Planificación Estratégica para una PYME: Motoquadstar

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURÍDICAS Y DE LA COMUNICACIÓN Grado en Publicidad y Relaciones Públicas TRABAJO DE FIN DE GRADO Planificación Estratégica para una PYME: Motoquadstar Presentado por: Vanesa Álvarez Sola Tutelado por: Ana Sebastián Morillas Segovia, 25 de junio de 2014 3 ÍNDICE Página INTRODUCCIÓN………………………………………………………………. 6 CAPÍTULO 1 Marco general. 1.1.Marco general .......................................................................................................... 8 1.1.1. Justificación de la investigación .................................................................... 8 1.1.2. Delimitación del objetivo de estudio ............................................................. 9 CAPÍTULO 2 Formulación de objetivos e hipótesis del trabajo. 2.1.Formulación de objetivos e hipótesis del trabajo ................................................ 12 CAPÍTULO 3 Metodología utilizada. 3.1.Metodología utilizada ............................................................................................ 14 CAPÍTULO 4 Aproximación a la Planificación Estratégica. 4.1.Aproximación a la Planificación Estratégica....................................................... 18 CAPÍTULO 5 Antecedentes. 5.1.Antecedentes ............................................................................................................ 22 5.1.1. Misión ............................................................................................................... 22 5.1.2. Visión ................................................................................................................ 23 5.1.3. Valores .............................................................................................................. 23 4 CAPÍTULO 6 Análisis de la situación interna y externa. 6.1.Análisis de la situación interna y externa............................................................. 26 6.1.1. Situación interna .............................................................................................. 26 6.1.2. Situación externa ............................................................................................. 26 6.1.3. Posicionamiento de mercado .......................................................................... 27 CAPÍTULO 7 DAFO. 7.1.DAFO ......................................................................................................................... 36 7.1.1. Debilidades ....................................................................................................... 36 7.1.2. Amenazas.......................................................................................................... 36 7.1.3. Fortalezas.......................................................................................................... 37 7.1.4. Oportunidades .................................................................................................. 37 CAPÍTULO8 Público objetivo. 8.1.Público objetivo ........................................................................................................ 40 CAPÍTULO 9 Objetivos y estrategias. 9.1.Objetivos y estrategias ............................................................................................ 42 9.1.1. Estrategia de la marca ..................................................................................... 42 9.1.2. Propuesta de una nueva estrategia ................................................................. 45 CAPÍTULO 10 Plan de acción, calendario y presupuesto. 10.1. Plan de acción, calendario y presupuesto .................................................... 50 10.1.1. Plan de acción ................................................................................................ 50 10.1.2. Calendario ...................................................................................................... 51 10.1.3. Presupuesto .................................................................................................... 52 5 CAPÍTULO11 Campaña global. 11.1. Campaña global ............................................................................................... 54 CAPÍTULO 12 Conclusiones 12.1. Conclusiones….……………………………………………………………. 56 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………...60 ANEXO I Encuestas realizadas……………………………………………………… Se adjunta en CD 6 INTRODUCCIÓN Se trata de una investigación que puede resultar interesante por analizar un tema tan atractivo como es la Planificación Estratégica para una pyme. Con su lectura, se pueden aprender diferentes aspectos de este mundo y en caso de enfrentarse a dicha problemática, puede servir como base para poner solución a los problemas comunicativos de una empresa. Por tanto, a lo largo de estas línea se explicitan las claves del éxito de una buena Planificación Estratégica y lo necesario que es para las empresas, independientemente de su tamaño. 7 CAPÍTULO 1 MARCO GENERAL CAPÍTULO 1 8 1.1.Marco general. 1.1.1.Justificación de la investigación Se ha escogido este tema de investigación por diferentes motivos: 1. Se trata de una empresa con poca experiencia, que precisa de una Planificación Estratégica para poder arrancar y competir en el sector automovilístico. 