A Transformação Digital nas PME Portuguesas: Análise das Empresas da Região Centro

A Transformação Digital nas PME Portuguesas: Análise das Empresas da Região Centro Alecsander do Amaral Pereira Setembro 2020 Mestrado em Gestão de Empresas Orientador: Prof essor Doutor Vasco Jorge Salazar Soares Alecsander do Amaral Pereira A Transformação Digital e as PME Portuguesas: Análise das Empresas da R egião Centro Dissertação de Mestrado de Gestão de Empresas Trabalho realizado sob a orientação do Professor Doutor Vasco Jorge Salazar Soares Setembro/2020 “Espera-se que a transformação digital traga maior valor tangível e intangível, mas as mudanças vêm com certos custos e riscos, às vezes imprevisíveis.” Reddy e Reinartz (2017) “Ao meu pai (in memoriam – 01/08/2019) e à minha mãe, aos familiares, às/aos amigas/os e a todas/os aquelas/es que me acompanharam ao longo desta caminhada.” AGRADECIMENTOS Foi um longo percurso, com altos e baixos, mas chegou ao fim uma etapa e, com ela, o começo de outra. A entrega desta dissertação marca uma fase muito importante da minha vida pessoal e irá refletir-se na minha vida profissional. Foram momentos de dedicação e entrega e, por isso, não posso deixar de agradecer a todos os que me acompanharam ao longo desta caminhada. Ao meu orientador, Professor Doutor Vasco Jorge Salazar Soares, pela disponibilidade, conhecimento transmitido, comentários e sugestões ao longo deste período de desenvolvimento da dissertação. Aos docentes Professor Doutor Marco Arélio Ribeiro Lamas e Professor Doutor João Pedro Dinis Araújo de Sousa pelos pontos de orientação, e ao Professor Doutor António José da Silva Andrade pela ajuda e apoio ao SPSS. A todos os colaboradores do ISVOUGA, docentes e colegas com quem me cruzei ao longo destes dois anos. À Márcia Gomes, minha esposa, e Victor Pereira, meu filho, pela paciência e pelo sacrifício nos tempos em que deixei de estar com eles para trabalhar nesta dissertação. Ao meu falecido pai, Antônio Lásaro, que apoiou a minha decisão de iniciar este mestrado, mas que, por força do destino, não pôde, pelo menos fisicamente, dar-me os parabéns pelo objetivo alcançado. Para a minha mãe, Nélia do Amaral, que também sempre me apoiou, assim como Franklin Pereira, o meu irmão, Isabel Gomes, a minha sogra e Cristina Gomes, a minha cunhada. Também não posso esquecer todos os amigos e amigas que me apoiaram ao longo desta jornada. E, para finalizar, um agradecimento muito especial para Layne Pereira, minha irmã, para minhas amigas Daniela Castro Soares, Cristiana Pereira de Sousa e Professora Doutora Carla Marques Ribeiro, e para meus amigos Orlando Macedo e António Lírio, pelas leituras, críticas, sugestões e revisões desta dissertação. RESUMO A tecnologia sempre transformou a rotina de pessoas e empresas. Com um desenvolvimento exponencial natural, o fenómeno da transformação digital recebeu maior atenção por causa da COVID-19, no entanto, há uma falta de entendimento sobre o que é a transformação digital e quais são os seus benefícios. Este estudo tem como objetivo investigar se as PME portuguesas sabem o que é transformação digital, se já implementaram ou pretendem implementar, bem como se existem relações entre a não implementação com a complexidade ou com o investimento necessário para a aquisição de novas tecnologias. Com os resultados deste estudo, foi possível observar que pouco mais de 40% das PME pesquisadas não sabem o que é transformação digital (TD). Também possibilitou, entre outras análises, perceber que, entre as que sabem o que é a TD, mais de 80% destas têm a ideia de que o processo de implementação da transformação digital é extremamente, ou muito, complexo. Deste universo, verifica-se que em 54% dos casos existe uma relação entre essa perceção de complexidade e a não implementação do processo. Palavras-chave: Criação de valor, disrupção, inovação, mudança, PME, transformação digital. ABSTRACT Technology has always transformed the routines of people and companies. With a natural exponential development, the phenomenon of digital transformation has received more attention because of the virus COVID19. However, there is a lack of knowledge about what digital transformation is and what benefits it entails. This study aims to investigate whether the Portuguese SME know what digital transformation is, whether they have implemented it or intend to implement it, and whether there is a connection between not implementing it with the complexity or the investment necessary to acquire new technologies. The results of this study showed that just over 40% of the surveyed SME don’t know what digital transformation is (TD). It was also possible, through other analysis, to realize that among those who know what TD is, more than 80% of SME are under the impression that the process of implementing digital transformation is extremely or very complex. In 54% of the cases, there is a relation between this perception of complexity and the lack of implementation of the process. Key-words: Value creation, disruption, innovation, change, SME, digital transformation. ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................10 2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................12 2.1. Enquadramento ........................................................................................................12 2.2. Uma breve história da Internet ..................................................................................13 2.3. A tecnologia: um instrumento facilitador ....................................................................16 2.4. Mundo global ............................................................................................................17 2.5. PME ..........................................................................................................................21 2.6. Mercados digital e tradicional ....................................................................................25 2.7. Transformação digital................................................................................................28 2.8. COVID-19 .................................................................................................................53 3. CASOS DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL .......................................................................56 3.1. Empresas internacionais ...........................................................................................56 3.2. Sucesso x Fracasso ..................................................................................................65 3.3. Empresas portuguesas .............................................................................................67 4. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO .............................................................................71 4.1. Alfa de Cronbach ......................................................................................................72 4.2. Kruskal-Wallis ...........................................................................................................73 4.3. Inquérito ....................................................................................................................73 5. ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................................81 6. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 103 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 108 WEBGRAFIA ...................................................................................................................... 115 ANEXOS ............................................................................................................................ 122 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 2G Second Generation 5G Fifth Generation AEP Associação Empresarial de Portugal AI Artificial Intelligence AIRBNB Air Bed and Breakfast ANACOM Autoridade Nacional de Comunicações AOL America Online APDC Associação Portuguesa para o Desenvolvimento das Comunicações API Application Programming Interface App Aplicação ARPANet Advanced Research Projects Agency Network art.º Artigo AWS Amazon Web Services C2C Consumer to Consumer CEO Chief Executive Officer COVID-19 Coronavirus disease (2019) CRM Customer Relationship Management DBT Digital Business Transformation DGC Direção-Geral do Consumidor DL Decreto-Lei DVD Digital Video Disc eNPS Employee Net Promoter Score ERP Enterprise Resource Planning ERSAR Entidade Reguladora dos Serviços de Águas e Resíduos ERSE Entidade Reguladora dos Serviços Energéticos EU-28 Grupo de 28 países da União Europeia EY Ernst & Young FAX Facsimile FTP File Transfer Protocol H0 Hipótese Nula 11 Desta forma, os objetivos específicos desta pesquisa são:  Apurar se a empresa conhece o seu produto ou serviço;  Verificar se entende ser um processo complexo e se existe uma relação entre esta perceção de complexidade e a implementação da TD;  Compreender se as empresas consideram, ou não, que existem benefícios associados a esta transformação digital;  Verificar se as empresas já iniciaram algum processo de TD. Em termos de estrutura, o presente trabalho está organizado em seis partes. A primeira resume a apresentação do objeto do estudo, a problemática, o tema, os objetivos, a metodologia adotada e a estrutura do trabalho. Na segunda parte, é efetuada a revisão bibliográfica, com o enquadramento respetivo. Explora-se ainda a tecnologia e suas facilidades, o mercado digital e tradicional, entre outros tópicos relacionados com o estudo efetuado. A terceira parte destaca os casos de empresas internacionais, com enfoque nos sucessos e fracassos, e das portuguesas, que adotaram, ou não, a transformação digital. Na parte seguinte, define-se a metodologia de investigação, assim como os métodos de investigação e as ferramentas utilizadas para este fim. Na quinta parte encontra-se a análise dos dados. Na última parte, apresentam-se os resultados. 12 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. Enquadramento A relevância deste conceito, seja para as próprias PME, seja para a sociedade, é uma justificação para a pesquisa aqui abordada sobre o tema de transformação digital. Aliada a esta relevância, e reforçando esta justificação, verifica-se, ainda, a existência de uma carência de material académico sobre este importante tema. Segundo Rogers (2016), o incremento exponencial de novas tecnologias digitais e a chegada de novas ameaças disruptivas estão a transformar os modelos e processos de negócios das organizações nos mais diversos setores. Aliada a isto, a constante mudança do mercado sempre obrigou as empresas a alterar, ou redefinir, as suas estratégias e operações. Com o rápido progresso da tecnologia e o crescimento da globalização, as organizações são forçadas a aplicar a transformação digital, de forma a evitar a sua extinção. Surpreendentemente, se estas não se adaptarem às transformações digitais, estão condenadas a durar apenas cinco anos ou serem absorvidas por um concorrente (Couchbase, 2017). Com a abordagem de um novo mercado digital, é importante entender o comportamento do consumidor. Samara e Morsch (2005) entendem que um fator importante é medir o envolvimento que um consumidor teve ao adquirir um produto, levando em consideração o cuidado, a preocupação e o tempo que levou para adquirir o produto. Silva (2012) expressa a ideia de que quando há uma grande diversidade de produtos e serviços, os comportamentos do consumidor são refletidos em todas as atividades realizadas. Mas o comportamento não tem somente esta característica, visto que antes é necessário saber exatamente o que os clientes desejam, pois, segundo Kotler e Keller (2013), parte destes nem sempre sabe o que quer e os outros não conseguem transmitir o que “realmente” necessitam. Após a compreensão do comportamento do consumidor, o próximo passo é planear a forma como comunicar com ele, conforme Baird e 13 Parasnis (2011), já que os consumidores estão, de forma exponencial, a tornar-se progressivamente virtuais, dentro das redes sociais e websites, o que obriga as empresas a repensar a sua forma de abordagem ao mercado. Assim, a integração de tecnologia no processo de negócio de uma empresa tem sido, nos últimos anos, um objetivo a alcançar. Muitas empresas, segundo Fonseca (2015), estão a ser pressionadas para mudar a forma como interagem com os clientes e parceiros, e esta transformação torna-as mais competitivas, de maneira a manter um contacto, quase instantâneo, com estes, fruto do novo mercado digital. A TD não é apenas sobre tecnologia, mas também sobre como uma empresa pode competir melhor utilizando a tecnologia. E não só. A AEP (2019) indica que, para que a transformação seja bem-sucedida, a organização necessita de orquestrar uma sintonia perfeita dos agentes que compõem o ecossistema da organização. É importante definir a estratégia para o desenvolvimento de novas competências, inovação e eficiência digital. 