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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES JURÍDICAS Y DE LA
COMUNICACIÓN
G ado en Publicidad y Relaciones Públicas
TRABAJO FIN DE GRADO
LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO FACTOR
CLAVE DE ÉXITO EN LA PRODUCCIÓN “LEAN”: UNA
EVIDENCIA EMPÍRICA DE GESTIÓN INNOVADORA EN
EADS-CASA
P esen ado po : E a Pa edes Rod íguez
Tu elado po : D . Luis Manuel Ce dá Suá ez
Sego ia, Julio de 2014
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Resumen
A lo la go de los úl imos años y como consecuencia de la ac ual si uación de ecesión
económica gene alizada, hemos podido ap ecia una ápida ans o mación en el ámbi o
o ganiza i o de las ins i uciones, que han e olucionado el con ex o emp esa ial y social, en e
o os. Po ello, es p imo dial que las emp esas e ue cen su p esencia en el me cado y que
a iancen la inno ación y las elaciones con sus consumido es, a a és de un lujo de
in o mación y en ega de alo ápido y e icien e.
Pues bien, a pa i de es e plan eamien o del p oblema, es e es udio nos ha lle ado a
es ablece un ma co eó ico de análisis sob e la impo ancia de las p ác icas de ges ión
inno ado a en las emp esas, como una espues a pa a con ibui a la mejo a de los p ocesos
emp esa iales desde una pe spec i a in e na. Es po ello que es e abajo in de g ado iene
como inalidad o ece una isión gene al de la ges ión y de la p oducción lean en el en o no
de una emp esa, analizando sus ac o es cla e de éxi o y, en pa icula , cómo una mejo a
o ganiza i a como la e icaz comunicación in e na en e sus empleados, con ibuye al éxi o en
la implan ación de es a iloso ía de ges ión.
A pa i de es e p oblema de in es igación, se ha desa ollado en es e es udio un ma co
eó ico, o mado po di e sos bloques de aspec os a conside a , que e emos en es e abajo:
la impo ancia de la inno ación en los p ocesos de ges ión emp esa ial, la ca ac e ización de la
iloso ía y pues a en p ác ica de la ges ión lean en las emp esas, la ele ancia de sus
p incipales ac o es cla e de éxi o y la comunicación in e na, como uno de sus p incipales
pila es en la implan ación del en oque lean en la p oducción indus ial. A a és de es a
in es igación se ha ealizado un análisis empí ico de ca ác e cuali a i o, donde se mos a án
los di e en es aspec os que ca ac e izan es e en oque de ges ión y los cambios que se han
llegado a p oduci a a és de su pues a en p ác ica en una emp esa impo an e del sec o
ae onáu ico en España: EADS-CASA.
Es e es udio cuali a i o se ha ealizado a a és de en e is as en p o undidad como écnicas
de ob ención de in o mación pa a es e abajo. Es as en e is as ayuda án a de e mina en
alguna medida cuál es la si uación de es e en oque de ges ión hoy en día en España, las
di e en es si uaciones a las que se ha en en ado en la p ác ica una emp esa que ha
implan ado la misma desde hace años, y las p incipales enseñanzas que se de i an de la
misma.
En de ini i a, el in e és de es udio puede adica en la posibilidad de ex ende es os esul ados
a o as emp esas u o ganizaciones y con ibui al desa ollo y pues a en p ác ica de soluciones
eó icas, me odológicas y empí icas álidas pa a compañías que implemen en no edosos
p ocesos in e nos de ges ión del cambio.
Palab as cla e (Keywo ds): comunicación in e na, éxi o, p oducción, lean, ges ión, inno ación,
EADS-CASA.
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ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS……………….…………………………………………………………………....8
CAPÍTULO 1
In oducción y obje i os.
1.1 Jus i icación del es udio: in e és e impo ancia…………………………………………………..….8
1.2 Obje i os del es udio……………………………………………………………………………………………..9
1.3 Plan de abajo y o ganización del es udio……………………………………………………….….…9
CAPÍTULO 2
Ges ión inno ado a, p oducción “lean” y comunicación in e na en las emp esas
2.1 La impo ancia de la inno ación pa a el éxi o de las emp esas………………………..…..11
2.2 Ca ac e ización de la p oducción “lean” en la ges ión inno ado a de las
emp esas……………………………………………………………………………………………………………..…….15
2.3 Fac o es cla e de éxi o en la implan ación del en oque “lean” en la p oducción de
las emp esas…………………………………………………………………………………….………………….….…20
2.4 La comunicación in e na como ac o cla e de éxi o en el en oque “lean” en las
emp esas……………………………………………………………………………………………………………………23
CAPÍTULO 3
Me odología
3.1 Ámbi o de es udio y uen es de ob ención de in o mación:………………………...…….….28
3.1.1. Ámbi o de es udio: la emp esa EADS-CASA…………………………………………….….....28
3.1.2. In o man es cla e del es udio: el con ex o in e no de la emp esa…………….…..29
3.2 Técnicas de análisis de in o mación………………………………………………………………..…..…31
CAPÍTULO 4
Resul ados
4.1 La ges ión inno ado a pa a el éxi o de las emp esas: e idencia empí ica en EADS-
CASA…………………………………………………………………………………………………………………......33
4.2 La isión in e na en la implan ación del en oque “lean” en EADS-CASA……….…….….34
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4.3 Pe cepciones de los ac o es cla e de éxi o en la implan ación de la ges ión “lean”
en EADS-CASA………………………………………………………………………………………………………36
4.4 Expec a i as y opiniones sob e la comunicación in e na como ac o cla e de éxi o
al implan a el en oque “lean” en EADS-CASA………………………………………………….….37
CAPÍTULO 5
Conclusiones
5.1 Sín esis de con enido y p incipales conclusiones……………………………………..……..…..42
5.2 Implicaciones de ges ión………………………………………………………………..….….…….………42
5.3 Limi aciones y u u as líneas de abajo…………………………………………………….……..…43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………………………..………….45
ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………….….48
ANEXO I
Mapa de localización de EADS-CASA……………………………………………………..……….……....….…48
ANEXO II
Co eo elec ónico de comunicación con los pa icipan es en es e es udio……………....…..49
ANEZO III
Guiones de las en e is as en p o undidad…………………………………………….………......………..49
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ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
FIGURA 1: compa ación del modelo de plani icación con encional y el mé odo lean….……….17
FIGURA 2: p incipios de las 5S……………………………………………………………………………………….…….…24
TABLA 1: icha écnica me odológica……………………………………………………………………….…….………30

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DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
El p esen e abajo in de g ado es un es ue zo en el cual han pa icipado di ec a o
indi ec amen e a ias pe sonas; opinando, co igiendo, dando ánimo, y acompañando an o
en los malos como en los buenos momen os.
P ime amen e, debo ag adece de mane a especial y since a a mi u o Luis Manuel Ce dá
Suá ez, p o eso de la Uni e sidad de Valladolid, po odo su es ue zo y dedicación, po odos
sus consejos que me ha dado sob e in es igación y me odología de abajo, po que con su
ayuda y mo i ación ha log ado que consiguie a mis obje i os y los esul ados de es e abajo.
Su apoyo y con ianza en mi abajo y su capacidad pa a guia mis ideas ha sido un apo e de
g an alo . Muchas g acias po odo.
También me gus a ía ag adece es e abajo a mi amilia, po que sin su ayuda no pod ía habe
ealizado mis es udios y consegui mis obje i os p opues os. G acias a ellos soy lo que soy
aho a.
De igual mane a, ag adece a la emp esa EADS-CASA y a su ac o ía de Ge a e po p es a se
an gen ilmen e a es e es udio; en especial a Ál a o Ga cía, Sil ia e I ene po la amabilidad y
disposición pa a o ma pa e del abajo.
G acias a odos.
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CAPÍTULO 1:
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
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INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
1.1. Jus i icación del es udio: in e és e impo ancia
Muchas son las e e encias exis en es ace ca de las p o undas ans o maciones que es á
ocasionando en el ámbi o emp esa ial la ac ual c isis económica que, en el caso de España, se
p olonga desde 2008, ap oximadamen e. Como sos iene Rica do Chi a en el dia io “El País”
(2014): “en los úl imos años, y debido a la si uación económica que a a iesa España, el
Gobie no mues a un es ue zo en con en a al emp esa iado y a sus demandas de sus
asociaciones. Los emp esa ios culpan de sus allos gene almen e a los me cados, a sus
abajado es, sindica os o a las leyes que p o egen a los abajado es. La economía, los
me cados y las leyes son una pa e pa a el buen uncionamien o de la emp esa. Po an o, si
nos cen á amos solo en es os pun os implica ía pensa que los p oblemas ienen del ex e io ,
y no del in e io como emas o ganiza i os y di ec i os”.
Como consecuencia de ello, en los úl imos años se asis e a un eno ado in e és po el análisis
de la ges ión inno ado a en el ámbi o de las emp esas. Como con inúa a i mando Rica do
Chi a (2014): “es undamen al sabe cómo adminis a , di igi y o ganiza las emp esas pa a
alcanza su éxi o. En é minos gene ales, las emp esas ac ualmen e pe siguen modelos a ines
con la e olución indus ial. Hay pun os que dan a in ui cómo se di igen ac ualmen e las
emp esas españolas, como po ejemplo el núme o ele ado de ho as que se abajan al día, la
escasa p oduc i idad po cada ho a que se abaja, la baja lexibilidad en el abajo, la poca
conciliación, el abandono, la exis encia de malos climas labo ales, en e o os. Siguen el
modelo de la emp esa asen ado en el con ol, es deci , je a quía, descon ianza, au oc acia,
indi idualismo, e cé e a. Po an o, las pe sonas sólo ap enden a asimila las no mas, los
p ocesos y las eglas; así, las u inas y el abajo con poca c ea i idad p edominan en la
o ganización”. Según las palab as de Rica do Chi a: “la inno ación es un elemen o que no
puede al a en las o ganizaciones y emp esas pa a que puedan sob e i i y compe i en los
me cados. Pa a inno a hace al a unas o mas de abaja , di igi y o ganiza las emp esas
que su núme o es educido en el mundo emp esa ial de España. Es a cul u a es á elacionada
con el omen o de la expe imen ación, la exal ación de iesgos, con el diálogo cons uc i o, y
con la ele ada a ención con el ex e io ”.
