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Entwicklung einer arbeitswissenschaftlichen Methodik

zur Analyse und Optimierung von komplexen Prozessflüssen

im Arbeitssystem Krankenhaus

TOPICS - Together Optimizing Processes In Clinical Systems

vorgelegt von

Diplom-Ingenieur

Ingo Marsolek

aus Berlin

Von der Fakultät V – Verkehrs- und Maschinensysteme

der Technischen Universität Berlin

zur Erlangung des akademischen Grades

Doktor der Ingenieurwissenschaften

- Dr.-Ing. -

genehmigte Dissertation

Promotionsausschuss:

Vorsitzender: Prof. Dr.-Ing. J. Herrmann

Berichter: Prof. Dr. med. W. Friesdorf

Berichter: PD Dr. med. D. Pappert

Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 12.06.2003

Berlin 2003

D 83

Zusammenfassung

1 Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus

Die Gesamtkosten für die stationäre Patientenbehandlung haben sich in Deutschland seit 1991

um mehr als 35% auf insgesamt 53 Mrd. € im Jahr 2000 erhöht – trotz des Inkrafttretens des

Gesundheits- Reformgesetzes 1989, des Gesundheits- Strukturgesetzes 1993 und der Einfüh-

rung von Fallpauschalen und Sonderentgelten ab dem 01.01.1996. Als weitere Maßnahme zur

Kosteneindämmung ist für das Jahr 2003 die Einführung einer nochmals verstärkt leistungs-

orientierten Krankenhausvergütung über DRGs vorgesehen.

Für jedes einzelne Krankenhaus wächst die Motivation für einen möglichst effizienten Res-

sourceneinsatz. Dabei gilt es nicht nur steigenden Patienten- und Qualitätsansprüchen gerecht

zu werden, sondern auch eine zunehmende Komplexität zu bewältigen, die aus einer wach-

senden medizinischen Leistungsfähigkeit resultiert.

2 Problemstellung

Rationalisierungsansätze für die direkte Patientenbehandlung lassen sich bereits seit Mitte der

90er Jahre beobachten. Eine einfache Übertragung der hierbei erzielten Arbeitsergebnisse auf

andere Krankenhäuser ist jedoch aufgrund unterschiedlicher Randbedingungen (z.B. Patien-

ten- und Abteilungsstrukturen) nicht möglich.

3 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist die systematische Entwicklung einer Methodik – TOPICS – zur Analyse

und Optimierung von komplexen Prozessflüssen im Arbeitssystem Krankenhaus. Im Mittel-

punkt soll hierbei das Lernen aus bereits analysierten Arbeitsprozess- Varianten stehen.

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

Das methodische Vorgehen zur Entwicklung dieser Methodik lehnt sich am allgemeinen

Problemlösungsmodell aus dem Systems-Engineering nach Haberfellner et al (1992) an:

1. Im Sinne einer system-, ursachen- und zukunftsorientierten Situationsanalyse erfolgt zu-

nächst eine Abgrenzung des speziellen Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus gegen-

über klassischen Dienstleistungs- und Industriebetrieben.

Zusammenfassung

2. In einer zusätzlich lösungsorientierten Situationsanalyse wird die Übertragbarkeit bereits

existierender Lösungsansätze für komplexe Dienstleistungs- und Industriebetriebe auf das

Arbeitssystem Krankenhaus überprüft.

3. Aufbauend auf den Arbeitsergebnissen aus den beiden ersten Entwicklungsschritten erfolgt

die Definition von zwei speziellen Anforderungskatalogen für die in dieser Arbeit zu entwi-

ckelnde Methodik im Sinne der Zielformulierung des Systems- Engineering- Ansatzes.

4. Ausgehend von dieser Zielformulierung und den Ergebnissen der Situationsanalysen wer-

den im Sinne der Lösungssynthese und -analyse des Systems-Engineering- Ansatzes die bei-

den grundlegenden Lösungsbausteine der TOPICS- Methodik entwickelt: Partizipative Pro-

zessfluss- Visualisierung und Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich.

5. Für die Lösungsbewertung erfolgt zunächst eine getrennte Erprobung der beiden grundle-

genden Lösungsbausteine in zwei Vorstudien unter Mitwirkung von fünf verschiedenen

Krankenhäusern in den USA, Israel, Österreich, Deutschland und Japan. Bewertet wird die

Funktionstauglichkeit für den klinischen Alltag durch die involvierten Krankenhausmitarbei-

ter. Aufbauend auf diesen Ergebnissen erfolgt dann eine Verbesserung der TOPICS- Metho-

dik sowie ein kombinierter Einsatz beider Lösungsbausteine in der eigentlichen Hauptstudie.

In einem sechsten klinischen Arbeitssystem in den USA wird hierbei überprüft, in wieweit

mit der TOPICS- Methodik tatsächlich funktionstaugliche Prozessfluss- Verbesserungen für

den klinischen Alltag erzielt werden können.

5 Ergebnisse der Entwicklung der TOPICS- Methodik

1. Die Individualität des Patienten als „Arbeitsgegenstand“ – im Gegensatz zum Werk- oder

Reparaturstück bei Dienstleistungs- und Industriebetrieben – führt zu der großen Komplexität

des Arbeitssystems Krankenhaus. Die Komplexitätsbewältigung gewährleisten hoch

professionelle und spezialisierte Fachabteilungen. In der klinischen Patientenversorgung

kommt es hierdurch zu zahlreichen ablauforganisatorischen Schnittstellenproblemen, die sich

in den kommenden Jahren durch die Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus noch

weiter verschärfen werden.

Zusammenfassung

2. Bestehende Lösungsansätze für Dienstleistungs- und Industrieunternehmen eignen sich

hierfür nur eingeschränkt. Aufgrund der Komplexität der Patientenbehandlung zeigt sich ein

Einsatz von kennzahlengestützten Lösungsansätzen zur „Identifizierung und Eliminierung

von Schwachstellen“ als ungeeignet. Die „Partizipation der Mitarbeiter“ und „Visualisierung

von Prozessflüssen“ erscheinen dagegen als besonders gut geeignet – sie sorgen auch für die

„Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“.

3. Aufbauend auf den Lösungsansätzen des Dienstleistungs- und Industriesektors lassen sich

auf einer Metaebene 10 übergeordnete Teilziele ableiten, die sowohl das geforderte Arbeits-

ergebnis, den gewünschten Projektverlauf als auch eine erhoffte Sensibilisierung der invol-

vierten Mitarbeiter umfassen. Ausgehend von der Zielsetzung dieser Arbeit werden an diesen

Metazielen auch die beiden Anforderungskataloge für die Prozessfluss- Analyse und Optimie-

rung sowie für ein Lernen aus bereits analysierten Prozess- Alternativen orientiert. Im Sinne

eines modernen Managementverständnisses stehen im Mittelpunkt dieser Anforderungskata-

loge die in entsprechende Projekte direkt involvierten Krankenhausmitarbeiter als Wissens-

träger einer lernenden Organisation.

4. Die wichtigsten Bausteine der TOPICS- Methodik sind:

Die „Partizipative Prozessfluss- Visualisierung“ baut gezielt auf denjenigen Lösungsprin-

zipien auf, die sich bereits für komplexe Dienstleistungs- und Industriebetriebe bewährt ha-

ben. Neben einer gezielten Partizipation der Mitarbeiter und Visualisierung von Prozessflüs-

sen sind dies eine möglichst systematische Identifizierung und Eliminierung von Schwach-

stellen sowie die Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Für die Prozess-

fluss- Visualisierung wird auf eine spezielle Symbolik für das Krankenhaus gesetzt, die in

sieben (ggf. auch iterativ zu durchlaufenden) Projektphasen angewandt wird.

Der „Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich“ stellt einen neuen Lösungsansatz für

das Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen dar. Er ist eine Weiterentwicklung des

klassischen Benchmarking- Ansatzes nach Camp (1995). Anstelle der Nachahmung einer

zuvor mit Hilfe von Kennzahlen identifizierten Best Practice wird mit Hilfe von freien Pro-

zessbeschreibungen sowie von qualitativen Prozessgrößen auch ein Lernen aus eigentlich

nicht miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen ermöglicht. Ziel ist nicht die Identifizie-

rung einer einzigen Best Practice, sondern die Modellierung von krankenhausspezifischen

Verbesserungen. Die vier zugrunde gelegten Projektphasen bauen dabei direkt auf den Ar-

beitsergebnissen der „Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung“ auf .

Zusammenfassung

5. Die Ergebnisse einer anonymen Bewertung im Anschluss an die beiden Vorstudien (durch

53 Krankenhausmitarbeiter für die „Partizipative Prozessfluss- Visualisierung“ sowie 5 aus-

gewählte klinische Mitarbeiter für den „Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich“) zei-

gen deutlich die Funktionstauglichkeit dieser beiden Lösungsbausteine für den klinischen

Alltag. Eine anonyme Bewertung durch 34 Krankenhausmitarbeiter in der eigentlichen

Hauptstudie dieser Arbeit bestätigt, dass durch einen kombinierten Einsatz beider Lösungs-

bausteine tatsächlich erwünschte Prozessfluss- Verbesserungen für den klinischen Alltag er-

arbeitet werden können.

6 Diskussion

Eine wichtige Erfahrung aus diesen Studien ist, dass der Einsatz der TOPICS- Methodik al-

lein noch kein Garant für eine erfolgreiche Projektumsetzung sein kann. Ein modernes Ma-

nagementverständnis ist unerlässlich, das eine gezielte Mitarbeiter- und Prozessorientierung

unterstützt.

Zusätzlich erweist sich der Arbeitsaufwand für den „Problemspezifischen Prozessmodul-

Vergleich“ als deutlich größer als bei einem reinen Nachahmen einer vorgegebenen Best

Practice. Für die Etablierung eines möglichst eigenständigen kontinuierlichen Verbesse-

rungsprozesses ist jedoch ein Lernen durch Analyse und Verständnis als weitaus nachhalti-

ger einzustufen.

7 Ausblick

Für die Zukunft ist eine systematische Qualifizierung der Krankenhausmitarbeiter gefordert.

Aus den medizinischen Spezialisten der einzelnen Fachabteilungen müssen langfristig gese-

hen „Prozess- Verantwortliche“ des Arbeitssystems Krankenhaus werden.

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung................................................................................................................................... 1

Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................................... 5

1 Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus........................................................................... 9

1.1 Wachsender Kostendruck .................................................................................................... 10

1.2 Steigende Patientenansprüche.............................................................................................. 13

1.3 Verändertes Qualitätsverständnis......................................................................................... 14

1.4 Zunehmende Komplexität.................................................................................................... 16

2 Problemstellung................................................................................................................................ 19

3 Zielsetzung....................................................................................................................................... 23

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik................................................. 24

4.1 Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus............................................ 24

4.2 Analyse bestehender Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung............ 25

4.3 Definition eines Anforderungskatalogs für die zu entwickelnde Methodik ........................ 25

4.4 Entwicklung der TOPICS- Methodik .................................................................................. 26

4.5 Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik ............................................................ 27

5 Ergebnisse der Entwicklung der TOPICS- Methodik...................................................................... 30

5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus................................................................... 31

5.1.1 Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes.................................................................... 34

5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation................................................................. 36

5.1.3 Besonderheiten in der Ablauforganisation.................................................................. 40

5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche ....................................... 41

5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus........................................ 44

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung .......................... 49

5.2.1 Partizipation der Mitarbeiter ....................................................................................... 53

5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen.............................................................................. 54

5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen ............................................... 57

5.2.4 Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses......................................... 61

5.3 Anforderungskatalog für die zu entwickelnde Methodik..................................................... 65

5.3.1 Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung....................... 67

5.3.2 Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen.......................... 69

5.4 Die TOPICS- Methodik....................................................................................................... 72

5.4.1 Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung...... 73

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen......... 75

Inhaltsverzeichnis

5.4.3 Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte .......................... 81

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung...................... 81

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich.............. 94

5.5 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik.................................... 99

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung ............... 102

5.5.1.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung ...................................................... 102

5.5.1.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung ........................................................... 105

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs ....... 116

5.5.2.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung ...................................................... 116

5.5.2.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung ........................................................... 120

5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik ............... 126

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik................................. 129

5.5.4.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung ...................................................... 129

5.5.4.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung ........................................................... 132

6 Diskussion...................................................................................................................................... 141

6.1 Diskussion der TOPICS- Methodik................................................................................... 141

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung...................................... 141

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs.............................. 148

6.2 Diskussion des methodischen Vorgehens zur Entwicklung der TOPICS- Methodik........ 153

7 Ausblick ......................................................................................................................................... 156

8 Weiterer Einsatz der TOPICS- Methodik ...................................................................................... 158

9 Danksagung.................................................................................................................................... 160

10 Literaturverzeichnis........................................................................................................................ 161

11 Glossar............................................................................................................................................ 173

12 Anhang........................................................................................................................................... 180

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1-1: Entwicklung der Eckdaten der Krankenhäuser von 1991 bis 1998 nach Arnoldt et al (2000,

S. 290); Quelle: Statistisches Bundesamt ..................................................................................... 10

Abb. 5.1-1: Schematische Darstellung eines Arbeitssystems (vgl. auch Hammer, 1997, S. 38; Luczak,

1998, S. 27; Martin, 1994, S. 32; Schmidtke, 1993, S. 124 ff.).................................................... 32

Abb. 5.1.1-1: Schematische Darstellung des "Mensch-Maschine- Systems" und des "Patient-

Arzt/Anwender-Maschine- Systems" (vgl. Friesdorf et al, 1993, S. 209 ff.) ............................... 34

Abb. 5.1.2-1: Idealtypen der Aufbauorganisation nach REFA (1984, S. 59 ff.)................................... 36

Abb. 5.1.4-1: Schematische Darstellung von Prozessketten und Prozessflüssen.................................. 42

Abb. 5.1.4-2: Schematische Darstellung von Schnittstellen in der Patientenbehandlung..................... 43

Abb. 5.2-1: Paradigmenwechsel im Managementverständnis (nach Bullinger, 1995, S. 27)............... 50

Abb. 5.2.2-1: Schematische Darstellung der ablauforientierten Visualisierung von Prozessen ........... 54

Abb. 5.2.2-2: Schematische Darstellung der hierarchischen Gliederung von Prozessen...................... 55

Abb. 5.2.2-3: Exemplarische Symbole für die Prozessfluss- Visualisierung nach DIN 66001 ............ 56

Abb. 5.2.3-1: Ursachen-Wirkugs- bzw. Ishikawa- Diagramm.............................................................. 60

Abb. 5.2.4-1: Demingscher PDCA- Zyklus zur kontinuierlichen Verbesserung .................................. 61

Abb. 5.3.1-1: Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung........................... 67

Abb. 5.3.2-1: Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen.............................. 69

Abb. 5.4.2-1: Klassisches Benchmarking – Prozessfluss- Vergleich mittels quantitativer Prozessgrößen

...................................................................................................................................................... 77

Abb. 5.4.2-2: Klassisches Benchmarking – Identifikation und Imitation einer „Best Practice“........... 77

Abb. 5.4.2-3: Grundvoraussetzung des klassisches Benchmarkings: Vergleichbare Arbeitssysteme .. 78

Abb. 5.4.2-4: Gezielter Vergleich von defizitären Prozessmodulen..................................................... 79

Abb. 5.4.2-5: Identifikation und Anpassung von Lösungsalternativen aus anderen Krankenhäusern.. 80

Abb. 5.4.3.1-1: Schematische Darstellung der Visualisierung von Prozessflüssen .............................. 84

Abb. 5.4.3.1-2: Schematische Darstellung einer hierarchischen Gliederung von Prozessmodulen am

Beispiel der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ ........................................................... 86

Abb. 5.4.3.1-3: Schematische Darstellung der Quantifizierung von einzelnen Prozessmodulen ......... 87

Abb. 5.4.3.1-4: Schematische Darstellung der Process Module Characterizing Influences (PMCIs) .. 88

Abb. 5.4.3.1-5: Darstellung der Process Module Characterizing Consequences (PMCCs).................. 91

Abb. 5.4.3.1-6: Schematische Darstellung der Process Module Characterizing Profiles (PMCPs)...... 92

Abb. 5.5.1.1-1: Höchste Hierarchieebene des ersten Entwurfs der allgemein anwendbaren

Prozessfluss- Struktur für die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ (in englischer

Sprache)...................................................................................................................................... 103

Abb. 5.5.1.2-1: Wichtigste Grunddaten der fünf klinischen Projektpartner........................................ 106

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.5.1.2-2: Schematische Darstellung des verifizierten Prozessfluss- Diagramms der

„Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ des Hokkaido University Hospitals Sapporo (Japan)

nach Marsolek (1999)................................................................................................................. 108

Abb. 5.5.1.2-3: Gegenüberstellung des charakt. Stärken- und Schwächenprofils der fünf analysierten

Prozessflüsse für den Problembereich „1. Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die

ITS“ ............................................................................................................................................ 109

Abb. 5.5.1.2-4: Graphische Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit der

Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung durch 53 aktiv involvierte Krankenhausmitarbeiter

.................................................................................................................................................... 111

Abb. 5.5.2.2-1: Exemplarische Darstellung der Zusammenstellung aller für das Hokkaido University

Hospital Sapporo (Japan) identifizierten Prozessmodul- Alternativen....................................... 121

Abb. 5.5.2.2-2: Graphische Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs durch die fünf klinischen Vertreter................ 123

Abb. 5.5.4.2-1: Kurzdarstellung der charakteristischen Defizite der „Patientenaufnahme auf die

Intensivstation“ des Jackson Memorial Hospitals der University of Miami .............................. 133

Abb. 5.5.4.2-2: Zuordnung der charakteristischen Defizite der „Patientenaufnahme auf die ITS" des

Jackson Memorial Hospitals der University of Miami zu den übergeordneten Prozessmodulen

der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur (aus Anhang 19) ........................................ 134

Abb. 5.5.4.2-3: Vereinfachte Gegenüberstellung aller identifizierter Prozessmodul- Alternativen aus

den fünf bereits analysierten „Patientenaufnahmen auf die ITS“ zu den daraus tatsächlich

erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserung für die ITS in Miami .................................................. 136

Abb. 5.5.4.2-4: Darstellung der Bewertungsergebnisse der Funktionstauglichkeit aller Prozessfluss-

Verbesserungen für die „Patientenaufnahme auf die ITS“ aus Miami....................................... 138

Abb. A.1-1: Schematische Darstellung des allgemeingültigen Vorgehensmodells zur Problemlösung

aus dem Systems-Engineering- Ansatz nach Haberfellner et al (1992, S. 110) ......................... 182

Abb. A.1.3-1: Schematische Darstellung von Routinevorhaben nach Haberfellner et al (1992, S. 169)

.................................................................................................................................................... 185

Abb. A.1.3-2: Schematische Darstellung von nicht-optimierenden Suchstrategien nach Haberfellner et

al (1992, S. 169) ......................................................................................................................... 186

Abb. A.1.3-3: Schematische Darstellung von einstufig-optimierenden Suchstrategien nach

Haberfellner et al (1992, S. 170) ................................................................................................ 186

Abb. A.1.3-4: Schematische Darstellung von mehrstufig-optimierenden Suchstrategien nach

Haberfellner et al (1992, S. 171) ................................................................................................ 187

1 Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Darstellung der vier charakteristischen Entwicklungstendenzen in der Rahmensituation des

Arbeitssystems Krankenhaus aus arbeitswissenschaftlicher Sicht:

Ø 1.1 Wachsender Kostendruck (S. 10)

Ø 1.2 Steigende Patientenansprüche (S. 13)

Ø 1.3 Verändertes Qualitätsverständnis (S. 14)

Ø 1.4 Zunehmende Komplexität (S. 16)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 1 befindet sich auf Seite 18.

Die wirtschaftliche Dimension des Gesundheitssektors ist gewaltig. Im Jahr 2000 betrugen die

Gesamtkosten der Gesundheitsversorgung in der Bundesrepublik Deutschland 218,4 Mrd. €.

Das entsprach 10,7% des Bruttoinlandsproduktes. (Statistisches Bundesamt, 2002)

Insgesamt 53 Mrd. € davon entfielen im Jahr 2000 auf die stationäre Patientenbehandlung in

2.242 Krankenhäusern mit 559.651 aufgestellten Betten. Dies waren nahezu 24,3% der ge-

samten Gesundheitsausgaben. (Statistisches Bundesamt, 2002)

Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht kennzeichnen dabei vier Entwicklungstendenzen die

Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus (vgl. u.a. Baur et al, 2001, S. 23 ff.; Bö-

cken et al, 2000, S. 11 ff.; Gorschlüter, 1999, S. 6; Kerres & Lohmann, 1999, S. 13 ff.), die im

folgenden Abschnitt dieser Arbeit noch einmal kurz skizziert werden sollen:

Ø Wachsender Kostendruck

Ø Steigende Patientenansprüche

Ø Verändertes Qualitätsverständnis

Ø Zunehmende Komplexität

1.1 Wachsender Kostendruck

Die stationäre Patientenbehandlung im Arbeitssystem Krankenhaus ist einer der wichtigsten

Kostenfaktoren im Gesundheitswesen der Bundesrepublik Deutschland (Adam, 1998, S. 27

ff.; Gorschlüter, 1999, S. 1).

Dabei sind die Gesamtkosten der Krankenhäuser zwischen den Jahren 1991 und 1997 um

30% (bis 1999 sogar auf 35,2%) gestiegen – trotz eines gezielten Abbaus der vorhandenen

Krankenhauskapazitäten – vgl. auch Abb. 1.1-1 (Arnold et al, 2000, S. 290 ff.; Arnold et al,

2002, S. 225 ff.).

Gesamtkosten der

Krankenhäuser

Anzahl der

Patienten

Vollkräfte

Betten

Pflegetage

Liegetage

Abb. 1.1-1: Entwicklung der Eckdaten der Krankenhäuser von 1991 bis 1998 nach Arnoldt et al (2000, S.

290); Quelle: Statistisches Bundesamt

Ursache hierfür sind neben den stetig steigenden Patientenzahlen (siehe Abb. 1.1-1) auch die

zunehmenden Behandlungskosten pro Patient. Beide resultieren aus einer Steigerung der me-

dizinischen Leistungsfähigkeit durch enorme Fortschritte in Wissenschaft und Technik sowie

einer demographischen Veränderung, bei der sich die Patientenstruktur der Krankenhäuser zu

immer mehr älteren, multimorbiden und chronisch kranken Langzeitpatienten verschiebt. (Ar-

nold et al, 2002, S. 225 ff.; Böcken et al, 2001, S. 11 ff.; Gorschlüter, 1999, S. 7 f.)

1.1 Wachsender Kostendruck

Bereits seit Ende der 80er Jahre ist man jedoch nicht mehr dazu bereit, diese ständige Kosten-

erhöhung kritik- und tatenlos hinzunehmen:

Þ Bisherige Maßnahmen zur Kosteneindämmung:

Als bisher bedeutendste Maßnahmen (Adam, 1998, S. 27 ff.; Beske et al, 1993, S. 74; Schell,

1995, S. 98 ff.) gelten das

· Inkrafttreten des Gesundheits- Reformgesetzes (GRG) im Jahr 1989 sowie die

· Einführung des Gesundheits- Strukturgesetzes (GSG) im Jahr 1993.

Neben der stets nur als Übergangslösung gedachten Deckelung des Krankenhausbudgets lässt

sich hierbei eine schrittweise Ablösung des bisherigen Selbstkostendeckungsprinzips der

Krankenhausfinanzierung durch eine verstärkt leistungsorientierte Vergütung erkennen. Als

wichtigste Maßnahme des Gesundheits- Strukturgesetzes gilt hierfür das teilweise Aufgeben

eines tagesgleichen Pflegesatzes durch die Einführung von Fallpauschalen und Sonderentgel-

ten ab dem 01.01.1996. Über diese werden derzeit circa ein Viertel aller Krankenhausleistun-

gen abgewickelt, so dass für diesen pauschalisierten Bereich bereits seit mehreren Jahren der

Anreiz für eine möglichst effiziente Leistungserbringung besteht. (Adam, 1998, S. 31; Beske

et al, 1993, S. 74; Gorschlüter, 1999, S. 9 ff.; Henke & Göpffahrt, 1998, S. 1 ff.; Statistisches

Bundesamt, 1998, S. 11)

Dennoch sind die stationären Behandlungskosten in den vergangenen Jahren weiter gestiegen

(vgl. auch Abb. 1.1-1), so dass bereits für das 2003 eine erneute Maßnahme zur Kostenein-

dämmung vorgesehen ist.

Þ Zukünftige Maßnahme zur Kosteneindämmung:

Ab dem 01.01.2003 ist die Einführung einer nochmals verstärkt leistungsorientierten Kran-

kenhausvergütung nach DRGs (Diagnosis Related Groups) vorgesehen. Für alle Behandlun-

gen im Krankenhaus erfolgt dabei eine Pauschalvergütung nach Haupt- und Nebendiagnosen

sowie nach dem Schwerefall des Behandlungsgrades. Ab diesem Zeitpunkt wird somit nicht

mehr die Liegedauer der Patienten oder die erbrachten Leistungen während der Patientenbe-

handlung vergütet, sondern eine Pauschale pro behandeltem Krankheitsbild bezahlt. (Fischer,

2002, S. 13 ff.; Günster et al, 2000, S. 245 ff.; Mansky, 2002, S. 173 ff.; Rochell & Roeder,

2002, S. 49 ff.; Schmitz, 2001, S. 195 ff.)

1.1 Wachsender Kostendruck

Die Erfahrung mit der Einführung von DRGs in den USA seit Mitte der 80er Jahre zeigt, dass

hierdurch tatsächlich die Kosten pro behandeltem Fall sowie die Liegedauern in den Kran-

kenhäusern gesenkt werden konnten. Demgegenüber besteht jedoch die Gefahr, dass die An-

zahl der insgesamt behandelten (und somit zur vergütenden) Fälle weiterhin steigt. Im un-

günstigen Fall kann dies zu einer weiteren Zunahme der Gesamtkosten der stationären Pati-

entenversorgung führen. (Coffey & Louis, 2001, S. 33 ff.)

Hiervon unabhängig wird jedes einzelne Krankenhaus durch eine verstärkt leistungsorien-

tierte Vergütung dazu motiviert, mit Hilfe eines möglichst effizienten Ressourceneinsatzes die

eigene Gewinnspanne zu maximieren. Dies ist der gewollte Anreiz. Dabei darf jedoch keines-

falls das Wohl des Patienten gefährdet werden. Es wächst somit die Notwendigkeit zur exter-

nen Qualitätssicherung – siehe auch Kapitel 1.3. (vgl. u.a. Gorschlüter, 1999, S. 20)

1.2 Steigende Patientenansprüche

Die Erwartungshaltung gegenüber der stationären Patientenbehandlung hat sich deutlich ver-

ändert. Ursachen hierfür sind:

1. Eine zunehmende Berichterstattung über medizinische Neuerungen, die somit einen hohen

Bekanntheitsgrad in der Bevölkerung erlangen (Viethen, 1995, S. 3 ff.).

2. Eine insgesamt kritischere Berichterstattung der Medien über die Medizin (vgl. z.B. Elfes,

1996, S. 432 ff.; Schäfer, 1996, S. 52 ff.).

3. Steigende Versicherungsbeiträge sowie eine wachsende Bereitschaft bzw. Notwendigkeit

zur Zuzahlung eines Eigenanteils für die Patientenbehandlung (Hildebrand, 1999, S. 15).

Dies führt zu einer Situationsveränderung, die im Industrie- und Dienstleistungssektor als eine

Verlagerung vom Verkäufer- zum Käufermarkt bezeichnet wird (Adam, 1996, S. 8):

Þ Der Patient wird zum „Kunden“ des „Dienstleisters“ Krankenhaus:

(vgl. hierzu u.a. Adam, 1996, S. 8, Eichhorn, 1997, S. 127 ff.; Hildebrand, 1999, S. 13 ff.;

Kaltenbach, 1993, S. 45 ff.; Kerres & Lohmann, 1999, S. 43 ff.; Kersting, 1999, S. 164 f.).

Die Patientenversorgung im Krankenhaus stellt dabei eine kundenpräsenzbedingte bzw. per-

sönlich-interaktive Dienstleistung dar. Der Kunde bringt sich selbst als externer Faktor in den

Prozess der Dienstleistungserstellung ein (Eichhorn, 1997, S. 5; Friesdorf, 1990, S. 39 ff.).

Þ Zunehmender Wettbewerb bestimmt die stationäre Patientenversorgung:

Mit dem Patienten als „Kunden“ gewinnt neben der rein medizinischen Patientenbehandlung

auch die nicht-medizinische Versorgung im Krankenhaus immer mehr an Bedeutung. Der

Patient erwartet inzwischen sowohl einen adäquaten persönlichen Umgang als auch ein sei-

nem Lebensstandard angemessenes Umfeld (Einzelzimmer, Telefon, Fernsehen, Verkösti-

gung etc.). Die Auswahl eines geeigneten Krankenhauses erfolgt zunehmend nicht mehr al-

lein auf Basis der ärztlichen Einweisung, sondern auch nach den persönlichen Bedürfnissen

und Erwartungen des Patienten. (Gorschlüter, 1999, S. 8 f.; Müller-Bellingrodt, 1998, S. 22 f.;

Schmidt & Visse, 1998, S. 24 f.)

Dennoch darf die Patientenversorgung im Krankenhaus keinesfalls mit einer herkömmlichen

Dienstleistung verwechselt werden. Im Mittelpunkt steht die medizinische Patientenversor-

gung. Oberste Priorität hat das Wohl des Patienten.

1.3 Verändertes Qualitätsverständnis

In der Medizin hat der Qualitätsgedanke bereits eine lange Tradition und ist tief im Berufsver-

ständnis von Ärzten und Pflegekräften verankert (Viethen, 1995, S. 1). Heutzutage lassen sich

dabei zwei grundlegend verschiedene Ansätze zur Qualitätssicherung unterscheiden:

Interne Qualitätssicherung: Ziel ist es hierbei, nicht erfüllte Qualitätsanforderungen und

-schwachstellen zu erkennen und zu beheben (Eichhorn, 1997, S. 33).

Visiten, Konsiliarien, Indikations-, Röntgen- oder auch Todesfallbesprechungen zählen zu

den traditionellen Maßnahmen zur internen Qualitätssicherung im Krankenhaus (vgl. u.a.

Eichhorn et al, 1997, S. 85 f.; Wien, 1996, S. 286).

Externe Qualitätssicherung: Ziel ist es hierbei, gegenüber den Patienten und der Öffentlich-

keit die Qualität der angebotenen Leistungen nachzuweisen (Eichhorn, 1997, S. 33).

Externe Maßnahmen zur Qualitätssicherung basieren daher auf einer Überwachung der

Ergebnisqualität (vgl. die Begriffsdefinition von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität nach

Donabedian, 1966). Es wird von dem Verständnis ausgegangen, dass Qualität anhand des

Ergebnisses erprüft werden muss. (vgl. Eichhorn, 1997, S. 85 f.; Gorschlüter, 1999, S. 14. ff.;

Schmidt, 1998, S. 31; Viethen, 1995, S. 3)

Die Bereitschaft zur fakultativen Teilnahme an externen Qualitätssicherungsprogrammen ist

dabei in der Medizin bereits seit mehreren Jahren weit verbreitet – z.B. in der Perinatologie

und Neonatologie seit 1975 (Wolf, 1997, S. 129 ff.) bzw. seit 1987 in der Chirurgie (Felsen-

stein, 1997, S. 121 ff.) und Herzchirurgie (Jaster, 1997b, S. 161 ff.).

Rechtlich verankert wurde die Qualitätssicherung für das Arbeitssystem Krankenhaus jedoch

erst 1989 durch das Gesundheits-Reformgesetz. Durch die Novellierung des Gesundheits-

Strukturgesetzes wurde ihre Bedeutung 1993 nochmals hervorgehoben. Heutzutage sind alle

Krankenhäuser laut Sozialgesetzbuch V (SGB V) §137 dazu verpflichtet, sich an Maßnahmen

zur Qualitätssicherung zu beteiligen und vergleichende Prüfungen zu ermöglichen.

Vor diesem Hintergrund sind die Qualitätsanforderungen an die stationäre Patientenversor-

gung deutlich gestiegen (vgl. u.a. Borges & Schnabel, 1998, S. 134 ff.; Eichhorn, 1997, S. 85

ff.; Gorschlüter, 1999, S. 13 ff.; Jaster, 1997, S. 25 ff.; Kaltenbach, 1993, S. 105 ff.; Viethen,

1998, S. 14 ff.).

1.3 Verändertes Qualitätsverständnis

Zusätzlich haben seit Mitte der 90er Jahre sowohl die steigenden Patientenansprüche als auch

der wachsende Kostendruck zu einem Paradigmenwechsel im Qualitätsverständnis geführt,

wie er im Dienstleistungs- und Industriesektor schon seit langem vollzogen wurde:

Þ Kontinuierliche Qualitätsverbesserung ersetzt kontrollierende Qualitätssicherung:

Nicht mehr die Qualität selbst, sondern ihre Nichteinhaltung wird als Verursacher zusätzlicher

Kosten verstanden. Anstelle einer kontrollierenden Qualitätssicherung der Ergebnisqualität

rückt eine kontinuierliche Verbesserung der Prozess- und Strukturqualität. Hierfür wird insbe-

sondere auf das vorhandene Potential von erfahrenen und motivierten Krankenhausmitarbei-

tern gesetzt. (Eichhorn, 1997, S. 85 ff.; Gorschlüter, 1999, S. 13 ff.; Jaster, 1997, S. 10; Kal-

tenbach, 1993, S. 96, ff.; Kauferstein et al, 1998, S. 226 ff.; Viethen, 1998, S. 8 ff.)

Þ Verstärkte Implementierung u. Zertifizierung von Qualitätsmanagement- Systemen:

Um dieses neue Qualitätsverständnis möglichst umfassend zu etablieren, lässt sich im Ar-

beitssystem Krankenhaus eine zunehmende Implementierung und Zertifizierung von Quali-

tätsmanagement- Systemen beobachten (vgl. u.a. Eichhorn, 1997, S. 73 ff.; Eugene, 1997, S.

455 ff.; Hindringer et al, 1999, S. 1 ff.; Kaltenbach, 1993, S. 177 ff.; Köck, 1996, S. 39 ff.;

Kolkmann et al, 2001, S. 507 ff.; Möller, 2002, S. 101 ff.; Offermanns, 1998, S. 248 f.; Per-

leth & Schwartz, 1998, S. 230 ff.; Reincke, 1995, S. 350 ff.; Schmidt, 1998, S. 31 ff.; Strat-

meyer, 1997, S. 260 ff.; Wien, 1996, S. 286).

Einerseits werden hierfür Qualitätsmanagement- Konzepte unverändert aus dem

Dienstleistungs- und Industriesektor übernommen (z.B. nach DIN EN ISO 9000 oder nach der

European Foundation for Quality Management EFQM). Andererseits existieren Konzepte, die

speziell an die Rahmenbedingungen des klinischen Arbeitssystems angepasst wurden (z.B.

das Konzept des Integrativen Qualitätsmanagements im Krankenhaus IQMK bzw. das Zertifi-

zierungsverfahren der Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus KTQ).

Gleichermaßen wird in allen Ansätzen Qualitätsmanagement zunehmend als Schlüsselaufgabe

der Krankenhausführung verstanden. Zusätzlich sollen eine verstärkte Prozess- und Kunden-

orientierung nicht nur zu einer systematischen Qualitätsverbesserung, sondern auch zu einer

deutlichen Effizienz- und Attraktivitätssteigerung der klinischen Patientenversorgung führen.

(vgl. u.a. Bäuerle et al, 1997, S. 44, ff.; Breinlinger-O’Reilly, 2000, S. 419 ff.; Eichhorn,

1997; Gorschlüter, 1999, S. 17 ff.; Kauferstein et al, 1998, S. 226 ff.; Kolkmann et al, 2001,

S. 207 ff.; Oberender & Daumann, 1997, S. 210 ff.; Schmidt, 1998, S. 30 ff.; Viethen, 1998,

S. 31 ff.)

1.4 Zunehmende Komplexität

Ein komplexes System ist gekennzeichnet durch seine Vielzahl von Einzelfaktoren sowie de-

ren dynamische Wirkbeziehungen untereinander (vgl. auch Krallmann, 1994, S. 9 f.; Probst &

Gomez, 1991, S. 5 ff.; Ulrich & Probst, 1991, S. 57 ff.).

Die Individualität der Patienten, ethische Fragestellungen und die Dynamik der Krankheits-

verläufe machen das Arbeitssystem Krankenhaus zu einem komplexen System.

Zusätzlich erhöht sich die Komplexität durch folgende Faktoren:

Steigende medizinische Leistungsfähigkeit: Die moderne Medizin kennzeichnet sich durch

eine Vielzahl von neuartigen und erfolgreichen Diagnose- und Therapiemöglichkeiten. Ursa-

chen hierfür sind ein enormes Wachstum an medizinischem Fachwissen sowie wesentliche

Fortschritte in den Bereichen Pharmakologie und Technik. Die Komplexität in der medizini-

schen Entscheidungsfindung und Leistungserstellung steigt. (Friesdorf et al, 1993, S. 207 ff.,

Gorschlüter, 1999, S. 5 ff.; Kerres & Lohmann, 1999, S. 19 ff.)

Demographischer Wandel: Die Patientenstruktur des Arbeitssystems Krankenhaus ver-

schiebt sich zu immer mehr älteren und multimorbiden sowie chronisch kranken Langzeitpa-

tienten. Ursache hierfür sind neben der steigenden medizinische Leistungsfähigkeit vor allem

hygienische, soziale und ökonomische Fortschritte. Es wächst somit nicht nur der Ressour-

cenverbrauch, sondern auch die Komplexität in der medizinischen Entscheidungsfindung und

Leistungserstellung. (Gorschlüter, 1999, S. 7 f.)

Um diese zunehmende Komplexität so weit wie möglich zu beherrschen, lassen sich im Ar-

beitssystem Krankenhaus folgende Ansätze zur Komplexitätsbewältigung erkennen:

Þ Professionelle Spezialisierung der Krankenhausmitarbeiter:

Vor allem aufgrund der steigenden medizinischen Leistungsfähigkeit ist eine professionelle

Spezialisierung der Krankenhausmitarbeiter in einzelnen Fachabteilungen unerlässlich ge-

worden (z.B. Anästhesisten, Radiologen, Chirurgen, OP- Schwestern, Medizintechniker etc.).

Nur die wenigsten Patientenbehandlungen können jedoch von einer einzigen Fachabteilung

des Arbeitssystem Krankenhaus allein durchgeführt werden. Stattdessen gilt es für eine mög-

lichst optimale Patientenversorgung die Spezialisten aus den verschiedensten Abteilungen in

einem Team zusammenzuführen. (Friesdorf et al, 1993, S. 207 ff.).

1.4 Zunehmende Komplexität

Þ Gezielte Aufgaben- bzw. Diagnoseorientierung bei der Patientenbehandlung:

Eine der wichtigsten Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung bei der direkten Patientenbe-

handlung ist eine gezielte Aufgaben- bzw. Diagnoseorientierung. Dabei wird für spezifische

Krankheitsbilder bzw. Diagnosen festgelegt, welche Arbeitsaufgaben zu erfüllen sind („wel-

che Dinge zu tun sind“).

Langfristig gesehen werden somit Behandlungsleitlinien im Sinne von medizinischen „Best

Practices“ angestrebt. Mittels Outcome- Studien wird eine möglichst objektive Überprüfung

dieser Behandlungsleitlinien angestrebt, um dem Ziel einer „Evidence Based Medicine“

schrittweise näher zu kommen. Gleichzeitig werden diese Ergebnisse mit Hilfe von Fachzeit-

schriften und -kongressen arbeitssystemübergreifend ausgetauscht und weiterentwickelt.

Þ Aufgaben- bzw. diagnoseorientierte Standardisierung der Patientenbehandlung:

Aufbauend auf diesen aufgaben- und diagnoseorientierten Behandlungsleitlinien wird in

Amerika bereits seit Mitte der 80er Jahre eine systematische Definition von berufsgruppen-

übergreifenden Behandlungsstandards für spezifische Krankheitsbilder angestrebt. Mit Hilfe

dieser verstärkt patientenorientierten Strukturierung der klinischen Leistungserstellung soll

dabei die traditionell berufsgruppenorientierte Arbeitsorganisation im Krankenhaus abgelöst

werden.

Im amerikanischen Gesundheitswesen haben sich entsprechende Standardisierungskonzepte

bereits unter den Synonymen „Critical Pathways“, „Clinical Pathways“ oder auch „Practice

Guidelines“ etabliert und teilweise sogar bis in die Kostenabrechnung durchgesetzt. Von Sei-

ten der Medizin werden diese Standardisierungskonzepte zum Teil jedoch kontrovers disku-

tiert – insbesondere wenn kein individueller Entscheidungsspielraum mehr verbleibt. (vgl. u.a.

Abbott et al, 1995, S. 9 ff.; Barnes et al, 1994, S. 267 ff.; Fischer & Wagner, 1997, S. 22 ff.;

Graybeal et al, 1993, S. 42 ff.; Hauser et al, 1998, S. 488 ff.; Kerres & Lohmann, 1999, S. 83

ff.; Ibarra et al, 1998, S. 19 ff.; Little & Whipple, 1996, S. 54 ff.; Ramos & Ratliff, 1997, S.

66 ff.; Rietz et al, 1997, S. 460 ff.; Spain et al, 1998, S. 101 ff.; Thiemann, 1996, S. 454 ff.;

Thiemann & Voss, 1998, S. 175 ff.; von der Wense et al 1998, S. 234 ff.)

Generell lässt sich gerade im medizinischen Bereich trotz der zunehmenden Komplexität ein

Vorbehalt gegenüber einer Standardisierung der Patientenbehandlung beobachten. Ursache

hierfür ist nicht nur die Forderung nach ärztlicher Therapiefreiheit, sondern auch die immer

individueller werdenden Anforderungen einer patientenorientierten Leistungserbringung.

1 Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

1 Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus

Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht zeigen sich vier charakteristische Entwicklungstendenzen:

Ø 1.1 Wachsender Kostendruck (S. 10):

Kostenzunahme bei der stationären Patientenversorgung durch steigende medizinische Leis-

tungsfähigkeit sowie immer mehr ältere und multimorbide sowie chronisch kranke Langzeitpa-

tienten

Þ Bisherige Maßnahmen zur Kosteneindämmung:

Gesundheits- Reformgesetz (1989) und Gesundheits- Strukturgesetz (1993):

- zunehmende Abkehr vom Selbstkostendeckungsprinzip der Krankenhausfinanzierung

- zum Teil leistungsorientierte Vergütung nach Fallpauschalen und Sonderentgelten (seit dem

01.01.1996) als Anreiz für eine möglichst effiziente Leistungserbringung

- dennoch stetig zunehmende Kosten für die stationäre Patientenbehandlung durch steigende

Patientenzahlen und Behandlungskosten pro Patient

Þ Zukünftige Maßnahmen zur Kosteneindämmung:

Einführung von Diagnosis Related Groups (DRGs) ab dem 01.01.2003:

- Pauschalvergütung pro behandeltem Krankheitsbild

- zusätzlicher Anreiz für einen möglichst effizienten Ressourceneinsatz

Ø 1.2 Steigende Patientenansprüche (S. 13):

Veränderung in der Erwartungshaltung gegenüber der stationären Behandlung durch:

1. eine zunehmende Berichterstattung über medizinische Neuerungen

2. eine insgesamt kritischere Berichterstattung über die Medizin

3. steigende Versicherungsbeiträge sowie Zuzahlung eine Eigenanteils für die Behandlung

Þ Der Patient wird zum „Kunden“ des „Dienstleisters“ Krankenhaus

Þ Zunehmender Wettbewerb bestimmt die stationäre Patientenversorgung

Ø 1.3 Verändertes Qualitätsverständnis (S. 14):

Man unterscheidet zwei Ansätze zur Qualitätssicherung (QS):

Interne Qualitätssicherung, um nicht erfüllte Qualitätsanforderungen und -schwachstellen

intern zu erkennen und zu beheben (z.B. durch Visiten, Konsiliarien, Besprechungen etc.)

Externe Qualitätssicherung, um nach außen die Qualität der Leistungen nachzuweisen (z.B.

durch Qualitätssicherungsprogramme in Perinatologie und Neonatologie, Chirurgie etc.)

Paradigmenwechsel im Qualitätsverständnis seit Mitte der 90er Jahre:

Þ Kontinuierliche Qualitätsverbesserung ersetzt kontrollierende Qualitätssicherung

Þ Verstärkte Implementierung und Zertifizierung von Qualitätsmanagement- Systemen

Ø 1.4 Zunehmende Komplexität (S. 16):

Die Individualität der Patienten, ethische Fragestellungen und die Dynamik der Krankheits-

verläufe machen das Krankenhaus zu einem komplexen System. Zusätzliche Komplexitätser-

höhung durch:

Steigende medizinische Leistungsfähigkeit (durch Wissenschaft und Technik)

Demographischer Wandel (mehr ältere, multimorbide u. chronisch kranke Langzeitpatienten)

Bestehende Ansätze zur Komplexitätsbewältigung:

Þ Professionelle Spezialisierung der Krankenhausmitarbeiter

Þ Gezielte Aufgaben- bzw. Diagnoseorientierung bei der Patientenbehandlung

Þ Aufgaben- bzw. Diagnoseorientierte Standardisierung der Patientenbehandlung

2 Problemstellung

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Differenzierung in primäre, sekundäre und tertiäre Arbeitsprozesse und Darstellung der un-

terschiedlichen Rationalisierungsansätze:

Ø Rationalisierungsansätze für sekundäre und tertiäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus

Ø Rationalisierungsansätze für primäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus

Þ Besondere Problemstellung dieser Arbeit

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 2 befindet sich auf Seite 22.

Ähnlich wie in Dienstleistungs- und Industriebetrieben definieren sich die Anforderungen an

das Arbeitssystem Krankenhaus aus einem wachsenden Kostendruck, steigenden Kundenan-

sprüchen sowie dem Wunsch nach einer möglichst hohen Qualität. Gleichzeitig liefert eine

verstärkt leistungsorientierte Krankenhausfinanzierung die Motivation für eine Rationalisie-

rung der bestehenden Arbeitsprozesse. Dabei sollte jedoch keinesfalls die Qualität der medi-

zinischen Versorgung und somit das Wohl des Patienten gefährdet werden.

Um dabei einen fehlerhaften Einsatz von bestehenden Rationalisierungsansätzen zu vermei-

den, müssen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht drei Arten von Arbeitsprozessen aufgrund

ihrer abnehmenden Nähe zum Patienten und somit abnehmenden Komplexität unterschieden

werden (Friesdorf et al, 2002, S. 42 f.):

· primäre Arbeitsprozesse = die direkte Patientenbehandlung

(wie z.B. chirurgische Eingriffe, intensivmedizinische Versorgung etc.)

· sekundäre Arbeitsprozesse = die direkt die Patientenbehandlung unterstützenden

Arbeitsprozesse (wie z.B. OP- Management, Laboratoriumsdiagnostik etc.)

· tertiäre Arbeitsprozesse = die indirekt die Patientenbehandlung unterstützenden

Arbeitsprozesse (wie z.B. Sterilisation, Reinigung etc.)

Ø Rationalisierungsansätze für sekundäre u. tertiäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus:

Für tertiäre und sekundäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus können problemlos bereits vor-

handene Rationalisierungsansätze aus dem klassischen Dienstleistungs- und Industriesektor

angewandt werden. Z.B. Outsourcing von Arbeitsaufgaben für tertiäre Arbeitsprozesse, Ana-

lyse und Standardisierung von sekundären Arbeitsprozessen. (Friesdorf et al, 2002, S. 42 f.)

Aufgrund der niedrigen Komplexität dieser Bereiche konzentriert sich diese Arbeit auf die

primären Arbeitsprozesse.

2 Problemstellung

Ø Rationalisierungsansätze für primäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus:

Bereits seit Mitte der 90er Jahre lassen sich im Arbeitssystem Krankenhaus zunehmend auch

Ansätze zur Rationalisierung der direkten Patientenbehandlung beobachten (vgl. u.a. Davis,

1997, S. 28 ff.; Dopfer & Müller-Albrecht, 1998, S. 42 ff.; Eichhorn & Schär, 1994, S. 13 ff.;

Fritz, 1998, S. 414 ff.; Greulich & Thiele, 1997, S. 15 ff.; Hinz & Harms, 1997, S. 1022 ff.;

Kauferstein et al, 1998, S. 226 ff.; Kersting, 1999, S. 159 ff.; Krämer, 1999, S. 121 ff.; Moffit

et al, 1993, S. 509 ff.; Müller, 1998, S. 110 ff.; Müller & Schlaudt, 1999, S. 200 ff.; Murphy

et al, 1995, S. 31 ff.; Nientiedt & Dobat, 1998, S. 238 ff.; Picot & Korb, 1999, S. 14 ff.; Pra-

della, 1998, S. 209 ff.; Sänger & Ellenberg, 1996, S. 185 ff.; Schmidt & Visse, 1998, S. 24 ff.;

von Fournier et al, 1998, S. 484 ff.).

Eine einheitliche Methodik wird jedoch hierbei nicht eingesetzt. Geprägt werden diese An-

sätze vor allem durch folgende zwei Lösungsprinzipien, die sich bereits zur Analyse und

Optimierung von immer komplexer werdenden Arbeitsprozessen in Dienstleistungs- und In-

dustriebetrieben bewährt haben:

· Eine systematische Visualisierung der bestehenden Prozess- Abläufe schafft die für eine

erfolgreiche Optimierung benötigte Komplexitätsreduzierung (Prozess- Transparenz).

· Eine gezielte Partizipation der Mitarbeiter stellt sicher, dass spätere Prozess- Verän-

derungen tatsächlich auch akzeptiert und möglichst reibungsfrei umgesetzt werden.

Hiermit gilt es vor allem eine der wichtigsten Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung bei

der direkten Patientenbehandlung zu unterstützen: die gezielte Aufgaben- bzw. Diagnoseori-

entierung des klinischen Personals („welche Dinge zu tun sind“ – siehe Kapitel 1.4).

Denn selbst die beste Aufgabendefinition zur medizinischen Patientenbehandlung führt nicht

zum gewünschten Ziel, wenn diese nicht mit möglichst fehlerfreien Arbeitsprozessen umge-

setzt wird („wie die Dinge zu tun sind“). Kommt es in diesen Arbeitsprozessen zu Fehlern

(in der Entscheidung, Kommunikation, Anwendung etc.), so muss mit Einbußen bei der Qua-

lität und/oder Effizienz der medizinischen Patientenbehandlung gerechnet werden.

Für eine möglichst effiziente und qualitativ hochwertige Patientenversorgung ist somit neben

der klassischen Aufgabenorientierung eine gezielte Prozessorientierung gefordert.

2 Problemstellung

Þ Besondere Problemstellung dieser Arbeit:

Es existiert keine einheitliche Methodik zur Analyse und Optimierung von primären Ar-

beitsprozessen im Krankenhaus.

Dieses Fehlen einer einheitlichen Methodik erschwert die Übertragung bereits erzielter

Analyse- und Optimierungsergebnisse auf andere klinische Arbeitssysteme.

Ein Informationsaustausch über die arbeitsorganisatorische Fragestellung „wie die

Dinge zu tun sind“ (also über bereits in anderen Krankenhäusern erzielte Analyse und Opti-

mierungsergebnisse) erscheint dennoch als besonders vielversprechend, da der Informations-

austausch über die medizinische Fragestellung „welche Dinge zu tun sind“ durch zahlreiche

Fachzeitschriften und -kongresse bereits weit verbreitet ist (vgl. u.a. Rotondi et al, 1997, S.

417 ff.; Bryan-Brown & Crippen, 1997, S. 441 ff.).

Allerdings ist eine Übertragung bereits erzielter Analyse- und Optimierungsergebnisse

auf andere Krankenhäuser nicht ohne weiteres möglich:

Zwar lassen sich auf einer sehr groben Detaillierungsebene für ähnliche Arbeitssysteme in

den meisten Fällen gleiche „Prozesshülsen“ identifizieren, auf einer feineren Detaillierungs-

ebene sind diese jedoch innerhalb der einzelnen Arbeitssysteme zumeist mit individuellen Ar-

beitsprozessen ausgestaltet. Diese wiederum werden durch derart spezifische Randbedingun-

gen bestimmt, dass eine einfache Übertragung in andere Arbeitssysteme oftmals nicht reali-

sierbar ist. Die primären Arbeitsprozesse im Krankenhaus werden dabei nicht nur durch ar-

chitektonische oder technische Unterschiede geprägt, sondern sind auch von einer kranken-

hausspezifischen Patienten- und Abteilungsstruktur abhängig. Eine systematische Analyse

und darauf aufbauende Verbesserung von Arbeitsprozessen muss daher für jedes Kranken-

haus individuell erarbeitet werden. (vgl. u.a. Gaitanides et al, 1994, S. 6 ff.; Greulich &

Thiele, 1997, S. 15 f.)

2 Problemstellung

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

2 Problemstellung

Motivation zur Rationalisierung der bestehenden Arbeitsprozesse, jedoch nicht auf Kosten der

Qualität und somit dem Wohl des Patienten; verschiedene Rationalisierungsansätze für primäre,

sekundäre und tertiäre Arbeitsprozesse:

Ø Rationalisierungsansätze für sekundäre und tertiäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus:

Problemloser Einsatz von bestehenden Rationalisierungsansätzen aus dem klassischen

Dienstleistungs- und Industriesektor

Ø Rationalisierungsansätze für primäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus:

Wichtigste Lösungsprinzipien:

- systematische Visualisierung der bestehenden Arbeitsprozesse

- gezielte Partizipation der in diesen Arbeitsprozessen involvierten Mitarbeiter

Þ Besondere Problemstellung dieser Arbeit

Das Fehlen einer einheitliche Methodik zur Analyse und Optimierung von primären Arbeits-

prozessen erschwert die Übertragung bereits erzielter Ergebnisse auf andere klinische Ar-

beitssysteme.

Auch wenn ein medizinischer Informationsaustausch durch Fachzeitschriften und -kongresse

bereits besteht, ist eine Übertragung bereits analysierter und optimierter Arbeitsprozesse auf-

grund von krankenhausspezifischen Randbedingungen nicht ohne weiteres möglich.

3 Zielsetzung

Aufgrund der besonderen Problemstellung im Arbeitssystem Krankenhaus ist das Ziel dieser

Arbeit die Entwicklung einer arbeitswissenschaftlichen Methodik, die sich speziell zur Ana-

lyse und Optimierung von komplexen klinischen Prozessflüssen eignet, bei denen die Patien-

tenversorgung selbst im Mittelpunkt steht. Als Konsequenz aus der sich verschärfenden Rah-

mensituation im Gesundheitswesen gilt es hierbei, sowohl Qualität und Effizienz als auch

Kundenorientierung und Transparenz durch eine nachhaltige Verbesserung von defizitären

Arbeitsprozessen zu steigern.

Die in dieser Arbeit zu entwickelnde Methodik soll sich dabei zur Beseitigung von Problem-

bereichen in den verschiedensten klinischen Arbeitssystemen eignen. Da eine einfache Über-

tragung bereits erzielter Analyse- und Optimierungsergebnisse aus anderen Krankenhäusern

nicht ohne weiteres möglich ist, soll stattdessen auf ein Lernen aus bereits analysierten Pro-

zessflüssen gesetzt werden.

