Mejora de la productividad y la calidad en una línea de envasado de líquido

Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 1 RESUMEN El presente proyecto se ha realizado bajo un marco de convenio UniversidadEmpresa en una planta de productos químicos de gran consumo. Por un lado, pretende proponer una metodología de análisis y mejora de la productividad de cualquier proceso productivo; y por otro, tiene también como objetivo mejorar la productividad y fiabilidad de una de las líneas de envasado y paletizado de la fábrica. Se ha utilizado la metodología del Mantenimiento Productivo Total (TPM), que busca la mejora de los rendimientos de los procesos y los medios de producción, a través del desarrollo de actividades para eliminar las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Una característica fundamental del TPM es que fomenta la formación de los operarios para que se ocupen no sólo de las tareas de producción, sino también de la limpieza y tareas básicas de mantenimiento de sus equipos (Mantenimiento Autónomo). En una primera parte del proyecto se realiza una introducción a esta metodología, para entender el marco teórico en el cual se desarrolla el proyecto. En una segunda parte, se realiza un análisis de productividad a través del cálculo de las Seis Grandes Pérdidas de la línea: Averías, Preparación y ajuste, Velocidad reducida, Paradas cortas, Defectos de calidad y Puesta en marcha. Este análisis por un lado determina el nivel de productividad inicial de la línea, situado en 83,7%; y por otro, permite encontrar todos los puntos de mejora para maximizar la productividad de la misma. Se pone el foco en eliminar las principales Paradas cortas, medidas a través del indicador MTBF (Tiempo medio entre fallos), situado inicialmente en 33 min. Por último, se llevan a cabo varios proyectos de Mejora Enfocada, que son actividades orientadas a eliminar las principales pérdidas existentes en el proceso productivo, basadas en la mejora continua. Tras implementar las mejoras propuestas por los diversos proyectos, el nuevo nivel de productividad es del 86%, suponiendo por lo tanto un incremento del 2,3%. Por otro lado, el nuevo MTBF es de 46 min., lo que se considera un resultado excelente. Los resultados obtenidos en este proyecto ponen de manifiesto que el análisis de pérdidas propuesto por TPM, es una herramienta muy potente para crear estrategias de mejora de productividad y lograr así una gran ventaja competitiva para las empresas que apuestan por su implementación. Pág. 2 Memoria Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 3 SUMARIO RESUMEN 1 SUMARIO 3 1 GLOSARIO 7 1.1 Términos 7 1.2 Acrónimos 9 1.3 Abreviaturas 9 2 INTRODUCCIÓN 11 2.1 Motivación y origen del proyecto 11 2.2 Objetivo general 11 2.3 Objetivos específicos 11 3 INTRODUCCIÓN AL TPM 13 3.1 Evolución de la gestión del mantenimiento hacia el TPM 13 3.2 Definición del TPM 15 3.3 Objetivos y características del TPM 16 3.4 Los 8 pilares fundamentales 17 3.5 Beneficios y resultados del TPM 19 4 ANÁLISIS DE PÉRDIDAS EN UNA LÍNEA DE ENVASADO 21 4.1 Pérdidas en los sistemas productivos. Las 4 M’s 21 4.2 Aplicación a una línea de envasado. Descripción de la línea 22 4.2.1 Inputs del proceso 22 4.2.2 Proceso productivo de envasado 23 4.2.3 Outputs del proceso 25 4.3 Descripción y clasificación de las pérdidas en la línea 26 4.4 Impacto de las pérdidas 30 4.5 Priorización de las pérdidas 35 Pág. 4 Memoria 5 ANÁLISIS DE LAS PÉRDIDAS EN LOS EQUIPOS 37 5.1 Manifestación y efectos de las Seis Grandes Pérdidas 37 5.2 Efectividad Global de los Equipos 39 5.3 Histórico de paradas de la línea 41 5.4 Cálculo de las Seis Grandes Pérdidas 42 5.5 Análisis e identificación de oportunidades de mejora 46 6 MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 51 6.1 Eliminación de pérdidas crónicas. Mejoras enfocadas 51 6.2 Proyectos de mejora enfocada. Eliminación de las principales paradas cortas 54 6.2.1 Proyecto 1: Atranques en Llenadora 56 6.2.2 Proyecto 2: Paros del paletizador 65 6.2.3 Proyecto 3: Tapones al revés 72 6.2.4 Proyecto 4: Ajustes en la etiquetadora 81 6.3 Resultados obtenidos 94 7 COSTE DEL PROYECTO 95 CONCLUSIONES 96 BIBLIOGRAFÍA 98 ANEXOS A. DIAGRAMA FUNCIONAL DE BLOQUES DE LA LÍNEA 99 B. CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS 100 C. ENCUESTA TRIMESTRAL DEL COSTE LABORAL (ETCL) 101 D. ESQUEMA DEL LAYOUT DE LA LÍNEA 102 E. HISTÓRICO DE PARADAS EN LA LÍNEA E.1. Histórico de paradas en la línea 107 E.2. Clasificación de los modos de fallo 110 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 5 F. PROYECTO 1. ATRANQUES EN LLENADORA F.1. Diagrama de Gantt 113 G. PROYECTO 2. PARO DEL PALETIZADOR G.1. Histórico de fallos en la secuencia del paletizador 115 G.2. Hoja de identificación de anomalías 116 G.3. CIL’s de la zona de paletizado G.3.1 Transportadores de bundles 117 G.3.2 Paletizador 118 G.3.3 Dispensador 120 G.3.4 Enfardadora 120 G.3.5 Transportadores de palets 121 G.4. OPL para la identificación de componentes G.4.1 Entrada al paletizador 123 G.4.2 Plataforma y compactadores 124 G.4.3 Ascensor 125 G.4.4 Dispensador 126 G.4.5.Transportadores de palets 127 H. PROYECTO 3. TAPONES AL REVÉS H.1. Diagrama de Gantt 129 H.2. Análisis de fallos del orientador 130 H.3. Troubleshooting (Guía de resolución de problemas) 131 H.4. Hoja de centerlining del orientador 131 I. PROYECTO 4. AJUSTES EN LA ETIQUETADORA I.1. Hoja de identificación de anomalías 133 I.2. CIL de la etiquetadora 134 I.3. Proceso de centerlining para el equipo de cola I.3.1 Centerlining de Presiones 135 I.3.2 Centerlining de Temperaturas 137 I.4. Hojas de centerlining del equipo de cola I.4.1 Presiones del equipo de cola 138 I.4.2 Temperaturas 139 I.5. Troubleshoting 140 Pág. 6 Memoria Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 7 1. GLOSARIO 1.1 Términos: • Atranque: Atasco de producto en el transporte o transferencia. • Bloqueo: Parte de la producción se mantiene en cuarentena, debido a que existe la posibilidad que no cumpla con las especificaciones. • Bundle: Pack de 6 botellas con una envoltura de plástico • Centerlining: Procedimiento en el cual se determinan el valor o rango óptimo para todos los parámetros de un proceso. • Control de calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos de Calidad de un producto o servicio. • Diagrama Ishikawa (Diagrama Causa-Efecto). Este diagrama ilustra las causas y sub-causas que afectan a un proceso determinado y que producen un efecto (Síntoma). • Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más significativa hasta la menos significativa. Está vinculado con el Principio de Pareto, que sugiere que la mayor parte de los problemas de calidad provienen de solamente algunas pocas causas. • Distribución en planta (Layout): Plano de situación en planta de los recursos utilizados para la fabricación de un producto según un proceso productivo determinado. • Downtime: Tiempo durante el cual un sistema está parado debido a un fallo. • Enfardado: Aplicación de film estirable alrededor del palet, para compactarlo, evitar desplazamientos de la carga y obtener protección frente a polvo, suciedad y humedad. • Espirolado: Primera aplicación de diversos puntos de adhesivo en una botella, sobre los cuales se adhiere el extremo de la etiqueta. • Europalet: Palet de dimensiones 800 x 1200 mm. • Expertise: Término inglés muy utilizado para designar la habilidad y conocimiento. • Fallo: Condición que provoca que un elemento, componente, sistema o equipo pierdan la capacidad de realizar su función específica, provocando un paro o la reducción de velocidad del sistema. • Fiabilidad: Parámetro que expresa, en términos de probabilidad, la aptitud del proceso para cumplir las funciones previstas durante un período de tiempo prefijado. Pág. 8 Memoria • Input: Entrada o recurso. • Kaizen (Término japonés): Mejora continua. Se basa en el principio de que cualquier método de trabajo en cualquier área puede ser mejorado. • Laminado: Segunda aplicación de adhesivo en el etiquetado de una botella, a lo largo de todo el borde de la etiqueta. • Lista de chequeo: Herramienta utilizada para asegurar que todas las acciones o pasos importantes han sido realizados en una operación. • Making: Unidad donde se fabrican las distintas marcas de líquido. • Muda: Término japonés que significa desperdicio o despilfarro • Número de lote: Combinación exclusiva de números y/o letras a partir de la cual puede determinarse la historia completa de la fabricación, el tratamiento, envasado, la codificación y la distribución de un lote. • Output: Salida o resultado de un proceso. • Overpack: Pérdida de líquido por sobrellenado de las botellas. • Ownership: Concepto muy utilizado en TPM para referirse al sentimiento de la propiedad de los operarios frente a los equipos. • Palet: Plataforma portátil de medidas normalizadas que permite agrupar varias cargas para su transporte y/o almacenamiento. • Parada corta: Fenómeno donde no hay avería, pero la máquina para por un problema temporal. Se puede volver a arrancar mediante una intervención sencilla. • Pilar: Proceso o conjunto de actividades que dan soporte a un área determinada del entorno productivo. • Poka-Yoke (“a prueba de errores”): Técnica desarrollada en el sistema productivo de Toyota, que consiste en crear mecanismos anti-errores, es decir, Sistemas orientados a evitar errores en el proceso debidos a la intervención humana. • Productos de rechazo: Producto que no pasa a través de los controles de calidad y especificaciones técnicas definidas. • Rebaba: Porción de materia sobrante de plástico obtenida en el proceso de soplado de las botellas. • Retrabajo: Acción tomada sobre un producto no conforme de modo que satisfaga los requisitos especificados. • Scrap: desechos. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 9 • Sistema de fabricación “pull”: Fabricación en flujo continúo en el que se produce porque se vende. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción. • Sistema de fabricación “push”: Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender. • Sistema productivo flexible: Sistema capaz de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción. • Soplado: Unidad donde se fabrican las botellas. • Técnica porqué-porqué: Se utiliza para analizar las causas que producen disfunciones en el equipo; el principio fundamental de esta técnica es la evaluación sistemática de las posibles causas empleando la inspección detallada del equipo, teniendo presente el análisis físico del fenómeno. • Uptime: Tiempo durante el cual un sistema está funcionando. • Visión artificial: Técnica basada en la adquisición automática de imágenes y su posterior procesamiento y análisis, con el fin de extraer determinadas características de la imagen adquirida. 1.2 Acrónimos • AM: Mantenimiento Autónomo • CIL (Clean, Inspect and Lubricate): Estándar tentativo de limpieza, inspección y lubricación, en los cuales los operarios realizan las inspecciones requeridas y tratan de revertir el deterioro, descubrir anomalías, etc. • EGE (Efectividad Global de los Equipos): Es un indicador del rendimiento global de los equipos, que representa la producción real frente a la producción que se habría realizado en condiciones óptimas. • HTR (Hard To Reach Area): Área de difícil acceso • JIT (Just In Time). Es la implantación de una organización flexible y reactiva, a fin de dar satisfacción al cliente por medio del respeto de los plazos, de la diversidad y de la reducción de costes. • JIPM: Japan Institute of Plan Maintenance • MBC : Mantenimiento Basado en las Condiciones • MBT: Mantenimiento Basado en el Tiempo • MTBF (Mean Time Between Failures): Tiempo medio estadístico entre fallos de un sistema. Se calcula como el cociente entre el Tiempo total de funcionamiento del sistema en un período determinado y el número total de fallos en ese período. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Pág. 16 Memoria 3.3. Objetivos y características del TPM La meta del TPM es maximizar la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, es decir, tener cero pérdidas a nivel de todos los departamentos. Pretende lograr “Cero accidentes, cero defectos y cero averías”, como se ha representado en la Figura 3.3. Fig. 3.3 Objetivos del TPM Los objetivos principales del TPM son los siguientes: Ciclo de vida del equipo 0 Des p ilfarros 0 Defectos 0 Averías 0 Accidentes • Maximizar la eficacia global del equipo (EGE) mediante la implicación total de los empleados. • Mejorar la fiabilidad y disponibilidad de los equipos, mejorando así la calidad y productividad. • Desarrollo de un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del equipo. • Cultivar el “expertise” relacionado con los equipos y las capacidades de los operarios. • Crear un sentido de la propiedad. • Promover la Mejora Continua (“Kaizen”) a través de actividades de pequeños grupos que involucran a todo el personal. • Crear un entorno de trabajo vigoroso y entusiasta. Algunas características muy importantes del TPM son: • La participación de todas las personas de la organización. • La intervención del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos. • Está orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando. • Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 17 3.4. Los 8 pilares fundamentales El Mantenimiento Productivo Total se sustenta en unos procesos fundamentales llamados “pilares”, que a su vez se apoyan en todas las personas de la organización (Figura 3.4). 8. Seguridad, Salud y Medio Ambiente Fig. 3.4 Los 8 pilares fundamentales del TPM 1. Mantenimiento Autónomo el TPM; se basa en la participación del personal de llos o desviaciones, ya que stán permanentemente en contacto con los equipos y conocen perfectamente el proceso. sí, se les debe formar para que sean capaces de: una limpieza y lubricación correctas Es uno de los pilares básicos d producción en las actividades de mantenimiento. Se busca un cambio cultural, implicando a los operarios en el cuidado de los equipos para crear un sentimiento de propiedad. En general, ellos son los más indicados para detectar posibles fa e A • entender la importancia de • entender la importancia de realizar inspecciones preventivas • detectar anormalidades en los equipos y restaurarlas • participar en el análisis de problemas, etc. 2. Mejoras Enfocadas Son actividades orientadas a eliminar las pérdidas existentes en el proceso productivo y maximizar así la Efectividad Global. Se identifican objetivos de mejora, y se aplica una la metodología específica del pilar, basada en la mejora continua. 4. Gestión temprana del equipo 1. Mantenimiento autónomo 2. Mejoras enfocadas 5. Mantenimiento de Calidad 6. Educación y formac 3. Mantenimiento planificado ión 7. Mantenimiento en Áreas Adm. TPM TRABAJADORES Pág. 18 Memoria 3. Mantenimiento Planificado Este es también uno de los pilares más importantes; su propósito es alcanzar la meta “cero averías” en la fábrica. Incluye las acciones que los técnicos de mantenimiento deben desarrollar para mejorar la eficacia del sistema. Gestión temprana del equipo 4. . Son actividades de mejora e xplotación. 