scieee Science in your language
[fi] (orig)
Petra Kortelainen
MIKÄ MOTIVOI MYYNTITYÖSSÄ?
Myyntineuvottelijoiden työmotivaatioon
vaikuttavat tekijät
Opinnäytetyö
Yrittäjyys ja liiketoimintaosaaminen (YAMK)
2019
Tekijä/Tekijät
Tutkinto
Aika
Petra Kortelainen
Tradenomi (YAMK)
Kesäkuu 2019
Opinnäytetyön nimi
Mikä motivoi myyntityössä?
Myyntineuvottelijoiden työmotivaatioon vaikuttavat tekijät
81 sivua
2 liitesivua
Toimeksiantaja
Kaakon Viestintä Oy
Ohjaaja
Maria Kangasniemi-Haapala
Tiivistelmä
Media-ala on viimeisten vuosien aikana ollut jatkuvassa murroksessa. Kilpailutilanne alalla
on kiristynyt ja haasteena on ollut siirtyminen perinteisistä painetuista lehdistä digitaalisiin
kanaviin. Myyntityö on alana herkkä motivaation muutoksille. Hyvä työmotivaatio johtaa
työn tuottavuuteen ja tyytyväinen työntekijä on tehokas työntekijä. Motivoitunut työntekijä
työskentelee innostuneesti ja on sitoutunut työnantajan tavoitteisiin.
Tässä opinnäytetyössä tutkittiin, mitkä tekijät vaikuttavat myyntineuvottelijoiden työmotivaa-
tioon. Tavoitteena oli myös selvittää, minkälaisia eroja on puhelinmyyjien ja kenttämyyjien
sekä eri maakuntien myyntineuvottelijoiden välillä työmotivaatioon liittyvissä tekijöissä ja
minkälaisia palkitsemiskeinoja myyntineuvottelijat pitävät motivoivimpina. Tavoitteena oli
myös tuottaa kehittämisehdotuksia esimiestyöhön, jotta työnantaja pystyisi tukemaan työn-
tekijän työmotivaatiota parhaalla mahdollisella tavalla. Tutkimus tuottaa kehittämisehdotuk-
sia myös palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun. Tutkijan oma kehittymistavoite oli oppia
tarkastelemaan omaa työmotivaatiota sekä oppia ymmärtämään työtovereita paremmin,
koska jokaisella on omat yksilölliset tekijänsä motivaation muodostumiseen. Tutkimus to-
teutettiin Webropol-verkkokyselyn avulla. Kysely lähetettiin toimeksiantajayrityksen kaikille
yritysasiakasmyynnissä työskenteleville myyntineuvottelijoille Etelä-Karjalassa, Etelä-Sa-
vossa ja Kymenlaaksossa. Tutkimusmenetelmä oli case- eli tapaustutkimus ja tutkimus to-
teutettiin menetelmällä, jossa oli sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia piirteitä.
Yksittäisistä tekijöistä myyntineuvottelijoiden työmotivaatioon vaikuttivat rahalliset tulospalk-
kiot, onnistumiset työssä ja hyvä tiimihenki. Työnantajan puolelta toivottiin lisäksi arvostuk-
sen ja luottamuksen osoittamista sekä riittävää palautteen antamista. Palkitsemiskeinoista
rahallisten tulospalkkioiden vaikuttamista työmotivaatioon pidettiin merkittävänä. Tutkimus-
tuloksissa eri maakuntien ja myyntiryhmien väliltä löytyi eroja: puhelinmyyntiryhmällä ja Ky-
menlaakson maakunnalla oli heikommat tulokset kuin muilla ryhmillä. Kehittämisehdotusten
mukaan esimiestyötä tulisi viedä enemmän yksilöllisen johtamisen suuntaan, jotta työnteki-
jän yksilölliset tarpeet tiedostetaan. Palkitsemisjärjestelmien suunnittelussa tulisi ottaa huo-
mioon rahallisissa tulospalkkioissa riittävän suuret palkkiot, tiedottaminen, avoimuus, jako
yksilö- ja ryhmäpalkkioihin sekä tavoitteiden sopiva haastavuus. Aineettomien palkitsemis-
keinojen kehittämisessä huomioitavaa oli tämän tutkimuksen mukaan arvostuksen antami-
nen, riittävä palaute, vaikuttaminen omaan työhön liittyviin asioihin ja uralla kehittyminen.
Asiasanat
motivaatio, työmotivaatio, palkitseminen, myyntityö, motivoiva johtaminen
Degree
Time
Master of Business
Administration
June 2018
Thesis title
What motivates at sales work?
The factors affecting work motivation of salespersons
81 pages
2 pages of appendices
Commissioned by
Kaakon Viestintä Oy
Supervisor
Maria Kangasniemi-Haapala
Abstract
The media sector has changed a lot as a result of intensifying competition in recent years.
The transition from print media to digital media has been the main challenge. Sales work is
very sensitive to changes in work motivation. High motivation leads to increased productiv-
ity. Satisfied employee works enthusiastically and is fully committed to the aims and objec-
tives of the employer.
The purpose of the thesis was to examine what kind of factors affect the work motivation of
salespersons. The aim was also to find out what kind of differences there are in motivation
between two sales groups and between different regions and to find out what kind of re-
warding systems the employees consider to be the most motivating. The purpose was to
make development plans for the management to support employees’ work motivation in the
best possible way. Suggestions for developing the rewarding systems of the company were
also made in this thesis. The development objective of the reseacher was to learn more
about her own motivation and also learn to understand her colleagues better, because eve-
ryone have their own individual factors affecting their motivation. The research was imple-
mented with both qualitative and qvanititative methods and the research method was case
study. An online survey was sent to all the employees in company’s sales department.
The results of the research show that the main factors that affect the work motivation of
salespersons are personal financial performance rewards, successes at work and the great
team spirit. The research also showed that the employees would like the supervisors to
show their respect for and confidence in the salespersons more often and to have sufficient
feedback from the employer. The most effective rewarding system according to this re-
search was financial performance rewards. There was some differences between two sales
groups and between different regions: The Kymenlaakso region and the telemarketers
were found to have some lack of motivation. The main suggestion for the commissioning
company included the transition to individual leadership. The employer has to recognise
the personal needs of employees. The development of rewarding systems should include a
sufficient amount of financial performance rewards, transparency and information about the
system, an appropriate challenge of goals and the division into individual and team re-
wards. Important intangible reward methods were e.g. adequate feedback, showing valua-
tion towards employees and career progression.
Keywords
motivation, work motivation, rewarding, sales work, motivating leadership
Advertisement
SISÄLLYS
1 JOHDANTO .................................................................................................................. 6
2 OPINNÄYTETYÖN TOTEUTUS ................................................................................... 6
2.1 Tavoitteet ja rajaus ................................................................................................. 6
2.2 Tutkimusongelma ja kehittämistehtävä ................................................................... 8
2.3 Tutkimusote ja tutkimusmenetelmä ........................................................................ 9
2.3.1 Tapaus- eli case-tutkimus ............................................................................... 10
2.3.2 Aineiston- ja tiedonkeruun sekä analysoinnin menetelmät ............................. 11
2.4 Opinnäytetyöprosessi ........................................................................................... 12
3 MYYNTITYÖ AMMATTINA ......................................................................................... 15
3.1 Myynnin rooli organisaatiossa .............................................................................. 15
3.2 Myyntityön muodot ................................................................................................ 16
3.3 Myyjän ominaisuudet ............................................................................................ 18
4 MOTIVAATIO JA SEN MUODOSTUMINEN ............................................................... 20
4.1 Motivaation käsite ja työmotivaatio ....................................................................... 20
4.2 Sisäinen motivaatio ............................................................................................... 22
4.2.1 Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoria ............................................................ 23
4.2.2 Frank Martelan sisäisen motivaation teoria ..................................................... 24
4.2.3 Steven Reissin elämän 16 perustarvetta ........................................................ 26
4.3 Motivaatioteoriat ................................................................................................... 29
4.3.1 Sisältö- ja prosessiteoriat ................................................................................ 30
4.3.2 Lawrencen ja Nohrian neljän ajurin malli ........................................................ 31
4.3.3 Locken päämääräteoria .................................................................................. 33
5 PALKITSEMISEN JA JOHTAMISEN MERKITYS TYÖNTEKIJÄN SITOUTUMISESSA
ORGANISAATIOON .......................................................................................................... 34
5.1 Palkitseminen ....................................................................................................... 35
5.2 Motivoiva johtaminen ............................................................................................ 38
6 KAAKON VIESTINTÄ OY ........................................................................................... 40
6.1 Keskisuomalainen-konserni .................................................................................. 40
6.2 Nykytilanteen kuvaus ja myyntihenkilöstö ............................................................. 42
7 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN JA TUTKIMUSTULOKSET ............................... 43
7.1 Aineiston hankinta ja analysointi ........................................................................... 43
7.2 Vastaajien taustatiedot ......................................................................................... 44
7.3 Myyntityö ja myyjän ominaisuudet ........................................................................ 46
7.4 Motivaatio ja sen muodostuminen myyntineuvottelijan työssä .............................. 48
7.5 Esimiestyö ............................................................................................................ 56
7.6 Palkitseminen ....................................................................................................... 57
8 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET .............................................. 58
8.1 Johtopäätökset ..................................................................................................... 58
8.1.1 Myyntityö ja myyjän ominaisuudet .................................................................. 59
8.1.2 Motivaatio ja sen muodostuminen myyntineuvottelijan työssä ........................ 61
8.1.3 Palkitseminen ja esimiestyö ............................................................................ 65
8.2 Kehittämisehdotukset ........................................................................................... 67
8.2.1 Esimiestyön kehittäminen ............................................................................... 67
8.2.2 Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen ............................................................ 68
8.2.3 Erot eri myyntiryhmien ja maakuntien välillä ................................................... 69
8.2.4 Oman motivaationi muodostuminen ............................................................... 70
8.2.5 Työtovereiden ymmärtäminen ........................................................................ 71
8.3 Jatkotutkimusehdotuksia ...................................................................................... 72
8.4 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi .................................................................... 73
9 LOPUKSI .................................................................................................................... 75
LÄHTEET ........................................................................................................................... 78
KUVA- JA TAULUKKOLUETTELOT .................................................................................. 81
LIITTEET
Liite 1. Myyntihenkilöstön tutkimuslomakkeen kysymykset
Advertisement
6
1 JOHDANTO
Työmotivaatiolla on suuri merkitys työn tulokseen. Se vaikuttaa työn ja työs-
kentelyn tehokkuuteen, työntekijän antaman palvelun laatuun sekä koko hen-
kilöstön hyvinvointiin. Motivoitunut työntekijä työskentelee innostuneesti ja
suhtautuu työhönsä positiivisesti. Innostus ja tahto työskentelyyn syntyy teki-
jässä itsessään, eikä ketään voida pakottaa siihen. Työntekijän motivoitu-
mista työhönsä voidaan tukea monin tavoin. Työnantajan etu on pitkään ta-
lossa viihtyvä, työhön motivoitunut ja sitoutunut työntekijä. Työskentelen suu-
ressa media-alan konsernissa yritysasiakasmyynnissä myyntineuvottelijana ja
tämän työn toimeksiantaja on oma työnantajani. Myymme mainostilaa painet-
tuihin lehtiin sekä verkkopalveluihin sekä muita mainosratkaisuja. Tämän työn
tavoitteena on selvittää konsernin myyntineuvottelijoiden työmotivaation muo-
dostumista. Motivaatioon vaikuttavat sisäiset tekijät kuten tyytyväisyys työhön,
onnistuminen, kehittyminen ja työn ilo sekä ulkoiset tekijät kuten palkka, bo-
nusjärjestelmät sekä asema ja rooli työyhteisössä. Hyvä työmotivaatio vaikut-
taa siihen, kuinka paljon työntekijä sitoutuu yhteisiin tavoitteisiin työnantajan
hyväksi. Myyntityö on herkkä motivaation muutoksille, koska hyvä mediamyy
innostaa asiakkaansa ostamaan mainontaa ja myyjän tulee osata ideoida mai-
nosratkaisuja usein asiakkaidensa puolesta. Myyntineuvottelijan tehtävä on
auttaa asiakkaan liiketoimintaa, jotta hän tavoittaisi omat asiakkaansa par-
haalla mahdollisella tavalla. Hyvä työmotivaatio johtaa työn tuottavuuteen, laa-
dukkuuteen sekä työntekijän omaan hyvinvointiin.
2 OPINNÄYTETYÖN TOTEUTUS
Tämän työn aiheena on myyntineuvottelijoiden motivaatio työssä ja siihen liit-
tyvät tekijät. Tässä luvussa esittelen opinnäytetyöni tavoitteet, työn rajauksen,
kehittämistehtävän sekä tutkimusotteen ja -menetelmän. Tässä luvussa ker-
ron myös aineiston- ja tiedonkeruun sekä analysoinnin menetelmistä, tutki-
muksen reliabiliteetista ja validiteetista sekä opinnäytetyöprosessin aikatau-
lusta.
2.1 Tavoitteet ja rajaus
Nykypäivän työelämässä arvostetaan diversiteetin eli monimuotoisuuden joh-
tamista. Diversiteetin johtamisen lähtökohtana on ajatus, että erilaiset ajattelu-
7
ja toimintatavat rikastuttavat työyhteisöä ja sen toimintaa. Arvostava erilaisuu-
den johtaminen esimiehen taholta houkuttelee työyhteisöä itsensä kehittämi-
seen. Alaisia on helpompi motivoida, kun tietää miten kunkin työntekijän
kanssa tulee toimia. Hyvän esimiehen tunnistaa siitä, että hän haluaa selvit-
tää, miten työpaikalla järjestetään parhaat mahdollisuudet työntekoon ja mikä
saa työntekijän motivoitumaan. Työntekijän kokemaan työn imuun ei pysty
vaikuttamaan vain työn järjestelyillä, vaan yksilön persoonallisuus vaikuttaa
siihen paljon. Esimiehen tulee tuntea ihmiset, heidän ajattelutyylinsä, toiminta-
tapansa ja tekijät motivaation takana. Hyvä esimies osaa motivoida alaistaan
ja antaa hänelle myös kokemuksen hyväksytyksi ja arvostetuksi tulemisesta
sellaisena kuin tämä on. (Ziemann 2019.)
Tämän työn tavoitteena on tutkia, mitkä tekijät vaikuttavat myyntineuvotteli-
joiden työmotivaatioon. Tavoitteena on myös selvittää, minkälaisia eroja on
puhelinmyyjien ja kenttämyyjien sekä eri maakuntien myyntineuvottelijoiden
välillä työmotivaatioon liittyvissä tekijöissä ja selvittää, minkälaisia palkitsemis-
keinoja myyntineuvottelijat pitävät motivoivimpina. Tavoitteena on myös tuot-
taa kehittämisehdotuksia esimiestyöhön, jotta työnantaja pystyisi tukemaan
työntekijän työmotivaatiota parhaalla mahdollisella tavalla. Tutkimus tuottaa
kehittämisehdotuksia myös palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun. Oma kehit-
tymistavoitteeni on oppia tarkastelemaan omaa työmotivaatiotani sekä oppia
ymmärtämään työtovereitani paremmin, koska jokaisella on omat yksilölliset
tekijänsä motivaation muodostumiseen.
Tämän opinnäytetyön toimeksiantaja on Kaakon Viestintä Oy. Tämä tutki-
mus auttaa yritystä selvittämään, mitkä keinot ja tekijät motivoivat myyntityön-
tekijöitä parhaaseen mahdolliseen tulokseen.
Tämä opinnäytetyö rajataan koskemaan kaikkia yritysasiakasmyyntiryhmiä
koko yrityksen alueella Etelä-Karjalassa, Etelä-Savossa ja Kymenlaaksossa.
Tutkimus rajataan muilta osin koskemaan ajallisesti vain tätä hetkeä, mutta
yhdessä verkkokyselyn kysymyksessä pyydeän kuvailemaan tuntemuksia
”noin vuosi sitten”.
Advertisement
8
2.2 Tutkimusongelma ja kehittämistehtävä
Tämän opinnäytetyön tutkimusongelman voi tiivistää seuraavasti:
Mikä motivoi myyntityöntekijöitä?
Tutkimuskysymykset muodostuvat seuraavasti:
Pääkysymys: Mitkä tekijät vaikuttavat työntekijöiden työmotivaatioon?
Alakysymykset:
Minkälaisia eroja on puhelinmyyjien ja kenttämyyjien sekä eri maakuntien
myyntineuvottelijoiden työmotivaatioon liittyvissä tekijöissä?
Minkälaisia palkitsemiskeinoja myyntineuvottelijat pitävät motivoivimpina?
Kehittämisongelmaksi esitän seuraavat kysymykset:
Miten esimiestyötä voidaan kehittää, jotta tuettaisiin työntekijän motivaatiota
parhaan mahdollisen tuloksen saavuttamiseksi?
Miten palkitsemisjärjestelmiä voidaan kehittää?
Omiksi kehittymistavoitteiksini esitän seuraavat kysymykset:
Miten oma työmotivaationi muodostuu?
Miten opin ymmärtämään työtovereitani paremmin, koska jokainen on erilai-
nen ja jokaisen motivaatio muodostuu erilaisista tekijöistä?
Kehittämistutkimuksessa ei pelkästään kuvailla, ymmärretä tai selitetä ilmiötä
tai asiantiloja, vaan siinä pyritään löytämään parempia vaihtoehtoja. Kehittä-
mistutkimuksella joko poistetaan jokin ongelma tai kehitetään jotakin asiaa pa-
remmaksi. Oleellista tehdyssä kehittämistyössä on tulosten dokumentointi ja
tiedon jakaminen julkiseksi. Työn julkinen esittäminen tuo tutkitun asian julki-
seen keskusteluun ja arviointiin. (Kananen 2012, 44.) Kun kehittämistyö käyn-
nistetään, on tarve kehittämistyölle perusteltava. Kehittämistyö itsessään kä-
sittää neljä vaihetta: perehtyminen, luova ajattelu, arviointi ja sitouttaminen.
Organisaatiot tarvitsevat uusia, ulkopuolelta tulevia vaikutteita ja oivalluksia.
Sitouttaminen tarkoittaa osallistumista ja osaamista, jonka tarkoituksena on
tuottaa luovia, kaikkien hyväksymiä ratkaisuja. (Kananen 2012, 51.)
9
2.3 Tutkimusote ja tutkimusmenetelmä
Tutkimusote on monimenetelmätutkimus, jossa on sekä kvantitatiivisia eli
määrällisiä että kvalitatiivisia eli laadullisia piirteitä. Tutkimusmenetelmä on ta-
paus- eli case-tutkimus. Tiedon- ja aineistonkeruumenetelminä käytän verkko-
kyselyä. Aineistot analysoidaan avointen kysymysten osalta aineistolähtöisesti
sisällönanalyysin avulla ja monivalintakysymysten osalta suorien jakaumien ja
ristiintaulukoinnin avulla. Tutkimus toteutetaan pääosin kvantitatiivisena eli
määrällisenä tutkimuksena, mutta siinä on myös kvalitatiivisia eli laadullisia
piirteitä avointen kysymysten osalta.
Kvantitatiivisessa tutkimuksessa korostetaan yleispäteviä syyn ja seurauksen
lakeja, ja taustalla todellisuus rakentuu objektiivisesti todettavista tosiasioista.
Kvantitatiivisessa tutkimuksessa on keskeistä hypoteesien esittäminen, aiem-
mat teoriat, käsitteiden määrittely, aineiston keruu siten, että se soveltuu nu-
meeriseen mittaamiseen ja tutkittavien henkilöiden tarkka valinta. Tutkimuk-
sen aineiston käsittelyssä kvantitatiivisessa tutkimuksessa oleellista on muut-
tujien muodostaminen taulukkomuotoon ja päätelmien teko perustuen aineis-
ton tilastolliseen analysointiin. (Hirsjärvi ym. 2001, 130-131.) Kvalitatiivisessa
tutkimuksessa lähtökohtana on todellisen elämän kuvaaminen ja tähän oletuk-
seen sisältyy ajatus, että todellisuus on moninainen. Kvalitatiivisessa tutkimuk-
sessa pyritään tutkimaan kohdetta kokonaisvaltaisesti, ja on mahdollista löy-
tää monensuuntaisia suhteita. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa suositaan ih-
mistä tiedon keruun lähteenä, käytetään monitahoista ja ykistyiskohtaista ai-
neiston analyysia, laadullisen metodien käyttöä aineiston hankinnassa ja käsi-
tellään tapauksia ainutlaatuisina. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa on myös tyy-
pillistä, että tutkimussuunnitelma muotoutuu tutkimuksen edetessä. (Hirsjärvi
ym. 2001, 152-155.)
Monimenetelmäisessä tutkimuksessa käytetään samaan aikaan useita eri tut-
kimusmenetelmiä, jolloin tutkittavaa ilmiötä ja tutkimusongelmaa lähestytään
eri näkökulmilta. Kvantitatiiviseen tutkimukseen voidaan liittää avoimia eli
strukturoimattomia kysymyksiä, jolloin saadaan enemmän tietoa tutkittavasta
ilmiöstä. (Kananen 2015, 323-328.) Kvantitatiivinen ja kvalitatiivinen tutkimus
ovat lähestymistapoja, joita on käytännössä tarkkarajaisesti hankalaa erottaa
Advertisement
10
toisistaan. Ne voidaan nähdä toisiaan täydentäviksi suuntauksiksi. Mittaami-
nen sisältää tasosta riippumatta sekä kvantitatiivisen että kvalitatiivisen puo-
len. (Hirsjärvi ym. 2001, 125-126.) Kvantitatiivista ja kvalitatiivista tutkimusta
voidaan tehdä myös verkossa, jolloin puhutaan verkko- eli online-tutkimuk-
sesta. Nämä tutkimukset tehdään verkkokyselyinä. (Kananen 2015, 67.) Verk-
kotutkimus soveltuu käytettäväksi muita aineistonkeruumenetelmiä paremmin,
jos tutkimusalue on maantieteellisesti laaja, tarvitaan paljon vastaajia, kohde-
ryhmän osoitetiedot ovat tiedossa ja vastauksilta vaaditaan erityistä tark-
kuutta. Verkkokyselyllä saatetaan saada luotettavampaa tietoa kuin lomakeky-
selyissä sellaisissa tilanteissa, joissa vastaajan aikaisempi vastaus vaikuttaa
uuteen kysymykseen. Ohjelma ei näytä vastaajalle sellaisia kysymyksiä, jotka
ei hänelle kuulu. (Kananen 2015, 211-212.) Määrällinen tutkimus perustuu
olemassa oleville teorioille ja pyrkii yleistämään. Se edellyttää ilmiön tunte-
mista, eli taustalla tulee olla ilmiötä selittäviä teorioita ja ymmärrystä teorioista,
jotta voidaan laatia tutkimusongelman mukaiset tutkimuskysymykset. Kyselyn
kysymykset voivat olla faktapohjaisia tai mielipidekysymyksiä. (Kananen 2015,
73.) Laadullinen tutkimus mahdollistaa ymmärtämään tutkittavaa ilmiötä, jonka
jälkeen voidaan kehittää ilmiötä selittäviä teorioita ja oletuksia. Laadullisessa
tutkimuksessa voidaan käyttää apuna myös kvantitatiivista eli määrällistä tutki-
musta esimerkiksi täydentämällä määrällistä tutkimusta laadullisella tutkimuk-
sella tai toisin päin. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston kerääminen on
usein hitaampaa ja vaivalloisempaa kuin määrällisessä tutkimuksessa, koska
havainnointiin, aineiston keräämiseen ja analysointiin menee paljon aikaa ja
analyysin kirjoittaminen vaatii paljon perusteluita. (Kananen 2015, 70-73.)
2.3.1 Tapaus- eli case-tutkimus
Tapaus- eli case-tutkimuksessa halutaan saada monipuolinen ja syvällinen
kuva tutkittavasta ilmiöstä. Tutkimuksessa tuotetaan yksityiskohtaista, intensii-
vistä tietoa kohteesta eli tapauksesta yhteydessä luonnolliseen ympäris-
töönsä. (Hirsjärvi ym. 2001, 125-126.) Tapaustutkimuksessa tutkitaan tapauk-
sia, joita voi olla useampia tai vain yksi. Aineiston tulkintaa voidaan tehdä joko
aineiston pohjalta tai teoriaa hyödyntäen. (Kananen 2015, 76.) Case-tutkimuk-
sessa tutkittavia tapauksia on yleensä vain yksi ja tavoitteena on päästä sy-
välle kyseisen tapauksen ymmärtämiseen. Case-tutkimuksen tapausten valin-
11
nassa ei käytetä otantaa, joten tapauksen määrittäminen voi alkuun olla han-
kalaa. Mikä on tapaus eli case? Tutkimuksen valmistuttua tutkimuksen tulok-
sia ei voida yleistää koskemaan muita tapauksia, koska tulokset ovat yksilölli-
siä ja jokainen tapaus ja siitä tehty tutkijakohtainen tulkinta on lähtökohtaisesti
oikea. Tapaustutkimus ei oikeastaan ole yksi tutkimus, vaan tutkimuksellinen
lähestymistapa, jossa voi olla piirteitä sekä laadullisesta että määrällisestä tut-
kimuksesta. (Kananen 2012, 34-35.) Tapaustutkimuksen tarkoitus tutkimus-
strategiana on olla kartoittava tutkimus: katsoa mitä tapahtuu, löytää uusia il-
miöitä ja näkökulmia, selvittää vähän tunnettuja ilmiöitä ja kehittää hypo-
teeseja (Hirsjärvi ym. 2001, 129). Minun opinnäytetyössäni tutkittava tapaus
on motivaatioon liittyvät tekijät ja niitä analysoidaan teorian pohjalta useita eri
lähteitä vertaillen.
2.3.2 Aineiston- ja tiedonkeruun sekä analysoinnin menetelmät
Opinnäytetyössäni haastattelen verkkokyselyn avulla kaikki Kaakon Viestin-
nän myyntineuvottelijat. Verkkokyselyssä on sekä avoimia että monivalintaky-
symyksiä.
Analysoin verkkokyselyistä tuotetun aineiston monivalintakysymykset suorien
jakaumien avulla prosentuaalisena eli suhteellisena taulukkomuotona, jonka
jälkeen puran ne tekstimuotoon. Käytän myös ristiintaulukointia eri muuttujien
välillä. Analysoin avoimista kysymyksistä tuotetun aineiston ensin litteroimalla
eli purkamalla sen ja tämän jälkeen tiivistämällä sen asiasisällöiksi. Tämän jäl-
keen etsin aineistoista sisällön mukaisia indikaattoreita eli muuttujia ja tuotan
aineistosta taulukoita, joihin indikaattorit merkitään. Näistä taulukoista löydän
tekijät, jotka vaikuttavat työntekijän motivaatioon semuut avoimissa kysy-
myksissä kysytyt asiat.
