La influencia de la orientación de marketing de las organizaciones culturales sobre los resultados económicos y sociales alcanzados

571 LA INFLUENCIA DE LA ORIENTACIÓN DE MARKETING DE LAS ORGANIZACIONES CULTURALES SOBRE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS Y SOCIALES ALCANZADOS. Mª José Garrido Samaniego Carmen Camarero Izquierdo RESUMEN La orientación al marketing y al mercado en las empresas y su repercusión sobre los resultados ha sido un tema recurrente en la investigación en marketing. Sin embargo, la aplicación de estas orientaciones en el sector no lucrativo ha tenido poca incidencia. En el presente estudio planteamos la posibilidad de conjugar la orientación al cliente, la orientación a las ventas y la orientación al producto en la consecución de los resultados de las organizaciones no lucrativas, en concreto, en los logros económicos y los logros sociales. El estudio empírico realizado para el caso de los museos españoles revela como los distintos resultados responden al empleo de diferentes orientaciones. ABSTRACT Marketing research has emphasized the importance of firms’ marketing orientation and market orientation on performance. However, the application of such orientations in non-profit organizations has had a scarce incidence. In the current work we propose the use of customer orientation, sales orientation and product orientation as a way to achieve the performance of non-profit organizations, concretely, economic and social results. The empirical analysis that has been developed in the case of Spanish museums reveals that performance is highly related to the type of marketing orientation. KEY WORDS: Customer orientation, sales orientation, performance, non-profit organizations. CITIES IN COMPETITION 572 INTRODUCCIÓN En la dirección de museos se pueden identificar claramente dos estilos de dirección de museos: el de conservación y el empresarial (Gilmore y Rentschler, 2002). Ciertos museos son gestionados aún desde un enfoque preocupado fundamentalmente por la custodia y ponen la atención en las actividades tradicionales de investigación y en las colecciones. No se preocupan demasiado por el aspecto empresarial del museo, no recurren a consultores, ni analizan el mercado, ni se fomentan las visitas o las donaciones. Por el contrario, los museos más modernos son gestionados desde un enfoque empresarial, se centran en la promoción de la organización a través de programas creativos y se preocupan por la generación de fondos a través de exposiciones temporales, donantes y otros recursos. En sus políticas y su programación, los museos acentúan cada vez más la participación del público. Ir a un museo es formar parte de un espectáculo. Para hacer el museo más accesible a una amplia audiencia y específicamente a los visitantes que no solían visitar los museos tradicionales, cada vez es mayor el número de eventos de gran alcance, exposiciones retrospectivas sobre temas y artistas. El objetivo del museo tradicional de orientarse a su tarea y de exponer una colección de arte ha cambiado. Los museos están adoptando una orientación al mercado para hacer el museo y sus colecciones más accesibles al público. Esta orientación al visitante responde a diversas causas: la necesidad de los museos de ser autosuficientes en su mantenimiento y de generar fondos, el incremento de la competencia y el hecho de que muchos visitantes se encuentren perdidos entre muchas opciones y prefieran una visita corta y efectiva a un museo. La introducción del marketing en los museos puede atribuirse a cuatro factores (Tobelem, 1997): 1) el crecimiento de los museos; 2) la necesidad de financiación; 3) el incremento de la competencia y el mayor tiempo de ocio de que disponen los individuos y 4) la necesidad de tener un mejor conocimiento de los visitantes. El marketing en los museos puede utilizarse con el objetivo de intentar racionalizar los propios recursos de este tipo de instituciones a través de la creación de instrumentos comerciales (tiendas, restaurantes, etc.) que permiten incrementar los fondos de las mismas al tiempo que favorecen alcanzar, también, su objetivos culturales de forma más eficiente. Esta nueva herramienta en la dirección de los museos posibilita actuar en una gran variedad de campos (Fronville, 1985): programas educativos, programas de captación de fondos (fundraising), incremento de los ingresos propios y ampliación de las relaciones públicas. Nuestro objetivo en este trabajo es evidenciar el efecto de las diferentes orientaciones de marketing –orientación al cliente, orientación al producto y orientación de ventassobre los resultados económicos y sociales de los museos. Conforme al propósito que acabamos de enunciar, el trabajo se estructura en cuatro secciones. En la primera, se hace un breve análisis de las diferentes orientaciones estratégicas de marketing en las organizaciones culturales. A continuación, ya en la segunda sección, se propone un modelo causal en el que las orientaciones estratégicas de marketing aparecen como determinantes directos de los resultados económicos y sociales. En la sección tercera se da cuenta de los aspectos metodológicos de la investigación, se presentan los resultados alcanzados y se evaluan las hipótesis propuestas. Finalmente, en una última sección se resumen las principales conclusiones que cabe extraer de la investigación realizada. 