2. La empresa en la actualidad no cuenta con ningún tipo de iniciativa en el mundo de la comunicación para darse a conocer en el mercado. Esta investigación se realiza con el objetivo de analizar la comunicación actual de una PYME llamada Motoquadstar, para poder realizar una mejora de la misma mediante una Planificación Estratégica elaborada a su medida. Lo que puede favorecer en un futuro a las pequeñas empresas que, como en este caso, no cuentan con diferentes iniciativas del mundo de la publicidad y las relaciones públicas para darse a conocer. Lo primero que hace falta para poder lograr dicha tarea es tener un pensamiento estratégico, tomando para ello una metáfora de Michel Rober, quien lo compara con «pintar un cuadro». Para él, los directivos «dibujan» una imagen de cómo quieren que se vea su negocio en un futuro. De esta manera, las personas que pertenecen a la empresa dispondrán de un «blanco» con el que podrán tomar distintas decisiones coherentes a lo largo del tiempo. Buscando para ello, decisiones y planes que encajen a la perfección en el «marco» del cuadro 1 . Teniendo claro qué es el pensamiento estratégico, sin lugar a duda, el siguiente paso debe ser conocer qué es y para qué sirve una Planificación Estratégica. Así, una Planificación Estratégica para una empresa, organización o institución, consta en diseñar planes estratégicos con el fin de alcanzar unos objetivos y unas metas previamente delimitadas. Dichos planes pueden ser a corto, medio o largo plazo, según el tamaño de la empresa. Para que dicha planificación obtenga los resultados esperados, es importante que el trabajo se realice en equipo y de manera coordinada por todos los integrantes de la pyme. Por tanto, el objetivo de una Planificación Estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa para producir un desarrollo satisfactorio de la misma mediante su combinación. Para llevar a cabo la Planificación Estratégica en una pyme, hay que tener claro que toda planificación tiene diferentes etapas durante su proceso; estas etapas son las siguientes: 1 Ayestarán, R., Rangel, C. y Sebastián, A. (2012). Planificación estratégica y gestión de la publicidad. Madrid. Ed: ESIC. p. 65. MARCO GENERAL 9 Gráfico 1.1: Principales pasos de una Planificación Estratégica Fuente:Ayestarán, R., Rangel, C. y Sebastián, A. (2012). Planificación estratégica y gestión de la publicidad. Madrid. p. 91 1.1.2. Delimitación del objeto de estudio En el presente trabajo de investigación se estudia una pyme de la ciudad de León conocida como Motoquadstar. Su actividad financiera corresponde con venta y reparación de vehículos, en exclusiva de motos y quad, como su propio nombre indica. Se ubica geográficamente en el centro de dicha localidad, en concreto en la calle José Aguado Nº5, lo que hace que las instalaciones tengan fácil acceso para toda su cartera de clientes. Imagen 1.1: Ubicación geográfica Motoquadstar Fuente: http://ow.ly/ykLwc DEFINICIÓN DE LA MISIÓN, VALORES Y VISIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNA: DAFO FIJACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS FORMULACIÓN DE ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS DISEÑO DEL PLAN Y DEL PRESUPUESTO SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS CAPÍTULO 3 16 presencia en las redes sociales e Internet? SI NO 10. Mejoraría usted algún aspecto de éste establecimiento SI NO 11. En caso de haber respondido de manera afirmativa a la anterior cuestión, indique cual Fuente: Elaboración propia 17 CAPÍTULO 4 APROXIMACIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CAPÍTULO 4 18 4.1.Aproximación a la planificación estratégica. Para poder conocer a fondo el término Planificación Estratégica, con ello, el objeto de esta investigación, es necesario, en primer lugar, comprender el origen de la estrategia en sí misma. La historia de la estrategia tiene antecedentes de dos tipos: orientales con SunTzu: “Todo el arte de la guerra está basado en el engaño”, quien opina que todo el arte de la guerra consiste en someter y vencer al enemigo sin combate; y los de carácter occidental, cuyo principal representante es Clausewitz: “La estrategia es el empleo de la batalla con el fin de ganar la guerra”, es decir, el uso de la fuerza para la resolución de conflictos. Ambas visiones anteriormente descritas son un tanto dispares, por lo que es en el año 1944 con Von Neumman y Mongenstern cuando se le atribuye un nuevo sentido al término estrategia con su “Teoría de los Juegos”. Se introduce, por primera vez, una concepción científica del término estrategia. Se comienza a ver entonces como un conjunto de tácticas, que están compuestas por procesos de decisiones que han sido tomados con anterioridad. Gráfico 4.1: Pirámide de la Estrategia Fuente: Elaboración propia Este nuevo enfoque de la estrategia se denominaría “Teoría de la Decisión”, permitiendo así su aplicación en otras áreas. En el presente trabajo, la disciplina que interesa investigar es la del mundo de la comunicación. Se trata de un método o conjunto de métodos elegidos con el fin de lograr un objetivo previamente asignado, pero siempre teniendo en