Pues bien, an e es e pano ama, se plan ea en es e abajo si es posible o ece , desde un
ámbi o o ganiza i o y de comunicación in e na de las emp esas, una espues a pa a la
implan ación exi osa de p ocesos de ges ión inno ado a en las emp esas que, en un p incipio,
comenza on en el sec o indus ial y, poco a poco, han ido ex endiéndose a o os sec o es.
El concep o “lean manu ac u ing” es una me odología de sis emas de p oducción que se
cen a en hace las cosas de o ma co ec a, en el luga co ec o, en el momen o co ec o, en
la can idad co ec a, minimizando las ine iciencias o despil a os, siendo lexible y es ando
abie o al cambio. Lo que se busca es la simplicidad, la agilidad y aumen a la elocidad en los
p ocesos, sean ope a i os o adminis a i os, con obje i o de maximiza la e iciencia y la
p oduc i idad educiendo y e i ando los cos es o alo ados po el clien e (Fe nández, 2006).
Po an o, es a si uación lle a a es udia si es posible que una de las o mas de ges ión de la
p oducción más ele an es de los úl imos iempos en el ámbi o de la indus ia, como es el caso
de la p oducción o manu ac u a lean, puede conside a se como una solución pa a di e sos
ipos de emp esa; y si es así, cuáles pueden se los ac o es de éxi o ela i os a su
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implemen ación, en is as a pode desa olla es e ipo de ges ión en cualquie o o sec o
emp esa ial.
La emá ica de es e abajo consis e, pues, en analiza cuáles son los ac o es de éxi o de la
me odología lean en p oducción, y en conc e o en un caso ep esen a i o como es el de la
emp esa EADS-CASA. El p esen e es udio p e ende, po an o, esponde a la siguien e
p egun a de in es igación: ¿Es la comunicación in e na un ac o cla e de éxi o de la iloso ía
lean de p oducción, como modelo de ges ión pa a la inno ación en las emp esas?
Como posible espues a a es a cues ión a a emos de con as a , sob e la base de las
espues as de las pe sonas en e is adas pa a es e abajo, si e ec i amen e una opo una
comunicación in e na es un ac o cla e pa a el éxi o del en oque lean de ges ión de la
p oducción.
1.2. Obje i os del es udio
La inalidad úl ima del p esen e es udio consis e en explica qué se en iende po P oducción
Lean y qué bene icios iene una emp esa que adop a las p ác icas de es e mé odo. Asumiendo
un en oque explo a o io y me odológico, pa a e idencia la impo ancia de la comunicación
in e na en la ges ión lean de p oducción, se analiza án los ac o es cla e de éxi o de es e
mé odo, a pa i de su ca ac e ización y concep ualización. Sob e es e obje i o inal, en es e
abajo se plan ean es obje i os especí icos, que p e enden da una isión gene al del
en oque Lean:
1) Es ablece un ma co eó ico de análisis sob e la de inición, las ca ac e ís icas, la
me odología y la u ilidad del mé odo Lean de p oducción emp esa ial.
2) Explica las á eas de aplicación y mos a las he amien as básicas que posee el mé odo
Lean en las emp esas, en a izando la ele ancia de la comunicación in e na como un ac o
cla e de éxi o al implan a es e en oque de ges ión emp esa ial.
3) E idencia en la p ác ica la ca ac e ización del en oque lean p opues o.
1.3. Plan de abajo y o ganización del es udio
El p esen e abajo in de g ado se p esen a con la es uc u a que se desc ibe a con inuación.
Así, es e abajo se inicia con un p ime apa ado, que lle a po í ulo: “In oducción y
jus i icación”, en el que se p esen a el in e és y la jus i icación que ha dado pie al su gimien o
de es e es udio. A con inuación, se p esen an los obje i os, an o el gene al como los
especí icos; y, pos e io men e, se jus i ica cuál es el diseño me odológico a ealiza en es e
es udio.
En segundo é mino, el apa ado de e isión de la li e a u a o ece una ap oximación al ma co
eó ico, que pe mi e in e p e a qué ac o es de éxi o son más impo an es en la ges ión lean
de las emp esas. Con es e ma co eó ico, se desc ibe el plan eamien o del p oblema, que
p opo ciona una isión gene al de la ges ión y de la p oducción lean en el en o no de una
emp esa, y que se con ex ualiza pos e io men e en el caso pa icula de una o ganización
como EADS-CASA. Se p esen a una p opues a de ca ac e ización del en oque lean, esal ando
la impo ancia de la inno ación pa a el éxi o de la emp esa y ca ac e izando an o su iloso ía
como la pues a en p ác ica de una me odología pa a su éxi o. Al mismo iempo, se e isan
cuáles son los p incipales an eceden es que dan pie a analiza es e ema en cues ión.
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Ello accede á a consegui un p oceso p oduc i o con menos es ue zo, menos espacio, menos
capi al y iempo; y 3) La cul u a emp esa ial: menos pe sonal, más empowe men y mayo
lexibilidad jun o a o ganizaciones planas (Fe nández, 2006).
En las páginas siguien es se de allan, de mane a po meno izada, g an pa e de los concep os,
he amien as e ins umen os de análisis que ca ac e izan es a iloso ía de ges ión emp esa ial.
2.2. Ca ac e ización de la p oducción “lean” en la ges ión inno ado a de las
emp esas
Exis e abundan e li e a u a que a ala el éxi o en la implan ación de écnicas Lean, como puede
ap ecia se en las e e encias bibliog á icas que apa ecen al inal de es e documen o. Lean
puede se u ilizado con éxi o en di e en es sec o es, incluyendo aquellos que no ienen un al o
ni el de au oma ización, emp esas de se icios e incluso den o de la adminis ación pública.
Algunos es udios (Fo uny e al., 2008) señalan, como ac o es cla e de éxi o pa a la exi osa
implan ación de Lean Manu ac u ing en pequeñas y medianas emp esas, la adecuada
inanciación y el lide azgo del p oyec o.
Pues bien, no obs an e, y a pesa de los p eceden es an e io es, algunos au o es señalan,
como causas de la baja implan ación de Lean Manu ac u ing, el en oque equi ocado de
conside a lean como un conjun o de écnicas, en luga de una iloso ía (Asenjo, 2009). O o
en oque equi ocado es conside a Lean Manu ac u ing como una panacea pa a esol e odo
ipo de p oblemas (A aujo y B une , 2011).
Las he amien as y p incipios de Lean Managemen , son aplicados en emp esas de mayo o
meno amaño (Maldonado, 2013). La mane a de es ablece los p incipios o ma pa e de
implan a una dinámica de mejo a con inua desde la si uación ac ual de las emp esas y su
con ex o (Rajadell y Sánchez, 2010). ‘Toyo a’ es ableció su sis ema de ges ión con un p oceso
de e o y p ueba a lo la go del iempo, jun o con un en o no sociopolí ico de e minado (Like ,
2011). Dicho p oceso de implan ación no es aho a ex apolable (La eau, 2003): los modelos
que apa ecen en la documen ación e isada son con ingen es; se desa ollan análisis ex–pos
de implan aciones ya hechas, buscando asgos comunes en cada p oceso de implan ación y
ealizando elaciones ins in i as en un conjun o de emp esas, pa a así llega a conclusiones
álidas en condiciones de e minadas (Jackson, 1997).
Como se desp ende de lo comen ado en páginas an e io es, el mé odo Lean iene como
obje i o p incipal desa olla una cul u a hacia una o ganización más e icaz, median e una
se ie de cambios en los p ocesos de un negocio, con la me a de aumen a la apidez de
espues a, po medio de disminución de despe dicios, cos es y iempos (Rajadell y Sánchez,
2010). Ac ualmen e, las emp esas que son más compe i i as de odos los sec o es de la
indus ia u ilizan es e mé odo de ges ión y las he amien as que es án asociadas pa a log a
se los mejo es (Guillebeau, 2013).
Lean Manu ac u ing ha es ado muy inculado a la his o ia indus ial y al desa ollo de la
adminis ación de la p oducción (Espejo y Moyani, 2007). A con inuación, se hace una e isión
de su e olución his ó ica y las di e en es pe spec i as elacionadas con es a iloso ía de
ab icación.
O igen del Lean Manu ac u ing
Respec o al o igen de es e sis ema de p oducción, como hemos mencionado an e io men e
(Cas o, 2005), el es udio ealizado po Womack, Jones y Roos (1992), den o del p og ama de

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in es igación IMVP (In e na ional Mo o Vehicle P og am), del Ins i u o Tecnológico de
Massachusse s (MIT), sob e dis in as plan as de mon aje de au omó iles de odo el mundo, se
concluyó que lo que hacían las mejo es plan as e a adop a un en oque sis émico an e los
p oblemas de los despil a os, y cen a oda su a ención en su eliminación: de aquí p ocede el
é mino ajus ado, que consis e en hace las cosas con el mínimo de ecu sos (Ruiz de A bulo,
2007).
Como hemos mencionado an es, es a me odología de mejo a en manu ac u as ue concebida
po Taiichi Ohno, di ec o de la emp esa Toyo a, con la idea de a a in en a ios educidos,
elimina pasos innecesa ios y da con ol al que hace el abajo es deci , al clien e (Roig, 1996).
