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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguán http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado El Ejército como organización en la Era del Conocimiento: Evolución y propuestas de mejora. Autor CAC. Álvaro Ojeda Soler Directores Dr. D. Jorge Fleta Asín Cap. D. Luis Andrés Sánchez García Centro Universitario de la Defensa-Academia General Militar Año 2016 El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. I “La guerra implica azar. En ninguna otra esfera de la actividad humana se deja tanto margen para este intruso. Si queremos estar a salvo de este continuo conflicto con lo inesperado son indispensables dos cualidades: inteligencia que aún en medio de la oscuridad más intensa no deje de tener vestigios de luz interior que conduzcan a la verdad y, en segundo lugar, valor para seguir esa tenue luz.” Carl von Clausewitz (1780-1831) Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. II El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. III Agradecimientos Para mí, este trabajo supone la culminación de un período de formación de cuatro años en la Academia General Militar de Zaragoza. Quisiera agradecer a todos los mandos, amigos y compañeros gracias a los cuales creo haber superado con relativo éxito todos estos cursos. En particular, al Capitán D. Luis Andrés Sánchez García y a los miembros de la 6ª Compañía de la II Bandera de Infantería Protegida Roger de Lauria por todas las facilidades que me han dado para la realización del presente TFG. Así mismo, al Dr. Jorge Fleta Asín del Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza por su permanente disposición para orientar y asistirme en todo lo que he necesitado, que no ha sido poco. Sin embargo, en última instancia los verdaderos responsables de que haya podido llegar hasta este punto ha sido mi familia. La temprana y sacrificada inversión que realizaron en mi educación es lo que ha permitido que haya ido pasando por las manos de excelentes profesores y tutores desde la niñez hasta este momento. Todos estos maestros que me han moldeado se encuentran reflejados de alguna manera en estas páginas, de forma que cualquier acierto que pudiera haber en ellas es fruto de su empeño. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. IV Resumen documental Las organizaciones no son estructuras mecanicistas y herméticas ajenas al mundo en el que desarrollan su actividad, sino que interactúan con el entorno adaptándose al mismo según este varía. Las empresas y los ejércitos en tanto que ambos son tipos de organizaciones se ven por ende afectados por factores del entorno comunes a los dos. Como consecuencia de ello, desde la 2ª Revolución Industrial ambos han sufrido un proceso de transformación sensiblemente paralelo para adecuar sus estructuras, procesos y culturas corporativas a las necesidades de cada momento histórico. Actualmente las organizaciones han de desenvolverse en un contexto caracterizado por la incertidumbre, el dinamismo y la interconexión. Frente a esta perspectiva de nuestro tiempo, la capacidad de innovación y de aprendizaje organizacional son garantía de adaptación y por lo tanto de supervivencia. Por ello, las organizaciones civiles han desarrollado conceptos y principios de gestión que permiten hacer un uso intensivo de los recursos intelectuales, evolucionando así hacia lo que se conocen como organizaciones de aprendizaje. Los ejércitos también se ven afectados por este volátil entorno. Como consecuencia, es necesario que dispongan de un sistema de generación de doctrina ágil e innovador. Para ello, puesto que en tiempos pasado la aplicación de conceptos de gestión empresarial se ha demostrado como posible y beneficiosa para la actividad de los ejércitos, este texto propone la implantación de principios propios de organizaciones de aprendizaje como son un Sistema de Gestión de Conocimiento, la adopción de una estructura Hipertextual y el uso del modelo de Triple Hélice como guía para las políticas de innovación en el Ejército de Tierra español. El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. V Abstract Organizations are not mechanistic and hermetic structures unconnected to the world in which they carry out their activity. On the contrary, they interact with their environment adapting to it as it changes. Enterprises and armies are both types of organizations. Therefore they share some of the external factors that affect their performance. As a result of this, ever since the 2nd Industrial Revolution both have experienced a somehow similar evolution in order to adapt their structures, processes and corporate cultures to the requirements of each historical period. Nowadays, organizations perform in a context shaped by uncertainty, dynamism and interconnection. As a result of this, the capacity to innovate and to promote organizational learning are a guarantee of ability to adapt, and therefore, to survive. In this way, civilian organizations have developed concepts and principles which enable them to use in an intensive way intellectual resources evolving therefore towards what theorists named as learning organizations. Armies are also affected by this volatile surrounding. Thus, it is necessary for them to arrange agile and innovative doctrine production systems. In order to achieve this, as the use of civilian management concepts has been historically proven not only as possible, but also as beneficial for armies. This text proposes the implantation of principles related to learning organizations such as a Knowledge Management System, the adoption of Hypertext structures and the use of the Triple Helix model as a guide for innovation policies in the Spanish Army. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. VI Índice Agradecimientos ......................................................................................................................... III Resumen documental .................................................................................................................. IV Abstract ........................................................................................................................................ V Lista de figuras ........................................................................................................................... VII Lista de gráficos ......................................................................................................................... VII Lista de tablas ............................................................................................................................. VII Lista de abreviaturas ................................................................................................................ VIII 1. Introducción. ............................................................................................................................. 1 1.1. Motivación. ........................................................................................................................ 1 1.2. Objetivos. ........................................................................................................................... 2 1.3 Estructura del texto. ............................................................................................................ 2 2. Marco Teórico. .......................................................................................................................... 2 3. Evolución de la organización del trabajo. ................................................................................. 4 3.1 En torno a la organización del trabajo y la doctrina. .......................................................... 4 3.2 La 2ª Revolución Industrial. ............................................................................................... 5 3.3 Doctrina de Maniobra y la producción ajustada de Toyota. ............................................... 7 4. La Era del Conocimiento......................................................................................................... 12 4.1 Generalidades .................................................................................................................... 12 4.2 El Capital Intelectual......................................................................................................... 15 5. Propuestas de mejora. .............................................................................................................. 18 5.1 Sistema de Gestión del Conocimiento. ............................................................................. 19 5.2 Estructura Hipertextual. .................................................................................................... 21 5.3 Utilización de Modelo de Triple Hélice. ........................................................................... 23 8. Conclusiones. .......................................................................................................................... 27 Bibliografía ................................................................................................................................. 29 Anexo A ...................................................................................................................................... 34 Anexo B. ..................................................................................................................................... 36 Anexo C. ..................................................................................................................................... 37 Anexo D. ..................................................................................................................................... 38 Anexo E. ...................................................................................................................................... 39 Anexo F. ...................................................................................................................................... 43 El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. VII Lista de figuras Figura 1. Evolución del entorno, teorías de organización del trabajo y ventajas competitivas. .. 4 Figura 2. Variación de relevancia de factores productivos en la Historia. ................................... 5 Figura 3. Ciclo Observación, Orientación, Decisión y Acción (OODA). .................................... 