Factores determinantes del precio en la empresa hotelera: un estudio de caso

FACTORES DETERMINANTES DEL PRECIO EN LA EMPRESA HOTELERA: UN ESTUDIO DE CASO Rosario C. Martín Samper Profesora Colaboradora Dirección: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales . Dpto. de Contabilidad y Economía Financiera. Avda. Ramón y Cajal, nº1. C.P.: 41018 Sevilla Tf.: 95 4 55 76 16/04 Fax: 95 4 55 75 69 [email protected] José Moreno Rojas Catedrático de E.U. Dirección: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales . Dpto. de Contabilidad y Economía Financiera. Avda. Ramón y Cajal, nº1. C.P.: 41 018 Sevilla Tf.: 95 4 55 17 83 Fax: 95 4 55 75 69 [email protected] Área temática: c) Contabilidad y Control de Gestión Palabras clave: Gestión de precios hoteleros, Sistemas Yield Management 1 FACTORES DETERMINANTES DEL PRECIO EN LA EMPRESA HOTELERA: UN ESTUDIO DE CASO Resumen En este trabajo nos proponemos identificar los factores que intervienen en la determinación de precios hoteleros y analizar los procedimientos utilizados para la gestión de los mismos. Para ello, hemos realizado un Estudio de Caso en un establecimiento hotelero perteneciente a una prestigiosa cadena española con fuerte presencia a nivel internacional. Como resultado hemos identificado que entre los principales factores determinantes del precio se encuentran: el nivel de demanda, las percepciones de los clientes y las actuaciones de la competencia. En cuanto a los procedimientos de gestión empleados destaca, entre otros, los sistemas Yield Management cuyas potencialidades y limitaciones han sido descritas en el trabajo. PALABRAS CLAVE: Gestión de precios hoteleros, Sistemas Yield Management. 2 1. INTRODUCCIÓN: ANTECEDENTES Y OBJETIVOS Tradicionalmente, el precio se ha considerado como la relación formal existente entre la cantidad de dinero o de bienes o servicios recibidos por el vendedor como contrapartida a los bienes o servicios recibidos por el comprador [Martín, 2000: 149; Monroe, 1993: 6; Díez de Castro, 1996: 29]. No obstante, la noción de precio es mucho más amplia y excede la simple conjunción de factores puramente objetivos y cuantitativos. En la actualidad el precio es considerado como una representación de valor. Será aquel valor que permita el equilibrio entre el sacrificio de pagar y la satisfacción proporcionada por el bien o servicio obtenido a cambio [Knowles, 1998: 119]. El valor es subjetivo y único para cada individuo, por lo que resultaría difícil de calcular por la empresa. A pesar de ello, existen diversos estudios que avalan la existencia de un rango de precios en el cual los consumidores efectuarían una compra determinada [Monroe, 1993: 130-37; Zeithaml y Bitner, 1996: 509; Lewis y Shoemaker, 1997: 47-49]. Existen tres tipos de atributos que permiten categorizar desde una perspectiva comercial a los distintos productos o servicios: atributos de búsqueda, de experiencia y de credibilidad. Así, tendrán atributos de búsqueda aquellos productos susceptibles de ser evaluados antes de su adquisición. Los atributos de experiencia los poseerán, en cambio, aquellos productos que sólo pueden ser evaluados después de su utilización [Rufino, 1995: 23]. Por último, los no evaluables ni siquiera después de su utilización serán productos o servicios con atributos de credibilidad [Berry y Yadav, 1997: 27-28]. En general, los productos tangibles suelen poseer atributos de búsqueda, mientras que los servicios llevan implícito en cambio un alto grado de experiencia y credibilidad. Ante la falta de experiencia personal, los clientes de servicios utilizan el precio como indicador alternativo de la calidad de los mismos. Se observa, pues, el doble papel desempeñado por el precio: por un lado, como representante del valor para el consumidor y, por otro, como arma del comprador por medio de la cual inferir la calidad del producto o servicio objeto de intercambio. Los atributos de búsqueda y credibilidad de los servicios en general, especialmente en el sector turístico, hacen del precio una variable estratégica clave para este tipo de empresas. A pesar de que en las empresas se están continuamente adoptando decisiones de precios, en nuestra opinión no se ha prestado a este asunto la atención