Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça

Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça João Trindade Enes Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Eduardo Gil da Costa Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial 2020-01-26 Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça ii À minha família Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça iii Resumo Atualmente, a nível mundial, a indústria tem-se tornado cada vez mais competitiva e diligente, como consequência da crescente exigência demonstrada por parte do cliente. Nesta lógica, as empresas dão prioridade à maximização dos seus lucros em função da satisfação de um cliente conhecedor do seu poder e capaz de procurar alternativas mais fiáveis e de maior qualidade. Assim sendo, o uso coerente e eficiente dos recursos disponíveis dita a capacidade de uma empresa crescer ou desaparecer e de formar ou perder relações a longo prazo com o cliente (Womack, Womack, Jones, & Roos, 1990). No mundo industrial moderno, o uso de recursos adequados e eficientes gera, nas empresas, um dilema de inovação que envolve a criação e implementação contínua de melhorias, para aumentar a eficiência e a eficácia e ao mesmo tempo eliminar desperdícios que, por sua vez, reduzem os custos associados (Moreira, Campos, & Pais, 2011). O processo de inovação e melhoria contínua exige um plano de ação bem fundamentado e um mindset dos colaboradores que assegure a sustentabilidade do mesmo. Assim, o projeto é sempre desenvolvido em proximidade e sintonia com os colaboradores. O objetivo final é o aumento da produtividade e da eficiência da indústria. Para se conseguir medir e acompanhar a evolução do desempenho, é utilizado o indicador de eficiência global de equipamentos (Overall Equipment Efficiency – OEE). Este indicador permite a medição da evolução temporal e a decomposição em três indicadores: disponibilidade, rendimento e qualidade, que facilitam a identificação das origens da ineficiência. Esta rápida identificação permite às empresas traçar planos de ação e a sua implementação com maior celeridade, possibilitando a rápida eliminação de ineficiências. O presente projeto teve como início a melhoria dos tempos de setup da linha de Corte Final 5 e Embalagem, no departamento de Acabamentos Finais 3 da empresa Amorim Cork. Para concretizar essa melhoria e também aumentar a eficiência operacional das linhas, foram escolhidas e implementadas as metodologias SMED (Single Minute Exchange of Dies), 5S, Standard Works, Gestão Visual e TPM (Total Productive Maintenance). Foram obtidos resultados reais e com impacto em termos de produtividade e eficiência, evidenciando-se um aumento do OEE e uma redução das paragens, com a implementação do SMED, Standard Works e Plano de Manutenção Preventiva. Registou-se um aumento do OEE de 12% para a linha de corte e de 14,6% para a linha de embalagem, decorrente da implementação do SMED para o setup de mudança de produção e do Standard Works para a tarefa “Troca de Ferramentas”, totalizando uma economia de 123,7 horas anuais. Os aumentos do rendimento (Linha de Corte - 5% ; Linha de Embalagem - 13,7%) e da disponibilidade (Linha de Corte – 5% ; Linha de Embalagem – 12%), foram os que mais contribuíram para o aumento da eficiência global. Adicionalmente, verificou-se uma redução generalizada de 8% no número médio de ladrilhos rejeitados. Como resultado da implementação do Plano de Manutenção preventiva, foi também possível gerar uma economia de 79 horas anuais e uma redução das paragens por “Avaria” de 8% para a linha de corte e 48% para a linha de embalagem. Em suma, registou-se uma economia de 202,7 horas anuais para uma poupança de 50.000 euros anuais, com todas as melhorias e padronizações introduzidas. No entanto, é necessário salientar que, apesar do valor acrescentado, não é boa prática partir do princípio que as alterações introduzidas são definitivas e imutáveis. Para que as conquistas alcançadas sejam sustentáveis, é essencial uma aprendizagem contínua e um controlo permanente. Dessa forma, foi desenvolvido, em paralelo, uma base para a melhoria futura do setup com 2 operadores na linha de corte, podendo gerar uma poupança de 27.520 euros anuais. Palavras-Chave: Muda, Lean, OEE, SMED, 5S, Gestão Visual, Manutenção Preventiva, Standard Works, Inteligência Emocional, PDCA, mindset, setup. iv Application of Lean Techniques in Improving the Productive Efficiency of a Cork Floor Factory Abstract Nowadays, the industry has become gradually competitive and diligent as result of the rising demand revealed by the customer. This way companies give priority in maximizing their profits due to the approval of a customer who knows his power and is able to look for more reliable and higher quality options. Thus, the consistent and efficient use of available means dictates the ability of a company to grow or disappear and to form or lose durable relations with the customer (Womack, Womack, Jones, & Roos, 1990). In the modern industrial world, the use of adequate and efficient means causes, in the companies, a dilemma of innovation that involves the creation and constant application of progresses to increase efficiency and effectiveness, while removing waste that in turn reduces related costs (Moreira, Campos, & Pais, 2011). The process of innovation and continuous progress requires a logical action plan and a mindset of the workers that ensures the sustainability of the same. So, the project is always developed in proximity and consensus with the workers. The final goal is to increase output and efficiency of the industry. To be able to measure and monitor the evolution of performance, the Overall Equipment Efficiency (OEE) indicator is used. This indicator allows the measurement of temporal evolution and decomposition in three indicators: availability, profit and quality, which enables the identification of the origins of inefficiency. This fast identification allows companies to draw action plans and their execution more quickly, enabling rapid removal of inefficiencies. This project began to improve the setup times of the Final Cut 5 and Packaging line in the Final Finishes Department 3 of Amorim Cork. To achieve this advance and also increase the operational efficiency of the lines, the SMED (Single Minute Exchange of Dies), 5S, Standard Works, Visual Management and Total Productive Maintenance (TPM) methods were chosen and implemented. Real results were obtained and impacted in terms of output and efficiency, showing an increase in OEE and a reduction in stops with the implementation of SMED, Standard Works and Preventive Maintenance Plan. There was a 12% rise in the OEE for the cutting line and 14.6% for the packaging line, resulting from the implementation of SMED for the production change setup and Standard Works for the "Tool Exchange" task, totaling savings of 123.7 hours annually. Income rises (Cutting Line - 5%; Packaging Line - 13.7%) and availability (Cutting Line - 5%; Packaging Line – 12%) are the ones that contributed the most to the rise in overall efficiency. There was also a widespread reduction of 8% in the average number of banned tiles. As a result of the application of the Preventive Maintenance Plan, it was also possible to make savings of 79 hours annually and a drop in stops by "Breakdown" of 8% for the cutting line and 48% for the packaging line. In short, with all advances and protocols introduced there were savings of 202.7 hours per year, for savings of EUR 50,000 annually. Yet it must be noted that, despite the added value, it is not a good practice to assume that the changes introduced are final and immutable. In order for the accomplishments achieved to be sustainable, continuous learning and permanent control is essential. So, a basis for future upgrading of the setup with 2 operators in the cutting line was developed in parallel and can generate savings of 27,520 euros per year. Keywords: Muda, Lean, OEE, SMED, 5S, Visual Management, Preventive Maintenance, Standard Works, Emotional Intelligence, PDCA, mindset, setup. v Agradecimentos Deixo o meu agradecimento à Amorim Revestimentos S.A e a toda a sua estrutura, pelo apoio e acompanhamento demonstrado, ao longo do todas as etapas do projeto. Em especial, agradeço ao Eng.º. Carlos Alberto, Eng.º Moisés Ribeiro e Eng.ª Mariana Santos, pela sua orientação, interesse demonstrado e prontidão em fornecer informações e conselhos cruciais para a realização deste projeto. O meu apreço pelo Eng.º Filipe Ferreira, Odete Soares, Eng.º Hernâni Pacheco e Eng.º Luís Espinhosa por me apoiarem na validação e implementação de propostas de melhoria. À Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, em especial ao Prof. Eduardo Gil da Costa, por ter orientado esta tese, demonstrado disponibilidade e interesse para acompanhar de perto o desenvolver do projeto e, por fim, pelos incentivos e conselhos valiosos transmitidos. Aos meus pais, irmãos e namorada, por todo o suporte emocional e motivacional durante uma etapa da minha vida tão importante. vi Índice de Conteúdos 1 Introdução .................................................................................................................. 1 1.1 Corticeira Amorim e Amorim Revestimentos, S.A. ................................................................. 1 1.2 Objetivos do projeto ............................................................................................................... 2 1.3 Metodologia do Projeto .......................................................................................................... 2 1.4 Estrutura da Dissertação ........................................................................................................ 3 2 Enquadramento Teórico ............................................................................................. 5 2.1 Lean Thinking ......................................................................................................................... 5 2.1.1 Princípios de Lean Thinking ............................................................................................... 5 2.1.2 Os 7 Mudas ....................................................................................................................... 6 2.2 Ferramentas Lean .................................................................................................................. 7 2.2.1 Single Minute Exchange of Die (SMED) ............................................................................ 7 2.2.2 Standard Works ................................................................................................................. 9 2.2.3 Método 5S ....................................................................................................................... 10 2.2.4 Gestão Visual .................................................................................................................. 11 2.3 Overall Efficiency Equipment (OEE) .................................................................................... 12 2.4 Takt-time e Tempo de Ciclo ................................................................................................. 13 2.5 Total Productive Maintenance e Manutenção Autônoma ..................................................... 14 2.6 Inteligência Emocional e Liderança ...................................................................................... 15 3 Situação Inicial ........................................................................................................ 17 3.1 Produtos ............................................................................................................................... 17 3.1.1 Wood Resist Plus ............................................................................................................ 17 3.1.2 Wood Essence ................................................................................................................. 17 3.1.3 Wood Resist .................................................................................................................... 18 3.1.4 Wood Go .......................................................................................................................... 18 3.2 Linha de Corte dos Acabamentos Finais 3........................................................................... 19 3.3 Situação Inicial ..................................................................................................................... 