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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado Grado de implementación del mando orientado a la misión en unidades paracaidistas Autor CAC. Antonio Jesús García Ibáñez Directores Directora académica: Dra. Dña. Mª Victoria Sebastián Guerrero Director militar: Cap. D. Álvaro Nicolás Tejada Vázquez Centro Universitario de la Defensa-Academia General Militar Año 2020 Página intencionalmente en blanco I Agradecimientos Quisiera expresar mi gratitud a varias personas que, en mayor o menor medida, me han apoyado y colaborado con este trabajo, así como a mantener el esfuerzo e ímpetu para superar la formación que he recibido a lo largo de estos años. Espero que este Trabajo de Fin de Grado refleje el conocimiento, profesionalidad y capacidades que es esperado de un Oficial de Infantería en el último paso de su formación como cadete de la Academia General Militar. Mi más profundo agradecimiento al Regimiento de Infantería «Nápoles» 4 de Paracaidistas, en particular a la 2º Compañía de la Bandera «Roger de Flor» I/4 de Paracaidistas, por la oportunidad de trabajar con una Unidad de soldados dedicados y orgullosos de su trabajo, facilitándome los medios, apoyo y tiempo para poder realizar este trabajo. En particular, me gustaría destacar a mi Director y Tutor Militar, el Capitán de Infantería D. Álvaro Nicolás Tejada Vázquez, cuya dirección, apoyo, conocimientos y atención han sido esenciales para la realización de este trabajo y de mi desarrollo como Oficial de Infantería. También quisiera agradecer al jefe de la 2º Sección, D. Pedro de la Mata María, por su apoyo, guía, y el haberme dado la oportunidad de ver cómo debe de trabajar y actuar un teniente de Infantería. Quiero también dar las gracias a mi Directora Académica la Dra. Dª María Victoria Sebastián Guerrero, que, sin su apoyo, atención, gran profesionalidad y dedicación, el desarrollo y realización de este trabajo habría sido inviable. En último lugar, aunque no menos importante, expresar mi más profundo agradecimiento a todos aquellos que me han apoyado en este viaje, en especial mi pareja y mi familia, sin su apoyo y cariño, a través de estos largos años y no pocos momentos difíciles, no hubiese podido llegar a ser el hombre que soy hoy. Vuestro apoyo, amor y sacrificios son la energía que me lleva adelante. Finalmente, quiero dar un agradecimiento especial a mi madre, estés donde estés, tu virtud, humildad, esfuerzo y espíritu luchador son una imagen que me hace querer ser el mejor soldado de España. En definitiva, con todo mi corazón, gracias a todos. Plus Ultra. II Página intencionalmente en blanco III Abstract Mission command implementation rate in airborne units Mission Command, as defined by the U.S. Army doctrine is “the exercise of authority and direction by the commander using mission orders, to enable disciplined initiative within the commander's intent, to empower agile and adaptive leaders in the conduct of unified land operations”. This form of command is based in a few basic principles. This principles are freedom of action, mutual trust and unity of effort. The first doctrinal documents and enforcement in the implementation of a decentralised authority based leadership philosophy date from the XIX century Prussian military, those are followed by further development and implementation with modern technology during the III Reich. After that, the main promoters of this kind of leadership, the U.S. and British armies continued the development of this kind of leadership, until the first years of the XXI century, in which Mission Command officially appeared in U.S. Army Doctrine. This undergrad project focuses in the study of the grade of implementation of Mission Command in the airborne units in the Spanish army. That kind of flexibility and adaptability is of paramount importance for airborne units. Infantry airborne units, used in their conventional role, as units parachute launched behind enemy lines. During the situation previously stated, the capacity of improvisation is vital, every opportunity must be exploited as soon as possible, and every unexpected situation, resolved before being overran or the supplies of the unit depleted. Tools used to acquire and analyse data were interviews of infantry officers with the rank of captain, as well as an anonymous survey focused of Company and Platoon commanders. SWOT and FMEA charts, as well as flowcharts and simulations of combat situations, this simulations were created in order to estimate the capacity of leaders to use Mission Command in tactical situations, in which they face enemy forces or other unexpected situations, such as ambushes, WIA, booby traps, etc. . The porpoise of the use of this tools and simulations was to analyse the implementation of Mission Command in the airborne forces, as well as the benefits of its use. With the data extracted and analysed, this research had come to a set of conclusions. The philosophy of Mission Command is currently not implemented in the Spanish airborne infantry units. This situation is not by all means particular of this kind of units, but is a much more pressing matter due to the particular nature of those units. The aeromobile brigade, due to the characteristics previously stated, right now, in terms of Mission Command implementation and development, should be the spear head of the Spanish Army. This situation is not the current one, the implementation of this leadership philosophy is as flawed as the rest of the Spanish Army brigades. The scenarios that the airborne forces that are facing, as well as those that could face, are battlefields better suited for units that fully embrace the Mission Command philosophy. IV Página intencionalmente en blanco V Resúmen Grado de implementación del mando orientado a la mission en unidades paracaidistas El Mission Command, definido por el ejército estadounidense, es el “ejercicio de la autoridad y dirección de un mando mediante el uso de órdenes de misión, para fomentar la iniciativa disciplinada dentro del propósito del escalón superior”. Esta forma de mando está basada en unos principios básicos. Libertad de acción, confianza mutua y unidad de esfuerzo. Los primeros documentos y esfuerzos en la implementación de una filosofía de mando datan de las fuerzas armadas prusianas del siglo XIX, estas fueron seguidas por una evolución e implementación con nuevas tecnologías durante el III Reich. Tras esto, los principales promotores de este tipo de liderazgo, los ejércitos estadounidenses y británicos continuaron su desarrollo, hasta el principio del siglo XXI, en el que el Mission Command apareció oficialmente en la doctrina estadounidense. Este TFG se centra en el estudio del grado de implementación del Mission Command en unidades paracaidistas del ejército español. Este tipo de flexibilidad y adaptabilidad son de importancia primordial para unidades paracaidistas. Las unidades de infantería paracaidista, usadas en su forma convencional, como unidades lanzadas detrás de las líneas enemigas, requieren un grado de iniciativa y flexibilidad muy grande. Esto es porque, durante la situación previamente explicada, la capacidad de improvisación es vital, toda oportunidad debe de ser explotada tan pronto como es posible, y cualquier incidencia, resuelta antes de que la unidad sea sobrepasada o sus suministros agotados. Las herramientas usadas para adquirir y analizar datos han sido la entrevista a capitanes de infantería, y una encuesta anónima centrada en mandos de compañía y sección. Se han realizado diagramas DAFO