Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung / René Rübbelke

René Rübbelke Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Approach for the innovation-oriented competence planning Band 350 der Verlagsschriftenreihe des Heinz Nixdorf Instituts © Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn – Paderborn – 2016 ISSN (Print): 2195-5239 ISSN (Online): 2365-4422 ISBN: 978-3-942647-69-4 Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der Herausgeber und des Verfassers unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Als elektronische Version frei verfügbar über die Digitalen Sammlungen der Universitätsbibliothek Paderborn. Satz und Gestaltung: René Rübbelke Hersteller: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG Druck Buch Verlag Münster Printed in Germany Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufba r Geleitwort Das Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn ist ein interdisziplinäres Forschungszentrum für Informatik und Technik. Unser generelles Ziel ist die Steigerung der Innovationskraft von Industrieunternehmen im Informationszeitalter. Ein Schwerpunkt des von mir vertretenen Fachgebiets „Strategische Produktplanung und Systems Engineering“ ist die strategische Planung im Maschinen- und Anlagenbau und verwandter Branchen. Das Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn ist ein interdisziplinäres Forschungszentrum für Informatik und Technik. Unser generelles Ziel ist die Steigerung der Innovationskraft von Industrieunternehmen im Informationszeitalter. Ein Schwerpunkt des von mir vertretenen Fachgebiets „Strategische Produktplanung und Systems Engineering“ ist die strategische Produktplanung im Maschinen- und Anlagenbau und verwandter Branchen. Die Unternehmen dieser Branchen sehen sich einem massiven technologischen Wandel ausgesetzt. Eine steigende Produktkomplexität und höherer Entwicklungsaufwand bei gleichzeitig kürzeren Produktlebenszyklen sind die Konsequenz. Das kontinuierliche Verbessern und Ausbauen bestehender Kompetenzen ist längst nicht mehr ausreichend für eine wettbewerbsfähige Marktposition. Unternehmen müssen in der Lage sein, die Kompetenzen zur Realisierung zukünftiger Innovationen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig aufzubauen. Vor diesem Hintergrund hat Herr Rübbelke eine Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung erarbeitet. Durch das Anwenden der entwickelten Systematik werden Unternehmen befähigt, Kompetenzbedarfe von Produktentwicklungsvorhaben bereits in der frühen Phase zu identifizieren. Zudem werden sie durch konkrete Handlungsempfehlungen bei der Entscheidung über die geeignete Kompetenz-Sourcing-Strategie unterstützt. Die Systematik wurde in einem Unternehmen der Automobilindustrie validiert. Die Resultate werden in der vorliegenden Arbeit in Auszügen und anonymisiert dargestellt. Aufgabe des Industrieprojekts war die Analyse des Kompetenzbedarfs eines konkreten Innovationsvorhabens. Die Ergebnisse verbessern die Entscheidungsgrundlage zur Erteilung eines Entwicklungsauftrags. Mit seiner Arbeit hat Herr Rübbelke einen wertvollen Beitrag zur strategischen Führung von Industrieunternehmen geleistet. Die Systematik zeichnet sich durch ihre hohe Praxisrelevanz aus und fügt sich in das Instrumentarium zur strategischen Planung von Marktleistungen des Heinz Nixdorf Instituts ein. Pade r born, im Januar 2016 Prof. Dr.-Ing. J. Gausemeier Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Zur Erlangung des akademischen Grades eines DOKTORS DER INGENIEURWISSENSCHAFTEN (Dr.-Ing.) der Fakultät für Maschinenbau der Universität Paderborn genehmigte DISSERTATION von M.Sc. René Rübbelke aus Bielefeld Tag des Kolloquiums: 17. Dezember 2015 Referent: Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier Korreferent: Prof. Dr.-Ing. Detmar Zimmer Vorwort Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Fachgruppe Strategische Produktplanung und Systems Engineering am Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn. Sie ist das Ergebnis meiner wissenschaftlichen Arbeit im Rahmen von Forschungs- und Industrieprojekten. Mein Dank gilt Herrn Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier, der mich stets forderte und förderte. Die gute Zusammenarbeit in anspruchsvollen Projekten, die damit verbundenen fachlichen Diskussionen, Anregungen und insbesondere die stets konstruktive Kritik haben wesentlich zu meiner fachlichen Entwicklung beigetragen. Die mir übertragene Verantwortung, die Selbständigkeit bei der Ausgestaltung meiner Arbeit am Institut und das dabei in mich gesetzte Vertrauen haben zudem großen Anteil an meiner persönlichen Entwicklung. Für die Übernahme des Korreferats danke ich Herrn Prof. Dr.-Ing. Detmar Zimmer vom Lehrstuhl für Konstruktions- und Antriebstechnik der Universität Paderborn. Allen Kolleginnen und Kollegen der Fachgruppe und der Fraunhofer Projektgruppe, insbesondere meinen Mitstreitern im Team Strategische Planung und Innovationsmanagement, danke ich für die hervorragende Zusammenarbeit. Besonders wertvoll war die intensive Zusammenarbeit mit Christian Dülme, Dr.-Ing. Markus Lehner, Dr.-Ing. Oliver Köster, Dr.-Ing. Christoph Peitz, Markus Placzek und Benjamin Amshoff – vielen Dank für die wertvollen Erfahrungen und anregenden Diskussionen. Mein Dank gilt auch den vielen Studenten für ihre Unterstützung als studentische Hilfskräfte oder durch ihre studentischen Arbeiten. Speziellen Dank richte ich an Christoph Söllner von Mercedes- AMG für die konstruktive Zusammenarbeit, die fortwährende Unterstützung bei der Validierung meiner Systematik und die daraus entstandene Freundschaft. Weiterhin möchte ich allen Personen danken, die mich im privaten Umfeld unterstützt haben. Der Rückhalt, den ich von meiner Familie und meinen Freunden erfahren durfte, ist von unschätzbarem Wert. Hervorheben möchte ich Dirk Moormann für seinen Einsatz beim Korrekturlesen meiner Arbeit. Besonderer Dank gilt meiner Freundin Steffi Schäfer, die mir stets den Rücken freigehalten hat und oft zurückstecken musste. Mein größter Dank gilt meinen Eltern Theresia und Hartmut, die durch ihre bedingungslose Unterstützung über alle Stationen meines Lebens diese Arbeit überhaupt erst möglich gemacht haben. Sie haben mich stets motiviert und sind damit meine wichtigsten Weichensteller. Vielen Dank! Hövelhof, im Januar 2016 René Rübbelke Liste der veröffentlichten Teilergebnisse [AKS+12] ANDRICH, B.; KIRSCHFINK, F. J.; SACHS, H.; PEITZ, C.; RÜBBELKE, R.: Markt- und Wettbewerbsstrategien für das MRO-Geschäft der zivilen Luftfahrtindustrie. In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.):Vorausschau und Technologieplanung. 8. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 6. - 7. Dezember 2012, Berlin, Heinz Nixdorf Institut, HNI Verlagsschriftenreihe, Band 306, Paderborn, 2012, S. 471-489 [GKR13] GAUSEMEIER, J.; KÖSTER, O.; RÜBBELKE, R.: Systematik zur Entwicklung von Geschäftsmodellen in der Produktentstehung. In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Vorausschau und Technologieplanung. 9. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 5. - 6. Dezember 2013, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 318, Paderborn, 2013, S. 5-34 [REG+13] RÜBBELKE, R.; ECHTERHOFF, B.; GAUSEMEIER, J.; SÖLLNER, C.: Evaluating the Specific Demand of Competencies to realize innovative Products. In: Proceedings of the 6th ISPIM Innovation Symposium – Innovation in the Asian Century. December 8-11 2013, Melbourne, 2013 [RSG15] RÜBBELKE, R.; SÖLLNER, S.; GAUSEMEIER, J.: Balancing the Strategic Product Portfolio based on Market and Competence Needs. In: 24th International Association for Management of Technology Conference Proceedings. June 8-11 2015, Cape Town, 2015, S. 1810-1829 [RDG+15] RÜBBELKE, R.; DÜLME, C.; GAUSEMEIER, J.; SÖLLNER, C.: Innovationsorientierte Kompetenzplanung in der strategischen Produktplanung. In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Vorausschau und Technologieplanung. 11. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 29. - 30. Oktober 2015, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 347, Paderborn, 2015 [SGR15] SÖLLNER, C.; GAUSEMEIER, J.; RÜBBELKE, R.: Planung und Monitoring eines zukunftsfähigen Produktportfolios. In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Vorausschau und Technologieplanung. 11. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 29. - 30. Oktober 2015, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 347, Paderborn, 2015 Einleitung Seite 5 1 Einleitung Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Kompetenzplanung in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus sowie verwandter Branchen wie der Automobil- und Elektroindustrie. Das beschriebene Vorgehen geht dabei auf den gezielten Kompetenzaufbau zur Erschließung von Innovationspotentialen ein. Durch das Anwenden der entwickelten Systematik werden Unternehmen befähigt, Kompetenzbedarfe von Produktentwicklungsvorhaben bereits in der frühen Phase zu identifizieren. Zudem werden sie bei der Entscheidung über die geeignete Kompetenz-Sourcing-Strategie unterstützt. Die Einleitung legt in Abschnitt 1.1 die Problematik dar, auf deren Grundlage in Abschnitt 1.2 die Zielsetzung der Arbeit formuliert wird. Abschnitt 1.3 gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit. 1.1 Problematik Der Maschinen- und Anlagenbau behauptet sich seit langem als bedeutendster Industriezweig in Deutschland. Gemeinsam mit den verwandten Branchen der Elektro- und Automobilindustrie ist dieser Sektor Arbeitgeber für rund 2,6 Mio. Beschäftigte, erzielte im Jahr 2014 einen Umsatz von 658 Mrd. EUR und wird zurecht als Motor der deutschen Wirtschaft bezeichnet [VDMA15, S. 7f.], [Kös14, S. 5]. Doch diese Branchen sind einer nie dagewesenen Dynamik im technischen, politischen und gesellschaftlichen Umfeld ausgesetzt. Die rapide Durchdringung der Freizeit- und Arbeitswelt mit Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) sowie eine voranschreitende Elektrifizierung maschinenbaulicher Erzeugnisse bewirken einen massiven technologischen Wandel. Durch das Internet der Dinge ergeben sich völlig neue Produkt- und Dienstleitungsmöglichkeiten. Ebenso ergeben sich im Zusammenhang mit der weiter steigenden Internationalisierung einerseits enorme Marktpotentiale, andererseits können dadurch aber auch Herausforderungen entstehen; z.B. wenn neue Wettbewerber in etablierte Märkte vorstoßen [aca14, S. 26], [AGN15, S. 163f.], [AKS+12, S. 473ff.], [BDI15, S. 11], [RGS15, S. 1811]. Besonders in der Automobilbranche sind diese Effekte sichtbar. Die stark wachsende Nachfrage geht mit zunehmend diversifizierten Produktanforderungen sowie unterschiedlichen staatlichen Regulierungen bspw. bei Emissionswerten einher. Beispielhafte Ausprägungen dieser Entwicklungen in der Automobilbranche sind neue Mobilitätskonzepte, der starke Einsatz von Fahrerassistenzsystemen und eine enorm wachsende Variantenvielfalt. Ganz neuartige technische Probleme erwachsen daraus, und die Komplexität in Produkten und der Entwicklung steigt überproportional. Die Konsequenz sind lange Entwicklungszyklen in Verbindung mit zunehmenden Unsicherheiten in der strategischen Produktplanung. Dem gegenüber stehen immer kürzere Produktlebenszyklen [AL13, S. 159f.], [ASF13, S. 614], [KSR14, S. 190ff.], [RDG+15]. Seite 6 Kapitel 1 Unternehmen reagieren auf den wachsenden Druck meist mit operativen Maßnahmen wie Effizienzsteigerung und Kostensenkung; diese Maßnahmen führen jedoch lediglich zu kurzzeitigem Erfolg [Ham01]. Die genannten Herausforderungen zeigen deutlich, dass es einer kontinuierlichen technologischen Weiterentwicklung bedarf, um wettbewerbsfähig zu sein. Die dafür erforderliche Innovationskraft ist in Deutschland erheblich. Im Jahr 2012 beliefen sich die Innovationsausgaben auf 137 Mrd. EUR [BMBF14, S. 34]. Bereits 2006 ergriff die deutsche Bundesregierung Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Innovationsfähigkeit. Sie stellte die Bedeutung der Kompetenzen zur Generierung von Innovationen in der Hightech-Strategie für Deutschland heraus und präsentierte darin einen bundesweiten innovationsorientierten Kompetenzplan [BMBF06, S. 7]. Die 2014 veröffentlichte neue Hightech-Strategie stellt die Innovationsdynamik als eine der wesentlichen Stärken zur Umsetzung von Ideen in marktfähige Produkte heraus [BMBF14, S. 11]. Jedoch sorgt eben diese Dynamik für den bereits skizzierten steigenden Entwicklungsaufwand. Neue Technologiefelder und Marktpotentiale können nicht durch das bloße Fortschreiben bestehender Kompetenzen erreicht werden. Es müssen teils vollkommen neue Kompetenzbereiche erschlossen werden, was mit hohem Aufwand verbunden ist. Durch die verkürzten Produktlebenszyklen sinkt zusätzlich der Return on Engineering – die Rendite, die durch die Verwertung einer (technischen) Kompetenz über die Zeit erzielt wird. Eine nachhaltig erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb kann durch die vorausschauende Planung und synergetische Nutzung von Kompetenzen erreicht werden. Dies gilt es methodisch zu unterstützen [Bir11, S. 82], [KSA11, S. 6], [PH14, S. 20], [SM14, S. 130]. Voraussetzung für den gezielten Kompetenzaufbau ist eine rechtzeitige Identifikation des Kompetenzbedarfs. Die Herausforderung liegt darin, benötigte Kompetenzen so detailliert zu beschreiben, dass sich deren Aufbau konkret planen lässt [Bir11, S. 82f.], [FS10, S. 361f.]. Sind konkrete Kompetenzbedarfe bekannt, stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass sie nicht sämtliche Kompetenzen selbst aufbauen können. Neben dem internen Kompetenzaufbau sind verschiedene Formen der Kompetenzbeschaffung in Betracht zu ziehen. Es können bspw. exklusive Partnerschaften eingegangen oder der vollständig externe Zukauf forciert werden. Neben dem Aufwand spielen dabei Kriterien wie die zeitliche Verfügbarkeit und die Risikoverteilung eine wichtige Rolle. Für den internen Kompetenzaufbau eignen sich besonders die Kompetenzen, die mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen, das Verständnis für Produkte und künftige Innovationen fördern und zu Wettbewerbsvorteilen führen. Alle diese Aspekte in der Kompetenzplanung zu beherrschen, ist nicht trivial [AG11, S. 5], [KH97, S. 254ff.], [PH14, S. 20]. Einleitung Seite 7 Fazit Innovationsfähigkeit ist der Erfolgsfaktor für den Hightech-Standort Deutschland; die innovationsorientierte Planung von Kompetenzen ist eine notwendige Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg. Die methodische Unterstützung dafür ist jedoch noch nicht ausgereift und es besteht Handlungsbedarf. Im Rahmen von Innovationsprozessen muss der Kompetenzbedarf strukturiert erfasst und bewertet werden; ferner muss ein geeigneter Plan zum Kompetenzaufbau abgeleitet und umgesetzt werden. 1.2 Zielsetzung Ziel der Arbeit ist eine Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung. Dabei liegt der Fokus auf technischen Kompetenzen für die Produktentwicklung. Die Systematik soll in der frühen Phase der Produktentstehung angewendet werden und die Ergebnisse in die Entscheidungsbasis zur Erteilung eines Entwicklungsauftrags eingehen. Neben der Identifikation von benötigten neuen Kompetenzen sollen auch bereits bestehende Kompetenzen des betrachteten Unternehmens Berücksichtigung finden. Zur Dokumentation der Kompetenzen ist ein formaler Beschreibungsrahmen zu entwickeln. Die Systematik soll nach Möglichkeit geeignete bestehende Methoden zur Strukturierung von Produktideen und zur Ermittlung und Bewertung von Kompetenzen integrieren, leicht verständlich sein und Entscheidern eine adäquate Informationsbasis schaffen. Ausgangspunkt der Systematik soll ein konkretes Innovationsvorhaben sein. Die Systematik soll dabei anleiten, eine notwendige Informationsbasis für die Kompetenzplanung zu erarbeiten. Dabei soll die Informationsbasis den konkreten Kompetenzbedarf eines Innovationsvorhabens sowie eine Übersicht über die bestehenden Kompetenzen des Unternehmens umfassen, sodass fehlende Kompetenzen identifiziert werden können. Diese sind anschließend anhand zu erarbeitender Kriterien zu bewerten. Diese Bewertung soll als Grundlage einer Empfehlung über den internen Aufbau bzw. externen Bezug von Kompetenzen dienen. Abschließend sollen die Ergebnisse sinnvoll zusammengefasst und empfohlene Aktivitäten unter Berücksichtigung ihrer Realisierungsreihenfolge terminiert werden. Um die sukzessive entstehenden Erkenntnisse zu handhaben und zu externalisieren, soll die Systematik durch ein Wissensmanagementsystem unterstützt werden. Ferner sind die Aufgaben im Rahmen der innovationsorientierten Kompetenzplanung durch ein übergeordnetes Vorgehensmodell zu strukturieren. Die praktische Anwendbarkeit der Systematik soll anhand eines durchgängigen Beispiels veranschaulicht werden. Seite 8 Kapitel 1 1.3 Vorgehensweise Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 1 erfolgt in Kapitel 2 eine Präzisierung der geschilderten Problematik. Dazu werden zunächst Begriffe definiert und abgegrenzt, die im Kontext der Arbeit wesentlich sind. Anschließend erfolgt eine Einordnung der zu entwickelnden Systematik in den Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER. Ferner werden ausgewählte Ansätze des strategischen Managements und des technologieorientierten Innovationsmanagements im Kontext der Kompetenzplanung vorgestellt und diskutiert. Nach der Beschreibung von Herausforderungen bei der innovationsorientierten Kompetenzplanung, schließt das Kapitel mit der Formulierung von Anforderungen an die zu entwickelnde Systematik. Kapitel 3 stellt den Stand der Technik dar. Zunächst werden Ansätze zur Strukturierung und Konkretisierung von Produktideen vorgestellt. Danach werden Ansätze zur Kompetenzermittlung beschrieben. Weiterhin werden Ansätze zur Bewertung von Kompetenzaufbaualternativen diskutiert. Die vorgestellten Ansätze werden abschließend in Bezug auf die in Kapitel 2 formulierten Anforderungen bewertet und der resultierende Handlungsbedarf beschrieben. Die Erläuterung der im Rahmen dieser Arbeit entwickelten Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung ist Gegenstand von Kapitel 4. Zunächst wird ein Überblick über das zugrundeliegende Vorgehensmodell gegeben. Darauf aufbauend werden die fünf Phasen der Systematik detailliert vorgestellt und anhand der beispielhaften Anwendung in der Automobilindustrie veranschaulicht. Anschließend wird auf die Softwareunterstützung der Systematik eingegangen. Das Kapitel schließt mit der Bewertung der entwickelten Systematik anhand der in Kapitel 2 erarbeiteten Anforderungen. Das abschließende Kapitel 5 enthält eine Zusammenfassung der Arbeit. Ferner wird ein Ausblick auf zukünftige Forschungsfragen im Kontext der bearbeiteten Thematik gegeben. Problemanalyse Seite 9 2 Problemanalyse Ziel der Problemanalyse sind Anforderungen, die von einer Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung zu erfüllen sind. Dazu werden in Abschnitt 2.1 wesentliche Begriffe im Kontext dieser Arbeit definiert und abgegrenzt. In Abschnitt 2.2 erfolgt eine Einordnung der Systematik in den Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER. Abschnitt 2.3 führt in das strategische Management ein, aus dem in Abschnitt 2.4 das technologieorientierte Innovationsmanagement detaillierter betrachtet wird. Die bei der Ableitung und Planung von Kompetenzen entstehenden Herausforderungen werden in Abschnitt 2.5 herausgestellt. Die Problemanalyse schließt mit der Formulierung konkreter Anforderungen an die zu entwickelnde Systematik in Abschnitt 2.6. 2.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung Wesentliche Begriffe dieser Arbeit werden in der Literatur teils kontrovers diskutiert. Daher wird in den folgenden Abschnitten 2.1.1 bis 2.1.5 ein einheitliches Verständnis durch die Definition und Abgrenzung dieser Begriffe geschaffen. Dabei erhebt der Abschnitt keinen Anspruch auf Vollständigkeit; an den relevanten Stellen wird auf weiterführende Literatur verwiesen. 2.1.1 Strategie Der Begriff Strategie leitet sich aus den griechischen Begriffen stratos (= Herr) und agein (= führen) ab. Dieser ursprünglich militärisch geprägte Begriff kann auch mit „Feldherrenkunst“ übersetzt werden [GP14, S. 113]. Wissenschaftlich wird das strategische Management erstmals Mitte des 20. Jahrhunderts berücksichtigt. Die Arbeiten von ANSOFF [Ans65] und ANDREWS [And71] gelten als prägend für die Diskussion des Strategiebegriffs. Bis heute existiert allerdings keine einheitliche Definition1. Diese Arbeit folgt dem Strategiebegriff im Kontext der Unternehmensführung. Demnach wird Strategie als ein „geplantes Maßnahmenbündel einer Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele“ [WA12, S. 16] verstanden. Nach GAUSEMEIER und PLASS wird im Rahmen der Strategie „der Kurs des Unternehmens bestimmt“ [GP14, S. 38]2. Bild 2-1 zeigt ein einfaches Beschreibungsmodell für eine Strategie – den sogenannten Strategiepfeil. 1 Für eine umfassende Diskussion des Strategiebegriffs sowie möglicher Kategorisierungsansätze vgl. [Bri10, S. 10ff.], [Gäl05, S. 55f.], [Hin04, S. 17], [Leh14b, S. 9ff.] oder [WA12, S. 15]. 2 Der Prozess der strategischen Führung wird in Abschnitt 2.2.1 erläutert. Abschnitt 2.2.2 beschreibt Elemente und Ebenen einer Strategie. Seite 10 Kapitel 2 Strategie als Leitlinie für das tägliche Handeln Vision: Unser Unternehmen in der Zukunft Unser Unternehmen heute Strategische Ziele auf der Grundlage von Führungsgrößen, z.B. Nutzenpotentiale Strategische Programme/Maßnahmen Bild 2-1: Strategie – der Weg zur Vision [GP14, S. 39] Ausgehend von der heutigen Situation wird der Weg zur zukünftig angestrebten Position beschrieben – der Vision. Wesentlich sind die „Leitplanken“, die durch die Strategie vorgegeben werden. Sie bündeln die strategischen Programme und Maßnahmen und richten diese stets auf die Verwirklichung der Vision aus. Strategische Ziele sind dabei als Meilensteine zu sehen, die zur Operationalisierung der Strategie dienen [PG88], [GF99, S. 155f,], [GP14, S. 38]. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Planung von Kompetenzen. Diese sind wesentlich für das Erreichen der Vision, da sie das mögliche Handlungsfeld des Unternehmens abstecken. Für ein erfolgreich agierendes Unternehmen ist es somit von zentraler Bedeutung, die erforderlichen Kompetenzen zur Umsetzung der Strategie zu beherrschen. 2.1.2 Idee, Invention und Innovation Die Begriffe Idee, Invention und Innovation werden teils synonym verwendet. Besonders der Innovations-Begriff wurde in den letzten Jahren inflationär eingesetzt. Dies erfordert eine Abgrenzung und Definition der Begriffe auf dem Weg von der Idee über die Invention zur Innovation. Ideen sind Lösungsansätze zum Beheben eines Problems oder eines unbefriedigenden Sachverhaltes [Min01, S. 71]. Sie entstehen bspw. aus einem plötzlichen Einfall oder einem Grundmuster und stellen einen schöpferischen Gedanken dar; beinhalten jedoch nicht dessen Umsetzung [Wah04, S. 102]. Eine Invention hat gegenüber einer Idee einen höheren Reifegrad. Nach BULLINGER beschreibt sie die (erstmalige) technische Realisierung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse und ist auf ökonomische Ziele gerichtet. Somit beschreibt eine Invention die Umsetzung einer Idee [Bul94, S. 35], [Dis05, S. 19], [VB13, S. 21]. Problemanalyse Seite 11 Der Begriff Innovation ist auf das lateinische Verb innovare zurückzuführen, welches mit erneuern zu übersetzen ist. Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts bildet SCHUMPETER mit seinen Arbeiten die Grundlage der technisch-ökonomischen Innovationsforschung. Er beschreibt Innovationen als „Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsmitteln“ und als Ursprung und Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung [Sch64, S. 100ff.]. EHRLENSPIEL definiert Innovation als „die Einführung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem bis zum Markterfolg“ [Ehr06, S. 347]. In der aktuellen Literatur wird der Terminus „Innovation“ sehr differenziert diskutiert. Etabliert ist die Unterscheidung nach Innovationsobjekten und Grad der Innovation [HS11, S. 5ff.], [Ger05, S. 37 ff.]. Ein Objekt der Innovation kann nach SPUR ein Produkt oder Prozess aus den Bereichen Technik, Organisation oder Gesellschaft sein [Spu98, S. 160ff.]. ZAHN und WEIDLER unterscheiden drei Innovationsobjekte [ZW95, S. 362ff.]: • Technische Innovationen – Technologien, Produkte und (Fertigungs-)Prozesse • Organisationale Innovationen – Strukturen, Kulturen und Systeme • Geschäftsbezogene Innovationen – Geschäftsmodelle, Branchen- und Marktstrukturen Zur Typisierung von Innovationen hinsichtlich des Neuheitsgrades existieren ebenfalls zahlreiche Ansätze. Gemein ist den gängigen Ansätzen die Unterteilung zwischen lediglich inkrementellen Neuerungen und etwas substantiell Neuem; GERYBADZE unterscheidet [Ger04, S. 69ff.]: • Inkrementelle Innovationen – Entsprechen in ihrer Funktionalität vorhandenen Produkten, die jedoch verbesserte Leistungsmerkmale aufweisen. • Strategische Innovationen – Weisen einen höheren Kundennutzen durch erheblich verbesserte Funktionen auf und führen häufig zu neuen Produktgenerationen. • Radikale Innovationen – Beschreiben völlig neue Produkte in bisher nicht bedienten Märkten. Die vorliegende Arbeit fokussiert technische Innovationen. Es wird der konkreten Definition des Innovationsbegriffs nach SCHUH und BENDER gefolgt3: „Wird die Invention zur Produktreife entwickelt, hergestellt und erfolgreich vermarktet bzw. im Fertigungsprozess eingesetzt, spricht man von einer Innovation. Für das Vorliegen einer echten Innovation ist somit die erfolgreiche Umsetzung im Markt ausschlaggebend“ [SB12, S. 2]. 