Emprendimiento colectivo

Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. Emprendimiento colectivo. Jorge COQUE MARTÍNEZ Universidad de Oviedo Francisco DÍAZ BRETONES Universidad de Granada 1. Introducción: caracterización del emprendimiento colectivo. En este capítulo vamos a analizar el concepto de emprendimiento colectivo sobre el cual existe a veces cierta disonancia o confusión. En contextos coloquiales, cuando pensamos o utilizamos el vocablo “emprendedor”, nos viene la idea de una persona o individuo actuando de manera solitaria e independiente en términos exclusivamente económicos. Sin embargo, dicha imagen no es real en la mayoría de los casos. Formas de trabajo asociado de manera colectiva, o en cooperación, han existido desde el inicio de la Humanidad. La cooperación, en un sentido amplio, se ha reproducido en todas las culturas teniendo manifestaciones concretas en el ámbito de la familia, la religión, la tribu o el trabajo. Si analizamos nuestra propia vida diaria, podremos observar como la mayoría de nuestros actos las hacemos de manera coordinada con otras personas o al menos atendiendo a los intereses y necesidades de otros. Esta atemporalidad convierte el fenómeno no solo en un concepto de orden económico o mercantil sino en todo un movimiento social que traspasa los ámbitos geográficos, culturales, y políticos. Por otra parte, el concepto de emprendedor es sinónimo de negocio. Esta conexión simplista poco a poco ha sido refutada por diversos autores (Gerber, 1997) los cuales sostienen que ambos conceptos son características diferentes (puede que complementarias, pero diferentes). Así, podemos encontrarnos con empresarios muy poco emprendedores o con emprendedores que desarrollan esa capacidad sin crear ninguna empresa sino solamente aportando su capacidad al interés colectivo y social (pensemos en muchas asociaciones u organizaciones no lucrativas, asociaciones de madres y padres de alumnos o asociaciones vecinales). De hecho los empresarios desarrollan tres roles complementarios: el de emprendedor, el de directivo y el de técnico. Cada empresario desarrollará uno de ellos de manera predominantes sobre los demás. Sin embargo, estos tres roles serán fundamentales para asegurar el éxito de su empresa. Incluso si tenemos en cuenta la definición dada por Schumpeter (1976) veremos que la característica esencial del emprendedor es sobre todo su capacidad de cambio e innovación (lo que este autor denominaba “nuevas combinaciones”), y no tanto la acumulación de capital o el grado de propiedad sobre la empresa. Será ésta la principal diferencia de los emprendedores empresariales con respecto a otros trabajadores o directivos. En consecuencia, frente a la imagen clásica del empresario/emprendedor, en los últimos años se ha ampliado el objeto de estudio, enriqueciéndolo y actualizándolo. El emprendedor ya no está vinculado necesariamente a una actividad económica o lucrativa, sino que su -1- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. naturaleza y caracterización viene más representada por su actitud hacia el entorno circundante y su necesidad de introducir cambios positivos en él. Bajo este prisma, podemos observar, por tanto, comportamientos emprendedores en pequeños empresarios, en líderes comunales o en trabajadores asalariados de una fábrica. Por ello, el estudio del emprendimiento, aunque inicialmente estuvo dentro del campo económico (pensemos en los trabajos Schumpeter de 1911 o de Knight en 1947) poco a poco ha ido ampliándose hacia otras áreas de las ciencias sociales. Además se ha ampliado el concepto de manera que se considera que todas las personas tenemos cierta capacidad emprendedora (en mayor o menor medida) pudiendo desarrollar o inhibir ésta en función de la experiencia, la formación, las redes sociales que compartimos y los valores predominantes en nuestro entorno. Podemos, por tanto, conceptualizar como emprendedor, a aquella persona o personas que desarrollan una actividad aportando valor e innovación a la misma. Dicha actividad la implementarán, en la mayoría de los casos, de manera colectiva con otras desarrollando métodos de trabajo y toma de decisiones democráticas con delegación de responsabilidad. En este caso, estaríamos hablando de lo que se conoce