cuenta, todas las posibles reacciones del adversario y naturaleza del mismo. Es una parte vital de la comunicación, ya que sin la estrategia los actos comunicativos perderían gran parte de su eficacia, pero no sólo eso, sino que es importante pensar en lo que se transmite. Dentro de la teoría mencionada con anterioridad, Von Neumman y Morgenstern investigaron dos pensamientos distintos aplicables al mundo de la comunicación: - Un planteamiento estratégico competitivo, basado en la competencia entre empresas de un mismo mercado. - Un planteamiento estratégico cooperativo, dónde existe la colaboración. Conociendo ambos planteamientos, las corporaciones deben elegir una de las dos vías dependiendo de sus objetivos dentro del mercado, para ello, deben valorar y analizar la situación, reflexionar, evaluar pros y contras y decidir. ESTRATEGIA TÁCTICAS DECISIONES APROXIMACIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 19 Por ello, se puede afirmar que el plan estratégico dentro de la comunicación publicitaria es la base vertebral al permitir practicar la comunicación global de una marca, lo cual conlleva un trabajo grupal. Pero todo buen trabajo formado por un equipo debe tener un “director”, que en este caso se llamaría planner 2 . Los objetivos principales que se pretenden conseguir al elaborar un plan estratégico son los siguientes 3 : - Fundamentar y favorecer la toma de decisiones con respecto a la comunicación que se va a elegir. - Eliminar posibles disonancias entre la imagen de marca deseada, proyectada y percibida. - Optimizar la gestión estratégica de la comunicación de marca. - Potenciar y/o introducir a una valoración positiva de la empresa anunciante y de sus proyectos por parte de sus público prioritarios. - Fijar el orden de prioridades del plan estratégico y las diversas acciones publicitarias. Teniendo en cuenta esto, se puede decir que la Planificación Estratégica ayuda a crear campañas con un mensaje coherente y más potente. Pero para ello, es imprescindible la realización de un análisis estratégico mediante la contextualización y la conceptualización. La primera de ellas, hace referencia al conocimiento del producto y la marca, además de saber qué ofrece en el mercado a sus targets. La conceptualización, sin embargo, hace referencia a la correcta comunicación del mensaje emitido, basándose principalmente en la sencillez y claridad del mismo. Mediante la suma de ambos elementos, se logra obtener el posicionamiento deseado por el cliente (empresa). La estrategia, por tanto, va a aportar coherencia a ese plan de acción diseñado con anterioridad, donde se encuentran con las diferentes iniciativas que se van a poner en marcha para cumplir con los objetivos de una comunicación 360º para la organización. Para concluir la explicación del término, se puede añadir, según Henry Mintzberg, que un plan estratégico es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar 4 . 2 Comunicador que establece lo que se pretende y cómo se piensa alcanzar entre todos los diferentes departamentos 3 Álvarez, M. G. (2006). Manual de la planificación estratégica. México: Panorama. 4 Mintzberg, H.; Brian, J. y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. México: Prentice-Hall. 21 CAPÍTULO 5 ANTECEDENTES CAPÍTULO 5 22 5.1. Antecedentes. La empresa Motoquadstar nace en Abril de 2011, de la mano de un emprendedor llamado Javier Álvarez Muñiz. La iniciativa, pese a encontrarse en tiempos de crisis, surge de la gran pasión por el mundo del quad y la moto que el empresario tiene desde que era niño. Tras el cierre de su anterior trabajo, decide aventurarse y comenzar a escribir su historia en el mundo de los trabajadores autónomos, para ello, busca unas instalaciones que cumplan con todas sus expectativas, tanto en lo que a espacio como a imagen se refiere. Finalmente, consigue un local situado, como se ha mencionado anteriormente, en la Calle José Aguado Nº5 de la capital leonesa. La puesta en marcha del mismo no resulta fácil, ya que desde el primer momento tiene claro que no busca la imagen de un taller convencional, sino uno especializado en la atención a los amantes del mundo de las motos y los quad. Por lo que la imagen del mismo debe ser acorde a la temática seleccionada. Además de esto, dentro de este mundo hay un sinfín de marcas, por lo que, cabe la posibilidad de especializarse en una sola o convertirse en un taller multimarca. Tras el análisis del mercado leones del mundo del motor, se descubre una carencia importante (2011): no existe ningún taller que abarque las diferentes marcas del mercado. Por lo que el emprendedor, sin dudar un solo momento, decide decantarse por dar un servicio multimarca a sus clientes. Además de ofrecer el servicio de reparación, Motoquadstar también brinda a sus clientes la opción de comprar los diferentes recambios necesarios para sus aparatos, así como la equipación necesaria, utensilios, etc. Pero no sólo ofrece esas dos alternativas, sino que es el único taller oficial de la marca de quad Can Am, una de las más prestigiosas del sector. Tras un año en el mercado, la marca GOES se interesa también en este pequeño negocio y le selecciona como casa oficial de la marca en León, lo que aumenta sus posibilidades pudiendo vender y reparar con garantía todos los quad de dicha marca. En la actualidad, la empresa no se ha expandido más, sino que cuenta con los mismos servicios y cartera de clientes que en un inicio. 