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Markus Lehner

Verfahren zur Entwicklung

geschäftsmodell-orientierter

Diversifikationsstrategien

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National-

bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de

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Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn – Paderborn – 2014

ISSN 2195-5239

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Zustimmung der Herausgeber und des Verfassers unzulässig und strafbar. Das

gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, sowie

die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Satz und Gestaltung: Markus Lehner

Hersteller: Verlagshaus Monsenstein und Vannerdat OHG

Druck . Buch . Verlag

Münster

Printed in Germany

Geleitwort

Das Heinz Nixdorf Institut der Universität Paderborn ist ein interdisziplinäres For-

schungszentrum für Informatik und Technik. Unser generelles Ziel ist die Steigerung

der Innovationskraft von Industrieunternehmen im Informationszeitalter. Ein Schwer-

punkt des von mir vertretenen Fachgebiets „Produktentstehung“ liegt auf der strategi-

schen Planung im Maschinen- und Anlagenbau und verwandter Branchen.

Viele dieser Unternehmen sehen sich in angestammten Geschäftsfeldern mit einem

Verdrängungswettbewerb bzw. mit sehr stark schwankenden Auftragseingängen kon-

frontiert. Eine Möglichkeit dieser Herausforderung zu begegnen ist die Diversifikation

des bestehenden Kerngeschäfts. Diversifikation meint das Bedienen neuer Märkte mit

modifizierten und/oder neuen Marktleistungen.

Vor diesem Hintergrund hat Herr Lehner ein Verfahren zur Entwicklung geschäftsmo-

dell-orientierter Diversifikationsstrategien entwickelt. Auf Basis einer systematischen

Marktsegmentierung wird der Zielmarkt für ein Diversifikationsvorhaben bestimmt und

die dort vorherrschende Geschäftslogik analysiert. Weiterhin wird das Stakeholderver-

halten mit einem neu entwickelten Einfluss-Ziele-Grid aufgedeckt. Marktsegment-, Sta-

keholder- und Umfeldszenarien helfen dabei, zukünftige Erfolg versprechende Ge-

schäftsmodelle zu entwickeln. Die Ergebnisse der Vorausschau und der Geschäftsmo-

dellentwicklung bilden die Grundlage der Diversifikationsstrategieentwicklung: Diese

umfasst die unternehmerische Vision mit den Elementen Leitbild, strategische Kompe-

tenzen und die strategische Position (Marktleistungs-Marktsegment-Kombination). Das

Verfahren wurde an einem Diversifikationsprojekt im Bereich Medizintechnik validiert.

Mit seiner Arbeit hat Herr Lehner einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung der

Methoden der strategischen Produktplanung geleistet. Das Verfahren zeichnet sich u. a.

durch seine Praxisrelevanz aus und fügt sich in das Instrumentarium zur strategischen

Produktplanung des Heinz Nixdorf Instituts ein.

Paderborn, im Januar 2014 Prof. Dr.-Ing. J. Gausemeier

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter

Diversifikationsstrategien

zur Erlangung des akademischen Grades eines

DOKTORS DER INGENIEURWISSENSCHAFTEN (Dr.-Ing.)

der Fakultät Maschinenbau

der Universität Paderborn

genehmigte

DISSERTATION

von

Dipl.-Wirt.-Ing. Markus Wilhelm Lehner

aus Paderborn

Tag des Kolloquiums: 20. Januar 2014

Referent: Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier

Korreferent: Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann

Vorwort

Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher

Mitarbeiter am Lehrstuhl für Produktentstehung am Heinz Nixdorf Institut (HNI) der

Universität Paderborn. Sie ist das Ergebnis meiner wissenschaftlichen Arbeit im Rah-

men von Forschungs- und Industrieprojekten.

Mein Dank gilt in erster Linie Herrn Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier, der mich stets

forderte und förderte. Die intensive Zusammenarbeit in anspruchsvollen Projekten und

die damit verbundenen fachlichen Diskussionen, Anregungen und insbesondere kon-

struktive Kritik haben wesentlich zu meiner fachlichen und persönlichen Entwicklung

beigetragen. Die übertragene Verantwortung und die Möglichkeit, verschiedene Projek-

te selbstständig ausgestalten und bearbeiten zu können waren außergewöhnlich.

Für die Übernahme des Korreferats danke ich Herrn Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann,

dem Leiter des Lehrstuhls für Produktentwicklung der Technischen Universität Mün-

chen (TUM), dessen Arbeiten mir wesentliche Impulse gegeben haben.

Allen Kolleginnen und Kollegen des Lehrstuhls für Produktentstehung sowie der UNI-

TY AG, insbesondere den Kolleginnen und Kollegen im Team Strategische Planung

und Innovationsmanagement, danke ich für die hervorragende Zusammenarbeit und den

einzigartigen Teamgeist, der mich jederzeit motiviert hat. Besonders möchte ich mich

für die intensive Zusammenarbeit mit Dr.-Ing. Oliver Köster, Dr.-Ing. Martin Kokosch-

ka, Niklas Echterhoff, Christoph Peitz, Dr.-Ing. Volker Brink, Dr.-Ing. Stephan Ihmels,

Dr.-Ing. Karsten Stoll, René Rübbelke und Dr. Dominik Freund bedanken. Den vielen

Studenten, die ich namentlich nicht alle nennen kann, danke ich für ihre Unterstützung

als studentische Hilfskraft oder durch ihre studentischen Abschlussarbeiten. Hervorhe-

ben möchte ich Markus Kokoschka, der mir über Jahre mit seinem unermüdlichen Ein-

satz den Rücken bei der Organisation des Symposiums für Vorausschau und Technolo-

gieplanung freigehalten hat.

Meinen Eltern Ulrike und Leopold danke ich dafür, mir mein Studium erst ermöglicht

und mich auch sonst immer unterstützt zu haben. Mein größter Dank gilt meiner Frau

Anne, die auch in unserer gemeinsamen „Freizeit“ des Öfteren fachliche Diskussionen

mit mir führen musste und so einen unschätzbaren Anteil für den erfolgreichen Ab-

schluss der Dissertation hatte. Vielen Dank!

Paderborn, im Januar 2014 Markus Lehner

Liste der veröffentlichten Teilergebnisse

[GBL11] GAUSEMEIER, J.; BUSCHJOST, O.; LEHNER, M.: The future of cable testing ensuring a secure

global power grid. In: Proceedings of IAMOT 2011, 20th International Conference on

Management of Technology, 10-14 April 2011, Miami Beach, USA, 2011

[GGL10] GAUSEMEIER, J.; GROTE, A.-C.; LEHNER, M.: Eine Analyse des Innovationsgeschehens in

Deutschland – wie innovativ ist Deutschland wirklich? In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Vo-

rausschau und Technologieplanung. 6. Symposium für Vorausschau und Technologiepla-

nung, 28.-29. Oktober 2010, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 276, Paderborn,

2010, S. 7-24

[GGL+10] GAUSEMEIER, J.; GROTE, A.-C.; LEHNER, M.; REYMANN, F.: Innovationsgeschehen in

Deutschland – Bestandsaufnahme und Analyse. Heinz Nixdorf Institut, Universität Pader-

born, Paderborn, 2010

[GGL+11] GAUSEMEIER, J.; GROTE, A.-C.; LEHNER, M.; REYMANN, F.: Innovationsgeschehen in

Deutschland – Bestandsaufnahme und Analyse. In: ZWF – Zeitschrift für wirtschaftlichen

Fabrikbetrieb, Jahrg. 106, Ausgabe 5/2011, Carl Hanser Verlag, München, 2011, S. 285-

286

[GGL12] GAUSEMEIER, J.; GROTE, A.-C.; LEHNER, M.: Zukunftsmarkt Telemedizin – Anforderungen

an die Produkte und Dienstleistungen von morgen. In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Voraus-

schau und Technologieplanung. 8. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung,

6.-7. Dezember 2012, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 306, Paderborn, 2012,

S. 7-26

[GKK+09] GAUSEMEIER, J.; KOKOSCHKA, M.; KÖSTER, O.; LEHNER, M.: IT-based Strategic Foresight.

In: Proceedings of IAMOT 2009, 18th International Conference on Management of Tech-

nology, 5-9 April 2009, Orlando, USA, 2009

[GKL10] GAUSEMEIER, J.; KOKOSCHKA, M.; LEHNER, M.: Bibliometrics in Technology Planning.

Proceedings of IAMOT 2010, 19th International Conference on Management of Technolo-

gy, 7-11 March 2010, Cairo, Egypt, 2010

[GL12] GAUSEMEIER, J.; LEHNER, M.: Markt- und Umfeldszenarien der Medizinelektronik: Anfor-

derungen an die Produkte und Dienstleistungen von morgen. In: WOLF, B. (Hrsg.): Bio-

elektronische Diagnose- und Therapiesysteme, Heinz-Nixdorf-Symposium, m3: micro-

electronic meets medicine®, 12.-13. Oktober 2010, München, Shaker Verlag, 2012, S. 247-

260

[GLP12] GAUSEMEIER, J.; LEHNER, M.; PEITZ, C.: Stakeholder analysis in developing technology

strategies. In: Proceedings of IAMOT 2012, 21st International Conference on Management

of Technology, 18-22 March, 2012, Hsinchu, Taiwan, 2012

[GLP+12] GAUSEMEIER, J.; LEHNER, M.; PEITZ, C.; GROTE, A.-C.: Stakeholder based innovation man-

agement. In: Proceedings of the XXIII ISPIM Conference, International Society for Profes-

sional Innovation Management, 17-20 June 2012, Barcelona, Spain, 2012

[GLR09] GAUSEMEIER, J.; LEHNER, M.; REYMANN, F.: Zukunftsszenarien in der Retrospektive – was

bringt die Szenario-Technik tatsächlich? In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Vorausschau und

Technologieplanung. 5. Symposium für Vorausschau und Technologieplanung, 19.-20.

November 2009, Berlin, HNI-Verlagsschriftenreihe, Band 265, Paderborn, 2009, S. 3-28

[GLR11] GROTE, A.-C.; LEHNER, M.; REYMANN, F.: Wild cards in strategic foresight – Dealing with

the unthinkable in the scenario technique. In: Proceedings of the 61st IIE (Institute of In-

dustrial Engineers) Annual Conference, Industrial Engineering Research Conference

(IERC), 21-25 May 2011, Reno, USA, 2011

[GLS09] GAUSEMEIER, J.; LEHNER, M.; STOLL, K.: Systematische Entwicklung von Geschäftsstrate-

giealternativen. In: Industrie Management, 4/2009, Gito Verlag, Berlin, 2009

[KGL12] KOKOSCHKA, M.; GAUSEMEIER, J.; LEHNER, M.: Development of Product Piracy Robust

Products and Production Systems. In: Proceedings of 18th International ICE-Conference on

Engineering, Technology and Innovation. 17-20 June 2012, Munich, Germany, 2012

[LGG13] LEHNER, M.; GAUSEMEIER, J.; GROTE, A.-C.: Diversifikationsstrategien am Beispiel Medi-

zintechnik. In: GAUSEMEIER, J. (Hrsg.): Vorausschau und Technologieplanung. 9. Sympo-

sium für Vorausschau und Technologieplanung, 5.-6. Dezember 2013, Berlin, HNI-

Verlagsschriftenreihe, Band 318, Paderborn, 2013, S. 343-365

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikations-

strategien

Deutsche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und verwandter Branchen

wie der Automobil- und Elektroindustrie nehmen im globalen Wettbewerb eine Spit-

zenposition ein. Im Zuge der Finanz- und Schuldenkrise fiel der Branchenumsatz im

Jahr 2008 um 22,6 Prozent. In den beiden Folgejahren mussten 611 Unternehmen der

Branche Insolvenz anmelden. Dies betraf vor allem solche Unternehmen, die sehr ein-

seitig aufgestellt waren. Ein Ausloten strategischer Diversifikationsmöglichkeiten fand

im Vorfeld offenbar nicht statt. Es mangelte vor allem an einer systematischen Struktu-

rierung und Auswahl attraktiver Märkte und Strategien, die ausgewählten Märkte zu

erschließen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher ein Verfahren zur Entwicklung von Diversifikati-

onsstrategien, die auf in sich schlüssigen Geschäftsmodellen beruhen. Geschäftsmodelle

beschreiben alle Aktivitäten, durch die Marktleistungen entstehen und vertrieben wer-

den. Zunächst werden die Kompetenzen eines Unternehmens identifiziert und analy-

siert. Im nächsten Schritt wird der zu erschließende Markt in homogene Segmente ge-

gliedert und deren Attraktivität bewertet. Für ein ausgewähltes Marktsegment wird die

bestehende Geschäftslogik ermittelt und der Einfluss von Stakeholdern analysiert und

visualisiert. Auf der Basis von Marktsegment-, Umfeld- und Stakeholderszenarien wer-

den konsistente Geschäftsmodelle entwickelt und deren Attraktivität bestimmt. Ein

Make, M&A or Buy-Portfolio dient der Auswahl unternehmensextern zu beschaffender

Kompetenzen für ein ausgewähltes Geschäftsmodell. Alle Teilergebnisse münden in

einer Diversifikationsstrategie. Wesentliche Elemente der Strategie sind ein Geschäfts-

leitbild, strategische Kompetenzen, strategische Position und konkrete Ziele und Maß-

nahmen für die Umsetzung der Strategie.

Method to develop business model orientated diversification strategies

German companies in mechanical and plant engineering and related industries like au-

tomotive and electrical engineering have achieved a leading position in global markets.

In 2008 sales collapsed by 22.6 percent due to the financial crisis. Within the following

two years 661 companies had to file for bankruptcy. This affected especially companies

focusing only on a single business segment. A prior analysis of strategic diversification

options did not take place. The companies often lacked the ability to systematically

structure and select attractive markets and strategies to enter them.

Thus, the aim of this thesis is a method to develop diversification strategies based on

consistent business models. Business models describe all activities necessary to gener-

ate market performances and to distribute them. First, competencies of the company are

identified and analyzed in detail. In the next step the market is segmented and the attrac-

tiveness is evaluated. For a chosen market segment the business logic as well as the be-

haviors of different stakeholders are analyzed and visualized. On the basis of market

segment, market environment and stakeholder scenarios consistent business models are

developed. A Make, M&A or Buy portfolio helps to select a promising business model

and to decide which competencies have to be acquired externally. All partial results lead

to a diversification strategy. The strategy includes an entrepreneurial approach, strategic

competencies, strategic position and specific objectives and measures.

Inhaltsverzeichnis Seite 1

Inhaltsverzeichnis Seite

1 Einleitung ........................................................................................................ 5

1.1 Problematik ............................................................................................. 5

1.2 Zielsetzung .............................................................................................. 7

1.3 Vorgehensweise ...................................................................................... 8

2 Problemanalyse .............................................................................................. 9

2.1 Begriffsabgrenzung ................................................................................. 9

2.1.1 Strategie ....................................................................................... 9

2.1.2 Diversifikationsstrategie ............................................................. 10

2.1.3 Kompetenz und Kernkompetenz ................................................ 12

2.1.4 Markt- und Kundensegmentierung ............................................. 14

2.1.5 Stakeholder ................................................................................ 16

2.1.6 Trend, Szenario und Wild Card .................................................. 18

2.1.7 Geschäftsmodell ........................................................................ 20

2.1.8 Mergers & Acquisitions .............................................................. 21

2.2 Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER..................................... 23

2.3 Strategieprozesse im Unternehmen ...................................................... 26

2.3.1 Prozess der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL. .... 27

2.3.2 Strategieelemente und Strategieebenen .................................... 29

2.4 Herausforderungen bei der Diversifikationsstrategieentwicklung

in der Praxis .......................................................................................... 30

2.5 Anforderungen an das Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-

orientierter Diversifikationsstrategien .................................................... 33

2.5.1 Anforderungen an die Phase Analyse ........................................ 33

2.5.2 Anforderungen an die Phase Vorausschau ................................ 34

2.5.3 Anforderungen an die Phase Strategieentwicklung .................... 34

2.5.4 Übergeordnete Anforderungen................................................... 35

Seite 2 Inhaltsverzeichnis

3 Stand der Technik ......................................................................................... 37

3.1 Ansätze der Phase Analyse .................................................................. 37

3.1.1 Ansätze zur Unternehmensanalyse ........................................... 37

3.1.1.1 Analyse von Wettbewerbsvorteilen nach

LOMBRISER und ABPLANALP ............................................ 37

3.1.1.2 Prozess des Managements von Kernkompetenzen

nach DEUTSCH ET AL. ..................................................... 40

3.1.2 Ansätze zur Markt- und Kundensegmentierung ......................... 42

3.1.2.1 Marktsegmentierung nach KOTLER und BLIEMEL ........... 42

3.1.2.2 Kundensegmentierung nach BRINK ............................... 44

3.1.3 Ansätze zur Stakeholder-Analyse .............................................. 47

3.1.3.1 Stakeholder-Analyse nach FINK und SIEBE .................... 47

3.1.3.2 Stakeholder-Analyse nach MÜLLER-STEWENS und

LECHNER ........................................................................ 50

3.1.3.3 Identifikation und Analyse von Stakeholdern nach

MITCHELL ET AL. ............................................................. 53

3.2 Ansätze der Phase Vorausschau .......................................................... 56

3.2.1 Szenario-Technik nach GAUSEMEIER ET AL. ................................ 56

3.2.2 Delphi-Methode .......................................................................... 59

3.2.3 Trendanalyse ............................................................................. 61

3.3 Ansätze der Phase Strategieentwicklung .............................................. 63

3.3.1 Ansätze zur Planung und Entwicklung von

Diversifikationsstrategien ........................................................... 63

3.3.1.1 Entwicklung von Diversifikationsstrategien

nach GANZ ..................................................................... 63

3.3.1.2 Planung von Diversifikationen nach BÜHNER ................. 66

3.3.2 Ansätze zur geschäftsmodell-orientierten

Strategieentwicklung .................................................................. 68

3.3.2.1 Geschäftsmodellentwicklung nach OSTERWALDER

und PIGNEUR .................................................................. 68

3.3.2.2 Geschäftsmodellentwicklung nach KÖSTER ................... 71

3.3.3 Allgemeine Ansätze zur Strategieentwicklung............................ 75

3.3.3.1 VITOSTRA® – Verfahren zur Entwicklung von

konsistenten Strategieoptionen ..................................... 75

3.3.3.2 Strategieentwicklung nach WIRTZ .................................. 79

3.3.3.3 Strategieentwicklung nach SCHOEMAKER ....................... 81

3.3.3.4 Strategieentwicklung nach VAN DER HEIJDEN ................. 84

3.3.3.5 Prozess der szenariobasierten strategischen

Planung nach WULF ...................................................... 87

3.4 Handlungsbedarf ................................................................................... 89

Inhaltsverzeichnis Seite 3

4 Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter

Diversifikationsstrategien .............................................................................. 93

4.1 Vorgehensmodell .................................................................................. 93

4.2 Geschäftsanalyse .................................................................................. 96

4.2.1 Analyse des Diversifikationsauftrags .......................................... 96

4.2.2 Geschäftsstrukturanalyse ........................................................... 98

4.2.3 Ermittlung von Kompetenzen ..................................................... 99

4.3 Marktanalyse ....................................................................................... 100

4.3.1 Marktsegmentierung ................................................................ 100

4.3.2 Trendanalyse ........................................................................... 108

4.3.3 Auswahl eines Erfolg versprechenden Marktsegments ............ 111

4.3.4 Ermittlung von Geschäftsmodellen der Unternehmen im

ausgewählten Marktsegment ................................................... 113

4.4 Stakeholder-Analyse ........................................................................... 119

4.4.1 Identifikation von Stakeholdern ................................................ 119

4.4.2 Direkte und indirekte Einflussanalyse ...................................... 121

4.4.3 Bewertung der Relevanz und der Ziele .................................... 127

4.5 Geschäftsmodellentwicklung ............................................................... 130

4.5.1 Marktsegment-, Stakeholder- und Umfeldszenarien ................ 131

4.5.2 Ableitung von Anforderungen, Chancen und Gefahren ............ 133

4.5.3 Ermittlung konsistenter Geschäftsmodelle für das

ausgewählte Marktsegment ..................................................... 136

4.6 Geschäftsmodellanalyse ..................................................................... 139

4.6.1 Bewertung der Geschäftsmodelle und Auswahl eines Erfolg

versprechenden Geschäftsmodells .......................................... 140

4.6.2 Definition der angestrebten Marktleistung und Ermittlung

notwendiger bzw. fehlender Kompetenzen .............................. 145

4.7 Diversifikationsstrategieentwicklung .................................................... 148

4.7.1 Entwicklung eines Geschäftsleitbildes ..................................... 148

4.7.2 Ableitung strategischer Kompetenzen ...................................... 150

4.7.3 Definition der strategischen Position ........................................ 151

4.7.4 Diversifikationsstrategie ........................................................... 153

4.8 Bewertung des Verfahrens anhand der Anforderungen ...................... 156

5 Zusammenfassung und Ausblick ................................................................ 159

6 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................... 163

7 Literaturverzeichnis ..................................................................................... 165

Seite 4 Inhaltsverzeichnis

Anhang

A1 Marktanalyse ............................................................................................ A-1

A1.1 Clusteranalyse ................................................................................. A-1

A1.2 Scree-Diagramm .............................................................................. A-3

A1.3 Übersicht betrachteter Produkte/Produktgruppen ............................ A-4

A1.4 Multidimensionale Skalierung der Produkte/Produktgruppen .......... A-5

A1.5 Trendradar Medizintechnik .............................................................. A-6

A1.6 Ausprägungslisten der Geschäftsmodelle von Unternehmen im

Marktsegment Telemedizin/Point-of-Care-Testing ........................... A-8

A1.7 Alternative zur Ermittlung von Geschäftsmodellen mit Hilfe des

Verfahrens VITOSTRA®................................................................. A-11

A1.8 Erfolgsfaktoren-Analyse für das Marktsegment

Telemedizin/Point-of-Care-Testing ................................................ A-14

A2 Stakeholder-Analyse .............................................................................. A-17

A2.1 Strukturanalyse der Einflussmatrix in LOOMEO ............................ A-17

A2.2 Ermittlung und Berechnung indirekter Einflüsse ............................ A-18

A2.3 Ermittlung der indirekten Beeinflussungen für das

Validierungsbeispiel ....................................................................... A-21

A3 Ermittlung optimaler Kombinationen von Übernahmekandidaten ........... A-23

Einleitung Seite 5

1 Einleitung

„Man soll nicht alle Eier in einen Korb legen.“ RUDOLF A. OETKER

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Entwicklung von Diversifikationsstrategien in

Unternehmen des Maschinenbaus und verwandter Branchen wie der Automobil- und

Elektroindustrie auseinander. Diversifikation ist das Erschließen neuer Märkte mit mo-

difizierten und/oder gänzlich neuen Marktleistungen eines Unternehmens. Die Arbeit

zeigt Handlungsoptionen auf, wie ein Unternehmen systematisch auf der Basis schlüssi-

ger Geschäftsmodelle einen neuen Markt erschließen kann.

In den Kapiteln1 1.1 und 1.2 werden die Problematik und die Zielsetzung der vorliegen-

den Arbeit dargestellt. Kapitel 1.3 gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

1.1 Problematik

Deutsche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und verwandter Branchen

wie der Automobil- und Elektroindustrie nehmen im globalen Wettbewerb eine Spit-

zenposition ein. Dabei sind Innovationen die Basis für Wertschöpfung und Beschäfti-

gung, was insbesondere für ein Hochlohnland wie Deutschland gilt [GGL10, S. 7],

[GGL+10, S. 3], [GGL+11, S. 285], [GW11a, S. 9]. 20 Prozent der Wertschöpfung in

Deutschland entsteht im verarbeitenden Gewerbe mit etwa 7 Millionen Beschäftigten.

Der Maschinen- und Anlagenbau ist der größte industrielle Arbeitgeber Deutschlands

[VDM13, S. 3]. Der Umsatz stieg im Jahr 2012 auf rund 207 Milliarden Euro. Das ent-

spricht einem Umsatzwachstum von 3 Prozent im Vergleich zum Jahr 2011

[VDM13, S. 9].

Der Umsatzeinbruch um nahezu 23 Prozent in den Jahren 2008 und 2009 hat der Bran-

che stark zugesetzt. Begünstigt durch die Finanz- und Schuldenkrise brach die Nachfra-

ge vor allem in den USA und Südeuropa ein [VDM10, S. 4]. Das wiederum führte zu

einer noch nie dagewesenen Auslastung der Produktionskapazitäten von lediglich 70

Prozent. Die übliche Auslastung liegt im deutschen Maschinen- und Anlagenbau gemäß

Bild 1-1 im Durchschnitt bei etwa 86 Prozent [VDM13, S. 13].

Die geringe Auslastung und die langfristig rückläufigen Auftragseingänge verringerten

das Eigenkapital der Unternehmen erheblich. In letzter Instanz führte die Entwicklung

zu einer „Pleitewelle“ in der Branche. In den Jahren 2009 und 2010 meldeten insgesamt

611 Unternehmen Insolvenz an. Dies betraf vor allem Unternehmen mit nur einem

Standbein (eine Marktleistungs-Marktsegment-Kombination). Im Vergleich dazu ging

1 Nach DIN 1421 werden Textteile jeder Gliederungsstufe als „Abschnitt“ bezeichnet [DIN1421]. Die

Literatur diskutiert eine noch tiefere Unterteilung [HH09, S. 11]. In der vorliegenden Arbeit werden

die Begriffe Abschnitt und Kapitel synonym verwendet. Eine weitere Untergliederung wird nicht vor-

genommen.

Seite 6 Kapitel 1

die Zahl der Insolvenzen im Jahr 2011 auf 191 und damit auf das Vorkrisenniveau mit

194 Insolvenzen im Jahr 2007 zurück [SH13, S. 24].

Bild 1-1: Kapazitätsauslastung im deutschen Maschinen- und Anlagenbau nach Jah-

ren [VDM13, S. 13], [SH13, S. 24]

Diversifizierte Unternehmen streuen dagegen ihr Risiko und erarbeiten sich neue

Wachstumschancen, indem sie neben dem Kerngeschäft weitere Standbeine besitzen.

Die Insolvenzen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau sind ein Hinweis dafür,

dass eine Diversifikation der Marktleistung den wirtschaftlichen Fortbestand sichern

kann. Diversifikation ist vor allem für Unternehmen attraktiv, deren Kerngeschäft unter

niedrigen Margen leidet [Rol11, S. 21]. Eine Studie von ROLAND BERGER mit 40 deut-

schen Konzernen und Mittelständlern kommt zu dem Ergebnis, dass die Hälfte der Un-

ternehmen in ihrem Kerngeschäftsfeld nur noch über die Verdrängung von Wettbewer-

bern wachsen. Lediglich 30 Prozent der Unternehmen gewinnen neue Umsätze ohne

Preiskämpfe und Übernahmen. 80 Prozent der befragten Unternehmen haben in den

vergangenen fünf Jahren mindestens ein komplett neues Geschäftsfeld aufgebaut. Die

Studie arbeitet zwei wesentliche Bedingungen für eine erfolgreiche Diversifikation her-

aus: Zum einen ist nach einem strukturierten und methodisch gestützten Auswahlpro-

zess mit klar definierten Kriterien vorzugehen. Zum anderen ist das Diversifikations-

vorhaben konsequent in die strategische Planung des Unternehmens zu verankern

[Rol11, S. 21].

Diese strategische Planung fußt auf einer phantasievollen Vorausschau denkbarer Ent-

wicklungen von Märkten, Geschäftsumfeldern und dem Verhalten von Stakehol-

65 2002 20042003 2005 2006 20082007 2009 2010 2011 2012

Kapazitätsauslastung [%]

mittlerer Wert 86,2%50%-Streuband*

* 50% aller beobachteten Werte seit 1995 liegen in einem Streuband zwischen 84,2% und 89,3%

Aufgrund der geringen Nachfrage brach die

Kapazitätsauslastung im Jahr 2009 regelrecht

ein. Im gleichen Atemzug sank in der gesamten

Branche der Umsatz im Vergleich zum Jahr

2008 um 22,6 Prozent. Aus diesen Gründen

mussten 611 Unternehmen Insolvenz anmelden.

Einleitung Seite 7

dern. Somit können Chancen, aber auch Gefahren ermittelt werden [GW11b, S. 103f.].

Die gewonnenen Erkenntnisse sind bei der zukunftsorientierten Diversifikationsstrate-

gieentwicklung zu nutzen. Vorausschauende Planung und Strategiekompetenz sind

für Unternehmen von hoher Relevanz [Gau07, S. 50].

Grundsätzlich gibt es verschiedene Möglichkeiten für ein Unternehmen, sich erfolgreich

in einem neuen Markt zu positionieren. Ein fundiertes Verständnis der Geschäftslogik

des neuen Marktes ist dabei von großer Bedeutung. Nur mit diesem Verständnis ist es

möglich, die dominante Geschäftslogik zu überwinden und neue Ideen neben diesen

Denkschemata zu entwickeln [GFC13, S. 12]. Die Geschäftslogik kann durch die Be-

schreibung alternativer Geschäftsmodelle erfolgen. Geschäftsmodelle stellen das Nut-

zenversprechen an den Kunden in das Zentrum der Betrachtung. Ausgehend von den

Nutzenversprechen werden Bausteine wie u. a. Kundensegmente, Kanäle, Schlüssel-

partner und Schlüsselaktivitäten betrachtet und neue Gestaltungsoptionen entwickelt

[OP10, S. 16ff.]. Die verschiedenen Geschäftsmodelle bilden die Basis für alternative

Diversifikationsstrategien. Bei der Entwicklung und Auswahl der Strategie ist auf den

Strategic Fit zu achten. Die Diversifikationsstrategie hat im Einklang mit der Unter-

nehmensstrategie zu stehen [Sch87, S. 78f.], [Rum03, S. 82f.].

Fazit

In einer globalen und von verschiedenen Stakeholdern geprägten Wertschöpfung reicht

die reine Betrachtung und Analyse von Marktzahlen bei der Entwicklung von Wachs-

tumsstrategien wie einer Diversifikationsstrategie nicht mehr aus. Vielmehr sind das

Verständnis der Geschäftslogik eines Marktes und der Einfluss verschiedener Stakehol-

der zu berücksichtigen. Weiterhin ist der zu erschließende Markt auf Basis einer syste-

matischen Vorausschau zu bewerten. Es bedarf eines Verfahrens, das diese Aspekte in

die Entwicklung von Diversifikationsstrategien integriert.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist ein Verfahren zur Entwicklung von Diversifikationsstrategien, die auf

in sich schlüssigen Geschäftsmodellen beruhen. Geschäftsmodelle beschreiben alle Ak-

tivitäten, durch die Marktleistungen entstehen und vertrieben werden. Es gilt, Unter-

nehmen ein Verfahren zur systematischen Strukturierung und Potentialabschätzung

neuer Märkte an die Hand zu geben. Das Verfahren wird dabei durch etablierte Metho-

den als auch neu zu entwickelnde Methoden unterstützt. Es gliedert sich in die Phasen

Analyse, Vorausschau und Strategieentwicklung und orientiert sich damit am Prozess

der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL.

Ausgangspunkt ist ein Diversifikationsauftrag. Dieser beschreibt den Zielmarkt für das

Diversifikationsvorhaben. Im ersten Schritt ist das betrachtete Unternehmen in Ge-

schäftsfelder zu gliedern. Für die Geschäftsfelder sind Schlüsselfähigkeiten und Schlüs-

selressourcen zu identifizieren. Sich ergänzende Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselres-

Seite 8 Kapitel 1

sourcen bilden die Kompetenzen eines Unternehmens. Anschließend ist der im Diversi-

fikationsauftrag beschriebene Zielmarkt zu segmentieren und die Attraktivität der ermit-

telten Marktsegmente zu bewerten. Dies ermöglicht die Auswahl eines Erfolg verspre-

chenden Marktsegments. Für das ausgewählte Marktsegment sind die Geschäftslogik

sowie relevante Stakeholder zu ermitteln. Diese Informationen dienen als Eingangsgrö-

ße für den Vorausschauprozess. Die Vorausschau dient der Ableitung von Anforderun-

gen an zukünftige Geschäftsmodelle sowie Chancen und Gefahren. Auf Basis der An-

forderungen, Chancen und Gefahren sind in sich schlüssige Geschäftsmodelle zu entwi-

ckeln. Alle Teilergebnisse münden in einer Diversifikationsstrategie. Die Diversifikati-

onsstrategie besteht aus einem Geschäftsleitbild, strategischen Kompetenzen, der strate-

gischen Position und konkreten Zielen und Maßnahmen für deren Umsetzung.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Im Anschluss an die Einleitung

wird die eingangs dargestellte Problematik in Kapitel 2 präzisiert. Zunächst werden

wesentliche Begriffe für die Arbeit definiert und voneinander abgegrenzt. Anschließend

wird das zu entwickelnde Verfahren in den Produktentstehungsprozess nach GAUSE-

MEIER eingeordnet. Ferner wird der Zusammenhang zwischen den einzelnen Strategie-

prozessen im Unternehmen herausgearbeitet. Schließlich werden Herausforderungen bei

der Entwicklung von Diversifikationsstrategien in der Praxis beschrieben. Die Ausfüh-

rungen des Kapitels münden in konkreten Anforderungen an das zu entwickelnde Ver-

fahren.

Kapitel 3 widmet sich dem Stand der Technik. Dazu werden zunächst losgelöste Ansät-

ze zur Phase Analyse des Prozesses der strategischen Führung vorgestellt. Weiterhin

werden Ansätze der Phase Vorausschau beschrieben. Anschließend werden Ansätze für

die Strategieentwicklung diskutiert. Die vorgestellten Ansätze und Methoden werden in

Bezug auf die in Kapitel 2 gestellten Anforderungen bewertet.

In Kapitel 4 wird das im Rahmen dieser Arbeit erstellte Verfahren zur Entwicklung von

Diversifikationsstrategien vorgestellt. Die einzelnen Phasen des Verfahrens werden de-

tailliert erläutert. Das Verfahren wird am Beispiel der Medizintechnik validiert. Am

Ende des Kapitels erfolgt eine kritische Diskussion der Erfüllung der in Kapitel 2 ge-

stellten Anforderungen an das Verfahren.

Kapitel 5 gibt eine Zusammenfassung und einen Ausblick auf zukünftige Forschungs-

fragen.

Problemanalyse Seite 9

2 Problemanalyse

Ziel der Problemanalyse sind Anforderungen an ein Verfahren zur Entwicklung ge-

schäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien. Dazu werden in Kapitel 2.1 we-

sentliche Begriffe der Arbeit abgegrenzt und definiert. In Kapitel 2.2 wird das Verfah-

ren in den Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER eingeordnet. Die adressierten

Aufgabenbereiche des Produktentstehungsprozesses sind die Potentialfindung, Produkt-

findung und Geschäftsplanung. Die Grundlage der vorliegenden Arbeit bildet der Pro-

zess der strategischen Führung, der in Kapitel 2.3 vorgestellt wird. Darauf aufbauend

werden in Kapitel 2.4 Herausforderungen bei der Entwicklung von Diversifikationsstra-

tegien in der Praxis diskutiert. Die Kapitel 2.1 bis 2.4 erlauben schließlich, Anforderun-

gen an das Verfahren in Kapitel 2.5 abzuleiten.

2.1 Begriffsabgrenzung

Die in den Kapiteln 2.1.1 bis 2.1.8 beschriebenen Begriffsabgrenzungen sind notwen-

dig, um ein für diese Arbeit einheitliches Verständnis der in der einschlägigen Literatur

z. T. kontrovers diskutierten Begrifflichkeiten zu schaffen. Dabei erhebt dieser Ab-

schnitt keinen Anspruch auf eine vollständige Diskussion der Literatur.

2.1.1 Strategie

Der Begriff Strategie leitet sich aus dem Griechischen stratos (= Heer) und agein

(= führen) ab. Aufgrund des ursprünglich militärischen Gebrauchs des Begriffs kann

dieser auch mit „Feldherrenkunst“ übersetzt werden [GPW09, S. 155]. Der Begriff Stra-

tegos bezeichnete zudem die Funktion eines Generals im griechischen Heer. Die wis-

senschaftliche Diskussion des strategischen Managements findet erstmals Mitte des

20. Jahrhunderts in der Spieltheorie statt. Eine Strategie entspricht im Rahmen der

Spieltheorie einem vollständigen Plan2, der für alle möglichen Situationen eine echte

Wahlmöglichkeit vorsieht [WA12, S. 15].

Die Literatur liefert keine eindeutige Definition des Begriffs Strategie [Bri10, S. 10],

[Gäl05, S. 55f.], [Hin04, S. 17], [WA12, S. 15]. CHANDLER definiert eine Strategie als

„the determination of the basic long-term goals and objectives of an

enterprise, and the adaption of courses of action and the allocation of

resources necessary for carrying out these goals.“ [Cha62, S. 23]

2 Zur Spieltheorie vgl. beispielsweise NEUMANN und MORGENSTERN [NM73]. Weiterhin prägten vor

allem Beiträge von ANSOFF [Ans65] und ANDREWS [And71] die Auseinandersetzung mit dem Strate-

giebegriff.

Seite 10 Kapitel 2

Die Arbeit folgt dem klassischen Strategiebegriff als geplantes Maßnahmenbündel

des Unternehmens zur Erreichung von Langfristzielen [WA12, S. 16],

[Bri10, S. 10]3.

Nach HENDERSON sind für die Strategieentwicklung eines Unternehmens folgende

Punkte relevant [Hen00, S. 28]:

• Das Vorhandensein einer kritischen Wissensmenge verbunden mit der Fähigkeit,

Wissen in einem Interaktionssystem zu verdichten und nutzbar zu machen. Eine

Strategie besteht aus einer Vielzahl an einzelnen Maßnahmen oder Entscheidungen,

die zueinander stimmig sein sollten [WA12, S. 17]. So stellen die Verbesserung der

Produktqualität oder der Ausbau von Distributionskanälen für sich wiederum Maß-

nahmenbündel dar [MW10, S. 255ff.].

• Die Fähigkeit zur Systemanalyse, um zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten anti-

zipieren zu können.

• Der Einsatz von Phantasie und Logik, um strategische Alternativen aufzeigen zu

können.

• Der Wille, auf kurzfristige Ziele zu Gunsten zukünftiger Potentiale zu verzich-

ten [Bri10, S. 10].

2.1.2 Diversifikationsstrategie

Der Begriff Diversifikation lässt sich aus den lateinischen Begriffen diversus (= ver-

schiedenartig) und facere (= tun, machen) herleiten. Die wörtliche Übersetzung lautet

folglich „Verschiedenartiges Tun“. Zu Beginn der 1950er Jahre führte ANDREWS den

Begriff Diversifikation in die angloamerikanische Betriebswirtschaftslehre ein. Eine

Diversifikation liegt laut ANDREWS vor, wenn ein Unternehmen mehr als ein Produkt

anbietet [And51, S. 61]. In den 1960er Jahren erweiterte ANSOFF diese Definition mit

der bekannten Produkt-Markt-Matrix (vgl. Bild 2-1). Er betrachtet neben dem Produkt

auch den Markt. Diversifikation ist nach ANSOFF das Erschließen eines neuen Marktes

mit einem neuen Produkt [Ans65, S. 98f.]. In der aktuellen Literatur wird der Begriff

Diversifikation kontrovers diskutiert. LOMBRISER und ABPLANALP beschreiben Diversi-

fikation als den Eintritt in ein Geschäft, das sich vom bisherigen Kerngeschäft eines

Unternehmens unterscheidet. Eine Diversifikation liegt nach LOMBRISER und AB-

PLANALP erst vor, wenn sich das neue Geschäft in mindestens zwei der Dimensionen

Produkt, Markt, Technologie, Vertriebskanäle oder Wertschöpfungsstufe vom beste-

henden Geschäft unterscheidet [LA10, S. 327]. GAUSEMEIER ET AL. definieren Diversi-

3 Die Kritik an der Rationalitätsprämisse und damit eine Gegenposition des klassischen Strategiebe-

griffs wird insbesondere von MINTZBERG vertreten. Vgl. dazu [Min94], [Min91], [Min90a], [Min90b]

und [QMJ02].

Problemanalyse Seite 11

fikation kurz als Bearbeitung neuer Märkte mit neuen Marktleistungen4

[GPW09, S. 177]. Im Folgenden wird die Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF kurz

vorgestellt. Ziel ist die Abgrenzung einer Diversifikationsstrategie von den übrigen

Wachstumsstrategien. Wie zuvor beschrieben, werden in der Matrix die vorhande-

nen/neuen Produkte den bedienten/neuen Märkten gegenübergestellt (vgl. Bild 2-1).

Bild 2-1: Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF [Ans65, S. 98f.] erweitert um Erläute-

rungen von [LA10, S. 327], [GPW09, S. 176f.]

Somit ergeben sich vier charakteristische Bereiche:

• Marktdurchdringungsstrategie: Mit dieser Strategie versucht ein Unternehmen, in

einem bestehenden Markt mit der vorhandenen Marktleistung zu wachsen. Dies

kann durch eine Steigerung des Absatzes bei bestehenden Kunden, den Verkauf der

Produkte an neue Kunden, Gewinnung von Kunden der Konkurrenz (Erhöhung des

Marktanteils) oder einer Kombination aus den genannten Möglichkeiten erreicht

werden [GPW09, S. 176f.].

• Marktentwicklungsstrategie: Bei dieser Strategie wird ein bisher nicht bedienter

Markt mit der vorhandenen Marktleistung erschlossen. Dies kann durch die Er-

schließung neuer Marktsegmente oder neuer geographischer Regionen (regional, na-

tional, international) erreicht werden [GPW09, S. 177].

• Produktentwicklungsstrategie: Diese Strategie dient der Schließung von Lücken

im bekannten Markt. Möglichkeiten für die Umsetzung dieser Strategie sind neue

4 Eine Marktleistung umfasst nach STOLL die gesamte Spannbreite von reinen Sachleistungen (Produk-

te) bis reinen Dienstleistungen [Sto09, S. 12].

neues Produktvorhandenes Produkt

neuer Markt bedienter Markt

Marktdurchdringungsstrategie

• Steigerung des Absatzes bei

bestehenden Kunden

• Verkauf der Produkte an neue Kunden

• Kundengewinnung bei der Konkurrenz

• Kombination der oben genannten

Möglichkeiten

Produktentwicklungsstrategie

• Entwicklung neuer Eigenschaften für

bekannte Produkte

• Einführung neuer Produktvarianten

• Entwicklung neuer Produkte (Innovation)

Marktentwicklungsstrategie

• Erschließung neuer Marktsegmente

• Erschließung neuer geographischer

Regionen (regional, national,

international)

Diversifikationsstrategie

• Bedienung neuer Märkte mit neuen

Produkten:

• Horizontale Diversifikation (auf ähn-

licher Stufe der Wertschöpfungskette)

• Vertikale Diversifikation (Vorwärts-

und/oder Rückwärtsintegration,

Make or Buy-Entscheidung)

Produkt

Markt

Seite 12 Kapitel 2

Produkteigenschaften, die Einführung neuer Produktvarianten oder die Entwicklung

gänzlich neuer Produkte (Innovation) [GPW09, S. 177].

• Diversifikationsstrategie: Hier wird versucht, neue Märkte mit neuen bzw. modifi-

zierten Marktleistungen zu erschließen [GPW09, S. 177]. Bei der Diversifikations-

strategie wird zudem eine horizontale und vertikale Strategie unterschieden. Bei der

horizontalen Strategie erfolgt die Diversifikation auf einer ähnlichen Stufe der Wert-

schöpfung. Das neue Geschäft kann dabei zu bestehenden Berei-

chen/Geschäftsfeldern verwandt sein (konzentrisch), aber auch keinen Bezug zu be-

stehenden Aktivitäten haben (konglomerat) [LA10, S. 327]. Bei einer vertikalen Di-

versifikation findet eine Vorwärts- und/oder Rückwärtsintegration statt. Hier steht

vor allem das Abwägen von Eigenfertigung vs. Zukauf (Make or Buy-

Entscheidung) im Vordergrund.

GAUSEMEIER ET AL. erweitern die Ansoff-Matrix um zukünftige Märkte und zukünftige

Marktleistungen. So können noch weitere strategische Optionen identifiziert werden

(Marktfindung, Produktfindung, zukünftige Diversifikation) [GPW09, S. 177f.].

In der vorliegenden Arbeit wird eine Diversifikationsstrategie definiert als ein geplan-

tes Maßnahmenbündel eines Unternehmens, um mit modifizierten und/oder neuen

Marktleistungen neue Märkte langfristig zu erschließen.

2.1.3 Kompetenz und Kernkompetenz

Kompetenzen sind nach LOMBRISER und ABPLANALP Kombination von sich ergän-

zenden Fähigkeiten5 und Ressourcen6. Führen Kombinationen von Ressourcen und

Fähigkeiten zu Kompetenzen, die einzigartig und nachhaltig im Wettbewerb sind, wer-

den diese Kompetenzen als Kernkompetenz bezeichnet [LA10, S. 159]. In der Literatur

finden sich neben dieser Definition zahlreiche weitere Definition des Begriffs Kern-

kompetenz („Core Competence“).

Im Wesentlichen wurde der Begriff von HAMEL und PRAHALAD geprägt, die unterneh-

mensinterne Ressourcen und Ressourcenbündel als Auslöser für Wettbewerbsvorteile7

5 Fähigkeiten sind alle Funktionen eines Unternehmens (z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing)

oder die Beherrschung von Prozessen (z. B. Innovationsprozess). Weiterhin zählen auch weiche Fak-

toren wie die Unternehmenskultur, die Lernfähigkeit oder Flexibilität zu den Fähigkeiten eines Unter-

nehmens [LA10, S. 157].

6 In der Literatur werden materielle und immaterielle Ressourcen unterschieden. Materielle Ressour-

cen wie Maschinen können immer nur an einem Ort eingesetzt werden. Immaterielle Ressourcen kön-

nen dagegen an mehreren Orten gleichzeitig verwendet werden (z. B. Patente). I. d. R. besitzen sie

damit einen höheren Wert für das Unternehmen (Hebelwirkung) [LA10, S. 156].

7 Zahlreiche Autoren treffen die Aussage, dass Kernkompetenzen die Basis für Vorteile eines Unter-

nehmens im Wettbewerb bilden. Vgl. u. a. [KH97], [Lim99], [Sch02].

Problemanalyse Seite 13

eines Unternehmens sehen [HP95, S. 302]8. In Bild 2-2 sind mögliche Bausteine einer

(Kern-) Kompetenz dargestellt.

Bild 2-2: Bausteine (Ressourcen und Fähigkeiten) einer Kernkompetenz

[LA10, S. 159]

Patente, Markennamen, Produkte und Technologien etc. sind für sich genommen noch

keine Kernkompetenzen. Beispiele für Kernkompetenzen sind die Integration von Soft-

ware und Hardware bei Apple, die Antriebstechnik bei Honda oder das funktionsorien-

tierte Design bei Samsung [PH91, S. 66ff.], [LA10, S. 188].

Der Ursprung des Begriffs Kernkompetenz liegt laut RASCHE in dem „Resource-Based

View“, der Ende der 1980er Jahre propagiert wurde [Ras93, S. 424]. Diesem auf die

Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens fokussierte Ansatz („inside out“) ging

in der Literatur eine Betrachtung des Gesamtmarktes voraus, der sogenannten „Market

based View“. PORTER entwickelte in diesem Kontext Ansätze für eine Branchenstruk-

tur- und Wertkettenanalyse [Nas04, S. 10f.]. Ziel dieser Ansätze ist die Positionierung

des Unternehmens im Gesamtmarkt durch einen Vergleich mit den Wettbewerbern, um

daraus entsprechende Strategien abzuleiten oder zu verbessern („outside in“)

[Mar03, S 7f.]. Die beiden Sichten „Market based view“ und „Resource based view“

haben KRÜGER und HOMP in einem Gegenstrommodell zusammengeführt (vgl.

Bild 2-3).

8 Vgl. dazu auch [BW96, S. 160], [Pra90, S. 80ff.], [Lim99, S. 101], [Rog00, S. 53], [Rom06, S. 205].

Kernkompetenz

Standorte Wissen/Erfahrung

Lizenzen/Patente

Beziehungen

Organisationale funktionale

Fähigkeiten

Technologien,

Anlagen

Mitarbeiter

Kultur

Marke/ImageGeschäftsprozesse

... Reputation/Akzeptanz

Seite 14 Kapitel 2

Bild 2-3: Gegenstrommodell des kompetenzorientierten Unternehmensführungspro-

zesses nach KRÜGER und HOMP [KH97, S. 88], [GPW09, S. 161]

Für das zu entwickelnde Verfahren wird der Definition von LOMBRISER und ABPLANALP

gefolgt. Eine Kompetenz ist demnach ein Bündel von sich ergänzenden Fähigkeiten

und Ressourcen. Führen Kompetenzen zu Wettbewerbsvorteilen, werden diese Kom-

petenzen als Kernkompetenzen eines Unternehmens bezeichnet.

2.1.4 Markt- und Kundensegmentierung

Wie in Kapitel 2.1.2 dargestellt, zielen Wachstumsstrategien darauf ab, einen bestimm-

ten Markt mit einer Marktleistung zu bedienen. Gerade bei Diversifikationsstrategien ist

der neue Markt i. d. R. dem Unternehmen nicht bekannt und bedarf einer Segmentie-

rung. In der Literatur haben sich dazu die Begriffe Markt- und Kundensegmentierung

herausgebildet. Diese Begriffe werden im Folgenden voneinander abgegrenzt.

Eine Marktsegmentierung erfolgt nach KOTLER und BLIEMEL anhand der Merkmale

Ressource, Wohnort, Kaufeinstellung und Kaufgepflogenheit [KB01, S. 416]. Dabei

werden die Merkmale einzeln oder in Kombination verwendet. Es wird beispielsweise

das verfügbare Einkommen dem Wohnort gegenübergestellt. Ein Beispiel für ein

Marktsegment wäre ein „Paderborner mit einem Einkommen zwischen 30.000 und

40.000 Euro“. Diese Form der Marktsegmentierung zielt auf das Marketing und die

Auswahl von Zielmärkten eines Unternehmens (aus dem Konsumgüterbereich) ab.

PORTER segmentiert Absatzmärkte nach den Merkmalen Abnehmertyp, Vertriebskanal

und dem geographischen Standort des Abnehmers [Por99, S. 70ff.]. Abnehmertypen

sind beispielsweise Industrieunternehmen und private Konsumenten. Bei Vertriebskanä-

len können Direktvertrieb, Vertrieb über Vertretungen oder das Internet unterschieden

werden. Die geographischen Standorte der Kunden können Städte, Regionen oder Län-

der sein.

Unternehmensspitze

Unternehmensbasis

Kunden

Liefe-

ranten

Fit-orientierter

Rücklauf

Stretch-orientierter

Vorlauf

Bedürfnisorientierter Rücklauf

(„outside in”)

Kompetenzorientierter Vorlauf

(„inside out”)

Ressourcen/

Fähigkeiten

Kern-

kompetenzen

Kerneigen-

schaften

Kern-

bedürfnisse

Problemanalyse Seite 15

Nach GAUSEMEIER ET AL. praktizieren vor allem große Unternehmen neben der Markt-

auch eine Kundensegmentierung. Dabei werden die Begriffe Kunden- bzw. Anforde-

rungssegmentierung synonym verwendet. Jedes Anforderungssegment verfügt über

ein spezifisches Anforderungsprofil (charakteristische Bedürfnisse) sowie spezifische

Eigenschaften aus der Marktsegmentierung (Kaufkraft, Alter etc.) [GPW09, S. 143ff.].

FRETER geht noch einen Schritt weiter und beschreibt den Gegenstand einer Kunden-

segmentierung als die Identifikation, Selektion und Förderung erfolgversprechender

Kunden. Somit lassen sich die Kundensegmente mit spezifischen Produkten bedienen

[Fre08, S. 54f.], [Fre08, S. 358]. Weit verbreitet, vor allem im Bereich der Konsumgü-

terindustrie, ist die Verwendung von Sinus-Milieus®. Das Sinus-Institut unterteilt mit

den Kriterien Grundorientierung und Soziale Lage die Bevölkerung eines Landes in

verschiedene soziale Milieus (vgl. Bild 2-4).

Bild 2-4: Sinus-Milieus® für Deutschland im Jahr 2012 nach Sinus Sociovision

[Sin12-ol]

Beispiele für Sinus-Milieus® sind die „Bürgerliche Mitte“ oder das „Liberal-

intellektuelle Milieu“. Sinus-Milieus® werden für unterschiedliche Länder separat ent-

wickelt und validiert [Sin12-ol]. Kunden aus einem Milieu fragen ähnliche produktpro-

gramm- und marktsegmentübergreifende Leistungen nach [Bri10, S. 14].

In dieser Arbeit werden die Begriffe Markt- und Kundensegmentierung in Anlehnung

an PORTER und GAUSEMEIER wie folgt definiert: Eine Marktsegmentierung ist die Auf-

teilung eines Marktes in homogene Teilsegmente, die als Marktsegmente bezeichnet

werden. Eine Kundensegmentierung charakterisiert Marktsegmente mit spezifischen

Kundenanforderungen.

Soziale Lage

Grundorientierung

Oberschicht

Mittelschicht

Unterschicht

Tradition Modernisierung Neuorientierung

Traditionelles Milieu

15%

Bürgerliche Mitte

14%

Prekäres Milieu

Hedonistisches Milieu

15%

Konservativ-

etabliertes Milieu

10%

Milieu der

Performer

7% Expeditives

Milieu

Adaptiv-

pragmatisches

Milieu

Sozialökologisches

Milieu

Liberal-intellektuelles

Milieu

Seite 16 Kapitel 2

2.1.5 Stakeholder

Der Begriff Stakeholder wurde durch ein Memorandum des Stanford Research Institu-

te (SRI) 1963 in die Managementliteratur eingeführt [FS06, S. 178], [GPW09, S. 170].

Personen, Gruppen, Nachbarn, Organisationen, Institutionen und die Gesellschaft selbst

sind potentielle Stakeholder [MAW97, S. 855]. Eine Übersicht zeigt Bild 2-5.

Bild 2-5: Stakeholder (Anspruchsgruppen) eines Unternehmens [GPW09, S. 21]

JONES hat sich als einer der ersten mit dem Begriff Stakeholder auseinander gesetzt und

diesen vom Begriff Stockholder abgegrenzt:

„The notion that corporations have an obligation to constituent

groups in society other than stockholders and beyond that prescribed

by law or union contract, indicating that a stake may go beyond mere

ownership” [Jon80, S. 59f.].

Dabei wirft JONES folgende Fragen auf, die eine Stakeholder-Analyse zu beantworten

hat:

„What are these groups? How many of these groups must be served?

Which of their interests are most important? How can their interests

be balanced? How much corporate money should be allotted to serve

these interests?“ [Jon80, S. 60]

Diese Fragen werden in der Literatur auf unterschiedliche Weise diskutiert. So definiert

beispielsweise ALKHAFAJI Stakeholder als Gruppen, für die ein Unternehmen verant-

wortlich ist [Alk89, S. 36]. THOMPSON ET AL. erweitern diese Definition, in der sie Sta-

Unternehmen

Verbände

Regierung

Kommunen Kunden/

Handel

Lieferanten

Verbraucher

Kapital-

eigner

Medien

Mitarbeiter

Manage-

ment

Umwelt-

gruppen

Mit-

bewerber

Aktive Gestaltung

der Beziehungen

Problemanalyse Seite 17

keholder als Gruppen mit einer Beziehung zu einer Organisation beschreiben

[TWS91, S. 209].

Die klassische Definition des Begriffs Stakeholder stammt von FREEMAN. Er definiert

Stakeholder schlicht als Gruppen oder Individuen, die ein Unternehmen bei der Errei-

chung der gesteckten Ziele beeinflussen oder von einem Unternehmen dabei beeinflusst

werden [Fre84, S. 46]. Diese Definition ist in der Literatur am weitesten verbreitet

[MAW97, S. 856]. FREEMANN erweitert zudem den Begriff Stakeholder um den Aspekt

der Bidirektionalität (beeinflussen und beeinflusst werden) [Fre84, S. 46].

Im Gegensatz dazu bietet CLARKSON eine Definition an, in der er die Aspekte Freiwil-

ligkeit und Unfreiwilligkeit einbringt: Freiwillige Stakeholder tragen ein Risiko, weil

sie Ressourcen (humane und/oder finanzielle) in das Unternehmen einbringen. Unfrei-

willige Stakeholder sind einem Risiko als Ergebnis der Tätigkeit des Unternehmens

ausgesetzt. Folglich gibt es ohne Risiko auch keinen Anspruch einer Person oder Grup-

pe (engl. „stake“) [Cla94, S. 5].

In der Literatur können drei wesentliche Strömungen in der Beschreibung und dem

Umgang mit Stakeholdern unterschieden werden:

• Die klassisch-kapitalistischen Ansätze basieren auf der Tatsache, dass wirtschaft-

liche Ressourcen begrenzt sind. Dies gilt auch für die Zeit, sich mit externen und in-

ternen Unwägbarkeiten auseinander zu setzen. Generell wird der Einfluss von Sta-

keholdern auf die wirtschaftlichen Interessen eines Unternehmens analysiert. Vertre-

ter dieser Richtung sind BOWIE [Bow88, S. 97ff.], FREEMAN und REED

[FR83, S. 93f.], NÄSI [Näs95, S. 19ff.] und wie zuvor beschrieben auch CLARKSON

[Cla94, S. 5ff.].

• Die wirtschaftlich-moralischen Ansätze basieren auf verschiedenen Überlegungen

zu „creating and sustaining moral relationships“ [Fre94, S. 409ff.],

[WGF94, S. 475ff.]. Hier steht nicht die Beeinflussung durch verschiedene Stake-

holder im Vordergrund sondern vielmehr die Zusammenarbeit des Unternehmens

mit den verschiedenen Anspruchsgruppen, wie bei DONALDSON und PRESTON oder

LANGTRY beschrieben ist [DP95, S. 65ff.], [Lan94, S. 431ff.].