como Economía Social. Por otra parte, el adjetivo colectivo viene determinado por la cualidad de compartir con otras personas tanto recursos materiales y no materiales (esfuerzo y tiempo) como los resultados de los mismos (Pérez et al., 1996) en contraposición con las características individualistas más centradas en uno misma y su entorno más cercano (Hofstede,1980). Esta dicotomía individualista/colectivista ha sido una constante en el campo de las ciencias sociales de manera que varios autores han teorizado sobre la existencia de valores individuales y colectivos (Triandis, 1985; Schwartz, 1992). Vemos por tanto que lo colectivo no está asociado únicamente a la existencia de otras personas o un grupo. Su concepto es mucho más amplio y va más allá del número físico de miembros que lo integran. Su cualidad está asociada íntimamente, más que a la composición del grupo, a su funcionamiento interno y forma de actuación. En el colectivismo tiene que existir una voluntad manifiesta de compartir recursos y resultados, teniendo en cuanta que el esfuerzo y éxito del individuo pasa inexorablemente por el del colectivo o grupo en el que se encuentra inserto. Pero en el caso de los emprendedores, ¿podemos añadir también la cualidad de colectivo? Nosotros consideramos que las empresas de Economía Social representan mejor que ninguna otra forma empresarial ese espíritu de emprendimiento colectivo. Mediante la agrupación de personas, éstas ofrecen soluciones emprendedoras para solucionar problemas y necesidades sociales de los territorios donde éstas se ubican, basándose fundamentalmente en la participación democrática de todos los actores implicados. Desde los problemas de empleo, hasta los de mejora para la adquisición de servicios y bienes, estas empresas de participación han sabido desarrollar modelos de emprendimiento colectivo que ha favorecido la cohesión social de sus conciudadanos. -2- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. Las empresas de Economía Social, cumplen además un papel importante como instrumento de capacitación y formación en gestión empresarial y como mecanismo que facilita el acceso al crédito y a la autofinanciación (Nava, 1994), además de socializar a sus miembros en la participación del trabajo creando una cultura empresarial distinta lo cual extrapolará a otros ámbitos de su vida social. En este sentido, coincidimos con GarcíaGutiérrez (1991) que la verdadera diferencia entre éstas “empresas de participación” y otro tipo de organizaciones es su democratización. Las empresas de participación (independientemente de su actividad y tipo) son, por tanto, una de las mejoras herramientas para estimular el emprendimiento colectivo. Las ventajas de las empresas colectivas son de distinto tipo e índole (económico, financiero y social). Por una parte, mejoran el acceso al crédito frente a iniciativas individuales. Las entidades financieras tienden a conceder créditos a grupos de promotores empresariales ya que sus miembros pueden avalarlos individualmente por lo que por su naturaleza grupal, disminuye el riesgo de impago individual. Además permiten la sinergia y cooperación de los socios integrantes de manera que cada socio no solo aporta un capital o unos bienes a la constitución de la sociedad sino también un conocimiento y una experiencia que enriquece a todo el grupo en su conjunto. En este sentido, las empresas de participación se convierten en escuelas de emprendedores sobre todo para personas con escasos conocimientos en gestión de empresas. Las empresas colectivas permiten, además, la adaptación de la actividad laboral a las necesidades especiales de sus integrantes (horarios, vacaciones, tareas y funciones, responsabilidades, etc.) pudiendo organizarse cada uno de sus miembros en función de esas necesidades individuales. Éstas también satisfacen necesidades sociales y de apoyo. La percepción de incertidumbre ante la aventura de crear una empresa disminuye al integrarnos dentro de un grupo. Además el apoyo social de la comunidad suele ser más positivo existiendo un menor rechazo ante experiencias empresariales colectivas que individuales. En este sentido, creemos que las empresas colectivas juegan un papel fundamental como incentivadoras de comportamientos emprendedores especialmente