Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica

i Equation Chapter 1 Section 1 Trabajo Fin de Grado Grado Universitario en Ingeniería de Organización Industrial Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Autor: Sergio Cárdenas Ortega Tutora: Carmen Baena Sánchez Sevilla, 2025 iii Trabajo Fin de Grado Grado Universitario en Ingeniería de Organización Industrial Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica Autor: Sergio Cárdenas Ortega Tutora: Carmen Baena Sánchez Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2025 v Proyecto Fin de Grado: Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica Autor: Sergio Cárdenas Ortega Tutora: Carmen Baena Sánchez El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2025 El Secretario del Tribunal vii A mi familia y a todas las personas que me han acompañado a lo largo de este camino. ix Agradecimientos En primer lugar, quiero expresar mi más profundo agradecimiento a mi tutora Carmen Baena Sánchez. No solo ha sido una guía impecable, sino que, en muchos momentos, ha realizado un papel que ha ido mucho más allá: ha sido apoyo, faro e incluso madre cuando lo he necesitado. Para mí se ha convertido en un verdadero referente, tanto por su conocimiento como por su calidad humana. También me gustaría agradecer a todos los profesores y compañeros que me han acompañado a lo largo de esta etapa. De cada uno de ellos me llevo algo y todos han contribuido a que pueda cerrar este ciclo con éxito. Y, por supuesto, a mi familia. A mis padres y abuelos, por estar siempre ahí, por creer en mí incluso cuando yo dudaba y por ofrecerme su apoyo incondicional desde el primer día hasta el último. Este logro, sin duda, también es suyo. Sergio Cárdenas Ortega Sevilla, 2025 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 3-1:Relaciones interdepartamentales de la empresa. Elaboración propia. 4 Figura 3-2: Ejemplo de modificación de diseño en pieza. Fuente: Imagen creada por Inteligencia Artificial. 6 Figura 3-3: Secuencia de etapas necesarias para la modificación de diseño de piezas. Situación teórica. Elaboración propia. 7 Figura 3-4: Secuencia de etapas necesarias para la modificación de diseño de piezas. Situación más frecuente. Elaboración propia 8 Figura 3-5: Ingredientes de un proceso de negocio. Fuente: “Foundamentals of Business Process Management” (Dumas, La Rosa, Mendling, & Hajo A., 2018) 9 Figura 3-6: Fases de la metodología BPM. Fuente: “Foundamentals of Business Process Management” (Dumas, La Rosa, Mendling, & Hajo A., 2018) 10 Figura 4-1:Fases proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. 14 Figura 4-2:Fronteras del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. 15 Figura 4-3:Modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Imagen 1. Elaboración propia 19 Figura 4-4: Modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Imagen 2. Elaboración propia 20 Figura 4-5: Modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Imagen 3. Elaboración propia 21 Figura 4-6: Fronteras del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño Elaboración propia. 25 Figura 4-7: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 1. Elaboración propia 37 Figura 4-8: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 2. Elaboración propia 38 Figura 4-9: Modelo “AS-IS” del subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 1. Elaboración propia 39 Figura 4-10: Modelo “AS-IS” del subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 2. Elaboración propia 40 Figura 4-11: Modelo “AS-IS” del subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 3. Elaboración propia 40 Figura 4-12: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 3. Elaboración propia 41 Figura 4-13: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 4. Elaboración propia 42 Figura 4-14: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 5. Elaboración propia 43 Figura 4-15: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 6. Elaboración propia 44 Figura 4-16:Diagrama causa-efecto. PROBLEMA 1. Elaboración propia. 56 Figura 4-17: Diagrama causa-efecto. PROBLEMA 2. Elaboración propia. 58 xvii Figura 4-18: Diagrama por qué-por qué. PROBLEMA 3. Elaboración propia. 59 Figura 4-19: Diagrama por qué-por qué. PROBLEMA 4. Elaboración propia. 59 Figura 4-20: Diagrama por qué-por qué. PROBLEMA 5. Elaboración propia. 60 Figura 4-21:Diagrama de Pareto. Análisis cualitativo. Elaboración propia. 62 Figura 4-22: Diagrama de Pick. Análisis cualitativo. Elaboración propia. 63 Notación BPM Business Process Management BPMN TCT CT PN PoE KPI Business Process Model and Notation Tiempo de Ciclo Teórico Tiempo de Ciclo Part Number Point of Embodiment Key Performance Indicator 1 1 INTRODUCCIÓN El presente trabajo se enmarca en un contexto real dentro de una empresa del sector aeronáutico y surge de una necesidad real detectada durante una estancia del autor en el departamento de Aprovisionamientos de dicha empresa. En el desarrollo habitual de los programas aeronáuticos, es frecuente que surjan modificaciones de diseño en las piezas que conforman las aeronaves. Para gestionar estos cambios, se realiza una secuencia de etapas para que la pieza que requiere modificación de diseño, entre en producción a tiempo. Entre estas etapas, se encuentra la de aprovisionamiento, cuyo propósito es la de llegar a un nuevo acuerdo con el proveedor que fabrica la pieza, ya que la modificación de diseño implica cambios en las condiciones económicas y logísticas que se tenían hasta la fecha. Los actores involucrados en la gestión de esta etapa mostraron preocupación por la falta de agilidad en la ejecución de este procedimiento de aprovisionamiento generando una elevada carga de trabajo y frecuentes retrasos. Esto tiene un impacto directo en la cadena de suministro, con consecuencias negativas, como la posibilidad de comprometer la planificación del ensamblaje de aeronaves. Tras observar esta situación, se decide realizar un proyecto que aborde la definición, análisis y propuestas de mejora del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Para abordar este proyecto, se proporcionará previamente un contexto detallado tanto de la empresa como del proceso que es objeto de estudio. Posteriormente, se aplicará la metodología BPM (“Business Process Management”) sobre dicho proceso. La primera fase, conocida como la fase de descubrimiento, consistirá en recopilar toda la información necesaria (actividades, eventos, actores implicados, recursos, puntos de decisión y fronteras del proceso) con el objetivo de construir un modelo que represente gráficamente el funcionamiento actual del flujo del proceso Una vez definido el proceso, se llevará a cabo un análisis desde dos enfoques complementarios: cualitativo (a través de entrevistas y observación directa) y cuantitativo(mediante el cálculo de diferentes métricas). Esta fase de análisis permitirá identificar las diferentes ineficiencias del proceso. Posteriormente, en la fase de rediseño se desarrollarán diferentes propuestas de mejora, cada una de ellas acompañada de una descripción detallada, su impacto esperado, pautas para su implementación, los posibles costes asociados y ciertas consideraciones para tener en cuenta. Estas propuestas se priorizarán para ayudar a decidir cuáles de ellas abordar primero. Finalmente, se definirán indicadores de rendimiento que servirán para evaluar, en caso de implementación futura, la efectividad de las mejoras y permitir ajustes en un marco de mejora continua. En definitiva, este proyecto tiene como principales objetivos el estudio, análisis y establecimiento de propuestas del proceso de aprovisionamientos de piezas que requieren modificaciones de diseño con el fin de hacerlo más eficaz y eficiente y por ende, cumplir con las exigencias del entorno aeronáutico donde cada retraso o ineficiencia tiene graves consecuencias. 2 2 OBJETIVOS El objeto del proyecto es la mejora de la eficiencia y eficacia del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica. Todo avión que comercializa dicha empresa aeronáutica tiene un diseño base y para la fabricación de las piezas que forman parte de este diseño base se tienen acuerdos de suministros con diferentes proveedores para su fabricación. Los clientes que adquieren los aviones requieren cierto grado de personalización sobre los mismos siendo necesario realizar modificaciones del diseño base de las piezas afectadas para cumplir con los requisitos del cliente. Aunque la mayor parte de modificaciones de diseños en piezas estén asociadas a lo expuesto anteriormente, también pueden surgir desde la propia empresa, por ejemplo, a sugerencia de los operarios que ensamblan las piezas que son fabricadas por los proveedores sugieren para facilitar las operaciones de ensamblado. El proceso que se va a estudiar en este trabajo tiene el propósito de comunicar los cambios de diseños de las piezas a los proveedores de las piezas con los diseños originales y llegar a un nuevo acuerdo en términos económicos y de plazos con los proveedores para el suministro de estas piezas con los diseños modificados. Como principales objetivos del proyecto se plantean el estudio, análisis y establecimiento de propuestas de mejora del proceso objeto de este trabajo. Se pretende identificar las diferentes ineficiencias del proceso y proponer mejoras con el objetivo de hacerlo lo más eficiente posible, además de solventar los problemas recurrentes que se tiene en el departamento de Aprovisionamientos asociados a su realización. Para la elaboración del trabajo, se hará uso de la metodología “Business Process Management” (BPM), que se detallará más adelante y que plantea los siguientes objetivos en cada una de sus fases: 1) Identificación: se identifica el proceso que debe ser mejorado. 2) Descubrimiento: se obtiene la representación gráfica del flujo del proceso. 3) Análisis: se detectan ineficiencias que impactan negativamente en el funcionamiento del proceso. 4) Rediseño: se procede a rediseñar el proceso con el establecimiento de diferentes propuestas de mejora. 3 3 ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO 3.1 Contexto empresa y departamento de Aprovisionamientos La empresa sobre la que se va a realizar el proyecto tiene como actividad principal el diseño, ensamblaje y comercialización de aeronaves (el término aeronave abarca diferentes tipos de vehículos aéreos como aviones, helicópteros o drones, entre otros). De acuerdo con (Torralba Carnerero, García Nieto, Ramón Jerónimo, & Flórez López, 2024) , la industria aeronáutica, por su naturaleza, opera en un entorno altamente exigente y competitivo, donde la precisión, la calidad y el cumplimiento de plazos son aspectos clave para el éxito. En este contexto, el éxito de las operaciones de la empresa depende de una cadena de suministro extraordinariamente compleja, que abarca a numerosos proveedores situados en diversas partes del mundo. Una gestión eficiente de esta red de aprovisionamiento es fundamental para evitar retrasos, sobrecostes o incluso interrupciones en las operaciones. Los errores o ineficiencias en la cadena de suministros pueden traducirse en pérdidas económicas significativas, así como en daños a la imagen de la empresa frente a clientes y socios estratégicos. Por esta razón, la mayoría de las organizaciones del sector aeronáutico integran de manera transversal la filosofía de mejora continua en todos sus procesos y departamentos (Martínez Jurado & Moyano Fuentes, 2011). Dentro de este marco se encuentra el presente proyecto, que busca contribuir a la mejora de uno de los procesos que más se ejecuta en el ámbito del aprovisionamiento en la empresa aeronáutica sobre la que se realiza este trabajo. Durante la estancia en el departamento de Aprovisionamientos de esta empresa, el autor de este trabajo tuvo la oportunidad de observar de primera mano los desafíos asociados a la gestión de la cadena de suministro. Este departamento desempeña un rol esencial en el ciclo de vida de los componentes aeronáuticos, ya que es el responsable de seleccionar y gestionar a los proveedores más adecuados, negociar condiciones económicas y logísticas, y formalizar acuerdos contractuales que aseguren un abastecimiento eficiente y sostenible. Sin embargo, su responsabilidad no termina aquí, ya que el éxito de sus funciones depende en gran medida de la colaboración y la comunicación con otras áreas clave de la organización, como Ingeniería, Logística y Programas. Por ejemplo, el departamento de Ingeniería proporciona especificaciones técnicas y requisitos de diseño que deben ser trasladados a los proveedores, mientras que Logística asegura la planificación y ejecución de la recepción de las piezas en los tiempos y cantidades requeridos. A su vez, Programas, como cliente interno, define las necesidades concretas en función de los compromisos asumidos con los clientes finales. En otras palabras, este departamento de Programas es el “propietario” de cada uno de los modelos de aviones que comercializa la empresa, estableciendo requisitos y prioridades. Dado el nivel de interdependencia entre estas áreas, una comunicación fluida y una coordinación eficiente son fundamentales para el éxito global. En el gráfico que se presenta a continuación, se ilustra de manera clara la relación interdepartamental en el contexto del aprovisionamiento de componentes aeronáuticos, así como los principales flujos de información y responsabilidades que definen estas comunicaciones. Este gráfico busca no solo proporcionar una representación visual del complejo ecosistema organizativo, sino también destacar la importancia de la integración y la coordinación como factores determinantes para una exitosa gestión. Antecedentes y marco teórico 4 Figura 3-1:Relaciones interdepartamentales de la empresa. Elaboración propia. Tal y como se puede observar, el departamento de Aprovisionamientos es el corazón de la función de aprovisionamiento, requiriendo de la interacción con diversos departamentos para obtener éxito en sus tareas. 3.2 Proceso general de aprovisionamiento de piezas de una aeronave A continuación, se realiza una breve explicación del proceso general de aprovisionamiento de piezas de una aeronave, según se lleva a cabo en la empresa sobre la que se realiza el presente proyecto. Esta empresa no fabrica las piezas que necesita para producir sus aeronaves, sino que contrata a proveedores especializados para su fabricación, a partir de diseños proporcionados por la propia empresa. En este contexto, el departamento de Aprovisionamientos juega un papel clave en la gestión y contratación de estos suministros. Si bien el objeto principal de este trabajo es el estudio y mejora del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, resulta fundamental entender primero cuál es el proceso general de aprovisionamiento de piezas que sigue la empresa. Antes de iniciar este proceso, es el departamento de Programas quien define las piezas que deben ser contratadas además de establecer sus requisitos. El departamento de Aprovisionamientos, en coordinación con Ingeniería y Logística lleva a cabo el siguiente proceso, que, de forma resumida, se expone a continuación: 1. Búsqueda de proveedores: Se identifican posibles proveedores con capacidad para suministrar las piezas requeridas. Esta etapa incluye la consulta de bases de datos internas, investigaciones de Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 5 5 mercado y análisis de la capacidad técnica y operativa de los proveedores potenciales. 2. Licitación: Se elabora y envía una solicitud de propuesta o solicitud de cotización a los proveedores preseleccionados. En esta fase se especifican los requisitos técnicos, plazos de entrega y demás condiciones necesarias. 3. Análisis: Los proveedores envían sus propuestas, las cuales son evaluadas de manera exhaustiva en base a criterios como calidad, coste, experiencia previa, capacidad de cumplimiento y ubicación geográfica, entre otros. 4. Selección: Tras el análisis de las propuestas, se selecciona al proveedor que mejor cumpla con los requisitos establecidos, priorizando la relación calidad-precio y la capacidad para cumplir con los plazos establecidos. 5. Negociación: Se llevan a cabo reuniones con el proveedor seleccionado para ajustar los términos económicos, técnicos y logísticos de la relación contractual. El objetivo es llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. 6. Desarrollo del contrato: Con los términos negociados, se elabora el contrato final que establece las obligaciones de ambas partes, incluyendo plazos de entrega, condiciones de pago, especificaciones técnicas, garantías, y penalizaciones en caso de incumplimiento. 7. Firma de contrato por ambas partes: Una vez ambas partes están de acuerdo con los términos establecidos, se procede a la firma del contrato, formalizando así el compromiso de suministro. Este proceso garantiza que la empresa disponga de las piezas necesarias en el momento requerido. Sin embargo, durante el ciclo de vida de estas, la mayoría de las piezas sufren modificaciones en sus diseños, ya sea por motivos internos o externos, los cuales abordaremos en el apartado siguiente. Cuando se aprueba un cambio en el diseño de una pieza, surge un nuevo desafío: comunicar estos cambios al proveedor original y renegociar las condiciones de suministro. Este último, es el proceso en el que se centrará el presente estudio. 