Pa a algunos au o es (Fo uny e al., 2008; Ries, 2012), aunque la Di ección de Ope aciones
exis e desde los inicios de la e olución indus ial, la conside ación cien í ica de la disciplina es
mucho más ecien e. En es e con ex o, la ele ancia del Lean Manu ac u ing apa ece en los 80
po la e olución inno ación de la ges ión de las ope aciones impulsada desde Japón, como
hemos mencionado más a iba. Au o es como Ruiz (2007) y Ries (2012) señalan que, a lo la go
del iempo, la p oducción ha conocido el desa ollo de un cie o núme o de sis emas
inno ado es. Sin emba go, la acep ación de la exis encia de s ocks es común a odas las
iloso ías de la p oducción (Buena, 2012). El mé odo de p oducción sin s ocks conside a el
in en a io como algo a elimina y/o educi , echaza odas las azones pa a conside a el
in en a io como necesa io, y busca consegui una p oducción sin s ocks. Es e en oque
cons i uye uno de los pila es de la iloso ía Lean Manu ac u ing.
En el cuad o siguien e apa ece, de o ma esumida, una compa ación del modelo de
plani icación con encional, habi ual en el ámbi o de la Adminis ación de Emp esas y en el
con ex o de ope aciones, y el modelo de plani icación que se desp ende de la iloso ía lean de
ges ión emp esa ial (Fe nández, 2006).
Figu a 1: Compa ación del modelo de plani icación con encional y el mé odo LEAN.
Fuen e: Fe nández (2006).
Fundamen ación de la iloso ía lean
Au o es como B une (2003) y Cas o (2005) señalan que las emp esas que u ilizan el modelo
Lean Manu ac u ing pueden aumen a su compe i i idad, a a és de la inno ación y la mejo a
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con inua. O os au o es, como Fe nández (2003), señalan que la inno ación de la ecnología
apo a mejo as espaciadas en el iempo, pe o no ienen con inuidad, mien as que las écnicas
de Lean Manu ac u ing acili an ecuen es mejo as, ya que ag upan écnicas que lo hacen
posible. Po an o, las emp esas que son inno ado as y seguido as de es a iloso ía lean
alcanza án un i mo de mejo a, y de aumen o de la compe i i idad, óp imo (Rajadell y
Sánchez, 2010). Po ejemplo, en es a línea de a gumen ación, es habi ual en ende la iloso ía
lean de la siguien e o ma:
1. “Deja que las ac i idades de alo añadido se hagan bien y cén a e en educi es o”.
2. “Los despil a os se pod ían elimina comple amen e y las ac i idades NECESARIAS pe o que
no c ean alo añadido se pod ía op imiza ”.
3. “Escucha a u clien e. Haz lo que u clien e e pida. A u clien e no le in e esan cosas que no
e a a paga ”.
4. “Lo p ime o que ienes que hace es “escucha a u clien e y él e di á que es lo que quie e”.
Una ez que iene lo que es alo añadido, ienes 3 ipos de ac i idades: “las de alo añadido
que hacen las cosas de acue do a lo que el clien e quie e; las de c ea un en o no a u al ededo
que a o ezca la mejo a con inua; y las que dicen que e cen es en el alo añadido y en
elimina despil a os” (Rajadell y Sánchez, 2010).
5. “Lean dice que e cen es en el alo añadido y en elimina despil a os”.
Ca ac e ís icas de la ges ión ‘Lean’
En el ámbi o de la Adminis ación de Emp esas, como señala Guillebeau (2013), si que emos
inicia una acción emp esa ial o lanza una nue a gama o línea de p oduc os, enemos que
planea el modelo de negocio pa a que podamos de ini las es a egias, écnicas y ac i idades
e icien es y co ec as pa a log a el éxi o. Pa a ello, podemos ene di e en es mé odos: uno
de los mé odos que conocemos es el sis ema Lean (Womack y Jones, 2000). En la p ác ica,
es e sis ema es un modelo de ges ión o ien ado a la c eación de lujo, y así da el mayo alo
pa a los clien es (Ma ínez, 2012), y u iliza los mínimos ecu sos necesa ios, o sea ajus ados
(lean). És a c eación de lujo se cen a en la educción de despe dicios en p oduc os
manu ac u ados, como la sob e-p oducción, el iempo de espe a, el anspo e y mo imien os
innecesa ios, el in en a io, de ec os, e cé e a (Mada iaga, 2013). Au o es como La eau (2003)
señalan que lean iene como obje i o: educi los cos es, el iempo de en ega y op imiza y
mejo a la calidad. P opo ciona ambién el p og eso y mejo a de los p ocesos y el a ance hacia
ni eles mayo es de madu ez, a a és de la inco po ación de ciclos de mejo a con inua y la
iden idad del despe dicio a “ni eles a ómicos (mic o-cambios)”. (Rajadell y Sánchez, 2010).
Una de las ca ac e ís icas más impo an es que iene los sis emas Lean es la educción del
despil a o. Po ejemplo, de mane a más p ecisa a como lo de inimos an e io men e, pa a
Fujio Cho (Toyo a), despil a o es: “ odo lo que no sea la can idad mínima de equipo,
ma e iales, piezas, espacio y iempo del ope a io, que esul en absolu amen e esenciales pa a
añadi alo al p oduc o”. Los mé odos adicionales que ienen ambién como obje i o la
mejo a, buscan inicialmen e las ope aciones que dan alo e in en an mejo a las (Ga cía,
2011). Po el con a io, el mé odo Lean busca p ime o las ope aciones que no dan alo , e
in en a p escindi de ellas (Galgano, 2003).
Según a i maba Like (2011): “la mayo ía de los p ocesos en los negocios son un 90% de
despe dicio (WASTE) y un 10% de abajo con alo añadido”. Es e sis ema de ges ión, que se
en oca en la c eación de lujo y en la en ega del máximo alo a los clien es u ilizando los
mínimos ecu sos, siemp e pe sigue la mejo a con inua de odo el p oceso (Fe nández, 2003).
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Pues bien, a pa i de es e ma co concep ual, de inimos una emp esa lean como el esul ado
concluyen e de emplea el sis ema de p oducción de Toyo a a las á eas del negocio. James
Womack y Daniel Jones de inen Lean Manu ac u ing, en su lib o Lean Thinking, como un
p oceso que iene cinco pasos: el p ime paso se ía de ini el alo del clien e, seguidamen e se
de ine el lujo de alo , se hace lui , se i a (pull) desde el inal (clien e) y se busca pe segui la
pe ección. (Like , 2011).
Resumiendo, lean es un sis ema de p oducción que iene un en oque de ges ión, que pe mi e
p og esa a las emp esas de mane a o denada en las ases que lle an a dicha compe i i idad,
ya que admi e adqui i p oduc os y se icios con cele idad y bajo cos e, p escindiendo lle a a
cabo ac i idades que no sean necesa ias; es deci , e i ando despil a os (Cua ecasas, 2006).
Lo impo an e de es e sis ema de p oducción es, según di e sos au o es (Galgano, 2003;
La eau, 2003; Ma ínez, 2006), su concep ualización como iloso ía que pe mi e ene siemp e
en men e el obje i o de educi cos es, y elimina despil a os, alcanzando la e iciencia en los
p ocesos p oduc i os. Po an o, an e odo des aca po sus p incipios de alo que
undamen an su e icaz pues a en p ác ica.
A con inuación se p esen a un lis ado con los ca o ce p incipios undamen ales que se
conside an la base del Toyo a P oduc ion Sys em, y que pueden clasi ica se a eniendo a cuál
de los pila es mencionados an e io men e pe enecen. Además, se acompaña es e lis ado con
una b e e desc ipción y ca ac e ización del signi icado de i ado de la pues a en p ác ica de
es a iloso ía y écnica de ges ión emp esa ial:
P incipio 1: “Base sus decisiones de ges ión en una iloso ía a la go plazo, a expensas de lo que
suceda con los obje i os inancie os a co o plazo”.
Una idea cla e de es a iloso ía y écnica de ges ión emp esa ial se encuen a en supe a el
en oque co oplacis a, y conside a que los bene icios de la emp esa han de conside a se
desde una pe spec i a de medio y la go plazo. De es a mane a, es más impo an e el esul ado
come cial y la iabilidad económica de la emp esa, que la en abilidad inancie a que ob ienen
los accionis as (Rajadell y Sánchez, 2010).
P incipio 2: “C ee p ocesos en lujo con inuo pa a hace que los p oblemas salgan a la
supe icie”.
De es e p incipio se desp ende la idea ace ca de la impo ancia de es ablece un o den
secuencial de los p ocesos, en las dimensiones espacial y empo al al mismo iempo (Ries,
2012). De es e modo, en e a la p oducción adicional en lo es, se pueden ob ene
impo an es bene icios a a és de la mejo a con an e de la calidad, la lexibilidad, la
p oduc i idad, la libe ación de espacio en la plan a, la segu idad, la mejo a en el es ado de
ánimo del pe sonal y la educción del cos e de in en a ios (Ruiz, 2007).
P incipio 3: “U ilice sis emas pull pa a e i a p oduci en exceso”.
Una p ác ica adicional de la ges ión de in en a ios en las emp esas consis e en que se
emplea un in en a io con sis ema push; es deci , se p ocede a epone una can idad
de e minada de piezas, cada in e alo de iempo, asumiendo que se a a p oduci y, po an o,
a consumi según lo p e is o (Mauleón, 2008). Sin emba go, con la iloso ía de ges ión lean se
u iliza un sis ema pull, es o es, se a eponiendo a medida que se a demandando el p oduc o
en cues ión. De es a o ma, se gana en e iciencia y en aho o de cos es de ges ión del
in en a io (Cua ecasas , 2012; Womack y Jones, 2003).
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P incipio 4: “Ni ele la ca ga de abajo”
Pa a op imiza el po encial p oduc i o de una plan a, es impo an e lle a a cabo una
o ganización e icien e de los p ocesos, de modo que no haya maquina ia pa ada, se minimicen
el núme o de a anques y pa adas, se a enúen los picos y alles de p oducción y, en gene al, se
ap o eche al máximo la plan a p oduc i a (A aujo y B une , 2011).
