Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hostelera andaluza

Revista de Estudios Empresariales. Segunda época. Número: 1 (2007). Páginas: 5 - 37 -5FACTORES A CONSIDERAR EN LA ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA HOTELERA ANDALUZA Berbel Pineda, Juan Manuel (Universidad Pablo de Olavide) Criado García-Legaz, Fernando (Universidad de Sevilla) Puig Blanco, Francisco (Universidad de Valencia) RESUMEN El turismo es uno de los principales sectores que sustenta la economía española, y en particular la andaluza. Dentro de éste, la industria hotelera tiene el mayor peso dentro del sector. Debido a una serie de motivos, se hace necesario que las cadenas hoteleras andaluzas deban emprender su proceso de internacionalización. En este trabajo, hacemos una radiografía de la situación actual de las cadenas hoteleras andaluzas. A partir de ahí, y tras un estudio analítico de la internacionalización de la industria hotelera describimos los distintos modos de entrada en el exterior utilizados en la internacionalización de esta industria en particular, y los distintos factores que hay que considerar para la correcta elección de la modalidad de penetración en otros mercados. Nuestro principal objetivo, por tanto, es definir, a partir de las explicaciones tradicionalmente utilizadas en la elección del modo de entrada, un conjunto de factores que han de tenerse en consideración para decidir entre las diferentes opciones de penetración en mercados exteriores. La evidencia empírica la realizamos a partir de una muestra de 122 establecimientos que las distintas cadenas hoteleras españolas tienen operando fuera de nuestro país. Con la aplicación de la Regresión Logística Ordinal (LOGIT model), y a partir del modelo de Contractor y Kundu (1998), pretendemos establecer qué factores inciden en la elección entre las distintas modalidades. Ésta vendrá determinada por variables relacionadas con el país de destino, variables específicas de la empresa, así como de una serie de factores relacionados con objetivos estratégicos. Palabras claves: Internacionalización, Modos de entrada, Industria hotelera andaluza. JEL: F23 ABSTRACT The tourism is one of the principal sectors that sustains the Spanish economy, and especially the Andalusian one. Inside this one, the hotel industry has the major weight inside the sector. Due to a series of motives, it becomes necessary that the hotel Andalusian chains should tackle his process of internationalization. In this work, we do a X-ray photography of the current situation of the hotel Andalusian chains. From there, and after an analytical study of the internationalization of the hotel industry we describe the different manners of entry in the exterior used in the internationalization of this industry especially, and the different factors that it is necessary to consider for the correct choice of the modality of penetration other markets. Our principal aim, therefore, is to define, from the explanations traditionally used in the election of the way of entry, a set of factors that have to be had in consideration to decide between the different options of penetration foreign markets. We realize the empirical evidence from a sample of 122 establishments that the different hotel Spanish chains have operating out of our country. With the application of the Logistic Ordinal Regression (LOGIT model), and from the model of Contractor and Kundu (1998), we try to establish what factors affect in the choice between the different modalities. This one will come determined by variables related to the country of destination, specific variables of the company, as well as of a series of factors related to strategic aims. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -6Key words: Internationalization, Market Entry, Hotel Andalusian Industry. JEL: F23 1. INTRODUCCIÓN Nuestro país tiene consolidada su posición como segundo destino turístico internacional, por detrás de Francia en número de llegadas de turistas y tras Estados Unidos en lo que se refiere a ingresos por turismo, con un número total de llegadas que supera los 55 millones1 y un volumen de ingresos por este concepto que ascendió a 46.000 millones de euros2. Estos datos, más otros que iremos proporcionando, constatan la aportación del turismo a la economía. En el año 2005, el 11por 100 del Producto Interior Bruto (PIB), provenía de esta industria. Así, los efectos económicos del turismo no son relevantes únicamente sobre el volumen de producción, sino que a niveles de empleo también se alcanza gran importancia. Por tanto, la actividad turística ha sido y es un factor determinante del crecimiento económico español, en términos de renta y ocupación. Balaguer y Cantavela (2000) indican que el turismo extranjero proporciona divisas que pueden destinarse a la importación de bienes de capital, lo cual mejora la eficiencia productiva del país y favorece su crecimiento económico. También, estos autores afirman que el turismo puede contribuir a incrementar la renta del país mediante dos vías: primero, refuerza la eficiencia mediante el aumento de la competencia de las empresas turísticas del país frente a la de otros destinos turísticos y segundo, se facilita el aprovechamiento de las economías de escala de las empresas turísticas del país. En otro trabajo, el de Figuerola (2000), se constata que el turismo añade en el marco regional mejoras de la economía del área y el nivel social de la población. El impacto económico que alcanza esta industria afecta, directa o indirectamente, a la práctica totalidad de las actividades y sectores productivos de la economía nacional, debido a su naturaleza intersectorial. En resumen, el turismo es uno de los principales sectores que sustenta la economía española, y en particular la andaluza (como veremos a continuación). Dentro de éste, la industria hotelera tiene, junto con las agencias de viajes, el mayor peso dentro del sector. La globalización de la economía y la internacionalización empresarial han hecho que la competitividad en este sector vaya en aumento, encontrándonos cada vez más, la presencia de cadenas hoteleras internacionales con establecimientos en Andalucía. Éste y otros motivos (García, 2001), hacen necesario que las cadenas hoteleras andaluzas deban emprender su proceso de internacionalización. A partir de ahí, se convierte en objetivo de nuestro trabajo el describir los distintos modos de entrada en el exterior utilizados en la internacionalización de esta industria en particular, y mostrar los distintos factores que hay que considerar para la correcta elección de la modalidad de penetración en otros mercados. La elección entre los distintos modos de entrada en mercados exteriores, y los factores que inciden en los mismos, son considerados aspectos muy relevantes que han de tenerse en cuenta en la gestión estratégica relacionada con la internacionalización empresarial. Con el presente trabajo queremos aportar como, a partir de las explicaciones tradicionalmente utilizadas en la elección del modo de entrada, existen un conjunto de factores que han de tenerse en consideración para decidir entre las diferentes opciones de penetración en mercados exteriores. La evidencia empírica la 1 Esta cifra representa aproximadamente el 7% de todo el turismo mundial, según FRONTUR (Encuesta de Movimientos Turísticos en Frontera). 