3 Vgl. hierzu auch STAUDT [Sta93] und HAUSCHILDT/SALOMON [HS11, S. 3ff.]. Für eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Innovationsbegriff sei auf [Bro99, S. 35ff.], [GS13, S. 6f.], [Ger05, S. 37ff.], [HS11, S. 3ff.] und [Sab91, S. 9ff.] verwiesen. Seite 12 Kapitel 2 Die Fokussierung technischer Innovationen macht ein einheitliches Verständnis des Technologie-Begriffs erforderlich. Dieser wird im Folgenden diskutiert. 2.1.3 Technologie, Technik und Produkt Für die Begriffe Technologie und Technik herrscht in der heutigen Managementliteratur kein einheitliches Verständnis. In der Praxis werden die Begriffe häufig synonym verwendet. Beide Begriffe entstammen dem griechischen Wort technikos, das handwerkliches oder kunstfertiges Verfahren bedeutet [Wol00], [SKS+11a, S. 33]. Dennoch wird in der Literatur eine begriffliche Trennung angestrebt4. Im deutschsprachigen Raum gilt BECKMANN als Schöpfer des Technologiebegriffs. Bereits 1770 beschreibt er Technologie als „die Wissenschaft, welche die Verarbeitung der Naturalien oder die Kenntnis der Handwerke lehrt“ [BS90, S. 131]. POPPER beschreibt Technologie als „die Lehre vom zielgerichteten Gestalten“ [Pop69, S. 36] und beschränkt sich damit nicht auf rein naturwissenschaftlich-technische Inhalte [BK96, S. 88]. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Technologie-Definition nach PEIFFER gefolgt: „Technologie = Bündelung naturwissenschaftlich-technischer und anwendungsorientierter Erkenntnisse im Hinblick auf mögliche technische Problemlösungen. Technologien repräsentieren damit die spezifische Wissensgrundlage für potenzielle Produkte und Verfahren“ [Pei92, S. 35]. Technik beschreibt BULLINGER als die „materiellen Ergebnisse der Problemlösungsprozesse, ihre Herstellungsprozesse und ihren Einsatz“ [Bul94, S. 34]. GERPOTT bestätigt und konkretisiert dieses Verständnis von Technik. Nach seiner Auffassung ist Technik die „in Produkten oder Verfahren materialisierte und auf die Lösung bestimmter praktischer Probleme ausgerichtete Anwendung von Technologien“ [Ger05, S. 17f.]. Das Zusammenspiel von Technologie und Technik nach BULLINGER ist in Bild 2-2 dargestellt. Input Prozess Output Problemlösen durch Anwendung der Technologie Forschung & Entwicklung Technologie Wissensbasis zur Lösung konkreter technischer Probleme Technik In Produkten oder Verfahren realisierte Problemlösung Bild 2-2: Zusammenspiel von Technologie und Technik nach BULLINGER [Bul94, S. 34] Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Technologie und Technik synonym verwendet. Eine Unterscheidung der Begriffe ist für die zu entwickelnde Systematik nicht 4 Weiter Abgrenzungen der Begriffe Technologie und Technik finden sich bspw. bei [BK96, S. 87 ff.], [Lic00, S. 6f.], [SKS+11a, S. 33ff.] oder [SLS11, S. 19 ff.]. Problemanalyse Seite 13 zielführend, da in der praktischen Anwendung ohnehin lediglich Technologien Berücksichtigung finden, die in Produkten oder Verfahren anwendbar sind und einen wirtschaftlichen Nutzen versprechen [Ber06, S. 6]. Damit sind sie gleichermaßen als Technik zu bezeichnen5. Eine Einordnung von Technologien bietet sich hinsichtlich ihres Einsatzgebiets und ihrer Lebenszyklusphase an6. Einsatzgebiete sind Produkttechnologien, die die vom Kunden geforderte Funktion technologisch umsetzen und Bestandteil der verkauften Leistung sind; Produktionstechnologien, welche zur Herstellung von Produkten notwendig sind und Materialtechnologien, die die Produkteigenschaften determinieren [Ger05, S. 26], [Kla06, S. 10f.], [SKS+11a, S. 35 f.]7. Zur Ermittlung der Lebenszyklusphase einer Technologie ist das S-Kurven-Konzept der Technologieentwicklung nach MCKINSEY allgemein anerkannt. Es werden die folgenden Ausprägungen unterschieden [Ger05, S. 26], [GP14, S. 132f.], [BK96, S. 92ff.], [Tsc98, S. 232f.]: • Schrittmachertechnologie – neue Technologie mit beachtlichem Weiterentwicklungspotential, welche jedoch mit erheblichen Unsicherheiten verbunden ist • Schlüsseltechnologie – am Markt etablierte Technologie mit Weiterentwicklungs- und Differenzierungspotential • Basistechnologie – von allen Wettbewerbern einer Branche beherrschte, ausgereifte Technologie Zur Ermittlung der Position auf der S-Kurve, wird die Leistungsfähigkeit einer Technologie in Relation zum kumulierten Forschungs- und Entwicklungsaufwand abgetragen, wobei der namensgebende S-förmige Kurvenverlauf entsteht [BK96, S. 95]8. Technologien erfüllen in einem Produkt definierte Funktionen. Nach PAHL und BEITZ beschreiben Funktionen „den gewollten Zusammenhang zwischen Eingang und Ausgang eines Systems mit dem Ziel, eine Aufgabe zu erfüllen“ [PBF+04, S. 42]. Somit eignen sich technische Standardfunktionen für den systematischen Umgang mit Wissen, welches einer spezifischen Technologie zugrunde liegt [Bri10, S. 9]. VIENENKÖTTER stellt einen 5 MÖHRLE und ISENMANN postulieren ebenfalls die Überdeckung der Begriffe Technologie und Technik in der angewandten Wissenschaft [MI08, S. 6]. 6 GERPOTT liefert eine umfassende Aufstellung von Systematisierungskriterien für Technologien und deren Ausprägungen [Ger05, S. 26f.]. 7 SPUR verfolgt eine detailliertere Technologiedifferenzierung in Material-, Informations-, Präzisions-, Energie-, Struktur- und Prozesstechnologien [Spu98, S. 100]. Für die vorliegende Arbeit ist jedoch die Differenzierung nach Produkt-, Prozess- und Materialtechnologie zweckmäßig und zielführend. 8 Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem S-Kurvenkonzept und dessen empirischer Relevanz vgl. [Bro93, S. 329ff.]. Seite 20 Kapitel 2 Erster Zyklus: Strategische Produktplanung Der erste Zyklus beschreibt das Vorgehen vom Finden der Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur erfolgversprechenden Produktkonzeption (prinzipiellen Lösung). Er umfasst die Aufgabenbereiche Potentialfindung, Produktfindung, Produktkonzipierung und Geschäftsplanung. Ziel der Potentialfindung ist das Erkennen von Erfolgspotentialen. Basierend darauf werden entsprechende Handlungsoptionen der Zukunft ermittelt. Die Produktfindung befasst sich mit der Suche und der Auswahl neuer Produkt- und Dienstleistungsideen zur Erschließung der erkannten Erfolgspotentiale. Ausgangspunkt der Geschäftsplanung ist die Geschäftsstrategie. Sie legt fest, welche Marktsegmente wann und in welcher Form bearbeitet werden sollen und ist Voraussetzung für die Beschreibung des Geschäftsmodells und der Formulierung der Produktstrategie. Die Produktstrategie fließt wiederum in den Geschäftsplan ein, der den Nachweis erbringen muss, dass ein attraktiver Return on Investment (RoI) zu erzielen ist [GP14, S. 25f.]. Zweiter Zyklus: Produktentwicklung, Virtuelles Produkt Dieser Zyklus umfasst die Produktkonzipierung, den domänenspezifischen Entwurf und die Ausarbeitung sowie die Integration der Ergebnisse der einzelnen Fachgebiete zu einer Gesamtlösung. Da in diesem Zusammenhang die Bildung und Analyse von rechnerinternen Modellen eine wichtige Rolle spielt, hat sich der Begriff Virtuelles Produkt etabliert [GP14, S. 26]. Dritter Zyklus: Produktionssystementwicklung, Digitale Fabrik Den Ausgangspunkt bildet die Konzipierung des Produktionssystems, die im Wechselspiel zur Produktkonzipierung erarbeitet wird. Dabei sind die vier Aspekte Arbeitsablaufplanung, Arbeitsmittelplanung, Arbeitsstättenplanung und Produktionslogistik (Schwerpunkt: Materialflussplanung) integrativ zu betrachten. Die Begriffe Virtuelle Produktion bzw. Digitale Fabrik drücken aus, dass in diesem Zyklus ebenfalls rechnerinterne Modelle gebildet und analysiert werden [GP14, S. 26]. Die Produkt- und Produktionssystementwicklung sind eng aufeinander abzustimmen. Häufig wird bereits das Produktkonzept durch Fertigungstechnologien determiniert. Andererseits können bestimmte Produkteigenschaften erst durch die Entwicklung neuer Produktionssysteme realisiert werden. Die beiden Pfeile in Bild 2-5 sollen das Wechselspiel von Produkt- und Produktionssystementwicklung verdeutlichen [GP14, S. 26f.]. Einordnung der Arbeit: Die zu entwickelnde Systematik orientiert sich am Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER und ist im Zyklus Strategische Produktplanung zu verorten. Anwendung findet die Systematik in der Produktfindung und der Geschäftsplanung; ferner wird die Produktkonzipierung für die Ableitung darin benötigter Kompetenzen betrachtet. Es werden Kompetenzen für Produktideen ermittelt und mit der Geschäftsstrategie abgeglichen. Daraus entstehen wiederum Impulse zur Anpassung der langfristigen Geschäftsstrategie. Die Resultate der Systematik stellen einen wesentlichen Input der Produktplanung dar und determinieren zum Teil bereits die Produktionssystemplanung. Problemanalyse Seite 21 2.3 Strategisches Management Das strategische Management16 befasst sich nach BEA und HAAS mit der „zielorientierten Gestaltung nach […] langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten“ [BH05, S. 20]. Nach SABISCH dient es dazu, „die Stärken des Unternehmens im Wettbewerb möglichst umfassend auszunutzen“ [Sab91, S. 139f.]. HAMEL und PRAHALAD sehen es als essentiell an, „die Zukunft als Erster zu erreichen“ und sehen dies als Aufgabe des strategischen Managements [HP95, S. 50ff.]. Auf dieser These baut auch der Ansatz der Blue Ocean Strategy nach KIM und MUBORGNE auf. Demzufolge sind die Erfolgspotentiale einer Strategie am höchsten, solange sie im Branchenraum einmalig sind [KM05, S. 18]. In den vergangenen Jahrzehnten ist eine Reihe von Prozessmodellen entstanden. Trotz unterschiedlicher Schwerpunkte weisen alle Ansätze die Phasen Analyse, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle auf [KGB11, S. 55], [Leh14b, S. 27] 17. Nach GAUSEMEIER ET AL. reicht es jedoch nicht aus, lediglich auf aktuelle Entwicklungen vorbereitet zu sein. Vielmehr gilt es, zukünftige Chancen und Gefahren zu antizipieren und im strategischen Management zu berücksichtigen. GAUSEMEIER ET AL. adressieren diesen Aspekt in der Phase Vorausschau [GP14, S. 115f.]. Der Prozess der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL. wird daher im Folgenden vorgestellt und als Grundlage der vorliegenden Arbeit verwendet (vgl. Abschnitt 2.3.1)18. In Abschnitt 2.3.2 werden zudem die Ebenen und Elemente einer Strategie erläutert. 2.3.1 Strategische Führung nach GAUSEMEIER ET AL. GAUSEMEIER ET AL. beschreiben den Prozess der strategischen Führung anhand der vier Phasen Analyse, Vorausschau, Strategieentwicklung und Strategieumsetzung. Jede der Phasen ist mit grundsätzlichen Fragen verknüpft, welche im Folgenden erläutert werden; Bild 2-6 liefert einen Überblick [GP09, S. 147 f.], [GP14, S. 115f.]. Analyse „Wo stehen wir und welche Handlungsmöglichkeiten haben wir heute?“: In der Analysephase wird die gegenwärtige Position des Unternehmens, Geschäftsbereichs oder Produktbereichs ermittelt. Dabei wird zwischen der internen Unternehmensanalyse und 16 Für eine ausführliche Diskussion zum strategischen Management siehe [ML05, S. 8ff.]. 17 Vgl. hierzu [BH09, S. 56ff.], [GK11, S. 81ff.], [GP09, S. 147f.], [KGB11, S. 55ff.], [WA12, S. 189ff.]. 18 Ein weiteres anerkanntes Modell der strategischen Führung ist das St. Galler Management-Konzept nach BLEICHER. Dies fußt auf der Integration der „top down“ und „bottom up“ Betrachtung zu einem Management mit Systemperspektive. Es verbindet die Perspektiven des normativen, strategischen und operativen Managements mit den Aspekten Struktur, Aktivitäten und Verhalten. Diese verdeutlichen das Spannungsfeld zwischen konzeptionell-gestalterischem Wollen und dem Verwirklichen des Angestrebten [Ble99, S. 55 ff.], [GP14, S. 113f.], [Pei15, S. 26f.]. Seite 22 Kapitel 2 der externen Markt- und Wettbewerbsanalyse unterschieden. Ergebnis sind heutige Stärken und Schwächen sowie Ansatzpunkte, um die Wettbewerbsposition aus heutiger Sicht zu verbessern [GP09, S. 147], [GP14, S. 115]. SEP: Strategische Erfolgsposition Analyse Vorausschau Strategieentwicklung Strategieumsetzung Unternehmen Umfeld Lenkungsszenarien Kompetenzen, SEP, Marktleistung Umsetzungs- Controlling Stärken/Schwächen, Unternehmenskultur etc. Märkte, Technologien, Wettbewerb etc. Markt- und Umfeldszenarien, Technologietrends Marktsegmentierung Prämissen- Controlling Welche Möglichkeiten haben wir heute? Welche Möglichkeiten haben wir in der Zukunft? Vision Konsequenzen und Maßnahmen Ist die Strategie zu korrigieren? Bild 2-6: Prozess der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL. [GF99, S. 160] Vorausschau „Welche Handlungsoptionen haben wir, insbesondere in der Zukunft?“: Die Lösung aktueller Probleme trägt nicht zwangsläufig dazu bei, die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen. Zur Ermittlung möglicher zukünftiger Entwicklungen wird die Szenariotechnik nach GAUSEMEIER empfohlen [GP14, S. 44ff.]. Dieser systematische Blick in die Zukunft liefert sowohl interne als auch externe Chancen und Gefahren, die in Verbindung mit den Erkenntnissen der Analysephase zu zukünftigen Handlungsoptionen führen [GPW09, S. 137]. Strategieentwicklung „Welchen Plan verfolgen wir warum?“: In der Strategieentwicklung erfolgt die Erarbeitung der unternehmerischen Vision mit dem Leitbild sowie strategischen Kompetenzen und Positionen (vgl. Abschnitt 2.3.2). Des Weiteren wird der Weg zum Verwirklichen der Strategie antizipiert. Aus der Vision ergeben sich mögliche Handlungsoptionen mit denen das Unternehmen die gesetzten Ziele erreichen kann. Aus der Auswahl und Kombination erfolgversprechender Optionen resultieren strategische Problemanalyse Seite 23 Programme bzw. Konsequenzen und Maßnahmen, die beschreiben, wie die Vision erreicht werden kann [GP09, S. 147], [GP14, S. 116]. Strategieumsetzung „Liegen wir auf Kurs und gelten die Annahmen noch?“: Abschließend erfolgt die Umsetzung der formulierten Maßnahmen. Direkt verbunden mit der Umsetzung ist die Kontrolle des Erfolgs der entwickelten Strategie mithilfe des Prämissen- und Umsetzungs-Controllings [GP09, S. 147 f.]. Diese Phase wird in der Praxis häufig vernachlässigt, was den gesamten Prozess der strategischen Planung ad absurdum führt [Rey13, S. 17]. Einordnung der Arbeit: Die zu erarbeitende Systematik ist integraler Bestandteil der strategischen Führung. Von besonderer Bedeutung ist die Strategieentwicklung, da hier die übergeordnete Planung benötigter Kompetenzen erfolgt. Weiterhin ist die Strategieumsetzung relevant, da ein Unternehmen stets prüfen muss, ob bestehende Kompetenzen noch benötigt werden, um einen effizienten Ressourceneinsatz zu gewährleisten. 2.3.2 Strategieelemente und -ebenen Nach GAUSEMEIER ET AL. besteht eine Strategie aus fünf Elementen. Das Leitbild, die strategischen Kompetenzen und die strategischen Positionen bilden zusammen die unternehmerische Vision. Hinzu kommen die Strategieumsetzung mittels strategischer Programme, Konsequenzen und Maßnahmen sowie einer strategiekonformen Unternehmenskultur [GP14, S. 189ff.]. Zur erfolgreichen Entwicklung von Strategien, müssen Unternehmen nach HENDERSON die folgenden Voraussetzungen erfüllen [Hen00, S. 28]: • Das Vorhandensein einer kritischen Wissensmenge verbunden mit der Fähigkeit, Wissen in einem dynamischen Interaktionssystem nutzbar zu machen. • Die Fähigkeit zur Systemanalyse, um zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten antizipieren zu können. • Der Einsatz von Phantasie und Logik, um strategische Alternativen aufzeigen und ergreifen zu können. • Der Wille, auf kurzfristige Ziele zu Gunsten zukünftiger Potentiale zu verzichten. Abhängig von Struktur und Größe eines Unternehmens sind Strategien auf unterschiedlichen Unternehmensebenen anzusiedeln. GAUSEMEIER ET AL. unterscheiden die Unternehmensstrategie, Geschäftsstrategien und Substrategien [GP14, S. 114]19. Bei dem zunächst als Top-Down-Ansatz wirkenden Konzept, handelt es sich in Wirklichkeit um einen Kreislauf mit Wechselwirkungen auf allen Ebenen. Dieser wird in Bild 2-7 dargestellt. 19 Für eine tiefere Diskussion der Strategieebenen vgl. bspw. [Hin04, S. 45ff.] oder [Bro99, S. 175ff.]. Seite 24 Kapitel 2 1 Unternehmensleitbild 2 Kernkompetenzen Synergien 3 Strategische Geschäftsfelder 4 Strategische Programme Synergien Strategie SGF 3 D Konsequenzen Strategie SGF 2 D Konsequenzen Strategie SGF 1 Marketing Produkte Fertigung Personal A Leitbild B SEP C Marktleistung D Konsequenzen Lösungselement mit hoher Synergie, z.B. eingebettete Software, Sensorik etc. Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) Strategien (Functional Strategies) Geschäftsstrategien (Business Strategies) Im Rahmen der Unternehmensstrategie wird eine zukunftsorientierte Geschäftsstruktur des Unternehmens erarbeitet. Im Rahmen der Geschäftsstrategie werden Konsequenzen und Maßnahmen zur Umsetzung in den Funktionsbereichen definiert. Im Rahmen der Substrategien ergeben sich Lösungselemente mit hoher Synergie, die strategische Programme initiieren und zu Kernkompetenzen führen können. SEP: Strategische Erfolgspositionen SGF: Strategisches Geschäftsfeld Bild 2-7: Strategieebenen und Wechselspiel der Strategien [GP14, S. 115] Die Unternehmensstrategie legt die grundsätzliche Geschäftsstruktur des Unternehmens fest. Sie beschreibt, welche Märkte mit welchen Marktleistungen bedient werden, definiert Kernkompetenzen und grenzt strategische Geschäftsfelder voneinander ab. Ferner werden geschäftsbereichsübergreifende Programme initiiert und eine strategiekonforme Unternehmenskultur gefördert. In den Geschäftsstrategien werden die grundsätzlichen Vorgaben aus der Unternehmensstrategie konkretisiert. Sie sind nur bei großen Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern erforderlich. Sie beinhaltet strategische Erfolgspositionen (SEP)20, konkrete Marktleistungs- und Geschäftsziele sowie Konsequenzen und Maßnahmen für die einzelnen Handlungsbereiche [GP14, S. 114], [GP14, S. 190]. Ausgehend von diesen Konsequenzen und Maßnahmen, werden auf Substrategie-Ebene die Ziele der einzelnen Handlungs- und Funktionsbereiche definiert und erarbeitet [WRM09, S. 12], [GP14, S. 114]. 20 Strategische Erfolgspositionen werden als Schlüsselfähigkeiten zur Verwirklichung der Geschäftsvision verstanden [GP14, S. 190]. Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Begriffen vgl. Abschnitt 2.1.5. Problemanalyse Seite 25 Auf der Ebene der Substrategien sind die Produkt- und Technologiestrategien einzuordnen. Diese schaffen die Rahmenbedingungen für die Entwicklung strategiekonformer Produkte [Bri10, S. 21], [GP14, S. 114]. Die in der Literatur ebenfalls häufig diskutierte Innovationsstrategie lässt sich nicht eindeutig einer Ebene zuordnen. Nach BRINK ist sie integraler Bestandteil des strategischen Managements und Bindeglied der Geschäfts- und Substrategieebene [Bri10, S. 22], [VSS07, S. 19]. Nach FRAUNFELDER legt die Innovationsstrategie fest, welche Tätigkeiten langfristig verfolgt werden und integriert dabei die Geschäfts-, Wettbewerbs-21 und Technologiestrategie [Fra00, S. 20]. In der Praxis mangelt es häufig an dieser Integration der Strategieebenen. In Konsequenz fehlt der Bezug zwischen strategischen Zielen und umsetzungsrelevanten Kernkompetenzen. Eine mangelnde Einbettung der Technologiestrategie hat weiterhin zur Folge, dass das Potential technologischer Kompetenzen ungenutzt bleibt [Bri10, S22], [SWA+03, S. 19f.]. Einordnung der Arbeit: Die Systematik soll die Festlegung von strategischen Erfolgspositionen unterstützen. Dabei sollten sowohl neue Erfolgspositionen aufgebaut als auch alte abgekündigt werden. Besondere Bedeutung hat dabei die Substrategie-Ebene. Auf konkreter Geschäftstätigkeit basierend, sind notwendige Kompetenzen zu ermitteln. Somit wird das beschriebene Wechselspiel zwischen den Strategie-Ebenen im Rahmen der Arbeit genutzt. Im Sinne der Innovationsstrategie werden Kompetenz-Bedarfe der Substrategie-Ebenen und die Ziele der Unternehmens- und Geschäftsstrategie synchronisiert. 2.3.3 Market-, Resource- & Competence-Based View Ausgangspunkt der Strategieentwicklung sind häufig theoretische Modelle die verschiedene Sachverhalte erklären und prognostizieren, indem sie diese in eine kausale Beziehung zueinander bringen [Bir11, S. 63], [Chm79, S. 150ff.]. Im Rahmen des strategischen Managements werden die Theorien des Market- und Resource-Based-Views sowie des resultierenden Competence-Based-Views stark diskutiert. Diese Ansätze werden im Folgenden erläutert und ihre Bedeutung für die vorliegende Arbeit herausgestellt22. Nach dem Market-Based-View beruht der Erfolg eines Unternehmens im Wesentlichen auf seiner Position im Wettbewerb. Aufgrund dieser Fokussierung auf den Absatzmarkt, wird häufig auch der Begriff „Outside-In-Perspektive“ verwendet. Geprägt ist der Ansatz durch die von PORTER 1980 erstmals veröffentlichte Arbeit „Competitive Strategy“ [Por80], [BH05, S. 26]. Die Marktleistung eines Unternehmens wird demnach durch die 21 Für eine detailliertere Auseinandersetzung mit dem Thema Wettbewerbsstrategien vgl. bspw. [Bät04], [Por99] oder [Wen09]. 22 Für Definitionen wesentlicher Begriffe siehe Abschnitt 2.1.5. Seite 26 Kapitel 2 Branchenstruktur und dem Verhalten der darin agierenden Anbieter determiniert23 [Por99, S. 33ff.]. Unternehmen sind demnach umso erfolgreicher, je besser es ihnen gelingt, dem Wettbewerb entgegenzuwirken und die Wettbewerbsintensität zu senken. Kundenbedürfnisse werden dabei über drei grundlegende Strategietypen befriedigt: Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. Nach PORTER kann ein Unternehmen nur wirklich erfolgreich sein, wenn es sich auf einen Strategietyp fokussiert [Por99, S. 70f.]. Kritisch gesehen wird, dass Ressourcen und Fähigkeiten im Rahmen des Market-Based- View zwar betrachtet werden, diese jedoch als mobil gelten und somit prinzipiell jedem Unternehmen einer Branche kostenlos und frei zur Verfügung stehen. Sie werden daher nicht als Wettbewerbsfaktor berücksichtigt [Sch06, S. 68f.], [Bir11, S. 65]. Weiterer Kritikpunkt ist die stark einseitige Ausrichtung am Markt sowie die Fokussierung auf große, etablierte Branchen. Dadurch kann bspw. ein Eintritt in bisher unbekannte Märkte strategisch nicht in Betracht gezogen werden [Rüh94, S. 41], [BH05, S. 27f.], [Bir11, S. 64f.]. Der Resource-Based-View24 bildet den Gegenpol des zuvor diskutierten Market-Based- View. Aufgrund seiner Ausrichtung auf das Innenverhältnis eines Unternehmens ist der Ansatz auch als „Inside-Out-Perspektive“ bekannt [GP14, S. 141]. Im Mittelpunkt steht die effiziente Erarbeitung und Nutzung spezifischer Ressourcen zur Generierung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen [Mak03, S. 433]. BARNEY postuliert, dass eine strategische Ausrichtung an den Ressourcen des Unternehmers erfolgversprechender ist, als die Erschließung (kurzweiliger) Wettbewerbspositionen in dynamischen Märkten [Bar91, S. 102], [Bir11, S. 69]. Er erläutert weiter: “A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy” [Bar91, S. 102]. Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist demnach auf die geschickte Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten zurückzuführen [KH97, S. 61f.], [Ras94, S. 96]. Als kritisch wird beim Resource-Based-View vor allem die mangelnde Berücksichtigung von sich ändernden Marktanforderungen gesehen. Es wird nicht geprüft, ob heutige strategisch wertvolle Ressourcen zukünftig weiter von Bedeutung sind. Daraus entsteht die Gefahr, dass ein Aufrechterhalten scheinbar wichtiger Ressourcen die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens behindert – aus einer einstigen Stärke kann somit eine Schwäche resultieren [Bir11, S. 71], [Lie06, S. 76]. 23 Dieser Wirkzusammenhang ist ebenfalls als „Structure-Conduct-Performance-Paradigma“ oder „Bain- Mason-Paradigma“ bekannt [Rüh94, S. 35], [Bai68, S. 392]. 24 Eine umfassende Darstellung des Resource-Based-View liefern u.a. [Bar 91], [Fre01], [Gra91], [Wer84]. Problemanalyse Seite 27 In einer vergleichenden Betrachtung schlussfolgern SCHUH ET AL., dass der Strategieentwicklungsprozess technologieorientierter Unternehmen generell dem ressourcen-basier- tem Ansatz folgen sollte. Erst in zweiter Instanz sollten Anforderungen aus dem Markt Berücksichtigung finden. Sie begründen dies damit, dass die Technologieentwicklung nur schwerlich mit der Marktdynamik mithalten kann. Aufwendige Entwicklungsprojekte können ihren Nutzen oft erst realisieren, wenn die angestrebten Wettbewerbsvorteile keine Differenzierung zum Wettbewerb mehr ausmachen [SKS+11b, S. 57]. Damit skizzieren sie bereits implizit den Competence-Based-View. Der Competence-Based-View stellt eine Weiterentwicklung des Resource-Based-View dar, die durch die Integration von Aspekten der dynamischen Marktentwicklung erfolgt (vgl. Bild 2-8). Eine rein markt- oder ressourcenorientierte Ausrichtung führt ein Unternehmen nicht mehr zu einer vorteilhaften Wettbewerbsposition. FREILING postuliert, dass Kompetenzen eine „Brückenfunktion zwischen beiden Sichtweisen“ einnehmen [Fre01, S. 11]. Market-Based- View Resource-Based- View Competence- Based-View Bild 2-8: Integration von Market- und Resource-Based-View zum Competence-Based- View (eigene Darstellung in Anlehnung an [Fre01, S. 11]) Die bloße Bereitstellung wertvoller Ressourcen steht somit nicht weiter im Mittelpunkt. Der Erfolg eines Unternehmens hängt in erster Linie davon ab, wie es dem Unternehmen gelingt, eigene Ressourcen und Fähigkeiten auf Veränderungen im Markt anzupassen. Aufgabe des strategischen Managements ist die zielgerichtete Weiterentwicklung der Ressourcen zu steuern, sowie den Wechsel auf neue, erfolgversprechende Ressourcen zu planen [Bir11, S. 73ff.], [Fre01, S. 63f.], [Lie06, S. 66], [Sch06, S. 76]. Besondere Wettbewerbsvorteile können durch das sog. „competence leveraging“ erzielt werden. Dabei gelingt es einem Unternehmen, vorhandene Kompetenzen in neue Anwendungsfelder zu transferieren [SHT96, S. 8ff.]25. Einordnung der Arbeit: Die zu entwickelnde Systematik ist dem Competence-Based- View zugeordnet. Nur dieser Ansatz berücksichtigt zukünftige marktseitige und technologische Veränderungen gleichermaßen und lässt diese in die strategische Planung einfließen [Bir11, S. 79f.]