5. Mantenimiento de la Calidad E u cer las condiciones del equipo en el punto “cero defectos”, para mejorar la calidad del producto. Se incluyen diciones "cero defectos" regularmente, y f 6 E altos niveles de desempeño. Se requiere un personal capaz de: er detectar anomalías. . Mantenimiento en Áreas Administrativas e se producen en todas las actividades no nificación, desarrollo, administración, etc.). edio Ambiente egativos al medio ambiente. Pretende lograr “cero accidentes” y cero incidentes medioambientales. Este pilar tiene como objetivo mejorar la tecnología de los equipos, y por lo tanto, actúa sobre todo durante la planificación y construcción de los mismos n el diseño y puesta a punto de los equipos, para reducir los costes durante su e s na estrategia de mantenimiento que tiene como propósito estable acciones orientadas a verificar y medir las con acilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. . Educación y formación ste pilar está orientado a fortalecer las habilidades y capacidades del personal, para lograr • Comprender el funcionamiento de los equipos, y pod • Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto. • Analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones. 7 Este pilar pretende reducir las pérdidas qu involucradas en el equipo productivo (pla Aunque no producen un valor directo como producción, facilitan el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente. Este pilar ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión, etc. 8. Gestión de Seguridad, Salud y M Este pilar tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad, para prevenir riesgos que puedan afectar a la integridad de las personas o efectos n Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 19 3.5 Beneficios y resultados del TPM Un proyecto de implantación de TPM debe llevarse a cabo de forma continuada y constante (por ejemplo 3 años) para obtener resultados satisfactorios. Del mismo modo, es necesario ue éste tenga un marco coherente con la estrategia global de la empresa y cuente con el de Previamente, se establecen objetivos de negocio que deben compartirse con toda la y que rtante pero alcanzable. Estos objetivos deben abarcar seis ámbitos distintos: Seguridad ámbito se fijar unos indicadores determinados, de fo cuantificables. A modo de ejemplo, se pueden en la Tabla 3.1: q impulso y soporte la Alta Dirección. organización, a su vez deben suponer un reto impo Productividad, Calidad, Coste, Entrega, y Moral (PQCDSM). En cada rma que los resultados obtenidos en cada uno de ellos sean fácilmente unciar los mostrados en P (Productividad) os. 1. Aumento de la Efectividad Global de los Equip 2. Reducción del número de averías Q (Calidad) 1. Reducción de la tasa de defectos 2. Reducción de la tasa de reproceso 3. Reducción del número de reclamaciones de clientes C (Coste) 1. Reducci 2. Reducción del coste de Mantenimiento ón del coste de Producción 3. Reducción del coste de Materiales Y Energía D (Entrega) 1. Reducción de Inventarios de productos 2. Reducción de Inventarios de recambios S (Seguridad) 1. Elimin 2. Eliminar Inci ar el número de accidentes dentes medioambientales M Incremento del número de sugerencias de mejora por persona y año Incremento de las actividades de pequeños grupos de trabajo (Moral) 1. 2. Tabla 3.1. Resultados del TPM deducen de lo comentado previamente son: • • roducto final. Por lo tanto, los beneficios que se esperan obtener de la implantación del TPM y que se Mejora de la Productividad. • Reducción de los costes. Mejora de la calidad del p Pág. 20 Memoria • Entregas a tiempo. • Máxima seguridad. • Mayor motivación del trabajador. Y por otro lado, el TPM también proporciona beneficios intangibles; destacan los siguientes: • Creación de un sentido de la propiedad (ownership), donde los operarios asumen la responsabilidad del equipo y se obtiene una implicación total. • Mayor confianza y capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas. • Se adquiere la mentalidad de “cero averías, cero defectos y cero accidentes”. • Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes. • Mejora de los lugares de trabajo, teniendo un entorno grato y seguro. • Se eliminan barreras interdepartamentales y mejora de la cooperación entre operarios y dirección. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 21 4. ANÁLISIS DE PÉRDIDAS EN UNA LÍNEA DE ENVASADO 4.1 Pérdidas en los sistemas productivos. Las 4 M’s Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, y recursos financieros, y genera como resultado productos (o servicios). Se puede entender que existen cuatro categorías de recursos: Máquinas, Materiales, Mano de obra y Métodos de trabajo (que son las llamadas 4 M’s). Asimismo, en todo proceso existen pérdidas causadas por deficiencias en alguno de estos recursos. Es lo que se llama “muda” (que significa desperdicio en japonés), y es cualquier mal utilización de los recursos u oportunidades (por ejemplo, el despilfarro de “tiempo” o el desperdicio de capacidades). Podemos clasificarlas según: • Máquinas: Pérdidas asociadas al funcionamiento y mantenimiento de los equipos. • Materiales: Pérdidas de material y energía. • Mano de obra: Pérdidas relacionadas con la gestión de los recursos humanos y su rendimiento. • Métodos de trabajo: Pérdidas relacionadas con actividades sin valor añadido. Todas estas pérdidas afectan directamente a la productividad y capacidad competitiva. Y por lo tanto, en todas las organizaciones deben ser objeto de una política concreta que tienda a su eliminación, ya que un menor nivel de pérdidas implicará una mayor calidad y productividad a un coste más bajo. El TPM es un sistema orientado a mejorar la competitividad a partir de la utilización eficiente de todos los recursos disponibles. Por este motivo, sirve como estrategia para identificar las pérdidas existentes en cada recurso, y eliminarlas estableciendo la prioridad de las mismas. Así, se optimizan los 6 outputs del proceso productivo, como muestra la Figura 4.1. Figura 4.1.Optimización de los 6 Resultados del TPM Inpu t 4 M’s Reducción de pérdidas Optimización Ou t put PQCDSM Pág. 22 Memoria 4.2 Aplicación a una línea de envasado. Una vez visto el marco teórico que envuelve el Mantenimiento Productivo Total, y en particular su enfoque hacia el “cero pérdidas”, se toma el caso de una línea de envasado de líquido para analizarlo con detalle. Primero, se realizará una descripción de la línea y luego se efectuará un análisis de las pérdidas que se producen en el proceso productivo. Descripción de la línea. La línea objeto de estudio recibe botellas de plástico (PE, Polietileno) y se encarga del llenado, taponado, etiquetado, codificado, empaquetado y paletizado de las mismas, y su posterior entrega a la unidad de Almacén, que procederá a su expedición. Para entender todas las etapas del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta la expedición del producto final, se ha realizado un Diagrama Funcional de Bloques, presentado en el Anexo A. 4.2.1 Inputs del proceso 1. Recepción de las órdenes de producción. Se recibe por parte del Departamento de Planificación, un reporte de producción programado a dos días vista, con la siguiente información: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN LÍNEA: A SEMANA: 30/5/2005 Día inicio Hora inicio Día fin Hora fin Código Cantidad (#bundles) 30/5/05 14:00h 30/5/05 18:50 h 123641225 150000 30/5/05 18:50h 31/5/05 02:20 h 246501232 295000 31/5/05 02:20h 31/5/05 05:37 h 123641225 … Fig.4.2. Programa de producción 2. Recepción de materias primas, material de envasado y embalaje. Dos unidades de operación anteriores suministran a la línea de Empaque la materia prima y los envases: Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 23 • Líquido (unidad de Making). Existen 3 tipos de marcas con distinta composición: A, B y C. • Botellas de plástico (unidad de Soplado). Existen 2 formatos distintos de botellas (con las mismas dimensiones, pero distinto color). La recepción de las mismas se realiza a través de un encadenado de cintas transportadoras (un total de 50 m. de longitud). También se reciben los materiales de envasado y embalaje en palets o big-bags, que son manipulados con transpaletas y un polipasto. 3. Personal necesario Con objeto de desarrollar las actividades previstas para un funcionamiento adecuado de la línea de envasado, será necesario el personal que se indica a continuación, distribuidos en 3 turnos de 8 horas (de 6 a 14h, de 14 a 22 h, y de 22 a 6h.) de lunes a viernes: - Operarios encargados de vigilar el funcionamiento de la línea, resolver pequeñas paradas, suministrar el material de embalaje y realizar los controles de calidad según la periodicidad establecida. - Operarios eléctricos y mecánicos, encargados del mantenimiento y de resolver cualquier anomalía que surja. - Coordinador del turno. Además, también existen los roles de coordinador de calidad, responsable de seguridad y responsable de mantenimiento. 4.2.2 Proceso productivo de envasado • Llenado El proceso comienza con la recepción de botellas de plástico (PE), que provienen de la unidad de Soplado, y recorren unos 50 m. de transportadores hasta llegar a la línea de Empaque. Éstas entran a un Orientador de botellas, donde son colocadas con orientación vertical en una banda transportadora, que las dirige a una Llenadora rotativa. En la Llenadora, las botellas son transportadas mediante unos platos elevadores, mientras son llenadas a través de las boquillas con la marca de líquido correspondiente. Pág. 24 Memoria • Taponado A continuación, las botellas entran a un Taponador rotativo, alimentado por una rampa de tapones ya orientados. Un Elevador de tapones recoge los tapones de la tolva y los introduce en un Distribuidor de tapones; éste los orienta y los entrega a la rampa de tapones, que alimenta el Taponador. El Taponador dispone de varios cabezales, que cerrarán las botellas con los tapones correspondientes. Una vez las botellas están llenas y taponadas, pasan un control automático de nivel de líquido y presencia de tapón, y en caso de que las botellas no cumplan las especificaciones, son rechazadas a un carril adicional. A continuación, se realiza un control de pesado automático, que verifica que las botellas cumplan con los requerimientos de peso. • Etiquetado y codificado Las botellas que pasan los dos controles de calidad anteriores son transportadas a una Etiquetadora (con un equipo de cola incorporado), donde son etiquetadas de forma envolvente. Las etiquetas y la cola son suministradas manualmente. El Codificador imprime el número de lote de producción en las botellas y a continuación, un agrupador forma grupos de 6 botellas. • Agrupador, envolvedor y túnel de termocontracción El Envolvedor empaqueta grupos de 6 botellas (llamados bundles) usando film termoencogible, y a continuación pasan por un túnel de termocontracción. Éstos son transportados a un segundo Codificador, que imprime el número de lote en el bundle y pasa por un control de pesado, que detecta si falta alguna botella. • Paletizado Los bundles son transportados al Paletizador, que se encarga de la formación del palet: forma capas de 12 bundles, hasta un total de 5 capas de altura. Por lo tanto, un palet consta de 60 bundles (360 botellas). Se utilizan europalets, cuyas dimensiones son 1.200 x 800 mm., y el suministro se realiza a través del Dispensador de palets. La alimentación de palets es una tarea de la Unidad de Almacén. Una vez formado el palet, es transportado a la Enfardadora, donde se procede al Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 25 enfardado del mismo, que garantiza el equilibrio del mismo durante el transporte hasta el punto de consumo. Por último, la Etiquetadora de palets imprime dos reportes de identificación, los coloca en el palet, y éste es transportado hasta la unidad de Almacén. 4.2.3 Outputs del proceso La salida (output) principal del proceso es el producto acabado y paletizado, que consta de palets formados por 60 bundles, entregados a la unidad de Almacén, que se encarga de su expedición. Además, se generan otros outputs, como son los controles de calidad, los reportes de producción y un registro de fallos del sistema, que serán descritos a continuación. • Controles de calidad Se realiza un control que permita asegurar la calidad establecida por la compañía, de forma que se puedan detectar todos los posibles fallos antes de que repercutan en el producto final. Esto se realiza mediante técnicas y acciones preventivas, de supervisión y correctoras, necesarias para cumplir los requerimientos de calidad. Se realizan diversos controles de calidad, algunos de forma automática y continua (para toda la producción), y otros mediante un muestreo: 1. Pesado automático de botellas: Un equipo de peso integrado en línea comprueba que todas las botellas cumplen con las especificaciones de peso, almacena los datos del peso de las botellas, e imprime cada hora un reporte con la media y la desviación del peso establecido. Las botellas defectuosas son rechazadas. 2. Pesado automático de bundles: Otro equipo pesa los bundles, verificando que no falta ninguna botella. 3. Control de calidad de producto acabado: Posteriormente, se realiza un control del producto final mediante un muestreo aleatorio, llevado a cabo por los mismos operadores, que previamente han sido formados para seguir los protocolos de procedimiento establecidos. Todos los datos obtenidos son introducidos en una base de datos para su posterior seguimiento y análisis. Pág. 32 Memoria 3. PÉRDIDAS EN LA MANO DE OBRA En este caso también se medirá su impacto según el coste que supone, reflejado en la Figura 4.6. 31250 €, del cual el 37.6 % son pérdidas por el siguiente índice: Fig 4.6. Desglose de pérdidas por Mano de obra. Las pérdidas de Mano de obra representan un total de absentismo. Se puede medir el absentismo con 100* trabajodeposibleshorasdeTotal absentismomediaT sa =absentismodehorasdeal aTot (Ec. 3.2) Para realizar el cálculo se ha supuesto que se trabajan 1750 horas/año y una retribución de • Bajas por enfermedad B A A nte 18 €/hora. Esta tasa de absentismo está situada en un 6%; es bastante elevada en comparación con el porcentaje medio estatal para la industria, situado aproximadamente en 4,5%, según la Encuesta Trimestral de Coste Laboral de 2004 del INE [Ref. 2], incluida en el Anexo C. En este concepto de absentismo se ha incluido: • ajas por accidente laboral • usencias por conflictividad laboral (horas sindicales, huelgas, etc.) • usencias por permisos remunerados Un aspecto muy positivo a destacar es que no se ha registrado ninguna baja por accide laboral, por lo que se deduce que el Plan de Prevención de Riesgos laborales es muy eficaz. 