23 3.3.1 Evolução do OEE ............................................................................................................ 24 3.3.2 Disponibilidade ................................................................................................................ 25 3.3.3 Rendimento ..................................................................................................................... 27 3.3.4 Qualidade ........................................................................................................................ 29 3.3.5 Takt-Time e Tempo de Ciclo ............................................................................................ 30 3.3.6 Oportunidades de Melhoria .............................................................................................. 30 4 Implementações e Melhorias ................................................................................... 32 4.1 Implementação da Metodologia SMED ................................................................................ 32 4.1.1 Aplicação do SMED à mudança de Produção ................................................................. 32 4.1.2 Aplicação do SMED na linha de Corte Final 5 ................................................................. 32 4.1.3 Aplicação do SMED na linha de Embalagem .................................................................. 34 4.1.4 Padronização dos Modos Operatórios ............................................................................. 35 4.2 Aplicação de Standard Works e 5S à Mudança de Fresas .................................................. 36 4.3 Implementação de Melhorias na Linha de Embalagem e Corte ........................................... 39 4.4 Desenvolvimento de um Plano de Manutenção Preventiva ................................................. 42 4.5 Desenvolvimento do Setup com 2 Operadores na Linha de Corte ...................................... 44 4.6 Resultados ........................................................................................................................... 44 5 Conclusões e Trabalhos futuros ............................................................................... 49 Referências ................................................................................................................... 50 ANEXO A: Tipos de Defeitos Registados nos Ladrilhos ............................................ 52 ANEXO B: Lista de Tarefas do Setup de Corte antes do SMED ................................. 53 ANEXO C: Lista de Tarefas Setup Linha de Corte após SMED ................................. 54 vii ANEXO D: Lista de Tarefas do Setup da Embalagem antes do SMED ...................... 55 ANEXO E: Lista de Tarefas do Setup da Linha Embalagem após SMED .................. 56 ANEXO F: Cartões de Setup para a Linha de Corte (OP1 frente e verso) ................... 57 ANEXO G: Cartões de Setup para a Linha de Embalagem (OP2 e OP3 -frente e verso) ................................................................................................................................. 58 ANEXO H: Lista de Tarefas de Troca de Fresas em ambas as Homags...................... 59 ANEXO I: Lista de Tarefas de Troca de fresa após Standard Works .......................... 60 ANEXO J: Cartões de Troca de Fresas para a Linha de Corte (frente e verso) ........... 61 ANEXO L: Lista Inicial de Tarefas de MPT para Linha de Corte e Embalagem ........ 62 ANEXO M: Lista Inicial de Tarefas de MPT para Linha de Corte e Embalagem (continuação) ........................................................................................................... 63 ANEXO N: Cartões de MPT das linhas de Corte e Embalagem.................................. 64 ANEXO O: Zona dos cartões e calendário de acompanhamento de MPT ................... 65 ANEXO P: Quadro PDCA & SDCA de Ações de Melhoria Propostas ....................... 66 ANEXO Q: Sequência de Tarefas do Setup na linha de corte com 2 Operadores ....... 67 ANEXO R: Cartão de Setup para o Corte final com 2 Operadores ............................. 68 viii Siglas AR – Amorim Revestimentos HDF - Aglomerado de fibras de alta densidade com Corkloc LVT – Layer de Vinil Tratado OEE – Overall Efficiency Equipment OP1 – Operador número 1(Linha de Corte) OP2 – Operador número 2 (Linha de Embalagem – Escolha) OP3 – Operador número 3 (Linha de Embalagem – Zona de Expedição) SMED – Single Minute Exchange of Dyes TPM – Total Productive Maintenance TPS – Toyota Production System Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 4 capítulo, que se realiza o estudo da evolução temporal do OEE da linha, que por sua vez se desdobra em três índices e se enuncia o conjunto de problemas a solucionar. No capítulo quatro são demonstradas as melhorias e alterações implementadas. Primeiramente é definido e explicado o plano de ação para cada melhoria e só depois são apresentados os resultados obtidos com a sua implementação. Em último lugar, realiza-se a validação e normalização do plano de melhoria. No capítulo cinco são apresentados, de forma resumida, os resultados obtidos, em detrimento da implementação das ações de melhoria. No capítulo seis são apresentadas as conclusões do projeto e possíveis trabalhos futuros. Por fim, nos anexos, estão inseridos os documentos de apoio, que foram utilizados como suporte à implementação das técnicas. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 5 2 Enquadramento Teórico Para se conseguir aplicar ideias é necessária uma base teórica sólida. Nesse sentido, foi realizada uma extensa pesquisa bibliográfica, a fim de enquadrar o problema corretamente. Neste capítulo são apresentadas as ferramentas e conceitos teóricos em que esta dissertação se fundamentou. 2.1 Lean Thinking Lean Thinking é uma filosofia que visa maximizar a criação de valor por meio da eliminação sistemática de desperdícios (Womack et al., 1990). Da mesma forma que foi definido o objetivo do lean thinking, classificaram-no como o antídoto para as 7 mudas (desperdícios), anteriormente identificados por Taiichi Ohno (Womack, James P; Jones, 2003). Com a adoção desta filosofia, é esperado que tudo o que não acrescente valor e seja visto como desperdício seja removido, de forma contínua, a fim de gerar aumentos da eficiência e reduzir consumos de recursos, tempo e espaço. Portanto, identificar as atividades geradoras de valor e sequenciá-las, sem comprometer o processo e ao mesmo tempo minimizar as paragens (assegurar o flow of value), envolve um processo de melhoria contínua (Melton, 2005). Em última instância, as ações de melhoria ao serem implementadas, vão permitindo que uma empresa se torne mais flexível e por sua vez mais maleável às necessidades do cliente. 2.1.1 Princípios de Lean Thinking Os 5 princípios do Lean, evidenciados na Figura 4, são a base para a implementação de uma filosofia de Lean Thinking sucedida e sustentável a longo prazo. Figura 4 - 5 Princípios do Lean. (Fonte: Womack & Jones, 2003). Especificação do Valor: Na ótica de Lean Thinking, o valor de um produto/serviço a ser oferecido é controlado pelo cliente final. Para que esta filosofia funcione, é necessário que a empresa tenha a capacidade de entender o que é o valor para o cliente. Uma vez definido, pode-se iniciar a eliminação de desperdícios e ações sem valor acrescentado, traduzindo num produto/serviço com menores custos associados (Womack, James P; Jones, 2003). Identificação da Cadeia de Valor: 4. Produção Puxada 3. Fluxo 2. Identificação da Cadeia de Valor 1. Especificação de Valor 5. Perfeição 5 Princípios de Lean Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 6 Este princípio visa a identificação e eliminação dos mudas ao longo dos processos que constituem a cadeia de valor. Assim sendo, inicia-se numa cadeia de valor real que compreende as atividades, desde a conceção e engenharia do produto/serviço até à etapa final de entrega ao cliente, tentando eliminar todos os desperdícios. No final, é pretendida uma cadeia de valor ideal, sem mudas e apenas com atividades geradoras de valor (Womack, James P; Jones, 2003). Fluxo: A principal preocupação deste princípio é a criação de um fluxo contínuo das atividades de um processo produtivo. Isto é conseguido através da tentativa de eliminação dos tempos de espera entre máquinas ou departamentos, tornando mais rápida a chegada ao cliente (Womack, James P; Jones, 2003). Produção Puxada: A ideia deste princípio é que a produção seja “puxada” pelo cliente, ao invés de se produzir para o mercado, pois ao forçar-se o produto para o mercado, este chega frequentemente em quantidades não desejáveis. Dito isto, pretende-se que haja a capacidade de fornecer o cliente de acordo com as suas necessidades e timings (Womack, James P; Jones, 2003). Perfeição: A filosofia de lean thinking implica que se procure a perfeição e essa procura é um ciclo de melhoria infinito. Por essa razão, este ciclo de melhoria contínua deve incidir sobre os outros quatro princípios anteriormente descritos, procurando e eliminando desperdícios. Este princípio assegura, então, que este ciclo não seja encerrado e se traduza na constante procura em reduzir custos, tempo e recursos consumidos e aumentar a satisfação do cliente (Womack, James P; Jones, 2003). 2.1.2 Os 7 Mudas Durante a Segunda Guerra Mundial começaram a aparecer aplicações do conceito de muda, em contextos de organização industrial. Durante esta época, o mercado automóvel japonês lutava para sobreviver, registando procura muito baixa e as empresas careciam de capacidade de produzir grandes séries. Por outro lado, a Europa e os Estados Unidos já tinham desenvolvido uma cultura de produção em massa e assim notava-se uma grande desvantagem relativamente ao Japão (Kenney & Florida, 1988). A entrada de Taiichi Ohno na Toyota viria a alterar esta realidade, como consequência da criação da estratégia que iria basear o sistema de produção da Toyota (TPS). A estratégia fixou como prioridade o aumento da eficiência produtiva por meio de eliminação de mudas. Uma muda corresponde a uma atividade que não adiciona valor e por sua vez só consome recursos e gera desperdício. Segundo Taiichi Ohno, existem sete categorias de mudas (Ohno, 1988): Defeitos: Todos os produtos ou componentes que não cumprem padrões de qualidade estabelecidos (Domingo, 2013). Após classificadas como defeitos, estas peças são sujeitas a um processo de rejeição, onde são expedidas para sucata ou sofrem retrabalho, que se traduz em gastos de recursos e custos acrescidos. A causa de defeitos é variada, podendo ser mau funcionamento de máquinas, transporte e manuseamento de componentes inadequados ou deficiências no processo de design do produto (Dhafr, Ahmad, Burgess, & Canagassababady, 2006). Excesso de Produção: Surge em situações em que se produz em avanço ou não se tem em atenção a quantidade de peças suficiente para satisfazer a procura (Domingo, 2013). Peças produzidas em excesso têm que ser armazenadas em stock até que sejam vendidas, criando custos de stock e de oportunidade, em relação à quantidade exigida pelo mercado (Rother & Shook, 2003). Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 7 Tempo de Espera: Tempo em que as máquinas e os operadores se encontram inativos, por falta de condições para produzir. Deve-se normalmente a paragens de máquinas, desnivelamento de linhas e falta de componentes (Rüttimann & Stöckli, 2016). Com o aumento do tempo de espera, menor é a produção, resultando em aumentos do custo unitário de produção (Stamatis, 2017). Transporte: Quando qualquer coisa – pessoas, equipamentos, recursos, etc. – são transportados de forma desnecessária de um local para outro, gera desperdício associado ao transporte (Domingo, 2013). O transporte não gera valor e aumenta o risco de defeitos ou acidentes. A criação de um layout pouco eficiente, geralmente está na origem desta muda, pois aumentam as distâncias entre processos e departamentos posteriores (Imai, 2012). Processamento Inadequado (ou sobre-processamento): Esta muda verifica-se quando existem processos mal desenhados, que levam os produtos a serem submetidos a especificações acima das exigidas pelo cliente e/ou por falta de ferramentas eficientes (Domingo, 2013). O problema aqui, além da geração de desperdício, são custos extras associados à criação de um produto com atributos acima do pretendido pelo cliente (Womack, James P; Jones, 2003). Inventário: Deriva de compra, produção, criação de stock excessivo ou excesso de recursos e materiais. Acontece frequentemente devido à falta de planeamento e falha em coordenar a carteira de encomendas com os recursos necessários (Domingo, 2013), traduzindo-se em custos de manutenção de stocks e risco de deterioração ou obsolescência do produto (Imai, 2012). Movimento Desnecessário: Sempre que, ao realizar uma tarefa, sejam feitos movimentos desnecessários é criada esta muda. Exemplo disso, seria um operador ter de ir buscar materiais ou ferramentas que não estão no seu posto de trabalho, abaixar-se para ir buscar uma ferramenta ou procurar manuais de instruções ou documentos. Postos de trabalho desorganizados e layouts ineficientes são a origem desta muda e implica, frequentemente, atrasos no início do trabalho ou disrupção do workflow (Domingo, 2013). 