De la linealidad a la complejidad: hacia un nuevo paradigma

De la linealidad a la complejidad: hacia un nuevo paradigma Elena OLMEDO FERNÁNDEZ PROF. TITULAR ESCUELA UNIVERSITARIA Departamento de Economía Aplicada I Universidad de Sevilla [email protected] Juan Carlos GARCÍA VILLALOBOS Profesor Adjunto Departamento de Empresa Universidad San Pablo-CEU [email protected] Ruth MATEOS DE CABO Profesora Adjunta Departamento de Empresa Universidad San Pablo-CEU [email protected] Fecha de recepción: 28/06/2005 Fecha de aceptación: 15/07/2005 RESUMEN La Teoría del Caos y la Complejidad proponen un nuevo enfoque que reconcilia características propias de las organizaciones empresariales en un principio contrapuestas como el orden y la impredecibilidad. La Teoría de la Complejidad surge estrechamente vinculada a conceptos como incertidumbre, contradicción y totalidad, la Teoría del Caos, por su parte, podría entenderse como la ciencia de los sistemas complejos. Dado que las organizaciones empresariales se configuran como sistemas dinámicos, complejos y no lineales, el Enfoque de la Complejidad resulta especialmente adecuado para su estudio. Por ello, en el presente trabajo se abordan las posibles implicaciones de dicho enfoque sobre la gestión, la estrategia y la dinámica de las organizaciones empresariales, basadas en la importancia de conceptos tales como comportamiento cualitativo, retroalimentación, desorden, globalidad, adaptabilidad, flexibilidad, inestabilidad, endogeneidad, creatividad, aprendizaje, integración y frac talidad. Palabras clave: Teoría del Caos, Complejidad, No linealidad, Organización Empresarial From linearity to complexity: towards a new paradigm ABSTRACT Chaos and Complexity Theory propose a new approach that reconciles business organizations characteristics that are apparently opposed such as order and unpredictability. Complexity Theory is linked to concepts such as uncertainty, contradiction and totality, meanwhile Chaos Theory, can be considered as the complex systems science. Provided that business organizations are defined as dynamical, Código JEL: M00, M10, M19 Cuadernos de Estudios Empresariales ISSN: 1131-6985 2005, núm. 15 73-92 complex and nonlinear systems, the Complexity Paradigm turns out to be specially useful for its study. Therefore, in the present work the implications of this paradigm in management, strategy and business dynamics are shown. These implications are based on concepts such as qualitative behavior, feedback, globality, disorder, adaptability, flexibility, instability, endogenously, creativity, learning, integration and fractality. Keywords: Chaos Theory, Complexity, Nonlinearity, Business Organizations SUMARIO:1. Introducción. 2. Complejidad y caos. 3. Evolución de la gestión empresarial. 4. La dinámica de la empresa como sistema complejo. 5. La estrategia empresarial en un entorno complejo. 6. Implicaciones de la complejidad en las capacidades de gestión. 7. Conclusión. 1. INTRODUCCIÓN La Teoría del Caos trata de estudiar, describir y explicar el comportamiento de los sistemas dinámicos complejos, no lineales y alejados del equilibrio, reconciliando dos conceptos aparentemente opuestos, como son la impredecibilidad y la emergencia de patrones de comportamiento distinguibles, dicho de otro modo, caos y orden. Estas dos figuras de impredecibilidad y orden son características de las organizaciones empresariales y por este motivo el enfoque proporcionado por esta nueva ciencia parece sugerente para avanzar en el campo de la gestión empresarial. Y es que, aunque los conceptos derivados de la Teoría del Caos surgieron en el contexto de la física, se han ido aplicando con éxito a numerosas disciplinas diferentes, como la ecología, la medicina, la economía y el marketing. Sin embargo, y aunque en principio parecen campos más apropiados para desarrollar las ideas propuestas por la Teoría del Caos, por ahora los avances reales son limitados. Los motivos pueden estar derivados de las diferencias existentes entre los sistemas sociales y los físicos. Los sistemas sociales se caracterizan por la presencia de numerosos agentes y numerosas interrelaciones entre ellos, potencialmente caóticas, de manera que la búsqueda de un sistema de ecuaciones simple que explique la realidad es una tarea quimérica. Por otro lado, la fuente de impredecibilidad es, podríamos decir, más amplia que en la física ya que no sólo hay que contar con las interacciones, no linealidades y la definición de las condiciones iniciales, sino con la misma definición del sistema y la imprecisión inherente a las mediciones. Adicionalmente, las leyes que rigen