Um bei der Lösungssuche möglichst systematisch vorzugehen, soll diese an einem praxisori-

entierten methodischen Vorgehen angelehnt werden, mit dem es folgende Teilziele zu errei-

chen gilt:

Ø Überprüfung der Übertragbarkeit bestehender Lösungsansätze aus dem Dienstleis-

tungs- und Industriebereich für die spezielle Problemstellung im Krankenhaus

Ø Ableitung eines Anforderungskataloges speziell angepasst an die spezifische

Problemstellung im Arbeitssystem Krankenhaus

Ø Entwicklung einer Methodik, die sowohl auf bewährten und übertragbaren Lösungsan-

sätzen aus dem Dienstleistungs- und Industriebereich basiert, als auch die Integration von

innovativen Lösungsansätzen speziell für das Arbeitssystem Krankenhaus zulässt

Ø Überprüfung der Funktionstauglichkeit dieser Methodik im klinischen Alltag mit Hilfe

einer Erprobung und möglichst objektiven Bewertung

Die zu entwickelnde Methodik wird im Weiteren als „TOPICS- Methodik“ bezeichnet.

Einerseits soll damit eine eindeutige Abgrenzung zu „Kapitel 4 Methodisches Vorgehen zur

Entwicklung der TOPICS- Methodik“ ermöglicht werden. Andererseits soll dieser Name die

grundlegende Zielsetzung dieser Methodik unterstreichen – Eine gemeinsame Optimierung

von Arbeitsprozessen in klinischen Systemen:

engl.: Together Optimizing Processes In Clinical Systems = TOPICS

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Darstellung des methodischen Vorgehens zur Entwicklung der TOPICS- Methodik in Anlehnung

an das allgemeingültige Vorgehensmodell zur Problemlösung aus dem Systems-Engineering-

Ansatz nach Haberfellner et al (1992):

Ø 4.1 Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus (S. 24)

Ø 4.2 Analyse bestehender Lösungsansätze zur Prozess- Analyse und Optimierung (S. 25)

Ø 4.3 Definition eines Anforderungskatalogs für die zu entwickelnde Methodik (S. 25)

Ø 4.4 Entwicklung der TOPICS- Methodik (S. 26)

Ø 4.5 Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik (S. 27)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 4 befindet sich auf Seite 29.

Um die Entwicklung der TOPICS- Methodik in dieser Arbeit möglichst zielgerichtet und

systematisch zu gestalten, wird diese an einem bewusst praxisorientierten Handlungsleitfaden

zur Problemlösung angelehnt. Als methodisches Vorgehen steht hierbei das von Haberfellner

et al (1992, S. 47 ff.) im Systems-Engineering- Ansatz beschriebene allgemeingültige Vorge-

hensmodell zur Problemlösung im Mittelpunkt. Eine Kurzbeschreibung dieses methodischen

Vorgehens befindet sich in Anhang 1 dieser Arbeit. Für die Entwicklung der TOPICS- Me-

thodik lassen sich hieraus folgende fünf Entwicklungsschritte ableiten:

1. Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus

2. Analyse bestehender Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

3. Definition eines Anforderungskatalogs für die zu entwickelnde Methodik

4. Entwicklung der TOPICS- Methodik

5. Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik

4.1 Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus

Im Sinne der Situationsanalyse des Systems-Engineering- Ansatzes (siehe Anhang 1.1) er-

folgt in diesem ersten Entwicklungsschritt eine system-, ursachen- und zukunftsorientierte

Betrachtung bzw. Abgrenzung des speziellen Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus:

Ø Eine systemorientierte Betrachtungsweise dient hierbei für die Abgrenzung der arbeits-

organisatorischen Besonderheiten des Arbeitssystems Krankenhaus gegenüber klassi-

schen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen. Im Mittelpunkt stehen der Arbeitsge-

genstand Patient sowie die charakteristische Aufbau- und Ablauforganisation des Ar-

beitssystems Krankenhaus.

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

Ø Mit Hilfe einer ursachenorientierten Betrachtungsweise findet aufbauend auf der

systemorientierten Betrachtungsweise eine Eingrenzung der charakteristischen arbeits-

organisatorischen Problembereiche im Arbeitssystem Krankenhaus statt, um erste Ges-

taltungsansätze für die zu entwickelnde Methodik aufzuzeigen.

Ø Eine zusätzlich zukunftsorientierte Betrachtungsweise soll für ein besseres Verständnis

der zukünftigen Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus sorgen. Es gilt einer

späteren Lösungsentwicklung vorzubeugen, die ausschließlich vom gegenwärtigen Sys-

temzustand ausgeht und daher nur die Vergangenheit saniert.

4.2 Analyse bestehender Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Der zweite Entwicklungsschritt basiert auf einer bewusst lösungsorientierten Betrachtungs-

weise, wie sie für eine umfassende Situationsanalyse zusätzlich vom Systems-Engineering-

Ansatz empfohlen wird (siehe Anhang 1.1).

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen dabei bereits in der Praxis erprobte Lösungsansätze zur

Analyse und Optimierung von immer komplexer werdenden Arbeitsprozessen in klassischen

Dienstleistungs- und Industriebetrieben. Es gilt hierbei die wichtigsten arbeitsorganisatori-

schen Gestaltungsansätze herauszuarbeiten, um in der späteren Lösungsentwicklung dieser

Arbeit auf bereits in der Praxis erprobte Lösungsansätze zugreifen zu können soweit sich

diese auch für die Besonderheiten des Arbeitssystems Krankenhaus einsetzen lassen.

Anderenfalls muss nach einer entsprechenden Anpassung dieser Lösungsansätze für die be-

sondere Problemsituation bei der klinischen Patientenversorgung gesucht werden

4.3 Definition eines Anforderungskatalogs für die zu entwickelnde Methodik

Im Sinne der Zielformulierung des Systems-Engineering- Ansatzes (siehe Anhang 1.2) erfolgt

in diesem Entwicklungsschritt mit Hilfe der Ergebnisse aus der Situationsanalyse (der Ab-

grenzung des Einsatzgebietes sowie der Analyse bereits bestehender Lösungsansätze) die De-

finition eines Anforderungskatalogs für die in dieser Arbeit zu entwickelnde Methodik. Dabei

bietet sich die Differenzierung von zwei verschiedenen Anforderungskatalogen an:

1. Ein eher genereller Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

im Arbeitssystem Krankenhaus

2. Ein zusätzlich spezieller Anforderungskatalog für das Lernen aus Prozessfluss- Alternati-

ven von bereits analysierten Krankenhäusern

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

Die einzelnen Anforderungen an die zu entwickelnde Methodik werden in diesen beiden An-

forderungskatalogen als zu erreichende Teilziele beschrieben. Zusätzlich lassen sich diese

Anforderungen in zwei Arten von Teilzielen differenzieren: Systemziele, die durch einen Ein-

satz der in dieser Arbeit zu entwickelnden Methodik erreicht werden sollen, sowie Vorge-

hens- bzw. Projektablaufziele, die den Einsatz der Methodik selbst beschreiben.

4.4 Entwicklung der TOPICS- Methodik

Erst in diesem Entwicklungsschritt erfolgt die eigentliche Lösungsentwicklung der TOPICS-

Methodik, so wie sie als Lösungssynthese und -analyse vom Systems-Engineering- Ansatz

empfohlen wird (siehe Anhang 1.3). Ergebnis dieses Entwicklungsschrittes müssen dabei Lö-

sungsansätze sein, über deren prinzipielle Funktionstauglichkeit gemäß des oben definierten

Anforderungskatalogs bereits eine eindeutige Aussage getroffen werden kann.

Die Entwicklung der TOPICS- Methodik baut daher auf der Situationskenntnis auf, die durch

die Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus sowie die Analyse bereits

bestehender Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung erworben wurde. Die

eigentliche Lösungssuche besteht dabei aus einer Lösungssynthese (der konstruktiv, kreativen

Lösungsfindung) sowie einer zusätzlichen Lösungsanalyse (als kritischer und systematischer

Lösungsüberprüfung).

Aufgrund der Differenzierung in zwei verschiedene Anforderungskataloge für die in dieser

Arbeit zu entwickelnde Methodik gliedert sich die eigentliche Lösungsentwicklung der

TOPICS- Methodik in drei verschiedene Lösungsphasen:

1. Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

2. Prinzipielle Lösungskonzeption für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

3. Zusammenführung u. Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte: Die TOPICS- Methodik

Diese Gliederung zur Lösungsentwicklung bietet sich gleichzeitig an, da diese Lösungsphasen

durch drei Problemstellungen geprägt sind, die einen vollkommen unterschiedlichen Innovati-

onsgrad in ihrer Lösungssuche benötigen (siehe auch Anhang 1.3):

So besitzt vor allem die Lösungsphase „2. Prinzipielle Lösungskonzeptionierung für ein Ler-

nen aus Prozessfluss- Alternativen“ eine Problemstellung, die einen sehr hohen Innovations-

grad in ihrer Lösungssuche benötigt, da hier noch keinerlei funktionstüchtige Lösungsansätze

existieren. Dagegen ist die Lösungsphase „1. Prinzipielle Lösungskonzeptionierung für die

Prozessfluss- Analyse und Optimierung“ durch eine Problemstellung geprägt, die einen weit-

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

aus geringeren Innovationsgrad bei der Lösungssuche benötigt, da hier bereits funktionstüch-

tige Lösungsansätze aus der Praxis bekannt sind. Ist erst einmal die prinzipielle Lösungskon-

zeptionierungen in diesen beiden ersten Lösungsphasen abgeschlossen, wird für die Lösungs-

phase „3. Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte“ der geringste

Innovationsgrad benötigt. Alle drei Lösungsphasen benötigen daher grundlegend verschie-

dene Suchstrategien zur Lösungssynthese.

Unabhängig von diesen drei Lösungsphasen wird für die gesamte Entwicklung der TOPICS-

Methodik auf eine möglichst zyklische Lösungssuche gesetzt. Wie im Systems-Engineering-

Ansatz empfohlen, soll somit immer wieder ein Rückgriff bzw. eine Verbesserung von vorhe-

rigen Entwicklungsstufen ermöglicht werden (siehe auch Anhang 1.3). Frühzeitig erfolgt da-

her auch eine Erprobung und Bewertung der grundlegenden Lösungsansätze dieser Methodik

in zwei Vorstudien, um die hierbei erarbeiteten Ergebnisse und Erkenntnisse für eine zykli-

sche Lösungsverbesserung zu nutzen (siehe Kapitel 4.5).

Als Ergebnis dieses Entwicklungsschrittes steht die in dieser Arbeit entwickelte TOPICS-

Methodik zur Analyse und Optimierung von komplexen Prozessflüssen im Arbeitssystem

Krankenhaus, die sich auf folgende zwei Lösungsansätze stützt:

1. „Partizipative Prozessfluss- Visualisierung“ als genereller Lösungsansatz zur Analyse und

Optimierung von besonders komplexen Prozessflüssen im Arbeitssystem Krankenhaus

2. „Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich“ als spezieller Lösungsansatz, der auch ein

Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen von anderen Krankenhäusern ermöglicht

4.5 Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik

Wie bereits bei der Entwicklung der TOPICS- Methodik erwähnt, wird im Rahmen dieser

Arbeit auf eine möglichst frühzeitige Erprobung und Bewertung der grundlegenden Lösungs-

ansätze im klinischen Alltag gesetzt, die noch über die Empfehlungen zur Lösungsbewertung

aus dem Systems-Engineering- Ansatz hinausgeht (vgl. Anhang 1.4). Um wie bei der gesam-

ten Entwicklung der TOPICS- Methodik eine bewusst zyklische Lösungsverbesserung zu

ermöglichen, steht dabei folgendes Studiendesign im Mittelpunkt:

1. Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

2. Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

3. Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik

4. Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

In den beiden Vorstudien erfolgt zunächst eine getrennte Erprobung der Partizipativen Pro-

zessfluss- Visualisierung sowie des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs. Im Mit-

telpunkt steht jeweils eine praktische Projektumsetzung für fünf verschiedene Krankenhäuser,

um die grundlegende Einsetzbarkeit dieser beiden Lösungsansätze für Probleme aus den ver-

schiedensten klinischen Arbeitssystemen zu überprüfen. Im Anschluss erfolgt die Bewertung

der Funktionstauglichkeit dieser beiden Lösungsansätze mit Hilfe der direkt in die beiden

Vorstudien involvierten klinischen Mitarbeiter, da diese nun sowohl über ein ausreichendes

Situationsverständnis als auch eine tiefergehende Kenntnis der zu bewertenden Methodik ver-

fügen. Hierbei gilt es vor allem zu überprüfen, in wieweit durch die beiden Lösungsansätze

dieser Arbeit tatsächlich die einzelnen Teilziele aus den beiden Anforderungskatalogen für die

Prozessfluss- Analyse und Optimierung bzw. für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

im klinischen Alltag erreicht werden können.

Als Konsequenz aus diesen beiden Vorstudien ist dann noch eine Verbesserung der in dieser

Arbeit entwickelten Methodik im Sinne einer zyklischen Lösungsentwicklung möglich.

Erst im Anschluss erfolgt in Form einer Hauptstudie die Erprobung der gesamten TOPICS-

Methodik. Ganz bewusst wird hierfür nicht auf einen der fünf bereits bekannten klinischen

Projektpartner zurückgegriffen, um eine mögliche Beeinflussung dieser Hauptstudie aufgrund

der in den beiden Vorstudien bereits erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen zu vermeiden.

Stattdessen erfolgt die Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik durch einen kombinierten

Einsatz der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung sowie des Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleichs in einem sechsten klinischen Arbeitssystem. Über die getrennte Funk-

tionstauglichkeitsbewertung dieser beiden Lösungsansätze hinaus gilt es hierbei zu überprü-

fen, in wieweit mit Hilfe der gesamten TOPICS- Methodik (also der Kombination aus beiden

Lösungsansätzen) tatsächlich funktionstaugliche Prozessfluss- Verbesserungen für den klini-

schen Alltag erarbeitet werden können.

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

4 Methodisches Vorgehen zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

In Anlehnung an das allgemeingültige Vorgehensmodell zur Problemlösung aus dem Systems-

Engineering- Ansatz nach Haberfellner et al (1992) gliedert sich die Entwicklung der TOPICS-

Methodik in folgende fünf Entwicklungsschritte:

Ø 4.1 Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus (S. 24):

1. Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes Patient

2. Besonderheiten in der Aufbauorganisation des Arbeitssystems Krankenhaus

3. Besonderheiten in der Ablauforganisation des Arbeitssystems Krankenhaus

4. Eingrenzung der charakteristischen arbeitsorganisatorischen Problembereiche

5. Abschätzung der zukünftigen Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus

Ø 4.2 Analyse bestehender Lösungsansätze zur Prozess- Analyse u. Optimierung (S. 25):

Betrachtung bereits in der Praxis erprobter Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung im-

mer komplexer werdender Arbeitsprozesse in klassischen Dienstleistungs- und Industriebe-

trieben; Ziel ist es, in der späteren Lösungsentwicklung auf bereits in der Praxis erprobte

Gestaltungsansätze zurückgreifen zu können soweit sich diese auch für die Besonderheiten

des Arbeitssystems Krankenhaus eignen

Ø 4.3 Definition eines Anforderungskatalogs für die zu entwickelnde Methodik (S. 25):

1. Definition eines eher generellen Anforderungskatalogs für die Prozessfluss- Analyse und

Optimierung im Arbeitssystem Krankenhaus

2. Definition eines zusätzlich speziellen Anforderungskatalogs für ein Lernen aus Prozess-

fluss- Alternativen von bereits analysierten Krankenhäusern

Ø 4.4 Entwicklung der TOPICS- Methodik (S. 26):

Gliederung der Lösungsentwicklung in drei Lösungsphasen aufgrund der zwei verschiedenen

Anforderungskataloge sowie Problemstellungen mit unterschiedlichem Innovationsgrad:

1. Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

2. Prinzipielle Lösungskonzeption für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

3. Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte:

Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich

Ø 4.5 Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik (S. 27):

Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik im klinischen Alltag:

1. Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

2. Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

3. Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik

4. Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

5 Ergebnisse der Entwicklung der TOPICS- Methodik

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Darstellung der Ergebnisse der Entwicklung der TOPICS- Methodik:

Ø 5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus (S. 31)

5.1.1 Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes (S. 34)

5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation (S. 36)

5.1.3 Besonderheiten in der Ablauforganisation (S. 40)

5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche (S. 41)

5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus (S. 44)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.1 befindet sich auf S. 48.

Ø 5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse u. Optimierung (S. 49)

5.2.1 Partizipation der Mitarbeiter (S. 53)

5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen (S. 54)

5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen (S. 57)

5.2.4 Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (S. 61)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.2 befindet sich auf S. 63.

Ø 5.3 Anforderungskatalog für die zu entwickelnde Methodik (S. 65)

5.3.1 Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung (S. 67)

5.3.2 Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (S. 69)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.3 befindet sich auf S. 71.

Ø 5.4 Die TOPICS- Methodik (S. 72)

5.4.1 Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozessfluss- Analyse u. Optimierung (S. 73)

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (S. 75)

5.4.3 Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte (S. 81)

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung (S. 81)

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich (S. 92)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.4 befindet sich auf S. 98.

Ø 5.5 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik (S. 99)

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung (S. 102)

5.5.1.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 102)

5.5.1.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 105)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kap. 5.5.1 befindet sich auf S. 115.

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs (S. 116)

5.5.2.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 116)

5.5.2.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 120)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kap. 5.5.2 befindet sich auf S. 125.

5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik (S. 126)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kap. 5.5.3 befindet sich auf S. 128.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik (S. 129)

5.5.4.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 129)

5.5.4.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 132)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kap. 5.5.4 befindet sich auf S. 140.

5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Abgrenzung der Besonderheiten des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus im Vergleich

zu klassischen Arbeitssystemen aus dem Dienstleistungs- und Industriesektor:

Ø 5.1.1 Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes (S. 34)

Ø 5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation (S. 36)

Ø 5.1.3 Besonderheiten in der Ablauforganisation (S. 40)

Ø 5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche (S. 41)

Ø 5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus (S. 44)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.1 befindet sich auf Seite 48.

Der folgende Abschnitt dieser Arbeit dient der Abgrenzung des besonderen Einsatzgebietes

Arbeitssystem Krankenhaus [ ] im Vergleich zu klassischen Dienstleistungs- und

Industrieunternehmen [

]. Hierzu erfolgt zunächst eine grundlegende Systembeschreibung

beider Arbeitssysteme, bevor dann erst die Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes Patient

sowie der charakteristischen Aufbau- und Ablauforganisation des Arbeitssystems Kranken-

haus herausgearbeitet werden. Aufbauend auf diesen Ergebnissen erfolgt eine Eingrenzung

der für das Arbeitssystem Krankenhaus charakteristischen arbeitsorganisatorischen Problem-

bereiche, um bereits erste Gestaltungsansätze für die in dieser Arbeit zu entwickelnde Metho-

dik aufzuzeigen. Eine zusätzliche Abschätzung der zukünftigen Entwicklung des Arbeitssys-

tems Krankenhaus soll darüber hinaus einer späteren Lösungsentwicklung vorbeugen, die

ausschließlich von den Problemen des momentanen Systemzustands ausgeht.

Grundlegende Systembeschreibung von klassischen Arbeitssystemen:

Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht lassen sich klassische Arbeitssysteme aus dem

Dienstleistungs- und Industriesektor ganz allgemein durch ein Zusammenwirken von „Ar-

beitspersonen“, „Arbeitsgegenständen“ und „Arbeitsmitteln“ in einer bestimmten „Arbeits-

umgebung“ beschreiben (siehe auch Abbildung 5.1-1). In einzelnen „Arbeitsprozessen“ wird

hierbei eine „Aufgabenstellung“ mit dem Ziel einer möglichst vollständigen „Aufgabenerfül-

lung“ bearbeitet. (Hammer, 1997, S. 38; Luczak, 1998, S. 27; Martin, 1994, S. 32; Schmidtke,

1993, S. 124 ff.)

Die „Aufbauorganisation“ eines Arbeitssystems bestimmt dabei die Aufteilung einzelner Ar-

beitsaufgaben auf verschiedene Organisationseinheiten bzw. Stellen und deren Beziehungen

zueinander. Demgegenüber bestimmt die „Ablauforganisation“ eines Arbeitssystems die

5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus

räumliche und zeitliche Abfolge des Zusammenwirkens von Arbeitspersonen, Arbeitsge-

genständen und Arbeitsmitteln. (Gaitanides, 1997, S. 735 ff.; Hammer, 1997, S. 19 und 47;

Luczak, 1998, S. 502 ff.).

Arbeits-

personen

Arbeits-

mittel

Arbeits-

gegenstände

Arbeits-

umgebung

Aufgaben-

stellung

Aufgaben-

erfüllung

Abb. 5.1-1: Schematische Darstellung eines Arbeitssystems (vgl. auch Hammer, 1997, S. 38; Luczak, 1998,

S. 27; Martin, 1994, S. 32; Schmidtke, 1993, S. 124 ff.)

Diese Systembeschreibung impliziert keine spezielle Betrachtungsebene, d.h. einzelne Ar-

beitplätze (z.B. mit nur einer einzigen Arbeitsperson) können mit diesem Systemansatz ge-

nauso wie ein gesamtes Unternehmen beschrieben werden. Aus arbeitswissenschaftlicher

Sicht lassen sich daher auch die „Qualität“ und „Effizienz“ von Arbeitsprozessen prinzipiell

vollkommen unabhängig von der Systemebene eines Arbeitssystems definieren:

Aufgabenerfüllung

Qualität von Arbeitsprozessen =

Aufgabenstellung

Qualität

Effizienz von Arbeitsprozessen =

Ressourceneinsatz

Þ Ein qualitativ hochwertiger Arbeitsprozess kennzeichnet sich daher durch eine mög-

lichst vollständige Aufgabenerfüllung bei einer vorher definierten Aufgabenstellung aus.

Þ Ein effizienter Arbeitsprozess benötigt darüber hinaus einen möglichst geringen Ressour-

ceneinsatz für eine (möglichst vollständige) Aufgabenerfüllung einer vorher definierten

Aufgabenstellung. Der Ressourceneinsatz für einen Arbeitsprozess setzt sich dabei nicht nur

aus den zum Einsatz kommenden Arbeitspersonen und Arbeitsmitteln, sondern auch der be-

nötigten Arbeitsumgebung zusammen.

5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus

Grundlegende Systembeschreibung des Arbeitssystems Krankenhaus:

Das allgemeingültige Arbeitssystem- Modell aus Abbildung 5.1-1 lässt sich nicht nur zur Be-

schreibung von klassischen Arbeitssystemen aus dem Dienstleistungs- und Industriesektor

einsetzen, sondern kann auch für das Arbeitssystem Krankenhaus verwendet werden.

Als wichtigster Unterschied zeigt sich hierbei, dass im Arbeitssystem Krankenhaus der Ar-

beitsgegenstand kein gewöhnliches Werk- oder Reparaturstück, sondern der Patient ist. Die

sich hieraus ergebenden Besonderheiten des Arbeitssystems Krankenhaus sollen daher auch

im Kapitel 5.1.1 dieser Arbeit noch einmal näher erläutert werden.

Der Arbeitsgegenstand Patient bestimmt gleichzeitig auch die Aufgabenstellung für die pri-

mären Arbeitsprozesse des Arbeitssystems Krankenhaus. Das Krankheitsbild (bzw. die Diag-

nose) jedes einzelnen Patienten legt maßgeblich den Ablauf der medizinischen Patientenbe-

handlung fest. Eine möglichst optimale Aufgabenerfüllung der sich hieraus ergebenden Auf-

gabenstellung ist jedoch nur durch möglichst fehlerfreie Arbeitsprozesse möglich. Wie bereits

in der Problemstellung dieser Arbeit angedeutet, muss bei der Existenz von fehlerbehafteten

Arbeitsprozessen dagegen mit einer Einbuße in der Qualität und/oder Effizienz der medizini-

schen Patientenbehandlung gerechnet werden.

Maßgeblich beeinflusst wird eine möglichst fehlerfreie Aufgabenerfüllung der einzelnen Auf-

gabenstellungen dabei nicht nur durch die eingesetzten Arbeitsmittel sowie die verwendete

Arbeitsumgebung, sondern vor allem durch die beteiligten Arbeitspersonen. Im Arbeitssystem

Krankenhaus sind dies neben den nicht-medizinischen Mitarbeitern (wie. z.B. Reinigungs-

kräften, Technischem Service, Verwaltung etc.) vor allem das ärztliche und pflegerische Per-

sonal. Die Aufteilung einzelner Arbeitsaufgaben auf diese Arbeitspersonen (bzw. deren Zu-

sammenfassung zu Organisationseinheiten) wird durch die charakteristische Aufbauorganisa-

tion des Arbeitssystems Krankenhaus beschrieben. Auf deren Besonderheiten im Vergleich zu

klassischen Arbeitssystemen aus dem Dienstleistungs- und Industriesektor soll daher in Ka-

pitel 5.1.2 dieser Arbeit noch einmal näher eingegangen werden.

Zusätzlich zu den eingesetzten Ressourcen bestimmt auch deren räumliches und zeitliches

Zusammenwirken eine möglichst fehlerfreie Aufgabenerfüllung der einzelnen Aufgabenstel-

lungen. Die hierdurch gekennzeichnete charakteristische Ablauforganisation des Arbeitssys-

tems Krankenhaus steht daher im Mittelpunkt des Kapitels 5.1.3 dieser Arbeit.

5.1.1 Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes

Der Arbeitsgegenstand von klassischen Arbeitssystemen:

Der Arbeitsgegenstand in klassischen Arbeitssystemen aus dem Dienstleistungs- und Indust-

riesektor ist ein Werk- oder Reparaturstück, das es zu bearbeiten gilt.

Auf der untersten Betrachtungsebene lässt sich hierfür das klassische arbeitswissenschaftliche

„Mensch-Maschine- System (MMS)“ anwenden, bei dem zur Darstellung der Interaktion zwi-

schen Mensch und Maschine sogar Arbeitsgegenstand und Arbeitsmittel zusammengefasst

werden (siehe Abbildung 5.1.1-1).

Der Arbeitsgegenstand des Arbeitssystems Krankenhaus:

Der Arbeitsgegenstand im Arbeitssystem Krankenhaus ist der zu behandelnde Patient, der

keineswegs mit einem herkömmlichen Werk- oder Reparaturstück aus Dienstleistungs- und

Industriebetrieben gleichgesetzt werden kann (vgl. u.a. Künzel & Senne, 1995, S. 197 ff.).

Bereits auf der untersten Betrachtungsebene des Arbeitssystems Krankenhaus kann daher

nicht mehr das klassische arbeitswissenschaftliche „Mensch-Maschine- System (MMS)“ zum

Einsatz kommen. Stattdessen muss hier ein um den Arbeitsgegenstand „Patient“ erweitertes

„Patient-Arzt/Anwender-Maschine- System (PAMS)“ angewandt werden (siehe Abbildung

5.1.1-1). (Friesdorf et al, 1993, S. 209 ff.)

Mensch Maschine Arzt/

Anwender Maschine

Patient

„Mensc

Maschine

System“

(Klassische Arbeitssysteme)

„Patient

Arzt/Anwender

Maschine System“

(Arbeitssystem Krankenhaus)

Abb. 5.1.1-1: Schematische Darstellung des "Mensch-Maschine- Systems" und des "Patient-

Arzt/Anwender-Maschine- Systems" (vgl. Friesdorf et al, 1993, S. 209 ff.)

5.1.1 Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes

Aufgrund des Arbeitsgegenstandes Patient ergeben sich für die gesamte Patientenbehandlung

im Krankenhaus nicht nur eine ganz besonders enge Kunden-Lieferanten- Beziehung, sondern

auch eine Vielzahl von ethischen und moralischen Problemsituationen (vgl. u.a. Kushner et al,

1991, S. 281 ff.; Nymann & Sprung, 1997, S. 409 ff.). In Prozessflüssen von klassischen

Dienstleistungs- und Industriebetrieben kommen diese dagegen nur sehr selten vor.

Im gesamten Arbeitssystem Krankenhaus sind darüber hinaus eine Vielzahl von Patienten mit

den unterschiedlichsten Krankheitsbildern zu behandeln. Zusätzlich muss jede Patientenbe-

handlung immer wieder auf individuelle Unterschiede im Gesundheitszustand bzw. spezielle

Bedürfnisse von einzelnen Patienten abgestimmt werden. Die Aufgabenstellung Patienten-

versorgung stellt sich somit als weitaus komplexer dar als klassische Aufgabenstellungen in

Dienstleistungs- und Industrieunternehmen, bei denen es in den meisten Fällen nur eine stark

eingeschränkte Variantenvielfalt von Werk- oder Reparaturstücken zu bearbeiten gilt.

5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation von klassischen Arbeitssystemen:

Wie in Abbildung 5.1.2-1 noch einmal schematisch verdeutlicht, werden in der

Arbeitswissenschaft für klassische Arbeitssysteme aus dem Dienstleistungs- und Industrie-

sektor vor allem folgende Idealtypen der Aufbauorganisation unterschieden (Frese, 1997, S.

731 ff.; Luczak, 1998, S. 496 ff.; REFA, 1984, S. 59 ff.; Spur, 1994, S. 198, ff.):

Idealtyp der

Matrix- Organisation:

Funktionsabteilung

Idealtyp der

Einlinien- Organisation:

Idealtyp der

Mehrlinien- Organisation:

Idealtyp der

Stab-Linien- Organisation:

Stabsabteilung

Abb. 5.1.2-1: Idealtypen der Aufbauorganisation nach REFA (1984, S. 59 ff.)

ð Die „Einlinien- Organisation“, bei der jede Organisationseinheit des Arbeitssystems nur

eine direkt übergeordnete Leitungsstelle besitzt.

ð Die „Mehrlinien- Organisation“, bei der jede Organisationseinheit für verschiedene

Fachgebiete eine andere übergeordnete Stelle besitzt.

5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation

ð Die „Stab-Linien- Organisation“ als Erweiterung der Ein- bzw. Mehrlinien- Organisation,

bei der Stäbe zur Entscheidungsvorbereitung (aber ohne Entscheidungs- oder Weisungsbe-

fugnis) einzelnen Linieninstanzen zugeordnet sind.

ð Die „Matrix- Organisation“ als eine spezielle Form der Mehrlinien- Organisation, bei der

einzelne Organisationseinheiten z.B. jeweils einer fachlich- sowie einer projektübergeordne-

ten Leitungsstelle zugeordnet sind.

Daneben existieren eine ganze Reihe von Mischformen, deren Zweckmäßigkeit vor allem

durch die Unternehmensgröße, rechtliche und gesetzliche Vorgaben, den zu bearbeitenden

Markt sowie strategische Unternehmensziele bestimmt werden. So lässt sich in einer Vielzahl

von Grossunternehmen unter anderem eine zunehmende Spartenorganisation beobachten.

Hierbei erfolgt die Unternehmensgliederung hautsächlich nach Produktgruppen oder Märkten.

Dies erfolgt zum Teil bis zur Ausbildung einzelner Unternehmens- bzw. Geschäftsbereiche,

die in ihrem Marktbereich eigenverantwortlich agieren (z.B. als eigene Business Unit, als ei-

genständiges Cost- oder auch Profit- bis hin zum Investment- Center). (Luczak, 1998, S. 499

ff.; Martin, 1994, S. 303; Spur, 1994, S. 205, f.)

Die Aufbauorganisation des Arbeitssystems Krankenhaus:

Die heutige Aufbauorganisation des Arbeitssystems Krankenhaus ist vor allem durch die

enormen Fortschritte in Wissenschaft und Technik der vergangenen Jahrzehnte geprägt. In

diesem Kontext ist aufgrund des dramatischen Anstiegs an medizinischem Fachwissen eine

professionelle Spezialisierung der Krankenhausmitarbeiter schon seit langer Zeit unerlässlich

geworden. Konnten noch Anfang des letzten Jahrhunderts ganze Behandlungsabläufe von

einem einzigen Allgemeinmediziner allein durchgeführt werden, benötigt man heutzutage

dafür ein ganzes Team von hochspezialisierten Experten aus den verschiedensten medizini-

schen Fachgebieten (z.B. Anästhesie, Radiologie, Chirurgie etc.). Um der geforderten profes-

sionellen Spezialisierung der einzelnen Mitarbeiter ausreichend Rechnung zu tragen, ist eine

Gliederung bzw. Zusammenfassung zu spezialisierten Fachgebieten und Abteilungen inner-

halb des Arbeitssystems Krankenhaus unverzichtbar. (vgl. auch Bellabarba, 1996, S. 15 ff.;

Feuerstein, 1993, S. 42 ff.; Friesdorf et al, 1993, S. 207 ff.)

Gleichzeitig ist neben dieser scharfen Abgrenzung von einzelnen Fachgebieten eine historisch

gewachsene Trennung von ärztlichem, pflegerischem und administrativem (bzw. kaufmänni-

schem) Personal in der Aufbauorganisation des Arbeitssystems Krankenhaus charakteristisch.

5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation

Diese wird aufgrund der Stärke ihrer Ausprägung auch als „Versäulung der Krankenhaus-

struktur“ bezeichnet. Diese Versäulung wird oftmals nicht nur durch die Krankenhausleitung

auf Führungsebene vorgelebt, sondern setzt sich auch innerhalb der einzelnen Krankenhaus-

abteilungen in Form einer strikten inhaltlichen Arbeitsteilung bis auf die Ausführungsebene

der einzelnen Mitarbeiter fort. Dazwischen werden die meisten Abteilungen auch heute noch

durch eine strenge hierarchische Gliederung im Sinne der klassischen Einlinien- Organisation

geführt. Ganz allgemein können daher im klinischen Alltag nicht selten ein fehlendes Ver-

ständnis für berufsgruppenfremde Arbeitstätigkeiten und Interessenslagen sowie ein Mangel

an berufsgruppenübergreifender Vernetzung dieser historisch gewachsenen Arbeitsorgani-

sation beobachtet werden. (Badura, 1993, S. 34 ff.; Bellabarba, 1996, S. 15 ff.; Beske et al,

1993, S. 115 ff.; Feuerstein, 1993, S. 42 ff.; Grossmann, 1993, S. 306)

Da jedoch für eine immer komplexer werdende Patientenversorgung im Krankenhaus das

Zusammenwirken von entsprechend spezialisierten Krankenhausmitarbeitern unabdingbar

geworden ist, sind neben der klassischen Einlinien- Organisation sehr häufig auch weitaus

flexiblere Formen der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit gefordert. Diese sind oft-

mals zeitlich begrenzt und deshalb in der Aufbauorganisation der Krankenhäuser nicht aus-

drücklich definiert. So kommt es z.B. bei der Anforderung eines ärztlichen Gutachtens aus

einer anderen als der eigenen medizinischen Fachabteilung zu einer Form der Zusammenar-

beit, die stark an den Aufbau einer Stab-Linien- Organisation ohne direkte Weisungsbefugnis

der einzelnen Stabsstellen erinnert. Da sich diese Form der Kooperation oftmals auf

Einzelgutachten beschränkt, wird sie durch die Aufbauorganisation selbst jedoch nicht aus-

drücklich definiert. Auch die enge Zusammenarbeit mehrerer hochspezialisierter Kranken-

hausmitarbeiter am selben Patienten zur gleichen Zeit kommt den Strukturen einer zeitlich

begrenzten Matrix- Organisation viel näher als der klassischen Einlinien- Organisation. Dies

ist z.B. im OP- Alltag zu beobachten, der durch die direkte Zusammenarbeit einer Vielzahl

von Mitarbeitern aus den verschiedensten Fachabteilungen des Krankenhauses charakterisiert

wird (u.a. Anästhesie, Chirurgie, Radiologie, Medizintechnik etc.). Aber auch hier ist oftmals

keine projektübergeordnete Leitungsstelle ausdrücklich definiert, da auch diese Form der ab-

teilungsübergreifenden Zusammenarbeit sich nur auf relativ kurze Zeiträume beschränkt.

In Einzelfällen lässt sich auch für das Arbeitssystem Krankenhaus seit einigen Jahren bereits

eine Abgrenzung bzw. Verselbständigung von ausgewählten Arbeitsbereichen beobachten. In

Anlehnung an die oben beschriebenen Strukturierungsansätze von klassischen Dienstleis-

tungs- und Industrieunternehmen wird hierbei versucht, ganz im Sinne einer verstärkten

5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation

Spartenorganisation die Bildung von Wertschöpfungs-, Erfolgs-, Ergebnis- oder aber Profit

Centern zu forcieren. Indem die Entscheidungsautonomie und Eigenverantwortung der einzel-

nen Abteilungen gesteigert werden, sollen Flexibilität und Kundennähe im Prozess der klini-

schen Leistungserstellung verstärkt werden. Gerade im Arbeitssystem Krankenhaus können

jedoch weite Bereiche der Patientenbehandlung zum Teil gar nicht von einzelnen Fachabtei-

lungen autonom durchgeführt werden. Viel zu oft werden ein spezifisches Fachwissen oder

Unterstützungsfunktionen von anderen Abteilungen benötigt (z.B. aus der Radiologie, Anäs-

thesie, Laboratoriumsdiagnostik etc.). Somit ist bei der Bildung entsprechend autonomer

Krankenhauseinheiten immer darauf zu achten, dass nicht etwa eine schlecht abgestimmte

Zusammenarbeit oder übertriebene krankenhausinterne Leistungs- bzw. Budgetkonkurrenz zu

einer Verschärfung der ablauforganisatorischen Schnittstellenprobleme führen, wie sie für die

starke Aufbauorientierung des Arbeitssystems Krankenhaus ohnehin charakteristisch sind.

(vgl. u.a. Conrad, 1999, S. 95 ff.; Eichhorn, 1999, S. 1 ff.; Sangen-Emden & von Kries, 1999,

S. 105 ff.; Schmitt-Rettig, 1999, S. 207 ff.; Tecklenburg, 1999, S. 113 ff.; Thiex-Kreye, 1999,

S. 43 ff.)

5.1.3 Besonderheiten in der Ablauforganisation

Die Ablauforganisation von klassischen Arbeitssystemen:

Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht lassen sich für klassische Arbeitssysteme aus dem

Dienstleistungs- und Industriesektor folgende drei idealtypische Formen der Ablauforganisa-

tion unterschieden (Luczak, 1998, S. 502 ff.; Martin, 1994, S. 311 ff.):

ð Die „Werkbankfertigung“, bei der alle Teilaufgaben eines Arbeitsablaufes an einer Werk-

bank (einem Arbeitsplatz) von einer oder mehreren Arbeitspersonen durchgeführt werden.

ð Die „Werkstättenfertigung“, bei der Arbeitssysteme eines Unternehmens, die ähnliche Ar-

beitsaufgaben umfassen, räumlich zusammengelegt werden.

ð Die „Reihen- oder Fließfertigung“, bei der alle Bearbeitungsstationen entlang des Arbeits-

ablaufes angeordnet sind und insbesondere bei der Fließfertigung durch einen zeitlichen

(meist maschinell vorgegebenen) Takt gekoppelt sind.

Die Ablauforganisation des Arbeitssystems Krankenhaus:

Versucht man die Ablauforganisation im Krankenhaus mit den idealtypischen Formen der

Ablauforganisation von klassischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen zu beschrei-

ben, so kommt die Patientenbehandlung viel eher einer Werkstättenfertigung nahe als einer

Reihen- oder Fließfertigung. Zwar muss oftmals der Arbeitsgegenstand Patient den Ort seiner

Behandlung wechseln (z.B. Notaufnahme, OP, Intensivstation, Normalstation etc.), die ein-

zelnen Bearbeitungsstationen sind jedoch aufgrund der Komplexität der Patientenbehandlung

nur in den wenigsten Fällen entlang des tatsächlichen Arbeitsablaufes angeordnet und schon

gar nicht über einen zeitlich vorgegebenen Takt miteinander verknüpfbar.

Zusätzlich werden aber auch im Sinne einer Werkbankfertigung einzelne Behandlungsmaß-

nahmen zum Teil bei stationär verbleibenden Patienten direkt durchgeführt (z.B. das Erstellen

von Röntgenaufnahmen auf der Intensivstation).

Somit ist für die eigentliche Patientenbehandlung im Krankenhaus aber auch für viele zusätz-

lich unterstützend ablaufende Arbeitsprozesse eine eindeutige Zuordnung zu den grundlegen-

den ablauforganisatorischen Idealformen immer nur phasenweise möglich.

5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche

Aus den im vorherigen Abschnitt aufgeführten Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes Pati-

ent bzw. der besonderen Aufbau- und Ablauforganisation des Arbeitssystems Krankenhaus

lassen sich bereits zwei charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche erkennen:

Neben der hohen Komplexität sind dies die zahlreichen Schnittstellen in den klinischen Ar-

beitsprozessen. Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit sollen beide Problembereiche noch

einmal ausführlicher analysiert werden, um im direkten Anschluss an die Abgrenzung des

Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus bereits erste Gestaltungsansätze für die in dieser

Arbeit zu entwickelnde Methodik abzuleiten.

Hohe Komplexität der klinischen Arbeitsprozesse:

Gerade im Arbeitssystem Krankenhaus stellt sich die oben beschriebene Ablauforganisation

aufgrund der individuellen Erkrankungen der einzelnen Patienten als deutlich komplexer als

in klassischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen dar. Dort lassen sich entsprechende

Arbeitsabläufe zur Planung und Steuerung von einzelnen Dienstleistungen oder Produkterstel-

lungen schematisch sehr gut als eine definierte „Wertschöpfungs- oder Prozesskette“ darstel-

len (siehe auch Abbildung 5.1.4-1). Diese sind im Idealfall als beherrschte Prozesse anhand

entsprechender Kennzahlen statistisch steuer- bzw. regelbar (vgl. u.a. Kamiske & Brauer,

1999, S. 286 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994c, S. 57 ff.; Spur, 1994, S. 308 ff.).

Im Gegensatz zu diesen „Prozessketten“ liegen im Arbeitssystem Krankenhaus tatsächliche

„Prozessflüsse“ vor. Aufgrund der Komplexität des Arbeitsgegenstandes Patient lassen sich

die im klinischen Alltag vorkommenden Arbeitsabläufe in ihrer zeitlichen Abfolge nie voll-

kommen vorausbestimmen. Zusätzlich werden sie oftmals von einer Reihe unvorhersehbarer

Zwischenfälle dominiert (vgl. z.B. Busse, 1998, S. 55 ff.; Gaba et al, 1998, S. 4 ff.). So sind

nicht nur akute Notfälle, sondern auch die meisten elektiven Behandlungen im Arbeitssystem

Krankenhaus nur für einen gewissen Zeitraum vollständig plan- und steuerbar. Insbesondere

bei einer Notfallaufnahme kann dabei die eigentliche Patientenbehandlung nahezu gar nicht

vorausgeplant werden. Zeitpunkt des Eintreffens und Grad der Verletzung aller zu behandeln-

den Patienten sind in der Notfallaufnahme überwiegend erst bei der Einlieferung oder aber

kurz zuvor bekannt. Auch bei elektiven (also eigentlich geplanten) Patienten lässt sich der

endgültige Ablauf im Vorfeld der Krankenhausbehandlung nur sehr selten definitiv festlegen.

Prozess- Verzweigungen mit anschließenden Alternativprozessen (z.B. durch eine zusätzliche

5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche

Erkrankung des Patienten oder eventuell notwendig gewordene Therapiewechsel) müssen je-

derzeit einkalkuliert werden. Darüber hinaus werden im Krankenhaus in ein und denselben

Abteilungen (z.B. der Rettungsstelle aber auch dem OP sowie peripheren Stationen) eine

Vielzahl von Patienten mit zum Teil sehr unterschiedlichen Erkrankungen behandelt. So er-

gibt sich bei der Patientenbehandlung im Krankenhaus schnell eine Vielzahl von Möglich-

keiten für Prozess- Verzweigungen mit anschließenden Alternativprozessen. Diese sind im

Gegensatz zu den oben erwähnten produkt- oder dienstleistungsspezifischen „Prozessketten“

charakteristisch für einen tatsächlichen „Prozessfluss“- Verlauf im Arbeitssystem Kranken-

haus (siehe Abbildung 5.1.4-1).

Abb. 5.1.4-1: Schematische Darstellung von Prozessketten und Prozessflüssen

Selbstverständlich stützt sich die Behandlung eines jeden einzelnen Patienten dabei auf eine

möglichst ebenso vorausschauende Planung der einzelnen Arbeitsabläufe wie in klassischen

Dienstleistungs- und Industrieunternehmen. Gleichermaßen werden auch im Arbeitssystem

Krankenhaus statistische Kennzahlen für die Behandlungssteuerung bzw. -regelung genutzt –

insbesondere natürlich die physiologischen Patientendaten. Aufgrund der großen Vielzahl an

zu behandelnden Patienten mit den unterschiedlichsten Krankheitsbildern gestaltet sich je-

doch für das Arbeitssystem Krankenhaus eine statistische Steuerung bzw. Regelung von „pa-

tientenübergreifenden“ Prozessflüssen als weitaus schwieriger als bei produkt- oder dienst-

leistungsspezifischen Prozessketten. Denn selbst wenn einzelne Prozess- Abschnitte aus der

Patientenbehandlung einer Vielzahl von Patienten oftmals gemeinsam sind (z.B. die Patien-

tenaufnahme), so erfordert ihre detaillierte Durchführung doch in den meisten Fällen be-

5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche

handlungs- oder aber patientenspezifische Unterscheidungen (z.B. für eine Notfallaufnahme

im Gegensatz zu einer geplanten Aufnahme). (vgl. auch Busse, 1998; S. 29 ff.; Huch, 1998, S.

39 ff.; Kischoweit, 1999, S. 178 ff.; Kugler, 2000, S. 16 ff.; Neugebauer & Sauerland, 2000,

S. 40 ff.; Ohmann, 2000, S. 51 ff.; Schmidt-Rettig & Böhning, 1999, S. 121 ff.; Thiex-Kreye,

1997, S. 221 ff.; Viethen, 1995, S. 59 ff.)

Zahlreiche Schnittstellen in den klinischen Arbeitsprozessen:

Durch die besondere Aufbauorganisation des Arbeitssystems Krankenhaus werden im Rah-

men der oben beschriebenen Werkstätten- oder Werkbankfertigung nahezu alle Patienten

während ihres Behandlungsprozesses durch eine ganze Reihe von Mitarbeitern aus den ver-

schiedensten klinischen Abteilungen betreut (z.B. Notaufnahme, Radiologie, OP, Intensivsta-

tion, Normalstation etc.). Abbildung 5.1.4-2 verdeutlicht noch einmal die hierdurch zwangs-

läufig verursachte Vielzahl an Schnittstellen in den klinischen Prozessflüssen, die durch einen

Transfer von Patienten oder Informationen für Reibungsverluste in der Regel ganz besonders

anfällig sind (vgl. u.a. Dick, 1994, S. 673 ff.).

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C

Abteilung D

Abteilung E

Abteilung F

Abb. 5.1.4-2: Schematische Darstellung von Schnittstellen in der Patientenbehandlung

Gerade im Arbeitssystem Krankenhaus wird eine möglichst reibungsfreie Schnittstellenges-

taltung zusätzlich durch die hohe Komplexität in der Patientenbehandlung erschwert. Ein-

zelne Schnittstellen lassen sich dadurch entweder nur krankheitsbild- oder sogar patientenspe-

zifisch gestalten. (vgl. u.a. Feuerstein et al, 1993, S. 44 ff.; Friesdorf et al, 1994, S. 105 ff.;

Sieg, 1998, S. 769 ff.)

5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus

Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit soll durch eine Abschätzung der zukünftigen Entwick-

lung des Arbeitssystems Krankenhaus einer späteren Lösungsentwicklung vorgebeugt wer-

den, die ausschließlich auf einem Situationsverständnis der Gegenwart bzw. Vergangenheit

beruht und somit bereits in naher Zukunft eventuell nicht mehr systemtauglich ist. So weit

wie heute bereits möglich, gilt es daher zumindest die wesentlichen Entwicklungstendenzen

in der Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus bzw. der hier zugrunde liegenden

Arbeitsorganisation für die kommenden Jahre abzuschätzen.

Verschärfung der Rahmensituation des Arbeitssystems Krankenhaus:

Mit großer Sicherheit werden sich in den kommenden Jahren die vier bereits im ersten Kapitel

dieser Arbeit skizzierten Entwicklungstendenzen in der Rahmensituation des Arbeitssystems

Krankenhaus noch weiter fortsetzen.

So ist bereits für das Jahr 2003 die Einführung einer nochmals verstärkt leistungsorientierten

Krankenhausvergütung anhand von DRGs vorgesehen. Sowohl der Kostendruck als auch die

Motivation für einen möglichst effizienten Ressourceneinsatz werden für die stationäre Pati-

entenbehandlung weiter steigen. (vgl. auch Günster et al, 2000, S. 245 ff.; Kerres & Loh-

mann, 1999, S. 17)

Gleichzeitig dürfte sich die Erwartungshaltung an die medizinische Versorgung von Seiten

der Patienten und Gesellschaft nicht im geringsten reduzieren. Stattdessen werden wohl auch

in Zukunft eine stetige Erhöhung der Versicherungsbeiträge sowie die zunehmende Bereit-

schaft bzw. Notwendigkeit zur Zuzahlung eines Eigenanteils die Patientenansprüche noch

eher erhöhen. Ebenso dürften weitere Neuerungen in der Medizin sowie deren zunehmende

Thematisierung in den Medien diese Situation noch weiter verschärfen (vgl. auch Hildebrand,

1999, S. 15; Viethen, 1995, S. 3 ff.). Im Kontext dermaßen steigender Ansprüche von Patien-

ten und Gesellschaft wird es wohl für das Arbeitssystem Krankenhaus in Zukunft unerlässlich

bleiben, sich noch stärker mit der Rolle des Dienstleisters gegenüber dem Kunden Patient

auseinander zu setzen als bisher bereits üblich (Eichhorn, 1997, S. 127 ff.; Hildebrand 1999,

S. 13 ff.; Kaltenbach, 1993, S. 45 ff.; Kerres & Lohmann, 1999, S. 43 ff.).

Die hierdurch bewirkte Verschärfung der Wettbewerbssituation im Gesundheitswesen dürfte

gleichzeitig den Paradigmenwechsel im Qualitätsverständnis noch weiter forcieren, bei dem

nicht mehr die Qualität selbst, sondern ihre Nichteinhaltung als Verursacher zusätzlicher

5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus

Kosten verstanden wird. In diesem Kontext wird sich wohl auch im klinischen Arbeitssystem

die Tendenz der vergangenen Jahre, die traditionell kontrollierende Fehlererkennung durch

eine konsequent präventive Fehlervermeidung zu ersetzen, in Zukunft noch weiter verstärken.

(vgl. u.a. Eichhorn, 1997 S. 85 ff.; Gorschlüter, 1999, S. 13 ff.; Kaltenbach, 1993, S. 96, ff.;

Jaster, 1997, S. 10; Viethen 1998, S. 8 ff.).

Zusätzlich werden die immer stärker wachsenden Ansprüche von Patienten und Gesellschaft

die Komplexität der Arbeitsaufgaben bei der Patientenversorgung in nahezu allen Arbeitsbe-

reichen des Krankenhauses weiter steigern. Ebenso lässt sich vor der Perspektive der heutigen

Informationsgesellschaft eine Verlangsamung oder gar ein Ende des wissenschaftlichen Fort-

schrittes in den Bereichen Medizin, Pharmakologie und Technik zur Zeit nur sehr schwer vor-

stellen (vgl. z.B. auch die Zukunftsstudie des Fraunhofer-Instituts für Systemtechnik und In-

novationsforschung, 1998, S. 137 ff.). Somit ist für die kommenden Jahre noch mit einer

weiteren medizinischen Leistungssteigerung zu rechnen, wie sie sich bereits seit mehreren

Jahren durch die Entwicklung und den Einsatz einer Vielzahl von neuartigen Diagnose- und

Therapieformen abzeichnet (vgl. auch Gorschlüter, 1999, S. 5 ff.; Kerres & Lohmann, 1999,

S. 19 ff.). Wie bereits heutzutage für die meisten Industrienationen charakteristisch, lässt die

hierdurch erzielte Verbesserung der medizinischen Gesamtversorgung zusammen mit hygie-

nischen, sozialen und ökonomischen Fortschritten eine weitere Verschiebung der bisherigen

Patientenstruktur erwarten. Im Arbeitssystem Krankenhaus ist somit weiterhin mit einer

wachsenden Anzahl an immer älter werdenden sowie zunehmend multimorbiden und chro-

nisch kranken Langzeitpatienten zu rechnen. Langfristig gesehen muss aufgrund dieser Ent-

wicklungstendenzen nicht nur mit einer weiteren Steigerung des Ressourcenverbrauchs, son-

dern auch mit einer deutlichen Zunahme der Komplexität in der Patientenversorgung gerech-

net werden, wie bereits heute für die vergangenen Jahre zu beobachten (vgl. Gorschlüter,

1999, S. 6 f.).

Veränderungen in der Arbeitsorganisation des Arbeitssystems Krankenhaus:

Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Arbeitsaufgabe „Patientenbehandlung“ durch

einen immer komplexer werdenden Arbeitsgegenstand Patient wird sich in Zukunft wohl auch

die Notwendigkeit einer professionellen Spezialisierung der verschiedensten Krankenhaus-

mitarbeiter noch weiter verstärken. Egal ob sich in Zukunft für die Aufbauorganisation im

Krankenhaus dabei weiterhin die klassische Einlinien- Organisation durchsetzen wird, lässt

5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus

sich bereits heute erahnen, dass eine immer komplexer werdende Patientenversorgung auch

eine immer enger werdende Zusammenarbeit von einzelnen Fachabteilungen bzw. hochspezi-

alisierten Krankenhausmitarbeitern erfordert. Entsprechend temporär eingesetzte Arbeitsfor-

men der Stab-Linien- oder aber Matrix- Organisation werden somit wohl auch in Zukunft den

klinischen Alltag bestimmen. Wie bisher bereits üblich, dürften diese aber in den kommenden

Jahren aufgrund ihrer zeitlichen Begrenztheit wohl kaum in die ausdrückliche Aufbauorgani-

sation des Arbeitssystems Krankenhaus aufgenommen werden.

Viel eher muss für die kommenden Jahre mit einer verstärkten Abgrenzung bzw. Verselb-

ständigung von ausgewählten Organisationseinheiten gerechnet werden, wie sie sich heute

bereits im Arbeitssystem Krankenhaus durch die Einführung von Wertschöpfungs-, Erfolgs-,

Ergebnis- oder aber auch Profitcentern beobachten lässt (vgl. u.a. Conrad, 1999, S. 95 ff.;

Eichhorn, 1999, S. 1 ff.; Sangen-Emden & von Kries, 1999, S. 105 ff.; Schmitt-Rettig, 1999,

S. 207 ff.; Tecklenburg, 1999, S. 113 ff.; Thiex-Kreye, 1999, 43 ff.). Somit wird auch in Zu-

kunft darauf zu achten sein, dass es im Arbeitssystem Krankenhaus zwischen dermaßen

strukturierten Abteilungen zu keiner übertriebenen krankenhausinternen Leistungs- bzw.

