La diferenciación y el liderazgo en costes: claves del éxito de IKEA

8 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES, JURÍDICAS Y DE LA COMUNICACIÓN Grado en Administración y Dirección de Empresas TRABAJO DE FIN DE GRADO La diferenciación y el liderazgo en Costes: Claves del éxito de IKEA Presentado por Diego Chanes Rodríguez Tutelado por Diego Jesús Cuello de Oro Celestino Segovia, a 11 de Junio de 2014 ÍNDICE 1 ÍNDICE INTRODUCCIÓN…………………………………………………..…………………………página 3 JUSTIFICACIÓN...…………………………………………………..……....……………..página 4 CAPÍTULO 1 LIDERAZGO EN COSTES, DIFERENCIACIÓN Y EL ESTANCAMIENTO A LA MITAD 1.1. Estrategia del liderazgo en costes .......................................................... …página 6 1.1.1. Concepto ........................................................................................... ....página 6 1.1.2. Factores determinantes ................................................................... …página 7 1.1.3. Ventajas del liderazgo en costes .................................................... …página 8 1.1.4. Riesgos del liderazgo en costes ..................................................... …página 9 1.2. Estrategia de diferenciación ..................................................................... .página 10 1.2.1. Concepto ........................................................................................... .página 10 1.2.2. Factores determinantes ................................................................... .página 12 1.2.3. Ventajas de la diferenciación .......................................................... .página 13 1.2.4. Riesgos de la diferenciación ........................................................... .página 14 1.3. El estancamiento a la mitad ...................................................................... .página 14 1.3.1. Concepto ........................................................................................... .página 14 1.3.2. Causas y consecuencias ................................................................. .página 15 1.3.3. El estancamiento en la actualidad .................................................. .página 17 CAPÍTULO 2 CASO IKEA 2.1. IKEA y su modelo de negocio ..................................................................... .página 20 2.1.1. La historia de la empresa ................................................................ .página 20 2.1.2. El liderazgo en costes en IKEA ...................................................... .página 21 2.1.3. La diferenciación en IKEA ............................................................... .página 22 2.2. La otra cara de IKEA: Competencia y fallos de la empresa ................ .página 25 2.2.1. La competencia de IKEA ................................................................. .página 25 2.2.2. Fallos de IKEA .................................................................................. .página 26 CONCLUSIONES ......................................................................................................... .página 29 ÍNDICE 2 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………..……………página 31 ANEXO Las claves que explican el éxito de IKEA .................................................................... .página 32 INTRODUCCIÓN 3 Introducción Toda empresa integrada en un mercado competitivo está obligada a competir, si es que realmente quiere prosperar, para ello lo más aconsejable es que eche un primer vistazo a la competencia de su sector y posteriormente decida la forma en la que pretende enfrentarse a sus competidores, esta decisión no es nada fácil en la actualidad, debido a la cada vez mayor competitividad existente en los diferentes sectores empresariales con multitud de empresas y multitud de negocios diferentes entre sí, por ello debe analizar tanto la fuerza de la competencia del mercado de referencia como las posibilidades que vaya a tener la empresa en dicho mercado. En definitiva, las empresas tienen que decidir qué estrategia competitiva es la que mejor le conviene a su empresa para desarrollar su actividad en el mercado en el que se encuentra. Las estrategias competitivas que, en estos momentos, llevan a cabo las empresas a nivel general son de tres tipos: liderazgo en costes, diferenciación y la estrategia de enfoque o nicho, esta última, consiste en centrar la atención en satisfacer de la mejor manera posible las necesidades de un segmento concreto de la población en vez de en la población en su conjunto como hacen las otras dos. Sin embargo, en este trabajo nos vamos a centrar en el análisis de las estrategias basadas en el liderazgo en costes y en la diferenciación que son básicas a la hora de competir. Respecto al contenido de este TFG, decir que está dividido en dos capítulos. En el primer capítulo se explicarán los dos tipos de estrategia básicas mencionas en el párrafo anterior, explicando que por ejemplo, la estrategia del liderazgo en costes consiste básicamente en que las empresas que desarrollan esta estrategia tienen unos costes más bajos que su competencia lo que les permitirá tener una cuota de mercado más amplia, además, también se expondrán los factores que conducen a esta estrategia así como las ventajas y desventajas de la misma. Posteriormente se explicará que la estrategia de diferenciación consiste bien en incorporar rasgos distintivos e innovadores a los productos o servicios que ofrecen las empresas o bien en crear productos innovadores que llamen la atención del público al que van dirigidos, y al igual que en la anterior estrategia también se expondrán los factores determinantes de la misma así como sus ventajas y desventajas. Para finalizar este capítulo, se detallará uno de los peligros que conlleva la implantación de estas dos estrategias conjuntamente, que es quedarse atrapado a la mitad. En lo que se refiere al segundo capítulo, nos centraremos ya en el caso concreto de la empresa IKEA que es de las pocas (por no decir la única) empresas que es capaz de llevar a cabo ambos tipos de estrategias competitivas sin quedarse atrapada a la mitad. En el desarrollo de este capítulo se comenzará explicando qué es IKEA, cómo surgió la idea de crear una empresa tan innovadora que rompe los esquemas de lo que se entiende por una tienda de muebles tradicional, así como la manera en la que aplica las estrategias competitivas a su modelo de