5.1.1. Misión. La misión de una organización es el propósito genérico o razón de ser que persigue. Define el por qué y para qué existe la empresa. A través de ella, se debe buscar la ventaja competitiva que la va a diferenciar del resto de compañías. Para establecer la misión, Derek. F. Abell, a través de tres preguntas, define claramente el negocio al que se dedica cada organización 5 : - ¿Qué necesidad satisface? - ¿A quién satisface esa necesidad? - ¿Cómo se satisfacen esas necesidades? Teniendo en cuenta todo esto podemos decir que: Motoquadstar cubre la necesidad de un tipo de taller diferente en el mercado. Basa su principal aspecto en ofrecer un servicio multimarca. Para ello, da al mercado la posibilidad de no tener 5 Abell, D. F. (1980). Defining the business: the starting point of strategic planning.EnglewoodCliffs, N. J.: Prentice Hall. ANTECEDENTES 23 que ceñirse a la casa oficial a la hora de reparar o comprar su vehículo, brindando atención y soluciones inmediatas a las necesidades de sus clientes. Se trata de un taller especializado en la ciudad de León. Siempre, tiene en cuenta las normativas existentes para aplicarlas en su trabajo, facilitando así a sus clientes la ardua labor de tener que ponerse al día para poder llevar sus motos y quad en regla. Motoquadstar está hecho para mujeres y hombres de clase media-media y media-alta, cuyo hobby es el mundo del motor. 5.1.2. Visión. La visión, por su parte, representa lo que la empresa aspira a ser. Se trata del estado futuro deseado por la organización. Debe ser un reto ambicioso pero factible, tiene que motivar y tener la capacidad de poder levantar a una empresa de sus fracasos. En el momento en el que es lograda, pasa a formar parte de la misión y, por tanto, debe establecerse una nueva. Morrisey señala algunas preguntas basadas en su pensamiento para la elaboración de la visión 6 : - ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro para nuestro país? - ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro? - ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro? - ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra organización? - ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestión clave como usuarios, mercados, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral, entre otros? Por ello, la marca Mototquadstar pretende innovar en el mundo del motor estando al día de todas las novedades para poder aplicarlas a sus reparaciones, ofreciendo así a los clientes la posibilidad de llevar equipados sus aparatos con la última tecnología existente en el mercado. Siempre haciendo especial hincapié en que todas sus reparaciones estén revisadas de la mano de un experto en la mecánica. Esta organización aporta seguridad y fiabilidad a sus clientes, además de una garantía de calidad en todas las modificaciones que realicen en sus motos y quad. Con esto, pretende convertirse en un referente en la ciudad de León en lo que al mundo del motor se refiere. También se preocupa por el medio ambiente, apuesta por tomar todas y cada una de las medidas que exige el gobierno en la actualidad por ejemplo, a la hora de deshacerse de los desechos. Con el objetivo de crecer para poder contribuir al progreso. 5.1.3 Valores. Los valores son los principios éticos sobre situaciones reales o imaginarias a los cuales se siente más inclinada una organización. Se trata de la base sobre la que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear unas determinadas pautas de comportamiento. Son los pilares más importantes para cualquier organización, ya que al conformar la personalidad de la empresa han de plasmar la realidad de la misma. Son, por tanto, de los valores de los miembros y directivos de la organización. Para la delimitación de los valores corporativos, se pueden tener en cuenta preguntas como: - ¿Cómo somos? - ¿En qué creemos? 6 Morrisey, G. (1997).Pensamiento estratégico. México: Prentice Hall. CAPÍTULO 5 24 Teniendo en consideración la importancia de los mismos, se destaca que Motoquadstar desarrolla los siguientes valores: - Compromiso social: sus decisiones y acciones se realizan en base a la dignidad, el respeto y el apoyo a los más débiles. Se trabaja poniendo énfasis en hacer una zona libre, armoniosa y de sana convivencia. - Competitividad: generar el mayor grado de satisfacción en los consumidores, ofreciendo una manera diferente de trabajar en el mercado. - Cuidado del medio ambiente: preocupación por el desarrollo sostenible, cumpliendo con la normativa vigente sobre la Recogida de Residuos Industriales. - Ética en los negocios: su línea de negocio de basa en el estudio racional de la moral y el deber. - Innovación y diferenciación: visión de futuro dentro del mercado con respecto a su competencia, sobre todo en lo que a la utilización de técnicas innovadoras se refiere. Gráfico 5.1: Valores de la marca Motoquadstar Fuente: Elaboración propia. 