Budgetkonkurrenz kommt, damit die für den klinischen Alltag ohnehin schon charakteristi-

schen Schnittstellenprobleme nicht noch weiter verschärft werden.

Ob sich in der Ablauforganisation des Arbeitssystems Krankenhaus dagegen in den kommen-

den Jahren verstärkt eine „Werkbankfertigung“ durchsetzen kann (z.B. durch eine zuneh-

mende Miniaturisierung der verwendeten Technik) oder aber ob es zu einer stetig zunehmen-

den „Werkstättenfertigung“ kommen wird (z.B. aufgrund von immer teurer werdenden

Hochtechnologiebereichen), soll an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden. Entspre-

chende Delphi- Studien für die Intensivstation (vgl. auch Friesdorf et al, 1997) oder den Ope-

rationssaal (vgl. auch Rönnau, 1998) lassen beiderlei Entwicklungstendenzen zu.

Eine systematische Maßnahme zur Komplexitätsreduzierung in diesem Kontext wird wohl die

Definition von einheitlichen bereichsübergreifenden Behandlungsleitlinien bzw. -standards

für spezifische Krankheitsbilder bleiben (z.B. in Form von „Critical Pathways“, „Clinical

Pathways“, „Practice Guidelines“ etc.). Aufgrund der Forderung nach ärztlicher Therapiefrei-

heit sowie immer individueller werdender Anforderungen und Bedürfnisse einer patienten-

orientierten Leistungserbringung dürften diese jedoch auch in Zukunft vom medizinischen

Personal genauso kontrovers diskutiert werden wie in den vergangenen Jahren. (vgl. u.a. Ker-

res & Lohmann, 1999, S. 83 ff.; Thiemann & Voss, 1998, S. 175 ff.)

5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus

Unverzichtbar erscheint stattdessen eine verstärkte Optimierung von denjenigen Arbeitsabläu-

fen, die von den verschiedensten Patientengruppen eines Krankenhauses gleichermaßen

durchlaufen werden. Aufgabe entsprechend arbeitsorganisatorischer Gestaltungsansätze muss

es dabei sein, vor allem in der abteilungsübergreifenden Patientenversorgung für eine mög-

lichst systematische Komplexitätsreduzierung zu sorgen. Entsprechende Schnittstellen zwi-

schen einzelnen klinischen Abteilungen sind dabei möglichst reibungsfrei zu gestalten, so

dass diese von den verschiedensten Patientengruppen gleichermaßen problemlos durchlaufen

werden können.

Die stetig zunehmende Komplexität und Dynamik der Patientenbehandlung im Krankenhaus

erfordert dabei zusätzlich, dass entsprechende arbeitsorganisatorische Gestaltungsansätze ge-

zielt zukunftsorientiert angelegt werden. Vorhandene Problembereiche des Arbeitssystems

Krankenhaus dürfen nicht mehr nur retrospektiv diagnostiziert und kurativ therapiert werden.

Stattdessen sollte mit entsprechend zukunftsorientiert angelegten Gestaltungsansätzen gleich-

zeitig einem späteren Aufkommen von ähnlichen Problemen in anderen Arbeitsbereichen prä-

ventiv vorgebeugt werden – ganz im Sinne einer gezielten Immunisierung des Arbeitssystems

Krankenhaus.

5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.1 Das Einsatzgebiet Arbeitssystem Krankenhaus

Besonderheiten des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus im Vergleich zu klassischen

Arbeitssystemen aus dem Dienstleistungs- und Industriesektor:

Ø 5.1.1 Besonderheiten des Arbeitsgegenstandes (S. 34):

- Arbeitsgegenstand Patient anstelle eines klassischen Werk- oder Reparaturstücks

- „Patient-Arzt/Anwender-Maschine- Systeme“ anstelle von „Mensch-Maschine- Systemen“

- besonders enge Kunden-Lieferanten- Beziehungen

- zusätzliche ethische und moralische Problemsituationen

- hohe Komplexität der Aufgabenstellung Patientenversorgung

Ø 5.1.2 Besonderheiten in der Aufbauorganisation (S. 36):

- medizinische Fachgebiete (Abteilungen) zur Professionalisierung des Krankenhauspersonals

- Versäulung der Krankenhausstruktur (Ärzte, Pflege, Administration)

- Einlinien- Organisation als Grundstruktur des Arbeitssystems Krankenhaus

- Stab-Linien- und Matrix- Organisation als zeitlich begrenzte Mischformen

- Verselbständigung einzelner Arbeitsbereiche bis hin zu Profit- Centern als potenzielle Gefahr

für eine Verschärfung der ablauforganisatorischen Schnittstellenprobleme

Ø 5.1.3 Besonderheiten in der Ablauforganisation (S. 40):

- Patientenbehandlung als „Werkstättenfertigung“

- Patientenbehandlung als „Werkbankfertigung“

Ø 5.1.4 Charakteristische arbeitsorganisatorische Problembereiche (S. 41):

- hohe Komplexität der klinischen Arbeitsprozesse aufgrund der besonderen Aufgabenstel-

lung: „Prozessflüsse“ anstelle von „Prozessketten“; unvorhersehbare Zwischenfälle sowie

Prozessfluss- Verzweigungen erschweren eine „patientenübergreifende“ statistische Steue-

rung bzw. Regelung von klinischen Prozessflüssen

- zahlreiche Schnittstellen in den klinischen Arbeitsprozessen durch die charakteristische Auf-

bau- und Ablauforganisation des Arbeitssystems Krankenhaus: Reibungsverluste durch den

Transfer von Patienten oder Informationen; eine reibungslose Schnittstellengestaltung wird

durch die hohe Komplexität der Patientenbehandlung erschwert

Ø 5.1.5 Zukünftige Entwicklung des Arbeitssystems Krankenhaus (S. 44):

- weitere Verschärfung der Rahmensituation: wachsender Kostendruck, steigende Patienten-

und Qualitätsansprüche, verändertes Qualitätsverständnis, zunehmende Komplexität

- zukünftige Veränderungen in der Arbeitsorganisation: weitere Professionalisierung der Kran-

kenhausmitarbeiter; zunehmende Notwendigkeit zur abteilungsübergreifenden Zusammen-

arbeit

Þ Insbesondere für die abteilungsübergreifende Patientenbehandlung im Krankenhaus

wird eine arbeitswissenschaftliche Methodik benötigt, die für eine möglichst reibungsfreie

Schnittstellengestaltung Probleme nicht nur retrospektiv diagnostiziert und kurativ thera-

piert, sondern auch präventiv vorbeugen hilft.

Þ Gerade für primäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus (also die direkt Patientenbehand-

lung) erscheint dagegen die Realisierung einer „patientenübergreifenden“ statistischen

Prozess- Steuerung bzw. Regelung als eher schwierig.

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Analyse bereits bestehender Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung immer komplexer

werdender Arbeitsprozesse aus klassischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen:

Ø 5.2.1 Partizipation der Mitarbeiter (S. 53)

Ø 5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen (S. 54)

Ø 5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen (S. 57)

Ø 5.2.4 Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (S. 61)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.2 befindet sich auf Seite 63.

Bereits seit einiger Zeit sieht man sich auch in klassischen Arbeitssystemen aus dem

Dienstleistungs- und Industriesektor dazu gezwungen, eine bestehende Arbeitsorganisation

möglichst optimal an einen wachsenden Kostendruck, zunehmende Kundenansprüche, ein

verändertes Qualitätsverständnis sowie eine steigende Komplexität anzupassen. Für

Dienstleistungs- und Industrieunternehmen existieren daher in der Praxis bereits eine ganze

Reihe von Ansätzen für eine entsprechend moderne arbeitsorganisatorische Unternehmens-

strukturierung. Dabei lässt sich ein deutlicher Paradigmenwechsel in dem zugrunde liegenden

Managementverständnis erkennen. Zu den bekanntesten Vertretern moderner Management-

konzepte werden in diesem Kontext die „Lean Production“ (Womack et al, 1994), das „Busi-

ness (Process) Reengineering“ (Hammer & Champy 1995), das „Total Quality Management“

(Imai, 1986; Kamiske & Brauer, 1999, S. 310 ff.) sowie das „Fraktale Unternehmen“ (Warn-

ecke, 1992) gezählt, für die sich jeweils eine Kurzbeschreibung in Anhang 2 dieser Arbeit

befindet.

Ganz bewusst soll an dieser Stelle weder auf einzelne Feinheiten dieser vier exemplarischen

Vertreter moderner Managementkonzepte näher eingegangen werden, noch eine ausführliche

Gegenüberstellung der oftmals sehr kontrovers diskutierten Vor- und Nachteile dieser An-

sätze stattfinden. Stattdessen soll die Kurzdarstellung dieser Managementkonzepte in Anhang

2 nur den tiefgreifenden Paradigmenwechsel im Managementverständnis verdeutlichen, der

sich in den letzten Jahren aufgrund einer zunehmend verschärften Wettbewerbssituation und

immer komplexer werdender Arbeitssysteme in nahezu allen Branchen beobachten lässt. In

Anlehnung an Bullinger (1995, S. 27 ff.) lässt sich dieser Paradigmenwechsel am besten

durch eine direkte Gegenüberstellung eines aus diesen neuen Managementkonzepten zusam-

mengefassten „modernen Managementverständnisses“ mit dem bisher üblichen „traditionel-

len Managementverständnis“ verdeutlichen (siehe Abbildung 5.2-1).

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

traditionelles Managementverständnis: ð modernes Managementverständnis:

Unternehmen als Maschine ð Unternehmen als Organismus

Technokratisches Denken ð Systemhaftes, ganzheitliches Denken in Prozessen

Denken in Funktionen und Zuständigkeiten ð Denken in Prozessen und Kundenzufriedenheit

Perfekte Organisation ð Selbstorganisation/Verantwortung auf tiefster Stelle

Ökonomisch-technische Rationalität ð Ökonomisch-ökologisch-humane Rationalität

Tayloristisches Menschenbild ð Human-Ressources-Management

Mensch als Systembediener ð Mensch als Entscheider

Komplexität muss beherrscht werden ð Komplexität muss geleitet werden

Mitarbeiter erhalten nur benötigte Information ð Mitarbeiter mit Zugriff auf möglichst viel Information

Hohe Datenqualität ð Umgang mit Unschärfen und Bandbreiten

Führungslaufbahn und Spezialisten ð Führungs-, Fach-, u. Prozessverantwortungslaufbahn

Wandel bedroht Status ð Wandel fördert Dynamik

Abb. 5.2-1: Paradigmenwechsel im Managementverständnis (nach Bullinger, 1995, S. 27)

Dabei ist allen neuen Ansätzen mehr oder minder gemeinsam, dass anstelle einer gezielten

Verbesserung ausschließlich einzelner Aspekte eines Unternehmens nun eine ganzheitliche

Optimierung des gesamten Arbeitssystems in den Vordergrund rückt. Als Erfolgsfaktoren für

die Zukunft lassen sich dabei nach Bullinger (1995, S. 33) vor allem folgende Aspekte her-

auskristallisieren:

ð Ein Paradigmenwechsel im Qualitätsverständnis, bei dem Qualität vor allem durch eine

systematische Fehlervermeidung „erzeugt“ wird, anstelle sie retrospektiv durch eine Auslese

der Fehler zu „erprüfen“ (Null-Fehler-Prinzip).

ð Eine verstärkte Kundenorientierung, bei der alle Unternehmenstätigkeiten auf die Wün-

sche, Anforderungen und Erwartungen der externen und internen Kunden ausgerichtet sind.

ð Eine zunehmende Mitarbeiterorientierung, bei der jeder Mitarbeiter als Problemlösungs-

und Kreativitätspotential betrachtet wird. Die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters sind

dabei nicht nur im Sinne einer Motivations- und Persönlichkeitsförderung zu entwickeln, son-

dern darüber hinaus für eine ständige Unternehmensverbesserung einzusetzen.

ð Eine systematische Prozessorientierung, bei der das gesamte betriebliche Handeln als

eine Kombination aus Prozessen verstanden wird, die es ständig zu verbessern gilt.

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Unter dem Begriff „Prozess“ wird nach DIN EN ISO 9000 dabei ein Satz von in Wechselbe-

ziehung oder Wechselwirkung stehender Tätigkeiten (Aktivitäten) verstanden, bei dem Ein-

gaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umgewandelt werden.

Von einem einmaligen Projekt unterscheidet sich ein Prozess durch seine oftmaligen Wieder-

holungen. In der betrieblichen Leistungserbringung kommt somit zumeist ein ganzes Prozess-

Netzwerk zum Einsatz. So werden hier unter Prozessen ganz allgemein alle Abläufe in einem

Arbeitssystem verstanden, die ggf. funktionsübergreifende Aktivitäten zur Erstellung von

Produkten oder Dienstleistungen verknüpfen. Diese können ebenso auch den Fluss bzw. die

Transformation von Material, Menschen, Informationen, Operationen und Entscheidungen

beinhalten. Jeder Prozess kennzeichnet sich dabei durch einen definierten Beginn, ein defi-

niertes Ende sowie strukturierte Anordnungen aus, die als Gesamtheit einen Wert für einen

internen oder externen Kunden schaffen. (vgl. u.a. Gaitanides, 1997, S. 737 f.; Hammer &

Champy, 1994, S. 52; Kamiske & Brauer, 1999, S. 149 f.)

Nach Gaitanides (1994, S. 6 ff.) muss in diesem Kontext für die betriebliche Praxis beachtet

werden, dass jedes Unternehmen durch seine Rahmenbedingungen spezifisch geprägte Pro-

zesse besitzt. Diese sind somit von Unternehmen zu Unternehmen nicht miteinander zu ver-

gleichen. Die Konsequenz hieraus ist, dass Prozesse als unternehmensspezifisch zu betrachten

sind und keine grundsätzlichen bzw. branchenweiten Lösungen existieren. In vielen Unter-

nehmen sind jedoch oftmals sehr ähnliche Arbeitsaufgaben zu erledigen (z.B. Auftragsab-

wicklung, Personalbereitstellung, Liquiditätsplanung etc.). In den meisten Unternehmen aus

ein und derselben Branche lassen sich daher zumindest auf einem sehr groben Detaillierungs-

niveau entsprechend idealtypische Prozesshülsen identifizieren. Diese existieren zwar ebenso

in allen anderen Arbeitssystemen, sind dort aber jeweils wieder unternehmensspezifisch

ausgeprägt.

Im Gegensatz zu diesem heute nahezu allgemein gültigen Prozess- Verständnis wurde nach

Gaitanides (1997, S. 735 ff.) die Aufbau- und Ablauforganisation in der Organisationslehre

sehr lange einander gleichgesetzt. Ganz allgemein verstand man dabei unter „Arbeit“ das ab-

lauforganisatorische Äquivalent für das aufbauorganisatorische Gestaltungsobjekt „Aufgabe“.

Die Aufbauorganisation selbst ging hierbei von der Gesamtaufgabe eines Unternehmens aus,

die für die Aufgaben- bzw. Arbeitsteilung und somit letztendlich für die Bildung einzelner

Arbeitsstellen und Organisationseinheiten weiter zergliedert wurde.

Eine erste begriffliche und auch konzeptionell umfassende Grundlegung ablauforganisatori-

scher Überlegungen findet sich erst bei Nordsieck (1955, S. 132 ff.) in den 30er Jahren. Hier-

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

bei wird der Arbeitsablauf als eine übergeordnete Handlungskette von einzelnen Arbeitsstufen

zur Erfüllung einer entsprechenden Arbeitsaufgabe verstanden. Eine Weiterentwicklung die-

ses konzeptionellen Grundgedankens lässt sich zwar bereits in den 60er Jahren in der Arbeit

von Kosiol (1962) wiederfinden, resultierte jedoch erst in den 80er Jahren in einer zunehmen-

den Umkehr der bisher bestehenden arbeitsorganisatorischen Gestaltungsrichtung.

So fordert erst Gaitanides (1983) in seinem Konzept der Prozessorganisation, einzelne Arbeit-

stellen, Organisationseinheiten und Bereiche eines Unternehmens nicht mehr nur nach den

Kriterien der Aufbauorganisation, sondern auch prozessorientiert nach Kriterien der Ablaufor-

ganisation zu bilden. Letztendlich wird daher heutzutage auch nach Gaitanides et al (1994, S.

4 ff.) unter einer konsequenten Prozessorientierung die vollständige Umkehr der historisch

gewachsenen arbeitsorganisatorischen Gestaltungsrichtung verstanden. Dabei soll nicht mehr

nach dem historisch gewachsenen TOP-DOWN- Prinzip jede Arbeitsaufgabe zunächst durch

übergeordnete Organisationseinheiten in Teilaufgaben gegliedert und dann auf untergeordnete

Organisationseinheiten delegiert werden, bis diese einen Aufgabenumfang erreicht haben, der

vom Aufgabeneigner selbst zu bewältigen ist. Anstelle dessen wird auf Basis des neuen Pro-

zess- Verständnisses nicht nur von Gaitanides (1994), sondern in nahezu allen modernen Ma-

nagementkonzepten verstärkt ein BOTTOM-UP- Ansatz für die Unternehmensgestaltung ge-

fordert. Hierbei hat sich die Gestaltung der Aufbauorganisation eines Unternehmens an mög-

lichst optimal gestalteten Arbeitsabläufen bzw. Prozessen zu orientieren.

Eine einheitliche Methodik zur prozessorientierten Arbeitsgestaltung existiert dagegen nicht.

Stattdessen wird entweder auf entsprechend praxisorientierte Handlungsleitfäden für die Ein-

führung einer verstärkt prozessorientierten Denkweise im Sinne eines Prozessmanagements

zurückgegriffen wie z.B. nach Füermann & Dammasch (1997) oder Gaitanides et al (1994).

Oder aber es kommen sehr ähnliche Ansätze aus dem Consultingbereich zum Einsatz, die

ihren Eingang in die betriebliche Praxis zumeist über konkrete Beratungsprojekte gefunden

haben (vgl. u.a. Hess & Brecht, 1995, S. 1 ff.).

Als wichtigste Erfolgsfaktoren nahezu aller Ansätze kristallisieren sich neben einer gezielten

Partizipation der Mitarbeiter, eine konsequente Visualisierung der zu verbessernden Prozess-

flüsse sowie eine möglichst systematische Identifizierung und Eliminierung von Schwach-

stellen heraus. Gleichzeitig gilt es einen möglichst kontinuierlichen Verbesserungsprozess

anzuregen. Auf jeden einzelnen dieser vier Erfolgsfaktoren soll daher im folgenden Abschnitt

dieser Arbeit noch einmal näher eingegangen werden.

5.2.1 Partizipation der Mitarbeiter

Eine gezielte Partizipation der Mitarbeiter gilt vor allem zum Erreichen folgender Ziele als

wesentliche Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Projektdurchführung (vgl. u.a. Füer-

mann & Dammasch, 1997, S. 39 ff.; Gebert, 1995, S. 483 ff.; Kamiske & Brauer, 1999, S.

152 ff.; Kißler, 1997, S. 763 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 29 ff.; Schüpbach, 1995, S.

184 f.; Ulich, 1998, S. 247):

Ø Etablierung von Prozess- Transparenz (für die in besonders komplexen Arbeitssystemen

eine reine Prozessfluss- Beobachtung oder Dokumenten- Analyse aufgrund der hohen Dy-

namik nicht mehr ausreichend ist)

Ø Nutzung der bereits vorhandenen Verbesserungsideen der eigentlichen Prozess- Spezi-

alisten (den direkt in die einzelnen Prozess- Abschnitte involvierten Mitarbeitern)

Ø Sensibilisierung bzw. Qualifizierung der teilnehmenden Mitarbeiter (diese lernen oft-

mals zum ersten Mal den gesamten Prozess der Leistungserstellung in seiner vollen Länge

kennen, identifizieren vorhandene Schnittstellenprobleme sowie bisher noch nicht erkannte

Kunden-Lieferanten- Beziehungen und können übergeordneten Ziele besser verstehen)

Ø Schaffung von mehr Akzeptanz für organisatorische Veränderungen (durch die Ein-

führung derartig gemeinsam erarbeiteter Prozessfluss- Optimierungen im Gegensatz zu ei-

ner Arbeitsgestaltung, die von außen aufgezwungen wird)

Für die Projektumsetzung selbst wird sowohl eine freiwillige Teilnahme an Einzelinterviews

oder moderierten Gruppensitzungen als auch die Bildung von stabilen Prozess- Teams emp-

fohlen. Deren Ziel ist im Anschluss an das eigentliche Projekt, im Sinne einer kontinuierli-

chen Verbesserung (vgl. auch Kamiske & Brauer, 1999, S. 281 ff.) für eine Verstetigung der

Analyse- und Optimierungsaktivitäten zu sorgen. Dafür darf der zusätzliche Arbeitsaufwand

von den involvierten Mitarbeitern selbst nicht als zu starke Belastung neben der eigentlichen

Arbeitstätigkeit empfunden werden. Wichtig ist hierbei die Rolle des externen Moderators

bzw. Beraters. Dieser sollte keinesfalls als ein zusätzlicher Prozessexperte missverstanden

werden, der dem Arbeitssystem mit inhaltlichen Lösungen für die zu optimierenden Prozess-

flüsse zur Seite steht. Stattdessen kommt ihm die Rolle eines externen Change Agents zu.

Dieser muss mit entsprechenden Methodenkenntnissen und Projekterfahrungen den Lern- und

Erfahrungsbildungsprozess im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe unterstützen. Im Idealfall

zeigt er also den Weg für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess bis hin zur lernenden

Organisation. (vgl. Emmerich, 1997, S. 110 ff.; Gebert, 1995, S. 483; Luczak, 1998, S. 533,

Senge, 1990)

5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen

Als weiterer Ansatzpunkt für eine verstärkt prozessorientierte Arbeitsgestaltung wird die sys-

tematische Erfassung, Strukturierung und Dokumentation der zu verbessernden Prozess- Ab-

läufe in Form einer graphischen Visualisierung empfohlen. Eine entsprechend ablauforien-

tierte Darstellung in Form von Prozessfluss- Diagrammen (synonym auch als Arbeitsablauf-

Skizzen bzw. Schaubilder bezeichnet) gilt dabei im Gegensatz zur einfachen Auflistung der

einzelnen Arbeitstätigkeiten als wichtigstes Instrument zur Schaffung von Prozess- Trans-

parenz für alle Beteiligten (Füermann & Dammasch, 1999, S. 47; Hammer, 1997, S. 19 f.;

REFA, 1985; Scholz & Vrohlings, 1994, S. 39; Scholz-Reiter et al, 1999, S. 100 ff.).

Ganz allgemein lässt sich die Visualisierung von Prozessflüssen dabei vor allem auf folgende

Merkmale reduzieren:

Ø Sequentielle Darstellung von Prozessen entlang der horizontalen Zeitachse:

Wie in Abbildung 5.2.2-1 schematisch dargestellt werden hierbei die einzelnen Aktivitäten

bzw. Teilprozesse eines Arbeitsablaufs überwiegend entlang einer horizontal angeordneten

Zeitachse aneinandergereiht dargestellt. Mit dieser Form der Visualisierung können Prozess-

Abläufe auf den unterschiedlichsten Prozess- Ebenen visualisiert werden.

Zeitachse

Aktivität

Arbeitsablauf

bzw. Prozess

Abb. 5.2.2-1: Schematische Darstellung der ablauforientierten Visualisierung von Prozessen

Ø Hierarchische Gliederung von Prozessen auf unterschiedlichen Prozess- Ebenen:

Die Unterschiede zwischen den einzelnen Prozess- Ebenen werden dabei allein vom Grad der

Detaillierung in der Prozessbeschreibung gekennzeichnet. Einzelne Teilprozesse bzw. Akti-

vitäten eines Arbeitsablaufs auf einer Prozess- Ebene mit sehr hohem Detaillierungsgrad las-

sen sich daher auch zu übergeordneten (Teil-) Prozessen bzw. Aktivitäten aus einer Prozess-

Ebene mit niedrigerem Detaillierungsgrad zuordnen. Abb. 5.2.2-2 stellt diese hierarchische

Gliederung von Prozessflüssen schematisch dar. (Scholz & Vrohlings, 1994, S. 38 ff.).

5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen

Aktivität

1.1.1

Aktivität

1.1.2

Aktivität

1.2.1

Aktivität

1.2.2

Aktivität

1.2.3

Aktivität

1.3.1

Aktivität

1.3.2

Aktivität

1.1

Aktivität

1.3

Aktivität

1.2

Aktivität

abnehmender

Detaillierungsgrad

Prozess-

Ebene 1

Prozess-

Ebene 2

Prozess-

Ebene 3

Zeitachse

Abb. 5.2.2-2: Schematische Darstellung der hierarchischen Gliederung von Prozessen

Ø Zusätzliche Darstellung von parallel bzw. alternativ ablaufenden Prozessen:

Neben der Darstellung der zeitlichen Abhängigkeit von sequentiell ablaufenden Aktivitäten

entlang der horizontalen Zeitachse wird die noch freie vertikale Achse in der Praxis zumeist

zur Darstellung von parallel (also zeitgleich) ablaufenden Tätigkeiten oder aber für entspre-

chende Alternativprozesse nach Prozessfluss- Verzweigungen genutzt.

Ø Eindeutige Beschreibung der dargestellten Prozesse:

Für eine möglichst eindeutige Beschreibung der dargestellten Prozessflüsse muss für die ein-

zelnen Tätigkeiten im Prozessfluss- Diagramm zusätzlich festgehalten werden, „was“ genau

in ihnen vor sich geht, „wer“ diese Tätigkeiten ausführt und „womit“ diese Tätigkeiten voll-

zogen werden. Darüber hinaus können auch bereits erkannte kritische Prozess- Abschnitte

und einzuhaltende Richtlinien dokumentiert sowie die noch nicht berücksichtigten Fragen der

klassischen Arbeitsanalyse ergänzt werden: „wo“, „wie“, „wann“, „wie lange“ und „wie oft“

werden die einzelnen Aktivitäten ausgeführt. (vgl. u.a. Füermann & Dammasch, 1997, S. 48

ff.; Luczak, 1998, S. 40; Scholz & Vrohlings, 1994, S. 42 ff.)

Ø Verschiedene Darstellungsformen für die Prozessfluss- Visualisierung:

Für die Prozessfluss- Visualisierung selbst lassen sich aus den unterschiedlichsten Ansätzen

heraus eine Vielzahl von Darstellungsalternativen entnehmen, die sich vor allem nach dem

späteren Verwendungszweck der erhobenen Daten richten (vgl. auch Hess & Brecht, 1995;

Scholz & Vrohlings, 1994, S. 45 ff.; Scholz-Reiter et al, 1999).

5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen

Die verwendeten Symbole bzw. Sinnbilder basieren zum Teil sehr stark auf den Vorgaben aus

der DIN 66001 zur Darstellung von Prozessen aus der Informationsverarbeitung (siehe Abbil-

dung 5.2.2-3).

allgemeine

Verarbeitung

[engl.: process]

allgemeine

Verarbeitung

[engl.: process] Verzweigung

[engl.: decision]

Verzweigung

[engl.: decision]

manuelle

Verarbeitung

[engl.: manual

operation]

manuelle

Verarbeitung

[engl.: manual

operation]

Daten auf Schriftstück

[engl.: data on

document]

Daten auf Schriftstück

[engl.: data on

document]

Daten

[engl.: data]

Daten

[engl.: data]

maschinell zu ver-

arbeitende Daten

[engl.: data to be

processes by

machine]

maschinell zu ver-

arbeitende Daten

[engl.: data to be

processes by

machine]

Daten auf Lochstreifen

[engl.: data on punched

tape]

Daten auf Lochstreifen

[engl.: data on punched

tape]

Daten auf Karte

[engl.: data on card]

Daten auf Karte

[engl.: data on card]

Abb. 5.2.2-3: Exemplarische Symbole für die Prozessfluss- Visualisierung nach DIN 66001

Oftmals wird dabei die vertikale Achse der Prozessfluss- Diagramme nicht nur zur Darstel-

lung von parallel oder alternativ ablaufenden Arbeitsprozessen genutzt, sondern auch zur

Kennzeichnung zusätzlicher Ordnungskriterien verwendet (z.B. Einordnung der einzelnen

Prozesse zu beteiligten Organisationseinheiten, verwendeten Hilfsmitteln etc.). Die Prozess-

Darstellung selbst wird jedoch hierdurch in der Regel nicht gerade vereinfacht (vgl. auch Fü-

ermann & Dammasch, 1997, S. 47 ff.; REFA, 1985; Scholz & Vrohlings, 1994, S. 49 ff.).

Nicht weiter verwunderlich ist es daher, dass zur Zeit eine ganze Reihe von gängigen Soft-

ware- Produkten auf dem Markt existieren (ABC Flow Charter, Corel Flow, Visio, etc.), die

für diesen Zweck zum Teil sogar mehrere Darstellungsformen unterstützen.

Unabhängig von der Form der Darstellung sollte jedoch niemals das eigentliche Ziel der Pro-

zessfluss- Visualisierung aus den Augen verloren werden. Die zu verbessernden Prozessflüsse

sind für alle beteiligten Mitarbeiter so verständlich bzw. transparent wie möglich zu gestalten.

Einerseits wird somit eine möglichst einheitliche und eingängige Symbolik im Sinne einer

gemeinsamen Prozess- Sprache benötigt. Andererseits bedarf es eines Detaillierungsgrades

der einzelnen Prozessfluss- Diagramme, der sich immer wieder am Informationsbedarf der

beteiligten Mitarbeiter orientiert und daher von Teilprozess zu Teilprozess stark variieren

kann. (vgl. u.a. Füermann und Dammasch, 1997, S. 47 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994, S. 38

ff.)

5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen

Auch zur Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen in den zu verbessernden Pro-

zessflüssen findet sich in der Literatur keine einheitlich empfohlene Vorgehensweise. Unter

anderem beschreiben Scholz & Vrohlings (1994d, S. 107 ff.) folgende fünf Ansätze, die sich

in ähnlicher Form auch in anderen Empfehlungen für eine möglichst systematische Prozess-

fluss- Optimierung wiederfinden lassen:

ð Die „Prozessdaten- Analyse“, die auf einer Kennzahlenerhebung der Prozess- Parameter

Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit basiert. Hiefür müssen jedoch entsprechende

Kennzahlen und Indikatoren erst einmal definiert und über einen gewissen Zeitraum erhoben

werden. Erst dann können anhand von Längsschnittvergleichen über die Zeit oder aber Quer-

schnittsvergleichen zwischen einzelnen Prozess- Alternativen eventuell auftretende Abwei-

chungen bzw. Unterschiede identifiziert werden, um entsprechende Maßnahmen abzuleiten.

(vgl. auch Füermann & Dammasch, 1997, S. 77 ff.; Kamiske & Brauer, 1999, S. 187 ff.;

Scholz & Vrohlings, 1994c, S. 57 ff.).

ð Die „Informationsfluss-Analyse“, bei der für alle Aktivitäten im Prozessfluss die benötig-

ten, geprüften und generierten Informationen gekennzeichnet werden, um eine Mehrfachüber-

prüfung bzw. -generierung zu erkennen und ggf. zu vermeiden. Gleichzeitig kann hierbei Pa-

rallelisierungspotential für einzelne Aktivitäten aufgedeckt werden, falls zwischen Informati-

onsgenerierung und weiterer Verwendung mehrere anderer Aktivitäten liegen, die diese In-

formationen nicht nutzen. (vgl. auch Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 113 ff.)

ð Das „Wertschöpfungs- Assessment“, bei dem jede Aktivität im Prozessfluss dahingehend

überprüft wird, ob eine Wertschöpfung bezüglich der Parameter Zeit, Kosten, Qualität oder

Kundenzufriedenheit für den nächsten (internen oder externen) Kunden bzw. andere Prozesse

erfolgt. Dabei gilt es vor allem die Aktivitäten mit Fehlleistung (die durch das Auftreten von

Fehlern erzeugt werden) sowie Aktivitäten mit Blindleistung (die ungeplant auftreten und zu

keiner direkten oder indirekten Wertsteigerung beitragen) zu identifizieren und zu eliminie-

ren. Demgegenüber müssen aber auch alle Aktivitäten mit Nutzleistung (die zu einer direkten

Wertsteigerung aus Kundensicht führen) und Stützleistung (die erst die Nutzleistung ermögli-

chen und somit zu einer indirekten Wertsteigerung beitragen) fortlaufend bezüglich ihrer

Wertschöpfung überprüft und ggf. optimiert werden. (vgl. auch Füermann & Dammasch,

1997, S. 63 ff.; Kamiske & Brauer, 1999, S. 184 f.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 110 ff.)

5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen

ð Das „Output- Assessment“, bei dem alle Wünsche und Bedürfnisse der externen und

internen Kunden analysiert werden, um den Output der einzelnen Aktivitäten entsprechend

anzupassen. Hierzu gehören neben schriftlichen bzw. mündlichen Daten und Informationen

vor allem reelle Dienstleistungen und materielle Produkte. Durch eine verstärkte Kundenori-

entierung und gezielte Leistungsvereinbarung soll somit eine Harmonisierung der Schnitt-

stellen vollzogen werden. (vgl. auch Füermann & Dammasch, 1997, S. 71 ff.; Kamiske &

Brauer, 1999, S. 124 ff. und S. 149 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 111 ff.)

ð Das „Benchmarking“, das insbesondere durch die Arbeiten von Camp (1989 und 1995)

geprägt wurde, schlägt darüber hinaus eine spezielle Nutzung von erhobenen Prozessdaten

vor. Über einen entsprechenden Querschnittsvergleich im eigenen Unternehmen, der eigenen

Branche oder aber auch branchenübergreifend wird hierbei zunächst die beste Prozess- Alter-

native [engl.: best practice] mit Hilfe von ausgewählten Kennzahlen identifiziert. Diese Best

Practice wird dann von allen anderen Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten entweder in

ihrer Gesamtheit übernommen oder ggf. an arbeitssystemspezifische Randbedingungen ange-

passt. Aufgrund der direkten Konkurrenzsituation gelten jedoch Vergleiche in der eigenen

Branche als eher schwierig, da oftmals die benötigten Informationen als zu sensibel eingestuft

werden. (vgl. auch Kamiske & Brauer, 1999, S. 10 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 114 f.)

Schließlich haben zum Teil auch verschiedene „Frage- oder Checklisten“ zur Identifikation

von Schwachstellen ihren Einzug in die betriebliche Praxis gefunden (Hess & Brecht, 1995,

S. 127). Diese stützten sich oftmals nicht nur auf die oben aufgeführten eher allgemein for-

mulierten Ansätze zur Schwachstellenidentifikation, sondern basieren zum Teil auch auf ent-

sprechend konkret formulierten branchen- und projektspezifischen Erfahrungen.

Füermann & Dammasch (1997, S. 89 ff.) empfehlen in diesem Kontext vor allem folgende 10

allgemeingültige Regeln für eine gezielte Schwachstellen- Identifizierung und Prozessfluss-

Verbesserung, die sich auf alle Unternehmensaktivitäten anwenden lassen sollen. In weiten

Teilen sind diese jedoch mit den oben bereits dargestellten Ansätzen zur Identifizierung und

Eliminierung von Schwachstellen nach Scholz & Vrohlings (1994d, S. 113 ff.) identisch:

5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen

1. Unnötige Tätigkeiten und Überproduktion identifizieren und vermeiden

2. Unnötige Fremdkontrollen identifizieren und Eigenkontrollen einführen

3. Unnötige Arbeitsteilung identifizieren und ganzheitliche Tätigkeiten zusammenfassen

4. Unnötig sequentiell ausgeführte Teilprozesse identifizieren und parallelisieren

5. Unnötige standardisierte Prozesse identifizieren und Prozess- Varianten schaffen

6. Schlechte Arbeitsbedingungen identifizieren und verbessern/humanisieren

7. Unnötige Bestände identifizieren und reduzieren

8. Unnötige Transporte und Wege identifizieren und verkürzen

9. Zu lange Durchlaufzeiten ermitteln und verkürzen

10. Engpässe in den Betriebsmitteln identifizieren und Verfügbarkeit erhöhen

Wird nach der Identifikation entsprechender Schwachstellen noch eine weitere Ursachenfor-

schung benötigt, so bieten sich hierfür speziell entwickelte Werkzeuge zur Problemerken-

nung aus dem Qualitätsmanagement (kurz „Q7“ genannt) an (vgl. auch Kamiske & Brauer,

1999, S. 217 ff.). Diese sind jedoch fast alle (bis auf Q6 und Q7) spezielle Auswertungsfor-

men der oben bereits beschriebenen Prozessdaten- Analyse:

Q1 - Das Führen von Fehlersammellisten [engl.: check sheets] zur systematischen Erfassung

und übersichtlichen Darstellung attributiver Fehler nach Art und Anzahl.

Q2 - Die Darstellung von Daten in Säulendiagrammen (Histogrammen) zur Visualisierung

von Häufigkeitsverteilungen über einzelnen Klassen (Intervallen).

Q3 - Die Nutzung von Qualitätsregelkarten [engl.: control charts] zur Überwachung von Pro-

zessen auf statistischer Basis. Entsprechende Stichprobendaten werden hierbei in spezi-

fische Formblätter mit vorher bereits eingezeichneten (erwünschten) Mittelwerten sowie

Warn-, Eingriffs und Toleranzgrenzen eingetragen.

Q4 - Die Darstellung von Daten in Paretodiagrammen [engl.: pareto charts] zur Visualisie-

rung der Ursachen von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkun-

gen. Somit sollen diejenigen Ursachen identifiziert werden, die den größten Einfluss

ausüben bzw. die größte Störquelle darstellen.

Q5 - Die Darstellung von Daten in Korrelationsdiagrammen [engl.: scatter diagrams] zur

Visualisierung der Beziehung zwischen zwei veränderlichen Faktoren.

5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen

Q6 - Der Einsatz von Brainstorming als gruppenorientierte Methodik zur Ideenfindung oder

Problemlösung, bei der gewöhnliche Denkschemata verlassen und innovative Lösungs-

ansätze angestrebt werden sollen.

Q7- Die Nutzung von Ursachen-Wirkungs- Diagrammen [engl.: cause and effect diagrams]

(oftmals nach ihrem Erfinder auch Ishikawa- Diagramme genannt), bei denen alle be-

kannten und möglichen Ursachen (Einflüsse) für eine bestimmte Wirkung (Problem) in

Haupt- und Nebenursachen nach den 7 M’s (Mensch, Maschine, Methode, Material,

Messung, Management und Mitwelt) zerlegt und als sogenannte Fischgrätendiagramme

[engl.: fishbone diagrams] strukturiert werden (siehe auch Abbildung 5.2.3.-1).

Mensch Maschine Methode Material

Messung Mitwelt

Auswirkung

auf den

Prozessfluss

Management

Abb. 5.2.3-1: Ursachen-Wirkugs- bzw. Ishikawa- Diagramm

5.2.4 Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Entsprechende Projekte zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung lassen sich aufgrund ihrer

unterschiedlichen Intensität bzw. zeitlichen Strukturierung zusätzlich wie folgt unterscheiden:

1. Projektumsetzungen nach dem Prinzip des evolutionär kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses, das sich insbesondere auf das Demingsche Prinzip der ständigen

Verbesserung (1986) stützt und das oftmals auch unter seinem englischen bzw. japanischen

Synonym als „Continuous Improvement Process“ oder „Kaizen“ bekannt ist.

2. Projektumsetzungen nach dem Prinzip des revolutionären Prozess- Reenginerings, das

vor allem durch Hammer & Champy (1994) geprägt wurde. (vgl. Kamiske & Brauer, 1999,

S. 255 ff. und S. 281 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 115 ff.)

Der Ansatz des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses lässt sich dabei am Besten an-

hand des von Deming (1986) entworfenen Zyklus zur ständigen Verbesserung verstehen, der

für jede Aktivität eines Unternehmens einsetzbar ist. Wie in Abbildung 5.2.4-1 dargestellt,

gliedert sich dieser in folgende vier Teilschritte: Planen [engl.: plan], Ausführen [engl.: do],

Überprüfen [engl.: check] und Verbessern [engl.: act].

Planen

[engl.: plan]

Verbessern

[engl.: act]

Ausführen

[engl.: do]

Überprüfen

[engl.: check]

Kontinuierlich

Verbesserung

Abb. 5.2.4-1: Demingscher PDCA- Zyklus zur kontinuierlichen Verbesserung

Nach Kamiske & Brauer (1999, S. 284 f.) muss dabei zunächst ein Plan für die erforderte

Verbesserung erarbeitet werden [plan], der dann (zunächst nur in kleinerem Maßstab) ausge-

führt wird [do]. Alle danach bereits vorhandenen und relevanten Daten, die Antworten auf

eventuell noch offene Fragen aus der Planungsphase geben, müssen dann gesammelt und

überprüft werden [check], um letztendlich weitere Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen

5.2.4 Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

und einzuführen [act]. In direktem Anschluss ist dann derselbe PDCA- (Plan-Do-Check-Act-)

Zyklus ständig wiederholt zu durchlaufen, um das Problem kontinuierlich einzugrenzen und

entsprechende Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten.

Im Gegensatz dazu wird nach Hammer & Champy (1994) unter dem Prozess- Reengineering

ein grundsätzliches Überdenken und die ggf. radikale Neugestaltung von Unternehmenspro-

zessen sowie der entsprechenden Aufbauorganisation verstanden.

Der Übergang zwischen beiden Gestaltungsansätzen ist dabei als fließend anzusehen. Nach

Scholz & Vrohlings (1994b, S. 120 ff.) sollte ein komplettes Prozess- Reengineering jedoch

immer erst dann zum Einsatz kommen, wenn entsprechende Maßnahmen aus dem

kontinuierlichen Verbesserungsprozess entweder zuviel Zeit benötigen oder aber nicht zum

erwünschten Erfolg führen. Auch dann sollte jedoch das Prozess- Reengineering keinesfalls

den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in einem Unternehmen gänzlich ersetzten. Statt-

dessen wird immer wieder eine entsprechende Instrumentalisierung der kontinuierlichen Pro-

zess- Verbesserung in Regelkreisen gefordert. Aufbauend auf entsprechenden Kennzahlen-

systemen (und somit als Verstetigung der oben beschriebenen Prozessdaten- Analyse) soll

somit eine ständige kritische Überprüfung und ggf. systematische Anpassung der einzelnen

Unternehmensprozesse sicher gestellt werden.

In letzter Konsequenz wird damit die Implementierung eines unternehmensweiten Prozess-

Managements gefordert. Langfristiges Ziel ist es hierbei, alle Unternehmensprozesse durch

die oben beschriebenen Prozess- Teams und Besitzer (ggf. nach Auflösung oder Zusammenle-

gung einzelner Organisationseinheiten) mit Hilfe entsprechend umfangreicher Kennzahlen-

systeme kontinuierlich zu kontrollieren und zu optimieren. (vgl. auch Füermann & Damm-

asch, 1997, S. 17 ff.; Kamiske & Brauer, 1999, S. 149 ff.).

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Vor dem Hintergrund eines modernen Managementverständnisses (d.h. Paradigmenwechsel im

Qualitätsverständnis, gezielte Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung) stellen sich die

wichtigsten Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung immer komplexer werdender Arbeits-

prozesse aus dem klassischen Dienstleistungs- und Industriesektor wie folgt dar:

Ø 5.2.1 Partizipation der Mitarbeiter (S. 53):

- Etablierung von Prozess- Transparenz

- Nutzung bereits vorhandener Verbesserungsideen

- Sensibilisierung bzw. Qualifizierung der teilnehmenden Mitarbeiter

- Schaffung von mehr Akzeptanz für organisatorische Veränderungen

- Einsatz eines externen Moderators

Ø 5.2.2 Visualisierung von Prozessflüssen (S. 54):

- sequentielle Darstellung von Prozessen entlang der horizontalen Zeitachse

- hierarchische Gliederung von Prozessen auf unterschiedlichen Ebenen

- zusätzliche Darstellung von parallelen bzw. alternativ ablaufenden Prozessen

- eindeutige Beschreibung der dargestellten Prozesse

- verschiedene Darstellungsformen für die Prozessfluss- Visualisierung

Ø 5.2.3 Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen (S. 57):

- Prozessdaten- Analyse durch Kennzahlenerhebung (Zeit, Kosten, Qualität etc.)

- Informationsfluss- Analyse zur Vermeidung von ungewollt redundanten Prozessen

- Wertschöpfungs- Assessment zur Vermeidung von Fehl- und Blindleistungen

- Output- Assessment zur Schnittstellenharmonisierung durch Kundenorientierung

- Benchmarking als kennzahlengestützter Vergleich von Arbeitsprozessen aus verschiedenen

Arbeitssystemen zur Identifizierung und Implementierung einer Best Practice

- Zusätzliche Frage- oder Checklisten sowie die 7 Qualitätsmanagement- Werkzeuge (Q7)

Ø 5.2.4 Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (S. 61):

- kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Sinne einer evolutionären Neugestaltung

- Prozess- Reengineering als revolutionäre Neugestaltung auch der Aufbauorganisation

- Verstetigung der Prozessfluss- Analyse und Optimierung in einem unternehmensweiten Pro-

zess- Management

Þ Insbesondere eine gezielte „Partizipation der Mitarbeiter“ sowie „Visualisierung von

Prozessflüssen“ erscheinen auch für einen Einsatz zur Komplexitätsreduzierung der cha-

rakteristischen arbeitsorganisatorischen Problembereiche geeignet (vgl. Kapitel 5.1.4).

Zum Teil werden diese dort bereits auch eingesetzt (vgl. Kapitel 2).

Þ Aufgrund der hohen Komplexität der klinischen Arbeitsprozesse bei der direkten Pati-

entenbehandlung (vgl. Kapitel 5.1.4) zeigen sich dagegen jegliche kennzahlengestützten

Lösungsansätze zur „Identifizierung und Eliminierung von Schwachstellen“ als eher un-

geeignet – also auch das Benchmarking bei dem bereits gezielt auf ein Lernen aus Pro-

zessfluss- Alternativen von anderen Arbeitssystemen gesetzt wird.

Þ Auch für das Arbeitssystem Krankenhaus erscheint die „Anregung eines kontinuierli-

chen Verbesserungsprozesses“ mit dem langfristigen Ziel eines Prozess- Managements

erstrebenswert (vgl. Kapitel 5.1.5). Ein revolutionäres Prozess- Reengineering mitsamt ei-

ner Neugestaltung der Aufbauorganisation ist dagegen aufgrund der benötigten professi-

onellen Spezialisierung der klinischen Mitarbeiter sowie der hierfür unerlässlichen Fach-

gebiete bzw. -abteilungen als eher kritisch einzustufen (vgl. Kapitel 5.1.2).

5.2 Bestehende Lösungsansätze zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Þ Zusätzlich lassen sich auf einer Metaebene 10 übergeordnete Ziele für die Prozessfluss-

Analyse und Optimierung erkennen, die es vor dem Hintergrund eines modernen Mana-

gementverständnisses vor allem für die direkt involvierten Mitarbeiter zu erreichen gilt:

1. Die analysierten Arbeitsprozesse sollten den Mitarbeitern verständlicher werden.

2. Es sollte den Mitarbeitern möglich sein, die wesentlichen Probleme aus ihrem eigenen

Arbeitsbereich in die Analyse der Arbeitsprozesse mit einzubringen.

3. Es sollten den Mitarbeitern auch die wesentlichen Probleme von anderen Mitarbeitern

in den analysierten Arbeitsprozessen verdeutlich werden.

4. Auch die optimierten Arbeitsprozesse sollten den Mitarbeitern verständlicher werden.

5. Ein optimierter Arbeitsprozess sollte aufgezeigt werden, der nach Meinung der Mitarbeiter

den momentanen ersetzen sollte.

6. Der zusätzliche Arbeitsaufwand sollte sich für die Mitarbeiter in Grenzen halten.

7. Den Mitarbeitern sollte die Diskussion über gemeinsame Arbeitsprozesse untereinander

erleichtert werden.

8. Es sollte den Mitarbeitern auch eine als ausreichend empfundene Möglichkeit geboten

werden, sich selbst in die Prozessoptimierung einzubringen.

9. Es sollte den Mitarbeitern die Anregung geliefert werden, die analysierten Arbeitsprozesse

auch zukünftig kritisch zu überdenken und ggf. Verbesserungen anzuregen.

10. Es sollte bei den Mitarbeitern der Wunsch entstehen, die eingesetzte Methodik auch

für andere Arbeitsprozesse einzusetzen.

5.3 Anforderungskatalog für die zu entwickelnde Methodik

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Definition von zwei verschiedenen Anforderungskatalogen für die in dieser Arbeit zu entwickelnde

Methodik:

Ø 5.3.1 Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung (S. 67)

Ø 5.3.2 Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (S. 69)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.3 befindet sich auf Seite 71.

Die Ergebnisse des Kapitels 5.1 zur Eingrenzung des Arbeitssystems Krankenhaus (vgl. auch

die Zusammenfassung auf S. 48) zeigen deutlich die Notwendigkeit einer arbeitswissen-

schaftlichen Methodik, die eine möglichst reibungsfreie abteilungsübergreifende Schnittstel-

lengestaltung der Patientenversorgung im Arbeitssystem Krankenhaus unterstützt. Dabei gilt

es die vorliegenden Probleme nicht nur retrospektiv zu diagnostizieren und kurativ zu thera-

pieren, sondern auch einem erneuten Auftreten präventiv vorzubeugen. Gerade für primäre

Arbeitsprozesse im Krankenhaus (also die direkte Patientenbehandlung) erscheint jedoch der

Einsatz einer vorwiegend kennzahlenbasierten Identifizierung und Eliminierung von entspre-

chenden Schwachstellen, wie sie in klassischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen

oftmals genutzt wird, als eher schwierig (vgl. Kapitel 5.2). Gleichermaßen schwierig stellt

sich eine gezielt radikale Umstrukturierung der gesamten Aufbauorganisation im Arbeitssys-

tem Krankenhauses dar. So besteht bei einem kompletten Prozess- Reengineering schnell die

Gefahr, durch Auflösung oder Zusammenlegung einzelner Organisationseinheiten die für eine

möglichst optimale Patientenversorgung so dringend benötigte Spezialisierung der verschie-

denen Krankenhausmitarbeiter zu verlieren (vgl. Kapitel 5.2 und 5.3).

Im Rahmen dieser Arbeit soll daher eine arbeitswissenschaftliche Methodik entwickelt wer-

den, die sich gezielt auf eine möglichst zukunftsorientierte Schnittstellengestaltung innerhalb

der bereichsübergreifenden Patientenversorgung konzentriert. Um gerade für besonders kom-

plexe Prozessflüsse in der klinischen Patientenversorgung geeignet zu sein, sollte diese mög-

lichst ohne eine umfassende Kennzahlenerhebung sowie ein komplettes Reengineering der

bestehenden Aufbauorganisation im Arbeitssystem Krankenhaus auskommen. Anstelle einer

nur einmalig wirksamen Identifizierung bzw. Freisetzung von vorhandenem Verbesserungs-

potential sollte darüber hinaus eine möglichst kontinuierliche Prozessfluss- Optimierung an-

gestrebt werden. Langfristig gesehen sollte somit im Sinne einer zukunftsorientierten Arbeits-

gestaltung der Aufbau einer lernenden Organisation unterstützt werden.

5.3 Anforderungskatalog für die zu entwickelnde Methodik

Dabei ist eine Methodik gefordert, die sich für die Identifizierung und Eliminierung von

Schwachstellen in den verschiedensten klinischen Arbeitssystemen eignet. Gleichzeitig er-

scheint gerade für das Arbeitssystem Krankenhaus ein Lernen aus dem Wissen über bereits

analysierte Prozessflüsse in anderen Krankenhäusern als besonders erfolgversprechend, da der

Informations- und Erfahrungsaustausch über medizinische „Best Practices“ traditionell stark

ausgeprägt ist.

Aus diesen beiden übergeordneten Teilzielen lassen sich in Anlehnung an die Zielformulie-

rung aus dem Systems-Engineering- Ansatz (siehe auch Anhang 1.2) zwei verschiedene An-

forderungskataloge für die in dieser Arbeit zu entwickelnde Methodik ableiten:

1. Ein genereller Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung im

Arbeitssystem Krankenhaus

2. Ein spezieller Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen von

bereits analysierten Krankenhäusern

5.3.1 Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Der Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung im Arbeitssystem

Krankenhaus basiert auf denselben 10 mitarbeiterorientierten Zielen, die auf einer Metaebene

für die bereits bestehenden Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung von immer kom-

plexer werdenden Arbeitsprozessen im Dienstleistungs- und Industriesektor zu erkennen sind

(siehe auch S. 64). Eine Auflistung der einzelnen Zielinhalte dieser 10 Ziele befindet sich in

Abbildung 5.3.1-1.

Diese 10 Teilziele sollten für „Prozessflüsse aus den verschiedensten klinischen Arbeitssys-

temen“ (als Zielobjekte) „nach dem Einsatz der in dieser Arbeit zu entwickelnden Methodik“

(als Zeitbezug) „möglichst vollständig“ (in ihrem Zielausmaß) erreicht werden. Ganz im

Sinne eines modernen Managementverständnisses steht im Mittelpunkt dieser Zielformulie-

rungen das Krankenhauspersonal als Wissensträger. Als Ort der Wirkung sind diese 10 Teil-

ziele daher bei „möglichst vielen in diese Methodik direkt involvierten Krankenhausmitarbei-

tern“ zu erreichen.

1. Die analysierten Arbeitsprozesse sollten den Mitarbeitern verständlicher werden.

2. Es sollte den Mitarbeitern möglich sein, die wesentlichen Probleme aus ihrem eigenen

Arbeitsbereich in die Analyse der Arbeitsprozesse mit einzubringen.

3. Es sollten den Mitarbeitern auch die wesentlichen Probleme von anderen Mitarbeitern in

den analysierten Arbeitsprozessen verdeutlich werden.

4. Auch die optimierten Arbeitsprozesse sollten den Mitarbeitern verständlicher werden.

5. Ein optimierter Arbeitsprozess sollte aufgezeigt werden, der nach Meinung der Mitarbeiter

den momentanen ersetzen sollte.

6. Der zusätzliche Arbeitsaufwand sollte sich für die Mitarbeiter in Grenzen halten.

7. Den Mitarbeitern sollte die Diskussion über gemeinsame Arbeitsprozesse untereinander

erleichtert werden.

8. Es sollte den Mitarbeitern auch eine als ausreichend empfundene Möglichkeit geboten

werden, sich selbst in die Prozessoptimierung einzubringen.

9. Es sollte den Mitarbeitern die Anregung geliefert werden, die analysierten Arbeitsprozesse

auch zukünftig kritisch zu überdenken und ggf. Verbesserungen anzuregen.

10. Es sollte bei den Mitarbeitern der Wunsch entstehen, die eingesetzte Methodik auch für

andere Arbeitsprozesse einzusetzen.

Abb. 5.3.1-1: Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

5.3.1 Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Die Teilziele 1 bis 5 definieren dabei ganz im Sinne von Systemzielen das geforderte Ar-

beitsergebnis, die Teilziele 6 bis 8 dagegen im Sinne von Vorgehenszielen den gewünschten

Projektverlauf. Darüber hinaus beschreiben die Teilziele 9 und 10 als zukunftsorientiert

formulierte Systemziele eine zusätzlich erhoffte Sensibilisierung des involvierten Kranken-

hauspersonals. Durch diese sollte insbesondere in Zukunft eine weitere Analyse und Optimie-

rung von klinischen Prozessflüssen erleichtert werden.