negocio. Terminaremos este segundo capítulo detallando la forma en la que compite IKEA con las empresas de muebles tradicionales así como los peligros que supone para esta empresa los nuevos competidores que le están saliendo, los cuales pretenden darle su propia medicina, compitiendo con ella en el terreno de la innovación. Pero como no todo en IKEA es bueno y maravilloso también se detallarán al final del capítulo, los errores que ha cometido la empresa y las críticas que ha recibido por ese motivo. JUSTIFICACIÓN 4 Para el desarrollo de este trabajo, en el primer capítulo que corresponde a la parte teórica se van a utilizar diversos manuales referentes al tema de la dirección estratégica, centrándonos principalmente en el concepto de estrategia competitiva y sus tipos, así como páginas web que sirvan de complemento. Del mismo modo, para el segundo capítulo que corresponde al caso particular de la empresa IKEA se utilizarán artículos de opinión, entrevistas y páginas web que traten sobre esta empresa y proporcionen información fiable sobre la misma. Justificación La elección de este tema se debe a la gran importancia que tiene para una empresa llevar a cabo una correcta estrategia competitiva, para poder hacerse un hueco en el mercado, ya que sin ella las empresas están perdidas. Lo que hay que tener claro en este aspecto es que la estrategia que se va a seguir debe ser rentable para la empresa, ya que de nada serviría por ejemplo intentar llevar a cabo una estrategia de liderazgo en costes si ello va a suponer la quiebra de la empresa, además lo mismo ocurre con la diferenciación, si no sabemos desarrollar el factor innovador que nos diferencia, no atraeremos a los suficientes clientes, lo que repercutirá en ventas bajas con sus correspondientes bajos ingresos, es decir, no superaremos a la competencia y no conseguiremos los objetivos marcados. Lo que se pretende con este trabajo es mostrar cómo si se tiene claro desde un principio lo que se quiere hacer y dónde se que quiere llegar, es relativamente fácil alcanzar, a medio o largo plazo, las metas que se han propuesto en un principio, aunque siempre influyen otros factores que resultan incontrolables como es el caso del factor suerte, ciclos económicos, etc. Por tanto, lo primero que tiene que hacer una empresa es fijar unos objetivos claros, coherentes, factibles (que se puedan alcanzar) y rentables y posteriormente llevar a cabo la estrategia que más se adapte a los recursos y capacidades de la empresa. Todos estos aspectos los ha llevado a cabo IKEA, lo que le han permitido no solo desarrollar una de las estrategias competitivas sino las dos a la vez, porque se dio cuenta que en el sector del mueble todas las empresas aunque a su manera, hacían lo mismo, fabricar muebles con parecida estructura que hacen a los clientes romperse la cabeza para meterlos en casa, por ello IKEA apuesta por el factor diferenciador del “automontaje”, que permite a los clientes llevar el mueble desmontado a su casa, para que lo monten a su gusto donde y cuando quieran, sin tener que esperar meses a que se lo lleven a su casa, lo que supone ahorro de costes de personal, esto unido al hecho de que la madera que utiliza procede de bosques propiedad de la empresa, supone que los costes tanto de producción como generales sean muy bajos lo que le permite tener esos precios tan reducidos. 5 CAPITULO 1 6 1.1. EL LIDERAZGO EN COSTES 1.1.1. Concepto La estrategia competitiva basada en costes es una de las estrategias básicas que puede llevar a cabo una empresa a la hora de competir y consiste en que una empresa logra unos costes totales inferiores a los de la competencia, sin que ello afecte a la calidad del producto o servicio que ofrece la empresa. Esta estrategia se convertirá en ventaja competitiva cuando a los competidores les resulte difícil disminuir sus costes para igualarlos a los de dicha empresa. En palabras de Porter: “Una empresa tiene ventaja de costo si su costo acumulado de desempeñar todas las actividades de valor es menor que los costos de sus competidores. El mantenimiento de la ventaja competitiva estará presente si las fuentes de la ventaja de costo de una empresa son difíciles de replicar o imitar por los competidores” (Porter, 1989, p.114). Lo normal es que, al menos al principio, las empresas que llevan a cabo este tipo de estrategias necesiten llevar a cabo una inversión inicial muy alta lo que repercute en el nivel de precios de sus productos incrementándolos considerablemente. Sin embargo, una vez que se ha logrado el liderazgo, la empresa obtendrá altos márgenes de utilidad que le permitirán reinvertir en equipos e instalaciones más novedosos, provocando de esta manera el mantenimiento de la ventaja competitiva alcanzada. Ahora veamos en un ejemplo (Figura 1.1) cuál sería el incremento de los márgenes de utilidad comentados en el párrafo anterior de una empresa líder en costes en comparación con dos de las empresas competidoras de su sector: Figura 1.1: Los márgenes de utilidad Fuente: elaboración propia a partir de Guerras y Navas, 2012 En la figura 1.1 podemos observar tres empresas pertenecientes a un mismo sector de actividad, que fabrican productos comparables en términos de calidad y que por lo tanto los venden a precios similares (8 €). Los márgenes de utilidad vienen determinados por la diferencia entre el precio de venta y el coste de fabricación, de tal manera que como la empresa líder en costes tiene el nivel de costes más bajo del mercado, esto supone que su margen de utilidad sea el más alto. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 empresa lider en costes empresa 1 empresa 2 Margen de utilidad Coste LIDERAZGO EN COSTES, DIFERENCIACIÓN Y ESTANCAMIENTO A LA MITAD 7 Costes Medios Unitarios No podemos finalizar este epígrafe sin mencionar que las empresas tienen que tener en cuenta algo muy importante y es que para que esta estrategia sea efectiva, solo debe haber un líder en costes en el mercado, y no un grupo de empresas que luchen por alcanzar esa posición, ya que al haber más de un aspirante, la rivalidad existente es muy dura debido a que cada aspecto de la participación en el mercado se considera crucial y a no ser que una de ellas logre el liderazgo y consiga persuadir a sus contrincantes para que desistan, las consecuencias sobre la utilidad pueden ser desastrosas. 