11.1% eza /CILTareas de limpi 11.2% Horas extra 19.6% Tareas correctivas 20.5% Controles de calidad 37.6% Absentismo Category Absen Contro Tareas correctivas Horas extra Pérdidas de Mano de obra (Año Fiscal 04-05) 31250 € Tareas de limpieza /CIL tismo les de calidad Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 33 Para reducir el absentismo laboral, una medida imprescindible consiste en fomentar la tivación y la implicación de los trabajadores. Estomo se puede lograr a través de: ades autónomas de pequeños grupos, promoviendo el trabajo en equipo. • Crear y mantener un ambiente de trabajo con un entorno grato y seguro. • Premiar con c i s res que teng un menor absentism La siguiente causa de pé ida en orden de importancia son los controles de calidad y las tareas correctivas, es d segunda causa más importante (un 40% aproximadamente). • Crear mecanismos para que los trabajadores expresen sugerencias de mejora. • Facilitar el desarrollo profesional de los trabajadores, favoreciendo el aprendizaje. • Fomentar la motivación del personal con activid • Fomentar la comunicación entre los distintos niveles y el reconocimiento profesional. • Realizar encuestas periódicamente que reflejen el grado de satisfacción de los trabajadores. un plus de incentiva ión (o bien con días ad cionales de vacaciones) a lo trabajado an o. rd ecir, todas las pérdidas relacionadas con la calidad son la Se ha descrito anteriormente en qué consisten los controles de calidad que los operarios realizan de forma periódica tanto para las botellas, como para los bundles y el palet. La Tabla 4.1 recoge un resumen del tiempo dedicado a estos controles, que asciende a un total de 100 min. por turno. Frecuencia (h./ insp.) Muestreo (nº botellas/inspección) Total dedicación (min./turno) BOTELLA 2 10 20 BUNDLE 4 2 5 PALET 4 1 10 Tabla 4.1 Tiempo dedicado a los controles de calidad n los últimos meses se ha trabajado en la reducción de estas dos pérdidas, con la ado, etiquetado y la istema presenta la ventaja de que el 0.02%. Con este equipo se pretende reducir el muestreo manual de las botellas, que representa el 80% del coste de esta partida (Controles de calidad). Asimismo, c cor E instalación de un sistema de visión artificial que evalúa el tapon impresión del número de lote en las botellas. Este s permite controlar el 100% de la producción, frente al muestreo manual actual que representa solamente on este nuevo sistema también se pretende reducir de forma significativa las Tareas rectivas, evitando el bloqueo de productos, que son fruto del muestreo. Pág. 34 Memoria El seg 4. resto de pérdidas se considera que están bastante optimizadas, y debe hacerse el uimiento para mantenerlas bajo control. PÉRDIDAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO. Est cua e el Paletizador y el resto de la línea, que obliga a realizar grandes desplazamientos a los operarios. 2. Falta de estandarización. La mayor parte de los procesos están estandarizados (tienen 3. Comunicación anotar la información que se es; aún así, se producen pérdidas de información en algún caso. Se debe destacar también la comunicación en los cambios de turno, un momento esencial para que se transmita información necesaria. Algunos ejemplos de deficiencias son: ajustes realizados en las máquinas que no son urante el turno que no son transmitidos al turno siguiente, etc. as pérdidas no son fácilmente cuantificables, por lo tanto se valora el impacto de forma litativa. 1. Pérdidas por movimiento innecesario. Esta pérdida es significativa debido al Layout que presenta. En el Anexo D se muestra el Layout de la línea de forma esquemática, en el cual queda reflejada la gran distancia entr Para optimizar los desplazamientos, la mejor opción es tener disponer de una estructura espacial en forma de "U", de forma que el operario puede trasladarse rápidamente de un equipo a otro. Sin embargo, esta disposición no es posible en esta línea productiva porque el paletizador está ubicado en la unidad de Almacén (común para todas las líneas productivas de la fábrica). un SOP o una Lista de chequeo asociada); sin embargo, todavía existen casos en que ocurren fallos de operación por este motivo. deficiente. Se dispone de un tablón para considere relevante para los turnos siguient comunicados, problemas que surgen d 4. Pérdidas por falta de conocimiento. La fábrica en cuestión, apuesta por la formación y el entrenamiento de sus trabajadores, de forma que se realizan entrenamientos periódicos de todos aquellos aspectos que se consideran necesarios. Por este motivo, esta pérdida está bajo control. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 35 4.5 Priorización de las pérdidas Por un lado, se ha visto que las pérdidas en las Máquinas impactan en la Eficiencia Global de los Equipos, causando una pérdida del 16,3%. Por otro, las pérdidas en los Materiales ascienden a 6950 €, y se trabajan tratando de producir con “cero defectos”. En cuanto a las pérdidas por Mano de obra han sido trabajadas instalando un sistema de Visión artificial, atacando así las pérdidas por Controles de calidad y las Tareas correctivas (un 40% del total de pérdidas por Mano de obra). Y por último, en el análisis de pérdidas en Métodos de trabajo, se ha destacado la gran desventaja que presenta el Layout de la línea (que es un or hoy irresoluble), así como la importancia de la buena comunicación entre turnos consecutivos. Para todas ellas, es muy importante tener un indicador que nos permita medirlas, y poder ida la situación de pérdidas de la línea, y realizada la valoración del impacto que tienen para cada uno de los recursos, se explicará a continuación dónde se va a enfocar Importancia de la fiabilidad del sistema. Sin embargo, en el pensamiento “cero pérdidas” el inventario se considera como un des or lo tanto, producir algo que no se vende representa también un desperdicio. Es pues importante que sea la demanda de los clientes la que tire del producto a través del sistema. Con la eliminación de inventarios, se dispone de un sistema interconectado, donde el fallo de un equipo afecta directamente la productividad de los sistemas siguientes. La Figura 4.7 muestra gráficamente estos dos enfoques. tema hoy p seguir su evolución. De este modo, se pueden conocer los puntos de mejora así como detectar posibles desviaciones respecto a períodos anteriores y tomar contramedidas. Una vez entend el presente proyecto. Se utiliza un sistema de fabricación “Pull” (promovido por la teoría del Just in Time), donde es la demanda la que tira de la línea de producción y genera la fabricación de las unidades necesarias (sin inventarios). Esto supone una gran necesidad de que el sistema sea lo más fiable posible. En cambio, en los sistemas de fabricación tipo “Push” en los que se produce independientemente de lo que se venda, los inventarios sirven de “amortiguador” a lo largo de toda la cadena de suministro. perdicio y p Pág. 36 Memoria Enfoque Enfoque JIT fiabilidad y eficacia e la forma más eficiente posible. Con este razonamiento, y después de haber realizado el análisis de pérdidas en la línea, se establece el foco del proyecto en la reducción de pérdidas de los Equipos (M tradicional Fig. 4.7 Enfoque tradicional y enfoque JIT Para trabajar con un sistema JIT (Just in Time) es necesario garantizar la de los equipos, así como disponer un sistema productivo flexible. Es por este motivo que la teoría JIT y el TPM están tan relacionados. Debe ser por lo tanto un objetivo fundamental maximizar la fiabilidad de los equipos; esto es, que funcionen el máximo tiempo posible, d áquinas). El objetivo pues será maximizar el nivel de la Efectividad Global de los Equipos. Máquina poco fiable Stock de seguridad grande Máquina posterior Flujo de Material Flujo de Material Máquina fiable Máquina posterior Flujo de Material Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 37 5. ANÁLISIS DE LAS PÉRDIDAS EN LOS EQUIPOS El siguiente paso será analizar la situación actual de pérdidas para encontrar oportunidades de mejora. En este punto se marcan como objetivos: • Entender cómo se manifiestan las Seis Grandes Pérdidas en la línea de empaque. • Analizar el nivel actual de Efectividad Global de los Equipos, cuantificando con precisión cada una de las Seis Grandes Pérdidas. • Identificación de necesidades y/o oportunidades de mejora. 5.1 Manifestación y efectos de las Seis Grandes Pérdidas En la Tabla 5.1 se presenta de qué modo se manifiestan las Seis Grandes Pérdidas en la línea de empaque, así como su descripción y el efecto provocan. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 38 MANIFESTACIÓN EFECTO 1.1 Avería/ fallo de un equipo. Tiempo perdido cuando el proceso se detiene porque un equipo pierde repentinamente sus funciones específicas, y se requiere una reparación. 1 1.2 Fallos externos. Cuando el proceso se detiene por factores externos a la línea de empaque. Pueden ser debidos al fallo de uno de los sistemas aguas arriba (Soplado o Making), el fallo del sistema existente aguas abajo (Almacén), o por algún elemento que no es competencia de la línea de empaque (Etiquetadora de palets o el Suministro al Dispensador de palets). 2.1 Preparación en la arrancada Estas pérdidas consisten en los ajustes de las máquinas para la puesta a punto de la línea. 2 2.2 Cambio de código / marca Tiempo de paro durante el cual ser realiza un cambio de código de producción, que implica cambio de etiquetas, containers, etc, y que puede implicar también un “cambio de marca”, en el cual se cambia el líquido de llenado de las botellas por otro con distinta composición. 3.1 Paradas menores Son interrupciones menores a 10 minutos, debidas a problemas relacionados con el transporte de materiales y con las operaciones de producción. En algunos casos, son pequeñas intervenciones para ajustar los equipos. 3.2 Falta de alimentación Son paradas causadas por la falta de suministro de material: etiquetas, containers, tapones tipo B (que son los únicos suministrados de forma manual). 3 3.3 Paros operacionales Son intervenciones necesarias para alimentar un equipo y continuar con la producción. Algunos ejemplos son el cambio de bobina de la enfardadora y el cambio de tinta de la Etiquetadora de palets. 4 4.1 Reducción en la velocidad Producción perdida debida a que se opera a una velocidad inferior a la velocidad estándar. 5 5.1 Producción de defectos Son causadas por los productos fabricados que resultan defectuosos o fuera de especificaciones, y utilizan un tiempo determinado del equipo para su producción. 6 6.1 Transición de cambio de marca. Tiempo de transición en los cambios de marca, durante el cual se produce un determinado número de bundles que será posteriormente eliminado. Según el cambio de marca que se realice, está establecido cuántos bundles se deben romper para alcanzar el nivel estándar de calidad. Tabla 5.1 Manifestación de las Seis Grandes Pérdidas en la línea. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 39 5.2 Efectividad Global de los Equipos. Como se ha calculado anteriormente, el sistema presenta una EGE = 83,7%. Conocer de qué modo se ha perdido el 16,3% de efectividad restante no es tan trivial. Para ello, se puede desglosar la EGE, entendida como producto de tres coeficientes: (Ec. 5.1) Donde: EGE = Disponibilidad x Rendimiento x Tasa de calidad – Coeficiente de disponibilidad (D): Índice que expresa el porcentaje de tiempo en que el equipo está operando. – Coeficiente de rendimiento (R): Es una medida que expresa el rendimiento del equipo durante el tiempo en que funciona. Indicará si se logran los niveles de producción máximos o teóricos. – Tasa de calidad (C): Fracción de la producción obtenida que cumple con las especificaciones. Como puede deducirse, cada uno de estos coeficientes hace referencia directa a una de las seis grandes pérdidas. En el cuadro de la Figura 5.1 se muestra dicha relación. Coeficiente Tipo de pérdidas asociadas 1. Averías Disponibilidad (D) 2. Preparaciones y ajustes 3. Paradas cortas Rendimiento (R) 4. Velocidad reducida 5. Productos defectuosos Calidad (C) 6. Puesta en marcha Fig.5.1 Por lo tanto, la Eficiencia Global de los Equipos se puede calcular determinando la fracción de tiempo que el equipo funciona, una vez deducidas las pérdidas derivadas de un funcionamiento incorrecto o incompleto, y deducidas también las que resultan de la obtención de productos defectuosos. ♦ Determinación de los tiempos que intervienen en el indicador EGE. El tiempo real para operar a plena eficiencia se puede obtener a partir del tiempo total disponible deduciendo los tiempos asociados a todas las pérdidas. El cuadro de la Figura 5.2 detalla la obtención de dichos tiempos. Pág. 40 Memoria Tiempo Siglas Tiempos obtenidos deduciendo del anterior los tiempos de: Tiempo disponible total TDT Tiempo previsto que el equipo se pueda utilizar Tiempo disponible neto TDN Tiempo muerto para: • Mantenimiento (preventivo/ productivo) • Paros previstos Tiempo operativo TO Tiempo de paro por: 1. Averías 2. Preparaciones y ajustes Tiempo operativo real TOR Tiempo perdido debido a: 3. Paradas cortas 4. Reducción de velocidad Tiempo operativo eficiente TOE Tiempo perdido por la producción de defectos (posteriormente rechazados): 5. Defectos de calidad 6. Puestas en marcha Fig. 5.2 Obtención de tiempos en la Efectividad Global de los Equipos En la Figura 5.3 adjunta, se puede apreciar cómo se va reduciendo el tiempo disponible para la producción, a medida que se deducen las pérdidas y sus tiempos asociados. Fig. 5.3 Tiempos operativos según las pérdidas asociadas. El cálculo de los coeficientes se efectúa según las siguientes expresiones: TDN TO operativoTiempo idadisponibil == netodisponibleTiempo D (Ec. 5.2) ToperativoTiempo Tiempo disponible total Tiempo disponible neto Tiempo operativo Tiempo operativo real Tiempo operativo eficiente 1. Averías 2. Pre p araciones y a j ustes 3. Paradas cortas 4. Velocidad reducida 5. Producción de defectos 6. Puestas en marcha Paros planificados y Mantenimiento O TOR realoperativoTiempo oRendimient == (Ec. 5.3) Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 41 TOR TOE realoperativoTiempo eficienteoperativoTiempo calidaddeTasa == (Ec. 5.4) ermitirá ver dónde estamos siendo menos eficientes y evaluar el potencial de mejora. o, el volumen de datos no fuera demasiado extenso o qu . Este pe fija as consecutivas (del 1 de noviembre al 27 de diciembre) y se dispone para cada parada la información mostrada en la Figura 5.4. El análisis de cada uno de ellos por separado p 5.3 Histórico de paradas de la línea. Para calcular los tiempos definidos en el punto anterior, necesitaremos datos de las paradas planificados y no planificados durante el Tiempo operativo. Como se ha explicado anteriormente, existe un registro de datos de fiabilidad, que recoge automáticamente todas las paradas que se producen en la línea durante el Tiempo operativo. En particular, se recogen las averías, los cambios de marca y las paradas cortas. Esta será pues, una herramienta indispensable para el análisis de pérdidas en los equipos. Para el análisis, se quiso considerar un período de tiempo suficiente para que fuera representativo, pero que al mismo tiemp debido al trabaj e supone su posterior tratamiento ríodo se en 8 seman Inicio de fallo Uptime Downtime Modo de Fallo Equipo Comentario 21-nov - 23: 47: 02 36.37 09.50 Sobrecarga Llenadora Llenadora 22-nov - 01: 32: 25 66.20 25.30 Paro Manual Llenadora Orientador Tapón al revés Fig. 5.4 ntinuación se define cada unA co o de los campos: de segundos. amiento desde la • ma en que se produce el fallo. • Inicio de fallo: Instante en que empieza la parada, con una precisión • Uptime: Tiempo durante el cual la línea ha permanecido en funcion última parada (en minutos). • Downtime: Tiempo durante el cual se produce el paro (en minutos). Modo de fallo: For • Equipo: Máquina en la cual se produce el fallo. • Comentario: Un campo opcional donde el operador puede añadir información adicional sobre el suceso. Pág. 48 Memoria 2. Preparaciones y ajustes. Los Cambios de código son la causa principal de pérdida (representando un 5.4%); esto es debido a que se efectúan muchos cambios de código por turno. Estos cambios pueden implicar una o varias de las siguientes acciones: • Cambio de etiquetas (no suponen pérdida de tiempo). • Cambio de tapones (supone vaciar completamente la tolva de los tapones, para iniciar la transferencia del otro tipo de tapones). • Cambio de botellas utilizadas (supone vaciar los transportadores de Soplado a Empaque, esperar al mismo tiempo que en Soplado efectúen el cambio de botella e iniciar la transferencia del otro tipo de botellas). • Cambio de producto (o cambio de marca). Supone cambiar la transferencia de un líquido a otro. En cualquier caso, las pérdidas ocasionadas por los Cambios de código son consideradas “Pérdidas normales de producción”, debido a que son necesarias para continuar con la producción. Sin embargo, el objetivo debe ser minimizarlas, de forma que el sistema presente la máxima flexibilidad posible. La Preparación en la arrancada (que se produce al inicio de cada semana) supone un 1.9%. 