los sistemas sociales están sujetas a intervención por parte tanto de los individuos como de las organizaciones, de manera que su evolución a lo largo del tiempo es cambiante. Por estos motivos generalmente se opta por definir los sistemas económicos o empresariales como sistemas complejos, definición en la que más adelante abundaremos. De cualquier modo, los términos caos y complejidad están muy relacionados, y ambos han marcado la evolución de los esquemas mentales que se tienen para enfocar y analizar la realidad. En las próximas páginas se abordarán las relaciones existentes entre el caos, la complejidad y los sistemas caóticos, complejos y caórdicos, tratando de resumir las principales implicaciones de estos nuevos conceptos en la gestión de empresas. E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... 74 Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 73-92 2. COMPLEJIDAD Y CAOS. 2.1. ¿QUÉ ES LA COMPLEJIDAD? La aplicación del paradigma newtoniano al análisis del mundo lo reduce a mecánica simple aunque la complejidad del mundo sea evidente. Por otro lado, el éxito del paradigma newtoniano es innegable, y prueba de ello es el desarrollo de la ciencia y tecnología moderna. Que tenga límites no implica que no funcione en un determinado ámbito sino que son precisamente estos límites los que dan lugar al concepto de Complejidad. La ciencia trabaja combinando la observación de la realidad con algún tipo de actividad inductiva para obtener generalizaciones a partir de esta observación. En definitiva, con el método científico se relaciona el mundo real (o sistema natural) con el mundo de las ideas (sistema formal), codificando el sistema natural en otro sistema, desarrollado por el investigador, que es el sistema formal. Se trabaja con este sistema formal hasta conseguir que represente adecuadamente el sistema natural. Entonces se decodifica el sistema formal para verificar si representa o no adecuadamente el fenómeno natural observado. Si este esquema funciona, se obtiene un modelo del mundo real. El problema con el que nos encontramos es que, debido a que el mundo es complejo, el sistema formal no va a poder capturarlo por completo, y por eso no puede representarlo adecuadamente. Durante mucho tiempo, el sistema formal adecuado fue el proporcionado por el paradigma newtoniano, y esto fue tanto así que el mismo paradigma reemplazó al mundo real: el sistema formal tomó el lugar del sistema natural. Pero conforme los problemas fueron examinados con mayor profundidad, hubo aspectos que el paradigma newtoniano no explicaba adecuadamente, y que por tanto necesitaban una explicación diferente. Aquí es donde nace el concepto de complejidad. Como señalan Colander, Holt y Rosser (2004), no hay acuerdo en la definición del vocablo complejidad. De hecho, cada una de las definiciones proporcionadas se centra en una característica diferente de la complejidad, quedando claro que se trata de un concepto multidisciplinar. Es indudable que la complejidad acerca las disciplinas científica y filosófica, rehusando parcelar los problemas fundamentales comunes en todas las disciplinas. Day (1994) trabaja con una definición matemática de complejidad: un sistema es complejo si endógenamente no tiene a un punto fijo, ni a un ciclo límite, ni a un comportamiento explosivo. Pryor (1995) y Stodder (1995) trabajan con una visión estructural de la complejidad, incidiendo en la cantidad de estructuras implicadas, y en las complicadas interrelaciones entre ellas. Otros autores (Leijonhufvud, 1993; Stodder, 1995; Albin y Foley, 1998) trabajan con una definición computacional: una situación es compleja cuando existe una gran dificultad para calcular las soluciones a los problemas de optimización. Horgan (1995) también proporciona otras definiciones de complejidad: complejidad como entropía, desorden de un sistema; comE. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... Cuadernos de Estudios Empresariales 75 2005, núm. 15 73-92 plejidad como la capacidad de un sistema para informar a un observador; complejidad como la borrosidad de un sistema, el grado de detalle que muestra a escalas cada vez menores; complejidad como el tiempo requerido para que un ordenador describa un sistema, o la cantidad de memoria requerida para esa descripción; complejidad como el grado en que una parte del sistema proporciona información acerca de otras partes, etc. En base a la propuesta de Edmonds (1995), proporcionamos la siguiente definición de complejidad: La complejidad es la propiedad del sistema del mundo real que se manifiesta en la incapacidad de cualquier tipo de sistema formal para