El plan estratégico de gestión de eventos como herramienta de transmisión de los valores de la marca

1 EL PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE EVENTOS COMO HERRAMIENTA DE TRANSMISIÓN DE LOS VALORES DE LA MARCA Mònika Jiménez Morales Universitat de Vic Departamento de Comunicación Corporativa. Facultad de Empresa y Comunicación monika.jimé[email protected] 1. Introducción El concepto “evento” procede de la palabra latina “eventus” y se define como un hecho extraordinario para una persona o para una colectividad social. Extrapolado al ámbito de la comunicación empresarial, un evento es todo aquel acto que tiene como principal objetivo la transmisión de mensajes corporativos a través de acciones que van desde las tradicionales reuniones internas hasta los espectaculares viajes de incentivos, pasando por las convenciones, los lanzamientos de producto o la presencia en ferias y salones, entre otras. Este global de acciones combinadas entre sí o bien planteadas de forma individual conforman una verdadera herramienta de comunicación para transmitir valores relacionados con la marca ya que, en realidad, este tipo de actos no son más que el intento de aproximar los valores de la marca / producto al consumidor a través de una experiencia ligada a sus expectativas. Estamos hablando, pues, de la transmisión de atributos intangibles vestidos bajo la apariencia tangible de un evento. En los últimos años, empresas e instituciones públicas se han dado cuenta del inmenso poder de la organización de actos como herramienta para potenciar la imagen de marca: el sector farmacéutico, el automovilístico, el financiero o el de las telecomunicaciones han sido pioneros en cuanto a la planificación de eventos para crear, difundir o consolidar su imagen de marca. Si bien la revisión a la escasa bibliografía específica existente en nuestro país dedicada a la organización de eventos nos lleva a definirla como una actividad puntual incluida en el plan de comunicación de la empresa, la experiencia personal en torno al desarrollo de este tipo de actos nos lleva a hablar de ellos como una herramienta autónoma a la que hemos denominado Plan Estratégico de Gestión de Eventos (P.E.G.E.). 2 La creciente importancia de la organización de eventos en relación a la marca se debe, en buena medida, a la necesidad que tienen las empresas de transmitir al público objetivo una serie de valores intangibles, la difusión de los cuales resulta imprescindible para conseguir crear imagen de marca. De acuerdo con Andrea Semprini (1992:19), la comunicación versa cada día más sobre los aspectos inmateriales del producto que sobre sus características materiales; es decir, se da muchísima importancia a todo aquello que el producto puede evocar en el campo imaginativo, a la simbología que puede tener y a todo aquello referente a las características que se perciben de forma subjetiva y que, según el propio Semprini “para ser captadas, deben ser comunicadas”. Esto nos lleva a dejar de hablar de la organización de eventos como una acción puntual que no siempre se tiene en cuenta dentro del plan de comunicación de la empresa y a desarrollar por completo su potencial como herramienta autónoma generando así un plan estratégico que nos permita llegar al Público Objetivo y transmitirle, a partir de una serie de experiencias perfectamente planificadas, valores y atributos relacionados con nuestra marca /producto. La planificación estratégica de la gestión de eventos reporta a las empresas un enorme beneficio, no tanto en términos económicos, sino más bien en calidad de prestigio entre la competencia y el consumidor. Por otra parte, permite despuntar entre el alud de acciones publicitarias de la competencia y llegar así al Público Objetivo creando o consolidando la imagen de marca mediante la asociación inconsciente que el consumidor realiza entre el acto y la propia marca. Por citar un ejemplo de la importancia que ha adquirido en los últimos años mencionaremos un estudio llevado a cabo de forma conjunta por la consultora de marketing norteamericana George P. Johnson Company y la Meeting Professionals International Foundation. Éste revela que las 700 empresas internacionales con más volumen de facturación dedican un 22% de su presupuesto anual de comunicación a planificar y gestionar eventos acordes con sus aspiraciones en cuanto a la imagen de marca deseada. El porcentaje restante