2.2. Uma breve história da Internet É importante ter uma noção da história da Internet pois, de acordo com Porter (2001), a Internet é uma tecnologia extremamente essencial e, ainda que dominante, não é mais do que uma ferramenta que pode fortalecer ou enfraquecer o posicionamento estratégico da organização. Praticamente todas as empresas agora usam a Web e, segundo Porter, muitas estão a utilizar a tecnologia da Internet para competir apenas pelo preço, esquecendo a qualidade, fazendo com que a rentabilidade das empresas saia enfraquecida. Enquanto que, para Brügger (2013), estudar o passado da Internet é menos urgente do que estudar o presente, para Bourdon e Schafer (2012), é importante haver uma ligação entre a Internet e a história, afirmando que o primeiro ponto a ser observado é, de facto, sobre as gerações. Os autores fazem uma comparação interessante, e não menos importante, entre as gerações nascidas antes e após a Era da Internet. 14 Figura 1 – Meios de comunicação adotados pelas gerações Fonte: Hyche, J. (2016, p. 8) Os nascidos na Era da Internet surpreendem-se, e acham estranho, como poderia existir um mundo sem Internet e sem Web, enquanto os que nasceram antes veem desaparecer os hábitos a que estavam acostumados, como, por exemplo, procurar algo numa enciclopédia ou, até mesmo, abrir a caixa de correio para ler uma carta de um amigo que está distante. Na figura 1, podemos ver os meios de comunicação que foram utilizados pelas gerações para a comunicação (voz/vídeo, telefonia e correio). E por haver esta mudança de paradigma, devido à utilização da Internet, além da significativa e estreita relação desta com a transformação digital, é importante ter um conhecimento, mesmo que resumido, da sua história, até porque não a podemos confundir com a WWW (ou Web). A Internet é a rede que conecta milhões de equipamentos (computadores, telemóveis, gadgets, etc…), enquanto a segunda é uma das muitas ferramentas existentes que utilizam a primeira como meio de tráfego dos seus dados. Sirohi (2015) observa que o nascimento da Internet ocorreu em 1969, apesar de não ter este nome e não ter o acesso disponível para o público em geral, quando o desenvolvimento da ARPANet foi incumbido ao departamento de defesa norte-americano para pesquisa em redes, de forma a permitir que os cientistas partilhassem dados e acedessem aos computadores de forma remota. 15 Vinton Cerf, que se tornou conhecido como "Pai da Internet", cria, ainda em 1969, junto com Robert Kahn, o protocolo TCP-IP, de forma a permitir uma interconexão descentralizada dos computadores da ARPANet mas, somente em 1982 é que esta rede foi vista como uma "internet" e, assim, ficou com o nome que a conhecemos hoje. A Internet ficou disponível para o público nos anos 90 e, depois, criada por Tim Berners-Lee, nasce a WWW, mais conhecida por Web (Sirohi, 2015). Na figura 2, podemos observar algumas das empresas/aplicações que surgiram na Era da Internet. Figura 2 – Uma breve história da Internet Fonte: Adaptado de Hyche, J. (2016, p. 13) Na figura 3, podemos ver o modelo cronológico de uma breve história da revolução digital. No Anexo 8 é possível visualizar, de forma mais ampla, outra figura com mais informações da breve história da Internet, em que se relatam os avanços que criaram e transformaram a forma de comunicar. 16 Figura 3 – Uma breve história da revolução digital Fonte: Adaptado de UKRI - Science and Technology Facilities Council (2018) É um facto que a presença da Internet é muito importante, entretanto, o ser humano é propenso às facilidades que as novas tecnologias proporcionam. Um exemplo prático, e do dia-a-dia do nosso quotidiano, é o controlo remoto da televisão. Da mesma forma, a Internet proporciona esta comodidade. 2.3. A tecnologia: um instrumento facilitador Existem páginas de Internet que podem facilitar a compra de produtos ou serviços, como, por exemplo, os websites www.kuantokusta.pt ou www.shopmania.pt. Estes exemplos de websites fazem comparações do preço de um determinado produto em várias lojas on-line e, desta forma, reduzem o tempo de pesquisa, objetivando a compra do produto mais barato (Vijayasarathy & Jones, 2001 e Nazir, 2017). Esta situação é reforçada também por Wade (2015), que explica que os consumidores buscam ativamente preços mais baixos, níveis de qualidade 17 mais altos e serviços aprimorados. Um exemplo da crescente sofisticação dos clientes, na procura de melhores ofertas, ainda segundo Wade (2015), é o facto de visitarem as lojas físicas para ver os itens e depois comprá-los a fornecedores on-line. Por este motivo é importante que as organizações, de forma a melhorar a experiência do cliente, adotem o conceito de marketing omnicanal, que representa o procedimento de integrar múltiplos canais para criar experiências contínuas e consistentes para o consumidor e cujas tendências são: (i) enfoque no comércio móvel na economia do “agora”, (ii) levar o webrooming1 para os canais offline e (iii) levar o showrooming2 para os canais online. A Internet proporciona o surgimento de novas tecnologias que a utilizam como base. A utilização dos dispositivos móveis (smartphones e tablets) é um caso, pois são facilitadores da aquisição de serviços baseados em tecnologia disruptiva3, como, por exemplo, através do acesso de plataformas como a Uber (serviços na área do transporte privado urbano) ou Airbnb (serviço que permite a um proprietário alugar a sua casa), que ameaçam, respetivamente, os serviços tradicionais de táxi e do ramo da hotelaria. É nítido que vivemos num ambiente onde a Internet e seus serviços associados são acessíveis em que as pessoas podem comunicar umas com as outras quase instantaneamente. O mundo está cada vez mais hiperconectado. Um mundo global que está a redefinir de forma profunda as relações entre indivíduos. 2.4. Mundo global O número de utilizadores de redes sociais cresce em todo o mundo, visto que o Social Media é um fenómeno global. 1 Showrooming: é a prática em que os clientes examinam os itens durante as visitas em lojas físicas, mas optam pela compra online devido ao melhor preço. 2 Webrooming: é exatamente o oposto de showrooming, em que os clientes efetuam pesquisas online sobre produtos e suas avaliações antes de comprá-los em lojas físicas. 3 Clayton M. Christensen "criou" o termo Tecnologia Disruptiva no livro "O Dilema da Inovação" (1997). 18 Figura 4 – Utilizadores redes sociais (2016 – 2019) Fonte: eMarketer (2019) De acordo com uma pesquisa da eMarketer, efetuada em 2017, conforme podemos ver na figura 4, verifica-se que o número de utilizadores das redes sociais cresceu de 2,28 mil milhões em 2016 para cerca de 2,77 mil milhões em 2019. Na figura 5, podemos verificar na pesquisa efetuada pela We Are Social (2019) que, em janeiro de 2019, cerca de 67% da população mundial utilizava um serviço de telefone móvel, 57% acedia à Internet e 45% da população estava ativa em pelo menos uma rede social. Figura 5 – Digital World - Janeiro/2019 Fonte: We Are Social Portugal (2019) Em janeiro de 2020, comparativamente com janeiro de 2019, conforme pode ser visto na figura 6, a população cresceu em torno de 1,1%, a quantidade de utilizadores ativos nas redes sociais aumentou em 9,2% e o número de utilizadores que acede à Internet teve um crescimento considerável. 19 Figura 6 – Digital World Comparação janeiro/2019 - janeiro/2020 Fonte: We Are Social (2020) Com base na pesquisa relativa a janeiro de 2019, observa-se, na figura 7, que em Portugal, em média, existe uma subscrição e meia de serviço de telefone móvel por habitante. Podemos observar ainda que 78% da população acede à Internet, sendo que 58% o faz através de uma plataforma móvel e 65% está ativo nas redes sociais. Figura 7 – Digital Portugal - Janeiro 2019 Fonte: We Are Social Portugal (2019) Ao observar as informações da figura 8, relativa ao ano de 2020, ao comparamos com o ano de 2019, apesar de a população ter diminuído, podemos notar que houve um acréscimo de pessoas que acedem à Internet e que estão ativas nas redes sociais. 20 Figura 8 – Digital Portugal - Janeiro 2020 Fonte: We Are Social (2020) Podemos observar, na figura 9, que Portugal está próximo da média diária internacional de utilização de acesso à Internet, independentemente do dispositivo utilizado para esse fim. Figura 9 – Tempo médio de utilização por dia (janeiro 2019) Fonte: Adaptado de We Are Social Portugal (2019) Em relação às compras on-line, segundo um estudo do INE, realizado em 2018, os residentes em Portugal, com idades compreendidas entre os 16 27 Ainda de acordo com Christensen (1997), a disrupção requer 3 elementos:  um novo método tecnológico que simplifica tarefas que eram complexas;  uma inovação do modelo de negócios que entrega essas tarefas simplificadas de uma forma acessível, útil e lucrativa;  uma nova rede de valor que fortalece a posição de uma parte interessada neste ecossistema. A Internet, segundo Rogers e Sparviero (2011) descrevem no seu artigo, após surgir em meados da década de 90, foi uma facilitadora na disrupção na indústria da música, pela facilidade como permitia uma comunicação de vários formatos de media. Eles afirmam que a Internet permitiu aos autores produzir, comercializar e distribuir o seu próprio trabalho de forma independente. Chip Conley, consultor da Airbnb, citou, no SMG Forum (2018), o que Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, havia dito em 2012: “Se não criarmos o que mata o Facebook, alguém o fará.” Na mesma época, o Facebook comprou o Instagram e o WhatsApp. Conley informou, ainda, que quando aceitou a proposta para ser consultor da Airbnb, aos 52 anos, não tinha uma única App de serviços partilhados, como a Uber, no telemóvel e nunca havia trabalhado numa empresa da área de tecnologia. Ele não queria falhar, mas arriscou e tomou a decisão de fazer funcionar. A Airbnb, fundada em 2008, é um disruptor da hotelaria. Wade (2015) efetuou um estudo com 941 executivos de 12 setores de atividades, sobre a força de suas barreiras industriais para proteção contra disrupção digital, e concluiu que 69% dos entrevistados perceberam a necessidade de adaptar os seus modelos de negócios para responder às mudanças no ambiente digital. No entanto, apesar dessa consciencialização, apenas 55% deles afirmaram que a disrupção digital era uma preocupação a nível da direção da empresa e apenas 25% tinham planos para enfrentar a disrupção. 28 Alguns exemplos de disrupção:  Airbnb o Não possui nenhum quarto, mas é a maior empresa de alojamento do mundo.  Alibaba o Não possui mercadorias armazenadas, mas é uma das maiores empresas de retalho do mundo.  Facebook o Não produz nenhum conteúdo, mas é a maior empresa de media do mundo.  Uber o Apesar de não possuir nenhum carro para o propósito, é a maior empresa de táxi do mundo.  YouTube o Não possui câmaras nem estúdio, mas é a maior empresa de streaming do mundo. O mercado tradicional é muito diferente do mercado digital. Uma etapa importante para uma transformação digital, ou seja, a transição do mercado tradicional para o digital, é transformar os canais de comunicação com clientes, e também com os fornecedores. 2.7. Transformação digital Existem diversas definições sobre o que é a transformação digital. A literatura mostra que Stolterman e Fors (2004) definem a transformação digital, para os utilizadores e clientes, como um fenómeno social. Já Rogers e Sparviero (2011), Pînzaru e Mitan (2012) e Pardo e Etayo (2014) definem a TD como uma evolução cultural. No que diz respeito às empresas, Zhu et al. (2006), Rogers e Sparviero (2011), Pardo e Etay (2014) definem-na como uma evolução ou criação de novos modelos de negócio. 29 Wade (2015) argumenta que há muita publicidade sobre o assunto e que o lado comercial da transformação digital também atraiu muita atenção, principalmente de empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção levou a uma confusão no mercado sobre o significado da transformação digital. Segundo Reddy e Reinartz (2017), a transformação digital está a ocorrer ao nosso redor e, praticamente, não existe um único aspeto da vida que não tenha sido afetado por esta transformação. Afirmam, ainda, que a TD, vista no sentido mais tradicional, refere-se à utilização de um computador ligado à Internet, de forma a desenvolver um processo de criação de valor económico mais eficiente e eficaz. Perdomo (2019) argumenta que, nos últimos cinco anos, o termo está a ganhar cada vez mais força, mas, mesmo assim, entende que não foi encontrada uma definição universal. Chegou à conclusão, porém, como podemos ver na tabela 1, que os autores que ele estudou têm uma perspetiva semelhante. 30 Tabela 1 – Outras definições de transformação digital BMWi (2015) A digitalização significa a rede completa de todos os setores da economia e da sociedade, bem como a capacidade de coletar informações relevantes e analisar e traduzir essas informações em ações. As mudanças trazem vantagens e oportunidades, mas criam desafios completamente novos. Bowersox et al. (2005) A Transformação Digital de Negócios - Digital Business Transformation é um processo de reinventar um negócio para digitalizar operações e formular relacionamentos estendidos com a cadeia de suprimentos. O desafio da liderança da DBT é reenergizar os negócios que já podem ser bem-sucedidos para capturar todo o potencial da tecnologia da informação em toda a cadeia de suprimentos. Westerman et al. (2011) A TD - o uso de tecnologia para melhorar radicalmente o desempenho ou o alcance das empresas - está se tornando um tema importante para empresas em todo mundo. Executivos de todos os setores estão usando avanços digitais, como análise, mobilidade, mídias sociais e dispositivos inteligentes incorporados, e melhorando o uso de tecnologias tradicionais, como o ERP, para mudar relacionamentos com clientes, processos internos e propostas de valor. Mazzone (2014) TD é a evolução digital deliberada e contínua de uma empresa, modelo de negócio, processo ou metodologia de ideação, tanto estratégica como taticamente. PwC (2016) TD descreve a transformação fundamental de todo o mundo dos negócios através do estabelecimento de novas tecnologias baseadas na Internet com impacto fundamental na sociedade como um todo. Beuée e Schaible (2015) Entendemos a TD como uma rede consistente de todos os setores da economia e o ajuste dos atores às novas realidades da economia digital. Decisões em sistemas em rede incluem troca de dados e análise, cálculo e avaliação de opções, bem como iniciação de ações e a introdução de consequências. Nwankpa e Roumani (2016) A transformação digital refere-se a mudanças e transformações que são impulsionadas e construídas em uma base de tecnologias digitais. Piccinini et al. (2015) Refere-se a como os avanços na tecnologia digital estão remodelando uma ampla gama de atividades na sociedade em geral. Fonte: Perdomo (2019, p. 23) 31 Reis et al. (2018) também resumiram várias definições de transformação digital, conforme poderá ser consultado na tabela disponível no Anexo 10. Entendem que a perceção comum sobre o que é a transformação digital pode ser classificada em basicamente três temas:  Tecnológica: refere-se ao uso de tecnologias emergentes para transformar digitalmente uma empresa;  Organizacional: refere-se a uma mudança necessária dentro de uma organização em relação a processos ou à criação de modelos de negócio;  Social: considerado como os compromissos assumidos na sociedade que intensificam a experiência do cliente, seja devido à globalização ou em relação à concorrência. Segundo Reis et al. (2018), este estudo foi realizado devido à necessidade de chamar a atenção para a transformação digital, pois, por exemplo, se comparado com o termo Digitalização, poucas revisões de literatura foram realizadas. Reddy e Reinartz (2017) vão mais além, ao efetuar uma abordagem mais ampla, pois entendem que a transformação digital influencia as mudanças sobre o todo, ou seja, desde a forma como operamos e interagimos, explicando, de forma clara, que a TD tem um impacto revolucionário e, muito provavelmente, duradouro, não só sobre os sistemas económicos e os agentes comerciais, mas cada vez mais na vida das pessoas e da sociedade em geral. Poderemos observar os seus benefícios e riscos na tabela 2. 32 Tabela 2 – Visão geral de potenciais benefícios e riscos de transformação digital (2017) BENEFÍCIOS RISCOS, CUSTOS E DESAFIOS DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL CLIENTES Novos produtos e serviços, maior comodidade, mais opções, novas experiências, preços mais baixos. Custo para obter informações sobre pesquisa, sobrecarga de atividades, perda de privacidade, incerteza. EMPRESAS Maior eficiência e eficácia, oportunidades para criar novo valor e entrar em novos mercados. Perda de existentes configurações da cadeia de valor, novos concorrentes, sobrecarga de atividades, ciclos de inovação mais curtos, custos com novas tecnologias, custo de aprendizagem, incertezas. INDIVÍDUOS Modelos de trabalho mais flexíveis, estilo de vida mais flexível, oportunidades para crowdsourcing e crowdworking, partilha de informações de forma mais fácil e ágil. Automação assume os trabalhos repetitivos e até mesmo as tarefas hábeis, substituição da força de trabalho humana. SOCIEDADE Administração pública mais eficiente e eficaz, melhores serviços públicos, cidades inteligentes. Privacidade e proteção, estruturas de oligopólio ou monopólio de mercado, desafios para tributação e para regulamentação. Fonte: Adaptado de Digital Transformation (p.12, 2017) Com base nas informações dos autores, resumida na tabela 2, podemos, então, compreender que, para os clientes, a transformação digital traz maior transparência e novos benefícios como:  Novos produtos e serviços;  Comodidade na aquisição;  Maior gama de escolha; 33  Novas experiências;  Facilidade na pesquisa por preços mais baixos. Ao mesmo tempo, essas oportunidades são acompanhadas por custos potenciais (tangíveis e/ou tempo), tais como:  Investimentos em novas tecnologias (produtos e serviços);  Investimentos em conhecimentos sobre novas tecnologias;  Saber lidar e filtrar a quantidade de informação disponível;  Sobrecarga de atividades;  Riscos de perda de privacidade;  Incerteza de desempenho. Essa transformação poderá ter impactos positivos na produtividade das PME. Como deverão existir mudanças estruturais de forma a permitir o desenvolvimento de novos modelos de negócios e a inovação de processos, é importante conhecer as tecnologias transformadoras. 2.7.1. As tecnologias transformadoras e a inovação A incorporação de tecnologia no negócio de uma empresa tem sido, nos últimos anos, um objetivo a ser alcançado. Por um lado, Pocinho (2012) refere que existem oportunidades para as empresas no mercado on-line, pois o consumidor pode aceder às informações em qualquer instante e lugar. Por outro lado, Fonseca (2015) reforça que muitas empresas estão a ser pressionadas a mudar a forma como interagem com os clientes e parceiros e esta transformação torna-as mais competitivas, de forma a manter um contacto, quase instantâneo, com eles, fruto deste novo mercado digital. Wade (2015), reforça que uma transformação de negócios é digital quando é construída sobre uma base de tecnologia digital. É importante adotar as melhores estratégias e definir os objetivos de forma a captar clientes, visto que muitos estão a tornar-se progressivamente virtuais. Entretanto, antes de começar um procedimento no ambiente virtual, é 34 importante entender o comportamento do consumidor. Este comportamento passa por compreender a nova forma de consumir produtos e serviços, que pode ser influenciada por uma determinada geração ou, até mesmo, pela perceção de segurança do ambiente virtual. Borges (2014) refere que é importante uma marca conseguir criar sensações emocionais na mente dos consumidores, pois é na mente que as emoções têm lugar. Meira (2014), influenciador e empreendedor, apresentou a palestra ‘Gente, Digital: A grande transformação digital e seus impactos para as pessoas, nos negócios’, no Think Brasil, cujo vídeo pode ser visto através do acesso à hiperligação disponível no Anexo 5, em que citou o que Anderson et al. (2014, p. 4), professor de gestão de recursos humanos e diretor de pesquisa da Escola de Administração da Universidade de Bradford, no Reino Unido, escreveu no Journal of Management: A Criatividade e a Inovação são os processos, resultados, produtos e serviços que vêm das tentativas de introduzir novas e melhores formas de fazer as coisas. O estágio da criatividade é o da geração de ideias e o da inovação é o de implementar as ideias para criar melhores procedimentos, práticas, produtos e serviços. Criatividade e inovação podem ocorrer a nível individual, de equipas, da organização ou de uma combinação delas, resultando em benefícios identificáveis em um ou mais dos níveis de análise. Para Morgan (2019), quebrar os silos internos para criar uma experiência interna contínua deve ser visto como um dos primeiros objetivos da TD. A partir daí, uma organização deve, com a adoção da TD, evoluir continuamente e adotar novas soluções digitais interna e externamente. Cada área da organização tem um papel a desempenhar na TD, e cada uma delas afeta o cliente de maneiras únicas. As TD's duradouras são focadas no cliente e visam o futuro. No Anexo 11 podemos ver os 12 passos para a transformação digital, adaptados do livro The Customer of the Future, de Morgan (2019). 35 2.7.1.1. Tecnologias mais utilizadas Existe um enorme leque de possibilidades que uma organização necessita conhecer de forma a poder escolher qual explorar. As tecnologias mais utilizadas na transformação digital são:  Big data - Não deve ser deixado de lado, mesmo sendo, talvez, dos elementos da transformação digital, o mais complexo. Segundo Aranha (2017), foi a partir do momento em que a Google e a Yahoo, em meados dos anos 2000, começaram a utilizar este recurso para melhorar as suas plataformas, que a expressão big data ganhou popularidade. Para Isckia, T. (2016), o big data deve ajudar as organizações a efetuarem uma melhor gestão dos seus processos operacionais, individualizando a sua oferta de produtos e serviços (geolocalização, autenticação, manutenção automática, serviços humanos interativos, etc.) e dando maior autonomia para que os colaboradores possam responder rapidamente a novas informações. Podemos ler, no website da SAS (2019), uma das mais completas definições sobre a sua importância: “Big data é um termo que descreve o grande volume de dados - estruturados e não estruturados - que inunda uma empresa no dia-a-dia. Mas não é a quantidade de dados que é importante. É o que as organizações fazem com os dados que interessam. O big data pode ser analisado para obter informações que levam a melhores decisões e movimentos estratégicos de negócios.”. Segundo Azevedo (2017), os 4 "Vs" do big data, que são as características que implicam na arquitetura, são: o Volume (tamanho do conjunto de dados); o Variedade (diferentes tipos de dados a partir de múltiplos repositórios, domínios ou tipos); o Velocidade (taxa do fluxo de dados); 36 o Variabilidade (Coerência no conjunto de dados). A visualização gráfica da arquitetura 4 "Vs" está disponível no Anexo 7.  Computação em nuvem (Cloud Computer) - Esta tecnologia que, de forma básica, é a distribuição de serviços de computação – servidores, armazenamento, bancos de dados, redes, software, análises, inteligência e muito mais pela Internet – é fundamental para promover mais integração e trabalho em equipa. Segundo o relatório da Synergy Research Group (2019), a AWS, da Amazon, é líder no mercado de infraestrutura em nuvem, seguida pela Microsoft, Google, IBM, Alibaba, Salesforce, Oracle e Tencent. A hiperligação, para visualizar o gráfico com a participação de cada uma destas empresas, está disponível no Anexo 6. Tipos de serviços disponíveis: o IaaS Infraestrutura como Serviço. Um fornecedor disponibiliza aos clientes acesso pré-pago a armazenamento, rede, servidores e outros recursos de computação na nuvem (IBM, 2019). o PaaS Plataforma como serviço. Um provedor de serviços oferece acesso a um ambiente baseado em nuvem no qual os utilizadores podem desenvolver e disponibilizar aplicações. O provedor fornece a infraestrutura subjacente (IBM, 2019). o SaaS Software como Serviço. Um provedor de serviços fornece software e aplicações através da Internet. Os utilizadores assinam o software e acedem-no através das APIs da Web ou do fornecedor (IBM, 2019). 43 criar novo valor. Ao mesmo tempo, o desafio passa por efetuar, se necessário, a alteração e/ou substituição do seu core business. As empresas podem encolher ou expandir, já que na era digital as fronteiras tradicionais estão a sofrer uma grande alteração, ou seja, estão a evoluir e a alterar o cenário competitivo. Além disso, novos concorrentes, muitas vezes de indústrias adjacentes ou até mesmo diferentes, estão a surgir. Barroso (2018), na sua dissertação, informa que o desenvolvimento de planos para atingir metas é, na maior parte das PME, obsoleta, mal definida e orientada. Refere, assim, que é importante que a empresa encontre um equilíbrio entre as necessidades financeiras e não financeiras. Deve, ainda, promover a aproximação da gestão estratégica com a operacional, de forma a alinhar os objetivos estratégicos com os processos de decisão, já que o planeamento anual que muitas das PME seguem rigorosamente pode, na verdade, bloquear a reação às mudanças e oportunidades deste novo mercado digital. Como a transformação é desafiadora, as organizações precisam de ser claras sobre a justificativa para a mudança (Wade, 2015). Wade (2015) entende que o estímulo para iniciar a transformação pode vir de novos concorrentes, que tenham ofertas aprimoradas, melhores modelos de captação de novos clientes ou até mesmo preços mais baixos, mas ressalta que é importante ter uma ideia clara sobre onde é necessário aplicar a transformação. No entanto, afirma que saber o que fazer e como fazêlo são dois desafios muito distintos. O plano de transformação define 7 categorias, qualquer das quais pode ser transformada (Wade, 2015, p. 8), que são:  o modelo de negócio (como uma empresa ganha dinheiro);  a estrutura (como a empresa está organizada);  as pessoas (que trabalham para a empresa);  os processos (como uma empresa faz as coisas);  a capacidade de TI (como a informação é gerida);  as ofertas (que produtos e serviços uma empresa oferece); e 44  o modelo de engajamento (como a empresa interage com os seus stakeholders6). Antes de iniciar o processo de transformação digital, Wade (2015, p.6) recomenda que a organização deverá:  conhecer o porquê de se transformar;  saber o que deve ser transformado;  ter um roteiro de como efetuar as mudanças. Rogers (2016) entende que para o atual ambiente de negócios, que está em constante mudança, as organizações devem procurar, em todas as tecnologias, uma maneira de estender e melhorar a proposta de valor para os clientes, sendo essa a resposta para seguir o caminho desta evolução. Assim, as empresas passam a aproveitar as oportunidades emergentes, ao invés de esperar para se adequarem ao mercado antes que esta mudança se torne uma questão de vida ou morte. Para Isckia, T. (2016), as organizações, para proporcionar satisfação no relacionamento com o cliente, devem pensar na consistência da comunicação e integrar novos métodos de monitorização dos mercados, incluindo a análise do big data da Internet, já que estas informações estão a aumentar, em tamanho e variedade, graças aos media sociais digitais. Para se adaptar com sucesso à era digital, Rogers (2016) observa que esta transformação deve ser aplicada em cinco domínios, com foco nos pontos estratégicos e nos conceitos chave, conforme ilustrados na figura 15. 6 Indivíduos e outras organizações impactados pelas ações da empresa. 45 Figura 15 – Os 5 domínios Fonte: Adaptado de Rogers, D. L. (2016, p. 11) Além de ser importante saber porquê transformar, é essencial conhecer o nível de maturidade da organização. 2.7.4. Maturidade das empresas A TD faz com que as tecnologias de informação tenham um papel importante na transformação dos processos da empresa, entretanto, é importante ter em atenção quanto à maturidade. A maturidade digital baseia-se numa definição psicológica de "amadurecimento" que assenta na capacidade da organização em atingir um certo grau de aperfeiçoamento de automação de processos de forma a adaptar-se para competir num ambiente cada vez mais digital. Este aperfeiçoamento é um suporte que aumenta a eficiência e a eficácia dos processos, das equipas e até mesmo das tecnologias da informação que porventura já existiam. Todo este processo irá refletir-se na satisfação dos clientes. 46 Em outubro de 2018, a NovaSBE Center for Digital Business & Technology, em parceria com a EY, efetuou um estudo da maturidade digital das empresas portuguesas, com base nas respostas de 102 participantes. Destes, aproximadamente 80% tinham cargos de direção de topo ou de administração. O nível de maturidade pode ser analisado em relação a várias dimensões, mas, no estudo, a NovaSBE Center for Digital Business & Technology e EY (2018) utilizou as cinco listadas abaixo:  Estratégia e liderança;  Experiência do Cliente;  Gestão da Informação e Risco;  Pessoas e Organização;  Produtos e Serviços. Um outro objetivo deste estudo foi perceber como a TD vai afetar o mundo. Na figura 16, podemos notar a necessidade de profissionais em determinada área, os valores estimados para investimentos e o número de equipamentos conectados on-line. Figura 16 – Como irá a transformação digital afetar o mundo Fonte: Adaptado de NovaSBE Center for Digital Business & Technology e EY (2018) Segundo Fitzgerald et al. (2013), as mudanças tecnológicas estão a acontecer tão rapidamente que todos os setores estão a ser afetados por isso. 47 Por este motivo, melhorar a experiência do cliente tornou-se uma das motivações mais significativas para as organizações implementarem a transformação digital. Para Fitzgerald et al. (2013), as categorias para a classificação do nível de maturidade digital são:  Beginner - as empresas provavelmente usam e-mail, Internet e vários tipos de software empresarial, mas têm demorado a adotar tecnologias digitais mais avançadas, como medias sociais e análises de dados.  Conservative - embora a administração tenha uma visão e estruturas eficazes para controlar a adoção de tecnologia, as empresas hesitam deliberadamente quando se trata de novas tecnologias,  Fashionista - as empresas são muito agressivas na adoção de novas tecnologias, mas não têm uma boa interação entre os departamentos ou não têm uma visão eficaz para lidar com os negócios digitais.  Digirati - as empresas têm executivos que partilham uma visão forte sobre o que são as novas tecnologias. Trazem, investem e fazem a gestão das tecnologias digitais de forma rápida e eficaz, de forma a obter o maior valor da transformação digital. A PME Digital (2019) disponibiliza no seu portal, através da hiperligação https://www.idcdx.pt/isq, um inquérito, de forma que uma organização possa avaliar a sua maturidade digital. As cinco dimensões analisadas são:  Liderança;  Omni-experiência;  Recursos Humanos e competências;  Modelo operativo; e  Informação. 48 Após responder ao inquérito, é disponibilizado um ficheiro PDF com os resultados e recomendações. Outro projeto interessante é o Shift to 4.0, que foi preconizado pelo ISQ, promovido pelo IAPMEI e com o inquérito desenvolvido pelo Cologne Institute for Economic Research e pela Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen University. Este inquérito está disponível para acesso, de forma pública, através da hiperligação https://shift4.isq.pt/shift.html. Após o preenchimento do mesmo, a organização obtém um resultado sobre a sua maturidade digital, assim como recomendações de forma a aumentar o nível de maturidade. As seis dimensões analisadas são:  Estratégia e organização;  Fábrica inteligente;  Operações inteligentes;  Produtos inteligentes;  Serviços baseados em dados; e  Recursos humanos. A COTEC Portugal, uma associação vocacionada para a promoção da inovação e cooperação tecnológica empresarial, também disponibiliza uma ferramenta, o modelo THEIA, através da hiperligação https://theia.cotec.pt/pt, de forma a que a empresa possa obter o nível de maturidade digital do seu modelo de negócio. Ainda que não sejam muitas, existem ferramentas, com diferentes abordagens de modelo, disponíveis para analisar em que estado de maturidade digital se encontra uma organização. Nesse contexto, devem ser utilizadas as ferramentas cujo modelos abordem os domínios que devem ser desenvolvidos, tendo em atenção que as dimensões clientes e recursos humanos são tão importantes quanto a cultura digital. Para além de conhecer a maturidade da organização, é fundamental que as empresas adotem indicadores que auxiliem a verificar se os objetivos estão a ser alcançados. 49 2.7.5. KPI Podemos chamar de KPI um conjunto de medidas quantificáveis que uma organização, ou um departamento, usa para avaliar ou comparar o desempenho em termos de cumprimento de suas metas estratégicas e operacionais. Sendo indicadores de performance os KPI, segundo Cruz (2009), permitem avaliar e acompanhar os resultados de uma empresa. O sucesso dos indicadores depende da forma como estes estejam alinhados com os objetivos. Uma métrica utilizada para medir, por exemplo, os processos de gestão ou até mesmo o desempenho de uma estratégia devem ser do conhecimento dos líderes empresariais. Existem muitos indicadores, mas a quantidade de KPIs a serem utilizados não é mais importante. O principal é ter o conhecimento de quais os indicadores a serem utilizados, de forma a mostrar, e alcançar, os resultados que interessam. Para medir novas abordagens digitais não é diferente, pois o alinhamento entre estratégia digital e métricas é um fator determinante na conversão da visão digital em realidade. Entretanto, segundo o estudo realizado pela OCDE (2019), a medição das características e da dinâmica, efetuadas com as ferramentas de medição existentes, não está a seguir o vertiginoso ritmo a que a transformação digital se processa, visto que em todos os setores, e nos aspetos da sociedade, a transformação digital está a alastrar-se a uma velocidade vertiginosa. Mas não é por existir esta dificuldade que devemos deixar de efetuar as medições e, de forma a medir as novas abordagens digitais, alguns dos principais indicadores identificados por Coimbra (2019) são:  Taxa de inovação de produto/serviço;  QI digital;  NPS dos clientes;  eNPS dos colaboradores; 50  Monetização dos dados7;  Ativos conectados;  Tempo do ciclo de produto;  NPS dos colaboradores;  Competências digitais dos colaboradores;  Segurança e privacidade dos dados. É claro que a força modeladora subjacente à ação humana depende dos colaboradores da empresa e, por esse motivo, acrescento o eNPS, desenvolvido por Reichheld e Markey (2011). Este KPI, cujo indicador é gerado através de uma única questão, é utilizado para medir a satisfação dos colaboradores, de forma a verificar a disposição destes em recomendar a empresa. O eNPS pode ser concertado com outras métricas de RH de forma a identificar se os colaboradores estão motivados o suficiente para trabalhar na organização. Para o caso das PME, a PME Digital (2019) disponibiliza no seu portal alguns modelos de KPIs para ajudar a aceleração digital das empresas. Na figura 17, podemos verificar no cabeçalho da tabela as métricas utilizadas para medir o sucesso dos domínios estratégicos liderança, omni-experiência, informação, modelo operativo e recursos humanos e competência. 7 Refere-se ao processo de uso de dados para obter benefícios econômicos quantificáveis. 51 Figura 17 – Visão geral das métricas de sucesso Fonte: PME Digital (2019) A TD está a introduzir novas oportunidades e é necessário utilizar os KPI para medir o retorno da transformação digital de forma que, se for necessário, seja possível efetuar ajustes em tempo hábil, de forma a melhorar a taxa de sucesso da organização. Entretanto, existem, também, novos desafios e riscos em termos de direitos individuais e privacidade, segurança, crime cibernético, fluxo de dados pessoais e acesso à informação. 52 2.7.6. Segurança A segurança é um tema muito importante e as PME devem estar atentas. Segundo von Gravrock (2019), apesar de todo o conhecimento, os dados, como números de Segurança Social, números de carta de condução e outras informações pessoais e financeiras, de mais de 2 mil milhões de utilizadores já foram expostos. A culpa da violação destes registos deve ser atribuída não só a segurança imprudente de dados por parte das empresas, mas também à falta de esforços pessoais por parte dos utilizadores. Na figura 18, podemos verificar que, em 2018, mais de mil milhões de pessoas foram afetadas por falhas de segurança. Figura 18 – World Economic Forum Annual Meeting - janeiro 2019 Fonte: von Gravrock E. (2019) Mas a segurança também pode passar despercebida, principalmente com a utilização do IoT. Segundo descreve Azevedo (2017) na sua tese de doutoramento, Sadegui; Wachsmann e Waidner (2015) referem, no seu trabalho “Security and Privacy Challenges in Industrial Internet of Things”, os desafios de segurança e privacidade, com base no conceito do IoT aplicado à indústria. Relatam que, visto que os sistemas baseados em IoT quando estão conectados estão mais expostos a questões de segurança, e também de privacidade, deve ser considerado um levantamento das arquiteturas existentes, assim como o desenvolvimento de uma ferramenta para controlo da cibersegurança. 59 3.1.3. Subway Carman Wenkoff, o CEO do restaurante multinacional Subway, planeia mudar completamente o layout de futuras lojas e, também, redefinir a marca. Com um estudo feito a partir das aplicações baseadas em SaaS da Apptio, verificou que mais de 40% dos clientes utilizam um dispositivo móvel para decidir sobre onde e o que comer e as decisões são tomadas fora do restaurante (Feller, 2017). Wenkoff pretende, ainda, introduzir quiosques de atendimento automático, de forma a acelerar o pedido de sanduíches, com novos acompanhamentos na ementa. Além de disponibilizar Wi-fi grátis nas suas instalações, também está a reforçar a sua força de trabalho com profissionais das áreas da tecnologia e marketing, de forma a melhorar a aplicação móvel da empresa. O objetivo de toda esta inovação é trazer o cliente para perto da marca, através da sensação de que o produto é personalizado (Feller, 2017). 3.1.4. Kodak A Kodak, fundada em 1881, solicitou um pedido de proteção contra falência em 19 de janeiro de 2012, para reorganizar os seus negócios. Fazer algo e fazer a coisa certa são coisas diferentes. Inicialmente, descartaram as máquinas fotográficas digitais por não serem tão lucrativas quanto as tradicionais. Posteriormente, investiram milhares de milhões na expansão do negócio de imprimir fotos, tentando combinar o desempenho do filme tradicional, em vez de abraçar a simplicidade do digital (Anthony, 2016). A Kodak ainda fez uma aposta, em 2001, adquirindo o website de partilha de fotos "Ofoto". Infelizmente, utilizou o website para tentar atrair mais pessoas para imprimir imagens digitais. Se a Kodak tivesse adotado o seu slogan histórico de "share memories, share life" (partilhe memórias, partilhe a vida), poderia ter alterado o nome do website para "Kodak Moments" (Momentos Kodak), ao invés de, em 2005, ter alterado para "EasyShare Gallery". Em 2008, tinha mais de 60 milhões de utilizadores e milhares de milhões de imagens, mas foi vendida para a empresa Shutterfly, em abril de 2012, por 60 menos de 25 milhões de dólares, como parte do seu plano de falências (id., 2016). 3.1.5. Fujifilm Fundada em janeiro de 1934, o principal negócio da Fujifilm, assim como da Kodak, apesar de produzirem máquinas fotográficas, estava centrado nas vendas de filmes e pós-processamento. Wade (2015) reforça que a concorrente japonesa da Kodak enfrentou exatamente os mesmos desafios, mas conseguiu adaptar-se e sobreviver. Em 2001, as vendas de filmes atingiram o pico em todo o mundo, mas como o CEO da Fujifilm, Shigetaka Komori, justifica no seu livro "Innovating Out of Crisis: How Fujifilm Survived (and Thrived) As Its Core Business Was Vanishing", "a peak always conceals a treacherous valley" (um pico sempre esconde um vale traiçoeiro) (Kmia, 2018). Entretanto, em paralelo, as pessoas começaram a adquirir máquinas fotográficas digitais e tanto a Kodak como a Fujifilm foram forçadas a deixar o seu "duopólio" para ter de competir contra dezenas de empresas no ramo das máquinas fotográficas digitais (id., 2018). Diante da iminente "morte da sua vaca leiteira", dois dos principais elementos que constituíram a base para o sucesso da Fujifilm foram a mudança dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento para uma instalação recém-construída de forma a unificar os esforços de pesquisa e promover uma melhor cultura de comunicação e inovação entre os engenheiros e, através de um estudo do mercado internacional, a equipa de P&D apresentou um gráfico listando todas as tecnologias internas existentes que poderiam corresponder aos mercados futuros (id., 2018). Assim, a Fujifilm mudou o foco do seu core business, a tecnologia de filmes fotográficos, criando quatro filmes de alto desempenho - WV, FUJITAC, CV e Transer - essenciais para a fabricação de painéis LCD para TV, computadores e smartphones. Hoje, possui 70% do mercado de películas protetoras de polarizador de painéis LCD. A Fujifilm entrou ainda nos mercados de medicamentos e cuidados da pele (id., 2018). 61 No caso da Fujifilm, segundo Wade (2015), a empresa combinou o seu conhecimento e, através da análise SWOT, uniu as forças existentes com os novos recursos digitais, de forma a transformar a Fujifilm numa nova organização capaz de competir em novos mercados. Hoje, a empresa vale mais do que em 2000. Podemos, também, consoante as considerações de Wouters (2014), observar que:  Ter conhecimentos internos (produtos e serviços) e procurar novas tecnologias é essencial;  Investir em pequenos novos projetos é arriscado, mas é importante;  A estratégia é importante, mas a execução também. 3.1.6. Blockbuster A Blockbuster foi fundada em 1985 pelo empresário do Texas David Cook. Abriu a sua primeira loja de aluguer de vídeos em Dallas, Texas, com 10.000 filmes em VHS (Osur, 2016). Osur (2016) afirma que a primeira batalha da Blockbuster foi do VHS contra DVD e, só a seguir, viria a batalha contra os serviços de aluguer através da Internet. Mas, apesar de o DVD ter sido um problema para a Blockbuster, o surgimento da Internet indicava o começo do fim. Apesar de entender que não foi a Internet que acabou com o sucesso de público da Blockbuster, e sim a própria empresa que o fez por si só, Baskin (2013) observa que uma solução teria sido focar-se na venda consultiva, fazendo com que os franchisados das suas lojas estabelecessem relacionamentos contínuos com os clientes. Uma outra solução, segundo Baskin, era aproveitar e implementar verdadeiras redes sociais para classificar e catalogar filmes, e utilizar os dados dos seus clientes para desenvolver um mecanismo preditivo que os membros poderiam usar para localizar novos títulos. Podemos concluir que a Blockbuster não aproveitou o big data. Como vimos no ponto 2.7.1.1. (p. 35), o big data não deve ser deixado de lado, tanto 62 que, em meados dos anos 2000, a Google e o Yahoo começaram a utilizar esse recurso para melhorar as suas plataformas. A Blockbuster tentou adaptar-se ao mercado on-line ao dar início, em 1996, ao desenvolvimento de um serviço de aluguer através da Internet. Entretanto, o objetivo era divulgar as promoções das lojas e vender um pequeno número de títulos de filmes. O novo serviço on-line estava condenado desde o início (Osur, 2016). Embora a Blockbuster tenha lançado o website em 1996, o serviço de aluguer on-line de todos os títulos, através daquele website, nunca foi disponibilizado ao cliente. Um outro erro foi o facto de a Blockbuster se ter concentrado em atrair assinantes da Netflix, em vez de adaptar a versão on-line com o seu modelo de negócios, de forma a obter uma versão parecida com a que os clientes já estavam habituados a utilizar (id., 2016). Segundo a reportagem do The New York Times (2010), a empresa entrou com um pedido de proteção contra falência, que estava estimada em 1,02 mil milhões de dólares em ativos e 1,46 mil milhões em dívidas, de forma a competir melhor com as empresas Redbox, Netflix e Apple. A primeira alugava filmes através de quiosques automatizados, a Netflix enviava os filmes para os assinantes e, depois, passou a fornecer via streaming digital e a Apple alugava filmes por meio do serviço iTunes. Em 2011, vendeu os ativos por 234 milhões de dólares, através de um leilão, à empresa Dish Network. Fechou grande parte das suas lojas em 2013. Atualmente, só resta uma loja no mundo que, em 2000, se tornara uma franchisada da Blockbuster. Está localizada no estado norte-americano de Oregon, mais precisamente na cidade de Bend (Hsu, 2019). Para Baskin (2013), uma das lições a deter com o fim da Blockbuster é a necessidade de entender em que sector de negócio se atua. A Blockbuster pensou que era no negócio de distribuição de entretenimento, mas era sobre a experiência do cliente. Segundo Osur (2016), Goldsmith (2002) observou que a perceção de um lojista da cidade de Peter Feingold era que a Blockbuster não se preocupava em perceber quem eram e o que queriam os seus clientes, pois estava focada em ver se tinham concorrência à altura. E foi esta falta de foco na satisfação 63 do cliente que, inevitavelmente, tornou a Blockbuster vulnerável às mudanças na tecnologia e nos hábitos do consumidor. 3.1.7. Netflix Desde que foi fundada, em 1998, a Netflix foi uma das primeiras empresas a capitalizar com a tecnologia de DVD, enquanto os seus concorrentes, como a Blockbuster, tinham stocks de DVD extremamente limitados. A Netflix ganhou vantagem com o facto de oferecer todos os DVDs disponíveis, cerca de 4000 títulos, enquanto as suas concorrentes não tinham uma grande oferta, como, por exemplo, a Hollywood Video, que disponibilizava apenas 120 títulos (Osur, 2016). Marc Randolph, um dos fundadores da Netflix, conta no seu livro That Will Never Work que em 2000 a empresa estava a passar por um mau momento, mas uma reunião com John Antioco, CEO da Blockbuster, sobre uma possível parceria, poderia salvar a empresa. Durante a reunião, um executivo da Blockbuster não acreditava no poder da Internet e nem conseguia perceber qual o benefício que a Blockbuster poderia obter ao ser parceira de uma empresa on-line, já que a Blockbuster vivia um grande momento e a bolha da Internet tinha acabado de estourar. Hastings, o sócio fundador de Randolhp, respondeu com 50 milhões de dólares, ao ser questionado sobre um preço. Segundo Randolph, Antioco estava a fazer o máximo para conter uma gargalhada. E o acordo não foi realizado (Época Negócios, 2019). No último trimestre de 2003, os aparelhos de DVD tornaram-se o presente mais popular de Natal, visto que o preço caiu para 29 dólares, fazendo com que as vendas de aparelhos aumentassem 40% em relação ao ano anterior (Osur, 2016). Esta queda nos preços dos aparelhos foi uma prenda de Natal para a Netflix, que estava prestes a fechar as suas portas. A Netflix tinha acordos com a Toshiba, Pioneer, Sony, HP e Apple, que facultava aos seus clientes assinaturas de avaliação gratuitas da Netflix, quando adquirissem os DVD players e computadores com unidades de DVD (Osur, 2016). Os fundadores da Netflix, Hastings e Randolph, testaram mais de 200 tipos de pacotes para envio do DVD pelo correio, até que encontraram um em que podiam enviar um DVD com o custo do preço de um selo, acompanhado 64 de um postal de retorno pré-carimbado. A Netflix também estava a alterar a maneira como o governo dos EUA entregava a correspondência, visto que ajudou a modificar as máquinas que o correio utilizava, que passava a classificar os envelopes por códigos de barras. Estas novas máquinas poderiam lidar com os envelopes retangulares, ler códigos de barras e imprimir endereços na embalagem a uma média de impressionantes 5.000 envelopes por hora (Osur, 2016). A Netflix soube utilizar o big data, de forma a perceber exatamente o que os seus clientes alugavam. Desta forma, consegue não exceder os títulos individuais, investindo, assim, numa grande quantidade de títulos diversificados, de forma eficiente, em vez de apostar somente em filmes de sucesso. Para Christensen (1997), a enorme mudança ocorreu com a chegada da distribuição digital de vídeo pela Internet, o streaming. A Netflix foi capaz de fornecer uma seleção variada de conteúdo com uma abordagem de alta qualidade a um preço baixo. Segundo Osur (2016), a capacidade da Netflix de se adaptar às rápidas transformações da era digital foi um dos principais fatores do seu sucesso. Assim como a Blockbuster, a Netflix também teve, além desta primeira, a Redbox e a Apple como concorrentes. A Netflix este, em 2018, com um valor de mercado estimado em aproximadamente 180 mil milhões de dólares, enquanto a Blockbuster nunca ultrapassou os 5 mil milhões de dólares (Época Negócios, 2019). 3.1.8. Encyclopaedia Britannica A Encyclopaedia Britannica foi publicada pela primeira vez em 1768 e foi, por mais de duas centenas de anos, o recurso de referência utilizado para pesquisa, até que surgiu a Internet. Em 3 de março de 2012, foi anunciado que seria impressa a sua última edição e, para muitos, chegava, aí, ao fim mais uma empresa centenária que não resistiu à tecnologia da informação, visto que, com os recentes avanços desta tecnologia, e o aumento das enciclopédias eletrónicas, como a Encarta e a Wikipédia, o acesso às 65 enciclopédias impressas já não era habitual. Na verdade, a empresa passou a focar-se apenas na sua versão on-line (Rogers, 2016). Segundo Jackson (2012), Jorge Cauz, presidente da Encyclopaedia Britannica, quando pararam de imprimir a enciclopédia, as suas vendas representavam apenas 1% do negócio. Para Cauz, o negócio da empresa é levar conhecimento académico às pessoas e não a tradição de imprimir. A proposta de valor é ser uma fonte confiável. Cauz admite, ainda conforme relata Jackson (2012), que os volumes são icónicos para a empresa, no entanto, tais considerações são "uma questão geracional", já que o conjunto de impressão não pode trazer essa confiabilidade porque fica obsoleta tão rapidamente e porque não possui todo o material on-line. A empresa faz a maior parte da sua receita com produtos on-line e aplicações móveis. O portal recebe cerca de 600 milhões de visitantes por ano e as edições on-line atendem mais de 100 milhões de estudantes. Cauz afirma que a Encyclopaedia Britannica está mais lucrativa do que nunca. 3.2. Sucesso x Fracasso Na tabela 4, podemos observar a situação de cada empresa após a aplicação da TD. São citadas, também, as causas principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso. 66 Tabela 4 – Causas principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso Empresa Situação Causas principais Amazon Sucesso Ampliou a área de atuação. Capacidade e vontade de ir além do core business. Domino’s Pizza Sucesso Desenvolveu recursos digitais e um alinhamento próximo ao modelo de negócios da empresa. Subway Sucesso Trouxe o cliente para perto da marca, através da sensação de que o produto é personalizado para ele (inovação). Kodak Fracasso Não inovou na hora certa. Utilizou o website para tentar atrair mais pessoas para imprimir fotografias digitais, ao invés de criar uma nova experiência para os clientes. Fujifilm Sucesso Foco no seu core business. Combinou o seu conhecimento e, através da análise SWOT, uniu as forças existentes com os novos recursos digitais. Blockbuster Fracasso Não inovou na hora certa. Não soube utilizar o big data. Deu início ao desenvolvimento de um serviço de aluguer através da Internet, mas não concluiu. Não se preocupava em perceber quem eram, e o que queriam, os seus clientes. Netflix Sucesso Utilizar o big data, adaptar às rápidas transformações da era digital, foco no cliente Encyclopaedia Britannica Sucesso Alterou o meio de levar conhecimento académico às pessoas. Entendeu que existe uma mudança de valores nas diferentes gerações. Percebeu que, utilizando o antigo formato de distribuição, as informações poderiam ficar obsoletas de forma rápida. Fonte: Elaboração própria (2020) 67 3.3. Empresas portuguesas Neste ponto são mencionadas algumas das empresas portuguesas abrangidas pelo estudo da APDC (2017). No Anexo 9, está a relação de todas as organizações, divididas por setores, que foram incluídas no referido estudo. 3.3.1. Grupo Nabeiro – Delta Cafés A empresa, criada em 1961 e com sede em Campo Maior, tem forte presença nos mercados nacional e internacional. Face à extensão geográfica do grupo, adotou o Office 365 como uma solução de trabalho colaborativo. Foi uma aposta estratégica com foco nas pessoas, independentemente de estas serem colaboradores, clientes ou parceiros. Teve como objetivos promover a comunicação omnipresente, aumentar a produtividade no posto de trabalho e fortalecer o espírito de equipa. Como resultado, entre outros, alcançou um crescimento de ligações entre as pessoas, dentro e fora da organização, e uma comunicação mais célere e eficiente, eliminando e-mails e aumentando a produtividade. Uma das métricas utilizadas foi a avaliação qualitativa anual do incremento da capacidade de trabalho em equipa, de forma a medir a qualidade do trabalho produzido por equipas multidisciplinares e em diversas áreas geográficas. 3.3.2. Direção-Geral do Consumidor A DGC, aproveitando o crescente desenvolvimento tecnológico e a integração no dia-a-dia dos cidadãos, criou, enquadrado no programa SIMPLEX+ 201610, um modelo do livro de reclamações em formato eletrónico. O livro de reclamações físico, que é obrigatório para todos os fornecedores de bens e prestadores de serviços, passa a ter esta plataforma on-line como um complemento. O Livro de Reclamações Eletrónico tem como 10 O SIMPLEX+ 2016 foi um relançamento do programa SIMPLEX, Programa de Simplificação Administrativa e Legislativa, que foi lançado em 2006, como uma estratégia de simplificação e modernização legislativa e administrativa, e, também, dos serviços da administração pública central e local. 68 objetivo tornar mais rápida e eficaz a resposta aos consumidores no tratamento das suas reclamações, pois, além de serem encaminhadas para a entidade reclamada, também serão enviadas para as entidades reguladoras. O consumidor poderá, também, consultar perguntas frequentes e a legislação em vigor no âmbito do direito do consumo. Em julho de 2017, como podemos verificar na figura 20, iniciou a primeira fase. Foi possível, nesta fase piloto, efetuar reclamações, ou pedir informações, às entidades como, por exemplo, ANACOM, ERSAR e ERSE. Na segunda fase, iniciada em 2018, o serviço foi estendido a outros setores de atividade. Nesta fase, o livro tinha de ser comprado pelos operadores económicos que tinham apenas atuação no mercado on-line. E na terceira e última fase, todos os setores de atividade passaram a ser abrangidos, e os registos deveriam ter sido efetuados até ao dia 15 de dezembro de 2019. Figura 20 – Fases da implementação Fonte: APDC (2017) É oferecido o Livro de Reclamações Eletrónico, com capacidade para 25 reclamações eletrónicas, a todas as entidades que efetuassem o registo na plataforma da INCM, através da hiperligação https://www.incm.pt/portal/loja_detalhe.jsp?codigo=103239. 75 o Vai para o final do inquérito se a resposta da 19 for "Não pretende iniciar" ou "não sei informar". Neste caso, com base nas respostas de 15 a 18 podemos perceber se há resistência. o Na questão 20 existem respostas que não tem nada a ver com as tecnologias transformadoras, de forma a perceber se responderam por responder ou sem conhecimento (exemplos: e-mail, 2G, etc…).  Questões 21 e 22 o Perceber se algum parceiro de negócio adotou e/ou utiliza a TD e se estes dão valor.  Questões 23 e 24 o Se sabe o que é KPI e qual utiliza. o Se a resposta da 23 for NÃO avança para 25. o Se a resposta da 23 for SIM responde a 24.  Questões 25 e 26 o Como obteve conhecimento do inquérito e se quer ser comunicado para posteriormente aceder à dissertação. A divulgação foi efetuada através do envio de e-mails para empresas do distrito de Aveiro e publicações no LinkedIn e Facebook. No Anexo 12 estão as informações e detalhes sobre a elaboração, pré-teste executado, divulgação e recolha dos dados. As questões do inquérito, assim como o total de cada uma das respostas, estão disponibilizadas no Anexo 13, enquanto no Anexo 14 temos a lista da quantidade de empresas por atividade que responderam ao inquérito. O inquérito foi respondido por 276 pessoas. De forma a estimar a confiabilidade do inquérito, foi utilizado, através da aplicação SPSS, o alfa de Cronbach. Foram criadas novas variáveis, em que as respostas foram transformadas em números, através da função “Rótulos de valor”, de forma a cumprir a exigência para o cálculo, ao efetuar uma relação com a escala de Likert utilizada. Conforme pode ser verificado na figura 23, o valor de alfa obtido foi de 0,906, o que indica, conforme as informações contidas na tabela 5 (p. 72), que a confiabilidade do inquérito é alta. 76 Figura 23 – Resultado do alfa de Cronbach – 276 respostas Fonte: Elaboração própria (2020) As seis primeiras opções de respostas da questão 1 (“Em que região de Portugal está sediada a empresa?”) foram definidas consoante a codificação da NUTS II, conforme pode ser observado na figura 24. A questão “Outros”, com possibilidade de dar uma resposta aberta, obteve somente uma que, no caso, foi do Brasil. Figura 24 – Distribuição das respostas por região Fonte: Elaboração própria (2020) 77 Através da questão 3, obtivemos 270 respostas a informar que a empresa é uma PME, como pode ser verificado no gráfico 2. Gráfico 2 – Tipos de empresas Fonte: Elaboração própria (2020) Destas 270 PME, conforme as respostas à questão 25 (“Como tomou conhecimento deste inquérito?”), 205 informaram que tomaram conhecimento do inquérito através de um e-mail, como pode ser observado no gráfico 3. Gráfico 3 – Como as PME souberam do inquérito Fonte: Elaboração própria (2020) Levando em consideração estas 205 respostas, 188 informaram que estão localizadas na região Centro. Visto que foram enviados e-mails para 1.759 empresas do distrito de Aveiro, foi efetuada uma pesquisa em relação 78 às PME existentes no referido distrito, de forma a determinar se estas 188 respostas seriam suficientes. A primeira análise a ser efetuada foi o número de empresas existentes em Portugal. Com base nas informações da Pordata, em 201812 existiam 1.295.299 empresas em Portugal, sendo que, conforme podemos observar na tabela 6, destas, 1.294.037 eram PME. Tabela 6 – Empresas não financeiras (2013 e 2018) em Portugal Fonte: Pordata (2020) Observa-se na tabela 7 que, no período compreendido entre os anos de 2013 e 2018, houve um crescimento anual médio de 3% das PME. Este percentual foi aplicado nos anos de 2019 e 2020, de forma a obter um valor estimado de PME no início de 2020. Tabela 7 – PME (2013 e 2018) em Portugal Fonte: Adaptado de Pordata (2020) 12 Fonte: https://www.pordata.pt/Portugal/Empresas+total+e+por+dimensão-2857 (Última atualização: 2020-02-14) 79 Em 201813, ainda com base nas informações da Pordata, constatou-se que estavam localizadas no distrito de Aveiro 81.171 PME. Ao iniciar a análise do crescimento anual, desde 2013, das empresas do distrito de Aveiro, em comparação ao mesmo período do crescimento obtido das PME em Portugal, observou-se que na região do referido distrito, a taxa de crescimento foi menor do que a média nacional, obtendo um aumento médio de 2%, com o agravante de o valor percentual referente ao aumento relativo do ano de 2017 para o ano de 2018 ter sido somente de 0,7%. Na tabela 8 podemos ver informações detalhadas do número de PME existentes, nos anos de 2013 a 2018, nos 19 municípios do distrito de Aveiro. Tabela 8 – Empresas PME não financeiras (2013 a 2018) no distrito de Aveiro Fonte: Adaptado de Pordata (2020) Se tomarmos por base um crescimento médio de 2% dos últimos 5 anos, e não levando em consideração a pandemia ocasionada pela COVID-19, de forma a obter um número maior para a população, podemos estimar que no início de 2020, teríamos 82.794 PME no distrito de Aveiro. Assim, com base 13 Fonte: https://www.pordata.pt/Municipios/Empresas+não+financeiras+total+e+por+dimensão-916 (Última atualização: 202002-28) 80 neste número alcançado e nas 188 respostas do inquérito referentes às PME do distrito de Aveiro, foram considerados como a dimensão da população o valor de 82.794 e a dimensão da amostra o valor de 188. Com estas informações, obtemos um nível de confiança de 95% e uma margem de erro máximo de 7,15%. 81 5. ANÁLISE DOS DADOS As análises que se seguem foram efetuadas com base nas 188 respostas. Os dados foram tratados estatisticamente através do Excel e do SPSS, e os respetivos resultados analisados e interpretados. Conforme pode ser verificado na figura 25, o resultado do alfa de Cronbach para as 188 questões foi de 0,873, o que indica, conforme as informações contidas na tabela 5 (p. 72), que a confiabilidade do inquérito é alta. Figura 25 – Resultado do alfa de Cronbach – 188 respostas Fonte: Elaboração própria (2020) 82 5.1. Número de PME que responderam o inquérito por tipo Com base nas respostas da questão 3 (A organização é uma PME?), observa-se no gráfico 4 que pouco mais de 55% dos inquiridos são microempresas, as pequenas empresas ocupam o segundo lugar com 39% e apenas 5% correspondem às médias empresas. Gráfico 4 –PME por tipo Fonte: Elaboração própria (2020) 5.2. PME que sabem o que é TD Como pode ser observado na figura 26, as respostas da questão 5 (Sabe o que é Transformação Digital (TD)?) indicam que 110 PME, quase 60% das respostas, sabem o que é a transformação digital. 83 Figura 26 – Sabem ou não o que é TD Fonte: Elaboração própria (2020) 84 Pode-se ainda observar na figura 26, que 70% das empresas que não sabem o que é a transformação digital são microempresas. Observa-se, ainda, que somente 1 das 9 médias não sabe o que é TD. Somente as empresas que responderam “Sim” ou “Não, mas pretendo continuar a responder”, puderam dar continuidade no inquérito. Entretanto, para as questões estatísticas, somente foram consideradas as respostas das 110 PME que informaram saber o que é TD. 5.3. Benefícios da TD Através das respostas da questão 6 (Acredita que a TD trará potenciais benefícios para o mundo?), foi gerado o gráfico 5. Com base nas informações, observa-se que somente 17% não tem dúvidas que a TD trará potenciais benefícios para o mundo. Gráfico 5 – Benefícios da TD Fonte: Elaboração própria (2020) 5.4. PME e o risco da implementação As informações do gráfico 6 retratam que quase 60% das PME que responderam à questão 7 (Acredita que as PME portuguesas estão preparadas para assumir o risco da implementação da transformação digital?), não acreditam nos benefícios da transformação digital. 91 Gráfico 13 – Importância para o sucesso da TD Fonte: Elaboração própria (2020) A seguir, com 64 respostas, cerca de 58% entendem que deve conhecer o negócio da organização. Este é um passo muito importante antes de iniciar o processo de transformação digital. Entretanto ocorreu uma situação interessante. Conforme pode ser verificado na tabela 10, das 110 respostas analisadas, somente 29 inquiridos efetuaram na questão 4 (Faça uma breve descrição do produto ou serviço mais importante da sua organização), a descrição solicitada. Tabela 10 – Respostas da questão 4 das PME que sabem o que é TD Fonte: Elaboração própria (2020) Destas 29 PME, conforme pode ser verificado na tabela 11, apenas 18 marcaram a opção “Conhecer o negócio da organização como sendo 92 importante”. Porém, das restantes 81 empresas que não responderam à questão 4 (Faça uma breve descrição do produto ou serviço mais importante da sua organização), 46 marcaram esta opção. Tabela 11 – Respostas relacionadas da questão 4 x Opção da questão 15 Fonte: Elaboração própria (2020) Todas as respostas da questão 4 estão no Anexo 15. 5.11. Fatores que podem impedir a implementação Pelo que pode ser analisado com as respostas da questão 16 (Com base na sua opinião, marque quais são os fatores que podem impedir a implementação da transformação digital na sua organização.), cujo resultado aparece na tabela 12, o investimento, a sobrecarga de atividades e a incerteza de desempenho, estão entre os principais fatores que podem impedir a implementação sendo que, nas que não pretendem iniciar, a incerteza de desempenho parece ser a principal causa para a não implementação. Tabela 12 – Fatores que podem impedir a implementação Fonte: Elaboração própria (2020) 93 5.12. Importância dos desafios na implementação Na tabela 13 podemos observar as opções mais escolhidas na questão 17 (Com base na sua opinião, atribua, para cada um dos desafios abaixo, um valor que defina a importância destes na implementação da transformação digital na sua organização). A integração da cadeia de valor da empresa é o desafio com a maior importância, segundo os inqueridos. Tabela 13 – Importância dos desafios na implementação Fonte: Elaboração própria (2020) 5.13. Complexidade As respostas da questão 18 (Como entende ser o grau de complexidade para a implementação da transformação digital?), conforme podem ser observadas na figura 27, demonstram que 94 empresas, ou seja, 85%, entendem que a transformação digital é muito ou extremamente complexa. Figura 27 – Complexidade Fonte: Elaboração própria (2020) 94 5.14. Implementação Ao analisar a questão 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital), verifica-se, consoante as informações da figura 28, que 61 organizações não pretendem implementar a TD. Ainda se verifica que 43 planeiam implementar, apenas 5 já iniciaram o processo e nenhuma concluiu. Figura 28 – Processo de implementação Fonte: Elaboração própria (2020) 5.15. Complexidade x Implementação Ao cruzar as informações das questões 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital?) com as respostas da questão 18 (Como entende ser o grau de complexidade para a implementação da transformação digital?), podemos observar, através dos dados da tabela 14, que 60 das 61 empresas que responderam que não pretendem iniciar, entendem que a implementação da TD é muito ou extremamente complexa. 95 Tabela 14 – Complexidade x Implementação Fonte: Elaboração própria (2020) 5.16. Acredita nos meios digitais x Implementação Ao cruzar as informações das questões 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital) com as respostas da questão 8 (Acredita que a estratégia competitiva da organização depende de meios digitais?), podemos verificar, através dos dados da tabela 15, que 38 das empresas que disseram que não acreditam não pretendem iniciar a implementação da TD. Tabela 15 – Acredita meios digitais x Implementação 14 Fonte: Elaboração própria (2020) 14 Não foi considerada nesta tabela a única resposta “Não sei informar” da questão 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital). Por este motivo o total é 61 e não 62. 96 5.17. Acredita nos benefícios x Implementação Ao cruzar as informações das questões 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital) com as respostas da questão 6 (Acredita que a TD trará potenciais benefícios para o mundo?), podemos verificar, através dos dados da tabela 16, que 42 das 45 empresas que discordaram completamente ou em parte da questão 6, não pretendem iniciar a implementação da TD. Já das 62 que responderam concordo completamente ou parcialmente, somente 17 não pretendem efetuar o processo. Tabela 16 – Acredita benefícios x Implementação 15 Fonte: Elaboração própria (2020) 5.18. Tecnologias A partir da questão 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital?), os inquiridos que responderam “Não sei informar” e “Não pretendo iniciar”, no total de 62, não puderam responder às questões seguintes. Por este motivo, as análises são baseadas nas respostas dos 48 restantes. As 3 respostas consideradas como outlier no ponto 5.10 (p. 90), responderam que não pretendem implementar a TD. Com base nas respostas da questão 20 (Quais das tecnologias abaixo, de TD, a sua organização adotou ou pretende adotar?), as duas tecnologias mais escolhidas pelos 48 inquiridos, como pode ser verificado na figura 29, foram cloud computing, 31 vezes, seguida da tecnologia big data, em 29 dos casos. 15 Não foi considerada nesta tabela a única resposta “Não sei informar” da questão 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital). Por este motivo o total é 61 e não 62. 97 Dos dois inquiridos que escolheram a opção “Outros”, um respondeu que pretende implementar a tecnologia “Blockchain” e o outro “Realidade aumentada”. O primeiro informou que o tipo de atividade da organização é “Consultoria Económica e Financeira” e o segundo “Casa - Mobiliário, têxteis, utilidades domésticas e iluminações”. Ambos pretendem implementar também o big data e a cloud computing. Entretanto, algumas empresas escolheram as opções “Computação mecânica”, “E-mail”, “Rede Ethernet”, “2G” e “Página Web”, que não são tecnologias transformadoras. É importante salientar que nenhum dos inquiridos escolheu mais de 7 das 14 opções possíveis. Figura 29 – Tecnologias Fonte: Elaboração própria (2020) 5.19. Tecnologia x Implementação Ao cruzar as informações das questões 19 (A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a transformação digital) com as respostas da questão 20 (Quais das tecnologias abaixo, de TD, a sua organização adotou ou pretende adotar?), podemos observar, através dos dados da tabela 17, que algumas das empresas que informaram adotar a implementação de 98 tecnologias que não são transformadoras, indicadas na referida tabela com a coloração vermelha, pretendem implementar estas tecnologias. E o mais grave disto é que algumas informam que já iniciaram a implementação destas tecnologias, demostrando que não sabem o que é transformação digital. Tabela 17 – Tecnologia x Implementação Fonte: Elaboração própria (2020) Esta situação não se passou somente com as PME do distrito de Aveiro. No Anexo 13, mais precisamente na questão 20, estão as respostas das 81 PME que informaram que sabem o que é TD e que já concluíram, iniciaram, ou pretendem implementar. Se levarmos em consideração estas respostas, verifica-se que as opções:  “E-mail” foi escolhida 32 vezes;  “Página Web” foi escolhida 30 vezes;  “Rede Ethernet” foi escolhida 12 vezes;  “Computação mecânica” foi escolhida 11vezes;  “2G” foi escolhida 3 vezes. Como complemento informativo da tabela 17, consoante as 2 respostas da opção "Outros", quem informou “Blockchain” planeia implementar em 2 99 anos e quem respondeu “Realidade aumentada” planeia iniciar a implementação em 5 anos. 5.20. Importância para o parceiro Através do gráfico 14, podemos ver as respostas da questão 21 (Entende que os parceiros dão valor às vossas implementações de TD?). Observa-se que 77% não sabem se os parceiros dão valor à implementação. Gráfico 14 – Importância para o parceiro Fonte: Elaboração própria (2020) O gráfico 15 representa as respostas da questão 22 (Quantos parceiros de negócios da sua organização já implementaram a TD?). Neste caso 81% das PME não sabem se seus parceiros já implementaram a TD. Gráfico 15 – Quantos parceiros já implementaram? Fonte: Elaboração própria (2020) 100 5.21. KPI Verifica-se, através das informações do gráfico 16, que refletem as respostas da questão 23 (A transformação digital da sua organização é, ou será, medida através de KPI?), que somente 10% das PME utilizam KPI. Gráfico 16 – Utilizar KPI Fonte: Elaboração própria (2020) Entretanto, na questão 24 (Poderia informar quais?) foi obtida somente uma resposta: “Métricas operacionais, de experiência do cliente e financeiras (ROI)”. 