capturar adecuadamente todas sus propiedades, su comportamiento completo, aunque se disponga de una información completa de sus componentes y sus interrelaciones. De cualquier modo, la complejidad está unida (Morin, 1995) a conceptos como incertidumbre, contradicción y totalidad. Visto lo anterior, queda preguntarnos por los motivos que conducen a esta incapacidad de los sistemas formales para capturar las propiedades de los sistemas, cuando éstos son complejos. Existen distintos conceptos relacionados con la complejidad de un sistema (Edmonds, 1995): 1. el tamaño del sistema: bajo esta perspectiva, el tamaño indica la dificultad que conlleva el manejo del sistema. Pero el tamaño no conduce indefectiblemente a la complejidad del sistema, sino que es necesaria una suposición adicional: la existencia de un gran número de interrelaciones entre los elementos del sistema, 2. la ignorancia: la complejidad es una causa de la ignorancia, pero puede no ser la única, 3. la información: la cantidad de información de un sistema está relacionada con su complejidad de manera que si un sistema tiene poca información, será poco complejo pero no todo sistema con mucha información será necesariamente complejo ya que puede haber mucha información, pero pocas interrelaciones entre los elementos del sistema, 4. la variedad: la variedad es necesaria para la complejidad, pero no es una condición suficiente, 5. el orden y el desorden: el sistema complejo se mueve entre el orden y el desorden. Algo completamente desordenado no es complejo, ni algo totalmente ordenado tampoco. Después de todo lo dicho, cabría preguntarse qué es entonces un sistema complejo. Al igual que ocurre con el vocablo complejidad, no hay una definición única. De hecho, existe un número especial de la revista Science (Vol. 284, n. 5411) dedicado a esta cuestión. En este número se encuentran, entre otras, las siguientes definiciones: E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... 76 Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 73-92 1. sistemas altamente estructurados, pero cuya estructura es cambiante, 2. sistemas cuya evolución es muy sensible a las condiciones iniciales o a pequeñas perturbaciones, con un elevado número de elementos interactuantes o con múltiples trayectorias por las que evolucionar, 3. sistemas difíciles de comprender y contrastar mediante diseños o funciones, 4. sistemas en los que existen numerosas interacciones entre diferentes componentes, 5. sistemas que evolucionan constantemente con la posibilidad de existencia de bifurcaciones. A partir de todo lo mencionado, Pavard y Dugdale (2000) enumeran las siguientes propiedades de los sistemas complejos: EMERGENCIA Y AUTO-ORGANIZACIÓN Lo que distingue a un sistema complejo de uno simplemente complicado es fundamentalmente la propiedad de emergencia, que supone la creación de estructuras, patrones de comportamiento o propiedades entre los elementos del sistema, resultado de las relaciones entre dichos elementos, y que no son observables a nivel micro (propiedades emergentes). Esto lleva a la dificultad en localizar algunas funciones o propiedades del sistema, lo que se denomina información o representación distribuida. Por este motivo el comportamiento del sistema no puede entenderse a partir del mero entendimiento de sus componentes, mediante una sencilla extrapolación. Adicionalmente, las relaciones entre los elementos de un sistema complejo funcionan tanto en un rango corto como en un rango amplio: las interacciones directas funcionan en el rango corto pero, a través de corrientes de retroalimentaciones y conexiones entre elementos, pueden influir al resto de los componentes del sistema. Esta riqueza en las conexiones implica que las comunicaciones pasarán por todo el sistema, al mismo tiempo que serán modificadas durante el proceso. SISTEMAS ABIERTOS Los sistemas complejos son sistemas abiertos, en los que la energía y la información fluyen a lo largo del sistema y más allá de sus fronteras. Por este motivo generalmente se trata de sistemas en constante evolución pero alejados del equilibrio. Otra consecuencia es la dificultad en la determinación de las fronteras del sistema. DESCOMPONIBILIDAD LIMITADA Un sistema complejo tiene una estructura dinámica, de manera que es imposible estudiar sus propiedades descomponiéndolas en elementos estables. Así, la permanente interacción del sistema con el entorno y de sus elementos entre sí induce propiedades de auto-organización y de reestructuración del sistema. Los elementos no conocen la totalidad, de manera que ningún elemento por sí mismo puede controlar el