1.1.2. Factores determinantes Existen una serie de factores en el mercado que hacen posible que una empresa pueda desarrollar su estrategia competitiva en costes, estos son: a) Las economías de escala: tienen lugar cuando existe una reducción de los costes medios a largo plazo de una empresa al aumentar el nivel de producción, de la forma en la que se indica en la figura 1.2: Figura 1.2: economías de escala Fuente: Elaboración propia En este tipo de economía pueden surgir tres fuentes principales: - El volumen de los inputs y outputs no tiene por qué estar relacionados, ya que por ejemplo puede darse el caso en el que un incremento de la producción no requiera un incremento de los factores empleados. - Debido a que muchos productos son indivisibles y solo se pueden vender en grandes cantidades, tendrán que colocarse en el mercado en grandes cantidades y obtener una reducción en costes por ello. - El hecho de aumentar el número de inputs producidos favorece la especialización de las tareas produciendo un incremento de las habilidades y permitiendo la mecanización y la automatización de las mismas. b) Economías de aprendizaje: Es la principal fuente de reducción de costes y está basada en el efecto experiencia, ya que la repetición reduce costes al disminuir el tiempo empleado en la realización de una determinada actividad y tiene como consecuencia tanto el perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas como mejoras en las habilidades individuales. Unidades producidas CAPÍTULO 1 8 c) El desarrollo de nuevas tecnologías: Una tecnología se considera técnicamente más eficiente y superior a otra cuando para producir la misma cantidad de outputs se utilizan un nivel menor de inputs, lo cual reduce considerablemente los costes de producción. Al emplear una tecnología eficiente estamos dando lugar a un rediseño del proceso productivo, lo que hace que se simplifique el proceso de fabricación, se empleen menos componentes y por tanto que tenga lugar una caída de los costes de almacenamiento y de distribución. d) Acceso favorable a los factores de producción: El tener cerca la fuente de recursos de la que se nutre la empresa supone un ahorro de costes en transporte, contratos de servicios y mantenimiento, etc. e) Localización de la empresa: Una correcta ubicación de la empresa supone una ventaja de coste importante ya que facilita el contacto con clientes y proveedores teniendo efectos positivos en las tasas de mano de obra, eficiencia logística, etc. f) Relaciones con clientes y proveedores: Las empresas deben tener un alto poder de negociación con los proveedores para ejercer presiones sobre los precios y así captar parte del margen del proveedor. Además también sería conveniente cooperar tanto con los clientes como con los proveedores para abaratar costes finales. g) Controles rígidos sobre las actividades que se desarrollan en la empresa: Las empresas que no descuidan ninguna de sus actividades ni dejan de dar importancia a problemas que surjan, por muy insignificantes que parezcan, van a tener más probabilidades de éxito que las empresas que no lo hagan ya que aunque en un principio parezca algo sin importancia, pueden repercutir en problemas mucho más graves en el futuro que no habrían surgido de haberlos atajado a tiempo. h) Ajuste de la capacidad: Las empresas pueden ajustar su capacidad de dos formas: - Suavizando las fluctuaciones de la demanda sacando líneas de productos menos cíclicas, seleccionando compradores con demanda estable o dejando a los competidores que abastezcan a los segmentos más fluctuantes. - Reduciendo los costes de las fluctuaciones con medidas como usar a los proveedores para que cubran las necesidades pico, en vez de satisfacerlas eternamente. i) Eliminación de la laxitud organizativa o X-ineficiencia: La X-ineficiencia es aquella ineficiencia residual habitual en las organizaciones y que hace referencia a aspectos marginales a la actividad productiva pero que tienen un efecto importante en lo que se refiere a reducir costes, ej. El cumplimiento estricto de los horarios o intentar conseguir la máxima eficiencia en la utilización de los recursos. 1.1.3. Ventajas del liderazgo en Costes Las ventajas de este tipo de estrategia se van a establecer tomando como referencia las 5 fuerzas de Porter, que son las que muestra la figura 1.3: LIDERAZGO EN COSTES, DIFERENCIACIÓN Y ESTANCAMIENTO A LA MITAD 15 perspectiva adecuada que les permita diferenciarse en un ámbito más reducido, por lo que aunque este tipo de empresas encuentren productos o mercados rentables de los que puedan obtener beneficios, al estar en esa posición tan desfavorable los competidores que tengan una ventaja competitiva sostenible, rápidamente eliminarán dichas oportunidades de crecimiento y diferenciación. Algunos ejemplos de empresas estancadas a la mitad son: Chrysler, British Leyland y Fiat que no siguen estrategias ni de liderazgo en costes ni de diferenciación, por lo que han perdido cuota de mercado y participación en el mismo en favor de otras grandes empresas como General Motors que sigue una estrategia de costes bajos y Mercedes quien sigue una estrategia de diferenciación. 1.3.2 Causas y Consecuencias del estancamiento Las principales causas del estancamiento a la mitad son:  Tener una cultura organizacional mal definida con un sistema de estructuras y de motivación contradictorio, lo que puede llevar a tomar decisiones erróneas sobre cómo quiere competir por falta de claridad y por tanto a una mala elección de la estrategia y el correspondiente fracaso de la misma.  No haber analizado la fuerza de la competencia, lo que supone que aunque se haya elegido bien la estrategia a seguir, tiene lugar una mala implantación y ejecución de la misma al no saber desarrollar las políticas adecuadas para su logro.  