Tutkimuksessa kerätyn aineiston analyysi, tulkinta ja johtopäätösten teko on
ydinasia. Analyysivaiheessa selviää, minkälaisia vastauksia tutkimuskysymyk-
siin ja -ongelmiin saadaan. Joskus vasta analyysivaiheessa selviää, miten on-
gelmat olisi oikeastaan kuulunut asetella. Esitöinä ensimmäiseksi aineistosta
tarkistetaan tiedot: sisältyykö aineistoon selkeitä virheitä ja puuttuuko tietoja.
Seuraavaksi tietoja täydennetään esimerkiksi lisätietoja kysymällä tai lisävas-
Related document tools
Why institutions use Plag.ai for originality review, entry 69
Plag.ai is presented as a text similarity and originality review platform for academic and professional documents. Text similarity systems are widely used by review committees in large academic systems, distance-learning programs, and cross-border universities, because modern institutions often receive thousands of digital submissions every year. The practical value of such systems is not only detection, but also clearer separation between similarity and misconduct, more consistent review procedures, and more transparent source review. Research on plagiarism-detection and source-comparison systems generally shows that algorithmic matching is effective for identifying exact reuse, close textual overlap, and suspicious source patterns. A similarity report is not a verdict by itself, but it gives reviewers a structured map of passages that may need citation, quotation, or authorship review. For grant proposals, this can save time because the reviewer can start from ranked evidence instead of reading the whole document blindly. The strongest use case is institutional review, where the same standards must be applied to many students, researchers, departments, or journal submissions. Plag.ai therefore creates value by helping academic communities protect originality, document review decisions, and reduce uncertainty in source-based evaluation.
12
tauksia pyytämällä, jos vastausprosentti on pieni. Viimeiseksi aineisto järjes-
tellään analyyseja varten: kvalitatiivisessa tutkimuksessa tämä vaihe on suuri-
töinen, koska vastaukset pitää purkaa sana kerrallaan. Kvantitatiivisessa tutki-
muksessa aineistosta muodostetaan muuttujia ja tämän jälkeen aineisto koo-
dataan tutkijan laatiman muuttujaluokituksen mukaisesti. (Hirsjärvi ym. 2001,
209-210.)
Kanasen (2015, 159-180) mukaan laadullisen tutkimuksen aineiston tiivistä-
misessä asiasisällöstä etsitään sisältöä kuvaavia termejä. Se, miten tiivistä-
minen tehdään, riippuu tutkimusongelmasta ja siitä, mitä etsitään. Aineiston
varsinaisessa sisältöanalyysissa aineisto luokitellaan joko teoria- tai aineisto-
pohjaisella analyysilla tai näiden yhdistelmällä. Aineistopohjaisessa analyy-
sissa teksti jaotellaan asiasisältöihin ja sisällölle annetaan koodit. Teoriapoh-
jaisessa analyysissa aineistosta etsitään teorian mukaisia sisältöjä. Teorian
käyttö voi helpottaa aineiston tulkintaa. Aineistosta voidaan etsiä ilmiön teki-
jöiden määriä, esiintymisyhteyksiä, rakenteita ja toimintamalleja sekä ilmiön
kuvausta.
Kvantitatiivisen tutkimusaineiston taulukot aukikirjoitetaan tekstiksi ja niistä
tehdään tulkinnat tutkittavan ilmiön mukaisesti. Analyysi etenee lineaarisesti
siten, että aineiston kuvaamisen, luokittelemisen ja yhdistelemisen kautta ede-
tään selityksen muodostamiseen. Analyysi on syytä tehdä heti aineiston ke-
räämisen jälkeen, jotta aineistoa voidaan täydentää ja selventää helposti tar-
vittaessa. Kun aineisto on analysoitu, tutkimus ei ole vielä valmis, vaan tutki-
jan on selitettävä ja tulkittava tutkimuksen tulokset. Tulkinnalla tarkoitetaan,
että tutkija tekee analyysin pohjalta pohdintaa ja johtopäätöksiä. (Hirsjärvi ym.
2011, 211-213.)
2.4 Opinnäytetyöprosessi
Aloitin YAMK-opintoni syksyllä 2016 ja ensimmäinen lukuvuosi meni opiske-
luun totuttautuessa pitkän tauon jälkeen. Olen valmistunut tradenomiksi
vuonna 2002 ja sen jälkeen ollut työelämässä, joten opintoihin liittyvät käytän-
nöt ja teoriapohjainen kirjoittaminen lähdeviitteineen vaati aluksi hieman opet-
13
telua. Halusin myös tutustua perusopintojen ja vapaasti valittavien kurssien ai-
hepiireihin ja perehtyä kursseihin liittyviin asiakokonaisuuksiin ennen opinnäy-
tetyön aiheen valintaa.
Ensimmäisen kerran kävin juttelemassa opinnäytetyöprosessista ohjaajani
Marian luona toukokuussa 2017, jolloin aihetta ei vielä tarkkana ollut mielessä,
vaan joitakin erilaisia aihioita luonnosteltuna. Syksyllä 2017 jäin viideksi kuu-
kaudeksi opintovapaalle tarkoituksenani suorittaa jäljellä olevat kurssit ja
saada opinnäytetyöprosessi hyvään vauhtiin, jotta se olisi enää viimeistelyä
vaille palatessani kokopäiväisesti töihin helmikuun alussa 2018. Suunnitel-
maan tuli takapakkia terveyspulmien myötä -pitkäaikaiset selkävaivat äityivät
kesällä ja syksyllä 2017 niin pahoiksi, että jouduin selkäleikkaukseen loka-
kuussa 2017. Opinnäytetyön aloitus viivästyi toipumisen vuoksi siten, että lo-
pullinen aiheen valinta meni tammikuulle 2018.
Sopimuksen opinnäytetyön tekemisestä laadin toimeksiantajayrityksen kanssa
tammikuussa 2018. Palasin kokopäivätyöhön helmikuussa 2018, ja kevään
ajan luonnostelin tutkimussuunnitelmaa, jonka esitin seminaarissa touko-
kuussa. Varsinaiseen kirjoitustyöhön aloin syksyllä, ja valtaosan teoriasta kir-
joitin lokakuun, marraskuun ja joulukuun 2018 aikana. Verkkokyselyn suunnit-
teln tammikuussa 2019 ja toteutin helmikuun aikana. Tutkimuksen tulosten
purku alkoi maaliskuussa ja huhtikuun aurinkoisten ja lämpimien päivien ai-
kana sain opinnäytetyön viimeisteltyä tarkastusta varten. Korjaukset ensim-
mäiseen versioon tein toukokuussa ja loppukuusta esitin työni seminaarissa.
Advertisement
14
Kuva 1. Opinnäytetyöprosessi YAMK-opintojen aikajanalla.
Ajallisesti opinnäytetyöprosessi oli pitkä, kuten kuvassa 1 näkyy, ja joiltakin
kohdin hieman kivinenkin. Haasteita toi tauot opinnäytetyön kirjoituksessa
henkilökohtaisten syiden ja työkiireiden takia. Kun kuukauden tauon jälkeen
avaa opinnäytetyön tietokoneen ruudulle, täytyy hetki miettiä, ennen kuin
muistaa mitä olikaan kirjoittamassa. Jos vertaan tätä prosessia viidentoista
vuoden takaiseen tradenomin opinnäytetyöprosessiin, mieleen jäi ensisijai-
08/2016 YAMK-opinnot alkaa
05/2017 Ensimmäinen opinnäytetyöpalaveri
01/2018
Aiheen valinta
Sopimuksen allekirjoittaminen toimeksiantajayrityksen kanssa
05/2018 Tutkimussuunnitelman esittäminen seminaarissa
9-12/2018 Teoriaosuuden kirjoittaminen
01-02/2019 Verkkokyselyn suunnittelu ja toteutus
03-04/2019
Tutkimustulosten purkaminen ja analysointi
Johtopäätökset ja kehittämisehdotukset
05/2019 Valmiin työn esittäminen seminaarissa
06/2019 Valmistuminen
15
sesti paljon tiukentuneet raamit ja säännökset työn ja tutkimuksen tekemi-
sessä. Kananen (2010, 13) vertaakin opinnäytetyöprosessia tilanteeseen,
jossa lääketieteen opiskelija suorittaa kirjanpidon opintoja 40 tuntia, jonka jäl-
keen hänen olisi pystyttävä tekemään täydellinen kirjanpito, tuloslaskelma ja
tase verottajaa varten. Tieteellisen kirjoittamisen ja tutkimusmenetelmien kurs-
seja on tarjolla niin vähän, että kirjoittaminen itsessään tuntui aluksi hyvin
haastavalta. Loppusuoralla aloin kuitenkin näkemään opinnäytetyön ns. koko
kuvan ja palaset alkoivat loksahtaa kohdalleen. Olen iloinen, että valitsin tä-
män aiheen ja varsin tyytyväinen lopputulokseen.
3 MYYNTITYÖ AMMATTINA
Myyntityö on yksi maailman vanhimmista ammateista ja sen tarkoituksena on
asiakkaan tarpeisiin vastaaminen ja tarpeiden luominen hyödykkeiden vaih-
tamisen avulla. Myyntityössä on kolme vaikuttavaa tekijää: asiakas, myyjä se-
kä tuote tai palvelu. Ilman myyntiä ei ole asiakasta eikä myöskään tuotetta.
(Koski 2014, 44-55.) Nykypäivänä tuotteiden myynti on siirtynyt paljon sähköi-
siin kanaviin, mutta se ei poista henkilökohtaisen myyntityön tarvetta. Mitä tär-
keämpi tuote tai palvelu on asiakkaalle, sitä vaativampaa ja monimutkaisem-
paa on myyjän työ asiantuntijana. Myynti on muuttumassa entistä enemmän
asiakassuhteen ylläpitämiseksi, rakentamiseksi ja johtamiseksi, joten se vaatii
myyjältä vahvaa osaamista. (Alanen ym. 2005, 13-14.)
3.1 Myynnin rooli organisaatiossa
Hyvä myyntityö vaatii myyjältä asiantuntijuutta, erinomaista tuotetietoutta myy-
tävästä tuotteesta sekä riittäviä sosiaalisia taitoja. Myyntihenkilöstö näyttäytyy
asiakkaalle yrityksen kasvoina, joten he ovat yrityksen tärkein yhteyskanava
asiakkaaseen. (Koski 2014, 44-55.) Toisinaan asiakkaat eivät edes tunne yri-
tyksestä muita kuin myyjän, jonka kanssa ovat tekemisissä. Myyjä saattaa yri-
tysmyynnissä tuntea palvelevansa kahta isäntää: he edustavat yritystä asiak-
kaalle ja asiakasta omalle työnantajalleen. Aidosti asiakaslähtöinen yritys toi-
mii siten, että asiakkaista eivät vastaa vain myyntihenkilöt, vaan asiakkaista
huolehtiminen kuuluu koko organisaation yhteiseen strategiaan. Yritys myy
tuotteiden ja palvelujen lisäksi myös osaamistaan. Menestyvässä yrityksessä
menestyvä myyntityö vaatii myynniltä aitoa asiakaslähtöisyyttä, alan ja tuot-
Advertisement
16
teen asiantuntijuutta, tuloksellista toimintaa myyntineuvotteluissa sekä vuoro-
vaikutustaitoja. Asiakaslähtöisyys tarkoittaa business-to-business-markkinoilla
asiakasyrityksen toiminnan tuntemista, aitoa kiinnostusta vastata asiakasyri-
tyksen yksilöllisiin tarpeisiin sekä asiakassuhteen kehittämistä kertamyynti-
asiakkuudesta kumppanuuteen. Asiantuntijuus tarkoittaa oman alan markkina-
ja kilpailutilanteen ja sen muutoksen tuntemusta, asiakkaiden tuntemusta sekä
omien ja kilpailijan tuotteiden riittävää teknistä tuntemusta. Pelkästään asian-
tuntemus ei riitä menestyvälle myyjälle, vaan myynnin täytyy olla myös tulok-
sellista. Tämä tarkoittaa riittäviä myyntitaitoja ja tavoitteellisuutta kohti parasta
mahdollista myyntitulosta. (Vahvaselkä 2004, 15-25.)
3.2 Myyntityön muodot
Tämän tutkimuksen toimeksiantajayrityksessä on käytössä kaksi eri myynti-
työn muotoa, kenttämyynti ja puhelinmyynti. Kenttämyynnissä myyntineuvotte-
lijat käyvät pääosin asiakkaan luona henkilökohtaisissa tapaamisissa ja puhe-
linmyynti hoitaa myyntityön pääosin puhelimitse sekä sähköpostin avulla. Pu-
helinmyynti ottaa vastaan myös inbound- eli sisään tulevat yhteydenotot ja tar-
jouspyynnöt. Erilaiset myyntityön muodot vaativat myyjältä erilaisia vahvuuk-
sia ja kykyä kohdata erilaisia tilanteita.
Kaikessa myyntityössä myyjä käyttää usein puhelinta ensimmäisessä yhtey-
dessä asiakkaaseen eli myyntiprosessin ensimmäisessä vaiheessa. Puhelin
on tehokkaampi viestintäväline kuin sähköposti, koska suullisessa vuorovai-
kutuksessa asiakkaan kanssa myyjä pystyy mukauttamaan sanomansa välit-
tömästi saamansa palautteen mukaan. Puhelinneuvottelun vaikeuksina voi-
daan pitää sitä, että myyjä ja asiakas eivät näe toistensa ilmeitä tai eleitä.
(Ala-nen ym. 2005, 121.) Puhelinmyynti kärsii myös psykologisesta ongel-
masta: asiakkaalle saattaa tulla tunne, että hänen rauhaansa häiritään yllättä-
vällä yhteydenotolla, jolloin hänelle saattaa tulla torjuntareaktio myyjää koh-
taan, vaikka sinänsä olisi aiheesta kiinnostunut. Puhelinmyyntityössä myyjä
tekee paljon kontakteja asiakkaisiin ja kieltävien vastausten määrä päi-vittäin
saattaa olla suuri, joka vaikuttaa henkisesti myyntityöhön negatiivisesti. Puhe-
linmyynti on vaativaa ja se vaatii myyjältä monia ominaisuuksia: pitkäjäntei-
syyttä, positiivisuutta, aktiivista omatoimisuutta, sitkeyttä ja kykyä sietää epä-
17
onnistumisia. Puhelinmyynnin vahvuus yritykselle on sen hallittavuus ja mitat-
tavuus. Se myös säästää yrityksen myyntikustannuksia, koska puhelinmyyn-
nissä saadaan enemmän kontakteja asiakkaisiin kuin kenttämyynnissä. (Koski
2014, 53-54.)
Kuva 2. Myyntiprosessin vaiheet (Alanen ym. 2005, 69)
Myyntiprosessin vaiheet on esitetty kuvassa 2. Puhelinmyynnissä on huomioi-
tava, että neuvottelussa käydään läpi samat myyntiprosessin vaiheet kuin
henkilökohtaisessa myyntitapaamisessa. Toki puhelinmyynnissä yhteydenot-
toon on valmistauduttava etukäteen, koska myyntipuheluaikaa ei yleensä va-
rata etukäteen. Puhelinmyyjän on määriteltävä puhelulle selkeä tavoite ja oh-
jailtava puhelun kulkua eri vaiheiden läpi ostopäätösvaiheeseen saakka. Tä-
män jälkeen on muistettava jälkihoitovaihe, joka saatetaan käydä läpi sähkö-
postitse käymällä kirjallisesti läpi sovitut asiat. (Alanen ym. 2005, 121-128.)
Kenttämyynnissä myyntityö tapahtuu ensisijaisesti asiakkaan toimipaikassa.
Useimmiten asiakastapaaminen sovitaan etukäteen. Kenttämyynnissä kau-
panteko on usein hitaampaa kuin puhelinmyynnissä, mutta myyjältä vaadi-
taan aktiivista otetta ja oma-aloitteisuutta sekä asiantuntijuutta, joskin asian-
tuntemusta tarvitaan nykypäivänä myynnissä kaikissa muodoissaan. Kenttä-
myyjien asiakassuhteet asiakkaisiin ovat usein pitkiä ja rakentuvat keskinäisen
Advertisement
18
luottamuksen ja kokonaisuuksien hallinnan varaan. Myyntihenkilön osaamista-
son on kenttämyynnissä oltava kaikilla osa-alueilla riittävän laaja, vaikka
myynnistä ja asiakassuhteista saattaa vastata yritysmyynnissä nykyisin monia
eri asiantuntijoita, jotka muodostavat myyntitiimin. (Koski 2014, 44-55.)
3.3 Myyjän ominaisuudet
Huippumyyjät eroavat toisistaan suuresti, sillä jokaisella on omat tapansa,
temperamenttinsa, maneerinsa ja persoonallisuutensa. Yksi yhdistävä tekijä
hyviltä myyjiltä kuitenkin löytyy: keskittyminen välttämättömiin asioihin ja tur-
hien asioiden karsiminen, jolloin myyjän fokus on jatkuvasti myyntituloksen
saavuttamisessa. Parhaiten tässä onnistuvat henkilöt, joilla on hyvät sosiaa-
liset taidot sekä korkea yleisälykkyys. (Koski 2014, 68.)
Myynnin tuloksellisuuteen vaikuttaa myyntiosaaminen eli riittävä taito edetä
myyntiprosessissa suunnittelusta kaupan clousaamiseen eli lukitsemiseen ja
jälkihoitoon saakka. Tässä prosessissa myyjää auttaa riittävät vuorovaikutus-
taidot, erityisesti hyvä kuuntelun taito ja sopeutuminen erilaisiin tilanteisiin. Ai-
dosti vuorovaikutustaitoinen myyjä pystyy vaikuttamaan neuvottelun kulkuun
ja tuloksiin. Myyjä pystyy parantamaan vaikuttamisen mahdollisuuksiaan asi-
akkaan silmissä kasvattamalla tietoisesti arvovaltaansa, joka tässä konteks-
tissa tarkoittaa uskottavuutta. Tämä rakentuu tiedosta, luotettavuudesta ja ai-
dosta rehellisyydestä. (Vahvaselkä 2004, 15-25.)
Vuorovaikutustaitoihin kuuluu olennaisesti myös sanattoman eli non-verbaali-
sen viestinnän taito sekä puhetaito. Näitä molempia voidaan harjoitella. Non-
verbaali viestintä koostuu ilmeistä, eleistä, liikkeistä, proksemiikasta eli etäi-
syydestä toiseen ihmiseen, kosketuksesta (esimerkiksi kättelyn voimakkuus)
ja äänen ominaisuuksista. Non-verbaalinen viestintä ilmaisee puhujan asen-
netta sanomaansa tai toista ihmistä kohtaan. Sillä on neuvottelutilanteessa
hallitseva asema sanalliseen viestintään nähden, koska ihminen luottaa
enemmän näkemäänsä kuin kuulemaansa ja non-verbaalisia viestejä on vai-
keampi teeskennellä. Puhetaito koostuu puhetaidon lisäksi kuuntelu- ja kyse-
lytaidosta. Hyvä puhetaito parantaa vaikutustaitoja, saa kuulijan vakuuttu-
neeksi asiasta sekä auttaa puhujaa tiedostamaan jatkuvasti, mitä tämä on te-
kemässä. Hyvän puhetaidon omaava myyjä on myös uskottava persoona,
19
joka vetoaa kuulijan tunteisiin hyvällä tahdolla saadakseen heidät puolelleen.
Hyvä tahto osoittaa asiakkaalle, että myyjän tehtävä on auttaa ja kuunnella
asiakasta. Tekninen puhetaito on harjoiteltavissa oleva asia. (Vuorio 2011, 33-
55.) Sanojen lisäksi myös äänen merkitys on tärkeä. Henkilökohtaisessa ta-
paamisessa kehonkielen merkitys on 50-55%, äänen merkitys 35-40% ja sa-
nojen merkitys noin 10%. Puhelinmyynnissä sanojen merkitys on noin 20% ja
äänenkäytön merkitys noin 80%. Ihmisen ääntä voi verrata sormenjälkeen,
koska jokaisen ääni on soundiltaan persoonallinen ja ainutlaatuinen. Äänen-
käyttöä voidaan kutsua puhumisen syvimmäksi tasoksi, koska ihmisen ää-
nestä kuuluu tunnetiloja, kokemuksia ja miten hän suhtautuu tilanteisiin. Myy-
jälle hyödyllisiä äänenkäyttöön liittyviä taitoja ovat äänensävyjen muuttaminen,
sopiva puheen rytmi, riittävän matala puheen taso ja riittävä äänen voimak-
kuus. (Kalliomaa 2011, 49-50.)
Hyväkään asiantuntemus, tekniset taidot tai tuloksellisuus ei riitä, jos myynti-
henkilöltä puuttuu oikea asenne. Asenne on suhtautumistapa uusiin asioihin,
vastoinkäymisiin, asiakkaan torjumisiin ja vastaväitteisiin. On olemassa myy-
jiä, joiden tuotetuntemuksessa ja myyntiteknisissä taidoissa on puutteita,
mutta he tekevät merkittävästi enemmän kauppaa kuin myyjät, joilla ainoa kor-
jattava paikka löytyy asenteesta. Yksi asenteen passivoitumisen merkki on lii-
allinen rutinoituminen myyntityöhön ja epäonnistumisen pelko. Positiivisia
merkkejä oikeasta asenteesta on aito läsnäolo omana itsenään, kuuntelemi-
sen ja tiimityöskentelyn taito, ahkeruus, riittävä ahneus ja oman ajankäytön
hallinta. Myyntityötä voidaan kuvailla asiakkaan johtamiseksi, eikä se onnistu,
jos myyjän oma itseluottamus ei ole kunnossa. (Vuorio 2011, 9-26.)
Kortelainen ja Kyrö (2015, 96-107) jaottelevat hyvän myyjän menestystekijät
kahteen ryhmään vastuun mukaan: Myyjän itsensä vastuulla oleviin asioihin ja
yrityksen vastuulla oleviin asioihin.
Myyjän itsensä vastuulla menestymisessä ovat seuraavat asiat:
Rohkeus
Asiakkaan kuunteleminen
Ongelmanratkaisukyky
Asiakkaan liiketoiminnan ja toimialan ymmärtäminen
Aktiivisuus ja systemaattisuus myyjän työssä
Advertisement
20
Oman työn suunnitteleminen, tehokas ja laadukas toiminta
Itsensä kehittäminen osana omaa työtä
Sitkeys
Yrityksen vastuulla myyjän menestymisessä ovat seuraavat asiat:
Myynnin mahdollistaminen
Myyntitoiminnan arviointi
Yrityksen perustehtävän määrittely
Tuotteet ja palvelut kunnossa
Asiakkuusvalinta ja myyntiputki
Myynnin palkitseminen
Myyntihenkilöstön kehittäminen ja työhyvinvoinnista
huolehtiminen
Myyntityön tehokkuuden kannalta tärkeimpänä tekijänä voidaan pitää riittävää
motivaatiota työhön ja itsensä motivoimisen taitoa eli halua yhä parempiin
suorituksiin, itsensä kehittämiseen ja vastoinkäymisten kestämiseen. Tässä
on olennaista, että myyntihenkilö pitää myyntityöstä itsessään. Myyntityö on
käytännössä niin raskasta ja henkisesti vaativaa, että ilman aitoa sisäistä mo-
tivaatiota siihen sitä ei jaksa kauan. Sanonta hyväksi myyjäksi syntymisestä
pitää osittain paikkansa, vaikka myyntitaitoja voi myös opetella teknisellä ta-
solla myyjän asenteen ollessa oikein ymmärretty. (Koski 2014, 68.)
4 MOTIVAATIO JA SEN MUODOSTUMINEN
Motivaatio vaikuttaa toimintaamme ja käyttäytymiseemme kaikessa toimin-
nassamme. Tapahtumat ja asiat elämässämme eivät ole yhdentekeviä, vaan
ne herättävät tunteita, toiveita ja tavoitteita. Motivoituneena käyttäytymisemme
on päämäärähakuista ja tarkoituksenmukaista ja motivaation voimakkuus vai-
kuttaa siihen, kuinka sitkeästi toimintaa ylläpidetään kohti toivottua tavoitetta.
Paneudumme asioihin innokkaasti vasta kun olemme niistä kiinnostuneita. (Si-
nokki 2016, 60-61.)
4.1 Motivaation käsite ja työmotivaatio
Motivaatio-käsite on lähtöisin latinankielisestä movere-sanasta, joka tarkoittaa
liikkumista (Sinokki 2016, 61). Sekä Sinokki (2016, 61) että Viitala (2013, 16)
21
kuvaavat motivaation käsitteenä tarkoittavan yksilön sisäistä voimaa, joka oh-
jaa ja virittää toimintaa tavoitteiden suuntaan sekä erilaisten käyttäytymistä
suuntaavien tekijöiden järjestelmää. Motivaatio-sanan kantasana on motiivi,
joka tarkoittaa syytä tai aihetta. Motiivit ohjaavat yksilön toimintaa kohti pää-
määriä. Nämä motiivit voivat olla tiedostettuja ja tiedostamattomia, esimerkiksi
tarpeita, haluja, viettejä, yllykkeitä, palkkioita tai rangaistuksia (Sinokki 2016,
60-61.) Peltosen ja Ruohotien (1987, 26-27) mukaan motivaatio käsitteenä on
kuitenkin tilannesidonnainen eikä sille voi olla vain yhtä määritelmää.
Työmotivaatio rakentuu henkilön ylpeydestä ja velvollisuudesta eli tunnepoh-
jaisesta sitoutumisesta työtehtävään. Työmotivaatioon vaikuttavat itse työn li-
säksi työn erilaiset ominaisuudet, työympäristö sekä työntekijän oma per-
soonallisuus ja elämänvaihe. Erilaisilla motivaatioteorioilla on selvitetty kei-
noja työmotivaation parantamiseksi, joskaan mikään teoria ei ole vielä täysin
pystynyt selvittämään kaikkia työmotivaation syntyyn ja ylläpitämiseen vaikut-
tavia tekijöitä. (Sinokki 2016,80-81.) Erilaiset ihmiset motivoituvat erilaisista te-
kijöistä: siinä missä yksi motivoituu työtehtävän sisällöstä, toinen mahdolli-
suudesta auttaa muita ja kolmas rahallisesta palkinnosta. Työmotivaatiolla ja
työtyytyväisyydellä on suuri yhteys: tunnemme tyytyväisyyttä ja työn iloa, kun
työskentelemme motivoituneina ja huomaamme saavamme asioita aikaan.