P incipio 5: “C ee una cul u a de pa a a in de esol e los p oblemas, pa a log a una buena
calidad a la p ime a”
Bajo es e p incipio, se a a de pe de el miedo a ealiza pa adas de p oducción, cuando se
de ec e un de ec o o exis a una p obabilidad conside able de su apa ición; a in de analiza las
causas, p opone soluciones y e i a que ese mismo e o se p opague a lo la go de la cadena
de p oducción (Camino, 2006).
P incipio 6: “Las a eas es anda izadas son el undamen o de la mejo a con inua y de la
au onomía del empleado”.
La es anda ización de p ocedimien os y mo imien os es una idea cla e del sis ema de
p oducción de Toyo a, de o ma que se log an educi los iempos de p oducción, eliminando
despe dicios y ga an izando la calidad median e una minimización de los e o es básicos de la
o ganización, espe ando a los clien es y mo i ando a los empleados (Balay, 2010).
P incipio 7: “U ilice el con ol isual de modo que no se ocul en los p oblemas”.
En un con ex o de una plan a indus ial, di e so y complicado de ges iona , es impo an e
man ene unas e e encias ijas a las que ecu i , con el in de man ene la pe spec i a
(Asenjo, 2009). Pues bien, con es a inalidad, el Lean Manu ac u ing p opone una se ie de
señales isuales, que an desde la limpieza ísica del luga del abajo, has a paneles en
o ma o de g an amaño donde deja cons ancia de las des iaciones e incidencias con un
código de colo es (Casano as y Cua ecasas, 2011).
P incipio 8: “U ilice sólo ecnología iable y absolu amen e p obada que dé se icio a su
pe sonal”.
Algunos au o es como Buena (2012) señalan que el desa ollo y la mejo a con inua se
conside an undamen ales pa a el éxi o en la implan ación de la iloso ía de ges ión lean, pe o
es necesa io lle a lo a cabo de una mane a pacien e, con iando en aquellas ecnologías de las
que se iene una iable con as ación de sus esul ados de i ados de su pues a en p ác ica. Po
an o, se a a de in oduci la inno ación pe o ga an izando que los p ocesos y las ecnologías
que se adop an son cla amen e iables (Ma ínez, 2006).
P incipio 9: “Haga c ece a líde es que comp endan pe ec amen e el abajo, i an la iloso ía
y la enseñen a o os”.
Uno de los p incipios undamen ales del éxi o de la iloso ía lean de ges ión se encuen a en
man ene un ele ado s ock de capi al humano an o a co o como, en especial, a medio y la go
plazo; en elación con los conocimien os y las c eencias de la p oducción (Ries, 2012). Po
an o, el ac o humano es cla e en el desa ollo exi oso de es a iloso ía y p ác ica de ges ión
(Balay, 2010).
P incipio 10: “Desa olle pe sonas y equipos excepcionales que sigan la iloso ía de su
emp esa”.
La iloso ía lean de p oducción se basa p incipalmen e en conocimien os implíci os, que no
pueden ex e io iza se ácilmen e y cuya única mane a de adop a se in e namen e es median e
la obse ación y la inme sión en el p opio sis ema de p oducción. De ahí la impo ancia de
expe imen a cla amen e es e ipo de iloso ía y écnicas de p oducción (Galgano, 2003).
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P incipio 11: “Respe e su ed ex endida de socios y p o eedo es, desa iándolos y ayudándolos a
mejo a .”
Es imp escindible la in e elación exhaus i a, an o con clien es como con p o eedo es. Se les
debe inclui en el quehace dia io de la emp esa, compa iendo in o mación y alo es de
mane a que se unan los des inos de las dis in as emp esas.
El Lean Manu ac u ing apues a po una elación a la go plazo con clien es y p o eedo es,
cuidando pa a ello el a o humano, y supe ando obs áculos conjun amen e.
P incipio 12: “Vaya a e lo po sí mismo pa a comp ende a ondo la si uación”.
Au o es como Ga cía (2011) señalan que es imp escindible, pa a es a iloso ía lean, que odos
los empleados, desde el ni el es a égico has a el ope a i o, se in oluc en en el p oceso
p oduc i o. Es o es, han de sabe qué es lo que se es á haciendo, y cómo se es á ealizando.
Pues bien, lo impo an e en es e caso es que dicha in o mación debe se adqui ida de p ime a
mano, y no po pa e de e ce os.
P incipio 13: “Tome decisiones po consenso len amen e, conside ando concienzudamen e
odas las opciones; implemén elas ápidamen e”.
Cualquie decisión que se omen en el ámbi o de la p oducción ha de ealiza se con pleno
conocimien o de los implicados en la o ganización, y después de un p oceso de deba e in e no
y de e lexión, que dé luga a un p oceso de mejo a con inua y que pe mi a implica a odos
los in e esados en la buena ma cha del p oyec o (La eau, 2003).
P incipio 14: “Con ié ase en una o ganización que ap ende median e la e lexión cons an e y
la mejo a con inua”.
Es e úl imo p incipio es emendamen e impo an e y supone un cambio cul u al muy
impo an e en las pe sonas y en las o ganizaciones, ya que signi ica que no hay que us a se
an e la con inua apa ición de allos y de ec os, sino analiza los de enidamen e y ela po que
no uel an a ocu i . Así pues, muchas eces se analiza la emp esa como una unidad que
ap ende del ex e io , desp eciando los conocimien os que su gen en el seno de la misma y
cómo la p opia emp esa ap ende de sí misma y ec i ica sus e o es (Ma ínez, 2012).
Todo lo expues o en es os úl imos pá a os, dedicados a la ca ac e ización de la iloso ía y
p ác ica emp esa ial de la p oducción lean, es la base empleada como mo o de cambio, y
cons i uye la esencia sob e la que se sus en an los ac o es cla es de éxi o en la implan ación
del en oque, du an e las e o mas in oducidas en el sis ema p oduc i o; como se de alla á a
con inuación.
2.3. Fac o es cla e de éxi o en la implan ación del en oque “lean” en la
p oducción de las emp esas
Ya se ha comen ado an e io men e la doble pe spec i a de Lean como iloso ía y como
conjun o de écnicas. En cualquie a de los dos casos, es ine i able el ene que asumi que
Lean ha de se conside ado como un p oyec o a implan a en la o ganización y que, como al,
ha de se ges ionado adecuadamen e pa a asegu a su éxi o.
O a de los aspec os impo an es a menciona aquí es á elacionado con el hecho de que el
Lean es una he amien a de ges ión y no una me a implan ación de sis emas écnicos,
ecnológicos o in o má icos y, po consiguien e, asociados a impo an es in e siones
económicas. Po lo an o, su cos e de implan ación es en muchas ocasiones muy educido, y
an sólo es necesa io iempo pa a e lexiona y pone en ma cha los cinco p incipios Lean:
Valo , Flujo de Valo , Flujo, Pull y Pe ección. La impo ancia de es os cinco p incipios es á

22
elacionada con el hecho de que su ges ión adecuada puede impac a de o ma ele an e en la
consecución del éxi o de la emp esa (Casano as, 2011). En pa icula , los p incipios Valo y Pull
de Womack y Jones encajan pe ec amen e en la dimensión de ma ke ing, ya que el pun o de
pa ida básico pa a el pensamien o Lean es el alo y és e sólo puede de ini lo el consumido
inal. Además, solamen e es signi ica i o cuando se exp esa en é minos de un p oduc o
especí ico (un bien o se icio, y a menudo, ambos a la ez), que sa is ace las necesidades del
consumido a un p ecio conc e o, en un momen o de e minado (Womack y Jones, 2003). Pa a
es os au o es, Pull signi ica que nadie debe ía p oduci un bien o se icio has a que el
consumido lo solici e.
En la pe spec i a de p ocesos in e nos se encuen an los p incipios de Flujo de Valo y Flujo. El
análisis del Flujo de Valo de los p ocesos in e nos mos a á la exis encia de es ipos de
acciones a lo la go del mismo: (1) se descub i án muchos pasos, cuya c eación de alo es
inequí oca; (2) pasos que no c ean alo alguno, pe o que son ine i ables de acue do con los
ecu sos ac uales. Es os pasos son denominados muda ipo uno; y (3) pasos adicionales que no
c ean alo alguno, y que pueden e i a se de modo inmedia o. Son los denominados muda
ipo 2. Con el concep o de Flujo se p e ende que luyan las e apas c eado as de alo que
quedan en los p ocesos in e nos.
El quin o p incipio de Womack y Jones, denominado Pe ección, sugie e que los cua o pasos
an e io es se epi en con inuamen e, como si se a a a de un ciclo PDCA. Cuan o más muda
de es ue zo, iempo, espacio, cos e y allos se de ec en y eliminen, o os nue os su gi án, po
lo que es necesa io ges iona los de la o ma adecuada. Pa a ello, Womack y Jones p oponen
ges iona lo po medio del “despliegue de la polí ica adecuada” (Policy Deploymen , a menudo
denominado Hoshin Kan i en Japón, donde se o igina on es as ideas).
Pues bien, a pa i de lo mencionado an e io men e, di e sos au o es sugie en que o o de los
ac o es más impo an es que con ibuyen al éxi o en la implan ación del en oque lean de
ges ión eside en la iden i icación de un sex o p incipio Lean: las pe sonas. Es e hallazgo
pa ece oda ía más signi ica i o al con as a el modelo con los p incipios Lean de Ohno, que
los esume en dos: eliminación del “muda” e implicación de los abajado es.
De hecho, exis en múl iples écnicas Lean que e idencian la impo ancia del ac o humano en
la cul u a Lean: shojinka, células de abajo, kaizen, e c. La dimensión humana de Lean a
mucho más allá del me o comp omiso del pe sonal: da p io idad a las pe sonas, c ee que el
es ue zo p incipal de mejo ía debe eni de una nue a men alidad y es ilo de abajo de las
pe sonas (o ien ación pe sonal pa a la calidad, abajo en equipo, cul i o de la sabidu ía,
ele ación de lo mo al, au o-disciplina, cí culos de calidad y p ác ica de suge encias indi iduales
o de g upo). Es e p ecep o de én asis en la dimensión humana aplicado adquie e una mayo
impo ancia dada la complejidad de los p ocesos, y el al o g ado de especialización, de los
p o esionales y empleados en la indus ia, donde se aplicó en p ime luga an es de
ex ende se a o os sec o es. Aunque, sin un ue e lide azgo po pa e de la Di ección de la
o ganización, Lean no pod ía implan a se, es indudable que sin la implicación de los
abajado es el sis ema no pod ía man ene se a lo la go del iempo (Cab e a, 2013).