. Das Erschließen von Erfolgspotentialen aus der Dynamik des Unternehmensumfelds durch den Einsatz und Ausbau heutiger Stärken ist ebenfalls Bestandteil der vorliegenden Arbeit. 25 Für eine prozessuale Sicht auf das Kompetenzmanagement sowie eine weitere Auseinandersetzung mit dem „competence leveraging“ vgl. Abschnitt 2.4.4. Seite 28 Kapitel 2 Abschnitt 2.3 hat ausgewählte Modelle und Ordnungsrahmen des strategischen Managements aufgezeigt. In Abschnitt 2.4 wird eine prozessuale Sicht auf das strategische Management eingenommen, wobei der Fokus auf dem technologieorientierten Innovationsmanagement liegt. 2.4 Technologieorientiertes Innovationsmanagement Das Anbieten innovativer Lösungen ist entscheidend, um einer hohen Wettbewerbsintensität entgegenzuwirken [HP95, S. 43]. Für die Generierung solch innovativer Lösungen bedarf es einer langfristigen strategischen Planung sowie einer auf hohen Markterfolg ausgerichteten Steuerung [Sab91, S. 25]. Diese Aktivitäten werden im Innovationsmanagement vereint. Nach VAHS und BURMESTER umfasst das Innovationmanagement „alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations-, und Kontrollaufgaben im Hinblick auf die Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in marktfähige Leistungen“ [VB13, S. 28]. Als Ausgangspunkt eines erfolgreichen Innovationsmanagements nennen sie die Innovationsstrategie (vgl. Abschnitt 2.3.2) [VB13, S. 93]. Ziel des technologieorientierten Innovationsmanagements ist laut GERPOTT: „[…] die Realisierung einer Technologieposition des eigenen Unternehmens, die über einen längeren Zeitraum (= nachhaltig) und im erheblichem Ausmaß (= signifikant) zur Sicherung und Verbesserung der wirtschaftlichen Erfolgsposition […] des Unternehmens beiträgt“ [Ger05, S. 57f.]. Für die folgende detailliertere Betrachtung des technologieorientierten Innovationsmanagements ist eine begriffliche Differenzierung erforderlich. Der Ansatz nach BROCKHOFF findet in der einschlägigen Literatur breite Anerkennung. Demnach wird zwischen dem Innovationsmanagement im weiteren und im engeren Sinne unterschieden. Zudem werden das Technologiemanagement und das Forschungs- und Entwicklungsmanagement (F&E-Management) gesondert betrachtet [Bro99, S. 70f.], [SGH+07, S. 29f.]. Aufgabe des F&E-Managements ist die interne Erzeugung und Speicherung von technologischem Wissen, insbesondere durch Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Die Aufgaben des Technologiemanagements umfassen das F&E-Management26 und erweitern es um die externe Beschaffung und Verwertung von Wissen [Bro99, S. 70]. Das Innovationsmanagement im engeren Sinne konzentriert sich auf die Einführung neuer Produkte und Prozesse. Das Innovationsmanagement im weiteren Sinne umfasst zusätzlich die internen Aufgaben des Technologiemanagements (vgl. Bild 2-9) [Bro99, S. 70f.]. 26 Das F&E-Management stellt eine Teilmenge des Technologiemanagements dar [Bor99, S. 70]. Wird im Folgenden von Technologiemanagement gesprochen, sind stets die Aktivitäten des F&E-Managements eingeschlossen; auf eine weitere begriffliche Differenzierung wird verzichtet. Problemanalyse Seite 29 Technologiemanagement Externe Beschaffung und Verwertung technologischen Wissens Innovationsmanagement Einführung neuer Produkte und Prozesse Aufbau und Speicherung internen technologischen Wissens, insb. durch F&E Bild 2-9: Elemente des Technologie- und Innovationsmanagements in Anlehnung an BROCKHOFF [Bro99, S. 71] Die Aufgaben des Innovationsmanagements nach BROCKHOFF werden häufig durch Innovationsprozesse operationalisiert [Bro99, S. 38]; diese werden im nachfolgenden Abschnitt 2.4.1 detaillierter diskutiert. In Abschnitt 2.4.2 wird das Technologiemanagement näher betrachtet und Abschnitt 2.4.3 stellt das Technologieplanungskonzept des Heinz Nixdorf Instituts vor. Abschließend wird in Abschnitt 2.4.4 das Kompetenzmanagement in Bezug zu den zuvor diskutierten Begriffen gesetzt. 2.4.1 Der Innovationsprozess Einleitend wurde die übergeordnete Rolle des Innovationsprozesses erläutert. VAHS und BREM folgen dieser Sichtweise und postulieren: „Der Innovationsprozess hat hierbei die konkrete Aufgabe, eine Idee mit den verfügbaren Ressourcen zeitgerecht in ein marktfähiges Produkt umzusetzen. Er muss durchgängig alle erforderlichen Schritte von der Initiierung der Idee bis hin zu ihrer Markteinführung sicherstellen“ [VB13, S. 225]. In der Praxis finden Innovationsprozessen besonders bei technologieorientierten Unternehmen breite Akzeptanz. Auch wenn die Prozesse i.d.R. an unternehmensspezifische Gegebenheiten angepasst werden, folgen sie einer gemeinsamen Grundlogik – von der zielgerichteten Ideenfindung über eine stufenweise Auswahl und Konkretisierung zur Markteinführung27. Im Rahmen dieser Arbeit wird die frühe Phase des Innovationsprozesses fokussiert. Diese umfasst alle Tätigkeiten von der Ideengenerierung bis zum Auslösen des Entwicklungsauftrags [VH07, S. 8]. Anders als die meisten Routineprozesse ist besonders die frühe Phase der Innovationsprozesse mit einer hohen Unsicherheit verbunden. Grund dafür ist der naturgemäß geringe Informationsgehalt einer Idee, der es schwierig macht, die Konsequenzen einer Entscheidung zu bewerten [Tat09, S. 21 f.]. 27 VAHS und BREM stellen einen umfassende Übersicht etablierter Konzepte und Modelle des Innovationsmanagements vor [VB13, S. 225ff.]. Seite 36 Kapitel 2 Der Ursprung des Kompetenzmanagements wird im Resource-Based-View32 gesehen. SANCHEZ ET AL. stellen zwei Kernaufgaben heraus: das “Competence Building”, welches sich mit der Neu- und Weiterentwicklung von Kompetenzen befasst und das „Competence Leveraging“33, das darauf abzielt, bereits vorhandene Kompetenzen in neue Anwendungsbereiche zu transferieren [SHT96, S. 8ff.], [Fre00, S. 33]. Dem Competence Leveraging kommt eine besondere Rolle zu in Bezug auf die Nachhaltigkeit von Kompetenzen und die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch ein strukturiertes Kompetenzmanagement. Erfolgreich darin ist bspw. das Unternehmen Honda, indem es die Kompetenzen in der Herstellung von Verbrennungskraftmaschinen in verschiedensten Märkten nutzt. So werden neben Automobilen bspw. Generatoren und Rasenmäher angeboten und somit die Kosten einer Innovation über mehrere Branchen verteilt. Das Competence-Leveraging kann jedoch nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn neben den vorhandenen technischen Kompetenzen umfassendes Wissen über den neu adressierten Markt34 aufgebaut wird [Dan07, S. 512], [Bir11, S. 82], [NSU90, S. 157f.]. In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Modellen und Methoden, welche das Kompetenzmanagement in Aspekten oder ganzheitlich unterstützen. In Kapitel 3 wird eine Auswahl an Ansätzen vorgestellt, die für diese Arbeit relevant sind. Einordnung der Arbeit: Die zu entwickelnde Systematik ist dem Kompetenzmanagement zuzuordnen. Sie dient zum einen der Ermittlung neu aufzubauender Kompetenzen auf Basis von Markt- und Produktanforderungen. Des Weiteren sieht sie die Identifikation bestehender Kompetenzen und deren Einsatz in neuen Produkten vor. 2.5 Herausforderungen bei der Kompetenzplanung Die Planung von Kompetenzen ist mit zahlreichen Herausforderungen verbunden. Die vorangegangenen Abschnitte haben diese zum Teil bereits skizziert oder implizit aufgezeigt. Im Folgenden werden die Herausforderungen zusammenfassend dargelegt. Eine wesentliche Herausforderung liegt in der Synchronisierung der markt- und ressourcenbasierten Sicht (vgl. Abschnitt 2.3.3). Es müssen beispielsweise Kundenanforderungen und Wettbewerberverhalten aus der externen Perspektive mit der Nutzung und Weiterentwicklung intern vorhandener Fähigkeiten und Ressourcen abgestimmt werden 32 Der Begriff des „Resource-Based-View“ wird in Abschnitt 2.3.3 erläutert und vom „Market-Based- View“ und „Competence-Based-View“ abgegrenzt. 33 Für eine Erläuterung des Competence Leveraging siehe auch Abschnitt 2.3.3. 34 In diesem Zusammenhang spricht DANNEELS von „Customer Competence“ – die Fähigkeit, einen bestimmten Markt zu bedienen [Dan02, S. 1102f.]. Problemanalyse Seite 37 [AG11, S. 5]. Das strategische Management muss hierbei die Herausforderung bewältigen, die teils konträren Ziele zu priorisieren, um das unternehmensindividuell wirtschaftlichste Gesamtzielbild zu formulieren [KH97, S. 254ff.]. Die resultierende Herausforderung liegt in der Maximierung des Return on Investment35, ohne dabei am Markt vor- bei zu entwickeln. Daraus entsteht der Bedarf einer ständigen Abstimmung der strategischen Ebenen (vgl. Abschnitt 2.3.2). Kompetenzen zur Realisierung strategischer Ziele müssen zum richtigen Zeitpunkt und in zufriedenstellender Güte vorhanden sein [Mie05, S. 210]. Gleichzeitig müssen aus der operativen Ebene besonders gut beherrschte Kompetenzen (Kernkompetenzen) rückgemeldet werden, sodass diese bei der langfristigen Planung Berücksichtigung finden können36. Bei der Gestaltung der Kompetenzplanung ist diese Herausforderung zu berücksichtigen. Die Kompetenzplanung und -verwertung auf unterschiedlichen Unternehmensebenen und in verschiedenen Organisationseinheiten macht eine Dokumentation von Kompetenzen erforderlich. Dabei liegt die Herausforderung in der eindeutigen und personenunabhängigen Beschreibung. Wettbewerbsvorteile können nur dann erkannt werden, wenn ein Kompetenzbedarf (i.d.R. zentral ermittelt) mit vorhandenen Kompetenzen (i.d.R. dezentral aufgebaut) abgeglichen werden kann. In der Praxis ist zudem der effiziente Umgang mit der resultierenden Datenmenge herausfordernd. Sind fehlende, jedoch benötigte Kompetenzen ermittelt, stehen Unternehmen vor der Herausforderung der Gestaltung des Kompetenzaufbaus. In der Regel ist es nicht sinnvoll, sämtliche Kompetenzen im Alleingang zu entwickeln [Hin11, S. 144ff.]. Am Markt etablierte Kompetenzen ohne Differenzierungspotential können von Lieferanten bezogen werden. Für Kompetenzen die zwar selten, aber mit hoher Unsicherheit verbunden sind oder nicht direkt mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen, sind Kooperationen anzustreben. Dies ist auch aus Gründen der Risikominimierung empfehlenswert. Nur Kompetenzen, die langfristige Wettbewerbsvorteile versprechen und dem Kern des Unternehmenszwecks dienen, sind rein intern aufzubauen. In der praktischen Anwendung stellt eine effiziente Durchführung der Kompetenzplanung eine Herausforderung dar. Der mit der Informationsbeschaffung und Bewertung einhergehende Aufwand, muss in einem adäquaten Verhältnis zu den generierten Ergebnissen stehen. Bei der Darstellung der Ergebnisse muss eine Form gefunden werden, welche schnell zu erfassen und zu interpretieren ist. 35 Der Return on Investment (RoI) ist eine Rentabilitätskennzahl, die aus dem Verhältnis von Gewinn zum Kapitaleinsatz gebildet wird [Pre08, S. 102]. 36 KRÜGER und HOMP beschreiben dies als Gegenstrommodell aus „stretch-orientiertem“ Vorlauf und „fitorientiertem“ Rücklauf (vgl. Abschnitt 2.4.4) [KH97, S. 87f.]. Seite 38 Kapitel 2 2.6 Anforderungen an eine Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Die vorangegangenen Abschnitte haben das Handlungsfeld und die Herausforderungen in Bezug auf die Kompetenzplanung deutlich gemacht. In diesem Abschnitt werden aus den gewonnenen Erkenntnissen Anforderungen an eine Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung abgeleitet und erläutert. Anforderungen an die Ergebnisse der Systematik A1 Identifikation des Kompetenzbedarfs eines Entwicklungsvorhabens Die zu entwickelnde Systematik soll die Kompetenzplanung in technologieorientierten Unternehmen unterstützen. Dazu muss der Kompetenzbedarf geplanter Produktentwicklungsvorhaben detailliert analysiert und beschrieben werden. In Abschnitt 2.4.1 wurde bereits dargelegt, dass besonders die frühe Phase des Innovationsprozesses mit vielen Unsicherheiten verbunden ist. Die Systematik zur Kompetenzplanung muss daher bereits in der frühen Phase eingesetzt werden können und die Entscheidungsbasis zur Erteilung eines Entwicklungsauftrags signifikant stärken. A2 Berücksichtigung vorhandener Kompetenzen eines Unternehmens Kurze Markteinführungszeiten und nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich insbesondere dann erzielen, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, heutige Stärken in zukünftige Produkte zu transferieren (vgl. Abschnitt 2.3.3 und 2.4.4). Die Systematik muss daher gewährleisten, dass ermittelte Kompetenzbedarfe mit der vorhandenen Kompetenzbasis des Unternehmens abgeglichen werden und passende Kompetenzen bei der weiteren Ausgestaltung des Produkts berücksichtigt werden. A3 Berücksichtigung von Alternativen des Kompetenzaufbaus Sind benötigte Kompetenzen im Unternehmen nicht vorhanden, muss die Systematik bei der Auswahl einer geeigneten Bezugsquelle unterstützen. Es gilt, alternative Bezugsquellen zu bewerten und eine Auswahl durch die Formulierung von Normstrategien vorzubereiten. Neben dem reinen internen Kompetenzaufbau oder externen Zukauf, sind auch Mischformen in Betracht zu ziehen (vgl. [BKO+95, S. 187], Abschnitt 2.4.2 und 2.4.4). A4 Beschreibung konkreter Handlungsempfehlungen Die Ergebnisse der Systematik werden zur Entscheidungsfindung auf Management- Ebene eingesetzt. Sie sind daher in Form von Handlungsempfehlungen aufzubereiten und zu aggregieren. Diese geben Aufschluss über Inhalt, Umfang, Dauer und Abfolge erforderlicher Aktionen. Sie liefern somit die Entscheidungsbasis zur Beurteilung der Umsetzung des Kompetenzaufbaus (vgl. Abschnitt 2.3.1). Problemanalyse Seite 39 Anforderungen an die Anwendung der Systematik A5 Systematische Beschreibung und Konkretisierung von Produktideen Eine zielgerichtete Kompetenzplanung erfordert einige Eingangsinformationen (vgl. Abschnitt 2.4.1). Die Systematik muss daher zunächst die verfügbare Informationsbasis in Bezug auf eine Produktidee systematisch beschreiben. Weiterhin sind diese Informationen auf ein Konkretisierungslevel zu bringen, das eine dezidierte Kompetenzplanung erlaubt. A6 Einbindung in den Innovationsprozess Für die Kompetenzplanung werden Eingangsgrößen benötigt, die im Rahmen des Innovationsprozesses erarbeitet werden. Gleichzeitig liefern die Ergebnisse der Systematik wesentliche Aspekte bei der Konkretisierung einer Produktidee zum marktfähigen Produkt. Die Systematik muss daher so ausgestaltet werden, dass vorhandene Informationen umfassend einbezogen werden können und generierte Ergebnisse für die weitere Verwertung aufbereitet werden (vgl. Abschnitt 2.4.1). A7 Bereitstellen eines eindeutigen Beschreibungsrahmens für Kompetenzen Kompetenzen werden in der Regel individuell und auf unterschiedlichen Abstraktionsniveaus beschrieben (vgl. Abschnitt 2.1.5). Für eine wiederverwertbare Dokumentation im Rahmen der Kompetenzplanung ist jedoch eine eindeutige und dadurch personenunabhängige Beschreibung essentiell. Die Systematik muss einen Beschreibungsrahmen bieten, der eine personenunabhängige Kompetenzbeschreibung gewährleistet. A8 Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge Beim Beschreiben und Speichern von Kompetenzen fallen über den Zeitverlauf große Datenmengen an. Diese müssen regelmäßig aktualisiert und spezifischen Personengruppen zugänglich gemacht werden. Darüber hinaus müssen eine effiziente Suche und eine Verknüpfung mit weiteren relevanten Informationen möglich sein. Dies erfordert den Einsatz eines softwarebasierten Informationsmanagements (vgl. Abschnitt 2.4.3). Besonders der Abgleich von benötigten und vorhandenen Kompetenzen ist ohne informationstechnische Unterstützung in der praktischen Anwendung nicht umsetzbar. Des Weiteren sollen durch den Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge die Effizienz in der Anwendung der Systematik gesteigert und die Entstehung von Redundanzen verhindert werden. A9 Prägnante Darstellung der Ergebnisse Die Ergebnisse der Systematik gehen in die Entscheidungsvorlage zur Entwicklungsfreigabe ein. Es ist daher notwendig, dass die Darstellung eine Interpretation der Ergebnisse auch ohne vorherige Einarbeitung in die Systematik ermöglicht (vgl. Abschnitt 2.5). Dar- Seite 40 Kapitel 2 über hinaus ist eine durchgängige Nachvollziehbarkeit der Herleitung der Ergebnisse erforderlich. Somit können generierte Erkenntnisse zielgerichtet weiterverwendet und besonders der Prozess des Kompetenzaufbaus unterstützt werden. A10 Skalierbares und praxistaugliches Vorgehen Die Systematik soll in verschiedenen Unternehmen einsetzbar sein. Dabei sind insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen an schlanken und einfachen Vorgehen im Bewertungs- und Auswahlprozess interessiert (vgl. Abschnitt 2.5). Andererseits erfordern hoch komplexe Produkte eine sehr detaillierte, feinschichtige Analyse. Die Systematik muss sich daher auf spezifische Unternehmensstrukturen sowie unterschiedlich komplexe Produktideen anpassen lassen und ein praxistaugliches Vorgehen gewährleisten. Stand der Technik Seite 41 3 Stand der Technik Die Problemanalyse hat aufgezeigt, welche Anforderungen an eine Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung gestellt werden. Gegenstand dieses Kapitels ist eine Übersicht und Diskussion von Ansätzen aus dem Stand der Technik, vor dem Hintergrund der aufgestellten Anforderungen. In Abschnitt 3.1 werden zunächst etablierte Ansätze zur Strukturierung und Konkretisierung von Produktideen als Basis der Kompetenzplanung vorgestellt. Abschnitt 3.2 beinhaltet Ansätze zur Kompetenzermittlung und -beschreibung. Ansätze zur Bewertung von Kompetenzaufbaualternativen werden in Abschnitt 3.3 zusammengefasst. In Abschnitt 3.4 erfolgt eine Bewertung der vorgestellten Ansätze hinsichtlich ihrer Erfüllung der gestellten Anforderungen. Ferner wird der verbleibende Handlungsbedarf beschrieben. 3.1 Ansätze zur Strukturierung und Konkretisierung von Produktideen Im Fokus der vorliegenden Arbeit steht die Kompetenzplanung für beabsichtigte Produktentwicklungsvorhaben. Dabei ist es wesentlich, die erforderliche Informationsbasis systematisch zu erarbeiten. Dies soll jedoch nicht rein dem Selbstzweck der Kompetenzplanung dienen, sondern als integratives Element des Produktentstehungsprozesses erfolgen. Im Folgenden werden daher Ansätze und Methoden der Produktentstehung vorgestellt und hinsichtlich ihres Einsatzes im Rahmen der Kompetenzplanung bewertet. 3.1.1 Konstruktionsmethodik nach PAHL und BEITZ Die Literatur liefert zahlreiche branchen- und produktabhängige Konstruktions- und Entwicklungsprozesse. Für die Entwicklung maschinenbaulicher Erzeugnisse haben sich besonders die Prozesse nach PAHL und BEITZ [FG13, S. 17], ROTH [Rot00] sowie der VDI- Richtlinie 2221 [VDI2221] etabliert. Nach GAUSEMEIER ET AL. stimmen diese Prozesse weitestgehend überein; Unterschiede finden sich hauptsächlich in der verwendeten Nomenklatur [GEK01, S. 222]. Im Folgenden wird stellvertretend das Vorgehen nach PAHL und BEITZ vorgestellt, welches in Bild 3-1 visualisiert ist. Planen und Klären der Aufgabe: In der ersten Phase werden auf Basis von Markt-, Unternehmens- und Umfeldanalysen Produktideen generiert, systematisch dokumentiert und zur weiteren Konkretisierung ausgewählt. Für ausgewählte Produktideen wird die Aufgabenstellung für die folgenden Schritte in Form von Anforderungslisten erarbeitet und dokumentiert [PBF+04, S. 171]. Seite 42 Kapitel 3 Phasen/Meilensteine Resultate Ausarbeiten Entwerfen Konzipieren 2 Prinzipielle Lösung 1 Anforderungsliste 3 Maßstäblicher Entwurf 4 Produktdokumentation und Fertigungsfreigabe Planen und Klären der Aufgabe • Analyse der Markt-, Unternehmens- und Umfeldsituation • Finden und Auswählen von Produktideen • Erarbeiten der Anforderungsliste • Ermitteln der Funktionen • Suchen von Wirkprinzipien • Konkretisieren zur prinzipiellen Lösungsvariante • Bewerten nach technischen und wirtschaftlichen Kriterien • Erstellen von Grobentwürfen • Bewerten und Auswählen der Grobentwürfe • Festlegen des endgültigen Entwurfs • Ausarbeiten der Fertigungsunterlagen • Festlegen der Produktdokumentation Aufgaben/Methoden Bild 3-1: Vereinfachtes Vorgehensmodell der Produktentwicklung nach PAHL und BEITZ [FG13, S. 17] Konzipieren: Ziel des Konzipierens ist das Festlegen einer prinzipiellen Lösung. Dazu wird die zugrundeliegende Problemstellung abstrahiert und eine Funktionshierarchie der Produktidee erstellt. Im Weiteren werden Wirkprinzipien gesucht, die zur Erfüllung der Funktionen eingesetzt werden können. Abschließend werden ausgewählte Wirkprinzipien zu prinzipiellen Lösungen zusammengefasst. Dabei entstehen in der Regel mehrere Lösungsvarianten, die mittels technischer und wirtschaftlicher Bewertung priorisiert werden [PBF+04, S. 171f.]. Entwerfen: Der Entwurf dient der Konkretisierung der bisher eher qualitativ beschriebenen prinzipiellen Lösungsvarianten, zur quantitativen, gestalterischen Festlegung einer Lösung. Dazu werden zunächst verschiedene Grobentwürfe erstellt, deren favorisierte Teillösungen zum endgültigen Entwurf kombiniert werden. Ergebnis der Phase ist ein maßstäblicher Entwurf des angestrebten Produktes [PBF+04, S. 172f.]. Ausarbeiten: Ziel der Ausarbeitung ist eine herstellungstechnisch festgelegte Lösung. Dazu wird der Entwurf gemäß der ausgewählten Werkstoffe und Fertigungsverfahren optimiert und entsprechende Fertigungsunterlagen erzeugt. Resultat der Phase ist eine vollständige Produktdokumentation und deren Freigabe für die Fertigung [PBF+04, S. 173]. Bewertung Die Konstruktionsmethodik nach PAHL und BEITZ deckt den gesamten Produktentwicklungsprozess ab. Für die vorliegende Arbeit ist insbesondere die Phase Konzipieren relevant. Die Abstraktion von Produktideen zum Finden von Lösungselementen bzw. Wirkprinzipien erscheint als geeignete Teillösung für die vorliegende Problematik. Nachteilig Stand der Technik Seite 43 wird jedoch die mangelnde Verknüpfung der Methodik zur Produkt- und Technologiestrategie gesehen. Ferner fehlt die Berücksichtigung der zur Produktentwicklung erforderlichen Kompetenzen völlig. Das Voraussetzen von deren generellen Verfügbarkeit kann zu schwerwiegenden Verzögerungen und Kostensteigerungen in der Produktentwicklung führen. 3.1.2 Morphologischer Kasten nach ZWICKY Ein Morphologischer Kasten wird zur analytischen Ermittlung von Lösungen für eine gegebene Problemstellung eingesetzt [Zwi89, S. 13f.]. Das Vorgehen wird den diskursiven Kreativitätstechniken zugeordnet. Charakteristisch ist die Gliederung des Gesamtproblems in Teilprobleme, um diese systematisch zu lösen [GEK01, S. 123f.]. ZWICKY beschreibt die Anwendung des Morphologischen Kastens in fünf Schritten. Zu Beginn erfolgt eine präzise Formulierung des Problems. Darauf aufbauend werden relevante Parameter des Problems bestimmt und in die erste Spalte einer Matrix eingetragen. Anschließend werden denkbare Ausprägungen der Parameter erarbeitet und den Zeilen der Matrix zugeordnet. Durch eine sinnvolle Kombination der Ausprägungen, erfolgt im vorletzten Schritt die Erarbeitung von Lösungsvarianten. Diese werden als Pfade im Morphologischen Kasten visualisiert. Abschließend werden die Lösungsvarianten bewertet und die optimale Lösung ausgewählt [Zwi89, S. 17f.]. Der Morphologische Kasten findet starke Anwendung als zentrales Element des methodischen Konstruierens [HH09, S. 58ff.]. Dabei werden angestrebte Funktionen in die Zeilen eingetragen, denen mögliche Lösungen in den Spalten gegenübergestellt werden. Durch Auswahl einer Lösung je Teilfunktion wird eine Gesamtlösung erarbeitet [PBF+04, S. 136]. Bild 3-2 zeigt, wie der Morphologische Kasten nach ZWICKY in der zuvor vorgestellten Konstruktionsmethodik nach PAHL und BEITZ zur Ermittlung von Lösungsvarianten eingesetzt wird (vgl. Abschnitt 3.1.1). Lösungen Funktionen 1 2 1 2 i n F1 F2 Fi Fn E11 E21 Ei1 En1 E12 E22 Ei2 En2 E1j E2j Eij Enj E1m E2m Eim Enm j m Prinzipielle Lösungen 12 Bild 3-2: Kombination von Teillösungen nach PAHL und BEITZ unter Verwendung des Morphologischen Kastens nach ZWICKY [PBF+04, S. 137] Seite 44 Kapitel 3 Bewertung Der Morphologische Kasten nach ZWICKY stellt ein Grundelement des methodischen Konstruierens dar. Der Aufbau und die generelle Vorgehensweise sind für Teile dieser Arbeit anwendbar. Negativ sind jedoch die fehlende methodische Herleitung der Parameter sowie die unsystematische Auswahl der Lösungsvarianten zu werten. 3.1.3 Konzipierung mechatronischer Systeme nach GAUSEMEIER ET AL. Das Vorgehen bei der Konzipierung nach GAUSEMEIER ET AL. ist auf die spezifischen Belange mechatronischer Systeme37 ausgerichtet. Es beschreibt die notwendigen Schritte zur Erstellung einer Prinziplösung. Bild 3-3 zeigt die vier Phasen des Vorgehens, welche folgend erläutert werden [GD10, S. 61]. Modul n Modul 2 Modul 1 Dekomposition Anforderungsliste Anwendungsszenarien Planen und Klären der Aufgabe Konzipierung Systemebene Konzipierung Modulebene Konzeptintegration Konzipierung Prinziplösung auf Systemebene Prinziplösung auf Modulebene Vollständige Prinziplösung Bild 3-3: Vorgehen bei der Konzipierung mechatronischer Systeme nach GAUSEMEIER ET AL. [GD10, S. 61] Planen und Klären der Aufgabe: In der ersten Phase wird die Aufgabenstellung identifiziert. Im ersten Schritt wird die Aufgabe abstrahiert. Anschließend erfolgt eine Umfeldanalyse zur Identifikation von Randbedingungen und Einflüssen, die auf das System wirken. Darauf aufbauend werden Anwendungsszenarien definiert, welche charakteristische Situationen und Systemzustände beschreiben. Abschließend wird eine Anforderungsliste mit Forderungen und Wünschen an das zu entwickelnde System erstellt. Als Ergebnis der Phase liegen eine Anforderungsliste und Anwendungsszenarien vor [GD10, S. 62f.]