Liderança e motivação nas organizações: o papel do líder na construção da imagem institucional

Liderança e Motivação nas Organizações: O Papel do Líder na Construção da Imagem Institucional Pedro Miguel Marques Venâncio Setembro | 2017 Dissertação de Mestrado em Comunicação Estratégica 1 Dissertação apresentada para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Comunicação Estratégica, realizada sob a orientação científica de Professora Doutora Ivone Ferreira 2 Aos meus pais, a verdadeira fonte de motivação e sabedoria. 3 Agradecimentos No final desta (última?) etapa da minha vida académica, os agradecimentos vão para todos aqueles que, de uma forma ou de outra, me ajudaram a superar todas as barreiras e obstáculos, ao longo destes cinco anos. Professores, colegas, amigos, família. Simples palavras e conselhos transformados em conhecimentos profundos. A todos os meus professores, sem exceção, um sincero agradecimento por toda a sabedoria transmitida nas aulas e seminários. À Faculdade de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Nova de Lisboa, uma instituição no verdadeiro sentido do termo, pelas condições de ensino de excelência que a destacam a nível nacional e internacional. Um agradecimento especial à Professora Doutora Ivone Ferreira, por ter aceite este desafio ao meu lado e me ter dado força para a concretização deste trabalho. A todos os meus colegas, alguns em especial, pelos apontamentos, livros e memórias de estudo partilhadas. A todos os meus amigos pelos momentos de profunda amizade nesta caminhada cheia de alegrias e sucessos. À minha família, pequena, mas a melhor do mundo [avó, tio, tia]. E aos meus pais. Sem eles, nada teria começado. Por eles, tudo se concretizou. Um sentido obrigado do coração, A/O 4 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES: O PAPEL DO LÍDER NA CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL PEDRO MIGUEL MARQUES VENÂNCIO O êxito de uma Organização não depende diretamente da sua índole institucional, ainda assim, mediante a transformação do seu processo corporativo, tem a possibilidade de singrar de forma responsável perante os ambientes externos a que presta serviços. A alteração dos paradigmas sociais acentua a preocupação dos públicos afetos às organizações para que estas se adeqúem de forma responsável aos desafios e necessidades da sociedade. A nível interno, o líder é o responsável máximo de uma equipa com múltiplos peões e variáveis que tentam satisfazer a todos os níveis os desejos e necessidades da comunidade. Isto, claro, em teoria. A verdade é que as contingência e pressões sociais dificultam estas tarefas [básicas e necessárias] para que as organizações prestem serviços com valor acrescentado à sociedade onde se inserem. Aqui começa o estudo numa tentativa de perceber como ou quem é o responsável pela construção da imagem institucional das organizações. Imediatamente se aponta para o líder, a figura máxima presente em todos os organismos corporativos. Mas ainda que este seja o ator principal, não teria força sem todos os agentes secundários – colaboradores, parceiros, stakeholders – que trabalham em equipa para o realizar de todo o processo. Certo é também que, todos estes agentes secundários, dependem da liderança e da motivação transmitidas pela líder para o desempenhar das suas funções com afinco. Só a união de hierarquias permite resultados positivos, a nível interno e externo. Nesta desconstrução organizacional, o líder está no centro das ramificações organizativas, e é a partir da sua persona que se retiram todas as ilações – técnicas, sociais, comportamentais e pessoais – que darão significado ao papel que desempenha na construção da imagem e reputação da instituição a que pertence. O todo é constituído por partes, mas há partes mais importantes que outras. Umas sustentam o todo, outras perfazem o todo. Mas todas as partes são importantes, para a construção do todo global. Por outras palavras, a organização é sustentada pelo líder mas são todos os liderados que sustentam o organismo corporativo. Todas as redes organizacionais, mais ou menos complexas, são constituídas por elos de ligação, que por sua vez tiveram de partir de um ponto central, de ordem, comando e voz interior. O exercício de liderança e de motivação dos líderes tem uma importância acrescida para o sucesso da organização. Não só dele dependem todos os peões, como sem ele não haveria uma premissa de comando para atingir os objetivos traçados. O interesse desta matéria é de particular relevância para as ciências sociais e para a gestão comunicacional, uma vez que o sistema social [a sociedade] é feito de micro sistemas organizacionais [organizações e instituições] sem paralelo. Palavras-chave: Comunicação Institucional | Gestão Comunicacional | Imagem e Reputação | Liderança | Motivação 5 LEADERSHIP AND MOTIVATION IN ORGANIZATIONS: THE LEADER´S ROLE IN THE CONSTRUCTION OF INSTITUTIONAL IMAGE PEDRO MIGUEL MARQUES VENÂNCIO The success of an Organization does not depend directly on its institutional nature, even so, through the transformation of its corporate process, has the possibility of taking responsibility in the external environment in which it provides services. The change of social paradigms accentuates the concern of the public’s assigned to organizations so that they can be responsibly adapted to the challenges and needs of society. Internally, the leader is the ultimate piece of a team with multiple pawns and variables that try to satisfy the community's wants and needs at all levels. But this, of course, is theory. The truth is that contingency and social pressures make these tasks [basic and necessary] difficult for organizations to deliver value-added services to the society in which they operate. Here begins the study in an attempt to understand how or who is responsible for building the institutional image of organizations. Immediately it points to the leader, the maximum figure present in all corporate bodies. But even if he is the main actor, he would not have strength without all the secondary agents - collaborators, partners, stakeholders - who work as a team to carry out the whole process. It is also true that all these secondary agents depend on the leadership and motivation imparted by the leader to carry out his duties with care. Only the union of hierarchies allows positive results, internally and externally. In this organizational deconstruction, the leader is at the center of the organizational ramifications, and from his persona all technical, social, behavioral and personal lessons are drawn, which will give meaning to the role he plays in the construction image and reputation of the institution to which it belongs. The whole is made up of parts, but there are parts that are more important than others. Some hold the whole, others make up the whole. But all parts are important, for the construction of the global whole. In other words, the organization is supported by the main leader but they are all the leaders that support the corporate body. All organizational networks, more or less complex, are made up of links, which in turn had to start from a central point of order, command and inner voice. The leadership and motivation exercise of leaders is of greater importance to the success of the organization. Not only do all pawns depend on him, but without him there would be no premise of command to achieve the goals set. The interest of this subject is of particular relevance to the social sciences and to communicational management, since the social system is made up of unique organizational systems. Key words: Institutional Communication | Communicational Management | Image and Reputation | Leadership | Motivation 6 Índice Introdução ........................................................................................................ 7 O Conceito de Organização ............................................................................ 10 i. Perspetivas da organização .............................................................. 10 ii. Um subsistema dentro do sistema .................................................... 12 iii. Pessoas, o primado das organizações ............................................... 13 iv. Comunicação, identidade, cultura e imagem ................................... 14 As Funções de Gestão .................................................................................... 16 i. Planeamento .................................................................................... 17 ii. Organização ..................................................................................... 20 iii. Direção ............................................................................................ 21 iv. Controlo........................................................................................... 24 Liderança ....................................................................................................... 28 i. Diferentes orientações, o mesmo conceito ....................................... 28 ii. Definir liderança .............................................................................. 28 iii. Os efeitos da liderança nas organizações ......................................... 29 iv. Abordagens ao conceito de liderança ............................................... 30 v. Liderança e gestão ........................................................................... 36 vi. Qual o papel dos líderes? ................................................................. 39 vii. Os núcleos de competências ............................................................ 40 Motivação ...................................................................................................... 57 i. Uma nova conceção sobre a natureza do Homem ............................ 57 ii. Definir motivação ............................................................................ 57 iii. Teorias da motivação ....................................................................... 58 iv. Os sistemas de recompensas ............................................................ 71 v. A motivação no exercício da liderança ............................................ 73 Conclusão ....................................................................................................... 76 Referências Bibliográficas ............................................................................. 79 7 Introdução Vivemos atualmente numa sociedade canibal de consumo homogéneo de produtos e serviços, onde satura a oferta de bens de diversos graus de necessidade. A aceleração do consumo [desenfreado] por parte do Homem, é um sinal de crescimento económico cheio de prós e contras face aos resultados causados no ambiente global onde vivemos. Mas ‘consumir’ exige, nos nossos dias, andar de mãos dadas com ‘qualidade’. Qualidade de produtos, qualidade de serviços, qualidade de comunicação, qualidade de atendimento, qualidade das organizações e instituições. O sucesso destas últimas resulta, substancialmente, do investimento numa comunicação ativa e em ações empáticas junto dos públicos, de forma a criar relações de necessidade e desejo. Numa organização tudo comunica. Interna ou externamente, a comunicação flui por todos os orifícios para uma sociedade cada vez mais atenta em quem presta o que de melhor tem para oferecer. Invariavelmente, as organizações tal como as pessoas [não fosse esse o seu compósito primário] necessitam de inputs para a sua sobrevivência em ambiente social. Da mesma forma que sem coração morreríamos, uma organização sem um líder não resistiria à pressão de todos os agentes externos (e internos) diante dos quais se tenta impor com sucesso e longevidade. Desconstruir a sociedade é, porventura, uma tarefa hercúlea porém, descortinar o que faz de uma organização um subsistema social de sucesso pode ser mais exequível para o estudo estratégico dos paradigmas que subsistem na atualidade. A premissa para o início desta dissertação é, portanto, que qualquer organização não sobrevive sem uma figura de ordem, de expressão, de liderança, ou seja, um Líder. Todavia, a resposta à pergunta de partida desta dissertação – Qual a relação entre o papel do líder com o sucesso global da organização? – requer uma reflexão mais abrangente sobre os conceitos que envolvem o desempenho da liderança e da motivação em moldes organizacionais. Face à relatividade situacional de organização para organização em expor a teoria para exemplos práticos, a revisão de literatura de autores contemporâneos e a análise crítica às diversas teorias de liderança e motivação e imagem institucional foram as metodologias escolhidas para entender da melhor forma como o é que o líder constrói uma organização bem-sucedida em ambiente social. 