debida, ni en el ámbito profesional ni en el académico. Ripoll y Balada [1992: 5] hacen referencia a un trabajo realizado por Ripoll y Montagud en 1991 en el que estudiaron la importancia que la literatura contable concedía a diversos factores de Contabilidad de Gestión agrupados previamente en veinte bloques temáticos, para lo cual analizaron la literatura producida en la década 1980-1990. Entre los resultados que obtuvieron cabe destacar que la investigación en política de precios ocupaba el puesto número dieciocho. Un estudio posterior similar [Ripoll, 1992] revelaba que de setenta apartados en que se dividió la Contabilidad de Gestión, la determinación del precio ocupó el número cincuenta y seis. La influencia del modelo clásico o marginalista, en el que el precio resulta de la confluencia de las fuerzas de la oferta y la demanda y las empresas son precio aceptantes [Monroe, 1993: 26], constituye uno de los motivos de esta falta de atención [Díez de Castro, 1996; Mallo y Merlo, 1996: 162-163]. Como causas históricas propias del sector turístico que explican la escasa importancia dada al precio, se pueden destacar las siguientes [Bote, 1993; Vogeler y Hernández, 1995]: (a) la política intervencionista del gobierno hasta 1974, año en que liberalizó los precios, (b) la buena aceptación de los precios hoteleros por parte de los turistas internacionales, hecho 3 propiciado por la debilidad de la peseta frente a las divisas de los principales países emisores de turistas y (c) las enormes presiones sobre el sector hotelero por parte de los Tour-Operadores que imponían precios a la baja restringiendo la libertad de los empresarios hoteleros a la hora de establecer sus tarifas. Factores como la liberalización de los precios, la promulgación de regulación referente al libre comercio entre muchos países, la gran segmentación de la demanda, fuerte concentración e internacionalización de la empresa turística y, de manera especial, la circulación de la moneda única, han dado lugar a un reconocimiento amplio y explícito de la importancia del precio en el posicionamiento y rentabilidad de las empresas. Las decisiones sobre cambios de precios son continuas y necesarias a lo largo del ciclo de vida de los productos y servicios. Se trata de decisiones de mercado habitualmente muy visibles por varias razones [Yu, 1999: 314]: (1) afectan a los presupuestos de la empresa y a sus cuentas de resultados, (2) modifican las percepciones de valor sobre el producto o servicio de los clientes y (3) suelen provocar respuestas en los competidores generando en ocasiones tensiones competitivas. Es por ello que habría que estudiar la forma más adecuada de llevarlas a cabo sin que se pongan en peligro los objetivos de la empresa y con cuidado de no alterar la referencia o rango de precios en la mente de los consumidores, al menos en el corto plazo. Por todo ello, con la realización de este trabajo nos proponemos: por un lado, identificar cuáles son las variables o factores que deben considerarse para adoptar decisiones de precios en la empresa hotelera y, por otro, analizar las herramientas utilizadas para obtener información sobre las variables que influyen en las decisiones de precios y para llevar a cabo la gestión de las mismas. El trabajo se articula de la siguiente manera: tras esta introducción mostraremos brevemente cuáles son los factores principales que han de considerarse para llevar a cabo una correcta política de precios. Dedicaremos el tercer epígrafe a explicar el desarrollo de la parte empírica del trabajo. Finalizamos con la exposición de las principales conclusiones y consideraciones finales sobre el trabajo realizado al que hemos destinado el cuarto y último apartado. 