9 Figura 4. El principio de virtualización. ..................................................................................... 11 Figura 5. Ratio de innovación en la Era del Conocimiento. ...................................................... 14 Figura 6. Simplificación del Modelo Intellectus de Capital Intelectual. .................................... 15 Figura 7. Posibles funciones de los equipos de Gestión de Conocimiento. ............................... 21 Figura 8. La estructura Hipertextual .......................................................................................... 22 Figura 9. La brecha de conocimiento. ........................................................................................ 24 Figura 10. El modelo de política de innovación de la Triple Hélice. ......................................... 25 Figura 11. Evolución de los conceptos organizacionales. .......................................................... 27 Figura 12. El espectro de los conflictos. .................................................................................... 34 Figura 13. Las acciones militares tácticas. ................................................................................. 35 Figura 14. Simplificación de la estructura logística del ET. ...................................................... 38 Figura 15. Simplificación del ciclo de lecciones aprendidas del ET. ......................................... 45 Lista de gráficos Gráfico 1. Evolución del nivel educativo en la UE. ................................................................... 13 Gráfico 2. Evolución del Capital Humano en el ET. .................................................................. 44 Lista de tablas Tabla 1. Comparación entre la organización científica del trabajo y potencias militares industriales. ................................................................................................................................. 36 Tabla 2. Comparación entre la producción ajustada de Toyota y la Doctrina de Maniobra. ..... 37 Tabla 3. Modelo Intellectus ........................................................................................................ 39 Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 4 3. Evolución de la organización del trabajo. 3.1 En torno a la organización del trabajo y la doctrina. En última instancia el objetivo final de las empresas no es otro que el de la supervivencia. Este fin se logra por la obtención de ventajas competitivas que aseguren una posición dominante sobre potenciales rivales (Porter, 1991). Esta dinámica de competición, propia del sistema de mercado junto con la evolución de la tecnología o los cambios sociológicos tiene como consecuencia una constante transformación del entorno, y por lo tanto, en la concepción y forma de expresarse de estas ventajas competitivas. Así, la organización o gestión del trabajo es la disciplina que establece la configuración que deben adoptar los recursos, estructuras, normativas e incluso cultura de una organización para lograr una posición que garantice su supervivencia. Si las ventajas competitivas mutan como consecuencia de variaciones en los factores de entorno o supraestructurales, no debe caber ninguna duda en que las teorías, tendencias y conceptos que regulan la gestión del trabajo evolucionan a la par. Por ejemplo, la 2ª Revolución Industrial supuso un cambio radical en el entorno supraestructural y para poder aprovechar las nuevas oportunidades de ventajas competitivas que surgieron, se desarrollaron teorías de organización del trabajo que mediante la aplicación de diversos conceptos permitieran la configuración de burocracias industriales (Figura 1). Figura 1. Evolución del entorno, teorías de organización del trabajo y ventajas competitivas. Fuente: Elaboración propia. En los ejércitos se produce una dinámica análoga. Si bien el acceso a recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos es de extrema relevancia, el verdadero rasgo distintivo es la manera en la que estos se combinan para expresar el uso de la fuerza por parte del Estado. Bajo esta óptica, la capacidad defensiva de un país puede considerarse como una función de producción resultante de la combinación de sus factores y cómo estos se organizan entre sí (Martí, 2015). De este modo, los recursos brutos son la fuerza en sí misma, pero el concepto que los articula es la palanca que permite hacer un uso efectivo de los mismos para obtener los efectos deseados. Este conjunto de conceptos que regula y establece la forma en que las naciones utilizan los recursos, generan sus estructuras y adoptan culturas organizativas para su defensa es lo que en definitiva se conoce como doctrina. Es por ende, la capacidad de generar, asimilar y aplicar conceptos doctrinales lo que en definitiva constituye el factor limitante que determina la posesión o no de capacidades militares. . El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 5 Puesto que los factores supraestructurales son comunes a organizaciones civiles y militares resulta lógico que la organización del trabajo y la doctrina hayan tendido a evolucionar de manera sensiblemente paralela, produciéndose en ocasiones (tras debidas adaptaciones) la aplicación de conceptos procedentes de una esfera a otra. Seguidamente se analizará esta evolución histórica. 3.2 La 2ª Revolución Industrial. La 2ª Revolución Industrial se refiere a las profundas transformaciones socioeconómicas que se produjeron entre 1850 hasta el comienzo de la Iª Guerra Mundial en 1914 y que afectaron a casi todos los ámbitos de la sociedad (Bartyna & Szymczakowski, 2015). Estas transformaciones se apoyaron fundamentalmente sobre cuatro elementos tecnológicos (Castells, 2005):  Mejora en los sistemas de transporte, fundamentalmente el automóvil.  Aprovechamiento de nuevas fuentes de energía como el gas, petróleo y la propia electricidad para sustituir al carbón.  Invención de sistemas de telecomunicaciones como la radio y el teléfono.  Uso de nuevos materiales químicos (fertilizantes) y de construcción (acero). Estas innovaciones técnicas catalizaron los cambios sociales, económicos y culturales que ya habían comenzado a fraguarse desde la 1ª Revolución Industrial 4 (éxodo rural por excedente de mano de obra en el sector agrario, posición dominante de grandes empresas con capacidad para adquirir bienes de capital industrial que aseguraran una superior productividad con respecto a la competencia y una internacionalización de mercados entre otras). El alcance e impacto 5 de esta Revolución fue mayor que la anterior, que había afectado de manera exclusiva a un número reducido de territorios occidentales; dando lugar esta vez a lo que se conoce como la 1ª Globalización. Por todo esto, se produjo una variación en el grado de relevancia de los factores productivos (Figura 2) y como consecuencia inmediata una transformación del tejido empresarial de las naciones. . Figura 2. Variación de relevancia de factores productivos en la Historia. Fuente: Romero Serrano (2015). 4 Fenómeno que abarca el período 1750-1840. 5 “Fue la Segunda Revolución y no la Primera la que supuso el inicio de la época dorada de la productividad” (Statistik, 2014). Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 6 Sin embargo, esta Revolución no “consistió simplemente en sustituir el trabajo humano por vapor o combustión interna y mecanización, sino que no se maximizaron las mejoras de productividad hasta que fueron aplicadas a una nueva forma de organización del trabajo 6 ” (Fukuyama & Shulsky, 1997). Esta nueva disposición de los recursos se sostenía sobre elementos teóricos como la descomposición del trabajo en tareas simples que permitían la especialización de la mano de obra, la estandarización de componentes y productos así como la reducción de movimientos y que fueron desarrollados por científicos del trabajo como Taylor. En definitiva se pretendía conjugar de manera efectiva las mejoras tecnológicas y la mano de obra con una ínfima formación. Todo ello organizado, controlado y regulado desde una cúspide sobre la que recaía toda la responsabilidad absoluta. La aplicación de estos principios, originó configuraciones empresariales fuertemente jerarquizadas e integradas verticalmente cuyo máximo paradigma fue Ford (The Economist, 2009). Así, conforme aumentaba la cantidad y complejidad de tareas que tanto las estructuras de la administración estatal y privada debían realizar, ambas fueron evolucionando hacia las organizaciones burocráticas descritas por Weber (CESEDEN, 2009) desde mediados del S.XIX y que se caracterizaban por procesos de decisión metodológicos orientados a la optimización en el uso de recursos materiales y financieros. “Como consecuencia, estas decisiones eran tomadas sin tener en cuenta a las personas.”(Jain, 2004). La 2ª Revolución Industrial también tuvo también un profundo impacto en la esfera militar. Así, las grandes potencias occidentales (aquellas que se beneficiaban de los avances de la industrialización) no tuvieron dificultad para competir con regiones menos desarrolladas tecnológicamente a cuya costa crearon grandes imperios coloniales que terminarían colisionando entre sí en la Iª Guerra Mundial (1914-1918). De igual modo que se habían internacionalizado los mercados, por primera vez el conflicto implicó a la mayor parte del mundo industrializado. Las mejoras de transporte y comunicaciones sobre las que se constituían grandes empresas fueron empleadas para sostener logísticamente la acción de las fuerzas que ahora tenían capacidad para ocupar frentes mucho más amplios que en el pasado. Pese a esto, a comienzos de la guerra ninguno de los dos bandos había adaptado aún su doctrina y estructuras operativas a las nuevas tecnologías. En la primera fase del conflicto ambos bandos buscaron derrotar al contrario mediante movimientos de tropas heredados de las Guerra Napoleónicas y que pronto se mostraron obsoletas. Se inició a partir de entonces una guerra de trincheras y desgaste en la que las operaciones eran diseñadas científicamente a escala gigantesca (porcentaje esperado de bajas, énfasis en la logística, sincronización de tiempos…) por los Estados Mayores 7 en las cúspide de unos ejércitos masivos cuya base eran soldados y suboficiales con escasa formación. Además, Thompson (2016) llega a afirmar que “el sistema de planeamiento y control usado por la burocracia militar alemana para movilizar recursos durante la Iª Guerra Mundial (Kriegwirtschaftsplan) era prácticamente idéntico al sistema administrativo de Ford”. Como se ha indicado anteriormente, estos sistemas se basaban en una fuerte integración vertical y su aplicación por parte de todos los contendientes terminará derivando en lo que se conoce como 6 No se produjo el aumento de productividad esperada hasta que se aprendió a aprovechar de manera efectiva las innovaciones tecnológicas como la electricidad (Atkeson & Kehoe, 2001). Por ello Chandler (1992), postula que la mayor parte del conocimiento relativo al uso de avances técnicos era de carácter organizacional. 