2 Cifra proporcionada por la Encuesta de Gasto Turístico (EGATUR). Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -7realizamos a partir de considerar 122 establecimientos que las distintas cadenas hoteleras españolas tienen operando fuera de nuestro país. Con la aplicación de la Regresión Logística Ordinal (LOGIT model), y a partir del modelo de Contractor y Kundu (1998), pretendemos establecer qué factores inciden en la elección entre las distintas modalidades. Para ello, el trabajo se estructura, tras esta introducción, de la siguiente manera: primero, mostrando una radiografía de la situación actual de las cadenas hoteleras andaluzas, describiendo cuales de ellas ya emprendieron la aventura internacional y cuales aún no cuentan con establecimientos en el exterior, teniendo potencial para ello. Segundo, indicaremos las distintas teorías relevantes sobre modos de entrada en el exterior y presentaremos el modelo de trabajo y las variables objeto de estudio. Tercero, indicaremos la metodología de estudio seguida. En el siguiente apartado mostraremos los resultados del estudio y, por último, presentamos las conclusiones a este trabajo, implicaciones derivadas del mismo, limitaciones y futuras líneas de investigación. 2. LA INDUSTRIA HOTELERA ANDALUZA Y SU POTENCIAL INTERNACIONALIZACIÓN En el análisis de la actividad turística de Andalucía3, se valora la evolución de la actividad en ese año y el peso del turismo en el PIB regional. La coyuntura turística actual es muy positiva según se desprende de los indicadores turísticos y viene acompañado de un crecimiento económico internacional en el año 2005 muy dinámico. A nivel mundial, las llegadas de turistas internacionales registraron un crecimiento anual del 5.5 por 100 y en Europa del 4.3 por 100. En España el flujo turístico alcanzó un incremento del 6 por 100 con 55.5 millones de turistas. Este buen año turístico también se produce en Andalucía, incluso con mayor intensidad. El alto peso que nuestra región tiene dentro del contexto turístico español podemos reflejarlo con los siguientes datos: • El flujo turístico internacional hacia Andalucía equivale al 14.4 por 100 del turismo internacional de España. • El gasto por turismo internacional es del 13.7 por 100. • En los viajes internos de los turistas residentes en España, el destino Andalucía es líder con el 17.6 por 100 a nivel nacional. • La oferta hotelera andaluza es la más relevante entre las Comunidades Autónomas con un peso del 18 por 100 a nivel nacional. • El empleo en la industria turística de Andalucía tiene una importancia del 16 por 100 en el conjunto de la industria turística española. • Los ingresos por turismo se calculan en 14.460 millones de euros y la producción turística en sentido estricto fue de 12.500 millones de euros, aproximadamente el 11 por 100 del PIB regional. Por tanto, el Turismo es el sector que representa el principal peso dentro de los Servicios y por ende de la economía Andaluza y Española. También así se desprende del “Plan Estratégico para la Internacionalización de la Empresa Andaluza 2007-2010”4, el cual centra 3 “Informe Anual del Turismo en Andalucía. 2005” (Primera edición) 4 “Plan Estratégico para la Internacionalización de la Empresa Andaluza 2007-2010”, editado por la Consejería de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andalucía; y coordinado por la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -8en el Turismo, y en las empresas turísticas como potencialmente internacionalizadoras. En dicho plan se apunta que los Servicios se configuran como el sector que más empleo genera en las economías desarrolladas y juega un papel fundamental en su crecimiento y en los procesos de transformación de dichas economías. Su importancia radica en una doble vertiente: por un lado, la del propio servicio y por otro, la influencia que el servicio representa para el resto de sectores sobre los que actúa. En Andalucía, los servicios representan aproximadamente el 68 por 100 del PIB, no obstante y pese a su creciente aportación al desarrollo y rendimiento del resto de sectores se ha iniciado su estudio y análisis muy recientemente. De hecho, el análisis sectorial del Turismo, el cual requiere un diagnóstico exhaustivo y una planificación estratégica específica, no son tenidos en cuenta en este plan, ya que requeriría una mayor dimensión y especificidad. Se hace necesario apostar por la internacionalización de las empresas turísticas, y dentro de éstas, por las hoteleras (por sus características particulares y por el know how adquirido), son las que potencialmente más rápidamente deberían emprender el proceso de internacionalización. Esto llevaría a poder disminuir el déficit de la balanza exterior de nuestra comunidad, de ahí la apuesta que la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) hace sobre este sector en el plan antes mencionado. Además, como se recoge en el mismo, desde el punto de vista sectorial, la industria del “Turismo y Ocio” se configura como la sexta dentro del los sectores más atractivos de Inversión en Europa Occidental para los próximos años, con una tasa del 17 por 100, liderando este atractivo las industrias de “Banca, Finanzas y Seguros” con un 27 por 100. Todo esto pone de manifiesto la necesidad de emprender la internacionalización de la industria turística, y como antes hemos indicado, debido a su peso y características, apostar por la hotelera es la mejor opción. Sin embargo, desde que en el año 1985, la cadena Sol Meliá abriera el primer establecimiento hotelero español fuera de nuestras fronteras (Balí), han sido muchas las cadenas internacionalizas y muchos los hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras españolas que podemos encontrar alrededor del planeta. Y, aunque los años sucesivos a esta primera entrada vinieron acompañados de pocos movimientos en este sentido, desde 1995 se observa un considerable aumento en este proceso internacionalizador. En la siguiente tabla, podemos observar la evolución en estos últimos años: CUADRO 1: EVOLUCIÓN HOTELES EN EL EXTERIOR DE CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS AÑO 1997 AÑO 1999 AÑO 2002 AÑO 2005 HOTELES EN EL EXTERIOR 232 348 516 622 Fuente: Hostelmarket (2006) El último recuento que tenemos, eleva esta cantidad a 622 establecimientos hoteleros españoles, repartidos en 45 países. Hay que tener cautela con todos estos datos, ya que el gran dinamismo con el que actúa este sector, sobre todo las principales cadenas hoteleras, dificulta enormemente la obtención y actualización de datos; así como, el contraste de estos con las cifras oficiales o con las fuentes de información especializadas en el sector. Sin embargo, en este recuento de hoteles españoles en el