Es a necesidad de da impo ancia a las pe sonas y gene a agen es del cambio ya ha sido
iden i icada po el en o no sani a io (Cab e a, 2013). De hecho, exis e alguna expe iencia
ele an e en es e sen ido, donde el lean p e ende esponde a la espues a de cómo hay que
hace lo. En de ini i a, se a a de esponde a la p egun a: ¿Qué hay que hace los clien es?
Añadi les alo y suminis a les el bien o se icio cuando lo demanden (pull). Y, po o a pa e,
¿Qué hay que hace con p ocesos? Elimina las e apas del p oceso que no apo an alo ( lujo
de alo ) y que es as luyan adecuadamen e ( lujo)( Mada iaga F, 2013).
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U ilidad de la ges ión lean: una p opues a de me odología de implan ación
Respec o a la me odología de implan ación del en oque lean, el Lean Manu ac u ing, o
p oducción ajus ada, se aplica an o en emp esas de manu ac u a como de se icios, en odas
sus di e en es á eas, incluyendo la con abilidad y las inanzas, ya que busca desca a odos los
despe dicios en los p ocesos de cualquie ipo, a a és de la pa icipación ac i a de los
in oluc ados en el á ea donde se a a ealiza . Todos con la p ác ica de abaja en equipo con
las demás á eas de la emp esa, pa a es udia la opo unidad de p og eso y mejo a en o ma
globalizada el p oceso comple o. Lo que se busca es, po an o, log a la mejo a con inua a
a és de pequeños y cons an es pasos de mejo a (Cab e a, 2013), como educi y elimina los
despe dicios median e una se ie de he amien as (5S, ges ión isual, TPM…), de modo que,
como imos an e io men e, sus pun os p incipales son, la iloso ía de la mejo a con inua, el
con ol o al de la calidad, la educción de los despil a os, el ap o echamien o del po encial a
lo la go de la cadena de alo (Cua ecasas, 2012). Las p incipales he amien as de es e
modelo de ges ión lean son las siguien es:
Hoshing kan i: es a he amien a guía a los abajado es, es deci , a donde ienen que i es e
año. Es a he amien a mues a lo que hay que hace y cómo lo hay que hace . In eg a odas las
ac i idades del pe sonal y así se puedan log a me as cla e, y eacciona con apidez an e
cambios en el en o no.
O a he amien a muy u ilizada es “p ocess con i ma ion”. Es una he amien a que le si e al
manage pa a c ea hábi os en la gen e, en los equipos. El di ec o , el manage , acude a las
euniones de abajo y hace una e isión p egun ando qué p oblemas hay y en qué puede
ayuda al espec o. Es una ac i idad de e ue zo de lide azgo.
Una he amien a más es el TPS o Toyo a P oduc ion Sys em, en inglés. Es una he amien a
que se u iliza pa a esol e p oblemas cuando no conoces la causa, la aíz del p oblema. Es un
p oceso en que se eúnen a ias pe sonas pa a busca la causa del p oblema, y e qué
acciones ienen que oma .
Po o o lado es á el Man enimien o P oduc i o To al o To al P oduc i e Main enance,
conocido como TPM. Es un man enimien o p oyec i o, e indica a los abajado es y ges iona
cómo ienen que hace el man enimien o de sus u illajes y de las he amien as que u ilizan.
He amien a de las “5 S”
El lean manu ac u ing se plasma en la p ác ica y expe iencia a a és de la aplicación de
a iedades écnicas, las cuales son di e en es en e sí y que se han ido e ec uando e
implemen ando con éxi o en emp esas con di e en es amaños y sec o es.
En es e sen ido, el concep o “5S” esul a muy no edoso pa a las emp esas. Es a écnica se
aplica en odo el mundo con esul ados posi i os, po su g an e ec i idad; po lo que es la
p ime a he amien a que se implan a en las emp esas, que abo da el Lean Manu ac u ing
(Escuela de O ganización Indus ial, 2013). Según Ama o, J . (2007), una de las he amien as
del Lean Manu ac u ing es la de las “5S”, adecuada y p opia pa a compañías que es án
comenzando con un p oceso lean: es una me odología que iene como in la mejo a de la
o ganización y el o den en las á eas de abajo. El obje i o p incipal de las 5S es o ma un
medio ambien e de abajo limpio y con una buena o ganización, es deci , elimina odos los
obs áculos que impidan una p oducción e icien e. Su inalidad consis e, pues, en mos a ,
educi , desca a y p e eni odos los despe dicios y esiduos, y que no puedan ocu i en el
u u o (Ama o, 2007; González, 2010). En pa icula , los p ocesos de la he amien a de las 5S
si en pa a la mejo a de la e iciencia de los ope ado es, pa a disminui los despe dicios y
op imiza el bienes a y sa is acción del empleado en su abajo; se consiguen bene icios
como, una mayo p oduc i idad, una educción de p oduc os impe ec os y menos acciden es.
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En es e sen ido, un si io de abajo limpio y bien o ganizado es la cla e pa a una inicia i a
o ien ada a lean. Con el uso de las 5S se puede consegui un á ea de abajo o ganizada,
implan a es ánda es en los mé odos de abajo y es ablece un sen ido de disciplina pa a así
conse a y man ene los esul ados (Ama o, 2007).
Po o a pa e, pa ece deduci se, de lo sos enido po los au o es ci ados en es e apa ado, que
el cambio en la cul u a co po a i a es una lucha complicada que se en en a una compañía
du an e un p oceso de ges ión lean. Las he amien as de las 5S son un pun o de inicio pa a
c ea g upos de abajo den o de un depa amen o o un p oceso de manu ac u a, ya que
puede se la p ime a ez que se escuchen de e dad a los empleados pa a ealiza los negocios
y cambios que ellos desean en sus p ocesos espec i os. Así, dicho cambio da un sen ido de
ealización, o gullo y de p opiedad de su depa amen o: la ansición lean comienza cuando los
empleados log an la p opiedad de su depa amen o. Es ahí cuando los empleados comienzan a
ealiza mejo as en los p ocesos, y esal an los p oblemas que equie en a ención inmedia a
(Ama o, 2007). Según señalan algunos au o es (Rey, 2005; Ruiz, 2007), las 5S se undamen an
en, clasi ica (so ing), sepa a lo necesa io de lo innecesa io y en elimina del á ea del abajo
odos los elemen os que no sean necesa ios; simpli ica (simpli ying), es deci , o ganiza los
elemen os que es én clasi icados como necesa ios, y así se encuen e con acilidad;
es anda iza (s anda dizing), pues iene que ene p ocesos es ánda es que odos sigan;
limpia (sweeping) y una explo ación isual y una limpieza ísica del á ea, pa a iden i ica los
de ec os y elimina los; es deci , an icipa se pa a p e eni los de ec os; y, po úl imo, sos ene
(sus aining) odos los esul ados del p oceso de las 5S; es deci , su aplicación ga an iza que la
p oduc i idad se mejo e p og esi amen e, y la calidad de los p oduc os sea excelen e (Escuela
de O ganización Indus ial, 2013).
Figu a 2: P incipios de las 5S
Fuen e: Galgano (2003).
2.4. La comunicación in e na como ac o cla e de éxi o en el en oque “lean” en las
emp esas
Uno de los ac o es cla es de éxi o pa a la implan ación de Lean ha sido la implicación, al
máximo, del pe sonal de la emp esa. Es deci , la dimensión humana del p oyec o. Y no an sólo
median e la pa icipación en las écnicas an e io men e desc i as (shojinka, kaizen…), sino
ambién median e el comp omiso pe sonal pa a hace que cada uno de los 5 p incipios Lean
sean una ealidad y, en especial, los dos que, en nues a opinión, más necesi an la implicación
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de las pe sonas: Valo , ya que supone in e ac ua con el clien e in e no pa a de ini lo que
ealmen e le apo a alo añadido; y Pe ección, ya que sin el es ue zo o la pa icipación
con inua de los abajado es, Lean no se man end ía a lo la go del iempo en una o ganización
(Ries, 2012).
O a he amien a u ilizada pa a con ibui al comp omiso del pe sonal con la iloso ía Lean es
la ealización de alle es kaizen (Espinoza, 2012), en los que se p o undiza en el análisis de
p oblemas o incidencias signi ica i as de ec adas en las euniones mensuales de calidad o se
p esen an emas que si en pa a inc emen a el conocimien o del pe sonal sob e algún
aspec o ele an e (Espinoza, 2012; La eau, 2003). Du an e los úl imos años se ha hecho un
especial hincapié en mejo a el conocimien o del ma e ial sani a io po pa e del pe sonal de
Logís ica median e la ealización de alle es kaizen impa idos po pe sonal asis encial del
hospi al y p o eedo es (Espinoza, 2012). Como a i man To osa e al. (2014): “la adopción del
ma ke ing in e no como iloso ía, que guía la elación con los empleados, exige conside a la
comunicación in e na como una he amien a que a o ezca una cul u a comunica i a de
eedback, con la que se pueda ga an iza el desa ollo y la mejo a o ganiza i a y con inua”. En
es e sen ido, como a i man es os mismos au o es, “la comunicación in e na puede a o ece
que odos los empleados mejo en su o ien ación hacia los clien es, engan una mayo
mo i ación en el abajo y po encien su comp omiso con la o ganización”.
Pues bien, sob e la base de lo expues o an e io men e, podemos deduci que un despliegue
lean iene, en la p ác ica, a ios ac o es cla e de éxi o: 1) Uno de ellos es que la di ección es é
comp ome ida; 2) o o ac o cla e de es e despliegue es la in oluc ación de los empleados.