2.2 Ferramentas Lean 2.2.1 Single Minute Exchange of Die (SMED) A metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die), também conhecida como metodologia da “troca rápida”, foi desenvolvida por Shingo Shigeo em 1985. Esta metodologia corresponde a um conjunto de técnicas utilizadas para reduzir os tempos de setup dos equipamentos. O objetivo do SMED é conseguir reduzir os tempos de setup a menos de 10 minutos (single digit), mesmo sabendo que existem processos em que isso não é possível (Shingo, 1985; Womack, James P; Jones, 2003). Antes da criação da metodologia SMED, a melhor alternativa para reduzir os custos associados aos setups, era a produção de grandes lotes, de forma a diluir a percentagem de tempo parado por unidade produzida. De acordo com (Min & Pheng, 2007), a quantidade ideal para cada lote, era obtida quando os custos de stock igualavam os custos de change over. Com o aparecimento da nova metodologia, passa a ser então mais eficiente reduzir os setup times, de forma a reduzir a quantidade de produção perdida (Shingo, 1985). Portanto, se as Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 8 alterações de produção puderem ser feitas em menos tempo, a quantidade de produção ideal pode ser menor, permitindo reduzir custos associados a lotes grandes (Moreira et al., 2011). De acordo com Shingo (1985), a metodologia SMED deve seguir uma implementação composta por quatro etapas, representada na Figura 6. Figura 5 - Fases da Metodologia SMED. Baseado em Singo (1985). Etapa 1 – Etapa Preliminar de Registo das Atividades de Setup: Nesta etapa preliminar, o principal objetivo é analisar e registar as operações e as suas durações durante o setup. Isto pode ser feito através de análises detalhadas de filmagens e cronometragem (Shingo, 1985). Nesta sequência é criada uma lista de atividades sem diferenciação entre operações internas, realizadas com a máquina parada, e operações externas, que são executadas com a máquina em funcionamento. Etapa 2 – Separar Setup Interno e Externo: O primeiro passo será classificar as atividades identificadas na etapa anterior e posteriormente uma triagem e agrupamento em setup externo ou em setup interno. Como a Figura 6 sugere, inicialmente não se conseguem distinguir as ações internas das externas e o operador realiza-as de forma aleatória. Na prática, verifica-se que muitas tarefas feitas como ações internas poderiam ser realizadas como ações externas, mas não são (Pellegrini, Shetty, Manzione, & Hartford, 2012). A separação destas ações e a sua realização como externas, e não internas, pode reduzir o setup entre 30% a 50% (Productivity Press. Development Team & Shingo, 1996). No entanto, deve ser tido em atenção que, no caso de existir uma atividade externa entre duas internas, para efeitos práticos devem ser consideradas as três tarefas internas, assumindo que se realizam na mesma sequência. Etapa 3 – Converter Setup Interno em Externo Para se realizar esta etapa é necessário visualizar o processo de setup, como se fosse algo novo de maneira a conseguir ter novas perspetivas, que não se prendam a velhos hábitos (Shingo, 1985). Esta fase consiste em reanalisar o processo e verificar se existem passos classificados como internos de forma errada e procurar formas de os converter em ações externas, recorrendo a técnicas de padronização e preparação antecipada do ambiente operacional. Etapa 4 – Simplificar os Aspetos das Operações de Setup Esta etapa procura atingir, de forma continuada, o “single minute” que , frequentemente, não é atingido apenas com as três etapas anteriores. Isto envolve uma melhoria contínua dos setups, onde as atividades 5S, execução de operações em paralelo e automatização podem ajudar significativamente (Productivity Press. Development Team & Shingo, 1996). Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 9 A aplicação, com sucesso, da metodologia SMED numa linha/máquina, pode traduzir-se em reduções de custos de produção, capacidade de utilizar lotes menores, aumento da disponibilidade e rendimento, reduzir inventários e, por fim, melhorar a relação com o cliente (Inc. Vorne Industries., 2019). 2.2.2 Standard Works A variabilidade nas indústrias, leva ao aumento da probabilidade de paragens, erros ou outras ações que se traduzam em desperdícios com custos associados. Em virtude da eliminação de desperdícios (7 Mudas), surge a necessidade da criação de um trabalho padronizado (Standard Works) (Ohno, 1988). A ideia assenta na eliminação da variabilidade e no controlo do processo que permite criar uma base para melhoria contínua. A ferramenta Standard Works, permite analisar cada passo e pontos cruciais de um processo. Todavia, para se iniciar este método é necessário classificar o processo de acordo com a variabilidade de tarefas e dificuldade de análise. Para facilitar essa classificação recorre-se a ferramentas como a representada na Figura 5. No eixo X é apresentada a variabilidade de tarefas de baixa a alta. No eixo Y é quantificada a dificuldade em analisar as tarefas de alta até baixa. No quadrante inferior esquerdo inserem-se tarefas de rotina, como exemplo de linhas de montagem e serviços de fast food (tarefas simples e repetitivas). No quadrante inferior direito surgem tarefas de difícil análise e com grande variabilidade, como por exemplo manutenção de equipamentos e inspeções. No canto superior direito aparecem tarefas que não são de rotina (apresentam grande variabilidade e baixa dificuldade de análise). Finalmente. no canto superior esquerdo classificam-se as tarefas com baixa variabilidade e dificuldade de análise (Feng & Ballard, 2008). Figura 6 - Classificação de Tarefas. Baseado em: Feng & Ballard (2008). Todos os processos possuem os 3 tipos de tarefas: (1) Rotina, (2) Não Rotineira e (3) Auxiliares. As tarefas de rotina seguem passos repetitivos e facilmente são decompostas em etapas. Tarefas não rotineiras têm função de suporte ao processo global e podem ser completadas de várias formas. As tarefas auxiliares ocorrem de forma aleatória, conforme as necessidades do processo num determinado momento. A padronização destas tarefas não consiste unicamente em tornar todas as tarefas repetitivas, mas sim em definir os métodos mais adequados e reduzir a variabilidade no método de trabalho empregue. No entanto, o foco deve-se manter nas tarefas críticas e assegurar que a sua padronização é cumprida. As tarefas de menor importância não devem sofrer muita padronização, caso não afetem negativamente a qualidade. Uma forma de evitar o excesso de padronização consiste no recurso à identificação de pontos chave. Existem cinco tipos de pontos chave na análise de uma tarefa (1) Segurança, (2) Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 10 Qualidade, (3) Produtividade, (4) Técnica Específica e (5) Controlo de Custos. Facilmente se classifica uma tarefa utilizando estes pontos como apresentado na Tabela 1 (Feng & Ballard, 2008). Tabela 1 - Pontos Chave de uma Tarefa. Baseado em: Feng & Ballard (2008). Categoria Descrição Segurança Como evitar lesões Qualidade Como executar as tarefas sem causar defeitos ou erros Produtividade Como e quais as técnicas a utilizar para cumprir os prazos Técnica Específica Aspetos da tarefa que necessitem de especial atenção Controlo de Custos Que métodos utilizar para manter o custo padrão do produto O Standard Works, ao ser implementado, exige a formação dos operários a fim destes conhecerem e aprenderem os padrões impostos para o processo industrial. Portanto, o foco é uniformizar as atividades de forma a que sejam realizadas sempre da mesma forma e no mesmo tempo. A fim de garantir o cumprimento dos planos impostos, realizam-se auditorias periódicas. Estas podem ser, também, oportunidades para os operadores sugerirem novas melhorias ou alternativas ao processo. Se uma tarefa for padronizada é sempre mais fácil estudar novas formas para a melhorar e criar uma base para melhoria contínua. 2.2.3 Método 5S O método 5S é um sistema formado por um conjunto de etapas e processos, que são implementados nas áreas de trabalho, a fim de maximizar o desempenho, o conforto, a segurança e a limpeza de empresas ou indivíduos (Peterson & Smith, 2019). Inicialmente desenvolvido no Japão, o método 5S combina cinco palavras: Seiri (Classificar); Seiton (Organizar); Seiso (Limpar); Seiketsu (Normalizar); Shitsuke (Disciplinar) evidenciadas na Figura 8 (Jiménez, Romero, Domínguez, & Espinosa, 2015). Figura 7 - Metodologia 5S. Adaptado de: (Agrahari, Dangle, & Chandratre, 2015). Seiri (Classificar): Remover todas as ferramentas e partes desnecessárias. Primeiramente, todos os objetos são identificados e classificados segundo a utilidade. Finalmente, são removidos os que são inúteis. Seiton (Organizar): Organizar todos os recursos materiais, informativos e humanos associados a um posto de trabalho, de forma a que o workflow seja o mais eficiente possível e as perdas de tempo mínimas. Organizar (Seiton) Disciplinar (Shitsuke) Classificar (Seiri) Limpar (Seiso) Normalizar (Seiketsu) Melhoria Contínua Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 11 Seiso (Limpar): Este S procura que o posto de trabalha e equipamento esteja sempre limpo e arrumado para o próximo utilizador. Permite que se reduzam acidentes, o material tenha mais durabilidade e que os defeitos sejam rapidamente detetados. Seiketsu (Normalizar): O core deste S é assegurar que os 3S anteriores são cumpridos, permitindo que os procedimentos e setups sejam constantes. Portanto a distinção entre situações normais e anormais é feita facilmente de forma visual. Shitsuke (Disciplina): A sustentabilidade da ferramenta 5S está na criação de rotinas e do cumprimento sistemático das regras impostas. Este S garante que todos os outros são cumpridos e respeitados numa base regular. 2.2.4 Gestão Visual Atualmente vive-se uma era onde a evolução tecnológica avança mais rápido que nunca e a complexidade criada por estas inovações resulta num fluxo de informação com o qual as pessoas têm de lidar nos seus ambientes de trabalho. Face a isto, as empresas começam a utilizar ferramentas visuais, para filtrar essa informação em informação de qualidade, para as pessoas utilizarem no seu trabalho diário de forma eficiente. Este tratamento da informação denomina-se por Gestão Visual. Trata-se de um sistema que procura melhorar o desempenho organizacional, alinhando a visão, valores, cultura e objetivos da empresa com os sistemas de gestão, processos de trabalho, local de trabalho e colaboradores, por meio de estímulos sensoriais (visão, audição, cheiro e tato) (Tezel, BA, Koskela, LJ and Tzortzopoulos, 2009). Este sistema é aplicado nos locais de trabalho, utilizando ferramentas visuais que comuniquem com os trabalhadores e tornem o trabalho explícito, ordenado, autorregulado e continuamente melhorado. O trabalhador necessita apenas de olhar em redor, para extrair a informação que lhe é necessária, recorrendo a sinais ou indicadores visuais. A Gestão Visual participa também noutras áreas de gestão, assumindo um papel de suporte. Controlo de Gestão Visual, 5S, controlo de qualidade visual, Kanban e Andon, são alguns exemplos desses papéis. As relações entre a Gestão Visual e as outras formas de gestão podem ser visualizadas na Figura 7: Figura 8 - Relações da Gestão Visual. (Fonte: Tezel, BA, Koskela, LJ and Tzortzopoulos, 2009). Além de desempenhar um papel de suporte noutras áreas da gestão, a Gestão Visual pode assumir funções na vertente operacional. Exemplos destas funções encontram-se sumariadas na Tabela 2. Gestão De Recursos Humanos Gestão Da Produção Gestão Da Qualidade Gestão Da Segurança Gestão do Local de Trabalho Gestão De Inventário Gestão De Conhecimento Gestão De Desempenho Gestão De Processo Gestão Visual Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 12 Tabela 2 - Funções da Gestão Visual. Baseada em: Tezel et al. (2009). Em suma, as ferramentas de Gestão Visual foram desenvolvidas para facilitar a comunicação e são utilizadas para ajudar a conduzir as operações e processos em tempo real. É pretendido, que a informação seja disponibilizada a todos os operadores, visto que isso facilita a realização das suas tarefas. A facilidade em realizar o trabalho e a transparência da informação, permitem a criação de um ambiente de trabalho motivador e que promove o controlo e a deteção de erros (Planning & Parry, 2019). 