Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä : Viestintä, osallistaminen ja luottamus tutkimus- ja opetushenkilökunnan kertomuksissa

319 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Viestintä, osallistaminen ja luottamus tutkimusja opetushenkilökunnan kertomuksissa Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Johdanto Suomalaisen korkeakoulujärjestelmän rakenteellinen kehittäminen on ollut käynnissä koko vuosituhannen taitteen ajan. Taustalla on eurooppalainen trendi lisätä yliopistojen taloudellista autonomiaa, joka saa yliopisto-organisaatiot tehostamaan toimintaansa, uudistamaan rakenteitaan ja vahvistamaan sidosryhmäsuhteitaan (Kohtamäki & Balbachevsky 2018; Michelsen 2010; van Vught 2009), mikä on lisännyt strategisen suunnittelun ja muutosjohtamisen merkitystä (Bleiklie 2007; Virtanen 2014). Rakenteellinen kehittäminen sai Suomessa vauhtia uudesta yliopistolaista (Yliopistolaki 558/2009). Korkeakoulukentän tiivistyminen onkin ollut näkyvissä jo esimerkiksi Itä-Suomen yliopistossa ja Aalto-yliopistossa toteutetuissa rakenteellisissa muutoksissa. Ammattikorkeakoulun yhdistämistä yliopistoon on suunniteltu muun muassa Lappeenrannan teknillisen yliopiston johtamassa LUT-konsernissa (LUT 2017) ja Lapin yliopistossa. 320 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) Tampereella rakenteellinen kehittämisprosessi käynnistettiin vuonna 2014. Tarkoituksena oli saattaa Tampereen yliopisto (TaY), Tampereen teknillinen yliopisto (TTY) ja Tampereen ammattikorkeakoulu (TAMK) yhteen uudenlaiseksi korkeakouluyhteisöksi. Suunnitteluvaihe nimettiin Tampere3-hankkeeksi. Uuden, korkeakoulutuksen duaalimallia haastava korkeakouluyhteisön suunnittelu on tätä artikkelia kirjoitettaessa kestänyt lähes viisi vuotta, ja säätiömuotoisen Tampereen yliopiston (Tampere University) toiminnan käynnistyminen on käsillä vuoden 2019 alusta. Uuden yliopiston osaamiskärjiksi on nimetty tekniikka, terveys ja yhteiskunta. Kärkien avulla uskotaan saavutettavan korkeakoulujen rajapinnat ylittävä, monialainen ja kansainvälisesti uutta luova tutkimusja oppimisympäristö. Tämän yliopistojen perinteisen tehtävän lisäksi osaamiskärkien tarkoitus on suuntautua entistä vahvemmin työelämään ja vastata aiempaa räätälöidymmin muuttuvan yhteiskunnan tarpeisiin. Uudistus nivoutuu myös vahvasti opetusja kulttuuriministeriön (OKM 2016) linjauksiin, joiden taustalla on tarkoitus tehostaa korkeakoulujen toimintaa hallinnollisesti ja tuloksellisesti. Ministeriön uudistuspyrkimykset ovat linjassa myös globaalien, yliopistojen muutostrendien kanssa, joissa yliopistot nähdään vahvasti yhteiskunnan pyrkimysten vahvistajina niin politiikan, sosiaalipolitiikan kuin talouden osalta. Yliopistoja ohjataan organisoimaan toimintojaan siten, että ne lisäävät opiskelijoiden liikkuvuutta yliopistojen välillä sekä saavat aikaan hallinnollisia yhdistymisiä ja yhteistyötä elinkeinoelämän kanssa. (Ks. Guri-Rosenblit & Sebková & Teichler 2007; Turk-Bicacki & Brint 2005.) Yliopistojen organisoinnin ja johtamisen ominaispiirteenä on perinteisesti ollut professionaalinen byrokratia ja kollegiaalinen päätöksenteko (Birnbaum 1998). Uusi julkisjohtamisen malli on New Public Management (NPM), jossa mallinnetaan markkinavetoisten organisaatioiden johtamisstrategioita (ks. Dobbins 2017; Tahar & Boutellier 2013; Bleiklie, Enders, Lepori & Musselin 2011; Ferlie, Musselin & Andresani 2008). NPM-mallin erityisenä tavoitteena on kustannustehokkuus ja mitattavat tuotokset (Štech 2011; Watermeyer 2016; Shattock 2014). Ajattelutapa on rantautunut myös korkeakouluihin 1980-luvulta lähtien. Entistä useammin korkeakouluja luonnehditaan yrittä- 321 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta jämäisen yliopiston käsitteellä (Clark 1998). Taloudellisen autonomian tulon myötä korkeakouluihin on tullut yrityselämästä tuttuja piirteitä, kuten resurssien käytön tehokkuuden maksimointia, jatkuvaa rakenteellista uudistamista, sidosryhmäsuhteiden hallintaa sekä korkeakoulujen johtamisen vahvistumista ja ammattimaistumista strategisen johtamisen elementteineen (Lyytinen 2018). Uudentyppinen johtaminen joutuu helposti törmäyskurssille yliopiston perinteisten kollegiaalisen johtamisen mallien kanssa. Muutoksen johtamisen näkökulmasta Tampere3-prosessi on jo osoittanut ns. sisäisten uudistusprosessien problemaattisuuden. Yliopiston vuoden 2017 sisäisen työhyvinvointikyselyn tulosten mukaan erityisenä haasteena muutosprosessissa nähtiin avoimen ja selkeän viestintäkulttuurin puuttuminen. Muutoksen valmistelu on koettu byrokraattisena ja epävarmuutta tulevaisuudesta luovana prosessina, johon henkilöstö ei ole kokenut saaneensa vaikuttaa ja tästä syystä se ei ole kokenut halua sitoutua muutokseen. Näyttääkin, että erilaiset organisaatiokulttuurit ja intressit ovat tuoneet suuria haasteita päästä yhteisymmärrykseen niin suurista kuin pienemmistäkin yliopistoyhteisöä koskettavista linjauksista. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää muutoksen johtamista tutkimusja opetushenkilöstön näkökulmasta Tampere3-prosessin aikana, siis ennen varsinaista uuden yliopiston toiminnan käynnistymistä. Ymmärrämme muutoksen johtamisen (change management) tarkoittavan tietyn korkeakouluorganisaatiossa tapahtuvan ison mittaluokan muutoksen implementointia – tässä tapauksessa kolmen korkeakoulun hallinnollista ja toiminnallista yhdistämistä. Muutosjohtaminen (change management, transformational leadership) taas voi olla tietyn muutoksen implementoinnin lisäksi myös niin sanotun normaalitoiminnan ja sitä tekevän henkilöstön johtamista kohti organisaation uutta visiota. Jälkimmäinen usein jatkuu pitkään vielä silloinkin, kun muutos on hallinnollisesti astunut voimaan. Tässä nykypäivään kiinnittyvässä mutta tulevaisuuten orientoituneessa tutkimuksessa tarkastelu on molemmissa ja käytämmekin käsitteitä rinnakkain, kuten suomenkielisessä tutkimuskirjallisuudessa on usein tapana. (Ks. Virtanen 2014, 304.) 