El capital social y su incidencia en la competitividad de las empresas españolas

El capital social y su incidencia en la competitividad de las empresas españolas José Luis Galán González, Cristóbal Casanueva Rocha e Ignacio Castro Abancens Catedrático de Organización de Empresas, Profesor Titular de la Escuela de Organización de Empresas, y Profesor de Dirección Estratégica, respectivamente. Universidad de Sevilla. Fuentes de la competitividad Pocos términos suscitan tanto interés y en áreas tan diver sas como el vocablo "competitividad", que expresa la ca pacidad de competir de un sistema, de lograr sus objetivos en una situación de competencia o rivalidad. En un con texto socioeconómico, la competitividad de un país, de una región o de un sector tiene un fundamento microeconómico, en la medida en que depende de la actuación de sus empresas. La competitividad de una empresa es su capacidad para colocar sus productos y servicios en el mer cado en condiciones que le permitan obtener un rendi miento elevado, que puede traducirse en un crecimiento de sus ventas, en un aumento de su cuota de mercado o en una rentabilidad superior, o al menos en el potencial y la posibilidad de obtenerla. En el vocabulario de estrate gia empresarial se suele hablar más de "ventaja competi tiva" que de "competitividad", reflejando el carácter relativo o comparativo del concepto: una empresa tendrá una ventaja competitiva cuando obtenga un rendimiento o rentabilidad superior a los de sus rivales. La competitividad de una empresa y su rendimiento supe rior dependen de un amplio abanico de factores que se pueden agrupar en tres niveles, o fuentes: factores de na turaleza macroeconómica, relacionados con el país o re gión en que se ubica la firma; variables de carácter sectorial, derivadas de los rasgos del sector en el que la empresa se integra; y factores empresariales, que tienen su origen en la propia compañía. Estas variables pueden ser tanto de carácter estructural, condicionando la competitividad y el rendimiento a largo plazo de las empresas, como coyuntural o transitorio, que explican las fluctuaciones en la ren tabilidad a lo largo del tiempo. Se han realizado numerosos estudios empíricos para de terminar la importancia relativa de cada uno de esos ti pos de factores o fuentes. Con independencia de la medida de rendimiento utilizada, de las bases de datos empleadas y del ámbito geográfico del análisis, los resul 140 I ANÁLISIS Y OPINIÓN tados coinciden en indicar que los factores empresariales tienen una importancia considerablemente superior a las variables sectoriales y macroeconómicas. En definitiva, la competitividad de una empresa, su ventaja competitiva, depende fundamentalmente de recursos y capacidades internos, con determinados atributos específicos, que per miten generar valor para los clientes. Entre esos recursos destacan especialmente los activos intangibles y las capa cidades que están arraigadas en complejos procesos y ru tinas organizativas. En los últimos años se ha venido reconociendo que algu nos de esos recursos críticos para la ventaja competitiva pueden extenderse más allá de las fronteras de la firma y derivar o estar incrustados en las relaciones que la empre sa mantiene con otras organizaciones. No son recursos propios de la empresa, sino recursos compartidos, que son causa de rentas relaciónales y de ventaja competitiva. Es ta fuente de competitividad supone considerar un nivel in termedio o adicional entre la empresa y el sector, el nivel de las redes empresariales, que surgen de las relaciones estables que las empresas mantienen y que constituyen formas institucionales para gestionar la interdependencia entre organizaciones. Algunas investigaciones empíricas han comprobado que la pertenencia de las firmas a gru pos empresariales (business groups) o a clusters industria les (grupos de empresas más densamente conectadas entre sí que con otras firmas de la industria) tiene influencia so bre el rendimiento de las compañías individuales y, por tanto, sobre su competitividad. Todos estos estudios y re flexiones ayudan a comprender y reconocer que el con texto social en el que las empresas están arraigadas afecta a su comportamiento y su rendimiento. La ventaja competitiva ha venido siendo analizada por los diferentes enfoques teóricos, incluso por la más reciente aproximación relacional, desde un punto de vista estáti co: la ventaja competitiva sostenible deriva de determina dos recursos y capacidades que, por sus peculiares características, permiten obtener un