7 El Estado Mayor Alemán ha sido descrito como “el núcleo del profesionalismo militar, en el que un grupo selecto y reducido de oficiales trabajaban de manera aislada en la configuración de planes de guerra” (Millotat, 1992). El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 7 Guerra Total. En estas, todos 8 los recursos y procesos de producción de la nación pasaban a actuar en beneficio del conflicto bajo la dirección y control del Ejército. El perfil de la oficialidad también sufrió variaciones. Si en épocas pasadas el poder económico era principalmente hereditario por el traspaso de tierras de labranza, lo normal era que los oficiales del ejército y la administración civil fueran elegidos atendiendo a criterios de ascendencia familiar. Sin embargo, según Weber a partir de la 2ª Revolución Industrial “el papel de la cualificación técnica en las organizaciones burocráticas está en continuo crecimiento” de forma que “los oficiales del ejército moderno son evidentemente un tipo de funcionario” y por lo tanto son “seleccionados (nombrados) sobre la base de una cualificación técnica 9 ”; abandonándose así paulatinamente el modelo anterior basado en la elección. Este crecimiento de la cualificación técnica y la variedad de tareas a realizar en el seno de los ejércitos exigió la aplicación de principios burocráticos de división del trabajo y especialización funcional. Desde estos condicionantes la contienda terminó convirtiéndose en una guerra de producción 10 entre los Estados beligerantes en el que el bando de las Potencias Centrales se rindió por la incapacidad para competir con el potencial industrial de la Triple Entente, especialmente tras la entrada de EEUU en la guerra. Si en el mundo empresarial “el ingeniero había sustituido al artesano como organizador de la actividad económica” (Gratton, 2011) los conflictos bélicos pasaban a transformarse en una “matanza industrial mecanizada, impersonal 11 y masiva organizada por enormes burocracias estatales” (Bartov, 1996). El Anexo B muestra un cuadro comparativo de las características comunes a las empresas estructuradas siguiendo los principios de la organización científica del trabajo y las potencias militares de la época. 3.3 Doctrina de Maniobra y la producción ajustada de Toyota. Durante la Iª Guerra Mundial, el Imperio Alemán, consciente de su desventaja en el modelo de Guerra Total buscó romper el estancamiento propio de la guerra de trincheras. Para ello, empleó un amplio abanico de innovaciones, algunas estrictamente tecnológicas como las armas químicas (Martí Sempere, 2006) y otras doctrinales como la creación de unidades de infantería de asalto (Stormtruppen). Estas unidades actuaban de manera aislada buscando puntos débiles en las defensas enemigas que después debían ser explotadas por las unidades regulares de los escalones más retrasados. Esta innovación doctrinal cosechó éxitos limitados como consecuencia de las restricciones tecnológicas de la época: los medios de telecomunicaciones eran rudimentarios y no permitían una coordinación efectiva con la artillería y otras unidades para aprovechar los éxitos locales; al tiempo que la exigua motorización de las unidades imponía al atacante un lento ritmo de avance que permitía al defensor reorganizar sus líneas unos kilómetros hacia al interior. Pese a ello, las experiencias de estas unidades fueron la semilla que germinaría en la IIª Guerra Mundial en forma de Guerra Relámpago (Blitzkrieg). (González-Posada, 2010; Vázquez García, 2012) 8 El Ejército Alemán durante la Primera Guerra Mundial establecía los precios, regulaba el abastecimiento de materias primas, la concesión de patentes e incluso los convenios laborales (Feldman, 2014). 9 “El avance de la tecnología fue un incentivo que inspiró el profesionalismo e impulsó la calidad de las academia militares técnicas”(Preston, 1980). 10 Según Aron (1973): “Hasta 1917 la intensificación bélica fue principalmente cuantitativa. El grito -más cañones, más granadastenía un significado que iba más allá de la propaganda.” 11 La Primera Guerra Mundial ha sido descrita por autores como Paul Fussel como el conflicto en el que el halo de ideales románticos y caballerescos asociados a contiendas anteriores perdían su sentido y vigencia. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 8 La Blitzkrieg supuso una revolución doctrinal que permitió que Alemania derrotase clamorosamente a los Aliados hasta 1943. Esta doctrina se basaba en el empleo de unidades íntegramente mecanizadas que, rompiendo el frente enemigo generaban bolsas en las que los rodeados defensores eran sometidos posteriormente por la infantería convencional, al tiempo que la aviación era empleada en estrecha coordinación con las unidades terrestres. Esta nueva forma de hacer la guerra no buscaba la destrucción física del enemigo en si misma, sino que por medio de una superior capacidad de maniobra y sobretodo de toma de decisiones, pretendía “colapsar la estructura de mando del adversario” (Lauer, 1991). Este tipo de doctrina basada en la maniobra resultaba difícilmente imitable puesto que bajo ella subyacen numerosos conceptos que hacen posible su aplicación, al tiempo que estaba ligada a la particular “cultura del Estado Mayor Alemán” (Pickar, 1992) de su tiempo:  Órdenes tipo misión (Auftragstaktik 12 ): Las unidades no recibían un detallado cómo ejecutar la misión sino un fin (qué) e intención (para qué) del mando superior. De este modo, se fomentaba la iniciativa permitiéndose que los escalones inferiores que por ser los que tenían la información más detallada y actualizada de la situación pudieran tomar decisiones de manera autónoma siguiendo las directrices generales que les venían marcadas.  Agrupamientos tácticos (Kampgruppe): Para operaciones de relevancia se constituían grupos ad-hoc en función de las capacidades requeridas para cada una.  Punto focal (Schwerpunkt): Concepto referido al centro de gravedad del sistema enemigo; aquel sobre el que todos los esfuerzos debían ser concentrados. Mediante la definición del mismo se garantizaba la óptima orientación de las acciones de los escalones inferiores. Se trata por lo tanto de una cultura operativa orientada al objetivo. Estos procedimientos configuraron una fuerzas terrestres con gran capacidad de adaptación y flexibilidad, porque operativamente actuaban de manera menos jerárquica. En ellas, las relaciones entre niveles se caracterizaban por la confianza mutua, al tiempo que los escalones inferiores comprendían la razón de ser y trascendencia de sus actuaciones. En otras palabras, la responsabilidad dejaba de ser exclusiva de la cúspide de la organización y se desplazaba de manera proporcional a los mandos intermedios. Así, las decisiones podían ser tomadas sobre el terreno, lo que suponía mayor velocidad e idoneidad de las mismas; un proceso que no podía ser seguido por el rival (Figura 3) (Fukuyama & Shulsky, 1997). Sin embargo, este aplanamiento estructural solo fue posible como consecuencia de la elevada formación de los oficiales y suboficiales, es decir, por un incremento del Capital Humano 13 en estos estratos de la organización; algo a lo que los alemanes se dedicaron con intensidad durante el período de entreguerras. 14 12 Según González-Posada las órdenes tipo misión es un principio que en el ámbito de la gestión empresarial fue “rebautizado como delegación de poderes o empowerment”. 13 Conocimientos, aptitudes y habilidades de las personas que componen una organización. (Bueno et al., 2011) 14 Tras la Iª Guerra Mundial, Alemania abandonó (en parte por factores coyunturales como las restricciones impuestas por los tratados de paz) el principio de ejército masivo sustentado sobre un sistema de conscripción y se embarcó en la constitución de unas Fuerzas Armadas de reducido tamaño pero profesionales y altamente instruidas. Sus miembros recibieron una formación superior a la que correspondía a su nivel jerárquico, de manera que de facto era un ejército de oficiales y suboficiales. Al comienzo de la contienda prácticamente solo se tuvo que completar la fuerza con personal de tropa puesto que los cuadros de mando ya estaban disponibles. (Murray & Watts, 1995) El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 9 Figura 3. Ciclo Observación, Orientación, Decisión, Acción (OODA). La descentralización del proceso de toma de decisiones Alemán colapsaba a los jerárquicos Estados Mayores Aliados del primer período de la IIª Guerra Mundial. Fuente: Prats (2001). Tras el final de la IIª Guerra Mundial los Aliados adoptaron y continuaron desarrollando principios basadas en la maniobra, de manera que parte de la doctrina y conceptos de la OTAN relacionados con el combate convencional de alta intensidad son herederos directos de las mismas. En el ámbito industrial, el inflexible modelo fordista de producción en masa comenzaba a dar síntomas de caducidad como consecuencia de sus evidentes limitaciones para la fabricación de productos adaptados a mercados cada vez más segmentados y de problemas relacionados con la calidad de los productos. Se necesitaba por lo tanto dotar de flexibilidad a los procesos de producción. Surgió entonces durante la década de los 50 en el seno de la empresa automovilística japonesa Toyota el sistema de producción conocido como producción ajustada (“lean manufacturing”) sostenido sobre pilares como la mejora constante, creación de valor en todas las fases del producto, la eliminación de inservibles o el aprovisionamiento logístico de tipo “Just in Time”. (Espejo Alarcón & Moyano Fuentes, 2007). Este modelo de gestión supuso una revolución conceptual en el mundo industrial que posibilitó la customización en masa y “una velocidad tanto de diseño como de fabricación de productos” (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013) que resultaba imposible de imitar por la competencia; incluso a día de hoy a muchas empresas les resulta complejo adoptar este modelo. Esto se debe a que, al igual que en el caso de la Doctrina de Maniobra alemana, su correcta implantación requiere de la asimilación de una cultura particular y según Karlsson y Ahlström (1996) aplicación de conceptos como:  Involucración de todos los niveles jerárquicos en los procesos de forma que cada escalón añade valor al producto. Se produce así una descentralización en la toma de decisiones.  