2.3 Overall Efficiency Equipment (OEE) O OEE (Overall Efficiency Equipment), é uma ferramenta que deriva do conceito TPM (Total Productive Maintenance), criado por Nakajima em 1988 (Pintelon & Muchiri, 2010). Este parâmetro é definido como uma medida da performance total de um equipamento, ou seja, avalia até que ponto um material está a fazer o que é suposto (Williamson, 2006). As organizações recorrem à sua análise ao longo do tempo, a fim de conseguirem identificar e implementar ações de melhoria que pressupõe aumento de lucro e competitividade. O parâmetro em si, divide-se em três componentes, em que cada uma mede uma dimensão: disponibilidade, rendimento e qualidade. 𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (2.1) Associando as três componentes é possível ter uma noção global do desempenho do processo em causa. Cada uma das componentes é calculada de acordo com as fórmulas (2.2), 2.3) e (2.4), respetivamente. 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙−𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑛ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (2.2) 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙−𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 (2.3) 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 ×𝐶𝑎𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 (2.4) Estabelecer um OEE ideal, para um ou mais processos, é uma prática comum nas indústrias, uma vez que permite controlar a produção e apoiar a implementação de melhorias. No entanto, o OEE escolhido tem de ser competitivo e criterioso. Para tal, é necessária a avaliação da indústria ou processos em causa. O OEE é uma ferramenta ligada ao TPM e criada para identificar perdas que reduzem a eficiência dos equipamentos. Estas perdas são resultado de múltiplas ocorrências ao longo da produção e que por serem muito frequentes, são difíceis de detetar em certos casos. Trata-se de uma abordagem “bottom-up”, onde os esforços se centram Função Definição Transparência Capacidade de um processo de produção comunicar com as pessoas Disciplina Criar rotinas de manutenção de procedimentos corretos Melhoria Contínua Focar no processo de melhoria sustentável e contínua Facilitação de Tarefas Física e Psicologicamente facilitar os esforços dos trabalhos de rotina On-the-job Training Aprendizagem com base na experiência Criação de Posse Partilhada Sentimento de posse e ligação com um objeto (material ou imaterial) Gestão Factual Uso de factos e dados estatísticos Simplificação Esforços contínuos para controlar, processar, visualizar e distribuir informação pelas equipas e indivíduos Unificação Remover parcialmente barreiras e criar empatia dentro da empresa por meio de partilha de informação eficiente Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 13 em identificar e eliminar as seis “grandes perdas”. Estas perdas podem ser divididas em função dos três indicadores do OEE conforme a Tabela 3 (Pintelon & Muchiri, 2010). Tabela 3 - 6 Grandes Perdas de OEE. 2.4 Takt-time e Tempo de Ciclo Hoje em dia, os mercados são cada vez mais instáveis e dinâmicos, devido ao grande aumento da competição. Este dinamismo cria a necessidade de mudança e adaptação constantes, através da implementação de melhorias e inovações nos processos produtivos, mantendo a capacidade de satisfação do cliente e viabilidade financeira pois, de outra forma, não é possível manter a competitividade. Muitas empresas têm vindo a adotar o conceito de produção lean, como forma de sobreviverem aos mercados competitivos. Uma das principais ferramentas de produção lean é o Takt-time (M.Ali; M.Deif, 2014). A palavra “Takt” significa ritmo (ou cadência) na língua alemã, correspondendo à regularidade com que algo é feito, tendo sido introduzida no Japão nos anos 30. Este parâmetro é utilizado na produção, como a unidade de tempo na qual um produto deve ser feito (supply rate), a fim de igualar a necessidade por unidade de tempo deste mesmo produto (demand rate). A definição da cadência de trabalho das máquinas é prioritária em indústrias onde se procura fornecer ao cliente a quantidade desejada, evitando escassez ou excesso de oferta (Frandson, Berghede, & Tommelein, 2013). O desenvolvimento do Takt-time para uma linha, de forma a balancear as capacidades produtivas das diferentes etapas, é considerada uma ação de crítica importância, para que todo o sistema de produção funcione com sucesso. Se as etapas estiverem desalinhadas, o produto vai acumular-se entre etapas, quando a etapa seguinte estiver saturada e não conseguir receber o produto para efetuar a sua operação. Ou então, uma etapa fica em espera (falta de trabalho), no caso de efetuar as suas operações de forma mais rápida que a etapa anterior. Estas variações na produção tornam o balanceamento complexo, pois não existe uma fórmula geral para resolver o problema e depende de cada caso. Portanto, ao conceber um parâmetro de Takt-time, cria-se uma base para um sistema de produção “puxada”. Estes sistemas de produção puxada são orientados em função da procura downstream, permitindo manter um fluxo de output constante e que as taxas de procura sejam cumpridas. Por outro lado, os sistemas de produção “empurrada”, são orientados para produções baseadas em previsões: taxas de output e procura não são necessariamente igualadas. Ao contrário destes sistemas, os sistemas de produção puxada permitem um fluxo de produção mais suave, sendo criado um sistema de produção que labora em fluxo contínuo, ajudando a evidenciar problemas de produção (Frandson et al., 2013). Para definir o Takt-time, parte-se da procura e do tempo disponível para produção, estabelecendo-se o ritmo de produção necessário para atender a procura. O Takt-time (Equação 2.5) resulta da razão entre o tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas. 𝑇𝑎𝑘𝑡 − 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎 (2.5) IWAYAMA (1997) considera que o Takt-time é o tempo destinado à produção de uma peça ou produto, numa célula ou linha. Parte-se do pressuposto que o tempo alocado é efetivamente aplicado por alguém e o Takt-time não é um dado absoluto, mas sim determinado. É também Disponibilidade Rendimento Qualidade Avarias Paragens Curtas e Esperas Rejeições de Produção Setup/Intervenções Reduções de Velocidade Rejeições no Início da Produção Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 20 Figura 14 - Zona de Receção de Paletes. No decorrer da produção, o fluxo de materiais é assegurado pelo despoletar de necessidades nos módulos seguintes da linha. Portanto, uma vez colocadas na zona de receção, as placas são encaminhadas para a fase seguinte de pré corte. Pré-Corte No Pré-Corte, ilustrado na Figura 15, entram 2 placas de cada vez e sofrem um corte transversal por ação de serras e destroçadores, criando ladrilhos. As placas entram com dimensões de 1220x555x10,5mm ou 1830x555x11mm, e saem com dimensões de 1220x185x10,5mm ou 1830x185x11mm. Figura 15 - Máquina de Pré-Corte. Durante o corte, as placas são pressionadas para que não exista trepidação e não surjam defeitos. Para evitar que se acumulem partículas e resíduos de cortiça durante o corte, os ladrilhos sofrem aspiração e escovagem à saída da máquina de pré corte. Em seguida os ladrilhos são encaminhados para uma viradora por ação gravítica. Finalmente os ladrilhos após serem virados, ficam acumulados num buffer vertical e vão, um a um por meio de um tapete, em direção à primeira fase de corte na HOMAG 1. HOMAG 1 A HOMAG1, apresentada na Figura 16, é constituída por uma sucessão de fresas que vão perfilar os ladrilhos à medida que passam num tapete. Esta máquina possui 4 fresas de diamante, responsáveis pelo perfilhamento longitudinal dos encaixes fêmea e macho e uma fresa de biselado. Primeiro o ladrilho passa por duas fresas que perfilam o encaixe longitudinal do Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 21 macho. Imediatamente à frente, é perfilado o encaixe fêmea longitudinal ao longo de duas fresas. Figura 16 - Máquina HOMAG 1. Ao sair da HOMAG 1, os ladrilhos são encaminhados pelo tapete até à HOMAG 2. Durante todo o processo de corte são aspirados resíduos e pó proveniente da fresagem dos ladrilhos, com o auxílio de condutas aspiradoras. Isto permite limpar os ladrilhos, combatendo defeitos e reaproveitar os resíduos de cortiça para queima. HOMAG 2 A HOMAG 2 realiza o perfilhamento transversal dos encaixes fêmea e macho. Esta máquina possui um conjunto de 4 fresas que realizam o perfilhamento transversal, uma fresa que realiza o biselado transversal e ainda uma fresa extra que leva a cabo uma operação de desbaste, totalizando 6 fresas. Ao entrarem na HOMAG 2, representada na Figura 17, os ladrilhos são fixados pelas suas extremidades, passando em simultâneo pelas fresas que realizam o perfilhamento e biselado do encaixe macho e fêmea. Figura 17 - Máquina HOMAG 2. Após saírem da HOMAG 2, os ladrilhos seguem na direção da estrela rotativa que serve para virar os ladrilhos e ao mesmo tempo age como buffer antes da etapa de escolha do material. Ao saírem da estrela rotativa, os ladrilhos são agrupados em conjuntos de 12 e colocados numa palete de ferro, por meio de um sistema de ventosas. Entre a saída da HOMAG 2 e a entrada da estrela rotativa o operador retira uma amostra de ladrilhos e realiza o primeiro controlo de qualidade, avaliando se o corte, perfilhamento e biselado foi bem executado e se não existem defeitos ou danos nos ladrilhos. Estas paletes podem seguir para armazenamento ou diretamente para a escolha. O seu transporte é feito de forma automática por um veículo robot, que segue um percurso com auxílio de sensores. Tal como na HOMAG 1, são utilizados aspiradores para recolher resíduos e pó. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 22 Escolha Nesta etapa do processo, os ladrilhos são descarregados da palete metálica por meio de um sistema de ventosas e colocados no tapete, sendo encaminhados para a zona de escolha. Nesta zona, conforme pode ser visualizado na Figura 18, um operador com experiência e capacidade visual, procede à escolha do material. O operador, com a ajuda de luzes superiores e laterais, procura sete tipos de defeitos (descritos no Anexo A): Cantos Partidos, Sujo, Falta de Material, Erro de Impressão, Bocas, Covas e Leitoso. Figura 18 - Zona de Escolha para Embalagem. Se for identificado um ladrilho com defeito, o operador pressiona um botão que imobiliza o tapete da linha de escolha e retira manualmente o ladrilho, colocando-o num grupo para análise e separação por defeito. No caso de ser classificado como refugo, o ladrilho tem como destino centrais de tratamento de resíduos. Ladrilhos que possam ser reciclados são posteriormente triturados e reintroduzidos no processo produtivo. Os ladrilhos ao passarem a zona de escolha seguem por um tapete que se separa em dois tapetes. No tapete superior os ladrilhos seguem para uma viradora que coloca o ladrilho com a camada protetora virada para baixo. No tapete inferior não passam pela viradora, mantendo o seu percurso normal com camada protetora virada para cima. Ao fim desta ramificação ambos os ladrilhos, convergem para um empilhador. Os ladrilhos são colocados desta forma para salvaguardar a integridade do layer de cortiça, que está na base do ladrilho. A partir do empilhador, o conjunto de ladrilhos é encaminhado pelo tapete rotativo em direção a zona de Embalamento. Embalagem Os ladrilhos são transportados por uma garra e colocados dentro de um pack de cartão. Este pack é alimentado por uma máquina que desliza sequencialmente cada estrutura por montar para a zona onde os ladrilhos são colocados pela garra. O pack segue por um tapete onde é montado até que a sua estrutura envolva a base e as laterais dos ladrilhos completamente. No final desta assemblagem, cada pack passa por uma máquina de etiquetagem e plastificação, representada na Figura 19, que coloca etiquetas em série, registando informações como o código de barras, denominação do produto, fabricante e lote. Isto permite que os inventários sejam automaticamente atualizados no sistema de informação, permite controlar a produção e, sempre que necessário, permite localizar os lotes de produtos. Uma vez etiquetado, o pack é transportado até uma plastificadora, onde são colocados um panfleto e uma película. De modo a que a película sele o pack, este passa por um forno a 176 ºC, que vai aquecer a película e contraí-la até se ajustar à forma deste. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 23 Figura 19 - Máquina de Inserts. Etiquetadora. Plastificadora. Por fim, o tapete rotativo transporta cada pack selado até à zona de empilhamento. Neste ponto, um braço robot formador de paletes, coloca 4 packs de cada vez numa palete. Quando a palete tiver 10 filas de 4 packs, segue em direção a uma zona onde o operador coloca manualmente 4 cantoneiras na palete e de seguida entra numa enroladora automática, onde é coberta por um filme extensível. A palete é de seguida enviada para armazém para futura expedição. 3.3 Situação Inicial Numa fase inicial foi necessário avaliar a situação inicial das linhas de produção. Tratando-se de duas linhas distintas (linha de corte e linha de embalagem) foi analisada a evolução do OEE e das suas componentes em separado. A recolha de dados para este estudo abrangeu o período entre 29 de julho de 2019 e 12 de outubro de 2019. O início do período de análise foi escolhido a partir do momento em que as linhas foram separadas, pois até à data anterior trabalhavam como uma só linha. O volume de dados satisfaz as condições necessárias para se iniciar um estudo compreensivo à evolução da eficiência e outros parâmetros das referidas linhas. De forma a segmentar os dados, o período de análise foi dividido em semanas, obtendo-se 9 semanas no total. Notou-se a presença de exceções raras, em que os dados estavam incompletos ou pouco fiáveis, tendo esses dados sido removidos da análise. Quanto à origem dos dados recolhidos, estes derivam dos registos de produção diária, da linha de corte e embalagem de AF3, armazenados na base de dados do sistema informático da AR. Tendo em conta o método de cálculo do OEE, foram retirados os seguintes parâmetros dos registos: • m2 de placas produzidas e m2 de placas rejeitadas → cálculo do índice de qualidade; • m2 totais produzidos → cálculo do índice de rendimento; • tempo total de paragens não programadas → cálculo do índice de disponibilidade • tempo de funcionamento → cálculo do índice de rendimento; • tempo total disponível → cálculo do índice de disponibilidade. As paragens não programadas são consideradas ocorrências que surgem de forma inesperada e forçam a paragem da linha, afetando negativamente o índice de disponibilidade. Paragens como os lanches e almoço foram removidos do cálculo do índice, pois são políticas da empresa. As paragens são registadas pelos operadores da linha, recorrendo a códigos de paragem predefinidos pela AR e inserindo a hora de início e final da paragem. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 24 3.3.1 Evolução do OEE Para o estudo da evolução do OEE, uma vez que a linha foi separada em duas linhas (Corte e Embalagem), considerou-se um OEE para cada. A Figura 20, apresenta evolução do OEE da linha de Corte Final 5 até à semana 9. Figura 20 - Evolução do OEE Corte Final 5. Ao longo do período em análise, foi estabelecido pela empresa uma baseline de 60% para o OEE, que nunca é atingida. Na 4ª semana foi registado o valor de OEE mais baixo (41,2%), consequência da recente separação em duas linhas. A 3ª semana foi marcada por um elevado número de paragens não planeadas e a falta de processos otimizados e padronizados. Neste sentido, foram aplicadas ações de melhoria, mais concretamente, padronização de rotinas de trabalho e formação dos operadores, que conduziram a um crescimento verificado na 6ª semana (51,2%). As restantes semanas ficaram marcadas por um decréscimo contínuo do OEE, até que se atinge na semana 9 um valor de 41,4%, considerado como representativo do estado inicial. Em seguida foi efetuado o estudo da evolução do OEE da Embalagem, representada na Figura 21, que é uma linha dependente da linha de corte. Assim, espera-se que alterações sofridas no Corte causem impacto na Embalagem. Figura 21 - Evolução do OEE para a linha de Embalagem. AR também tem definida para a linha de Embalagem uma baseline de 60%. Apesar de essa baseline ser cumprida em duas semanas, esta linha apresenta variações na evolução do OEE. A 1ª semana regista um valor de 65%, sendo que este é resultado da produção que antecedeu a separação de ambas as linhas. Em resultado da separação das linhas, regista-se um decréscimo do OEE até à semana 4 (43,9%). Durante as 2 semanas seguintes, regista-se um aumento progressivo do OEE, resultado da padronização de processos e familiarização dos operadores com os procedimentos, atingindo-se um valor de 53,3% na semana 6. Ao longo das últimas 3 semanas regista-se um decréscimo da eficiência, até que se atinge o valor mínimo de 38,1% na semana 9. Este valor é considerado como valor base para a situação inicial. Tomando por base esta primeira análise e as variações negativas de eficiência, procedeu-se ao desdobramento do OEE nas suas categorias, a fim de se perceber melhor quais as causas para Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 25 os baixos valores registados. Esta primeira análise permite comprovar a relação de causalidade entre a linha de Corte e Embalagem. 3.3.2 Disponibilidade Neste subcapítulo é analisado o índice de Disponibilidade de ambas as linhas, durante as 9 semanas de estudo. Realizou-se uma análise acompanhada da evolução do índice de OEE, a fim de se detetarem relações e inferir conclusões. É importante ter em conta que o fator de disponibilidade é influenciado por paragens prolongadas na Linha de Corte e Embalagem, ou seja, paragens que ultrapassam os 5 minutos estabelecidos no código de paragens da AR. Foram, portanto, identificadas e analisadas, para o período em causa, os motivos de paragem e a sua respetiva duração média e total. A fim de simplificar o entendimento das paragens em causa, a descrição de cada tipo é identificada na Tabela 4: Tabela 4 - Tipos de Paragem na linha de Corte Final 5. Disponibilidade Corte Final 5 No que refere à Disponibilidade para a linha de corte, representada na Figura 22, o valor mínimo foi verificado nas semanas 4 e 7 (63%) e o valor máximo na semana 1 (82%). Figura 22 – Evolução da Disponibilidade da linha de Corte Final 5. O tempo total disponível na semana 1 foi de 128 horas. Ambas as linhas tinham 128 horas planeadas para trabalho nessas semanas, valor que corresponde a uma semana normal de produção (5 dias x 24 horas) e um turno extra realizado no Sábado (turno A das 05:00 às 13:00). Para além desses valores, registou-se um tempo total de paragens de 23,04 para a 1ª semana, obtendo-se um índice de disponibilidade de 82%: 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑆1 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙−𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 =128−23,04 128 =82% (3.1) Pode-se concluir que, entre as semanas 2 e 5, a variação do OEE, foi consequência direta da variação do índice de Disponibilidade. Na Tabela 5 são apresentadas as causas de paragem presentes na Linha de Corte, as suas durações totais e médias em minutos: Tipo de Paragem Avaria Substituição de Ferramentas Setup Ensaios Energia MPT Melhorias Arranque/Paragem Absentismo Retrabalho Falta de Material Formação Material a ser escolhido e corrigido Falta de produto ou material para trabalhar na linha Palestras e reuniões com os operadores Descrição Testes executados na linha com novos materiais e processos Paragem por corte de energia Manuntenção Preventiva e limpeza da área de trabalho Instalação de equipamentos ou alterações na linha Arranque e paragem semanal da produção Falta de colaboradores para trabalhar na linha Avaria mecânica em qualquer zona da linha Troca de ferramentas nas máquinas de corte Mudança de produção entre 1830 mm e 1220 mm Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 26 Tabela 5 Tempo Total e Médio de Paragens da linha de Corte Final. Com o objetivo de avaliar o impacto negativo de cada tipo de paragem sobre o índice de Disponibilidade, utilizou-se a regra de Paretto, tendo por base o tempo total de cada paragem. De acordo com a Figura 23, existem três categorias responsáveis por 62% do tempo total de paragem: Avarias (29%), Setup (23%) e MPT (9%). Recorrendo a esta ferramenta consegue-se identificar 3 problemas a combater para aumentar a disponibilidade associada à linha de Corte Final. Figura 23 - Paretto Paragens da Linha de Corte Final. Disponibilidade Embalagem Em relação à evolução da Disponibilidade registada na Embalagem, representada na Figura 24, o valor mínimo ocorreu na semana 8 (65%) e o valor máximo na semana 1 (86%). Figura 24 – Evolução da Disponibilidade da linha de Embalagem. Durante a semana 1, o tempo disponível foi de 124 horas e o tempo total de paragens de 6,5 horas 17,36. O índice de Disponibilidade foi obtido da seguinte forma: 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐸𝑚𝑏𝑎𝑙𝑎𝑔𝑒𝑚 𝑆1 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙−𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 =124−17,36 124 =86% (3.2) Tipo de Paragem Tempo Total Duração Média % Avaria 104,7 10,5 29% Subs Ferra 28,5 2,9 8% Setup 82,6 8,3 23% Ensaios 17,4 1,7 5% Energia 14,2 1,4 4% MPT 32,6 3,3 9% Melhorias 24,1 2,4 7% Arranque/Paragem 12,1 1,2 3% Absentismo 2,5 0,3 1% Retrabalho 11,5 1,2 3% Falta de Mat 16,1 1,6 5% Formação 10,5 1,1 3% Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 27 Através da análise do índice de Disponibilidade é possível perceber que as variações no OEE, registadas durante as semanas 1 a 6, foram maioritariamente devido à variação do índice de Disponibilidade. A fim de se ter a noção das paragens da linha de Embalagem, registou-se na Tabela 6 o tipo de paragem, duração total, média em minutos e percentagem representativa: Tabela 6 - Tempo Total e Médio de Paragens da linha de Embalagem. Mais uma vez, recorreu-se à regra de Paretto para avaliar o impacto negativo de cada tipo de paragem sobre a Disponibilidade da linha de Embalagem. Figura 25 - Paretto Paragens da linha de Embalagem. Na Figura 25, identificam-se quatro categorias responsáveis por 84% do tempo total de paragem: Avarias, Falta de Material, MPT e Retrabalho, sendo identificados quatro problemas da linha de Embalagem, em especial o caso das Avarias (41%), que podem ser abordados a fim de melhorar a disponibilidade da linha. 3.3.3 Rendimento O índice de Rendimento foi analisado para ambas as linhas durante as 9 semanas de estudo. A análise da evolução do Rendimento é feita em paralelo com a do OEE, permitindo assim extrair informação precisa. O índice de Rendimento depende da relação entre as cadências teóricas e reais estabelecidas para as linhas em causa. Os valores das cadências teóricas foram definidos pela AR, em função da linha e das dimensões do material. Atualmente, a cadência de produção estabelece a variabilidade nos resultados entre semanas. Desta forma, confirma-se que, para um determinado tempo efetivo de produção, a quantidade de m2 total a chegar ao fim das linhas é influenciada por variações devido a micro paragens como avarias, falta de material ou absentismo. Rendimento da Linha de Corte Final 5 A Figura 26 representa a evolução do rendimento na linha de corte, registando-se um valor máximo na semana 6 (71%) e um valor mínimo na semana 9 (58,8%). Tipo de Paragem Tempo Total Duração Média % Avaria 93,92 9,392 41% Setup 18 1,8 8% Energia 1 0,1 0% MPT 25,75 2,575 11% Melhorias 9,58 0,958 4% Arranque/Paragem 4,91 0,491 2% Retrabalho 20 29% Falta de Mat 50,48 5,048 22% Formação 3,75 0,375 2% Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 28 Figura 26 - Evolução do Rendimento da Linha de Corte Final 5. Durante a semana 6 registou-se uma produção total de 56142 m2, em 106 horas de funcionamento e na semana 9 uma produção total de 32185 m2 para 108,17 horas de funcionamento. A linha em questão possuía uma cadência teórica de 750 m2/h antes de ser separada e após ser separada passou a ter uma cadência de 500 m2/h. O rendimento é calculado de acordo com as equações 3.3 e 3.4. 