Dirección de los recursos humanos como elemento distintivo en la profesionalización del sector turístico

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURÍDICAS Y DE LA COMUNICACIÓN Grado Turismo TRABAJO DE FIN DE GRADO DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO ELEMENTO DISTINTIVO EN LA PROFESIONALIZACIÓN DEL SECTOR TURÍSTICO Presentado por Raquel Reguera Iban Tutelado por Diego Jesús Cuello de Oro Celestino Segovia, 25 de Junio de 2014 ÍNDICE INTRODUCCIÓN……………….………………..……………....... [Pág. 1] CAPÍTULO 1 PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. 1.1. Las ventajas de la planificación……………………………………….... [Pág.3] 1.2. Concepto de reclutamiento, características y fuentes…………...…... [Pág.5] 1.3. El reclutamiento en la empresa turística………………………….….. [Pág.8] 1.4. Técnicas y proceso de selección en la empresa turística…….…....... [Pág.10] 1.5. Comprobación del resultado y decisión final……………………….. [Pág.15] 1.6. Incorporación del personal al puesto de trabajo: El plan de acogida………………………………………………………………...[Pág.16] CAPÍTULO 2 FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN: HABILIDADES DE LA EMPRESA TURÍSTICA. 2.1. La formación en el sector turístico: Métodos y técnicas……........... [Pág.18] 2.2. Finalidad de la formación, cómo conseguir el éxito de la empresa turística……………………………………………………….…….. [Pág. 19] 2.3. La motivación en el sector turístico: Factores y técnicas……...….. [Pág. 21] 2.4. Motivación versus desmotivación…………………………….……... [Pág. 23] 2.5. Futuras técnicas para motivar al trabajador………..…………..…. [Pág. 26] CAPÍTULO 3 LA POLÍTICA LABORAL Y SALARIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO. 3.1 El tiempo de trabajo: Jornada y descanso………...………..………. [Pág. 28] 3.2. El contrato: Concepto, suspensión y extinción en el sector turístico….......................................................................................................... [Pág. 30] 3.3. El rendimiento en el sector turístico………….……………….....…… [Pág. 31] 3.4. La política salarial: la retribución en el sector turístico…………... [Pág. 34] 3.5. Los factores de la retribución…………………………………....,...... [Pág. 36] 3.6. Los Beneficios Sociales………………...…..……..…………………… [Pág. 38] CONCLUSIONES………………….………………..……..……..……. [Pág. 39] REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………...…….…[Pág. 41] ANEXO I……………………….….……………………..………….......…. [Pág. 43] 1 INTRODUCCIÓN: Los recursos humanos son necesarios e imprescindibles para una buena gestión y administración de la empresa, así como la motivación y las técnicas para formar a los trabajadores. Si la empresa no utilizara los recursos humanos de una manera sólida y firme, con cuidado y sutileza, estaríamos sin dudarlo, en un declive total, en consecuencia, el fracaso de la empresa. Hoy en día el turismo es un pilar básico para nuestra economía, este turismo se caracteriza por un continuo cambio, lo que hoy está en alza, mañana puede que sufra declive, por eso hay que estar en constante alerta para ofrecer al cliente lo más novedoso, la empresa se debe de implicar y comprometer para conseguir el objetivo. El turista que viene a nuestra empresa, establecimiento, alojamiento,…etc., y le gusta, posiblemente, regrese algún día, esto quiere decir que el trabajador habrá hecho bien su trabajo, pero no basta con eso, ya que el turismo es inestable y la competitividad crece, hay que ofrecer siempre más, una sonrisa, un dialogo amable, buenas formas y conductas. Mi propósito no es escribir un trabajo sin más sobre los recursos humanos dentro del marco del turismo, sino conducir al lector, de una manera práctica y metódica, todos mis conocimientos sobre ello, por lo tanto intentaré, y espero lograrlo, abordar el tema de una perspectiva distinta. De esta manera presentaré el trabajo con un lenguaje directo y sencillo, comprensible para el lector. El trabajo será concreto y coherente, estructurado y definido con temas de interés, no sólo para estudios y consultas, sino para todas las personas interesadas. Este trabajo está constituido por tres partes centrales. En el capítulo primero, abordaremos la planificación, las necesidades de los recursos humanos, la selección y reclutamiento, así como la incorporación y la acogida de los trabajadores. En el segundo capítulo, hablaremos de las habilidades de la empresa, la formación y la motivación, no será un coste, sino una inversión a largo plazo. El tercer capítulo y último, intentaremos desentrañar la política laboral y salarial de la empresa, las asignaciones de las tareas, la jornada, el contrato y para finalizar la retribución y el rendimiento. 2 La información que recoge estos capítulos, nos ayudará a comprender mejor la gestión de los recursos humanos dentro del sector turístico. CAPÍTULO 1 PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. 3 1.1. Las ventajas de la planificación La planificación nos sirve para prever a corto, medio y largo plazo, los objetivos de la empresa, para ello reclutamos y seleccionamos los candidatos necesarios. Por ejemplo, si nos disponemos a tomar unas vacaciones en invierno, en la costa, serán totalmente diferentes que si lo hacemos en verano, ya que en invierno la actividad turística es mínima e incluso muchos establecimientos están cerrados (hoteles, agencias, restaurantes…etc.), en consecuencia hay que planificar con antelación antes de comenzar la temporada alta e iniciar los procesos de reclutamiento y selección para cubrir los puestos de trabajo en la temporada alta. A la hora de buscar la definición de una forma amplia, la planificación de Recursos Humanos “consiste en perseguir que la empresa tenga el número adecuado de personas, con las competencias necesarias, en los puestos oportunos y en el tiempo que corresponda, para que las tareas se realicen de manera satisfactoria”, según consideran Pardo y Luna, (2007, p.100). De acuerdo con la opinión de Koontz y Weihrich (1991, p.48) “La planificación comprende seleccionar misiones, objetivos y las acciones para alcanzarlos: se requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de acción alternativos, por tanto los planes, proporcionan un enfoque racional a objetivos preseleccionados. Figura 1.1. Elementos de Proceso de Planificación. Fuente: Adaptada de Koontz y Weihrich (1991). Misión Objetivos Estrategias Políticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos CAPÍTULO 1 4 En las empresas turísticas, la misión, la cumbre de la pirámide es ofrecer al cliente el mayor servicio y