1. LAS ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES CULTURALES NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 573 Las clasificaciones que tradicionalmente se han efectuado de las distintas etapas por las que ha transcurrido la función de marketing hablan de los siguientes periodos: orientación hacia la producción, hacia el producto, a la venta, al marketing y a la responsabilidad social del marketing (Kotler, 1995a, p. 17). En el caso que nos ocupa nos vamos a centrar en las tres orientaciones siguientes: al producto, a la venta y al consumidor. La orientación al producto mantiene que los consumidores dirigen sus preferencias hacia aquellos productos que ofrecen mayor calidad o mejores resultados (Kotler, 1998, p. 18). Implícitamente se está asumiendo que los consumidores compran bienes antes que soluciones a sus necesidades, se interesan principalmente por la calidad del producto. Frente al aumento de la competencia y la paulatina desaparición del exceso de demanda, la mejora constante de la calidad de los productos ofrecidos traduce el objetivo prioritario de la organización. La orientación de ventas defiende la idea de que los consumidores no compran a menos que la empresa ejerza sobre ellos una fuerza estimuladora de la adquisición lo suficientemente importante como para vencer lo que se entiende que es una resistencia natural a comprar determinados productos (Kotler, 1995, p.19). Por lo tanto, la organización debe llevar a cabo políticas agresivas de venta y promoción. La orientación marketing o al cliente sostiene que la clave para lograr los objetivos de la organización consiste en averiguar las necesidades, deseos y preferencias del público objetivo y entregar los satisfactores (productos) deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia (Kotler, 1995, p. 22).La satisfacción de las necesidades del consumidor constituye el objetivo primordial de toda actividad. Y ello no como un fin en sí mismo, sino como un medio al alcance de la organización para el logro de sus propios objetivos. Este enfoque se apoya en cuatro pilares: definición del mercado, orientación al cliente, coordinación de marketing y rentabilidad. (Tobelem, 1997) ha intentado trasladar este esquema al ámbito de los museos. El precitado autor señala que en un primer momento la dirección del museo está centrada sobre la conservación de las colecciones, ignorando por completo los deseos del visitante (orientación producto). En una segunda etapa, los directivos se ven forzados a mejorar la eficacia de la institución y se va a prestar especial atención a la calidad de las exposiciones. En el museo se presentarán más exposiciones temporales, se crearán nuevos programas y se ofrecerán nuevos servicios, pero todavía sin tener en cuenta las necesidades del visitante y sin considerar el grado de satisfacción del mismo. No obstante lo anterior, se observa en los últimos años un incremento en el número de estudios que se ocupan de intentar conocer las expectativas y necesidades de los diferentes tipos de públicos que acuden a los museos. En una tercera fase, se produce un incremento en el uso de las políticas de comunicación y de las relaciones públicas para darse a conocer a los visitantes y a la sociedad en general (orientación ventas). En una última etapa, este tipo de instituciones mostrarán un especial interés por escuchar al visitante e intentar satisfacerlo en la medida de lo posible (orientación marketing u orientación al consumidor). El grado en el que cada institución lleve a cabo esta tarea, nos permitirá hacer una clasificación de las mismas en función de cómo responden al logro de la satisfacción del consumidor. Esta satisfacción se conseguirá, de un lado, mediante políticas de formación del personal responsable de atender al visitante y, de otro, intentando mejorar el servicio ofrecido. Deshpandé, Farley, y Webster (1993) indican que “los museos que están orientados al consumidor consideran en primer lugar las satisfacción de sus necesidades, pero sin descuidar los intereses de otros stakeholders… en orden a conseguir la rentabilidad a largo plazo de la institución”. Además, los teóricos del marketing han puesto de manifiesto que aquellas empresas que se centran en la satisfacción de las necesidades del consumidor están mejor posicionadas para el logro del éxito (Deshpandé, Farley, y Webster, 1993; Kotler, 2000). CITIES IN COMPETITION 574 Kotler y Kotler (2001, p. 371) señalan las características de un museo orientado al consumidor: 1. Tendrá en cuenta los intereses de los consumidores al planificar las exposiciones, programas y actividades del museo. 2. Recurrirá extensamente a la investigación para averiguar las necesidades, percepciones y preferencias de los clientes. 3. Identificará segmentos de mercado con diferentes necesidades e intereses y organizará programas y experiencias para satisfacer a cada segmento objetivo. 4. Definirá a la competencia en términos amplios para incluir todas las demás actividades de ocio y opciones recreativas que puedan rivalizar con una visita al museo. 5. Su estrategia de mercado utilizará una variedad de herramientas de marketing no sólo la publicidad y las relaciones públicas. Para el caso de la empresa privada, el resultado de la aplicación de esta orientación será la consecución de mayores beneficios. Sin embargo, un museo podría tener objetivos que no fueran meramente económicos como, por ejemplo, la educación y la formación de los visitantes (Kotler and Andreasen, 1987). Desde esta perspectiva, el personal del museo juega un papel fundamental en la mejora de la calidad de los servicios ofrecidos. En este sentido, Kotler and Kotler (2001) señalan la necesidad de seleccionar a personas cualificadas, formarlas, motivarlas, retribuirlas convenientemente y someterlas a una evaluación continua. Los empleados que están en contacto con los visitantes deben formarse desde una orientación de servicio al cliente. El personal que se muestra frío o indiferente con el público generará sensaciones y opiniones negativas, lo que puede suponer un descenso del número de visitantes. La dirección del museo debe ofrecer incentivos y beneficios complementarios si espera que el personal aporte, a cambio, un trabajo consistente, moral elevada y apoyo continuado. El personal de muchos museos está más motivado por valores y cuestiones de servicio profesional que por gratificaciones materiales. Tobelem (1997) indica que introducir esta filosofía de marketing en los museos, en la que se gestione el mismo teniendo en cuenta solo las necesidades del visitante, puede suponer descuidar otros objetivos del museo como son la investigación, la conservación y la custodia. Rentschler (2001) identifica distintos tipos de gestores en función del énfasis que ponen en distintos aspectos del servicio ofrecido: • El empresario (enfoque empresarial) se centra en la promoción de la organización a través de programas creativos. La generación de fondos a través de exposiciones temporales, donantes, desarrollo de medidas de eficiencia, uso de consultores, análisis de mercado es una consecuencia de este enfoque. • Por el contrario, el director “preocupado por la custodia” (enfoque de custodia) se centra en las actividades tradicionales de investigación y colecciones. Este enfoque no se preocupa en exceso por las actividades de negocios: no se recurre a consultores, ni se analiza el mercado, ni se fomentan las visitas o las donaciones. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 575 Cada estilo de dirección enfoca de forma diferente las tres dimensiones básicas de un museo: la educación, la accesibilidad y la comunicación, como se muestra en el Cuadro 1. Cuadro 1. Estilos de dirección de los museos DIMENSIONES DEL SERVICIO ESTILO QUE ENFATIZA LA CONSERVACIÓN ESTILO QUE ENFATIZA EL MARKETING Educación Importancia a la estética, mantenimiento y conservación de las colecciones Importancia al visitante, crear impacto, diferenciarse, entorno amigable para el visitante Accesibilidad Horarios de apertura estandarizados, el consumidor puede acercarse de forma limitada a ver las colecciones. La interacción entre el personal y el visitante es constante. Comunicación Predomina la observación pasiva, mensajes estandarizados, atención impersonal, escasa implicación del visitante. El visitante participa en la experiencia, mensajes más individualizados, implicación emocional del visitante. Fuente: Gilmore y Rentschler (2002) 2. PROPUESTA DE UN MODELO El modelo propuesto sobre el efecto de las orientaciones estratégicas de marketing en los resultados de las organizaciones culturales aparece en el Gráfico 1. En concreto, proponemos que, las distintas orientaciones estratégicas de marketing -orientación al cliente, orientación al producto y orientación de ventasafecta a los resultados –económicos y socialesde este tipo de organizaciones. Gráfico 1. Efecto de las orientaciones estratégicas de marketing sobre los resultados 2.1. Resultados sociales Orientación al p roducto Orientación al consumidor Orientación a la venta Resultados económicos Resultados sociales H1a H1b H2a H2b CITIES IN COMPETITION 576 El principal objetivo de muchas organizaciones culturales y museos es difundir la cultura, potenciar la investigación o potenciar una actitud positiva hacia la cultura. Otro objetivo puede ser la satisfacción de los residentes en los puntos donde se sitúa la oferta cultural. Se pretende buscar el beneficio neto social, es decir, lograr el máximo desarrollo con el menor perjuicio social y medio ambiental (Camarero y Garrido, 2004). La organización