8 Esclarecer o conceito de organização e as suas dimensões primárias é um princípio fundamental à contextualização deste trabalho, razão pela qual ser este o ponto de partida. Uma organização é um conjunto de pessoas que trabalha coordenadamente para alcançar objetivos comuns. A complexidade deste conceito merece o escrutínio de várias perspetivas e razões para a sua existência, nunca esquecendo o elemento humano como a génese da sua sobrevivência em sociedade. Simultaneamente, a comunicação veiculada, a identidade que apresenta, a cultura que constrói e a imagem que transmite são dimensões imprescindíveis para ser bem-sucedida. Já enraizada, a organização carece de um líder, imprescindível no planeamento, organização, direção e controlo de todas as componentes organizacionais. As funções de gestão garantem o funcionamento constante dos quadros administrativos da empresa, estabelecendo uma mensagem comum entre as hierarquias, unindo os esforços e promovendo a cooperação entre o capital humano. Uma vez traçado o plano organizacional e as matrizes em que se conjuga, é fundamental perceber em que medida a figura do líder estimula a união e o esforço contínuo dos liderados na concretização dos objetivos. A liderança é um conceito longe do consenso com várias definições, abordagens e competências. Por conseguinte, é um conceito díspar que inclusive se relaciona erroneamente com o conceito de gestão e/ou chefia. Conhecer as teorias evolutivas dos autores permite estabelecer relações entre as contingências do conceito de liderança, bem como os processos e competências dos líderes aquando do exercício desta função. Liderar é um exercício fora do alcance de muitos profissionais que, embora desempenhem da melhor forma o seu cargo, não possuem competências extraordinárias de responsabilidade, autoridade ou poder. Liderar não é ordenar, mas persuadir no sentido de os liderados realizarem as ideias pré-concebidas por quem lidera. A persuasão é feita de estímulos motivacionais que permitem aos subordinados desempenhar tarefas técnico-sociais emocionalmente bem. A motivação complementa assim o exercício de liderança e as teorias motivacionais ajudam a entender os paradigmas do conceito e a forma de estimular da melhor forma o capital humano das organizações. Os sistemas de recompensas são, porventura, os estímulos mais comuns, mas a complexidade em torno desta questão vai muito além deste pressuposto básico. Pessoas motivadas são mais facilmente orientadas para o exercício de funções, sendo os níveis anímicos e emocionais fulcrais para a saúde 15 “um padrão de pressupostos básicos partilhados, que o grupo aprendeu à medida que resolvia problemas de adaptação externa e integração interna, e que resultaram de tal forma bem que foram considerados válidos, e portanto são ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir a relação com esses problemas” 22 . A cultura organizacional manifesta-se em três níveis: artefactos – aspetos visíveis, como logótipos, edifícios, vestuário; crenças e valores – estratégias, filosofias e objetivos; e pressupostos básicos – valores e crenças enraizadas na organização e que se cristalizam na mente dos seus membros. Por conseguinte, a cultura organizacional pode formar-se espontaneamente, através da interação entre as pessoas, padronizando normas e comportamentos; ou através do líder do grupo que incute as suas próprias crenças, valores e convicções. Este é um conceito que se relaciona diretamente com os pressupostos de liderança, escrutinados mais à frente nesta dissertação. O último pilar que sustenta a construção das organizações é a ‘imagem’ que esta transmite para o exterior. A imagem é o espelho da comunicação, da identidade e da cultura que a organização manifesta do seu parecer. O seu objetivo é incutir representações mentais nos públicos de maneira a influenciar comportamentos e atitudes, que posteriormente se refletirão na aceitação da organização em sociedade. Fundamental no enraizamento da organização, a imagem condiciona o capital de confiança e a qualidade de relacionamentos entre entidades e públicos. Teresa Ruão (2008) sustenta a ideia de “organização expressiva” através de quatro dimensões: comunicação, identidade, cultura e imagem. Indissociáveis no estabelecimento das organizações, enfatizam ainda mais a importância das pessoas na constituição dos organismos corporativos. Todavia, gerir uma organização é um processo que implica quatro novas dimensões funcionais: planeamento, organização, direção e controlo. No capítulo seguinte serão escrutinadas as funções de gestão responsáveis pelo sucesso organizacional das empresas, assim como as ferramentas e os mecanismos utilizados pelos gestores e/ou líderes para retirar o melhor partido do capital de inteligência que constitui as organizações. 22 Schein, 1992, p. 12, in, Ruão, 2008, p. 110 16 As Funções de Gestão Do latim gestiōne23 , ação de dirigir, gestão é a atividade ou processo de administração de uma empresa ou instituição. Neste processo, um determinado número de pessoas é responsáveis pela aplicação de medidas administrativas durante um período de tempo. Esta gerência executa-se em função de um projeto ou de determinados objetivos e conjuga-se pela conciliação de opiniões divergentes num consenso mútuo, capaz de agir em prol do sucesso organizacional. “A tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e transformá-los em ação empresarial através do planeamento, organização, direção e controlo de todos os esforços realizados em todos os domínios da empresa a fim de atingir os objetivos propostos” 24 . Por conseguinte, conseguir resultados com o esforço de outrem deve ser o foco primordial do gestor, que deve adquirir a eficiência e a eficácia operacional de todo o grupo de trabalho. Sebastião Teixeira, em Gestão das Organizações 25 , delineia quatro funções de gestão na génese do sucesso empresarial – planeamento, organização, direção e controlo. Estas funções de gerência balizam o funcionamento das organizações sendo imprescindíveis no seu processo global de funcionamento saudável.  O planeamento define objetivos e estratégias, assim como identifica e coordena atividades necessárias para o funcionamento da empresa. O planeamento é a primeira etapa onde se determina quais e quantos são os passos necessários para chegar ao resultado desejado. Esta função de gestão tem implícito o desenvolvimento de uma ação para que outras, consecutivamente, aconteçam.  A organização é a função que afeta os recursos empresariais disponíveis, que determina as tarefas a desempenhar e quem deve desempenhá-las. O agrupamento de funções estabelece igualmente os níveis de tomada de decisão no seio da empresa. Mais do que uma etapa a organização é um processo contínuo de desenvolvimento de relações entre colaboradores e 23 Gestão in Dicionário infopédia da Língua Portuguesa com Acordo Ortográfico [em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2017. [consult. 2017-08-13 18:26:26]. Disponível na Internet: https://www.infopedia.pt/dicionarios/linguaportuguesa/gestão. 24 Teixeira, 2005 25 Ibidem. 17 entre o capital humano em geral com todos os recursos necessários para atingir metas estabelecidas.  A direção é a função de gestão que mobiliza o capital humano para a conquista dos objetivos organizacionais. Este processo determina e influencia o comportamento do capital humano da organização, levandoo a produzir (ou não) ações desejadas para o cumprimento de metas e objetivos. A direção é a função de gestão que envolve as práticas de motivação, liderança e comunicação, mais à frente desenvolvidas.  O controlo monitoriza as atividades e assegura o decorrer normal de todo o processo de planeamento. É através do controlo que o gestor procede à comparação do atual desempenho da organização com os padrões previamente fixados no decorrer do processo de planeamento e execução de tarefas. i. Planeamento O processo de planeamento de uma organização desenvolve-se em três planos distintos: planeamento estratégico, tático e operacional.  No planeamento estratégico deve procurar definir-se quais os objetivos de comunicação da empresa, que atitudes se quer ver repercutir nos públicos e quais os comportamentos que se pretendem ver manifestar nos mesmos.  A nível tático discutem-se quais os meios e canais de comunicação a utilizar na aproximação aos grupos sociais. O planeamento tático trata dos recursos humanos e materiais necessários à execução de tarefas e cumprimento de metas. A mensagem veiculada é definida, assim como o processo de transmissão de informação.  O planeamento operacional tem como objetivos delinear a distribuição de tarefas entre colaboradores e delimitar cronologicamente a execução dos trabalhos. O meio de transmissão e o conteúdo de comunicação são outros aspetos tratados ao nível do planeamento operacional. 18 O planeamento organizacional define as metas para o sucesso da empresa e a forma de alcançar os resultados estabelecidos. A análise da envolvente social faz-se pela definição da missão, dos objetivos e da estratégia de mercado da organização. A missão A missão delineia os fins estratégicos da organização para que envolva toda a estrutura organizacional. “A missão corporativa é o propósito ou razão de existência de uma corporação” 26 . É o ponto de partida para a definição de objetivos estratégicos e o sustento da organização no seu quotidiano. “Só uma definição clara da missão torna possível a definição clara e realista dos objetivos de negócios” 27 . A missão de qualquer organização deve procurar responder de forma sucinta que produtos ou serviços oferece; qual o mercado em que opera; qual a filosofia de atuação perante o mercado e a concorrência; como se distingue perante outros competidores; e qual a imagem e identidade que transmite nas ações comerciais. “Ao ser definida, de forma ampla, a organização cria um espaço de liberdade para poder alargar as suas atividades sem ter de alterar a sua missão” 28 . Os estilos de liderança mais eficazes são, porventura, os que procuram um maior envolvimento entre todas as partes. A missão deve refletir os claims dos stakeholders com a organização e a comunidade onde se insere, refletindo crescimento, inovação e qualidade. Os objetivos Os objetivos diferenciam-se da missão apresentando-se como resultados de ordem concreta almejados por qualquer setor de atividade. Todos os objetivos têm targets que se querem ver concretizados a curto, médio ou longo prazo. A concretização de objetivos é a fase em que os grupos organizacionais atingem “um nível de maturidade adequado para lidar com as tarefas complexas e gerir discordâncias de forma criativa. A energia do grupo é canalizada para o desempenho da 26 Hunger & Wheelen, 2003 27 Drucker, 2009 28 Hunger & Wheelen, op. cit. 19 tarefa” 29 . Paulo Lourenço Afonso (2010) salienta que o foco na atenção da gestão de expectativas dos elementos do grupo deve ter por base “objetivos percecionados (…) que englobem as características SMART (acrónimo de: Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timed) ” 30 . A organização deve procurar estabelecer objetivos específicos e concisos na sua área de atuação; percetíveis de ser avaliados a posteriori; alcançáveis através da atuação de todos os protagonistas com funções na organização; realistas, encontrando-se ao alcance e passivos de ser realizados; e estabelecidos ao longo do tempo, segundo prioridades e limites temporais. As estratégias As estratégias ao nível do planeamento global dirigem a organização para o crescimento, para a estabilidade ou para a defesa no mercado. Para Michael Porter (1996), estratégia é “a arte de ser diferente através da criação de uma proposta de valor única” 31 . Estratégias de crescimento de uma empresa assumem posições variáveis de concentração, integração ou diversificação. ‘Crescer’ pode contudo, significar o emprego de mecanismos ao nível do desenvolvimento de mercado e/ou de produto, integração de mercados verticais com a incorporação de atividades desempenhadas por parceiros fornecedores ou a entrada de novos produtos ou serviços. “A essência da estratégia é escolher atividades diferentes do que a concorrência faz […] e criar alinhamento entre as várias atividades da empresa” 32 . No plano da estabilidade, uma empresa procede a alterações reduzidas nos seus produtos e serviços, assim como se posiciona no mercado de forma inalterável. “Os trade-off são essenciais à estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e limitam propositadamente o que a empresa oferece” 33 . Quando sob o crescimento e a estabilidade se batem estratégias defensivas, uma empresa reduz custos e atividades em excesso para o seu funcionamento, desinveste na venda de ativos de negócio ou liquida de forma permanente planos de negócio. 29 Afonso, 2010, p. 8 30 Afonso, 2010, p. 8 31 Porter, 1996 32 Ibidem. 33 Ibidem. 20 Através do planeamento de comunicação estratégico, tático e operacional, a organização prepara ao detalhe todos os aspetos funcionais a desenvolver no quotidiano laboral da empresa. Todavia, “embora as alterações externas possam constituir um problema, a maior ameaça à estratégia vem de dentro. Uma estratégia saudável é minada por uma visão incorreta da concorrência, por falhanços organizacionais e, especialmente, pelo desejo de crescer” 34 . ii. Organização A inter-relação entre o capital humano e os recursos disponíveis da empresa só é possível com organização no seio do organismo corporativo. Cabe a esta função de gestão analisar os vários ambientes [internos e externos] que envolvem a organização de forma a canalizar os melhores recursos e esforços para cada situação. A divisão e agrupamento de pessoas com tarefas semelhantes em departamentos é uma forma prática de unir sinergias no grupo de trabalho. A departamentalização dentro da empresa permite, além disso, uma melhor gestão na execução de tarefas e facilidade de comunicação entre colaboradores. Escolher a melhor estrutura organizacional é fundamental para melhor se articularem atividades necessárias aos objetivos da organização. Função e departamentalização são, ainda assim, conceitos distintos. Uma função diz respeito a um tipo de atividade laboral distinta de qualquer outra pela sua singularidade e objetivo; a departamentalização é o processo de agrupamento de funções semelhantes, relacionadas uniformemente para o sucesso organizacional. Através da definição dos conceitos de função e departamentalização é possível relacionar simultaneamente conceitos como responsabilidade, autoridade e hierarquização. Saber o que fazer, quem manda em quem e qual o nível de responsabilidade de cada nível hierárquico é fundamental para o sucesso de qualquer organização. A paridade entre autoridade e responsabilidade é exigível de forma proporcional entre quem manda e o grau de autoridade que lhe é atribuído. Todavia, a amplitude de controlo varia consoante cada situação, por isso o número de colaboradores que responde a ordens de um gestor depende do grau de complexidade da tarefa executada; 34 Porter, 1996 21 da semelhança de funções exigidas; da separação geográfica entre o colaborador e o objetivo; da estabilidade ou instabilidade organizacional; dos protocolos estabelecidos com entidades exteriores; da competência e motivação do capital humano; e do grau de envolvimento do trabalhador com a empresa. iii. Direção A direção é o processo de influenciar o comportamento de todos os agentes que participam no quotidiano laboral da empresa, sejam estes colaboradores, parceiros ou stakeholders. O ato de dirigir deve canalizar esforços no sentido de motivar os outros a colocar o seu capital de inteligência ao serviço dos objetivos primordiais da organização. Dirigir implica conhecer os agentes internos e externos da organização na hora de adotar estilos de motivação, liderança e comunicação. Motivação Motivação equivale ao reforço da vontade das pessoas em continuar o seu esforço pelo culminar dos objetivos da organização. “O estímulo para o estudo da motivação decorre sobretudo da sua relação com a produtividade. E, um dos meios para aumentar a produtividade através do melhor uso dos recursos, passa pela gestão de pessoas” 35 . “O que nos move no dia a dia?” 36 é a questão central em torno desta variável organizacional. A literatura contemporânea não é linear na definição do conceito, uma vez que se trata de uma temática “de um constructo invisível, de utilização generalizada mas ciências humanas e abordável segundo uma grande multiplicidade de perspetivas” 37 . Liderança Liderança é a capacidade do líder levar os outros a agir em cumprimento com as suas ideias, valores e comportamentos. Liderar é envolver as pessoas no processo de discussão de forma a mobilizar o máximo de capital humano e de inteligência. Quando 35 Cunha, et al., 2003 36 Afonso, 2010, p. 47 37 Ibidem. p. 47 22 se estabelecem relações interpessoais com todos os envolvidos propicia-se confiança entre o grupo e estabilidade nas ações de liderança. Aliar o que deve ser feito e como deve ser feito é a matriz para uma liderança eficaz do ponto de vista organizacional. Esta máxima recai sobre o líder, figura com a função de galvanizar todo o grupo de trabalho em prol de objetivos comuns. “A liderança é um processo de influenciar outros a compreender e acordar acerca do que necessita ser feito e como deve ser feito, e o processo de facilitar os esforços individuais e coletivos tendo em vista alcançar objetivos partilhados” 38 . Desconstruindo as definições contemporâneas, verifica-se “que o conceito de liderança, nas Ciências Sociais, aparece relacionado com três diferentes visões: (1) como atributo de uma posição, (2) como característica de uma pessoa, (3) como uma categoria de comportamento” 39 . No exercício da liderança está implícito um agente influenciador e agentes passivos de serem influenciados. A liderança é “uma relação complexa” que comporta variáveis como: “as características do líder, as suas atitudes, as suas necessidades e as características pessoais dos elementos do grupo, características da organização e, por último, o ambiente económico, social e político, comummente denominado hoje em dia por stakeholders” 40 . Comunicação A comunicação é, a par da motivação e da liderança, outro dos mecanismos de direção, sendo a capacidade comunicativa de qualquer agente, fundamental no processo de transmissão de informação. “A comunicação é uma condição sine qua non da vida social e da vida organizacional” 41 . “De facto, a possibilidade de desenvolver processos de (…) Liderança, (…) Motivação, entre outros, sem comunicação organizacional, parece bastante remota” 42 . Saber como comunicar e a quem comunicar é uma vantagem competitiva na hora de liderar grupos de trabalho e de conquistar relacionamentos com o meio exterior. 38 Yukl, 2013, p. 23 39 Barracho, 2012, p. 55 40 Ibidem. p. 55 41 Cunha, et al., 2013, p. 354 42 Afonso, 2010, p. 15 23 Além dos mecanismos de motivação, liderança e comunicação, direção pressupõe três outros domínios: responsabilidade, autoridade e poder. Responsabilidade “No âmbito da gestão, o termo responsabilidade designa a obrigação de um subordinado cumprir um dever que lhe foi designado e de responder, perante o seu superior, pelas suas próprias ações” 43 . Esta obrigatoriedade reside na existência de uma relação hierárquica entre superior e subordinado, nomeadamente pelo primeiro ter a autoridade formal de exigir tarefas/ações ao outro. Por conseguinte, e ao contrário da autoridade, a responsabilidade estabelece-se no sentido subordinado-superior. De referir ainda que a responsabilidade “não pode ser delegada para os níveis inferiores da hierarquia”, além “de que nenhum subordinado reduz a sua responsabilidade ao delegar a outro a autoridade de realizar uma tarefa” 44 . Um conceito comummente relacionado é o de ‘responsabilidade social’, neste caso, referindo-se a outro tipo de obrigações, diga-se, de uma organização perante a sociedade e o bem-estar dos cidadãos 45 . Autoridade Autoridade é ter poder de decisão sobre outrem, tendo em vista o cumprimento de objetivos. A tomada de decisões, o exercício de funções e o desempenho de deveres deve-se à autoridade estabelecida no interior da organização por parte dos líderes/gestores. “A autoridade refere-se ao poder no sentido em que ela se exerce no quadro de uma legitimidade e, nestas condições, torna-se exercício de um poder legítimo que confere um direito, que é o de exercer um controlo sobre o(s) outro(s), em determinadas circunstâncias” 46 . A autoridade na organização assume-se pela centralização ou descentralização nas ações de decisão e cumprimento de deveres. Quando a autoridade é centralizada, a 43 Nunes, 2016 44 Ibidem. 45 O conceito de ‘responsabilidade social’ será mais à frente explorado na ótica da ética organizacional e ‘cidadania empresarial’. 46 Barracho, 2012, p. 45 24 uniformidade política e de ação é maior, o conflito de ideias é reduzido e as divergências em torno de práticas e estratégias a seguir são menores. O risco de ruído na transmissão de informação é consequentemente menor, uma vez que as ordens são emitidas diretamente do topo da hierarquia. Por outro lado, quando a autoridade assume moldes descentralizados existe um maior conforto e uma maior rapidez na ação. A liberdade de gestores intermediários é maior, o que evita a espera de decisões vindas de hierarquias superiores. Confiar autoridade às pessoas motiva-as para o exercício de funções. Consecutivamente, esta confiança transforma-se em moral e cooperação, uma vez que com o aumento de responsabilidade e autoridade, as pessoas tendem a ser mais ativas e produtivas. Poder A responsabilidade e a autoridade repercutem-se no poder. “O poder consiste na capacidade que os indivíduos ou grupos têm de agir e influenciar outros indivíduos ou grupos” 47 . Poder na organização implica capacidade de influenciar outrem pela recompensa, punição ou persuasão. Todavia, “é natural que exista a aquisição, diminuição ou distribuição de poder no seio de um grupo ou de uma organização” 48 . O conhecimento do ambiente externo da organização, a capacidade de comunicar interna e externamente e a influência transmitida através de competências extraordinárias define o grau de poder de um líder/gestor na chefia de funções administrativas. Porém, “o poder não é um atributo de um indivíduo, nem algo que decorre exclusivamente da autoridade hierárquica formal fornecida pelas organizações aos atores individuais e coletivos, mas antes uma relação entre atores, que definem as suas estratégias e objetivos num sistema de ação concreta” 49 . iv. Controlo O controlo é a função de gestão que compara o desempenho alcançado e os padrões pré-estabelecidos, introduzindo medidas corretivas necessárias para a obtenção dos resultados desejados. O processo de controlo segue as matrizes definidas a priori 47 Barracho, 2012, p. 41 48 Ibidem. p. 41 49 Ibidem. p. 41 31 novo estudo que corroborava “a importância de diversos traços e competências para a eficácia da liderança” 67 . Ambos os estudos concluíram que “por um lado, um indivíduo com determinados traços teria maior probabilidade de se tornar um líder eficaz, contudo, isto por si só, não lhe garantiria a eficácia”. Por conseguinte, adotou-se a crença de que “as características pessoais dos líderes não podem ser dissociadas do contexto onde eles atuam” 68 . A abordagem dos traços dos líderes torna-se, assim, insuficiente para perceber os contornos de um exercício de liderança bem-sucedido. Segundo Caetano (2001), os traços “não constituem, por si só razão suficiente para explicar a variabilidade dos desempenhos dos líderes de situação para situação” 69 . O carisma Do latim charisma70 , dom de inspiração divina, o conceito de carisma aparece associado como um traço pessoal dos líderes mais dotados, capazes de influenciar e estimular os subordinados. House (1990) define o carisma como a “influência exercida ao nível das orientações normativas dos subordinados, do envolvimento emocional com o líder” 71 . O líder carismático necessita de poder, por isso é fortemente caracterizado pela autoconfiança e pela convicção assertiva das suas ideias. Para Klein e House (1995) o triângulo que incendeia o carisma resulta da conjugação de três elementos: “Líder (Faísca ou temperatura de ignição), Seguidores (Combustível ou matéria inflamável), Ambiente propício (Oxigénio). A liderança carismática (…) ocorrerá apenas na presença dos três elementos” 72 . Com maior ou menor expressão nas investigações, vários autores abordam o fator ‘carisma’ como uma característica [fundamental] para explicar os contornos da liderança nas organizações. Entre as investigações, verifica-se que o carisma “comporta 67 Barracho, 2012, p. 72 68 Ibidem. p. 73 69 Caetano, 2001, p. 380 70 Carisma in Dicionário infopédia da Língua Portuguesa com Acordo Ortográfico [em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2017. [consult. 2017-08-13 18:31:29]. Disponível na Internet: https://www.infopedia.pt/dicionarios/linguaportuguesa/carisma. 71 House, 1990, p. 216 72 Klein & House, 1995. in, Afonso, 2010, p. 71 32 um lado positivo, quando utilizado na satisfação das necessidades dos seguidores, e um lado oculto e mais negativo, quando visa o auto-engrandecimento do líder” 73 . A liderança destrutiva A liderança destrutiva é pautada pelo lado mais negativo do carisma dos líderes. A investigação de Padilla et al. (2007) desenvolve um novo triângulo carismático “tóxico” que comporta: um “líder destrutivo”, “seguidores suscetíveis” e um “ambiente conducente” 74 . Os autoritarismos da Europa no século XX, assim como outras ditaduras no resto do mundo, são exemplos de liderança destrutiva, pelo sofrimento, dor e angústia criada aos liderados (involuntários) dos regimes. Um líder destrutivo possui, tal como um líder carismático, ‘carisma’, todavia a sua personalização do poder, o narcisismo, as experiências negativas passadas e o ódio nutrido por algo ou alguém, tornam-no numa figura instável do ponto de vista racional e emocional. As abordagens comportamentais Os estudos da University of Michigan e da Ohio State University deslocaram o foco das abordagens dos traços para uma abordagem comportamental dos líderes. O resultado destes estudos concluiu que os comportamentos com “orientação para as pessoas” e com “orientação para o trabalho” seria a junção ideal para o sucesso de um líder numa organização. “Os líderes identificados como universalmente eficazes seriam os que, em simultâneo, revelassem vincadas orientações para ambas as facetas” 75 . O estilo de Likert O estilo de Likert (1967) define quatro sistemas de liderança comportamental que caracterizam os vários tipos de líderes: (1) o autocrático-explorador marcado pela concentração autoritária; o líder ordena e os subordinados obedecem; (2) o autocráticobenevolente, o líder decide mas concede margem de comunicação entre as hierarquias no desempenho de tarefas; (3) o consultivo, o líder rodeia-se de opiniões e ideias do 73 Yukl, 1999. in, Afonso, 2010, p. 71 74 Padilla et al., 2007. in, Afonso, loc. cit. 75 Cunha & Rego, 2005. in, Afonso, op. cit. p. 66 33 grupo de forma a tomar decisões em prol dos objetivos estabelecidos; (4) o democrático/participativo, o líder envolve diretamente os colaboradores na tomada de decisões, desnivela hierarquias e adota comportamentos participativos. “Na lógica do modelo, a eficácia (produtividade e satisfação do pessoal) progride à medida que as organizações mudam dos sistemas autocráticos para os participativos” 76 . A grelha de Blake e Mouton Blake e Mouton (1964) adotam um modelo em grelha – Managerial Gride – em que a “grade é definida por dois eixos ortogonais, um que traduz o menor ou maior grau de atenção dos subordinados e outro a maior ou menor preocupação com a realização da tarefa” 77 . A grelha de Blake e Mouton (1964) considera que os líderes mais eficazes devem atender de igual forma quer às tarefas, quer às pessoas que lidera, independentemente das situações vivenciada a nível organizacional. A grelha postula as seguintes características comportamentais dos líderes: (1) anémico, apresenta fracas capacidades de orientação de grupos e tarefas; (2) simpático, apresenta forte capacidade de motivação de pessoas mas atende fracas capacidades de gestão de tarefas; (3) intermédio, apresenta capacidades intermédias de gerir pessoas e tarefas, ainda que não se destaque de forma singular em nenhuma das extremidades; (4) autocrático, apresenta forte capacidade de organização de tarefas e funções mas peca na orientação dos grupos de trabalho e no desenvolvimento de competências emocionais com os colaboradores; (5) integrador, apresenta um estilo com enorme capacidade de orientação do capital humano, assim como consegue gerir de forma perspicaz tarefas e funções. A taxonomia de Yukl A taxonomia de Yukl (1998) explora a compreensão da eficácia dos líderes. Aos comportamentos orientados para as tarefas e ao relacionamento com as pessoas, o autor acrescenta o comportamento orientado para a mudança, “abrangendo o escrutínio e a interpretação dos eventos externos, a articulação de uma visão apelativa, a proposição 76 Cunha, et al., 2007, p. 348 77 Barracho, 2012, p. 85 34 de estratégias inovadoras, a adoção de apelos persuasivos acerca da necessidade de mudar, o encorajamento e facilitação da experimentação, e o desenvolvimento de uma coligação que permita apoiar e implementar as mudanças necessárias” 78 . Os quatro processos de atividade gestionária de Kim e Yukl (1995) e Yukl (1998) foram adaptados por Cunha, et al (2007) no seguinte quadrante de comportamentos: (1) tomada de decisões: planeamento, organização e resolução de problemas. Consulta dos colaboradores nas decisões e delegação de responsabilidades; (2) influência de pessoas: motivar, inspirar, apoiar, reconhecer e recompensar as pessoas; (3) construção de relações: ajudar e desenvolver capacidades de progresso nas carreiras dos colaboradores. Gestão de conflitos. Desenvolvimento de uma rede de contactos que facilite a informação organizacional; (4) obtenção e disseminação de informações: informar, clarificar e monitorar toda a equipa, para que a imagem e a cultura organizacional permaneça coesa na mente dos colaboradores 79 . As abordagens contingenciais/situacionais Para colmatar as falhas nas abordagens dos traços e dos comportamentos houve a necessidade de virar atenções para fatores contingenciais e situacionais no sentido de compreender em que moldes se exerce uma liderança eficaz. “A eficácia da liderança passou a ser, nesta perspetiva, o resultado de uma articulação correta entre a personalidade do líder e as características da situação” 80 . O modelo contingencial de Fiedler O modelo Fred Fiedler (1967) “analisa a liderança, já não a partir da capacidade de um indivíduo, mas em função da relação existente entre o líder e os aspetos de uma dada situação”. O autor considera variáveis como: “a autoridade formal, a organização da tarefa; e as relações líder/seguidores”, bem como estilos de liderança “centrada na relação e (…) na estrutura da tarefa” 81 . O cruzamento das duas variáveis concluiu que “o estilo de liderança orientado para a tarefa é eficaz quando a situação é favorável ou mesmo pouco favorável ao líder. 78 Cunha, et al., 2007, p. 350 79 Adaptado de Cunha, loc. cit. 80 Afonso, 2010, p. 67 81 Barracho, 2012, p. 90 35 Por outro lado, o estilo de liderança orientado para as relações é eficaz quando a situação é menos favorável ao líder. Isto significa que cada estilo de liderança pode ser eficaz mas isso depende das características da situação, quer dizer, os estilos de liderança variam em função do seu controlo situacional” 82 . Fiedler (1967) considera a competência de um líder consoante a sua adaptabilidade situacional. O modelo consagra quatro dimensões: “o estilo de liderança, a estrutura da tarefa, o ambiente do grupo, e o poder formal” 83 . Cada dimensão é determinada pela situação contingente, pelo que o líder pode modificar, ao seu parecer, cada uma destas dimensões. O modelo situacional de Hersey e Blanchard A evolução das teorias contingenciais ganha significado com os estudos de Hersey e Blanchard (1969 & 1988). Este modelo congrega duas variáveis contingenciais: o comportamento do líder, na orientação para as tarefas e relacionamentos; e a maturidade dos colaboradores, no desempenho de funções, experiência profissional e traços psicológicos, como a autoconfiança, a motivação e o empenho 84 . De acordo com o modelo de Hersey e Blanchard (1969 & 1988), o líder deve ajustar o seu comportamento ao grau de maturidade dos liderados. Colaboradores maturos requerem menos avisos dos líderes, ao passo que colaboradores menos maturos necessitam de estímulos e motivação. O bom desempenho deve, nesta perspetiva, ser recompensado para que o colaborador adquira autoconfiança e níveis de eficácia mais elevados. Para Cunha, et al (2007) a diferença entre os dois modelos contingenciais reside no facto que no modelo de Fiedler (1967), “a eficácia do líder é fundamentalmente resultante da seleção da pessoa certa para determinada situação” 85 . E no modelo de Hersey e Blanchard (1969 & 1988) preconiza-se que “o líder altere comportamentos para se adaptar à situação” 86 . 82 Barracho, 2012, p. 90 83 Ibidem. p. 91 84 Cunha, et al., 2007, p. 354 85 Ibidem. p. 355 86 Cunha, loc. cit. 36 v. Liderança e gestão Os conceitos de liderança e gestão confundem-se com frequência em moldes organizacionais. A dicotomia gera controvérsia entre os dois vocábulos, pelo que a sua correta significação deve ser aprofundada. Uma vez que os investigadores não apresentam conceções uniformizadas em relação à diferença entre os conceitos, destaco a proposta de Rego et al. (2016) para explicar esta dissemelhança. Arménio Rego e Miguel Pina e Cunha (2016) propõem quatro pontos fundamentais: (1) “a gestão e a liderança são processos distintos; (2) “as organizações necessitam de ambos os processos; (3) “alguns especialistas consideram impossível conciliar os dois processos numa mesma pessoa; (4) “um indivíduo não pode exercer, simultaneamente, os dois papéis; como consequência, as organizações precisam de recorrer à liderança partilhada” 87 . A diferença entre os dois conceitos é discutida por teóricos contemporâneos que, de maneira mais ou menos complexa, estabelecem a sua opinião:  Bennis e Nanus (1985) escrevem que “os gestores sabem o que devem fazer, ao passo que os líderes sabem o que é necessário ser feito” 88 .  Kets de Vries (2001) estima que “os líderes interessam-se pelo futuro, respiram a mudança, pensam no longo-prazo, são cativados pela visão, (…) confiam na intuição, têm uma perspetiva societal alargada”. Por outro lado, “os gestores interessam-se pelo presente, preferem a estabilidade, atuam a curto-prazo, (…) apreciam a complexidade, prezam a lógica e preocupam-se com os interesses da organização” 89 .  