Työmotivaation ja tehokkuuden välillä on myös yhteys: tyytyväinen työntekijä
on tehokas työntekijä. (Rasila & Pitkonen 2010, 8-13.) Motivaation käsite voi-
daan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon. Sisäinen motivaatio auttaa
yksilöä toimimaan ilon ja nautinnon kautta. Ulkoinen motivaation lähteinä toi-
mivat esimerkiksi palkkiot ja rangaistukset. (Sinokki 2016, 62.) Tutkijatohtori
Frank Martelan (Martela & Jarenko 2015, 25-27) mukaan sisäinen motivaatio
on proaktiivista eli tarkoittaa motivaatiota, jossa yksilö hakeutuu luonnostaan
innostavien ja häntä kiinnostavien asioiden pariin. Ulkoinen motivaatio on re-
aktiivista ja tekemisen syy on irrallinen itse tekemisestä. Tunnetasolla sisäinen
motivaatio tuntuu energisoivalta ja innostavalta, ulkoinen motivaatio puoles-
taan stressaavalta ja kuluttavalta.
Advertisement
22
4.2 Sisäinen motivaatio
Tässä työssä aloitan motivaation tarkastelun sisäisestä motivaatiosta ja sen
merkityksestä. Tarkastelen kolmea kuvassa 3 esitettyä teoriaa, Decin ja Ry-
anin itsemääräämisteoriaa (Self-Determination Theory), edelliseen pohjautu-
vaa Frank Martelan teoriaa sisäisestä motivaatiosta sekä Steven Reissin 16
elämän perustarpeen teoriaa (16 Basic Desires Theory).
Kuva 3. Teoriat sisäisestä motivaatiosta ja ihmisen perustarpeista (Martela 2015, 59-71 ja
Mayor & Risku 2015, 29-31)
Tutkija Edvard L. Deci aloitti sisäisen motivaation tutkimisen vuonna 1969.
1970-luvulla hän sai parikseen Richard M. Ryanin, ja yhdessä he kehittivät
vuonna 1980 itseohjautuvuusteorian ja ovat kehittäneet sitä 2010-luvulle
saakka. Teoria pohjautuu kolmeen psykologiseen perustarpeeseen. Vuonna
2013 suomalainen tutkijatohtori Frank Martela työskenteli Rochesterin yliopis-
tossa ja yhteistyössä Decin ja Ryanin kanssa osoitti omalla tutkimuksellaan
neljännen psykologisen perustarpeen olemassaolon ja kehitti oman teoriansa
sisäisestä motivaatiosta. (Martela 2015, 59-71.) Vuonna 2000 professori
Steven Reiss julkaisi oman teoriansa 16 ihmisen perustarpeesta. 1990-luvun
puolivälissä aloittamissaan tutkimuksissa hän oli huomannut, että psykologi-
sesta tutkimuksesta puuttui menetelmä, jolla voidaan tarkastella ihmisen käyt-
täytymisen motiiveja. Reissin tutkimuksiin osallistui yli 7000 henkilöä. Nämä
kolme teoriaa kuuluvat positiivisen psykologian koulukuntaan, joka keskittyy
23
elämän tarkoituksen, onnellisuuden ja inhimillisten voimavarojen tutkimiseen.
(Mayor & Risku 2015, 29-31.)
4.2.1 Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoria
Edward L. Decin ja Richard M. Ryanin vuonna 1980 julkaistu ja 2010-luvulle
saakka kehitetty itseohjautuvuusteoria lähtee ajatuksesta, että ihminen on
luonnostaan motivoituva, itseään ohjaava ja aktiivinen. Ihminen luontaisesti
hakeutuu kohti itseään kiinnostavia asioita ja on yksilöllinen motiivien ja kiin-
nostusten suhteen. Toisin kuin Steven Reiss, Deci ja Ryan jaottelevat motiivit
teoriassa hyvin keskeisesti sisäisiin ja ulkoisiin motiiveihin ja motivaatioon. Yk-
silö pyrkii sisäistämään ja omaksumaan ympäristönsä sosiaalisesti hyväksytyt
tavat, säännöt ja arvostukset osaksi omia arvojaan. Tämän jälkeen hän voi ko-
kea itseohjautuvuutta toiminnassaan. Tätä prosessia kutsutaan ulkoisen moti-
vaation sisäistymiseksi. Esimerkiksi aluksi tylsältä tuntuva, velvollisuuden
vuoksi valittu oppiaine voi sisäistyä eli muuttua kiinnostavaksi tai innostavaksi
hyvän opettajan vuoksi. (Vasalampi 2017, 54-57.) Itseohjautuvuusteorian mu-
kaan on olemassa kaksi autonomisen motivaation muotoa: sisäsyntyinen
(intrinsic) motivaatio ja integroitu (integrated) motivaatio. Sisäsyntyinen moti-
vaatio innostaa ja vetää puoleensa, kun integroitu motivaatio ei välttämättä
tunnu innostavalta, mutta tekijä kokee sen arvojensa mukaiseksi ja sen teke-
minen saattaa edistää hänelle tärkeitä asioita. Esimerkiksi yliopiston opettaja
saattaa kokea opetustyön raskaana, mutta samalla kokea sen kuuluvan
osaksi omaa tiedonvälittäjä- ja valmentamisidentiteettiään. (Martela ym. 2017,
104.) Deci ja Ryan todensivat myös, että ulkoiset motivaationlähteet heikentä-
vät sisäisiä motivaationlähteitä. Esimerkiksi jos tehtävän tekemisestä makse-
taan palkkio, tutkimuksissa kävi ilmi, että maksettu palkkio heikensi tutkittavien
henkilöiden kiinnostusta tehdä kyseisiä tehtäviä myös vapaa-ajallaan. (Martela
2015, 59-61.)
Sisäisen ja ulkoisen motivaation ja ulkoisen motivaation sisäistymisen lisäksi
itseohjautuvuusteorian toinen ydin on ymmärrys siitä, että fyysisten perustar-
peiden, jotka jo Maslow esitteli tarvehierarkiateoriassaan 1940-luvulla, lisäksi
ihmisellä on sisäisiä psykologisia tarpeita. Näiden tarpeiden tulee täyttyä, jotta
ihminen voi hyvin. Itseohjautuvuusteorian mukaan näitä sisäisiä perustarpeita
on kolme: Kyvykkyyden tarve (competence), autonomian tarve (autonomy)
Advertisement
24
sekä läheisyyden tarve (relatedness). Kyvykkyyden tarve tarkoittaa tunnetta
osaamisesta ja pätevyydestä. Autonomian tarpeen täyttyessä ihminen tuntee
voivansa valita eri asioita elämässään ja osallistua päätöksentekoon. Lähei-
syyden tarve tarkoittaa tarvetta kuulua ryhmään ja tulla hyväksytyksi. (Vasa-
lampi 2017, 59.) Sosiaalinen ympäristö, joka tukee riittävästi ihmisen perus-
tarpeita, ylläpitää ja parantaa sisäistä motivaatiota ja aktiivista itseohjausta ja
johtaa hyvään suoritukseen. Jos sisäiset perustarpeet jätetään huomiotta so-
siaalisessa ympäristössä, motivoimattomuus lisääntyy. (Deci & Ryan 2000,
37.)
Martelan ym. (2017, 100-112) mukaan työelämän näkökulmasta itseohjautu-
vuus, sisäinen motivaatio, jatkuva oppiminen ja oman uran itsenäinen suunnit-
telu ovat tulevaisuuden työelämän avaintaitoja. Näiden taitojen merkitys kas-
vaa johtuen työelämän muutoksesta entistä verkostomaisempaan ja vähem-
n rutinoituneempaan suuntaan. Yksi tekijä tämän muutoksen takana on di-
gitalisaatio ja globalisaatio. Itseohjautuvuusteorian mukaisten kolmen perus-
tarpeen täyttymisen kokemus työnteki-jällä aiheuttavat myönteisiä vaikutuksia
työssä suoriutumiseen ja tulokseen. Tarpeiden täyttymättä jäämisellä on yh-
teys kielteisiin asioihin. Autonomian tarpeen täyttymättä jäämisellä on yhteys
loppuun palamiseen ja kaikkien kolmen tarpeen täyttymättä jäämisellä työ-
paikkakiusaamiseen ja oman edun tavoitteluun. Autonomian tarpeen täyttymi-
nen näyttää tutkimusten valossa olevan työelämässä erityisen tärkeää. Työn-
tekijän kokema aiempaa suurempi autonomian tarpeen täyttyminen on suo-
rassa yhteydessä liikevaihdon kasvuun. Sisäistä motivaatiota voi vahvistaa
erilaisten johtamiskäytänteiden avulla. Kyvykkyyden tarpeen täyttymistä voi-
daan tukea prioriteettien ja työnkuvan selventämisellä ja riittävällä palautteen
antamisella. Autonomian tarpeen täyttymistä voidaan tukea työntekijälle itsel-
leen miellyttävien työtehtävien lisäämisellä ja suuremman vastuun antamisella
yksittäisten työtehtävien sijaan. Läheisyyden tarpeen täyttymistä edistää luot-
tamuksen rakentaminen, hierarkian madaltaminen ja yhteinen kehittäminen ja
suunnittelu.
4.2.2 Frank Martelan sisäisen motivaation teoria
Kun suomalainen tutkijatohtori Frank Martela lähti vuonna 2013 Rochesterin
yliopistoon, hän halusi esittää itseohjautuvuusteorian kehittäneille Edvard L.
25
Decille ja Richard M. Ryanille, että heidän teoriassaan esiintyvien kolmen psy-
kologisen perustarpeen rinnalla on myös neljäs psykologinen perustarve: hy-
väntekeminen. Martela työskenteli tutkimusaineistonsa parissa puolitoista
vuotta Rochesterissa ja osoitti, että hyväntekemisellä on itsenäinen vaikutus
ihmisen kokemaan psykologiseen hyvinvointiin ja merkitykseen myös silloin,
kun tutkimuksessa otetaan huomioon muiden perustarpeiden eli autonomian,
kyvykkyyden ja läheisyyden vaikutus. (Martela 2015, 68-69.)
Kuva 4. Mikä tekee elämästä elämisen arvoisen? Ihmisen neljä psykologista perustarvetta
(Martela 2015, 49)
Frank Martela (2015, 49-53) kuvasi neljä psykologista perustarvetta kolmion
muotoon, jossa oikealla puolella on kaksi itsensä toteuttamisen perustarvetta:
itseohjautuvuusteoriassa mainitut kyvykkyyden tarve ja autonomian tarve.
Vastakohtana kyvykkyyden tarpeen täyttymiselle on henkilö, joka on pettynyt
suorituksiinsa ja epävarma kyvyistään. Autonomian tarpeen täyttymisen es-
teenä on pakotettu ja liian kontrolloitu tekeminen. Toinen kolmion vasemmalla
puolella olevista itsensä ylittämisen kahdesta perustarpeesta on itseohjautu-
vuusteorian mukaan läheisyyden tarve. Tämän vastakohtana on kokemus
toisten ihmisten kylmyydestä ja etäisyydestä sekä hyljätyksi tulemisen tunne.
MinäMe
Itsensä
toteuttaminen
Itsensä
ylittäminen
Hyväntekeminen Kyvykkyys
AutonomiaLäheisyys
Advertisement
26
Ihminen tarvitsee tukijoita ja välittäviä ihmisiä voidakseen hyvin. Frank Marte-
la totesi, että tämä läheisyyden tarve ei yksinään riitä, vaan ihminen tarvitsee
myös tunteen siitä, että voi tehdä hyvää toisille ihmisille ja nimesi tämän tar-
peen hyväntekemisen tarpeeksi. Se tarkoittaa, että ihminen kykenee vaikut-
tamaan myönteisesti itseään ympäröivien ihmisten elämään. Hyväntekemi-
nen tuottaa myönteisiä vaikutuksia ja tunteen, että toista auttaessamme hyö-
dytämme myös itseämme. Martela käyttää esimerkkinä tutkimusta, jossa kah-
delle joukolle ihmisiä antaa rahaa käteen päivän aikana tuhlattavaksi.
Ensimmäistä ryhmää pyydetään sijoittamaan raha itseensä ja toista ryhmää
ohjeistetaan käyttämään rahat jonkin toisen ihmisen hyvinvointiin. Päivän
päätteeksi jälkimmäinen ryhmä ihmisiä tunsi itsensä onnellisemmaksi. Vasta-
kohtana tälle hyväntekemisen tunteelle on pahantekeminen, jolloin ihmisen
oma toiminta vahingoittaa muita ihmisiä. Tällaista ihmisen on vaikea kestää,
joten kulutamme paljon energiaa välttääksemme toisia vahingoittavia tilan-
teita.
Työelämässä hyväntekemisen kokemus syntyy kolmea kanavaa pitkin: missio
eli organisaation tuottama hyvä, impakti eli oman työpanoksen kokonaisuu-
delle tuottama hyvä sekä auttaminen eli kokemus omien työtovereiden autta-
misesta. Työntekijää voidaan tukea hyväntekemisen tarpeen täyttymisestä
luomalla yritykselle voimakas missio, joka välittyy jokaiselle työntekijälle,
luomalla työntekijän työpanoksen hänelle itselleen näkyväksi ja merkityksel-
liseksi sekä luomalla työpaikalle vahvan sekä luontevan arvonannon ja kiittä-
misen kulttuurin. Kokonaisuutena sisäisen motivaation johtamisessa on muis-
tettava, että se ei ole ihmisten johtamista, vaan se on yksilön johtamista.
Jokaisella ihmisellä sisäiset innostuksen lähteet ovat erilaisia ja neljä psyko-
logista perustarvetta tulevat esiin eri voimasuhteilla. Sisäisen motivaation joh-
tamista voidaan kuvata mahdollisuuksien luomiseksi: jokaiselle yksilölle on ra-
kennettava mahdollisimman paljon juuri häntä liikuttavia ja motivoivia ele-
menttejä sisältävä toimintaympäristö. (Martela & Jarenko 2015, 144-160.)
4.2.3 Steven Reissin elämän 16 perustarvetta
Psykologian professori Steven Reiss aloitti motivaatiotutkimuksensa 1990-lu-
vun lopulla. Hänen mukaansa kahtiajako sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon
27
on virheellinen ja on olemassa vain sisäistä motivaatiota. Reissin mukaan yk-
silölliset tekijät vaikuttavat sisäiseen motivaatioon aiemmin oletettua enem-
män, ja näin esimerkiksi ulkoisina tekijöinä pidetyt palkkiot ja kannustimet vai-
kuttavat ihmisiin eri tavoin. Näin ollen kaikki motivaatio syntyy yksilöllisesti si-
säisesti arvostettujen asioiden tavoittelusta. Toisin kuin itseohjautuvuusteorian
kehittänyt Deci, joka löysi kolme sisäiseen motivaatioon liittyvää perustarvetta,
ja Martela, joka lisäsi Decin perustarpeisiin vielä yhden lisää, Reiss löysi tutki-
muksissaan näitä tarpeita peräti kuusitoista. Professori Reissin mukaan sisäis-
ten motiivien lisäksi ihmisellä on ulkopuolelta annettuja tavoitteita ja tilanteita.
Ne ovat henkilön omien odotusten ja muiden asettamien odotusten summa ja
niihin vaikuttaa myös sosiaalinen ympäristö ja kasvatus. Esimerkiksi joissakin
perheessä pidetään itsestäänselvyytenä, että lapset hankkivat itselleen aka-
teemisen koulutuksen. (Mayor & Risku 2015, 29-37.)
Kuva 5. Motivoitumisen tasapaino (Mayor & Risku 2015, 37-39)
Parhaassa mahdollisessa tilanteessa (kuva 5) sisäiset motiivit ja tarpeet ovat
tasapai-nossa tavoitteiden, elämäntilanteen ja olosuhteiden kanssa. Tällöin
henkilö on motivoitunut ja saavuttaa pienimmällä mahdollisella vaivannäöllä
parhaat mahdolliset tulokset. Jos sisäinen motivaatio ja ulkoiset tavoitteet
eroavat pal-jon toisistaan, henkilö ei ole riittävän motivoitunut. Mayor ja Risku
(2015, 37-39) mainitsevat esimerkkinä myyjän, jolla on sisäisesti heikko sosi-
aalisten kontaktien tarve eikä hän ole kiinnostunut solmimaan uusia kontak-
teja, vaikka hänen tehtävänsä on uusien asiakkaiden hankkiminen. Kun tavoit-
teet ja sisäiset motiivit eivät ole tasapainossa, vain luja tahdonvoima auttaa
tätä myyjää toimimaan sisäisiä motiivejansa vastaan ja toiminta kuluttaa pal-
Advertisement
28
jon energiaa ristiriidan vuoksi. Jotta hyvä työmotivaatio säilyy ja työntekijä py-
syy energisenä ja tehokkaana, hänelle täytyy löytää omiin sisäisiin motii-
veihinsa sopivat työtehtävät.
MOTIIVI
VAHVA TARVE-
ILMENEMINEN
YTÄNNÖSSÄ
VÄHÄINEN TARVE-
ILMENEMINEN
YTÄNNÖSSÄ
VALTA
Halu vaikuttaa, päättää ja
suorittaa
Halu palvella tai jättää
muut rauhaan
RIIPPUMATTO-
MUUS
Halu olla vapaa ja
pärjätä itse
Saada voimaa
ryhmätyöskentelystä
UTELIAISUUS
Halu tietää kaikesta
kaikki
Halu konkreettiseen
toimintaan
HYVÄKSYNTÄ
Halu kuulua joukkoon
Ei välitä mitä muut ajatte-
levat
JÄRJESTYS
Halu organisoida, järjes-
tää ja pitää puhtaana
Halu improvisoida ja
muuttaa suunnitelmia
SÄÄSTÄMINEN /
KERÄÄMINEN
Halu säästää rahaa,
tavaraa ja aikaa
Halu käyttää resursseja ja
luopua niistä nopeasti
KUNNIA
Halu olla lojaali ja tehdä
oikein
Halu joustaa periaatteista
tavoitteiden vuoksi
IDEALISMI
Halu tehdä maailmasta
parempi paikka
Yksilön oma vastuu, rea-
listisuus ja rationaalisuus
SOSIAALISET
KONTAKTIT
Halu tutustua ihmisiin ja
saada seuraa
Halu omaan rauhaan
PERHE
Halu asettaa perheen hy-
vinvointi kaiken edelle
Halu olla sitoutumaton
STATUS
Halu saada huomiota,
menestystä ja arvovaltaa
Halu asettaa kaikki sa-
manarvoiseen asemaan
KOSTO / VOITTA-
MINEN
Halu voittaa ja saada
hyvitystä
Halu välttää konflikteja,
ristiriitoja ja
kilpailutilanteita
ESTEETTISYYS
Halu kauniiseen ja tyylik-
kääseen ympäristöön
Halu käytännöllisyyteen ja
toimivuuteen
SYÖMINEN
Ruoka on suuri nautinto
Ruoka on vain
29
välttämättömyys
RUUMIILLINEN
AKTIIVISUUS
Halu säännölliseen
liikuntaan
Halu rentoutumiseen
paikallaan
RAUHALLISUUS /
MIELENRAUHA
Halu välttää riskejä ja
olla stressitön
Halu jännittäviin
seikkailuihin
Taulukko 1. Elämän kuusitoista perusmotiivia (Mayor & Risku 2015, 57-141)
Professori Steven Reissin mukaan taulukossa 1 esitetyt perusmotiivit kerto-
vat, miksi henkilö käyttäytyy tietyllä tavalla. Jokaisella henkilöllä nämä motiivit
saavat eri intensiteettitasot ja yhdessä ne muodostavat jokaiselle oman per-
soonallisuusprofiilin. Jokaiselta löytyy nämä kaikki kuusitoista perustarvetta,
mutta eri painoarvoilla ja yhdessä ne muodostavat kokonaisuuden. Jokaisen
persoonallisuutta ja motivaatiorakennetta voi ymmärtää ottamalla huomioon
kaikki motiivit. Jos ihminen pääsee toteuttamaan monia tarpeitaan samanai-
kaisesti, hän on kaikkein energisin, motivoitunein ja saavuttaa parhaat tulok-
set. Kun työyhteisössä ja esimiestyössä tunnetaan ja ymmärretään jokaisen
yksilölliset motiivit, kaikilla on mahdollisuus toimia ja tulla johdetuksi halua-
mallaan tavalla ja toimia ryhmässä toimivammin. Kun jokaisen persoonalli-
suus tunnetaan, pystytään kohdistamaan työtehtävät siten, että ne motivoivat
jokaista työntekijää yksilöllisesti. Yksilöllisiä motiiveja pystytään hyödyntä-
mään työtehtävien jakamisen lisäksi esimerkiksi rekrytoinneissa, palkitsemi-
sessa, työnkuvien painotuksissa, kehityskeskusteluissa, palautteen antamis-
tilanteissa sekä työnohjauksessa. (Mayor & Risku 2015, 141-148.)
4.3 Motivaatioteoriat
Varhaisimmissa motivaatioteorioissa motivaatiota käsiteltiin liikkeelle pane-
vana voimana, joka perustui sisäisiin vietteihin ja perustarpeisiin. Esimerkiksi
vuonna 1933 Sigmund Freudin mukaan tällaisia fysiologisia perustarpeita oli-
vat aggressio ja seksuaalisuus, ja nämä tarpeet ohjaavat Freudin mukaan
kaikkea yksilön toimintaa. Myöhemmin, 1940-luvulla, Clark Hull määritteli pe-
rusviettejä olevan neljä: nälkä, jano, seksuaalisuus ja kivun välttäminen. Tä-
män jälkeen motivaatiotutkimukseen muodostui behavioristinen näkemys ja
tämän ajan teorioita olivat ehdollistumisen ja mallioppimisen teoriat, kuten
Ivan Pavlovin koirakokeet. Näiden jälkeen motivaatiotutkimus kehittyi kohti hu-
manistista psykologiaa. Ensimmäisiä tutkijoita, jonka mukaan ihmisen tarpeet
Advertisement
30
olivat hierarkisesti järjestäytyneitä oli Abraham Maslow, jonka tarvehierar-
kiateoria on tunnetuimpia maailmassa. (Sinokki 2016, 72-73.)
4.3.1 Sisältö- ja prosessiteoriat
Motivaatioteoriat voidaan jakaa Viitalan (2004) mukaan kahteen ryhmään: si-
sältö- ja prosessiteorioihin. Sisältöteoriat, joita kutsutaan myös tarveteorioiksi,
tutkivat sitä, mitkä työhön liittyvät tekijät toimivat motivaattoreina työssä. Moti-
vaation perustana sisältöteorioissa ovat erilaiset tarpeet. Prosessi- eli kognitii-
visissa teorioissa yksilön motivaation perustana ovat erilaiset ajatusmallit ja
tietorakenteet, ja työmotivaatio on seurausta ihmisen tietoisesta päätöksente-
osta. Sisältöteoriat vastaavat kysymykseen mikä yksilöä motivoi ja prosessi-
teoriat kysymyksiin miten motivaatio syntyy ja miksi motivaatio syntyy. (Viitala
2004, 155.)
Kuva 6. Yleisimmät motivaatioteoriat (Viitala 2004, 155)
Sisältö- eli tarveteorioista ensimmäinen oli jo aiemmin mainittu Maslowin
1940-luvulla kehittämä tarveteoria. Lyhyesti kuvattuna Maslowin teoria koos-
tuu pyramidin muotoon sijoitetuista tarpeista, joista alimmalle ja leveimmälle
tasolle sijoittuvat fysiologiset tarpeet ja siitä ylöspäin edettäessä turvallisuu-
den, yhteenkuuluvuuden, rakkauden, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tar-
peet. Ylöspäin kaaviossa siirryttäessä alimmat tarpeet on aina toteuduttava
ensin, ennen kuin pystytään siirtymään seuraavalle tasolle. Teorian avulla voi-
daan yrittää ymmärtää esimerkiksi ihmisten motivoitumista ja turhaumia. Sitä
on kritisoitu siitä, että Maslow käytti tutkimuksissaan liikaa omaa lähipiiriään
31
sekä erityisen poikkeuksellisia henkilöitä, kuten Albert Einsteinia. (Sinokki
2016, 73-75.) Myöhemmistä tarveteorioista mainittakoon erityisesti työmoti-
vaatioon liitetty 1980-luvulla kehitetty David McClellandin suoritusmotivaatio-
teoria. McClellandin mukaan motivaatio koostuu vallankäytön, suoriutumisen
ja ryhmään kuulumisen tarpeista. Haasteellinen työ motivoi työntekijöitä ja ih-
miset pyrkivät luonnostaan työtilanteisiin, joista voi saada palautetta ja henki-
lökohtaista vastuuta. McClellandin mukaan palkkioita tärkeämpää on työn
suorittaminen ja saavutukset. Kuitenkin, hän havaitsi tutkimuksissaan suori-
tusmotivaation vaihtelevan eri työntekijöiden välillä. Hän jakoi työntekijät kah-
teen tyyppiin: korkean suoriutumisen tarpeen omaava työntekijä on kiinnotu-
nut tekemään työnsä hyvin, kun taas matalan suoritustarpeen omaavalle hen-
kilölle riittää, että työtä on ja siitä saa palkkaa. Suoritusmotivaatioteorian mu-
kaisia henkilöitä, joilla on korkea suoriutumisen tarve, on kuitenkin vain noin
kymmenen prosenttia kaikista ihmisistä. (Sinokki 2016, 108-109.) Kolmas pal-
jon käytetty tarveteoria on Frederick Herzbergin kaksifaktoriteoria (motivaatio-
hygieniateoria). Se on vanhempi, mutta soveltuu edelleen hyvin nykymaail-
man tarpeisiin tutkittaessa motivaatiota ja työtyytyväisyyttä. Sen lisäksi, että
Herzberg jaotteli työtyytyväisyyteen ja -tyytymättömyyteen liittyvät tekijät kah-
teen eri ryhmään, hän ymmärsi jo varhain työhyvinvoinnin merkityksen. Esi-
miesten tulisi keskittyä erityisesti motivaatiotekijöihin eli tyytyväisyyttä lisää-
viin tekijöihin tukiessaan työntekijöidensä motivaatiota. (Loiseau 2011, 1-3.)
4.3.2 Lawrencen ja Nohrian neljän ajurin malli
Lawrence ja Nohria kehittivät vuonna 2002 neljän ajurin mallin, joka kuvaa,
minkälaiset tekijät ja tarpeet ohjaavat ihmisten ratkaisuja ja vaikuttavat työmo-
tivaatioon. Tässä mallissa on monia yhteneväisyyksiä aikaisempiin tarveteo-
riamalleihin, kuten Maslowin ja McClellandin teorioihin, mutta sitä on kehitetty
enemmän nykyajan työelämän tarpeisiin. Se eroaa aiemmin mainituista teori-
oista sillä, että on enemmän tunteisiin kuin alitajuntaan perustuva. Lawrencen
ja Nohrian mallissa neljä motivaation ajuria ovat saavuttaminen, sitoutuminen,
oppiminen tai ymmärtäminen sekä puolustaminen. (Lawrence & Nohria 2002,
57.)