cultural puede ser considerada, desde esta perspectiva, como una causa social por la que se intentará crear una conducta favorable hacia su protección, valoración y una concienciación de que el beneficiario es la sociedad en su conjunto. En general, podemos señalar dos orientaciones de marketing que inciden en los objetivos sociales. Por un lado, la orientación al producto preocupada por la conservación de las colecciones. Los museos están obligados a preservar sus objetos para que las generaciones futuras puedan disfrutar y aprender de ellos y, en definitiva, entender su propio origen. El museo tendrá conservadores, que son los responsables de adquirir, conservar, investigar y exhibir las colecciones. Los conservadores son el equivalente al director de producto en las organizaciones comerciales. En el entorno de marketing, los conservadores deben atender al público que acude a las exposiciones, sin olvidar las colecciones del museo. Así, por ejemplo, el turismo en masa puede afectar a los museos por los problemas de cambio constante en el nivel de humedad relativa que provoca o también por cuestiones de espacio (Kotler y Kotler, 2001). De otro lado, la orientación al cliente se preocupa por la formación y educación del visitante. Los objetivos de un museo también deben ser de índole educativo facilitando la accesibilidad y la utilización por parte de sectores lo más amplios y diversos posibles. H1a. Una orientación al producto por parte de las organizaciones culturales influye positivamente sobre los resultados sociales. H1b. Una orientación al cliente por parte de las organizaciones culturales influye positivamente sobre los resultados sociales. 2.2. Resultados económicos El estilo de dirección puede incidir en los resultados del museo, tanto internos (entre los distintos departamentos) como externos (entre la organización y el visitante). El éxito del museo requiere la combinación de los dos estilos (empresarial y de custodia) poniendo cada vez mayor énfasis en el empresarial. Los museos deben combinar su objetivo tradicional (instituciones sociales, guardianes del patrimonio y encargadas de la investigación y la educación), con una serie de actividades de promoción de estos objetivos y que tienen un impacto económico probado sobre la comunidad local y sobre el propio museo. En la actualidad los museos, además de tener objetivos sociales también persiguen un objetivo económico que garantice su supervivencia y rentabilidad. Para la consecución de este tipo de objetivo, la dirección del museo se preocupa por conocer las necesidades y los valores de los visitantes, reconcilian la investigación, la educación y el entretenimiento (Kotler y Kotler, 2001). Mottner and Ford (2004) señalan que la medida de la eficacia de un museo se debe hacer tiendo en cuenta tanto objetivos educativos como financieros. En el mismo sentido, (Morgan et al., 2002; Sheth and Sidodia, 2002) indican que los resultados de cualquier estrategia de marketing aplicada a los museos debe ser evaluada tanto en términos económicos como no económicos. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 577 Voss y Voss (2000) examinan el efecto de tres orientaciones estratégicas de marketing –orientación al consumidor, orientación a la competencia y orientación al productosobre una amplia gama de medidas objetivas y subjetivas de resultados en la industria del teatro. Los resultados alcanzados por estos autores ponen de manifiesto que la orientación al consumidor tiene una relación negativa con los resultados financieros. Agarwall, Erramilli y Dev (2003) estudian la relación entre la orientación al mercado y los resultados de 201 empresas hoteleras. Los resultados obtenidos ponen de manifiesto que el grado de orientación al mercado de estas empresas está positivamente relacionado con medidas subjetivas –calidad del servicio, satisfacción del consumidor, del empleado- y con medidas objetivas –ratio de ocupación, beneficios y cuota de mercado-. Años antes, Jaworski y Kohli (1993) examinaron la relación entre la orientación al mercado y las medidas objetivas y subjetivas de los resultados. Estos autores obtienen que la orientación al mercado no está asociada con medidas objetivas se resultados pero si se relaciona positivamente con medidas subjetivas. Resultados similares fueron los alcanzados por Pelham and Wilson (1996). En general, podemos señalar que la orientación de venta que hace hincapié en dar a conocer la oferta cultural al visitante, con un triple objetivo: 1) conquistar a las personas para que acudan a los museos; 2) persuadirlas para que repitan la visita y 3) competir con otros proveedores de actividades de ocio influyen sobre los resultados económicos de este tipo de entidades. Del mismo modo una orientación al cliente preocupada por conocer las necesidades, intereses y preferencias de los visitantes y elaborar programas, actividades y experiencias para intentar satisfacerlos conducirá a mejores resultados económicos de los museos. H2a. Una orientación a la venta por parte de las organizaciones culturales influye positivamente sobre los resultados económicos. H2b. Una orientación al cliente por parte de las organizaciones culturales influye positivamente sobre los resultados económicos. 