cuando se carecen de antecedentes empresariales en el entorno cercano. Diversas investigaciones, ha mostrado como la existencia de antecedentes familiares emprendedores (Díaz y Rodríguez, 2003) no solo estimula la motivación hacia la creación de empresas a través del aprendizaje vicario que el futuro emprendedor va adquiriendo durante su desarrollo madurativo sino que tiene otro componente social muy importante, sobre todo en nuestra cultura: la familia como apoyo social. Pero ¿qué sucede si en la familia no existen antecedentes empresarios? Diversos estudios sobre emprendedores desplazados de su contexto familiar y cultural (por ejemplo inmigrantes) han señalado como en estos casos los emprendedores refuerzan otras redes sociales (compatriotas, docentes, amigos, compañeros) en ausencia de apoyo familiar con los que iniciar la aventura empresarial (Butler y Herring, 1991; Ramachandran y Shah, 1999; Raijman y Tienda, 2003) -3- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. Por todo ello, la elección de la fórmula de emprendimiento colectivo sería una forma de crear tales redes sociales de apoyo de manera que estos emprendedores reducirán su angustia ante la incertidumbre apoyándose en el grupo de iguales (otros socios). En este sentido, como señala García-Gutiérrez (1999) cumpliría de esta manera dos funciones: de una parte como financiadora o prestamista, aportando los socios el capital necesario para su normal funcionamiento y una segunda, muy importante, socio-económica, como emprendedores colectivos donde los socios no solo suplen las carencias individuales de algunas de las cuatro dimensiones expuestas anteriormente sino que a través de objetivos y valores comunes desarrollan un grupo de apoyo social, más importante si cabe que otros factores de índole individual. Así, la ausencia de patrones culturales y sociales empresariales en el entorno cercano, es suplida por redes sociales de microemprendedores de ayuda mutua que sustituirían las redes familiares necesarias para el apoyo en la gestación de la empresa de manera que éstas permiten mitigar, en parte, la incertidumbre de la puesta en marcha de la aventura empresarial. En este sentido, estas empresas no solo suplen este apoyo social necesario en los primeros momentos de la actividad empresarial sino que sirve de verdadera escuela de emprendedores, creando un clima, cultura y valores orientados hacia el emprendizaje. Dicho aspecto es de una gran importancia ya que se convierten por tanto en una herramienta básica para el fomento del espíritu y la práctica emprendedora de manera que las deficiencias individuales de alguno de sus socios pueden ser compensada por otros aunque eso si coordinada y en sintonía con valores comunes a todos sus miembros. En resumen, creemos que la formula de emprendimiento colectivo cuenta con buenas perspectivas como fórmula de desarrollo de actitudes emprendedoras, con características propias y diferenciadoras que dan respuesta a necesidades concretas de la población trabajadora. Estas empresas no deben ser entendida exclusivamente como organizaciones ideologizadas, sino como empresas que tienen su vigencia y actualidad como espacios para el desarrollo de habilidades emprendedoras de los trabajadores, los cuales careciendo de antecedentes empresariales de referencia en su entorno cercano y contando con una buena cualificación profesional, deciden iniciar el camino del trabajo por cuenta propia para su desarrollo humano y profesional. Bajo esta óptica, estas empresas de participación habrán cumplido un papel importante como instrumento de capacitación y formación en gestión empresarial y como mecanismo que facilita el acceso al crédito y a la autofinanciación. Pero los problemas para la participación se acumulan según avanza el ciclo de vida del emprendimiento colectivo. A veces, esto sucede con resultados económicos positivos1. En otras ocasiones, esos fenómenos han llevado a la pérdida de cuotas de mercado (Craig, 1990). En general, las desviaciones siguen tres vías que la realidad puede mostrar combinadas (Laflamme, 1990: 30-31): 1 Es el caso de algunas de las Plywood Cooperatives estadounidenses mencionadas al principio del capítulo. La prosperidad indujo que los socios incrementaran las cuotas de entrada. Esto