• Die opportunistischen Ansätze versuchen, Handlungsoptionen für bestehende

Probleme mit Stakeholdern anzubieten. Diese Ansätze basieren nach MITCHELL ET

AL. auf der Überlegung, Chancen aus einer aktiven Gestaltung der Beziehung zu den

einzelnen Stakeholdern zu ziehen [MAW97, S. 857], [FS06, S. 178f.].

Die vorliegende Arbeit folgt dem opportunistischen Ansatz. Das zu entwickelnde Ver-

fahren hat Handlungsempfehlungen nach der Analyse externer Stakeholder anzubieten.

Seite 18 Kapitel 2

2.1.6 Trend, Szenario und Wild Card

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Trend. Ein Trend

beschreibt nach KORTZFLEISCH und BERGENER die „Grundrichtung einer statistisch

erfassten Entwicklung“ [KB75, S. 44]. GAUSEMEIER ET AL. definieren einen Trend als

„eine mögliche Entwicklung in der Zukunft, die aufgrund einer hohen Wahrscheinlich-

keit als künftige relevant angesehen werden kann“ [GPW09, S. 112]. MIĆIĆ beschreibt

einen Trend als gerichtete Veränderung einer oder mehrerer Variablen eines Umfeldbe-

reiches [Mic06, S. 73]. Weiterhin können Trends nach PILLKAHN in Mikrotrends und

Makrotrends unterteilt werden. Makrotrends können beispielsweise in Technologie-,

Gesellschafts- und Wirtschaftstrends unterteilt werden. Bei Mikrotrends ist u. a. eine

Unterscheidung in Markttrends und Produkttrends möglich [Pil07, S. 127ff.].

Der Begriff Szenario stammt vom lateinischen Wort Szenarium ab. Ein Szenarium be-

zeichnet im Theater eine Szenenfolge eines Dramas. Der moderne Szenario-Begriff

wurde zuerst in einem militärischen Kontext verwendet. Erst in den 1960ern stellten

General Electric und Royal Dutch Shell Szenarien in den Kontext der strategischen Pla-

nung [Ste03, S. 3ff.]. Ab diesem Zeitpunkt haben sich unterschiedliche Begriffsdefiniti-

onen herausgebildet. Dazu stellt PILLKAHN fest, dass sich in der Literatur ohne Proble-

me fünfzig verschiedene Definitionen finden lassen, die sich alle in Hinblick auf den

Bezugsrahmen und/oder die eingesetzte Methodik unterscheiden [Pil07, S. 168].

PORTER definiert Szenarien beispielsweise als einen in sich geschlossenen Ausblick auf

den zukünftigen „Zustand der Welt“ [Por99, S. 301]. In der vorliegenden Arbeit wird

dem Begriffsverständnis von GAUSEMEIER ET AL. gefolgt. Nach GAUSEMEIER ist ein

Szenario

„eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situation

in der Zukunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren be-

ruht sowie die Darstellung einer Entwicklung, die aus der Gegenwart

zu dieser Situation führen könnte.“ [GPW09, S. 59]

Die Definition greift die beiden Grundprinzipien der Szenario-Technik auf – multiple

Zukunft und vernetztes Denken. Die multiple Zukunft drückt aus, dass je Einflussfak-

tor alternative Entwicklungsmöglichkeiten ins Kalkül gezogen werden sollten. Das un-

terscheidet die Szenario-Technik von einer reinen Trendbetrachtung. In der Literatur

wird daher auch der Begriff „Zukünfte“ geprägt, da die Zukunft aus heutiger Sicht nicht

eindeutig determiniert ist [Fle87, S. 200]. Vernetztes Denken besagt, dass zwischen den

Einflussfaktoren eine wechselseitige Vernetzung vorherrscht. Szenarien werden nach

GAUSEMEIER für das weitere Umfeld und den Markt bzw. der Branche eines Unterneh-

mens vorausgedacht [GPW09, S. 64].

Der Begriff Wild Card hat seinen Ursprung im Sport oder Kartenspiel [GLR11, S. 2].

Im Sport ermöglichen Wild Cards Sportlern oder Mannschaften die Teilnahme, obwohl

sie den Qualifikationsregeln nicht genügen. Im Kontext der strategischen Planung wer-

Problemanalyse Seite 19

den Wild Cards erst seit den 1990er diskutiert [SS04, S. 19]. Unter Verwendung der

Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung werden Wild Cards in der Litera-

tur auch als Diskontinuität [SS04, S. 20ff.] oder Trendbruchereignis bezeichnet

[GSZ08, S. 184], [Pil07, S. 121]. Alle Definitionen des Begriffs Wild Card in der Lite-

ratur verbindet das plötzliche Eintreten eines Ereignisses mit einer hohen Auswirkung

auf den Untersuchungsgegenstand. Dieser Definition wird in der vorliegenden Arbeit

gefolgt. Ein Beispiel für eine Wild Card ist der Anschlag auf das World Trade Center in

New York. Dieser zog vor allem (wirtschaftliche) Konsequenzen für Luftfahrtgesell-

schaften nach sich.

PILLKAHN verwendet die Kriterien Spektrum der Veränderung und Wissensspektrum,

um alle Zukunftselemente in einem Portfolio einzuordnen und gleichzeitig voneinander

abzugrenzen (vgl. Bild 2-6). Neben den zuvor definierten Zukunftselementen Trend,

Szenario und Wild Card sind in dem Portfolio die für die vorliegende Arbeit unbedeu-

tenden Begriffe Konstanten/Paradigmen (Beispiel: Moore's Law) und Widersprüche

(Beispiel: Qualität vs. Quantität) positioniert.

Bild 2-6: Einordnung der Begriffe Trend, Szenario und Wild Card nach PILLKAHN

[Pil07, S. 121]

Spektrum der Veränderungen

Wissensspektrum

Konstanz Gerichtete

Veränderung

Ungerichtete

Veränderung

Chaos

SpekulationVermutung

Fundierte

Meinung

Wissen

Szenarien/

Unsicherheiten

Wild Cards/

Chaos

Widersprüche

Trends

Konstanten/

Paradigmen

Seite 20 Kapitel 2

2.1.7 Geschäftsmodell

In der Literatur findet sich keine allgemeingültige Definition des Begriffs Geschäftsmo-

dell [Sch13, S. 21]. So definieren AMIT und ZOTT ein Geschäftsmodell als die Gestal-

tung des Inhalts einer Transaktion sowie die Struktur und Steuerung, um durch das Nut-

zen von Geschäftschancen Wert zu schaffen [AZ01, S. 493]. MITCHEL und COLES be-

schreiben ein Geschäftsmodell als die Kombination aus „Wer“, „Was“, „Wann“, „Wo“,

„Wie“ und „Wie viel“ ein Unternehmen benötigt, um Produkte/Dienstleistungen zu er-

bringen und in den Ressourcenaufbau investiert, um das Geschäft zukünftig weiter zu

führen [MC03, S. 17]. GASSMANN ET AL. definieren ein Geschäftsmodell über die Fra-

gen wer die Kunden sind, was verkauft wird, wie es hergestellt und welcher Ertrag rea-

lisiert wird (Wer, Was, Wie, Wert) [GFC13, S. 7]. CHRISTENSEN ET AL. sehen in den

Handlungsbereichen „Nutzenversprechen für die Kunden“, „Gewinnformel“, „Schlüs-

selressourcen“ und „Schlüsselprozesse“ die Gestaltungsmöglichkeiten für ein Ge-

schäftsmodell. Diese sind zu identifizieren und zu schlüssigen und Erfolg versprechen-

den Kombinationen zu verknüpfen [CJK09, S. 36ff]. Für OSTERWALDER und PIGNEUR

ist ein Geschäftsmodell die Beschreibung, wie ein Unternehmen Wert schafft, bereit-

stellt und den Fortbestand der Geschäftstätigkeit sichert [OP10, S. 14]. SCHUH ET AL.

definieren ein Geschäftsmodell als ein Abbild der Geschäftslogik eines Unternehmens

auf einem hohen Abstraktionsniveau. Es beschreibt Inhalt, Struktur und Zielrichtung der

unternehmerischen Aktivität [SBK+11, S. 97]. Nach KÖSTER umfasst ein Geschäftsmo-

dell nur interne Lenkungsgrößen9. KÖSTER definiert den Begriff Geschäftsmodell in

Anlehnung an ZOLLENKOP [Zol06, S. 48] und WIRTZ [Wir10, S. 70] wie folgt:

„Geschäftsmodelle sind Werkzeuge zur ganzheitlichen und unterneh-

mensübergreifenden Beschreibung, Analyse und Gestaltung unter-

nehmerischer Geschäftstätigkeit. In stark vereinfachter Form fokus-

sieren sie alle relevanten Aktivitäten, durch die vermarktungsfähige

Marktleistungen entstehen und vertrieben werden, mit dem Ziel Wett-

bewerbsvorteile zu erreichen bzw. zu sichern.“ [Kös14, S. 20]

Die vorliegende Arbeit folgt der oben dargestellten Definition von KÖSTER. Wichtig in

diesem Zusammenhang ist der Bezug zur Analyse im Rahmen der Geschäftsmodellent-

wicklung. Andere Autoren wie OSTERWALDER und PIGNEUR stellen vor allem den As-

pekt der Entwicklung in den Vordergrund [OP10, S. 5].

Weiterhin wird die Abgrenzung zwischen Strategie und Geschäftsmodell in der Litera-

tur kontrovers diskutiert [Kös14, S. 20f.]. Die Begriffe werden z. T. synonym verwen-

det [SL03, S. 237]. Bild 2-7 zeigt eine Abgrenzung nach AL-DEBEI und AVISON, die auf

der obersten Ebene die Geschäftsstrategie positionieren.

9 Interne Lenkungsgrößen werden vom Unternehmen selbst beeinflusst. Sie unterliegen keinem Einfluss

externer Bereiche wie Ökonomie, Politik oder Gesellschaft [GPW09, S. 62].

Problemanalyse Seite 21

Bild 2-7: Beziehung zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozessen

nach AL-DEBEI und AVISON [AA10, S. 371]

Das Geschäftsmodell bildet die Vermittlungsebene zwischen dieser Geschäftsstrategie

und den Geschäftsprozessen [AA10, S. 372]. Dieser Abgrenzung folgt auch die vorlie-

gende Arbeit. Für die Abgrenzung der Strategieebenen sei auf das Kapitel 2.3.2 verwie-

sen. In der Literatur werden zudem Geschäftsmodellmuster diskutiert. GASSMANN ET

AL. stellen beispielsweise 55 Konzepte (Geschäftsmodellmuster) vor, die sich in der

Praxis bewährt haben und als „Kochrezept“ für Geschäftsmodellinnovationen dienen

können [GFC13, S. 76ff.].

2.1.8 Mergers & Acquisitions

Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions (M&A) wird seit Ende des 19. Jahrhunderts

nach der ersten Übernahmewelle in den USA verwendet [Wir12, S. 10]. Im Deutschen

existieren für den Begriff M&A eine Vielzahl unterschiedlicher Terminologien, wie

z. B. Unternehmenstransaktion, Unternehmenszusammenschluss oder Unternehmens-

übernahme [LM02, S. 23], [Gab12-ol]. Ein Merger liegt vor, wenn zwei rechtlich

selbstständige Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit verschmolzen werden. Im Zu-

ge der Verschmelzung verliert mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine

rechtliche Selbstständigkeit [Brä08, S. 227]. Eine Akquisition ist der Kauf von Unter-

nehmenseinheiten oder eines ganzen Unternehmens und deren anschließende Eingliede-

rung in den Unternehmensverbund des Erwerbers [Ger91, S. 7], [Pic12, S. 2]. Bei einer

Akquisition bleibt im Unterschied zur Fusion die rechtliche Selbstständigkeit (zumin-

dest vorerst) erhalten. Es kommt lediglich zu einer wirtschaftlichen Vereinigung

[Jan08, S. 247]. Akquisitionen können nach ihrer Bindungsrichtung unterschieden wer-

den. Bei einer horizontalen Akquisition wird ein Unternehmen der gleichen Branche

oder der gleichen Wertschöpfungsstufe gekauft. Dabei stehen die Realisierung von Sy-

nergien und die Bereinigung des Marktes (Ausschalten eines Konkurrenten und Erhö-

hung des relativen Marktanteils) im Vordergrund. Bei einer vertikalen Akquisition

wird ein Unternehmen der gleichen Branche, jedoch einer direkt vor- oder nachgelager-

ten Wertschöpfungsstufe gekauft. Ziel ist die Sicherung von Versorgung und Absatz. Im

Zuge einer konglomeraten Akquisition (der Begriff lateral wird synonym verwendet)

wird ein Unternehmen einer anderen Branche gekauft. Neben operativen und strategi-

Geschäftsstrategie

Geschäftsmodell

Geschäftsprozesse

strategische Ebene

(hoch aggregiert)

taktische Ebene

operative Ebene

(sehr detailliert)

Unternehmensebenen

Ein Geschäftsmodell bildet die

Vermittlungsebene zwischen

der Geschäftsstrategie und

den Geschäftsprozessen.

Seite 22 Kapitel 2

schen Vorteilen steht die Möglichkeit eines schnelleren und/oder billigeren

Markteintritts im Vordergrund [Pic12, S. 658].

MARKS und MIRVIS definieren fünf wesentliche Typen strategischer Kombinationsmög-

lichkeiten10 von Unternehmen, die alle unter der Bezeichnung M&A auftreten können

(vgl. Bild 2-8).

Bild 2-8: Typen strategischer Kombinationen nach MARKS und MIRVIS [MM10, S. 10]

Der Prozess des M&A-Managements umfasst nach WIRTZ

„den strategisch motivierten Kauf bzw. Zusammenschluss von Unter-

nehmen oder Unternehmensteilen und deren anschließender Integra-

tion oder Weiterveräußerung. Damit verbunden ist eine Übertragung

der Leitung, Kontroll- und Verfügungsprozesse.“ [Wir12, S. 12]

In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff M&A in Anlehnung an PICOT als Zukauf

von Geschäftsbereichen oder eines ganzen Unternehmens und deren anschließende Ein-

gliederung in das erwerbende Unternehmen definiert [Pic12, S. 2].

Die sechs Wellen im M&A Markt

Der Markt für Unternehmensübernahmen ist wie alle anderen Märkte von Konjunk-

turzyklen geprägt [Jan08, S. 60]. Seit Ende des 19. Jahrhunderts können sechs wesentli-

che Wellen identifiziert werden (vgl. Bild 2-9). Die Wellen sind dabei strategisch unter-

schiedlich motiviert gewesen [Pic12, S. 656]: In der ersten Welle (1897-1904) stand die

horizontale Integration zu Monopolen im Vordergrund. Neue Antitrustgesetze11 führ-

ten von 1916-1929 in der zweiten Welle zu einer vertikalen Integration der Unter-

nehmen. Die dritte Welle (1965-1969) war durch die Diversifikationstheorie geprägt

und führte zu einer konglomeraten, lateralen Integration. In der vierten Welle (1984-

1989) kam es durch die Liberalisierung und Deregulierung von Finanztransaktionen zur

Desintegration der Unternehmen. Die zunehmende Globalisierung führte in der fünften

Welle (1993-2000), getrieben vor allem vom Shareholder Value und der New Economy

zu einer globalen (konvergenten) Integration. Die bislang letzte und sechste Welle

10 Vgl. zu den Typen strategischer Kombinationen auch PICOT [Pic12, S. 90ff.].

11 Der „Clayton Antitrust Act“ trat 1914 in Kraft. Durch das Gesetz wurden Monopolbildungen wie

Preisdiskriminierung, Ausschließlichkeitsbindungen und Koppelungsgeschäfte verboten. Das Gesetz

erklärte weiterhin Fusionen von Unternehmen für illegal, die eine substantielle Einschränkung des

Wettbewerbs (engl. „the effect may be substantially to lessen competition, or to tend to create a mo-

nopoly”) zur Folge hätten [Wys61, S. 346f.].

Lizensierung AkquisitionMergerJoint Venture

Allianz/

Partnerschaft

hochgering

Investment • Kontrolle • Einfluss • Integration

Problemanalyse Seite 23

(2002-2008) wurde von institutionellen Investoren wie Hedgefonds und Private Equity

geprägt. Dies führte zu einer gleichzeitig globalen horizontalen Integration und Des-

integration [Pic12, S. 656].

Bild 2-9: Fusionswellen, aktualisierte Darstellung nach JANSEN [Jan08, S. 62]

Die Ziele von M&A können wie oben dargestellt im Zeitverlauf sehr unterschiedlich

sein. Sie werden von äußeren Einflüssen stark geprägt. Es kann festgehalten werden,

dass die Ziele in Bezug auf unterschiedliche Stakeholder äußerst heterogen sind

[Vog02, S. 32], [Lin06, S. 75].

2.2 Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER

Eine Diversifikationsstrategie zielt darauf ab, neue Märkte mit neuen Produkten zu be-

dienen (vgl. Kapitel 2.1.2). Damit nimmt der Produktentstehungsprozess neben der

Auswahl des zu erschließenden neuen Marktes eine bedeutende Rolle ein. Der Pro-

duktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER ist gemäß Bild 2-10 keine stringente Folge

von Phasen und Meilensteinen, sondern vielmehr ein Wechselspiel von Aufgaben, die

sich in drei Zyklen gliedern lassen. Die drei Zyklen werden im Folgenden kurz vorge-

stellt [GPW09, S. 38ff.].

12.000

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

01895 19151905 1925 1935 19551945 1965 1975 1985 1995 2005 2015

Anzahl Fälle

unter Beteiligung von US-Unternehmen

1. Welle

1897-1904 2. Welle

1916-1929

3. Welle

1965-1969

4. Welle

1984-1989

5. Welle

1993-2000

6. Welle

2002-2008

1904 Börsencrash

1929 „Black Friday“

Weltwirtschaftskrise

1970 Börsencrash

1. Ölkrise 1973

2000-2001 Börsencrash/

Asien-/Russlandkrise

2008 Subprime-Krise/

Weltfinanzmarktkrise

1987 „Schwarzer Montag“

Seite 24 Kapitel 2

Bild 2-10: Einordnung der Arbeit in das 3-Zyklen-Modell der Produktentstehung nach

GAUSEMEIER [GP14, S. 26]

GRS(s)

GM(s)

Produktentwicklung

Produktions-

system-

entwicklung

Strategische

Produktplanung

Von der Geschäftsidee...

...zum Serienanlauf.

Geschäftsplanung

Geschäftsstrategie

Geschäftsmodell

Produktstrategie

Potentialfindung

Erfolgspotentiale,

Handlungsoptionen

der Zukunft

Produktfindung

Produkt- und

Dienstleistungsideen

Anforderungen

Entwurf und Ausarbeitung

Komponente A

Komponente B

Regelungs-

technik

Elektronik Software-

technik

Mechanik

Produktintegration

Verifiziertes

Gesamtsystem

Produktkonzipierung

Strategiekonforme,

ganzheitliche

Produktkonzeption

Mecha-

tronik

Mechanik

Software-

technik

Elektronik

Regelungs-

technik

Produktionssystemintegration

Arbeitsplanung

Material-

fluss-

planung

Arbeits-

mittel-

planung

Arbeits-

ablauf-

planung

Arbeits-

stätten-

planung

Produktionssystemkonzipierung

Ablauf

Fabrik

Logistik

Mittel

Strategiekonforme,

ganzheitliche Produk-

tionskonzeption

Verifiziertes

Produktionssystem

Marktsegmentierung,

Trends, Szenarien

Marktleistungen

Geschäftsmodelle

Diversifikationsstrategie

Geschäftsplan

Problemanalyse Seite 25

Erster Zyklus: Strategische Produktplanung

Der erste Zyklus umfasst die Phasen Potentialfindung, Produktfindung, Geschäftspla-

nung und Produktkonzipierung. Ausgangspunkt sind die Erfolgspotentiale der Zukunft,

die mit einer Erfolg versprechenden Produktkonzeption (prinzipielle Lösung) zu errei-

chen sind. Ziel der Potentialfindung sind identifizierte Erfolgspotentiale der Zukunft.

Auf dieser Basis sind denkbare Handlungsoptionen in Bezug auf das Produktportfolio

abzuleiten. Im Rahmen der Potentialfindung werden Methoden wie die Szenario-

Technik, Delphi-Befragungen und Trendanalysen eingesetzt. Auf Basis der ermittelten

Erfolgspotentiale werden in der Produktfindung neue Produkt- und Dienstleistungs-

ideen zu deren Erschließung gesucht und ausgewählt. Hierzu werden Kreativitätstechni-

ken wie das laterale Denken oder TRIZ eingesetzt. Die Geschäftsstrategie bildet den

Ausgangspunkt für die Geschäftsplanung. Sie legt fest, welche Marktsegmente wann

und in welcher Form bearbeitet werden sollen und ist Voraussetzung für die Beschrei-

bung des Geschäftsmodells und der Formulierung der Produktstrategie. Die Produkt-

strategie fließt in den Geschäftsplan ein, der einen angemessenen Return on Investment

(RoI) nachzuweisen hat [GPW09, S. 39].

Zweiter Zyklus: Produktentwicklung, Virtuelles Produkt

Der zweite Zyklus umfasst die Produktkonzipierung, den domänenspezifischen Entwurf

sowie die Ausarbeitung und Integration der Ergebnisse der Domänen Mechanik, Rege-

lungstechnik, Elektronik und Softwaretechnik zu einer Gesamtlösung. Da in der Pro-

duktentwicklung die Bildung und Analyse von rechnerinternen Modellen eine wichtige

Rolle spielt, hat sich der Begriff Virtuelles Produkt bzw. Virtual Prototyping verbreitet

[GPW09, S. 40].

Dritter Zyklus: Produktionssystementwicklung, Digitale Fabrik

Den Ausgangspunkt der Produktionssystementwicklung bildet die Produktionssystem-

konzipierung. Diese bildet die Basis für die Arbeitsplanung. Die Arbeitsplanung um-

fasst die vier Fachgebiete Arbeitsablaufplanung, Arbeitsstättenplanung, Arbeitsmittel-

planung und Produktionslogistik und insbesondere Materialflussplanung. Die Begriffe

Virtuelle Produktion bzw. Digitale Fabrik drücken aus, dass in diesem Zyklus ebenfalls

rechnerinterne Modelle gebildet und analysiert werden [GPW09, S. 40].

Einordnung der Arbeit: Das zu entwickelnde Verfahren orientiert sich an der Betrach-

tung des Produktentstehungsprozess nach GAUSEMEIER. Dabei beschränkt es sich auf

den ersten Zyklus „strategische Produktplanung“. Im Aufgabenbereich der Potential-

findung werden Marktsegmente ermittelt und deren Zukunftsrelevanz unter Verwen-

dung von Trends ermittelt. Für ein Erfolg versprechendes Marktsegment werden alter-

native Szenarien vorausgedacht und das Verhalten von Stakeholdern bestimmt. In der

Produktfindung werden Erfolg versprechende Marktleistungen bestimmt. Im Aufgaben-

bereich der Geschäftsplanung werden in sich schlüssige Geschäftsmodelle entwickelt,

um die Diversifikationsstrategien darauf auszurichten.

Seite 26 Kapitel 2

2.3 Strategieprozesse im Unternehmen

Strategieprozesse im Unternehmen werden in der Literatur durch unterschiedliche Mo-

delle beschrieben. Die Modelle unterscheiden sich sowohl durch die inhaltliche Aus-

richtung, die adressierten Schwerpunkte und die verwendeten Begriffe [KGB11, S. 55],

[Rey13, S. 14]. Es finden sich die Begriffe strategisches Management

[WA12, S. 189ff.], [BH09, S. 56ff.], [KGB11, S. 55ff.], strategische Führung

[GPW09, S. 136] und strategische Planung [GK11, S. 8], [Hin04, S. 143ff.]. Im Kontext

der Betriebswirtschaftslehre wird das strategische Management zumeist als Weiterent-

wicklung der strategischen Planung angesehen [BH09, S. 11ff.], [GK11, S. 19],

[KGB11, S. 38ff.], [Rey13, S. 14]. Die strategische Planung gliedert sich nach STEIN-

MANN und SCHREYÖGG in die Phasen Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, strategi-

sche Optionen, strategische Wahl und strategische Programme. Erst wenn diese Phasen

um die Realisation und strategische Kontrolle erweitert werden, sprechen STEINMANN

und SCHREYÖGG von strategischem Management [SS05, S. 172]. GRÜNIG und KÜHN

bezeichnen dies als strategischen Führung [GK11, S. 20]. Eine Gegenüberstellung aus-

gewählter Strategieprozessmodelle bietet Bild 2-11.

Bild 2-11: Gegenüberstellung ausgewählter Strategieprozessmodelle, Darstellung in

Anlehnung an [Bät04, S. 28]

Analyse

Vorausschau

Strategie-

entwicklung

Strategie-

umsetzung

Gestaltung

des Prozesses

Erarbeitung von

Strategien

Implementierung,

Beurteilung und

Inkraftsetzung von

Strategien

Zielbildung

Umweltanalyse

Unternehmens-

analyse

Strategiewahl

Strategie-

implementierung

Strategie-

kontrolle

Umweltanalyse

Strategie-

formulierung,

-bewertung und

-auswahl

Strategie-

implementierung

Vision und

strategische

Zielplanung

strategische

Analyse

Segmentierung

Strategie-

entwicklung

und -bewertung

Strategie-

implementierung

strategische

Kontrolle

strategische

Zielplanung

Analyse der

Umwelt

Prognose und

strategische

Frühaufklärung

Strategie-

formulierung

Bewertung und

Auswahl der

Strategie

Strategie-

implementierung

Strategie-

kontrolle

Analyse der

Unternehmung

Planung des

Strategieprojekts

GAUSEMEIER ET AL.

[GPW09, S. 136f.]

WELGE/AL-LAHAM

[WA12, S. 189ff.]

GRÜNIG/KÜHN

[GK11, S. 81ff.]

BEA/HAAS

[BH09, S. 56ff.]

KREIKEBAUM ET AL.

[KGB11, S. 55ff.]

Unternehmens-

analyse

WIRTZ

[Wir12, S. 141]

Unternehmens-

ziele

Umweltanalyse

Unternehmens-

analyse

Problemanalyse Seite 27

Die Prozessmodelle haben wie zuvor diskutiert unterschiedliche Schwerpunkte. Trotz-

dem finden sich in den Ansätzen die Phasen Analyse, Strategieentwicklung, Strategie-

umsetzung und Strategiekontrolle wieder [KGB11, S. 55]. Es wird daher nicht weiter

zwischen den Begriffen strategische Planung, strategisches Management und strategi-

sche Führung unterschieden [Rey13, S. 15].

Die Ansätze in der Literatur unterscheiden sich vor allem in der Berücksichtigung der

Vorausschau. Nach GAUSEMEIER ET AL. reicht es nicht aus, auf die aktuellen Entwick-

lungen vorbereitet zu sein. Vielmehr gilt es, zukünftige Chancen und Gefahren zu anti-

zipieren und im strategischen Management zu berücksichtigen (vgl. Bild 2-11, 1. Spal-

te). Dieser Aspekt wird bei GAUSEMEIER ET AL. in der Phase Vorausschau betont. Da-

her wird im Folgenden der Prozess der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL.

dargestellt. Dieser Prozess dient als Grundlage der vorliegenden Arbeit.

2.3.1 Prozess der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL.

Der Prozess der strategischen Führung gliedert sich nach GAUSEMEIER ET AL. in die vier

Phasen Analyse, Vorausschau, Strategieentwicklung und Strategieumsetzung (vgl. Bild

2-12). Zudem werden die beiden Aspekte Unternehmen (Innensicht) und Umfeld (Au-

ßensicht) unterschieden [GLR09, S. 7], [GPW09, S. 136f.]. Jede der vier Phasen ist mit

einer grundsätzlichen Frage verknüpft, die es zu beantworten gilt.

Analyse: Wo stehen wir und welche Möglichkeiten haben wir heute? In dieser Phase ist

zu analysieren, wo das Unternehmen, der Geschäfts- oder Funktionsbereich im Moment

stehen. Die Analyse lässt sich in eine nach innen gerichtete Unternehmensanalyse und

eine nach extern gerichtete Markt- und Wettbewerbsanalyse unterteilen. Das Ergebnis

charakterisiert die Ausgangssituation mit den Stärken und Schwächen des Unterneh-

mens im Vergleich zum Wettbewerb sowie erste Ansatzpunkte, wie die Position im

Wettbewerb aus heutiger Sicht verbessert werden könnte [GPW09, S. 136f.].

Vorausschau: Welche Möglichkeiten haben wir in der Zukunft? Hier geht es um den

systematischen Blick in die Zukunft. Der Blick in die Zukunft umfasst sowohl die Zu-

kunft des Unternehmens (Lenkungsszenarien) als auch des Umfeldes (Markt- und Um-

feldszenarien, Technologietrends). Die Szenarien dienen der Ermittlung von Chancen

und Gefahren [GPW09, S. 137].

Strategieentwicklung: Welchen Plan verfolgen wir warum? In dieser Phase erfolgen

die Entwicklung der unternehmerischen Vision und die Beschreibung der entsprechen-

den Strategie (der Weg zu dieser unternehmerischen Vision) [GPW09, S. 213]. Die un-

ternehmerische Vision besteht aus einer grundsätzlichen Zieldefinition in Form eines

Leitbildes, die Bestimmung wichtiger Fähigkeiten in Form von strategischen Kompe-

tenzen bzw. Erfolgspositionen nach PÜMPIN [Püm83, S. 166ff.] sowie die strategische

Positionierung in der Wettbewerbsarena mit den darin auszuführenden Wettbewerbs-

strategien [GPW09, S. 137], [GPW09, S. 214]. Die drei Elemente der unternehmeri-

Seite 28 Kapitel 2

schen Vision zeigen Handlungsoptionen auf, wie ein Unternehmen dieses grundsätzli-

che Ziel erreichen könnte. Die Auswahl und Zusammenstellung geeigneter Hand-

lungsoptionen zu strategischen Programmen sowie daraus abgeleitete Konsequenzen

und Maßnahmen komplettieren die Strategie [GPW09, S. 137].

Bild 2-12: Prozess der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL. [GLR09, S. 7],

[GF99, S. 160]

Strategieumsetzung: Liegen wir auf Kurs und gelten die Annahmen noch? In dieser

Phase geht es um die konsequente Umsetzung der in der Strategie formulierten Maß-

nahmen (Umsetzungs-Controlling) und die Kontrolle des Erfolgs der entwickelten Stra-

tegien (strategisches Controlling) sowie um ein regelmäßiges Umfeld-Monitoring (Prä-

missen-Controlling) [GPW09, S. 137]. Dabei können Veränderungen in den Märkten

und Umfeldern durch zuvor definierte Indikatoren wahrgenommen werden. Diese

messbaren Größen zeigen auf, ob die den Szenarien zugrundeliegenden Annahmen noch

gelten [GPW09, S. 97].

In Bild 2-11 ist am Ende von Spalte 1 zusätzlich die Gestaltung des Prozesses der stra-

tegischen Führung dargestellt. Hier ist die Frage zu beantworten, wie der Prozess in

Gang gehalten wird. Die strategische Führung ist nach GAUSEMEIER ET AL. als kontinu-

* SEP: Strategische Erfolgsposition

Analyse

Vorausschau

Strategie-

entwicklung

Strategie-

umsetzung

Unternehmen Umfeld

Lenkungs-

szenarien

Kompetenzen,

SEP*,

Marktleistung

Umsetzungs-

Controlling

Stärken/Schwächen,

Unternehmenskultur

etc.

Märkte,

Technologien,

Wettbewerb etc.

Markt- und

Umfeldszenarien,

Technologietrends

Markt-

segmentierung

Prämissen-

Controlling

Welche

Möglichkeiten

haben wir heute?

Welche

Möglichkeiten

haben wir

in der Zukunft?

Vision

Konsequenzen

und Maßnahmen

Ist die Strategie

zu korrigieren?

Problemanalyse Seite 29

ierlicher Prozess zur Vorsteuerung der operativen Führung aufzufassen

[GPW09, S. 137].

2.3.2 Strategieelemente und Strategieebenen

Die Elemente einer Strategie hängen stark von deren Art ab. Eine übergeordnete Unter-

nehmens- bzw. Geschäftsstrategie setzt sich aus einem Leitbild, strategischen Kompe-

tenzen, strategische Position, Strategieumsetzung durch strategische Programme bzw.

Konsequenzen und Maßnahmen sowie einer strategiekonformen Unternehmenskultur

zusammen [GPW09, S. 213]. In Abhängigkeit von der Struktur und der Größe eines

Unternehmens sind Strategien auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen anzusie-

deln. GAUSEMEIER ET AL. unterscheiden daher die Unternehmensstrategie, Geschäfts-

strategien und Substrategien [GPW09, S. 135]. Das Konzept der Strategieebenen ist

kein Top-Down-Ansatz. Es handelt sich um einen Kreislauf, der in Bild 2-13 dargestellt

ist.

Bild 2-13: Strategieebenen und Wechselspiel der Strategien [GPW09, S. 135]

Die Unternehmensstrategie bestimmt, mit welchen Marktleistungen welche Märkte be-

dient werden. Sie beinhaltet ein Leitbild, Kernkompetenzen, konkrete Marktleistungs-

SEP: Strategische Erfolgspositionen

SGF: Strategisches Geschäftsfeld

Im Rahmen der Unternehmensstrategie

wird eine zukunftsorientierte Geschäfts-

struktur des Unternehmens erarbeitet.

Im Rahmen der Substrategien ergeben

sich Lösungselemente mit hoher Synergie,

die strategische Programme initiieren und

zu Kernkompetenzen führen können.

Strategie SGF 3

D Konsequenzen

Strategie SGF 2

D Konsequenzen

A Leitbild

C Marktleistung

B SEP

D Konsequenzen

Strategie SGF 1

Marketing Produkte

Lösungselement mit hoher Synergie,

z. B. eingebettete Software, Sensorik etc.

Geschäftsstrategien

(Business Strategies)

Substrategien

(Functional Strategies)

Unternehmensstrategie

(Corporate Strategy)

Im Rahmen der

Geschäftsstrategie werden

Konsequenzen und Maßnahmen

zur Umsetzung in den

Funktionsbereichen definiert.

Fertigung Personal

1 Unternehmensleitbild

2 Kernkompetenzen

Synergien

3 Strategische Geschäftsfelder

4 Strategische Programme

Synergien

Seite 30 Kapitel 2

und Geschäftsziele sowie Konsequenzen und Maßnahmen für die einzelnen Handlungs-

bereiche [GPW09, S. 135]. In den Geschäftsstrategien werden die grundsätzlichen Vor-

gaben aus der Unternehmensstrategie konkretisiert. Geschäftsstrategien dienen dem

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen innerhalb eines Geschäftsfeldes. Ein Beispiel für ein

Geschäftsfeld sind Elektrokardiographen für die Telemedizin. Das Geschäftsfeld setzt

sich aus einer Marktleistung (Elektrokardiograph) und einem bedienten Marktsegment

(Telemedizin) zusammen. Die in den Geschäftsstrategien definierten Konsequenzen und

Maßnahmen sind die Vorgaben für die Substrategien. Die Substrategien legen fest, wie

in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens vorzugehen ist

[WRM09, S. 12]. Beispiele für Substrategien sind die Produkt- und die Fertigungsstra-

tegie [GPW09, S. 136].

2.4 Herausforderungen bei der Diversifikationsstrategie-

entwicklung in der Praxis

Eine erfolgreiche Strategie beruht auf Differenzierung [ZA12, S. 65], [Por97, S. 45ff.].

ZOOK und ALLEN bringen es mit einem kurzen Satz auf den Punkt:

„Je deutlicher die Differenzierung, desto größer der Vorteil.“

[ZA12, S. 65]

Gemeint ist die Differenzierung bzw. Abhebung von der Konkurrenz, die als solche

vom Kunden wahrgenommen wird. Trotzdem fällt es in der Praxis oft schwer, die Stra-

tegieentwicklung darauf auszurichten. Im Rahmen der Strategieentwicklung sind mehr

unternehmensexterne und weniger unternehmensinterne Faktoren zu berücksichtigen.

Externe Faktoren sind beispielweise andere bzw. neue Vorgaben und Regularien durch

die Politik oder die allgemeine Einwirkung von Stakeholdern auf das Unternehmen. Das

erschwert Unternehmen die Entwicklung von Strategien und deren Auswahl

[All97, S. 195], [Mar01, S. 32], [Rey13, S. 30].

Aber gerade Diversifikationsstrategien werden nach BRAUCHLIN und WEHRLI aus einer

unternehmensinternen Sicht entwickelt und ausgewählt, um [BW94, S. 126]:

• neue Wachstumspfade zu erschließen, da das angestammte Geschäft (Kerngeschäft)

keine weiteren Nutzenpotentiale aufweist;

• die bestehenden Kapazitäten des Unternehmens besser auszulasten;

• die Abhängigkeit von einem wirtschaftlichen Standbein zu mindern;

• Arbeitsplätze zu sichern bzw. zu erhalten;

• Kompetenzen gezielter einzusetzen;

• Gewinnschwankungen des bestehenden Geschäfts auszugleichen und

• eine Reinvestition von thesaurierten Gewinnen zu bieten.

Problemanalyse Seite 31

In vielen Fällen werden Diversifikationsstrategien auch aus Eigeninteresse von Füh-

rungskräften entwickelt und umgesetzt. Die Führungskräfte versprechen sich davon

mehr Macht, Prestige, Autonomie oder Einkommen [LA10, S. 327], [NZZ09, S. 20].

Ein Negativbeispiel ist u. a. der Zusammenschluss von Time Warner mit AOL12 im Jahr

2001.

PORTER hat zudem 33 Diversifikationsprojekte führender amerikanischer Unternehmen

in einer Langzeitstudie analysiert. Dabei wurde mehr als die Hälfte der insgesamt 2021

von branchenfremden Gesellschaften übernommenen Unternehmen nach wenigen Jah-

ren wieder abgestoßen oder liquidiert [Por87, S. 34]. Rund 70 Prozent der neuen Ge-

schäftsfelder waren Akquisitionen, 22 Prozent Neugründungen und acht Prozent Joint

Ventures [Por87, S. 31]. Dabei missachten Unternehmen eine Reihe von Voraussetzun-

gen, die nach PORTER für eine erfolgreiche Diversifikation notwendig sind.

Analyse: Nicht das Gesamtunternehmen steht im Wettbewerb, sondern die einzelnen

Geschäftsfelder des Unternehmens. Wenn eine Unternehmensstrategie nicht eindeutig

darauf ausgerichtet ist, die Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftsfelder zu stärken, wird

sie nach PORTER scheitern. Weiterhin ist der Zielmarkt zu strukturieren und die Attrak-

tivität zu analysieren [Rol11, S. 21]. Entweder ist die Branche strukturell attraktiv oder

kann vom Unternehmen attraktiv gemacht werden [Por87, S. 32]. In eine ähnliche Rich-

tung gehen die Untersuchungen von HIRSH und RANGAN13. Sie stellen fest, dass die

Gewinnverteilung in einer Branche um einiges größer ist als die Gewinnverteilung zwi-

schen den Branchen [HR13, S. 11]. Gefährlich ist zudem der Einstieg in eine Branche,

die sich gerade auf dem Höhepunkt befindet. Es ist zu prüfen, welche nachhaltigen

Entwicklungen sich positiv oder auch negativ auf eine Branche oder ein Marktsegment

auswirken [HR13, S. 13]. Geschäftsführer haben oft die falsche Grundeinschätzung,

auch in anderen Branchen schnell erfolgreich zu sein. Die entscheidenden (eigenen)

Kompetenzen entwickeln sich laut HIRSH und RANGAN aber erst über Jahre

[HR13, S. 12]. Zudem müssen die Kosten des Markteintritts niedriger sein als der Bar-

wert aller künftigen Gewinne [Por87, S. 32].

Vorausschau: Hohe Bedeutung hat eine zukunftsgerichtete Strategieentwicklung. Da

der Markteintritt nicht sofort erfolgt, ist eine langfristige strategische Planung unab-

dingbar. Für diese strategische Planung ist von einer prognostizierten Zukunft Abstand

zu nehmen. Es sollten vielmehr alternative Entwicklungsmöglichkeiten ins Kalkül ge-

zogen werden [Fle87, S. 200], [GLS04, S. 2], [Rey13, S. 31].

12 Zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses hatte AOL eine Aktienrendite von 40 Prozent (1997-2001).

Mit dem Platzen der Internetblase brach der Kurs des fusionierten Unternehmens von 90 auf 33 Dollar

ein [HR13, S. 13].

13 Basis der Studie von HIRSH und RANGAN ist die Aktienrendite von weltweit 6138 Unternehmen aus

65 Branchen im Zeitraum von 2001 bis 2011.

Seite 32 Kapitel 2

Strategieentwicklung: Es ist nach GAUSEMEIER darauf zu achten, die Strategie im Ein-

klang mit der vorausgedachten Entwicklung der Unternehmensumwelt zu formulieren

[GPW09, S. 95]. Dies wird auch als Strategic Fit bezeichnet [Rum03, S. 82f.]. Zudem

wird nicht über Alternativen bei der Diversifikation nachgedacht. In vielen Fällen er-

folgt keine Abwägung zwischen Eigenentwicklung, Bezug von Komponen-

ten/Dienstleistungen durch Lieferanten und Unternehmensübernahmen [Por87, S. 33].

Strategieumsetzung: Im Rahmen von Diversifikationsstrategien bietet sich die Umset-

zung durch M&A an. Ein wesentliches Argument dafür ist die Dauer für einen unter-

nehmensinternen Kompetenzaufbau. Dieser dauert oft Jahre. Ab dem Punkt der M&A-

Entscheidung ist das Akquisitionsmanagement in der betriebswirtschaftlichen Literatur

umfassend beschrieben. Die angewendeten Methoden sind etabliert [Pic12, S. V]. Bei-

spiele sind Methoden zur Ermittlung des Unternehmenswertes (Discounted-Cashflow-

Methode etc.) oder Methoden zur Organisation von Transaktionen [Pic12, S.151ff.],

[Wir12, S. 222].

Die zuvor beschriebenen Herausforderungen zeigen vor allem eines: Ohne eine fundier-

te Vorstellung von Erfolg versprechenden Geschäftsmodellen für den zu erschließen-

den Markt ist ein Diversifikationsvorhaben zum Scheitern verurteilt. Dabei ist es wenig

zielführend, am Markt bzw. im Marktsegment bereits verfolgte Geschäftsmodelle zu

adaptieren. Vielmehr gilt es, diese Geschäftsmodelle eingehend zu analysieren und im

Lichte denkbarer Zukünfte zu innovieren. Diversifikationsstrategien sind daher auf sol-

che Geschäftsmodelle auszurichten.

Es mangelt dabei vor allem an einer durchgängig methodengestützten Umsetzung der

Phasen Analyse, Vorausschau und Strategieentwicklung für Diversifikationsvorhaben.

Die vorliegende Arbeit adressiert genau diese Phasen.

Problemanalyse Seite 33

2.5 Anforderungen an das Verfahren zur Entwicklung

geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien

Die Kapitel 2.1 bis 2.4 haben die Herausforderungen bei der Entwicklung von Diversi-

fikationsstrategien aus Theorie- und Praxissicht beleuchtet. Aus diesen Kapiteln werden

die Anforderungen an das Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Di-

versifikationsstrategien abgeleitet. Grundsätzlich gilt, dass jeder Schritt bis zur Diversi-

fikationsstrategie methodisch unterstützt sein soll. Dabei soll auf etablierte Methoden

zurückgegriffen als auch neue Methoden entwickelt werden. Das zu entwickelnde Ver-

fahren adressiert die Phasen Analyse, Vorausschau und Strategieentwicklung des Pro-

zesses der strategischen Führung nach GAUSEMEIER ET AL. (vgl. Kapitel 2.3.1).

2.5.1 Anforderungen an die Phase Analyse

Eine Strategie fußt auf einer fundierten Analyse der Ist-Situation. Dabei wird zwischen

einer unternehmensinternen und -externen Analyse unterschieden. Im Folgenden wer-

den Anforderungen an die Phase Analyse im Rahmen der strategischen Führung ge-

stellt.

A1: Strukturierung und Bewertung der Attraktivität von Märkten

Das Verfahren sollte die fokussierte Strategieentwicklung für ausgewählte Segmente

eines Marktes ermöglichen. Damit wird der Erkenntnis Rechnung getragen, dass die

Gewinnverteilung in einer Branche um einiges größer ist als die Gewinnverteilung zwi-

schen den Branchen [HR13, S. 11]. Die Segmente sollten in sich homogen sein, damit

sie mit einer definierten Marktleistung bedient werden können. Weiterhin ist eine Be-

wertung der Attraktivität unabdingbar, um attraktive von unattraktiven Segmenten ab-

grenzen zu können [GPW09, S. 142ff.].

A2: Analyse des systemischen Verhaltens relevanter Stakeholder

Märkte werden durch verschiedene Stakeholder beeinflusst. Diesen Einfluss gilt es bei

der Entwicklung von Diversifikationsstrategien zu berücksichtigen. Weiterhin ist eine

Aussage über die Macht, Legitimität und Dringlichkeit von Stakeholdern zu treffen. Es

können bei der Strategieentwicklung nicht alle bekannten bzw. identifizierten Stakehol-

der Berücksichtigung finden [MAW97, S. 865ff.]. Daher muss das Verfahren eine Aus-

sage ermöglichen, welche der Stakeholder zwingend bei der Strategieentwicklung zu

berücksichtigen sind.

A3: Ermittlung der vorherrschenden Geschäftslogik in einem Markt

Die unternehmensexterne Analyse hat neben der Darstellung der Wettbewerbssituation

auch die vorherrschende Geschäftslogik in einem Markt bzw. Segment zu beschreiben.

Es sind Inhalt, Struktur und Zielrichtung der unternehmerischen Aktivitäten der Wett-

bewerbsarena zu bestimmen [GFC13, S. 10ff.], [SBK+11, S. 97].

Seite 34 Kapitel 2

2.5.2 Anforderungen an die Phase Vorausschau

Neben den Anforderungen an die Analyse sind die folgenden Anforderungen bei der

Vorausschau zu berücksichtigen.

A4: Berücksichtigung alternativer Entwicklungsmöglichkeiten

Die Strategieentwicklung sollte auf Basis alternativer Entwicklungsmöglichkeiten er-

folgen. Es ist eine Aussage zu treffen, welche Faktoren bei der Entwicklung der Strate-

gie zu berücksichtigen sind und welche unterschiedlichen Entwicklungsmöglichkeiten

je Faktor denkbar sind [Fle87, S. 200].

A5: Ableitung von Chancen und Gefahren

Ziel eines Vorausschauprozesses muss es sein, konkrete zukünftige Chancen als auch

Gefahren abzuleiten. Daraus sind strategische Stoßrichtungen für die Diversifikation

abzuleiten [GPW09, S. 100ff.].

2.5.3 Anforderungen an die Phase Strategieentwicklung

Nachfolgend werden die Anforderungen an das Verfahren dargestellt, die die Strategie-

entwicklung betreffen.

A6: Identifikation und Aufbau strategischer Erfolgspositionen

Die Diversifikationsstrategie soll der Identifikation und dem Aufbau strategischer Er-

folgspositionen dienen. Es ist eine konkrete und strategische Marktleistungs-

Marktsegmente-Kombination zu beschreiben. Dabei sollte die Geschäftslogik der zu-

künftigen Wettbewerber auf Verbesserungspotentiale geprüft werden, um mögliche

Differenzierungsmöglichkeiten ableiten zu können [Por87, S. 30].

A7: Entscheidung über Kompetenzbeschaffung

Sind die für die zukünftige Marktleistung notwendigen Kompetenzen im Unternehmen

nicht verfügbar, muss das Verfahren die Ableitung einer Entscheidung über einen eige-

nen Kompetenzaufbau, den Zukauf der Kompetenzen durch Übernahme eines Unter-

nehmens oder den Bezug durch Lieferanten ermöglichen [HR13, S. 12].

Problemanalyse Seite 35

2.5.4 Übergeordnete Anforderungen

Über die Anforderungen an die Analyse, Vorausschau und Strategieentwicklung hinaus

hat das Verfahren folgende übergeordnete Anforderungen zu erfüllen.

A8: Bereitstellung und Management einer kritischen Wissensmenge zur Strate-

gieentwicklung

Die Bereitstellung und das Management einer kritischen Wissensmenge über die Ent-

wicklung von Märkten, Stakeholdern und Kompetenzen ist wesentlicher Bestandteil des

Verfahrens. Es ist ein Wissensmanagementsystem einzusetzen, das die Entwicklung

einer Diversifikationsstrategie unterstützt.

A9: Definition konkreter Maßnahmen zur Umsetzung

Im Rahmen der Strategieformulierung sind konkrete Maßnahmen zur Umsetzung zu

beschreiben. Maßnahmen sind mit Verantwortlichkeiten zu versehen. Formulierte Maß-

nahmen bilden die Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung

[GPW09, S. 232]. Die Strategieumsetzung (insbesondere durch M&A) ist nicht Gegen-

stand dieser Arbeit.

A10: Prägnante Darstellung der Lösung

Die Diversifikationsstrategie wird später nicht nur von den an der Entwicklung beteilig-

ten Personen umgesetzt. Daher muss die Strategie für Dritte nachvollziehbar sein, ins-

besondere aus welchen Gründen welche Maßnahmen abgeleitet worden sind. Die Stra-

tegie als solches sowie die wesentlichen Elemente wie Leitbild, strategische Kompeten-

zen und strategische Position sind prägnant und nachvollziehbar darzustellen

[Sch79, S. 89], [Bri10, S. 41].

Stand der Technik Seite 37

3 Stand der Technik

In diesem Kapitel werden Methoden und einzelne Ansätze aus dem Stand der Technik

diskutiert. Ziel ist ein herausgearbeiteter Handlungsbedarf für die Entwicklung eines

Verfahrens geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien. Wie bei der Gliede-

rung der Anforderungen sind die vorgestellten Methoden und Ansätze den Phasen Ana-

lyse, Vorausschau und Strategieentwicklung zugeordnet. Kapitel 3.1 setzt sich zunächst

mit Ansätzen der Phase Analyse auseinander. In Kapitel 3.2. werden Methoden der Vo-

rausschau vorgestellt. Kapitel 3.3 dient der Analyse von Methoden und Ansätzen der

Strategieentwicklung. In Kapitel 3.4 wird der zuvor beschriebene Stand der Technik mit

den Anforderungen aus der Problemanalyse abgeglichen. Aus diesem Vergleich resul-

tiert der Handlungsbedarf der vorliegenden Arbeit.

3.1 Ansätze der Phase Analyse

Kapitel 2 zeigt sehr deutlich, dass eine gute Strategie auf einer fundierten Analyse der

Ausgangssituation fußt. Gerade bei einer geplanten Diversifikation ist diese Phase ele-

mentar. In den folgenden Kapiteln werden daher Ansätze zur unternehmensinternen und

-externen Analyse vorgestellt.

3.1.1 Ansätze zur Unternehmensanalyse

In den Kapiteln 3.1.1.1 und 3.1.1.2 werden Ansätze für die unternehmensinterne Analy-

se vorgestellt. Diese greifen auf andere etablierte Methoden zurück und sollen repräsen-

tativ für die Fülle an Ansätzen und Verfahren in diesem Bereich stehen. Eine umfassen-

de Darstellung und Diskussion ist an dieser Stelle nicht möglich.

3.1.1.1 Analyse von Wettbewerbsvorteilen nach LOMBRISER und ABPLANALP

Wettbewerbsvorteile sind nach LOMBRISER und ABPLANALP der Schlüssel zum Erfolg

[LA10, S. 154.]. Sie empfehlen eine Betrachtung und Analyse von vier Ebenen eines

Unternehmens, die in Bild 3-1 dargestellt sind. Die vier Ebenen werden im Folgenden

kurz vorgestellt.

Ressourcen/Fähigkeiten: Ressourcen sind Eingangsgrößen, die ein Unternehmen im

Produktionsprozess einsetzt. Dabei unterscheiden LOMBRISER und ABPLANALP zwi-

schen materiellen (z. B. Produktionsanlagen) und immateriellen Ressourcen (z. B. Pa-

tente). Unternehmen verfügen über eine Vielzahl an Ressourcen. LOMBRISER und AB-

PLANALP empfehlen, nur die wichtigsten Ressourcen einzeln zu betrachten. Fähigkeiten

sind zu Funktionen (z. B. Forschung, Marketing, Produktion) oder Prozessen (z. B. In-

novationsprozess, Auftragsabwicklungsprozess) zusammen zu fassen [LA10, S. 156f.]

Seite 38 Kapitel 3

(vgl. Kapitel 2.1.3). Im Wesentlichen zielt diese Ebene auf die Ermittlung strategischer

Erfolgspositionen (SEP) 14 eines Unternehmens ab.

Bild 3-1: 4-Ebenen-Modell der Analyse von Wettbewerbsvorteilen (vereinfachte Dar-

stellung nach LOMBRISER und ABPLANALP [LA10, S. 154ff.])

Tätigkeiten: Vorteile entstehen, wenn Unternehmen bestimmte Tätigkeiten der Wert-

kette (Produktentwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb) auf eine bestimmte Art und

Weise gestalten15. Die Aktivitäten werden durch Markt, Standort, Unternehmensgröße

etc. beeinflusst und z. T. determiniert [LA10, S. 156]. LOMBRISER und ABPLANALP grei-

fen hier im Wesentlichen auf die Analyse der Wertkette nach PORTER zurück

[Por00, S. 66].

Nutzen/Wettbewerbsvorteile: Wettbewerbsvorteile erhöhen den Nutzen für den Kun-

den oder das Unternehmen selbst. Daher kann das Unternehmen entweder einen höhe-

14 Strategische Erfolgspositionen (SEP) sind von PÜMPIN in die Managementlehre eingeführt worden.

SEP sind von den Konkurrenten der Wettbewerbsarena nicht ohne weiteres imitierbar, zukunftsgerich-

tet (auf zukünftige Markt- und Umweltsituationen ausgerichtet) und sichern langfristig den Erfolg ei-

nes Unternehmens [Püm83, S. 34.]. Die Umsetzung des Konzepts erfolgt im Rahmen des Manage-

ments strategischer Erfolgspositionen [Püm83, S. 166ff.]. Der Grundgedanke ist die Fokussierung al-

ler Führungssysteme und Führungshandlungen auf SEP [Püm83, S. 166]. Das Management strategi-

scher Erfolgspositionen ist nach PÜMPIN mit einem strategischen Frühaufklärungssystem zu koppeln

[Püm83, S. 204]. Eine Beschreibung eines strategischen Frühaufklärungssystems findet sich u. a. in

[KM93], [GKK+09], [GKL10].

15 PORTER nennt diese Aktivitäten „Strukturelle Treiber“ [Por91, S. 95ff.].

Ein Vergleich der Rendite unter

den Konkurrenten einer Branche

zeigt, welche Wettbewerber

Vorteile besitzen. Diese

resultieren aus einer Differenz

bei der Zahlungsbereitschaft der

Kunden und/oder den zur

Leistungserstellung entstan-

denen Kosten.

Finanzen/Rentabilität

€

Wettbewerbsvorteile erhöhen den Nutzen

für den Kunden oder das Unternehmen

selbst. Daher kann das Unternehmen

entweder einen höheren Preis erzielen

oder zum gleichen Preis mehr Produkte

absetzen.

Nutzen/Wettbewerbsvorteile

* SEP: Strategische Erfolgsposition

Vorteile entstehen, wenn Unternehmen

bestimmte Tätigkeiten ihrer Wertkette

(Produktentwicklung, Einkauf, Produktion,

Vertrieb etc.) auf eine bestimmte Art und

Weise gestalten.

Tätigkeiten

Ressourcen sind Eingangsgrößen, die ein

Unternehmen im Produktionsprozess einsetzt.

Diese können materiell (z. B. Produktionsanlagen)

oder immateriell (z. B. Patente) sein. Fähigkeiten

sind Funktionen (z. B. Forschung) oder Prozesse

(z. B. Innovationsprozess), die beherrscht werden.

Ressourcen/Fähigkeiten

SEP*

Stand der Technik Seite 39

ren Preis erzielen oder zum gleichen Preis mehr Produkte absetzen. Differenzierungs-

vorteile zielen nach LOMBRISER und ABPLANALP auf Kaufkriterien ab. Sie unterschei-

den dabei folgende Faktoren [LA10, S. 155]:

• Objektive Faktoren sind physische Eigenschaften von Produkten (Leistung, Quali-

tät etc.), Verkauf, Dienstleistungen, zeitbezogene Eigenschaften oder Kosten- und

Zeitersparnisse der Kunden bei der Anwendung des Produktes.

• Subjektive Faktoren sind Leistungserwartungen des Kunden (Produkt- bzw. Un-

ternehmensimage), Vermittlung von Emotionen (Spaß, Unterhaltung etc.) oder die

Vermittlung sozialer Gefühle (Zugehörigkeit, Wertschätzung etc.).

Eine erfolgreiche Differenzierung verlangt eine Kombination verschiedener und oft im

Wettbewerb einzigartiger Kombinationen der oben dargestellten Faktoren. Wettbe-

werbsvorteile führen aber nicht zwangsläufig zu höheren Gewinnen. Unternehmen ver-

zichten z. T. aufgrund sozialer, ökologischer oder gesellschaftlicher Überzeugungen auf

finanzielle Vorteile [LA10, S. 156].

Finanzen/Rentabilität: Auf dieser Ebene ist die Rendite der Wettbewerber zu analysie-

ren. Das Unternehmen erzielt dann eine überdurchschnittliche Rendite, wenn es eine

größere Differenz zwischen der Zahlungsbereitschaft seiner und der Kunden des Wett-

bewerbs erzielt oder Kostenvorteile bei der Erstellung der Leistung gegenüber dem

Wettbewerb erreicht. Die Differenz zwischen Preis und Kosten spiegelt die Profitabilität

der Unternehmung wider. Eine höhere Profitabilität ist die Folge von Wettbewerbsvor-

teilen [LA10, S. 154f.].