5.22. Método Kruskal-Wallis Para analisar se existem relação entre a implementação da Transformação Digital com a categoria da PME, foi utilizado o método KruskalWallis para verificar se a implementação difere dependendo do tipo de empresa. Foram adotadas as seguintes hipóteses:  H0: A implementação da TD está relacionada com a categoria da PME  H1: Não existe relação entre a implementação e a categoria da PME 107 Para finalizar, as sugestões para futuras investigações pois, tendo em conta a crescente migração do mercado tradicional para o digital, e, também, a situação de pandemia, será importante vir a realizá-las:  Verificar as experiências das PME portuguesas que já tenham implementado um processo de transformação digital, com o objetivo de identificar e compreender o que correu bem nos casos de sucesso e perceber o que correu menos bem nos casos de insucesso.  Analisar se existe uma tendência de as PME não efetuarem a implementação da transformação digital devido aos investimentos necessários para a execução do projeto.  Perceber a maturidade digital das PME.  Estudar se, devido à situação da COVID-19, gerou uma antecipação, ou um adiamento, dos processos de implementação da TD nas PME, e, nestes casos, perceber se houveram, ou não, benefícios associados a esta transformação. 108 BIBLIOGRAFIA Anderson, N., Potočnik, K. & Zhou, J. 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Acedido em 26 de janeiro de 2020. Disponível em: https://geardiary.com/wp-content/uploads/2015/07/Vivint_InternetHistory_Resize.jpg 124 125 126 127 Anexo 9 Organizações abrangidas pelo estudo da APDC "A economia digital em Portugal 2017 - Casos de transformação digital": Administração Pública: Direcção-Geral de Estatísticas da Educação e Ciência, Direção-geral do Consumidor; Imprensa Nacional-Casa da Moeda; Instituto dos Registos e Notariado; Ministério da Justiça; e Segurança Social; Cidadania Digital: Câmaras Municipais; Vodafone; e Follow Inspiration. Cidades e territórios digitais: Câmara Municipal de Abrantes; Câmara Municipal de Cascais; Câmara Municipal de Lisboa; Câmara Municipal de Seia; Comunidade Intermunicipal do Alentejo Central (CIMAC)/Agência de 128 Desenvolvimento Regional do Alentejo (ADRAL); e Junta de Freguesia da Estrela. Empreendedorismo digital: 360imprimir; Agentifai; Attentive; Codacy; Cook4Me; CoolFarm; Defined Crowd, Feedzai; GuestU; Hole19; Infraspeak; Knok Healthcare; Line Health; Loqr; Sword Health; e Unbabel. Energia: EDP Distribuição; ENDESA; Galp; e REN. Indústria fabril: grupo Ascendum grupo Nabeiro e Lusiaves; Infraestruturas e transportes: Infraestruturas de Portugal/ IP Telecom; e Fertagus. Mar e Agricultura: Município de Abrantes; e Viveiros do Atlântico. Media: Agência LUSA; Expresso; NOS; RTP; SIC; TVI. Operadores Postais e logística: CTT; Luís Simões; Porto de Leixões e Rangel. Outsourcing e nearshoring: Accenture, CHEP UK; Galp Distribuição Gás; e ORSAN Chile. Qualificações digitais: Agrupamento de Escolas da Trofa; DireçãoGeral da Educação; Instituto do Emprego e Formação Profissional; Randstad; e Vodafone. Retalho: NOS; MediaMarkt, Salsa; e Worten. Saúde: Direção Geral de Saúde; Hope Care; Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca; Hospital Garcia de Orta; Lusíadas Saúde; e Serviços Partilhados do Ministério Saúde. Seguros: Ageas Seguros; APS; e Fidelidade. Serviços financeiros: Jornada do Cliente no BPI; Crédito Agrícola; Montepio. Novas Formas de Trabalhar no BPI e Montepio. Meios de Pagamento no H3, RNE, Millenniumbcp e Novo Banco. Telecomunicações: ANACOM; NOS; PT e ROFF. Turismo: Grupo Bensaude; Grupo Pestana; e SANA Evolution Lisboa. 129 Anexo 10 Resumo das definições dos autores efetuado por Reis et al (2018). 130 Anexo 11 12 passos para a transformação digital, adaptados do livro The Customer of the Future, de Morgan, B. (2019) 1) Foco no cliente. Antes que uma transformação digital possa realmente começar, a empresa deve mudar a sua mentalidade de foco no produto para o foco no cliente. A força motriz por trás das decisões tecnológicas deve ser o cliente, e o objetivo deve facilitar a vida das pessoas, em vez de facilitar as coisas para a organização. O foco no cliente é a base para todas as outras decisões de transformação digital. 2) Estrutura organizacional. As empresas precisam quebrar silos internos para criar uma organização coesa que abraça a mudança. Isso significa integrar executivos e líderes com a nova visão digital. 3) Mudar a gestão. A mudança é difícil, não importa o quanto isso beneficie a empresa. Uma das razões mais comuns pelas quais as transformações digitais falham é porque os funcionários não as apoiam. Os esforços mais eficazes de gestão de mudanças estão alinhados com o ambiente comercial moderno e dinâmico. 4) Liderança transformacional. Uma transformação digital bem-sucedida começa do topo com líderes que levam os funcionários em direção à visão. Todo executivo e líder deve desempenhar um papel na defesa da mudança digital e unir a transformação digital às metas maiores e de longo prazo da empresa. 5) Decisões de tecnologia. A transformação digital afeta toda a organização, não apenas um departamento. Uma média de 15 pessoas está envolvida na maioria das decisões de compra de tecnologia, o que significa que as vozes de todos precisam de ser ouvidas. 131 6) Integração. Todos os sistemas de dados precisam trabalhar juntos e ser integrados nos processos internos da empresa. Uma estratégia de dados simplificada é necessária para uma transformação digital bem-sucedida. 7) Experiência interna do cliente. Ao focar em soluções digitais para clientes, as empresas também precisam considerar os seus clientes internos - funcionários. Obter feedback dos funcionários e fornecer soluções de tecnologia de nível de consumidor capacita os funcionários a fornecer uma experiência incrível. 8) Logística e cadeia de suprimentos. A transformação digital pode ser poderosa para melhorar a velocidade e a confiabilidade da cadeia de suprimentos, desde a rapidez com que os produtos são fabricados até à velocidade e a eficiência do atendimento e entrega de pedidos. Para alavancar totalmente uma transformação, as empresas precisam de observar como a cadeia de suprimentos pode ser digitalizada e aprimorada. 9) Segurança de dados, privacidade e ética. A adoção de novas soluções digitais abre as portas para novas perguntas sobre segurança de dados. A maioria dos consumidores acha que os seus dados pessoais estão em risco, o que significa que a adoção de padrões de privacidade e segurança em toda a empresa deve ser lembrada. Com os muitos exemplos de "Zoom Bombing" na semana passada, com hackers entrando nas reuniões particulares das pessoas - mais uma vez somos lembrados de que qualquer violação ou invasão de dados pode corroer a marca. Os distritos escolares agora estão procurando alternativas para o Zoom. 10) Evolução de produtos, serviços e processos. A transformação digital requer uma mudança de pensamento sobre como uma organização entrega os seus produtos e serviços, e até mesmo os próprios produtos e serviços. As empresas de sucesso superam o que sempre foi feito para encontrar as soluções mais eficientes e inovadoras. 132 11) Digitalização. A transformação digital afeta todas as áreas da organização e desfoca a linha entre lojas digitais e físicas. Isso significa passar das operações segmentadas para a digitalização de todos os aspetos do negócio. 12) Personalização. A transformação digital oferece oportunidades incomparáveis para oferecer um serviço personalizado aos clientes. Aproveite as soluções digitais para entender os clientes e fornecer recomendações e experiências exclusivas para eles. Anexo 12 Elaboração, divulgação e recolha de dados Abaixo seguem as informações sobre a elaboração, divulgação e recolha do inquérito on-line:  Foi desenvolvido entre os dias 11/04/2020 e 30/04/2020;  Esteve disponível para pré-testes entre os dias 01/05/2020 e 05/05/2020, e foi respondido por 20 pessoas; o O valor do alfa de Cronbach obtido foi de 0,849.  No dia 05/05/2020 foram efetuados os ajustes em algumas modificadas as questões que possuíam dificuldade de resposta e, neste mesmo dia, foram eliminadas as respostas;  Esteve disponível para preenchimento entre os dias 06/05/2020 e 29/06/2020;  Foram enviados e-mails, a partir do dia 04/05/2020, para uma base de 1759 empresas do distrito de Aveiro, nas seguintes datas e proporções: 139 140 141 Respostas: Transformação Digital nas PME portuguesas 1. Em que região de Portugal está sediada a empresa? AP 142 2. Qual o setor que melhor descreve a atividade da sua empresa? 3. A organização é uma PME? 4. Faça uma breve descrição do produto ou serviço mais importante da sua organização. 143 5. Sabe o que é Transformação Digital (TD)? 6. Acredita que a TD trará potenciais benefícios para o mundo? 7. Acredita que as PME portuguesas estão preparadas para assumir o risco da implementação da Transformação Digital? 8. Acredita que a estratégia competitiva da organização depende de meios digitais? 144 9. Na atual situação do COVID-19, a TD traria benefícios para sua organização, de forma a que minimizasse as perdas de negócios? 10. Sabe o que é disrupção? 11. A sua organização já sofreu alguma disrupção? 12. Poderia informar qual a disrupção sofrida? 145 13. É importante identificar, antes de iniciar a implementação da TD numa organização, se existe ou não esta necessidade? 14. A evolução das tecnologias e seus impactos na organização devem ser analisados e avaliados? 15. Quais das afirmações abaixo, na sua opinião, são importantes para o sucesso da Transformação Digital numa organização? 146 16. Com base na sua opinião, marque quais são os fatores que podem impedir a implementação da Transformação Digital na sua organização 17. Com base na sua opinião, atribua, para cada um dos desafios abaixo, um valor que defina a importância destes na implementação da Transformação Digital na sua organização. 18. Como entende ser o grau de complexidade para a implementação da Transformação Digital? 147 19. A sua organização já iniciou, pretende iniciar ou já implementou a Transformação Digital? 20. Quais das tecnologias abaixo, de TD, a sua organização adotou ou pretende adotar? 148 21. Entende que os parceiros dão valor às vossas implementações de TD? 22. Quantos parceiros de negócios da sua organização já implementaram a TD? 23. A Transformação Digital da sua organização é, ou será, medida através de KPI? 24. Poderia informar quais?