2. FACTORES DETERMINANTES DEL PRECIO Como acabamos de mencionar, el precio constituye un instrumento de estímulo de la demanda, una variable fundamental para el posicionamiento de los productos y servicios, así como un factor determinante de la rentabilidad de la empresa a largo plazo [Lambin, 1995; Witt y Moutinho, 1995, Kotler, 2000]. La elección por parte de la empresa de una determinada estrategia de precio implica el respeto a dos tipos de coherencia: la interna y la externa [Lambin y Peeters, 1981; Lambin, 1995]. La primera hace referencia a la determinación del precio teniendo en cuenta restricciones de costes y rentabilidad, y la externa a la fijación de precios en función de la capacidad de compra del mercado y de los precios de los productos competitivos [De Velasco, 1993: 45-46; Martín, 1997: 468]. En las decisiones sobre precios de las empresas turísticas influyen, en primer lugar, factores ambientales ajenos a la voluntad de la empresa, como la estabilidad política, social, económica o ambiental. No obstante, éstas son causas que afectarían a cualquier otra empresa que operara en el mismo entorno, es decir, no son específicas del sector turístico aunque éste se muestra más vulnerable a las mismas que otros sectores económicos. 4 Además de estos factores contextuales hemos de diferenciar los factores internos y externos que pueden afectar a la determinación de precios. Este análisis resulta necesario si se persigue el respeto a las denominadas coherencia interna y externa. De entre los factores internos podemos destacar los objetivos de la empresa y los costes. Con respecto a los factores externos, no existe consenso en su enumeración. Así, autores tales como Musa y Sanchís [1993: 56-60], Díez de Castro [1996: 38] y Dorado [1996: 27], señalan entre los mismos la demanda, la percepción del comprador, la estructura competitiva del mercado, actuaciones de la competencia, los distribuidores y restricciones de tipo legal. Otros autores, como Seaton y Bennett [1996:139-42] destacan tres factores fundamentales: los costes, la competencia y el consumidor. Con objeto de hacer frente a las nuevas presiones del entorno, la mayoría de los gestores se han centrado en los costes y en los objetivos de beneficio a la hora de determinar los precios para sus productos o servicios, proporcionando de esta manera coherencia interna a la empresa. Ello ha provocado la falta de atención hacia los elementos generadores de coherencia externa. Se pueden distinguir dos tipos de estrategias en función de los factores considerados en las decisiones sobre precios: estrategias reactivas y proactivas. Las primeras se centran en los factores internos (costes y objetivos de beneficio), proporcionando por tanto coherencia interna, aunque carecen de la externa ya que únicamente suelen tener en cuenta las decisiones de la competencia en sus políticas de precios. Por el contrario, las estrategias proactivas se basan además en las consideraciones de la demanda sobre los precios, es decir, en la manera en que los consumidores construyen sus percepciones de valor. Las empresas de este segundo grupo están más preparadas para competir con éxito en el mercado, pueden anticiparse y responder a las acciones de los competidores con mayores garantías. Se trata, por tanto, de empresas que gozan tanto de coherencia interna como de coherencia externa [Ross, 1984: 145-155; Monroe, 1993: 11-14; Rutherford, 1995: 469]. Resulta pues fundamental la consideración de todos los factores que puedan de alguna forma interactuar a la hora de establecer una correcta política de precios. Así, las consideraciones de la demanda pueden proporcionar un precio máximo, en función de las percepciones de valor de los consumidores [Dorado, 1996: 127]. En el otro extremo, los costes variables podrían constituir un referente de precio mínimo, bajo circunstancias muy concretas y en el corto plazo. La diferencia entre el valor percibido por los huéspedes o precio máximo y el coste variable o precio mínimo constituyen los extremos de un continuo a lo largo del cual se podría establecer el precio del producto o servicio [Knowles, 1998: 121-122]. No obstante lo expuesto, el nivel de determinación de precios podrá verse reducido debido a la influencia de factores diversos, tales como presiones de los competidores, poder de negociación frente a los distribuidores, restricciones legales existentes o incluso a los propios objetivos de la empresa. Como sostienen Seaton y Bennet [1996, p. 139]: “...la demanda determina el techo, los costes el suelo y la competencia el nivel donde comenzará el precio actual”. 