3. Paradas cortas Las Paradas cortas (menores a 10 min.) son la causa principal de pérdida de Rendimiento, causando una pérdida de tiempo de producción del 3.9%, en total. La mayor pérdida se produce en las paradas menores, que son intervenciones cortas por pequeños fallos, atranques de piezas, etc. Las pérdidas operacionales, que representan sólo un 0.1%, son consideradas como “pérdidas normales de producción”, ya que es una pérdida de tiempo necesaria para continuar con la operación. Es el caso por ejemplo del cambio de bobina en la enfardadora. 4. Pérdidas de velocidad Las pérdidas de velocidad a veces se producen debido a la necesidad de disminuir la velocidad por problemas de calidad o para evitar que se produzcan un mayor número de paradas menores. Hay que destacar también, que al no disponer datos directos de este tipo de pérdida, e imputar el resto de pérdidas a la misma, es posible que le corresponda un valor menor al deducido. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 49 5. Defectos de calidad La producción de productos defectuosos representa el 0.45% del total de tiempo perdido., Esto no significa en absoluto que estas pérdidas no sean importantes, sino todo lo contrario; la calidad de los productos es prioritaria. Sin embargo, su importancia no se mide a través del tiempo que se pierde en la fabricación de productos defectuosos, sino en el impacto que puede tener que esos productos lleguen al consumidor, y afecten negativamente en la compra del consumidor. Por lo tanto, las pérdidas de Calidad cuentan por sí mismas con una estrategia de eliminación de defectos, sin necesidad de realizar el presente estudio de pérdida de tiempo. 6. Transición en los cambios de marca El 0.45% restante es debido a la parte de producción que se extrae y elimina cuando se efectúa un Cambio de código (en concreto, cuando se debe cambiar de marca o de formato de botella). Esta extracción de parte de la producción antes de iniciar con la producción del código siguiente, viene determinada por los estándares de calidad. De lo descrito anteriormente, se determinan las siguientes áreas de mejora: 1. Eliminación de las principales Paradas cortas. 2. Reducción del tiempo dedicado a Preparaciones y ajustes, mediante la estandarización de los procesos de cambio de código 3. Reducción de las pérdidas por velocidad reducida Sin embargo, teniendo en cuenta la necesidad manifestada por la empresa de eliminar las Paradas Menores para mejorar su MTBF (Mean Time Between Failures), se pondrá el foco únicamente en la eliminación de Paradas cortas. Pág. 50 Memoria 3.7% 0.1% 0.1% 3.1% 5.4% 0.5% 0.5% 0.7% 1.1% 1.9% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% Avería Parada externa Preparación en arrancada Cambio de código Paradas menores Falta de alimentación Paros operacionales Reducción en la velocidad Producción de defectos Transición cambio de marca 1.Averías 2.Preparaciones y ajustes 3. Paradas cortas 4.Velocidad reducida 5.Defectos de calidad 6.Puesta en marcha Disponibilidad Rendimiento Tasa de calidad Fig. 5.9 Porcentaje de pérdida de tiempo que supone cada una de las manifestaciones. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 51 6. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD 6.1 Eliminación de pérdidas crónicas. Mejoras enfocadas Existen dos tipos de pérdidas: las pérdidas esporádicas y las crónicas. Las esporádicas ocurren con poca frecuencia e indican desviaciones súbitas respecto a los niveles estándar de rendimiento; en cambio, las crónicas son frecuentes y corresponden a pequeñas desviaciones que incluso pueden llegar a aceptarse como normales. Este es el caso de la mayoría de pérdidas identificadas en la línea (excepto las Averías). Las pérdidas esporádicas suelen ser resultado de una sola causa fácil de identificar y las medidas correctoras suelen ser fáciles de formular. Sin embargo, las pérdidas crónicas suelen ser más complejas y requieren medidas innovadoras. Para eliminar este tipo de pérdidas el TPM propone el procedimiento de las Mejoras enfocadas, basado en el método PDCA de Deming (Plan, Do, Check & Act: Planificar, Aplicar, Controlar y Actuar). El procedimiento de las Mejoras enfocadas consiste en 8 etapas, representadas en la Figura 6.1 y explicadas a continuación. Fig. 6.1 Proceso de 7 Pasos de Mejora Enfocada C A P D 2. Restablecer condiciones básicas 3. Analizar las causas 4. Investigar y planificar mejoras 5. Im p lantar las me j oras 6. Comprobar los resultados 1. Entender la situación 0. Pre p aración del p ro y ecto 7. Estandarizar y rea p licar Pág. 52 Memoria Paso 0. Preparación del proyecto. La preparación del proyecto consistirá en elegir y definir el problema a eliminar, así como definir los componentes del equipo, planificar la frecuencia de las reuniones, etc. El equipo será interfuncional, de forma que intervengan trabajadores de las diferentes áreas implicadas (operadores, personal técnico de mantenimiento, control de calidad, etc.) según el carácter de la problemática a tratar. En todos los proyectos de Mejoras enfocadas que se llevarán a cabo participarán los operarios; éstos poseen gran cantidad de información ya que son los que ven los problemas en el momento en que se presentan. En esta etapa también se formulan los objetivos y se define un indicador que permita ver la evolución de los resultados frente a los objetivos fijados. Paso 1. Entender la situación. En esta fase se debe identificar los equipos y procesos afectados y se recoge toda la información sobre el problema (se consultan manuales, proveedores, datos históricos, datos en campo, fotografías, etc.). También es necesario realizar una buena descripción física del fenómeno y estratificar el problema si es posible. Paso 2. Restablecer condiciones básicas. En esta etapa se restablecen las “condiciones básicas”; esto consiste en asegurar el funcionamiento apropiado del equipo. Incluye acciones de limpieza, lubricación, apriete de tuercas, etc., así como la eliminación de las causas del deterioro acelerado (fugas, contaminación, polvo, etc.). Para ello, se llevan a cabo los cuatro primeros pasos del Mantenimiento Autónomo: 1. Limpieza inicial. Generar una lista de Anomalías. Limpiar a fondo el equipo y alrededores, para poder detectar anomalías. Se realiza una lista de las fuentes de contaminación (SOC, Source of contamination) y áreas de limpieza difícil (HTR, Hard To Reach). 2. Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso. Consiste en resolver todas las anomalías encontradas en el punto anterior. 3. Creación de un estándar tentativo de limpieza, inspección y lubricación (CIL). Se deben crear estándares de limpieza y lubricación que aseguren la restauración del deterioro de los equipos y la prevención del deterioro forzado. Para facilitar las inspecciones, se utiliza la técnica de los controles visuales: Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 53 • Marcar los rangos apropiados en indicadores de presión, temperatura, etc., distinguiendo los correctos de los incorrectos. • Marcar direcciones de rotación de equipos, sentido de los transportadores, etc. • Marcar tuercas y tornillos para indicar desviaciones en el ajuste de los mismos. 4. Inspección global del equipo. Los operadores deben entender los principios básicos de operación de sus equipos. Mantenimiento deberá dar soporte en aquellas áreas donde por capacidad y conocimiento no puedan llegar. En este paso se lleva a cabo una inspección a nivel de componente. Paso 3. Analizar las causas. Se analiza la situación actual e ideal para determinar la causa básica. Las técnicas analíticas que se utilizan preferentemente serán las más sencillas (Diagrama Causa-Efecto, Técnica Porqué-Porqué), que por su facilidad pueden ser utilizadas por los mismos operarios. Si con estas herramientas no se logra identificar la causa básica, se recurrirá a otras más complejas (Análisis PM, Análisis Modal de Fallos y Efectos, etc.). Paso 4. Investigar y planificar mejoras. Una vez se ha identificado la causa o causas del problema, se proponen acciones que eliminen las causas mas críticas. Se elaborará un Plan de acción que incluya distintas alternativas para las posibles acciones y que detalle las tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Se valorarán las distintas alternativas según el coste y los recursos necesarios que supongan. Paso 5. Implantar las mejoras. Se establece un calendario de implantación, para que se ejecuten todas las acciones formuladas en el plan de acción. Es importante promover la participación de todas las personas involucradas en el proyecto, para contar con el posterior respaldo del personal operativo. Paso 6. Comprobar los resultados. Se evalúa si los resultados son los esperados según los objetivos marcados; en caso de que no sea así, se vuelve al paso 3. Es importante que los resultados obtenidos sean publicados en un tablón, lo cual ayudará a asegurar que toda la organización se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. Pág. 54 Memoria Paso 7. Estandarizar y reaplicar. En este punto se debe asegurar que la mejora ha sido compartida con los trabajadores y se mantendrá a lo largo del tiempo. Para ello, se llevará a cabo la formación pertinente, así como se preparará el material de entrenamiento o procedimientos que sean necesarios: - OPL (One Point Lesson o Lección de único punto), que consiste en una hoja que explica de forma clara y sencilla un tema referente a la función del equipo, la limpieza, inspección, etc. - Listas de chequeo, etc. También se pensará en posibles reaplicaciones en otras áreas. Para facilitar el seguimiento del procedimiento de Mejora Enfocada, se ha elaborado una plantilla para cada una de las etapas, que se utilizará en todos los proyectos de mejora. 6.2 Proyectos de mejora enfocada. Eliminación de las principales paradas cortas. Una vez centrados en la reducción de paradas cortas, se debe establecer una medida de la incidencia de las mismas. Se utilizará el Tiempo medio entre fallos o Mean Time Between Failures (MTBF), calculado como se expresa en la Ecuación 6.1: paradas Nº operativoT TBF = iempo M (Ec. 6.1) al total de paradas no planificadas: Averías (Fallos externos y averías) y Paradas cortas. Donde el Nº de paradas corresponde min.33.1 628231 min.28432 MTBF = + = Este indicador cuantifica el tiempo que por término medio transcurre desde una parada hasta la siguiente (33 min.) y por lo tanto, da una idea de la autonomía del proceso. Se debe tener en cuenta que a diferencia de las averías, las paradas cortas inciden muy negativamente en el MTBF en la medida en que ocurren con frecuencia. modos de fallo distintos, en sólo 3 de ellos se concentra más del 50 % del total de paradas. Se establece la prioridad para eliminar las paradas menores según el número medio de paradas por turno (calculado a partir del histórico de fallos de la línea). En la Figura 6.2 se presenta el Diagrama de Pareto correspondiente; se produce una media de 10.3 paradas cortas por turno y se puede observar que a pesar de que se presentan más de 50 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 55 Paros/turno 3.0142.414 1.442 1.248 0.826 0.373 0.340 0.292 0.227 % 29.623.7 14.2 12.3 8.1 3.7 3.3 2.9 2.2 % acumulado 100.023.7 37.9 50.2 58.3 61.9 65.3 68.2 70.4 Paros por turno % Other Ajustes agrupador Fallo envoltura bundle Rpa tapones vacía Atranqvolvedor Ajustes etiquetadora Tapón al revés Paro paletizador Sobrecarga estrella Llenadora am ue caja en 10 8 6 4 2 0 100 80 60 40 20 0 Diagrama de Pareto según la media de paros/ turno Fig. 6.2. Diagrama de Pareto de la media de paradas cortas por turno. Se establece como objetivo eliminar las principales paradas menores, según la prioridad establecida, y aplicando la metodología de las Mejoras Enfocadas. Se puede apreciar en la Figura 6.3 que el criterio de priorización considerado no difiere de forma significativa respecto a utilizar la pérdida que supone en la Eficiencia Global de los Equipos. Las paradas cortas tienen un impacto total en la Eficiencia (E.G.E.) de 3.9% de pérdida. 10.3 Count 1.1020.840 0.798 0.371 0.201 0.174 0.153 0.111 0.102 Percent 28.621.8 20.7 9.6 5.2 4.5 4.0 2.9 2.7 Cum % 100.021.8 42.5 52.1 57.4 61.9 65.9 68.7 71.4 Pérdida en E.G.E. % (%) Otros Limpieza/ ajuste codificador Fallo Llenado boquilla # Atranque envolvedor Atranque palet vacío Tapón al revés Limpieza/ ajuste etiquetadora Paro del paletizador Sobrecarga estrella Llenadora 4 3 2 0 1 100 80 60 40 20 0 Diagrama de Pareto según el impacto en la Eficiencia Fig. 6.3. Diagrama de Pareto de las paradas cortas según el impacto en la E.G.E. % 3.9 Pág. 56 Memoria 6.2.1 Proyecto 1. Atranques en la Llenadora PASO 0. Preparación del proyecto de Mejora Enfocada NOMBRE DEL ues en la estrella de salida de la Llenadora. PROYECTO: Atranq TIPO/S DE PÉRDIDA: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: La a de la Lle IMPACTO EN LA FIABILIDAD: • Nº medio paros / turno: • MTTR: 1.8 min. línea para como consecuencia de un atranque de botellas en la estrella de salid nadora. • Pérdida provocada en la E.G.E.: 0.84% 2.4 EVOLUCIÓN Y SEGUIMIENTO SEMANAL Evolución de la Media de paros por turno 3 3.5 2.4 1 1.5 1-nov 8-nov 15-nov 22-nov 29-nov 6-dic 13-dic 20-dic MEDIA 0 0.5 2 2.5 Objetivo=0.5 Fig. 6.4 Evolución semanal de la Media de paradas por turno OBJETIVO El objetivo es reducir lo máximo posible este tipo de paradas. Se establece el criterio de éxito en 0.5 paradas por turno (Figura 6.4), ya que se considera que logrando este nivel dejaría de ser una pérdida crónica. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Inicio: Fecha fin planificada: Fecha fin: 20-dic 04 31-mayo 05 15-jun 05 3. Paradas cortas 4. Velocidad reducida 5. Producción de defectos 6. Puestas en marcha 1. Averías Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 57 PASO 1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO Fig. 6.5 Diagrama del proceso de llenado PASO 1.2.DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Las botellas una vez posicionadas en el transportador, pasan por un sinfín que las separa para entrar en la Llenadora a través de la estrella de entrada. Después de dar una vuelta completa en la que son llenadas, pasan por una estrella de salida antes de entrar en el Taponador. La Llenadora es un equipo que por su criticidad, se le realiza un CIL semanal adecuado. Por este motivo no hay anomalías en el equipo, y no es necesario realizar este paso. Como se ha dicho anteriormente, se conoce la causa del problema y se sabe por lo tanto, que no es un problema de condiciones básicas. PASO 1. Entender la situación PASO 2. Restablecer condiciones básicas mediante A.M. Transporte botellas Transferencia líquido Separación de botellas en el sinfín Llenado Transferencia estrella salida PASO 3. Analizar las causas básicas. La causa básica de los atranques en la estrella de salida es la llegada de botellas defectuosas en la Llenadora. Se presentan los siguientes defectos: - Botellas con rebaba (material sobrante de plástico) en la base o en el cuello. - Botellas abolladas (éste es el defecto más común). - Botellas caídas en el transportador. Pág. 64 Memoria Los paros por turno restantes, son debidos a que el equipo no era capaz de detectar el 100% de las botellas abolladas. Sin embargo, con el cambio de iluminación y los respectivos cambios en la configuración, la media de atranques en la Llenadora se sitúa en 0.2 paros /turno, lo cual significa que el proyecto ha finalizado con éxito. PASO 7. Estandarización FORMACIÓN Y MATERIAL DE ENTRENAMIENTO Para que todos los operarios conozcan el equipo y sepan interpretar los resultados, se llevan a cabo entrenamientos de operación (en grupos de 2). Para la configuración del equipo serán también entrenados todos los eléctricos. Por otro lado, se recoge en OPL’s toda la información obtenida de los equipos de Visión, tanto a nivel operacional como de configuración. (Esta información no puede adjuntarse po r ser un material confidencial) INCLUSIÓN DEL EQUIPO EN EL CIL DIARIO Y SEMANAL Es muy importante que se realice una limpieza semanal al equipo, (los cristales de las Cámaras y la fotocélula), y que se incluya en el CIL diario la verificación del funcionamiento del mismo. VALIDACIÓN Se realiza una validación del equipo para demostrar la fiabilidad del mismo. Consiste en hacer el seguimiento del equipo durante 2 horas y ver que por un lado todas las botellas defectuosas son rechazadas y por otro que no rechace botellas correctas. COPIA DE SEGURIDAD (Back up) Se realizan copias de seguridad de la configuración final; de este modo en caso de pérdida de la configuración, se puedan cargar inmediatamente los datos. REAPLICACIÓN A raíz de esta aplicación, surge la oportunidad de utilizar sistemas de visión para el control de calidad de la línea. De hecho, se ha reaplicado para efectuar la inspección de producto final (etiquetado, taponado y nº de lote en las botellas), tanto en esta línea como en otras. Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 65 6.2.2 Proyecto 2. Paros del paletizador PASO 0. Preparación del proyecto de Mejora Enfocada NOMBRE DEL PROYECTO: Paro del paletizador por pérdida de ciclo. TIPO/S DE PÉRDIDA: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Se produce una parada en el Paletizador sin motivo aparente. Ésta es la parada menor que tiene más impacto en la Eficiencia Global de los Equipos. IMPACTO EN LA FIABILIDAD: • Pérdida provocada en la E.G.E.: 0,8 % • Nº medio paros / turno: 1,4 • MTTR: 2.8 min. EVOLUCIÓN Y SEGUIMIENTO SEMANAL Se utilizará como indicador el número medio de paradas por turno; se hará un seguimiento semanal de la evolución del proyecto. En la Figura 6.14 se observa la evolución del indicador antes de que arranque el proyecto. Fig. 6.14 Evolución semanal de la Media de paradas por turno OBJETIVO El objetivo es descubrir la causa de la parada y eliminarla. El criterio de éxito se establece en 0.25 paradas por turno. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Inicio: Fecha fin planificada: Fecha fin: 27 dic 2004 Marzo 2005 Julio 2005 Evolución de la Media de paros por turno 1.44 0 1 2 3 4 1-nov 8-nov 15-nov 22-nov 29-nov 6-dic 13-dic 20-dic MEDIA Objetivo = 0.25 3. Paradas cortas 4. Velocidad reducida 5. Producción de defectos 6. Puestas en marcha 1. Averías 2. Preparaciones y ajustes Pág. 66 Memoria PASO 1. Entender la situación PASO 1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO Fig. 6.15 Proceso de paletizado PASO 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El paletizador recibe los bundles y los palets, que son entregados por el Dispensador. A continuación, forma capas de 12 bundles hasta un total de 5 capas, y transporta el palet a enfardar. Por último, se identifica con la etiqueta correspondiente y se entrega a la unidad de Almacén, que se encarga de su expedición. PASO 1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La línea para en algún punto de la zona de paletizado, sin motivo aparente. La mayor parte de las veces se solventa simplemente rearmando el equipo y éste se pone de nuevo en marcha. En alguna otra ocasión recupera el funcionamiento al cabo de unos segundos, sin ningún tipo de intervención. La zona de paletizado se entiende como el conjunto formado por los siguientes equipos: - Transportadores de bundles hacia el paletizador - Dispensador de palets - Paletizador - Enfardadora - Etiquetadora de palets Las paradas en esta zona son más críticas por varios motivos; primero, porque a diferencia del resto de la línea, el que se encarga de resolver los problemas que surgen es el coordinador de turno. Éste, además de las tareas que debe hacer como coordinador, se encarga de los paletizadores de ésta y de otras líneas de empaque. Esto implica que si se producen fallos en varios paletizadores, habrá una demora en la resolución de alguno de los fallos. Por otro lado, en caso de que el paro coincida con el descanso, comida, etc. del coordinador de turno, también puede haber un retraso en la resolución de problema, ya que no todos los operarios han sido entrenados para operar en el paletizador. Entrega palet Transporte bundles Formación fila Formación palet Enfardado Etiquetado de palets Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 67 Enfardadora 3.8% Transportadores 13.7% Dispensador 14.2% Paletizador 68.3% Desglose del problema por equipos Además, está alejado del resto de la línea y eso implica una pérdida de tiempo de desplazamiento del coordinador para resolver el problema. Por eso, el tiempo en resolver esta parada suele ser mayor a 5 min., aunque se compensa con las ocasiones en que el equipo para unos segundos y se pone en funcionamiento sin más (el MTTR es de 2.8 min.). Por último, también se debe destacar que unos años atrás la Unidad de Almacén se encargaba del paletizador, lo que supone que los operarios, mecánicos y eléctricos no conocen tan bien esta parte de la línea. PASO 1.4. OBSERVACIÓN DEL FENÓMENO / TOMA DE DATOS El paletizador está aislado del resto de la línea y eso implica que no se ve el origen del fallo, ni en qué parte del ciclo exactamente ha ocurrido. Por eso, en este caso es especialmente útil la instalación de una cámara que grabe las 24 h. de funcionamiento; así, sabiendo el instante en que se produce un paro, se puede reproducir y ver lo que ha ocurrido. Otra fuente de datos que no se utilizaba anteriormente y que puede ser útil, es el panel de control del paletizador, en el cual se puede consultar un Histórico de todos los fallos que ha detectado (aunque no hayan provocado un paro). Se han recopilado los fallos encontrados durante la semana del 10 al 15 de enero en el Anexo G.1. La mayor parte de fallos corresponden a detectores y fotocélulas. En este sentido, se debe destacar el elevado número de fotocélulas y detectores que rigen la secuencia de paletizado, transporte y acumulaciones de palets. Un fallo de cualquier sensor puede provocar una pérdida de ciclo del paletizador; estos fallos de los detectores y fotocélulas pueden ser debidos a suciedad, mal ajuste, mala conexión, o que estén dañados. Este es por lo tanto un problema de condiciones básicas, que se resolverá en el paso 2. PASO 1.5. ESTRATIFICACIÓN DEL PROBLEMA Se realiza un seguimiento para desglosar el problema por equipos. Figura 6.16 Estratificación por equipos Pág. 68 Memoria La distribución obtenida se muestra en la Fig. 6.16. Se puede apreciar que en el Paletizador se producen el 68.3% del total de paros; esto puede ser debido a que es el que tiene más sensores. PASO 2. Restablecer condiciones básicas mediante A.M. PASO 2.1. LIMPIAR Y DESCUBRIR ANOMALÍAS PASO 2.2. RESOLVER EL 100% DE LAS ANOMALÍAS En este paso se limpia el equipo a fondo para descubrir posibles anomalías. Se consideran 7 tipos de anomalías: 1) Pequeños defectos (desgaste, corrosión, ruido, olores, etc.) 2) Condiciones básicas (suciedad, mal apriete, falta lubricación, etc.) 3) Anomalías de calidad 4) Anomalías de seguridad 5) Partes innecesarias 6) Fuentes de contaminación 7) Áreas de difícil acceso (cualquier elemento que dificulte la limpieza, inspección etc.) El Anexo G.2 recoge la Hoja de identificación de anomalías correspondiente, donde se definen las medidas correctoras, así como la fecha de resolución de las mismas. Se descubren entre otras: • Fotocélulas y detectores dañados. • Fuentes de contaminación debidas a fugas de aceite en algunos motores. • Falta de lubricación en cadenas. • Fugas de aire en elementos neumáticos. PASO 2.3. ESTÁNDAR TENTATIVO (CIL) No existe un estándar tentativo en el paletizador. Por este motivo, se crea un CIL que incluya la limpieza, inspección y lubricación de los componentes críticos para el funcionamiento del equipo. Las acciones de los CIL deben ser sencillas, para que cualquier operario pueda llevarlas a cabo sin dificultad. En este caso las acciones correspondientes a los CIL de la zona de paletizadores para cada componente son: Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 69 Com p onente Acción Lim p iar fotocélula y es p e j o (si tiene). Fotocélulas (FT) Verificar funcionamiento, orientación y conexiones. Lim p iar detector. Detectores (DT) Verificar funcionamiento, p osición, orientación y conexiones. Motores (MT) Verificar caja de conexiones, y que no haya fugas de aceite (si lleva aceite). Elementos neumáticos Verificar que no hay fugas de aire. Tabla 6.4. Acciones del CIL del paletizador Inicialmente se realiza un CIL provisional para cada equipo (se adjunta en Anexos G.3), en el cual se establece una periodicidad de 6 meses para todas las acciones; sin embargo, la evolución de los componentes durante este período indicará si es correcta. Por otro lado, como se trata de un CIL nuevo, es conveniente ayudar a los operarios para comprobar que no tienen dificultad para ejecutar las acciones. En este sentido, se observa que por el gran número de elementos que existen, los operarios tienen dificultad en ubicar los mismos en el equipo. Es por este motivo que se crea una OPL (One Point Lesson o Lección de único punto) para cada equipo; de modo que cada elemento a inspeccionar se puede encontrar fácilmente (se adjuntan en Anexo G.4). Es importante valorar qué acciones se pueden llevar a cabo en marcha y cuáles necesitan que el equipo esté parado. Siempre es preferible que se puedan realizar el máximo número en marcha porque de este modo, se pueden incorporar en las tareas de producción. PASO 2.4. INSPECCIÓN GLOBAL DEL EQUIPO A NIVEL DE COMPONENTE Básicamente, los únicos ajustes posibles son la orientación de todas las fotocélulas y detectores; como se considera que son ajustes innecesarios, se fijará la posición de todos ellos. Por otro lado, para la ejecución de los CIL se han creado controles visuales para la verificación de un centrado de bandas correcto (Fig. 6.17), verificación de la tensión en bandas y cadenas (Fig. 6.18) Fig.6.17 Control visual de centrado de bandas Pág. 70 Memoria Fig.6.18 Control visual de tensión en bandas y cadenas PASO 2.5. ¿SE HA RESUELTO EL PROBLEMA? PASO 6. Comprobación de los resultados En la Figura 6.19 se puede observar la evolución de los resultados, que muestra que después de restablecer las condiciones básicas con un CIL inicial (Anexos G.3) a principios de enero, se logra una significativa reducción del número medio de paradas por turno. En este primer CIL, se estableció una frecuencia de 6 meses; sin embargo, los resultados muestran que al cabo de un mes incrementan los fallos. Durante el mes de febrero y marzo no se lleva a cabo el CIL, pero lo que sí se realiza es un seguimiento del Histórico de fallos, se analizan las causas y se resuelven. Figura 6.19 Resultados obtenidos frente al objetivo marcado 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 MEDIA Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio nº medio paradas / turno Se identifican y eliminan anomalías y se realiza un primer CIL Arranca el proyecto de mejora enfocada Surgen de nuevo los problemas y se solucionan los fallos puntuales que aparecen Se cambia la periodicidad del CIL a 1 mes Objetivo Línea de base Anormal (Excesiva / Insuficiente) Normal S Í NO PASO 6 DIRECTAMENTE PASO 3 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 71 En abril se decide cambiar la periodicidad del CIL a un mes, ya que fue el tiempo en que empezaron a resurgir algunos fallos. Y el resultado obtenido es que se mantiene un resultado medio de 0.3 paradas por turno. PASO 7. Estandarización MATERIAL DE ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN Como se ha comentado en el Paso 1, el Panel de control del paletizador muestra un Histórico de Fallos que señala el instante y el elemento en el cual se ha producido el fallo. Puede ser muy útil que el operador consulte él mismo el histórico cuando se produzca una pérdida de ciclo en el Paletizador. Así descubrirá las anomalías inmediatamente y reportará la información al coordinador de mantenimiento para que tome las contramedidas que sean necesarias. Con este fin, se crean las OPL’s necesarias para que se puedan llevar a cabo los CIL sin dificultad. No se puede presentar el material, ya que es confidencial. Se realizan entrenamientos y se hace un seguimiento para que los operarios sepan: - Realizar todas las tareas del CIL. - Consultar el histórico y en caso de encontrar fallos reiterados en algún componente, reportar la información al coordinador de mantenimiento. OTROS En este caso se ha tenido que recopilar la información de forma manual, a través del histórico de fallos mostrado en el Panel de control. Para facilitar las tareas de análisis de fallos del paletizador, se debería incluir los fallos de la secuencia de paletizado en el registro automático de fallos, igual que para el resto de la línea. De este modo, en los paros del paletizador se conocería el punto exacto donde se ha producido el fallo. Pág. 72 Memoria 6.2.3 Proyecto 3. Tapones al revés PASO 0. Preparación del proyecto de Mejora Enfocada NOMBRE DEL PROYECTO: Tapones al revés TIPO/S DE PÉRDIDA: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Un tapón llega con orientación inadecuada al cabezal y no puede ser roscado; algunas veces se queda en el interior del mismo, y es cuando se produce el paro. IMPACTO EN LA FIABILIDAD: • Pérdida provocada en la E.G.E.: 0,2 % • Nº medio paros / turno: 1.25 • MTTR: 1 min. EVOLUCIÓN Y SEGUIMIENTO SEMANAL Figura 6.20 Evolución semanal de la Media de paradas por turno OBJETIVO Se pretende encontrar la causa básica de esta pérdida crónica y reducirla lo máximo posible. El criterio de éxito se establece en 0.25 paradas / turno (Figura 6.20). PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Inicio: Fecha fin planificada: Fecha fin: 3 Mayo 5 Septiembre Pendiente 3. Paradas cortas 4. Velocidad reducida 5. Producción de defectos 6. Puestas en marcha 1. Averías Preparaciones y ajustes 2. Evolución de la Media de paros por turno 1.25 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 1-nov 8-nov 15-nov 22-nov 29-nov 6-dic 13-dic 20-dic MEDIA Objetivo = 0.25 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 73 PASO 1. Entender la situación PASO 1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO Transporte tapones Aire a presión Orientación de tapones mediante 5 soplidos Entrega de tapones orientados al taponador Figura 6.21 Proceso de orientación de tapones PASO 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El orientador está formado por un disco rotativo de teflón con alveolos y está alimentado por el elevador de tapones. Los tapones se posicionan en los alveolos en una orientación aleatoria (Figura 6.22), y el orientador selecciona los que tengan la orientación adecuada, mediante 5 soplos de aire (Figuras 6.23). Imagen del disco alveolar Figura 6.23.Soplos del orientador Figura 6.22. El c 1. los cuales evitarán el soplido, y el resto recibirán un soplido lateral, que los 2. lecciona los que tengan la orientación ue están del revés. soplo 2A; por eso n tapón mal ubicado a la salida. 