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La actitud del empleado hacia su puesto de trabajo se hace visible para el cliente influyendo en su valoración sobre la empresa, adquiriendo especial relevancia el clima organizativo favorable a su bienestar y a la prestación tic un servicio de calidad para el cliente, de ahi la importancia de una cultura de negocio que favorezca el aprendizaje de normas, valores y comportamientos orientados al mercado. En este sentido, nuestro estudio empírico se centra en la repercusión de la orientación al mercado sobre la actitud del empleado hacia su trabajo y en la dedicación extraordinaria del mismo (OCB). PALABRAS ( I AVI orientación al mercado, empleado, actitud hacia el puesto de trabajo, dedicación extraordinaria (()( B). 1. INTRODUCCIÓN Para el desarrollo de la orientación al mercado (OM) en una firma determinada, se deben percibir consecuencias positivas de la misma que animen a sus directivos a fomentar la puesta en marcha de los cambios, tanto culturales como comportamentales, que conlleva toda nueva orientación de negocio. En este sentido, la bihliogtalia revela dos tipos generales de posibles consecuencias de la OM: consecuencias para la empresa y consecuencias para la sociedad (Soderlund, 1993); si bien en esta ponencia nos vamos a centrar en las primeras y más concretamente en aquellos aspectos relativos a los empleados. Kolhi y Ja work i ( 1990 y 1993) sostienen que la OM puede proporcionar un beneficio social y psicológico al empleado, pues . onlleva un sentimiento de orgullo al pertenecer a una organización, que fomenta la búsqueda de la satisl.u > ion del cliente, y por tanto, de creación de valor para el mismo a través de su trabajo. Todos los miembros comparten esta idea, por lo que no dudan en colaborar con otros en la creación de valor para el cliente, gcnei.indo un espíritu corporativo. Por otro lado, sentirse útil, es decir, percibir el valor del trabajo propio, mcicmcni,i la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional. Más aún, la ccicania entre el cliente y el empleado en el 'momento de la verdad' hace que el clima organizativo se haga visible para el cliente, influyendo en su valoración de la calidad de servicio (Scheneider y Bowen, 1993), pureee que el entorno de trabajo de los empleados influye sobre cómo los clientes experimentan el set vicio, a través, principalmente, de su efecto sobre la satisfacción, compromiso y espíritu corporativo del empleado (Bettencourt y Brown, 1997; Schmit y Allscheid, 1995). Incluso aquellos empleados que no mteiaetúun ilircetamente con los clientes pueden afectar su valoración por su influencia sobre quienes pri stan el servicio (George, 1990). Con estas lineas y con la importancia de la participación de todos los miembros de la organización en la búsqueda de valoi para el cliente sobre la base de la cultura de la OM, sería lógico pensar en la existencia de multitud de ti abajos de investigación que estudiaran las relaciones de la OM con la actitud y comportamiento de los empleados, sin embargo podemos decir que son relativamente escasos los estudios encontrados. En este sentido, nuestro trabajo surge con el ánimo de contribuir al conocimiento sobre la respuesta del emplearlo ante la OM, trillando de identificar aquellas investigaciones empíricas que han tratado el tema y sobre todo ampliando el número de trabajos de carácter empírico al respecto. Creemos de gran interés el análisis de las eonlrastacioncs tanto positivas como negativas de las hipótesis que aquí se plantearán sobre la 547 base de la literatura existente, por cuanto la interpretación y justificación de las mismas debe servir tanto para orientar futuras actividades investigadoras como para apoyar la gestión empresarial. 2. ORIENTACIÓN AL MERCADO Y ACTITUD HACIA EL TRABAJO El objetivo principal de este epígrafe consiste en la identificación de los trabajos empíricos que sobre OM y sus consecuencias en el empleado hemos encontrado en la literatura, para proceder al análisis de otros estudios más centrados en la actitud y comportamiento del empleado (ver siguiente epígrafe), que conjuntamente nos ayudarán al diseño de un modelo de investigación y planteamiento de hipótesis. De esta forma, comenzamos destacando las figuras de Kolhi y Jaworski (1990 y 1993) quienes por primera vez proponen y validan el efecto positivo y directo de la OM como comportamiento organizativo sobre: □ el compromiso organizacional □ el espíritu corporativo. Debemos indicar que los autores no incorporan