Criação de um manual de mobilidade internacional para colaboradores do Gupo Rangel

Criação de um Manual de Mobilidade Internacional para Colaboradores do Grupo Rangel Renato José Soares Anjo Tese para obtenção do grau de Mestre em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientado por: Professora Doutora Luísa Helena Ferreira Pinto Setembro, 2015 ii iii Nota biográfica Renato José Soares Anjo nasceu em África do Sul no ano de 1991. Veio para Portugal com 4 anos de idade e desde então tem feito o seu percurso neste país. Frequentou o ensino público em Oliveira do Hospital, onde cresceu e terminou o 12º ano de escolaridade. Em 2009 ingressou no curso superior de Gestão, na Catolica Lisbon School of Business and Economics, tendo-se licenciado naquela instituição. Neste momento encontra-se em fase de conclusão do programa de mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos, na Faculdade de Economia do Porto. O seu percurso profissional teve, até agora, uma maior relevância na área do retalho alimentar. Durante o seu trajeto na Universidade do Porto, teve também oportunidade de frequentar um estágio na área da gestão de recursos humanos. Interessado nas áreas de gestão, gestão de recursos humanos e da economia do trabalho, almeja um percurso profissional que possa abordar estas dimensões. iv Agradecimentos A conclusão deste trabalho não teria sido possível sem o suporte e o carinho das pessoas e instituições que a seguir mencionarei. Em primeiro lugar, devo um agradecimento especial à orientadora desta tese, a Professora Doutora Luísa Helena Ferreira Pinto. O meu agradecimento é aqui relevado uma vez que me senti inteiramente apoiado pelas suas orientações e pela dedicação com que sempre me acompanhou. Não só aprendi mais sobre as temáticas abordadas, mas também sobre a forma de (re)agir em contextos pouco claros. Agradeço-lhe, inteiramente, o tempo que dedicou para me apoiar. Em segundo lugar, agradeço ao Grupo Rangel a oportunidade que me deram em participar no seu projeto de mobilidade internacional, a partir do qual este documento resulta. Em terceiro lugar agradeço aos meus amigos próximos e colegas, que carinhosamente me apoiaram, durante o processo de construção deste documento. Neste grupo de pessoas devo um agradecimento muito especial ao Jorge Soares, à Joana Parente da Costa e ao Daniel Seabra. Em quarto lugar, agradeço o apoio absolutamente incondicional da minha família. À mamã, ao papá, ao João e ao Zé Maria agradeço, do fundo do coração, o tempo que sempre dedicaram à minha educação. Agradeço igualmente às minhas avós por todas a velas que acenderam, apesar de sempre lhes dizer que sem trabalho a força das velas não resulta. v Resumo O presente documento foi elaborado no âmbito da conclusão do ciclo de estudos do mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos. Este relatório pretende expor a realidade de um estágio curricular desenvolvido no departamento de recursos humanos de uma empresa portuguesa – que opera no setor dos transportes e da logística – atualmente em processo de internacionalização. Em virtude do processo de expansão das atividade da organização para fora de Portugal, o objetivo principal do estágio foi a criação de um manual de apoio à mobilidade internacional dos colaboradores. O relatório contempla um enquadramento teórico no qual se apresenta a literatura relevante para a temática da atuação de um gestor de recursos humanos num contexto profissional, bem como as dimensões domésticas e internacionais da gestão de recursos humanos. Apresenta uma visão descritiva das atividades desenvolvidas, bem como a elaboração detalhada do manual proposto. Uma análise crítica das atividades realizadas permite concluir que o pedido inicial da empresa estava distante daquilo que a organização efetivamente pretendia, conduzindo a um resultado final diferente do esperado. Conclui-se que a organização tem ainda um caminho a percorrer para adequar as suas políticas e práticas de gestão internacional dos seus recursos humanos à estratégia de expansão da organização. Por fim, discutem-se as limitações do estágio bem como os desafios profissionais futuros. Palavras-Chave: Relatório de estágio; Gestão de Recursos Humanos; Manual de apoio à mobilidade internacional. vi Abstract The following document was created and developed for the successful completion of the Master's studies program in Economics and Human Resource Management. This report aims to expose the reality of a curricular internship that took place in the human resource management department of a Portuguese company – operating in the transportation and logistics sectors – that is currently going through an internationalization process. The main goal of the internship was to create an employee international mobility guidebook to support the company’s recent operations outside Portugal. This report includes a theoretical approach of the relevant literature - regarding the professional actions of a human resource manager. It also includes a descriptive overview of the activities developed during the internship as well as a discussion of the company’s request, its purpose and the trainee acting process as a young human resource professional. The findings of this report reveal that the company’s initial request was distant from what the organization actually intended, leading to an end result different from what was expected. The report also concludes that the organization still has a way to go in order to better adapt its policies and practices to an international context of its human resource management. Finally, some conclusions are mentioned concerning the challenges faced by the trainee in his action as a young human resources manager. Keywords: Internship report; Human resources management; International mobility’s guidebook. vii Índice de Conteúdos Nota biográfica ................................................................................................................ iii Agradecimentos ............................................................................................................... iv Resumo ............................................................................................................................. v Abstract ............................................................................................................................ vi Índice de conteúdos ........................................................................................................ vii Índice de quadros ........................................................................................................... viii I – Introdução .................................................................................................................... 1 II – Enquadramento Teórico ............................................................................................. 3 1. A Gestão de Recursos Humanos ............................................................................... 3 1.1. Duas abordagens de gestão de recursos humanos: Hard e Soft ......................... 5 1.2. O contexto português ......................................................................................... 6 1.3. A dimensão internacional .................................................................................. 9 1.4. Oportunidades de crescimento internacional ................................................... 12 2. Os Gestores de Recursos Humanos ........................................................................ 14 2.1. O papel e as funções ........................................................................................ 14 2.2. O perfil e as competências ............................................................................... 17 3. Desafios Futuros: da Retórica à Prática, ou Outra Via? ......................................... 20 III – O Estágio Curricular ............................................................................................... 25 1. Grupo Rangel .......................................................................................................... 25 1.1. A empresa no mundo ....................................................................................... 27 1.2. A gestão de recursos humanos no Grupo Rangel ............................................ 29 2. Objetivos do Estágio ............................................................................................... 33 3. Contextualização do Estágio ................................................................................... 34 4. Atividades Desenvolvidas ....................................................................................... 35 4.1. Acolhimento e integração ................................................................................ 35 4.2. Orientações iniciais .......................................................................................... 36 4.3. Elaboração do manual ...................................................................................... 37 4.4. Metodologia ..................................................................................................... 38 4.5. Recolha de dados ............................................................................................. 40 4.6. Estrutura e conteúdo do manual ....................................................................... 47 4.7. Aprovação do manual ...................................................................................... 50 viii 4.8. Conclusão das atividades ................................................................................. 50 IV – Implicações e Conclusão ........................................................................................ 52 1. Implicações das atividades desenvolvidas .............................................................. 52 2. Conclusão ................................................................................................................ 56 Referências ...................................................................................................................... 61 ANEXOS ........................................................................................................................ 65 Índice de Quadros Quadro 1: Competências atribuídas a gestores de recursos humanos ........................... 19 Quadro 2: Informação relativa a reuniões decorridas durante o estágio ....................... 43 Quadro 3: Distribuição geográfica do número de expatriados da Rangel ..................... 44 Quadro 4: Competências atribuídas a gestores de recursos humanos ........................... 49 Índice de Figuras Figura 1: Estrutura empresarial do Grupo Rangel ......................................................... 26 Figura 2: Estrutura organizativa da Rangel Invest SA .................................................. 