Como sos ienen To osa e al. (2014), cuyo plan eamien o podemos ex ende al ámbi o de
p oducción lean, el en o no es muy impo an e, en la medida en que las pe sonas que abajan
en una emp esa de ges ión lean, es én en e ellas más ce ca ísicamen e, o a a és de la
iloso ía se pueda consegui el éxi o en an o que se desa ollan en e ellos si uaciones de
comunicación y lide azgo.
Pa a cen a más el ema, conside amos impo an e da aquí algunas de iniciones ace ca de lo
que en endemos como comunicación In e na. Siguiendo a To osa e al. (2014), la
comunicación in e na, den o de la disciplina de la Comunicación Co po a i a, es “aquella que
abaja en la concepción y desa ollo de la cul u a co po a i a de la emp esa”. Los
depa amen os de Comunicación manejan y conc e an las es a egias básicas pa a aslada a
los di e en es miemb os de la o ganización los mensajes y con enidos que ayudan a alcanza
los obje i os. Pues bien, en es e sen ido, la Comunicación In e na conec a las di ecciones
co po a i a y de Recu sos Humanos, y que se ían las á eas enca gadas de desa olla la
in aes uc u a básica de comunicación las que acili en la comunicación en el in e io de las
emp esas. Desde es a pe spec i a, como sos ienen los au o es mencionados más a iba, en la
comunicación in e na se incluye en p incipio oda la o ganización: la ges ión de los lujos
in e nos de in o mación no es esponsabilidad única de la Di ección Co po a i a, como
ampoco lo se ía del depa amen o écnico. La idea que se p e ende p omo e es que la
esponsabilidad de a o ece la comunicación es de odos los miemb os de la o ganización, si
bien exis en á eas como las ci adas aquí que u elan di ec amen e es a ac i idad (To osa e
al., 2014).
Con la inalidad de con as a empí icamen e la impo ancia en la p ác ica de la iloso ía lean
de p oducción, así como de la me odología de desa ollo y de sus ac o es cla e de éxi o,
incluido en ellos la ele ancia de la comunicación in e na, p esen amos a con inuación la
me odología y los p incipales esul ados de i ados de la e idencia de lo expues o en es e
ma co eó ico, con el caso de EADS-CASA, que a a guia nues o es udio en las páginas
siguien es.
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CAPÍTULO 4:
RESULTADOS
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Resul ados:
En es e apa ado se an a p esen a los esul ados de i ados del abajo empí ico ealizado a
los in o man es cla e mencionados, ela i os a la me odología de es e es udio. En pa icula ,
amos a da espues a a los siguien es aspec os, que guia on la p egun a de in es igación y los
obje i os especí icos de nues o es udio: 1) La ges ión inno ado a pa a el éxi o de las
emp esas: e idencia empí ica en EADS-CASA. 2) La isión in e na en la implan ación del
en oque “lean” en EADS-CASA. 3) Pe cepciones de los ac o es cla e de éxi o en la
implan ación de la ges ión “lean” en EADS-CASA; y 4) Expec a i as y opiniones sob e la
comunicación in e na como ac o cla e de éxi o al implan a el en oque “lean” en EADS-CASA.
El eje de las en e is as ue el de analiza : a) Mo i os que a los en e is ados les lle a on a
implan a la iloso ía; b) Explo a las en ajas que han ob enido al implan a es a iloso ía; y c)
Iden i ica los incon enien es que les supuso lle a a cabo es a o ma de ges ión de la
p oducción. A con inuación se expone de alladamen e los esul ados ob enidos del abajo.
4.1. La ges ión inno ado a pa a el éxi o de las emp esas: e idencia empí ica en
EADS-CASA
Una de las ideas más impo an es que se exponía en el ma co eó ico, y que la li e a u a ha
esal ado con enien emen e, es la impo ancia de la inno ación en la emp esa. Como ela an
uen es de la emp esa como es Ál a o Ga cía, esponsable del depa amen o lean en EADS-
CASA, el Lean Manu ac u ing “se empieza a implemen a en el año 2005, y oma la decisión y
empieza con la ab icación de los a iones come ciales. AIRBUS i a po la mejo a con inua en su
o ma de abaja ”. Como a i ma es e in o man e: “La iloso ía lean dice que se c ee un
en o no a u al ededo que a o ezca la mejo a con inua. Es a mejo a con inua consis e en no
con o ma e con lo que ienes. Es una o ma de pensa y una o ma de abaja que e lle a
hacia la excelencia y no e mina. Ai bus es líde mundial endiendo”.
O a idea que se exponía en el ma co eó ico, y que la li e a u a ha esal ado, es el ela i o al
en o no lean. Como a i ma Ál a o Ga cía: “Hay que c ea un en o no que a o ezca es a o ma
de pensa . Las 5S e ayudan a e lo que al a y alla. Una he amien a que se u iliza en EADS-
CASA es la ges ión isual. En es os paneles se c ea un en o no en la o icina y un en o no
elacional; el an icipa p oblemas o ma pa e del en o no de abajo”.
En cuan o a las di icul ades en es ablece una ges ión inno ado a en la emp esa, la
en e is ada I ene, empleada en es uc u as, dice que: “Las di icul ades que encuen an es án
en in oluc a a la gen e, en in oluc a a los líde es y en explica en qué consis e es o. La gen e
es muy eacia al cambio al p incipio”. Además, se a i ma que: “El en o no es una idea muy
impo an e, ya que el en o no iene que cambia pa a que ellos adop en la iloso ía”. Uno de
los en e is ados nos con aba que: “es o es una e olución, es i iendo qué e unciona y qué
no, cómo lo puedes cambia con el in de busca una u ilidad; en onces es un p oceso len o”.
La en e is ada que ocupaba el ca go de empleada en es uc u as, nos con aba que a ella le
ino el conocimien o del pensamien o lean po o a pe sona. “Uno de los p ime os paneles que
se implan ó en la pa e de es uc u as ue en el g upo de HNC. É amos un g upo que
es ábamos o mados po di e en es depa amen os. Es aba la pa e de a iga y la pa e de
es á ica, en onces muchas eces no sabías en lo que es aba abajando u compañe o de al
lado. En onces el hecho de ene un panel en donde podías e qué a eas había, qué pe sonas
es aban implicadas, a mí me dio mucha isibilidad y lo i muy ú il. Po an o, a base de es a
hablando con Ál a o, y ya que en mi depa amen o es undamen al ene isibilidad, pues ue
un poco lo que me empezó a engancha a la mane a de e la u ilidad de odo es o”.
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La en e is ada con inúa diciendo: “A la ho a de desplega es e mé odo, lo p ime o que es á en
con a es la esis encia de la gen e, ya que la gen e no quie e cambia sus o mas de abaja ,
mé odos, e c. Hay gen e que acep a los cambios con acilidad y o os que no. Po lo an o, hay
que empeza de una mane a je á quica con los p oac i os, po los je es, de a iba abajo”.
O o aspec o impo an e en EADS-CASA pa a su éxi o es el Lead ime. Como a i ma Sil ia: “Es
el iempo desde que empieza un p oceso has a que e mina. En odo ese p oceso la mayo ía de
ac i idades son despil a os. Hay un po cen aje de ac i idades que son las que c ean alo .
Lead ime habla de los despil a os. Lean dice: deja que las ac i idades de alo añadido se
hagan bien y cén a e en educi es o. Po ejemplo, en cuan o a la Filoso ía lean, se dice: Los
despil a os se pod ían elimina comple amen e y las ac i idades NECESARIAS pe o que no
c ean alo añadido se pod ía op imiza ”.
Algunas de las p egun as que se ealiza on a los en e is ados, con elación a la ges ión
inno ado a pa a el éxi o de las emp esas, ue on las siguien es: “En gene al y en pa icula …
¿Qué di icul ades han enido al en en a es a iloso ía?”; “¿Qué e os y di icul ades os
encon as eis?”; “¿Cómo os ino ese conocimien o e in o mación sob e el lean?”; “¿Cómo
u ilizan el pensamien o Lean pa a elimina los despil a os y c ea alo en la emp esa?”;
“¿Cuán o iempo lle an implan ándolo? ¿Qué o mación han ecibido?”.
Po azones exposi i as, y pues o que las en e is as ue on abie as, las p egun as
mencionadas se espondie on po los en e is ados de o ma gene al en muchas ocasiones,
si iendo el guion como una p opues a de en e is as en p o undidad. Las ideas más
impo an es que ex aemos de es as en e is as, y en elación con la ele ancia de la ges ión
inno ado a pa a el éxi o de las emp esas, como es en el caso de EADS-CASA, se elaciona con
la impo ancia del en o no, ya que hay que c ea un en o no que a o ezca la mejo a con inua
y o ma de pensa . Po o o lado, como a i ma on los es en e is ados, es á la di icul ad de
in oluc a a la gen e: “la gen e, al p incipio es muy eacia, no quie e cambia su o ma de
abaja y al p incipio cues a”.
4.2. La isión in e na en la implan ación del en oque “lean” en EADS-CASA
En las páginas an e io es, ela i as al ma co eó ico y concep ual de es e abajo in de g ado,
hemos analizado con cie o de alle los undamen os ilosó icos, la pues a en p ác ica y la
me odología de implan ación del en oque lean en el ámbi o de las emp esas. En es e
subapa ado nos enca gamos de con as a , en la p ác ica, cómo se ha aplicado en la emp esa
en cues ión, y cuáles son las ideas cla e y p incipales esul ados que se desp enden de es e
análisis.
A con inuación, se mues an algunas de las p egun as que se hicie on a los en e is ados:
“¿Qué ipo de ac i idades ealizan y que es a egias y ines come ciales implan an?”; “¿Cuál es
el p ocedimien o y el mé odo que u ilizan?”; “¿Qué he amien as son las más básicas y cuáles
aplican?”; “¿Cuáles son los p ocedimien os y me odología que u ilizan?”.