en su investigación empírica la satisfacción del empleado, que fue propuesta en el año 1990, y que como veremos parece ser un antecedente del compromiso organizacional. En segundo lugar, nos encontramos con la investigación de Ruekert (1992), dónde se solicita la participación de distintos directivos de cinco unidades estratégicas de negocio de una misma empresa, para proponer y verificar que cuanto mayor es el nivel de OM en el comportamiento organizativo, mayor es: □ la satisfacción del empleado □ la confianza en la alta dirección □ el compromiso organizacional Por su parte, Caruana, Ramaseshan y Ewing (1999) estudian el compromiso organizacional como moderador en la relación OM-rendimiento y su investigación -en el sector público australianoconcluye con la confirmación de su hipótesis. Por otro lado, Maigan, Ferrell y Huit (1999), aunque no estudian la relación directa de la OM sobre el compromiso organizacional, sí proponen y contrastan que la OM incide en una ciudadanía corporativa proactiva y que ésta conduce a un mayor compromiso organizacional, además, de una mayor lealtad del cliente y un elevado rendimiento organizacional. En quinto lugar, nos encontramos con el estudio empírico de Siguaw, Brown y Widing (1994) que tiene en cuenta la percepción la fuerza de venta sobre la OM como conducta organizativa, planteando y verificando empíricamente, en empresas estadounidenses, la relación positiva entre la OM y la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional del vendedor. Por último, encontramos el trabajo de Mengüç (1996) -réplica del estudio de Siguaw, Brown y Widing (1994) en empresas turcas de diferentes industriasy cuyos resultados apoyan los obtenidos por los autores mencionados. Para finalizar la revisión de estudios empíricos, debemos mencionar que: La fuerza de venta parece preferir la OM frente a otras posibles orientaciones organizacionales por cuanto ésta “claramente lucha por apoyar a los vendedores y reducir las dificultades asociadas a la posición de venta. Así, están más comprometidos y satisfechos con el trabajo. Consecuentemente, la adopción de la OM podría convertirse en una decisión económica en términos de reducción de costes asociados a la pérdida de empleados y clientes’’ (Siguaw, Brown y Widing, 1994, p. 113). Los estudios mencionados nos sirven de apoyo para defender la idea de que una empresa cuya conducta está orientada al mercado genera, entre sus empleados, una mayor satisfacción y compromiso. Como hemos apuntado, esta actitud del empleado puede favorecer tanto la satisfacción del cliente como el rendimiento organizativo, por lo que se espera que la OM como comportamiento en la empresa generará dichos resultados. 548 3. ACTITUD DEL EMPLEADO Y DEDICACIÓN EXTRAORDINARIA (OCB) Tras haber comentado brevemente aquellas investigaciones empíricas que hemos identificado en la literatura relativa a la OM, creemos de interés abarcar otro tipo de trabajos que nos ayuden a comprender qué entendemos por actitud del empleado así como por dedicación extraordinaria (OCB) de mismo. Queremos comenzar con la explicación a la actitud favorable del empleado hacia su trabajo así como un comportamiento más productivo y dirigido a la satisfacción del cliente, a través de la consideración de la OM como fuente de socialización -“proceso a través del cual un individuo aprecia los valores, capacidades, comportamientos esperados y conocimientos sociales esenciales para asumir un rol organizativo y para participar como miembro de la organización” (Louis, 1980, p. 229-230)-. Como comportamiento organizativo ayuda a un mayor nivel de socialización de los miembros, fomentando la orientación al cliente en el comportamiento de los empleados; y si nos basamos en que otra fuente de aprendizaje es la información e interpretación poi parte de otras personas (Louis, 1980), volvemos a encontrar en la OM una fuente de socialización, pues fomenta el intercambio de información entre las distintas áreas para generar una respuesta consensuada al diente. Con esta consideración, encontramos dos resultados relevantes de la socialización y, por tanto, de la ( )M el resultado afectivo y el resultado comportamental (Kelley, 1992). De esta ('orina, entre sus actitudes, nos encontramos con la satisfacción del empleado en el trabajo que puede entenderse como un estado emocional placentero resultante de la valoración del individuo sobre su trabajo, que le facilita alcanzar sus valores (Locke, 1976). Este concepto es sumamente amplio, incluyendo tanto