31 ix 7 Neste contexto, a formação e as competências académicas, técnicas ou profissionais tinham reduzido impacto no mercado de trabalho, sendo pouco valorizadas (Peretti, 1997). Por isso, as preocupações das organizações assumiam um carácter mais económico, afastando-se da melhoria das condições de trabalho e dos interesses dos colaboradores. Embora existissem algumas empresas multinacionais nas quais eram implementados processos de formação, eram poucas as organizações que dispunham de políticas e práticas especialmente concebidas e implementadas para a gestão dos seus colaboradores. Neste período, a função de recursos humanos não teve um espaço de ação definido em Portugal, sendo portanto desvalorizada (Vala & Caetano, 2007). Embora a função de recursos humanos tenha vindo a desenvolver-se, o tecido empresarial português continua muito concentrado nas pequenas e médias empresas (PME). Alguns autores (Cabral-Cardoso, 2006; Serrano, 2010) referem que as diferenças já evidenciadas nos anos 80 persistem tanto nas PME, como nas empresas de grande dimensão (no que diz respeito à função de recursos humanos). Durante a década de 80, a gestão de recursos humanos nas PME manteve-se muito dependente de processos administrativos (e.g. processamento de salários, compensações, contratos de trabalho) e também de questões diretamente ligadas à instrumentalização dos trabalhadores para as suas funções, através da produção e redução de custos de mão-de-obra. No caso de empresas de grande dimensão, outras práticas eram mais comuns, tais como a motivação dos colaboradores e consequente satisfação em contexto laboral (Serrano, 2010). As organizações em Portugal foram adotando diferentes estratégias quanto à gestão dos seus colaboradores. Por um lado, algumas empresas delegaram a responsabilidade de determinadas tarefas – como o recrutamento, seleção, avaliação de desempenho e levantamento de necessidades de formação – nas chefias diretas; enquanto os restantes processos eram da competência dos serviços administrativos (e.g. processamento salarial, procedimentos legais e contratuais, entre outros). Por outro lado, várias organizações optaram por recorrer a empresas especializadas em processos técnicos e administrativos de recursos humanos, externalizando assim a função (Brandão & Parente, 1998). A partir de 1990, como explica Serrano (2010), e com a entrada de Portugal na Comunidade Económica Europeia (em 1986), o país ficou exposto a uma economia alémfronteiras, de maior escala e mais abrangente, o que aumentou a competitividade, pressionando as empresas a aumentarem a produtividade do trabalho. Neste contexto 8 foram muitas as organizações que se viram obrigadas a mudar as suas estruturas, por forma a acompanhar os mercados. Em muitas delas surgiram direções de recursos humanos, em virtude da evidência de que as pessoas seriam um ponto-chave para o aumento da competitividade do negócio (Serrano, 2010). Com esta nova realidade a função de recursos humanos em Portugal começa a dar passos maiores para o seu desenvolvimento estratégico. Um número crescente de organizações com direções de recursos humanos começou a canalizar esforços e a investir em processos mais estratégicos de recursos humanos, como a gestão de talentos, a implementação de culturas organizacionais mais focadas em objetivos e também o desenvolvimento de estruturas laborais menos burocráticas (Cabral-Cardoso, 2004). Os resultados deste processo evolutivo convergiram em ganhos de produtividade, acrescentando valor às empresas e também à competitividade do país nos mercados internacionais. Assim, as empresas não só cresceram como também investiram em melhores remunerações, incluindo o desenho de pacotes de incentivos ao trabalho, muitas vezes promovidos pelo alcance de objetivos definidos pelas administrações e direções (Brandão & Parente, 1998). Até ao presente, a função da gestão de recursos humanos em Portugal tem percorrido o seu caminho numa vertente mais estratégica, embora não estando necessariamente a par de outros países relativamente a esta matéria (Lopes, 2005). Por exemplo, Cabral-Cardoso (2006) alerta para o facto de que, para além de uma grande predominância de PMEs no tecido empresarial português, a maior parte destas empresas são negócios de família, geridos de forma tradicionalmente familiar pelo que a função de recursos humanos nem sempre tem muito espaço para crescer. Neste domínio, Lopes (2005) considera que apenas as empresas de maior dimensão dão a devida importância ao capital humano, como elemento estratégico nas organizações, gerindo-o como tal. O autor acrescenta que muitas empresas portuguesas – por via de heranças culturais do passado – ainda se mostram resistentes e pouco flexíveis em acompanhar as mudanças de certos processos organizacionais, tal como acontece noutras regiões da Europa e do mundo (Lopes, 2005). Em síntese, podem identificar-se alguns aspetos relevantes da evolução da gestão de recursos humanos em Portugal. Em primeiro lugar, entende-se que o período ditatorial poderá ter contribuído para uma (quase) paralisação no desenvolvimento da função de recursos humanos uma vez que o contexto económico da altura não promovia a 9 competitividade entre as empresas, o que limitava o seu desenvolvimento; em segundo lugar, o tecido empresarial português, embora tenha percebido a importância das pessoas nas organizações, nem sempre foi capaz de lhes dar a devida atenção, pelo menos numa ótica estratégica. Em terceiro lugar, as organizações portuguesas com maior preocupação no desenvolvimento do capital humano são tendencialmente grandes empresas (de acordo com dados do INE (2011) representam menos de 1% do tecido empresarial português). Facto este que muito limita a disseminação das melhores práticas Por fim, poderá concluir-se que existe ainda um longo caminho a percorrer até que a maioria das PME mude de estratégia e se concentre na modernização das suas estruturas organizacionais, promovendo assim uma maior flexibilidade no trabalho com vista ao alcance de resultados de uma forma positiva e socialmente responsável. 1.3. A dimensão internacional De acordo com Pucik (1985) o desenvolvimento competitivo dos mercados à escala mundial evidenciou a necessidade de tornar mais célere o desenvolvimento de estratégias de gestão mais alargadas e mais abrangentes nas diferentes organizações disseminadas pelo mundo. Segundo o mesmo autor, o desenvolvimento universal promovido pela globalização - e pela consequente internacionalização de grandes empresas – conduziu parte dos seus trabalhadores a deslocarem-se para outros países, alargando o seu espectro de ação a novos destinos. Inicialmente, quando começaram os processos de internacionalização de grandes empresas, as razões que mais justificavam a deslocação de colaboradores para os diferentes países eram a falta de recursos nos locais de destino, uma maior eficácia na transferência da filosofia das operações para as regiões selecionadas e a necessidade de garantir a correta aplicação de procedimentos nos destinos (Dowling, 1994). Com o aumento do número de colaboradores internacionais, as empresas identificaram a necessidade de encontrar formas eficazes de garantir uma correta gestão desses mesmos recursos humanos - a uma escala global - uma vez que a gestão do trabalho internacional começou a adquirir uma importância cada vez maior na atividade das organizações, ao longo das últimas décadas (Black et al., 1999). A gestão de recursos humanos viu a necessidade alargar a sua ação para um contexto internacional, surgindo a gestão internacional de recursos humanos (Dowling, 1994). 10 A gestão internacional de recursos humanos pode ser definida como um conjunto de atividades integradas, ao nível internacional, na gestão de recursos humanos de uma organização (Dowling, 1994). Estas atividades deverão contribuir para o alcance dos objetivos definidos internacionalmente, por forma a gerar vantagens competitivas e criar valor para a empresa quer num contexto nacional quer internacional (Dowling, 1994). Num diferente contexto de caracterização, Morgan (1986) define a gestão internacional de recursos humanos como o “elo de ligação” entre três dimensões: (1) atividades de recursos humanos; (2) tipos de colaboradores e, (3) países onde decorrem as operações. Numa dimensão internacional, as organizações integram uma maior diversidade de colaboradores nas suas atividades e, nesta medida, o mesmo autor classifica os trabalhadores internacionais de acordo com a sua própria nacionalidade e a nacionalidade das empresas para as quais estes colaboram. Denomina de Parent Country Nationals (PCN) os colaboradores que tenham a mesma nacionalidade do país de origem; de Host Country Nationals (HCN) os colaboradores que tenham a mesma nacionalidade do país de destino e, de Third Country Nationals (TCN) todos os colaboradores que tenham uma nacionalidade distinta da empresa, quer de origem quer de destino. A gestão de recursos humanos, na sua dimensão internacional, terá de agir por forma a integrar todos estes tipos de trabalhadores na sua estratégia de atuação, definindo políticas e práticas que contemplem todos os colaboradores de que de si dependam. Esta atuação, fora do limite nacional, caracteriza e distingue a Gestão de Recursos Humanos Doméstica da Gestão de Recursos Humanos Internacional (Brewster & Harris, 1999). Enquanto numa dimensão doméstica os objetivos da gestão de recursos humanos estão circunscritos ao contexto nacional, num ambiente internacional os processos são diferentes uma vez que aumentam os desafios para a gestão de pessoas em contexto profissional e pessoal (Harzing & Ruysseveldt, 2004). Destacam-se, em particular, os seguintes aspetos e processos associados à expansão internacional (Harzing & Ruysseveldt, 2004): - As organizações em vias de internacionalização terão de ter uma visão estratégica e orientada para a liderança, discutindo as metas a alcançar com a direção e a administração das empresas; - As organizações terão igualmente de reunir uma equipa dedicada e envolvida no processo de internacionalização; 11 - As empresas deverão fornecer às equipas de gestão de recursos humanos as ferramentas adequadas à consolidação de informação agregada para que a tomada de decisão seja mais eficiente; - As atividades em várias geografias exigem o estabelecimento de metas de curto e longo prazo. As de curto prazo servirão para que se os resultados sejam alcançados rapidamente, permitindo assim o encorajamento das equipas. Os de longo prazo são úteis para balizar expetativas e dar sustentabilidade temporal ao projeto; - A expansão impõe também o equilíbrio entre uma gestão centralizada e a autonomia local, uma vez que os diferentes contextos culturais e legais de cada região obrigam a uma maior flexibilidade que aquela que é exigida num só contexto nacional. Alguns autores (Briscoe et al., 2008; Dowling & Engle, 2008; Rego & Cunha, 2009) destacam outros aspetos que são relevantes para compreender e distinguir a gestão de recursos humanos – doméstica e internacional – ressalvando que não basta aplicar a mesma filosofia em todas as geografias onde as organizações estão presentes, mas sim adaptarem-se aos diferentes contextos, o que resulta numa gestão mais complexa ao nível internacional. A complexidade da gestão internacional de recursos humanos é materializada pelos seguintes motivos (Briscoe et al., 2008; Dowling & Engle, 2008; Rego & Cunha, 2009): - Maior exposição ao risco do que num contexto doméstico, nomeadamente para os recursos humanos e financeiros, o que poderá ter consequências mais acentuadas para as organizações caso surja algum problema no destino; - Num contexto internacional as organizações estão expostas aos mais diversos fatores externos (legislação laboral, imposições governamentais, diferentes normas culturais e/ou códigos de conduta, instabilidade política, ameaças terroristas, entre outros) que fogem ao controlo, o que aumenta a preocupação na gestão de recursos humanos tanto quanto mais forem os diferentes países onde as organizações detêm atividades; - Há um maior envolvimento na vida privada dos colaboradores uma vez que as empresas têm de garantir que o trabalhador em contexto internacional e a sua família têm uma experiencia de integração no destino que permita a todos 12 adaptarem-se ao destino sem que isso tenha um impacto muito negativo ou inquietante no seu quotidiano; - A gestão internacional de recursos humanos contempla um maior número de processos e atividades do que a gestão doméstica (e.g. impostos, câmbios, deslocações e apoio a colaboradores envolvidos em missões e projetos internacionais). Em suma, a gestão internacional de recursos humanos distingue-se da gestão doméstica em várias dimensões, nomeadamente no seu espectro de ação. Enquanto a última apenas contempla um horizonte doméstico, a primeira abrange um contexto global, conferindo-lhe assim um maior grau de complexidade. Paralelamente, a gestão de recursos humanos numa dimensão global também deverá contribuir para a viabilidade económica da organização, de uma forma eficaz e eficiente, contribuindo também para que os objetivos desta sejam alcançados de uma forma sustentável e socialmente responsável e também acrescentado valor a todos os envolvidos (Rego & Cunha, 2009). 