25 CAPÍTULO 6 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNA CAPÍTULO 6 32 Fuente: Elaboración propia. Se aprecia que las edades con más afluencia en el mundo del motor están comprendidas entre los 21 y 40 años, con un 85% del total, dejando tan sólo un 15% a las personas comprendidas entre los 41 y 50 años - En la parte dedicada exclusivamente a la información sobre el establecimiento, se encuentra la pregunta filtro que se corresponde con los datos que se muestran a continuación: Gráfico 6.9: Posesión de quad o moto. Fuente: Elaboración propia. Se puede apreciar que un 80% de los encuestados cuentan con un vehículo de estas características, sin embargo, el 20% restante no lo tiene. Por dicho motivo, deben ser eliminados de la muestra, ya que no tienen sentido el resto de respuestas de la encuesta. - En la siguiente pregunta se quiere saber si la muestra conoce el establecimiento, y el resultado que se ha obtenido de ella es el siguiente: Gráfico 6.10: Existencia de Motoquadstar. Fuente: Elaboración propia. Con la pregunta anterior, la muestra se reduce a 16 personas, de las cuales, el 56% sí conocen el establecimiento analizado del que se les encuesta. Sin embargo, el 44% no lo hacen, por lo que, como en el caso anterior, serán eliminados de la muestra de la encuesta, pues sus resultados dejarán de ser relevantes. 80% 20% POSEE QUAD O MOTO SI NO 56% 44% EXISTENCIA DE MOTOQUADSTAR SI NO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA Y EXTERNA 33 - En tercer lugar, se pregunta a los encuestados si hacen uso de esta organización o si por el contrario visitan otras, a lo que los encuestados han respondido de la siguiente manera: Gráfico 6.11: Asistencia Fuente: Elaboración propia. Tras haber eliminado a personas ajenas a esta investigación,actualmente, sólo cumplen nueve con las pautas requeridas. De estas, el 78% no acude al establecimiento pese a conocerlo. Esto hace ver que se trata de un gran número de público objetivo que la empresa actualmente está perdiendo. Sin embargo, cuenta con un 22% del total que si acuden a su establecimiento con asiduidad. - Como en casos anteriores, siete personas serán eliminadas del modelo de estudio, ya que al no llevar al taller sus vehículos, los resultados de sus encuestas serán desechados. Tras esta pregunta, tan sólo quedan dos personas dela muestra, por lo que no se pueden extraer resultados concluyentes del resto de los apartados de la encuesta. Con estos resultados, se extrae la conclusión de que en la actualidad Motoquadstar es una empresa desconocida para la sociedad leonesa. Además, dentro del núcleo social que conoce su existencia, un gran porcentaje decide acudir con su vehículo a los establecimientos de la competencia. 22% 78% ACUDEN SI NO 35 CAPÍTULO 7 DAFO CAPÍTULO 7 36 7.1. DAFO En el pensamiento estratégico, existen una serie de herramientas necesarias para preparar y elaborar el plan para la empresa. Dentro de los instrumentos utilizados, los tradicionales siguen siendo los más utilizados, entre ellos, el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o también conocido como FODA o SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities y Threats). Se trata por tanto de la herramienta analítica indicadora del pensamiento estratégico, que permite crearesquemas mentales con los que realizar un análisis correcto de la situación competitiva de la empresa. Es decir, consiste en analizar el contexto competitivo de la empresa en dos vertientes: externo e interno. En el análisis DAFO se estudian los siguientes elementos: - Fortalezas del producto. - Oportunidades del producto dentro del sector de mercado en el que se desenvuelve la actividad empresarial. - Debilidades para aminorarlas u obviarlas. - Amenazas con el objetivo principal de controlarlas de cara al exterior. Con el objetivo de determinar las verdaderas posibilidades de la empresa para alcanzar los objetivos previamente marcados, se muestran los obstáculos a afrontar, se explotan eficazmente los factores positivos y se minimizan los negativos En definitiva con la herramienta DAFO, el diagnóstico ha de realizarse teniendo en cuenta las peculiaridades del producto, los aspectos económicos, el sector y la competencia. De esta manera, se puede ayudar a la empresa a saber qué dirección debe tomar para cumplir los objetivos previamente establecidos. 7.1.1 Debilidades. - Poca experiencia en el sector automovilístico que puede ocasionar desconfianza entre el target. - Solo cuenta con un único trabajador, lo que puede llevar a una acumulación de trabajo y no cumplir con la fechas de entrega. - No cuenta con presencia en redes sociales (exceptuando Facebook, pero sin movimiento alguno en la red social). - No lleva a cabo ningún tipo de iniciativa para la captación de nuevos clientes. - Escasa o nula inversión en el mundo de la publicidad para autopromocionarse. 