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆6 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 56142 750 ×106 =71% 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆10 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 47703 108,17 ×750 =58,8% Através de uma análise superficial da Figura 26, pode se concluir que o aumento registado no OEE, da semana 5 para a semana 6, deveu-se em grande parte à variação positiva do índice de rendimento. Rendimento da Linha de Embalagem Na figura 27 é representada a evolução do rendimento para a linha de embalagem, registandose o máximo na semana 2 (73,9%) e o mínimo na semana 9 (54,7%). Figura 27 - Evolução do Rendimento da Linha de Embalagem. Na semana 2 foi registada uma produção total de 54966 m2, em 124 horas de funcionamento e na semana 9 de 37444 m2, em 114 horas. A linha de Embalagem tem capacidade para operar com uma cadência teórica de 600 m2/h. Resultando assim o índice de rendimento para as semanas 1 e 9: 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆2 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 54966 600 ×124 =73,9% 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆9 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑑ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 = 2422,3 600 ×114 =54,7% Analisando a Figura 27, pode-se inferir que os valores do OEE para as semanas 2, 6 e 8, foram fortemente impactados pelas variações sofridas no índice de rendimento da linha. (3.5) (3.6) (3.4) ) (3.3) Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 29 3.3.4 Qualidade O índice de qualidade para a linha de corte é sempre assumido como 100%, visto que o registo da rejeição é feito na embalagem. Por essa razão, a evolução do mesmo só foi estudada para a linha de Embalagem, onde existe uma etapa dedicada ao controlo de qualidade (Escolha). A evolução do índice Qualidade encontra-se representada na Figura 28, tendo sido registado um valor máximo na semana 6 (99,3%) e um valor mínimo na semana 7 (97,66%). Figura 28 - Evolução da Qualidade da Linha de Embalagem. Apesar de ter existido uma redução do índice de qualidade, o OEE não foi afetado significativamente. Analisando a semana 7, foram rejeitados 851 m2 de ladrilhos, em 36342 m2 de ladrilhos produzidos. Dessa forma obteve-se um 97,66% para o índice de qualidade: 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 36342 −851 36342 =97,66% Os resultados da qualidade, à partida, não justificam a falta de eficiência produtiva registada ao longo das 9 semanas. Todavia, variações acentuadas no índice de qualidade, motivaram a implementação de melhorias direcionadas à sua redução A fim de consolidar esta análise, estudou-se também o impacto dos defeitos na linha de Embalagem. Na Tabela 7 são apresentados os diferentes tipos de rejeição, as quantidades de m2 rejeitados, a percentagem relativa e a frequência de registo ao longo das 9 semanas. Tabela 7 - Número de Defeitos registados e m2 defeituosos. Da análise da Tabela 7 resulta que o defeito Sujo representa a maioria dos defeitos (33%), seguido de Canto Partido (23%), Leitoso (16%) e Falta de Material na Base (12%). Na Tabela 8 estão calculadas as taxas de rejeição para os quatro tipos de defeitos mais presentes ao longo das 9 semanas de análise, bem como a respetiva produção em m2. Tabela 8 - Percentagem de Rejeição nas 9 semanas, dos 4 tipos mais significativos. Com base na Tabela 8 verifica-se o impacto da falta de limpeza do material, cantos partidos, material leitoso e falta de material, antes da chegada ao ponto de Escolha da linha de Embalagem, para um valor total de 4,6% da produção total. Tipo de Defeito Frequência m2 Defeituosos Percentagem Relativa Sujo 391,0 6764,0 33% Canto Partido 225,0 4723,7 23% Leitoso 56,0 3277,8 16% Falta de Material 135,0 2445,0 12% Covas 64,0 992,0 5% Falha de Impressão 10,0 877,0 4% Mossas 16,0 708,2 3% Bocas 34,0 498,0 2% Print Film Dobrado 14,0 173,0 1% Produção 9 Semanas (m2) 373091 Taxa de Rejeição Sujo 1,8% Taxa de Rejeição Canto Partido 1,3% Taxa de Rejeição Leitoso 0,9% Taxa de Rejeição Falta de Material 0,7% (3.7) Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 36 modo operatório se mantivesse a longo prazo e para tal foi necessário prestar a formação adequada aos operadores, assim como disponibilizar ferramentas que facilitassem a compreensão e assimilação do conhecimento transmitido. Assim sendo, foram elaborados cartões de setup, representados na Figura 35 para a linha de corte e embalagem (apresentados em detalhe nos Anexos F e G), para orientar os operadores durante o modo operatório e também transmitir conhecimento a novos colaboradores. Cada cartão corresponde a um setup a ser realizado pelo operador identificado e contém uma lista numerada de tarefas, segundo a ordem descrita e com os detalhes exigidos (tarefas de setup externo estão assinaladas a vermelho). Além disso, no verso de cada cartão encontra-se a planta da linha correspondente com um o percurso a ser seguido e locais das tarefas, caso o operador tenha dificuldade em encontrar o local e o percurso adequado. Figura 35 - Exemplo de cartão de setup para o OP1, frente e verso. Inicialmente foi constatada alguma dificuldade no cumprimento do procedimento, mas, progressivamente, os 3 turnos mostraram sinais de evolução e consolidação das novas práticas. Face às novas implementações e ferramentas desenvolvidas, registou-se um aumento da disponibilidade e produtividade da linha. Finalmente, tendo em conta a complexidade dos setups espera-se que, com as novas ferramentas, a formação de novos operadores seja mais clara e facilitada. 4.2 Aplicação de Standard Works e 5S à Mudança de Fresas Durante as observações dos setups e o decorrer normal da produção na zona de Corte Final, verificou-se a necessidade de realizar a mudança de fresas em função do comprimento e das características do material que será cortado. Desta forma, para que o material seja cortado com precisão, são substituídas ou invertidas as fresas de ambas as Homags da linha, sendo que o número de fresas afetadas é variável. Como resultado da produção, são acumulados resíduos de cortiça e LVT dentro da máquina e ventilações, causando desgaste e redução da eficiência de funcionamento da mesma. Figura 36 - Homag suja de resíduos de cortiça e LVT. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 37 Na Figura 36, consegue-se visualizar o lado de uma Homag coberto de resíduos de cortiça e LVT. Se esta situação persistir, a máquina ficará encravada por falta de ventilação, algum motor ficará danificado ou as placas sairão com desvios significativos, forçando a que haja uma paragem para despoeiramento/manutenção curativa e nova afinação das fresas. Tendo em conta as consequências, é crucial que os operadores tenham o cuidado de efetuar este tipo de limpeza, procedendo ao despoeiramento de cada lado das Homags com ar comprimido e desentupimento dos tubos de ventilação. Após discussão com os operadores e superiores, concluiu-se que a atividade é crítica e que deverá ser realizada sempre que se altere a produção ou fresas. Após concluída a preparação da Homag o operador deve proceder à substituição ou inversão das fresas, com o auxílio de ferramentas adequadas e, finalmente, à respetiva afinação. Ao longo de sucessivas observações, verificou-se que cada operador realiza a preparação e mudança das fresas de forma diferente. Apesar de ser uma tarefa com duração variável pelo facto do número de fresas trocadas ou invertidas ser sempre diferente, procurou-se padronizar e reduzir o tempo despendido. Nesse sentido foi desenvolvido um plano de melhoria para a mudança de fresas com base na ferramenta Standard Works. Standard Works: Mudança de Fresas A troca de fresas é uma tarefa realizada entre paragens para mudança de produção ou de produto, tendo uma duração média de 33,9 minutos, em cada lado da Homag, incluindo afinações. Durante esta paragem, o operador do corte final 5 executa, normalmente, quatro operações gerais na seguinte ordem: 1. Preparar, Montar e Afinar Homag 1 no lado Macho; 2. Preparar, Montar e Afinar Homag 1 no Lado Fêmea; 3. Preparar, Montar e Afinar Homag 2 no Lado Fêmea; 4. Preparar, Montar e Afinar Homag 2 no Lado Macho. Esta sequência foi registada na primeira fase de implementação, com recurso a filmagens (ver Anexo H). Após a análise das filmagens, foram identificadas 29 tarefas a realizar durante uma troca de fresas, apenas para um lado da Homag, e não tendo sido consideradas afinações, devido a uma duração extremamente variável. Na Figura 37, são apresentadas as tarefas e o respetivo tempo de execução, onde a aplicação da metodologia Standard Works seria uma melhoria considerável. Figura 37 - Lista de tarefas de troca de Fresa, num só lado de uma Homag. Na análise deste problema recorreu-se, também, ao diagrama de Esparguete, com o objetivo de mapear o deslocamento e o local de execução das etapas, podendo assim identificar e melhorar as ineficiências no percurso. Na Figura 38 é possível visualizar o percurso que o operador normalmente realiza ao substituir fresas em ambos os lados das duas Homags. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 38 Figura 38 – Diagrama de Esparguete para Troca de Fresas e Tempo de cada Etapa. Pela análise da sequência de tarefas e do diagrama de Esparguete, é possível concluir que este não é o percurso ideal, visto que se consome cerca de 5,6 minutos em deslocações e 17,7 minutos em afinações (setas a vermelho e azul na Figura 38), que volta a repetir mais tarde (tarefas 3, 6, 9 e 12). Em relação às deslocações desnecessárias, sempre que o operador realiza uma afinação, é forçado a deslocar-se até à Homag e retirar a placa para levar até ao gabinete de qualidade. O operador então realiza as medições e controlo, voltando à Homag caso tenha de a afinar novamente. Além disso, ao começar pelo lado macho da Homag 1, é forçado a voltar a buscar ferramentas e a transportar fresas de forma ineficiente (setas vermelhas na Figura 38). A fim de criar um workflow mais fluido e precaver desafinamentos por sujidade propôs-se, em conjunto com os líderes de equipa e responsáveis pela área, que os afinamentos fossem realizados após todas as Homags terem sido preparadas, as tivessem fresas sido substituídas e, antes de iniciar a troca das fresas, cada lado das Homags tivesse sido sequencialmente limpo. Após desenvolvido o novo roteiro e sequenciamento de troca de fresas individual (Anexo I), este foi validado e testado. A nova sequência e os tempos respetivos, para troca de fresas em ambas as Homags, são demonstrados na Figura 39. Figura 39 - Novo modo operatório de Mudança de Fresas. Finalizou-se a aplicação da ferramenta de Standard Works com a criação de um cartão com o sequenciamento de tarefas a executar, de modo a orientar o operador corretamente durante uma troca de fresas (Anexo J). Como resultado da aplicação da ferramenta de Standard Works, reduziu-se o tempo médio de mudança de fresas em 9,4 minutos (9,85%). Além disso, a nova sequência demonstrou-se intuitiva, segundo feedback dos operadores, facilitando o workflow e a respetiva aprendizagem no caso de formação de futuros operadores. Implementação de 5S na zona de Corte Nº tarefa Operação Tempo (min) 1 Preparar novo pedido 6 2 Parar Pré-Corte (após saída da última placa) 1 3 Parar H1 e H2 (após saída da última placa) 1 4 Preparar H2 lado Fêmea 5 5 Preparar H1 lado Fêmea 4 6 Preparar H1 lado Macho 5 7 Preparar H2 lado Macho 4 8 Mudar fresas na H2 lado Macho 8 9 Mudar fresas na H2 lado Fêmea 9 10 Mudar fresas na H1 lado Fêmea 7 11 Mudar fresas na H1 lado Macho 9 12 Testes Ajustes H1 e H2 27 86 Novo Modo Operatório Melhorado (Testado) Total Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 39 Durante o projeto foi verificado que o operador tinha dificuldade em encontrar ferramentas e fresas durante o processo de mudança e setup. Apesar de existirem locais definidos para a sua existência, a falta de sinalização e organização tornava a tarefa de ir buscar ferramentas ou fresas mais lenta. Apesar destas operações não apresentaram um desperdício significativo, a sua correção contribui para que o espaço esteja mais organizado e o deslocamento do operador seja sempre feito de forma eficiente e menos desgastante, necessitando apenas de procurar pontos de referência para encontrar o que necessita. Sendo assim, desenvolveu-se um plano de 5S para a área de corte Final com as alterações ilustradas na Figura 40. Figura 40Carrinho de fresas, armário de ferramentas e zona das mangueiras de Ar comprimido. • Carrinhos de Fresas: Foram colocados e identificados dois carrinhos junto das Homags, para facilitar o transporte de ferramentas e fresas. Desta forma, o operador pode levar o carro para vai efetuar as trocas e rapidamente dispõe de ferramentas para troca de fresas e setup; • Tubos Ar Comprimido: Foi criada e identificada uma zona onde arrumar os tubos de ar comprimido. O operador não tem de procurar na linha pelos tubos, evitando que se percam; • Armário de Ferramentas: Colocou-se um armário de ferramentas necessárias para operações na linha. As ferramentas podem assim ser arrumadas de forma organizada, facilitando ao operador encontrar a ferramenta necessária para determinada operação. No que diz respeito ao armário de ferramentas, numa fase inicial procurou-se identificar as ferramentas essenciais e eliminar as desnecessárias (Seiri), seguida de uma organização das mesmas de acordo com o seu tipo (Seiton). Finalizou-se com a padronização do processo, definindo o local para arrumar as ferramentas de forma sistemática (Seiketsu). Em relação aos carrinhos de fresas, inicialmente foram identificadas as ferramentas e fresas cruciais para a substituição de fresas e setups (Seiri). Em seguida foram organizadas e colocadas nos carrinhos (Seiton), sendo posteriormente definidos locais para arrumar os carrinhos (Seiketsu). Como última implementação de 5S na zona de corte, procurou-se identificar uma zona adequada para arrumar a mangueira de ar comprimido (Seiton) de forma a manter os corredores desimpedidos e tendo em conta os locais onde a mangueira é utilizada (Seiso). Todas estas implementações foram acompanhadas com formação aos colaboradores (Shitsuke), seguido de um período de experiência e avaliação, garantindo que as operações eram realizadas segundo os procedimentos padronizados, criando uma rotina de disciplina. Atualmente na AR são realizadas auditorias 5S periódicas, para garantir o cumprimento das regras implementadas. 