calidad, para obtener rentabilidad económica. Los objetivos están por debajo, son numerosos, son los indicadores de los logros, tanto económicos, como sociales. En el tercer lugar, tenemos las estrategias, que se establecen cuando están definidos los objetivos y la misión, y se realiza a largo plazo para alcanzar un estado futuro exitoso y deseable. Las políticas, en el caso de las empresas turísticas, se realizan para dirigir una actuación, por ejemplo, conseguir clientela fija durante todo el año. Los procedimientos son las directrices que tienen que establecer las actuaciones propias de su actividad y en este caso hablamos de alojamientos, comidas, reservas,…etc. Las reglas son diferentes a los procedimientos, en ocasiones tienen carácter obligatorio, ordenan que se ejecute y se cumpla la acción. Los programas se definen como “un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción” Koontz y Weihrich (1991, p.55) Por último, pero no menos importante, los presupuestos. Toda empresa turística deberá elaborar su propio presupuesto, son sus ingresos y gastos, en función de las previsiones. Según las características de la empresa turística, tamaño, ubicación, tipo…etc., la planificación estará condicionada, y no se utilizará el mismo patrón o forma de planificar, se deberá optar por un modelo específico. La planificación se verá desde diferentes puntos de vista:  Para la empresa: son medidas de forma estratégica que se utilizan para conseguir diferentes fines o metas, siendo un elemento clave, la dirección.  Para el trabajador: es una forma de organización para aumentar la productividad, fomenta el trabajo en equipo, la comunicación con los superiores y un buen clima con los compañeros.  Para la actividad: la planificación racionaliza el trabajo en aspectos como horarios, jornadas, permisos, movilidad…etc. PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. 5 El significado de planificar es mirar hacia delante, ser proactivo, prever el futuro de la empresa para controlar y supervisar la situación en todo momento. Diremos además que es una ventajosa herramienta utilizada para minimizar costes y sobre todo para ser capaces de satisfacer las necesidades laborales a largo plazo y así obtener mejores rendimientos. Existen diferentes tipos de procesos o etapas de planificación en las empresas turísticas a corto, medio o largo plazo, relativos a cada área funcional, y en las que se dividirán en planes tales como el marketing, formación, compras, inversión, etc., y estos a su vez se volverán a dividir por funciones y serían, jefe de cocina, de restauración, recepción, etc. Así pues es necesaria y ventajosa una planificación para llevar a cabo un control de todas las áreas y funciones de una empresa y es especialmente necesario llevar un seguimiento de lo planificado, controlar que se cumpla lo planificado y si no se cumple con lo planificado, en su defecto corregir las posibles desviaciones. Concluiremos, diciendo que en las empresas turísticas, el control es una necesidad permanente, un esfuerzo del día a día, cuyo producto es un servicio, y si resulta defectuoso no se podrá reponer por otro. Figura 1.2. Proceso de planificación en la empresa turística. Fuente: Adaptada de Koontz y Weihrich (1991). 1.2. Concepto de reclutamiento, características y fuentes El objetivo del proceso de reclutamiento es conseguir una serie de personas, que en principio estén cualificadas, para llevar a cabo una tarea específica. Corto Medio PLAZO Largo Planes áreas Marketing Compra Producción Recursos Humanos Subplanes funciones Control de Gestión Seguimiento de la planificación Logro, Éxito, Objetivo CAPÍTULO 1 12  Pruebas exigidas para el puesto: en sector turístico hay distintas habilidades y destrezas con las que se tiene que enfrentar el candidato para la obtención del puesto. Por ejemplo, un recepcionista tiene que hablar diferentes idiomas y le haremos la entrevista en los respectivos idiomas, aquellos que figuran en su currículum vitae. Así mismo, a una guía de museos tendríamos que evaluarle en historia del arte.  Pruebas de Role: son pruebas de simulación, donde se plantean casos reales y se pone en prueba al candidato para resolver decisiones complejas. Las suele realizar un consultor y un miembro de la empresa, que le va a permitir evaluar el comportamiento del candidato. Por ejemplo, para cubrir el puesto de conductor de un autobús turístico, se le mostraría el siguiente supuesto. - Imagine que a usted se le dan estas tres situaciones, tiene dos minutos para pensarlas y dos minutos para resolverlas, debiendo ser lo más concreto y coherente en sus explicaciones. Situación 1: El cliente se queja de la megafonía del autobús turístico que no funciona. Situación 2: El cliente reclama el billete del autobús turístico porque hay obras en la carretera y se ha producido un corte de tráfico desviando la ruta original. Situación 3: Debido a las inclemencias del tiempo, los turistas han tenido que bajar a la parte de abajo del autobús turístico, perdiéndose las vistas panorámicas de la ciudad. Estas tres situaciones deberán ser evaluadas tanto por el gerente de la empresa, como por el consultor, y dependiendo de la actitud, rapidez y solución efectiva realizada por el candidato, logre con objetividad el puesto.  Dinámica de Grupo: no es una práctica muy utilizada en el sector turístico, se forman grupos de seis u ocho candidatos, donde el evaluador analiza la interacción entre los candidatos, con la excusa de resolver un problema que se plantea. Lo importante no es el problema en sí, sino la forma, es decir, cómo se solventa el problema. Por ejemplo, en una oficina de turismo se seleccionan seis personas de ocho candidatos, para que piensen en un nuevo producto turístico para vender al turista. A las otras dos personas observadoras se les informa que deben seleccionar a dos personas de entre las seis que resulten las más competentes, con participación moderada, liderazgo compartido, flexibilidad mental, escucha abierta a los demás, creatividad,…etc., y que rechace perfiles negativos como el gracioso, el que no PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. 13 aporta nada al grupo, tímido, hablador, el rígido, el autoritario,…etc. Es un filtro perfecto que nos ayuda en la toma de decisiones dentro del proceso de selección.  