. Konzipierung auf Systemebene: Basierend auf den Anforderungslisten wird in der zweiten Phase eine Funktionshierarchie erstellt und für jedes Anwendungsszenario eine Lösung erarbeitet. Dazu werden die Funktionen der Funktionshierarchie in einen Morphologischen Kasten eingetragen und Lösungsmustern gegenübergestellt. Passende Lösungsmuster werden zu konsistenten Bündeln zusammengefasst. Für ein solches Bündel 37 Mechatronik beschreibt „das symbiotische Zusammenwirken der Fachdisziplinen Maschinenbau, Elektrotechnik und Informationstechnik“ [VDI2206]. Es werden zwei Klassen mechatronischer Systeme unterschieden: Systeme mit räumlicher Integration von Mechanik und Elektronik sowie Mehrkörpersysteme mit kontrolliertem Bewegungsverhalten [GG10, S.14]. Stand der Technik Seite 45 wird folgend eine Wirkstruktur sowie eine initiale Baustruktur entwickelt. Zudem wird das Systemverhalten grob definiert. Die Teilergebnisse werden zur Lösung eines Anwendungsszenarios zusammengefasst. Durch den iterativen Durchlauf der beschriebenen Schritte werden die einzelnen Lösungen zusammengeführt. Ergebnis der Phase ist die Prinziplösung auf Systemebene [GD10, S. 63ff.]. Konzipierung auf Modulebene: In der dritten Phase werden die Prinziplösung auf Systemebene modularisiert. Für jedes Modul werden wiederum Prinziplösungen erarbeitet, welche hinsichtlich ihrer technischen und wirtschaftlichen Realisierbarkeit bewertet werden. Als Ergebnis der Phase liegen Prinziplösungen auf Modulebene vor [GD10, S. 62]. Konzeptintegration: Abschließend werden die Prinziplösungen der Modulebene wieder zu einer detaillierten Prinziplösung des Gesamtsystems integriert. Diese bildet den Ausgangspunkt der folgenden Konkretisierung in den einzelnen Domänen [GD10, S. 62]. Bewertung Das Vorgehen bei der Konzipierung mechatronischer Systeme nach GAUSEMEIER ET AL. baut auf etablierten Modellen der Produktkonzipierung auf. Es ist sehr gut geeignet, um die Komplexität zu beherrschen, die mit mechatronischen Systemen einhergeht. Besonders die Phase Planen und Klären der Aufgabe sowie Teile der Konzipierung auf Systemebenen sind für die vorliegende Arbeit von Bedeutung und werden bei der Erarbeitung der Systematik berücksichtigt. 3.1.4 Entwicklung von Innovations- und Technologie-Roadmaps nach VIENENKÖTTER Die Methodik nach VIENENKÖTTER zielt auf die Entwicklung von Innovations- und Technologie-Roadmaps ab, welche die strategische Produkt- und Technologieplanung unterstützen. Das Vorgehen basiert auf dem Technologieplanungskonzept des Heinz Nixdorf Instituts und ist durch eine frühe Version der heutigen Innovations-Datenbank teils informationstechnisch unterstützt (vgl. Abschnitt 2.4.3). Das zugrundeliegende Vorgehensmodell ist in Bild 3-4 dargestellt und wird im Folgenden erläutert. Analyse von Technologien, Anwendungen und Marktsegmenten: In Phase 1 beginnt die Methodik mit der Analyse bestehender Technologien, Anwendungen38 und Marktsegmente. VIENENKÖTTER setzt dazu die Anwendungs-Marktsegmente-Matrix ein. Identifizierte Anwendungen werden einer Funktionsanalyse unterzogen, welche eine Transformation der Funktionsbeschreibung in Standardfunktionen enthält. Den Standardfunktionen werden wiederum bestehende Technologien zugeordnet [Vie07, S. 84ff.]. 38 VIENENKÖTTER verwendet den Begriff Anwendung synonym zum Begriff Produkt, wie er in dieser Arbeit verwendet wird. Seite 52 Kapitel 3 Unternehmens, wie bspw. die Kundensicht. Die abschließende Festlegung zukünftiger Aufgabenschwerpunkte bestimmt die langfristige Ausrichtung des Unternehmens [KH97, S. 100ff.]. • Ziel der Phase Entwicklung ist die Ausarbeitung konkreter Maßnahmen zum kompetenzorientierten Auf- und Umbau von Fähigkeiten und Ressourcen. KRÜGER und HOMP nennen dazu verschiedene Formen und Prinzipien der Entwicklung. Dabei kommt neben der Eigenentwicklung auch die Zusammenarbeit mit Partnern in Frage [KH97, S. 109ff.]. • Die Integration hat zur Aufgabe, die unternehmerischen Stärken (Ressourcen und Fähigkeiten) so zu bündeln, dass ihre optimale Nutzung ermöglicht wird. Die Phasen Entwicklung und Integration sind somit stark miteinander verbunden [KH97, S. 119ff.]. • Die Nutzungsphase adressiert den Einsatz der Kompetenzen im Markt. Dabei sind Rekursions-Schleifen mit den vorhergehenden Phasen der Entwicklung und Integration durchaus erwünscht, um eine nachhaltige Nutzung von Kompetenzen durch deren stetige Anpassung und Aktualisierung zu gewährleisten [KH97, S. 122ff.]. • Der Transfer beschreibt die Abkopplung einer Kompetenz von einem spezifischen Produkt zu deren Übertragung auf weitere Produkte, Regionen und Kunden. KRÜGER und HOMP messen dieser Phase eine besonders hohe Bedeutung zu. Sie konstatieren, dass es besonderer „unternehmerischer Phantasie“ bedarf, um die zukünftige Verwendung von Kompetenzen vorauszudenken und sehen darin eine Quelle für eine erfolgreiche Positionierung im Wettbewerb [KH97, S. 125ff.]. Durch den Transfer werden neue Handlungsfelder für das Unternehmen erschlossen. In diesen ist der Zyklus erneut zu durchlaufen. Somit erfolgt ein steter Ausbau der Kompetenzbasis und eine Stärkung der Wettbewerbsposition. Bewertung Der Ansatz nach KRÜGER und HOMP berücksichtigt sowohl die Marktals auch die Ressourcen-Perspektive. Das Zulassen des Kompetenzaufbaus unter Einbezug externer Quellen gewährleistet eine effiziente Ausrichtung und Konzentration der Aktivitäten des Kompetenzmanagements. Durch die Phase Transfer werden zudem die positiven Effekte des „Competence Leveraging“ berücksichtigt (vgl. Abschnitt 2.4.4). Die fehlende informationstechnische Unterstützung macht die Aufgaben jedoch sehr komplex und lässt die Anwendbarkeit, insbesondere in diversifizierten Unternehmen, schwierig erscheinen. Stand der Technik Seite 53 3.2.2 Management von Kernkompetenzen nach DEUTSCH ET AL. Der Prozess des Managements von Kernkompetenzen nach DEUTSCH ET AL. beschreibt einen kundenbezogenen Ansatz, der auf den Aufbau neuer Kompetenzen und deren Nutzung in verschiedenen Unternehmensbereichen abzielt [DDR+97a, S. 31f.]. Bild 3-7 stellt die sieben Prozessschritte und deren Ergebnisse dar. Markt- und Kundenanforderungen ermitteln Vision/Idee für Kundennutzen ermitteln Erforderliche Kernkompetenzfelder bestimmen Kernkompetenzen definieren Notwendige Ressourcen und deren Bausteine festlegen Wertschöpfenden Mechanismus in Gang setzen Kernkompetenzen auf neue Bereiche übertragen Prozessschritte Prozessergebnisse Einsatzfähige Kernkompetenzen Soll-Kompetenzen Visionärer Kundennutzen Marktgestaltung statt Marktverwaltung Bild 3-7: Kernkompetenz-Managementprozess nach [DDR+97a, S. 32] Markt- und Kundenanforderungen aufnehmen: Im ersten Prozessschritt erfolgt eine Kundenbefragung mit dem Ziel, derzeitige Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen zu ermitteln [DDR+97a, S. 33ff.]. Tragfähige Vision/Idee für den Kundennutzen entwickeln: Schritt zwei dient dem Erschließen von zukünftigen Kundenbedürfnissen. Mit Methoden wie bspw. Fokusgruppen-Interviews, Wettbewerbsanalysen und dem Benchmarking wird hergeleitet, welcher Nutzen dem Kunden zukünftig gestiftet werden kann [DDR+97a, S. 35f.]. Erforderliche Kernkompetenzen bestimmen: Aus den Ergebnissen der vorangegangenen Schritte, werden in Schritt 3 zukünftige Kernkompetenzfelder beschrieben. Jedes Kernkompetenzfeld fasst dabei mehrere Anforderungen zusammen. Anschließend werden Ressourcen und Fähigkeiten für die Erschließung der Kompetenzfelder bestimmt [DDR+97a, S. 36f.]. Kernkompetenzen definieren: Zum Ermitteln von Kernkompetenzen setzen DEUTSCH ET AL. ein Portfolio ein. Dies wird durch die Kriterien Wettbewerbsvorteil sowie Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit aufgespannt und ist in Bild 3-8 dargestellt [DDR+97a, S. 38f.]. Das Portfolio ist in vier Felder gegliedert, welche jeweils mit Normstrategien beschrieben sind [Leh14b, S. 40f.], [DDR+97b, S. 24ff.]: • Standardressourcen/-fähigkeiten: Dieses Feld enthält Ressourcen und Fähigkeiten, die im Unternehmen vorhanden sind, jedoch nicht zur Differenzierung vom Wettbewerb beitragen und nicht weiter ausgebaut werden können. Sie sollten nicht weiter gepflegt werden und sind lediglich zu halten, sofern sie im Produktentstehungsprozess eingesetzt werden. Seite 54 Kapitel 3 • Unerschlossene Fähigkeiten/Ressourcen: Ressourcen und Fähigkeiten in diesem Feld werden vom Unternehmen überdurchschnittlich gut beherrscht. Sie werden jedoch (noch) nicht in Wettbewerbsvorteile umgewandelt. Es gilt, den Einsatz dieser Ressourcen und Fähigkeiten für zukünftige Produkte zu intensivieren. • Einzigartige Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten: Hier positionierte Ressourcen-Fähigkeits-Kombinationen führen zu Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens – sog. Strategische Erfolgspositionen. Aufgrund ihrer geringen Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit, können diese Ressourcen-Fähigkeits-Kom- binationen jedoch leicht von Wettbewerbern imitiert werden. • Kernkompetenzen: Dieses Feld beschreibt einzigartige Ressourcen-Fähigkeits- Kombinationen, die zudem eine hohe Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit aufweisen. Sie verschaffen dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile und sichern somit den Erfolg. 1 2 3 Wettbewerbsvorteile ? ? ? ? ? 1 2 3 nachhaltige Wettbewerbsvorteile Unerschlossene Ressourcen/Fähigkeiten Standardressourcen/ -fähigkeiten KernkompetenzenEinzigartige Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten Wettbewerbsvorteil Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit niedrig hoch niedrig hoch Bild 3-8: Ermittlung und Definition von Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen nach DEUTSCH ET AL. [DDR+97b, S. 24], interpretiert von LEHNER [Leh14b, S. 41] Notwendige Ressourcen und Ressourcenbausteine festlegen: Schritt 5 bereitet den Kompetenzaufbau vor. Es werden Ressourcen und deren Bausteine festgelegt, die für den Aufbau der Soll-Kompetenzen erforderlich sind [DDR+97a, S. 39ff.]. Stand der Technik Seite 55 Wertschöpfungsmechanismus in Gang setzen: Die Nutzbarmachung der Soll-Kompe- tenzen ist Gegenstand von Schritt 6. Ermittelte Ressourcen werden aufgebaut und in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens integriert [DDR+97a, S. 41ff.]. Kernkompetenzen auf neue Bereiche übertragen: Einsatzfähige Kernkompetenzen sind abschließend hinsichtlich weiterer Einsatzmöglichkeiten zu untersuchen und auf neue Anwendungen und Märkte zu übertragen. So können Skaleneffekte erzielt und teils neue Marktleistungen gestaltet werden [DDR+97a, S. 43f.]. Bewertung Der Prozess des Managements von Kernkompetenzen nach DEUTSCH ET AL. ist gut strukturiert; die einzelnen Schritte sind mit Empfehlungen für geeignete Methoden zielführend untermauert. Als nachteilig wird die isolierte Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse bewertet. Es erfolgt somit keine Berücksichtigung innovativer technologischer Entwicklungen und deren Einsatz in zukünftigen Produkten. Die Beschreibung und Bewertung von (Kern-)Kompetenzen als Kombination aus Fähigkeiten und Ressourcen wird auch für die vorliegende Arbeit als zielführend angesehen. 3.2.3 Kompetenzplanung nach MIEKE Das Vorgehen nach MIEKE hat das Erfassen von Kompetenzen zum Ziel, die für die Realisierung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten erforderlich sind. Dabei ist das Vorgehen insbesondere auf Unternehmen ausgerichtet, die in Technologiefrühaufklärungsnetzwerken integriert sind. MIEKE definiert Kompetenzen als „[…] ein Set von Fertigkeiten und Fähigkeiten, das es einem handelnden Subjekt ermöglicht, definierte Aufgaben zu erfüllen und bestimmten Erfordernissen gerecht zu werden“ [Mie05, S. 200], [DZ02, S. 130]. Ferner unterscheidet er personenbezogene und organisationale Kompetenzen [Mie05, S. 200f.]. Bild 3-9 zeigt das Vorgehen der Kompetenzplanung nach MIEKE als Phasenmodell. Die einzelnen Phasen werden im Folgenden erläutert. Phasen/Meilensteine Resultate 2 Kompetenzportfolio 3 Kompetenzroadmap 1 Kompetenzklassendiagramm Verknüpfungsanalyse und zeitl. Einordnung Bestimmung der Kompetenzstärke Kompetenzidentifikation und -zuordnung • Aufgaben analysieren • Kompetenzen zuordnen • Kompetenzklassendiagramm erstellen • Vorhandene Kompetenzbasis erfassen • Benötigte Kompetenzen identifizieren • Kompetenzstärke benötigter Kompetenzen bestimmen • Erforderlichen Verfügbarkeitszeitpunkt je Kompetenz ermitteln • Verknüpfungen der Kompetenzen identifizieren • Kompetenz-Roadmap erstellen Aufgaben/Methoden Bild 3-9: Vorgehensmodell der Kompetenzplanung nach MIEKE [Mie05, S. 206] Seite 56 Kapitel 3 Kompetenzidentifikation und -zuordnung: Zu Beginn der ersten Phase wird eine Aufgabenanalyse durchgeführt, welche die Schritte der Technologieentwicklung identifizieren soll. Aus den analysierten Aufgaben werden Kompetenzen abgeleitet und den Partnern im Netzwerk zugeordnet. Die Zuordnung erfolgt auf Basis von verantworteten Arbeitspaketen, Kapazitäten, strategischen Zielen und bestehenden Kompetenzen des jeweiligen Unternehmens. Ermittelte Kompetenzen und deren Zuordnung zu den Projektpartnern werden mithilfe des Kompetenzklassendiagramms dokumentiert, wobei Inhalts- und Organisationsebene unterschieden werden (vgl. Bild 3-10). Die Kompetenzklassen sind durch die Aggregation von Unterklassen beschreibbar. Eigenschaften von Oberklassen werden wiederum auf Unterklassen vererbt [Mie05, S. 206f.]. Kompetenz im Umgang mit Instrument A Kompetenz im Umgang mit Instrument B Methodische Kompetenz Fachliche Kompetenz Soziale Kompetenz Kompetenz im Fachgebiet I Kompetenz im Fachgebiet II Kompetenz für Innovationsvorhaben II bei Unternehmen Y Kompetenz im Umgang mit Instrument D Kompetenz im Fachgebiet V Kompetenz im Umgang mit Instrument C Kompetenz für Innovationsvorhaben I bei Unternehmen X Kompetenz im Fachgebiet IV Kompetenz im Fachgebiet III Interaktionskompetenz Spezielle kulturelle Kompetenz Inhaltsebene Organisationsebene Erforderliche Kompetenz für produktionstechnologische Innovationsaufgaben bei mitwirkenden Unternehmen <Kompetenzklasse> Legende Aggregation Vererbung Bild 3-10: Kompetenzklassendiagramm nach MIEKE [Mie09, S. 184] Bestimmung der Kompetenzstärke: Nach der Zuordnung der zu schaffenden Kompetenzen auf die Projektpartner, muss nun festgelegt werden, in welchem Maß der Kompetenzaufbau erforderlich ist. Dazu werden zunächst vorhandene Kompetenzen erfasst und bewertet. Im Weiteren wird identifiziert, welche Kompetenzen auszubauen bzw. neu aufzubauen sind. Anschließend wird festgelegt, welche Soll-Kompetenzstärke die zu schaffenden Kompetenzen aufweisen müssen. Diese Bewertung wird durch Kompetenzportfolios unterstützt (vgl. Bild 3-11). MIEKE konstatiert, dass die Achsen der Portfolien auf die strategische Zielsetzung anzupassen sind. Er verwendet die Kompetenzstärke des Unternehmens auf der Abszisse und den Wert der Kompetenz für das Unternehmen auf der Ordinate. Im Portfolio wird zudem sowohl die derzeitige, als auch die angestrebte Position einer Kompetenz visualisiert [Mie05, S. 208f.]. Stand der Technik Seite 57 hochniedrig KD KB KC KA hochniedrig KD KB KC KA KCKA Kompetenzstärke hochniedrig KD KB KE KFKG KC KA KA KC Kompetenzwert hochniedrig KB gegenwärtig relevante Kompetenz KC gegenwärtig relevante, künftig sehr bedeutende Kompetenz KE gegenwärtig nicht beherrschte, künftig sehr bedeutende Kompetenz Legende Bild 3-11: Kompetenzportfolio nach MIEKE [Mie05, S. 210] Verknüpfungsanalyse und zeitliche Einordnung: Die letzte Phase dient der zeitlichen Konzeption der Kompetenzplanung, ausgehend von der Zielsetzung des Innovationsprojektes. Im ersten Schritt wird der benötigte Verfügbarkeitszeitpunkt jeder Kompetenz ermittelt. Nachfolgend werden Verknüpfungen zwischen Kompetenzen identifiziert. Diese resultieren bspw. aus der Verwendung einer Ressource durch mehrere Kompetenzen oder der Zusammenführung zweier Kompetenzen zu einer neuen Kompetenz. Abschließend werden die Kompetenzen nach ihrem voraussichtlichen Verfügbarkeitszeitpunkt in eine Kompetenz-Roadmap eingetragen (vgl. Bild 3-12). Neben den aufgabenbezogenen Kompetenzen im Partnernetzwerk, werden darin auch unternehmensinterne Kompetenzen und kompetenzstrukturinhärente Faktoren wie Verknüpfungen dargestellt [Mie05, S. 210ff.], [Mie09, S. 184]. K1 Zeit Kompetenzen K2 K2 I K2 II K1I K1III K1II K3 Legende Kompetenz EntwicklungspfadK1 Bild 3-12: Aufbau einer Kompetenz-Roadmap nach MIEKE [Mie09, S. 187] Bewertung Das Verfahren nach MIEKE liefert einen vielversprechenden Leitfaden zur Kompetenzplanung, der insbesondere auf die Kompetenzentwicklung in partnerschaftlichen Netzwerken ausgerichtet ist. Der Ansatz bleibt an vielen Stellen jedoch zu generisch. Für die Seite 58 Kapitel 3 Zuordnung erforderlicher Kompetenzen zu den Projektpartnern werden zwar Kriterien genannt, die operative Umsetzung bleibt jedoch unklar. Auch eine ausgeglichene Verteilung des Kompetenzaufbaus unter den Partnern, im Sinne des Kosten/Nutzen Verhältnisses, wird nicht beschrieben. Zudem fehlt es an einer klaren Beschreibungslogik zum Erfassen der Kompetenzen sowie einem definierten Detailierungs- und Reifegrad, was besonders unter dem Gesichtspunkt des kollaborativen Kompetenzaufbaus in Netzwerken bedeutend ist. Die Kompetenz-Roadmap liefert einen guten Ansatz zur Operationalisierung und zum Controlling des Kompetenzaufbaus. Deren Erstellung ist jedoch ebenfalls nicht ausreichend methodisch unterstützt, insbesondere hinsichtlich der Verknüpfung der Kompetenzen untereinander. 3.2.4 Beschreibung von Kompetenzprofilen nach SCHUH und VON MANGOLDT Das Beschreiben von Kompetenzprofilen ist Bestandteil der Methode zur Messung des technologischen Kompetenz-Fits bei der technologie- und kompetenzbasierten Diversifikation nach SCHUH und VON MANGOLDT. Diese setzt sich aus den sechs Modulen Diversifikationsziele, Kompetenzprofil, Diversifikationsalternative und Messung des Kompetenz-Fits zusammen. Ziel der Methode ist, die Entscheidungsgrundlage bei der Bewertung und Auswahl von technologie- und kompetenzbasierten Diversifikationsalternativen zu unterstützen [SM14, S. 133ff.]. Für die vorliegende Arbeit ist das Modul Kompetenzprofil relevant, sodass auf eine Beschreibung der übrigen Module verzichtet wird. Kompetenzprofile nach SCHUH und VON MANGOLDT dienen dem abstrakten Abbilden von technologischen Kompetenzen. Die Erstellung gliedert sich in die folgenden Schritte: Definition von generischen Kompetenzkategorien: Anfangs werden übergeordnete technologische Kompetenzkategorien (z.B. Produktionskompetenz) definiert, welche sich an etablierten Ansätzen zur Unternehmensbeschreibung orientieren, wie der Wertkettenanalyse nach PORTER [Por99]. Die Kompetenzkategorien dienen der Klassifizierung des technologischen Wissens eines Unternehmens [SM14, S. 137]. Beschreibung der technologischen Basis: Im Weiteren erfolgt eine Analyse der technologischen Basis des Unternehmens. Dazu werden zunächst vorhandene technologische Ressourcen beschrieben. SCHUH und VON MANGOLDT verstehen darunter das technologische Know-how aus Entwicklung und Produktion sowie sämtliche Material-, Produktions- und Produkttechnologien. Technologische Kompetenzen entstehen nach SCHUH und VON MANGOLDT erst durch die Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen eines Unternehmens. Um diese Kombinationen strukturiert erfassen zu können, schlagen sie den Einsatz etablierter Methoden wie einer morphologischen Analyse oder Technologiebäume vor [SM14, S. 137f.]. Stand der Technik Seite 59 Abstrakte Beschreibung von technologischen Kompetenzen: Für die Beschreibung technologischer Kompetenzen setzen SCHUH und VON MANGOLDT eine Subjekt-Prädikat- Objekt Logik ein, welche aus der zuvor beschriebenen technologischen Basis des Unternehmens abgeleitet werden kann und in Bild 3-13 dargestellt ist. Eine nach dieser Logik erstellte Kompetenzbeschreibung lautet: „Wir entwickeln automatisierte Prozesse für die Verarbeitung granularer inhomogener Materialien“ [SM14, S. 138]. Beschreibung der technologischen Kompetenz Technologische Basis Wir (S) entwickeln (P) automatisierte (A) Prozesse für die Verarbeitung (O) granularer inhomogener Materialien (O) S Subjekt P Prädikat O Objekt A Adjektiv Granulate Transportieren Dosieren Automatisierung Prozessentwicklung Sensorik Messen Bild 3-13: Beschreibung einer technologischen Kompetenz nach SCHUH und VON MANGOLDT [SM14, S. 139] Bei der Beschreibung der technologischen Kompetenzen sind formale Anforderungen zu erfüllen. So muss sie eine semantische und inhaltliche Verknüpfung der technologischen Basis erlauben, um einen Objektbezug (bspw. zu konkreten Technologien) herzustellen. Ferner muss die Beschreibung einen wertenden Aspekt, bspw. in Bezug auf Zeit, Kosten oder Qualität, aufweisen. Dieser wird in Form von Adjektiven hergestellt. Die eigentliche Fähigkeit wird durch das Prädikat beschrieben, z.B. beherrschen oder optimieren. Zudem muss die Beschreibung technologischer Kompetenzen stets einen Bezug zur Anwendung enthalten [SM14, S. 139]. Bewertung Die Beschreibung von Kompetenzprofilen nach SCHUH und VON MANGOLDT bietet einen abstrakten und gleichzeitig praktikablen Rahmen zur Dokumentation von technologischen Kompetenzen. Die formalen Anforderungen an die Beschreibung gewährleisten eine personenunabhängige Anwendbarkeit. Die eingesetzte Beschreibungslogik erscheint für die Erfüllung einzelner Anforderungen der vorliegenden Arbeit grundsätzlich adaptierbar. Zu bemängeln ist die fehlende informationstechnische Unterstützung der Methode. Besonders die nur semi-formale Beschreibung der Kompetenzen erschwert die eindeutige Ablage in relationalen Datenbanken. Seite 60 Kapitel 3 3.2.5 Identifikation erforderlicher Kompetenzen für hybride Leistungsbündel nach BAUREIS Die Methode „InnoComp“ nach BAUREIS ist speziell auf die Identifikation erforderlicher Kompetenzen für hybride Leistungsbündel39 ausgerichtet. Sie adressiert Unternehmen des produzierenden Gewerbes und unterstützt bei der Bewertung und Auswahl von potentiellen Entwicklungsvorhaben aus Sicht der Ressourcen- und Kompetenzausstattung. Ferner bieten die Ergebnisse eine gute Ausgangsbasis für die Identifikation geeigneter Kooperationspartner. Das Vorgehen ist in vier Phasen gegliedert, welche in Bild 3-14 dargestellt sind und im Folgenden erläutert werden [Bau13, S. 93]. Phasen/Meilensteine Resultate Auswertung der Ergebnisse Vorbereitung 4Handlungsalternativen für erforderliche Kompetenzen 3Für das potentielle hybride Leistungsbündel erforderliche Kompetenzen 2Anforderungen eines potentiellen hybriden Leistungsbündels 1Inputfunktionen der Methode InnoComp Identifikation kompetenzbezogener Funktionen Ableiten unternehmensbezogener Funktionen • Produktideen erarbeiten und analysieren • Nutzenbezogene Funktionen ableiten • Produktbezogene Funktionen ableiten • Merkmale hybrider Leistungsbündel konkretisieren • Anforderungen ermitteln • Kompetenzen aus Anforderungen ableiten • Ist- und Soll-Zustand der Kompetenzen bewerten • Erforderliche Kompetenzen priorisieren • Handlungsbedarfe ableiten • Kompetenzen in Perspektivenmodell einordnen und bewerten Aufgaben/Methoden Bild 3-14: Vorgehen zur Identifikation erforderlicher Kompetenzen für hybride Leistungsbündel nach BAUREIS [Bau13, S. 104ff.] Vorbereitung: Phase 1 dient der Ermittlung von Informationen, die für die Anwendung der Methode notwendig sind. Dazu werden Markt- und Kundenanforderungen über nutzenbezogenen Funktionen abgebildet und deren technische Realisierung im Produkt über produktbezogene Funktionen beschrieben [Bau13, S. 104ff.]. Ableitung unternehmensbezogener Funktionen: Die Analyse unternehmensbezogener Funktionen in Phase 2 entspricht laut BAUREIS einer Anforderungsanalyse. Im ersten Schritt werden dazu allgemeine charakteristische Merkmale hybrider Leistungsbündel konkretisiert. Im zweiten Schritt werden Anforderungen des betrachteten hybriden Leistungsbündels ermittelt. Dazu kommt eine Anforderungsmatrix zum Einsatz. In den Zeilen werden Ressourcen eingetragen (z.B. Humankapital oder Kundenbeziehungen). Die 39 Als hybride Leistungsbündel (HLB) werden Produkte bezeichnet, die durch eine integrierte Planung, Entwicklung, Implementierung, Erbringung und Nutzung von Sach- und Dienstleistungen gekennzeichnet sind [MU12, S. 6]. Stand der Technik Seite 61 Spalten enthalten die zuvor konkretisierten charakteristischen Merkmale (z.B. Heterogene Leistungserstellung). Die Anforderungen werden aus den resultierenden Kombinationen abgeleitet [Bau13, S. 106ff.]. Identifikation kompetenzbezogener Funktionen: Auf Grundlage der zuvor ermittelten Anforderungen, werden in Phase 3 erforderliche Kompetenzen des potentiellen hybriden Leistungsbündels abgeleitet. Dazu kommt erneut die Matrix aus Phase 2 zum Einsatz. Identifizierte Kompetenzen werden abschließend hinsichtlich ihres heutigen Ist-Zustands und des benötigten Soll-Zustands bewertet [Bau13, S. 113ff.]. Auswertung der Ergebnisse: Die letzte Phase beginnt mit der Bewertung erforderlicher Kompetenzen im Rahmen einer Nutzwertanalyse. Ziel der Bewertung sind identifizierte Handlungsbedarfe. Im Weiteren werden die Kompetenzen in einem dreidimensionalen Perspektivenmodell nach ihrer Position im Dienstleistungsportfolio, in den funktionalen Bereichen und der Ressourcenausstattung eingeordnet. Abschließend erfolgt eine Bewertung der Kompetenzen durch eine Zuordnung zur Potential-, Prozess-, Ergebnis- oder Marktdimension [Bau13, S. 117ff.]