Advertisement
32
Kuva 7. Työmotivaation ajurit (Nohria ym. 2008, 2)
Kuvassa 7 esitetyistä työmotivaation ajureista ensimmäiseen ajuriin, saavutta-
miseen, vaikuttaa fyysiset tekijät, kuten ruoka, vaatteet ja raha sekä sosiaali-
nen status kuten ylennykset tai merkittävä asema työyhteisössä. Tähän ajuriin
vaikuttaa myös oma asema sekä palkkaus muihin työntekijöihin verrattuna.
Toisella ajurilla, sitoutumisella, tarkoitetaan sitoutumisen tasoa yrityksiin. Tä-
hän liittyy myös tunteita lisääviä tekijöitä, kuten välittämisen tunnetta, ystä-
vyyttä sekä ylpeyttä omasta työyhteisöstä. Sitoutuminen omaan tiimiin voi olla
todella vahvaa, koska yksilöllä on tarve pitää tiukasti kiinni omasta lähipiiris-
tään. Toisaalta toisinaan sitoutuminen koko organisaatioon on suurempaa
kuin pienempiin ryhmiin sen sisällä. Kolmas työmotivaation ajuri on ymmärtä-
minen tai oppiminen. Yksilö turhautuu usein asiasta, jota ei ymmärrä tai ei koe
merkityksellisenä. Haasteellisiin ongelmiin ratkaisun löytyminen koetaan puo-
lestaan hyvin innostavana. Työntekijä motivoituu paremmin haasteisiin, joiden
avulla on mahdollista oppia uutta tai kehittyä. Neljäs ajuri on puolustaminen.
Se tarkoittaa ihmisen tarvetta puolustaa itseään, mielipiteitään tai saavutuksi-
aan. Puolustamisen piiriin kuuluvat työhön liittyvien tekijöiden lisäksi myös
henkilökohtaiset asiat, kuten perhe, ystävät sekä omaisuus. Työntekijä tavoit-
telee itselleen työyhteisössä oikeudenmukaista kohtelua, selkeitä tavoitteita ja
mahdollisuutta kertoa omista mielipiteistään. (Nohria ym. 2008, 2.)
Työntekijät odottavat työantajalta tukea motivaation muodostamiseen. Jokai-
sella työntekijällä on Lawrencen ja Nohrian teorian mukaan yksilöllinen moti-
vaatioprofiili. Jos yhdessäkin motivaation ajurissa on puutteita, asia vaikuttaa
koko motivaatioon heikentävästi. Esimiesten on otettava huomioon kaikissa ti-
lanteissa näiden neljän ajurin vaikutus ja löytää keinot näiden tukemiseen,
33
jotta työntekijöiden motivaatio säilyy. (Zoey 2016.) Motivoituneet työntekijät
vahvistavat parhaiten yrityksen suorituskykyä. Nohrian ym. (2008) tutkimuk-
sen mukaan sitoutuminen on muita voimakkaampi työmotivaatioon vaikuttava
ajuri. Lisäksi tutkimuksessa ilmeni, että yksittäisen esimiehen toiminnalla on
enemmän vaikutusta työmotivaatioon kuin yrityksen säännöillä.
4.3.3 Locken päämääräteoria
Edwin A. Locke aloitti motivaatiotutkimuksen jo 1960-luvulla. Locken tutkimus-
ten lähtökohtana oli Aristoteleen ajatus ”tarkoitus aiheuttaa toiminnan”. Pää-
määräteoria on yksi kaikkein käytetyimmistä motivaatioteorioista organisaa-
tioissa. Sen mukaan työntekijät motivoituvat parhaiten tarkoituksenmukaisesta
palautteesta ja selkeistä tavoitteista. Tehtävien vaikeus ja selkeys vaikuttaa
huomattavasti työntekijöiden suoriutumiseen: selkeät ja haastavat tavoitteet
johtavat parempiin suorituksiin kuin epäselvät ja helpot. (Sinokki 2016,113.)
Kuva 8. Tavoitteiden asettamisen viisi pääperiaatetta (Robbins 2000, 166 -16)
Päämääräteorian mukaan tavoitteiden asettamisessa on otettava huomioon
viisi pääperiaatetta (kuva 8) eli tavoitteiden selkeys, tavoitteiden sopiva haas-
teellisuus, työntekijöiden sitouttaminen tavoitteisiin, palaute ja liiallisen moni-
Selkeys
Haasteellisuus
SitouttaminenPalautteet
Yksinkertaisuus
Advertisement
34
mutkaisuuden välttäminen. Ensimmäinen pääperiaate on selkeys. Selkeät ta-
voitteet ovat helppoja ymmärtää, mitattavia, yksiselitteisiä ja käytännöllisiä.
Tavoitteen ollessa selkeä ja täsmällinen se on helpompi ymmärtää. Esimer-
kiksi ”Tehtävä on oltava valmis kolmen päivän päästä” on konkreettisempi ta-
voite ja vaikuttaa motivaatioon paremmin kuin yleisemmän tason kehote ”Tee
parhaasi”. Toinen pääperiaate on tavoitteiden haastavuus. Tehtävän ollessa
sopivan haastava sen tekemisestä koituu saavuttamisen ja onnistumisen iloa.
Jos tehtävä on liian helppo tai liian haastava, se ei itsessään motivoi tekemi-
seen. Kolmas pääperiaate on sitovuus. Työntekijät sitoutuvat helpommin ta-
voitteisiin, jos heidät otetaan mukaan luomaan niitä. Kun tavoitteiden asetta-
misessa käytetään osallistavia menetelmiä, työntekijät sitoutuvat niihin parem-
min. Neljäs pääperiaate on palaute. Työntekijä tarvitsee työhönsä liittyvää pa-
lautetta oman työn tuloksen seuraamiseen. Palaute auttaa tehtävien vaikeus-
tason määrittelyssä ja tehtäviin liittyvien odotusten käsittelyssä. Myös tunnus-
tuksen saaminen työstä on yksilölle tärkeää. Viides pääperiaate on yksinker-
taisuus tai oikeastaan monimutkaisuus. Jos työntekijän työt ovat todella moni-
mutkaisia ja työskennellään paineen alla, tulee pitää huolta, ettei työnteosta
tule ylitsepääsemätöntä ja työntekijälle tulee antaa aikaa tutustua tavoitteisiin
ja parantaa suoritusta. (Robbins 2000, 166 -167.)
5 PALKITSEMISEN JA JOHTAMISEN MERKITYS TYÖNTEKIJÄN SITOU-
TUMISESSA ORGANISAATIOON
Osaavan henkilöstön sitouttaminen organisaatioon on henkilöstön motivoinnin
ja osaamisen lisäksi yksi tulevaisuuden työelämän haasteista. Yrityksissä,
joissa työtehtävät ovat mekaanisia ja henkilöstön taitovaatimukset matalia,
poislähtevä työntekijä voidaan korvata helposti uudella. Suuri osa nykytyöpai-
koista on kuitenkin asiantuntijatehtäviä, joissa henkilöstön osaaminen ja asi-
antuntemus on merkittävä osa strategiaa, jolloin henkilöstön pysyvyys eli si-
toutuminen organisaatioon on enemmän kuin elintärkeää. Osaamiseltaan lah-
jakkaimmat työntekijät ovat juuri niitä, joilla on suurimmat edellytykset saada
pätevyyttään vastaavaa työtä myös muista yrityksistä ja heidän korvaami-
sensa on yritykselle kallista. Parhaimpaan mahdolliseen tulokseen päästään,
kun henkilöstö on vahvasti sitoutunut yritykseen ja tavoitteiden saavuttami-
seen. (Lampikoski 2005, 25-34.)
35
5.1 Palkitseminen
Palkitsemisen kokonaisuus muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitse-
mistavoista. Aineellisia palkitsemistapoja ovat rahalliset ja rahanarvoiset tavat,
kuten palkka, erilaiset lisät, tulospalkkiot ja erilaiset edut. Aineettomia palkitse-
mistapoja ovat työympäristöön liittyvät asiat, työn sisältö, mahdollisuus kehit-
tyä, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet sekä arvostus ja saatu palaute
työstä. Kukin organisaatio itse määrittelee oman palkitsemisen kokonaisuu-
tensa ja niillä tulee olla yhdenmukaiset ja kirjatut säännöt. On tärkeää tuntea
henkilöstö ja tarjota sellaista kokonaisuutta, jota he arvostavat. (Ylikorkala &
Swelns 2015, 21-39.)
Aineellisista palkitsemistavoista rahallinen peruspalkkaus voi perustua aika-,
urakka- tai palkkiopalkkaan. Aikapalkka on yleisin käytössä oleva palkkaus-
tapa asiantuntija- ja toimihenkilötehtävissä ja on käytössä myös tämän opin-
näytetyön kohteena olevassa yrityksessä. Aikapalkkaus voidaan jakaa tehtä-
väkohtaiseen ja henkilökohtaiseen palkanosaan, joista jälkimmäisen perus-
teena voidaan pitää henkilökohtaista suoriutumista. Täydentäviä palkkausta-
poja ovat lyhyen ja pitkän aikavälin palkitsemistavat sekä erilaiset edut. Ly-
hyen aikavälin kannustimia ovat tyypillisimmillään erilaiset kuukausittaiset tai
vuosittaiset bonukset ja muut tulospalkkiot. Pitkän aikavälin palkitsemistapoja
ovat esimerkiksi osakepohjaiset järjestelmät sekä henkilöstörahastoihin mak-
settavat tulospalkkiot. Pitkän aikavälin palkitsemistapojen tavoitteena on
yleensä henkilöstön pitkän aikavälin sitouttaminen. Suomessa yritysten tarjoa-
mat edut ovat osin lakien ja työehtosopimusten säätelemiä. Lakisääteisiä etuja
ovat työterveyshuolto ja vuosilomat, luontoisetuja ovat esimerkiksi ateria-, pu-
helin- ja autoetu ja täydentäviä etuja alennukset, vakuutukset, liikuntasetelit ja
aamiainen. (Ylikorkala & Swelns 2015, 25-35.)
Rahalla palkitsemisen vaikutuksista tehtyjen tutkimusten mukaan tuloksesta ja
suorituksesta palkitseminen vaikuttaa enemmän kuin yleisesti uskotaan ja pa-
rantaa organisaation tuottavuutta. Nämä vaikutukset tuottavuuteen voidaan ja-
kaa kahteen ryhmään: palkitseminen parantaa työssä suoriutumista, mutta toi-
saalta vaikuttaa työntekijöiden valikoitumiseen, koska palkitsemisen vaikutuk-
sissa on eroja eri henkilöiden välillä. Hyvän palkitsemisjärjestelmän rakenteen
suunnittelussa kannattaa huomioida seuraavia asioita: palkkioiden on oltava
Advertisement
36
riittävän suuria, niillä on oltava selkeä yhteys yrityksen strategiaan, palkitse-
misjärjestelmän tulee olla kaikkien tiedossa ja tavoitteiden on oltava saavutet-
tavissa hyvällä työsuorituksella. Työntekijän on tiedettävä oman työsuorituk-
sensa vaikutus koko organisaation menestykseen. Palkkiot tuntuvat yhdente-
keviltä, jos niistä ei ole riittävästi tietoa tai järjestelmä ei tunnu sopivalta
omaan työhön. Jos työntekijä kokee, että palkitsemisen avulla kontrolloidaan
ja painostetaan, se syö motivaatiota eikä kannusta. Yksilöpalkkiojärjestelmien
on sanottu vaikuttavan suoriutumiseen enemmän kuin ryhmäpalkkioiden. Kui-
tenkin ryhmäpalkkiot ovat myönteisessä yhteydessä koko ryhmän suorituk-
seen: ne lisäävät ryhmän keskinäistä kommunikointia ja parantavat toisten
auttamista ja koordinointia. On kuitenkin muistettava, että henkilöstö voi par-
haiten, jos saa itse ryhmänä vaikuttaa palkkiojärjestelmään ja silta ryhmän ja
esimiehen välillä toimii hyvin. (Ylikorkala ym. 2018, 55-58.)
Kun hyvä työntekijä on saatu organisaation palvelukseen, on alettava varmis-
tamaan henkilön pysymistä ja sitoutumista yritykseen. Moni rekrytointivai-
heessa luvattu asia konkretisoituu työntekijälle vasta organisaatiossa työsken-
nellessä. Yrityksen täytyy pitää kiinni luvatuista asioista. Kuitenkin aineettomat
palkitsemistavat, joita on vaikeaa etukäteen luvata, nousevat keskeisiksi si-
touttaviksi tekijöiksi. Lojaalius työnantajaa kohtaan syntyy reiluksi koetusta
johtamisesta, vaikutus- ja kehittymismahdollisuuksista sekä arvostavasta esi-
miestyöstä. Näiden asioiden huono hoitaminen saa ihmiset herkästi vaihta-
maan työpaikkaa. (Ylikorkala ym. 2018, 41-43.)
Merkittävin myönteinen palkitsemisen vaikutuksia selittävä tekijä on oikeuden-
mukaisuus. Epäoikeudenmukaisuuden kokeminen heikentää koko organisaa-
tion menestystä. Riskinä varsinkin ryhmäpalkkioissa on se, että joskus oma
panos ja sen merkitys tuntuu vähäiseltä, jos ryhmän koko on suuri. Lisäksi
parhaiten suoriutuvat saattavat kokea epäoikeudenmukaisuutta, jos ryhmässä
on ns. vapaamatkustajia, jotka saavat palkkiot paremmin suoriutuneiden sii-
vellä. (Ylikorkala ym. 2018, 55-58.)
37
Kuva 9. Oikeudenmukaisuuden jako kolmeen tyyppiin (Maaniemi 2015, 125-133)
Oikeudenmukaisuuden käsite voidaan jakaa kolmeen alatyyppiin (kuva 9):
Jaon oikeudenmukaisuus, menettelytapojen oikeudenmukaisuus sekä vuoro-
vaikutuksen oikeudenmukaisuus. Jaon oikeudenmukaisuus perustuu usein
Adamsin 1960-luvulla kehittämään oikeudenmukaisuus- eli tasasuhtateoriaan,
jossa hän tarkasteli epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia yksilöiden ja ryh-
mien välisessä palkintojen jaossa. Teoriassa tutkittiin jaon lopputulosta eli sitä,
kuinka oikeudenmukaisena palkkioita pidettiin. Adamsin mukaan oikeudenmu-
kainen jako perustuu tasasuhtaperiaatteeseen, jonka mukaan palkkiot anne-
taan suhteessa työpanokseen. Täten samaa työtä tekeville kuuluu sama
palkka, jos he suoriutuvat tehtävistä yhtä hyvin. Kuitenkin jos työntekijä on
huomattavasti toista tehokkaampi, pitäisi paremman tason näkyä myös pal-
kassa. Kokemus yhdenmukaisuudesta muodostuu aina vertailun kautta ja on
subjektiivista eli yksilön omaan näkemykseen perustuvaa. Menettelytapojen
oikeudenmukaisuuden käsite muodostuu yksilön mahdollisuudesta vaikuttaa
palkitsemisprosessiin, palkitsemisen avoimuudesta ja sen perusteiden ymmär-
tämisestä. Tämä vahvistaa yksilön identiteettiä ja ryhmään kuulumisen tun-
netta, ja oikeudenmukaiset menettelytavat viestivät yksilön olevan arvostettu
ryhmän jäsen. Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus jaetaan kahteen osa-
alueeseen: sensitiivinen oikeudenmukaisuus tarkoittaa kohtelun laatua ja in-
formatiivinen oikeudenmukaisuus riittäviä perusteluja päätöksille. Kohtelun
laadun on oltava yksilöä kunnioittavaa, ystävällistä ja arvostavaa ja oikeilla
Jako
-sama palkkaus samasta
työs
-vertailu muihin
-subjektiivista
-tasajako tai tarpeeseen
perustuva jako
Menettelytavat
-vaikuttaminen
päätöksentekoprosessiin
-päätöksenteon
perusteiden
ymmärtäminen
-avoin päätöksenteko
Vuorovaikutus
-kokemus kollegoilta tai
esimieheltä saadusta
kohtelusta
-kohtelun laatu
-selkeät ja
informatiiviset perusteet
päätöksille
Advertisement
38
vuorovaikutustavoilla on vahva yhteys yksilön oikeudenmukaisuuskokemuk-
siin. Päätöksentekoon liittyvät perustelut ovat tärkeitä palkitsemisen vaikutus-
ten näkökulmasta: jos työntekijä ei saa palautetta ja perusteluita omasta työs-
tään ja suoriutumisesta, hän ei tiedä millaista suoriutumista häneltä odotetaan
ja hän kokee omat vaikutusmahdollisuutensa vähäisiksi. (Maaniemi 2015,
123-133.)
5.2 Motivoiva johtaminen
Motivoivan johtamisen käsitteen voidaan sanoa tarkoittavan johtamista, jossa
esimiehen on kyettävä saamaan työntekijänsä haluamaan työskennellä yrityk-
sen tavoitteiden saavuttamiseksi siten, että työntekijöiden voimavarat käyte-
tään tehokkaimmalla mahdollisella tavalla. Esimiehen itsensä on tiedostettava,
että organisaation tulos on riippuvainen työntekijöiden työpanoksesta ja työpa-
nos puolestaan määräytyy työntekijän motivaation mukaan. Näin ollen työsuo-
rituksia ja koko organisaation tulosta on mahdollista tehostaa lisäämällä työn-
tekijöiden työmotivaatiota. Työntekijöiden motivaatioon liittyvien tekijöiden sel-
vittäminen ja niiden tiedostaminen on merkittävä asia esimiestyössä ja esimie-
hen tulee tunnistaa alaistensa henkilökohtaiset tarpeet, jotta pystyy tarjoa-
maan oikeanlaisia kannustimia. (Peltonen & Ruohotie 1987, 86-89.) Motivoiva
johtaminen voi tuntua yksittäisen esimiehen näkökulmasta hyvin haastavalta:
on osattava asettaa riittävän korkeita mutta sopivan haastavia tavoitteita, on
kommunikoitava jokaisen alaisen kanssa persoonan mukaisella tavalla innos-
taen ja tuettava heidän kasvua ja kehitystään työntekijöinä käyttäen yhä pie-
nempiä resursseja. (Mayor & Risku 2015, 21-22.)
Motivoivaa johtajuutta voidaan tarkastella jakamalla johtamistyylit transaktio-
naaliseen ja transformationaaliseen johtamisen käsitteisiin. Teorianmukaisen
jaon teki ensimmäisenä Bernard Bass 1980-luvulla. Transaktionaalisessa joh-
tamisessa esimies nojautuu työssään tuloksiin sidottuihin palkkioihin ja so-
peuttaa omaa toimintaansa tarvittaessa muuttamalla toimintatapoja, jotta ta-
voitteet saavutettaisiin. Työntekijöiden toimintaa ja suoriutumista valvotaan ja
tärkeimpänä päämääränä on tavoitteiden saavuttaminen. Transformatiivisessa
johtamisessa esimies käyttää keinoinaan osallistamista, esimerkillä johta-
mista, luovuuteen kannustamista ja yksilöllistä huomioimista. Tämä johtamis-
39
tapa vahvistaa sisäistä motivaatiota ja sitoutumista, ja auttaa tavoitteiden ylit-
tämistä. (Liinalaakso & Tenhiälä 2015, 200-202.) Transformatiivinen johtamis-
tyyli saa alaiset työskentelemään oman edun sijasta organisaation tai tiimin
hyväksi. Transaktionaalinen johtaja saattaa sen sijaan kannustaa työntekijää
oman edun tavoitteluun, jos yksilön omat tavoitteet tulevat sitä kautta saavute-
tuksi. Bernard Bass nostaa myös kolmannen johtamistyylin näiden kahden rin-
nalle, joka on nimeltään ”ei-johtaminen”. Tässä johtamistyylissä esimies on
passiivinen, eikä ota kantaa puoleen eikä toiseen, vaan jättää kysymykset täy-
sin alaistensa ratkaistaviksi. (Miner 2005, 361-367.)
Aihe
Transaktionaalinen
tyyli
Transformatiivinen
tyyli
Suhteet
Sopimuksenmukaiset,
täsmälliset
Kuin perheessä
Sitoutumisen taso
Lyhytkestoinen
Pitkäkestoinen
Yhteistyö
Itsenäinen työ, oma etu
Toisten tukeminen,
tiimityö
Tavoitteet
Yksilölliset tavoitteet ja
tarkoin määritellyt
palkkiot
Yhteiset päämäärät ja
tavoitteet
Samaistuminen
organisaatioon
Vähäistä
Voimakas sitoutuminen
organisaation arvoihin,
missioon ja muihin
työntekijöihin
Innovatiivisuus
Vähäistä
Korkealla tasolla,
jatkuvaa kehittymistä ja
oppimista
Esimiehen
osallistuminen
Passiivista
Aktiivista
Johtamistyyli
Keskusteleva ja
resurssien tarkka
kohdistaminen
Esikuvana oleminen,
osallistaminen, valmen-
tava, mentaalinen
Taulukko 2. Transaktionaalisen ja transformatiivisen organisaatiokulttuurin erot työyhteisös
(Bass & Avolio 1993, 112)
Advertisement
40
Taulukossa 2 on kärjistetysti esitetty puhtaasti transaktionaalinen ja puhtaasti
transformatiivinen organisaatiokulttuuri. Nykypäivän asiantuntijaorganisaa-
tioissa transformatiivinen johtamistyyli on avain organisaation jatkuvaan kehit-
tymiseen muutoksissa. Miner (2005, 367) arvioi Bassin transformationaalisen
johtajuuden teorian viiden tähden arvoiseksi ja arvelee, että teoria muodostaa
kokonaisvaltaisen viitekehyksen organisaation johtamisen kehittämiseen.
6 KAAKON VIESTINTÄ OY
Toimeksiantaja Kaakon Viestintä Oy on kaakkoissuomalainen mediayhtiö,
joka on perustettu 1.1.2015. Yritys julkaisee kuutta maakunnallista sanoma-
lehteä: Länsi-Savoa Mikkelissä, Itä-Savoa Savonlinnassa, Kouvolan Sanomia
Kouvolassa, Kymen Sanomia Kotkassa, Etelä-Saimaata Lappeenrannassa ja
Uutisvuoksea Imatralla. Lisäksi yritys julkaisee neljää ilmaisjakelulehteä: LS
Keskiviikkoa Mikkelissä, KS Keskiviikkoa Kymenlaaksossa sekä ES Keskiviik-
koa ja ES Lauantaita Etelä-Karjalan alueella. Kaikilla maakunnallisilla sano-
malehdillä on verkkopalvelut ja yrityksellä on myös muuta digitaalista liiketoi-
mintaa kuten ravintolapalvelu Ruokapaikka.fi. Yrityksen liikevaihto on noin 47
miljoonaa euroa ja henkilöstömäärä on noin 300 henkilöä. Yhtiön kotipaikka
on Mikkeli.
6.1 Keskisuomalainen-konserni
Aikaisemmin Kaakon Viestintä kuului Länsi-Savo-konserniin, jolla on liiketoi-
mintaa media-alan lisäksi kirjapainoalalla ja kiinteistöalalla. Tätä opinnäyte-
työtä viimeisteltäessä perjantaina 5.4.2019 mediatalo Keskisuomalainen osti
Länsi-Savo-konsernilta Kaakon Viestintä Oy:n, paikallislehtiyhtiön ESV-Paikal-
lismediat Oy:n sekä Kouvolassa sijaitsevan painon kiinteistöineen. Kauppa-
hinta oli 17,5 miljoonaa euroa.
41
Kuva 10. Keskisuomalainen-konsernin ja Kaakon Viestintä Oy:n lehtimedioiden vaikutusalueet
Suomessa.
Keskisuomalainen-konserni nousi yrityskaupan myötä liikevaihdoltaan Suo-
men viidenneksi suurimmaksi mediayhtiöksi. Lehtinimikkeiden määrällä mitat-
tuna konserni on Suomen suurin sanoma- ja kaupunkilehtikustantaja. Konser-
nin lehtimedioiden nykyiset vaikutusalueet on esitetty kuvassa 10. Konsernin
yhteenlaskettu liikevaihto Keskisuomalainen-konsernin vanhojen yhtiöiden,
Kaakon Viestinnän ja ESV-Paikallismedioiden osalta on vuodelta 2018 noin
247 miljoonaa euroa. Uudessa konsernissa on noin 6340 työntekijää. Kon-
serni toimii Uudellamaalla, Keski-Suomessa, Pohjois-Savossa, Päijät-Hä-
meessä, Varsinais-Suomessa, Hämeessä, Etelä-Savossa, Kymenlaaksossa,
Etelä-Pohjanmaalla ja Etelä-Karjalassa sekä Tallinnassa, Virossa. Yhtiön pää-
toimialana on sanomalehtien kustantaminen, sanomalehtien ja muiden paino-
tuotteiden painaminen ja jakelu sekä sähköinen liiketoiminta. Konsernin suu-
rimmat tilattavat lehdet ovat Jyväskylässä ilmestyvä Keskisuomalainen, kuo-
Advertisement
42
piolainen Savon Sanomat ja lahtelainen Etelä-Suomen Sanomat. Pääkaupun-
kiseudulla yhtiön lehtiä ovat mm. Helsingin Uutiset ja Vantaan Sanomat, Tu-
russa Turkulainen ja Tampereella Tamperelainen.
Päätoimialojen lisäksi Keskisuomalainen-konserni tarjoaa tutkimus-, markki-
nointiviestintä-, sivun- ja ilmoitusvalmistuspalveluja sekä paino- ja jakelupalve-
luja. Näitä yhtiöitä ovat mm. painopalveluja tarjoava Lehtisepät Oy, tutkimus-
palveluja tarjoavat IROResearch Oy ja Tietoykkönen Oy, markkinointiviestintä-
palveluja tarjoava Kamua Oy, sivun- ja ilmoitusvalmistuspalveluja tarjoava Me-
diasepät Oy, jakelupalveluja tarjoavat Savon Jakelu Oy sekä Esa Jakelut Oy,
suoramainonnan jakeluyritys Suomen Suoramainonta Oy ja digitaaliseen ulko-
mainontaan keskittynyt Esa Digital Oy sekä bussimainontaan erikoistunut
Neonmedia Oy. Keskisuomalainen-konsernin emoyhtiö Keskisuomalainen Oyj
on noteerattu Helsingin Pörssissä ja sen kotipaikka on Jyväskylä.