exterior sólo contamos un establecimiento perteneciente a alguna de las cadenas hoteleras andaluzas. Esta ha sido la Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -9cadena malagueña Fuerte Hoteles que en abril de 2005 reinauguró el hotel “Sunscape Puerto Aventuras”, de Puerto Aventuras (México), el cual fue comprado a la cadena Oasis Hoteles y Resorts, en octubre de 2004, por 24 millones de euros. Por tanto, se convierte hasta esa fecha éste en el único hotel en el exterior de capital íntegramente andaluz. Esto nos ha hecho “radiografiar” el tejido hotelero de Andalucía. En él encontramos, a final de 2005, un total de 80 empresas andaluzas que poseen o gestionan algún establecimiento hotelero, sumando en total todas ellas 218 hoteles ubicados la amplia mayoría en esta comunidad, y atendiendo fundamentalmente al segmento de “sol y playa”. Pero es esta especialización, y su know how (además del interés por parte de las distintas administraciones) lo que debe ser acicate para afrontar el proceso de internacionalización. CUADRO 2: PRINCIPALES EMPRESAS/CADENAS CON SEDE EN ANDALUCÍA. EMPRESA/CADENA HOTELERA Nº DE ESTABLECIMIENTOS VENTAS 2005 aprox. (millones de Euros) HOTELES PLAYA 26 Más de 30 CYTIMAR 13 Más de 30 ASES. Y DIRECCIÓN DE HOTELES, S.L. 2 60 SUMMA HOTELES, S.L. 17 35.5 FUERTE HOTELES, S.L. 7 30.5 NUEVOS HOTELES AGRUP., S.L. (HOTASA) 10 27 HOTELES VELA, S.L. (ALDIANA) 4 20 HOTELES COACH, S.A. 2 17 INTURJOVEN, S.A. 20 16.71 HIDEVIME, S.A. VIME HOTELS y RESORTS 4 14 EXP. TURIST. ANDALUCIA ETURSA, S.L 11 14 MS, S.L. (MS HOTELES) 6 14 ROYAL PREMIER HOTELS, S.A. 3 12 TURISMO SIGLO XXI, S.L. (HOTELES MA) 9 11 BYBLOS ANDALUZ, S.A. 1 11 HOCAFERSAN, S.A. 3 10 PROMOC. MACIA, S.A. (HOTELES MACIA) 6 9.9 INTERGROUP HOTELES, S.L. 5 9.5 HOTELES MONTE 5 9.2 GRUPO HOTELES PORCEL, S.L. 4 8.7 Fuente: Hostelmarket (2006) En la anterior tabla, apuntamos algunas de las principales empresas hoteleras andaluzas, ya sea por el número de establecimientos que poseen o por el volumen de negocios que genera, que estarían en disposición de expandirse hacia nuevos mercados. No hace falta señalar, que las motivaciones estratégicas que posean, están por encima de cualquier dato que ofrezcamos, para que estén en condiciones de emprender el proceso internacionalizador. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -103. TEORÍAS RELEVANTES SOBRE MODO DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES De las distintas teorías que encontramos en la internacionalización empresarial, aparecen dos en concreto, que explican y relacionan de manera más concluyente el modo de entrada. Esta literatura ofrece como resultado del estudio sobre el proceso de internacionalización, las siguientes dos teorías como las más relevantes: • Teoría de Internalización (entre otros: Brouthers, 2002, Shrader, 2001; Liesch et al. , 1999; Caves, 1996; Buckley y Casson, 1988; Anderson y Gatigon, 1986). • Teoría de las Capacidades Organizacionales (entre otros: Kalnis y Chung, 2004; Madhock, 1997; Kogut y Zender, 1993; Chandler, 1992). El modo de entrada en mercados exteriores, es un clásico problema dentro de la literatura de negocios internacionales. Influenciado de manera importante por la teoría de costes de transacción (TCT), los estudios tradicionales tratan cada entrada particular como una “transacción” (Anderson y Gatignon, 1986), y la preocupación más importante es si confiar en las medidas externas del mercado (como por ejemplo la exportación) o en los funcionamientos internos (por ejemplo, la inversión directa) (Buckley y Casson, 1998). La RBV (teoría de las capacidades organizacionales), realza el nivel de análisis de la transacción de la empresa, sugiriendo que “una decisión de la entrada particular no puede ser vista en el aislamiento. Debe considerarse respecto al conjunto de posturas estratégicas de la empresa” (Hill et al, 1990). Prácticamente, en las dos últimas décadas, la aplicación del enfoque de los costes de transacción ha sido bastante común en las investigaciones sobre modos de entrada, ya sea en investigaciones de empresas manufactureras como de servicios (Erramilli y Rao, 1993; Anderson y Coughlan, 1987; entre otros). Según este enfoque, el modo de entrada ha sido usualmente clasificado por el nivel de control de los entrantes (alto, medio o bajo), asumiendo que los conceptos de control e integración están estrechamente relacionados, pero teniendo en cuenta, que este enfoque no distingue claramente entre los diferentes grados de asociación (Anderson y Gatignon, 1986). Pero más recientemente a la teoría anterior, ha sido introducido a la perspectiva de las capacidades organizacionales para explicar la elección del modo de entrada. Mientras Madhok (1997) ha presentado esta perspectiva como una alternativa a la teoría de los costes de transacción, ésta es percibida como complementaria por Aulakh y Kotabe (1997). La perspectiva de las capacidades organizacionales está basada sobre el concepto de racionalidad limitada y arraigada en la teoría de recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984), y comparte el énfasis sobre el conocimiento experimental, sugerido por Johanson y Vahlne (1990, 1977). Según esta perspectiva, la empresa debe encontrar el equilibrio entre explotación y desarrollo de sus capacidades. Ambas teorías ofrecen explicaciones complementarias para una mejor comprensión de cómo es desarrollado el proceso de internacionalización, y cómo puede ser elegida la mejor forma de entrar en mercados exteriores. Por tanto, el aspecto clave del enfoque de los costes de transacción descansa en la minimización de costes a la hora de seleccionar el modo de entrada en el mercado, mientras que la perspectiva de las capacidades organizativas se enfoca sobre el valor de las capacidades de la empresa, sirviendo esta última también para dar una mejor explicación en los cambios efectuados de modos de entrada (Calof y Beamish, 1995), pudiendo también contribuir a una mejor comprensión del proceso de internacionalización. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -11Por tanto, la TCT (teoría coste de transacción) analiza qué forma de entrada minimiza los costes de transacción asociados a la explotación de una ventaja competitiva en un mercado exterior. Dicha explotación puede contratarse entre agentes externos (modos de bajo grado de control) o puede ser internalizada en el seno de la empresa (modos de alto grado de control). La empresa optará por las formas que suponen un mayor grado de control cuando los mercados, en los cuales pueden negociar las ventajas competitivas de la empresa, no funcionen correctamente, y por tanto, sea necesario incurrir en unos elevados costes de transacción para salvaguardar un uso indebido de éstas si se llegase a un posible intercambio con otros agentes, como el caso de las licencias o empresas conjuntas (Buckley, 1995). En el caso de la industria hotelera, el mayor grado de control sobre la operación externa permite mitigar la tendencia hacia el “oportunismo” por parte de los hoteles en dos sentidos, a) los derechos sobre la propiedad ofrecen un mayor potencial para establecer un sistema de recompensas y sanciones más rico, y b) la cultura organizativa compartida por la cadena y sus hoteles en propiedad, provee de un conjunto de normas y valores más alineados con los intereses de la cadena (Brown et al., 2000). Desde la perspectiva de la teoría de las capacidades organizacionales, cuando los activos o procesos susceptibles de ser explotados internacionalmente se basan en un “saberhacer” (know-how), con un alto componente tácito5, tenderá a predominar la inversión en filiales de plena propiedad, ya que dichos activos son muy dificiles de transferir, en ocasiones, sin la propia transferencia del equipo humano o de la propia organización. A partir de este argumento, se justifica la eficiencia de la empresa para transmitir dichos conocimientos a sus filiales a un coste menor que a una organización ajena. Por otra parte, dichos conocimientos se convierten en plataformas que facilitan el crecimiento y la expansión fuera de la empresa, dada su novedad y dificultad para ser imitados (Ekeleko y Sivakumar, 2004). En definitva, ambas teorías ofrecen explicaciones complementarias para una mejor comprensión de cómo es desarrollado el proceso de internacionalización, y cómo puede ser elegida la mejor forma de entrar en mercados exteriores. De lo expuesto anteriormente sobre estas dos principales corrientes, podemos concluir, de un lado, que el interés básico de la teoría de internalización es el análisis de los problemas que están relacionados con el oportunismo, la racionalidad limitada y los costes de transacción. Por otro lado, en lo que respecta a la teoría basada en las capacidades organizativas, su importancia radica en entender qué habilidades y recursos son necesarios poseer para poder decidir, de acuerdo a éstos, que modalidad de entrada puede ser más conveniente utilizar (Pla y León, 2004). 4. LA ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA INDUSTRIA HOTELERA Para determinar los distintos modos de entrada utilizados en la internacionalización de la industria hotelera, así como los factores que las empresas hoteleras andaluzas han de considerar en su proceso de internacionalización, vamos a partir del modelo propuesto por Contractor y Kundu (1998), donde analiza los distintos modos de entrada utilizados por la industria hotelera mundial, así como los factores que lo determinan. Este modelo ha sido de aplicación para la industria hotelera española en el trabajo de Ramón (2002) y Berbel (2006). Utilizamos, en principio, el control ejercido sobre el establecimiento en el exterior como criterio para clasificar las distintas formas de entrada. Para establecer la clasificación, vamos a 5 Dentro de las actividades que son consideradas que poseen un alto componente tácito, se encuentran las habilidades directivas, habilidades en marketing, etc. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -12partir del modelo de Contractor y Kundu (1998)6, donde clasifican las modalidades de expansión para la industria hotelera mundial. Siguiendo este trabajo, podemos establecer los distintos modos de entrada en función a una serie de criterios: grado de control, grado de incertidumbre, volumen de inversión. FIGURA 1: MODOS DE INTERNACIONALIZACIÓN SEGÚN LAS CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR HOTELERO. Fuente: Contractor y Kundu (1995) De esta forma, podemos categorizar las distintas modalidades de entrada en mercados exteriores en: franquicias, contratos de gestión e inversión directa (pudiendo distinguir entre propiedad plena y propiedad compartida o joint venture). En las inversiones directas de plena propiedad, la compañía hotelera retiene en exclusividad el control sobre los cuatro aspectos anteriormente mencionados, mientras que en las inversiones directas cooperativas (empresas conjuntas o joint ventures) dicho control exclusivo es sólo sobre los activos codificados, pero normalmente el resto de aspectos son compartidos con el socio. En contratos de gestión, las cadenas se responsabilizan de toda la operativa del hotel, implantan sus sistemas, procedimientos y marca. En resumen, el hotel es gestionado como si fuese propiedad de la cadena. El único aspecto de control que varía con relación a las empresas conjuntas es el ejercicio sobre los activos físicos que, en este caso, está en manos del propietario del hotel sin que participe la cadena hotelera. Por último, en los contratos de franquicia, la cadena cede al hotel su marca y lo incluye dentro de su sistema de comercialización, de marketing y de control de calidad, por tanto la cadena no gestiona el hotel, residiendo el control sobre las operaciones diarias y sobre los activos físicos en el hotel. La cadena únicamente se reserva el control sobre los activos codificados, mientras que el control sobre los activos tácitos se comparte con el hotel. Observamos que en esta clasificación hay claramente dos categorías: por un lado, aquellas que suponen niveles accionariales por parte de la cadena, pudiendo verse dos tipos de inversión directa (plena propiedad y propiedad compartida, independientemente si estas son por nueva construcción o por procesos de adquisición o fusión, quedando englobadas en 6 Tenemos de indicar que hemos utilizado las variables predictoras que se recogen en el modelo original. Bajo Bajo Alto Alto Bajo Alto Volumen de Inversión Grado de incertidumbre FRANQUICIAS CONTRATOS DE GESTIÓN IDE Grado de control Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -13una única categoría); y por otro lado, aquellas categorías que podrían encuadrarse dentro del grupo denominado como “acuerdos contractuales”. En lo que se refiere a los factores, el modelo presenta tres conjuntos de variables agrupadas en tres factores: variables relacionadas con el país destino, variables relacionadas con la empresa, y variables relacionadas con objetivos estratégicos de la empresa. La definición de cada variable del modelo y su forma de ser medida, serán indicadas en el siguiente apartado. Así, el modelo de Contractor y Kundu (1998) que seguimos se puede representar como sigue: FIGURA 2: FACTORES DETERMINANTES DE LA ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES. MODELO DE PARTIDA Desarrollo y enunciado de hipótesis Las distintas teorías sobre modo de entrada asumen que las empresas seleccionarán el modo que ofrezca los mejores retornos sobre la inversión (Brouthers, 2002; Brouthers et al., 1999; Woodcock, 1994). Williamson (1985) y otros autores (por ejemplo, Shrader, 2001) sugieren que la elección del modo de entrada basado en los costes de transacción dará a la empresa una estructura más eficiente (menos costes). Del mismo modo, también producirá mejores niveles de performance ya que “la existencia de cualquier diseño organizacional es eficiente en comparación a otras alternativas basadas en formas externas” (Roberts y Greenwood, 1997). Las empresas que seleccionen otros modos de entrada distintos a lo FACTORES ESPECÍFICOS DEL PAIS • Indice Riesgo País • Distancia Cultural • Nivel de desarrollo VARIABLES ESTRUCTURALES DE LA EMPRESA • Tamaño de la empresa • Experiencia Internacional • Grado de Internacionalización FACTORES ESTRATÉGICOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA IMPORTANCIA PERCIBIDA SOBRE. • Economías de escala • Control de calidad • Necesidad de tamaño empresarial • Sistemas de Reservas Globales e Imagen de marca • Inversión en formación MODALIDAD DE ENTRADA ELEGIDA POR CADA PROPIEDAD HOTELERA (M) • Propiedad total • Propiedad Parcial (M) • Contrato de Gestión • Franquicia Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -20H10: La importancia percibida de la marca, irá negativamente asociada a formas de expansión accionariales, optándose por aquellas que supongan menor compromiso de recursos. 