322 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) Muutosjohtamisen tutkimukset pohjautuvat usein organisaatioiden muutosjohtamisteorioiden klassikoihin. Niiden peruslähtökohta on henkilöstön sitouttaminen muutokseen. Muutosjohtamisen uranuurtaja Kurt Lewin (1947) kehitti kolmiportaisen mallin muutosjohtamisen tueksi, sillä vaikka muutos voidaan toteuttaa muutenkin, voi muutoksen aiheuttama toiminta olla usein vailla pitkäjänteisyyttä, joka johtaa siihen, että toiminta palaa vanhoihin uomiinsa. Lewinin mukaan muutosjohtamisen vaiheet ovat: 1) sulattaminen, jossa vanhat ja pinttyneet organisatoriset mielikuvat saadaan hajotettua, 2) muutos, jossa omaksutaan uudet roolit, sekä 3) jäädyttäminen, jossa muutos vakiinnutetaan. Kotterin (2012) kahdeksanportainen muutosjohtamisen malli on luotu Lewinin tutkimuksen pohjalta. Portaat eli muutosjohtamisen vaiheet alkavat muutoksen välttämättömyyden tunnistamisesta, jota seuraa ohjaavan tiimin perustaminen, strategian ja vision laatiminen ja siitä viestiminen. Näiden pohjalta henkilöstö valtuutetaan vision mukaiseen toimintaan, jonka jälkeen varmistetaan lyhyellä aikavälillä muutoksen onnistuminen. Näiden jälkeen voidaan muutos vakiinnuttaa ja toteuttaa täysimääräisesti sekä juurruttaa uudet toimintatavat osaksi organisaatiokulttuuria. (Kotter 2012, 24; ks. myös Aaltonen, Lehto, Pennanen & Teräsahde 2017; Juppo 2011, 65; Gromov & Brandt 2011.) Kotterin (2012) muutosjohtamisen vaiheista korostuu siis erityisesti suunnittelu ja suunnan näyttäminen, viestintä ja osallistaminen sekä motivointi. Gill (2002) painottaa muutosjohtamisessa olevan kaksi puolta. Muutosta on johdettava suunnitelmallisesti, organisoidusti ja hallitusti, johon tarvitaan management-johtajuutta. Heikko suunnittelu, valvonta ja fokusointi pelkästään päämäärään, välitavoitteet unohtaen, ovat ne ensisijaiset tekijät, jotka johtavat epäonnistumiseen. Tämän lisäksi tarvitaan myös ihmisiin keskittyvää leadership-johtajuutta. Vaikka rakenteet ja budjetti olisivat kunnossa, se on riittämätöntä, mikäli muita resursseja ei saada mukautettua muutoksen tasolle; tärkeintä on saada ihmiset organisaation tärkeimpänä resurssina mukaan muutokseen. Menestyksekäs muutoksen johtaminen vaatii näkemystä ja strategiaa sekä näitä tukevaa kestävän kehityksen kulttuuria, jonka kaikki osalliset jakavat, sekä muutoksessa mukana olevien voimaannuttamista ja mo- 323 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta tivoimista. Nopeisiin korjausliikkeisiin perustuvan muutosjohtamisen vaarana taas ovat ennustamattomat häiriöt, jotka ovat usein seurausta viestinnän puutteesta ja väärinymmärryksistä. Vaiheittaisen etenemisen tai kaksijakoisen muutosjohtamisen sijaan muutoksen johtaminen mielletään yhä useammin jatkuvasti käynnissä olevana, dynaamisena ja tietään etsivänä prosessina (Brown 2012). Muutosprosessiteoriassa (Hayes 2014) kiinnitetään huomio prosessidynamiikkaan ja prosessissa syntyviin reaktioketjuihin (reactive sequences). Kun muutoksessa on mukana yksilöitä ja ryhmittymiä, joilla kaikilla on omat intressinsä, ne haastavat toisiaan varmistaakseen omanlaisensa lopputuloksen. Näistä syntyvät negatiiviset reaktiot voivat olla joskus niin voimakkaita, että ne voivat viivästyttää, muuttaa, tai pahimmillaan jopa pysäyttää muutoksen. Negatiiviset reaktiot saavat aikaan uhkakuvien muodostamista ja toisten osapuolten toiminnan epäluuloista tarkkailua. Jotta tämä voidaan välttää, on muutosjohtajien kyettävä tarkastelemaan sekä omaa että toisten toimintaa, löydettävä kipupisteet ja tiedostamattomat toimintamallit sekä löydettävä vaihtoehtoiset käytänteet, jotka tuottavat joustavia mutta kontrolloituja reaktioita ja johtavat toivottuun lopputulokseen. Muutosjohtaminen prosessina on aina parhaan mahdollisen ratkaisun etsimistä useista vaihtoehdoista. (Hayes 2014, 1–5.) Prosessiajattelu muutosjohtamisessa on kannattavaa prosessin hitaudesta huolimatta, sillä korkeakouluyhteisön eri akateemisten kulttuurien integrointi onnistuneesti toisiinsa on avainasemassa muutokseen sitouttamisessa ja muutoksen onnistumisessa (Välimaa & Nokkala 2014). Muutosprosessissa opettajat ja tutkijat tarvitsevat aikaa ja tilaa hahmottaakseen ammatillisen identiteettinsä uudelleen suhteessa menneeseen ja tulevaan, opiskelijoihin, kollegoihin ja koko työyhteisöön (Mäenpää, Annala, Mäkinen, Wallin & Eskola 2017). Korkeakoulujen muutoksen johtamisessa on tasapainoteltava kahden vastakkaisen johtamisstrategian välillä. Toinen on ylhäältä alaspäin suuntautuva (top–down) johtamissuunta (Paradeise & Thoenig 2013), jossa johtajien valtaa on lisätty, managerialistisia struktuureja vahvistettu ja demokraattisilla vaaleilla valittujen edustustojen ja tiedekuntien vaikutusvaltaa vähennetty. Toinen on jaetun vastuun mukainen ratkaisu, alhaalta ylöspäin suuntautuva johtamistyyli (bottom–up), jossa henkilöstön sitouttaminen muutokseen 324 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) toteutuu keskinäisten arvojen tunnistamisen ja yhteisten tavoitteiden avulla (Juppo 2011, 50–51; Bleiklie, Enders & Lepori 2017). Kollegiaaliseen