Integración de conocimiento en la subcontratación estratégica de diseño de producto

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La consulta de esta tesis queda condicionada a la aceptación de las siguientes condiciones de uso: La difusión de esta tesis por medio del servicio TDR (www.tesisenred.net) ha sido autorizada por los titulares de los derechos de propiedad intelectual únicamente para usos privados enmarcados en actividades de investigación y docencia. No se autoriza su reproducción con finalidades de lucro ni su difusión y puesta a disposición desde un sitio ajeno al servicio TDR. No se autoriza la presentación de su contenido en una ventana o marco ajeno a TDR (framing). Esta reserva de derechos afecta tanto al resumen de presentación de la tesis como a sus contenidos. En la utilización o cita de partes de la tesis es obligado indicar el nombre de la persona autora. WARNING. 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Genovese Director: Carles Riba Romeva Programa de Doctorado: Enginyeria Mecànica, Fluids i Aeronàutica Departament d’Enginyeria Mecànica Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona Universitat Politècnica de Catalunya Tesis presentada para obtener el título de Doctor per la Universitat Politècnica de Catalunya - Barcelona, julio del 2013 - A Pau, Matías y Bernabé, con todo mi amor. A María por su apoyo y cariño. A mis Padres por sus esfuerzos. V RESUMEN La motivación de esta tesis es entender cómo puede ser gestionada la integración de conocimiento en proyectos de subcontratación estratégica de diseño de producto. Una participación activa de la empresa durante la realización de las tareas de diseño (definición de parámetros de diseño y definición de reglas de diseño) le permite crecer en conocimiento, no obstante debe minimizar los problemas de fuga de conocimiento y dependencia de proveedores. El modelo propuesto parte de caracterizar las tareas de diseño en función la complejidad del conocimiento y las interdependencias de las tareas inter-organizacionales, se analiza la adecuación y factibilidad de uso de los mecanismos de integración de conocimiento y mecanismos de control en la subcontratación de diseño de producto. Encontrando que, con respecto a la definición de las reglas de diseño dinámicas, el análisis sugiere que la tarea estaría caracterizada por una complejidad dinámica. Donde la realización en forma conjunta entre la empresa y el subcontratado estaría caracterizada por una acción colectiva intensiva y una transacción recíproca. Para esto, el mecanismo de integración de conocimiento utilizado tendería a ser el grupo de resolución de problemas y toma de decisiones, y los mecanismos de control tenderían a estar orientados a las competencias, valores, creencias y límites. En cambio, para la definición de los parámetros de diseño, el análisis sugiere la tarea estaría caracterizada por una complejidad estática. Donde la realización en forma conjunta entre la empresa y el subcontratado estaría caracterizada por una acción colectiva compartida y una transacción secuencial. Para esto, los mecanismos de integración de conocimiento utilizados tenderían a ser la secuenciación de actividades, las reglas de diseño estáticas y la comunicación y procedimientos. Los mecanismos de control tenderían a estar orientados al comportamiento, al resultado y límites. Para llevar a cabo la integración de conocimiento entre los diseñadores y el arquitecto de producto, el mecanismo de integración de conocimiento utilizado entre dichos equipos tendería a ser grupo de resolución de problemas y toma de decisiones. Y el control tendería a realizarse por medio de sistemas interactivos de control. La evidencia recogida, a través de un estudio de caso en dos colaboraciones universidad-empresa, ha confirmado el modelo propuesto. Códigos UNESCO: 3313.15 Diseño de máquinas; 5306.02 Innovación Tecnológica; 5311.99 Subcontratación Estratégica. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto Palabras claves: Reglas de Diseño; Integración de conocimiento; Diseño de Producto; Arquitecto de Producto; Subcontratación Estratégica. VII ABSTRACT The motivation of this thesis is to understand how it can be managed the integration of knowledge in strategic outsourcing projects product design. Active participation of the company during the tasks of design (definition of design parameters and design rules definition) allows you to grow in knowledge, however should minimize leakage problems of knowledge and dependence on suppliers. The proposed model to characterize the design tasks based on knowledge complexity and interdependencies of inter-organizational tasks, we analyse the suitability and feasibility of use of knowledge integration mechanisms and control mechanisms on outsourcing design product. Finding that, with respect to the definition of dynamic design rules, the analysis suggests that the task would be characterized by a dynamic complexity. The joint implementation between the company and the subcontractor would be characterized by intensive collective action and mutual transaction. For this, the mechanism of integration of knowledge used tend to be the group problem solving and decision making, and control mechanisms tend to be oriented to the skills, values, beliefs and boundaries. Instead, to define the design parameters, the analysis suggests the task would be characterized by a static complexity. The joint implementation between the company and the subcontractor would be characterized by pooled collective action and a transaction sequence. For this, knowledge integration mechanisms utilized tend to be the sequencing of activities, static design rules and procedures and communication. The control mechanisms tend to be oriented to the behaviour, the outcome and limits. To carry out the integration of knowledge between designers and product architect, the knowledge integration mechanism used between these teams tend to be group problem solving and decision making. And controls tend to be by means of interactive control systems. The evidence gathered through a case study of two university-industry collaborations, has confirmed the proposed model. UNESCO Codes: 3313.15 Machine Design; 5306.02 Technological Innovation; 5311.99 Strategic Outsourcing. Keywords: Design Rules; Integration of knowledge; Strategic outsourcing; Product Design; Product Architect. Índice de Contenido Extendido XV 3.4.4. Equipos de resolución de problemas y de toma de decisiones ................ 80 a. Arquitecto de producto ............................................................................... 81 3.5. Sistemas control de gestión y la integración de conocimiento ........................ 82 3.5.1. Sistemas de Control de gestión ................................................................ 82 Tipos de sistemas de control de gestión .......................................................... 84 3.5.2. Sistemas de Control en la subcontratación .............................................. 86 3.5.3. Sistemas de Control de Gestión en el Diseño de Producto ...................... 87 3.5.4. Mecanismos de Control ........................................................................... 88 3.6. A modo de síntesis .......................................................................................... 92 CAPÍTULO 4 - MODELO PROPUESTO DE INTEGRACIÓN DE CONOCIMIENTO ..................................................................................................... 95 4.1. Modelos de integración de conocimiento en proyectos de diseño de producto .................................................................................................................. 95 4.1.2. Integración del conocimiento y la interdependencia de las tareas ........... 96 4.1.3. Modelo de integración de conocimiento en el desarrollo de productos complejos ........................................................................................... 97 4.1.4. Modelo de integración de conocimiento basado en la especificidad de los conocimientos ......................................................................................... 100 4.1.5. Modelo de integración de conocimiento basado en las características del conocimiento y conflictos de intereses ................................ 102 4.1.6. Modelo de integración de conocimiento basado en las características del proyecto ............................................................................... 105 4.2. Sistemas de control de gestión y la integración de conocimiento ................ 107 4.3. Dinámica del Proceso Integración de Conocimiento ................................... 109 4.4. Características de las tareas .......................................................................... 111 4.4.1. Complejidad del Conocimiento ............................................................. 112 4.4.3. Complejidad del conocimiento y la complejidad de la tarea ................. 113 4.5. Interdependencias de las tareas ..................................................................... 116 4.5.1. Interdependencias que derivan de los recursos o acciones conjuntas ........................................................................................................... 117 4.5.2. Interdependencias relacionadas con la regulación de las transacciones. .................................................................................................... 118 4.6. Propuesta de Modelo sobre la integración de conocimiento en la subcontratación del diseño de producto ............................................................... 119 4.6.1. Subcontratación de las Reglas de Diseño .............................................. 120 4.6.2. Subcontratación de los Parámetros de Diseño ....................................... 122 Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto XVI 4.6.3. Integración de conocimiento entre los diseñadores y el arquitecto de producto........................................................................................................ 124 4.7. A modo de síntesis ........................................................................................ 128 CAPÍTULO 5 - DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA ........................ 131 5.1. Estudio de caso como estrategia de investigación seleccionada .................. 131 5.1.1. El establecimiento de confianza en un estudio de caso ......................... 133 a. Validez del constructo .............................................................................. 133 b. Validez interna ......................................................................................... 135 c. Validez externa .......................................................................................... 136 d. Confiabilidad ............................................................................................ 137 5.1.2. Selección de casos .................................................................................. 138 5.2. Características del estudio ............................................................................ 139 5.3. Recolección del material empírico ............................................................... 140 5.4. A modo de síntesis ........................................................................................ 141 CAPÍTULO 6 - CASOS ESTUDIADOS ................................................................. 143 6.1. Caso Turbina ................................................................................................. 143 6.1.1. Caracterización de la empresa ............................................................... 143 6.1.2. Caracterización del proyecto .................................................................. 143 a. Desafíos del proyecto ............................................................................... 144 b. Estrategia de producto .............................................................................. 144 6.1.3. Relación universidad-empresa ............................................................... 147 a. Incentivos a objetivos alcanzados ............................................................ 149 b. Gestión de las especificaciones ................................................................ 150 c. Control del diseño ..................................................................................... 151 6.1.4. Estructura organizacional ....................................................................... 153 6.1.5. Integración de conocimiento en la definición de las reglas de diseño ................................................................................................................ 154 a. Definición de las Reglas de Diseño: Equipo de trabajo ........................... 154 b. Definición de las Reglas de Diseño: Mecanismo/s de Integración .......... 157 6.1.6. Integración de conocimiento en la definición de los parámetros de diseño ................................................................................................................ 160 a. Definición de los Parámetros de Diseño: Equipo de trabajo .................... 160 b. Definición de los Parámetros de Diseño: Mecanismo/s de Integración ... 161 6.1.7. Integración de conocimiento entre los equipos de trabajo ..................... 164 6.1.8. Resultados del Proyecto y de la Relación universidad-empresa ............ 167 6.1.9. Mejoras para Futuros Proyectos ............................................................. 168 Índice de Contenido Extendido XVII 6.2. Caso Gancho ................................................................................................. 169 6.2.1. Caracterización de la empresa ............................................................... 169 6.2.2. Caracterización del Proyecto ................................................................. 170 a. Desafíos del Proyecto ............................................................................... 172 b. Estrategia de producto .............................................................................. 173 6.2.3. Relación universidad empresa ............................................................... 175 a. Incentivos a objetivos alcanzados ............................................................ 177 b. Gestión de las especificaciones ................................................................ 178 c. Control del diseño..................................................................................... 180 6.2.4. Estructura organizacional ...................................................................... 181 6.2.5. Integración de conocimiento en la definición de las reglas de diseño ................................................................................................................ 182 a. Definición de las Reglas de Diseño: Equipo de trabajo ........................... 182 b. Definición de las Reglas de Diseño: Mecanismo/s de Integración .......... 183 6.2.6. Integración de conocimiento en la definición de los parámetros de diseño ................................................................................................................ 184 a. Definición de los Parámetros de Diseño: Equipo de trabajo .................... 184 b. Definición de los Parámetros de Diseño: Mecanismo/s de Integración ... 184 6.2.7. Integración de conocimiento entre los equipos de trabajo ..................... 186 6.2.8. Resultados del Proyecto y de la Relación universidad-empresa ............ 188 6.2.9. Mejoras para Futuros Proyectos ............................................................ 189 6.3. A modo de síntesis ........................................................................................ 191 6.3.1. Caso Turbina .......................................................................................... 191 6.3.2. Caso Gancho .......................................................................................... 195 CAPÍTULO 7 - DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES .............. 201 7.1. Discusión de resultados ................................................................................ 201 7.1.1. Caso Turbina .......................................................................................... 201 7.1.2. Caso Gancho .......................................................................................... 204 7.2. Conclusiones ................................................................................................. 205 7.3. Limitaciones y trabajo futuro ....................................................................... 208 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 211 ANEXO A - ENTREVISTA .................................................................................... 225 XIX ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Relación entre los conceptos clave. ............................................................ 30 Figura 2: Modelo de la Investigación. ........................................................................ 34 Figura 3: Relación entre la heterogeneidad y la inmovilidad de los recursos, valor, rareza, imperfectamente imitables e insustituibles, y ventaja competitiva sostenida. [Fuente: Barney, 1991; 112] .................................. 53 Figura 4: Vínculos entre los recursos, capacidades y ventajas competitivas [Fuente: Grant, 2010; 127]. ........................................................................ 55 Figura 5: Valoración de la importancia estratégica de los recursos y capacidades [Fuente: Grant, 2010; 127]. .................................................... 55 Figura 6: Las relaciones entre las dimensiones de los ambientes organizacionales. [Fuente: Pfeffer y Salancik, 2003; 68]. ......................... 60 Figura 7: Elementos que conforman las reglas de diseño según Baldwin y Clark (2000). [Elaboración propia] ...................................................................... 73 Figura 8: Tres perspectivas de la modularidad [Fixson, 2002; 27] ............................ 79 Figura 9: Las dos funciones de los sistemas de control de gestión. [Fuente: Dávila, 1997; 1]. ......................................................................................... 83 Figura 10: Necesidades de información de los altos directivos en la implementación de la estrategia. [Fuente: Simons, 1995; 6] ..................... 85 Figura 11: Posibles acoplamientos y mecanismos en función de la diferenciación de conocimiento, la complejidad del conocimiento y el grado de conflicto de intereses. [Fuente: Grandori, 2001; 393] ............... 104 Figura 12: Modelo iterativo de integración de conocimiento. [Fuente: Enberg, 2007; 219] ................................................................................................ 110 Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto XX Figura 13: Modelo iterativo de integración de conocimiento en proyectos de combinación de conocimiento. [Fuente: Enberg, 2007; 218]. ................. 110 Figura 14: Modelo iterativo de integración de conocimiento en proyectos de generación de conocimiento. [Fuente: Enberg, 2007; 218]. .................... 111 Figura 15: Modelo de complejidad de la tarea de Wood (1986). [Elaboración propia] ...................................................................................................... 113 Figura 16: Modelo Propuesto: Relación entre las tareas de diseño, la complejidad del conocimiento y los mecanismos de integración del conocimiento. ........................................................................................... 127 XXI ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Mecanismos de control utilizados en tareas intensivas en conocimiento en función del enfoque, según Ditillo 2004. [Elaboración propia] ............ 89 Tabla 2: Mecanismos de control formal e informal en relaciones interorganizativas. [Fuente: Dekker, 2004; 32]. ................................................ 89 Tabla 3: Los cuatro tipos de sistemas de control de gestión y sus mecanismos de control. [Fuente: Artto et al., 2011; 411]. .............................................. 90 Tabla 4: Los cuatro tipos de sistemas de control de gestión y sus mecanismos de control en una subcontratación de diseño de producto. [Elaboración propia]. .................................................................................. 91 Tabla 5: Tipología de mecanismos de integración de conocimiento. [Fuente: Haddad, 2008; 124]. ................................................................................... 99 Tabla 6: Modelo para la integración de conocimiento basado en la especificidad del conocimiento. [Fuente: Rundquist, 2009; 223]. ................................. 101 Tabla 7: Fracasos cognitivos de los mecanismos de gobernanza del conocimiento. [Adaptado de Grandori, 2001; 390] ................................. 