3.3 Modificaciones en el diseño de piezas. Motivos e impacto en la cadena de suministro Debido a las particularidades de la propia industria aeronáutica, la modificación del diseño de componentes de una aeronave es una práctica muy habitual. Un avión está compuesto por una gran cantidad de componentes elementales, es decir, piezas individuales que, al ensamblarse, forman estructuras mayores. Estas piezas pueden sufrir modificaciones por diversas razones, las cuales se presentan a continuación: • Personalización de aeronaves: A diferencia de otros sectores industriales, la construcción de aeronaves no sigue un modelo de producción masiva y estandarizada. Cada modelo comercializado por la empresa cuenta con un diseño base, que sirve como referencia para su producción. Sin embargo, cada avión producido es un proyecto en sí mismo, sujeto a modificaciones en función de las necesidades del cliente final. Los clientes suelen requerir adaptaciones específicas en el diseño del avión que pueden estar motivadas por razones operativas, estéticas o de identidad corporativa. Por ejemplo, cierto cliente solicita que un instrumento del cuadro de mandos incluya una nomenclatura específica. Aunque a priori puede parecer un cambio de diseño menor, esto puede generar modificaciones en varias piezas interconectadas, lo que obliga a realizar ajustes en su diseño original. • Mejoras técnicas: La evolución tecnológica impulsa la necesidad de incorporar materiales más avanzados, sistemas más ligeros o estructuras más eficientes. • Cumplimiento normativo: El sector aeronáutico está fuertemente regulado por organismos internacionales, que periódicamente actualizan normativas en materia de seguridad, emisiones y sostenibilidad. Estas regulaciones pueden exigir cambios en el diseño de ciertas piezas para cumplir con los estándares vigentes y garantizar la certificación de la aeronave (Torralba Carnerero, García Nieto, Ramón Jerónimo, & Flórez López, 2024). Antecedentes y marco teórico 6 • Facilitación del ensamblaje: es una de las razones de evoluciones en los diseños de piezas más recurrente. Cuando se procede a realizar el ensamblado de piezas para crear estructuras mayores, es habitual que se observen ciertos aspectos que podrían ser mejorados para hacer más eficientes las líneas de producción. Por ejemplo, se detecta que al agregar un orificio adicional en una pieza permitiría un ajuste más rápido y preciso en la estructura final. Por lo tanto, se procede a cambiar el diseño de esa pieza para futuras entregas por parte del proveedor. Para ilustrar este tipo de modificaciones, a continuación, se presenta un ejemplo gráfico de una modificación de diseño en una pieza aeronáutica con el objetivo de facilitar el ensamblaje. En la imagen se puede observar la versión original de la pieza junto con su versión modificada, en la que se ha añadido un orificio adicional en la parte superior para facilitar su ensamblaje: Figura 3-2: Ejemplo de modificación de diseño en pieza. Fuente: Imagen creada por Inteligencia Artificial. Cualquier avión está compuesto por miles de piezas (o componentes elementales), las cuales se agrupan jerárquicamente para formar estructuras mayores. Cada una de estas piezas cumple un papel dentro de un sistema altamente interconectado, por lo que cualquier modificación en su diseño puede generar un efecto en cascada. Es decir, un cambio en una pieza no solo afecta a esa unidad en particular, sino también a aquellas con las que interactúa directa o indirectamente. Desde la perspectiva de la gestión de la cadena de suministro, estos cambios suponen todo un desafío significativo. Cuando surge la necesidad de modificación de diseño en una parte de un avión, lo habitual es que más de una pieza se vea afectada por este cambio, lo que exige una gestión ágil y coordinada. En este contexto, el departamento de Aprovisionamientos debe llevar a cabo una serie de actividades clave para garantizar el suministro de las piezas con sus diseños actualizados. Dado el impacto que estas modificaciones pueden tener en costes y tiempos, antes de probar cualquier modificación en el diseño de una pieza, la empresa realiza un análisis de viabilidad. En este análisis no solo se consideran los costes adicionales y los riesgos operativos, sino que también se estudia, en estrecha colaboración con el proveedor de la pieza con el diseño original, el tiempo necesario para implementarla y la fecha estimada en la que podría comenzar a suministrar la nueva versión de la pieza. Toda esta información es crucial para valorar el impacto en la cadena de suministro y tomar la decisión más adecuada en términos técnicos, económicos y logísticos. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 7 7 3.4 Justificación del estudio del proceso en este proyecto El presente estudio surge a raíz de una problemática observada durante una estancia realizada por el autor del presente trabajo en el departamento de Aprovisionamientos de una empresa aeronáutica. Cada día se aprueban múltiples modificaciones de diseño en las aeronaves que comercializa la empresa, ya que no se trabaja con un único modelo de avión, sino con varios programas en paralelo, lo que genera un volumen considerable de piezas afectadas por estos cambios. Cuando una modificación es aprobada, se lanza una solicitud interna para gestionar el cambio con el proveedor que fabrica la pieza, comunicándole la actualización en el diseño y renegociando las condiciones del contrato. Los técnicos del departamento de Aprovisionamientos responsables de gestionar las solicitudes y los jefes mostraron una gran preocupación acerca del número elevado de solicitudes pendientes de ser gestionadas. Esta acumulación plantea dudas sobre si la eficacia del procedimiento actual que se sigue para gestionar las solicitudes y sugiere que podrían existir oportunidades de mejora en la forma que se lleva a cabo. Esto no solo incrementa la carga de trabajo en el departamento de Aprovisionamientos, sino que también impacta negativamente en la cadena de suministro, entre estas consecuencias se encuentran: • El departamento de logística desconoce el nuevo precio de la pieza, lo que retrasa la emisión de órdenes de compra. • No hay certeza sobre el tiempo de entrega de la pieza modificada, lo que genera incertidumbre en la planificación de producción. • Se pierde poder de negociación con el proveedor, ya que, al gestionarse con prisas, no hay margen para negociar condiciones favorables. • Se corre el riesgo de que la pieza no llegue a tiempo, afectando el ensamblaje y provocando retrasos en la línea de producción. A continuación, se presentan dos cronogramas que reflejan la secuencia de todas las fases necesarias desde que se detecta una necesidad de modificación de diseño en una pieza hasta que esta entra en producción con dicho diseño actualizado. • El primer cronograma muestra una situación teórica ideal, en la que cada fase se desarrolla de forma secuencial y dentro de los plazos establecidos. • El segundo cronograma, en cambio, representa la situación más frecuente, en la que la fase correspondiente al proceso de aprovisionamiento presenta un mayor tiempo de ejecución respecto al Figura 3-3: Secuencia de etapas necesarias para la modificación de diseño de piezas. Situación teórica. Elaboración propia. Aplicación de la metodología BPM 14 Figura 4-1:Fases proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. Mediante la imagen superior se pretende mostrar la conexión entre las etapas que se mencionan anteriormente, así como la lógica del proceso. Se podría decir que es una simplificación del proceso que se trata en este apartado. Posteriormente, se aumentará el nivel de detalle en el modelo del proceso. 4.2.1.2 Modelado del proceso Tras haber presentado el proceso mediante una descripción, en este apartado se abordará su modelado utilizando la notación estándar “Business Process Model and Notation (BPMN)”, explicada en el Capítulo 3.5.3. Realizar el modelo de un proceso es una tarea altamente compleja. Para facilitar su realización, se presentarán de manera estructurada cada uno de los elementos necesarios para desarrollar el modelo siendo esto último el objetivo principal del presente apartado. Sin más, se procede a realizar lo comentado: -Fronteras del proceso Determinar las fronteras del proceso resulta fundamental para delimitar su alcance. En este caso, el inicio de este proceso es activado por un evento que se ha denominado como “necesidad detectada de modificación de diseño en pieza”, que ocurre cuando se identifica que el diseño de una pieza requiere ser modificado, ya sea por motivos internos o externos (véase el Capítulo 3.4.). El proceso concluye tras el evento denominado como “modificación de diseño aprobada y asignación de PoE a la pieza”. Este punto marca el momento en que la modificación de diseño de una pieza ha sido validada y se establece a partir de qué unidad de producción del avión que incorpora dicha esa pieza se comenzará a implementar el nuevo diseño. La siguiente imagen ilustra de manera visual los límites que delimitan el inicio y final de este proceso: Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 15 15 Figura 4-2:Fronteras del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. Una vez definidas con claridad las fronteras del proceso, es posible avanzar con los siguientes elementos fundamentales para la construcción del modelo “AS-IS” del proceso. -Objeto de flujo El objeto de flujo que fluye a lo largo del proceso, representado por el token en BPMN, es la propuesta de modificación de diseño de la pieza. Cada actividad dentro del proceso impacta en la evolución de esta propuesta de modificación, ya sea generando información o evaluando su viabilidad. Por lo tanto, el objeto de flujo representa la transformación progresiva de la modificación hasta su validación final y asignación del PoE. -Actividades y eventos Identificar el conjunto de actividades que forman parte del proceso resulta fundamental para comprender el flujo de trabajo. A continuación, se presentan todas las actividades que componen el proceso, junto con su descripción y su relación con las distintas etapas mencionadas previamente. Actividad Nº Descripción Etapa Proponer modificación 1 Se busca una solución técnica viable teniendo en cuenta análisis de estructuras, cumplimiento de normativas y compatibilidad con otras piezas del avión. Propuesta de solución técnica Generar documentación técnica 2 Se genera toda la documentación técnica relativa a la propuesta de modificación (planos, materiales, etc.). Propuesta de solución técnica Enviar documentación al proveedor 3 Se envía la documentación asociada al proveedor vía e-mail. Propuesta de solución técnica Recibir análisis de impacto del proveedor 4 Se recibe el análisis de impacto recibido por el proveedor vía e-mail. Propuesta de solución técnica Revisar análisis de impacto 5 Una vez que se recibe el análisis de impacto por parte del proveedor, se analiza si este ha podido cometer algún error. Propuesta de solución técnica Enviar mensaje al proveedor con los errores identificados 6 Se envía un mensaje al proveedor vía e-mail con los errores identificados en su análisis de impacto. Propuesta de solución técnica Recibir análisis de impacto corregido 7 Se recibe análisis de impacto corregido por parte del proveedor. Propuesta de solución técnica Enviar análisis de impacto del proveedor al comité de 8 Se envía análisis de impacto revisado al comité de modificación. Análisis de viabilidad Aplicación de la metodología BPM 16 modificación Recibir análisis de impacto del proveedor revisado por ingeniería 9 Se recibe el análisis de impacto revisado por ingeniería. Análisis de viabilidad Evaluar propuesta de modificación 10 Tras analizar el análisis de impacto del proveedor se decide si la propuesta de modificación es viable o no. Análisis de viabilidad Buscar soluciones alternativas 11 Se buscan soluciones alternativas de modificación de la pieza. Propuesta de solución técnica Ajustar propuesta inicial 12 Se ajusta la propuesta inicial de modificación realizada tras los comentarios del proveedor. Análisis de viabilidad Asignar PoE a la pieza modificada 13 Se asigna el punto de producción a partir del cual la pieza con el diseño modificado se implementa en el avión. Asignación del PoE Generar necesidad de la pieza modificada en el MRP 14 Se añade en el MRP la necesidad de suministro de la pieza modificada para cumplir con el PoE. Asignación del PoE Tabla 4-1:Actividades del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. En cuanto a los eventos que delimitan el inicio y el fin del proceso: ➢ Evento de Inicio: Necesidad detectada de modificación de diseño en pieza. Este evento marca el punto de partida del proceso, cuando se identifica el requerimiento de modificación del diseño de la pieza y comienza la propuesta de soluciones técnicas y su posterior evaluación de viabilidad. ➢ Evento de Fin: Modificación de diseño aprobada y asignación de PoE a pieza. Este evento señala la conclusión del proceso, cuando la modificación ha sido validada y se determina a partir de qué unidad de producción de avión el nuevo diseño será implementado. -Actores Tras la identificación de todas las actividades que forman parte del proceso, se procede a establecer cuáles son los actores, o recursos, que son los responsables de realizarlas. Se pueden distinguir los siguientes actores: 1) Ingeniería: Es el responsable principal de las actividades más técnicas del proceso, es decir, las de diseño de la modificación de la pieza. 2) Comité de modificación: compuesto por miembros de la alta dirección de la empresa como Finanzas y Programas. Se encarga de la evaluación y validación de la modificación del diseño de la pieza, así como la asignación del PoE. 3) Logística: Incluye la necesidad futura de orden de pedido de la pieza con el diseño modificado para cumplir con el PoE de la pieza. En la Tabla 4-2, se muestran las actividades que se han mencionado anteriormente, así como los actores que se ven involucrados en cada una de ellas. Actividad Nº Actor Proponer modificación 1 Ingeniería Generar documentación técnica 2 Ingeniería Enviar documentación al proveedor 3 Ingeniería Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 17 17 Recibir análisis de impacto del proveedor 4 Ingeniería Revisar análisis de impacto 5 Ingeniería Enviar mensaje al proveedor con los errores identificados 6 Ingeniería Recibir análisis de impacto corregido 7 Ingeniería Enviar análisis de impacto del proveedor al comité de modificación 8 Ingeniería Recibir análisis de impacto del proveedor revisado por ingeniería 9 Comité de Modificación Evaluar propuesta de modificación 10 Comité de Modificación Buscar soluciones alternativas 11 Ingeniería Ajustar propuesta inicial 12 Ingeniería Asignar PoE a la pieza modificada 13 Comité de Modificación Generar necesidad de la pieza modificada en el MRP 14 Logística Tabla 4-2: Actividades y responsables del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. Cabe destacar que el proveedor de la pieza con el diseño original también participa en el proceso, tal y como se ha mencionado en este documento, pero lo hace como actor externo. El procedimiento que realiza el proveedor para proporcionar a la empresa el análisis de impacto no se modela en este proceso ya que está fuera del alcance de la empresa. No se tiene visibilidad ni control sobre las actividades que lleva a cabo por lo que en el modelo BPMN su intervención se representa únicamente a través de flujos de comunicación. -Flujo de control La secuencia en la que se desarrollan las actividades es la que se sigue en la enumeración puesta en la identificación. Sin embargo, a lo largo del proceso hay diversos puntos de decisión donde se establece la condición de si se ejecuta una actividad o no, así como la posibilidad de realizar ciertos reprocesos. A continuación, se explican los puntos claves del proceso: • Cuando se recibe el análisis de impacto del proveedor se revisa si hay algún error. Tras la revisión (Camino exclusivo XOr): o Si se ha identificado algún error, se le envía un mensaje al proveedor para que vuelva a mandar el análisis de impacto con los errores identificados resueltos (reproceso). o Si no se ha identificado ningún error, se procede a enviar el análisis de impacto al comité de modificación. • Una vez que se evalúa la propuesta de modificación de diseño de la pieza por parte del comité de modificación (Camino exclusivo XOr): A) En la situación de que no se apruebe la modificación del diseño de la pieza, se procede a buscar Aplicación de la metodología BPM 18 nuevas soluciones técnicas y posteriormente se vuelven a llevar a cabo nuevamente todas las actividades realizadas hasta ese momento, es decir, el proceso se ejecuta nuevamente desde su inicio (reproceso). B) En caso de que se valide la propuesta de modificación de diseño de la pieza, se contempla si es necesario realizar algún ajuste. (Camino exclusivo XOr) B.1.) Si es necesario, se realiza un bucle hasta que el ajuste se valide y posteriormente se pasa a la actividad de asignar PoE a la pieza con el diseño modificado. B.2.) Si no es necesario, se pasa directamente a la actividad de asignar PoE a la pieza con el diseño modificado. Estos puntos de decisión permiten que solo las modificaciones de diseño viables y correctamente ajustadas avancen en el proceso. Con la asignación del PoE a la modificación de la pieza y la necesidad de suministro de esta registrada en el MRP de la empresa, se da por finalizado este proceso. -Datos y objetos Para realizar un modelado de proceso con alta calidad, se procede a enumerar los diferentes documentos o herramientas necesarias para la realización del proceso: • Propuesta de modificación: documento técnico donde se recoge las modificaciones de diseño de la pieza, incluyendo los planos preliminares asociados. • Análisis de impacto del proveedor: Informe proporcionado por el proveedor que