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TFG-EUPLA-Unizar Trabajo Fin de Grado Plan de negocio y estudio de viabilidad económica NAVIROX SLU Autor Ana Navarro Pérez Directora María Ángeles Peligero Domeque Escuela Universitaria Politécnica La Almunia 2021 ESCUELA UNIVERSITARIA POLITÉCNICA DE LA ALMUNIA DE DOÑA GODINA (ZARAGOZA) MEMORIA Plan de negocio y estudio de viabilidad económica NAVIROX SLU 425 – 18 -31 Autor: Directora: Fecha: Ana Navarro Pérez María Ángeles Peligero Domeque 03 de febrero de 2021 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - i – 425 – 18 -31 INDICE BREVE 1. Resumen ....................................................................................................... 1 2. Abstract ........................................................................................................ 2 3. Introducción .................................................................................................. 3 4. Desarrollo ..................................................................................................... 6 5. Conclusiones ............................................................................................... 55 6. Bibliografía ................................................................................................. 56 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - ii - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 INDICE DE CONTENIDO 1. Resumen ....................................................................................................... 1 1.1. Palabras clave ................................................................................................... 1 2. Abstract ........................................................................................................ 2 2.1. Keyword ........................................................................................................... 2 3. Introducción .................................................................................................. 3 3.1. Justificación de la idea de negocio ..................................................................... 3 3.1.1. Justificación funcional ....................................................................................................... 3 3.1.2. Justificación de la idea de negocio .................................................................................... 3 3.2. Descripción del proyecto empresarial ................................................................ 4 3.2.1. Servicios ofrecidos ............................................................................................................. 4 3.2.1.1. Misión ......................................................................................................................... 4 3.2.1.2. Visión y valores ........................................................................................................... 4 4. Desarrollo ..................................................................................................... 6 4.1. Inversiones ....................................................................................................... 6 4.1.1. Inversiones de inmovilizado material ................................................................................ 6 4.1.2. Inversiones de inmovilizado material ................................................................................ 8 4.2. Préstamo a largo plazo ...................................................................................... 9 4.3. Estudio de mercado y análisis estratégico ........................................................ 11 4.3.1. Definición del sector de la actividad................................................................................ 11 4.3.2. Análisis del entorno genérico (PEST) ............................................................................... 11 4.3.2.1. Político ...................................................................................................................... 11 4.3.2.2. Económico ................................................................................................................ 12 4.3.2.3. Social ........................................................................................................................ 12 4.3.2.4. Tecnológico .............................................................................................................. 13 4.3.3. Análisis del entorno específico. 5 fuerzas de Porter ....................................................... 14 4.3.3.1. Poder de negociación del cliente ............................................................................. 14 4.3.3.2. Rivalidad entre los competidores existentes ............................................................ 15 4.3.3.3. Amenaza de nuevos competidores .......................................................................... 15 4.3.3.4. Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 16 4.3.3.5. Amenaza de productos sustitutos ............................................................................ 16 4.3.4. Análisis interno. La cadena de negocio ........................................................................... 17 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - iii – 425 – 18 -31 4.3.5. Análisis DAFO .................................................................................................................. 18 4.4. Selección de forma jurídica de la empresa....................................................... 20 4.5. Plan de operaciones ....................................................................................... 21 4.5.1. Demanda de producción ................................................................................................. 24 4.5.1.1. Consumos y compras de materia prima .................................................................. 28 4.5.1.2. Coste de producción ................................................................................................ 32 4.6. Organización y Recursos Humanos .................................................................. 34 4.6.1. Distribución de jornada laboral ...................................................................................... 35 4.6.2. Funciones de los departamentos .................................................................................... 35 4.6.2.1. Área financiera – administrativa .............................................................................. 35 4.6.2.2. Área comercial ......................................................................................................... 35 4.6.2.3. Área de calidad ........................................................................................................ 36 4.6.2.4. Área de producción .................................................................................................. 36 4.6.2.5. Área de ingeniería .................................................................................................... 36 4.6.3. Contratación del personal .............................................................................................. 37 4.6.4. Gasto de personal ........................................................................................................... 37 4.7. IVA (Impuesto Sobre el Valor Añadido) ........................................................... 39 4.8. Estudio de viabilidad económica ..................................................................... 