Aunque se haya elegido e implantado correctamente la estrategia pueden darse dos casos: - Por un lado, elegir productos-mercado que no les permitan mantener la ventaja competitiva al existir productos sustitutivos mejor diferenciados con costes menores. - Por otro lado, decidir acompañar la estrategia que se ha implantado con otro tipo de estrategia totalmente diferente, arriesgándose de ese modo a que ambas estrategias sean incompatibles. Esto último es lo que le ocurrió a la aerolínea británica Laker Airways, pionera en vuelos lowcost, quien en un principio llevaba a cabo un liderazgo en costes en el Atlántico Norte gracias a su política austera dirigida principalmente a viajeros cuyas elecciones a la hora de volar se fundamentaban en que el precios de los billetes fuesen lo más bajos posible. El problema llegó cuando incorporó elementos superfluos, nuevos servicios y rutas que le granjearon más pérdidas que beneficios, las aerolíneas competidoras aprovecharon estos momentos de debilidad para copiar y mejorar su estrategia de vuelos a bajo coste y con mayores prestaciones, generando unas consecuencias tan desastrosas para esta empresa que finalmente quebró. Como principal consecuencia vamos a encontrar la pérdida de la ventaja competitiva, ya que el hecho de quedarse atrapado a la mitad supone una merma considerable de la rentabilidad, pérdida de compradores de grandes volúmenes que demandan precios bajos o utilidades, así como una pérdida de negocios de altos márgenes de ganancia, todo ello en favor aquellas que se concentran en un tipo de clientes específico o de aquellas que han logrado una mayor diferenciación, por lo que corre el riesgo de ser CAPÍTULO 1 16 expulsada de la industria por sus competidores. Siempre que hablamos de estrategias competitivas hacemos referencia a la relación entre rentabilidad y participación en el mercado, sin embargo dicha relación no es uniforme, es por ello que cuando representamos la relación entre ambas variables obtenemos un gráfico en forma de U, como se muestra en la figura 1.5, de tal manera que aquellas empresas que no siguen ninguna estrategia en particular o que la que seguían la han perdido se localizan en la parte más baja de la curva y por ello se dice que se encuentran atrapadas a la mitad. Sin embargo, esta relación en forma de U no es aplicable a todas las industrias ya que en algunas no hay oportunidades para llevar a cabo estrategias de diferenciación, es decir, todo los esfuerzos se centran en la estrategias de liderazgo en costes, es el caso por ejemplo de los productos que solo pueden venderse en grandes volúmenes. Del mismo modo existen industrias en las que el nivel de costes tiene poca importancia debido a características concretas de los productos o de los consumidores a los que van dirigidos, lo que se traduce en una relación inversa entre la rentabilidad y la participación en el mercado. También hay otras industrias en las que la competencia es tan fuerte que la única manera de sobrevivir en el mercado es llevando a cabo una estrategia de diferenciación, olvidándose de los costes, es decir, lo único que importa es que los productos o servicios que ofertan esas empresas sean preferidos y mejor valorados que los de los competidores. Figura 1.5: Diagrama de la relación en forma de U Rentabilidad Fuente: Elaboración propia a partir de Porter, 2002 Las empresas que se encuentran atrapadas a la mitad deberán decidir cuál de las dos estrategias que han elegido es la que más le conviene, de tal manera que si pretende alcanzar el liderazgo en costes serán necesarias cuantiosas inversiones para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en el mercado y si por el contrario decide elegir la opción de la diferenciación deberán reducir notablemente su participación en el mercado así como sus ventas, atendiendo siempre a los recursos y capacidades que tiene dicha empresa para no volver a cometer los mismos errores. Lo normal en estos casos es que las empresas fracasen en sus intentos de mejorar, pero puede darse el caso de que puedan ganar utilidades por ejemplo si sus competidores también están atrapados a la mitad o no tienen estrategias competitivas muy sólidas y encuentran algo con lo que hacerles frente. Sin embargo, estas empresas que salen del estancamiento suelen obtener unos beneficios sustancialmente menores que aquellas que hayan logrado una ventaja competitiva, ya que la madurez de la industria tiende a agrandar las diferencias entre ambos tipos de empresas y descubre las estrategias mal diseñadas que han ido unidas al rápido crecimiento. Participación en el mercado LIDERAZGO EN COSTES, DIFERENCIACIÓN Y ESTANCAMIENTO A LA MITAD 17 1.3.3 El estancamiento en la actualidad Como hemos venido diciendo, las estrategias competitivas pueden parecer incompatibles entre sí porque tradicionalmente la diferenciación se obtenía a altos costes debido a que producir diferentes modelos para diferentes segmentos implicaba que las empresas empleasen muchas jornadas de producción que abastecían mínimamente los sectores en los que desarrollaba su actividad aumentando en gran medida sus costes, además, las empresas diferenciadas incurrían en costes de Marketing mayores que los líderes en costes porque atendían numerosos segmentos del mercado, por lo que las empresas que llevaban a cabo una estrategia de diferenciación y quería igualar sus costes a los del líder, al final terminaban quedándose atrapadas a la mitad o incluso quebrando. En la actualidad todos estos problemas parecen haberse resuelto o por lo menos son más fáciles de solucionar siendo posible llevar a cabo estrategias competitivas combinadas de diferenciación y de liderazgo en costes gracias a las nuevas tecnologías. Existen varias formas de conseguir dicha estrategia combinada: - A través del uso de robots y células de fabricación flexible que permiten reducir los costes de reorganizar la línea de producción permitiendo fabricar a gran escala a un coste menor, del mismo modo que se ahorran costes del personal, ya que los robots hacen en una hora el mismo trabajo que un trabajador en un día y además tienen la capacidad de estar trabajando las 24 horas al día. - La estandarización de muchas piezas usadas en los productos finales permiten a los productores diferenciados generar economías de escala, ya que lo que hacen es que todos sus productos partan de una misma base y a partir de ahí otorgarles características o funciones diferentes a cada uno de ellos que hagan que los consumidores los perciban como artículos independientes. Ej. Chrysler en los 80´s creó 12 modelos diferentes de automóviles para diferentes segmentos del mercado pero todos ellos tenían en común: ejes, unidades impulsoras, suspensiones y cajas de engranaje lo que le permitió a la empresa generar economías de escala y comprar a granel las piezas de los coches minimizando así los costes de producción. - Otra forma de minimizar costes de producción y Marketing es ofertar los productos en “paquetes”, lo cual hace que los