Auf eine weitere Priorisierung innerhalb der drei oben genannten Gruppen (geforderte Teil-

ziele bezüglich des Arbeitsergebnisses, gewünschte Teilziele bezüglich des Projektverlaufs

und erhoffte Teilziele bezüglich einer Sensibilisierung des Krankenhauspersonals) soll auf-

grund der Wichtigkeit des Erreichens jedes einzelnen Teilziels bewusst verzichtet werden.

Ganz im Gegenteil kann das erste übergeordnete Teilziel dieser Arbeit – die Entwicklung ei-

ner arbeitswissenschaftlichen Methodik, die sich möglichst allgemein für Probleme in den

verschiedensten klinischen Arbeitssystemen einsetzen lässt – nur durch eine Erfüllung mög-

lichst vieler dieser 10 untergeordneten Teilziele erreicht werden.

5.3.2 Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Auch der Anforderungskatalog für das Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen orien-

tiert sich an den 10 mitarbeiterorientierten Zielen, die auf einer Metaebene für die bereits be-

stehenden Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung von immer komplexer werdenden

Arbeitsprozessen im Dienstleistungs- und Industriesektor zu erkennen sind (siehe auch S. 64).

An dieser Stelle sind jedoch die einzelnen Zielinhalte dieser 10 Ziele noch einmal speziell für

ein Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen zu transformieren (siehe Abb. 5.3.2-1).

Diese 10 Teilziele sollten auch hier für „Prozessflüsse aus den verschiedensten klinischen

Arbeitssystemen“ (als Zielobjekte) „nach dem Einsatz einer in dieser Arbeit zu entwickelnden

Methodik“ (als Zeitbezug) „möglichst vollständig“ (in ihrem Zielausmaß) erreicht werden.

Ganz im Sinne eines modernen Managementverständnisses steht wiederum das Krankenhaus-

personal als Wissensträger im Mittelpunkt dieser Zielformulierungen. Als Ort der Wirkung

sind diese 10 Teilziele daher bei „möglichst vielen in eine entsprechende Methodik invol-

vierten Krankenhausmitarbeitern“ zu erreichen.

1. Es sollte bei den Mitarbeitern ein detailliertes Verständnis über bereits analysierte Arbeitspro-

zesse aus anderen Arbeitssystemen geschaffen werden.

2. Es sollten den Mitarbeitern die wesentlichen Unterschiede in den analysierten Arbeits-

prozessen zwischen dem eigenen und den anderen Arbeitssystemen verdeutlicht werden.

3. Die wesentlichen Stärken und Schwächen in den analysierten Prozessflüssen der anderen Ar-

beitssysteme sollten den Mitarbeitern verständlich werden.

4. Hilfreiche Prozess- Alternativen aus den anderen Arbeitssystemen sollten den Mitarbeitern

erkennbar werden.

Durch die Auseinandersetzung mit Prozess- Alternativen sollte die Gestaltung eines optimier-

ten Arbeitsprozesses ermöglicht werden, der nach Meinung der Mitarbeiter den momentanen

ersetzen sollte.

6. Die Diskussion über die analysierten Arbeitsprozesse aus den anderen Arbeitssystemen sollte

den Mitarbeitern erleichtert werden.

7. Es sollte den Mitarbeitern nur ein als akzeptabel empfundener zusätzlicher Arbeitsaufwand

durch die Auseinandersetzung mit Prozess- Alternativen entstehen.

8. Es sollte den Mitarbeitern eine als ausreichend empfundene Möglichkeit gegeben werden, sich

selbst in die Prozessoptimierung einzubringen (trotz der Nutzung der Prozess- Alternativen).

9. Das Potential auch für zukünftige Vergleiche von eigenen Arbeitsprozessen mit Lösungsalter-

nativen aus anderen Arbeitssystemen sollte den Mitarbeitern aufgezeigt werden.

10. Es sollte der Wunsch bei den Mitarbeitern entstehen, solch ein Lernen aus Prozessfluss- Alter-

nativen auch für andere Arbeitsprozesse einzusetzen.

Abb. 5.3.2-1: Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

5.3.2 Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Die Teilziele 1 bis 5 definieren hierbei wiederum im Sinne von Systemzielen das geforderte

Arbeitsergebnis, die Teilziele 6 bis 8 im Sinne von Vorgehenszielen den gewünschten Pro-

jektverlauf. Darüber hinaus beschreiben die Teilziele 9 und 10 auch hier als zukunftsorientiert

formulierte Systemziele eine zusätzlich erhoffte Sensibilisierung des involvierten Kranken-

hauspersonals. Durch diese sollte in Zukunft auch ein weiteres Lernen aus Prozessfluss-

Alternativen von anderen Arbeitssystemen erleichtert werden.

Auf eine weitere Priorisierung innerhalb der drei oben genannten Gruppen (geforderte Teil-

ziele bezüglich des Arbeitsergebnisses, gewünschte Teilziele bezüglich des Projektverlaufs

und erhoffte Teilziele bezüglich einer Sensibilisierung des Krankenhauspersonals) soll auch

an dieser Stelle aufgrund der Wichtigkeit des Erreichens jedes einzelnen Teilziels bewusst

verzichtet werden. Ebenso kann das zweite übergeordnete Teilziel dieser Arbeit – die Ent-

wicklung einer arbeitswissenschaftlichen Methodik, die auch ein Lernen aus bereits analy-

sierten Prozessfluss- Alternativen ermöglicht – nur durch eine Erfüllung möglichst vieler die-

ser 10 untergeordneten Teilziele erreicht werden.

5.3 Anforderungskatalog für die zu entwickelnde Methodik

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.3 Anforderungskatalog für die zu entwickelnde Methodik

- Differenzierung in zwei verschiedene Anforderungskataloge für die Prozessfluss- Analyse und

Optimierung im Arbeitssystem Krankenhaus sowie ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

von bereits analysierten Krankenhäusern

- Orientierung beider Anforderungskataloge an den 10 mitarbeiterorientierten Zielen, die auf einer

Metaebene für die bereits bestehenden Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung von im-

mer komplexer werdenden Arbeitsprozessen im Dienstleistungs- und Industriesektor zu erken-

nen sind (siehe auch S. 64)

- im Sinne eines modernen Managementverständnisses stehen im Mittelpunkt dieser Zielformu-

lierungen die in entsprechende Projekte direkt involvierten Krankenhausmitarbeiter als Wis-

sensträger einer lernenden Organisation

Ø 5.3.1 Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung (S. 67):

- fünf Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses

- drei Teilziele bezüglich des gewünschten Projektverlaufs

- zwei Teilziele bezüglich einer erhofften Sensibilisierung der Mitarbeiter

Ø 5.3.2 Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (S. 69):

- fünf Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses

- drei Teilziele bezüglich des gewünschten Projektverlaufs

- zwei Teilziele bezüglich einer erhofften Sensibilisierung der Mitarbeiter

5.4 Die TOPICS- Methodik

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Entwicklung der TOPICS- Methodik [Together Optimizing Processes In Clinical Systems] zur

Analyse und Optimierung von komplexen klinischen Prozessflüssen sowie einem Lernen aus be-

reits analysierten Prozessflüssen von anderen Krankenhäusern:

Ø 5.4.1 Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozess- Analyse u. Optimierung (S. 73)

Ø 5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozess- Alternativen (S. 75)

Ø 5.4.3 Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte (S. 81)

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung (S. 81)

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich (S. 92)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.4 befindet sich auf Seite 98.

Durch die zwei verschiedenen Anforderungskataloge für die Prozessfluss- Analyse und Opti-

mierung sowie das Lernen aus bereits analysierten Prozessfluss- Alternativen bietet sich an

dieser Stelle eine dreistufige Lösungsentwicklung an. Als erstes steht dabei die prinzipielle

Lösungskonzeptionierung für eine Methodik zur Prozessfluss- Analyse und Optimierung, die

sich möglichst universell für Probleme in den verschiedensten klinischen Arbeitssystemen

einsetzen lässt. Getrennt davon findet eine Erweiterung dieser Lösungskonzeptionierung statt,

um auch ein Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen von anderen Krankenhäusern zu

ermöglichen. In einem dritten Abschnitt erfolgt die Zusammenführung und Ausarbeitung die-

ser beiden somit getrennt voneinander erarbeiteten prinzipiellen Lösungskonzepte zur

TOPICS- Methodik.

Diese Gliederung zur Lösungsentwicklung bietet sich gleichzeitig an, da die oben skizzierten

Abschnitte dieser Arbeit durch drei Problemstellungen geprägt werden, die einen vollkommen

unterschiedlichen Innovationsgrad in ihrer Lösungssuche und somit grundlegend verschiede-

ne Suchstrategien benötigen. Gleichermaßen soll jedoch in allen drei Entwicklungsphasen

dieser Arbeit auf eine möglichst zyklische Vorgehensweise zur Lösungsentwicklung geachtet

werden, die immer wieder einen Rückgriff bzw. eine Verbesserung von vorherigen Entwick-

lungsstufen ermöglicht (vgl. auch Anhang 1.3).

5.4.1 Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Wie im Kapitel 5.2 ausführlich dargestellt, existieren für die Prozessfluss- Analyse und Opti-

mierung bereits eine ganze Reihe von funktionstüchtigen Lösungsansätzen für immer kom-

plexer werdende Arbeitsprozesse von Dienstleistungs- und Industrieunternehmen, die zuneh-

mend auch im Arbeitssystem Krankenhaus eingesetzt werden. Gleichzeitig wird jedoch hier-

für keine einheitliche Vorgehensweise oder Dokumentationsform genutzt. Ein Lernen aus

dem Wissen über bereits analysierte Prozessflüsse in anderen Krankenhäusern ist somit nicht

ohne weiteres möglich. Möchte man diese Zielsetzung dennoch erreichen, benötigt man zu-

nächst eine möglichst einheitliche Vorgehensweise und Dokumentationsform, die sich in den

verschiedensten klinischen Arbeitssystemen einsetzen lässt.

Da bereits grundlegend funktionstüchtige Lösungsansätze für die Analyse und Optimierung

von Prozessflüssen existieren, ist man leicht versucht, die Möglichkeit zur Innovation an die-

ser Stelle als nur gering einzuschätzen. Hierdurch scheint sich vor allem eine nicht-optimie-

rende bzw. einstufig-optimierende Suchstrategie anzubieten (vgl. auch Anhang 1.3). Durch

eine entsprechend systematische Gegenüberstellung würden hierbei all diejenigen Vorge-

hensweisen identifiziert werden, die sich auch für die Zielsetzung des gewünschten Lernens

aus Prozessfluss- Alternativen von anderen Arbeitssystemen zumindest als funktionstüchtig

oder sogar als optimal erweisen. Aufgrund der Neuartigkeit dieser zusätzlichen Zielsetzung

besteht jedoch die Gefahr, dass hierdurch letztendlich nur eine suboptimale Gestaltung der

Gesamtlösung erreicht werden kann. Ganz bewusst soll deshalb im Sinne einer zyklischen

Suchstrategie mit dem bereits vorhandenen Wissen noch einmal ein Rückgriff auf eine frü-

here Entwicklungsstufe vorgenommen werden. Hierdurch soll die Entwicklung einer Ge-

samtlösung unterstützt werden, die möglichst optimal auch auf die Erweiterung der Zielset-

zung in Hinblick auf ein Lernen aus bereits analysierten Prozessfluss- Alternativen von ande-

ren Krankenhäusern abgestimmt ist.

Soll jedoch das vorhandene Wissen bzw. die Erfahrungen aus den bereits funktionstüchtigen

Lösungsansätzen zur Analyse und Optimierung von Prozessflüssen nicht gänzlich verloren

gehen, darf der oben erwähnte Rückgriff auf eine frühere Entwicklungsstufe keinesfalls als

eine vollkommene Neuentwicklung missverstanden werden. Stattdessen soll an dieser Stelle

ganz bewusst auf diejenigen prinzipiellen Lösungskonzepte zurückgegriffen werden, die sich

für die Besonderheiten des Arbeitssystems Krankenhaus ganz besonders zu eignen scheinen

(vgl. auch die Zusammenfassung des Kapitels 5.2 dieser Arbeit):

5.4.1 Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

1. Eine gezielte Partizipation der Krankenhausmitarbeiter (zunächst unter externer

Anleitung) sollte dazu beitragen, alles vorhandene Spezialistenwissen für eine mög-

lichst realitätsnahe Beschreibung der Ausgangssituation zu nutzen. Gleichzeitig sollte

somit die Akzeptanz für spätere organisatorische Veränderungen erhöht werden. (vgl.

u.a. Füermann & Dammasch, 1997, S. 39 ff.; Gebert, 1995, S. 483 ff.; Kamiske &

Brauer, 1999, S. 152 ff.; Kißler, 1997, S. 763 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 29 ff.;

Schüpbach, 1995, S. 184 f.; Ulich, 1998, S. 247)

2. Eine systematische Visualisierung der klinischen Prozessflüsse sollte die Komplexi-

tät der Arbeitsabläufe reduzieren und Prozess- Transparenz schaffen. (vgl. u.a. Füer-

mann & Dammasch, 1999, S. 47; Hammer, 1997, S. 19 f.; Scholz & Vrohlings, 1994,

S. 38 ff.; REFA, 1985; Scholz-Reiter et al, 1999, S. 100 ff.)

3. Eine darauf aufbauende Identifizierung und Eliminierung der Schwachstellen

sollte sich wiederum gezielt auf die Partizipation der Mitarbeiter stützen. Gerade für

besonders komplexe Prozessflüsse im Arbeitssystem Krankenhaus stellt sich aller-

dings ein Einsatz von kennzahlengestützten Lösungsansätzen als eher schwierig dar.

Stattdessen soll an dieser Stelle verstärkt auf ein Lernen aus bereits analysierter Pro-

zessflüssen von anderen Krankenhäusern gesetzt werden. (vgl. u.a. Füermann &

Dammasch, 1997, S. 89 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 107 ff.)

4. Zusätzlich sollte die Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

stattfinden, um langfristig gesehen mit dem Ziel einer lernenden Organisation eine

ständige kritische Überprüfung und ggf. Verbesserung der klinischen Prozessflüsse si-

cher zu stellen. (vgl. u.a. Füermann & Dammasch, 1997, S. 17 ff.; Kamiske & Brauer,

1999, S. 149 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 115 ff.)

In der lösungsorientierten Situationsanalyse dieser Arbeit haben sich diese prinzipiellen Lö-

sungskonzepte bereits als eine erfolgreiche Ausgangsbasis für die Entwicklung von funktions-

tüchtigen Lösungsansätzen gezeigt. Auf eine nochmalige Überprüfung ihrer Funktionstaug-

lichkeit im Sinne einer formellen Lösungsanalyse (vgl. auch Anhang 1.3) kann an dieser

Stelle daher verzichtet werden.

Eine weitere Ausarbeitung der durch diese prinzipielle Lösungskonzeptionierung beschriebe-

nen „Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung“ findet erst an späterer Stelle dieser Arbeit

statt. Hierdurch soll eine weitere Lösungsentwicklung vermieden werden, in der nicht glei-

chermaßen auch die prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alter-

nativen von bereits analysierten Arbeitssystemen berücksichtigt wird.

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Für die prinzipielle Lösungskonzeption einer Methodik, die ein gezieltes Lernen aus dem

Wissen über bereits analysierte Prozessflüsse aus anderen Arbeitssystemen ermöglicht, sind

demgegenüber durch die lösungsorientierte Situationsanalyse weitaus weniger Lösungsan-

sätze bekannt.

In diesem Kontext ist nur das durch die Arbeiten von Camp (1989 und 1995) geprägte

Benchmarking zu nennen. Aus mehreren Arbeitssystemen wird hierbei vor allem durch einen

gezielten Vergleich von spezifischen Prozessdaten (z.B. Prozesszeiten, Prozesskosten aber

auch ausgewählten Qualitätsdaten) zunächst die beste Prozess- Alternative [engl.: best prac-

tice] identifiziert. Diese Best Practice wird dann in allen anderen Arbeitssystemen entweder

durch Imitation (bzw. Nachahmung) in ihrer Gesamtheit übernommen oder ggf. an arbeitssys-

temspezifische Randbedingungen angepasst. Ausgehend von entsprechenden Erfolgen im

klassischen Dienstleistungs- und Industriesektor wird diese sehr spezielle Form des Lernens

aus Prozessfluss- Alternativen von anderen Arbeitssystemen gerade in den vergangenen Jah-

ren zunehmend auch für eine Optimierung von klinischen Prozessflüssen empfohlen (vgl. u.a.

Barnes et al, 1994, S. 267 ff.; Davis, 1997, S. 28 ff.; Frommer, 1996, S. 157 ff.; Greulich,

1997, S. 177 ff.; Henke et al, 1995, S. 191 ff.; Lagoe & Aspling, 1997, S. 131 ff.; Maxwell et

al, 1996, S. 20 ff.; Nyholm, 1996, S. 266 ff.; Picot & Schwartz, 1997, S. 96 ff.; Rapoport et al,

1994, S. 1385 ff.; Wooster & Forthman, 1996, S. 84 ff.).

Dennoch soll sich diese Arbeit keinesfalls auf eine reine Weiterentwicklung bzw. Anpassung

dieses Benchmarking- Ansatzes an die spezifischen Anforderungen der oben skizzierten klini-

schen Prozessflüsse beschränken. Gerade für besonders komplexe Prozessflüsse in der klini-

schen Patientenversorgung sowie aufgrund der zum Teil enorm unterschiedlichen Randbedin-

gungen in einzelnen klinischen Arbeitssystemen erscheint ein ausschließlich auf Kennzahlen

gestützter Vergleich zur Identifikation und Imitation einer Best Practice als äußerst schwierig.

Stattdessen erfolgt an dieser Stelle im Sinne einer zyklischen Lösungssuche durch einen

Rücksprung auf eine vorherige Entwicklungsstufe mit dem bereits bekannten Wissen über

bestehende Lösungsansätze eine Suchraumerweiterung. Für einen möglichst hohen Innovati-

onsgrad setzt diese prinzipielle Lösungskonzeptionierung dabei auf eine mehrstufig-optimie-

rende Suchstrategie (siehe auch Anhang 1.3) mit folgenden drei aufeinander aufbauenden Lö-

sungsstufen:

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Lösungsstufe I:

Prinzipielle Lösungskonzepte für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen:

I-1: Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Versuch und Irrtum

I-2: Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachahmung

I-3: Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis

Lösungsstufe II:

Prinzipielle Lösungskonzepte für die Suche nach Prozessfluss- Alternativen

II-1:Vergleichbare Arbeitssysteme mit möglichst ähnlichen Randbedingungen

II-2: Zusätzlich nicht vergleichbare Arbeitssysteme mit unterschiedlichen Randbedingungen

Lösungsstufe III:

Prinzipielle Lösungskonzepte für den Vergleich von Prozessfluss- Alternativen

III-1: Quantitative Prozessgrößen (Kennzahlen)

III-2: Freie Prozessbeschreibungen

III-3: Qualitative Prozessgrößen (z.B. Standardisierung von freien Prozessbeschreibungen)

Eine detaillierte Beschreibung aller 8 prinzipiellen Lösungskonzeptalternativen (I-1, I-2 und

I-3; II-1 und II-2; III-1, III-2 und III-3) befindet sich in Anhang 3 dieser Arbeit. Gleichzeitig

wird in diesem Anhang auch die mehrstufig-optimierende Lösungssynthese dieser drei Lö-

sungsstufen beschrieben, die letztendlich zu 18 prinzipiellen Gesamtlösungen führt (3 x 2 x 3

= 18), sowie deren Reduzierung auf folgende beiden Lösungsalternativen mit Hilfe einer sys-

tematischen Lösungsanalyse:

Lösungsalternative A: (I-2 mit II-1 und III-1)

Ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachahmung, bei dem aus-

schließlich auf vergleichbare Arbeitssysteme zurückgegriffen werden kann und diese mit

Hilfe von quantitativen Prozessgrößen verglichen werden (Þ das klassische Benchmarking).

Lösungsalternative B: (I-3 mit II-1/2 und III-2/3)

Ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis, bei dem sowohl

auf vergleichbare als auch nicht vergleichbare Arbeitssysteme zurückgegriffen werden kann

und anstelle von Kennzahlen entweder freie Prozessbeschreibungen oder qualitative Prozess-

größen genutzt werden.

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Die Wirkstrukturen des klassischen Benchmarking- Ansatzes (I-2 mit II-1 und III-1) sowie

der hieraus neu entwickelten Lösungsalternative (I-3 mit II-1/2 und III-2/3) stellen sich für ei-

nen Einsatz im Arbeitssystem Krankenhaus wie folgt dar:

Beim klassischen Benchmarking (Lösungsalternative A) werden die Prozessflüsse aus ver-

schiedenen Krankenhäusern anhand von quantitativen Prozessgrößen (spezifischen Kennzah-

len wie z.B. Zeiten oder Kosten) miteinander verglichen (siehe schematische Darstellung in

Abbildung 5.4.2-1).

Arbeitsprozess im Krankenhaus A

Arbeitsprozess im Krankenhaus B

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozessfluss-

Analyse

Abb. 5.4.2-1: Klassisches Benchmarking – Prozessfluss- Vergleich mittels quantitativer Prozessgrößen

Daraufhin wird eine einzige „Best Practice“ identifiziert. Diese wird anschließend mit ggf.

notwendigen Anpassungen auf alle anderen Arbeitssysteme (den „Worse Practices“) übertra-

gen. (siehe schematische Darstellung in Abbildung 5.4.2-2)

Arbeitsprozess im Krankenhaus A

„Worse Practice“

Arbeitsprozess im Krankenhaus B

„Best Practice“

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozessfluss-

Analyse

Abb. 5.4.2-2: Klassisches Benchmarking – Identifikation und Imitation einer „Best Practice“

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Grundvoraussetzung ist hierbei, dass die einzelnen klinischen Arbeitssysteme tatsächlich auch

miteinander vergleichbar sind. Sie sollten also z.B. über gleiche technische Ausstattungen,

gleiche personelle Möglichkeiten, gleiche Patientenstrukturen etc. verfügen.

Anderenfalls kann es sehr leicht dazu kommen, dass die in einem Krankenhaus identifizierte

„Best Practice“ in anderen Krankenhäusern gar nicht imitiert werden kann. Für nicht mitein-

ander vergleichbare Arbeitssysteme ist somit die sichere Identifikation einer „Best Practice“

allein durch quantitative Prozessgrößen nicht mehr zu gewährleisten. Ebenso lassen sich be-

sonders komplexe Prozessflüsse in der klinischen Patientenversorgung aufgrund ihrer hohen

Dynamik und Abhängigkeit von einer Vielzahl von Einzelfaktoren oftmals nicht mehr anhand

von einzelnen spezifischen Kennzahlen miteinander vergleichen. (siehe schematische Dar-

stellung in Abbildung 5.4.2-3)

Arbeitsprozess im Krankenhaus A

Arbeitsprozess im Krankenhaus B

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozessfluss-

Analyse

Abb. 5.4.2-3: Grundvoraussetzung des klassisches Benchmarkings: Vergleichbare Arbeitssysteme

Demgegenüber zeigt sich die grundlegende Wirkstruktur des mit Hilfe des Systems-Enginee-

ring- Ansatzes in dieser Arbeit neu entwickelten Lösungskonzeptes für ein Lernen aus Pro-

zessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis (Lösungsalternative B) wie folgt:

Durch eine gezielte Analyse und Verständnis wird nicht auf eine Imitation bzw. Nachahmung

von möglichst kompletten Prozessfluss- Alternativen aus anderen klinischen Arbeitssystemen

gesetzt. Stattdessen steht ausschließlich ein Austausch bzw. eine Verbesserung von defizitä-

ren Prozess- Abschnitten (sog. Prozessmodulen) im Vordergrund. Hierzu erfolgt der Ver-

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

gleich entsprechender Prozess- Abschnitte mit Prozessfluss- Alternativen auch aus eigentlich

nicht miteinander vergleichbaren klinischen Arbeitssystemen ganz bewusst nicht mit quanti-

tativen Prozessgrößen. Stattdessen werden entweder eine freie Prozessbeschreibung oder ent-

sprechend standardisierte qualitative Prozessgrößen genutzt. Gleichermaßen ist somit ein

Vergleich von Prozessfluss- Alternativen aus verschiedenen Arbeitssystemen denkbar, deren

Prozessmodule noch nicht einmal im Gesamtprozessfluss vergleichbar angeordnet sind. Dar-

über hinaus wird für den Aufbau einer lernenden Organisation wie in der gesamten Prozess-

fluss- Analyse und Optimierung verstärkt auf die Partizipation der involvierten Mitarbeiter

gesetzt. (siehe schematische Darstellung in Abbildung 5.4.2-4)

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 2

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 4

Prozess-

Modul 4

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 2

Prozess-

Modul 4

Prozess-

Defizite

Prozess-

Defizite

partizipativer Vergleich

defizitärer Prozessmodule

Abb. 5.4.2-4: Gezielter Vergleich von defizitären Prozessmodulen

An dieser Stelle wird nun auch keine alleinige „Best Practice“ mehr identifiziert, um diese

dann in allen anderen Arbeitssystemen zu imitieren. Stattdessen wird ausschließlich für

defizitäre Prozess- Abschnitte mit Hilfe dieses systematischen Prozessmodul- Vergleichs

nach Lösungsalternativen in anderen klinischen Arbeitssystemen gesucht. Gemeinsam mit

dem involvierten Krankenhauspersonal eines jeden Arbeitssystems werden dann die identifi-

zierten Lösungsalternativen, die nicht allesamt von einer einzigen „Best Practice“ abstammen

müssen, entsprechend den krankenhausspezifischen Randbedingungen angepasst. Es wird

somit vor allem die Entwicklung von krankenhausspezifischen „Best Practices“ forciert.

(siehe schematische Darstellung in Abbildung 5.4.2-5)

5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Kostenrechnung

$$$$$$

$$$

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 2

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 2

Prozess-

Modul 4

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 4

Prozess-

Stärken

Prozess-

Stärken

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 4

Prozess-

Stärken

Prozess-

Stärken

krankenhausspezifische

Anpassung der Prozessmodule

Abb. 5.4.2-5: Identifikation und Anpassung von Lösungsalternativen aus anderen Krankenhäusern

Somit bietet sich dieser hier neu entwickelte Lösungsansatz vor allem für diejenigen Prozess-

flüsse in der klinischen Patientenversorgung an, bei denen ein Vergleich mit Prozessfluss- Al-

ternativen aus anderen Krankenhäusern anhand von einzelnen Kennzahlen nicht mehr mög-

lich ist. Gerade aufgrund der hohen Dynamik und Abhängigkeit von einer Vielzahl von Ein-

zelfaktoren trifft dies für primäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus (also die direkte Patien-

tenbehandlung) ganz besonders zu. Darüber hinaus liegen hier oftmals für Prozessfluss- Al-

ternativen aus verschiedenen klinischen Arbeitssystemen vollkommen unterschiedliche

Randbedingungen vor. Somit kommt für diese spezifischen Problembereiche in der klinischen

Patientenversorgung ein Vergleich von Prozessfluss- Alternativen ausschließlich über quan-

titative Prozessgrößen ohnehin nicht in Frage.

Aus diesen Gründen scheint der hier neu entwickelte Lösungsansatz, der im weiteren Verlauf

dieser Arbeit als „Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich“ bezeichnet werden soll,

eine sehr erfolgversprechende Ergänzung zum klassischen Benchmarking- Ansatz zu sein.

Insbesondere wenn sich dieser für besonders komplexe klinische Prozessflüsse oder eigentlich

nicht miteinander vergleichbare klinische Arbeitssysteme nicht mehr sinnvoll einsetzen lässt.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll daher auf eine Weiterentwicklung bzw. Anpassung des

klassischen Benchmarking- Ansatzes speziell für komplexe klinische Prozessflüsse mit oft-

mals nicht miteinander vergleichbaren Randbedingungen bewusst verzichtet werden. Statt-

dessen gilt es im folgenden Abschnitt, die somit aus der Grundidee des klassischen Bench-

markings neu entwickelte Lösungskonzeption für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

durch Analyse und Verständnis mit der oben skizzierten Lösungskonzeption für die Prozess-

fluss- Analyse und Optimierung zusammen zu führen.

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

5.4.3 Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte

Auch die konkrete Zusammenführung und Ausarbeitung der TOPICS- Methodik basiert auf

einer bewusst zyklischen Lösungsentwicklung. Sowohl nach der Ausarbeitung der Partizipa-

tiven Prozessfluss- Visualisierung als auch des Problemspezifischen Prozessmodul- Ver-

gleichs fand zunächst eine getrennte Erprobung und Bewertung dieser beiden Lösungsansätze

mit Hilfe von zwei Vorstudien statt. Aufbauend auf diesen Ergebnissen war dann noch eine

zyklische Verbesserung der gesamten TOPICS- Methodik möglich. Erst im Anschluss er-

folgte in Form einer Hauptstudie die Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik durch einen

kombinierten Einsatz beider Lösungsansätze im klinischen Alltag.

An dieser Stelle soll jedoch die Darstellung der entwickelten Gesamtlösung durch diese zykli-

sche Vorgehensweise nicht unnötig verkompliziert werden. Im folgenden Abschnitt dieser

Arbeit wird daher ausschließlich die letztendlich entwickelte Gesamtlösung als TOPICS-

Methodik [Together Optimizing Processes In Clinical Systems] beschrieben. Auf einzelne

zyklische Verbesserungen als Konsequenz aus den beiden Vorstudien wird dagegen erst bei

der Ergebnisdarstellung der Erprobung und Bewertung dieser Methodik noch einmal näher

eingegangen.

Die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung als erster Baustein der TOPICS- Methodik ba-

siert auf sieben grundlegenden Projektphasen, die bei Bedarf auch iterativ zu durchlaufen

sind:

1. PROZESSFLUSS- ABGRENZUNG UND PROJEKTVORBEREITUNG

2. VISUALISIERUNG DES PROZESSFLUSSES ALS PROZESSFLUSS- DIAGRAMM

3. VERIFIZIERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS

4. HIERARCHISCHE GLIEDERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS

5. QUANTIFIZIERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS

6. IDENTIFIZIERUNG DES CHARAKTERISTISCHEN STÄRKEN- UND SCHWÄCHENPROFILS

7. ERARBEITUNG EINES OPTIMIERTEN PROZESSFLUSSES

Der Übergang zwischen diesen Projektphasen ist als fließend anzusehen. Dennoch werden im

folgenden Abschnitt die angestrebte Zielsetzung, die anzuwendende Vorgehensweise sowie

das zu erreichende Arbeitsergebnis jeder dieser sieben Projektphasen voneinander getrennt

dargestellt.

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

1. PROZESSFLUSSABGRENZUNG UND PROJEKTVORBEREITUNG:

Zielsetzung der Projektphase 1:

· Definition und Abgrenzung des zu verbessernden Prozessflusses

· Information und Motivation möglichst vieler involvierter Krankenhausmitarbeiter

· Sichtung vorhandener Informationsmaterialien sowie eventuell bereits existierender

Prozess- Dokumentationen bzw. Daten

Vorgehensweise in der Projektphase 1:

Ø Eindeutige Abgrenzung des zu verbessernden Prozessflusses:

In Abstimmung mit dem Auftraggeber werden für den zu analysierenden Prozessfluss

Start- und Endprozess sowie evtl. vorhandene Sonderfälle definiert, die nicht weiter

analysiert werden sollen.

Ø Kickoff- Meetings für alle direkt am Prozessfluss beteiligten Abteilungen und mög-

lichst viele im Prozessfluss direkt involvierte Krankenhausmitarbeiter:

In diesen Kickoff- Meetings wird speziell über Ziele und Inhalt sowie das methodische

Vorgehen des Projektes informiert. Frühzeitig muss die Partizipation möglichst vieler

klinischer Mitarbeiter forciert werden. Somit soll das bereits vorhandene Wissen und

Verbesserungspotential von den eigentlichen Prozess- Spezialisten möglichst syste-

matisch in die Prozessfluss- Verbesserung integriert werden. Darüber hinaus gilt es die

Akzeptanz für spätere Veränderungen frühzeitig sicher zu stellen. (vgl. u.a. Füermann

& Dammasch, 1997, S. 39 ff.; Gebert, 1995, S. 483 ff.; Kamiske & Brauer, 1999, S.

152 ff.; Kißler, 1997, S. 763 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 29 ff.; Schüpbach,

1995, S. 184 f.; Ulich, 1998, S. 247)

Ø Sichtung vorhandener Informationsmaterialien über die wesentlichen Grunddaten

des Gesamtkrankenhauses sowie einzelner Abteilungen:

Als Informationsquellen kommen hierfür vor allem der Krankenhausjahresbericht so-

wie ggf. Jahresberichte der einzelnen klinischen Abteilungen in Frage. Ebenso sollte

an dieser Stelle eine systematische Suche und ggf. Sichtung von eventuell bereits vor-

handenen Prozess- Dokumentationen bzw. Daten erfolgen.

Ø Ggf. Visualisierung von baulichen Besonderheiten in architektonischen Skizzen:

Dieser Projektschritt unterstützt ggf. die Analyse und Optimierung von ortsübergrei-

fenden Patienten-, Personal- oder Materialflüssen.

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 1:

ü Dokumentation von Start- und Endprozess des zu verbessernden Prozessflusses

ü Dokumentation von Sonderfällen (die nicht weiter analysiert werden sollen)

ü Dokumentation aller am Prozessfluss beteiligten Abteilungen und Mitarbeiter

ü Dokumentation der wesentlichen Grunddaten des Krankenhauses sowie der beteiligten

Abteilungen

ü Dokumentation von bereits vorliegenden Prozess- Dokumentationen bzw. Daten

ü Dokumentation von baulichen Besonderheiten in architektonischen Skizzen

ü Ggf. Dokumentation bereits bekannter Prozessfluss- Stärken und Schwächen

2. VISUALISIERUNG DES PROZESSFLUSSES ALS PROZESSFLUSS- DIAGRAMM:

Zielsetzung der Projektphase 2:

· Schaffung einer ersten Diskussionsgrundlage für den zu verbessernden Prozessfluss

· Frühzeitige Beteiligung möglichst vieler involvierter Krankenhausmitarbeiter

Vorgehensweise in der Projektphase 2:

Ø (Evtl. teilnehmende) Beobachtung des zu verbessernden Prozessflusses zur Erlan-

gung eines ersten Überblicks über den gesamten Prozessfluss.

Erste Visualisierung des zu verbessernden Prozessflusses als Prozessfluss- Dia-

gramm auf großflächigen Papiercharts:

Wie in Abbildung 5.4.3.1-1 schematisch dargestellt, erfolgt die Visualisierung der

zeitlichen Abhängigkeit von sequentiell ablaufenden Aktivitäten des Prozessflusses

möglichst entlang einer horizontalen Zeitachse von links nach rechts. Die Darstellung

von eventuell parallel (also zeitgleich) ablaufenden Aktivitäten wird dagegen entlang

der vertikalen Achse nach oben oder unten ausweichend dargestellt. Gleiches gilt für

die Darstellung von Alternativprozessen nach evtl. Prozessfluss- Verzweigungen.

Zweck der graphischen Visualisierung ist die Schaffung von Prozess- Transparenz für

alle an der Prozessfluss- Analyse beteiligten Mitarbeiter (vgl. u.a. Füermann &

Dammasch, 1999, S. 47; Hammer, 1997, S. 19 f.; Scholz & Vrohlings, 1994, S. 39;

Scholz-Reiter et al, 1999, S. 100 ff.). Die hierfür genutzte Symbolik in Anlehnung an

DIN 66001, die in Anhang 4 dieser Arbeit ausführlich beschrieben wird, ist daher im

Sinne einer möglichst für alle klinischen Mitarbeiter sehr schnell und leicht erlernba-

ren Prozess- Sprache bewusst einfach gehalten (vgl. auch Füermann und Dammasch,

1997, S. 47 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994, S. 38 ff.). Gleichzeitig ist diese Symbolik

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

speziell auf die Bedürfnisse der Analyse von klinischen Prozessflüssen abgestimmt.

Ggf. kann an dieser Stelle auch eine Visualisierung des zu verbessernden Prozessflus-

ses in architektonischen Skizzen oder Plänen hilfreich sein.

Patient No t fa l l ?

Rettungswagen?

Pförtner

Erste Hilf e Erste Hilfe:

Erstversorg ung

Erste Hi l fe:

m ini male kaufm .

A ufnahme

Stationäre

A ufnahme?

nac h Hause

Bett frei?

Bett besorgen

Station b ena ch richti gen

St a tio n

vol lstän dige kauf m.

Au fnahme auf Station

Rettungswa g en:

Tran sport und

Erstversorg ung

di rekt i n die Klinik?

S e kr. C h e fa r zt :

Termin zur

Sprechstu nde

Hausarz t E inweisung? E inwe isungssche in an

Patienten S e lb stkü m m e r e r?

telefonisch? direkt zu r Zentrale n

Aufnahm e? Pförtner

Termingesp räc h von

Ha u sa rzt m it S e kr .

Che farzt o der O A

Su ch tabt eilung

Nam e, Di agnose, Arzt,

St ati o n, Geburtsd atum Meldung

T erm inabstimm ung m it

der Stati on

Hausarzt lei tet

Termin + Hi nweis an

Patien t we i ter

Termin + Hi nweis an

Ha usarzt:

Einwe isungs schei n

+KK -Übernahme

P atien tenna me

und Termin

Termin?

telefoni sch?

Termingesp räc h von

Patient m it S ekr.

Che farzt o der O A

Su chtabteilung

St ati o n

1, 2 od er 9 ?

Nam e, Di agnose, Arzt,

St ati o n, Geburtsd atum

Sekr. Chefarzt:

Em p fan g

T erm i nabsti mmun g mi t

der Station

Meldung

T ermin und Hinwei s an

P a ti e nt:

E i nwe i sun g ssche i n

+ K K -Üb e rn a hm e

Ze ntrale Aufnahm e Anm eldung frei?

Wartebere ich

kau fm. Aufnahme

kompl e tt?

Klärung

St a ti o n B e tt sc h on fr e i?

Un tersuchungen ?

Warteraum Funkti onsabte il ungen

A namne se im

Warte raum

(Pflege + Arzt)

Patien t auf Zimm er

Untersuchu ngen?

Anamnese im

P atientenz im me r

(P fl eg e + Arzt)

Funktion sabtei lungen

Patient

a ufgenom men

Pati ent

auf genom men

Pati enten name und T

Termin

Int ensi vstatio n

Nein

Nein Nein

später

Nein

Untersuchun g von

Chef arz t oder

Ver tr etu n g

Al le Infos?

zusätzl.

Unt ersuc hu ngen

Überwe isung? nach Hause

Über weisun gssche in an

Patienten

Nein Ja

Nein

Nein Ja

Nein

Patie ntenzi mmer

Raum

Personal

Prozess

Entscheidung

Raum

Personal

Ref

Dokument

Patient No t fa l l ?

Rettungswagen?

Pförtner

Erste Hilf e Erste Hilfe:

Erstversorg ung

Erste Hi l fe:

m ini male kaufm .

A ufnahme

Stationäre

A ufnahme?

nac h Hause

Bett frei?

Bett besorgen

Station b ena ch richti gen

St a tio n

vol lstän dige kauf m.

Au fnahme auf Station

Rettungswa g en:

Tran sport und

Erstversorg ung

di rekt i n die Klinik?

S e kr. C h e fa r zt :

Termin zur

Sprechstu nde

Hausarz t E inweisung? E inwe isungssche in an

Patienten S e lb stkü m m e r e r?

telefonisch? direkt zu r Zentrale n

Aufnahm e? Pförtner

Termingesp räc h von

Ha u sa rzt m it S e kr .

Che farzt o der O A

Su ch tabt eilung

Nam e, Di agnose, Arzt,

St ati o n, Geburtsd atum Meldung

T erm inabstimm ung m it

der Stati on

Hausarzt lei tet

Termin + Hi nweis an

Patien t we i ter

Termin + Hi nweis an

Ha usarzt:

Einwe isungs schei n

+KK -Übernahme

P atien tenna me

und Termin

Termin?

telefoni sch?

Termingesp räc h von

Patient m it S ekr.

Che farzt o der O A

Su chtabteilung

St ati o n

1, 2 od er 9 ?

Nam e, Di agnose, Arzt,

St ati o n, Geburtsd atum

Sekr. Chefarzt:

Em p fan g

T erm i nabsti mmun g mi t

der Station

Meldung

T ermin und Hinwei s an

P a ti e nt:

E i nwe i sun g ssche i n

+ K K -Üb e rn a hm e

Ze ntrale Aufnahm e Anm eldung frei?

Wartebere ich

kau fm. Aufnahme

kompl e tt?

Klärung

St a ti o n B e tt sc h on fr e i?

Un tersuchungen ?

Warteraum Funkti onsabte il ungen

A namne se im

Warte raum

(Pflege + Arzt)

Patien t auf Zimm er

Untersuchu ngen?

Anamnese im

P atientenz im me r

(P fl eg e + Arzt)

Funktion sabtei lungen

Patient

a ufgenom men

Pati ent

auf genom men

Pati enten name und T

Termin

Int ensi vstatio n

Nein

Nein Nein

später

Nein

Untersuchun g von

Chef arz t oder

Ver tr etu n g

Al le Infos?

zusätzl.

Unt ersuc hu ngen

Überwe isung? nach Hause

Über weisun gssche in an

Patienten

Nein Ja

Nein

Nein Ja

Nein

Patie ntenzi mmer

Raum

Personal

Prozess

Entscheidung

Raum

Personal

Ref

Dokument

Prozess-

Defizit

Prozess-

Defizit

Prozess-

Stärke

Prozess-

Stärke

Abb. 5.4.3.1-1: Schematische Darstellung der Visualisierung von Prozessflüssen

Ø Gezielte Partizipation möglichst vieler am Prozessfluss direkt beteiligter Mitarbeiter:

Hierfür können sowohl Einzelinterviews als auch moderierte Gruppendiskussionen je

nach Bedarf und Möglichkeiten eingesetzt werden. Für eine bewusst „anonyme“ Infor-

mation bzw. Partizipation der Krankenhausmitarbeiter ist an dieser Stelle ein öffentli-

ches Aushängen des erarbeiteten Prozessfluss- Diagramms hilfreich.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 2:

ü Erster Entwurf eines Prozessfluss- Diagramms auf großflächigen Papiercharts

ü Ggf. Darstellung des Prozessflusses in architektonischen Skizzen oder Plänen

ü Ggf. Dokumentation bereits genannter Prozessfluss- Stärken und Schwächen

3. VERIFIZIERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS:

Zielsetzung der Projektphase 3:

· Sicherstellung einer realitätsnahen Abbildung des zu verbessernden Prozessflusses

· Weitere Beteiligung möglichst vieler involvierter Krankenhausmitarbeiter

Vorgehensweise in der Projektphase 3:

Ø Iterative Verifizierung des Prozessfluss- Diagramms:

Unter ständiger Miteinbeziehung möglichst vieler am Prozessfluss beteiligter Mitar-

beiter wird das erarbeitete Prozessfluss- Diagramm durch Einzelinterviews bis hin zu

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

moderierten Gruppendiskussionen auf seine Korrektheit überprüft. Auch an dieser

Stelle bietet sich ein öffentliches Aushängen des erarbeiteten Prozessfluss- Diagramms

als Möglichkeit für eine „anonyme“ Rückmeldung von Verbesserungsvorschlägen an.

Ø Kontinuierliche Korrektur des Prozessfluss- Diagramms:

Ergeben sich durch die Verifizierung des Prozessfluss- Diagramms eventuell notwen-

dige Korrekturen für den visualisierten Prozessfluss, so ist dieser kontinuierlich zu

überarbeiten und erneut zu verifizieren. Dies geschieht solange, bis eine möglichst re-

alitätsnahe Abbildung der tatsächlich ablaufenden Prozessflüsse erreicht ist und von

einem Detaillierungsgrad ausgegangen werden kann, der den Bedürfnissen möglichst

vieler Mitarbeiter entspricht.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 3:

ü Verifiziertes Prozessfluss- Diagramm auf großflächigen Papiercharts

ü Dokumentation bereits genannter Prozessfluss- Stärken und Schwächen

ü Ggf. Dokumentation aller an der Verifizierung und Visualisierung beteiligter

Abteilungen, Berufsgruppen und Mitarbeiter

4. HIERARCHISCHE GLIEDERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS:

Zielsetzung der Projektphase 4:

· Vorbereitung des Prozessfluss- Diagramms auf eine spätere Identifikation von nutzlo-

sen und redundanten Aktivitäten

· Vorbereitung des Prozessfluss- Diagramms auf den späteren Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleich

Vorgehensweise in der Projektphase 4:

Ø Definition von Prozessmodulen durch eine inhaltlich logische Abgrenzung:

Für alle im verifizierten Prozessfluss- Diagramm abgebildeten Aktivitäten (Prozesse

sowie Entscheidungen) erfolgt eine Zusammenfassung zu inhaltlich logisch abge-

grenzten Arbeitsaufgaben (übergeordneten Prozessmodulen) – vgl. auch Scholz &

Vrohlings (1994, S. 38 ff.).

Ø Identifikation einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur:

Hierfür werden die oben definierten und abgegrenzten Prozessmodule möglichst so

formuliert und strukturiert, dass sich diese auch in Prozessflüssen von anderen klini-

schen Arbeitssystemen wiederfinden lassen (siehe auch schematische Darstellung in

Abbildung 5.4.3.1-2).

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

2.3.2

Informationen

sammeln

2.3.3

Dokumente

ausfüllen

2.3.1

Dokumente

suchen

Definition bzw.

bgrenzung von Prozessmodulen

(Identifikation einer allgemeinen Prozessfluss- Struktur)

Definition bzw. Abgrenzung von Prozessmodulen

(Identifikation einer allgemeinen Prozessfluss- Struktur)

Aufnahme

beantragen

Personal

organisieren

ufnahme

vorbereiten

Intensivbett

organisieren

Aufnahme

beantragen

Personal

organisieren

ufnahme

vorbereiten

Intensivbett

organisieren

2.5

Patienten

verlegen

2.1

freies Intensiv-

bett suchen

2.2

verlegbaren Pa-

tienten suchen

2.3

Verlegedoku-

mente erstellen

2.4

Verlegung

organisieren

Intensivbett

organisieren

2.5

Patienten

verlegen

2.1

freies Intensiv-

bett suchen

2.2

verlegbaren Pa-

tienten suchen

2.3

Verlegedoku-

mente erstellen

2.4

Verlegung

organisieren

Intensivbett

organisieren

2.3.4

Dokumente

unterzeichnen

2.3.5

Dokumente

verschicken

2.3

Verlegedoku-

mente erstellen

Abb. 5.4.3.1-2: Schematische Darstellung einer hierarchischen Gliederung von Prozessmodulen

am Beispiel der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“

Ziel ist die Identifikation einer möglichst allgemein anwendbaren Prozessfluss-

Struktur für Prozessfluss- Alternativen aus den verschiedensten klinischen Arbeits-

systemen. Mit Hilfe dieser allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur ist später

nicht nur ein Vergleich von kompletten Prozessflüssen, sondern gezielt auch für ein-

zelne Arbeitsaufgaben (die übergeordneten Prozessmodule) möglich.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 4:

ü Visualisierung der hierarchischen (allgemein anwendbaren) Prozessfluss- Struktur auf

einem gesonderten Papierchart mitsamt einer entsprechenden Nummerierung der ein-

zelnen Prozessmodule auf allen Ebenen (siehe auch Abbildung 5.4.3.1-2)

ü Zuordnung der einzelnen Aktivitäten (Prozesse sowie Entscheidungen) aus dem verifi-

zierten Prozessfluss- Diagramm zu den übergeordneten Prozessmodulen aus dieser

allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur durch eine entsprechende Nummerie-

rung. (Da im klinischen Alltag einzelne Aktivitäten für übergeordnete Prozessmodule

nicht immer nur sequentiell abgearbeitet werden, reicht eine rein graphische Abgren-

zung der einzelnen Prozessmodule an dieser Stelle nicht aus.)

5. QUANTIFIZIERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS:

Zielsetzung der Projektphase 5:

· Systematische Dokumentation aller Prozessgrößen, die für einen späteren

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich benötigt werden

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

Vorgehensweise in der Projektphase 5:

Ø Katalogisierung aller Dokumente, die im Prozessfluss eine Verwendung finden, so-

wie Dokumentation innerhalb des verifizierten Prozessfluss- Diagramms.

Ø Erhebung der prozentualen Verteilungen der einzelnen Prozesszweige nach

Entscheidungen oder aber parallelen Prozessfluss- Verzweigungen sowie Dokumenta-

tion innerhalb des verifizierten Prozessfluss- Diagramms.

Ø Systematische Quantifizierung der übergeordneten Prozessmodule der allgemein an-

wendbaren Prozessfluss- Struktur.

Hierfür werden die sieben „Ursachen“ des Ishikawa- Diagramms (wie in Abbildung

5.4.3.1-3 schematisch dargestellt) als charakteristische Einflussgrößen von Arbeitspro-

zessen genutzt. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden sie daher als „Prozessmodul

charakterisierende Einflussgrößen“ [engl.: Process Module Characterizing Influences

– PMCIs] bezeichnet. Dies bedeutet für jedes der übergeordneten Prozessmodule eine

systematische Dokumentation der beteiligten „Menschen“, „Maschinen“, „Messun-

gen“, „Methoden“, „Mitwelt“ (Umwelt), „Materialien“ sowie des verwendeten „Ma-

nagements“ aus den dazugehörigen Aktivitäten des zu verbessernden Prozessflusses

(siehe auch Abbildung 5.4.3.1-3).

Angelehnt an Ishikawa ...

Methoden Material

Arbeitsprozesse (im Krankenhaus)

Messungen Mitwelt

Menschen Management Maschinen

Methoden

Material

Messungen

Mitwelt

Menschen

Management

Maschinen

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 2

... systematische Dokumentation aller

Einflussgrößen für jedes Prozessmodul

Abb. 5.4.3.1-3: Schematische Darstellung der Quantifizierung von einzelnen Prozessmodulen

Somit wird für die spätere Prozessfluss- Optimierung ein gezielter Vergleich mit Pro-

zessmodul- Alternativen aus anderen klinischen Arbeitssystemen ermöglicht, der sich

weder auf quantitative Kennzahlen noch eine freie Prozessbeschreibung stützt. Wie

bereits in Abbildung 5.4.3.1-3 angedeutet, bietet es sich hierfür an, die Dokumentation

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

der einzelnen PMCIs für die übergeordneten Prozessmodule in strukturierten Tabellen

vorzunehmen. Für diese ist auch eine weitere Kategorisierung der PMCIs denkbar.

Darüber hinaus ermöglicht an dieser Stelle die Verwendung von Prozessmodulen aus

einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur eine Dokumentation von Prozess-

fluss- Alternativen aus verschiedenen Arbeitssystemen in gleichartig strukturierten

Tabellen bzw. einer übergeordneten Datenbank (siehe auch Abbildung 5.4.3.1-4).

Krankenhaus C

Krankenhaus B

Krankenhaus A

Methoden

Material

Messungen

Mitwelt

Menschen

Management

Maschinen

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 2

Process Module Characterizing Influences

(PMCIs)

Abb. 5.4.3.1-4: Schematische Darstellung der Process Module Characterizing Influences (PMCIs)

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 5:

ü Archiv aller im Prozessfluss verwendeten Dokumente (Ausdrücke, Fax- und Briefvor-

lagen, Patientenakte, dokumentierte Standards, Bildschirmansichten etc.)

ü Dokumentation der prozentualen Verteilungen an den Verzweigungen im verifizierten

Prozessfluss- Diagramm

ü Dokumentation aller den Prozessfluss charakterisierenden Einflussgrößen (PMCIs) für

jedes einzelne Prozessmodul der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur in ei-

ner entsprechenden Tabelle bzw. Datenbank (siehe auch Abbildung 5.4.3.1-4)

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

6. IDENTIFIZIERUNG DES CHARAKTERISTISCHEN STÄRKEN- UND SCHWÄCHENPROFILS:

Zielsetzung der Projektphase 6:

· Möglichst vollständige Identifikation und Dokumentation des charakteristischen Stär-

ken- und Schwächenprofils für den zu verbessernden Prozessfluss

· Zuordnung des identifizierten Stärken- und Schwächenprofils zu den einzelnen

Prozessmodulen der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur

· Identifikation evtl. bereits vorhandener Verbesserungsvorschläge

Vorgehensweise in der Projektphase 6:

Ø Partizipative Identifizierung des charakteristischen Stärken- und Schwächenprofils

für den zu verbessernden Prozessfluss:

Sollte es an dieser Stelle durch die Prozessfluss- Visualisierung sowie die gezielte

Partizipation der einzelnen Prozess- Spezialisten zu keiner ausreichenden Stärken- und

Schwächenidentifikation gekommen sein, bieten sich hierfür die bei Scholz & Vroh-

lings (1994d, S. 107 ff.) skizzierten Instrumente zur Schwachstellen- Analyse an, ins-

besondere wenn diese ohne eine zusätzliche Kennzahlenerhebung auskommen. Hierzu

zählen vor allem die Informationsfluss- Analyse sowie das Wertschöpfungs- und Out-

put- Assessment. Ebenso können hierfür natürlich auch die bei Füermann & Damm-

asch (1997, S. 89 ff.) aufgeführten 10 Regeln zur Schwachstellenidentifikation sowie

die weiterführenden Werkzeuge des Qualitätsmanagements Q7 (vgl. auch Kamiske &

Brauer, 1999, S. 217 ff.) eingesetzt werden. Wichtig ist an dieser Stelle, dass ganz be-

wusst nicht nur eine Identifikation der charakteristischen Schwächen, sondern auch

eine gezielte Suche und Dokumentation der bereits vorhandenen Stärken erfolgt.

Ø Charakteristische Einordnung des Stärken- und Schwächenprofils zu den

übergeordneten Prozessmodulen der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur:

Somit wird für den späteren Prozessfluss- Vergleich eine gezielte Suche nach Prozess-

modul- Alternativen aus anderen klinischen Arbeitssystemen ermöglicht, die entweder

ein ganz bewusst gegensätzliches Stärken- und Schwächenprofil oder aber zumindest

nicht dieselben Problembereiche aufweisen.

In Hinblick auf eine zukünftige Optimierung lässt sich das oben identifizierte Stärken-

und Schwächenprofil vor allem in folgende drei Gruppen unterteilen:

1. Unnötige Prozesse und redundante Prozesse [engl.: Unnecessary Processes and

Redundant Processes]. Für eine Optimierung ist hierbei eine systematische Kon-

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

zentration auf die wesentlichen Schlüsselprozesse [engl.: Key Process Concentra-

tion] des Prozessflusses gefordert. In Hinblick auf die übergeordneten Prozessmo-

dule (Arbeitsaufgaben) des Prozessflusses sind daher alle unnötig oder unbewusst

redundant ablaufenden Aktivitäten zu vermeiden.

2. Prozess- Stärken und Prozess- Defizite [engl.: Process Strengths and Process

Deficits]. Für eine Optimierung ist hierbei eine systematische Elimination der vor-

handen Prozess- Defizite [engl.: Process Deficit Elimination] gefordert. Daneben

ist auf eine bewusste Beibehaltung bzw. einen gezielten Ausbau der vorhandenen

Prozess- Stärken zu achten.