características del puesto de trabajo (promociones, salario, supervisión, etc.,) como de su ambiente de trabajo que recompensan al individuo, favoreciendo su satisfacción o frustración (Churchill, Ford y Walker, 1974); de forma que algunas investigaciones estudian el efecto de dichas facetas de forma independiente, mientras otras utilizan una medirla agregada de la satisfacción (Brown y Peterson, 1993). Además, está relacionada con la motivación del empleado (Barroso y Martín, 1999) a través de “la ecuación de valor del esfuerzo del empleado" piopucsto por llucte (1997), pues a medida que este indicador toma valores superiores, mayores la satisfai t ion del empleado. Dicho valor se obtiene con el cociente entre la suma de las motivaciones - derivadas de recompensas externas, del propio trabajo y de la buena impresión-, y el esfuerzo realizado. Otra actitud del empleado hacia su trabajo es el compromiso organizativo, entendido como fortaleza en la identilicai ion individual con una determinada empresa y en la involucración en la misma (Steers, 1977). Sin embargo, ,i paite de esta faceta actitudinal existen otras dos facetas del concepto (Bayona, Goñi y Madorrán, 1999): el compromiso de continuidad y el compromiso normativo. El primero se refiere a que el individuo es consciente de que existen unos costes asociados a dejar la firma mientras que el segundo tiene que ver con el sentimiento de obligación del individuo a permanecer en la organización porque piensa que eso es lo correcto. Por último, i icemos de interés el estudio de la dedicación extraordinaria (OCB - organizational citizenship behavior) que lue definido por Organ (1988, p.4) como “comportamiento discrecional del individuo, no explicit.i o dilectamente reconocido en los sistemas formales de remuneración, y que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización” y que parece provenir de una actitud favorable del empleado hacia su ti a I si i o (Netcmeyer et al. 1997; Organ y Ryan, 1995). Como elección personal de una conducta que no forma paite de la descripción del puesto se distingue del denominado comportamiento “in-rol” identificado poi el u 'iiilu m i'iiio de las tareas propias de su puesto (volumen de ventas, comisiones, etc.), si bien se critica la falta de i laudad cu la naturaleza de este comportamiento (Podsakoff, McKenzie, Paine y Barhrach, 2000). de forma que procedemos a explicar las cuatro formas o dimensiones principales de la OCB (MacKcn/ie, Podxuki.il s l’amc, 1999; Netcmeyer et al., 1997; Organ, 1988): I ) ( ompi.linimento de ayuda: conducta para ayudar voluntariamente a compañeros en los problemas de trabajo o para prevenirlos. 2) Depoitividad tolerancia de inevitables inconvenientes o imposiciones de trabajo sin quejas, manteniendo una actitud positiva cuando las cosas no van a su manera; no sintiéndose ofendido cuando otros no aceptan sus proposiciones, no tomándoselo como algo personal, y estando dispuesto a sacrifie.ii el interés personal por el del grupo. 549 3) Iniciativa individual o conciencia: dedicación al puesto a un nivel superior a los mínimos requeridos o generalmente esperados. Incluye actos voluntarios de creatividad e innovación diseñados para mejorar el rendimiento en el trabajo o de la organización, voluntariedad en la asunción de responsabilidades extras y estímulo de los compañeros para el desarrollo de estas acciones. 4) Virtud cívica: refleja el reconocimiento por parte del empleado como parte de la empresa o compromiso con la vida de la compañía; deseando participar activamente en encuentros, debates, etc.; vigilando el entorno para detectar amenazas y oportunidades; cuidando el interés de la organización incluso a un coste personal, etc. Para finalizar este epígrafe, analizamos algunos de los resultados del meta-análisis de Brown y Peterson (1993) y de otros estudios de interés: □ Relación rendimiento-satisfacción del empleado', no resulta ser significativa, sin embargo, el metaanálisis de Brown y Peterson (1994) descubre dicha relación. La existencia de estos resultados contradictorios puede explicarse, entre otras razones, por la medida del rendimiento empleada, pues Brown y Peterson (1993) no distinguen entre el comportamiento o rendimiento in-rol y el extra-rol - centrándose principalmente en el primero de ellos-, y concluyen con la incertidumbre de si el rendimiento es antecedente o consecuencia de la satisfacción. En respuesta a este interrogante, MacKenzie, Podsakoff y Aheame (1998) defienden que ambas posturas pueden ser ciertas