detalla el impacto en términos de costes (nª de horas adicionales de producción, necesidad de nuevas herramientas, posible stock de piezas originales que no podrían aprovecharse) y los plazos de implementación (fecha estimada a partir de la cuál podría comenzar a entregar piezas con el nuevo diseño, considerando su capacidad de producción y logística). Este documento es clave para la evaluación de la viabilidad de la modificación en el diseño de la pieza. • Documento con errores identificados: Registro elaborado por el departamento de Ingeniería en el que se detallan los errores detectados en el análisis de impacto realizado por el proveedor, permitiendo su corrección antes de continuar con el proceso. • Propuesta inicial de modificación ajustada: Versión refinada de la propuesta inicial de la propuesta de modificación de diseño. • ERP: software de gestión interna de la empresa en el que se registra tras asignar el PoE a la pieza con el diseño modificado asegurando que todos los departamentos de la empresa tengan acceso a la información actualizada. • MRP: sistema específico de planificación de materiales que, tras la asignación del PoE, permite al departamento de Logística registrar la necesidad futura de aprovisionamiento de la pieza, garantizando su disponibilidad en los plazos establecidos. Estos documentos y herramientas desempeñan un papel fundamental en la correcta ejecución del proceso, asegurando una gestión estructurada y trazable de las modificaciones de diseño en piezas. -MODELO “AS-IS” Llegados a este punto, se dispone de toda la información necesaria para construir el modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Tras haber identificado las fronteras del proceso, las actividades y eventos, los actores, el flujo de control, así como elementos adicionales, es posible plasmar gráficamente el funcionamiento actual del proceso. Para la representación visual del modelo, se ha utilizado un software denominado Bizagi Modeler que, gracias a sus múltiples herramientas, permite modelar procesos en notación BPMN. A continuación, se presenta el modelo actual a través de tres figuras consecutivas: Figura 4-3, Figura 4-4 y Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 19 19 Figura 4-5. Dado que el diagrama completo es demasiado extenso para ser representado en una única imagen dentro del documento, se ha optado por dividirlo en tres secciones para facilitar su comprensión. Con el propósito de garantizar una correcta interpretación y una transición fluida entre las ilustraciones, se incluirá una explicación de cada una de ellas. Sin embargo, para visualizar el proceso en su totalidad en una única representación, se puede consultar el Anexo A, donde se encuentra el diagrama completo. Figura 4-3:Modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Imagen 1. Elaboración propia En esta primera sección, se representa en primer lugar el evento de inicio del proceso. Posteriormente, las actividades relacionadas con la propuesta de la modificación de diseño de una pieza, así como la solicitud de un análisis de impacto por parte del proveedor original para ver qué consecuencias económicas y de tiempos tendría hacer dicha modificación en el diseño de la pieza. Para garantizar una correcta interpretación del flujo del proceso, se han añadido unos puntos de conexión que permiten enlazar visualmente las figuras que, en su conjunto, conforman el modelo completo del proceso. En la Figura 4-3: ➢ El punto A: marca la continuidad del flujo entre la Figura 4-3 y la Figura 4-4. ➢ El punto B: representa un reproceso. Este punto señala que, bajo cierta condición, se buscan nuevas soluciones alternativas y se propone una nueva modificación de diseño en la pieza. Para comprender mejor este punto, es necesario observar con anterioridad la Figura 4-4. Cabe señalar que después de la Actividad 3 y antes de la Actividad 4, se establece un flujo de información con el proveedor de la pieza, que actúa como actor externo del proceso. La representación del proveedor en un pool independiente responde al hecho de que la gestión ejecución de sus actividades es responsable de este. La empresa no tiene visibilidad ni control sobre los procedimientos internos que se llevan a cabo en el ámbito del proveedor. Aplicación de la metodología BPM 20 Figura 4-4: Modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Imagen 2. Elaboración propia La Figura 4-4 representa la continuación del flujo del proceso desde el punto de conexión A, que lo enlaza con la Figura 4-3. Tras la actividad 5, en la que se revisa el análisis de impacto enviado por el proveedor, el proceso llega a un punto de decisión. En este punto, se evalúa si el informe recibido contiene errores. ➢ Si contiene errores, se le notifica al proveedor con las correcciones necesarias y se espera la recepción de un nuevo informe. Esto se repite hasta que el análisis de impacto no contenga ningún error. ➢ Si no contiene errores, se remite al Comité de Modificación de la empresa, que evaluará si queda aprobada o no la modificación del diseño de la pieza. Para tomar esta decisión se basa en el análisis de impacto del proveedor. En el caso de no aprobarse la modificación, se buscan nuevas soluciones técnicas y el proceso regresa a su inicio. Esta conexión está representada por el punto B, que enlaza esta figura con la Figura 4-4 tal y como se ha visto anteriormente. Si la modificación de diseño de la pieza es aprobada, se pueden requerir ajustes adicionales antes de su validación definitiva, que está representado mediante un bucle donde la Actividad 12 juega un papel clave. Finalmente, el punto C marca la continuidad del flujo del proceso entre la Figura 4-4 y la Figura 4-5 que se mostrará a continuación. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 21 21 Figura 4-5: Modelo “AS-IS” del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Imagen 3. Elaboración propia Una vez aprobada y ajustada la modificación del diseño de la pieza, se le asigna el “Point of Embodiment” (PoE), es decir, el punto a partir del cual la pieza con el nuevo diseño comenzará a implementarse en la producción de la aeronave. Tras esta asignación, se registra en el MRP (“Material Requirements Planning”) de la empresa, la necesidad de aprovisionamiento de esta pieza con el diseño modificado. Con esta última acción concluye el proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas, dando paso al proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. -Aseguramiento de la calidad del modelo del proceso De acuerdo con (Dumas, La Rosa, Mendling, & Hajo A., 2018), una vez construido el modelo del proceso, es necesario asegurarse de que este refleje fielmente la realidad operativa y sea útil para la empresa. Para garantizar la calidad del modelo desarrollado, se han llevado a cabo las siguientes acciones: ➢ Verificación: Calidad sintáctica. Se ha comprobado que el modelo cumpla con todas las reglas sintácticas propias del modelado BPMN, asegurando que: no existan flujos inconexos ni actividades sin una secuencia clara; todos los puntos de decisión tengan salidas definidas; exista una conexión lógica entre el evento de inicio y de fin. Para reforzar esta verificación, se ha utilizado Bizagi Modeler, ejecutando una simulación en el nivel de validación que sirve para comprobar si el flujo del proceso es correcto y ejecutable sin errores. A continuación, en la Tabla 4-3, se refleja el resultado tras simular 50 instancias del proceso: Nombre Tipo Instancias completadas Proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas Proceso 50 PROPONER MODIFICACIÓN Tarea 60 GENERAR DOCUMENTACIÓN TÉCNICA Tarea 60 Aplicación de la metodología BPM 22 ¿Queda aprobada la modificación? Compuerta 60 ASIGNAR PoE A LA PIEZA MODIFICADA Tarea 50 Modificación de diseño aprobada y asignación de PoE a la pieza Evento de Fin 50 REVISAR ANÁLISIS DE IMPACTO Tarea 68 Necesidad detectada de modificación de diseño en pieza Evento de inicio 50 ExclusiveGateway Compuerta 60 RECIBIR ANÁLISIS DE IMPACTO CORREGIDO Tarea 8 RECIBIR ANÁLISIS DE IMPACTO DEL PROVEEDOR Tarea 60 ENVIAR DOCUMENTACIÓN AL PROVEEDOR Tarea 60 ¿Hay algún error? Compuerta 68 ENVIAR MENSAJE AL PROVEEDOR CON LOS ERRORES IDENTIFICADOS Tarea 8 ENVIAR ANÁLISIS DE IMPACTO DEL PROVEEDOR AL COMITÉ DE MODIFICACIÓN Tarea 60 RECIBIR ANÁLISIS DE IMPACTO DEL PROVEEDOR REVISADO POR INGENIERÍA Tarea 60 EVALUAR LA PROPUESTA DE MODIFICACIÓN Tarea 60 GENERAR LA NECESIDAD DE LA PIEZA MODIFICADA EN EL MRP Tarea 50 ExclusiveGateway Compuerta 68 ¿Es necesario hacer un ajuste a la propuesta inicial? Compuerta 50 AJUSTAR PROPUESTA INICIAL Tarea 4 ¿Se valida el ajuste de la propuesta de modificación? Compuerta 4 ExclusiveGateway Compuerta 4 ExclusiveGateway Compuerta 50 BUSCAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS Tarea 10 Tabla 4-3: Resultado simulación nivel validación del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas. Elaboración propia. Tal y como se puede observar, se ha completado correctamente la secuencia desde el evento de inicio hasta el evento de fin en cada una de las ejecuciones ya que ambos eventos se han completado 50 veces. Además, todas las actividades han sido ejecutadas al menos una vez y no se han producido interrupciones ni bloqueos en el flujo del proceso. Esto confirma que el modelo cumple con los Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 23 23 requisitos sintácticos y lógicos de BPMN. ➢ Validación: Calidad semántica. Para garantizar que el modelo representa con precisión el proceso real, se han realizado múltiples entrevistas con los actores clave involucrados en su ejecución. A partir de la retroalimentación recibida, se han realizado iteraciones en la elaboración del modelo para asegurar que se alinea con la realidad operativa. ➢ Certificación: Calidad pragmática. Todo modelo de proceso debe ser fácilmente interpretable por los usuarios que lo utilizan. Para ello, se ha reducido el número de actividades representadas en el modelo, manteniendo un nivel de detalle adecuado sin una granularidad excesiva. El propósito del modelado del proceso es proporcionar una documentación que permita a todos los actores involucrados, tanto en este proceso como en el posterior proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, disponer de una visión clara de su funcionamiento. 4.2.2 Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño Tras completar la fase de descubrimiento del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas, a partir de este punto, el presente trabajo se enfocará en el proceso que es la razón de ser de este trabajo: el proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Antes de abordar la fase de descubrimiento de este proceso, resulta necesario previamente exponer la importancia de éste y sus motivos de ejecución. En el proceso anterior, la modificación de una pieza ha sido aprobada internamente en la empresa y se ha definido un punto a partir del cual dicha modificación entra en producción. Sin embargo, hasta este momento, la modificación del diseño de la pieza ha sido tratada de manera preliminar, es decir, se han realizado bocetos del diseño y se ha evaluado si resulta viable acometer dicha modificación, pero no se ha formalizado su implementación en la cadena de suministro. El siguiente paso consiste en formalizar dicha modificación elaborando las especificaciones técnicas para la fabricación de la pieza con su modificación pertinente y estableciendo un acuerdo formal con el proveedor para el suministro de la pieza en su nueva versión. Es decir, mientras que el proceso previo es un tanteo inicial centrado en la validación interna de la modificación de la pieza, el proceso de aprovisionamiento es el que traduce esa modificación en términos operativos y contractuales asegurando su correcta implementación en la producción. Una vez que se han realizado unas aclaraciones necesarias para el correcto entendimiento del trabajo, se llevará a cabo la fase de descubrimiento del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, cuyo objetivo principal es la construcción del modelo “AS-IS”, que representa el estado actual del proceso. Para lograrlo, se describirán y analizarán en detalle todos los elementos clave que intervienen en su funcionamiento. Cabe señalar, que para poder realizar esta fase se han realizado numerosas entrevistas con todos los actores involucrados. Además, durante la estancia en la empresa, el autor del presente trabajo participó en la realización de tareas que conforman el proceso. 4.2.2.1 Descripción del proceso Antes de proceder con la elaboración del modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, se va a realizar una descripción detallada de sus principales etapas. Este análisis permitirá proporcionar mayor claridad y comprensión antes de abordar el modelado del proceso. A continuación, se presentan las distintas etapas que lo componen: 1) Generación y registro de solicitud de gestión de la modificación: Tras poner fin al proceso anterior donde se ha aprobado la modificación del diseño de una pieza y se ha generado la necesidad de aprovisionamiento futura de la misma, es necesario formalizar dicha modificación. Para ello, en primer lugar, se elabora la documentación técnica de la pieza con sus modificaciones pertinentes, así como una descripción exhaustiva de los cambios realizados con respecto al diseño original de la pieza. Aplicación de la metodología BPM 30 el punto de inicio del proceso. Es a su vez el evento de fin del proceso anterior, es decir, del proceso de generación y validación de modificaciones de diseño. Tras validar la modificación de la pieza y asignarle un punto a partir del cual entra en producción, se inicia el proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, con el objetivo de formalizar dicha modificación y acordar con el proveedor el suministro de la pieza con el diseño modificado. ➢ Eventos intermedios: o Notificación de registro recibida: este evento de tipo mensaje, marca el instante en el que son notificados tanto Aprovisionamientos como Logística de que ha sido registrada una nueva solicitud de gestión de modificación de una pieza. o Espera antes de gestionar la solicitud: este evento de tipo “timer”, representa la demora que tiene lugar desde que se recibe la notificación hasta que se empieza a gestionar la solicitud. o Cotización del proveedor recibida: este evento de tipo mensaje, marca el instante en el que el/la responsable de Aprovisionamientos recibe vía e-mail la cotización del proveedor por la pieza que ha sufrido la modificación de diseño. o Mensaje de validación de la oferta recibido: este evento de tipo mensaje, marca el momento en el que Logística recibe un mensaje por parte del responsable de Aprovisionamientos indicando que se ha llegado a un acuerdo con el proveedor. Cabe destacar que la Actividad 15 (Recibir respuesta del proveedor) y la Actividad 21(Recibir enmienda firmada por el proveedor) se han identificado como actividades en lugar de eventos intermedios, debido a que ambas implican un tiempo de espera. A diferencia de los eventos, que representan instantes puntuales en el proceso, estas actividades requieren una duración determinada, es decir, el tiempo que tarda el proveedor en responder. Esto justifica su clasificación como actividades en vez de eventos dentro del flujo del proceso. ➢ Evento de fin: Pieza con diseño modificado contratada para ser suministrada por proveedor. Este evento señala la conclusión del proceso tras formalizar el acuerdo con el proveedor para el suministro de la pieza con los nuevos requerimientos de diseño. La identificación detallada de las actividades y eventos que forman parte del proceso es esencial para garantizar una representación del proceso con un alto nivel de precisión. -Actores Una vez identificadas las actividades del proceso, es esencial definir qué actores intervienen en su ejecución. A continuación, se presentan los principales actores del proceso: • 1) Ingeniería: es el área responsable de las actividades técnicas de proceso. Su labor incluye la elaboración de planos de la modificación de la pieza, la descripción detallada de los cambios respecto a la versión original o anterior de la pieza y el registro de la solicitud de modificación en el ERP de la empresa. Se puede decir que aporta toda la información necesaria para poder posteriormente negociar y llegar a un acuerdo con el proveedor. • 2) Aprovisionamientos: es el área principal del proceso y quien lidera la gestión de la modificación con el proveedor. Su función es comunicarse con el proveedor de la pieza, solicitar cotizaciones, negociar y alcanzar un acuerdo formal con el proveedor para garantizar el suministro de la pieza en las condiciones requeridas. Cabe señalar que este departamento está compuesto por 5 técnicos. • 3) Logística: su responsabilidad principal en el proceso es actualizar la información en los sistemas de gestión interna para asegurar que las condiciones acordadas con el proveedor queden correctamente registradas. Además, Logística hace un seguimiento continuo del proceso y cuenta con una visibilidad completa desde que se registra la solicitud de modificación en el ERP. Esto lo hace para cerciorarse de que se cumplan los plazos establecidos en el proceso anterior, el de generación y validación de Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 31 31 modificaciones de diseño en piezas, donde se asignó el PoE a la pieza modificada. Seguidamente, en las Tablas 4-6 y 4-7 se muestra una relación entre las actividades mencionadas anteriormente y el actor responsable de su ejecución: PROCESO DE APROVISIONAMIENTO DE PIEZAS QUE REQUIEREN MODFICACIONES DE DISEÑO Actividad N.