3. Stabile Prozesse und Instabile Prozesse [engl.: Stable Processes and Unstable

Processes]. Für eine Optimierung ist hierbei eine systematische Stabilisierung des

gesamten Prozessflusses [engl.: Process Stabilisation] gefordert. Bereits frühzeitig

ist dabei zukünftigen Problembereichen vorzubeugen, indem stabile Prozess- Ab-

schnitte ausgebaut sowie instabilen Prozess- Abschnitten stabilisierend entgegen

gewirkt wird.

Ganz im Sinne einer ersten Ursachenforschung erfolgt nun für alle identifizierten Pro-

zess- Stärken und Defizite sowie die stabilen und instabilen Prozesse eine weitere Ka-

tegorisierung gemäß des oben genutzten Ishikawa- Diagramms. Da für einzelne

„Auswirkungen“ immer auch mehrere „Ursachen“ zugrunde liegen können, ist an die-

ser Stelle auch eine Zuordnung aller identifizierten Prozess- Stärken und Defizite so-

wie der stabilen und instabilen Prozesse zu mehreren Kategorien (Menschen, Maschi-

nen, Messungen, Methoden, Mitwelt, Materialien und Management) möglich.

In Anlehnung an die „Prozessmodul charakterisierenden Einflussgrößen“ [engl.: Pro-

cess Module Characterizing Influences – PMCIs] sollen die hieraus ableitbaren Kate-

gorien nun als „Prozessmodul charakterisierende Konsequenzen“ [engl.: Process Mo-

dule Characterizing Consequences – PMCCs] bezeichnet werden. Hierzu zählen dann

auch das Vorhandensein von unnötigen oder unbewusst redundant ablaufenden Pro-

zessen. Deren weitere Unterteilung nach den Ursachen des Ishikawa- Diagramms er-

scheint an dieser Stelle jedoch nicht sinnvoll. Denn gerade für als unnötig oder redun-

dant erkannte Aktivitäten steht im Zuge einer Prozessfluss- Verbesserung nicht die

Beseitigung einzelner Ursachen im Vordergrund, sondern eine möglichst gänzliche

Vermeidung dieser unnötig oder unbewusst redundant ablaufenden Arbeitsschritte.

Somit ergeben sich die in Abbildung 5.4.3.1-5 dargestellten PMCCs.

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

PS Process Strengths (Prozess- Stärken)

PS1 Prozess- Stärken bzgl. der Menschen

PS2 Prozess- Stärken bzgl. der Mitwelt

PS3 Prozess- Stärken bzgl. der Maschinen

PS4 Prozess- Stärken bzgl. des Materials

PS5 Prozess- Stärken bzgl. des Managements

PS6 Prozess- Stärken bzgl. der Methoden

PS7 Prozess- Stärken bzgl. der Messungen

PD Process Deficits (Prozess- Defizite)

PD1 Prozess- Defizite bzgl. der Menschen

PD2 Prozess- Defizite bzgl. der Mitwelt

PD3 Prozess- Defizite bzgl. der Maschinen

PD4 Prozess- Defizite bzgl. des Materials

PD5 Prozess- Defizite bzgl. des Managements

PD6 Prozess- Defizite bzgl. der Methoden

PD7 Prozess- Defizite bzgl. der Messungen

SP Stable Processes (Stabile Prozesse)

SP1 Stabile Prozesse bzgl. der Menschen

SP2 Stabile Prozesse bzgl. der Mitwelt

SP3 Stabile Prozesse bzgl. der Maschinen

SP4 Stabile Prozesse bzgl. des Materials

SP5 Stabile Prozesse bzgl. des Managements

SP6 Stabile Prozesse bzgl. der Methoden

SP7 Stabile Prozesse bzgl. der Messungen

UP Unstable Processes (Instabile Prozesse)

UP1 Instabile Prozesse bzgl. der Menschen

UP2 Instabile Prozesse bzgl. der Mitwelt

UP3 Instabile Prozesse bzgl. der Maschinen

UP4 Instabile Prozesse bzgl. des Materials

UP5 Instabile Prozesse bzgl. des Managements

UP6 Instabile Prozesse bzgl. der Methoden

UP7 Instabile Prozesse bzgl. der Messungen

ULP Useless Processes (Unnötige Prozesse) RP Redundant Processes (Redundante Prozesse)

Abb. 5.4.3.1-5: Darstellung der Process Module Characterizing Consequences (PMCCs)

Diese PMCCs werden nun anhand des im verifizierten Prozessfluss- Diagramm ar-

beitssystemspezifisch dokumentierten Stärken- und Schwächenprofils für eine erwei-

terte Beschreibung der einzelnen Prozessmodule der allgemein anwendbaren Prozess-

fluss- Struktur genutzt. Hierfür bietet es sich an, auch die PMCCs für die einzelnen

Prozessmodule der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur in den bereits oben

erwähnten Tabellen bzw. der gemeinsamen Datenbank zur Dokumentation der PMCIs

abzulegen. Aus der Kombination von PMCIs und PMCCs lassen sich somit spezifisch

für jedes Arbeitssystem sogenannte „Prozessmodul charakterisierende Profile“ identi-

fizieren [engl.: Process Module Characterizing Profiles – PMCPs] (siehe auch die

schematische Darstellung in Abbildung 5.4.3.1-6). Ebenso ist an dieser Stelle wie bei

den PMCIs eine weitere Kategorisierung der PMCCs denkbar.

Ø Dokumentation evtl. bereits vorhandener Verbesserungsvorschläge basierend auf

den Aussagen der am Prozessfluss beteiligten Mitarbeiter.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 6:

ü Dokumentation der Stärken und Schwächen im verifizierten Prozessfluss- Diagramm

ü Dokumentation aller den Prozessfluss charakterisierenden Konsequenzen (PMCCs)

für jedes einzelne Prozessmodul der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur in

derselben Tabelle bzw. Datenbank, die bereits für die PMCIs genutzt wurde

ü Ggf. Dokumentation oder Visualisierung von bereits vorhandenen Verbesserungsideen

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

Krankenhaus C

Krankenhaus B

Krankenhaus A

Methoden

Material

Messungen

Mitwelt

Menschen

Management

Maschinen

Prozess-

Modul 1

Prozess-

Modul 3

Prozess-

Modul 2

Stärken

Schwächen

Process Module Characterizing Influences

(

PMCIs

)

Process Module Characterizing Consequences

(

PMCCs

)

Abb. 5.4.3.1-6: Schematische Darstellung der Process Module Characterizing Profiles (PMCPs)

7. ERARBEITUNG EINES OPTIMIERTEN PROZESSFLUSSES:

Zielsetzung der Projektphase 7:

· Modellierung eines verbesserten Prozessflusses, dessen Umsetzung auch von den di-

rekt involvierten Krankenhausmitarbeitern tatsächlich erwünscht wird

· Gezielte Partizipation möglichst vieler im zu verbessernden Prozessfluss direkt invol-

vierter Krankenhausmitarbeiter

Vorgehensweise in der Projektphase 7:

Ø Partizipative Erarbeitung eines verbesserten Prozessflusses gemeinsam mit mög-

lichst vielen direkt involvierten Krankenhausmitarbeitern:

1. Konzentration auf die wesentlichen Schlüsselprozesse [engl.: Key Process Con-

centration]: Für eine Optimierung sind hierbei alle unnötigen Prozesse und unbe-

wusst redundant ablaufenden Prozesse [engl.: Unnecessary Processes and Redun-

dant Processes] in Hinblick auf die übergeordneten Prozessmodule (Arbeitsaufga-

ben) des Prozessflusses zu vermeiden.

2. Elimination der vorhandene Prozess- Defizite [engl.: Process Deficit Elimina-

tion]: Für eine Optimierung gilt es hierbei die identifizierten Prozess- Defizite

[engl.: Process Deficits] durch die Erarbeitung eines verbesserten Prozessflusses zu

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

vermeiden, bei dem jedoch gleichzeitig die vorhandenen Prozess- Stärken [engl.:

Process Strengths] bewusst beizubehalten bzw. sogar auszubauen sind.

3. Stabilisierung des Prozessflusses [engl.: Process Stabilisation]: Für eine Optimie-

rung müssen hierbei stabile Prozesse [engl.: Stable Processes] gezielt ausgebaut

sowie instabile Prozesse [engl.: Unstable Processes] vorausschauend stabilisiert

werden.

Þ Um gleichzeitig ein Lernen aus bereits analysierten Prozessfluss- Alternativen aus

anderen Krankenhäusern zu ermöglichen, bietet sich an dieser Stelle der Einsatz des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs an, so wie er im folgenden Ab-

schnitt als zweiter Baustein der TOPICS- Methodik ausführlich beschrieben wird.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 7:

ü Dokumentation bzw. Umsetzung des verbesserten Prozessflusses. (Dessen PMCPs

sollten dann wiederum in einer entsprechenden Tabelle bzw. Datenbank dokumentiert

werden, um eine erneute Prozessfluss- Analyse und Optimierung zu erleichtern.)

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich

Der Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich basiert dagegen auf nur vier Projektphasen:

1. IDENTIFIZIERUNG VON PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

2. REDUZIERUNG DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

3. ANALYSE DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

4. AUSWAHL UND ANPASSUNG DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

Die ersten drei Projektphasen können dabei auch ohne das in die zu verbessernden Prozess-

flüsse involvierte Krankenhauspersonal stattfinden. Darüber hinaus muss Projektphase 2 zur

Reduzierung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen nur bei Bedarf durchgeführt wer-

den. Das heißt, wenn es in Projektphase 1 zu einer Identifizierung von zu vielen und daher

nicht mehr überschaubaren Prozessmodul- Alternativen gekommen ist.

Aufbauend auf den Arbeitsergebnissen aus der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

werden im folgenden Abschnitt diese vier Projektphasen ebenso anhand der jeweils ange-

strebten Zielsetzung, anzuwendenden Vorgehensweise sowie der zu erreichenden Arbeitser-

gebnisse dargestellt:

1. IDENTIFIZIERUNG VON PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN:

Zielsetzung der Projektphase 1:

· Identifizierung möglichst vieler Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssyste-

men, bei denen die oben identifizierten Schwächen des zu verbessernden Prozessflus-

ses entweder nicht auftauchen oder sogar gegensätzliche Stärken identifizierbar sind

Vorgehensweise in der Projektphase 1:

Ø Systematischer Vergleich des charakteristischen Stärken- und Schwächenprofils des

zu verbessernden Prozessflusses mit den charakteristischen Stärken- und Schwächen-

profilen von bereits analysierten Prozessfluss- Alternativen:

Aufgrund der oben durchgeführten Projektschritte der Partizipativen Prozessfluss- Vi-

sualisierung ist nunmehr kein Vergleich vollkommen frei formulierter Prozessbe-

schreibungen (z.B. in Form von arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Diagrammen)

bzw. individuell formulierter Stärken- und Schwächenprofile notwendig. Ganz gezielt

können für defizitäre Prozessmodule des zu verbessernden Prozessflusses mit Hilfe

der Process Module Characterizing Consequences (PMCCs) (siehe auch Projektphase

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich

6 der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung) nun einzelne Prozessmodul- Alter-

nativen aus anderen Arbeitssystemen identifiziert werden.

Wie oben bereits erwähnt, sollte an dieser Stelle vor allem nach Prozessfluss- Alterna-

tiven gesucht werden, bei denen entweder dieselben Schwächen nicht auftreten oder

sogar gegensätzliche Stärken identifizierbar sind. Gerade hierfür erweist es sich hilf-

reich, wenn bereits in Projektphase 6 der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

für die Prozessmodule einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur die einzel-

nen PMCCs in entsprechend einheitlich strukturierten Tabellen bzw. einer gemeinsa-

men Datenbank abgelegt wurden. Denn somit ist eine automatisierte Abfrage der ein-

zelnen Tabellen- bzw. Datenbankfelder möglich. Insbesondere wenn diese noch weiter

kategorisiert bzw. entsprechende Dateneingaben standardisiert sind.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 1:

ü Auflistung möglichst vieler Prozessmodul- Alternativen, bei denen die oben

identifizierten Schwächen des zu verbessernden Prozessflusses entweder nicht auftau-

chen oder sogar gegensätzliche Stärken identifizierbar sind

2. REDUZIERUNG DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN:

Zielsetzung der Projektphase 2:

· Systematische Reduzierung der Gesamtmenge aller identifizierten Prozessmodul-

Alternativen auf diejenigen Prozessmodul- Alternativen, die tatsächlich als lösungs-

relevant anzusehen sind

Vorgehensweise in der Projektphase 2:

Ø Systematische Identifizierung derjenigen Prozessmodul- Alternativen aus anderen

Arbeitssystemen, deren Voraussetzungen auch für den zu verbessernden Prozessfluss

realistisch sind:

Aufgrund der oben durchgeführten Projektschritte der Partizipativen Prozessfluss- Vi-

sualisierung ist nun nicht mehr eine erneute Analyse der freien Beschreibungen aller

identifizierten Prozessfluss- Alternativen (z.B. in Form von arbeitssystemspezifischen

Prozessfluss- Diagrammen) notwendig. Ganz gezielt können nun aus der Gesamt-

menge aller identifizierten Prozessmodul- Alternativen mit Hilfe der Process Module

Characterizing Influences (PMCIs) (siehe auch Projektphase 5 der Partizipativen Pro-

zessfluss- Visualisierung) ausschließlich diejenigen Prozessmodul- Alternativen iden-

tifiziert werden, deren Voraussetzungen auch für den zu verbessernden Prozessfluss

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich

als realistisch erscheinen. Denkbar sind z.B. Einschränkungen für einzelne Prozess-

module bezüglich der beteiligten Menschen (also z.B. beim Personal), aber auch der

genutzten Mitwelt (also z.B. bei vorhandenen Räumlichkeiten) sowie einsetzbarer Ma-

schinen (also z.B. bei benötigten EDV- Systemen). Auch an dieser Stelle erweist es

sich wieder als hilfreich, wenn bereits in Projektphase 5 der Partizipativen Prozess-

fluss- Visualisierung für die Prozessmodule einer allgemein anwendbaren Prozess-

fluss- Struktur die einzelnen PMCIs in entsprechend einheitlich strukturierten Tabellen

bzw. einer gemeinsamen Datenbank abgelegt wurden. Denn somit ist auch hier eine

automatisierte Abfrage der einzelnen Tabellen- bzw. Datenbankfelder möglich. Insbe-

sondere wenn diese noch weiter kategorisiert bzw. Dateneingaben entsprechend stan-

dardisiert sind.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 2:

ü Auflistung möglichst nur noch derjenigen Prozessmodul- Alternativen aus anderen

Arbeitssystemen, die aufgrund einer entsprechenden Einschränkung der hierfür benö-

tigten Voraussetzungen noch als lösungsrelevant angesehen werden können

3. ANALYSE DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN:

Zielsetzung der Projektphase 3:

· Schaffung eines grundlegenden Verständnisses für alle aufgrund der Projektphasen 1

und 2 als lösungsrelevant erscheinenden Prozessfluss- Alternativen sowie aller hierin

bereits bekannten Stärken und Schwächen

Vorgehensweise in der Projektphase 3:

Ø Systematische Analyse der als lösungsrelevant erscheinenden Prozessmodul-

Alternativen anhand der zugrunde liegenden Prozessfluss- Diagramme sowie der ar-

beitssystemspezifischen Stärken- und Schwächenprofile:

An dieser Stelle kann eine Analyse der oben erstellen PMCPs alleine nicht mehr wei-

terhelfen. Anstelle dessen sind ganz bewusst nicht nur diejenigen Aktivitäten in den

Prozessfluss- Diagrammen der anderen Arbeitssysteme zu analysieren, die tatsächlich

zu dem im Vergleich verwendeten übergeordneten Prozessmodul gehören. Darüber

hinaus sind in diese Analyse auch alle vor-, zwischen- und nachgelagerten Aktivitäten

dieser Prozessfluss- Diagramme mit einzubeziehen. Nur so kann letztendlich sicher

gestellt werden, dass nicht nur eine einfache Nachahmung von erfolgversprechend er-

scheinenden Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen stattfindet.

5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich

Stattdessen sollte hier ganz bewusst auf ein Lernen durch Analyse und Verständnis ge-

setzt werden. Auch eine persönliche Analyse bzw. ein Beobachten entsprechend er-

folgreich erscheinender Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen ist

in diesem Kontext denkbar.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 3:

ü Zusammenfassung der grundlegenden Funktionsweisen der analysierten Prozessmo-

dul- Alternativen sowie der darin bereits bekannten Stärken und Schwächen (ggf. er-

neute Visualisierung)

4. AUSWAHL UND ANPASSUNG DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN :

Zielsetzung der Projektphase 4:

· Modellierung eines arbeitssystemspezifisch verbesserten Prozessflusses basierend auf

dem Wissen über Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen

· Gezielte Partizipation möglichst vieler im zu verbessernden Prozessfluss direkt invol-

vierter Krankenhausmitarbeiter

Vorgehensweise in der Projektphase 4:

Ø Partizipative Auswahl und Anpassung der zur Verbesserung des Prozessflusses ge-

eigneten Prozessmodul- Alternativen gemeinsam mit möglichst vielen direkt in dem

zu verbessernden Prozess- Abschnitt involvierten Krankenhausmitarbeitern:

Nur durch eine gezielte Partizipation dieser einzelnen Prozess- Spezialisten kann letzt-

endlich sicher gestellt werden, dass die identifizierten Prozessmodul- Alternativen aus

anderen Arbeitssystemen tatsächlich auch hinreichend bezüglich ihrer Systemtaug-

lichkeit überprüft bzw. an vorhandene Randbedingungen angepasst werden. Unbedingt

ist an dieser Stelle die Möglichkeit offen zu lassen, anstelle der Prozessmodul- Alter-

nativen aus anderen Arbeitssystemen ggf. auch eigene Verbesserungsvorschläge der

Mitarbeiter für eine Optimierung zu nutzen.

Arbeitsergebnisse aus der Projektphase 4:

ü Dokumentation bzw. Umsetzung des verbesserten Prozessflusses. (Dessen PMCPs

sollten dann wiederum in einer entsprechenden Tabelle bzw. Datenbank dokumentiert

werden, um so auch diese verbesserte Prozessfluss- Alternative für eine Optimierung

von Prozessflüssen aus anderen Arbeitssystemen nutzbar zu machen.)

5.4 Die TOPICS- Methodik

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.4 Die TOPICS- Methodik

Darstellung der TOPICS- Methodik [Together Optimizing Processes In Clinical Systems]:

Ø 5.4.1 Prinzipielle Lösungskonzeption für die Prozess- Analyse und Optimierung (S. 73):

- Partizipation der Krankenhausmitarbeiter

- Visualisierung der klinischen Prozessflüsse

- Identifizierung und Eliminierung der Schwachstellen möglichst ohne Kennzahlen, sondern

mittels Partizipation der Mitarbeiter sowie einem Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

- Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

Þ Lösungsansatz: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

Ø 5.4.2 Prinzipielle Lösungskonzeption für das Lernen aus Prozess- Alternativen (S. 75):

- Lernen durch Analyse und Verständnis anstelle von Imitation bzw. Nachahmung

- Lernen von vergleichbaren sowie von eigentlich nicht vergleichbaren Arbeitssystemen

- Vergleich durch qualitative Prozessgrößen sowie freie Prozessbeschreibungen anstelle von

quantitativen Prozessgrößen (Kennzahlen)

Þ Lösungsansatz: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich

Ø 5.4.3 Zusammenführung und Ausarbeitung der beiden Lösungskonzepte (S. 81):

5.4.3.1 Die TOPICS- Methodik: Partizipative Prozessfluss- Visualisierung (S. 81):

1. PROZESSFLUSS- ABGRENZUNG UND PROJEKTVORBEREITUNG

Kickoff- Meetings; Sichtung vorhandener Informationsmaterialien

2. VISUALISIERUNG DES PROZESSFLUSSES ALS PROZESSFLUSS- DIAGRAMM

mit Hilfe einer speziellen Symbolik für klinische Prozessflüsse

3. VERIFIZIERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS

mit Hilfe der direkt in den Prozessfluss involvierten klinischen Mitarbeiter

4. HIERARCHISCHE GLIEDERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS

Identifikation einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur; Abgrenzung von Pro-

zessmodulen [engl.: Process Modules]

5. QUANTIFIZIERUNG DES PROZESSFLUSS- DIAGRAMMS

Dokumentation der Process Module Characterizing Influences – PMCIs

6. IDENTIFIZIERUNG DES CHARAKTERISTISCHEN STÄRKEN- UND SCHWÄCHENPROFILS

Dokumentation der Process Module Characterizing Consequences – PMCCs

7. ERARBEITUNG EINES OPTIMIERTEN PROZESSFLUSSES

gemeinsam mit den klinischen Mitarbeitern; soweit möglich durch ein Lernen aus bereits

analysierten Prozessflüssen von anderen Krankenhäusern mit Hilfe des Problemspezifi-

schen Prozessmodul- Vergleichs – siehe Kapitel 5.4.3.2

Ø 5.4.3.2 Die TOPICS- Methodik: Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich (S. 94):

1. IDENTIFIZIERUNG VON PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

mit Hilfe der Process Module Characterizing Consequences – PMCCs

2. REDUZIERUNG DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

mit Hilfe der Process Module Characterizing Influences – PMCIs

3. ANALYSE DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

mit Hilfe der PMCCs und PMCIs sowie der visualisierten Prozessfluss- Diagramme

4. AUSWAHL UND ANPASSUNG DER IDENTIFIZIERTEN PROZESSMODUL- ALTERNATIVEN

gemeinsam mit den in die einzelnen Prozessmodule involvierten klinischen Mitarbeitern

5.5 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik im klinischen Alltag:

Ø 5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung (S. 102)

5.5.1.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 102)

5.5.1.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 105)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.1 befindet sich auf S. 115.

Ø 5.5.2 Vorstudie zur Erprob. des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs (S. 116)

5.5.2.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 116)

5.5.2.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 120)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.2 befindet sich auf S. 125.

Ø 5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik (S. 126)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.3 befindet sich auf S. 128.

Ø 5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik (S. 129)

5.5.4.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 129)

5.5.4.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 132)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.4 befindet sich auf S. 140.

Wie bereits bei der Entwicklung der TOPICS- Methodik erwähnt, wurde im Rahmen dieser

Arbeit auf eine möglichst frühzeitige Erprobung und Bewertung der grundlegenden Lösungs-

ansätze im klinischen Alltag gesetzt. Um wie bei der gesamten Entwicklung der TOPICS-

Methodik eine bewusst zyklische Lösungsverbesserung zu ermöglichen, stand dabei folgen-

des Studiendesign im Mittelpunkt:

1. Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

2. Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

3. Konsequenzen aus den beiden Vorstudien zur Verbesserung der TOPICS- Methodik

4. Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

Die beiden Vorstudien zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung bzw.

des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs (siehe auch Kapitel 5.5.1 und 5.5.2) wur-

den dabei zunächst für eine getrennte Überprüfung der generellen Funktionstauglichkeit die-

ser beiden Lösungsansätze im klinischen Alltag genutzt. Im Mittelpunkt stand jeweils eine

praktische Projektumsetzung für fünf verschiedene Krankenhäuser, um die grundlegende Ein-

setzbarkeit dieser beiden Lösungsansätze für Probleme aus den verschiedensten klinischen

Arbeitssystemen zu überprüfen. Im Anschluss erfolgte die Bewertung der Funktionstauglich-

keit dieser beiden Lösungsansätze mit Hilfe der direkt in die zwei Vorstudien involvierten

5.5 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik

100

klinischen Mitarbeiter, da diese nun sowohl über eine ausreichende Situationskenntnis (des

Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus) als auch ein tiefergehendes Verständnis der zu

bewertenden Methodik verfügten. Hierbei galt es vor allem zu überprüfen, in wieweit durch

die beiden Lösungsansätze dieser Arbeit tatsächlich die einzelnen Teilziele aus den beiden

Anforderungskatalogen für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung bzw. für das Lernen

aus Prozessfluss- Alternativen im klinischen Alltag erreicht werden können.

Als eine besonders komplexe Schnittstelle im Arbeitssystems Krankenhaus wurde für beide

Vorstudien dieser Arbeit die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation (ITS)“ [engl.:

Patient Admission Process to the Intensive Care Unit (ICU)] ausgewählt. Eine Abgrenzung

sowie eine ausführliche Erläuterung zur Komplexität dieses Prozessflusses befinden sich in

Anhang 5.

Als Hauptkriterium bei der Auswahl möglichst verschiedener klinischer Projektpartner diente

die Einbettung in möglichst unterschiedliche Krankenhausstrukturen sowie gesundheitssys-

temspezifische und kulturelle Rahmenbedingungen (vgl. u.a. Calvin et al, 1997, S. 363 ff.;

Vincent et al, 1997, S. 245 ff.; Yoshiya & Wan Baik, 1997, S. 267 ff.). Zusätzlich wurde auf

ein möglichst unterschiedliches Verhältnis von geplanten zu ungeplanten Patientenaufnahmen

auf die Intensivstation sowie Unterschiede in der Bettenkapazität geachtet. Auf Basis dieser

Kriterien wurden folgende fünf klinische Projektpartner ausgewählt:

· Intensivstation des Palo Alto VA Health Care Systems in Stanford (USA)

unter der Leitung von Prof. MS MD E. Geller

mit 15 Betten und 70% geplanten sowie 30% ungeplanten Patienten

· Intensivstation des Kaplan Medical Centers in Rehovot (Israel)

unter der Leitung von MD S. Konichezky

mit 8 Betten und 25% geplanten sowie 75% ungeplanten Patienten

· Intensivstation des Universitätsklinikums Innsbruck (Österreich)

unter der Leitung von Prof . Dr. med. N. Mutz und Ass.-Prof. Dr. med. W. Koller

mit 9 Betten und 38% geplanten sowie 62% ungeplanten Patienten

· Intensivstation des Charité Campus Virchow Klinikums Berlin (Deutschland)

unter der Leitung von Prof. Dr. med. K. Falke und PD Dr. med. U. Kaisers

mit 14 Betten und 60% geplanten sowie 40% ungeplanten Patienten

· Intensivstation des Hokkaido University Hospitals in Sapporo (Japan)

unter der Leitung von Prof. MD PhD O. Kemmotsu u. Ass.-Prof. MD PhD A. Okamura

mit 5 Betten und 85% geplanten sowie 15% ungeplanten Patienten

5.5 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung der TOPICS- Methodik

101

Als Konsequenz aus den beiden Vorstudien war im Anschluss noch eine Verbesserung der

gesamten TOPICS- Methodik im Sinne einer zyklischen Lösungsentwicklung möglich (siehe

auch Kapitel 5.5.3).

Erst im Anschluss erfolgte die eigentliche Hauptstudie zur Erprobung der gesamten

TOPICS- Methodik (siehe auch Kapitel 5.5.4). Ganz bewusst wurde hierfür nicht auf einen

der fünf bereits bekannten klinischen Projektpartner zurückgegriffen, um eine mögliche

Beeinflussung dieser Hauptstudie aufgrund der in den beiden Vorstudien bereits erarbeiteten

Prozessfluss- Verbesserungen zu vermeiden. Stattdessen erfolgte die Erprobung der gesamten

TOPICS- Methodik durch einen kombinierten Einsatz der Partizipativen Prozessfluss- Visua-

lisierung sowie des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs in einem sechsten klini-

schen Arbeitssystem. Über die getrennte Funktionstauglichkeitsbewertung dieser beiden Lö-

sungsansätze hinaus galt es hierbei zu überprüfen, in wieweit mit Hilfe der gesamten

TOPICS- Methodik (also der Kombination aus beiden Lösungsansätzen) tatsächlich funkti-

onstaugliche Prozessfluss- Verbesserungen für den klinischen Alltag erarbeitet werden kön-

nen.

Um in dieser Hauptstudie so weit wie möglich auf die Arbeitsergebnisse aus den beiden Vor-

studien zurückgreifen zu können, stand auch hier die „Patientenaufnahme auf die Intensiv-

station (ITS)“ als eine besonders komplexe Schnittstelle des Arbeitssystems Krankenhaus im

Mittelpunkt (siehe auch Anhang 5).

Für die Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik wurde zusätzlich folgendes klinisches

Arbeitssystem ausgewählt, dass aufgrund seiner Bettenkapazität sowie des Verhältnisses von

geplanten zu ungeplanten Patientenaufnahmen mit den fünf Projektpartnern aus den beiden

Vorstudien nicht zu vergleichen ist:

· Die Intensivstation des Jackson Memorial Hospitals - University of Miami (USA)

unter der Leitung von Prof. MD S.M. Cohn und MD E. Barquist

mit 30 Betten und 10% geplanten sowie 90% ungeplanten Patienten

Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden die Durchführung und die Ergebnisse der Er-

probung und Bewertung der TOPICS- Methodik noch einmal ausführlich erläutert.

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

102

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Erprobung und Bewertung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung im klinischen Alltag:

Ø 5.5.1.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 102)

Ø 5.5.1.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 105)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.1 befindet sich auf S. 115.

Der folgende Abschnitt dieser Arbeit beschreibt zunächst die Durchführung und dann die Er-

gebnisse der ersten Vorstudie zur Erprobung und Bewertung der Partizipativen Prozessfluss-

Visualisierung im klinischen Alltag. Im Mittelpunkt stand dabei die Analyse der „Patienten-

aufnahme auf die Intensivstation (ITS)“ in den fünf für diese Vorstudie ausgewählten klini-

schen Arbeitssystemen mit Hilfe der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung (siehe auch

Kapitel 5.4.3.1). Die Erarbeitung eines verbesserten Prozessflusses erfolgte in jedem dieser

fünf Teilprojekte noch ohne den Einsatz des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs.

Auf Basis der hierbei erzielten Arbeitsergebnisse bewerteten dann alle aktiv in die fünf Teil-

projekte involvierten Krankenhausmitarbeiter die Funktionstauglichkeit der Partizipativen

Prozessfluss- Visualisierung in Hinblick auf ein Erreichen der einzelnen Teilziele des gene-

rellen Anforderungskatalogs für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung.

5.5.1.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung

Für diese erste Vorstudie zur Erprobung und Bewertung der Partizipativen Prozessfluss- Vi-

sualisierung gliederte sich die praktische Projektumsetzung wie folgt:

A) Vorbereitung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

B) Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

C) Bewertung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Im folgenden Abschnitt werden diese drei Projektphasen noch einmal ausführlich erläutert:

A) Vorbereitung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Neben dem Autor dieser Arbeit, der das Teilprojekt in Japan leiten sollte, wurden für die an-

deren Arbeitssysteme vier weitere externe Moderatoren am Lehrstuhl für Arbeitswissenschaft

der Technischen Universität Berlin vorbereitet:

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

· cand.-ing. B. Kluge für das Teilprojekt in den USA

· cand.-ing. C. Schön für das Teilprojekt in Israel

· cand.-ing. R. Berton für das Teilprojekt in Österreich

· cand.-ing. H. Sander für das Teilprojekt in Deutschland

In einem fünftägigen Workshop stand hierbei nicht nur die Vermittlung der anzuwendenden

Methodik, sondern auch der Umgang mit dem Softwareprogramm VISIO der Visio Corpora-

tion im Vordergrund. Letzteres Softwareprogramm sollte vor allem als Hilfsmittel zur Visua-

lisierung der verifizierten und letztendlich auch verbesserten Prozessflüsse eingesetzt werden.

Für eine möglichst einheitliche Vorgehensweise und Ergebnisdokumentation in den fünf

Teilprojekten erhielt jeder Teilprojektleiter außerdem folgende drei Analysehilfen:

a) Für die Dokumentation der wesentlichen Grunddaten der analysierten Krankenhäuser

und Intensivstationen eine einheitlich abgestimmte Tabelle (siehe Anhang 6).

b) Für die hierarchische Gliederung des Prozessfluss- Diagramms einen ersten Entwurf

einer möglichst allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur für die „Patientenauf-

nahme auf die Intensivstation (ITS)“ (siehe Abbildung 5.5.1.1-1 bzw. Anhang 7).

1. receive patient

adm iss ion req uest

process

1. receive patient

adm iss ion req uest

process 2. organize

bed process

2. organize

bed process

7. reject patient

admission process

7. reject patient

admission process

3. organize

staff process

3. organize

staff process 4. prepare patient

arriv al proc ess

4. prepare patient

arriv al proc ess 5. transport patient

process

5. transport patient

process 6. admit

patient process

6. admit

patient process

Yes Yes Yes

probably simultaneously

Abb. 5.5.1.1-1: Höchste Hierarchieebene des ersten Entwurfs der allgemein anwendbaren Pro-

zessfluss- Struktur für die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ (in englischer Sprache)

Diese aus zwei Hierarchieebenen bestehende Prozessfluss- Struktur basierte auf einer

als Pretest durchgeführten Analyse der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“

des Palo Alto VA Health Care Systems Stanford (vgl. auch Röthele, 1998). Abbildung

5.5.1.1-1 stellt hierbei aus Platzgründen nur die höchste Hierarchieebene dar, wo-

hingegen sich aus Anhang 7 dieser Arbeit noch eine weitere Aufgliederung der oben

dargestellten Prozessmodule entnehmen lässt.

103

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

104

c) Für die Quantifizierung des Prozessfluss- Diagramms sowie die Identifizierung des

charakteristischen Stärken- und Schwächenprofils eine einheitliche Tabelle zur Do-

kumentation der Process Module Characterizing Profiles (siehe Anhang 8).

Als Ausgangsbasis zur Erstellung dieser Tabelle (siehe Anhang 8) dienten die Pro-

zessmodule des ersten Entwurfs der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur für

die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ (siehe Anhang 7). Die zu erhebenden

Process Module Characterizing Influences (PMCIs) und Process Module Characteri-

zing Consequences (PMCCs) basierten dabei wiederum auf der als Pretest durchge-

führten Analyse der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ des Palo Alto VA

Health Care Systems Stanford (vgl. auch Röthele, 1998).

Durch eine weitere Kategorisierung wurde vor allem eine möglichst standardisierte

Dokumentation der Process Module Characterizing Influences (PMCIs) forciert – bis

hin zu einem reinen Ankreuzen entsprechender Tabellenfelder (siehe Anhang 8). Im

Gegensatz dazu sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass in diesem

ersten Tabellenentwurf zur Dokumentation der PMCPs keine weitere Kategorisierung

der Process Module Characterizing Consequences (PMCCs) vorgesehen ist. Stattdes-

sen kann in dieser Dokumentationsform nur eine Unterscheidung in Prozess- Stärken

und Schwächen, stabile und instabile sowie unbewusst redundant bzw. unnötig ablau-

fende Prozesse vorgenommen werden.

B) Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Im Sommer 1999 fanden dann zeitgleich in den oben genannten klinischen Arbeitssystemen

die fünf sechswöchigen Teilprojekte zur Analyse und Optimierung des Prozessflusses „Pati-

entenaufnahme auf die Intensivstation“ mit Hilfe der Partizipativen Prozessfluss- Visualisie-

rung statt. Wie bereits weiter oben erwähnt, konnte in dieser ersten Vorstudie zur Erarbeitung

von verbesserten Prozessflüssen der Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich noch nicht

genutzt werden.

C) Bewertung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Nach Projektabschluss wurde allen direkt in die fünf Einzelprojekte involvierten Kranken-

hausmitarbeitern die Gelegenheit gegeben, die eingesetzte Methodik bezüglich des Erreichens

der oben beschriebenen Teilziele aus dem generellen Anforderungskatalog für die Prozess-

fluss- Analyse und Optimierung anonym zu beurteilen.

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

105

Hierfür wurde jedes einzelne dieser 10 Teilziele zunächst in eine entsprechende „Aussage“

[engl.: statement] bezüglich der Funktionstauglichkeit der eingesetzten Methodik umformu-

liert, um diese sowohl in einem deutschen als auch englischen Bewertungsbogen für die Parti-

zipative Prozessfluss- Visualisierung zusammen zu fassen (siehe Anhang 9 und 10). Nach

Projektende konnte jede einzelne dieser 10 Aussagen von allen aktiv in die fünf Teilprojekte

involvierten Krankenhausmitarbeitern anonym auf einer intervalllosen Skala zwischen „völlig

falsch“ [engl.: totally wrong] und „völlig richtig“ [engl. totally correct] eingeschätzt werden.

Zusätzlich bestand die Möglichkeit, auch „weitere Anregungen und Kritik zur eingesetzten

Methodik“ [engl.: further suggestions and criticism concerning the used method] als Freitext

zu ergänzen.

Darüber hinaus sollte über mehrere Bewertungsbögen hinweg eine statistisch gemittelte Aus-

sage über die Funktionstauglichkeit der eingesetzten Methodik in den verschiedenen Arbeits-

systemen ermöglicht werden. Hierfür erfolgte in der eigentlichen Auswertung noch eine

Übertragung der in den intervalllosen Skalen markierten Bewertungsergebnisse in einen nu-

merischen Wert zwischen 0 (für „völlig falsch“) und 100 (für „völlig richtig“), um dann eine

statistische Mittelwertbildung vorzunehmen.

5.5.1.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung

Eine detaillierte Darstellung aller Einzelergebnisse der fünf Teilprojekte in den USA, Israel,

Österreich, Deutschland und Japan ist den Arbeiten von Kluge (2001), Schön (1999), Berton

(2000), Sander (2000) und Marsolek (1999) zu entnehmen.

In allen fünf analysierten Arbeitssystemen wurde die „Patientenaufnahme auf die Intensivsta-

tion“ soweit visualisiert und verifiziert, dass gemeinsam mit dem darin involvierten Kranken-

hauspersonal eine Vielzahl von arbeitssystemspezifischen Stärken und Schwächen identifi-

ziert werden konnten. Für diese fand dann gemeinsam mit dem involvierten Krankenhausper-

sonal die Erarbeitung eines verbesserten Prozessflusses statt. Aus Gründen der Übersichtlich-

keit soll in dieser Arbeit die Darstellung eines exemplarischen Ausschnittes der visualisierten

Prozessfluss- Diagramme sowie der hierin identifizierten Stärken- und Schwächenprofile ge-

nügen. Auf eine Zusammenfassung der in den einzelnen Arbeitssystemen vor Ort verbesser-

ten Prozessflüsse soll an dieser Stelle gänzlich verzichtet werden, da diese noch ohne die

Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs erarbeitet wurden.

Stattdessen konzentriert sich die folgende Ergebnisdarstellung vor allem auf die Auswertung

der Bewertungsbögen für die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung, um eine möglichst

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

106

objektive Aussage über die Funktionstauglichkeit dieser Methodik für Probleme in den ver-

schiedensten klinischen Arbeitssystemen zu ermöglichen.

Die Ergebnisdarstellung der Erprobung und Bewertung der Partizipativen Prozessfluss- Visu-

alisierung gliedert sich daher wie folgt:

A) Wichtigste Grunddaten der fünf klinischen Projektpartner

B) Exemplarischer Ausschnitt aus den verifizierten Prozessfluss- Diagrammen

C) Exemplarischer Ausschnitt aus den identifizierten Stärken- und Schwächenprofilen

D) Bewertungsergebnis für die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

A) Wichtigste Grunddaten der fünf klinischen Projektpartner

An dieser Stelle sollen ausschließlich die in Abbildung 5.5.1.2-1 dargestellten Grunddaten der

fünf analysierten Intensivstationen genügen, um nochmals die wichtigsten Unterschiede zwi-

schen diesen Arbeitssystemen zu verdeutlichen.

Arbeitssystem: ITS in

den USA

ITS in

Israel

ITS in

Österreich

ITS in

Deutschland

ITS in

Japan

Anzahl der

Betten

der ITS:

15 8 9 14 5

Durchschnittlich

belegte Betten

der ITS:

ca. 70% ca. 85% ca. 88% ca. 90% ca. 57%

Durchschnittliche

Liegedauer der

Patienten:

3,5 Tage 4,3 Tage 7,6 Tage 6,7 Tage 4,2 Tage

Prozentualer Anteil

geplanter

Patienten:

ca. 70% ca. 25% ca. 38% ca. 60% ca. 85%

Prozentualer Anteil

ungeplanter

Patienten:

ca. 30% ca. 75% ca. 62% ca. 40% ca. 15%

Anzahl der

Ärzte

der ITS:

8 5 7 12 10

Anzahl der

Pflegekräfte

ITS:

43,9 26 43 60 21

Abb. 5.5.1.2-1: Wichtigste Grunddaten der fünf klinischen Projektpartner

Aus Abb. 5.5.1.2-1 lassen sich neben erheblichen Unterschieden in den zur Verfügung ste-

henden Betten (zwischen 5 in Japan und 15 in den USA) ebenso gravierende Unterschiede in

deren durchschnittlicher Belegung (zwischen ca. 57% in Japan und ca. 90% in Deutschland)

erkennen.

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

107

Darüber hinaus sind aus Abbildung 5.5.1.2-1 auch erhebliche Unterschiede in den durch-

schnittlichen Liegedauern (zwischen ca. 3,5 Tagen in den USA und ca. 7,6 Tagen in Öster-

reich) sowie dem prozentualen Anteil der ungeplanten Patienten (zwischen ca. 15% in Japan

und ca. 75% in Israel) zu entnehmen. Diese Unterschiede erklären sich vor allem durch voll-

kommen verschiedene Spezialisierungen der einzelnen Intensivstationen, auf die an dieser

Stelle jedoch nicht weiter eingegangen werden soll.

Ebenso weisen diese fünf Arbeitssysteme auch keine einheitlichen Personalausstattungen auf.

Die Station mit den wenigsten Betten (Japan) ist dabei keinesfalls die Station mit den we-

nigsten Ärzten (Israel). Ebenso lässt sich kein einheitliches Verhältnis zwischen der Anzahl

von durchschnittlich belegten Betten sowie dem hierfür bereit gestellten Personal erkennen.

So kommen zwar in den USA und Israel auf ein belegtes Bett nahezu gleichermaßen ca. 0,76

bzw. ca. 0,74 Ärzte, in Österreich dagegen ca. 0,88 Ärzte, in Deutschland ca. 0,95 Ärzte und

in Japan sogar ca. 3,5 Ärzte. Beim pflegerischen Personal ergibt sich ein ähnliches Bild.

Diesmal sind es pro durchschnittlich belegtem Bett in den USA ca. 4,2 Pflegekräfte, in Israel

ca. 3,8 Pflegekräfte, in Österreich ca. 5,4 Pflegekräfte, in Deutschland ca. 4,8 Pflegekräfte und

in Japan ca. 7,4 Pflegekräfte.

Die fünf ausgewählten klinischen Projektpartner charakterisieren somit tatsächlich fünf voll-

kommen verschiedene Intensivstationen. Die Ursachen hierfür sind nicht nur verschiedene

Bettenkapazitäten und Spezialisierungen, sondern auch gravierende Unterschiede in der

personellen Ausstattung sowie dem Anteil von geplanten und ungeplanten Patienten. Zusätz-

lich liegen in den fünf analysierten klinischen Arbeitssystemen vollkommen verschiedene

bauliche Gegebenheiten vor, wie sie den architektonischen Skizzen der fünf Intensivstationen

aus Anhang 11 dieser Arbeit entnommen werden können.

B) Exemplarischer Ausschnitt aus den verifizierten Prozessfluss- Diagrammen

Die in diesen fünf Teilprojekten visualisierten und verifizierten Prozessfluss- Diagramme für

die „Patientenaufnahme auf die ITS“ sollen an dieser Stelle ebenfalls nicht in ihrer Gesamt-

heit wiedergegeben werden. Anstelle dessen ist in Abb. 5.5.1.2-2 nur das am Hokkaido Uni-

versity Hospital in Sapporo verifizierte Prozessfluss- Diagramm stark verkleinert dargestellt,

um die Vielzahl der hier zugrunde liegenden Prozess- Schritte und Verzweigungen zu ver-

deutlichen. Im direkten Vergleich zur Abbildung 5.5.1.2-2 basieren die verifizierten Prozess-

fluss- Diagramme aus den anderen vier Intensivstationen zum Teil aus einem Vielfachen der

hier dargestellten Prozess- Schritte. Darüber hinaus weisen sie an vielen Stellen eine weitaus

stärkere Prozessfluss- Verzweigung auf.

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

scheduled admissions

- postsurgical patients -

(85%; monday - friday)

Prozeß

person:

room:

ICU pe; 30 ward pe

OR conference room

ICU admission meeting

for next week's OR

schedule on thursday

afternoon (30-60 min)

More than 4 ICU

admissions for one day?

person:

room:

ICU physician exp.

OR conference room

Yes 5%

Prozeß

person:

room:

ICU pe; invol ward pe

OR conference room

After the meeting joint search

for the "least critical to reject"

ICU patient admission(s) based

on med. inform. and non-ICU

ward staff and equip.

Decision

which patient(s)

is/are rejected!

person:

room:

ICU physician exp.

OR conference room

rejected patient(s)

admission rejection

95%

Patient medical

information complete?

person:

room:

ICU pe (maybe other)

ICU medical office

No 75%

Prozeß

person:

room:

ICU physician (exp.)

ICU medical office

Collect patient

medical information

via Computer

Patient medical

information complete?

person:

room:

ICU physician (exp.)

ICU medical office

Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ward p(e)

ICU med.office; ward

Phone or visit

ward physician

50%

room: ICU medical office

Patient Information

& Ordering System

(laboratory data)

laboratory data

Yes

25%

Patient admission

for ICU appropriate?

person:

room:

ICU pe (maybe other)

ICU medical office

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

Phone ward physician

and reject patient

admission to ICU

No 5%

admission rejection

ICU Patient

Admission Form

Prozeß

person:

room:

ICU pe (maybe other)

ICU medical office

Write ICU Scheduled Ad-

mission List and assign ICU

physician based on ICU Phy-

sicians' Schedule (on friday per

computer for next week)

Yes

95% Prozeß

person:

room:

ICU pe (maybe other)

ICU:med.off/pat.room

Check bed availability

at 8:30 - 9:00 am

each morning

ICU Scheduled

Admission List

Bed available?

(also based on ICUSche-

duled Admission List)

person:

room:

ICU physician exp.

ICU:med.off/pat.room

Prozeß

Transferable

ICU patient?

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

No 75%

Prozeß

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

Search for the "least critical to

reject" ICU patient admission

based on medical information

and non- ICU ward staff

and equipment

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

Phone ward physician

and discuss problem of

transfering patient

Yes

25%

Decision

which patient is rejected!

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

ICU Scheduled

Admission List

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

admitted

patients (4)

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

Transfer

patient?

person:

room:

ICU pe (+ ward pe)

ICU med.office; ward

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

Phone ward physician

and reject ICU patient

admission

Yes

75%

Yes

50%

no "check for staff

availability process"

(ICU has always staff

for 4 ICU patients)

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ICU ne

ICU: anywhere

Inform the ICU nursing

staff about the patient

admission

admission rejection

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ICU ne

ICU medical office

Assign patient to room

(just an empty room only for

infectious diseases, family care

or final status room number 5)

Yes

99%

Prozeß

person:

room:

ICU ne; ward ne

ICU med.off.;ward

Phone ward and

decide transfer time

100%

Yes 50%

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

ICU patient room

Inform transferable ICU

patient about discharge

100%

Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU medical office

Monitor the patient

status in the OR via the

Operation Information and

Documentation System

Prozeß

person:

room:

nms-transp. (+ICU n)

ICU patient room;OR

Transport the ICU bed

to the OR

100% Prozeß

person:

room:

ICU nurse (exp.)

ICU patient room

Setup the adequate

medical equipment

50% Prozeß

person:

room:

ass. ICU p (ICU pe)

ICU medical office

Write ICU Discharge

Summary for

transferable ICU patient

Prozeß

person:

room:

ICU nurse (exp.)

ICU: anywhere

Change patient's status

from "ICU" to "ward" in

the Patient Information

& Ordering System

room: ICU: anywhere

Patient Information

& Ordering System

(patient information)

Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU patient room

Prepare the transferable

patient for the transfer Prozeß

person:

room:

nms-transportation

ward; ICU pat.room

Transportation bed is

brought to the ICU Prozeß

100%

Prozeß Prozeß

person:

room:

ward: pe (+ 60% n(e))

ICU pat.room; ward

Patient transport from

the ICU to the ward

using the transportation bed +

med. equipm. for transport.

Prozeß

person:

room:

ass. ICU physician

ICU patient room

Enter patient's

paramters into the

medical equipment

10%

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

ICU patient room

Enter personal patient information in ICU

Documentation Sheets + ICU Documentation

and Information System (pat.'s name; gender; age;

height; weight; diagnosis; OR procedure; admission date)

room: ICU patient room

ICU Documentation and

Information System

name; gender; age; height;

weight;diagnosis; OR proc-

edure; admission date

ref.: D-4.4.2

ICU Documentation Sheet

patient's name; gender; age;

height; weight;diagnosis; OR

procedure; admission date

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

Search for the "least critical to

transfer" ICU patient based on

medical information and non-

ICU ward staff and equipment

-> for scheduled admissions:

morning conference scheduled admissions: >1

unscheduled admissions: =1

(also for all following processes)

ICU Patient

Admission Form

Prozeß

person:

room:

anybody

ward; ICU med.office

ICU Patient Admission

Form is brought to the

ICU from the wardProzeß

person:

room:

ward physician exp.

ward

Fill out ICU Patient

Admission Form

Yes

70%

Bed available?

(also based on ICUSche-

duled Admission List)

person:

room:

ICU physician exp.

ward

Patient admission

for ICU appropriate?

person:

room:

ICU physician exp.

ward

No 30%

admission rejection

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

ward

Check patient status

at ward

Prozeß

person:

room:

ward pe; ICU pe

ward; ICU med.office

Phone call to

check for ICU bed

triage process:

complete

patient

information

process:

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ICU ne

(ward;) ICU med.off.

Inform the ICU nursing

staff about the patient

admission

(orally in ICU or

by phone from the ward)

unscheduled admission

- ward emergency -

(5%, any day)

No 15%

max. ICU beds: 4

(nursing staff)

ref.

:D-2.3.1-B

ICU Discharge Summary II

patient's name; physician's name; infusions; cardiovascular

drugs; antibiotics, additional drugs; inhalation; central venous

pressure; blood pressure; heart rate; ECG findings; planned

fluid manage-ment; planned respiration management; planned

pain manage-ment; additional planned therapy + Infusion List

ICU Documentation

Sheet will be soon

replaced by ICU

Documentation and

Information System

ref.: D-4.4.3

Infusion and Injection List

patient's name; ward; date;

infusion and injection

specification; times per day;

physician's name; nurse's name

ICU Discharge

Summary

Prozeß

person:

room:

ass. ICU physician

ICU medical office

Order laboratory tests

for patient arrival at ICU

(using "Manual for

Rotating ICU Physicians")

100%

Check order for

lab. tests if correct?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

15%

ref.: D-4.4.4

Laboratory Labels

patient's name; gender; ward;

patient number; date + time;

barcode for specification; spe-

cification of sample; volume of

sample

room: ICU medical office

Patient Information &

Ordering System

(order

laboratory tests)

Check Infusion and

Injection List if correct?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

50%

Yes

50%

Yes

85%

ICU Patient

Admission Form

for OR patients only:

adapt additional drugs +

transf usions to patient's

medical condition

ICU Patient

Admission Form

Operation

Documentation

and

Information

System

Prozeß

person:

room:

ICU: pe (ass.p); ne

ICU nurses' room

Hand the Infusion and Injec-tion

List to the ICU nursing staff,

inform about Laboratory Labels

being printed and add. drugs +

transfusions ordered

Laboratory Labels

for OR patients only:

adapt medical equipment

to patient's medical condition

Yes 15%

Laboratory Labels

Check if

infus., inject., lab. tests,

transf. are setup correct?

person:

room:

ICU nurse exp.

ICU patient room

No 1%

Laboratory

Labels

85%

Prozeß

person:

room:

ICU nurse (exp.)

ICU: anywhere

Change patient's status

from "ward" to "ICU" in

the Patient Information

& Ordering System

Infusion and

Injection List

Infusion and

Injection List

Infusion and

Injection List

room: ICU: anywhere

Patient Information &

Ordering System

(patient information)

100%

100% Prozeß

person:

room:

ICU physician (exp.)

ICU patient room

Power on the medical

equipment (10-30 min

prior to patient arrival)

Yes

99%

Prozeß

person:

room:

ICU: p(e); n(e)

ICU medical office

Check the Operation

Documentation and

Information System for

the end of the OR

for OR

patients only

100%

Check if medical

equipment runs?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU patient room

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

ICU patient room

Setup/correct the

medical equipment

No 1%

Prozeß

person:

room:

OR n(e); ICU n(e)

OR; ICU med.offifce

Phone call for patient

leaving the OR

towards the ICU

ICU patient room

and ICU staff ready?

person:

room:

OR n(e)/ICU n(e)

OR; ICU med.office

No 5%

Yes

95%100%

for OR

patients

only

Prozeß

person:

room:

(ass.) ICU nurse

Get the unused blood

products from the OR

Check if

medical equipment is

connected correct?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU patient room

person:

room:

ass. ICU p; (ICU pe);

ward pe; (+ward p(e))

ICU medical office

Collect patient medical

information about the surgery/

therapy and get Medical File

person:

room:

ass. ICU p; (ICU pe);

(2) anes.

ICU medical office

Collect patient medical

information about gene-

ral status + anesthesia

Yes

ref.: D-5.4.4-B

Anesthesia Record

room: OR

Operation

Documentation and

Information System

Prozeß

person:

room:

ass. ICU physician

ICU medical office

Fill out the

Summary of the Patient

Status at the Time

of ICU Admission

Check Sum-

mary of Pat. Stat. at

ICUAdmission if correct?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

Correct the

Summary of the Patient

Status at the Time

of the ICU Admission

Yes

90%

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU medical office

Monitor the patient

status in the OR via the

Operation Information and

Documentation System Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU medical office

Monitor the patient

status in the OR via the

Operation Information and

Documentation System Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU medical office

Monitor the patient

status in the OR via the

Operation Information and

Documentation System Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU medical office

Monitor the patient

status in the OR via the

Operation Information and

Documentation System

ref.: D-5.4.4-A

Summary of the Patient Status During Anesthesia

patient's name; ward; postoperative diagnosis; surgical procedure;

anesthesia method and drugs; anesthesia duration; cardiopulmonary bypass

information and duration; lines (injections and measurements); time of last

anesthesia drugs; surgical duration; aorta clamp duration; fluid management;

haemody-namic status; respiration status; neurological status; additional

medical infor-mation; physician's name

ref.: D-5.4.5

Summary of the Surgery/Therapy

patient's name; ward; surgical procedure

+ visualisation; drainage visualisation +

pressure; planned patient positioning;

predicted postoperative complications;

request for specific therapy; additional

comments; physicians' names (3)

ref.: D-6.3

Summary of the Patient Status at the Time of ICU Admission

patient's name; ward; present status; vital signs; consciousness;

coma scale; blood pressure; heart rate; arrythmia; respiration; body

temperature; neurological information; respiration and circulation

information; abdominal Information; additional medical information;

laboratory findings; information about diagnostic images; summary

of patient status

for OR

patients only Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

ICU medical office

Monitor the patient

status in the OR via the

Operation Information and

Documentation System

take "triage

process"

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.off.; ward

If "triage process"

successfull phone ward

and confirm ICU bed

Prozeß

person:

room:

ICU ne; ward ne

ICU med.office; ward

Phone ward and decide

transfer time

(mainly 30-60 min later)

100%

Yes

85%

ref.: D-4.1-A

ICU Scheduled Admission List

admission dates; departments/ wards;

patients' names, ages, genders,

diagnosis, operation procedures,

operation durations; assigned ICU

physicians

-------------------------------------------

medical office + nurses'room

Prozeß

person:

room:

ICU: n(e); p(e)

ICU: anywhere

Inform the other medical

staff in the ICU about

transfer time (orally)

100%

Prozeß

person:

room:

ward ne; nms-transp.

ward

Assign the transfer of

the transportation bed

to the ICU

Prozeß

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e);

ward phys. exp

ICU patient room

Transfer transferable

ICU patient from

ICU bed to

transportation bed

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e);

ward phys. exp.