House et al. (2004), no âmbito do projeto GLOBE, concebe que “a liderança envolve a articulação de uma visão organizacional, a introdução de mudanças vultuosas, a atuação inspiracional e a capacidade para lidar com a turbulência da envolvente externa”. De forma inversa, “a gestão representa a implementação da visão do líder e 87 Rego, et al., 2016, p. 31 88 Bennis & Nanus, 1985. in, Rego, op. cit. p. 32 89 Kets de Vries, 2001. in, Rego, op. cit. p. 32 37 das mudanças por ele introduzidas, e a manutenção e administração das infraestruturas organizacionais” 90 .  John Kotter (1996) advoga que “a gestão consubstancia-se em planeamento (…) organização e estruturação, controlo e resolução de problemas. (…) A liderança, por seu turno, é mais orientada para as pessoas e diz respeito à forma de lidar com a mudança e com o futuro” 91 . Liderança difere igualmente do conceito de chefia. Paulo Lourenço Afonso (2010) refere que “a diferença entre Chefia e Liderança reside na capacidade do líder em controlar, de forma interna e externa, os seus colaboradores. No processo de chefia as pessoas obedecem, enquanto no processo de liderança as pessoas aderem” 92 . Apesar da diferença entre os conceitos, é unânime a importância de ambos no processo de administração de uma organização. Todavia, existem na realidade variáveis como: “a centralidade do consumidor”, “as tecnologias de informação”, “as pressões dos acionistas”, “a competição global”, “simplicidade” e “a relevância crescente dos líderes”, o que significa “que o quase foco tradicional na gestão necessita de ser compensado com a crescente atenção concedida à liderança” 93 . Kotter (1996) salienta que a só a combinação entre os dois conceitos alavanca a organização para o sucesso, especialmente quando se trata de processos de mudança. “Sem gestão competente, o processo de transformação pode ficar fora de controlo. Mas, para muitas organizações, o maior desafio é a condução da mudança. Só a liderança pode remover as muitas fontes de inércia organizacional. Só a liderança pode motivar as ações necessárias para alterar o comportamento de modo significativo. Só a liderança pode promover a mudança, ancorando esta na cultura da organização” 94 . A discussão entre os dois conceitos indaga igualmente se uma pessoa pode exercer em simultâneo competências de gestão e liderança. As opiniões dividem-se mas vários investigadores pronunciam-se sobre a questão. 90 Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, House, et al., 2004. in, Rego, et al., 2016, p. 32 91 Kotter, 1990a, 1990b, 1996. in, Rego, op. cit. p. 32-33 92 Afonso, 2010, p. 64 93 Rego, op. cit. p. 35-36 94 Kotter, 1996. in, Rego, op. cit. p. 37 38 Glenn Rowe (2001) destaca três tipos de líderes: (1) gestionário, “enfatiza a estabilidade financeira e procura manter a ordem existente. Mas não investe nas inovações que podem mudar a organização”; (2) visionário, “enfatiza a viabilidade da organização a longo prazo. Fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. Mas carece do realismo e da frieza necessários para manter viva a organização no curto prazo”; (3) estratégico, “combina as duas orientações de modo sinérgico, assim viabilizando a empresa a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira a curto prazo” 95 . Robert Sutton (2010) argumenta que “os melhores líderes fazem o que pode ser denominado como uma combinação de liderança e gestão”, por sua vez, os “piores executivos usam a distinção entre liderança e gestão para evitar os detalhes que têm realmente que dominar para ver a big picture e selecionar as melhores estratégias” 96 . Em sentido inverso, Etzioni (1964) argumentou que existe “incompatibilidade psicológica entre as duas dimensões da gestão e da liderança” 97 . E Kotter (1990a) advogou que “ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir”. A teoria de ambos pressupõe que “para serem bem-sucedidas, as organizações necessitam, então, de estimular os dois tipos de pessoas, assim combinando forte liderança e forte gestão” 98 . A transição de ‘gestor’ para ‘líder’ é outra abordagem para o exercício simultâneo de funções. Watkins (2012) afirma esta possibilidade porém, “as mudanças são diversas e profundas. Exigem consciência e preparação. Não são automáticas. E alguns executivos podem não deter o perfil, ou a vocação, que lhes permitam fazer a transição” 99 . A coliderança é mais uma alternativa para o exercício de ambas as funções, indispensáveis para o sucesso organizacional. Quando uma pessoa não pode/consegue exercer ambos os mecanismos, a empresa deve optar pela dupla liderança com duas figuras distintas: uma virada para os processos de gestão e outra, porventura mais carismática, para os processos de liderança. 95 Rowe, 2001. in, Rego, et al., 2016, p. 40 96 Em comentário aposto no website da Harvard Business Review, 11 de agosto de 2010. in, Rego, op. cit. p. 41 97 Etzioni, 1964, in, Rego, op. cit. p. 43 98 Kotter, 1990a. in, Rego, op. cit. p. 43 99 Watkins, 2012. in, Rego, op. cit. p. 44 39 Rego et al. (2016) rematam que “a dupla liderança não representa, necessariamente, a separação estrita dos papéis de liderança e de gestão” 100 . A eficácia operacional depende de organização para organização. Como tal, cada organismo deve implementar a melhor estratégia que ultrapasse os impasses no exercício de gestão e liderança. vi. Qual o papel dos líderes? Recuperando a taxonomia de Yukl (1998), existem quatro processos fundamentais no exercício da liderança: “recolha e disseminação de informação, construção de relacionamentos, tomada de decisões e exercício de influência”. Rego et al. (2016) corroboram “que todos [os processos] são necessários em todas as equipas e organizações” 101 . Subjacentes a estes quatro processos, as atividades dos líderes podem agrupar-se em três categorias: (1) Comportamentos orientados para as tarefas: “envolvem aspetos como a organização do trabalho, o uso eficiente do tempo e dos diversos tipos de recursos, a monotorização e a gestão das operações, e a introdução de melhorias contínuas e de aumento da produtividade” 102 . As competências técnicas são as mais relevantes para o exercício destas funções. (2) Comportamentos orientados para os relacionamentos: “estão sobretudo focados na melhoria dos relacionamentos interpessoais, na cooperação, no trabalho de equipa, e na construção da identificação dos indivíduos com a organização” 103 . As competências sociais/relacionais são imprescindíveis, sendo o líder ineficaz sem elas. (3) Comportamentos orientados para a mudança: “focam a melhoria das condições estratégicas da organização, a adaptação à envolvente, a introdução de mudanças nos objetivos, nos processos, e nos produtos/serviços, e o fomento do empenhamento das pessoas na implementação destas mudanças” 104 . 100 Rego, et al., 2016, p. 51 101 Yukl, 1998; 2013. in, Rego, op. cit. p. 57 102 Yukl, 2013. in, Rego, op. cit. p. 63-64 103 Yukl, 2013. in, Rego, op. cit. p. 63-64 104 Yukl, 2013. in, Rego, op. cit. p. 63-64 40 Contudo, Kim e Mauborgne (2005) argumentam que estes comportamentos devem ser providos dos três E’s: (1) “é preciso ‘envolver’ as pessoas nas decisões estratégicas que as afetam, convidando-as a contribuir e a discutir os méritos e deméritos da proposta; (2) é necessário ‘explicar’ às pessoas as razões pelas quais a estratégia deve ser implementada; (3) importa clarificar as regras do jogo inerentes à nova estratégia, e as ‘expectativas’ e os papéis que cabem às pessoas envolvidas” 105 . Os processos e os comportamentos necessários ao exercício da liderança são singulares a cada organização, uma vez que as contingências e as situações onde ocorrem continua a ser uma variável fundamental. Rego et al. (2016) afirmam que “algumas ações de liderança cruzam os três planos” e que “diferentes atividades requerem diferentes tipos de competências” 106 . vii. Os núcleos de competências Liderar é um processo complexo onde os traços, os comportamentos e a contingência influenciam todo o processo. Ainda assim, um líder deve equacionar quatro núcleos de competências, isto é, saber lidar com as coisas, com as pessoas, com os conceitos e consigo próprio. Rego et al. (2016) clarificam o conceito de ‘competências’ no sentido mais lato: “as skills são habilidades ou capacidades para realizar algo de modo eficaz. Resultam tanto de atributos inatos como da aprendizagem” 107 . A tese dos autores parte do pressuposto que as competências adquirem diferentes graus de importância ao longo da carreira de um líder/gestor. Os quatro núcleos de competências necessárias ao exercício da liderança são: (1) as competências técnicas: “referem-se à proficiência no domínio de atividades da unidade organizacional. Permitem liderar «coisas» ”; (2) as competências sociais/relacionais: “dizem respeito à capacidade de desenvolver e manter relações frutuosas com outras pessoas e entidades. Permitem liderar «pessoas» “; (3) as competências concetuais/estratégicas: “refletem a capacidade de raciocinar e compreender a complexidade da realidade envolvente”; (4) as competências de liderança pessoal: “referem-se à capacidade de o líder se gerir a si próprio – com 105 Kim & Mauborgne, 2005. in, Rego, et al., 2016, p. 64 106 Rego, op. cit. p. 66 107 Ibidem. p. 74 47 demais. Injustiças geram “efeitos perversos nos liderados, mesmo quando boas condições materiais e de sucesso lhes são facultadas” 151 . “O sentido de justiça pode ser um fator estimulador do espírito de equipa” 152 . Um líder justo (1) “reconhece e premeia os contributos, ou seja, atua com equidade; (2) adota procedimentos decisórios corretos, transparentes e éticos; (3) denota respeito pelas pessoas e explica-lhes as decisões” 153 . Ações justas replicam-se em empenhamento, lealdade e destreza por parte dos colaboradores. A justiça assegura equipas psicologicamente mais fortes, com tendência para “falar verdade, prestar ajuda, assumir e aprender com os erros, e propor soluções criativas” 154 . Humor e boa disposição “A «boa disposição» representa a tendência do líder para experimentar e exprimir emoções positivas, inclusive através do humor” 155 . Para Kets de Vries (1990) “os líderes eficazes têm um elevado sentido de humor, mesmo perante o desastre, e estão prontos a rirem-se das suas próprias fraquezas. O humor é um bom indicador de saúde mental e um ativo em qualquer local de trabalho” 156 . Ambientes descontraídos encorajam as pessoas a trabalhar em equipa e alimentam a criatividade. “Um líder humorado tem mais capacidade para lidar com as adversidades e libertar-se das tensões inerentes à função” 157 . O humor e a boa disposição são sinónimos de liderança criativa. Todavia, “a boa disposição, por si só, não é suficiente para criar um clima de trabalho positivo” 158 , tal como o humor pode ser um inconveniente em determinadas situações. Cabe aos líderes saber usar os dois mecanismos como ferramentas essenciais de união da equipa. Flexibilidade comportamental 151 Rego, et al., 2016, p. 141 152 Barlow, et al., 2003. in, Rego, op. cit. p. 142 153 Rego, op. cit. p. 142 154 Ibidem. p. 143 155 Leith, 2014. in, Rego, op. cit. p. 143 156 Kets de Vries, 1990, p. 767 157 Rego, op. cit. p. 147 158 Ibidem. p. 149 48 Os líderes devem ajustar os seus comportamentos à realidade. A flexibilidade comportamental é “a capacidade e a vontade de ajustar o comportamento aos requisitos da situação” 159 . Líderes seguros devem precaver “as particularidades dos seus interlocutores a cada momento, a necessidade de enfrentar a mudança, as alterações que ocorrem nos próprios liderados e noutros interlocutores” 160 . A flexibilidade de comportamentos garante resultados operacionais podendo ser aumentados pela “empatia, a curiosidade e orientação para a aprendizagem, a humildade para valorizar a realidade envolvente, o sentido e espírito de equipa, e competências políticas” 161 . O comportamento dos líderes é decisivo para o sucesso ou insucesso da sua forma de liderar, negociar com parceiros e stakeholders e relacionar com colaboradores. Competência política Joseph Nye (2008) escreve: “a compreensão do contexto é crucial para a liderança eficaz. (…) A inteligência contextual é uma competência intuitiva que ajuda um líder a alinhar táticas com objetivos de modo a criar estratégias inteligentes em novas situações” 162 . A competência política deriva do pressuposto que as “organizações são arenas políticas” 163 , onde “os seus membros adotam estratégias de influência diversas para alcançar os seus intentos” 164 . Por outras palavras, líderes competentes estão atentos ao contexto político da organização e compreendem as estratégias dos seus semelhantes. Ferris et al. (2002) definem competência política como “um estilo interpessoal que combina percetividade social ou astúcia com a capacidade de ajustar o nosso comportamento a diferentes e mutantes exigências situacionais de um modo que inspira confiança e genuinidade, e que influencia eficazmente e controla as respostas dos outros” 165 . 