La DRH basada en el talento. Propuesta de un modelo DRH basado en el talento

Máster en Administración de Empresas (MBA) Trabajo de Fin de Máster La Dirección de Recursos Humanos basada en el talento. Propuesta de un modelo de DRH basado en el talento. Presentado por: María José Alonso Gelabert Tutelado por: Isabel Mª Prieto Pastor Valladolid, 10 de Julio de 2019 María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 2 ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN ............................................ 6 2. METODOLOGÍA. ............................................................................ 7 3. IMPORTANCIA DEL TALENTO Y DE SU GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. ............................................................................................... 7 4. MODELO DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL TALENTO. ............................................................................................ 12 4.1. Atracción del talento ........................................................................................................ 13 4.2. Desarrollo del talento ....................................................................................................... 14 4.3. Gestión del talento inteligente (GTI) ................................................................................ 15 4.4. Marca del empleador o employer branding .................................................................... 16 4.5. Compensación total ......................................................................................................... 16 4.6. Fidelización del talento .................................................................................................... 18 4.7. Salida del talento .............................................................................................................. 19 5. CASO DE EMPRESA: MADISON. ............................................... 20 5.1. Sobre la empresa .............................................................................................................. 20 5.1.1 Unidades de negocio .................................................................................................. 20 5.2. Misión, Visión y Valores. .................................................................................................. 21 5.3. El área de Recursos Humanos .......................................................................................... 22 5.3.1. Funciones .................................................................................................................. 22 5.3.2. Organigrama .............................................................................................................. 23 5.4. Atracción de talento y employer branding ....................................................................... 24 5.4.1. Reclutamiento de candidatos ................................................................................... 24 5.4.2. Selección de candidatos ............................................................................................ 32 5.5. Desarrollo del talento ....................................................................................................... 34 5.5.1. Promoción ................................................................................................................. 34 5.5.2. Formación .................................................................................................................. 37 María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 3 5.6. Fidelización del talento .................................................................................................... 39 5.7. Compensación total ......................................................................................................... 41 6. PROPUESTA DE MODELO DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN EL TALENTO PARA MADISON. ............................. 42 6.1. Atracción del talento ........................................................................................................ 42 6.2. Desarrollo del talento ....................................................................................................... 42 6.3. Gestión del talento inteligente (GTI) ................................................................................ 43 6.4. Marca del empleador o employer branding .................................................................... 44 6.5. Compensación total ......................................................................................................... 45 6.6. Fidelización del talento .................................................................................................... 48 6.7. Salida del talento .............................................................................................................. 48 7. CONCLUSIONES. ........................................................................ 51 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. ............................................ 52 9. ANEXOS ....................................................................................... 56 9.1. El siglo XIX y la Administración de Personal. .................................................................... 57 9.2. La Revolución Industrial y los Departamentos de Bienestar............................................ 57 9.3. La Escuela Clásica o de Dirección Científica: Frederick Winslow Taylor. ......................... 58 9.4. La Teoría de las Relaciones Humanas: Elton Mayo y F.G. Roethlisberger. ...................... 60 9.5. La Dirección estratégica de recursos humanos ................................................................ 61 María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 4 RESUMEN DEL TRABAJO En un entorno cada vez más competitivo, las empresas deben hacer frente al constante cambio y adaptarse al mercado de forma continuada. Para ello, es imprescindible que sepan aprovechar las capacidades de sus empleados, innovando y aprendiendo en un proceso continuo. En este contexto, la dirección de personas basada en el talento se convierte en una herramienta fundamental y en un reto para que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva. En el presente trabajo se expone esta corriente de dirección de personas a través de un modelo concreto, el “Modelo de Gestión Integral del Talento 7-GT”, que comprende las siguientes variables: atracción del talento, desarrollo del talento, gestión del talento inteligente, marca del empleador, compensación total, fidelización del talento y salida del talento. Se ha aplicado este modelo a una empresa real de marketing y comunicación, Madison, exponiendo las acciones que se realizan ahora y añadiendo una propuesta de medidas orientativas que se podrían implementar para la consecución de los objetivos de la organización. In an increasingly competitive environment, companies must continuously face constant change and must adapt to market. For this, taking advantage of the capabilities of our employees is essential, as it is innovating and learning in a continuous process. In this context, the management of people based on talent becomes a fundamental tool with the purpose of the company can obtain a competitive advantage. In this project, this trend is exposed through a management talent model, called “7-GT Integral Management Model”, which includes these factors: talent attraction, intelligent talent management, employer branding, total compensation, talent loyalty and talent output. This model has been applied in a real marketing and communication company, Madison, exposing the actions that they are doing currently, and adding a proposal of illustrative measures that could be implemented for the fulfillment of the objectives of the organization. Palabras clave: gestión del talento, dirección de recursos humanos, dirección de personas basada en el talento. Clasificación JEL: A25 – Enseñanza de Postgrado, M12 – Gestión de personal. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 5 ÍNDICE DE IMÁGENES Imagen 1: Acceso a la plataforma online Infojobs desde la página web de Madison ............................................................................................................ 26 Imagen 2: Perfil de LinkedIn de Madison ............................................... 27 Imagen 3: Tweet publicado en el perfil de Twitter de Madison .............. 28 Imagen 4: Perfil de Facebook de Madison ............................................. 29 Imagen 5: Ofertas de empleo en la página web de Madison ................. 31 Imagen 6: Frederyck Winslow Taylor ..................................................... 58 Imagen 7: Elton Mayo y F.G. Roethlisberger ......................................... 60 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Perfiles de empleados según nivel de promoción. ................... 37 Tabla 2: Relación de medidas actuales y posibles de Madison en el Modelo 7-GT .................................................................................................... 49 Tabla 3: Evolución de los enfoques de la dirección de personas. ......... 56 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Modelo de gestión del talento 7-GT para la dirección de personas basada en el talento ......................................................................................... 12 Figura 2: Organigrama de Área de Recursos Humanos ........................ 24 Figura 3: Diseño de formación para promoción interna ......................... 39 Figura 4: Modelo de compensación de WorldatWork ............................ 46 María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 6 1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN El siguiente trabajo va a tratar de abordar la importancia de la dirección de personas basada en el talento mediante la relación de estudios de varios autores cuyas publicaciones pueden considerarse clave en el ámbito de la gestión del talento. Tras esta aproximación, veremos el caso real del Departamento de Recursos Humanos de Madison, una conocida empresa española (y de origen vallisoletano) de marketing y comunicación. He seleccionado esta empresa porque, gracias al MBA, he tenido la oportunidad de disfrutar de una ponencia de Teresa Cetulio Lorenzo, directora del Departamento de Recursos Humanos de dicha empresa. En esta exposición, nos explicó la labor que realiza su departamento, en el seno de una empresa de ámbito tanto nacional como internacional. Me pareció muy atractiva la idea de combinar la teoría sobre la dirección de recursos humanos y las tendencias actuales de dirección de personas basadas en el talento con el caso de una empresa real. Entonces, le propuse colaborar en mi Trabajo de Fin de Máster, y a lo largo de entrevistas y conversaciones, me ha ido transmitiendo información sobre la actividad que realizan en lo referente a la dirección de recursos humanos. Gracias a Teresa y a su contribución, sumado a la teoría estudiada a lo largo del máster, he podido finalmente aplicar un modelo de dirección de personas basado en el talento adaptado a Madison y a sus necesidades. La intención es aportar una herramienta útil para orientar la dirección de recursos humanos de la empresa a medio y largo plazo, dotando a sus directivos y empleados de unas pautas para actuar de forma sinérgica hacia la consecución de unos objetivos marcados. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 7 2. METODOLOGÍA. Para elaborar el presente trabajo, he partido de un punto inicial, que es la necesidad de gestionar el talento dentro de la organización. Para abordar la parte de la teoría relacionada con la gestión del talento, he tomado como referencia autores que han realizado importantes aportaciones en este ámbito, como Roberto Luna, Dave Ulrich o Pilar Jericó. Una vez tratado este punto, he tomado como modelo de dirección de recursos humanos el “Modelo 7-GT” propuesto por Roberto Luna (2017), y que posteriormente será utilizado como prototipo base para la gestión del talento en la empresa. Por otro lado, a través de entrevistas con la directora del área de Recursos Humanos, he recabado información de una empresa real, Madison, en todo lo relacionado con sus políticas actuales de dirección de personas. Por último, he implementado el modelo 7-GT a dicha empresa, adaptándolo a sus necesidades y aportando una serie de medidas orientativas que podrían resultar de aplicación. 3. IMPORTANCIA DEL TALENTO Y DE SU GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. Nos encontramos en un contexto de cambios vertiginosos, en el que resulta vital la adaptación al mercado, así como la innovación y el aprendizaje continuos. Desde esta base partimos para razonar y justificar la importancia que tiene la gestión del talento dentro de una organización. Estamos viviendo una presión competitiva que no tiene precedentes, pues vemos cómo la globalización, la constante entrada de competidores, así como los cambios tecnológicos, están condicionando completamente las posibilidades y la actuación de las organizaciones. Teniendo en cuenta el contexto en el que trabajan las empresas, y tomando como referencia a Ulrich y Dulebohn (2015), debemos prestar atención al entorno general, desde una perspectiva genérica, y que se deriva de factores como: María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 8 ✓ Tendencias de la sociedad: estilo de vida, familia, cuidado de la salud. ✓ Tendencias tecnológicas: la potencia del uso de Internet. ✓ Tendencias económicas: inflación, recesión, industria, mercado laboral. ✓ Tendencias medioambientales: sostenibilidad. ✓ Tendencias demográficas: edad, educación, género. ✓ Tendencias político-legales: actuaciones de los gobiernos, normativas y regulaciones. Además de todos los factores anteriores, no debemos dejar de tener en cuenta el entorno relevante que rodea a la empresa, es decir, el que contiene todos aquellos factores que influyen sobre las decisiones y los resultados de esta. A este entorno lo denominamos entorno competitivo, comprendiendo la parte del entorno más próxima a la actividad habitual y al mercado al que se dirigirá la empresa. En el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2009) se recogen las cinco fuerzas competitivas básicas que definen un entorno competitivo. Estas son: ✓ Competidores de la industria: actuación de los competidores existentes en la industria. ✓ Competidores potenciales: nuevas empresas que quieren entrar en la industria. ✓ Productos sustitutivos: aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes. ✓ Proveedores: capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con la empresa. ✓ Clientes: al igual que los proveedores, pueden también tener un poder negociador sobre la empresa. Además de estas fuerzas, tenemos los stakeholders, o ‘partes interesadas’, compuestos por el resto de las organizaciones que pueden verse afectadas por las actividades o decisiones de una empresa, y viceversa. Todas deben ser tenidas en cuenta a la hora de definir la realidad del entorno en el que opera nuestra empresa. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 9 Con esta breve aproximación, podemos ver que en la actualidad las compañías se hallan en un escenario altamente competitivo, y para poder sobrevivir han de crear su ventaja competitiva basándola en ciertas estrategias con las que puedan adquirir capacidades para competir, como, teniendo en cuenta algunas ideas de Ana Patricia Botín (2008) la velocidad de respuesta o, sin duda alguna, el poder de innovación. La inevitabilidad del cambio en nuestro entorno es un hecho, y es aquí donde entra la idea de que los recursos humanos deben adaptarse a ese cambio, para lo que se necesitarán nuevas competencias, y siguiendo la línea de Ulrich y Dulebohn (2015), destacamos las siguientes: ✓ Construir liderazgo: convertirse en líder, tanto dentro como fuera de la organización, un líder que promueve el cambio. ✓ Crear capacidades organizativas: identificar cuáles son las capacidades fundamentales que se ha de poseer, y poder alinearlas con las competencias individuales de cada integrante de la empresa. ✓ Fomentar la transferencia de conocimientos: proliferan las organizaciones basadas en los conocimientos, habilidades e información. La gestión del talento va más allá de lo visto hasta ahora en el ámbito de los recursos humanos. La lucha por el talento en esta nueva era se ha vuelto un punto clave para las empresas, pues podría considerarse una estrategia empresarial esencial para que los empleados actuales y potenciales con talento valoren a la empresa por encima de otras posibles empresas empleadoras. Cuando hablamos de la gestión del talento, nos estamos refiriendo a un tipo de gestión que presenta unos valores más actuales, más ajustados a la motivación de las personas de hoy en día, en un entorno en constante cambio y movimiento en el que ya no es suficiente con lo que hasta ahora conocemos. Se trata de un compromiso por parte de la organización del que se convierten en parte fundamental los siguientes procesos básicos: atraer, contratar, retener y asegurar el talento. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 16 momento es la interpretación de estos datos y la búsqueda de patrones para generar nuevo conocimiento. 4.4. Marca del empleador o employer branding En el entorno en el que nos movemos, convertir nuestra empresa en atractiva para los mejores se convierte en una parte importante de esta nueva dirección. Pero, ¿cómo conseguir que los profesionales con talento quieran venir a nuestra empresa? En el employer branding se valorarán aspectos como: la propia empresa, su reputación, prácticas de desarrollo para los profesionales que trabajan en ella, y, por supuesto, las condiciones del trabajo en sí. “El employer branding mide el atractivo de tu empresa como lugar para trabajar, tanto para tus actuales empleados como para potenciales candidatos. Tiene en cuenta tus valores, cultura y ambiente de trabajo (…) Es una promesa, que, cumplida, supone un alto retorno de la inversión.” (Randstad, 2019). Es necesario construir de una propuesta de valor para que los empleados (que aportan valor a la organización), a su vez, reciban ese valor de vuelta. Las principales acciones llevadas a cabo por las empresas para desarrollar la marca del empleador (Randstad Awards) son: ✓ Inversión en la página web ✓ Gestión de la presencia en medios sociales ✓ Comunicación interna de la marca del empleador ✓ Eventos de marketing de reclutamiento ✓ Desarrollo de una proposición de valor del empleado global Cabe mencionar también que factores como la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) contribuyen a la mejora de la employer branding. 4.5. Compensación total La política de compensación precisa de una elaboración detallada y cuidadosa, de forma que se ajusten las expectativas del empleado en lo referente María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 17 a su contribución a la empresa y lo que esta le devuelve. Esta compensación se compone de: ✓ Compensación directa: parte monetaria. Está compuesta por la retribución fija (salario base), la retribución variable (incentivos) y los beneficios sociales. ✓ Compensación indirecta: parte no monetaria, relacionada con la satisfacción y el clima de la empresa. Es el llamado salario emocional. Al resultado de la suma de ambas partes se lo denomina compensación total. En lo respectivo al salario emocional, según las ideas de Carrillo Moreno (2014), se puede componer de cuatro bloques principales: Medidas de conciliación de la vida profesional y laboral y de respeto al tiempo privado: “Horario flexible, teletrabajo, plan de días de libre disposición, vacaciones extras en permisos retribuidos o no, cumplimiento con horarios, apoyo a la maternidad y paternidad.” Medidas organizacionales: enfocadas a conseguir “el desarrollo profesional, la identificación de los valores de la empresa y la interrelación de sus miembros, así como la claridad en el trabajo”. Como ejemplos de ello: definición concisa de las tareas, objetivos y responsabilidades de cada puesto, RSC, voluntariado corporativo, políticas de promoción interna bien definidas, planes de formación para un desarrollo profesional real, modelos poco jerarquizados, etc. Medidas enfocadas a mejorar el clima laboral: es un bloque que puede contener actividades y prestaciones muy amplias y de lo más variadas. Como ejemplos, Carrillo Moreno (2014) nos señala algunas: “Actividades lúdicas, de ocio o deportivas para los trabajadores e incluso familiares, instalaciones de comedor, zonas de snack o descanso dentro de la empresa, actividades enfocadas al cuidado de salud, espacios y puestos ergonómicos y seguros, políticas de acercamiento al domicilio del trabajador.” María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 18 Medidas de liderazgo: señalábamos anteriormente que un factor muy importante para las empresas es que sepan liderar a sus empleados, por eso han de procurar fomentar “la autonomía en el trabajo, la responsabilidad, el aprendizaje continuo, la iniciativa, la confianza en sí mismos y en el equipo.” Según el Informe “Employer Brand 2019” que realiza Randstad anualmente, los criterios más importantes de los potenciales empleados para elegir una empresa son: ✓ Salario atractivo y beneficios sociales ✓ Buena conciliación laboral-personal ✓ Seguridad laboral ✓ Ambiente de trabajo agradable ✓ Flexibilidad Por el contrario, las principales razones para abandonar la empresa que se contemplan en este Informe son: ✓ Remuneración demasiado baja ✓ Falta de oportunidades de crecimiento ✓ Problemas de conciliación ✓ Falta de reconocimiento o recompensas ✓ Falta de interés en el trabajo Con esta información, podemos hacernos una idea de qué debe contener (a grandes rasgos, pues evidentemente cada empleado es un caso particular y necesitará más de unas cosas y menos de otras) nuestra política de compensación para retener talento, así como qué criterios debemos tener en cuenta para elaborarla. 