7.1.2 Amenazas. - El mercado del motor cada vez está más saturado y la competencia cada vez es más difícil. - La crisis frena este tipo de consumo, pues un vehículo de este estas características a día de hoy puede llegar a considerarse un lujo. DAFO 37 7.1.3 Fortalezas. - Se trata del único taller de León que ofrece el servicio de multimarca, por lo que tiene la posibilidad de trabajar con cualquier vehículo, sin tener que limitarse a una marca en exclusiva. - Trabaja en exclusiva con la marca GOES y Can Am, ambas cuentan con un gran prestigio en el mundo del motor que le hace asegurar las ventas en el mercado en lo que a ambas marcas se refiere. - Su precio, al no tratarse de un taller oficial, es menor que el del resto de talleres de la cuidad. - La ubicación de la que dispone es ventajosa, ya que se encuentra situado en pleno centro de León y esto facilita el acceso a sus clientes. - Dispone de servicio de entrega y recogida de vehículos, comodidad para los clientes que no cuentan con remolque para transportarlos. 7.4 Oportunidades. - Al tratarse de un sector elitistano todo el mundo puede permitirse tener un aparato de estas características para su ocio, se asegura que las personas que acudan a su establecimiento dispondrán de la suficiente inyección monetaria como para poder hacer frente a los pagos de elevado coste. - No cuenta con competencia en el servicio multimarca, lo que le abre puertas a la hora de conseguir nuevos clientes que no cuenten con taller oficial de su vehículo en la capital. - El precio, que en la actualidad preocupa a todo el mundo, puede suponer un aumento de público porque ofrece el mismoservicio que otras organizaciones a un coste menor. Tabla 7.1: Análisis DAFO DEBILIDADES AMENAZAS - Falta de experiencia en el sector. - No cumplir fechas de entrega. - No está en Redes Sociales (solo Facebook). - Falta de iniciativas para captación de clientes. - Poca inversión en publicidad. - Mercado saturado, más competencia. - Crisis en este tipo de consumo. FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Único taller multimarca. - Exclusiva de marcas GOES y Can Am. - Precio inferior a la competencia. - Ubicación ventajosa. - Servicio de entrega/recogida de vehículos. - Clientes con un nivel adquisitivo medio-alto. - No tiene competencia en la oferta de ser multimarca. - Ofrece mejor precio por el mismo servicio. Fuente: Elaboración propia. 39 CAPÍTULO 8 PÚBLICO OBJETIVO CAPÍTULO 8 40 8.1. Público objetivo. Analizar el público objetivo es imprescindible para saber si una campaña cumple o no con los objetivos de comunicación y marketing propuestos. Por muy original o creativa que sea una campaña, si no selecciona el público objetivo adecuado de la marca no sólo será una mala campaña sino que será totalmente ineficaz. Por tanto, es muy importante localizar al público al que se dirige la marca. En el caso de Motoquadstar, se puedenmarcar los siguientes criterios para definir su público objetivo: - Un sector amplio de hombres y mujeres,con edades comprendidas entre los 18 ylos 65 años. - Clase media o media-alta con un buen nivel adquisitivo. Un consumidor más exigente, al que le guste tener su vehículo equipado con la última tecnología. - Un público con espíritu joven que busca: diversión, aventura, autorrealización y calidad a precios competitivos. - Una especial pasión en el mundo del motor debe caracterizar al target, ya que al ser un gasto innecesario hace falta tener la afición y estar dispuesto a conservarla a lo largo del tiempo. - Ámbito rural, ya que todas las personas para disfrutar de sus vehículos han de desplazarse a las afueras de la ciudad, pues su principal uso se corresponde con el campo, aunque también puedan circular por carretera. 41 CAPÍTULO 9 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 49 CAPÍTULO 10 PLAN DE ACCIÓN, CALENDARIO Y PRESUPUESTO CAPÍTULO 10 50 10.1. Plan de acción, calendario y presupuesto. En la actualidad se observa un auge de internet y las redes sociales, por ello, día a día se hace más usual la utilización de un modelo conocido como Marketing Digital POEM del instituto de Investigación Forrester en lo que se refiere a la planificación y diseño de las acciones del mundo de la comunicación 9 . El método POEM ayuda a la integración de todas las herramientas del marketing mix, creando un mensaje único a nivel on y off-line. Dentro de este método se encuentran: - Owned media, formados por los canales que controla la organización, su objetivo principal se basa en la construcción de relaciones a largo plazo con los consumidores actuales de la marca y los earned media. - Paid media, son los medios que paga la organización para aparecer, tanto en lo que a publicidad on-line como off-line se refiere. Su objetivo principal es promocionar los ownwed media y fomentar la conversación entre los earned media. - Earned media, también llamados medios ganados por la organización, es decir, cuando los clientes se convierten en un canal, escuchando y generando conversaciones. Este término proviene de las Relaciones Públicas ya que se corresponde con la técnica conocida como word-of-mouth, es decir, el boca-oreja. La técnica POEM ayuda a generar credibilidad, interacción, transparencia, participación, y convierte a los consumidores actuales o potenciales en aval de marca a través de la utilización de los medios sociales. 