rendimiento superior permanente. Sin embargo, las investigaciones también han demostrado que pocas empresas son capaces de mante ner rentabilidades superiores durante intervalos prolonga dos de tiempo y que estos períodos se han venido acortando en los últimos tiempos. Una razón de esta ten dencia puede ser la creciente competencia que caracteri za a un número cada vez mayor de actividades. Los estudiosos de la hipercompetencia sugieren que el rendi miento superior de las empresas no surge de una ventaja competitiva que se alcanza y se mantiene a lo largo del tempo, sino de la capacidad de concatenar sucesivas ven tajas a corto plazo. Esta capacidad dinámica supone la haoilidad para reconfigurar la base de recursos y capacidades oe la empresa de manera que permita una renovación per manente de la ventaja competitiva. La literatura especia lizada ha venido señalando que esa capacidad dinámica oepende, en gran medida, de las relaciones que la empre sa mantiene con otros agentes del entorno, que le permi ten aprehender y absorber el conocimiento externo necesario para modificar sus recursos y capacidades. En definitiva, los recursos compartidos o colectivos, conse cuencia de relaciones ¡nterorganizativas, pueden estar en el origen de la ventaja competitiva de la empresa, así co mo en su renovación permanente mediante la reconfigu ración de los recursos y capacidades básicos de la empresa. Recursos compartidos La competitividad y el rendimiento de una empresa deoenden, pues, no sólo de sus activos internos (tecnología, capital humano, capacidades directivas, etc.), sino tamoién de recursos y capacidades que se han generado a lo iargo del tiempo a través de relaciones de cooperación con otras organizaciones. Estos recursos compartidos o colec tivos no generan rentas individuales sino relaciónales, que no pueden, por tanto, serle atribuidas a una sola empre sa, ni ésta apropiárselas en exclusiva, ya que benefician en mayor o menor medida a todos los miembros que confor man una red, una subred o una determinada entidad so cial, como un consorcio o una alianza estratégica. El potencial de los recursos compartidos para generar ren tas relaciónales va a depender de una serie de factores. En primer lugar, de los activos específicos o idiosincrásicos de ia relación. Así, cuanto más inviertan las empresas involu cradas en la relación en este tipo de activos, mayor será el potencial para obtener rentas relaciónales, pero también más graves serán las consecuencias del comportamiento oportunista de alguno de los socios. En segundo lugar, de las rutinas para compartir conocimiento e información en tre las empresas generadas por las relaciones de coopera ción, que van a ir conformando un capital intelectual compartido. En tercer lugar, de la posibilidad de poder movilizar las dotaciones de recursos complementarios de los compañeros de la alianza. En cuarto y último lugar, de los mecanismos de control o de gobierno eficaces para mi nimizar los costes de transacción y, por tanto, aumentar la eficiencia de las actividades de cooperación. En este sen tido, son los mecanismos informales, autorreforzados y basados en la confianza mutua los que minimizan los cos tes de transacción, en contraposición con los mecanismos que tienen que ser reforzados por terceras partes incu rriendo en unos mayores costes. Los recursos compartidos se generan a partir de relacio nes de cooperación entre las empresas, siempre y cuando estas relaciones se caractericen por atributos sociales, ta les como la confianza, las obligaciones, las expectativas y las normas de reciprocidad; alejándose, por tanto, de los rasgos propios de las relaciones de mercado. ¿En qué me dida las relaciones interorganizativas, tales como las alian zas estratégicas u otras formas de cooperación, pueden dotarse de estos atributos sociales? Las relaciones entre personas o entre organizaciones pue den ser de tres tipos: relaciones de mercado (intercambios de productos y servicios por dinero y trueque), jerárquicas (relaciones de obediencia a la autoridad a cambio de se guridad material y espiritual) y sociales (relaciones caracte rizadas por el intercambio de favores y regalos). Estas tres categorías de relaciones están estrechamente entrelazadas y los vínculos entre relaciones económicas y sociales son bastante comunes, de forma que las relaciones de merca do y jerárquicas dan origen a relaciones sociales, y vicever sa. Existen evidencias de cómo las relaciones sociales afectan a las relaciones económicas en distintos ámbitos, como la capacidad