1.4 Oportunidades de crescimento internacional Quando uma organização entende que as suas atividades têm potencial para ser alargadas a um contexto internacional, existem várias formas de o fazer (Trudel, 2009). Ainda assim, uma expansão para novas regiões do globo não significa que a empresa tenha necessariamente de lá desenvolver atividades semelhantes. Uma forma de diversificar o risco a que a empresa está sujeita pode passar por investir fora do país, em sectores de negócio distintos (Harzing & Ruysseveldt, 2004). Para isso, tem de existir também uma adaptação da gestão de recurso humanos, uma vez que a empresa passa a ter responsabilidade que transcende o contexto doméstico (Harzing, 2000). Esta questão aproxima-se de um tema anteriormente explorado por Perlmutter (1969) no que toca à gestão internacional dos recursos humanos numa empresa. Segundo o autor, existem três tipos de empresas multinacionais (MNCs): as empresas etnocêntricas, as policêntricas e as geocêntricas. As empresas do primeiro tipo caracterizam-se por sobrepor na gestão da empresa de destino as tendências da empresa de origem, ou seja, desenvolvem as operações no destino tal como na origem. Para o efeito, as empresas multinacionais etnocêntricas recorrem a colaboradores do país de origem, expatriando-os, reafirmando assim a ideia que a gestão predominante é a do país 13 de origem. Nas empresas multinacionais policêntricas, que constituem o segundo tipo, o foco é o país de destino, assumindo que os colaboradores locais são diferentes e são entendidos com menos facilidade na origem. Assim sendo, é-lhes confiada uma parte substancial da gestão, tendo esta um maior poder local. O último tipo, relativo às empresas geocêntricas, refere-se a uma adaptação transversal da gestão semelhante, em todo o mundo, ou seja, em todos os países onde a empresa opera. Estas empresas caracterizam-se por terem uma gestão efetivamente global, em que os gestores tendem a ser colaboradores particularmente capazes que tiram partido das economias de escala e das forças e fraquezas das diversas subsidiárias (Permutter, 1969; Harzing, 2000). Uma vez que a gestão internacional de recursos humanos é uma consequência da internacionalização dos negócios (Trudel, 2009), é importante referir que existem diversas estratégias que possibilitam o alargamento, a um contexto extra nacional, das operações de uma organização (Boyacigiller, 1991). Isto faz com que as empresas possam estar em estádios diferentes quando à sua posição no processo de internacionalização. De acordo com Black et al. (1999) e Harzing (2000), é possível relacionar estes estádios de internacionalização com os modelos de gestão internacional de recursos humanos nas organizações. Os autores destacam que as empresas podem encontrar-se em quatro fases do processo de internacionalização: (1) exportação, (2) multidoméstica, (3) global e (4) transnacional. O primeiro estádio – exportação, está associado a um modelo de gestão internacional de recursos humanos etnocêntrico, no qual a empresa está presente em poucos países, sem coordenação entre si e o recurso a trabalhadores internacionais é reduzido. No segundo estádio - multidoméstico, a organização tem várias subsidiárias em diversos locais mas estas não estão globalmente integradas, nem existe um modelo de gestão internacional de recursos humanos. Nestes casos, há o recurso a trabalhadores internacionais que desempenhem principalmente funções de gestão de topo. O modelo de gestão que mais se aproxima deste cenário é o policêntrico. Num terceiro estádio de expansão internacional – global, a organização encontra-se presente a uma escala mundial, tendo uma verdadeira gestão e integração global das atividades. As suas políticas de gestão de recursos humanos adquirem uma dimensão verdadeiramente global e são transversais às regiões onde a empresa detém atividades. Este contexto aproxima estas organizações de um modelo geocêntrico da gestão de recursos humanos. Há uma 14 presença de todo o tipo de colaboradores internacionais que são selecionados pelas suas competências e não necessariamente pela sua origem ou nacionalidade. 2. Os Gestores de Recursos Humanos 2.1. O papel e as funções Nas últimas décadas tem-se assistido à transformação da função da gestão de recursos humanos (Caetano & Vala, 2007; Bilhim, 2007; Ceitil, 2010). Em Portugal, esta passou de uma posição de pouco relevo para um patamar mais significativo, tanto a nível administrativo como a nível da manutenção da própria função, alavancando-a para níveis mais próximos do centro das atividades das organizações, onde tem vindo a assumir um papel de pareceria estratégica (Cunha et al., 2010). Atualmente, a função de recursos humanos é percebida como complexa, substancial e que atua de forma impactante sobre o desenvolvimento organizacional ainda que, por vezes, possa estar limitada pelas condições externas impostas pela legislação do trabalho, pelos sindicatos, entre outras (Caetano & Vala, 2007). A função de recursos humanos é aqui considerada em vários domínios. Esta função contempla o método utilizado pelo departamento de recursos humanos para gerir as relações dos colaboradores nas suas funções, para executar a operacionalização das práticas e politicas de recursos humanos, para alcançar os objetivos estabelecidos e, por fim, para garantir o funcionamento agregado de todos os colaboradores da empresa para que se possam alcançar os objetivos estratégicos anteriormente definidos pela direção geral e/ou administração da organização. As funções atribuídas aos profissionais de recursos humanos nem sempre foram as mesmas. Os trabalhadores deste ramo têm visto as suas funções evoluir ao longo de décadas, acumulando novas responsabilidades e adaptando-se às exigências do mundo contemporâneo. Atualmente é associada à função de recursos humanos uma componente mais estratégica, estando esta cada vez mais ligada ao acréscimo de valor para as organizações. De acordo com Ceitil (2010) a integração de uma dimensão estratégica na função da gestão de recursos humanos fez com que os seus profissionais viessem a ser 15 legitimamente reconhecidos dentro das organizações, adquirido assim uma credibilidade institucional de maior relevo. As suas responsabilidades estratégicas focaram-se no desenvolvimento e na mobilização das pessoas, uma vez que estas passaram a ser vistas como peças elementares da organização nas quais seria necessário um constante investimento. Isto fez com que o capital humano seja considerado com um recurso estratégico basilar da visão das organizações e, por isso, a função de recursos humanos assume um maior destaque junto da gestão das empresas (Serrano, 2010). Atualmente a função desenvolvida pelos profissionais de recursos humanos desdobra-se em vários processos, dos quais se destacam os seguintes (Cunha et al., 2010): - A descrição das competências e dos atributos que são desejáveis para uma determinada função, bem como o seu desempenho devem ser coerentes com os objetivos definidos pela empresa, garantindo um alinhamento estratégico com estes; - O recrutamento e seleção adequados por forma a garantir que a gestão de recursos humanos absorve, para o interior da organização, colaboradores com o perfil mais indicado para cada função; - A formação e desenvolvimento, onde terá de haver um especial cuidado na condução formativa e desenvolvimento dos colaboradores admitidos, por forma a gerar sinergias com a organização e criar valor para ambas a partes; - A gestão de desempenho, na qual os profissionais de recursos humanos terão de gerir a forma como são avaliados os resultados e também os comportamentos dos trabalhadores por forma a garantir o cumprimento das metas definidas pela organização; - A gestão de talentos e de carreiras, com vista a garantir a continuidade deste processo, onde deverão ser afetados trabalhadores com competências especialmente relevantes a posições de decisão estratégica da organização; - A gestão de remunerações e salários, como um processo que envolve a definição do valor a atribuir a cada grupo funcional de colaboradores, com base nas competências e nas tarefas desempenhadas. Quanto aos papéis atribuídos aos profissionais de recursos humanos importa referir Ulrich (1997), segundo o qual as atividades desenvolvidas variam ao nível da dimensão 16 (operacional ou estratégica) e centralização (em processos ou pessoas), originando quatro papéis distintos. Um desses papéis é o de gestor de recursos humanos enquanto Especialista Administrativo. Este papel profissional resulta da combinação entre um foco operacional e atividades centradas nos processos. Compete ao “especialista administrativo” levar a cabo processos eficientes como o recrutamento, a formação e gestão de benefícios, com o auxílio de novas tecnologias e métodos aperfeiçoados. A principal preocupação deste agente é a melhoria de processos e a eficiência organizacional. Um outro papel que os gestores de recursos humanos podem assumir é o de Campeão dos Colaboradores. Este tem origem na interseção entre um foco operacional e atividades centradas nas pessoas. Este papel adequa-se a gestores que consigam representar os interesses dos colaboradores e extrair o máximo valor da sua contribuição, através da resposta às suas necessidades e da promoção do desenvolvimento das suas competências, tendo em vista o funcionamento eficaz da organização. Da combinação entre um foco estratégico e atividades centradas nos processos nasce o papel de Parceiro Estratégico. Neste contexto o gestor de recursos humanos assume a responsabilidade por alinhar as iniciativas da gestão do seu departamento com os objetivos estratégicos da empresa. Para além disto, é um profissional que entende a linguagem de gestão e está familiarizado com a gestão de topo, bem como os instrumentos de gestão financeira da organização. Por fim, o último dos quatro papéis que os profissionais de recursos humanos podem assumir é denominado Agente de Mudança. Neste domínio, o gestor de recursos humanos atua como motor da organização por forma a esta se adaptar a mudanças de natureza competitiva, comportamental e também a alterações económicas à escala global. Com este papel, o gestor de recursos humanos terá de promover mudanças necessárias por forma a acrescentar valor à competitividade da organização, especialmente no domínio da cultura organizacional. A distinção destes quatro papéis revela a forma como a função de recursos humanos tem evoluído e como as mudanças ocorridas nestes profissionais têm sido relevantes para o acréscimo de valor aos negócios de várias organizações. Ainda que os papéis assumidos na execução da função de recursos humanos possam ser distintos, existem características técnicas e competências que lhes são transversais. Neste sentido é importante perceber-se que competências são essas e em que perfil se enquadram. 