El enfoque de coproducción de valor en la relación cliente-proveedor

355 EL ENFOQUE DE COPRODUCCION DE VALOR EN LA RELACIÓN CLIENTEPROVEEDOR Lourdes Cauzo Bottala Araceli Picón Berjoyo Carolina Ruiz Moreno ABSTRACT It is a fact that the competitiveness of the firms depends on its hability to create sustainable competitive advantages, being the value creation one of its fundamental pillars. This can be seen from three different perspectives: the buyer's perspective, very analyzed in marketing, the supplier's perspective, and the perspective combined buyer-seller, also called co-production approach. Although, the value co-production has received little attention, nowadays, it becomes a critical factor due to proliferation of the relationships among firms, mainly alliances and networks. Ramírez (1999) indicates that the co-production alternative implies that the customer does not simply destroy value, as traditionally considered, assuming a new role as a value creator. It is therefore, of a value generated mutually by both actors: customer and supplier. This work seeks to analyze which they are the ways that lead to the value creation in co-production, analyzing the role of the switching costs within this process. KEYWORDS: Value co-production, switching costs, relationships 1. INTRODUCCIÓN. Hoy en día, numerosos autores coinciden en señalar la importancia que representa, tanto para la ventaja competitiva, como para los resultados empresariales, un concepto, que si bien no es nuevo, pues ya en los años 80 se utilizaba, hoy en día está adquiriendo una mayor relevancia, convirtiéndose en uno de los pilares fundamentales de la estrategia de todas las empresas. Ese concepto es el de valor. De hecho, la idea fundamental que apoya dicho constructo es que, para que se realice una transacción o bien se mantenga alguna relación de tipo más estable entre dos partes, ambas deben recibir de la otra parte algo que valoran. Sin embargo, dicho constructo de valor puede ser analizado desde diferentes puntos de vista en la relación diádica cliente-proveedor (Uluaga, 2001): a) Creación de valor para el cliente. Revisando la literatura relativa a dicho constructo, podemos observar cómo éste ha sido profundamente analizado en el área del marketing (Zeithaml,1988; Monroe, 1990; Gale, 1994; Woodruff, 1997; Anderson and Narus, 1998; Goodstein and Butz, 1998), siendo estudiado con menor profundidad en el ámbito estratégico. De hecho, si se revisan la mayor parte de las investigaciones en este último área, una de las principales limitaciones que presentan, es la escasez de medidas del valor para el cliente. Todo ello, se deriva de la propia naturaleza del constructo, dado que el valor que recibe el cliente de la empresa es algo subjetivo, que depende del juicio de éste y que no es igual para todos los clientes. De este modo, la empresa podría calificar el valor que ofrece a sus clientes, sin embargo, puede que la percepción de éstos siga caminos diferentes. En cualquier caso, lo que está claro es la gran importancia que tiene el valor que la empresa le entrega al cliente, dado que de ello dependerán los resultados de la misma (Reichheld, 1996; Desarbo,et.al., 2001). CITIES IN COMPETITION 356 b) Creación de valor para la empresa proveedora. Generalmente, se ha considerado que la empresa recibe del cliente unos mejores resultados empresariales y la posibilidad de conseguir una ventaja competitiva, siendo este aspecto muy analizado en el campo de la estrategia. Otros autores han profundizado incluso en otras funcionalidades que puede aportar el cliente a la empresa (Walter, Ritter y Gemünden, 2001; Gouthier y Schmid, 2003). c) Creación de valor conjunta cliente-proveedor, también llamado enfoque de coproducción, siendo Ramírez (1999), uno de los autores que analizó con mayor profundidad dicho enfoque. De hecho, en la revisión teórica que realiza este autor enfrenta este enfoque al tradicional enfoque industrial, analizando pormenorizadamente las diferencias entre ambos. Las principales diferencias se basan en dos aspectos fundamentales: el papel que juega el cliente, es decir, quiénes son los agentes creadores y destructores del valor, y qué se considera como valor. En este sentido, en el primero de los enfoques, que denominaremos tradicional, se considera que el valor es añadido por el proveedor, siguiendo la lógica implícita de la cadena de valor (Porter, 1985), siendo el cliente el que destruye el valor que el proveedor ha creado para él. Si nos centramos en