41 4.8.1. Ventas ............................................................................................................................. 41 4.8.2. Tesorería ......................................................................................................................... 44 4.8.3. Cuenta de pérdidas y ganancias ..................................................................................... 45 4.8.4. Balance de situación final ............................................................................................... 47 4.8.5. Ratios .............................................................................................................................. 48 4.8.5.1. Ratios financieras ..................................................................................................... 48 4.8.5.1.1. Ratio de liquidez ............................................................................................... 48 4.8.5.1.2. Ratio de solvencia ............................................................................................. 49 4.8.5.1.3. Ratio de endeudamiento .................................................................................. 49 4.8.5.2. Ratios de rentabilidad .............................................................................................. 50 4.8.5.2.1. Ratio de rentabilidad financiera ....................................................................... 50 4.8.5.2.2. Ratio de rentabilidad económica ...................................................................... 50 4.8.5.3. Ratios de eficiencia .................................................................................................. 51 4.8.5.3.1. Rotación de existencias..................................................................................... 51 4.8.5.3.2. Rotación de activos ........................................................................................... 51 4.8.5.3.3. Fondo de maniobra ........................................................................................... 51 4.9. Posibles escenarios ........................................................................................ 52 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - iv - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.9.1. Escenario realista ............................................................................................................ 52 4.9.2. Escenario pesimista ......................................................................................................... 53 4.9.3. Escenario optimista ......................................................................................................... 54 5. Conclusiones ............................................................................................... 55 6. Bibliografía ................................................................................................. 56 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 1 – 425 – 18 -31 1. RESUMEN El presente trabajo fin de grado plantea un plan de negocios y del estudio de viabilidad económica – financiera para la puesta en marcha de una empresa dedicada a la producción de barriles de acero inoxidable en Zaragoza. En este proyecto se utilizan diversas herramientas estudiadas a lo largo del Grado de Ingeniería en Organización Industrial, como, por ejemplo, análisis PEST, 5 fuerzas de Porter, estudio de la cadena de negocios, el análisis DAFO…Gracias a este estudio, además de permitirnos conocer el sector, hemos podido conocer el entorno y la competencia. Además, se ha procedido a elegir la forma jurídica acorde con las características de la empresa A continuación, se realiza el estudio del plan de operaciones, describiendo en él el proceso de producción, los consumos de materias primas y el coste de producción. Seguidamente se organiza la distribución de la jornada laboral de nuestros empleados y se definen las funciones de cada uno de los departamentos. Por último, se realiza el estudio de viabilidad económica del proyecto empresarial, y se concluirá si el plan de negocios puede ser rentable o no, tras el estudio de unas ratios y los diferentes escenarios a los que puede estar sometido el proyecto. 1.1. PALABRAS CLAVE Barriles acero inoxidable, emprendimiento, financiación, plan empresarial, rentabilidad e inversión. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 8 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.1.2. Inversiones de inmovilizado material El inmovilizado intangible está formado por los activos de la empresa que, al igual que el inmovilizado material, forman parte de su estructura y son necesarios para desarrollar su actividad Para el correcto uso de los diferentes equipos informáticos, se contrata una licencia para la utilización de una base de datos que nos facilite el trabajo administrativo y un programa de diseño que ayudará al trabajo de nuestros técnicos Mes 0 Aplicaciones informáticas 848,49 € Licencia para base de datos 398,50 € Licencia programa diseño 449,99 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 9 – 425 – 18 -31 4.2. PRÉSTAMO A LARGO PLAZO Una vez realizado el estudio de lo que se va a invertir en bienes materiales e inmateriales y teniendo en cuenta que podemos contar con una financiación propia del 20%, que alcanza una cifra de 251.806,39 €, se decide que se va a adquirir el 80 % restante mediante un préstamo bancario a largo plazo. Hay diferentes tipos de préstamos a largo plazo según el tipo de amortización, como, por ejemplo: Sistema de amortización francés, que consiste en cuotas constantes e intereses calculados sobre el capital pendiente. Sistema de amortización alemán, la cuota varía según el paso del tiempo, se paga más al principio del préstamo y van decreciendo intereses, por último, sistema de amortización americano, se pagan intereses periódicos y una cuota de capital al final en un pago único. Valorados los tipos anteriormente citados, se decide por el préstamo a largo plazo con un sistema de amortización francés, debido a que se prefiere una cuota constante sin la necesidad de desembolsar demasiado dinero al principio del préstamo. Tras reuniones y ofertas de bancos, se decide que la entidad financiera que más se ajusta a nuestro criterio es Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) Cantidad préstamo 1.007.225,57 € Número de años a financiar 8 años Fracción financiación 12 meses Número de periodos 96 meses Tipo de interes anual 4,36% Cuota mensual 12.446,74 € Rédito 0,363% PRÉSTAMO A LARGO PLAZO Activo NO Corriente 1.032.257,82 € Patrimonio Neto 251.806,39 € Inmovilizado material 1.031.409,33 € Recursos Propios 251.806,39 € Estructura 560.500,00 € Capital Social 251.806,39 € Mobiliario 5.783,50 € Reservas Máquina producción 435.700,00 € Pasivo 1.007.225,57 € Elemento trasporte 21.100,00 € Pasivo no corriente 1.007.225,57 € Equipos informáticos 8.325,83 € Préstamo a largo plazo 1.007.225,57 € Inmovilizado inmaterial 848,49 € Pasivo corriente - € Aplicaiones informáticas 848,49 € Proveedores - € Activo Corriente 226.774,14 € Préstamo a corto plazo - € Deudores 216.774,14 € Hacienda Pública IRPF - € IVA soportado 216.774,14 € Hacienda Pública IVA - € Disponible 10.000,00 € Hacienda Pública IMPUESTOS - € Saldo inicial 10.000,00 € Seguridad Social Acreedora - € ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO 1.259.031,96 € TOTAL ACTIVO TOTAL PATRMONIO NETO Y PASIVO 1.259.031,96 € = Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 10 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 El acuerdo para contratar el préstamo con la Entidad Financiera BBVA por un valor de 1.007.225,57 € es el siguiente: plazo de devolución 8 años, con un tipo de interés anual del 4,36% y un rédito del 0,363%. Lo amortizaremos mediante una cuota de 12.446,74€ mensual. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Recibo 12.446,74 € 12.446,74 € 12.446,74 € 12.446,74 € 12.446,74 € 12.446,74 € Interés 3.659,59 € 3.627,66 € 3.595,62 € 3.563,46 € 3.531,18 € 3.498,79 € Amortización 8.787,15 € 8.819,08 € 8.851,12 € 8.883,28 € 8.915,56 € 8.947,95 € Capital amortizado 8.787,15 € 17.606,23 € 26.457,36 € 35.340,64 € 44.256,20 € 53.204,15 € Capital vivo 998.438,42 € 989.619,34 € 980.768,21 € 971.884,93 € 962.969,37 € 954.021,42 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 11 – 425 – 18 -31 4.3. ESTUDIO DE MERCADO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO El estudio de mercado es un apartado del estudio que consiste en la recopilación de información sobre la situación del entorno de nuestra empresa, será un estudio tanto interno como externo, se pretende analizar todos los factores para poder establecer las diferentes amenazas y las posibles fortalezas. 4.3.1. Definición del sector de la actividad Nuestra empresa se encuentra catalogada dentro del epígrafe “Fabricación de envases y embalajes metálicos ligeros” con el código 2592 del CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), formando parte del sector de la metalurgia. 4.3.2. Análisis del entorno genérico (PEST) El análisis PEST es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a analizar el entorno macroeconómico en el que opera la empresa. Se pueden identificar los factores que afectan en la actualidad y los que pueden afectar en un futuro. Tener una dirección estratégica eficaz es fundamental para el buen funcionamiento de la empresa, hay que seguir una metodología y un calendario de acción. El análisis PEST se debe realizar para entender el entorno, así se puede observar cómo puede afectar a la empresa y poder reaccionar. Los factores que se estudian en el análisis PEST son: 4.3.2.1. Político Los factores políticos tienen que ver con la vida política a todos los niveles que puedan afectar a la actividad de la empresa. España es una monarquía constitucional que se basa en una democracia parlamentaria, pero el poder está muy descentralizado, teniendo las comunidades autónomas un alto nivel de autonomía legislativa, ejecutiva y legal. Nuestra empresa tendrá que seguir las leyes de la comunidad autónoma de Aragón para su creación, atendiendo en cuestiones de emprendimiento a lo que dictamine la Diputación de Zaragoza. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 12 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.3.2.2. Económico Los factores económicos son aquellas cuestiones económicas actuales o futuras que pueden afectar a la ejecución de la estrategia de la empresa. El PIB (Producto Interior Bruto) que es valor monetario de todos bienes y servicios producidos en una determinada región durante un periodo determinado, normalmente un año, es en Aragón de 37.691 millones de euros, lo que la sitúa como la 10º economía de España. El PIB per cápita, es un gran indicador de la calidad de vida, en Aragón en el 2018 fue de 28.640 € frente a los 25.730 € de PIB per cápita en España. Esta cifra supone que los habitantes de Aragón están entre los que mejor nivel de vida tiene de España, ocupando el 5º puesto del ranking de PIB per cápita de las Comunidades Autónomas. La deuda pública de Aragón fue en el 2018 de 8.251 millones de euros, ocupando también la 5º posición de la tabla de deuda de las diferentes Comunidades Autónomas. La tasa de variación anual del IPC (Índice de Precios de Consumo) de Aragón en octubre de 2019 ha sido del 0.1 %, una cifra que ha permanecido constante respecto al mes anterior, siendo la misma cifra que en España. 4.3.2.3. Social Aragón es una superficie de casi 50.000 km2, es una región grande comparada con el resto de Comunidades Autónomas. En la 11º Comunidad española, en cuanto a población, con 1.320.794 habitantes, con una muy baja densidad de población, 28 habitantes por km2, si la comparamos con el resto de España. Si acudimos a la EPA (Encuesta de Población Activa) para comprobar las cifras de desempleo en Aragón, vemos que tiene un porcentaje de paro del 9.7% de la población activa, una tasa por debajo de la nacional, siendo la 6ª Comunidad Autónoma en el ranking de paro de las Comunidades Autónomas. Imagen: DatosMacro 1 Imagen: DatosMacro 2 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 13 – 425 – 18 -31 4.3.2.4. Tecnológico Los factores tecnológicos son decisivos actualmente porque la velocidad de mejora tecnológica es grandiosa. Hay que ser consciente de que la tecnología que se está desarrollando va a cambiar el futuro inmediato. Existen infinidad de elementos que pueden afectar a nuestra empresa si nos centramos en los factores tecnológicos. La tecnología avanza a un ritmo tan rápido que hace que las nuevas empresas para satisfacer los gustos de sus clientes tengan que adaptarse. Los consumidores en la actualidad carecen de tiempo, por lo que buscan satisfacer sus necesidades de una manera rápida y fácil. Ahí es donde la tecnología cobra un papel muy importante, ya que gracias a sus avances, empresas y consumidores ahorramos tiempo y dinero. Siendo la venta online uno de los elementos tecnológicos empresariales más demandados por los clientes, en la actualidad hay una gran mayoría de empresas informatizadas, que están decidas a realizar cualquier tipo de operación, compra o información, a través de internet. Por todo lo anteriormente citado, nuestra empresa dispondrá de una página web donde podrá realizar cualquier operación a través a nuestro departamento comercial que será el encargado de ella. También se pretende crear perfiles en redes social para poder informar a todos nuestros clientes de cualquier novedad o innovación dentro de nuestra empresa. Nuestro propósito será ir adaptándose a los nuevos avances tecnológicos. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 14 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.3.3. Análisis del entorno específico. 5 fuerzas de Porter Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma. Imagen:5fuerzasdeporter Como se observa en la imagen anteriormente mostrada, el modelo de PORTER asume que hay 5 fuerzas importantes que determinan el poder competitivo de la organización: 4.3.3.1. Poder de negociación del cliente El cliente tiene la potestad de elegir cualquier producto o servicio de la competencia. Sobre todo, cuando existen varios proveedores potenciales. Las estrategias posibles a seguir son: • Mejorar y aumentar los canales de ventas • Incrementar la calidad de los productos e intentar reducir los precios • Proporcionar los servicios y características como valor añadido al producto. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 15 – 425 – 18 -31 4.3.3.2. Rivalidad entre los competidores existentes Actualmente podemos aprovechar que en España hay pocas empresas competidoras, pocas empresas dedicadas a la fabricación de barriles, esto supone una gran ventaja competitiva para nuestra empresa. Cada competidor establece estrategias con las que destacar sobre los demás. Por ello, debemos estar atentos para intentar superarlas o reaccionar ante ellas lo antes posibles. Las estrategias que se pueden tomar frente a nuestros competidores son: • Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en la comunicación • Intentar rebajar los costes fijos lo máximo posible • Proporcionar nuevos servicios y características como valor añadido a nuestro cliente. 