sistema. E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... Cuadernos de Estudios Empresariales 77 2005, núm. 15 73-92 RELACIONES NO LINEALES ADAPTATIVAS Raramente las relaciones existentes entre los elementos son simples o lineales. Generalmente una pequeña causa genera una gran consecuencia, o no genera ninguna consecuencia. Además, existen retroalimentaciones tanto positivas como negativas: los efectos de la acción de un elemento vuelven al mismo elemento y por tanto afectan a su comportamiento futuro. Así existe un conjunto de relaciones no lineales adaptativas evolucionando en el tiempo. DEPENDENCIA DEL PASADO Como consecuencia de lo anterior, en los sistemas complejos es importante el conocimiento de la información acerca del pasado (la historia). Un pequeño cambio puede originar grandes modificaciones (lo que se denomina «efecto mariposa» o sensibilidad a las condiciones iniciales), de manera que el corto plazo influirá necesariamente en el largo plazo, de modo que los cambios tienen consecuencias permanentes. AUSENCIA DE DETERMINISMO Aunque se conozca de manera precisa el comportamiento de sus partes constituyentes, debido a todo lo anteriormente dicho no es posible anticipar con certeza su evolución futura. ENCADENAMIENTO DE SISTEMAS COMPLEJOS Los sistemas complejos generalmente están encadenados unos a otros, de manera que los elementos de un sistema complejo son, a su vez, sistemas complejos formados por otros sistemas complejos, y así sucesivamente. 2.2. ¿QUÉ ES EL CAOS? Al igual que ocurre con el término Complejidad, no existe una definición única de Caos, aunque podría entenderse que es la ciencia de los sistemas complejos, dinámicos, no lineales, creativos y alejados del equilibrio. Los sistemas de los que se ocupa la Ciencia del Caos, se caracterizan, por tanto, como complejos, no lineales, dinámicos y alejados del equilibrio siendo, por tanto, impredecibles y ordenados simultáneamente. La Teoría del Caos no surge, por tanto, como sustituta del enfoque convencional, sino como complementaria, para explicar fenómenos que quedaban fuera del alcance de ésta. Esta Teoría del Caos se rige por una serie de principios contrapuestos a los del enfoque tradicional de análisis de la realidad. Podría utilizarse la metáfora clarificadora de la existencia de unas gafas, provistas por la Teoría del Caos, que permite al que las lleva tener en cuenta al sistema completo, iluminando las características de los sistemas caóticos. Los principios de la Teoría del Caos se exponen en la Tabla 1: E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... 78 Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 73-92 Tabla 1. Principios de la Teoría Convencional frente a la Teoría del Caos Fuente: Elaboración propia a partir de Fitzgerald (2002). 2.3. CAOS VERSUS COMPLEJIDAD A pesar de que ambos vocablos generalmente se emplean como sinónimos, existen diferencias substanciales entre ellos. En primer lugar, sus raíces históricas son diferentes. La Teoría del Caos tuvo como germen los trabajos sobre sistemas no lineales de una serie de científicos de la Universidad de California-Santa Cruz, sistemas en los que descubrieron una serie de propiedades interesantes derivadas básicamente de la propiedad de sensibilidad a las condiciones iniciales que hacía impredecibles sistemas dinámicos deterministas sumamente simples. Sin embargo, la Teoría de la Complejidad no puede ser atribuida a una escuela en concreto, ni tampoco existe una fecha de su formulación. Por este motivo hay quien duda de calificarla como de teoría científica, sino más bien como una colección de conceptos y nociones, varias de las cuales proceden de diferentes ramas de la ciencia, entre ellas la Teoría del Caos. Para incidir en las diferencias entre Caos y Complejidad, resulta de utilidad la siguiente tabla: E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... Cuadernos de Estudios Empresariales 79 2005, núm. 15 73-92 Tabla 2. Caos frente a Complejidad Fuente: Elaboración propia a partir de Fitzgerald y Eijnatten (2002ª). Sin embargo, es indudable la relación entre Caos y Complejidad. La Teoría del Caos ha incidido en un nuevo concepto de complejidad no meramente cuantitativo sino cualitativo. Además hay que tener en cuenta que el Caos no supone una ausencia completa de orden, sino que más bien supone una unión de los conceptos de desorden y orden: no se trata de conceptos opuestos, sino dos aspectos de la misma realidad. De hecho se ha acuñado un nuevo término para unificar aún más las características de los sistemas caóticos con las de los sistemas complejos. Se trata del término caórdico, acuñado por Dee Hock a mediados de la década de los noventa (Fitzgerald y Eijnatten, 2002b). Este término es, en definitiva, una amalgama de los vocablos caos y orden, remarcando la idea de su estrecha relación hasta el punto de que uno no puede existir sin el otro. Un sistema caórdico es un conjunto complejo y dinámico de conexiones entre elementos que forman un todo unificado, cuyo comportamiento es simultáneamente impredecible (caótico) y organizado (ordenado). 3. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Existe una relación entre los paradigmas o modelos mentales, y cómo esos modelos mentales se trasladan al modo en que se piensa que se debe organizar o dirigir la empresa. Por este motivo es indudable pensar que la organización de empresas ha estado tradicionalmente dirigida por la visión occidental derivada de la mecánica newtoniana en la que se potenciaba la idea de la predicción y el control en base a tres supuestos clave: 1. la realidad es objetiva (positivismo), 2. las relaciones entre las causas y las consecuencias son lineales, y por tanto los efectos son predecibles (determinismo), 3. el conocimiento se adquiere a través de los sentidos mediante la recolección de datos y el análisis (reduccionismo). E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... 80 Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 73-92 Teniendo en cuenta el éxito de este enfoque es fácil comprender su traslación a otros campos, como la Economía y la Empresa, que se desarrollaron en el siglo XVIII. De hecho, las empresas que surgieron con la industrialización se organizaron utilizando estas pautas. En concreto, la metáfora de la máquina se trasladó al campo de la organización empresarial, concebidas como grandes máquinas, en la que los empleados eran los elementos que formaban la máquina, elementos podían ser dirigidos, controlados o reemplazados. Se trasladó también la importancia de la predicción y el control en base a los mismos tres principios enunciados para la Física clásica. Derivada de esta visión clásica del mundo, las empresas eran consideradas entidades estables, que funcionaban de una manera lineal y predecible. Esta visión se reforzó durante el siglo XX, con los trabajos de Taylor en Estados Unidos y Fayol en Francia, para los que era importante llevar predecibilidad y control a la empresa. En definitiva, el papel del gestor empresarial era observar, establecer y comprender la estructura causal de la organización para, una vez determinadas las relaciones entre causas y efectos, tenerla bajo control (Stacey, Griffin y Shaw, 2000). Bajo esta perspectiva, los conceptos importantes eran los de localidad, orden y equilibrio, frente a los de globalidad, desorden y desequilibrio. En esta primera etapa (Nieto de Alba, 1996, 1998 y 1999) la gestión supone una organización cerrada, con una dinámica estable. Los cambios a los que se enfrenta la empresa son predecibles y, por tanto, se habla de gestión reactiva: la adaptación al cambio opera a priori, desde el pasado, para adaptarse a un futuro cierto. Esto conduce a su vez a una gestión caracterizada por tener aversión al riesgo y ser fuertemente centralizada y jerarquizada, generando límites restrictivos entre los diferentes niveles organizativos y en la necesaria colaboración entre ellos, produciendo conflictos. Los valores organizacionales son descendentes, y el control es externo. Existe una segunda etapa, correspondiente al Paradigma Aleatorio o Estadístico, que supone la existencia de un cierto grado de incertidumbre predecible, que sustituye el Principio de Causalidad Fuerte por el Débil. Se sigue suponiendo la existencia de relaciones causales determinables, aunque ahora en términos aleatorios. Por tanto, sigue siendo factible determinar y controlar estas relaciones aumentando el nivel de información. La gestión en esta etapa es anticipativa, en el sentido de que opera desde el presente en anticipación del futuro. El aumento de la información requiere sustituir en cierta medida la jerarquía por redes horizontales, en las que se pone de manifiesto la importancia del grupo para alcanzar el éxito, ya que dicho éxito es consecuencia de los esfuerzos de todos sus miembros, y el éxito de cada uno depende de la contribución del resto. Debido a ello se prima la importancia de la tarea sobre la del rango. Los valores emergen de abajo a arriba, y se deja paso al autocontrol frente al control externo. En esta etapa surgen como conceptos fundamentales la información y el aprendizaje simple. La última etapa corresponde al Paradigma de la Complejidad, en el que la incertidumbre deja de ser predecible en contraste con la etapa anterior. Las relaciones entre causas y efectos ya no son determinables aumentando la información, debido a los procesos de retroalimentación positiva (sensibilidad a las condiciones iniciaE. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... Cuadernos de Estudios Empresariales 81 2005, núm. 15 73-92 importante que los líderes confíen en los procesos naturales, y que aprecien la necesidad de la presencia del caos y la complejidad, ya que los sistemas que funcionan con estas premisas se caracterizan por auto organizarse para aumentar sus niveles de coherencia. Estos sistemas, que fluctúan de manera impredecible entre el caos y el orden se denominan sistemas caórdicos. Es importante, por consiguiente, que se abandonen las ideas de predicción y control para aprender a aprovechar la potencia creativa del caos, aumentando así la flexibilidad de los comportamientos y, por tanto, de la organización. SER COMPLEJO Está relacionada con la importancia de las interrelaciones en la naturaleza del universo. El ser complejo es la capacidad de estar abierto a un aprendizaje continuo basado en las relaciones, teniendo en cuenta que todas las relaciones son oportunidades de aprender, que cualquiera, y no siempre las personas favoritas, pueden contribuir a este aprendizaje, y que las cosas suelen ocurrir con motivo. Es importante, por tanto, la comunicación y la comprensión dentro de la empresa en todas direcciones, tanto horizontal como verticalmente, suprimiendo así el encorsetamiento y las fronteras ínter departamentales. Por último, pueden señalarse las relaciones entre estas diferentes capacidades, y los actuales cambios que se observan en las organizaciones empresariales hoy en día: Tabla 5. Relación entre las capacidades complejas y los cambios organizacionales Fuente: Elaboración propia a partir de Shelton y Darling (2003). E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... 88 Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 73-92 7. CONCLUSIÓN: LA GESTIÓN COMPLEJA La evolución del pensamiento científico y de la misma gestión empresarial muestra la necesidad de un nuevo enfoque que nos lleve a pensar en términos no lineales y complejos. Dicho de otro modo, la reconceptualización compleja del universo provoca una nueva forma de contemplar, pensar, conocer y ser en el mundo y, por consiguiente, en la empresa. El paradigma de la complejidad (Morin, 1995) proporciona el marco conceptual para el pensamiento complejo. Y este pensamiento complejo es simplemente otro modo de pensar que no busca complicar, sino abrir la mente hacia otros conceptos y progresar hacia la comprensión de lo complejo. Y esta comprensión de lo complejo implica saber cómo aceptar la ambigüedad, la contradicción, la falta de precisión, y aceptar la impredecibilidad. Según Morin (1995), existen tres características fundamentales en este pensamiento complejo: 1. el principio dialógico, que permite la asociación de nociones contradictorias que forman parte del mismo fenómeno complejo 2. el principio de recursividad, ya que se rompe la relación lineal entre causas y consecuencias, existiendo relaciones recursivas entre ambas. Es la base para la autoorganización 3. el principio holográmico, que supera el reduccionismo, que sólo se centra en las partes, así como el holismo, que únicamente se centra en el todo. Se basa en suponer que no sólo las partes están en el todo, sino también el todo en las partes Este pensamiento complejo es aplicable a las organizaciones para ofrecer un enfoque diferente a las relaciones existentes entre los individuos y la empresa. El principio dialógico permite la conjunción de las relaciones individuales y las relaciones de la empresa. El principio de recursividad justifica que los individuos interaccionan produciendo la empresa, mientras que la empresa simultáneamente, produce las relaciones entre los individuos. En cuanto al principio holográmico, es claro que la organización está presente en sus miembros, a través de sus normas y las relaciones que implica. En definitiva, y hablando concretamente de la gestión empresarial, a lo largo de la exposición ha quedado suficientemente claro que ha de trabajar en una dinámica de inestabilidad limitada, en lo que se denomina «borde del caos», manteniendo un alto nivel de flexibilidad y aprendizaje que le permite, en lugar de anticipar, crear el futuro a partir de las propiedades emergentes de la organización. Por último nos gustaría resumir algunas de las características más importantes de esta nueva forma de gestión compleja que son consecuencia directa de la modificación de las hipótesis básicas que gobiernan la idea