el segundo enfoque, el enfoque de coproducción, podemos comprobar cómo el cliente es considerado, no como destructor o consumidor de ese valor, sino como creador del mismo, junto con el proveedor (Ramirez, 1999; Piller y Moeslein, 2002). En cuanto a la segunda diferencia, hemos de señalar que, mientras el primero de ellos entiende el valor como algo que se añade y que se iguala al precio que se paga por él (Porter, 1985), en el segundo, se considera el valor como algo mutuamente creado por los diferentes actores, cliente y proveedor (Ramírez, 1999; Piller y Moeslein, 2002). De este modo, con el presente trabajo, pretendemos profundizar en dicho enfoque, tratando de delimitar sus principales características. Así, en la primera parte de nuestro estudio analizaremos con profundidad el enfoque de coproducción, tratando de recoger las principales aportaciones al respecto. En una segunda parte, analizaremos las implicaciones que supone el valor coproducido y el efecto de éste sobre los costes de cambio. Finalmente, trataremos de resumir las principales conclusiones extraídas de nuestro estudio. 2. ENFOQUE DE COPRODUCCIÓN DE VALOR. Tal y como hemos señalado en la introducción, parece claro que para coproducir valor es necesario la existencia de dos o más actores que interactúen entre sí, siendo necesario, por tanto, la existencia de un contexto de cooperación y colaboración entre diferentes actores, ya sean éstos proveedores, intermediarios, clientes, etc. El contexto relacional necesario para que se dé este tipo de enfoque invita, por tanto, a analizar las diferentes formas de cooperación y colaboración entre empresas, así como la forma en que dichos mercados están organizados. Así, según Uluaga (2001), en la actualidad, la mayoría de los mercados organizacionales están organizados en redes, y es dentro de dichas redes dónde las empresas crean valor conjuntamente a través de las relaciones, asociaciones y alianzas. Además de analizar el contexto más idóneo en el que la coproducción de valor tiene lugar, es necesario también considerar las diferentes formas en las cuáles el valor puede ser configurado, pues como hemos señalado anteriormente, la coproducción implica un paso más allá de la mera adición lineal de valor a través de la cadena de actividades (Roberts, 1999), y requiere configuraciones que otorguen una mayor relevancia al proceso de interacción entre diferentes acciones y actores para crear valor. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 357 Por ello, comenzaremos analizando más detenidamente la evolución de las diferentes constelaciones o configuraciones de valor. 2.1. CONFIGURACIONES DE VALOR. Tal y como propugnan Stabell y Fjeldstad (1998), Ramirez (1999) y Roberts (1999), en la actualidad existe la necesidad de diseñar nuevas formas de configurar el valor dadas las condiciones del entorno actual, en el que el crecimiento en el uso de Internet y las nuevas tecnologías de comunicación, la fragmentación del mercado y el incremento de la competencia global, han ocasionado un cambio en el modo en el que se organizan los mercados organizacionales para entregar y crear valor (Sharma et. al., 2001). Vamos a partir para nuestro análisis de la evolución de las configuraciones de valor existentes hasta llegar al enfoque de coproducción, denominadas Configuraciones Genéricas de Valor, y propuestas por Stabell y Fjeldstad (1998) Una de las primeras configuraciones de valor que señalan dichos autores es la conocida cadena de valor propuesta por Porter (1985, 1990). Se trata de un modelo aditivo en el que las actividades son integradas como componentes en una cadena horizontal con la empresa como nivel de análisis. En este caso, el valor se considera como algo añadido por el proveedor y para el cliente, en el que dicho valor se crea por las reducciones en costes que proporciona el producto en las actividades del cliente o por la mejora que el cliente pueda obtener en el desempeño. El aspecto más relevante es, por tanto, el estudio del proceso de transformación o actividades creadoras de valor. En este sentido, Stabell y Fjeldstad (1998) consideran que existen otros modos de configurar el valor además del modelo de la cadena propuesto por Porter que se centran más en el cliente y la interacción y menos en el proceso de transformación. Estas configuraciones de valor alternativas, son las tiendas de valor y las redes de valor. La característica común que presentan ambas configuraciones es que destacan la necesidad de una mayor