105 Tabla 8: Caracterización de proyectos en función de contingencias. [Fuente: Enberg, 2007; 215] ................................................................................... 107 Tabla 9: Mecanismos de integración de conocimiento en función de la complejidad de la tarea. [Fuente: Ditillo, 2004; 410] .............................. 109 Tabla 10: Tácticas para las cuatro pruebas de diseño de estudio de caso. [Fuente: Yin, 2009; 41]. ........................................................................... 133 Tabla 11: Seis fuentes de evidencias: fortalezas y debilidades. [Fuente: Yin, 2009; 102] ................................................................................................ 134 23 CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN Debido a la evolución tecnológica, las empresas tienen la necesidad de dominar diversos tipos de conocimientos, muchos de los cuales se encuentran dispersos en diferentes industrias. Esto las ha llevado a utilizar, por ejemplo, distintos tipos de colaboraciones (subcontratación, alianzas, etc.) para acceder a conocimiento especializado. En el caso particular de la subcontratación, históricamente se había limitado principalmente a actividades periféricas, dejando confinadas dentro de la empresa la realización de las actividades centrales (p. ej. desarrollo de productos). Sin embargo, esta categorización en las tareas que se subcontratan, o no, se está modificando. Por ejemplo, desde los años ’90, la literatura sobre innovación en el desarrollo de producto realiza hincapié en la importancia de involucrar a los proveedores en dicho desarrollo como fuente de innovación (Clark y Fujimoto, 1991; Wheelwright y Clark, 1992). Hoy día, la subcontratación de diseño e ingeniería en el desarrollo de producto, se presenta como una práctica común y se está extendiendo entre las empresas (Zirpoli et al., 2011). 1.1. Integración de conocimiento en la subcontratación Para que una subcontratación sea eficaz, es necesario que exista flujo de información y de conocimiento entre la empresa y el contratado (Davis-Blake et al., 2009). Cuando se subcontratan tareas periféricas, los flujos de información pueden Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 24 ser relativamente simples con informaciones discretas y, principalmente, de conocimientos explícitos. Por el contrario, la subcontratación de tareas centrales de la empresa, conlleva intercambiar grandes y frecuentes flujos de información y de conocimiento, tanto tácito como explícito. Todo ese flujo de información debe ir acompañado de una integración de conocimiento, entre las organizaciones participantes, que permita a la empresa ganar conocimiento e innovar sus productos. Sin embargo, “la transferencia de conocimiento no es un método eficaz para la integración de los conocimientos. …[L]a clave de la eficiencia es lograr la integración efectiva y reducir al mínimo la transferencia de conocimientos a través de un aprendizaje cruzado” (Grant, 1996b; 112). Además, la integración de conocimiento inter-organizacional es generalmente superior a los contratos del mercado pero, en general, inferior a la que se da dentro de las empresas (Grant y Baden-Fuller, 2004). Desde una perspectiva de las capacidades dinámicas (Teece y Pisano, 1994; Zollo y Winter, 2002), para llevar a cabo la integración del conocimiento se deben tener en cuenta los procesos de aprendizaje y los flujos de conocimiento en el tiempo. Gran parte de la literatura sobre la integración del conocimiento (p. ej. Grandori, 2001; Grant, 1996) presenta a la integración del conocimiento, principalmente, como un problema estático, donde determinados conocimientos se combinan de forma eficaz por medio de determinados mecanismos. En cambio, recientes investigaciones (Enberg et al., 2006; Enberg 2007), remarcan la importancia del carácter dinámico de la integración de conocimiento en proyectos de desarrollo de producto. Enberg (2007; 224) expresa que “[la] integración de conocimiento es una cuestión de iteración entre un número de diferentes mecanismos de integración de conocimiento que cambian a medida que evoluciona el proyecto [de desarrollo de producto]”. Dentro de esta dinámica de iteración, Enberg et al. (2010) observan, que dentro del equipo de desarrollo de producto se utilizan dos grupos bien diferenciados. Un grupo, formado con personal de menor experiencia, se caracteriza por realizar un trabajo rutinario de ingeniería de resolución de problemas: el trabajo se realiza en relativo aislamiento y con poca responsabilidad en actividades destinadas a la Capítulo 1 Introducción 31 1.5. Contextualización de la investigación Diversos elementos que caracterizan a la subcontratación de diseño de producto, afectan a la integración de conocimiento inter-organizacional. Por consiguiente, con el fin de que las variaciones en el entorno no perjudiquen la robustez del diseño de la investigación, a continuación se presenta una serie de limitaciones en el marco de trabajo. En lo que respecta al diseño de producto, se delimita a la subcontratación de tareas de diseño e ingeniería consideradas actividades innovadoras, excluyéndose aquellas en las cuales solo se realizan tareas de CAD y/o ensayos de productos. Con respecto a la subcontratación, las limitaciones se realizan en relación al tipo de organizaciones participantes. Bajo este criterio se opta por una colaboración universidad-empresa. Dentro de lo que denominamos empresa, pueden existir diferencias con respecto a las diferentes industrias de las que éstas forman parte (automoción, electrónica, etc.). Para mantener a los factores externos lo más constantes posible y evitar los efectos de confusión, esta tesis se centra en empresas del tipo fabricantes de bienes de equipo. Como unidad de análisis se toma al equipo de trabajo que participa en las tareas subcontratadas de diseño de producto. Esto se debe a que son los equipos quienes realizan las tareas de diseño utilizando los conocimientos diferenciados y donde ocurren los mayores problemas de integración de conocimiento. 1.6. Selección del método de investigación Existen diversas vías para realizar una investigación, teniendo cada una de ellas sus ventajas y desventajas. Según Yin (2009; 8), las condiciones que permiten evaluar la idoneidad de un método u otro son: el tipo de pregunta de investigación, el control que tiene el investigador sobre el actual comportamiento de los eventos y el grado de atención sobre los acontecimientos contemporáneos en lugar de los Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 32 históricos. Con el fin de elegir el método de investigación más idóneo para esta tesis, a continuación se analizarán las condiciones antes expuestas. Con respecto a la primera condición, la pregunta de investigación de tesis comienza con un “cómo”, dando lugar a un propósito más explicativo, que evidencia la necesidad de indagar sobre distintos vínculos operativos a lo largo del proyecto. Con respecto a la segunda condición, la integración del conocimiento en proyectos de desarrollo de producto, tiene la particularidad de ser un fenómeno empírico que posee un carácter dinámico y difícilmente puede separase del contexto en donde se lleva a cabo (Enberg, 2007). Por otro lado, las reglas de diseño están ligadas con la estrategia de la empresa y tienen un carácter multidimensional (Baldwin y Clark, 2000; Fixson, 2002). La naturaleza multidimensional de las reglas de diseño, presenta un número relativamente elevado de componentes que afectan la integración de conocimiento inter-organizativo en la subcontratación de diseño de producto. Con respecto a la tercera condición, para conseguir tener una visión global del proyecto, en el estudio empírico se utilizan proyectos que se encuentren concluidos. Por lo tanto, nos encontramos ante eventos contemporáneos que no pueden ser manipulados. Podemos acceder a la observación de los proyectos objeto de estudio, y realizar entrevistas con las personas involucradas directamente y analizar diversa documentación. En consecuencia, siguiendo lo expresado por Yin (2009; 2), en lo que respecta a la selección de método de investigación, se selecciona el estudio de caso (Eisenhardt, 1989b; Pérez Serrano, 1994; Taylor y Bogdan, 1987), porque: a) se plantea una pregunta con “cómo”, b) el investigador tiene poco control sobre los eventos y c) la atención se centra en un fenómeno contemporáneo dentro de un contexto de la vida real. El carácter flexible del estudio de caso y su enfoque progresivo (Stake, 1999) permite profundizar en los objetivos planteados. En un estudio de caso, el principal interés no es aislar una contingencia específica para probar su relevancia e impacto, sino entender un fenómeno como un “todo” (Ragin, 1987). Capítulo 1 Introducción 33 1.7. Estructura de la tesis Con el fin de alcanzar los objetivos expresados en apartado anterior, el trabajo se divide en cuatro partes. La Figura 2 representa el modelo de trabajo desarrollado. La Primera Parte, que comprende el capítulo 1, presenta el objetivo de esta tesis, desarrollando la pregunta y los objetivos de la investigación. En la Segunda Parte se presenta el estado del arte del tema en estudio, y está comprendida por los siguientes 3 capítulos. En el capítulo 2 de presenta una revisión de la literatura sobre los tipos de colaboraciones entre organizaciones. Tomando a la subcontratación como una de forma de colaboración, se trabaja sobre la subcontratación del diseño de producto y en especial la subcontratación universidad-empresa. Siguiendo con los fundamentos teóricos del por qué las empresas subcontratan diseño de producto. Para finalizar el capítulo se presenta una definición de subcontratación estratégica de diseño de producto. El capítulo 3 aborda la integración de conocimiento y la integración de conocimiento en el desarrollo de producto. Luego se analiza las tareas de diseño y la naturaleza del conocimiento de éstas. Como elementos claves, se describen los mecanismos de integración de conocimiento y los sistemas de control. Para finalizar esta segunda parte, en el capítulo 4 se realiza la revisión de la literatura sobre modelos de integración de conocimiento en el desarrollo de producto. Tomando como base las características de las tareas de diseño, se presenta un modelo de integración de conocimiento en la subcontratación del diseño de producto basado en el carácter dinámico de la definición de las reglas de diseño. En la Tercera Parte, compuesta por 2 capítulos, se realiza el estudio empírico de la investigación. En el Capítulo 5 se realiza la descripción de la metodología de la investigación y se presentan los casos con los que se realizó el estudio de campo. En el capítulo 6 se realiza una descripción de los casos a la luz de la revisión de la literatura realizada y se muestran los resultados. Finalmente, en la Cuarta Parte, compuesta por el capítulo 7, se recogen las principales conclusiones obtenidas del estudio en relación con los objetivos Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 34 planteados, las limitaciones derivadas de la investigación y las futuras líneas de investigación. Subcontratación de Diseño de Producto (Capítulo 2) Integración de Conocimiento (Capítulo 3) Estudio de Campo (Capítulo 6) Diseño del Estudio Empírico (Capítulo 5) Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento en la Subcontratación de Diseño de Producto (Capítulo 4) Dimensión Teórica Dimensión Empírica Discusión de Resultados y Conclusiones (Capítulo 7) Figura 2: Modelo de la Investigación. 35 CAPÍTULO 2 - SUBCONTRATACIÓN ESTRATÉGICA DE DISEÑO DE PRODUCTO El término subcontratación es muy utilizado tanto en el mundo académico como el industrial, sin que exista una definición ampliamente extendida. En la primera parte del capítulo, se analizan distintos tipos de colaboraciones entre organizaciones. Luego, nos centramos en la subcontratación como un tipo particular de colaboración, haciendo hincapié en una que particularmente se presenta en la colaboración universidad-empresa. En una segunda parte, se realiza una revisión teórica sobre las razones, y sus implicaciones, que llevan a realizar esta subcontratación. Finalizando el capítulo con una definición de subcontratación de diseño de producto. 2.1. Subcontratación como forma de colaboración entre organizaciones Para llevar adelante una colaboración en el diseño de productos se pueden utilizar distintos tipos de colaboraciones organizacionales, cada una de las cuales presenta distintas particularidades en lo que respecta a su gestión y su formalización (Grandori y Soda, 1995 y Grandori, 1997). Si bien se han propuesto diversas tipologías para clasificar las distintas formas de colaboraciones entre organizaciones (Grandori, 1997; Grandori y Soda, 1995; Hinterhuber y Levin, 1994; Inkpen y Tsang, 2005), no hay un consenso sobre la tipología a utilizar. A continuación, con Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 36 el fin de delimitar las colaboraciones de subcontratación, se desarrolla la tipología propuesta por Grandori y Soda (1995) y Grandori (1997) por ser una de las más extendidas en la literatura. 2.1.1. Tipos de colaboraciones entre organizaciones En un esfuerzo por revisar y organizar la vasta literatura de relaciones interempresas, Grandori y Soda (1995) y Grandori (1997) desarrollan una tipología de colaboraciones que las clasifica de acuerdo a dos dimensiones: la centralidad y la formalización. La centralidad de la colaboración se refiere a la existencia, o no, de un centro de coordinación. Dentro de esto podemos diferenciar dos tipos de centralidades:  Simétricas, o basadas en la paridad, donde los recursos, incluida la información y el know-how, son controlados en partes iguales por los distintos colaboradores.  Asimétricas o centralizadas, donde los recursos, incluida la información y el know-how, son controlados por un solo colaborador. Por otro lado, dentro de la formalización de las colaboraciones podemos diferenciar tres tipos:  Sociales: La colaboración entre organizaciones se realiza únicamente utilizando relaciones sociales, en el sentido que no existe ningún acuerdo formal de ningún tipo. Se contemplan diversos tipos de colaboraciones sociales, las cuales abarcan más de lo estrictamente de “bienes sociales” (prestigio, estatus, amistad, etc.) y los dos tipos de centralidades (simétricas y asimétricas). Los contratos que se realizan sólo especifican los términos de intercambio de bienes y servicios.  Burocráticas: Se establecen acuerdos contractuales entre organizaciones que especifica las relaciones entre las partes y, si existiera, los términos sobre el intercambio de bienes y/o servicios. La presencia de una red burocrática nunca puede ser tomada como sustituto de una red social, pues distintos grados de formalización son utilizados con el fin de ayudar a la red social. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 37 La fortaleza de este tipo de relaciones se basa en un sistema jurídico que proteja, de forma recíproca, los derechos de las partes.  De propiedad: Las relaciones entre organizaciones se dan a través de crossholding de acciones y de derechos de propiedad. Si bien las acciones y los derechos de propiedad no son un mecanismo de coordinación organizacional per se, pueden ser considerados como sistemas de incentivos que sustentan alguna forma de cooperación. Esta tipología establece las características a tener en cuenta para clasificar distintos tipos de colaboraciones que se pueden presentar entre las organizaciones más diversas. Así mismo, para delimitar el alcance de éste trabajo a continuación se desarrolla un tipo particular de colaboración como es la subcontratación. 2.1.2. Subcontratación: definiciones y tipologías En la literatura no existe un consenso sobre la definición del término subcontratación y esto se acentúa en las traducciones que han realizado distintos autores sobre dicho término (Guitart, 2005, Gordillo, 2008). Un término que se utiliza en la literatura de forma general es outsourcing, el cual traduciremos como subcontratación. Diversos autores han definido el concepto de subcontratación. Anderson et al. (2008), expresa esta discrepancia existente en la literatura en términos de la restricción que se realiza al término subcontratación. Por un lado, algunos autores circunscriben su uso a los proyectos que se realizaron una vez dentro de la empresa y luego han sido transferidos a otras empresas. Otros utilizan el término para incluir proyectos que nunca se han hecho internamente. Por último, en algunas empresas, como IBM y General Electric, lo utilizan para describir sus relaciones entre distintas partes de la misma empresa (Anderson et al., 2008). Las definiciones de subcontratación, como medio para expandir una operación o para racionalizar una operación existente, están delimitadas dentro de una de las siguientes descripciones Mol (2007): Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 38  La subcontratación hace referencia a aquellas actividades que se llevan a cabo por proveedores externos.  La subcontratación hace referencia a la transferencia de actividades y, posiblemente, los activos de una empresa a un proveedor externo.  La subcontratación hace referencia a aquellas actividades que se llevan a cabo por proveedores externos, pero también podría llevarse a cabo por la empresa. Así mismo, Mol (2007; 5) define al subcontratación como un estado y como un proceso:  Subcontratación como un estado: “la adquisición de bienes y servicios de proveedores externos”. Cuya contraparte es la integración vertical, que se refiere a los bienes y servicios producidos internamente o adquiridos a otras unidades dentro de un sistema corporativo.  Subcontratación como un proceso3: “una serie de acciones, realizadas dentro de un plazo de tiempo determinado, que llevan a la transferencia de actividades hacia los proveedores externos, posiblemente relacionadas con la transferencia de activos, incluyendo a las personas, que fueron realizadas con anterioridad en la empresa o adquiridas a otras unidades del mismo sistema corporativo”. 2.1.3. Tipos de subcontrataciones La estructura de los acuerdos de subcontratación varía a lo largo de tres dimensiones fundamentales (Davis-Blake et al., 2009): el control, las relaciones sociales y la formalidad. Si bien caracteriza los extremos de éstas dimensiones, expresa la existencia de un continuo dentro de estos extremos. Grado de control por parte de las empresas líderes: 3 Cuya contraparte es el proceso de in-sourcing, el cual se produce cuando se vuelven a realizar internamente los bienes y servicios externalizados. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 39  En un extremo del continuo de las empresas líderes sólo determinan la viabilidad económica y los parámetros generales de diseño de las actividades que se subcontratan.  En el otro extremo de este continuo, las empresas líderes tienen una participación activa en todas las fases de las tareas subcontratadas. Situación de las relaciones sociales entre las empresas:  En un extremo de este continuo, las relaciones entre las empresas líderes y socios de subcontratación se asemejan a las operaciones al contado.  El otro extremo del continuo existen una sólida relación entre la empresa líder y el subcontratado, sobre la base de las relaciones sociales. Formalidad de las relaciones de subcontratación:  En un extremo la empresa líder y el proveedor puede tener una alianza formal que se rige por los documentos legales vinculantes, negociados en los niveles más altos de ambas empresas.  En el otro extremo, los acuerdos de subcontratación puede consistir en poco más que los acuerdos para prestar determinados servicios a precios determinados, dejando sin especificar los detalles de cómo trabajarán las empresas en conjunto. Cuando el trabajo subcontratado es complejo y el contrato de subcontratación no está altamente formalizado, las empresas líderes pueden utilizar integradores de cadena de suministro, los cuales se dedican a la gestión de las relaciones entre los subcontratados. Siguiendo estas tres dimensiones fundamentales, Davis-Blake et al. (2009) expresan que existen tres tipos principales de acuerdos de subcontratación:  La subcontratación que implica localizar los procesos de negocio completos o funciones fuera de los límites de las empresas líderes.  La subcontratación que implica la localización de partes de los procesos de negocio, o la fabricación de componentes de los productos o servicios complejos, fuera de los límites de las empresas líderes.  La subcontratación que implicar la adquisición de los recursos humanos a través de intermediarios del mercado de trabajo. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 40 Mol (2007), utilizando los mecanismos de interdependencia de Thompson (1967), conceptualiza tres tipos de subcontratación. También expresa que se gestionan de forma diferente y tienen distintos rendimientos, pero son empíricamente muy difíciles de separar una forma de otras, pues son tipos ideales. Dichas formas son:  Compra (interdependencia conjunta): Los proveedores cumplen una función determinada y no hay necesariamente una comunicación entre el pedido y la entrega.  Subcontratación4 (interdependencia secuencial): El comprador y el proveedor dependen uno de otro y hay necesidad de una comunicación continua sobre las cuestiones operativas, pero el comprador es el líder de la relación.  Subcontratación estratégica (interdependencia recíproca): El comprador y el proveedor trabajan juntos más estrechamente, lo que realiza uno de los socios tiene serias implicaciones para el otro socio y los objetivos comunes pueden surgir en el ámbito relacional. Por otra parte, Suarez-Villa y Rama (1996; 1173-1174), expresan que se pueden distinguir dos tipos de subcontrataciones. La primera “…forma puede implicar licitaciones competitivas, especificaciones predeterminadas de rendimiento y parámetros temporales, con explícitas las sanciones legales en caso de incumplimiento. Estos acuerdos también tienden a ser jerárquicos, donde la empresa contratante dicta los términos de la transacción, los cuales principalmente pueden implicar acuerdos a corto plazo, cuando las partes involucradas no adquieren muchos conocimientos sobre las distintas operaciones de la otra empresa. En algunos casos, las transacciones 'brazo de distancia', tales subcontrataciones puede considerarse deseable con el fin de proteger la privacidad de la empresa y sus estrategias de cada a la incertidumbre o de la competencia…”. 4 Mol (2007) denomina Subcontracting a ésta modalidad. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 47 exorbitante, porque el proveedor no tendría la oportunidad de emplear estos activos de manera diferente si finaliza el contrato (Mol, 2007). La incertidumbre es el resultado de tendencias económicas o la imposibilidad de predecir al mercado. La existencia de incertidumbres sobre las condiciones de negocio alrededor de una transacción, hace que sea difícil encontrar un proveedor que esté dispuesto a invertir en esa transacción, ya que el proveedor tiene que lidiar con los costosos shocks de demanda (Mol, 2007). La complejidad de la tarea juntamente con la incertidumbre hace que, la determinación de todas las posibles contingencias y su actuación ante ellas. Por lo tanto, el contrato se firmará normalmente menos detallado que el que se redactaría si la información fuese completa (Guitart, 2005). La última, se refiere a la frecuencia de las transacciones entre las organizaciones. Cuando una transacción se realiza de forma esporádica, carece de sentido la creación de capacidad productiva en la empresa. Por el contrario, la integración dentro de la empresa tiene más sentido cuando un servicio o componente es utilizado de forma relativamente continua y se tiene la previsión de su uso en el futuro. Si la frecuencia de repetición de la transacción es nula, probablemente se utilizará un contrato estándar. En cambio, si las transacciones se realizan de forma recurrente, probablemente se introducirán rutinas en el gobierno de la transacción (Guitart, 2005). d. Teoría de los Costes de Transacción y la subcontratación de diseño de producto Con el fin de determinar si la subcontratación es una estructura de gobierno adecuada para una transacción específica, uno de los análisis que deben realizar las empresas es si dicha colaboración minimiza la combinación de los costes de producción y transacción. Según la TCT, la baja incertidumbre de la tecnología y/o el mercado, la experiencia en subcontratación y una relación a largo plazo reducen los costes contractuales y la supervisión (Williamson, 1985). Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 48 Si bien la economía de escala está más relacionada con la producción de componentes, también puede estar presente en el diseño del producto. Una organización suministra servicios de ingeniería a muchas empresas puede, debido a las economías de escala, prestar el servicio a un coste menor que los que tendría internamente la empresa. Por otra parte, la competencia entre proveedores ofrece beneficios potenciales para la subcontratación de la actividades de diseño del producto. Permitiendo disminuir el tiempo de desarrollo y aumentar de la calidad debido a una mayor competencia entre los proveedores (Rundquist, 2010) 2.2.2. Teoría de la Agencia La teoría de la agencia explora las razones y los problemas de las relaciones principal-agente (Ross, 1973; Jensen y Meckling, 1976). Jensen y Meckling (1976) consideran que las relaciones contractuales son la esencia de la empresa, no solo con los empleados sino también con los proveedores, clientes, acreedores, etc. En esta teoría se establece que “…una relación de agencia surge entre dos (o más) partes cuando una, designada como el agente, actúa para, en nombre de, o como representante de otra, designado el principal, en un dominio particular de problemas de decisión” (Ross, 1973; 134). Jensen y Meckling (1976; 308) definen una relación de agencia como “aquel contrato en el que una o más personas (principal/es) encomiendan a otra persona (agente) la realización de determinado servicio, en su nombre, lo que supone una delegación de autoridad en el agente”. Guitart (2005; 84-85) enumera, de forma resumida, las ideas principales en las cuales se basa la teoría de la agencia:  A nivel individual, el interés propio de las personas conlleva a que, a nivel de organización, se produzcan conflictos de objetivos.  Acepta las hipótesis de interés propio y racionalidad limitada, al igual que la teoría de los costes de transacción.  La información se distribuye de forma asimétrica a través de la organización. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 49  La información se considera una mercancía: tiene un coste y puede ser comprada (Eisenhardt, 1989a; 64).  El uso eficiente de la información es el criterio para la elección entre las diferentes formas organizativas.  Se centra en el estudio de los contratos entre principal y agente, sin reparar en los límites de la organización, a diferencia de la teoría de los costes de transacción.  Los contratos entre principal y agente se ven influidos por la incertidumbre y por la diferente actitud en relación a la aceptación el riesgo que asumen ambas partes.  Su objetivo es encontrar la estructura óptima de control de las relaciones de agencia, las cuales dependen de la información que poseen las partes y las decisiones adoptadas a partir de ésta.  Por tanto, trata de establecer el contrato más eficiente entre principal y agente (Eisenhardt, 1989; 64): o un contrato basado en el comportamiento, desarrollando las actividades internamente y evaluando los costes de medir el comportamiento; o un contrato basado en el resultado, externalizando las actividades y valorando los costes de medir el resultado y la transferencia del riesgo al agente. a. Problemas de la agencia Teoría de la agencia se ocupa de solventar los dos problemas que pueden suceder en las relaciones de agencia (Eisenhardt, 1989a; 58): El primero es el problema de agencia, que surge cuando:  entran en conflicto los deseos o metas entre el principal y el agente, y  es difícil o costoso para el principal para verificar lo que el agente está haciendo en realidad. En el hecho que el principal no puede verificar si el agente se ha comportado adecuadamente. El segundo es el problema de la distribución del riesgo que surge cuando:  el principal y el agente tienen diferentes actitudes hacia el riesgo. En el hecho que el principal y el agente pueden preferir diferentes acciones debido a diferentes preferencias de riesgo. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 50 b. Costes Bajo condiciones de incertidumbre, las empresas deben incurrir en costes de monitoreo para asegurase que los individuos están operando en interés de la organización. Por lo tanto, los costes de agencia surgen cuando, debido a los dos problemas de agencia, el principal trata de minimizar la diferencia entre el comportamiento del agente y sus intereses. Según Baldwin y Clark (2000) los costes de agencia son los costes de delegar tareas a otras personas, cuyos objetivos no son idénticos a los del principal. Por su parte, los costes de agencia se pueden desglosar de la siguiente manera  Costes directos: El coste del trabajo que no se realiza como el principal le gustaría que fuera.  Costes de unión: El coste de cambiar la naturaleza o el tiempo del agente por medio de incentivos con el fin de reducir los costes directos agencia (por ejemplo, el agente puede depositar una fianza, o el principal puede ofrecer una recompensa en proporción a la calidad del trabajo realizado).  Costes de monitoreo: Los costes de observar y supervisar el desempeño de las tareas a fin de reducir los costes de agencia directos (por ejemplo, el director podrá exigir que el trabajo de ser auditados o evaluados por el tercero). Como expresa Cheon et al. (1995; 214), según Eisenhardt (1989a) los costes de agencia se ven influenciados por los siguientes factores:  Incertidumbre en el resultado, debido a políticas gubernamentales, clima económico, cambios tecnológicos, acciones de los competidores.  Aversión al riesgo del principal y del agente.  Programabilidad del comportamiento del agente o grado en que el comportamiento del agente puede ser especificado con antelación.  Grado en que el resultado puede ser fácilmente medido.  Duración de la relación de agencia. Eisenhardt (1989a) expresa que la teoría de la agencia ofrece una visión única de los sistemas de información, la incertidumbre de los resultados, incentivos y riesgos. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 51 Así también, recomienda la incorporación de esta teoría en estudios de problemas que tiene una estructura colaborativa. La subcontratación, según la teoría de la agencia, puede estudiada como un problema de alineación de los intereses de la empresa y el subcontratado. Si los contratos entre las organizaciones permiten la alineación de intereses del subcontratado y los de la empresa, reduciendo de este modo posibles comportamientos oportunistas, entonces es la probable la utilización de la subcontratación (Moll, 2007). Esto sería particularmente útil en un contexto de acceso a conocimientos, ya que permitiría el aumento de recursos con una cantidad menor de esfuerzos de monitoreo sobre el riesgo moral y problemas de selección adversa (Caglio et al., 2008b). c. Teoría de la Agencia y la subcontratación de diseño de producto En la subcontratación de diseño de producto se puede dar la situación donde, la actividad A es necesaria para la realización de la actividad B y la calidad de la actividad A esa difícil de evaluar hasta que el diseño no esté todo terminado. Éste se presenta como uno de los problemas clásicos de la agencia, donde la organización responsable de la actividad A puede eludir la detección de la calidad de su trabajo (Ulrich, et al., 2005). La baja complejidad o la estandarización de la actividad de diseño disminuye los costes de monitoreo y los costes de control. La subcontratación, como forma de gobernanza “híbrida” (Williamson, 2008), requiere que en el contrato se anticipen todas las contingencias posibles. En la subcontratación del diseño de producto, la creación de un contrato robusto es difícil. Esto se debe a que hay una alta probabilidad de existencia de perturbaciones exteriores del diseño (p. ej. una acción de la competencia) y perturbaciones interiores del diseño (p. ej. la imposibilidad de identificar todas las interacciones entre las tareas (Sosa et al., 2004)). La presencia de perturbaciones imprevistas conlleva, generalmente, problemas asociados a la renegociación de los contratos. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 52 2.2.3. Enfoque basado en los recursos El enfoque basado en los recursos (resources-based view, RBV) considera que una empresa es un conjunto de recursos productivos. Barney (1991; 99) expresa que según el RBV, “las empresas obtienen unas ventajas competitivas sostenidas mediante la implementación de estrategias que exploten sus fortalezas internas, respondiendo a las oportunidades ambientales, neutralizando las amenazas externas y evitando las debilidades internas”. Para la RBV los recursos, la posición competitiva de la empresa (rentabilidad por encima del normal) “depende de su capacidad para obtener y defender posiciones ventajosas en materia de recursos importantes a la producción y distribución” (Cheo et al., 1995; 221). Para Daft (1993; en Barney, 1991; 101) “los recursos de la empresa incluyen todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, información, conocimiento, etc. controlados por una empresa que permitirá a la empresa concebir y poner en práctica estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia”. A continuación, con el fin de tener una visión general de esta teoría, se desarrollaran los aportes de los autores Barney (1991) y Grant (2010). a. Enfoque basado en los recursos según el aporte de Barney Barney (1991; 101) clasifica los recursos en tres categorías:  Recursos de capital físico: la tecnología utilizada, la fábrica, el equipamiento, su localización geográfica y el acceso a las materias primas.  Recursos de capital humano: la formación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones e intuición de los directivos y los trabajadores de una organización.  Recursos de capital organizacional: las estructuras formales de información, la planificación formal e informal, sistemas de coordinación y control, así como las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y, entre la empresa y grupos de su entorno. Según Barney (1991; 101), el RBV considera, en primer lugar, que las empresas están dentro de una industria (o grupo) que pueden ser heterogéneas con respecto a Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 53 los recursos estratégicos que controlan. En segundo lugar, que estos recursos pueden no ser perfectamente móviles entre las empresas, y por lo tanto la heterogeneidad puede ser de larga duración. Tomado estos dos supuestos, el RBV examina las implicaciones de estos para el análisis de las fuentes de ventaja competitiva sostenida. Por lo tanto, el considerar estos atributos como indicadores empíricos de la heterogeneidad y la inmovilidad de los recursos, nos permite evaluar la utilidad de estos como elementos generadores de ventajas competitivas sostenibles (ver Figura 3). Figura 3: Relación entre la heterogeneidad y la inmovilidad de los recursos, valor, rareza, imperfectamente imitables e insustituibles, y ventaja competitiva sostenida. [Fuente: Barney, 1991; 112] Para que un recurso pueda ser considerado capaz de ofrecerle a la empresa una ventaja competitiva sostenible debe tener cuatro atributos (Barney, 1991; 106-108):  Se valioso: los recursos son valiosos cuando permiten a una empresa concebir o implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia.  Tener rareza: los recursos deben ser únicos o raros entre la competencia actual y potencial de la empresa, esto le permite a la empresa mantener su ventaja competitiva.  Imperfectamente imitables: los recursos de empresa puede ser imperfectamente imitables cuando la capacidad de una empresa para obtener un recurso depende de: – Unas determinadas condiciones históricas, – La relación entre los recursos poseídos por una firma y su ventaja competitiva no se puede entender bien y/o – El recurso que genera la ventaja competitiva sea socialmente complejo. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 54  Insustituible: No puede haber sustitutos estratégicamente equivalentes para este recurso. b. Enfoque basado en los recursos según el aporte de Grant Según el aporte de Grant (2010; 127), los “recursos son los medios de producción propiedad de la empresa” y las “capacidades son lo que la empresa puede hacer. Los recursos individuales no confieren ventaja competitiva, sino que deben trabajar juntos para crear capacidad organizacional (énfasis en el original)”. La agrupación equipos o un conjunto de recursos no lleva, por sí sola, a la creación de una capacidad. Ésta necesita la integración recursos por medio de acciones coordinadas (ver Figura 4). Grant (2010) clasifica a los recursos en tres tipos:  Recursos tangibles: Compuestos por los financieros (efectivo, valores, capacidad de endeudamiento) y los físicos (fábrica, equipamiento, tierras, reservas minerales), son los más fáciles de identificar y evaluar, pues se encuentran en los estados financieros de la empresa.  Recursos intangibles: Dentro de los cuales se encuentra la tecnología (patentes, copyrights, secretos comerciales), la reputación (marcas y relaciones) y la cultura de la organización. Para la mayoría de las empresas, los recursos intangibles son más valiosos que los recursos tangibles.  Recursos humanos: Las habilidades/know-how, la capacidad de comunicación y colaboración y la motivación, son los recursos que se encuentran dentro de esta categoría. Recursos humanos de las organizaciones comprenden la experiencia y el esfuerzo ofrecido por los empleados, los cuales están caracterizados por ser un stock muy complejo y difícil de identificar y valorar. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 55 Figura 4: Vínculos entre los recursos, capacidades y ventajas competitivas [Fuente: Grant, 2010; 127]. Tres son los factores de los cuales dependen los beneficios que una empresa puede obtener de sus recursos y capacidades (Grant, 2010; 135): “su capacidad para establecer una ventaja competitiva, para mantener esa ventaja competitiva y apropiarse de los retornos de esa ventaja competitiva” Cada uno de éstos depende de una serie de características de los recursos (ver Figura 5). Figura 5: Valoración de la importancia estratégica de los recursos y capacidades [Fuente: Grant, 2010; 127]. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 56 Para que un recurso, o una capacidad, aporten ventaja competitiva se deben cumplir dos condiciones (Grant, 2010; 135-136):  Escaso: Si un recurso, o capacidad, está ampliamente disponible, puede ser esencial para poder competir, pero no será suficiente para obtener una ventaja competitiva. Si las tecnologías están ampliamente disponibles, estas son necesarias para “jugar” en el mercado pero no suficientes para “ganar”.  Relevancia: Un recurso o capacidad debe ser relevante para los factores clave de éxito en la industria. La habilidad para establecer una ventaja competitiva y el tiempo durante el cual se la puede sostener, afectará los beneficios que se pueden obtener de los recursos y capacidades. Esto dependerá, por un lado, de que los recursos y capacidades sean duraderos. Y por otro lado, si los rivales pueden imitar, es decir pueden ser transferibles o replicables, la ventaja competitiva que ofrecen (Grant, 2010; 136138):  Durabilidad: la durabilidad de algunos recursos (p. ej. marcas), con respecto a otros (p. ej. bienes de equipo, propiedad de tecnologías), presentan una base más segura para la ventaja competitiva.  Transferibilidad: la transferibilidad de un recurso o capacidad es función de la facilidad de movilidad entre empresas. Si un recurso o capacidad se puede transferir, la forma más simple que tiene una empresa para imitar la estrategia de otra empresa es comprando dicho recurso o capacidad. Esto se puede dar en recursos como materias primas, equipos producidos por los mismos proveedores, donde pueden ser transferibles y pueden ser comprados y vendidos con poca dificultad. Como fuentes de inmovilidad se pueden incluir a la inmovilidad geográfica de los medios naturales y la cultura corporativa, entre otros.  Posibilidad de copia: La imposibilidad de una empresa de poder tener un recurso o capacidad por medio de su compra, lleva a esta empresa a tener que generarlo/a internamente. Los servicios financieros, el layout de tiendas, tecnologías de puntos de venta, entre otros, son fácilmente copiados por los competidores. En cambio, rutinas organizacionales complejas es un ejemplo de capacidades menos fáciles de copiar. Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 63 propiedad. En la otra forma, la empresa puede retener la propiedad de los derechos del diseño y subcontratar6 a otra organización para que delegue a sus empleados la realización del diseño. Cada forma de colaboración tiene asociado distintos tipos de costes (Baldwin y Clark, 2000). En el primer tipo (transferencia de propiedad) pone en movimiento una transacción con Costes de Transacción. En el segundo tipo (subcontratación) crea una relación de agencia con Costes de Agencia. Cuando se subcontrata diseño de producto existe un conocimiento (learning by doing) que queda en el subcontratado. Esto lleva una pérdida del conocimiento arquitectónico que puede, en un futuro, limitar la capacidad de la empresa a innovar (Sako, 2003). Por otra parte, Becker (2009) expresa que si se subcontrata un gran porcentaje7 de diseño de producto se puede llegar a perder el control del producto. Rudnquist et al. (2010) observan que, cuando se toman decisiones sobre la subcontratación de desarrollo de producto y a la hora de elegir un socio para llevarla a cabo, todos los resultados apoyan la argumentación que el conocimiento (en términos de la necesidad o de riesgo de drenaje) es el recurso clave. También encuentran que las mejores empresas (bien posicionadas en su sector, que presentan exitosos programas de desarrollo de producto y son prósperas en el mercado y finanzas) se centran en cuestiones referidas al conocimiento, en un grado más alto que el resto de las empresas. Mientras que para el resto de las empresas fueron más importantes cuestiones referidas al coste y la proximidad geográfica de la empresa subcontratada. Para este trabajo se define la subcontratación estratégica de diseño de producto como: 6 Baldwin y Clark (2000; 362) llaman subcontracting a este tipo de acción realizada por la empresa principal. 7 Como ya se mencionó, en la industria del automóvil se considera “natural” una subcontratación del 50% del diseño y la ingeniería de componentes cuya tecnología está madura (p. ej. la pinza de freno) o dentro del ámbito de sus actividades (p. ej. hardware electrónico) (Zirpoli y Becker, 2011). Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 64 La realización por un tercero de actividades de diseño de producto de acuerdo a un contrato realizado con unidad/es organizativa/s independiente/s de la empresa contratante, donde la empresa contratante busca mantener o aumentar su conocimiento arquitectónico. En una subcontratación estratégica de diseño de producto, se buscará obtener externamente las capacidades que no posee la empresa. Considerando que, si bien se tiene acceso a una capacidad minimizando la inversión, pueden existir problemas de fuga de conocimiento, pérdida de control del producto y dependencia de proveedores. 2.4. A modo de síntesis En la primera parte de este capítulo, se abordó el tema de la subcontratación como un tipo de colaboración entre organizaciones. Desde el punto de vista de sus características, la subcontratación posee una asimetría coordinativa con una formalización burocrática. Con respecto la relación universidad-empresa, en nuestro caso en particular, la empresa subcontrata a la universidad la realización de diseño de producto. Este vínculo entre la universidad y la empresa se caracteriza como un servicio de investigación con un alto grado de relación, del tipo consultaría académica, donde se aprovechan conocimientos especializados existentes. En lo que respecta a las los acuerdos, se identifican por ser acuerdos formales con centros de las universidades que trabajan unidades semiautónomas. La descripción de teorías con visiones económicas y estratégicas, permitió analizar costes, problemas y beneficios de la subcontratación de diseño de producto. El acceso a ayudas y a conocimiento son las mayores contribuciones que buscan las empresas que colaboran con universidades. Por su parte las universidades, al participar en esta relación pueden mejorar sus conocimientos acerca de los contextos tecnológicos y los problemas dentro de las empresas. Con respecto a esto, podemos decir que en una subcontratación estratégica de diseño de producto la empresa busca obtener por medio de un tercero las Capítulo 2 Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 65 capacidades que no posee, pero que a su vez le permitan crecer en el conocimiento arquitectónico del producto. Teniendo en cuenta que, si bien se tiene acceso a una capacidad minimizando la inversión, pueden existir problemas de fuga de conocimiento, pérdida de control del producto y dependencia de proveedores. 67 CAPÍTULO 3 - INTEGRACIÓN DE CONOCIMIENTO EN EL DISEÑO DE PRODUCTO Las empresas son organizaciones llamadas a ser el lugar donde se lleva a cabo la integración de conocimiento (Grant, 1996a). La integración del conocimiento, es necesaria realizarla cuando el conocimiento se encuentra especializado y disperso entre las personas que forman parte de la organización u organizaciones que colaboran. Morris y Empson (1998; 613) definen al conocimiento “como la información que los profesionales adquieren mediante la experiencia y formación, junto con el juicio que se desarrollan con el tiempo que les permite implementar dicha información de manera eficaz… Por lo tanto, el conocimiento no se limita a la experiencia basada en la técnica o el producto, también puede ser el conocimiento de los clientes o de industrias y la forma en que operan. A su vez, el conocimiento adquiere formas particulares que se acumulan con el tiempo en función de la evolución histórica de la empresa.” 3.1. Integración de conocimiento en las colaboraciones Grant (1996b), adopta una perspectiva sobre integración de conocimiento donde concepto de integración del conocimiento va más allá del intercambiar conocimientos. En palabras de Grant (1996b; 114) “… la transferencia de conocimiento no es un método eficaz para la integración de conocimiento. Si la Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 68 producción requiere la integración de conocimientos de muchos especialistas, la clave de la eficiencia es lograr una integración efectiva mientras se reduce al mínimo la transferencia de conocimientos a través de un aprendizaje cruzado por miembros de la organización.”. Por consiguiente, la integración del conocimiento está relacionada con la forma en que las diferentes fuentes de conocimiento se integran y su éxito no depende exclusivamente del intercambio de conocimientos. Es más, Schmickl y Kieser (2008; 1148) expresan que “el aprendizaje cruzado intensivo entre los especialistas es un gasto considerable de tiempo y esfuerzo y, por tanto, ineficaz… [y] que la integración de los conocimientos de los especialistas se logra a través de mecanismos estructurales que reducen significativamente la necesidad de un aprendizaje cruzado”. Tomando esto como referencia, Enberg (2007; 10) define la integración del conocimiento como “un proceso orientado a objetivos con el fin de aprovechar las complementariedades de conocimiento que existen entre los individuos que poseen bases de conocimiento diferenciados”. Esta definición muestra la necesidad de comunicar y compartir conocimiento, que se encuentra en la literatura sobre desarrollo de productos. Para llevar a cabo la integración del conocimiento es necesario el establecimiento de una forma de interacción, es decir “un patrón de interrelaciones atento a las acciones [...] en la que los actores del sistema construyan sus acciones (las contribuciones), entendiendo que el sistema consiste en acciones vinculadas por ellos mismos y otros (representación), e interrelacionar sus acciones dentro del sistema (subordinación)” (Weick y Roberts, 1993; 357). Grant et al. (2004) argumentan que la ventaja primaria de las colaboraciones, sobre las jerarquías y sobre los mercados, es en el acceso a conocimiento y no tanto la adquisición de conocimiento. Para realizar esta adquisición de conocimiento se ha identificado como de importancia crítica el solapamiento de conocimiento entre las organizaciones, especialmente cuando la empresa actúa como integradora del producto (Brusoni y Prencipe, 2001; Brusoni et al., 2001 y Prencipe, 1997). Esta necesidad de Capítulo 3 Integración de Conocimiento en el Diseño de Producto 69 duplicación de conocimientos entre las organizaciones que forman parte de la colaboración significa que una cuestión clave para la eficacia de las colaboraciones, en relación con las distintas organizaciones, es la cantidad necesaria de conocimientos comunes para la eficaz integración de conocimientos (Grant et al., 2004). 3.2. Integración de conocimiento en el diseño de producto Baldwin y Clark (2000; 5) expresan que la complejidad se encuentra presente en diversos productos, “marcados por la participación de muchas partes, aspectos, detalles, conceptos, y que exigen estudio serio o un examen para comprender o afrontar”. Cuando pasamos del diseño de productos simples a producto complejos nos encontramos con dos cuestiones importantes:  Que un producto ya no puede no ser realizado por una sola persona.  Que un producto ya no puede no ser comprendido por una sola persona. Para poder sortear el primer punto se requiere una división del trabajo, en cambio para el segundo requiere una división del conocimiento y esfuerzo que permita la creación de un diseño. En lo que respecta al diseño de producto, el gran desafío para los equipos multidisciplinares es el acceso a un amplio y profundo conocimiento funcional referente al producto y luego integrar todo ese conocimiento (Grant, 1996a). Para llevar a cabo esta integración de conocimiento, se utiliza una variedad de mecanismos. En el apartado siguiente se presentan un listado de estos mecanismos, remarcando sus distintas características y capacidades. 3.3. Tareas de diseño Baldwin y Clark (2000) definen el diseño de un producto como una descripción completa de su estructura de diseño (lo que es y cómo es construido) y sus funciones (lo que se hace, para qué sirve). Dicha estructura de diseño, comprende Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 70 una lista de parámetros de diseño y la interdependencia física y lógica que hay entre ellos. Estos parámetros de diseño representan las distintas dimensiones que puede tomar un diseño (peso, material, ancho, con tapa o sin ella, etc.). Si bien estas dimensiones se van definiendo a lo largo del diseño, los diseñadores necesitan prestablecer una serie de parámetros con el fin de delimitar el diseño (p. ej. construcción electro soldada o fundición, módulos, tipos de interfaces, etc.). De la delimitación o fijación de los parámetros de diseño nacen las reglas de diseño. 3.3.1. Parámetros de Diseño El diseño de un producto es una suma de definiciones de parámetros de diseño (espesor de un material, números de tornillo en una unión, etc.). Puede ser que, en un comienzo del diseño no se tengan todos los datos necesarios para poder delimitar los parámetros de diseño. Cada una de las tareas de diseño, tienen como fin delimitar cada uno de esos parámetros de diseño dentro de un campo de trabajo, creando de esta forma parámetros fijos (Baldwin y Clark, 2000). Algunos de los parámetros de diseño tienen la particularidad de presentar relaciones entre ellos. Por un lado, se tiene las relaciones debidas a la concatenación de definiciones. Es decir, hasta que no está definido un parámetro no se puede establecer el campo de trabajo del siguiente parámetro. Por otro lado, están las relaciones debidas a la optimización integral del producto8. Donde, la interrelación existente entre parámetros hace que, para obtener una solución global eficiente sea necesario considerar una definición conjunta de todos los parámetros involucrados. Si existiera total libertad durante la definición de los parámetros de diseño en productos complejos (gran cantidad de relaciones entre los parámetros), sería caótico y muy ineficiente. Esto conllevaría a un coste y un consumo de tiempo para 8 Riba (2002) le llama a estos parámetros críticos, los cuales responden a las funciones críticas de las especificaciones del producto o las funciones técnicas de la solución conceptual. Capítulo 3 Integración de Conocimiento en el Diseño de Producto 71 poder resolver los conflictos y analizar las ventajas y desventajas. Para minimizar esto, se fijan parámetros haciendo que el diseño tome determinadas vías que respondan a la estrategia de empresa. Estos parámetros fijados son las llamadas reglas de diseño (Baldwin y Clark, 2000). 3.3.2. Reglas de diseño Las reglas de diseño “… son principios que definen cómo funciona un artefacto, lo que hace y cómo tendría que fabricase. Éstas asignan funciones, identifican principios operativos centrales para cada componente y establecer interfaces entre éstos.” (Brusoni y Prencipe, 2006). Las reglas de diseño no son guías o recomendaciones, ellas se deben cumplir estrictamente. En el comienzo del proyecto, las reglas de diseño suelen estar vagamente definidas, pues el conocimiento acerca de las interdependencias entre parámetros de diseño es usualmente imperfecto (Baldwin y Clark, 2000). Y es durante el desarrollo del proyecto, donde se termina de establecer el conjunto de reglas de diseño. Cuando las propiedades del sistema y su diseño comienzan a ser comprendidas, las reglas de diseño tienden a ser más completas. Este proceso lleva tiempo porque todas las decisiones necesitan estar basadas en el conocimiento obtenido por la experiencia con diseños previos o la comprensión científica de las interdependencias de parámetros subyacentes. El trabajo de fijación de reglas de diseño, requiere una perspectiva amplia e integradora de los clientes, los competidores, la tecnología, las capacidades y las estrategias de la empresa (Wheelright y Clark, 1995). Para llevar a cabo las decisiones que llevan a establecer las reglas de diseño se estudian las ventajas y desventajas de tomar distintos caminos. Convertir un parámetro de diseño ordinario en una regla de diseño implica costes y beneficios (Baldwin y Clark, 2000). El lado positivo de esto, es que habría una ganancia en la eficiencia a través de la eliminación de ciclos en el proceso de diseño. El lado negativo es que, restringiendo la búsqueda se perdería la capacidad Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 72 de explorar partes del espacio de diseño que podrían llevar a un diseño superior y el coste de haber impuesto esa regla de diseño será alto. Una vez que están establecidas las reglas de diseño es relativamente costoso y difícil cambiarlas. Si se impone una regla de diseño sin tener conocimiento de las interdependencias subyacentes puede llevar al diseño hacia la falla. a. Carácter de las Reglas de Diseño Vamos a considerar dos formas de reglas de diseño, las cuales llamaremos dinámicas y estáticas. Las reglas de diseño dinámicas son la que se van concretando a lo largo del diseño y son propias de diseño que se está realizando. El carácter dinámico de las reglas de diseño se debe a la falta de información y conocimientos al comienzo del diseño, que lleva a no poder definir todas las reglas al comienzo del diseño. O, si se habían definido, a medida que se avanza en el diseño, se va ganando en información y conocimiento, y esto puede crear la necesidad de modificación de reglas de diseño fijadas al comienzo o durante el diseño. Este carácter dinámico, es debido a la falta de comprobación sobre su viabilidad en el momento de su definición. Es decir, hace falta comprobar si la limitación que se les impone a determinados parámetros de diseño es factible y compatible con las otras reglas de diseño. Una vez realizada esta comprobación pasa de ser una regla de diseño dinámica a una estática. Por otro lado, las reglas de diseño estáticas son las que limitan el campo de los parámetros de diseño pero su definición puede ser externa al diseño que se está realizando (p. ej. un criterio que unifica transversalmente distintos productos de la empresa) o la fijación de una regla de diseño dinámica. Una vez las reglas de diseño dinámicas pasan a estar fijas se convierten en reglas de diseño estáticas. Puede darse el camino inverso, que una regla estática pase a ser dinámica debido, por ejemplo, a una incompatibilidad entre parámetros de diseño (p ej. se pensaba utilizar un tipo determinado de material en un eje pero, según los cálculos, el eje tendría un diámetro que impide la utilización de un tipo determinado de rodamiento. Capítulo 3  P e l a l m  P l a v  P c i p r p a b. P roto Permite n interacci o necesida d forma d comport a del prod u Figur a P erspectiva l ementos y l producto m odularida d P erspectiva a modulari d ista técnic o P erspectiva i clo de vid a r oducto pa r erfecciona r otra. tipos n a los es p o nes no c o d es de int e d e limitar a miento no u cto. a 8: Tres pers p del sistem a relaciones como con j d es descrit a de la jerar q d ad del pro d o desde el del ciclo d a de un pro d r a las etap el compor t p ecialistas o ntemplad a e rcambio d el interca m previstas”, Inte g 7 9 p ectivas de la a : Se lo ve entre esto s j unto de e l a . q uía: Se si g d ucto dar r e punto de v i d e vida: Ha c d ucto, lo q u p as que se t amiento d e centrarse e a s y las i n d e conoci m m bio de c , que son “ i g ración de Co 9 modularidad al product elementos l ementos i n g ue esta pe r e spuestas a i sta comerc i c iendo refe r u e se busca desee. Ha y e l producto e n las inte r n teraccione s m ientos (Sc h c onocimie n i mpuestas” n ocimiento e n [Fixson, 200 2 o como un . Este anál i n tercambia b r spectiva c u necesidade i al. r encia a la s con esta vi s y que tene r p ara una fa r faces que s no dese a h mickl y K n to es de b por el mis m n el Diseño d e 2 ; 27] n sistema q u i sis nos pe r b les y ver u ando se bu e s desde el p s distintas f sión es opt i r en cuent a a se puede p e no funci o a das, limit a K ieser, 20 0 b ido a “r e m o funcio n e Producto u e posee mite ver cómo la u scar con p unto de f ases del i mizar el a que el e rjudicar nan, las a ndo las 0 8). Esta e glas de n amiento Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 80 3.4.2. Secuenciación La coordinación se realiza por medio de una secuenciación continua de actividades interdependientes. Dentro de la ingeniería concurrente, Loch y Terwiesch (2008) clasifican a ésta secuenciación como estática o dinámica. En tareas con secuenciación estática, la información necesaria para realizar la siguiente tarea está definida y es estable. Por el contrario, las tareas con secuenciación dinámica necesitan un intercambio de información entre las tareas, tanto en el inicio como durante su realización. 3.4.3. Rutinas Proporcionan “un mecanismo de coordinación que no depende de la necesidad de comunicación de conocimiento en forma explícita” (Grant, 1996a; 379). Las “rutinas son el análogo organizacional de hábitos individuales” (Hodgson, 2008). Estas pueden ser secuencias simples pero, a su vez, ser capaces de permitir un alto nivel de simultaneidad de actividades individuales y secuenciaciones variadas de interacciones. “Consisten de patrones de comportamiento que son ejecutados de una manera automática, como respuesta a un estímulo particular. Así, las rutinas se pueden ejecutar sin la dependencia de la comunicación verbal” (Enberg, 2007; 29). 3.4.4. Equipos de resolución de problemas y de toma de decisiones Los mecanismos mencionados hasta ahora, buscan evitar costes de comunicación y el aprendizaje. En cambio, cuando aumenta con la complejidad y la incertidumbre de la tarea se utilizan los equipos de trabajo. En una estrecha colaboración y comunicación, por medio de reuniones programadas y no programadas, los equipos de trabajo permiten integrar el conocimiento y alcanzar el consenso en la toma de decisiones entre los integrantes del grupo. Su utilización es sugerida en tareas inusuales, complejas e importantes debido a los altos costos asociados (Grant, 1996b). Capítulo 3 Integración de Conocimiento en el Diseño de Producto 81 En este mecanismo se puede agrupar las relaciones laterales que poseen un rol integrador (Gralbraith, 1977). En las relaciones inter-organizaciones se utilizan diversos mecanismos que permiten aumentar la capacidad de procesar información por medio de una implicación directa de personal (Davis-Blake et al., 2009; Parker y Anderson, 2002):  El personal dedicado, es la asignación de personal de una de las organizaciones a la otra (colocación).  Boundary-spanner, cuya función es facilitar el intercambio de información apropiada entre las organizaciones.  El integrador de sistemas, cuyo papel es facilitar el intercambio de información apropiada entre las organizaciones, pero a su vez actúa también como arquitecto de producto. a. Arquitecto de producto La tarea de establecer el rendimiento de la integración tiene que ser reconocido como una labor fundamental de organización y debe estar integrada en la estructura de la empresa (Zirpoli y Becker, 2011). Como Brusoni y Prencipe (2006) han señalado, esta tarea requiere recursos y alguien responsable que la lleve a cabo. Enberg (2010) encuentra que, en proyectos de desarrollo de producto donde se llevaba a cabo generación de conocimiento la toma decisiones es realizada por el que llama equipo segregado. El cual está formado por los miembros del proyecto más experimentados que actúan como un sub-equipo dentro del equipo de trabajo del proyecto. Baldwin y Clark (2000; 68) expresan que, para la realización de productos modulares existe “una clase especial de diseñador (o equipo) llamado arquitecto [de producto]” cuyo trabajo es la definición de las reglas de diseño. El arquitecto de producto es quien realiza el papel de árbitro para amalgamar los deseos, los requerimientos y las limitaciones que tiene el producto en su ciclo de vida (Rechtin, 1991). Una de las funciones principales del arquitecto de producto es lograr unir la estrategia de la empresa con las restricciones externas (normativas, clientes, proveedores, etc.). Maier et al. (2000) sostienen que el arquitecto de producto sería como un nodo central al cual fluye toda la información del a ciclo de Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 82 vida del producto. Con esa información genera los requisitos de más alto nivel del producto y vela para que estos requerimientos se mantengan durante el resto del proceso de desarrollo del ese producto. 