Examen médico: es el que permite comprobar el estado de salud, en general, del candidato. Por ejemplo, el ritmo cardiaco en un auxiliar de vuelo. Bajo ningún concepto se podrá dar apto a un candidato si no ha pasado por un examen médico. Siempre lo ha de realizar un facultativo médico. Figura 1.4. Técnicas de Proceso de Selección en el sector turístico. Fuente: Elaboración propia. En el proceso de selección hay que tener en cuenta las necesidades de la empresa, tanto a corto, como a largo plazo. El proceso de selección sirve para evaluar y medir los rendimientos de los candidatos, a los cuales se les asignará un trabajo específico, una tarea o misión, y deberán demostrar toda su valía ya que posteriormente desarrollaran estas actitudes dentro de la empresa. Las actitudes que deben de tener cualquier candidato dentro del proceso de selección son: agudeza, inteligencia, rapidez, SOLICITUD DE EMPLEO = CURRÍCULUM VITAE ENTREVISTA PERSONAL PRUEBAS EXIGIDAS PARA EL PUESTO TEST PSICOTÉCNICOS ENTREVISTA FINAL RECONOCIMIENTO MÉDICO CAPÍTULO 1 14 confianza,…etc., ya que estas cualidades influyen en la integración del candidato en el puesto de trabajo. Hay que tener una actitud positiva en el proceso de selección para que el entrevistador esté cómodo y la entrevista sea fluida y dinámica. El candidato deberá demostrar sus cualidades y conocimientos si quiere conseguir el puesto, por eso hay que elegir bien los mecanismos de examen, normas y reglas con el fin de obtener un proceso lo más objetivo, justo y transparente. Acosta, Fernández y Mollón (2002) detallan las cuestiones que deben cumplimentarse en el proceso de selección:  Guardar la confidencialidad de una candidatura  Preparar la entrevista.  Tener en cuenta con antelación el entorno de la entrevista, en cuanto a intimidad, ruidos e interrupciones.  Conocer, antes de hacer la entrevista, el currículum vitae detallado del candidato.  No atender al teléfono, si es inevitable se pedirá disculpas al candidato.  No hacer esperar más de dos minutos al candidato.  Informar al candidato de la fase de selección en la que se encuentra y lo que le queda por recorrer.  Informar al candidato en el caso de desestimarlo.  No realizar preguntas directas que eviten que el candidato se explaye.  No convertir la entrevista en un interrogatorio.  No deslumbrarse por la primera impresión.  Seleccionar al mejor candidato, aunque a algunos les preocupe, por miedo a que les haga sombra.  No trasmitir euforia ante el candidato. La entrevista es el punto más importante del proceso de selección, es donde se ven las caras candidato y seleccionador, y donde se le evalúa para finalizar, acogiéndole o rechazándole del puesto, por eso no es fácil tomar una decisión a la ligera, hay que PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. 15 meditar, tener un tiempo de reflexión, ya que el candidato será en un futuro próximo, el trabajador de la empresa. 1.5. Comprobación del resultado y decisión final La comprobación y la decisión final no es nada fácil, si queremos ofrecer la más alta profesionalidad, para ello debemos seguir unos parámetros, como la objetividad, fiabilidad y validez, para alcanzar el éxito en la selección. Las decisiones en relación a la contratación del personal lo deben de realizar el equipo o departamento de recursos humanos, ya que son las personas que han seleccionado a los candidatos y los responsables de establecer los contactos con los aspirantes. De esa forma resulta más fácil que acaben ellos con el proceso final. Estas decisiones tienen que estar aprobadas por el departamento de dirección. ¿Cómo podemos contrastar o comprobar lo que el aspirante refleja en su currículum vitae? La forma de comprobar lo que el candidato plasma en la entrevista o en su currículum vitae, es a través de las referencias, son muy útiles porque nos verifica la información del candidato. La petición de las referencias se realiza siempre de la empresa donde el trabajador estuvo con anterioridad y nunca en la empresa actual por motivos de confidencialidad. Si el candidato nunca ha estado contratado con anterioridad, se puede pedir referencias a los Centros de Estudios, Universidades, Academias,…etc. También es aconsejable exigir títulos o certificados obtenidos, por ejemplo Máster, Idiomas, Grado,…etc. En la propia petición se debe de indicar aspectos como fecha y funciones que desempeñó el candidato. Ejemplo, cuando ingresó en la empresa, cuando finalizó el contrato y el motivo que causó la baja. De esta manera nos ayuda a conocer aspectos relevantes a la hora de tomar decisiones para el posible contrato. Por último, a la hora de ponerse en contacto con la otra empresa, para pedir las referencias del aspirante, la llamada telefónica es la más utilizada, puesto que da más seguridad y confianza, que no un simple informe escrito en papel con el que se puede engañar al seleccionador. CAPÍTULO 1 16 De todas las formas, puede que ocurra que al finalizar la selección la decisión final no sea la más acertada, esto ocurre numerosas veces, aspirantes aparentemente con buena preparación para el puesto, por diferentes motivos, no resultan idóneos para el desempleo del trabajo, de ahí la importancia de la decisión, no cabe duda que el trabajador es la clave principal del fracaso o el éxito de la empresa. 1.6. Incorporación del personal al puesto de trabajo: El plan de acogida La incorporación de trabajador al puesto de trabajo ha de hacerse de manera inmediata, la finalidad es que el trabajador conozca, la función y organización de la empresa, por eso en algunas ocasiones las empresas turísticas establecen planes de orientación y de acogida al personal para poder familiarizar al trabajador con la empresa en cuestión. Si buscamos una definición de Inducción, Bayón y García (1992, p.166) nos lo definen como “el período que tiende a adaptar al hombre no sólo al puesto de trabajo y a la tarea que se ha asignado, sino a la empresa y al entorno humano en el que transcurre su vida laboral”. En el periodo de adaptación, el trabajador recibe información e instrucciones del puesto a desempeñar, de la empresa y del contrato. (Normas, costumbres, jerarquía,…etc.), y se le puede llegar hacer entrega de documentación en relación a política y procedimientos, vacaciones, instalaciones, normas de cortesía,…etc. En algunas empresas turísticas se les puede incluso ofrecer la posibilidad de hacer cursillos, para darles la formación específica para el puesto. El manual de Acogida no es más que un documento, siempre escrito, que facilita a la persona para la incorporación al puesto de trabajo. ¿Es necesario el plan de Acogida en las empresas? El trabajador al incorporarse al puesto, está sometido a un estado de incertidumbre, ansiedad, e inseguridad, por eso la empresa debe de solventar este periodo en la mayor brevedad posible, para ello la solución más eficaz se entiende como ofrecer el manual de acogida elaborado por la propia empresa. PLANIFICACIÓN, SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR TURÍSTICO. 