costes sean menores debido a que la producción se divide en bloques centrándose en la elaboración de un tipo de producto de cada vez y no empezar otro diferente hasta que no se haya dado salida a este último, todo esto permite agilizar los procesos de producción. Además, a la vez que está elaborando ese tipo de producto, la empresa puede centrar la publicidad y la promoción en el segmento de población al que va a ir dirigido, por lo que no solo se diferencia sino que se convierte en líder en dicho segmento. - Mediante los sistemas de inventario “Just in time” se pueden reducir costes y fomentar la calidad y confiabilidad de los productos de una empresa, lo cual es importante para las empresas diferenciadas, además, el control de calidad mejorado incrementa la reputación de una organización y le posibilita establecer un precio superior. Las empresas que llevan a cabo estrategias combinadas se las ingenian para obtener utilidades de la misma ya que cobran un precio mayor que el líder por sus productos y generan costes menores que las empresas diferenciadas, es decir, es la estrategia más CAPÍTULO 1 18 rentable que se puede seguir por lo que todas las empresas intentan por todos los medios sacar ventaja de las nuevas técnicas de producción, administración de materiales y de Marketing. A pesar de que Japón fue pionero en desarrollar estos nuevos métodos a través de empresas como Toyota y Sony, EEUU le está pisando los talones con: Appel, McDonald’s, Motorola, etc. IKEA también es una de las empresas que ha logrado desarrollar ambos tipos de estrategia de forma simultánea, lo cual lo desarrollaremos en el segundo capítulo que comienza a continuación. 19 CAPÍTULO 2 20 2.1. IKEA Y SU MODELO DE NEGOCIO 2.1.1 Historia de la empresa IKEA es una empresa de muebles fundada en 1943 por Ingvar Kamprad. Las letras que forman el nombre de la empresa es un acrónimo compuesto por las iniciales de Ingvar Kamprad, Elmtaryd (la granja donde creció), y Agunnaryd (su ciudad natal en Småland, Suecia). Kamprad comenzó su andadura en los negocios desde muy pequeño ya que con solo 7 años se dedicaba a vender cerillas a los vecinos de su ciudad natal Småland, además de semillas, postales, setas, etc. Posteriormente, en 1943 cuando solo contaba con 17 años de edad, utilizó un dinero que le dio su padre para registrar fiscalmente su negocio llamándolo IKEA S.L. Este negocio en sus inicios vendía bolígrafos, tapetes para mesas, marcos para cuadros o medias de nylon entre otros, con los que atendía a las necesidades de las personas con precios reducidos. Los muebles los incorporó al negocio en 1948. En 1953 compró una central lechera en cierre y abrió su primer almacén donde mostró todos sus productos en una exposición. Este es el momento más importante en el desarrollo del concepto IKEA porque por primera vez los clientes podían ver y tocar los productos antes de comprarlos comprobando de esa manera la relación calidad precio de los mismos, lo que le permitió ganar la guerra de precios a la competencia. En 1956 surge por primera vez la idea de la elaboración de paquetes planos y el concepto “auto-montaje” característicos de IKEA al cortar las patas a una mesa para que cupiese mejor y favorecer así su transporte. En 1958 pasó de elaborar sus primeras creaciones en un pequeño cobertizo situado al lado de su casa en la localidad de Älmhult a abrir su primera tienda en dicha localidad, una superficie de 6.700 m2 llena de productos para la decoración del hogar. En 1960 IKEA abre su primer restaurante y en 1961 comienza a hacer las primeras pruebas a sus productos. A partir de mediados de la década de los 60’s IKEA comienza a expandirse tanto geográficamente como en número y categorías de productos, pero a España no llegará hasta 1996. En 1991 adquiere sus propios aserraderos y plantas de producción, creándose el grupo industrial Swedwood para producir los muebles y los componentes de madera de la empresa. A raíz de esto en 1993 IKEA se convierte en miembro de la organización global de certificación de bosques Forest Stewardship Council (FSC). Pero IKEA no solo está comprometida con el medio ambiente (colabora con Greenpeace desde 1991 y con WWF desde 2002) sino también con los seres humanos ya que en 1999 donó fondos a UNICEF y a la fundación Save the Children con el fin de colaborar en la reconstrucción de escuelas, provisionar de material a los niños e invertir en formación de los profesores de Kosovo tras ser devastado por la guerra. Al año siguiente hizo lo propio con los niños de la India, comprometiéndose a frenar las causas del trabajo infantil y en 2005 se creará la fundación IKEA encargada de contribuir con este tipo de causas. Finalmente en 2002, la empresa introduce el concepto “recovery” que consiste en la Logotipo del grupo Swedwood CASO IKEA 21 recuperación de materiales que garantizan que los productos devueltos se arreglan si es posible y no se desechan automáticamente. En la actualidad IKEA se encuentra en 38 países compitiendo ferozmente con las empresas dedicadas al sector del mueble en todos ellos, además posee 314 tiendas repartidas en los mismos, siendo 35 tiendas las que operan en régimen de franquicia. Entre todos los países destaca Alemania como el país en el que más establecimientos de IKEA existen con un total de 46 tiendas repartidas entre las ciudades más importantes del país. La sede central se encuentra en la localidad sueca de Älmhult (ciudad natal del fundador de la empresa), está compuesta por un almacén gigantesco con una superficie equivalente a 60 estadios de futbol y una altura de un edificio de 6 pisos integrado por infinidad de estanterías de veintitrés pisos donde se almacenan todos los productos fabricados por la empresa, posteriormente pasan a los centros de distribución situados en la misma localidad y de ahí a los almacenes y tiendas del resto del mundo trasportados por mar, tierra y aire. 2.1.2 El liderazgo en costes de IKEA Esta ventaja consiste en tener un nivel de costes mucho más bajo que el de la competencia, esto le permite a IKEA atraer a un público cada vez más amplio, ya que atrae tanto a personas con escaso poder adquisitivo que no pueden permitirse comprar un mobiliario de precio elevado, como a aquellas personas que a pesar de que tienen un poder adquisitivo aceptable, se sienten atraídos por el diseño vanguardista de esta empresa. Pero, ¿cómo logra IKEA