3.5. Sistemas control de gestión y la integración de conocimiento Desde el punto de vista organizacional, existe evidencia de la importancia del control en el desarrollo de productos. Brown y Eisenhartd (1995) ponen de manifiesto que, para un mejor rendimiento en los proyectos y productos efectivos es importante el control sutil por parte de la gerencia. Investigaciones recientes sobre sistemas de control de gestión en el proceso de desarrollo de producto, han demostrado su importancia como elemento que permite disminuir la incertidumbre (Dávila, 2000; Dávila, 2009), “ayudan a coordinar actividades y, por otro lado, fomentar un modo específico de integración de conocimiento.” (Ditillo, 2004; 416). Hay que destacar que Dávila et al. (2005) han encontrado una relación entre la importancia que tienen los colaboradores en el desarrollo del producto y el nivel de formalización de los sistemas de control de gestión. 3.5.1. Sistemas de Control de gestión El Control de gestión y los mecanismos de control son entendidos como una amplia gama de modalidades de organización y reflejan una rica discusión de la teoría de control de gestión desde los ‘70 hasta la actualidad (p. ej. Ouchi, 1979). El control se utiliza para diversos fines, como pueden ser, garantizar la aplicación de la estrategia (Anthony, 1988; Ouchi, 1979), influir en la dirección y el comportamiento de los empleados (Jaworski, 1988), mejorar el aprendizaje y la coordinación (Dávila, 1997), para garantizar la renovación estratégica (Simons, 1995) y coordinar y fomentar la integración de conocimiento (Ditillo, 2004). Capítulo 3 Integración de Conocimiento en el Diseño de Producto 83 Por su parte, Simons (1995; 5) define que los sistemas de control de gestión “…son las rutinas y procedimientos formales basados en la información que utilizan los gestores para mantener o alterar patrones en las actividades de la organización.”. Según Dávila (1997), los sistemas de control de gestión tienen dos papeles principales: reducir el problema de divergencia de objetivos (Ouchi, 1979) y mejorar el aprendizaje y la coordinación, (Figura 9). El primero es como una herramienta que nos permite reducir el problema de divergencia de los objetivos de los miembros con los objetivos de la organización. La falta de alineación de objetivos puede llevar a acciones disfuncionales perjudiciales para la organización. “Los sistemas de control son herramientas eficaces para alinear objetivos y limitar el daño de las acciones no deseadas” (Dávila, 1997; 1). Merchant (1982) expresa que, el problema básico que busca solucionar el control en una empresa es el impacto que puede tener la posible diferencia entre los objetivos personales y los de la empresa. Y establece que para resolver el problema de control, es necesaria la solución de tres temas centrales: dirección (el conocimiento de las metas y los indicadores clave), la motivación (el compromiso con tales objetivos) y las limitaciones personales (dependencia de la competencia necesaria). Figura 9: Las dos funciones de los sistemas de control de gestión. [Fuente: Dávila, 1997; 1]. El segundo papel de los sistemas de control es proporcionar información para para hacer frente a la incertidumbre (Dávila, 2000 y Simons, 1995). Esta interpretación ve al control como una “infraestructura de información” de la organización, que Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 84 suministra la información que necesitan los gerentes para actualizar sus creencias y decidir (Dávila, 1997). Ditillo (2004; 403) explora nuevas dimensiones del impacto de la incertidumbre en los sistemas de control de gestión, expresando que “uno de los papeles más relevantes de los sistemas de control de gestión es coordinar actividades por medio de la integración de distintas fuentes de conocimientos, en lugar de simplemente limitarse a proveer información para hacer frente a la incertidumbre o reducir la divergencia de metas”. Por consiguiente, en actividades intensivas en conocimiento, los sistemas de control de gestión deben estar diseñados para coordinar e integrar conocimiento al mismo tiempo. Tipos de sistemas de control de gestión Simons (1994, 1995) clasifica a los sistemas de control en cuatro tipos los cuales, utilizando mecanismos de control formales específicos, pueden servir a diferentes propósitos estratégicos. Según la definición expuesta anteriormente de Simons (1995; 5) sobre los sistemas de control de gestión se pueden observar varios aspectos importantes. Por un lado, “la utilización de rutinas y procedimientos formales, como los planes, presupuestos y sistemas de control de cuota de mercado, incluyendo los procesos informales que afectan el comportamiento”. Por otro lado, la utilización que hacen los gerentes de los sistemas de control de gestión “para indicar el dominio en el que los subordinados deben buscar oportunidades para comunicar los planes y metas, para supervisar el cumplimiento de los planes y objetivos, y para mantenerse informado e informar a otros de los nuevos acontecimientos” (Figura 10). Capítulo 3 Integración de Conocimiento en el Diseño de Producto 85 Figura 10: Necesidades de información de los altos directivos en la implementación de la estrategia. [Fuente: Simons, 1995; 6] Esta clasificación que realiza Simons (1995) comprende: los sistemas de creencias y de límites (para enmarcar el dominio estratégico) y sistemas de medición y feedback (se utilizan para monitorear y elaborar estrategia) compuestos por sistemas de control de diagnóstico y sistemas interactivos de control. Los cuatro tipos de sistemas de control son (Simons, 1995):  Sistemas de creencias: El propósito principal de un sistema de creencias es inspirar y guiar a la organización en la búsqueda y el descubrimiento de nuevas formas de crear valor. Los sistemas de creencias intentan transmitir información sobre los valores centrales, vinculados a la estrategia de la empresa. Es decir, cómo la organización crea valor, el nivel de rendimiento deseado y cómo se desea que se gestionen las relaciones internas y externas. Los sistemas de creencias permiten que, mientras las empresas se mueven en un mundo complejo (alianzas estratégicas, rápidos cambios en la información y la tecnología, etc.), las personas comprendan el propósito y dirección de la organización, creando valores básicos con el fin de proveer estabilidad organizacional.  Sistemas de límites: Son utilizados para delimitar la zona de creatividad individual dentro de los límites estratégicos de la empresa, cuando una excesiva búsqueda y/o experimentación pueden llevar a derrochar recursos de la empresa. Se busca alinear la búsqueda de oportunidades con las Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 86 estrategias de la empresa. La redefinición de los límites estratégicos debe ser lo suficientemente flexibles, de modo tal que los sistemas de límites no dificulten la adaptación al cambio de producto, mercado, tecnología, y las condiciones ambientales.  Sistemas de control de diagnóstico: Se refieren al control burocrático tradicional de retroalimentación, que se utiliza para monitorear resultados de la organización, corregir desviaciones y otorgar incentivos por el logro de objetivos. Permitiendo la asignación eficaz de recursos y proporciona la motivación para alinear la acción conectiva. Esto se utiliza cuando los estándares de desempeño pueden ser programados, los resultados se pueden medir, la información de retroalimentación puede ser utilizada para influir o corregir las desviaciones de la norma, o el proceso o los resultados son una variable crítica de rendimiento.  Sistemas interactivos de control: Cuando las incertidumbres estratégicas requieren la búsqueda de un cambio disruptivo y oportunidades, los gerentes, o grupos de personal actúan como facilitadores, utilizan estos sistemas de control con el fin de involucrarse regular y personalmente en las actividades de decisión de los subordinados. Esto permite llamar la atención sobre las incertidumbres estratégicas de la organización, responder a las oportunidades y las amenazas percibidas, estimular el aprendizaje organizacional, guiar las aportaciones a la innovación y provocar la aparición de nuevas iniciativas y estrategias. Para llevar a cabo esto, los gerentes, o grupos de personal actúan como facilitadores, participan activamente en reuniones con los subordinados, buscando asegurarse el foco de atención de la organización, desafiando y debatiendo los datos, las hipótesis y los planes de acción. 3.5.2. Sistemas de Control en la subcontratación Mucho se ha avanzado en investigación, teórica y empírica, sobre el control en la subcontratación. Pero la ausencia de una clara autoridad superior en este tipo de colaboración, hace que la naturaleza de los sistemas de control de gestión sean bastante problemática (Berry et al., 2009). Dekker (2004), traslada el principal propósito del control en una gobernanza de jerarquía a las relaciones híbridas entre organizaciones. Considera que el primer propósito del control es “crea[r] las condiciones que motivan a los socios en una relación inter-organizacional a realizar Capítulo 3 Integración de Conocimiento en el Diseño de Producto 87 resultados deseados o determinados” y su segundo propósito es “la coordinación de tareas interdependientes entre los socios” (Dekker, 2004; 29-30). Caglio y Ditillo (2008a), en una revisión sobre el control de gestión en las colaboraciones inter-organizativas, observan que las contribuciones a este tema se direccionaron hacia soluciones de control (p. ej. modelos ideales de control, mecanismos específicos de control y controles basados en costes y contabilidad). Esto “ha puesto de manifiesto determinadas limitaciones, y revelado que las conclusiones y resultados tienden a ser independientes y sólo se superponen en parte” (Caglio y Ditillo, 2008a; 890). Para promover el progreso del área, proponen un cambio en la focalización, pasar de “soluciones de control” hacia “problemas de control”. Estos problemas de control en la subcontratación, al igual que el resto de las relaciones entre organizaciones, son de: cooperación, coordinación y apropiación. Esto concuerda con Dekker (2004), sobre la necesidad de no limitar el problema de control en las relaciones de subcontratación a la apropiación que se puede generar debido a una actuación oportunista del proveedor. 3.5.3. Sistemas de Control de Gestión en el Diseño de Producto Akroyd et al. (2011) indican que el control de gestión tiene un efecto positivo en un entorno de desarrollo de productos. Esto es debido a que el control de gestión se centra principalmente en la reducción de la incertidumbre en cada etapa del proceso de desarrollo y la promoción de congruencia de objetivos en el momento de toma de decisiones. Dávila (2000; 386) considera que el “rol principal de los sistemas de control de gestión en el desarrollo de producto es proveer la información requerida para reducir la incertidumbre en lugar de reducir los problemas de divergencia de objetivo”. Recientes investigaciones presentan nuevos conceptos y la evidencia que los sistemas de control de gestión, en realidad, pueden ayudar e incluso fomentar la innovación. Dávila et al. (2009), en un estudio en empresas emprendedoras, presentan nuevas evidencias sobre las razones de adopción de sistemas de control de gestión en el contexto de desarrollo de producto. A continuación se presenta un Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 88 listado de los distintos roles de los sistemas de control de gestión que existen en la literatura y fueron identificados en dicho estudio (Dávila et al., 2009; 329):  Hacer explícitos y estables los objetivos.  Codificación de aprendizaje del pasado.  Ayudar a la coordinación.  Planificar la secuencia de pasos.  Promover la rendición de cuentas y facilitar el control.  Facilitar el contrato con las partes externas.  Utilizar símbolos para legitimar procesos de innovación. 3.5.4. Mecanismos de Control Los mecanismos de control se dividen en formal e informal (Jaworski, 1988; Jaworski y MacInnis, 1989). Los mecanismos formales, influyen en el comportamiento a través de la evaluación del desempeño y las recompensas. Y utilizan las obligaciones contractuales, control de resultados y control del comportamiento, con el fin de obtener la cooperación en la organización. En cambio, los mecanismos informales (como las normas sociales, creencias y experiencias compartidas) utilizan estrategias sociales para reducir la diferencia de objetivos, promoviendo la autorregulación (Harmancioglu, 2009; Ouchi, 1979). Si bien los diferentes mecanismos tienden a ser utilizables en diferentes contextos (Ouchi, 1979), diversos mecanismos de control se despliegan, al mismo tiempo en los proyectos, para mantener el equilibrio necesario entre la estabilidad y la innovación (Ditillo, 2009). “La matriz de controles disponibles para coordinar y controlar las tareas abarca desde el uso de resultados, hasta la acción y controles personales/culturales” (Merchant, 1985, en Ditillo, 2004; 402). La Tabla 1 muestra los mecanismos utilizados, en función de los diferentes enfoques de control, en proyectos donde se realizan tareas intensivas en conocimiento. 95 CAPÍTULO 4 - MODELO PROPUESTO DE INTEGRACIÓN DE CONOCIMIENTO En este capítulo se presentan una serie de modelos de integración de conocimiento en diversos contextos. La exposición de la literatura, evidencia la necesidad de realizar un modelo de integración de conocimiento inter-organizacional que permita a la empresa la definición de las reglas de diseño dinámicas integrando los conocimientos de la organización contratada. Esto se debe realizar teniendo en cuenta el proceso dinámico de la integración de conocimiento (Enberg, 2007), la fuga de conocimiento (Enberg, 2012; Grant, 1996b) y aprender haciendo (Zirpoli y Becker, 2011). Para finalizar, se presenta una serie de proposiciones teóricas tentativas, juntamente con una propuesta de modelo sobre la utilización de mecanismos de integración de conocimiento. Para esto, se utiliza como marco las tareas diseño (definición de parámetros de diseño y definición de las reglas de diseño), que se caracterizan según la complejidad de su conocimiento y la interdependencia inter-organizativa. 4.1. Modelos de integración de conocimiento en proyectos de diseño de producto Existen diversos modelos que representan la integración de conocimiento en proyectos de desarrollo de productos. Estos tienden a destacar la importancia de mecanismos que permitan la interacción (y la comunicación) intensiva y los Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 96 esfuerzos dirigidos a la creación de conocimiento compartido. En concordancia con resultados empíricos, si no hay un criterio válido que defina la utilización de un determinado mecanismo para la integración de conocimiento, “la probabilidad o la frecuencia relativa de ciertas combinaciones de mecanismos con respecto a otros… puede ser un criterio menos determinista… (énfasis en el original)” (Grandori, 2001; 394). Cuando se habla de selección mecanismos para llevar a cabo la integración de conocimiento en una tarea, hay que tener en cuenta diversos factores como la simultaneidad de uso, el coste y su capacidad. Grandori (2001), al igual que Grant (1996a; 1996b), sostienen que el esfuerzo de economizar es el fin en la elección de los mecanismos de integración de conocimiento. Pero la actividad económica y la organización son impulsadas no sólo por cuestiones de costes, sino también por problemas conocimiento. 4.1.2. Integración del conocimiento y la interdependencia de las tareas Tomando la visión basada en el conocimiento, Grant (1996b) considera que la principal tarea de la empresa es la integración de conocimientos especializados. Para poder realizar esto, el problema principal es la inmovilidad que presenta el conocimiento tácito. Si bien “el conocimiento explicito, que puede ser codificado, comunicado, asimilado, almacenado y recuperado, presenta pocos problemas de integración debido a su comunicabilidad inherente” (Grant, 1996b; 114). Grant (1996b; 114) expresa que para direccionar la integración de conocimiento, la coordinación organizacional depende de las características del proceso tecnológico desplegado y, que el “tipo de interdependencia dentro de una tarea determina el modo de coordinación desplegado”. A continuación, se presenta las cuatro interdependencias (agrupación, secuencial, recíproca y equipo) considerados junto con los mecanismos de coordinación asignados:  Agrupación: se pueden utilizar normas y directivas para su coordinación. Las cuales comprenden planes, programas, previsiones, normas, políticas y Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 97 procedimientos, e información estandarizada y los sistemas de comunicación.  Secuencial: se pueden utilizar planes para su coordinación. La coordinación se realiza por medio de una secuenciación continua de actividades.  Recíproca: asociada con ajustes mutuos se pueden utilizar rutinas para su coordinación.  Equipo: asociada con grupo de solución de problemas y toma de decisiones se pueden utilizar reuniones programadas y no programadas. Dadas las dificultades de comunicación del conocimiento tácito, las decisiones por consenso están asociadas a altos costes. Para lograr una mayor eficiencia, las organizaciones deben apoyarse en mecanismos que minimicen la comunicación y transferencia de conocimientos (p. ej. normas y rutinas) (Grant, 1996b). Con respecto al coste de los mecanismos, la selección es realizada en el sentido de una “inferioridad” comparativa de coste-beneficio (Grandori, 2001). 4.1.3. Modelo de integración de conocimiento en el desarrollo de productos complejos Haddad (2008) describe un modelo de integración de conocimiento en el desarrollo de sistemas complejos en un contexto organizacional de gran escala. Donde demuestra que el proceso de integración de conocimiento y la organización están dirigidas por las diferentes características de los productos (definidas en término de complejidad del producto, arquitectura y novedad tecnológica) y los diferentes aspectos de la solución de problemas (tipo de problema y novedad). Según Haddad (2008) los conocimientos en el desarrollo de productos complejos están compuestos principalmente por:  Conocimientos del componente: conocimiento de ingeniería sobre el diseño de un subsistema particular y sus componentes individuales.  Conocimientos de arquitectura del producto: conocimiento sobre el sistema de integración de la interconexión de los distintos componentes y subsistemas. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 98  Conocimientos del proceso: conocimientos relacionados con los procesos técnicos utilizados en el desarrollo de productos, tales como los procesos de ingeniería de materiales o procesos de integración de software (Henderson y Clark 1990). Dichas fuentes de conocimientos en el desarrollo de productos complejos son:  El principal (el integrador de sistemas).  Los proveedores (desarrolladores de componentes). Siendo las fuentes de conocimiento a nivel de sistema: – los ingenieros del sistema, – los equipos del subsistema, – los ingenieros y los expertos de los grupos funcionales y – los ingenieros de soporte. Y las fuentes de conocimientos de componentes son: – los ingenieros de componentes, – los expertos en grupos funcionales y – los ingenieros de proveedores. En su modelo, Haddad (2008) asigna distintos mecanismos de integración de conocimiento en función de los diferentes niveles de integración (en la que trabajan las principales fuentes de conocimiento) y los límites entre dichos niveles. Siendo los niveles de integración: subsistema-sistema, principal-proveedor y programafunción. Y los límites entre estos: del equipo a diferentes niveles dentro del mismo programa, del equipo en todos los programas y funciones, además de la organización entre el principal y el proveedor. En la Tabla 5 se puede observar la tipología propuesta por Haddad (2008). Ésta contiene, para los canales principales de conocimiento, los mecanismos más utilizados en el desarrollo de productos a gran escala. Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 99 CanalTiposdeConocimientosMecanismosdeIntegración Dentrodelprograma (equiposdesistema‐equipos desubsistemas) Informaciónacercadelos requerimientosdelsistema. Dibujosdelaarquitecturadel sistema;documentosybases dedatosdelosrequerimientos delsistema. Experienciaenlaintegración delsistema. Encuentrosdeequipos; comunicaciónpersonal. Dentrodelprograma (equiposdelosdistintos subsistemas) Informaciónacercadelos requerimientosdelos subsistemas. Dibujosdelossubsistemas; documentosybasesdedatos deloscontrolesdelas interfaces. Experienciaenlaintegración delsistema. Encuentrosdeequiposy comunicaciónpersonal. EntreprogramasConocimientodelaingeniería delossubsistemas. Documentosybasesdedatos dediseñodelossubsistemas; comunidadesdepráctica. Departamentofuncional‐ programa Informaciónacercadelas especificacionesynormativas delsistemaydelos subsistemas. Documentosybasesdedatos dediseñodelsistemaydelos subsistemas;documentosy herramientasdeprocesos. Experienciaenlaintegración delsistemaydelos subsistemas. Encuentrosdeequipos; personaldeenlace. Principal‐proveedor Requerimientos, especificacionesynormativas delossubsistemas. Dibujosdelossubsistemas; documentosybasesdedatos delosrequerimientosdelos subsistemas;límitesdelos subsistemas. Experienciaenlaingenieríade lossubsistemas. Encuentrosdeequipos; personaldeenlace;redesde práctica. Tabla 5: Tipología de mecanismos de integración de conocimiento. [Fuente: Haddad, 2008; 124]. Haddad (2008) encuentra que, la integración del conocimiento en situaciones rutinarias de resolución de problema, se lleva a cabo de manera eficiente y efectiva a través de una amplia transferencia e intercambio de información codificada utilizando mecanismos formales (p. ej. sistemas de información). En cambio, la integración de conocimientos para la solución de problemas no rutinarios, requiere una amplia integración de experiencia personal y conocimientos técnicos. Para los cuales se utilizan mecanismos, formales e informales, que permitan compartir asesoramientos y la ayuda directa a través de las fronteras organizativas. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 100 4.1.4. Modelo de integración de conocimiento basado en la especificidad de los conocimientos Rundquist (2009) trabaja sobre cómo el nivel de participación afecta la eficiencia de la integración del conocimiento en proyectos de desarrollo de producto distribuido. Y divide el nivel de participación en tres categorías en función del grado de dicha participación (ver Tabla 6):  Colaboración  Interacción personal  Interacción impersonal En su trabajo divide al conocimiento en tres categorías:  Conocimiento Temático: – Conocimiento sobre los mercados, los clientes o los perfiles de usuario. – Conocimiento sobre tecnologías específicas o procedimientos de ingeniería. – Conocimiento de los requisitos, especificaciones y funciones. – Conocimiento de los documentos de servicio y manuales de instrucciones.  Conocimiento de Proceso: – Conocimiento sobre el proceso de desarrollo de producto – Conocimiento sobre los elementos del proceso de desarrollo de producto, el cual identifica las tareas que debe realizar para alcanzar los objetivos y desarrollar un producto de éxito. – Conocimiento sobre el procedimiento/métodos aplicados en el proceso de DNP.  Conocimiento General: – Conocimiento sobre los mercados a los cuales no han entrado o considerado. Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 101 – Conocimiento sobre las tecnologías existentes no utilizadas o las tecnologías emergentes que podrían entrar en el mercado. – Conocimiento sobre las tendencias políticas o institucionales o decisiones que pueden influir en el desarrollo futuro de nuevos productos. Más Participativo Menos Participativo Colaboración Interacción Personal Interacción impersonal Más Especifico Menos Especifico Conocimiento temático Alto Alto Medio Conocimiento de proceso Alto Medio Bajo Conocimiento general Medio Bajo Bajo Tabla 6: Modelo para la integración de conocimiento basado en la especificidad del conocimiento. [Fuente: Rundquist, 2009; 223]. La conclusión del estudio es que, las empresas que utilizan un mayor grado de participación (p. ej.: reuniones físicas y herramientas en línea para video conferencias) tienen, en general, una integración del conocimiento más eficiente. Del estudio se desprende que el conocimiento temático se integra más fácilmente, incluso con menos utilización de mecanismos de integración, que el conocimiento de procesos y el conocimiento general. Rundquist (2009), lo explica por el hecho que una gran parte del conocimiento temático es posible de codificar y por lo tanto más fácil de integrar con menos participación de métodos. Estos mecanismos incluyen: compartir los resultados durante el proyecto, soporte de TI para el intercambio y uso de documentos e informes, así como la realización de reuniones y la evaluación de los resultados después de la finalización del proyecto. El conocimiento del proceso se integra de manera más eficiente cuando se utilizan mecanismos más participativos (evaluación posterior del proyecto). Esto es debido “al mayor contenido de conocimiento tácito en esta categoría” (Rundquist, 2009; 58). La categoría conocimiento general tenía un grado muy bajo integración de una forma sistemática, esto puede explicar la baja participación de las personas que Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 102 realizan “tareas de inteligencia” durante la ejecución de los proyectos de desarrollo de producto. 4.1.5. Modelo de integración de conocimiento basado en las características del conocimiento y conflictos de intereses Grandori (2001; 390) sugiere que “la diferenciación de conocimiento, la complejidad del conocimiento y el grado de conflicto de intereses, puede ser la hipótesis de cómo las características de la relación entre nodos de conocimiento influyen en la viabilidad de los mecanismos de gobierno”. Considerando esto, Grandori (2001) evalúa una gama de mecanismos de gobernanza del conocimiento en función de dos criterios:  Cognitivo: como la posibilidad de sostener ciertos tipos de intercambios de conocimientos (función de la diferenciación de conocimiento y de la complejidad de conocimiento). Se utiliza en el sentido de imposibilidad lógica, técnica y cognitiva.  Coste: como forma de comparar mecanismos donde existe la posibilidad de aplicar más de uno. Las diferentes especialidades técnicas y orientaciones cognitivas ente las personas conlleva una diferenciación de conocimiento. Estas diferencias se pueden dar en “los idiomas, en la percepción de la información pertinente, en las teorías y prácticas utilizadas y en las categorías de resultados perseguidos” (Grandori, 2001; 390). Como consecuencia de una diferenciación de conocimiento alta, deben tenerse en cuenta la utilización de mecanismos tales como equipos de trabajo, integradores de conocimientos (es decir, individuos con perfiles intermedios) o la transferencia de acciones y soluciones correctas. En cambio, ante la misma situación, una serie de mecanismos de integración, como la comunicación directa y sin ayuda, las comunidades de práctica y la jerarquía, presentan una falla cognitiva (Grandori, 2001; 389). Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 103 La segunda característica que influye en la aptitud de los mecanismos de integración es la complejidad del conocimiento. La cual posee dos componentes: la complejidad computacional y la complejidad epistémica. Según Grandori (2001; 391-392), “complejidad computacional se refiere al número de elementos y símbolos, y la posible conexión entre ellos” y hace que “el almacenamiento y la transferencia o el intercambio de conocimientos sean difíciles sin apoyo a la limitada capacidad computacional de la mente (documentos, programas)”. En el manejo de la complejidad computacional, es esperable que fallen “la comunicación informal (en el sentido que no está soportado por informes y herramientas de procesamiento de la información, o por lenguajes formalizados), así como la jerarquía (en el sentido de una toma de decisiones centralizada)”. Por otro lado, la complejidad epistémica, estrechamente relacionada al concepto de conocimiento tácito, “se refiere tanto a la falibilidad de los juicios y la dificultad en la construcción de conocimiento válido y confiable, que puede llevarse a la práctica, como a la dificultad de observar los fenómenos y el diagnóstico de relaciones causa-efecto” (Grandori, 2001b; 392). Y “el único mecanismo que no falla cognitivamente en el gobierno del flujo de conocimiento tácito entre individuos diferentes es la observación mutua de los sujetos en acción, una ‘comunidad de práctica’” (Grandori, 2001; 392). Para Grandori (2001), el conflicto de intereses más allá de los conflictos de opiniones, los cuales pueden ser resueltos a través de la argumentación, pues los conflictos de intereses no pueden resolverse por medio de una confrontación racional. En situaciones donde los conflictos de intereses son bajos, se permite la realización de los acuerdos negociados utilizando equipos de trabajo. En cambio, cuando los conflictos de intereses son altos, la integración del conocimiento tiende a fallar cuando se utilizan mecanismos como la comunicación directa, las comunidades de práctica y equipos de trabajo. Integraci ó Estos t r mecani s cuando (2001) l conoci m En situ a b aja co m elecció n hay fall Figura 1 1 compl e Cuand o suficie n inform a conoci m dificult a suficie n así la u t ó n de Conoci m r es vectore s s mos de i n se consid e l os posible s m iento, la c o a ciones si m m plejidad c n de mecan as cognitiv a 1 : Posibles ac o e jidad del con o o a una sit u n te una c o a ción, ban c m iento). L a a des para n te la utiliz a t ilización d e m iento en la S s que, de f o n tegracione s e ran combi n s acoplami e o mplejidad m ples, dond e c omputacio n ismos se r e a s. o plamientos y o cimiento y e u ación sim p o municaci ó c os de dat o a adición acceder y a ción de in t e mecanis m S ubcontrataci ó 1 rma indivi d s de cono c n ados. En l e ntos y mec a del conoci m e se combin n al o epist é e alizará sol o y mecanismos l grado de co n p le se le a ó n soporta d o s compart de difer e absorber c t egradores o m os más co s ó n Estratégic a 1 04 d ual se pue d c imiento, n o la Figura 1 anismos e n m iento y el n a una baja d é mica y no o bajo crite r en función d e n flicto de inte a ñade una c d a (infrae s t idos y he r e nciación d c onocimien t o disemina d s tosos. Si s e a de Diseño d e d en trabaja r o se prese n 1 1 se pres e n función d e grado de c o d iferenciac i existen co n r ios de cos t e la diferenci a r eses. [Fuent e c omplejida d s tructuras r ramientas d e conoci m t o. Por lo d ores de co n e añade con e Producto r utilizand o n tan de fo r nta, según e la diferen c o nflicto de i i ón de con o n flictos de i t eb enefici o a ción de cono c e : Grandori, 2 0 d computa c de interca para la g e m iento pu e tanto, se n ocimiento , f licto de in t o distintos r ma clara Grandori c iación de i ntereses. o cimiento, i nterés, la o , pues no c imiento, la 0 01; 393] c ional, es a mbio de e stión del e de traer considera , evitando t ereses, la Capítulo 4 En cam b conocim i la que l l miembr o de rutin a proceso, diseñad o Figu r 4.4. C a Los mo d product o la selecc i tareas d e integraci compleji element o conocim i b io si el pro y i ento se re a l ama grup o o s del proy e a es realiz a describe u n o res. r a 14: Model o a racteríst i d elos de i n o , muestran i ón de mec e diseño co m ón de co n dad de c o o s influye n i ento en la s y ecto pres e a liza princi p segregad o e cto con m á a do por los n ciclo de i n iterativo de i n conocim i i cas de la n tegración d la necesida anismos d e m o marco d n ocimiento . o nocimient o n tes en la s ubcontrata M 1 1 e nta una co m p almente d e o (ver Figu r á s experie n s miembros n formación n tegración de m iento. [Fuent e a s tareas de conoci m a d de conoc e e integració n d e referenc i . De esto s o y a la i elección d a ción de dis e M odelo Prop u 1 1 m plejidad s e ntro de un r a 14). Di c n cia, mientr a con men o entre este g conocimient o e : Enberg, 20 0 m iento ide n e r las carac t n de conoc i i a para la s e s modelos i nterdepen d d e los me e ño de pro d u esto de Integ r i stémica al t grupo red u c ho grupo e a s que el t r o r experien c g rupo segr e o en proyecto s 0 7; 218]. n tificados e t erísticas d e i miento. Ni n e lección de se pued e d encia entr e c anismos d d ucto. r ación de Co n t a, la integ r u cido de p e e stá comp u r abajo de i n c ia. Dentro e gado y el g s de generaci ó e n el desa r e l proyecto i nguno sup o los mecan i e n disting u e las tare a d e integra c n ocimiento ación de e rsonas a u esto por n geniería de este g rupo de ó n de r rollo de antes de o ne a las i smos de u ir a la a s como c ión del Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 112 4.4.1. Complejidad del Conocimiento En las colaboraciones de subcontratación, la variedad de prácticas observadas han demostrado que la utilización de los mecanismos está relacionada con el nivel de complejidad del conocimiento. Según Grandori (2001; 386) “Se han observado una variedad de modalidades en la regulación de relaciones inter-empresariales de subcontratación y se ha demostrado su relación con el nivel de complejidad del conocimiento”. Granodri (2001; 391-392) distingue a la complejidad computacional y la complejidad epistémica como dos componentes de la complejidad del conocimiento. Las cuales afectan a los mecanismos de integración de conocimiento en las relaciones inter-organizacionales.  Complejidad computacional: “se refiere al número de elementos y símbolos, y de las posibles conexiones entre ellos”.  Complejidad epistémica: “se refiere a la falibilidad de los juicios y la dificultad en la construcción de conocimiento válido y confiable, y considerarse como a la dificultad de observar los fenómenos y el diagnóstico de relaciones causa-efecto.”. Las definiciones de la complejidad del conocimiento que despliega Grandori (2001) presenta dificultad desde un punto de vista operativo. Considera que la complejidad de conocimiento puede ser alta o baja, y que dicha complejidad posee dos componentes, complejidad computacional y la complejidad epistémica. Así y todo, no presenta una relación entre dichas componentes que permita saber cómo afectan cada una de las componentes a la complejidad total y, según como se aplica, se pueden obtener distintos resultados. Por ejemplo, si la complejidad del conocimiento es alta debido a que la componente “complejidad computacional” es alta, se obtiene un resultado distinto a que si la complejidad es alta debido a que la componente “complejidad epistémica” es alta. Por otro lado, esta definición expresa que la complejidad del conocimiento está estrictamente relacionada con la complejidad de la tarea (Wood, 1986; Ditillo, 2004). Ditillo (2009; 257) define la complejidad del conocimiento como “la Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 113 característica del conocimiento que se deriva del hecho que sea un gran número de actores y actividades están involucrados en un proceso de conocimiento o que el conocimiento es diferenciado entre los agentes o, por último, que ni las entradas ni las salidas de los procesos de conocimiento puede ser observadas”. Si bien existen diversas definiciones de la complejidad de la tarea (Gill y Hicks, 2006), nos centraremos en la complejidad como una función objetiva de las características de la tarea (p. ej. el número de elementos de trabajo, el grado de interrelación entre los elementos, etc.). 4.4.3. Complejidad del conocimiento y la complejidad de la tarea Wood (1986; 66) pone de manifiesto que “… la complejidad de la tarea, que describe las relaciones entre las entradas de las tareas, será un determinante importante del desempeño humano a través de las exigencias que impone a los conocimientos, las habilidades y los recursos de los que llevan a cabo la tarea”. Estableciendo así una relación entre la complejidad de la tarea y el conocimiento necesario para realizar dicha tarea (Figura 15). Figura 15: Modelo de complejidad de la tarea de Wood (1986). [Elaboración propia] Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 114 Wood (1986) describe que un factor determinante de la complejidad de la tarea es la naturaleza del conocimiento necesario para realizar dicha tarea. Define a las tareas como el conjunto de un producto y dos tipos de entradas de tareas: los actos necesarios y las señales de información. Así mismo, desarrolla tres tipos de complejidades de la tarea: de componente, coordinativa y dinámica. Y expresa que con estos tres tipos de complejidades se puede determinar la complejidad total de una tarea y el conocimiento resultante, así como también las habilidades requeridas para el desempeño de los individuos de la tarea. De esta manera, define a la complejidad de la tarea como una característica propia de la tarea y establece tres componentes esenciales de toda tarea (Wood, 1986):  Productos: entidades creadas o producidas por comportamientos que pueden ser observados y descritos de forma independiente de las conductas o actos que los producen.  Actos: patrón de comportamientos con un propósito identificable o dirección y se tratar como la unidad básica de los requisitos de comportamiento.  Señales de Información: piezas de información sobre las cuales un individuo puede basar las decisiones que está obligado a realizar durante la ejecución de una tarea. Hay tres tipos de complejidad de la tarea (Wood, 1986): complejidad de componente, complejidad coordinativa y complejidad dinámica. Cuanto más compleja sea la tarea, mayor será el conocimiento y la habilidad que debe tener un individuo para ser capaz de realizar la tarea.  Complejidad de Componente: es una función directa del número de actos distintos que necesitan ser ejecutados en la realización de la tarea y el número de señales de información distintas que deben ser procesados en el rendimiento de dichos actos. En las tareas cognitivas, el nivel de complejidad de componente dependerá de las decisiones tomadas (actos realizados) y la cantidad de señales de información diferentes que utiliza para sacar conclusiones. Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 115  Complejidad coordinativa: se refiere a la naturaleza de las relaciones entre actos, señales de información y productos. Los aspectos que se tienen en este tipo de complejidad son: – La secuenciación de los actos que se requiere en la realización de la tarea. Se refiere al número de relaciones precedentes entre actos, los conocimientos y habilidades necesarias. – La forma de la relación (lineal o no lineal) entre los componentes de entrada y los productos. – La fuerza de las relaciones (determinísticas o estocásticas) entre los componentes de entrada y los productos.  Complejidad Dinámica: Las dos complejidades anteriores son consideradas estáticas, pues no tienen en cuenta los cambios que pueden ocurrir a lo largo de la realización de la tarea. Pero si, debido a cambios en los estados del mundo, existe una modificación en las relaciones entre las entradas de tareas y productos, o se ve modificada la cantidad de decisiones tomadas (actos realizados) y/o la cantidad de señales de información diferentes que utiliza para sacar conclusiones, se pone de manifiesto lo que Wood (1986) llama complejidad dinámica. En tareas con una complejidad dinámica, los cambios se dan a lo largo del tiempo y pueden ser en el conjunto de actos necesarios y señales de información o en las relaciones entre componentes de entrada y productos. Es decir, existe una complejidad dinámica si se genera un cambio de la complejidad de componente o la complejidad coordinativa en el tiempo. Los cambios en la complejidad de componente y la complejidad coordinativa (complejidades estáticas) pueden ocurrir de distintas formas:  Un cambio repentino, en un determinado período de tiempo, de la complejidad de componente o de la complejidad coordinativa.  Cambio continuos en el nivel de complejidad estática para una tarea que conducen a aumentos de la complejidad dinámica. Si bien las distintas complejidades no son totalmente independientes (las tareas pueden ser dinámicamente complejas sin ser coordinativamente complejas), el nivel de cada complejidad pueden variar considerablemente sin afectar a los niveles de Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 116 las otras dos complejidades. Esto nos permite evaluar la complejidad de la tarea (que está relacionada con la complejidad del conocimiento) de forma operativa. Según Thompson (1967), el nivel de incertidumbre depende del grado de conocimiento de las relaciones causa-efecto y del grado de variabilidad de tareas. Cuando el conocimiento sobre las relaciones causa-efecto es escaso y/o la variabilidad es alta, la tarea a realizar es impredecible. Esto implica que:  Cuando las relaciones causa-efecto son bien conocidas y la tarea es invariable, es adecuado la utilización de reglas y rutinas para llevar cabo la coordinación.  