Configuración de equipos multidisciplinares para tareas o problemas específicos.  Unidad de concepción y ejecución en el trabajo que asegura que todos los empleados sepan que en su esfera de autonomía deben orientar sus acciones a “la reducción de plazos de entrega, el aumento de la calidad y la reducción de costes” (Hernández Matías & Vizán Idoipe, 2013), es decir, orientada a objetivos. Con el desarrollo de este flexible sistema de gestión, Toyota inicio un proceso de desjerarquización en el que además de eliminarse niveles de la estructura, parte de la responsabilidad era desplazada a escalones inferiores e intermedios, permitiéndose que los trabajadores y gerentes en contacto más directo con los problemas y la información relativa a los mismos pudieran tomar decisiones para subsanarlos. Este aumento de los niveles de Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 10 autonomía e iniciativa requiere de una base de trabajadores con un mayor nivel de formación así como una unidad de concepción y ejecución. Es por ello que Toyota fomentó la formación continua de los trabajadores a los que imbuía en una fuerte cultura empresarial que aseguraba la comunidad de propósitos, todo ello apoyado sobre la estabilidad laboral. Fue posible así configurar una estructura basada en la utilización exhaustiva de las habilidades de los trabajadores y en la mejora constante. Las analogías entre la configuración, conceptos y filosofía requeridos para operar según los principios de las Doctrinas de Maniobra o un sistema de gestión toyotista son indudables, hasta el punto de que destacados teóricos de asuntos militares como “Boyd estaba fascinado por las similitudes entre la cultura propia de la Blitzkrieg y el sistema de producción de Toyota” (Richards, 2004). Además, la Doctrina de Maniobra tal y como demuestra su aplicación en la IIª Guerra Mundial no supone el final del concepto Guerra Total, sino que plantea una nueva forma de realizarla; se trata por lo tanto de una innovación de proceso y no de producto. Igualmente, la producción ajustada encaja en esta categoría de innovación, puesto que “mantiene los principios de producción en serie, aunque organiza el proceso de producción atendiendo a la iniciativa humana y la retroalimentación” (Castells, 2005). El Anexo C muestra un cuadro comparativo de las características comunes a las empresas estructuradas siguiendo los principios de la producción ajustada y los ejércitos constituidos para operar según los preceptos de la Doctrina de Maniobra. Así mismo, el modelo de organización del trabajo de Toyota implica una desintegración vertical y de externalización de actividades con el fin de reducir costes y mejorar la calidad de los productos. Este concepto empresarial ha sido profundamente utilizado en el ET (Férnandez Roca, 2009), no solo mediante la descentralización per se de servicios como la alimentación o limpieza sino que la propia estructura logística ha adoptado una configuración virtual en vez de una puramente jerárquica. Las organizaciones virtuales son aquellas que buscan transferir tantas acciones rutinarias o aquellas que no son sus competencias fundamentales (core) fuera de su responsabilidad directa, favoreciéndose así un aplanamiento de sus organigramas. (Figura 4.) (Fukuyama & Shulsky, 1999) En el caso el ET, la configuración virtual de la estructura logística se ha materializado en una serie de subsistemas independientes que interactúan por medio de relaciones funcionales reguladas por un órgano central. De tal manera, las anteriores estructuras logísticas en territorio nacional del ET basada en múltiples cadenas pertenecientes cada una a una Región Militar han evolucionado hacia una configuración en la que todas las unidades logísticas de escalones superiores quedan integradas bajo un solo mando y establecen relaciones funcionales con los órganos logísticos independientes de cada unidad. En otras palabras, las unidades de la fuerza transfieren la responsabilidad de realización de tareas logísticas propias de escalones superiores a órganos logísticos ajenos a su cadena orgánica pero con los que mantienen relaciones funcionales (Ver Anexo D) (Páez Álvarez, 2012). El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 11 Figura 4. El principio de virtualización se basa en la transferencia de la responsabilidad de tareas que no son competencias fundamentales fuera de los límites de la organización. Fuente: Fukuyama & Shulsky (1997). Del mismo modo, el principio de virtualización de las estructuras puede haber inspirado conceptos logísticos propios de la OTAN como el de nación líder logística o nación especializada logística en los que un país asume la responsabilidad de coordinar o de suministrar, respectivamente, el apoyo logístico de un recurso concreto. Esta práctica permite que las fuerzas del resto de los Estados participantes en la operación o ejercicio queden exentos de la gestión directa del mismo. Reciben así además un impulso la especialización funcional y el aprovechamiento de las economías de escala. (MADOC, 2006) Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 12 4. La Era del Conocimiento. 4.1 Generalidades. En la década de los años 70 del S.XX teóricos como Bell o Galbraith comenzaron a divulgar el concepto de las Sociedades Postindustriales. Esta idea se basaba en que los países occidentales habían comenzado a abandonar paulatinamente las estructuras económicas y sociales “caracterizadas por el conocimiento de tipo experimental, el predominio del sector secundario, las actividades manuales y los conflictos entre el capital y el trabajo 15 ” (Arias Gago, 2011) propias de la industrialización para iniciar una transformación hacia una economía sostenida principalmente por el sector terciario o de servicios (Brinkley, 2008). Paralelamente, otros autores como Drucker o posteriormente Castells en su trilogía sobre las Sociedades de la Información describirán ya no solo una economía marcada por la predominancia del sector terciario, sino que el factor productivo principal de ésta es el conocimiento en sí mismo. (UNESCO, 2005) Es indiscutible que “la información y el conocimiento siempre han sido factores que han influido tanto en la generación de riqueza” (Moreno, Pelayo, & Vargas, 2004) “como en el ejercicio del poder” (Guerrero Arantave, 2000), sin embargo con la entrada en la Era del Conocimiento se produce un giro copernicano respecto a su papel; las Revoluciones Industriales y la organización científica de Taylor fueron posibles por una aplicación del mismo a “procesos, productos y técnicas desarrollados mediante métodos empíricos” (Montuschi, 2001). Pero ahora, el conocimiento en sí es el eje sobre el que gira la Revolución de la Gestión basada en añadir valor al conocimiento disponible mediante un uso intensivo del mismo, de forma que la innovación se presenta como una “codificación de conocimiento teórico más que como una invención convencional” (Bell, 1976). De esta manera, la categoría predominante de asalariados serían lo que vinieron a llamar trabajadores del conocimiento 1617 quienes exiguamente realizan tareas manuales, siendo sus principales objetos laborales datos e información, es decir, bienes intangibles que emplean tanto para la toma de decisiones, como para la adquisición, elaboración, y refinamiento de los mismos. Se produce así una dinámica en la que los trabajadores del conocimiento reciben el mismo “como insumo y le añaden valor” (Montuschi, 2001). Como consecuencia de esto se produce una “desmaterialización del trabajo humano” (UNESCO, 2005) y un “crecimiento de los niveles de profesionales altamente cualificados” (Gráfico 1) (Arias Gago, 2011) . 15 De esta manera, será la tenencia y la posibilidad de acceso al conocimiento e información la fuente de conflictos, desigualdad y exclusión social. (Stehr, 2004) (UNESCO, 2005) 16 También denominados trabajadores de cuello blanco. (Ferkiss, 1979) 17 Las FAS occidentales también han seguido esta tendencia, de manera que “la actividad diaria de los ejércitos depende en parte de la labor de trabajadores del conocimiento; personas que recogen, procesan y distribuyen información para el cumplimiento de tareas y cometidos.” (Thomas & Schmidt, 1992) El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 13 Gráfico 1. Evolución del nivel educativo en la UE 18 refleja la tendencia de crecimiento de los profesionales altamente cualificados. Fuente: Elaboración propia a partir de Eurostat. La expansión y desarrollo de las TIC,s en la década de los 90 permitió el almacenamiento, tratamiento y difusión de datos, información y conocimiento como no había sido posible hasta entonces. Con estas tecnologías de digitalización (especialmente internet) se produce la entrada en la 3ª Revolución Industrial y se ha terminado alcanzado una globalización total de las sociedades y economías, quedando eliminadas las barreras espaciales y temporales anteriores. El aumento de la cantidad de conocimiento y el carácter universal e inmediato de su acceso tiene como resultado “sociedades radicalmente distintas a las industriales” (Huber, 1984) caracterizadas por su complejidad y turbulencia. 19 De tal manera, las Sociedades del Conocimiento propias de la Era Postindustrial son aquellas que cumplen las siguientes singularidades:  Predominancia del sector terciario (servicios).  Conocimiento como factor productivo axial y estratégico.  Uso intensivo de TIC,s.  Mundo globalmente conectado, complejo y dinámico. La tendencia de evolución hacía este tipo de sociedades se retroalimenta como consecuencia inherente a sus propias características. Esto es porque una mayor capacidad para procesar y difundir conocimientos permite sostener un ritmo más elevado de generación de los mismos, dando lugar a que la ratio de innovación haya adoptado una forma exponencial 20 (Figura 6.) 18 UE de 15 miembros (1995): Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia. 19 Huber (1984) se basa en la Teoría de Sistemas para argumentar el aumento de la complejidad de las sociedades post-industriales. Según esta hipótesis, el mundo globalizado genera un mayor número y diversidad de actores, cuya interdependencia crece también. Por ende es de esperar un mundo marcado por el dinamismo y la turbulencia. 