3. ESTUDIO DE CASO Una vez conocida la importancia del precio y los factores determinantes del mismo, el objetivo de nuestro trabajo es identificar qué factores son considerados para la determinación de precios en una empresa hotelera y conocer cuáles son los procedimientos y herramientas utilizados para llevar a cabo la gestión de los mismos. Teniendo en cuenta que: (1) nuestro objeto de estudio se sitúa en un entorno complejo y requiere una visión holística, (2) el escaso control sobre los acontecimientos por parte de las personas que 5 realizamos la investigación, (3) el tipo de preguntas que debemos formular para alcanzar nuestro objetivo y (4) las técnicas de recogidas de datos a emplear, El estudio de caso se presenta como la estrategia de investigación más adecuada [Yin, 1994: 11-13]. Concretamente, se trata de un caso exploratorio puesto que no existe un marco bien definido sobre tal cuestión, así como descriptivo y explicativo, pues pretendemos saber cómo se determinan los precios en la organización que hemos seleccionado y por qué se llevan a cabo determinados procedimientos y acciones [Yin, 1989 y 1994; Scapens, 1990; Bonache,1998]. 3.1. HISTORIA Y CONTEXTO El estudio de caso lo hemos realizado en un hotel al que hemos denominado Hotel Sevilla (HS en adelante). HS pertenece a una gran cadena hotelera considerada entre las 10 primeras en el ranking mundial. Dicha cadena ha seguido a lo largo de los años un proceso de expansión que le ha llevado en la actualidad a explotar más de 350 hoteles ubicados en 30 países. Cuenta con cuatro marcas que responden a los principales segmentos del mercado al que se dirigen, contando con establecimientos vacacionales y urbanos desde 3 a 5 estrellas o gran lujo. HS es un hotel urbano de categoría superior (4 estrellas). Posee 437 habitaciones y alrededor de 230 empleados como media mensual. Es explotado en régimen de management. Opera bajo una de las marcas más antiguas de la compañía que va dirigida a dar un servicio exclusivo a dos grandes segmentos de mercado: el segmento de negocio y el de ocio, cuya distribución aproximada de clientes alojados durante el periodo analizado fue del 58 y 42 por ciento respectivamente. La gestión del hotel abarca cuatro grandes áreas: Comercial, Alojamiento, Alimentos - Bebidas y Administración. En función del área de que se trate existen múltiples departamentos con un responsable o jefe al frente, en los cuales el director delega responsabilidades. La estructura organizativa del hotel se ve reflejada en el organigrama representado en la figura 1 en la cual hemos resaltado en color gris los departamentos operativos. 6 Figura 1: Organigrama de HS Departamentos estructura DIRECTOR RESPONSABLE DE CALIDAD AUDITOR TÉCNICO SUBDIRECTOR ÁREA COMERCIAL ÁREA DE ALOJAMIENTO ÁREA DE COMIDAS Y BEBIDAS ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Dpto. Recepción Dpto. Teléfonos Dpto. SS TT Dpto. Pisos Dpto. Banq. y Restaur. Dpto. Piano bar Dpto Restaurante Dpto. Cafetería Dpto. Cocina Dpto. Bar Taberna Dpto. Economato Dpto. Riesgos Dpto. Adminis -tración Dpto Personal Sub. Sa - lones y banquetes Sub. Ventas Sub. Reservas Sub. Grupos Sub. Limpieza Sub. Lencería S ub. Minibares Sub. Room Service Sub. Parking Sub. Seguirdad Fuente: Elaboración propia 7 La elección de HS no fue casual. En la terminología de Yin (1994) podría considerarse un caso seleccionado atendiendo a un propósito revelador, debido a los siguientes motivos: - Por su pertenencia a una gran cadena hotelera líder en España y a nivel internacional, lo que hace que constituya un punto de referencia de muchos profesionales de la hotelería. - Por haber implantado sistemas de calidad, siendo el primer hotel de España en conseguir la certificación de AENOR, según la norma ISO 9002, y habiendo obtenido posteriormente la certificación otorgada por el Instituto de Calidad de Turismo de España “Q de Calidad”. - Por su experiencia en la utilización del Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), y - Por otras razones de índole diversa, como: el interés en el estudio a realizar de la persona de contacto, director de formación de la cadena hotelera, la actitud de colaboración mostrada por el director del hotel y su equipo y la cercanía del establecimiento. 