159 Mumford, et al., 2000; Yukl, 2013. in, Rego, Rego, et al., 2016, p. 151 160 Rego, op. cit. p. 152 161 Ibidem. p. 152 162 Nye, 2008. in, Rego, op. cit. p. 154 163 Mintzberg, 1983, 1985; Pfeffer, 2010. in, Rego, op. cit. p. 155 164 Rego, op. cit. p. 155 165 Ferris, et al., 2002, p. 111. in, Rego, op. cit. p. 155 49 A flexibilidade comportamental é importante na arena política das organizações, pois os líderes devem saber posicionar-se consoante “o contexto social e político circundante” 166 . À medida que estabelecem redes de influência tornam-se persuasivos e convincentes, “capazes de criar coligações e de obter o apoio e os recursos de que necessitam para alcançar os seus intentos” 167 . As esferas políticas são ambiente difíceis de conquistar. Os líderes devem tomar posições assertivas e adotar comportamentos que se coadunem a diferentes situações. “É na liderança de topo e na liderança política que este tipo de competência porventura mais releva” 168 . O elenco de competências sociais/relacionais terá “maior ou menor importância [consoante o] papel exercido pelo líder” 169 . É unânime que competências sociais/relacionais catapultam o líder para o sucesso da liderança. Todavia, estas competências podem desviar o líder para comportamentos desonestos e insensatos, atitudes perversas e manipulação dos liderados. “As competências sociais/relacionais podem assentar em características da personalidade. (…) Mas uma parcela significativa pode ser aprendida – o que requer desejo de aprender, assim como outras competências de liderança pessoal” 170 . Competências de liderança pessoal Os núcleos de competências – técnicas, concetuais e sociais/relacionais – são importantes em todos os níveis de liderança, todavia o núcleo de competências de liderança pessoal apresenta valores acrescidos ao longo da carreira. O núcleo de competências pessoais destaca traços, comportamentos e valores individuais como: a determinação e a perseverança, a paixão, a resiliência, a autoconfiança, a autoconsciência, o autocontrolo emocional, o otimismo, a humildade, a orientação para a aprendizagem, a integridade, a conscienciosidade e a prudência 171 . Competências de liderança pessoal desempenham um papel perentório nas posições cimeiras das organizações. Sem estas competências, “o exercício da liderança 166 Rego, et al., 2016, p. 155 167 Ibidem. p. 156 168 Ibidem. p. 156 169 Ibidem. p. 123 170 Ibidem. p. 158 171 Ibidem. 50 será dificultado, os riscos de deslizes são maiores e as possibilidades de alcançar lugares cimeiros são menores” 172 . Determinação e perseverança A determinação caracteriza líderes com “garra” e “fibra” 173 . Não obstante, “líderes perseverantes prosseguem objetivos ambiciosos e não desistem de fazer o que tem de ser feito” 174 . A perseverança torna os líderes “diligentes”, trabalhando “seriamente em prol de objetivos de longo prazo”. Estes “não se satisfazem com os sucessos e os louros de hoje e de outrem – antes continuam a esforçar-se para ganhar a maratona, mudando de práticas e adaptando-se quando necessário” 175 . A tenacidade em situações de crise torna os líderes assertivos do ponto de vista da impulsividade das decisões tomadas. A determinação e a perseverança são virtudes positivas para o exercício de liderança, todavia “pode [m] ser colocada [s] ao serviço de finalidades perversas ou prosseguida [s] sem respeito pelos princípios da dignidade e do respeito” 176 . Paixão “A paixão (…) alimenta a perseverança. Mas a perseverança também permite manter acesa a paixão” 177 . Líderes sensatos, prudentes e realistas vivem o trabalho de forma mais apaixonada. Todavia, a paixão desenfreada pode torna-los obsessivos e descontrolados, destruindo “relacionamentos pessoais e familiares positivos” 178 . O cruzamento entre a paixão e o realismo é crucial e “convém selecionar, dentro do possível, as atividades que mais se compaginam com a nossa vocação e a nossa hierarquia de valores e de prioridades” 179 . Mesmo que um indivíduo não faça o que gosta é importante aprender a gostar do que faz, ou a frustração tomará o lugar entre o equilíbrio da paixão e do realismo. 172 Rego, et al., 2016, p. 163 173 Ibidem. p. 165 174 Ibidem. p. 166 175 Ibidem. p. 166 176 Ibidem. p. 166 177 Ibidem. p. 168 178 Ibidem. p. 168 179 Ibidem. p. 169 51 Resiliência As decisões dos líderes nem sempre se revelam oportunas, pelo que a resiliência – capacidade de recuperar perante adversidades – seja uma competência de liderança pessoal. Resistir a erros e fracassos é determinante para conquistas de futuras. “Sem resiliência, a paixão esmorece e a perseverança pode quebrar perante o fracasso, o desaire e a dor” 180 . Um líder resiliente tem mais hipóteses de recuperar de insucessos quando estes se lhe deparam do que um indivíduo que ‘desista’ ao primeiro abalo ao seu estilo de liderança. Autoconfiança O líder deve ser convicto que é a pessoa certa para liderar. Isto porque as “pessoas com maior sentido de auto-eficácia acreditam nas suas capacidades de ação e intervenção, escolhem objetivos desafiantes, desenvolvem elevada motivação e esforços para serem bem-sucedidas no alcance desses objetivos, e são perseverantes perante os obstáculos” 181 . A capacidade criativa resulta da autoconfiança dos líderes, tornando-os mais eficazes 182 . Esta eficácia resulta da proatividade “no exercício de influência sobre os outros”, da “iniciativa perante problemas e oportunidades” e da projeção de “expectativas de desempenho sobre os liderados” 183 . Todavia, a autoconfiança do líder pode “torná-lo hiperoptimista” 184 desvalorizando riscos e a opinião dos colaboradores. A arrogância advém de personalidades autoconfiantes instáveis, incapazes de ouvir o ‘não’ e de acatar pontos de vista diferentes. Autoconsciência Warren Bennis (1999) argumenta que “os líderes eficazes conhecem-se bem a si próprios” 185 . Conhecer as próprias virtudes e limitações traça “o modo como se veem a 180 Rego, et al., 2016, p. 171 181 Ibidem. p. 173 182 Anderson, et al., 2008; Hollenbeck & Hall, 2004; McCormick, 2001. in, Rego, op. cit. p. 174 183 Rego, op. cit. p. 174 184 Ibidem. p. 174 185 Bennis, 1999, p. 23 52 si próprios, [que] em termos de forças do carácter, é muito semelhante ao perfil que os liderados lhes atribuem” 186 . Os líderes devem conhecer as suas virtudes mas também as suas fragilidades. Este reconhecimento permite aos indivíduos melhorar aspetos negativos, ao contrário de líderes que têm a sua própria imagem distorcida. A incompreensão de si próprio faz desconfiar os liderados e inviabiliza mudanças necessárias à forma de liderar. “A autoconsciência é a capacidade de compreendermos as nossas fraquezas e as nossas forças, os nossos valores e as nossas emoções e sentimentos, e de interpretarmos corretamente o impacto que temos sobre os outros” 187 . Esta competência de liderança pessoal é “um dos motores mais potentes do desenvolvimento pessoal” 188 . A humildade para escutar opiniões facilita o entendimento entre líderes e liderados. Ademais, líderes que desejem aprender ficam mais aptos para se autocompreenderem a si próprios. Perceber o que os outros pensam de nós permite-nos “colocar essas qualidades ao serviço do desenvolvimento dos outros e da nossa própria superação” 189 . Autocontrolo emocional O autocontrolo emocional é “a capacidade para gerir adequadamente a expressão de emoções” 190 . A tensão das organizações não propicia um controlo fácil das emoções, pelo que o autocontrolo emocional seja uma “competência especialmente relevante em funções de liderança envoltas em grandes riscos de tensão, conflito e emocionalidade” 191 . Líderes que controlam as suas emoções conseguem mais facilmente controlar as emoções dos seus pares, colaboradores e stakeholders. “O controlo emocional das equipas e das organizações é, por seu turno, importante para o desempenho das mesmas” 192 . Esta competência de liderança pessoal ganha destaque em líderes que ocupam posições cimeiras nas organizações uma vez que, quanto maior o lugar na hierarquia 186 Rego, et al., 2016, p. 179 187 Church, 1997; Gardner, et al., 2005; Rego, Sousa, et al., 2012; Sparrowe, 2005; Walumbwa, et al., 2008. in, Rego, op. cit. p. 180 188 Rego, op. cit. p. 180 189 Ibidem. p. 181 190 Ibidem. p. 189 191 Ibidem. p. 187 192 Ibidem. p. 188 53 organizacional, maior o risco de perda de controlo e emoções. Todavia, “a perda de controlo pode implicar a perda de poder!” 193 Otimismo “O otimismo é uma característica cognitiva e emocional que estimula expectativas de bons resultados” 194 . Esta competência realça “os níveis de bem-estar, de saúde física e psicológica, de motivação, de desempenho, e de perseverança perante obstáculos e adversidades” 195 . O otimismo reforça a eficácia dos líderes no exercício da liderança porque “encaram as crises e as dificuldades como oportunidades” 196 . Líderes otimistas reforçam as emoções dos liderados e estabelecem condições para o aumento do capital de inteligência, criatividade, persistência e autoconfiança. Este relacionamento é contagiado pelo otimismo do primeiro, que por conseguinte torna os segundos mais cooperativos e eficientes em situações adversas. “Líderes otimistas encorajam os liderados na busca de soluções para os problemas e o aproveitamento das oportunidades” 197 . Humildade Associada ao carácter e aos valores dos indivíduos, “a humildade e a autenticidade dos líderes que ocupam cargos superiores aumentam a motivação das equipas”, fator determinante para a “mobilização de orientação para resultados a alcançar” 198 . A humildade reforça o carácter humano dos indivíduos e permite “compreender as fraquezas e as forças próprias” e “reconhecer as forças dos outros” 199 . Ser humilde é reconhecer as próprias limitações e querer sempre aprender no sentido de colmatar os pontos negativos. 193 Rego, et al., 2016, p. 189 194 Seligman, 1988; 2002. in, Rego, op. cit. p. 192 195 Rego, op. cit. p. 192 196 Ibidem. p. 192 197 Ibidem. p. 192 198 Amorim, 2013, p. 122. in, Rego, op. cit. p. 195 199 Owens, et al., 2013. in, Rego, op. cit. p. 196 54 Esta competência reforça relações de confiança e permite “auscultar opiniões potencialmente úteis para a tomada de melhores decisões” 200 , assim como “facilita o autocontrolo e a determinação perante a adversidade” 201 . Orientação para a aprendizagem O sucesso nem sempre é contínuo numa organização e os «tropeços» fazem parte da vida organizacional. Contudo, em períodos de incerteza e turbulência, “as organizações necessitam de se reinventar permanentemente e de aprender continuamente – com os erros e com os sucessos” 202 . Líderes competentes devem orientar-se no sentido da aprendizagem e manter-se “vigilantes a grandes e pequenos sinais sobre mudanças, problemas e oportunidades”. Líderes que “fomentam nas suas equipas a sabedoria que lhes permite tomar melhores decisões e desempenhar mais eficazmente o trabalho”, são líderes mais criativos e com “maior diversidade de perspetivas” 203 . Integridade A integridade “contempla dimensões como o cumprimento da palavra dada e das promessas, a ação confiável, a adoção de atos consistentes com as palavras, a honestidade, e a assunção de responsabilidade pelos atos próprios” 204 . Líderes íntegros não se vergam à falsidade, à mentira e à desonestidade, mesmo que por estas vias chegue mais rápido ao sucesso. “A integridade é crucial para lidar com os dilemas e chegar a compromissos morais acertados” 205 . A confiança e a cooperação entre líder e liderados são reforçadas pela integridade e pelo facto do líder ser “um modelo de atuação” 206 . A honestidade e a integridade credibilizam os líderes: “a honestidade é essencial à liderança. Quando se trata de seguirem alguém voluntariamente (…) os indivíduos querem sobretudo assegurar-se de que a pessoa é merecedora da sua confiança. Querem saber se o pretenso líder é verdadeiro, ético e dotado de princípios” 207 . 