de emprender, la entrada en nuevos mercados, la búsqueda de socios comerciales o de cooperantes para una alianza, etc. Pero también es cada vez más evidente que unas relaciones económicas repetidas y con éxito en tre las empresas acaban generando relaciones de confian za, incluso de amistad, entre las organizaciones y sus miembros. Tomando el concepto desarrollado en otras disciplinas, la investigación empresarial viene considerando, en los últi COMPETITIVIDAD: UNA PERSPECTIVA EMPRESARIAL 141 mos tiempos, que las relaciones con otras organizaciones, caracterizadas por una serie de rasgos específicos, consti tuyen un activo que las empresas pueden crear y gestio nar, denominado capital social, que puede ser fuente de competitividad y de rentas superiores. Esta denominación viene a reconocer que los recursos compartidos, derivados de relaciones con otras organiza ciones, constituyen una forma de capital para la empre sa, similar al capital físico, humano, tecnológico o financiero. El capital social, al igual que otras formas de capital, constituye un bien duradero, en el cual se va in virtiendo a lo largo del tiempo para incrementarlo y así obtener mayores beneficios. Se trata, además, de un bien apropiable, pues las empresas pueden interiorizar los re cursos que poseen otras organizaciones de la red a tra vés de las relaciones. El capital social requiere de un mantenimiento, es decir, las relaciones sociales necesitan de una renovación y reconfirmación continua para no per der su eficacia. El capital social también tiene la caracte rística de la fiabilidad, en la medida en que es posible predecir el servicio o las prestaciones que puede propor cionar su inversión. A diferencia de otras formas de capi tal, el capital social no puede ser enajenado, pues está conformando por relaciones entre empresas y, por tan to, no puede ser transferido por los beneficiarios sin el consentimiento de los benefactores. Aunque aún no existe un elevado consenso a la hora de definir o delimitar el concepto de capital social de una em presa, puede ser concebido como la red de relaciones de una organización, la cual le proporciona valor al permitir le el acceso a los recursos que están incrustados en la red. Esta definición recoge los tres elementos básicos del capi tal social: el conjunto de relaciones o nexos, las caracte rísticas de estas relaciones, y los recursos que poseen otras organizaciones de la red así como los que se generan en las relaciones mismas. El origen del capital social: Las relaciones El origen del capital social de una empresa se halla en las relaciones, es decir, en la red que ha tejido a partir de sus vínculos con otras organizaciones. El uso metafórico del concepto de red en diversas disciplinas remite a la idea de algo complejo y enmarañado, de difícil manejo y visualización. Buena parte de las redes sociales tienen estas ca racterísticas. Por ello, el capital social de cualquier elemento es un recurso complejo, que presenta muchas dificultades tanto para medirlo como para aprehenderlo. Estas dificul tades derivadas de la complejidad de las redes sociales se ven acentuadas porque cada elemento social está incrus tado en múltiples redes que también pueden tener víncu los entre ellas. Una misma red de elementos incluye normalmente nume rosas relaciones, que son además de distinta naturaleza: elección, similitud, presencia conjunta, acuerdo, confian za, etc. Así, el capital social de una empresa estará forma do por las relaciones socioeconómicas que tenga con su red de clientes, con su red de proveedores, con sus com petidores, con las empresas con las que coopera, con las demás que conforman su organización patronal... pero también por las relaciones externas que mantengan sus directivos y empleados, tanto de índole profesional como personal (incluyendo lazos de amistad, de parentesco, de pertenencia a asociaciones, etc.). Además de esta complejidad de relaciones, hay que con siderar que la estructura social se conforma en distintos niveles. Los individuos se unen en grupos (familia, amigos, unidades organizativas) y esos grupos forman nuevos ele mentos sociales más complejos, como empresas, asocia ciones, instituciones locales, etc. Estas nuevas unidades también se pueden agrupar y así, en un formato de cajas anidadas, las unidades sociales se van encajando unas en otras, de forma que para una adecuada comprensión de cualquiera de ellas es preciso observar los niveles inferio res y superiores. El capital social se da en cada uno de es tos niveles sociales. Los individuos