Así, como a i ma el en e is ado Ál a o Ga cía: “una de las ideas cla e es u iliza el
pensamien o Lean pa a elimina los despil a os y c ea alo en la emp esa. En EADS-CASA, en
el depa amen o de es uc u as lle an con el despliegue lean desde no iemb e
ap oximadamen e, y es án aho a mismo en el concep o que implica lle a el despliegue, la
ges ión isual, implica a la gen e, de empeza a medi . Es necesa io sabe dónde es ás pa a
sabe a dónde quie es llega ”.
Y con inúa: “La mane a de unciona en es a emp esa es en equipos. Hay equipos donde el líde
es á muy de inido y suele se el esponsable del equipo de abajo. Hay o os en donde el líde
a o ando. La en e is ada que ocupaba el ca go de empleada en el depa amen o de
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es uc u as, nos con aba que: “en mi equipo cada semana se enca ga uno de lle a a cabo la
eunión lean, de i p egun ando el es ado de las a eas (cómo es án, cómo han e olucionado, si
han mejo ado, si han empeo ado...); po an o, depende un poco de cada equipo”.
Como dice Ál a o Ga cía: “En es uc u as hay equipos que lle an más años abajando, y son
equipos que se no a que el a ance ha sido más ápido, ya que al lle a más iempo ya saben
cómo manejan la he amien a, incluso ellos mismos p oponen u iliza o as he amien as de
lean, sin necesidad de u i a p oponé selas. Van iendo la u ilidad, y sob e odo la isibilidad”.
Abundando en es a idea: “Todos los equipos ienen una isibilidad de odas las a eas y en
odos los abajos en los que se es án abajando, eso es undamen al”. El en e is ado que
ocupaba el ca go de esponsable en el depa amen o de ingenie ía nos con aba lo siguien e:
“Noso os es amos o ganizados po disciplina écnica y la cadena de alo de abajo no
en iende de disciplinas écnicas, sino que luye. La cadena de alo del lean a en un sen ido
ans e sal y e icalmen e es án las disciplinas écnicas”.
Como a i ma el di ec i o Edua do: “Una he amien a que se u iliza en EADS-CASA, y que es de
g an alo y u ilidad, es la ges ión isual. Son paneles donde po una pa e es plani icación y
po la o a es án los KPI. Al p incipio la gen e no enía mucha e en es e modelo de
uncionamien o, pe o inalmen e se lle a on una so p esa muy ag adable. Es muy posi i o
po que, odos ienen una pe cepción gene al de cómo an los p og amas y quién se e asa y
po qué”.
Una de las p egun as que nos plan eamos en es e abajo ue la siguien e: ¿ e ha supues o un
cambio en la o ma de abaja ? Un di ec i o de EADS-CASA nos espondía: “A mí lo que me ha
bene iciado es que ellos mismos una ez a la semana, enemos una eunión; que eo
exac amen e cómo amos cada uno. Tengo un con ol de odos los KPI mucho más igu oso
que an es. Es o nos ayuda a pasa a o os paneles de ni el supe io . El obje i o de es o es
aho a iempo y la emp esa puede aba ca y dedica más iempo a o as cosas que c ean
alo . Puede dedica a busca nue os p oyec os, o ma a la gen e, cosas que c ean alo ”.
Como nos dice es e mismo en e is ado: “En el Hanga se abaja con el Lean Manu ac u ing.
Ahí se mon a y se ab ica el HTP y sale lis o pa a lle a a Tolouse. El lead ime es el iempo que
a dan desde que en an has a que salen (8 ho as y son 10 es aciones son 80 ho as). En cada
es ación se e qué ac i idades son de alo añadido y cuáles no, y los iempos. En la línea de 3
20 hay un ail po debajo que cada 8 ho as i a y que mue e el HTP con odo el u illaje”.
También nos dice es e en e is ado lo siguien e: “Cada es ación con iene odas las ac i idades
que hay que hace y de una o ma de e minada que se hagan en 8 ho as en cada es ación. Al
lado de cada línea es án los paneles, que es donde hacen la eunión. En un en o no de
manu ac u ing se en las 5S, odo es á ma cado. Es o hace 8 años no se hacía así. Es o e
ansmi e con ol, se iden i ican las mejo as, el in en a io es el mínimo posible”.
Po o o lado, nos dice Ál a o Ga cía: “es án los supe me cados de la cadena de suminis o, y
son las piezas que an necesi ando a medida que an a anzando las es aciones y se les
suminis a en cada es ación sólo lo que necesi an en ese momen o. En el Hanga se u iliza la
he amien a de sis ema de ges ión isual: cajas con un posi ojo es que al a algo de ma e ial,
po an o se elimina iempo”.
“EADS-CASA abaja con el mé odo Lean Manu ac u ing y Lean Managemen . Den o de la
emp esa iene un g upo de ab icación donde abajan 2.500 pe sonas. Fab ican el a ión HTP.
En Ingla e a hacen las alas del a ión y las lle an a Toulouse donde lo jun an odo. Po an o
cada uno iene su cadena. En EADS-CASA cogen a iones que ya es án en e os y les “ unean”,
les ponen an enas mili a es, les ponen una iga en la pa e de abajo pa a que pueda da
combus ible en el ai e a o o a ión (a ión anque o). Con ie en un a ión ci il en un a ión
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mili a . Son a iones que comp an a AIRBUS, los aen al alle , los ompen, les ponen cáma as,
an enas, y se i an un año abajando en ellos y se los enden a un ejé ci o: es e es su negocio”.
La he amien a más u ilizada es la ges ión isual. Como dicen Edua do y Sil ia: “Es u ilizada
pa a que los equipos se ges ionen de mane a e icaz. Es la he amien a que po encia que le
ayude al manage o al je e del equipo a po encia la au onomía y la esponsabilidad de los
equipos. Lo que hacen es busca una se ie de indicado es que les indican si es e año se des ían
o no de los obje i os que enían. El obje i o es desplega la ges ión isual en un núme o
de e minado de equipos cada año”.
En esumen, y según comen an los en e is ados en elación con el modelo de implan ación
del en oque lean en es a emp esa, el p ocedimien o y la me odología que u ilizan es la ges ión
isual. Con es a he amien a y es e p ocedimien o se elimina iempo, se ansmi e con ol, se
iden i ican las mejo as, y el in en a io es el mínimo posible. De es a o ma, los equipos se
ges ionan de mane a e icaz.
4.3. Pe cepciones de los ac o es cla e de éxi o en la implan ación de la ges ión
“lean” en EADS-CASA
Mien as que en el apa ado ela i o al ma co eó ico de es e abajo hemos mencionado lo
que la li e a u a denomina como p incipales ac o es de éxi o en la implan ación del en oque
lean en las emp esas, en es e subapa ado nos p oponemos e alua en qué medida los
en e is ados de EADS-CASA con i man en la p ác ica lo que se desp ende del ma co
concep ual expues o. Pa a ealiza es a a ea incluimos, en el guion de la en e is a en
p o undidad a los es en e is ados, algunas p egun as ela i as a es e aspec o de es udio en
pa icula . A con inuación, se p esen an los esul ados de las espues as ob enidas a las
p egun as: “¿Qué bene icios iene una compañía que adop a las p ác icas de Lean
Ma ke ing?”; “¿Cuál es el modelo de uncionamien o?”; “¿De qué o ma se o ganizan pa a
lle a a cabo el p oceso?”.
Como dice el esponsable de la cadena de mon aje, Ál a o Ga cía: “Los ac o es cla e que iene
un despliegue lean en EADS-CASA son los siguien es:
1. Que la di ección es é comp ome ida. (La al a di ección y la media di ección, llamada
“menea managemen ”). La media di ección se comp ome e á si la al a se comp ome e;
en onces, si la al a di ección no es á comp ome ida, no hay nada que hace . Al p incipio
siemp e hay una ase de imposición, ya que la gen e abaja de una de e minada mane a y no
quie e cambia la. En opinión de Ál a o, la gen e iene que i iendo la u ilidad de es o, ya que
se abaja mejo de es a mane a, y en un momen o ienes que da ese cambio.
2. In oluc a a la gen e. Lean no hace ese p oceso de in oluc ación, ya que ú ienes que pasa
la esponsabilidad de hace lo y el obje i o de hace lo.
3. Consegui mejo as e iden es. Realmen e la gen e iene que deci “es o me ayuda”. Hay que
cuan i ica esas mejo as”.
“En EADS-CASA hacen ac i idades y ponen obje i os a la emp esa y comienzan a desplega lo.
En cada uno de esos obje i os hay obje i os en cada uno de los 3 pila es”. El en e is ado
Ál a o Ga cía nos in o ma ampliamen e sob e es o: “Tienen a un esponsable del lean en los
a iones mili a es, y es esponsable an o del lean manu ac u ing como del lean managemen .
Es a pe sona iene un equipo de lean expe s. Son pe sonas que les dan sopo e a odas las
unciones”.
El en e is ado sigue diciendo: “En el depa amen o de ingenie ía es án es pe sonas a iempo
comple o. Dedican el 100% de su iempo a desplega el lean en ingenie ía y ayuda a su unción

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de ingenie ía a desplega la mejo a con inua. Tienen un equipo que se llama lean imp o e s,
que son gen e que dedica el 15% de su iempo (6 ho as a la semana).Respec o a las 6 ho as, se
puede e cómo han diseñado ya un p ocedimien o y un p oceso muy es ablecido pa a
implan a la iloso ía. Tienen que compagina lo que su je e je á quico le pide con lo que les
pide el depa amen o de lean”.