5. METODOLOGÍA Variables del Modelo y Medidas Como anteriormente hemos indicado, para el análisis de resultados en la clasificación de los modos de entrada en la internacionalización de la industria hotelera española, así como sus factores determinantes, hemos partido del modelo de Contractor y Kundu (1998). De éste, podemos agrupar el conjunto de variables en dos: Modo de Entrada (Variable Dependiente) y Factores Determinantes del Modo de Entrada (Variables Independientes). CUADRO 3: VARIABLES Y RELACIÓN ESPERADA SOBRE LOS RESULTADOS VARIABLES SIGNO ESPERADO EN LA HIPÓTESIS Índice Riesgo País Distancia Cultural Nivel de Desarrollo (Potencial de mercado) Tamaño de la Empresa Experiencia Internacional (años internacionalizada) Experiencia Internacional (Grado de Internacionalización) Economías de Escala Importancia de crecer en tamaño Inversión en Formación Gestión de la Calidad Imagen de Marca H1(-) H2(+) H3(+) H4(+) H5A(+) H5B(+) H6(+) H7(+) H8(+) H9(+) H10(-) En la siguiente tabla (tabla 4), se recogen tanto las variables que han sido utilizadas, así como la medida de las mismas. Podemos observar que, para su medición, se ha recurrido tanto a datos secundarios como a la obtención de datos primarios. Nuestro objetivo era construir un cuestionario lo suficientemente breve para intentar obtener un mayor grado de respuesta, pero que recogiera información suficiente para elaborar nuestro estudio. El hecho de existir un conjunto de variables, relacionadas con el modo de entrada, que pudieron ser medidas a través de datos secundarios, facilitó nuestro objetivo. Así, el grupo de variables específicas del país (índice riesgo, distancia cultural y potencial del mercado de destino) y el grupo de variables estructurales de la empresa (tamaño de la empresa, experiencia internacional y grado de internacionalización), fueron tomadas, en gran parte, a través de datos secundarios y utilizando las medidas que en la tabla se recogen. • Modo de Entrada (MODEN): Esta ha sido tratada como variable dependiente. Es decir, hemos considerado la relación, su signo y significatividad de todas las Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -21variables determinantes sobre el modo de entrada, (es decir, ha sido la forma de entrada utilizada en cada operación). De acuerdo a las categorías establecidas a esta variable en estudios anteriores de la industria hotelera (Pla y León, 2004; Ramón, 2002, 2000; Contractor y Kundu, 1998a), esta variable es una medida politómica ordinal que implica mayores niveles de compromiso de recursos al mismo tiempo que se obtiene un mayor nivel de control sobre la operación exterior a medida que aumenta su nivel. En este sentido el orden de las distintas categorías resulta relevante (M=1 para “franquicia”; M=2, para “contrato de gestión; M=3 para “JIV”; M=4 para “IDE total”). Un Análisis Discriminante sobre nuestros datos, debería mostrar la validez y robustez de esta clasificación. Por tanto, para la variable modo de entrada (M), se considera cuatro valores de M=1 a M=4, incrementándose el valor de la variable en función del grado de control que la cadena hotelera tenga sobre el establecimiento hotelero en el exterior: CUADRO 4: VARIABLES Y MEDIDA DE LAS MISMAS MEDICIÓN DE VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES DEFINICIÓN Y MEDIDA VARIABLES INDEPENDIENTES PLA Y LEON (2004) RAMÓN (2000) CONTRACTOR Y KUNDU (1998) FACTORES ESPECÍFICOS DEL PAÍS (i) Riesgo (RIESP) Distancia Cultural (DCULT) Potencial de mercado Indice Riesgo de la Revista Euromoney, para el año anterior a cada operación Indice de Kogut y Singh (a partir de Hofstede). Mide la distancia entre varios factores entre el pais de entrada y España Media de ingresos por turismo en el pais durante un periodo determiando (datos OMT) Indice Riesgo de la revista Institucional Magazine, pero para un periodo de 15 años Indice de Kogut y Singh (a partir de Hofstede). Mide la distancia entre varios factores entre el pais de entrada y España PIB per capita del pais durante un periodo determinado (FMI) Indice de riesgo compuesto de la Guia Internacional de Riesgo de Paises (escala en orden distinto) Indice de Kogut y Singh (a partir de Hofstede). Mide la distancia entre varios factores entre el pais de entrada y España PIB per capita del pais durante un periodo determinado (FMI) Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -22TABLA 4 (CONT.): VARIABLES Y MEDIDA DE LAS MISMAS MEDICIÓN DE VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES DEFINICIÓN Y MEDIDA VARIABLES INDEPENDIENTES PLA Y LEON (2004) RAMÓN (2000) CONTRACTOR Y KUNDU (1998) FACTORES ESTRUCTRALES DE LA EMPRESA(j) Tamaño (TAMEM) Experiencia Internacional (EXPIN) Grado de internacionalización (RATHE) Logaritmo de la media del número de trabajadores en los últimos tres años (SABI Y DUNS). También en Hostelmarket Variable que combina tanto los años desde la primera operación, cómo el número de establecimientos en el país destino ------- Media de ingresos por ventas de la cadena en los últimos tres años a nivel mundial Número de años desde que la cadena establece su primer hotel en el exterior Ratio de establecimientos en el exterior sobre el total Media de ingresos por ventas de la cadena en los últimos tres años a nivel mundial Número de años desde que la cadena establece su primer hotel en el exterior Ratio de establecimientos en el exterior sobre el total FACTORES ESTRATÉGICOS Y DE CONTROL DE LA EMPRESA Economías de Escala (PESCA) Tamaño empresarial (PCREC) Marca e Imagen (PIMAG) Inversión en formación (PFORM) Control de Calidad (PCALI) No considera, al ser la investigación basada en da tos secundarios) Importancia percibida de factores estratégicos (5=muy importante….. 1=sin importancia). DATOS PRIMARIOS En distintos aspectos Necesidad de incrementar el tamaño para conseguir obj. Importancia percibida de factores estratégicos (5=muy importante….. 