Bewertung:

Das 4-Ebenen-Modell zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen nach LOMBRISER und

ABPLANALP zeigt systematisch den Zusammenhang von strategischen Erfolgspositionen

bis hin zu Finanz- und Rentabilitätskennzahlen auf. Das Modell ist ein einfaches und

plausibles Grundmuster und liefert dabei eine Verknüpfung etablierter Methoden in den

einzelnen Ebenen. LOMBRISER und ABPLANALP geben aber keine Hinweise, wie die

Ergebnisse des Modells in der strategischen Planung eines Unternehmens eingesetzt

werden können bzw. wie nach der Analyse mit den Informationen weiter zu verfahren

ist.

Seite 40 Kapitel 3

3.1.1.2 Prozess des Managements von Kernkompetenzen nach

DEUTSCH ET AL.

Ziel des Prozesses von DEUTSCH ET AL. ist ein Soll-Konzept für den Kernkompe-

tenzaufbau eines Unternehmens. Der Prozess gliedert sich gemäß Bild 3-2 in fünf Pha-

sen. Die einzelnen Phasen werden im Folgenden kurz vorgestellt.

Bild 3-2: Prozess des Managements von Kernkompetenzen nach DEUTSCH ET AL.

[DDR+97, S. 32]

Markt-und Kundenanforderungen ermitteln: Die Basis des Prozesses bildet eine

systematische Befragung von Kunden, um bestehende Anforderungen an Produkte und

Dienstleistungen zu ermitteln [DDR+97, S. 33f.].

Tragfähige Vision/Idee für den Kundennutzen entwickeln: In der zweiten Phase gilt

es, auf zukünftige Bedürfnisse der Kunden zu schließen. Daraus ist abzuleiten, welcher

neue Kundennutzen zukünftig gestiftet werden kann. DEUTSCH ET AL. schlagen dazu

u. a. Methoden wie das Benchmarking, Wettbewerbsanalysen und Fokusgruppen-

Interviews vor [DDR+97, S. 35].

Erforderliche Kernkompetenzfelder bestimmen: In der dritten Phase sind aus den

ermittelten Anforderungen und der Vision zukünftiger Bedürfnisse sogenannte Kern-

kompetenzfelder abzuleiten. In einem Feld sind mehrere spezifische Anforderungen

aggregiert. Anschließend sind Fähigkeiten und Ressourcen zu bestimmen, mit denen die

Kernkompetenzfelder erschlossen werden können [DDR+97, S. 36f.].

Kernkompetenzen definieren: Für die Definition von Kernkompetenzen haben

DEUTSCH ET AL. ein Portfolio entwickelt (vgl. Bild 3-3). Das Portfolio wird durch die

Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit (Abszisse) und den Wettbewerbsvorteil (Ordinate)

aufgespannt [DDR+97, S. 38]. Somit ergeben sich vier charakteristische Bereiche mit

spezifischen Normstrategien [DDR+97, S. 24f.]

• Standardressourcen/-fähigkeiten: Hier sind einzelne Ressourcen und Fähigkeiten

positioniert, die das Unternehmen hat, die aber weder ausbaufähig sind noch einen

nennenswerten Wettbewerbsvorteil bieten. Diese Ressourcen und Fähigkeiten sind

so lange zu halten, wie sie im Produktentstehungsprozess gebraucht werden. Eine

weitergehende Pflege bzw. ein Ausbau ist nicht erforderlich.

Markt- und

Kundenanfor-

derungen ermitteln

Tragfähige

Vision/Idee für

den Kunden-

nutzen entwickeln

Erforderliche

Kernkompetenz-

felder bestimmen

Kernkompetenzen

definieren

Notwendige

Ressourcen und

Fähigkeiten

festlegen

Prozessschritte

Prozessergebnisse

Visionärer

Kundennutzen Soll-Kernkompetenzen

Stand der Technik Seite 41

• Unerschlossene Ressourcen/Fähigkeiten: Dies sind Ressourcen und Fähigkeiten,

die das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb sehr gut beherrscht, die aber

(noch) nicht zu Wettbewerbsvorteilen führen. Diese Ressourcen und Fähigkeiten

sind im Sinne des Ansatzes von PÜMPIN auf strategische Erfolgspositionen zu fo-

kussieren.

• Einzigartige Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten (SEP): Hier be-

sitzt das Unternehmen strategische Erfolgspositionen, die zu Wettbewerbsvorteilen

führen. Diese SEPs sind aber bedroht: Wettbewerber können diese Bündel an Res-

sourcen und Fähigkeiten leicht imitieren. Daher sind diese SEPs systematisch, wenn

möglich, zu Kernkompetenzen zu erweitern.

• Kernkompetenzen: Hier hat das Unternehmen seine einzelnen SEPs auf Kernkom-

petenzen fokussiert. Es erreicht Wettbewerbsvorteile, die von der Konkurrenz nicht

ohne weiteres nachgeahmt werden können. Diese Kernkompetenzen sichern den

nachhaltigen Erfolg. Trotzdem ist zu beobachten, ob Konkurrenten diese Position

angreifen wollen.

Bild 3-3: Ermittlung und Definition von Ressourcen/Fähigkeiten, SEP und Kernkom-

petenzen nach DEUTSCH ET AL. [DDR+97, S. 24]

Notwendige Ressourcen und Fähigkeiten festlegen: Im letzten Schritt sind die für den

Aufbau der definierten Kernkompetenzen notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten zu

bestimmen [DDR+97, S. 39f.].

niedrig hoch

Verteidigungs- und Ausbaufähigkeit

Wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsvorteile

nachhaltige

Wettbewerbs-

vorteile

Unerschlossene

Ressourcen/Fähigkeiten

Standardressourcen/

-fähigkeiten

KernkompetenzenEinzigartige Kombinationen

von Ressourcen und

Fähigkeiten (SEP)

Seite 42 Kapitel 3

Bewertung:

Der Ansatz von DEUTSCH ET AL. eignet sich gut, um den strategischen Kernkompe-

tenzaufbau eines Unternehmens zu planen. Je Phase werden konkrete Hinweise gege-

ben, welche Methoden einzusetzen sind. DEUTSCH ET AL. integrieren beispielweise An-

sätze der Kunden-/Anforderungssegmentierung zu Beginn des Prozesses. Die Ermitt-

lung von (Kern-) Kompetenzen auf Basis von Fähigkeiten und Ressourcen ist bereits in

der Problemanalyse als zielführend bewertet worden (vgl. Kapitel 2.1.3). DEUTSCH ET

AL. richten die Analyse vornehmlich auf den Kunden und die Wettbewerbssituation aus.

3.1.2 Ansätze zur Markt- und Kundensegmentierung

Die Arbeit folgt dem im Kapitel 2.1.4 beschriebenen Verständnis von PORTER und

GAUSEMEIER, die eine systematische Segmentierung von Märkten vorschlagen. Daher

werden in den Kapiteln 3.1.2.1 und 3.1.2.2 zwei Segmentierungsansätze vorgestellt.

3.1.2.1 Marktsegmentierung nach KOTLER und BLIEMEL

Ziel der Methode von KOTLER und BLIEMEL ist ein in abgegrenzte Käufergruppen un-

terteilter Markt. Diese Käufergruppen (Marktsegmente) sind jeweils mit einer spezifi-

schen Marktleistung zu bedienen [KB01, S. 415]. Die Methode zur Marktsegmentierung

und Bestimmung eines Zielmarktes für ein Unternehmen ist in Bild 3-4 dargestellt. Es

gliedert sich in vier Phasen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Vorbereitung: In der ersten Phase ist zunächst der Segmentierungsgrad festzulegen. Es

werden drei Konzepte unterschieden: Null-Segmentierung (alle Kunden in einem

Marktsegment), Segmentbildung (Unterteilung nach Einkommen, Alter etc.), atomisier-

te Segmentierung (jeder Kunde entspricht einem Marktsegment) [KB01, S. 416f.]. Nur

im mittleren Fall wird der Markt wirklich segmentiert. Dazu ist ein Segmentierungsan-

satz auszuwählen. Ein Ansatz ist die Segmentierung nach allgemeinen Verbraucher-

merkmalen (geographisch, demographisch und psychologisch). Die andere Alternative

ist die Segmentierung nach speziellen Verhaltensmerkmalen (Anlässe, Nutzenangebote,

Verwendung etc.) [KB01, S. 430]. Nach der Wahl des Segmentierungsansatzes sind

geeignete Trennvariablen zu bestimmen (Beispiele für geographische Trennvariablen

sind Region, Ortsgröße etc.). Liegt eine Liste der Trennvariablen vor, sind diese weiter

zu untergliedern (Beispiele für die Trennvariable Region sind Bundesländer, Regie-

rungsbezirke etc.) [KB01, S. 431]. Die untergliederten Trennvariablen werden in einer

Matrix einander gegenübergestellt, um Rohsegmente abzuleiten. Beispiel für eine Roh-

segmentierung ist die Einteilung der Kunden nach Region und Einkommen

[KB01, S. 436]. Beispiel für ein Rohsegment sind „Personen aus Nordrhein-Westfalen

mit einem Einkommen über 50.000 Euro“.

Stand der Technik Seite 43

Bild 3-4: Vorgehensmodell zur Marktsegmentierung und Bestimmung eines Zielmark-

tes nach KOTLER und BLIEMEL [KB01, S. 416ff.]

Marktsegmentierung: In dieser Phase werden anhand der Rohsegmentierung Fokus-

Gruppen bestimmt. Beispiel einer Fokusgruppe sind „Personen aus Nordrhein-

Westfalen mit einem Einkommen über 50.000 Euro“ (entspricht dem Rohsegment aus

der ersten Phase). Mit den Fokusgruppen werden explorative Interviews geführt, um

Einblicke in die Motivation, Einstellung und Verhaltensweisen zu erlangen. Die Daten

sollen nach KOTLER und BLIEMEL Befunde über Produktmerkmale, Produktverwendung

und Einstellungen zur Produktkategorie liefern. Eine Faktorenanalyse dient dem Aus-

schluss von Variablen, die im hohen Maße miteinander korrelieren. Das Ergebnis sind

unabhängige Einflussfaktoren. Die Einflussfaktoren werden in einer Clusteranalyse zu

Marktsegmenten zusammengefasst. Resultat dieser Phase sind in sich homogene Markt-

segmente [KB01, S. 428].

Entwicklung von Kundensegmentprofilen: Jedes berechnete Cluster (Marktsegment)

wird mit seinen unterschiedlichen Motivationen, Einstellungen und Verhaltensweisen

auf Basis der Fokusgruppen-Interviews charakterisiert. Ein fiktives Ergebnis könnte

sein, dass sich die Einstellungen der Personen aus Nordrhein-Westfalen mit einem Ein-

kommen über 50.000 Euro mit den Einstellungen von Personen aus Bayern mit einem

Einkommen zwischen 30.000 und 40.000 Euro decken. Das aus beiden Rohsegmenten

(Fokusgruppen) bestehende Marktsegment kann mit einer Marktleistung bedient wer-

den. Diese Ergebnisse sind in Steckbriefen zu dokumentieren. Die Sinnhaftigkeit der

Rohsegmente

Marktsegmente

Kundensegmentproﬁ le

je Marktsegment

Ausgewählte(s)

Marktsegment(e)

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Vorbereitung

Marktsegmentierung

Entwicklung von

Kundensegmentproﬁ len

Zielmarktbestimmung

●Festlegung des Segmentierungsgrades

●Wahl des Segmentierungsansatzes

●Ermittlung von Trennvariablen

●Untergliederung der Trennvariablen

●Gegenüberstellung der Trennvariablen

●Ableitung von Rohsegmenten

●Bestimmung von Fokusgruppen

●Datenerhebung (explorative Interviews mit

Fokusgruppen)

●Faktorenanalyse für die Ermittlung von

Einfl ussfaktoren

●Clusteranalyse

●Ableitung homogener Marktsegmente

●Charakterisierung der Marktsegmente anhand

der Fokusgruppen-Interviews

●Erstellung von Kundensegmentprofi lsteckbriefen

●Prüfung der Sinnhaftigkeit der Profi le (messbar,

substantiell, erreichbar, trennbar, machbar)

●Bewertung der Marktsegmente (Größe und

Wachstum, strukturelle Attraktivität, Zielsetzung

und Ressourcen des Unternehmens)

●Auswahl der Marktsegmente (Konzentration, se-

lektive Spezialisierung, Produktspezialisierung,

Marktspezialisierung, Marktabdeckung)

Seite 44 Kapitel 3

Kundensegmentprofile ist mit den Kriterien messbar, substantiell, erreichbar, trennbar,

machbar zu prüfen [KB01, S. 451]. Resultat der Phase sind Kundensegmentprofile je

Marktsegment.

Zielmarktbestimmung: In der letzten Phase erfolgt die Bewertung der Marktsegmente

anhand der Kriterien Größe und Wachstum, strukturelle Attraktivität, Zielsetzung und

Ressourcen des Unternehmens. Dabei kann nach KOTLER und BLIEMEL eine Konzentra-

tion (Auswahl einer Produkt-Marktsegmentkombination), eine selektive Spezialisierung

(Auswahl verschiedener Produkt-Marktsegmentkombinationen), Produktspezialisierung

(mit einem Produkt sollen verschiedene Marktsegmente bedient werden), Marktspezia-

lisierung (ein Marktsegment soll mit verschiedenen Produkten bedient werden) oder die

vollständige Marktabdeckung (alle Marktsegmente werden mit verschiedenen Produk-

ten bedient) unterschieden werden [KB01, S. 453ff.].

Bewertung:

KOTLER und BLIEMEL ermöglichen die systematische Segmentierung eines Marktes und

die Ermittlung der Attraktivität einzelner Marktsegmente. Hervorzuheben ist die konse-

quente Ermittlung und Untergliederung von Trennvariablen als Basis einer Rohsegmen-

tierung. Das Verfahren ist daher als sehr aufwendig einzuschätzen. Auf Grundlage der

Rohsegmente sind Fokusgruppen-Interviews durchzuführen. Wird ein Markt in viele

Rohsegmente untergliedert, wäre für jedes Segment eine Interviewphase notwendig.

Weiterhin ist im Rahmen der Planung von Diversifikationsstrategien die Bewertung der

Attraktivität einzelner Marktsegmente zu einem früheren Zeitpunkt wünschenswert, um

nicht unnötig Ressourcen zu binden.

3.1.2.2 Kundensegmentierung nach BRINK

BRINK beginnt sein Verfahren zur Entwicklung konsistenter Produkt- und Technolo-

giestrategien mit der Analyse und Prognose des Geschäfts. Eine wesentliche Phase ist

die Kundensegmentierung. Die ermittelten Kundensegmente nutzt BRINK für die Ablei-

tung von Anforderungsprofilen je Segment. Das Vorgehen zur Kundensegmentierung

ist in Bild 3-5 dargestellt und gliedert sich in vier Phasen [Bri10, S. 102ff.]. Im Folgen-

den wird die Methode kurz vorgestellt.

Definition von Segmentierungskriterien: In dieser Phase werden zunächst Segment-

bereiche festgelegt. Dabei orientiert sich BRINK an den von SCHLEGELMILCH vorge-

schlagenen Bereichen Demographie, Leistung, Beschaffung, Situation und Individuali-

tät [Sch99, S. 55]16. Mit der Methode Brainwriting werden anschließend je Bereich

Segmentierungskriterien aufgenommen und beschrieben. Alle beschriebenen Segmen-

tierungskriterien werden in einem Katalog zusammengefasst [Bri10, S. 102].

16 FRETER empfiehlt die Suchbereiche psychografische Kriterien, Konsumverhalten, Physiologische

Kriterien, Zeitkriterien und Nutzen [Fre08, S. 90].

Stand der Technik Seite 45

Bild 3-5: Vorgehensmodell zur Kundensegmentierung nach BRINK [Bri10, S. 102ff.]

Ermittlung von Schlüsselsegmentierungskriterien: Mit den Methoden Einfluss- und

Relevanzanalyse wird ein System-Grid in Anlehnung an GAUSEMEIER ET AL. erstellt

[GPW09, S. 67ff.]. Das System-Grid dient der Auswahl von Schlüsselsegmentierungs-

kriterien. Dies sind i. d. R. Segmentierungskriterien mit einer hohen Vernetzung und

hoher Relevanz [Bri10, S. 102].

Analyse alternativer Ausprägungen: Je Schlüsselsegmentierungskriterium werden

alternative Ausprägungen ermittelt. So sind beispielsweise für das Schlüsselsegmentie-

rungskriterium „Betriebsgröße“ die Ausprägungen „kleines Unternehmen“, „mittleres

Unternehmen“ und „großes Unternehmen“ vorstellbar [Bri10, S. 105]. Die Ausprägun-

gen sind in Prosa zu beschreiben [Bri10, S. 103f.].

Konsistenzanalyse: Die Ausprägungen aller Schlüsselsegmentierungskriterien werden

in einer Konsistenzmatrix paarweise auf ihre Verträglichkeit bewertet. Basierend auf

der Konsistenzmatrix werden mit Hilfe einer Konsistenzanalyse in sich schlüssige Aus-

prägungsbündel berechnet. Ähnliche Bündel werden anschließend mittels Clusteranaly-

se zu homogenen Kundensegmenten zusammengefasst. Bild 3-6 zeigt das Ergebnis der

Kundensegmentierung in Form einer Ausprägungsliste (Auszug) [Bri10, S. 103ff.].

Katalog mit

Segmentierungskriterien

Schlüssel-

segmentierungskriterien

Alternative

Ausprägungen

Kundensegmente

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Deﬁ nition von

Segmentierungskriterien

●Festlegung von Segmentierungsbereichen

(Demographie, Leistung, Beschaffung etc.)

●Ermittlung von Segmentierungskriterien

(mittels Brainwriting)

●Beschreibung der Segmentierungskriterien

●Zusammenstellung eines Kriterienkatalogs

●Einfl ussanalyse

●Relevanzanalyse

●Auswahl von Schlüsselsegmentierungs-

kriterien (System-Grid)

●Ermittlung alternativer Ausprägungen je

Schlüsselsegmentierungskriterium

●Beschreibung der Ausprägungen in Prosa

●Paarweise Bewertung der Verträglichkeit der

Ausprägungen

●Berechnung konsistenter Kundensegmente

●Ausprägungsliste

Ermittlung von Schlüssel-

segmentierungskriterien

Analyse alternativer

Ausprägungen

Konsistenzanalyse

Seite 46 Kapitel 3

Bild 3-6: Ausprägungsliste der Kundensegmente (Auszug) [Bri10, S. 105]

Bewertung:

BRINK schlägt einen diskursiven Weg vor, um Kundensegmente zu ermitteln. Die Aus-

wahl der zu betrachtenden Segmentierungskriterien (Schlüsselsegmentkriterien) erfolgt

systematisch und klar. Um aufwendige Fokusgruppen-Interviews zu umgehen, führt

BRINK eine Konsistenzanalyse durch. Die Kundensegmente werden der Marktleistungs-

Marktsegmente-Matrix des Unternehmens gegenübergestellt. BRINK ermittelt so die

Umsätze, die das Unternehmen mit den einzelnen Kundensegmenten generiert. Es wird

aber keine Aussage getroffen oder diskutiert, ob alle Kundensegmente überhaupt für das

Unternehmen attraktiv sind und bedient werden sollen.

Betriebsinterne KundenA

SK 1:

SK 2:

SK 3:

SK 4:

SF 12:

Betriebsform

Betriebsgröße

Fertigungsart

Innovations-

akzeptanz

Automatisierungsgrad

der Komponenten-

markierung (KM)

Große SchaltschrankbauerA

Überwiegend SerienfertigungA

Festhalten an AltbewährtemA

KM automatisiert mit Softwareunterst.A

Segmentierungs-

kriterien Ausprägungen

Externe KundenB

Mittlere SchaltschrankbauerB

Überwiegend Losgröße einsB

ImitationskäuferB

KM teilautomatisiert

100

Interne und externe KundenC

Kleine SchaltschrankbauerC

Innovator fordert und nutzt InnovationenC

KM manuell ohne Softwareunterst.C

eindeutige Ausprägung

dominante Ausprägung

Ausprägung tritt nicht auf

213

1: Kleine Schaltschrankbauer,

die Innovationen eher skeptisch

gegenüber stehen

2: Große Schaltschrankbauer

fordern und setzen auf

Innovationen

3: Mittelgroße, hoch effiziente

Schaltschrankbauer setzen auf

partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen

4: Mittelgroße, nicht automati-

sierende Schaltschrankbauer

setzen auf Preisführerschaft

100

alternative Ausprägung

Stand der Technik Seite 47

3.1.3 Ansätze zur Stakeholder-Analyse

Eine wesentliche Anforderung an das zu entwickelnde Verfahren ist die Analyse des

systemischen Verhaltens relevanter Stakeholder (vgl. Kapitel 2.5.1). In der Literatur

finden sich einige Ansätze, die sich ausschließlich mit dieser Fragestellung auseinander

setzen. Im Folgenden werden drei Ansätze exemplarisch vorgestellt.

3.1.3.1 Stakeholder-Analyse nach FINK und SIEBE

Ziel der Methode von FINK und SIEBE sind strategische Handlungsoptionen je Stakehol-

der eines Unternehmens. FINK und SIEBE gliedern die Methode entsprechend Bild 3-7 in

vier Phasen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Bild 3-7: Vorgehensmodell zur Analyse von Stakeholdern nach FINK und SIEBE

[FS06, S. 179ff.]

Entwicklung eines Stakeholder-Feldes: In dieser Phase werden gegenwärtige Stake-

holder eines Unternehmens ermittelt. Diesen Vorgang bezeichnen FINK und SIEBE auch

als Stakeholder-Scanning. Sie schlagen vor, das Scanning mit der Ermittlung von Ein-

flussfaktoren im Rahmen der Szenario-Technik zu verbinden. Es ist dabei zu hinterfra-

gen, welche Stakeholder die Entwicklungsmöglichkeiten eines Einflussfaktors beein-

flussen. Anschließend werden die ermittelten Stakeholder kategorisiert [FS06, S. 179]:

Stakeholder-Radar

Ziele, Macht und Riskien

der Stakeholder

Ziele-Macht-Portfolio

Motivations-Portfolio,

Handlungsoption

je Stakeholder

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Entwicklung eines

Stakeholder-Feldes

●Stakeholder-Scanning (Stakeholder eines

Unternehmens)

●Kategorisierung der Stakeholder (interne,

ökonomische, direkte und indirekte globale

Stakeholder)

●Visualisierung (Stakeholder-Radar)

●Analyse der Ziele, Macht und Risiken der

Stakeholder

●Darstellung der Ziele und Macht in einem

Ziele-Macht-Portfolio

●Charakterisierung der Stakeholder (Gefolgs-

leute, Paten, Kanonenfutter und Killer)

●Ermittlung der Konfl iktneigungen (Kennwert

Motivation)

●Darstellung der Motivation des Unternehmens

und der Stakeholder in einem Motivations-

Portfolio

●Ableitung von Handlungsoptionen (kooperati-

ve, offensive, defensive, konfl iktäre Strategie)

Bewertung der

Stakeholder

Analyse statischer Ziele-

Macht-Konstellationen

Analyse der dynamischen

Interaktionsmotivation

Seite 48 Kapitel 3

• Interne Stakeholder: Personen oder Gruppen, die integraler Bestandteil einer Un-

ternehmung sind (u. a. Arbeitnehmer, Kapitaleigner oder Führungskräfte)

[FS06, S. 179].

• Ökonomische Stakeholder: Personen oder Gruppen, die durch geschäftliche Be-

ziehungen mit dem Unternehmen verbunden sind (u. a. Kunden, Lieferanten, Kon-

kurrenten, Partnerunternehmen) [FS06, S. 179].

• Direkte globale Stakeholder: Personen oder Gruppen, die über nichtökonomische

Beziehungen zum Unternehmen stehen (u. a. Kommunen, Verbraucherverbände,

Umweltschutzgruppen) [FS06, S. 179].

• Indirekte globale Stakeholder: Personen oder Gruppen, die über indirekte nicht-

ökonomische Beziehungen zum Unternehmen stehen (u. a. nichtaktive Interessen-

verbände, Anwohner eines Fabrikgeländes) [FS06, S. 180].

Die Ergebnisse der Kategorisierung werden typischer Weise in Form eines Stakeholder-

Radars aufbereitet und visualisiert. Bild 3-8 zeigt beispielhaft einen Stakeholder-Radar

für eine große Öl-Gesellschaft.

Bild 3-8: Beispiel eines Stakeholder-Radars nach FINK und SIEBE [FS06, S. 180],

[GPW09, S. 172]

Große Öl-

Gesellschaft

Mitarbeiter

Gewerk-

schaft

Aktionäre

Regierung

Kongress

Agenturen

Anti-Öl-

Gruppen

Verbraucher-

Gruppen

Landes- und

kommunale

Regierungen

Finanzmarkt

Umweltschutz-

Gruppen

Alternative

Konventionelle Mitbewerber

Ölindustrie

Nicht-Erdöl-

Energie-Industrie

Ausländische

Regierungen

Öffentlichkeit

„Majors“

Unabhängige

OPEC

Kanada

Mitarb.

Allgemeiner

Stakeholder

Spezifischer

Stakeholder

Kuwait

Konk. A Konk. B

Iran

West-

Afrika

Malaysia

Presse

Händler

Kunden

Interne

Stakeholder

Ökonomische

Stakeholder

Direkte globale

Stakeholder

Indirekte globale

Stakeholder

Stand der Technik Seite 49

Bewertung der Stakeholder: Hier wird die Beziehung zwischen dem Unternehmen

und den Stakeholdern analysiert. Dazu werden Kennwerte wie Ziele, Macht und Risiken

herangezogen und die Beziehung des Unternehmens gegenüber dem Stakeholder als

auch die Positionierung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen ermittelt

[FS06, S. 181].

Analyse statischer Ziele-Macht-Konstellationen: Ziele und Macht sind nach FINK

und SIEBE statische Größen – sie bestehen unabhängig von einer möglichen Interaktion

[FS06, S. 183]. Mit Hilfe einer gleichzeitigen Betrachtung des Zielniveaus und der rela-

tiven Macht zwischen Unternehmen und Stakeholder kann die Beziehung charakterisiert

werden. Bild 3-9 zeigt das Ergebnis der Analyse in Form eines Ziel-Macht-Portfolios.

Bild 3-9: Ziele-Macht-Portfolio nach FINK und SIEBE [FS06, S. 182],

[GPW09, S. 174]

Es werden vier Gruppen unterschieden: 1) Gefolgsleute (Kooperationspotential für Un-

ternehmen), 2) Paten (Kooperationspotential mit dominanter Machtposition des Stake-

holders), 3) Kanonenfutter (Konfliktpotential gegenüber einem schwachen Stakehol-

der) und 4) Killer (Stakeholder mit hohem Konfliktpotential gegenüber dem Unterneh-

men) [FS06, S. 183].

Analyse der dynamischen Interaktionsmotivation: Durch das Einbeziehen von Ko-

operations-/Konfliktpotential und Kooperations-/Konfliktrisiko können unternehmens-

bzw. stakeholderspezifische Kooperations- bzw. Konfliktneigungen ermittelt und unter

Seite 50 Kapitel 3

dem Kennwert Motivation (Interaktionsneigung) zusammengefasst werden

[FS06, S. 183]. Daraus lassen sich nach FINK und SIEBE vier strategische Handlungsop-

tionen ableiten:

• Kooperationsstrategie (Unternehmen und Stakeholder neigen zur Kooperation):

Ausschöpfen der Kooperationspotentiale [FS06, S. 184].

• Offensive Stakeholder-Strategie (nur das Unternehmen neigt zur Kooperation):

Stakeholder von der Notwendigkeit einer Kooperation überzeugen [FS06, S. 184].

• Defensive Stakeholder-Strategie (nur der Stakeholder neigt zur Kooperation): Im

Fall einer dominanten Position des Unternehmens kann es sinnvoll sein, „dem Sta-

keholder einen Konflikt aufzuzwingen“. Dagegen ist bei einer dominanten Position

des Stakeholders eine entsprechende Kooperation so weit wie möglich zu gestalten

[FS06, S. 184].

• Konflikt- oder Wettbewerbsstrategie (Unternehmen und Stakeholder neigen zum

Konflikt): Hier bietet sich die Handlungsoption an, einen Konflikt vorzubereiten

bzw. durchzuführen [FS06, S. 184].

Bewertung:

FINK und SIEBE stellen eine umfassende Methode zur Identifikation und Analyse von

Stakeholdern vor. Die Visualisierung der Ergebnisse in einem Stakeholder-Radar und

einem Ziele-Macht-Portfolio sind zielführend. Hervorzuheben ist die angedeutete In-

tegration und Berücksichtigung des Verhaltens von Stakeholdern in der Phase Voraus-

schau. Als kritisch ist die ausschließliche Bewertung der Stakeholder gegenüber dem

betrachteten Unternehmen anzusehen. Eine Einschätzung über das systemische Verhal-

ten der Stakeholder untereinander fehlt.

3.1.3.2 Stakeholder-Analyse nach MÜLLER-STEWENS und LECHNER

Ziel des Ansatzes von MÜLLER-STEWENS und LECHNER sind erste Hinweise für Strate-

gien und Maßnahmen, die aus der Analyse von Stakeholdern abgeleitet werden können.

Das Vorgehen gliedert sich gemäß Bild 3-10 in vier Phasen, die im Folgenden kurz vor-

gestellt werden.

Stand der Technik Seite 51

Bild 3-10: Vorgehensmodell zur Stakeholder-Analyse nach MÜLLER-STEWENS und

LECHNER [ML11, S. 160ff.]

Ermittlung der Stakeholder: In der ersten Phase sind zunächst die relevanten Stake-

holder eines Unternehmens zu ermitteln. Dazu werden alle Stakeholder aufgelistet, die

für den Erfolg des Unternehmens wichtig sind. Anhand einer Checkliste wird die Voll-

ständigkeit der spontan erstellten Liste überprüft [ML11, S. 161]. Die Checkliste orien-

tiert sich an den von MASON und MITROFF vorgeschlagenen Suchstrategien (vgl.

Bild 3-11).

Bild 3-11: Suchstrategien für Stakeholder nach MASON und MITROFF [MM81, S. 95f.]

Feststellung der Relevanz der Stakeholder: In der zweiten Phase werden die Stake-

holder in eine Relevanz-Matrix eingetragen (vgl. Bild 3-12). Es ist die Frage zu beant-

Liste relevanter

Stakeholder

Nach Typen klassiﬁ zierte

Stakeholder

Nutzen bzw. Schaden

für die Stakeholder

Ziele, Strategien,

Maßnahmen

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Ermittlung der

Stakeholder

●Auﬂ istung aller relevanten Stakeholder

●Abgleich der Liste mit einer Checkliste

●Überprüfung der Vollständigkeit

●Bewertung des Einﬂ usses je Stakeholder

●Bewertung der Beeinﬂ ussung je Stakeholder

●Visualisierung der Bewertungen in einer

Relevanz-Matrix

●Klassiﬁ zierung der Stakeholder nach vier

Grundtypen (Spielmacher, Joker, Gesetzte,

Randﬁ guren)

●Rekonstruktion eines Selbstbildes

●Ermittlung der Erwartungen je Stakeholder

durch Interviews

●Kongruenzanalyse

●Identiﬁ kation des Nutzen bzw. Schadens

durch das Handeln des Unternehmens

●Optional: Segmentierung der Stakeholder

●Deﬁ nition der (zukünftigen) Position gegen-

über den Stakeholdern

●Ableitung von Maßnahmen und Bestimmung

von Messgrößen zur Implementierung

Feststellung der Relevanz

der Stakeholder

Gegenüberstellung von

Erwartungen und Nutzen

Ableitung von Zielen,

Strategien, Maßnahmen

Demographisch

Positional

Reputational

Sozial-partizipativ

Suchstrategie Methode/Hilfestellung zur Suche von Stakeholder

Analyse informaler Interaktionsbeziehungen

Interaktionsorientiert

Suche nach Akteuren, die das Meinungsbild anderer beeinflussen

Meinungsführerorientiert

Suchraster (Alters-, Ausbildungs- und Gesellschaftsschichten)

Analyse formaler (gesetzliche/vertragliche) Interaktionsbeziehungen

Expertenbefragung zum Untersuchungsgegenstand

Suche nach aktiven Äußerungen von Akteuren

Imperativ

Suche aktiver Handlungen von Akteuren (u. a. Protestaktion)

Seite 52 Kapitel 3

worten, welchen Einfluss ein Stakeholder ausübt (Abszisse der Relevanz-Matrix) und

wie stark der Stakeholder vom Unternehmen beeinflusst werden kann (Ordinate der

Relevanz-Matrix) [ML11, S. 162].

Bild 3-12: Relevanz-Matrix nach MÜLLER-STEWENS und LECHNER [ML11, S. 162]

Die Matrix weist vier charakteristische Bereiche (Typen) sowie die empfohlenen Strate-

gien auf:

• Spielmacher: Diese Stakeholder besitzen einen hohen Einfluss auf das Unterneh-

men, werden aber auch stark vom Unternehmen beeinflusst. Eine Empfehlung von

MÜLLER-STEWENS und LECHNER ist, permanente Kommunikationskanäle zu dem

Stakeholder aufzubauen. Diese Stakeholder besitzen höchste Priorität

[ML11, S. 162].

• Joker: Stakeholder von diesem Typus können einen hohen Einfluss ausüben, sind

aber nur schwer zu beeinflussen. Sie werden als Joker bezeichnet, weil das Unter-

nehmen versuchen wird, seinen Einfluss zu steigern. Bei einem Wettbewerber bietet

sich beispielweise eine Kooperation an [ML11, S. 162].

• Gesetzte: Hier hat das Unternehmen eine Machtposition gegenüber dem Stakehol-

der. Diese Stakeholder könnten nach MÜLLER-STEWENS und LECHNER versuchen,

indirekt über „Verbündete“ ihren Einfluss zu erhöhen. Beispiele sind Abnehmer-

Lieferanten-Beziehungen [ML11, S. 163].

Beeinflussbarkeit des Stakeholders

durch das Unternehmen

Einfluss des Stakholders

auf das Unternehmen

112345

Telemedizintechnik

Gesetzte Spielmacher

Joker

Randfiguren

Wie der Stakeholder ist

Wie der Stakeholder

sein könnte

Einräumung

höchster

Priorität

Verbesserung ihrer

Beeinflussbarkeit

Professionelle

Bearbeitung bei

angemessenem

Aufwand

Regelmäßiges

Informieren

Stand der Technik Seite 53

• Randfiguren: Diese Stakeholder sind zumindest im Moment noch nicht für das

Unternehmen relevant. Es ist daher kein großer Aufwand zu betreiben, um die Be-

ziehung zu intensivieren. Ein reiner Informationsaustausch genügt [ML11, S. 163].

Gegenüberstellung von Erwartungen und Nutzen: Zunächst ist zu rekonstruieren,

was das Unternehmen denkt, was die einzelnen Stakeholder erwarten. Danach ist durch

Interviews zu ermitteln, was die tatsächlichen Erwartungen der Stakeholder an das Un-

ternehmen sind. Nach MÜLLER-STEWENS und LECHNER kann anhand der Erwartungen

der Nutzen bzw. Schaden durch die Aktivitäten des Unternehmens für verschiedene

Stakeholder bestimmt werden [ML11, S. 164f].

Ableitung von Zielen, Strategien und Maßnahmen: In der letzten Phase werden erste

Wege aufgezeigt, wie das Unternehmen (zukünftig) einzelnen Stakeholdern gegenüber

positioniert sein möchte [ML11, S. 165.]. Es sind geeignete Maßnahmen abzuleiten und

Messgrößen für die Implementierung zu bestimmen. Optional ist eine weitere Segmen-

tierung der Stakeholder zu prüfen (Positionierung der Stakeholder-Gruppe als Ganzem

oder können Untergruppen bestimmt werden) [ML11, S. 164].

Bewertung:

MÜLLER-STEWENS und LECHNER betrachten die Interaktion zwischen den Stakeholdern

und einem Unternehmen. Sie stellen vor allem den Aspekt möglicher Positionen der

Stakeholder in der Zukunft heraus. Eine methodische Unterstützung, wie es zu den

denkbaren Positionen kommt, wird nicht gegeben. Das gesamte Vorgehen hat einen

intuitiven Charakter, der lediglich durch Leitfäden bzw. die Positionierung der Stake-

holder in eine Relevanz-Matrix unterstützt wird. Auch diese Positionierung ist nicht

Ergebnis eines methodischen Vorgehens sondern Resultat einer Abschätzung, die direkt

in der Matrix getroffen wird.

3.1.3.3 Identifikation und Analyse von Stakeholdern nach MITCHELL ET AL.

Ziel des Ansatzes von MITCHEL ET AL. sind nach Bedeutung klassifizierte Stakeholder

und daraus abgeleitete Handlungsoptionen für ein Unternehmen. MITCHELL ET AL. glie-

dern ihren Ansatz entsprechend Bild 3-13 in vier Phasen, die kurz vorgestellt werden.

Definition von Stakeholder-Attributen: Im ersten Schritt werden Akteure gesucht, die

Stakeholder eines Unternehmens sein könnten. Nach MITCHEL ET AL. können Stakehol-

der durch drei Attribute klassifiziert werden:

• Macht ist die Möglichkeit, dass ein Stakeholder seinen eigenen Willen gegen Wi-

derstände Anderer durchsetzen kann [WHP47, S. 326]. PFEFFER erweitert diese De-

finition um den Aspekt, dass ein Stakeholder A einen Stakeholder B zu etwas bewe-

gen kann, was dieser ansonsten nicht getan hätte [Pfe81]. Dazu können Zwangsmit-

tel, utilitaristische Prinzipien (Wahl des geringeren Übels) oder normative Mittel

eingesetzt werden. Der Einsatz der Mittel ist dabei variabel: Macht ist von vorüber-

Seite 54 Kapitel 3

gehender Natur – sie kann erlangt aber auch wieder verloren gehen

[MAW97, S. 865f.].

• Legitimität basiert auf der Gesetzgebung, auf moralischen Werten oder ähnlichen

„Konstrukten“ oder „Artikulationen“. Legitimität fußt auf gesellschaftlich akzeptier-

ten Strukturen und Verhaltensweisen, die implizit mit der Macht eines Stakeholders

verbunden sein können [MAW97, S. 866f.].

• Dringlichkeit verleiht der Klassifizierung von Stakeholdern eine dynamische Kom-

ponente. Werden nur Macht und Legitimität betrachtet, ist das Modell statisch und

zeitpunktbezogen [MAW97, S. 867f.].

Bild 3-13: Vorgehensmodell zur Identifikation und Analyse von Stakeholdern nach

MITCHELL ET AL. [MAW97, S. 865ff.]

Bildung von Stakeholder-Klassen: In dieser Phase werden die Attribute für die ein-

zelnen Akteure bewertet, um diese den in Bild 3-14 dargestellten Stakeholder-Klassen

zuordnen zu können.

Beschriebene Attribute

der Akteure

In Klassen gruppierte

Stakeholder

Dynamische Stakeholder-

Typologie

Handlungsoption

je Stakeholder

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Deﬁ nition von

Stakeholder-Attributen

●Ermittlung der Macht der einzelnen Akteure

●Ermittlung der Legitimität der einzelnen Akteure

●Ermittlung der Dringlichkeit der einzelnen

Akteure

●Analyse der Macht der einzelnen Akteure

●Analyse der Legitimität der einzelnen Akteure

●Analyse der Dringlichkeit der einzelnen Akteure

●Zuordnung der Akteure zu qualitativen Stake-

holder-Klassen

●Ausschluss von Akteuren aus der Betrachtung

(kein Stakeholder)

●Erstellen einer genauen Stakeholder-

Typologie

●Dynamische Analyse der Typologie

●Ermittlung bedeutender Stakeholder aus der

Stakeholder-Typologie

●Deﬁ nition von Handlungsoptionen für beste-

hende und zukünftig bedeutende Stakeholder

Bildung von

Stakeholder-Klassen

Analyse dynamischer

Stakeholder-Beziehungen

Ableitung von

Handlungsoptionen

Stand der Technik Seite 55

Bild 3-14: Stakeholder-Klassen nach MITCHELL ET AL. [MAW97, S. 874]

Nach MITCHEL ET AL. kann die Darstellung auf Basis von vier Theoremen analysiert

werden:

Theorem 1: Die Bedeutung eines Stakeholders korreliert positiv mit der Anzahl erfüll-

ter Attribute (Macht, Legitimität, Dringlichkeit), die vom Management des Unterneh-

mens bewertet werden [MAW97, S. 873].

Theorem 1a: Die Bedeutung eines Stakeholders ist gering, wenn er nur ein Attribut

erfüllt. Dies trifft auf die Stakeholder-Klassen 1, 2 und 3 zu [MAW97, S. 874].

Theorem 1b: Die Bedeutung eines Stakeholders ist als durchschnittlich zu bewerten,

wenn er zwei Attribute erfüllt. Dies trifft auf die Stakeholder-Klassen 4, 5 und 6 zu

[MAW97, S. 876].

Theorem 1c: Die Bedeutung eines Stakeholders ist hoch, wenn er alle drei Attribute

erfüllt. Dies trifft auf die Stakeholder-Klasse 7 zu [MAW97, S. 878].

Die Extrema bilden folglich die Stakeholder-Klassen 7 und 8. In die Klasse 7 fallen die

definitiven Stakeholder – sie besitzen sowohl Macht, Legitimität als auch Dringlichkeit.

Wohingegen die Klasse 8 Akteure umfasst, die für das betrachtete Unternehmen (im

Moment) irrelevant sind.

Analyse dynamischer Stakeholder-Beziehungen: Auf Basis der Stakeholder-Klassen

können nach MITCHELL ET AL. in Zusammenarbeit mit dem Management eines Unter-

nehmens die dynamische Entwicklung der Beziehungen der Stakeholder zum Unter-

nehmen antizipiert werden [MAW97, S. 879f.].

Macht Legitimität

Schlafende

Stakeholder

Dominante

Stakeholder

Interesse-

wahrende

Stakeholder

Abhängige

Stakeholder

Definitive

Stakeholder

Gefährliche

Stakeholder

Fordernde

Stakeholder

Dringlichkeit

Kein

Stakeholder

Seite 56 Kapitel 3

Ableitung von Handlungsoptionen: In der letzten Phase werden die Ergebnisse der

Stakeholder-Analyse aggregiert und mit dem Management diskutiert. Nach MITCHEL ET

AL. ist vor allem darauf zu achten, nicht nur aktuell bedeutsame Stakeholder in die De-

finition von Handlungsoptionen einzubeziehen, sondern auch zukünftig bedeutsame

Stakeholder zu beachten [MAW97, S. 880f.].

Bewertung:

MITCHEL ET AL. ermöglichen eine generische Klassifizierung von Stakeholdern durch

die Attribute Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Die Attribute sind sinnvoll und kön-

nen bei der Entwicklung des Verfahrens stakeholder-orientierter Diversifikationsstrate-

gien berücksichtigt werden. Das systemische Verhalten der Stakeholder findet keine

Berücksichtigung. Der Aspekt der dynamischen Entwicklung der Beziehung von Stake-

holdern zu einem Unternehmen wird von MITCHEL ET AL. adressiert, eine methodische

Umsetzung aber nur angedeutet. Weiterhin fehlt eine konkrete Ableitung von Hand-

lungsoptionen. Es wird lediglich beschrieben, dass dies in Zusammenarbeit mit dem

Management eines Unternehmens stattfinden sollte.

3.2 Ansätze der Phase Vorausschau

Diversifikationsstrategien sind auf Basis einer Vorstellung von der Zukunft zu entwi-

ckeln (vgl. Kapitel 2.3.1). Daher werden im Folgenden drei Ansätze vorgestellt, die

einen systematischen Blick in die Zukunft ermöglichen.

3.2.1 Szenario-Technik nach GAUSEMEIER ET AL.

Als wesentliche Methode der Vorausschau setzt GAUSEMEIER die Szenario-Technik ein.

GAUSEMEIER bezeichnet die Nutzung von Szenarien in der strategischen Führung als

Szenario-Management, das über die originäre Erstellung von Zukunftsszenarien hinaus-

geht. Das Phasenmodell des Szenario-Managements gliedert sich in fünf Phasen (vgl.

Bild 3-15). Die Phasen zwei bis vier beschreiben die eigentliche Szenario-Erstellung

[GPW09, S. 62ff.], [GLR09, S. 7f.]. Die einzelnen Phasen des Szenario-Managements

werden im Folgenden erläutert.

Szenario-Vorbereitung: Die Szenario-Vorbereitung umfasst die Feststellung der Pro-

jektzielsetzung und der Projektorganisation sowie die Definition und Analyse des Ge-

staltungsfeldes. Das Gestaltungsfeld ist der Bereich, der im Rahmen der strategischen

Führung auf der Grundlage der Erkenntnisse der Zukunftsszenarien zu gestalten ist.

Oftmals ist dies ein Unternehmen. Die Szenarien beschreiben dann das globale Umfeld,

das Branchenumfeld und die Branche (Mitbewerber). Dies zusammen wird als Szena-

riofeld bezeichnet. Zumeist werden Markt- und Umfeldszenarien erstellt, also Szenari-

en, die das weitere Umfeld eines Unternehmens sowie dessen Markt/Branche beschrei-

ben [GPW09, S. 62ff.].

Stand der Technik Seite 57

Bild 3-15: Phasenmodell des Szenario-Managements nach GAUSEMEIER ET AL.

[GPW09, S. 63]

Szenariofeld-Analyse: Mit der Szenariofeld-Analyse beginnt die Szenario-Erstellung.

In dieser Phase wird zunächst das Szenariofeld in mehrere Einflussbereiche wie Politik,

Ökonomie, Kunden, Lieferanten etc. aufgeteilt. In diesen Einflussbereichen werden

Einflussfaktoren ermittelt; häufig sind das 80-100 Einflussfaktoren. Aus dieser Vielzahl

von Einflussfaktoren gilt es etwa 20 Faktoren zu ermitteln, die das Szenariofeld beson-

ders prägen und einen besonders hohen Einfluss auf den Untersuchungsgegenstand aus-

üben; das sind die sogenannten Schlüsselfaktoren. Um zu diesen Schlüsselfaktoren zu

gelangen, werden zunächst eine direkte und eine indirekte Einflussanalyse durchgeführt

und so die Vernetzung zwischen den Faktoren analysiert. Die Bedeutung der Einfluss-

faktoren für das Gestaltungsfeld wird mittels einer Relevanzanalyse ermittelt. Abschlie-

ßend erfolgt die Auswahl der Schlüsselfaktoren mit Hilfe des sogenannten System-

Grids. Für jeden Schlüsselfaktor werden schließlich eine Definition sowie eine fundierte

und präzise Beschreibung der gegenwärtigen Situation erstellt. Diese Beschreibung ba-

siert auf Indikatoren (im Zeitverlauf messbare Größen) [GPW09, S. 66ff.].

Projektzielsetzung

Schlüsselfaktoren

Zukunftsprojektionen

Zukunftsszenarien

Chancen, Gefahren, stra-

tegische Stoßrichtungen

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Szenario-Vorbereitung

●Zielsetzung bestimmen

●Gestaltungsfeld analysieren

●Einﬂ ussfaktoren und -bereiche bestimmen

●Einﬂ ussanalyse

●Relevanzanalyse

●Je Schlüsselfaktor denkbare Entwicklungen

bestimmen

●Projektionskatalog erstellen

●Paarweise Konsistenzbewertung der

Projektionen

●Projektionsbündel ermitteln (Konsistenz-

analyse)

●Ähnliche Bündel clustern

●Szenarien analysieren (Chancen, Gefahren)

●Szenarien bewerten (Wahrscheinlichkeit,

Stärke der Auswirkungen)

Szenariofeld-Analyse

Projektions-Entwicklung

Szenario-Bildung

Szenario-Transfer

Seite 58 Kapitel 3

Projektions-Entwicklung: Die Projektions-Entwicklung bildet den Kern der Szenario-

Technik. Nach dem Prinzip der multiplen Zukunft werden alternative Entwicklungs-

möglichkeiten der zuvor festgelegten Schlüsselfaktoren erarbeitet, die sogenannten (Zu-

kunfts-) Projektionen. Dabei werden für die in der Ist-Situation der Faktoren enthalte-

nen Indikatoren zukünftige Entwicklungen vorausgedacht. Neben wahrscheinlichen

sollten explizit auch extreme, aber vorstellbare Entwicklungen berücksichtigt werden.

Jede Projektion erhält einen Titel im Sinne einer Kurzbezeichnung und wird ausführlich

beschrieben. Dies ist insbesondere bei solchen Projektionen wichtig, die von der aus

heutiger Sicht wahrscheinlichen Entwicklung stark abweichen. Die Projektionen aller

Schlüsselfaktoren werden abschließend in einem Projektionskatalog zusammengefasst.

Dieser bildet die Grundlage für die spätere Beschreibung der Zukunftsszenarien

[GPW09, S. 74ff.].

Szenario-Bildung: In der Szenario-Bildung werden aus den zuvor beschriebenen Zu-

kunftsprojektionen mehrere Szenarien generiert. Dazu wird eine paarweise Konsistenz-

bewertung der Zukunftsprojektionen vorgenommen. Die Bewertung erfolgt anhand ei-

ner Skala von „1“ (totale Inkonsistenz, d. h. die beiden Projektionen schließen einander

aus) bis „5“ (sehr starke gegenseitige Unterstützung, d. h. aufgrund des Eintretens der

einen Projektion kann auch mit dem Eintreten der anderen Projektion gerechnet wer-

den). Da es sich um eine ungerichtete Bewertung handelt, ist nur eine Hälfte der Matrix

auszufüllen. Für die Beschreibung der Szenarien wird auf die Textbausteine aus dem

Projektionskatalog zurückgegriffen. Diese Textbausteine sind entsprechend der Ausprä-

gungsliste zu verknüpfen. Neben dieser ausführlichen Beschreibung in Prosa werden

meist auch Management Summaries der Szenarien erstellt [GPW09, S. 79ff.].

Szenario-Transfer: Die Nutzung der Szenarien im Prozess der strategischen Führung

wird als Szenario-Transfer bezeichnet. Verfolgt das Unternehmen eine fokussierte, d. h.

eine auf ein einzelnes Szenario ausgerichtete Strategieentwicklung, so muss zunächst

dieses sogenannte Referenzszenario ausgewählt werden. GAUSEMEIER schlägt dazu ein

Portfolio vor, dass von den beiden Achsen Eintrittswahrscheinlichkeit und Stärke der

Auswirkung aufgespannt wird. Die Bewertungen können durch das Szenario-

Projektteam in Workshops eingeschätzt werden. Szenarien mit einer hohen Wahrschein-

lichkeit und gleichzeitig hohen Auswirkungen auf das eigene Unternehmen haben eine

hohe Bedeutung für die Strategieentwicklung. Das Referenzszenario ist typischerweise

in diesem Bereich zu finden. In diesem Zusammenhang sollten auch Indikatoren für ein

Prämissen- Controlling ausgewählt werden [GPW09, S. 95ff.].

Neben der Auswahl des Referenzszenarios werden die Szenarien im Szenario-Transfer

einer Auswirkungsanalyse unterzogen. Dabei werden systematisch die Auswirkungen

der Szenarien auf das Gestaltungsfeld, also üblicherweise auf das Unternehmen, analy-

siert. Resultat einer Betrachtung von Chancen und Gefahren ist in der Regel eine strate-

gische Stoßrichtung je Szenario für das Unternehmen [GPW09, S. 95ff.], [KGL12].

Stand der Technik Seite 59

Bewertung:

Die Szenario-Technik ist ein mächtiges Werkzeug für die Phase Vorausschau. Sie un-

terstützt auf einem systematischen Weg, alternative Zukunftsbilder zu entwickeln. Die

Tauglichkeit der Methode ist im Rahmen unzähliger Industrieprojekte bewiesen. Zudem

zeigt eine Analyse von GAUSEMEIER ET AL. von Szenario-Projekten, deren Zukunftsho-

rizont mittlerweile in der Gegenwart liegen, dass in den meisten Fällen eines der vo-

rausgedachten Szenarien eingetreten ist [GLR09, S. 10ff.]. Es fehlt allerdings die Anti-

zipation des Verhaltens von Stakeholdern in den Zukunftsbildern.

3.2.2 Delphi-Methode

Delphi-Befragungen zielen darauf ab, ein breites Spektrum unterschiedlicher Experten-

meinungen zu einer bestimmten Fragestellung einzuholen. Grundsätzlich kann die Del-

phi-Methode für zwei Anwendungsbereiche verwendet werden. Als Kreativitätstechnik

im Bereich der Ideenfindung oder im Bereich der Vorausschau, um beispielsweise Zu-

kunftsprojektionen im Rahmen der Szenario-Technik (vgl. Kapitel 3.2.1) zu ermitteln.

Das Vorgehen im Rahmen der Delphi-Methode gliedert sich in der Regel in drei Phasen

(vgl. Bild 3-16), die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Bild 3-16: Prinzipielles Vorgehen bei der Delphi-Methode [GPW09, S. 106]

Vorbereitung: In der Delphi-Vorbereitung ist zunächst festzulegen, welche Art von

Befragung durchgeführt werden soll. Die eine Variante ist, Thesen aufzustellen. Ein

Beispiel für eine These ist: „Telemedizin wird in Deutschland flächendeckend einge-

setzt“. Die Experten sollen einschätzen, ob und wann diese These für Deutschland zu-

trifft. Die zweite Variante von Delphi-Befragungen ist die Formulierung von Fragen,

die es zu beantworten gilt. Ein Beispiel für eine Frage ist: „Welche Bedeutung hat die

Telemedizin für die Patientenversorgungskette im Jahr 2025?“ Die Experten sollen die

Experten befragen

Thesen/Fragen

formulieren

Expertenkollektiv

bestimmen

Experten befragen

Antworten sammeln,

aufbereiten

Vorbereitung

1. Runde 2. Runde

…

Grundprinzip:

Vorteil:

Nachteil:

Meinungen sammeln und die Mitglieder

des Kollektivs damit konfrontieren.

Konsolidierung des Meinungsbildes

Das Kollektiv „schmort im eigenen Saft“,

es gibt keine grundlegend neuen

Erkenntnisse.

Antworten sammeln,

aufbereiten

Seite 60 Kapitel 3

Bedeutung für die Bereiche Prävention, Diagnose, Therapie und Rehabilitation abschät-

zen. Ist die Entscheidung für eine der beiden Varianten getroffen, ist ein geeignetes Ex-

pertenkollektiv festzulegen.

1. Runde: In dieser Phase wird das zuvor bestimmte Expertenkollektiv mit den The-

sen/Fragen konfrontiert. Die Befragung kann dabei postalisch, in einer Online-

Befragung17 oder auch während eines persönlichen Interviews erfolgen

[GPW09, S. 105]. Wird die Interviewform gewählt, so werden die Experten i. d. R. al-

leine befragt. Ist die Befragung der ersten Runde abgeschlossen, sind die Antworten

einzusammeln und aufzubereiten.

2. Runde: In der zweiten Runde wird das gleiche Expertenkollektiv mit der Meinung

des Expertenkollektivs konfrontiert. Die Experten sollen mit Kenntnis der Kollektiv-

meinung ihre eigene Bewertung erneuern. Dabei kann die eigene Meinung bekräftigt,

modifiziert oder revidiert werden [GPW09, S. 106].

Grundsätzlich sind noch weitere Befragungsrunden möglich, um das Meinungsbild des

Expertenkollektivs zu schärfen. Mehr als zwei Runden sind aber i. d. R. aus Zeitgrün-

den nicht sinnvoll und das Expertenkollektiv sollte nicht zu sehr beansprucht werden.

Bewertung:

Die Delphi-Methode ist eine sehr bewährte Methode, um die Meinung vieler geogra-

phisch verteilter Experten einzuholen. Ein weiterer Vorteil, im Gegensatz zu beispiels-

weise Experten-Workshops, ist die gleichberechtigte und unbeeinflusste Meinungsbil-

dung der Teilnehmer. In Workshops kristallisieren sich oft sogenannte Meinungsführer

heraus, die die Ergebnisse dieser Treffen nachhaltig prägen. Eine wesentliche Schwäche

der Methode ist trotzdem, dass die Experten oft die vorherrschende Meinung zu zukünf-

tigen Entwicklungen wiedergeben [GPW09, S. 106]. Im Rahmen dieser Arbeit ist die

systematische Einbindung von Experten bei Meinungsbildungsprozessen von großer

Bedeutung.

17 Im Rahmen einer Online-Befragung besteht die Möglichkeit, nach Beantwortung einer Frage durch

einen Experten diesen unmittelbar mit dem bisher erreichten Stand der Kollektivmeinung zu konfron-

tieren. Der Experte hat danach sofort die Möglichkeit, seine Bewertung zu erneuern. Dieses Vorgehen

beschleunigt den Prozess für den Befragten (eine 2. Runde ist nicht mehr nötig) und der Fragende er-

hält schneller ein Gesamtergebnis.

Stand der Technik Seite 61

3.2.3 Trendanalyse

Ziel der Trendanalyse sind Handlungsoptionen für ein Unternehmen, die aus Trends

abgeleitet werden können. Die Trendanalyse gliedert sich nach GAUSEMEIER ET AL. in

vier Phasen (vgl. Bild 3-17), die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Bild 3-17: Phasenmodell der Trendanalyse nach GAUSEMEIER ET AL. [GPW09, S. 114f.]

Beschreibung von Trends: In der ersten Phase sind Trends zu identifizieren, die für

das betrachtete Unternehmen relevant sind. Hierzu können Ergebnisse aus der Trendfor-

schung einfließen. Weitere Informationsquellen sind das Internet, Studien, Tagungen,

Geschäftsberichte und Patentanmeldungen [GPW09, S. 114]. Die ermittelten Trends

sind prägnant zu beschreiben und ggf. in Form von Steckbriefen aufzubereiten.