se reparte entre un 27% que se dedica a acciones de marketing directo, un 21% que se destina a publicidad convencional y un 20% dedicado a la promoción de ventas. De esta forma, podemos constatar que las políticas relativas a la organización de eventos ocupan la segunda posición en el presupuesto de comunicación, por delante de la publicidad convencional y la promoción de ventas, hecho que evidencia su importancia para la consecución de los objetivos de comunicación corporativa. Estos datos nos permiten observar pues que el Plan Estratégico de Organización de Eventos continúa año tras año su ascenso meteórico aventajando claramente a la publicidad tradicional 3 mediante el uso de argumentos tales como un precio razonable que permite aproximar la marca a los consumidores a través de estrategias puramente emocionales que llegan a todos los públicos relacionados con la propia marca. 2 La transmisión del valor de la marca a través del Plan Estratégico de Gestión de Eventos Como herramienta autónoma de comunicación, el P.E.G.E. desarrolla una serie de etapas que, si bien son coherentes con la filosofía general del Plan de Comunicación, se desarrollan siguiendo una dinámica independiente del resto de herramientas del mix de comunicación y focalizan sus objetivos en la estrategia específica que rige todo el Plan de Gestión de Eventos. Sólo el cuidadoso desarrollo de cada una de estas etapas garantizará la eficacia de los actos en el contexto de nuestras necesidades en relación a la marca: • Etapa 1: Definición de los objetivos de comunicación del conjunto de eventos que integran el P.E.G.E. • Etapa 2: Definición del Público Objetivo al que se dirigen los diferentes actos del P.E.G.E. • Etapa 3: Definición presupuestaria global • Etapa 4: Temporización • Etapa 5: Definición de los escenarios donde se llevarán a cabo los actos que integran el P.E.G.E. • Etapa 6: Operativa global 4 2.1 Etapa 1: Definición de los objetivos de comunicación del conjunto de eventos que integran el P.E.G.E. Antes de concretar sobre la tipología de acto que nos gustaría llevar a cabo, resulta imprescindible, en primer lugar, definir los objetivos que nos ayudarán a conseguir esta meta. Por lo tanto, como acción primordial, debemos plantearnos que es lo que queremos conseguir a través de la ejecución de los eventos. Lo primero que debemos preguntarnos es en que medida los actos incidirán sobre nuestra imagen de marca, pero también cuales serán los beneficios que los participantes extraerán de su asistencia a los mismos. De acuerdo con Leonard Hoyle (2002:11-16), cualquier evento debe enfatizar la manera en que el participante se beneficiará de su presencia en él ya que la promesa de un mejor rendimiento o, simplemente, de pasar un buen rato, contribuirá a transmitir unos determinados valores de marca. Así mismo debemos identificar cuáles son aquellos atributos que hacen de nuestra marca algo único frente a la competencia y, de esta forma, debemos planear cuidadosamente cómo podemos transmitirlos a través del evento. 2.2 Etapa 3: Definición del Público Objetivo al que se dirigen los diferentes actos del P.E.G.E. Una vez desarrollada la primera fase, debemos plantearnos cuales son los públicos objetivos susceptibles de conformar imágenes de marca y de desarrollar actitudes relacionadas con la misma con posterioridad al evento. En este sentido podemos hablar de Público Objetivo Directo; es decir, el que asiste o participa en un evento, y de Público Objetivo Indirecto que es aquel que recibe el impacto del evento a través de diferentes canales, como por ejemplo los medios de comunicación o las valoraciones personales del Público Objetivo Directo, entre otras. De esta forma, atendiendo a la clasificación de Dowling (2001: 50-58), al definir el público objetivo podemos hablar de grupos funcionales (empleados, distribuidores, promotores...), de grupos de clientes, de grupos difusos (Medios de comunicación de masas) y de grupos normativos (Gobierno, agencias reguladoras, asociaciones profesionales...). Los grupos funcionales están integrados por el conjunto de personas que trabajan directa o indirectamente para una compañía. La imagen de marca que conforman estos grupos resulta 5 absolutamente influyente el la percepción que pueden tener de la misma el resto de públicos objetivos. En este sentido, cabe señalar que las acciones más recomendables para este grupo son aquellas