1A 1B 3B 2A 3A iclo de funcionamiento de cada vuelta del orientador es el siguiente: Soplos laterales 1B / 1A: Seleccionan los tapones que se han situado ya en los huecos del disco, aleja a la parte más baja del orientador, iniciando de nuevo la rotación. Soplo inferior 2A: Ya en los huecos, se adecuada; en cambio, un soplido en la parte inferior del tapón hace saltar a los q 3. Soplo lateral 3B: Sirve para alejar los tapones que saltan debido al está alineado verticalmente con éste. 4. Soplo lateral 3A: Asegura que no quede ningú PASO 1.4. OBSERVACIÓN DEL FENÓMENO / TOMA DE DATOS No se puede observar fácilmente el interior para analizar el funcionamiento del equipo, por eso se coloca una cámara que grabe las 24 h. Pág. 80 Memoria PASO 6. Comprobación de los resultados En la Figura 6.29 se muestran los resultados obtenidos a través de las acciones realizadas en los Pasos 2 y 5. Se puede apreciar que en este caso, la restauración de las condiciones básicas no obtiene resultados significativos. En cambio, el montaje de la nueva pieza que elimina los atranques de tapón en los huecos (a finales de julio), y la posterior eliminación del alveolo que era claramente defectuoso, han sido fundamentales para la reducción de paradas de tapones al revés. De hecho no se ha producido ninguna parada registrada en la 2ª y 3ª semana del mes de agosto. Sin embargo, es necesario recordar que el hecho de que no se produzcan paros por tapón al revés, no significa que no se haya producido ningún tapón al revés, ya que la mayor parte de veces cuando llegan al cabezal, se caen sin producir ningún paro. Por este motivo, aunque de momento se registren 0 paradas por turno desde la última mejora implementada, es necesario terminar el Plan de acción. 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 Nov/dic Enero Febr Ma M Ju Ago ero rzo Abril ayo nio sto nº medio paradas / turno Objetivo = 0.25 Paso 2. Se restablecen condiciones básicas Paso 5. Implementación de las mejoras Figura 6.29. Resultados obtenidos frente al objetivo marcado PASO 7. Estandarización Es necesario informar cada acción que se realice en el equipo a todos los operarios por diversos motivos. En primer lugar, para que se sientan involucrados en el proyecto; y en segundo lugar, por si acaso alguna de las mejoras introducidas provoca problemas no procedimiento se debe seguir para resolverlo. Se adjuntan en los Anexos H.3. y H.4. esperados en algún turno. Por otro lado, se crea un Troubleshooting (guía de resolución de problemas) y una Hoja de centerlining, para que en caso que se repita el fallo que se ha eliminado, se sepa qué Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 81 6.2.4 Proyecto 4. Ajustes en la etiquetadora PASO 0. Preparación del proyecto de Mejora Enfocada NOMBRE DEL PROYECTO: Ajustes en la etiquetadora TIPO/S DE PÉRDIDA: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Se producen intervenciones por parte de los operarios para restablecer las condiciones de calidad requeridas. Algunas intervenciones son para realizar ajustes mecánicos, otras para ajustar presiones o temperaturas, y otras son para limpiar partes concretas del equipo. IMPACTO EN LA FIABILIDAD: • Pérdida provocada en la E.G.E.: 0,37 % • Nº medio paros / turno: 1,2 • MTTR: 3 min. EVOLUCIÓN Y SEGUIMIENTO SEMANAL En la Figura 6.30 se puede observar la evolución de dicho indicador previamente a que arranque el proyecto de Mejora Enfocada. Figura 6.30 Evolución semanal de la Media de paradas por turno OBJETIVO El objetivo es reducir esta pérdida crónica, de forma que se produzca como máximo de forma esporádica. El criterio de éxito se establece en 0.25 paradas por turno (Figura 6.30). PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Inicio: Fecha fin planificada: Fecha fin: 6 Junio 2005 5 Agosto 2005 Pendiente 1. Averías 2. Preparaciones y ajustes 3. Paradas cortas 4. Velocidad reducida 5. Producción de defectos 6. Puestas en marcha 1.2 0 1 2 3 4 31-ene 7-feb 14-feb 21-feb 28-feb 7-mar 14-mar 21-mar 11-abr 18-abr 25-abr 2-may 9-may 16-may 23-may Media Media semanal de paradas / turno Objetivo=0.25 Pág. 82 Memoria Labio de laminación PASO 1. Entender la situación PASO 1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO Fig 6.31 Diagrama del proceso de etiquetado PASO 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO En la Figura 6.32 se puede observar un dibujo del ciclo de etiquetado. Las etiquetas se alojan en un carro de almacenamiento, sujetas por una plancha metálica que las presiona hacia delante a medida que se consumen. Por delante, unas uñas las sujetan tanto por la parte superior e inferior, como por el lateral izquierdo. Figura 6.32 Dibujo del ciclo del etiquetado [Ref.3] El ciclo comienza cuando la botella entra en la etiquetadora y pasa a ser traccionada por dos correas que la hacen rodar a lo largo de una guía metálica. Una fotocélula acciona el disparo de dos inyectores de adhesivo en forma de espiral (por eso se llama “espirolado”). La botella sigue avanzando y la etiqueta queda adherida, produciéndose un movimiento envolvente. A continuación, otra fotocélula acciona la pistola de laminado, que a través de un labio de laminación aplica adhesivo a lo largo de todo el borde de la etiqueta (se denomina “laminado”). Por último, un cepillo presiona la etiqueta por esta zona, asegurando que queda bien pegada. En la Figura 6.33 se muestra una fotografía del labio de laminado. Figura 6.33. Aplicación del laminado Detección fotocélula espirolado Disparo espirolado Recogida etiqueta Detección fotocélula laminado Actuación cepillo Aplicación laminado Cepillo Pistola de laminado Fotocélula de l a min ado Fotocélula de espirolado Pistola de espirolado Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 83 PASO 1.3. ESTRATIFICACIÓN DEL PROBLEMA Se puede entender el conjunto de la etiquetadora como dos equipos diferenciados: A) La Etiquetadora, formada por toda la estructura que guía las botellas y que aloja las etiquetas. B) El Equipo de cola, formado por el tanque, las mangueras y las dos pistolas (es decir, todo el circuito que recorre el adhesivo). Por un lado, se puede estratificar el problema según el equipo en que se produce, como muestra la Figura 6.34. Y por otro, se puede dividir según el tipo de intervención que suponga para el operario (ajuste de parámetros o limpieza). En la Figura 6.35 se puede apreciar que un 45% corresponde a intervenciones para limpieza del equipo, lo que refleja que existe una excesiva aplicación de adhesivo en el laminado o en el espirolado (o en ambos). El porcentaje restante corresponde a ajustes diversos (ya sean mecánicos, neumáticos o térmicos). Figuras 6.34 Estratificación por equipos Figura 6.35 Estratificación según modos de fallo PASO 1.4. OBSERVACIÓN DEL FENÓMENO / TOMA DE DATOS - Toma de datos en campo (temperaturas, presiones, etc.). Se dispone de un termómetro infrarrojo para medir temperaturas; y se instalan manómetros para controlar las presiones. - Se consultan los manuales y el proveedor del equipo de cola. PASO 1.5. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En primer lugar, se debe destacar que la etiquetadora presenta una gran cantidad de regulaciones; esto es debido a que está diseñada para operar con cualquier formato de etiqueta y de botella. Sin embargo, en la actualidad debe producir con un único tamaño de ambos, lo que significa que las regulaciones destinadas al cambio de formato no son necesarias. Además, a estas regulaciones se unen otros parámetros destinados a absorber la variabilidad de las etiquetas o el desgaste de otros componentes. Desglose por equipos 44% 56% Equipo de cola Etiquetadora Modos de fallo 55% 45% Ajustes Limpieza de cola Pág. 84 Memoria Este número tan elevado de regulaciones supone que cada operario o mecánico ajuste parámetros distintos para solventar los problemas de etiquetado. Además, en algunas tareas de mantenimiento es necesario variar las condiciones de operación (regulaciones mecánicas); pudiendo quedar desajustados si no se conoce su estado inicial. Por estos motivos, las condiciones de operación del equipo han variado continuamente a lo largo del tiempo. A continuación se explica brevemente algunas regulaciones que hay tanto en la etiquetadora como en el equipo de cola, para entender la necesidad de tener todos los parámetros bajo control. A) Ajustes en la etiquetadora - En el carro de almacenamiento de etiquetas son variables la altura del conjunto, la de ambos lados y la rotación horizontal. Las uñas también se pueden regular individualmente tanto en altura como en profundidad (en la Figura 6.36 se muestra una fotografía). La presión de las uñas, así como la ejercida por la plancha metálica (equilibrada por unas pesas regulables) debe ser la adecuada; sino las etiquetas quedan retrasadas o se escapan, provocando defectos de etiquetado. Hay un vibrador (también regulable) que facilita el avance de las etiquetas a lo largo de las guías del carro. Figura 6.36 Uñas superiores, inferiores y laterales en el carro de almacenamiento - La tensión con que las dos correas traccionan las botellas se regula con 17 rulinas y 2 tensores; también es variable la posición, la altura del conjunto y la distancia entre correas. - También es ajustable la anchura las guías de entrada / salida de la etiquetadora - Las fotocélulas son regulables en profundidad, y tienen también como variable el tiempo de accionamiento de las pistolas. - El cepillo tiene como parámetros la altura, la posición lateral y la rotación. En total, se contabilizan 95 parámetros para la etiquetadora (se han citado aquellos que se consideran más significativos). 7 uñas superiores 7 uñas inferiores 3 uñas laterales Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 85 B) Ajustes en el equipo de cola Los disparos de adhesivo en los inyectores son accionados por entradas de aire, la presión de las cuales es regulable. La cantidad de adhesivo aplicado viene determinado por estas presiones y por los tiempos de disparo de todos los inyectores (regulados por un controlador). En el espirolado, también se regula la presión del aire que crea la espiral en el disparo; la Figura 6.37 muestra un dibujo de un inyector de espirolado. Figura 6.37. Inyectores de espirolado En cuanto a parámetros térmicos, los más importantes son las temperaturas de aplicación en el laminado y en el espirolado, ya que determinan la viscosidad del adhesivo en el instante de aplicación.. Sin embargo, éstas dependen de la temperatura del tanque, y de las dos mangueras (espirolado y laminado). Para el equipo de cola se contabilizan 28 parámetros, en los cuales se producen también variaciones continuas, perdiendo las condiciones de operación de forma reiterada. PASO 2. Restablecer condiciones básicas mediante A.M. Salidas de aire Salida de cola PASO 2.1/2.2 LIMPIAR, DESCUBRIR Y RESOLVER EL 100% DE ANOMALÍAS El Anexo I.1 recoge la Hoja de identificación de anomalías correspondiente, donde se definen las medidas correctoras, así como la fecha de resolución de las mismas. PASO 2.3. ESTÁNDAR TENTATIVO DE LIMPIEZA E INSPECCIÓN El Estándar de limpieza, inspección y lubricación (CIL) actual cubre la limpieza y lubricación de las partes más críticas del equipo. Se presenta en el Anexo I.2. Pág. 86 Memoria PASO 2.4. INSPECCIÓN GLOBAL DEL EQUIPO A NIVEL DE COMPONENTE Se han contabilizado 123 variables entre los dos equipos. Para lograr tener todas ellas bajo control, se procederá a realizar un proceso de centerlining, que se detallará a continuación. Proceso de mejora del Centerlining. Cuando ocurre un problema en la etiquetadora, se realizan ajustes para compensar; sin embargo, frente a un mismo problema, los ajustes varían entre turnos, operarios, etc. El proceso de Centerlining es un método utilizado para minimizar las variaciones del proceso; en definitiva, para mantener a lo largo del tiempo las condiciones que se consideren óptimas. Este proceso se divide en 5 etapas: 1. Se divide el equipo en componentes. 2. Se identifican todos los parámetros ajustables, y se determina si hay necesidad de ajuste (es decir, si deben ser variables o fijos). 3. Se fijan los ajustes innecesarios. 4. Para el resto, se determina el valor o rango óptimo de operación, a través de: - Información de los proveedores, de los manuales, etc. - Pruebas para encontrar la ventana operacional (para una variable) - Diseño de experimentos (para múltiples variables) 5. Se establece un método de control visual, que permita chequear fácilmente si la variable está en el rango óptimo. En el Anexo I.3 se presenta una tabla que recoge las 5 etapas para todos los parámetros. A continuación se detallan las etapas 3, 4 y 5. 3. Fijación de los ajustes innecesarios. A pesar de que la etiquetadora permite operar con distintos tamaños de botella y etiqueta, en este caso se trabaja con un único tamaño. Esto implica que todos los ajustes mecánicos destinados a cambios de formato son innecesarios (anchura de las guías laterales de las etiquetas, altura del carro, etc.). En total, de los 123 parámetros existentes pueden fijarse 66, como se puede apreciar en la Tabla 6.9. Con este paso previo, se reduce el problema en más de un 50%. Tabla 6.9 Reducción de parámetros Etiquetadora Equipo de cola Total Parámetros iniciales 95 28 123 Fijos (F) 55 11 66 Variables (V) 40 17 57 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 87 La opción más sencilla y económica para fijar los parámetros que no son necesarios es poner pasadores, eliminando así los grados de libertad que sean oportunos (posición o rotación). Se han fijado así la posición de las fotocélulas, el desplazamiento lateral de las rulinas y tensores, la posición o rotación del cepillo, etc. Sin embargo, en otros casos los componentes necesitan ser desmontados para realizar tareas de mantenimiento. En ese caso, lo más adecuado es utilizar mecanismos PokaYoke, que permitan una única posición cuando se procede al montaje. Es el caso de las guías de entrada y salida, para las cuales se ponen dollas. 4. Rango o valor óptimo de operación. Los parámetros que permanecen variables son: a) Parámetros mecánicos para absorber la variabilidad de las etiquetas o para compensar el desgaste o la variabilidad de componentes b) Parámetros neumáticos (presiones) y térmicos (Temperaturas). Respecto a las temperaturas, se consultan las Hojas de especificaciones del adhesivo, los manuales del tanque y de las pistolas, y se consideran también recomendaciones dadas por el proveedor. Los datos recopilados se presentan en la Tabla 6.10. Pro p iedad V alor recomendado Tª de aplicación 150º Adhesivo termofusible Viscosidad a 150º Aprox. 