y AMFE, así como diagramas de flujo y simulaciones de combate, diseñadas para estimar la capacidad de los líderes de usar Mission Command en situaciones tácticas, en las cuales se enfrentan a fuerzas enemigas u otras situaciones inesperadas, como WIA, emboscadas, trampas, etc. Con estas herramientas y simulaciones se ha buscado el análisis de la situación del Mission Command en la Brigada Paracaidista, así como los beneficios del uso de esta filosofía de mando. Tras el análisis de los datos extraídos se han llegado a una serie de conclusiones. La filosofía del Mission Command no está implementada actualmente en las unidades de infantería paracaidistas españolas. Esta situación no es particular en este tipo de unidades, pero es una situación más crítica debido a la naturaleza particular de estas. La brigada aerotransportada, en términos de implementación y desarrollo del Mission Command, debería ser la punta de lanza del ET. Esta situación no es la actual, la implementación de esta filosofía de liderazgo es tan fallida como en el resto de brigadas del ET. Los escenarios a los que las fuerzas paracaidistas se enfrentan, así como los que se pueden enfrentar en un futuro, son campos de batalla más adecuados para unidades en las que se ha implementado la filosofía del Mission Command. VI Página intencionalmente en blanco VII Índice 1. Introducción ........................................................................................................................................ 1 1.1. El mando orientado a la misión ............................................................................................ 1 1.2. Historia ........................................................................................................................................... 3 1.3. Aplicación en el Ejército de Tierra ........................................................................................ 6 1.4. Unidades paracaidistas ............................................................................................................ 7 1.5. Estructura de la memoria ........................................................................................................ 9 2. Los problemas del Mission Command ................................................................................... 10 3. Objetivos ............................................................................................................................................ 13 4. Metodología ..................................................................................................................................... 14 5. Estudio del Mission Command en BRIPAC............................................................................ 16 5.1. Análisis de las entrevistas ...................................................................................................... 16 5.2. Análisis de las simulaciones ................................................................................................. 17 5.2.1. Simulación Pelotón ......................................................................................................... 17 5.2.2. Simulación Sección y Sub-Grupo Táctico .............................................................. 18 5.3. Análisis diagrama de flujo ..................................................................................................... 20 5.4. Análisis de los resultados de la encuesta ........................................................................ 22 5.5. Análisis Modal de Fallos y Efectos ..................................................................................... 24 5.6. Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades .......................... 26 5.6.1. DAFO Compañía .............................................................................................................. 27 5.6.2. DAFO Sección ................................................................................................................... 28 6. Conclusiones ..................................................................................................................................... 30 Bibliografía .................................................................................................................................................... 31 Anexos ............................................................................................................................................................ 33 Anexo A. Resultados encuesta .......................................................................................................... 33 Anexo B.1. Orgánica BRIPAC. ............................................................................................................ 51 Anexo B.2. Orgánica I BPAC y 2º Compañía. ............................................................................... 51 Anexo C. Preguntas realizadas en entrevista .............................................................................. 52 Anexo D. Situación de la zona de simulación de Pelotón ...................................................... 53 Anexo E. Tema táctico «Operación Río Limpio» ........................................................................ 54 Anexo F. Representación gráfica de la filosofía del Mission Command. .......................... 56 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 5 Otro de los grandes pioneros de esta filosofía doctrinal, los EEUU, comienza la aplicación formal publicando el Field Service Regulations o FSR (1905), en el cuál se indicaba que las órdenes no debían traspasar la autoridad y responsabilidades de su subordinado, conteniendo todo que es independiente a estas, fomentando así la libertad de acción. De la misma forma establecía que la ausencia de órdenes o la incapacidad de recibirlas no es una excusa para la inacción. Esta doctrina se consideraba integrada en la entrada de USA en la I Guerra Mundial. Las lecciones aprendidas de la guerra fueron implementadas en el FSR de 1923 y en los posteriores en 1939, 1941, incluyendo en esta actualización ideas extraídas de los manuales prusianos/alemanes, indicando que «la pérdida de oportunidades tendrá una censura mayor que un error de juicio en la acción llevada a cabo», así como la citación de la iniciativa como una característica deseable en un líder. En 1949, el FM 100-5 7 , manteniendo el material previo, avocaba por evitar metodologías y reglamentos lo máximo posible, los cuales dan patrones que puede explotar el enemigo. En el FM 1005 de 1962, se citaba por primera vez la «orden tipo misión», indicando que deben de ser «simples, claras y concisas». Se debían buscar una directiva poco concreta, debido a que mientras la batalla progresa, los cambios y las modificaciones en la misión deben de ser anticipados. En 1976, con las lecciones aprendidas en Vietnam y análisis de la guerra del Yom Kippur (1973), se dio un paso atrás. En el manual FM 100-5, centrado más en los efectos de nuevas tecnologías, definió el nuevo concepto de «Active Defense» 8 , en el cual se buscaba un control mucho más firme. 7 «Field Manual 100-5: Operations». Manual del U.S. Army en el cuál se establecían los aspectos básicos de la doctrina del ejército, así como las bases de instrucción del personal en el ejército. 8 Filosofía de mando que buscaba el movimiento de tropas de posición defensiva a posición defensiva, en contra de acciones ofensivas centradas en maniobra. Este movimiento requería una superioridad de fuegos, así como un control más centralizado. Ilustración 2. Paracaidistas alemanes desplegados durante la batallad de Creta (1941). Fuente: Das Bundesarchiv. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 6 El FM 100-5 de 1982 representa otro gran paso, en el cual se volvía a la doctrina del Mission Command. Con la adopción de la «AirLand Battle» 9 , se busca un mayor protagonismo a los elementos clave del Mission Command. Se instruye que el propósito de cualquier contacto con el enemigo es para mantener la independencia de acción y la iniciativa, exponiendo de nuevo la necesidad de flexibilidad y velocidad en la toma de decisiones y se realiza además, por primera vez, una explicación más completa de las «ordenes tipo misión». Este tipo de pensamiento del mando se pone a prueba con éxito en la guerra del golfo, con claros ejemplos como la batalla de Norkfolk, donde una fuerza Británico-estadounidense, mediante un uso de potencia de fuego, tecnología superior y un manejo de tácticas basadas en la doctrina de Mission Command, causó una derrota catastrófica al ejército Iraquí, el cual, con una cadena de mando totalmente centralizado, perdió la iniciativa casi de inmediato, al no poder mantener el enlace con sus escalones superiores. En 1993, continúa esta línea de desarrollo, junto a este desarrollo viene una descripción concreta de lo que debe de ser el propósito del escalón superior, descrito como «el estado final deseado, una expresión concisa del propósito de la operación, que debe de ser comprendido por dos escalones inferiores al mando, y debe de ser conciso y claro». En 2003, se convierte en la doctrina oficial del U.S. Army, con la publicación del FM 6-0 «Mission Command: Command and Control of Army Forces». En el cuál oficialmente se indicaba que la doctrina del Mission Command descansaba sobre 4 elementos esenciales [10]:  Propósito del escalón superior  Iniciativa del subordinado  Ordenes tipo misión  Asignación adecuada de recursos En adelante, hasta su última actualización en 2019, se ha profundizado en estos pilares y como alcanzarlos, teniendo en cuenta a su vez el impacto de las nuevas tecnologías. 1.3. Aplicación en el Ejército de Tierra En términos de escritos doctrinales, el ET está muy por detrás de los grandes promotores de este tipo de filosofía de mando, como los ejércitos estadounidenses, británicos o franceses. 9 Combate centralizado en una coordinación de elementos aéreos y terrestres. Mientras que el elemento terrestre realiza una defensa activa, los elementos aéreos atacan los escalones de retaguardia enemigos, continuando hasta que la ofensiva enemiga sea insostenible. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 7 Dentro de las publicaciones doctrinales de MADOC 10 , el manual PD1-001 «Empleo de las Fuerzas Terrestres» (2011) menciona de forma somera el empleo del mando orientado a la misión como la manera más eficiente de liderar en situaciones. En la publicación PD4026 «Proceso de planeamiento de las operaciones a nivel táctico (PPO-T)» (2020), el mando orientado a la misión es descrito en apenas una página, indicado como «una filosofía de mando y una cultura de la organización que otorga a los subordinados el máximo grado de iniciativa posible dentro del propósito del jefe para acortar el ciclo de toma de decisiones y facilitar la adaptación operativa en beneficio de la misión». De la misma forma establece las directrices del Mission Command, siendo la confianza mutua y cohesión, Unidad de propósito y decisiones de ejecución descentralizadas [11]. Sin embargo, a diferencia del ejército estadounidense, con su «ADP 6-0 Mission Command», o el «Land Operations» del ejército británico, no existe un texto dedicado ni un estudio detallado del Mission Command en la doctrina española. Esto implica que el conocimiento de esta doctrina, dentro del ejército, es reducido, poco aplicado, y el esfuerzo ejercido por los escalones superiores para que sus subordinados hagan suya esta forma de pensamiento es localizada, y en ningún momento un esfuerzo unificado. Dentro de la instrucción de los escalones de mando, tanto oficiales como suboficiales, la iniciativa y descentralización son cualidades no fomentadas, dando a futuros oficiales una visión del mando muy centralizada, así como una tolerancia al error mínima, siendo ejemplos de esto el nivel de detalle de los planeamientos de temas tácticos en periodos de instrucción, así como la búsqueda de perfección de la toma de decisiones en ellos 11 . Esto implica que el ET se encuentra en una situación en la que su filosofía de mando no está capacitada para reaccionar a las amenazas a las que se enfrenta de forma efectiva actualmente. En el entorno de «guerra de cuarta generación», en la cual, pese a las nuevas tecnologías, las Unidades se encuentran con una situación de caos total, contra un enemigo que se mezcla con la población civil, una estructura de mando difusa y una flexibilidad inherente a su carácter irregular [12]. Una situación que implica la descentralización del mando y la actuación por iniciativa, es decir, «hacer lo que es correcto, no lo que crees que Cuartel General quiere o lo que tú piensas que te dará una buena imagen» 12 . 1.4. Unidades paracaidistas Desde la aparición de las Unidades paracaidistas en la URSS en la década de 1920, estas han requerido de sus integrantes y, en especial, sus mandos entidad capitán, teniente y sargento, un muy alto nivel de iniciativa, capacidad de adaptación, y capacidad de actuar sin contacto con su escalón superior, conociendo las intenciones de este. 10 Órgano del ET encargado de las publicaciones doctrinales, así como las bases generales de la instrucción del personal. 11 Vease Anexo B, pregunta 21. 12 Teniente General Norman Schwarzkopf, U.S. Army Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 8 Una acción que implica una operación aerotransportada con lanzamiento paracaidista en combate generalizado, preferiblemente nocturna, implica el lanzamiento de Unidades tras las líneas enemigos, con objetivos varios, siendo comunes la captura y/o destrucción de posiciones críticas (cruces de camino, puentes, estaciones de comunicación, etc.), con el objetivo de la disrupción de las líneas de comunicación y suministro enemigas, así como la facilitación del avance aliado, por un periodo muy limitado de tiempo. El caos del combate (véase ilustración 3), sumado a la falta de contacto directo con otras fuerzas amigas, y en especial la limitación de apoyos como pueden ser fuegos o reabastecimiento, implica que la iniciativa de los mandos y la capacidad de tomar decisiones en pos del propósito del escalón superior es vital. Esta situación se puede ver exacerbada por el desorden añadido que puede llevar el salto, en el cuál Unidades pueden verse desarticuladas, aisladas, sin contacto con su escalón superior, o adheridas a otros mandos/líderes. La efectividad de la iniciativa y capacidad de descentralización en Unidades paracaidistas se demuestran en situaciones como la toma de Saint-Côme-du-Mont (1944). Unidades paracaidistas estadounidenses ad-hoc, compuestas de elementos de distintas compañías/batallones/regimientos, reunidas en torno a mandos que localizaron tras el salto, actuaron conforme al propósito del escalón superior, que era la toma de un importante cruce de carreteras, para frenar cualquier contraataque a los desembarcos en Normandía (1944). Más tarde se descubrió que cerca de este cruce, se encontraba un puesto de mando de una de las Unidades que defendían la zona, el cuál tomaron en la búsqueda del propósito anteriormente expuesto [13]. Una situación similar ocurrió al 7º Batallón