20 “En las últimas tres décadas, el ser humano, cuando menos, ha duplicado los conocimientos adquiridos a lo largo de toda su existencia” (Guerrero Arantave, 2000) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1995 2000 2005 2010 2015 Educación secundaria 1ª etapa o inferior Eduación secundaria 2ª etapa Educación Superior Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 20 El resultado de esta falta de dirección e impulso a nivel estratégico tiene como resultado que por un lado “las medidas se estén aplicando de modo puntual e independiente en cada unidad, centro u organismo” y por otro lado que exista desconocimiento (y en consecuencia, desinterés) sobre el GC en el seno de la organización. Además, “la heterogeneidad de los sistemas informáticos y la falta de interoperabilidad entre ellos dan como resultado un exceso de información, dificultad para seleccionar la más adecuada e incluso la imposibilidad para acceder a ella” (Casermeiro Anta, 2014) al tiempo que “la Arquitectura Técnica Unificada del Ministerio de Defensa impide o ralentiza la implantación de soluciones tecnológicas expandidas en el mundo civil” (Saiz-Pardo & Arredondo Gonzalo, 2014) Ante la ausencia de un Sistema de GC, el ET difícilmente puede producir herramientas propias y originales 31 relativas a la GC, es decir, su capacidad de innovación en este sentido se encuentra fuertemente restringida. Dada la existencia de elementos puntuales propios de un Sistema de GC en el ET, es innegable que de facto existe personal que realiza trabajos relacionados con la misma; pero se da una ausencia de formación reglada relativa a la GC. De hecho, no existe una publicación doctrinal en el ET que regule o establezca un marco de referencia sobre la cuestión salvo el PD1-001 “Empleo de las Fuerzas Terrestres”; que se limita exclusivamente a dar una breve definición de la GC 32 . Esta falta de consciencia y formación lastran el impacto de las medidas de GC implantadas hasta ahora, puesto que la GC requiere de una cultura organizacional en torno a la misma que favorezca la participación colectiva de todos los miembros. (Alhama Belamaric, 2006) Por lo tanto, las primeras medidas para poder establecer un Sistema de GC que de manera útil, eficaz y eficiente facilite la administración de los recursos intelectuales en su conjunto en el ET, es necesario generar una doctrina y estrategia respecto al mismo que lo regule para así poder:  Definir puestos y competencias ligados GC en la estructura de la institución.  Impartir formación específica para desempeñar tareas relativas al GC.  Difundir la cultura propia de la GC. El Ejército de los EEUU incluyó la GC como una disciplina en el 2003, embarcándose así en un proceso de producción de doctrina concerniente a la misma. Así, actualmente dispone de un marco que define la existencia de equipos de GC en las Planas y Estados Mayores de las unidades y organismos, los cuales reciben formación específica para desempeñar este cometido 33 . La adopción de estos principios adaptados a las necesidades y particularidades del ET resultaría altamente beneficioso ya que permitiría aumentar el “aprendizaje, innovación y desempeño organizacional” (Department of the Army, 2012). Así, los equipos orgánicos insertados en orgánica de las unidades pero dependientes funcionalmente del MADOC podrían tener asignados entre otros los siguientes cometidos. (Figura 7.) 31 Prueba de ello es que las herramientas anteriormente citadas proceden de la imitación de otras Fuerzas Armadas como las alemanas o estadounidenses. (Saiz-Pardo & Arredondo Gonzalo, 2014) 32 Pese a que Real Decreto 339/2015, de 30 de abril, por el que se ordenan las enseñanzas de perfeccionamiento y de Altos Estudios de la Defensa Nacional sentencia que “todas estas enseñanzas estarán encauzadas hacia la Gestión del Conocimiento.” (Boletín Oficial del Estado, 2015) 33 Mediante el llamado “Curso de cualificación para la Gestión de Conocimiento del Ejército” (AKMQC) El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 21 Figura 7. Posibles funciones de los equipos de GC. Fuente: Elaboración propia. 5.2 Estructura Hipertextual. Actualmente el ET dispone principalmente de dos herramientas para la generación de conceptos doctrinales que a la postre suponen el desarrollo de capacidades militares. Una de ellas es el sistema de lecciones aprendidas (Anexo F) y el otro lo configuran los departamentos y unidades de investigación del MADOC. Sin embargo, la incorporación del Sistema de GC descrito anteriormente permitiría la utilización de una nueva herramienta para la investigación y creación de conocimientos relativos a innovaciones doctrinales. La integración de los distintos Mapas de Conocimiento generados por los equipos de GC permitiría que el MADOC dispusiera de una base de datos actualizada, detallada y fidedigna sobre la variedad e intensidad de los conocimientos existentes en la totalidad de la organización. Ante esta perspectiva, el MADOC sería capaz de generar equipos de investigación y trabajo ad hoc en los que participaría tanto personal de las unidades seleccionados en base a sus conocimientos y competencias como de los elementos de investigación ya existentes del MADOC. Esta participación se realizaría mediante plataformas virtuales, dando lugar a lo que comúnmente se define como foro de expertos o comunidades de prácticas 34 ; unas estructuras de generación de conocimiento cuya necesaria implantación en el ET ya ha sido descrita por el Teniente Coronel Arredondo 35 y el Comandante Saiz-Pardo (Saiz-Pardo & Arredondo Gonzalo, 2014) Con la implantación de este tipo de mecanismos para la investigación se producirá una transformación de la estructura del ET hacia una organización Hipertextual, un concepto presentado por Nonaka en 1994. Este autor asume que las organizaciones que tienen una mayor capacidad de producción de conocimientos son aquellas que se configuran siguiendo modelos de red donde la existencia de jerarquías es prácticamente nula. Sin embargo también postula que la mayor parte de las organizaciones requieren de una estructura jerárquica y burocrática convencional para poder realizar su actividad puesto que esta tiende a ser más eficiente y estable. Así, Nonaka propone un modelo estructural intermedio basado en la superposición de tres capas o dimensiones de la organización que coexisten simultáneamente en ella. (Figura 8.) 34 Si bien existe una amplia gama de este tipo de comunidades según la finalidad y composición, a lo largo del texto se hará referencia a ellos de manera genérica como grupos de trabajo. 35 Jefe de la Sección de Gestión del Conocimiento y Nuevas Tecnologías del MADOC. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 22  Capa de negocio: Estructura jerárquica convencional para las actividades diarias de la organización.  Capa de proyectos: Equipos no orgánicos creados para la realización de un proyecto de generación de conocimiento (grupo de trabajo). Sus miembros proceden de la capa de negocio.  Capa de conocimiento: Dimensión que recoge el conocimiento explícito y la localización del tácito en toda la organización. Figura 8. La estructura Hipertextual es un modelo organizacional confeccionado para la generación de conocimiento. Fuente: Elaboración propia. La adopción de esta estructura Hipertextual favorecería la innovación conceptual y doctrinal puesto que se trata de un modelo organizacional “confeccionado para la generación de conocimiento” (Constandse, 2013) y que sin duda acercaría al ET hacia lo que anteriormente ha sido definido como una organización de aprendizaje. Esta estructura permitiría que los miembros de las unidades y otros organismos participen de forma directa en los procesos de generación de doctrina y conocimiento. Esto, faculta que los elementos de investigación del MADOC, encargados de coordinar y dirigir el proceso, puedan acceder de manera más rápida y directa al conocimiento. Además, la interacción 36 entre y con expertos favorece la diseminación de las grandes cantidades del conocimiento tácito y experiencias particulares que atesoran. Actualmente, el MADOC difunde los conceptos y procedimientos doctrinales a las unidades y organismos principalmente haciendo uso de centros de enseñanza y publicaciones; es decir, mediante un enfoque “Top-Down” (de arriba hacia abajo). Sin embargo, la inclusión de estos expertos procedente de las unidades permitiría agilizar con creces este proceso de difusión del 36 Según Nonaka, es esta interacción o socialización uno de los procesos que permite la codificación del conocimiento tácito para convertirlo en explícito. El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 23 conocimiento, puesto que ellos mismo promulgarían los conocimientos y conclusiones alcanzados por el grupo de trabajo. Además, el potencial sentido de pertenencia que la participación directa en la producción de conceptos doctrinales puede despertar hacia los mismos puede tener como resultado la aparición de campeones de producto 37 . Numerosos teóricos de gestión empresarial han defendido que la aparición de estas figuras favorece la innovación en las organizaciones (Chakrabart, 1974; Wilemon, 2011). Teniendo en cuenta la densidad y gravedad que adquieren las redes informales 38 en el ET así como el elevado índice de rotación de puestos entre los mandos, se dan las circunstancias que favorecen la extensión de los nuevos conceptos por parte de estos campeones de producto haciendo uso de redes informales. En definitiva, se podría terminar produciendo lo que Jensen (2016) describe como incubadoras y redes de influencia de doctrina. Sin embargo, para poder obtener rendimiento de esta estructuras orientadas a la innovación es necesario lograr una (Fukuyama & Shulsky, 1999):  Implantación efectiva de un Sistema de GC para constituir la Capa de conocimiento de la organización.  Familiarización del personal con el uso de las plataformas virtuales que utilicen los grupos de trabajo. 39  Existencia de una política de personal que favorezca y premie la participación. 