päätöksentekoon tottuneessa akateemisessa yhteisössä pelkästään top–down-johtamista ei hyväksytä, kun taas bottom–up-johtamistapa ei korkeakoulun muutostilanteessa usein riitä (ks. Kivistö 2018), sillä akateeminen henkilöstö pyrkii luonnollisesti lähinnä säilyttämään luomiaan tutkimusja koulutustehtäviin perustuvia rakenteita. Johtajien haasteena korkeakoulun muutoksen johtamisessa on siis sekä soveltaa muutosjohtamisen teoreettista tietämystä että samalla kunnioittaa korkeakoulun historiallista traditiota ja akateemista professiota. Tämän sanotaan onnistuvan ottamalla henkilöstö mukaan ratkaisujen etsimiseen läpinäkyvällä ja tehokkaalla, avoimella viestinnällä, osallistamisella ja motivoinnilla alusta alkaen (Välimaa & Nokkala 2014). Organisaation luonteesta johtuen muutoksen johtaminen korkeakoulussa vie todennäköisesti enemmän aikaa kuin selkeämmän hierarkian organisaatioissa, mutta osallistava johtaminen myös sitouttaa henkilön muutokseen onnistuneemmin. (Juppo 2011, 50–51.) Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kartoittaa, millaisten muutoksen johtamisessa tehtyjen ratkaisujen koetaan sitouttavan korkeakouluyhteisön tutkimusja opetushenkilökunnan muutokseen ja ennakoida, miten nämä ratkaisut realisoituvat tulevan korkeakouluyhteisön työelämän käytännössä. Tutkimusongelmat ovat: 1) Millaisen muutosjohtamisen oletetaan sitouttavan muutokseen? 2) Miten muutoksen johtamisessa tehtyjen ratkaisujen oletetaan näkyvän korkeakouluyhteisön tulevassa arjessa? Tutkimusaineisto Tutkimusaineisto (n=27) kerättiin eläytymismenetelmällä Tampere3-korkeakoulujen tutkimusja opetushenkilökunnalta maaliskuussa 2018 e-lomakkeella. Saatekirjeessä kerrottiin tutkimuksen tarkoituksesta selvittää, miten Tampere3-yhdistymisprosessin taustalla olevassa muutosjohtamisessa tehdyt ratkaisut vaikuttavat niin, että tutkimusja opetushenkilöstö sitoutuu muutokseen ja miten nämä johtamisratkaisut näkyvät tulevassa yliopistoyhteisön 325 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta arjessa tutkimusja opetushenkilökunnan näkökulmasta. Saatekirje ja kehyskertomusvariaatiot lähetettiin tutkimuslupien saannin jälkeen korkeakouluille. Kehyskertomusvariaatioon vastattiin sen mukaan, oliko vastaajan sukunimen ensimmäinen kirjain A—L vai M—Ö. Taustatietoina kysyttiin ainoastaan taustaorganisaatiota (TaY, TTY, TAMK). Tutkimukseen osallistuville henkilöille annettiin aluksi noin viikon ajan mahdollisuus kirjoittaa oma tarina lyhyen kehyskertomuksen pohjalta, mutta vastausaikaa jatkettiin toisella viikolla. Muutosjohtamisen onnistumista ja epäonnistumista varioitiin kahden kehyskertomuksen, sekä onnistumisettä epäonnistumisnäkökulmaversion, kautta: A) Luo mielikuva korkeakouluyhteisöstä viiden vuoden päästä. Kirjoita eläytyen, miten muutosjohtamisessa onnistuttiin sitouttamaan henkilöstö muutokseen ja miten se näkyy korkeakouluyhteisön arjessa. B) Luo mielikuva korkeakouluyhteisöstä viiden vuoden päästä. Kirjoita eläytyen, miten muutosjohtamisessa epäonnistuttiin sitouttamaan henkilöstö muutokseen ja miten se näkyy korkeakouluyhteisön arjessa. Kehyskertomusvariaatiot loivat tutkimukseen osallistuville henkilöille orientaation tulevaisuuteen liittyvistä skenaarioista nykyisyydessä tehtyjen johtamisratkaisujen pohjalta, mutta eri näkökulmista tarkasteltuna. Tarkoituksena oli vertailla korkeakoulujen tuloksia keskenään sen osalta, poikkeavatko niissä esiintyvät teemat toisistaan merkittävästi. Vertailu ei kuitenkaan ollut relevanttia, koska korkeakoulujen keskinäinen vastausprosentti oli hyvin epätasainen. Kaiken kaikkiaan vastauksia kertyi niukasti, mutta molempiin kehyskertomuksen versioihin yhtäläinen määrä. Onnistumisnäkökulmaa pohdittiin alun perin neljässätoista kehyskertomuksessa, mutta kahdessa kertomuksessa kirjoittajat olivat kääntäneet vastauksensa onnistumisen sijasta epäonnistumisnäkökulman käsittelyyn. Tosiasiallisesti onnistumisnäkökulmaa pohdittiin siis kahdessatoista kertomuksessa (n=12) ja epäonnistumisnäkökulmasta kirjoitettiin viidessätoista kertomuksessa (n=15). Kaikkiaan vastauksia kertyi 27. Kirjoitettujen tarinoiden pituus vaihteli kahdesta lauseesta sivun mittaiseen vastaukseen. Aineiston laajuus oli seitsemän sivua (fontti Calibri, fontti 11, riviväli 1). Vastausten keskipituus oli 118 sanaa ja kaikkiaan aineistoa kertyi 3053 sanaa. Sitaatteihin 326 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) on liitetty tunnistetieto taustaorganisaatiosta (TaY/TTY/TAMK) ja vastauksen tunnusnumero, esim. 209 TAY. Vastauksia (n=27) saatiin eniten TaY:sta (n=19), seuraavaksi eniten TTY:ltä (n=5) ja vähiten TAMK:sta (n=3), joten vastauksissa näkyvät eniten TaY:n henkilöstön ajatukset ja asenteet. Taustaorganisaatiosta riippumatta vastaukset olivat teemoiltaan ja oletuksiltaan yllättävän samankaltaisia. Tämä kertonee siitä, että samat kysymykset ovat nousseet keskustelunaiheeksi tutkimusja opetushenkilökunnan keskuudessa yli kampusrajojen, eikä näkemyksissä ja odotuksissa ollut ainakaan merkittäviä organisaatiokohtaisia eroja sen perusteella, mitä vastauksista tuli esille. Eittämättä kuitenkin aineiston vinous tuottaa tiettyjä haasteita tulosten tulkinnalle, mikä on syytä pitää mielessä artikkelia lukiessa. Tulokset kertovat korkeakoulujen henkilöstön käsityksistä, mutta mitenkään edustava näytteemme ei ole, sen paremmin eri korkeakoulujen kuin erilaisten käsitysten osalta. Tämä sisältää riskin siitä, että vastaajiksi valikoituivat nimenomaan prosessiin kriittisesti suhtautuvat henkilöt. Aineiston analyysi toteutettiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Tulokset Vastauksissa toistuivat samankaltaiset pohdinnat Tampere3-korkeakouluyhteisön arjesta kehyskertomuksen onnistumistai epäonnistumisnäkökulmasta riippumatta. Erilaisina teemoina muutosprosessijohdon ja henkilöstön välisissä suhteissa voitiin nähdä avoimuus, ajankäyttö, resurssit, allokointi ja vallankäyttö. Kollegiaalisuus, luottamus, ja työyhteisöjen erillisyys, jotka kaikki vaikuttavat työilmapiiriin ja -motivaatioon sekä tutkimus ja innovatiivisuus, joiden taso on yhteydessä omaan työidentiteettiin, näkyivät henkilöstöön liittyvissä pohdinnoissa. Esille tulleet opiskeluun liittyvät alateemat olivat pedagogiikka, työelämälähtöisyys ja monitieteisyys sekä opiskeluilmapiiri ja -motivaatio, joihin vaikuttaa esimerkiksi henkilöstön työilmapiiri ja joihin muutosjohtamisen onnistuminen vaikuttaa monin eri tavoin. Tärkeimpänä, koko aineistoa leimaava ja sen analyysia eteenpäin kuljettavana teemaparina nähtiin kuitenkin viestintä ja osallistaminen, jotka ovat muutoksen johtamiseen liittyviä strategisia valintoja. Toinen kärkiteemapari, työilmapiiri ja 327 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta työmotivaatio, ovat joiltakin osin seurausta viestinnän ja osallistamisen ratkaisuista ja vaikuttavat luottamuksen syntymisen kautta henkilöstön muutosmyönteisyyteen. Kolmanneksi teemapariksi pelkistettiin opiskeluilmapiiri ja -motivaatio. Viestintä ja osallistaminen näkyivät tuloksissa (n=17/27) selkeästi muutokseen sitouttavina (onnistumisnäkökulma) tai sitoutumista heikentävinä (epäonnistumisnäkökulma) johtamisratkaisuina. Viestinnän ja osallistamisen merkitys sitoutumisessa muutokseen ja organisaation toimintakulttuuriin on ollut keskiössä muutosjohtamisteorioissa (Kotter 2012; Lewin 1947) ja myös aiemmissa tutkimuksissa ja teoreettisissa tarkasteluissa (Hayes 2014, muutosjohtaminen prosessina ja prosessin kokonaishallinta; Gill 2002, näky, arvot, strategia, voimaannuttaminen, motivointi ja inspiroiminen; Appelbaum ym. 2017, johtamistyylin tuotokset ja muutosvastarinta), joiden kanssa tämän tutkimuksen tulokset olivat yhteneväisiä. Muutamissa vastauksissa esitettiin ajatuksia viestinnän ja osallistamisen nykyisestä, heikosta tasosta (ks. Coates 2009; Vidovich & Currie 2011): Koko prosessi oli hyvin sekava (kuka päättää, mitä ja koska) ja oli epäselvää, miten siihen voi vaikuttaa. Silloin kun näkemyksiä kysyttiin, oli vaikea hahmottaa, miten saatua tietoa hyödynnettiin. Valmistelu näyttäytyi henkilöstölle kaoottisena, ja edes tiedekunnan johdossa ei tiedetty, mikä on kulloinenkin tilanne (207 TAY). Joidenkin vastaajien mielestä koko Tampere3-prosessi on siis vaikuttanut epäselvältä ja hallinnon tiedotuspolitiikka epäluotettavalta. Hierarkkinen johtamistyyli, jossa tiedottamisen ja osallistamisen tavat ovat puutteellisia, on aiheuttanut luottamuspulan johtoon: Muutokset tehtiin pienellä porukalla lähes salassa muilta työntekijöiltä. Näennäisiä tiedotustilaisuuksia pidettiin, mutta varsinaista vaikuttamismahdollisuutta ei henkilöstöllä ollut (210 TAY). Sen sijaan, että koko yliopistoyhteisö keskustelisi strategisista valinnoista, onkin vastausten mukaan päätökset tehty kollegiaalisen yhteisön selän takana (ks. Blaschke, Frost & Hattke 2014). Henkilöstö siis koki, että heidän osallistamisensa yliopistoa koskevissa asioissa on ollut erittäin puutteellista: Työntekijät kokevat yhä enenevissä määrin olevansa ”vain töissä” yliopistolla, eivätkä 334 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) jouduttaisivat kannustimet, jotka edesauttaisivat henkilöstön sitoutumista muutokseen ja korkeakouluyhteisön arkeen (ks. Meyer & Evans 2003), kuten aineistostakin kävi ilmi: Tutkimusyhteistyö eri alojen välillä lisääntyi huimasti, kun uusi yliopisto tuki sitä pienten kannustimien, eli parhaille yhteistyöideoille myönnettyjen rahallisten tukimuotojen avulla (108 TAY). Kokemus ylhäältä alaspäin -tyyppisestä johtamisesta, pelko tulevan korkeakouluyhteisön erillisyydestä ja tarpeellisten uudistusten toteuttamatta jäämisestä, sekä hyvien toimintatapojen ja käytäntöjen kehittämisen pysähtyneisyydestä tekevät työsuhteen henkisestä pohjasta erittäin hataran: Organisaatiomuutokset asettuvat pedagogisten uudistusten edelle, ja työrauha on muisto vaan kun henkilöstöä vaaditaan sitoutumaan uusiin toimintoihin, rooleihin, ja mittareihin (209 TAY). On luonnollista, että muutoksen yhteydessä on aina vastarintaa, niin korkeakouluissa kuin kaikissa muissakin organisaatioissa (Gilley, Godek & Gilley 2011). Tästä syystä muutoksen johtamisessa tehdyt strategiset valinnat, kuten koko korkeakouluyhteisön kuunteleminen, osallistaminen ja palkitseminen (ks. Appelbaum, Degbe, MacDonald & Nguyen-Quang 2015) vaikuttavat henkilöstön haluun sitoutua muutokseen. Näistä valinnoista riippuu, voidaanko muutos hyväksyä osaksi organisaation elinkaarta vai asettuuko korkeakouluyhteisö Tampere3-identiteetin puuttuessa muutosvastarintaan (ks. van Dijk & van Dijk 2009). Positiivisten tulevaisuusskenaarioiden mukaan tiedottamisja osallistamiskäytäntöjen muuttaminen avoimeksi ja yhteisöä muutokseen sitouttavaksi johtamiseksi johtaa luottamuksensa johtoon saavuttaneeseen, yhtenäiseen ja hyvinvoivaan yhteisöön, joka kokee voivansa vaikuttaa asioiden kulkuun. Näin muodostuu sekä johtamisen että vuorovaikutuksen osalta sujuvasti toimiva organisaatio, jonka ilmapiirissä on mahdollista tehdä sekä pedagogisia että tutkimuksellisia arjen innovaatioita (Parks ym. 2013). Opiskelijoiden