Bestimmung eines Rankings der Trends: In der zweiten Phase ist die Eintrittswahr-

scheinlichkeit und die Auswirkung der einzelnen Trends auf das Unternehmen zu bewer-

ten. Die Ergebnisse dieser Bewertung werden anschließend in einem Trendportfolio

visualisiert, wie in Bild 3-18 dargestellt. Alternativ kann das Ranking auch mit einfa-

chen Bewertungsverfahren wie dem paarweisen Vergleich (Relevanzanalyse) ermittelt

werden [GPW09, S. 114f.].

Trendbeschreibung

Trendportfolio,

Ranking der Trends

Chancen und Gefahren

Handlungsoptionen

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Beschreibung von

Trends

●Identiﬁ kation relevanter Trends (Markt und

Umfeld des Unternehmens)

●Prägnante Beschreibung der Trends (ggf.

Aufbereitung in Form von Steckbriefen)

●Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und

der Auswirkung der Trends auf das

Unternehmen

●Visualisierung der Ergebnisse in einem

Trendportfolio

●Alternativ: Ermittlung des Rankings in einem

paarweisen Vergleich (Relevanzanalyse)

●Ermittlung der resultierenden Chancen und

Gefahren für das Unternehmen

●Ableitung von Handlungsoptionen aus den

Chancen und Gefahren

Bestimmung eines

Rankings der Trends

Ermittlung von Chancen

und Gefahren

Ableitung von

Handlungsoptionen

Seite 62 Kapitel 3

Bild 3-18: Trendportfolio [GPW09, S. 115]

Ermittlung von Chancen und Gefahren: Nachdem die relevanten Trends für das Un-

ternehmen ermittelt sind, sind aus diesen Chancen und Gefahren für das Geschäft des

Unternehmens abzuleiten [GPW09, S. 115].

Ableitung von Handlungsoptionen: Aus den ermittelten Chancen und Gefahren für

das Geschäft des Unternehmens sind in der letzten Phase Handlungsoptionen abzulei-

ten. Erkannte Chancen sind zu nutzen und aufkommende Gefahren zu meiden

[GPW09, S. 115].

Bewertung:

Die Trendanalyse ist ein pragmatisches und leicht anzuwendendes Instrument, um

Chancen und Gefahren für das zukünftige Geschäft zu identifizieren. Eine große Her-

ausforderung ist die zuverlässige Ermittlung geschäftsrelevanter Trends

[GPW09, S. 116]. Für das in der vorliegenden Arbeit zu entwickelnde Verfahren ist vor

allem die Bewertung der zukünftigen Attraktivität von Marktsegmenten von hoher Re-

levanz.

Eintritts-

wahrscheinlichkeit

Auswirkungen auf das

Unternehmen

gering

hoch

stark

Auf überraschende

Trends („wild cards“)

vorbereitet sein.

Reaktive Eventualpläne, um

im Fall des eher unerwarteten

Eintreffens Chancen zu nutzen

bzw. Risiken abwenden zu

können; Einsatzfeld für stra-

tegische Frühaufklärung.

Trends sofort anpacken.

Dies ist der wichtigste und sensibelste

Bereich des Portfolios. Chancen

müssen energisch genutzt und Risiken

konsequent umgangen werden. Wenn

die Trendentwicklungen weiter in der

Zukunft liegen, so ist hier eine

präventive Planung notwendig, mit

der sich das Unternehmen auf die

Entwicklung vorbereitet.

Trends proaktiv aufgreifen.

Diese Trends sind für das Unter-

nehmen von großer Bedeutung –

gleichzeitig ist nicht klar, ob sie

wirklich eintreten werden. Aufgrund

der hohen Bedeutung sollte sich das

Unternehmen intensiv mit diesen

Trends befassen und deren mög-

liches Eintreten beobachten bzw.

es ggf. sogar selbst beeinflussen.

Keine Ressourcen

unnötig binden.

Trends sollten nicht

im Mittelpunkt der

Planungen stehen

Trends beobachten.

Dies ist die „Grauzone“

des Portfolios. Zur Zeit

stehen diese Trends nicht

im Mittelpunkt – aber da

sie sich in mehrere

Richtungen entwickeln

können, sollten sie sehr

genau beobachtet werden.

Trends beobachten

und integrieren.

Entsprechende Trends

haben nur eine geringe

Auswirkung auf das Unter-

nehmen. Aufgrund ihrer

hohen Wahrscheinlichkeit

sollten sie beobachtet und

in laufende Planungen

eingebunden werden.

0 %

4,5

3,5

2,5

1,5

10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

IIIIII

Stand der Technik Seite 63

3.3 Ansätze der Phase Strategieentwicklung

In diesem Kapitel werden Ansätze der Phase Strategieentwicklung vorgestellt. Eine

wesentliche Anforderung an die zuvor diskutierte Phase Vorausschau war die Berück-

sichtigung alternativer Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Kapitel 2.5.2 und Kapi-

tel 3.2.1). Daher ist es notwendig, diese alternativen Entwicklungsmöglichkeiten bei der

Strategieentwicklung zu berücksichtigen. Aus diesem Grund liegt der Schwerpunkt der

folgenden Ansätze bei solchen, die explizit alternative Entwicklungsmöglichkeiten in

die Strategieentwicklung integrieren.

3.3.1 Ansätze zur Planung und Entwicklung von Diversifikations-

strategien

Im Folgenden werden zwei Verfahren vorgestellt, die sich explizit mit der Entwicklung

von Diversifikationsstrategien auseinander setzen. Die Ansätze entstammen der Be-

triebswirtschaftslehre und fokussieren daher Finanz- und Rentabilitätskennzahlen.

3.3.1.1 Entwicklung von Diversifikationsstrategien nach GANZ

Ziel des Ansatzes von GANZ ist eine Liste von Akquisitionskandidaten, die eine Diversi-

fikation vom Kerngeschäft eines Unternehmens erlauben. Das Vorgehen gliedert sich

gemäß Bild 3-19 in fünf Phasen, die kurz vorgestellt werden.

Restrukturierung des Unternehmens: In der ersten Phase sind die im Unternehmen

eingesetzten Ressourcen zu ermitteln. Dies dient der Suche nach Kosteneinsparpotentia-

len im Unternehmen. Werden Potentiale identifiziert, sind konkrete Maßnahmen zur

Hebung dieser Potentiale zu definieren. Weiterhin sind die Geschäftsbereiche auf die

Strategiekonformität zum Gesamtunternehmen hin zu prüfen. Geschäftsbereiche, die

nicht den Langfristzielen entsprechen, sind nach GANZ zu veräußern (Divestition)

[Gan92, S. 25].

Ermittlung der strategischen Positionierung: In der zweiten Phase sind zunächst die

Geschäftsbereiche voneinander abzugrenzen. Für jeden Geschäftsbereich sind Wertfak-

toren wie Umsatz, Gewinn etc. und deren zukünftige Entwicklung abzuschätzen. Somit

kann nach GANZ eine „Messlatte“ definiert werden, um den Unternehmenswert vor und

nach der Umsetzung der Diversifikationsstrategie bestimmen zu können. Die Werte für

die einzelnen Geschäftsbereiche werden danach aggregiert, um einen Gesamtwert für

das Unternehmen fixieren zu können [Gan92, S. 26f.].

Seite 64 Kapitel 3

Bild 3-19: Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Diversifikationsstrategie nach

Ganz [Gan92, S. 25ff.]

Stärkung des Kerngeschäfts: Hier gilt es, die Geschäftsbereiche hinsichtlich der stra-

tegischen Ausrichtung zu bewerten und mit der Kernbildungspolitik des Unternehmens

abzugleichen. Anschließend ist das Kerngeschäft des Unternehmens zu definieren.

I. d. R. ist dies der Geschäftsbereich mit dem größten Anteil am Gesamtumsatz des Un-

ternehmens. Das Kerngeschäft ist mit einer strategischen Zuordnungsmatrix weiter zu

analysieren. Dies erfolgt mit den Kriterien strategische Attraktivität des Portfolios und

der operativen Effektivität. Gemäß Bild 3-20 ergeben sich zwei Normstrategien. Entwe-

der bietet sich eine konglomerate Diversifikation im Fall „A“ oder eine horizontale Di-

versifikation im Fall „B“ an. Im Fall „A“ ist es um das Kerngeschäft des Unternehmens

nicht gut bestellt. Hier sind Geschäftsbereiche aufzubauen, die keinen Bezug mehr zum

Kerngeschäft haben. Der Fall „B“ beschreibt ein Kerngeschäft, das zwar operativ gut

geführt ist, aber eine mangelnde strategische Attraktivität aufweist. Hier bietet sich nach

GANZ die Akquisition eines Unternehmens an, das eine schwache operative Effektivität

aufweist, aber in einem attraktiven Markt tätig ist [Gan92, S. 27ff.]. Auf dieser Basis

sind Maßnahmen abzuleiten, die das Kerngeschäft stärken [Gan92, S. 27ff.].

Restrukturierungs-

maßnahmen

Strategische

Positionierung

Maßnahmen zur Stärkung

des Kerngeschäfts

Relevante

Geschäftsfelder

Liste mit

Akquisitionskandidaten

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Restrukturierung des

Unternehmens

●Ermittlung und Analyse der Ressourcen

●Suche nach Kostensenkungspotentialen

●Initiierung von Kostensenkungsmaßnahmen

●Aufgabe von Unternehmensbereichen, die

nicht im Einklang mit den Langfristzielen

stehen

●Abgrenzung der Geschäftsbereiche

●Bewertung der Geschäftsbereiche

●Aggregation der Werte

●Strategische Bewertung der Geschäfts-

bereiche (Kernbildungspolitik)

●Ermittlung des Kerngeschäfts

●Strategische Zuordnungsmatrix

●Ableitung von Maßnahmen zur Stärkung des

Kerngeschäfts

●Festlegung von Verantwortlichkeiten

●Deﬁ ntion der Kernpunkte

●Festlegung von Akquisitionskriterien

●Deﬁ nition relevanter Geschäftsfelder

●Finale Festlegung der Akquisitionskriterien

(Return on Investment, Marktrendite, relative

Unternehmensgröße, kulturelle

Integration etc.)

●Suche nach Akquisitionskandidaten anhand

der Kriterien

Ermittlung der strategi-

schen Positionierung

Stärkung des

Kerngeschäfts

Festlegung eines Diver-

siﬁ kationsprogramms

Suche geeigneter

Akquisitionskandidaten

Stand der Technik Seite 65

Bild 3-20: Überprüfung des Kerngeschäfts nach GANZ [Gan92, S. 29]

Festlegung eines Diversifikationsprogramms: Im ersten Schritt sind Verantwortlich-

keiten festzulegen und die wesentlichen Punkte des Diversifikationsprogramms zu for-

mulieren [Gan92, S. 30]. Dabei ist nach GANZ vor allem der „strategische Kontext“ des

Diversifikationsprogramms zu definieren [Gan92, S. 31]. Auf dieser Basis sind erste

Akquisitionskriterien festzulegen.

Suche geeigneter Akquisitionskandidaten: In der letzten Phase werden geeignete Ak-

quisitionskandidaten für die Umsetzung des Diversifikationsprogramms gesucht. An

dieser Stelle sind die Akquisitionskriterien final festzulegen. Wird eine weitgehend

selbstständige Führung des neuen Bereichs angestrebt, sind nach GANZ finanzielle Kri-

terien wie Return on Investment, Marktrendite oder die relative Unternehmensgröße zu

wählen [Gan92, S. 31]. Bei einer auf Wertsteigerung ausgelegten Diversifikation sind

Kriterien wie Ressourcenallokation, Strategieentwicklung oder kulturelle Kriterien zu

verwenden. Mit diesen Kriterien sind Akquisitionskandidaten zu suchen und zu doku-

mentieren [Gan92, S. 32].

Bewertung:

Das Verfahren nach GANZ beschreibt den gesamten Prozess von der Analyse des Unter-

nehmens bis zu einer konkreten Diversifikationsstrategie. Die Schritte orientieren sich

an betriebswirtschaftlichen Vorgaben (Umsatz, Gewinn etc.). Die einzelnen Phasen des

Verfahrens sind dagegen abstrakt beschrieben. Es werden keine Hinweise gegeben, wie

eine Diversifikationsstrategie konkret zu entwickeln ist und was die wesentlichen Ele-

niedrig hoch

Strategische Attraktivität des Portfolios

Operative Effektivität

Anreiz zu einer

konglomeraten

Diversifikation

Anreiz zu einer

horizontalen

Diversifikation

Seite 66 Kapitel 3

mente der Strategie sind. Auch die beschriebene Suche nach Akquisitionskandidaten ist

sehr generisch.

3.3.1.2 Planung von Diversifikationen nach BÜHNER

Das Verfahren zur Planung von Diversifikationen nach BÜHNER zielt darauf ab, ein

Soll-Konzept einer Diversifikationsstrategie in einem Unternehmen zu implementieren.

Das Verfahren gliedert sich in acht Phasen (vgl. Bild 3-29), die im Folgenden kurz vor-

gestellt werden.

Zielsystem des Unternehmens: Die erste Phase gilt einer Bestandsaufnahme des Un-

ternehmens. Zunächst ist zu definieren, welcher strategischen Kategorie das Unterneh-

men angehört bzw. angehören möchte (Innovator, Niedrigkostenstrategie etc.). Bei der

Definition des Zielsystems sind der Einfluss und die Berücksichtigung von Drittgruppen

(Stakeholdern) zu beachten. Dabei kommt den Ansprüchen der Anteilseigner nach

BÜHNER eine besondere Stellung zu [Büh95, S. 26].

Unternehmensanalyse: Die Unternehmensanalyse ist nach BÜHNER eine wesentliche

Voraussetzung für die Zielformulierung und Strategiebestimmung. Es sind die Stärken

und die Schwächen des Unternehmens oder der Geschäftsfelder zu analysieren und ei-

nander gegenüber zu stellen [Büh95, S. 26].

Umweltanalyse: Neben der Unternehmens- ist auch eine Umweltanalyse durchzufüh-

ren. Dabei sind Chancen und Risiken des Unternehmens (Geschäftsfelder) und die Stel-

lung im Markt zu analysieren [Büh95, S. 26].

Ermittlung des Ist-Konzepts der Diversifikation: In dieser Phase ist zu ermitteln, mit

welchen Marktleistungen welche Märkte bedient werden (beispielsweise in Form einer

Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix). Diese Analyse gibt Auskunft über den Diversi-

fikationsgrads des Unternehmens [Büh95, S. 27].

Strategisches Anspruchsniveau: Die bestehenden unternehmerischen Möglichkeiten

sind zu ermitteln und das damit erreichte Zielniveau zu bestimmen. Danach ist ein Ab-

gleich des Zielniveaus mit der erwarteten Zielerreichung durchzuführen. Nach BÜHNER

lautet die Grundregel:

„Je höher die unternehmerischen Möglichkeiten und je weniger das

Management mit der erwarteten Zielerreichung zufrieden ist, desto

höher ist das strategische Anspruchsniveau.“ [Büh95, S. 27].

Aufdecken strategischer Lücken: Durch einen Abgleich des Anspruchsniveaus mit

dem Zielerreichungsgrad können strategische Lücken aufgedeckt werden. Diese Lücke

ist durch eine bessere Ausnutzung der bestehenden Diversifikationsstrategie im Unter-

nehmen oder durch eine neue Diversifikationsstrategie zu schließen [Büh95, S. 27].

Stand der Technik Seite 67

Bild 3-21: Vorgehensmodell zur Planung von Diversifikationen nach BÜHNER

[Büh95, S. 28]

Mögliche Strategien der Diversifikation: Mit Blick auf die Unternehmens- und Um-

weltanalyse sind alle denkbaren Diversifikationsstrategien aufzulisten. Das strategische

Zielsystem

Stärken-Schwächen-Proﬁ l

Stärken, Schwächen,

Chancen und Risiken

Diversiﬁ kationsgrad

Liste mit

Akquisitionskandidaten

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Zielsystem des

Unternehmens

●Festlegung der strategischen Kategorie des

Unternehmens (Innovator, Niedrigkostenstra-

tegie etc.)

●Ermittlung von Einﬂ üssen und Ansprüchen

verschiedener Stakeholder

●Bestimmung von Stärken

●Ermittlung von Schwächen

●Abgleich der Stärken und Schwächen

●Erstellung eines Stärken-Schwächen-Proﬁ ls

●Analyse Umwelt/Markt

●Ableiten von Chancen und Risiken

●Ermittlung der Stellung im Markt

●Abgleich mit der Unternehmensanalyse

(SWOT-Analyse)

●Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix

●Analyse des bestehenden Diversiﬁ kationgrads

des Unternehmens

●Ermittlung der unternehmerischen Möglich-

keiten

●Bestimmung des erreichten Zielniveaus

●Abgleich des Zielniveaus mit der erwarteten

Zielerreichung

●Ableiten des strategischen Anspruchsniveaus

Unternehmensanalyse

Umweltanalyse

Ermittlung des Ist-Kon-

zepts der Diversiﬁ kation

Strategisches

Anspruchsniveau

Strategisches

Anspruchsniveau

Strategische Lücken

Diversiﬁ kationsstrategien

●Abgleich des Anspruchsniveaus mit dem Ziel-

erreichungsgrad

●Aufdecken strategischer Lücken

●Auﬂ istung möglicher Strategien (determiniert

durch die unternehmerischen Möglichkeiten

und der Umwelt)

●Abgleich mit Erfahrungswerten ähnlicher

Diversiﬁ kationsmaßnahmen

●Erarbeitung eines Soll-Konzepts

●Festlegung operativer Zielvereinbarungen und

Maßnahmen

●Implementierung des Soll-Konzepts

●Prüfung der Zielwirksamkeit der Handlungen

Aufdecken strategischer

Lücken

Mögliche Strategien der

Diversiﬁ kation

Soll-Konzept der

Diversiﬁ kation

Implementiertes

Soll-Konzept

Seite 68 Kapitel 3

Handlungsfeld wird nach BÜHNER zudem durch die bereits gesammelten Erfahrungen

mit ähnlichen Diversifikationsmaßnahmen determiniert [Büh95, S. 27].

Soll-Konzept der Diversifikation: In der letzten Phase ist ein Soll-Konzept für die

Diversifikationsstrategie zu erarbeiten. Es sind dabei operative Zielvereinbarungen und

Maßnahmen festzulegen. Anschließend ist das Soll-Konzept mit den Maßnahmen im

Unternehmen zu implementieren. Dabei ist fortwährend die Zielwirksamkeit der Hand-

lungen zu prüfen [Büh95, S. 27].

Bewertung:

Das Verfahren an sich stellt sehr detailliert dar, wie bei der Entwicklung eines Soll-

Konzepts für eine Diversifikationsstrategie vorzugehen ist. Die wesentlichen Phasen

Analyse und Strategieentwicklung sind enthalten. Die Beschreibung der einzelnen Pha-

sen lässt viel Spielraum, was konkret zu machen ist. Weiterhin ist das Verfahren so an-

gelegt, dass bereits eine Diversifikationsstrategie im Unternehmen verfolgt wird. Eine

Beschreibung, wie eine Diversifikation zu entwickeln ist und was die konkreten Ele-

mente einer solchen Strategie sind fehlen vollständig.

3.3.2 Ansätze zur geschäftsmodell-orientierten Strategieentwicklung

Gerade in den letzten drei Jahren sind einige Methoden und Ansätze zur Entwicklung

von Geschäftsmodellen entstanden. Geschäftsmodelle dienen der Analyse und Gestal-

tung unternehmerischer Geschäftstätigkeiten und stehen in einem Wechselspiel zur Ge-

schäftsstrategie (vgl. Kapitel 2.1.7). Daher werden die folgenden beiden Ansätze der

geschäftsmodell-orientierten Strategieentwicklung zugeordnet.

3.3.2.1 Geschäftsmodellentwicklung nach OSTERWALDER und PIGNEUR

Das Vorgehen von OSTERWALDER und PIGNEUR zielt darauf ab, auf intuitivem Weg

Geschäftsmodellalternativen für ein Unternehmen zu entwickeln. Grundlage ist eine

sogenannte Geschäftsmodell-Canvas, die ein Geschäftsmodell in neun Bausteine18

(engl. Building Blocks, vgl. Bild 3-22) unterteilt. Die folgende Beschreibung orientiert

sich an der Reihenfolge, in der die Bausteine der Canvas nach OSTERWALDER und PIG-

NEUR idealtypisch zu füllen sind:

• Kundensegmente: Der Baustein Kundensegmente definiert die verschiedenen

Gruppen von Menschen oder Unternehmen, die das Geschäftsmodell erreichen bzw.

bedienen sollen [OP10, S. 20]. Es sind die Fragen zu beantworten, für wen Wert ge-

schaffen wird und wer die wichtigsten Kunden sind. Beispiele sind der „Massen-

markt (alle chronisch Kranken in Deutschland)“, „Nischenmarkt (alle chronisch

Kranken in Deutschland mit Bruxismus)“ oder „diversifizierter Markt (alle chro-

18 KÖSTER bezeichnet die Bausteine als Geschäftsmodellelemente [Kös14, S. 93], vgl. Kapitel 3.3.2.2.

Stand der Technik Seite 69

nisch Kranken in Deutschland mit Bruxismus unterteilt nach Gesetzlich- und Pri-

vatversicherten)“ [OP10, S. 21].

Bild 3-22: Geschäftsmodell-Canvas nach OSTERWALDER und PIGNEUR [OP10, S. 18f.]

• Wertangebot: Das Wertangebot beschreibt das Bündel aus Produkten und Dienst-

leistungen, das Wert für ein bestimmtes Kundensegment schafft [OP10, S. 22]. Es

sind die Fragen zu beantworten, welcher Wert dem Kunden geliefert wird, welches

Kundenproblem durch das Wertangebot gelöst wird, welches Leistungsbündel aus

Kunden-

beziehungen Kunden-

segmente

Wert-

angebot

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

partner

Kanäle

Schlüssel-

ressourcen

Kostenstruktur Einnahmequellen

• Wer sind die

Schlüsselpartner?

• Wer sind die

Schlüsselzulieferer?

• Welche Schlüssel-

ressourcen werden

von welchem Partner

bezogen?

• Welche Schlüssel-

aktivitäten werden von

Partnern erbracht?

• Welche Schlüssel-

aktivitäten benötigt

das Wertangebot?

• Distributionskanäle?

• Kundenbeziehungen?

• Einnahmequellen?

• Welche Schlüssel-

ressourcen benötigt

das Wertangebot?

• Distributionskanäle?

• Kundenbeziehungen?

• Einnahmequellen?

• Welcher Wert wird

dem Kunden geliefert?

• Welches Kunden-

problem wird durch

das Wertangebot

gelöst?

• Welches Leistungs-

bündel aus Produkt

und Dienstleistung

wird den Kundenseg-

menten angeboten?

• Welche Kunden-

wünsche werden

befriedigt?

• Welche Art der

Kundenbeziehung er-

warten die Kunden-

segmente?

• Welche davon sind

bereits etabliert?

• Wie können die Neuen

integriert werden?

• Wie teuer sind diese?

• Für wen wird Wert

geschaffen?

• Wer sind die

wichtigsten Kunden?

• Über welche

Kanäle wollen die

Kundensegmente

bedient werden?

• Erreichung der KS*?

• Integration der Kanäle?

• Welche funktionieren?

• Kosteneffizienz?

• Für welchen Wert sind die Kunden bereit zu zahlen?

• Für welchen Wert wird im Moment gezahlt?

• Wie wird gezahlt?

• Auf welche Weise würden die Kunden gerne zahlen?

• Welche Einnahmequelle trägt wie viel zum

Gesamtumsatz bei?

• Was sind die wichtigsten Kosten des

Geschäftsmodells?

• Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?

• Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

* KS: Kundensegmente

Seite 70 Kapitel 3

Produkt und Dienstleistung den Kundensegmenten angeboten wird und welche

Kundenwünsche befriedigt werden. Beispiele sind Neuheitsgrad, Leistung und kun-

denindividuelle Anpassbarkeit [OP10, S. 23].

• Kanäle: Die Kanäle beschreiben, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente er-

reicht, mit ihnen kommuniziert und das Wertangebot liefert [OP10, S. 26]. Es sind

die Fragen zu beantworten, über welche Kanäle wollen die Kundensegmente bedient

werden, wie die Kundensegmente erreicht werden, wie die Kanäle integriert sind,

welche am besten funktionieren und wie diese kosteneffizient gestaltet werden kön-

nen. Beispiele sind Vertriebsgesellschaften, Online-Stores, eigene Ladenlokale oder

Kaufhausketten [OP10, S. 27].

• Kundenbeziehungen: Es wird beschrieben, welche Arten von Beziehungen ein

Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten etabliert [OP10, S. 28]. Es sind die

Fragen zu beantworten, welche Art der Kundenbeziehungen die Kundensegmente

erwarten, welche von diesen Beziehungen bereits etabliert sind, wie die neuen Kun-

denbeziehungen integriert werden können und wie teuer diese sind. Beispiele sind

eine persönliche Hilfestellung, Communities oder das Angebot einer „Hilfe zur

Selbsthilfe“ [OP10, S. 29].

• Einnahmequellen: Einnahmequellen stellen den Umsatz dar, den ein Unternehmen

mit den einzelnen Kundensegmenten generiert (Kosten sind davon abzuziehen, um

Gewinn zu erzielen) [OP10, S. 30]. Es sind die Fragen zu beantworten, für welchen

Wert die Kunden bereit sind zu zahlen, für welchen Wert im Moment gezahlt wird,

wie gezahlt wird, auf welche Weise die Kunden gerne zahlen würden und vor allem

welche Einnahmequelle wie viel zum Gesamtumsatz beiträgt. Beispiele sind Pro-

duktverkauf, Nutzungsgebühren, Verleih, Miete oder Leasing [OP10, S. 31].

• Schlüsselressourcen: Schlüsselressourcen stellen die wichtigsten Vermögensge-

genstände (materiell und immateriell) eines Unternehmens dar, die das Geschäfts-

modell benötigt [OP10, S. 34], [Sch13, S. 130]. Es sind die Fragen zu beantworten,

welche Schlüsselressourcen, Distributionskanäle, Kundenbeziehungen und Einnah-

mequellen das Wertangebot benötigt. Beispiele sind Produktionsanlagen, Marken,

Patente oder Kreditlinien bei einer Bank [OP10, S. 35].

• Schlüsselaktivitäten: Dieser Baustein beschreibt die wichtigsten Dinge, die ein

Unternehmen für das Geschäftsmodell zu machen hat [OP10, S. 36]. Es sind die

Fragen zu beantworten, welche Schlüsselaktivitäten, Distributionskanäle, Kunden-

beziehungen und Einnahmequellen das Wertangebot benötigt. Beispiele sind Pro-

duktion, Problemlösungen für den Kunden oder eine Plattform wie bei eBay oder

Amazon [OP10, S. 37].

• Schlüsselpartner: Dieser Baustein beschreibt das Netzwerk an Zulieferern und

Partnern, die für den Erfolg des Geschäftsmodells notwendig sind. OSTERWALDER

und PIGNEUR unterscheiden vier Arten von Partnerschaften: 1) Strategische Allian-

Stand der Technik Seite 71

zen zwischen Nicht-Konkurrenten, 2) Kooperationen (Strategische Allianzen zwi-

schen Konkurrenten), 3) Joint Ventures (um ein neues Geschäft aufzubauen) und 4)

Käufer-Zulieferer-Beziehungen [OP10, S. 38]. Es sind die Fragen zu beantworten,

wer die Schlüsselpartner und Schlüsselzulieferer sind, welche Schlüsselressource

von welchem Partner bezogen wird und welche Schlüsselaktivitäten von Partnern

erbracht werden. Beispiele für Schlüsselpartner sind Lieferanten, Vertriebspartner,

Logistikpartner oder Forschungsinstitutionen [OP10, S. 39].

• Kostenstruktur: Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die für das Geschäfts-

modell anfallen [OP10, S. 40]. Es sind die Fragen zu beantworten, was die wichtigs-

ten Kostenpositionen im Geschäftsmodell sind, welche Schlüsselressourcen und

Schlüsselaktivitäten am teuersten sind. Beispiele sind Fixkosten und variable Kosten

oder Kostenvorteile (economies of scale oder economies of scope) [OP10, S. 41].

Die Canvas ist nach OSTERWALDER und Pigneur als Plot in einen Geschäftsmodell-

Workshop mitzubringen. Die einzelnen Bausteine sind mit zu beschriftenden „Post its“

zu füllen.

Bewertung:

Die Canvas von OSTERWALDER und PIGNEUR bietet eine gute Struktur, um ein Ge-

schäftsmodell (in einem Workshop) zu beschreiben und daraus eine Strategie abzulei-

ten. Kritisch sind die lediglich vagen Hinweise, wie konkret Ideen für die einzelnen

Bausteine gefunden werden können. Außerdem werden die real existierenden Bezie-

hungen zwischen den einzelnen Bausteinen nur schwer deutlich (Geldflüsse, Informati-

onsflüsse etc.). Eine Bewertung der Konsistenz zwischen den einzelnen Gestaltungsop-

tionen je Baustein fehlt.

3.3.2.2 Geschäftsmodellentwicklung nach KÖSTER

Ziel der Systematik von KÖSTER sind in einem Unternehmen implementierte Ge-

schäftsmodelle. Die Systematik ermöglicht die Entwicklung alternativer Geschäftsmo-

delle, die anhand der Kriterien Strategiekonformität, Wettbewerbsfähigkeit und Zu-

kunftsrobustheit bewertet und damit ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell ausge-

wählt wird [Kös14, S. 84]. Das Vorgehensmodell zur Entwicklung von Geschäftsmo-

dellen nach KÖSTER ist in Bild 3-23 dargestellt und gliedert sich in acht Phasen.

Geschäftsidee ermitteln: In der ersten Phase der Systematik werden auf Nutzenpoten-

tialen beruhende Geschäftsideen entwickelt [Kös14, S. 84ff.]. Zur Bewertung und Se-

lektion der Geschäftsideen wird eine Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt. Für die

Ermittlung der Chancen bewertet KÖSTER die Kriterien messbarer Kundennutzen, po-

tentieller Markt und Differenzierungsmerkmale. Das Risiko wird mit den Kriterien

Konkurrenz zu heutigen Kunden, Umstellungsaufwand für Kunden, Eintrittsbarrieren

für das betrachtete Unternehmen und Wettbewerbsintensität bestimmt [Kös14, S. 91].

Als Ergebnis dieser Phase liegt eine ausgewählte Geschäftsidee vor.

Seite 72 Kapitel 3

Bild 3-23: Vorgehensmodell zur Entwicklung von Geschäftsmodellen in der Pro-

duktentstehung nach KÖSTER [Kös14, S. 82]

Handlungsfelder analysieren: Hier gilt es, einen Geschäftsmodellrahmen durch die

Partialmodelle Angebotsmodell, Kundenmodell, Wertschöpfungsmodell und Finanzmo-

Ausgewählte

Geschäftsidee

Geschäftsmodellrahmen,

1. Variablenkatalog

Dominante

Geschäftslogik

Zukünftige

Geschäftslogik

Vollständiger

Variablenkatalog

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Geschäftsidee ermitteln

●Suchfeld und Ziele deﬁ nieren

●Potentiale analysieren

●Geschäftsideen ﬁ nden

●Geschäftsideen selektieren

●Geschäftsmodellrahmen deﬁ nieren

●Geschäftsmodellvariablen und

Gestaltungsoptionen ermitteln

●Variablenkatalog zusammenstellen

●Relevante Wettbewerber festlegen

●Geschäftsmodelle der Wettbewerber ermitteln

●Wettbewerbersteckbriefe erstellen

●Variablenkatalog erweitern

●Stakeholder analysieren

●Wettbewerbsbedingungen analysieren

●Variablenkatalog erweitern

●Informationsquellen identiﬁ zieren

●Produkt- und Produktionssystem analysieren

●Partialmodelle erarbeiten

●Variablenkatalog vervollständigen

Handlungsfelder

analysieren

Wettbewerbsarena

analysieren

Umfeld analysieren

Geschäftsidee

analysieren

Idealtypische

Geschäftsmodell-

alternativen

●Paarweise Konsistenz der

Gestaltungsoptionen bewerten

●Finanzmodell je Geschäftsmodell ermitteln

●Geschäftsmodellalternativen visualisieren

Geschäftsmodell-

alternativen bilden

Ausgewähltes

Geschäftsmodell

●Strategiekonformität bewerten

●Wettbewerbsfähigkeit bewerten

●Zukunftsrobustheit bewerten

●Geschäftsmodellalternative auswählen

Geschäftsmodell-

alternativen bewerten

Geschäftsmodell-

Roadbook

●Anforderungen deﬁ nieren

●Maßnahmen ableiten

●Rangfolge bilden

●Geschäftsmodell-Roadbook erstellen

Implementierung planen

Stand der Technik Seite 73

dell zu konkretisieren. Die Partialmodelle werden wie in Bild 3-24 gezeigt in Ge-

schäftsmodellelemente (beispielsweise Kundensegmente im Partialmodell Angebots-

modell) unterteilt, die im Wesentlichen den Bausteinen eines Geschäftsmodells nach

OSTERWALDER und PIGNEUR entsprechen [OP10, S. 16f.] (vgl. Kapitel 3.3.2.1). KÖSTER

erweitert die neun Bausteine (engl. Building Blocks) von OSTERWALDER und PIGNEUR

um die Geschäftsmodellelemente Marktleistung und Organisationsform. Die Ge-

schäftsmodellelemente dienen als Suchfelder für die Ermittlung von Geschäftsmodell-

variablen (beispielsweise „Altersgruppe“ im Geschäftsmodellelement Kundensegmen-

te) und alternativer Gestaltungsoptionen (beispielsweise „Kind“, „Jugendlicher“, „Er-

wachsener“ und „Senior“ für die Geschäftsmodellvariable Altersgruppe). Alle Ergeb-

nisse dieser Phase werden in einem ersten Variablenkatalog dokumentiert

[Kös14, S. 92ff.].

Bild 3-24: Geschäftsmodellrahmen nach KÖSTER [Kös14, S. 93]

Wettbewerbsarena analysieren: In dieser Phase werden die Geschäftsmodelle der

Wettbewerber analysiert. Dabei können neue Geschäftsmodellvariablen und Gestal-

tungsoptionen identifiziert werden. Mit den neuen Geschäftsmodellvariablen und Ge-

staltungsoptionen ist der bestehende Variablenkatalog zu erweitern. Die eigentliche

Analyse der Wettbewerber erfolgt zunächst in Steckbriefen, mit deren Hilfe eine Aus-

prägungsliste der Geschäftsmodelle erstellt wird [Kös14, S. 102f.]. Das Vorgehen äh-

nelt der Bewertung der Wettbewerber beim Verfahren VITOSTRA® nach BÄTZEL

[Bät04, S. 116ff.] (vgl. Kapitel 3.3.3.1). Resultat der Phase ist die dominante Geschäfts-

logik der analysierten Wettbewerbsarena.

Umfeld analysieren: Diese Phase beginnt mit einer Stakeholder-Analyse. Nach KÖS-

TER ist ein Geschäftsmodell auf die Bedürfnisse und Anforderungen verschiedener Sta-

keholder auszurichten. Weiterhin werden Trends ermittelt. Diese Trends können auf

Angebotsmodell Kundenmodell Wertschöpfungs-

modell Finanzmodell

Kundensegmente

(KS)

Nutzenversprechen

(NV)

Marktleistung

(ML)

Erlöskonzept

(EK)

Kundenbeziehungen

(KB)

Marketingkanäle

(MK)

Schlüsselpartner

(SP)

Organisationsform

(OF)

Schlüsselaktivitäten

(SA)

Schlüsselressourcen

(SR)

Kostenstruktur

(K$)

Seite 74 Kapitel 3

zukünftige Geschäftsmodellvariablen bzw. Gestaltungsoptionen hindeuten. Auch hier

dient die Analyse der Erweiterung des Variablenkatalogs. Resultat der Phase ist die zu-

künftige Geschäftslogik des Zielmarktes [Kös14, S. 104ff.].

Geschäftsidee analysieren: Ziel dieser Phase sind auf die vorliegende Geschäftsidee

zugeschnittene Gestaltungsoptionen für alle Geschäftsmodellvariablen. In den Phasen

zuvor sind Gestaltungsoptionen am „Rande“ immer mit ermittelt und dokumentiert

worden. Hier gilt es nun, für alle Geschäftsmodellvariablen alternative Gestaltungsopti-

onen zu entwickeln. Vor allem ist nach KÖSTER das Produkt- und Produktionssystem zu

analysieren. Als Resultat liegt ein vollständiger Variablenkatalog vor [Kös14, S. 111ff.].

Geschäftsmodellalternativen bilden: Mit Hilfe einer paarweisen Konsistenzbewertung

werden die einzelnen Gestaltungsoptionen paarweise auf ihre Verträglichkeit hin über-

prüft. Diese paarweise Konsistenzbewertung erfolgt in einer Konsistenzmatrix, wie sie

auch in der Szenario-Technik oder VITOSTRA® eingesetzt wird (vgl. Kapitel 3.3.3.1,

Bild 3-27). Ergebnis dieser Phase sind idealtypische Geschäftsmodellalternativen, die

mit Hilfe des Geschäftsmodellrahmens (vgl. Bild 3-24) visualisiert werden

[Kös14, S. 124ff.].

Geschäftsmodellalternativen bewerten: Anhand der Kriterien Strategiekonformität,

Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsrobustheit wird in dieser Phase ein Erfolg verspre-

chendes Geschäftsmodell für die weitere Betrachtung ausgewählt [Kös14, S. 131ff.].

Implementierung planen: In der letzten Phase der Systematik sind im Wesentlichen

Anforderungen an die Umsetzung des Geschäftsmodells und Maßnahmen abzuleiten.

Diese Maßnahmen sind in eine zeitlich sinnvolle Reinfolge zu bringen. In Anlehnung an

WENZELMANN19 [Wen09, S. 140f.] schlägt KÖSTER ein Geschäftsmodell-Roadbook für

die Strukturierung der Maßnahmen vor. Das Roadbook spezifiziert die Schritte und

Meilensteine für die Umsetzung über einen definierten Zeitraum [Kös14, S. 135ff.].

Bewertung:

Die Systematik von KÖSTER ermöglicht auf strukturierte Weise, alternative Geschäfts-

modelle zu entwickeln. Die Struktur des Geschäftsmodellrahmens ist von OSTERWAL-

DER und PIGNEUR adaptiert (vgl. Kapitel 3.3.2.1). Die Schwächen des Vorgehens von

OSTERWALDER und PIGNEUR werden aufgegriffen und verbessert. Zudem werden kon-

krete Hinweise gegeben, wo und wie Geschäftsmodellvariablen und Gestaltungsoptio-

nen ermittelt werden können. Das Vorgehen bietet eine sehr gute Grundlage für die

Analyse der Geschäftslogik und die Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle, auf

deren Basis Diversifikationsstrategien zu entwickeln sind.

19 WENZELMANN schlägt ein Strategie-Roadbook zur strukturierten Umsetzung einer Strategie vor

[Wen09, S. 141].

Stand der Technik Seite 75

3.3.3 Allgemeine Ansätze zur Strategieentwicklung

Im Folgenden Kapitel werden allgemeine Ansätze zur Strategieentwicklung vorgestellt.

Wie das Kapitel 3.3.1 gezeigt hat, gibt es nur wenige Ansätze, die sich konkret mit der

Diversifikationsstrategieentwicklung auseinander setzen. Diese allgemeinen Ansätze

fußen z. T. auf alternativen Szenarien.

3.3.3.1 VITOSTRA® – Verfahren zur Entwicklung von konsistenten Strategie-

optionen

Das von BÄTZEL entwickelte Verfahren VITOSTRA® (Verfahren zur Entwicklung in-

telligenter technologieorientierter Geschäftsstrategien) ermöglicht auf diskursivem

Weg, konsistente Strategien zu entwickeln [Bät04, S. 93ff.]. Bild 3-25 zeigt die wesent-

lichen Schritte des Verfahrens. Anhand eines Unternehmens, das hochwertige Trans-

portbehälter herstellt, werden die fünf Phasen beschrieben [GPW09, S. 199].

Bild 3-25: Vorgehen zur Entwicklung und Auswahl von Strategievarianten mit

VITOSTRA® nach BÄTZEL [Bät04, S. 94], [GPW09, S. 199]

Deﬁ nierte

Wettbewerbsarena

Handlungsoptionen

zur Gestaltung

einer Strategie

Konsistente

Strategievarianten

Positionierung

der Unternehmen

der Branche

Erfolgspotentiale

der Strategievarianten

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Geschäftsdeﬁ ntion ●Freiheitsgrade für mögliche Handlungs-

optionen festlegen

●Strategische Variablen identiﬁ zieren

●Mögliche alternative Ausprägungen je Variable

ermitteln

●Ausprägungen paarweise auf Verträglichkeit

bewerten

●Konsistente Strategievarianten berechnen

●Momentan verfolgte Strategien in der Branche

ermitteln

●Aufwand für den Wechsel zu anderen

Strategien bewerten

●Erreichbarkeit und

●Attraktivität der Strategievarianten bestimmen

Analyse

strategischer Optionen

Konsistenzanalyse

Branchenanalyse

Bewertung

der Strategievarianten

Seite 76 Kapitel 3

Geschäftsdefinition: Die Geschäftsdefinition beschreibt den Bereich, in dem sich das

Unternehmen positionieren kann und welche Unternehmen als Konkurrenten angesehen

werden können. Das ergibt die Wettbewerbsarena [Bät04, S. 96]. In dem Transportbe-

hälterbeispiel wird die Definition „Wir sind ein Anbieter von Mehrwegbehältern“ fest-

gelegt. Nach BÄTZEL ist bei der Geschäftsdefinition darauf zu achten, diese nicht zu eng

zu wählen. Dies führt zwar zu Strategiealternativen, die vom Unternehmen leichter um-

zusetzen sind, aber weniger innovativ sind [Bät04, S. 99].

Analyse strategischer Optionen: In dieser Phase erfolgt die systematische Ermittlung

der strategischen Variablen. Dies sind Hebel, mit denen sich ein Unternehmen strate-

gisch positionieren kann. Ein Unternehmen findet strategische Variablen beispielsweise

in den drei Suchbereichen „Wer“ (Wer sind die Kunden?), „Was“ (Was für Marktleis-

tungen können angeboten werden?) und „Wie“ (Wie kann die Befriedigung der Kun-

denbedürfnisse erfolgen?) nach MARKIDES [Mar01, S. 13ff.]. Für jede dieser strategi-

schen Variablen bieten sich alternative Ausprägungen an. Bezüglich der Fertigungstiefe

kann sich ein Unternehmen z. B. für eine hohe oder für eine geringe Fertigungstiefe

entscheiden [GPW09, S. 199], [GLS09]. Es sind vor allem Ausprägungen aufzudecken,

die neuartig sind und noch von keinem Konkurrenten in dieser Form gewählt wurden.

In Bild 3-26 sind mögliche strategische Variablen für den Bereich „Wie“ dargestellt

[Bät04, S. 100ff.], [GPW09, S. 200f.].

Bild 3-26: Strategische Variablen im Bereich „Wie“ [GPW09, S. 205]

Konsistenzanalyse: Die Konsistenzanalyse liefert diejenigen Kombinationen von Aus-

prägungen der strategischen Variablen, die in einer Geschäftsstrategie gut zusammen

passen. Voraussetzung dafür ist die paarweise Bewertung der Ausprägungen in einer

Konsistenzmatrix auf einer Skala von „1“ bis „5“ (vgl. Bild 3-27): Zwei Handlungsop-

tionen werden mit einer „1“ bewertet, wenn sie sich gegenseitig ausschließen und des-

halb nicht gemeinsam in einer Strategie auftreten sollten. Die Bewertung mit einer „5“

Strategische

Variable

Alternative Ausprägungen

Fertigungstiefe A Möglichst hoher Eigenfertigungsanteil

B Mittlerer Eigenfertigungsanteil/Systemlieferanten

C Geringer bis kein Eigenfertigungsanteil

Fertigungsart A Keine eigene Fertigung

B Einzelfertigung

C Serienfertigung

D Massenfertigung

Distributionsweg A Anonymer Vertrieb (z. B. Internet)

B Direktvertrieb

C Direktvertrieb und Vertretungen

D Vertretungen

Pre-Sales-Support A Keine Beratung

B Telefonische Beratung

C Beratung vor Ort

Strategische

Variable

Die Ausprägungen entsprechen

den Projektionen der Szenario-

Technik. Sie sind präzise zu be-

schreiben und ggf. zu begründen.

Stand der Technik Seite 77

erfolgt, wenn sich zwei Handlungsoptionen gegenseitig unterstützen und deshalb in

einer Strategie besonders gut zusammenpassen. Die Handlungsoption, keine Beratung

beim Verkauf der Produkte anbieten zu müssen, passt beispielsweise sehr gut mit der

Handlungsoption zusammen, die Produkte ausschließlich anonym – beispielsweise über

das Internet – zu vertreiben. Die Bewertung erfolgt daher mit einer „5“

[Bät04, S. 109ff.], [GPW09, S. 206f.].

Bild 3-27: Beispiel einer Konsistenzmatrix [GPW09, S. 206]

Die Auswertung der Konsistenzmatrix (die sogenannte Konsistenzanalyse) erfolgt

durch die Szenario-Software20. Sie generiert eine Liste mit hochkonsistenten Kombina-

tionen von Ausprägungen der strategischen Variablen, wobei von jeder strategischen

Variablen genau eine Ausprägung in der Kombination auftritt. Anschließend werden

mit der Methode Clusteranalyse ähnliche Kombinationen zusammengefasst. Als Ergeb-

nis liegen ideale Strategievarianten vor. Das Ergebnis der Clusteranalyse wird mit Hilfe

der multidimensionalen Skalierung (MDS) dargestellt. Jedes Cluster steht also für eine

Gruppe von gleichartigen Strategievarianten (Strategien I – IX, Bild 3-28)

[Bät04, S. 112], [GPW09, S. 207].

Branchenanalyse: Zunächst wird überprüft, ob die verfolgte Strategie des betrachteten

Unternehmens bereits mit einer der ermittelten Idealstrategien übereinstimmt. Ist dies

20 Die Szenario-Software (www.szenario-software.de) ist eine vom Heinz Nixdorf Institut und der Un-

ternehmensberatung UNITY AG entwickelte Software zur Erstellung von Szenarien.

Seite 78 Kapitel 3

der Fall, ist zwar sichergestellt, dass die bisherige Positionierung im Wettbewerb kon-

sistent ist, es bleibt aber die Frage offen, ob nicht andere Strategievarianten existieren,

die ein höheres Erfolgspotential besitzen. Falls die bisher verfolgte Strategie des be-

trachteten Unternehmens nicht mit einer ermittelten Idealstrategie übereinstimmt, wird

sie auf Inkonsistenzen überprüft. Für die Bewertung der einzelnen Strategievarianten

sind zwei Fragen zu beantworten: Wie schwierig ist es für das betrachtete Unternehmen,

von der derzeitigen Strategie zu einer idealen Strategie zu wechseln? Und wie weit sind

die Konkurrenten von den idealen Strategien entfernt? Die Antwort auf die zweite Frage

ist wichtig, um die Attraktivität einer Strategievariante abzuschätzen. Denn je weniger

Konkurrenten eine Idealstrategie verfolgen und je schwieriger es für sie ist, diese zu

erreichen, desto attraktiver ist diese für das betrachtete Unternehmen [Bät04, S. 116ff.],

[GPW09, S. 208ff.].

Die Ergebnisse der geschilderten Branchenanalyse und der Aufwandsbewertung werden

mit Hilfe einer multidimensionalen Skalierung dargestellt (vgl. Bild 3-28). Dabei wer-

den die Strategien so auf einer Ebene angeordnet, dass die folgende Bedingung mög-

lichst gut erfüllt ist: Je höher der Aufwand ist, von einer Strategie zu einer anderen zu

wechseln, desto weiter sollen sie auseinander liegen.

Bild 3-28: Positionierung der Konkurrenten und des betrachteten Unternehmens dar-

gestellt mit einer multidimensionalen Skalierung (MDS) [Bät04, S. 124],

[GPW09, S. 211]

Konsistente

Handlungsmuster

(ideale Strategie)

Strategie des

betrachteten

Unternehmens

Strategien der

Konkurrenten

VII

K8 K9

III VIII

K11

K16

K18

Betrachtetes

Unternehmen (U)

K12

K10

K13

K14

K15

K17 I

Ergebnisse:

● Das betrachtete Unternehmen ist

nicht optimal positioniert

● Strategie II ist am einfachsten

umzusetzen

● Aktueller Konkurrent ist K7

● Strategie I ist hart umkämpft

● Strategie VI ist nicht besetzt,

aber schwer zu erreichen

Strategische Gruppe:

Unternehmen, die ähnliche

Wettbewerbsstrategien

verfolgen

Stand der Technik Seite 79

Bewertung der Strategievarianten: Die Basis für diesen Schritt bilden die konsisten-

ten Strategievarianten sowie die momentan verfolgten Strategien des betrachteten Un-

ternehmens und der Wettbewerber. Das Ziel ist, die Strategievariante mit dem höchsten

Erfolgspotential für das betrachtete Unternehmen zu identifizieren und auszuwählen.

Hierbei sind die Erreichbarkeit (zeitlicher und finanzieller Aufwand) und die Attraktivi-

tät (Marktpotential, erwartete Wettbewerbsintensität, Ausschöpfen von Erfolgspotentia-

len, Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen etc.) der Strategievarianten zu be-

rücksichtigen. Je größer die Attraktivität einer Strategievariante ist und je leichter sie für

ein Unternehmen erreichbar ist, desto höher ist ihr Erfolgspotential [Bät04, S. 125ff.],

[GPW09, S. 212].

Bewertung:

Das Verfahren VITOSTRA® ermöglicht auf diskursivem Weg, eine erfolgversprechen-

de Position für ein Unternehmen in der Wettbewerbsarena von morgen zu ermitteln.

Das Verfahren stellt transparent verschiedene Informationen auf den Punkt dar und

macht somit strategische Entscheidungen nachvollziehbar. Weiterhin bildet das Verfah-

ren VITOSTRA® die Basis für die Entwicklung von Geschäftsmodellen nach KÖSTER

(vgl. Kapitel 3.3.2.2).

3.3.3.2 Strategieentwicklung nach WIRTZ

Ziel des Vorgehens nach WIRTZ sind implementierte Strategien. Das Vorgehen gliedert

sich in vier Phasen (vgl. Bild 3-29), die im Folgenden kurz vorgestellt werden

[Wir12, S. 140ff.].

Definition der Unternehmensziele: In der ersten Phase ist die Vision des Unterneh-

mens zu analysieren, um aus dieser auf 5 bis 15 Jahre angelegten zukünftigen Entwick-

lung eine Mission formulieren zu können. Die Mission21 umfasst Komponenten wie

Kunden, Mitarbeiter, Produkte und Dienstleistungen, Märkte etc. Mit Hilfe der Vision

und der abgeleiteten Mission sind strategische Unternehmensziele zu formulieren

[Wir12, S. 142ff.].

21 WIRTZ verwendet die Begriffe Mission, Leitbild und Unternehmensauftrag synonym

[Wir12, S. 142f.].

Seite 80 Kapitel 3

Bild 3-29: Vorgehensmodell zur Strategieentwicklung nach WIRTZ [Wir12, S. 140ff.]

Analyse der Ausgangssituation: Die Situationsanalyse erfolgt nach WIRTZ immer in

einer externen und einer internen Analyse. Die externe Analyse umfasst eine Umfeldan-

alyse, eine Branchen- und Marktanalyse sowie eine Wettbewerbsanalyse

[Wir12, S. 145]. Für die externe Analyse schlägt WIRTZ eine Reihe etablierter Metho-

den vor. Ein Beispiel ist das Fünf-Kräfte-Modell22 von PORTER für die Ermittlung der

Attraktivität einer Branche. Resultate der externen Analyse sind Chancen und Risiken.

Die interne Situationsanalyse ist vor allem auf die Kompetenzen und Ressourcen des

betrachteten Unternehmens gerichtet. Dazu schlägt WIRTZ u. a. die Kernkompetenz-

Markt-Matrix23 nach HAMEL und PRAHALAD vor (vgl. Bild 3-30). Darin werden mögli-

che Normstrategien anhand der Kernkompetenzen und Märkte vorgeschlagen. Resultate

der internen Analyse sind Stärken und Schwächen des betrachteten Unternehmens. Die

Chancen und Risiken der externen Analyse sind mit den Stärken und Schwächen der

22 PORTER unterscheidet die fünf Kräfte Konkurrenten, Kunden, Lieferanten, Substitutionsprodukte und

Wettbewerber [Por80, S. 4].

23 Die von HAMEL und PRAHALAD entwickelte Matrix weist vier Bereiche auf: Lücken füllen (Unter-

nehmen sollten bestehende Kernkompetenzen so erweitern, dass die eigene Position auf bestehenden

Märkten gestärkt wird), Weiße Flecken (mit bestehenden Kernkompetenzen neue Märkte erschließen

oder neue Marktleistungen anbieten), Herausragende Position (mit neuen Kernkompetenzen die Stel-

lung auf bekannten Märkten sichern), Mega-Chancen (Aufbau neuer Kernkompetenzen, um neue

Märkte zu erschließen) [HP95, S 341].

Unternehmensziele

Strategischer Fit

Strategie

Implementierte Strategie

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Deﬁ nition der

Unternehmensziele

●Analyse der Vision

●Formulierung einer Mission (Leitbild)

●Deﬁ nition von Unternehmenszielen

●Umweltanalyse (Umfeld, Branche und Markt,

Wettbewerb)

●Chancen-/Risiken-Analyse

●Unternehmensanalyse (Kompetenzen,

Ressourcen)

●Stärken-/Schwächen-Analyse

●Strategic-Fit-Analyse

●Abgleich der Ausgangssituation mit den Unter-

nehmenszielen

●Ableitung strategischer Stoßrichtungen

●Identiﬁ aktion strategischer Lücken

●Ermittlung strategischer Alternativen

●Auswahl einer Strategie

●Deﬁ nition von Implementierungszielen und

-maßnahmen

●Implementierungsrealisation

●Implementierungskontrolle

Analyse der

Ausgangssituation

Strategieformulierung,

-bewertung und -auswahl

Strategieimplementierung

Stand der Technik Seite 81

internen Analyse abzugleichen, um den strategischen Fit zu analysieren

[Wir12, S. 145ff.].

Bild 3-30: Kernkompetenz-Markt-Matrix nach HAMEL und PRAHALAD [HP95, S. 341]

Strategieformulierung, -bewertung und -auswahl: Im Rahmen der Strategieformulie-

rung sind zunächst die Ergebnisse der Analyse der Ausgangssituation (Phase 2) mit den

Unternehmenszielen abzugleichen (Phase 1). Daraus sind strategische Stoßrichtungen

abzuleiten. Mit einer Gap-Analyse werden im Folgenden strategische Lücken identifi-

ziert24. Um die strategischen Lücken zu füllen, sind alternative Strategien zu entwickeln.

Anhand politischer, kultureller und technologischer Kriterien ist eine Strategie auszu-

wählen [Wir12, S. 162ff.].

Strategieimplementierung: Die ausgewählte Strategie ist nun im Unternehmen zu ver-

ankern. Im ersten Schritt werden dazu Implementierungsziele definiert, um daraus kon-

krete Maßnahmen ableiten zu können. Im Rahmen der Implementierungsrealisation sind

die Maßnahmen zu kommunizieren. Anschließend ist das operative Projektteam zu be-

stimmen, das mit der Umsetzung beginnt. Die Implementierungskontrolle dient der

Überprüfung des Zielerreichungsgrades [Wir12, S. 166f.].

Bewertung:

Das Verfahren nach WIRTZ umfasst alle Phasen des Prozesses der strategischen Füh-

rung. Das Vorgehen ist dabei sehr generisch beschrieben. Die einzelnen Phasen werden

mit etablierten Methoden des Stands der Technik unterstützt.

3.3.3.3 Strategieentwicklung nach SCHOEMAKER

Ziel des Vorgehens von SCHOEMAKER sind identifizierte Schlüsselerfolgsfaktoren, die

entweder bereits im Unternehmen vorzufinden sind oder noch aufgebaut werden sollten.

Schlüsselerfolgsfaktoren sind nach SCHOEMAKER Fähigkeiten und Ressourcen, die für

die erfolgreiche Bearbeitung eines bestehenden oder neuen Marktes erforderlich sind

24 Das Vorgehen orientiert sich an KREIKEBAUM [Kre97, S. 134].

Lücken füllen

Herausragende

Position

Weiße Flecken

Mega-Chancen

Neue KernkompetenzenBestehende

Kernkompetenzen

Neuer Markt

Bekannter Markt

Erfolgswahrscheinlichkeit

gering

hoch

Seite 82 Kapitel 3

[Sch02, S. 70ff.]. Das Vorgehen verknüpft die Sichten Resource-Based View und Mar-

ket-Based View in einem Ansatz (vgl. Kapitel 2.1.3). Das Vorgehen gliedert sich gemäß

Bild 3-31 in sieben Phasen.

Bild 3-31: Vorgehensmodell zur Strategieentwicklung nach SCHOEMAKER

[Sch02, S. 19]

Bestandsaufnahme: In der ersten Phase werden externe Herausforderungen identifi-

ziert und analysiert. Ein Abgleich mit der Leistung des Unternehmens führt zu Stärken

und Schwächen.

Externe

Herausforderungen

Szenarien, zukünftig

relevante Stakeholder

Strategische

Segmente und Schlüssel-

erfolgsfaktoren

Bedeutende Schlüsseler-

folgsfaktoren

Strategische

Vision

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Bestandsaufnahme

●Ermittlung externer Herausforderungen

●Stärken-Schwächen-Analyse

●Deﬁ ntion von Szenariofeld und Stakeholdern

●Ermittlung dominanter Faktoren (extern)

●Trends und Unsicherheiten

●Szenario-Entwicklung

●Strategische Segmentierung

●Identiﬁ kation von Schlüsselerfolgsfaktoren

●Abgleich strategischer Segmente und

Schlüsselerfolgsfaktoren mit den Szenarien

●Identiﬁ kation von Kernkompetenzen

●Bewertung der Schlüsselerfolgsfaktoren

●Gap-Analyse

●Beschreibung strategischer Marktsegmente

●Deﬁ ntion von Produkt-Marktsegment-

Kombinationen

●Strategische Vision (aktuelle Schlüsseler-

folgsfaktoren und zukünftige Schlüsselerfolgs-

faktoren)

Entwicklung von

Szenarien

Strategische

Segmentierung

Unternehmensanalyse

Entwicklung einer

strategischen Vision

Ausgewählte

strategische Optionen

●Entwicklung strategischer Optionen

●Bewertung der strategischen Optionen

●Bildung einer Rangordnung der strategischen

Optionen

Entwicklung ﬂ exibler

strategischer Optionen

Handlungspläne

●Umsetzung von Handlungsplänen und Projek-

ten in Bezug auf die strategische Vision

Implementierung

Stand der Technik Seite 83

Entwicklung von Szenarien: Zunächst wird das Szenariofeld festgelegt. Dabei sind die

Anzahl der zu entwickelnden Szenarien, die geografische Region sowie die zu betrach-

tenden Geschäftsbereiche festzulegen. Zudem sind Stakeholder zu bestimmen, die einen

Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Geschäfts haben. Im Rahmen der Szenario-

Entwicklung ist deren Rolle mit den Kriterien Macht und Einfluss im Zeitverlauf darzu-

stellen. Außerdem ist eine Aussage zu treffen, welche Stakeholder zukünftig maßgebli-

chen Einfluss nehmen [Sch02, S. 40ff.].

Strategische Segmentierung: Die Szenarien liefern bereits Informationen zu mögli-

chen Schlüsselerfolgsfaktoren. Zudem sind die Szenarien für eine strategische Segmen-

tierung einzusetzen. Dazu ist ein Segmentierungsschema auszuwählen, dass in allen

Szenarien angewendet werden kann. Es ist der momentane Produktfokus zu erfassen

und zu erweitern. Die eigentliche Ermittlung der Segmente kann von traditionellen An-

sätzen zur Marktsegmentierung (z. B. Produkte, Dienstleistungen, Regionen, vgl. Kapi-

tel 3.1.2.1) abweichen. SCHOEMAKER bietet beispielsweise die Betrachtung des Ausma-

ßes der Regulierung oder die Analyse der Wertschöpfungskette an. Die Ermittlung ge-

eigneter Segmente erfolgt sowohl intuitiv als auch modellgestützt mittels multidimensi-

onaler Skalierung und Clusteranalysen [Sch02, S. 81f.]. Die so ermittelten Segmente

werden als strategische Segmente bezeichnet. Diese dienen der Einordnung des Unter-

nehmens in das ganzheitliche Wettbewerbsumfeld und der Ermittlung zukünftig rele-

vanter Ressourcen und Fähigkeiten. In einer Matrix werden nun in den Zeilen die ermit-

telten Segmente, in den Spalten die vier Szenarien eingetragen. In jedem der resultie-

renden Felder werden nun die aus der ersten Phase aktuellen sowie neue zukünftig rele-

vante, Schlüsselerfolgsfaktoren eingetragen [Sch02, S. 67ff.].

Unternehmensanalyse: In der vierten Phase des Vorgehens sind zunächst die Kern-

kompetenzen des Unternehmens zu ermitteln. Anschließend werden die Schlüsseler-

folgsfaktoren in eine Rangordnung gebracht. Dies geschieht in drei Schritten: Im ersten

Schritt wird die Eintrittswahrscheinlichkeiten für jedes Szenario bestimmt. Zudem gilt

es, die strategischen Segmente hinsichtlich ihrer Bedeutung für den zukünftigen Erfolg

zu bewerten. Im zweiten Schritt wird die strategische Bedeutung der Schlüsselerfolgs-

faktoren ermittelt. Dazu werden die einzelnen Schlüsselerfolgsfaktoren den zuvor ge-

wichteten Szenario-Segment-Kombinationen gegenübergestellt. In einer Matrix wird

bewertet, ob ein Schlüsselerfolgsfaktor zum Erfolg des Unternehmens in der Szenario-

Segment-Kombination beitragen wird oder nicht. Die Schlüsselerfolgsfaktoren, bei de-

nen das eigene Unternehmen eine Kernkompetenz aufweist, die wesentlichen Wettbe-

werber aber nicht, erlauben eine Differenzierung im Wettbewerb. Diese Kompetenzen

sollte das Unternehmen zukünftig stärken [Sch02, S. 92ff.].

Entwicklung einer strategischen Vision: Hier wird die strategische Vision des Unter-

nehmens beschrieben. Sie setzt sich im Wesentlichen aus den aktuellen Schlüsseler-

folgsfaktoren und den zukünftig aufzubauenden Schlüsselerfolgsfaktoren zusammen.

Zudem sind die strategischen Marktsegmente zu beschreiben. Dies umfasst die Definiti-

Seite 84 Kapitel 3

on von Produkten, mit denen das Unternehmen in dem jeweiligen Marktsegment erfolg-

reich sein kann [Sch02, S. 105].

Entwicklung flexibler strategischer Optionen: Die Schritte zur Umsetzung der Vision

werden in Form von strategischen Optionen beschrieben. Zunächst sind möglichst viele

Optionen zu beschreiben, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Diese strategi-

schen Optionen sind flexibel zu gestalten, um bei Änderungen des Unternehmensumfel-

des Anpassungen vornehmen zu können. In einem zweiten Schritt ist abzuschätzen, wie

die Kunden und die Wettbewerber des Unternehmens auf die einzelnen Optionen rea-

gieren könnten [SA97, S. 387ff.]. Zuletzt werden die strategischen Optionen bewertet,

um Erfolg versprechende Optionen auszuwählen. Kriterien bei der Bewertung sind die

benötigten Ressourcen, der Amortisationszeitpunkt oder die Erfolgswahrscheinlichkeit

der Optionen [Sch02, S. 114ff.].

Implementierung: Die ausgewählten strategischen Optionen sind in Handlungspläne

umzusetzen [Sch02, S. 172ff.].

Bewertung:

Die szenariobasierte Strategieentwicklung von SCHOEMAKER bietet einen umfassenden

Ansatz zur Entwicklung alternativer Strategien. Die Wahl der Methoden ist dem An-

wender überlassen. Wenn Hinweise zu Methoden gegeben werden, sind dies i. d. R.

generische Leitfäden bzw. Vorlagen für Matrizen. Kritisch ist zudem die Identifikation

sowie die Abgrenzung von Kernkompetenzen und Schlüsselerfolgsfaktoren zu sehen

[Rey13, S. 61]. Hervorzuheben sind dagegen die Einbindung von Stakeholdern in die

Szenarien und der anschließende Vergleich der strategischen Optionen mit den Stake-

holdern und deren Einflüssen.

3.3.3.4 Strategieentwicklung nach VAN DER HEIJDEN

Das Verfahren nach VAN DER HEIJDEN basiert auf bereits entwickelten Szenarien, die als

Eingangsgrößen dienen. Gemäß Bild 3-32 gliedert sich das Verfahren in vier Phasen,

die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

Analyse des Geschäftskonzepts: Die Analyse des Geschäftskonzepts beantwortet die

Frage, warum ein Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich war. Zunächst ist zu

beschreiben, welchen Kundennutzen das Unternehmen bietet. Dieses Verständnis ist

nach VAN DER HEIJDEN unabdingbar, um „zukünftige Bedürfnisse der Gesellschaft früh-

zeitig antizipieren zu können“ [Hei05, S. 89]. Anschließend gilt es, den Wettbewerbs-

vorteil des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten zu beschreiben. Dies kann

beispielsweise eine Differenzierung im Angebot oder Kostenvorteile sein. Die ermittel-

ten Wettbewerbsvorteile dienen als Basis für die Identifikation von Kernkompetenzen.

Kernkompetenzen begründen in letzter Instanz den Wettbewerbsvorteil. Im letzten

Schritt der Analyse des Geschäftskonzepts sind die Ressourcen zu beschreiben, die zur

Weiterentwicklung vorhandener Kernkompetenzen oder in die Entwicklung neuer

Stand der Technik Seite 85

Kernkompetenzen investiert werden. Um ein Verständnis für das Geschäftskonzept zu

entwickeln, empfiehlt VAN DER HEIJDEN keine verbalen Beschreibungen, sondern die

Entwicklung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms [Hei05, S. 205]. Als Resultat der

Phase liegt ein visualisiertes Geschäftskonzept vor.

Bild 3-32: Vorgehensmodel zur Strategieentwicklung nach VAN DER HEIJDEN

[Hei05, S. 63ff.]

Analyse der Wettbewerbsposition: Ziel dieser Phase ist eine detaillierte Darstellung

der Wettbewerbssituation. In der ersten Phase ist bereits der Kundennutzen definiert

worden. Jetzt sind konkrete Kundensegmente zu bestimmen, um die das Unternehmen

mit Wettbewerbern kämpft. Dies dient der Abbildung unterschiedlicher Bedürfnisse und

Einstellungen der Kunden. Kriterien für die Segmentierung sind u. a. Produkte, Techno-

logien, Eigenschaften der Kunden und geografische Regionen. Anschließend werden

die Wettbewerber in den Kundensegmenten analysiert. Dabei sind vor allem potenzielle

Wettbewerber zu identifizieren, die in bestehende Kundensegmente vordringen oder

Substitute zum Produktportfolio des Unternehmens anbieten könnten. Die Informatio-

nen sind in Wettbewerberprofilen zusammen zu stellen [Hei05, S. 215f.]. Anschließend

sind dem Konzept der Fünf-Kräfte nach PORTER folgend weitere Akteure zu analysieren

[Por80, S. 4]. Gibt es beispielsweise nur wenige Kunden, haben diese eine hohe Markt-

macht. Bedient das Unternehmen eine Vielzahl von Kunden, wird das Unternehmen

eine höhere Marktmacht erzielen können. Resultat der Phase sind Wettbewerberprofile

und eine umfassend analysierte Wettbewerbsarena.

Visualisiertes

Geschäftskonzept

Wettbewerberproﬁ le,

analysierte

Wettbewerbsarena

Strategische Optionen

Maßnahmen

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Analyse des

Geschäftskonzeptes

●Beschreibung des Kundennutzens

●Darstellung des Wettbewerbsvorteils

●Ermittlung von Kernkompenzen

●Beschreibung des Ressourcenaufbaus

●Visualisierung des Geschäftskonzeptes

(Ursache-Wirkungs-Diagramm)

●Kundensegmentierung

●Wettbewerbsanalyse (Wettbewerberproﬁ le)

●Analyse des Verhaltens weiterer Stakeholder

(Zulieferer, Kunden etc.)

●Abgleich des Geschäftskonzepts mit den

Szenarien

●Ermitllung der Zukunftsrobustheit

●Prüfen von Portfolio- und Kompetenzoptionen

●Optionen-Szenario-Matrix

●Optionen-Stakeholder-Matrix

●Übersicht weiter zu entwickelnder

strategischer Optionen

●Ableitung von Maßnahmen

Analyse der

Wettbewerbsposition

Entwicklung

strategischer Optionen

Bewertung der

strategischen Optionen

Seite 86 Kapitel 3

Entwicklung strategischer Optionen: In dieser Phase wird das Geschäftskonzept des

Unternehmens im Lichte der Szenarien auf seine Robustheit geprüft. Ist das Geschäfts-

konzept als zukunftsrobust klassifiziert, sind Portfoliooptionen des Unternehmens zu

prüfen. Optionen sind der Eintritt in neue Märkte, Marktentwicklung, Produktentwick-

lung oder eine Diversifikation [Hei05, S. 276] (vgl. Kapitel 2.1.2). Ist das Geschäfts-

konzept nicht zukunftsrobust, bietet sich nach VAN DER HEIJDEN vor allem eine Diversi-

fikation an. Entweder werden Kompetenzen eingekauft, die eine Erweiterung der aktu-

ellen Aktivitäten ermöglichen (vertikale Integration) oder es werden Kompetenzen ein-

gekauft, die den Eintritt in neue Geschäftsfelder erlauben (konzentrische Diversifikati-

on) [Hei05, S. 277]. Als Resultat dieser Phase liegen strategische Optionen vor.

Bewertung der strategischen Optionen: Die ermittelten Portfolio- und Kompetenzop-

tionen können weit reichende konzeptionelle Änderungen für das Unternehmen haben.

Daher sind die strategischen Optionen zunächst den Szenarien gegenüber zu stellen. Es

ist die Frage zu beantworten, wie erfolgreich eine strategische Option in einem Szenario

ist. Der Bewertungsmaßstab reicht von „- - -“ bis „+ + +“ [Hei05, S. 284.]. Eine ähnli-

che Gegenüberstellung wird mit den betrachteten Stakeholdern der Phase zwei gemacht.

Bild 3-33 zeigt die prinzipielle Gegenüberstellung der strategischen Optionen mit den

Stakeholdern in einer Optionen-Stakeholder-Matrix [Hei05, S. 286.].

Bild 3-33: Optionen-Stakeholder-Matrix nach VAN DER HEIJDEN [Hei05, S. 286.]

Die ausgefüllten Matrizen dienen nicht der Auswahl strategischer Optionen. Vielmehr

soll dargelegt werden, welche strategischen Optionen weiter zu entwickeln sind. Die

Weiterentwicklung führt zu einer Verknüpfung einzelner Optionen. Dies reduziert deren

Gesamtzahl. Die Entwicklung strategischer Optionen ist als iterativer Prozess anzuse-

hen, der in einem ganzheitlichen Konzept mündet. Als Resultat dieser Phase liegen

Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Optionen vor.

Bewertung:

VAN DER HEIJDEN integriert in sein Verfahren viele etablierte Methoden. Er benutzt An-

sätze der Geschäftsmodellanalyse (Kundennutzen), des Kernkompetenzmanagements,

der Stakeholder- und Wettbewerbsanalysen. Die eigentliche Strategieentwicklung er-

folgt im Wesentlichen durch Moderation im Managementteam. Dabei werden einfache

Methoden wie Ursache-Wirkungs-Diagramme, Brainstorming und Bewertungsmatrizen

Stakeholder A Stakeholder B Stakeholder C

Option 1

Option 2

Option 3

Stand der Technik Seite 87

eingesetzt. Hinweise für die konkrete Entwicklung von Strategien bleiben dagegen va-

ge.

3.3.3.5 Prozess der szenariobasierten strategischen Planung nach WULF

Ziel des Prozesses zur szenariobasierten strategischen Planung nach WULF ist eine er-

höhte Qualität der strategischen Planung in volatilen Umfeldern [WMS10, S. 445]. Der

Prozess gliedert sich gemäß Bild 3-34 in sechs Phasen, die im Folgenden kurz vorge-

stellt werden.

Bild 3-34: Prozessmodell zur szenariobasierten strategischen Planung nach WULF

[WMS10, S. 446]

Zieldefinition: In der ersten Phase sind der Projektumfang und das Projektumfeld zu

definieren. Dazu haben WULF ET AL. eine sogenannte Framing Checklist entwickelt, mit

deren Hilfe Ziel, Rahmenbedingungen und wesentliche interne und externe Stakeholder

festgelegt werden [WMS10, S. 446].

5 4

Aufgabe:

Kernfrage identifizieren und

Analyserahmen festlegen

Tool:

Framing Checklist

Aufgabe:

Relevante Trends und

Unsicherheiten identifizieren

und bewerten

Tool:

Impact/Uncertainty Grid

Accelerator:

Existierende Szenariostudien

(Szenariobibliothek)

Aufgabe:

Szenarien auf Basis von Schlüssel-

unsicherheiten entwickeln

Tool:

Szenariomatrix

Accelerator:

Globale Szenarioexperten

(Szenarionetzwerk)

Aufgabe:

Entwicklungen

beobachten und

Annahmen

hinterfragen

Tool:

Szenario

Cockpit

Aufgabe:

Strategische Optionen und

Maßnahmen ableiten

Tool:

Strategieleitfaden

Accelerator:

Analyseinstrumente

(Szenariobaukasten)

Aufgabe:

Annahmen und Denkmodelle

identifizieren

Tool:

360° Stakeholder Feedback

6Trend-

und

Unsicher-

heits-

analyse

1Zieldefinition

Moni-

toring

Strategie-

definition

Szenario-

entwick-

lung

Wahrnehmungs-

analyse

Seite 88 Kapitel 3

Wahrnehmungsanalyse: Hier gilt es, die Annahmen und mentalen Modelle der Ent-

scheidungsträger mit Blick auf die zukünftige Entwicklung der Branche zu hinterfragen.

Als Instrument wird ein 360°-Stakeholder-Feedback-Radar eingesetzt. Das Instrument

ist ein zweistufiger Befragungsprozess (vgl. Kapitel 3.2.2, Delphi-Methode). In der Be-

fragung wird nach aktuellen Einflussfaktoren und Indikatoren gesucht. Daraus werden

insgesamt etwa 40 Einflussfaktoren ermittelt. Die zweite Runde der Befragung dient der

Ermittlung des Einflusses und der Unsicherheiten (Vorhersehbarkeit zukünftiger Aus-

prägungen) der Einflussfaktoren [WMS10, S. 447f.].

Trend- und Unsicherheitsanalyse: In einem Impact/Uncertainty Grid werden die iden-

tifizierten Einflussfaktoren anhand der Dimensionen Einfluss und Unsicherheit positio-

niert. Es ergeben sich drei charakteristische Bereiche. Sekundäre Elemente haben einen

geringen Einfluss bei niedriger bis hoher Unsicherheit. Diese Faktoren werden von der

Betrachtung ausgeschlossen. Faktoren mit hohem Einfluss und sicherem Eintreten wer-

den als Trends bezeichnet. Den dritten Bereich bilden die kritischen Unsicherheiten.

Die kritischen Unsicherheiten spielen eine zentrale Rolle. Aus ihnen werden zwei

Schlüsselunsicherheiten abgeleitet und für die Entwicklung der Szenarien herangezogen

[WMS10, S. 449f.].

Szenarioentwicklung: Für die Entwicklung von Szenarien wird eine Szenariomatrix

eingesetzt. Als Dimensionen dienen die in der Phase zuvor ermittelten Schlüsselunsi-

cherheiten. Daher werden diese auch Szenariodimensionen genannt. Je Dimension wer-

den zwei Extremwerte gebildet. Die resultierende Matrix enthält vier Felder mit jeweils

einem Szenario. Jedes Szenario ist mit einem Titel zu versehen und zu beschreiben.

Anschließend werden Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den Trends, kriti-

schen Unsicherheiten und Schlüsselunsicherheiten ermittelt, um diese zeitlich zu ord-

nen. Diese werden in einem Einflussdiagramm dargestellt. Auf diese Weise können

unterschiedliche Wege aus der heutigen Sicht zu den Szenarien beschrieben werden

[WMS10, S. 451f.].

Strategiedefinition: In dieser Phase werden aus den zuvor entwickelten Szenarien Stra-

tegien entwickelt. Dazu setzen WULF ET AL. einen Strategieleitfaden ein, der drei Schrit-

te zur Strategieentwicklung vorsieht. Der erste Schritt dient der Ableitung von Hand-

lungsempfehlungen in Bezug auf Positionierung, Gestaltung des Geschäftssystems und

operativer Handlungspläne je Szenario. Anschließend werden Gemeinsamkeiten bei den

Handlungsempfehlungen über alle Szenarien hinweg identifiziert. Diese Gemeinsamkei-

ten dienen der Entwicklung einer Kernstrategie. Die Kernstrategie kann von einem Un-

ternehmen sofort umgesetzt werden. Alle anderen Handlungsempfehlungen werden als

Strategieoptionen aufgefasst und ergänzen die Kernstrategie. In Abhängigkeit vom Un-

ternehmensumfeld sind manche Strategieoptionen sofort umzusetzen. Für andere Optio-

nen sind Investitionen notwendig, während die dritte Kategorie von Strategieoptionen

nur „auf dem Papier existiert“ und bei Bedarf umgesetzt werden kann. Im letzten

Schritt werden die Kernstrategie und die übrigen Strategieoptionen mit Meilensteinen

beschrieben und mit der bestehenden Strategie des Unternehmens abgeglichen. Hier-

Stand der Technik Seite 89

durch lassen sich strategische Anpassungen ableiten. Resultat der Phase ist eine zu-

kunftsrobuste Strategie [WMS10, S. 453].

Monitoring: In der letzten Phase haben WULF ET AL. einen Szenario Cockpit entwi-

ckelt. Das Instrument umfasst Indikatoren, die ein Szenario-Controlling ermöglichen.

I. d. R. entsprechen die Indikatoren den Elementen des Einflussdiagramms. Jedem Indi-

kator wird eine Messskala zugewiesen und eine Verknüpfung zu den entwickelten Sze-

narien hergestellt. Somit kann fortlaufend beobachtet werden, welches der vier entwi-

ckelten Szenarien der Entwicklung entspricht. Daraus kann ermittelt werden, welche

Strategieoptionen in Ergänzung zur Kernstrategie noch durchzuführen sind

[WMS10, S. 454f.].

Bewertung:

Die szenariobasierte Strategieentwicklung nach WULF ET AL. ist ein umfassender und

nachvollziehbarer Ansatz. Die Stärke des Ansatzes liegt in der Integration der Zukunft-

selemente Trends und Szenarien. Bei der Entwicklung von Strategien steht dem An-

wender mit einem Einflussdiagramm eine gewisse methodische Unterstützung zur Ver-

fügung. Die eigentliche Strategieentwicklung ist generisch. Mit Hilfe von Leitfäden

werden eine Kernstrategie entwickelt und die strategischen Optionen klassifiziert. Wie

dies konkret umzusetzen ist bleibt offen.

3.4 Handlungsbedarf

Die zusammenfassende Bewertung der vorgestellten Methoden und Verfahren aus dem

Stand der Technik hinsichtlich der in Kapitel 2.5 gestellten Anforderungen an ein Ver-

fahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien zeigt

Bild 3-35. Da kein Ansatz die Anforderungen im vollen Umfang erfüllt, wird auf den

verbleibenden Handlungsbedarf eingegangen.

A1: Strukturierung und Bewertung der Attraktivität von Märkten

KOTLER und BLIEMEL sowie VAN DER HEIJDEN erfüllen diese Anforderung voll. Diese

Ansätze sind somit bei der Entwicklung des Verfahrens zu prüfen. Die beiden Ansätze

sind aber sehr generisch beschrieben. Hier sind gerade die Strukturierung und die me-

thodische Vorgehensweise von BRINK zu beachten. Die Ansätze sind großenteils Kun-

den und nicht Produkt- bzw. Kompetenz-getrieben.

A2: Analyse des systemischen Verhaltens relevanter Stakeholder

Keines der untersuchten Verfahren erfüllt diese Anforderung im vollen Umfang. Es

mangelt vor allem an der Analyse des systemischen Verhaltens. FINK/SIEBE, MÜLLER-

STEWENS/LECHNER und MITCHEL ET AL. geben allesamt Hinweise für die Klassifizie-

rung von Stakeholdern. Gerade die Beschreibung des Einflusses eines Stakeholders mit

den Attributen Macht, Legitimität und Dringlichkeit erscheint als sinnvoll.

Seite 90 Kapitel 3

Bild 3-35: Bewertung der untersuchten Ansätze hinsichtlich der Anforderungen an die

Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien

Bewertung der untersuchten Ansätze

hinsichtlich der gestellten Anforderungen.

Fragestellung:

Wie gut erfüllen die untersuchten Ansätze

(Zeile) die gestellten Anforderungen an

ein Verfahren zur Entwicklung geschäfts-

modell-orientierter Diversiﬁ kationsstrategien

(Spalte)?

Bewertungsskala:

= nicht erfüllt

= teilweise erfüllt

= voll erfüllt

Anforderungen (A)

Analyse Voraus-

schau

Strategie-

entw.

übergeordnete

Anforderungen

Strukturierung und Bewertung der

Attraktivität von Märkten

Analyse des systemischen Verhaltens

relevanter Stakeholder

Ermittlung der vorherrschenden

Geschäftslogik in einem Markt

Berücksichtigung alternativer

Entwicklungsmöglichkeiten

Ableitung von Chancen und Gefahren

Identiﬁ kation und Aufbau strategischer

Erfolgspositionen

Entscheidung über Kompetenz-

beschaffung

Bereitstellung und Management einer kri-

tischen Wissensmenge zur Strategieentw.

Deﬁ nition konkreter Maßnahmen

zur Umsetzung

Prägnante Darstellung der Lösung

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10

Ansätze zur Analyse

Analyse von Wettbewerbsvorteilen nach

OMBRISER

und A

BLANALP

Prozess des Managements von

Kernkompetenzen nach D

EUTSCH

Marktsegmentierung nach K

OTLER

und B

LIEMEL

Kundensegmentierung nach B

RINK

Stakeholder-Analyse nach F

INK

und S

IEBE

Stakeholder-Analyse nach M

ÜLLER

-S

TEWENS

und L

ECHNER

Identiﬁ kation und Analyse von Stakeholdern

nach M

ITCHELL

Ansätze zur

Vorausschau

Szenario-Technik nach G

AUSEMEIER

Delphi-Methode

Trendanalyse

Ansätze zur Strategieentwicklung

Entwicklung von Diversiﬁ kationsstrategien

nach G

ANZ

Planung von Diversiﬁ kationen nach B

ÜHNER

Geschäftsmodellentwicklung nach

STERWALDER

und P

IGNEUR

Geschäftsmodellentwicklung nach K

ÖSTER

VITOSTRA® – Verfahren zur Entwicklung von

konsistenten Strategieoptionen

Strategieentwicklung nach W

IRTZ

Strategieentwicklung nach S

CHOEMAKER

Strategieentwicklung nach

VAN

DER

EIJDEN

Prozess der szenariobasierten strategischen

Planung nach W

ULF

Stand der Technik Seite 91

A3: Ermittlung der vorherrschenden Geschäftslogik in einem Markt

Diese Anforderung wird nur von KÖSTER erfüllt. KÖSTER bietet einen umfassenden An-

satz, um die bestehende Geschäftslogik in einem Markt transparent darzustellen. Sinn-

volle Aspekte für das zu entwickelnde Verfahren sind auf Tauglichkeit zu prüfen und in

das Verfahren zu integrieren.

A4: Berücksichtigung alternativer Entwicklungsmöglichkeiten

Diese Anforderung wird von der Szenario-Technik erfüllt. Außerdem erfüllen Ansätze

diese Anforderung, die auf Szenarien aufbauen oder diese integrieren (SCHOEMAKER,

VAN DER HEIJDEN und WULF). Die Anwendung der Szenario-Technik ist etabliert. Sie

ist ggf. zu adaptieren.

A5: Ableitung von Chancen und Gefahren

Diese Anforderung wird von den beiden Ansätzen der Vorausschau Szenario-Technik

und Trendanalyse voll erfüllt. Der Einsatz der Szenario-Technik wurde bereits unter A4

diskutiert. Auch die Trendanalyse ist hinsichtlich ihrer Eignung zu prüfen.

A6: Identifikation und Aufbau strategischer Erfolgspositionen

Lediglich das Verfahren VITOSTRA® unterstützt auf diskursivem Weg die Ableitung

einer strategischen Erfolgsposition. Das Verfahren bildet die Grundlage für das Verfah-

ren von Köster, das unter A3 als sinnvoll eingeschätzt worden ist.

A7: Entscheidung über Kompetenzbeschaffung

Diese Anforderung wird von keinem Ansatz erfüllt. Ausführlich wird dieser Aspekt bei

DEUTSCH ET AL. diskutiert. Konkrete Hinweise für eine externe Beschaffung im Ver-

gleich zu einem eigenen Kompetenzaufbau werden nicht gegeben.

A8: Bereitstellung und Management einer kritischen Wissensmenge zur Strate-

gieentwicklung

Einige Ansätze erfüllen diese Anforderung. Die diskutierten Möglichkeiten sind zu prü-

fen und ggf. bei der Entwicklung des Verfahrens zu berücksichtigen bzw. zu adaptieren.

A9: Definition konkreter Maßnahmen zur Umsetzung

Diese Anforderung wird von der Szenario-Technik, dem Verfahren nach KÖSTER und

VITOSTRA® erfüllt. Alle drei Verfahren sind auch bei dieser Anforderung auf ihre

mögliche Einbindung in das Verfahren zu prüfen.

A10: Prägnante Darstellung der Lösung

Eine Vielzahl der untersuchten Ansätze bietet eine prägnante Darstellung der Lösung in

Form von Portfolios. Eine integrierte Darstellung aller Teilergebnisse in einer dokumen-

tierten Strategie stellt keiner der Ansätze zur Verfügung.

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 93

4 Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter

Diversifikationsstrategien

„Nur wer das Ziel kennt, kann treffen!“ Griechisches Sprichwort

Dieses Kapitel beschreibt das Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter

Diversifikationsstrategien. Das Verfahren soll den in der Problemanalyse ermittelten

Anforderungen (vgl. Kapitel 2.5) sowie dem im Stand der Technik identifizierten Hand-

lungsbedarf (vgl. Kapitel 3.4) gerecht werden.

In Kapitel 4.1 wird zunächst das Vorgehensmodell vorgestellt, um einen Überblick über

das Verfahren zu vermitteln. Die einzelnen Phasen des Verfahrens werden in den Kapi-

teln 4.2 bis 4.7 umfassend erläutert. Zum besseren Verständnis und zur Validierung des

Verfahrens dient ein Projekt mit einem Unternehmen aus dem Bereich Automobilin-

dustrie, für das Chancen im Bereich der Medizintechnik erarbeitet werden sollten. In

Kapitel 4.8 wird das Verfahren anhand der in Kapitel 2.5 gestellten Anforderungen be-

wertet.

4.1 Vorgehensmodell

Das Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien

gliedert sich in sechs Phasen und ist in Bild 4-1 dargestellt. Die ersten drei Phasen die-

nen der unternehmensinternen und -externen Analyse der Ist-Situation. Dazu wird zu-

nächst in der ersten Phase eine Geschäftsanalyse durchgeführt. Die zweite Phase setzt

sich mit der unternehmensexternen Marktanalyse auseinander. In der dritten Phase wird

die Analyse des Marktes mit einer Stakeholder-Analyse erweitert. Phase vier setzt sich

mit der Vorausschau und Geschäftsmodellentwicklung auseinander. Phase fünf dient

der Geschäftsmodellanalyse. Phase sechs setzt sich mit der Diversifikationsstrategie-

entwicklung auseinander. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen kurz vorge-

stellt25.

Geschäftsanalyse: Ausgangspunkt des Verfahrens ist ein vorliegender Diversifikati-

onsauftrag. Der Zielmarkt für die Diversifikation ist somit bereits bestimmt. Zunächst

wird mit der etablierten Methode Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix das bestehende

Geschäft des Unternehmens strukturiert. Die so ermittelten Geschäftsfelder werden hin-

sichtlich ihrer Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselressourcen analysiert, um Kompeten-

25 Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Verfahren beschreibt eine idealtypische Abfolge von Pha-

sen für ein Diversifikationsvorhaben, bei dem ein Unternehmen einen gänzlich neuen Markt erschlie-

ßen will. Bei weniger „radikalen“ Diversifikationsvorhaben (beispielsweise horizontale Diversifikati-

on) ist zu Beginn jeder Phase kritisch zu prüfen, ob alle beschriebenen Schritte dieser Phase zwingend

zu durchlaufen sind.

Seite 94 Kapitel 4

zen je Geschäftsfeld abzuleiten. Resultat dieser Phase sind bestehende Kompetenzen

des Unternehmens.

Bild 4-1: Vorgehen zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikations-

strategien

Marktanalyse: Die zweite Phase beginnt mit einer Marktsegmentierung. Dazu werden

die Produkte/Produktgruppen des Zielmarktes ermittelt und mit einer Clusteranalyse zu

homogenen Marktsegmenten zusammengefasst. Mit einer Trendanalyse wird die Zu-

kunftsrelevanz der Marktsegmente bestimmt. Neben der Zukunftsrelevanz werden das

Marktsegmentwachstum und die Wettbewerbsintensität ermittelt, um die Attraktivität

der Marktsegmente zu bestimmen. Anschließend wird je Marktsegment die Konformität

zur Unternehmensstrategie geprüft. Die beiden Kriterien Attraktivität des Marktseg-

ments und Konformität zur Unternehmensstrategie dienen der Auswahl eines Erfolg

versprechenden Marktsegments. Mit der Ermittlung bestehender Geschäftsmodelle der

Kompetenzen des

Unternehmens

Erfolg versprechendes

Marktsegment,

Geschäftsmodelle

Einﬂ uss, Relevanz und

Ziele der Stakeholder im

Marktsegment

Konsistente

Geschäftsmodelle

Erfolg versprechendes

Geschäftsmodell,

notwendige Kompetenzen

Phasen/Meilensteine Aufgaben/Methoden Resultate

Geschäftsanalyse

Marktanalyse

Stakeholder-Analyse

Geschäftsmodell-

entwicklung

Geschäftsmodellanalyse

Diversiﬁ kationsstrategie

●Analyse des Diversiﬁ kationsauftrags

●Geschäftsstrukturanalyse

●Ermittlung von Kompetenzen

●Marktsegmentierung

●Trendanalyse

●Auswahl eines Erfolg versprechenden

Marktsegments

●Ermittlung von Geschäftsmodellen der Unter-

nehmen im ausgewählten Marktsegment

●Identiﬁ kation von Stakeholdern

●Direkte und indirekte Einﬂ ussanalyse

●Bewertung der Relevanz und der Ziele

●Marktsegment-, Stakeholder- und

Umfeldszenarien

●Ableitung von Anforderungen, Chancen und

Gefahren

●Ermittlung konsistenter Geschäftsmodelle für

das ausgewählte Marktsegment

●Bewertung der Geschäftsmodelle (Attraktivität,

Strategiekonformität) und Auswahl eines Erfolg

versprechenden Geschäftsmodells

●Deﬁ nition der angestrebten Marktleistung und

Ermittlung notwendiger bzw. fehlender Kompe-

tenzen (Make, M&A or Buy-Entscheidung)

●Entwicklung eines Geschäftsleitbildes

●Ableitung strategischer Kompetenzen

●Deﬁ nition der strategischen Position

●Dokumentation der Diversiﬁ kationsstrategie

Diversiﬁ kations-

strategieentwicklung

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 95

Unternehmen im ausgewählten Marktsegment wird die vorherrschende Geschäftslogik

bestimmt. Resultate der Phase sind ein ausgewähltes und Erfolg versprechendes Markt-

segment sowie die verfolgten Geschäftsmodelle in diesem Marktsegment.

Stakeholder-Analyse: In dieser Phase gilt es, die für das Marktsegment relevanten Sta-

keholder zu identifizieren. Diese werden in einem Stakeholder-Radar visualisiert. An-

schließend werden die Stakeholder mit den Attributen Macht, Legitimität und Dring-

lichkeit in Anlehnung an MITCHEL ET AL. charakterisiert (vgl. Kapitel 3.1.3.3) und in

einer Einflussanalyse bewertet. Neben den direkten werden auch alle indirekten Einflüs-

se der Stakeholder analysiert und in einem System-Grid visualisiert. Neben den Einflüs-

sen wird die Relevanz der Stakeholder für das Marktsegment bewertet. Somit lassen

sich die einflussreichsten und relevantesten Stakeholder bestimmen. Im Rahmen einer

Delphi-Befragung (vgl. Kapitel 3.2.2) werden die Ziele der Stakeholder erfragt. Alle

Ergebnisse werden in einem Einfluss-Ziele-Grid visualisiert. Resultate dieser Phase sind

die ermittelten Einflüsse, die Relevanz und die Ziele der Stakeholder in dem ausgewähl-

ten Marktsegment.

Geschäftsmodellentwicklung: Nachdem die unternehmensinterne und -externe Analy-

se abgeschlossen ist, erfolgt zunächst die Erstellung von Marktsegment-, Stakeholder-

und Umfeldszenarien. Dabei wird die Szenario-Technik nach GAUSEMEIER angewendet

(vgl. Kapitel 3.2.1). Für ausgewählte Schlüsselfaktoren werden alternative Entwick-

lungsmöglichkeiten (Projektionen) vorausgedacht und mittels Konsistenz- und Cluster-

analyse zu schlüssigen Szenarien kombiniert. Unter Verwendung der Kriterien Ein-

trittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf das Geschäft werden die Szenarien charak-

terisiert und ein Referenzszenario ausgewählt. Anschließend werden mit den gleichen

Kriterien in einer Chancen-Gefahren-Matrix die wichtigsten Chancen und Gefahren für

jedes Szenario abgleitet. Im Lichte der Analysephase und der entwickelten Szenarien

werden konsistente Geschäftsmodelle für das Marktsegment erarbeitet. Resultat dieser

Phase sind konsistente Geschäftsmodelle für das ausgewählte Marktsegment.

Geschäftsmodellanalyse: Die konsistenten Geschäftsmodelle gilt es zu analysieren.

Mit Umsatzwachstum, Wettbewerbsintensität und Zukunftsrelevanz (auf Basis des Re-

ferenzszenarios) wird die Attraktivität der Geschäftsmodelle ermittelt. Weiterhin wird

auch hier die Konformität zur Unternehmensstrategie geprüft. Eine Abschätzung der

Umsatzpotentiale je Geschäftsmodell vervollständigt die Analyse und ermöglicht die

Auswahl eines Erfolg versprechenden Geschäftsmodells. Anschließend ist das ausge-

wählte Geschäftsmodell zu dokumentieren und die angestrebte Marktleistung für das

Unternehmen zu definieren. Dazu wird ein Make, M&A or Buy-Portfolio erstellt. Das

Portfolio ermöglicht eine Aussage, welcher Kompetenzaufbau im Unternehmen, wel-

cher Kompetenzaufbau durch Zukauf (M&A) und welche Kompetenzen extern über

Lieferanten bezogen werden sollten. Resultat dieser Phase sind ein Erfolg versprechen-

des Geschäftsmodell und die notwendigen Kompetenzen für dessen Umsetzung.

Seite 96 Kapitel 4

Diversifikationsstrategieentwicklung: Die Diversifikationsstrategie fasst die Ergeb-

nisse der vorherigen Phasen zusammen. Der Aufbau der Strategie orientiert sich an den

Strategieelementen, wie sie GAUSEMEIER ET AL. beschreiben (vgl. Kapitel 2.3.2). Er-

gebnis einer Diversifikation ist i. d. R. ein neues Geschäftsfeld des betreffenden Unter-

nehmens. Für das Geschäftsfeld ist ein Leitbild zu entwickeln, in dem wesentliche Aus-

sagen zum Zweck/Motivation, der Mission und den Zielen mit dem neuen Geschäftsfeld

beschrieben sind. Ein weiteres Kernelement ist die Beschreibung des Umgangs mit ex-

ternen Stakeholdern. Um die unternehmerische Vision zu vervollständigen, sind die

strategischen Kompetenzen (anhand des Make, M&A or Buy-Portfolios) und die strate-

gische Position zu definieren. Aus diesen Ergebnissen werden zum Schluss konkrete

Maßnahmen abgeleitet. Die finale Diversifikationsstrategie wird in einem Steckbrief

dokumentiert. Resultat dieser Phase ist eine spezifizierte und dokumentierte Diversifi-

kationsstrategie.

4.2 Geschäftsanalyse

Ziel der ersten Phase sind ermittelte Kompetenzen des betrachteten Unternehmens. Die

Geschäftsanalyse umfasst die drei Schritte Analyse des Diversifikationsauftrags (Kapi-

tel 4.2.1), Geschäftsstrukturanalyse (Kapitel 4.2.2) und Ermittlung von Kompetenzen

(Kapitel 4.2.3). Das Resultat der Phase sind ermittelte Kompetenzen je Geschäftsfeld

des Unternehmens.

4.2.1 Analyse des Diversifikationsauftrags

Ausgangspunkt ist ein vorliegender Diversifikationsauftrag, der in den meisten Fällen

von der Unternehmensführung erteilt wird. Diesen Auftrag gilt es eingehend zu analy-

sieren. Der Diversifikationsauftrag (vgl. Bild 4-2) ist das Ergebnis einer Marktstudie, in

der Marktvolumina, Marktwachstum und das Wachstumspotential verschiedener Bran-

chen wie Automobil, Energie und Medizintechnik bewertet werden. Dabei ist auf Klas-

sifikationen wie die „statistische Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen

Gemeinschaft (NACE)“26 zurückzugreifen, da so leichter Marktzahlen zu ermitteln sind.

Die Ergebnisse dieser Analysen liegen in Steckbriefen vor und reichern den Diversifika-

tionsauftrag an. Im Validierungsbeispiel ist die Branche „Medizintechnik“ als vielver-

sprechend ausgewählt worden. Das betrachtete Unternehmen ist ein großer Automobil-

zulieferer und möchte seine Abhängigkeit von diesem Geschäft und damit das unter-

nehmerische Risiko durch eine Diversifikation des Geschäfts verkleinern. Daher ist der

Auftrag erteilt worden, eine „Diversifikationsstrategie für die Medizintechnik“ zu erar-

beiten. Gerade bei großen Unternehmen bzw. Konzernen schließt diese Strategie eine

26 NACE ist das Akronym für „Nomenclature statistique des activités économiques dans la Commun-

auté européenne“. Eine detaillierte Beschreibung zur NACE-Klassifizierung findet sich u. a. in

[Eur08, S. 13ff.].

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 97

explizite Suche nach geeigneten Übernahmekandidaten für einen notwendigen Kompe-

tenzaufbau mit ein. Der Diversifikationsauftrag besteht im Validierungsbeispiel aus fünf

Bereichen (vgl. Bild 4-2).

Bild 4-2: Beispiel für einen Diversifikationsauftrag, Bildquelle siehe Bildquellenver-

zeichnis

Zunächst wird beschrieben, was grundsätzlich mit dem Auftrag erreicht werden soll. In

diesem Fall steht die „Auswahl einer Erfolg versprechenden Produkt-, Dienstleistungs-,

Marktsegmentkombination“ im Vordergrund. Für die Marktleistung ist ein „wirtschaft-

lich Erfolg versprechendes Geschäftsmodell vorzulegen“.

Das Absatzpotential sowie die notwendigen Kompetenzen zur Umsetzung des Ge-

schäftsmodells sind wesentliche Teilziele der zu entwickelnden Diversifikationsstrate-

gie. Weitere Bereiche des Auftrags sind eine allgemeine Definition (hier: Medizinpro-

dukte), Bespiele für Produkte, wesentliche Key Player sowie eine Markteinschätzung.

Diese Markteinschätzung ist eine der wesentlichen Entscheidungsgrundlagen im Vali-

dierungsbeispiel gewesen.

Diversifikationsauftrag Medizintechnik

Key Player (Auszug)

• 3M

• Abbott

• B. Braun Melsungen

• Beiersdorf

• Bosch Healthcare

• Covidien

• Dräger

• Fresenius

• General Electric

• Johnson & Johnson

• KCI

• Kimberly-Clark

• Medtronic

• Otto Bock

• Philips Healthcare

• Roche

• Sanofi-Aventis

• Siemens Healthcare

• Smith & Nephew

• St. Jude Medical

Beispiele für Medizinprodukte

• Aktivitätsmesser

• Bandage

• Computertomograph

• Diagnoseleuchte

• Elektrokardiograph

Markteinschätzung (weltweit)

Marktvolumen 2012: 222 Mrd. Euro

Marktwachstum ′08-′12: +5 Prozent (Ø)

Marktwachstumspotential: ++

Weltmarkt nach Ländern (Umsatz der

Hersteller):

Rest

Japan

Europa

USA

15 Prozent

(33 Mrd. Euro)

13 Prozent

(28 Mrd. Euro)

30 Prozent

(67 Mrd. Euro)

42 Prozent

(94 Mrd. Euro)

Total: 222 Mrd. Euro

Definition Medizinprodukte

In Anlehnung an das Medizinpro-

duktegesetz sind Medizinprodukte

alle einzeln oder miteinander ver-

bunden verwendete Instrumente,

Apparate, Vorrichtungen, Stoffe

oder andere Gegenstände, ein-

schließlich der für ein einwandfrei-

es Funktionieren des Medizinpro-

duktes eingesetzten Software, die

zur Anwendung für die Prävention,

Diagnose, Therapie und Rehabili-

tation entwickelt bzw. hergestellt

werden [BMJ12].

Auftragsbeschreibung

Ziel des Vorhabens ist eine Diversifikationsstrategie für das Geschäftsfeld

Medizintechnik. Dazu gilt es, eine Erfolg versprechende Produkt-, Dienstleis-

tungs-, Marktsegmentkombination auszuwählen, die ein nachhaltiges Wachs-

tum aufweist und zukunftsträchtig ist. Für die Marktleistung ist ein wirtschaft-

lich Erfolg versprechendes Geschäftsmodell vorzulegen. Das Absatzpotential

sowie notwendige Kompetenzen sind u. a. für das erarbeitete Geschäftsmo-

dell zu bestimmen. [...]

Quelle: [BVM12-ol]

Seite 98 Kapitel 4

4.2.2 Geschäftsstrukturanalyse

Die Geschäftsstrukturanalyse dient nach GAUSEMEIER ET AL. der präzisen Bestimmung

der Position eines Unternehmens im Wettbewerb und der Identifikation von Schwer-

punkten der Geschäftstätigkeit. Diese Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit werden von

GAUSEMEIER ET AL. auch als Hauptgeschäftsfelder bezeichnet [GPW09, S. 138]. Für die

Geschäftsstrukturanalyse wird eine sogenannte Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix

herangezogen, wie sie in Bild 4-3 dargestellt ist. In den Spalten der Matrix werden die

bearbeiteten Marktsegmente des Unternehmens eingetragen. Dies können homogene

Kundengruppen wie die in Kapitel 2.1.4 vorgestellten Sinus-Milieus® oder belieferte

Branchen wie im Validierungsbeispiel sein. Beispiele für Branchen sind „Automobil“

und „Pharma“. Die Zeilen der Matrix repräsentieren die Komponenten der Marktleis-

tung. Im Validierungsbeispiel sind dies Produktgruppen wie „O-Ringe“ und „Radial-

wellendichtringe“ und Dienstleistungen wie „Produkt-Engineering“ und „After Sales

Support“. Nach GAUSEMEIER und FINK ist jede Zelle der Matrix mit Umsatz, Umsatz-

wachstum, Deckungsbeitrag, Alter der Marktleistung und der Position im Wettbewerb

zu charakterisieren [GF99, S. 169ff.]. Bild 4-3 zeigt die drei Hauptgeschäftsfelder

„Dichtungstechnik“, „Vliesstoffe“ und „Haushaltsprodukte“ des betrachteten Unter-

nehmens.

Bild 4-3: Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix des betrachteten Unternehmens

(anonymisierter Auszug), Darstellung in Anlehnung an [GPW09, S. 138]

Das umsatzstärkste Hauptgeschäftsfeld ist die „Dichtungstechnik“, mit dem vor allem

die Branche „Automobil“ und z. T. „Pharma“ bedient wird. Aufgrund der Vertraulich-

keit ist lediglich eine prinzipielle Darstellung der Markt-Leistungs-Marktsegmente-

Matrix ohne Angaben von Umsatz, Umsatzwachstum etc. möglich. Für die Geschäfts-

strukturierung bietet sich neben der Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix das inte-

Komponenten der Marktleistung

Marktsegmente

(nach Branchen)

Pharma

Vliesstoffe

Geschäftsfeld

Biotech

Auto-

mobil Haus-

halt

O-Ringe

Vliesstoffe

After Sales

Support

Haushalts-

produkte

Charakterisierung eines

Geschäftsfeldes:

• Umsatz [Millionen Euro]

• Umsatzwachstum [Prozent]

• Deckungsbeitrag [Prozent]

• Alter der Marktleistung [Jahre]

• Position im Wettbewerb

Energie

Dichtungstechnik

Radialwellen-

dichtringe

Silikonteile

Produkt-

Engineering

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 99

grierte Markt- und Technologieportfolio nach MCKINSEY an. Das Portfolio ermöglicht

die Identifikation von Markt- und Technologieprioritäten für die verschiedenen Pro-

duktbereiche eines Unternehmens [Kru82, S. 30], [GPW09, S. 153f.]. Auf die Darstel-

lung wird an dieser Stelle verzichtet.

4.2.3 Ermittlung von Kompetenzen

Nachdem das Geschäft des betrachteten Unternehmens durch eine Marktleistungs-

Marktsegmente-Matrix strukturiert worden ist, können Schlüsselfähigkeiten und Schlüs-

selressourcen je Geschäftsfeld abgeleitet werden. Dies dient nach LOMBRISER und AB-

PLANALP der Ermittlung von Kompetenzen eines Unternehmens [LA10, S. 156ff.] (vgl.

Kapitel 2.1.3). Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen zeichnen sich dadurch aus, dass sie

charakteristisch für ein Geschäftsfeld sind und ein Alleinstellungsmerkmal aufweisen.

Das Gegenteil sind Standardfähigkeiten und -ressourcen, wie es beispielsweise die Auf-

tragsabwicklung sein kann. Sich ergänzende Kombinationen aus Schlüsselfähigkeiten

und -ressourcen führen zu Kompetenzen eines Geschäftsfeldes. Bild 4-4 zeigt einen

Ausschnitt der Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen, die im Validierungsbeispiel je

Geschäftsfeld ermittelt worden sind. Das Geschäftsfeld „Dichtungstechnik“ (Zeile 1)

weist beispielsweise Schlüsselfähigkeiten im „Zulassungs-Know-how der U.S. Food

and Drug Administration (FDA) 2025185“ auf und besitzt u. a. „Maschinen zur Rein-

raumfertigung“ als Schlüsselressource.

Bild 4-4: Ermittlung von Kompetenzen, Übersicht über Schlüsselfähigkeiten und

Schlüsselressourcen je Geschäftsfeld des betrachteten Unternehmens

SchlüsselressourcenSchlüsselfähigkeiten

Vliesstoffe Dichtungstechnik

• Normen-, Zulassungs- bzw. Zertifizierungs-

Know-how (FDA 2025185*, ISO 13485**)

• Know-how zur Herstellung von Produkten zur

anschließenden Sterilisation

• Verständnis vom Einsatz von Kunststoffen

und Silikon bei Medizinprodukten

• Biologische Verträglichkeit bei Thermoplasten

• ...

Kompetenzen

• Portfolio an Fertigungstechnologien

für die Herstellung von Silikonprodukten und

Silikonverarbeitung

• Maschinen zur Reinraumfertigung (für

unterschiedliche Oberflächenbeschichtungen,

2 bis 5 Komponenten-Technologie)

• ...

• Materialpaarungen (Polymer + X in festem

Verbund)

• Kombination aus Material (Werkstoff) und

funktionsorientiertem Design

• Produktqualität

• Verständnis der Kundenanforderungen

• After Sales Support/Kundenservice

• ...

• Große Bandbreite an Elastomer-

Fertigungstechnologien

• Weites Spektrum im Bereich der Werkstoff-

technologien

• Eigener, kompetenter Werkzeugbau

• ...

... ......

* FDA: Food and Drug Administration

** ISO: International Organization for Standardization

Seite 100 Kapitel 4

Das Geschäftsfeld „Vliesstoffe“ (Zeile 3) besitzt u. a. Schlüsselfähigkeiten im Bereich

der „Materialpaarungen (Polymer + X in festem Verbund)“ und einen „kompetenten

Werkzeugbau“ als Schlüsselressource. Mit Hilfe einer Kombinationsanalyse27 können

Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen zu Kompetenzen verknüpft werden. Im Validie-

rungsbeispiel ist für das Geschäftsfeld „Vliesstoffe“ die Kompetenz „kundenindividuel-

le Lösungen bei Materialpaarungen auf Polymerbasis“ ermittelt worden. Diese Kompe-

tenz besteht aus den Schlüsselfähigkeiten „Materialpaarungen (Polymer + X in festem

Verbund)“, „Kombination aus Material (Werkstoff) und funktionsorientiertem Design“,

„Verständnis der Kundenanforderungen“ und den Schlüsselressourcen „Große Band-

breite an Elastomer-Fertigungstechnologien“ und „Weites Spektrum im Bereich der

Werkstofftechnologien“. Die ermittelten Kompetenzen können zudem mit der Position

im Wettbewerb eines Geschäftsfeldes in der Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix ab-

geglichen werden, um Kernkompetenzen abzuleiten. Kernkompetenzen sind Kompeten-

zen, die zu einem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens oder in diesem Fall eines Ge-

schäftsfeldes beitragen28.

4.3 Marktanalyse

In der zweiten Phase des Verfahrens wird der zu erschließende Markt segmentiert und

analysiert. In Kapitel 4.3.1 erfolgt zunächst eine Marktsegmentierung. Anschließend

wird in Kapitel 4.3.2 eine Trendanalyse durchgeführt, um die Zukunftsrelevanz der

Marktsegmente zu ermitteln. Kapitel 4.3.3 setzt sich mit der Auswahl eines Erfolg ver-

sprechenden Marktsegments auseinander. Abschließend werden in Kapitel 4.3.4 die

Geschäftsmodelle der Unternehmen im ausgewählten Marktsegment analysiert. Resulta-

te der Phase sind ein Erfolg versprechendes Marktsegment sowie die in dem Marktseg-

ment verfolgten Geschäftsmodelle der Unternehmen.

4.3.1 Marktsegmentierung

Ziel der Marktsegmentierung ist die Gliederung eines Marktes in homogene Unterein-

heiten, die als Marktsegmente bezeichnet werden. Im Gegensatz zur Kundensegmentie-

rung, wie sie u. a. BRINK29 (vgl. Kapitel 2.1.4 und 3.1.2.2) vorschlägt, werden bei der

Marktsegmentierung Produkte/Produktgruppen berücksichtigt und Kundenanforderun-

27 Die Kombinationsanalyse ist ein von STOLL weiterentwickeltes Verfahren nach BERGER

[Ber06, S. 87ff.], das alle möglichen Kombinationen aus einer gegebenen Grundgesamtheit berechnet

[Sto09, S. 97ff.]. In diesem konkreten Anwendungsfall sind alle Schlüsselfähigkeiten und Schlüssel-

ressourcen mit dem Bewertungsmaßstab 0 = neutral, 1 = Kombination zwingend notwendig und 2 =

Kombination nicht zulässig gegeneinander bewertet worden. Auf eine ausführliche Darstellung der

Berechnung wird an dieser Stelle verzichtet.

28 Vgl. dazu u. a. [LA10, S. 159ff.] und Kapitel 2.1.3.

29 Für eine ausführliche Darstellung des Vorgehens einer Kundensegmentierung vgl. [Bri10, S. 102ff.]

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 101

gen zunächst ausgeklammert [LA10, S. 90ff.]. Da über die zu erschließende Branche bei

dem entsprechenden Unternehmen noch kein fundiertes Verständnis vorherrscht, bietet

sich dieses Vorgehen an. Informationen über Merkmale wie Einsatzbereiche und An-

wendungsmöglichkeiten einzelner Produkte/Produktgruppen lassen sich i. d. R. leicht

beschaffen. Die Segmentierung dient dazu, Produkte/Produktgruppen in Gruppen zu-

sammen zu fassen (Cluster), die im Hinblick auf die betrachteten Merkmale möglichst

homogen sind [BEP+11, S. 307]. Grundgedanke dieses Vorgehens ist, dass ähnliche

Produkte/Produktgruppen auch mit ähnlichen Kompetenzen entwickelt, produziert und

vertrieben werden können.

Der in der vorliegenden Arbeit entwickelte Ansatz greift dabei auf bekannte Gruppie-

rungsverfahren wie das Average-Linkage-Verfahren sowie Proximitätsmaße wie den

Jaccard-Koeffizienten zurück. Im ersten Schritt sind geeignete Merkmale und deren

Ausprägungen zu ermitteln, nach denen die Produkte/Produktgruppen bewertet werden

können. Um die Suche nach geeigneten Merkmalen zu strukturieren, bietet sich im Be-

reich der Medizintechnik die Analyse der „Patientenversorgungskette“ an (vgl. Bild

4-5). Es ist die Frage zu beantworten, in welcher Form bestehende und zukünftige Pro-

dukte/Produktgruppen in der Patientenversorgungkette eingesetzt werden30.

Bild 4-5: Phasen der Patientenversorgungskette

Mit Hilfe der Methode Brainwriting31 sind in einem Workshop mit Vertretern des Be-

reichs New Business Development und externen Experten32 Segmentmerkmale erarbei-

tet und dokumentiert worden. In einem weiteren Schritt wird eine Einfluss- und Rele-

vanzanalyse durchgeführt, um Schlüsselsegmentmerkmale zu ermitteln33. Auf diese

Weise wird die Anzahl an Segmentmerkmalen auf ein handhabbares Maß reduziert.

Ausgangspunkt für die Marktsegmentierung ist ein Katalog von 22 Segmentmerkmalen.

Eine Übersicht der Segmentmerkmale und Schlüsselsegmentmerkmale liefert Bild 4-6.

30 Bei Investitionsgütern bietet sich beispielsweise die Analyse der Wertschöpfungskette nach PORTER

an [Por00, S. 66].

31 Eine detaillierte Beschreibung verschiedener Kreativitätstechniken findet sich u. a. in

[GEK01, S. 122ff.]

32 Da den Mitarbeitern eines Unternehmens die zu erschließende Branche in der Regel nicht voll um-

fänglich bekannt ist, bietet sich gerade zu Beginn des Vorgehens die Einbindung von externen Exper-

ten an.

33 Das Vorgehen orientiert sich an der Ermittlung von Schlüsselfaktoren im Rahmen der Szenario-

Technik nach GAUSEMEIER ET AL. [GPW09, S. 66ff.] und zur Ermittlung einer Kundensegmentierung

nach BRINK [Bri10, S. 102ff.].

Prävention Diagnose Therapie Rehabilitation

Seite 102 Kapitel 4

Bild 4-6: Segmentmerkmale und Schlüsselsegmentmerkmale für die Medizintechnik

Auf die Darstellung der Schritte Einfluss- und Relevanzanalyse wird an dieser Stelle

verzichtet, da die beiden Methoden Gegenstand von Kapitel 4.4.2 und Kapitel 4.4.3

sind.