ICU patient room

Connect patient to

medical equipment for

transportation

Is medical

equipm. setup correct?

person:

room:

ICU pe (+ ass. ICU p)

ICU patient room

Yes

90%

Prozeß

person:

room:

ward p(e); anes.; n(e)

Keep patient for a

defined time in the OR

(10-30 min)

patients only

Yes

99%

person:

room:

ICU: p(e), n(e) (+ (2)

anes.+(2)ward p(e))

ICU patient room

Connect patient

to the medical

equipment in the ICU

Check if

medical equipment is

connected correct?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU patient room

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

(+ ward pe)

ICU patient room

Connect patient

to the medical

equipment in the ICU

Yes

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

(+ ward pe)

ICU patient room

Transfer the patient from

the transportation bed to

the ICU bed Prozeß

person:

room:

ICU n(e); ward n(e)

ICU med.office/ward

Phone the patient's

ward to inform the

patient's family patient admission

Patient medical

information complete?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

No 50%

take "complete

patient information

process"

while continuing

room: ICU medical office

Operation

Documentation and

Information System

ref.: D-1.2

ICU Patient Admission Form

1) personal patient information:

patient's name; age; gender; adress;height,

weight;family: name, adress, phone

2) medical patient information:

blood: type, allergies; diagnosis; hospitaliz-

ing physician + adress; ward; ward physi-

cian; detailed medical history; prescriptions;

past medical history; smoking; alcohol; aller-

gies; infectious diseases; planned therapy/

surgery; ICU acceptance of the patient;

blood pressure; heart rate; laboratory data

(blood gas, blood cell, biochemistry); ECG-

findings; chest- x-ray findings; coronary

angiography findings; cardiac catheter

findings + additional information

ref.: D-1.2

ICU Patient Admission Form

1) personal patient information:

patient's name; age; gender; adress;height,

weight;family: name, adress, phone

2) medical patient information:

blood: type, allergies; diagnosis; hospitaliz-

ing physician + adress; ward; ward physi-

cian; detailed medical history; prescriptions;

past medical history; smoking; alcohol; aller-

gies; infectious diseases; planned therapy/

surgery; ICU acceptance of the patient;

blood pressure; heart rate; laboratory data

(blood gas, blood cell, biochemistry); ECG-

findings; chest- x-ray findings; coronary

angiography findings; cardiac catheter

findings + additional information

Yes

50%

Patient medical

information complete?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

Prozeß

person:

room:

anybody

ward; ICU med.office

ICU Patient Admission

Form is brought to the

ICU from the ward

Prozeß

person:

room:

ward physician exp.

ward

Fill out ICU Patient

Admission Form

Bed available?

(also based onICU Sche-

duled Admission List)

person:

room:

ICU physician exp.

ICU:med.off/pat.room

Patient admission

for ICU appropriate?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

admission rejection

No 15%

Yes

95%

take "complete

patient information

process"

while continuing

No 50%

No 5%

take "triage

process"

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

If "triage process"

successfull phone ward

and confirm ICU bed

100%

Yes

85% Prozeß

person:

room:

ICU pe; ICU ne

ICU: anywhere

Inform the ICU nursing

staff about the patient

admission

Yes

50%

may enter the main

process anywhere else

Needs

ICU patient room

cleaning?

person:

room:

ICU nurse exp.

ICU patient room

Yes

10%

100%

for OR

patients

only No

90%

100% 100%

25%

ICU Patient

Admission Form

100%

Patient is

conscious?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU patient room

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ICU ne

ICU: anywhere

Inform ICU nursing staff

about patient transfer

100%

in 40% of the cases

the ward nurse (exp.)

leaves after the

patient's transfer

40%

95% 95%

may enter the main

process anywhere else

Prozeß

person:

room:

ICU ne;nms-tr.(ICUn)

ICU: anywhere

Assign the transfer of

the ICU bed to the OR

(orally)

95% 95%

100%

Prozeß

person:

room:

(2)ward p(e);(2) anes.

OR; ICU pat.room

Patient transport from

the OR to the ICU

using the ICU bed and med.

equipment for transportation

Prozeß

person:

room:

ass. ICU physician

ICU medical office

Write Infusion and

Injection List

(using "Manual for

Rotating ICU Physicians")

Prozeß

person:

room:

ward: n(e)(p(e)); fam.

ward (; family home)

Inform patient's family

about discharge

(orally or by phone)

Prozeß

person:

room:

ICU: n(e); p(e)

ICU: anywhere

Inform the other medical

staff in the ICU about

transfer time (orally)

unscheduled admission

- emergency operation -

(10%; any day)

Prozeß

person:

room:

ward pe; ICU pe

ward; ICU med.office

Phone call to

check for ICU bed Prozeß

person:

room:

ward pe; ICU pe

ward; ICU med.office

Check patient status

via telephone

60%

Prozeß

person:

room:

ICU n(e);ward n(e)

ICU: corridor outside

Collect patient medical

information for nursing

in very severe emergencies the

ICU physician experienced will

have already decided a transfer

time at the ward

100%

Prozeß

person:

room:

ward pe; ward n(e)

ward; ICU pat.room

Patient transport form

the ward to the ICU

using the transportation bed +

med. equipm. for transport.

in very severe emergencies

also ICU p(e); ICU n(e)

ward nurses do not

enter the ICU

ward nurses do not

enter the ICU

ref.: D-2.3.1-A

ICU Discharge Summary I

patient's name; age; gender; ward/OR

coming from; patient number; diagnosis

and date; operation procedure and

date; summary of patient status;

outcome; ward; autopsie; signature

ref.: D-4.1-B

ICU Physicians' Schedule

(for one month) date;

experienced physician's name;

unexperienced physicians'

names; schedule of abesence

No 10%

filled out before by

ward physicians exp.

filled out before by

anesthesiologist

filled out before by

ward physician exp.

filled out before by

OR nurse (exp.)

ref.: D-2.3.3-B

Summary of Patient Information for Nursing at Ward Transfer

patient's name; planned treatment; assessment; nursing objectives; patient number; patient's

name; gender; date of admission; date of discharge; date of birth; physician's name; nurse's

name; patient's adress and telephone; occupation; diagnosis; infections; allergies; present

and past medical history;nursing history and assessment; patient's and family's attitude to

the diesease; family condition; patient's normal daily life; nursing plan

ref.: D-2.3.3-A

Summary of the Nursing Record

patient's name; age; gender; blood type; date of admission; diagnosis; surgical procedure;

transfusions; blood loss; infusions; urine output; in- and out- balance; positioning and activity

restrictions; private belongings; food restrictions; patient's knowledge und understanding of

disease; preoperative information; catheter information; drug information; times of washing;

laboratory and bacterial culture findings with date

ref.: D-2.3.3-B

Summary of Patient Information for Nursing at Ward Transfer

patient's name; planned treatment; assessment; nursing objectives; patient number; patient's

name; gender; date of admission; date of discharge; date of birth; physician's name; nurse's

name; patient's adress and telephone; occupation; diagnosis; infections; allergies; present

and past medical history;nursing history and assessment; patient's and family's attitude to the

diesease; family condition; patient's normal daily life; nursing plan

filled out before by

ward nurse (exp.)

Prozeß

person:

room:

ward n(e); ICU n(e)

ICU: corridor outside

Collect patient medical

information for nursing

in the ICU

100%

ref.: D-5.4.3

Summary of Patient Information for Nursing after Surgery

ward; patient's name; age; gender; date of admission; surgical procedure; patient's po-

sitioning in the OR; anesthesia method; infusions; blood transfusions; blood loss; urine

output; drainage information; patient condition at the time leaving the OR (heart rate;

blood pressure; conscious; pain; nausea vomtting; shivering; respiration; cyanosis;

information about additional medical documents; nursing record and comments; nur-

sing objectives; add. information, problems and solutions; assessment; signature

Prozeß

person:

room:

(ass.) ICU n;OR n(e)

Collect patient medical

information for nursing

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

ICU Patient

Admission Form

e e

2.4.6

2.4.5

2.5.2 2.5.4

2.5.3

2.5.5 2.5.62.4.1

(7.2-A.5/7.2-B.4)

2.2.5

2.4.2

2.2.6

2.3.1 2.5.1

2.4.4

2.3.32.3.22.4.3

2.2-A.1/

2.2-B.1

2.2-A.2/

2.2-B.2

2.2.3

7.2-A.3/

7.2-B.2

7.2-A.4/

7.2-B.3

7.2-A.5/7.2-B.4

2.2.4

(7.2-A.1)

7.2-A.1

(7.2-A.2)

5.4.5

5.4-A.4/5.4-B-A.4

6.3.1

6.3.2

6.3.3

5.3-B-B.1 5.3-B-B.2

5.4-B-B.3

6.2-B-B.1

6.2-B-B.2

5.2-A.3/5.2-B-A.3 5.2-A.4/

5.2-B-A.4

5.3-A.1/5.3-B-A.1

5.2-A.5/5.2-B-A.5 4.4-A.9/4.4-B-A.9 5.4-A.3/5.4-B-A.3

6.2-A.1/

6.2-B-A.1 6.2-A.2/

6.2-B-A.2

5.4-A.1/5.4-B-A.1 5.4-A.1/5.4-B-A.1

4.4.7.2

4.4.7.3

4.4.7.4

4.4.7.1

4.4.8.1

4.4.8.2

6.4.1

6.1.1

5.4-A.2/5.4-B-A.2 6.1.3

6.1.2

5.4-A.1/5.4-B-A.1 5.4-A.1/5.4-B-A.1

4.4.1.3

4.4.3.1

4.4.4.1

4.4.4.2

4.4.3.2

4.4.5 4.4.6

5.4-A.1/5.4-B-A.1

5.2-A.1/5.2-B-A.1 5.2-A.2/5.2-B-A.2

4.3.1

4.3.2 4.3.3 4.4.1.1 4.4.1.2

4.4.2

5.4-A.1/5.4-B-A.11.2-B-B.2 1.2-B-B.3

1.2-B-B.4

4.1-A.1 2.1-A.1

2.1-A.2

4.1-A.2 4.2.1

1.1-A.1

1.1-A.2/1.2-A.1

1.3-A.1

1.3-A.2

1.2-A.2

7.2-B-B.1

2.1-B-B.2

1.3-A.3

7.2-A.2

1.2-B-A.2 1.2-B-A.3

1.2-B-A.4

4.1-B-A.1

4.1-B-B.1 5.2-B-B.1 4.1-B-B.2

1.1-B-A.1

1.1-B-A.2 1.2-B-A.1

1.3-B-A.1

7.2-B-A.1

2.1-B-A.1

2.1-B-A.2

1.1-B-B.1

1.1-B-B.2 1.2-B-B.1

1.3-B-B.1 2.1-B-B.1

Prozeß

person:

room:

ICUne;nms-c (ICU n)

ICU: anywhere

Assign the cleaning of

the ICU patient room

(orally) Prozeß

person:

room:

nms-cleaning (ICU n)

ICU patient room

Clean

ICU patient room

Prozeß

person:

room:

ICU nurse (exp.)

ICU nurses' room

Fill out the Summary of the

Nursing Record (and for long

staying patients the Summary

of Patient Information for

Nursing at Ward Transfer)

room: ICU medical office

Patient Information &

Ordering System

(order drugs or

transfusions)

Infusion and

Injection List

Add. drugs

or transf. ordered -

missing inject. or infus.?

person:

room:

ICU nurse exp.

ICU nurses' room

Prozeß

person:

room:

ICU ne

ICU: anywhere

Order the missing

injections or infusions

(only 5% of the cases from

all ICU patient admissions) Prozeß

person:

room:

nms-transp. (ICU n)

ICU anyw.;pharmacy

Get the additional drugs, trans-

fusions, injections or infusions

from the hospital pharmacy or

transfusion department

Prozeß

person:

room:

ICU nurse (exp.)

ICU:pat. + nu.room

Setup adequate

infusions, injections,

laboratory test and

transfusions

room: ICU: anywhere

Patient Information &

Ordering System

(order injections

or infusions)

Prozeß

person:

room:

ICU ne;nms-tr.(ICUn)

ICU: anywhere

After being informed by phone:

Assign nonmedical staff - for

transportation orally to get add.

drugs, transf., inject. or infus.

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

Check for + order add.

drugs or transfusions

(at night: add. phone call to the

transfusion department)

1.2-A.4

1.2-B-A.6

1.2-B-B.6

1.2-A.5

1.2-B-A.7

1.2-B-B.7

1.2-A.3

1.2-B-A.5

1.2-B-B.5

person:

room:

ward pe; ICU pe

(+ ass. ICU p)

ICU:pat.room;med.off

Collect medical information

about the transferable patient

in the ICU and

get back his Medical File

ref.: -

Transferable Patient's

Medical File

ICU Patient's

Medical File

ref.: -

Abb. 5.5.1.2-2: Schematische Darstellung des verifizierten Prozessfluss- Diagramms der „Patientenauf-

nahme auf die Intensivstation“ des Hokkaido University Hospitals Sapporo (Japan) nach Marsolek (1999)

Charakteristische Beispiele dieser fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivsta-

tion“ befinden sich darüber hinaus im Anhang 12 dieser Arbeit. Für alle fünf klinischen Pro-

jektpartner sind hier exemplarische Ausschnitte aus den vor Ort visualisierten und verifizier-

ten Prozessfluss- Diagrammen zusammengestellt. Dabei stehen drei charakteristische Prob-

lembereiche im Mittelpunkt, bei denen sich für alle fünf analysierten Prozessflüsse eine Viel-

zahl der identifizierten Stärken- und Schwächen konzentrierten:

1. Der Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die ITS

[engl.: 1. Handle requests for ICU patient admissions] -siehe Anhang 12.1

2. Die Suche nach einem ITS- Patienten, dessen Verlegung am unkritischsten ist

[engl.: 2. Search for an ICU patient least critical to transfer] - siehe Anhang 12.2

3. Die Informationsbeschaffung für die Patientenbehandlung

[engl.: 3. Gather patient information for the patient treatment] - siehe Anhang 12.3

Allen fünf Arbeitssystemen sind bereits aus diesen drei charakteristischen Problembereichen

ganz eigene Prozessfluss- Alternativen für die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ zu

entnehmen. Ebenso sind in Anhang 12 dieser Arbeit für jeden dieser drei Problembereiche die

charakteristischen Stärken und Schwächen der fünf analysierten Prozessflüsse kurz zusam-

mengefasst. Genau wie bei den zugrunde liegenden Prozessfluss- Alternativen zeigen sich

hierin bei einem direkten Vergleich zwischen den fünf Arbeitssystemen erhebliche Unter-

schiede, auf die jedoch erst im folgenden Abschnitt näher eingegangen werden soll.

C) Exemplarischer Ausschnitt aus den identifizierten Stärken- und Schwächenprofilen

108

Auch für die in den fünf Einzelprojekten identifizierten Stärken- und Schwächenprofile soll

an dieser Stelle eine Darstellung von exemplarischen Ausschnitten der in den Originalarbeiten

von Kluge (2001), Schön (1999), Berton (2000), Sander (2000) und Marsolek dokumentierten

Arbeitsergebnisse genügen. In diesem Kontext wurde bereits auf Anhang 12 dieser Arbeit

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

109

verwiesen, in dem sich für die drei oben skizzierten Problembereiche eine Kurzbeschreibung

der charakteristischen Stärken- und Schwächen der fünf analysierten Prozessflüsse befindet.

Am Beispiel des Problembereichs „1. Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die

ITS“ soll zusätzlich mit Hilfe der direkten Gegenüberstellung aus Abbildung 5.5.1.2-3 noch

einmal die Unterschiedlichkeit der in Anhang 12.1 zusammengefassten Stärken und Schwä-

chen aus den fünf analysierten Prozessflüssen verdeutlicht werden.

Problembereich „1. Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die ITS“:

Charakteristische Stärken und Schwächen der Intensivstation in den USA:

Stärken: + OP- Planung wird bereits am Vortag durchgeführt

+ gesonderte Person für die Koordination des Patiententransfers

Schwächen: – evtl. Verzögerung des OP- Starts, da eine definitive Zustimmung zum OP-

Plan von der Intensivstation erst am selben Tag um ca. 6 Uhr gegeben wird

Charakteristische Stärken und Schwächen der Intensivstation in Israel:

Stärken: + klare Kompetenzen (bei der Entscheidung über die Patientenaufnahme)

+ routinemäßige Bettenvorbereitung für kardiologische OP- Patienten

Schwächen: – fehlerhafter oder verlustbehafteter Informationstransfer

– Patientenaufkleber können nicht auf der Intensivstation ausgedruckt werden

Charakteristische Stärken und Schwächen der Intensivstation in Österreich:

Stärken: + tägliche Besprechungen zur Patientenaufnahme durch die leitenden

Oberärzte der zwei Intensivstationen und des Aufwachraums

+ standardisierter Aufnahmeprozess von externen Patienten über die Rettungsstelle

Schwächen: – keine dokumentierte Patienteninformation für die Intensivstation nach den

täglichen Besprechungen zur Patientenaufnahme

– kein kontinuierlicher Informationsfluss (über den Patienten)

aus der Rettungsstelle zur Intensivstation

Charakteristische Stärken und Schwächen der Intensivstation in Deutschland:

Stärken: + gemeinsame Entscheidung (Konsens) und Kooperation zwischen den

operierenden Disziplinen und der Intensivstation über Patientenaufnahmen

+ für die allgemeine Chirurgie existiert ein Bettenkoordinator

Schwächen: – OP- Planung ohne Planung der intensivmedizinischen Bettenkapazität

– OP- Start bevor ein intensivmedizinisches Bett zugewiesen (zugesagt) ist

– unvollständiger Informationstransfer

Charakteristische Stärken und Schwächen der Intensivstation in Japan:

Stärken: + standardisierte Dokumente für den Informationstransfer bei der

Besprechung zur Patientenaufnahme für geplante Patienten

+ ein am „unkritischsten“ zu verlegender Patient wird gemeinsam

mit den (behandelnden) Ärzten der Normalstation gesucht

Schwächen: – standardisierte Dokumente für den Informationstransfer für geplante

Patientenaufnahmen werden nicht vollständig/korrekt von den Ärzten

der Normalstationen ausgefüllt

– Handhabung einer wachsenden Anzahl von ungeplanten Patientenaufnahmen

(aus einer in Zukunft eröffnenden Rettungsstelle)

– ungeeignete Dokumente für neue Patientengruppen (vor allem für ungeplante

Patienten von der in Zukunft eröffnenden Rettungsstelle)

Abb. 5.5.1.2-3: Gegenüberstellung des charakt. Stärken- und Schwächenprofils der fünf analysierten Pro-

zessflüsse für den Problembereich „1. Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die ITS“

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

110

Ähnliche Unterschiede in den charakteristischen Stärken- und Schwächenprofilen der fünf

analysierten Prozessflüsse lassen sich nicht nur für die beiden anderen in Anhang 12.2 und

12.3 dargestellten Problembereiche finden, sondern können für die gesamte „Patientenauf-

nahme auf die Intensivstation“ aus den Originalarbeiten von Kluge (2001), Schön (1999),

Berton (2000), Sander (2000) und Marsolek (1999) entnommen werden.

Ebenso arbeitssystemspezifisch stellen sich die in den fünf Einzelprojekten vor Ort für die

gesamte „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ partizipativ erarbeiteten Prozessfluss-

Verbesserungen dar. Wie oben bereits erwähnt, soll auf eine Darstellung dieser Arbeitsergeb-

nisse hier jedoch verzichtet werden, da diese noch ohne die Hilfe des Problemspezifischen

Prozessmodul- Vergleichs erarbeitet wurden. Anstelle dessen sei für deren ausführliche Dar-

stellung auf die Originalarbeiten von Kluge (2001), Schön (1999), Berton (2000), Sander

(2000) und Marsolek (1999) verwiesen.

D) Bewertungsergebnis für die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

Eine detaillierte Darstellung der Bewertungsergebnisse, die mit Hilfe der in Anhang 9 und 10

abgebildeten Bewertungsbögen erzielt wurden, befindet sich in Anhang 13 dieser Arbeit.

Nach der ersten Vorstudie konnte hierfür auf insgesamt 53 Bewertungsbögen zurückgegriffen

werden, die von aktiv in die fünf Teilprojekte involvierten Krankenhausmitarbeitern ausge-

füllt wurden (16 in den USA, 9 in Israel, 12 in Österreich, 8 in Deutschland und 8 in Japan).

Abbildung 5.5.1.2-4 stellt das hierbei erzielte Bewertungsergebnis der Funktionstauglichkeit

der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung noch einmal graphisch dar. Hierfür ist die

durchschnittliche Zustimmung aller involvierten Mitarbeiter aus den fünf Einzelprojekten zu

den 10 Aussagen in den Bewertungsbögen auf einer Skala zwischen „völlig falsch“ (0) und

„völlig richtig“ (100) aufgetragen.

Für alle 53 involvierte Krankenhausmitarbeiter zeigt sich dabei eine durchschnittliche Zu-

stimmung zu allen 10 Aussagen, die deutlich näher bei „völlig richtig“ (100) als bei „völlig

falsch“ (0) liegt. Jede der 10 Aussagen bekam dabei eine durchschnittliche Zustimmung die

deutlich im oberen Drittel der hier verwendeten Skala liegt (sogar > 70). Mit durchschnittli-

chen Werten zwischen 72,1 und 76,7 bekamen hierbei noch die drei Aussagen über den ge-

wünschten Projektverlauf (6. bis 8.) die wenigste Zustimmung. Eine höhere Zustimmung mit

Werten zwischen 77,8 und 84,2 erhielten die fünf Aussagen über das geforderte Arbeitser-

gebnis (1. bis 5.). Die meiste Zustimmung bekamen die beiden Aussagen über die zusätzlich

erhoffte Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals (9. und 10.) mit durch-

schnittlichen Werten von 86,6 und 84,8.

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

1. Durch die eingesetzte Methodik ist mir der analysierte

Arbeitsprozess verständlicher/transparenter geworden.

2. Ich konnte die wesentlichen Probleme aus meinem eigenen

Arbeitsbereich in die Analyse der Arbeitsprozesse einbringen.

3. Die eingesetzte Methodik hat mir die wesentlichen Probleme

der anderen Mitarbeiter in dem analysierten Arbeitsprozess

verdeutlicht.

4. Durch die eingesetzte Methodik ist mir der gemeinsam

optimierte Arbeitsprozess verständlich/transparent geworden.

5. Der durch die eingesetzte Methodik optimierte Arbeits-

prozess sollte meiner Meinung nach den momentanen Arbeits-

prozess ersetzen.

6. Der Arbeitsaufwand der eingesetzten Methodik hat sich für

mich in Grenzen gehalten.

7. Durch die eingesetzte Methodik konnte ich mit anderen

beteiligten Mitarbeitern besser über die gemeinsamen

Arbeitsprozesse diskutieren.

8. Ich konnte mich durch die eingesetzte Methodik ausreichend

in die Prozessoptimierung einbringen.

9. Die Ergebnisse der eingesetzten Methodik haben mich dazu

angeregt, die analysierten Arbeitsprozesse auch zukünftig

kritisch zu überdenken und ggf. Verbesserungen anzuregen.

10. Die eingesetzte Methodik zur Prozess- Analyse und

-optimierung sollte auch für andere klinische Arbeitsprozesse

eingesetzt werden.

0 102030405060708090100

ITS in den USA

ITS in Israel

ITS in Österreich

ITS in Deutschland

ITS in Japan

alle fünf ITS gesamt

völlig völlig

falsch richtig

Durchschnittliche Zustimmung des

aktiv involvierten Krankenhauspersonals

Abb. 5.5.1.2-4: Graphische Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit der Parti-

zipativen Prozessfluss- Visualisierung durch 53 aktiv involvierte Krankenhausmitarbeiter

111

Durch diese Bewertung der Funktionstauglichkeit der Partizipativen Prozessfluss- Visuali-

sierung mit Hilfe der 53 involvierten Krankenhausmitarbeiter lässt sich unschwer erkennen,

dass alle 10 generellen Teilziele für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung im Durch-

schnitt nahezu gleich stark erreicht werden konnten. Insgesamt zeigen sich in dieser teilpro-

jektübergreifenden Bewertung außer dem durchweg positiven Ergebnis für die Partizipative

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

112

Prozessfluss- Visualisierung tatsächlich nur geringfügige Unterschiede im Erreichen einzelner

Teilziele. Dennoch lässt sich hieraus bereits erkennen, dass die beiden Teilziele bezüglich der

erhofften Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals sogar noch stärker als die 8

Teilziele bezüglich des gewünschten Projektverlaufs bzw. des geforderten Arbeitsergebnisses

erreicht werden konnten.

Betrachtet man darüber hinaus die Bewertungsergebnisse für die fünf Teilprojekte getrennt

voneinander, so zeigen sich hier zum Teil erhebliche Unterschiede im Erreichen einzelner

Teilziele. Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit soll für diese Unterschiede im Erreichen ein-

zelner Teilziele jedoch ganz bewusst keine projektbezogene Ursachenforschung durchgeführt

werden. Zu individuell ist hierfür die Kombination aus fünf verschiedenen Teilprojektleitern

in fünf eigentlich nicht miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen. Stattdessen soll hiermit

der Frage nachgegangen werden, in wieweit ein Nichterreichen einzelner Teilziele bezüglich

des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Projektverlaufs eventuell das Errei-

chen der beiden Teilziele bezüglich der erhofften Sensibilisierung des involvierten Kranken-

hauspersonals negativ beeinflusst hat:

Ø Bewertung der Funktionstauglichkeit durch das Teilprojekt in den USA:

Für das Teilprojekt in den USA zeigt sich eine durchschnittliche Zustimmung zu allen 10

Aussagen mit Werten zwischen 79,7 und 87,8. Diese liegen somit alle höher als die statistisch

gemittelten Werte aller 53 involvierten Krankenhausmitarbeiter.

Þ Größere Unterschiede im Erreichen einzelner Teilziele lassen sich hieraus nicht erkennen.

Ø Bewertung der Funktionstauglichkeit durch das Teilprojekt in Israel:

Für das Teilprojekt in Israel zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. Nur zeigen hier drei Aussa-

gen (1.,2. und 10.) eine etwas geringere durchschnittliche Zustimmung als die statistisch ge-

mittelten Werte aller 53 involvierten Krankenhausmitarbeiter.

Þ Größere Unterschiede im Erreichen einzelner Teilziele lassen sich hieraus nicht erkennen.

Ø Bewertung der Funktionstauglichkeit durch das Teilprojekt in Österreich:

Erst für das Teilprojekt in Österreich zeigt sich eine deutliche Abweichung der durchschnittli-

chen Zustimmung zu der Aussage „6. Der Arbeitsaufwand der eingesetzten Methodik hat sich

für mich in Grenzen gehalten.“. Diese ist mit einem Wert von 63,7 deutlich kleiner als die

statistisch gemittelte Zustimmung aller 53 involvierten Krankenhausmitarbeiter mit einem

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

113

Wert von 76,0. Ansonsten zeigt sich jedoch auch hier eine durchschnittliche Zustimmung zu

allen anderen 9 Aussagen, die entweder nahe bei oder teilweise sogar über den statistisch ge-

mittelten Werten aller 53 involvierten Krankenhausmitarbeiter liegt.

Þ In diesem Einzelprojekt wurde somit ausschließlich das Teilziel „6. Der zusätzliche Ar-

beitsaufwand sollte sich für die Mitarbeiter in Grenzen halten.“ weniger stark erreicht als alle

anderen Teilziele. Die beiden Teilziele in Hinblick auf die erhoffte Sensibilisierung des Kran-

kenhauspersonals (9. und 10.) sind dagegen sogar noch ein wenig stärker erreicht worden als

in den anderen Teilprojekten.

Ø Bewertung der Funktionstauglichkeit durch das Teilprojekt in Deutschland:

Für das Teilprojekt in Deutschland zeigt dagegen die durchschnittliche Zustimmung zu allen

10 Aussagen, dass diese mit Werten zwischen 51,0 und 78,3 deutlich unter den statistischen

Mittelwerten der Zustimmung aller 53 involvierten Krankenhausmitarbeiter liegen. Ganz be-

sonders wenig Zustimmung erhielt mit einem Wert von 55,0 die Aussage „4. Durch die einge-

setzte Methodik ist mir der gemeinsam optimierte Arbeitsprozess verständlich/transparent

geworden.“. Noch weniger Zustimmung erhielt mit einem Wert von 51,0 nur die Aussage „5.

Der durch die eingesetzte Methodik optimierte Arbeitsprozess sollte meiner Meinung nach

den momentanen Arbeitsprozess ersetzen.“. Dennoch fällt auf, dass auch in diesem Teilpro-

jekt mit Werten von 77,3 und 76,3 wieder die beiden Aussagen über die zusätzlich erhoffte

Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals (9. und 10.) noch mit die meiste Zu-

stimmung erhielten.

Þ In diesem Teilprojekt wurden somit alle 10 Teilziele weitaus weniger stark erreicht als in

den anderen Teilprojekten. Darüber hinaus wurden vor allem die beiden Teilziele „4. Auch

die optimierten Arbeitsprozesse sollten den Mitarbeitern verständlicher werden.“ Sowie „5.

Ein optimierter Arbeitsprozess sollte aufgezeigt werden, der nach Meinung der Mitarbeiter

den momentanen ersetzen sollte.“ weniger stark erreicht als alle anderen Teilziele. Dennoch

wurden anscheinend auch hier wieder die beiden Teilziele in Hinblick auf die erhoffte Sensi-

bilisierung des involvierten Krankenhauspersonals (9. und 10.) mit am stärksten erreicht.

Ø Bewertung der Funktionstauglichkeit durch das Teilprojekt in Japan:

Für das Teilprojekt in Japan erhielten die beiden Aussagen „7. Durch die eingesetzte Metho-

dik konnte ich mit anderen beteiligten Mitarbeitern besser über die gemeinsamen Arbeitspro-

zesse diskutieren.“ mit einem Wert von 39,7 sowie die Aussage „8. Ich konnte mich durch die

eingesetzte Methodik ausreichend in die Prozessoptimierung einbringen.“ mit einem Wert

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

114

von 49,7 die für alle 10 Aussagen und Einzelprojekte insgesamt geringste Zustimmung. Dem-

gegenüber zeigen jedoch auch hier die beiden Aussagen über die zusätzlich erhoffte Sensibili-

sierung des involvierten Krankenhauspersonals (9. und 10.) mit Werten von 86,0 und 89,8

eine ähnlich hohe Zustimmung wie die statistisch gemittelten Werte aller 53 involvierten

Krankenhausmitarbeiter.

Þ In diesem Teilprojekt wurden somit ausschließlich die beiden Teilziele „7. Den Mitarbei-

tern sollte die Diskussion über gemeinsame Arbeitsprozesse untereinander erleichtert wer-

den.“ und „8. Es sollte den Mitarbeitern auch eine als ausreichend empfundene Möglichkeit

geboten werden, sich selbst in die Prozessoptimierung einzubringen.“ weitaus weniger stark

erreicht als anderen Teilziele. Dennoch wurden auch hier die beiden Teilziele in Hinblick auf

die erhoffte Sensibilisierung des Krankenhauspersonals (9. und 10.) ähnlich stark erreicht wie

in allen anderen Teilprojekten.

Im Teilprojekt in Deutschland hat sich somit ein Nichterreichen einzelner Teilziele bezüglich

des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Projektverlaufs nur geringfügig auf

eine Erreichen der beiden Teilziele bezüglich der erhofften Sensibilisierung des involvierten

Krankenhauspersonals ausgewirkt. In den beiden Teilprojekten in Österreich und Japan ist

sogar überhaupt keine Auswirkung dieser Art festzustellen. Es konnten somit in allen fünf

Teilprojekten nahezu unabhängig von einem Nichterreichen einzelner Teilziele bezüglich des

geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Projektverlaufs die beiden Teilziele

bezüglich der erhofften Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals im Durch-

schnitt nahezu gleich stark erreicht werden.

Die wichtigsten Konsequenzen aus dieser ersten Vorstudie zur Verbesserung der TOPICS-

Methodik sind Kapitel 5.5.3 dieser Arbeit zu entnehmen – eine ausführliche Diskussion dieser

Ergebnisse befindet sich in Kapitel 6.1.1.

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

115

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.5.1 Vorstudie zur Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Analyse und Optimierung der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation (ITS)“ in fünf ver-

schiedenen klinischen Arbeitssystemen mit Hilfe von fünf Teilprojektleitern vor Ort:

- Intensivstation des Palo Alto VA Health Care Systems Stanford (USA)

- Intensivstation des Kaplan Medical Centers Rehovot (Israel)

- Intensivstation des Universitätsklinikums Innsbruck (Österreich)

- Intensivstation des Charité Campus Virchow Klinikums Berlin (Deutschland)

- Intensivstation des Hokkaido University Hospitals Sapporo (Japan)

Ø 5.5.1.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 102):

A) Vorbereitung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung:

- Schulung der Teilprojektleiter und Ausarbeitung von einheitlichen Dokumentationsunterla-

gen für die Grunddaten der Krankenhäuser und Intensivstationen sowie der Process Mo-

dule Characterizing Consequences

B) Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung:

- fünf zeitgleiche, sechswöchige Teilprojekte vor Ort

- Prozess-Verbesserungen noch ohne den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich

C) Bewertung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung:

- Bewertungsbögen für eine anonyme Beurteilung der Funktionstauglichkeit der eingesetz-

ten Methodik durch alle aktiv involvierten Krankenhausmitarbeiter bezüglich des Erreichens

der einzelnen Teilziele aus dem generellen Anforderungskatalog für die Prozessfluss-

Analyse und Optimierung

Ø 5.5.1.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 105):

A) Wichtigste Grunddaten der fünf klinischen Projektpartner:

- Unterschiede in der Bettenkapazität, Liegedauer und dem prozentualen Verhältnis von

geplanten zu ungeplanten Patienten (verschiedenen ITS- Spezialisierungen)

- Unterschiede in Personalausstattung, Personalschlüssel und baulichen Gegebenheiten

B) Exemplarischer Ausschnitt aus den verifizierten Prozessfluss- Diagrammen:

- Vielzahl an Prozessschritten und -entscheidungen

- erhebliche Unterschiede in den Prozessflüssen der fünf analysierten Arbeitssysteme

C) Exemplarischer Ausschnitt aus den identifizierten Stärken- u. Schwächenprofilen:

- erhebliche Unterschiede im Stärken- und Schwächenprofil der fünf Arbeitssysteme

- drei charakteristische Problembereiche:

1. Der Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die Intensivstation

2. Die Suche nach einem ITS- Patienten, dessen Verlegung am unkritischsten ist

3. Die Informationsbeschaffung für die Patientenbehandlung

- arbeitssystemspezifische Prozessfluss- Verbesserungen

D) Bewertungsergebnis für die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung:

- durchweg positives Bewertungsergebnis der Funktionstauglichkeit der Partizipativen

Prozessfluss- Visualisierung bezüglich des Erreichens der einzelnen Teilziele aus dem ge-

nerellen Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung durch 53 ak-

tiv in die fünf Teilprojekte involvierte Krankenhausmitarbeiter

- selbst wenn in einzelnen Teilprojekten spezifische Teilziele bezüglich des geforderten

Arbeitsergebnisses bzw. gewünschten Projektverlaufs nicht erreicht werden konnten, zeigt

sich ein Erreichen der beiden Teilziele bezüglich einer erhofften Sensibilisierung der Kran-

kenhausmitarbeiter davon nahezu unbeeinflusst

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

116

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Erprobung und Bewertung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs:

Ø 5.5.2.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 116)

Ø 5.5.2.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 120)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.2 befindet sich auf S. 125.

Der folgende Abschnitt dieser Arbeit beschreibt zunächst die Durchführung und dann die Er-

gebnisse der zweiten Vorstudie zur Erprobung und Bewertung des Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleichs. Aufgrund der Neuartigkeit dieses Lösungsansatzes fand dessen Er-

probung jedoch nicht wie die Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung sofort

im klinischen Alltag statt. Stattdessen wurde hierfür ein Workshop am Lehrstuhl für Arbeits-

wissenschaft der Technischen Universität Berlin durchgeführt. An diesem wurde zunächst die

Funktionsweise des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs (siehe Kapitel 5.4.2 und

5.4.3.2) ausgewählten Vertretern der fünf klinischen Projektpartner aus der ersten Vorstudie

dieser Arbeit vorgestellt. Im Anschluss erfolgte die exemplarische Erprobung des Problem-

spezifischen Prozessmodul- Vergleichs anhand der bereits vorliegenden Analyseergebnisse

der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation (ITS)“ aus diesen fünf Arbeitssystemen. Auf

Basis der hierbei erzielten Arbeitsergebnisse bewerteten dann alle aktiv in diesen Workshop

involvierten klinischen Vertreter die Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen Prozess-

modul- Vergleichs in Hinblick auf ein Erreichen der verschiedenen Teilziele aus dem spe-

ziellen Anforderungskatalog für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen.

5.5.2.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung

Für diese zweite Vorstudie zur Erprobung und Bewertung des Problemspezifischen Prozess-

modul- Vergleichs gliederte sich die praktische Projektumsetzung wie folgt:

A) Vorbereitung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

B) Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

C) Bewertung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

Im folgenden Abschnitt werden diese drei Projektphasen noch einmal ausführlich erläutert:

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

117

A) Vorbereitung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

Um den Arbeitsaufwand für die fünf Vertreter aus den kooperierenden Intensivstationen so

gering wie möglich zu halten, wurden die in der ersten Vorstudie dieser Arbeit arbeitssystem-

spezifisch analysierten Prozessflüsse wie folgt aufbereitet:

Zunächst wurde die Suche nach Prozessmodul- Alternativen für alle fünf teilnehmenden klini-

schen Projektpartner auf gleiche Prozess- Abschnitte beschränkt, um eine gemeinsame Dis-

kussion und vergleichbare Ergebnisse zu erzielen. Mit Hilfe der in den fünf Einzelprojekten

visualisierten Prozessfluss- Diagramme und der dazugehörigen Process Module Characte-

rizing Consequences (PMCCs) wurden hierfür die drei oben bereits erwähnten charakteristi-

schen Problembereiche für die fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“

ausgewählt:

1. Der Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die ITS

[engl.: 1. Handle requests for ICU patient admissions] - siehe Anhang 12.1

2. Die Suche nach einem ITS- Patienten, dessen Verlegung am unkritischsten ist

[engl.: 2. Search for an ICU patient least critical to transfer] - siehe Anhang 12.2

3. Die Informationsbeschaffung für die Patientenbehandlung

[engl.: 3. Gather patient information for the patient treatment] - siehe Anhang 12.3

Die charakteristischen Prozess- Defizite des ersten dieser drei Problembereiche (siehe Anhang

12.1) lassen sich dabei vor allem dem 1. Prozessmodul [1. receive patient admission request

process] der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur aus Anhang 7 dieser Arbeit zu-

ordnen. Die charakteristischen Prozess- Defizite des zweiten Problembereichs (siehe Anhang

12.2) konzentrieren sich dagegen ausschließlich innerhalb des 2. Prozessmoduls [2. organize

bed process]. Einzig und allein die charakteristischen Prozess- Defizite des dritten Problembe-

reichs (siehe Anhang 12.3) verteilen sich innerhalb dieser Prozessfluss- Struktur auf mehrere

Prozessmodule [4. prepare patient arrival process, 5. transport patient process und 6. admit

patient process].

Im Sinne der Projektphase 1 des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs wurden dann

für all diese charakteristischen Prozess- Defizite der fünf klinischen Projektpartner so weit

wie möglich Prozessmodul- Alternativen aus den anderen vier bereits in der ersten Vorstudie

dieser Arbeit analysierten Arbeitssystemen identifiziert. Als Hilfsmittel kamen hierfür sowohl

die verschiedenen Process Module Characterizing Consequences (PMCCs) als auch die fünf

visualisierten Prozessfluss- Diagramme selbst zum Einsatz. Für jeden der fünf klinischen

Projektpartner fand im Anschluss eine arbeitssystemspezifische Zusammenstellung der identi-

fizierten Prozessmodul- Alternativen bezüglich der einzelnen Prozess- Defizite aus den drei

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

118

charakteristischen Problembereichen statt. Zusätzlich wurden für jeden dieser drei Problembe-

reiche ggf. auch hilfreich erscheinende Prozess- Stärken aus den anderen vier Arbeitssyste-

men zugeordnet. Obwohl diese zwar keinen direkten Bezug zu den identifizierten Prozess-

Defiziten besitzen, sollten sie als zusätzliche Anregung für eine weitere Prozessfluss- Ver-

besserung nicht vernachlässigt werden.

Noch einmal sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass zu diesem Zeitpunkt zur Identifizie-

rung der Prozessmodul- Alternativen neben den Freitextbeschreibungen der verschiedenen

Stärken und Schwächen in den arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Diagrammen nur fol-

gende Kategorien der PMCCs zur Verfügung standen (siehe auch Anhang 8): Prozess- Stär-

ken [engl.: Process Strengths], Prozess- Schwächen [engl. Process Deficits], stabile Prozesse

[engl. Stable Processes], instabile Prozesse [engl.: Unstable Processes], nutzlose Prozesse

[engl. : Useless Processes] und redundante Prozesse [engl.: Redundant Processes]. Eine wei-

tere Kategorisierung bzw. Standardisierung der PMCCs war zu diesem Zeitpunkt noch nicht

vorgesehen.

Aufgrund der kleinen Anzahl von Prozessfluss- Alternativen fand an dieser Stelle keine Re-

duzierung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen statt, wie sie mit Hilfe der Projekt-

phase 2 des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs bei Bedarf durchzuführen ist.

B) Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

Für die eigentliche Analyse der somit identifizierten Prozessmodul- Alternativen fand im No-

vember 1999 ein zweitägiger Workshop am Lehrstuhl für Arbeitswissenschaft der Techni-

schen Universität Berlin statt. Von den fünf klinischen Projektpartnern trafen hierfür folgende

Vertreter mit den fünf Teilprojektleitern aus der ersten Vorstudie dieser Arbeit zusammen:

· Palo Alto VA Health Care Center Stanford (USA): Prof. MS MD E. Geller

· Kaplan Medical Center Rehovot (Israel): E. Bar Ratson anstelle von MD S. Konichezky

· Universitätsklinikum Innsbruck (Österreich): Ass.-Prof. Dr. med. W. Koller

· Charité Campus Virchow Klinikum Berlin (Deutschland): PD Dr. med. U. Kaisers

· Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan): Ass.-Prof. MD PhD A. Okamura

Auftakt dieses Workshops in englischer Sprache bildeten die Vorstellung der gesamten

TOPICS- Methodik sowie die Präsentation ausgewählter Arbeitsergebnisse aus den fünf Teil-

projekten der ersten Vorstudie. Im eigentlichen Mittelpunkt dieses Workshops stand jedoch

die Analyse der identifizierten Prozessmodul- Alternativen im Sinne der Projektphase 3 des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs. Der gesamte Workshop gliederte sich daher

wie folgt:

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

119

1. Vorstellung der in dieser Arbeit entwickelten TOPICS- Methodik

Ø Vorstellung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung (siehe Kap. 5.4.3.1)

Ø Vorstellung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs (siehe Kap. 5.4.3.2)

2. Gegenüberstellung der fünf analysierten Intensivstationen

Ø Gegenüberstellung der wichtigsten Grunddaten (siehe Abbildung 5.5.1.2-1)

Ø Gegenüberstellung der baulichen Gegebenheiten (siehe Anhang 11)

3. Ergebnispräsentation der drei charakteristischen Problembereiche

Ø Gegenüberstellung der arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Ausschnitte sowie der

hierin identifizierten Stärken und Schwächen für die drei charakteristischen Problem-

bereiche der fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“ (siehe

Anhang 12)

4. Analyse der Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen

Ø Aushang der gesamten Prozessfluss- Diagramme aller klinischen Projektpartner

Ø Erläuterung der arbeitssystemspezifischen Zusammenstellung aller in der Vorberei-

tung identifizierten Prozessmodul- Alternativen für die drei charakteristischen Prob-

lembereiche der fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“

Ø Analyse der Prozessmodul- Alternativen durch die fünf klinischen Vertreter mit Hilfe

der fünf Teilprojektleiter und der entsprechenden Prozessfluss- Diagramme

Ganz bewusst wurde an diesem Workshop keine Erarbeitung von verbesserten Prozessflüssen

auf Basis der in den anderen klinischen Arbeitssystemen identifizierten Prozessmodul- Alter-

nativen vorgenommen. Somit sollte gezielt verhindert werden, dass die in Projektphase 4 des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs vorgesehene Auswahl und Anpassung der

identifizierten Prozessmodul- Alternativen ohne die Partizipation der direkt in diese Prozess-

Abschnitte involvierten Krankenhausmitarbeiter erfolgte. Denn nur durch eine gezielte Parti-

zipation dieser Krankenhausmitarbeiter kann für alle identifizierten Prozessmodul- Alternati-

ven auch eine hinreichende Überprüfung der Systemtauglichkeit bzw. Anpassung an vorhan-

dene Randbedingungen sicher gestellt werden.

C) Bewertung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

Auch ohne die Erarbeitung von verbesserten Prozessflüssen sollte am Ende dieses Workshops

nicht auf eine Bewertung der prinzipiellen Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen

Prozessmodul- Vergleichs in Hinblick auf ein Lernen von anderen Prozessfluss- Alternativen

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

120

verzichtet werden. Allen an diesem Workshop teilnehmenden Vertretern der fünf analysierten

Intensivstationen wurde daher die Möglichkeit gegeben, die eingesetzte Methodik bezüglich

des Erreichens der oben beschriebenen Teilziele aus dem speziellen Anforderungskatalog für

ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen zu beurteilen.

Hierfür wurde wiederum jedes einzelne dieser 10 Teilziele zunächst in eine entsprechende

„Aussage“ [engl.: statement] bezüglich der Funktionstauglichkeit der eingesetzten Methodik

umformuliert. Diese 10 Aussagen wurden daraufhin sowohl in einem deutschen als auch eng-

lischen Bewertungsbogen für den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich zusammen-

gefasst (siehe auch Anhang 14 und 15). Jede dieser Aussagen sollte nach Ende des

Workshops von allen teilnehmenden Vertretern der fünf analysierten Intensivstationen auf

einer intervalllosen Skala zwischen „völlig falsch“ [engl.: totally wrong] und „völlig richtig“

[engl. totally correct] eingeschätzt werden. Davon ausgenommen wurden die beiden Teilziele

5. und 8., da im Zuge des oben dargestellten Workshops noch kein verbesserter Prozessfluss

mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs erarbeitet wurde. Zusätzlich be-

stand auch hier die Möglichkeit, „weitere Anregungen und Kritik zur eingesetzten Methodik“

[engl.: further suggestions and criticism concerning the used method] als Freitext zu ergänzen.

Trotz der geringen Anzahl an Workshopteilnehmern sollte auch hier eine statistisch gemittelte

Aussage über die Funktionstauglichkeit der vorgestellten Methodik ermöglicht werden, die

sich auf die Bewertungen aller klinischen Vertreter der fünf verschiedenen Arbeitssysteme

stützt. Daher erfolgte auch hier in der Auswertung noch eine Übertragung der in den inter-

valllosen Skalen markierten Bewertungsergebnisse in einen numerischen Wert zwischen 0

(für „völlig falsch“) und 100 (für „völlig richtig“).

5.5.2.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung

Da wie bereits oben dargestellt auf diesem Workshop noch keine Erarbeitung von verbesser-

ten Prozessflüssen mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs durchgeführt

wurde, sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit ausschließlich die folgenden Arbeitsergeb-

nisse aus dieser zweiten Vorstudie näher erläutert werden:

A) Zusammenstellung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen

B) Bewertungsergebnis für den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

121

A) Zusammenstellung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen

Eine exemplarische Darstellung der arbeitssystemspezifischen Zusammenstellung der in der

Vorbereitung identifizierten Prozessmodul- Alternativen befindet sich für das Hokkaido Uni-

versity Hospital Sapporo in Abbildung 5.5.2.2-1. Prozessmodul- Alternativen bezogen auf

einzelne Prozess- Defizite sind hierbei durch ein „-“ gekennzeichnet, ergänzende Prozess-

Stärken für einzelne Problembereiche dagegen durch ein „+“. Ganz bewusst wurde die Zu-

sammenfassung der verschiedenen Prozessmodul- Alternativen an dieser Stelle sehr kurz ge-

fasst, da für ein tiefergehendes Verständnis der einzelnen Stärken und Schwächen eine detail-

lierte Analyse der jeweils zugrunde liegenden Prozessfluss- Diagramme ohnehin unvermeid-

bar ist (vgl. auch Projektphase 3 des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs).

Für alle fünf klinischen Projektpartner befindet sich eine arbeitssystemspezifische Zusam-

menstellung der in der Vorbereitung identifizierten Prozessmodul- Alternativen in Anhang 16

dieser Arbeit.

1. Umgang mit Anfragen zur Patientenaufnahme auf die ITS

Prozess- Defizit: Handhabung einer wachsenden Anzahl von ungeplanten Patientenaufnahmen

(aus einer in Zukunft eröffnenden Rettungsstelle)

Alternativen: - USA (gesonderte Person für die Koordination der Patientenaufnahme und des -transfers)

- Israel (routinemäßige Bettenvorbereitung für kardiologische OP- Patienten)

- Österreich (standard. Aufnahmeprozess von externen Patienten über die Rettungsstelle)

- Deutschland (Bettenkoordinator)

2. Suche nach einem ITS- Patienten, dessen Verlegung am unkritischsten ist

Prozess- Defizit: Suche nach einem ITS- Patienten, dessen Verlegung am unkritischsten ist

(bei einer wachsenden Anzahl von ITS- Patienten)

Alternativen: - USA (gesonderte Person für die Koordination der Patientenaufnahme und des -transfers)

- Israel (flexible Erweiterung der ITS, med. Unterstützung für Normalstationen)

- Österreich (Suche nach den am unkritischsten zu verlegenden Patienten vier mal pro Tag)

- Deutschland (Joker- Patienten - die am unkritischsten zu verlegenden Patienten sind bekannt)

Prozess- Defizit: Suche nach einer Aufnahmeanfrage, die am unkritischsten zurückzuweisen ist

Alternativen: - USA (gesonderte Person für die Koordination der Patientenaufnahme und des -tansfers)

3. Informationsbeschaffung für die Patientenbehandlung

Prozess- Defizit: Keine standard. Informationsübergaben bzw. -vergleiche zwischen Ärzten und Pflege

Alternativen: - Israel (Informationsaustausch zwischen allen Hierarchieebenen)

- Österreich (detaillierter Informationsaustausch zwischen Ärzten und Pflegekräften der ITS)

+ Israel (gezielter Informationsaustausch mit der Patientenfamilie)

Abb. 5.5.2.2-1: Exemplarische Darstellung der Zusammenstellung aller für das Hokkaido University Hos-

pital Sapporo (Japan) identifizierten Prozessmodul- Alternativen

Stellt man nun die in Anhang 16 aufgelisteten Prozessmodul- Alternativen allen in Anhang 12

dargestellten charakteristischen Prozess- Defiziten und Stärken gegenüber, so zeigt sich fol-

gendes Bild:

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

122

Für die insgesamt 30 charakteristischen Prozess- Defizite aus allen fünf analysierten „Patien-

tenaufnahmen auf die Intensivstation“ (siehe Anhang 12) konnten in insgesamt 25 Fällen hilf-

reich erscheinende Prozessmodul- Alternativen aus den anderen vier Arbeitssystemen

identifiziert werden (siehe Anhang 16). Dies entspricht einem Anteil von über 83%.

Aus allen fünf analysierten Prozessflüssen konnten hierbei für insgesamt zwei Prozess- Defi-

zite jeweils vier Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen herausgearbeitet

werden, für weitere drei Prozess- Defizite zumindest drei Prozessmodul- Alternativen, für

sieben Prozess- Defizite nur zwei Prozessmodul- Alternativen und für 13 Prozess- Defizite

tatsächlich nur eine Prozessmodul- Alternative. Nur für fünf Prozess- Defizite wurde keine

einzige Prozessmodul- Alternative identifiziert. Für die 30 charakteristischen Prozess- Defi-

zite aus allen analysierten Arbeitssystemen konnten somit insgesamt 44 Prozessmodul- Alter-

nativen gefunden werden.

Darüber hinaus ist Anhang 16 dieser Arbeit zu entnehmen, dass nur für zwei der drei charak-

teristischen Problembereiche in Japan keine ergänzenden Prozess- Stärken aus den anderen

Arbeitssystemen zugeordnet werden konnten, sowie für einen der drei charakteristischen

Problembereiche in den USA. Für die drei charakteristischen Problembereiche aller fünf ana-

lysierten Arbeitssysteme zusammen konnten dagegen insgesamt 28 ergänzende Prozess- Stär-

ken gefunden werden. Dies entspricht einer Anzahl von nahezu zwei ergänzenden Prozess-

Stärken pro Problembereich und Arbeitssystem.

Eine Aussage über die Gebrauchstauglichkeit dieser Prozessmodul- Alternativen ist jedoch an

dieser Stelle noch nicht möglich. In Hinblick auf eine Systemtauglichkeit bzw. Anpassbarkeit

der hier identifizierten Prozessmodul- Alternativen kann diese nur von den direkt in die zu

verbessernden Prozessflüsse involvierten Krankenhausmitarbeitern selbst getroffen werden.

B) Bewertungsergebnis für den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich

Eine detaillierte Darstellung der Bewertungsergebnisse, die mit Hilfe der in Anhang 14 und

15 abgebildeten Bewertungsbögen erzielt wurden, befindet sich in Anhang 17 dieser Arbeit.

Nach dem oben skizzierten Workshop konnte hierfür auf fünf Bewertungsbögen zurückge-

griffen werden, die jeweils von einem Vertreter der fünf klinischen Projektpartner in den

USA, Israel, Österreich, Deutschland und Japan ausgefüllt wurden. Abbildung 5.5.2.2-2 stellt

das hierbei erzielte Bewertungsergebnis der Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen

Prozessmodul- Vergleichs noch einmal graphisch dar. Hierfür sind die einzelnen und die

durchschnittliche Zustimmung aller klinischen Vertreter aus den fünf Teilprojekten zu den

verschiedenen Aussagen in den Bewertungsbögen auf einer Skala zwischen „völlig falsch“

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

(0) und „völlig richtig“ (100) aufgetragen. Eine Bewertung der beiden Aussagen 5. und 8.

wurde in dieser zweiten Vorstudie bewusst vermieden, da an dem zuvor durchgeführten

Workshop noch keine optimierten Prozessflüsse erarbeitet wurden.