. Bewertung Die Methode InnoComp nach BAUREIS ist sehr abstrakt gehalten. Die Kombination von markt- und technologierelevanten Aspekten sowie die Beschreibung der Anforderungen erfolgt auf einem generischen Level, welches kaum Anwendungsbezug erkennen lässt. Der Soll-Ist-Abgleich sowie die Priorisierung der Handlungsbedarfe zum Kompetenzaufbau können hingegen zu effizienten und zielgerichteten Aktionen führen. Es mangelt jedoch an konkreten Maßnahmen, welche beschreiben, wie die erforderlichen Kompetenzen aufzubauen sind. 3.3 Ansätze zur Bewertung von Kompetenzaufbaualternativen Der Fokus dieses Abschnitts liegt auf der Identifikation und Bewertung von Alternativen des Kompetenzaufbaus. Es werden wiederum sowohl ganzheitliche Ansätze der Produktentstehung als auch spezifische Vorgehen analysiert. Ein wesentlicher Aspekt ist da- bei, eine Entscheidungsunterstützung über den externen Bezug einer Kompetenz bzw. deren internen Aufbau zu geben. Dazu werden auch Ansätze analysiert, die nicht direkt auf die Bewertung von Kompetenzen gerichtet sind, sich jedoch darauf adaptieren lassen. Seite 68 Kapitel 3 3.3.4 Implementieren von Technologiestrategien und Kompetenzportfolios nach GERYBADZE GERYBADZE beschreibt ein Vorgehen zur Implementierung von Technologiestrategien und Kompetenzportfolios auf Unternehmensebene. Dabei berücksichtigt er sowohl die heutige Technologie- und Kompetenzbasis, als auch relevante Wettbewerber. Das entsprechende Vorgehen ist in Bild 3-18 dargestellt und wird im Folgenden beschrieben. Phasen/Meilensteine Resultate 1 Generische Technologiestrategie festlegen Gegenüberstellung d. Soll- und Ist-Technologieprofils 2 Definierte Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Technologieprofils Generische Technologiestrategie des Geschäftsfelds • Technologie- und Kompetenzbewertung durchführen • Technologie- und Geschäftsstrategie abstimmen • Generische Technologiestrategie formulieren • Ist-Technologieprofil aufstellen • Soll-Technologieprofil auswählen • Maßnahmen zur Erreichung es Soll-Profils ableiten Technologische Make-or- Buy-Entscheidung 3 Konkrete Technologiestrategie des Geschäftsfelds • Grundsätzliche Make-or-Buy-Entscheidung mithilfe des Kompetenz-Portfolios ermitteln • Make-or-Buy-Entscheidung in Abhängigkeit vom Typus der Technologie und von der Technologiestrategie treffen Aufgaben/Methoden Bild 3-18: Vorgehen zur Implementierung von Technologiestrategien und Kompetenzportfolios nach GERYBADZE [Ger04, S. 155ff.] Generische Technologiestrategie festlegen: Voraussetzung für die Festlegung einer Technologiestrategie ist eine detaillierte Technologie- und Kompetenzbewertung. Dazu wird eine umfassende Liste heutiger Technologien und Know-how-Bereiche erstellt. Technologien werden hinsichtlich ihrer Position auf der S-Kurve42 bewertet und ein technologisches Kompetenzprofil erstellt [Ger04, S. 123ff.]. Auf Basis der Bewertung werden die Technologie- und Geschäftsstrategien auf Ebene des Geschäftsfeldes in Einklang gebracht. Darauf aufbauend werden generische Technologiestrategien eines Geschäftsbereichs unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituation formuliert. GERYBADZE unterscheidet dabei die offensiven bzw. aktiven Strategien (z.B. technologische Führerschaft) von defensiv ausgerichteten Strategien der Technologie- und Kompetenzentwicklung (z.B. technologisches Joint Venture) [Ger04, S. 155ff.]. Gegenüberstellung des Soll- und Ist-Technologieprofils: Das Technologieprofil beschreibt GERYBADZE aus der Position einer Technologie auf der S-Kurve sowie der Technologieposition des Unternehmens in Relation zu dessen maßgeblichen Wettbewerbern. Das Ist-Profil ergibt sich aus der Technologie- und Kompetenzbewertung der ersten Phase. Das Soll-Profil leitet sich aus der gewählten generischen Technologiestrategie ab. 42 Die S-Kurve beschreibt die Lebenszyklusphase einer Technologie. Für eine weitergehende Erläuterung siehe Abschnitt 2.1.3. Stand der Technik Seite 69 So sollten offensive Strategien zahlreiche Schrittmachertechnologien enthalten, defensive Strategien vornehmlich Schlüssel- und Basistechnologien. Abschließend werden Handlungsempfehlungen und Maßnahmen zum Erreichen des Soll-Profils beschrieben [Ger04, S. 163ff.]. Technologische Make-or-Buy-Entscheidung: Im ersten Schritt der letzten Phase wird die grundsätzliche Make-or-Buy-Entscheidung mithilfe eines Portfolioansatzes ermittelt. Dazu wird einerseits die strategische Relevanz einer Technologie bzw. einer technischen Kompetenz bewertet. Andererseits wird bewertet, wie stark die relative Kompetenz einer Leistungseinheit auf dem betreffenden Know-how-Gebiet ausgeprägt ist. Für beide Bewertungen schlägt GERYBADZE spezifische Kriterien vor. Das resultierende Portfolio beschreibt vier Normstrategien zur Make-or-Buy-Entscheidung, welche Bild 3-19 entnommen werden können [Ger04, S. 171ff.]. Fall 4 Tendenziell Fremdbezug Zukauf von Know-how, externe Beschaffung von Technologien und F&E-Leistungen Fall 2 Tendenziell Kooperation mit dem Ziel der Einlagerung fehlender Kompetenzen und der Akquisition strategisch wichtiger Technologien Fall 3 Tendenziell Kooperation mit dem Ziel der partnerschaftlichen Nutzung bzw. Auslagerung von Technologien Fall 1 Möglichst Eigenentwicklung und vollständige Kontrolle der wichtigsten Technologien und Wertschöpfungsstufen, Ausbau eigener F&E-Programme Strategische Relevanz einer Technologie (Kompetenz) für das Unternehmen Relatives Kompetenzniveau des eigenen Unternehmens auf einem technologischen Gebiet gering hoch gering hoch Bild 3-19: Kompetenzportfolio zur Ableitung einer Make-or-Buy-Entscheidung nach GERYBADZE [Ger04, S. 178] Nach der generellen Make-or-Buy-Entscheidung auf Basis von Normstrategien wird abschließend die konkrete Make-or-Buy-Entscheidung in Abhängigkeit vom Typus der Technologie und von der Technologiestrategie getroffen. Dazu wird eine Matrix aufgestellt, welche die generischen Technologiestrategien (z.B. Technologieführerschaft) in Seite 70 Kapitel 3 den Spalten und die möglichen Positionen der Technologie auf der S-Kurve (z.B. Basistechnologie) in den Zeilen enthält. Für jede sinnvolle Kombination wird eine Empfehlung aus den Kategorien Make, Cooperate oder Buy ausgesprochen. Nachdem die konkrete Technologiestrategie des Geschäftsfeldes formuliert ist, wird diese in die Technologiestrategien auf Unternehmens- und Konzernebene integriert [Ger04, S. 179ff.]. Bewertung Der Ansatz nach GERYBADZE beschreibt ein anwendungstaugliches Vorgehen für das Technologie- und Kompetenzmanagement und liefert konkrete Ergebnisse für die Umsetzungsplanung. Die generischen Technologiestrategien haben konkreten Anwendungsbezug und durch die Gegenüberstellung des Soll- und Ist-Technologieprofils lassen sich gezielte Maßnahmen ableiten. Die Unterscheidung von Technologien und Kompetenzen ist jedoch häufig fließend und nicht klar abgetrennt. Durch die generelle und konkrete Make-or-Buy-Entscheidung kommt es zu einer Überbestimmung der Entscheidungsbasis. Dabei ist eine Widerspruchsfreiheit nicht sichergestellt. Auch der Bezug zur strategischen Produktplanung wird nicht hergestellt. Die Kriterien der Kompetenz- und Relevanzbewertung sind auf einem guten Abstraktionslevel beschrieben und das Empfehlen von Kooperationsformen neben dem rein internen oder externen Aufbau zeigt zusätzlich die hohe Praxisrelevanz. 3.3.5 Strategisches Kompetenz-Sourcing nach HINTERHUBER HINTERHUBER beschreibt in seinen Arbeiten ein umfassendes Vorgehen und Methodenrepertoire zur strategischen Unternehmensführung. Ausgehend von einer Szenario-ba- sierten Planung des zukünftigen Geschäfts, wird eine Umwelt- und Unternehmensanalyse durchgeführt. Darauf aufbauend erfolgt eine stark kundenorientierte Identifikation und Bewertung von (erforderlichen) Kernkompetenzen des betrachteten Unternehmens [Hin11, S. 119ff.]. Zur Analyse von Kompetenzen verwendet HINTERHUBER das in Bild 3-20 dargestellte Portfolio. Die Abszisse wird durch die relative Kompetenzstärke des Unternehmens beschrieben, welche im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern erhoben wird. Die Ordinate enthält den Kundenwert. Dieser gibt an, wie wertvoll einem Kunden eine spezifische Kompetenz erscheint. Das resultierende Portfolio ist in vier Quadranten unterteilt. Jeder Quadrant enthält Handlungsempfehlungen zum strategischen Sourcing von Kompetenzen [Hin11, S. 138ff.]. Die Quadranten und Handlungsempfehlungen werden im Folgenden vorgestellt [HHM03, S. 115ff.], [Hin11, S. 143ff.]: • Kompetenz-Standards: Bei gleichermaßen niedriger Kompetenzstärke und Kundenwert wird eine Outsourcing-Strategie empfohlen. Kompetenzen dieses Quadranten können i.d.R. ohne großen Koordinations- und Kostenaufwand bei spezialisierten Lieferanten bezogen werden. Stand der Technik Seite 71 • Kompetenz-Gaps: Für Kompetenzen mit hohem Kundenwert, jedoch geringer relativer Kompetenzstärke ist selektiv vorzugehen. Kompetenzen, die am Markt etabliert sind, können extern beschafft werden. Kompetenzen mit hohem Differenzierungspotential sollten intern aufgebaut werden. • Kompetenz-Potentiale: Für diesen Quadranten wird ebenfalls eine selektive Sourcing-Strategie vorgeschlagen. Kompetenzen mit hohem Zukunftspotential sind intern aufzubauen. Zukünftig unbedeutende Kompetenzen sind extern zu beschaffen. • Kernkompetenzen: Kompetenzen mit hohem Kundenwert und hoher relativer Kompetenzstärke sind entscheidend für den Erfolg im Wettbewerb. Sie müssen intern aufgebaut, kontinuierlich gepflegt und ausgebaut werden. Kundenwert Relative Kompetenzstärke niedrig hoch niedrig hoch Kompetenz-Gaps Kernkompetenzen Kompetenz-Standards Kompetenz-Potentiale Auftragsabwicklung Distribution Montage Produktentwicklung Facility-Management Herstellung Komponente A Selektives In-/Outsourcing Insourcing Outsourcing Selektives In-/Outsourcing Bild 3-20: Kompetenzportfolio nach HINTERHUBER [Hin11, S. 143ff.], [GP14, S. 141] Die gewählte Sourcing-Strategie sollte nach HINTERHUBER vor der Umsetzung hinsichtlich ihrer Transaktionskosten bewertet werden. Je höher die Transaktionskosten, desto enger sollte die Kompetenz am Unternehmen gehalten werden. Bewertung HINTERHUBER wählt einen stark kundenorientierten Ansatz zur Kompetenzbewertung. Er geht dabei jedoch nicht auf produkt- oder technologiespezifische Kompetenzen ein, sondern betrachtet rein die Unternehmensebene. Die detaillierte Auseinandersetzung mit der Seite 72 Kapitel 3 Frage des internen oder externen Kompetenzaufbaus bzw. der relevanten Mischformen ist auch für die Zielsetzung dieser Arbeit relevant. Insbesondere aufgrund der Berücksichtigung von Transaktionskosten wird der Ansatz als praxistauglich bewertet. Es mangelt jedoch an einer systematischen Herleitung der betrachteten Kompetenzen. 3.3.6 Portfolioansatz zum Kompetenz-Sourcing nach LEHNER Der Portfolioansatz zum Kompetenz-Sourcing ist Bestandteil des Verfahrens zur Entwicklung geschäftsmodellorientierter Diversifikationsstrategien nach LEHNER43. Ein Element dieser Diversifikationsstrategien sind sog. Schlüsselkompetenzen, welche benötigt werden, um das zugrundeliegende geplante Geschäftsmodell zu realisieren. Ausgangspunkt der sog. Make, M&A44 or Buy-Entscheidung ist ein Geschäftsmodellrahmen. Dieser enthält Gestaltungsoptionen eines geplanten Geschäftsmodells, wie bspw. Schlüsselfähigkeiten. Kombiniert mit Schüsselressourcen, werden daraus Kompetenzen abgeleitet. Beispiele für Kompetenzen in diesem Zusammenhang sind „Marketing und Imagepflege“ oder „Produktion Thermometer“ [Leh14b, S. 145f.]. LEHNER nutzt einen Portfolioansatz zur Ermittlung der optimalen Bezugsquelle aufzubauender Kompetenzen (vgl. Bild 3-21). Die Abszisse des Portfolios enthält dabei die Kompetenzposition des eigenen Unternehmens. Diese wird durch die Kriterien Fähigkeitsstärke, Ressourcenstärke und Entwicklungspotential bewertet. Die Ordinate wird durch die vom Unternehmen nicht beeinflussbare strategische Kompetenzrelevanz beschrieben. Dieser Größe liegen die Kriterien Relevanz für Kundensegment, Wettbewerbsvorteil und Verfügbarkeit bei „Lieferanten“ zugrunde. [Leh14b, S. 146]. Das resultierende Portfolio ist in vier Bereiche unterteilt, für die die folgenden Normstrategien formuliert sind [Leh14b, S. 146f.]: • Im Unternehmen umsetzen: Kompetenzen, die im Portfolio oben rechts positioniert sind, haben besondere Relevanz für das Unternehmen. Sie sind zwingend intern zu entwickeln. • M&A prüfen/planen: Der obere linke Bereich beschreibt Kompetenzen, die strategisch zwar relevant sind, bei denen das Unternehmen jedoch schwach aufgestellt ist. Für diese Kompetenzen ist ein Erwerb eines oder mehrerer Unternehmen zu erwägen. 43 Für eine Erläuterung des gesamten Verfahrens vergleiche [Leh14b, S. 93ff.]. 44 Merger & Acquisition (M&A) beschreibt den Zusammenschluss zweier Unternehmen (Merger) bzw. den Erwerb von Unternehmen oder Unternehmensanteilen durch einen Käufer (Acquisition) [Brä08, S. 227], [Pic12, S. 2]. Stand der Technik Seite 73 • Selektiv im Unternehmen umsetzen: Im Bereich unten rechts besetzt das Unternehmen eine starke Position; die Relevanz der Kompetenz ist jedoch gering. LEHNER schlägt hier ein selektives Vorgehen vor. Kompetenzen mit hohem Entwicklungspotential sollten bspw. intern aufgebaut werden. • Bei Lieferanten zukaufen: Kompetenzen, die von geringer strategischer Relevanz sind und bei denen das Unternehmen eine schwache Position besitzt, sind über externe Lieferanten zu beziehen. Strategische Kompetenzrelevanz Kompetenzposition des Unternehmens 1 2 3 0 0123 hohe strategische Kompetenzrelevanz M&A prüfen/planen hohe Kompetenzpriorität im Unternehmen umsetzen niedrige Kompetenzpriorität bei Lieferanten zukaufen Make (Kompetenzaufbau intern) Buy (Bezug durch Lieferanten) Make, M&A or Buy-Entscheidung Kompetenzpriorität hohe relative Kompetenz selektiv im Unternehmen umsetzen M&A (Erwerb von Unternehmen) • Fähigkeitsstärke • Ressourcenstärke • Entwicklungspotential • Relevanz für Kundensegmente • Wettbewerbsvorteil • Verfügbarkeit bei „Lieferanten” niedrig mittel hoch niedrieg mittel hoch Produktion Glukosemessgerät Produktion Personenwaage Produktion Pulsoxymeter Produktion Spirometer Produktion Thermometer ... Marketing/ Imagepflege IT-Infrastruktur, Datensicherheit ... Produktion Elektrokardiograph medizinisches Know-how, Ärzteteam/Fachpersonal Cloud Services, Datensicherheit, Datenbank/Server Design/ Handhabung Stakeholdernetzwerk Bild 3-21: Portfolio zur Make, M&A or Buy-Entscheidung von Kompetenzen nach LEHNER [Leh14b, S. 147] Bewertung Der Portfolioansatz zum Kompetenz-Sourcing nach LEHNER zielt auf die Bewertung von Diversifikationsstrategien ab. Für die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Kompetenzbeschreibung daher zu generisch. Weiterhin fehlt es an der Bewertung der Kompetenzen untereinander sowie der Verknüpfung zur Technologiestrategie. Als positiv sind die gewählten Achsen des Portfolios zu werten. Die verwendeten Kriterien sind auch für Fragestellungen dieser Arbeit relevant. Ferner sind das Betrachten von Mischformen des externen bzw. internen Bezugs sowie die gute Visualisierung hervorzuheben. Seite 74 Kapitel 3 3.4 Handlungsbedarf Dieser Abschnitt beinhaltet die zusammenfassende Bewertung der analysierten Ansätze. Tabelle 3-2 zeigt dazu eine Gegenüberstellung der Ansätze mit den in Abschnitt 2.6 aufgestellten Anforderungen an die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung. Das Ergebnis der Bewertung wird folgend erläutert. Zudem wird auf den verbleibenden Handlungsbedarf eingegangen. A1 Identifikation des Kompetenzbedarfs eines Entwicklungsvorhabens Die untersuchten Ansätze sind größtenteils auf die Identifikation und Bewertung von Kompetenzen auf Unternehmensebene ausgerichtet; konkrete Entwicklungsvorhaben werden nicht als Betrachtungsgegenstand in Erwägung gezogen. Das Vorgehen nach EDGE ET AL. erfüllt die Anforderung noch am besten, da mögliche zukünftige Produkteigenschaften simuliert und entsprechende Kompetenzdefizite identifiziert werden. Diesen Ansatz gilt es in die Systematik zu integrieren. A2 Berücksichtigung vorhandener Kompetenzen eines Unternehmens Einige der betrachteten Ansätze berücksichtigen vorhandene Kompetenzen. Besonders geeignet sind die Ansätze nach MIEKE und EDGE ET AL. Ausgehend vom gesamten Kompetenzbedarf nutzen beide Ansätze die Informationen über vorhandene Kompetenzen, um bisher nicht beherrschte Kompetenzen zu identifizieren. Dieser Ansatz kann für die Systematik adaptiert werden, muss jedoch auf einem deutlich feineren Abstraktionslevel erfolgen. A3 Berücksichtigung von Alternativen des Kompetenzaufbaus Der Ansatz des strategischen Kompetenz-Sourcings nach HINTERHUBER und der Portfolioansatz zum Kompetenz-Sourcing nach LEHNER liefern nützliche Optionen zur Ermittlung von Alternativen des Kompetenzaufbaus. Auch GERYBADZE beschreibt ein entsprechendes Portfolio. Verwendete Kriterien und Handlungsempfehlungen sind auf das benötigte Detaillierungsniveau zu transferieren und in die Systematik zu integrieren. A4 Beschreibung konkreter Handlungsempfehlungen Zur Beschreibung konkreter Handlungsempfehlungen sind die Ansätze nach EDGE ET AL. und HINTERHUBER generell geeignet. Für die zu entwickelnde Systematik können diese Ansätze als Orientierung dienen. Für den benötigten Konkretisierungsgrad müssen jedoch spezifische Handlungsempfehlungen ausgearbeitet werden. A5 Systematische Beschreibung und Konkretisierung von Produktideen Für diese Anforderung sind die Vorgehen nach PAHL/BEITZ und GAUSEMEIER ET AL. sowie dessen Erweiterungen nach VIENENKÖTTER und BRINK sehr gut geeignet. Bei der Entwicklung der Systematik kann das Vorgehen nach BRINK teilweise adaptiert werden. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass die genannten Vorgehen nicht zur Kompetenzplanung entwickelt wurden und diese somit eine andere Zielsetzung verfolgen. Stand der Technik Seite 75 Tabelle 3-2: Bewertung der untersuchten Ansätze hinsichtlich ihrer Erfüllung der gestellten Anforderungen Bewertung der untersuchten Ansätze hinsichtlich der gestellten Anforderungen. Fragestellung: Wie gut erfüllt der untersuchte Ansatz (Zeile) die gestellte Anforderung an die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung (Spalte)? Bewertungsskala: = nicht erfüllt = teilweise erfüllt = voll erfüllt Anforderungen (A) an die Ergebnisse der Systematik an die Anwendung der Systematik Identifi kation des Kompetenzbedarfs eines geplanten Entwicklungsvorhabens Berücksichtigung vorhandener Kompetenzen eines Unternehmens Berücksichtigung von Alternativen des Kompetenzaufbaus Beschreibung konkreter Handlungsempfehlungen Systematische Erfassung und Konkretisierung von Produktideen Einbindung in den Innovationsprozess Bereitstellen eines eindeutigen Beschreibungsrahmens für Kompetenzen Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge Prägnante Darstellung der Ergebnisse Skalierbares und praxistaugliches Vorgehen A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 Ansätze zur Strukturierung und Konkretisierung von Produktideen Konstruktionsmethodik nach P AHL und B EITZ Morphologischer Kasten nach Z WICKY Vorgehen bei der Konzipierung nach G AUSE - MEIER ET AL . Entwicklung von Innovations- und Technologie-Roadmaps nach V IENENKÖTTER Entwicklung konsistenter Produkt- und Technologiestrategien nach B RINK Ansätze zur Kompetenzermittlung und -beschreibung Zyklus des Kernkompetenzmanagements nach K RÜGER und H OMP Management von Kernkompetenzen nach D EUTSCH ET AL . Kompetenzplanung nach M IEKE Beschreibung von Kompetenzprofi len nach S CHUH und VON M ANGOLDT Identifi kation erforderlicher Kompetenzen für hybride Leistungsbündel nach B AUREIS Ansätze zur Bewertung von Kompetenzaufbaualternativen Toolkit zur Kompetenzanalyse nach E DGE ET AL . Identifi kation von Kernkompetenzen nach B ULLINGER ET AL . Entwicklung und Bewertung innovativer Technologiestrategien nach B ERGER Implementieren von Technologiestrategien und Kompetenzportfolios nach G ERYBADZE Strategisches Kompetenz-Sourcing nach H INTERHUBER Portfolioansatz zum Kompetenz-Sourcing nach L EHNER Seite 76 Kapitel 3 A6 Einbindung in den Innovationsprozess Generell ist bei allen Ansätzen eine Integration in den Innovationsprozess vorstellbar. Eine explizite Berücksichtigung des Innovationsprozesses leisten jedoch nur wenige Ansätze. Herauszustellen sind hier die Vorgehensmodelle der Ansätze nach BERGER und BRINK. Für die zu entwickelnde Systematik sind verfügbare Eingangsinformationen und benötigte Ausgangsgrößen zu berücksichtigen. A7 Bereitstellen eines eindeutigen Beschreibungsrahmens für Kompetenzen Die Beschreibung von Kompetenzen erfolgt bei vielen Ansätzen sehr generisch und in der individuellen Formulierung des Bearbeiters. Lediglich der Ansatz nach SCHUH und VON MANGOLDT gibt eine Struktur zur Dokumentation von technologischen Kompetenzen vor. Diese kann bei der Entwicklung der Systematik herangezogen werden, bedarf jedoch starker Anpassung zur Erreichung der gestellten Zielsetzung. A8 Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge Die von VIENENKÖTTER und BRINK verwendete Innovations-Datenbank erscheint grundsätzliche geeignet für den Einsatz im Rahmen der zu entwickelnden Systematik. Es gilt, die vorhandenen Funktionalitäten in die Systematik zu integrieren und bei Bedarf zu erweitern. A9 Prägnante Darstellung der Ergebnisse Die analysierten Ansätze bieten eine Fülle unterschiedlicher Visualisierungsformen. BRINK stellt bspw. Steckbriefe zur Dokumentation von Technologien und Produktideen vor. Portfolien zur Entscheidungsfindung werden u.a. von HINTERHUBER und LEHNER eingesetzt und VIENENKÖTTER und MIEKE beschreiben zeitliche Abläufe in Form von Roadmaps. Diese Visualisierungsformen sind bedarfsgerecht auf die Systematik zu adaptieren. A10 Skalierbares und praxistaugliches Vorgehen Eine Skalierbarkeit der Ansätze ist häufig nicht vorgesehen. Lediglich BRINK und EDGE ET AL. schlagen optionale Phasen vor. Die Praxistauglichkeit ist stark vom Informationsbedarf und Bewertungsaufwand der Ansätze abhängig. Bei der Entwicklung der Systematik sind diese Aspekte daher besonders zu berücksichtigen. Fazit Keiner der analysierten Ansätze kann die gestellten Anforderungen vollumfänglich erfüllen. Auch eine triviale Kombination der Ansätze führt nicht zur vollständigen Erfüllung der Anforderungen. Einige Ansätze liefern geeignete Elemente, die es jedoch weiterzuentwickeln und zu integrieren gilt. Es besteht somit Handlungsbedarf zur Entwicklung einer Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 77 4 Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung „Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ – HENRY FORD – Das vierte Kapitel beschreibt die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung. Die Systematik zielt auf die Planung des Kompetenzaufbaus für Innovationsvorhaben ab. Sie verbessert damit die Entscheidungsbasis zur Erteilung eines Entwicklungsauftrags und unterstützt bei der Beschreibung von Maßnahmen zum Kompetenzaufbau. Ferner soll die Systematik der in Kapitel 1 formulierten Zielsetzung gerecht werden, die Anforderungen der Problemanalyse aus Kapitel 2 erfüllen und dem in Kapitel 3 identifizierten Handlungsbedarf nachkommen. Die Aufgaben der Systematik folgen einem übergeordneten Vorgehensmodell, welches in Abschnitt 4.1 vorgestellt wird. In den Abschnitten 4.2 bis 4.6 werden die einzelnen Phasen der Systematik detailliert erläutert. Einige Aufgaben werden durch die Innovations-Datenbank (vgl. Abschnitt 2.4.3) softwaretechnisch unterstützt. Die dabei eingesetzten Funktionen sowie notwendige Erweiterungen am Datenmodell werden in Abschnitt 4.7 beschrieben. Abschließend wird die Systematik in Abschnitt 4.8 anhand der in Abschnitt 2.6 aufgestellten Anforderungen bewertet. Die Systematik wurde bei einem mittelständischen Automobilhersteller angewendet. Die anonymisierten Praxisbeispiele werden zur Verdeutlichung der Systematik in den einzelnen Phasen beschrieben. 