tulevaisuuteen liittyviä pohdintoja oli lähes puolella vastaajista (n=12/27) siitä huolimatta, että kehyskertomuksissa ei opiskelijoita nostettu esille. Merkittävä osa vastaajista pohti siis muutosta paitsi oman työnsä näkökulmasta, myös opiskelijoiden ja yhdistyneen korkeakoulun tarjoaman koulutuksen näkökulmista. Onnistuneen muutoksen johtamisen tulokset ilmenevät lopulta laadukkaana koulutuksena ja motivoituneina opiskelijoi- 335 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta na. Jos monialaisen ja -tieteellisen koulutuksen toteuttaminen onnistuu ja muutoksen johtamisen seurauksena kampusten yhteistyö sujuu hyvin, tutkinto-ohjelmat keräävät kiinnostuneita ja motivoituneita opettaja ja opiskelijoita jokaiselta kampukselta: Kandi–maisteri-vaiheen opiskelijat uskaltavat jo hypätä TAMK:n ja TTY:n yhteisiin projektiopintoihin ja saavat täältä hienoa projektiosaamista toimiakseen tulevaisuuden töissään laaja-alaisessa ammatillisessa yhteisössä (105 TAY). Erityisen tärkeänä ja mahdollisena muutosjohtamisen onnistumisen seurauksena tulevaisuusskenaariossa nähtiin joustavien siltaopintojen lanseeraaminen eri tieteenalojen yhdistämisessä, etenkin teoriaja käytäntöpainotteisten opintojen välillä: Teoreettisesti suuntautuneille lahjakkaille AMK:sta valmistuneille on löydetty toimiva silta-opintopaketti, jotta siirtyminen maisteriopintoihin tapahtuu opiskelijan sekä koulutusohjelman näkökulmasta kivuttomasti (105 TAY). Skenaarioissa ennakoitiin, että ristiinopiskelu ei kuitenkaan välttämättä suju saumattomasti sen vuoksi, että kampusten lähtökohtaiset alat – terveys, tekniikka ja yhteiskunta – ovat täysin erilaiset ja voivat tuntua vaikealta opiskella, jos niihin ei ole perehtyneisyyttä. Toisaalta onnistumisnäkökulmapohdinnoissa nähtiin, että työelämälähtöisyys on opiskelijoille etu: Ammattikorkeakoulun käyttämä pedagogiikka ja työelämälähtöisyys on houkutellut tiedeyliopiston opiskelijoita opiskelemaan myös AMK:n opintotarjontaa (114 TAMK). Merkityksellisinä ristiinopiskelun hyötyinä aineistossa mainittiin opiskelijoiden kannalta projektiosaaminen, monitieteisyyden arvostaminen ja opintokokonaisuuksien oikean kohdentamisen tunnistaminen: Kaikilla tutkinnoilla on omat erityispiirteensä ja niitä arvostetaan ja hyödynnetään monialaisissa opiskeluryhmissä ja hankkeissa. Tampere3-korkeakouluyhteisön jäsenet kertovat ylpeänä työympäristöstään ja onnistumisistaan (114 TAMK). Tällainen opiskelijoiden voimaannuttaminen heidän kehittämisekseen ja identiteettinsä vahvistamiseksi edistää muutosta (ks. Tam 1999) ja kumuloituu korkeakouluyhteisön tulevaan arkeen. Kirjoittajien mukaan muutoksen johtamisen epäonnistuessa opiskelijoiden etu jää Tampere3-prosessissa ja seuraavan viiden vuoden aikajänteellä taka-alalle: Opiskelijat alkavat suosia muita yliopistoja vaikean tilanteen vuoksi ja ministeriö painostaa Tampere3-yliopistoa 336 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) radikaaleihin uudistuksiin (205 TAY). Osallistumisen tunne sekä organisaation positiivisen työilmapiirin vaikuttama vakaus ja innovointi vaikuttavat opiskelijoiden opiskelijatyytyväisyyteen ja ovat korkeakouluyhteisön kilpailuvaltteja paitsi perustutkinto-opiskelijoiden, myös nuorten tutkijoiden parissa, kun taas päinvastainen skenaario vie poispäin. Onnistumisnäkökulman vastauksissa näkyi varovainen optimismi Tampere3-prosessin onnistumiseen, mikäli muutosjohtamiseen tehdään korjausliikkeitä henkilöstöä kuuntelevampaan ja osallistavampaan sekä heidän asiantuntemustaan kunnioittavampaan suuntaan. Tästä todennäköisesti seuraisi työilmapiirin ja työmotivaation lisääntyminen, kollegiaalisuus sekä opiskelijoiden voimaantuminen. Myönteisiä seurauksia olisivat myös monitieteisyyden toteutuminen sekä uusimman tutkimustiedon menestyksekäs tuottaminen ja innovointi, jotka johtaisivat koulutusorganisaation kilpailukyvyn kasvuun ja menestykseen hyödyttäen sitä kautta koko yhteiskuntaa (Välimaa & Nokkala 2014). Yksilöiden sitoutuminen muutokseen on mielenlaatu, joka on välttämätön organisaatiomuutoksen menestykselle (Herscovitch & Meyer 2002) – eikä pelkästään positiivisena käytöksenä, vaan tietoisena haluna tukea ja työskennellä organisaation menestyksen puolesta (Choi & Ruona 2011) toimien samalla muutosagentteina (Cai, Pinheiro, Geschwind & Aarrevaara 2016) opiskelijoiden suuntaan (Doring 2002). Tähän myös positiivisissa tulevaisuusskenaarioissa viitattiin Tampere3-identiteetin muodostumisen kautta: kun koetaan sitoutumista muutokseen, omasta työyhteisöstä voi olla ylpeä ja iloita omasta kontribuutiosta opetukselle ja tutkimukselle. Organisaatiokontekstissa muutokseen liittyvään sitoutumiseen liittyy Appelbaumin ym. (2017) mukaan eri variaatioita, kuten esimerkiksi muutosvaikutusten suotuisuus, henkilöstön osallisuus, avoimuuspolitiikka sekä proseduurien ja vuorovaikutteisuuden oikeudenmukaisuus. Epäonnistumisskenaarioissa sen sijaan nähtiin korkeakouluyhteisö – mikäli nykyinen johtamistyyli jatkuu ennallaan – sekavana ja ei-motivoivana työympäristönä, jolloin menetettäisiin mahdollisuus niihin etuihin, joita Tampere3:n yhdistyminen muuten toisi mukanaan. Lisäksi jouduttaisiin luopumaan tutuista ja hyväksi koetuista, yhteisöllisistä puitteista. Koska muutosprosessi koettiin sekavaksi ja kaoottiseksi, eikä vaiheistetuksi ja ennakoiduksi 337 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta (vrt. Kotter 2012), odotukset uutta korkeakouluyhteisöä ja sen johtamista kohtaan olivat sävyltään negatiiviset – siitäkin huolimatta, että muutosprosessin johto