Die Segmentmerkmale werden eindeutig definiert, um ein einheitliches Verständnis zu

schaffen. Nach § 3 Nr. 14 Medizinproduktegesetz ist beispielsweise das Schlüsselseg-

mentmerkmal „Aufbereitung“

„die von bestimmungsgemäß keimarm oder steril zur Anwendung

kommenden Medizinprodukten nach deren Inbetriebnahme zum Zwe-

cke der erneuten Anwendung durchgeführte Reinigung, Desinfektion

und Sterilisation einschließlich der damit zusammenhängenden Ar-

beitsschritte sowie die Prüfung und Wiederherstellung der technisch-

funktionellen Sicherheit.“ [BMJ12, S. 6]

Anschließend werden für jedes Schlüsselsegmentmerkmal zwei bis fünf Ausprägungen

ermittelt, die den Einsatz, den Gebrauch oder die Beschaffenheit eines Produktes in der

Praxis charakterisieren. Für das vorgestellte Beispiel „Aufbereitung“ sind die Ausprä-

gungen „Produkt wird sterilisiert“, „Produkt wird desinfiziert“ und „Produkt wird

entsorgt“ bestimmt worden. Alle Ausprägungen werden in Prosa beschrieben, wie in

Bild 4-7 für das Beispiel „Aufbereitung“ dargestellt.

fett: Schlüsselsegmentmerkmal

Segmentmerkmale

Medizintechnik

20 Ort der Rehabilitation

21 Art der Rehabilitation

22 Dauer der Rehabilitation

1 Aufbereitung

2 Mobilität

3 Individualität

4 Einsatzdauer

6 Aktivität

7 Preis

5 Anwender/Bedienung

8 Kontakt zum Patienten

16 Ort der Therapie

17 Therapieform

18 Therapiemodus

19 Dauer der Therapie

11 Dauer der Prävention

10 Art der Prävention

12 Ort der Diagnose

15 Darstellung des Diagnose-

ergebnisses

13 Art der Diagnose

14 Dauer der Diagnose

9 Ort der Prävention

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 103

Bild 4-7: Ausprägungen des Schlüsselsegmentmerkmals „Aufbereitung“, Bildquellen

siehe Bildquellenverzeichnis

Für die Ermittlung der Marktsegmente sind für die Branche typische Produk-

te/Produktgruppen zu recherchieren. An dieser Stelle unterstützen Quellen wie die „Da-

tenbank des Statistischen Bundesamtes“34. Das Vorgehen bietet zudem die Möglichkeit,

sofort auf Absatz- und Umsatzzahlen zurückzugreifen. Im Validierungsbeispiel sind 82

repräsentative Produkte/Produktgruppen35 ausgewählt worden. Diese sind alle anhand

der Ausprägungen der Schlüsselsegmentmerkmale zu bewerten. Ein Auszug der ausge-

füllten Ausprägungsliste ist in Bild 4-8 dargestellt. Trifft eine Ausprägung auf ein Pro-

dukt/Produktgruppe zu, ist eine „1“ zu setzen. Eine „0“ bedeutet, dass eine Ausprägung

nicht zutrifft. So trifft beispielsweise die Ausprägung „Patient“ (Zeile 4C) auf einen

„Aktivitätsmesser“ (Spalte 2) zu. Je Schlüsselsegmentmerkmal dürfen mehrere Ausprä-

gungen gleichzeitig zutreffen (ODER-Entscheidung).

34 Weitere Informationen unter der Hompage www.destatis.de.

35 Eine vollständige Übersicht aller Produkte/Produktgruppen befindet sich im Anhang A1.3.

Ausprägung A Produkt wird sterilisiert

Maßnahmen, die Materialien und Produkte durch Abtöten aller lebensfähigen

Vegetativ- und Dauerformen von pathogenen und apathogenen Mikroorganismen

befreien. Der damit erreichte Zustand der Materialien und Produkte wird als

„steril“ bezeichnet [Enz13a-ol].

Ausprägung B Produkt wird desinfiziert

Maßnahmen, die Materialien und Produkte durch Abtöten von Krankheitserregern

und Kleinstlebewesen in einen keimarmen Zustand versetzen.

Der damit erreichte Zustand der Materialien und Produkte wird als „desinfiziert“

bezeichnet [Enz13b-ol].

Ausprägung C Produkt wird entsorgt

Maßnahmen, die der endgültigen Entsorgung der Produkte dienen. Bei

Instrumenten wird zwischen Trocken- und Nassentsorgung unterschieden

[Kre08, S. 172f.]. Verbrauchsmaterialien wie Tupfer oder Kompressen werden im

Rahmen des normalen medizinischen Entsorgungssystems verbrannt. [...]

Seite 104 Kapitel 4

Bild 4-8: Ausprägungsliste, Bewertung der Produkte/Produktgruppen anhand der

Ausprägungen der Schlüsselsegmentmerkmale (Auszug)

Anschließend sind für die Segmentierung der Produkte/Produktgruppen ein geeignetes

Ähnlichkeitsmaß und ein geeignetes Clusterverfahren36 (Algorithmus) auszuwählen. Für

die Auswahl des Ähnlichkeitsmaßes ist das Skalenniveau zu bestimmen. Im Validie-

rungsbeispiel liegt ein binäres Skalenniveau (1/0) vor (vgl. Bild 4-8). Weiterhin sollen

die Produkte/Produktgruppen nach ihrer Ähnlichkeit, also dem Vorhandensein einer

Ausprägung eines Merkmals und nicht auf Basis des Nichtvorhandenseins37 geclustert

werden. Aus diesen Gründen ist der „Jaccard-Koeffizient“ ausgewählt worden38. Der

36 Die Clusteranalyse ist in der vom Autor betreuten Bachelorarbeit 87 „Methode zur systematischen

Segmentierung von Märkten am Beispiel Medizintechnik“ [Böt13] validiert worden.

37 Bei der Verwendung von Distanzmaßen werden Objekte dagegen aufgrund ihrer Unähnlichkeit

geclustert. In diesem Fall werden zwei Objekte in einem Cluster gebündelt, wenn ihre Distanz in der

Grundgesamtheit am geringsten ist. Für eine ausführliche Darstellung von Clusteranalysen vgl.

[BEP+11, S. 307ff.], [BPW10]. Das allgemeine Vorgehen bei der Clusteranalyse ist im Anhang A1.1

dargestellt.

38 Vgl. dazu [BEP+11, S. 401].

Aufbereitung

Mobilität

Individualität

Anwender/

Bedienung

Art der

Rehabilitation

Ausprägung

Produkt wird sterilisiert

Produkt wird desinfiziert

Produkt wird entsorgt

Tragbar

Mobiler Einsatz

Stationärer Einsatz

Patientenindiv. Anpassung

Standardausführung

Arzt

Pflegekraft/Hilfskraft

Patient

Otologische Reha

Ophthalmologische Reha

Reha Mund/Dentalbereich

Orthopädische Reha

Patientenindiv. Herstellung

Merkmal

Ausprägungsliste

Fragestellung:

„Trifft die Ausprägung i (Zeile) des

Merkmals bei dem Produkt/Produktgruppe j

(Spalte) zu?“

Bewertungsmaßstab:

1 = Ausprägung trifft zu

0 = Ausprägung trifft nicht zu

Produkt/Produktgruppe

Absaugvorrichtung

Aktivitätsmesser

Augenprothese

Bandage

Behandlungssessel

Behandlungstisch

Blutalkoholtestgerät

Blutdruckmessgerät

Bohrer

Cochleaimplantat

Computertomograph

Wärmetherapiegerät

Verbandmaterial

Zahnimplantat

Zahnschmelzmeissel

11A

11B

11C

11D

1234567891011 79808182

10100000110 001

01 01111001 100

0001 000000 010

01110011010 111

10000000100 100

00001100001 000

00100000000 010

00011100010 100

11001111101 101

00001100111 101

10011111000 100

01110000000 110

00000000010 000

00100000000 000

000000000 0 01

00010000000 1

000

Nr.

0 0

Beispiel

=Die Ausprägung Patient (Zeile 4C)

trifft auf einen Aktivitätsmesser

(Spalte 2) zu.

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 105

Jaccard-Koeffizient misst den relativen Anteil gemeinsamer Ausprägungen bezogen auf

die Merkmale, die mindestens eine „1“ aufweisen. Zunächst wird ermittelt, wie viele

Ausprägungen zwei Produkte/Produktgruppen übereinstimmend aufweisen. Danach

werden alle Ausprägungen gezählt, die nur bei einem der beiden Produk-

te/Produktgruppen vorhanden ist. Bild 4-9 zeigt alle möglichen Kombinationsmöglich-

keiten.

Bild 4-9: Kombinationsmöglichkeiten von binären Merkmalen in Anlehnung an

[BEP+11, S. 402]

Auf Basis der Kombinationsmöglichkeiten gemäß Bild 4-9 wird der Jaccard-Koeffizient

wie folgt berechnet:

Jij = a

a + b + c

Gleichung 4-1: Berechnung des Jaccard-Koeffizienten [Jac02, S. 67ff.]

Der Jaccard-Koeffizient ist somit ein normiertes Ähnlichkeitsmaß. Er nimmt den Wert

„1“ an, wenn zwei Produkte/Produktgruppen in allen Ausprägungen übereinstimmen.

Dagegen ist der Koeffizient „0“, wenn zwei Produkte/Produktgruppen keine identischen

Ausprägungen besitzen. Die Grundregel besagt: Je ähnlicher sich zwei Produk-

te/Produktgruppen sind, desto größer ist der Wert in der Ähnlichkeitsmatrix (vgl. Bild

4-10).

Die im Validierungsbeispiel mit dem Jaccard-Koeffizienten berechneten Ähnlichkeits-

maße sind in Bild 4-10 dargestellt. So sind beispielweise die Produkte/Produktgruppen

„Behandlungstisch“ (Zeile 6) und „Behandlungssessel“ (Spalte 5) in der Ausprägungs-

liste von Bild 4-8 identisch bewertet worden (alle Ausprägungen sind gleich). Somit ist

der Wert in der Ähnlichkeitsmatrix „1“. Die Ähnlichkeit von zwei Produk-

ten/Produktgruppen wird nicht durch die Reihenfolge des Vergleichs beeinflusst. Daher

reicht die Darstellung einer Dreiecksmatrix.

Produkt/Produktgruppe 2

Produkt/

Produktgruppe 1

Ausprägung

vorhanden (1)

Ausprägung nicht

vorhanden (0)

Ausprägung

vorhanden (1)

Ausprägung nicht

vorhanden (0)

Seite 106 Kapitel 4

Bild 4-10: Ähnlichkeitsmatrix der Produkte/Produktgruppen berechnet mit dem Jac-

card-Koeffizienten (Auszug)

Als Clusterverfahren ist ein hierarchisches Verfahren gewählt worden, da die Anzahl

der Cluster ex ante nicht vorzugeben ist. Weiterhin ist ein agglomeratives39 Verfahren

zu verwenden, das ein binäres Skalenniveau unterstützt. Zuletzt dürfen die Cluster un-

terschiedlich groß sein (die Anzahl der zu einem Cluster gebündelten Objekte unter-

scheidet sich in diesem Fall). Aus diesen Gründen ist das Clusterverfahren „Average-

Linkage“ ausgewählt worden40. Bild 4-11 zeigt das Ergebnis der Clusteranalyse im Va-

lidierungsbeispiel mit dem Average-Linkage-Verfahren und dem Jaccrad-Koeffizienten

als Ähnlichkeitsmaß41. Insgesamt sind 14 verschiedene Cluster ermittelt worden. Die

Cluster werden im Folgenden als Marktsegmente bezeichnet und mit einem charakteris-

39 Bei einem agglomerativen Verfahren bildet zunächst jedes Objekt eine einzelne Partition (Clusteran-

zahl entspricht der Anzahl der Objekte), die in den Folgeschritten zu größeren Clustern zusammenge-

fast werden. Im Gegensatz dazu werden bei divisiven Verfahren aus der gröbsten Partition schrittwei-

se kleinere Cluster gebildet [BEP+11, S. 418].

40 Vgl. dazu [BEP+11, S. 418].

41 Für die Clusteranalyse ist die Open Source Software RStudio (www.rstudio.com) eingesetzt worden.

Produkt/Produktgruppe

Absaugvorrichtung

Aktivitätsmesser

Augenprothese

Bandage

Behandlungssessel

Behandlungstisch

Blutdruckmessgerät

Bohrer

Cochleaimplantat

Computertomograph

Verbandmaterial

Wärmetherapiegerät

Zahnimplantat

Zahnschmelzmeissel

Blutalkoholtestgerät

Ähnlichkeitsmatrix

Ähnlichkeitswerte der

Produkte/Produktgruppen

(berechnet mit dem

Jaccard-Koeffizienten;

Wert/1000). Je größer der

Wert in einer Zelle, desto

größer die Ähnlichkeit der

Produkte/Produktgruppen.

Produkt/Produktgruppe

Absaugvorrichtung

Aktivitätsmesser

Augenprothese

Bandage

Behandlungssessel

Behandlungstisch

Blutalkoholtestgerät

Blutdruckmessgerät

Bohrer

Cochleaimplantat

Computertomograph

Wärmetherapiegerät

Verbandmaterial

Zahnimplantat

Zahnschmelzmeissel

1234567891011 79808182

737

500650

708731708

677667536762

677667536762 10³

625926625708677677

593905708778643643 944

750450375480414414500480

414450276381286286414364536

500625500593677677750708375276

875548500708677677625593625536500

684778684846850850679739450364562

414462276381286286414381536857276

937737536762714714677643677429536

Nr.

364

733

679

536

806 429

Beispiel

Ein Behandlungstisch (Zeile 6)

und ein Behandlungssessel

(Spalte 5) sind in allen

Ausprägungen identisch.

10³

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 107

tischen Namen versehen. So enthält beispielweise das Marktsegment „Telemedi-

zin/Point-of-Care-Testing“ (Cluster 2) die Produkte/Produktgruppen „Aktivitätsmesser“

„Blutalkoholtestgerät“ und „Blutdruckmessgerät“. Da es sich bei Bild 4-11 um einen

Auszug des Gesamtergebnisses handelt, fehlen die in der Übersicht zusätzlich zugeord-

neten Produkte/Produktgruppen „Elektrokardiograph“, „Glukosemessgerät“, „Not-

rufsystem“, „Personenwaage“, „Pulsoxymeter“, „Spirometer“ und „Thermometer“.

Bild 4-11: Ergebnis der Clusteranalyse, Cluster und zugeordnete Produkte/Produkt-

gruppen (Auszug)

Für alle Produkte/Produktgruppen können Umsatzzahlen aller Unternehmen in den je-

weiligen Marktsegmenten ermitteln werden. Die Umsatzzahlen in Bild 4-12 beziehen

sich auf den weltweiten Absatz im jeweiligen Marktsegment. In Klammern ist zudem

der Umsatzanteil des Marktsegments am Gesamtumsatz mit Medizintechnik (222 Mrd.

Euro) angegeben. So wird im Marktsegment „Telemedizin/Point-of-Care-Testing“

weltweit ein Umsatz von 2,1 Milliarden Euro erzielt. Das entspricht einem Umsatzanteil

von einem Prozent am Gesamtmarkt Medizintechnik.

Audiologische Geräte und Systeme

Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Bildgebende Geräte und Systeme

Geräte und Systeme für OP und Intervention

Geräte und Systeme für minimal-invasive Eingr.

Therapiesysteme

Orthopädische Vorrichtungen sowie Reha-Tech.

Diagnosesysteme

Labortechnik

Geräte und Systeme für Ophthalmologie

Geräte und Systeme für Zahnmedizin

Implantate und Prothesen

Cluster (Marktsegment)

Ergebnis der Clusteranalyse

Cluster und zugeordnete

Produkte/Produktgruppen

Legende:

X = Cluster enthält Produkt/Produktgruppe

Produkt/Produktgruppe

Absaugvorrichtung

Aktivitätsmesser

Augenprothese

Bandage

Behandlungssessel

Behandlungstisch

Blutalkoholtestgerät

Blutdruckmessgerät

Bohrer

Cochleaimplantat

Computertomograph

Wärmetherapiegerät

Verbandmaterial

Zahnimplantat

Zahnschmelzmeissel

1234567891011 79808182

Nr.

Verbrauchs- und Hilfsmittel

Einrichtungen in Klinik und Praxis

Beispiel

Das Cluster 2 Telemedizin/Point-of-

Care-Testing (Zeile 2) enthält die

Produkte/Produktgruppen Aktivitäts-

messer, Blutalkoholtestgerät und

Blutdruckmessgerät.

Seite 108 Kapitel 4

Bild 4-12: Übersicht der Marktsegmente Medizintechnik mit Umsatzzahlen und Um-

satzanteilen

4.3.2 Trendanalyse

Bisher sind die Marktsegmente lediglich auf Basis von Vergangenheitswerten (Umsatz

im Marktsegment, Umsatzanteil etc.) charakterisiert worden. Da die Diversifikation

zukunftsgerichtet ist, bietet sich eine Analyse von Trends42 an. Trends können in den

Suchbereichen Gesellschaft, Politik und Ökonomie gefunden werden. Als Ausgang-

punkt dient die Recherche in einschlägigen Studien namhafter Institutionen. Im Validie-

rungsbeispiel sind Studien u. a. vom „Aachener Kompetenzzentrum Medizintechnik

(AKM)“ und der „Deutschen Gesellschaft für Biomedizinische Technik (DGBMT)“ oder

von Unternehmensberatungen wie „Roland Berger“ herangezogen worden. Insgesamt

konnten 47 Trends für die Medizintechnik ermittelt werden. Da die detaillierte Analyse

von 47 Trends sehr zeitaufwändig ist, empfiehlt sich die Anwendung einer Rele-

vanzanalyse43. Auf diese Weise ist die Anzahl der weiter zu betrachtenden Trends auf

42 Es können auch wahlweise Zukunftsszenarien erstellt werden (vgl. Kapitel 4.5.1). Da es erfahrungs-

gemäß in einer Branche mehr als 10 Marktsegmente gibt, ist die Entwicklung von Szenarien sehr zeit-

aufwändig. Im Validierungsbeispiel wären für alle 14 Marktsegmente Szenarien zu entwickeln gewe-

sen.

43 Auf die Darstellung der Relevanzanalyse wird an dieser Stelle verzichtet und auf das Kapitel 4.4.3

verwiesen. Fragestellung im Anwendungsfall: Ist der Trend in der Zeile wichtiger als der Trend in der

Spalte für die Medizintechnik?

Audiologische Geräte und

Systeme

3,6 Milliarden Euro (1,6 Prozent)*

1Orthopädische Vorrichtungen

sowie Reha-Technik

12 Milliarden Euro (5,4 Prozent)*

Telemedizin/

Point-of-Care-Testing

2,1 Milliarden Euro (1,0 Prozent)*

2Diagnosesysteme

14 Milliarden Euro (6,3 Prozent)*

Bildgebende Geräte und

Systeme

22 Milliarden Euro (9,9 Prozent)*

3Labortechnik

30 Milliarden Euro (13,5 Prozent)*

Geräte und Systeme für

Operation und Intervention

28 Milliarden Euro (12,5 Prozent)*

4Geräte und Systeme für

Ophthalmologie

12 Milliarden Euro (5,4 Prozent)*

Geräte und Systeme für

minimal-invasive Eingriffe

4 Milliarden Euro (1,8 Prozent)*

5Geräte und Systeme für die

Zahnmedizin

12 Milliarden Euro (5,4 Prozent)*

Therapiesysteme

10 Milliarden Euro (4,5 Prozent)*

6Verbrauchs- und Hilfsmittel

38 Milliarden Euro (17,1 Prozent)*

Implantate und Prothesen

26 Milliarden Euro (11,7 Prozent)*

7Einrichtungen in Klinik und

Praxis

8 Milliarden Euro (3,6 Prozent)*

* Umsatz des Marktsegments (Anteil an den 222 Milliarden Euro Gesamtumsatz mit Medizintechnik)

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 109

24 reduziert worden. Beispiele für Trends sind die „Entwicklung zum Home Care“ oder

die „Volkskrankheit Diabetes“. Da die Trends für eine grundsätzliche Einschätzung des

zukünftigen Marktsegmentwachstums herangezogen werden sollen, sind im Folgenden

unter Verwendung einer Matrix zum Marktsegment-Trend-Mapping alle Marktsegmen-

te mit Blick auf den Einfluss der einzelnen Trends zu bewerten. Zeilenweise ist die Fra-

ge zu beantworten, ob der zukünftige Marktsegmentumsatz durch das Eintreten des

Trends sinkt (stark negative Beeinflussung), ob der Trend neutral ist oder ob der Um-

satz mit Produkten/Produktgruppen positiv beeinflusst wird. Im Validierungsbeispiel

liegt für den Trend „Volkskrankheit Diabetes“ die Zahl der weltweit Erkrankten mit

etwa 60 Millionen Menschen vor. Die renommierte University of Chicago schätzt, dass

es bis zum Jahr 2030 fast eine Verdopplung bei den Erkrankten auf etwa 100 Millionen

Menschen gibt. Dies erlaubt die Schussfolgerung, dass die Nachfrage nach Glukose-

messgeräten (Produktgruppe ist im Marktsegment Telemedizin/Point-of-Care-Testing

enthalten) stark steigen wird. Daher wird der Einfluss des Trends „Volkskrankheit Dia-

betes“ in Bild 4-13 (Spalte 22) auf das Marktsegment Telemedizin/Point-of-Care-

Testing mit einer „2“ bewertet. Auf eine Gewichtung ist aus Komplexitätsgründen ver-

zichtet worden.

Bild 4-13: Marktsegment-Trend-Mapping

Marktsegment-Trend-Mapping

Fragestellung:

„Wie stark wird das Marktsegment i (Zeile)

durch den Trend j (Spalte) beeinflusst?“

Bewertungsmaßstab:

-2 = stark negative Beeinflussung

-1 = negative Beeinflussung

0 = neutral

1 = positive Beeinflussung

2 = stark positive Beeinflussung

Audiologische Geräte und Systeme

Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Bildgebende Geräte und Systeme

Geräte und Systeme für OP und Intervention

Geräte und Systeme für minimal-invasive Eingr.

Therapiesysteme

Orthopädische Vorrichtungen sowie Reha-Tech.

Diagnosesysteme

Labortechnik

Geräte und Systeme für Ophthalmologie

Geräte und Systeme für Zahnmedizin

Implantate und Prothesen

Marktsegment

Trend

Altersarmut

Ambulante Therapie

Apps World

Ärztemangel

Digitalisierung der Medizin

Genetik

Health Society

Home Care

Lifestyle Medizin

Mass Customization

Volkskrankheit Hypertonie

Volkskrankheit Diabetes

Zwei-Klassen-Medizin

Beeinflussung (Ø für k Є Z \ {0})

12345678910 222324

Nr.

Verbrauchs- und Hilfsmittel

Einrichtungen in Klinik und Praxis

1,0

1,4

0,8

0,7

1,0

0,9

0,7

0,8

0,9

0,4

0,7

1,0

0100100012 0-1

-1 2 2 2 2 0 2 2 1 1 2 -1

000-1 01000 01

0-10-1000001 11

020-1101101 11

-1 2 1 -1 2 2 1 1 0 2 2 -1

-1 1 0 0 0 0 0 1 1 2 0 -2

-1 -1 0 0 0 0 2 0 2 1 2 -2

000-1121110 1-1

0000020-100 0-1

-1 2 0 -1 1 0 1 1 1 2 1 -2

-1 1 0 -1 1 0 1 0 2 2 0 -1

-1 2 0 0 0 0 1 1 1 1 0 00

0 -1 0 -1 0 0 0 -1 0 0 0 00

-0,5 0,7 0,2 -0,4 0,8 0,4 0,8 0,4 0,7 1,1 0,6 0,7 -0,6

Einfluss des Trends auf Medizintechnik (Ø)

Beispiel

Das Marktsegment Telemedizin/

Point-of-Care-Testing (Zeile 2)

wird durch den Trend Volks-

krankheit Diabetes (Spalte 22)

stark positiv beeinflusst.

08218397810

Anzahl beeinflusster Marktsegmente 7308000200 57

003

positiv

negativ

Anzahl Beeinflussungen

positiv

negativ

Seite 110 Kapitel 4

Auf diese Weise wird die gesamte Matrix ausgefüllt. Am Ende jeder Zeile kann abgele-

sen werden, wie stark und in welche Richtung das entsprechende Marktsegment im

Schnitt durch die Trends beeinflusst wird. Im Validierungsbeispiel wird das Marktseg-

ment „Telemedizin/Point-of-Care-Testing“ im Durchschnitt mit 1,4 positiv beeinflusst

(vgl. Bild 4-13, Zeile 2 rechts). Bei der Berechnung des arithmetischen Mittels werden

lediglich diejenigen Trends gewertet, die entweder einen positiven oder negativen Ein-

fluss ausüben. Es werden also keine Trends berücksichtigt, die eine neutrale Wertung

„0“ erhalten haben. Damit wird eine mögliche „Glättung“ des Ergebnisses durch die

Berücksichtigung einer Vielzahl neutraler Trends verhindert44. Der so ermittelte Wert

ist als Richtwert zu verstehen (wird das Marktsegment im Durchschnitt positiv oder

negativ von Trends beeinflusst). Um das Ergebnis noch weiter analysieren und interpre-

tieren zu können, ist am Ende der Zeile eine zweigeteilte Zelle je Marktsegment einge-

tragen. Es wird dargestellt, wie viele Trends positiv (links) und wie viele Trends negativ

(rechts) auf das Marktsegment wirken. Im Validierungsbeispiel wird das Marktsegment

„Telemedizin/Point-of-Care-Testing“ (Zeile 2) von 19 Trends positiv und von drei

Trends negativ beeinflusst (zwei Trends sind neutral). Das Marktsegment „Telemedi-

zin/Point-of-Care-Testing“ profitiert im Validierungsbeispiel am meisten von den ana-

lysierten Trends im Vergleich zu den übrigen Marktsegmenten.

Eine ähnliche Auswertung kann für die Trends durchgeführt werden. Die Ergebnisse

sind am Ende jeder Spalte dargestellt. Im Validierungsbeispiel wirkt der Trend „Volks-

krankheit Diabetes“ (Spalte 22) über alle Marktsegmente hinweg mit 0,6 positiv auf die

Medizintechnik (der Markt für Medizintechnik ist die Summe der 14 Marktsegmente).

Insgesamt beeinflusst dieser Trend fünf Marktsegmente positiv und wirkt auf kein

Marktsegment negativ. Die Ergebnisse der Analyse sowie die detaillierte Beschreibung

der Trends werden in Trendsteckbriefen festgehalten (vgl. Bild 4-14). Die Steckbriefe

enthalten neben einer allgemeinen Beschreibung des Trends eine aussagekräftige Ver-

laufsgraphik wie das Blockdiagramm in Bild 4-14 rechts dargestellt. In diesem gezeig-

ten Steckbrief wird die absolute Anzahl Diabetiker weltweit im Zeitverlauf dargestellt.

Weiterhin werden die Auswirkungen des Trends, welche Marktsegmente vom Trend

beeinflusst werden, die Positionierung des Trends im Trendradar45 und die Hand-

lungsoptionen dargestellt. Im Steckbrief ist zudem der Einfluss des Trends auf die Pati-

entenversorgungskette abgebildet.

44 Bei einer fiktiven Berücksichtigung weiterer 100 Trends mit neutraler Bewertung wird das arithmeti-

sche Mittel aller Einflüsse gegen 0 streben.

45 Der Trendradar „Medizintechnik“ ist im Anhang A1.5 dargestellt.

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 111

Bild 4-14: Trendsteckbrief Volkskrankheit Diabetes

4.3.3 Auswahl eines Erfolg versprechenden Marktsegments

Die Informationen zu den Marktsegmenten sind zu aggregieren und in Form von Markt-

segmentsteckbriefen aufzubereiten, wie in Bild 4-15 dargestellt. Die Steckbriefe enthal-

ten neben einer allgemeinen Definition des Marktsegments die zu diesem Segment

geclusterten Produkte/Produktgruppen sowie relevante Key Player des Marktsegments.

Zudem sind typische Krankheitsbilder aufzunehmen, die mit den Produk-

ten/Produktgruppen des Marktsegments diagnostiziert bzw. behandelt werden können.

Weiterhin wird eine Markteinschätzung auf Basis von Vergangenheitswerten vorge-

nommen. Hier werden der Marktsegmentumsatz und das durchschnittliche Marktseg-

mentwachstum angegeben. Zudem gibt es eine Einschätzung zur Wettbewerbsintensität

und der Zukunftsrelevanz des Marktsegments. Die Zukunftsrelevanz ergibt sich aus der

zuvor durchgeführten Trendanalyse. Im Validierungsbeispiel sind 24 Trends für die

Analyse herangezogen worden. Je besser das absolute Verhältnis von positiven zu nega-

tiven Trendeinflüssen, desto besser ist die Zukunftsrelevanz des Marktsegments.

Markteintrittsbarrieren werden an dieser Stelle explizit nicht betrachtet, da die Diversi-

fikation durch Mergers & Acquisition (M&A) erfolgen kann. In diesem Fall sind

Markteintrittsbarrieren unter Umständen positiv zu bewerten. In der unteren Zelle des

Steckbriefs befindet sich eine Darstellung, in welchen Phasen der Patientenversor-

gungskette die Produkte/Produktgruppen eingesetzt werden.

Trendsteckbrief Volkskrankheit Diabetes

Beschreibung

Die Zahl der Diabetiker wird sich in den kommenden 20 Jahren

weltweit nahezu verdoppeln. Grund sind die zunehmende Verbreitung

von Fast Food in Schwellenländern wie China und eine anhaltend

hohe Wachstumsrate von Diabetes in den USA (alleine ca. 40 Mio.

Erkrankte bis 2030) [UCD12-ol].

Einfluss des Trends auf die Patientenversorgungskette

Prävention

hat Einfluss

hat keinen Einfluss

Diagnose

In-vitro In-vivo Therapie Rehabilitation

Auswirkungen des Trends

Ein hoher Blutzuckerspiegel hat Folgen für den

gesamten Körper eines Menschen. Es besteht

Gefahr für das Herz, die Augen, die Leber und die

Nieren. Aufgrund zunehmender Fallzahlen sind

neue Versorgungskonzepte notwendig, um eine

flächendeckende medizinische Versorgung

sicherstellen zu können.

Erkrankte

weltweit

in [Mio.]

2010 2020 2030 Jahr

60 75 100

Trendradar (Gesellschaft)

Beeinflusste Marktsegmente

• Telemedizin/Point-of-Care-Testing

• Therapiesysteme

• Orthopädische Vorrichtungen sowie Reha-Tech.

• Diagnosesysteme

• Geräte und Systeme für Ophthalmologie

Anzahl beeinflusster

Marktsegmente: 5

Einfluss auf die Medizin-

technik (Ø): positiv (0,6)

Handlungsoptionen (Chancen und Risiken)

Dieser Trend bietet Chancen vor allem im Bereich

der Telemedizin/Point-of-Care-Testing. Diese

Systeme ermöglichen das tägliche Monitoring der

Glukosewerte und können in jeder Altersgruppe

eingesetzt werden.

Eintrittswahrscheinlich-

keit: hoch

Seite 112 Kapitel 4

Bild 4-15: Marktsegmentsteckbrief Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Nachdem alle Marktsegmente in Steckbriefen aufbereitet sind, ist der erste Schritt für

die Ermittlung der Diversifikationspriorität vollzogen. Die rechte Seite des Steckbriefs

in Bild 4-15 beinhaltet alle relevanten Informationen, die für die Ermittlung der Attrak-

tivität des Marktsegments notwendig sind und wird auf der Ordinate des Portfolios von

Bild 4-16 abgetragen. Diese wird mit Hilfe der Kriterien Marktsegmentwachstum, Wett-

bewerbsintensität und der Zukunftsrelevanz ermittelt. Dies sind externe Faktoren, die

von dem betrachteten Unternehmen nicht beeinflusst werden können. Jedes Marktseg-

ment kann zudem aus Sicht des Unternehmens bewertet werden (Abszisse des Portfo-

lios). Die Konformität zur Unternehmensstrategie wird mit den Kriterien Diversifikati-

onsgrad und Fit zum Diversifikationsauftrag bewertet. Der Diversifikationsgrad spiegelt

dabei die Entfernung des Marktsegments im Verhältnis zum bisher bedienten (Haupt-)

Markt des betrachteten Unternehmens wider. Im Sinne einer Diversifikation ist eine

große Distanz zu präferieren. In manchen Fällen kann explizit eine Markterschließungs-

strategie bzw. konzentrische Diversifikation erwünscht sein. Hier ist dann ein geringer

Diversifikationsgrad zu wählen, da somit keine große Distanz zum bisherigen Geschäft

auftritt. Beim Fit zum Diversifikationsauftrag werden die Marktsegmente anhand des

konkreten Auftrages bewertet und überprüft, wie gut die im Auftrag enthaltenen Vorga-

Marktsegmentsteckbrief Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Beschreibung

Die WHO definiert Telemedizin als die Erbringung von Gesundheits-

dienstleistungen unter Verwendung von Informations- und Kommunikati-

onstechnologien zum Austausch gültiger Informationen für Prävention,

Diagnose, Therapie und Rehabilitation von Krankheiten, wenn dabei die

räumliche Entfernung einen kritischen Faktor darstellt. Point-of-Care-

Testing bezeichnet (Labor-) Untersuchungen, die direkt vor Ort am

Patienten durchgeführt werden [WHO98].

Key Player (Auszug)

• 4sigma GmbH

• Aipermon GmbH & Co. KG

• Almeda AG

• Biotronik SE & Co. KG

• BodyTel Europe GmbH

• Bosch Healthcare GmbH

• Corscience GmbH

• Getemed AG

• HMM Holding AG

• MEDGATE AG

• Medisana AG

• Philips Healthcare GmbH

• Sanofi-Aventis SA

• SHL Telemedicine Ltd.

• Vitaphone GmbH

• Withings SAS

Einsatz der Produkte/Produktgruppen in der Patientenversorgungskette

Prävention

findet Einsatz

findet keinen Einsatz

Diagnose

In-vitro In-vivo Therapie Rehabilitation

Produkte/Produktgruppen

• Aktivitätsmesser

• Blutalkoholtestgerät

• Blutdruckmessgerät

• Elektrokardiograph

• Glukosemessgerät

• Notrufsystem

• Personenwaage

• Pulsoxymeter

• Spirometer

• Thermometer

Typische Krankheitsbilder

• Adipositas und Übergewicht

• Diabetes mellitus Typ II

• Hypertonie

• Herzinsuffizienz

• Metabolisches Syndrom

Marktsegmenteinschätzung

Marktsegmentumsatz 2012:

2,1 Milliarden Euro

Marktsegmentwachstum ′08-′12:

+10 Prozent (Ø)

Wettbewerbsintensität:

Überwiegend kleine

Unternehmen

Zukunftsrelevanz (Trends):

19 Trends wirken positiv,

3 negativ, 2 neutral

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 113

ben/Anforderungen erfüllt werden (vgl. Bild 4-2). Im Validierungsbeispiel ist u. a. ge-

fordert worden, dass eine „Erfolg versprechende Produkt- und Dienstleistungskombina-

tion“ zu wählen ist. In welcher Gewichtung die Kriterien in die Bewertung der zugrun-

deliegenden Nutzwertanalyse eingehen, ist unternehmensindividuell auszuprägen.

Bild 4-16: Ermittlung der Diversifikationspriorität

Die Diversifikationspriorität steigt im gezeigten Portfolio von unten links nach oben

rechts an. Im Validierungsbeispiel ist das Marktsegment „Telemedizin/Point-of-Care-

Testing“ für die weitere Betrachtung ausgewählt worden.

4.3.4 Ermittlung von Geschäftsmodellen der Unternehmen im ausge-

wählten Marktsegment

Nachdem ein Marktsegment für die weitere Betrachtung ausgewählt worden ist, kann

dieses detaillierter analysiert werden. Im ersten Schritt ist dazu eine Wettbewerbsanaly-

se durchzuführen. Einen Einstieg bietet der Marktsegmentsteckbrief aus Kapitel 4.3.3,

Bild 4-15. Weiterhin sind die Geschäftsmodelle der im Marktsegment etablierten Unter-

nehmen zu analysieren. Diese Analyse orientiert sich am Vorgehen von KÖSTER (vgl.

Kapitel 3.3.2.2). Zunächst ist der Geschäftsmodellrahmen zu definieren. Dieser gliedert

sich gemäß Bild 4-17 in die Partialmodelle Angebotsmodell (value offer), Kundenmo-

dell (value capture), Wertschöpfungsmodell (value creation) und Finanzmodell (value

cost). KÖSTER empfiehlt, die Partialmodelle eines Geschäftsmodells in kleinere Einhei-

Attraktivität des

Marktsegments

hoch

mittel

niedrig

Konformität zur Unternehmensstrategie

012 3

hohe Diversifikationspriorität

für weitere Betrachtung auswählen

mittlere Diversifikationspriorität

zurückstellen

niedrige Diversifikationspriorität

verwerfen

Marktsegmentwachstum

Wettbewerbsintensität

Zukunftsrelevanz (Trends)

niedrig mittel hoch

Telemedizin/

Point-of-Care-Testing

Bildgebende Geräte

und Systeme

Verbrauchs- und

Hilfsmittel

Geräte und Systeme für

die Ophthalmologie

...

Diagnosesysteme

Therapiesysteme

Diversifikationsgrad

Fit zum Div.-Auftrag

Marktsegmentumsatz

Seite 114 Kapitel 4

ten zu zerlegen, in sogenannte Geschäftsmodellelemente. Beispiele für Geschäftsmo-

dellelemente sind die adressierten Kundensegmente oder das Nutzenversprechen

[Kös14, S. 93f.]. Bis auf die Organisationsform werden alle von KÖSTER vorgeschlage-

nen Geschäftsmodellelemente verwendet, wie in Bild 4-17 dargestellt. Das Geschäfts-

modellelement „Marketingkanäle“ ist in „Kanäle“46 umbenannt worden, da dieser Be-

griff weiter gefasst ist. Zudem werden in dem gezeigten Geschäftsmodellrahmen

„Schlüsselaktivitäten“ in „Schlüsselfähigkeiten“ umbenannt. Kombinationen aus

Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselressourcen ergeben somit die notwendigen Kompe-

tenzen für die Umsetzung des Geschäftsmodells.

Bild 4-17: Angepasster Geschäftsmodellrahmen in Anlehnung an KÖSTER

[Kös14, S. 93]

Die zehn Geschäftsmodellelemente dienen als Suchfelder für die Identifikation von Ge-

schäftsmodellvariablen. So sind im Validierungsbeispiel für das Geschäftsmodellele-

ment Kundensegmente in Expertenbefragungen die Variablen „Alter“, „Gesundheitszu-

stand“, „Selbstreflexion“, „Aktivität“, „Nutzenpräferenz“, „Innovationsakzeptanz“

und „Betreuungsbedarf“ ermittelt worden. Analog ist mit den übrigen Geschäftsmo-

dellelementen zu verfahren. Die Suche kann zudem durch die Analyse von Key Playern

unterstützt werden. Es bietet sich an, die recherchierten Informationen in einem Steck-

brief zu dokumentieren. Bild 4-18 zeigt beispielhaft den Steckbrief für den Key Player

„SHL Telemedicine“.

46 Der Begriff Kanäle (engl. channels) wird auch von OSTERWALDER und PIGNEUR verwendet

[OP10, S. 26], vgl. Kapitel 3.3.2.1.

Angebotsmodell Kundenmodell Wertschöpfungs-

modell Finanzmodell

Kundensegmente

(KS)

Nutzenversprechen

(NV)

Marktleistung

(ML)

Erlöskonzept

(EK)

Kundenbeziehungen

(KB)

Kanäle

(KN)

Schlüsselpartner

(SP)

Schlüsselfähigkeiten

(SF)

Schlüsselressourcen

(SR)

Kostenstruktur

(K$)

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 115

Bild 4-18: Unternehmenssteckbrief SHL Telemedicine

Insgesamt sind 16 Key Player47 im Validierungsbeispiel analysiert worden. Mit Hilfe

dieser Vorgehensweise verfügen alle bei der Entwicklung von Diversifikationsstrategien

beteiligten Personen über den gleichen Informationsstand. Zum anderen werden Ent-

scheidungen, die auf den gesammelten Wettbewerbsinformationen beruhen, transparen-

ter und nachvollziehbarer. Die Steckbriefe sind regelmäßig zu aktualisieren, um sie für

ein späteres Strategiecontrolling einsetzen zu können.

47 Die betrachteten Key Player des Marktsegments Telemedizin/Point-of-Care-Testing sind 4sigma,

Aipermon, Almeda, Biotronik, BodyTel, Bosch Healthcare, Corscience, Getemed, HMM,

MEDGATE, Medisana, Philips Healthcare, Sanofi-Aventis, SHL Telemedicine, Vitaphone und With-

ings.

Unternehmenssteckbrief SHL Telemedicine Ltd.

Einsatz der Produkte/Produktgruppen und Dienstleistungen in der Patientenversorgungskette

Prävention

findet Einsatz

findet keinen Einsatz

Diagnose

In-vitro In-vivo Therapie Rehabilitation

Globale Präsenz

• Israel (Hauptsitz in Tel Aviv)

• Deutschland

• USA (über Philips Healthcare)

Schlüsselfähigkeiten

• medizinisches Know-how

• Versorgungsmanagement

(„Compliance“ des Patienten)

• Datensicherheit

• Systemintegration

Kurzportrait

SHL wurde 1987 von Yoram Alroy und Elon Shalev gegründet. Zunächst

konzentrierte sich SHL auf das telemedizinische Monitoring der Herz-

tätigkeit bei chronischer Insuffizienz und überbrückte die physische

Distanz zwischen Patient und Arzt mit einem telemedizinischen Zentrum.

Seither hat das Unternehmen seine Geräte weiterentwickelt. Über eine

Millionen Messungen gehen jährlich bei SHL ein. SHL zählt damit

weltweit zu den größten Anbietern von Telemedizin [SHL13-ol].

Allgemeine Angaben (2012)

Umsatz: 34.970.000 Euro

Umsatzwachstum: -37 Prozent

Gewinn/Verlust: -8.306.000 Euro

Eigenkapital: 79.300.000 Euro

Fremdkapital: 50.320.000 Euro

Marktkapital.: 77.160.000 Euro

Bilanzsumme: 129.610.000 Euro

Mitarbeiter (weltweit): 334

* POCT: Point-of-Care-Testing

Marktsegmente

• Telemedizin/POCT*

Schlüsselressourcen

• Ärzteteam/Fachpersonal

• Datenbank mit elektronischer

Patientenakte

• IT-Infrastruktur (Vernetzung

Produkte mit Datenbank,

Anbindung an Callcenter)

Marktleistung

Produkte/Produktgruppen

• Blutdruckmessgerät

• Central Communication Centre

• digitales Mobilfunk-

datenübertragungsgerät

• EKG (12-Kanal)

• Personenwaage (elektronisch)

• Pulsoximeter (Finger)

• Spirometer (elektronisch)

• Telemarker (für Blutunter-

suchungen beim Patienten)

Dienstleistungen

• telemedizinisches Zentrum

mit ärztlicher Beratung 24h

• telemedizinsiche Betreuungs-

programme

• Rettungswagenflotte (in Israel)

Nutzenversprechen

• medizinische rund um die Uhr

Betreuung durch Ärzte

• Notfallalarmierung (in Israel

auch eigene Versorgung)

• individuelles Therapie-

monitoring

Kundensegmente

• Erwachsene/Senioren (Fokus)

• Chroniker

• reflektierter Endanwender

• qualitätsbewusst

• Service-/Dienstleistungsbedarf

Schlüsselpartner

• Auftragsfertiger

• Krankenkassen

• Kliniken/Krankenhäuser

• medizinische Fachverbände/

Kassenärztliche Vereinigungen

• Philips Healthcare (Vertrieb)

Seite 116 Kapitel 4

Nach KÖSTER bieten sich für jede Variable mehrere Möglichkeiten an, diese in einem

Geschäftsmodell zu berücksichtigen [Kös14, S. 95f.]. Daher sind je Variable alternative

Gestaltungsoptionen zu definieren. Im Validierungsbeispiel sind beispielsweise für die

Variable „Gesundheitszustand“ die Gestaltungsoptionen „Chroniker“ und „Gesunder“

definiert worden. Die Gestaltungsoptionen sind zudem in Prosa zu beschreiben. Im Va-

lidierungsbeispiel ist ein „Chroniker“ definiert worden als

„eine Person, die sich aufgrund einer Krankheit wenigstens ein Jahr

lang in ärztlicher Dauerbehandlung befindet. Die Krankheit wird kon-

tinuierlich medizinisch versorgt (ärztliche oder psychotherapeutische

Behandlung, Arzneimitteltherapie, Versorgung mit Heil- und Hilfsmit-

teln). Nach ärztlicher Einschätzung ist ohne diese Therapie eine le-

bensbedrohliche Verschlimmerung der Erkrankung, eine Verminde-

rung der Lebenserwartung oder eine dauerhafte Beeinträchtigung der

Lebensqualität aufgrund der verursachten Gesundheitsstörung zu er-

warten“ [GBA13-ol, §2, Abs. 2, Buchstabe c]

Anschließend sind alle identifizierten Unternehmen im Marktsegment „Telemedi-

zin/Point-of-Care-Testing“ anhand der Gestaltungsoptionen zu bewerten. Es liegt die

Fragestellung zugrunde, zu wie viel Prozent eine Gestaltungsoption im Geschäftsmodell

des entsprechenden Unternehmens berücksichtigt wird. Ein Auszug der Bewertung des

Partialmodells Angebotsmodell ist in Bild 4-19 dargestellt. So bietet beispielsweise das

Unternehmen „SHL Telemedicine“ (Spalte 14) bei der Variable „Dienstleistung“ aus-

schließlich eine „ärztliche Beratung (24h)“ (Zeile 9A) an. Somit wird die Bewertung

mit „100“ bei dieser Gestaltungsoption vorgenommen. Ein überwiegender Teil der Be-

wertungen kann direkt aus den Beschreibungen der erstellten Unternehmenssteckbriefe

abgeleitet werden (vgl. Bild 4-18). Bei manchen Gestaltungsoptionen wie beim Ge-

schäftsmodellelement Kundensegmente können z. T. nur Abschätzungen gemacht wer-

den.

Bei der Bewertung ist darauf zu achten, in Summe je Unternehmen und strategischer

Variable 100 Prozent zu vergeben. Die Geschäftsmodelle der Unternehmen sind anhand

der vier Partialmodelle zu bewerten48.

48 Eine Übersicht aller bewerteten Partialmodelle befindet sich im Anhang A1.6.

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 117

Bild 4-19: Gegenwärtig verfolgte Geschäftsmodelle der Unternehmen in Form einer

Ausprägungsliste (Partialmodell Angebotsmodell, Auszug)

Produkt

Aktivitätsmesser

Blutdruckmessgerät

Elektrokardiograph

Glukosemessgerät

Notrufsystem

Personenwaage

Pulsoxymeter

Spirometer

Thermometer

kein Produkt

ärztliche Beratung (24h)

ärztliche Sprechstunde

medizinische Beratung (24h)

medizinische Sprechstunde

technische Beratung

keine Dienstleistung

Dienst-

leistung

Marktleistung

100

Altersgruppe

Gesundheits-

zustand

Selbst-

reflexion

Nutzen-

präferenzen

Gestaltungsoption

Kind/Jugendlicher

Erwachsener

Senior

Chroniker

Gesunder

reflektierter Endanwender

Sportler

kein Sportler

Preis

Qualität

Image/Lifestyle/Design

unreflektierter Endanwender

Variable

Service/Dienstleistung

Aktivität

100

123456789 13141516

Nr.

4sigma GmbH

Aipermon GmbH & Co. KG

Almeda AG

Biotronik SE & Co. KG

BodyTel Europe GmbH

Bosch Healthcare GmbH

Corescience GmbH & Co. KG

Getemed AG

HMM Holding AG

SHL Telemedicine Ltd.

Sanofi-Aventis SA

Vitaphone GmbH

Withings SAS

MEDGATE AG

Unternehmen

Kundensegmente (Endanwender)

Ausprägungsliste Angebotsmodell

Fragestellung:

„Zu wie viel Prozent wird die Gestaltungs-

option i (Zeile) im Geschäftsmodell des

Unternehmens j (Spalte) berücksichtigt?“

Bewertungsmaßstab:

100 = Gestaltungsoption wird zu 100 Prozent

berücksichtigt

0 = Gestaltungsopt. wird nicht berücksichtigt

Beispiel

Eine ärztliche Beratung (24h)

(Zeile 9A) wird von der SHL

Telemedicine Ltd. angeboten

(Spalte 14).

100

Seite 118 Kapitel 4

Die Ergebnisse der geschilderten Bewertung werden mit Hilfe einer multidimensionalen

Skalierung (MDS)49 dargestellt (vgl. Bild 4-20).

Bild 4-20: Geschäftsmodelle der Unternehmen im Marktsegment Telemedizin/Point-of-

Care-Testing dargestellt in einer Multidimensionalen Skalierung (MDS)

Im Validierungsbeispiel können fünf Geschäftsmodellgruppen50 (Felder mit gestrichel-

ter Umrandung) identifiziert werden, die momentan im Marktsegment Telemedi-

zin/Point-of-Care-Testing verfolgt werden: „Produktangebot „Lifestyle“ (B2C)“51,

„Produktangebot „Professional“(B2B)“52, „Telemedizinische Dienstleistungen mit

49 Ziel einer multidimensionalen Skalierung (MDS) ist eine räumliche Anordnung von Objekten. Dabei

werden die Abstände zwischen den Objekten im Raum so gewählt, dass sie den berechneten Ähnlich-

keiten entsprechen. Je näher die Objekte zusammen positioniert sind, desto ähnlicher sind sie sich. Für

die Erstellung dieser und aller folgenden multidimensionalen Skalierungen ist die Software PERMAP

11.8a (PERceptual MAPping Software, © Ronald B. Heady) eingesetzt worden. Die Software ist für

eine akademische Nutzung kostenfrei unter www.newmdsx.com/permap/permap.htm abrufbar.

50 Geschäftsmodellgruppen sind ähnliche Geschäftsmodelle, die von unterschiedlichen Unternehmen

verfolgt werden.

51 Die Abkürzung B2C (Business to Consumer) bezeichnet eine Geschäftsbeziehung von einem Unter-

nehmen zu mindestens einem Verbraucher.

52 B2B (Business to Business) beschreibt die Geschäftsbeziehung zwischen mindestens zwei Unterneh-

men.

Almeda

4sigma

Vitaphone

MEDGATE

Bosch

Healthcare

Getemed

Corscience

Biotronik

Geschäftsmodell des

Unternehmens

Withings

SHL

Telemedicine

Sanofi-

Aventis

Aipermon HMM

BodyTel

Corscience

Produktangebot

„Lifestyle“ (B2C)

Telemedizinische Dienstleistungen mit

Servicecenter und Ärzteteam (B2C)

Telemedizinische

Dienstleistungen

und Beratung (B2B) Angebot von

Gesamtlösungen (B2B)

Produktangebot

„Professional“ (B2B)

Geschäftsmodellgruppe

Medisana

Philips

Healthcare

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 119

Servicecenter und Ärzteteam (B2C)“, „Telemedizinische Dienstleistungen und Beratung

(B2B)“ und das „Angebot von Gesamtlösungen (B2B)“. Zu diskutieren sind die zwei

Unternehmen Sanofi-Aventis und SHL Telemedicine: Das Geschäftsmodell von Sanofi-

Aventis ist in der Nähe der Gruppe „Produktangebot von „Lifestyle“ (B2B)“ positio-

niert, aber nicht direkt zugeordnet. Es unterscheidet sich von der besagten Gruppe vor

allem beim Erlöstreiber. Hier setzt Sanofi-Aventis nicht auf den Verkauf des Produktes

(BGStar® bzw. iBGStar®), sondern auf den Verkauf von Messstreifen zur Glukosemes-

sung (Nebenleistung). Das Geschäftsmodell von SHL Telemedicine ist in der Nähe der

Gruppe „Telemedizinische Dienstleistung mit Servicecenter und Ärzteteam (B2C)“ po-

sitioniert. SHL Telemedicine bietet darüber hinaus auch Produkte wie Blutdruckmess-

geräte und Elektrokardiographen an. Diese Produkte bieten die anderen Unternehmen

der Geschäftsmodellgruppe nicht an. Die Geschäftsmodelle von Aipermon, BodyTel

und HMM können keiner Geschäftsmodellgruppe zugeordnet werden. Ferner bietet sich

neben der Analyse bestehender Geschäftsmodelle eine Erfolgsfaktorenbefragung an.

Die Ergebnisse einer solchen Befragung sind im Anhang A1.8 dargestellt. Die Ergeb-

nisse einer Erfolgsfaktorenbefragung bieten eine weitere Einschätzung des Marktseg-

ments.

4.4 Stakeholder-Analyse

Im Rahmen der Entwicklung von Diversifikationsstrategien sind die Interessen von Sta-

keholdern zu berücksichtigen. Kapitel 4.4.1 setzt sich mit der Identifikation der Stake-

holder auseinander. In Kapitel 4.4.2 werden die direkten und indirekten Einflüsse der

Stakeholder analysiert, um das systemische Verhalten der Stakeholder zu ermitteln. In

Kapitel 4.4.3 erfolgt eine Bewertung der Relevanz und Ziele der Stakeholder. Als Er-

gebnis liegen Einfluss, Relevanz und Ziele der Stakeholder auf das betrachtete Markt-

segment vor.

4.4.1 Identifikation von Stakeholdern

Ziel dieser Phase ist eine Übersicht relevanter Stakeholder, die auf ein Unternehmen

bzw. Marktsegment wirken. Dazu sind zunächst Suchfelder zu definieren. Als grobe

Suchfelder können die Bereiche Globales Umfeld und Marktumfeld dienen, wie es sich

beispielsweise bei der Anwendung der Szenario-Technik nach GAUSEMEIER ET AL. be-

währt hat [GPW09, S. 64] (vgl. Kapitel 3.2.1 und Kapitel 4.5.1). Je Bereich sind ver-

schiedene Stakeholder zu ermitteln und in einem Ordnungsschema zu dokumentieren.

In der Praxis hat sich dazu ein sogenannter Stakeholder-Radar etabliert, wie er in Bild

4-21 dargestellt ist. Die Darstellung des Radars orientiert sich an FINK und SIEBE

[FS06, S. 180] (vgl. Kapitel 3.1.3.1) und GAUSEMEIER ET AL. [GPW09, S. 172],

[GLP12, S. 5]. Im Validierungsbeispiel sind insgesamt 38 Stakeholder (globales Umfeld

und Marktumfeld) ermittelt worden. Beispiele für globale Stakeholder sind die „Poli-

tik“, „Industrieverbände“ oder die „Presse“. Im Marktumfeld sind beispielsweise Sta-

Seite 120 Kapitel 4

keholder wie „Patienten/Privatpersonen“, „niedergelassene Ärzte“ und „Pharmaun-

ternehmen“ identifiziert worden. Da aus Komplexitätsgründen nicht alle Stakeholder

weiterbetrachtet werden können, sind mit Hilfe von Expertenbefragungen53 die 17 wich-

tigsten Stakeholder ausgewählt worden. So ist der Stakeholder „Klinikarzt“ nicht in die

weitere Betrachtung aufgenommen worden, da dieser als Angestellter von „Klini-

ken/Krankenhäusern“ anzusehen ist und deren Auffassung vertreten wird. Weiterhin

werden ausschließlich unternehmensexterne54 Stakeholder berücksichtigt, da es sich um

eine Marktsegmentanalyse handelt.

Bild 4-21: Stakeholder-Radar (Auszug)

53 Vgl. zum Vorgehen einer Delphi-Befragung Kapitel 3.2.2.

54 Zu den unternehmensinternen Stakeholdern zählen beispielsweise „Mitarbeiter“ und „Eigenkapitalge-

ber“ wie Aktionäre [GPW09, S. 172].

Investoren*

Niedergelassene

Ärzte*

Politik*

* Für die weitere Betrachtung

ausgewählt

Gesetzliche

Krankenversicherungen*

Bundesärztekammer*

Pflege-

einrichtungen*

Wohlfahrts-

verbände*

Kommunikations-

unternehmen*

Original Equipment

Manufacturer*

Industrieverbände*

Apotheken*

Presse

Forschungs-

einrichtungen

Pflegepersonal

Berater

Marktumfeld

Globales Umfeld

Umweltschutz-

gruppen

Verbrauchergruppen

Anbieter

von Telemedizin/

Point-of-Care-Testing

Private

Krankenversicherungen*

Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen

Medizinischen Fachgesellschaften*

Pharma-

unternehmen*

Patienten/

Privatpersonen*

Kassenärztliche

Bundesvereinigung*

Zertifizierungs-

gesellschaften

Klinikärzte

...

Kliniken/

Krankenhäuser*

Händler

Logistikdienstleister

Gewerkschaften

Stakeholder

Anwälte

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 121

4.4.2 Direkte und indirekte Einflussanalyse

Die Einflussanalyse dient der Ermittlung des systemischen Verhaltens der Stakeholder

untereinander. Zunächst gilt es, die direkten Einflüsse der Stakeholder zu erfassen55. In

einer erweiterten Einflussmatrix werden die Stakeholder einander gegenübergestellt

(vgl. Bild 4-22). Je Stakeholder-Paar wird bewertet, wie sich die Einstellung eines Sta-

keholders durch den direkten Einfluss des anderen Stakeholders in Bezug auf die Tele-

medizin/Point-of-Care-Testing ändern kann und vice versa. Der Einfluss von Stakehol-

dern lässt sich nach MITCHELL ET AL. (vgl. Kapitel 3.1.3.3) durch die Attribute Macht,

Legitimität und Dringlichkeit ausdrücken. Dieser Grundgedanke wird in der Einfluss-

analyse aufgenommen. Jede Zelle besteht aus vier Feldern56. In den unteren drei Feldern

werden von links nach rechts die Attribute Macht, Legitimität und Dringlichkeit bewer-

tet. Der Bewertungsmaßstab reicht je Attribut von „0“ (entspricht keine Macht; keine

Legitimität; keine Dringlichkeit) bis „3“ (entspricht hohe Macht; hohe Legitimität; hohe

Dringlichkeit).