4.1 Übersicht des Vorgehensmodells zur Systematik Die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung lässt sich anhand des in Bild 4-1 dargestellten Vorgehensmodells beschreiben. Das Vorgehen ist in fünf Phasen unterteilt, wobei die erste Phase einen vorbereitenden Charakter aufweist. Die Aufgaben dieser Phase dienen der generellen Informationsbeschaffung. Diese sind regelmäßig zu überprüfen, jedoch nicht für jedes betrachtete Vorhaben erneut zu durchlaufen; die übrigen Phasen sind für jedes Vorhaben spezifisch zu durchlaufen45. Die Systematik beginnt in der ersten Phase mit einer Analyse der Ausgangssituation zur Identifikation strategischer Ziele sowie bestehender Technologien und Kompetenzen. Zunächst erfolgt eine Analyse der Unternehmens- und Geschäftsstrategie. Die darin beschriebenen Kernkompetenzen und strategischen Erfolgspositionen legen den Handlungsspielraum der Kompetenzplanung fest (vgl. Abschnitt 2.3.2). Des Weiteren erfolgt 45 Das beschriebene Vorgehensmodell stellt den idealtypischen Ablauf der Systematik dar. Bei Innovationsvorhaben mit geringem Umfang können ggf. einzelne Aufgaben ausgelassen werden. Besonders komplexe Vorhaben können einen iterativen Durchlauf einzelner oder mehrere Phasen erfordern. Seite 84 Kapitel 4 4.2.3 Kompetenz-Beschreibungsrahmen definieren Kompetenzen sind in Abschnitt 2.1.5 definiert als Fähigkeiten, die unter Einsatz der erforderlichen Ressourcen, zielgerichtet – in Bezug auf eine konkrete Technologie – angewendet werden48. Diese Definition stellt bereits klare Anforderungen an die Beschreibung von Kompetenzen, legt jedoch lediglich deren Elemente fest. Zur operativen49 Beschreibung von Kompetenzen bedarf es zusätzlich einer Strukturierung dieser Elemente. Insbesondere die beabsichtigte informationstechnische Verarbeitung erfordert eine eindeutige und reproduzierbare Kompetenzbeschreibung. Vor diesem Hintergrund wird der in Bild 4-5 dargestellte Kompetenz-Beschreibungsrah- men50 entwickelt. Dieser ist gemäß der im Rahmen der Arbeit verwendeten Kompetenzdefinition aufgebaut und ist in dieser Phase unternehmensspezifisch auszugestalten. Ziel des Beschreibungsrahmens ist eine strukturierte und reproduzierbare Beschreibung von Kompetenzen, welche in einem Datenbanksystem abgebildet werden kann. Realisiert wird dies durch eine Erweiterung der am Heinz Nixdorf Institut entwickelten Innovations-Datenbank51 (vgl. Abschnitt 2.4.3) [RDG+15]. Fähigkeit Kompetenz-Beschreibungsrahmen Mechanik Fachdisziplin CAD- Arbeitsplatz Baustruktur entwickeln Aufgabe Reluktanzmotor Ressource Technologie Bild 4-5: Kompetenz-Beschreibungsrahmen Der Kompetenz-Beschreibungsrahmen setzt sich aus den folgenden Elementen zusammen: • Fähigkeit: Das Element Fähigkeit wird beschrieben durch eine adressierte Fachdisziplin (z.B. Mechanik) und der konkreten Aufgabe, die es zu erfüllen gilt (z.B. Baustruktur entwickeln). Damit beschreibt die Fähigkeit die erforderliche Wissensbasis. Die Unterteilung in Fachdisziplin und Aufgabe dient der effizienten Erfassung einer Fähigkeit. Wird eine Fachdisziplin ausgeschossen, müssen sämtliche damit verbundenen Aufgaben nicht weiter betrachtet werden. 48 Der Kompetenzbegriff wird in Abschnitt 2.1.5 vorgestellt und diskutiert. Auf die Herleitung der genannten Definition wird daher an dieser Stelle verzichtet. 49 Die Operationalisierung ist nach WUNDERER und BRUCH eine der wesentlichen Herausforderungen der Kompetenzforschung [WB00, S. 22]. 50 Der Kompetenz-Beschreibungsrahmen wird an dieser Stelle vorgestellt, da er eine Voraussetzung für den nachfolgenden Schritt darstellt. Er ist stets unternehmensspezifisch anzupassen. 51 Die Weiterentwicklung des Datenmodells der Innovations-Datenbank wird in Abschnitt 4.7 erläutert. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 85 • Ressource: Unter Ressourcen werden physische Einrichtungen betrachtet wie bspw. Teststände für die Hardware-Erprobung. Dabei sind auch Lizenzen z.B. für eine Konstruktions- oder Berechnungs-Software zu berücksichtigen. Ressourcen stehen immer im direkten Bezug zur Fähigkeit und sind Voraussetzung dafür, dass die genannte Fähigkeit angewendet werden kann52. • Technologie: Durch die Technologie werden Fähigkeit und Ressource in einen konkreten Anwendungskontext gebracht. Sie stellt das Bindeglied zu den übrigen Inhalten der Innovations-Datenbank und zu einem konkreten Produkt dar. Ein Beispiel für eine Technologie ist der Reluktanzmotor. Der Beschreibungsrahmen ist durch die geringe Anzahl beschreibender Elemente effizient einzusetzen. Die Elemente selbst sind durch Begriffe zu beschreiben, die im Unternehmen verbreitet sind und mit denen die Entwickler vertraut sind, sodass keine weitere Erläuterung erforderlich ist. Durch das Element Technologie wird ein direkter Bezug zum angestrebten Produkt hergestellt. Ferner ist die Technologie bereits als Entität in der Innovations-Datenbank enthalten, sodass eine problemlose Erweiterung des Datenmodells erfolgen kann (vgl. Abschnitt 2.4.3). Die Notation des Beschreibungsrahmens bildet die Grundlage der Kompetenzbeschreibung im Rahmen dieser Arbeit; die Erweiterung des Datenmodells ist Inhalt von Abschnitt 4.7. 4.2.4 Relevante Prozesse der Produktentwicklung analysieren und beschreiben In der frühen Phase der Produktentstehung werden Kompetenzen häufig nicht oder nur auf sehr generischem Level geplant. Um jedoch eine fundierte Aussage über benötigte Fähigkeiten und Ressourcen treffen zu können, müssen konkrete Prozesse analysiert werden. Dabei wird sowohl die Komplexität, als auch die Ergebnisqualität wesentlich durch die berücksichtigten Aufgaben determiniert. Für eine hohe Ergebnisqualität ist es nicht ausreichend, sich lediglich den derzeitig im Unternehmen zu erfüllenden Aufgaben zuzuwenden. Vielmehr kommt es darauf an, auch zukünftig relevante Aufgaben vorauszudenken, um neue Kompetenzbedarfe frühzeitig zu erkennen. Zur Reduzierung der Komplexität gilt es jedoch, sich auf wesentliche Prozessschritte zu konzentrieren. Der vorgestellte Kompetenz-Beschreibungsrahmen lässt sich prinzipiell auf sämtliche Prozesse der Produktentstehung anwenden. Es lassen sich sowohl Kompetenzen für die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung ermitteln, als auch für erforderliche Vertriebs- und Produktionsaufgaben. Zur Ermittlung der benötigten Informationen sind die folgenden Schritte zu durchlaufen: Zu Beginn sind Organisationseinheiten mit analyserelevanten Kompetenzen zu identifizieren und beteiligte Fachdisziplinen zu benennen. Darauf 52 Personelle Ressourcen werden nicht explizit aufgenommen. Sie sind implizit im Element Fähigkeit enthalten. Seite 86 Kapitel 4 aufbauend werden Prozessbeschreibungen gesichtet und fachdisziplinspezifische Aufgaben abgeleitet. Im Validierungsprojekt wurde der Fokus auf die Produktentwicklung gelegt. Die folgenden Beispiele beziehen sich daher stets auf Aufgaben entlang des Produktentwicklungsprozesses, welcher zunächst zu beschreiben, bzw. für die Kompetenzplanung aufzubereiten ist. Die Literatur bietet eine Fülle an Modellbeschreibungen für die Planung und Beschreibung von Entwicklungsprozessen. Beispiele sind die Entwicklungsmethodik nach PAHL ET AL. oder der VDI Richtlinien 2221 [PBF+04, S. 165ff.], [VDI2221]. Erweiterte Prozesse beinhalten für den Anwendungskontext wesentliche Aufgaben; für die Entwicklung mechatronischer Systeme eignen sich bspw. das V-Modell nach BENDER oder die VDI Richtlinie 2206 [Ben05], [VDI2206]. Die Prozesse gilt es bedarfsgerecht zu analysieren und für die Kompetenzbeschreibung unternehmensspezifisch auszugestalten. Als umfassende Ausgangsbasis wird der Referenzprozess zur Entwicklung selbstoptimierender Systeme nach GAUSEMEIER ET AL. empfohlen, welcher in Summe 77 Entwicklungsschritte in fünf Disziplinen beschreibt [GRS14, S. 65ff.]. Bild 4-6 zeigt in einer vereinfachten Darstellung die betrachteten Entwicklungsdisziplinen. Elektrik/ Elektronik Softwaretechnik Mechanik G RS (s) G M (s) Regelungstechnik Systemintegration Entwicklungsdisziplin Entwicklungsschritt Baustruktur entwickeln Regelsystem beschreiben Schaltplan erstellen Programmcode erstellen Gesamtsystem Test durchführ. Bild 4-6: Vereinfachte Darstellung eines Entwicklungsprozesses in Anlehnung an GAUSEMEIER ET AL. [GRS14, S. 65ff.] Für das betrachtete Unternehmen der Automobilindustrie wurde im Rahmen der Validierung ein unternehmensspezifischer Prozess mit der Methode OMEGA53 modelliert. Dieser orientiert sich an den fünf Disziplinen des Referenzprozesses zur Entwicklung selbstoptimierender Systeme nach GAUSEMEIER ET AL.: Mechanik, Regelungstechnik, Elektrik/Elektronik, Softwaretechnik und Systemintegration. Den Disziplinen sind 29 Entwicklungsschritte zugeordnet, welche die wesentlichen heutigen und zukünftigen Entwicklungsaufgaben widerspiegeln. Bei der Modellierung des Prozesses hat es sich als 53 Die Methode OMEGA (Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozessmodellierung und -analyse) ermöglicht die vollständige Modellierung einer Ablauforganisation in einem Modell. Sie wurde am Heinz Nixdorf Institut entwickelt [Fah95] und wird zur einfachen und prägnanten Planung, Visualisierung und Analyse von Geschäftsprozessen eingesetzt [GP14, S. 254]. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 87 zweckmäßig erwiesen, in kleinen, jedoch interdisziplinären Teams mit Vertretern aller Entwicklungsabteilungen zu arbeiten. Die beschriebenen Entwicklungsdisziplinen und -aufgaben werden als Stammdaten54 in die Innovations-Datenbank aufgenommen. Sie sind regelmäßig hinsichtlich ihrer Aktualität und Vollständigkeit zu prüfen. Bei der Beschreibung von Kompetenzen im Rahmen der Kompetenzinventur und der Kompetenzbedarfsermittlung werden diese Informationen als Vorschlagslisten bereitgestellt (vgl. Abschnitt 4.2.5 und 4.4.1). 4.2.5 Kompetenzinventur durchführen Zur effizienten Planung des Kompetenzaufbaus ist die Kenntnis über die im Unternehmen vorhanden Kompetenzen von zentraler Bedeutung [REG+13, S. 6ff.]. Allerdings ist dies besonders in großen, stark diversifizierten Unternehmen ohne strukturierte Beschreibung und informationstechnische Verarbeitung nahezu nicht realisierbar. Beim erstmaligen Durchlaufen der Systematik ist daher eine Kompetenzinventur55 durchzuführen. Zur Erfassung bestehende Kompetenzen wird eine Abfragelogik eingesetzt, die sich an der Notation des vorgestellten Beschreibungsrahmens orientiert (vgl. Abschnitt 4.2.3). Die Abfrage erfolgt über die in Bild 4-7 dargestellte Eingabemaske der Innovations-Datenbank. Mit der Inventarisierung der Kompetenzen werden die Entwickler des Unternehmens beauftragt. Der jeweilige Entwickler ruft die Seite der Innovations-Datenbank in Intranet auf und wählt die Kategorie „Kompetenzen – Inventur“. Die Eingabe der Kompetenzen erfolgt zeilenweise (vgl. Bild 4-7). Als Startpunkt wählt der Entwickler die Fachdisziplin in der er tätig ist aus einer Drop-Down-Liste aus. Anschließend wird eine konkrete, beherrschte Aufgabe ausgewählt. Als drittes Element wird die Ressource angegeben, die für die jeweilige Aufgabe verwendet wird. Vorgeschlagene Fachdisziplinen, Aufgaben und Ressourcen sind zuvor unternehmensspezifisch definiert worden (vgl. Abschnitt 4.2.4). Der Anwender hat zudem die Möglichkeit, fehlende Informationen in den Stammdaten nachzutragen. Abschließend wird die Technologie aus dem Technologiepool angegeben, auf die die Kombination aus Fachdisziplin, Aufgabe und Ressource bereits angewendet wurde. Durch den „Hinzufügen“-Button wird die Eingabe abgeschlossen, die Kompetenz in den Kompetenzpool der Innovations-Datenbank eingetragen und eine neue Eingabezeile geöffnet. Nach dem vorgestellten Schema geben alle Entwickler die von ihnen eingebrachten Kompetenzen ein. 54 Stammdaten sind Datenbestände die selten verändert werden. Sie werden zentral gespeichert und vorgangsbezogen eingesetzt. Dem gegenüber stehen Bewegungsdaten, welche sich häufig ändern. Sie werden für jeden Vorgang spezifisch erstellt bzw. aus den Stammdaten abgeleitet [PG08, S. 147]. 55 Die Kompetenzinventur stellt einen initialen Aufwand dar. Sie ist unabhängig von konkreten Innovationsvorhaben durchzuführen. Im fortlaufend wiederkehrenden Kompetenzplanungsprozess erfolgt die Pflege der entsprechenden Daten im Rahmen des Technologiemanagements (vgl. Abschnitt 4.2.2). Seite 88 Kapitel 4 Meine IDB Kompetenzinventur I NNOVATIONS- D ATENBANK + Navigation Kompetenzen Kompetenzinventur Feedback Innovations-Manager Verwaltung Marktsegmente Benchmarking Technologien Produktideen Inventur I nn o v a t io n s - Da t e n ba n k Innovations-Datenbank www. i nnovat i onsd aten b an k . d e www.innovations-datenbank.de Mechanik Mechanik Mechanik Mechanik Mechanik Softwaretechnik Softwaretechnik CatiaV5-Arbeitsplatz CatiaV5-Arbeitsplatz CatiaV5-Arbeitsplatz CatiaV5-Arbeitsplatz MatLab-Berechnungssoftw NX-Arbeitsplatz NX-Arbeitsplatz Baustruktur erstellen Baustruktur erstellen Baustruktur erstellen Baustruktur erstellen Thermodynamische Analyse durchf Hardware-Anforderungen ableiten Hardware-Anforderungen ableiten Fachdisziplin Aufgabe Ressource Regel-Parameter identifizieren --Ressource wählen--Regelungstechnik Mechanisches Differentialgetriebe Monoscroll-Turbolader Mechanisches Differentialgetriebe Turbolader mit Registeraufladung Monoscroll-Turbolader Hydraulischer Ventiltrieb - variabel Turbolader mit Registeraufladung Mechanik CatiaV5-ArbeitsplatzRegel-Parameter identifizieren Hydraulischer Ventiltrieb - statisch/konstant Technologie --Technologie wählen-- --Technologie wählen-- Monoscroll-Turbolader Turbolader mit Registeraufladung Geschmiedete Kurbelwelle Einwelliges Planetengetriebe Mechanisches Differentialgetriebe e e e e e e e e e eb e e e e e e e e e e eb e u u u u u u u un g a a a a a a a a a abe u u u u u u u un g i i s s s s s s sch t t t t t tw w w w w c c c c h h h h hf n n n n n n n n n n n n n n n n n n Hinzufügen Löschen Löschen Löschen Löschen Löschen Löschen Löschen Löschen Bild 4-7: Screenshot der Kompetenzinventur unter Einsatz der Innovations-Datenbank Besondere Bedeutung kommt der Eingabe der Technologie zu. Über die Technologie erfolgt die Verknüpfung der kompetenzbezogenen Daten zu den übrigen Daten der Innovations-Datenbank56. Diese Verbindung ermöglicht es, vorhandene Kompetenzen mit dem Kompetenzbedarf einer gewählten prinzipiellen Lösung abzugleichen (vgl. Abschnitt 4.3.4 und 4.4.2). Im Validierungsprojekt hat es sich als zielführend erwiesen, einen Mitarbeiter des zentralen Innovationsmanagements als Promoter und Ansprechpartner für die Kompetenzinventur zu benennen. Er hat die Aufgabe, den Ergebnisfortschritt zu überwachen und den Entwicklern die Arbeit mit der Innovations-Datenbank vertraut zu machen. 4.3 Konkretisieren von Innovationsvorhaben Ziel der zweiten Phase ist ein konkretes Produktkonzept eines betrachteten Innovationsvorhabens. Bei der Ermittlung des Produktkonzepts kommen im Stand der Technik betrachtete Ansätze zum Einsatz. Diese werden auf die Systematik angepasst und in das übergeordnete Vorgehensmodell integriert. Im Wesentlichen orientiert sich das Vorgehen an der Konstruktionsmethodik nach PAHL und BEITZ (vgl. Abschnitt 3.1.1). In Anlehnung 56 Die dafür erforderliche Erweiterung des Datenmodells der Innovations-Datenbank wird in Abschnitt 4.7 beschrieben. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 89 an BRINK werden dabei zahlreiche Aufgaben durch die Innovations-Datenbank unterstützt (vgl. Abschnitt 3.1.5). In Abschnitt 4.3.1 wird zunächst ein Innovationsvorhaben erfasst und systematisch dokumentiert. Die lösungsneutrale Beschreibung der Funktionen des zukünftigen Produkts ist Inhalt von Abschnitt 4.3.2. In Abschnitt 4.3.3 wird vorgestellt, wie mithilfe der Innovations-Datenbank automatisiert ein Morphologischer Kasten für das betrachtete Innovationsvorhaben erstellt wird. Abschließend erfolgt in Abschnitt 4.3.4 eine Bewertung der vorgeschlagenen Technologien. Als Ergebnis der zweiten Phase liegt ein Produktkonzept vor, das eine Liste ausgewählter Technologien enthält, welche die an das Produkt gestellten Anforderungen erfüllen und konfliktfrei gemeinsam einsetzbar sind. 4.3.1 Innovationsvorhaben erfassen und dokumentieren Die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung ist auf die Bewertung identifizierter Innovationsvorhaben ausgerichtet. Einleitend wird daher lediglich kurz auf deren Herleitung eingegangen. Das Finden und Konkretisieren von Produktideen folgt einem unternehmensindividuell gestalteten Innovationsprozess (vgl. Abschnitt 2.4.1). Quellen von Innovationsvorhaben können intuitive, zufällige Ideen einzelner Mitarbeiter sein. Besonders bei komplexen Produkten kommen jedoch häufig diskursive Methoden wie ein Morphologischer Kasten zum Einsatz (vgl. Abschnitt 3.1.2) [Ehr06, S. 64f.]. Die Systematik ist von der Quelle des betrachteten Innovationsvorhabens unabhängig. Es werden lediglich einige Eingangsinformationen benötigt, welche es systematisch zu erfassen gilt. Diese Informationen bilden den Ausgangspunkt der Systematik und werden im Weiteren sukzessive konkretisiert. Im zugrundeliegenden Validierungsprojekt wurde ein Verfahren zur Ermittlung konsistenter Innovationsvorhaben angewendet57. Jedes der ermittelten Innovationsvorhaben stellt ein potentielles Entwicklungsprojekt dar, welches hinsichtlich des Kompetenzbedarfs analysiert werden muss. Im Folgenden wird exemplarisch das Innovationsvorhaben „Sportwagen mit Hybrid-Antrieb“ betrachtet. Eingangsinformationen der Systematik sind in einem Steckbrief des Innovationsvorhabens sowie einer Anforderungsliste zu dokumentieren; beide Dokumente werden im Folgenden vorgestellt. Der Steckbrief des Innovationsvorhabens fasst interne und externe Informationen managementgerecht zusammen. Es wird empfohlen, die Felder des Steckbriefs unternehmensspezifisch anzupassen, unternehmensintern jedoch zu standardisieren, sodass eine Vergleichbarkeit der Innovationsvorhaben gewährleistet ist. Der im Validierungsprojekt verwendete Steckbrief des Innovationsvorhabens „Sportwagen mit Hybrid-Antrieb“ ist in Bild 4-8 dargestellt. Darin enthalten ist zunächst eine 57 Das Vorgehen zur Ermittlung konsistenter Innovationsvorhaben ist nicht Bestandteil der entwickelten Systematik und wird daher nicht weiter erläutert. Für eine detaillierte Beschreibung des Verfahrens sei auf [RSG15] und [SGR15] verwiesen. Seite 90 Kapitel 4 Skizze zur schnellen visuellen Erfassung des Vorhabens. Weiterhin werden strategisch relevante Kenngrößen angegeben, wie der Beitrag zu den Unternehmenszielen, der geplante Markteinführungszeitpunkt, ein eventuelles Vorgänger-Produkt sowie wesentliche Wettbewerbsprodukte. Zudem werden im Steckbrief eine kurze Beschreibung des Innovationsvorhabens und erwartete Chancen und Risiken dokumentiert. Ferner wird bereits eine erste Kategorisierung hinsichtlich Aufbauform, Antriebskonzept und Produktlinie vorgenommen und technische Zielwerte benannt. Ergänzend werden das adressierte Marktsegment und die geplanten Absatzregionen angegeben. Steckbrief des Innovationsvorhabens Sportwagen mit Hybrid-Antrieb Kurzbeschreibung Ziel ist ein markenprägendes Coupé im Sportwagensegment, das weltweit vertrieben werden kann. Return on Sales und Stückzahlen auf niedrigem Niveau werden akzeptiert. Hauptwettbewerber sind klassische Sportwagen der Marken Porsche, Aston Martin und Audi. Als Antrieb wird ein Hybridkonzept mit hoher Systemleistung eingesetzt. Das Antriebslayout fokussiert dabei eine ausgewogene Gewichtsverteilung auf Vorder- und Hinterachse. Fahrdynamisch liegt der Fokus auf querdynamischen Größen; als Zielgröße wird die Rundenzeit auf der Nürburgring Nordschleife herangezogen. Verbrauchs- und Emissionswerte müssen auf Wettbewerbsniveau liegen. Eine eingeschränkte Alltagstauglichkeit wird akzeptiert. Aufbauform  Coupé  Cabrio  Limousine  Kombi  SUV/SUC Absatz-Region  Europa  NAFTA  China  VAE  Rest of World Marktsegment  Compact  Mid-Size  Full-Size  Large & Luxury  Sportwagen Technische Zielwerte 0-100 km/h 4,2 s V-max. > 305 km/h Leistungsgew. < 4 kg/kW Nordschleife 7:30 min Vorgänger R199 Markteinführung 2020 Haupt-Wettbewerber • Porsche 911 • Aston Martin DB9 • Audi R8 Chancen • Nischenprodukt • Geringe Preissensitivität der Kunden • Starke Wettbewerbsposition Risiken • Besteuerung der Verbrennungsmotoren • Entwicklung des Performance- Segments Antriebskonzept  VKM  VKM elektrifiziert  Hybrid  rein elektrisch Produktlinie  Sport  Performance  Rennsport Ideengeber: Christoph Söllner Bearbeiter: René Rübbelke Know-how Träger: Christoph Söllner Letzte Aktualisierung: 10. April 2015 Erstellt am: 18. März 2015 Skizze Beitrag zu Unternehmenszielen Markenbeitrag: Return on Sales: Stückzahl: 1 2 3 4 5 6 Legende 1 Elektroantrieb 2 Verbrennungskraftmaschine 3 Leistungselektronik 4 Akkumulator 5 Getriebe 6 Torque Tube Bild 4-8: Steckbrief des Innovationsvorhabens "Sportwagen mit Hybrid-Antrieb" Der beschriebene Steckbrief fasst strategische, technische und marktseitige Informationen zusammen und schafft einen ersten Gesamteindruck des Innovationsvorhabens. Enthaltene Informationen werden in verschiedenen Abteilungen erarbeitet, in der Innovations-Datenbank abgelegt und bei Bedarf in dargestellter Form ausgeleitet. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 91 Zur weiteren technischen Konkretisierung werden die vorliegenden Informationen abstrahiert und in Form einer Anforderungsliste beschrieben. Anforderungslisten enthalten sowohl qualitative als auch quantitative Anforderungen, die gewünschte und abzuwendende Eigenschaften des zu entwickelnden Produktes beschreiben. Die Anforderungen sollten dabei lösungsneutral, positiv formuliert sowie eindeutig beschrieben sein und deren Zielsetzung zwar anspruchsvoll, aber erreichbar sein [Lin07, S. 97], [PBF+04, S. 188ff.]. Tabelle 4-1 zeigt einen Auszug der Anforderungsliste für das betrachtete Innovationsvorhaben. Die Anforderungen werden in Kategorien wie „Abmessungen“ oder „Fahrdynamik“ zusammengefasst und fortlaufend nummeriert. Tabelle 4-1: Auszug der Anforderungsliste des Innovationsvorhabens „Sportwagen mit Hybrid-Antrieb“ in Anlehnung an PAHL und BEITZ [PBF+04, S. 190] Anforderungsliste Sportwagen mit Hybrid-Antrieb Stand: 15. April 2015 Nr. F/W Beschreibung Wert Einheit Bearbeiter min. exakt max. 1Abmessungen 1.1 W Länge 4.200 4.800 mm C.S. 1.2 W Höhe 1.250 1.350 mm C.S. 1.3 F Breite 1.850 2.050 mm C.S. 1.4 F Radstand 2.600 mm C.S. 1.5 W Sitzplätze 2 Anzahl C.S. 1.6 W Kofferraumvolumen 180 l C.S. 2Fahrdynamik 2.1 F Rundenzeit-Nürburgring 7:30 min C.S. 2.2 F Beschleunigung (0 - 100 km/h) 4,2 s C.S. 2.3 F Bremsweg, kalt (100 - 0 km/h) 35,0 m C.S. 2.4 W Höchstgeschwindigkeit 305 km/h C.S. 2.5 W Systemdrehmoment 700 Nm C.S. 2.6 W Systemleistung 400 kW C.S. 2.7 F Spreizung Komfort - Sportlichkeit durch Fahrmodi qualitativ R.R. 3Verbrennungskraftmaschine (VKM) 3.1 F Leistung VKM 300 KW C.S. 3.2 F Drehmoment VKM 550 Nm C.S. 3.3 F Drehzahl (max.) VKM 6.000 1/min C.S. 4Elektrischer Antrieb (E-Antrieb) 4.1 F Leistung E-Antrieb 100 KW C.S. 4.2 F Drehmoment E-Antrieb 250 Nm C.S. 5Leichtbau 5.1 W Leergewicht 1.600 Kg C.S. 5.2 F Anteil Leichtbau-Materialien 75 % R.R. 6Verbrauch und Emission 6.1 F Verbrauch fossil nach WLTP 8,0 l/100 km C.S. 6.2 F Verbrauch elektrisch nach WLTP 25,0 kWh/100 km R.R. 6.3 F Co2 Emission nach WLTP 199 g Co2/100km R.R. 7Energiespeicher 7.1 F Elektrische Reichweite 80 km C.S. Legende F Festanforderung WLTP Worldwide harmonized Light vehicles Test Procedures W Wunschanforderung Seite 92 Kapitel 4 Analog zu PAHL und BEITZ wird zwischen Fest- und Wunschanforderungen unterschieden. Wunschanforderungen sollten möglichst erfüllt werden, wohingegen Festanforderungen in jedem Fall zu erfüllen sind [PBF+04, S. 189], [Bri10, S. 117]. Zur Quantifizierung der Anforderungen wird ein Zielkorridor durch Angabe eines minimalen und maximalen Werts aufgespannt, bzw. bereits ein exakter Wert definiert. Somit kann eine spätere Überprüfung der Ergebnisse erfolgen [Lin07, S. 96]. Zur besseren Nachvollziehbarkeit wird der verantwortliche Bearbeiter der letzten Änderung einer Anforderung genannt [PBF+04, S. 191]. Wesentliche Quelle von Anforderungen sind Kundenwünsche. Ergänzend können bestehende Produkte des eigenen Unternehmens und relevanter Wettbewerber analysiert sowie gesetzliche Regularien einbezogen werden. Unterstützend kann die Hauptmerkmalsliste nach PAHL und BEITZ eingesetzt werden, um an neue Anforderungen innovativer Produkte zu gelangen [FG13, S. 331]. Im Folgenden werden die Anforderungen zur Ableitung einer Funktionshierarchie und zur Auswahl geeigneter Technologien eingesetzt. 4.3.2 Funktionen des Innovationsvorhabens beschreiben Gemäß der Konstruktionssystematik nach PAHL und BEITZ, folgt der Anforderungsliste das Aufstellen einer Funktionshierarchie zur weiteren lösungsneutralen Ausgestaltung des Innovationsvorhabens. Mit der Entwicklung der Funktionshierarchie ist eine Abstraktion und Kondensation der Aufgaben auf deren allgemeingültigen und wesentlichen Inhalte verbunden [FG13, S. 344], [VDI2221], [VDI2803-1]. Ziel ist eine abstrakte Problemformulierung, die als Gesamtfunktion des zu entwickelnden Produkts angegeben werden kann. Zur Reduzierung der Komplexität ist die Gesamtfunktion weiter in eine „zweckmäßige“ Anzahl Teilfunktionen zu unterteilen [FG13, S. 345]. Erfahrungen aus dem Validierungsprojekt zeigen, dass die Anzahl der betrachteten Teilfunktionsebenen (der sog. Auflösungsgrad) sich stark an der Wertschöpfungstiefe des Unternehmens orientieren sollte. So empfiehlt sich bei Systemintegratoren (z.B. Automobilherstellern) eine flache, jedoch breite Betrachtung der Funktionen des Gesamtsystems. Bei Spezialisten (z.B. Herstellern von Sensoreinheiten) empfiehlt sich hingegen eine deutlich stärkere Auflösung der Teilfunktionsebenen. Es gilt, die Gesamtfunktion so weit aufzugliedern, dass sich Technologien zur Lösung einer Teilfunktion zuordnen lassen [Bri10, S. 123]. Bild 4-9 zeigt die Funktionshierarchie des betrachteten Innovationsvorhabens. Die Gesamtfunktion „Mobilität ermöglichen“ ist auf bis zu drei Ebenen in Teilfunktionen aufgegliedert. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 93 Mobilität ermöglichen Elektr. Energie bereitstellen Energie : abgeben : entspeichern 1.1 Fahrzeug verzögern 2 Antriebskraft elektr. erzeugen Energie : wandeln : ändern 1.2 Antriebskraft regeln Informationen : leiten : steuern 1.4 Drehzahl wandeln 1.5 1.3.2 Rotationsenergie erzeugen Energie : abgeben : erzeugen 1.3.3 Temperatur regulieren Informationen : wandeln : regeln 1.3.4 Luft verdichten Stoff : umformen : verdichten Brennraum füllen/leeren Stoff : leiten : befördern 1.3.1 Drehzahl angleichen Energie : zusammenführen : kuppeln 1.5.1 Fahrzeug antreiben 1 Antriebskraft mechan. erzeugen 1.3 Bild 4-9: Funktionshierarchie des Innovationsvorhabens "Sportwagen mit Hybrid-An- trieb" Die Teilfunktionen werden zunächst individuell in der Sprache des Entwicklers erfasst (in Bild 4-9 blau hinterlegt). Zur weiteren Verarbeitung in der Innovations-Datenbank ist jedoch eine standardisierte Beschreibung erforderlich. Dazu müssen den Teilfunktionen der untersten Hierarchieebene technische Standardfunktionen zugewiesen werden (in Bild 4-9 weiß hinterlegt) [Ihm09, S. 111]. Es existieren bereits umfangreiche Kataloge mit Standardfunktionen, auf die an dieser Stelle zurückgegriffen wird. Im Validierungsprojekt dient der deutschsprachige Katalog von VIENENKÖTTER als Ausgangsbasis [Vie07, S. A-21ff.]58. Zur Steigerung der Effizienz und Akzeptanz wird jedoch empfohlen, den Standardfunktions-Katalog unternehmensspezifisch anzupassen. 