17 De esta manera queda contestada la pregunta, es claramente beneficiosa y exitosa, para obtener la satisfacción de la persona recién incorporada, lo que repercutirá positivamente a la empresa. Como conclusión, cabe señalar que a través del plan de Acogida, no sólo es beneficioso en aspectos técnicos del trabajo, ni psicológicos; ayuda a la integración e incorporación del personal, sino que sirve de presentación como imagen de la empresa, forma parte del marketing y publicidad, además es un buen indicador de las relaciones humanas y de la organización y gestión de la empresa. Antes del proceso de contratación definitivo, existe, en algunas empresas un periodo de prueba, la regulación española de dicho periodo viene regulada en el Artículo 14 del estatuto de los trabajadores. Finalizado el contrato de prueba, si es superado, el candidato será contratado por la empresa, pero si no supera este periodo, se volverá a abrir un nuevo proceso de selección. CAPÍTULO 2 FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN: HABILIDADES DE LA EMPRESA TURÍSTICA. CAPÍTULO 2 18 2.1. La formación en el sector turístico: Métodos y técnicas La formación es la herramienta básica de la empresa turística, puesto que se presta un servicio a través de las personas, encargadas de realizar un trabajo (camarero, azafata, cocinero, recepcionista,…etc.). Si buscamos la definición de formación, según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, vendría como (1) Acción y resultado de formar o formarse (2) Educación, instrucción (3) Enseñanza no reglada dirigida a capacitar a alguien para el desempeño de un puesto de trabajo. De este modo, la formación busca el requerimiento en mayor o menor desarrollo, aptitudes o habilidad personal o profesional. Muchos autores han definido la formación profesional como sinónimo de adiestramiento o educación de la persona en el puesto de trabajo, de ahí partimos, de la idea para explicar qué métodos y técnicas son las más utilizadas en la empresa turística para alcanzar los objetivos. Estos objetivos de la formación deben contribuir a los objetivos generales de la empresa turística. Casanueva, García y Caro (2000) nos señalan claramente tres puntos importantísimos de los objetivos de la formación:  Apoyar estrategias de cambio de la organización. Hay que tener visión de futuro, adaptarnos a la modernización, a estrategias de mercado, y abogar por la calidad del servicio, sin olvidar la mejora continua, tanto en eficacia, como eficiencia.  Mejorar el rendimiento y motivación de los empleados. Lo veremos más adelante cómo hacerlo.  Articular la movilidad del personal, tanto verticalmente como horizontalmente. Desde mi punto de vista esta medida es muy difícil que se cumpla, puesto que las categorías profesionales están prácticamente establecidas en todas las empresas. Hay autores que separan los métodos y técnicas de formación, pero en el caso de la empresa turística, existe un vínculo que las une, están estrechamente ligadas, y así pues, no existen diferencias sustanciales entre ambas. FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN: HABILIDADES DE LA EMPRESA TURÍSTICA. 19 Los métodos y técnicas dentro de un plan de formación en la empresa turística podrían ser los siguientes:  Formación/Training: adiestramiento en el propio trabajo (in house). Destaca de un responsable o tutor de formación, suele ser una persona con experiencia en el puesto, generalmente consta de una parte teórica y otra práctica. Por ejemplo, Jefe de recepción supervisa el trabajo del trabajador de nueva incorporación a la recepción.  Trabajos en grupos: asistencia a seminarios, conferencias, debates,…etc.  Visitas a otras empresas: tanto dentro como fuera del país. Principalmente se utiliza para altos cargos de la empresa, gerente o directivos.  Audiovisuales: se utiliza el sonido y la imagen, es muy apropiado para el aprendizaje de idiomas.  Rotación de los trabajos: moverse para tener una perspectiva de la organización y las funciones dentro de la empresa.  Cursos específicos: muy utilizado en la empresa turística para alcanzar los objetivos de la empresa. Finalmente, hemos de tener en cuenta que para tener unos buenos métodos y técnicas hay que lograr un plan de formación, el cual nos permitirá observar y confirmar si la formación impartida ha alcanzado el éxito cubriendo las necesidades y expectativas de los empleados. 2.2. Finalidad de la formación, cómo conseguir el éxito de la empresa turística. Las empresas que realizan formación a sus empleados de manera periódica, tienden a ser más exitosas que otras empresas que están condenadas a un estancamiento que conducirá al fracaso. Pero la formación ha de ser objetiva y debe ajustarse a las necesidades de cada trabajador y empresa. Hay muchas empresas que realizan formación a sus empleados por simple trámite o exigencia y lo que ocurre es que los trabajadores no están conformes, no se sienten motivados, rechazan la formación y aparece el desinterés generalizado. CAPÍTULO 2 20 Para que esto no suceda, un buen plan de formación se asienta bajo unas directrices y bajo el cumplimiento de una serie de requisitos:  Especificar e indicar el tipo de formación.  Analizar el objetivo de formación.  Señalar la metodología utilizada para la realización de la formación.  Indicar fechas y lugar de formación.  Medios de apoyo Audiovisuales, trasparencias…etc. Dentro de la empresa turística, existen cinco áreas en que los trabajadores deben formarse:  Conocimientos en el oficio turístico, Centros de formación profesional de Hostelería y Restauración, Escuelas Oficiales de Turismo, FP1 y FP2 que incluye las profesiones de servicios turísticos propiamente dicho, formación superior en Universidades, Facultad de Ciencia Sociales y de la Comunicación, Turismo.  Formación adecuada en Idiomas. Dependiendo la actividad del trabajador y la posición que ocupe en la categoría del puesto a desarrollar, el trabajador debe formarse en idiomas, ya que el turismo es un fenómeno internacional que cada vez más requiere del conocimiento de diferentes lenguas.  