tendrán un capital social derivado de sus redes personales; un departamento o una familia también pueden poseer y aprovechar ese recurso; una empresa o una asociación tendrán igualmente un con junto de relaciones que le generarán beneficios; y lo mis mo ocurre con una ciudad, una región o un país. La gestión de esta jungla de relaciones y niveles, en la que está incrustado el recurso "capital social", requiere una ordenación adecuada que ha de comenzar con una pri mera diferenciación conceptual entre distintos tipos de re des y de formas de capital social. Por lo que se refiere a los tipos de redes en los que ura empresa está inmersa, es habitual distinguir entre redes conformadas por empresas de un mismo sector, y en pnncipio competidoras, y redes entre empresas de diferentes sectores, en las que se pueden dar unos comportamien tos de más liberalidad o generosidad, y no necesitan 142 ANÁLISIS Y OPINIÓN caramente de la reciprocidad en los intercambios. Son nu merosos los ejemplos tanto de unas (alianzas de empre sas constructoras para la realización de obras conjuntas) como de otras (red de empresas subcontratistas de Inditex, que le proporciona eficiencia y flexibilidad en su acti- i'cad productiva), y de cómo han permitido aumentar la competltividad de las compañías participantes. También se ouede distinguir entre redes empresariales según el ni vel de su formalización. Así, algunas se basan en relacio nes contractuales donde los términos de los intercambios económicos, informativos o de personal están exhaustiva mente acordados y en las que se establecen sanciones ex plícitas en caso de incumplimiento. Otras redes, por el contrario, están sustentadas en acuerdos informales en re las empresas, se basan en la confianza mutua y, gene- 'almente, en un pasado común. Los intercambios continuos entre empresas que cooperan y compiten a la vez en sis temas productivos locales muestran estos comportamien tos; ilustrativos son en España los casos de la cerámica evantina, la piedra natural en Almería, la confección en Galicia, la industria vinícola en La Rioja o la metalmecániza en el País Vasco. Ei capital social empresarial puede adoptar dos formas ba scas complementarias: el capital social individual o dife rencial (propio de las unidades individuales, sean personas j organizaciones), y el colectivo o ¡ntegrador (que es el que comparten y aprovechan colectividades, también de oersonas y organizaciones). En el primer caso se conside ra que el capital social es un bien privado, una cualidad de ios individuos, que refleja las diferencias de capital social entre las empresas que conforman una estructura social. En el segundo caso, se considera el capital social como un Oten colectivo que está a la disposición de y beneficia a to aos los integrantes de la red; deriva de la construcción de integridad social, y depende de la eficiencia en la coordi nación y control de las acciones colectivas. Estos dos tipos ae capital social no son contradictorios o alternativos, s¡- no que pueden reforzarse mutuamente, aunque tienen naturalezas diferentes. En un distrito industrial pueden ser claramente diferenciadas ambas categorías de capital so cial; existen divergencias entre distritos industriales en fun dón de su mayor o menor eficiencia colectiva, pero también existen disparidades entre las empresas de un mismo dis trito debido a su mayor capacidad competitiva, derivada tanto de recursos internos como de su habilidad para ge nerar un capital social diferencial superior. Las dimensiones del capital social Como se ha indicado, el capital social tiene una naturale za multidimensional, que se concreta en las cuatro dimen siones que lo conforman o constituyen: la dimensión cohesión, la dimensión diversidad, la dimensión relacional y la dimensión recursos. Esta desagregación en sus dimen siones más importantes permite entender mejor la inci dencia del capital social sobre la competitividad y el rendimiento de las empresas. El carácter multidimensio nal del capital social proviene de la existencia de fuentes de rentas de distinta naturaleza para las empresas, deri vadas de sus relaciones y de su pertenencia a redes. Las primeras ventajas que una organización puede obte ner de sus relaciones provienen de la red en la que se en cuentra inmersa. En concreto, esas ventajas van a derivar tanto de la estructura específica (tamaño, densidad, cen tralización, diversidad) de cada red como, y de manera más importante, de la posición que la empresa ocupe en dicha estructura (centralidad, intermediación). Cuando la empresa está situada en una red densa, en la que exis ten muchos vínculos entre los elementos, se generan be neficios para el actor pues tendrá un rápido acceso a los recursos que están constantemente moviéndose por la red. Las empresas de cerámica de Villareal (Castellón) conforman una red muy concentrada con diferentes for mas de intercambio que les ha permitido la obtención de una posición competitiva mejor que la de otras firmas del sector fuera de esta zona. Estas redes de gran densidad son especialmente apropiadas para la transmisión de in formación redundante, mediante rutinas bien consolida das, y constituyen una buena vía para el intercambio de conocimiento tácito entre organizaciones. La pertenen cia a redes densas, como defiende Coleman (1988), cons tituye una fuente de rentas que está relacionada con el grado de cohesión que exista en la red o en una parte de la misma. Frente a la importancia de la cohesión de la red, Granovetter (1973) puso el énfasis en la diversidad de la red y en las relaciones débiles; redes poco densas donde exis ten numerosos huecos estructurales que proporcionan a las empresas oportunidades como consecuencia de inter mediar en flujos de información nueva y diferente. Burt (1992) propone una nueva concepción del capital social referida a las ventajas que puede tener un elemento cuan do sirve de puente o de enlace entre dos partes menos co nectadas de dicha red. Este elemento obtendrá ciertos COMPETITIVIDAD: UNA PERSPECTIVA EMPRESARIAL 143 beneficios de esa posición de intermediario o broker, so bre todo si los recursos (información, contactos, vínculos de confianza...) necesariamente han de pasar por él. Se trata de una fuente de ventajas ligada a la diversidad que se puede obtener si se tiene una buena posición en redes de baja densidad. Independientemente de la estructura de la red o de la subred concreta donde se encuentre el individuo o la em presa, la naturaleza o rasgos que caracterizan a las rela ciones también constituyen un aspecto importante del capital social. Si esas relaciones son intensas, si son per manentes en el tiempo, si son mejores (desde un punto de vista cualitativo), si han generado confianza o reputa ción, harán que el capital social se incremente y que los beneficios que derivan de esas relaciones sean mayores. Los socios de alianzas estratégicas o de acuerdos de coo peración de largo recorrido conocen bien esos beneficios que, en muchos casos, se traducen en procesos de fusión o absorción entre las empresas. Ciertamente, no todos los noviazgos empresariales acaban en boda, pero mientras dura el amor todos lo disfrutan. La dimensión relacional del capital social hace referencia a la calidad de las rela ciones de una empresa y, particularmente, está ligada al establecimiento de relaciones de confianza con otras organizaciones. Por último, el capital social de una empresa o individuo va a depender en gran medida de con quién se relacio na. La dimensión recursos hace referencia a los recursos valiosos que poseen los contactos de la red. Indudable mente hay personas y organizaciones que por sí mismas pueden tener mayor valor o interés para una empresa, debido a los recursos que esos actores poseen, no sólo en términos de cantidad, sino sobre todo en función de su complementariedad y escasez. Las alianzas con este ti po de socios han permitido a muchas empresas españo las mejorar sustancialmente sus capacidades competitivas, como ha sucedido en el sector de la construcción, donde la cooperación entre grandes y medianas constructoras o entre empresas de construcción y de ingeniería ha favo recido la mayor competitividad de nuestras empresas en los mercados internacionales. Por tanto, el capital social se presenta como un recurso complejo que puede ser comprendido mejor si se tienen en cuenta las distintas dimensiones del mismo: la dimen sión cohesión, que provoca ventajas por localizarse en una red densa; la dimensión diversidad, que permite aprove- 144 I ANÁLISIS Y OPINIÓN char posiciones de intermediación en redes poco densas; la dimensión relacional, que incluye los beneficios de unas mejores relaciones en términos cuantitativos y cualitativos o de confianza; y la dimensión recursos, que permite la obtención de ventajas si se puede acceder a los recursos de la red y movilizarlos. El capital social en el sector de la construcción El sector de la construcción ofrece un marco especialmen te idóneo para ¡lustrar las ideas precedentes, por su im portancia para la economía española y por la capacidad competitiva de nuestras empresas en los mercados exte riores. La construcción es una de las actividades más de terminantes del crecimiento económico de España; así, en los últimos años, este sector explica más del 25% del cre cimiento del PIB de España y está experimentando unas tasas de crecimiento anual que oscilan entre el 3,5% y el 4,5%. Por otro lado, la actividad de la construcción apor ta más del 18% al PIB español. Respecto a las operacio nes internacionales, las empresas españolas facturan más de 3.000 millones de euros al año en los mercados exte riores, siendo la Unión Europea (67%) y América Latina (26%) sus mercados principales. Además, según la clasi ficación anual de la revista especializada de construcción Public Works Financing (PWF), siete empresas españolas se hallan entre los once líderes mundiales en infraestruc turas. Esta capacidad competitiva de las empresas espa ñolas se refleja en sus rendimientos: sus beneficios se incrementan año tras año y su capitalización bursátil se encuentra entre las más elevadas de las empresas cons tructoras europeas. Dentro del sector, es posible identificar seis grupos impor tantes en el ámbito nacional e internacional (véase Cua dro 1). El crecimiento experimentado por estos grupos en los últimos años se debe, por un lado, a las intensas rela ciones cooperativas (capital social) que estas empresas han establecido nacional e internacionalmente con otras com pañías, tanto del sector como de actividades relacionadas; y, por otro lado, a las ambiciosas estrategias de diversifi cación que han llevado a su penetración en subsectores de servicios, tales como: servicios urbanos, concesiones de autopistas, handling de los aeropuertos, etc. En su conjunto, el sector de la construcción está muy frag mentado, pero el subsector de la obra pública presenta un grado de concentración elevado, pues los seis grandes Cuadro 1. Datos de facturación y adjudicaciones de las empresas principales del sector Adjudicaciones nacionales (2001-2004) Individuales Uniones temporales de empresas Empresas 2004 2003 Crecimiento medio (1998-2004) Número Millones de euros Número Millones de euros Individuales Con extranjeras Con españolas Posición mundial ACCIONA 2.874,2 2.78 9,56 + 10,36% 343 3.734,3 140 3.443,4 0 3 10 i r ACS/DRAGADOS 8.042,5 7.932,5 +33 ,7 6% 390 2.646,8 377 9.827,5 2 28 20 1° FCC 4.63 1,9 4.47 4,0 +11 ,3 4% 281 2.969,5 351 8.359,1 4614 4° FERROVIAL 5318,9 3904,5 +21 ,6 3% 374 2.2 55,6 262 4.270,1 6 15 8 3o OHL 1.621,7 1.497,9 +36 ,0 0% 160 1.406,5 145 3.079,8 1 12 3 go SACYR 2.516,0 1.939,0 + 4 1,09 % 65 1.071,4 107 2.478,6 2 3 11 7° Fuente: Elaboración propia con datos de las empresas seleccionadas. grupos constructores mencionados representan un por centaje muy elevado de la licitación pública española, así como de la internacional. Centrándonos en este subsec tor, a la hora de acometer las obras públicas las empresas suelen recurrir a diversos mecanismos de cooperación; con cretamente, en el mercado nacional, a uniones tempora les de empresas (UTEs) y a estrechas relaciones de subcontratación; y en el mercado internacional, a consor cios o grupos de exportación, como el de SEOPAN. Como indican los datos mostrados en el Cuadro 1, las em presas constructoras españolas utilizan profusamente las relaciones con otras empresas para conseguir adjudicacio nes. Esta utilización refleja, en buena medida, las reflexio nes previas acerca de la importancia del capital social en la competitividad de las empresas. En la red de empresas de obras públicas en España que se obtiene a partir de las adjudicaciones obtenidas por las UTEs en el período 2001 a 2004, las empresas aprove chan sus relaciones de distintas formas. Aparecen dos su bredes muy cohesionadas y con una alta densidad de relaciones, una en torno a OHL, FCC y Ferrovial, y la otra en torno a Acciona-Necso y a ACS y Dragados, de las que se beneficiarán sus miembros para obtener información, acceso a mercados o socios de confianza para actuacio nes conjuntas. Por otra parte, algunas constructoras, co mo Copcisa y Comsa, aprovechan posiciones en las que la estructura de la red es menos densa y hacen de enla ce entre los dos grupos importantes de empresas, obte niendo beneficios por esa posición de intermediación e incrementando, por tanto, su capital social. Las rentas ob tenidas gracias a estas relaciones serán mayores en la me dida en que los contactos entre las empresas sean más frecuentes y se apoyen en la confianza y en una historia en común, generalmente de éxito (de lo contrario, no se