La evolución del service encounter ante la incorporación de procesos automatizados

87 LA EVOLUCIÓN DEL SERVICE ENCOUNTER ANTE LA INCORPORACIÓN DE PROCESOS AUTOMATIZADOS Mª Eva Diz Comesaña José Manuel García Vázquez ABSTRACT In this work we was trying to study the elements which make part of the service encounter and how the incorporation of automated process make modifications in them. These variations must be manage in a correct way to obtain an important improvement in the results of firms. KEY WORDS: Sevices, Service Encounter, Automation 1.- INTRODUCCIÓN Todo servicio posee un valor, pero éste solamente se hará efectivo cuando los recursos materiales y humanos pertenecientes a la empresa de servicios estén disponibles, y cuando el cliente sienta la necesidad y acudiendo a la empresa, la satisfaga (Eiglier y Langeard, 1993:3). En definitiva, el valor del servicio se manifiesta cuando tiene lugar la producción del mimo. En este sentido, se ha considerado que la mayoría de los servicios son el resultado de procesos que se realizan en su mayor parte, sino en su totalidad, en contacto directo entre el cliente y los representantes de la empresa (personal en contacto), este momento es lo que Normann (1990: 25) a dado en llamar Ala hora de la verdad@. Este encuentro (Service Encounter) tiene lugar, generalmente, bajo el marco de la empresa prestataria del servicio. Intervienen, por tanto, tres elementos -cliente, personal en contacto y organizaciónque interactúan entre sí (Bateson, 1985a: 76; Solomon et al.,1985), teniendo cada uno sus prioridades y objetivos (véase figura 1). De este modo, gran parte de las relaciones de servicio han tenido lugar con la presencia del consumidor y del personal en contacto. Por ello la investigación académica relativa a la prestación de servicios ha explorado, sobre ORGANIZACIÓN Personal en contacto Cliente Figura 1: Service Encounter I Fuente: Elaboración propia CITIES IN COMPETITION 88 todo, las características de dichas interacciones (Bowen y Schneider, 1985; Solomon, Surprenant, Czepiel y Gutman, 1985; Suprenant y Solomon, 1987; Bitner, Booms y Tetreault, 1990; Lewis y Entwistle, 1990; Rafaeli, 1993; Mohr y Bitner, 1995; Price, Arnould y Deibler, 1995; Bettencourt y Gwinner, 1996; Clemmer y Schneider, 1996; Goodwin, 1996; Goodwin y Gremler, 1996; Hartline y Ferrell, 1996; Fischer, Gainer y Bristor, 1997, Gremler, Gwinner y Brown, 2001). Mucho menos estudiadas están las relaciones que la tecnología mantiene con el resto de elementos que intervienen en el service encuounter (véase figura 2) No obstante, en la actualidad diversos investigadores han reconocido la importancia de la tecnología en la ejecución del servicio (Globerson y Maggard, 1991; Fisk, Brown, y Bitner, 1993; Schneider y Bowen, 1995; Dabholkar, 1996a; Dabholkar, 1996b; Lawrence y Karr, 1996; Parasuraman, 1996; Quinn, 1996; Harvey, Lefebvre y Lefebvre, 1997;Meuter y Bitner, 1998; Agnihothri, Sivasubramaniam y Simmons, 2002). La continua proliferación de tecnologías self-service lleva a la necesidad de investigaciones más allá de las dinámicas interpersonales de los service encounters. Tal es así, que las interacciones en el medio tradicional - marketplaceestán siendo remplazadas por las transacciones en el marketspace (Rayport y Sviokla, 1995), donde las tecnologías self-service se manifiestan como ejemplo clásico de estas últimas. Analizada esta situación, se estudia la evolución de los elementos que intervienen en el service encounter y de las relaciones que estos mantienen entre sí, ante la incorporación de sistemas automatizados para la prestación del servicio. 2.