Debe de ser conocedor de una política de cortesía. Normas respecto al cuidado de la imagen, atención al cliente y pautas de comportamiento.  Calidad del servicio. Las empresas turísticas delegan a sus empleados la responsabilidad de una buena gestión y atención al cliente. Los trabajadores tienen un gran alto grado de participación, para conseguir dicha calidad.  Actitud positiva y la empatía es fundamental dentro del marco turístico, ponerse en el lugar de los demás, en este caso, en el lugar del cliente. Para saber si hemos conseguido el éxito y el objetivo en la formación de nuestros empleados, hay que evaluar los resultados teniendo en cuenta el tiempo, el presupuesto y la logística. Finalmente debemos de tener un feed-back o retroalimentación entre formadores y formados, una estrecha colaboración para que el curso sea de provecho, FORMACIÓN Y MOTIVACIÓN: HABILIDADES DE LA EMPRESA TURÍSTICA. 27 La motivación concreta es la futura técnica que mejor se adapta al sector turístico, debe implantarse en cada empresa y en el caso de la empresa turística, además de conocer las necesidades del mercado (oferta y demanda), personalidad de los trabajadores, también es necesario conocer los aspectos negativos que sufren los trabajadores en este sector (horarios rígidos, fiestas trabajadas, vacaciones fuera de temporada alta…etc.). Para crear la motivación concreta, se tiene que establecer un plan específico a cada grupo o sector en el que consiste en responder, cuándo, a quién, cómo y dónde aplicar las futuras técnicas motivantes, después de hacer el análisis, es necesario, saber el resultado del plan motivacional, teniendo en cuenta el objetivo para que se ha llevado a cabo. Otra futura técnica es la denominada Stroke positivamente (alabar, elogiar, agradecer…etc.) y negativamente (castigar, despreciar, regañar). En el sector turístico no se ha tomado conciencia a la hora de motivar al trabajador, aunque la situación va cambiando día a día, un ejemplo son las agencias de viajes que ofrecen a los trabajadores, bajos precios, facilidad de viaje e incentivos. Por otro lado la empresa hotelera ofrece a sus empleados estancias a bajos precios, incentivos o cambios en los destinos. El resto de los trabajadores del sector turístico lo tienen más difícil, no son recompensados en ningún caso, por este motivo es un sector que sufre de la desmotivación. Habrá que pensar, especialmente como nueva técnica motivante, la fidelidad a la empresa, ofreciendo a los empleados planes de jubilación, complementos salariales, premios de antigüedad...etc. CAPÍTULO 3 LA POLÍTICA LABORAL Y SALARIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO. CAPÍTULO 3 28 3.1. El tiempo de trabajo: Jornada y descanso. La jornada laboral, es el tiempo dedicado al trabajo, en la antigüedad la duración normal del trabajo era de sol a sol, hoy en día está regulada, en España se instalaría por primera vez en 1902, la jornada es de ocho horas para trabajadores de fábricas, en 1910 para trabajadores de minas, en 1918 para la jornada mercantil y el 3 de Abril de 1919 para todos los trabajadores. La jornada ordinaria en España es de ocho horas diarias de trabajo efectivo, esto quiere decir que el trabajador debe de estar en su puesto de trabajo al comienzo y al final de la jornada. Hay trabajos que admiten jornadas hasta nueve horas diarias, siempre que no supere el cómputo de cuarenta horas semanales. Las jornadas laborales están recogidas en un calendario laboral, en este calendario se recoge los catorce días festivos, correspondiendo doce días de fiestas Nacionales y dos días de fiestas de Comunidades Autónomas. El tiempo de trabajo viene regulado por la legislación o por el convenio colectivo de trabajadores. Dicha regulación supone unas normas de carácter y cumplimiento obligatorio, como comienzo y fin de la jornada laboral, así mismo de turnos, descansos y pausas. En el sector turístico, el mayor problema nos lo encontramos en el turno de noche, pues es el que supone extraordinarios inconvenientes en los trabajadores, puesto que perturba el ritmo biológico del día y la noche, de la actividad y del propio descanso. La jornada laboral nocturna, se realiza en distintos y diferentes trabajos, hoy en día es creciente en el sector turístico, ya que las empresas de este sector están en la obligación de dejar todo preparado durante la noche para recibir al cliente de día, hoteles, restaurantes, bodegas, compañías aéreas,..etc. Para facilitar el trabajo nocturno, habrá que compensar a los trabajadores, de tal forma que les quede un día libre después de su jornada laboral nocturna, y de esta manera se facilita el descanso corporal. Otra medida es acotar y dividir el turno de noche, incluso reducir horas a la jornada laboral nocturna. LA POLÍTICA LABORAL Y SALARIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO. 29 Existen tres tipos de jornadas laborales:  Jornada partida: aquella que se interrumpe por un periodo de tiempo superior a una hora.  Jornada continuada: es lo que se realiza sin interrupciones, sin embargo el trabajador tiene derecho a un descanso como mínimo de quince minutos a una hora, para no sufrir de agotamiento.  Jornada reducida: es aquella jornada inferior a las ocho horas. Por el contrario de la jornada laboral, está el concepto del descanso laboral que es tiempo que tiene el trabajador para su descanso físico. El descanso también debe de estar regulado y establecido, es retribuido, constante y periódico. A diario el descanso laboral, ya lo hemos enmarcado en la jornada partida mínimo de una hora de descanso y en la jornada continua de quince minutos a una hora de descanso como máximo. Fuera de la jornada del trabajo debe transcurrir como mínimo doce horas entre el final y el comienzo de la jornada. El descanso semanal está regulado por la Ley de Relaciones Laborales de 1976. En este descanso semanal de día y medio, se incluirá el Domingo y la tarde del Sábado o mañana del Lunes. Pero en el caso del sector turístico, el descanso semanal está acordado en dos días consecutivos y no necesariamente incluyendo el Domingo, ya que Sábados y Domingos son los días en los que mayor afluencia de turismo hay y la empresa turística necesita más trabajadores. El descanso anual es llamado descanso vacacional y está regulado por el estatuto de los trabajadores, la duración son de treinta días naturales. En el supuesto que no lleve más de un año trabajado, disfrutará en proporción de los días trabajados. La empresa está encargada