y, así, posteriores estudios identifican el comportamiento in-rol como antecedente de la satisfacción, mientras que en comportamiento extra-rol puede ser su consecuencia. A mayor comportamiento inrol, mayor remuneración del vendedor, es decir, mayor satisfacción; y, así, mayor disposición a esforzarse más de lo establecido por la empresa (Barroso, 2000; Organ y Ryan, 1995). □ Relación /endimiento en el trabajo-compromiso organizativo', su nivel de correlación y significación son muy débiles. Parece que la satisfacción media esta relación, es decir, el comportamiento in-rol favorece la satisfacción y ésta el compromiso organizacional (MacKenzie, Podsakoff y Aheame, 1998). Por otro lado, parece que el compromiso organizacional motiva la OCB, pues los individuos comprometidos con la organización quieren dar más de sí mismos por el bien de la organización (Barroso, 2000; Cardona, Lawrence y Bentler, 1999; Munene, 1995; Organ y Ryan, 1995). □ Satisfacción y compromiso organizativo: como en otros estudios (Barroso, 2000; Rodwell, Kienzle y Shadur, 1998; MacKenzie, Podsakoff y Aheame, 1998; Reichers, 1985), se evidencia una relación directa y fuerte entre ambas actitudes del empleado. 4. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS Recordando que la actitud del empleado parece favorecer la satisfacción del cliente (Barroso, 2000; Schmit y Allscheid, 1995) y que la OCB puede incidir favorablemente en el rendimiento organizacional (Podsakoff et al., 2000), adquiere especial relevancia el estudio de la respuesta del empleado ante la OM. La consideración de la OM como fuente de socialización y, sobre todo, las evidencias empíricas identificadas principalmente en los trabajos de Kolhi y Jaworski (1990), Ruekert (1992), Siguaw, Brown y Widing (1994) y Mengüç (1996) ayudan a plantear una relación directa y positiva OM-actitud del empleado hacia su puesto de trabajo, es decir, su satisfacción y compromiso organizacional. Por otro lado, la elevada evidencia empírica - antes comentadade la satisfacción del empleado como antecedente de su compromiso organizacional, nos lleva a plantear también una relación positiva e indirecta entre la OM y el compromiso organizacional. Por último, la literatura destaca que la actitud positiva del empleado hacia su puesto de trabajo es capaz de lograr que éste se esfuerce más de lo esperado para contribuir al interés de la firma, revelándose la dedicación extraordinaria del empleado -OCBcomo una de sus consecuencias (Organ y Ryan, 1995; Netemeyer et al. 1997). Los investigadores consideran, básicamente, dos bases motivacionales de la OCB: la actitud del empleado en el trabajo y su disposición o personalidad (Bolino, 1999); en este sentido son numerosos los estudios que relacionan la satisfacción del empleado con la OCB (Tumipseed y Murkison, 2000), si bien la 550 consideración de la satisfacción como antecedente del compromiso y de éste último como valoración global de la relación del empleado con la empresa que requiere más tiempo y es más estable que la satisfacción (Porter et al 1974), nos lleva a plantear la relación satisfacción-compromiso-OCB. Conforme a los mencionados estudios, sugerimos que: H¡: la OM tiene efectos positivos y directos sobre la satisfacción del empleado. H2: la OM tiene efectos positivos -directos e indirectossobre el compromiso organizacional. II la OM está asociada positiva y directamente con el compromiso organizacional. //,,„■ /a satisfacción del empleado está asociada positivamente con el compromiso organizacional. II i la OM tiene efectos positivos e indirectos sobre la OCB. //(, el compromiso organizacional está asociado positivamente con la OCB. 5. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Considerando nuestro objetivo principal de contrastación de las hipótesis planteadas, optamos por un estudio de campo más que experimental, si bien su carácter cuantitativo nos obligaba a vigilar especialmente la elección de las escalas de medida, el método muestra! y el horizonte temporal. A este respecto, debemos mcncionai que las variables contempladas se tratan de variables latentes, de forma que empleamos escalas mullí ítems, para cuya elección se llevó a cabo una exhaustiva revisión de las escalas de medida existentes y se contó con el apoyo de expertos -académicos y profesionalesa fin de asegurar la validez de contenido. Concretamente, para medir el grado de OM optamos por la escala propuesta por Narver y Slater (1990) por cuanto piesenla una mayor fiabilidad, validez y unidimensionalidad (Farrell y Ozckowski, 1997; Pelham, I Wl) y lia sido verificada en multitud de investigaciones (Lado, 1995; Llonch, 1993). Por su parte, la escala ríe medula pina la satisfacción del empleado resultó de la adaptación de la propuesta de Babin y Boles (1998); el compromiso organizacional fue medido por la escala empleada en el estudio de Jaworski y Kolhi (1993); y la dedo anón extraordinaria (OCB) se captó con la escala diseñada por Netemeyer et al. (1997) que recoge sus enalto dimensiones -deportividad, virtud cívica, conciencia y altruismo-. I I traba|o empírico se desarrolló en el sector financiero, concretamente en el bancario, pues los cambios at an i dos en su enlomo -mayor competencia y mayor exigencia actual de los clientesy su propio servicio - con Inerte t untado empleado-clientehan favorecido la aplicación de los conceptos generales del marketing (Sánchez, IW ). Optamos, como Narver y Slater (1990), por el análisis de un único sector y por sucursales de una misma entidad como unidad de análisis. De esta forma, empleando el procedimiento de muestreo dirigido de at ni ido . un la dirección de la entidad-, se seleccionaron 106 oficinas de un total de 319. Estas sucursales se extendían por las provincias de Huelva y Sevilla, tenían una dedicación principal a la banca minorista y estaban ubn atlas en poblaciones con más de 10.000 habitantes. I ,ns ,1 sondeo piloto tic los cuestionarios -entre directores y empleados de oficinas bancarias de otra entidad ¿ni ...... r> «I n ió • I i uestionario referente a la OM al director de la sucursal y el relativo a las actitudes en el puesto de tiabapi y ()( H a dos empleados que tuviesen contacto con los clientes; así, acompañados de una caria ,|, presentación de nuestro departamento y del director de productos y mercados de la entidad, obtuvimos la contestación de 100 directivos y 184 empleados (ver tabla 1). I afila I : Distribución de sucursales y cuestionarios válidos Área geográfica N° sucursales N° directivos N° empleados 1 Sevilla capital 57 55 100 Pueblos de Sevilla 27 26 48 1 Incivil capital H10 21 Pueblos de 1 Incivil H915 1 ola! 106 100 184 551 «6. ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS Tras realizar un análisis prelimar de los datos -test de normalidad y dispersión-, optamos por el empleo de los modelos de ecuaciones estructurales, pues permiten el tratamiento simultaneo de múltiples relaciones causales y la incorporación de variables no directamente observables -latentes-, así como la transición del análisis exploratorio al confirmatorio y la consideración de los errores de medida. Además, elegimos la estrategia de desarrollo del modelo, de forma que la literatura revisada sirve de punto de partida y el modelo de medida y el estructural ayudan a la reespecificación del modelo propuesto (Hair et ai, 2000; Luque y Del Barrio, 2000). Asi, siguiendo la secuencia recomendada (Anderson y Gerbing, 1988), primero evaluamos la fiabilidad y validez de las escalas de medida a través de modelos de medida, recurriendo al Análisis Factorial Confirmatorio (AFC). Posteriormente procedemos al análisis de la naturaleza y magnitud de las relaciones establecidas con el modelo estructural, que según el diagrama de caminos (ver figura 1) presenta sólo 8 variables observadas, pues siguiendo las recomendaciones de Babin y Boles (1998) y Mackenzie et al. (1998), cuando nos encontramos un número muy elevado de indicadores podemos proceder a su reducción a través de la agrupación para cada constructo -verificando previamente su unidimensionalidad-. Por otro lado, la diferente procedencia de los datos -directores y empleadosrequería su homogeneización de ahí que seleccionáramos aquellas sucursales de las que disponíamos de la información de los dos grupos de informantes, contando, así, con un total de 96 oficinas ¿anearías. Figura 1 : Modelo global propuesto Una vez analizados los modelos de medida correspondientes a cada uno de los constructos de nuestra investigación, es decir, tras evaluar la validez y fiabilidad de cada escala de medida, procedimos al análisis del modelo global propuesto. En este sentido, para la elección del método de estimación, recurrimos al test de multinormalidad, cuyos resultados (ver tabla 2) muestran que el coeficiente crítico (c.r.) no supera valor del ±1,96 -nivel de probabilidad de 0.05-, de forma que siguiendo a Hair et al. (2000) elegimos el método de máxima verosimilitud (ML). A continuación calculamos los ratios críticos y cargas estandarizadas de las relaciones propuestas