intensidad de comunicación, la cual genera una mayor interdependencia de actividades que la simple transacción. Así, las tiendas de valor movilizan todos sus recursos y organizan todas sus actividades en función de los problemas del cliente que quieren solventar, es decir, crean valor para sus clientes a través del estudio, análisis y resolución de dichos problemas. Las redes de valor, sin embargo, lo que hacen es facilitar las relaciones de los clientes entre sí, de modo que exista una sincronización de actividades primarias paralelas simultáneas como base para la creación de valor. En este caso, el valor descansa en la generación de vínculos y relaciones entre diferentes actores que interactúan entre sí, siendo dichos patrones de interacción más relevantes en la creación de valor, que la propia estructura formal de la red (Roberts, 1999). Matthyssens y Vandenbempt (2004) señalan que las interrelaciones que suceden en la red (compartición externa de recursos), basadas en los vínculos con actores externos, resultan en un nuevo modo de creación de valor que, en la mayoría de los sectores, se está convirtiendo en un aspecto fundamental para alcanzar una ventaja competitiva. Sin embargo, según dichos autores, se debe tener en cuenta que estos vínculos son complejos y se necesita una alta capacidad de coordinación y sincronización entre las partes. Dicha sincronización de actividades es la condición que, según Roberts (1999), posibilita la utilización de diferentes lógicas y/ o constelaciones de valor de forma simultánea, aspecto que nos conduce al enfoque de coproducción. En éste el valor se crea de forma simultánea a través de un proceso de interacción de múltiples actores (Ramírez, 1999). CITIES IN COMPETITION 358 En consecuencia, la coproducción implica un eslabón más o una configuración de valor más avanzada de las señaladas anteriormente, si bien parte de las redes de valor. La diferencia se encuentra en que la interacción se produce en numerosas acciones y entre múltiples actores para crear valor, y no sólo entre clientes, como postulan las redes de valor. Así, el valor es creado de forma sincrónica e interactiva y no como resultado de una adición lineal de valor. En este sentido, Aura (2000) señala que, en vez de añadir valor un actor después del otro, los socios en la producción de una oferta crean valor conjuntamente a través de la “invención de nuevas formas de relación” En definitiva, en este enfoque, el valor se crea de forma conjunta y conciliada a través de la colaboración entre diferentes actores (Ramirez, 1999). Esto implica la necesidad de definir el tipo de relación entre los diferentes actores y la reasignación, coordinación y sincronización de actividades entre los mismos. El desarrollo de dicho enfoque así como sus principales implicaciones para las empresas, va a ser abordado en el epígrafe siguiente. 2.2. DEFINICIONES Y PRINCIPALES IMPLICACIONES DE LA COPRODUCCIÓN DE VALOR ENTRE EMPRESAS. Existen numerosas definiciones sobre el concepto de valor, que tratan de explicar la naturaleza de dicho constructo. Lo mismo ocurre con la coproducción de valor. Sin ánimo de ser exhaustivos, vamos a mostrar en la siguiente tabla, una evolución de las principales aportaciones realizadas con respecto al enfoque de coproducción (Tabla 1): Tabla 1. Principales aportaciones al enfoque de coproducción Autor Aportaciones principales. De Boisguilbert (1707, 1966) Propone un modelo económico basado en la interdependencia. Storch (1823) Reconoce que los servicios requieren cooperación entre el productor y el consumidor. Bastiat (1851) Determinó que todos los actores económicos son intermediarios uno de otros y que el valor es el resultado de un intercambio multilateral de servicios. Funchs (1965, 1968) Fue el primero que explícitamente consideró al consumidor como un factor de producción. Bell (1973) Otorgó importancia a la organización de la ciencia, la tecnología y la inteligencia o conocimiento en la creación de valor. Normann y Ramírez (1989) Sugieren que la oferta (vínculo entre las acciones del proveedor y del cliente), siempre consisten en 5 elementos: 1. entidades tangibles físicas (bienes). 2. actividades humanas (servicio y autoservicio) llevadas a cabo de maneras compartida, al menos entre “personas” de ambas partes. 3. riesgo compartido entre las partes interactuantes. 4. acceso o usufructo de los sistemas e infraestructuras. 