- ELEMENTOS QUE PARTICIPAN EN EL SERVICE ENCOUNTER Para la prestacción de un servicio se necesitan una serie de factores que se han sintetetizado bajo el título de tres elemento cuyas interaciones constituyen lo que se ha dado en llamar Service Encounter. No obstante, autores como Martin y Pranter (1989) o Grove y Fisk (1997) también consideran importante analizar las interacciones que tienen lugar entre los consumidores en el establecimiento del servicio. De ahí que se haya considerado apropiado analizar el subsistema de operaciones de las empresas de servicios siguiendo la propuesta de Eiglier y Langeard (1993: 3-17). Estos autores distinguen una serie de elementos en este subsistema: tres de ellos pertenecientes a la empresa -el personal en contacto, el soporte físico y el sistema de organización interna-, otros pertenecientes al mercado -el cliente y los otros clientesy aquellos elementos Personal en contacto Cliente Tecnología ORGANIZACIÓN Figura 2: Service Encounter II Fuente: Elaboración propia INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 89 resultantes de la interacción entre los clientes y los elementos de la empresa -los servicios- (véase figura 3). Una vez concretados los elementos que intervienen en la prestación del servicio, conviene realizar ciertas puntualizaciones sobre cada uno de ellos. 2-1.- EL CLIENTE El cliente resulta de vital importancia en el sistema de producción de las empresas de servicios, puesto que normalmente además de ejercer funciones de consumidor también actúa como coproductor. Hasta hace poco las investigaciones en torno a este elemento se basaban sobre todo en el comportamiento de compra. Esto es así, hasta que se acepta que el cliente de una empresa de servicios debe ejercer, en la mayor parte de los casos, una función de productor. En este sentido, el auto-servicio se manifiesta como un claro ejemplo de este hecho, pero aunque no sea ésta la situación, el cliente normalmente deberá participar en la producción del servicio y en muchas ocasiones también en otras funciones, como por ejemplo en el diseño y control del mismo. Sistema de organización interna No visible Visible Empresa de servicios Soporte físico Soporte físico Personal en contacto Personal en contacto Cliente 1 Cliente 1 Cliente 2 Cliente 2 Cliente n Cliente n Servicio 1 Servicio 1 Servicio 2 Servicio 2 Servicio n Servicio n N º de relaciones primarias de la prestación 1: 6 N º de relaciones primarias de la prestación 2: 6 N º de relaciones primarias de la prestación n: 6 N º de relaciones internas: 2 N º de relaciones de concomitancia: 2n2-2n Figura 7: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Fuente: Adaptado de Eiglier y Langeard (1993) CITIES IN COMPETITION 90 Autores como Sasser y otros (1982), Voss, Armistead, Johnston y Morris (1985) reconocen que el consumidor a menudo participa en el proceso productivo e interactúa con el proveedor del servicio. Berry (1981) indica que esa relación frente a frente es una importante oportunidad para la venta de otros bienes y servicios así como para el desarrollo de una imagen corporativa. Por otro lado, Chase (1978) señala que el contacto con los consumidores influye en el nivel de eficiencia de la operación reduciéndola, por tanto habrá que evitarlo en la medida de lo posible. Este autor indica que Acuanto menos se mezcle el cliente@en los asuntos de la empresa, de más libertad dispondrá ésta. Según Chase separar la producción del consumo optimiza la actividad. No obstante, con posterioridad defiende el enfoque basado en el contacto con el consumidor (Chase, 1992) ya que suele permitir la venta de productos adicionales (Chase y Aquilano, 1994). Mills (1986) siguiendo esta perspectiva indica que los problemas surgen en la dirección de la participación del consumidor porque resulta difícil predecir el comportamiento del mismo con cierto grado de certeza. Sus obras se concentran en el desarrollo de la idea de contrato entre el cliente y el personal en contacto, el cual provee un conjunto de reglas implícitas en relación con el comportamiento del consumidor en el proceso. Czepiel, Solomon y Surprenant (1985) proponen una visión contrastante, manteniendo que Alos roles del cliente y el proveedor están bien definidos@. Otros autores han desarrollado además su propio entendimiento del rol del consumidor en la operación de servicios. Por ejemplo, Bateson , Langeard, Lovelock y Eiglier (Langeard, Bateson, Lovelock y Eiglier, 1981; Bateson, 1985; Eiglier y Langeard, 1993) reconocen que el consumidor tiene un rol de producción al