en las que empleados y colaboradores pueden participar: congresos, convenciones, viajes de incentivos o presentaciones internas de producto, entre otros, son algunos de los eventos que pueden influir en la imagen de marca de los grupos funcionales. Los grupos difusos son, a grandes rasgos, aquellos que se interesan por una organización cuando esta se involucra en acciones que tienen una repercusión en otros Públicos Objetivos. Si tenemos en cuenta que este grupo está integrado, mayoritariamente, por los medios de comunicación de masas, cabe destacar que una actitud desfavorable por parte de los mass media generada por una mala imagen de marca puede producir, por lo tanto, un efecto mimético entre los consumidores. Por tanto los grupos difusos resultan especialmente relevantes en el momento de definir nuestro Plan Estratégico de Gestión de Eventos: debemos dirigirnos a ellos, bien de forma exclusiva a través de acciones como presentaciones de productos, congresos o jornadas lúdico-informativas relacionadas con la empresa, o bien fomentando su presencia en actos dirigidos mayoritariamente a otros públicos objetivos como por ejemplo, viajes de incentivos para integrantes de grupos funcionales o celebraciones planificadas para grupos de clientes, entre otros. Por otra parte, en cuanto a los grupos de clientes, hay que tener en cuenta la necesidad de adaptar la tipología del evento a las características de cada uno de los segmentos a los cuales nos dirigimos. De acuerdo con Grahame Dowling cabe señalar que uno de los grandes errores de la organización de eventos para clientes es que muchas empresas centran el acto en los objetivos de venta, o en la difusión de la identidad de marca, olvidando transmitir aquellos valores que inciden directamente en la imagen de marca que se crea en la mente del consumidor. Así, pues, los actos lúdico-festivos acostumbran a ser los eventos más eficaces para transmitir y consolidar valores relacionados con la imagen de marca que esta tipología de Público Objetivo configura en su mente. Sin embargo destacaremos que hace falta complementar estos actos con la publicidad convencional, a fin de captar la atención de los grupos de clientes: los torneos infantiles de fútbol organizados por determinadas empresas de refrescos o circuitos lúdicos en la playa organizados por anunciantes de cerveza, entre otros, serian un claro ejemplo de estas acciones. Los grupos normativos están formados por personas o instituciones que ostentan el liderazgo de opinión entre los miembros de un determinado colectivo social, como por ejemplo, 6 gobiernos, agencias reguladoras o colegios profesionales, entre otros. La imagen de marca que configura este Público Objetivo también resulta plenamente influyente para el resto de los grupos mencionados ya que una percepción negativa de nuestra marca por parte de estamentos gubernamentales o asociaciones profesionales repercutirá directamente sobre los Públicos Objetivos restantes a los cuales dirigiremos nuestro evento. En este caso, los grupos normativos deben conocer las acciones llevadas a cabo en relación a la marca de forma directa o indirecta; es decir, nuestro P.E.G.E. debe contemplar actos que permitan propagar una determinada imagen de marca entre los diferentes Públicos Objetivos, llegando de esa manera a los grupos normativos. En la misma medida, el Plan Estratégico de Gestión de Eventos, también debe tener en cuenta la organización de eventos específicos relacionados con los integrantes de este colectivo, ya que sólo de esa forma llegaremos a configurar una imagen en la mente del mismo. En este sentido, la presencia de representantes del gobierno o de determinados colegios profesionales al evento que organicemos, o bien la gestión de actos como por ejemplo conferencias promovidas por nuestra empresa, que tengan como protagonistas a integrantes de este grupo, resultan esenciales como herramienta promotora de imagen de marca entre el resto de Públicos Objetivos. Un buen ejemplo serían las conferencias organizadas por empresas de alimentación en las que los ponentes acostumbran a ser miembros del Colegio de Médicos o del de Nutricionistas, entre otros. De esta forma, la interacción de todos los grupos mencionados en relación a la imagen de marca a partir de la organización de eventos como instrumento comunicacional autónomo desarrollado por la empresa resulta clara: la valoración que hará cada uno de ellos hacia la marca tendrá una clara influencia en cuanto a la percepción de la misma sobre los grupos restantes. 