º Actor Elaborar especificaciones técnicas 1 Ingeniería Elaborar texto de la modificación de la pieza 2 Ingeniería Registrar la solicitud de gestión de la modificación de la pieza en ERP 3 Ingeniería Notificar registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza. 4 Ingeniería Analizar información proporcionada en el registro 5 Aprovisionamientos Identificar contrato asociado a la pieza original 6 Aprovisionamientos Notificar a Ingeniería del error 7 Aprovisionamientos Revisar si el proveedor ha mandado cotización sin solicitarla 8 Aprovisionamientos Elaborar mensaje pidiendo la cotización de la pieza 9 Aprovisionamientos Aplicación de la metodología BPM 32 Enviar mensaje al proveedor pidiéndole la cotización 10 Aprovisionamientos Revisar si se ha recibido mensaje del proveedor 11 Aprovisionamientos Evaluar la cotización del proveedor 12 Aprovisionamientos Elaborar contraoferta 13 Aprovisionamientos Enviar contraoferta al proveedor 14 Aprovisionamientos Recibir respuesta del proveedor 15 Aprovisionamientos Analizar respuesta del proveedor 16 Aprovisionamientos Redactar mensaje de validación de la oferta 17 Aprovisionamientos Enviar mensaje de validación de la oferta 18 Aprovisionamientos Elaborar enmienda al contrato original 19 Aprovisionamientos Enviar enmienda al proveedor para que sea firmada 20 Aprovisionamientos Recibir enmienda firmada por el proveedor 21 Aprovisionamientos Firmar enmienda al contrato original 22 Aprovisionamientos Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 33 33 Catalogar condiciones de la pieza modificada en ERP 23 Logística Actualizar en ERP el estado del registro de la modificación de la pieza 24 Aprovisionamientos Actualizar pieza modificada en el sistema de configuración de la aeronave 25 Ingeniería Tabla 4-6: Actividades y responsables del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Elaboración propia. SUBPROCESO DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABLE DE APROVISIONAMIENTOS Actividad N.º Actor Iniciar sesión en ERP. 1.SUB Aprovisionamientos Buscar transacción relacionada con modificaciones. 2.SUB Aprovisionamientos Observar registro de solicitudes de modificaciones de piezas que deben ser gestionadas. 3.SUB Aprovisionamientos Localizar el registro de la solicitud de gestión asociado a la notificación recibida. 4.SUB Aprovisionamientos Analizar en el texto del registro cuál es el proveedor de esa pieza. 5.SUB Aprovisionamientos Examinar cartera de proveedores. 6.SUB Aprovisionamientos Tabla 4-7: Actividades y responsables del subproceso de asignación de responsable de Aprovisionamientos. Aplicación de la metodología BPM 34 Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Elaboración propia. Es importante señalar que el Proveedor actúa como un actor externo en el proceso. Dado que sus actividades no son gestionadas ni supervisadas directamente por la empresa y se desarrollan fuera de su control, su interacción con la empresa en el proceso se modela aparte, es decir, en un pool independiente dentro del diagrama del proceso. -Flujo de control En la sección 4.2.2.1.(Descripción del proceso), se identificaron las diferentes etapas que componen el proceso. Sin embargo, es necesario exponer cuál es la lógica que sigue el proceso detallando cuándo y por qué se ejecutan cada una de las actividades o eventos. A continuación, se presentan los puntos de decisión principales y su impacto en el flujo del proceso: • Tras el evento de inicio, se ejecutan dos actividades en paralelo, las Actividades 1 y 2 (véase la tabla 4-4), que tras su realización se posee la información necesaria para registrar la solicitud de gestión de la modificación. (Caminos paralelos AND) • Una vez completada la Actividad 4 (Notificar registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza), tanto el departamento de Aprovisionamientos como el de Logística reciben una notificación en la que se indica que se ha registrado una nueva solicitud de gestión de una pieza. (Caminos paralelos AND). • Al recibir la notificación, se pueden dar dos situaciones: (Caminos exclusivos xOR) o Se comienza a gestionar la solicitud de inmediato: es decir, se ejecuta el subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. o Se pospone la gestión de la solicitud. Tras un tiempo de espera desde que se recibe la notificación, se comienza con el subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. La demora se debe a que los miembros del departamento de Aprovisionamientos realizan múltiples tareas aparte de las relacionadas con el proceso que se estudia en este trabajo. • Tras analizar el registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza (Actividad 5 del proceso principal), puede ocurrir: (Caminos exclusivos xOR): o Que exista un error. Se notifica a Ingeniería del error y el proceso se reinicia desde las Actividades 1 y 2 (reproceso). o Que no exista un error y por lo tanto la gestión avanza a su siguiente etapa. • Si no existe un error en la solicitud de modificación, se revisa si el proveedor ha mandado una cotización de la pieza con su diseño modificado por iniciativa propia. Esto puede ocurrir debido a que el proveedor también recibe la notificación de solicitud de gestión al inicio del proceso al ser una parte interesada. Tras esta revisión: (Caminos exclusivos xOR): o Si se ha recibido la cotización por iniciativa del proveedor, se procede directamente a evaluarla (Actividad 12). o Si no se ha recibido, se elabora y se envía un mensaje al proveedor solicitándole la cotización (Actividades 9 y 10). Pasado un tiempo se revisa el e-mail para ver si ha mandado el proveedor la cotización. Esto implica dos posibles resultados (Caminos exclusivos xOR): ▪ Si no se ha recibido nada del proveedor, se vuelve a enviar un mensaje (Actividades 9 y 10). ▪ Si ha llegado la cotización por parte del proveedor, se procede a evaluarla. • Una vez recibida la cotización, esta se evalúa, lo que como resultado puede derivar a dos Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 35 35 caminos:(Caminos exclusivos xOR): o Que se apruebe la propuesta del proveedor realizada en la cotización. Por lo tanto, ya se tiene un acuerdo. Se elabora y envía un mensaje de validación de la oferta. Este mensaje lo recibe tanto el proveedor como el departamento de Logística. o Que no quede validada la cotización del proveedor. En este caso, se elabora una contraoferta y se le envía al proveedor. Se espera la respuesta del proveedor a esa contraoferta y cuando se recibe se analiza. Una vez recibida la respuesta, pueden darse dos situaciones:(Caminos exclusivos xOR): ▪ Si el proveedor acepta la contraoferta, se considera cerrado el acuerdo. ▪ Si la rechaza, se evalúa nuevamente y, en caso necesario, se presenta una nueva contraoferta (reproceso). • Posteriormente, se formalizan los términos acordados mediante una enmienda al contrato original, garantizando respaldo legal. Una vez que ambas partes han firmado la enmienda, se ejecutan los siguientes Caminos paralelos: o Logística registra las condiciones acordadas para el suministro de la pieza con su diseño modificado (Actividad 23). o El responsable de Aprovisionamientos registra en el ERP el estado de la solicitud de gestión, marcándola como cerrada (Actividad 24). o Ingeniería actualiza el sistema de configuración de la aeronave donde va integrada la pieza con su diseño modificado (Actividad 25). Tras la realización de estas actividades, se da por finalizado el proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Hasta este momento solo se ha hecho referencia al flujo de control del proceso principal, pero no se especificado el del subproceso de asignación de responsable de Aprovisionamientos. Antes de realizar la Actividad 5 del proceso principal “Analizar información proporcionada en el registro”, se lleva a cabo dicho subproceso. En él participan todos los técnicos del departamento de Aprovisionamientos, ya que todos reciben la notificación de registro de solicitud de gestión de la modificación de una pieza. Cada técnico/a revisa la solicitud de manera individual y determina si le corresponde continuar con la gestión de esa solicitud en función del proveedor de esa pieza, puesto que cada técnico tiene una cartera específica de proveedores. Por esta razón, el subproceso se representa con cinco caminos paralelos AND, uno por cada técnico/a. El proceso principal no puede avanzar hasta que el/la técnico/a responsable de gestionar la solicitud identifique que debe gestionarla. -Datos y objetos Antes de presentar el modelo “AS-IS”, es necesario señalar que, para hacer posible una correcta ejecución del proceso, se manejan diversos documentos y sistemas A continuación, se detallan los principales datos y objetos utilizados en este proceso: • Especificaciones técnicas: documento elaborado por Ingeniería donde se incluyen planos y detalles técnicos de la modificación de la pieza. • Texto de la modificación de la pieza: documento desarrollado por el departamento de Ingeniería donde se describe de manera detallada la naturaleza de los cambios realizados en la pieza respecto a su versión anterior. • ERP: software de gestión interna de la empresa donde se registra la solicitud de gestión de la modificación de la pieza, se actualizan los datos una vez alcanzados el acuerdo y se almacena la información para futuras referencias. • Correo electrónico: medio de comunicación utilizado para la interacción interdepartamental dentro de Aplicación de la metodología BPM 36 la empresa y con el proveedor. • Contrato asociado a la pieza que requiere gestión: Acuerdo original firmado con el proveedor, en el que se establecen las condiciones de suministro de la versión anterior de la pieza. • Documento de cotización de la pieza que requiere gestión: Documento enviado por el proveedor en el que se desglosa la oferta para suministrar la nueva versión de la pieza. • Documento de la contraoferta realizada por Aprovisionamientos: Documento elaborado por el responsable de Aprovisionamientos, en el que se recoge una propuesta alternativa a la realizada por el proveedor. • Enmienda al contrato original: Documento que recoge las nuevas condiciones acordadas con el proveedor, reflejando los cambios en el diseño, precio y logística respecto al contrato original. • Enmienda al contrato original firmada: Enmienda firmada por ambas partes que formaliza legalmente el nuevo acuerdo de suministro. • Sistema de configuración de la aeronave: Documento donde se especifican todas las piezas que componen una aeronave (avión, helicóptero o dron) comercializada por la empresa. En particular, este sistema recoge la configuración de la aeronave en la que se integrará la pieza cuyo diseño ha sido modificado. • Sistema de configuración actualizado de la aeronave: Versión actualizada del documento de configuración, que incorpora la modificación realizada a la pieza que está integrada en dicha aeronave. • Registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza: Documento accesible dentro del ERP que centraliza toda la información relativa a la modificación de la pieza, incluyendo planos, descripciones técnicas y proveedor implicado. • Listado de proveedores asignado a cada técnico/a del departamento de Aprovisionamientos: Documento interno que define qué proveedor es gestionado por cada técnico/a del departamento. El uso de estos datos y documentos es esencial para garantizar un correcto funcionamiento del proceso, así como garantizar una trazabilidad de este tanto durante la realización del proceso como tras su finalización. -MODELO AS-IS Tras haber identificado las fronteras, las actividades, los eventos, los actores y el flujo de control del proceso, se dispone de todos los elementos necesarios para construir el modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Dado que la representación visual del modelo es extensa y resultaría poco práctico representarlo en una única imagen, se ha optado por dividir el diagrama en diversas secciones que se presentarán de manera progresiva. Para garantizar una correcta interpretación del flujo del proceso, se han incorporado señales visuales permitiendo enlazar las diferentes figuras entre sí. A continuación, se presentan las diferentes secciones del diagrama del modelo “AS-IS” del proceso, acompañadas de una explicación para facilitar su comprensión. Figura 4-7 En la Figura 4-7, se representa, en primer lugar, el evento de inicio del proceso. Seguidamente, las actividades de elaboración de las especificaciones técnicas y del texto descriptivo donde se detalla la modificación que se le ha efectuado a la pieza. Posteriormente, se procede al registro de la solicitud de gestión de la modificación en el ERP. De manera continuada, se notifica este registro a las partes interesadas, es decir, a los departamentos de Logística, Aprovisionamiento y al proveedor de la pieza. Es importante destacar que el proveedor actúa como un actor externo, por lo que se ha representado en un pool independiente. El flujo de comunicación entre la empresa y el proveedor se representa mediante una línea con rayas discontinuas y una flecha que marca la dirección del flujo de comunicación. Se han añadido unos puntos de conexión (señales visuales representadas por un círculo de color azul y una etiqueta con una letra) que permiten enlazar visualmente las figuras que, en su conjunto, conforman la Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 37 37 totalidad del modelo del proceso. En la Figura 4-7: • Puntos A y B: marcan la continuidad del flujo entre la Figura 4-7 y la Figura 4-8. • Punto D: representa un reproceso. Este punto señala que, bajo cierta condición, el proceso vuelve a reiniciarse desde el principio. Para comprender completamente este punto, es necesario consultar la Figura 4-12 que se mostrará más adelante en el documento. Figura 4-7: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 1. Elaboración propia Figura 4-8 En la Figura 4-8, se muestra la continuación del flujo desde los Puntos A y B. Aprovisionamientos y logística reciben la notificación. En primer lugar, se pueden observar los eventos de recepción de la notificación de registro, tanto por el departamento de Logística como por el de Aprovisionamientos. Posteriormente, pueden darse dos situaciones: o se procede a empezar a gestionar la solicitud tras la recepción de la notificación o se produce una demora antes de comenzar su gestión. Esto modela el comportamiento habitual, puesto que en el departamento de Aprovisionamientos se hacen muchas tareas aparte de las relacionadas con este proceso. Para empezar con la gestión de la solicitud, se debe en primer lugar identificar quién es el/la responsable de Aprovisionamientos. Esto se ha modelado como un subproceso, cuya explicación se presentará más adelante. Una vez identificado el/la responsable, este/a accede al registro de la solicitud e identifica el contrato original vigente con el proveedor. Para marcar la continuidad del flujo, se han añadido las siguientes señales visuales: • Punto C: marca la continuidad del flujo entre la Figura 4-8 y 4-9. Aplicación de la metodología BPM 38 • Asterisco rojo: indica la existencia del subproceso de asignación del responsable de Aprovisionamientos, que comenzará a explicarse justo después de la presentación de la Figura 4-8. Figura 4-8: Modelo “AS-IS” del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 2. Elaboración propia El subproceso de asignación de responsable de Aprovisionamientos se encuentra totalmente integrado dentro del flujo del proceso principal. Para diferenciar sus señales visuales de las del proceso principal, se ha utilizado el color rojo en todas ellas. Figura 4-9 En esta primera parte del subproceso, se observa la existencia de cinco señales visuales (A.SUB, A’. SUB, A’’. SUB., A’’’. SUB y A’’’. SUB), cada una de ellas representando las cinco ramas paralelas correspondientes a los cinco técnicos del departamento de Aprovisionamientos. Cada técnico realiza exactamente las mismas actividades. Todos ellos reciben la notificación del registro de la solicitud de gestión de la modificación de una pieza, sin embargo, solo uno de ellos continuará con la gestión en función de qué proveedor tenga asignado en su cartera. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 39 39 Figura 4-9: Modelo “AS-IS” del subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Imagen 1. Elaboración propia Figura 4-10 Esta figura muestra las diferentes actividades que se ejecutan en este subproceso. Estas están relacionadas con la búsqueda en SAP del registro de la solicitud de gestión de la modificación de una pieza que está relacionada con la notificación que han recibido. Posteriormente la analizan y ven cuál es el proveedor de esa pieza. A partir de ahí, cada técnico/a sabe si le toca a él/ella gestionar dicha solicitud. Hasta que el/la responsable no haga todas esas tareas que se han comentado anteriormente, el proceso no continúa. Cabe destacar que las cinco ramas son idénticas, ya que estas actividades se hacen en paralelo por todos los técnicos. Para evitar redundancias visuales, solo se ha representado una de ellas. En cuanto a las señales visuales: • Punto A.SUB: enlaza con la Figura 4-9. • Punto B.SUB: conecta la Figura 4-10 con la Figura 4-11. Aplicación de la metodología BPM 46 ENVIAR MENSAJE DE VALIDACIÓN DE LA OFERTA Tarea 50 NOTIFICAR REGISTRO DE LA SOLICITUD DE GESTIÓN DE LA MODIFICACIÓN DE LA PIEZA Tarea 52 ELABORAR MENSAJE PIDIENDO LA COTIZACIÓN DE LA PIEZA MODIFICADA AL PROVEEDOR Tarea 49 ENVIAR MENSAJE AL PROVEEDOR PIDIÉNDOLE LA COTIZACIÓN Tarea 51 Mensaje de validación de la oferta recibido Evento intermedio 50 REVISAR SI EL PROVEEDOR HA MANDADO COTIZACIÓN SIN SOLICITARLA Tarea 50 ANALIZAR RESPUESTA DEL PROVEEDOR Tarea 3 ANALIZAR INFORMACIÓN PROPORCIONADA EN EL REGISTRO DEL ERP Tarea 52 ¿Existe algún error en el registro realizado por Ingeniería? Compuerta 52 IDENTIFICAR CONTRATO ASOCIADO A LA PIEZA ORIGINAL Tarea 52 NOTIFICAR A INGENIERÍA DEL ERROR Tarea 2 ExclusiveGateway Compuerta 52 Asignación de responsable de Aprovisionamientos Subproceso 52 Cotización del proveedor recibida Evento intermedio 50 Notificación de registro recibida Evento intermedio 52 Notificación de registro recibida Evento intermedio 52 ExclusiveGateway Compuerta 50 ExclusiveGateway Compuerta 51 ¿Hay que enviarle nuevamente el mensaje? Compuerta 51 ParallelGateway Compuerta 50 ParallelGateway Compuerta 50 ParallelGateway Compuerta 52 ParallelGateway Compuerta 52 ¿Se empieza a gestionar inmediatamente? Compuerta 52 ExclusiveGateway Compuerta 52 REVISAR SI SE HA RECIBIDO MENSAJE DEL PROVEEDOR Tarea 51 ESPERAR Tarea 48 Tabla 4-8: Resultado simulación nivel validación del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Elaboración propia. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 47 47 Tal y como se puede observar se han completado todas las instancias que se han iniciado y todas las actividades se han completado al menos una vez. Esto asegura que el modelo cumple con las reglas sintácticas propias del modelado BPMN. ➢ Validación: Calidad semántica. Tras la elaboración de un modelo de un proceso, es imprescindible asegurarse que este representa la realidad. Para lograrlo, se han realizado múltiples entrevistas con cada uno de los actores involucrados en el proceso (miembros de los departamentos de Aprovisionamientos, Logística e Ingeniería) con el propósito de obtener una información detallada del proceso. Huelga destacar que, para obtener el modelo, se ha ejecutado un procedimiento altamente iterativo donde, desde un primer borrador, se han hecho sucesivas revisiones y ajustes hasta garantizar que el modelo plasma con precisión el flujo real del proceso. ➢ Certificación: Calidad pragmática. Una vez que se tiene el modelo del proceso hay que preguntarse si este sirve con el propósito para el cual se ha elaborado. En este caso, se puede afirmar que todos los actores involucrados en el proceso mostraron un alto grado de satisfacción con la representación realizada. Es importante señalar que, previamente, este proceso no estaba documentado por lo que era muy difícil tener una trazabilidad y comprensión completa del mismo. Este modelo servirá como base para posteriores análisis y propuestas de mejoras que se realizará en apartados posteriores del presente trabajo. Disponer de un modelo preciso del proceso en su estado actual, es un paso fundamental para llevar a cabo un análisis exhaustivo identificando problemas e ineficiencias en el proceso. Esto se hará en el apartado siguiente. 4.3 Análisis del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño La siguiente fase de la metodología BPM es analizar el proceso una vez que se tiene representado su funcionamiento mediante su modelo. Esta fase de análisis tiene como propósito evaluar el proceso en su estado actual con el fin de identificar sus debilidades y entender sus causas, para así poder fundamentar posteriormente propuestas de mejora. Es importante recordar que este análisis se centrará exclusivamente en el proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño (con su respectivo subproceso). A pesar de haberse descrito también el proceso de generación y validación de modificaciones de diseño en piezas, este no será objeto de análisis. La elección del proceso a estudiar responde a su criticidad dentro del marco de requerimientos de modificaciones de diseño en piezas y a su capacidad real de actuación y rediseño, siendo por ello el que da título y justificación al presente trabajo. El análisis se realizará desde dos enfoques complementarios: • Por un lado, un análisis cualitativo orientado a identificar y analizar las causas de los problemas principales del proceso a partir de una observación directa y entrevistas con los actores involucrados en este. • Por otro lado, un análisis cuantitativo que permite medir el comportamiento del proceso a través del cálculo de diferentes métricas. Ambos enfoques convergen en una comprensión profunda del proceso identificando no sólo lo que está fallando, sino también por qué está fallando y cuánto está afectando al rendimiento del proceso. Todo ello servirá como base para la fase posterior de propuesta de mejoras. Aplicación de la metodología BPM 48 4.3.1 Análisis cualitativo En el siguiente apartado se llevará a cabo el análisis cualitativo del proceso. Para ello, se hará uso de diferentes técnicas para detectar áreas de mejoras y problemas en el proceso. En primer lugar, se realizará un análisis del valor añadido de cada actividad que forma parte del proceso. Posteriormente, se hará un registro de los diferentes problemas que han detectado los actores involucrados en el proceso, así como un análisis en profundidad de las causas de cada uno de estos problemas. Finalmente, se hará una priorización de estos para saber cuáles deben atenderse antes. 4.3.1.1 Análisis del valor añadido El análisis de valor añadido es una técnica que, clasificando cada una de las actividades que componen el proceso en diferentes categorías, tiene como propósito identificar aquellas que son innecesarias para que el proceso se lleve a cabo, es decir, las que son prescindibles. Para ello es necesario en primer lugar preguntarse quién es el cliente final del proceso que, puede ser tanto interno como externo a la empresa. Una actividad puede ser clasificada como: • VA (“Value Adding”): añade valor al cliente final del proceso. • BVA (“Business Value Adding”): añade valor al negocio, es decir, es necesaria para el funcionamiento de la empresa, pero no añade un valor al cliente final del proceso. • NVA (“Non-Value Adding”): no añade valor ni al negocio ni al cliente del proceso, en otras palabras, si se elimina el valor añadido del proceso se sigue alcanzando. A continuación, en la Tabla 4-9, se presenta la clasificación para cada una de las actividades que forman parte del proceso principal de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, indicando, además, para cada una de ellas, el actor responsable y la justificación correspondiente. Huelga mencionar que la clasificación se ha realizado partiendo de que los clientes (en este caso internos) de este proceso son tanto el Departamento de Logística como el de Producción de la empresa. Proceso: Aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño Clientes: Logística y Producción Actividad Actor Clasificación Justificación Elaborar especificaciones técnicas Ingeniería VA Resulta fundamental para comunicar los cambios al proveedor y renegociar términos Elaborar texto de la modificación de la pieza Ingeniería VA Resulta fundamental para comunicar los cambios al proveedor y renegociar términos Registrar la solicitud de gestión de la modificación de la pieza en ERP Ingeniería BVA Es importante para gestionar internamente la solicitud de modificación Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 49 49 Notificar registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza. Ingeniería BVA Necesario para que todas las partes involucradas tengan constancia de la solicitud de gestión de la modificación Analizar información proporcionada en el registro Aprovisionamientos BVA Necesario para detectar posibles errores en la solicitud Identificar contrato asociado a la pieza original Aprovisionamientos BVA Necesario para detectar posibles errores en la solicitud y tener conocimiento de lo que se tiene acordado con el proveedor Notificar a Ingeniería del error Aprovisionamientos BVA Indispensable para corregir errores en la solicitud Revisar si el proveedor ha mandado cotización sin solicitarla Aprovisionamientos BVA A priori puede parecer una actividad prescindible, pero es necesaria para una correcta coordinación en el proceso y evitar malentendidos Elaborar mensaje pidiendo la cotización de la pieza Aprovisionamientos BVA Necesario para empezar a negociar con el proveedor Enviar mensaje al proveedor pidiéndole la cotización Aprovisionamientos BVA Necesario para empezar a negociar con el proveedor Revisar si se ha recibido mensaje del proveedor Aprovisionamientos BVA Puede parecer que no tenga valor añadido, pero es necesaria para evaluar la cotización del proveedor Evaluar la cotización del proveedor Aprovisionamientos BVA/VA Paso importante dentro de la negociación con el proveedor Elaborar contraoferta Aprovisionamientos BVA/VA Paso importante dentro de la negociación con el proveedor Aplicación de la metodología BPM 50 Enviar contraoferta al proveedor Aprovisionamientos BVA Paso importante dentro de la negociación con el proveedor Recibir respuesta del proveedor Aprovisionamientos BVA Puede parecer que no tenga valor añadido, pero es necesaria para evaluar la respuesta del proveedor a la contraoferta que se le ha realizado Analizar respuesta del proveedor Aprovisionamientos BVA/VA Paso importante dentro de la negociación con el proveedor Redactar mensaje de validación de la oferta Aprovisionamientos BVA/VA Paso importante para formalizar el acuerdo con el proveedor Enviar mensaje de validación de la oferta Aprovisionamientos BVA Paso importante para formalizar el acuerdo con el proveedor Elaborar enmienda al contrato original Aprovisionamientos BVA Paso importante para formalizar el acuerdo con el proveedor Enviar enmienda al proveedor para que sea firmada Aprovisionamientos BVA Paso importante para formalizar el acuerdo con el proveedor Recibir enmienda firmada por el proveedor Aprovisionamientos BVA Paso importante para formalizar el acuerdo con el proveedor Firmar enmienda al contrato original Aprovisionamientos VA Recoge formalmente el acuerdo llegado con el proveedor Catalogar condiciones de la pieza modificada en ERP Logística VA Fundamental para emitir órdenes de pedido de la pieza con las condiciones actualizadas Actualizar en ERP el estado del registro de la modificación de la pieza Aprovisionamientos BVA Necesario para cerrar internamente la solicitud de gestión de la modificación de la pieza Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 51 51 Actualizar pieza modificada en el sistema de configuración de la aeronave Ingeniería BVA Necesario para tener actualizado sistemas internos tras la gestión de la solicitud Tabla 4-9: Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Análisis del valor añadido. Para proporcionar una mayor claridad, el subproceso de asignación de responsable de Aprovisionamientos se ha tratado por separado. No obstante, se recuerda que este subproceso forma parte del flujo del proceso principal. Posteriormente, en la Tabla 4-10, se muestra la clasificación de cada una de las actividades que forma parte de este subproceso teniendo en cuenta que tanto el actor como el cliente de este es el propio departamento de Aprovisionamientos. Subproceso: Asignación de responsable de Aprovisionamientos Cliente: Aprovisionamientos Actividad Actor Clasificación Iniciar sesión en ERP. Aprovisionamientos NVA Buscar transacción relacionada con modificaciones. Aprovisionamientos NVA Observar registro de solicitudes de modificaciones de piezas que deben ser gestionadas. Aprovisionamientos NVA Localizar el registro de la solicitud de gestión asociado a la notificación recibida. Aprovisionamientos NVA Analizar en el texto del registro cuál es el proveedor de esa pieza. Aprovisionamientos NVA Examinar cartera de proveedores. Aprovisionamientos NVA Tabla 4-10: Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño: Subproceso de Asignación de responsable de Aprovisionamientos. Análisis del valor añadido. En este caso, todas las actividades que forman parte de este subproceso se han clasificado como NVA puesto que todo el subproceso ya que no aporta valor ni a los clientes internos del proceso (Logística y Producción) ni al negocio. Sin embargo, tal y como está configurado el proceso, estas actividades resultan ser necesarias desde un punto de vista operativo (sin su ejecución, el responsable de gestionar la solicitud no se podría identificar), aunque prescindibles desde el punto de vista del valor añadido. A través de este análisis del valor añadido, ha sido posible identificar aquellas actividades del proceso que aportan valor al cliente o al negocio y cuáles, por el contrario, son prescindibles. Además, este análisis sienta las bases para las propuestas de mejoras del proceso. 4.3.1.2 Registro de problemas En este apartado, se recogen los principales problemas detectados asociados al proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. La identificación de estos problemas es fruto de una rigurosa observación directa del funcionamiento del proceso, de reflexión tras su modelado y el análisis del valor añadido anteriormente descrito, así como de las dificultades que han manifestado los propios participantes del mismo. Es importante señalar que, aunque se tratan de manera independiente, todos los problemas están fuertemente relacionados, ya que convergen en un mismo efecto no deseado: la demora en la Aplicación de la metodología BPM 52 gestión de las solicitudes de modificaciones de piezas. Para cada problema identificado, se especifica: • Su nombre, buscando que sea breve y representativo. • Una descripción en la que se explica en qué consiste el problema. • Los impactos que tienen cada problema sobre el proceso. Además, para cada impacto se muestra cuál es su grado cualitativo de gravedad en función de su repercusión (negativa) en el proceso. Sin más, se procede a mostrar las Tablas 4-11, 4-12, 4-13, 4-14, 4-15, donde se recoge la información correspondiente para cada uno de los cinco problemas principales detectados. Problema 1 Nombre del problema Identificación ineficiente de responsable de Aprovisionamientos Descripción Cuando sale una nueva solicitud de modificación de una pieza, al no existir una asignación directa, todos los técnicos de Aprovisionamientos tienen que analizar si son responsables o no de gestionarla. Solo uno/a de ellos continuará con el proceso. Impacto • ALTO: Retraso en el inicio de la gestión de la solicitud. • ALTO: Aumento de la carga de trabajo de los técnicos de Aprovisionamientos. • ALTO: Incertidumbre entre todas las partes interesadas del proceso acerca de quién es el responsable en el área de Aprovisionamientos. Tabla 4-11: Registro de problemas del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Problema 1. Elaboración propia. Problema 2 Nombre del problema Falta de control sobre el estado real de las solicitudes Descripción Existe una gran cantidad de solicitudes que aparecen como abiertas en el ERP, pero no se tiene claridad sobre su estado real. No se sabe si ya han sido gestionadas o están en proceso. Impacto • ALTO: Incertidumbre acerca del trabajo real que está pendiente de realizar. • MEDIO: Percepción de una gran cantidad de trabajo acumulado. • ALTO/MEDIO: Falta de visibilidad del proceso, lo que impide a los actores involucrados conocer en qué estado se encuentra cada solicitud y actuar acorde a ello. • ALTO: Retrasos en la ejecución del proceso. Tabla 4-12: Registro de problemas del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Problema 2. Elaboración propia. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 53 53 Problema 3 Nombre del problema Falta de proactividad por parte de Aprovisionamientos Descripción El equipo de Aprovisionamientos normalmente no gestiona las solicitudes de manera proactiva, sino que lo hace cuando Logística le solicita avances. Impacto • ALTO: Demora en la gestión de solicitudes. • ALTO: Riesgo de no cumplir con los plazos establecidos. • MEDIO: Generación de tensiones entre Logística y Aprovisionamientos. Tabla 4-13: Registro de problemas del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Problema 3. Elaboración propia. Problema 4 Nombre del problema Carga de trabajo desigual en el equipo de Aprovisionamientos Descripción La distribución de la gestión de solicitudes no es equitativa, lo que provoca que algunos técnicos de Aprovisionamientos tengan un volumen excesivo de trabajo mientras que otros tienen menos carga. Impacto • ALTO/MEDIO: Generación de cuellos de botella. • ALTO: Demora en la gestión de las solicitudes. • MEDIO: Estrés en aquellos técnicos con una mayor carga de trabajo. Tabla 4-14: Registro de problemas del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Problema 4. Elaboración propia. Problema 5 Nombre del problema Falta de información en el registro de solicitud de gestión de la modificación Descripción En el registro de la solicitud de gestión de modificación de una pieza, hay varios campos: descripción de los cambios efectuados a la pieza, archivo adjunto con las especificaciones técnicas y el proveedor de la pieza. Sin embargo, esta información no es suficiente, puesto que para gestionar dicha solicitud resulta fundamental indicar cuál es el número del contrato vigente con el proveedor. Impacto • MEDIO/BAJO: Búsqueda adicional de información para comenzar la gestión. • MEDIO: Mayor carga de trabajo para el/la técnico/a de Aprovisionamientos. Tabla 4-15: Registro de problemas del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Problema 5. Elaboración propia. Aplicación de la metodología BPM 54 Una vez identificados y descritos los principales problemas del proceso, en los posteriores apartados se procederá a realizar un profundo análisis para cada uno de ellos con el objetivo de detectar sus causas. Este análisis servirá como base para plantear propuestas de mejoras del proceso. 