de establecer y organizar los periodos, los turnos, etc., y se dará a conocer a los trabajadores con un plazo de al menos dos meses de antelación. El periodo vacacional es retribuido y no es compensable en dinero, su finalidad es el descanso absoluto y debe de realizarse dentro del año que corresponde, no es acumulable los días, si no se disfrutan de las vacaciones se pierden. CAPÍTULO 3 30 El descanso de días festivos, en España tenemos catorce festivos al año y en algunos casos si cae en Domingo, podemos trasladarla al Lunes. Los días festivos laborables no recuperables son de vital importancia en el sector turístico, ya que la empresa turística está abierta todos los días del año. Los convenios colectivos provinciales recogen cómo recuperar esos días. - Económica abonándose entre el 60 % y 75 % el salario. - Permutando el día por otro día al siguiente del descanso. - Acumulando el día a las vacaciones. Descanso por permisos los trabajadores previo aviso y justificación tienen permiso en situaciones particulares, el estatuto de los trabajadores recoge:  Matrimonio, permitiendo un permiso de quince días naturales.  Nacimiento de hijos, dos días.  Enfermedad grave de parientes hasta segundo grado de consanguinidad o afinidad, dos días de permiso.  Traslado de domicilio habitual, daría derecho a un día.  Cumplimiento de un deber inexcusable público o privado, se hará uso del tiempo indispensable para el cumplimiento de ese deber.  Lactancia de hijos menores de nueve meses, permitirá a la mujer trabajadora dividir en dos fracciones. En cualquier caso, será responsable la empresa de pedir la justificación al trabajador en cualquiera de los permisos demandados. 3.2. El contrato: concepto, suspensión y extinción en el sector turístico. La definición de contrato laboral nos la da Bayón y García (1992, p.179) y nos dice que el contrato de trabajo puede considerarse “como el acuerdo entre empresario y trabajador por el cual éste se obliga a prestar determinados servicios o a realizar determinadas obras por cuenta del empresario y bajo su dirección, a cambio de una LA POLÍTICA LABORAL Y SALARIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO. 31 remuneración justa, la que establece el convenio de los trabajadores.” El contrato laboral es un intercambio, entre derechos laborales y obligaciones por parte de las dos partes. Existen diversas modalidades de contratación con arreglo a la legislación laboral o mercantil, pero siempre ha de realizarse por escrito o por palabra e incluyendo tiempo, obra o servicio determinado. Hay numerosos tipos de contratos laborales, pero adentrarnos en esta materia, dada la cambiante legislación, no es el objeto ni la misión de este epígrafe. En el caso concreto del sector turístico, debido a que el sector es tan desigual y estacional, los sindicatos sufren de la variedad de tipo de contratos que pueden aplicarse a este sector. El contrato que más se aplica y que requiere especial mención es el de trabajadores fijos discontinuos, este tipo de contrato al tener una duración inferior a doce meses, el Real Decreto 1/1992 no da el derecho al desempleo, disminuyendo la naturaleza del contrato y perdiendo efectividad al Real Decreto 2104/1984. A lo largo de la vida laboral del trabajador se puede producir circunstancias que pueden ocasionar la suspensión laboral del trabajador, pero que no conlleva a la ruptura del vínculo contractual entre la empresa y el trabajador. Las causas que asignan la suspensión laboral son infinitas, pongamos unos ejemplos; de mutuo acuerdo entre las dos partes, por fuerza mayor, causas económicas, personales, excedencias forzosas, etc. Pero en cualquier caso cuando se concluye la causa justificada, el trabajador podrá volver a incorporarse al puesto de trabajo en las mismas condiciones a las que tuviera en el momento de la suspensión. Diferente es el caso de la extinción del contrato laboral, en la que por razones de diversa naturaleza se extingue la relación laboral. En cualquier empresa, bien sea destinada al turismo o no, cuando se extingue un contrato aboral, se aplica la Ley o Decreto por el cual el trabajador tendrá o no derecho a percibir una cuantía económica. 3.3. El rendimiento en el sector turístico. El rendimiento es el factor clave en la dirección de los recursos humanos, puesto a todas las empresas y especialmente a las del sector turístico, les interesa conocer cuál es el rendimiento de sus empleados, para después vincularlo con las retribuciones salariales. CAPÍTULO 3 32 De una forma general se puede definir el rendimiento como la cantidad y calidad del trabajo en relación al tiempo que se ha empleado para realizar una actividad. Es un proceso sistemático y continuo, se realiza periódicamente en un momento determinado y de manera planificada, no esporádica. Los evaluadores del rendimiento suelen realizarse una vez al año por supervisores. El supervisor es la persona destinada a conocer el trabajo que realiza su subordinado y la que tiene autoridad organizativa, suele estar al lado del trabajador para valorar el rendimiento. El objetivo del rendimiento, no es otro que conseguir la información detallada del trabajo del empleado, para obtener y mejorar los resultados de la empresa. Si el rendimiento es inferior a lo fijado en la empresa debe tomarse medidas para solventar el problema, y si a la contra, es satisfactorio, debe de seguir un seguimiento por el supervisor. En definitiva evaluar y controlar el rendimiento del trabajador no debe de ir encaminado a una sanción o castigo, sino a todo lo contrario, a la ayuda y colaboración para mejorar las relaciones humanas de la empresa. El objeto de evaluación del rendimiento, está estrechamente vinculada con el puesto de trabajo. Por ejemplo, podemos evaluar al restaurante de un hotel por el número de comidas que ha realizado en todo el año. Pero hay otros puestos de trabajo, que lo que se mide son los objetivos, es en el caso de la empresa turística destinada a ofrecer orientación al cliente, venta de guías, reservas,…etc., en la que se puede evaluar la calidad del servicio atendiendo a las normas ISO, Q de Calidad, Sicted,…etc. En otras ocasiones, no es preciso evaluar o medir el resultado, ya que son difíciles de cuantificarlos, habrá que optar por recurrir a rasgos y comportamientos humanos. Si nos preguntamos cuales son los sujetos de evaluación del rendimiento, ¿Quién es la persona encargada de evaluarnos? Contestaremos, el superior inmediato a nosotros, quien