5.3 Utilización de Modelo de Triple Hélice. Anteriormente se han analizado las ventajas derivadas de la utilización de Mapas del Conocimiento con el fin de que la organización tenga una visión actualizada del stock de conocimiento de la misma. Se debe tener en consideración que conocer lo que se sabe muestra también lo que no se sabe. Así, ser consciente de lo que no se sabe es un conocimiento útil en sí mismo, pues permite la identificación de necesidades de conocimiento o de capacidades no disponibles en los límites de la institución. Esta diferencia entre el conocimiento necesario y el disponible es lo que se denomina brecha de conocimiento (Figura 9.). La creciente complejidad, tendencia a la especialización y segmentación de las áreas del conocimiento produce que las instituciones se encuentren frecuentemente ante brechas de conocimiento. Estas brechas pueden ser solventadas utilizando las herramientas de generación de conocimiento de la propia organización descritas anteriormente (grupos de trabajo) o acudiendo a agentes externos quienes pueden transferir este conocimiento de tres maneras:  Adquisición  Formación externa  Colaboración 37 Un campeón de producto es una persona o grupo comprometidos con el desarrollo y promoción de un producto, proceso o sistema en una organización. 38 Todas las organizaciones tienen un entramado de redes informales. Sin embargo en el ET pueden resultar especialmente poderosas como consecuencia de que se generan entorno a lazos sentimentales o incluso corporativismos. Por ejemplo un oficial egresado de la academia construye sus redes informales por la pertenencia a una promoción, a una especialidad (arma), el haber estado destinado en una unidad…etc. 39 A parte de la formación que impartan los equipos de GC; una de las formas con las que se podría comenzar este proceso de aprendizaje en el uso de estas herramientas podría ser la realización de prácticas de los alumnos de los distintos CUD,s en el marco de alguna asignatura. De esta manera los futuros oficiales podrían comenzar a conocer las posibilidades y limitaciones que este tipo instrumentos informáticos ofrecen. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 24 En la modalidad de adquisición, el conocimiento (explícito) se obtiene a modo de mercancía mediante una transacción comercial. Los otros dos procesos permiten además la transmisión de conocimiento tácito, si bien mediante la formación externa esta se produce de manera limitada y puede resultar un proceso económicamente poco eficiente 40 y lento. Así “la transmisión de conocimiento por medio de colaboraciones es más flexible que por procedimiento jerárquicos internos y está más orientada al interés general que el mercado, siendo más efectiva para adaptarse a condiciones cambiantes” (Ranga & Etzkowitz, 2013). Por esto, la colaboración con entidades ajenas a la institución del ET ha de ser siempre contemplada como una posibilidad que puede reportar grandes ventajas. Figura 9. La diferencia entre conocimiento necesario y disponible es la brecha de conocimiento. Fuente: Romero Serrano (2015). Por ello, se debería desarrollar un marco normativo y estructural que permitiera que elementos pertenecientes a empresas, universidades y otras instituciones del Estado fueran incluidas en las estructuras de generación de conocimiento del ET y viceversa. Si bien es cierto que la generación de conceptos doctrinales, capacidades y herramientas ha de ser dirigida y coordinada por militares, la participación de expertos civiles en aspectos tecnológicos, de gestión de recursos humanos, logísticos, geopolíticos o sociológicos en los grupos de trabajo los enriquecerían. Esta propuesta puede parecer a primera vista innecesaria o incluso inapropiada. Sin embargo, si se reflexiona sobre ello, se puede llegar a la conclusión de que esa sería la misma perspectiva que se tendrían desde el ET ante las primeras colaboraciones con elementos de otros Ministerios u ONG,s en el desarrollo de misiones internacionales. Hoy en día, tras adaptaciones normativas, estructurales y, más importante aún, en la cultura de la institución, esta participación es concebida ya no solo como algo normal, sino imprescindible para el éxito de las operaciones. 41 40 Por ejemplo, formar a personal para solucionar exclusivamente una necesidad puntual. 41 Así lo estipula la publicación doctrinal básica del ET en el apartado que trata del enfoque integral en el planeamiento y conducción de las operaciones. De esta manera, las operaciones militares se dan “en un contexto que incluye a múltiples organizaciones civiles (nacionales, internacionales, gubernamentales) y empresas así como un posible liderazgo civil de la misión; siendo la aportación militar un elemento más del resultado final” (MADOC, 2011). El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 25 Esta posibilidad de colaboración es conceptualmente cercana al modelo de innovación de la Triple Hélice. Esta teoría, creada Etzkowitz & Leydesdorff en 1995, es una propuesta de política de innovación (Leydesdorff & Zawdie, 2010) basada en la creación de estructuras comunes entre Estado, universidades y empresas con el fin de fomentar la innovación (Figura 11.). Este modelo implica fomentar un clima y ciertas actitudes que “permitan la coordinación entre las partes involucradas para crear un ambiente de innovación y permitir una vinculación entre disciplinas y conocimientos” (Chang Castillo, 2010). Sin embargo, para lograr esto no basta con colaboraciones puntuales, sino que se debe buscar la generación y continua renovación de espacios comunes (físicos o virtuales) en los que coincidan elementos de los tres actores. Así, por no basarse en puntuales colaboraciones sino en una vinculación permanente, este modelo trinitario evidencia el cambio de tendencia en los procesos de generación del conocimiento para alejarse de la “posición dominante de la industria-Estado propio de la Edad Industrial” (Ranga & Etzkowitz, 2013). Tanto es así que “de esta vinculación es como las sociedades (y organizaciones) pueden trasladarse a una sociedad del conocimiento.” (Chang Castillo, 2010). Figura 10. El modelo de política de innovación de la Triple Hélice busca generar espacios comúnes a los tres agentes. Fuente: Leydesdorff & Zawdie (2010). Por esto, si bien ya existen convenios de colaboración entre el ET y el Ministerio de Defensa con Universidades 42 y otros centros de enseñanza, se debe buscar permanentemente la creación de formas de colaboración y espacios comunes entre Estado-universidad-empresa para que el ET quede dotado de una vasta red de conocimiento y expertos a la que poder acceder (BoschSijtsema & Postma, 2004). Pese a que en esta articulación resulta evidente que serán grandes organismos de la estructura del ET y del Ministerio de Defensa como el MADOC, Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado o el Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (en el que se encuentra además el Instituto Español de Estudios Estratégicos) los que jugarán un papel predominante, es necesario remarcar que el modelo de la Triple Hélice postula también una necesaria descentralización de estas relaciones. Por ello, es importante que el resto de las unidades se involucren (utilizando por ejemplo los equipos de GC como nexo) también en las mismas, buscando vínculos que se adopten a sus necesidades y capacidades. 42 Por ejemplo, desde el año 2010 el MADOC y la Universidad de Granada cuentan con un Centro Mixto para la “la transferencia de conocimientos y experiencias y la complementariedad en las funciones que desarrollan ambas instituciones”. (http://cemixugrmadoc.ugr.es/) Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 26 El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 27 8. Conclusiones. A lo largo de este trabajo se ha analizado la manera en la que, por estar sometidos a factores supraestructurales comunes, las organizaciones civiles y los ejércitos han tendido a desarrollar formas de organización del trabajo y doctrinas sensiblemente paralelas mediante la aplicación de diversos principios. La generación y aplicación de conceptos organizacionales adecuados a los condicionantes del entorno posibilita así, tanto a las empresas como a las fuerzas armadas, la utilización efectiva de los recursos y tecnologías para poder lograr posiciones de ventaja que garanticen su supervivencia (Figura 11.). Figura 11. Evolución de los conceptos organizacionales y doctrinales para lograr ventajas competitivas. Fuente: Elaboración propia. Por esta razón, si bien el acceso y disponibilidad de recursos materiales, financieros, humanos y tecnológicos es de capital importancia, la lógica organizacional que los articula constituye en última instancia el factor limitante que posibilita su adecuada explotación (es decir, realizarlo mejor que el potencial rival). Así, en los ejércitos, la doctrina que se expresa en forma de tácticas, técnicas, procedimientos, estructuras organizativas e incluso cultura corporativa es la esencia de la capacidad competitiva de los mismos; puesto que ésta establece la manera en la que los ejércitos conciben y participan en la actividad para la que se crean, adiestran y mantienen: los conflictos bélicos. Como consecuencia de la incertidumbre geopolítica actual, el vertiginoso desarrollo de la tecnología y la capacidad de adaptación de potenciales rivales, es decir, la velocidad de cambio de los factores supraestructurales; los ejércitos contemporáneos se ven abocados a una necesidad de innovación y aprendizaje constante que permita que puedan mantener por un lado, su posición dominante y por otro que los dote de una gran aptitud para la adaptación. Esta necesidad de gestionar la innovación se alcanza en parte mediante la dotación de un adecuado sistema de generación de doctrina. Esta misma dinámica de incertidumbre y competitividad propia de la Era del Conocimiento condiciona también hoy en día la actividad de las empresas civiles. Para impulsar tanto la Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 28 capacidad de innovación en la organización del trabajo como la de aprendizaje con el fin de aumentar las posibilidades de supervivencia en este entorno; los teóricos de la gestión han desarrollado una serie de conceptos cuya implantación supone una evolución de las estructuras hacia organizaciones de aprendizaje. Este tipo de organizaciones se confeccionan para extraer el máximo rendimiento de los recursos intelectuales, tanto exógenos como endógenos a las mismas. Resulta por lo tanto lógico que sí, tal y como se ha analizado en el desarrollo del texto, a lo largo de la historia la principios de la organización del trabajo han podido ser aplicados en el ámbito castrense, la transformación del ET hacia una organización de aprendizaje sea una manera viable de lograr este sistema de generación de