igual que de consumo. Robert Johnston (1989) indica que el consumidor, al igual que los empleados, es un participante activo en la creación, provisión y control de los servicios, desempeñando tareas relacionadas con la provisión de servicios para sí mismo, para otros consumidores -creando el ambiente de servicio y participando así en la formación de los mismosy para la propia organización -proporcionando información para el control-. Otro de los autores que ha descrito con mayor intensidad el concepto de participación del cliente, ha sido Toffler (1980), quien crea una nueva palabra, Aprodsumidor@ (prosumer), uniendo los vocablos productor y consumidor, obteniendo así un término que designa la integración progresiva que se manifiesta entre la función de producción y consumo. En este sentido, Flipo (1993) considera que hay que Asacar pleno partido de la participación del cliente en el proceso de producción del servicio para satisfacerlo. El problema organizativo que se plantea la empresa de servicios radica en facilitar esta comunicación, y además en la justa medida, es decir, evitando que el cliente se sienta satisfecho de forma genérica, más allá de lo que esperaba.@ Por otro lado, Zeleny (Norman, 1990) considera el auto-servicio como el único camino que permite mantener la eficacia cuando se trata de servicios intensivos en mano de obra y con un potencial limitado respecto a la mejora de la productividad. Este autor indica que en las sociedades occidentales siguiendo los cánones de la teoría económica clásica, el mecanismo de los precios para la mano de obra no funciona; ante esta situación, los costes se incrementarán con mayor rapidez que la productividad, no pudiendo el mercado soportar esta subida, prefiriendo así el auto-servicio. Lovelock y Young (1977, 1979) también abordan el tema desde la perspectiva de la empresa individual, considerando la participación del cliente como un medio que permite reducir los costes e INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 91 incrementar la productividad. Ante esta perspectiva, considerando al cliente como coproductor, hay autores como Martin, Horne y Chan (2001) que analizan la productividad del mismo como componente de la empresa. No obstante, esta participación no siempre tiene lugar del mismo modo, ya que en algunos casos surge de forma espontánea por parte del cliente, mientras que en otros se necesita que la empresa proveedora lo motive para que éste participe, ya que esta colaboración suele resultar esencial. Por tanto, la empresa tratará de obtener cierto grado de cooperación por parte del cliente, presentando éste así dos dimensiones: una externa a la empresa y otra interna donde participa en las operaciones de la misma. Ante la bifuncionalidad que caracteriza al cliente, la empresa debe procurar el acoplamiento mutuo entre ambos. Para ello es importante adaptarse a los gustos y necesidades del consumidor, pero también tratar de dirigir la participación del mismo (Johnston, 1989; Czepiel, 1990). Este enlace determina en parte el posicionamiento estratégico de la empresa, pudiendo establecer distintos modelos basados en las dimensiones que adoptan el personal y/o el equipo que se sitúa entre el cliente y la empresa (véase tabla 1). CLIENTE EMPRESA Personal Equipo Personal Ej.: Formación convencional Ej.: Servicios de reparación y mantenimiento Equipo Ej.: Cajero automático instalado en un banco Ej.:Instalación automática de lavado de automóviles Tabla 1: Tipos diferentes de acoplamiento mutuo entre la empresa y el cliente Fuente: Normann (1990: 84). Por otro lado, además de señalar los distintos tipos de acoplamiento entre la empresa y el cliente que propone Normann, hay que decir que en ocasiones éstos no se manifiestan en estado puro sino que se presentan distintas combinaciones. En cualquier caso, la dimensión adquirida por el personal o el equipo en la relación empresa-cliente es una de las magnitudes a considerar que caracterizan dicha relación; pero existen muchas otras que también deben ser consideradas, tales como: la determinación de quién domina el proceso de acoplamiento y cómo lo hace, el grado de integración, el nivel de libertad de elección, aspectos relativos al tiempo y al espacio, etc. 2-2.- LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS El personal de la empresa es el que determina el nivel de servicio alcanzado en el proceso de producción, de hecho son numerosos autores, desde distintas posiciones o enfoques, los que indican que el elemento básico de la calidad -de toda clase de calidades precisamente el factor humano. Bonoma (1987) señala que a medida que se CITIES IN COMPETITION 92 incrementa la competencia global y los directivos tratan de buscar nuevos modelos y sistemas, es importante recordar que son las personas las que realizan el trabajo, y -sigue diciendoquienes no tienen esto en cuenta caerán en la mediocridad global. Otros autores como Huete, Roth y Vollmann (1988), una vez realizado un estudio empírico en el sector bancario americano, concluyen que por muy elevado que sea el nivel de industrialización de los servicios el personal sigue resultando básico en la relación proveedor-cliente. Por otro lado, Bianco (1987) propone que aunque se admita la necesidad de la industrialización de los servicios, no puede ser cuestionado el papel que el ser humano desempeña junto a las máquinas. Autores como Huselid (1995), Kalleberg y Moody (1994) destacan la importancia de la dirección de los recursos humanos; Maister considera los recursos humanos como el principal activo de una empresa; Marriot indica que sin empleados satisfechos no es posible disponer de clientes satisfechos; etc. (Larrea Angulo, 1991). También Schneider y Bowen (1985), ofrecen especial importancia a la idea de que cuando los empleados opinan favorablemente sobre el cuidado prestado a los recursos humanos por parte de la organización, los consumidores suelen percibir calidad en el servicio proporcionado. Esto implica que un programa de recursos humanos de una empresa puede ser un importante vehículo para dirigir tanto las necesidades del empleado como la calidad del output de la misma (Tansik, 1990). Esta relación entre empleado y consumidor considera el hecho de que ambos están física y psicológicamente muy cercanos durante la producción y entrega del servicio, de hecho, los empleados de empresas de servicios a menudo se identifican con el consumidor con el cual están interactuando. Por otro lado, Jan Carlzon (1988) considera la importancia de este factor cuando advierte que en su empresa tenían lugar aproximadamente 50 millones de encuentros de servicio (service encounter) o momentos de la verdad anualmente, en los cuales el cliente entra en contacto con los empleados. Además como Maister (1982a; 1982b; 1985) y Heskett (1987; 1988) han enfatizado, la relación empleado-cliente se convierte en un ente superior a la relación empresa-cliente, ya que en el encuentro del servicio el personal en contacto es precisamente la empresa desde el punto de vista del cliente. Por tanto, sobre el personal recae una enorme responsabilidad, lo que contrasta con la fragilidad del mismo. El factor humano suele llevar consigo cierto grado de riesgo, incertidumbre y problemática ante el aseguramiento de cierto nivel de calidad; frente a las máquinas que proporcionan precisión, regularidad y automatismo. Sin embargo, para conseguir los objetivos de satisfacción al cliente y rentabilidad, el empleado en ocasiones puede resultar imprescindible. En definitiva, es importante que los empleados sean participativos, cooperativos, identificados, amantes de su trabajo, etc.,es decir, que estén motivados. Según autores como McGregor, las proposiciones realizadas por Frederick Herzberg (1977) todavía disponen de gran parte de vigencia. Éste indica que las variables de satisfacción o insatisfacción en el trabajo pueden resultar motivadoras o ergonómicas. Dentro de las primeras entre las más importantes destaca: la realización, el reconocimiento, el trabajo en sí y la responsabilidad; considerando estas variables como las generadoras de satisfacción. Respecto a los factores ergonómicos resalta: el sueldo, el