paracaidista. Tras un salto que desperdigó a toda la Unidad, elementos de la compañía A y B, sin enlace con su escalón superior, consiguieron tomar y mantener cabezas de puente sobre el río Orne, permitiendo el avance de las fuerzas desembarcando en Normandía [14] [15]. De tal importancia es la capacidad de liderazgo e iniciativa de los mandos en estas situaciones, que periodos de instrucción simulando este tipo de situaciones se siguen realizando a día de hoy en la Brigada Paracaidista (BRIPAC, como parte de un tema táctico mayor, basado en un contacto inmediato con el enemigo). Esta lejanía a las líneas propias implica otra característica de las Unidades paracaidistas, sus limitados recursos. El paracaidista lucha con lo que salta, junto a las muy limitadas cargas aerolanzadas que lo siguen, las cuales pueden resultar dañadas, perdidas, o incluso caer en manos enemigas. Esto, sumado a la dificultad del suministro aéreo, implica que el paracaidista debe de tener una gran capacidad de adaptación y flexibilidad, junto a iniciativa en la improvisación o el «uso imaginativo» de los recursos que tiene [16]. Sin embargo, pese a todas las peculiaridades explicadas previamente, las Unidades paracaidistas españolas sufren de una situación similar a la que sufren otras Unidades paracaidistas en OTAN. Una falta de documentación doctrinal y la escasez de enseñanza Ilustración 3. Personal de la BRIPAC realizando instrucción de combate en zonas urbanizas. Fuente: libertadigital.com Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 9 de sus capacidades y misiones, fuera de la propia Unidad, en especial en los cuadros de mando. Esto decanta en que no se instruyan en sus cometidos primordiales y no sean usadas adecuadamente, lo cual afecta en detrimento de la aplicación del Mission Command. En este trabajo se pretende desarrollar un estudio sobre el grado de implementación de la doctrina denominada Mission Command en las unidades paracaidistas del ET para discernir si su aplicación se está realizando de forma efectiva, y, en caso contrario, discernir qué está dificultando su implementación. 1.5. Estructura de la memoria Este trabajo está dividido en 5 secciones. En la sección uno, se ha definido la doctrina del Mission Command, una visión de su evolución histórica, la aplicación de este en el ET, los beneficios de la aplicación de Mission Command en Unidades paracaidistas en su uso convencional, así como su estado actual en Unidades del ET, y de la OTAN. En la sección 2 se desarrolla el estado del arte, introduciendo el estado actual del Mission Command y los principales problemas que causan fallos de implementación. En la sección tres es establecen los objetivos a conseguir y en la cuatro se detalla la metodología usada para el desarrollo del trabajo. La explicación de las actividades realizadas, así como el análisis de los datos obtenidos está expuesto en la sección 5. Finalmente, en la sección 6, se expone la conclusión final de este trabajo, el grado de aplicación del Mission Command. Finalmente se encuentra la bibliografía y anexos que cierran la memoria. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 10 2. Los problemas del Mission Command Se han investigado diversas fuentes para adquirir datos de la situación del Mission Command en otros ejércitos en la actualidad, las cuales se pueden dividir en fuentes doctrinales de ámbito nacional, fuentes doctrinales extranjeras (americanas y británicas), así como artículos relacionados. Si bien los grandes promotores de esta de filosofía de mando, como el U.S. Army o el Royal Army, que han establecido el Mission Command como el núcleo de su doctrina, sin embargo la situación actual dista mucho de la prevista. Pese a grandes esfuerzos durante décadas, el Mission Command no está implementado en estas fuerzas, ejemplo claro indicado por Zahnow, en el cuál, durante la pandemia COVID-19, «hizo falta que los líderes más altos del departamento de defensa dieran la orden de parar los cortes de pelo durante la pandemia, algo que, según el Mission Command, podrían haber lidiado los mandos más bajos” [17]. Este tipo de ejemplos ha llevado a cuestionarse, tanto a mandos como analistas, si el Mission Command podrá llevarse completamente a cabo. Tanto en el ET como en los ejércitos mencionados anteriormente, la mayoría de errores se centran en ciertos aspectos fundamentales, los cuales erosionan esta filosofía de mando, estos son: Cambio cultural radical Los mandos del ET son detallistas, se busca la perfección aunque implique la microgestión de actividades, es algo que se inculca desde el inicio del periodo de la instrucción, y que se transporta hasta los pasos por las Unidades, en las cuales el escalón superior está conformado por mandos que su vez son micro-gestores. Esto es un espacio inviable para la aceptación del Mission Command, el cual, dentro de sus fundamentos clave implican la descentralización de cometidos, así como la aceptación de riesgos y errores, como el Mariscal de campo Moltke indicó «cuanto más alta la autoridad, más cortas y generales deben de ser las órdenes» [18]. Se genera así un círculo vicioso, los mandos buscan la perfección, castigando a aquellos que buscan la flexibilidad a costa de errores, lo que hace que estos mandos no consigan normalmente alcanzar escalones de mando mayores, o los transforma en micro-gestores. Esto no es algo único del ET. Tanto en EEUU como en Reino Unido y Francia sufren esta situación, la cesión del mando y la preocupación por el fallo hace que esta filosofía no alcance su cenit. Los ejércitos que han buscado un liderazgo más flexible han sufrido un punto de inflexión, siendo un claro ejemplo Alemania, donde las derrotas en las Guerras Napoleónicas y la Gran Guerra la hizo buscar una mayor flexibilidad en su doctrina de mando, al estar luchando frente a un enemigo con unos recursos humanos y materiales superiores. Esto no ocurrió con las potencias citadas previamente [19] (Francia sufrió la catastrófica derrota de la batalla de Francia y su sucesiva ocupación, pero finalmente salió victoriosa, siendo la cabeza del ejército mandos exiliados, con una mentalidad previa a la guerra [20]), las cuales no sufrieron grandes derrotas militares, y por tanto mantuvieron una gran dependencia a procedimientos y centralización del mando. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 11 Control sobre el descontrol Con la aparición de nuevas tecnologías, especialmente los Manouver Combat Systems o MCS 13 , como el Battle Managemen System 14 en uso actualmente en el ET, aparece una nueva problemática a la situación del Mission Command. Estos sistemas posibilitan una corriente de información al escalón superior sobre la situación de sus Unidades, así como una visión aproximada en tiempo real del campo de batalla, en teoría mejorando el apoyo a estas. Sin embargo, la realidad no es esa, el uso de MCS ha degenerado en un nuevo sistema de micro-gestión de nueva generación, eliminando cualquier descentralización o confianza en la capacidad de acción e iniciativa del subordinado [21]. El descontrol y la fricción del combate no es algo que las nuevas tecnologías puedan superar, y esto, junto al posible fallo del sistema (el sistema BMS, usado con radios como balizas, se ha demostrado poco fiable en versiones no vehiculares), exige que la iniciativa y capacidad de explotación del subordinado, así como la tolerancia de riesgos y errores, sean primordiales. Falta de confianza mutua Pese a que está probado que la confianza mutua y la descentralización de la toma de decisiones dan buenos resultados en Zonas