4.3.3.3. Amenaza de nuevos competidores Deberemos tener unas fuertes barreras de entrada en nuestro mercado para intentar evitar nuevos competidores, estas barreras podrían ser: • Menor coste: se pretende intentar reducir costes para ofrecer productos más baratos. • Barreras legales: toda normativa (legislación, patentes, licencias, impuestos, etc.) marca una obligación de cumplimiento que varía en cada país o incluso en cada región. No acatar todas ellas, puede derivar en sanciones y descrédito para nuestra organización • Identificación de marca: para que el cliente identifique nuestra marca, se pretende conseguir una gran calidad de producto, a un buen precio y ofreciendo un servicio adaptado a las necesidades de cada uno de ellos. Las estrategias posibles a seguir son: • Aumentar la inversión en marketing y publicidad • Incrementar la calidad del producto o reducir su precio • Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 16 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.3.3.4. Poder de negociación de los proveedores Está claro, que es necesario tener con nuestros propios proveedores un gran poder de negociación, especialmente si el proveedor tiene unas características específicas, ya que tendrán menos impacto los proveedores que no tengan productos o servicios diferenciados. En este último caso, podríamos cambiar de proveedor sin demasiados riesgos. Por las características de esta empresa, en determinadas materias existen gran cantidad de proveedores, con los cuales se podrá negociar precios, plazos de entrega o formas de pago, sin embargo, para otras determinadas materias más específicas nuestra base de proveedores es menor por lo que nuestro de rango de negociación será inferior. Las estrategias posibles a seguir son: • Aumentar nuestra cartera de proveedores • Establecer alianzas a largo plazo con ellos • Pasar a fabricar nuestra propia materia prima a largo plazo 4.3.3.5. Amenaza de productos sustitutos Los productos que ofrecemos no tienen grandes competidores en España. Por ejemplo, en Italia existe una empresa similar a la nuestra (llamada Super Monte Group) que ofrece los mismos servicios que nosotros, pero logísticamente le hacemos una gran competencia, ya que los costes para nuestros clientes serían inferiores y el plazo de entrega también. Dada la gran tradición cervecera de España se utilizan barriles en los bares, por ello, el producto sustitutivo es difícil de encontrar. Existiendo un pequeño porcentaje en los grandes bares de tanques de acero inoxidable para el envase de gran capacidad de cerveza. Las estrategias posibles a seguir son: • Mejorar/aumentar los canales de venta • Aumentar la inversión en marketing y publicidad • Incrementar la calidad del producto o reducir su precio • Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 17 – 425 – 18 -31 4.3.4. Análisis interno. La cadena de negocio La cadena de valor es una parte importante del análisis interno de la empresa, es un concepto descrito y popularizado por Porter, en el que a raíz de las actividades de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. La cadena de valor se entiende como una herramienta estratégica de análisis para identificar ventajas competitivas de un negocio frente al mercado. Así podremos analizar las diversas actividades de la empresa, comparándolas con la competencia y así obtener información que nos guiará a saber sobre la posición que ocupa nuestra empresa en el mercado y poder seguir una estrategia a niveles internos o/y externos. Para llevar a cabo este estudio, las actividades se clasifican en función si su vinculación es directa con la empresa o no: • Actividades primarias: Las actividades de valor primaria son aquellas que sustentan la ventaja competitiva de la empresa, aportando más valor a los clientes que a los competidores, es decir son actividades que forman parte del proceso productivo básico de la empresa. • Actividades de apoyo: Las actividades de apoyo no agregan valor directamente, sino que aumentan la capacidad de las actividades primarias, en resumen, son actividades que no forman parte del proceso productivo, sin embargo, sirven de soporte para las actividades primarias. Imagen: Elaboración propia Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 24 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.5.1. Demanda de producción A la hora de realizar el estudio de la demanda de producción en nuestra empresa, hemos intentado contactar con empresas del sector para que nos faciliten información sobre la fabricación, pero no hemos recibido ninguna respuesta. Como no logramos obtener datos sobre la producción de barriles de acero inoxidable, hemos recurrido al estudio de venta de cerveza durante una anualidad, así poder obtener una aproximación de los barriles que se pueden producir. Debemos tener en cuenta que el ciclo de vida de un barril de acero inoxidables es de 15 – 30 años según las tablas de amortización que podemos encontrar en el BOE. En 2019, según el informe socioeconómico del sector de la cerveza en España, podemos observar que el consumo de Cerveza en España ha crecido a lo largo de los 10 últimos años constantemente, hasta alcanzar un consumo en 2019, de 41.300 millones de litros Observamos que, dentro del consumo de 2019, un 68% del mismo se realizó en la hostelería, ocasionando así, unas ventas de 28.084 millones de litros, pero no todos ellos se han servido en formato de barril. A continuación, se muestra una imagen proporcionada por el informe anteriormente citado, donde podemos observar los diferentes envases de almacenamiento: Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 25 – 425 – 18 -31 Centrándonos en nuestra producción, podemos ver que únicamente el 27% de la cerveza consumida ha sido en barriles de acero inoxidable, lo que supone 7.582,68 millones de litros. Como podemos imaginar, todos meses no son iguales, el consumo es bastante mayor en los meses calurosos e inferior en los meses invernales. Elaboramos a continuación una estadística, según los datos que nos facilita este informe: Ahora vamos a realizar el estudio de la venta de los barriles según su tamaño. En nuestro proyecto, realizamos el estudio según 4 capacidades diferentes, que son barriles de almacenaje de 20, 30, 50 y 60 litros. Los barriles que habitualmente encontramos en la hostelería son barriles de 30 litros, por ello suponemos un porcentaje de ventas del 60%, el segundo más habitual, pero siendo sus ventas bastante inferiores, son los barriles de 30 litros que suponen un 30% de las ventas y, por último, los menos habituales son los barriles de 20 y 60 litros, cada uno de ellos supondría una venta del 5%. Trimestre Consumo (millones de litros) 1 1.528,56 2 2.039,41 3 2.283,82 4 1.730,89 1500 1700 1900 2100 2300 2500 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Consumo Anual Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 26 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 A continuación, vamos a realizar una estimación de las ventas mensuales, teniendo en cuenta, como hemos citado anteriormente, que la venta anual es de 7,582.68 millones de litros Tipo de barril % Ventas Ventas anuales (millones de litros) 1 trimestre (millones) 2 trimestre (millones) 3 trimestre (millones) 4 trimestre (millones) 20 litros 5% 379.13 76.43 101.97 114.19 86.54 30 litros 60% 4,549.61 917.13 1,223.65 1,370.29 1,038.53 50 litros 30% 2,274.81 458.57 611.82 685.15 519.28 60 litros 5% 379.13 76.42 101.97 114.19 86.54 TOTALES 100 % 7,582.68 1.528,56 2.039,41 2.283,82 1.730,89 Teniendo en cuenta las ventas anuales de cerveza, podemos estimar las unidades de fabricación, teniendo en cuenta que la máxima amortización de un barril de cerveza, tal y como hemos comentado antes, es de 30 años. (Ud/mes = 76.43 millones *1.000.000 litros/20 litros /30 años/ 3meses) Tipo de barril Ene – Feb - Mar (ud/mes) Abril – May – Jun (ud/mes) Jul – Ago – Sept (ud/mes) Oct – Nov - Dic (ud/mes) 20 litros 42,462 56,650 63,439 48,078 30 litros 339,678 453,204 507,515 384,640 50 litros 101,904 135,960 152,256 115,396 60 litros 14,152 18,883 21,146 16,026 TOTALES 526,506 664,697 744,356 564,140 En un día laborable se destinan 8,8 horas/día para la fabricación tanto de barriles de 20 litros como de 60, ya que suponen la menor venta mensual. Para los barriles de 50 litros se destinan 52.8 horas/día y por último para los barriles de 30 litros, los más vendidos y más comunes, se invierten 105,56 horas/día. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 27 – 425 – 18 -31 Se muestra un gráfico con la distribución de la jornada laboral: Seguidamente realizamos el estudio de la demanda centrándonos en los diferentes tipos de envases que vamos a fabricar, como todos los barriles se estudian de la misma manera, a continuación, realizamos el estudio únicamente de los barriles de capacidad de 20 litros Tipo de barril Ene – Feb - Mar (ud/mes) Abril – May – Jun (ud/mes) Jul – Ago – Sept (ud/mes) Oct – Nov - Dic (ud/mes) 20 litros 42,462 56,650 63,439 48,078 Se programa la producción teniendo en cuenta el tiempo de ciclo de las maquinarias, y para calcular dicho tiempo, debemos tener en cuenta el promedio de ventas, el promedio de días laborables y el tiempo destinado a la fabricación. Primero calcularemos la producción diaria: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑í𝑎 = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑í𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 = 52657.25 22 =2393.51 𝑢𝑑𝑠/𝑑í𝑎 𝑇𝐶 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 = 8.8 2393.51 = 0.0037 ℎ/𝑢𝑑 Tenemos establecida, como anteriormente se ha calculado, un tiempo de ciclo de 0.0037 horas/ud y un promedio de fabricación mensual de 52657.25 Uds. 22 PERSONAL PRODUCCIÓN 176 horas 0,4 horas/día 5% 22 4,8 horas/día 60% 22 2,4 horas/día 30% 22 0,4 horas/día 5% 22 %HORAS/DÍA DISPONIBLES 8,8 105,6 52,8 8,8 176 VERDADERO 8 horas/día Personal por turno 1,1 13,2 6,6 1,1 22 VERDADERO PERSONAL NECESARIO BARRIL 60 LITROS BARRIL 50 LITROS BARRIL 30 LITROS BARRIL 20 LITROS Mes 1 Mes 2 Mes 3 DEMANDA 42462 42462 42462 Existencias Iniciales 0 17375,00 25177,00 Existencias Iniciales de semiterminado 0 0,78 0,52 CANTIDAD NECESARIA PRODUCCIÓN 42462,0 25086,2 17284,5 Tiempo de ciclo (TC) 0,0037 Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 28 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 Por ejemplo, en enero y en febrero la demanda es de 42,462 Uds. Como iniciamos el negocio y la producción en enero, no contamos con ninguna existencia inicial, sin embargo, en febrero ya contamos unas existencias iniciales de producto terminado y producto semiterminado. Además del estudio de la producción y las cantidades necesarias a producir, se calcula el déficit del producto. Este cálculo es fundamental para la planificación de la producción y su repercusión en la reasignación de los tiempos de trabajo del personal. En el caso de detectar el déficit negativo, sería necesaria la realización de horas extra por parte de nuestros trabajadores, para así poder alcanzar la producción demandada. Se ha preferido resolver dicho problema de productos faltantes con horas extraordinarias de nuestro personal, en lugar de establecer un stock de seguridad de modo continuado, ya que esta opción acarrearía un mayor coste de inventario y un incremento del tamaño del almacén. 4.5.1.1. Consumos y compras de materia prima En primer lugar, se tiene que realizar un estudio de la cantidad de materia prima que se va a adquirir para la puesta en marcha de nuestra empresa. Navirox realiza una producción continua, por lo tanto, si no hay una gran subida del volumen de ventas, las compras también se generarán de forma generalmente continua. Para la fabricación de barriles debemos contar con 5 productos básicos que son los siguientes: planchas de acero inoxidable, hilo de soldadura, racor, espadín y pintura epoxi. Mes 1 Mes 2 25 21 22 22 0,4 0,4 220 184,8 2393,51 2393,51 59837,78 50263,74 156,1 156,1 59837,78 50263,74 59837,00 50263,00 59837,78 67638,74 42462 42462 17375,78 25177,52 0,78 0,52 17375,00 25177,00 DEFICIT 0 0 Horas extraordinarias necesarias brutas 0 0 Máximo horas extra 55 46,2 Producción obtenida con horas extra 14959,45 12565,93 ¿Necesidad? NO NO Salidas Existencias Existencias semiterminado Existencias finales HORAS EXTRAORDINARIAS Producto terminado Producción total + Existencias Días Laborables Trabajadores Horas disponibles al día Horas disponibles al mes Producción al día Producción al mes HORAS necesarias PRODUCCIÓN NORMAL AL MES Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 29 – 425 – 18 -31 En cuadro adjunto se detalla las cantidades de cada materia prima que son necesarias para las distintas fabricaciones de nuestros productos. Se realiza un estudio de varios proveedores de cada una de nuestras materias primas, para decidir cuál de ellos es el más apropiado según nuestras necesidades. Poniéndonos en contacto con 3 proveedores destacados en el mundo del metal, realizamos una comparativa para poder valorar distintas características y poder decidir cual se adapta más a nuestras necesidades. ELECCIÓN DE PROVEEDORES DE ACERO INOXIDABLE Precio (€/Tm) Tiempo entrega Calidad 0-10 Método de pago Cercanía (km) METALVIN SL 1.98 3 días 9 60 días 239 ACINESGON SL 1.75 3 días 6 30 días 84 PROVINOX 2.01 2 días 9 30 días 338 ELECCIÓN DE PROVEEDORES DE RÁCOR Precio (€/Tm) Tiempo entrega Calidad 0-10 Método de pago Cercanía (km) NOVELEC SL 12.8 3 días 8 60 días 20 COMATEC 13.5 1 día 6 60 días 334 SOBIME SA 12.9 4 días 9 30 días 296 Barril 20 litros Barril 30 litros Barril 50 litros Barril 60 litros Acero inoxidable 6,25 kg. 8,00 kg. 13,75 kg. 15,90 kg. Racor 1,0 Ud 1,0 Ud 1,0 Ud 1,0 Ud Hilo Soldadura 0,130 kg. 0,197 kg. 0,345 kg. 0,379 kg. Espadin 1,0 Ud 1,0 Ud 1,0 Ud 1,0 Ud Pintura 0,019 kg. 0,022 kg. 0,025 kg. 0,027 kg. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 30 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 ELECCIÓN DE PROVEEDORES HILO DE SOLDADURA Precio (€/Tm) Tiempo entrega Calidad 0-10 Método de pago Cercanía (km) NITROTEC SA 1.12 5 días 8 30 días 833 SOLYMAN SA 0.96 3 días 8 60 días 307 GONZALEZ SUMINISTROS SL 0.89 2 días 8 Contado 309 ELECCIÓN DE PROVEEDORES DE ESPADÍN DE ACERO INOXIDABLE Precio (€/Tm) Tiempo entrega Calidad 0-10 Método de pago Cercanía (km) EBROAIRE SL 23.16 3 días 8 30 días 16 SERVIACERO SA 22.50 3 días 6 60 días 326 FERROINSA FORTE 23.78 4 días 8.50 60 días 846 ELECCIÓN DE PROVEEDORES DE PINTURAS EPOXI Precio (€/kg) Tiempo entrega Calidad 0-10 Método de pago Cercanía (km) ARIDECKCOLOR SL 0.99 3 días 7 30 días 307 PINTURAS ODEON 1.12 1 día 9 30 días 18 PINTURAS ROVER 1.32 2 días 9 30 días 29 Una vez realizado este estudio, se procede a la elección de cada proveedor. Se valora sobretodo la calidad del producto seguido del precio ofertado, valorando tanto el tiempo de entrega como la facilidad de pago. Un punto a favor, considerando importante pero no esencial, es la cercanía. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 31 – 425 – 18 -31 Como proveedores nos decantamos por: ELECCIÓN PROVEEDORES Materia prima Proveedor escogido €/Tm Tiempo entrega Calidad Método pago Cercanía Acero inoxidable METALVIN SL 1.98 €/Tm 3 días 9 60 días 239 km Racor NOVELEC SL 12.8 €/ud 3 días 8 60 días 20 km Hilo de soldadura SOLYMAN SA 0.96 €/kg 3 días 8 60 días 307 km Espadín EBROAIRE SL 23.16 €/ud 3 días 8 30 días 16 km Pintura epoxi PINTURAS ODEON 1.12 €/kg 1 día 9 30 días 18 km No descartamos ninguno de los proveedores citados anteriormente, ya que en alguna ocasión pueda darse el caso de necesitar recurrir a sus servicios. A la hora de realizar las compras de materia prima, debemos tener en cuenta 2 factores. Siempre hay una cantidad mínima de pedido y hay que añadir una pequeña cantidad que corresponderá a un stock de seguridad, este stock se debe tener en cuenta ya que puede haber errores tanto en el envío, como en la descarga o en el proceso. Acero inoxidable 1,98 €/kg 80.000,00 0,05 Racor 12,80 €/ud 2.500,00 0,03 Hilo Soldadura 0,96 €/kg 10.000,00 0,05 Espadin 23,16 €/ud 3.000,00 0,03 Pintura 1,12 €/L 200,00 0,02 Precio Unitario Cantidad mínima Stock de seguridad Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 32 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 Según las cantidades mínimas que nos exigen nuestros distintos proveedores (ver cuadro anterior) las compras mensuales deberán variar según las existencias de cada materia que tengamos en nuestro almacén, como se puede observar en el siguiente cuadro: Según los acuerdos llegados con nuestros proveedores no se realizará ningún pago al contado. El 25% de nuestras compras se pagarán a 30 días después de la fecha factura y el 75% restante se pagará a 60 días, proporcionándonos así, una financiación inicial. 4.5.1.2. Coste de producción A la hora de calcular el coste de producción se deben tener en cuenta varios factores: • Costes indirectos en función del consumo de materia prima. Se dividen en: o Gastos generales, son los gastos que genera la empresa por el consumo de agua, gas, electricidad, material de oficina, telefonía… o Gastos de personal, se puede observar en el punto 4.6.4 • Costes directos engloban los gastos comerciales, que están compuestos por el sueldo del personal del departamento comercial y los gastos de publicidad y marketing. • Costes financieros que agrupan los gastos financieros, son los gastos que supone el contrato del préstamo a largo plazo solicitado inicialmente. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 33 – 425 – 18 -31 Una vez contemplados todos los datos anteriores, podemos calcular la media del coste de producción de cada uno de nuestros productos: PRODUCTO COSTE DE PRODUCCIÓN Barril 20 litros 48,55 €/Ud Barril 30 litros 52,11 €/Ud Barril 50 litros 63,68 €/Ud Barril 60 litros 68,03 €/Ud Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 40 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 Sin embargo, en el tercer trimestre, el IVA repercutido es superior al IVA soportado, por lo tanto, se deberá realizar un pago a Hacienda por la diferencia de ambos importes. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 IVA repercutido trimestral 19.202.032,06 € IVA soportado trimestral 23.106.334,01 € Diferencia (IVA rep-IVA sop) 3.904.301,95 €- Cuotas a comenpensar de periodos anteriores - € Resultado 3.904.301,95 €- A pagar - € A compensar 3.904.301,95 € PAGOS LÍQUIDOS - € Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 IVA repercutido trimestral 25.619.514,66 € IVA soportado trimestral 22.232.332,00 € Diferencia (IVA rep-IVA sop) 3.387.182,66 € Cuotas a comenpensar de periodos anteriores 3.904.301,95 € Resultado 517.119,29 €- A pagar - € A compensar 517.119,29 € PAGOS LÍQUIDOS - € - € Mes 10 Mes 11 Mes 12 IVA repercutido trimestral 21.743.767,88 € IVA soportado trimestral 22.865.992,30 € Diferencia (IVA rep-IVA sop) 1.122.224,42 €- Cuotas a comenpensar de periodos anteriores - € Resultado 1.122.224,42 €- A pagar - € A compensar 1.122.224,42 € PAGOS LÍQUIDOS 7.337.517,26 € - € Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 IVA repercutido trimestral 28.779.706,27 € IVA soportado trimestral 20.925.069,72 € Diferencia (IVA rep-IVA sop) 7.854.636,55 € Cuotas a comenpensar de periodos anteriores 517.119,29 € Resultado 7.337.517,26 € A pagar 7.337.517,26 € A compensar - € PAGOS LÍQUIDOS - € 7.337.517,26 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 41 – 425 – 18 -31 4.8. ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONÓMICA Un estudio de viabilidad económica – financiera es un análisis que se realiza con la finalidad de conocer si un nuevo proyecto es viable o no. Este estudio tiene en cuenta cada sector que requiere un coste o genera un beneficio. 4.8.1. Ventas Una vez estudiado en el apartado 5 el coste de producción de cada uno de nuestros productos, se procede a establecer el margen que queremos obtener con la venta de cada uno de ellos. Como Navirox es una empresa nueva, poco conocida en el sector, el precio de venta que se quiere ofertar debe ser muy competitivo, por ello se establece un margen, muy ajustado, de venta del 12%, siendo esta la cifra a partir de la cual, la empresa empieza a obtener un beneficio Se decide ese valor, ya que se realiza un estudio, y se concluye que es el mínimo valor con el que la empresa comienza a obtener beneficios, con un valor menor la empresa obtiene pérdidas. Los precios fijados para nuestros clientes son los mismos, únicamente con los clientes se diferencia y se negocia la forma de pago, según las cantidades de productos que comprarán y la liquidez de la que dispongan. Se establecen tres tipos de pago: pago a 30 días desde fecha de factura, 60 o 90 días. La mayoría de nuestros clientes realizarán el pago 30 días desde la fecha de factura, suponiendo esto un 60% del total de ventas, un 30% de las ventas se realizarán a 60 días, y la minoría restante, 10 %, realizarán el pago a 90 días, teniendo que proporcionar anteriormente una garantía de pago. Esto nos permite optimizar nuestro flujo de caja, debido a que los periodos de cobros son menores que los periodos de pago negociados con los proveedores. Precio a establecer Costes de Margen según margen Bº deseado Producción de Beneficio Producto Precio 12% Barril 20 litros 54,37 € 54,37 € 48,55 € 112,00% Barril 30 litros 58,36 € 58,36 € 52,11 € 112,00% Barril 50 litros 71,32 € 71,32 € 63,68 € 112,00% Barril 60 litros 76,19 € 76,19 € 68,03 € 112,00% Precio de venta previsto para los diferentes productos Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 42 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 En el siguiente cuadro se muestran los cobros mensuales por ventas: Podemos observar, que como hemos citado anteriormente, al no realizar ninguna venta al contado, el primer mes de ventas no se realiza ningún cobro. Una vez establecido el precio de venta de los diversos barriles, se procede a estudiar los márgenes y resultados. Para realizar este estudio se debe tener en cuenta, las unidades vendidas mensualmente de cada uno de nuestros productos, el precio unitario de venta, el coste unitario del producto (que engloba el coste del sueldo comerciales y otros gastos comerciales) y el coste unitario de producción (que engloba gastos de nóminas y gastos generales no comerciales) COBROS POR VENTAS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Cobros al contado - € - € - € Cobros 30 días 22.128.056,00 € 22.128.056,00 € Cobros 60 días 11.064.028,00 € Cobros 90 días Cobros totales - € 22.128.056,00 € 33.192.083,99 € Barriles 20 litros Mes 1 Mes 2 Unidades vendidas 42462 42462 Precio unitario de venta 54,37 € 54,37 € Coste unitario de producción 48,53 € 48,54 € Coste unitario comercial 0,00 0,01 Coste unitario de venta 48,54 € 48,55 € MARGEN 5,83 € 5,82 € Barriles 30 litros Mes 1 Mes 2 Unidades vendidas 339678 339678 Precio unitario de venta 58,36 € 58,36 € Coste unitario de producción 52,09 € 52,11 € Coste unitario comercial 0,01 0,01 Coste unitario de venta 52,10 € 52,12 € MARGEN 6,26 € 6,25 € Barriles 50 litros Mes 1 Mes 2 Unidades vendidas 101904 101904 Precio unitario de venta 71,32 € 71,32 € Coste unitario de producción 63,65 € 63,68 € Coste unitario comercial 0,01 0,01 Coste unitario de venta 63,67 € 63,69 € MARGEN 7,66 € 7,63 € Barriles 60 litros Mes 1 Mes 2 Unidades vendidas 14152 14152 Precio unitario de venta 76,19 € 76,19 € Coste unitario de producción 68,00 € 68,03 € Coste unitario comercial 0,01 0,02 Coste unitario de venta 68,01 € 68,04 € MARGEN 8,18 € 8,15 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 43 – 425 – 18 -31 Posteriormente, se recogen todos los datos de los costes de ventas y los financieros de todos los productos y así poder observar nuestro margen mensual: Una vez recogidos todos los datos, podemos evaluar el resultado mensual acumulado antes de impuestos en nuestro caso es positivo. Lo cual quiere decir, que la empresa está teniendo beneficios. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 VENTAS MENSUALES 30.479.415,97 € 30.479.415,97 € 30.479.415,97 € 40.665.896,28 € Coste de producción vendida 27.204.829,24 € 27.213.586,61 € 27.205.182,11 € 36.312.135,33 € Coste comercial mensual 3.943,78 € 4.694,98 € 3.943,77 € 6.577,29 € COSTE DE VENTAS 27.208.773,02 € 27.218.281,59 € 27.209.125,88 € 36.318.712,62 € COSTE FINANCIERO 3.659,59 € 3.627,66 € 3.595,62 € 3.563,46 € Intereses préstamos L/P 3.659,59 € 3.627,66 € 3.595,62 € 3.563,46 € COSTE TOTAL MENSUAL 27.212.432,60 € 27.221.909,25 € 27.212.721,50 € 36.322.276,07 € MARGEN 3.266.983,37 € 3.257.506,73 € 3.266.694,48 € 4.343.620,21 € Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 VENTAS ACUMULADAS 30.479.415,97 € 60.958.831,95 € 91.438.247,92 € 132.104.144,20 € VARIACIÓN PRODUCTO TERMINADO 11.170.549,29 € 16.206.392,93 € 27.372.241,14 € 32.960.012,48 € VARIACIÓN PRODUCTO SEMITERMINADO 129,16 € 154,81 € 189,97 € 242,68 € COSTE DE FABRIACIÓN ACUMULADO 27.204.829,24 € 54.418.415,85 € 81.623.597,95 € 117.935.733,28 € COSTES COMERCIALES ACUMULADOS 3.943,78 € 8.638,75 € 12.582,53 € 19.159,82 € COSTES DE VENTAS 27.208.773,02 € 54.427.054,60 € 81.636.180,48 € 117.954.893,10 € COSTE FINANCIERO ACUMULADO 3.659,59 € 7.287,25 € 10.882,86 € 14.446,32 € RESULTADO MENSUAL ACUMULADO ANTES DE IMPUESTOS 3.266.983,37 € 6.524.490,10 € 9.791.184,57 € 14.134.804,78 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 44 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.8.2. Tesorería Se puede definir el concepto tesorería como la liquidez de la que dispone la empresa, tanto en caja como en bancos. Es conveniente intentar llevar un control de la tesorería que permita una gestión eficiente de la financiación y de la liquidez. De este modo, conseguiremos que los fondos necesarios estén disponibles en el momento adecuado para hacer frente a Los pagos de la actividad en los pagos convenidos, sin incurrir, por otra parte, en gastos financieros innecesarios. Esto supone valorar los cobros por ventas y los pagos que conllevan las compras, el personal, los gastos generales y los intereses de préstamo La empresa parte de 10.000 € en tu tesorería inicial, y a partir de esa cantidad mostramos, en la siguiente imagen, el conjunto de entradas y salidas de efectivo que tienen lugar a lo largo del tiempo analizado. Como hemos indicado anteriormente, el primer mes no existen cobros por ventas, esto se debe a que nuestros clientes no realizan el pago al contado, un 60 % de ellos realizan el pago a 30 días, un 30% realizan el pago a 60 días y únicamente un 10% realiza el pago a 90 días Con estos datos, observamos que nuestro nivel de cobros ventas es superior al de pagos a partir del segundo mes, es ahí cuando nuestra tesorería comienza a ser positiva, la empresa empieza a disponer de liquidez. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Saldo inicial tesorería 10.000,00 € 45.461,21 €- 10.339.195,89 € Cobros - € 22.128.056,00 € 33.192.083,99 € Cobros por ventas - € 22.128.056,00 € 33.192.083,99 € Pagos 55.461,21 € 11.743.398,89 € 33.116.345,16 € Pagos por compras - € 11.649.916,30 € 33.007.197,96 € Pagos por personal 43.014,47 € 43.014,47 € 43.014,47 € Pagos por gastos generales - € 15.586,29 € 31.250,90 € Pagos por intereses préstamos L/P 3.659,59 € 3.627,66 € 3.595,62 € Liquidación S.S - € 22.435,09 € 22.435,09 € Liquidación IVA - € - € - € Cuota amortización préstamo 8.787,15 € 8.819,08 € 8.851,12 € Liquidación I.R.P.F - € - € - € Saldo final tesorería 45.461,21 €- 10.339.195,89 € 10.414.934,72 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 45 – 425 – 18 -31 4.8.3. Cuenta de pérdidas y ganancias La cuenta de pérdidas y ganancias o cuenta de resultados, se puede estudiar como la parte del análisis económico - financiero donde podemos observar el resultado del ejercicio. Este documento es uno de los integrantes en las cuentas anuales de una empresa, y recoge todos los ingresos y los gastos que se han generado en un ejercicio contable. Los elementos que se pueden visualizar en este documento son el conjunto de gastos necesarios para llevar a cabo la actividad y los ingresos que en la misma se generan. Si el sumatorio de los ingresos de la actividad es superior al conjunto de gastos en los que ha tenido que incurrir la empresa para generarlos, el resultado será positivo, lo cual quiere decir, que la empresa está obteniendo beneficios. De lo contrario, si el resultado obtenido es negativo, la empresa tendrá pérdidas. La cuenta de pérdidas y ganancias nos muestra diferentes resultados, en función de la actividad que los genera, actividad ordinaria y actividad financiera, y gracias a ello, nos permite visualizar el resultado del ejercicio obtenido por la empresa. Resultado de explotación: En nuestra empresa se genera a partir de la suma del importe neto de la cifra de negocios y la variación de las existencias, menos los aprovisionamientos, gastos de personal, amortizaciones y gastos por servicios exteriores y tributos. Resultado financiero: En nuestro caso, debido a que la empresa no tiene inversiones financieras, muestra el gasto generado por los intereses del préstamo a largo plazo solicitado. Resultado antes de impuestos: Es la suma del resultado de explotación y el resultado financiero, antes de tener en cuenta el efecto de impuesto sobre sociedades. El impuesto sobre sociedades es un gravamen que se aplica sobre los beneficios que obtienen las sociedades mercantiles y otras entidades jurídicas. El tipo marginal que hemos considerando en el presente estudio, es un tipo general del 25%. A efectos de nuestro proyecto, no contemplamos las obligaciones fiscales periódicas sobre el impuesto de sociedades, que pudieran ser de obligado cumplimiento en la vida real de una empresa. En este estudio de viabilidad, para la empresa ideada en nuestro TFG, lo que presentamos en la cuenta de pérdidas y ganancias son los ingresos y gastos mensuales planificados a lo largo de un año, y sólo a fin de ejercicio hacemos el cálculo del Resultado económico generado por su actividad. Para la obtención del Resultado del ejercicio, se lleva a cabo el cálculo del impuesto sobre sociedades, que le sería de aplicación a la empresa, a partir del tipo impositivo general, antes citado del 25%. Este cálculo se realiza aplicando ese porcentaje indicado al resultado antes de impuestos, y una vez detraído al mismo permite obtener el Resultado del ejercicio. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 46 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 El resultado anual del ejercicio en nuestra empresa es positivo, 78.373.715,35€, como se muestra en el siguiente cuadro, lo cual quiere decir, que la empresa obtendrá ganancias en el caso de cumpliste las hipótesis planteadas en el TFG. Mes 1 Mes 2 Mes 11 Mes 12 RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN 3.236.866,12 € 6.469.199,89 € 100.874.808,52 € 104.540.117,27 € 7. Gastos financieros 3.659,59 € 7.287,25 € 38.480,20 € 41.782,15 € Intereses de préstamos a largo plazo 3.659,59 € 7.287,25 € 38.480,20 € 41.782,15 € RESULTADO FINANCIERO 3.659,59 €- 7.287,25 €- 38.480,20 €- 41.782,15 €- RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 3.233.206,53 € 6.461.912,64 € 100.836.328,32 € 104.498.335,13 € Impuesto sobre sociedades (25% BAT) 26.124.583,78 € RESULTADO DEL EJERCICIO 3.233.206,53 € 6.461.912,64 € 100.836.328,32 € 78.373.751,35 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 47 – 425 – 18 -31 4.8.4. Balance de situación final El balance de situación final consiste en realizar un resumen a de todo el ejercicio, en el cual se estudia a finales de año el activo, el pasivo y el patrimonio neto actual. El activo lo dividimos en corriente y no corriente. El activo corriente engloba las existencias que tenemos en nuestro almacén, deudores comerciales, cuentas por cobrar y la tesorería. El activo no corriente engloba los inmovilizados tanto materiales como inmateriales. Por otro lado, tenemos el Patrimonio Neto, que abarca la financiación propia con la que cuenta la empresa. Por último, está el Pasivo, que se divide en el exigible a largo plazo (pasivo no corriente), que en nuestro caso engloba, el capital vivo pendiente de devolución por el préstamo a largo plazo solicitado a una entidad de crédito y exigible a corto plazo (pasivo corriente) que podemos definirlo como la financiación obtenida gracias a entidades ajenas con un vencimiento inferior a un año. Mes 12 ACTIVO NO CORRIENTE 997.491,44 € Inmovilizado material 996.784,37 € Estructura 552.257,35 € Mobiliario 5.494,33 € Máquina producción 411.494,44 € Elemento trasporte 20.045,00 € Equipos informáticos 7.493,25 € Inmovilizado inmaterial 707,08 € Aplicaiones informáticas 707,08 € ACTIVO CORRIENTE 189.511.313,01 € Existencias 74.799.704,78 € Existencias de materia prima 101.726,57 € Existencias de producto terminado 74.697.237,93 € Existencias de producto semiterminado 740,28 € Deudores 63.764.984,27 € Clientes por ventas 62.642.759,86 € Hacienda Pública IVA soportado - € H.P deudora por IVA 1.122.224,42 € Tesorería 50.946.623,96 € Tesorería 50.946.623,96 € TOTAL ACTIVO 190.508.804,45 € COMPROBACIÓN 0,00 €- 0,00 €- Mes 12 PATRIMONIO NETO 78.625.557,74 € Capital 251.806,39 € Reservas - € Cuenta de pérdidas y ganancias 78.373.751,35 € PASIVO 111.883.246,71 € Exigible a largo plazo 899.646,83 € Préstamos a largo plazo 899.646,83 € Exigible a corto plazo 110.983.599,88 € Proveedores de compras 84.778.797,62 € Acreedores por gastos 46.371,11 € H.P. acreedor por IRPF 11.412,28 € H.P. acreedor por IVA repercutido - € H.P. acreedor por IVA - € Seguridad Social acreedora 22.435,09 € H.P. acreedora impuestos de sociedades 26.124.583,78 € TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 190.508.804,45 € Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 48 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 4.8.5. Ratios Es esencial realizar un análisis de los diferentes tipos de ratios de una empresa, para poder comprobar si nuestra empresa es viable o no. Por ello se va a realizar el estudio de: RATIOS FINANCIEROS Ratio de liquidez Ratio de Solvencia Ratio de Endeudamiento RATIOS DE RENTABILIDAD Rentabilidad Financiera Rentabilidad Económica RATIOS DE EFICENCIA Rotación de Existencias 4.8.5.1. Ratios financieras 4.8.5.1.1. Ratio de liquidez La radio de liquidez nos indica lo cerca o lejos que está nuestro negocio de la suspensión de pagos o de un concurso de acreedores. Esta radio se calcula a través de dos magnitudes monetarias como son el activo corriente y el pasivo corriente. Activo corriente: es el conjunto de activos o inversiones de la empresa que son liquidables a corto plazo, en menos de un ejercicio contable Pasivo corriente: son las deudas contraídas por la compañía para financiarse, con un periodo de vencimiento de corto plazo 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒆𝒛 = 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 =1.703 Como el valor obtenido se encuentra entre 1.5 y 2.5, podemos contar con una situación financiera de equilibrio, esto implica, que la empresa tiene capacidad para hacer frente a las deudas a corto plazo con una buena gestión a nivel económico Si el resultado fuese inferior a 1 significaría que la empresa tiene liquidez insuficiente para hacer frente a los pagos a corto plazo, y si fuese superior a 2.5 podríamos decir que no se están utilizando los activos corrientes de modo correcto ya que no rotan lo suficiente para obtener liquidez. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica Autor: Ana Navarro Pérez - 49 – 425 – 18 -31 4.8.5.1.2. Ratio de solvencia La ratio de solvencia indica la capacidad que tiene una empresa de generar fondos con los que atender los compromisos financieros con terceros. Es decir, esta ratio, determina la distancia a la quiebra. Activo real: es el conjunto de activos de la empresa que son susceptibles de liquidación Paviso: es la totalidad de las fuentes de financiación ajenas y exigibles utilizados para financiarse. 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒐𝒍𝒗𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂 𝑅𝐸𝐴𝐿 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 =1.698 En este caso la ratio de solvencia está por encima de 1.5, esto quiere decir que, la empresa es capaz de atender a los compromisos adquiridos con terceros, por la financiación recibida por los mismos. Si el valor de ratio fuese inferior a 1, la empresa estaría en situación de quiebra. 4.8.5.1.3. Ratio de endeudamiento La ratio de endeudamiento nos muestra la proporción que existe entre la deuda total que tiene la empresa y los fondos propios que tiene la misma. Este valor sirve para indicar la capacidad y la estabilidad financiera, así como una posible capacidad de autofinanciación 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = 𝑃𝐴𝑆𝐼𝑉𝑂 𝑃𝐴𝑇𝑅𝐼𝑀𝑂𝑁𝐼𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑂 = 1.43 Esta cifra quiere decir que la no es conservadora en cuanto a financiación de su actividad, debido a que por cada euro de financiación propia utiliza 1.43 € de financiación ajena. Por ello, la empresa está asumiendo un riesgo financiero, que se controlará siempre y cuando, el coste de la deuda sea inferior al resultado económico generado por inversiones, que se financian con recursos ajenos. Podemos asumir dicho riesgo ya que es lo que ocurre en nuestra empresa. Plan de negocio y estudio de viabilidad económica - 56 - Autor: Ana Navarro Pérez 425 – 18 -31 6. BIBLIOGRAFÍA Apuntes Escuela Universitaria Politécnica La Almunia (José Luis Valero, María Ángeles Peligero) «5f6cb047a114e__Informe Socioeconomico 2019 - Cerveceros de España.pdf». s. f. 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