6.2 Nykytilanteen kuvaus ja myyntihenkilöstö
Media-ala on viime vuosina ollut jatkuvassa murroksessa. Kilpailutilanne alalla
on ollut viime vuosina haastava sekä lehtitilausten vähenemisen sekä me-
diamyynnin kiristyneen kilpailutilanteen myötä. Sekä lehtitilausten että media-
eli mainosmyynnin vähenemisen taustalla on muutos perinteisestä painetusta
sanomalehdistä erilaisiin digitaalisiin kanaviin. Uusien ansaintamallien löytämi-
nen haastavassa taloudellisessa tilanteessa on koko alalla ollut viime vuosina
suuri ponnistus. Media-alan myyntineuvottelijat tekevät työtään paineen alai-
sina, ja heidän on päivittäin palveltava asiakkaitaan tarjoamalla heille perin-
teisten mainontaratkaisujen lisäksi uudenlaisia mediaratkaisuja. Kaakon Vies-
tintä tarjoaa yritysasiakkailleen tavallisten painettujen ja digitaalisten mediarat-
kaisujen lisäksi sisältömarkkinointia, sosiaalisen median ratkaisuja, videotuo-
tantoja sekä asiantuntijapalveluita.
Kaakon Viestintä Oy:n yritysasiakasmyynnissä myyntineuvottelijoiden määrä
on noin 32 henkilöä kuudella paikkakunnalla ja kahdessa eri tehtäväryhmässä
(kenttämyynti ja puhelinmyynti). Etelä-Karjalan myyntiryhmä työskentelee Lap-
peenrannassa ja Imatralla, Kymenlaakson myyntiryhmä Kouvolassa ja Kot-
kassa sekä Etelä-Savon myyntiryhmä Mikkelissä ja Savonlinnassa. Myynti-
43
neuvottelijat edustavat kaikkia ikäryhmiä, molempia sukupuolia ja työurat ta-
lossa vaihtelevat alle vuodesta jopa 40 vuoteen. Jokaisella maakunnalla on
oma myyntijohtajansa, joka toimii kyseisen ryhmän lähiesimiehenä. Koko Kaa-
kon Viestinnän yritysasiakasmyynnistä vastaa kaupallinen johtaja.
7 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN JA TUTKIMUSTULOKSET
Tutkimus toteutettiin helmikuussa 2019. Kysely lähetettiin myyntihenkilöstölle
kaikilla Kaakon Viestinnän paikkakunnilla sunnuntaina 3.2.2019. Vastausaikaa
oli kaksi viikkoa. Kyselyyn vastaaminen päättyi sunnuntaina 17.2.2019.
7.1 Aineiston hankinta ja analysointi
Kysely toteutettiin Webropol-työkalun avulla ja linkki kyselyyn lähetettiin kai-
kille myyntineuvottelijoille sähpostilla. Kysely lähetettiin 32 henkilölle ja sii-
hen vastasi 17 henkilöä. Vastausprosentti oli 53% koko myyntihenkilökun-
nasta. Kysely koostui 30 kysymyksestä, joista 22 oli monivalintakysymyksiä ja
8 avoimia kysymyksiä. Kysymykset oli valittu tutkimuksessa käytetyn teorian
pohjalta. Monivalintakysymyksistä yhdessä kysymyksessä vastaaja pystyi va-
litsemaan annetuista vastausvaihtoehdoista niin monta kuin halusi, kuudessa
kysymyksessä vaihtoehdoista valittiin vain yksi ja viidessätoista kysymyksessä
arvioitiin väittämää asteikolla yhdestä viiteen.
Tässä tutkimuksessa analysoin avoimet kysymykset pääosin aineistopohjai-
sen sisällönanalyysin avulla.
Aineistopohjaisen sisällönanalyysin vaiheet olivat seuraavat:
Aineiston redusointi eli pelkistäminen tiivistämällä ja/tai pilkkomalla
osiin
Aineiston segmentointi eli sisällön tarkastelu
Aineiston kategoriointi eli tutkimuksen kannalta oleellisen tiedon erot-
telu ja koodaus eri luokkiin sisällön mukaan
Frekvenssien laskeminen eri luokkien mukaisesti
Saatujen käsitteistön vertaaminen teoriaan
Kanasen (2012, 118) mukaan tekstiaineiston kvantifiointi tapahtuu siten, että
kunkin vastauksen sisältö segmentoidaan eli katsotaan mitä vastaus pitää si-
sällään. Tämän jälkeen yhdistetään samaa tarkoittavat kategoriat ja koodit.
Advertisement
44
Lopuksi lasketaan frekvenssit eri luokkien mukaisesti. Tulosten tulkinnan vai-
heessa frekvenssejä verrataan teoriaan.
Avointen kysymysten vastaukset purettiin ensimmäisessä vaiheessa osiin ex-
cel-taulukkoon ja niistä etsittiin yhtenäisiä käsitteitä. Tämän jälkeen tekijät
koottiin ryhmiksi eri sarakkeisiin ja niistä eroteltiin oleellinen tieto tulosten tar-
kastelua varten. Luokittelin puhelinmyyjien vastaukset sekä maakuntien vas-
taukset erikseen eri värikoodeilla taulukkoihin, jotta pystyin vertailemaan tulok-
sia kolmesta eri näkökulmista. Teoriaan vertailua käytin viimeisessä vai-
heessa ennen tulosten tarkastelua.
Kysymykset oli jaettu aihepiireiltään viiteen eri ryhmään. Ensin kysyttiin taus-
tatietoja ja varsinaiset tutkimuskysymykset koskivat myyntityötä ja myyjän per-
soonallisuutta, motivaatiota, esimiestyötä ja palkitsemista. Monivalintakysy-
myksien vastauksia analysoin suorien jakaumien ja ristiintaulukoinnin avulla.
Kaikissa kysymyksissä tehtiin myös vertailua eri maakuntien ja myyntiryhmien
välillä. Tutkimustulokset tulkittin tutkimusongelman kannalta, joka on muutettu
tutkimuskysymyksiksi. Sarakkeiden jakaumia verrattiin keskenään ja tarkastel-
tiin mahdollisia eroja. Tulkinta ja teksti johdettiin vain tutkimusaineistosta.
7.2 Vastaajien taustatiedot
Kysymykset 1-3 käsittelivät vastaajien taustatietoja. Perinteisten iän ja suku-
puolen sijasta tässä tutkimuksessa taustatietoina kysyttiin työkokemusta
myyntityöstä, työskentelypaikkakuntaa ja myyntiryhmää. Kysymykset olivat
monivalintakysymyksiä, joissa pystyi valitsemaan vain yhden vastausvaihtoeh-
don. Taustatietokysymysten avulla pystyy vertailemaan tietoja pitkään alalla
olleiden ja kokemattomampien välillä sekä tutkimalla onko paikkakuntien,
maakuntien tai myyntiryhmien välillä eroja työmotivaatiossa ja niihin liittyvissä
tekijöissä. Tässä tutkimuksessa vertailtiin erityisesti vastauksia koko vastaaja-
ryhmän lisäksi puhelinmyynnin ja kenttämyynnin sekä eri maakuntien vastauk-
sien välillä.
45
TYÖKOKEMUS
KPL
%
0-4 vuotta
0
0%
5-9 vuotta
4
23%
10-14 vuotta
3
18%
15-19 vuotta
3
18%
20 vuotta tai enemmän
7
41%
YHTEENSÄ
17
100%
Taulukko 3. Myyntineuvottelijoiden työkokemus myyntialalta
Kyselyyn vastasi 17 henkilöä. Taulukossa 3 esitetään kyselyyn vastanneiden
työkokemus vuosina myyntialalta. Työkokemusta vastaajilla on paljon: Jopa
41% vastaajista on työskennellyt myyntityössä 20 vuotta tai enemmän. Kaikilla
vastaajilla on yli viiden vuoden kokemus myyntityöstä.
MAAKUNTA
MYYNTIRYHMÄ
Kenttämyynti
Puhelinmyynti
Kaikki
12
5
17
%
%
%
Etelä-Karjala
33
25
31
Etelä-Savo
42
50
44
Kymenlaakso
25
25
25
YHTEENSÄ
100
100
100
Taulukko 4. Vastaajien myyntiryhmät ja työskentelymaakunnat
Taulukossa 4 on ristiintaulukoituna vastaajien työskentelymaakunnat ja myyn-
tiryhmät. Etelä-Karjalan maakuntaryhmässä ovat Imatralla ja Lappeenran-
nassa työskentelevät, Etelä-Savon ryhmässä ovat Mikkelissä ja Savonlin-
nassa työskentelevät ja Kymenlaakson ryhmässä Kotkassa ja Kouvolassa
työskentelevät. Vastaajat on luontevinta jakaa näihin ryhmiin, koska näitä kä-
sitellään omina ryhminään myös myynnin seurannassa ja jokaisella ryhmällä
on myös oma esimiehensä. Vastaajista 71 % (12 henkilöä) työskentelee kent-
tämyyntiryhmässä ja 29% (5 henkilöä) puhelinmyyntiryhmässä. Etelä-Karja-
lassa työskentelee 31% (5 henkilöä) vastanneista, Etelä-Savossa 44% (7 hen-
kilöä) ja Kymenlaaksossa 25% (4 henkilöä) vastanneista. Yksi puhelinmyynti-
ryhmään kuuluva vastaaja ei kertonut työskentelypaikkakuntaansa.
Advertisement
46
7.3 Myyntityö ja myyjän ominaisuudet
Kysymykset 4-8 olivat avoimia kysymyksiä ja niissä kysyttiin myyntityöstä ylei-
sesti ja hyvän myyjän ominaisuuksista. Viimeisessä kysymyksessä vastaajaa
pyydettiin kuvailemaan tilannetta, joka on työuralla jäänyt mieleen erityisen in-
nostavana. Käsittelin vastaukset taulukoimalla ne ja etsien vastauksista yhtei-
siä tekijöitä.
TEKIJÄ
MYYNTIRYHMÄ
Kenttämyynti
Puhelinmyynti
Kaikki
43
17
60
%
%
%
Asiakkaat
34,9
29,7
33,4
Työn vaihtele-
vuus
18,6
29,7
21,7
Tuotteet
11,6
5,8
10,0
Muutos
9,3
5,8
8,3
Media-ala
4,7
5,8
5,0
Raha
2,3
5,8
3,3
Innovatiivisuus
4,7
0,0
3,3
Työssä kehitty-
minen
2,3
5,8
3,3
Tavoitteiden saa-
vuttaminen
2,3
5,8
3,3
Työn itsenäisyys
4,7
0,0
3,3
Työn vastuulli-
suus
2,3
0,0
1,7
Onnistuminen
työssä
0,0
5,8
1,7
Työn haastavuus
2,3
0,0
1,7
YHTEENSÄ
100,0
100,0
100,0
Taulukko 5. Tekijät, jotka tekevät vastaajien työstä mielenkiintoista
Taulukossa 5 on esitelty tekijöitä, joilla vastaajat kuvailivat asioita, jotka teke-
vät heidän työstään mielenkiintoista. Vastaajat kuvailivat erityisesti asiakkaita,
47
asiakastyytyväisyyttä, vuorovaikutusta asiakkaan kanssa ja asiakkaiden liike-
toimintaan tutustumista mielenkiintoisena. Joka kolmas (33,4%) vastauksista
esiin tullut tekijä liittyi asiakkaisiin.
”Asiakkaat ovat mukavia, kiva nähdä kuinka ratkaisut auttavat
heitä. Yksikään päivä ei ole samanlainen. Haasteet ja tavoitteet.”
Seuraavaksi eniten vastauksista tuli esiin työn vaihtelevuus (21,7%) sekä tuot-
teet (10,0%). Media-ala itsessään (8,3%) on mielenkiintoista sekä työelämän
jatkuva muutos (8,3%). Hajanaisia mainintoja sai raha, innovatiivisuus, työssä
kehittyminen, tavoitteiden saavuttaminen ja työn itsenäisyys (3,3%) sekä yksit-
täisiä mainintoja työn vastuullisuus, onnistuminen työssä sekä työn haasta-
vuus (1,7%). Vertailtaessa kenttämyynnin ja puhelinmyynnin vastausten eroja
kenttämyynnissä (34,9%) asiakkaita pidettiin vielä tärkeämpänä työn mielen-
kiintoisuuden tekijänä verrattuna puhelinmyyntiin (29,4%). Puhelinmyynnissä
työ vaihtelevuus (29,7%) nousi asiakkaiden kanssa samalle tasolle mielenkiin-
toisuuden tekijänä. Tuotteiden ja alan muutoksen merkitys (molemmat 5,8%)
ei ollut puhelinmyyntiryhmässä niin suuri kuin kenttämyyntiryhmässä (tuotteet
10,0% ja muutos 8,3%).
MYYNTI-
NEUVOTTELIJA
(VASTAUKSIA KPL)
PUHELINMYYJÄ
(VASTAUKSIA KPL)
KENTTÄMYYJÄ
(VASTAUKSIA KPL)
Myyntiosaaminen (6)
Kuunteleminen (6)
Myyntiosaaminen (8)
Asiakasymmärrys (5)
Myyntiosaaminen (6)
Aktiivisuus (6)
Avoimuus (5)
Aktiivisuus (5)
Kuunteleminen (5)
Kuunteleminen (5)
Hyvät
vuorovaikutustaidot (5)
Hyvät
vuorovaikutustaidot (5)
Ahkeruus (4)
Joustavuus (3)
Ahkeruus (4)
Aktiivisuus (3)
Luotettavuus (3)
Asiakasymmärrys (4)
Idearikkaus (3)
Sinnikkyys (3)
Luotettavuus (4)
Innostus (3)
Hyvä artikulointi (2)
Sinnikkyys (4)
Rohkeus (3)
Innostus (2)
Suunnitelmallisuus (4)
Hyvät
vuorovaikutustaidot (3)
Oikea asenne (2)
Idearikkaus (3)
Advertisement
48
Positiivisuus (2)
Innostus (3)
Rehellisyys (2)
Rohkeus (3)
YHTEENSÄ
YHTEENSÄ
YHTEENSÄ
77 eri vastausta
50 eri vastausta
71 eri vastausta
40 eri ominaisuutta
21 eri ominaisuutta
27 eri ominaisuutta
Taulukko 6. Hyvän myyntineuvottelijan, puhelinmyyjän ja kenttämyyjän tärkeimmät ominaisuu-
det
Kysymykset 4-7 olivat avoimia kysymyksiä ja käsittelivät hyvän myyntineuvot-
telijan, puhelinmyyjän ja kenttämyyjän ominaisuuksia. Vastauksissa (taulukko
6) ei ollut kovin suuria eroja. Tärkeimmiksi ominaisuuksiksi kaikissa kolmessa
kysymyksessä nousivat myyntiosaaminen, kuuntelemisen taito ja aktiivisuus.
Paljon vastauksia keräsivät myös asiakasymmärrys, hyvät vuorovaikutustai-
dot, sinnikkyys ja luotettavuus. Hyvän puhelinmyyjän ominaisuuksiksi nimettiin
myös joustavuus, hyvä artikulointi, innostus, oikea asenne, positiivisuus ja re-
hellisyys. Hyvän kenttämyyjän ominaisuuksia ovat edellämainittujen lisäksi
suunnitelmallisuus, idearikkaus ja rohkeus.
Kysymyksessä 8 vastaajia pyydettiin kuvailemaan asioita tai tapahtumia, jotka
ovat jääneet työuralla mieleen erityisen innostavina.
”Haasteelliset neuvottelut, joiden kautta hyvään ja pitkäaikaiseen
asiakkuuteen. Yhteiskäynnit kollegan tai esimiehen kanssa, joiden
kautta on päästy yhdessä maaliin. Tilanteet, joissa on huomannut,
että asiakas aidosti luottaa.”
Ylläolevassa vastauksessa ilmenee kolme eniten vastauksia saanutta tekijää,
jotka ovat onnistumiset työssä, tyytyväinen asiakas ja asiakkaan luottamus
myyjään. Nämä kolme asiaa esiintyivät yli puolessa (55%) kaikista vastauk-
sista. Muut esille tulleet tekijät olivat yksittäisiä.
7.4 Motivaatio ja sen muodostuminen myyntineuvottelijan työssä
Kysymykset 9-25 käsittelivät motivaatiota ja siihen liittyviä tekijöitä. Kysymyk-
sissä 9-10 pyydettiin kuvailemaan työmotivaatiota tällä hetkellä ja noin vuosi
sitten.
49
Kuva 11. Motivaatio työhön tällä hetkellä ja noin vuosi sitten asteikolla 1-5 / vastausten kes-
kiarvo kaikkien vastaajien osalta sekä myyntiryhmittäin
Kuvassa 11 on kuvattu työntekijöiden motivaatio työhön tällä hetkellä ja noin
vuosi sitten. Kaikkien vastaajien keskiarvo työmotivaatioon tällä hetkellä oli 3,8
ja noin vuosi sitten 3,5. Puhelinmyynnin ja kenttämyynnin vastaukset erosivat
toisistaan paljon kenttämyynnin ollessa huomattavasti motivoituneempi työhön
tällä hetkellä (keskiarvo 4,3) kuin puhelinmyynti (keskiarvo 2,8). Puhelinmyyn-
nin motivaatio työhön tällä hetkellä verrattuna vuoden takaiseen oli laskenut,
kenttämyynti sen sijaan on entistä motivoituneempaa työhön.
3,2
2,8
3,6
4,3
3,5
3,8
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
MOTIVAATIO TYÖHÖN NOIN VUOSI SITTEN
MOTIVAATIO TYÖHÖN TÄLLÄ HETKELLÄ
Kaikki Kenttämyynti Puhelinmyynti
3,3
3,5
3,4
4
3,6
4
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
MOTIVAATIO TYÖHÖN NOIN VUOSI SITTEN
MOTIVAATIO TYÖHÖN TÄLLÄ HETKELLÄ
Etelä-Karjala Etelä-Savo Kymenlaakso
Advertisement
50
Kuva 12. Motivaatio työhön tällä hetkellä ja noin vuosi sitten asteikolla 1-5 / vastausten kes-
kiarvo maakunnittain
Maakuntien välillä oli tässä kysymyksessä pieniä eroja (kuva 12). Kymenlaak-
son (keskiarvo 3,5) myyntiryhmä on tällä hetkellä hieman vähemmän motivoi-
tunut työhön kuin Etelä-Karjalan ja Etelä-Savon myyntiryhmät (keskiarvo mo-
lemmilla 4,0). Kaikilla vertailuryhmillä vastausten keskiarvo on kuitenkin nous-
sut vuoden takaisesta.
Kuva 13. Motivaatioon liittyviä tekijöitä asteikolla 1-5 / vastausten keskiarvo kaikkien vastaa-
jien osalta sekä myyntiryhmittäin
Kysymyksissä 11-18 pyydettiin kuvaamaan motivaatioon liittyviä tekijöitä as-
teikolla 1-5. Vastaukset on esitetty kuvassa 13. Kaikkien vastaajien osalta
vastausten keskiarvo nousi kaikissa kysymyksissä yli kolmen. Korkeimmaksi
vastausten keskiarvo nousi kysymyksissä työn riittävästä haasteellisuudesta
(keskiarvo 3,9) sekä riittävän palautteen saamisessa esimieheltä (keskiarvo
3,8) sekä asiakkailta (keskiarvo 3,8). Heikoin tilanne oli kaikkien vastaajien
osalta kaikkien työntekijöiden tasapuolisessa kohtelussa (keskiarvo 3,1) sekä
koulutuksen saamisessa, työssä kehittymisessä ja kaikkien työntekijöiden oi-
keudenmukaisessa kohtelussa (keskiarvo 3,2). Kenttämyyntiryhmä oli paljon
3,8
3,4
3,2
2,2
1,8
2,4
2,6
3
3,8
3,5
4
3,6
3,7
3,6
3,5
4,3
3,8
3,5
3,8
3,2
3,1
3,2
3,2
3,9
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
SAATKO RIITTÄVÄSTI PALAUTETTA TYÖSTÄSI
ASIAKKAILTASI?
SAATKO RIITTÄVÄSTI PALAUTETTA TYÖSTÄSI
KOLLEGOILTASI?
SAATKO RIITTÄVÄSTI PALAUTETTA TYÖSTÄSI
ESIMIEHELTÄSI?
KOHDELLAANKO KAIKKIA TYÖNTEKIJÖITÄ
MIELESTÄSI OIKEUDENMUKAISESTI?
KOHDELLAANKO KAIKKIA TYÖNTEKIJÖITÄ
MIELESTÄSI TASAPUOLISESTI?
AUTETAANKO SINUA KEHITTYMÄÄN TYÖSSÄSI?
SAATKO TARPEEKSI KOULUTUSTA?
ONKO TYÖSI TARPEEKSI HAASTEELLISTA?
Kaikki Kenttämyynti Puhelinmyynti
51
tyytyväisempi näihin tekijöihin kuin puhelinmyyntiryhmä. Kenttämyynnissä pa-
ras vastausten keskiarvo oli työn riittävässä haasteellisuudessa (keskiarvo
4,3) ja riittävän palautteen saamisessa esimieheltä (keskiarvo 4,0). Puhelin-
myyntiryhmässä vastausten keskiarvo oli korkein riittävän palautteen saami-
sessa asiakkailta (3,8). Heikkoja, alle kolmen keskiarvon vastauksia puhelin-
myyntiryhmässä tuli neljässä kysymyksessä: koulutuksen saamisessa (kes-
kiarvo 2,6), työssä kehittymisessä (keskiarvo 2,4) sekä tasapuolisessa (kes-
kiarvo 1,8) ja oikeudenmukaisessa kohtelussa (keskiarvo 2,2). Maakunnista
Kymenlaakson vastaukset olivat keskiarvoltaan selkeästi heikompia kuin
Etelä-Karjalan tai Etelä-Savon. Kymenlaakson vastauksista viisi vastauskes-
kiarvoa kahdeksasta kysymyksestä jäi alle kolmen, kun muissa maakunnissa
vastausten keskiarvot olivat kaikissa kysymyksissä yli kolmen keskiarvon.
Kysymys 19 käsitteli palautteen saamista. Kaikki vastaajat olivat lähes yksi-
mielisiä siitä, että palaute motivoi parhaiten asiakkaan antamana (82%). Esi-
miehen antamana palaute motivoi noin kuudesosaa vastaajista (18%) ja ensi-
sijaisesti kollegan antamana ei ketään (0%).
Kysymyksessä 20 pyydettiin valitsemaan 16 eri vaihtoehdosta kaikki ne teki-
jät, jotka vaikuttaa tai on vaikuttanut vastaajan työmotivaatioon. Tekijät olivat:
Työn haastavuus
Työn kiinnostavuus
Työn vaihtelevuus
Onnistuminen työssä
Itsenäisyys
Vastuullisuus
Tasapuolisuus
Oikeudenmukaisuus
Vaikuttaminen omaan työhön liittyviin asioihin
Uralla kehittyminen
Etenemismahdollisuudet
Työstä saatu palaute
Tavoitteiden saavuttaminen
Hyvä tiimihenki
Henkilökohtaiset rahalliset tulospalkkiot eli ns. bonukset
Advertisement
52
Ryhmäkohtaiset palkkiot esim. lounaat tai illanvietot omalle myyn-
tiryhmälle
Kaikki vaihtoehdot keräsivät vastauksia ja kaikki lukuun ottamatta ryhmäkoh-
taisia palkkioita jopa lähes tai yli 50% vastauksista, neljä tekijää jopa 88% vas-
tauksista. Eniten vastauksia keräsivät työn vaihtelevuus ja kiinnostavuus, hyvä
tiimihenki ja henkilökohtaiset rahalliset tulospalkkiot.
KAIKKI VASTAAJAT
(KPL)
KENTTÄMYYJÄT
(KPL)
PUHELINMYYJÄT
(KPL)
Henkilökohtaiset
rahalliset tulos-
palkkiot eli
ns. bonukset (10)
Henkilökohtaiset
rahalliset tulospalkkiot
eli ns. bonukset (6)
Henkilökohtaiset
rahalliset tulospalkkiot
eli ns. bonukset (4)
Onnistuminen
työssä (7)
Onnistuminen
työssä (5)
Onnistuminen
työssä (2)
Hyvä tiimihenki (6)
Hyvä tiimihenki (5)
Työn kiinnostavuus (2)
Työn kiinnostavuus
(5)
Työn vaihtelevuus (4)
Etenemismahdollisuu-
det (2)
YHTEENSÄ
YHTEENSÄ
YHTEENSÄ
48 vastausta
33 eri vastausta
15 eri vastausta
15 eri tekijää
14 eri tekijää
9 eri tekijää
Taulukko 7. Työmotivaatioon eniten vaikuttavat tekijät
Kysymyksessä 21 pyydettiin valitsemaan näistä vaihtoehdoista kolme itselle
tärkeintä työmotivaatioon vaikuttavaa tekijää. Nämä tekijät ovat kuvailtuna tau-
lukossa 7. Motivaatioon vaikuttavista tekijöistä eniten vastauksia keräsivät
kaikkien vastaajien osalta henkilökohtaiset rahalliset tulospalkkiot (21% kai-
kista vastauksista), onnistuminen työssä (15%), hyvä tiimihenki (12%) ja työn
kiinnostavuus (10%). Myyntiryhmien kesken oli eroavaisuutta vastauksissa si-
ten, että puhelinmyyntiryhmässä rahallisten tulospalkkioiden (27%) osuus vas-
tauksista korostui ja neljän eniten vastauksia keränneen tekijän joukkoon
nousi myös etenemismahdollisuudet (13%). Kenttämyyntiryhmässä korostui
rahallisten tulospalkkioiden (18%) ja työssä onnistumisen (15%) lisäksi hyvä
53
tiimihenki (15%) ja työn vaihtelevuus (12%). Kenttämyyntiryhmässä etenemis-
mahdollisuuden valitsi kolmen tärkeimmän tekijän joukkoon vain yksi vastan-
neista ja puhelinmyyntiryhmässä hyvän tiimihengen vain yksi vastanneista.
Kuva 14. Ryhmätyöskentelyn ja yksin työskentelyn merkitys vastaajille
Kysymyksessä 22 kysyttiin pitääkö vastaaja enemmän yksin vai ryhmässä
työskentelystä ja kysymyksessä 23 sitä, kokeeko vastaaja olevansa enemmän
yksikkö vai osa myyntiryhmää. Kaikkien vastaajien vastaukset on esitetty ku-
vassa 14. Kolme neljäsosaa (76%) vastanneista tunsi pitävänsä enemmän yk-
sin työskentelystä, mutta sama osuus vastanneista (76%) koki kuitenkin ole-
vansa enemmän osa myyntiryhmää kuin yksikkö. Myyntiryhmien välillä oli
pieni ero siinä, että kenttämyynti koki enemmän olevansa osa myyntiryhmää
(84%) kuin puhelinmyynti (60%). Maakuntien välillä Etelä-Karjalassa pidettiin
enemmän ryhmässä työskentelystä (40%) kuin muualla (0%). Kymenlaakson
vastaajat olivat yksimielisesti (100%) enemmän osa myyntiryhmää kuin yk-
sikkö (0%).