200 Owens, et al., 2013, 2016; Owens & Hekman, 2016; Rego, et al., 2016. in, Rego, op. cit. p. 196 201 Tong, et al., 2016. in, Rego, op. cit. p. 196 202 Rego, et al., 2016, p. 198 203 Ibidem. p. 199 204 Ibidem. p. 202 205 Brenkert, 2009. in, Rego, op. cit. p. 207 206 Rego, op. cit. p. 207 207 Kouzes & Posner, 2005, p. 359. in, Rego, op. cit. p. 208 55 A integridade é um valor difícil de manter quando os líderes ganham impressões positivas de si próprios. “A «licença para prevaricar» representa a tendência para os líderes se sentirem mais livres para agirem menos corretamente depois de terem adotado ações moralmente elevadas” 208 . Por conseguinte, é crucial que os líderes sejam “cautos, prudentes e autoconscientes” 209 . Conscienciosidade O rigor, o profissionalismo e a responsabilidade são características dos líderes. A conscienciosidade motiva-os e confere-lhes a autoridade necessária para o sucesso. “Os indivíduos conscienciosos procuram realizar devidamente as suas atividades, são organizados, rigorosos e cuidadosos no modo como trabalham, revelam empenhamento, diligência e profissionalismo, e denotam disciplina e grande sentido de responsabilidade” 210 . A credibilidade denota líderes com forte pendor de conscienciosidade. Por conseguinte, “desenvolvem mais relações de confiança e cooperação com os liderados e outros stakeholders, gerem melhor o tempo, (…) tomam melhores decisões e fomentam um clima de responsabilidade e brio profissional” 211 . Todavia, a conscienciosidade pode transformar-se em perfeccionismo, “o que nem sempre é um bom facilitador do desempenho perante as realidades organizacionais” 212 . Prudência A tomada de decisões totaliza o exercício da liderança, por isso, decidir com prudência credibiliza as decisões. “Por vezes, os líderes estão mais preocupados em mostrar que são resolutos e capazes de decidir do que em tomar boas decisões” 213 . Líderes prudentes consideram experiências do passado para avaliar o futuro. “É o discernimento que ajuda a manter «cabeça fria» durante períodos de crise e de grande tensão”, pois “líderes imprudentes afetam negativamente a sua imagem e ferem a reputação e o desempenho da organização” 214 . 208 Rego, et al., 2016, p. 209 209 Ibidem. p. 210 210 Ibidem. p. 211 211 Ibidem. p. 212 212 Ibidem. p. 211 213 Ibidem. p. 215 214 Ibidem. p. 216 56 A prudência é “uma virtude muito exigente” e “pode transformar-se em problema se for excessiva” 215 . Todavia, a imprudência de um líder pode dever-se à sinceridade e autenticidade de comportamentos. A genuinidade dos líderes pode “gerar dissabores” nas decisões tomadas. Porém, “liderar é um exercício exigente – e não há seres perfeitos!” 216 SÍNTESE Os núcleos de competências – técnicas, concetuais, sociais/relacionais e de liderança pessoal – permitem aos líderes lidar com coisas, com conceitos, com pessoas e consigo próprio. Mas em contexto organizacional a ‘situação’ desempenha um papel crucial no seu comportamento. Por conseguinte, a reputação deve-se a um conjunto de virtudes que facilitam a liderança independentemente da contingência. Ser provido destas competências pode ser irrelevante se o líder não conciliar a sua personalidade ao grupo e à realidade. Assumir os erros, ser resiliente, prudente, autoconfiante e perseverante torna os líderes mais capazes de liderar. E a humildade e a aprendizagem capacitam-lhes determinação para atingir o sucesso. Estes núcleos de competências “influenciam-se mutuamente, podendo reforçarse ou anular-se” 217 . “Os líderes, como todos os humanos, são incompletos” 218 , por isso devem procurar colmatar as lacunas com alguém que “possui a competência de que ele é falho” 219 . O equilíbrio de competências potencia os níveis de motivação de quem lidera e quem lidera, pois como diz o ditado, “a virtude está no meio” 220 . 215 Rego, et al., 2016, p. 217 216 Ibidem. p. 217 217 Ibidem. p. 227 218 Ancona, et al., 2007. in, Rego, op. cit. p. 231 219 Rego, op. cit. p. 231 220 Ibidem. p. 232 63 atitudes positivas face ao trabalho não são os mesmos que provocam as atitudes negativas” 248 .  As necessidades motivadoras, “de natureza intrínseca ao trabalho, obedecem à dinâmica de crescimento e conduzem à satisfação a longo prazo e à felicidade”. Neste quadro, apontam-se satisfações de “crescimento, desenvolvimento pessoal, responsabilidade, natureza de trabalho, reconhecimento ou realização” 249 .  Necessidades higiénicas, “de natureza extrínseca ao trabalho, conduzem ao evitamento da dor e ao alívio da insatisfação a curto prazo”. Neste quadro, distinguem-se insatisfações sobre “políticas da organização, estilos de chefia, relacionamentos com superiores, condições de trabalho, salário ou relações interpessoais” 250 . A teoria concluiu que os fatores motivadores têm uma duração temporal mais extensa, em comparação com os fatores higiénicos. E que os últimos, “estando presentes, evitam atitudes negativas mas não provocam atitudes positivas”. Em sentido inverso, “os fatores motivadores geram atitudes positivas mas não evitam as atitudes negativas” 251 . As duas matrizes tornam “inglório e ineficaz tentar resolver problemas higiénicos, atuando em fatores intrínsecos ao trabalho” 252 . Esta prática é desajustada nas organizações que estimulam necessidades de motivação com necessidades higiénicas. Herzberg (1996) “defende que os fatores motivadores são melhor geridos através de uma utilização acertadas das pessoas, enriquecendo as suas funções sempre que possível” 253 . O alargamento da função e o enriquecimento do cargo são duas formas de promover profissionalmente as pessoas. A primeira confere um maior número de tarefas aos trabalhadores que veem aumentadas as suas responsabilidades de forma ‘horizontal’. A segunda confere aos indivíduos responsabilidades a um nível superior. 248 Cunha, et al., 2007, p. 161 249 Afonso, 2010, p. 51-52 250 Ibidem. p. 51-52 251 Ibidem. p. 52 252 Ibidem. p. 53 253 Ibidem. p. 53 64 Citando Herzberg (1996), “o trabalho em si ’alimenta’ a motivação quando é concebido de forma a oferecer oportunidades de crescimento e utilização dessas mesmas capacidades” 254 . O modelo das características da função, Hackman & Oldham Teoria de conteúdo organizacional Na base da motivação intrínseca, Richard Hackman e Greg Oldham (1976) concluem que “são cinco as características do trabalho que contribuem para fazer da função uma fonte de motivação” 255 :  A ‘variedade’ traduz-se num conjunto de atividades e competências ligadas a uma função. Esta será tanto mais variada quanto mais consistir numa diversificação de ações e tarefas.  ‘Identidade’ pressupõe níveis de proximidade maiores na execução de tarefas, do princípio ao fim. Funções com identidade permitem um controlo apertado das ações e aumentam o valor intrínseco do produto e/ou serviço prestado.  O ‘significado’ “diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja dentro ou fora da organização” 256 . Quando maior o impacto nas pessoas, maior o significado e o valor das ações desempenhadas.  ‘Autonomia’ é o grau de independência que um indivíduo tem no planeamento e desempenho de funções. Trabalhos automatizados têm níveis de autonomia pessoal reduzidos, ao passo que trabalhos com variação de casos apresentam níveis de autonomia elevados.  O ‘feedback’ é “a quantidade e a qualidade da informação sobre o progresso do indivíduo na execução do trabalho e os níveis de desempenho alcançados” 257 . O conjunto das características da função “têm um efeito positivo sobre a motivação, devido à produção daquilo que Hackman & Oldham (1976) designam de 254 Herzberg, 1996, p. 58 255 Cunha, et al., 2007, p. 163 256 Ibidem. p. 163 257 Ibidem. p. 164 65 estados psicológicos críticos” 258 . A motivação, como resultado do conjunto das características da função, traduz-se em elevados índices de eficiência e eficácia nas ações dos indivíduos e em níveis reduzidos de inércia e absentismo. No entanto, “é necessário a existência de necessidades de crescimento, a perceção de necessidades de desenvolvimento (…) e aptidões adequadas ao desempenho da função” 259 . As pessoas apresentam níveis mais elevados de motivação se considerarem o trabalho digno e valioso de ser executado; se se sentirem pessoalmente responsáveis pelo resultado das suas ações e pelo impacto que as mesmas causam nos outros; e se conhecerem o resultado das funções que desempenham. A teoria da equidade, Adams Teoria de processo geral A teoria da equidade de J. Stacy Adams (1965) “está associada ao conceito de justiça no local de trabalho, no sentido de estabelecer uma diferenciação relativamente ao conceito de igualdade”. O autor distingue perentoriamente os conceitos de igualdade e equidade: “existe igualdade quando duas pessoas auferem a mesma recompensa; existe equidade quando são recompensadas em função do esforço, do mérito, do empenho, dos conhecimentos e competências” 260 . A teoria da equidade apresenta a tese de que “os trabalhadores comparam os seus contributos com o que dela (organização) recebem”. Esta avaliação permite “uma correspondência direta entre os investimentos e os ganhos de cada um” 261 . A comparação de contributos tem como referência colegas de trabalho – equidade interna – ou pessoas externas à organização que desempenhem o mesmo tipo de funções – equidade externa. Na teoria de Adams (1965) “as relações de equidade ou de iniquidade resultam das perceções do trabalhador e não de uma qualquer medição objetiva da relação entre ganhos e investimentos/contributos. O que significa que a equidade é um fenómeno percetivo e não um dado objetivo” 262 . 258 Afonso, 2010, p. 50 259 Ibidem. p. 50 260 Ibidem. p. 56 261 Ibidem. p. 56-67 262 Cunha, et al., 2007, p. 165 66  Equidade: “quando o rácio de ganhos e investimentos do sujeito é semelhante ao rácio de ganhos e investimentos do referente” 263 .  Iniquidade: “quando a pessoa entende que a razão entre os seus ganhos e investimentos e os ganhos e investimentos do sujeito referente é desigual” 264 . A avaliação entre ganhos e investimentos processa-se segundo uma “componente intangível”, “de difícil mensuração objetiva” 265 . Num cômputo geral, admitem-se como investimentos/contributos: a formação, o capital de inteligência, a experiência, o esforço, o tempo despendido. Ao nível dos ganhos, consideram-se remunerações como: o salário, prémios, estatutos e títulos, seguros de trabalho e/ou saúde. “A contribuição da teoria da equidade para a gestão da motivação é crucial, na medida em que demonstra que a motivação é maior quando as pessoas se apercebem da existência de uma relação de contingência entre os seus ganhos e investimentos” 266 . Por outras palavras, os indivíduos aumentam os índices de produtividade se perceberem que isso os leva a recompensas maiores. Em sentido inverso, indivíduos que se sintam injustiçados pelo rácio negativo entre investimentos e ganhos, desinvestem gradualmente na produtividade. “A noção de contingência mostra, fundamentalmente, que as organizações devem ser capazes de discriminar os contributos das pessoas para a organização e que as devem recompensar de acordo com esses contributos: quem mais contribui mais ganha” 267 . A teoria do reforço, Luthans & Kreitner Teoria de processo geral A teoria da modificação do comportamento organizacional ou teoria do reforço “ensaia uma mudança de uma lógica cognitiva, comum às teorias de processo, para uma 263 Cunha, et al., 2007, p. 165 264 Ibidem. p. 165 265 Ibidem. p. 165 266 Ibidem. p. 166 267 Ibidem. p. 166 67 lógica comportamental” 268 . Esta teoria descreve comportamentos não pelo que ‘pensam’ as pessoas, mas pela previsão e controlo de como ‘agem’ as pessoas. “O pressuposto desta teoria é o de que a motivação para trabalhar é consequência de encorajar comportamentos apropriados e de desencorajar os comportamentos inapropriados” 269 . Os reforços motivacionais mais comuns passam, invariavelmente, pela remuneração, prémios, títulos honoríficos, mas também elogios e incentivos pessoais. Fred Luthans e Robert Kreitner (1975) apresentam quatro formas de reforço para “aumentar a probabilidade de ocorrência (reforço) de alguns comportamentos e para enfraquecer outros” 270 .  