1100 mPa·s Tª Manguera espirolado (T2) 5º menor que en el punto de aplicación Tª Manguera laminado (T4) 5º menor que en el punto de aplicación Tanque Tª del tanque (1) 5º menor que en las mangueras Pistola espirolado Tª pistola espirolado (T3) Tª de aplicación Pistola laminado Tª pistola laminado (T5) Tª de aplicación Tabla 6.10 Valores recomendados de temperatura para la utilización del equipo de cola. Como se puede apreciar, el proveedor recomienda que la temperatura del tanque sea 10º grados inferior a la temperatura final de aplicación y sean las resistencias intermedias de las mangueras y de las pistolas las que calienten el adhesivo hasta 150º. Se consigue así que el adhesivo se caliente a medida que avanza en el circuito. Por lo tanto según los datos recopilados los valores de centerlining para las Temperaturas serán: Pág. 88 Memoria • T1=140º • T2=145º • T3=150º • T4=145º • T5=150º Para las presiones, se dispone de los rangos de operación recomendados en los manuales, mostrados en la Tabla 6.11. Propiedad Valor manuales Recomendación proveedor Tanque Presión del tanque (P5) ? ? Presión aire inyector superior (P2) Presión aire inyector inferior (P3) 4.1-6.2 bar 3.84.2 bar. Pistola espirolado Presión patrón espiral aire (P1) 0.3 – 3.5 bar. Pistola laminado Presión aire laminado(P4) 3.4 – 4.8 bar 3.84.2 bar. Tabla 6.11 Rangos óptimos de presión para la utilización del equipo de cola. Para determinar el rango óptimo de operación para las presiones es necesario entender el funcionamiento de los inyectores; la Figura 6.38 muestra todas las entradas y salidas en un inyector de espirolado. Una primera entrada de aire a una presión P2 hace retroceder el muelle y el pistón, accionando así la entrada de adhesivo que fluye a la presión dada por el tanque (P5). Una segunda inyección de aire (a presión P1) hace de difusor justo a la salida. Fig. 6.38 Inyector superior de espirolado La presión P1 determina el diámetro de adhesivo obtenido en el disparo de espirolado y es independiente al resto de presiones (sí está afectada por la temperatura del adhesivo, establecida en 150º). Las especificaciones de calidad determinan un diámetro aproximado de 1cm.; para ello, se realizan las pruebas pertinentes para lograr el diámetro especificado a una temperatura de 150º, obteniendo un valor óptimo de P1= 3.5 bar. Entrada de adhesivo; P5 a de aire accionamiento; P2 Entrad Salida de adhesivo Pistón Muelle Entrada de aire efecto espirolado; P1 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 89 Por otro lado, las presiones P2, P3 y P4 (cuyo rango de operación es de 3.8 a 4.2 bar.) corresponden a las entradas de aire que accionan el disparo en el inyector de espirolado superior, inferior y el de laminado, respectivamente. La cantidad de adhesivo obtenido será función de la presión del tanque (P5) y de cada una de las presiones P2, P3 y P4, en cada caso. Se coge un rango óptimo para estas tres presiones y ya sólo se debe determinar qué presión del tanque es la adecuada para obtener resultados satisfactorios tanto en el laminado como en el espirolado. Las pruebas experimentales indican un valor óptimo de P5 en 1.5 bares, para unas P2, P3 y P4 establecidas en 4 bar. Una advertencia realizada por el proveedor es que no debe regularse nunca el muelle de un inyector (ya que son ajustados en su fabricación), ya que se pierden las condiciones de trabajo. No es posible evitar físicamente la regulación de los mismos; por eso se informa a los operarios cuando se proceda a los entrenamientos en el Paso 7. 5. Establecer un método de control visual para cada parámetro. En primer lugar, se muestra en la Figura 6.39 un control visual ya existente que permite controlar la cantidad de etiquetas en el carro, parámetro que es crítico para que la presión ejercida a las etiquetas sea la adecuada. Figura 6.39. Control visual de cantidad etiquetas Para los ajustes mecánicos que deben permanecer variables, se crean controles visuales de forma que es posible realizar ajustes para absorber la variabilidad (de las etiquetas y de otros componentes, como las correas), pero es sencillo volver a las condiciones iniciales. En las Figuras 6.40 y 6.41 se muestra el control visual utilizado para tuercas y tornillos. Fig 6.40. Control visual de ajuste de tuercas y tornillos Fig 6.41. Ejemplo de control visual de ajuste de tornillos 8500 9000 9500 3500 6500 7000 7500 8000 3000 4000 5000 6000 5500 4500 Incorrecto Correcto Pág. 96 Memoria CONCLUSIONES El análisis de pérdidas en un proceso productivo es una herramienta indispensable, que puede aportar una visión general de la situación en que se encuentra y al mismo tiempo ayudar a señalar oportunidades de mejora. Para ello, es fundamental definir qué pérdidas se consideran, establecer un indicador para cada una de ellas y disponer de datos precisos de los indicadores. Este debe ser el punto de partida para entender la situación existente de pérdidas en la línea. Para el caso de pérdidas en las Máquinas (o pérdidas de “tiempo de producción”), el cálculo de las Seis Grandes Pérdidas y la Efectividad Global de los Equipos es fundamental para conocer cuáles deben ser las prioridades. En ocasiones, se tiende a dar importancia a los grandes problemas (averías), y se puede dejar de lado las pérdidas crónicas como las paradas cortas o las pérdidas de velocidad. Este tipo de pérdidas suelen ser pequeñas desviaciones pero si se producen de forma frecuente pueden suponer una pérdida significativa de productividad, y por eso no deben menospreciarse. Un ejemplo muy claro son los atranques en la estrella de salida de la E.G.E., que a pesar de presentar un MTTR de sólo 1.8 min., supone una pérdida de productividad del 0.8%. Ha sido fundamental disponer del registro automático de fallos, sin el cual no se podría haber calculado el tiempo perdido en paradas cortas. Por otro lado, sería muy beneficioso que todos los paros de la línea fueran asignados automáticamente y fueran fácilmente exportables a una hoja de cálculo. De este modo, se evitaría mucho trabajo previo de preparación de datos y su posterior análisis. Por otro lado, destacar también que aunque existan muchos modos de fallo en la línea productiva (unos 50) para las paradas cortas, tan solo unos pocos son significativos (sólo 3 de ellos representan más del 50% del total de pérdida). De los cuatro proyectos de Mejora Enfocada realizados para la eliminación de paradas cortas, dos de ellos se resolvieron sólo restableciendo las condiciones básicas. De aquí se deduce la importancia de tener CIL y centerlining’s adecuados para el Mantenimiento Autónomo, y si es necesario revisarlos periódicamente. Un paso muy importante en las Mejoras Enfocadas, es el de Estandarización. Puede ser más o menos costoso encontrar la causa básica de una pérdida crónica y proponer contramedidas para eliminarla; sin embargo, de nada servirá implementar una mejora si no Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 97 es mantenida a lo largo del tiempo. Es por esto, que es fundamental detenerse en este paso y llevar a cabo todas las acciones que sean necesarias: • Compartir la mejora con todos los operarios • Crear el material de entrenamiento utilizando las herramientas que propone el TPM: Lecciones de único punto, Estándares de operación (SOP), etc. • Crear si es necesario un Troubleshooting (guía de resolución de problemas). Por último, se puede destacar la gran ventaja competitiva que puede suponer la implantación del Mantenimiento Productivo Total en cualquier empresa. Consigue integrar todas las áreas de la organización a través de sus pilares fundamentales, y esto hace que todas ellas apunten a los mismos objetivos, sigan los mismos procedimientos y exista una colaboración interdisciplinar. La clave del éxito en la implementación del TPM en el área de producción es contar con el respaldo de los operarios. En este sentido, se puede considerar el Mantenimiento Autónomo como el punto de partida, para lograr la involucración de los operarios en las tareas de inspección y de mantenimiento. Con una progresiva implicación, se puede lograr que propongan mejoras, participen en los proyectos de Mejora Enfocada, etc. y se cree un ambiente de mejora continua. Pág. 98 Memoria BIBLIOGRAFÍA Referencias bibliográficas [1] CUATRECASAS, L., TPM®, Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción, Ed. Gestión 2000, Barcelona [2] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, Encuesta Trimestral de Coste Laboral (ETCL). Tiempo de trabajo por trabajador y mes por período, sectores de actividad y desagregación del tiempo de trabajo. Datos de los trimestres 1º, 2º, 3º y 4º de 2004. [3] NORDSON IBÉRICA. Manuales de operación de aplicadores de adhesivo H-200 y CF-200. Bibliografía complementaria [4] POMORSKI, T.R., Total Productive Maintenance (TPM). Concepts and Literature Review, Principal Consulting Engineer, Brooks Automation, Inc. [5] HIRANO, H., 5S para todos. 5 pilares de la fábricas visuales, Productivity Press, TGP Hoshin, 1997. [6] SUZUKI, T., TPM en industrias de proceso , Productivity Press, TGP Hoshin, 1992 [7] TAJIRI, M., GOTOH F., Programa para el desarrollo del Mantenimiento Autónomo, TGP Hoshin, 2004, Madrid. [8] REY SACRISTÁN, F., Mantenimiento Total de la Producción: Proceso de implantación y desarrollo, Fundación confemetal, Madrid. [9] SHINGO. S. Tecnologías para el cero defectos: Inspeccioens en la fuente y el sistema PokaYoke. Tecnologías de Gerencia y Producción S.A. 1990, Madrid. [10] SHIROSE, K.; KIMURA, Y.; KANEDA, M. Análisis PM. Un paso avanzado en la implantación del TPM, TGP Hoshin, S.L., 1997, Madrid [11] BARBA, E., TPM : Total productive maintenance. Guies i eines de suport a la innovació. Eines de progrés, CIDEM, Novembre 2003 [12] www.ceroaverías.com Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 99 ANEXO A. DIAGRAMA FUNCIONAL DE BLOQUES DE LA LÍNEA. Flujo de información Rechazo bajo peso Input Entrega tapones Carga bobina film Entrega film Entrega Film Elevación tapones Carga bobina film Tolva tapones Codificación Codificación Bundle Entrega tinta Carga de tinta Tranferencia de tinta Entrega palet Enfardado Control 1: Pesado botellas Transporte botellas vacías Orientación botellas Transporte botellas Transferencia botellas Llenado Transferencia de Líquido Tanque C Orientación tapones Transporte ta p ones Transporte botella Espirolado Agrupado Transferencia Almacén Envoltura Entrega tapón (estrella) Entrega cola Carga de cola Transferencia cola Laminado Entrega eti q uetas Carga de etiquetas Calentamiento de la Cola Control 2 : - Tapón - Etiqueta - Código Control 3: Pesado bundle Formación manto Carga rollo tinta Entrega tinta Botellas a romper Reblend (líquido) Control tapón Rechazo falta tapón Retrabajos Control 5: Muestreo de producto paletizado Posicionado botellas en embudo Transferencia Llen.- Tap. Túnel de termocontracción Transporte al paletizador Formación capa Rechazo por falta de botellas Retrabajo Realizados en los intervalos marcados y de acuerdo con los estándares de calidad Calidad Rechazo Visión artificial 2 Retrabajos Scrap Making Líquido Proveedor C Cola A Proveedor D Etiquetas Proveedor E Tinta Proveedor F Film Proveedor I Film Proveedor H Palets Proveedor J Tinta Servicios de Planta Electricidad Aire Rollo Eti q uetas Carga rollo etiquetas Entrega rollo Planificación Planif. producción Proveedor A Tapones B Proveedor B Tapones A Tanque B Tanque A Control 4: Muestreo de Producto acabado PROCESO PRODUCTIVO Proveedor Transferencia materiales Destinatario Output Especificaciones Reportes producción Datos fiabilidad Operación Operación Operación Calidad Todas las paradas y la causa correspondiente deben quedar registradas Rechazo nivel bajo Verificación nivel llenado Soplado Operaciones empaque Making Operación Controles de calidad Rechazos Palets enfardados 60 bundles / palet Enfardado Etiquetado Almacén Flujo entrada Materiales Reporte completo Proveedor K Making Botellas Taponado Etiquetado de palet Pág. 100 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 101 ANEXO B. CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS. Para realizar el cálculo, se consultan los reportes de producción de 8 semanas consecutivas: desde el 1 de noviembre hasta el del 27 de diciembre de 2004. Se obtiene: Día inicio Hora inicio Día fin Hora fin # bundles producidos Semana 1 1-Nov 14:00 4-Nov 17:12 314583 Semana 2 8-Nov 8:05 11-Nov 11:17 301688 Semana 3 14-Nov 17:00 17-Nov 22:24 361458 Semana 4 23-Nov 22:10 25-Nov 1:47 150052 Semana 5 1-Dic 22:02 4-Dic 22:02 307958 Semana 6 7-Dic 14:00 10-Dic 11:36 291271 Semana 7 14-Dic 14:08 17-Dic 12:32 298344 Semana 8 21-Dic 9:55 23-Dic 0:19 159286 Tabla B.1 Se puede calcular ahora el Tiempo total disponible y la producción total. Tiempo planificado (min.) Bundles producidos Botellas producidas Semana 1 4512 314583 1887500 Semana 2 4512 301688 1810125 Semana 3 5184 361458 2168750 Semana 4 2137 150052 900312.5 Semana 5 4320 307958 1847750 Semana 6 4176 291271 1747625 Semana 7 4224 298344 1790063 Semana 8 2256 159286 955714 31321 min. 2184640 bundles 13107840 bot. Tabla B.2 Se puede calcular la Efectividad Global de los Equipos, teniendo en cuenta que la velocidad estándar está establecida en 500 bot/min. %.83,7 500*31321 13107840 estándarVelocidaddisponibleTiempo producidasbotellasNº EGE == ∗ = Pág. 102 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 103 ANEXO C. ENCUESTA TRIMESTRAL DE COSTE LABORAL (ETCL) DEL INE. Tabla C.1 Tiempo de trabajo por trabajador y mes por período y desagregación del tiempo de trabajo para el sector de la Industria Unidades: horas Horas pactadas Horas pagadas Horas efectivas Horas no trabajadas Horas no trabajadas por vacaciones Horas no trabajadas por fiestas Horas no trabajadas por I.T. Horas no trabajadas por maternidad 1º trimestre 2004 166.7 167.7 150.7 17.3 2.17 7.33 6.01 0.38 2º trimestre 2004 166.5 167.4 148.6 19.32 2.83 8.5 5.91 0.38 3º trimestre 2004 166.6 167.9 130.2 38.05 28.7 2.37 5.25 0.45 4º trimestre 2004 166.4 167.5 141.4 26.53 5.34 13.09 5.98 0.41 TOTAL 2004 666.2 670.5 570.9 101.2 39.04 31.29 23.15 1.62 Horas no trabajadas por permisos remunerados Horas no trabajadas por razones técnicas o económicas Horas no trabajadas por compensación horas extra Otras horas no trabajadas y remuneradas Horas perdidas en el lugar de trabajo Horas no trabajadas por conflictividad laboral Horas no trabajadas por otras causas Horas extras por trabajador 1º trimestre 2004 0.49 0.09 0.07 0.44 0.1 0.08 0.14 1.29 2º trimestre 2004 0.58 0.08 0.09 0.45 0.15 0.21 0.14 1.31 3º trimestre 2004 0.46 0.1 0.09 0.33 0.14 0.03 0.12 1.45 4º trimestre 2004 0.57 0.13 0.09 0.42 0.2 0.04 0.27 1.39 TOTAL 2004 2.1 0.4 0.34 1.64 0.59 0.36 0.67 5.44 Pág. 104 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 105 ANEXO D. ESQUEMA DEL LAYOUT DE LA LÍNEA Llenadora Taponador Rechazo Rotomatic Etiquetadora Empacador Codificador Pica Mesa operación Pesadora Rechazo Rechazo Paletizador Enfardadora Etiquetadora de Palets ALMACÉN Llenadora Taponador Rechazo peso Orientador de botellas Etiquetadora Agrupador Envolvedor Codificador Pica Mesa operación Pesadora Rechazo Rechazo Transporte al paletizador Paletizador Enfardadora Etiquetadora de Palets ALMACÉN Pág. 112 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 113 ANEXO F. PROYECTO 1: ATRANQUES EN LLENADORA ANEXO F.1. Diagrama de Gantt Pág. 114 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 115 ANEXO G. PROYECTO 2: PARO DEL PALETIZADOR ANEXO G.1. Histórico de fallos en la secuencia del paletizador Período considerado: Semana del 3 de enero al 5 de enero. Día Instante Elemento 03-01-05 6:20 DT 415 03-01-05 6:21 DT 416 03-01-05 6:35 DT 415 03-01-05 6:35 DT 415 03-01-05 6:36 DT 416 03-01-05 9:35 DT 615 03-01-05 9:35 DT 614 03-01-05 9:35 DT 615 03-01-05 13:52 MT 1003 04-01-05 11:21 DT 500 04-01-05 12:15 DT 500 04-01-05 15:32 DT 513 04-01-05 15:33 DT 513 04-01-05 18:26 DT 415 04-01-05 18:26 DT 416 05-01-05 3:00 FT 404 05-01-05 3:13 FT 404 05-01-05 8:02 DT 615 05-01-05 8:21 DT 614 05-01-05 9:05 DT 614 05-01-05 10:31 DT 513 Tabla G.1 Pág. 116 Anexos Anexo G.2 Hoja de identificación de anomalías EQUIPO: PALETIZADOR Fecha Tipo anomalía Fecha # Ubicación Descripción de la anomalía identificación 1 2 3 4 5 6 7 CONTRAMEDIDA ejecución 1 Transportadores Fotocélula FT2 CURVA en mal estado 3 enero X Se reemplaza fotocélula 7enero 2 Entrada paletizador Banda Indexadora 1 rasgada 4 enero X 3 Enfardadora Fotocélulas entrada FT 11S1 y FT 11S2 desencaradas 11 enero X 14 enero 4 Paletizador Fuga aceite Motor 1104 12 enero X14 enero 5 Paletizador 6 Paletizador Tabla G.2 . Tipos de anomalías 1 Pequeños defectos (desgaste, corrosión, ruido, olores, etc.) 2 Condiciones básicas (suciedad, mal apriete, falta lubricación, etc.) 3 Anomalías de calidad 4 Anomalías de seguridad 5 Partes innecesarias 6 Fuentes de contaminación 7 Áreas de difícil acceso (cualquier elemento que dificulte la limpieza, inspección, operación, etc.) Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 117 ANEXO G.3. CIL’s de la zona de paletizado ANEXO G.3.1. CIL de los Transportadores de bundles. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO COMPONENTE Acción a realizar BANDA SUBIDA DESPUES RECHAZO BUNDLES Estado banda / Centrado / Suciedad rodillos centradores FOTO 1 CURVA Limpieza foto + espejo / Verificar funcionamiento y orientación MT 1107 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite ZONA TRANSPORTADORES ASPIRAR ZONA + LIMPIAR ESTRUCTURA FT 10 Limpieza foto /Verificar funcionamiento y orientación FT 11 Limpieza foto /Verificar funcionamiento y orientación MOTOR DIVERTER MT 1110 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite MOTOR CADENAS SUBE / BAJA Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite E7 /10 Limpieza foto /Verificar funcionamiento y orientación MT 517 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite BANDA SUBIDA Estado banda / Centrado MOTOR BANDA SALIDA TRANSFER MT 604 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite FT P2 Limpieza foto /Verificar funcionamiento y orientación RODILLOS + RULINAS GRAVEDAD 1 Limpiar bandejas PH I:02/14 Limpieza foto /Verificar funcionamiento y orientación RODILLOS + RULINAS GRAVEDAD 2 Limpiar bandeja inferior RODILLOS + RULINAS GRAVEDAD 2 Estado Cepillo Pág. 118 Anexos ANEXO G.3.2. CIL del Paletizador (1) Punto Componente Tareas a realizar OPL Banda 1 Estado/ Centrado bandas Banda 2 Estado/ Centrado bandas MT 1000 Caja de conexiones / Fugas de aceite FT 400 R Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 400 E Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 401 R Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 401 E Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento EV1200 No fugas de aire BANDAS INDEXADORAS MT 1001 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite MT 1002 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite EV1201 No fugas de aire GIRO 90º FC 402 Verificar estado / Poner antimida MT 1003 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite Banda giro 90º Estado/ Centrado bandas FT 303E Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 303R Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 403R Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 403E Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento U1: SALIDA GIRO 90º EV1202 - No fugas de aire FT 404R Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 404E Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 407R Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento FT 407 E Limpieza foto / Verificar orientación y funcionamiento U2: PARRILLA MT 1600 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite DT 405 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 406 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición U3: UÑAS FILA MT 1601 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite DT 410 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 411 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición U4: UÑAS CAPA MT 1104 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite OPL-1 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 119 ANEXO G.3.2. CIL del Paletizador (2) Punto Componente Tareas a realizar OPL DT 413 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 414 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 415 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 416 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 417 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 500 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 513 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición MT 1011 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite U5 / U6: PLATAFORMA / BARRA DE RETENCIÓN MT 1006 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite DT 501 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 502 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 503 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición MT 1114 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite MT 1112 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite U7: COMPACTADORES MT 1110 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite OPL -2 FT 504 R Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 505 E Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 505 R Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 504 E Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación U8: ASCENSOR FT 616 Limpiar foto+espejo / Verificar funcionamiento y orient. OPL3 DT 510 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 513 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 506 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 507 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 511 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 512 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición DT 1500 Limpieza detector / Verificar funcionamiento y posición MT 1014 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite Pág. 120 Anexos ANEXO G.3.3. CIL del Dispensador MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Punto COMPONENTE Tareas a realizar OPL FT 600 Limpieza foto /Verificar funcionamiento y orientación FC 601 Verificar estado FC 602 Verificar estado FC 603 Verificar estado FC 604 Verificar estado Elementos neumáticos Sin fugas de aire ASCENSOR DISPENSADOR MT 1100 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite FT 605 Limpiar foto + espejo / Verificar funcionamiento TRAMO 1 TRANSP. MT 1102 No fugas de aciete PLANCHAS / SUELO Limpiar / Barrer OPL-4 ANEXO G.3.4. CIL de la Enfardadora Tramo Componente Tareas a realizar OPL GRUPO PINZASOLDADURA PH 25S5 Limpieza foto + espejo / Verificar fun. y orientación PH 25S3 Limpieza foto + espejo / Verificar fun. y orientación PH 25S6 Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación ROTACIÓN ANILLO MOTOR 32 M1 Y1 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite ELEVACIÓN ANILLO MOTOR 32Y2 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite PRESOR Limpieza espejo presor ELEVACIÓN LAMINA TECHO PH 22S3 Limpieza foto + espejo / Verificar fun.. y orientación OPL-6 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 121 ANEXO G.3.5. CIL de los Transportadores de palets (1) MANTENIMIENTO AUTÓNOMO TRAMO Componente Tareas a realizar OPL FT 606 Limpiar/ Verificar funcionamiento y orientación TRAMO 2 RESERVA 1 MT 1103 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite FT 1317 Limpiar/ Verificar funcionamiento y orientación FT 611 Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 215 Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación TRAMO 3 BASE ASCENSOR MT 1105 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite FT 607 - Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 610E Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 610R Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación FT 612 Limpieza foto / Verificar funcionamiento y orientación TRAMO 4 SALIDA 1 MT 1106 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite FT 1613 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación PH 11S1 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación PH 11S2 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación TRAMO 5 ENTRADA ENFARD. MT 1107 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite PH 26S1 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación PH 26S2 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación PH 26S14 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación PH 26S4 Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación PH 26S3Limpieza foto + espejo/ Verificar funcionamiento y orientación TRAMO 6 ENFARDADORA MOTOR TRAMO 6 Caja de conexiones en buen estado / Fugas de aceite OPL-5 Pág. 128 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 129 ANEXO H. PROYECTO 3. TAPONES AL REVÉS ANEXO H.1. Diagrama de Gantt Pág. 130 Anexos ANEXO H.2. Análisis de fallos del orientador En la siguiente tabla se listan los fallos que han ocurrido durante 2 horas de producción, asignados al cuadrante del disco y al alvéolo correspondiente. Figura H.1 1 2 3 4 1 14 2 … … 1 2 14 1er Cuadrante 2º Cuadrante 3er Cuadrante 4º Cuadrante 1 1 1 1 1 19 2 2 5 2 2 3 3 1 3 3 4 2 4 4 4 5 5 5 1 5 6 6 6 1 6 1 7 7 7 1 7 8 8 8 8 9 2 9 9 9 10 10 10 10 11 11 11 3 11 1 12 1 12 12 12 13 1 13 13 13 14 14 2 14 14 Tabla H.1 Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 131 ANEXO H.3. Guía de resolución de problemas TROUBLESHOOTING Equipo: Orientador de tapones Problema: Llegan tapones al revés al Taponador POSIBLES CAUSAS SOLUCIONES Algún tubo neumático roto Cambiar tubo neumático Regulador en mal estado Cambiar regulador Presión inadecuada Verificar con centerlining presión 1, 2 y 3 ANEXO H.4. Hoja de centerlining del orientador CENTERLINING Equipo: Orientador de tapones P8: 2 ba r P9: 1 , 5 ba r P10: 2 ba r  P8: regula soplos 1A /1B  P9: regula soplos 2A  P10: regula soplos 3A /3B Rango anormal de operación (Buscar causa y solucionar) Rango normal de operación Pág. 132 Anexos Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 133 ANEXO I. PROYECTO 4: AJUSTES EN LA ETIQUETADORA ANEXO I.1. Hoja de identificación de anomalías EQUIPO: ETIQUETADORA / EQUIPO DE COLA Fecha Tipo de anomalía Fecha Fecha # Ubicación Descripción de la anomalía identificación 1 2 3 4 5 6 7 CONTRAMEDIDA planif ejecución 1 Pistola espirolado Exceso de adhesivo en espirolado 3/6/2005 X Estudio centerlining presión /tiempo 8/6/2005 En paso 2 2 Uñas laterales Falta 1 uña lateral etiquetadora 6/6/2005 X Recambio uña Agosto-05 3 Labio laminación Fuga en labio laminado etiquetadora 6/6/2005 X Cambio inyectores laminado 10/6/2005 10/6/2005 4 Pistola espirolado Fuga en pistola espirolado etiquetadora 14/6/2005 X Cambio inyectores superior e inferior 17/6/2005 17/6/2005 5 Cepillo Cepillo mal posicionado caído y girado 15/6/2005 X Posicionar y fijar cepillo 17/6/2005 17/6/2005 6 Pistola espirolado Patrón espirolado incorrecto debido a una presión de aire incorrecta 4/7/2005 X Ajuste de presión aire 5/7/2005 17/6/2005 Tipos de anomalías 1 Pequeños defectos (desgaste, corrosión, ruido, olores, etc.) 2 Condiciones básicas (suciedad, mal apriete, falta lubricación, etc.) 3 Anomalías de calidad 4 Anomalías de seguridad 5 Partes innecesarias 6 Fuentes de contaminación 7 Áreas de difícil acceso (cualquier elemento que dificulte la limpieza, inspección, operación, etc.) Pág. 134 Anexos Anexo I.2. Estándar tentativo de limpieza, inspección y lubricación (CIL) Equipo: Etiquetadora Componente Tiempo estimado (min.) Frecuencia Marcha / Paro Soplar etiquetadora y limpiar bandejas 15 Semanal Paro Limpiar chapa espirolado 5 Semanal Paro Limpiar bandeja del labio laminación 5 Semanal Paro Limpiar chapa lateral salida 5 Semanal Paro Limpiar guías de entrada y salida 10 Semanal Paro Limpiar carro y uñas 10 Semanal Paro Limpiar rulinas e inspección muelles 10 Semanal Paro Inspección correas 5 Semanal Paro Limpieza e inspección cabezales de espirolado y laminado 10 Semanal Paro Limpieza cristales 5 Semanal Paro Limpieza e inspección de la chapa base 10 Semanal Paro Limpieza grupo cepillos 10 Semanal Paro Limpieza fotocélula espirolado y laminado 2 Semanal Paro Lubricar muelles 5 Anual Paro Engrasar cojinete transportador de entrada 3 Mensual Paro Engrasar rodamientos inferiores transmisión (x5) 5 Mensual Paro Lubricar cadenas transmisión (x2) 5 Mensual Paro Engrasar carro etiquetas (x2) 5 Mensual Paro Lubricar transmisión correa lateral (x6) 10 Mensual Paro Barrer área etiquetadora 5 Diario Marcha Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 135 ANEXO I.3 Proceso de centerlining. I.3.1. ETIQUETADORA (1) Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa Parámetro Componentes Variable / Fijo Fijación Método control centerlining Número de etiquetas V Ya existe Control Visual Guía trans. entrada izq Anchura V Control Visual Guía trans. entrada der Anchura V Control Visual Profundidad F Fijar con dolla Altura inicio F Fijar con dolla 2 Guías ent (arriba/abajo) Altura fin F Fijar con dolla Guía metálica solidaria carro Altura F Fijar con pasador Altura derecha F Fijar con pasador Altura izquierda F Fijar con pasador Desp. Lateral izq F Fijar con pasador Desp. Lateral der F Fijar con pasador Profundidad izq F Fijar con pasador Guía inferior (suelo) Profundidad der F Fijar con pasador Plancha salida Profundidad F Fijar con pasador Anchura V Control Visual Velocidad F Fijar Altura F Fijar Eliminación manivela Correas Dist. entre correas F Fijar Eliminación manivela Desp. Lateral Fijar con pasador F 17 Rulinas Desp. Acercamiento V Control Visual Posición lateral F Fijar con pasador 2 Tensores correas sup Tensión correa V Control Visual Pág. 136 Anexos I.3.1. ETIQUETADORA (2) Etapa 2 Etapa 1 Etapa 3 Etapa 4 Componente Parámetro Variable / Fijo Contramedida Método control centerlining Altura delantera V Crear Centerlining Control Visual Altura trasera Fijar con pasador F Carro F Rotación Fijar con pasador Anchura delantera F Fijar con pasador Guía izquierda etiquetas Anchura trasera F Fijar con pasador Anchura delantera F Fijar con pasador Guía derecha etiquetas Anchura trasera F Fijar con pasador Profundidad F Fijar con pasador 2 Guía inferior (izq/der) Anchura F Fijar con pasador Profundidad F Fijar con pasador 2 Guía inferior (del/atrás) F Fijar con pasador Anchura Altura individual V Control Visual Profundidad individual F Fijar con pasador Altura conjunto izq V Control Visual 6 Uñas superiores Altura conjunto izq V Control Visual Uñas inferiores Profundidad conjunto V Control Visual 3 Uñas laterales V Profundidad individual Control Visual Pesas carro derecha V Peso Control Visual Pesas carro izquierda Peso V Control Visual Profundidad F Fijar con dolla Altura F Fijar con pasador Cepillo Rotación F Fijar con pasador Vibrador carro Presión V Regulador Mejora de la productividad de una línea de envasado Pág. 137 I.3.2. EQUIPO DE COLA Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Componente Parámetro Variable/ Fijo Fijación Método control centerlining Posición F Fijar con pasador Acercamiento V Control Visual Detector espirolado Tiempo disparo V Controlador Conjunto estruct espirolado Posición lateral F Fijar con pasador Posición lateral F Fijar con pasador Altura F Fijar con pasador Conjunto espirolado Profundidad F Fijar con pasador Presión iny superior V Manómetro Presión iny inferior V Manómetro Tiempo inyección F Controlador Temperatura V Termómetro infrarrojo Inyectores adhesivo espirolado Profundidad F Fijar con pasador Manguera adhesivo laminado Temperatura V Termómetro infrarrojo Presión V Manómetro Aire espirolado Tiempo de disparo V Controlador Posición lateral F Fijar con pasador Detector laminado Acercamiento V Control Visual Acercamiento carro F Fijar con pasador Altura F Fijar con pasador Profundidad F Fijar con pasador Conjunto estruct laminado Presión sobre etiquetas V Manómetro Presión V Manómetro Tiempo inyección V Controlador Inyectores adhesivo laminado Temperatura V Termómetro infrarrojo Manguera adhesivo laminado Temperatura V Sensor temperatura Temperatura V Sensor temperatura Tanque cola Presión V Manómetro