4.3.1.3 Análisis de causa raíz Tras la identificación y registro de los principales problemas asociados al proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño, se procede a realizar un análisis de cada uno de ellos con el propósito de determinar sus causas raíz. Para llevar a cabo este análisis, se hará uso de diferentes herramientas: • Diagramas causa-efecto: adecuado para representar visualmente múltiples causas categorizadas que pueden contribuir a un problema. o Métodos: causas relacionadas con la forma de trabajar. o Personas: factores vinculados a la formación, comunicación y/o comportamiento del personal. o Máquinas/Equipos/Herramientas: causas pertenecientes a la tecnología usada. o Materiales: factores derivados de los insumos que se necesitan para realizar el proceso. o Entorno: condiciones del entorno físico u organizacional que puedan influir. o Medidas: factores asociados a los mecanismos de control o supervisión del proceso. Cabe señalar que, aunque se ha seguido una estructura general para la representación de estos diagramas, no todos los problemas analizados mediante esta herramienta presentan causas relacionadas con todas las categorías que se han mencionado anteriormente. • Diagramas por qué-por qué: útil para explorar causas lineales o secuenciales a través de preguntas iterativas. La elección de una u otra herramienta para cada problema se ha realizado en función de su naturaleza, es decir, aquellos problemas con múltiples causas interrelacionadas se han analizado a través de diagramas causa-efecto y aquellos problemas con una estructura más secuencial se han analizado mediante diagramas por qué-por qué. A continuación, se detalla el análisis causa-raíz de cada uno de los problemas registrados: PROBLEMA 1: Identificación ineficiente de responsable de Aprovisionamientos Para el análisis de este problema se ha hecho uso de un diagrama causa efecto. Acto seguido se exponen cada una de las causas identificadas a este problema, así como a la categoría donde se han clasificado cada una de ellas: Categoría Causa principal Causas secundarias Breve explicación Materiales En la solicitud de modificación no aparece quién es la persona responsable de Aprovisionamientos de gestionarla -Ingeniería desconoce cartera de proveedores de cada técnico de aprovisionamientos La información clave para saber quién debe gestionarla no se registra en la solicitud Máquinas/Equipos /Herramientas ERP no facilita la identificación rápida de responsable -Complejidad para localizar en registro la solicitud de gestión asociada a la notificación recibida -No existe un campo específico para indicar el proveedor, solo se ERP no está adaptado a las necesidades Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 55 55 menciona en el texto de descripción de modificación de la pieza Personas Falta de comunicación interna entre técnicos de Aprovisionamientos -Cuando un técnico revisa una solicitud, no pone en común quién es el proveedor Aunque los técnicos revisan las solicitudes, no comunican al resto si una les pertenece o no gestionarla, lo que obliga a todos a repetir la misma tarea Comportamiento reactivo - Los técnicos no actúan hasta que se les solicita explícitamente, lo que retrasa la gestión de las solicitudes Métodos Falta de procedimiento formalizado para identificar al responsable -Todos revisan cada nueva solicitud No existe una regla clara para identificar al responsable de cada solicitud, por lo que todos revisan todas las solicitudes que se registran Falta de seguimiento tras registro de solicitud - No se verifica si los responsables de las solicitudes que están abiertas son conocedores de que las tienen que gestionar Saturación de notificaciones -Todos los técnicos reciben la misma notificación de registro de una nueva solicitud Los técnicos reciben muchas notificaciones de nuevos registros de solicitudes, lo que puede provocar que algunas se atiendan con retraso Revisión manual de registro de solicitudes en ERP para identificar a responsable - Cada técnico para saber si es responsable o no de gestionar la solicitud, tiene que revisar el texto de cada solicitud en el ERP Tabla 4-16: Causas PROBLEMA 1. Elaboración propia. Antes de presentar el diagrama causa-efecto del Problema 1, es importante mencionar que cada rama de este representa cada una de las categorías de causas, sobre las que se han identificado causas principales (mostradas en negrita) y causas secundarias (mostradas en formato normal). Estas están conectadas mediante flechas a la causa principal a la que están asociadas, mientras que las causas principales se enlazan con su categoría correspondiente. Finalmente, todas las categorías convergen en el problema que se está analizando. Aplicación de la metodología BPM 62 Figura 4-21:Diagrama de Pareto. Análisis cualitativo. Elaboración propia. El análisis muestra que los Problemas 1,3 y 2 son los que con mayor frecuencia están presentes en situaciones donde se producen retrasos en la gestión. Concretamente, el Problema 1 represente un 42% del total de contribuciones, hasta el Problema 3 se acumula un 70% y al incluir el Problema 2, se alcanza un 88%. Esto permite concluir que estos problemas son prioritarios y deberían abordarse en primer lugar. Sin embargo, esto no implica que los otros problemas carezcan de importancia, sino que resulta más ventajosa comenzar por resolver aquellos que tengan un mayor impacto en la mejora del proceso. Diagrama de Pick Esta herramienta se va a usar con el propósito de complementar el análisis de Pareto, puesto que no solo interesa saber qué problemas tienen un mayor impacto sino también cuáles son más factibles de abordar. En el diagrama de Pick, cada problema se representa como un punto, cuyas coordenadas vienen definidas por dos ejes: • Eje vertical (Ventaja): representa el impacto positivo potencial al resolver el problema. • Eje horizontal (Dificultad): representa la complejidad de implementar una solución que resuelva el problema. Esta representación permite clasificar el diagrama en 4 cuadrantes (Implementar, Reto, Posible y Locura). A continuación, en la Figura 4-22 se muestra el gráfico con los 5 problemas ya evaluados: Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 63 63 Figura 4-22: Diagrama de Pick. Análisis cualitativo. Elaboración propia. Es importante destacar que la valoración de cada problema en cada una de las dimensiones (ventaja y dificultad) se ha realizado a partir de una combinación de fuentes: el conocimiento del proceso por parte autor del trabajo, entrevistas realizadas con los distintos actores involucrados, así como los resultados del análisis causa-raíz para cada problema realizado previamente desarrollados en el apartado 4.3.1.3. Posteriormente, se procede a interpretar el diagrama: ➢ Problema 1: Identificación ineficiente de responsable de Aprovisionamientos. Se sitúa en la zona más favorable: fácil y ventajoso. Su resolución podría ofrecer mejoras significativas en el desempeño del proceso sin requerir grandes esfuerzos, por lo que sería atractivo implementar su posible solución. ➢ Problema 2: Falta de control sobre el estado real de las solicitudes. Se sitúa en una posición intermedia en cuanto a dificultad, pero resulta ventajoso abordarlo. Sería conveniente implementar una posible solución a este problema. ➢ Problema 3: Falta de proactividad por parte de Aprovisionamientos. Resulta ser ventajoso, pero implica una mayor dificultad para implementar una posible solución. Sería adecuado acometerlo, aunque presentaría una mayor complejidad. ➢ Problema 4: Carga de trabajo desigual en el equipo de Aprovisionamientos. Tiene una ventaja y dificultad moderada. Podría abordarse posteriormente. ➢ Problema 5: Falta de información en el registro de solicitud de gestión. Se percibe como un problema de bajo impacto, aunque su posible solución resultaría ser relativamente sencilla. Podría tratarse tras los otros problemas más prioritarios. Aplicación de la metodología BPM 64 El análisis combinado de Pareto y el Diagrama de Pick ha permitido identificar no solo los problemas más frecuentes en los retrasos del proceso sino también aquellos cuya resolución resultaría más viable en función del esfuerzo requerido y de la ventaja que se obtendría. El análisis de Pareto ha puesto de manifiesto que los problemas 1, 3 y 2 son los que más frecuentemente contribuyen a la problemática general de demoras en la gestión de solicitudes. Por su parte, el Diagrama de Pick ha revelado que el Problema 1 no es solo uno de los más relevantes sino también uno de los más accesibles de abordar, lo que lo convierte en una prioridad inmediata. Además, el Problema 3, aunque algo más complejo, sigue siendo clave por su alta ventaja al resolverlo, mientras que el Problema 2 ofrece un equilibro entre viabilidad y beneficio. Los Problemas 4 y 5, podrían plantearse como acciones complementarias una vez abordadas las prioridades más urgentes. 4.3.2 Análisis cuantitativo Una vez analizados los principales problemas del proceso desde una perspectiva cualitativa, resulta necesario complementarlo con una cuantitativa. A través del análisis cuantitativo de un proceso, es posible medir el comportamiento de este, proporcionando resultados concretos y detallados que sirven como base sólida para sustentar las futuras propuestas de mejora. Existen distintas formas de abordar el análisis cuantitativo de un proceso. Las dos más comunes son: ➢ Análisis de flujo: se basa en el modelo del proceso y en tiempos medios estimados para cada actividad. Ofrece una visión determinista y es especialmente útil cuando no se dispone de información detallada sobre la variabilidad del proceso. ➢ Simulación: incorpora aleatoriedad a los tiempos de las actividades y a las llegadas de instancias, permitiendo modelar colas, limitaciones de recursos, cuellos de botella y escenarios alternativos. En este caso se opta por el análisis de flujo, ya que no se dispone de suficientes datos para definir distribuciones estadísticas que se adecuen a la realidad del proceso. Realizar una simulación sin dichos datos supondría alterar la validez del análisis. A través del análisis de flujo, se obtendrán resultados suficientemente relevantes y significativos. A lo largo de este apartado del trabajo, se abordarán las siguientes métricas: • Tiempo de Ciclo Teórico (TCT): tiempo mínimo necesario para completar una instancia del proceso en condiciones ideales (sin esperas ni restricciones de recursos). • Tiempo de Ciclo (CT): tiempo medio real que tarda una solicitud en completarse considerando demoras. • Eficiencia: proporción del tiempo total que se dedica realmente a ejecutar actividades, en comparación con el tiempo que tarda en completarse una instancia del proceso incluyendo las esperas. • Ley de Little: permite estimar cuántas instancias del proceso están siendo ejecutadas simultáneamente en un momento dado. A continuación, se desarrolla cada una de estas métricas. 4.3.2.1 Tiempo de Ciclo Teórico El Tiempo de Ciclo Teórico (TCT) representa el tiempo mínimo necesario para completar una instancia del proceso asumiendo que todos los recursos están disponibles de manera inmediata e ilimitada y no existen tiempos de espera ni interrupciones. En otras palabras, el TCT refleja la duración del proceso bajo un entorno ideal. Para su cálculo, el modelo del proceso debe descomponerse en diferentes fragmentos dependiendo de su lógica de ejecución: secuencial, ramas paralelas, ramas exclusivas y reprocesos. A cada tipo de fragmento se le aplica la fórmula correspondiente y el TCT del proceso completo se obtiene mediante la suma de los resultados de todos los fragmentos. A continuación, se detallan las fórmulas para cada tipo de fragmento: • Fragmento secuencial: las actividades se efectúan una tras otra de forma lineal. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 65 65 𝑇𝐶𝑇𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 =∑𝑇𝑖 𝑛 𝑖 Donde 𝑇𝑖 es el tiempo de procesamiento de la actividad i. • Fragmento paralelo: varias ramas se desarrollan simultáneamente. El TCT de ese fragmento será el de la rama más lenta. 𝑇𝐶𝑇𝑝𝑎𝑟𝑎𝑙𝑒𝑙𝑜 =𝑀𝑎𝑥(𝑇1,𝑇2,…,𝑇𝑛) • Fragmento exclusivo: solo se ejecuta una de varias ramas posibles, según una probabilidad. 𝑇𝐶𝑇𝑒𝑐𝑙𝑢𝑠𝑖𝑣𝑎 =∑𝑝𝑖∗𝑇𝑖 𝑛 𝑡=𝑖 Donde 𝑝𝑖 es la probabilidad de que se tome la rama i y 𝑇𝑖 el tiempo de procesamiento de dicha rama. • Fragmento con reproceso: cuando una actividad o conjunto de actividades pueden volver a realizarse con cierta probabilidad. 𝑇𝐶𝑇𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 =𝑇 1−𝑝 Siendo T el tiempo de procesamiento de la actividad o conjunto de actividades que pueden repetirse y p, la probabilidad de repetición. Antes de proceder con el cálculo del TCT para el proceso que estamos analizando, es necesario presentar los tiempos de procesamiento para cada actividad (Tablas 4-19 y 4-20), así como las probabilidades asociadas a cada punto de decisión del proceso (Tabla 4-21). Cabe señalar que la estimación de estos valores se ha obtenido mediante la observación directa del proceso, así como múltiples entrevistas realizadas con los actores involucrados en este. Por otro lado, resulta conveniente destacar que se realiza una división para mostrar los tiempos de procesamiento para ser coherente con la estructura seguida en el documento referente a la diferenciación entre el proceso principal y el subproceso que forma parte del flujo general del proceso. Seguidamente, se muestran las tablas mencionadas anteriormente: PROCESO DE APROVISIONAMIENTO DE PIEZAS QUE REQUIEREN MODFICACIONES DE DISEÑO Actividad N.º Tiempo de Procesamiento (minutos) Elaborar especificaciones técnicas 1 30 Elaborar texto de la modificación de la pieza 2 10 Aplicación de la metodología BPM 66 Registrar la solicitud de gestión de la modificación de la pieza en ERP 3 8 Notificar registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza 4 3 Analizar información proporcionada en el registro 5 10 Identificar contrato asociado a la pieza original 6 10 Notificar a Ingeniería del error 7 7 Revisar si el proveedor ha mandado cotización sin solicitarla 8 5 Elaborar mensaje pidiendo la cotización de la pieza 9 5 Enviar mensaje al proveedor pidiéndole la cotización 10 2 Revisar si se ha recibido mensaje del proveedor 11 482 Evaluar la cotización del proveedor 12 30 Elaborar contraoferta 13 30 Enviar contraoferta al proveedor 14 2 Recibir respuesta del proveedor 15 480 Analizar respuesta del proveedor 16 15 Redactar mensaje de validación de la oferta 17 15 Enviar mensaje de validación de la oferta 18 2 Elaborar enmienda al contrato original 19 45 Enviar enmienda al proveedor para que sea firmada 20 2 Recibir enmienda firmada por el proveedor 21 480 Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 67 67 Firmar enmienda al contrato original 22 3 Catalogar condiciones de la pieza modificada en ERP 23 10 Actualizar en ERP el estado del registro de la modificación de la pieza 24 5 Actualizar pieza modificada en el sistema de configuración de la aeronave 25 40 Tabla 4-19: Tiempos de procesamiento de las actividades del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Elaboración propia. SUBPROCESO DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABLE DE APROVISIONAMIENTOS Actividad N.