3. ANÁLISIS EMPÍRICO A fin de contrastar empíricamente las hipótesis planteadas se ha llevado a cabo un estudio empírico de cuyos resultados damos cuenta en el presente apartado. En primer lugar detallamos el ámbito de estudio y caracterizamos la muestra seleccionada para el análisis; a continuación, presentamos las escalas de medición de cada uno de las variables y su validación y, finalmente, comentamos los resultados de la estimación de los modelos propuestos. 3.1. Ámbito de estudio y muestra Para el desarrollo del estudio empírico se diseñó un cuestionario que se envió a un total de 900. Museos y centros de arte españoles repartidos por todas las comunidades autónomas. En la carta se les ofrecía la posibilidad de enviar el cuestionario por correo postal o bien de contestarlo y enviarlo a través de una página web diseñada para dicho fin. El total de respuestas obtenidas mediante este proceso fue de 168 (tasa de respuesta del 18’6%), con un error del 6’8% aproximadamente. La muestra está compuesta por un 66’5% de museos de gestión pública, un 17’4% de gestión privada, un 9’6% pertenecientes a la Iglesia y un 11’4% gestionados por fundaciones. Entre los museos de gestión pública un 65’8% están financiados en su totalidad por fondos ajenos y entre los museos de gestión privada un 51’7% están financiados en su totalidad por fondos propios. Un 68’8% de los museos gestionados por la Iglesia están CITIES IN COMPETITION 578 financiados con fondos propios, mientras que en el caso de las fundaciones existen todo tipo de combinaciones de financiación entre fondos propios y fondos ajenos. En cuando al funcionamiento de los museos, el 87’5% permanece abierto todo el año y el resto al menos ocho meses al año. El 50% cuenta con menos de 4 empleados, el 43’9% tienen entre 4 y 30 empleados y sólo el 6’1% cuenta con más de 30 empleados. Otros datos descriptivos de la muestra aparecen en la tabla 1. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 579 Tabla 1. Descripción de la muestra Tipo de museo % Oferta de servicios % Nº de visitantes % Exposiciones temporales Programa educativo Programa de amigos Restaurante-cafetería Tienda regalos 72.7 65.5 21.8 9.1 38.8 Precio % Arqueológico Arte contemporáneo Artes decorativas Bellas Artes Casa-centro Ciencia y tecnología Ciencias Naturales e Hª Natural De sitio Especializado Etnografía y Antropología General Historia Otros 32.7 13.1 7.7 12.5 6.5 6.5 5.4 4.8 14.9 23.8 4.2 18.5 6.1 Gratuito Menos de 2€ Entre 2 y 4€ Más de 4€ 41.1 25.2 29.4 4.3 Menos de 2.000 Entre 2.000 y 5.000 Entre 5.000 y 10.000 Entre 10.000 y 30.000 Entre 30.000 y 100.000 Más de 100.000 11.2 21.1 17.4 23.6 18 8.7 3.2. Medida de variables En la Tabla 2 se ofrece el listado completo de las variables que intervienen en nuestro estudio. Todos los ítemes fueron valorados en escalas tipo Likert de cinco puntos. La orientación al cliente se midió a partir de ocho indicadores basados en las escalas propuestas en trabajos como los de Álvarez González (2000), Narver y Slater (1990), Deng y Dart (1994), Deshpandé y Farley (1996) y Kennedy et al. (2003). La orientación al mercado en sectores no lucrativos también ha sido medida en trabajos como los de Balabanis et al. (1997) y Caruana et al. (1998). La orientación a la venta se midió a partir de cuatro ítemes basados en el concepto de orientación a la venta propuesto por Kotler (2000) y en la escala propuesta por Webster (1990). La orientación al producto se midió a partir de una escala de cuatro indicadores construidos de forma expresa para esta investigación sobre la base del concepto teórico antes expuesto. En sectores no lucrativos han sido pocos los trabajos que han analizado los resultados de una orientación al mercado (Raju y Lonial, 1995; Caruana et al., 1998). En nuestro caso para medir los resultados económicos y sociales de las distintas orientaciones de marketing nos basamos en las escalas propuestas Mottner y Ford (2004), quienes analizan los resultados educativos y económicos obtenidos por las tiendas de los museos. Para la medición de los resultados económicos se emplearon medidas subjetivas que juzgan la percepción por parte de la dirección de un logro económico (Day y Wensley, 1988; Agarwall, et.al., 2003). CITIES IN COMPETITION 586 BIBLIOGRAFÍA Agarwal, S.; M.Erramilli and Ch. Dev. (2003): “Market orientation and performance in service firms: role of innovation”, Journal of Services Marketing, vol. 17, nº 1, pp. 68-82. Álvarez González, L.I. (2000): Orientación al mercado de organizaciones privadas no lucrativas. Aplicación en el ámbito de las fundaciones de competencia estatal. Tesis doctoral. Universidad de Oviedo. Anderson, J.C. y D.W. 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