status, las políticas de empresa y las condiciones de trabajo; calificándolos como los portadores de insatisfacción. Para que un empleado se sienta motivado se necesitan tres cosas: querer, saber y poder participar (Bernillón y Cerutti, 1989). Querer participar requiere sensibilización hacia la calidad, comunicación en el interior de la empresa e implicación de los empleados en la vida de la misma. Saber participar supone formación. Y poder participar precisa estimular entre otros la creatividad, la iniciativa y la autonomía, actuando para ello sobre la estructura y dinámica de la empresa. INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 93 Juran (1990) considera que la motivación puede eliminar ciertos obstáculos para conseguir el liderazgo en calidad, tales como los siguientes: < La ignorancia de los empleados que no se percatan de que están generando niveles de calidad inferiores. < La prioridad de otros objetivos respecto a la calidad. < La determinación de conflictos parciales que impiden optimizar el conjunto. < La presencia de ciertos mitos culturales. Tal como sugieren Eiglier y Langeard (1993) la motivación convierte a los empleados en intraempresarios. Además, hace posible la convergencia de intereses de la empresa, empleados y clientes (Larrea, 1991). Por otra parte, Chase (1985) indica que pueden distinguirse dos grupos de empleados: empleados de personas (front-office) y empleados de papel (back-office). Los primeros son los que conocemos como personal en contacto, y todo lo indicado anteriormente sobre la motivación debe considerarse todavía con mayor énfasis para este grupo. El personal en contacto, como elemento del subsistema de operaciones de carácter interno, mantiene relaciones con el sistema de organización interna, donde le corresponde una posición jerárquica. Normalmente, el esquema de poder puede representarse por medio de un organigrama, situándose en la cima la dirección y en la base los trabajadores. Es la primera la que debe arbitrar los conflictos relativos a la organización humana, sobre todo, mostrando las vías de interés general de la empresa contra los distintos intereses individuales, ya sean estos últimos relativos a un cliente, un departamento, etc. En la actualidad, ante el elevado nivel de competitividad, la clientela es, o debiera ser, el punto de partida de cualquier estructura eficaz (Flipo, 1993). Aunque la empresa no tiene como único objetivo la satisfacción del consumidor, cada vez más, los demás objetivos (beneficio, crecimiento, etc.) dependen fundamentalmente del cumplimiento del primero. Esto pone de manifiesto que el consumidor va a ejercer el poder dominante en la empresa, después de los propietarios o accionistas. Ya en 1978, W. Earl Sasser, R. Paul Olsen y D. Daryl Wyckoff proponen el siguiente plan de organización para una empresa de servicios: ALa parte superior de la tabla representa las necesidades de los clientes; y de esto dependen los demás elementos, sean materiales o humanos. En la parte central de la tabla se hallan los elementos técnicos necesarios para alcanzar el nivel de servicio fijado en un principio. Y en la parte inferior de la tabla se hallan los elementos que hacen funcionar el conjunto.@ Además, toda la literatura relativa a la gestión de empresas de servicios se muestra acorde con la postura señalada. No obstante, esta postura, teniendo en cuenta los poderes reales no los formales, sugiere que se debe invertir la estructura habitual de los organigramas, situando en la cúspide el mercado y el personal en contacto. 2-3.