5. información, manifestada oralmente, tácitamente, a menudo basado en la experiencia previa o en sistemas numéricos o escritos. NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 359 Normann y Ramírez (1993, 1994) Extienden la noción de servicios para cubrir todas las actividades en las que para obtener valor de utilidad real se requiera la creación de valor para el cliente. Al vínculo entre las acciones del proveedor y del consumidor la denominaron “oferta”. El valor de esta oferta es establecido sólo parcialmente en términos de la actividad en la que el productor la ha servido, en la que dicha oferta cristaliza. Para que la oferta sea de valor se requieren dos condiciones: 1) El ahorro de trabajo o “valor de alivio o relevo” que representa una oferta para el comprador, quién no ha tenido que llevar a cabo las actividades “cristalizadas” en la adquisición (Ej. No hemos tenido que construir nuestro propio coche). 2) el valor “facilitador” que la oferta representa para el adquiriente, pues supone la mejora de la comodidad, productividad, seguridad, elegancia y / o efectividad en su propia acción creadora de valor e interacción que utiliza para atraer éste hacia él. (Ej.podemos conducir nuestro coche adquirido, el cuál es más cómodo que caminar). Tsai,. y Ghoshal,. (1998) En un estudio intra-organizacional entre diferentes unidades de negocio de una gran compañía eléctrica multinacional, miden la Creación de valor a través de las innovaciones de productos. Consideran que se crean nuevas fuentes de valor a través de nuevos despliegues de recursos, es decir, a través de formas nuevas de intercambiar y combinar recursos entre las partes. Morash, y Clinton, .(1998) Compara las estrategias de integración de la cadena de suministro de 2000 empresas de logística de USA, Japón, Korea y Australia. Consideran la Integración colaborativa (“relaciones cercanas e interactivas a L/P con clientes externos, proveedores y socios de la empresa”) como la forma más apropiada para la creación conjunta de valor entre empresas. Determinan que no sólo se trata de estar comprometido con los clientes en la entrega de un determinado valor (atributos de valor que el cliente espera), sino que además se necesita estructurar la cadena de suministro para que de forma efectiva y eficiente se pueda entregar ese valor. Dyer, y Singh (1998). La unidad de análisis son los pares o redes de empresas: principalmente se centran en el nivel diádico. Rentas relacionales: “beneficio por encima del normal conjuntamente generado en una relación de intercambio que no puede ser generado por ninguna de las empresas aisladamente y que puede ser sólo creado a través de las contribuciones idiosincrásicas conjuntas de los socios de una alianza específica”(p.662) Blankenburg; Eriksson, y Johanson,. (1999) Analiza si el contexto de redes afecta a la interdependencia entre los socios y si ésta influye en la creación de valor. Utiliza los datos de las relaciones proveedor-cliente de 159 empresas pertenecientes al European IMP Project (7 países). Consideran que la Creación de valor en la relación es el efecto de la participación en la relación sobre el rendimiento conjunto de las partes o empresas socias.(Barney, 1996) Uluaga,. (2001). Perspectiva proveedor-comprador: creación de valor conjunta a través de las relaciones, asociaciones y alianzas. Piller y Moeslein (2002) Señalan el papel del cliente como coproductor de valor aunque, en realidad, se trate más de un co-diseñador, ya que esta es la etapa en la que participa el cliente en la mayor parte de los casos. Establecen la existencia de los que ellos denominan como economías de integración y economías de relación. Fuente: Reelaborada a partir de Ramírez (1999) Como se ha comentado con anterioridad, una de las principales aportaciones en este ámbito fue la de Ramírez en el año 1999. Éste se apoyaba en la idea de que la coproducción de valor no es el resultado de una simple adición, sino que es mutuamente creado y recreado entre actores con diferentes valores. Según él, estos múltiples valores CITIES IN COMPETITION 360 son reconciliados o combinados para coproducir valor, con lo que el mismo no puede ser medido de manera singular. Esto, como veremos posteriormente, va a requerir un intercambio de información o feedback entre dichos actores, así como, coordinación entre las partes (Piller y Moeslein, 2002). Gruen, Summers y Acito (2000) utilizaron el término de coproducción para definir el grado en que el cliente o comprador está involucrado en la producción de los productos y/o servicios de la organización proveedora. Así, podríamos