4.3.3 Morphologischen Kasten erstellen Zur Ermittlung technologischer Lösungsalternativen wird der Morphologische Kasten nach ZWICKY verwendet und analog zur Konstruktionssystematik nach PAHL und BEITZ angewendet (vgl. Abschnitt 3.1.1 und 3.1.2). Demnach werden in den Kopfspalten die Teilfunktionen des betrachteten Innovationsvorhabens eingetragen. In die Zeilen werden Technologien zur Erfüllung der jeweiligen Teilfunktion zugeordnet [PBF+04, S. 136f.]. 58 VIENENKÖTTER beschreibt technologische Standardfunktionen als eine Kombination aus einer Funktionsgröße (Energie, Stoff oder Information), einem allgemeinen Funktionsverb (z.B. speichern) und einer spezifischen Funktion (z.B. aufnehmen). Zur Herleitung der Standardfunktionen wird auf [Vie07, S. 72ff.] verwiesen. Seite 100 Kapitel 4 Person, Singular konjugiert; bspw. wird „Baustruktur entwickeln“ zu „entwickelt Baustruktur“. Durch die kausalen Präpositionen „mittels“ und „für“ werden Fähigkeiten, Ressourcen und Technologien semantisch verknüpft. Ein Beispiel einer so transferierten Kompetenzbeschreibung lautet: „Mechanik entwickelt Baustruktur mittels CatiaV5-Ar- beitsplatz für Reluktanzmotor“. Die fragmentierte und semantische Beschreibungsform sind bewusst ähnlich gehalten und entsprechen der Notation des eingeführten Kompetenz-Beschreibungsrahmens (vgl. Abschnitt 4.2.3). Damit wird eine gute Nachvollziehbarkeit und Durchgängigkeit der Daten gewährleistet. Zur automatisierten Generierung der semantischen Kompetenzbeschreibung, ist die konjugierte Form der Aufgaben in den Stammdaten der Innovations-Datenbank hinterlegt. Die identifizierten und transferierten Kompetenzlücken können zur weiteren Verarbeitung exportiert werden. Kompetenz Semantisch Mechanik entwickelt Baustruktur CatiaV5-Arbeitsplatz Reluktanzmotormittels für Fragmentiert Fähigkeit Mechanik Fachdisziplin CAD- Arbeitsplatz Baustruktur entwickeln Aufgabe Reluktanzmotor Ressource Technologie Bild 4-13: Transformation von der fragmentierten zur semantischen Kompetenzbeschreibung Als Ergebnis der dritten Phase liegt somit eine Liste aller Kompetenzlücken vor, die zur Realisierung des angestrebten Produkts zu schließen sind. Die Kompetenzlücken sind folgend zu bewerten und Handlungsempfehlungen für deren Erschließung auszuarbeiten. 4.5 Bewerten aufzubauender Kompetenzen Die vierte Phase der Systematik dient der Bewertung identifizierter Kompetenzlücken sowie der Ableitung daraus resultierender Handlungsempfehlungen. Zur Realisierung des betrachteten Produktkonzepts sind alle ermittelten Kompetenzen erforderlich. Die folgende Bewertung zielt somit nicht auf die Priorisierung bzw. Reduktion der Betrachtungsgegenstände ab, sondern vielmehr auf die Kategorisierung der Kompetenzlücken vor dem Hintergrund ihrer Erschließung. In Abschnitt 4.5.1 wird dazu die Erreichbarkeit jeder fehlenden Kompetenz aus Sicht des betrachteten Unternehmens bewertet. In Abschnitt 4.5.2 erfolgt die Ermittlung der Vernetzung der aufzubauenden Kompetenzen untereinander. Die Bewertung der strategischen Bedeutung einer Kompetenz in Hinblick auf das gesamte Unternehmen ist Inhalt von Abschnitt 4.5.3. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 101 In Abschnitt 4.5.4 wird der Entscheidungswürfel des Kompetenzaufbaus eingeführt. Dessen Dimensionen resultieren aus den Ergebnissen der vorangegangenen Bewertungsschritte. Der Würfel ist in acht Felder aufgeteilt, die jeweils Normstrategien zum Kompetenzaufbau enthalten. Diese Normstrategien werden in Abschnitt 4.5.5 zu dezidierten Handlungsempfehlungen konkretisiert. Abschließend werden die generierten Ergebnisse in Kompetenzsteckbriefen dokumentiert. 4.5.1 Erreichbarkeit bewerten Für die Bewertung der Erreichbarkeit werden der Aufwand, der mit der Erschließung einer Kompetenz verbunden ist sowie bestehende Erfahrungen ermittelt. Die Bewertung der Erfahrung des betrachteten Unternehmens in Bezug auf eine konkrete Kompetenz wird über die enthaltene Fähigkeit abgeleitet. Durch den Aufbau des Kompetenz-Be- schreibungsrahmens (vgl. Abschnitt 4.2.2) und den Einsatz der Innovations-Datenbank, kann die Auswertung automatisiert erfolgen. Für jede fehlende Kompetenz wird abgefragt, wie häufig die benötigte Fähigkeit bereits im Kompetenzbestand enthalten ist. Bspw. ist die in der Kompetenz „Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab-Be- rechnungssoftware für Reluktanzmotor“ enthaltene Fähigkeit „Mechanik legt Aktuatorenergie fest“ bereits 123 Mal in Kombination mit anderen Technologien oder Ressourcen in der Innovations-Datenbank gespeichert. Die Erfahrung des Unternehmens in Bezug auf diese Fähigkeit ist daher als relativ hoch zu bewerten. Tabelle 4-4 zeigt einen exemplarischen Ausschnitt der Ergebnisse. Tabelle 4-4: Ermittlung der Erfahrung auf Grundlage bestehender Fähigkeiten Ermittlung der Erfahrung auf Grundlage bestehender Fähigkeiten Anzahl der in bestehenden Kompetenzen enthaltenen Fähigkeiten Kompetenz Nr. normiert auf 100 Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab- Berechnungssoftware für Rekuktanzmotor K4 123 86 Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für Rekuktanzmotor K6 21 15 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für elektrischer Turbolader K13 41 29 Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für elektrischer Turbolader K19 67 47 Softwaretechnik erstellt Software-Spezifi kation & Architektur mittels INCA-Software für CAN-Bus- System – vernetzt mit Fahrerassistenzsystem K21 87 61 Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Elektrische Lenkwinkeleinstellung K44 143 100 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für Magneto Rheologisches Aggregatelager K46 41 29 Seite 102 Kapitel 4 Die Anzahl der in bestehenden Kompetenzen enthaltenen Fähigkeiten wird jeweils als Absolutwert aus der Datenbank ausgeleitet. Zur besseren Visualisierung und Vergleichbarkeit im abschließenden Portfolio (vgl. Bild 4-14) erfolgt eine Normierung auf den Basiswert 100. Der mit dem Aufbau einer Kompetenz verbundene Aufwand wird über monetäre und zeitliche Bedarfe des Ressourcenaufbaus ermittelt. Beide Größen werden quantitativ erhoben. Dabei gilt es, den zusätzlichen Aufwand aus der heutigen, unternehmensspezifischen Situation zu bewerten. Wird für eine Kompetenz bspw. ein Motoren-Teststand benötigt, der heute bereits in ausreichender Güte vorhanden ist und auf dem ausreichend freie Kapazität vorhanden ist, so ist der zusätzliche monetäre Aufwand zur Erschließung der damit verbundenen Kompetenz marginal. Ist die Kapazität der vorhandenen Teststände jedoch voll ausgeschöpft, sodass der Aufbau eines zusätzlichen Teststands erforderlich ist, ist der finanzielle Aufwand entsprechend wesentlich höher zu bewerten. Beispielsweise entstehen monetäre Aufwände im Ressourcenaufbau durch den Einkauf von Hardware, Lizenzgebühren oder zusätzlichen Raum- und Personalbedarf. Die Bewertung des zeitlichen Aufwands erfolgt analog. Bewertet wird dabei der erwartete Zeitraum, vom Beschluss des Kompetenzaufbaus bis zu deren vollständigen Verfügbarkeit. Durch das beschriebene Vorgehen wird eine besonders praxisnahe Entscheidungsbasis generiert. Es wird empfohlen, den Leiter der jeweiligen Entwicklungsabteilung mit der Bewertung vertraut zu machen. Tabelle 4-5 zeigt einen Ausschnitt der Ergebnisse. Tabelle 4-5: Ermittlung des Erschließungsaufwands einer Kompetenz Ermittlung des Erschließungsaufwands Kosten des zusätzlichen Ressourcenaufbaus Erschließungsdauer Kosten Dauer Gewichtete Kosten Gewichtete Dauer Summe Kosten und Dauer Kompetenz Nr. T€ Monate normiert auf 100 normiert auf 100 Gew.: 0,65 Gew.: 0,35 normiert auf 100 Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab- Berechnungssoftware für Rekuktanzmotor K4 25 2 15 17 10 6 16 Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für Rekuktanzmotor K6 15 8 96762329 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für elektrischer Turbolader K13 120 10 71 83 46 29 75 Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für elektrischer Turbolader K19 70 11 41 92 27 32 59 Softwaretechnik erstellt Software-Spezifi kation & Architektur mittels INCA-Software für CAN-Bus- System – vernetzt mit Fahrerassistenzsystem K21 40 9 24 75 15 26 41 Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Elektrische Lenkwinkeleinstellung K44 170 9 100 75 65 26 91 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für Magneto-Rheologisches Aggregatelager K46 90 12 53 100 34 35 69 Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 103 Die erhobenen Werte werden auf einen Basiswert von 100 normiert, entsprechend ihrer unternehmensspezifischen Bedeutung gewichtet und zusammengefasst. Bspw. wird für die Kompetenz „Systemintegration führt Gesamtsystemtest durch mittels Triebstrang- Teststand für Reluktanzmotor“ die bisher nicht vorhandene Ressource „Triebstrang-Test- stand“ für Reluktanzmotoren benötigt. Deren Aufbau ist mit hohen Kosten und einer entsprechenden Dauer verbunden. Die normierten und gewichteten finanziellen und zeitlichen Bedarfe gehen zusammengefasst als Aufwand in die weitere Bewertung ein. Das in Bild 4-14 dargestellte Portfolio führt die Ergebnisse der vorangegangenen Bewertung zusammen. Die Abszisse enthält den normierten Wert der Erfahrung. Auf der Ordinate wird der normierte Aufwand abgetragen. Über die Diagonale kann somit die Erreichbarkeit einer Kompetenz abgelesen werden. niedrig mittel hoch niedrieg mittel hoch Aufwand (normiert) Erfahrung (normiert) 33 66 100 0 0 33 66 100 Bestehende Fähigkeiten zur Erschließung der Kompetenzen • Kosten des Ressourcenaufbaus • Umsetzungsdauer Kompetenz Legende Low hanging fruits ernten Horizont erweitern Neue Ufer erschließen Fundament ausbauen ... ... ... ... ... Erreichbarkeit Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für elektrische Lenkeinheit Systemintegration führt Gesamtsystemtest durch mittels Triebstrang-Teststand für Reluktanzmotor Regelungstechnik beschreibt Regelsystem mittels CoDeSys- Entwicklungsumgebung für Magneto-Rheologisches Aggregatelager Mechanik entwickelt Baustruktur mittels CatiaV5 Arbeitsplatz für elektr. Differentialgetriebe Bild 4-14: Portfolio zur Ermittlung der Erreichbarkeit einer Kompetenz Nach Abschluss der Bewertung, kann bereits eine grobe Kategorisierung der Kompetenzen erfolgen. Dazu werden die folgenden vier Felder des Portfolios unterschieden [RDG+15]: • Low hanging fruits ernten – Kompetenzen mit geringem Erschließungsaufwand und einer hohen Erfahrungsbasis sind tendenziell einfach zu erreichen und können „im Tagesgeschäft“ aufgebaut werden. Seite 104 Kapitel 4 • Horizont erweitern – Durch den Aufbau von Kompetenzen aus diesem Bereich des Portfolios, können mit wenig Aufwand neue Handlungsfelder erschlossen werden. • Fundament ausbauen – Baut eine Kompetenz auf einem hohen Erfahrungsschatz des Unternehmens auf und benötigt deren Erschließung dennoch viel Aufwand, deutet dies auf den Einsatz spezifischer, physischer Ressourcen hin. Kompetenzen in diesem Bereich adressieren i.d.R. die Kerntätigkeiten des betrachteten Unternehmens. • Neue Ufer erschließen – Kompetenzen, die mit hohem Aufwand bei geringem Erfahrungsschatz aufgebaut werden müssen, deuten auf grundsätzlich neue Handlungsfelder für das betrachtete Unternehmen hin. Die Bewertung der Erreichbarkeit sowie die vorgenommene Kategorisierung, lassen erste Einschätzungen zur Erschließung einer Kompetenz zu. Die Bewertung erfolgte bisher jedoch ohne Berücksichtigung der gegenseitigen Beeinflussung der aufzubauenden Kompetenzen oder deren strategischer Bedeutung. Für eine fundierte Aussage sind daher weitere Bewertungen erforderlich, welche folgend beschrieben werden. 4.5.2 Vernetzungsgrad ermitteln Der Vernetzungsgrad wird mithilfe einer Einflussanalyse ermittelt und dient der Abbildung des systemischen Verhaltens der aufzubauenden Kompetenzen. Somit kann die Rolle einer spezifischen Kompetenz im Wirkgefüge ermittelt werden. Im ersten Schritt wird der direkte Einfluss zwischen den betrachten Kompetenzen ermittelt. Dazu werden die Kompetenzen in die Zeilen und Spalten der sog. Einflussmatrix60 eingetragen und einer paarweisen Bewertung unterzogen (vgl. Bild 4-15). Der Bewertung liegt dabei die folgende Fragestellung zugrunde: „Wie stark beeinflusst die Beherrschung von Kompetenz i (Zeile) den Aufbau der Kompetenz j (Spalte)?“. Bewertet wird gerichtet, anhand einer Skala von „0 – kein Einfluss“ bis „3 – starker Einfluss“. Bei der Bewertung ist stets zu beachten, dass nur der direkte Einfluss berücksichtigt wird. Die indirekten Einflüsse werden im nachfolgenden Schritt betrachtet. Nach vollständiger Bewertung der direkten Einflussmatrix wird die Aktiv- und Passivsumme jeder Kompetenz berechnet. Diese sind wie folgt zu interpretieren [GP14, S. 52]: • Die Aktivsumme entspricht der Zeilensumme einer Kompetenz in der Einflussmatrix. Sie gibt an, wie stark eine Kompetenz auf alle anderen Kompetenzen wirkt. Sie gibt somit den Einfluss einer Kompetenz an. 60 Die Einflussmatrix wurde 1973 von DUPPERIN und GODET entwickelt. Für deren Herleitung und für eine detaillierte Beschreibung der Einflussanalyse siehe [DG73] sowie [GP14, S. 51f.]. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 105 • Die Passivsumme entspricht der Spaltensumme einer Kompetenz in der Einflussmatrix. Sie zeigt an, wie stark auf eine Kompetenz durch alle übrigen Kompetenzen eingewirkt wird. Sie gibt somit die Beeinflussung einer Kompetenz an. Einfl ussmatrix Frage: „Wie stark beeinfl usst die Berherrschung von Kompetenz i (Zeile) den Aufbau von Kompetenz j (Spalte)?“ Berwertungsskala: 0 = kein Einfl uss 1 = schwacher Einfl uss 2 = mittlerer Einfl uss 3 = starker Einfl uss Kompetenz Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab-Berechnungs. ... Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für ... Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entw. ... Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für ... ... Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt ... Aktivsumme Kompetenz Nr. K4 K6 K13 K19 K52 Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab- Berechnungssoftware für Rekuktanzmotor K4 010 026 Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für Rekuktanzmotor K6 110030 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für elektrischer Turbolader K13 31 2 055 Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für elektrischer Turbolader K19 001 052 ... Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Magneto-Rheolo- gisches Aggregatelager K52 0031 45 Passivsumme 48 37 40 41 22 Bild 4-15: Einflussmatrix mit direkter Bewertung der Kompetenzen Für die Kompetenz K13 „Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDe- Sys-Entwicklungsumgebung für elektrischen Turbolader“ ergibt sich beispielsweise eine Aktivsumme von 55 und ein Passivsumme von 40. Dies bedeutet, dass die Beherrschung dieser Kompetenz einen starken (positiven) Einfluss auf den Aufbau vieler weiterer Kompetenzen hat. Gleichzeitig hat auch eine beträchtliche Anzahl an Kompetenzen Einfluss auf den Aufbau der Kompetenz K13. Aus der Kombination von Aktiv- und Passivsumme einer Kompetenz lässt sich bereits auf deren Vernetzung mit den übrigen Kompetenzen schließen. Die Betrachtung der direkten Beziehungen zwischen den Kompetenzen ist jedoch nicht ausreichend. Kompetenzen beeinflussen sich untereinander über mehrere Stufen und unterschiedliche Pfade. Erst die zusätzliche Berücksichtigung dieser indirekten Einflüsse erlaubt ein korrektes Abbilden der Vernetzung des Gesamtsystems der Kompetenzen [Leh14b, S. 122f.], [Ock10, S. 90]. Bild 4-16 zeigt die Analyse unter Berücksichtigung der indirekten Einflüsse. Seite 106 Kapitel 4 Einfl ussmatrix unter Berücksichtigung indirekter Einfl üsse Kompetenz Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab-Berechnungs. ... Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für ... Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entw. ... Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für ... ... Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt ... Aktivsumme Rang Kompetenz Nr. K4 K6 K13 K19 K52 Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab- Berechnungssoftware für Rekuktanzmotor K4 0,84 1,69 1,69 1,27 77,19 33 Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für Rekuktanzmotor K6 1,12 1,5 1,5 0,84 76,4 36 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für elektrischer Turbolader K13 3 1,69 2,25 2,25 105,81 2 Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für elektrischer Turbolader K19 2,25 1,12 2,25 1,69 94,38 10 ... Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Magneto-Rheolo- gisches Aggregatelager K52 2,25 1,5 3 1,69 93,42 11 Passivsumme 97,19 79 91,28 86,27 83,32 Rang 7 331217 23 2,25 3 3 Bild 4-16: Einflussmatrix unter Berücksichtigung indirekter Einflüsse der Kompetenzen Folgendes Beispiel soll die indirekte Einflussanalyse verdeutlichen: Die Kompetenz K52 hat keinen direkten Einfluss auf K4 (vgl. Bild 4-15). K52 übt jedoch Einfluss auf K13 aus und K13 wiederum auf K461. Es besteht somit ein indirekter Einfluss von K52 auf K4 (vgl. Bild 4-16). Dieses Beispiel zeigt, dass die betrachteten Kompetenzen in einem komplexen vernetzen System eingebettet sind. Es ist nahezu unmöglich, dieses Wirkgefüge manuell zu erfassen. Die Auswertung erfolgt daher mithilfe der Scenario-Software62. Als Ergebnis der Einflussanalyse63 wird eine Rangfolge der Kompetenzen gemäß ihrer Aktiv- bzw. Passivsumme ausgegeben. Durch die Berücksichtigung der indirekten Beziehungen wird das gesamte Wirkgefüge der betrachteten Kompetenzen abgebildet [GP14, S. 53]. 61 Bei der Berechnung der indirekten Vernetzung wird ein Dämpfungsfaktor berücksichtigt, um den stufenweise schwächeren Einfluss einer Kompetenz über die Wirkkette abzubilden. Im Validierungsprojekt wurde ein Dämpfungsfaktor von 0,75 verwendet. 62 Die Scenario-Software ist eine vom Heinz Nixdorf Institut und der UNITY AG entwickelte Software zur Erstellung von Szenarien, die u.a. die Auswertung der indirekten Einflussanalyse unterstützt (vgl. [GP14, S. 74f.]). 63 Der Berechnung der indirekten Einflussanalyse liegt der Floyd-Warshall-Algorithmus zugrunde. Für weitere Informationen zum verwendeten Algorithmus vgl. bspw. [KN12, S. 190f.]. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 107 Die Ergebnisse der Einflussanalyse unter Berücksichtigung indirekter Einflüsse werden im sog. Aktiv-Passiv-Grid dargestellt (vgl. Bild 4-17). Dies wird erzeugt, indem die Werte der Aktivsumme auf der Ordinate und die Passivsummen auf der Abszisse aufgetragen werden. Die Achsen werden dabei nach Rängen skaliert, wodurch eine trennscharfe und klare Darstellung der Ergebnisse gewährleistet wird. Die Diagonale bildet den Vernetzungsgrad64 und damit das systemische Verhalten einer Kompetenz ab. Aktivsumme (Rang) Passivsumme (Rang) 40 20 1 60 60 40 20 1 Kompetenz Brückenkompetenz Treibende Kompetenz Inselkompetenz Legende Getriebene Kompetenz ... ... ... ... Vernetzungsgrad Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Magneto- Rheologisches Aggregatelager Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys- Entwicklungsumgebung für elektrischer Turbolader Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab- Berechnungssoftware für Reluktanzmotor Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für elektrischer Turbolader Bild 4-17: Aktiv-Passiv-Grid der Einflussanalyse zur Ermittlung des Vernetzungsgrads unter Berücksichtigung indirekter Einflüsse Das Aktiv-Passiv-Grid ist in vier Bereiche unterteilt, welche die enthaltenen Kompetenzen wie folgt kategorisieren [RDG+15]: • Brückenkompetenzen sind Kompetenzen mit einer hohen Aktivsumme und einer hohen Passivsumme. Sie haben einen besonders hohen Vernetzungsgrad und sind daher immer im Verbund mit weiteren Kompetenzen zu betrachten. 64 In der Literatur wird auch häufig der Dynamik-Index als Produkt aus Aktiv- und Passivsumme in Verbindung mit dem Vernetzungsgrad diskutiert (vgl. bspw. [GP14, S. 52]). Die Ermittlung der Vernetzung über die Diagonale des Aktiv-Passiv-Grids führt zu gleichen Aussagen und wird für diese Systematik als zielführend angesehen. Seite 108 Kapitel 4 • Inselkompetenzen stehen dem gegenüber. Diese sind nur sehr schwach vernetzt und können daher isoliert behandelt werden, ohne Auswirkungen auf das übrige Kompetenzgefüge zu erzeugen. • Als treibende Kompetenzen werden Kompetenzen mit hoher Aktivsumme bei gleichzeitig geringer Passivsumme bezeichnet. Sie beeinflussen das betrachtete Kompetenzgefüge stark, ohne dabei selbst beeinflusst zu werden. • Getriebene Kompetenzen weisen eine geringe Aktivsumme bei gleichzeitig hoher Passivsumme auf. Sie werden stark durch andere Kompetenzen beeinflusst, haben selbst jedoch lediglich geringen Einfluss auf andere Kompetenzen. Der ermittelte Vernetzungsgrad beschreibt die Rolle einer Kompetenz im Wirkgefüge der aufzubauenden Kompetenzen. Die Ergebnisse lassen jedoch noch keine Rückschlüsse auf die unternehmensweite Bedeutung einer Kompetenz zu. Daher wird im Folgenden die strategische Bedeutung je Kompetenz bewertet. 4.5.3 Strategische Bedeutung bewerten Die Bewertung der strategischen Bedeutung dient der Einschätzung der unternehmensweiten Relevanz einer Kompetenz, losgelöst vom konkreten Produktkonzept. Die vorangegangenen Bewertungsschritte sind auf die heutige Situation des betrachteten Unternehmens bzw. isoliert auf ein Produktkonzept gerichtet. Mit der strategischen Bedeutung wird ein Bewertungsschritt eingeführt, der auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens gerichtet ist. Kompetenzen, die den zukünftigen Erfolg und damit die Wettbewerbsfähigkeit sichern, werden auch als Kernkompetenzen bezeichnet (vgl. Abschnitt 2.1.5). Für deren Bewertung sind in der Literatur verschiedene Ansätze bekannt (vgl. Abschnitt 3.3). Die hier durchgeführte Bewertung der strategischen Bedeutung einer Kompetenz greift auf diese Ansätze zurück und orientiert sich an der Ermittlung des Kernkompetenzpotentials nach BERGER [Ber06, S. 106ff.]. Die Auswertung der strategischen Bedeutung erfolgt mithilfe einer Profilmatrix (vgl. Bild 4-18). Dabei werden die zugrundeliegenden Bewertungskriterien unternehmensspezifisch gewichtet. Die Bewertung der einzelnen Kriterien erfolgt durch Experten-Teams des betrachteten Unternehmens. Dabei liegt eine Skala von „1 – geringe Bedeutung“, über „3 – mittlere Bedeutung“ bis „5 – hohe Bedeutung“ zugrunde. Die stärkere quantitative Spreizung der Skala hat sich in diesem Fall bewährt, da sie zu trennscharfen Resultaten führt. Zur Visualisierung der Ergebnisse werden diese als Kompetenzprofil ausgegeben. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 109 Strategische Bedeutung Skala 1 = geringe Bedeutung 3 = mittlere Bedeutung 5 = hohe Bedeutung Externe Kriterien Interne Kriterien Summe gewichtet Kernkompetenzprofi l Differenzierungspotential Nachhaltigkeit Innovationspotential Verwendungshäufi gkeit Strategic fi t Kompetenz Nr. Gew.: 0,1 Gew.: 0,15 Gew.: 0,2 Gew.: 0,3 Gew.: 0,25 G.: 1gering hoch Mechanik legt Aktuatorenergie fest mittels MatLab- Berechnungssoftware für Reluktanzmotor K4 1 0,1 1 0,15 1 0,2 3 0,9 3 0,75 2,1 Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für Reluktanzmotor K6 3 0,3 3 0,45 3 0,6 5 1,5 3 0,75 3,6 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für elektrischer Turbolader K13 5 0,5 5 0,75 3 0,6 5 1,5 5 1,25 4,6 Elektrik/Elektronik erstellt Funktionsmodell mittels NX-Arbeitsplatz für elektrischer Turbolader K19 3 0,3 3 0,45 5 1 1 0,3 3 0,75 2,8 Softwaretechnik erstellt Software-Spezifi kation & Architektur mittels INCA-Software für CAN-Bus- System – vernetzt mit Fahrerassistenzsystem K21 1 0,1 5 0,75 5 1 3 0,9 1 0,25 3 Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Elektrische Lenkwinkeleinstellung K44 3 0,3 3 0,45 3 0,6 1 0,3 1 0,25 1,9 Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für Magneto-Rheologisches Aggregatelager K46 3 0,3 5 0,75 5 1 5 1,5 5 1,25 4,8 Softwaretechnik erstellt Programmcode mittels INCA-Software für Magneto-Rheologisches Aggregatelager K48 3 0,3 3 0,45 3 0,6 5 1,5 3 0,75 3,6 Softwaretechnik erstellt Prüfkonzept mittels INCA- Software für Magneto-Rheologisches Aggregatelager K49 1 0,1 1 0,15 3 0,6 3 0,9 1 0,25 2 Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Magneto-Rheolo- gisches Aggregatelager K52 3 0,3 3 0,45 3 0,6 1 0,3 3 0,75 2,4 n mGewichteter Wert Eingetragener Wert Bild 4-18: Profilmatrix zur Bewertung der strategischen Bedeutung aufzubauender Kompetenzen Der Bewertung zugrunde liegende Kriterien werden im Folgenden erläutert. Ihre Anzahl ist zu Gunsten des Bewertungsaufwands bewusst niedrig gehalten. Die Auswahl der Kriterien kann unternehmensindividuell variieren. Es wird allerdings empfohlen, stets sowohl externe als auch interne Bewertungskriterien zu berücksichtigen. Externe Kriterien: • Differenzierungspotential – Die Eignung einer Kompetenz zur Generierung eines wahrgenommenen Kundennutzens, welcher eine Differenzierung zum Wettbewerb mit sich bringt, wird als Differenzierungspotential beschrieben [Thi97, S. 54f.]