2.3 Etapa 3: Definición presupuestaria global Tal como hemos visto en líneas anteriores, empresas e instituciones de todo el mundo invierten importantes partidas presupuestarias en la organización de eventos y lo cierto es que el precio del evento resulta un dato significativo en cuanto a la transmisión de valores relacionados con la marca ya que, a menudo, se vincula a parámetros como por ejemplo la calidad, la profesionalidad de la compañía o la preocupación por la satisfacción del público objetivo del acto, entre otros. La inversión presupuestaria que la empresa dedique al acto tendrá una u otra lectura en la mente de los participantes y se traducirá en una atribución positiva o negativa hacia la imagen de marca. 7 Este razonamiento, pues, nos lleva a plantearnos diversas cuestiones: ¿Qué elementos determinan el precio de un evento? O, por ejemplo ¿Una mayor inversión presupuestaria significa necesariamente una imagen positiva de nuestra marca en la mente del consumidor? En este sentido, encontramos dos estrategias diferenciadas en cuanto a la política utilizada para fijar un precio al evento: por un lado encontramos la estrategia denominada ROI (Return On Investment) y, por otro la llamada estrategia ROE (Return On Equity). El concepto ROI alude a cual será la imagen de marca y, consecuentemente, a cual será la actitud que el Público Objetivo del evento conformará en función de la inversión presupuestaria que la compañía dedique al acto. Sin embargo, cabe señalar que ésta es una idea que se remonta a los años en los que la organización de eventos no era más que un conjunto de acciones tentativas que tenían como objetivo desarrollar nuevas formas de comunicación con el Público Objetivo para hacer frente a la sobresaturación de la publicidad comercial. A pesar de que actualmente el concepto ROI se continúa utilizando de forma genérica para designar los beneficios que la marca consigue a partir de la inversión lo cierto es que, vinculado a la organización de eventos, este ha ido derivando en la denominada estrategia ROE. Es decir: a medida que se fue consolidando la estrategia ROI y, con ella, la convicción de que a más inversión económica más valores positivos asociados a la marca, las empresas se dieron cuenta de que esta premisa tenía su cara oscura: ¿Cuál era el impacto real de la inversión presupuestaria sobre la imagen de marca?¿Un gran capital invertido en un evento significaba realmente una valoración positiva de la marca por parte del Público Objetivo? Y, en definitiva: ¿Es realmente cuantificable la respuesta del público en términos de imagen de marca a partir de la inversión económica? En aquel momento muchas empresas derivaron su política presupuestaria relativa a la organización de eventos a la búsqueda del qui pro quod; es decir, a fijar los presupuestos basándose en la investigación de aquello que el Público Objetivo esperaba de un evento y, a partir de aquí, de como estos deseos podían ser compensados por la compañía a través del acto. En esta relación equitativa entre los consumidores y la marca / empresa, el presupuesto inicial sobre el cual se fundamentará el evento parte, no sólo del valor real del acto, sino del valor percibido; es decir, de las propias expectativas de los consumidores. Por lo tanto, no es valorado en términos económicos, sino que se traduce en la percepción por parte del Público Objetivo de los beneficios que les reportará el acto y del resultado del mismo. Estos 8 elementos, en definitiva, son los que configuran determinados valores relacionados con la marca en la mente del consumidor. El precio de un evento, por lo tanto, debe ser la suma de todos los costes derivados de la operativa del acto, pero debe incluir también las expectativas de experiencia satisfactoria que el evento puede aportar al público objetivo ya que, sólo de esta manera, conseguiremos transmitir los valores relacionados con la imagen de marca. 2.4 Etapa 4: Temporización La elaboración de un calendario acorde con los objetivos señalados en nuestro Plan Estratégico de Gestión de Eventos nos marcará el desarrollo del mismo y su propia adecuación a los objetivos prefijados. Por ese motivo resulta muy importante pautar una temporización que contemple todos aquellos aspectos relativos a los diferentes eventos integrantes del P.E.G.E. y que se sintetizarían, básicamente, en los siguientes puntos: 1.