Für alle 5 Vertreter der teilnehmenden Intensivstationen zeigt sich in Abbildung 5.5.2.2-2 und

Anhang 17 dieser Arbeit eine durchschnittliche Zustimmung zu den übrigen 8 Aussagen, die

deutlich näher bei „völlig richtig“ (100) als bei „völlig falsch“ (0) liegt. Jede der 8 Aussagen

bekam dabei eine durchschnittliche Zustimmung, die deutlich im oberen Fünftel der hier ver-

wendeten Skala liegt (sogar > 85).

1. Durch die eingesetzte Methodik sind mir die Arbeitsprozesse

in den anderen Arbeitssystemen verständlicher/transparenter

geworden.

2. Der Prozessfluss- Vergleich zeigte mit signifikante

Unterschiede in den analysierten Arbeitsprozessen.

3. Die eingesetzte Methodik hat mir geholfen, die Prozess-

Stärken und Schwächen in den analysierten Arbeitssystemen

zu verstehen.

4. Der Prozessfluss- Vergleich zeigte mir hilfreiche

Prozessfluss- Alternativen für die Prozess- Optimierung.

6. Die eingesetzte Methodik hat mir geholfen, die analysierten

Arbeitsprozesse mit anderen Teilnehmern des Workshops zu

diskutieren.

7. Der Arbeitsaufwand des Prozessfluss- Vergleichs hat sich

für mich in Grenzen gehalten.

9. Die Ergebnisse der eingesetzten Methodik haben mir das

Potential für zukünftige Vergleiche von klinischen

Arbeitsprozessen gezeigt.

10. Die eingesetzte Methodik für die Prozessfluss- Analyse und

den Vergleich sollte auch für andere klinische Arbeitsprozesse

eingesetzt werden.

0 102030405060708090100

ITS in den USA

ITS in Israel

ITS in Österreich

ITS in Deutschland

ITS in Japan

alle fünf ITS gesamt

völlig völlig

falsch richtig

(Durchschnittliche) Zustimmung

der fünf klinischen Vertreter

123

Abb. 5.5.2.2-2: Graphische Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit des Prob-

lemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs durch die fünf klinischen Vertreter

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

124

Mit durchschnittlichen Werten zwischen 86,0 und 91,2 bekamen hierbei noch die vier Aussa-

gen über das geforderte Arbeitsergebnis (1. bis 4.) im Mittel die wenigste Zustimmung. Eine

höhere Zustimmung mit Werten von 89,2 und 91,2 erhielten dagegen im Mittel die beiden

Aussagen über den gewünschten Projektverlauf (6. und 7.). Die meiste Zustimmung bekamen

auch hier im Mittel die beiden Aussagen über die zusätzlich erhoffte Sensibilisierung des in-

volvierten Krankenhauspersonals (9. und 10.) mit durchschnittlichen Werten von 93,2 und

90,4.

An dieser Stelle sei nochmals angemerkt, dass in dieser zweiten Vorstudie noch keine Erar-

beitung eines verbesserten Prozessflusses mit Hilfe der in den anderen Arbeitssystemen iden-

tifizierten Prozessmodul- Alternativen erfolgte. Dennoch lässt sich durch die in Abbildung

5.5.2.2-2 dargestellte Bewertung der Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen Prozess-

modul- Vergleichs unschwer erkennen, dass alle anderen 8 zu bewertenden Teilziele für das

Lernen aus Prozessfluss- Alternativen für die fünf klinischen Vertreter im Durchschnitt na-

hezu gleich stark erreicht werden konnten. Auch aus dieser durchschnittlichen Bewertung

lassen sich jedoch außer dem durchweg positiven Ergebnis für den Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleich darüber hinausgehende Unterschiede im Erreichen einzelner Teilziele

kaum erkennen.

Betrachtet man dagegen in Abbildung 5.5.2.2-2 die Bewertungsergebnisse von jedem klini-

schen Vertreter getrennt voneinander, so lassen sich auch hieraus zum Teil erhebliche Unter-

schiede im Erreichen einzelner Teilziele ablesen. Ohne an dieser Stelle auf einzelne dieser

Unterschiede näher einzugehen, zeigt sich auch in dieser Vorstudie, dass ein Nichterreichen

einzelner Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Pro-

jektverlaufs ein Erreichen der beiden Teilziele bezüglich der erhofften Sensibilisierung des

involvierten Krankenhauspersonals kaum zu beeinflussen scheint. Nahezu gleich stark be-

werteten alle fünf klinischen Vertreter nach diesem Workshop das Potential für zukünftige

Prozessfluss- Vergleiche sowie etwas geringfügiger auch den Wunsch nach einem weiteren

Einsatz der hier entwickelten Methodik für andere klinische Prozessflüsse.

Die wichtigsten Konsequenzen aus dieser zweiten Vorstudie zur Verbesserung der TOPICS-

Methodik sind Kapitel 5.5.3 dieser Arbeit zu entnehmen – eine ausführliche Diskussion dieser

Ergebnisse befindet sich in Kapitel 6.1.2.

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

125

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.5.2 Vorstudie zur Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

Workshop am Lehrstuhl für Arbeitswissenschaft der TU Berlin mit allen Teilprojektleitern sowie

fünf Vertretern der klinischen Projektpartner aus der ersten Vorstudie; Vorstellung und Erpro-

bung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung anhand der fünf bereits analysierten „Pati-

entenaufnahmen auf die Intensivstation“:

Ø 5.5.2.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 116):

A) Vorbereitung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs:

- Beschränkung der Suche nach Prozessmodul- Alternativen auf die drei charakteristischen

Problembereiche aus der Erprobung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

- arbeitssystemspezifische Zusammenstellung der Prozessmodul- Alternativen mit Hilfe von

sechs Kategorien zur Beschreibung der Process Module Characterizing Consequences

(Prozess- Stärken, Prozess- Schwächen, stabile Prozesse, instabile Prozesse, nutzlose

Prozesse und redundante Prozesse) sowie der visualisierten Prozessfluss- Diagramme

B) Erprobung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs:

- Workshop am Lehrstuhl für Arbeitswissenschaft der TU Berlin:

1. Vorstellung der in dieser Arbeit entwickelten TOPICS- Methodik

2. Gegenüberstellung der Grunddaten/baulichen Gegebenheiten der fünf analysierten ITS

3. Ergebnispräsentation der drei charakteristischen Problembereiche

4. Analyse der Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen mit Hilfe der ar-

beitssystemspezifischen Zusammenstellungen

- Keine Erarbeitung von Prozess- Verbesserungen ohne die Partizipation der Mitarbeiter -

C) Bewertung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs:

- Bewertungsbögen für eine Beurteilung der Funktionstauglichkeit der eingesetzten Methodik

durch die fünf klinischen Vertreter bezüglich des Erreichens der einzelnen Teilziele aus

dem speziellen Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Ø 5.5.2.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 120):

A) Zusammenstellung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen:

- für 30 Prozess- Defizite aus den fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivsta-

tion“ konnten in insgesamt 25 Fällen hilfreich erscheinende Prozessmodul- Alternativen

aus den anderen vier Arbeitssystemen identifiziert werden (über 83%)

- für die drei charakteristischen Problembereiche aller fünf Arbeitssysteme zusammen konn-

ten insgesamt 28 ergänzende Prozess- Stärken gefunden werden (durchschnittlich nahezu

zwei ergänzende Prozess- Stärken pro Problembereich und Arbeitssystem)

- eine Aussage über die Funktionstauglichkeit dieser Prozessmodul- Alternativen ist jedoch

noch nicht möglich, da deren Systemtauglichkeit bzw. Anpassbarkeit nur mit den direkt in

die entsprechenden Prozessmodule involvierten Mitarbeitern geprüft werden kann

B) Bewertungsergebnis für den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich:

- durchweg positives Bewertungsergebnis der Funktionstauglichkeit des Problemspezifi-

schen Prozessmodul- Vergleichs bezüglich des Erreichens der einzelnen Teilziele aus dem

speziellen Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch die

fünf klinischen Vertreter

- selbst wenn für einzelne der fünf klinischen Vertreter spezifische Teilziele bezüglich des

geforderten Arbeitsergebnisses bzw. gewünschten Projektverlaufs nicht erreicht werden

konnten, zeigt sich auch hier ein Erreichen der beiden Teilziele bezüglich einer erhofften

Sensibilisierung der Krankenhausmitarbeiter davon nahezu unbeeinflusst

5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik

126

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Darstellung der Konsequenzen aus den beiden Vorstudien zur Verbesserung der in dieser Arbeit

entwickelten Methodik:

Ø Darstellung der wichtigsten Konsequenzen aus den beiden Vorstudien

Ø Darstellung der wichtigsten Verbesserungen der TOPICS- Methodik

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.3 befindet sich auf S. 128.

Konsequenzen aus den zwei Vorstudien:

Bereits aus den ersten beiden Vorstudien zur getrennten Erprobung der beiden grundlegenden

Lösungsansätze der TOPICS- Methodik lässt sich deutlich deren Funktionstauglichkeit im

klinischen Alltag erkennen – auch wenn mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul-

Vergleichs noch keinerlei Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet wurden.

Insbesondere in der zweiten Vorstudie dieser Arbeit war jedoch ein enorm hoher Arbeitsauf-

wand für die Vorbereitung bzw. Durchführung des Problemspezifischen Prozessmodul- Ver-

gleichs notwendig (der keineswegs mit dem Arbeitsaufwand für die Vertreter der fünf klini-

schen Projektpartner zu verwechseln ist). Vor der Erprobung der gesamten TOPICS- Metho-

dik in Form einer Hauptstudie wurde als Konsequenz aus den beiden Vorstudien daher fol-

gende Verbesserung der in dieser Arbeit entwickelten Methodik vorgenommen.

Verbesserung der TOPICS- Methodik:

Um vor allem den Arbeitsaufwand bei der Suche nach Prozessmodul- Alternativen mit einem

spezifischen Stärken und- Schwächenprofil so gering wie möglich zu gestalten, bedurfte es

einer weiteren Kategorisierung bzw. Standardisierung der gesamten Prozessfluss- Dokumen-

tation. Gleichzeitig sollte eine weitere Kategorisierung bzw. Standardisierung keinesfalls die

in der ersten Vorstudie dieser Arbeit so erfolgreich eingesetzte Partizipative Prozessfluss- Vi-

sualisierung mit Hilfe von arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Diagrammen ablösen oder

behindern.

Aus diesem Grund wurde für die Visualisierung der einzelnen Prozessfluss- Diagramme eine

spezielle Funktion des eingesetzten Softwareprogramms VISIO genutzt. Diese ermöglicht es,

für jedes der verwendeten Symbole (siehe Anhang 4 dieser Arbeit) ein tabellarisches Daten-

feld zu definieren. In diesem können zusätzliche Informationen gespeichert werden, die nicht

im eigentlichen Prozessfluss- Diagramm abgebildet werden sollen. Über eine weitere Funk-

tion des Softwareprogramms VISIO können die Datenfelder aller in einem Prozessfluss- Dia-

gramm eingesetzten Symbole in Tabellenform ausgelesen werden.

5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik

127

In Anlehnung an den ersten Tabellenentwurf zur Dokumentation der PMCPs (siehe Anhang

8) wurden mit Hilfe dieser Funktion nun für die Symbole „Prozess“, „Entscheidung“ und

„Verzweigung“ die in Anhang 18 dargestellten Datenfelder zur Dokumentation der PMCPs

definiert. Hieraus ist eine sehr ähnliche Kategorisierung bzw. Standardisierung der Process

Module Characterizing Influences (PMCIs) im Vergleich zum ersten Tabellenentwurf zur

Dokumentation der PMCPs aus Anhang 8 zu entnehmen. Zusätzlich wurde für die in Anhang

18 dargestellten Datenfelder zum ersten Mal eine weitere Kategorisierung der Process Module

Characterizing Consequences (PMCCs) in Analogie zu den 7 M’s des Ishikawa- Diagramms

vorgenommen (vgl. auch Projektphase 6 de3 Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung in

Kapitel 5.4.3.1).

Gleichzeitig fand eine weitere Untergliederung der so entstandenen PMCCs anhand der in der

ersten Vorstudie dieser Arbeit identifizierten Stärken und Schwächen statt. Insgesamt konnten

somit 234 standardisierte Beschreibungsmöglichkeiten zur Dokumentation der PMCCs ge-

funden werden, die sich als Auswahlmöglichkeiten in den Datenfeldern „Process characte-

ristics A, B and C“ zur Dokumentation der PMCCs im Anhang 18 wiederfinden:

Ø 75 standardisierte Beschreibungen für Prozess- Defizite [PD Process Deficits]

Ø 75 standardisierte Beschreibungen für Prozess- Stärken [PS Process Strengths]

Ø 41 standardisierte Beschreibungen für instabile Prozesse [UP Unstable Processes]

Ø 41 standardisierte Beschreibungen für stabile Prozesse [SP Stable Processes]

Ø 1 standardisierte Beschreibung für redundante Prozesse [RP Redundant Processes]

Ø 1 standardisierte Beschreibung für nutzlose Prozesse [ULP Useless Processes]

Mit Hilfe dieser 234 standardisierten Beschreibungsmöglichkeiten der PMCCs wird eine ge-

zielte Suche nach Prozessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen erleichtert, die

ein spezifisches Stärken- und Schwächenprofil aufweisen (vgl. auch Projektphase 1 des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs in Kapitel 5.4.3.2). Hierdurch wird der Ar-

beitsaufwand für die Vorbereitung und Durchführung des Problemspezifischen Prozessmo-

dul- Vergleichs erheblich verringert, ohne bei der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

auf die erfolgreich eingesetzten arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Diagramme verzich-

ten zu müssen.

5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik

128

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.5.3 Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der Methodik

Wichtigste Konsequenzen aus den zwei Vorstudien zur Verbesserung der TOPICS- Methodik:

Ø Wichtigste Konsequenzen aus den beiden Vorstudien:

- erkennbare Funktionstauglichkeit der beiden Lösungsansätze im klinischen Alltag

- hoher Arbeitsaufwand für die Vorbereitung bzw. Durchführung des Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleichs erfordert eine Verbesserung der Methodik vor der Hauptstudie

Ø Darstellung der wichtigsten Verbesserungen der TOPICS- Methodik

weitere Kategorisierung bzw. Standardisierung der Prozessfluss- Dokumentation ohne eine

Veränderung der in der ersten Vorstudie erfolgreich eingesetzten Partizipativen Prozessfluss-

Visualisierung mit Hilfe von arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Diagrammen:

- Definition von tabellarischen Datenfeldern für eine zusätzlich standardisierte Beschreibung

von Prozess- Schritten, Entscheidungen und Verzweigungen, die mit Hilfe des Software-

programms VISIO im Prozessfluss- Diagramm selbst nicht dargestellt aber in spezielle Ta-

bellen bzw. eine Datenbank ausgelesen werden

- Definition von 234 standardisierten Beschreibungen (Process Module Characterizing

Consequences – PMCCs) für das charakteristische Stärken- und Schwächenprofil von kli-

nischen Prozessflüssen (abgeleitet aus den 7 M’s des Ishikawa- Diagramms sowie den

analysierten Prozessflüssen aus der ersten Vorstudie dieser Arbeit)

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

129

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Erprobung und Bewertung der gesamten TOPICS- Methodik im klinischen Alltag:

Ø 5.5.4.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 129)

Ø 5.5.4.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 132)

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels 5.5.4 befindet sich auf S. 140.

Der folgende Abschnitt beschreibt zunächst die Durchführung und dann die Ergebnisse der

eigentlichen Hauptstudie zur Erprobung und Bewertung der gesamten TOPICS- Methodik im

klinischen Alltag. In deren Mittelpunkt stand erneut die Analyse und Optimierung der „Pati-

entenaufnahme auf die Intensivstation (ITS)“. Um eine mögliche Beeinflussung dieser Haupt-

studie aufgrund der in den beiden Vorstudien bereits erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserun-

gen von vornherein zu vermeiden, wurde diese nicht bei einem der bereits bekannten Projekt-

partner, sondern in einem sechsten klinischen Arbeitssystem durchgeführt – der Intensivsta-

tion des Jackson Memorial Hospitals der University of Miami (USA).

Im Mittelpunkt dieser Hauptstudie stand als erstes die Identifikation entsprechend defizitärer

Prozessmodule mit Hilfe der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung (siehe Kapitel

5.4.3.1). Im direkten Anschluss wurden mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul-

Vergleichs (siehe Kapitel 5.4.3.2) entsprechend erfolgreich erscheinende Prozessmodul- Al-

ternativen aus den bereits in der ersten Vorstudie dieser Arbeit analysierten fünf Arbeitssys-

temen identifiziert. Aus diesen Prozessmodul- Alternativen erfolgte danach die Erarbeitung

von arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Verbesserungen gemeinsam mit den in die zu

verbessernden Prozessflüsse direkt involvierten Krankenhausmitarbeitern, um diesen eine

ausreichende Möglichkeit zu bieten, sich selbst in die Prozessoptimierung einzubringen. Zum

Abschluss dieser Hauptstudie bewertete das direkt in die zu verbessernden Prozessmodule

involvierte Klinikpersonal die mit Hilfe der gesamten TOPICS- Methodik erarbeiteten Pro-

zessfluss- Verbesserungen bezüglich ihrer Funktionstauglichkeit im klinischen Alltag.

5.5.4.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung

Für die eigentliche Hauptstudie zur Erprobung und Bewertung der gesamten TOPICS- Me-

thodik gliederte sich die praktische Projektumsetzung wie folgt:

A) Vorbereitung des Einsatzes der gesamten TOPICS- Methodik

B) Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

C) Bewertung der erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

130

A) Vorbereitung des Einsatzes der gesamten TOPICS- Methodik

Als Konsequenz aus den beiden Vorstudien (siehe Kapitel 5.5.3) wurden in einem ersten

Vorbereitungsschritt zunächst für alle „Prozesse“, „Entscheidungen“ und „Verzweigungen“

der fünf bereits analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“ die in Anhang 18

dieser Arbeit dargestellten Datenfelder dokumentiert. Hierfür wurde ausschließlich auf die

bereits erhobenen Daten aus den Originalarbeiten von Kluge (2001), Schön (1999), Berton

(2000), Sander (2000) und Marsolek (1999) zurückgegriffen.

Gleichzeitig erfolgte durch eine entsprechende Bezeichnung der „Process Module IDs“ inner-

halb dieser Datenfelder eine erneute Zuordnung der einzelnen Aktivitäten zu den übergeord-

neten Prozessmodulen einer für diese Hauptstudie leicht überarbeiteten, allgemein anwendba-

ren Prozessfluss- Struktur der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation (ITS)“ (siehe An-

hang 19). Aufgrund von Schwierigkeiten in der Zuordnung einzelner Prozessschritte wurden

hierbei verschiedene Tätigkeiten innerhalb eines „Informationstransfers“ (z.B. Informations-

beschaffung, -übergabe, -empfang, -kontrolle) in ein und demselben übergeordneten Prozess-

modul zusammen gefasst. Zusätzlich wurde mit Hilfe einer dritten Hierarchieebene eine hie-

rarchische Gliederung der „Patientenverlegung von der Intensivstation“ ergänzt, die analog

zur „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ aufgebaut ist.

Im Anschluss an diese Arbeitsschritte war es nun mit Hilfe der entsprechenden VISIO- Funk-

tion möglich, alle Datenfelder der fünf bereits analysierten „Patientenaufnahmen auf die In-

tensivstation“ in eine gleich aufgebaute, jedoch arbeitssystemspezifisch ausgefüllte Tabelle

auszulesen. Mit Hilfe einer eigens dafür entwickelten Softwareroutine wurden die einzelnen

Datenfelder aus diesen arbeitssystemspezifisch ausgefüllten Tabellen anhand ihrer „Process

Module IDs“ zu den übergeordneten Prozessmodulen der allgemein anwendbaren Prozess-

fluss- Struktur aus Anhang 19 zusammengefasst. Vor allem mit Hilfe der erweiterten Katego-

risierung bzw. standardisierten Beschreibung der PMCCs sollte somit die Suche nach Pro-

zessmodul- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen deutlich erleichtert werden.

B) Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

Unter der Leitung des Autors dieser Arbeit fand im Frühjahr 2002 die Erprobung der gesam-

ten TOPICS- Methodik am Jackson Memorial Hospital der University of Miami in Form ei-

nes weiteren sechswöchigen Teilprojekts zur Analyse und Optimierung der „Patientenauf-

nahme auf die Intensivstation“ statt.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

131

Mit Hilfe der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung wurden hierfür zunächst entspre-

chend defizitäre Prozessmodule innerhalb dieses Prozessflusses identifiziert. Die verifizierten

Prozessfluss- Diagramme sowie die hierin identifizierten Stärken und Schwächen wurden

danach mit Hilfe der entsprechenden VISIO- Funktionen bzw. der eigens hierfür entwickelten

Softwareroutine ebenso wie die Analyseergebnisse der anderen fünf klinischen Projektpartner

aufbereitet (siehe oben).

Im weiteren Verlauf der Hauptstudie erfolgte mit Hilfe der standardisierten Beschreibungen

der PMCCs die eigentliche Suche bzw. Auswahl von Prozessmodul- Alternativen aus anderen

Krankenhäusern. Aufgrund der geringen Anzahl an Prozessfluss- Alternativen fand auch in

der Hauptstudie dieser Arbeit keine Reduzierung der identifizierten Prozessmodul- Alternati-

ven statt. Stattdessen wurden alle identifizierten Prozessmodul- Alternativen gemeinsam mit

den in die zu verbessernden Prozessflüsse involvierten Krankenhausmitarbeitern direkt zu

arbeitssystemspezifischen Prozessfluss- Verbesserungen weiterentwickelt.

Durch diese gezielt partizipative Vorgehensweise bestand auch hier wieder für alle klinischen

Mitarbeiter jederzeit die Möglichkeit, sich selbst in die Prozessoptimierung einzubringen. Mit

den Erfahrungen aus der ersten Vorstudie dieser Arbeit konnte somit davon ausgegangen wer-

den, dass durch diese partizipative Anpassung bzw. Weiterentwicklung der einzelnen Pro-

zessmodul- Alternativen auch das 8. Teilziel für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

ausreichend erfüllt wird, ohne dies noch einmal explizit zu überprüfen: „Es sollte den Mitar-

beitern eine als ausreichend empfundene Möglichkeit gegeben werden, sich selbst in die Pro-

zessoptimierung einzubringen (trotz der Nutzung der Prozess- Alternativen.)“

C) Bewertung der erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen

Anstelle einer erneuten Funktionstauglichkeitsüberprüfung der beiden eingesetzten Lösungs-

ansätze sollten in dieser Hauptstudie möglichst viele der direkt in die zu verbessenden Pro-

zessmodule involvierten Krankenhausmitarbeiter nun die Funktionstauglichkeit der einzelnen

Prozessfluss- Verbesserungen selbst bewerten. Es galt somit zu überprüfen, ob auch das 5.

Teilziel für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch die hier entwickelte Methodik im

klinischen Alltag erreicht werden kann: „Durch die Auseinandersetzung mit Prozess- Alter-

nativen sollte die Gestaltung eines optimierten Arbeitsprozesses ermöglicht werden, der nach

Meinung der Mitarbeiter den momentanen ersetzen sollte.“

Die eigentliche Bewertung erfolgte hierfür nach der Erarbeitung und Vorstellung entspre-

chend erfolgreich erscheinender Prozessfluss- Verbesserungen in Form von Einzel- und Grup-

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

132

pengesprächen. Möglichst vielen in die zu verbessernden Prozessmodule direkt involvierten

Krankenhausmitarbeitern wurde hierfür die Gelegenheit gegeben, die Funktionstauglichkeit

der einzelnen Prozessfluss- Verbesserungen mittels einer Punktvergabe zwischen 1 und 5 zu

bewerten. Ein Punkt bedeutete hierbei die Aussage „Diese Prozessfluss- Verbesserung sollte

keinesfalls umgesetzt werden.“, fünf Punkte dagegen die Aussage „Diese Prozessfluss- Ver-

besserung sollte unbedingt umgesetzt werden.“. Getrennt für ärztliches und pflegerisches Per-

sonal wurden dann die statistischen Mittelwerte für jede einzelne der in dieser Hauptstudie

mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs erarbeiteten Prozessfluss- Ver-

besserungen ermittelt.

5.5.4.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung

Für die Ergebnisdarstellung der Erprobung und Bewertung des kombinierten Einsatzes aus

Partizipativer Prozessfluss- Visualisierung und Problemspezifischem Prozessmodul- Ver-

gleich wird im folgenden Abschnitt dieser Arbeit auf folgende vier Arbeitsergebnisse einge-

gangen:

A) Charakteristische Defizite im analysierten Prozessfluss der ITS in Miami

B) Gegenüberstellung der PMCCs aller sechs analysierter Prozessflüsse

C) Darstellung der aus den Prozessmodul- Alternativen erarbeiteten Verbesserungen

D) Bewertungsergebnis für die erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen

A) Charakteristische Defizite im analysierten Prozessfluss der ITS in Miami

Insgesamt wurden in der Hauptstudie dieser Arbeit gemeinsam mit den klinischen Mitarbei-

tern 12 charakteristische Defizite in der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ des Jack-

son Memorial Hospitals der University of Miami identifiziert.

Eine Kurzdarstellung dieser Defizite befindet sich in Abbildung 5.5.4.2-1 in deutscher Spra-

che sowie in Anhang 20 in englischer Sprache.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

133

Defizit 1: ITS- Ärzte werden in einzelnen Fällen entweder gar nicht oder zu spät über einen

möglichen ITS- Patienten informiert

Defizit 2: keine standardisierten Dokumente für die Übergabe von medizinischen

Patienteninformationen vor der eigentlichen Patientenaufnahme auf die ITS

Defizit 3: eine standardisierte Checkliste mit ITS- Aufnahmekriterien wird nicht

genutzt/kommuniziert/existiert nicht

Defizit 4: die Verlegungsdokumente von ITS- Patienten werden nicht rechtzeitig ausgestellt; die

Patientenverlegung wird erst nach der eigentlichen ITS- Visite geplant; die Organisation

einer späteren Ausstellung der Verlegungsdokumente ist eine zeitaufwendige Arbeit

Defizit 5: es treten Informationsverluste bei der Übergabe von medizinischen Patienteninformationen

von den ITS- Pflegekräften zu den Pflegekräften der aufnehmenden Normalstationen auf

Defizit 6: die Patientenfamilie wird nicht immer über die Verlegung des Patienten von der ITS auf eine

Normalstation informiert; die persönlichen Gegenstände des Patienten werden nicht mitverlegt

Defizit 7: bei der Verlegung eines ITS- Patienten auf eine Normalstation wird dieser nicht immer

sofort abgenommen; der Transportservice kommt oftmals zu spät

Defizit 8: oftmals wird nach einer Patientenverlegung das entsprechende Zimmer nicht pünktlich

sauber gemacht (insbesondere zwischen 15 und 7 Uhr)

Defizit 9: es fehlen Patienteninformationen für einen Vorbereitung der benötigten medizintechnischen

Geräte vor der Ankunft des Patienten auf der ITS

Defizit 10: die ITS- Nachtapotheke hat nur eine sehr eingeschränkte Auswahl von Medikamenten;

nachts gibt es keine Belieferung der ITS mit Medikamenten aus der Zentralapotheke

Defizit 11: 50% fehlende oder unvollständig ausgefüllte Verlegungsdokumente nach der Ankunft der

Patienten auf der ITS; nicht immer begleiten die Chirurgen nach der OP den Patienten auf die

ITS, um weitere medizinische Informationen aus der OP zu übergeben; es fehlen standardisier-

te Dokumente für die Chirurgen zum Informationstransfer; ITS- Ärzte sind nicht immer bei der

Ankunft des Patienten auf der ITS dabei, um zusätzliche Informationen zu erfragen

Defizit 12: oftmals ist zur Patientenverlegung kein Bett für ITS- Patienten auf den Normalstationen zu

bekommen; es existiert keine Stepdown-Unit zur Verlegung weniger kritischer ITS- Patienten;

Probleme in der Kommunikation zwischen ITS, Normalstationen und Krankenhausverwaltung

über freie bzw. saubere Betten

Abb. 5.5.4.2-1: Kurzdarstellung der charakteristischen Defizite der „Patientenaufnahme auf die Intensiv-

station“ des Jackson Memorial Hospitals der University of Miami

B) Gegenüberstellung der PMCCs aller sechs analysierter Prozessflüsse

In Abbildung 5.5.4.2-2 ist die Zuordnung der zwölf charakteristischen Defizite aus Abbildung

5.5.4.2-1 zu den übergeordneten Prozessmodulen der allgemein anwendbaren Prozessfluss-

Struktur aus Anhang 19 dargestellt.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

134

Defizit 1 Þ 1.1 collect/transfer/receive/check the information about the medical background

Defizit 2 Þ 1.1 collect/transfer/receive/check the information about the medical background

Defizit 3 Þ 1.1 collect/transfer/receive/check the information about the medical background

Defizit 4 Þ 2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request

Defizit 5 Þ 2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request

Defizit 6 Þ 2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request

Defizit 7 Þ 2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request

Defizit 8 Þ 4.3 clean the ICU room for the ICU patient arrival

Defizit 9 Þ 4.4 set up the ICU room and medical equipment for the ICU patient arrival

Defizit 10 Þ 4.4 set up the ICU room and medical equipment for the ICU patient arrival

Defizit 11 Þ 5.2 collect/transfer/receive/check the medical information about the arriving ICU patient

Defizit 12 Þ 6.2 reject the ICU patient admission request based on the ICU bed availability

Abb. 5.5.4.2-2: Zuordnung der charakteristischen Defizite der „Patientenaufnahme auf die ITS" des Jack-

son Memorial Hospitals der University of Miami zu den übergeordneten Prozessmodulen der allgemein

anwendbaren Prozessfluss- Struktur (aus Anhang 19)

Die aufgrund dieser zwölf charakteristischen Defizite in der „Patientenaufnahme auf die ITS“

für das Jackson Memorial Hospital der University of Miami ermittelten Process Module Cha-

racterizing Consequences (PMCCs) für die übergeordneten Prozessmodule der allgemein an-

wendbaren Prozessfluss- Struktur sind in Anhang 21 dargestellt. In Form einer Tabelle wer-

den diese dort gleichzeitig den PMCCs der fünf bereits analysierten „Patientenaufnahmen auf

die Intensivstation“ gegenüber gestellt.

Hieraus lassen sich für die Suche nach Prozessmodul- Alternativen zur Elimination der cha-

rakteristischen Defizite der „Patientenaufnahme auf die ITS“ des Jackson Memorial Hospitals

der University of Miami folgende Konsequenzen ableiten:

Þ Für die charakteristischen Defizite 1, 2, und 3 innerhalb des Prozessmoduls

„1.1 collect/transfer/receive/check the information about the medical background”:

Aus Anhang 21 ist deutlich zu erkennen, dass in diesem Prozessmodul die bereits analy-

sierten Prozessfluss- Alternativen aus Japan, Israel und den USA durch vollkommen ver-

schiedene PMCCs gekennzeichnet sind und somit allesamt für eine Suche nach Prozess-

modul- Alternativen als geeignet erscheinen. Dahingegen weisen sowohl der Prozessfluss

aus Deutschland als auch der Prozessfluss aus Österreich an dieser Stelle einige sehr ähn-

liche PMCCs auf. Eigentlich erscheinen beide daher zur Suche nach Prozessmodul- Al-

ternativen als ungeeignet. Da jedoch gerade der Prozessfluss aus Österreich an dieser

Stelle einige konträr erscheinende Prozess- Stärken zu den Prozess- Defiziten des Jackson

Memorial Hospitals der University of Miami aufweist, sollte auch dieser für die Suche

nach Prozessmodul- Alternativen weiter genutzt werden.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

135

Þ Für die charakteristischen Defizite 4, 5, 6 und 7 innerhalb des Prozessmoduls

„2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request”:

Aus Anhang 21 lässt sich für dieses Prozessmodul ein sehr ähnliches Bild entnehmen wie

für die charakteristischen Defizite 1, 2, und 3, weshalb für eine Suche nach Prozessmo-

dul- Alternativen auch hier ausschließlich die Prozessflüsse aus Japan, Israel, den USA

und Österreich als geeignet erscheinen.

Þ Für das charakteristische Defizit 8 innerhalb des Prozessmoduls

„4.3 clean the ICU room for the ICU patient arrival”:

Aus Anhang 21 ist für dieses Prozessmodul deutlich zu erkennen, dass keine der fünf

Prozessfluss- Alternativen aus Deutschland, Japan, Israel, den USA und Österreich hier

ähnliche PMCCs zeigen und daher allesamt für die Suche nach Prozessmodul- Alternati-

ven als geeignet erscheinen.

Þ Für die charakteristischen Defizite 9 und 10 innerhalb des Prozessmoduls

„4.4 set up the ICU room and medical equipment for the ICU patient arrival”:

Aus Anhang 21 sind für dieses Prozessmodul wiederum einige sehr ähnliche PMCCs in

dem bereits analysierten Prozessfluss aus Deutschland zu erkennen, so dass an dieser

Stelle nur eine Suche nach Prozessmodul- Alternativen in den Prozessflüssen von Japan,

Israel, den USA und Österreich als sinnvoll erscheint.

Þ Für das charakteristische Defizit 11 innerhalb des Prozessmoduls

„5.2 collect/transfer/receive/check the medical info. about the arriving ICU patient”:

Aus Anhang 21 sind für dieses Prozessmodul einige sehr ähnliche PMCCs in den beiden

Prozessflüssen aus Deutschland und Österreich zu erkennen, so dass an dieser Stelle nur

eine Suche nach Prozessmodul- Alternativen in den Prozessflüssen von Japan, Israel und

den USA als sinnvoll erscheint.

Þ Für das charakteristische Defizit 12 innerhalb des Prozessmoduls

„6.2 reject the ICU patient admission request based on the ICU bed availability”:

Aus Anhang 21 ist für dieses Prozessmodul deutlich zu erkennen, dass alle fünf Prozess-

fluss- Alternativen aus Deutschland, Japan, Israel, den USA und Österreich keinerlei

PMCCs zeigen und daher allesamt für die Suche nach Prozessmodul- Alternativen als ge-

eignet erscheinen.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

136

C) Darstellung der aus den Prozessmodul- Alternativen erarbeiteten Verbesserungen

Gemeinsam mit den direkt in diese defizitären Prozessmodule involvierten Krankenhausmit-

arbeitern konnten dann unter Zuhilfenahme der gesamten Prozessfluss- Diagramme sowie der

dazugehörigen PMCPs eine Reihe von tatsächlich als lösungsrelevant erscheinenden Prozess-

fluss- Verbesserungen erarbeitet werden. Für alle 12 Defizite befindet sich in Anhang 22 die-

ser Arbeit eine ausführliche Darstellung der hierfür erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen

sowie eine Kennzeichnung der hierbei zugrundliegenden Prozessmodul- Alternativen aus den

fünf bereits analysierten Prozessflüssen. Eine vereinfachte Darstellung, für welche der 12 De-

fizite aus diesen fünf bereits analysierten Prozessflüssen tatsächlich lösungsrelevant erschei-

nende Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet werden konnten, enthält Abbildung 5.5.4.2-3.

Insgesamt 49 identifizierte

Prozessmodul- Alternativen aus (X):

Insgesamt 21 tatsächlich lösungsrelevante

Prozessfluss- Verbesserungen aus (X):

Defizite

der ITS in

Miami: Deutschl. Japan Israel USA Österr. Deutschl. Japan Israel USA Österr.

1 - X X X X - X X - X

2 - X X X X - X - - -

3 - X X X X - - - X -

4 - X X X X - X X X -

5 - X X X X - X - X X

6 - X X X X - - - - -

7 - X X X X - X - X X

8 X X X X X X X X - -

9 - X X X X - X - - -

10 - X X X X - - - - -

11 - X X X - - X X X -

12 X X X X X - - - - -

Abb. 5.5.4.2-3: Vereinfachte Gegenüberstellung aller identifizierter Prozessmodul- Alternativen aus den

fünf bereits analysierten „Patientenaufnahmen auf die ITS“ zu den daraus tatsächlich erarbeiteten Pro-

zessfluss- Verbesserung für die ITS in Miami

Abbildung 5.5.4.2-3 und Anhang 22 kann dabei entnommen werden, dass für insgesamt 9 der

12 charakteristischen Prozess- Defizite der ITS in Miami tatsächlich lösungsrelevant erschei-

nende Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet werden konnten, die auf Prozessmodul- Alter-

nativen der fünf bereits analysierten Prozessflüsse basieren. Dies entspricht einem Anteil von

genau 75%. Nur für die Prozess- Defizite 6, 10 und 12 erwies sich keine der Prozessmodul-

Alternativen aus den bereits analysierten Krankenhäusern als tatsächlich lösungsrelevant.

Aus Abbildung 5.5.4.2-3 und Anhang 22 wird darüber hinaus ersichtlich, dass hierfür Pro-

zessmodul- Alternativen aus allen fünf bereits analysierten Prozessflüssen zum Einsatz ka-

men. Aus den oben insgesamt 49 identifizierten Prozessmodul- Alternativen konnten insge-

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

137

samt 21 als Ausgangsbasis für die Erarbeitung von tatsächlich lösungsrelevant erscheinenden

Prozessfluss- Verbesserungen genutzt werden. Dies entspricht einem Anteil von über 42%.

Aus Anhang 22 lässt sich zusätzlich entnehmen, dass aus allen fünf bereits analysierten Pro-

zessflüssen für insgesamt zwei Defizite der ITS in Miami vier lösungsrelevant erscheinende

Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet werden konnten, für drei Defizite immerhin drei lö-

sungsrelevant erscheinende Prozessfluss- Verbesserungen, für ein Defizit nur zwei lösungs-

relevant erscheinende Prozessfluss- Verbesserungen und für drei Defizite zumindest eine lö-

sungsrelevant erscheinende Prozessfluss- Verbesserung. Nur für drei Defizite konnte für die

Prozessfluss- Verbesserung auf keine einzige Prozessmodul- Alternative der bereits analy-

sierten Prozessflüsse zurückgegriffen werden. Für die 12 charakteristischen Prozess- Defizite

des Jackson Memorial Hospitals der University of Miami konnten somit insgesamt 22 tat-

sächlich als lösungsrelevant erscheinende Prozessfluss- Verbesserungen aus den Prozessflüs-

sen der fünf bereits analysierten Arbeitssysteme weiterentwickelt werden. Hierbei wurden

zum Teil sowohl aus einzelnen Prozessfluss- Alternativen mehrere Prozessfluss- Verbesse-

rungen erarbeitet (siehe z.B. Defizit 2), aber auch mehrere Prozessfluss- Alternativen zu einer

Prozessfluss- Verbesserung zusammengeführt (siehe z.B. Defizit 1).

Eine Aussage über die Funktionstauglichkeit dieser Prozessfluss- Verbesserungen ist jedoch

an dieser Stelle noch nicht möglich. In Hinblick auf eine Systemtauglichkeit der hier erarbei-

teten Prozessfluss- Verbesserungen kann diese nur von den direkt in die zu verbessernden

Prozessflüsse involvierten Krankenhausmitarbeitern selbst getroffen werden, so wie im fol-

genden Abschnitt dieser Arbeit dargestellt.

D) Bewertungsergebnis für die erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen

Für alle in diesem Kontext erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen befindet sich eine voll-

ständige Darstellung der Bewertung durch insgesamt 34 klinische Mitarbeiter des Jackson

Memorial Hospitals der University of Miami in Anhang 23 dieser Arbeit.

Dagegen zeigt Abb. 5.5.4.2-4 nur eine schematische Darstellung dieses Arbeitsergebnisses.

Hierfür wurden alle Prozessfluss- Verbesserungen, deren Umsetzung eine durchschnittliche

Bewertung ...

· von 4 oder mehr Punkten erhalten haben, als überwiegend „erwünscht“

· von weniger als 4 aber immer noch mehr als 3 Punkten erhalten haben, als „indifferent“

· von 3 oder weniger Punkten erhalten haben, bereits als „unerwünscht“ eingestuft.

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

138

Erwünschtheit der Umsetzung aller gemeinsam

erarbeiten Prozessfluss- Verbesserungen:

gesamtes

Personal

n = 34

pflegerisch.

Personal

n = 30

ärztliches

Personal

n = 4

Defizit 1:

Prozessfluss- Verbesserung 1-A: (1) (2) (3) erwünscht erwünscht erwünscht

Defizit 2:

Prozessfluss- Verbesserung 2-A: (1) erwünscht erwünscht erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 2-B: (1) indifferent indifferent indifferent

Defizit 3:

Prozessfluss- Verbesserung 3-A: (5) erwünscht erwünscht indifferent

Defizit 4:

Prozessfluss- Verbesserung 4-A: (1) (2) erwünscht erwünscht erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 4-B: (1) indifferent erwünscht indifferent

Prozessfluss- Verbesserung 4-C: (5) indifferent indifferent erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 4-D: (5) indifferent indifferent indifferent

Defizit 5:

Prozessfluss- Verbesserung 5-A: (1) (3) erwünscht erwünscht erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 5-B: (1) unerwünscht unerwünscht unerwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 5-C: (5) indifferent indifferent erwünscht

Defizit 6:

Prozessfluss- Verbesserung 6-A: erwünscht erwünscht erwünscht

Defizit 7:

Prozessfluss- Verbesserung 7-A: (1) (3) (5) indifferent erwünscht indifferent

Prozessfluss- Verbesserung 7-B: (1) unerwünscht unerwünscht unerwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 7-C: (5) indifferent indifferent erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 7-D: (3) unerwünscht unerwünscht unerwünscht

Defizit 8:

Prozessfluss- Verbesserung 8-A: (1) unerwünscht unerwünscht unerwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 8-B: (4) unerwünscht unerwünscht unerwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 8-C: (2) erwünscht erwünscht erwünscht

Defizit 9:

Prozessfluss- Verbesserung 9-A: (1) erwünscht erwünscht erwünscht

Defizit 10:

Prozessfluss- Verbesserung 10-A: erwünscht erwünscht erwünscht

Defizit 11:

Prozessfluss- Verbesserung 11-A: (1) erwünscht erwünscht erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 11-B: (1) (2) (5) erwünscht erwünscht erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 11-C: (5) indifferent indifferent indifferent

Defizit 12:

Prozessfluss- Verbesserung 12-A: erwünscht erwünscht erwünscht

Prozessfluss- Verbesserung 12-B: erwünscht erwünscht erwünscht

(1) basierend auf einer Prozessmodul- Alternative aus dem Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) basierend auf einer Prozessmodul- Alternative aus dem Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) basierend auf einer Prozessmodul- Alternative aus dem Universitätsklinikum Innsbruck (Österreich)

(4) basierend auf einer Prozessmodul- Alternative aus dem Charité Campus Virchow Klinikum Berlin (Deutschl.)

(5) basierend auf einer Prozessmodul- Alternative aus dem Palo Alto VA Health Care System Stanford (USA)

Abb. 5.5.4.2-4: Darstellung der Bewertungsergebnisse der Funktionstauglichkeit aller Prozessfluss- Ver-

besserungen für die „Patientenaufnahme auf die ITS“ aus Miami

Deutlich zeigt sich hieraus, dass für 10 der 12 identifizierten Defizite (mit Ausnahme von

Defizit 3 und 7) tatsächlich einzelne Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet werden konnten,

deren Umsetzungen sowohl vom ärztlichen als auch pflegerischen Personal als überwiegend

erwünscht eingestuft wurden (1-A, 2-A, 4-A, 5-A, 6-A, 8-C, 9-A, 10-A, 11-A, 11-B, 12-A,

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

139

12-B). Auch die Prozessfluss- Verbesserungen für die drei Prozess- Defizite, für die sich

keine der Prozessmodul- Alternativen der fünf bereits analysierten Prozessflüsse als hilfreich

erwies, sind darunter zu finden. Für die sieben anderen Prozess- Defizite basieren dagegen die

entsprechend wünschenswert eingestuften Prozessfluss- Verbesserungen auf insgesamt vier

der fünf hierfür verwendeten Prozessflüsse.

Nur für die beiden Defizite 3 und 7 konnte an dieser Stelle keine einzige Prozessfluss- Ver-

besserung erarbeitet werden, die sowohl vom ärztlichen als auch pflegerischen Personal als

gleichermaßen erwünscht eingestuft wurde. Dennoch ist auch hier zu erkennen, dass für beide

Prozess- Defizite jeweils zumindest eine bzw. zwei Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet

werden konnten, deren Umsetzung nicht von einer der beiden Berufsgruppen gänzlich abge-

lehnt, sondern eher indifferent gesehen wurde (siehe 3-A, 7-A und 7-C).

Eine grundlegende Ablehnung lässt sich aus Abbildung 5.5.4.2-4 ohnehin nur für fünf der hier

erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen erkennen (siehe 5-B, 7-B, 7-D, 8-A und 8-B). Aus

Abbildung 5.5.4.2-4 und Anhang 23 lässt sich jedoch ebenso entnehmen, dass für die drei

hiervon betroffenen Prozess- Defizite (5, 7 und 8) dann zumeist andere Prozessfluss- Verbes-

serungen als weitaus wünschenswerter eingestuft wurden (siehe vor allem 5-A und 8-C aber

auch in geringerem Maße 7-A und 7-C).

Gleiches gilt für die überwiegende Mehrheit der Prozess- Defizite, bei denen von einer oder

beiden Berufsgruppen eine Umsetzung einzelner der hierfür erarbeiteten Prozessfluss-

Verbesserungen zwar nicht gänzlich abgelehnt aber doch eher indifferent gesehen wurde (2-

B, 3-A, 4-B, 4-C, 4-D, 5-C, 7-A , 7C und 11-C). Auch hier lässt sich aus Abb. 5.5.4.2-4 ent-

nehmen, dass für die fünf hiervon betroffenen Prozess- Defizite dann zumeist andere Prozess-

Verbesserungen von beiden Berufsgruppen als weitaus wünschenswerter eingestuft wurden

(siehe 2-A, 4-A, 5-A, 11-A und 11-B). Eine Ausnahme bilden nur die Prozess- Defizite 3 und

7 für die überhaupt keine Prozess- Verbesserung erarbeitet werden konnte, die sowohl vom

ärztlichen als auch pflegerischen Personal als besonders wünschenswert eingestuft wurde.

Ein weiterer wichtiger Aspekt zeigt sich bei einer Betrachtung der Probleme in der Patienten-

verlegung auf die Normalstation (Defizit 12), für die vor Ort keine als lösungsrelevant er-

scheinenden Prozessfluss- Verbesserungen aus den bereits analysierten Krankenhäusern erar-

beitet werden konnten. Aus Anhang 23 ist dabei zu entnehmen, dass der hierfür erarbeitete

Verbesserungsvorschlag bezüglich einer weiterführenden Analyse und Verbesserung der

nachfolgenden Arbeitsprozesse (12-A) noch weitaus stärker erwünscht wird als die ebenso

vorgeschlagene Diskussion bzw. Forderung nach mehr ITS- Betten und Personal (12-B).

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

140

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

5.5.4 Hauptstudie zur Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik

Analyse und Optimierung der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ des Jackson Memo-

rial Hospitals der University of Miami (USA) mit Hilfe der gesamten TOPICS- Methodik (Partizi-

pative Prozessfluss- Visualisierung und Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich):

Ø 5.5.4.1 Durchführung der Erprobung und Bewertung (S. 129):

A) Vorbereitung des Einsatzes der gesamten TOPICS- Methodik:

- verbesserte standardisierte Beschreibung der fünf bereits in der ersten Vorstudie dieser Ar-

beit analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“ mit Hilfe von zusätzlichen

tabellarischen Datenfeldern des Softwareprogramms VISIO

- erweiterte standardisierte Beschreibung der charakteristischen Stärken- und Schwächen-

profile der bereits analysierten Prozessflüsse mit Hilfe von 234 Process Module Characte-

rizing Consequences (PMCCs)

- Zuordnung aller Prozessschritte und -entscheidungen der bereits analysierten Prozess-

flüsse zu einer leicht überarbeiteten, allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur

- Auslesen der Datenfelder und Zusammenfassung zu entsprechend übergeordneten

Prozessmodulen der allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur

B) Erprobung der gesamten TOPICS- Methodik:

- sechswöchige Projektumsetzung der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung und des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs zur Analyse und Optimierung der „Patien-

tenaufnahme auf die Intensivstation“ des Jackson Memorial Hospitals (Miami, USA)

C) Bewertung der erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen:

- Bewertung der Funktionstauglichkeit der erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen durch

die direkt in die zu verbessernden Prozessmodule involvierten Krankenhausmitarbeiter

zwischen „sollte keinesfalls umgesetzt werden“ und „sollte unbedingt umgesetzt werden“

Ø 5.5.4.2 Ergebnisse der Erprobung und Bewertung (S. 132):

A) Charakteristische Defizite im analysierten Prozessfluss der ITS in Miami:

- 12 charakteristische Defizite in der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“

B) Gegenüberstellung der PMCCs aller sechs analysierter Prozessflüsse:

- Identifikation einer Vielzahl von Prozessmodul- Alternativen aus den fünf bereits analysier-

ten Prozessflüssen, die zur Erarbeitung von Prozessfluss- Verbesserungen hilfreich er-

scheinen, da sie grundlegende Unterschiede in ihrem Stärken- und Schwächenprofil (den

Process Module Characterizing Consequences – PMCCs) aufweisen

C) Darstellung der aus den Prozessmodul- Alternativen erarbeiteten Verbesserungen:

- für insgesamt 9 der 12 Defizite konnten aus den Prozessmodul- Alternativen der fünf be-

reits analysierten Arbeitssysteme tatsächlich lösungsrelevant erscheinende Prozessfluss-

Verbesserungen erarbeitet werden (75%)

D) Bewertungsergebnis für die erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen:

- für insgesamt 10 der 12 Defizite konnten Prozessfluss- Verbesserungen erarbeitet werden,

deren Umsetzung sowohl vom ärztlichen als auch pflegerischen Personal als erwünscht

eingestuft wurde – 7 davon basieren auf Prozessmodul- Alternativen der fünf anderen klini-

schen Arbeitssysteme

- für Probleme bei der Patientenverlegung auf die Normalstation wird eine weiterführende

Analyse und Verbesserung der nachfolgenden Arbeitsprozesse einer ebenso vorgeschla-

genen Diskussion bzw. Forderung nach mehr ITS- Betten und Personal vorgezogen

Þ erfolgreiche Sensibilisierung der Krankenhausmitarbeiter

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

141

6 Diskussion

Ø Inhalt und Aufbau des Kapitels:

Diskussion der TOPICS- Methodik sowie des methodischen Vorgehens zu dessen Entwicklung:

Ø 6.1 Diskussion der TOPICS- Methodik (S. 141)

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung (S. 141)

Eine Zusammenfassung der Diskussion des Kapitels 6.1.1 befindet sich auf S. 147.

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs (S. 148)

Eine Zusammenfassung der Diskussion des Kapitels 6.1.2 befindet sich auf S. 152.

Ø 6.2 Diskussion des method. Vorgehens zur Entwicklung d. TOPICS- Methodik (S. 153)

Im Mittelpunkt der Diskussion des folgenden Abschnitts stehen als wichtigste Ergebnisse

dieser Arbeit die hier entwickelte TOPICS- Methodik (siehe Kapitel 5.4) anhand deren Erpro-

bung und Bewertung im klinischen Alltag (siehe Kapitel 5.5). In einem gesonderten Abschnitt

wird aber auch auf das methodische Vorgehen für die Entwicklung dieser Methodik (siehe

Kapitel 4) angelehnt an das allgemeingültige Problemlösungsmodell aus dem Systems-Engi-

neering- Ansatz nach Haberfellner et al (1992, S. 47 ff.) noch einmal näher eingegangen.

6.1 Diskussion der TOPICS- Methodik

In Analogie zu den Ergebnissen der Entwicklung und Erprobung der TOPICS- Methodik

gliedert sich der folgende Abschnitt dieser Arbeit in zwei Teile: die Diskussion der Partizipa-

tiven Prozessfluss- Visualisierung sowie die Diskussion des Problemspezifischen Prozessmo-

dul- Vergleichs. Für die Diskussion der Funktionstauglichkeit dieser beiden Lösungsansätze

wird dabei vor allem auf die Ergebnisse aus deren Erprobung und Bewertung im klinischen

Alltag aus Kapitel 5.5 dieser Arbeit zurückgegriffen.

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Die grundlegende Funktionstauglichkeit der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung als

Methodik zur Analyse und Optimierung von komplexen Prozessflüssen in den verschiedens-

ten klinischen Arbeitssystemen lässt sich bereits aus den Ergebnissen aus der ersten Vorstudie

dieser Arbeit erkennen (siehe Kapitel 5.5.1).

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

142

Deutlich zeigt sich aus der Bewertung der Funktionstauglichkeit dieses Lösungsansatzes mit

Hilfe der 53 aktiv in die fünf Teilprojekte involvierten Krankenhausmitarbeiter, dass alle 10

generellen Teilziele für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung im Durchschnitt nahezu

gleich stark erreicht werden konnten. Aus dieser teilprojektübergreifenden Bewertung lassen

sich außer dem durchweg positiven Ergebnis für die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung

nur geringfügige Unterschiede im Erreichen einzelner Teilziele ablesen. Bereits hieraus lässt

sich jedoch erkennen, dass stärker noch als die 8 Teilziele bezüglich des gewünschten

Projektverlaufs bzw. des geforderten Arbeitsergebnisses die beiden Teilziele bezüglich der

erhofften Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals erreicht werden konnten.

Betrachtet man die Bewertungsergebnisse für die fünf Teilprojekte getrennt voneinander, so

zeigen sich hier zum Teil erhebliche Unterschiede im Erreichen einzelner Teilziele. Vor allem

die fünf Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. die drei Teilziele bezüg-

lich des geforderten Projektverlaufs konnten dabei nicht in allen fünf Teilprojekten dieser

ersten Vorstudie gleich stark erreicht werden. Ein Einsatz der Partizipativen Prozessfluss-

Visualisierung allein garantiert also noch keinen erfolgreichen Projektverlauf. Als mutmaßli-

che Ursachen kommen hierfür sowohl eine ungeeignete Auswahl bzw. Abgrenzung des zu

verbessernden Prozessflusses, ein nicht ausreichend auf das Arbeitssystem abgestimmtes

Projektvorgehen aber auch eine fehlende Bereitschaft bzw. Möglichkeit zur Prozessfluss-

Optimierung von Seiten des Arbeitssystems selbst in Frage.

Ohne auf diese mutmaßlichen Ursachen näher einzugehen, zeigt sich jedoch gerade im Nicht-

erreichen einzelner Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des ge-

wünschten Projektverlaufs, dass hiervon ein Erreichen der beiden Teilziele bezüglich der er-

hofften Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals nahezu unbeeinflusst bleibt.

Für die in dieser Arbeit bewusst zukunftsorientiert angelegte Methodik ist dieses Ergebnis

besonders wichtig. Bereits durch einen einmaligen Einsatz der Partizipativen Prozessfluss-

Visualisierung kann eine große Mehrheit der involvierten Krankenhausmitarbeiter für ähnli-

che Probleme bzw. Projekte dieser Art sensibilisiert werden. Dies gilt selbst dann, wenn in

einer ersten Projektumsetzung nicht alle Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnis-

ses bzw. des gewünschten Projektverlaufs erreicht werden konnten. Es besteht somit nur ein

geringes Risiko, die Bereitschaft für zukünftige Projekte dieser Art durch ein Nichterreichen

einzelner Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Pro-

jektverlaufs zu gefährden.