10.1.1. Plan de acción. Todas estas acciones son diseñadas para realizarlas durante un año en la capital y alrededores de León, por ello, el plan de acción que se ha desarrollado para poner en marcha la Planificación Estratégica es el siguiente: - En primer lugar, crear las diferentes iniciativas del mundo web, dando un tiempo máximo de mes y medio para que todas ellas sean gestionadas de manera regular. Por tanto, a mediados del mes de agosto de 2014 deberán estar en pleno funcionamiento. - En cuanto a las acciones de publicity: o Asociación de quadtreros, contando con los diferentes permisos que debe emitir el Consistorio, un máximo de 3 meses será el establecido para que la Asociación coja forma y comience a tener a sus primeros integrantes. Por ello, en el mes de septiembre de 2014 estará en funcionamiento. o Ruta gastronómica, ha de ser tenida en cuenta la prohibición existente en los meses de verano que sufren los vehículos en el monte por el riesgo a incendios. Por este motivo, hasta el mes de octubre de 2014 no se podría comenzar a desarrollar dicha iniciativa. La misma se realizaría de manera mensual, siempre cambiando la ruta para que a los participantes no se les vuelva monótona. o Ruta con Asociación de Síndrome de Down, al igual que en el caso anterior es importante tener en cuenta la prohibición, sin olvidar la climatología, ya que, las personas con discapacidad deben poder disfrutar de la iniciativa, por ello, el mes de mayo del 2015 será el idóneo para su realización. o Clases de conducción, deben coincidir con el periodo lectivo de los menores, y además como en el caso anterior, la climatología es importante, 9 Corcoran, S. (2009): Defining Earned, Owned and Paid Media. Forrester. Disponible en: http://blogs.forrester.com/iniciative_marketing/2009/12/defining-earned-owned-and-paid-media.html (Consultado el 30 de mayo de 2014) PLAN DE ACCIÓN, CALENDARIO Y PRESUPUESTO 51 ya que se encuentra al aire libre, y por tanto los días de lluvia, no se podrá realizar. Por este motivo, el mes de abril del 2015 será el elegido. Todas estas iniciativas deben aparecer reflejadas en las distintas redes sociales, para fomentar así tanto su conocimiento como su participación, por lo que la gestión de las mismas es un punto clave en lo que a la Planificación Estratégica se refiere. 10.1.1.1.Calendario. En este apartado se incluyen las fechas de implementación previstas para cada una de las acciones de comunicación anteriormente descritas. Imagen 10.1: Calendario de actuación 2014 Fuente: Elaboración propia Creación de redes sociales y página web. Inicio de las actividades en la web. Mantenimiento de redes sociales. Creación de Asociación Quadtreros. Nacimiento de la Asociación. Rutas gastronómicas. CAPÍTULO 10 52 Imagen 10.2: Calendario de actuación 2015 Fuente: Elaboración propia Rutas gastronómicas Ruta con Asociación de Síndrome de Down Clases de conducción. 10.1.1.2. Presupuesto. A continuación se detalla la partida presupuestaria correspondiente a la creación y apertura de canales web de comunicación y permisos para la realización de las actividades de publicity. Las cifras que aparecen en el presupuesto son valores aproximados,por lo que existe la posibilidad de variación. Tabla 10.1: Presupuesto estimado. PRESUPUESTO Apertura de tienda online 1.000€ Redes Sociales (Facebook, Twitter e Instagram) 400€ Permisos de rutas 400€ Profesional de Publicidad y RR.PP 500€/mes: 6.000€/anuales TOTAL 7.800€ Fuente: Elaboración propia. Estos datos obtenidos de diferentes campañas realizadas con anterioridad por otras organizaciones, podrán variar en función de la oferta y la demanda que se produzca en los diferentes ámbitos. 53 CAPÍTULO 11 CAMPAÑA GLOBAL CAPÍTULO 11 54 11.1. Campaña global. Para dar a conocer la empresa Motoquadstar se utilizaran principalmente los medios on-line, ya que en la actualidad cuentan con mayor relevancia que el resto. Pero además de ello, se realizarán eventos, acciones, actividades, etc., que puedan resultar interesantes para los medios de comunicación, generando así publicidad de la organización en medios impresos o audiovisuales de manera gratuita. Esta técnica del mundo de la comunicación se conoce como publicity. - MEDIOS ONLINE Facebook, Twitter e Instagram, dichas paginas contaran con actualizaciones de sus productos y servicios, entradas a diferentes blog del mundo del motor, galería fotográfica de productos, e historia de la línea. Todas las cuentas estarán vinculadas entre sí para que cada post que se publique en una de ellas aparezca como una entrada de Facebook. En esta última red social, se creará publicidad mediante su propia herramienta. En ella, se establecerá el público objetivo (hombres y mujeres de 18 a 65 años, la categoría de la línea y el presupuesto diario que se destinará la campaña. Tienda Online: En ella se encontrará información detallada sobre la línea de productos filtrado por sexos, y también, los diferentes servicios y precios que se ofrecen. Se podrán realizar compras online con envíos gratuitos a cualquier parte de España a partir de 50€. Aplicaciones: Creación de aplicaciones para Android, IOS, Windows Mobile y Blackberry. A través de las cuales el usuario tendrá acceso a los mismos contenidos que desde la web. - ACCIONES DE PUBLICITY En las diferentes acciones planificadas para dar a conocer la organización Motoquadstar, se buscará la colaboración del Ayuntamiento o la Diputación de León, invitando a asistir a sus miembros. El objetivo de la colaboración con personajes de autoridad de la ciudad, es asegurar la aparición de los medios de comunicación para cubrir la noticia. Es decir, las personalidades aseguran la cobertura de los medios y con ello, la aparición de la noticia en los diferentes medios de comunicación de la ciudad. 