de Operaciones, esto no se persigue en territorio nacional, ya sea en periodos de instrucción o en los cuarteles. Esto se explica por una falta de confianza hacia el subordinado. Esta falta de confianza hace que no se abrace completamente esta disciplina en los cuarteles, el mando no confía que sus subordinados realicen las tareas que se les plantean de forma correcta sin tenerlos controlados, así como teme los riesgos de darles el suficiente espacio para que actúen por iniciativa. Esto es un fallo crítico, pues es en el trabajo previo al terreno de operaciones, no cuando la Unidad pisa suelo extranjero, cuando se deben construir los lazos de confianza. Los Coroneles Charles D. Allen y William G. Braun indican que «el ejército depende en demasía en el uso y control de procedimientos organizacionales y normativas en beneficio del bien mayor», este «bien mayor», tiende a ir hacia una centralización y rigidez de la cadena orgánica [22]. El resultado de la instrucción, aparte de la experiencia adquirida, elemento fundamental del éxito de cualquier Unidad/operación militar, es la cohesión. Esta cohesión no solo es la confianza otorgada mutuamente, sino un grado mayor conseguido por el tiempo pasado como Unidad. Esta cohesión solo puede ser adquirida si se les ha dado a los subordinados la confianza y el espacio para tomar decisiones, aceptando los riesgos y errores que estas conlleven, con el pensamiento de que estos saben hacer su trabajo sin necesidad de vigilancia o un constante flujo de información «bottom-up». Es más fácil liderar personal con los que se tiene una relación que alcanza el espacio personal (Véase Anexo A, pregunta 23). 13 Sistemas de información usados para la transmisión de la posición y situación de las Unidades al escalón superior en tiempo real, existen múltiples tipos de MCS producidos por diversos países. 14 Sistema MCS usado por el ET, actualmente se encuentra implementado en Unidades acorazadas y mecanizadas, y está en fase de prueba en formato portátil para Unidades a pie. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 12 En este aspecto, el ET toma una acción, que pese a que otros ejércitos la realizan, no es adecuada. Cuando una Unidad va a ser desplegada en terreno de operaciones (por ejemplo, la I Bandera se encuentra ahora mismo desplegada en Líbano), se tienden a formar Unidades «ad-hoc», es decir, un grupo táctico en el cuál se hace un conglomerado de «lo mejor de la Unidad» (personal con más antigüedad, mejor preparado y/o considerado por sus mandos), dejando como aspecto secundario la orgánica de Unidades al completo, (en el momento de este proyecto, la 2º y 4º Compañía de la I Bandera está formada por los remanentes de las compañías desplegadas en Líbano). Estudios realizados por el IDF tras la Segunda Intifada (2000-2005), en la cual, agrupaciones tácticas formadas sobre un núcleo cohesionado eran más efectivas que agrupaciones Ad-hoc sin este 15 [23]. 15 Una agrupación sobre un batallón de Infantería orgánico era más efectivo que una agrupación sobre un grupo táctico formado por compañías de Infantería de diferentes Unidades. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 13 3. Objetivos Este trabajo tiene como objetivo principal el estudio del grado de implementación/uso de la filosofía doctrinal del “Mission Command” en Unidades paracaidistas del ET (véase Anexo B), así como la indicación de actividades y actitudes que inciden en detrimento de su completa aplicación. Para poder alcanzar este objetivo es necesario realizar objetivos intermedios:  Evaluar el uso de las herramientas principales del «Mission Command», como la iniciativa, el mando descentralizado, el uso de órdenes tipo misión y la gestión de recursos necesarios para la consecución del propósito del escalón superior, centrándolo en la escala de oficiales y suboficiales.  Determinar las prácticas a evitar en la búsqueda del uso del «Mission Command» y los beneficios de hacer propia esta doctrina.  Estudiar la importancia de esta doctrina en la situación particular de las Unidades paracaidistas, las cuales, dado su uso convencional, requieren un grado de iniciativa y descentralización mucho mayor que otras Unidades de Infantería.  Proponer acciones para mejorar la implementación del Mission Command en las Unidades de Infantería del ET. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 14 4. Metodología En esta Sección se recogen las herramientas que permiten racionalizar el estudio y grado de implementación del Mission Command. La mayoría de métodos y herramientas utilizadas en el trabajo son cualitativos. Se ha realizado una revisión bibliográfica del tema en cuestión. Encuestas y entrevistas se han usado también para la adquisición de datos y disposición de los mandos en lo referente al Mission Command. Con estos datos se han realizado análisis AMFE y DAFO y análisis de la recopilación de datos en la instrucción diaria y en periodo de maniobras. Se han usado diagramas de flujo como elemento comparativo entre el Mission Command, y un estilo de mando centralizado. Entrevistas Se han realizado entrevistas a 5 mandos de empleo Capitán, tanto al mando de compañías de fusiles en Banderas paracaidistas, expertos en la filosofía del Mission Command como al Capitán jefe de la compañía de lanzamiento, compañía encargada de la parte técnica y logística del lanzamiento (preparación y lanzamiento de cargas, revisión de paracaídas, revista de paracaidistas equipados previo a el salto, gestión del salto del personal, así como incidencias ocurridas en el vuelo). Se ha elegido a estos mandos, debido a las propiedades requeridas para el mando de Unidades paracaidistas (curso paracaidista básico y de mandos), han pasado al menos un periodo de su empleo de teniente en una de las banderas paracaidistas. Esto implica que han servido el tiempo suficiente para ver deficiencias o modelos de mando que no son adecuados para el grado de iniciativa de mando requerido. De la misma forma, al ser mandos de compañía, tiene la autoridad y capacidad de poder aplicar este tipo de mando basado en la iniciativa en sus compañías, fomentando el uso de este a sus mandos subordinados. La entrevista ha buscado la opinión de estos expertos en la situación del Mission Command en la BRIPAC, las debilidades en su implementación, así como el efecto de su uso en simulaciones de combate. Véase Anexo C, con la lista de preguntas usadas. Simulaciones Se ha realizado un estudio de la instrucción de Sección, en particular en su instrucción de nivel pelotón en combate en zonas urbanizadas. De la misma forma se ha realizado una simulación de entidad SG/T 16 de una situación de combate generalizado, así como un entorno de guerra de cuarta generación. 16 Agrupación táctica formada en torno a una compañía/escuadrón, con agregaciones/segregaciones para la realización de un tema táctico u operación real (estas agregaciones no tienen por qué ser de Infantería, pueden ser observadores avanzados de artillería, pelotones de zapadores, etc.). Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 21 al subordinado, con una necesidad constante de recibir información. La Ilustración 6 muestra un diagrama de flujo basado en un estilo de mando descentralizado, similar al funcionamiento del Mission Command. Ilustración 6. Diagrama de flujo de estilo de mando centralizado. Fuente: Realización propia. Ilustración 5. Diagrama de flujo de estilo de mando del Mission Command. Fuente: Realización propia. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 22 Como puede verse de forma gráfica, la filosofía del Mission Command permite una toma de decisiones más ágil y simplificada que el mando centralizado. De la misma forma, hay que tener en cuenta el tiempo requerido para transmitir la información y obtener permiso, así como para pensar y actuar. Este tiempo perdido puede hacer que se pierda la oportunidad, o que la incidencia cause el fracaso de la misión, así como bajas propias. Si bien el tráfico de información hacia el escalón superior se reduce, creando un nivel moderado de desconocimiento de la situación de las Unidades subordinadas, la confianza en que el subordinado actuará profesionalmente y en beneficio del escalón superior debería ser suficiente para evitar el exceso de control sobre este. En ejemplos contemporáneos de la colisión de estos modos de liderazgo, como la batalla de Norkfolk y 73 Easting, se ha demostrado la superioridad de un mando descentralizado flexible, mediante la destrucción de la fuerza de combate enemiga con escasas bajas propias. 5.4. Análisis de los resultados de la encuesta Se ha realizado una encuesta anónima a 25 oficiales de empleo teniente/capitán. Estos llevan a cabo el ejercicio del mando en el entorno táctico, en el terreno, encontrando las situaciones y contactos enemigos que alteran el planeamiento, así como siendo los primeros en explotar las oportunidades. Si bien el uso integro de la doctrina del Mission Command requiere que todo el personal comprenda y aplique sus fundamentos, recae como clave del éxito que estos mandos lo cumplan en su plenitud. Las preguntas de esta encuesta buscan la recopilación de datos sobre:  El grado de libertad, tanto recibido de su escalón superior, como dado a sus subordinados, para la consecución del propósito en términos del escalón superior en tareas de instrucción y adiestramiento del personal de la Unidad.  La experiencia que considera que sus subordinados tienen, así como la Unidad en su conjunto, y como espera que afecte esta para el grado de confianza que le confieren a su personal, así como su grado de aceptación de errores y el de su escalón superior.  El efecto que tienen los recursos críticos en su maniobra, así como en la flexibilidad e inventiva en la toma de decisiones.  El grado de cohesión de su Unidad, centrado en el periodo de tiempo que han servido como Unidad, así como el grado de importancia que tiene para estos mandos el conocimiento de la situación personal de sus subordinados.  La posibilidad de uso de esta doctrina en las fases previas a operaciones terrestres. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 23  El grado de conocimiento doctrinal que estos mandos tienen respecto a esta filosofía de mando. Esta ha dado una serie de datos que permiten indicar los rangos de libertad, tanto percibidos como dados, así como la tolerancia al error de estos mandos, su predisposición a la cohesión de su Unidad, la confianza a sus subordinados, y las mayores limitaciones a la realización de periodos de instrucción como considerarían adecuada (Para ver la encuesta completa, véase Anexo B). Tras el análisis de los datos se puede observar:  El 80% del personal encuestado tiene, al menos, un conocimiento base de la filosofía del Mission Command y en lo que se fundamenta.  Si bien la mayoría se cerciora de dejar el propósito del escalón superior claro (fundamental para el éxito del MC), y un 92% considera en mayor o menor grado que el MC es la vía a seguir en Unidades paracaidistas, esta mayoría se consideran detallistas, con una tolerancia al error limitada, creando problemas en la aplicación de estas.  Aunque se están realizando progresos en la cesión de mando, mediante libertad de acción en la instrucción (la mayor parte de jefes de pequeña Unidad se muestran afines a ceder cometidos y libertad de acción a los subordinados), el grado de libertad recibido del escalón superior sigue dependiendo en buena medida de este, y no de la doctrina (Véase ilustración 4). Ilustración 7. Porcentajes del grado de libertad de acción recibido por el escalón superior. Fuente: Realización propia. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 24  Las limitaciones logísticas, en especial la ausencia de campos de maniobras cercanos y el exceso de centralización y burocracia en recursos críticos, necesarios para la instrucción, limitan en gran medida la capacidad de instrucción. Esto obliga a adulterar 19 la instrucción dentro de unos márgenes muy cerrados.  Los mandos realizan un esfuerzo fructífero en la cohesión de la Unidad y moral de la Unidad, construyendo un ambiente de respeto y confianza mutua. Sin embargo, el exceso de cometidos y actividades ajenas al propósito de la Unidad (competiciones, apoyos externos, comisiones varias), y la formación de Unidades ad-hoc para la realización de maniobras u operaciones, limitan de forma drástica la instrucción de la Unidad en su conjunto, reduciendo la efectividad de los éxitos conseguidos previamente. Esto se ve agravado por la modernidad del personal en las Unidades de Infantería de BRIPAC, menos de la mitad de los encuestados ha pasado más de 1 año sirviendo con sus subordinados.  Si bien se están dando pasos en la vía adecuada, el tipo de enseñanza y nivel de detalle de los planeamientos realizados en las academias reduce la flexibilidad e iniciativa de los nuevos mandos.  Según la perspectiva de la mayoría de los encuestados, el Mission Command no está implementado en su Unidad. Esto indica de forma implícita que su aplicación no se debe por un empleo doctrinal, sino por las características personales de los mandos de dicha Unidad, así como personales de los encuestados (Véase ilustración 8). 5.5. Análisis Modal de Fallos y Efectos Para este análisis se ha dividido en distintas fases la aplicación y resolución del Mission Command. Asumido el conocimiento del Mission Command por los mandos de la Unidad, se han estudiado el grado de implementación en la Unidad, y los fallos que dificultan su implementación, así como su uso en operaciones (entendido así mismo en instrucción mediante tema táctico). Los indicadores G, O, D, así como los efectos y causas han sido seleccionados a través del análisis de los datos recibidos de las encuestas, las entrevistas y las simulaciones realizadas. La aplicación de la doctrina del Mission Command, implica la aceptación de ciertos riesgos en beneficio de la toma de decisiones e iniciativa de nuestros subordinados, así 19 En muchas situaciones dentro de la instrucción se «suponen» medios y materiales (se suponen vehículos dando apoyo, se suponen fuegos de apoyo, etc.). Ilustración 8. Personal encuestado que considera el Mission Command implementado. Fuente: Realización propia. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 25 como una pérdida de control considerable. Esto, en todo el entorno de la conducción de operaciones (entorno operacional y táctico), puede verse como un proceso analizable, con ciertas fortalezas y riesgos que pueden ser estudiados. Con los datos obtenidos en las simulaciones, así como en las encuestas y entrevistas, es posible realizar un Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE). Buscando los fallos que pueden llevar al fracaso de esta doctrina. Esto puede ser indicativo de los errores que sufre su uso actualmente en la BRIPAC, lo cual indica así mismo su implementación. Tabla 1. AMFE en la fase de implementación. Fuente: Realización propia. Realizados los análisis vemos que, pese a las medidas tomadas actualmente, existen riesgos con un NPR por encima de 100 que no han sido corregidos, los cuales, varios de ellos son de alto riesgo para el éxito de la implementación y uso del Mission Command. Si bien se han puesto en marcha soluciones para paliar los efectos de la rigidez del mando, así como para el mantenimiento del personal experimentado en las Banderas paracaidistas, estas siguen en proceso, siendo un riesgo vigente a la aplicación del Mission Command. La falta de cohesión de las Unidades, así como el uso de Unidades creadas para operaciones concretas hace que se pierda el impacto de la cohesión y confianza mutua entre mando y subordinado. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 26 Las actividades burocráticas y limitaciones logísticas son un factor limitante característico, el cual es, a su vez, muy difícil de combatir por los mandos de Pequeña Unidad. Si el ET, y en este caso, BRIPAC quiere establecer el Mission Command como el núcleo de su filosofía de mando, estos riesgos deben de vigilarse y tomar medidas frente a ellos. En BRIPAC se deberían priorizar la búsqueda de medidas (y la propuestas de estas) para aumentar la permanencia de su personal en su Unidad, así como a impulsar, especialmente entre los mandos más antiguos de BRIPAC, la enseñanza de esta filosofía de combate, para que puede existir un fomento de esta filosofía desde una estructura top-down. 5.6. Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades El análisis DAFO es una herramienta que permite estudiar la situación actual de la Unidad, lo cual no solo indica de forma directa el objetivo final de este trabajo, también da la posibilidad de tomar decisiones al respecto con una visión adecuada. Se han realizado DAFO para las entidades Compañía y Sección. En estos se han determinado las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se encuentran al usar la doctrina del Mission Command en estas estructuras dentro de una Unidad de Infantería paracaidista. Si bien son similares, hay que tener en cuenta el nivel de responsabilidad, cometidos, recursos y capacidades de una Compañía sobre una Sección. El abanico de Tabla 2. AMFE en fase de operaciones y temas tácticos. Fuente: Realización propia. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 27 actividades que tiene una Compañía sobre una Sección es mucho más amplio, por el hecho de que una compañía es mucho mayor que una Sección (la Compañía está formada por Secciones). 5.6.1. DAFO Compañía Se han realizado el estudio de factores internos y externos para comprobar la capacidad de éxito del uso del Mission Command en pequeñas Unidades tipo Compañía, siendo esta la primera Unidad en ser capaz reiterar esfuerzos, así como ser la primera que se puede usar como núcleo de una agrupación táctica (SG/T), empleada en operaciones. Se han analizado en particular el mando y las órdenes tipo misión extendida a sus secciones. (Véase Ilustración 9) Una compañía de fusiles de una Bandera paracaidista está compuesta por tres Sc. de fusiles, una Plana Mayor de Compañía, así como una Sección de armas de apoyo, si bien, debido a la condición de personal y paracaidista de estas Unidades, esta Sección normalmente no existe, siendo suplantados sus fuegos por la Compañía MAPO de la Bandera. El mando orgánico de esta Unidad, en situaciones normales, es de entidad capitán. Como puede verse, las debilidades de esta filosofía en su uso en entidad compañía están centradas en las capacidades del mando como entidad que cede autoridad y da a las Unidades subordinadas un margen escaso de maniobra escaso. Las amenazas, así mismo, vienen dadas por estos mandos, dejando un ciclo continuo en el que, al restringir la libertad e iniciativa del jefe de compañía, este hace lo mismo, en la búsqueda del detalle sobre el crecimiento personal y profesional del subordinado, esto se puede detectar en el nivel de detalle de las OPORD 20 de algunos de estos mandos. Aparecen de la misma forma las limitaciones logísticas sobre la instrucción, lo cual es un aspecto complejo de tratar para un jefe de compañía. Las fortalezas las ofrecen las características propias de las Unidades de Infantería ligera, y en especial, las paracaidistas. La capacidad de adaptación, lucha en cualquier tipo de entorno y entrenamiento constante como Unidad aislada hace que el Mission Command facilite la instrucción el mando de estas Unidades. Los subordinados reciben la oportunidad de tomar iniciativa, facilitando el mando del escalón superior y desarrollándose a sí mismos, creando un entorno de trabajo constructivo y satisfactorio. El mando de bandera tiene una gran cantidad de responsabilidades y actividades que realizar en instrucción y operaciones. Es el encargado de coordinar gran cantidades de fuerzas, de tener en cuenta la situación cambiante, en la búsqueda de beneficiar el escalón superior y gestionar los recursos y apoyos dados a las compañías, las cuales pueden encontrarse muy separadas entre ellas, debido a las características de una acción paracaidista. 20 Formato de un plan destinado a ayudar a las unidades subordinadas con la conducción de operaciones militares. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 28 La aplicación del Mission Command, si bien costoso, libera al jefe de bandera de un estudio detallado de la situación, buscando una imagen mayor, dando flexibilidad a Unidades, que por naturaleza propia, deben de actuar con un alto grado de independencia e iniciativa. 5.6.2. DAFO Sección Se ha realizado un estudio similar para Unidades tipo Sección, en particular, secciones de fusiles. Se han analizado en particular el mando y las órdenes tipo misión extendidas a sus pelotones (véase Ilustración 10). Una Sección de una Compañía de fusiles está compuesta por tres pelotones de fusiles, así como una pequeña plana (auxiliar del teniente y equipo de tiradores). El mando orgánico de esta Unidad, en situaciones normales, es de entidad teniente, siendo sargento el de los pelotones. Si bien existen similitudes en los aspectos al análisis de una compañía, se pueden diferenciar ciertos aspectos. Ilustración 9. Diagrama DAFO nivel Compañía. Fuente: Realización propia. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 29 Una de las debilidades no expuestas previamente es la falta de experiencia de jefes de escuadra y CLP’s. Esto es debido principalmente al alto ratio de reemplazo de personal de tropa, así como la escasez de cabos, dejando como jefes de escuadra al personal de tropa experimentado. Como regla general en BRIPAC, este personal tiene de por si poca experiencia comparado con otras brigadas. Las condiciones de enseñanza contrarias al Mission Command, si bien afectan a todos los mandos, se muestran en mayor medida en los mandos de empleo teniente, al ser estos los que han recibido esta enseñanza más recientemente. Las Unidades entidad Sección son las Unidades más pequeñas en poder actuar de forma independiente, así mismo, en los actuales teatros de operaciones, son las asignadas a realizar misiones sin relación con el resto de la compañía (patrullas, ocupación de COP’s, etc.). Esta situación fuerza a que el jefe de Sección sea un mando de naturaleza flexible y activa, siendo capaz de solucionar incidencias por su cuenta, así como explotar las oportunidades que aparezcan, en un entorno en el que el control o capacidad de actuación del escalón superior es, en el mejor de los casos, limitada. Ilustración 10. Análisis DAFO a nivel Sección. Fuente: Realización propia. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 30 6. Conclusiones Pese a los esfuerzos realizados y la iniciativa de parte de los mandos de la brigada paracaidista, la filosofía de liderazgo de Mission Command no se encuentra aplicada en Unidades paracaidistas, una situación que no se espera que cambie a corto plazo. Si bien esta situación es endémica en el conjunto del ET, es particularmente problemático su falta de uso completo en BRIPAC, debido a las características particulares del uso convencional de esta Unidad (entornos lejos de las líneas propias, con recursos limitados y posibilidades elevadas de contacto con el enemigo), así como la situación actual de su plantilla (personal con un gran ratio de reemplazo, poca experiencia y falta de jefes de escuadra experimentados). Para la aplicación efectiva del Mission Command se requiere una implementación efectiva en toda la cadena orgánica. Esta aplicación implica un cambio cultural de gran envergadura, que costará una cantidad de tiempo y esfuerzo considerable, en el cuál todos los escalones de mando deben de reforzar su aplicación. Actualmente el ejercicio de esta filosofía viene determinada por una iniciativa personal, debido a que, como indica Brender, «el riesgo de una carrera estancada es muchas veces más que suficiente para que un líder impulse el ejercicio del Mission Command” [27]. La ausencia de un escrito doctrinal dedicado actúa en detrimento del su aplicación, haciendo ver el esfuerzo del escalón superior en algo casi implícito. Un escrito oficial le daría veracidad doctrinal. Sin embargo, el exceso de especificación de esta doctrina puede actuar también de forma contraproducente. Su estandarización no apoyaría la flexibilidad, iniciativa y pensamiento imaginativo esperado en el Mission Command. Se debe de realizar un verdadero ejercicio de confianza mutua entre todos los escalones de mando. Asimismo una relajación del margen de error, así como una reducción del control del subordinado es necesaria. El carácter detallista propio de BRIPAC no puede ser usada como excusa para centralizar el control de las actividades. (Véase Anexo F, para una visión gráfica del empleo del Mission Command) Las actividades burocráticas deberían simplificarse, reduciendo la dificultad de acceder a ciertos recursos necesarios (no es necesario que la munición de fogueo requiera un control tan estricto como real). La normativa civil no es adecuada en actividades militares. El ambiente de combate actual, llamado «guerra de cuarta generación», es un entorno de combate confuso, en el que «guerra» y «paz» no pueden ser definidos, el enemigo en la mayoría de ocasiones no puede diferenciarse de la población civil o no puede identificarse como Unidades militares convencionales (PMC’s), sin existencia de líneas definidas o una estructura enemiga organizada. Para que la operación de nuestras fuerzas en este entorno sea exitosa, la flexibilidad, iniciativa y capacidad de adaptación del mando debe de haber evolucionado en territorio nacional. El desarrollo forzado de este en territorio de operaciones puede tener consecuencias inaceptables. Unas consecuencias que pueden implicar no solo el fracaso de operaciones, sino la muerte innecesaria de soldados españoles. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 37 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 38 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 39 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 40 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 41 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 42 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 43 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 44 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 45 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 46 Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 53 Anexo D. Situación de la zona de simulación de Pelotón Ilustración 11. Área de instrucción de combate en zonas urbanizadas de la Base Príncipe. Fuente: Google Maps. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 54 Anexo E. Tema táctico «Operación Río Limpio» Tabla 3. Tabla 3. OPORD (planeamiento) del tema táctico. Fuente: Plana 2º Compañía. BPAC I OPORD RIO LIMPIO 1. SITUATION 2. MISSION Población: escasa, lealtad incierta, posible apoyo milicia Propósito ES: Ahogar financieramente milicia hostil, reduciendo su capacidad de influencia en la población civil. Enemigo: milicia hostil, tráfico armamento y explosivos. Zulos en la zona. Reunión en miércoles. Misión: EL S/GT destruirá el objetivo DAIMIEL en UCEDA el 15SEP20, para debilitar la cadena logística enemiga. F. Propias: aislados; superioridad aérea local Propósito: para lograrlo, destruir célula completa reunida en DAIMIEL; y explotar ASAP toda la información recabada. Terreno: quebrado, boscoso. TF 3. EXECUTION. TASKS TO SUBORDINATE UNITS PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 SC I INFILTRACIÓN (1) AVANCE PARA EL CONTACTO (S) AVANCE PARA EL CONTACTO (S) DESTRUIR SC II INFILTRACIÓN (2) AVANCE PARA EL CONTACTO (N) AVANCE PARA EL CONTACTO (N) APOYO POR EL FUEGO PN AMM INFILTRACIÓN (3) AVANCE PARA EL CONTACTO (S) AVANCE PARA EL CONTACTO (S) GUARDAR FLANCO W COORDINATING MEASURES CRITERIO GO: AL MENOS 6 PAX en DAIMIEL Ilustración 12. Planeamiento sobre mapa del tema táctico. Fuente: Plana 2º Compañía. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 55 Ilustración 13. Zona de reunión de las «fuerzas enemigas». Fuente: Google Maps. Grado de implementación del mando orientado la misión en Unidades paracaidistas TFG 2020-2021 56 Ilustración 14. Representación resumida de la aplicación del Mission Command. Extraído de Army University Press. Anexo F. Representación gráfica de la filosofía del Mission Command. Naturaleza de las operaciones Las operaciones militares son desafíos humanos. Son competiciones de voluntad caracterizadas por la continua adaptación mutua de los participantes. Las tropas realizan operaciones en un ambiente operacional complejo, cambiante e incierto. Para hacer esto, el Ejército usa… Filosofía del Mission Command Ejercicio de la autoridad y dirección mediante el uso de órdenes tipo misión para fomentar la iniciativa disciplinada dentro del propósito del escalón superior y así potencia lideres ágiles y adaptables en la conducción de operaciones terrestres. Guiado por los principios de:  Construir equipos cohesionados por confianza mutua.  Conocimiento compartido.  Propósito del escalón superior claro.  Ejercicio de iniciativa disciplinada.  Uso de órdenes tipo misión.  Aceptar riesgos prudentes Los principios del Mission Command asisten al mando en la mezcla del arte del mando con la ciencia del control. Ejecutado a través de… Función de combate del Mission Command Las tareas y sistemas que desarrollan e integran estas actividades permitiendo al mando equilibrar el arte del mando y la ciencia del control para poder integrar otras funciones del combate. Una serie de tareas apoyadas mutuamente… Tareas del mando Conducir las operaciones, coordinando las unidades y actualizando la situación. Apoyar a las unidades cuando estas lo requieren y estar preparado para tomar el control de la maniobra. Comunicar a sus subordinados la situación, la misión y su propósito. Lidera Informa Tareas del subordinado Realizar la toma de decisiones de las incidencias emergentes. Mantener informado al escalón superior sobre las actualizaciones de la situación y las novedades emergentes. Actuar siempre conforme a la ley, misión y propósito del escalón superior. Tareas adicionales Conducir operaciones militares Conducir control del espacio aéreo Protección de la información Operaciones con civiles Instalar, operar y proteger redes Conseguido a través de… Sistemas del Mission Command Personal Sistemas de Información Equipos e Instalaciones Redes Procesos y Procedimientos