de gestión empresarial (Kiel, 1994), (Nieto de Alba, 2000) y (Stacey, 1994): 1. En los entornos de innovación es fundamental asimilar las nuevas tecnologías e invertir en intangibles. El éxito requiere de una creatividad continua, y es E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... Cuadernos de Estudios Empresariales 89 2005, núm. 15 73-92 la propia compañía la que debe fomentarla mediante una destrucción creativa, es decir, generando incertidumbre de manera deliberada para favorecer la creatividad y la innovación. Se han de desarrollar nuevos modelos, técnicas y prescripciones para cada situación, utilizando no sólo la experiencia cuantitativa, sino fundamentalmente la cualitativa. 2. En una organización dinámica es fundamental la capacidad del directivo para plantear nuevas situaciones y problemas de manera activa y cambiante. Para enfrentar estas situaciones será fundamental un proceso de aprendizaje complejo en tiempo real que utiliza el diálogo, el cuestionamiento de las posturas y la modificación de las mentalidades. A través de este proceso las personas deben descubrir y elegir nuevas perspectivas, avanzando el proceso de manera espontánea y autoorganizada. 3. Antes de poner en práctica las propuestas para combatir un problema es importante que éstas estén legitimadas mediante los apoyos necesarios. Este apoyo debe producirse, no mediante un procedimiento formal, sino mediante relaciones informales, espontáneas y autoorganizadas. 4. El éxito de la gestión dependerá de la capacidad de combinar la gestión ordinaria de la actividad diaria, aplicando los controles para las tareas predecibles y repetitivas con la gestión compleja no ordinaria. En esta gestión compleja el control debe entenderse como un control en general, es decir, un control sobre las condiciones restrictivas de la incertidumbre necesaria para la autoorganización y la emergencia. Esta incertidumbre es de vital importancia para que surjan nuevas ideas, nuevos proyectos en la organización, y de hecho un control demasiado fuerte puede inhibir este enorme potencial de progreso. Por este motivo una planificación excesivamente precisa no es beneficiosa para la organización, ya que hay demasiadas variables que pueden cambiar y alterarían el plan. 5. Bajo esta perspectiva no hay diferencias acusadas entre gestión y control. Es importante que los directivos cedan una cierta autoridad a sus empleados para que controlen aspectos de sus responsabilidades diarias. De esta manera los mismos empleados potenciarán su capacidad de encontrar soluciones creativas para afrontar los problemas. Esto se traslada al ámbito del diseño organizacional, que debe caracterizarse por la existencia de estructuras flexibles de tipo fractal o informal que evite el autoritarismo y los grupos formales y que, por el contrario, estimule la polivalencia del trabajador y la existencia de grupos autogestionados. También es importante la existencia de elementos diversos que generen opiniones encontradas y que produzcan, en definitiva, diálogo y aprendizaje. En las organizaciones que funcionan dentro de esta inestabilidad limitada, dado que la predicción del futuro de la compañía a largo plazo es imposible en términos cuantitativos, es importante la existencia de un pensamiento estratégico continuado, basado en modelos cualitativos generales acerca de la estructura y la posición que mantiene la organización, de manera que se pueda identificar y entender la problemática a la que se enfrenta la empresa. Por este motivo se debe avanzar en lo que hemos denominado pensamiento E. Olmedo, J. C. García y R. Mateos De la linealidad a la complejidad... 90 Cuadernos de Estudios Empresariales 2005, núm. 15 73-92 complejo, adecuado para comprender la naturaleza cualitativa de las interconexiones. 6. Actualmente la sociedad demanda, por parte de las empresas, la existencia de ciertos valores éticos, de manera que los directivos deben favorecer la vocación de servicio al cliente, los valores democráticos y ecológicos, así como la búsqueda continua de la excelencia BIBLIOGRAFÍA ALBIN p. S. y FOLEY D. K. Barriers and Bounds to Rationality: Essays on Economic Complexity and Dynamics in Interactive Systems. Princeton: Princeton University Press, 1998. COLANDER, D., HOLT, R.p. F. y ROSSER Jr, B.J. The changing face of mainstream economics. Review of Political Economy, Vol. 16, no 4, 2004. pp. 485-299. DAY R.H. Complex Economic Dynamics, Volume 1: An Introduction to Dynamical Systems and Market Mechanisms. Cambridge: MIT Press, 1994. FITZGERALD, L.A. Chaos: the lens that transcends. 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