ei ole sama kuin tulevan korkeakouluyhteisön johto. Pohdinta ja johtopäätökset Tutkimuksessa tarkasteltiin sitä, millaisia käsityksiä Tampere3-henkilöstöllä on muutosprosessin johtamisesta ja muutokseen sitouttamisesta sekä sitä, miten näissä onnistuminen oletettavasti ilmenee tulevan korkeakouluyhteisön arjessa tulevina vuosina. Tampere3-prosessin johtamisessa tehdyt ratkaisut ovat herättäneet siinä osallisina olevien korkeakoulujen tutkimusja opetushenkilökunnan keskuudessa runsaasti keskustelua, kritiikkiä ja huolta. Henkilöstön vastauksista heijastui näkemys siitä, että viestinnän ja osallistamisen heikon tason vuoksi Tampere3 on vaarassa jakautua erillisiksi, nurkkakuntaisiksi ja omaa reviiriä puolustaviksi taisteluareenoiksi, mikä vääjäämättä heijastuu paitsi työilmapiiriin ja yhteisöllisyyden kokemukseen, myös tutkimuksen ja opetuksen tasoon. Negatiivisia reaktioketjuja (Hayes 2014), joita ilmeni korkeakoulujen yhdistymisprosessista käytävästä keskustelusta, oli jo alkanut syntyä tutkimuksen teon aikana, mikä kenties väritti myös optimistisemmin muutokseen aiemmin suhtautuneiden ajatuksia. Vastauksista löytyi oletuksia, ideoita ja pohdintoja, jotka liittyivät niin muutosjohtamisteemaan, kuin myös henkilöstöön, opiskeluun ja opiskelijoihin. Edellä mainittuja pohdittiin erityisen paljon viestinnän ja osallistamisen näkökulmista sekä onnistumisettä epäonnistumiskertomuksissa. Eläytymismenetelmällä kerätyt tarinat heijastelivat ajatusta johtamistyylin merkityksestä muutokseen sitouttamisessa. Vastausten mukaan top– down-tyyppiseksi kuvailtu johtamistyyli ei sitouta korkeakouluyhteisöä muu tokseen, sillä henkilöstöä vaivaa tunne salailusta sekä arvostuksen ja vaikutus mahdollisuuksien puutteesta. Tämä tunne on luonut epäluottamuk sen ilmapiirin ja epävarmuutta tulevaisuudesta. Pelkona on lisääntyneet vaatimukset ja työtaakka, työrauhan katoaminen, tutkimuksen ja opetuksen jääminen paitsioon sekä uudet mahdolliset organisaatiomuutokset. Epäonnistuneen muutosjohtamisen pelättiin aiheuttavan henkilökunnan siirtymistä 338 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) yritysmaailmaan ja opiskelijoiden sekä nuorten tutkijoiden hakeutumista toisiin korkeakouluihin. Onnistumisnäkökulmavastauksissa oli nähtävissä myös luottamusta siihen, että ajan myötä johtamisessa tavoitetaan yhteistyön ja kuuntelemisen kulttuuri suhteessa henkilöstöön. Lisäksi optimistisia näköaloja loivat henkilöstön ammatillisuus ja huippuosaamisen yhdistyminen, kansainvälisyys, avoin ja vaihteleva oppimisja työskentely-ympäristö ja monitieteisyys. Nähtävillä oli myös halu uskoa yhteisöllisyyden kokemuksen syntymiseen, joka luo positiivista työilmapiiriä ja edistää organisaation tavoitteiden toteutumista. Tavoiteltaessa henkilöstön sitoutumista muutokseen ja sitä kautta koko organisaation menestystä, on sekä tämän tutkimuksen että aiempien tutkimustulosten mukaan kannattavaa käyttää alhaalta–ylös-johtamistyyliä muutoksen johtamisessa niin paljon kuin mahdollista. Tämä johtamistyyli tuottaa yhteisöön luottamusta, vastavuoroista kunnioitusta ja sitoutumista korkeakouluyhteisön arvoihin. Se synnyttää energiaa ja halua tarjota oma osaaminen koko organisaation hyödyksi yhteisten päämäärien tavoittamiseksi. Tämä taas tuottaa erinomaiset mahdollisuudet kasvattaa kilpailuasemaa muiden korkeakoulujen joukossa sekä kansallisella että globaalilla tasolla ja antaa hyvän alustan niille innovaatioille ja yhteiskunnallisille tuotoksille, joita valtionhallinto korkeakoulujen yhdistymisen kautta tavoitteleekin ( Vidovich & Currie 2011; Virtanen 2014; Välimaa & Nokkala 2014). Erityisesti korkeakouluorganisaatioon yksisuuntainen ylhäältä–alas-johtaminen ei sovi, sillä ilman akateemisen henkilöstön panosta korkeakoulu ei onnistu tavoitteiden saavuttamisessa (Virtanen 2014). Muutoksen johtamisessa tulisi kiinnittää huomiota siihen, että ihmiset ovat korkeakouluyhteisön merkittävin resurssi (Tam 1999). Korkeakoulun menestys riippuu siinä työskentelevien ihmisten menestyksestä, niin kuin uuden Tampereen yliopiston slogan asian ilmaisee: Ihminen ratkaisee. Sen sijaan, että muutoksen johtaminen keskittyisi vain rakenteiden uudistamiseen, tulisi pääroolissa olla ihmisten johtaminen (Gill 2002), jossa tavoitteena on yhteisöllinen ja innovatiivinen työyhteisö. Tämä johtaa yhteistyön ja luottamuksen ilmapiiriin ja on menestyksen kannalta paljon tärkeämpää kuin ne rakenteet, joiden sisällä toimitaan (Quinn & Cameron 1988). Korkeakoulujohtaminen vaatii puskurina toimimista yhteiskunnan vaatimusten ja akateemisen maail- 339 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta man välillä. Käytännössä tämä tarkoittaa ajan ja työrauhan turvaamista akateemisen luovuuden ja osaamisen kehittymiselle. (Virtanen 2014.) Tutkimusaineisto viittaa siihen, että muutoksen johtamisen onnistuminen riippuu henkilöstön halusta työskennellä huolimatta työympäristönä toimivista rakenteista. Osa henkilöstöstä pystyi suuntaamaan katseensa organisaatiorakenteista ja hallinnollisesta myllerryksestä kohti opiskelijoita ja heidän koulutuksensa tukemiseen liittyviin asioihin tulevassa yliopisto-organisaatiossa. Strateginen johtaminen, etenkin muutosvaiheessa, tulisikin sitoa pitkän aikavälin tavoitteisiin (Virtanen 2014). Muutosjohtamisessa onnistumisen avaimet ovat yhteistyössä ja osallistamisessa. Tästä syystä avoimuus, joka synnyttää luottamusta ja sitä kautta sitoutumista korkeakoulun arvoihin ja päämääriin, on muutoksen johtamisessa välttämätöntä (Tam 1999) ja tämän kaltaiset