4.3 Implementação de Melhorias na Linha de Embalagem e Corte No decorrer do presente projeto foram identificadas oportunidades de melhoria nas linhas de Corte e Embalagem, as quais foram validadas com os operadores e com os líderes da produção. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 40 Através da análise dos registos de produção de ambas as linhas, concluiu-se que existiam melhorias que poderiam ser implementadas na zona de escolha e de corte, com o objetivo de melhorar o processo de controlo e reduzir o número de ladrilhos rejeitados ou reencaminhados para retrabalho. Além disso, o operador da embalagem, em certas situações, demonstrou dificuldade em encontrar os inserts adequados para o próximo pedido e em manter o controlo dos níveis de stock. Foi desenvolvido um conjunto de melhorias, em sintonia com o Departamento de Melhoria de Processo, para combater as ineficiências encontradas e contribuir para a melhoria da qualidade do produto em geral. Implementação de Melhorias na Linha de Embalagem Verificou-se que existia um défice na iluminação do posto de Escolha e que existia um elevado número de ladrilhos sujos de partículas de cortiça. Este défice de iluminação obriga o trabalhador a realizar o controlo com o tapete a uma velocidade mais reduzida que o normal e com um maior esforço visual, levando a que a linha trabalhasse a um ritmo menor e que o operador sofresse de fadiga visual, afetando o seu desempenho operacional. Os ladrilhos sujos eram posteriormente limpos manualmente, constituindo “Retrabalho”. Em resposta a este problema, foi discutido com os operadores qual seria o melhor método de iluminação para efetuar a tarefa, concluindo-se que seria necessário corrigir o ângulo e o tipo de iluminação. Optou-se, por utilizar iluminação superior e lateral com lâmpadas contínuas, podendo assim cobrir toda a extensão do ladrilho e diminuir sombras criadas no relevo. Na Figura 41, pode ser visualizado o estado da zona da escolha antes e depois da implementação da melhoria. Figura 41 - Iluminação Antes e Depois na Zona de Escolha. Face ao problema dos ladrilhos com sujidade, visto que a origem das partículas seria a linha de corte, entre a embalagem e o corte foram colocadas duas escovas rotativas, ilustradas na Figura 42, que permitem a remoção de grande parte das partículas de cortiça na superfície do ladrilho. Figura 42 – Escovas de limpeza na saídad de Homag 2 e zona da Escolha. A primeira escova foi colocada à saída da Homag 2 e a segunda escova foi colocada antes do posto de escolha, a fim de salvaguardar a remoção de partículas que se possam ter depositado no ladrilho enquanto este transita em direção à escolha. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 41 Uma última melhoria foi validada e implementada na zona de expedição. Anteriormente, após a saída da palete do robot Kuka, o operador colocava manualmente as cantoneiras e ajudava no processo de envolvimento da película. Para agilizar este processo e libertar o operador para outras funções, foi proposta a automatização desta parte da linha. Na Figura 43 é possível visualizar o estado atual da zona de expedição. Figura 43 - Nova zona de expedição da linha de Embalagem. Após validada a decisão, foi agendada a substituição dos equipamentos e concluiu-se o processo com ensaios e formações aos operadores. Implementação de Melhorias na Linha de Corte Durante o controlo de qualidade na linha de corte, o operador realiza um conjunto de medições e testes, que exigem um grau de precisão elevado. Para tal o operador tem de estar focado, enquanto realiza os ensaios e medições, e os equipamentos de medição têm de estar resguardados do ambiente de produção. Anteriormente, estes testes e medições eram realizados no chão da fábrica e os equipamentos de medição encontravam-se expostos ao ambiente de produção. Como resultado destas condições, o operador estava sujeito a cometer erros de medição e os equipamentos propensos a erros de calibração ou desgaste precoce. Em resposta foi criado um gabinete de qualidade, ilustrado na Figura 44. Figura 44 - Gabinete de controlo de qualidade para a linha de corte. Após a criação desta área, o operador pode realizar os testes e medições em ambiente controlado e os equipamentos encontram-se protegidos de resíduos e outros fatores que possam influenciar a sua precisão e durabilidade. Implementação de 5S e Gestão Visual na Linha de Embalagem Foi referido que, em certas situações, o operador tinha dificuldade em encontrar os inserts e manter o controlo do stock dos mesmos, visto que estes não se encontravam bem sinalizados e organizados. Com o objetivo de reduzir o tempo despendido e facilitar ao operador a tarefa de encontrar o insert adequado, foram identificados todos os inserts necessários à linha (Seiri) e foram criadas etiquetas com códigos para cada um (Seiton). As etiquetas posteriormente foram Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 42 colocadas na prateleira dos inserts, organizando assim por zonas e código o tipo de insert (Seiketsu) conforme se ilustra na Figura 45. Figura 45 - Etiquetagem da zona dos inserts na linha de embalagem. Após a implementação desta medida, o operador consegue encontrar facilmente o insert necessário através do código respetivo e controlar o nível de stock de forma visual. 4.4 Desenvolvimento de um Plano de Manutenção Preventiva Durante o decorrer deste projeto foi identificada a necessidade da implementação de um plano de manutenção preventiva estruturado e de fácil compreensão. Inicialmente, a manutenção era realizada pelos operadores durante arranques/paragens e limpezas semanais, contemplando apenas algumas verificações e procedimentos limitados com pouca organização. Portanto, sem plano de ação definido e registo eficiente das tarefas de manutenção preventiva realizadas, seria expectável que ficassem por cumprir tarefas e surgissem contratempos que afetassem a disponibilidade da linha. Assim sendo, a criação de um plano de manutenção preventiva apresenta-se como uma oportunidade de melhoria, demonstrando como principais benefícios: a diminuição do número de avarias, a padronização de tarefas de manutenção preventiva, a especialização dos operadores e a facilitação na transmissão de conhecimento. Numa fase inicial, foram registadas as tarefas que os operadores poderiam executar em ambas as linhas. O registo foi feito em conjunto com o Departamento de Manutenção, com o Departamento de Melhoria de Processo e com os operadores, sendo validada cada uma das tarefas nos diferentes equipamentos das linhas de corte e embalagem. Para garantir o cumprimento do plano, procurou-se que este fosse simples e exequível num período de tempo que não comprometesse a produção, havendo assim uma seleção cuidadosa das tarefas a realizar. Numa primeira fase, identificaram-se todos os elementos que necessitavam de algum tipo de intervenção, sendo separados por zonas e máquinas (ver Anexos L e M), num total de 100 tarefas. Em seguida, foi feita uma escolha e distribuição das tarefas recorrendo a cartões, tomando como critérios de escolha os seguintes: • Estado da máquina: Tarefas incluídas num tipo de cartão, são realizadas apenas num determinado estado da máquina (Vermelho – Parada; Verdes – Funcionamento); • Local de Realização: Tarefas agrupadas na mesma área e excecionalmente em áreas muito próximas; • Periodicidade: cada cartão inclui tarefas que são realizadas apenas com aquela periodicidade; • Tipo de Tarefa: Limpeza, Verificação ou Lubrificação. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 43 A adoção destes critérios garante que, ao executar cada cartão de manutenção preventiva, os operadores não têm de se deslocar excessivamente entre tarefas e estas são executadas no momento adequado. Desta forma, foram criados 28 cartões, dos quais 23 vermelhos e 5 verdes. A fim de facilitar ao operador a localização da tarefa, foram colocadas imagens ilustrativas dos locais onde as respetivas operações de manutenção devem ser realizadas, tal como está representado na Figura 46 (Ver Anexo N). Figura 46 - Cartões de atividade do plano de MPT. É importante referir que, para não comprometer a produção, as tarefas executadas foram distribuídas de forma equilibrada. Pretende-se que as tarefas incluídas nos cartões vermelhos sejam apenas executadas com a linha parada durante o arranque do início da semana e na paragem para fim de semana. Os cartões verdes incluem tarefas de manutenção que são facilmente conjugadas com as tarefas de rotina. Como seria necessário acompanhar o processo de manutenção e registar as atividades, foi desenvolvido um quadro de manutenção onde é feito o registo da semana e do turno que realizou o plano, que pode ser visualizado no Anexo O. Antes da implementação do plano, procurou-se o envolvimento e feedback dos operadores que se verificou crucial no processo de melhoria contínua. De forma a dar continuidade a este processo de melhorias, foi colocada junto da linha uma folha para registo de oportunidades de melhoria (ver Anexo P). O objetivo desta ação era obter informação sobre falhas, potenciais melhorias e dificuldades, e envolver os operadores no processo de melhoria. Finalmente, de modo a consolidar os conceitos e rotinas, esclarecer dúvidas e garantir envolvimento dos operadores nesta implementação, foram realizadas formações para todos os turnos. Após o desenvolvimento e implementação do plano de manutenção preventiva, concluiu-se o processo com a fase de validação. Durante esta fase, foram evidenciados os seguintes resultados: • os cartões e os quadros, visualmente simples, foram facilmente compreendidos pelos operadores; • a periodicidade estabelecida facilitou o planeamento da produção e das manutenções preventivas; • o desenvolvimento dos cartões, com base na localização dos equipamentos, tornou o trabalho mais eficiente, precavendo grandes deslocações entre tarefas; • o quadro de registos permite facilmente identificar se o plano está a ser cumprido; • a criação de uma base de trabalho permite incluir ou modificar facilmente tarefas no plano; • a informação e as fotos dos equipamentos esclarecem dúvidas e facilitam a passagem de conhecimento, tornando a aprendizagem mais fácil para novos operadores. O plano foi implementado com sucesso, sendo que cada operador de cada turno recebeu a formação e o acompanhamento necessário, concebidos com a preocupação de não afetar o período de produção da linha de Corte 5. Nº #Local Local Material Schiele N2 Secagem E Exaustão Schiele N2 Schiele N2 Schiele N2 C8T9 C8T7 295 C8T8 C8T3 146 Verificar folgas e estado da guilhotina de soldadura C8T6 Corte Final 5 2 C8T3 146 Verificar aperto (reapertar se necessário) e estado dos arrastos da correias no lado Dir e Esq 4 C8T4 146 Verificar estado da ferramenta 3 MPT Periocidade: 