In der Zelle darüber wird der gewichtete Einflusswert der drei Attribute berechnet. Mit

den Experten ist eine Gewichtung der Attribute von 0,5 zu 0,3 zu 0,2 festgelegt worden.

Gemäß Bild 4-22 hat der Stakeholder „Bundesärztekammer“ (Zeile 1) gegenüber den

„Gesetzlichen Krankenkassen“ (Spalte 4) die Macht „2“, die Legitimität „1“ und die

Dringlichkeit „1“. Somit ergibt sich ein Einflusswert von insgesamt 1,5 der „Bundes-

ärztekammer“ gegenüber den „Gesetzlichen Krankenkassen“.

Diese Einflusswerte werden im Folgenden zur Ermittlung des Einflusses (Aktivsumme)

und der Beeinflussung (Passivsumme) der Stakeholder herangezogen:

• Der Einfluss (Aktivsumme) eines Stakeholders ist die Zeilensumme aller Einfluss-

werte (Summe der oberen Zellen in einer Zeile). Sie zeigt die Stärke an, mit der ein

Stakeholder direkt auf alle anderen Stakeholder wirkt.

• Die Beeinflussung (Passivsumme) eines Stakeholders ergibt sich aus der Spalten-

summe (Summe der oberen Zellen in einer Spalte). Sie ist ein Maß dafür, wie stark

ein Stakeholder direkt durch alle übrigen Stakeholder beeinflusst wird.

Der Stakeholder „Bundesärztekammer“ erreicht beispielsweise einen Einfluss (Aktiv-

summe) von 13,8 (Zeile 1) und wird mit einem Wert von 4,1 beeinflusst (Passivsum-

me). Dies spiegelt den direkten Einfluss auf die übrigen 16 Stakeholder und die direkte

Beeinflussung des Stakeholders durch die übrigen 16 Stakeholder wider.

55 Für eine detaillierte Beschreibung von Einflussanalysen vgl. [DG73].

56 Eine typische Form der Einflussanalyse findet sich u. a. bei [GPW09, S. 67].

Seite 122 Kapitel 4

Bild 4-22: Einflussmatrix mit den direkten Bewertungen der Stakeholder im Bereich

Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Diese Betrachtung allein lässt keine Schlussfolgerung auf die vollständige Vernetzung

im Gesamtsystem zu. Beziehungen über mehrere Stakeholder bleiben unberücksichtigt.

Es existieren indirekte Beziehungen aufgrund der Vernetzung der Stakeholder unterei-

nander und der Vielzahl möglicher Pfade von einem Stakeholder zu einem anderen Sta-

keholder. Erst die Berücksichtigung dieser Beziehungen in Ergänzung zu den direkten

Beziehungen ermöglicht eine korrekte Abbildung des gesamten Systems

Stakeholder

Bundesärztekammer

Niedergelassene Ärzte

AWMF**

Gesetzliche Kranken-

versicherungen

Private Kranken-

versicherungen

Industrieverbände

Investoren

Kliniken/Krankenhäuser

Politik

Pflegeeinrichtungen

Wohlfahrtsverbände

Apotheken

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

Einfluss (Aktivsumme)

Einfluss normiert auf 100

Stakeholder Nr. 1 2 3 456789 14151617

Bundesärztekammer 1

3 0,5 1,5 1,5 0 0 0,5 0 2,8 0,5 0 2

13,8

333100211211000000100000 332100000222

Niedergelassene Ärzte 21

0,7

0000

0,8 0,5 1 0 2 1

11,6

111 101000000000000110100 111000222111

AWMF** 30 0,5

00000

00 0,8000

2,3

000100 000000000000000000 110000000000

Gesetzliche Kranken-

versicherungen

4010

0 0,7 0 0

1,5 1,5 1,8 0,8 1 2

12,3

000111000 101000000211211 221110111222

Private Kranken-

versicherungen 5010

0,7 0 0 0

11 1010

8,2

000111000101 000000111111 111000111000

Industrieverbände 6000

0000

00 1,7000

4,2

000000000000000 000000000 212000000000

Investoren 7000

0010

0,5 0,5 0,5 0 0 0

000000000000000111 100100 100000000000

Kliniken/Krankenhäuser

Pflegeeinrichtungen

80 0,5 1 0 0 0 0

11010

000100111000000000000 111 111000111000

900000000

0,5 1 0 0

3,2

000000000000000000000000 100111000000

Politik 14 1 1,8 0 3 3 1 0 1,5 1,5

123

25,3

111221000333333111000211211 111222333

Wohlfahrtsverbände 15 000000000

1,7 0 00

2,7

000000000000000000000000000 212 000000

Apotheken

Beeinflussung (Passivsum.)

Beeinfl. normiert auf 100

16 0100

000

1,2 0 00

8,6

000111000000000000000000000 201000 000

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

17 0,7 1,7 0 2

000

00 200

7,9

55469493217164013100113431

101212000222000000000000000 222000000

4,1 13,4 2,2 9 76 0 8,2 8,9 21 3,3 10,4 8,7

20 64 10 43 33 29 0 39 42 100 16 50 41

ayfsfd

* M: Macht, L: Legitimität, D: Dringlichkeit

** AWMF: Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften

Einflussmatrix

Fragestellung:

„Wie stark beeinflusst

der Stakeholder i (Zeile)

den Stakeholder j (Spalte)?“

Bewertungsmaßstab:

0 = keine M./L./D.*

1 = schwache M./L./D.*

2 = mittlere M./L./D.*

3 = hohe M./L./D.*

1,5

2 1 1

Beispiel

2*0,5+1*0,3+1*0,2

1,5 =

Die unteren drei

Zellen werden bewertet.

Von links sind dies die

Attribute Macht (0,5),

Legitimität (0,3) und

Dringlichkeit (0,2).

In der oberen Zelle

wird der gewichtete

Mittelwert der drei

Attribute ermittelt.

Aktivsumme

Wie stark beeinflusst

ein Stakeholder die

anderen Stakeholder?

Passivsumme

Wie stark wird ein

Stakeholder von an-

deren Stakeholdern

beeinflusst?

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 123

[Ock10, S. 90]57. Daher wird mit Hilfe einer modifizierten Tiefensuche58das indirekte

Einflussgefüge analysiert (vgl. Bild 4-23).

Bild 4-23: Ergebnis der indirekten Einflussanalyse für die betrachteten Stakeholder in

Anlehnung an [Dos13, S. A-24]

Die Tiefensuche ist ein Verfahren der Graphentheorie und ermöglicht die vollständige

Analyse aller Verbindungen über verschiedene Pfade von einem Start- zu einem Ziel-

knoten. Ein Pfad ist ein Weg59, bei dem ein Knoten (in diesem Fall Stakeholder) maxi-

mal einmal auftritt. Die Modifikation besteht in der Berücksichtigung einer Dämpfung

57 Der Algorithmus für die indirekte Einflussanalyse ist in der vom Autor betreuten Diplomarbeit 678

„Methode zur Analyse direkter und indirekter Einflüsse bei der Stakeholderanalyse“ [Dos13] validiert

worden.

58 In der Literatur auch unter dem Akronym DFS (depth-first search) bekannt. Vgl. dazu u. a. [KN05]

59 Ein Weg ist die direkte Verbindung von zwei Knoten (Stakeholdern) in einem Graphen.

* AWMF: Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften

Stakeholder

Bundesärztekammer

Niedergelassene Ärzte

AWMF*

Gesetzliche Kranken-

versicherungen

Private Kranken-

versicherungen

Industrieverbände

Investoren

Kliniken/Krankenhäuser

Politik

Pflegeeinrichtungen

Wohlfahrtsverbände

Apotheken

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

indirekter Einfluss

ind. Einfluss normiert auf 100

Stakeholder Nr. 1 2 3 456789 14151617

Bundesärztekammer 1

Niedergelassene Ärzte 2

17,5

AWMF* 3

Gesetzliche Kranken-

versicherungen

18,9

Private Kranken-

versicherungen 5

17,3

Industrieverbände 6

9,84

Investoren 7

13,9

Kliniken/Krankenhäuser

Pflegeeinrichtungen

16,6

10,7

Politik 14

19,8

Wohlfahrtsverbände 15

10,3

Apotheken 16

14,7

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

15,1

968966958750708454100527476

12,8 12,6 3,66 12,7 14 14,5 0 14,2 14,5 11,2 12,9 14,2

12,9 11,9 7,02 13,5 13,3 13,9 0 13,2 13,5 10,5 12,6 13,2

8,58 8,44 5,32 9,08 9,78 8,3 0 8,52 8,91 4,67 8,59 8,68

16 16,4 8,94 18,9 15,3 15,4 0 16,5 17,5 5,3 16,8 16

9,61 9,6 6,02 10,2 9,79 9,84 0 9,7 5,84 5,74 9,72 9,82

15,5 14,6 6,93 16,1 15,8 15,5 0 15,3 12,9 14,7 14,7 15,8

12,8 12,9 5,31 13,7 13,1 12,2 11,9 12,8 10 11,3 13 13,1

8,6 8,61 3,54 9,68 8,59 0 8,69 9,06 3,41 5,94 8,76 8,88

16,3 14,9 8,29 15,4 16,4 0 15,1 16,1 13,8 15,3 15,3 16,5

18,3 16,9 9,03 17,6 18,4 0 16,9 17,9 15,1 16,5 17,3 17,3

12 11 12,5 12,2 12,1 0 12,2 12,5 9,19 10,7 12,2 12,2

15,3 2,14 17 16,8 16,6 0 15,6 16,5 13,9 14,9 15,4 15,9

16,1 6,67 16,8 16,9 18,1 0 17 18,4 14,5 16 18,2 16,9

Einflussmatrix

(indirekt)

Ergebnis der voll-

ständigen Tiefensuche

mit einer exponentiellen

Dämpfung. Eine Pfad-

länge von fünf wird nicht

mehr berücksichtigt.

Seite 124 Kapitel 4

der Pfade. Der Dämpfungsfaktor bewirkt, dass mit zunehmender Pfadlänge der Einfluss

eines Stakeholders auf einen anderen Stakeholder immer mehr abgeschwächt wird. Im

Validierungsbeispiel ist eine exponentielle Dämpfung gewählt worden, sodass Pfadlän-

gen größer vier nicht mehr berücksichtigt werden60. Der Berechnung der indirekten Ein-

flüsse liegen nach wie vor die Werte der direkten Einflussanalyse zugrunde (vgl. Bild

4-22).

Zum Schluss werden die indirekten Einflüsse als Summe der minimalen Pfadlängen

über alle Stakeholder hinweg berechnet. Der Stakeholder „Bundesärztekammer“ (Zeile

1) wirkt beispielsweise über andere Stakeholder mit einem Wert von 18,4 auf die „Pfle-

geeinrichtungen“ (Spalte 9). Dies ist auch gleichzeitig der höchste indirekte Einzelwert

der „Bundesärztekammer“. Insgesamt ist der indirekte Einfluss der „Bundesärztekam-

mer“ auf alle anderen Stakeholder mit einem Wert von 19 nur geringfügig höher. Dies

kann damit erklärt werden, dass doppelte Pfade explizit ausgeschlossen werden oder

umgekehrt ausgedrückt: Der indirekte Wert der „Bundesärztekammer“ auf die „Pflege-

einrichtungen“ umfasst schon nahezu alle Pfade, mit denen die „Bundesärztekammer“

auf andere Stakeholder wirken kann. Die genaue Berechnung der indirekten Einfluss-

werte ist in einem Beispiel im Anhang A2.2 dargestellt.

Das Ergebnis der indirekten Einflussanalyse ist mit dem Ergebnis der direkten Einfluss-

analyse zu aggregieren (indirekte Einflüsse sind ohne direkte Einflüsse nicht möglich).

Die Aggregation der Ergebnisse erfolgt anhand der in Bild 4-24 dargestellten Übersicht.

Im Validierungsbeispiel übt der Stakeholder „Bundesärztekammer“ (Zeile 1) einen di-

rekten Einfluss von normiert 55 (Spalte E2) und einen indirekten Einfluss von normiert

96 (Spalte E4) aus. Die Summe der beiden Werte ergibt 151 (Spalte E5). Dieser Wert ist

auf den insgesamt höchsten Wert (Politik hat direkt und indirekt den höchsten Wert, die

Summe der normierten Werte der Politik ergibt folglich 200) zu normieren. Es ergibt

sich ein normierter Einfluss von insgesamt 75 für die „Bundesärztekammer“, den sie

auf alle übrigen Stakeholder ausübt (Spalte E6). Die Berechnung der Beeinflussung

erfolgt analog zur Berechnung des Einflusses. Im Validierungsbeispiel wird die „Bun-

desärztekammer“ von den übrigen Stakeholdern schwach beeinflusst. Die Beeinflus-

sung entspricht 39 Prozent der Beeinflussung des Stakeholders „Politik“, der am stärks-

ten von allen anderen Stakeholdern beeinflusst wird.

60 In der Szenario-Software (www.szenario-software.de) ist bei der Ermittlung indirekter Einflüsse ein

Dämpfungsfaktor von 0,75 voreingestellt. Der Software liegt ein modifizierter Floyd-Warshall-

Algorithmus zu Grunde. Dieser Algorithmus wird an dieser Stelle durch eine Tiefensuche ersetzt, da

somit eine Vermischung von direkten und indirekten Werten als auch eine mehrmalige Berücksichti-

gung identischer Pfade vermieden wird. Zur Berechnung der indirekten Beeinflussung nach dem

Floyd-Warshall-Algorithmus siehe auch [GPW09, S. 68].

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 125

Bild 4-24: Ergebnisse der direkten und indirekten Einflussanalyse

Die Ergebnisse der Einflussanalyse werden in einem System-Grid dargestellt (vgl. Bild

4-25). Das Bild zeigt die Position der Stakeholder nach der direkten (Kugeln, bei denen

Pfeile starten; die Werte entsprechen den Spalten E2 und B2 des jeweiligen Stakehol-

ders aus Bild 4-24) und die Position nach der aggregierten direkten und indirekten Ana-

lyse (Kugeln, auf die Pfeile zeigen; die Werte entsprechen den Spalten E6 und B6 des

jeweiligen Stakeholders aus Bild 4-24). In der weiteren Betrachtung werden die Positi-

onen nach der direkten und indirekten Analyse aggregiert berücksichtigt.

* AWMF: Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften

Einfluss (Aktivsumme)

Einfluss normiert auf 100

indirekter Einfluss

indirekter Einfluss normiert

auf 100

Summe direkter und

indirekter Einfluss normiert

Summe normiert auf 100

Beeinflussung

(Passivsumme)

Beeinflussung normiert

auf 100

indirekte Beeinflussung

normiert auf 100

indirekte Beeinflussung

Summe direkte und indierekte

Beeinflussung normiert

Summe normiert auf 100

Stakeholder

Bundesärztekammer 1

Niedergelassene Ärzte 2

AWMF* 3

Gesetzliche Kranken-

versicherungen

Private Kranken-

versicherungen 5

Industrieverbände 6

Investoren 7

Kliniken/Krankenhäuser

Pflegeeinrichtungen

Politik 14

Wohlfahrtsverbände 15

Apotheken 16

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

17 7,9 31 15,1 76 107 54 8,7 41 14,3 71 112 56

8,6 34 14,7 74 108 54 10,4 50 17,1 85 134

2,7 11 10,3 52 63 31 3,3 16 11,4 56 36

25,3 100 19,8 100 200 100 21 100 20 199 100

3,2 13 10,7 54 67 33 8,9 42 86 128 64

10 40 16,6 84 123 62 8,2 16,2 80 119 60

416 13,9 70 86 43 0 0000

4,2 17 9,84 50 66 6 29 11 54 83 42

8,2 32 17,3 87 60 733 13,3 66 99 50

12,3 49 18,9 144 72 943 14,1 70 113 57

2,3 96675 37 2,2 10 8,99 45 55 28

11,6 17,5 89 134 67 13,4 64 18,8 93 157 79

55 19 96 151 75 4,1 20 11,9 59 78 39

Ergebnisse der

Einflussanalyse

13,8

120

17,3

Einfluss Beeinflussung

E2 E3 E4 E5 E6 B1 B2 B3 B4 B5 B6E1Nr.

Kennwerte

Seite 126 Kapitel 4

Bild 4-25: System-Grid, Position der Stakeholder nach der direkten und indirekten

Analyse der Vernetzung

Das in Bild 4-25 dargestellte System-Grid ist in vier Bereiche untergliedert:

• Stark vernetzte Stakeholder: Diese Stakeholder haben einen hohen Einfluss auf

andere Stakeholder; sie werden allerdings auch von anderen Stakeholdern stark be-

einflusst. Damit handelt es sich bei diesen Stakeholdern um extrem instabile Grö-

ßen, die „nur mit Samthandschuhen“ angefasst werden sollten [GGL12, S 15]. Zu

den stark vernetzten Stakeholdern gehören die „Politik“, „Pharmaunternehmen“,

„gesetzliche Krankenversicherung“, „private Krankenversicherungen“, „niederge-

lassene Ärzte“, „Kliniken/Krankenhäuser“, „Patienten/Privatpersonen“, „Apothe-

ken“ und die „kassenärztliche Bundesvereinigung“. Diese Stakeholder sind zwin-

gend bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu berücksichtigen.

Einfluss (normiert auf 100)

Beeinflussung (normiert auf 100)

100

40 8050 9060 100

30 70

2010

Bundesärztekammer

Pharma-

unternehmen

Politik

Private

Krankenversicherungen

Original Equipment

Manufacturer

Investoren

AWMF*

Aktive Treiber Stark vernetzte

Stakeholder

Schwach vernetzte

Stakeholder

Pflegeeinrichtungen

Patienten/

Privatpersonen

Getriebene

Gesetzliche

Krankenversicherungen

* AWMF: Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften

Kommunikations-

unternehmen

Industrie-

verbände

Wohlfahrts-

verbände

Niedergelassene

Ärzte

Apotheken

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

Kliniken/

Krankenhäuser

Position der Stakeholder nach der direkten

und indirekten Einflussanalyse (aggregiert)

Legende

Position der Stakeholder nach der direkten

Einflussanalyse

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 127

• Aktive Treiber: Stakeholder, die dieser Kategorie angehören, haben einen hohen

Einfluss auf andere Stakeholder; sie werden jedoch von anderen Stakeholdern kaum

beeinflusst. Dadurch besitzen diese Stakeholder nachhaltige Einflussmöglichkeiten

auf den Markt für Telemedizin/Point-of-Care-Testing. Zu dieser Kategorie zählt im

Validierungsbeispiel die „Bundesärztekammer“. Die Einstellung dieser Stakeholder

ist zwingend bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu beachten.

• Getriebene: Diese Stakeholder haben einen geringen Einfluss auf andere Stakehol-

der im Bereich der Telemedizin/Point-of-Care-Testing; sie werden jedoch von ande-

ren Stakeholdern stark beeinflusst. Daher handelt es sich hierbei um sehr reaktive

Stakeholder. Lenkungseingriffe gleichen hier einer Symptombehandlung

[GGL12, S 16]. Im Validierungsbeispiel zählen „Original Equipment Manufactu-

rer“ und „Pflegeeinrichtungen“ zu den Getriebenen. Die zukünftige Entwicklung

dieser Stakeholder ist zu beoabachten. Für die Geschäftsmodellentwicklung haben

diese Stakeholder (im Moment) eine untergeordnete Rolle.

• Schwach vernetzte Stakeholder: Diese Stakeholder werden weder stark von ande-

ren Stakeholdern beeinflusst, noch haben sie einen hohen Einfluss auf andere Stake-

holder. Stakeholder dieser Kategorie sind für die Telemedizin daher nur von gerin-

ger Relevanz und sind bei der späteren Entwicklung von Geschäftsmodellen nicht

zwingend zu berücksichtigen. Hierzu zählen „Industrieverbände“, „Kommunikati-

onsunternehmen“, „Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen

Fachgesellschaften“, „Investoren“ und „Wohlfahrtsverbände“.

4.4.3 Bewertung der Relevanz und der Ziele

Die durchgeführte direkte und indirekte Einflussanalyse liefert Aussagen über das sys-

temische Verhalten der Stakeholder. Sie sagt aber noch nichts über die Relevanz ihrer

Wirkung auf die Telemedizin/Point-of-Care-Testing aus. Dazu dient die in Bild 4-26

dargestellte Relevanzanalyse.

Die Relevanzanalyse beruht auf einem paarweisen Vergleich der Stakeholder in einer

Relevanzmatrix. Die zugrundeliegende Frage lautet: Ist der Stakeholder i in der Zeile

wichtiger für die Telemedizin/Point-of-Care-Testing als der Stakeholder j in der Spalte?

Nach GAUSEMEIER ET AL. wird zugunsten einer einfachen Handhabbarkeit lediglich eine

binäre Bewertung vorgenommen (0 = nein / 1= ja) [GPW09, S. 69f.]. Im Validierungs-

beispiel ist die „Bundesärztekammer“ (Zeile 1) beispielsweise als relevanter für die

Telemedizin/Point-of-Care-Testing eingeschätzt worden als die „Industrieverbände“

(Spalte 6). Die höchsten Relevanzsummen haben die „Gesetzlichen Krankenversiche-

rungen“ (Zeile 4) und die „Politik“ (Zeile 14) mit jeweils 15 erreicht.

Aus den Bewertungen in der Relevanzmatrix wird je Stakeholder die Zeilensumme ge-

bildet – sie wird als Relevanzsumme bezeichnet. Daraus wird als Kennwert die Rang-

Seite 128 Kapitel 4

folge der Stakeholder hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für die Telemedizin/Point-of-Care-

Testing abgeleitet.

Bild 4-26: Relevanzanalyse der Stakeholder im Bereich der Telemedizin/Point-of-

Care-Testing in Anlehnung an [GGL12, S. 14]

Des Weiteren sind die Ziele der verschiedenen Stakeholder mit Hinblick auf das Markt-

segment zu bewerten. In einem ersten Schritt werden dazu die Teilziele in Form von

Expertengesprächen ermittelt. Beispiele für Teilziele im Bereich Telemedizin/Point-of-

Care-Testing sind die „Verkürzung von Behandlungszeiten“ und die „Vermeidung von

Doppeluntersuchungen“.

Die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Einfluss- und Relevanzanalyse werden

in einem einzigen Portfolio zusammengefasst (vgl. Bild 4-27). Auf der Abszisse ist das

Ergebnis der Zielanalyse und auf der Ordinate der normierte direkte und indirekte Ein-

fluss der Einflussanalyse abgetragen. Die Kugeldurchmesser repräsentieren das Ergeb-

nis der Relevanzanalyse. Je größer der Durchmesser, desto höher ist die Relevanz der

Stakeholder für die Telemedizin/Point-of-Care-Testing. Somit können in einer Darstel-

lung sowohl der Einfluss eines Stakeholders als auch die Haltung des Stakeholders ge-

genüber der Telemedizin/Point-of-Care-Testing abgelesen werden.

Stakeholder

Bundesärztekammer

Niedergelassene Ärzte

AWMF*

Gesetzliche Krankenversicher.

Industrieverbände

Investoren

Kliniken/Krankenhäuser

Pflegeeinrichtungen

Politik

Wohlfahrtsverbände

Apotheken

Kassenärztliche Bundesverein.

Stakeholder Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 14 15 16 17

Bundesärztekammer

111001111

111

Niedergelassene Ärzte 20 0001101 01109

AWMF* 301 001100 01108

Gesetzliche Krankenversicherungen 41

1 11111 0111

Private Krankenversicherungen 51110 1111 0111

Industrieverbände 600000 000 00001

Investoren 7000001 00 00001

Kliniken/Krankenhäuser 80110011 1 0110

Pflegeeinrichtungen 900100110 01109

Politik 14 011111111 111

Wohlfahrtsverbände 15 000001100 0 003

Apotheken 16 000001100 01 05

Kassenärztliche Bundesvereinigung 17 011001111 011 12

Relevanzsumme

Bewertungsmaßstab:

0 = i ist unwichtiger als j

1 = i ist wichtiger als j

Relevanzmatrix

Fragestellung:

„Ist der Stakeholder i (Zeile)

wichtiger als der Stakeholder j

(Spalte) für die Telemedizin?“

* AWMF: Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften

Private Krankenversicherungen

Beispiel

Die Bundesärztekammer

(Zeile 1) ist wichtiger für

die Telemedizin/POCT**

als Industrieverbände

(Spalte 6).

** POCT: Point-of-Care-Testing

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 129

Bild 4-27: Einfluss-Ziele-Grid der Stakeholder, Darstellung in Anlehnung an

[GGL12, S. 17]

Im Portfolio ergeben sich fünf charakteristische Bereiche. Bedeutend sind vor allem die

dunklen Viertelkreise oben rechts und oben links: In dem kleinen Viertelkreis oben

rechts befinden sich Stakeholder, die einen hohen Einfluss auf andere Stakeholder besit-

zen und zudem der Telemedizin positiv gegenüberstehen. In diesem Bereich ist im Va-

lidierungsbeispiel die „Politik“ positioniert. Dieser Stakeholder ist bei der Entwicklung

von Geschäftsmodellen zu integrieren.

In dem Viertelkreis oben links sind Stakeholder mit einem hohen Einfluss positioniert,

die der Telemedizin/Point-of-Care-Testing kritisch gegenüberstehen oder sogar ableh-

nen; hierzu zählen die „kassenärztliche Bundesvereinigung“, „niedergelassene Ärzte“

und die „Pharmaunternehmen“. Die Anforderungen dieser Stakeholder sind zwingend

bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu berücksichtigen, wobei die Berücksich-

Ziele der Stakeholder

100

021

-1

-2

Bundesärztekammer

Gesetzliche

Krankenversicherungen

Pharma-

unternehmen

Niedergelassene

Ärzte

Politik

Patienten/

Privatpersonen

Apotheken

Private

Krankenversicherungen

Original Equipment

Manufacturer Kommunikations-

unternehmen

Industrie-

verbände Pflege-

einrichtungen

Investoren

Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen

Medizinischen Fachgesellschaften

Wohlfahrts-

verbände

Kliniken/

Krankenhäuser

Kassenärztliche

Bundesvereinigung

kooperativ

konfliktär

Einfluss (direkt und indirekt normiert auf 100)

Legende

hohe Relevanz

mittlere Relevanz

geringe Relevanz

Seite 130 Kapitel 4

tigung der Anforderungen aufgrund der konfliktären Ziele der Stakeholder schwer fallen

dürfte.

Die Ergebnisse der gesamten Analyse werden je Stakeholder in einem Steckbrief darge-

stellt. Bild 4-28 zeigt beispielhaft den Steckbrief des Stakeholders „Bundesärztekam-

mer“.

Bild 4-28: Stakeholdersteckbrief Bundesärztekammer

Neben einer allgemeinen Beschreibung des Stakeholders enthalten die Steckbriefe die

allgemeine Haltung des Stakeholders gegenüber Telemedizin/Point-of-Care-Testing,

eine Übersicht der Vernetzung mit anderen Stakeholdern, das Einfluss-Ziele-Portfolio

und die abgeleiteten Anforderungen des Stakeholders an Telemedizin/Point-of-Care-

Testing.

4.5 Geschäftsmodellentwicklung

Ziel dieser Phase ist eine Vorstellung von der Zukunft des ausgewählten Marktsegments

sowie alternative und konsistente Geschäftsmodelle. Da das Diversifikationsvorhaben

zukunftsgerichtet ist und nicht unmittelbar von einem Unternehmen umgesetzt werden

kann, ist dieser Schritt unabdingbar. Für die methodische Umsetzung ist vor allem die

Szenario-Technik ein probates Mittel, da hier im Gegensatz zu einer Trendanalyse ver-

schiedene Entwicklungsmöglichkeiten (Projektionen) ins Kalkül gezogen werden. Das

Stakeholdersteckbrief Bundesärztekammer

Beschreibung

Die Bundesärztekammer (BÄK) wirkt als Arbeitsgemeinschaft der 17 deutschen

Ärztekammern aktiv am gesundheitspolitischen Meinungsbildungsprozess der

Gesellschaft mit. Die Ärztekammern sind die Träger der berufsständischen Selbst-

verwaltung der deutschen Ärzte. Alle Ärztinnen und Ärzte, die im Kammerbereich

ihren Beruf ausüben, sind Pflichtmitglieder [BÄK13-ol].

Einfluss des Stakeholders auf die Patientenversorgungskette

Prävention

hat Einfluss

hat keinen Einfluss

Diagnose

In-vitro In-vivo Therapie Rehabilitation

Allgemeine Haltung zur Telemedizin/POCT*

Das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und

Patient sei die Grundlage jeder Behandlung und

nur aufgrund eines persönlichen Kontakts möglich.

Diagnose und Behandlung allein über das Internet

könne nicht im Interesse des Patienten sein. Tele-

medizin müsse der Patientenversorgung dienen

und nicht der Erschließung neuer Absatzmärkte.

Ziele-Portfolio

Vernetzung zu anderen Stakeholdern (Einfluss)

• Niedergelassene Ärzte (3)

• Politik (2,8)

• Kassenärztliche Bundesvereinigung (2)

• Gesetzliche Krankenversicherungen (1,5)

• Private Krankenversicherungen (1,5)

Einfluss direkt und

indirekt normiert: 75/100

Relevanzsumme:

13/16 (hoch)

Anforderungen an Telemedizin/POCT*

Der Arzt ist weiterhin in das Zentrum der medizi-

nischen Versorgung der Bevölkerung zu stellen.

Laut BÄK kann Telemedizin ärztliches Handeln

unterstützen. Sie ist aber kein Instrument, um

ärztliche Kompetenzen zu ersetzen.

Ziele gegenüber Telemedizin/

POCT*: -0,5 (konfliktär)

* POCT: Point-of-Care-Testing

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 131

Vorgehen in Kapitel 4.5.1 für die Ermittlung von Marktsegment-, Stakeholder- und

Umfeldszenarien orientiert sich an GAUSEMEIER ET AL.61 (vgl. Kapitel 3.2.1). Kapitel

4.5.2 setzt sich mit der Ableitung von Anforderungen, Chancen und Gefahren auseinan-

der, die sich aus den Szenarien ergeben. In Kapitel 4.5.3 werden konsistente Geschäfts-

modelle für das ausgewählte Marktsegment entwickelt. Resultat der Phase sind vor dem

Hintergrund der Zukunftsszenarien konsistente Geschäftsmodelle.

4.5.1 Marktsegment-, Stakeholder- und Umfeldszenarien

In der Szenario-Vorbereitung ist zunächst die Zielsetzung zu definieren. Im Validie-

rungsbeispiel ist die Frage zu klären, „welche Anforderungen an die Produkte und

Dienstleistungen und damit an zukünftige Geschäftsmodelle im Bereich Telemedi-

zin/Point-of-Care-Testing gestellt werden“. Das Szenariofeld ist dagegen der Bereich,

für den die Szenarien entwickelt werden. Im Validierungsbeispiel umfasst das Szenario-

feld gemäß Bild 4-29 das „globale Umfeld“ (Ökonomie, Politik und Gesellschaft) so-

wie das „Marktsegmentumfeld Telemedizin/Point-of-Care-Testing“ (Markt, Regularien

und Stakeholder). Aus Gründen der einfacheren Handhabung sind die Stakeholder als

Bereich des Marktsegments aufzunehmen.

In der Szenariofeld-Analyse werden die relevanten Einflussfaktoren für das Geschäft

mit Telemedizin/Point-of-Care-Testing ermittelt. Dies geschieht in einem Workshop mit

Mitarbeitern des Unternehmens aus den Bereichen Vertrieb, Entwicklung, Produktma-

nagement sowie externen Experten wie Ärzten, Mitarbeitern von Krankenversicherun-

gen und Repräsentanten von Telemedizinanbietern. Insgesamt sind auf dieses Weise 79

Einflussfaktoren ermittelt worden. Die Vernetzung und Relevanz der Einflussfaktoren

werden hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Gestaltungsfeld analysiert62. Daraus ergeben

sich die wesentlichen Einflussfaktoren für die Szenario-Erstellung, die sogenannten

Schlüsselfaktoren. Bild 4-29 zeigt das Szenariofeld mit den Einflussbereichen und aus-

gewählten Schlüsselfaktoren für die Zukunft des Geschäfts mit Telemedizin/Point-of-

Care-Testing.

61 Für eine ausführliche Beschreibung des Vorgehens im Rahmen der Szenario-Technik siehe

[GPW09, S. 59ff.].

62 Dies erfolgt mit Hilfe einer Einfluss- und Relevanzanalyse. Vgl. dazu die Kapitel 4.4.2 und 4.4.3.

Seite 132 Kapitel 4

Bild 4-29: Szenariofeld, Einflussbereiche und Schlüsselfaktoren für das Geschäft mit

Telemedizin/Point-of-Care-Testing in Anlehnung an [GGL12, S. 19]

Für jeden Schlüsselfaktor werden in der Projektions-Entwicklung alternative Entwick-

lungsmöglichkeiten (Projektionen) erarbeitet. Jede Projektion wird detailliert beschrie-

ben. Für den Schlüsselfaktor „Positionierung von Patienten“ ist beispielsweise denk-

bar, dass Patienten telemedizinischen Angeboten zukünftig kritisch gegenüberstehen;

gleichzeitig allerdings telemedizinische Produkte immer mehr von Ärzten und Kran-

kenversicherungen gefordert werden. Es entsteht eine „erzwungene Akzeptanz“ (Projek-

tion A). Andererseits ist auch vorstellbar, dass „telemedizinische Angebote gut von Pa-

tienten angenommen werden“. Sie werden sowohl zum Therapiemonitoring als auch zur

Prävention oder Wellness- und Fitnesszwecken eingesetzt (Projektion B). Eine dritte

mögliche Projektion ist, dass ein „mangelnder Datenschutz zur Ablehnung führt“ (Pro-

jektion C). Zudem ist eine Entwicklung möglich, bei der auf Grund sehr komplexer Sys-

teme der „Mehrwert von Telemedizin für den Patienten unklar bleibt“ (Projektion D).

Bei der Szenario-Bildung werden aus den Zukunftsprojektionen der Schlüsselfaktoren

Szenarien generiert. Grundlage ist die paarweise Bewertung der Konsistenz von Zu-

kunftsprojektionen in einer Konsistenzmatrix63. Im Validierungsbeispiel ist u. a. die

Konsistenz der Schlüsselfaktoren „Datenschutz“ und „Positionierung von Patienten“

bewertet worden. Die Projektionen „Der gläserne Patient“ und „Mangelnder Daten-

schutz führt zur Ablehnung“ begünstigen sich stark. Daher können sie gut in einem

Szenario vorkommen. Ein „Patientenorientierter Datenschutz“ und „Mangelnder Da-

tenschutz führt zur Ablehnung“ sind dagegen inkonsistent und können daher nicht in

63 Eine Konsistenzmatrix ist in Bild 4-34, Kapitel 4.5.3 dargestellt.

Politik Gesellschaft

Telemedizin/

Point-of-Care-Testing 2025

Ökonomie

* POCT: Point-of-Care-Testing

Globales Umfeld

Positionierung der Politik

Positionierung von Pharma-

unternehmen

Positionierung von Patienten/

Privatpersonen

...

Positionierung von Apotheken

...

Datenschutz

Standardisierung

Gesundheitspolitik

Struktur der Kostenträger

Zulassungsvorschriften

Siedlungsstruktur

Wertvorstellungen

Die Rolle der EU

Einflussnahme des

Staates

Wirtschaftsentwicklung

Deutschland

Haushaltssituation

des Staates

Stellenwert von Arzt-

besuchen

Stellenwert des zweiten

Gesundheitsmarktes

Stellenwert von Prävention

Vernetzung in der

Gesundheitswirtschaft

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 133

einem gemeinsamen Szenario auftreten. Die anschließende Konsistenzanalyse liefert

konsistente Projektionsbündel; das sind Kombinationen von Projektionen, und zwar

genau eine je Schlüsselfaktor. Viele dieser Bündel ähneln sich, daher werden sie mit

Hilfe der Clusteranalyse zusammengefasst.

Bild 4-30 zeigt das Ergebnis der Clusteranalyse in Form einer Ausprägungsliste der drei

Szenarien. Sie enthält die Schlüsselfaktoren mit ihren Projektionen und Angaben über

die Häufigkeit des Auftretens der Projektionen in den Szenarien. Aus dieser Verteilung

ergibt sich eine Charakterisierung der Szenarien bezüglich der enthaltenen Projektionen.

Die Projektion 11A „Patientenorientierter Datenschutz“ ist beispielsweise zu 100 Pro-

zent im Szenario 1 enthalten und prägt damit die zukünftige Situation sehr stark.

Bild 4-30: Ausprägungsliste der Szenarien in Anlehnung an [GGL12, S. 22]

4.5.2 Ableitung von Anforderungen, Chancen und Gefahren

Die Szenarien öffnen den Blick für denkbare zukünftige Entwicklungen. Im Rahmen

des Szenario-Transfers gilt es, Strategien aus den entwickelten Szenarien abzuleiten.

Dazu ist nach GAUSEMEIER ET AL. zunächst ein Referenzszenario für die weitere Ablei-

SF 18:

SF 25:

Erzwungene AkzeptanzA

Apotheken als Zugang für TelemedizinA

Schlüssel-

faktoren

Projektionen

Hohe Nachfrage nach TelemedizinB

Kooperation mit Anbietern von TelemedizinB

Mangelnder Datenschutz führt zur AblehnungC

Status quoC

eindeutige Ausprägung

dominante Ausprägung

alternative Ausprägung

Projektion tritt nicht auf

Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3

Positionierung

von Patienten/

Privatpersonen

Positionierung

von Apotheken

Anzahl von Arztbesuchen steigtA

SF 12:

Vielfältiger ZugangB

Selbst-Diagnosen auf dem VormarschC

Stellenwert von

Arztbesuchen

100

SF 7: Patientenorientierter DatenschutzA

Der gläserne PatientB

Datenschutz 100

100

Mehrwert von Telemedizin bleibt unklarD0055

SF 1:

Wirtschafts-

entwicklung

Deutschland

Starkes, organisches WirtschaftswachstumA

Moderates WirtschaftswachstumB

Angeschlagene WirtschaftsmachtC

12 100

87 In 87 Prozent der Projektions-

bündel des Szenarios ist

diese Projektion enthalten

Seite 134 Kapitel 4

tung von Anforderungen an zukünftige Geschäftsmodelle auszuwählen. Die Geschäfts-

modelle bilden später die Basis für die Diversifikationsstrategieentwicklung. GAUSE-

MEIER ET AL. empfehlen eine fokussierte Strategieentwicklung64, die konsequent auf das

Eintreten eines Szenarios ausgerichtet ist [GPW09, S. 95ff]. Die Szenarien werden an-

hand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkung auf das Geschäft mit Tele-

medizin/Point-of-Care-Testing bewertet (vgl. Bild 4-31).

Bild 4-31: Auswahl des Referenzszenarios, Darstellung in Anlehnung an

[GL12, S. 254]

Das Eintreten von Szenario 1 „Hohe Akzeptanz der Interessengruppen führt zu flächen-

deckendem Einsatz von Telemedizin“ bringt den fundamentalsten Wandel des Geschäfts

mit Telemedizin/Point-of-Care-Testing mit sich; zudem erscheint das Eintreten des

Szenarios wahrscheinlich. Damit hat das Szenario 1 eine hohe Bedeutung für die Ent-

wicklung von zukünftigen Geschäftsmodellen und wird als Referenzszenario ausge-

wählt [GGL12, S. 22].

64 Eine zukunftsrobuste Strategie wird allen bzw. dem größten Teil der Szenarien gerecht. Die Entwick-

lung von zukunftsrobusten Strategien ist daher immer mit einer unnötigen Bindung von Ressourcen

verbunden [GPW09, S. 95].

höchst wahr-

scheinlich

durchaus

möglich

sehr unwahr-

scheinlich

alles bleibt,

wie es ist

leichte

Veränderung fundamentaler

Wandel

Welche Auswirkung hat das Eintreten des Szenarios

auf das Geschäft mit Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Hohe Bedeutung für

die Strategieentwicklung

Mittlere Bedeutung für

die Strategieentwicklung

Geringe Bedeutung für

die Strategieentwicklung

Mangelnder Datenschutz

und fehlende Standards

behindern den Durchbruch

von Telemedizin/POCT*

Hohe Akzeptanz der Stakeholder

führt zu flächendeckendem Einsatz

von Telemedizin/POCT*

Telemedizin/POCT* bleibt in

einem konfliktären Umfeld

in den Kinderschuhen

Wie wahrscheinlich ist

das Eintreten des Szenarios?

* POCT: Point-of-Care-Testing

Szenario 1

Szenario 2

Szenario 3

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 135

Das Bild 4-32 zeigt einen Auszug des Referenzszenarios (Szenario 1)65. Mit den ecki-

gen Klammern wird gekennzeichnet, um welche Projektion eines Schlüsselfaktors es

sich handelt. So ist im Szenario 1 beispielsweise die Projektion 1A „Starkes organi-

sches Wachstum“ des Schlüsselfaktors „Wirtschaftsentwicklung Deutschland“ enthal-

ten. Auf der rechten Seite von Bild 4-32 ist ein Auszug der Anforderungen dargestellt,

die bei der Analyse des Referenzszenarios abgleitet worden sind.

Bild 4-32: Auszug aus dem Referenzszenario und beispielhafte Ableitung von Anforde-

rungen aus dem Szenario in Anlehnung an [GLP+12, S. 8]

Im Rahmen der Chancen-Gefahren-Analyse sind zudem die Auswirkungen der erstellten

Szenarien für das Geschäft mit Telemedizin/Point-of-Care-Testing systematisch zu ana-

lysieren. Aus den Szenarien sind zunächst Chancen und Gefahren abzuleiten. Die Chan-

cen und Gefahren unterscheiden sich in Hinblick auf ihre Auswirkung auf das Geschäft

mit Telemedizin/Point-of-Care-Testing und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit. Diese bei-

den Dimensionen dienen der in Bild 4-33 dargestellten Bewertung. So hat die Chance 1

„Chronisch Kranke schätzen den Nutzen von Telemedizin“ eine sehr große Eintritts-

wahrscheinlichkeit. Die Auswirkung dieser Chance auf das Geschäft mit Telemedi-

zin/Point-of-Care-Testing ist von den Experten als mittel eingeschätzt worden.

Die Matrix hat vier charakteristische Bereiche und orientiert sich an der Chancen-

Gefahren-Matrix nach GAUSEMEIER ET AL. [GPW09, S. 100]:

65 Der Auszug entspricht dem Auszug der Ausprägungsliste von Bild 4-30 Spalte 1.

Das Referenzszenario (Szenario 1) in Kürze:

• [1A] Deutschland und große Teile Europas haben sich nach

der Finanz- und Schuldenkrise wieder erholt, das Bruttoinlands-

produkt wächst jährlich um etwa 1,5 Prozentpunkte.

• [7A] In Deutschland gibt es einen patientenorientierten Daten-

schutz. Die Patientendaten werden in einer „Cloud“ gespeichert.

Der Patient bestimmt aber, wer auf welche Daten zugreifen darf.

• [12B/C] Jeder Bundesbürger sucht im Durchschnitt 13-mal/Jahr

einen Arzt auf. Bei Gesundheitsfragen informiert sich der Patient

im Internet über mögliche Krankheitsbilder und Therapien. Dabei

werden die Patienten durch telemedizinische Systeme unterstützt.

• [18B] Telemedizinische Geräte und Systeme werden von Kunden

angenommen und nachgefragt. Im Vordergrund steht dabei nicht

nur der medizinische Einsatz von Telemedizin bei Hypertonie

oder Diabetes mellitus, sondern zunehmend auch der Einsatz von

telemedizinischen Geräten und Systemen als Life-Style-Produkt.

• [25A/B] Apotheken bieten einen Marktzugang für Telemedizin-

anbieter. Sie gehen enge Kooperationen mit diesen Anbietern

ein. Die Kooperationen gehen über das einfache Messen von

Blutdruck und anderen Parametern hinaus. Es werden auch bspw.

Informationen über verschriebene Medikamente in die Daten-

banken der Telemedizinanbieter übertragen und in der digitalen

Patientenakte des Patienten gespeichert.

• ...

Anforderungen:

• Therapie-Feedback vorsehen

und umsetzen

• Intuitive Anwendung der

Geräte und Systeme sowie eine

automatisierte Datenspeicherung

• Einsatz von telemedizinischen

Geräten und Systemen bei der

Prävention fördern

• Vernetzung zwischen Ärzten,

Patienten und Kostenträgern

forcieren

• (Daten-)Sicherheit, aber auch

ein ansprechendes Design der

Geräte und Systeme vorsehen

• Definierte Standards sind

zwingend zu berücksichtigen

• ...

Seite 136 Kapitel 4

• „Heiße Eisen“ sofort schmieden: Diese Chancen und Gefahren sind zwingend bei

der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu berücksichtigen.

• Auf „wild cards“ vorbereitet sein: Für diese Chancen und Gefahren sind reaktive

Eventualpläne zu erarbeiten, um im Falle des Eintritts Chancen für das gewählte

Geschäftsmodell zu nutzen bzw. Gefahren abzuwenden. Es ist darauf zu achten, für

die Eventualpläne nicht zu viele Ressourcen zu binden.

• Erfolgspotentiale „am Rande“ nutzen: Dies sind Chancen und Gefahren mit einer

hohen Eintrittswahrscheinlichkeit aber geringen Auswirkungen auf das Geschäft.

Diese Chancen und Gefahren sind in die laufende Planung und Weiterentwicklung

von Geschäftsmodellen einzubinden.

• Keine Ressourcen binden: Da diese Chancen und Gefahren eine geringe Eintritts-

wahrscheinlichkeit aufweisen und gering auf das Geschäft wirken, ist hier das unnö-

tige Binden von Ressourcen zu vermeiden.

Bild 4-33: Chancen-Gefahren-Matrix für das Referenzszenario, Darstellung in Anleh-

nung an [GPW09, S. 100]

4.5.3 Ermittlung konsistenter Geschäftsmodelle für das ausgewählte

Marktsegment

Vor dem Hintergrund der Szenarien sowie der abgeleiteten Anforderungen sind konsis-

tente Geschäftsmodelle zu ermitteln. Eine Konsistenzanalyse liefert diejenigen Kombi-

nationen von Gestaltungsoptionen, die in einem Geschäftsmodell harmonieren. Dazu ist

Eintritts-

wahrscheinlichkeit

Auswirkung auf das Geschäft mit

Telemedizin/Point-of-Care-Testing

gering

hoch

Auf „wild cards”

vorbereitet sein

„Heiße Eisen”

sofort schmieden

Keine Ressourcen

binden

Erfolgspotentiale

„am Rande” nutzen

Datenverlust bei Patienten-

daten in der Cloud

Standards werden von

Key Playern ignoriert

Gesetzliche Einheitskasse

wird eingeführt

Ärzte sperren sich gegen

Einsatz von Telemedizin

...

Chronisch Kranke schätzen

den Nutzen von Telemedizin

Hohe Zahlungsbereit-

schaft bei Privatpersonen

Telemedizinangebote

aus einer Hand

Telemedizin im Leistungs-

katalog der Versicherungen

...

Gefahren

Chancen

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 137

eine paarweise Bewertung der Gestaltungsoptionen in Form einer Konsistenzmatrix

durchzuführen. Die Bewertungsskala erstreckt sich von „1“ (totale Inkonsistenz) bis „5“

(starke gegenseitige Unterstützung). Bild 4-34 zeigt das Beispiel einer Konsistenzbe-

wertung der Variablen „Aktivität“ und „Selbstreflektion“ des Geschäftsmodellelements

„Kundensegmente“. Die Gestaltungsoptionen „Sportler“ und „reflektierter Anwender“

begünstigen sich stark. Daher können sie gut in einem Geschäftsmodell vorkommen.

Ein „Sportler“ und „unreflektierter Anwender“ sind dagegen inkonsistent und können

daher nicht in einem gemeinsamen Geschäftsmodell auftreten.

Bild 4-34: Auszug einer Konsistenzmatrix zur paarweisen Konsistenzbewertung von

Gestaltungsoptionen, Bildquellen siehe Bildquellenverzeichnis

Anschließend werden in der Konsistenzanalyse konsistente Gestaltungsoptionsbündel

bestimmt; das sind Kombinationen von Gestaltungsoptionen, die besonders gut zuei-

nander passen. Im Rahmen einer Clusteranalyse können in den 100 konsistentesten Ge-

staltungsoptionsbündeln sieben Geschäftsmodelle identifiziert werden. Welche Gestal-

tungsoptionen in welchem Cluster, d. h. in welchem Geschäftsmodell enthalten sind, ist

der Ausprägungsliste zu entnehmen (vgl. Bild 4-35). Die Zahl 100 in einem Matrixfeld

bedeutet, dass in 100 Prozent der Kombinationen dieses Clusters diese Gestaltungsopti-

on enthalten ist. Dies ist beispielsweise bei der Gestaltungsoption „medizinische Bera-

tung (24 h)“ (Zeile 9C) im Geschäftsmodell 1 „Telemedizinische Dienstleistungen und

Beratung (B2B)“ (Spalte 1) der Fall.

Aktivität

Selbst-

reflexion

Variable Gestaltungsoption

Gestaltungsoption

Konsistenzmatrix

Fragestellung:

„Wie verträgt sich Gestaltungsoption i

(Zeile) mit Gestaltungsoption j (Spalte)?”

Bewertungsskala:

1 = totale Inkonsistenz

2 = partielle Inkonsistenz

3 = neutral oder voneinander unabhängig

4 = gegenseitige Unterstützung

5 = starke gegenseitige Unterstützung

Sportler

kein Sportler

reflektierter

Endanwender

unreflektierter

Endanwender

Dass ein sportlicher

Mensch ein unreflektiertes

Leben führt, ist inkonsistent.

Dass ein sportlicher

Mensch ein reflektiertes

Leben führt, ist konsistent.

Daher können die

Gestaltungsoptionen gut

in einem Geschäftsmodell

vorkommen.

Variable

Nr.

Seite 138 Kapitel 4

Bild 4-35: Ermittelte Geschäftsmodellvarianten in Form einer Ausprägungsliste (Par-

tialmodell Angebotsmodell, Auszug)

Treten bei einer Geschäftsmodellvariablen mehrere Gestaltungsoptionen auf, sind diese

gemeinsam in dem entsprechenden Geschäftsmodell zu verfolgen. Dies trifft beispiels-

weise bei der Geschäftsmodellvariable „Altersgruppe“ (Zeilen 1A bis 1C) im Ge-

schäftsmodell 1 (Spalte 1) zu. Bei diesem Geschäftsmodell sind alle Altersgruppen

Produkt

Aktivitätsmesser

Blutdruckmessgerät

Elektrokardiograph

Glukosemessgerät

Notrufsystem

Personenwaage

Pulsoxymeter

Spirometer

Thermometer

kein Produkt

ärztliche Beratung (24h)

ärztliche Sprechstunde

medizinische Beratung (24h)

medizinische Sprechstunde

technische Beratung

keine Dienstleistung

Dienst-

leistung

Marktleistung

100

Altersgruppe

Gesundheits-

zustand

Selbst-

reflexion

Nutzen-

präferenzen

Gestaltungsoption

Kind/Jugendlicher

Erwachsener

Senior

Chroniker

Gesunder

reflektierter Endanwender

Sportler

kein Sportler

Preis

Qualität

Image/Lifestyle/Design

unreflektierter Endanwender

Variable

Service/Dienstleistung

Aktivität

100

1234 5 67

Nr.

Telemedizinische Dienst-

leistungen und Beratung (B2B)

Telemedizinische Dienst-

leistungen und Produkte (B2C)

Produktangebot „Lifestyle“

(B2C)

Produktangebot „Professional“

(B2B)

Gesamtlösungsangebot (B2B)

Telemedizinische Dienst-

leistungen (B2C)

„Razor & blades”-Modell (B2C)

Geschäftsmodell

Kundensegmente (Endanwender)

Ausprägungsliste Angebotsmodell

Ermittelte konsistente Geschäftsmodelle

Legende:

100 = In 100 Prozent der Kombinationen

dieses Clusters ist die Gestaltungsoption

enthalten

0 = Diese Gestaltungsoption ist im Cluster

nicht enthalten

Beispiel

Die Gestaltungsoption medizini-

sche Beratung (24h) (Zeile 9C)

ist in allen Gestaltungsoptions-

bündeln des Geschäfts-

modells 1 (Spalte 1) enthalten.

100 100

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 139

gleichermaßen zu adressieren. Die von der Konsistenzanalyse gelieferten Geschäftsmo-

delle sind in sich hoch konsistent. Dies lässt aber noch keine Aussage zu, ob diese auch

alle wirtschaftlich erfolgreich sind. Weiterhin ist zu betrachten, welches Geschäftsmo-

dell von den Unternehmen im Marktsegment verfolgt wird und wie diese zu den idealen

Geschäftsmodellen positioniert sind. Die Positionierung der Unternehmen ist bereits in

Kapitel 4.3.4 ermittelt worden. Bild 4-36 zeigt die sieben idealen Geschäftsmodelle im

Marktsegment Telemedizin/Point-of-Care-Testing sowie die verfolgten Geschäftsmo-

delle der Unternehmen. Es ist zu erkennen, dass die Geschäftsmodelle 1 und 3 bis 6 den

Geschäftsmodelltypen von Bild 4-20 entsprechen. „Neu“ sind die idealen Geschäftsmo-

delle 2 und 7. Das ideale Geschäftsmodell 2 entspricht weitestgehend dem Geschäfts-

modell von SHL Telemedicine und das ideale Geschäftsmodell 7 ist dem von Sanofi-

Aventis sehr ähnlich.

Bild 4-36: Konsistente Geschäftsmodelle und verfolgte Geschäftsmodelle der Unter-

nehmen im Marktsegment Telemedizin/Point-of-Care-Testing

4.6 Geschäftsmodellanalyse

Nachdem alternative und in sich konsistente Geschäftsmodelle entwickelt worden sind,

gilt es die Geschäftsmodelle zu analysieren. Dazu werden in Kapitel 4.6.1 die Ge-

schäftsmodelle bewertet und ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell ausgewählt.

Anschließend wird in Kapitel 4.6.2 die angestrebte Marktleistung definiert und notwen-

dige bzw. fehlende Kompetenzen ermittelt.

Geschäftsmodell des

Unternehmens

Medisana

Withings

Almeda

4sigma

Vitaphone

MEDGATE

Bosch

Healthcare

Philips

Healthcare

SHL

Telemedicine

Sanofi-

Aventis

Aipermon HMM

BodyTel

Getemed

Corscience

Biotronik

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Beratung (B2B)

2Telemedizinische

Dienstleistungen und

Produkte (B2C)

3Produktangebot

„Lifestyle“ (B2C)

4Produktangebot

„Professional“ (B2B)

5Gesamtlösungsangebot

(B2B)

Telemedizinische

Dienstleistungen (B2C)

7„Razor & blades”-

Modell (B2C)

Konsistente

Geschäftsmodelle

Seite 140 Kapitel 4

4.6.1 Bewertung der Geschäftsmodelle und Auswahl eines Erfolg ver-

sprechenden Geschäftsmodells

Geschäftsmodelle sind anzupassen oder zu überarbeiten, wenn sich Randbedingungen

verändern [Rod12, S. 28]. Dies kann einen ressourcenintensiven Überwachungs- und

Anpassungsprozess erfordern, der in der Praxis häufig nicht stattfindet. Daher ist eine

Geschäftsmodellalternative auszuwählen, die unempfindlich gegenüber zukünftigen

Veränderungen im Marktsegmentumfeld ist [Kös14, S. 134]. Durch die Gegenüberstel-

lung der alternativen Geschäftsmodelle mit den drei entwickelten Szenarien kann deren

Zukunftsrobustheit ermittelt werden. Bild 4-37 zeigt diese Gegenüberstellung.

Bild 4-37: Ermittlung der Zukunftsrelevanz der Geschäftsmodelle, Gegenüberstellung

von Geschäftsmodellen und Markt- und Umfeldszenarien

Geschäfts-

modell

Markt- und

Umfeldszenario

Szenario 1 (Referenzszenar.)

Hohe Akzeptanz der Stake-

holder führt zu flächen-

deckendem Einsatz

von Telemedizin/POCT*

Szenario 2

Mangelnder Datenschutz

und fehlende Standards

behindern den Durchbruch

von Telemedizin/POCT*

Szenario 3

Telemedizin/POCT* bleibt

in einem konfliktären

Umfeld in den

Kinderschuhen

Geschäftsmodell 1

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Beratung (B2B)

Geschäftsmodell 2

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Produkte (B2C)

Geschäftsmodell 3

Produktangebot

„Lifestyle“ (B2C)

Geschäftsmodell 4

Produktangebot

„Professional“ (B2B)

Geschäftsmodell 5

Gesamtlösungs-

angebot (B2B)

Geschäftsmodell 6

Telemedizinische

Dienstleistungen

(B2C)

Geschäftsmodell 7

„Razor & blades”-

Modell (B2C)

sehr hohe

Konsistenz neutral sehr hohe

Inkonsistenz

* POCT: Point-of-Care-Testing

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 141

Die Bewertungsskala reicht von sehr hohe Konsistenz (++) bis sehr hohe Inkonsistenz

(--). Sehr hohe Konsistenz bedeutet, dass das entsprechende Geschäftsmodell sehr gut in

diesem Zukunftsszenario vorstellbar ist. Das Gegenteil ist der Fall, wenn die Gegen-

überstellung mit sehr hoher Inkonsistenz bewertet wird. Hier ist das entsprechende Ge-

schäftsmodell bei Eintreten des Zukunftsszenarios nicht sinnvoll und sehr wahrschein-

lich wirtschaftlich unprofitabel.

Im Validierungsbeispiel sind lediglich die Geschäftsmodelle 1 und 4 zukunftsrobust.