Reforço positivo: proporcionado por uma “recompensa contingente ao desempenho desejado, ou seja, a recompensa é oferecida se o comportamento for o pretendido” 271 . Este reforço condiciona o comportamento do indivíduo, aumentando a probabilidade de repetir o mesmo comportamento.  Reforço negativo: refere-se a uma “suspensão de uma contingência indesejada devido ao surgimento do comportamento desejado” 272 . Por exemplo, um colaborador pouco fiável deixa de ser vigiado pela chefia se houver alteração de comportamentos desviantes para comportamentos assertivos e institucionalmente corretos.  Extinção: este tipo de reforço implica, grosso modo, “a retirada de um reforço positivo de modo a que o comportamento indesejado deixe de ser manifestar” 273 .  Punição: “consiste em proporcionar consequências negativas a um comportamento indesejado, de modo a fazer decrescer a frequência desse comportamento” 274 . A par da extinção, este tipo de reforço incrementa um novo repto ao indivíduo, de modo a alterar de forma significativa o seu comportamento. 268 Cunha, et al., 2007, p. 166 269 Afonso, 2010, p. 59 270 Cunha, loc. cit. 271 Ibidem. p. 167 272 Ibidem. p. 167 273 Ibidem. p. 167 274 Ibidem. p. 167 68 Com base nos mecanismos de reforço, acima enunciados, a modificação de comportamentos faz-se gradualmente: primeiro pela identificação de comportamentos incorretos causadores de problemas no desempenho operacional; depois, pela medição da frequência com que ocorrem esses comportamentos visados; em seguida, pela análise das contingências a priori e a posteriori na envolvente; depois, pela intervenção em acelerar comportamentos desejados e desacelerar comportamentos desviantes; e por último pela avaliação de mudanças comportamentais, no sentido de perceber se as contingências foram alteradas, medindo e monitorizando resultados futuros 275 . A teoria da definição de objetivos, Locke & Latham Teoria de processo organizacional A teoria da definição de objetivos “baseia-se no efeito motivador da existência de objetivos, isto é de metas que as pessoas tentam alcançar através das suas ações”. Partindo do pressuposto que determinados objetivos alavancam os índices motivacionais dos indivíduos, “esta teoria procura identificar o tipo de objetivos capazes de produzir níveis de desempenho mais elevados” 276 . Edwin Locke e Gary Latham (1990) projetam que em todas as fases da vida o indivíduo é estimulado pela crença de uma sucessão cronológica de objetivos pessoais e profissionais. Todavia, “a prática mostra que, tendencialmente, objetivos fáceis não são normalmente desafiantes e motivadores” 277 . Consecutivamente, os investigadores tentam descortinar quais são os objetivos “que mais estimulam a atenção, o esforço e a persistência das pessoas ou dos grupos” 278 . A teoria vinca que os objetivos mais eficazes, do ponto de vista motivacional e em contexto organizacional, são os “que combinam um conjunto de características reunidas no acrónimo SMART: Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timed” 279 . A melhor fonte motivacional apresenta-se sob a forma de objetivos “moderadamente difíceis, e percecionados como difíceis mas alcançáveis”. Este tipo de objetivos 275 Adaptado de Cunha, et al., 2007, p. 168 276 Cunha, op. cit. p. 169 277 Afonso, 2010, p. 54 278 Cunha, loc. cit. 279 Ibidem. p. 169 69 “estimula o desenvolvimento de planos, aumenta a persistência face aos obstáculos e implica níveis de esforço mais elevados” 280 . A teoria da definição de objetivos, como outras teorias da motivação, acarreta pontos passíveis de crítica quanto à sua forma de atuação 281 :  Quando se focam pessoas numa meta, diminui-se a probabilidade de as levar a produzir outros/novos comportamentos, eventualmente relevantes.  A falta de capacidade dos colaboradores em vertentes determinantes condiciona o seu comportamento, neutralizando os efeitos motivadores da definição de objetivos.  Adicionalmente, Kanfer e Ackerman (1989) relevam para o facto que “quando um trabalhador tem de aprender uma tarefa complexa, toda a sua atenção deve estar centrada na própria aprendizagem e não noutros objetivos” 282 . Ou seja, qualquer outro objetivo será um entrave prejudicial ao normal desempenho do objetivo inicialmente traçado. A teoria das expectativas, Vroom Teoria de processo organizacional A teoria das expectativas é fundamentada por três conceitos: expectativa, valência e instrumentalidade; e “considera que o comportamento e o desempenho são o resultado de uma escolha consciente” 283 . Victor Vroom (1964) lidera a tese que defende que “a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa no resultado da sua atuação e no grau de atratividade desse resultado” 284 .  Expectativa: refere-se à “probabilidade subjetiva de que, se um determinado esforço for exercido, o resultado será um desempenho bemsucedido”, i.e., se a expectativa se revelar um desempenho de sucesso, haverá “uma dada recompensa” 285 (expectativa esforço-resultado). 280 Afonso, 2010, p. 55 281 Adaptado de Cunha, et al., 2007, p. 170 282 Cunha, op. cit. p. 170 283 Ibidem. p. 171 284 Afonso, 2010, p. 60 285 Cunha, loc. cit. 70  Valência: “grau de atratividade que a recompensa representa para o indivíduo” 286 . Esta reação questiona-se consoante recompensas valiosas ou de valência positiva. Todavia, “aquilo que é valioso para uma pessoa não o é necessariamente para outra” 287 .  Instrumentalidade: “grau em que um resultado facilita o acesso a um outro resultado” 288 , e.g. recompensas monetárias revelam-se necessárias para o alcance de bens e serviços de valor acrescido. Apesar de a motivação ganhar contornos únicos de pessoa para pessoa, é possível formular uma lógica de condições que satisfaçam as necessidades e os índices motivacionais de uma forma geral: (1) as pessoas valorizam valências positivas e valiosas que a organização tem para oferecer; (2) a perceção de que necessitam de alcançar níveis de desempenho elevados para obter resultados desejados, alavanca os esforços despendidos pelos indivíduos; (3) expectativas elevadas formam a crença que “elevados esforços permitirão obter bons desempenhos” 289 . Todavia, quando as recompensas não são do interesse das pessoas, quando o esforço é desproporcional em relação às capacidades percebidas e os resultados obtidos não se revestem de valor instrumental acrescido, “a probabilidade de a pessoa se sentir motivada para aumentar o seu esforço fica seriamente diminuída quando não mesmo neutralizada” 290 . Na prática, a teoria das expectativas sugere:  Avaliação dos sentimentos de auto-eficácia dos colaboradores em relação às metas traçadas.  Gestão das expectativas dos colaboradores, de forma a garantir um aumento dos índices de motivação.  Consideração sobre a possibilidade de pessoas diferentes escolherem prémios e recompensas à sua imagem. 286 Afonso, 2010, p. 60 287 Cunha, et al., 2007, p. 171 288 Ibidem. p. 171 289 Adaptado de Cunha, op. cit. p. 171 e Afonso, op. cit. p. 61 290 Cunha, op. cit. p. 171 71  Avaliação sobre o grau de instrumentalidade dos sistemas de recompensas, i.e., perceber até que ponto as recompensas instituídas satisfazem as necessidades das pessoas 291 . Em suma, “é possível verificar que a motivação, a par com uma comunicação efetiva, é basilar no desenvolvimento do processo de liderança através da definição de novos objetivos, de níveis mais elevados de aspiração, de novas formas de atuação e concertação coletiva” 292 . A teoria da avaliação cognitiva, Deci Teoria de processo organizacional A teoria da avaliação cognitiva de Edward Deci (1971) considera dois subsistemas motivacionais: o subsistema intrínseco e o subsistema extrínseco. No plano intrínseco de motivações, as pessoas “atribuem o seu comportamento a necessidades internas e esforçam-se por obter recompensas que lhes satisfaçam as necessidades intrínsecas” 293 . Todavia, se a organização enfatizar recompensas monetárias, os indivíduos passam a atribuir os seus comportamentos a fatores extraordinários, resultando num “decréscimo da motivação intrínseca” 294 . Para a teoria da avaliação cognitiva, as variáveis externas “devem ser geridas com cautela, porque quando são percebidas como controlando o comportamento individual, tendem a diminuir a motivação intrínseca” 295 . Assim, as organizações devem enfatizar motivações intrínsecas para que a autodeterminação dos indivíduos sobressaia no plano organizacional. “Os resultados previstos da autodeterminação são maior criatividade, autoestima e bem-estar” 296 . iv. Os sistemas de recompensas 291 Adaptado de Cunha, et al., 2007, p. 171 292 Jesuíno, 1996. in, Afonso, 2010, p. 62 293 Cunha, op. cit. p. 171 294 Ibidem. p. 172 295 Ibidem. p. 172 296 Ibidem. p. 172 72 A motivação constrói-se na lufa-lufa quotidiana da organização. É um processo mutável no espaço e no tempo e desenvolvido em cooperação de esforços entre as hierarquias organizacionais. As teorias contemporâneas da motivação inferem fatores em comum como a remuneração, a escalada entre funções e participação ativa na empresa ou enriquecimento do cargo. Invariavelmente o que motiva as pessoas no início da carreira profissional é o dinheiro. Esta variável, inegável na maioria dos casos em estudo, adquire um peso diferente em função do desenvolvimento da carreira dos indivíduos. Pessoas mais jovens dão maior importância ao dinheiro, ao passo que pessoas mais velhas destacam outras variáveis motivacionais. “Os sistemas de incentivos podem ser baseados no mérito ou esquemas de bónus”. Os incentivos proporcionam “maiores ganhos aos empregados que mais contribuem para a organização”; os sistemas de bónus premeiam as pessoas “sempre que o desempenho é considerado bom” 297 . A especialização de funções e a possibilidade de escalar hierarquias na organização são fatores motivacionais além do remunerativo, associados ao aumento de responsabilidades e autoridade. Os líderes/gestores “aduzem que os colaboradores deveriam sentir-se motivados por funções desafiantes – e não por maiores salários” 298 . O orgulho das pessoas manifesta-se nas tarefas que desempenham, pelo que a prática de ideias próprias, ao invés de ordenadas, motiva as pessoas. A participação na identificação e resolução de problemas é uma necessidade intrínseca das pessoas quando adquirem estatuto dentro da empresa. Todavia, o salário será sempre uma variável com peso considerável, pois “não é apenas fonte de satisfação de necessidades básicas e de segurança. É também um sinal de prestígio, um indicador de mérito, um meio para satisfazer necessidades sociais” 299 . Quando a remuneração é descurada, as pessoas aumentam os níveis de inércia para com os objetivos e estratégias da organização. “Se os gestores desejam motivar as pessoas, é necessário que se focalizem primeiramente [em] aspetos materiais – e não 297 Cunha, et al., 2007, p. 173 298 Ibidem. p. 157 299 Ibidem. p. 157 79 Referências Bibliográficas Adams, J. S. (1965). Advances in Experimental Social Psychology. Academic Press: New York. Afonso, P. L. 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