1=sin importancia) DATOS PRMARIOS En distintos aspectos Necesidad de incrementar el tamaño para conseguir obj. Fuente: Elaboración propia • Características del País Destino. Este constructo ha sido medido a partir de tres indicadores: riesgo país, distancia cultural, potencial del mercado. Estudios previos (Brouthers, 2002), mide este constructo a partir de dos de los tres indicadores que hemos señalado (riesgo y potencial de mercado) y mediante escala Likert de 5 puntos. La medida del potencial mercado la tomamos a partir del estudio de Taylor et al. (1998), y la medida del riesgo, a partir de la escala del estudio de Beamish y Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -23Banks (1987). El estudio señalado de Brouthers (2002), se basó en las cuestiones (α= 0,72): a) riesgo de repatriar beneficios, b) riesgo del país, c) similitud cultural, y d) estabilidad en las condiciones políticas, sociales y económicas en el mercado de destino. Para nuestro trabajo, obtenemos un α= 0,78. CUADRO 5: MODOS DE ENTRADA CONTRACTOR Y KUNDU, 1998. M=1 M=2 M=3 M=4 FRAN Q UICIA GESTIÓN JIV IDE TOTAL Fuente: Contractor y Kundu (1998) • Características Específicas de la Empresa. Este constructo también está formado por tres variables, las cuales son las tenidas en cuenta en trabajos anteriores relacionados con el modo de entrada en la industria hotelera. Estudio como el de Agarwal y Ramaswani (1992), demostró que no sólo variables relacionadas con el país objeto de la entrada, deben ser tenidas en cuenta a la hora de elegir la modalidad de penetración en países exteriores. Estos autores indicaban otras variables a ser consideradas como el tamaño de la empresa o la experiencia internacional. Un valor de α= 0,82, nos aseguraba la fiabilidad de este constructo. • Variables Relacionadas con Objetivos Estratégicos. Si toda la información anterior, prácticamente, pueden ser tomada a partir de datos secundarios, los datos para la formación de este constructo han sido tomados específicamente por la información ofrecida por los directivos de las cadenas hoteleras a las que tuvimos acceso. Siguiendo literatura al respecto (McGee et al., 1995; entre otros), medimos los elementos de la estrategia individual a partir de evaluación subjetiva de los directivos, lo que nos llevó, mediante el uso del alfa de Cronbach a comprobar su bondad (Shrader, Oviatt y McDougall, 2000). En el trabajo de Ariño (2003), se realiza una escala de medida para objetivos estratégicos (α =0,73). En nuestro caso (recordemos que tomamos los mismos objetivos estratégicos que los mostrados en el modelo que estamos siguiendo), se trataba de ponderar la importancia de los factores ya mencionados en el capítulo anterior, sobre una escala de Likert (0 a 10). Tanto las variables que forman el constructo como la forma de proceder emanan de los trabajos anteriormente citados sobre modo de entrada en la industria hotelera (Ramón, 2002; Contractor y Kundu, 1998). Para nuestro caso, un α= 0,83, nos ofrecía la fiabilidad de la evaluación de este constructo.Para el grupo de variables estratégicas de la empresa (en nuestro caso de cadenas hoteleras), si acudimos a datos primarios para obtener información, a través de nuestro cuestionario. Así, y siguiendo el estudio de Contractor y Kundu (1998), para medir este conjunto de variables estratégicas, hemos preguntado sobre la importancia percibida sobre una serie de objetivos estratégicos corporativos. Estas cuestiones han sido valoradas tanto por directivos de la cadena hotelera, como por algún directivo responsable del establecimiento hotelero español, para de esa forma, pudiéramos obtener, distintos puntos de vistas, sobre el mismo tema. La valoración ha sido realizada sobre una escala de “0 a 10” (contrariamente a la realizada por Contractor y Kundu (1998), quienes emplearon escala Likert de “1 a 5”). En la escala utilizada, el valor Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -24- “0” se corresponde a un objetivo sin importancia, mientras que el valor “10”, se corresponde a un objetivo de mucha importancia. El hecho de utilizar tal escala (similar a una Likert de 11 elementos), lo entendíamos por la mayor capacidad de separar la percepción y por el hecho de que para el público objetivo al que se dirigía el cuestionario (principalmente directivos españoles), el estar acostumbrado a calificar sobre 10, podía facilitar la calificación en la respuesta. Construcción de la Base de Datos y Trabajo de Campo Para poder desarrollar nuestro trabajo de campo, lo primero que nos planteamos era definir nuestra población objetivo, de la cuál saldría la muestra a la que analizar. Este trabajo está enmarcado en la industria hotelera española, y más concretamente, en aquellas cadenas hoteleras que operan fuera de nuestras fronteras. En este punto nos surge la primera duda en la definición de nuestra población objetivo, es decir, que deberíamos considerar como cadena hotelera. Consultando en diversos manuales y publicaciones específicas de la industria hotelera, nos quedamos con la definición de Vacas (1999) quien la define como “Forma específica de concentración hotelera que supone la gestión unificada de cierto número de establecimientos sin condicionantes en cuanto a su número, categoría, nacionalidad, ni motivación expresa. Por el contrario, si tienen una serie de importantes rasgos en común como son la dirección, el proceso productivo y los objetivos. Es decir, aunque cada elemento de la cadena tenga características diferenciales, todos los hoteles que la componen participan en un solo proyecto de producción con dirección única, formada por un equipo especializado e informado, que coordina y controla todo el proceso productivo en su conjunto, encaminado a lograr una mayor rentabilidad y estabilidad de la empresa, y una situación de poder, control y prestigio en el mercado nacional e internacional”. A partir de aquí, definir la unidad de análisis conformaba la siguiente duda de nuestro trabajo. Si bien trabajos anteriores se han enfocado, más bien, en la estrategia seguida por la cadena hotelera para determinar modos de entrada, y han utilizado ésta, bien para obtener datos de la cadena, o bien para reclutar información específica de los establecimientos hoteleros pertenecientes a las mismas (Plá y León, 2004; Ramón, 2002; Contractor y Kundu, 1998a); nosotros vamos a seguir un compendio de los trabajos anteriores para desarrollar este estudio. De un lado, nos dirigimos a las cadenas hoteleras para obtener información de ciertos aspectos de estrategia, y fundamentalmente, para hacerles ver la posible idoneidad del trabajo, y nos sirvieran ellos de “prescriptores” para hacer llegar el cuestionario a cada establecimiento, o bien, nos facilitaran los datos de contacto para poder recapitular la información; y de otro lado, nos dirigimos a cada establecimiento en particular, en la forma que ha sido ya comentada anteriormente. Por tanto, nuestra unidad de análisis se iba a centrar en los establecimientos hoteleros, de manera individual, que operan en el exterior, de los cuales principalmente obtendríamos datos relacionados con sus resultados; y de otro, la cadena hotelera también supondría población objetivo nuestra, ya que de ellas, principalmente, obtendríamos datos relacionados con el modo de entrada y aquellas variables que tendrían en consideración a la hora de tomar esta decisión estratégica. En nuestro estudio, trabajamos con la información obtenida de 122 hoteles situados fuera de España, y que pertenecen o son controlados o gestionados por cadenas hoteleras españolas. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -25CUADRO 6: POBLACIÓN Y MUESTRA POBLACIÓN OBJETIVO 47 CADENAS HOTELERAS 622 HOTELES MUESTRA 30 CADENAS HOTELERAS 122 HOTELES PORCENTAJES 63,8 % 19,6 % Como puede observarse en la tabla anterior, encontramos tanto para la población objetivo como para la muestra, dos tipos diferentes de unidades muestrales. Por un lado tenemos a la propia cadena y por otro a los hoteles en el exterior. El motivo de proceder así, lo explicamos a continuación. Para operar igual que el modelo original (Contractor y Kundu, 1998), tomamos como unidad muestral a aquellas cadenas hoteleras que tenían presencia en el exterior. El motivo es bien sencillo, es la cadena quien decide cómo penetrar en otros mercados, por tanto, esta decisión corresponde a la cadena hotelera. Si bien, las variables relacionadas con el país de destino, y con las características propias de la empresa pueden obtenerse a partir de datos secundarios, no ocurre lo mismo con las variables que evaluaba la importancia que para la cadena tenía ciertos objetivos estratégicos8, ni la determinación del modo de entrada. Por tanto, acudimos a las distintas cadenas para obtener información sobre estos aspectos. Así, para contrastar el modelo original, nos basamos en esos datos. Obtuvimos una alta representación en cuanto a contactos con cadenas (sorprendiéndonos la alta participación de cadenas de menor tamaño); y que los hoteles participantes fueron 122. Una vez que teníamos clara cual sería nuestra unidad muestral, tendríamos que recapitular información para poder dirigirnos a ella. Para conseguir esto, hemos acudido a fuentes primarias y secundarias para identificarlas, y así posteriormente poder acceder a ella. En principio, a través de distintas fuentes secundarias, hemos pasado a identificar tanto las cadenas hoteleras que operan en el exterior, como los hoteles con los que cuentan dichas cadenas fuera de España9. Así, mediante el informe de la Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas (2005), Anuario de la Revista Hostelmarket (2005), otras revistas (Hosteltur, Editur, EditurLatino) y mediante recortes en prensa e internet hemos obtenido esta información. Por tanto, el universo de nuestro estudio se ha centrado en esas cadenas, y hemos intentado cerrar los datos a fecha diciembre de 2005, que son los datos más recientes a los que hemos podido acceder10. Pero además de la información antes mencionada, hemos ido 8 Esos mismos objetivos estratégicos, fueron preguntados a los directivos de los hoteles en el exterior con el fin de poder realizar en el futuro trabajos en esta línea. 9 Al acudir a distintas fuentes de información secundarias, observamos como los datos sobre hoteles no eran coincidentes, lo cual achacamos al gran dinamismo en este sector, como también a la consideración o no de los hoteles en el exterior asociados a centrales de reservas de cadenas hoteleras españolas (los cuales dejamos al margen de nuestro trabajo, quedándonos con aquellos que son gestionados en algunas de las modalidades descritas, por tales cadenas. El motivo de actuar así, es seguir el criterio de estudios anteriores como Pla y Leon, 2004, Ramón, 2002 y 2000, Contractor y Kundu, 1998, Kundu, 1994;…). Por ello, decidimos acudir a la propia cadena, para que fuera quien nos facilitara el contacto y el número correcto y emplazamiento de estos establecimientos. 10 Hemos de hacer notar que quedan fuera de este estudio aquellas inversiones en terrenos o establecimientos hoteleros realizados por parte de grupos empresariales españoles fundamentalmente financieros o costructores que no gestionan hoteles en España y no conllevan, por tanto, una exportación del know how hotelero (es decir, Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -26capturando otras informaciones, ya fuese a través de fuentes secundarias como a través del contacto directo con las distintas cadenas, que nos ha ofrecido construir nuestra propia base de datos, la cual dividimos en dos grandes bloques. Por un lado hicimos un bloque donde se recogían datos de la cadena hotelera, y en el otro bloque, datos del establecimiento hotelero. En definitiva, a partir de entrevistas personales con directivos de las cadenas hoteleras españolas internacionalizadas, con competencias en el proceso de expansión hacia el exterior, y a través de cuestionarios, se recapitularon un total de 127 cuestionarios, de los cuales resultaron ser válidos 122 de ellos, descartando cinco por no cumplir con los requisitos mínimos en cuanto a cumplimentación que requeríamos. La ficha resumen de esta recogida de información sería: CUADRO 7: FICHA RESUMEN DE RECOGIDA DE DATOS TIPO DE CONTACTO DIRECTAMENTE CON APOYO DE LA CADENA Vía email 32 66 Fallos 0 5 Otros medios 11 13 Total 43 84 Esto produjo el siguiente problema en nuestro trabajo. El tamaño muestral no fue todo lo elevado que nos hubiera gustado pero, esto no escapa al porcentaje de respuesta de otros estudios que encontramos en la literatura, ni al tamaño de algunas muestras que se recogen en nuestro estudio analítico. Además, el tamaño de esta muestra, nos permite aplicar las herramientas estadísticas oportunas para poder desarrollar el trabajo y conseguir nuestros objetivos. 6. RESULTADOS Para el contraste de hipótesis enunciadas anteriormente, acudimos a realizar una Regresión Logística Ordinal (Logit Ordinal), ya que las características de las variables que engloban el modelo, hacen a ésta una técnica adecuada para comprobar las hipótesis11. Comenzamos este análisis mostrando las estimaciones de los distintos parámetros, para posteriormente, en función de su significatividad y de los signos, tomar conclusiones sobre la relación de cada variable predictora con modo de entrada y comparar con estudios anteriores sobre este tema. Previamente a la aplicación de la R.L.O. mostramos una tabla donde esto se asocia a una expansión en el sector de la construcción o a movimientos de especulación en el mercado de capitales). 11 Hemos de indicar que previamente a la realización de la R.L.O., hemos realizado un Análisis Discriminante sobre la variable dependiente (modo de entrada), para comprobar la validez y la robustez de la clasificación de la misma. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -27podremos observar si existen correlaciones entre las distintas variables independientes (tabla 9). La formulación seguida para la determinación de la ecuación de regresión sería12: χ βα += ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ − =1 1 1 1)(1 )( )( M M MP P LogPLogit χ βα += ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ −− + =+ 1 121 121 121 )(1 )( )( MM MM MM PP PP LogPPLogit , etc CUADRO 8: CORRELACIONES ENTRE VARIABLES VARIABLES RIESG DCULT POTME TAMEM EXPIN RATHE PESCA PREC PFORM PIMAG PCALI RIESG 1 DCULT -0,013 1 POTME -0,949 0,047 1 TAMEM 0,089 0,179 -0,205 1 EXPIN -0,103 -0,156 0,168 -0,426 1 RATHE 0,174 0,098 -0,178 0,226 -0,297 1 PESCA 0,021 0,055 0,032 -0,307 -0,142 -0,055 1 PCREC 0,019 0,191 -0,073 0,380 0,290 0,235 -0,443 1 PFORM -0,164 -0,175 0,238 -0,439 0,024 -0,214 0,102 -0,335 1 PIMAG 0,104 -0,096 -0,084 -0,159 -0,066 0,224 -0,080 -0,351 -0,154 1 PCALI -0,038 -0,116 0,071 -0,416 0,222 -0,385 -0,137 0,002 0,242 -0,397 1 Como puede observarse, tras el análisis de correlaciones (para comprobar la no existencia de multicolinealidad entre las variables explicativas), sólo las variables RIESG (riesgo país) y POTME (nivel de desarrollo del mercado), parecen estar correlacionadas negativamente con una alta probabilidad (-,949) lo cual podría afectar al análisis de regresión. Por ello, vamos a tratar de controlar esos posibles efectos, introduciendo distintos modelos. Así, crearemos tres modelos de regresión (1, 2 y 3). El primero incluirá todas las variables, en la regresión. En el modelo 2, incluimos la variable RIESG como proxy del nivel de riesgo del país, dejando fuera la variable POTME. De manera viceversa, procedemos en el tercer modelo (tabla 9). Como puede observarse, los modelos de regresión tienen un poder explicativo altamente significativo (p<,001) y su ajuste es aceptable como puede comprobarse al ver los altos niveles de la Pseudo-R2. De acuerdo con los resultados obtenidos, las variables potencial del mercado de destino, el riesgo que presenta, la experiencia internacional y grado de internacionalización de la cadena, y la percepción que tienen los directivos sobre la importancia como objetivos estratégicos por parte de la cadena de realizar estricto control de 12 Siendo PM1 = Prob (M = 1/ χ); PM1 = Prob(M = 2 / χ); = Prob (M = 3 / χ) etc.; donde “χ” es la variable predictora. Esto se da en Regresión Logística usando un Modelo Logit Generalizado, el cual asume un parámetro de alcance común para tales variables predictoras Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -28calidad en los servicios ofrecidos, crecer en tamaño, conseguir economías de escala y potenciar la imagen de marca; son las variables que explican las diferencias en los modos de entrada a países foráneos para las empresas hoteleras españolas. Esto está en consonancia con estudios anteriores – salvo en puntuales diferencias con el trabajo de Contractor y Kundu (1998); lo cual, y como indica Ramón (2000); puede ser consecuencia de la relativa juventud en el proceso de internacionalización de la industria hotelera española y a su orientación vacacional -. Una de esas diferencias con esos estudios radicó en la variable experiencia internacional (EXPIN) donde toma signos diferentes según estemos observando la internacionalización de la industria hotelera a nivel mundial, y la internacionalización de la industria hotelera española. Para el caso español, y como indican Anderson y Gatignon (1986), las empresas se inclinan por modos de operación más flexibles a medida que se adquiere un mayor aprendizaje y se reduce la incertidumbre interna. Esto es contrario a lo que sucede a la industria hotelera mundial (Contractor y Kundu, 2000, 1998), donde la relación entre experiencia internacional y modo de entrada es positiva con el deseo de control de la cadena, medido tanto en número de años desde que las empresas operan hoteles en el exterior como a través del grado de internacionalización que presentan, confirmándose para la industria hotelera mundial las teorías de Kogutt y Singh (1988) y Johanson y Vanhle (1977). CUADRO 9 : ESTIMACIONES DE LOS PARÁMETROS REGRESIÓN LOGÍSTICA ORDINAL (LOGIT) VARIABLES Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 RIESG -0,089** -0,011* DCULT 0,539 0,018 0,017 POTME 0,001** 80,50x10-6** TAMEM 0,000* 0,001* 0,000* EXPIN -0,088* -0,127* -0,130* RATHE -20,753* -20,525* -20,495* PESCA 40,882* 30,430* 30,831* PCREC 40,635** 30,801** 40,104** PFORM 0,444 -20,865 -30,123 PIMAG -30,842*** -0,936** -0,915* PCALI 30,906* 40,455** 40,560** Lr chi2 670,116*** 760,451*** 610,376*** Prob > chi2 0,000 0,000 000 Pseudo-R2 0,476 0,342 0,310 -2 Log Likelihood 1870,735 2160,398 1760,564 Nº Observaciones 104 104 104 Función de vínculo: Logit *Significancia a más del 10% ** Significancia a más del 5% ***Significancia a más del 1% Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. MONOGRÁFICO Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza -29CUADRO 10 : RESUMEN DEL COMPORTAMIENTO DE CADA HIPÓTESIS HIPOTESIS RELACIÓN CON MODENT H1 (RIESG) SI H2(DCULT) NO H3 (POTME) SI H4 (TAMEM) NO H5A (EXPINT) SI H5B (RATHE) SI H6 (PESCA) SI H7 (PCREC) SI H8 (PFORM) NO H9 (PCALI) SI H10 (PIMAG) SI La otra diferencia relevante que encontramos en la comparación de la industria hotelera nacional y mundial, es en cuanto a la modalidad elegida para el caso de entrada en destinos de mayor potencial de mercado (POTME). De la R.L.O. realizada, constatamos como las empresas hoteleras españolas cuando se ubican en entornos considerados de riesgo (elevado RIESG), prefieren compartir el control con agentes locales. Esta relación entronca con la significativad que adquiere el grado de desarrollo del país (POTME), en la elección del modo de entrada, de forma positiva y por tanto, con el signo esperado. De hecho, en aquellos países caracterizados por elevado riesgo, generalmente presentan los niveles menores de desarrollo, tendiendo la empresa hotelera a buscar socios locales. Vemos también como el PIBpc (medida de la variable POTME) presenta mayor capacidad explicativa en el modo de entrada de la industria hotelera española que la variable riesgo país, como lo demuestran los mejores valores que ofrece la pseudo-R2. Estos resultados reafirman los análisis de Porter (1990), y muestran la diferencia con la industria hotelera mundial. De hecho, en el estudio de Contractor y Kundu (1998), confirman que en naciones con altos niveles de renta tendrá una importancia relativamente mayor formas de entrada como la “franquicia” y los “contratos de gestión”, obteniéndose para la variable RIESG las mismas conclusiones que en este trabajo. Por tanto, las empresas hoteleras internacionales con implantación mayoritariamente urbana (y ahí puede estar, en parte, esta diferencia), tienden a adoptar modos indirectos en entornos con mayor índice de riesgo pero con niveles de desarrollo mayores, medidos a través del PIBpc13. Así, para nuestro trabajo se revalidan los postulados de Gannon y Jonson (1997) y Dunning y McQueen (1981), para la industria hotelera; y Young et al. (1989) para la internacionalización en general, en el sentido que es más frecuente encontrar inversiones 13 Se justifica esta aparente contradicción con la consideración de que la rentabilidad de las inversiones directas en los países emergentes o en desarrollo es considerablemente mayor que en las naciones ricas. Berbel Pineda, J. M.; Criado García-Legaz, F.; Puig Blanco, F. Factores a considerar en la elección del modo de entrada para la internacionalización de la industria hotelera andaluza MONOGRÁFICO -36Johanson, J y Vahlne. J-E. 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