conoce nuestro puesto de trabajo y realiza el seguimiento del mismo, pero en otras ocasiones puede existir que la persona encargada de evaluarnos sea un compañero o incluso que realicemos una autoevaluación propia. LA POLÍTICA LABORAL Y SALARIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO. 33 Siempre hay que cumplir unas directrices, la persona encargada de evaluar ha de ser conocedora de las funciones del evaluado, tiene el deber de realizar el control y seguimiento del desarrollo del trabajo del empleado, y por último el evaluador tiene que emitir juicios fiables del resultado del rendimiento del trabajador. Debemos de identificar unos pasos, que sintetizamos en seis etapas para llevar a cabo el proceso de evaluación del rendimiento. Figura 3.1. Fases del proceso de evaluación del rendimiento. Fuente: Pardo y Luna (2007, P.238). Los métodos que se utilizan para evaluar el rendimiento de la empresa y de sus empleados deberán de ajustarse a características específicas según la situación. De cualquier manera el método de rendimiento a de ser coherente, válido, específico y aceptado por los trabajadores que son evaluados. Lograr el conpromiso y participación de los empleados Elegir un sistema concreto Proporcionar formación y entrenamiento a los evaluadores Informar a los evaluados y discutir los resultados Programas de acción concretos derivados de la evaluación Auditoría de evaluación CAPÍTULO 3 34 Entendemos que el método del rendimiento sea coherente, cuando el método que evalúa al trabajador incluya criterios que lo respalden. Hemos dicho que garantice validez, que se evalúe aspectos lo más relevantes posibles y desechar los menos relevantes que son innecesarios. Ejemplo, si evaluamos a un gerente de una empresa turística, tendremos que incluir criterios que fomente el grado personal de su cargo y despreciaremos la puntualidad, la llegada al trabajo, que no es necesariamente tan relevante como otros criterios. Debemos de buscar un método específico para cada empleado y puesto de trabajo. Y por último debe ser fiable, que implica la obtención del resultado independiente de que el evaluador aplique un método u otro. 3.4. La política Salarial: la retribución en el sector turístico. La idea de salario no es reciente, proviene del latín “SALARIUM”, era un pago en sal, hoy en día tenemos distintas definiciones entre las que tenemos que destacar, la del diccionario de la Real Academia Española, en la que se recoge por salario, dos acepciones: 1. “Paga o remuneración regular”. 2. “En especial, cantidad de dinero que se retribuye a los trabajadores por cuenta ajena”. La OIT (Organización Internacional del Trabajo) ha definido salario como “la ganancia, sea cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que se pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por legislación y debida por un empleador a un empleado, en virtud de un contrato de trabajo escrito o verbal”. Hoy día el concepto de salario en España viene reflejado por el Estatuto de los Trabajadores que establece salario como “Las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especies por la prestación profesional de servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los periodos de descanso computables como trabajo”. LA POLÍTICA LABORAL Y SALARIAL EN EL SECTOR TURÍSTICO. 35 La política retributiva de una empresa turística busca unos objetivos:  Atraer a los mejores y más competentes candidatos, para que ocupen los puestos o las vacantes que vayan surgiendo en la empresa, para alcanzar un grado máximo de profesionalidad.  Motivar periódicamente a los empleaos más eficaces y eficientes. Compensar o gratificar las destrezas y responsabilidades de los trabajadores y los esfuerzos que realicen día a día para alcanzar los objetivos de las empresas, permitiendo a los empleados satisfacer sus propias necesidades, sean cuales sean, de índole social, personal, económica, etc.  Cumplir con las normas y las leyes vigentes que afecten a los salarios.  Establecer unas directrices, normas, pautas coherentes dentro de la empresa y de esa manera poder solventar las polémicas o casos concretos que se pueden manifestar en el puesto de trabajo de forma arbitraria.  La política salarial se ajusta a otras políticas dentro de la empresa, como sociales o económicas. En las empresas turísticas se intenta buscar una justicia salarial, pero la mayoría de las veces el empleado considera que sus esfuerzos y la dedicación al trabajo se ven mermados, no están adecuadamente compensados. Por esta razón surgen con frecuencia polémicas en decisiones de materia salarial. Para que esto no suceda, las empresas tienen que conocer al detalle cuáles son las tareas exigencias y responsabilidades de cada puesto de trabajo, y de ahí, que a cada puesto se establezcan unas recompensas, bien salariales o no, pero equitativas, justas y coherentes. De igual modo, debe de mantener o retener a sus empleados, las empresas que se dediquen al mismo sector, deben de conocer los salarios que pagan en el mismo sector de actividad, o en el entorno geográfico más cercano, si no, puede que los empleados se desmotiven y acaben yéndose a otra empresa. 42  Pardo, M y Luna, R. (2007) “Recursos humanos para turismo”. Fareso. Madrid.  Rainer, M. y Echeverría, S. (1984) “Política de personal en le empresa” (economía de los recursos humanos) Publigroup. Madrid.  Kanfer, R. Ackerman, P.L (2000) “Individual differences in work motivations”. International Psychology Nº 49, 470483.  Valero Matas, J.A (2008) “Recursos Humanos” (1ª ed.). 43 ANEXO I Durante la elaboración del trabajo se ha elaborado una encuesta de motivación a cien personas, empleados del sector turístico y a otras cien personas, Funcionarios Públicos, para una vez realizadas por separado, cotejarlas y elaborar las conclusiones dentro del marco del trabajo. CUESTIONARIO SOBRE LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES EN EL SECTOR TURÍSTICO. A continuación cumplimentará una serie de ítems, relacionados con el cuestionario de satisfacción laboral, para obtener información relativa al compromiso de la empresa. Marca con una X su nivel de satisfacción con respecto a cada pregunta o ítem. SEXO o Hombre o Mujer EDAD o 20-25 o 26-35 o 36-45 o Más de 46 NIVEL EDUCACIONAL o Sin estudios o Estudios Primarios o Estudios Secundarios Obligatorios / Formación Profesional o Bachillerato o Estudios Superiores / Universitarios o Máster, Doctorado, otros. 