considerar que el cliente puede desarrollar distintos comportamientos coproductivos, como puede ser: involucrarse en el liderazgo, participar en la determinación de tareas, responsabilidades y competencias; rol de codiseñador, realizando sugerencias para la mejora de productos, servicios y/o procesos; rol de coproductor, interviniendo de forma activa o pasiva en la producción; etc (Gruen, Summers y Acito, 2000; Piller y Moeslein, 2002; Gouthier y Schmid, 2003). Por otro lado, Morash y Clinton (1998) hablan de integración colaborativa, haciendo referencia con ello a las “relaciones cercanas e interactivas a largo plazo con clientes externos, proveedores y socios de la empresa”. Estos autores consideraban dicha integración como la forma más apropiada para producir valor de manera conjunta. Otros autores, como Tsai y Ghoshal (1998) ponen el énfasis en el hecho de que la coproducción de valor no es más que el resultado de nuevas formas de intercambiar y combinar los recursos entre las partes. Esto ha originado que gran parte de las investigaciones se hayan desarrollado en el contexto de las redes, las alianzas y las integraciones entre empresas. Como conclusión podemos señalar una serie de características comunes extraídas de las definiciones reseñadas anteriormente: - El valor es algo creado mutuamente por los diferentes actores, cliente y proveedor. Incluso, hay investigaciones que consideran a otros posibles actores como, por ejemplo, socios de la empresa (Morash y Clinton, 1998). - Como valor que es, supone dos vertientes o dimensiones. Una, proviene de los beneficios que se reciben o en este caso, se generan, por ambos actores y otra, de los sacrificios que supone la relación entre ambos. PRINCIPALES IMPLICACIONES DE LA COPRODUCCIÓN DE VALOR. Ramírez (1999) analizó las principales diferencias entre el enfoque industrial o tradicional, defendido principalmente por Porter (1985) y el enfoque de coproducción. Podemos observar cómo éstas se refieren a tres grandes aspectos: la definición del negocio, la organización del trabajo y la gestión. Las principales diferencias aparecen en la tabla 2: NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 361 Tabla 2. Principales diferencias Enfoque industrial Enfoque de coproducción • Creación de valor secuencial, unidireccional, mejor descrita por la cadena de valor. • Todo el valor gestionado puede medirse en términos monetarios. • El valor es añadido. • El valor es una función de la utilidad y la rareza. • El valor es objetivo (intercambio) y subjetivo (utilidad). • Los clientes destruyen el valor. • Valor realizado en la transacción únicamente por el suministrador. • El modelo de los tres sectores es pertinente. • Los servicios son una actividad separada. • Es un factor de consumo no de producción. • Los actores económicos analizados juegan un único papel en cada momento. • La empresa y la actividad son las unidades de análisis. • Creación de valor sincrónica, interactiva, mejor descrita en las constelaciones de valor. • Algunos de los valores gestionados no pueden medirse en términos monetarios. • El valor es inventado, combinado y conciliado de manera conjunta. • Intercambio como fuente de utilidad y rareza. • El valor es contingente y actual (establecido interactivamente). • Los clientes crean valor. • Valor coproducido, con el cliente, a lo largo del tiempo (relación) • El modelo de los tres sectores no muy pertinente. • Los servicios son un marco para todas las actividades consideradas como coproducidas. • Consumidores considerados como factor de producción (ventajas). • Los actores económicos analizados juegan papeles diferentes de forma simultánea. • Las interacciones son las unidades de análisis. Fuente: Ramírez, 1999, p. 61. Con respecto a la definición del negocio, el enfoque de coproducción resalta el hecho de que los actores económicos desarrollan diferentes papeles, es decir, no sólo en relación hacia la otra parte (uno es el proveedor del cliente, y el otro es el cliente del proveedor) sino que también puede desempeñar diferentes roles tomando el actor económico como singular. Así un actor económico “A” puede ser simultáneamente un proveedor, un cliente, un competidor o un socio de “B” para coproducir valor con él y para un tercer actor económico “C “. De este modo, la empresa hace que el sistema global de creación de valor sea más efectivo a través de una reconfiguración de los papeles, riesgos y del conjunto de actividades de todos los actores que intervienen en la misma, ya