º Tiempo de Procesamiento(minutos) Iniciar sesión en ERP 1.SUB 2 Buscar transacción relacionada con modificaciones 2.SUB 5 Observar registro de solicitudes de modificaciones de piezas que deben ser gestionadas 3.SUB 2 Localizar el registro de la solicitud de gestión asociado a la notificación recibida 4.SUB 10 Analizar en el texto del registro cuál es el proveedor de esa pieza 5.SUB 10 Examinar cartera de proveedores 6.SUB 5 Tabla 4-20: Tiempos de procesamiento de las actividades del subproceso de asignación de responsable de aprovisionamientos. Proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Elaboración propia. Aplicación de la metodología BPM 68 Decisión Nomenclatura Probabilidad de respuesta afirmativa ¿Se empieza a gestionar inmediatamente? p1 0,05 ¿Existe algún error en el registro realizado por Ingeniería? p2 0,05 ¿Ha recibido la cotización de la pieza por parte del proveedor? p3 0,025 ¿Hay que enviarle nuevamente el mensaje? p4 0,6 ¿Queda validada la oferta del proveedor? p5 0,75 ¿Acepta el proveedor la contraoferta? p6 0,85 Tabla 4-21: Probabilidades de los puntos de decisión del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño. Elaboración propia. Es importante destacar que, en determinadas actividades del proceso, se ha considerado como tiempo de procesamiento el tiempo que necesita el actor externo (el proveedor) para completar ciertas tareas necesarias que permiten la continuidad del flujo del proceso. Concretamente, en las actividades 15 (“Recibir respuesta del proveedor”) y 21 (“Recibir enmienda firmada por el proveedor”), el tiempo de procesamiento refleja el periodo durante el cual el proveedor realiza una acción imprescindible para que los actores internos puedan proseguir con la ejecución del proceso. Aunque estas tareas no consumen recursos internos de la empresa, sí representan trabajo activo dentro del proceso, motivo por el cual se ha considerado incluir su duración dentro del cálculo del Tiempo de Ciclo Teórico (TCT).Además, en la Actividad 11 (“Revisar si se ha recibido mensaje del proveedor”), el tiempo de procesamiento se establece en 482 minutos, de los cuales 480 ( equivalentes a un día laborable de 8 horas) corresponden al tiempo estimado de respuesta del proveedor y 2 minutos al tiempo que emplea el técnico en revisar la bandeja de entrada de correos electrónicos. De esta forma, el TCT refleja el tiempo en que se completaría una instancia del proceso bajo condiciones ideales (no existiendo restricciones en cuanto a la disponibilidad de los recursos internos) e incluyendo la intervención del proveedor. En cuanto a las probabilidades asociadas a las decisiones del proceso (Tabla 4-21), se considera como valor de referencia la probabilidad de que la condición evaluada se cumpla (respuesta afirmativa). La probabilidad contraria (respuesta negativa) se calcula simplemente como 1-p, garantizando que la suma total sea igual a 1. Una vez establecidos los tiempos de procesamiento de cada actividad y las probabilidades asociadas a las decisiones del proceso, se procede al cálculo del TCT. Para facilitar la comprensión de este cálculo, resulta útil recordar la estructura y lógica del modelo del proceso. Para ello, puede consultarse el apartado 4.2.2. del presente documento, así como los Anexos B y C donde se incluye el modelo completo del proceso representado gráficamente. Con el propósito de facilitar la comprensión del cálculo del TCT, se va a dividir el modelo del proceso en diferentes fragmentos, cada uno correspondiente a un conjunto de actividades que comparten una estructura lógica. Cada fragmento se va a analizar por separado y su TCT se calculará aplicando las fórmulas correspondientes según su estructura Posteriormente, la suma de los TCT de los fragmentos constituirá el TCT del proceso completo. Resulta relevante marcar que los fragmentos no presentan estructuras lógicas simples. Es habitual que estén compuestos por distintos tipos de lógica por lo que las fórmulas generales presentadas al inicio de este apartado (4.3.2.1.) serán adaptadas y combinadas según la complejidad de cada fragmento. A continuación, se muestran las distintas particiones en las que se ha dividido la lógica del proceso junto con su fórmula correspondiente. • Fragmento 1: abarca las actividades de la 1 a la 7 además del subproceso. Este conjunto forma un reproceso (bucle), ya que si se detecta un error en la solicitud (con probabilidad 𝑝2), deben repetirse las actividades de la 1 a la 6. En cuanto al subproceso, aunque se ha modelado como 5 ramas paralelas (véase Anexo C), no se va a aplicar la fórmula habitual para los fragmentos paralelos, es decir, la de calcular su TCT como la rama con mayor duración. Esto se debe a que, en el subproceso, cada una de las ramas representa el mismo conjunto de tareas realizadas de forma independiente por cada uno de los técnicos de Aprovisionamientos. En otras palabras, cada solicitud de gestión de una modificación de una pieza es revisada por todos los técnicos y cada uno de ellos ejecuta de manera redundante las mismas actividades. Por lo tanto, el tiempo total de procesamiento asociado al subproceso va a ser Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 69 69 calculado como la suma de las 5 ejecuciones, ya que todas ocurren y consumen recursos sobre una misma solicitud. Otro aspecto relevante de este fragmento es que, antes de que se repita el bucle completo (actividades de la 1 a la 6), debe realizarse la Actividad 7 (donde se detallan los errores identificados en la solicitud). La expresión del TCT para este fragmento es: 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜1 =𝑀𝑎𝑥(𝑇1,𝑇2)+𝑇3+𝑇4+𝑇𝑠𝑢𝑏 +𝑇5+𝑇6 1−𝑝2+𝑇7∗𝑝2 1−𝑝2 Donde 𝑇𝑠𝑢𝑏 =5∗(𝑇1.𝑆𝑈𝐵+𝑇2.𝑆𝑈𝐵+𝑇3.𝑆𝑈𝐵+𝑇4.𝑆𝑈𝐵+𝑇5.𝑆𝑈𝐵+𝑇6.𝑆𝑈𝐵) y 𝑝2 es la probabilidad de reproceso, es decir, que haya un error en el registro cometido por Ingeniería. • Fragmento 2: está compuesto únicamente por la Actividad 8 ya que esta no pertenece a ningún conjunto. 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜2 =𝑇8 • Fragmento 3: este bloque se ejecuta solo si el proveedor no ha enviado la cotización (con probabilidad 1-𝑝3). En este caso se realiza la actividad 9, seguida de un posible bucle entre las actividades 10 y 11 (con probabilidad 𝑝4). La expresión para este fragmento es: 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜3 =(1−𝑝3)∗[𝑇9+(𝑇10+𝑇11 1−𝑝4)] Donde 1𝑝3 es la probabilidad de coger esa rama, es decir, que no se haya recibido la cotización de la pieza por el proveedor y siendo 𝑝4 la probabilidad de que se repitan las actividades 10 y 11. • Fragmento 4: compuesto únicamente por la Actividad 12 (“Evaluar cotización del proveedor). Aunque esta actividad se realiza siempre, puede requerir ser repetida en determinados casos. La repetición se produce cuando la oferta del proveedor no es validada y adicionalmente, el proveedor no acepta la contraoferta propuesta. 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜4 =𝑇12 1−[(1−𝑝5)∗(1−𝑝6)] Donde [(1−𝑝5)∗(1−𝑝6)] es la probabilidad de repetición que responde a que no quede validada la oferta del proveedor y a que no acepte el proveedor la contraoferta, por lo que se debería hacer. • Fragmento 5: se trata de un bucle condicionado. Si la oferta del proveedor no es validada, se realizan las actividades de la 13 a la 16, que a su vez pueden volver a repetirse esto es el de coger una rama. 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜5 =(𝑇13+𝑇14+𝑇15+𝑇16)∗(1−𝑝5) 1−[(1−𝑝5)∗(1−𝑝6)] Donde 1−𝑝5 es la probabilidad de coger esa rama, es decir, que no quede validada la oferta del proveedor y [(1−𝑝5)∗(1−𝑝6)] responde a la probabilidad de repetición de las actividades 13,14,15 y 16, es decir, que no quede validada la oferta del proveedor y que este no acepte la contraoferta propuesta. • Fragmento 6: las actividades de la 17 a la 25 forman el bloque final del proceso. De la 17 a la 22 las actividades se realizan de manera secuencial y las actividades 23,24 y 25 se ejecutan en paralelo, por lo que su duración conjunta se calcula como el máximo entre ellas. La expresión del TCT para este Aplicación de la metodología BPM 70 fragmento es: 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜6 =𝑇17+𝑇18+𝑇19+𝑇20+𝑇21+𝑇22+𝑀𝑎𝑥(𝑇23,𝑇24,𝑇25) En todas estas expresiones, la nomenclatura “T” seguida de un número hace referencia al Tiempo de Procesamiento de la actividad identificada con ese mismo número en el modelo del proceso. Una vez determinadas las expresiones correspondientes al TCT de cada fragmento del proceso, se procede a calcular el TCT total del proceso completo. Este se obtiene como la suma de todos los parciales definidos previamente, es decir, como la suma de los 6 fragmentos. Antes de presentar la expresión global y su valor, es necesario aclarar que, si se observa la representación gráfica del modelo del proceso (véase Anexo B), existe un punto de decisión antes del subproceso que puede derivar a una espera antes de su ejecución. Este comportamiento no se ha considerado en el cálculo del TCT, dado que dicho tiempo es de espera y no de procesamiento, y, por tanto, será considerado en la métrica que se calculará en el siguiente apartado. Realizada esta aclaración, se muestra la expresión completa del TCT del proceso: 𝑇𝐶𝑇𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 =𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜1 +𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜2 +𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜3 +𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜4 + 𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜5 +𝑇𝐶𝑇𝑓𝑟𝑎𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜6 =𝑀𝑎𝑥(𝑇1,𝑇2)+𝑇3+𝑇4+𝑇𝑠𝑢𝑏+𝑇5+𝑇6 1−𝑝2+𝑇7∗𝑝2 1−𝑝2+𝑇8+(1−𝑝3)∗ [𝑇9+(𝑇10+𝑇11 1−𝑝4)]+ 𝑇12 1−[(1−𝑝5)∗(1−𝑝6)] +(𝑇13+𝑇14+𝑇15+𝑇16)∗(1−𝑝5) 1−[(1−𝑝5)∗(1−𝑝6)] +𝑇17+𝑇18+𝑇19+𝑇20+ 𝑇21+𝑇22+𝑀𝑎𝑥(𝑇23,𝑇24,𝑇25) Sustituyendo los valores de tiempos de procesamiento y probabilidades presentados en las tablas 4-19,4-20 y 4-21, se obtiene el siguiente resultado: 𝑇𝐶𝑇𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 =2188,203 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠=36,470 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠=𝟒,𝟓𝟓𝟗 𝒅í𝒂𝒔 laborables De este resultado se obtiene que, el tiempo que tardaría de media una instancia del proceso en completarse, es decir desde que se aprueba la modificación de diseño de una pieza hasta que es contratada para ser suministrada por el proveedor, bajo condiciones ideales (sin restricciones de disponibilidad de recursos ni tiempos de espera) sería de 4,559 días laborables (siendo un día equivalente a 8 horas). Este valor se utilizará más adelante para compararlo con tiempo de ciclo real del proceso y calcular la eficiencia del proceso. 4.3.2.2 Tiempo de Ciclo El Tiempo de Ciclo (CT), representa el tiempo medio que se tarda en completar una instancia del proceso en condiciones operativas normales. A diferencia del Tiempo de Ciclo Teórico (TCT), el CT incorpora los tiempos de espera, es decir, los periodos inactivos que transcurren entre el momento en que una actividad está lista para ejecutarse y el momento en que efectivamente empieza su ejecución. Estas demoras pueden deberse a varias razones como, por ejemplo, el cambio de actor interno en el flujo de trabajo o la no disponibilidad de recursos para realizar las actividades correspondientes. El cálculo del Tiempo de Ciclo (CT) se realiza de la misma manera que el del TCT (véase apartado 4.3.2.1.). La diferencia radica en que, para cada actividad, se sustituye el tiempo de procesamiento por la duración total de la actividad que se calcula de la siguiente manera: 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙=𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎 A continuación, en las Tablas 4-22 y 4-23, se presentan los tiempos de procesamiento, tiempos de espera y duración total para cada actividad, estimados a partir de entrevistas con participantes del proceso y de observaciones directas. Las esperas se han incorporado únicamente en aquellas actividades donde, de forma habitual, se produce una demora antes de iniciar su ejecución. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 71 71 PROCESO DE APROVISIONAMIENTO DE PIEZAS QUE REQUIEREN MODFICACIONES DE DISEÑO Actividad N.º Tiempo de Procesamiento (minutos) Tiempo de Espera (minutos) Duración total (minutos) Elaborar especificaciones técnicas 1 30 0 30 Elaborar texto de la modificación de la pieza 2 10 0 10 Registrar la solicitud de gestión de la modificación de la pieza en ERP 3 8 0 8 Notificar registro de la solicitud de gestión de la modificación de la pieza 4 3 0 3 Analizar información proporcionada en el registro 5 10 0 10 Identificar contrato asociado a la pieza original 6 10 0 10 Notificar a Ingeniería del error 7 7 0 7 Revisar si el proveedor ha mandado cotización sin solicitarla 8 5 0 5 Elaborar mensaje pidiendo la cotización de la pieza 9 5 0 5 Enviar mensaje al proveedor pidiéndole la cotización 10 2 0 2 Revisar si se ha recibido mensaje del proveedor 11 482 0 482 Evaluar la cotización del proveedor 12 30 0 30 Elaborar contraoferta 13 30 480 510 Enviar contraoferta al proveedor 14 2 0 2 Aplicación de la metodología BPM 78 Ingeniería que cuenta con mayor visibilidad sobre la urgencia y prioridad de cada solicitud. Además, el sistema deberá mostrar de forma visible el número de días restantes de vencimiento de cada solicitud y el cumplimiento o no con los plazos establecidos. Asimismo, podría contemplarse la implementación de mecanismos de incentivo para los técnicos de Aprovisionamientos que gestionen las solicitudes dentro del plazo establecido. IMPACTO ESPERADO La incorporación de una fecha límite de gestión en cada solicitud busca fomentar una mayor proactividad y compromiso por parte de los técnicos de Aprovisionamientos. Además, se evita que Logística tenga que intervenir continuamente para mostrar la necesidad inminente de gestión de las solicitudes, contribuyendo a una mejor coordinación y a relaciones más fluidas entre áreas. Métricas estimadas tras la implementación de esta mejora Métrica Situación actual Situación esperada Mejora relativa TCT 4,559 días lab. 4,559 días lab. - CT 11,328 días lab. 10,463 días lab. ↓ 7,64% Eficiencia 40,24% 43,57% + 3,33% Nota: Para este cálculo de estimación se ha considerado que los tiempos de espera de las actividades realizadas por el técnico responsable de Aprovisionamientos se han reducido a la mitad (valor conservador). COSTES La implementación de esta mejora implicará ciertos costes, principalmente derivados de ajustes en el sistema ERP: • Modificación de la transacción del ERP donde se registran las solicitudes: Será necesaria la intervención del proveedor externo encargado de la gestión del ERP para añadir el nuevo campo de “Fecha límite de gestión” y la funcionalidad de seguimiento. • Capacitación del personal: No será necesario un programa de formación extenso puesto que la operativa del proceso apenas cambia. Sin embargo, sí será conveniente realizar sesiones para familiarizar con el nuevo campo y su importancia tanto a los miembros del departamento de Aprovisionamientos como al de Ingeniería. CONSIDERACIONES • Uno de los aspectos claves será el de la definición del método que se seguirá para fijar la fecha límite de gestión de cada solicitud. Esta decisión deberá tomarse fundamentándose en un análisis detallado para garantizar que los plazos de gestión que se fijen sean adecuados a cada solicitud. • Por otro lado, en el caso de que se habilite la posibilidad de modificar la fecha límite de gestión de una solicitud, será imprescindible determinar quién o quiénes tienen la autoridad para hacerlo. • Es importante mencionar que la incorporación de fechas límites podrá generar estrés entre los técnicos de Aprovisionamientos. Será necesario incorporar este cambio con una comunicación clara e incentivar a aquellos que cumplan con los tiempos establecidos. Tabla 4-25: Propuesta de mejora 2. Elaboración propia. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 79 79 4.4.1.3 Propuesta de mejora 3: Implementación de checklist para cada solicitud TÍTULO: Implementación de checklist para cada solicitud DESCRIPCIÓN Actualmente, en la transacción del ERP donde se registran las solicitudes, solo se permite conocer si una solicitud está en estado “abierto” o “cerrado”, sin ofrecer visibilidad de los pasos intermedios realizados. Para mejorar la trazabilidad, se propone incorporar un checklist integrado en cada solicitud en el ERP. Este checklist contendrá una lista de las tareas claves que deben realizarse durante la gestión de cada solicitud. Será visible para todos los usuarios del sistema y actualizado progresivamente por los actores implicados en el proceso. IMPLEMENTACIÓN TÉCNICA Y OPERATIVA Para implementar esta propuesta será necesario realizar una modificación en la transacción del ERP utilizada para registrar las solicitudes, añadiendo un campo tipo checklist dinámico. Este deberá: • Incluir las tareas claves de la gestión de las solicitudes. • Permitir que se marquen los ítems que se han completado. • Estar visible en todo momento. Es importante señalar que esta propuesta supone un ligero incremento en las tareas del proceso, ya que se deberá actualizar el checklist en el ERP cada vez que se realice una de las acciones que aparecen en este. IMPACTO ESPERADO La incorporación de un checklist en cada solicitud del ERP tiene múltiples beneficios. En primer lugar, sobre todo para el técnico responsable de Aprovisionamientos de gestionar la solicitud, le servirá tanto de guía como de herramienta de seguimiento personal, promoviendo una gestión más organizada y proactiva (se reduce el riesgo de olvidos, tareas pendientes o duplicidades). Además, este checklist contribuirá a que otras áreas implicadas o interesadas en la gestión de las solicitudes, puedan conocer en tiempo real el avance de cada una de ellas sin la necesidad de recurrir a comunicaciones constantes. Métricas estimadas tras la implementación de esta mejora Métrica Situación actual Situación esperada Mejora relativa TCT 4,559 días lab. 4,103 días lab. ↓10% CT 11,328 días lab. 10,135 días lab. ↓10,53% Eficiencia 40,24% 40,48% + 0,24% Nota: El checklist reduce los tiempos de procesamientos al evitar hacer revisiones del trabajo realizado antes de empezar con las tareas. Además, los tiempos de espera disminuyen al percibir el proceso más amigable y ordenado. COSTES La implementación de esta mejora implicará ciertos costes, principalmente derivados de ajustes en el sistema ERP: • Modificación de la transacción del ERP donde se registran las solicitudes: Será necesaria la Aplicación de la metodología BPM 80 intervención del proveedor externo encargado de la gestión del ERP para incluir un nuevo campo tipo checklist dinámico en la transacción donde se registran las solicitudes. • Capacitación del personal: No se prevé un coste elevado en formación, ya que la funcionalidad será intuitiva. Aun así, será necesario un mínimo de sensibilización para que los actores involucrados en el proceso comprendan su utilidad y adopten el hábito de actualizar el checklist como parte natural de su flujo de trabajo. CONSIDERACIONES • Será necesario definir de manera precisa y consensuada las tareas que conformarán el checklist. • Se deberá configurar adecuadamente el control de permisos: qué usuarios pueden editar el checklist u cuáles solo podrán consultarlo. • Puede haber cierta resistencia inicial por parte de los técnicos de Aprovisionamientos, ya que son quienes ejecutan la mayoría de las actividades del proceso, puesto que percibirán el checklist como una carga adicional. Por ello, será clave comunicar correctamente los beneficios: les permitirá trabajar de forma más ordenada. Tabla 4-26: Propuesta de mejora 3. Elaboración propia. 