44 TIPO DE CONTRATO o Eventual / Temporal o Indefinido o Otro JORNADA LABORAL o Partida o Continua 1. ¿Cómo se siente trabajando en la empresa? Muy Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho 2. El espacio y el entorno físico del que dispone en el trabajo le resulta: Muy Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho 3. La higiene, salubridad de su lugar de trabajo le resulta: Muy Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho 4. ¿Están claros y concretos los protocolos de emergencia? o SI o NO 5. ¿Conoce la política y trayectoria de la empresa? o SI o NO 45 6. ¿Las Funciones y responsabilidades están definidas? o SI o NO 7. ¿Está motivado y le gusta su puesto de trabajo? o SI o NO 8. ¿El salario que recibe lo considera adecuado al cargo y funciones que desempeña dentro de la empresa? Muy Insatisfecho Insatisfecho Satisfecho Muy Satisfecho 9. ¿Son escuchadas y atendidas sus sugerencias o inquietudes por sus jefes? o SI o NO 10. ¿Recibe un trato justo en su trabajo? o SI o NO 11. ¿Cree que su trabajo es interesante? o SI o NO 12. ¿Si tiene algún problema dentro de la empresa, puede dirigirse y comunicarlo al responsable inmediato de la empresa? o SI o NO 13 ¿La empresa contrata de manera igualitaria a hombres y mujeres sin distinción de género? o SI o NO 46 14. ¿La empresa se preocupa de que las condiciones de trabajo sean seguras? o SI o NO 15. ¿Tiene queja del trato de los superiores? o SI o NO 16. ¿En el trabajo se ha sentido alguna vez coaccionado o manipulado? o SI o NO 17. ¿Se siente reconocido o valorado en el trabajo? o SI o NO 18. ¿Recibe la formación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo? o SI o NO 19. ¿Ha recibido algún tipo de formación en Prevención de Riesgos Laborales, previo a la incorporación de su puesto de trabajo? o SI o NO 20. ¿Existe algún tipo de formación continua o específica para realizar su trabajo? o SI o NO 21. ¿La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional? o SI o NO GRACIAS POR SU COLABORACIÓN. 47 SECTOR TURÍSTICO 100 respuestas Resumen SEXO Hombre 28 28% Mujer 71 72% EDAD 20-25 10 10% 26-35 49 49% 36-45 35 35% Más de 46 5 5% 48 NIVEL EDUCACIONAL Sin estudios 0 0% Estudios Primarios 0 0% Estudios Secundarios Obligatorios / Formación Profesional 15 15% Bachillerato 7 7% Estudios Superiores / Universitarios 70 71% Máster, Doctorado, otros. 6 6% TIPO DE CONTRATO Eventual / Temporal 35 36% Indefinido 45 46% Otro 18 18% 49 JORNADA LABORAL Partida 57 59% Continua 40 41% 1. ¿Cómo se siente trabajando en la empresa? Muy Insatisfecho 2 2% Insatisfecho 12 12% Satisfecho 62 63% Muy Satisfecho 22 22% 2. El espacio y el entorno físico del que dispone en el trabajo le resulta: Muy Insatisfecho 0 0% Insatisfecho 7 7% Satisfecho 57 58% Muy Satisfecho 35 35% 3. La higiene, salubridad de su lugar de trabajo le resulta: Muy Insatisfecho 4 4% Insatisfecho 21 21% Satisfecho 59 60% Muy Satisfecho 14 14% 4. ¿Están claros y concretos los protocolos de emergencia? SI 64 65% NO 35 35% 50 5. ¿Conoce la política y trayectoria de la empresa? SI 61 62% NO 38 38% 6. ¿Las Funciones y responsabilidades están definidas? SI 82 83% NO 17 17% 7. ¿Está motivado y le gusta su puesto de trabajo? SI 95 98% NO 2 2% 8. ¿El salario que recibe lo considera adecuado al cargo y funciones que desempeña dentro de la empresa? Muy Insatisfecho 23 24% Insatisfecho 24 25% Satisfecho 48 51% Muy Satisfecho 0 0% 9. ¿Son escuchadas y atendidas sus sugerencias o inquietudes por sus jefes? SI 51 52% NO 48 48% 51 10. ¿Recibe un trato justo en su trabajo? SI 62 63% NO 37 37% 11. ¿Cree que su trabajo es interesante? SI 96 99% NO 1 1% 12. ¿Si tiene algún problema dentro de la empresa, puede dirigirse y comunicarlo al responsable inmediato de la empresa? SI 87 89% NO 11 11% 13 ¿La empresa contrata de manera igualitaria a hombres y mujeres sin distinción de género? SI 67 71% NO 28 29% 58 Funcionarios del Estado 100 respuestas Resumen SEXO Hombre 63 64% Mujer 36 36% EDAD 20-25 5 5% 26-35 57 57% 36-45 28 28% Más de 46 10 10% 59 NIVEL EDUCACIONAL Sin estudios 0 0% Estudios Primarios 2 2% Estudios Secundarios Obligatorios / Formación Profesional 24 24% Bachillerato 31 31% Estudios Superiores / Universitarios 41 41% Máster, Doctorado, otros. 2 2% TIPO DE CONTRATO Eventual / Temporal 0 0% Indefinido 82 83% Otro 17 17% 60 JORNADA LABORAL Partida 10 10% Continua 88 90% 1. ¿Cómo se siente trabajando en la empresa? Muy Insatisfecho 5 5% Insatisfecho 11 11% Satisfecho 77 77% Muy Satisfecho 7 7% 2. El espacio y el entorno físico del que dispone en el trabajo le resulta: Muy Insatisfecho 12 12% Insatisfecho 40 40% Satisfecho 44 44% Muy Satisfecho 3 3% 3. La higiene, salubridad de su lugar de trabajo le resulta: Muy Insatisfecho 32 32% Insatisfecho 41 41% Satisfecho 24 24% Muy Satisfecho 3 3% 61 4. ¿Están claros y concretos los protocolos de emergencia? SI 51 51% NO 49 49% 5. ¿Conoce la política y trayectoria de la empresa? SI 92 92% NO 8 8% 6. ¿Las Funciones y responsabilidades están definidas? SI 76 76% NO 24 24% 7. ¿Está motivado y le gusta su puesto de trabajo? SI 86 87% NO 13 13% 62 8. ¿El salario que recibe lo considera adecuado al cargo y funciones que desempeña dentro de la empresa? Muy Insatisfecho 17 17% Insatisfecho 66 66% Satisfecho 17 17% Muy Satisfecho 0 0% 9. ¿Son escuchadas y atendidas sus sugerencias o inquietudes por sus jefes? SI 39 39% NO 61 61% 10. ¿Recibe un trato justo en su trabajo? SI 64 64% NO 36 36% 11. ¿Cree que su trabajo es interesante? SI 96 97% NO 3 3% 63 12. ¿Si tiene algún problema dentro de la empresa, puede dirigirse y comunicarlo al responsable inmediato de la empresa? SI 87 87% NO 13 13% 13 ¿La empresa contrata de manera igualitaria a hombres y mujeres sin distinción de género? SI 65 65% NO 35 35% 14. ¿La empresa se preocupa de que las condiciones de trabajo sean seguras? SI 32 33% NO 66 67% 15. ¿Tiene queja del trato de los superiores? SI 46 46% NO 54 54% 64 16. ¿En el trabajo se ha sentido alguna vez coaccionado o manipulado? SI 51 52% NO 47 48% 17. ¿Se siente reconocido o valorado en el trabajo? SI 37 37% NO 63 63% 18. ¿Recibe la formación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo? SI 53 54% NO 46 46% 19. ¿Ha recibido algún tipo de formación en Prevención de Riesgos Laborales, previo a la incorporación de su puesto de trabajo? SI 45 45% NO 55 55% 65 20. ¿Existe algún tipo de formación continua o específica para realizar su trabajo? SI 63 63% NO 37 37% 21. ¿La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional? SI 68 70% NO 29 30%