generó un círculo vicioso que finalizó en la compra por inversores externos y en la eliminación de las cooperativas (Engberg, 1993: 294). -4- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. •Desviación comercial: Se enfatiza el crecimiento económico en detrimento de los objetivos de los socios, evolucionando hacia formas capitalistas. •Desviación tecnocrática: El poder es ejercido por un reducido número de expertos, cuyas decisiones priman sobre los órganos democráticos. •Desviación paternalista: La mayoría de socios, insuficientemente formados e informados, pasa a depender de unos representantes que se eternizan en el poder (fenómenos de cooptación). La evolución va a darse siempre. El reto es prevenir los efectos de los cambios y, en algunos casos, revertirlos, de modo que no lleguen a invalidar las ventajas de la participación. Los epígrafes que siguen desarrollan este aspecto dinámico del emprendimiento. 2. El ciclo de vida y el emprendedor, en general. Toda empresa tiene un ciclo de vida. Es el caso de las microempresas, cuyo estudio puede enfocarse mediante dos niveles de análisis (Mataix, 1995: 131, 137-162): •Cada microempresa puede recorrer diversas fases, de modo similar a otras unidades empresariales. •A su vez, las microempresas pueden considerarse una fase intermedia de un proceso que, entre otras posibilidades, comenzaría en actividades de subsistencia y podría finalizar en forma de pequeñas empresas. Rojas (1995) se fija en estas últimas y revisa diversas teorías y criterios asociados a sus ciclos de vida que resume el Cuadro 1. El Cuadro 2 combina varios de esos criterios. CUADRO 1 Algunos criterios para estructurar el ciclo de vida de las empresas de pequeña dimensión CRITERIOS Proceso empresarial Dimensión Gerencia (transiciones) Agentes de cambio Barreras -5- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. ETAPAS BÁSICAS 1. Concepción 2. Gestación y Nacimiento 3. Infancia y Crecimiento 4. Mantenimient o o Desaparición 1. Inicio 2. Supervive ncia 3. Crecimien to 4. Expansión 5. Madurez 1.Operación por propietario 2.1ª transición 3.Admón. por propietario 4.2ª transición 5.Admón. profesional 1. Mercado (Incentives, Inputs) 2. Empresa (Investors, Enterprises) 3. Sistemas de ayuda (Institutions, Enviroment) 1.Barreras de entrada (alta relación con emprendedore s) 2.Barreras de supervivencia (competencia, tecnología, capacidad, calidad...) 3.Barreras de salida (rutas de escape ante posibles fallos) FUENTE: Rojas (1995: 63-79) -6- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. CUADRO 2 Fases esenciales en el ciclo de vida de las empresas de pequeña dimensión Tiempo variable 1-2 años 2-5 años Fase 1 GESTACIÓN Fase 2 CREACIÓN Fase 3 LANZAMIENTO Fase 4 CONSOLIDACIÓN •Infancia de los emprendedores •Antecedentes y preparación profesional •Organización incubadora (empresas previas) •Suceso disparador •Entorno favorable •Decisión de crear la empresa •Búsqueda e identificación de oportunidades •Creación de soluciones: proyecto empresarial •Creación de redes sociales •Evaluación de oportunidades •Elaboración del plan de empresa •Creación de la forma legal •Creación de equipo •Adquisición y organización de medios •Desarrollo de productos •Búsqueda de financiación •Lanzamiento de productos •Sucumbir o vencer •Deshacerse de socios indeseables •Por fin todo bajo mi control FUENTE: Veciana (1999: 29) El análisis de los dos cuadros anteriores ofrece los siguientes aspectos interesantes: •Hay cuatro momentos clave: generación del impulso emprendedor, creación de la empresa, mantenimiento y desarrollo; o gestación, infancia, juventud y madurez, según la analogía biológica (Uribe, 1989; Trusen, 1994). •También son clave los momentos de crisis o transición entre etapas, pues casi todas las personas se resisten al cambio. Por tanto, el diseño organizativo debe prever las transiciones y tener en cuenta a los actores implicados (stakeholders) internos o externos relacionados con cada una de ellas. •De entre todos los actores, destacan los emprendedores o empresarios, individuales o colectivos, con determinados perfiles y habilidades. Cada historia personal comienza en cierto contexto, pasa por una formación y experiencia profesional (en entornos favorables o no al emprendimiento) y, según