23 num caso de estudo publicado pela consultora Eca International (ECA, 2014), onde são evidenciados alguns aspetos da gestão internacional de recursos humanos no continente asiático. São igualmente referidos países emergentes, “na calha” da gestão de recursos humanos, tais como o México, a Indonésia, a Nigéria e também a Turquia. Estas geografias são destacadas no artigo, uma vez que representam novos desafios culturais e também demográficos. São economias com taxas de crescimento aceleradas o que potencia a facilidade de fazer negócios. No entanto, isto representa um desafio adicional à gestão de recursos humanos uma vez que podem não existir no local colaboradores adequados às necessidades das organizações e, por isso, há uma necessidade crescente de enviar colaboradores para esses países; - Riscos de Mercado: apesar das vantagens que possam advir de um contexto verdadeiramente global, a realidade é que nos últimos anos - fundamentalmente desde 2007 com a crise do subprime a consequente falência do Lehman Brothers (bem como outras instituições de grande relevo para economia mundial) – se tem vindo a assistir uma grande contração económica mundial. Naturalmente que as contrações representam um risco para vários sectores de atividade, muitos deles onde a gestão de recursos humanos tem uma forte presença. Este contexto recessivo fez com que os gestores e os profissionais de recurso humanos (e também de outras áreas) se sentissem mais expostos à gestão de potenciais riscos. Estes concentrarse-ão, essencialmente, nas três áreas que os autores consideram relevantes para a atuação da gestão, ou seja, o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da liderança. Os autores consideram que os profissionais nesta área terão um caminho desafiante na forma como se incluirão em diálogos, com as entidades reguladoras, que permitam chegar a um consenso para mitigar alguns dos riscos referidos com a implementação de estratégias adequadas. - Sustentabilidade: Ulrich e Dulebohn (2015) referem-se a este termo como parte integrante da responsabilidade social das empresas que se debruça sobre questões ambientais e também sobre o equilíbrio entre a vida pessoal e privada dos trabalhadores. Estes tópicos farão parte dos desafios futuros dos profissionais de recurso humanos, uma vez que estes terão de encontrar formas eficientes e eficazes de gerir estas situações, num contexto real, tanto de uma perspetiva de manutenção, 24 como de iniciativa. As áreas de atuação principais para os recursos humanos neste contexto serão essencialmente ao nível ético e também legal, pelo que os autores consideram relevantes as capacidades e habilitações que vão ao encontro destas necessidades. Para além destas três áreas, os autores ainda mencionam o sensemaking como um aspeto desafiante para a função de recursos humanos (Ulrich e Dulebohn, 2015). Nesta medida, o papel do gestor de recursos humanos passa pelo auxílio na busca de sentido para o trabalho, por forma a envolver os colaboradores ativamente nas suas atividades profissionais com vista ao aumento da produtividade e da qualidade do trabalho desenvolvido. Com esta contextualização teórica pretendeu-se abordar alguns dos aspetos que se consideram relevantes para que se possa, de seguida, enquadrar e compreender o processo decorrente do estágio curricular que teve lugar. As questões que serão alvo de reflexão incluirão aspetos relacionados com o perfil e a função efetiva de um gestor de recursos humanos, a atuação internacional da gestão e a dicotomia entre a retórica e a prática no seio da mobilidade internacional. Adicionalmente, será também abordada a forma como é que a função de recursos humanos está presente na Rangel, qual o papel dos seus profissionais no seio das empresas e quais as competências que lhes são requeridas. Por fim, discute-se o contributo e os limites de uma formação superior neste domínio – nas suas componentes teórica e teórico-prática – como este estágio ilustra. 25 III – O Estágio Curricular 1. Grupo Rangel A empresa onde decorreu o estágio – a Rangel Invest S.A. – é parte integrante do Grupo Rangel, sendo a holding de todo o grupo económico. Esta empresa, daqui em diante designada por Rangel, é atualmente uma das maiores marcas portuguesas no sector da distribuição, armazenamento, transporte e logística. A empresa original foi fundada em 1980 por Eduardo Rangel, o atual Presidente do Conselho de Administração. Até 1983 funcionou apenas como um despachante de mercadorias. Nesse ano a empresa passou a incorporar a atividade aduaneira, que ainda hoje existe. Mais tarde, em 1988, as atividades foram alargadas para o transporte internacional por mar, terra e ar. Cinco anos depois, o grupo crescia nas áreas da distribuição e logística, sendo que, em 1998, se tornaria um dos operadores logísticos globais responsáveis por estas operações na Expo ’98. Atualmente o grupo tem vários negócios, estando estes separados por diversas empresas (cf. Figura 1). As atividades a destacar são a atividade aduaneira, o transporte marítimo e aéreo, o expresso internacional FedEx (representante oficial da marca em território nacional), o transporte rodoviário, expresso nacional e logística contratual. Figura 1 Estrutura empresarial do Grupo Rangel (fonte: www.rangel.com/gca/index.php?id=39) 26 Em 2013 a empresa diversificou os seus negócios, através de um investimento nas áreas do setor têxtil e calçado. A aposta nesta área traduz-se no transporte especializado de roupa pendurada em camiões convertidos para o efeito, mas também no transporte de outros artigos de moda, como perfumes, malas e carteiras. Uma das últimas apostas da empresa, que se tem revelado um negócio florescente, foi o investimento no transporte e armazenamento de produtos farmacêuticos. Esta aposta tem-se revelando vantajosa e, por conseguinte, tem absorvido uma parte substancial do investimento feito em Portugal. No curto prazo a empresa pretende fazer investimentos na distribuição vinícola. O transporte de vinhos será feito, essencialmente, para os mercados do Brasil, para países africanos de língua oficial portuguesa, China e Japão. Para além deste investimento, a Rangel conta também com uma aposta futura no setor de distribuição de gás e petróleo. Em termos corporativos o grupo define a sua estratégia como sendo de diferenciação e inovação, caracterizando a sua missão através do estudo e implementação, para cada cliente, de soluções personalizadas. Deste modo a Rangel assume um compromisso de confiança com o mercado, promovendo um serviço de excelência, diferenciado da concorrência. Como visão, a empresa tem a expetativa de ser reconhecida como uma marca sustentável, competitiva e socialmente responsável, destacando-se no mercado em que atua pelos elevados níveis de qualidade da sua ação e dos serviços que presta aos seus clientes atuais e futuros (Rangel, 2014). De acordo com documentos divulgados pela Rangel, os valores basilares da empresa são a confiança, a qualidade, a aprendizagem constante, a inovação, o dinamismo, o comprometimento e o trabalho em equipa. Numa vertente microeconómica, a Rangel tem apresentado indicadores de crescimento favoráveis ao longo dos últimos anos. O exercício referente ao ano de 2014 terminou com um crescimento homólogo de vendas de 14%, tendo o Grupo Rangel atingido o valor de 150 milhões de euros em faturação. Com este crescimento tem também aumentado o número de colaboradores. No final de 2014 existiam nos quadros das empresas do grupo um total de 1300 funcionários. A empresa prevê que esta tendência de crescimento se mantenha no ano em curso. 27 1.1. A empresa no mundo Na última década a Rangel tem vindo a aumentar a sua presença no mundo, tendo vindo a crescer a necessidade de contratar novos colaboradores, tanto a nível nacional como internacional. A questão da internacionalização adquire uma dimensão significativa no processo de mobilidade internacional, tendo em conta o contexto económico atual. A Rangel é uma de muitas empresas portuguesas que concentra parte dos seus esforços em atividades fora do território nacional. Estas subsidiárias adquirirem quota noutros mercados e aumentam as receitas, otimizando as suas operações e obtendo novos conhecimentos. Em linha com outros grupos empresariais - que investem mais no continente africano e na América Latina, com destaque para os PALOP - a Rangel tem concentrado a sua aposta em países emergentes. Ao recorrer à internacionalização para promover o seu crescimento, o sucesso da Rangel depende (também) dos seus colaboradores expatriados e da sua capacidade de desenvolver e operacionalizar as atividades no destino, particularmente em situações de arranque das operações em novas geografias. Cronologicamente, o processo de internacionalização teve início em 2006. Neste ano a empresa alargou as suas operações para o mercado espanhol (Rangel Logistica S.L.U), tendo começado a operar neste país no sector da distribuição e logística. Atualmente a atividade da empresa em Espanha é residual e está a decrescer, tendo esta localização sofrido um desinvestimento gradual ao longo dos anos. Por este mesmo motivo, o manual de mobilidade internacional não objetivou a inclusão da análise deste destino. O ano de 2007 marca o início de um novo processo de expansão. Desta vez o destino foi Angola (Rangel Angola Expresso e Trânsitos, LDA), alargando a sua atividade para fora da Península Ibérica. A atividade em Angola começou por ser exclusivamente dedicada ao transporte expresso e somente mais tarde, através da aquisição de uma outra empresa naquele país, é que o grupo Rangel iniciou operações logísticas no mercado angolano. Em 2011 a empresa aumentou o seu investimento no continente africano e deu início às primeiras operações em Moçambique (Rangel Invest Africa, SA). Neste país o grupo criou uma empresa de raiz, onde começou a operar nas áreas do transporte expresso e aéreo, bem como operações logísticas. Em 2013 a empresa volta a investir numa nova