tener esos costes tan bajos? Son varias las razones que contribuyen al éxito de la empresa: 1. La primera es que a la hora de fabricar un nuevo producto, se detallan junto a los bocetos del mismo el cálculo de los costes que va a tener con la intención de poder venderlo al menor precio posible. Dicha decisión se toma en una junta en la que se reúnen los diseñadores, el grupo de desarrollo del producto y los responsables de compras quienes tienen contactos con los proveedores de todo el mundo a través de las oficinas de compra de IKEA. Además, todos los productos están sujetos a futuras modificaciones, siempre adaptándose a los gustos y necesidades de sus clientes 2. Mantiene costes realmente bajos en todas sus actividades sin olvidarse de ninguna (algo que como comentamos en el apartado de factores determinantes de la estrategia de liderazgo en costes, es fundamental para llevar a cabo una estrategia sostenible) aunque sí que es verdad que hace más hincapié en la logística y la distribución al eliminar los intermediarios, ya que son los clientes los que se van a los almacenes para coger los artículos y montarlos en sus casas, lo que le permite obtener márgenes de beneficio situados entre el 16% y el 17%, algo nunca visto, ni en el sector mayorista ni en el minorista. 3. Tiene bajo su control las 33 fábricas que tiene repartidas en 10 países, concentrando la mayor parte de la producción en países en los que la mano de obra es muy barata, lo que permite que los costes referentes a los trabajadores no sean muy elevados. Todas su fábricas sirven de laboratorio para conocer los procesos de producción, calidad y respeto al medio ambiente, además como todas ellas forman parte de la empresa, esta puede controlar mejor a los más de 2000 proveedores repartidos en más de 60 países, ejerciendo un gran poder de negociación sobre los mismos (rasgo fundamental para tener una estrategia de liderazgo en costes y de diferenciación estables). CAPÍTULO 2 22 4. Todos los productos de IKEA se empaquetan de forma plana lo que posibilita que se maximice el espacio tanto al transportarlo como al almacenarlo, pudiendo almacenar y transportar mayor número de artículos lo que optimizan los viajes y reduce los costes. Además Hay que añadir en este aspecto que para el proceso de producción y de embalaje, IKEA utiliza un gran número de robots que trabajan las 24 horas del día, todos los días del año lo que permite que se agilice el proceso de producción eliminando los tiempos de espera. 5. Las tiendas de IKEA están situadas a las afueras de las ciudades donde el coste del terreno es menor y esto unido a que son los clientes los que se llevan los productos de las tiendas para montarlos ellos mismo en sus casas en vez de ser los trabajadores de las tiendas los que se los lleven, ahorrándose el consiguiente coste de distribución externa y montaje impide que se incremente el precio de los mismos. 6. El 60% de sus productos son de madera, además, se trata de un material que al igual que los embalajes es reciclable y renovable ya que desde IKEA se intenta ofrecer una imagen de una empresa comprometida con el medio ambiente mediante el desarrollo de una producción ecológica que ayude a economizar los recursos a la par que ofrece una calidad aceptable, definiéndose como una empresa responsable e intentando disfrazar el concepto que se puede tener de sus accesorios a los cuales se les suele ubicar en elementos de calidad media o incluso baja mediante el desarrollo de un concepto de sostenibilidad denominado “People and Planet Positive” que supone la propia concienciación de la empresa con el respeto al medio ambiente. 7. La madera que emplea en la fabricación de muebles es madera de caucho procedente de los bosques que IKEA tiene como propiedad suya en todos los países en los que se encuentra (por lo que de esta manera cumple el cuarto factor para llevar a cabo una correcta estrategia de liderazgo en costes “Acceso favorable a los factores de producción”). La tala de los árboles se lleva a cabo de forma limpia y cuidadosa evitando que estos caigan desplomados al suelo y que se dañe la madera. Además estos árboles están tratados genéticamente para que crezcan en menos de tres años, su madera es liviana, resistente y con gran flexibilidad. Todo esto le permite obtener madera de forma rápida y de calidad. 8. IKEA tiene una red mundial de 14 almacenes en los que no solo se guardan los bienes fabricados sino que también sirven como punto de control logístico y centros de consolidación y tránsito. Promueven la integración entre la oferta y la demanda impidiendo de esta manera que se generen stocks por largos periodos de tiempo disminuyendo los costes unitarios al minimizar el coste de inventario y eliminar las carencias en las tiendas. 2.1.3 La diferenciación en IKEA IKEA ha conseguido diferenciarse de su competencia siendo la pionera en introducir el concepto “Ready to Assembly” o “auto-montaje” en sus productos al hacerlos desmontables en vez de ofertarlos ya hechos como el resto de empresas mobiliarias, rompiendo de esta manera la imagen que los consumidores tienen de la industria del Paquetes de IKEA con formato plano CASO IKEA 23 mueble captando la atención de los mismos y convirtiéndose en un fuerte competidor muy difícil de alcanzar. Como los productos vienen listos para ser armados se posibilita no solo que se transporten más fácilmente sino que se puedan meter en las casas de una manera más sencilla. Por ejemplo, si una persona compra un sofá en IKEA tiene la ventaja de que el artículo viene desmontado con todas sus piezas envueltas y empaquetadas en plano lo que le va a permitir trasportarlo fácilmente e introducirlo en su domicilio por sí misma sin problema, en cambio, si esa persona compra un sofá en cualquier tienda del sector del mueble tradicional, tiene la ventaja de que el sofá vendrá totalmente armado y tapizado, pero tendrá el gran inconveniente de que al ser una pieza de dimensiones considerables y no desmontable va a tener serias dificultades para introducirlo en su hogar, necesitando la ayuda de transportistas o personal contratado, lo que derivará en un incremento del precio final del artículo. El concepto “auto-montaje” no solo beneficia a la empresa sino que los consumidores también pueden sacar partido de él, ya que todo el proceso de compra está en sus manos, ellos lo hacen todo: toman medidas de la