55 CAPÍTULO 12 CONCLUSIONES 56 12.1. Conclusiones. Tras la realización del trabajo académico de investigación se pueden extraer las siguientes conclusiones: - Como se ha visto, los orígenes de la estrategia se remontan a un autor principal: SunTzu. En su manual, “El arte de la guerra”, prevalecen tres premisas básicas 10 : o Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, tus combates se convertirán en derrotas. o Si no conoces el entorno, pero te conoces a ti mismo, tienen las mismas posibilidades de ganar que perder. o Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo, no has de temer el resultado de cien batallas. El estudio de los diferentes escenarios ayuda a diseñar la mejor estrategia en función del ámbito donde se aplique. Por ello, esta investigación se centra fundamentalmente en el estudio del entorno y de la empresa, para así poder realizar una Planificación Estratégica a medida para la pyme. - La hoja de ruta permite que la comunicación desarrollada por la marca responda a ciertos criterios profesionales con una metodología y unos procedimientos de planteamiento estratégico. Se coordina y supervisa la optimización de la estrategia de la imagen empresarial, comunicación interna y externa de la organización, diseñando las líneas maestras de una gestión informativa y comunicativa específica para la pyme. - El primer paso en la elaboración de un plan estratégico es obtener información relevante sobre la imagen de la empresa y de todos aquellos aspectos importantes para la misma. En esta fase, se ha delimitado la imagen deseada, proyectada y percibida por la organización y establecido el grado de correlación existente entre ellas. - En momentos delicados en el mercado, como es el actual, es necesario conocer procedimientos como el DAFO para poder adaptarnos a entornos cambiantes. En la pyme Motoquadstar es importante: utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas y minimizar las amenazas exteriores, usando las fortalezas 11 . Por tanto, la finalidad de este análisis estratégico es conseguir la contextualización y la conceptualización de la empresa, logrando así, el posicionamiento deseado de la misma. - La selección del público al que se quiere llegar es, junto a los objetivos publicitarios y al presupuesto, una de las decisiones más importantes a la hora de crear la campaña. Para la realización de esta Planificación Estratégica se ha elegido el público objetivo o target al que se dirige la acción publicitaria, es decir, al conjunto de personas con ciertas características comunes. Por tanto, se ha seleccionado un segmento de la población en función de sus rasgos y con un nivel de homogeneidad entre ellos. 10 Cleary, T. (2005). El arte de la guerra. SunTzu. Madrid: EDAF y Fernández, J.C. (2009).Procesos de Planificación Estratégica. Disponible en: http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/proceso-deplanificacin-estrategica (Consultado el 30 de mayo de 2014) 11 Fernández, J.C. (2009). Procesos de Planificación Estratégica. Íbidem. 57 Conocer el público objetivo es uno de los principales aspectos a tener en cuenta. Definir el target al que se dirige la campaña publicitaria es fundamental para crear ofertas y mensajes que se ajusten a sus necesidades, y también para conocer las motivaciones y los hábitos de consumo de las personas a las que se dirige la empresa - Los objetivos de Motoquadstar determinan qué hay que conseguir en la campaña diseñada, por ello, se debe buscar todo aquello que se quiera alcanzar para obtener la visión de futuro de la empresa y trazar actuaciones concretas orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos previamente delimitados. De esa forma, la empresa será una de las pioneras en el mundo del motor de León. - La estrategia da coherencia a todo el plan de acción diseñado para la pyme, por ello, se han diseñado diferentes acciones o iniciativas para cumplir los objetivos. El método POEM es el utilizado para lograr reforzar el mensaje. - Es necesario señalar que toda la planificación propuesta debe llevar consigo la evaluación y el control de los resultados. Es imprescindible la realización de un ROI (ReturnOnInvestment), comparando los esfuerzos invertidos con las ganancias obtenida tras el Plan de Planificación Estratégica 12 . - Uno de los puntos clave en cualquier Planificación Estratégica es la búsqueda del insight. Es una experiencia verdadera y relevante para el consumidor que se expresa con su propio lenguaje. El insight trata de conectar con lo más profundo del consumidor. - Finalmente, llevando a cabo una investigación exhaustiva de la organización, se puede lograr una Planificación Estratégica coherente que solucione los problemas de comunicación de la misma, logrando que la empresa conecte con su target. 12 Valor que mide el rendimiento de una inversión, para evaluar lo eficiente que es el gasto quese está haciendo o que se planea realizar.