ciertos sucesos disparadores, puede enlazar con la decisión de crear una nueva empresa. •Todas las fases de las empresas están muy ligadas a las fuerzas y debilidades de sus emprendedores. Varios estudios empíricos demuestran que este factor disminuye de modo importante la influencia de otros recursos (Entrialgo et al., 1999a; 2001; Kelmar y Wingham, 1995; Raffa et al., 1996: 368; Rojas, 1995: 54, 63; Rutherford y Oswald, 2000; Singh et al., 2000). Pueden destacarse algunos rasgos del emprendedor según las referencias clásicas, varias de las cuales ya han sido citadas más arriba: -7- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. •La asunción de riesgos frente a otros agentes (empleados, proveedores...) que prefieren percibir una renta estipulada (Knight, 1947). •El perfil innovador que induce desarrollo. La destrucción creativa es el descubrimiento de oportunidades y la puesta en marcha de soluciones basadas en combinaciones originales de los medios de producción (Schumpeter, 1976). •La proactividad, esto es, la actitud de mover el primero (Penrose, 1962). El Cuadro 3 actualiza algunos de estos conceptos. Su primera columna contiene dos escalas complementarias que gradúan el nivel de emprendimiento: •No todos los empresarios son el innovador proactivo teóricamente perfecto de Schumpeter y Penrose (Rojas, 1995: 57-58). •Los fundadores muestran respecto a los directivos mayor propensión a la dirección estratégica, a la necesidad de logro, a experiencias positivas previas o a asumir riesgo (Entrialgo et al., 1999b). Esto es, son más emprendedores. CUADRO 3 Las dimensiones del empresario o emprendedor Tipos de empresario Habilidades del empresario ¿Por qué se crea la empresa? Según su forma de resolver los problemas Innovadores (empresarios propiamente dichos) Habilidad industrial y empresarial •Comprensión del entorno donde opera la empresa: clientes, proveedores y tecnología de producto •Visión de las oportunidades de nuevos negocios •Creatividad: capacidad para resolver problemas (tomar ventaja de las oportunidades del entorno) •Capacidad de escucha y de adquisición continua de nueva información •Baja aversión al riesgo y capacidad de tomar decisiones en la incertidumbre •Capacidad de sacrificio personal •Nece sidad de aprobar •Nece sidad de independencia •Nece sidad de desarrollo personal •Contr ibución al bienestar de otros •Obte nción de lucro directo o indirecto Adaptadores (pseudoempresarios) Habilidad •Contactos con personas poseedoras de recursos estratégicos •Capacidad para construir una base de poder Según su Fundadores Propietarios -8- Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. forma de vincularse a la empresa directiva •Comprensión y capacidad de negociación y motivación a otras personas •Capacidad de comunicación persuasiva e interpersonal •Conocimientos de técnicas asociadas a un campo especializado •Perse cución de un modelo •Huid a de la marginación Directivos sin capital FUENTE: Elaboración propia a partir de Entrialgo et al. (1999a, 1999b), Rojas (1995: 50-63) y Veciana (1999) 3. El ciclo de vida en las empresas participativas. La mayoría de las consideraciones anteriores pueden extrapolarse a las empresas de participación pues es normal que éstas sean pequeñas empresas. Así por ejemplo, el Cuadro 3 recoge una de las razones principales para constituir cooperativas en regiones desfavorecidas: huir de la marginación. A esta identificación puede objetarse que es frecuente considerar al pequeño emprendedor como individualista o independiente (Rojas, 1995: 55; Veciana, 1999: 19), mientras que una empresa de participación se basa en el empresariado colectivo. No obstante, ya se ha justificado la adecuación del enfoque colectivo (participativo) a una mayoría de los entornos actuales. Por tanto, sin obviar las dificultades de decidir y trabajar en grupo, la creación y posterior desarrollo de este tipo de organizaciones debería tener en cuenta que los perfiles personales fuertemente individualistas pueden poner en peligro al colectivo. Las aspiraciones de independencia pueden ser atendidas mediante división de trabajo y controladas con instrumentos de gobierno. En todo caso, recuérdese la relevancia del liderazgo en la gestión eficiente de la economía social y que los líderes