¿Qué cosas son impo an es a la ho a de desplega el lean? Según Ál a o: “Los pila es
undamen ales son: que la gen e en ienda que es o lle a un cambio de men alidad. La gen e
solo cambia de men alidad si e que el en ono cambia. En una emp esa de 4.500 empleados,
el p oceso es len o”. “O a cosa impo an e es el en o no. Hay que c ea un en o no a u
al ededo que a o ezca la mejo a con inua. La mejo a con inua es no con o ma e con lo que
ienes. La mejo a con inua es una o ma de pensa y una o ma de abaja que lle a hacia la
excelencia y no e mina. Hay que c ea un en o no lean que a o ezca esa o ma de pensa . Las
5S e ayudan a e lo que al a y alla. Los paneles c ean un en o no en la o icina y un en o no
elacional. El an icipa p oblemas o ma pa e del en o no de abajo”.
Es más: “Cuando hablamos de lide azgo: lean no culpa a las pe sonas, sino que culpa a los
p ocesos. Es e pila es á elacionado con el del en o no. El en o no no unciona á si el lide azgo
no es á de acue do”.
En esumen, el modelo de implan ación del en oque lean en EADS-CASA es p incipalmen e que
la di ección es é comp ome ida, consiguiendo la in oluc ación de la gen e y ob eniendo
mejo as e iden es. Po an o, las pe sonas ienen que i iendo la u ilidad del lean, y su o ma
de abaja ; ya que es cla amen e más e icaz que o os mé odos de p oducción.
4.4. Expec a i as y opiniones sob e la comunicación in e na como ac o cla e de
éxi o al implan a el en oque “lean” en EADS-CASA
Pues bien, a lo la go de los esul ados de es e abajo se e idencia lo impo an e que es la
comunicación in e na, po que de hecho así lo a i ma on an o unos como o os de los
en e is ados. Los esul ados ob enidos de las en e is as ealizadas nos pe mi en con i ma lo
impo an e que es la comunicación.
Las p egun as que se plan ea on abie amen e, en elación con es e aspec o en cues ión,
ue on las siguien es: “¿Cómo se explica la iloso ía en la comunicación in e na de la
compañía? y ¿cómo hicie on el ma ke ing in e no de es a iloso ía en oda la emp esa?”; “¿Qué
ac o es, en su opinión, explican el éxi o de un depa amen o lean?”; “¿De qué o ma se
o ganizan pa a lle a a cabo el p oceso?”; “¿Cuál es el modelo de uncionamien o?”.
Como dice una empleada del depa amen o de es uc u as: “En conc e o, desde hace mucho
iempo lle an implan ándolo. Cuando lo implan a on e a muy eacio como dice uno de los
en e is ados, a la implan ación del mismo. Sin emba go, poco a poco se ue on dando cuen a
que a base de ensayo y e o , que es o uncionaba de mane a casi pe ec a como ya lo ienen
aho a mismo en su caso”.
Las di icul ades que han enido al en en a es a iloso ía han sido: “en gene al el in oluc a a
la gen e, el hecho de cambia el concep o, de lo que implica es a iloso ía y de la mane a de
abaja . La gen e es eacia, ya que el cambia u o ma de abaja siemp e cues a un poco”.
O a di icul ad es “el p oblema al que se en en an de que la gen e ea cómo usa las
he amien as. Todos los paneles de los depa amen os son dis in os, sus necesidades son
dis in as. En onces hay que sabe cómo coge las capacidades de esa he amien a y saca la
pa ido a u abajo”.
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Pa a es a misma empleada, una di icul ad más es: “e idencia las mejo as po dos mo i os:
po que es di ícil pone un núme o. En una emp esa como és a, en el día a día es muy di ícil que
se ea la mejo a, po que los a iones no sabes los que has endido. Lo que es más ce cano y si
puedes no a una e idencia de mejo a, es muy di ícil que u ce eb o econozca que ya has
mejo ado, po eso iene lo de medi odo. Muchas eces lo que se pe cibe con las sensaciones
no iene que e con la ealidad. Cues a mucho que la gen e mida, po que no saben qué medi ,
en muchos casos no saben cómo medi lo”.
Uno de los en e is ados, Ál a o Ga cía, nos comen aba lo siguien e: “Un ac o muy
impo an e en la comunicación in e na es que escuches al clien e. Tienes que hace lo que el
clien e pida. Po ello lo p ime o que hay que hace es escucha al clien e y él di á lo que quie e.
Las ac i idades de alo añadido son las que hacen las cosas de acue do a lo que el clien e
quie e. Lean ecalca que e cen es en el alo añadido y en elimina despil a os”.
Con inúa es e en e is ado: “En EADS-CASA el mé odo Lean Managemen se di ide en a ios
g upos: a) Ingenie ía: diseñan el a ión. Ingenie ía de plano de desa ollo, de so wa e en el
a ión. b) Se ice: en es e g upo abajan los ingenie os que se enca gan y la gen e que se
enca ga de da sopo e a los a iones que ya has endido. c) Come cial: en es e sec o abajan
las pe sonas que enden y odo lo que conlle a ende a iones. d) P og amas: en es e g upo
es á la gen e que maneja el dine o den o de la emp esa. Todos es os g upos se ienen que
en ende , aquí hay una cadena de alo en la que odos es os g upos in e ienen”.
Además: “Po o o lado, el sec o de ab icación es lean manu ac u ing. Cuando es amos en un
en o no de ab icación lo llamamos lean manu ac u ing. Cuando es amos en un en o no de
o icinas lo llamamos lean managemen ”.
En sín esis, una de las ideas p incipales que ex aemos as ealiza las en e is as, y en
elación con la impo ancia de la comunicación in e na como ac o cla e de éxi o en la
implan ación del en oque lean de p oducción en EADS-CASA, es que una comunicación in e na
e icaz, en la emp esa, es un ac o cla e pa a el éxi o de es e modelo de ges ión. Y, po
supues o, o o ac o cla e pa a la implan ación de Lean ha sido, cómo no, la implicación, al
máximo, del pe sonal de la emp esa.
40
41
CAPÍTULO 5:
CONCLUSIONES
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ANEXOS
ANEXO I: Mapa de localización de EADS-CASA.
Fuen e: Ál a o Ga cía. Depa amen o lean de ingenie ía. “Mapa de acceso
Ai bus”.

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ANEXO II: Co eo elec ónico de comunicación con los pa icipan es en
es e es udio
Buenos días:
Mi nomb e es E a Pa edes, de la Uni e sidad de Valladolid, en el Campus de Sego ia. Como
pa e de un abajo in de g ado pa a la Facul ad de Ciencias Sociales, Ju ídicas y de la
Comunicación, es amos in e esados en ca ac e iza la iloso ía lean de ges ión y en e idencia
su pues a en p ác ica ac ualmen e en el ámbi o de las emp esas españolas, especialmen e en
el sec o ae onáu ico. Pues o que EADS-CASA es una compañía de e e encia en su sec o , y
ambién en la aplicación de es a iloso ía de ges ión emp esa ial, nos gus a ía con a con su
opinión pa a es e abajo de in es igación.
En conc e o, nos gus a ía conce a con us edes una en e is a en p o undidad con es
pe sonas, ep esen a i as de es colec i os de su compañía: un empleado del depa amen o
lean, un abajado de la cadena de mon aje de alguna de sus áb icas y un di ec i o o
esponsable de su emp esa. Es as en e is as no du a án más de media ho a con cada uno de
ellos, y apa ece án ecogidas en un guion con p egun as abie as.
Dado el in e és académico del p oyec o, po supues o hab á con idencialidad de los da os y
pod án ene acceso a los esul ados del mismo si lo conside an opo uno.
Ag adece ía que pudie an comen a me de qué o ma pod íamos man ene el con ac o.
Saludos co diales, y quedo a la espe a de su a en a espues a.
E a Pa edes.
ANEXO III: Guiones de las en e is as en p o undidad.
En e is a a un di ec i o:
 ¿Qué es la iloso ía lean? ¿Cómo lo en ienden desde su depa amen o? ¿Po qué mo i o
la adop a on?
• ¿Qué en ajas ha supues o pa a la compañía en su conjun o la adopción de la iloso ía?
• ¿Cuál es la u ilidad de la iloso ía lean?
• ¿Qué bene icios iene una compañía que adop a las p ác icas de Lean Ma ke ing?
• ¿Cuál es el modelo de uncionamien o?
• ¿Cuáles son los pun os cla e del lean manu ac u ing?
• ¿Cuán o iempo lle an implan ándolo el mé odo lean? ¿Con qué di icul ades se han
encon ado al implan a la? ¿En qué o as á eas emp esa iales pod ía aplica se y po
qué?
• ¿Qué endencias ap ecia en un u u o p óximo en elación con es a iloso ía?
En e is a a un esponsable del depa amen o:
• ¿Qué les lle a on a us edes a implan a un depa amen o lean en EADS CASA?
• ¿Qué ipo de ac i idades ealizan y que es a egias y ines come ciales implan an?
• ¿Po qué la (depa amen o lean) han implan ado?
• ¿Cuál es el p ocedimien o y el mé odo que u ilizan?
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• ¿Qué he amien as son las más básicas y cuáles aplican?
• ¿Las mejo as como las miden y qué ipo de ac i idades ealizan?
• ¿Qué ac o es, en su opinión, explican el éxi o de un depa amen o lean?
• ¿Cuáles son los p ocedimien os y me odología que u ilizan?
En e is a a un empleado de la emp esa:
• ¿Qué e os y di icul ades os encon as eis?
• ¿Qué iene de in e no EADS CASA? (comunicación in e na)
• ¿Cómo se explica la iloso ía en la comunicación in e na de la compañía? Y ¿cómo
hicie on el ma ke ing in e no de es a iloso ía en oda la emp esa?
• ¿Cómo u ilizan el pensamien o Lean pa a elimina los despil a os y c ea alo en la
emp esa?
• ¿Cuán o iempo lle an implan ándolo?
• ¿Qué o mación han ecibido?
• ¿Dónde han ap endido?
• En gene al y en pa icula … ¿Qué di icul ades han enido al en en a es a iloso ía?
• ¿Cómo os ino ese conocimien o e in o mación sob e el lean?
• ¿Cómo uncionan? ¿En equipos de abajo?
• ¿De qué o ma se o ganizan pa a lle a a cabo el p oceso?