- GESTIÓN DEL SOPORTE FÍSICO CITIES IN COMPETITION 94 El soporte físico, como ya es sabido, es uno de los elementos desl sistema de producción de servicios. Se trata de un soporte material del que se servirán el personal en contacto y/o los clientes y que resulta necesario para que se produzca el servicio. Este soporte puede dividirse en dos categorías: < Los instrumentos necesarios para el servicio: Todos los objetos tanto las máquinas como los muebles puestos a disposición del personal en contacto y/o clientes forman parte de esta categoría. La utilización de estos elementos permite la realización del servicio. < El entorno: Todo lo que rodea a los instrumentos mencionados en el punto anterior conforman esta categoría. Se trata fundamentalmente de la localización, los edificios, el decorado y la disposición en la que se efectúa la producción del servicio. Por tanto, aunque un servicio no deja de ser un bien intangible, pudiendo describirlo como un simple acto, el soporte físico -equipo e instalacionespuede desempeñar un papel muy importante en la producción del mismo, tal como el que se le asigna en el sector manufacturero. Son numerosas las empresas que emplean grandes medios en este cometido, sin que ello necesariamente anule o ensombrezca la importancia de otros elementos. De hecho, cuánto más equipo o capital se utilice mayores serán las probabilidades de que el uso eficaz de los recursos físicos dependa de la capacidad para dirigir los esfuerzos del personal en contacto y la participación de los clientes (Norman, 1990). Personal en contacto cuya presencia suele verse reducida ante la incorporación de las nuevas tecnologías, incrementando por el contrario la participación del cliente. No obstante, las interaciones que el consumidor mantiene con los medios tecnológicos se han estudiado en menor medida que las que venía manteniendo con el personal en contacto (Dabholkar, 1996a; Bitner; Brown y Meuter, 2000; Anselmsson, 2001; Bowden, 2002). En el caso de las primeras, la preocupación principal ha sido el desarrollo de perfiles de usuarios (Langeard, Bateson, Lovelock y Eiglier, 1981; Bateson, 1985; Zeithaml y Gill, 1987; Darian, 1987; Greco y Fields; 1991; Eastlik, 1996),el análisis de las actitudes del consumidor hacia la tecnología (Raub, 1981; Dabholkar, 1992; Dabholkar, 1996a; Parasuraman, 1998; Bobbitt y Dabholkar, 2001; Dabholkar y Bagozzi, 2002; Walker, Craig-Lees, Hecker y Francis, 2002, Dabholkar, Bobbitt y Lee, 2003) , y el estudio de la evolución de la satisfacción del cliente (Meuter, Ostrom, Roundtree, Bitner, 2000). INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 95 TABLA 2: Categorías de tecnologías self-service en uso Fuente: MEUTER, M.L.; OSTROM, A.L.; ROUNDTREE, R.I. y BITNER, M.J. (2000: 52) La mayoría de estos estudios se centra en un caso concreto con un tecnología sencilla. Pocos investigadores son los que intentan examinar el conjunto de las tecnologías self-service de las que se dispone en la actualidad. En este sentido, Matthew L. Meuter, Amy L. Ostrom, Robert I. Roundtree y Mary Jo Bitner (2000) en su estudio incorporan diversas tecnologías self-service disponibles en la actualidad -unas más establecidas que otras-, aunque trabajan con ellas de forma conjunta, es decir, sin tratar de realizar comparaciones. En la Tabla 2 se presentan distintos ejemplos de tecnologías self -service. Las columnas de la matriz representan los tipos de tecnologías que las empresas usan con los consumidores como medio en los encuentros self-service: tecnologías basadas en el teléfono y sistemas de voz interactiva, conexiones Online e Internet, quioscos interactivos gratuitos y tecnologías de CD y vídeo. Las filas representan las propuestas de tecnología desde la perspectiva del consumidor, es decir, lo que el consumidor puede llevar a cabo por medio del uso de la TECNOLOGÍA Tecnologías basadas en el teléfono y sistemas de voz interactiva Conexiones Online e Internet Puntos de venta interactivos Tecnologías de CD y vídeo Servicio al consumidor < Banca telefónica < Información de vuelos < Realización de reservas < Envío de paquetes < Información de cuentas bancarias < Cajeros automáticos < Pago de hoteles Transacciones < Banca telefónica < Extensión de recetas < Venta al por menor < Transacciones financieras < Pago en surtidores de gasolineras < Pago de hoteles < Alquiler de coches PROPUESTA Self-Help (auto-ayuda) < Líneas telefónicas de información < Búsqueda de información en Internet < Enseñanza a distancia < Máquinas de medida de tensión arterial < Información turística < Sofware de preparación de impuestos < Métodos didácticos en TV o CD