76 %
12 %
12 %
Pidän
enemmän
yksin
työskentelystä
Pidän
enemmän
ryhmässä
työskentelystä
En osaa sanoa
6 %
76 %
18 %
Koen olevani
yksikkö
Koen olevani
osa
myyntiryhmää
En osaa sanoa
Advertisement
54
Kuva 15. Yleisimmät vastaukset kysymykseen Miten toivoisit työnantajan motivoivan sinua?
Kysymys 24 oli avoin kysymys ja siinä kysyttiin vastaajien toiveita siihen, mi-
ten he toivoisivat työnantajan motivoivan heitä. Yleisimmät vastaukset on
koottu kuvaan 15. Kaikkien vastanneiden (yhteensä 36 erilaista asiaa) osalta
yleisin toive oli henkilökohtaiset rahalliset tulospalkkiot (19% vastauksista).
Seuraavaksi eniten toivottiin palautteen antamista (14%), arvostuksen osoitta-
mista (11%) sekä luottamuksen osoittamista (8%). Kenttämyyntiryhmässä
saatiin 26 vastausta ja enemmän kuin joka neljäs (27%) toivottu motivointi-
keino työnantajan puolelta oli rahalliset tulospalkkiot. Seuraavaksi eniten toi-
vottiin palautteen antamista (15%), arvostuksen osoittamista (12%) sekä luot-
tamuksen osoittamista, keskusteluja ja uusien asioiden opettamista (8%). Pu-
helinmyyntiryhmässä kukaan vastaaja ei maininnut rahallisia palkkioita.
Kaikki vastaajat
- Rahalliset
tulospalkkiot
-Palautteen
antaminen
-Arvostuksen
osoittaminen
-Luottamuksen
osoittaminen
Kenttämyynti
-Rahalliset
tulospalkkiot
-Palautteen
antaminen
-Arvostuksen
osoittaminen
-Luottamuksen
osoittaminen
-Uusien asioiden
opettaminen
Puhelinmyynti
-Mahdollisuus
edetä uralla
-Siirto toisiin
tehviin
-Kenttämyynti/
puhelinmyynti-
jaon poistaminen
-Luottamuksen
osoittaminen
-Arvostuksen
osoittaminen
55
”Toivoisin, että jokainen voisi tehdä työnsä haluamallaan tavalla,
kunhan tulosta tulee. Jokaisella pitäisi olla sekä pieniä asiakkaita,
että isompia, jotta mielenkiinto työhön säilyy pitkälaikavälillä.”
”Siirtäisi toisiin tehtäviin, joihin olen toivonut. Ottaisi tosissaan ura-
toiveet.”
”Antamalla lisää vastuuta tai projekteja, osoittamalla luottamusta
ja arvostusta työtäni kohtaan.”
Viidessä vastauksessa kymmenestä (50%) puhelinmyyntiryhmässä toivottiin
merkittäviä muutoksia tehtävänkuviin: Siirtoa toisiin tehtäviin, asiakkaiden ja-
koja uudestaan myyjien välillä, kenttämyynti/puhelinmyyntijaon poistamista ko-
konaan, etenemistä uralla ja lisää vastuuta. Myös luottamuksen ja arvostuk-
sen osoittamista ja palautteen antamista toivottiin.
Maakuntien välillä tämän kysymyksen vastauksissa ei ollut merkittäviä eroja.
Viimeisessä motivaatioon liittyvässä kysymyksessä, kysymyksessä 25, pyy-
dettiin avoimella tasolla kuvailemaan, miten vastaaja itse motivoi muita. Moti-
vointikeinoja ilmeni vastauksissa yhteensä 50 kappaletta, joista selvästi eniten
vastauksia keräsi seuraavat asiat:
1. Toisten kannustaminen / tsemppaaminen (11 vastausta)
2. Toisten auttaminen (6 vastausta)
3. Toisten onnistumisten huomioiminen (6 vastausta)
Muut kaksi tai enemmän mainintaa keränneet toisten motivointikeinot olivat
olemalla esimerkillinen (3 vastausta), olemalla avoin toisia kohtaan (2 vas-
tausta), herkkujen tuominen kahvipöytään (2 vastausta), huumori (2 vas-
tausta), yhteinen ideointi (2 vastausta) ja keskusteleminen (2 vastausta). Vas-
taajat kuvailivat toisten motivointia esimerkiksi näin:
”Arvostamalla kollegoiden tekemistä, kehumalla ja kannustamalla. Pitä-
mällä yllä omalta osaltani hyvää työilmapiiriä, hauskuus ja huumori
kuuluvat hyvään työyhteisöön.”
”Olemalla työtovereitani kohtaan avoin, oikeudenmukainen ja kohtelias.
Kannustamalla ja kehumalla heitä onnistumisista. Huumori.”
Advertisement
56
7.5 Esimiestyö
Esimiestyöhön liittyivät kysymykset 26-29. Ne olivat monivalintakysymyksiä,
joihin tuli vastata asteikolla 1-5.
Kuva 16. Esimiestyöhön liittyvät kysymykset / vastausten keskiarvo asteikolla 1-5 kaikkien
vastaajien osalta ja myyntiryhmittäin
Esimiestyöhön liittyvien vastausten keskiarvo oli kokonaisuutena hyvällä ta-
solla, vastausten keskiarvo oli noin neljä asteikolla 1-5. Vastaukset on esitetty
myyntiryhmittäin ja kaikkien vastaajien osalta kuvassa 16. Paras vastausten
keskiarvo oli työhön liittyvien tavoitteiden kuvaamisessa (kaikkien vastausten
keskiarvo 4,1) ja heikoin kysymyksessä huomioiko esimiehesi jokaisen työnte-
kijän yksilönä (keskiarvo 3,6). Puhelinmyyntiryhmässä oli heikommat tulokset
kuin kenttämyyntiryhmässä. Luottamukseen liittyvissä kysymyksissä puhelin-
myynnin vastauskeskiarvot olivat 0,6-0,8 yksikköä ja yksilönä huomaamisky-
symyksessä jopa 1,1 yksikköä huonompia kuin kenttämyyntiryhmässä.
2,8
4
3,6
3,4
3,9
4,2
4,2
4,2
3,6
4,1
4
3,9
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
HUOMIOIKO ESIMIEHESI JOKAISEN TYÖNTEKIJÄN
YKSILÖNÄ?
ONKO ESIMIEHESI KUVANNUT SINULLE TYÖHÖN
LIITTYVÄT TAVOITTEET RIITTÄVÄN SELKEÄSTI?
KOETKO, ETTÄ ESIMIEHESI LUOTTAA SINUUN?
LUOTATKO ESIMIEHEESI?
Kaikki Kenttämyynti Puhelinmyynti
57
Kuva 17. Esimiestyöhön liittyvät kysymykset / vastausten keskiarvo asteikolla 1-5 maakunnit-
tain
Kun tarkastellaan esimiestyöhön liittyvien kysymysten vastauksia maakunnit-
tain (kuva 17), huomataan että Kymenlaakson vastaajat ovat huomattavasti
tyytymättömämpiä esimiestyöhön kuin Etelä-Karjalan tai Etelä-Savon vastaa-
jat. Kymenlaakson vastausten keskiarvot olivat vain 2,5 kysymyksissä luotatko
esimieheesi ja huomioiko esimiehesi jokaisen työntekijän yksilönä ja 3 kysy-
myksissä koetko, että esimiehesi luottaa sinuun ja työhön liittyvien tavoitteiden
kuvaamisessa. Muissa maakunnissa vastaukset olivat keskiarvoltaan 4 tai
enemmän, joten Etelä-Karjalassa ja Etelä-Savossa tyytyväisyys esimieheen
näiden väittämien mukaan on hyvä.
7.6 Palkitseminen
Viimeinen kysymys (kysymys 30) koski rahallisen tulospalkkioiden (ns. bonus-
ten) merkitystä työmotivaatioon. Vastaukset ovat eriteltynä kaikkien vastaajien
osalta sekä myyntiryhmittäin ja maakunnittain kuvassa 18.
2,5
3
3
2,5
4
4,4
4,4
4,6
4
4,4
4,2
4,2
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
HUOMIOIKO ESIMIEHESI JOKAISEN TYÖNTEKIJÄN
YKSILÖNÄ?
ONKO ESIMIEHESI KUVANNUT SINULLE TYÖHÖN
LIITTYVÄT TAVOITTEET RIITTÄVÄN SELKEÄSTI?
KOETKO, ETTÄ ESIMIEHESI LUOTTAA SINUUN?
LUOTATKO ESIMIEHEESI?
Etelä-Karjala Etelä-Savo Kymenlaakso
Advertisement
58
Kuva 18. Rahallisen tulospalkkioiden (ns. bonusten) merkitys työmotivaatioon / vastausten
keskiarvo asteikolla 1-5 kaikkien vastaajien osalta sekä myyntiryhmittäin ja maakunnittain
Kaikkien vastaajien osalta vastausten keskiarvo kysymykseen on 4,3, joten
vastaajat pitävät rahallisten tulospalkkioiden merkitystä työmotivaatioon suu-
rena. Puhelinmyyntiryhmässä vastausten keskiarvo on jopa 4,8 ja kenttä-
myyntiryhmässä 4,1. Maakunnista Kymenlaaksossa pidetään rahallista palkit-
semista merkittävämpänä (vastausten keskiarvo 4,5) kuin Etelä-Karjalassa
(keskiarvo 4,2) ja Etelä-Savossa (keskiarvo 4,1).
8 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET
Tässä luvussa vertaan tutkimuksen teoreettista viitekehystä tutkimuksen tulok-
siin. Näiden johtopäätösten perusteella teen kehittämisehdotuksia toimeksian-
tajayritykselle ja lopuksi esitän ehdotuksia mahdollisille jatkotutkimuksille.
8.1 Johtopäätökset
Tämän työn tavoitteena on tutkia, mitkä tekijät vaikuttavat myyntineuvottelijoi-
den työmotivaatioon. Tavoitteena on myös selvittää, minkälaisia eroja on pu-
helinmyyjien ja kenttämyyjien sekä eri maakuntien myyntineuvottelijoiden vä-
lillä työmotivaatioon liittyvissä tekijöissä ja selvittää, minkälaisia palkitsemis-
keinoja myyntineuvottelijat pitävät motivoivimpina. Tavoitteena on myös tuot-
taa kehittämisehdotuksia esimiestyöhön, jotta työnantaja pystyisi tukemaan
4,5
4,1
4,2
4,8
4,1
4,3
3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5
KUINKA SUURI MERKITYS RAHALLISILLA
TULOSPALKKIOILLA (NS. BONUKSET) ON
TYÖMOTIVAATIOOSI?
Kaikki Kenttämyynti Puhelinmyynti Etelä-Karjala Etelä-Savo Kymenlaakso
59
työntekijän työmotivaatiota parhaalla mahdollisella tavalla. Tutkimus tuottaa
kehittämisehdotuksia myös palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun. Oma kehit-
tymistavoitteeni on oppia tarkastelemaan omaa työmotivaatiotani sekä oppia
ymmärtämään työtovereitani paremmin, koska jokaisella on omat yksilölliset
tekijänsä motivaation muodostumiseen.Tämän opinnäytetyön tutkimuson-
gelma on: Mikä motivoi myyntityöntekijöitä? Tutkimuskysymykset muodostui-
vat seuraavasti: Mitkä tekijät vaikuttavat työntekijöiden työmotivaatioon? Min-
kälaisia eroja on puhelinmyyjien ja kenttämyyjien sekä eri maakuntien myynti-
neuvottelijoiden työmotivaatioon liittyvissä tekijöissä? Minkälaisia palkitsemis-
keinoja myyntineuvottelijat pitävät motivoivimpina? Kehittämisongelmaa ku-
vailtiin seuraavien kysymysten avulla: Miten esimiestyötä voidaan kehittää,
jotta tuettaisiin työntekijän motivaatiota parhaan mahdollisen tuloksen saavut-
tamiseksi? Miten palkitsemisjärjestelmiä voidaan kehittää? Oma kehittymista-
voitteeni kysymyksinä olivat seuraavat: Miten oma työmotivaationi muodos-
tuu? Miten opin ymmärtämään työtovereitani paremmin, koska jokainen on
erilainen ja jokaisen motivaatio muodostuu erilaisista tekijöistä? ssä luvussa
8 esitän ratkaisuja näihin kysymyksiin ja annan kehittämisehdotuksia. Tutki-
muskysymyksiin ei saa suoria yksiselitteisiä vastauksia, joten olen ryhmitellyt
johtopäätökset samoihin ryhmiin kuin tämän opinnäytetyön teoriaosuudessa ja
tulosten tarkasteluluvussa.
8.1.1 Myyntityö ja myyjän ominaisuudet
Myyntityön osalta tämän tutkimuksen mukaan erityisen positiiviseksi asiaksi
toimeksiantajayrityksessä nousi korkeatasoinen asiakaslähtöisyys ja aito asi-
antuntijuus. Myyntityöhön ja myyjän persoonallisuuteen liittyvissä kysymyk-
sissä vertailu tämän työn teoriaosuuteen toi esille joitakin samankaltaisuuksia.
Vahvaselän (2004, 15-25) mukaan myynnin tuloksellisuuden valossa tärkein
hyvän myyjän ominaisuus on myyntiosaaminen. Sen saavuttamiseksi myyjää
auttaa seuraavat ominaisuudet: vuorovaikutustaidot (erityisesti hyvä kuuntelun
taito) sekä uskottavuus, joka koostuu tiedosta, luottamuksesta ja rehellisyy-
destä. Kun tutkittavalta myyntineuvottelijajoukolta kysyttiin hyvän myyntineu-
vottelijan, puhelinmyyjän ja kenttämyyjän ominaisuuksia, nämä samat ominai-
suudet nousivat tärkeimmiksi. Erityisesti puhelinmyynnin osalta kuunteleminen
nousi tärkeimmäksi ominaisuudeksi. Kalliomaan (2011, 49-50), ja Vuorion
(2011, 33-55) korostama puhetaidon merkitys ei tässä tutkimuksessa noussut
Advertisement
60
esiin puhelinmyynnin osalta muuten kuin mainintana hyvästä artikulaatiosta.
Toimeksiantajayrityksessä myyntityö on hyvin asiakaskohtaisesti räätälöityä,
joten hyvä kuuntelemisen taito auttaa myyjää löytämään suuresta tuote-
joukosta juuri kyseiselle asiakasyritykselle sopivat tuotteet ja ratkaisut. Kenttä-
myynnissä tässä tutkimuksessa nousi esiin yleisimpien ominaisuuksien lisäksi
asiakasymmärrys ja suunnitelmallisuus. Myös Koski (2014, 68) mainitsee hy-
vien myyjien yhdistäväksi tekijäksi keskittymisen oleellisiin asioihin. Vuorion
(2011, 9-26) mainitsema myyjän oikea asenne nousi kahdessa tämän tutki-
muksen vastauksessa esiin.
Kun myyntineuvottelijat kuvailivat, mikä tekee heidän työstään mielenkiin-
toista, kolme eniten mainintaa saanutta tekijää olivat asiakkaat, työn vaihtele-
vuus sekä myyvät tuotteet. Seuraavaksi eniten mainintoja saivat media-ala
itsessään sekä alan muutos. Vahvaselkä (2004, 15-25) kuvaa menestyvän yri-
tyksen myyntityötä termillä aito asiakaslähtöisyys, joka pitää sisällään asiakas-
yrityksen toiminnan tuntemista, aitoa kiinnostusta vastata asiakasyrityksen yk-
silöllisiin tarpeisiin sekä asiakassuhteen kehittämistä kerta-asiakkuudesta
kumppanuuteen. Tässä tutkimuksessa kysymykseen vastanneet myyntineu-
vottelijat kuvailivat asiakkaita, asiakastyytyväisyyttä, vuorovaikutusta asiak-
kaan kanssa sekä asiakkaan liiketoimintaan tutustumista enemmän kuin kol-
masosassa kaikista vastauksista. Aidon asiakaslähtöisyyden lisäksi Vah-
vaselän (2004, 15-25) mukaan menestyvän yrityksen menestyvä myyntityö
vaatii tuloksellisen toiminnan ja vuorovaikutustaitojen lisäksi aitoa asiantunti-
juutta, joka muodostuu oman alan markkina- ja kilpailutilanteiden ja niiden
muutosten tuntemista ja omien ja kilpailijoiden tuotteiden riittävää tuntemista.
Myös nämä asiat tulivat esille tekijöissä, jotka tässä tutkimuksessa tekivät vas-
taajien työstä mielenkiintoista, joten voidaan sanoa, että menestyvän myynti-
työn lähtökohdat ovat kohdeyrityksen yritysasiakasmyynnissä hyvät. Myös ky-
symyksen, jossa pyydettiin kuvailemaan asioita, jotka ovat jääneet työuralla
vastaajien mieleen erityisen innostavina, esiin nousi tyytyväinen asiakas, asi-
akkaan luottamus myyjään sekä onnistumiset työssä. Nämä kolme tekijää löy-
tyvät myös Vahvaselän (2004, 15-25) kuvauksesta menestyvästä yrityksestä
ja sen myynnistä aidon asiakaslähtöisyyden ja tuloksellisen sekä tavoitteelli-
sen myynnin osalta.
61
8.1.2 Motivaatio ja sen muodostuminen myyntineuvottelijan työssä
Toimeksiantajayrityksen myyntineuvottelijat vaikuttavat tutkimuksen perus-
teella olevan motivoituneita työhönsä. Kysyttäessä kuinka motivoitunut olet
työhösi tällä hetkellä ja noin vuosi sitten, kaikkien vastaajien vastausten kes-
kiarvo oli lähes neljä tämän hetken osalta. Vertailtaessa eri ryhmiä kenttä-
myynnin sekä Etelä-Savon ja Etelä-Karjalan ryhmien motivaatio tällä hetkellä
oli keskiarvoltaan neljä tai yli neljä. Voidaan siis arvioida, että näissä ryhmissä
tyytyväinen työntekijä on myös tehokas työntekijä (Rasila & Pitkonen 2010, 8-
13). Puhelinmyyntiryhmässä ja Kymenlaakson maakunnassa vastaukset olivat
hieman heikommat.
Decin ja Ryanin (2000, 37) itseohjautuvuusteorian mukaan ihmisellä on kolme
psykologista perustarvetta: kyvykkyyden, autonomian ja läheisyyden tarve.
Tässä tutkimuksessa kuusi eniten työmotivaatioon vaikuttavaa tekijää olivat
rahalliset tulospalkkiot, onnistuminen työssä, hyvä tiimihenki, työn kiinnosta-
vuus, työn vaihtelevuus ja etenemismahdollisuudet. Kyvykkyyden tarpeeseen
vastaavat onnistuminen työssä, autonomian tarpeeseen etenemismahdolli-
suudet ja läheisyyden tarpeeseen hyvä tiimihenki. Rahalliset tulospalkkiot kuu-
luvat ulkoisiin motivaationlähteisiin ja muut sisäisiin motivaationlähteisiin. Tä-
män tutkimuksen kysymyksessä 24 kysyttiin, miten vastaajat toivoisivat työn-
antajan motivoivan heitä. Puhelinmyynnissä puolet vastaajista toivoi muutok-
sia työnkuviin: lisää vastuuta, siirtoa toisiin tehtäviin, uusia asiakasjakoja ja
etenemistä uralla. Työelämän näkökulmasta itseohjautuvuusteoriassa autono-
mian tarpeen täyttyminen näyttää olevan ensisijaisesti tärkeää, ja sitä voidaan
edistää työntekijälle miellyttävien työtehtävien lisäämisellä ja suuremman vas-
tuun antamisella. Kenttämyyntiryhmässä toivottiin rahallisten tulospalkkioiden
lisäksi riittävää palautteen antamista sekä luottamuksen ja arvostuksen osoit-
tamista. Nämä viittaavat kyvykkyyden tarpeen täyttymiseen, koska sitä voi-
daan tukea työnkuvan selventämisellä ja riittävällä palautteen antamisella
(Martela ym. 2017, 100-112). Voidaan siis todeta, että puhelinmyyntiryhmä
tarvitsee tukea autonomian tarpeen täyttymiseen esimiestyön keinoin, koska
vastausten määrä, joka viittasi tähän puutteeseen, oli huomattava. Lisäksi
tässä kysymyksessä kukaan vastaaja puhelinmyynnissä ei maininnut rahalli-
sia tulospalkkioita, vaikka kenttämyyntiryhmässä rahallisien tulospalkkioiden
osuus vastauksista oli tässä kysymyksessä 27%. Kuitenkin kun kysyttiin,
Advertisement
62
kuinka suuri merkitys rahallisilla tulospalkkioilla on työmotivaatioon asteikolla
1-5, puhelinmyynnin ryhmällä oli suurin vastausten keskiarvo, jopa 4,8. Voi-
daan todeta, että näillä sisäisen motivaation tarpeilla ja niiden puutteilla on
suurempi merkitys, silloin kuin niissä on puutteita. Frank Martelan sisäisen
motivaation teoriassa autonomian tarpeen täyttymisen esteenä on liian kont-
rolloitu ja pakotettu tekeminen, joten autonomian tarpeen täyttymistä voisi tu-
kea myös löyhentämällä kontrollia ja antamalla enemmän vapautta tekemi-
seen (Martela 2015, 49-53). Kymenlaakson myyntiryhmä sai heikoimmat pis-
teet kysymyksissä, jotka käsittelivät luottamusta esimieheen ja esimiehen luot-
tamusta työntekijään. Kymenlaakson ryhmä tarvitsee eniten tukea läheisyyden
tarpeen saavuttamisessa. Kuitenkin kysymyksessä 23, jossa kysyttiin kokeeko
työntekijä olevansa enemmän yksikkö vai osa myyntiryhmää, Kymenlaakson
vastaajat vastasivat yksimielisesti (100%) olevansa osa myyntiryhmää kuin
yksikkö. Läheisyyden tarvetta voidaan tukea luottamuksen rakentamisella ja
yhteisellä kehittämisellä ja suunnittelulla, jotta hyvä tiimihenki säilyy (Martela
ym. 2017, 100-112).
Frank Martelan sisäisen motivaation teoriassa neljäs psykologinen perustarve
on hyväntekeminen, joka tarkoittaa sitä, että ihminen tarvitsee myös tunteen
siitä, että voi tehdä hyvää toisille ihmisille ja vaikuttamaan myönteisesti ympä-
röivien ihmisten elämään (Martela 2015, 49-53). Tässä tutkimuksessa hyvän-
tekeminen nousi esiin erityisesti neljässä avoimessa kysymyksessä, jotka oli-
vat:
Mikä tekee työstäsi mielenkiintoista?
Mitkä asiat tai tapahtumat työurallasi ovat jääneet mieleesi erityisen in-
nostavina?
Miten toivoisit työnantajasi motivoivan sinua?
Miten itse motivoit muita?
Frank Martelan mukaan hyväntekeminen tuottaa tekijälle myönteisiä vaikutuk-
sia ja tunteen, että toisia auttaessamme autamme myös itseämme. Kun tutkit-
tavilta myyntineuvottelijoilta kysyttiin, mikä tekee heidän työstään mielenkiin-
toista, joka kolmas vastauksista esiin tullut asia liittyi asiakkaisiin ja asiakkai-
den kanssa toimimiseen. Mainosmyyjän tehtävänä on auttaa asiakasta edistä-
mään asiakkaan omaa liiketoimintaa, joten tyytyväinen asiakas tuo myyjälle
voimakasta hyvänolon tunnetta. Yhdessä esimerkkivastauksessa kuvailtiin,
kuinka kivaa on nähdä, kuinka myyjän myymät ratkaisut auttavat asiakasta.
63
Martelan mukaan työelämässä hyväntekemisen kokemus syntyy kolmea ka-
navaa pitkin, organisaation kautta, impaktin eli oman työpanoksen kautta sekä
auttamisen, esimerkiksi kollegojen tai asiakkaan auttamisen kautta. Tutkimuk-
sen kysymyksessä 8 vastaajia pyydettiin kuvailemaan asioita tai tapahtumia,
jotka ovat jääneet mieleen erityisen innostavina. Eräässä vastauksessa tutkit-
tava kuvaili tilannetta, jossa kollegan kanssa on käyty yhteiskäynnillä asiak-
kaan luona ja päästy yhdessä ns. maaliin, ja tilanteet, joissa on huomannut,
että asiakas aidosti luottaa ja ollaan päästy hyvään ja pitkäaikaiseen asiak-
kuuteen. Tässä vastauksessa yhdistyy hyväntekemisen tunne sekä kollegojen
auttamisen että asiakkaan auttamisen kautta. Tiimityön kautta vahvistuu myös
läheisyyden tarve.
Kollegojen auttamisen merkitys ilmeni myös kysymyksessä 25: Miten itse mo-
tivoit muita? Kolme eniten vastausta saanutta asiaa olivat toisen kannustami-
nen, toisten auttaminen ja toisten onnistumisten huomioiminen. Martelan mu-
kaan työntekijää voidaan tukea hyväntekemisen tarpeen täyttymisestä luo-
malla työntekijän työpanoksen jokaiselle merkitykselliseksi ja luomalla työpai-
kalle vahvan arvonannon ja kiittämisen kulttuurin. Nä asiat näkyvät näissä
kysymyksen 25 vastauksissa selvästi. Yksi vastaajista kertoi työskentelevänsä
yksin eräällä paikkakunnalla, ja pahoitteli, ettei pysty arjessa tukemaan tai aut-
tamaan työtovereitaan, joten hänellä on puutetta hyväntekemisen ja läheisyy-
den tarpeen täyttymisessä. Kun kysyttiin, miten vastaajat toivoisivat työnanta-
jan motivoivan heitä, eniten vastauksia keräsivät rahallisten palkkioiden lisäksi
palautteen antaminen sekä arvostuksen ja luottamuksen osoittaminen. Palaut-
teen antaminen vahvistaa kyvykkyyden tunnetta ja arvostuksen ja luottamuk-
sen osoittaminen hyväntekemisen tunnetta. Sisäisen motivaation johtaminen
on yksilön, ei ihmisten johtamista, joten esimiestyössä on muistettava jokaisen
omat, yksilölliset innostuksen lähteet (Martela & Jarenko 2015, 144-160).
Frank Martelan teorian neljä psykologista perustarvetta näyttää löytyvän tutkit-
tavalta joukolta ja hyväntekemisen tarpeen lisääminen Decin ja Ryanin itseoh-
jautuvuusteoriaan perustellulta. Vaikuttaa, että kohdeorganisaatiossa näiden
tarpeiden täyttyminen on pääosin hyvällä tasolla ainakin hyväntekemisen ja lä-
heisyyden tarpeen osalta.