Die beiden Geschäftsmodelle sind mindestens neutral gegenüber der zukünftigen Ent-

wicklung ausgerichtet, unabhängig davon, welches Szenario eintritt. Dennoch wäre das

Geschäftsmodell 4 nicht zwangsläufig zu präferieren, da es nur zu den Szenarien 1 und

2 konsistent ist, aber gegenüber den Geschäftsmodellen 2 und 3 bei Eintritt des Refe-

renzszenarios zurückfällt. Es sollte vor allem das Referenzszenario für die Ermittlung

der Zukunftsrelevanz ins Kalkül gezogen werden (fokussierte Strategieentwicklung).

Die Geschäftsmodelle 2 und 3 sind unter diesem Blickwinkel sehr zukunftsrelevant. Sie

stellen im Referenzszenario eine valide Geschäftsgrundlage dar. Hingegen sind die Ge-

schäftsmodellalternativen 1 und 7 für die Herausforderungen der Zukunft nur bedingt

geeignet. Weiterhin kann aus Bild 4-36 (Kapitel 4.5.3) die Wettbewerbsintensität für die

einzelnen Geschäftsmodellvarianten abgelesen werden. So wird beispielsweise das Ge-

schäftsmodell 4 von drei Unternehmen verfolgt, die Geschäftsmodelle 2 und 7 lediglich

von einem Unternehmen. Die Zukunftsrelevanz, Wettbewerbsintensität und Umsatz-

wachstum bilden zusammen die Attraktivität eines Geschäftsmodells ab. Weiterhin ist

die Umsatzprognose der Geschäftsmodelle von großer Bedeutung. Diese Prognose kann

auch im weiteren Verlauf bei der Unternehmensbewertung in einem möglichen M&A

herangezogen werden. Im Validierungsbeispiel ist ein Top-Down-Ansatz für die Um-

satzprognose gewählt worden66. Bild 4-38 zeigt eine detaillierte Abschätzung des Um-

satzes am Beispiel des Geschäftsmodells 2 „Telemedizinische Dienstleistungen und

Produkte (B2C)“. Ausgehend von der Gesamtbevölkerung in Deutschland wird der Be-

völkerungsanteil der betrachteten Altersgruppe des Geschäftsmodells 2 bestimmt. Das

Geschäftsmodell adressiert die „Altersgruppe der über 15-Jährigen“ (vgl. Spalten 1A

bis 1C in Bild 4-35), die einen Anteil von 85 Prozent an der Gesamtbevölkerung in

Deutschland haben. Ergebnis ist das gesamte Kundensegmentpotential. Das betrachtete

Geschäftsmodell ist für das Marktsegment „Telemedizin/Point-of-Care-Testing“ mit

den Krankheitsbildern „Adipositas“, „Diabetes“, „Herzinsuffizienz“ und „Hypertonie“

entwickelt worden. Von diesen Krankheitsbildern sind 35 Prozent der über 15-Jährigen

betroffen (Krankheitsrate; mindestens eins der Krankheitsbilder trifft zu). Damit liegt

die Anzahl der potentiellen Patienten/Kunden fest. Da nicht alle betroffenen Patienten

auch medizinisch erfasst bzw. diagnostiziert sind, ist die Diagnoserate herauszurechnen.

66 PICOT bezeichnet dieses Vorgehen als „Entwicklung eines branchenspezifischen Planungsmodells“.

Die Entwicklung der zukünftigen Umsatzerlöse eines Unternehmens hat einen maßgeblichen Einfluss

auf dessen Wert. Daher ist nach PICOT eine „fundierte Planung bezüglich aller Faktoren zu erstellen“

[Pic12, S. 154f.].

Seite 142 Kapitel 4

Bild 4-38: Umsatzpotential für das Geschäftsmodell 2 „Telemedizinische Dienstleis-

tungen und Produkte (B2C)“, Darstellung in Anlehnung an [Pic12, S. 155]

Umsatzpotential für das

Geschäftsmodell 2

Gesamtbevölkerung

in Deutschland

81.000.000

Bevölkerungsanteil der

betrachteten Kundensegmente

(über 15-Jährige Personen)

85 Prozent

gesamtes

Kunden-

segment-

potential:

68.850.000

35 Prozent

gesamtes

Patienten-

potential:

24.097.500

Krankheitsrate

(Adipositas, Diabetes,

Herzinsuffizienz, Hypertonie)

80 Prozent

medizinisch

erfasste

Patienten:

19.278.000

Diagnoserate

(Anteil der diagnostizierten

an betroffenen Patienten)

60 Prozent

medizinisch

therapierte

Patienten:

11.566.800

Therapierate

(Anteil der therapierten an

diagnostizierten Patienten)

5 Prozent

zugängliches

Patienten-

potential:

578.340

Therapierate mit Telemedizin/

Point-of-Care-Testing

(Anteil an Gesamttherapie)

12 Monate/

Jahr

2014

50 Euro

Behandlungsdauer je Patient

bei diesem Geschäftsmodell

(Chroniker werden adressiert)

durchschnittlicher Preis des

telemedizinischen Angebots

pro Monat (inkl. Hardware)

Umsatzpotential

für das betrachtete

Geschäftsmodell 2

in Euro:

347.004.000

* POCT: Point-of-Care-Testing

Patienten-

behandlungs-

monate:

6.940.080

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 143

Mit Hilfe der Therapierate (wie viele der erfassten Patienten werden tatsächlich thera-

piert) und dem Anteil von Telemedizin/Point-of-Care-Testing an dieser Therapierate

(nicht jeder Patient kann sinnvoll mit telemedizinischen Angeboten behandelt werden)

wird das zugängliche Patientenpotential bestimmt. Die bisher berechneten Patientenzah-

len fußen auf Daten, die im Zuge von Studien ermitteltet worden sind. Schließlich sind

die Behandlungsdauer und der Preis für das Angebot festzulegen, dass bei der Umset-

zung des Geschäftsmodells realistisch ist. Somit kann das Umsatzpotential für das be-

treffende Jahr berechnet werden. Gemäß Bild 4-38 ergibt sich ein Umsatzpotential von

etwa 347 Millionen Euro für das Geschäftsmodell „Telemedizinische Dienstleistungen

und Produkte (B2C)“.

Dies ist eine Umsatzabschätzung für einen kurzen Zukunftshorizont. Wichtig ist auch

das zukünftige Potential. Dafür kann wiederum das Referenzszenario herangezogen

werden. In dem für das Marktsegment Telemedizin-Point-of-Care-Testing entwickelten

Referenzszenario wird von einem flächendeckenden Einsatz von Telemedizin bei chro-

nischen Krankheiten wie Adipositas, Diabetes, Herzinsuffizienz und Hypertonie ausge-

gangen. Wird folglich die Therapierate mit Telemedizin/Point-of-Care-Testing im dar-

gestellten Beispiel von angenommenen 5 auf 50 Prozent erhöht (was noch keinem flä-

chendeckenden Einsatz von Telemedizin entsprechen würde), ergibt sich ein potentieller

Umsatz für das betrachtete Geschäftsmodell von etwa 3,4 Milliarden Euro für das Jahr

2025. Dabei ist noch nicht berücksichtigt, dass die ermittelten Trends aus Kapitel 4.3.2

auf ein starkes Anwachsen chronisch Kranker mit den adressierten Krankheitsbildern

hindeuten. Das Validierungsbeispiel zeigt aber auch, wie sensitiv das Ergebnis selbst

bei einer solch fundierten Analyse gegenüber Einzelannahmen ist67. Nichts desto trotz

verbessert es die Qualität der strategischen Planung und hilft dabei, implizite Annahmen

transparent darzustellen.

Diese Abschätzung der Umsatzpotentiale ist selbstredend für alle sieben Geschäftsmo-

delle durchzuführen. Bild 4-39 zeigt eine Übersicht der getroffenen Annahmen und der

berechneten Umsatzpotentiale je Geschäftsmodell (letzte Spalte). Bei den Geschäftsmo-

dellen 1 und 5 ist die ersten Spalte mit einem „x“ gekennzeichnet. Da diese Geschäfts-

modelle B2B sind, kann hier keine Anzahl an Personen angegeben werden. Das B2B-

Geschäftsmodell 4 hingegen umfasst Produkte wie telemedizinfähige Herzschrittma-

cher, die zwar über Ärzte und Krankenhäuser verkauft werden, aber trotzdem von einem

Patienten eingesetzt und ihm zugeordnet werden. Daher kann in diesem Fall eine Perso-

nenanzahl angegeben werden.

67 Die Analyse realwirtschaftlicher Faktoren ist laut PICOT prinzipiell immer anzusetzen und auf die

wichtigsten Kostenpositionen zu übertragen [Pic12, S. 155].

Seite 144 Kapitel 4

Bild 4-39: Abschätzung der Umsatzpotentiale für die ermittelten Geschäftsmodelle

Die Geschäftsmodelle sind zudem auf die Konformität zur Unternehmensstrategie hin

zu bewerten. Die Konformität setzt sich aus den Kriterien Diversifikationsgrad und Fit

zum Diversifikationsauftrag zusammen (vgl. Kapitel 4.3.3). Das Ergebnis der Bewer-

tung ist auf der Abszisse des Portfolios in Bild 4-40 abgetragen. Auf der Ordinate bilden

das zuvor ermittelte Umsatzwachstum, die Wettbewerbsintensität und die Zukunftsrele-

vanz die Attraktivität des Geschäftsmodells ab. Der Durchmesser der Kreise im Portfo-

lio gemäß Bild 4-40 ist ein Maß für das abgeschätzte Umsatzpotential der einzelnen

Geschäftsmodelle.

Mit Hilfe des Portfolios kann nun ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell ausge-

wählt werden. Dabei steigt die Geschäftsmodellpriorität von unten links nach oben

rechts an. Im Validierungsbeispiel ist das Geschäftsmodell 2 ausgewählt worden.

Geschäfts-

modell

Umsatz-

abschätzung

Adressierte Alters-

gruppe je Geschäfts-

modell in Anzahl

Personen

Geschäftsmodell 1

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Beratung (B2B)

Geschäftsmodell 2

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Produkte (B2C)

Geschäftsmodell 3

Produktangebot

„Lifestyle“ (B2C)

Geschäftsmodell 4

Produktangebot

„Professional“ (B2B)

Geschäftsmodell 5

Gesamtlösungs-

angebot (B2B)

Geschäftsmodell 6

Telemedizinische

Dienstleistungen

(B2C)

Geschäftsmodell 7

„Razor & blades”-

Modell (B2C)

Adressierte Krank-

heitsbilder/Kunden

Marktpotential in

Anzahl Kunden

Tatsächlich erreich-

bare Kunden bzw.

Patienten pro Jahr

Umsatzpotential

für das Geschäfts-

modell in Euro

68.850.000

44.000.000

81.000.000

(Verkauf aber an

Ärzte und

Krankenhäuser)

68.850.000

50.000.000 Diabetes

Versicherungen

Unternehmen

Adipositas

Diabetes

Herzinsuffizienz

Hypertonie

Adipositas

Fitness

Herzinsuffizienz

Hypertonie

Schlaganfall

Versicherungen

Unternehmen

Krankenhäuser

Herzinsuffizienz

Hypertonie

134

600

19.278.000

22.000.000

8.300.000

134

600

2000

8.100.000

7.533.000

578.340

(3 Prozent mit

Dienstleistung

erreichbar)

7.600.000

(entspricht An-

zahl Mitglieder in

Fitnessstudios)

64.700

(mit Professional-

Produkten

Therapierte)

273

(10 Prozent der

Untern./Versich./

Krankenh.)

(10 Prozent der

Unternehmen/

Versicherungen)

810.000

(1 Prozent mit

Dienstleistung

erreichbar)

3.766.500

(50 Prozent

Anwender von

Teststreifen)

14.600.000

(200.000 Euro/

Jahr je Kunde)

347.004.000

(50 Euro/Monat

je Kunde)

228.000.000

(30 Euro/Jahr

je Kunde)

97.110.000

(1500 Euro/Jahr

je Kunde)

54.600.000

(200.000 Euro/

Jahr je Kunde)

81.000.000

(100 Euro/Jahr

je Kunde)

274.954.500

(150 Euro/Jahr

je Kunde für

Teststreifen)

€

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 145

Bild 4-40: Portfolio zur Auswahl eines konsistenten Geschäftsmodells für das betrach-

tete Unternehmen

4.6.2 Definition der angestrebten Marktleistung und Ermittlung notwen-

diger bzw. fehlender Kompetenzen

Das ausgewählte Geschäftsmodell ist in diesem Schritt detailliert zu analysieren. Dazu

sind die wesentlichen Gestaltungsoptionen des Geschäftsmodells in dem aus Kapitel

4.3.4 erstellten Geschäftsmodellrahmen darzustellen. Bild 4-41 zeigt den ausgefüllten

Geschäftsmodellrahmen für das im Validierungsbeispiel ausgewählte Geschäftsmodell

„Telemedizinische Dienstleistungen und Produkte (B2C)“.

Bei der Auswahl des optimalen Geschäftsmodells blieben die Reifegrade und die ge-

naue Verfügbarkeit von Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen im Unternehmen unbe-

rücksichtigt. Jetzt steht im Vordergrund, die Verfügbarkeit der benötigten Schlüsselfä-

higkeiten und -ressourcen für die Umsetzung des Geschäftsmodells „Telemedizinische

Dienstleistungen und Produkte (B2C)“ sicherzustellen. Im ersten Schritt werden die in

Bild 4-41 dokumentierten Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen gebündelt, um Kompe-

tenzen abzuleiten. So ist beispielsweise die Schlüsselfähigkeit „medizinisches Know-

how“ in Kombination mit der Schlüsselressource „Ärzteteam/Fachpersonal“ eine

Kompetenz genauso wie die Schlüsselfähigkeiten „Cloud Services“, „Datensicherheit“

mit der Ressource „Datenbank/Server“.

Attraktivität des

Geschäftsmodells

hoch

mittel

niedrig

Konformität zur Unternehmensstrategie

012 3

Diversifikationsgrad

Fit zum Div.-Auftrag

hohe Geschäftsmodellpriorität

für weitere Betrachtung auswählen

mittlere Geschäftsmodellpriorität

zurückstellen

niedrige Geschäftsmodellpriorität

verwerfen

Umsatzwachstum

Wettbewerbsintensität

Zukunftsrelevanz (R.-Szenario)

niedrig mittel hoch

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Beratung (B2B)

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Produkte (B2C)

Produktangebot

„Lifestyle“ (B2C)

Produktangebot

„Professional“ (B2B) Gesamtlösungsangebot

(B2B)

Telemedizinische

Dienstleistungen (B2C)

„Razor & blades”-

Modell (B2C)

Umsatzpotential

Seite 146 Kapitel 4

Bild 4-41: Ausgefüllter Geschäftsmodellrahmen mit den relevanten Gestaltungsoptio-

nen des Geschäftsmodells „Telemedizinische Dienstleistungen und Produkte

(B2C)“

Für die Definition der angestrebten Marktleistung wird ein Make, M&A or Buy-

Portfolio verwendet68. Gemäß Bild 4-42 wird das Portfolio durch die nicht vom Unter-

nehmen beeinflussbare Dimension Strategische Kompetenzrelevanz und die vom Unter-

nehmen beeinflussbare Dimension Kompetenzposition des Unternehmens aufgespannt.

Jede Schlüsselfähigkeit und -ressource ist gemäß der beiden Dimensionen zu bewerten.

Das Make, M&A or Buy-Portfolio besteht aus insgesamt vier Bereichen. Unten links

befinden sich Kompetenzen, bei dem das Unternehmen eine schwache Kompetenzposi-

tion besitzt. Die Kompetenzen haben aber auch eine geringe strategische Relevanz. Die-

se Kompetenzen sind extern über Lieferanten zu beziehen. Beispiele sind Komponenten

oder fertige Produkte, die in die Marktleistung des Unternehmens integriert werden. In

der oberen linken Ecke besitzt das Unternehmen eine schwache Position bei Kompeten-

zen, die strategisch relevant sind. Diese Kompetenzen sind über den Erwerb eines oder

mehrerer Unternehmen zu akquirieren.

68 Das Make, M&A or Buy-Portfolio stellt eine Abwandlung eines sogenannten Make or Buy-Portfolios

dar, wie es u. a. bei VIENENKÖTTER [Vie07, S. 131] und BRINK [Bri10, S. 153] zu finden ist. Wesent-

liche Unterschiede sind der neue Bereich M&A sowie die Bewertung von Kompetenzen im Gegensatz

zu Technologien bei einem Make or Buy-Portfolio.

Angebotsmodell Kundenmodell Wertschöpfungs-

modell Finanzmodell

Kundensegmente

• Erwachsene/Senioren

• Chroniker

• reflektierte Anwender

• qualitätsbewusst mit

Dienstleistungsbedarf

• ambulante Betreuung

Nutzenversprechen

• medizinische rund um

die Uhr Betreuung

durch Ärzte

• Notfall-Alarmierung

• individuelles Therapie-

monitoring

Marktleistung

• breite Palette an

Produkten

• telemedizinische

Dienstleistungen (durch

medizinisches Fach-

personal und Ärzte)

Kanäle

• Direktvertrieb

• Krankenversicherungen

• Unternehmen mit betr.

Gesundheitsmanagem.

• Internet/Homepage

• Krankenhäuser

Kundenbeziehungen

• Vertrag mit Laufzeit

• eigenes Bonus-

programm

• Bonusprogramm von

Versicherungen

Erlöskonzept

• Dienstleistungs-Flatrate

• Produktverkauf

(Festpreis in Flatrate)

• Grundtarif wird über

Versicherungen

abgerechnet

Schlüsselfähigkeiten

• med. Know-how

• Marketing/Imagepflege

• Stakeholdernetzwerk

• Design/Handhabung

• Cloud Services

• Datensicherheit

Schlüsselressourcen

• Ärzteteam/Fachpersonal

• Datenbank/Server

• Produktionssysteme

• IT-Infrastruktur (Vernet-

zung der Produkte

mit der Datenbank)

Schlüsselpartner

• Lieferanten (Auftrags-

fertiger)

• Versicherungen

Kostenstruktur

Investitionen

• IT-Infrastruktur und

weitere Infrastruktur

• Erwerb von Unter-

nehmen

• Trainingskonzept

Betriebskosten

• Personal medizinische

Dienstleistungen

• Personal Produktion

• Personal Logistik

• Personal technische

Dienstleistungen

• Personal Software

• Maschinen/

Instandhaltung

• Roh-, Hilfs- und

Betriebsstoffe

• Marketing/Werbung

• Datenbank/Server

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 147

In der Ecke unten rechts hat das Unternehmen eine starke Kompetenzposition bei Kom-

petenzen, die von geringer strategischer Relevanz sind. Diese sind selektiv im Unter-

nehmen aufzubauen. Dies betrifft vor allem Kompetenzen mit einem hohen Entwick-

lungspotential. Im Portfolio oben rechts sind Kompetenzen, bei dem das Unternehmen

eine starke Position besitzt und die von strategischer Relevanz sind. Diese Kompeten-

zen sind zwingend im Unternehmen zu entwickeln.

Bild 4-42: Make, M&A or Buy-Entscheidung von Kompetenzen

Im Validierungsbeispiel ist unter Verwendung des Make, M&A or Buy-Portfolio bei-

spielsweise entschieden worden, ein „Ärzteteam/Fachpersonal“ und damit den Aufbau

von „medizinischem Know-how“ durch den Erwerb eines Unternehmens voranzutrei-

ben. Für „Marketing/Imagepflege“ werden im Unternehmen Kompetenzen aufgebaut

und „Glukosemessgeräte“ werden als Zukaufteil über einen Lieferanten bezogen.

Strategische

Kompetenzrelevanz

hoch

mittel

niedrig

Kompetenzposition des Unternehmens

012 3

hohe Kompetenzpriorität

im Unternehmen umsetzen

hohe strategische Kompetenzrelevanz

M&A prüfen/planen

niedrige Kompetenzpriorität

bei Lieferanten zukaufen

Relevanz für Kundensegmente

Wettbewerbsvorteil

Verfügbarkeit bei „Lieferanten”

Make (Kompetenzaufbau intern)

Buy (Bezug durch Lieferanten)

Make, M&A or Buy-Entscheidung

niedrig mittel hoch

Kompetenzpriorität

Make

Buy

Make

Buy

Produktion

Glukosemessgerät

Produktion

Personenwaage

Produktion

Pulsoxymeter

Produktion

Spirometer

Produktion

Thermometer

M&A

hohe relative Kompetenz

selektiv im Unternehmen umsetzen

M&A

Fähigkeitsstärke

Ressourcenstärke

Entwicklungspotential

...

Marketing/

Imagepflege

IT-Infrastruktur,

Datensicherheit

...

Produktion

Elektrokardiograph

medizinisches Know-how,

Ärzteteam/Fachpersonal

Cloud Services,

Datensicherheit,

Datenbank/Server

M&A (Erwerb von Unternehmen)

Design/

Handhabung

Stakeholder-

netzwerk

Seite 148 Kapitel 4

4.7 Diversifikationsstrategieentwicklung

Nach GAUSEMEIER beschreibt eine Strategie den „Weg zu einer unternehmerischen Vi-

sion“ [GPW09, S. 213]. In dieser Phase wird nun die Diversifikationsstrategie für das

neue Geschäftsfeld beschrieben. Zunächst wird in Kapitel 4.7.1 ein Geschäftsleitbild

entwickelt, das den Zweck bzw. die Motivation, die Mission und die Ziele des neuen

Geschäftsfeldes beschreibt. Der Strategiebereich Leitbild bildet in Kombination mit den

strategischen Kompetenzen (Kapitel 4.7.2) und den strategischen Positionen (Kapitel

4.7.3) die unternehmerische Vision. Abschließend sind aus der unternehmerischen Visi-

on Maßnahmen abzuleiten, um damit die Diversifikationsstrategie (Kapitel 4.7.4) zu

vervollständigen.

4.7.1 Entwicklung eines Geschäftsleitbildes

Eine Geschäftsstrategie beginnt mit einem Geschäftsleitbild. Das Geschäftsleitbild kann

aus bis zu fünf Elementen bestehen (vgl. Bild 4-43). Auf Basis des prinzipiellen Auf-

baus von Leitbildern nach GAUSEMEIER ET AL. [GPW09, S. 220] ist hier vor allem der

untere Bereich der Pyramide angepasst worden.

Bild 4-43: Prinzipieller Aufbau von Geschäftsleitbildern in Anlehnung an GAUSEMEIER

ET AL. [GPW09, S. 220]

Das Geschäftsleitbild fußt auf dem Nutzenversprechen an die Kundensegmente. Hierbei

wird auf das in Kapitel 4.6.1 ausgewählte Geschäftsmodell zurückgegriffen. Das Nut-

zenversprechen ist ein Geschäftsmodellelement, das bei der Entwicklung der Ge-

schäftsmodelle beschrieben worden ist. Ggf. ist an dieser Stelle das Nutzenversprechen

in Prosa weiter zu konkretisieren. Das Nutzenversprechen im Validierungsbeispiel ist

eine „nachhaltig verbesserte Lebensqualität der Kunden“.

Strategische

Position

Geschäftsleitbild

Mission

Ziele

Zweck/

Motivation

Nutzenver-

sprechen an die

Kundensegmente

Umgang

mit (externen)

Stakeholdern

Strategische

Kompetenzen

Das Geschäftsleitbild, die

strategische Position und die

strategischen Kompetenzen

beschreiben die

unternehmerische Vision.

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 149

Im Rahmen der Entwicklung des Geschäftsleitbilds kann es sinnvoll sein, den Umgang

mit (externen) Stakeholdern des Unternehmens in diesem Geschäftsfeld zu beschreiben.

Dazu kann auf die Stakeholder-Analyse von Kapitel 4.4 zurückgegriffen werden. Es

sind vor allem Statements zu Stakeholdern zu treffen, die einen hohen Einfluss auf das

neue Geschäftsfeld haben und damit zukünftig auch auf das Unternehmen Einfluss aus-

üben können.

Ein weiteres Element sind strategische Ziele, die das Unternehmen mit dem neuen Ge-

schäftsfeld erreichen möchte. Hier ist zu beschreiben, welchen Marktanteil das Unter-

nehmen zu welchem Zeitpunkt erreichen möchte. Die Aussagen sollten durchaus ambi-

tioniert, aber realistisch sein. So ist die Forderung eines Marktanteils im Jahr des

Marktangangs von 50 Prozent zwar wünschenswert, aber in den meisten Fällen nicht zu

erreichen. Im Validierungsbeispiel möchte das Unternehmen einen „Patienten- bzw.

Marktanteil von 10 Prozent im Jahr des Marktangangs“ erreichen.

Die Mission beschreibt das Selbstverständnis des Unternehmens in Bezug auf das Ge-

schäftsfeld. Es ist darzulegen, wie das Nutzenversprechen an die Kundensegmente er-

bracht werden soll. Somit weist es erste Elemente der strategischen Position auf.

In der Spitze der Pyramide von Bild 4-43 sind die Motivation bzw. der Zweck des neuen

Geschäftsfeldes positioniert. In einem Leitbild ist nach GAUSEMEIER ET AL. die „Kon-

stante und der bewahrende Zweck“ des Geschäftsfeldes zu beschreiben

[GPW09, S. 219]. Nach SPRENGER sind hier vor allem die Bereiche ökonomische Wohl-

fahrt (geht über die reine Gewinnmaximierung hinaus), die Legitimität (bewusste

Zweckbestimmung des Unternehmens) und die kollektive Identität (Organisation als

Solidargemeinschaft) zu adressieren [Spr05, S. 102ff.].

Bild 4-44 zeigt zusammenfassend einen Auszug aus dem Geschäftsleitbild, dass im Va-

lidierungsbeispiel für das neue Geschäftsfeld Telemedizin/Point-of-Care-Testing entwi-

ckelt worden ist.

Seite 150 Kapitel 4

Bild 4-44: Geschäftsleitbild als Teil der Diversifikationsstrategie am Beispiel Teleme-

dizin/Point-of-Care-Testing (Auszug)

4.7.2 Ableitung strategischer Kompetenzen

Eine Strategie hat nach GAUSEMEIER ET AL. das „Wesentliche auf den Punkt zu brin-

gen“. Weiterhin muss eine Strategie leicht kommunizierbar sein. Es ist klar zu be-

schreiben, auf welche Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen (vgl. Kapitel 4.6.2) es an-

kommt, um die im Leitbild beschriebene Zielsetzung zu erreichen [GPW09, S. 222].

Diese Kombinationen aus Schlüsselfähigkeiten und -ressourcen entsprechen dem von

PÜMPIN eingeführten Begriff Strategischer Erfolgspositionen (SEP). SEPs stellen einen

Wettbewerbsvorteil dar und sind zudem auf künftige Markt- und Umfeldsituationen

ausgerichtet. SEP sichern somit den langfristigen Erfolg eines Geschäftsfeldes

[Püm83, S. 34]. Der Wettbewerbsvorteil ist bei der Ermittlung konsistenter Geschäfts-

modelle betrachtet worden. Im Validierungsbeispiel hat die Analyse der Geschäftsmo-

delle gezeigt, dass keines der konsistenten Geschäftsmodelle in der ermittelten Form

von einem der betrachteten Unternehmen umgesetzt wird. Auch das ausgewählte Ge-

schäftsmodell „Telemedizinische Dienstleistungen und Produkte (B2C)“ wird von SHL

Telemedicine nicht in Gänze umgesetzt. Es werden beispielsweise nur Geräte und Sys-

teme für chronische Herzinsuffizienz angeboten. Der Bereich chronische Adipositas

wird u. a. von SHL Telemedicine nicht bedient. Die Ausrichtung des Geschäftsfeldes

auf zukünftige Markt- und Umfeldsituationen ist mit Hilfe der Szenarien aus Kapitel

4.4.1 erfolgt. Die ermittelten Geschäftsmodelle sind auf ihre Zukunftsrelevanz hin be-

wertet worden. Dabei hat das ausgewählte Geschäftsmodell „Telemedizinische Dienst-

leistungen und Produkte (B2C)“ am besten abgeschnitten. Die strategischen Kompeten-

zen entsprechen somit den in Bild 4-42 (Kapitel 4.6.2) den Kategorien Make und M&A

Geschäftsleitbild Telemedizin/POCT*

Zweck/Motivation

Unser neues Geschäftsfeld Telemedizin/POCT* hilft uns dabei, unser angestammtes

Geschäft strategisch zu erweitern und den zukünftigen Fortbestand unseres Unternehmens

zu sichern. Das Geschäftsfeld bietet attraktive Arbeitsplätze sowie neue und spannende

Perspektiven für unsere Mitarbeiter. [...]

Mission

Unsere Mission ist die Versorgung unserer Kunden mit einem exzellenten und auf die

persönlichen Bedürfnisse abgestimmten telemedizinischen Angebot. Ziel ist die nachhaltig

verbesserte Lebensqualität unserer Kunden. Unsere Kunden haben zu jeder Zeit und ohne

Verzögerung Zugang zu Ärzten, Medizinexperten und telemedizinischen Dienstleistungen

aus einer Hand. [...]

Ziele

Mit unserem neuen Geschäftsfeld Telemedizin/POCT* sind wir in den kommenden 10 Jahren

ein führender Anbieter im Bereich Telemedizin. Wir investieren in die Entwicklung innovativer

Hardware- und Softwarelösungen, die eng mit einem Netz aus Ärzten und Medizinexperten

verbunden sind. Schon im Jahr des Marktangangs erreichen wir einen Patienten- bzw.

Marktanteil von etwa 10 Prozent. Wir laden unsere Mitarbeiter und zukünftigen Kunden ein,

uns auf diesem herausfordernden Weg zu begleiten und die vielfältigen Chancen der

Telemedizin zu erschließen. [...]

* POCT: Point-of-Care-Testing

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 151

zugeordneten Kompetenzen des Make, M&A or Buy-Portfolios. So ist u. a. die Betreu-

ung der Kunden durch ein „Ärzteteam/Fachpersonal“ und das damit einhergehende und

vom Kunden wahrgenommene „medizinische Know-how“ eine strategische Kompe-

tenz.

4.7.3 Definition der strategischen Position

Nach GAUSEMEIER ET AL. umfasst die strategische Position die Festlegung der Wettbe-

werbsarena [GPW09, S 226f.] sowie die Entwicklung einer Diversifikationsstrategie zur

Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen. Die Wettbewerbsarena ist durch die Entwick-

lung konsistenter Geschäftsmodelle und der Positionierung der Geschäftsmodelle der

Unternehmen klar beschrieben (vgl. Kapitel 4.3.4 und Kapitel 4.5.3). Im Validierungs-

beispiel ist das Geschäftsmodell „Telemedizinische Dienstleistungen und Produkte

(B2C)“ ausgewählt worden. Ziel des Unternehmens ist es, das in sich konsistente Ge-

schäftsmodell in Form der dargestellten Ausprägungsliste umzusetzen (vgl. Kapi-

tel 4.5.3, Bild 4-35). In Bild 4-45 ist die strategische Position des betrachteten Unter-

nehmens mit einer Raute in der Wettbewerbsarena positioniert.

Bild 4-45: Strategische Position des betrachteten Unternehmens in der Wettbewerbsa-

rena Telemedizin/Point-of-Care-Testing

Durch die Wahl des Geschäftsmodells ist die „SHL Telemedicine“ direkter Konkurrent.

Zudem sind die Unternehmen „Vitaphone“ und „Philips Healthcare“ im Sinne einer

Geschäftsmodell des

Unternehmens

Medisana

Withings

Almeda

4sigma

Vitaphone

MEDGATE

Bosch

Healthcare

Philips

Healthcare

SHL

Telemedicine

Sanofi-

Aventis

Aipermon HMM

BodyTel

Getemed

Corscience

Biotronik

Telemedizinische

Dienstleistungen und

Beratung (B2B)

2Telemedizinische

Dienstleistungen und

Produkte (B2C)

3Produktangebot

„Lifestyle“ (B2C)

4Produktangebot

„Professional“ (B2B)

5Gesamtlösungsangebot

(B2B)

Telemedizinische

Dienstleistungen (B2C)

7„Razor & blades”-

Modell (B2C)

Konsistente

Geschäftsmodelle

Betrachtetes

Unternehmen

Strategische Position

des betrachteten

Unternehmens

Seite 152 Kapitel 4

strategischen Frühaufklärung zu beobachten, ob diese ihre Position in Richtung Ge-

schäftsmodell 2 ändern. Bei „Biotronik“ kann davon ausgegangen werden, dass die

Position als „Produktanbieter „Professional“ nicht aufgegeben wird und das Unter-

nehmen in diesem Bereich verbleibt.

Weiterhin ist die zukünftige Marktleistungs-Marktsegmente-Kombination zu beschrei-

ben. Dazu wird auf die in Kapitel 4.2.2 ermittelte Marktleistungs-Marktsegmente-

Matrix zurückgegriffen. Das im Validierungsbeispiel ausgewählte neue Geschäftsfeld

„Telemedizin/Point-of-Care-Testing“ ist in die erweiterte Marktleistungs-Markt-

segmente-Matrix aufgenommen (vgl. Bild 4-46) und dem neuen Marktsegment „Medi-

zintechnik“ zugeordnet worden.

Bild 4-46: Erweiterte Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix (Auszug)

Anschließend sind dem neuen Geschäftsfeld konkrete Ziele zuzuweisen. Aus dem Leit-

bild kann beispielsweise abgeleitet werden, dass bereits im Jahr des Marktangangs ein

Marktanteil von 10 Prozent erreicht werden soll. Das entspricht bei dem gewählten Ge-

schäftsmodell „Telemedizinische Dienstleistungen und Produkte (B2C)“ etwa 58.000

Kunden. Der monatliche Flat-Tarif soll bei 50 Euro angesetzt werden. Somit ergibt sich

ein Umsatz von etwa 34,7 Millionen Euro. Weiterhin ist festgelegt worden, dass der

Komponenten der Marktleistung

Marktsegmente

(nach Branchen)

Pharma

Vliesstoffe

Biotech

Auto-

mobil Haus-

halt

O-Ringe

Vliesstoffe

After Sales

Support

Haushalts-

produkte

Medizin-

technik

Energie

Dichtungstechnik

Radialwellen-

dichtringe

Silikonteile

Produkt-

Engineering

Elektrokardio-

graphen

Cloud

Services

...

Telemedizin/

Point-of-Care-Testing

Neue

Komponenten

der Markt-

leistung

Neues

Markt-

segment

Geschäftsfeld

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 153

Markteintritt im 3. Quartal 2014 erfolgen soll und mit einem Investitionsbudget von 90

Millionen Euro geplant werden kann69. Bei einem neuen Geschäftsfeld bietet sich zu-

dem an, das Marktsegment noch in Kundensegmente zu unterteilen70. Bei der Entwick-

lung der Geschäftsmodelle ist ein Geschäftsmodellelement Kundensegmente (vgl. Kapi-

tel 4.5.3).

Das ausgewählte Geschäftsmodell „Telemedizinische Dienstleistungen und Produkte

(B2C)“ adressiert beispielsweise „Erwachsene“ und „Senioren“. Auf diese Weise kann

das neue Geschäftsfeld noch detaillierter beschrieben werden, indem jedem Kunden-

segment die konkreten Produkte und Dienstleistungen zugeordnet werden. Da in den

Geschäftsmodellen auch eine Aussage zu den Nutzenversprechen getroffen wird, kann

sich auch diese Gegenüberstellung von Kundensegmenten zu Nutzenversprechen anbie-

ten.

4.7.4 Diversifikationsstrategie

Die Diversifikationsstrategie bildet die Klammer um die bisher erzielten (Teil-) Ergeb-

nisse. Eine Strategie beschreibt nach GAUSEMEIER ET AL. den Weg zu der unternehme-

rischen Vision [GPW09, S. 213]. Die unternehmerische Vision besteht aus dem Ge-

schäftsleitbild (Kapitel 4.7.1), den strategischen Kompetenzen (Kapitel 4.7.2) und der

strategischen Position des Unternehmens im Wettbewerb (Kapitel 4.7.3). Bild 4-47

zeigt eine dokumentierte Diversifikationsstrategie.

Die Diversifikationsstrategie beginnt im oberen Bereich mit allgemeinen Angaben wie

Bearbeiter, Geschäftsbereich (GB) und der Version. Anschließend ist das Ange-

bot/Marktleistung zu spezifizieren. Hier wird auf die in Kapitel 4.7.3 ermittelte strategi-

sche Position zurückgegriffen. Der Autor empfiehlt, auf die Zuordnung der Kunden-

segmente zu den Marktleistungen aus Kapitel 4.5.3 zurück zu greifen. Wie im Kapitel

zuvor beschrieben zeigt die Praxis, dass unterschiedliche Kundensegmente mit unter-

schiedlichen Nutzenversprechen adressiert werden können oder sogar müssen. Ist dies

der Fall, sollte eine konkrete Zuordnung der Nutzenversprechen zu den Kundensegmen-

ten beschrieben werden (vgl. Bild 4-47 oben rechts).

69 An dieser Stelle werden auch aus Gründen der Vertraulichkeit für die übrigen Geschäftsfelder keine

konkreten Zahlen genannt.

70 Baut ein Unternehmen seine Marktleistungs-Marktsegmente-Matrix nach Kundensegmenten und nicht

nach beispielsweise Branchen auf, ist dieser Schritt nicht erforderlich. Ein systematisches Vorgehen

zur Kundensegmentierung findet sich u. a. bei [Bri10, S. 102ff.].

Seite 154 Kapitel 4

Bild 4-47: Spezifikation einer Diversifikationsstrategie (Auszug)

Spezifikation einer Diversifikationsstrategie

Bearbeiter: Markus Lehner

Version: 2 Stand: 22. Mai 2013

GB: NBD*

Geschäftsfeld Telemedizin/

Point-of-Care-Testing

Seite 1(1)

* GB: Geschäftsbereich

NBD: New Business Development

** PG: Produktgruppe

DG: Dienstleistungsgruppe

*** NV: Nutzenversprechen

Angebot/Marktleistung

Nutzenversprechen/Kundensegmente***

NV1

NV2

NV3

NV4

Erwachsener SeniorJugendlicher

Marktleistung/Kundensegmente**

PG1

PG2

DG1

DG2

Erwachsener SeniorJugendlicher

Markt- und Wettbewerbssituation

Wettbewerbssituation

Anzahl Wettbewerber (direkt): 1 (von 16 betrachteten)

Größter Wettbewerber: SHL Telemedicine Ltd.

Umsatz des größten Wettbewerbers: 35 Millionen Euro

Anteil größter Wettbewerber/Umsatzpotent.: 10,1 Prozent

Markteinschätzung

Marktsegmentumsatz: 2,1 Milliarden Euro (Telemedizin)

Marktsegmentwachstum (′08-′12): + 10 Prozent (Ø)

Umsatzpotential des Geschäftsmodells:

0,347 Milliarden Euro

Strategische Stoßrichtung

Risiken des Vorgehens

Es besteht das Risiko, mehrere Unternehmen für den

Kompetenzaufbau erwerben zu müssen. Weiterhin ist die

Anzahl möglicher Übernahmekandidaten aufgrund spezieller

Kompetenzen im Bereich Medizintechnik gering. Ferner ist

der Bezug weiterer Komponenten der Marktleistung nur über

Lieferanten des zukünftigen Wettbewerbs möglich. Hier kann

es zu Schwierigkeiten kommen, wenn Exklusivverträge

ausgehandelt worden sind.

Grundsätzliche Richtung des Vorgehens

Bezug von Komponenten der Marktleistung mit einer

geringen strategischen Kompetenzrelevanz bei Lieferanten

(siehe Make, M&A or Buy-Portfolio). Erwerb von Unter-

nehmen (M&A) bei Komponenten der Marktleistung, die eine

hohe strategische Kompetenzrelevanz aufweisen und wir in

diesem Bereich keine/kaum Kompetenzen besitzen. Ziel ist,

die gesamte Marktleistung aus einer Hand anzubieten.

Ziele und Maßnahmen

Maßnahmen

Nr. Beschreibung Verantw./Termin Status

Übersicht Übernahmekand. Müller/1. Qt. ′13 abg.

Auswahl Übernahmekand. Kaiser/3. Qt. ′13 in Arb.

Gespräche Übernahmekand. Vorst./1. Qt ′14 gepl.

Übersicht Lieferanten Müller/3. Qt ′13 in Arb.

...

Markteintritt: 3. Quartal 2014

Marktpreis: 50 Euro pro Monat (Flat-Tarif)

Anzahl Kunden: 58.000 (im Schnitt pro Monat)

Umsatz: 34,8 Millionen Euro

Marktanteil: 10 Prozent

Investitionskosten/-budget: 90 Millionen Euro

Ziele für den Marktangang

Stakeholdersituation

Umgang/Ziel

Es ist der Kontakt zur Bundesärztekammer zu suchen und

die genaue Argumentationsführung zu ergründen.

Auch mit den Pharmaunternehmen ist der Kontakt herzu-

stellen. Ziel ist, gemeinsame Anknüpfungspunkte im

Rahmen des Geschäftsmodells zu finden. [...]

Einfluss-Ziele-Grid

Die Bundesärztekammer ist der

Stakeholder mit dem höchsten

Einfluss, der zudem konfliktär

eingestellt ist. Ein weiterer relevanter

Stakeholder mit hohem Einfluss

sind Pharmaunternehmen. [...]

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 155

Im nächsten Block ist die Markt- und Wettbewerbssituation zu beschreiben. Auf der

linken Seite werden allgemeine Angaben zum Marktsegmentumsatz und dem Markt-

segmentwachstum gemacht. Diese Informationen stammen aus Kapitel 4.3.3 (vgl. Bild

4-15). Zudem ist das mit dem ausgewählten Geschäftsmodell mögliche Umsatzpotential

angegeben, das in Kapitel 4.6.1 (vgl. Bild 4-38) abgeschätzt worden ist. Auf der rechten

Seite des Blocks sind Angaben zur Wettbewerbssituation dargestellt. Insgesamt sind 16

Unternehmen bei der Analyse der Wettbewerbssituation betrachtet worden. Lediglich

die SHL Telemedicine setzt das ausgewählte Geschäftsmodell „Telemedizinische

Dienstleistungen und Produkte (B2C)“ um und ist daher im Moment der einzige Kon-

kurrent des betrachteten Unternehmens in diesem Geschäftsfeld. Anschließend folgen

der Umsatz des größten Wettbewerbers und dessen Anteil am Umsatzpotential des Ge-

schäftsmodells.

Im dritten Block ist die Stakeholdersituation dargestellt. Die Ergebnisse liegen aus Ka-

pitel 4.4.3 vor. Auf der linken Seite ist das Einfluss-Ziele-Grid abgebildet. Die rechte

Seite des Blocks dient der Beschreibung des Umgangs mit relevanten Stakeholdern so-

wie der Dokumentation konkreter Ziele.

Im vierten Block sind Aussagen zu den strategischen Stoßrichtungen zu treffen. Es ist

vor allem auf das Make, M&A or Buy-Portfolio von Kapitel 4.6.2 (vgl. Bild 4-42) ein-

zugehen und welche Risiken sich für das Unternehmen ergeben können.

Der wichtigste Block folgt unten in der Spezifikation der Diversifikationsstrategie: Dort

sind die Ziele und Maßnahmen zu dokumentieren. Die Ziele umfassen vor allem Anga-

ben zum geplanten Markteintritt, welcher Preis mit der Marktleistung erzielt werden

soll, Anzahl Kunden, Umsatz, Marktanteil und das Investitionsbudget zur Umsetzung

der Diversifikationsstrategie. Auf der rechten Seite sind die konkreten Maßnahmen zur

Umsetzung der Diversifikationsstrategie zu fixieren. Neben einer kurzen Beschreibung

der Maßnahmen sind vor allem die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Terminen

sowie die Angabe des Standes der einzelnen Maßnahmen von großer Bedeutung. Im

Validierungsbeispiel sind Maßnahmen wie „Übersicht Übernahmekandidaten“ und

„Auswahl Übernahmekandidaten“ definiert worden. Ein Ansatz, wie bei der Auswahl

von Übernahmekandidaten vorgegangen werden kann, findet sich im Anhang A3.

Seite 156 Kapitel 4

4.8 Bewertung des Verfahrens anhand der Anforderungen

In diesem Kapitel wird das entwickelte Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-

orientierter Diversifikationsstrategien anhand der in Kapitel 2.5 aufgestellten Anforde-

rungen bewertet.

A1: Strukturierung und Bewertung der Attraktivität von Märkten

Die in einem Diversifikationsauftrag ausgewählte Branche wird in Marktsegmente ge-

gliedert. Die Marktsegmente werden mit Umsatz, Umsatzwachstum und Wettbe-

werbsintensität charakterisiert. Eine Trendanalyse ermöglicht die Ermittlung der Zu-

kunftsrelevanz jedes Marktsegments.

A2: Analyse des systemischen Verhaltens relevanter Stakeholder

Zunächst werden alle Stakeholder in einem Stakeholder-Radar visualisiert. Der Radar

dient als Eingangsgröße für die nachfolgende direkte und indirekte Einflussanalyse.

Damit lassen sich sowohl die direkten als auch indirekten Einflüsse der Stakeholder

untereinander bestimmen. Die Einflüsse werden mit den Kriterien Macht, Legitimität

und Dringlichkeit bewertet.

A3: Ermittlung der vorherrschenden Geschäftslogik in einem Markt

Die Geschäftsmodelle der Unternehmen in einem ausgewählten Marktsegment werden

ermittelt und in einer Ausprägungsliste dokumentiert. Diese Ausprägungsliste dient der

Visualisierung der Geschäftsmodelle in einer Multidimensionalen Skalierung. Gruppen

ähnlicher Geschäftsmodelle charakterisieren die vorherrschende Geschäftslogik in ei-

nem Markt/Marktsegment.

A4: Berücksichtigung alternativer Entwicklungsmöglichkeiten

Diese Anforderung wird durch die Verwendung der Szenario-Technik erfüllt. Mit der

Szenario-Technik können alternative Zukunftsbilder entwickelt werden. Das in der Lite-

ratur etablierte Vorgehen wird durch die Integration und Antizipation des zukünftigen

Verhaltens relevanter Stakeholder erweitert.

A5: Ableitung von Chancen und Gefahren

Durch die Verwendung einer Chancen-Gefahren-Matrix werden aus den Szenarien ab-

leitbare Chancen und Gefahren mit den Kriterien Auswirkung auf das Geschäft und

Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Diese werden bei der Entwicklung von konsisten-

ten Geschäftsmodellen berücksichtigt.

A6: Identifikation und Aufbau strategischer Erfolgspositionen

Die Entwicklung konsistenter Geschäftsmodelle erlaubt, Potentiale zwischen diesen

Geschäftsmodellen und den im Marktsegment verfolgten Geschäftsmodellen aufzude-

cken. Weiterhin wird ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell ausgewählt und in

einem Geschäftsmodellrahmen dokumentiert. In diesem Geschäftsmodellrahmen wer-

Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-orientierter Diversifikationsstrategien Seite 157

den auch Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselressourcen dargestellt. Diese geben einen

direkten Hinweis auf strategische Erfolgspositionen.

A7: Entscheidung über Kompetenzbeschaffung

Die Make, M&A or Buy-Entscheidung für derzeit nicht im Unternehmen vorhandene

Kompetenzen wird durch das Make, M&A or Buy-Portfolio abgedeckt. Dabei werden

unternehmensinterne Ressourcenrestriktionen mit der strategischen Kompetenzrelevanz

abgeglichen.

A8: Bereitstellung und Management einer kritischen Wissensmenge zur Strate-

gieentwicklung

Die einzelnen Phasen werden durch strukturierte Steckbriefe wie dem Marktsegment-

oder Trendsteckbrief unterstützt. Weiterhin werden für alle Rechenschritte geeignete

Excel-Werkzeuge bereitgestellt.

A9: Definition konkreter Maßnahmen zur Umsetzung

Die in der letzten Phase spezifizierte Diversifikationsstrategie umfasst konkrete Aussa-

gen zu Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Terminen. Die Maßnahmen sowie der

Grund für die Maßnahme werden transparent dargestellt.

A10: Prägnante Darstellung der Lösung

Alle relevanten (Zwischen-) Ergebnisse werden visualisiert. Die Visualisierung orien-

tiert sich an der Phase des Verfahrens und dem Entscheidungsbedarf. Haben die Ergeb-

nisse eher informierenden Charakter, wird auf eine Multidimensionale Skalierung zu-

rückgegriffen. Bei einem konkreten Entscheidungsbedarf werden Portfolios angeboten.

Zusammenfassung und Ausblick Seite 159

5 Zusammenfassung und Ausblick

Der Maschinen- und Anlagenbau in Deutschland nimmt im globalen Wettbewerb eine

Spitzenposition ein. Aber nur noch die Hälfte der Unternehmen wächst in ihrem Kern-

geschäft über den Gewinn von Marktanteilen. 80 Prozent der Unternehmen haben in

den vergangenen fünf Jahren mindestens ein komplett neues Geschäftsfeld aufgebaut.

Den Bedarf der Diversifikation des eigenen Geschäfts haben die Unternehmen erkannt.

Dennoch werden 50 Prozent aller Diversifikationsprojekte wieder liquidiert oder das

Geschäftsfeld komplett abgewickelt. Es fehlt offensichtlich an Ansätzen zur Strukturie-

rung von Märkten und Bewertung der Attraktivität einzelner Marktsegmente. Insbeson-

dere wird die bestehende Geschäftslogik in dem zu erschließenden Marktsegment nicht

eingehend betrachtet und transparent dargestellt. Auch zukünftige Entwicklungsmög-

lichkeiten werden nur unzureichend ins Kalkül gezogen, um daraus konkrete Anforde-

rungen sowie strategische Stoßrichtungen abzuleiten. Genauso verhält es sich mit der

Analyse und Antizipation des Verhaltens verschiedener Stakeholder.

Herausforderungen bei der Entwicklung von Diversifikationsstrategien, die in Kapi-

tel 2 herausgearbeitet wurden, sind die gegenwartsbezogene Geschäftsstrukturanalyse

und die Analyse der Ist-Situation des Zielmarktes. Wichtige Informationen zur aktuellen

Geschäftsstruktur liegen verteilt und personengebunden vor. Es bedarf einer Externali-

sierung und Synchronisation dieser Informationen. Weiterhin mangelt es an einer prag-

matischen und methodischen Strukturierung und Analyse von Märkten. Außerdem wird

der Einfluss z. T. neuer Stakeholder in dem zu erschließenden Markt nur unzureichend

berücksichtigt. Diese Einflüsse und Ziele der Stakeholder gilt es, bei der Entwicklung

von Diversifikationsstrategien zu berücksichtigen. Weiterhin wird der zukünftigen Ent-

wicklung von Märkten und Umfeldern zu wenig Beachtung geschenkt. Attraktiv er-

scheinende Branchen und Marktsegmente können in wenigen Jahren zu den Schluss-

lichtern gehören. Dies führt in letzter Instanz zu erheblichen Fehleinschätzungen und

damit zu Diversifikationsstrategien, die auf einer lückenhaften oder z. T. falschen In-

formationsbasis entwickelt worden sind. Eine weitere Herausforderung ist die Kommu-

nikation der Diversifikationsstrategie im Unternehmen. Oftmals herrscht Unverständnis

bei Mitarbeitern eines Unternehmens über Entscheidungen des Managements. Daher ist

die Diversifikationsstrategie für Dritte transparent darzustellen. Die eingehende Analyse

des Stands der Technik in Kapitel 3 verdeutlicht, dass keiner der untersuchten Ansätze

den Anforderungen in vollem Umfang gerecht wird.

Aus diesem Grund wurde in Kapitel 4 ein Verfahren zur Entwicklung geschäftsmodell-

orientierter Diversifikationsstrategien entwickelt. Das Verfahren erstreckt sich über die

Phasen Analyse, Vorausschau und Strategieentwicklung des Prozesses der strategischen

Führung nach GAUSEMEIER. In der ersten Phase wird zunächst der Diversifikationsauf-

trag analysiert, um Klarheit über das Ziel der Diversifikation zu haben. Im Rahmen des

Diversifikationsauftrags wird der Zielmarkt festgelegt. Anschließend wird das Geschäft

des Unternehmens strukturiert und in Geschäftsfelder gegliedert. Je Geschäftsfeld wer-

Seite 160 Kapitel 5

den die relevanten Kompetenzen ermittelt und dokumentiert. Die zweite Phase dient der

Analyse der unternehmensexternen Umwelt. Eine Marktsegmentierung erlaubt die Auf-

teilung des Zielmarktes in homogene Segmente. Die Darstellung der Geschäftslogik in

einem ausgewählten Marktsegment und die Ermittlung des Verhaltens und der Ziele der

Stakeholder in der dritten Phase schließen die Analyse ab.

In Phase vier werden auf der Basis von Marktsegment-, Stakeholder- und Umfeldszena-

rien zukünftige Anforderungen, Chancen und Gefahren für das ausgewählte Marktseg-

ment abgeleitet. Dies dient als Eingang für die Entwicklung konsistenter Geschäftsmo-

delle. Die fünfte Phase setzt sich mit der Geschäftsmodellanalyse auseinander. Eine

Umsatzabschätzung, die Bewertung der Attraktivität und der Konformität zur Unter-

nehmensstrategie erlauben die Auswahl eines Erfolg versprechenden Geschäftsmodells.

Anschließend wird die Marktleistung des Unternehmens definiert und notwendige so-

wie fehlende Kompetenzen für die Umsetzung des Geschäftsmodells ermittelt. Die Er-

gebnisse werden in einem Make, M&A or Buy-Portfolio visualisiert.

Die sechste Phase dient der eigentlichen Diversifikationsstrategieentwicklung. Auf Ba-

sis des ausgewählten Geschäftsmodells und den fehlenden Kompetenzen kann die Di-

versifikationsstrategie erarbeitet werden. Da die Diversifikation dem Aufbau eines neu-

en Geschäftsfeldes dient, ist zunächst ein Geschäftsleitbild zu entwickeln. Das Ge-

schäftsleitbild, die strategischen Kompetenzen (Make, M&A or Buy-Portfolio) und die

strategische Position bilden zusammen die unternehmerische Vision. Daraus lassen sich

konkrete Maßnahmen für die Umsetzung der Diversifikationsstrategie ableiten.

Zusammenfassend wird festgestellt, dass das Verfahren die gestellten Anforderungen

erfüllt. Die Praxistauglichkeit des Verfahrens konnte anhand eines Industrieprojekts

mit einem Unternehmen aus der Automobilindustrie nachgewiesen werden. Alle Schrit-

te des Verfahrens werden durch ein Excel- bzw. Java-Werkzeug unterstützt. Somit kön-

nen alle Berechnungsschritte automatisiert erfolgen. Der Aufwand für den Anwender ist

als gering zu bewerten.

Zukünftiger Forschungsbedarf besteht in drei Bereichen. Dies ist die Entwicklung

einer durchgängigen Softwareunterstützung ohne „Medienbrüche“, die weitere Syste-

matisierung des Kompetenzmanagements eines Unternehmens und die methodische

Suche und Auswahl von M&A-Zielen. Die im Rahmen der Arbeit entwickelten Soft-

ware-Werkzeuge ermöglichen bereits eine automatisierte Umsetzung der einzelnen Pha-

sen des Verfahrens. Für die Konsistenzanalyse und Visualisierung der Ergebnisse wur-

den im Validierungsbeispiel die Szenario-Software und das Werkzeug Permap einge-

setzt. Die Entwicklung eines durchgängigen Software-Werkzeugs sowohl für die Be-

rechnungsschritte als auch die Visualisierungen der Ergebnisse wäre daher wünschens-

wert.

In der ersten Phase des Verfahrens werden Kompetenzen ermittelt. Die Kombination

von Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselressourcen zu Kompetenzen ist in der Praxis

nicht immer zielführend. Eine Herausforderung ist oft bereits die Benennung von

Zusammenfassung und Ausblick Seite 161

Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselressourcen durch Mitarbeiter eines Unternehmens.

Weiterhin ist der in der Arbeit vorgestellte Ansatz für die Ermittlung von Kompetenzen

um Phasen eines strategischen Kompetenzmanagements zu erweitern. Dieser Aspekt

wird in der fünften Phase des Verfahrens durch das Make, M&A or Buy-Portfolio ledig-

lich angerissen.

Schließlich ist die Suche und Auswahl von M&A-Zielen nicht Teil des Verfahrens. Es

wäre zunächst die Frage zu klären, auf welcher Ebene diese Suche und Auswahl erfol-

gen sollte. Auf der Ebene der Geschäftsstrategie (VITOSTRA®), des Geschäftsmodells

oder der strategischen Kompetenzen. Der Autor präferiert die Auswahl anhand der stra-

tegischen Kompetenzen. Es ist daher die Forschungsfrage zu beantworten, wie diese

fehlenden Kompetenzen bei externen Unternehmen ermittelt werden können. Weiterhin

bedarf es einer systematischen Ermittlung eines Gesamtkompetenzprofils für die Um-

setzung eines Geschäftsmodells. Dies ist vor allem dann eine Herausforderung, wenn

für die fehlenden Kompetenzen mehrere Unternehmen zu kaufen/übernehmen wären.

Abkürzungsverzeichnis Seite 163

6 Abkürzungsverzeichnis

AKM Aachener Kompetenzzentrum Medizintechnik

AWMF Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesell-

schaften

BÄK Bundesärztekammer

bzw. beziehungsweise

CD Compact Disc

D. Dringlichkeit

DFS depth-first search

DG Dienstleistungsgruppe

DGBMT Deutsche Gesellschaft für Biomedizinische Technik

engl. Englisch

et al. et alii

etc. et cetera

FDA Food and Drug Administration

GB Geschäftsbereich

ggf. gegebenenfalls

GKV Gesetzliche Krankenversicherung

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

inkl. inklusive

ISO International Organization for Standardization

KS Kundensegment

L. Legitimität

M. Macht

M&A Mergers & Acquisitions

MDS Multidimensionale Skalierung

Mio. Million

Mrd. Milliarde

Seite 164 Kapitel 6

NACE Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté

européenne

NBD New Business Development

OEM Original Equipment Manufacturer

OP Operation

PG Produktgruppe

PKV Private Krankenversicherung

POCT Point-of-Care-Testing

u. a. unter anderem

USA United States of America

vgl. vergleiche

vs. versus

WHO World Health Organization

z. B. zum Beispiel

z. T. zum Teil

Literaturverzeichnis Seite 165

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