- Determinación de un calendario que incluya las fechas relativas a la celebración de los actos que integran el P.E.G.E.: Cabe destacar que sólo mediante esta planificación evitaremos errores como por ejemplo la sobresaturación de eventos en determinadas épocas del año, con la consecuente descompensación en otras temporadas, o bien el hecho de tener que recurrir a actos minoritarios por no haber calculado mucho antes cuales eran las necesidades de la empresa en ese sentido. 2.- Solicitud de presupuestos a los proveedores: Nuestra temporización también debe incluir la previsión de las fechas con antelación al acto en que hay que empezar a pedir los presupuestos a los proveedores. Palacios de congresos, auditorios, hoteles, caterings, autocares...cualquiera de los elementos integrantes de un evento requiere unas reservas previas que van acompañadas de los correspondientes presupuestos. En este sentido, resulta muy útil planificar la época en que es necesario iniciar estos trámites para poder valorar las opciones que nos ofrecen los diferentes proveedores y considerar cual es la más adecuada a nuestras necesidades para proceder a su contratación. 3.- Acciones post-eventos: Aunque más adelante volveremos a hacer alusión a esta cuestión, cabe señalar que la temporización del P.E.G.E. debe incluir las fechas en las cuales se llevarán 9 a cabo las acciones post-eventos; es decir, aquellas que nos permitirán saber cual ha sido el grado de eficacia de los actos respecto a la transmisión de los valores relacionados con la marca. A pesar de su importancia, son muchas las empresas para las cuales las acciones posteventos pasan desapercibidas por no haberlas concretado antes. Por ese motivo resulta especialmente importante incluirlas en el calendario del P.E.G.E. de manera, que, al visualizar las acciones vinculadas a cada evento resulte imposible obviarlas. 4.- Cierre: Un evento no finaliza cuando se apagan las luces y se vacía la sala, sino que para la empresa el acto no se cierra hasta que se evalúa el impacto del mismo en cuanto a su coste y a las mencionadas acciones post-eventos. En este sentido, resulta esencial fijar unas fechas con posterioridad al acto para analizar si hemos cumplido o no los objetivos que el P.E.G.E. determinaba respecto a ese acto. Sólo ubicando en el calendario todas aquellas acciones que debemos llevar a cabo alrededor de los diferentes actos integrantes del P.E.G.E. nos garantizaremos una lógica y una coherencia que repercutirá, no solamente en cada uno de los actos, sino de forma global en todo el Plan Estratégico de Gestión de Eventos definido por la empresa. 2.5 Etapa 5: Definición de los escenarios La selección de determinados emplazamientos como ubicación para nuestros actos es, en realidad, una etapa que tiene una especial relevancia dentro del Plan Estratégico de Gestión de Eventos. Para Mauro Pecchenino, (2002: 6-7) “Los criterios utilizados en el momento de seleccionar el emplazamiento son definitivos para que los valores a comunicar por parte de la compañía al público objetivo se transmitan de manera óptima”. De hecho, el autor alude a este aspecto como la base de la estrategia de comunicación que utilizará la empresa en el P.E.G.E. para difundir los valores relacionados con la marca. El hecho de seleccionar los escenarios donde se llevarán a cabo los actos integrantes del Plan Estratégico genera un efecto mimético entre los consumidores en cuanto a los valores relacionados con la marca y viceversa. De esta forma, el Público Objetivo transfiere inconscientemente las características de los lugares donde se celebran los eventos a la propia marca. Tal como afirma Joan Costa (2004:143), “El espacio acotado es el territorio directo de la marca. La personalidad del ambiente y su poder inductivo son factores particularmente 16 6 Bibliografia Avrich, Barry (1994). Event & Entertainment Marketing. A must guide for corporate event sponsors and entertainment enterpreneurs. Chicago: Probus Publishing. Allen, Judy (2002). The business of event planning. Behid-the-Scenes Secrets of Successful Special Events. New York: John Wiley & Sons, Inc. Costa, Joan (2004). La imagen de marca. Un fenómeno social. Barcelona:Editorial Paidós. Col. Diseño. Dowling, Grahame (2001). 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