doctrina que satisfaga la necesidad de innovación y aprendizaje. Así, en este trabajo se ha propuesto la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento, utilización de estructuras Hipertextuales y diseño de políticas de innovación basadas en la Triple Hélice para impulsar esta transformación del ET hacia una organización de aprendizaje. Sin embargo, ha de entenderse que esta evolución no se producirá de manera inmediata, puesto que el correcto funcionamiento de las organizaciones de aprendizaje (al igual que, por ejemplo el Sistema de Producción de Toyota) está fuertemente supeditado a la asimilación de una cultura organizacional muy particular. Por ello, esta transformación del ET hacia una institución caracterizada por el uso intensivo de los recursos intelectuales requiere, no solo de la existencia de herramientas, sistemas o estructuras, sino de que sus miembros sean conscientes de los beneficios que el aprovechamiento y renovación de las mismas conlleva. Para que el personal militar pueda advertir esto, es necesario que la educación y formación en el ET esté alineada con los principios de la Gestión de Conocimiento. Y esto, solo es posible si los componentes de la cúspide de la estructura ET se convierten en “campeones de producto” comprometidos con la misma; al igual que ha hecho el Ejército de los EEUU. Así, con el tiempo, conforme el personal familiarizado con estos principios vaya incorporándose al ET se podrá explotar de manera más efectiva las tres propuestas que en esta memoria se han hecho. El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 29 Bibliografía 1. Alhama Belamaric, R. (2006). 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El modelo de la Triple Hélice como un medio para la vinculación entre la universidad y la empresa. Universidad Estatal a Distancia, Costa Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 36 Anexo B. Tabla 1. Comparación entre la organización científica del trabajo y potencias militares industriales. Fuente: Elaboración propia. Concepto Organización científica del trabajo Potencia militar industrial Capital industrial como recurso productivo predominante Elevadas cantidades de capital empleado en procesos productivos altamente mecanizados que permiten producciones en masa. Base industrial que permite la formación y mantenimiento de ejércitos masivos sometidos a elevado desgaste. Recursos humanos Base de trabajadores con escasa formación. Estudio científico del trabajo, tecnificación de puestos directivos Soldados y suboficiales con escasa preparación para el combate. Profesionalización y tecnificación de escala de oficiales. Estructura organizacional Fuerte jerarquización. Planificación del trabajo desde cúspide tecnificada y orientada al uso eficiente de recursos. Fuerte jerarquización. Planificación de operaciones al más alto nivel desde los Estados Mayores. Integración Vertical Escasa externalización. Empresas controlan todas las fases hasta el producto final. En tiempo de guerra todas las actividades productivas industriales están bajo control directo de las Fuerzas Armadas como un elemento más de las mismas (Integración vertical y horizontal). El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 37 Anexo C. Tabla 2. Comparación entre la producción ajustada de Toyota y la Doctrina de Maniobra. Fuente: Elaboración propia. Concepto Producción ajustada Doctrina de Maniobra Flexibilidad y velocidad como ventaja competitiva La capacidad de adaptación a mercados y la superior velocidad de desarrollo y fabricación de productos son claves Rápido proceso de toma de decisiones con la finalidad de colapsar la estructura de Mando y Control del adversario Autonomía de trabajadores Se espera que los trabajadores innoven y aporten soluciones en su ámbito de responsabilidad con la finalidad de añadir valor en todos los niveles y fases. Cada escalón de la jerarquía debe actuar con iniciativa siguiendo los propósitos y punto focal dados. Configuración de equipos Se generan grupos multidisciplinares orientados a resultados con la finalidad de poner solución a problemas concretos. Para la ejecución de operaciones de relevancia se constituyen agrupamientos tácticos (no orgánicos) según las capacidades necesarias previstas. Estructura organizacional Reducción de niveles jerárquicos. Estilo de dirección colaborativo Funcionamiento operativo en el que la capacidad de adaptación y aprovechamiento de oportunidades priman sobre la estricta jerarquía orgánica. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 38 Anexo D. Evolución virtual de la estructura logística del ET. Desde la Guerra Civil española hasta 1984 la estructura logística del ET en territorio nacional estaba agrupada en servicios regionales independientes ligados orgánicamente cada uno de a la Región Militar en la que se encuadraba. Así, el Comandante de la Región Militar era el responsable de todas las unidades localizadas en la misma, incluyendo los órganos logísticos. A partir de 1984 comienzan a darse los primeros pasos hacía la virtualización del apoyo logístico ya que pese a que se mantienen los órganos logísticos de carácter regional, estos comienzan a depender funcionalmente del MALE (ajeno a su estructura orgánica) con la finalidad de unificar y estandarizar procedimientos. Esta tendencia continuó en las sucesivas reestructuraciones de 1997 y 2002 hasta que finalmente en el 2005 se constituyó la FLO, que con pequeñas adaptaciones, ha permanecido hasta nuestros días. En esta configuración las unidades de la Fuerza Terrestre (Divisiones Castillejos y San Marcial, MCANA, COMGECEU, COMGEMEL, COMGEBAL, FAMET, MING, MAAA, MACA y BRITRANS) transfieren la responsabilidad de las tareas logísticas fuera de su estructura orgánica tras superarse el nivel del Grupo Logístico de Brigada. (Páez Álvarez, 2012) Figura 14. Simplificación de la estructura logística del ET. Fuente: Elaboración propia. El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 39 Anexo E. Modelo Intellectus. Según sus autores, el Modelo de Capital Intelectual Intellectus se desarrolla con los siguientes apartados. (Bueno et al., 2011) Conceptos. El Modelo Intellectus se estructura conceptualmente en torno a una serie de conceptos entre los que destacan 44 :  Capitales o componentes: Agrupación de activos intangibles en función de su naturaleza.  Elementos: Grupos homogéneos de activos intangibles de cada uno de los componentes principales.  Variables: Expresión de los activos intangibles (intelectuales o de conocimiento) que se integran en un elemento. Tabla 3. Modelo Intellectus. Fuente: Bueno et al. (2011). Capital Humano Elementos Variables Valores y actitudes (ser + estar)  Sentimiento de pertenencia y compromiso  Automotivación  Satisfacción  Sociabilidad y orientación al cliente  Flexibilidad y adaptabilidad  Creatividad Aptitudes (saber)  Educación reglada  Formación especializada  Formación interna  Experiencia  Desarrollo personal Capacidades (saber hacer)  Aprendizaje  Colaboración (trabajo en equipo)  Comunicación (intercambio de conocimiento)  Conciliación de la vida laboral y familiar  Liderazgo  Variables Capital Tecnológico Elementos Variables Esfuerzo en I+D Esfuerzo en I+D  Gasto en I+D  Personal en I+D  Proyectos en I+D 44 Existe una cuarta categoría no incluida en la Tabla X. denominada indicadores que reúne el conjunto de instrumentos (índices, valores y criterios) de valoración de los activos intangibles o variables, expresados en diferentes unidades de medida Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 40 Dotación tecnológica  Compra de tecnología  Dotación de tecnologías de la producción.  Dotación de tecnologías de la información y de las comunicaciones Propiedad intelectual e industrial  Patentes y modelos de utilidad  Marcas registradas  Licencias  Secreto industrial  Dominios en internet Vigilancia tecnológica  Información sobre patentes  Conocimiento sobre la actividad tecnológica de la competencia  Información sobre líneas de investigación y tecnologías emergentes  Conocimiento de posibles asociaciones con empresas para I+D  Localización de tecnologías sobre las que solicitar licencias Capital Organizativo Elementos Variables Cultura  Homogeneidad cultural  Evolución de valores culturales  Clima social-laboral  Filosofía de negocio  Identidad organizativa  Sensibilidad en género Estructura  Diseño organizativo  Desarrollo organizativo Aprendizaje organizativo  Entornos de aprendizaje  Pautas organizativas  Creación y desarrollo de conocimiento  Captación y transmisión de conocimiento Procesos  Dirigidos al cliente interno  Dirigidos al cliente externo  Dirigidos a los proveedores Capital Negocio Elementos Variables Relaciones con clientes  Base de clientes relevantes  Lealtad de clientes (fidelización del cliente)  Satisfacción del cliente  Procesos de relación con clientes (conocimiento del cliente)  Red de distribución Relaciones con proveedores  Formalización de la relación con proveedores  Soporte tecnológico  Personalización de productos y servicios  Capacidad de respuesta del proveedor Relaciones con accionistas, instituciones e inversores  Relaciones con los accionistas e inversores institucionales El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 41  Relaciones con instituciones del mercado Relaciones de participación empresarial Relación con aliados  Base de aliados  Solidez de las alianzas  Beneficios de las alianzas Relación con competidores  Conocimiento de competidores  Procesos de relación con competidores Relaciones con instituciones de promoción y mejora de la calidad  Relaciones con instituciones de la calidad Certificaciones y sistemas de calidad Relaciones con empleados  Antigüedad y fidelización del empleado  Satisfacción del empleado  Procesos de relación con empleados  Portal de empleados Capital Social Elementos Variables Relaciones con las administraciones públicas  Colaboración con las administraciones públicas  Participación en la gestión pública Relaciones con medios de comunicación e imagen corporativa  Notoriedad de marca  Relaciones con medios de comunicación Relaciones con la defensa del medioambiente  Relaciones con las instituciones de defensa medioambiental  Códigos y certificaciones medioambientales Relaciones sociales  Relaciones con las organizaciones sindicales  Relaciones con las instituciones del mercado de trabajo Reputación corporativa  Códigos de conducta organizativa  Código de gobierno de la empresa  Código de igualdad  Acción social  Programas de conciliación de la vida familiar y profesional Características.  