4.6. Fidelización del talento Podríamos decir que es una de las variables más complicadas dentro de este modelo. Además, está directamente relacionada con el resto de variables, pues es la que más va a depender tanto de la atracción, como del desarrollo, de la GTI, de la employer branding y de la compensación total, y terminará en una María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 19 salida del talento si no se fideliza correctamente. Y es que de nada sirve atraer talento si después no se sabe fidelizar. Como elemento clave para la fidelización del talento tenemos la experiencia del empleado. Es algo similar a la experiencia del consumidor en marketing, en la que existen momentos críticos y que marcan la relación empleador-empleado. La experiencia del empleado está marcada por factores como la propia cultura organizativa, la employer branding y el engagement (compromiso, implicación del empleado con la empresa). 4.7. Salida del talento La desvinculación de empleados de la empresa también es una parte que se debe gestionar y no descuidarse, pues puede darnos información de gran importancia a la hora de establecer políticas de retención del talento. En el informe de 2019 de Randstad de Employer brands, podemos obtener las principales causas de salida del talento en las empresas: ✓ Remuneración y beneficios insuficientes. ✓ Funciones que no aportan retos o no suponen un desafío. ✓ Perspectivas profesionales limitadas. ✓ Problemas de conciliación laboral y personal/familiar. ✓ Ausencia de estabilidad económica. ✓ Falta de reconocimiento o recompensas. ✓ Administración poco eficiente de la empresa. ✓ Relación insatisfactoria con superior directo. A la hora de gestionar una desvinculación, debemos medir el impacto económico que puede ocasionar, pero también el impacto que tendrá en la motivación del resto de empleados y equipos, pues una mala gestión puede generar un impacto muy negativo. Se debe procurar conocer el valor de los empleados (por ejemplo, disponiendo de una base de datos detallada con los conocimientos y habilidades individuales, esto entraría en la GTI), y buscar siempre la mejor solución y María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 20 emplear la vía más correcta ante la tesitura de la desvinculación de empleados de la empresa. 5. CASO DE EMPRESA: MADISON. 5.1. Sobre la empresa Madison es una empresa dedicada al marketing y a la comunicación que lleva en funcionamiento desde el año 1992. Su origen se sitúa en la ciudad de Valladolid, aunque actualmente tienen también presencia en Madrid, Barcelona, Asturias y en Lima (Perú). La actividad principal que Madison realiza consiste en proveer “soluciones eficientes e innovadoras para proporcionar la información necesaria en la toma de decisiones estratégicas, mejorar la eficiencia de los procesos comerciales y fortalecer el vínculo de los clientes con la marca, optimizando los procesos y costes para conseguirlo” (Madisonmk.com) 5.1.1 Unidades de negocio Las unidades de negocio que posee la empresa son: Market Research: Realización de investigaciones de mercado, comunicación y producto. Concretamente, en el sector consumo, disponen de capacidades especializadas para estudios shopper y en punto de venta. También se proporcionan servicios de consultoría y soporte experto para la implantación y despliegue de modelos de Voz de Cliente y herramientas de gestión de la Experiencia del Cliente. BPO CC: Servicios de gestión de backoffice y realización de todo tipo de servicios comerciales, y de atención al cliente a través de canales telefónicos y digitales. Aquí también se proporcionan servicios de consultoría para la transformación de los procesos de negocio. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 21 Agency: En esta unidad, se lleva a cabo la organización integral de todo tipo de eventos y acciones de comunicación para mejorar la relación de las marcas con sus clientes y/o empleados, aprovechando los medios digitales y presenciales. Sports Marketing: Esta unidad se encarga de la explotación y organización integral de eventos deportivos sobre cualquier deporte, todo ello con la finalidad de conseguir vínculos entre la marca y su audiencia. 5.2. Misión, Visión y Valores. ▪ Misión “Ayudar a nuestros clientes a que se relacionen con sus clientes, ofreciéndoles soluciones innovadoras de marketing y tecnología, todo ello en un entorno enriquecedor para nuestro equipo humano y los restantes grupos de interés.” (Madisonmk.com) ▪ Visión “Llegar a ser una compañía con presencia global, referente de vanguardia e innovación en el sector del marketing, que mantenga su propio estilo e independencia para aportar valor a nuestros clientes de manera sostenible en el tiempo.” (Madisonmk.com) ▪ Valores ✓ Eficiencia ✓ Entusiasmo ✓ Innovación ✓ Iniciativa ✓ Orientación al cliente ✓ Clima de respeto (Madisonmk.com) María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 22 5.3. El área de Recursos Humanos 5.3.1. Funciones El área de Recursos Humanos de Madison se encarga de organizar, gestionar y administrar a los trabajadores de la empresa. Entre sus funciones principales, podemos destacar: Tareas administrativas Confección de nóminas, tramitación de contratos, seguros sociales, etc. Reclutamiento y selección de personal Recopilación de currículum, gestión de la base de datos de candidatos, organización de procesos de selección, realización de las pruebas de selección, ejecución de los planes de acogida para los nuevos empleados. Formación Creación de planes de formación, así como planificación de formación específica para el reciclaje de conocimientos y promoción de los empleados. Definición de los puestos de trabajo Descripción de los puestos de trabajo, elaboración de las fichas técnicas de cada puesto, definición de sus funciones y responsabilidades, retribución, formación requerida, etc. Prevención de riesgos laborales Velar por el cumplimiento de la normativa en lo referente a este ámbito, así como realización de las actividades necesarias para este fin. Beneficios y ventajas sociales Establecimiento de los beneficios y las ventajas que se conceden a los trabajadores de la empresa. Política retributiva María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 23 Definición de los salarios, establecimiento de una compensación justa para los empleados. Laboral Relación con los comités de empresa, así como gestión de relaciones laborales con la inspección de trabajo y conflictividad laboral. Establecimiento del calendario laboral. Planificación de la plantilla En función de las necesidades actuales y a medio-largo plazo que tenga la empresa, de modo que se vaya adaptando el personal a estas exigencias. Evaluaciones periódicas Seguimiento de los puestos de trabajo, así como de las personas que los ocupan, comprobación de posibles errores, corrección de estos y aplicación de mejoras. Realización de las encuestas periódicas sobre el clima laboral. 5.3.2. Organigrama El área de RRHH variará dependiendo de la tipología de empresa de que se trate. En líneas generales, esta sección de la empresa, encargada de la gestión y administración de las personas, puede contener los siguientes departamentos: ✓ Dirección de Recursos Humanos ✓ Área de Formación ✓ Área de Selección ✓ Área de Administración Laboral ✓ Área de Prevención de Riesgos Laborales ✓ Área Jurídica o Legal ✓ Área de comunicación interna (dependiendo del tipo de empresa) María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 24 5.4. Atracción de talento y employer branding Madison puede considerarse una empresa muy actualizada en cuanto a atracción de talento se refiere, pues contempla múltiples canales que posibilitan a la propia empresa acercarse a sus potenciales candidatos, y a su vez posibilita también, de forma inversa, que los candidatos con talento puedan llegar a la empresa. 