Cuando las relaciones causa-efecto son bien conocidas, pero varían las tareas, es adecuada la utilización de planes para llevar a cabo la coordinación.  Cuando se carece del conocimiento (o es mínimo) sobre las relaciones causa-efecto y la variabilidad tarea es alta, es adecuada la utilización del ajuste mutuo para llevar cabo la coordinación. 4.5. Interdependencias de las tareas Grandori (1997), utilizando contribuciones de la teoría de costes de transacción y la teoría de la agencia, realiza una configuración de interdependencias entre las organizaciones que realizan una tarea. Por un lado, clasifica a las interdependencias que derivan de los recursos o acciones conjuntas necesarias para llevar a cabo la tarea y, por otro, las que están relacionadas con la regulación de las transacciones. A continuación, con el fin de caracterizar relaciones inter-organizativas en la realización conjunta de las tareas de diseño, se presentarán los cuatro tipos de interdependencia juntamente con los mecanismos de coordinación que permiten gobernarlas (Grandori, 1997). Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 117 4.5.1. Interdependencias que derivan de los recursos o acciones conjuntas Compartida (pool): una interdependencia es de este tipo cuando “cada parte hace una contribución discreta para el conjunto y cada una está soportada por el conjunto” (Thompson, 1967; 54). Esto supone que las configuraciones de las actividades y los comportamientos de las organizaciones o puestos de trabajo deben estar alineados y, en cierta medida, que en condiciones de eficacia existen límites a su libertad de acción. Se espera que para gestionar este tipo de interdependencia a un menor coste, sea suficiente con la comunicación directa, las normas legales y planes conjuntos de acción, eventualmente apoyados por una persona dedicada a realizar el nexo común. Si no existe una diferencia significativa en los intereses de los participantes y el control presenta una baja complejidad en información (p. ej. si el grupo es pequeño y las actividades que no son altamente diferenciada y sofisticadas) la comunicación directa y control entre los miembros sería suficiente. Si los miembros de un equipo están interesados en reducir sus “esfuerzos” o contribuciones al resultado (lo que no siempre es el caso), entonces han demostrado ser eficaces y eficientes el uso de las jerarquías de control para todos los miembros ––siempre y cuando las actividades no sean complejas y diferenciadas. Intensiva: Esta interdependencia se da cuando las actividades entre las organizaciones incorporan complejidad y diferenciación (Thompson, 1967; Grandori, 1997). Esto ocurre, por ejemplo, cuando existe la necesidad de tener que combinar diferente know-how para poder resolver un problema. La coordinación efectiva de esta interdependencia requiere un ajuste mutuo en tiempo real (Thompson 1967) e incentivos capaces de obtener contribuciones efectivas de los miembros individuales (Avadikian, Cohendet y Llerena 1993, en Grandori, 1997). Para realizar esta coordinación, de ajuste mutuo en tiempo real y resolución de problemas complejos, puede ser utilizada el ajuste mutuo directo y el grupo de toma de decisiones. Si existe dificultad de observar y evaluar las actividades por pares o por un agente central, el control no se puede resolver Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 118 simplemente por medio de monitoreo. Por lo tanto, se deben introducir controles del tipo alineación de objetivos y preferencias (Ouchi , 1979; Grandori, 1997). 4.5.2. Interdependencias relacionadas con la regulación de las transacciones. Secuencial: Esta interdependencia se da cuando dos actividades están relacionadas de forma tal que, “el producto final de la actividad A es la entrada para la actividad B” (Grandori, 1997; 903). En situaciones estables, éste tipo de interdependencia permite una planificación a priori, pudiendo realizase la coordinación por medio de reglas y rutinas. En cambio en situaciones más dinámicas, la coordinación se puede realizar por medio de la programación, ya que puede ser ajustado de acuerdo a las circunstancias de tiempo y lugar (Thompson, 1967; Grandori, 1997). En situaciones dinámicas no programables, son necesarios otros mecanismos adicionales de coordinación, que permitan el intercambio de información ad hoc y la aplicación de competencias para problemas específicos (Grandori, 1997). Para esto, cuando las competencias están dispersas y la incertidumbre se deriva de la complejidad cognitiva, se requieren mecanismos laterales ad hoc para el procesamiento de la información y la resolución de problemas (como relaciones laterales, funciones de enlace y unidades de integración) (Galbraith 1977; Grandori, 1997). Recíproca: Esta interdependencia se da cuando la relación entre organizaciones o puestos es bidireccional. Se establece en “aquellas operaciones en las que la salida de A es específica, “adaptada para”, realizada después de las “indicaciones” de B para el cual es una entrada para que A puede actuar” (Grandori, 1997; 904). “[B]ajo condiciones de interdependencia recíproca, cada unidad implicada es penetrada por la otra. Hay, por supuesto, un aspecto de combinación para esto, y también hay un aspecto de serie [...] pero el aspecto distintivo es la reciprocidad de la interdependencia, con cada unidad presentándose de contingencia de la otra.” Thompson (1967; 55) Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 119 En la interdependencia recíproca se presentan situaciones de relativa complejidad, donde la coordinación sólo puede ser manejada por medio del ajuste mutuo. Ajuste mutuo “implica la transmisión de nueva información durante el proceso de la acción” y se emplea en situaciones “altamente impredecibles y variables” (Thompson, 1967; 56). Dado que el ajuste mutuo es el mecanismo de coordinación más caro, donde el coste se incrementa en función de las personas involucradas en la acción, se realizará utilizando grupos pequeños (Thompson (1967) o personas de enlace (Grandori, 1997). La interdependencia recíproca entre organizaciones se representa por transacciones, donde una de las organizaciones produce algo para una segunda organización realizado bajo las indicaciones y específicamente para ésta última. La primera organización sólo puede actuar si la segunda organización realiza una transferencia de conocimientos (Grandori, 1997). 4.6. Propuesta de Modelo sobre la integración de conocimiento en la subcontratación del diseño de producto La integración de conocimiento entre las organizaciones debe plantearse considerando unos mecanismos que permitan la integración de conocimiento, tanto a nivel de reglas de diseño como así también de parámetros de diseño. A continuación se formularan proposiciones teóricas tentativas sobre la integración de conocimiento en la subcontratación estratégica de tareas de diseño de producto. Estas proposiciones relacionan la complejidad del conocimiento intrínseco de las tareas de diseño y las interdependencias presentes en las tareas de diseño con mecanismos de integración de conocimiento. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 120 4.6.1. Subcontratación de las Reglas de Diseño Con el fin de gobernar el producto e incorporar conocimientos, la empresa debe ser capaz de realizar la definición de las reglas de diseño integrando los conocimientos de la organización subcontratada (Zirpoli y Decker, 2011). La falta de definición de las reglas de diseño puede llevar a que el desarrollo de un proyecto sea caótico e ineficiente, o que el resultado no esté alineado con la estrategia de la empresa. Como se dijo anteriormente, en el comienzo del proyecto, las reglas de diseño suelen estar vagamente definidas, pues el conocimiento acerca de las interdependencias entre parámetros de diseño es usualmente imperfecto (Baldwin y Clark, 2000). Y es durante el desarrollo del proyecto, donde se termina de establecer el conjunto de reglas de diseño. Por otro lado, la falta de información en el comienzo del proyecto hace que no se conozcan algunas de las relaciones entre las reglas de diseño, parámetros y resultados obtenidos, o se vea modificada la cantidad de información a procesar o las decisiones que se deben tomar. Por consiguiente, se puede considerar a la definición de reglas de diseño como una suma de sub-tareas caracterizadas por una complejidad dinámica. Al igual que en la definición de parámetros de diseño, para mantener o aumentar el conocimiento arquitectónico, la empresa puede realizar la subcontratación de diseño de producto, con una definición conjunta entre las dos organizaciones de las reglas de diseño. Por otro lado, si la definición de las reglas de diseño la realizaría el subcontratado, la empresa pierde control sobre el producto y conocimiento arquitectónico. El control sobre el producto se podría mantener si la empresa le “enseña” al subcontratado su estrategia de empresa y su conocimiento arquitectónico, pero eso tendría un coste elevado debido a que el conocimiento arquitectónico en principalmente del tipo tácito y puede conllevar a la fuga de conocimiento. Con respecto a la integración de conocimiento, para definir las reglas de diseño es necesario tener que combinar diferente know-how para poder resolver un problema. En este caso, podemos predecir que de las acciones conjuntas resultaría una interdependencia del tipo intensiva, debido a la complejidad y la Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 127 Figura 16: Modelo Propuesto: Relación entre las tareas de diseño, la complejidad del conocimiento y los mecanismos de integración del conocimiento. Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 128 4.7. A modo de síntesis Los modelos de integración de conocimiento identificados en el desarrollo de producto, muestran la necesidad de conocer las características del proyecto antes de la selección de mecanismos de integración de conocimiento. Sin embargo, ninguno supone a las tareas de diseño como marco de referencia. La consideración de un modelo iterativo de integración de conocimiento, llevado al proceso de integración de conocimiento en el desarrollo de productos, permite discriminar diferentes grupos de trabajo y caracterizar sus aportaciones. De estos modelos se pueden distinguir a la complejidad de conocimiento y a la interdependencia entre las tareas como elementos influyentes en la elección de los mecanismos de integración del conocimiento en la subcontratación de diseño de producto. La complejidad de conocimiento está estrictamente relacionada con la complejidad de la tarea, permitiendo esto deducir la existencia de una complejidad estática y una complejidad dinámica del conocimiento. La complejidad estática del conocimiento es debido a la cantidad de actos e información a procesar y a las relaciones entre las entradas y los productos. En cambio, la complejidad dinámica del conocimiento, es fruto de un cambio en los componentes de la complejidad estática. Por otro lado, la interdependencia entre las tareas pueden derivar de la utilización de los recursos o la realización de las acciones conjuntas necesarias para llevar a cabo la tarea (siendo estos/as compartidos/as o intensivos/as). También la interdependencia puede derivar en la regulación de las transacciones (secuenciales o recíprocas). De lo expresado anteriormente se puede deducir que, la definición de reglas de diseño es una tarea caracterizada por una complejidad dinámica. Y realización conjunta, entre las dos organizaciones, conlleva a una acción colectiva intensiva y una transacción recíproca. Para esto, los mecanismos de integración de conocimiento utilizados por el arquitecto de producto, formado por personal de las organizaciones, tendería a ser grupos de resolución de problemas y toma de decisiones. Y los mecanismos de control tenderían ser utilizados la selección del subcontratado y la construcción de confianza, y competencias, valores y creencias, permitiendo la coordinación y la integración de conocimiento. Capítulo 4 Modelo Propuesto de Integración de Conocimiento 129 En cambio la definición de parámetros de diseño es una tarea caracterizada por una complejidad estática. Y realización conjunta, entre las dos organizaciones, conlleva a una acción colectiva y a una transacción secuencial. Para esto, los mecanismos de integración de conocimiento utilizados en el equipo de diseñadores, formado por personal de las organizaciones, tendería a ser la secuenciación de actividades, la utilización de reglas de diseño estáticas, la comunicación y los procedimientos. Y los mecanismos de control tenderían a orientarse al comportamiento y al resultado. Para llevar a cabo la integración de conocimiento entre los diseñadores y el arquitecto de producto, el mecanismo de integración de conocimiento utilizado entre dichos equipos tendería a ser grupo de resolución de problemas y toma de decisiones. Y el control tendería a realizarse por medio de sistemas interactivos de control. 131 CAPÍTULO 5 - DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA Tal como se dijo en el primer capítulo, la metodología seleccionada es la de estudio de caso. En la primera parte del capítulo se desarrollan, siguiendo la guía de Yin (2009), las distintas consideraciones a tener en cuenta para asegurar la calidad de la investigación en una estrategia de estas características. Para esto, se trabaja sobre los pasos a seguir para la validación de diseño, centrándonos en la validez del constructo, validez interna, validez externa y confiabilidad. A continuación, se describe un procedimiento para la selección de casos. Para finalizar, se contrastan todas estas consideraciones con las características del estudio y recolección del material empírico realizado. 5.1. Estudio de caso como estrategia de investigación seleccionada Según Eisenhardt (1989b; 534), el estudio de caso “es una estrategia de investigación que se centra en la comprensión de las dinámicas presentes en los entornos individuales”. Yin (2009; 18) realiza una definición técnica de estudio de caso, a la cual divide en dos partes. “La primera parte comienza con el alcance de un estudio de caso:  Un estudio de caso es una investigación empírica que: Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 132 – investiga un fenómeno contemporáneo en profundidad y dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando – los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes.” La segunda parte de la definición técnica de estudios de caso, considera que el “fenómeno y el contexto no siempre son distinguibles en situaciones reales, otras características técnicas, incluyendo la recolección de datos y estrategias de análisis de datos”:  “La investigación de estudio de caso: – hace frente a la situación técnicamente distintiva en la que habrá muchas más variables de interés de puntos de datos. – se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que necesitan para converger de forma triangular. – beneficia desde el desarrollo previo de proposiciones teóricas para guiar la recolección y análisis de datos.” El estudio de caso puede permitir la simplificación de algunas dimensiones del modelo (Eisenhardt, 1989b). Esta metodología nos permite tener acceso a diferentes fuentes de información (entrevistas y documentación), observar las distintas perspectivas entre las dos organizaciones y triangular la información obtenida. Según Lincoln y Guba (1985; 296, en Enberg, 2007; 40), la credibilidad de los resultados depende de la capacidad de investigador para demostrar que “él o ella ha representado [la “realidad”] adecuadamente, es decir, que las reconstrucciones (por los resultados y las interpretaciones son también construcciones, nunca se debe olvidar) a las que se han llegado a través de la investigación son creíbles para los constructores de las múltiples realidades originales (énfasis en el original)”. Para poder realizar esta demostración, el investigador debe fundamentar la calidad con la cual se ha realizado el estudio. Capítulo 5 Diseño de la Investigación Empírica 133 5.1.1. El establecimiento de confianza en un estudio de caso Yin (2009) propone la realización de cuatro pruebas específicas, a lo largo estudio de caso, con el fin de analizar la calidad de la investigación: validez del constructo, validez interna, validez externa y confiabilidad. Para eso, divide al estudio de caso en cuatro fases distintas: diseño de la investigación, recopilación de datos, composición y análisis de datos. Y asigna a cada fase distintas tácticas que permiten llevar a cabo dicho análisis. Esto se puede ver en la Tabla 10. Pruebas Táctica de Estudio de Caso Fase de investigación en la que se produce táctica Validez del constructo Utilizar múltiples fuentes de evidencia Recopilación de datos Establecer la cadena de evidencia Recopilación de datos Tener informantes clave que den su opinión sobre el borrador del informe del estudio de caso Composición Validez interna Realizar comparación de patrones Análisis de los datos Realizar la construcción de la explicación Análisis de los datos Abordar explicaciones rivales Análisis de los datos Utilizar modelos lógicos Análisis de los datos Validez externa Utilizar la teoría en estudios de caso único Diseño de la investigación Utilizar la replicación lógica en el estudio de múltiples casos Diseño de la investigación Confiabilidad Utilizar el protocolo de estudio de casos Recopilación de datos Desarrollar la base de datos del estudio de caso Recopilación de datos Tabla 10: Tácticas para las cuatro pruebas de diseño de estudio de caso. [Fuente: Yin, 2009; 41]. A continuación, con el fin de tener en cuenta los elementos claves para la calidad de la investigación, se desarrollan las cuatro pruebas propuestas por Yin (2009), y sus tácticas. a. Validez del constructo Según lo expresado en la Tabla 10, para construir la validez del constructo se utilizan tres tácticas distintas en dos fases diferentes de la investigación. Durante la fase de recopilación de datos, se realiza la utilización de múltiples fuentes de Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 134 evidencia y el establecimiento de una cadena de evidencias. En cambio, durante la fase de composición se utiliza la opinión de informantes clave sobre el borrador del informe del estudio de caso. Con respecto a la utilización de múltiples fuentes de evidencia, los datos de los estudio de caso pueden provenir diversas fuentes de evidencia. Las seis más importantes son: documentación, documentos de archivo, entrevistas, observación directa, observación-participante y artefactos físicos (Yin, 2009). En la Tabla 11 se puede observar las fortalezas y debilidades de estas seis fuentes de evidencias. Fuente de la evidencia Fortalezas Debilidades Documentación Estable: pueden ser revisadas en repetidas ocasiones. Discreta: no se crea como resultado del estudio de casos. Exacto: contiene nombres exactos, referencias y detalles de un evento. Amplia cobertura: largo lapso de tiempo, muchos eventos y muchas configuraciones. Recuperable: puede ser recuperar. Sesgo en selectividad: si la recogida es incompleta. Parcialidad de la información: refleja parcialidad (desconocida) del autor. Acceso: puede ser bloqueado deliberadamente. Archivo de Registros [Igual que para la documentación] Precisa y cuantitativa. [Igual que para la documentación] Accesibilidad: debido a razones de privacidad. Entrevistas Dirigida: se centra directamente en el tema de estudio de casos. Sugestivas: proporciona inferencias causales percibidas. El sesgo debido a las preguntas mal construidas. Sesgo de respuesta: imprecisiones debidas a la retirada pobre. Reflexividad: el entrevistado expresa lo entrevistador quiere oír. Observación directa Realidad: cubre eventos en tiempo real. Contextual: abarca contexto del evento. Tiempo: consumo Selectividad: menor cobertura. Reflexividad: los acontecimientos puede suceder de manera diferente, debido a que están siendo observados. Coste: horas necesarias de los observadores. Observaciónparticipante [Igual que para la observación directa] Percepción sobre el comportamiento interpersonal y sus motivos. [Igual que para la observación directa] Sesgo debido a la manipulación de los eventos por parte del investigador. Artefactos físicos Apreciación de rasgos culturales. Conocimiento de las operaciones técnicas. Selectividad. Disponibilidad. Tabla 11: Seis fuentes de evidencias: fortalezas y debilidades. [Fuente: Yin, 2009; 102] Capítulo 5 Diseño de la Investigación Empírica 135 Estas