johtamisodotukset toistuivat myös tämän tutkimuksen aineistossa. Luottamuksen saavuttamisen ja muutoksen onnistuneen toteuttamisen kannalta näyttäisi olevan tärkeää, eritoten tutkimusta tekevässä korkeakouluyhteisössä, perustaa muutoksen johtaminen tutkittuun tietoon, joka avoimesti viestittynä loisi tunnetta johtamisen systemaattisuudesta ja vähentäisi epämääräisyyden tunteiden ja turhien pelkojen syntymistä (ks. Aaltonen ym. 2017). Tampere3-tutkimusja opetushenkilökunnan näkökulmasta muutoksen johtamisessa luottamus oli tärkeimmässä roolissa muutokseen sitouttamiselle. Luottamus on perusta, jolle suhteet rakennetaan – niin myös akateemisessa työssä. Luottamuksen puute nähtiin seurauksena viestinnän ja osallistamisen epäonnistumisesta. Kyse ei ole siis pelkästään organisaatioympäristön lisääntyneestä turvallisuudesta, vaan myös sen varmistamisesta, että ongelmat voidaan luottamuksen rakentamisen kautta kohdata (ks. Coates 2009). Organisaatioteorioissa luottamusteema toistuu usein ja kuten aiemmissa tutkimuksissa on todettu, se on tunnetila, jonka avulla muutos saadaan vakiintumaan ja henkilöstö sitoutumaan muutokseen (Juppo 2011). Luottamusta kuvataan alueeksi, jossa odotukset kohtaavat ja jonka perusedellytyksiä ovat rehellisyys ja avoimuus (Vidovich & Currie 2011). Näitä asioita peräänkuulutettiin aineistosta esille tulleissa pohdinnoissa. Näistä voidaan päätellä, että Tampere3-tutkimusja opetushenkilökunnan näkökulmasta luottamus saavutetaan 340 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) parhaiten johtamisella, jossa strategiana on salailematon viestintä ja jossa päätöksentekoon osallistetaan koko yhteisö (ks. Farnham & Horton 2003). Johtopäätöksenä on, että luottamus nähtiin korkeakouluhenkilöstön näkökulmasta avaimena muutosmyönteisyyteen ja vastauksena tutkimuskysymyksenä olleeseen muutokseen sitoutumiseen. Kuten Kauko (2013) toteaa, asiat joista ei puhuta ja joita ei politisoida, ovat itse asiassa vaikuttavimpia. Luottamus on aihe, josta ei korkeakoulujen rakenneuudistuksia käynnistettäessä yleensä puhuta, mutta se on kuitenkin ratkaisevassa asemassa siinä, kuinka muutoksen johtamisessa koetaan onnistuneen. Luottamus synnyttää sitoutumista ja kiinnittymistä organisaation pitkän aikavälin tavoitteisiin, jotka korkeakouluissa tarkoittavat visioita koulutuksen, tutkimuksen ja yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen tehtävien hoitamisesta tulevaisuudessa. Tutkimusja opetushenkilökunnan kertomusten perusteella korkeakoulujen yhdistymiseen liittyvästä muutoksesta selviydytään luottamusta herättävällä avoimella viestinnällä ja osallistamisella sekä kiinnittämällä katse opiskelijoihin ja uuden korkeakouluyhteisön entistä monipuolisempaan ja laadukkaampaan koulutukseen. 341 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta Lähteet Aaltonen, M., Lehto, A., Pennanen, T. & Teräsahde, S. 2017. Hyvässä iskussa eteenpäin – muutosjohtaminen Tampereen yliopiston hallintopalveluiden uudistuksessa. Teoksessa J. Kivistö & V. Kohtamäki KOHA–Ideasta innovaatioksi: Tampe reen korkeakouluhallinnon ja -johtamisen ohjelma asiantuntijoille. Johta miskorkeakoulu, Tampereen yliopisto, 22–40. https://tampub.uta.fi/ bitstream/handle/10024/101801/tampereen%20korkeakouluhallinnon_2017. pdf?sequence=1. Appelbaum, S. H., Degbe, M. C., MacDonald, O. & Nguyen-Quang, T. 2015. Organizational outcomes of leadership style and resistance to change (part one). Industrial and Commercial Training 47 (2), 73-80. Doi:10.1108/ICT-07-20130044 Appelbaum, S. H., Cameron, A., Hazarika, J., Attir, R., Ezzedine, R., Shekhar, V. & Ensink, F. 2017. Factors that impact the success of an organizational change: A case study analysis. Industrial and Commercial Training, 49 (5), 213–230. Doi:10.1108/ICT-02-2017-0006. Birnbaum, R. 1998. How Colleges Work. The Cybernetics of Academic Organization and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publisher. Blaschke, S., Frost, J. & Hattke, F. 2014. Towards a micro foundation of leadership, governance, and management in universities. Higher Education 68 (5), 711–732. Doi:10.1007/s10734-014-9740-2. Bleiklie, I. 2007. Systemic Integration and Macro Steering, Higher Education Policy 20 (4), 391–412. Doi:10.1057/palgrave.hep.8300166. Bleiklie, I., Enders, J. & Lepori, B. 2017. Managing universities: policy and organizational change from a Western European comparative perspective. New York, NY: Palgrave Macmillan. Bleiklie, I., Enders, J., Lepori, B. & Musselin, C. 2011. New public management, network governance and the university as changing professional organization. Teoksessa P. Laegreid & T. Christensen (toim.) Ashgate research companion to new public management. Aldershot: Ashgate. https://hal-sciencespo.archives-ouvertes.fr/ file/index/docid/972968/filename/npm-in-he-bleiklie-enders-lepori-musselin. pdf Bleiklie, I. & Kogan, M. 2007. Organization and governance of universities. Higher Education Policy 20 (4), 477–493. https://link.springer.com/ article/10.1057%2Fpalgrave.hep.8300167 Brown, S. 2012. Managing change in universities: a Sisyphean task? Quality in higher Education 18 (1), 139–146. https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/13538 322.2012.663547. Cai, Y., Pinheiro, R., Geschwind, L. & Aarrevaara, T. 2016. Towards a novel conceptual framework for understanding mergers in higher education. European Journal of Higher Education 6 (1), 7–24. DOI: 10.1080/21568235.2015.1099457 342 Pia-Christina Roth & Sini Teräsahde & Marita Mäkinen & Jari Eskola Jari