1 Semana Cartão Nº 8 Acção 1 C8T1 146 Limpeza das lâmpadas UV e reflectores 3 4 2 1 Nº #Local Local Material Máquina Corte Homag N1 Pintura E Secagem Máquina Corte Homag N1 Transporte E Selagem Máquina Corte Homag N1 Secagem E Exaustão Dir C41T9 C41T7 295 C41T8 C41T3 100 Lubrificar fusos de abrir/fechar a máquina C41T6 Corte Final 5 2 C41T2 100 Lubrificar fusos de abrir/fechar a máquina C41T5 C41T4 3 MPT Periocidade: 2 Semanas Cartão Nº 41 Acção 1 C41T1 100 Lubrificar fusos de abrir/fechar a máquina 1 2 3 Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 44 4.5 Desenvolvimento do Setup com 2 Operadores na Linha de Corte A melhoria da zona de expedição da linha de embalagem, foi pensada de forma a aliviar o operador 3 de uma série de tarefas morosas, que o obrigavam a estar fisicamente próximo da zona. Tendo em conta a nova automatização, o OP3 apenas necessita de ir a essa zona para manter os níveis de inserts, caixas, cantoneiras e filme de plástico. Surge assim, a oportunidade de deslocar o OP3 da linha de embalagem, para auxiliar no setup da linha de corte, esperandose uma redução do tempo de setup e aumento da flexibilidade da linha. Com o objetivo de validar esta hipótese, numa primeira fase, foi feita uma análise, onde se procurou colocar o OP3 da embalagem a auxiliar o OP1 durante os setups, não comprometendo o funcionamento normal da linha de embalagem. Finalmente, foi necessário o desenvolvimento e teste de um novo modo operatório com 2 operadores. Após discussão com os operadores e líderes de equipa, concluiu-se que uma rotina de trabalho de 30 em 30 minutos consegue assegurar que não faltam materiais à linha de embalagem, tendo sido desenvolvido e testado um modo operatório de setup, utilizando 2 operadores. Nesse sentido foram desenvolvidos cartões de setup com base na sequência de tarefas registadas (ver Anexos Q e R). Finalmente, concluiu-se que seria possível realizar o setup com uma duração média de 2 horas e 23 minutos, contando com afinações e controlo da qualidade. Deve ser realçado que, dada a natureza de suporte do OP3, se este necessitar, pode ir à linha de embalagem realizar tarefas, não comprometendo a duração total do setup. A duração total é definida pelo OP1, pois este é quem realiza os afinamentos e o controlo da qualidade. Face aos resultados, parece oportuno alocar o OP3 para a zona de corte final durante os setups, pois agilizaria o processo em mais de 32% (duração média atual de 3 horas e 29 minutos) e os ganhos anuais projetados são de 27.520 euros. 4.6 Resultados No início da semana 10, todas as ações de melhoria encontravam-se implementadas e os operadores estavam informados e familiarizados com os novos processos. Assim sendo, nesta fase iniciou-se a recolha de resultados, tendo como base o indicador OEE e o Takt-time, para identificar e avaliar as melhorias na eficiência das linhas. Todavia, é importante considerar que, tal como na situação inicial, houve a preocupação externa ao projeto em criar ferramentas que permitissem aumentar a eficiência operacional da linha. Evolução do OEE Na Figura 48 é apresentado o gráfico com a evolução do OEE para a linha de corte, onde estão representados a cores diferentes os períodos pré e pós implementação das medidas. A evolução das componentes Disponibilidade e Rendimento também se encontram representadas na Figura 48. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 45 Figura 47 - Evolução do OEE na Linha de Corte. De um modo geral, o OEE cresceu de forma positiva após a implementação das melhorias, tendo sido o aumento da disponibilidade o que mais contribuiu para o aumento da eficiência operacional global. Através da análise da Figura 48, pode-se verificar que o OEE aumentou cerca de 12% após a semana 9, com o valor máximo na semana 18 (52,48%). Para a linha de embalagem foi igualmente analisada a evolução do OEE e das suas componentes, que se encontra representada na Figura 49. Tal como na figura anterior, os períodos pré e pós implementação das medidas estão representados com cores diferentes. Figura 48 - Evolução do OEE na Linha de Embalagem. Após a semana 9 verificou-se uma subida do OEE potenciada por aumentos nos índices de rendimento e disponibilidade. Verifica-se que o OEE sofreu uma subida de 14,6%, entre a semana 9 e a semana 18, sendo que o valor máximo foi registado na semana 18 (52,7%) e o valor mínimo na semana 10 (31,9%). Evolução da Disponibilidade Os índices de Disponibilidade de cada linha, apresentados na Figura 50, evidenciam melhorias fruto das reduções dos tempos médios de setup e troca de ferramentas. Entre as semanas 9 a 18 a disponibilidade aumentou 5% na linha de embalagem e 12% na linha de corte. Figura 49 - Evolução da Disponibilidade na Linha de Corte e Embalagem. Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 52 ANEXO A: Tipos de Defeitos Registados nos Ladrilhos Figura 1 - Tipos de Defeitos registados na zona de Escolha. Sujo Leitoso Covas Sujo Bocas Cantos Partidos Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 53 ANEXO B: Lista de Tarefas do Setup de Corte antes do SMED Nº da Tarefa DESCRIÇÃO Duração Tarefa (min) I/E 1 Parar Homag 1 0,7 I 2 Parar Homag 2 0,7 I 3 Parar Pré-Corte 0,7 I 4 Mudar Programa do Despaletizador para 1200 0,3 I 5 Baixar espessura do pré corte 0,6 I 6 Acertar Largura do virador por gravidade 0,5 I 7 Subir Homag 1 0,4 I 8 Subir Homag 2 0,5 I 9 Fechar H2 1,4 I 10 Fechar Estrela 0,5 I 11 FEchar Guia H2 1,0 I 12 Fechar Schiele 9,8 I 13 Buscar ferramentas e luvas 2,0 I 14 Mudar Programa Homags e Inserir novos parâmetros 0,8 I 15 Ajustes no Virador 1,5 I 16 Puxar placas até entrada da Homag 1 0,8 I 17 Preparar a Troca de Fresas Lado Fêmea Homag 1 4,8 I 18 Subsituir Fresas na Homag 1 lado Fêmea 26,0 I 19 Arrumar ferramentas 0,5 I 20 Despoeiramento Lado Macho Homag 1 4,3 I 21 Subsituir Fresas na Homag 1 lado Macho 22,0 I 22 Arrumar ferramentas 0,4 I 23 Afinar Perfil Homag 1 lado Macho 15,3 I 24 Afinar Perfil Homag 1 lado Fêmea 20,0 I 25 Despoeiramento Lado Macho Homag 2 4,2 I 26 Subsituir Fresas na Homag 2 lado Macho 9,0 I 27 Arrumar ferramentas e fresas 0,5 I 28 Despoeiramento Lado Fêmea Homag 2 5,0 I 29 Subsituir Fresas na Homag 2 lado Fêmea 12,0 I 30 Arrumar ferramentas e fresas 0,4 I 31 Afinar Perfil Homag 2 lado Macho 38,0 I 32 Afinar Perfil Homag 2 lado Fêmea 38,0 I 33 Re-arranque da linha 26,0 I Lista de Tarefas Setup Corte (Antes do SMED) Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 54 ANEXO C: Lista de Tarefas Setup Linha de Corte após SMED Nº da Tarefa Descrição Duração Tarefa (min) 1 Despoeiramento Lado Fêmea Homag 1 6,0 2 Despoeiramento Lado Fêmea Homag 2 5,0 3 Despoeiramento Lado Macho Homag 1 6,0 4 Despoeiramento Lado Macho Homag 2 6,0 5 Subir espessura do pré corte 0,3 6 Acertar Largura do virador por gravidade 0,3 7 Subir Homag 1 0,3 8 Subir Homag 2 0,3 9 Abrir H2 e Inserir novos parametros 1,1 10 Abrir Estrela 0,5 11 Acertar Guia H2 1,0 12 Meter Tapetes de H2 e Schiele a funcionar 10,0 13 Passar Homag 1 a manual 0,3 14 Ajustes no Virador 1,0 15 Puxar placas até entrada da Homag 1 0,7 16 Preparar e Trocar Fresas Lado Fêmea da Homag 1 26,0 17 Preparar e Trocar Fresas Lado Macho da Homag 1 27,0 18 Preparar e Trocar Fresas Lado Fêmea da Homag 2 9,4 19 Preparar e Trocar Fresas Lado Macho da Homag 2 9,0 20 Afinar Fresas Macho e Fêmea Homag 1 27,5 21 Afinar Fresas Macho e Fêmea Homag 2 27,5 22 Re-arranque da linha 44,0 209,0 Total Setup Melhor Sequência (COM SMED) Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 55 ANEXO D: Lista de Tarefas do Setup da Embalagem antes do SMED Nº DA TAREFA DESCRIÇÃO TEMPO DE REALIZÇÃO (min) I/E 1 Parar a linha e ajustar braço do alimetnador 1 E 2 Esvaziar a linha 1 I 3 contar refugo 1 I 4 ajustar escolha 2 I 5 ajustar ventosas 8 I 6 buscar ferramentas 2 I 7 colocar ciaxas no alimentador 2 I 8 Ajustes no alimentador 0,2 I 9 Ajustar o virador 0,1 I 10 Deslocações 3 I 11 Inserir novos dados de formato na consola 2 I 22,3 Nº DA TAREFA DESCRIÇÃO TEMPO DE REALIZÇÃO segundos I/E 1 Preparar Inserts 2 I 2 Preparar caixas novas 3 I 3 Preparar próximo material 1 I 4 Contabilizar produção anterior 1 I 5 Inserir dados de etiquetas 1 I 6 Ajustar molde de caixas 2 I 7 Trocar Etiquetas 2 I 8 Abrir Kuka 5 I 9 Colocar Paletes Novas 3 I 10 Colocar novos inserts 1 I 11 Ajustar Caixas no kuka 2 I 23 Total Total OPERADOR 2 OPERADOR 3 Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 56 ANEXO E: Lista de Tarefas do Setup da Linha Embalagem após SMED Nº DA TAREFA DESCRIÇÃO Duração da Tarefa (min) 1 Ajustar Guia 1 2 Ajustar Espelho Escolha 2 3 Desligar Máquina para mudar Formato 3 4 Ajustar Cartojet 2 5 Ajustar Máquina de Caixas 2 6 Mudar Ventosas 7,8 17,8 Nº DA TAREFA DESCRIÇÃO Duração da Tarefa (min) 1 Mudar Inserts 1 2 Mudar Etiquetas 2 3 Mudar Dimensão do Kuka 4 4 Ajustar Guias e Abertura do Braço do kuka 3 5 Ajustar Guia da Saída do Robot 3 6 Colocar Novas Paletes 5 18 OPERADOR 2 OPERADOR 3 Total Total Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 57 ANEXO F: Cartões de Setup para a Linha de Corte (OP1 frente e verso) Figura 2 – Cartão de Setup para o novo modo operatório na linha da Corte (para operador 1). Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 58 ANEXO G: Cartões de Setup para a Linha de Embalagem (OP2 e OP3 - frente e verso) OP2 OP3 Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 59 ANEXO H: Lista de Tarefas de Troca de Fresas em ambas as Homags Nº tarefa Operação Tempo I/E 1 Preparar novo pedido 510 E > Ir buscar ferramentas (ter ao pe da linha) > ir buscar luvas (por ao pe da linha) > Buscar novas fresas e caixas das fresas em curso > Buscar e Montar mangueiras de AC > Inserir dados do novo pedido em H1 e H2 2 Parar Pré-Corte (após saída da última placa) 30 E 3 Parar H1 e H2 (após saída da última placa) 60 E 4 Preparar H1 e H2 para a fresa nova Lado Macho 1175 I > abrir h2 lado macho > retirar tampos das fresas H2 > abir gavetas H2 > despoeiramento H2 lado macho > colocar fresas nos valores de referencia H2 > fechar homag 2 > abrir h1 lado macho > retirar tampos das fresas H1 > abir gavetas H1 > colocar fresas nos valores de referencia H1 > despoeiramento H1 lado macho > colocar fresas nos valores de referencia H1 > fechar homag 1 > Mover placas até entrada H1 (em manual) 5 Montar Fresas Lado Macho H1 1018 I > Retirar fresas macho em curso > Montar fresas macho novas > Testar e Ajustar 6 Preparar H1 para a fresa nova Lado Fêmea 425 I > abrir h1 lado fêmea > retirar tampos das fresas H1 > abir gavetas H1 > colocar fresas nos valores de referencia H1 > despoeiramento H1 lado fêmea > colocar fresas nos valores de referencia H1 > fechar homag 1 lado fêmea 7 Montar Fresas Lado Macho H1 1048 I > Retirar fresas fêmea em curso > Montar fresas fêmea novas > Testar e Ajustar 8 Preparar H2 para a fresa nova Lado Fêmea 506 I > colocar placas à entrada da H2 > abrir H2 lado fêmea > abrir gavetas H2 lado fêmea > Despoeiramento H2 lado fêmea > colocar fresas nos valores de referencia H2 > fechar homag 2 lado fêmea 9 Montar Fresas H2 lado Fêmea 1086 I > Retirar fresas fêmea em curso > Montar fresas fêmea novas > Testar e Ajustar 10 Montar Fresas H2 lado Macho 1020 > Retirar fresas fêmea em curso > Montar fresas fêmea novas > Testar e Ajustar 11 Arranque da Linha e Controlo de Qualidade 40 I 12 Arrumar Ferramentas 60 E 13 Registo de Setup 50 E TOTAL em minutos 117 Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 60 ANEXO I: Lista de Tarefas de Troca de fresa após Standard Works Nº Tarefa Decrição Duração 1 Virar chave da Homag 1 para parar motores 0,2 2 ativar transporte schielle 1 0,2 3 abrir porta homag 1 0,1 4 despoeiramento homag 1 3,0 5 pegar nas ferramentas 0,2 6 retirar capot superior 0,3 INÍCIO DAS ATIVIDADES DE TROCA 7 recuar fresa 1,0 8 retirar capot inferior 0,2 9 desapertar parafuso do veio do motor 0,3 10 desapertar perno 0,3 11 retirar fresa e colocar na caixa 1,6 12 inserir nova fresa 0,4 13 apertar parafuso do veio do motor 0,3 14 apertar perno 0,4 15 inserir capot inferior 0,3 16 encostar fresao ao encaixe de placa 1,2 17 insrior capot superior 0,2 18 repetir tarefas 7 a 18 na segunda fresa 6,1 19 inserir tubos de aspiração 0,4 20 fechar porta da homag 1 0,1 16,7 Tarefas Realizadas num Lado de Homag Apenas Padronizadas Total Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 61 ANEXO J: Cartões de Troca de Fresas para a Linha de Corte (frente e verso) Aplicação de Técnicas Lean na Melhoria da Eficiência Produtiva de uma Fábrica de Pavimentos de Cortiça 68 ANEXO R: Cartão de Setup para o Corte final com 2 Operadores