hubiera repetido hasta tal punto la cooperación). El gro sor de las líneas del Gráfico 1 muestra la intensidad de los vínculos, que constituye un indicador de esa dimen sión relacional. Las conexiones de esta red de la obra pú blica permiten a empresas de menor dimensión o proyección el acceso a importantes recursos, como son la capacidad de operar en el mercado nacional y en gran des proyectos, la reputación y el prestigio de las grandes firmas, la proximidad a la toma de decisiones en las aso ciaciones sectoriales, etc. Por su parte, las compañías de mayor dimensión pueden conseguir un mayor acceso a los mercados locales mediante su asociación con empre sas radicadas en esos espacios. Para ilustrar el concepto del capital social internacional, va mos a analizar los proyectos adjudicados a empresas espa ñolas en consorcios de ámbito mundial (véanse Cuadro 1 y Gráfico 2). La observación del Gráfico 2 y los resultados del análisis de redes sociales permiten extraer algunas con clusiones ilustrativas de las ideas acerca del capital social. El grupo ACS, que tras la adquisición de Dragados se ha convertido en el principal grupo español de construcción y en líder mundial de infraestructuras, tiene una posición central en la red internacional, realizando un elevado nú mero de proyectos tanto en el ámbito nacional como en el internacional de manera conjunta con otras empresas. Una estrategia relacional muy similar parece seguir FCC, que se ha adjudicado más proyectos cooperando con otras empresas que individualmente, y ocupa también una po sición central en la red internacional. Sacyr representa un caso llamativo, desde el punto de vista nacional e interna cional, pues debe gran parte de su competitividad a la ges tión de sus frecuentes relaciones. Esta empresa ha sabido COMPETITIVIDAD: UNA PERSPECTIVA EMPRESARIAL 145 Gráfico 1. Red de empresas españolas en el subsector de la obra pública en España M ASCAR • FERC0NSA ID Nombre empresa ACS ACS ALVAR ALVARGONZÁLEZ CONTRATAS CADAG CADAGUA COMAPA CONSTRUCCIONES MATERIALES Y PAVIMENTOS COM SA COMSA EMPRESA CONSTRUCTORA CONVENSA CONTRATAS Y VENTAS COPOSA CONSTRUCCIONES Y OBRAS PUBLICAS Y CIVILES COPISA CONSTRUCTORA PIRENAICA DRACE CONSTRUCCIONES ESPECIALES Y DRAGADOS DRAGADOS DRAGADOS OBRAS Y PROYECTOS EDIFESA EDIFICACIONES FERRANDO ELSAN ELSANPACSA FCC FCC FERCONSA FERROVIAL CONSERVACIÓN FERRAGRO FERROVIAL AGROMAN GUIÑO AGRUPACIÓN GUINOVART OBRAS MASCAR MELCHOR MASCARO NECSO NECSO ENTRECANALES CUBIERTAS OHL OBRASCÓN HUARTE LAlN PAVAS PAVASAL EMPRESA CONSTRUCTORA RUBAU CONSTRUCCIONES RUBAU SACYR SACYR SATO S.A. TRABAJOS Y OBRAS SORIGUE SORIGUE SCRINSER SCRINSER TECSA TECSA EMPRESA CONSTRUCTORA VIASCON VÍAS Y CONSTRUCCIONES Con el objetivo de poder visualizar mejor la red de constructores se ha aplicado un criterio relacional, seleccionando a las empresas que hubiesen participado al menos en 10 Uniones Temporales de Empresas (UTEs) con alguna de las siete principales compañías del sector (representadas con un rectángulo en el gráfico). Fuente: Elaboración propia. gestionar adecuadamente las distintas dimensiones del ca pital social, obteniendo rentas relaciónales derivadas de su posición en densas subredes; de la intermediación que realiza entre OHL y Acciona, o entre Ferrovial y FCC; de mantener relaciones con todas las grandes empresas, y de caracterizarse estas relaciones por la repetición o frecuen cia, lo cual es un indicador de confianza. Por último, la se gunda constructora del país, Ferrovial, prefiere salir al exterior aliándose con empresas extranjeras o de manera individual. Esta diversidad de comportamientos muestra la variedad estratégica de las empresas cuando gestionan un recurso como el capital social. Los comentarios precedentes po nen de manifiesto que las grandes constructoras españo- Gráfico 2. La red de las empresas españolas a nivel internacional 146 ANÁLISIS Y OPINIÓN las han disfrutado de un capital social colectivo, derivado de actuaciones que han beneficiado al conjunto de em presas constructoras españolas, y han desarrollado de for ma diferencial un capital social individual. Ambos tipos de capital social han contribuido, junto con otros recursos in ternos y determinados factores sectoriales, a potenciar la competitividad de las empresas constructoras españolas en el mercado nacional e internacional. Orientación bibliográfica Burt, R. S. (1992): Structural Holes: The Social Structure o f Competi tion, Harvard University Press, Cambridge. Coleman, J. S. 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