suelen incluir entre sus rasgos el hecho de ser emprendedores (Koontz y Weihrich, 1990: 499). FIGURA 1 Etapas básicas del ciclo de vida de una empresa de participación -9Fase I INFANCIA Fase II JUVENTUD Fase III MADUREZ GRANDE MEDIANO PEQUEÑO TAMAÑO TIEMPO Despegue Desarrollo Expansión Estabilización Estancamiento Decadencia Decadencia Decadencia Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. gestionar evolutivamente una organización de participación según vaya recorriéndose su ciclo de vida. En Coque (2005) puede encontrarse un desarrollo normativo de este enfoque. CUADRO 6 La gestión participativa a lo largo del ciclo de vida de un emprendimiento colectivo Fase 0 GESTACIÓN Fase I INFANCIA Fase II JUVENTUD Fase III MADUREZ El enfoque de soluciones •Análisis de las relaciones previas entre los futuros socios y de las reglas de su entorno. •Búsqueda de la cohesión grupal y toma de las primeras decisiones colectivas. •Formación básica, técnica y empresarial. •Asesoría externa que modere la dinámica del grupo y provea algunos instrumentos básicos iniciales. •Formulació n de objetivos. •Reclutamie nto de personal cualificado. •Participaci ón democrática informal. •Programaci ón más allá del futuro inmediato. •Reducción de la inversión inicial. •Búsqueda de promotores que apoyen desde fuera la creación y primer asentamiento. •Incremento de socios y ventas. •Equilibrad o de la política de retornos con la autofinanciación. •Desarrollo y formalización de sistemas de participación democrática. •Desarrollo profesional participativo de la plantilla. •Apertura de alianzas partiendo del ámbito local. •Planificació n del crecimiento comercial y social. •Diversifica ción creativa sobre la base competitiva local mientras se mira al exterior. •Búsqueda de nuevas formas de participación. •Refuerzo e incremento de las alianzas externas. Los instrumentos de promoción •Talleres de planificación participativa. •Análisis DAFO. •Formación general asociativa, empresarial y técnica. •Asesoría (animación grupal, primer análisis del mercado,...). •Ensayo con precooperativas u organizaciones similares. •Investigaci ón de mercado y plan de negocio detallados. •Capital social. •Subvencio nes. •Legalizació n. •Asesoría legal y comercial. •Pruebas piloto de marketing y producción. •Formación en instrumentos básicos de gestión. •Estatutos con derechos y obligaciones (socios, directivos, gerencia). •Comunicac ión y control internos. •Conciencia ción y comunicación con el entorno. •Intensificac ión en la formación anterior. •Asesoría técnica y de gestión. •Nueva investigación de mercado y plan de negocio (rediseño organizativo). •Financiació n del crecimiento. •Sistemas de democracia indirecta. •Auditorías y otros controles externos. •Formación a medida. Los agentes Agentes internos (autopromoción) •Futuros socios. •Primeros líderes internos. •Socios (los líderes internos ceden poder al resto de socios). •Directivos. •Gerencia. •Socios (delegan parte del poder). •Socios (reactivados y renovados). •Gerencia. •Directivos. - Coque, J. y Bretones, F. D. (2013). El emprendimiento colectivo. En G. Lejarriaga, S. Martín y A. Muñoz (dir.) 40 años de historia de las Empresas de Participación. Madrid: Verbum. pp281-304. ISBN: 978-84-7962-949-6. de promoción Agentes externos •Líderes locales externos. •Movimient o de economía social nacional o internacional. •Universida des. •ONG autóctonas. •ONG extranjeras. •Sindicatos. •... •Gobierno nacional o regional. •Entidades locales públicas o privadas. •Movimient o de economía social. •Banca cooperativa y/o solidaria. •Universida des. •ONG. •Sindicatos. •Agencias de la ONU. •... •Entidades locales públicas o privadas. •Movimient o de economía social nacional o internacional. •Institucion es educativas. •ONG. •... •Movimient o de economía social. •Entidades locales. •Banca cooperativa y/o solidaria. •Gobierno nacional. •Universida des. •Institucione s financieras internacionales. •... FUENTE: Elaboración propia a partir de Brown y Baker (1989), Cornforth y Thomas (1990: 457), Préfontaine y Léger (1990: 224) y Rosembuj (1982: 97-98) Referencias bibliográficas ARRUÑADA, B. Teoría contractual de la empresa. Barcelona: Marcial Pons, 1998. BAGER, T. 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