. Seite 116 Kapitel 4 Bild 4-22 zeigt die im Validierungsprojekt generierte multidimensionale Skalierung71. Es ist deutlich zu erkennen, dass sich Gruppen ähnlicher Kompetenzen bilden. Diese sind potentiell dafür geeignet, in einem gemeinsamen Kompetenzaufbauprojekt (KAP) behandelt zu werden. K55 K13 K46 K27 K40 K52 K25 K44 K58 K29 K16 K24 K23 K30 K17 K5 K3 K19K10 K37 K32 K51 K42 K18 K4 K43 K34 K11 K31 K15 K20 K57 K14 K26K56 K28 K45 K12 K K K K21 K K K41 K59 K9 K50 K47 K49 K7 K K1 K35 K8 K2 K 4 K K6 K48 K22 K36 KAP 2: Externe Software- Programmierung mit interner Prüfkompetenz KAP 1: Fremdbezogene Elektronik- und Software-Auslegung für integrierte Systeme KAP 4: Externe Auslegung mechanischer und elektrischer Triebstrangkomponenten KAP 6: Interne Erstellung von Funktionsmodellen KAP 5: Interne Spezifikation und kooperative Ausgestaltung von Systemen zur Elektrifizierung des Triebstrangs Prototypenfertigung – Magneto- Rheologisches Aggregatelager Prototypenfertigung – vernetztes CAN-Bus-System Prototypenfertigung – elektr. Lenkwinkeleinstellung KAP 3: Aufbau interner Regelungstechnik-Kompetenz für triebstrangbezogene Komponenten Legende Kn Kompetenz n Kompetenzaufbauprojekt (KAP) Bild 4-22: Visualisierung der ermittelten Kompetenzaufbau-Projekte mittels multidimensionaler Skalierung Es hat sich als besonders zielführend erwiesen, die multidimensionale Skalierung als Kernelement eines Workshops mit Mitarbeitern aus verschiedenen Ebenen der Entwicklungsabteilungen zu verwenden. Ziel des Workshops ist die Definition der Kompetenzaufbauprojekte. Dabei gilt es, die errechneten Gruppen kritisch zu hinterfragen und ggf. Kompetenzen zu identifizieren, die nicht weiter zusammengefasst werden sollten. So stellt bspw. die Kompetenz K52 „Systemintegration erstellt Hardware-Prototypen mittels Prototypen-Werkstatt für Magneto-Rheologisches Aggregatelager“ ein eigenständiges Projekt dar, das nicht mit weiteren Kompetenzbedarfen zusammengefasst werden sollte. Es wird entsprechend der Normstrategie „ausbauen und integrieren“ für den internen Kompetenzaufbau vorgesehen und kann nach Entwicklungsfreigabe direkt als Projekt an die Prototypen-Werkstatt übergeben werden. 71 Im Rahmen dieser Arbeit wurde zur Berechnung der multidimensionalen Skalierung die Statistiksoftware SPSS verwendet. Grundlage der Berechnung ist die Distanzmatrix. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 117 Für die meisten Kompetenzen bietet sich jedoch eine Gruppierung an. Dies lässt sich anschaulich am Beispiel der Aufgabe „Regelsystem beschreiben“ erläutern. Diese Aufgabe ist in den Kompetenzen K13, K27, K40, K46 und K55 enthalten und zielt jeweils auf unterschiedliche Technologien des betrachteten Innovationsvorhabens ab. Zudem wurde für alle genannten Kompetenzen die Normstrategie „vollständig intern aufbauen“ ermittelt; ein isolierter Aufbau dieser Kompetenzen ist daher nicht sinnvoll. Sie werden zusammengefasst zum Kompetenzaufbauprojekt (KAP) 3: „Aufbau interner Regelungstechnik-Kompetenz für triebstrangbezogene Komponenten“. Gemäß diesem Vorgehen wurden im Validierungsprojekt 54 Kompetenzen zu neun Kompetenzaufbauprojekten zusammengefasst. Diese Projekte werden im Folgenden beschrieben und als Entscheidungsvorlage aufbereitet. 4.6.2 Kompetenzaufbauprojekte spezifizieren Durch die vorangegangenen Schritte dieser Phase sind die Kompetenzaufbauprojekte inhaltlich abgegrenzt. Zur Projektdefinition im Sinne des Projektmanagements fehlen jedoch noch wesentliche Informationen. Für jedes Projekt sind konkrete Ziele zu definieren und ein Start- und Endzeitpunkt zu terminieren. Ferner gilt es, Verantwortlichkeiten eindeutig festzulegen und Ressourcenbedarfe zu planen [DIN69901], [Jak13, S. 7]. Dokumentiert werden diese Informationen im Steckbrief des Kompetenzaufbauprojekts. Aufbau interner Regelungstechnik-Kompetenz für triebstrangbezogene Komponenten KAP 3 Steckbrief – Kompetenzaufbauprojekt Vorgänger Nachfolger Ersteller: René Rübbelke Bearbeiter: René Rübbelke Letzte Aktualisierung: 14. Juli 2015 Erstellt am: 18. Juni 2015 Zielsetzung Hauptsächliche Zielsetzung des Kompetenzaufbauprojekts ist die interne Beherrschung der unten aufgeführten Kompetenzen. Darüber hinaus wird ein langfristiger Auf- und Ausbau der Regelungstechnik- Kompetenz verfolgt; insbesondere für triebstrangrelevante Technologi- en. Es wird angestrebt, entsprechende Kompetenzen zu einer strategischen Erfolgsposition des Geschäftsfelds auszubauen. Liste adressierter Kompetenzbedarfe • K13: Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für elektrischen Turbolader • K27: Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für Elektrisches Differentialgetriebe • K46: Regelungstechnik beschreibt Regelungssystem mittels CoDeSys-Entwicklungsumgebung für Magneto-Rheologisches Aggregatelager • … Start 1. Aug. 2017 Dauer 15 Monate Ende 30. Nov. 2018 Quelle Innovationsvorhaben: Sportwagen mit Hybrid-Antrieb Verantwortlichkeit Bereich Triebstrangentwicklung Abteilung Applikation Abteilungsleiter Friedhelm Müller Projektleiter Hans Meier Budget 185.000€ Personalbedarf 2 Personen p.a. KAP 5 KAP 6 KAP 2 KAP 4 K52 Bild 4-23: Exemplarischer Steckbrief eines Kompetenzaufbauprojekts Seite 118 Kapitel 4 Die Ermittlung der enthaltenen Informationen erfolgt im selben Workshop, in dem die Diskussion der multidimensionalen Skalierung erfolgt. Nach Festlegung der Kompetenzaufbauprojekte, werden diese von den Experten charakterisiert und einer Abteilung des Unternehmens zugeordnet. Die Ergebnisse werden in Steckbriefen festgehalten (vgl. Bild 4-23). Der entsprechende Abteilungsleiter benennt einen Projektleiter, dem die Überprüfung und Ergänzung der erarbeiteten Informationen obliegt. Der Steckbrief des Kompetenzaufbauprojekts enthält die oben genannten Kriterien zur Beschreibung eines Projekts. Darüber hinaus wird die Quelle des Projekts dokumentiert; im Validierungsprojekt ist dies das Innovationsvorhaben „Sportwagen mit Hybrid-An- trieb“. Durch die Nennung der adressierten Kompetenzbedarfe können die Handlungsempfehlungen aus Abschnitt 4.5.5 zugeordnet werden, sodass die Informationen nicht erneut erfasst werden müssen und bereits konkrete Schritte zum Kompetenzaufbau genannt werden können. Ferner werden Vorgänger- und Nachfolgerprojekte genannt. Dies ist besonders für die zeitliche Planung relevant, da zunächst häufig nur die Dauer eines Projekts angegeben werden kann. Erst durch den erforderlichen Projektverbund lassen sich konkrete Zeitpunkte bestimmen. In diesem Zusammenhang bietet sich die Erstellung einer Kompetenzaufbau-Roadmap an, wie sie in Bild 4-24 dargestellt ist. Kompetenzaufbauprojekt 2016 2017 2018 2019 2020 Fremdbezogene Elektronik- und Software- Auslegung für integrierte Systeme Externe Software-Programmierung mit interner Prüfkompetenz Aufbau interner Regelungstechnik-Kompetenz für triebstrangbezogene Komponenten Externe Auslegung mechanischer und elektrischer Triebstrangkomponenten Interne Spezifikation und kooperative Ausgestaltung von Systemen zur Elektrifizierung des Triebstrangs Interne Erstellung von Funktionsmodellen Prototypenfertigung – vernetztes CAN-Bus-System Prototypenfertigung – elektr. Lenkwinkeleinstellung Prototypenfertigung – Magneto-Rheologisches Aggregatelager KAP 1 KAP 2 KAP 3 KAP 5 KAP 6 K25 K44 K52 KAP 4 Start of Production Bild 4-24: Roadmap der geplanten Kompetenzaufbauprojekte Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 119 Mithilfe der Roadmap lässt sich die Abfolge der Kompetenzaufbauprojekte visualisieren und planen. Die Projekte werden zeilenweise aufgetragen; der horizontale Verlauf beschreibt die Zeitachse vom heutigen Zeitpunkt bis zum geplanten Markteinführungszeitpunkt des zugrundeliegenden Innovationsvorhabens. Die Projekte werden jeweils nach ihrer Dauer sowie den bekannten Vorgänger-/ Nachfolgerbeziehungen eingetragen. Diese Vorgänger-/ Nachfolgerbeziehungen können bei einer geringen Anzahl von Kompetenzaufbauprojekten Workshop-basiert ermittelten werden; wie im Validierungsprojekt erfolgt. Als Anhaltspunkt dient dabei der zugrundeliegende Entwicklungsprozess. Bei einer großen Anzahl von Betrachtungsobjekten wird der Einsatz einer Design Structure Matrix (DSM) empfohlen. In der Matrix wird paarweise die Abfolge der Betrachtungsobjekte bewertet. Durch Triangularisierung72 der Matrix kann daraufhin die Abfolge aller Betrachtungsobjekte ermittelte werden [Bro01, S. 297ff]. Die Roadmap liefert einen Überblick aller Kompetenzaufbauprojekte. Nach erfolgter Entwicklungsfreigabe eignet sie sich darüber hinaus als Teil des Entwicklungs-Controllings. In Verbindung mit den Steckbriefen der Kompetenzaufbauprojekte (vgl. Bild 4-23) und den Handlungsempfehlungen der Kompetenzsteckbriefe (vgl. Bild 4-20) ist eine detaillierte Informationsbasis für die Planung und den Aufbau von Kompetenzen gegeben. Aufgabe des Projektleiters ist nun die weitere Ausgestaltung des Kompetenzaufbaus. Basierend auf der Kompetenzaufbau-Roadmap, ist für das exemplarisch betrachtete Kompetenzaufbauprojekt 3 „Aufbau interner Regelungstechnik-Kompetenz für triebstrangbezogene Komponenten“ zunächst ein detaillierter Meilensteinplan zu erstellen. Des Weiteren sind Investitionsbedarfe zu planen, mit den betreffenden Abteilungen abzustimmen und zu budgetieren. Bei Projekten für den internen Kompetenzaufbau kommt der Personalplanung eine besondere Rolle zu. Über die Personalverfügbarkeit hinaus, gilt es die erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen. In dem Zusammenhang empfiehlt sich eine enge Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Es sind konkrete Schulungskonzepte für die betreffenden Mitarbeiter des Unternehmens zu erarbeiten und es gilt zu prüfen, ob weitere Stellenausschreibungen erforderlich sind. Für eine erfolgreiche Kompetenzplanung sind die erarbeiteten Aktivitäten aufeinander abzustimmen. Dies ist Gegenstand des folgenden Schritts. 4.6.3 Ergebnisse an übergeordnete Strategieebenen übergeben Ziel der abschließenden Übergabe der Ergebnisse der Kompetenzplanung an die Ebenen der Geschäfts- und Unternehmensstrategie ist einerseits ein strategiekonformer Kompetenzaufbau. Andererseits wird dadurch eine zukunftsgerichtete Strategieentwicklung unterstützt. 72 Für eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Design Structure Matrix und Erläuterungen zur Durchführung der Triangularisieurnug vgl. [Bro01, S. 297ff.], [LMB09] und [Pei15, S. 102ff.]. Seite 120 Kapitel 4 Dabei erfolgt ein Abgleich der ermittelten Kompetenzaufbauprojekte mit den in Abschnitt 4.2.1 analysierten strategischen Erfolgspositionen der Geschäftsstrategie und den Kernkompetenzen der Unternehmensstrategie. Es gilt zu prüfen, inwieweit ermittelte Kompetenzaufbauprojekte bestehende strategische Erfolgspositionen begünstigen bzw. Potential für neue strategische Erfolgspositionen bieten. Über diesen Abgleich erfolgt der gewünschte Informationsfluss von der Substrategieebene zur Geschäfts- und Unternehmensstrategieebene (vgl. Bild 4-25). Kompetenzsteckbrief 2016 2020 Kompetenzplanung Rückmeldung Geschäftsstrategie Geschäftsstrategie Geschäftsstrategie Unternehmensstrategie KAP 3 Steckbrief – Kompetenzaufbauprojekt K AP 3 S teckbrief – Kompetenzaufbaupro j ektSteckbrief – Kompetenzaufbauprojekt Bild 4-25: Übergabe der Ergebnisse der Kompetenzplanung an übergeordnete Strategieebenen Beispielsweise ist in den Zielen des gezeigten Kompetenzaufbauprojekts „Aufbau interner Regelungstechnik-Kompetenz für triebstrangbezogene Komponenten“ bereits beschrieben, dass mit dem internen Kompetenzaufbau langfristig der Aufbau einer neuen strategischen Erfolgsposition angestrebt wird (vgl. Bild 4-23). Diese Zielsetzung resultiert aus dem starken Bedarf an Kompetenzen dieses Bereichs sowie der durchgängigen Empfehlung zum internen Kompetenzaufbau. Auf Geschäftsstrategieebene erfolgt eine weitere wesentliche Aufgabe. Es werden die Kompetenzaufbauprojekte aller Innovationsvorhaben und laufender Entwicklungsprojekte abgestimmt. Dabei geht es im Wesentlichen um die Identifikation von Synergiepotentialen, auf deren Grundlage die Roadmaps der Kompetenzaufbauprojekte synchronisiert werden können. Über die Verwendung in den Strategieebenen hinaus, werden die Ergebnisse der Kompetenzplanung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen eingesetzt. Die konkrete Beschreibung des Produktkonzepts unterstützt beim Erstellen des Angebotsmodells. Die umfassenden Informationen über Kompetenzbedarfe und Kooperationspartner sowie damit verbundenen Aktivitäten, bieten eine hervorragende Ausgangsbasis für die Erarbeitung des Wertschöpfungsmodells [GKR13, S. 17ff.], [Kös14, S. 96ff.]. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 121 4.7 Softwareunterstützung der Systematik Die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung wird in einigen Phasen durch die Innovations-Datenbank unterstützt. Dieses im Rahmen des Technologieplanungskonzepts des Heinz Nixdorf Instituts (vgl. Abschnitt 2.4.3) entwickelte IT-Werk- zeug ist für die Kompetenzplanung in Form eines explorativen Prototypens erweitert worden. Abschnitt 4.7.1 beschreibt die Funktionen, die im Rahmen der vorgestellten Systematik Anwendung finden. In Abschnitt 4.7.2 wird auf die erforderliche Anpassung des Datenmodells eingegangen. 4.7.1 Eingesetzte Funktionen Der Einsatz der Innovations-Datenbank ist bereits in den einzelnen Phasen der Systematik beschrieben. An dieser Stelle erfolgt eine zusammenfassende Darstellung der genutzten Funktionalitäten. Funktionen zur Konkretisierung von Innovationsvorhaben: • Innovationsvorhaben dokumentieren – Mithilfe der Innovations-Datenbank werden Innovationsvorhaben über eine entsprechende Eingabemaske dokumentiert. Die gespeicherten Informationen können als Steckbrief ausgeleitet werden (vgl. Abschnitt 4.3.1). • Standardfunktionen zuordnen – Neben den im Steckbrief ausgegebenen Informationen, werden auch gewünschte Funktionen des angestrebten Produkts angegeben und Standardfunktionen zugeordnet. Die genutzten Standardfunktionen sind in den Stammdaten der Innovations-Datenbank hinterlegt (vgl. Abschnitt 4.3.2). • Technologien dokumentieren – Unabhängig von konkreten Innovationsvorhaben werden bekannte Technologien des Unternehmens in der Datenbank abgelegt. Zudem bietet die Innovations-Datenbank einen Speicherort für die Ergebnisse der Technologie-Frühaufklärung (vgl. Abschnitt 4.2.2). • Morphologischen Kasten erstellen – Im Morphologischen Kasten werden die angestrebten Funktionen des Innovationsvorhabens automatisiert mit passenden Technologien verknüpft (vgl. Abschnitt 4.3.3). Funktionen zur Kompetenzplanung: • Kompetenzinventur durchführen – Für die Kompetenzinventur wird eine Abfragelogik bereitgestellt, die den Nutzer bei der Katalogisierung vorhandener Kompetenzen unterstützt. Erfasste Kompetenzen werden systematisch abgelegt (vgl. Abschnitt 4.2.5). Seite 122 Kapitel 4 • Kompetenzbedarf erfassen – Zur Erfassung von Kompetenzbedarfen leitet eine Abfragelogik durch die Technologien des betrachteten Produktkonzepts. Dabei wird die Abfrage durch spezifische Stammdaten (Fachdisziplinen, Aufgaben und Ressourcen) unterstützt (vgl. Abschnitt 4.4.1). • Kompetenzlücken identifizieren und ausleiten – Wesentlich für die beschriebene Systematik ist der automatisierte Abgleich von Kompetenzbestand und -be- darf. Resultierende Kompetenzlücken können im Tabellenformat exportiert werden (vgl. Abschnitt 4.4.2). • Bestehende Fähigkeiten identifizieren – Zur Ermittlung der Erreichbarkeit einer Kompetenz ist die Kennzahl „bestehende Fähigkeiten“ ein wesentlicher Faktor. Dieser Wert wird automatisiert ausgeleitet (vgl. Abschnitt 4.5.1). Die beschriebenen Funktionen wurden im Rahmen des Validierungsprojekts prototypisch umgesetzt. Erforderliche Anpassungen am Datenmodell der Innovations-Datenbank werden folgend erläutert. 4.7.2 Anpassung des Datenmodells Die beschriebenen Funktionalitäten greifen auf zentrale Elemente des bestehenden Datenmodells der Innovations-Datenbank zurück73. Notwendige technische Erweiterungen resultieren im Wesentlichen aus der Abbildung von Kompetenzen. Bild 4-26 stellt die erforderlichen Entitäten und Kardinalitäten in vereinfachter Form dar74. m n m n 1 n Marktsegmente Produktideen Szenarien Einflussfaktoren Projektionen m n m n m n 1 n n 1 Technologien Disziplinen Aufgaben Ressourcen Funktionen Innovations-Datenbank Bild 4-26: Erweitertes semantisches Datenmodell der Innovations-Datenbank (vereinfachte Darstellung) 73 Für eine detaillierte Darstellung des Datenmodells der Innovations-Datenbank wird auf IHMELS [Ihm09, S. 153] verwiesen. 74 Die Darstellungen der Innovations-Datenbank erfolgen stets dahingehend vereinfacht, dass auf Zuordnungstabellen verzichtet wird. Die konkrete Umsetzung erfolgt in MySQL. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 123 Bereits vorhanden ist die Funktionalität zur Dokumentation von Innovationsvorhaben (Produktideen) und Technologien. Zudem sind die Zuordnung von Funktionen sowie die Erstellung des Morphologischen Kastens enthalten. Neu sind die Funktionalitäten, die auf Kompetenzen Bezug nehmen. Zu deren Realisierung werden die zusätzlichen Entitäten Disziplinen, Aufgaben und Ressourcen implementiert. Disziplinen stellen die Verbindung zur bestehenden Entität Technologien dar. Dabei kann jede Technologie mehrere Disziplinen benötigen, während auch jede Disziplin mehrere Technologien erfüllen kann. Innerhalb einer Disziplin sind wiederum mehrere Aufgaben möglich. Allerdings ist jede Aufgabe nur genau einer Disziplin zugeordnet. Zusätzlich sind Ressourcen zum Erfüllen der Aufgaben erforderlich. Eine Ressource kann dabei wieder für mehrere Aufgaben eingesetzt werden. Jede Aufgabe greift allerdings auf genau eine Ressource zu. Die beschriebenen Entitäten sind als Stammdaten in der Innovations- Datenbank hinterlegt; sie können somit bei der Kompetenzbeschreibung als Vorschlagsliste angezeigt werden. Durch den zusätzlichen Einsatz von Zuordnungstabellen (hier nicht dargestellt) werden redundante Daten minimiert und Abfragen ermöglicht, wie das Zählen vorhandener Fähigkeiten. Im Rahmen des Validierungsprojekts wurde ein explorativer Prototyp des erweiterten Datenbanksystems erstellt. Dieser geht in die Weiterentwicklung der Innovations-Daten- bank ein. 4.8 Bewertung der Systematik anhand der Anforderungen In diesem Abschnitt wird die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung bewertet. Dazu werden die aus der Problemanalyse resultierenden Anforderungen herangezogen, welche in Abschnitt 2.6 beschrieben sind. A1 Identifikation des Kompetenzbedarfs eines Entwicklungsvorhabens Geplante Entwicklungsvorhaben werden im Rahmen der Systematik als Innovationsvorhaben beschrieben und auf ein für die Kompetenzplanung erforderliches Konkretisierungslevel gebracht (vgl. Abschnitt 4.3). Die Identifikation des Kompetenzbedarfs erfolgt in der dritten Phase der Systematik (vgl. Abschnitt 4.4). Mithilfe des in Phase 1 entwickelten Kompetenz-Beschreibungsrahmens (vgl. Abschnitt 4.2.3) wird der Kompetenzbedarf systematisch ermittelt und beschrieben. Durch die Innovations-Datenbank wird dem Entwickler eine Abfragelogik bereitgestellt, die bei der Kompetenzermittlung unterstützt. Ferner werden identifizierte Kompetenzbedarfe in der Innovations-Datenbank gespeichert. Seite 124 Kapitel 4 A2 Berücksichtigung vorhandener Kompetenzen eines Unternehmens Vorhandene Kompetenzen des Unternehmens werden im Rahmen der Kompetenzinventur in der ersten Phase der Systematik erfasst und in der Innovations-Datenbank gespeichert (vgl. Abschnitt 4.2.5). Für ein konkretes Innovationsvorhaben werden vorhandene Kompetenzen bei der Ermittlung des Kompetenzbedarfs in der dritten Phase berücksichtigt. Es wird der Kompetenzbedarf eines Innovationsvorhabens mit den vorhandenen Kompetenzen abgeglichen, sodass nur tatsächlich fehlende Kompetenzen weiter betrachtet werden müssen (vgl. Abschnitt 4.4.2). A3 Berücksichtigung von Alternativen des Kompetenzaufbaus Identifizierte Kompetenzbedarfe werden in der vierten Phase detailliert bewertet. Die jeweiligen Bewertungsschritte enthalten bereits erste Stoßrichtungen für den Kompetenzaufbau. Der in Abschnitt 4.5.4 vorgestellte Entscheidungswürfel des Kompetenzaufbaus greift die Bewertungsergebnisse auf und beschreibt acht Alternativen des Kompetenzaufbaus in Form von Normstrategien. Diese Normstrategien sind jeweils auf den internen oder externen Aufbau einer Kompetenz gerichtet oder empfehlen eine Mischform daraus. A4 Beschreibung konkreter Handlungsempfehlungen Für jede aufzubauende Kompetenz werden Handlungsempfehlungen in Steckbriefen dokumentiert. Die Handlungsempfehlungen greifen die zuvor ermittelte Normstrategie auf, konkretisieren diese und nennen nachfolgende Schritte zum Aufbau einer spezifischen Kompetenz (vgl. Abschnitt 4.5.5). Ferner werden Kompetenzbedarfe in Abschnitt 4.6 zu Kompetenzaufbauprojekten zusammengefasst und deren Umsetzung konkret geplant. A5 Systematische Beschreibung und Konkretisierung von Produktideen Die systematische Beschreibung und Konkretisierung von Produktideen bzw. Innovationsvorhaben erfolgt in der zweiten Phase der Systematik (vgl. Abschnitt 4.3). Betrachtete Innovationsvorhaben werden mittels eines standardisierten Steckbriefs dokumentiert und somit auf einem stets gleichen Informationslevel beschrieben. Darauf aufbauend werden eine Anforderungsliste erstellt, eine Funktionshierarchie aufgestellt und relevante Technologien mithilfe eines Morphologischen Kastens zugeordnet. A6 Einbindung in den Innovationsprozess Die Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung ist der Phase Konkretisierung des Innovationsprozesses zugeordnet (vgl. Abschnitt 2.4.1). Im Rahmen der Konkretisierung von Innovationsvorhaben (vgl. Abschnitt 4.3) werden vorhandene Informationen aus dem Innovationsprozess aufgenommen und zur Verwendung im Rahmen der Kompetenzplanung weiterverarbeitet. Mit weiteren Ergebnissen, die im Rahmen des Innovationsprozesses erarbeitet werden, dienen die generierten Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage für einen Auftrag zur Produktentwicklung (vgl. Abschnitt 4.6). Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung Seite 125 A7 Bereitstellen eines eindeutigen Beschreibungsrahmens für Kompetenzen Ein Beschreibungsrahmen zur systematischen und eindeutigen Beschreibung von Kompetenzen wird in Abschnitt 4.2.3 erarbeitet. Durch die vorgegebene Struktur ist eine personenunabhängige und reproduzierbare Kompetenzbeschreibung möglich. Darüber hinaus sind die Elemente des Beschreibungsrahmens in der Innovations-Datenbank abgebildet und die Kompetenzbeschreibung damit informationstechnisch unterstützt. A8 Einsatz geeigneter IT-Werkzeuge Die Systematik wird in zahlreichen Aufgaben durch die Innovations-Datenbank unterstützt. Diese ist besonders geeignet, da sie bereits über einige Grundfunktionalitäten verfügt, die im Rahmen der Systematik Anwendung finden (vgl. Abschnitt 2.4.3). Über diese Grundfunktionalitäten hinaus, wurde die Innovations-Datenbank um spezifische Funktionalitäten für die Kompetenzplanung erweitert. Die eingesetzten Funktionen und erforderlichen Anpassungen am Datenmodell sind in Abschnitt 4.7 erläutert. A9 Prägnante Darstellung der Ergebnisse Alle relevanten (Zwischen-)Ergebnisse der Systematik werden in geeigneter Form visualisiert. Sollen bspw. zahlreiche Informationen übersichtlich und vergleichbar dargestellt werden, kommen Steckbriefe zum Einsatz (vgl. bspw. Abschnitt 4.3.2 oder 4.5.5). Zur Darstellung von Bewertungsergebnissen und Handlungsoptionen werden Portfolien verwendet (vgl. bspw. Abschnitt 4.5.1 oder 4.5.2) und der Entscheidungswürfel des Kompetenzaufbaus beschrieben (vgl. Abschnitt 4.5.4). A10 Skalierbares und praxistaugliches Vorgehen Die Systematik ist in verschiedenen Unternehmen einsetzbar. Bereitgestellte Vorlagen und verwendete Bewertungsskalen können unternehmensspezifisch angepasst werden. Das Vorgehensmodell ist skalierbar gestaltet (vgl. Abschnitt 4.1). Bei weniger umfangreichen Innovationsvorhaben können einzelne Aufgaben ausgelassen werden, sodass der Prozess effizient durchlaufen werden kann. Bei besonders komplexen Vorhaben bietet sich ein iterativer Durchlauf einzelner oder mehrere Phasen an. Die durchgängigen Beispiele aus dem Validierungsprojekt zeigen die Praxistauglichkeit der Systematik. Fazit Es ist festzuhalten, dass die entwickelte Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung alle an sie gestellten Anforderungen umfänglich erfüllt. Sie ermöglicht eine detaillierte Planung aufzubauender Kompetenzen in der frühen Phase der Produktentstehung, berücksichtigt verschiedene Sourcing-Strategien des Kompetenzaufbaus und verbessert damit die Entscheidungsgrundlage zur Erteilung eines Entwicklungsauftrags. Seite 132 Abkürzungsverzeichnis Mio. Millionen min Minute mm Millimeter Mrd. Milliarden Nm Newtonmeter Nr Nummer OMEGA Objektorientierte Methode zur Geschäftsprozessmodellierung und -analyse RoE Return on Engineering RoI Return on Investment s Sekunde SEP Strategische Erfolgsposition SGF Strategisches Geschäftsfeld sog. sogenannt TF Teilfunktion u.a. unter anderem VDI Verband Deutscher Ingenieure VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau vgl. vergleiche VKM Verbrennungskraftmaschine VT Ventiltrieb W Wunschanforderung WLTP Worldwide harmonized Light vehicles Test Procedures z.B. zum Beispiel Literaturverzeichnis Seite 133 Literaturverzeichnis [aca14] ACATECH – DEUTSCHE AKADEMIE DER TECHNIKWISSENSCHAFTEN (Hrsg.): Smart Service Welt – Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Internetbasierte Dienste für die Wirtschaft. Berlin, 2014 [AG11] ALBERS, S.; GASSMANN, O.: Technologie- und Innovationsmanagement. In: ALBERS, S.; GASSMANN, O. (Hrsg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. 2. 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