geografia, neste caso, o Brasil. No Brasil as atividades têm ainda uma dimensão reduzida, no entanto, o grupo Rangel ambiciona aumentá-las nos próximos anos, crescendo 28 particularmente na área do transporte. Ainda nesta geografia a forma de crescimento assenta na aquisição de empresas de pequena dimensão, colocando-as ao serviço da marca Rangel. Quanto ao restante alcance geográfico, a empresa – apesar de não ter operações noutros locais que não os acima mencionados – chega a mais pontos do globo uma vez que é a representante oficial da marca Courier International FedEx em Portugal, conferindo-lhe assim uma atuação internacionalmente mais abrangente e também uma vantagem estratégica relativamente aos seus concorrentes em território nacional. Na atualidade, a Rangel está presente em três continentes distintos. Apesar da relevância crescente proveniente do contexto internacional, Portugal ainda é o país onde a empresa detém a maior parte das suas atividades. A Rangel conta com centros logísticos em todos os distritos do território nacional, onde continua a apostar no investimento em expansão. No final do ano de 2014 a empresa abriu um novo centro logístico - a plataforma logística de Santa Iria da Azóia. Em termos operacionais e em território nacional, a dimensão das atividades da Rangel contempla operações de transporte genérico (expresso nacional, expresso internacional, marítimo e aéreo), transporte especializado (obras de arte), serviços aduaneiros e, por fim, serviços de logística. Com o crescimento das atividades do grupo para diferentes regiões do globo, desde cedo existiu a necessidade de enviar colaboradores experientes e capazes para apoiar o início das atividades em novos países. Neste sentido, o processo de internacionalização da Rangel teve implicações na gestão dos colaboradores do grupo. Assim, a administração da empresa entendeu que lhe seria mais conveniente enviar colaboradores de Portugal para os diferentes destinos, especialmente para posições hierárquicas de chefia e direção (sendo estes classificados como Parent Country Nationals, cf. a designação de Morgan, 1986) Desta forma, a empresa garante o arranque eficaz das operações, sustentado na experiência e no conhecimento que estes colaboradores já teriam relativamente à empresa e ao negócio. É importante mencionar que os colaboradores que se deslocam para os destinos são exclusivamente Portugueses, ocupando nos outros países posições profissionais temporárias ou permanentes, exercendo cargos de chefia ou direção. 29 A composição dos colaboradores fora de Portugal inclui expatriados portugueses e também colaboradores locais. Não existem contratações de terceiros (pessoas de outros países que não Portugal e/ou de outras nacionalidades) para os países de destino. Esta situação obrigou a que o grupo aumentasse o número de contratações em território nacional, uma vez que ao deslocar colaboradores para fora do país, os seus cargos de chefia e direção (em Portugal) ficaram desocupados e ao dispor de novas pessoas. Apesar da necessidade que empresa teve de enviar alguns colaboradores para os destinos, existem pessoas nesses locais que são contratadas localmente, designadamente para exercerem funções administrativas ou de assistência às atividades operacionais. Assim, o grupo alargou o número de colaboradores ao seu serviço, evidenciando-se a necessidade de gerir pessoas a uma escala transnacional. Neste contexto, a Rangel começou a identificar a relevância e a necessidade de uma estratégia internacional de gestão de recursos humanos uma vez que, em menos de uma década, o grupo expandiu o seu negócio e cresceu em diversos países, tendo surgido a necessidade de deslocar recursos qualificados e especializados para onde estes não existiam e criar novos postos de trabalho locais. Evidencia-se o imperativo de criar instrumentos de apoio à política de mobilidade internacional que contribuam para uma gestão de recursos humanos mais abrangente e mais sólida, transversal às diversas empresas do grupo. Para melhor apoiar este processo de expansão internacional, a empresa considerou útil e necessário a criação de um manual de apoio à mobilidade internacional de colaboradores do grupo empresarial. Adicionalmente, importa mencionar que, no ano de 2015, a empresa irá realizar mais investimentos na ótica da internacionalização e apostará de novo no continente africano, explorando os mercados de Cabo Verde, numa primeira fase, posteriormente, Marrocos. Nestes países, o grupo Rangel pretende penetrar no mercado dos transportes e mais tarde alargar a sua atividade à logística. Este facto vem reforçar a necessidade de um instrumento de apoio à mobilidade internacional. 1.2. A gestão de recursos humanos no Grupo Rangel 30 Em toda a sua dimensão, a Rangel assume uma estrutura organizacional hierarquicamente estruturada e representada na Figura 2. Figura 2 Estrutura organizativa da Rangel Invest S.A. (fonte: Rangel, 2014) Nesta empresa está presente uma estrutura organizacional que se aproxima ao modelo de estrutura organizacional proposto por Mintzberg (1979). Nesta estrutura, a base é composta por trabalhadores dedicados a tarefas operacionais, compondo assim o núcleo operacional das atividades; a meio da estrutura estão os colaboradores que garantem que as orientações estratégicas da administração, que compõe o topo da estrutura, são executadas a nível operacional, bem como trabalhadores de suporte e técnicos que dão apoio à organização. No topo desta estrutura, a que Mintzberg (1979) chamou de vértice estratégico, estão os diretores e administradores que assumem responsabilidades ao nível da gestão de topo, por forma a garantir que a organização alcance os seus objetivos, criando assim valor para os que nela estejam envolvidos. No caso particular da Rangel, esta estrutura adequa-se. Tendo a informação um fluxo predominantemente descendente, esta processa-se de uma forma célere. Área Desenv. Organizacional Departamento Manutenção Técnicos Marketing Técnicas Qualidade Técnicas Recursos Humanos Chefe Departamento Área Administrativa Técnica Administrativa R.H. Facturação Gestores Compras Técnicos Admin. Contabilidade Gestores Crédito Técnicos Admin. Facturação Imagem Gestão Qualidade & Auditorias Direcção Financeira Director Financeiro Serviços Externos Direcção Admin. e Financeira Director Financeiro Corporativo Presidente Conselho Administração Controlo de Gestão Controller Direcção Qualidade Director Qualidade Tecnicos Tesouraria Tesouraria Responsáveis Crédito Cobranças Compras e Património Contabilistas Contabilidade Director Geral Rangel Invest S.A. Direcção Geral Rangel Invest S.A. Direcção Marketing Director Marketing Direcção Sistemas Informação Director Sistemas Informação Direcção Recursos Humanos Director Recursos Humanos 31 Em termos da estrutura hierárquica circunscrita à direção de recursos humanos, esta está subordinada à direção geral e a gestão do departamento é assegurada por um diretor de recursos humanos (cf. Figura 2). O departamento de Recursos Humanos surgiu na empresa há mais de uma década. Inicialmente as suas funções eram circunscritas a tarefas administrativas relativas ao processamento salarial, ao controlo de tempos de trabalho e questões de manutenção e implementação de legislação laborar vigente. Nessa altura, o departamento era somente composto por uma área administrativa. Com o crescimento das atividades da Rangel e com a aposta em novas operações (como anteriormente descrito) o departamento passou a integrar uma área de desenvolvimento organizacional. Assim, as funções desempenhadas ultrapassaram o domínio meramente administrativo e o departamento passou a ser constituído por duas equipas: uma responsável pela área administrativa e outra dedicada à área de desenvolvimento organizacional. São diversos os processos de recursos humanos pelos quais o departamento é atualmente responsável. Embora cada colaborador assume tarefas distintas, as atividades que assumem maior relevo no quotidiano do departamento, são as seguintes: - Recrutamento e Seleção: este processo envolve dois colaboradores do departamento-mãe. São responsáveis não só por esse departamento (i.e. sede) em Portugal, como também noutros países (em articulação com os respetivo interlocutores de recursos humanos locais). Sempre que haja necessidade de integrar um novo membro nas equipas, os diretores comunicam com o departamento de recursos humanos da sede, que iniciará um processo de recrutamento; - Formação: este processo está atribuído a um colaborador de recursos humanos em Portugal. Neste país há um plano anual feito com base nas necessidades de formação. Noutros países não existe um plano de formação definido, sendo que as respostas às necessidades locais são prestadas pela sede após um pedido neste sentido e de acordo com os recursos disponíveis no local; - Desenvolvimento: em Portugal existem duas colaboradoras responsáveis pelo desenvolvimento organizacional. Uma vez que a função de recursos humanos nos demais países não contempla uma divisão de desenvolvimento organizacional, este não tem expressão fora de Portugal; 32 - Apoio aos Colaboradores: este apoio é prestado em Portugal e pode também ser utilizado por colaboradores fora de Portugal. É assegurado por um responsável no departamento de recursos humanos na sede da Rangel; - Manutenção das Relações Externas: este processo é da responsabilidade de um colaborador na sede, em Portugal. É também assegurado, em cada destino, por um interlocutor de recursos humanos que terá de garantir esta manutenção; - Processamento Salarial: este processo é assegurado por um colaborador em Portugal. Nos destinos é assegurado por um colaborador de recursos humanos, mas que terá sempre de ser assistido e supervisionado pelo trabalhador da sede; - Enquadramento Jurídico e Legal das Relações de Trabalho; - Controlo e Manutenção de Sistemas e Equipamentos de Higiene e Segurança no Trabalho; - Coordenação Integrada de Recursos Humanos: no que respeita à gestão de colaboradores fora de Portugal; - Outras Operações Técnicas e Administrativas: relacionadas com o normal funcionamento do departamento. No seu conjunto, o departamento de recursos humanos é composto por um total de seis colaboradores com diferentes responsabilidades: um diretor (já acima mencionado), uma coordenadora, uma técnica de desenvolvimento, duas técnicas administrativas e, por último, uma estagiária. Em termos agregados, o grupo é composto por várias empresas pelo que a gestão destes recursos assume uma responsabilidade essencial relativamente a todas elas. No entanto, o departamento estabelecido na sede da Rangel não tem um alcance operacional verdadeiramente global, ou seja, nos vários países onde a Rangel está presente existem equipas responsáveis pela gestão local de recursos humanos, que têm, no máximo, três elementos, em que um deles é designado por interlocutor de recursos humanos – que está em contacto com a sede e é o responsável – e os restantes são técnicos administrativos, que dão apoio às atividades (legislação laboral local, controlo e registo de tempos de trabalho, planeamento de férias, etc.) e outros processos locais. Estas equipas locais de recursos humanos têm alguma autonomia operacional (e.g. levantamento de