cuyos resultados se presentan en la tabla 3. Tabla 2: Test de multinormalidad Multi variante Curtosis c.r. 4.352 1.686 Tabla 3: Modelo estructural global propuesto. Cargas est. C.R. SATEMPL*-OM -0.023 -0.191 COMPRO*—SATEMPL 0.584 6.512 COMPRO*—OM 0.110 1.063 OCB*—COMPRO 0.290 2.126 552 Como se desprende los resultados mostrados en la tabla 3, dos de las relaciones propuestas presentan un coeficiente crítico inferior a ±1.96, de forma que nos planteamos su eliminación. Sin embargo, guiándonos por la teoría existente y por el criterio menos restrictivo de Levy (1997) -c.r. igual o superior a 1-, optamos sólo por la eliminación de la relación OM-satisfacción del empleado. Tabla 4: Modelo estructural global resultante. Cargas est. C.R. COMPRO*—SATEMPL 0.583 6.512 COMPRO*—OM 0.114 1.109 OCB*—COMPRO 0.290 2.128 De esta forma, presentamos a continuación la explicación a cada uno de los constructos así como las medidas el ajuste del modelo, en general adecuados, así como el diagrama de caminos del modelo resultante (ver figura 2). Fiabilidad Satisfacción empleado (SATEMPL) 0.000 Compromiso organizacional (COMPRO) 0.353 OCB 0.084 Tabla 6: Medidas de ajuste del modelo global Medidas de ajuste absoluto Grados de libertad 32 Valor ji-cuadrado y nivel de significación 42.085 (p=0.109) Noncentrality Parameter (NCP) 10.085 Goodness of Fit Index (GF1) 0.951 Root Mean Square Residual (RMSR) 0.080 Root Mean Square Error Appro. (RMSEA) 0.058 Medidas incrémentales de ajuste Adjusted Goodness of Fit Index (AGF1) 0.915 Normed Fit Index (NFI) 0.818 Comparative Fit Index (CFI) 0.946 Figura 2: Modelo global resultante Concluimos, asi pues, con la contrastación positiva de todas las relaciones planteadas en el modelo de investigación, excepto de la relación OM-SATEMPL, si bien hemos de considerar que la asociación OMCOMI’KO tampoco resulta ser fuertemente significativa. 553 7. C O N C L U S IO N E S Comenzamos comentando que las relaciones positivas evidenciadas entre la SATEMPL, el COMPRO y la OCB no hacen más que enfatizar la importancia de la respuesta del empleado en la firma que trabaja, y concretamente a su cultura y políticas organizativas. Cuando un empleado se siente satisfecho, se siente más identificado con su empresa y dispuesto a dar más de sí mismo. En este sentido, no esperábamos identificar una débil relación entre la OM y el COMPRO, y menos no evidenciar la relación de este comportamiento organizativo y la SATEMPL; sin embargo, creemos que la débil significación puede justificarse por la acción mediadora de SATEMPL, pues recordemos que es antecedente del compromiso. Por otro lado explicamos la ausencia de significación de la relación OMSATEMPL por el horizonte temporal a largo plazo de las consecuencias de la OM, pues todo cambio organizativo requiere tiempo. El empleado debe olvidar conductas pasadas y aprender nuevos comportamientos (Kelley, 1990), más aún este cambio puede generar tensión organizativa (Soderlund, 1993) y, así, insatisfacción inicial. Debemos, además, considerar las limitaciones de nuestro trabajo, por cuanto pueden justificar alguna de los resultados evidenciados y deben contemplarse en las conclusiones de todo estudio. Así, su carácter transversal puede haber supuesto un importante obstáculo para evidenciar las respuestas a corto plazo de los empleados y, por otro lado, la forma de recolección de datos así como los informadores seleccionados pueden también haber afectado los resultados. En tercer lugar, recordamos que nos hemos centrado en un caso particular de los servicios -el bancario-, de ahí la precaución a la hora de generalizar los resultados. Por otro lado, aunque el ajuste global del modelo es adecuado, no debemos olvidar la existencia de muchas otras variables no consideradas en nuestro modelo que pueden influir en las relaciones estudiadas así como el tamaño muestral de 96 oficinas bancarias. Por último, mencionamos las propias técnicas empleadas para el análisis de datos, concretamente los MEE suponen la linealidad de las relaciones causales estudiadas y la estrategia de desarrollo del modelo limita las conclusiones al ámbito de base empírica considerada. Así pues, concluimos proponiendo futuros trabajos de investigación en tomo al estrés en el trabajo cómo posibles mediadores de la relación OM-SATEMPL; la medición de la OM por parte de Aferentes informadores: empleados y clientes y la distinción ente OM como cultura y OM como comportamiento-como sugieren Varela et al. 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