4.4.1.4 Propuesta de mejora 4: Monitorización de carga de trabajo asociada a las solicitudes por cada técnico TÍTULO: Monitorización de carga de trabajo asociada a las solicitudes por cada técnico DESCRIPCIÓN Uno de los problemas identificados en el análisis del proceso es la desigualdad en la carga de trabajo entre los técnicos de Aprovisionamientos, derivada de la asignación de la cartera de proveedores a cada uno de ellos. Esta asignación no tiene en cuenta el volumen de solicitudes de modificaciones de diseño de piezas por proveedor. Algunos proveedores que, por la naturaleza de las piezas que suministran, tienen más solicitudes de gestión de modificaciones de diseño de piezas que otros. Al no tenerse en cuenta este volumen en el momento de repartir los proveedores entre los técnicos, se produce una desigualdad en la carga de trabajo: unos tienen que gestionar más solicitudes que otros. Esto genera cuellos de botella, ralentiza el proceso y contribuye al agotamiento y saturación de ciertos técnicos. El motivo principal de la no consideración de esta variable para el reparto de la cartera de proveedores a cada técnico es la no disposición de datos que reflejen la carga de trabajo de cada técnico en relación con la gestión de las solicitudes. Para abordar este problema, se propone implementar un sistema de monitorización en tiempo real de las solicitudes de las que son responsable de gestionar cada técnico de Aprovisionamientos. IMPLEMENTACIÓN TÉCNICA Y OPERATIVA La implementación de esta propuesta de mejora está directamente relacionada con la ejecución previa de la propuesta de mejora 1, la cual establece un sistema de notificaciones selectivas asignando cada solicitud al técnico responsable en función del proveedor correspondiente. A través de esta mejora, el sistema ya será capaz de identificar qué técnico de Aprovisionamientos es responsable de cada solicitud. Posteriormente, será posible desarrollar un panel visual que permita hacer un seguimiento de la carga de trabajo de cada técnico en relación con la gestión de solicitudes de modificaciones de piezas. Este panel deberá incluir como mínimo: • Número total de solicitudes registradas en un periodo de tiempo determinado (filtrable por mes, semana, etc.). • Distribución de solicitudes por técnico con su estado (abierta o finalizada). Este panel podrá integrarse dentro del propio ERP o bien desarrollarse como una herramienta externa conectada a los datos del sistema. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 81 81 IMPACTO ESPERADO La incorporación de este sistema de monitorización permitirá obtener una visión de la carga de trabajo derivada de la gestión de las solicitudes de modificaciones de diseño de piezas. Esto proporcionará una base sólida para poder justificar con datos los posibles reajustes en las carteras de proveedores de cada técnico con el objetivo de lograr una distribución más equitativa de la carga. Por otro lado, permitirá tomar decisiones de manera ágil como, por ejemplo, asignar apoyos puntuales entre técnicos para evitar saturaciones. Métricas estimadas tras la implementación de esta mejora Métrica Situación actual Situación esperada Mejora relativa TCT 4,559 días lab. 4,559 días lab. - CT 11,328 días lab. 10,635 días lab. ↓ 6,12% Eficiencia 40,24% 42,86% + 2,62% Nota: Se estima que al estar monitorizado el trabajo de cada técnico esto incentiva a que se reduzcan los tiempos de espera. Sin embargo, es importante señalar que esta propuesta se considera como una acción previa a futuras medidas para equilibrar la carga de trabajo entre los técnicos en relación con la gestión de las solicitudes. COSTES Esta propuesta implicaría los siguientes costes: • Desarrollo del panel visual: será necesaria la intervención del proveedor externo especialista responsable de la gestión del ERP para diseñar e implementar el panel visual que recoja los datos relevantes. Cabe destacar que este sistema depende de que exista un registro de qué técnico gestiona cada solicitud, por lo que se considera imprescindible haber implementado previamente la propuesta de mejora 1. • Sesiones de formación interna: Será necesario familiarizar al equipo con el uso del panel visual y su interpretación. CONSIDERACIONES • Será imprescindible definir con claridad qué indicadores se van a mostrar en el panel. • La propuesta podría generar reticencias por parte de los técnicos si se percibe como una herramienta de control. Será fundamental comunicar que su objetivo es equilibrar las cargas de trabajo y no supervisar individualmente. • La calidad de esta propuesta dependerá de la correcta implementación de la propuesta de mejora 1, por lo que es esencial que esta no proporcione datos incorrectos. Tabla 4-27: Propuesta de mejora 4. Elaboración propia. Aplicación de la metodología BPM 82 4.4.1.5 Propuesta de mejora 5: Inclusión de campo extra en el registro del ERP TÍTULO: Inclusión de campo extra en el registro del ERP DESCRIPCIÓN Cuando el departamento de Ingeniería registra una nueva solicitud en el ERP, se indica el PN (“Part Number”) de la pieza afectada. Sin embargo, esta información no es suficiente para que el técnico de Aprovisionamientos responsable de la solicitud empiece con su gestión, ya que necesita conocer también el contrato más reciente relacionado con esa pieza, para poder tener fundamentos en la negociación con el proveedor. En la operativa del proceso en su estado actual, este paso se realiza de forma manual: el técnico debe acceder a una transacción del sistema ERP donde, al introducir el PN, aparecen todos los contratos históricos asociados a esa pieza (cabe destacar que, para una misma pieza, pueden existir varios contratos registrados en el sistema ERP, cada uno correspondiente a diferentes periodos de validez). Esto incrementa el tiempo de ejecución del proceso y además puede provocar errores si no se identifica correctamente cuál es el contrato vigente con el proveedor de la pieza. Para mejorar esto, se propone añadir un nuevo campo al registro de la solicitud en el ERP que, cuando se introduzca el PN de la pieza, se recupere automáticamente el número del contrato más actual asociado a esa pieza. IMPLEMENTACIÓN TÉCNICA Y OPERATIVA • Modificación de la transacción del ERP donde se registran las solicitudes para incluir un nuevo campo denominado “Contrato vigente”. • Se deberá configurar una consulta automática al módulo de contratos del ERP que, al introducir el PN, devuelva el contrato más reciente asociado a ese número de pieza. IMPACTO ESPERADO La implementación de esta mejora eliminaría la tarea de búsqueda manual de contrato asociado a pieza que realiza el técnico responsable de Aprovisionamientos. Esto reduciría el tiempo de ejecución del proceso. Además, contribuiría a la disminución de errores al evitar seleccionar contratos obsoletos o no vigentes. Métricas estimadas tras la implementación de esta mejora Métrica Situación actual Situación esperada Mejora relativa TCT 4,559 días lab. 4,537 días lab. ↓0,48% CT 11,328 días lab. 11,306 días lab. ↓0,19% Eficiencia 40,24% 40,13% - 0,11% Nota: Para esta estimación se ha tenido la eliminación de la actividad 6 “Identificar contrato asociado a la pieza original” dentro de la lógica del proceso. Es importante mencionar que el descenso en la eficiencia se debe a que el TCT ha bajado en mayor proporción que el CT, lo cual no implica un empeoramiento del proceso. COSTES • Adaptación de la transacción de registro de solicitudes en el ERP: se requerirá de la intervención del proveedor externo especialista responsable de la gestión del ERP para desarrollar la lógica de extracción del contrato vigente vinculado a la pieza y mostrarlo automáticamente en el registro de la solicitud. • No se requiere formación interna: la lógica operativa para los actores involucrados en el proceso no cambia, solo se añade información de valor, por lo que únicamente será necesaria una breve sesión Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 83 83 de explicación. CONSIDERACIONES • Será necesario definir con claridad qué criterios determinan qué contrato es el vigente para evitar errores de lógica. • Además de indicar el número de contrato vigente se podrá adjuntar el propio documento siempre y cuando el departamento de Aprovisionamientos considere que esto le es útil. Tabla 4-28: Propuesta de mejora 5. Elaboración propia. 4.4.2 Priorización de las propuestas de mejora Tras la presentación de cada una de las propuestas de mejora, se procederá a realizar una priorización entre ellas. Esto con el propósito de indicar cuáles podrían ser preferentes para ser implementadas, en caso de que no se disponga de los recursos suficientes para incorporar todas. En primer lugar, se muestra una matriz (Tabla 4-29) que establece el grado en el que cada propuesta de mejora soluciona cada uno de los cinco problemas identificados en el análisis el proceso (véase el apartado 4.3.1.2.). En esta matriz, cada celda indica el grado en que una propuesta contribuye a solucionar un problema determinado, utilizando una escala de 0 a 5, donde: • 0: No contribuye a solucionar el problema. • 5: Soluciona el problema completamente. Además, se incluye una importancia relativa para para cada problema (columna gris), obtenida a partir del análisis de Pareto que se realizó en el apartado 4.3.1. 4. Cada celda de la matriz está dividida en dos partes: • En la parte superior izquierda, se muestra la puntuación de 0 a 5, que indica el grado en el que la propuesta resuelve el problema. • En la parte inferior derecha, se representa el resultado de multiplicar la puntuación por la ponderación del problema correspondiente. Posteriormente, se calcula la suma ponderada total para cada propuesta de mejora, es decir, la suma de los valores de la parte inferior derecha de cada columna. Este valor se muestra en un color amarillo claro. Finalmente, en la fila de color amarillo oscuro, se calcula la prioridad relativa de cada propuesta dividiendo su suma ponderada entre el total acumulado de todas las propuestas. Aplicación de la metodología BPM 84 Tabla 4-29: Matriz ProblemaPropuesta de Mejora. Elaboración propia. Como resultado del análisis de esta matriz, se establece un orden de prioridad entre las propuestas de mejora. Se puede observar que la propuesta de mejora 1 se identifica como la más prioritaria, seguida por la 3,2,4 y finalmente la 5. De manera complementaria a la priorización anterior se elaborará una matriz de evaluación multicriterio (Tabla 4-30) con el objetivo de valorar cada propuesta de mejora considerando múltiples criterios. Además, cada uno de los criterios se pondera según su relevancia desde el punto de vista de la empresa. Los criterios son los siguientes: • Costes: nivel de inversión requerido. • Impacto estimado en la eficiencia del proceso. • Aceptación organizacional: grado de aceptación esperado por los actores involucrados en el proceso. • Facilidad de implementación. • Solución de los problemas: este criterio corresponde a la suma ponderada para cada propuesta obtenida en la matriz anterior. De forma similar a la matriz anterior, cada celda se divide en dos partes: • En la parte superior izquierda, se asigna una puntuación de 0 a 5, donde 5 representa el mejor desempeño según el criterio evaluado. • En la parte inferior derecha se muestra el valor ponderado que resulta de multiplicar dicha puntuación por la importancia asignada al criterio correspondiente. Posteriormente, se calcula la suma total ponderada y la prioridad relativa de cada propuesta de mejora, lo que permite establecer un nuevo orden de preferencia desde una visión más completa. Reingeniería del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica 85 85 Tabla 4-30: Matriz evaluación multicriterio de las propuestas de mejora. Elaboración propia. Tras esta evaluación multicriterio, la propuesta de mejora 1 se mantiene como la más prioritaria. Le siguen, en orden decreciente, las propuestas 3,5,2 y 4. Cabe destacar el ascenso de la propuesta 5, que mejora su posicionamiento en relación con la evaluación anterior. Esto pone de manifiesto que, al incorporar múltiples criterios se obtiene una visión más amplia. En definitiva, las distintas evaluaciones que se han hecho ayudan a tomar decisiones fundamentadas acerca de cuáles de las propuestas de mejoras son más interesantes de implementar, que, en orden decreciente de prioridad, son las siguientes: 1) Cambio en el sistema de notificación de registro de nuevas solicitudes en ERP. 2) Implementación de checklist para cada solicitud. 3) Inclusión de campo extra en el registro del ERP (contrato asociado a pieza de la solicitud). 4) Fijación de plazo máximo de gestión en el registro de la solicitud. 5) Monitorización de carga de trabajo asociada a las solicitudes por cada técnico. 4.4.3 Propuesta de indicadores para medir la efectividad (KPIs) Durante la estancia del autor del presente trabajo en la empresa, no fue posible, debido a limitaciones de tiempo, implementar las propuestas. Por este motivo, y con el objetivo de facilitar una futura evaluación en caso de implementación, se han definido una serie de KPIs (“Key Performance Indicators”). Tal y como manifiesta la metodología BPM, la medición posterior al rediseño del proceso es esencial para verificar que las acciones adoptadas tienen un impacto positivo en el rendimiento. Además, a través de estos indicadores se podrá detectar posibles desviaciones y hacer los ajustes necesarios, fomentando así un enfoque de mejora continua. A continuación, se presentan los diferentes indicadores propuestos: Aplicación de la metodología BPM 86 Tabla 4-31: KPIs propuestos para medir la efectividad de las propuestas. Elaboración propia. 87 5 CONCLUSIONES El objetivo principal de este proyecto ha sido mejorar la eficacia y eficiencia del proceso de aprovisionamiento de piezas que requieren modificaciones de diseño en una empresa aeronáutica. En el desarrollo habitual de los programas aeronáuticos, es frecuente que surjan modificaciones de diseño en las piezas que conforman las aeronaves. Para gestionar estos cambios, se realiza una secuencia de etapas para que la pieza que requiere modificación de diseño, entre en producción a tiempo. Entre estas etapas, se encuentra la de aprovisionamiento, cuyo propósito es la de llegar a un nuevo acuerdo con el proveedor que fabrica la pieza, ya que la modificación de diseño implica cambios en las condiciones económicas y logísticas que se tenían hasta la fecha. A raíz de una estancia en el departamento de Aprovisionamientos de la empresa que es objeto de este trabajo, el autor identificó la necesidad de mejorar esta etapa. El equipo mostraba preocupación por la falta de agilidad en la ejecución de este procedimiento de aprovisionamiento, lo que generaba una elevada carga de trabajo y frecuentes retrasos. Esto tenía un impacto directo en la cadena de suministro, con consecuencias negativas, como la posibilidad de comprometer la planificación del ensamblaje de aeronaves. Dada la criticidad del proceso de aprovisionamiento dentro de la secuencia de etapas necesarias para que la pieza que requiere modificación de diseño entre en producción, se decidió enfocar el proyecto en la definición, análisis y mejora de dicho proceso aplicando la metodología BPM (“Business Process Management”). Seguidamente se mostrará los resultados obtenidos en cada una de las fases que propone esta metodología. En la fase de descubrimiento, se desarrolló el modelo del proceso, entendido como una representación gráfica que describe el flujo de trabajo. Para ello, fue necesario delimitar con precisión las fronteras del proceso: desde el momento en que se aprueba internamente una modificación de diseño en una pieza y se asigna su punto a partir del cual entraría en producción, hasta que se alcanza un acuerdo formal con el proveedor para el suministro de dicha pieza bajo las nuevas condiciones. Posteriormente, se identificaron todas las actividades y eventos que componen el proceso, los actores implicados y los principales puntos de decisión. Esta información se obtuvo a través de múltiples entrevistas con los distintos actores involucrados y mediante la observación directa del autor de este trabajo. Una vez definido el modelo del proceso, se procedió a su análisis desde dos enfoques complementarios: cualitativo y cuantitativo: • En primer lugar, el análisis cualitativo se orientó a identificar los problemas principales del proceso. Se aplicaron técnicas como el análisis raíz-causa y el diagrama por qué-por qué, con el objetivo de obtener un conocimiento profundo acerca de las causas que hacen que estos problemas tengan lugar. Posteriormente, se realizó una priorización de estos problemas para detectar aquellos que necesitan una solución con mayor urgencia. Se detectó que uno de los principales focos de ineficiencia se encuentra en las etapas iniciales del proceso, concretamente en la identificación del responsable de Aprovisionamientos de gestionar cada solicitud. Actualmente, todos los técnicos de Aprovisionamientos reciben las mismas notificaciones y deben revisar manualmente si les corresponde o no actuar sobre cada solicitud. Esta dinámica además de generar redundancias y pérdida de tiempo está directamente relacionada con la falta de proactividad observada en el equipo, ya que nadie actúa hasta que no recibe presión externa. A esto se suma una tercera debilidad clave: la falta de control y trazabilidad sobre el estado de las solicitudes, lo que impide conocer con claridad cuáles están en curso, qué tareas han sido realizadas y cuáles están pendientes. Estas problemáticas generan un círculo de ineficiencia que se retroalimenta y repercute negativamente a la agilidad operativa del proceso. • A través del análisis cuantitativo fue posible obtener ciertas métricas fundamentales para medir el rendimiento del proceso. Los resultados mostraron una eficiencia del 40,24%, lo que implica que cerca del 60% del tiempo total del ciclo se destina a esperas. Además, se obtuvo que, de media, se