necessidades, contratação de colaboradores, entre outras.), sendo supervisionadas no 39 vários tipos de conhecimentos, resultam benefícios tanto para a organização como para os seus intervenientes. Esta metodologia de investigação-ação tem como principal objetivo compreender e refletir sobre determinados procedimentos e práticas em vigor na organização onde decorre a investigação (Ebbutt, 1985) Mais recentemente Saunders et al. (2012) identificaram quatro dimensões que, no seu entender, consagram a investigação-ação. Estas dimensões são particularmente relevantes para este estágio, uma vez que refletem a sequência das atividades desenvolvidas: 1 - Propósito, ou seja, o objetivo desta metodologia passa por promover a aprendizagem organizacional, por forma a desenvolver soluções práticas para problemas existentes. Neste caso, e como anteriormente se referiu, o propósito é o de criar um manual de apoio à mobilidade internacional dos colaboradores do grupo Rangel. Desta forma pretende-se aumentar o conhecimento da organização relativamente à temática, bem como desenvolver uma solução (o manual) para um problema já identificado (a falta de políticas e práticas transversais a colaboradores em contexto internacional de trabalho); 2 - Processo: a investigação-ação ocorre num contexto específico que requer uma resposta ou solução organizacional. Neste caso, o processo corresponde à necessidade de criar um instrumento de apoio à gestão da mobilidade internacional, cujas práticas e procedimentos possam estar uniformizadas e consagradas num único documento - o manual. O processo passou por compreender o contexto e o objetivo da intervenção, seguido do diagnóstico da situação atual e das metas a alcançar, atuando em conformidade com o pretendido para que, no fim, se possa avaliar o efeito produzido. Este processo poderá ocorrer mais do que uma vez até que a(s) meta(s) seja(m) alcançada(s). No caso deste estágio, a avaliação tem menos expressão, uma vez que os resultados da implementação do manual apenas serão visíveis a médio prazo, numa altura em que o estágio terá terminado; 3 - Participação. Este aspeto, segundo Saunders et al. (2012), é aquele que mais distancia esta metodologia das restantes. A participação é importante na medida em que aproxima o investigador do contexto do seu estudo. Isto é válido, tanto para o investigador, como para todos os intervenientes no processo, uma vez que o processo só será concluído com sucesso se a participação envolver as duas partes, 40 neste caso, o estagiário e a empresa. É durante esta etapa que se estabelecem as bases para uma comunicação colaborativa e também para um processo de decisão que aproxime as ideias e as capacidades do investigador às da organização; 4 - Conhecimento. Esta dimensão é também uma componente essencial do processo, sem o qual não se criaria algo de novo. O conhecimento, na ótica da investigação-ação, não é apenas aquele que tem uma origem teórica e se encontra na literatura, mas reflete também todo o conjunto de conhecimentos adquiridos pelo investigador, decorrentes das suas experiências académicas, profissionais ou sociais anteriores. Todos estes tipos de conhecimentos poderão ter um impacto positivo e não negligenciável no resultado final, com benefícios não só para a organização, como também para o investigador. No caso particular do estágio, o investigador fornece conhecimentos à organização e, ao mesmo tempo, também ele adquire novos conhecimentos relativamente aos processos e à atividade da empresa, bem como conhecimentos sobre a temática explorada (trabalho internacional). Estas quatro dimensões adquirem uma importante relevância neste método de investigação, uma vez que permitem uma constante interação entre o investigador e o contexto. A metodologia aqui descrita irá ter implicações no projeto de mobilidade internacional do grupo Rangel. No entanto, uma vez que o estágio tem uma duração limitada, não é possível, tal como é explicado por Saunders et al. (2012), perceber ao certo quais as implicações para o projeto e para a empresa da criação do manual. O desejável compreende que o processo de mobilidade internacional se torne mais eficaz e que acrescente valor à organização, mas não será possível analisar as implicações reais (a curto e médio prazo) do trabalho desenvolvido durante o período do estágio. Ainda assim, numa perspetiva mais alargada, poderão também antever-se implicações fora do contexto em que a intervenção ocorreu. Este relatório de estágio, por exemplo, poderá futuramente servir como material de apoio a outros estudos ou a processos semelhantes, ainda que noutros contextos. Poderá ainda ser utilizado por estudantes, consultores e até mesmo outras empresas que pretendam implementar um estratégia que se aproxima e da que aqui se expressa. 4.5. Recolha de dados 41 Durante parte do tempo do estágio, a fase que assumiu uma relevância mais significativa foi a de recolha de informação e reunião de dados, que aqui se destaca. Para que fosse possível conceber um instrumento à medida das necessidades da empresa e do departamento, era fundamental recolher o máximo de informação possível e perceber o que a Rangel já fazia e aquilo que poderia ser acrescentado ou melhorado. O propósito seria sempre acrescentar valor à gestão internacional de recursos humanos e também aperfeiçoar a gestão dos expatriados. Antes de iniciar uma pesquisa abrangente sobre o tema e sobre a forma como outras empresas se destacam nesta matéria, entendeu-se prioritário recolher e agregar informações com origem no interior da Rangel. Desta forma, poder-se-ia ir ao encontro de questões mais relevantes para a ação da empresa no contexto pretendido. Assim, e por forma a melhor perceber o funcionamento atual da gestão dos expatriados na Rangel, foram agendadas três reuniões iniciais com alguns dos elementos do departamento, em que estes tiveram a oportunidade de referir como é que o seu trabalho e as suas atividades contribuíam e influenciavam a gestão internacional de recursos humanos na organização. Deste modo também estes colaboradores puderam transmitir aquilo que achariam útil estar presente no manual. Paralelamente foram feitas algumas pesquisas na literatura relevante para o tema, especialmente para clarificar alguns conceitos e esclarecer eventuais dúvidas. No seu conjunto e com este propósito foram realizadas quatro reuniões programadas, de acordo com a informação resumida no quadro que a seguir se apresenta. Quadro 2 Informação relativa a reuniões decorridas durante o estágio (elaboração própria) Reunião Participantes Temas abordados Resultados 1 Coordenadora de Recursos Humanos Recrutamento e Seleção É privilegiado o recrutamento interno para cargos de chefia e direção. Para funções administrativas e operacionais são contratados colaboradores locais. 2 Técnica de desenvolvimento organizacional Formação, gestão de talento e avaliação de desempenho Os procedimentos de formação, avaliação de desempenho e gestão de talento ainda não estão estabelecidos fora de Portugal. 42 Reunião Participantes Temas abordados Resultados 3 Técnica administrativa Tipos de missões internacionais e condições de trabalho nos destinos A empresa ainda se encontra numa fase inicial quanto à gestão de situações internacionais de trabalho. Existe falta de procedimentos que guiem o departamento de recursos humanos neste sentido. 4 Diretor financeiro internacional Contratos de expatriação, compensação dos expatriados e custos das missões internacionais Ausência de procedimentos formais para processos de expatriação. Prestação escassa de informação aos expatriados. Confusão entre práticas nacionais e locais. Ineficiência fiscal em contratos atuais. A primeira reunião com a coordenadora de recursos humanos abordou a forma como era executado o processo de recrutamento e seleção na Rangel, em especial o recrutamento e seleção de colaboradores em Portugal com destino a outros países. Neste sentido foi transmitido que aquilo que a empresa faz atualmente segue os padrões de recrutamento normal em vigor na Rangel. Isto significa que esta fase pode compreender recrutamento interno ou externo, privilegiando sempre o interno para cargos de maior responsabilidade, através de convite e não de concurso. Para posições operacionais e administrativas, que não assumam uma importância predominantemente estratégica para as operações no destino, a Rangel contrata localmente. Estas contratações processam-se de acordo com os procedimentos em vigor nos países de destino, eventualmente diferentes dos da sede. Um exemplo são os colaboradores administrativos da equipa de recursos humanos em Angola, que foram contratados localmente, sendo cidadãos angolanos. Após esta explicação, esclareceu-se como é que são classificados os colaboradores internacionais (e.g. expatriados, locais), tendo em conta a sua nacionalidade e a nacionalidade da empresa para a qual estes trabalham. Ainda neste encontro, a coordenadora mostrou o seu interesse em ver refletido no manual uma secção de recrutamento, na qual fossem descritos os principais procedimentos em matéria de seleção de colaboradores para os diferentes países. No fim desta reunião, ficou-se a saber que o grupo tem, atualmente, cerca de trezentos colaboradores fora de Portugal - dos quais vinte são expatriados – e estão dispersos pelas diferentes geografias. Os expatriados passaram por um processo de recrutamento e seleção supervisionado pelo departamento corporativo de recursos humanos. Estão presentes em maior número em Angola, uma vez 43 que se trata do país onde as atividades da Rangel (fora de Portugal) são mais expressivas. No Quadro 3 é possível verificar a distribuição geográfica do número de expatriados, no final de Janeiro de 2015. Quadro 3 Distribuição geográfica do número de expatriados da Rangel (adaptado de: Rangel, 2015) Localização Número de expatriados Angola 12 Brasil 1 Moçambique 7 Total 20 Numa segunda reunião, com uma colaboradora do departamento responsável pelo desenvolvimento (técnica de desenvolvimento), foi possível abordar o tema da formação dos colaboradores nas diversas empresas do grupo e também a formação dirigida aos expatriados. Além disso foi também tema da reunião a gestão do talento e a avaliação de desempenho no grupo Rangel. Quanto à formação dos expatriados, como a formação tem um maior relevo nas empresas em Portugal, o levantamento de necessidades de formação não os abrange todos o que implica que a formação não assume a mesma dimensão e importância em todos os destinos. Quanto à formação para a expatriação em si, não existem processos estabelecidos, pelo que estes tiveram de ser discutidos previamente com a direção de recursos humanos e refletidos no manual. Esta consagrou a possibilidade de proporcionar formação pré-partida e incluir formação intercultural e linguística (no caso de países onde a língua é diferente). Após esta reunião, foi possível perceber que a gestão de talento, a avaliação de desempenho (por competências e por objetivos) e a formação não estavam cristalizados fora da sede, ou seja, os colaboradores que estão a trabalhar fora de Portugal não são inteiramente abrangidos pelas políticas em vigor em território nacional, mas sim através de metas e procedimentos geridos localmente. Para