Advertisement
64
Lawrencen ja Nohrian kehittämä neljän ajurin malli kuvaa motivaation jakautu-
mista neljän eri ajurin avulla: Saavuttaminen, sitoutuminen, ymmärtäminen/op-
piminen sekä puolustaminen (Lawrence & Nohria 2002, 57). Saavuttamisen
ajuriin vaikuttavat mm. palkkiot, ja bonuksilla tuntuukin tämän tutkimuksen mu-
kaan olevan yksittäisenä tekijänä suurin merkitys työntekijän motivaatioon. Si-
toutumisen ajuriin vaikuttaa tiimityön merkitys ja sitoutuminen organisaatioon,
ja hyvän tiimihengen merkitys tässä tutkimuksessa oli kolmanneksi tärkein kai-
kista työmotivaatioon liittyvissä tekijöissä. Sitoutuminen on Nohrian ym. (2008,
2) mukaan voimakkaampi ajuri kuin muut ja yksittäisellä esimiehellä ja hänen
toiminnallaan on tässä enemmän vaikutusta työmotivaatioon kuin yrityksen
yleisen tason toiminnalla. Kymenlaakson myyntiryhmällä oli muihin verrattuna
enemmän puutteita luottamuksessa esimieheen, vaikka mainitsivatkin tunte-
vansa olevan enemmän osa myyntiryhmää kuin muut maakunnat. Luottamuk-
sen puute vaikuttaa sitoutumisen ajuriin motivaation muodostumisessa. Ym-
märtämisen/oppimisen ajuriin vaikuttaa sopivan haasteelliset työtehtävät,
koska työntekijä motivoituu parhaiten tehtäviin, jossa voi oppia tai kehittyä.
Tämän tutkimuksen kysymyksissä 11-18 pyydettiin kuvaamaan motivaatioon
liittyviä tekijöitä asteikolla 1-5. Huomioitavaa on kenttämyynnin vastaukset
näissä kysymyksissä. Kenttämyynti piti työtehtäviä sopivan haasteellisina
(keskiarvo 4,3), he saavat tarpeeksi koulutusta (keskiarvo 3,5) ja heitä aute-
taan kehittymään työssä (keskiarvo 3,6). Näyttää siis, että kenttämyyntiryh-
mässä nämä tarpeet on täytetty hyvin ja puhelinmyyntiryhmässä on pientä
korjattavaa, koska vastausten keskiarvot ovat jopa 1,5 yksikköä matalammat
kuin kenttämyyntiryhmässä. Neljänteen ajuriin, puolustamiseen, vaikuttavat
työyhteisössä oikeudenmukainen kohtelu, selkeät tavoitteet ja mahdollisuus
kertoa omista mielipiteistään. Kysymyksissä 11-18 puhelinmyyntiryhmällä oli
vastauksissa, jotka käsittelivät työntekijöiden oikeudenmukaista ja tasapuo-
lista kohtelua huomattavasti alhaisemmat vastausten keskiarvot kuin muilla
vastaajilla. Näiden kahden kysymyksen vastausten keskiarvo puhelinmyynti-
ryhmässä oli vain 2, jota voidaan pitää heikkona. Myös kysymyksessä 24, mi-
ten toivoisit työnantajan motivoivan sinua, puhelinmyyntiryhmän vastauksista
ilmeni, ettei työnantaja kuuntele aina työntekijöiden toiveita ja tämä vaikuttaa
puolustamisen ajurin kautta motivaation muodostumiseen.
65
Locken päämääräteorian (Robbins 2000, 166-167) mukaan tavoitteiden aset-
tamisessa on otettava huomioon viisi pääperiaatetta, jotka ovat selkeys, so-
piva haasteellisuus, sitouttaminen tavoitteisiin, palaute ja liiallisen monimutkai-
suuden välttäminen. Tämän tutkimuksen mukaan (kysymys 28) työn tavoitteet
on asetettu vastaajien mukaan selkeästi (kaikkien vastaajien keskiarvo 4,1).
Positiivista on, että tämän tutkimuksen mukaan kaikkien vastaajien osalta
sekä kenttämyyntiryhmässä ja Etelä-Karjalan ja Etelä-Savon maakunnissa
työn tavoitteet on asetettu riittävän selkeästi ja palautetta työstä annetaan riit-
tävästi. Ainoastaan Kymenlaakson myyntiryhmässä oli heikompi tulos, kes-
kiarvo 3, kun se muilla maakunnilla oli 4,4. Toinen pääperiaate, tehtävien so-
piva haasteellisuus, toteutui kaikkien vastaajien osalta (kysymys nro 11) koh-
talaisen hyvällä keskiarvolla 3,9. Ainoastaan puhelinmyyntiryhmällä oli muita
heikompi tulos (keskiarvo 3). Sitouttamista mitattiin kysymyksessä 20, jossa
pyydettiin valitsemaan ilman rajoitusta eri tekijöitä, jotka ovat vaikuttaneet
omaan työmotivaatioon. Vaikuttamisen omaan työhön liittyviin asioihin valitsi
tärkeäksi 71% vastanneista. Palautteen antamista mitattiin kysymyksissä 16.
Pääosin koettiin, että palautetta saadaan esimieheltä riittävästi (keskiarvo
3,8), mutta Kymenlaakson myyntiryhmässä oli selvästi heikompi tulos (kes-
kiarvo 2,5). Tavoitteiden monimutkaisuutta tässä tutkimuksessa ei mitattu.
8.1.3 Palkitseminen ja esimiestyö
Palkitsemisen kokonaisuus muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitse-
mistavoista. Tämän tutkimuksen toimeksiantajayrityksessä on käytössä perus-
palkkauksen lisäksi tulospalkkausjärjestelmä. Ylikorkalan ja Swelnsin
(2015,21-39) mukaan aineettomia palkitsemistapoja ovat työympäristöön liitty-
vät asiat, mahdollisuus kehittyä, arvostus ja saatu palaute työstä sekä osallis-
tumis- ja vaikutusmahdollisuudet. Aikaisemmissa luvuissa nämä tulikin jo käsi-
teltyä. Työntekijät toivovat arvostusta, riittävää palautetta, vaikuttamista
omaan työhön liittyviin asioihin ja uralla kehittymistä. Puutteita huomattiin ar-
vostuksessa työtä kohtaan puhelinmyyntiryhmän osalta sekä palautteen
osalta Kymenlaakson osalta. Aineettomat palkkiot ovat Ylikorkalan ym. (2018,
41-43) mukaan eniten yhteydessä työhön sitoutumiseen ja näiden asioiden
huono hoitaminen saa ihmiset vaihtamaan työpaikkaa. Suurin vaihtuvuus on-
kin ollut viime vuosina Kymenlaakson myyntiryhmässä, joten näitä asioita kor-
jaamalla saataisiin työntekijät sitoutumaan tiiviimmin.
Advertisement
66
Rahallisen tulospalkitsemisen merkitys oli tämän tutkimuksen mukaan erittäin
suuri. Kun kysyttiin rahallisen tulospalkitsemisen merkitystä asteikolla 1-5,
keskiarvoksi tuli 4.3. Myös avoimissa kysymyksissä rahalliset bonukset tulivat
usein esiin. Kun pyydettiin nimeämään kolme tärkeintä työmotivaatioon liitty-
vää tekijää, rahalliset tulospalkkiot olivat jokaisessa vertailuryhmässä selkeästi
tärkein tekijä. Palkitsemisjärjestelmiin on kiinnitettävä huomiota: niiden on ol-
tava riittävän suuria, järjestelmän on oltava kaikkien tiedossa, ja niiden on ol-
tava hyvällä työsuorituksella saavutettavissa. Toimeksiantajayrityksessä ta-
voitteista ja niiden mahdollisesta saavuttamisesta tiedotetaan vähintään viikot-
tain selkeästi ja niitä ja koko myyntitilannetta yleensä on myös itse mahdollista
seurata varausjärjestelmän kautta jatkuvasti. Lisäpalkkioita on mahdollista
saada kuukausittain, kvartaaleittain ja satunnaisesti muihin ajanjaksoihin si-
toutettuina. Osa tulospalkkioista on yksilöpalkkioita ja osa koko myyntitiimin
tuloksiin sidottuja yhteispalkkioita. Yksilöpalkkioiden on sanottu vaikuttavan
motivaatioon enemmän kuin ryhmäpalkkioiden, mutta ryhmäpalkkioiden vaiku-
tus on myönteinen koko ryhmän suoriutumiseen (Ylikorkala ym. 2018, 55-58).
Avoimien kysymysten vastauksissa tuli yksittäisiä toiveita molemmista: osa
vastaajista toivoi koko ryhmän palkitsemista ja osa enemmän yksilöpalkkioita.
Palkitsemista voidaan pitää oikeudenmukaisena, koska viitteitä sen epäoikeu-
denmukaisuudesta ei tässä tutkimuksessa tullut esille.
Motivoivassa johtamisessa työntekijöiden motivaatioon liittyvien tekijöiden ja
työntekijöiden yksilöllisten tarpeiden tiedostaminen ovat avainasemassa (Pel-
tonen & Ruohotie 1987, 86-89). Tässä tutkimuksessa eniten työntekijöiden
motivaatioon vaikuttivat seuraavat tekijät:
Henkilökohtaiset rahalliset palkkiot
Hyvä tiimihenki
Onnistuminen työssä
Työn vaihtelevuus
Tavoitteiden saavuttaminen
Vaikuttaminen omaan työhön liittyviin asioihin
Työn kiinnostavuus
Tasapuolisuus
Toisella tavalla muotoillussa kysymyksessä, miten toivoisit työnantajasi moti-
voivan sinua, eniten arvostettiin rahallisten palkkioiden lisäksi arvostuksen ja
luottamuksen osoittamista ja riittävää palautteen antamista. Kysymyksessä 29
kysyttiin, huomioiko esimies jokaisen työntekijän yksilönä. Kaikkien vastaajien
67
osalta keskiarvo oli 3,6. Hyvät, noin 4:n keskiarvon vastaukset saavuttivat
maakunnista Etelä-Savo ja Etelä-Karjala sekä myyntiryhmistä kenttämyynti.
Tässäkin kysymyksessä puhelinmyynnin ja Kymenlaakson maakunnan vas-
taukset olivat selkeästi heikoimmat ryhmät, Kymenlaakso keskiarvolla 2,5 ja
puhelinmyynti keskiarvolla 2,8. Voidaan siis jälleen todeta, että Kymenlaak-
solla ja puhelinmyynnillä on eniten kehitettävää työntekijöiden huomioimisessa
yksilöinä.
8.2 Kehittämisehdotukset
Tämän tutkimuksen kehittämisongelmaa kuvailtiin seuraavien kysymysten
avulla: Miten esimiestyötä voidaan kehittää, jotta tuettaisiin työntekijän moti-
vaatiota parhaan mahdollisen tuloksen saavuttamiseksi? Miten palkitsemisjär-
jestelmiä voidaan kehittää? Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli tuottaa kehit-
tämisehdotuksia vastauksena näihin kysymyksiin. Tutkimuksessa ilmeni myös
eroja eri myyntiryhmien ja maakuntien välillä. Oma kehittymistavoitteeni oli op-
pia tarkastelemaan omaa työmotivaatiotani sekä oppia ymmärtämään työtove-
reitani paremmin, koska jokaisella on omat yksilölliset tekijänsä motivaation
muodostumiseen.
8.2.1 Esimiestyön kehittäminen
Myyntityötä voidaan tukea riittävällä tuotetiedon tarjoamisella esimiesten
osalta, jotta myyntiosaamisen korkea taso varmistuu. Myyjällä tulee olla oma
ajankäyttö hyvässä hallinnassa, jotta myyntityö on suunnitelmallista ja työ koh-
distuu oleellisiin asioihin. Puhelinmyynnissä tulee varata riittävästi aikaa jokai-
selle asiakkaalle, jotta asiakkaiden tarpeet tulevat kuulluksi. Kuuntelemisen
taito korostui teoriaosuudessa ja tutkimustuloksissa.
Tämän tutkimuksen mukaan toimeksiantajayrityksen myyntineuvottelijoiden
työmotivaatioon vaikuttavat eniten yksittäisistä tekijöistä rahalliset palkkiot, on-
nistuminen työssä, hyvä tiimihenki, työn kiinnostavuus, työn vaihtelevuus ja
etenemismahdollisuudet. Työnantajan on osaltaan luotava sellaiset puitteet
työympäristöön, että nämä tekijät tulevat tuetuksi. Työmotivaatioon liittyviä te-
kijöitä voidaan vahvistaa myös luottamusta ja arvostusta osoittamalla. Tässä
Advertisement
68
auttaa avoin organisaatiokulttuuri ja työntekijöiden henkilökohtaisten, yksilöllis-
ten tarpeiden tiedostaminen.
Johtamiskulttuurin vieminen kohti transformatiivista johtamiskulttuuria saa
työntekijät työskentelemään enemmän oman edun sijasta organisaation ja
koko tiimin hyväksi. Esimiestyössä tulee korostaa osallistamista, toisten tuke-
mista, esimiehen osallistumista eli esimerkillä johtamista ja työntekijöiden jat-
kuvaa kehittymistä. Esimiehen tulee olla aktiivinen, valmentava ja mentaalinen
ja huomioida työntekijät yksilöinä.
Yksilöllistä johtamista voidaan tukea esimerkiksi luomalla jokaiselle työnteki-
jälle omat persoonallisuusprofiilit, jotta jokaisen oma motivaatiorakenne on tie-
dossa. Esimerkiksi Steven Reissin elämän kuusitoista perusmotiivia-testi on
saatavissa yrityskäyttöön. Motivaatiorakenteen ja persoonallisuuden tuntemi-
nen auttaa yksilöllisen johtamisen lisäksi ryhmätyöskentelyyn, palkitsemiseen,
työnkuvien painotukseen, työnohjaukseen ja palautteiden antamistilanteisiin.
Esimiesten tulee myös huomioida, ettei pääosin yksin työskentelevät tunne
eristäytyvänsä liikaa muusta myyntiryhmästä. Läheisyyden ja hyväntekemisen
tarpeiden tyydyttyminen korostui tämän tutkimuksen tuloksissa. Toisten autta-
minen ja tukeminen ja toisten onnistumisten huomiointi nousivat tärkeiksi työ-
tovereiden motivointikeinoiksi myyntiryhmien sisällä.
8.2.2 Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen
Palkitsemisessa tässä tutkimuksessa korostui suuri rahallisten tulospalkkioi-
den merkitys. Positiivista oli, että toimeksiantajayrityksessä on tavoitteet ja bo-
nusjärjestelmä avoimesti kaikkien tiedossa ja reaaliaikainen myyntitilanne
kaikkien seurattavissa jatkuvasti. Myyntitilanteesta ja bonusrajoista tiedote-
taan myös kahdesti viikossa. Bonusjärjestelmä on jaettu sekä ryhmä- että yk-
silöpalkkioihin. Ryhmäpalkkiot vahvistavat tiimihenkeä ja yksilöpalkkiot tuovat
tunnetta oman työn merkityksellisyydestä.
Tulevia rahallisia palkitsemisjärjestelmiä suunniteltaessa tulee ottaa huomioon
nämä seikat:
riittävän suuret palkkiot
tiedottaminen
avoimuus
69
jako yksilö- ja ryhmäpalkkioihin
tavoitteiden sopiva haastavuus
oikeudenmukaisuus palkitsemisessa
Aineettomat palkitsemiskeinot vaikuttavat sitoutumiseen, ja niissä on huomioi-
tava:
arvostuksen antaminen
riittävä palaute
vaikuttaminen omaan työhön liittyviin asioihin
uralla kehittyminen
Esimiestyöllä on suuri merkitys näihin aineettomiin palkitsemiskeinoihin ja sitä
kautta työntekijän sitoutumiseen.
8.2.3 Erot eri myyntiryhmien ja maakuntien välillä
Tässä tutkimuksessa tutkittiin koko yrityksen kaikkia myyntiryhmiä ja lisäksi tu-
loksissa vertailtiin kahta eri myyntiryhmää, kenttämyyntiä ja puhelinmyyntiä
sekä kolmen eri maakunnan myyntiryhmiä, Etelä-Karjalaa, Etelä-Savoa ja Ky-
menlaaksoa. Läpi koko tutkimuksen puhelinmyyntiryhmän sekä Kymenlaak-
son maakunnan vastaukset olivat heikompaa tasoa kuin muiden.
Psykologisista perustarpeista puhelinmyyntiryhmässä havaittiin puutteita auto-
nomian tarpeiden täyttymisessä. Niitä voidaan vahvistaa mahdollisilla työnku-
vien ja työtehtävien tarkentamisilla tai muuttamisilla. Puhelinmyyntiryhmä kai-
pasi työhönsä myös lisää vastuuta. Autonomian tarpeen täyttymisen puutetta
voidaan vahvistaa myös ja liiallisen kontrolloinnin vähentämisellä. Puhelin-
myyntiryhmä kaipaa myös haasteellisempia työtehtäviä, enemmän koulutusta
ja kehittymistä työssä. Huomioitavan heikot olivat myös puhelinmyynnin koke-
mukset siitä, ettei kaikkia työntekijöitä kohdella tasapuolisesti ja oikeudenmu-
kaisesti. Puhelinmyynti myös kokee, että esimies ei huomioi heitä riittävästi
yksilöinä. Kymenlaakson myyntiryhmässä havaittiin puutteita läheisyyden tar-
peen täyttymisessä. Läheisyyden tarvetta voidaan vahvistaa luottamuksen
vahvistamisella esimiestyössä sekä tiimityön vahvistamisella. Kymenlaakson
myyntiryhmässä tarvitaan myös tavoitteiden asettamiseen selkeyttä ja enem-
män palautetta työstä esimieheltä. Tasapuolisuuden ja oikeudenmukaisuuden
kokemus eri työntekijöiden välillä on Kymenlaaksossa huomattavasti heikompi
kuin muissa maakunnissa. Yhtä lailla kymenlaaksolaiset kokevat, ettei heitä
Advertisement
70
auteta kehittymään työssä, eivätkä he saa riittävästi koulutusta. Esimiestyötä
vahvistamalla ja viemällä esimiestyötä avoimempaan suuntaan saadaan vah-
vistettua luottamusta esimiestyöhön.
Vaikka puhelinmyyntiryhmässä ja Kymenlaakson ryhmässä esiintyi puutteita
sisäisen motivaatiokeinojen ja aineettoman palkitsemisen tekijöissä, he nosti-
vat rahallisten tulospalkkioiden merkityksen vieläkin korkeammaksi kuin muut
vastaajaryhmät. Esimiestyötä kehittämällä saadaan nostettua motivaatioteki-
jöitä enemmän ulkoisista ja aineellisista sisäisten ja aineettomien suuntaan,
jolloin sitoutuminen organisaatioon vahvistuu.
Jotta esimiestyö olisi tasalaatuista ja yhtenäistä koko yhtiön alueella, esimies-
ten ja heidän esimiestensä olisi syytä kokoontua ja keskustella eri alueiden
onnistumisista esimiestyössä ja mahdollisista puutteista, joita tässä tutkimuk-
sessa tuli ilmi.
Puhelinmyyntiryhmässä on taustalla organisaatiojärjestelyjä, joiden vuoksi esi-
miehet ovat vaihtuneet viime vuosien aikana useasti ja heidän asemansa
myyntiryhmissä on ollut hieman epäselvä. Kymenlaakson maakunnassa esi-
mies on työskennellyt tehtävässään vasta alle vuoden ja on tullut organisaa-
tion ulkopuolelta. Nämä tekijät voivat vaikuttaa ryhmien heikompaan suoriutu-
miseen tässä tutkimuksessa.
8.2.4 Oman motivaationi muodostuminen
Tässä opinnäytetyössä toisena omana kehittymistavoitteenani oli oman moti-
vaationi tarkastelu. Olen työskennellyt toimeksiantajayrityksessä jo seitsemän
ja puoli vuotta myyntitehtävissä, ja vaikka työnkuvani onkin pysynyt suhteelli-
sen samanlaisena vuosien varrella, alalla ja yhtiössä on tapahtunut paljon
muutoksia. Tätä opinnäytetyötä kirjoittaessani tarkastelin teoriaan verraten
oman motivaationi muodostumista. Sisäisen motivaation teorioihin tutustues-
sani tunsin, että erityisesti Decin ja Ryanin itseohjautuvuusteoriassa mainitut
autonomian ja kyvykkyyden tarpeiden täyttyminen on minulle tärkeitä. Olen
hyvin itsenäinen ja haluan pystyä vaikuttamaan omaan työhöni liittyviin asioi-
hin. Toki myös läheisyyden tarve ja Martelan teoriaan lisäämä hyväntekemi-
sen tarve ovat merkittäviä. Asiakkaiden kanssa toimiessa hyväntekeminen on
71
merkittävä osa siitä, miksi pidän työstäni: parasta palautetta on asiakkaalta
tullut hyvä palaute hyvästä palvelusta ja onnistuneesta mainoskampanjasta.
Jos minun tulisi mainita kolme eniten työmotivaatiooni vaikuttavaa tekijää, va-
litsisin varmasti aika lähelle samat vaihtoehdot kuin tähän tutkimukseen osal-
listuneet kollegani: rahalliset tulospalkkiot, onnistumiset työssä sekä oikeuden-
mukaisuuden ja tasapuolisuuden. Jos joku kokee, ettei häntä kohdella tasa-
arvoisesti jonkin toisen kanssa, tiimihenki ja työn tuloksellisuus laskee heti
merkittävästi. Rahapalkkioissa merkittävää on myös oikeudenmukaisuus pal-
kitsemisessa. Tällä hetkellä tulospalkkioiden määräämisperusteet ovat oikeu-
denmukaiset, tavoitteet ovat sopivalla tasolla saavutettavissa ja palkkiot ovat
määrältään riittävän suuret. Työhistoriani aikana on ollut monia vuosia, jolloin
rahallisia palkkioita ei ole ollut mahdollista saada, ja uskon että muillakin kuin
minulla oli tällöin motivaation taso matalampi.
Kirjoittaessani tätä työtä kiinnostuin paljon Steven Reissin teoriasta Elämän 16
perusmotiivia (Mayor & Risku 2015, 57-141). Ymmärsin, että minulla on voi-
makas riippumattomuuden tarve, olen utelias ja tiedonjanoinen sekä hyvin lo-
jaali ja oikeudenmukainen. Sen sijaan minulla on matalampi hyväksynnän
tarve ja sosiaalisten kontaktien tarve, vaikka ihmisistä pidänkin. Vaikka nautin
ihmisten kanssa työskentelystä, vapaa-ajallani haluan viettää aikaa vain oman
perheeni parissa. Olen hyvin kilpailuhenkinen ja hieman ahnekin, mutta sta-
tuksen tarpeeni on matala, haluan pitää kaikki ihmiset samanarvoisina. Ruoka
on minulle suuri nautinto, tavaroiden esteettisyys ei niinkään. Ruumiillisesti en
ole mitenkään erityisen aktiivinen, vaikka ulkoilenkin päivittäin. Valitsen soh-
vannurkan ja hyvän kirjan mieluummin kuin hikijumpan, jos haluan rentoutua.
Näiden seikkojen tiedostaminen auttoi minua ymmärtämään itseäni myös työ-
elämässä. Siinä ei ole mitään pahaa, jos ei vapaa-ajalla viihdy edustustehtä-
vissä ja haluaa omaa tilaa myös työpaikalla. Minulla on puolestaan paljon
muita sellaisia ominaisuuksia, joista on minulle hyötyä työelämässä.
8.2.5 Työtovereiden ymmärtäminen
Toinen kehittymistavoitteeni tässä opinnäytetyössä oli oppia ymmärtämään
työtovereitani paremmin, koska jokaisella on omat yksilölliset tekijänsä moti-
vaation muodostumiseen. Toisten ymmärtämisen oppiminen käynnistyi tätä
Advertisement
72
työtä kirjoittaessa hyvän myyjän ominaisuuksista ja sisäisen motivaation muo-
dostumisen tarkastelusta. Meillä on koko Kaakkois-Suomen myyntiporukassa
uskomattoman laaja joukko erilaisia persoonia. Joillakin on kymmenien vuo-
sien kokemus alalta ja jotkut ovat vastavalmistuneita. Jotkut ovat hyvin sosiaa-
lisia ja jotkut harkitsevaisempia. Silti jokainen tekee omalla tavallaan ja tyylil-
lään erinomaista tulosta työssään. Sisäisen motivaation teorioita lukiessani
ymmärsin, että koska meillä on jokaisella erilaiset tarpeet motivaation muo-
dostumisen taustalla, tuntuu että joskus on vaikeaa ymmärtää ihmisiä, jotka
ovat täysin erilaisia joiltakin osin kuin itse on. Esimerkiksi Steven Reissin teo-
rian Elämän 16 perusmotiivia (Mayor & Risku 2015, 57-141) mukaan jotkut
meistä arvostavat selkeästi enemmän sosiaalisia suhteita kuin toiset, jotkut
nauttivat esteettisyydestä ja järjestyksestä selvästi enemmän kuin toiset ja jot-
kut nauttivat ryhmätyöskentelystä selvästi enemmän kuin toiset. On ihmisiä,
jotka ovat hyvin idealistisia, haluavat koko tiimin menestyvän ja heitä, jotka
ajattelevat aina ensin omaa etuaan. Joillekin perheellisille oma aika on tär-
keää, jotkut ovat hyvin perhekeskeisiä. Miettiessäni näitä vertailuja löydän
omasta työyhteisöstäni selkeästi näitä tyyppejä.
Kun purin verkkokyselyn tuloksia ja varsinkin avoimia kysymyksiä, minua ilah-
dutti paljon se, kuinka kollegani aidosti haluavat tukea ja kannustaa työtoverei-
taan. Jokainen tekee työtään pääosin yksin, mutta ryhmän tuki ja toisten on-
nistumisten huomiointi on tärkeää. Vaikka useimmat kertoivat pitävänsä
enemmän yksin kuin ryhmässä työskentelemisestä, enemmistö koki enem-
män olevansa osa myyntiryhmää kuin yksikkö. Tämänhetkinen työporukkani
on monenkirjava, mutta erittäin ammattitaitoinen ja osaava joukko hyviä työn-
tekijöitä. Erilaisuus on pelkästään hyvä asia ja on tärkeää, että erilaisia per-
soonallisuuksia löytyy. Jokaiselle voidaan ohjata omien vahvuuksien mukaisia
työtehtäviä.