Eskola & Ilona Nikanto & Satu Virtanen (toim.) Choi, M. & Ruona, W. E. A. 2011. Individual Readiness for Organizational Change and Its Implications for Human Resource and Organization Development. Human Resource Development Review 10 (1), 46–73. Clark, B. 1998. Creating entrepreneurial universities: Organizational pathways of transformation. Oxford: Pergamon Press. Coates, H. 2009. Trust and the Public Good. Examining the Cultural Conditions of Academic Work. New York, NY: Peter Lang 2006. Quality Assurance in Education 17(4), 430–431. van Dijk, R. & van Dijk, R. 2009. Navigating organizational change: Change leaders, employee resistance and work-based identities. Journal of Change Management 9 (2), 143–163. https://www.tandfonline.com/doi/ abs/10.1080/14697010902879087. Dobbins, M. 2017. Convergent or divergent europeanization? An analysis of higher education governance reforms in france and italy. International Review of Administrative Sciences 83 (1), 177–199. Doring, A. 2002. Challenges to the academic role of change agent. Journal of further and Higher Education 26 (2), 139–148. Doi:10.1080/03098770220129415. Farnham, D. & Horton, S. 2003. Organisational change and staff participation and involvement in Britain’s public services. The International Journal of Public Sector Management 16 (6), 434–445. Ferlie, E., Musselin, C. & Andresani, G. 2008. The steering of higher education systems: A public management perspective. Higher Education 56 (3), 325–348. https:// search-proquest-com.helios.uta.fi/docview/220949798?pq-origsite=summon. Frølich, N., Huisman, J., Slipersæter, S., Stensaker, B. & Bótas, P. C.P. 2013. A reinterpretation of institutional transformations in European higher education: Strategising pluralistic organisations in multiplex environments. Higher Education 65 (1), 79–93. Gill, R. 2002. Change management-or change leadership? Journal of Change Management 3 (4), 307–318. https://pdfs.semanticscholar.org/ edb5/4043e3f983785556f18156d2f04e64f1a7ac.pdf. Gilley, A., Godek, M. & Gilley, J. W. 2011. The university immune system: Overcoming resistance to change. Contemporary Issues in Education Research (CIER) 2 (3), 1. Doi:10.19030/cier.v2i3.1079. Gromov, A. & Brandt, T. 2011. Transformationaalinen johtajuus muutoksessa. Tapaustutki muksen kohteena organisaatiomuutos. Liiketaloudellinen Aikakauskirja 1 (11), 65–83. Guri-Rosenblit, S., Sebková, H. & Teichler, U. 2007. Massification and diversity of higher education systems: Interplay of complex dimensions. Higher Education Policy 20 (4), 373–389. https://link.springer.com/article/10.1057/palgrave.hep.8300158. Hayes, J. 2014. The theory and practice of change management. Palgrave Macmillan. 343 Muutoksen johtaminen korkeakoulujen yhdistyessä Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta Herscovitch, L. & Meyer, J. P. 2002. Commitment to organizational change: Extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology 87 (3), 474–487. http:// psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F0021-9010.87.3.474. Van Houtte, M. 2007. Exploring teacher trust in technical/vocational secondary schools: Male teachers’ preference for girls. Teaching and Teacher Education 23 (6), 826– 839. Doi:10.1016/j.tate.2006.03.001. Juppo, V. 2011. Muutoksen johtaminen suomalaisessa yliopistouudistuksessa rehtoreiden näkökulmasta. Acta Wasaensia 235. https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/ isbn_978-952-476-335-6.pdf. Kauko, J. 2013. Dynamics in higher education politics: A theoretical model. Higher Education 65 (2), 193–206. Doi:10.1007/s10734-012-9538-z. Kivistö, J. 2018. Yliopistot: instituutioita vai instrumentteja? Vaikuttaja-blogi. Johtamiskorkeakoulu. Tampereen yliopisto. https://vaikuttaja.uta.fi/yliopistotinstituutioita-vai-instrumentteja/. Kohtamäki, V. & Balbachevsky, E. 2018. University autonomy from past to present. Teoksessa E. Pekkola, J. Kivistö, V. Kohtamäki, Y. Cai & A. Lyytinen (toim.) Theoretical and Methodological Perspectives on Higher Education Management and Transformation: An advanced reader for PhD students. Tampere: Tampere University Press, 179–194. http://tampub.uta.fi/handle/10024/104274. Kotter, J. P. 2012. Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. Lewin, K. 1947. Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations 1, 5–41. http:// journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/001872674700100103. LUT 2017. Lappeenrannan teknillinen yliopisto. https://www.lut.fi/uutiset/-/asset_ publisher/h33vOeufOQWn/content/lut-konsernin-strategia-ja-johtamismallimuotoutumassa. (Luettu 15.5.2018) Lyytinen, A. 2018. The concept of the entrepreneurial university for analysing the organisational transformation of higher education institutions. Teoksessa E. Pekkola, J. Kivistö, V. Kohtamäki, Y. Cai & A. Lyytinen (toim.) Theoretical and Methodological Perspectives on Higher Education Management and Transformation. An advanced reader for PhD students. Tampere: Tampere University Press, 105–118. http://tampub.uta.fi/handle/10024/104274. Meyer, L. H. & Evans, I. M. 2003. Motivating the professoriate: Why sticks and carrots are only for donkeys. Higher Education Management and Policy 15 (3), 151–167. Doi:10.1787/hemp-v15-art29-en. Meyer, L. 2007. Collegial participation in university governance: a case study of institutional change, Studies in Higher Education 32 (2), 225–235. Doi: 10.1080/03075070701267269. Michelsen, S. 2010. Humboldt meets Bologna. Higher Education Policy 23(2), 151–172.