5.4.1. Reclutamiento de candidatos ▪ Ferias de empleo Las ferias de empleo son eventos generalmente presenciales, en los que empresas y candidatos pueden conocerse e intercambiar información e impresiones. Habitualmente, las empresas explican a qué se dedican, qué buscan y los asistentes como candidatos acuden a dichas ferias con el objetivo de entregar su currículum, auto-presentarse a las empresas y “vender” su perfil a las mismas. ▪ Plataformas Online La principal plataforma online utilizada por Madison es Infojobs. Se trata de la plataforma líder para encontrar empleo y talento en España (Infojobs.net). Dirección de RRHH Área de Formación Área de Selección de Personal Área de Administración Laboral Área de Prevención de Riesgos Laborales Área Jurídica o Legal Área de Comunicación Interna Fuente: Elaboración propia. Figura 2: Organigrama de Área de Recursos Humanos María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 25 Esta bolsa de trabajo online facilita el encuentro entre la oferta y la demanda de los puestos vacantes, mediante el acopio del currículum de los candidatos y de las ofertas de las empresas, que se muestran en un formato estandarizado que se genera a partir de la introducción de datos en diversos campos por parte del usuario. Además, se pueden añadir cartas de presentación. Esta plataforma permite facilitar la búsqueda de talento para las empresas, así como la búsqueda de ofertas de trabajo para los candidatos en función de diferentes variables, tales como: ✓ Puesto de trabajo ✓ Empresa ✓ Palabra clave ✓ Ámbito geográfico Cabe destacar que en el apartado de “Únete a nuestro equipo” de la propia página web de Madison, podemos encontrar un enlace para acceder directamente a las ofertas de empleo haciendo login con el usuario de Infojobs, lo que simplifica el acceso al usuario. Esto es una ventaja para la empresa, porque en unos pocos clics, los reclutadores pueden: ✓ Acceder a los datos del perfil del candidato ✓ Obtener el currículum del candidato en formato texto ✓ Obtener los distintos apartados que ofrece la plataforma: ▪ Educación ▪ Experiencias ▪ Datos personales ▪ Skills o habilidades ✓ Consultar información del currículum de los candidatos ✓ Gestionar las inscripciones de los usuarios Es también una ventaja para el usuario, que puede de forma muy sencilla: ✓ Acceder a las ofertas de empleo de la empresa ✓ Inscribirse a las ofertas en las que esté interesado ✓ Completar información de su currículum María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 32 ▪ Relación con las universidades Mantener una estrecha relación con las universidades es una actividad clave para la búsqueda de talento en la empresa. Uno de los mayores apoyos reside en la oferta de prácticas profesionales, diseñadas para para que los estudiantes y titulados puedan aplicar lo aprendido en el aula, y desarrollen de forma plena sus competencias y su potencial profesional dentro de la empresa. 5.4.2. Selección de candidatos El proceso de selección de personal que lleva a cabo Madison consta de distintas fases que se exponen a continuación: ▪ Solicitud interna del perfil En función de las necesidades internas del departamento que corresponda, se establece/n el puesto o los puestos de trabajo que la empresa necesita cubrir. ▪ Definición del perfil Aquí se deciden las cualidades que debe cumplir el candidato al puesto solicitado. Para ello, se lleva a cabo una definición de los puestos existentes o directamente se crean nuevos puestos. Se establecerán las actividades a realizar, y una serie de requerimientos, como los conocimientos técnicos, la experiencia, la capacidad de trabajo en equipo o bajo presión, estudios, idiomas, etc. En esta fase cobra vital importancia la relación de los valores clave que el candidato ha de poseer para entrar en la compañía. ▪ Creación de la oferta Se publicará la oferta definida a través de los medios que la empresa utiliza y que se han expuesto anteriormente, tales como la página web de la empresa, Infojobs, LinkedIn, Twitter… Los candidatos a la oferta acudirán y se inscribirán a ella, momento en el cual dará comienzo la siguiente fase. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 33 ▪ Criba curricular Una vez que se han recibido las solicitudes e información de los candidatos, tiene lugar una primera selección de los más adecuados, en función de currículum de estos. Se hace, entonces, una primera filtración por el llamado perfil duro del aspirante. Por perfil duro entendemos la información que figura en el currículum, como la formación, la experiencia laboral, idiomas o informática. El perfil blando del candidato, por el contrario, se da en fases posteriores, pues consiste en identificar las competencias y habilidades del candidato que serán fundamentales para incorporarse a la empresa y desempeñar su función dentro de ella. ▪ Contacto Se contacta con los candidatos por teléfono o por redes sociales, en función de cómo el candidato se haya puesto en contacto previamente con la empresa. En esta fase se intenta conocer más al candidato. Por ejemplo, en una llamada se puede contrastar la veracidad de la información expuesta en el currículum, y también, evaluar algunas de sus competencias del perfil blando, por ejemplo, cómo se expresa esa persona, su actitud, sus pretensiones... ▪ Entrevista personal Esta entrevista puede ser grupal o individual, dependiendo del puesto de que se trate. En esta fase, los reclutadores se centrarán en el perfil blando de los aspirantes, pues llegados a este punto se presupone que, en cuestión de formación, los candidatos estarán capacitados para desempeñar el puesto, por lo que ahora cobran importancia las habilidades personales, que condicionarán del todo su capacidad para adaptarse a la empresa y a su cultura. También es importante en esta fase conocer la motivación de los candidatos, y comprobar que esta se pueda corresponder con lo que la empresa ofrece, de forma que cubra las expectativas laborales del potencial empleado. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 34 ▪ Entrevista técnica En esta entrevista, el candidato tendrá una primera toma de contacto, bien con el responsable de su departamento o bien con el equipo con el que va a trabajar si finalmente se incorpora. Aquí se profundiza un poco más en si el perfil va a encajar con el de la compañía, y si su experiencia y conocimientos irán en consonancia con las tareas técnicas que va a realizar en el puesto específico que ocupará dentro de la empresa. ▪ Planteamiento de la oferta Tras seleccionar a la persona que se considera más adecuada para el perfil que buscamos para el puesto de trabajo ofertado, es el momento de plantear la firma del contrato, en el que se determinarán todas las condiciones: cargo que ocupará en la empresa, retribuciones, duración del contrato, funciones a realizar, etc. Estas tareas se relacionan directamente con la gestión de talento. ▪ Acogida Una vez que la persona se incorpora a trabajar, se realiza un plan de acogida a su medida y que variará también en función del puesto. Este plan será realizado tanto por el área de Recursos Humanos como por la propia estructura en la que se va a incorporar. 5.5. Desarrollo del talento 5.5.1. Promoción Para conseguir que las personas que trabajan en la empresa cumplan sus expectativas laborales dentro de esta, en Madison consideran muy importante la posibilidad de promocionar. La promoción interna puede definirse como un “proceso de selección de personal en el que los candidatos son los propios trabajadores de la compañía” (Montaner&A, 2018). María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 35 Siguiendo la interesante línea que contempla Montaner&A, la promoción interna trae consigo una serie de ventajas que la empresa debe tener en cuenta: Reducción de la rotación empresarial de los trabajadores Fideliza a los trabajadores, reduciendo las posibilidades de que la persona prefiera marcharse a otra empresa por la dificultad de crecer dentro de nuestra compañía. Facilita el proceso de selección La empresa conoce ya el perfil de sus propios trabajadores, por lo que se obvian ciertas fases dentro del proceso de selección y lo agilizan. Ahorro de recursos El proceso no empieza desde cero, por lo que la empresa no tendrá que invertir tantos recursos y esto hará que el proceso se torne más económico. Adaptación rápida El trabajador conoce ya los valores y la cultura de la compañía, además de formar parte ya de esta, por lo que el proceso de adaptación será considerablemente más rápido. Para Madison, es importante que exista un equilibrio entre la promoción interna y el reclutamiento externo, pues con la promoción interna se consigue motivar, fidelizar y gestionar el talento de los empleados, mientras que el reclutamiento externo permite la atracción de nuevo talento y aire fresco para la empresa. Respecto a la promoción interna de Madison, tres son las fases por las que pasan habitualmente los perfiles más técnicos o relacionados con la tecnología que forman parte de la empresa: Perfil Junior ▪ Cuentan con una experiencia laboral es inferior a dos años. Sigue adquiriendo conocimientos y aprendiendo las particularidades del puesto. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 36 ▪ Se encuentran en una etapa de aprendizaje, por lo que se encuentran generalmente bajo supervisión. ▪ Bajo nivel de toma de decisiones. ▪ Desarrollo de tareas sencillas. ▪ Poca autonomía, debida sobre todo al limitado dominio de los procesos de trabajo y sus herramientas. ▪ Retribución baja, en comparación a otro empleado con el mismo puesto, pero con mayor experiencia. Perfil Medio ▪ Cuentan con una experiencia laboral de más de dos años. Su experiencia le permite cumplir holgadamente las tareas que se asignan a su puesto. ▪ Mayor libertad para la toma de decisiones. ▪ Gracias a la experiencia, tiene la capacidad de realizar las tareas de forma más ágil, su productividad se ha visto aumentada y además puede resolver cuestiones en menor tiempo. ▪ Su retribución es superior a la del perfil Junior. Perfil Senior o Manager ▪ Cuentan con más de 6 años de experiencia. ▪ Conocen en profundidad el trabajo, los procesos productivos y el sector en general. ▪ Tienen responsabilidades de importancia, tales como crear y supervisar nuevos procesos. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 37 Tabla 1: Perfiles de empleados según nivel de promoción. PERFILES DE EMPLEADOS SEGÚN NIVEL DE PROMOCIÓN Y CARACTERÍSTICAS Perfil Junior Perfil Medio Perfil Senior Experiencia Menos de 2 años Más de 2 años Más de 6 años Nivel toma de decisiones Muy bajo Medio-Alto Muy Alto Nivel de Autonomía Muy bajo Alto Muy Alto Nivel Desarrollo de Tareas Bajo Medio-Alto Muy Alto Retribución Mínima (contratos en prácticas, de formación) Media (según sector) Alta (capacidad de negociación) Fuente: Elaboración propia. Para este tipo de promoción, se desarrolla un perfil de carrera (que puede ser tanto vertical como horizontal), definiendo distintas técnicas y habilidades que las personas deben ir adquiriendo: ✓ Programación ✓ Lenguajes tecnológicos ✓ Competencias tecnológicas ✓ Habilidades personales: comunicación, gestión de equipos A este respecto, se diseñan planes de evaluación de desempeño con competencia en tiempo, de forma que se puedan conocer qué objetivos se han ido cumpliendo para poder promocionar y qué nuevas tareas se les pueden asignar. 5.5.2. Formación Sin duda, este puede ser uno de los aspectos clave para las organizaciones. La formación a los empleados permite que estos vayan actualizando sus conocimientos, adquiriendo, además, nuevas habilidades que desembocarán en una notable mejora de sus competencias. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 38 La formación del personal mejora la competitividad de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta el entorno VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) en el que nos encontramos, pues el entorno económico y empresarial está en constante cambio. Es fundamental evitar que la empresa se quede obsoleta, en cualquiera de sus ámbitos, y más concretamente en el que estamos tratando: las personas. La formación de personas en la empresa aporta una serie de ventajas: ✓ Corrección de posibles deficiencias de los empleados en sus puestos de trabajo ✓ Aumento de la productividad ✓ Satisfacción personal de los empleados ✓ Especialización de la plantilla ✓ Actualización de los conocimientos de los empleados ✓ Mejora de la actitud de los trabajadores en la empresa ✓ Mejora de las habilidades de los empleados Los planes de formación aportan grandes beneficios para las empresas. Los trabajadores bien formados pueden desarrollar procesos de trabajo más eficientes y, por tanto, cumplir de forma más destacable con sus funciones, adaptándose mejor a los cambios que tienen lugar en la cotidianeidad de la empresa. Respecto a la planificación de la formación, cabe destacar que cada persona tiene aspiraciones y habilidades distintas, por lo que, en línea con la gestión del talento, es importante tener esto en cuenta a la hora de realizar un plan de formación, pues un tipo de formación u otra va a influir de forma directa en la satisfacción (o insatisfacción) personal de cada trabajador, fomentando (o no) la retención del talento dentro de nuestra empresa. Dentro de Madison, existen una serie de formaciones más genéricas aplicables a todos los puestos de trabajo en general. Sin embargo, se tiene muy en cuenta el diseño de la formación en función de los puestos clave que se deseen ir gestionando o promocionando en un momento determinado. En cierto modo, la empresa va a relacionar la formación de sus empleados con la promoción interna. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 39 Figura 3: Diseño de formación para promoción interna Los planes de formación están intrínsecamente vinculados a la propia estrategia de la empresa, de forma que las personas van a adquirir y desarrollar una serie de competencias con el objetivo de mejorar la posición competitiva de la empresa, esto es, no “quedarse atrás” respecto a los competidores y, en general, a las exigencias del mercado actual. 5.6. Fidelización del talento “El clima laboral influye en el comportamiento de las personas, en su actitud en el trabajo y, por tanto, en su rendimiento (…) Las personas felices trabajan mejor, tienen más iniciativa, toman más decisiones y tienen mayor productividad.” (Baguer Alcalá, 2009) Es conveniente realizar acciones y actividades dentro de la empresa para que las personas se sientan parte del equipo y, de este modo, se afiance su relación con la empresa. Puesto clave Diseño de Plan de Formación Promoción Interna Fuente: Elaboración propia. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 40 A continuación, vamos a exponer las acciones que Madison lleva a cabo para fidelizar el talento de sus empleados: Comunicación interna Hablar con los empleados, informarles de lo que va sucediendo y sobre los objetivos y las actividades importantes para la empresa. Se trata de una acción que consigue alinear al trabajador con la empresa y ayudarle a alcanzar dichos objetivos y enfocarse en la misma dirección. Se permite la difusión de acciones internas de los trabajadores de manera un poco más informal, es decir, no toda la comunicación es descendente o liderada por los órganos superiores y haciendo hincapié en la jerarquía. Sensibilización e implicación En Madison, se pide opinión a los empleados sobre los distintos proyectos que se realizan. De hecho, actualmente se está llevando a cabo un proyecto para definir los valores de la compañía en el que todos los empleados tienen participación. Encuesta sobre el clima laboral Esta encuesta se realiza cada dos años, y en ella se valoran los siguientes aspectos: ✓ Retribución ✓ Comunicación interna ✓ Igualdad de género ✓ Implantación de valores Encuentro anual Se reúne toda la plantilla de la empresa a nivel nacional, y en el encuentro se combina la información a los equipos de la estrategia de la empresa con una parte lúdica y más social, fomentando que las personas se puedan conocer. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 41 5.7. Compensación total Además de la parte retributiva, en la cual no vamos a profundizar por cuestiones de privacidad de la propia empresa, Madison cuenta con una serie de servicios o compensaciones: Horario flexible La conciliación del trabajo con la vida familiar cobra cada vez más importancia para las personas, y es algo cada vez más demandado. En la empresa, se han establecido unos horarios mínimos de entrada y otros horarios mínimos de salida, por lo que cada trabajador puede configurar su horario en función de sus necesidades personales. Posibilidad de teletrabajo El teletrabajo facilita la autonomía de las personas, y potencia la confianza que la empresa deposita en el trabajador. Presenta facilidades como, por ejemplo, situar el centro de trabajo en el lugar más conveniente dependiendo de la situación de la persona. Además, aporta facilidades para la conciliación laboral que mencionábamos antes. Los viernes, horario reducido Poder disfrutar de un horario reducido los viernes y librar por las tardes supone un beneficio para los trabajadores, pues les permite tener más tiempo durante el fin de semana para descansar y mejorar su productividad durante la semana. Jornada de verano La jornada de verano se da por las mañanas, es decir, los trabajadores pueden disfrutar de las tardes libres durante los meses estivales. Esta reducción del horario de la jornada supone que el trabajador organice mejor sus horas y pueda llegar a ser más productivo. Beneficios sociales Los empleados de Madison cuentan con diferentes beneficios sociales para mejorar el día a día de sus empleados, como descuentos en agencias de María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 48 flexible debe ser revisado y actualizado periódicamente, pues las necesidades no siempre serán las mismas. Además, esta compensación se puede ir vinculando con las estrategias de la empresa. 6.6. Fidelización del talento En este apartado tan complejo, algunas de las propuestas recogidas en el informe Rewriting the rules for the digital age de Deloitte University Press (2017) pueden ser aplicadas en aras de la fidelización del talento para Madison: ✓ Convertir la experiencia del empleado en una prioridad. ✓ Designar a un líder senior o equipo para diseñar y gestionar la experiencia del empleado. ✓ Realizar labores de medición: recoger feedback, documentar las experiencias de empleado con sus momentos de la verdad. ✓ Asignación al empleado de trabajo significativo, en el que pueda disponer de autonomía. ✓ Ambiente de trabajo positivo: con cultura del reconocimiento, diversidad. ✓ Facilitar oportunidades reales de crecimiento: apoyo en el trabajo, facilitar la movilidad. ✓ Liderazgo: honesto, transparente, que resulte inspirador, centrado en la mejora continua de las personas. 6.7. Salida del talento No disponemos de información respecto a cómo se gestiona la salida de talento en Madison. No obstante, las medidas propuestas para tratar la desvinculación son: ✓ Entrevista de salida Al igual que se realiza una entrevista para entrar en la empresa, es conveniente realizar otra cuando el empleado se marcha, pues como apuntaba anteriormente, podremos obtener información valiosa a tener en cuenta en la creación de nuestra política de fidelización del talento. Esta entrevista será clara María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 49 y ordenada, y se tratará de explicar de forma coherente (y en un clima de confianza) por qué se van de la empresa, fomentando una buena salida. ✓ Programas de transición de carrera También se pueden denominar outplacement, y se trata de programas cuyo objetivo es asesorar y reorientar al empleado en el momento de su salida de la empresa. Se le apoya en ese momento de la transición laboral, así como en la búsqueda de empleo y en la reorganización de su vida profesional y personal. Estos programas son muy beneficiosos para ambas partes, pues para la empresa disminuye considerablemente el impacto del cambio en el resto de empleados (compromiso, reputación, productividad, etc.) y a la persona que se marcha le resulta más fácil esta transición por el apoyo recibido, suponiéndole una salida de la empresa más amable. A continuación, se adjunta un cuadro resumen de las relaciones entre las medidas que se implementan actualmente y las que podrían ser implementadas: Tabla 2: Relación de medidas actuales y posibles de Madison en el Modelo 7-GT MEDIDAS ACTUALES MEDIDAS QUE SE PODRÍAN IMPLEMENTAR Atracción del talento Reclutamiento: • Ferias de empleo • Plataformas online • Redes Sociales • Recomendaciones empleados • Página web empresa • Relación con las Universidades Selección: • Entrevista personal • Entrevista técnica Selección: Entrevista realista de selección (ERS) Desarrollo del talento Promoción Formación Coaching Mentoring Outdoor training Conversaciones periódicas de mejora María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 50 Employer branding Comunicación muy trabajada de los valores de la empresa. Análisis DAFO Formación interna continua Planificación a l/p Trabajar la experiencia del candidato Gestión del talento inteligente (GTI) - Evaluación 360º Compensación total Retribución económica Beneficios sociales: • Descuentos en agencias de viaje • Descuentos en guarderías • Descuentos en gimnasios Horario flexible Posibilidad de teletrabajo Jornada de verano Viernes, horario reducido MODELO DE COMPENSACIÓN DE WORLDATWORK Retribución: • Fija • Incentivo % por proyecto Beneficios: • Planes de jubilación • Programas de bienestar con actividades cuidado de la salud Vida laboral: • Día libre por cumpleaños • Compra días extra de vacaciones • Extensión del teletrabajo • Compra portal empleados Rendimiento y reconocimiento: • Evaluación anual de desempeño de cada persona: ¿Qué ha conseguido? ¿Cómo lo ha conseguido? Desarrollo y carrera: Propuesta de valor del empleado (PVE) • Personalización del paquete formativo según perfil, expectativas y necesidades Fidelización del talento Comunicación interna Sensibilización e implicación Encuesta sobre el clima laboral Encuentro anual • Experiencia del empleado como una prioridad • Designar líder senior que gestione la experiencia del empleado • Medición experiencia del empleado • Autonomía y trabajo significativo • Liderazgo • Diversidad y cultura del reconocimiento • Oportunidades reales de crecimiento María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 51 Salida del talento - Entrevista de salida Outplacement o programas de transición de carrera Fuente: Elaboración propia 7. CONCLUSIONES. En la actualidad, las empresas tienen que operar en un entorno altamente competitivo, el cual le exige una innovación y una adaptación a un cambio constantes. El liderazgo, las capacidades organizativas y la transferencia de conocimientos cobran una gran importancia en este escenario de cambios. Entra en juego la gestión del talento, y con ella una nueva dirección de personas basada en el talento. Para su buen desarrollo se necesitan 3 componentes: inteligencia, compromiso y acción, pues requiere de hábitos, trabajo y de una motivación por parte de la persona. Si se quiere realizar una correcta gestión del talento, la empresa debe atender a las necesidades que el talento de cada empleado precisa, ya que de estas dependerá su desarrollo. El “Modelo de gestión de talento 7-GT” es un prototipo muy completo que configura el departamento de recursos humanos en torno a siete variables, todas ellas relacionadas entre sí. Dicho modelo puede ser adaptado para dirigirlo de forma alineada a los objetivos estratégicos de la empresa. En la atracción del talento, cobran una gran importancia las promesas que se realizan al empleado y las expectativas que este se crea sobre la empresa. Hay que ser congruentes. Para el desarrollo del talento se debe trabajar en consenso con el empleado y de esta forma crear planes de desarrollo que sean útiles no solo para los objetivos de la empresa, sino para el propio desarrollo profesional del trabajador en concordancia con sus aptitudes. En la gestión del talento inteligente unimos la gestión del conocimiento con la gestión del talento, por ejemplo, mediante herramientas de big data, María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 52 haríamos una interpretación de los datos de los que dispongamos para generar conocimiento mediante la búsqueda de nuevos patrones. La marca empleadora es fundamental para convertir nuestra empresa en atractiva para los mejores. Hay que crear una propuesta de valor que motive al empleado. Aparece la llamada compensación total, compuesta por la compensación directa (parte monetaria: salario, incentivos, beneficios sociales) y la compensación indirecta (parte no monetaria: satisfacción, clima… El importante salario emocional). Cada empleado percibe su contribución a la empresa de forma distinta y tiene necesidades diferentes, por lo que su compensación debe también adaptarse a cada caso. La fidelización del talento es una variable compleja cuyo elemento clave podría ser la experiencia del empleado, marcada por factores como la employer branding, la propia cultura organizativa y el engagement. La salida del talento se debe gestionar también, ya que puede aportarnos información útil para establecer políticas de retención del talento. Para finalizar, aporto las siguientes reflexiones que, en mi opinión, son dignas de consideración para las empresas y teniendo en cuenta el entorno en el que nos movemos actualmente: Al igual que las empresas pueden disponer de un departamento comercial, de producción, etc. ¿Disponen de un área para la búsqueda de talento? ¿Son conscientes de la importancia que supone una gestión del talento como ventaja competitiva? ¿Destinan los recursos suficientes para ello? 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Alcalá, Á. B. (2009). Las diez erres en la dirección de personas. Madrid: ESIC Editorial. Arocas, R. L. (2017). Gestión del talento. Madrid: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.). María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 53 Arocas, R. L. (2019). Roberto Luna Gestión del talento. Obtenido de http://www.robertoluna.es ASESCO. (2018). Asociación Española de Coaching. Obtenido de https://www.asescoaching.org/el-coaching Becker, B. E., Huselid, M., & Ulrich, D. 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What's next for HR? Elservier. Ulrich, D., R. Losey, M., & Lake, G. (2003). El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A. María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 56 9. ANEXOS ANEXO I ¿CÓMO HEMOS LLEGADO HASTA AQUÍ? EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS En este apartado se trata de realizar una pequeña exposición sobre la evolución que han experimentado los recursos humanos a lo largo de la historia. En la evolución de los recursos humanos, la historia y sus acontecimientos principales han marcado cada cambio. En la siguiente tabla podemos ver, de forma muy sintética, la Evolución de los enfoques de la dirección de personas (Luna Arocas, 2017) Enfoque en la dirección de Personas Tema clave Prácticas desarrolladas Administración de Personal Persona como máquina. Medición de tiempos y rendimientos. Relaciones Humanas Persona como ser social y emocional. Comunicación, clima organizativo, relaciones laborales, equipos de trabajo, participación, etc. Dirección estratégica de recursos humanos Persona como recurso competitivo. Prácticas de alto rendimiento y su alineación con la estrategia de la empresa. Diferentes modelos estratégicos en la dirección de personas. Dirección de personas basada en el talento Persona como talento e integrada en un entorno de talento. Mentalidad de talento. Capacidad organizativa de gestión del talento. Employer branding o marca del empleador. Atracción y captación del talento. Desarrollo del talento. Fidelización del talento. Tabla 3: Evolución de los enfoques de la dirección de personas. Fuente: “Gestión del talento” - Roberto Luna Arocas (2017) María José Alonso Gelabert La dirección de recursos humanos basada en el talento 57 9.1. El siglo XIX y la Administración de Personal. Nos situamos a finales del siglo XIX. En este tiempo se intentan mejorar los métodos en dirección de recursos humanos. No obstante, cada empresario seguía su estilo particular, no existiendo unos conocimientos definidos. Durante esta etapa tenía especial importancia la medición de tiempos y los rendimientos de los trabajadores. 9.2. La Revolución Industrial y los Departamentos de Bienestar. Los trabajadores de las empresas comenzaron a sindicalizarse en defensa de sus derechos, tras la mecanización de muchas de sus labores. Ante esta contingencia, los empresarios decidieron crear los denominados “departamentos de bienestar”, los cuales podemos situar como precedentes de los posteriores “departamentos de personal”. Tal y como apuntan De la Calle y Ortiz (2011), entre las principales funciones de estos departamentos se encontraba la de “velar por determinadas necesidades de los trabajadores, tales como: • La vivienda • La educación • La asistencia sanitaria • Etc.” Vemos aquí, entonces, un tipo de administración claramente diferenciada de las “funciones que hasta entonces habían venido desempeñando los capataces, jefes de turno, etc.” cuyo objetivo principal era la obtención de la máxima producción al menor coste posible.