8.3 Jatkotutkimusehdotuksia
Tämän työn tavoitteena oli tutkia, mitkä tekijät vaikuttavat myyntineuvottelijoi-
den työmotivaatioon ja selvittää, minkälaisia eroja on puhelinmyyjien ja kenttä-
myyjien sekä eri maakuntien myyntineuvottelijoiden välillä työmotivaatioon liit-
tyvissä tekijöissä ja minkälaisia palkitsemiskeinoja myyntineuvottelijat pitävät
73
motivoivimpina. Tavoitteena oli myös tuottaa kehittämisehdotuksia esimiestyö-
hön, jotta työnantaja pystyisi tukemaan työntekijän työmotivaatiota parhaalla
mahdollisella tavalla. Tutkimus tuotti kehittämisehdotuksia myös palkitsemis-
järjestelmien suunnitteluun. Oma kehittymistavoitteeni oli oppia tarkastele-
maan omaa työmotivaatiotani sekä oppia ymmärtämään työtovereitani parem-
min, koska jokaisella on omat yksilölliset tekijänsä motivaation muodostumi-
seen. Alkuvaiheessa aikomuksenani oli tehdä tähän tutkimukseen toinen
vaihe, jossa haastateltaisiin ryhmähaastatteluina työntekijöitä ja mentäisiin sy-
vemmälle aiheeseen. Luontevana jatkotutkimusehdotuksena olisikin fokusryh-
mähaastatteluin toteutettu laadullinen tutkimus samasta aiheesta, jotta syven-
nettäisiin tietoa aiheesta.
Toinen jatkotutkimusehdotus olisi saman tutkimuksen toistaminen noin vuo-
den kuluttua. Tutkimuksessa nähtäisiin, onko ehdottamani kehittämisehdotuk-
set tuoneet vaikutuksia työntekijöiden motivoitumiseen. Olisi myös hyödyllistä
nähdä, olisiko eri maakunnilla ja myyntiryhmillä suuria keskenäisiä eroja ja
kuinka tämän tutkimuksen loppuvaiheessa toteutunut yrityskauppa Keskisuo-
malaisen ja Länsi-Savo-konsernin välillä vaikuttaa työmotivaatioon. Yritys-
kauppa tuo varmasti tullessaan jonkinlaisia muutoksia työhön ja työympäris-
töön.
8.4 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi
Tutkimuksen validiteetti eli pätevyys kertoo siitä, miten tutkimusmenetelmä
mittaa juuri sitä asiaa, mitä on tarkoituskin mitata. Tutkijan on pohdittava kerä-
tyn aineiston luotettavuutta ja riittävyyttä ja arvioitava tutkimusta kokonaisuu-
tena. On kiinnitettävä huomioita sekä tutkijan että tutkittavien tulkintavirheisiin,
jos kysymyksiä tai vastauksia ei ymmärretä tarkoitetulla tavalla. Laadullisessa
tutkimuksessa ongelmaksi voi tulla se, että tulos perustuu tutkijan näkemyk-
seen asiasta. Yksi validiteetin tarkentamisen keino on käyttää tutkimuksessa
useampaa eri tutkimusmenetelmää. Tätä kutsutaan nimellä triangulaatio eli
monimenetelmäisyys. (Hirsjärvi ym. 2001, 216-218.) Aineistoa voi kerätä eri
menetelmillä eri osapuolilta, analysoida aineistoa eri menetelmillä ja teorioilla.
Monimenetelmäisyys kuitenkin lisää työtä ja sen käyttö on oltava perusteltua
ja kaikkien menetelmien tulee olla tutkijan hallinnassa. (Kananen 2015, 327-
Advertisement
74
328.) Tapaus- eli case-tutkimuksen ongelmaksi voi muodostua ulkoinen validi-
teetti eli yleistettävyys, vaikka tapaustutkimus ei pyri yleistämiseen (Kananen
2012, 36).
Tutkimuksen reliabiliteetti tarkoittaa mittaustulosten toistettavuutta eli tutki-
muksen kykyä antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia. Kvantitatiivisessa tutkimuk-
sessa on käytössä tilastollisia mittaustapoja, joilla voi testata reliabiliteettia.
Kvalitatiivisen tutkimuksen reliabiliteettia eli luotettavuutta kohentaa tutkijan
tarkka kuvaus tutkimuksen jokaisesta vaiheesta. Jokaisen työvaiheen olosuh-
teet olisi kerrottava selkeästi. Analyysi on tehtävä luokitellusti perustellen ja
tulkinnassa on kerrottava, mitkä ovat päätelmien perusteet. (Hirsjärvi ym.
2001, 216-217.) Tapaus- eli case-tutkimuksen reliabiliteettia parantaa aineis-
ton tarkka dokumentaatio ja esittäminen niin täsmällisesti, että päättelyketju
on muiden tarkistettavissa (Kananen 2012, 35).
Tämän tutkimuksen verkkokysely lähetettiin 32 henkilölle, joista 17 henkilöä
vastasi kyselyyn. Näin ollen vastaajamäärä jäi melko pieneksi (53% työnteki-
jöistä) eikä tutkimus näin ollen anna täysin luotettavaa kuvaa kaikista toimek-
siantajayrityksen myyntineuvottelijoista. Vastauksia saatiin kuitenkin samassa
suhteessa kaikista maakunnista ja molemmista myyntiryhmistä. Tutkimuksen
tuloksissa on huomioitava, että tulokset avoimien kysymysten osalta on koottu
yksittäisistä kommenteista, eikä voida taata, että kaikki käytetyt termit tarkoit-
tavat eri henkilöille (tutkittavat ja tutkija) samoja asioita. Tutkijalla oli myös
pieni riski vastausten väärälle tulkinnalle, jos vastausta ei esitetty yhtenäisenä
lauseena vaan irrallisina sanoina. Haastattelukysymyksiä ei lähetetty tutkitta-
ville etukäteen, eivätkä he voineet pohtia aihetta ennen vastaamista. Toki ky-
selyn pystyi jättää kesken, jos halusi, ja jatkaa myöhemmin. Kuitenkaan val-
miiseen kyselyyn ei pystynyt palaamaan, jos jotakin olisi tullut vastaamisen jäl-
keen mieleen. Tutkittavat vastasivat kyselyyn pääosin omien työtehtäviensä
lomassa ja vastaamiseen saattoi tulla taukoja esimerkiksi puhelimeen vastat-
taessa. Tämä saattoi lisätä häiriöherkkyyttä kysymyksiin vastattaessa.
Vastaajien henkilöllisyys pidettiin täysin anonyymina, jotta vastaukset olisivat
mahdollisimman luottamuksellisia. Edes tutkija ei saanut tietää, kuka on lähet-
tänyt vastauksen. Tämä asia myös mainittiin kyselyn alussa. Anonymiteetin
vuoksi jätin taustatiedoista pois myös vastaajan sukupuolen ja iän, koska ne
75
eivät olleet merkityksellisiä tässä tutkimuksessa. Yhdessä verkkokyselyn kysy-
myksessä vastaajia pyydettiin kuvailemaan työmotivaation tasoa tällä hetkellä
ja noin vuosi sitten. Ei ole tutkimuksen kannalta täysin luotettavaa muistella
vuosi sitten tapahtunutta, koska ei voida olettaa, että ihminen kykenee tarkasti
muistelemaan tunnetilojaan noin vuosi sitten. Tässä tutkimuksessa tämä kysy-
mys otettiin mukaan antamaan suuntaa motivaation kehitykselle. On hälyttä-
vää, jos motivaatio on huomattavasti alemmalla tasolla kuin aiemmin ja puo-
lestaan positiivinen asia, jos motivaation taso on selkeästi noussut noin vuo-
den takaisesta.
Tämän tutkimuksen luotettavuutta nostaa teoreettisen viitekehyksen tarkka
käyttäminen tutkimuksen johtopäätöksien laadinnassa. Tutkimustuloksia on
laajasti vertailtu eri tietolähteisiin. Aineiston analysointimenetelmät on tarkasti
kuvailtu eri vaiheisiin jaksoteltuina. Tämän opinnäytetyön tekijä työskentelee
itse toimeksiantajayrityksessä, ja pääsee tarkastelemaan yrityksen toimintaa
myös omakohtaisen kokemuksen kautta. Tutkimuksen päätteeksi annettiin
konkreettisia kehitysehdotuksia, jotka auttavat toimeksiantajayritystä kehittä-
mään toimintaansa.
9 LOPUKSI
Opinnäytetyöni aiheen valinta tuotti aluksi hieman päänvaivaa. Koin alusta
saakka lähes itsestäänselvyytenä, että teen työni yritykseen, jossa itse olen
töissä. Tarkastelemalla omaa työnantajayritystäni koin opinnäytetyön tekemi-
sen läheiseksi, tunsin oppivani enemmän ja pystyväni kehittämään oman
työnantajayritykseni toimintaa. Sain valita itse vapaasti opinnäytetyöni aiheen,
ja pikkuhiljaa muotoutui idea motivaatiosta ja motivaatioon liittyvistä tekijöistä.
Media-alan jatkuvat muutokset ovat haaste sekä työnantajalle ja työntekijöille,
ja ihmisiä ja heidän psykologisia perustarpeitaan tarkastelemalla päästään sy-
välle motivaation lähteisiin. Kävin syksyllä 2017 kaksi erittäin innostavaa ja
mielenkiintoista kurssia, jotka jäivät päällimmäisinä mieleen koko YAMK-kurs-
sitarjonnasta. Kurssit olivat nimeltään Johtamisen haasteet muutoksessa sekä
Johtaminen ja avaimia hyvään vuorovaikutukseen. Ne herättivät minussa niin
paljon positiivisia ajatuksia, että halusin syventää osaamistani kursseilla läpi-
käydyistä aiheista. Ihmisen persoonallisuus, muutosjohtaminen, motivaatio-
psykologia ja vuorovaikutuksen merkitys työelämässä tuntuivat kiehtovalta.
Advertisement
76
Olen työskennellyt pian kahdeksan vuotta media-alalla ja jatkuva muutos työ-
elämässä on käynyt tutuksi. Aiheen rajaus kohdistui sitten muutaman mutkan
kautta työmotivaatioon ja motivaatioon vaikuttaviin tekijöihin.
Tätä opinnäytetyötä viimeistellessäni törmäsin mielenkiintoiseen artikkeliin.
Johtamistutkija Pia Lappalaisen uuden tutkimuksen mukaan työmotivaation
katoaminen liittyy usein tilanteisiin, jolloin työntekijä on kokenut, että häntä jol-
lain lailla väheksytään.Työn tuottavuutta ei tänä päivänä nosteta kohtelemalla
työntekijää pelkästään tuloksentekijänä, jonka arvo työyhteisössä mitataan
matemaattisesti. Oikeanlaisten, persoonaan liittyvien arvostavien palautteiden
antaminen on esimiehelle tärkeä taito. Uudenlainen, arvostava erilaisuuden
johtaminen houkuttelee työyhteisöä itsensä kehittämiseen. Dosentti Lappalai-
sen mukaan työpaikan konfliktit johtuvat usein ihmisten persoonallisuus-
eroista. Hyvä esimies tuntee ihmiset, heidän yksilölliset ajattelutyylinsä, toi-
mintatavat ja motivaatiotekijät ja hänen tehtävänsä on luoda parhaat mahdolli-
set edellytykset sujuvalle työnteolle. Työntekijän kokemaan työn imuun ei
pysty vaikuttamaan pelkästään työhön liittyvillä järjestelyillä, vaan yksilön oma
persoonallisuus vaikuttaa siihen vahvasti. (Ziemann 2019.) Persoonallisuus,
yksilöllinen johtaminen, erilaisten ihmisten johtaminen, arvostus ja oikeanlaiset
palautteet olivat termejä, jotka tulivat vastaan useasti tätä työtä kirjoittaessa.
Vuonna 2002 tradenomin opinnäytetyötä viimeistellessäni olin sitä mieltä, että
nyt pidän hieman taukoa opiskelusta. Tauosta tulikin 14 vuoden mittainen,
jollei yksittäisiä työhön liittyviä kursseja oteta huomioon. Tällä hetkellä, ke-
väällä 2019, olen tyytyväinen päätökseeni lähteä YAMK-tutkintoa suoritta-
maan. Opinnoista jäi avoin, innostunut ja ennakkoluuloton mieli. Opinnäyte-
työn kirjoittaminen oli pitkä prosessi kokopäivätyön ja perhe-elämän haastei-
den lomassa. Ohjaajan tuki ja joskus tiukatkin kommentit olivat tärkeitä Ma-
rian avulla pääsin lähtemään useasti oikeaan suuntaan, kun olin mahdollisesti
ajautumassa vähän sivuraiteille. Olen kuitenkin tyytyväinen lopputulokseen ja
koen, että opinnäytetyöprosessi ja koko YAMK-tutkinto on antanut minulle pal-
jon uusia näkökulmia nykypäivän yritysmaailmaan ja työelämään yleensä.
Työmotivaatioon ja motivaatioon liittyvien tekijöiden tarkasteleminen sai myös
minut miettimään omaa työmotivaatiotani, omaa persoonallisuuttani ja hyvän
myyjän ominaisuuksia. Huomasin olevani kollegoideni kanssa samoilla linjoilla
77
monissa vastauksissa. Ilahduin, kuinka monesta näkökulmasta ja kuinka laa-
jasti kollegat vastasivat kysymyksiin. Minulla on ilo työskennellä hyvässä tii-
missä toisiaan tukevien ja toisia arvostavien työkavereiden keskellä.
Advertisement
78
HTEET
Alanen, V. & Mälkiä, T. & Sell, H. 2005. Myyntityön käsikirja. Helsinki: Tietosa-
noma Oy.
Bass, B.M. & Avolio, B.J. 1993. Transformational leadership and organiza-
tional culture. Public Administration Quarterly, vol. 17, no. 1, 112.
Deci, E. & Ryan, R. 2000. The “What” and “Why” of Goal Pursuits:
Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry
11 nro 4, 227268.
Eriksson, P. & Kovalainen, A. 2014. Qualitative Methods in Business Re-
search. 2nd edition. London: Sage Publications Ltd.
Hirsjärvi, S. & Remes, P. & Sajavaara, P. 2001. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kus-
tannusosakeyhtiö Tammi.
Kalliomaa, S. 2011. Myyntityön vauhtipyörä. Jyväskylä: Jyväskylän ammatti-
korkeakoulu.
Kananen, J. 2017. Laadullinen tutkimus pro graduna ja opinnäytetyönä. Jy-
väskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Kananen, J. 2015. Opinnäytetyön kirjoittajan opas. Jyväskylä: Jyväskylän am-
mattikorkeakoulu.
Kananen, J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Jyväskylä: Jyväskylän
ammattikorkeakoulu.
Kananen, J. 2010. Opinnäytetyön kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä:
Jyväskylän ammattikorkeakoulu.
Kortelainen, M.J. & Kyrö, J. 2015. Myynnin ammattilaisena. Helsinki, Edita
Publishing Oy.
Koski, J. 2014. Myyntityö ammattina. Tampere: Acta Universitatis Tamperen-
sis 1900.
Lampikoski, K. 2005. Panosta avainhenkilöihin: Luo kilpailuetua sitoutta-
misstrategialla. Helsinki: Edita Publishing Oy.
Lawrence, P. & Nohria, N. 2002. Driven: How human nature shapes our
choices. San Fransisco: Jossey-Bass.
Liinalaakso, V. & Tenhiälä, A. 2015. Esimiestyöskentely palkitsemisen toimi-
vuuden varmistajana. Teoksessa Hakonen, A. & Nylander, M. (toim.). 2015.
Palkitseminen ihmisten johtamisessa. Jyväskylä: PS-Kustannus, 200-210.
Loiseau, J. 2011. Herzberg’s Theory of Motivation. WWW-dokumentti.
http://www.academia.edu/901041/Herzbergs_Theory_of_Motivation . [Viitattu
11.5.2018]
79
Maaniemi, J. Oikeudenmukaisuus palkitsemisessa mitä se on, miksi sillä on
väliä? Teoksessa Hakonen, A. & Nylander, M. (toim.). 2015. Palkitseminen ih-
misten johtamisessa. Jyväskylä: PS-Kustannus, 123-133.
Martela, F. 2015. Valonöörit: Sisäisen motivaation käsikirja. Helsinki: Gumme-
rus Kustannus Oy.
Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi: Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Hel-
sinki: Talentum Media Oy.
Martela, F. & Mäkikallio, I. & Virkkunen, V. 2017. Itsemääräämisteoria ja psy-
kologiset perustarpeet työssä. Teoksessa Salmela-Aro, K. & Nurmi, J-E.
(toim.). 2017. Mikä meitä liikuttaa: Motivaatiopsykologian perusteet. Jyväskylä:
PS-kustannus.
Mayor, P. & Risku, M. 2015. Opas yksilölliseen motivointiin: 16 perustarvetta
johtamisen apuna. Helsinki: Talentum Media Oy.
Miner, J.B. 2005. Organizational Behavior 1 : Essential Theories of Motivation
and Leadership. Routledge. Saatavilla: https://ebookcentral.pro-
quest.com/lib/xamk-ebooks/reader.action?docID=302474 [Viitattu 1.12.2018]
Nohria, N., Groysberg, B. & Lee, L-E. 2008. Employee Motivation. A Powerful
New Model. WWW-artikkeli. Harvard Business Review, heinäkuu-elokuu
2008. https://pdfs.semanticscho-
lar.org/b345/cfa480b2c5ae4dabac23aa1be839559d7a36.pdf [Viitattu
1.12.2018]
Peltonen, M. & Ruohotie, P. 1987. Motivaatio: menetelmiä työhalun paranta-
miseksi. Helsinki: Otava.
Rasila, M. & Pitkonen, M. 2010. Motivaatio, työn ilo ja into. Helsinki: Yrityskir-
jat Oy.
Robbins, S. P. 2000. Essentials of Organizational Behaviour. Upper Saddle
River: Prentice-Hall.
Sinokki, M. 2016. Työmotivaatio: Innostusta, laatua ja tuottavuutta. Helsinki:
Tietosanoma Oy.
Vasalampi, K. 2017. Itsemääräämisteoria. Teoksessa Salmela-Aro, K. &
Nurmi, J-E. (toim.). 2017. Mikä meitä liikuttaa: Motivaatiopsykologian perus-
teet. Jyväskylä: PS-kustannus.
Viitala, R. 2004. Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Edita.
Viitala, R. 2013. Henkilöstöjohtaminen: Strateginen kilpailutekijä. Helsinki:
Edita
Vuorio, P. 2011. Menesty myyjänä. Helsinki: Yrityskirjat Oy.
Advertisement
80
Ylikorkala, A. & Hakonen, A. & Hakonen, N. & Hulkko-Nyman, K. 2018. Koko-
naispalkitsemisen johtaminen. Helsinki: Alma Talent Oy.
Ylikorkala, A. & Swelns, C. 2015. Palkitsemisen kokonaisuus. Teoksessa Ha-
konen, A. & Nylander, M. (toim.). 2015. Palkitseminen ihmisten johtamisessa.
Jyväskylä: PS-Kustannus, 21-40.
Ziemann, M. 2019. Uutta tietoa johtamisesta: Hyvä pomo antaa palautetta
muustakin kuin työn tuotoksista ”Sinä olet se liima, joka pitää tiimin yh-
dessä”. WWW-dokumentti. https://yle.fi/uutiset/3-10744261?utm_source=face-
book-share&utm_medium=so-
cial&fbclid=IwAR0mduzlC4x9wU3zxSOd7uNumfRFuGbB3ij-
OP9pfC2hoYQ2f95LPOEDpaQ [Viitattu 25.4.2019]
Zoey, L. 2016. Understanding The 4-Drive Model Theory on Employee Moti-
vation. WWW-dokumentti. https://bertmartinez.com/understanding-the-4-drive-
model-theory-on-employee-motivation/ [Viitattu 1.12.2018]
81
KUVA- JA TAULUKKOLUETTELOT
KUVALUETTELO
Kuva 1. Opinnäytetyöprosessi YAMK-opintojen aikajanalla 14
Kuva 2. Myyntiprosessin vaiheet (Alanen ym. 2005, 69) 17
Kuva 3. Teoriat sisäisestä motivaatiosta ja ihmisen perustarpeista 22
(Martela 2015, 59-71 ja Mayor & Risku 2015, 29-31)
Kuva 4. Mikä tekee elämästä elämisen arvoisen? Ihmisen neljä 25
psykologista perustarvetta (Martela 2015, 49)
Kuva 5. Motivoitumisen tasapaino (Mayor & Risku 2015, 37-39) 27
Kuva 6. Yleisimmät motivaatioteoriat (Viitala 2004, 155) 30
Kuva 7. Työmotivaation ajurit (Nohria ym. 2008, 2) 32
Kuva 8. Tavoitteiden asettamisen viisi pääperiaatetta 33
(Robbins 2000, 166 -16)
Kuva 9. Oikeudenmukaisuuden jako kolmeen tyyppiin 37
(Maaniemi 2015, 125-133)
Kuva 10. Keskisuomalainen-konsernin ja Kaakon Viestintä Oy:n 41
lehtimedioiden vaikutusalueet Suomessa
Kuva 11. Motivaatio työhön tällä hetkellä ja noin vuosi sitten asteikolla 49
1-5 / vastausten keskiarvo kaikkien vastaajien osalta sekä
myyntiryhmittäin
Kuva 12. Motivaatio työhön tällä hetkellä ja noin vuosi sitten asteikolla 49
1-5 / vastausten keskiarvo maakunnittain
Kuva 13. Motivaatioon liittyviä tekijöitä asteikolla 1-5 / vastausten 50
keskiarvo kaikkien vastaajien osalta sekä myyntiryhmittäin
Kuva 14. Ryhmätyöskentelyn ja yksin työskentelyn merkitys 53
Kuva 15. Yleisimmät vastaukset kysymykseen Miten toivoisit työnantajan 54
motivoivan sinua?
Kuva 16. Esimiestyöhön liittyvät kysymykset / vastausten keskiarvo 56
asteikolla 1-5 kaikkien vastaajien osalta ja myyntiryhmittäin
Kuva 17. Esimiestyöhön liittyvät kysymykset / vastausten keskiarvo 57
asteikolla 1-5 maakunnittain
Kuva 18. Rahallisen tulospalkkioiden (bonusten) merkitys 58
työmotivaatioon / vastausten keskiarvo asteikolla 1-5 kaikkien
vastaajien osalta sekä myyntiryhmittäin ja maakunnittain
TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1. Elämän kuusitoista perusmotiivia 28
(Mayor & Risku 2015, 57-141)
Taulukko 2. Transaktionaalisen ja transformatiivisen 39
organisaatiokulttuurin erot työyhteisössä (Bass & Avolio 1993, 112)
Taulukko 3. Myyntineuvottelijoiden työkokemus myyntialalta 45
Taulukko 4. Vastaajien myyntiryhmät ja työskentelymaakunnat 45
Taulukko 5. Tekijät, jotka tekevät vastaajien työstä mielenkiintoista 46
Taulukko 6. Hyvän myyntineuvottelijan, puhelinmyyjän ja kenttämyyjän 47
tärkeimmät ominaisuudet
Taulukko 7. Työmotivaatioon eniten vaikuttavat tekijät 52
Advertisement
82
Liite 1/1
MYYNTIHENKILÖSTÖN TUTKIMUSLOMAKKEEN KYSYMYKSET
Perustiedot
1. Kuinka paljon sinulla on työkokemusta myyntialalta? A) 0-4 vuotta B )
5-9 vuotta C) 10-14 vuotta D) 15-19 vuotta E) 20 vuotta tai enemmän
2. Myyntiryhmä, jossa työskentelen: A) Kenttämyynti B) Puhelinmyynti C)
Muu
3. Paikkakunta, jossa työskentelen: A) Mikkeli B) Savonlinna C) Kouvola
D) Kotka E) Lappeenranta F) Imatra
Myyntityö ja myyjän persoonallisuus
4. Mikä tekee työstäsi mielenkiintoista?
5. Millainen on hyvä myyntineuvottelija?
6. Millainen on hyvä puhelinmyyjä?
7. Millainen on hyvä kenttämyyjä?
8. Mitkä asiat tai tapahtumat työurallasi ovat jääneet mieleesi erityisen in-
nostavina?
Motivaatio
9. Asteikolla 1-5, kuinka motivoitunut olet työhösi tällä hetkellä?
10. Asteikolla 1-5, kuinka motivoitunut olit työhösi noin puoli vuotta sitten?
11. Asteikolla 1-5, onko työsi tarpeeksi haasteellista?
12. Asteikolla 1-5, saatko tarpeeksi koulutusta?
13. Asteikolla 1-5, autetaanko sinua kehittymään työssäsi?
14. Asteikolla 1-5, kohdellaanko kaikkia työntekijöitä mielestäsi tasapuoli-
sesti?
15. Asteikolla 1-5, kohdellaanko kaikkia työntekijöitä mielestäsi oikeuden-
mukaisesti?
16. Asteikolla 1-5, saatko riittävästi palautetta työstäsi esimieheltäsi?
17. Asteikolla 1-5, saatko riittävästi palautetta työstäsi kollegoiltasi?
18. Asteikolla 1-5, saatko riittävästi palautetta työstäsi asiakkailtasi?
19. Kenen antamana palaute motivoi eniten? A) Esimiehen antamana B )
Kollegan antamana C) Asiakkaan antamana
20. Mitkä seuraavista tekijöistä vaikuttaa tai on vaikuttanut työmotivaati-
oosi? Voit valita niin monta kuin haluat.
Työn haastavuus
Työn vaihtelevaisuus
Työn kiinnostavuus
Onnistuminen työssä
Itsenäisyys
Vastuullisuus
Tasapuolisuus
Oikeudenmukaisuus
Vaikuttaminen omaan työhön liittyviin asioihin
Uralla kehittyminen
Etenemismahdollisuudet
Työstä saatu palaute
Tavoitteiden saavuttaminen
Hyvä tiimihenki
Henkilökohtaiset rahalliset tulospalkkiot eli ns. bonukset
83
Ryhmäkohtaiset palkkiot tiimille esim. lounaat tai illanvietot
Muu, mikä?
21. Kerro kysymyksessä 20 luetelluista vaihtoehdoista itsellesi kolme tär-
keintä työmotivaatioosi liittyvää tekijää.
22. Pidätkö enemmän ryhmässä vai yksin työskentelystä? A) Pidän enem-
män yksin työskentelystä B ) Pidän enemmän ryhmässä työskentelystä
C) En osaa sanoa
23. Koetko enemmän olevasi yksikkö vai osa myyntitiimiä? A) Yksikkö B )
Osa myyntiryhmää C) En osaa sanoa
24. Miten toivoisit työnantajasi motivoivan sinua?
25. Miten itse motivoit muita?
Esimiestyö
26. Asteikolla 1-5, kuinka paljon luotat esimieheesi?
27. Asteikolla 1-5, koetko, että esimiehesi luottaa sinuun?
28. Asteikolla 1-5, onko esimiehesi kuvannut sinulle työhön liittyvät tavoit-
teet riittävän selkeästi?
29. Asteikolla 1-5, huomioiko esimiehesi jokaisen työntekijän yksilönä?
Palkitseminen
30. Asteikolla 1-5, kuinka suuri merkitys rahallisella tulospalkkioilla (bonuk-
set) on työmotivaatioosi?
Advertisement