fuentes no son mutuamente excluyentes, al contrario, muchas de ellas son complementarias y para un buen estudio de caso se deben utilizar tantas fuentes como sean posibles. La utilización de diferentes fuentes de evidencias permite la triangulación de información. Patton (2002; en Yin, 2009; 116) presenta cuatro tipos de triangulaciones:  De fuentes de datos (triangulación de datos),  Entre diferentes evaluadores (triangulación del investigador),  De perspectivas para el mismo conjunto de datos (triangulación teoría), y  De métodos (triangulación metodológica). El estudio de caso debe tener una cadena de evidencias que permitan realizar un seguimiento desde el conjunto de datos originales hasta el informe final. Demostrando una concatenación lógica de pasos intermedios entre las preguntas de investigación y las conclusiones del estudio de caso. Se debe presentar evidencias de la recopilación de los datos obtenidos. Como así también, con el fin de facilitar el seguimiento de las fuentes, codificar los datos presentes en las distintas fuentes de evidencias. Por otro lado, en la fase de composición, se debe tener informantes clave que den su opinión sobre el borrador del informe del estudio de caso. El manuscrito del estudio de caso debe ser revisado no solo por investigadores, sino también por informantes clave. Si los comentarios son apropiados, se pueden incorporar como parte de la información recabada (Yin, 2009; 182). b. Validez interna Yin (2009), analiza dos puntos clave con respecto a las amenazas sobre la validez del estudio de caso debidas a efectos espurios. Por un lado, para estudios explicativos, una de las amenazas es la de conclusiones incorrectas. Es decir, se puede concluir incorrectamente sobre la relación causal que x provoca y, sin conocer que y se puede deber a un tercer factor z. Por otro lado, está el problema de las inferencias que realiza el investigador. La imposibilidad de observación directa Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 136 y continua de los eventos o las deducciones que resultan de algún suceso anterior (con base en entrevistas y pruebas documentales), no asegura que las conclusiones a las que se han llegado sean las correctas. Para llevar a cabo la validez interna, realizada durante el análisis de datos, es necesario utilizar tácticas como la comparación de patrones, la construcción de la explicación, el abordaje de explicaciones rivales o la utilización de modelos lógicos (Yin, 2009). c. Validez externa La validación externa se realiza por medio de la definición del dominio en que los resultados del estudio pueden generalizarse. En la generalización de análisis, el investigador se esfuerza por generalizar un conjunto particular de resultados a alguna teoría más amplia. Una distinción fundamental en el diseño de estudios de caso es entre los diseños simples y múltiples casos (Yin, 2009). Esto significa la necesidad de una decisión, antes de cualquier recopilación de datos, ya sea en un solo caso o casos múltiples que se va a utilizar para hacer frente a las preguntas de investigación. El estudio de un solo caso es un diseño apropiado bajo las siguientes circunstancias:  Cuando se presenta un caso crítico para confirmar, desafiar o ampliar una teoría.  Cuando representa un caso extremo o un caso único.  Cuando el objetivo es capturar las circunstancias y condiciones de un caso representativo o típico.  Cuando representa un caso de revelación debido a la inaccesibilidad previa del fenómeno.  Cuando se desea hacer un caso longitudinal, estudiando el mismo caso en dos o más puntos diferentes en el tiempo. 143 CAPÍTULO 6 - CASOS ESTUDIADOS 6.1. Caso Turbina 6.1.1. Caracterización de la empresa La empresa se dedica a la industria de la producción minera, posee lugares de extracción en distintos países y una red comercial extendida a nivel mundial. La misma diseña y fabrica parte del equipamiento que utiliza en los procesos de transformación del mineral. Este equipamiento es utilizado en sus distintas plantas de producción, pero no lo comercializa a otras empresas. 6.1.2. Caracterización del proyecto El proyecto, desde el punto de vista de la empresa, era el diseño y la fabricación de una turbina de eje vertical. La empresa decidió invertir en el proyecto con el fin de aumentar la producción. En palabras de un informante de la empresa: “Era en mayor proporción, las máquinas más grande, porque se creía que podían aumentar la producción.” [P4:C2-I2.doc-4:76(12:12)] El que la máquina sea una copia de una existente, pero más grande, no eliminaba todas las incertidumbres del proyecto. En palabras de un informante de la empresa: Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 144 “…desde un buen principio nosotros sabíamos que estábamos pisando terreno que no conocíamos nosotros ni el Centro.” [P6:C2-I3.doc6:16(40:40)] a. Desafíos del proyecto La empresa estaba la familiarizada con la tecnología de los productos, pues era la misma que se venía utilizando en otros productos de la empresa. En palabras de un informante de la empresa: “El concepto de máquina que tenía que seguir una línea, que nosotros ya conocíamos de máquinas anteriores…” [P6:C2-I3.doc-6:8(18:18)] En un principio, el trabajo del Centro estaba fijado en diseño y dimensionado del eje de la máquina. Pero, al ser una máquina más grande, se presentaron problemas en relación a la velocidad crítica del eje. En palabras del informante del Centro: “El punto clave después de todo, el “quid de la cuestión”, fue conseguir que algo tan grande no se rompiese.” [P3:C2-I1.doc-3:6(24:25)] En palabras de un informante de la empresa, se puede observar que la empresa, al momento de presentar al Centro el diseño conceptual de la nueva máquina no era consiente de dicho problema: “…[c]uando presentamos el problema de la máquina, el primer boceto que hicimos,… no vimos, que la máquina estallaba.” [P4:C2-I2.doc-4:7(15:16)] b. Estrategia de producto La estrategia del producto, si bien no estaba explicitada, fue dirigida hacia el cliente. En este caso la empresa era su propio cliente, pues ellos se diseñaban y construían parte de sus propias máquinas. Cuando se le preguntó a uno de los informantes de la empresa que ordene en una escala coste-tiempo-prestaciones, en Capítulo 6 Casos Estudiados 145 función de la estrategia seguida a la hora de diseñar el producto, la respuesta fue la siguiente: “Prestaciones, número uno con peso de 7 sobre 10. En este caso, en este proyecto en particular, el coste número dos con un peso de 2 sobre 10 y tiempo en tercer lugar con un peso de 1 sobre 10. ¿Por qué esto? Porque en cuanto a tiempo, estábamos… en un desarrollo de algo experimental, del cual no sabíamos todavía qué podíamos esperar y sobre el que no había ningún proyecto en particular, en ese momento, que tuviera un requerimiento de tiempo para su ejecución. Sino que era únicamente la exploración de un desarrollo que nos llevara más allá. Como éramos incapaces de saber con todas las dificultades que nos fuéramos a encontrar, las soluciones tardarían en llevarse a término. Estábamos abiertos a que los tiempos no fueran estrictamente los que en un principio estaban previstos. Sin embargo, se dijeron unos tiempos, porque hubo una previsión temporal de la duración del contrato entre las partes. En cuanto a coste, nosotros teníamos una idea previa de qué coste puede tener una máquina de estas características y sabíamos que no se iba a desviar un 300% esa idea original.” [P6:C2-I3.doc6:9(19:20)] Se puede observar que el tiempo de desarrollo del producto no era una estrategia clave. En palabras del informante del Centro: “Se alargó mucho porque tienes que ir al ritmo de ellos. Al principio por nosotros, cuando hay cálculos por nosotros. Pero luego, al trabajar con ellos, ellos hacían todas las modificaciones que yo les pedía en 3D, yo ya no hacía nada. Entonces [el especialista de la empresa] me decía “ahora este proyecto pasa a ser menos prioritario, ahora tengo otro”. Bueno, eso va a su ritmo y si ellos no hacían el 3D yo me esperaba y ya está.” [P3:C2-I1.doc-3:9(29:29)] “No [se] siguió para nada [el cronograma del proyecto]. Por nuestra parte hubo muchos retrasos, porque el cálculo de elementos finitos se complica… Era un proyecto: “tenemos que hacer ésta máquina, a ver qué nos sale y que nos salga bien con su innovación” no tenían un tiempo específico. Y entonces Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 146 para hacer todas las modificaciones había veces que [el especialista de la empresa] decía “mira ahora tengo otra cosa, no me puedo dedicar a éste [proyecto]”. Tendía que durar ocho meses y duró más de un año.” [P3:C2I1.doc-3:56(107:108)] Cuando a un informante de la empresa se le indagó con preguntas y afirmaciones sobre el tema de los tiempos, como por ejemplo “¿se buscó de seguir a rajatabla [el cronograma del proyecto]? o ¿se fue modificando el cronograma del proyecto?, su respuesta fue: “[C]omo no necesitábamos vivir de la máquina, entonces era “había que hacerlo” y no había tiempos. En el caso nuestro no había prisas para hacerlo.”. [P4:C2-I2.doc-4:57(61:62)] Por otro lado, el tema de los tiempos se tuvo en cuenta cuando comenzó la construcción de los prototipos. Para la primera máquina en informante de la empresa expresa lo siguiente: “Llegaba el momento de las prisas, sí, al final del proyecto cuando ya la máquina se estaba construyendo. Entonces sí que llegaban las prisas, porque cuando hay la construcción se tiene que hacer y acabar… Pero al momento de hacer el prototipo, sí que se pedía un tiempo.” [P4:C2-I2.doc-4:55(61:62)] Con respecto al tema de costes no fue un tema prioritario durante el desarrollo del producto. Esto se puede observar en las palabras de un informante de la empresa: “Eso sí que lo tenía claro el Dueño, ‘quiero la máquina’. Al final sí que decía que coste vamos a construir. Ahora que tengo los planos vamos a ver los precios, ‘qué calculas tú que puede costa’.” [P4:C2-I2.doc-4:79(65:66)] “Mientras se hacía el proyecto no se hablaba de costes. El Dueño siempre decía que “un prototipo debe tirar para adelante”. Últimamente ya cambió un poco, pero decía esto. No se hacía el tema de costes. Yo podría haber hecho los costes de la máquina, pero como la gerencia no me los pedía, entonces era trabajo que me ahorraba. Con sinceridad.” [P4:C2-I2.doc-4:55(55:56)] Capítulo 6 Casos Estudiados 147 Por otra parte, el informante del Centro expresa que sí se tuvieron en cuenta el tema de costes pero solo para el tema de materiales. “Solo se manejaron costes del tema de materiales, nada más. O sea, se consultó cuanto podría vales aquello hecho en magnesio o una fundición de aluminio y ya está. Y la decisión la tomaban ellos.”[P3:C2-I1.doc3:43(71:72)] No obstante, al final del proyecto, la empresa sí que tenía en cuenta el tema de costes. En palabras de un informante de la empresa: “Cuando yo lo presenté (al proyecto), presenté lo que costaba la máquina y él (el Jefe de Oficina Técnica] ya presentó todo su proyecto al Dueño.” [P4:C2I2.doc-4:65(77:78)] Y al tener conocimiento de los costes de la máquina y la instalación, tanto por la Jefatura de Oficina Técnica como por el Dueño, y no presentar objeciones hace pensar que los costes fueron aceptados. En palabras de un informante de la empresa: “…él (el Jefe de Oficina Técnica) ya presentó todos los costes de la instalación, claro la instalación era bastante grande con toda la estructura metálica y todo. Ya lo presentó al Dueño y se puso en marcha.” [P4:C2I2.doc-4:80(79:80)] 6.1.3. Relación universidad-empresa La empresa, básicamente, buscaba una colaboración en la realización de tareas para las cuales no tenían conocimientos internamente. Esto era cubrir la necesidad de realizar cálculos para el diseño de las máquinas. En palabras de los informantes de la empresa: “…[L]o que estábamos buscando era criterio mecánico para que fueran posibles unas solicitudes determinadas de máquina.” [P6:C2-I3.doc6:3(12:12)] Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 148 “Al comienzo del proyecto se había contactado con la universidad para que hagan algunos cálculos.” [P4:C2-I2.doc-4:11(18:18)] Hasta ese momento la empresa contaba con la colaboración de un Ingeniero Senior, pero estaba en proceso de jubilación. Si bien no era personal fijo de la empresa, realizaba una colaboración bastante estrecha con la misma. En palabras un informante de la empresa: “Todo vino a que teníamos un Ingeniero que nos ayudaba bastante en esos puntos de la máquina (cálculos), pero dijo en un momento que ya no seguía (con las colaboraciones con la empresa, tenía 78 años). Empezó a hacer este proyecto, pero dijo que ya no seguía… Bueno, entonces el Dueño de la empresa, me dijo a mí si yo quería llevarlo porque prácticamente lo que el Ingeniero me decía, o lo hacía él y yo lo pasaba a SolidWorks. Entonces yo dije que sí, pero necesitaba alguna ayuda de cálculo…” [P4:C2-I2.doc4:11(18:18)] La empresa tenía experiencia de haber trabajado con otras universidades. En palabras de un informante de la empresa: “[H]a habido varios tanto con… otros departamentos de la [universidad], con otras universidades o spin off de esas universidades…” [P6:C2-I3.doc6:1(10:10)] También se debe aclarar que, durante el transcurso del proyecto la empresa había intentado realizar actividades con otro Centro Tecnológico, pero no recibieron una respuesta adecuada. En palabras de un informante de la empresa: “…otra parte que era la parte fluido dinámica, en la que no conseguimos un socio que colaborara de manera eficiente.” [P6:C2-I3.doc-6:22(12:12)] Esto fue confirmado por el informante del Centro: “Si, ellos de hecho querían pero creo que no llegó a ser realidad… Entonces les dijimos, ‘hablar con ellos (los del laboratorio)’, y ellos decían, ‘si, si, ya Capítulo 6 Casos Estudiados 149 intentamos pero no hemos podido contactar, no contestaron’. Pero me parece que al final no pasó nada.” [P3:C2-I1.doc-3:11(32:35)] a. Incentivos a objetivos alcanzados Con respecto al tema de incentivos sobre objetivos. Un informante de la empresa comentó: “[E]ra práctica habitual tener un valor de contrato y otro valor adicional como remuneración por objetivos claramente definidos e identificados. En ésta colaboración en particular la verdad que no me acuerdo, no estoy seguro pero yo diría que no.” [P6:C2-I3.doc-6:2(10:10)] “… [R]ealmente no tenía sentido buscar esas garantías en una colaboración que se restringía exclusivamente al concepto de las solicitudes mecánicas. Sí, hubiéramos podido pensar que sobre esas solicitaciones mecánicas hubiera una garantía y hubiera incluso un margen, pero no se pensó en ese momento. Y por eso no se han incorporado. Pero es práctica habitual de la empresa incorporar, si se puede.” [P6:C2-I3.doc-6:4(12:12)] “Considera[mos] que tanto la experiencia del Centro y el conocimiento [del Director] era garantía suficiente para poder llegar a desarrollar los objetivos.” [P6:C2-I3.doc-6:5(13:14)] Ante la pregunta sobre si se habían establecido incentivos internos en la empresa en función de objetivos, la respuesta del informador de la empresa fue negativa: “[Para] mí no habían… incentivos a los objetivos [alcanzados].” [P4:C2I2.doc-4:52(33:34)] La misma respuesta negativa fue dada por el informante del Centro sobre si hubieron incentivos, tanto internos (del Centro a los participantes del proyecto) como externos (de la empresa hacia la universidad). En palabras del informante del Centro: Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 150 “No [hubo incentivos por alcanzar una meta en particular, ni internos ni externos].” [P3:C2-I1.doc-3:32(55:57)] b. Gestión de las especificaciones Para el Centro las especificaciones no eran las del producto, sino la de los cálculos. En palabras del informante del Centro: “Nosotros teníamos unas especificaciones, entre comillas, de nuestro estudio, de nuestro análisis, pero no de producto.” [P3:C2-I1.doc-3:41(70:70)] La empresa traía una idea de diseño conceptual basada en diseños anteriores y en experiencias previas. Las especificaciones que se tenían no eran negociables. En palabras de un informante de la empresa: “Digamos que nosotros asumíamos el riesgo que nuestro concepto no fuera el adecuado porque realmente no se podía entrar adentro de nuestro concepto de empresa. Sino, únicamente el diseño mecánico.” [P6:C2-I3.doc6:24(14:14)] “[Hubieron] condicionantes geométricos que hicieron que la solución no fuera totalmente abierta. Y esos condicionantes se explican a partir de un diseño preliminar nuestro. Nosotros decimos, ‘nuestro concepto de máquina es éste’. Y le presentamos un esquema más o menos detallado de cómo creemos que acabará siendo esta máquina.” [P6:C2-I3.doc-6:25(18:18)] En palabras del otro informante de la empresa: “[Por parte de la gerencia de la empresa fue] ‘queremos esta máquina que vaya a estas vueltas…’.” [P4:C2-I2.doc-4:27(39:40)] La información brindada por la empresa al Centro sobre su proceso de producción y su maquinaria fue muy escaza. En palabras del informante del Centro: “… [N]os dieron un esquema del proceso. Nos dieron, no, simplemente fue dibujado sobre la marcha por el Jefe de Oficina Técnica,… de hecho le dije Capítulo 6 Casos Estudiados 151 “esto me lo puedes dar” y me hice una fotocopia o me lo traje directamente. Porque si no, no teníamos un esquema del proceso. Nos dieron eso y un plano general, del conjunto general, general, de toda la máquina ‘aquí había una carcasa, una campana, unos sopladores/sifones…’, esto al final hacía 6 metros. O sea, un plano… donde se veía todo y sí que nos dijeron ‘ésta máquina esta en éste proceso… y esto entra por aquí, esto entra por allá y a nosotros nos interesa… ver si esto va a funcionar’.” [P3:C2-I1.doc3:71(100:100)] Esta escasa información dada por la empresa puede ser fruto de la actitud de la propia empresa ante posibles copias y fugas de conocimiento. En palabras de un informante de la empresa: “… [L]a empresa estaba muy cerrada, ni aceptar ni decir cómo se hace el producto (el mineral procesado). Se está muy cerrado en esto para evitar posibles copias o fugas de conocimiento.” [P4:C2-I2.doc-4:72(70:73)] El informante de la empresa también negó que se le brindase al Centro información sobre la futura estrategia de los productos desarrollados: “[No se les informó al Centro sobre] la parte estrategia del producto. Es decir, [no se les dijo] ‘nosotros vamos a hacer este producto, pero queremos que evolucione de esta forma’.” [P5:C2-I2.doc-5:25(37:38)] c. Control del diseño Para evaluar el avance del diseño a lo largo de los proyectos solo se realizaron prototipos virtuales de piezas o conjuntos. En palabras del informante del Centro: “No se hacían prototipos parciales [físicos].” [P4:C2-I2.doc-4:45(58:58)] El informante del Centro confirma que se realizaron prototipos virtuales: “… [E]l cálculo de elementos finitos se complica (piensa que tiene 120 álabes y simular aquello, que quisimos simular, costaba mucho…” [P3:C2-I1.doc3:72(108:108)] Integración de Conocimiento en la Subcontratación Estratégica de Diseño de Producto 152 Para validar el diseño se realizaron prototipos físicos al final del proyecto, cuando ya se tenía todo el proyecto acabado. En palabras de un informante de la empresa: “[Cuando decía ‘esto se queda como bueno’] [s]e presentaba todo y luego venía el prototipo. Hacer el prototipo era cuestión de presentar los planos a dos o tres empresa. Yo llevaba todo el tema de la construcción y seguimiento del prototipo.” [P4:C2-I2.doc-4:74(51:52)] “[Para evaluar el rendimiento del producto, si el producto funcionaba o no,] [s]olo se hacían prototipos finales.” [P4:C2-I2.doc-4:45(58:58)] El primer prototipo explotó, pero se pudo reparar. Los prototipos fueron luego utilizados en el proceso de producción. En palabras del informante del Centro: “Se hizo un prototipo. Es que solo se hizo uno y eso lo agradecieron. El primero sí que explotó algo pero se arregló. Pero solo tuvieron que hacer uno y el que está funcionando en [una de sus fábricas]. Todo eso se lo ahorraron, porque ellos seguramente hubieran hecho el primero, se les hubiera roto, hubieran hecho otro.” [P3:C2-I1.doc-3:44(73:74)] La gestión del prototipo era realizada por la propia empresa. En el emplazamiento de las máquinas era necesaria una estructura metálica, la cual fue diseñada y fabricada por una tercera empresa. La empresa solo verificaba que todo encajara bien. En palabras de un informante de la empresa: “Y yo hice el proyecto de como tenía que ir todo. Eso se lo pasaba a mi Jefe para que diera el visto bueno de cómo tenía que ir. Yo presentaba las cargas que había, los pesos de todo lo que había y entonces otra empresa se dedicaba a diseñar la estructura metálica. Yo lo que hacía era pasar de AutoCad (generalmente los diseñan estructuras trabajan en AutoCad) a SolidWorks y verificar (énfasis del entrevistado) que todo encajara bien.” [P4:C2-I2.doc-4:46(58:58)]