sean clientes, proveedores, distribuidores o socios. Además, la empresa proveedora hace que sus clientes sean más efectivos, a la vez que incrementa los costes de cambio de éstos hacia otros proveedores. Por tanto, en la coproducción, la unidad de análisis deja de ser la unidad de negocio del actor, para pasar a ser la interactividad, es decir, se pasa del actor a la acción conjunta o interacción. Con respecto a la organización, Ramírez (1999) señala entre otras, las siguientes características organizativas: 1. Las economías de alcance son tan importantes como las economías de escala, permitiendo que las unidades pequeñas compitan contra las grandes. Otros autores como Piller y Moeslein (2002) señalan la existencia de otros dos tipos de economías: 1) las economías de integración, que hacen referencia a los potenciales ahorros de costes como resultado de la interacción entre cada cliente y la empresa (p.6). Por ejemplo, debido al acceso a información delicada sobre el cliente; y 2) economías de relación, que hacen referencia al ahorro de costes derivado de la lealtad del cliente (p.8). Estos autores señalan que la lealtad del cliente es el resultado de los costes de cambio, de los costes de oportunidad y costes hundidos basados en obligaciones psicológicas del cliente. Uno de los costes que se presenta con mayor asiduidad es el conocimiento adquirido, que se convierte en una barrera al cambio de proveedor (Piller y Moeslein, 2002, p. 8). La posibilidad de que una empresa se CITIES IN COMPETITION 362 beneficie de ambos tipos de economía depende de tres factores: el grado de interacción entre la empresa y el cliente, el límite de la relación y el punto en el que se incorpora el cliente: desarrollo, producción, distribución/ventas (Piller y Moeslein, 2002, p. 9) 2. Permite un “micro-marketing” y una coproducción en masa pero hecha a medida. Algunas investigaciones señalan una mayor posibilidad de coproducción cuando existe una clientización (Piller y Moeslein, 2002) 3. Reemplaza las estructuras jerárquicas por una organización por procesos acompañada de una distribución de la toma de decisiones y en general, de la gestión. 4. Se concede un papel cada vez más importante a los “Stakeholders”, dado que participan en la creación de valor , al requerirse que sus múltiples valores sean reconciliados (Morash y Clinton, 1998). 5. La información digitalizada y estándar facilita la comunicación entre los actores con lo cual se favorece la coproducción, al ser uno de sus factores determinantes (Morash y Clinton , 1998) 6. La organizaciones en la actualidad requieren según Hastings (1993), “una descentralización radical y una intensa interdependencia, para lo cual se necesita el establecimiento de unos estándares de desempeño transparentes, un liderazgo compartido y la existencia de redes y reciprocidad entre las partes”. Para alcanzar esto, los vínculos de la empresa con coproductores externos se vuelven tan significativos como lo son los vínculos entre sus elementos internos. Dicha colaboración, según Ramírez (1999) toma el nombre de “sistema creador de valor”. En conclusión, se reconoce que la aplicación del enfoque de coproducción en las organizaciones implica una reconfiguración de las interacciones creadoras de valor, en el que priman las especificaciones diseñadas entre las partes, basadas en el diálogo y el mutuo compromiso, pues aseguran la coherencia del sistema y maximizan la adaptabilidad entre los diferentes actores. En referencia a la Gestión, el enfoque de coproducción demanda que la base de clientes sea considerada como un activo en el balance de la empresa y por lo tanto, los directivos tienen la responsabilidad explícita de desarrollarla. Los clientes como creadores de valor, provocan un cambio en la gestión. Además de realizar un seguimiento del producto después de la compra, se deben instalar sistemas para que analicen qué ocurre con el valor creado por el cliente, para así gestionar la base de clientes de forma efectiva. En definitiva, para la coproducción, la función directiva es entendida como un coaprendizaje entre las partes interactuantes (Ramirez, 1999). En este sentido, Ulrich et.al. (2003) plantean que la coproducción puede ser utilizada por los directivos para desarrollar una relación de aprendizaje con sus clientes, la cual puede ser empleada como una herramienta de venta, o como una herramienta de investigación mediante feedback. En la creación de valor en coproducción, la efectividad del cliente se convierte por