parte de la casa en la que desean instalar el mueble, después acuden a la tienda, buscan el mueble con las características y dimensiones que se ajusten a sus necesidades y cuando lo encuentran, son ellos mismos los que se lo llevan a su casa y lo montan cuando ellos quieran. Todo este proceso permite que el proceso se agilice y se amolde a las circunstancias y necesidades de los clientes. Por otra parte, al permitir la empresa que sean los clientes los que monten su propios muebles, están incluyéndoles dentro de la misma como un proceso más de la fabricación del mueble y haciéndoles a su vez partícipes de la filosofía de la empresa y por tanto se establece un vínculo entre la empresa y el cliente. No podemos olvidar que la diferenciación también se encuentra en los elementos intangibles de la empresa como la imagen y el perfil de IKEA, que son 100% suecos, de hecho todos los productos de IKEA llevan nombre sueco o escandinavo, por ejemplo, las camas tienen nombres de ciudades noruegas, las sábanas nombres de flores y plantas suecas, etc. transmitiendo una imagen de vida saludable, con valores como naturaleza frescura y flexibilidad en la forma de pensar, queriéndose desvincular todo lo posible de la imagen tradicional del negocio del mueble. También podemos añadir que la forma que utiliza la firma para demostrar que no es una empresa de muebles cualquiera es a través de las campañas publicitarias ya que en ellas no solo muestra sus muebles sino que pretende dar un mensaje a sus clientes con eslóganes tales como: - “Redecora tu vida”: Con la que aconsejaba a los clientes que deseen dar un giro a su vida porque se hayan divorciado, vayan a tener hijos, nuevos trabajos... que compren los productos de IKEA. - “Donde caben dos caben tres”: Transforma en algo positivo el problema de aquellas personas que por culpa de las crisis económicas tienen que volver a casa de sus padres, mostrándolo como el regreso a tu casa, a tu hogar de toda la vida. - “Bienvenido a la república independiente de tu casa”: Que pretende difundir el concepto de que ante las crisis y los problemas económicos o de cualquier tipo, tu casa es tu refugio, por lo que puedes olvidarte de los problemas redecorándola y como los productos de IKEA son muy económicos, no te va a salir muy caro hacerlo. CAPITULO 2 24 Pero sus rasgos diferenciadores no terminan en sus productos o su publicidad, también se encuentra en todas las tiendas que tiene repartidas por todo el mundo, ya que en ellas lleva a cabo la llamada “experiencia mayorista de 360o” que consiste en que según entran los clientes en el establecimiento, las sensaciones como consumidor son continuas, rodeándoles de todo tipo de productos. IKEA se asegura que de esta manera toda la mercancía sea visible en todo momento y lo consigue guiando a los consumidores en su recorrido por toda la tienda, pidiéndoles que sigan una dirección determinada con una flecha. Al final, el cliente siempre compra mercancía con la que no contaba, o que no sabía que necesitaba antes de entrar en la tienda. Además, tiene una cafetería colocada estratégicamente en medio de la tienda lo cual, evita que los clientes salgan de la tienda a comer, porque si se van es muy probable que no vuelvan. Y el hecho de que tengan guardería a la entrada hace que los padres hagan la compra tranquilamente tomándose su tiempo para elegir el producto deseado sin tener que estar pendiente en todo momento de sus hijos. Otro elemento diferenciador que tiene IKEA son las sugerencias que ofrece a sus clientes para decorar su hogar a través de los catálogos tanto físicos como interactivos, ya que en el catálogo virtual no solo pueden ver los artículos de la empresa sino que pueden seleccionar el que más les gusta y elegir el color que mejor combina con los muebles de su casa. Pero la diferenciación de esta empresa no acaba en los catálogos virtuales ya que IKEA ha desarrollado una app con realidad aumentada que consiste en que colocando el móvil sobre las páginas del catálogo que tengan un signo “+” (indicador de que existen más ideas de las que vienen en el catálogo) que está situado en la parte superior de las hojas, se activa el escáner, se selecciona el artículo que se desea y se coloca virtualmente en la parte de la habitación que se considere conveniente para que los clientes se hagan una idea de cómo quedaría el artículo real. De esta manera se ayuda a los clientes que tienen dudas sobre como decorar su casa y crea la necesidad de hacerlo en aquellos que no tenían pensado hacerlo pero que al ver cómo quedan colocados los productos deciden acudir a la tienda e instalar el artículo real de la misma manera que habían hecho anteriormente con la app. Imagen de la realidad virtual aumentada en una Tablet Por último, decir que a la hora de fabricar sus artículos, desecha la opción de utilizar productos y sustancias químicas dañinas para el medio ambiente (lo que le diferencia claramente de otras empresas que se preocupan más por aumentar su producción que por respetar al medio ambiente) a la vez que intenta racionalizar el consumo y la utilización de materiales para lograr reducir al máximo el número de residuos vertidos al exterior, además, en los últimos años se ha propuesto que la mayor parte de la energía REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 31 Bibliografía - Compañía Editorial Continental (2002). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México. Michael Porter. - Guerras y Navas (2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Navarra. Civitas. - Hill y Jones (1996). Administración estratégica: un enfoque integrado (3ª ed.) Santa fe de Bogotá. Mc Grawhill. - Porter, M. (1989). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior (1ª ed.) México. Cecsa. Recursos electrónicos - Ángel C. ¿Cómo lo hace IKEA para ser así? http://www.rienzie.com/como-lo-hace-ikea-para-ser-asi - Antonella I. Ventajas de la estrategia de liderazgo en costes. http://www.ehowenespanol.com/ventajas-estrategia-liderazgo-costosinfo_197891/ç - Encarna F. IKEA, el imperio que surgió de unas cerillas. http://sevilla.abc.es/20110515/economia/sevp-ikea-imperio-surgiounas-20110515.html - Página web de IKEA http://www.ikea.com/es/es/ - Universidad de alicante. Asignatura: Análisis competitivo de empresas y sectores. http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12096/6/TEMA%206.pdf ANEXOS 32 Anexo Economía. ABC.es Las claves que explican el éxito de IKEA La filosofía de precios agresivamente bajos marca en todo momento las decisiones de la compañía I. ZAMORA / MADRID Día 02/10/2012 - 12.38h Hablar de IKEA es hablar de éxito. El emporio de muebles más famoso del mundo, creado en 1943 por Ingvar Kamprad y que ha dado lugar a un modelo de muebles lowcost cuyas señas de identidad son precio y diseño no tiene, a día de hoy, un competidor firme que ni siquiera le pise los talones. Mucho se ha hablado sobre el imperio sueco, en el que en más de una ocasión la política de comunicación no ha sido la acertada y las especulaciones sobre sus finanzas y organización han dado lugar a todo tipo de filtraciones en torno a sus cuentas. Sin ir más lejos, hace poco menos de un año varios medios suecos «empujaban» a IKEA a reconocer la existencia de una fundación ubicada en Liechtenstein y gracias a la cual la empresa ahorraría una cantidad nada despreciable en impuestos. Ahora, Anders Dahlvig, quien fuera consejero delegado de IKEA entre 1999 y 2009 desvela en el libro «Cómo hacemos las cosas en IKEA» (Gestión 2000), algunos de los detalles que han llevado a la compañía a liderar las ventas de su sector. Un análisis, eso sí, demasiado benévolo y en el que no hay mucho lugar para la autocrítica, pero que desglosa algunas de las políticas que han llevado a IKEA al estrellato: - Precios por los suelos.... La filosofía de IKEA se basa en hacer lo posible por mantener una política de precios agresivamente baja. Así lo asegura su exconsejero delegado, que cuenta cómo la política de la empresa tiene como objetivo permitir «que las personas con medios económicos limitados tengan acceso a mobiliario de hogar de diseño y calidad». Pero... ¿cómo diseñar muebles bonitos y asequibles para casi cualquier consumidor? Para el exdirectivo de la firma sueca, en realidad el mobiliario marca IKEA no es tan atractivo como quisieran, pues es necesario sacrificar los diseños atractivos para conseguir muebles funcionales y baratos. - ...menos calidad: Además, el autor del libro reconoce que la presión continuada para reducir precios «ha tenido un impacto negativo en la calidad de sus productos». Evidentemente, nadie da duros a pesetas, y Dahlvig asegura que «los precios bajos tienen prioridad sobre todo lo demás». - Clientes con más tiempo libre = precios más bajos: En las primeras páginas de este manual del «buen hacer» de IKEA, Dahlvig apunta que el mantra de la compañía es la idea de que los clientes tienen más tiempo libre que dinero en su bolsillo, por lo que «cuanto más hace uno, menos paga». «Todo el sistema de ventas se basa en integrar al cliente en el proceso de distribución. Ellos eligen, recogen, pagan, transportan y montan los productos, por lo que IKEA puede mantener así los costes bajos y reducir precios». ANEXOS 33 Sin embargo, este «hazlo tú mismo» no solo supone una gran ventaja para la compañía en el sentido de reducir hasta el extremo sus costes, sino que tiene la complicación de tener que exprimir al máximo la creatividad de diseñadores y técnicos para que el montaje no sea excesivamente difícil. - Pagar sueldos altos «no funciona»: Según el autor y exdirectivo de IKEA, los trabajadores de la compañía sueca no quieren tener los sueldos más altos, sino la satisfacción de hacer bien las cosas. Puede que sea esta una de las afirmaciones que más llama la atención en el texto, en el que Dahlvig considera que la estrategia no debe ser pagar sueldos altos, sino justos. «El salario debe ser justo, pero no debe ser la razón principal que lleve a trabajar a la empresa». Entendemos que el autor hace referencia, sobre todo, a la nómina de los directivos de IKEA y no a la del personal con los sueldos más básicos. Así lo asegura en su caso: «Prefiero una remuneración más moderada que permita la sensación de que, cuando la empresa va bien, yo puedo celebrar su éxito». - Código de conducta: Dahlvig dedica unas cuantas frases a algunos de los mayores problemas que la compañía ha tenido que afrontar en los últimos años, como las acusaciones de que la empresa hacía uso de trabajo infantil en sus fábricas de Pakistán. Ante ello, el directivo reconoce que la situación no se manejó de manera correcta, lo que llevó a IKEA a crear un código de conducta en el que la firma sueca prohibiera la existencia de trabajos forzados, infantiles, la discriminación, el pago de menos del sueldo mínimo... - Controlarlo todo: Para garantizar unos precios tan bajos es necesario que la compañía controle absolutamente todas las fases de producción de su mobiliario. Así, no hay empresas externas que suministren material a IKEA, ni que intervengan en la distribución o diseño del producto. Absolutamente todo el ciclo de vida se queda en manos de la empresa sueca hasta llegar al cliente. - Diseño inconfundible: ¿Quién no ha ido a una casa y ha sabido que sus muebles son de IKEA? Más que marca, la compañía ha conseguido crear un estilo único, sinónimo de buen gusto en muchos de los casos. Este perfil único, ligado al precio, es el que ha hecho de IKEA la primera opción de muchos compradores. - Productos funcionales: Es el auténtico sello de IKEA. «Las soluciones inteligentes son uno de los signos de la empresa. Comprender la vida de las personas en su hogar es clave». Así, las soluciones de almacenamiento, sobre todo para casas de dimensiones reducidas, son uno de los puntos fuertes y en los que más esfuerzos invierte la compañía. - Pasar un día fuera: Comer en IKEA es realmente barato y supone una buena solución para familias en crisis que, por un puñado de euros, pueden darse un pequeño homenaje a base de un variado menú «lowcost». El éxito de su restaurante hace que la experiencia de pasar un día fuera sea otro de los puntos que más explota IKEA. Como explica su exconsejero delegado, «Es algo más que una tienda de muebles en la que compras y listo». Como reconoce Anders Dahlvig, tal ha sido el éxito de la compañía sueca que, a día de hoy, pocas son las amenazas que IKEA encuentra a su modelo de negocio y creciente éxito. La mayor amenaza de IKEA es, para el exdirectivo, la propia IKEA. «La continuación del crecimiento del éxito actual puede ser el camino más seguro hacia el declive, pues señala que factores como el aumento de la complejidad, la complacencia, o la reducción de la visión pueden complicar el hecho de atreverse a ser diferente».