Abierto: Presenta una estructura relacionada con la diferente naturaleza de los agentes o sujetos de conocimiento que integran el entorno de la organización y que permite explicar el conjunto de relaciones que con él puedan mantener ésta y las personas que la componen.  Flexible: Permite que sus elementos y variables propuestos puedan ser ordenados y aplicados de forma diferenciada a tenor de las necesidades de la organización, según cuál sea la estrategia y el modelo de gestión de intangibles de la misma. Ello puede implicar que algún elemento y variable pueda aparecer indistintamente en uno u otro componente o capital, expresándose con niveles de agregación diferentes.  Adaptativo: Posibilita, de acuerdo con el principio precedente, que cada organización pueda adaptar la propuesta actual a sus requerimientos, tanto en los elementos y variables, como con los indicadores previstos.  Dinámico: Pretende ofrecer una estructura de “árbol de pertenencia” a partir de la justificación de su lógica interna, por la que sus componentes, elementos, variables y Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 42 relaciones permiten la observación de su evolución temporal o dinámica. Esto permite el desarrollo de las competencias esenciales y las capacidades dinámicas para la evolución sostenible de la ventaja competitiva de la entidad. Principios de configuración.  Dimensión sistémica o estructural: Integra de forma arborescente e interdependiente los componentes, elementos y variables.  Dimensión relacional: Conecta los componentes, elementos y variables en la doble perspectiva interna – externa.  Dimensión temporal: Explica la dinámica o la capacidad evolutiva del modelo a partir de la transformación que genera el componente o capital de emprendimiento e innovación en los diferentes elementos y variables de los otros componente. El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 43 Anexo F. Gestión de Intangibles en el ET. El ET, como institución perteneciente a un Estado propio de una sociedad occidental, en las últimas décadas ha experimentado una transformación en aspectos organizativos, metodológicos, normativos y tecnológicos en consonancia con la tendencia la organizacional propia de la Era del Conocimiento. A continuación y tomando como referencia el Modelo Intellectus, se analizará someramente la forma en la que estas transformaciones han afectado a la gestión de algunas de las categorías del Capital Intelectual en las últimas tres décadas. Capital Humano. El primer testimonio de esta evolución, ha sido el incremento de los niveles de Capital Humano en el ET, de forma que se ha alejado de las estructuras militares propias de le Era Industrial que como se ha descrito anteriormente se sustentaban en una base laboral con ínfima formación (Martí Sempere, 2006). Este aumento del Capital Humano se produce como consecuencia de dos fenómenos. El primero de ellos es la profesionalización de la escala de tropa a partir de la suspensión del servicio militar obligatorio en el año 2001. El hecho de que el tiempo de permanencia mínimo del personal de tropa en el ET sea de dos años frente a los 12-15 meses de duración del sistema de conscripción en el período 1984-1991 (BOE, 1984) y 9 meses de en su última etapa (BOE, 1991). Este mayor tiempo de permanencia permite aumenta el nivel de capacidades y aptitudes del soldado puesto que este adquiere los conocimientos y se forma principalmente en la unidad en la que está destinado. Este aumento de los niveles de Capital Humano en la escala de tropa permite que el personal perteneciente a la misma pueda recibir una formación intelectual y conceptual más elevada, especialmente la orientada a la noción y comprensión de aspectos socio-culturales de las Zona de Operaciones en misiones internacionales así como de las idiosincrasias del mundo globalizado como la marcada “sensibilidad política y de los medios de comunicación” 45 . Este aspecto resulta de crucial importancia dado el carácter de los conflictos bélicos contemporáneos, en los que una acción (o inacción) aparentemente insignificante en el nivel táctico puede tener consecuencias estratégicas 46 . Además, al haberse producido un aumento en el número de cometidos para los que el ET ha de preparase con la incorporación de las categorías de Estabilización y Apoyo a las Autoridades Civiles a las Acciones Militares Tácticas (Anexo A) insalvablemente tiene que haberse producido un aumento cuantitativo y cualitativo en la formación del personal. El segundo aspecto que evidencia el aumento del Capital Humano en el ET es el incremento de la proporción de Mandos (oficiales y suboficiales 47 ) con respecto a la tropa (Gráfico 2). Esto es fruto de la necesidad de cubrir una mayor cantidad de puestos directivos y de gestión que se han generado en las estructuras del ET, Ministerio de Defensa u organismos internacionales como la OTAN tanto en estructuras orgánicas como operativas. 45 Palabras del Teniente General Peter Leahy, Jefe de Estado Mayor del Ejército de EEUU, el 18 de octubre de 2002. (Liddy, 2005) 46 Este concepto, denominado Cabo estratégico se define como “un soldado que ha de tener formación técnica y habilidad en el manejo del armamento pero teniendo consciencia de que su capacidad de juicio, decisiones y acciones pueden tener repercusiones estratégicas y políticas que pongan en entredicho el éxito de una misión determinada y la reputación de su país” (Liddy, 2005) 47 No solo ha aumentado la proporción de suboficiales sino que además su periodo de formación académica pasó en 2010 de ser de 2 años a 3. Trabajo de Fin de Grado. Curso 2016 – 2017. 44 Gráfico 2. Evolución del Capital Humano en el ET. Fuente: Elaboración propia a partir de anuarios estadísticos del Ministerio de Defensa. Capital Organizativo Uno de los elementos más destacados del Capital Organizativo es el aprendizaje organizacional. La articulación de procedimientos de aprendizaje organizacional permite sistematizar la captura de experiencias producidas en el seno de la organización para así generar conocimientos que posibiliten mejorar las prácticas de las misma. Por ende son técnicas que buscan transformar el conocimiento tácito en explícito para poder hacer un mejor uso del mismo. (Lis, 2014). Una de las herramientas que configuran estos sistemas son los programas de lecciones aprendidas. (Vandeville, 2000). “La noción de lecciones aprendidas adquirió oficialmente carta de naturaleza en el Ejército de Tierra en octubre de 2006 con la aparición del documento Concepto Lecciones Aprendidas” (MADOC, 2014). Actualmente el ET cuenta con un sistema de lecciones aprendidas regulado por el Subsistema de Investigación y Doctrina y cuyo órgano de trabajo es la Sección de Lecciones Aprendidas del MADOC 48 . A través de una aplicación informática las UCO ejecutan el ciclo de lecciones aprendidas (Figura 8.) hasta donde su capacidad les permita, elevando sus observaciones y análisis por la cadena orgánica hasta que el mando con capacidad suficiente cierre el ciclo. Todo ello queda registrado en la base de datos de lecciones aprendidas de tal forma que cada observación se corresponda con una ficha, visible o no al resto de unidades según la decisión del mando que la sanciona. El refinamiento, explotación al más alto nivel y difusión final de estas publicaciones es responsabilidad del MADOC. 48 También participan otros elementos subsidiarios como las Jefaturas de Adiestramiento y Doctrina de los diferentes centros de enseñanza o los oficiales de enlace del MADOC en organismos análogos extranjeros. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1965 1985 2005 2015 Tropa Suboficiales Oficiales El Ejército como organización en la Era del Conocimiento. 45 Figura 15. Simplificación del ciclo de lecciones aprendidas del ET. Fuente: Elaboración propia. Se trata por lo tanto de un proceso relativamente descentralizado, ya que hasta cierto nivel es realizado por las propias unidades, siempre bajo la supervisión del MADOC. Este sistema permite que el MADOC solicite a las UCO,s información relativa a temas que considere de relevancia, pudiéndose asignar a las mismas la responsabilidad de experimentar en algún aspecto concreto. Adicionalmente, la Instrucción técnica 08/14 “Procedimiento para la obtención de lecciones aprendidas en el Ejército de Tierra” reconoce la posibilidad de generar equipos específicos de lecciones aprendidas según la relevancia o urgencia de la cuestión sobre la que se necesita experiencias 49 (Hinojosa Gallardo, 2014). Capital Tecnológico. 50 El empleo de tecnología en el ámbito militar es un factor crucial ya que su utilización “determina, en gran medida, la forma de los conflictos armados e influye en la capacidad que tienen unas fuerzas armadas para realizar con éxito sus operaciones”.(Martí Sempere, 2006). Consciente de esto, el ET realiza grandes esfuerzos para dotar a sus distintas unidades y organismos con tecnología militar y civil tan puntera como los recursos disponibles lo permitan. Paralelamente se producen adaptaciones doctrinales, estructurales y de enseñanza 51 que permitan optimizar las ventajas que suponen los avances en la técnica. Sin embargo, la dotación tecnológica de la que dispone la organización es solo uno de los elementos que configuran el Capital Tecnológico. La vertiginosa velocidad con la que se desarrolla las tecnologías, su origen tanto civil como militar y la necesidad de generar y fortalecer un tejido industrial y de innovación tecnológica orientada a la Defensa ha motivado la confección a partir del año 2010 de Estrategias de Innovación para la Defensa 52 . Estas estrategias tratan, por tanto, “de avanzar en la coordinación y gestión de aquellas actividades conducentes a adquirir y aplicar conocimientos y tecnologías avanzadas todavía no suficientemente maduras, estableciendo las bases para que, en un futuro próximo, puedan ser 49 De cierta manera esta idea es similar a la de los grupos de trabajo descritos en el apartado 5.2. 50 Si bien estas iniciativas proceden principalmente del Ministerio de Defensa, tienen un impacto directo y en su gestión participa personal del ET. Es por ello que el autor del trabajo considera necesario tratarlas como un elemento perteneciente al Capital Tecnológico del ET. 51 Como por ejemplo el uso de simuladores para la instrucción. 52 La última versión de la misma fue elaborada en el año 2015. Observación Análisis AprobaciónDifusión Implementación