tanto, en una preocupación corporativa del mismo modo que lo es la propia efectividad de los empleados, en la medida en que el valor creado en coproducción con el cliente implica que éste se convierte en parte de los activos de la empresa y en un factor productivo más (Gouthier y Schmid, 2003). Autores como Dyer,et.al. (2002) afirman, para el caso específico de las alianzas, que el éxito de éstas depende de la capacidad de las empresas para crearlas y gestionarlas con más eficacia que los competidores, pues no todas son capaces de generar el mismo valor (entendido éste como valor del mercado). Según estos autores, la base para la creación de un valor superior, reside en la creación de un departamento especializado en alianzas dentro de la empresa. Su misión dentro de la organización, sería coordinar toda la actividad de la empresa relacionada NEW TRENDS IN MARKETING MANAGEMENT 363 con la alianza, encargándose de institucionalizar los procesos y sistemas para enseñar, compartir y aprovechar toda la experiencia y conocimientos prácticos anteriores sobre gestión de alianzas (Dyer, et.al., 2002, p. 25). Resumiendo, el trabajo de Ramírez (1999) subraya la relevancia del enfoque de coproducción en la actualidad empresarial, pues considera que éste se adapta mejor a las investigaciones en definición del negocio, organización del trabajo, y la gestión de nuevas formas de creación de valor, en mayor medida que los modelos enfocados al sector. En el siguiente epígrafe nos proponemos determinar cuáles son los contextos más adecuados en los que la coproducción de valor entre empresas tiene lugar. 2.3. CONTEXTOS DE LA COPRODUCCIÓN. Hemos de considerar siguiendo a Uluaga (2001) que las empresas crean valor conjuntamente a través de las relaciones, asociaciones y alianzas. De hecho Batt y Parchase (2003) señalan que la creación de valor a través de la gestión de las relaciones, es la principal función de los directivos en los mercados organizacionales, pues el cliente desempeña un papel activo en la coproducción cuando existe un contexto relacional que permita un proceso de comunicación de doble sentido, en el cual se crea y transfiere valor entre las partes. A medida que las partes se vuelven cada vez más cercanas, y la interconexión entre ambas es mayor, el valor creado como consecuencia será también mayor. Por otra parte, Campbell (1997) identifica cuatro tipos de relaciones entre compradores y proveedores, en las cuales el valor es generado de forma diferente, según sea el énfasis en la creación de valor conjunta y el grado de dependencia de la empresa en la relación. De modo que, cuando una empresa establece una relación continuada con su socio, está motivada a desarrollar y redefinir servicios, productos y métodos de interacción que son únicos a dicha relación y que por tanto, son idiosincrásicos a ella. Por tanto, cuando el énfasis en la creación de valor conjunta es alto para ambas partes implica que dicho valor se basa en las inversiones específicas realizadas por las partes en la relación. Cuánto mayores sean estas inversiones, mayor será en consecuencia, la dependencia creada entre las mismas. Blankenburg,et.al.(1999) refuerzan esta idea al considerar que desde el punto de vista estratégico, construir y mantener un compromiso mutuo a partir de la interacción entre las partes, permite a ambos socios implicarse en la creación de valor a través de la coordinación de actividades interdependientes especializadas. Es decir, se trata de ir incrementando poco a poco los compromisos para formar una relación de dependencia equilibrada (Heide y John, 1988) con la expectativa de crear valor para ambas partes. Esta idea nos lleva a plantear como escenario de coproducción cualquiera de las diferentes formas de cooperación entre cliente y proveedor (Webster, 1992): Fuente: Webster, 1992, p. 5. Transacció n Transaccion es repetidas Relaciones alargo Asociacio nes Comprado Alianzas estratégica Red es Integració n vertical CITIES IN COMPETITION 370 Ulrich, P., Anderson-Conell, L. y Wu, W. (2003): “Customer co-design of apparel for mass customization”. Journal of Fashion Marketing and Management, Vol.7, nº 4, pp.398-412. Uluaga, W. (2001): “Customer Value in Business Markets, an agenda for inquiry. Industrial Marketing Management, nº 30, pp.315319. Uluaga, W. and Eggert, A. (2003): “Relationship Value in Business Markets: Development of a Measurement Scale”. ISBM Report 2-2003. Vandenbosch, M. and Dawar, N. 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