3.2. TÉCNICAS DE RECOGIDA DE DATOS El estudio de caso como estrategia de investigación nos permite consultar diversas fuentes de información de carácter primario y secundario. La Información primaria ha sido obtenida a través de: a.1) Entrevistas semi-dirigidas y abiertas realizadas al director gerente, al jefe de contabilidad, al jefe comercial, a la responsable de calidad y a los responsables de los departamentos operativos en especial del servicio de alojamiento. Éstas fueron efectuadas desde finales del mes de agosto de 2000 hasta finales de enero de 2003. a.2) Observación no participativa a través de la cual hemos podido contrastar parte de la información que fue recabada en las entrevistas. a.3) Solicitud y análisis de documentación, entre la que podemos destacar: (1) manual y encuestas de calidad, (2) planes de negocio, (3) estados analíticos de explotación así como las estadísticas e indicadores que el USALI suministra, (5) ranking a nivel corporativo de la división Europa urbana, (6) Sistemas de retribución y (7) Manual de funcionamiento de Yield Management . Por otra parte, la información secundaria empleada tiene procedencia diversa -prensa diaria, prensa especializada, bases de datos, informes, etc.- y se refiere a la empresa en general y a su actividad en particular. 3.3. RESULTADOS DEL CASO Una vez obtenida la información procedimos a seleccionar aquella que considerábamos relevante para nuestro propósito, la analizamos intentando identificar en todo momento realidades múltiples, lo cual nos llevó a solicitar nueva información recurriendo a la réplica y a la triangulación de datos para validar los resultados. 3.3.1. Factores considerados en la determinación de precios en HS Las decisiones de precios en el hotel son muy frecuentes por los cambios a los que se ve sometido el sector y por la cantidad de productos y servicios que se ofertan. Sin embargo, el esfuerzo principal es realizado en la determinación de tarifas de habitaciones por dos 8 motivos: (1) por ser la principal fuente de ingreso - el 60% aproximadamente de los ingresos totales - y (2) por el efecto arrastre del servicio de alojamiento hacia otros servicios del hotel. En resumen, los factores principales destacados por el director general de HS y por el jefe comercial para la determinación de las tarifas de las habitaciones podemos dividirlos en dos: Factores controlables. Son aquellos que la empresa puede modificar. Para el servicio de habitaciones, los principales son las percepciones de cada segmento de clientes y los objetivos empresariales, orientados en HS a maximizar los resultados mediante ocupación y precio. El coste, ante un comportamiento habitual de la demanda, no suele tener excesiva importancia, como expondremos posteriormente. Factores no controlables. Son aquellos sobre los que la empresa no tiene influencia alguna. Dentro de éstos, se encuentran la situación del mercado y del entorno que condicionan la demanda existente y las actuaciones de la competencia en materia de precios. El proceso general para tomar decisiones de precio llevado a cabo en HS constituye básicamente un ciclo donde debe contrastarse información sobre los factores que acabamos de mencionar. Figura 2: Proceso de decisión de precios en HS En primer lugar, se obtiene información sobre aspectos contextuales relacionados con el entorno socio-político y económico de los países emisores y del país receptor que condiciona las previsiones de demanda. Posteriormente, teniendo en cuenta la demanda estimada, se establecen los objetivos de ingresos y se realiza un análisis de costes, en función de los cuales se fijan los objetivos de beneficio para cada uno de los responsables de los distintos departamentos y del director de HS, utilizando el USALI como herramienta contable que suministra dicha información. Paralelamente, debe analizarse la situación de la competencia, identificando sus actuaciones en materia de precios y composición de la oferta ya que puede restringir la libertad de acción de la empresa en las decisiones de precios. DIFERENCIACIÓN DE TARIFAS VARIABLES CONTEXTUALES Análisis de los diversos entornos OBJETIVOS DE: − Ingresos − Costes − Beneficios SEGMENTA - CIÓN DE DEMANDA ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES Fuente: Elabor ación propia ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA