Urakkalaskennan kehittäminen työtehonseurannan näkökulmasta

Ludde Larsson Urakkalaskennan kehittäminen työtehonseurannan näkökulmasta Metropolia Ammattikorkeakoulu Insinööri (AMK) Rakennustekniikan tutkinto-ohjelma Insinöörityö 12.5.2020 Tiivistelmä Tekijä Otsikko Sivumäärä Aika Ludde Larsson Urakkalaskennan kehittäminen työtehonseurannan näkökulmasta 33 sivua + 1 liite 13.5.2020 Tutkinto insinööri (AMK) Tutkinto-ohjelma Rakennustekniikan tutkinto-ohjelma Ammatillinen pääaine Rakennesuunnittelu Ohjaajat Riikka Jääskeläinen Urakan hintaa laskettaessa kilpailu sanelee rakennusja maalausalalla hyvin ahtaat rajat, joiden sisällä on tasapainoteltava tarkasti. Jotta yritys ei jäisi tappiolle, mutta saisi laadittua kilpailukykyisen tarjouksen, urakkalaskijan on navigoitava tarkasti ja huolellisesti epävarmojen muuttujien ympäristössä. Siksi urakan hinnoittelussa on huomattavia riskejä. Suurimman osan urakan kustannuksista, ja siten tarjouksen hinnasta, sanelee työn hinta. Tarvittava työvoima ja työmäärä ovat myös yksi urakan vaikeimmin arvioitavista tekijöistä. Varsinkin maalausalalla uusien työmetodien menekit ovat usein ennen kartoittamattomia alueita. Erilaiset pinnat ja tilat vaikuttavat myös työn tehokkuuteen. Yksi tapa luoda uutta ja yksilöllisempää tietoa työn menekeistä ja työntekijäkohtaisesta toteumasta on työtehon seuranta. Työmaalla tapahtuva seuranta tuottaa empiiristä ja yrityskohtaista tietoa, joka pätee nimenomaan kyseisen yrityksen sisäisissä olosuhteissa. Sen perusteella voidaan luoda yritykselle personoitu pohja hinnoittelulle ja asettaa kullekin aliurakoitsijalle ja työntekijälle odotettava suoritustaso. Kohdeyrityksellä on ollut kehitettävää työtehon seurannassa ja sen raportoinnissa. Tämän opinnäytetyön tarkoitus perehtyä seurantaa haittaaviin ongelmiin ja löytää tapoja tehostaa työmaiden ja laskennan välistä raportointia. Avainsanat urakkalaskenta, työteho, hinnoittelu, työtehonseuranta Abstract Author Title Number of Pages Date Ludde Larsson Development of the contract tendering process from the point of view of on-side work efficiency documentation 33 pages + 1 appendix 13 May 2020 Degree Bachelor of Engineering Degree Programme Civil engineering Professional Major Structural engineering Instructors Riikka Jääskeläinen When determining the sum of a tender, competition in the construction industry dictates very strict boundaries within which pricing is a balancing act. In order to avoid taking losses and yet make a competitive offer, a contractor must navigate carefully in an environment full of uncertain factors. That is why there are considerable risks involved in tendering a contract. Majority of the expenses of a construction project is comprised of the price of labor. The amount of labor and work involved are also one of the least predictable factors in a construction project. Particularly int the surface finishing business, new working techniques and their labor intensities are often an uncharted territory. Different surfaces and spaces also affect work efficiency. One way of developing a more accurate and personalized overview of work hour expenditure and worker-specific efficiency is performance tracking. On-site tracking of realized performance produces empiric and personified data, which applies specifically to the conditions and resources of the business at hand. Based on that data, the contractor can produce accurate and personified frame for cost estimates and calculations and set a baseline for expected efficiency for individual workers and subcontractors. The company conducting this research wishes to improve on its on-site supervision of work efficiency and reporting results of said supervision back to the tendering department. The aim of this thesis is to discover the cruxes of work efficiency observation as well as new ways to improve relaying of data between the work site and the tender calculation department. Keywords tendering, working efficiency, pricing, on-site surveillance Sisällys Lyhenteet 5 1 Johdanto 1 2 Työtehonseurannan periaatteet 2 2.1 Datan soveltaminen hankekustannuslaskennassa 2 2.2 Työtehonseurannan metodit 3 2.2.1 Kyselyt ja kyselykaavakkeet 3 2.2.2 Kokeellinen metodi 4 2.2.3 Mallisuoritteet 4 2.2.4 Havainnointi ja tarkkailu 4 2.2.5 Aktiivisuusotanta 5 Työtehonseuranta yrityksissä 5 Työtehon merkitys kohdeyritykselle 6 3 Haastattelut 8 Haastattelut 8 4 Tulokset 14 Kokemukset 14 Edellytykset työtehon seurantaan 15 Työtehonseurannan kehitys 16 4.3.1 Seurantaprosessin kehityksen vaiheet 18 5 Yhteenveto 23 6 Johtopäätökset 24 Lähteet 25 Työtehonseurantalomake 1 Lyhenteet RKM1, RKM2, RKM3 Ryhmähaastattelussa eritellyt työnjohtajat. 1 1 Johdanto Korjausrakentamisen ja maalausalan kilpailun kasvaessa tilaajalla on valittavissaan yhä useampia tarjouksen tekijöitä. Tämä on luonut uutta painetta luoda mahdollisimman tarkkoja urakkalaskelmia ja sopeutua toimimaan pienten marginaalien sisällä. Epävarmuustekijöitä tulee karsia ja kaikki työn hintaan vaikuttavat tekijät tulee olla urakkalaskijalla tiedossa. Suurimpia työn hintaan vaikuttavia tekijöitä on työteho. Työkustannukset muodostavat suurimman osan urakan kokonaishinnasta. Urakkahinnoittelussa mahdollisimman tarkka käsitys työn menekeistä on ensisijaisen tärkeää, kun halutaan luoda tarkkoja ja kilpailukykyisiä tarjouksia. Jos työmaa ei keskustele urakkalaskennan kanssa, urakkalaskijat joutuvat turvautumaan karkeaan arviointiin ja epätarkkoihin kirjallisuudessa esitettyihin menekkeihin. Tämän opinnäytetyön tarkoitus on perehtyä työtehonseurantaan ja löytää ratkaisuja työtehon raportoinnin tehostamiseen. Työssä ei ole tarkoitus etsiä keinoja itse työtehon kehittämiseen. Pääasialliset keinot luoda kokonaiskuvaa työtehonseurannan käytännön toteutumisesta yrityksessä ovat olleet työnjohtajien haastattelut ja opinnäytetyön laatijan omat kokemukset yrityksen työmailla työnjohtotehtävissä. Tutkimustyön esille tuomiin kysymyksiin etsittiin vastauksia kirjallisuudesta, alan julkaisuista ja yrityksen sisäisen neuvonpidon kautta. 2 2 Työtehonseurannan periaatteet 2.1 Datan soveltaminen hankekustannuslaskennassa Hankekustannuslaskenta perustuu vaiheittaiseen kerätyn tiedon jatkokäsittelyyn ja jalostamiseen. Olemassa olevista nimikkeistöistä koottu tai työmaalta kerätty data muodostaa pohjan hankkeen hinnoittelulle. Projektin kuluessa kerätään reaaliajassa lisää dataa, joka auttaa luomaan tarkempaa ja yksilöidympää kuvaa työtehosta ja työpanosten todellisista menekeistä. Jälkilaskennan avulla luodaan vertailukohta, johon tulevia työvaiheita tai projekteja rinnastetaan. Näin kehitetään tarkempaa ja toimivampaa tarjouslaskentaa ja tehostetaan tuotannon suunnittelua. (Talo 70 kustannuslaskentaohje) Parhaiten yhteisen kokemuspohjaisen käytön soveltaminen toteutuu yrityksen kollektiivisessa sähköisessä projektipankissa, jollainen kohdeyrityksellä oli jo käytössään. Kuva 1. hankekustannuslaskennan vaiheiden eteneminen ja vuorovaikutus (Talo 70 kustannuslaskentaohje) Jos yksi ketjun lenkeistä ei keskustele toisen kanssa tai laahaa, laskennan kehittyminen pysähtyy, ja itseään jalostava järjestelmä ei toimi. Primäärisen datan kerääminen tai sen raportointi on olut kohdeyrityksessä niin olematonta, että sitä ei ole voitu käyttää lainkaan laskentaprosesseissa hyödyksi. 3 2.2 Työtehonseurannan metodit Työtehoa voidaan seurata eri metodein, joista jotkut soveltuvat massiiviseen väestön laajuisten trendien selvittämiseen ja toiset pienten prosessien reaaliaikaiseen seurantaan. Oikeaa seurantatapaa etsittäessä on arvioitava resurssit, datan keruun kiireellisyys ja tarvittava seurantatarkkuus. Yleisiä metodeja ovat: kyselykaavakkeet, haastattelut, ryhmähaastattelut, tarkkailu, havainnointi, mallisuoritukset, aktiivisuusotanta, kokeellinen metodi ja tilastollinen metodi. (Syad, M. S. 2016.) Kun seurannan vastuu asetetaan yhdelle henkilölle, tässä tapauksessa työnjohtajalle, tulee metodeista suosia vähätöisimpiä. Ryhmähaastattelut vievät monen ihmisen työpanoksen. Yksittäisten henkilöiden haastattelut antavat hyvin pienellä otannalla yksityiskohtaista dataa, joten ne sopivat paremmin työn kvalitatiiviseen tutkimukseen. Tilanteessa seuraamisesta vastuussa oleva henkilö toimii primääridatan hankkijana, jolloin sekundäärisen datan analyysimetodit, kuten tilastoanalyysi ovat hyödyttömiä. Työnjohtaja on koko tiedonhankintaketjun alkupäässä, ja ulkoisen valmiin datan soveltaminen on hyödytöntä puhdasta yksinkertaista ja yksilöityä tietoa hankittaessa. 2.2.1 Kyselyt ja kyselykaavakkeet Työtehonseurannan kehitysprojektissa keskitytään erityisesti primääridatan hankintaan, koska sen puute on tehnyt korkeamman tason tiedonkäsittelystä merkityksetöntä. Kyselykaavakkeet ovat subjektiivisia ja epävarmoja. Kyselyissä luotetaan työntekijän muistikuviin, jolloin havainnot ovat epätarkkoja. Kun suorittaville työntekijöille asetetaan vastuu oman työtehonsa seurannasta, ylimääräinen taakka osoitetaan jokaiselle suurimman henkilöstön osan edustajalle, jolloin työtehon seurannasta kertyy suurin kokonaistyömäärä koko organisaatiolle. Tämä on epätaloudellinen ja itsessään työtehoon vaikuttava metodi. Jos sitä vastoin työntekijöiden seuranta asetetaan ainoastaan työnjohtajan vastuulle, seurantapanos keskitetään ja ulkoistetaan puolueettomalle taholle. (Syad, M. S. 2016.) 4 2.2.2 Kokeellinen metodi Kokeellinen metodi on hyvä tapa luoda pohjatietoa ja menekkejä uusien metodien tehokkuudelle ja toteutettavuudelle. Harkittaessa sijoituksia uusiin tekniikoihin, on hankittava perustietämys tekniikoiden toimintatavoista ja perusperiaatteista. Tämä tehdään ennen suurta yrityksenlaajuista investointia ja implementointia suuremmassa kaupallisessa kohteessa riskien välttämiseksi. Käyttöönottovaiheessa koeympäristössä tapahtuva kokeilu tai yksinkertainen pilottiprojekti ei kuitenkaan anna tietoa arkipäivän hetkisessä, monimutkaisessa ja muuttuvassa ympäristössä toteutuvasta työtehosta. Etabloitujenkin työmenetelmien soveltaminen uusissa, monimuotoisissa ympäristöissä ja erilaisten yritysten toimintamalleilla aiheuttaa suuria poikkeamia kirjallisuudessa ilmoitettuihin menekkeihin nähden. Nimenomaan käytännön kokemukset ovat erityisen tarpeellisia yrityskohtaisen laskentastandardin luomisessa. (Syad, M. S. 2016.) 2.2.3 Mallisuoritteet Mallisuoritteita otettaessa työnjohtaja ilmoittaa työntekijälle seurantaa varten toteutettavan työsuoritteen ja sen laajuuden. Työnjohtaja mittaa kohteen ennalta ja seuraa työn valmistumiseen kuluvan ajan. Mallisuorite antaa hyvin tarkasti rajatun suoritteen tekemiseen kuluneen ajan. Saatava data on tarkkaa, ja häiriötekijät on minimoitu. Tämän seurantametodin ongelma on kuitenkin se, että mallisuoritteen olosuhteet poikkeavat usein keskimääräisestä työsuoritteesta. Häiriötekijöiden poistaminen tekee ihanneoloissa tapahtuvan työn seurannasta eksaktia, mutta laskennassa käytettävässä datassa työn aikana kertyvät normaalit häiriöt ovat toivottava lisä työn kokonaistehon laskennassa. Satunnaiset, työn kuluessa tapahtuvassa yleisluontoisessa seurannassa työtehon normaalit haitat ja viivästykset muodostavat oman osan orgaanisesti muodostuvan lisän ideaalimenekkiin. (Syad, M. S. 2016.) 2.2.4 Havainnointi ja tarkkailu Havainnointi ja tarkkailu ovat perinteisesti työnjohtajan työnkuvaan hyvin soveltuvia, työntekijän kannalta passiivisia seurannan metodeja, jotka eivät välttämättä vaikuta itse työntekoon merkittävästi. Tarkkailu on tarkinta dataa tuottava metodi, koska koko työsuorite voidaan seurata alusta loppuun. Tämä ei ole kuitenkaan työnjohtajan ajankäyttöä 11 Kyseinen työnjohtaja oli työtehonseurannan suhteen erityisen valveutunut. Hän kertoi seuranneensa työntekijöidensä työtehoa kuitenkin hyvin subjektiivisin ja henkilökemiaan nojaavin metodein keskittyen yksittäisen työntekijän arvottamiseen. Hän oli raportoinnissaan hyvin monisanainen ja perinpohjainen. Tämän kaltainen työtehonseuranta koettiin urakkalaskennassa kuitenkin liian monitulkintaisena, ja siitä saatava arvo työn kustannusten laskennassa koettiin hyvin vähäiseksi. Kolmen työnjohtajan ryhmähaastattelu kauppakeskuksen liiketilatyömaa 1. RKM1, RKM2 ja RKM3: ”On.” 2. RKM1: ”(Urakkalaskijan mukaan) Uudessa (maalaus-) projektissa pääprioriteetti.” 3. RKM1: ”Hämeenlinnan projektissa” RKM2: ”Vuosina 2016-2017. Sittemmin ei mitään mahdollisuuksia (seurata) erikoispintojen takia.” RKM1: ”Työntekijän pitäisi osallistua ja antaa ammatillista näkemystä (työtehon seurantaan). Jokaisen työntekijän on tiedettävä itse seurannasta” 4. RKM2: ”Työpäällikölle.” RKM3: ”Edellisesssä kohteessa työmaakansioon.” RKM1: ”(Työtehon seurantaa) On tarkoitus tehdä erityisesti uusille työntekijöille.” 5. RKM2: ”Myös työntekijän pitää osallistua. Ei ole aikaa.” RKM3: ”Mestat ei ole siinä kunnossa, että (työtehon seurantaa) voidaan tehdä kokonaisuuksille. Siirtymät vievät osan (työtehosta).” 6. RKM2: ”Työntekijän mukaan ottaminen ja keskustelu työntekijän kanssa. Jos se saataisiin kevyeksi ja työntekijä mukaan.” 12 RKM3: ”Yksinkertaistus.” RKM1: ”Työntekijä voisi itse tehdä mittaukset.” 7. RKM1: ”Uusista henkilöistä.” Työkokonaisuuksien hajanaisuus toistui myös ryhmähaastattelussa. Useat pienet kohteet ja erilliset tahdistavat työvaiheet estivät haastateltavien mukaan luomasta oikeudenmukaista kuvaa työntekijän työtehosta. Yksitäisen työntekijän arviointi katsottiin tärkeämmäksi syyksi työtehon seurannalle, kuin datan luonti urakkalaskentaa varten. Työnjohtaja, toimitilasaneeraustyömaa 1. ”Työmaan viikkopalavereissa Työpäällikön aloitteesta ja muun työnjohdon kanssa.” 2. ”Ei ole painotettu erityisen paljon toteutunutta työtehoa. Ennakointia on painotettu enemmän.” 3. Haastateltava siirtyi vastauksissaan spontaanisti vastaamaan kohdan 4. kysymyksiin. 4. ”Raportoin itselleni ja työmaan vastaavalle Watsappissa tai sähköpostilla. Ei neliökohtaista seurantaa.” 5. ”Ei erityisiä vaikeuksia.” 6. ”Otetaan palaverissa puheeksi seurannan tärkeys. Raportointia voitaisiin tehdä palavereissa yhdessä.” 7. ”On koska pystyy ennakoimaan aikatauluja paremmin. Sen voi ottaa huomioon tarjouslaskennassa. Tilastoja voi kehittää.” Tässä haastattelussa esiintynyt työnjohtaja ei ollut lainkaan tietoinen kohdeyrityksen pyrkimyksistä tehostaa työtehon seurantaansa. Hän ei ollut osallistunut aiheesta pidetylle 13 kurssille, eikä hän ollut kuullut kenenkään maininneen seurantaan käytettävästä lomakepohjasta. (Liite 1) Työnjohtaja, kauppakeskustyömaalta 1. ”Työpäällikkö.” 2. ”On painotettu.” 3. ”En ole juurikaan.” 4. ”Viimeksi edellisessä kohteessa” 5. ”Kiire ja työn hajanaisuus.” 6. ”Aikaa pitäisi olla enemmän.” 7. ”On tuottavuuden kannalta tärkeää.” Kyseisen työnjohtajan mielestä hänen kohteessaan oli erittäin rajallisesti aikaa työtehon seurannalle. Hän ei kokenut pystyvänsä seuraamaan riittävän tarkasti osakokonaisuuksien valmistumista. 14 4 Tulokset Kokemukset Työtehonseurannan kehitysryhmän arviot työnjohtajien ja työntekijöiden välisen suhteen vaikutuksesta työtehon seurantaan eivät tulleet esille haastatteluissa. Haastatteluja ei tarkoitushakuisesti ohjattu esimiehen ja alaisen välisiin suhteisiin, joten tätä näkemystä ei tutkittu tarkemmin. Laskentaosaston ja työpäälliköiden vallitseva mielipide työnjohtajien ja työntekijöiden välisistä suhteista oli kuitenkin arvokas kehitystyötä ajatellen. Kehitystyöryhmän havaintojen perusteella työtehonseurannan raportointi oli lähes olematonta. Ongelmakohtana pidettiin lähtökohtaisesti sitä, että työnjohdolta puuttui kykyä, edellytyksiä tai motivaatiota seurantatehtävien hoitamiseen. Haastatteluista saatujen tietojen perusteella luotiin kuva työnjohtajien näkemyksistä. Tulokset kertovat, millaisen painoarvon työtehonseuranta saa työtehtävien tärkeysja vaativuushierarkiassa, ja minkälaista roolia se esittää työmaan arjessa ja käytännössä. Haastatteluissa esiintyneiden kokemusten perusteella keskeisimpiä ongelmakohtia olivat: • Seurannan monimutkaisuus ja ”epäoikeudenmukaisuus” • Tiedon väärä luontija tallennustapa • Työtehonseurannan matala priorisointi • Työtehonseurannan rutiinin puute. • Työtehon tarkoituksen epäselvyys työnjohdolle. Työnhohto koki työtehon seurannan ainoastaan yksilöitä arvottavana prosessina. Laskennan näkökulmasta datan kerääminen on ensisijaista. 15 Suorittaessaan hyvin yksinkertaista seurantaa raportoija pyrkii usein antamaan liikaa tietoa kohteesta välttääkseen antamasta väärää kuvaa tapahtumista. Yksityiskohtaiset kuvaukset ovat kuitenkin käyttökelvottomia, kun pyritään etsimään yksinkertaisia, numeropohjaisia arvoja työteholle. Keskeytykset työssä aiheuttavat myös ongelmia työtehon seurannalle, ja niiden huomioiminen kirjanpidossa vaatii työnjohtajalta lähes jatkuvaa paikallaoloa. (Syad, M. 2016.) Yksittäisessä tapauksessa kohteen erityispiirteet vaikuttavat raportoinnin lopputulokseen merkittävästi. Suurempaa dataa koottaessa nämä vaihtelut kuitenkin kumoutuvat ja saatava tieto on huomattavasti käytännöllisempää, urakkalaskennan kehittämisessä, kuin seikkaperäinen perehtyminen sanallisiin raportteihin. Tiedon tuotannon ja tutkimisen nopeus määrittävät usein raportointitavan käyttökelpoisuutta. (Kitchin, R. McArdle, G. 2016) Vaikka työtehon seurannan tärkeyttä on korostettu työnjohtajille, sen merkitys työnjohtajan omien tehtävien suorittamisessa on hyvin näkymätöntä. Siksi työnjohtajan on vaikeaa arvottaa työtehonseurantaa kovin korkealle päivittäisessä työssään varsinaisen työn johtamisen ohessa. Edellytykset työtehon seurantaan Työtehonseurantaan on olemassa edellytykset, mutta pieniä muutoksia on tehtävä. Yrityksen työtehonseurantaan oli laadittu lomakepohja työnjohtajien täytettäväksi. Ongelma on se, että excel-lomakepohja työtehonseurantaan painottaa yksilön suoritusta ja työntekijöiden eroja, eikä keskity luomaan dataa työsuoritteiden menekeistä. Työntekijöiden yksilöllisen suoritustason arvioinnissa ei yleensä tarvita seurantaa ja datan koontia, koska työnjohtaja pystyy helposti havainnoimaan työntekijän suoriutumista hyvin intuitiivisesti. Vaikka työtehonseurannan alkuperäinen tarkoitus on ollut luoda monikäyttöistä tietoa, jonka perusteella etsitään sekä laskennassa käytettävä data, että osa-alueellaan tehokkaimmat ja soveltuvimmat työntekijät, määrältään olematon data on käyttökelvotonta kumpaankaan tarkoitukseen. Työtehon seurannasta oli pidetty koulutustilaisuus ennen ensimmäistä opinnäytetyöhön liittyvää tapaamista. Aihe oli ajankohtainen jo ennen opinnäytetyötä, ja urakkalaskentaan 16 osallistuvat henkilöt kertoivat painottaneensa työtehonseurannan tärkeyttä alaisuudessaan toimiville työnjohtajille. Varsinaista käytännön opasta työtehon seurantaan ei ollut kirjoitettuna. Muiden yritysten pilottiprojekteissa käytettyjä kameroita, seurantalaitteista tai reaaliaikaisia tablettikäyttöistä seurantaohjelmistoa ei ollut sovellettu kohdeyrityksen projekteissa. Kukaan ei kuitenkaan tuonut esille tarvetta teknisille apuvälineille työtehon seurannassa. Työtehonseurannan kehitys Jos yritys haluaa painottaa yleisluontoisen menekkitiedon hankintaa, sen kannattaa irrottaa seuranta yksittäisistä nimetyistä työntekijöitä, ja kohdella seurantaa kuvauksena keskimääräisen työmaalla työskentelevän henkilön suorituksesta. Tämä voisi pienentää työnjohdon kynnystä seurantaan. Tiedonkeruun yksinkertaistaminen ja henkilöstä irrottaminen olisi laskennan kehittämisen näkökulmasta parempi vaihtoehto. (Kitchin, R. McArdle, G. 2016) Pilottiprojekti työtehonseurannan raportointiaikatauluille koko yrityksen laajuisesti voisi luoda lähtökohdan rutiinin luomiseen. Jos työmailta edellytetään esimerkiksi kuukausitai viikkotasolla tietty määrä työvaihekohtaista työtehokkuusdataa, voidaan luoda ennen kaikkea käytäntö ja tapa, jonka mukaan toimia. Vaikka tämän kaltaisesta väkinäisestä tarpeesta syntynyt data olisi osin keksittyä tai epätarkkaa, käytännön luominen voisi kannustaa työnjohtajia priorisoimaan työtehonseurantaa. Oman nimikkeistön luominen standardoitujen tilalle tai tueksi voi olla jo epätäydellisenäkin hyödyllinen työkalu tarkempien kustannuslaskelmien luomisessa. Työmailla on jo tällä hetkellä matalalle priorisoituja ja ylimääräiseksi byrokratiaksi koettuja seurantaprotokollia, kuten TR-mittaukset, työmaapäiväkirjat ja itselleluovutukset, jotka on kuitenkin saatu iskostettua osaksi työnjohdon arkea. Näyttävästä työtehonseurantaprotokollan implementoinnista voisi olla myös hyötyä valvontarutiinien luomisessa. Järjestelmän voisi iskostaa käytäntöön palkintojärjestelmien kautta tai jopa tiedostamalla työnjohtajan ”kyttäävän isoveljen” roolin humoristisessa mielessä. (Ängeslevä, S. 2014) 17 Aktivoimalla työntekijä seurantaprosessissa voidaan myös helpottaa työtehonseurantaa. Ilmoittamalla työnjohtajalle valmistuneista kokonaisuuksista tai keskeytyksistä, työntekijä voi auttaa rajaamaan työsuoritetta tehokkaisiin ja passiivisiin jaksoihin. Tämä voisi estää epäoikeudenmukaista työtehon arviointia, jota haastattelussa tavatut työnjohtajat pitivät ongelmallisena. Työnjohdolle osoitettu koottu yhteisvalmennus työntehonseurannan yhdenmukaisista raportointija toteutustavoista voisi antaa työnjohtajille perustyökalut, joiden avulla lähteä liikkeelle muodostamaan uutta rutiinia. Tämä voisi myös tulevaisuudessa yhdenmukaistaa mahdollisesti työpäälliköille ja laskentaan asti kantautuvia raportteja. Jos työnjohtajille annetaan vapaat kädet luoda oma tyylinsä työtehonseurantaan, he eivät välttämättä tiedä, mitä heiltä odotetaan, ja mistä lähteä liikkeelle. Uuden protokollan luominen ja siihen perehdyttäminen vaatii useaan osaan jaettua prosessia. Pelkkä asian tärkeyden painottaminen ja ideariihi ei anna tarpeeksi konkreettisia rajoja ja selkeitä protokollia, joita noudattaa. Työtehon tärkeydestä ja velvollisuudesta tiedottaminen on vasta ensimmäinen vaihe, johon kohdeyrityksen kokemukset rajoittuvat. Metodien ja rutiinin luonti on jätetty työjohtajien kehitettäväksi. Mahdollinen implementointiprosessi voisi noudattaa kokonaan uuden strategian käyttöönoton mallia, jossa päätaktiikoina ovat palaute ja interventio. 18 4.3.1 Seurantaprosessin kehityksen vaiheet Kuva 2. Prosessikaavio kuvaa uudelleenkäyttöönottoa palautteen ja intervention avulla. 1. Uudelleenkäyttöönotto Kun kerran käyttöönotettu seurantakäytäntö ei ole tuottanut dataa toivotulla tavalla, on turhaa yrittää muuttaa yksittäisten työntekijöiden toimintaa tai lähestyä työnjohtoa muistutuksilla. Prosessi on käytännössä pysähtynyt kokonaan, jolloin se tarvitsee uudelleenkäyttöönottoa. Työnjohtoa tiedotetaan työtehonseurantaprosessin uudistamisesta. Tämä tehdään mieluiten kasvotusten ja kootusti. Aihe tuodaan lähelle arkipäivää ja sen yksinkertaisuutta ja työn osana painotetaan. On tärkeää, että aiheen konkreettisuus tuodaan esille. Tässä vaiheessa myös käytännön ja uudelleenkäyttöönoton pääsyyt on kerrottava. Työtehonseurannan pääasialliset tavoitteet ja niiden tärkeyshierarkia tuodaan esille. Samalla tuodaan esille aiheen tärkeys yrityksen tilauskannan ylläpitämisessä ja liiketoiminnan jatkuvuudessa. 19 Työtehonseurantaan työnjohtajilta odotettavalle panokselle ja frekvenssille on asetettava. Tässä vaiheessa määritetään, kuinka suurta osaa suorituksista on seurattava ja kuinka suurissa osissa seuranta tehdään? Kuinka monta työntekijää on otettava seurantaan mukaan? 2. Käytännön ohjeistus Työtehonseurannan käytännön toteutus käytännössä työmaan arjessa. Seurannalle asetetaan selkeät seikkaperäiset askeleet. Työnjohdon osanotto yksittäisessä seurannan osavaiheessa selitetään konkreettisesti aikayksiköissä ja havaintokerroissa. Projektipäälliköiden ja työnjohdon tulee luoda valmis selkeä konsepti, jonka käytännön sovellutuksista ei jää kysyttävää eikä epäselvyyksiä. Tässä vaiheessa aivoriihet ja ehdotukset on jo käyty läpi. Ideoiden jalostus tehdään ennen, kuin ne tuodaan työnjohdon eteen. Tämä vaatii käytännön kynnyskysymysten ratkaisua haastattelutulosten valossa. Työnjohdolle on luultavasti helpotus antaa työntekijöille valmiiksi heidän esimiehiltään tulleet ohjeet. Näin ei rasiteta työnjohtajien ja työntekijöiden välistä suhdetta turhaan. Työpäälliköiden ja organisaation laajuiset harkitut, loppuun viedyt suunnitelmat työtehonseurannan toteuttamisesta vähentävät työnjohtajien soveltamista ja epäröintiä työmaalla. Keskitetty päätöksenteko vähentää turhaa taakkaa työnjohtajille. Tässä vaiheessa työpäälliköiden osoittama demonstraatio voi olla hyödyksi, mutta työnjohdon on tärkeää päästä nopeasti ja itsenäisesti tekemään seurantaa. Käytännön demonstraatio auttaa kaikkia osapuolia ymmärtämään toistensa rooleja toteutuksessa, mutta työpäällikön osallistuminen tulisi rajoittaa ainoastaan käyttöönottovaiheeseen parempien tulosten aikaansaamiseksi ja ylimääräisen työn vähentämiseksi. Jos työssä halutaan ottaa huomioon keskeytykset ja vähentää työnjohtajan valvontataakkaa, työtehonseurannan suorittajalle tulee antaa eteenpäin jaettava ohjeistus seurattavaa työtä suorittavalle työntekijälle. Erityisesti tämän työn ohjeistuksen tulee olla mahdollisimman yksinkertainen. Työntekijän vastuulla tulee olla ainoastaan ilmoittaa työn keskeytymisestä ja loppumisesta. 20 3. Rutiinin luonti Työtehonseurannan implementointiin voidaan ottaa mallia jo etabloitunoista raportointikäytännöistä. Jos TR-mittaukset tai työmaapäiväkirjanpito sujuvat työmailla, niiden käytännöissä on jotain annettavaa työteonseurannalle. Rutiinien synnyttäminen vaatii ennen kaikkea toistoa. Kun rutiini on käynnistetty, sen ylläpitäminen ei ole ongelma. Katkenneeseenkin rutiiniin on helppo palata, jos se on alun perin vakiinnutettu hyvin. Rutiinin luominen tyhjästä on haastavaa ja sen yhdistäminen tai rinnastaminen vanhoihin voi jouduttaa prosessia. Varsinkin implementointivaiheessa ja mahdollisen pilottiprojektin aikana raportoinnin insentivointi tai pelillistäminen voivat olla hyviä keinoja sitouttaa työnjohtajat tehtävään. Yksi datan suuren koon lieveilmiöistä on sen kasvottomuus. Mitä suurempaan otantaan yksittäisen työntekijän suorite haudataan, sitä paremmassa turvassa hän on kohdennetulta arvioinnilta. (Alanen, N. 2015) Työnjohtajan rooli välikätenä työnjohdon hierarkiassa voisi auttaa työnjohtajan ja työntekijän välisen ristiriidan välttämisessä. Seuraajan rooli välttää vastuun henkilökohtaisesta arvotuksesta. Jos kaikki suorittavat työtehonseurantaa johdonmukaisesti, prosessi muuttuu kasvottomaksi, ja henkilökohtaiset uhkakuvat oman aseman heikkenemisestä voisivat hälvetä. Kun seurannan merkitys osana suurempaa peliä tuodaan esille, se on helpompi hyväksyä normaalina osana työmaatoimintaa. Pilottivaiheessa jopa hyvin yksinkertainen kannustin, kuten lahjakortti tehokkaimmalle ”isoveljelle” voi olla mittasuhteissaan asianmukainen. Pidemmällä aikavälillä pelkkä aineellinen palkitseminen voi osoittautua ongelmalliseksi taloudellisesti, ja mitätöidä työtehtävän itseisarvoisuutta työnjohdon silmissä. (Ängeslevä. S 2014) Työtehonseurantarutiinin ylläpito on tärkeää, jotta prosessi ei katkea, eikä uusia käynnistystilaisuuksia tarvita. Työtehonseurannan tulevaisuuden kannalta on hyödyllistä tuoda työnseurantamenettely ja sen painotus esille myös uuden työnjohtajan perehdytysvaiheessa. Kun yrityskulttuurin yhtenä kivijalkana esitetään itseään jalostava laskentaprosessi, sen painotus uuden työntekijän tehtävähierarkiassa korostuu. Myös työtehonseurannon käytäntö on näytettävä uusille työnjohtajille. Uuden Liite 1 1 (1) Työtehonseurantalomake