a terceira reunião, com a presença da técnica administrativa que acompanhou mais de perto o estágio, foram elaboradas algumas perguntas guia para que se pudesse traçar um mapa de informações 44 iniciais, com vista a melhor identificar qual seriam as questões que necessitavam de maior apoio. Estas perguntas incidiram sobre os tipos de missões internacionais existentes na empresa, sobre as condições em que os expatriados se deslocavam para outros países e também sobre o que já tinha corrido menos bem no passado, na sequência da experiência da empresa com este tipo de colaboradores. Também foi possível obter informações mais concretas sobre a forma como são geridos os expatriados e o modo como eles comunicam com o departamento corporativo de recursos humanos. Foi igualmente possível esclarecer outras questões relativas ao modo como a empresa tem gerido internacionalmente os seus recursos humanos sem ter um instrumento de suporte e quais as implicações desta situação, tanto para a empresa, como para os colaboradores em questão. Foram abordados temas ainda mais específicos como os enquadramentos legais dos atuais expatriados, a forma como era definida a política de compensação, bem como as diferenças no tratamento fiscal nos diferentes países. Percebeu-se, após a reunião, que a empresa está ainda numa fase inicial de gestão internacional de recursos humanos e que tal situação poderia ser melhorada com a conceção do referido manual. Após estas três reuniões, foi possível ter uma ideia mais clara quanto à forma como as colaboradoras do departamento abordam a gestão internacional de recursos humanos e a gestão dos expatriados e como o manual seria um apoio especialmente dirigido aos expatriados do país de origem. Foi percetível a “confusão” entre os conceitos “gestão internacional de recursos humanos” e “gestão de expatriados” o que, em certa medida, reflete a forma como o próprio departamento entende esta questão. Para além disso, compreendeu-se a notória a influência de Angola enquanto principal subsidiária de destino, dado que em muitas ocasiões os relatos foram feitos quase como se a Rangel apenas estivesse a operar neste país. Durante a recolha de informação, foi também possível (e necessário) reunir com o diretor financeiro internacional, a pedido do mesmo, para poder prestar esclarecimentos e fornecer dados adicionais para a pesquisa. Neste encontro houve uma maior oportunidade para abordar questões mais técnicas inerentes aos processos de expatriação, nomeadamente os custos envolvidos na melhoria e no desenvolvimento destes colaboradores. Na sequência desta reunião, o diretor expôs as suas opiniões sobre os tópicos que deveriam ser refletidos no manual e destacou a débil forma como a comunicação entre os expatriados e a sede é estabelecida. Para além disso, notou ainda a 45 ausência de procedimentos específicos para estes casos, onde não existe uma informação que conduza a forma de agir, o que leva a alguma confusão entre os procedimentos do grupo e os procedimentos locais (que podem variar de acordo com a empresa em questão). Além destas situações, foi referida a necessidade de se clarificar os diversos componentes da remuneração dos expatriados, o processo e os procedimentos de pagamento, bem como os impactos fiscais, a fim de evitar a dupla tributação dos rendimentos. Igualmente importante é a necessidade de formalizar o modo de agir com os repatriados, relativamente à posição futura destes colaboradores aquando do retorno. Uma questão que foi abordada mais cuidadosamente foi a compensação dos expatriados. Uma vez que a empresa não tem uma política formalizada para este efeito, surgem muitas perguntas por parte dos colaboradores que trabalham fora de Portugal, relativamente às suas remunerações, nomeadamente quanto a aspetos cambiais e relativamente aos valores líquidos a auferir. Neste domínio o diretor mencionou também que a ausência de orientações formais neste campo gerava iniquidade no tratamento dos expatriados, atualmente pagos de formas distintas. Esta questão teria de ser discutida internamente ao nível da administração e direção de recursos humanos, para que então fosse possível abordá-la no manual, fruto das escolhas políticas tomadas. Segundo o diretor financeiro, estes deveriam ser os aspetos fundamentais a melhorar no processo de expatriação e deveriam, de igual forma, ser parte integrante do futuro manual. O diretor financeiro internacional, por força do cargo que ocupa, viaja frequentemente para os países onde a empresa opera e por isso acaba por ter um contacto mais próximo e também mais alargado com os expatriados. Consegue assim compreender melhor as suas necessidades e também aquilo que poderia ser melhorado nos processos de expatriação. O seu feedback foi, por isso, fundamental para se conseguir perceber melhor os tópicos prioritários a tratar no manual. Paras além destas reuniões, ao longo do estágio ocorreram outras, por exemplo com a técnica administrativa do departamento e com o diretor de recursos humanos, com vista a esclarecer dúvidas pontuais, obter aprovação de sugestões, apresentar ideias, discutir resultados e também debater algumas questões do manual. Nestas reuniões intercalares, o diretor de recursos humanos sugeriu que se pesquisasse informação relativa às boas práticas das empresas portuguesas no contexto da mobilidade internacional de colaboradores. 46 Para o efeito, iniciou-se uma pesquisa por informação em teses de mestrado (de autores portugueses) e artigos que se centrassem nestes aspetos em contexto nacional. Também se contactaram algumas empresas portuguesas para obter informação específica sobre a sua atuação neste domínio. Das cerca de vinte empresas contatadas por correio eletrónico poucas foram as que responderam. Infelizmente, as que o fizeram, não puderam contribuir, afirmando que seria difícil colaborar, devido «ao grande volume de trabalho em curso». No que respeita à investigação académica sobre esta matéria foi possível reunir alguma informação pública, nomeadamente de Pereira (2014) e Pinto (2005). Pinto (2005) revela que o estádio de internacionalização das empresas influencia a forma como as empresas portuguesas apoiam os seus expatriados, por exemplo, ao nível da formação. A autora também refere que, em 2005, as empresas portuguesas estavam ainda em processo de desenvolvimento no que respeita a esta questão, não existindo, à data, muitas empresas nacionais que tenham políticas e práticas definidas para a gestão dos expatriados. Mais recentemente, Pereira (2014), que analisou a realidade da gestão dos expatriados num contexto predominantemente familiar, revela que algumas empresas portuguesas têm vindo a investir em políticas e práticas mais desenvolvidas e mais próximas do expatriados e das suas famílias. A autora refere também outras boas práticas em vigor, nomeadamente visitas iniciais de reconhecimento do local e também o apoio na integração do agregado familiar no destino. Ambas as autoras concluem que, apesar dos esforços para a melhoria das políticas e práticas de mobilidade internacional e gestão de expatriados, as empresas portuguesas ainda têm um extenso caminho a percorrer até seguirem políticas e práticas de gestão da mobilidade internacional que contribuam inequivocamente para uma sólida e eficaz gestão internacional de recursos humanos. Talvez este “estado de arte” explique a resposta desfavorável dada pela maioria das empresas contactadas durante o estágio e já reportada anteriormente (Rua & Pinto, 2015). Em todo o caso, o manual teria de ser feito com a informação disponível. Para o efeito, foram também consultados os dados internacionais disponíveis, nomeadamente alguns relatórios de boas práticas (GMAC, 2014; KPMG, 2013; Mercer, 2012). Adicionalmente, tentou-se, junto da direção de recursos humanos, contatar com alguns dos expatriados da Rangel a fim de obter relatos, na primeira pessoa, relativos às 47 suas experiências no terreno e, desta forma, poder compreender melhor as suas necessidades. Infelizmente este pedido não foi possível de realizar no decorrer do estágio. Por fim, é importante destacar a pesquisa de informação legal e fiscal, em Portugal e nos países de destino, bem como o esclarecimento de outras informações através do contacto com as embaixadas e os consulados dos países nos quais a empresa opera. Estes contactos nem sempre foram fáceis, uma vez que as informações pretendidas eram consideradas específicas e, por isso, não eram do inteiro conhecimento destas instituições. Por vezes, da mesma fonte, eram recebidas informações contraditórias o que em muito que dificultou a sua validação. 4.6. Estrutura e conteúdo do manual Durante a fase anterior, foi possível perceber quais seriam os pontos prioritários a refletir no manual e quais aqueles que teriam de ser explorados num futuro próximo, uma vez que a Rangel ainda não estaria integralmente preparada para os implementar em toda a sua extensão. Numa das reuniões com a direção de recursos humanos, alinharam-se os temas que deveriam constar no manual e aqueles que ficariam pendentes, como se resume no Quadro seguinte. Quadro 4 Conteúdos incluídos e não incluídos no manual Fonte: elaboração própria Conteúdos do Manual Incluídos Não incluídos Conceitos relevantes Recrutamento e seleção Tipos de missões internacionais Perfil do expatriado Contratos de expatriação Formação intercultural e linguística Assistência aos expatriados Apoio à família do expatriado Compensação e fiscalidade Gestão de carreiras Enquadramentos legais Gestão de talentos 48 Processos de repatriação Avaliação de desempenho Em termos de mobilidade internacional e gestão de expatriados, o que não estava formalizado na empresa, mas passaria a estar, incluía os seguintes tópicos: - Definição de conceitos chave; - Definição dos tipos de missões internacionais enquadráveis na empresa; - Explicação do contrato de expatriação; - Referência ao tipo de assistência que a empresa poderia proporcionar aos expatriados; - Esclarecimentos relativo à compensação; - Menção das implicações fiscais e legais; - Repatriação. Como o manual é um instrumento de apoio à gestão que necessitará de atualizações posteriores, por forma a atualizar as práticas e os procedimentos que vierem usados pelo departamento ao longo do tempo, houve temas que a direção de recursos humanos decidiu não incluir nesta primeira versão. Esses temas estão relacionados com a gestão dos expatriados, designadamente o recrutamento e seleção, o perfil do expatriado, a formação prévia (linguística e intercultural), a gestão de carreiras, a gestão do talento e a avaliação de desempenho. Igualmente desconsideradas estão as questões mais amplas relativas à política e modelo de gestão internacional de recursos humanos. Em termos de estrutura, foram discutidas diversas formas de organizar o manual. Uma vez que este teria de ser um instrumento útil à gestão e aos expatriados, sugeriu-se que o manual fosse organizado cronologicamente, de acordo com as etapas da expatriação. Entendeu-se que desta forma o manual seria mais intuitivo e de mais fácil consulta para todos, contendo quatro capítulos principais: 1 – Antes da missão; 2 – Durante a missão; 3 – Depois da missão; 4 – Anexos. O primeiro capítulo – Antes da missão – abrange quatro secções. A primeira secção (I) inclui os conceitos gerais relevantes para a mobilidade internacional na empresa e a 55 O trabalho desenvolvido durante o estágio teve um carácter marcadamente administrativo uma vez que foi necessário reunir muita informação e agregar documentos já existentes na empresa. Estas tarefas foram relevantes para compreender o funcionamento orgânico dos processos na empresa e também para perceber o funcionamento de vários procedimentos que já existiam nos processos de mobilidade internacional de colaboradores. Apesar disto, a função desempenhada pelo estagiário não se aproximou de uma dimensão estratégica, mas sim funcional e também reativa, uma vez que algumas tarefas eram resultado de alterações de última hora. Esta situação revela também que parte do funcionamento do departamento de recursos humanos na Rangel ainda se concentra muito em processos administrativos, apesar de ser um grande empresa. Uma substancial parte da gestão está mais orientada para questões relacionadas com a instrumentalização de trabalhadores para as suas funções. Assim, não é possível caracterizar a gestão de recursos humanos de estratégica, em toda a sua extensão. Apesar de a empresa ter uma ambição nesse sentido, há ainda um caminho a percorrer na construção de um departamento estrategicamente integrado na gestão da organização. De acordo com a classificação do modelo de Ulrich (1997), relativamente aos papéis fundamentais que um gestor de recursos humanos pode assumir, conclui-se que o papel desempenhado no decorrer do estágio se aproxima do domínio de “especialista administrativo”. Neste sentido, o trabalho desenvolvido ao longo do estágio contribuiu para a melhoria do processo de internacionalização da Rangel e para eficiência organizacional da empresa, já que o produto do estágio também funciona como uma ferramenta de apoio à decisão. No que concerne os desafios aos gestores de recursos humanos, o estágio foi elucidativo dos obstáculos que se atravessam na empresa. De acordo com Ulrich e Dulebohn (2015), a função desempenhada pelos gestores de recursos humanos tem vindo a ser desenvolvida com base na transformação das suas competências. No entanto, os autores referem que o papel administrativo dos profissionais de recursos humanos irá perder relevo nos próximos anos, uma vez que muitos dos processos de cariz administrativo começam agora a ser desempenhados com auxílios tecnológicos que permitem uma maior eficiência no desempenho dessas mesmas tarefas. Este facto contrasta amplamente com a atuação do estagiário no departamento, 56 bem como as funções lá desempenhadas por outros colaboradores. Em termos de eficiência nos processos, poderiam existir ganhos de produtividade e acréscimo de valor em funções mais estratégicas, como é o caso da conceção de uma política de mobilidade internacional mais sólida e abrangente. Segundo Ulrich e Dulebohn (2015), existe apenas uma percentagem pequena de organizações com uma gestão de recursos humanos que atua de uma forma ativa na criação de valor, existindo um caminho a percorrer pelas outras. O trajeto para a criação de valor através de atividades estratégicas poderá ser uma aposta certeira não só para a criação de valor ao negócio, mas também para definição de visões mais claras para o futuro; um futuro onde deverão ser incluídos os interesses da empresa, mas também dos colaboradores, almejando sempre uma organização mais eficiente e pessoas mais felizes. Por fim, e na sequência do que foi anteriormente descrito, seria interessante perceber como irá evoluir o manual nas suas edições futuras e como serão implementadas as práticas de gestão de expatriados nele refletidas. Neste sentido, a Rangel ainda terá espaço futuro de melhoria até aperfeiçoar as suas intervenções na mobilidade internacional do seus colaboradores. Assim se espera que seja, sempre na tentativa de alcançar as melhores práticas possíveis para um processo de internacionalização sólido, contínuo e, acima de tudo, socialmente responsável. 2. Conclusão Após a conclusão do estágio é possível fazer um balanço, não só dos aspetos a melhorar e dos aspetos positivos como também da concretização do objetivo principal do estágio, por parte da empresa. Quanto aos aspetos que poderiam ter corrido melhor, destaca-se a dificuldade sentida pelo estagiário em articular a sua ação com os horários e agenda da restante equipa. Esta situação levou a que, por vezes, as respostas ou auxílios demorassem mais tempo do que o previsto. Isto poderá ter sido devido à implementação de um novo software de gestão de recursos humanos que consumia muitas horas à equipa, pelo que o seu apoio nem sempre foi possível em tempo útil. Este facto traduziu-se, pontualmente, em períodos menos produtivos, uma vez que aquele apoio era útil para a execução das tarefas das quais havia necessidade de pareceres superiores. Destaca-se ainda a 57 impossibilidade de obter relatos de expatriados e outros colaboradores internacionais da empresa, que permitissem ir mais ao encontro das suas necessidades. Este aspeto seria importante uma vez que o objetivo principal da recolha destes dados seria perceber como decorria o trabalho destes colaboradores em contexto internacional, se sentiam que a empresa lhes prestava o devido apoio e quais os aspetos a melhorar relativamente ao processo de trabalho fora de Portugal. Estes relatos não foram possíveis, uma vez que os expatriados se encontravam, naturalmente, fora de Portugal, não havendo assim oportunidade para falar com eles a tempo da conclusão do estágio. Neste sentido, foi ainda questionada a possibilidade de falar com os colaboradores através de vídeo conferencia, no entanto essa possibilidade nunca se concretizou. No que diz respeito ao conteúdo do manual, nem sempre foi possível incluir todos os tópicos sugeridos à direção, uma vez que a empresa ainda não estaria em condições de implementar plenamente todas as práticas propostas (nomeadamente políticas mais abrangestes de apoio à família e não só aquelas que foram mencionadas no manual, preparação dos colaboradores antes da partida e formações prévias à deslocação). Em relação a este ponto não foram totalmente concretizadas as expectativas iniciais do estagiário, possivelmente por estarem desajustadas. Como já foi anteriormente mencionado, nem sempre a obtenção de informação foi bem-sucedida. Existiam temas, nomeadamente em áreas de direito do trabalho e também fiscalidade de outros países, em relação aos quais a informação era mais escassa e difícil de interpretar e agregar. Um exemplo disso é caso de Moçambique, onde as informações prestadas pela Embaixada e pelo Ministério dos Negócios Estrangeiros foram manifestamente insuficientes para a obtenção de dados relevantes para o conteúdo do manual. Juntamente com a falta de determinada informação, houve alguma dificuldade por parte do estagiário em interpretar certos dados relativos ao direito do trabalho nos diversos países, uma vez que a formação base do estagiário não abrange este tema em contextos internacionais. Quanto aos aspetos positivos, considera-se que a generalidade da equipa de recursos humanos se mostrou envolvida no projeto e interessada em ajudar, dando o seu contributo para o manual da melhor forma que lhes foi possível naquele período. O estágio foi também relevante para a obtenção de novos conhecimentos, tanto do negócio da empresa, como do funcionamento de um departamento de recursos 58 humanos e as suas atividades quotidianas. Foi igualmente útil para a observação, em tempo real, da vida organizacional no seio de um grupo empresarial em fase de constante crescimento e internacionalização, o que contribuiu para um substancial aumento de conhecimentos em matérias das condições de vida e trabalho noutros países. Quanto ao objetivo principal do estágio, entende-se que não foi totalmente alcançado. Ainda que o manual tenha sido concluído, o seu processo de construção baseou-se, sumariamente, numa sistematização de regras e procedimentos administrativos previamente existentes na empresa. Este desfecho distancia-se assim daquilo que seria inicialmente esperado, ou seja, um manual no qual seria refletido o contributo estratégico que os processos de mobilidade internacional e expatriação acrescentam para o desenvolvimento da organização. Numa outra dimensão, entende-se que houve um desalinhamento relativamente às expectativas que o estagiário tinha sobre o papel de um profissional de recursos humanos. Tendo tido a oportunidade de participar numa experiência deste tipo, o estagiário sente que há um desajuste sobre aquilo que os alunos de Gestão de Recursos Humanos pensam sobre o seu papel no mundo profissional. Esta questão foi abordada por Hallier e Summers (2011) num artigo onde é explorado o sentimento relativo à identidade profissional dos alunos daquele curso, ao longo do percurso académico. As conclusões desta investigação revelam que muitos dos alunos inquiridos sentem que há efetivamente um desajuste entre as suas expectativas e aquilo que acontece na realidade em experiencias profissionais. Isto coincide com a experiência pela qual o estagiário passou e contribui para que se perceba que há ainda um caminho a percorrer neste para uma construção mais clara da identidade profissional dos gestores de recursos humanos. A aprendizagem pessoal que se retira deste processo inclui um melhor entendimento sobre a dinâmica de funcionamento de um departamento de recursos humanos, uma percepção mais fidedigna sobre as atividades desenvolvidas por um profissional de recursos humanos e também sobre o contributo do seu papel (possível) numa grande empresa em Portugal. Por fim pensa-se que existem alguns aspetos mencionados neste relatório que poderão ser alvo de investigação futura, não só na área da gestão de recursos humanos, mas também noutros campos. Até que ponto as pequenas e médias empresas portuguesas estão preparadas para o desenvolvimento e implementação políticas de 59 internacionalização? Será que o desenvolvimento de procedimentos para a mobilidade internacional de trabalhadores é suficiente para a construção de uma verdadeira política de gestão internacional de recursos humanos? Qual será o valor acrescentado para a empresa? Até que ponto será eficaz a utilização de estagiários sem experiência para o desenvolvimento de instrumentos de apoio à decisão? Estarão os futuros profissionais de recursos humanos portugueses conscientes dos desafios profissionais que poderão enfrentar? As respostas a estas questões poderão abrir novos caminhos para a investigação e também ajudar os alunos da área de gestão de recurso humanos a refletir mais conscientemente sobre as suas expectativas enquanto futuros profissionais. 60 61 Referências Almeida, A. J. (2000). Perfis de competências dos profissionais da gestão de recursos humanos: da ilusão estratégica à estratégia da desilusão. Recursos Humanos Magazine. Dez, p. 11-23 Almeida, A. J. (2012). Os profissionais de gestão de recursos humanos: competências e espaços de reconhecimento profissional. Recursos Humanos Magazine. Dez, p. 97-106 Bilhim, J. (2007). Gestão estratégica de recursos humanos. 3ª Edição, Lisboa Black, S. e Gregersen, B. (1999). 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