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

143

Aufbauend auf den Erfahrungen bereits in der Praxis erprobter Lösungsansätze wurde die in

dieser Arbeit entwickelte Partizipative Prozessfluss- Visualisierung ganz bewusst auf fol-

gende vier Lösungskonzepte aufgebaut (siehe Kapitel 5.4.1): eine gezielte Partizipation der

Mitarbeiter, eine systematische Visualisierung der klinischen Prozessflüsse, eine darauf auf-

bauende Identifizierung und Eliminierung der Schwachstellen sowie die Anregung eines kon-

tinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Somit stellen diese vier prinzipiellen Lösungskonzepte auch die Grundlage für die Funkti-

onstauglichkeit der in dieser Arbeit entwickelten Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

dar. Zusätzlich zeigen sich aber für deren erfolgreiche Projektumsetzung im klinischen Alltag

noch folgende Aspekte als ausschlaggebend:

Als wichtigstes der in dieser Arbeit zugrunde gelegten Lösungskonzepte zeigt sich für eine

erfolgreiche Projektumsetzung im Arbeitssystem Krankenhaus eine gezielte Partizipation

der Mitarbeiter, wie sie vor dem Hintergrund eines modernen Managementverständnisses in

klassischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen bereits seit Jahren praktiziert wird

(vgl. hierzu auch Füermann & Dammasch, 1997, S. 39 ff.; Gebert, 1995, S. 483 ff.; Kamiske

& Brauer, 1999, S. 152 ff.; Kißler, 1997, S. 763 ff.; Scholz & Vrohlings, 1994d, S. 29 ff.;

Schüpbach, 1995, S. 184 f.; Ulich, 1998, S. 247).

Die Rolle des externen Moderators ist dabei nur im Sinne eines Change Agents zu verstehen,

der wie in der Literatur empfohlen vor allem das entsprechende Methodenwissen in die Pro-

zessfluss- Analyse und Optimierung mit einbringt (vgl. u.a. Emmerich, 1997, S. 110 ff.; Ge-

bert, 1995, S. 483; Senge, 1990). Für die eigentliche Analyse und Optimierung der zu verbes-

sernden Prozessflüsse ist dagegen die gezielte Mitarbeit des in die zu verbessernden Prozess-

flüsse involvierten Krankenhauspersonals unerlässlich.

Gerade für die Analyse und Optimierung besonders komplexer klinischer Prozessflüsse ist

ohne die aktive Partizipation der einzelnen Krankenhausmitarbeiter weder eine realistische

Identifizierung der in diesen Arbeitsabläufen verborgenen Schwachstellen noch deren erfolg-

versprechende Eliminierung möglich. Wichtigste Aufgabe des externen Moderators ist es da-

gegen, die insbesondere zu Projektbeginn zum Teil sehr zeitaufwendige Analyse und Opti-

mierung der klinischen Prozessflüsse kontinuierlich zu unterstützen und am Laufen zu halten.

Um den klinischen Alltag hiervon so wenig wie möglich zu beeinflussen, ist der für eine er-

folgreiche Projektumsetzung benötigte Arbeitsaufwand (so gut wie möglich) auf die restliche

Arbeitsbelastung des involvierten Krankenhauspersonals abzustimmen.

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

144

Gleichzeitig ist an dieser Stelle das Krankenhausmanagement gefordert, dem in entsprechende

Analyse- und Optimierungsprojekte involvierten Krankenhausmitarbeitern die benötigten

Freiräume für eine aktive Partizipation einzuräumen. Hierfür bedarf es daher auch im Arbeits-

system Krankenhaus eines zunehmend modernen Managementverständnisses, bei dem wie

von Bullinger (1995, S. 33) beschrieben vor allem eine gezielte Mitarbeiter- und Prozessori-

entierung im Mittelpunkt steht. Auch von Seiten der Krankenhausleitung gilt es die einzelnen

Mitarbeiter für die Notwendigkeit einer systematischen Analyse und Optimierung ihrer klini-

schen Prozessflüsse zu sensibilisieren. Ebenso wird die Schaffung einer Vertrauensbasis zwi-

schen Krankenhausmanagement und klinischen Mitarbeitern benötigt. Durch diese gilt es vor

allem sicher zu stellen, dass die erarbeiteten Projektergebnisse nicht nach Projektende gegen

einzelne Abteilungen oder Mitarbeiter verwendet werden (z.B. in Form von Personal- oder

Budgetkürzungen).

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, zeigen die Ergebnisse der ersten Vorstudie dieser Arbeit

sehr deutlich, dass auch für besonders komplexe klinische Prozessflüsse durch eine gezielte

Partizipation der Mitarbeiter eine ganze Reihe von Verbesserungen erarbeitet werden können,

deren Umsetzung vom klinischen Personal nicht nur akzeptiert, sondern sogar erwünscht

wird. Mindestens ebenso wichtig ist es, den verschiedenen Krankenhausmitarbeitern auch ein

Verständnis für den gesamten Prozessfluss sowie die darin enthaltenen Probleme von anderen

Mitarbeitern zu vermitteln. Die zu Projektbeginn als „Prozessmodul- Spezialisten“ anzuse-

henden Krankenhausmitarbeiter, die fast ausschließlich nur ihre eigenen Prozess- Abschnitte

kennen, gilt es zu „Prozess- Experten“ zu schulen, die bereits einen Überblick über den ge-

samten Prozessfluss besitzen. Darüber hinaus sind vor allem an den Schnittstellen einer be-

reichsübergreifenden klinischen Patientenversorgung langfristig gesehen sogenannte „Pro-

zess- Partner“ gefordert, die gemeinsam an einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Prozess-

flüsse arbeiten.

Das Lösungskonzept der Visualisierung der Prozessflüsse, das in der Praxis unter anderem

von Füermann & Dammasch (1999, S. 47), Greulich & Thiele (1997, S. 20 ff.), Hammer

(1997, S. 19 f.), Krämer (1999, S. 121), Scholz & Vrohlings (1994, S. 39) sowie Scholz-Rei-

ter et al (1999, S. 100 ff.) empfohlen wird, ist dagegen nur als ein Hilfsinstrument für diese

gezielte Partizipation der Mitarbeiter zu verstehen.

Im Sinne einer gemeinsamen Prozess- Sprache wird hiermit die Analyse und Optimierung der

zu verbessernden Prozessflüsse unterstützt. Wichtig ist dafür eine möglichst einfache Symbo-

lik, mit deren Hilfe die verschiedensten Krankenhausmitarbeiter möglichst schnell in die

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

145

Projektarbeit eingebunden werden. Gerade für besonders komplexe Prozessflüsse im Arbeits-

system Krankenhaus ist das wichtigste Ziel die systematische Schaffung von Prozess- Trans-

parenz, die als Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Prozessfluss- Optimierung anzuse-

hen ist.

In diesem Kontext ist es nicht weiter verwunderlich, dass in der ersten Vorstudie dieser Arbeit

ausschließlich für das Teilprojekt, bei dem diese dringend benötigte Schaffung von Prozess-

Transparenz nicht gelang, auch kein optimierter Prozessfluss erarbeitet werden konnte, dessen

Umsetzung vom klinischen Personal als erwünscht eingestuft wurde (siehe die Bewertung der

Funktionstauglichkeit durch das Teilprojekt in Deutschland – Kapitel 5.5.1.2).

Für das Lösungskonzept einer möglichst systematischen Identifizierung und Eliminierung

der Schwachstellen in den analysierten Prozessflüssen wird im Rahmen der Partizipativen

Prozessfluss- Visualisierung zunächst nur auf das Erfahrungs- und Ideenpotential der invol-

vierten Krankenhausmitarbeiter gesetzt. Die Ergebnisse der ersten Projektphase dieser Arbeit

zeigen jedoch deutlich, dass sich auch hierdurch bereits optimierte Prozessflüsse erarbeiten

lassen, deren Umsetzung vom klinischen Personal tatsächlich erwünscht wird. Dennoch steht

an dieser Stelle immer noch der Wunsch nach einer weiterführenden Methodik, die aufbauend

auf den Analyseergebnissen der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung ein zusätzliches

Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen von anderen Krankenhäusern ermöglicht.

Als bewusst zukunftsorientiertes Lösungskonzept wird durch die Partizipative Prozessfluss-

Visualisierung die Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angestrebt,

wie er in der Literatur u.a. von Füermann & Dammasch (1997, S. 17 ff.), Kamiske & Brauer

(1999, S. 149 ff.) sowie Scholz & Vrohlings (1994d, S. 115 ff.) beschrieben wird.

Gerade hierfür wird aber neben einer gezielten Partizipation der Mitarbeiter auch eine kon-

sequente Unterstützung durch das Krankenhausmanagement benötigt. Auch für diesen konti-

nuierlichen Verbesserungsprozess müssen den einzelnen Krankenhausmitarbeitern entspre-

chende Freiräume im klinischen Alltag eingeräumt werden. Ebenso wird eine gezielte Sensi-

bilisierung des gesamten klinischen Personals für die Notwendigkeit der Einführung und An-

wendung dieser neuen Denkweise benötigt. Auch an dieser Stelle bedarf es somit eines ent-

sprechend modernen Managementverständnisses auf Krankenhausleitungsebene, bei dem

sowohl eine gezielte Mitarbeiter- als auch Prozessorientierung im Mittelpunkt stehen (vgl.

u.a. Bullinger, 1995, S. 33).

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

146

Langfristig gesehen muss dieser Verbesserungsprozess vom Krankenhauspersonal selbst ge-

tragen werden, um tatsächlich eine kontinuierliche Systemoptimierung zu gewährleisten. Dies

beginnt idealer Weise bereits bei der Umsetzung der durch die Prozessfluss- Analyse und

Optimierung erarbeiteten Verbesserungsvorschläge. Die Entscheidung, in wieweit hierfür

noch eine zusätzliche Unterstützung durch einen externen Moderator benötigt wird, muss je-

doch für jedes Arbeitssystem individuell getroffen werden. Für die Etablierung eines konti-

nuierlichen Verbesserungsprozesses ist es dennoch unerlässlich, dass sich der externe Mode-

rator zu einem gegebenen Zeitpunkt aus jedem Arbeitssystem zurückzieht. Der Prozess einer

kontinuierlichen Verbesserung muss ab diesem Zeitpunkt allein vom Krankenhauspersonal

sowie einer entsprechenden Managementunterstützung getragen werden.

In letzter Konsequenz werden hierfür innerhalb des Personals eines jeden Arbeitssystems

nicht nur „Prozess- Experten“ und „Prozess- Partner“ benötigt, sondern zusätzlich auch „Pro-

zess- Verantwortliche“. Diese müssen sowohl über das benötigte Methodenwissen zur Ana-

lyse- und Optimierung von Prozessflüssen im Arbeitssystem Krankenhaus verfügen, als sich

auch der hohen Komplexität der ihnen anvertrauten Arbeitsprozesse bewusst sein. Für eine

entsprechende Schulung von prozessverantwortlichen Krankenhausmitarbeitern reicht ein

einmaliger Einsatz der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung mit Sicherheit nicht aus.

Stattdessen wird hierfür eine parallele Mitarbeiterqualifizierung für die Analyse und Optimie-

rung von klinischen Prozessflüssen benötigt. Im Idealfall ist daher auch für das Arbeitssystem

Krankenhaus eine zusätzliche „Prozessverantwortungslaufbahn“ anzustreben, wie sie im

Rahmen eines modernen Managementverständnisses als Ergänzung zu den bereits bestehen-

den Führungs- und Fachlaufbahnen gefordert wird (vgl. u.a. Bullinger, 1995, S. 27). Zeigen in

diesem Kontext einzelne Krankenhausmitarbeiter nach einem ersten Analyse- und Optimie-

rungsprojekt bereits eine Sensibilisierung für ähnliche Probleme bzw. Projekte dieser Art,

stellt dies mit Sicherheit einen wichtigen Schritt in die richtige Richtung dar.

Parallel gilt es im Arbeitssystems Krankenhaus möglichst umgehend all diejenigen Prozess-

flüsse zu identifizieren, die sich durch eine geringe Komplexität auszeichnen. Für eine Viel-

zahl von sekundären und tertiären Arbeitsprozessen würde hierdurch mit Sicherheit eine kon-

tinuierliche Verbesserung mit Hilfe von Kennzahlensystemen ermöglicht werden, wie sie be-

reits heute in Dienstleistungs- und Industrieunternehmen weit verbreitet sind (vgl. u.a. Fü-

ermann & Dammasch, 1997, S. 17 ff.; Kamiske & Brauer, 1999, S. 149 ff.). Grundvorausset-

zung hierfür ist jedoch zunächst die Schaffung von Prozess- Transparenz, so wie durch den

Einsatz der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung angestrebt.

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

147

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

6.1.1 Diskussion der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung

Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung besonders komplexer

Prozessflüsse im Arbeitssystem Krankenhaus:

- bereits die erste Vorstudie (siehe Kapitel 5.5.1) lässt die grundlegende Funktionstauglichkeit

dieses Lösungsansatzes zur Analyse und Optimierung von komplexen Prozessflüssen in den

verschiedensten klinischen Arbeitssystemen erkennen

- selbst wenn in Einzelprojekten spezifische Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergeb-

nisses bzw. gewünschten Projektverlaufs nicht erreicht werden konnten, zeigte sich eine ge-

zielt zukunftsorientierte Sensibilisierung der Krankenhausmitarbeiter für ähnliche Probleme

bzw. Projekte dieser Art

- wichtigste Grundlage für diese Funktionstauglichkeit sind die vier bereits in der Praxis bewähr-

ten prinzipiellen Lösungskonzepte, für deren erfolgreiche Umsetzung im klinischen Alltag je-

doch folgende Aspekte ausschlaggebend sind:

1. Umsetzung der „Partizipation der Mitarbeiter“:

- externer Moderator als Change Agent

- Schaffung von zeitlichen Freiräumen für die Partizipation der Mitarbeiter

- Vorhandensein eines modernen Managementverständnisses (Mitarbeiter- und Prozess-

orientierung)

- Vorhandensein einer Vertrauensbasis zwischen Krankenhausmanagement u. -personal

- Mitarbeiterqualifizierung von „Prozess- Spezialisten“ zu „Prozess- Experten“ bis hin zu

„Prozess- Partnern“

2. Umsetzung der „Visualisierung der Prozessflüsse“:

- Visualisierung als Hilfsinstrument für die Partizipation der Mitarbeiter

- Visualisierung zur Schaffung von Prozess- Transparenz (Komplexitätsreduzierung)

- Notwendigkeit einer gemeinsamen Prozess- Sprache

- Einsatz einer möglichst einfachen Symbolik

3. Umsetzung der „Identifizierung und Eliminierung der Schwachstellen“:

- gezielte Nutzung des vorhandenen Erfahrungs- und Ideenpotentials der Mitarbeiter

- Möglichkeit für ein Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen

4. Umsetzung der „Anregung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“:

- gezielte Partizipation und Sensibilisierung der Mitarbeiter

- Vorhandensein von zeitlichen Freiräumen u. einem modernen Managementverständnis

- Mitarbeiterqualifizierung bis hin zu „Prozess- Verantwortlichen“

- Einführung von Prozessverantwortungs- zusätzlich zu Führungs- und Fachlaufbahnen

- zusätzliche Komplexitätsreduzierung der klinischen Prozessflüsse, um so weit wie mög-

lich auch hier eine kontinuierliche Verbesserung mit Hilfe von Kennzahlensystemen zu

ermöglichen

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

148

Die grundlegende Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

als Lösungsansatz, der ein Lernen aus bereits analysierten Prozessflüssen von anderen Kran-

kenhäusern ermöglicht, lässt sich vor allem aus den Ergebnissen der zweiten Vorstudie sowie

der eigentlichen Hauptstudie dieser Arbeit erkennen (siehe Kapitel 5.5.2 und 5.5.4).

Deutlich zeigt die Bewertung der Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen Prozessmo-

dul- Vergleichs durch die fünf klinischen Workshopteilnehmer aus der zweiten Vorstudie,

dass alle 8 der hier zu bewertenden Teilziele für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen im

Durchschnitt nahezu gleich stark erreicht werden konnten. Aus dieser durchschnittlichen Be-

wertung lassen sich jedoch außer dem durchweg positiven Ergebnis für den Problemspezifi-

schen Prozessmodul- Vergleich kaum darüber hinausgehende Unterschiede im Erreichen ein-

zelner Teilziele ablesen.

Betrachtet man dagegen die Bewertungsergebnisse von jedem klinischen Vertreter nochmals

getrennt voneinander, so zeigen sich hier doch zum Teil erhebliche Unterschiede im Erreichen

einzelner Teilziele. Eine Beeinflussung des Erreichens der beiden Teilziele bezüglich der er-

hofften Sensibilisierung des involvierten Krankenhauspersonals durch ein Nichterreichen ein-

zelner Teilziele bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Projekt-

verlaufs lässt sich jedoch nicht erkennen. Nahezu gleich stark bewerteten alle fünf klinischen

Vertreter nach diesem Workshop das Potential für zukünftige Prozessfluss- Vergleiche sowie

den Wunsch nach einem weiteren Einsatz der hier entwickelten Methodik.

Noch weitaus wichtiger sind die Ergebnisse aus der Hauptstudie, in deren Mittelpunkt eine

komplette Erprobung und Bewertung der in dieser Arbeit entwickelten TOPICS- Methodik

stand. Deutlich lässt sich hieraus erkennen, dass mit Hilfe des Problemspezifischen Prozess-

modul- Vergleichs für die überwiegende Mehrheit der mit Hilfe der Partizipativen Prozess-

fluss- Visualisierung identifizierten Defizite tatsächlich Prozessfluss- Verbesserungen aus

Prozessfluss- Alternativen von eigentlich nicht miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen

entwickelt werden konnten. Zusätzlich wird mit Hilfe einer Bewertung dieser Prozessfluss-

Verbesserungen durch das in diese Prozess- Abschnitte involvierte klinische Personal deut-

lich, dass sich mit dieser Methodik tatsächlich auch Prozessfluss- Verbesserungen erarbeiten

lassen, deren Umsetzung für den klinischen Alltag erwünscht wird. Gleichzeitig zeigt sich das

involvierte klinische Personal nach Projektende für die Notwendigkeit von weiteren Analyse-

und Optimierungsprojekten sensibilisiert.

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

149

Im Gegensatz zu bereits in der Praxis erprobten Lösungsansätzen wurde der in dieser Arbeit

entwickelte Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich ganz bewusst auf ein bisher noch

nicht verwendetes Lösungskonzept aufgebaut (siehe Kapitel 5.4.2): Basierend auf einem Ler-

nen durch Analyse und Verständnis dienen hierbei die Prozessfluss- Alternativen sowohl aus

vergleichbaren als auch eigentlich nicht vergleichbaren Arbeitssystemen als Ausgangsbasis

für eine Prozessfluss- Verbesserung. Für die eigentliche Gegenüberstellung dieser Prozess-

fluss- Alternativen werden dabei sowohl freie Prozessbeschreibungen als auch qualitative

Prozessgrößen genutzt. Gerade für besonders komplexe Prozessflüsse im Arbeitssystem

Krankenhaus wird somit auf eine kennzahlengestützte Identifizierung einer einzigen Best

Practice gezielt verzichtet. Stattdessen wird die Modellierung von arbeitssystemspezifischen

Best Practices forciert.

Auch für den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich bestimmt vor allem dieses Lö-

sungskonzept basierend auf einem Lernen durch Analyse und Verständnis die Funktionstaug-

lichkeit zur Optimierung von komplexen Prozessflüssen im Arbeitssystem Krankenhaus. Ge-

rade im Vergleich zum klassischen Benchmarking- Ansatz nach Camp (1989 und 1995), bei

dem primär ein Lernen durch Imitation bzw. Nachahmung im Vordergrund steht, zeigen sich

hierfür folgende drei charakteristische Unterschiede als erfolgsentscheidend:

Ø Berücksichtigung von krankenhausspezifischen Randbedingungen

Für das klassische Prozess- Benchmarking werden als Grundvoraussetzung tatsächlich mit-

einander vergleichbare klinische Arbeitssysteme benötigt. Nur so kann letztendlich eine Best

Practice identifiziert werden, die sich auch in die anderen Arbeitssysteme durch Imitation

bzw. Nachahmung übertragen lässt. Die hohe Komplexität in der klinischen Patientenversor-

gung erschwert jedoch die Suche nach tatsächlich miteinander vergleichbaren Arbeitssyste-

men. Für Krankenhäuser mit unterschiedlichen Randbedingungen ist aber die Identifikation

einer einzigen Best Practice nicht mehr möglich.

Beim Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich wird dagegen auch auf eine Verwen-

dung von eigentlich nicht miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen gesetzt. Diese dienen

für ein Lernen durch Analyse und Verständnis, bei dem die einzelnen Prozessfluss- Alternati-

ven nur als Denkanstöße zur Optimierung genutzt werden. Prozessfluss- Alternativen gilt es

nicht möglichst unverändert nachzuahmen, sondern gemeinsam mit den in diese Prozess- Ab-

schnitte involvierten Krankenhausmitarbeitern zunächst zu analysieren und zu verstehen. Erst

dann werden hieraus krankenhausspezifische Best Practices weiterentwickelt. Somit lassen

sich diese auf krankenhausspezifische Randbedingungen gezielt partizipativ anpassen.

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

150

Ø Gezielte Verbesserung ausschließlich defizitärer Prozess- Abschnitt

Ziel bei der Identifizierung einer Best Practice im Rahmen des klassischen Prozess- Bench-

markings ist deren möglichst komplette Imitation bzw. Nachahmung in allen anderen Arbeits-

systemen. Vorhandene Stärken in denjenigen Prozessflüssen, die keine Best Practices sind,

gehen hierdurch jedoch gänzlich verloren.

Beim Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich wird stattdessen auf eine gezielte Ver-

besserung ausschließlich von defizitären Prozess- Abschnitten gesetzt. Dies geschieht durch

die Zuordnung des charakteristischen Stärken- und Schwächenprofils eines jeden Arbeitssys-

tems zu den übergeordneten Prozessmodulen einer für alle analysierten Prozessflüsse allge-

mein anwendbaren Prozessfluss- Struktur. Somit kann sich die Suche nach Prozessmodul-

Alternativen mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs ausschließlich auf

diejenigen Prozessmodule beschränken, für die in der Partizipativen Prozessfluss- Visualisie-

rung tatsächlich auch Schwächen aufgedeckt wurden. Wie in der Hauptstudie dieser Arbeit

ausgeführt, werden hiervon bewusst diejenigen Prozessmodule eines Arbeitssystems ausge-

nommen, in denen ohnehin keine Prozess- Schwächen bzw. ausschließlich Prozess- Stärken

identifiziert werden konnten.

Ø Berücksichtigung eines größeren Lösungsraums (mehr Denkanstöße)

Wie bereits oben angedeutet, bleibt beim klassischen Benchmarking der Lösungsraum für

Prozessfluss- Alternativen immer auf miteinander vergleichbare Arbeitssysteme beschränkt.

Nur so kann auch eine Best Practice identifiziert werden, die sich später in alle anderen Ar-

beitssysteme durch eine reine Nachahmung übertragen lässt. Hierdurch wird jedoch der Such-

raum nach Prozessfluss- Alternativen erheblich eingeschränkt.

Gezielt setzt dagegen der Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich auf ein Lernen durch

Analyse und Verständnis, so dass sich hierfür auch Prozessfluss- Alternativen aus eigentlich

nicht miteinander vergleichbaren Krankenhäusern verwenden lassen. Für die eigentliche Pro-

zessfluss- Verbesserung kann somit auf einen weitaus größeren Lösungsraum mit mehr Pro-

zessfluss- Alternativen zurückgegriffen werden als bei einem reinen Lernen durch Imitation

bzw. Nachahmung. Zusätzlich sind in diesem erweiterten Lösungsraum auch weitaus innova-

tivere Denkanstöße zur Prozessfluss- Verbesserung zu erwarten als bei ausschließlich mitein-

ander vergleichbaren Arbeitssystemen. Dass diese im klinischen Alltag tatsächlich zu funkti-

onstauglichen Lösungsalternativen für defizitäre Prozess- Abschnitte weiterentwickelt werden

können, deren Umsetzung vom klinischen Personal erwünscht wird, zeigt vor allem das Er-

gebnis der Hauptstudie dieser Arbeit.

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

151

Der Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich hat sich somit insbesondere in der Haupt-

studie dieser Arbeit als hilfreiche Ergänzung zum klassischen Benchmarking- Ansatz nach

Camp (1989 und 1995) gezeigt, wenn sich dieser für besonders komplexe klinische Prozess-

flüsse nicht mehr sinnvoll einsetzen lässt.

Gleichzeitig wurde aber deutlich, dass der Arbeitssaufwand für den Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleich durch die Suche nach krankenhausspezifischen Best Practices wesent-

lich größer als beim klassischen Benchmarking ist, bei dem es nur eine einzige Best Practice

zu identifizieren gilt. Eine wichtige Unterstützung ist in diesem Kontext mit Sicherheit die für

die Hauptstudie dieser Arbeit verwendete Datenbankstruktur, die es in Zukunft nicht nur in-

haltlich um weitere Prozessfluss- Alternativen zu ergänzen, sondern auch in ihrem struktu-

rellen Aufbau kontinuierlich zu optimieren gilt. Bei einer wachsenden Anzahl an abgespei-

cherten Prozessfluss- Alternativen wird der Funktion zur „Reduzierung der identifizierten

Prozessmodul- Alternativen“ dabei eine entscheidende Rolle zukommen, um den zeitlichen

Aufwand bei der Suche nach erfolgversprechenden Lösungen möglichst gering zu halten.

Des weiteren kann die Verwendung des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs kei-

nesfalls als eine Garantie für die Erarbeitung von tatsächlich erfolgreichen und vom klini-

schen Personal erwünschten Prozessfluss- Verbesserungen angesehen werden. So können die

hierfür zur Verfügung stehenden Prozessmodul- Alternativen natürlich immer nur so hilfreich

sein, wie die bereits analysierten und in der Datenbankstruktur abgespeicherten Prozessfluss-

Alternativen. Zusätzlich wird die Erarbeitung einer krankenhausspezifischen Best Practice aus

diesen Prozessmodul- Alternativen sehr stark durch die in den verschiedenen Arbeitssystemen

zugrunde liegenden Randbedingungen beeinflusst. Am meisten wird jedoch die Funktions-

tauglichkeit der erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen durch die Erfahrung des hierfür

eingesetzten Teilnehmerkreises beeinflusst.

Wird aber im Rahmen entsprechender Analyse- und Optimierungsprojekte vor allem die An-

regung bzw. Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses angestrebt, gilt es

gerade diese Erfahrung dem klinischen Personal gezielt zu vermitteln. Langfristig gesehen

dürfte hierfür ein Lernen durch Analyse und Verständnis weitaus hilfreicher sein als eine

reine Nachahmung von vorgegebenen Best Practices. Denn nur so kann in Zukunft der er-

wünschte kontinuierliche Verbesserungsprozess tatsächlich durch die Krankenhausmitarbeiter

selbst getragen werden.

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

152

Ø Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse des Kapitels:

6.1.2 Diskussion des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs

Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen aus

bereits analysierten Krankenhäusern:

- sowohl die erste Vorstudie (siehe Kapitel 5.5.2) als auch die Hauptstudie (siehe Kapitel 5.5.4)

zeigen die grundlegende Funktionstauglichkeit dieses Lösungsansatzes, um ein Lernen aus

bereits analysierten Prozessflüssen von anderen Krankenhäusern zu ermöglichen

- selbst wenn in der ersten Vorstudie für einzelne klinische Vertreter spezifische Teilziele

bezüglich des geforderten Arbeitsergebnisses bzw. des gewünschten Projektverlaufs nicht er-

reicht werden konnten, zeigt sich ein Erreichen der beiden Teilziele bezüglich der erhofften

Sensibilisierung für ähnliche Probleme bzw. Projekte davon unbeeinflusst

- mit Hilfe der Hauptstudie dieser Arbeit lässt sich erkennen, dass durch einen Einsatz der

TOPICS- Methodik tatsächlich Prozessfluss- Verbesserungen aus Prozessfluss- Alternativen

von eigentlich nicht miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen entwickelt werden können,

deren Umsetzung für den klinischen Alltag vom Krankenhauspersonal auch erwünscht wird

- wichtigste Grundlage für die Funktionstauglichkeit dieser Methodik im klinischen Alltag ist das

zugrunde gelegte Lösungskonzept „Lernen durch Analyse und Verständnis“; im Vergleich zum

klassischen Benchmarking- Ansatz (dem „Lernen durch Imitation bzw. Nachahmung“) zeigen

sich hierfür folgende drei charakteristische Unterschiede als erfolgsentscheidend:

1. Berücksichtigung von krankenhausspezifischen Randbedingungen:

- anstelle der Identifikation und Nachahmung einer einzigen Best Practice steht beim Ler-

nen durch Analyse und Verständnis die Modellierung von krankenhausspezifischen Best

Practices im Vordergrund

2. Gezielte Verbesserung ausschließlich defizitärer Prozess- Abschnitte:

- anstelle der Nachahmung eines Prozessflusses in seiner Gesamtheit ist beim Lernen

durch Analyse und Verständnis die krankenhausspezifische Neugestaltung ausschließlich

defizitärer Prozessmodule möglich

3. Berücksichtigung eines größeren Lösungsraums (mehr Denkanstöße):

- anstelle der Gegenüberstellung von Prozessflüssen von ausschließlich miteinander ver-

gleichbaren Arbeitssystemen können beim Lernen durch Analyse und Verständnis gezielt

auch eigentlich nicht miteinander vergleichbare Arbeitssysteme genutzt werden

- der Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich ist eine hilfreiche Ergänzung zum klassi-

schen Benchmarking- Ansatz, wenn sich dieser für besonders komplexe klinische Prozess-

flüsse nicht mehr einsetzen lässt

- der hohe Arbeitsaufwand beim Problemspezifischem Prozessmodul- Vergleich bedarf des Ein-

satzes einer Datenbank, die in Zukunft nicht nur inhaltlich um Prozessfluss- Alternativen zu

ergänzen, sondern auch in ihrem strukturellem Aufbau kontinuierlich zu optimieren ist

- der Einsatz der TOPICS- Methodik kann kein Garant für einen erfolgreichen Projektverlauf

sein – dieser ist nicht nur von den bereits zur Verfügung stehen Prozessmodul- Alternativen

und dem zu optimierenden Prozessfluss, sondern auch von der Erfahrung des eingesetzten

Teilnehmerkreises abhängig

- langfristig gesehen dürfte jedoch dem klinischen Personal diese Erfahrung besser mit Hilfe ei-

nes Lernens durch Analyse und Verständnis als durch eine reine Nachahmung von vorgege-

benen Best Practices zu vermitteln sein

6.2 Diskussion des methodischen Vorgehens zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

153

Um die Entwicklung einer entsprechend der Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit

geeigneten Methodik so systematisch wie möglich zu gestalten, wurde diese an dem allge-

meingültigen Problemlösungsmodell aus dem Systems-Engineering- Ansatz nach Haberfell-

ner et al (1992, S. 47 ff.) orientiert. Zu Beginn dieser Arbeit fand daher ausgehend von der

Problemstellung im Arbeitssystem Krankenhaus (vgl. Kapitel 2) noch eine zusätzliche Situa-

tionsanalyse aus insgesamt vier verschiedenen Betrachtungsweisen statt. Obwohl vor allem

durch die system-, ursachen- und zukunftsorientierten Betrachtungsweisen dieser Situations-

analyse noch keine Lösungsansätze für die eigentliche Problemstellung dieser Arbeit gefun-

den werden konnten, waren deren Arbeitsergebnisse für die spätere Entwicklung der

TOPICS- Methodik von entscheidender Bedeutung.

Insbesondere zu Beginn dieser Situationsanalyse war dabei die Verwendung einer bewusst

systemorientierten Betrachtungsweise unerlässlich, um die Besonderheiten des Arbeitssys-

tems Krankenhaus mit dem Arbeitsgegenstand Patient (vgl. Kapitel 5.1.1) sowie der hier

zugrunde liegenden Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Kapitel 5.1.2 und 5.1.3) im Ver-

gleich zu klassischen Dienstleistungs- und Industriebetrieben herauszuarbeiten. Gleichzeitig

dienten diese Arbeitsergebnisse als wichtigste Ausgangsbasis für eine zusätzlich ursachenori-

entierte Betrachtungsweise, in der als charakteristische arbeitsorganisatorische Problemberei-

che im Krankenhaus sowohl die hohe Komplexität als auch die zahlreichen Schnittstellen in

den klinischen Prozessflüssen herausgearbeitet werden konnten (vgl. Kapitel 5.1.4). Deutlich

zeigte sich mit Hilfe dieser system- und ursachenorientierten Situationsanalyse, dass die ver-

schiedenen in einer zusätzlich lösungsorientierten Betrachtungsweise herausgearbeiteten Lö-

sungsansätze für klassische Dienstleistungs- und Industriebetriebe nicht ohne weiteres für die

im Krankenhaus charakteristische Problemstellung genutzt werden können (vgl. Kapitel 5.2).

Stattdessen wurde für die Entwicklung einer arbeitswissenschaftlichen Methodik zur Analyse

und Optimierung von komplexen klinischen Prozessflüssen eine ganz eigene Zielformulie-

rung bzw. ein eigener Anforderungskatalog benötigt (vgl. Kapitel 5.3). Aufbauend auf der

Abgrenzung des Einsatzgebietes Arbeitssystem Krankenhaus sowie dessen zukünftiger Ent-

wicklung (vgl. Kapitel 5.1.5) galt es dabei gleichzeitig die vor dem Hintergrund eines moder-

nen Managementverständnisses erkennbare übergeordnete Zielsetzung bereits bestehender

Lösungsansätze für immer komplexer werdende Dienstleistungs- und Industrieunternehmen

zu integrieren (vgl. Kapitel 5.2). Kombiniert mit der Zielsetzung dieser Arbeit (vgl. Kapitel 3)

ergaben sich daraus zwei grundsätzlich verschiedene Anforderungskataloge für die zu ent-

6.2 Diskussion des methodischen Vorgehens zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

154

wickelnde Methodik. Ein eher genereller Anforderungskatalog für die Prozessfluss- Analyse

und Optimierung im Arbeitssystem Krankenhaus (vgl. Kapitel 5.3.1) sowie ein zusätzlich

spezieller Anforderungskatalog für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen von bereits

analysierten Krankenhäusern (vgl. Kapitel 5.3.2).

Die durch den Systems-Engineering- Ansatz angeregte Durchführung einer zusätzlich system-

, ursachen- und zukunftsorientierten Situationsanalyse zeigt sich somit als unverzichtbare

Ausgangsbasis, um an dieser Stelle eine Lösungsentwicklung zu ermöglichen, die tatsächlich

auf die besondere Problemstellung im Arbeitssystem Krankenhaus abgestimmt ist.

Die eigentliche Entwicklung der TOPICS- Methodik (vgl. Kapitel 5.4) wurde dann ganz be-

wusst nicht nur auf diese beiden Anforderungskataloge, sondern auch auf die Analyseergeb-

nisse bereits bestehender Lösungsansätze für immer komplexer werdende Arbeitsprozesse in

klassischen Dienstleistungs- und Industrieunternehmen gestützt (vgl. Kapitel 5.2). Gerade für

die Lösungsentwicklung dieser Arbeit erwies sich dabei eine bewusst zyklisch angelegte Lö-

sungssuche als besonders hilfreich, bei der immer wieder auch ein Rückgriff bzw. eine Ver-

besserung von früheren Entwicklungsstufen vorgesehen war.

Insbesondere für das in der Zielsetzung dieser Arbeit (vgl. Kapitel 3) geforderte Lernen aus

Prozessfluss- Alternativen konnte somit eine vollkommen neuartige Lösungskonzeption für

besonders komplexe klinische Prozessflüsse erarbeitet werden (vgl. Kapitel 5.4.2). Ausge-

hend von einem bereits existierenden Lösungsansatz war dabei eine mehrstufig-optimierende

Suchstrategie der Garant für einen möglichst hohen Innovationsgrad. Die hierbei befürchtete

Variantenexplosion (siehe Anhang 1.3) wurde dagegen durch eine frühzeitige Einschränkung

der Variantenentwicklung auf nur drei Lösungsstufen sowie die Anwendung einer systemati-

schen Lösungsanalyse weitestgehend vermieden.

Durch die Zusammenführung der hieraus entstandenen Lösungskonzeption mit den vier

wichtigsten prinzipiellen Lösungskonzepten für immer komplexer werdende Arbeitsprozesse

in Dienstleistungs- und Industrieunternehmen entstand letztendlich die in dieser Arbeit entwi-

ckelte TOPICS- Methodik, die auf folgenden zwei Lösungsbausteinen basiert: Die Partizipa-

tive Prozessfluss- Visualisierung als Lösungsansatz zur Analyse und Optimierung von beson-

ders komplexen Prozessflüssen im Arbeitssystem Krankenhaus (vgl. Kapitel 5.4.3.1) – der

Problemspezifische Prozessmodul- Vergleich als Lösungsansatz, um auch ein Lernen aus

Prozessfluss- Alternativen von bereits analysierten Krankenhäusern zu ermöglichen (vgl. Ka-

pitel 5.4.3.2).

6.2 Diskussion des methodischen Vorgehens zur Entwicklung der TOPICS- Methodik

155

Die grundlegende Funktionstauglichkeit dieser beiden Lösungsansätze im klinischen Alltag

wurde in dieser Arbeit bewusst frühzeitig in Form von zwei getrennten Vorstudien in jeweils

fünf klinischen Arbeitssystemen überprüft, um auch eine Aussage über die Einsetzbarkeit der

entwickelten Methodik für Probleme in den verschiedensten Krankenhäusern zu erhalten (vgl.

Kapitel 5.5.1 und 5.5.2). Gleichzeitig sollte als Konsequenz aus diesen beiden Vorstudien

noch eine Verbesserung der Methodik selbst möglich sein, deren Notwendigkeit ohne die Er-

fahrungen aus der vorherigen Erprobung der beiden Lösungsansätze nicht abzusehen war

(vgl. Kapitel 5.5.3). Dass sich durch einen kombinierten Einsatz beider Lösungsbausteine

tatsächlich Prozessfluss- Verbesserungen erarbeiten lassen, deren Umsetzung auch für den

klinischen Alltag erwünscht wird, konnte dagegen erst durch die eigentliche Hauptstudie die-

ser Arbeit aufgezeigt werden (vgl. Kapitel 5.5.4).

Für die gewünscht zyklische Lösungsverbesserung der in dieser Arbeit entwickelten TOPICS-

Methodik erweist sich somit im Nachhinein dieses dreistufige Studiendesign – bestehend aus

zwei Vor- und einer Hauptstudie – als unerlässlich. Ebenso wird hieraus ersichtlich, dass auch

in Zukunft nach jeder Projektumsetzung immer wieder zu überprüfen sein wird, in wieweit

nicht eine weitere zyklische Verbesserung der TOPICS- Methodik möglich ist.

7 Ausblick

156

Gerade in Hinblick auf den Prozessfluss der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ bie-

tet es sich an dieser Stelle natürlich an, die bereits vorhandenen Prozessfluss- Alternativen der

sechs klinischen Projektpartner auch in Zukunft als Ausgangsbasis für weitere Prozessfluss-

Verbesserungen in anderen klinischen Arbeitssystemen zu nutzen. Darüber hinaus kann die in

dieser Arbeit entwickelte TOPICS- Methodik selbstverständlich auch für die Analyse und

Optimierung einer ganzen Reihe weiterer, komplexer klinischer Prozessflüsse eingesetzt wer-

den (vgl. Kapitel 8). Soll dabei gleichzeitig auf ein Lernen aus bereits analysierten Prozess-

fluss- Alternativen mit Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs gesetzt wer-

den, ist die Identifikation bzw. Definition von weiteren, allgemein anwendbaren Prozessfluss-

Strukturen im Arbeitssystem Krankenhaus unverzichtbar.

Mit jedem neuen Projekt ist nicht nur die Kategorisierung der verschiedenen Datenfelder der

in dieser Arbeit entwickelten Datenbankstruktur kritisch zu überprüfen und ggf. zu erweitern,

sondern auch über eine kontinuierliche Verbesserung der Datenbankstruktur selbst nachzu-

denken. Zeitgleich dürfte mit einer wachsenden Anzahl an bereits abgespeicherten Prozess-

fluss- Alternativen für den Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleich die Notwendigkeit

einer gezielten „Reduzierung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen“ immer mehr an

Bedeutung gewinnen. Für die genutzte Datenbankstruktur zur Speicherung der verschiedenen

Prozessfluss- Alternativen gilt es somit zu überprüfen, in wieweit sich nicht auch für die „Re-

duzierung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen“ eine softwaretechnische Routine

einsetzen lässt.

Basierend auf einer ausreichend großen Menge dermaßen analysierter und abgespeicherter

Prozessfluss- Alternativen wird zusätzlich die Frage zu beantworten sein, ob sich nicht mit

Hilfe des Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs einzelne Prozessfluss- Alternativen

für spezifische Randbedingungen als besonders defizitfrei erweisen. Somit könnte zumindest

für diejenigen Arbeitssysteme, in denen dieselben bzw. sehr ähnliche Randbedingungen vor-

liegen, die Suche nach Prozessmodul- Alternativen zu aller erst auf diese Prozessfluss- Alter-

nativen konzentriert werden. Erst wenn sich hierdurch keine Prozessfluss- Optimierung er-

zielen lässt, würde eine Suchraumerweiterung stattfinden. In Anlehnung an die Bemühungen

um eine „Evidence Based Medicine“ (vgl. u.a. Greengold & Wingarten, 1996, S. 391 ff.)

könnte dies bis hin zu einem parallelen Streben nach „Evidence Based Processes“ führen, bei

denen sich die Funktionstauglichkeit verschiedener Prozessmodul- Alternativen bereits auf-

7 Ausblick

157

grund von arbeitssystemspezifischen Randbedingungen für einzelne Krankenhäuser im voraus

prognostizieren lässt.

Parallel gilt es für jeden in diesem Kontext analysierten Prozessfluss zu überprüfen, in wie-

weit nicht aufgrund der Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung allein bereits eine derma-

ßen drastische Komplexitätsreduzierung möglich ist, dass langfristig gesehen ein kennzahlen-

gestützter Verbesserungsprozess eingesetzt werden kann (vgl. auch Kapitel 8). Gleichzeitig

sollte für diese Prozess- Abschnitte dann auch der Einsatz eines klassischen Prozess- Bench-

markings in Betracht gezogen werden. Für die in dieser Arbeit genutzte Datenbankstruktur

muss daher über eine entsprechende Erweiterung nachgedacht werden, so dass für ausge-

wählte Prozessmodule auch ein Vergleich über spezifische Kennzahlen ermöglicht wird. Das

in dieser Arbeit angestrebte Lernen durch Analyse und Verständnis sollte aber keinesfalls

durch ein einfaches Nachahmen von einzelnen Best Practices verdrängt werden – insbeson-

dere in Hinblick auf den Wunsch nach einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess bis hin

zur lernenden Organisation.

Mit diesem Ziel vor Augen wird immer mehr eine systematische Qualifizierung der Kranken-

hausmitarbeiter benötigt, die sich zur Zeit im klinischen Alltag leider nur sehr selten beo-

bachten lässt. Aus diesem Grund dürfte es wohl zu den wichtigsten Aufgaben der kommenden

Jahre zählen, entsprechend auf die Komplexität des Arbeitssystems Krankenhaus abge-

stimmte Schulungskonzepte zur Etablierung eines kontinuierlichen Prozess- Managements zu

entwickeln. Mit deren Hilfe gilt es möglichst umgehend aus den momentanen „Prozessmodul-

Spezialisten“ des Arbeitssystems Krankenhaus nicht nur „Prozess- Experten“ und „Prozess-

Partner“ zu machen, sondern langfristig gesehen „Prozess- Verantwortliche“ zu etablieren.

8 Weiterer Einsatz der TOPICS- Methodik

158

Neben der in dieser Arbeit dargestellten Erprobung der TOPICS- Methodik wurden sowohl

die Partizipative Prozessfluss- Visualisierung als auch der Problemspezifische Prozessmodul-

Vergleich bereits für eine Vielzahl von weiteren Projekten im klinischen Alltag eingesetzt, in

deren Mittelpunkt unter anderem folgende Prozessflüsse standen:

Röntgen und CT- Diagnostik für die Intensivstation am Universitätsklinikum Innsbruck

und Klinikum Ernst von Bergmann in Potsdam

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung der Prozessflüsse

Ø Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich zur Evaluation von Prozessoptimierungen

aufgrund der Einführung eines Picture Archiving and Communication Systems (PACS) für

die Radiologie; parallele Identifikation von quantitativen Kennzahlen

 Zeitrahmen: Februar 2000 – Oktober 2000

Transplantationspatienten des Charité Campus Virchow Klinikums Berlin

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung des Prozessflusses

 Zeitrahmen: September 2000 – Dezember 2000

Ambulante und langfristige Terminplanung, Arztbrief- und Befundschreibung sowie

klinische Informationsbeschaffung in der Abteilung für Allgemeine Chirurgie und der

Abteilung für Allgemeine Pädiatrie des Universitätsklinikums Innsbruck

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung der Prozessflüsse

Ø Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich zur Evaluation von Prozessoptimierungen

aufgrund der Einführung eines Klinischen- Informations- Systems (KIS); parallele Identi-

fikation von quantitativen Kennzahlen

 Zeitrahmen: Oktober 2000 – Dezember 2000

Anforderung von diagnostischen und therapeutischen Leistungen sowie von Medika-

menten in der Universitätsklinik für Neurologie und der Abteilung für allgemeine In-

nere Medizin des Universitätsklinikums Innsbruck

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung der Prozessflüsse

Ø Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich zur Evaluation von Prozessoptimierungen

aufgrund der Einführung eines Klinischen- Informations- Systems (KIS); parallele Identi-

fikation von quantitativen Kennzahlen

 Zeitrahmen: Februar 2001 – April 2001

8 Weiterer Einsatz der TOPICS- Methodik

159

Anästhesievorbereitung und Narkoseeinleitung im Kyushu University Hospital Fukuoka

(Japan)

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung der Prozessflüsse

Ø Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich zur Evaluation von Prozessoptimierungen

aufgrund der Einführung eines peri-operativen Informationssystems; parallele Identifika-

tion von quantitativen Kennzahlen

 Zeitrahmen: September 2001

Patientenversorgung in der Rettungsstelle der DRK Kliniken Westend (Berlin)

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung des Prozessflusses

 Zeitrahmen: September 2001 – Januar 2002

Patientenversorgung in der Klinik für Pädiatrie mit Schwerpunkt Onkologie und Hä-

matologie des Charité Campus Virchow Klinikums Berlin

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung des Prozessflusses

 Zeitrahmen: September 2001 – September 2002

Patientenversorgung in der Notaufnahme des Universitätsklinikums Innsbruck

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung des Prozessflusses

 Zeitrahmen: Mai 2002

Patientenentlassung in der Abteilung für Neurologie und Abteilung für Unfallchirurgie

des Universitätsklinikums Innsbruck

Ø Partizipative Prozessfluss- Visualisierung zur Analyse und Optimierung der Prozessflüsse

Ø Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich zur Identifikation von quantitativen Kenn-

zahlen für die Messung von Veränderungen bzw. Unterschieden in der Prozessqualität

 Zeitrahmen: Mai 2002 – Juni 2002

Für die nahe Zukunft sind nicht nur weitere Einsätze der in dieser Arbeit entwickelten

TOPICS- Methodik geplant. Aufbauend auf den Erfahrungen aus jeder einzelnen dieser Pro-

jektumsetzungen wird bereits heute an der Weiterentwicklung der TOPICS- Methodik bis hin

zu einem kontinuierlichen Prozess- Management für besonders komplexe klinische Prozess-

flüsse gearbeitet. Gleichzeitig werden entsprechend praxisorientierte Schulungskonzepte ent-

wickelt, um diesen kontinuierlichen Optimierungsansatz möglichst reibungsfrei im klinischen

Alltag zu etablieren.

9 Danksagung

160

An dieser Stelle geht mein besonderer Dank für die Unterstützung des Zustandekommens

dieser Arbeit an folgende Personen und Institutionen:

Herrn Prof. Dr. med. habil. Wolfgang Friesdorf, dem Leiter des Lehrstuhls für Arbeitswissen-

schaft der Technischen Universität Berlin, für seine begeisterte Initiierung und geduldige

Betreuung dieser Arbeit.

Herrn Dipl.-Kfm. Wolfgang Wiegandt für seine ständige Bereitschaft, diese Arbeit mit seiner

umfangreichen Beratungserfahrung aus leitenden Funktionen bei Gruber, Tietze & Partner

sowie Gemini Consulting zu unterstützen.

Unseren internationalen Projektpartnern Herrn Prof. MS MD Eran Geller von der Stanford

University School of Medicine (USA), Herrn Ass.-Prof. Dr. med. Wolfgang Koller vom Uni-

versitätsklinikum Innsbruck (Österreich), Herrn Ass.-Prof. Dr. med. Atsushi Okamura vom

Hokkaido University Hospital in Sapporo (Japan), Herrn PD Dr. med. Udo Kaisers vom Uni-

versitätsklinikum Charité Berlin (Deutschland), Herrn MD Sergio Konichezky vom Kaplan

Medical Center Rehovot (Israel), Herrn MD Erik Barquist vom Jackson Memorial Hospital

der University of Miami (USA) sowie all ihren klinischen Mitarbeitern. Erst durch ihre aktive

Projektmitarbeit wurde diese Arbeit ermöglicht.

Dem Deutschen Akademischen Auslands Dienst (DAAD), dessen finanzielle Unterstützung

die Voraussetzung für die Projektarbeit am Hokkaido University Hospital in Sapporo war.

Über den fachlichen Kontext hinaus wurde mir somit ein faszinierender Einblick in die japa-

nische Kultur ermöglicht, aus dem inzwischen eine dauerhafte Verbindung zu unserem

japanischen Projektpartner geworden ist.

Allen Mitarbeitern unseres Lehrstuhls sowie wissenschaftlichen Diskussionspartnern auf nati-

onalen und internationalen Kongressen, die sich mit mir in vielen Einzelgesprächen aktiv über

diese Arbeit auseinandergesetzt haben. Ich verdanke ihnen eine Vielzahl von richtungs-

weisenden Denkanstößen.

Meinen vier studentischen Projektleitern Bettina Kluge, Carsten Schön, René Berton und vor

allem Heike Sander, ohne deren Enthusiasmus die Erprobung und Bewertung der TOPICS-

Methodik auf internationaler Ebene nicht möglich gewesen wäre.

Pamela, Marita und Julia, die nicht nur durch Ihre redaktionelle Unterstützung, sondern vor

allem durch Ihre Motivation einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet haben, dass diese Ar-

beit in Ihrer heutigen Form vorliegt.

Berlin, den 18.12.2002, Dipl.-Ing. Ingo Marsolek

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Gesetzestexte

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GSG (1993): Gesundheits- Strukturgesetzt

SGB V (1993): Sozialgesetzbuch V

11 Glossar

173

Während der Entwicklung der TOPICS- Methodik zeigte sich als dringende Notwendigkeit

für einen möglichst reibungslosen Erfahrungsaustausch mit Wissenschaftlern aus den ver-

schiedensten Fachgebieten die Verwendung einer möglichst einheitlichen und einfachen Ter-

minologie. Aus dieser Erfahrung entstand im Laufe dieser Arbeit ein eigenes Glossar, dessen

Begriffsbestimmungen sich zwar im Wesentlichen am Wörterbuch der Arbeitswissenschaft

von Hammer (1997) orientieren, aber auch das Begriffsverständnis einer Vielzahl von ande-

ren Fachgebieten zu berücksichtigen versuchen.

Die Wiedergabe dieses Glossars soll an dieser Stelle vor allem zu einem besseren Verständnis

der in dieser Arbeit entwickelten TOPICS- Methodik dienen. Es erhebt keinesfalls einen An-

spruch auf Vollständigkeit oder gar Abgeschlossenheit, sondern soll viel mehr als ein erster

Anstoß zur iterativen Verbesserung und kontinuierlichen Erweiterung der in dieser Arbeit

verwendeten und geprägten Begrifflichkeiten verstanden werden.

Ablauforganisation – Regelung der räumlichen und zeitlichen Abfolge des Zusammenwir-

kens von Arbeitspersonen, Arbeitsgegenständen und Arbeitsmitteln zur Erfüllung der Ar-

beitsaufgaben eines Arbeitssystems

Allgemein anwendbare Prozessfluss- Struktur – hierarchische Gliederung eines Arbeits-

prozesses zu übergeordneten Arbeitsaufgaben (Prozessmodulen), die sich dann auch in Pro-

zess(fluss)- Alternativen aus anderen Arbeitssystemen wiederfinden lassen

Arbeitsablauf – wird in dieser Arbeit als Synonym für Arbeitsprozess verwendet

Arbeitsprozess – ein Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehender Tätig-

keiten (Aktivitäten), bei dem in einem Arbeitssystem Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Out-

puts) umgewandelt werden; dies kann sowohl den Fluss als auch die Transformation von

Materialien, Menschen, Informationen, Operationen und Entscheidungen beinhalten; von ei-

nem einmaligen Projekt unterscheidet sich ein Arbeitsprozess durch seine oftmaligen Wieder-

holungen

Arbeitssystem – Zusammenwirken von Arbeitspersonen, Arbeitsgegenständen und Arbeits-

mitteln in einer bestimmten Arbeitsumgebung, bei dem in einzelnen Arbeitsprozessen eine

Aufgabenstellung mit dem Ziel einer möglichst vollständigen Aufgabenerfüllung bearbeitet

wird; unter einem Arbeitssystem lassen sich sowohl ganze Unternehmen als auch einzelne

Arbeitsplätze mit nur einer einzigen Arbeitsperson verstehen; im Arbeitssystem Krankenhaus

ist der Arbeitsgegenstand der Patient

Aufbauorganisation – Regelung zur Aufteilung einzelner Arbeitsaufgaben auf verschiedene

Organisationseinheiten bzw. Stellen eines Arbeitssystems sowie deren Beziehungen zueinan-

der

Continuous Improvement Process (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für die kon-

tinuierliche Verbesserung von Prozess(flüss)en verwendet

11 Glossar

174

Effizienz eines Arbeitsprozesses – erzielte Qualität eines Arbeitsprozesses im Verhältnis zu

dem dafür notwendigen Ressourceneinsatz aus Arbeitspersonen, Arbeitsmitteln und Arbeits-

umgebung (unabhängig von der Systemebene eines Arbeitssystems)

Elimination von vorhandenen Prozess- Defiziten – Prozess(fluss)- Optimierung, bei der die

identifizierten Prozess- Defizite (Prozess- Schwächen) durch die Erarbeitung eines verbes-

serten Arbeitsprozesses vermieden werden und gleichzeitig die vorhandenen Prozess- Stärken

bewusst beizubehalten bzw. sogar auszubauen sind

Hierarchische Gliederung von Arbeitsprozessen – inhaltlich logische Zusammenfassung

und Abgrenzung von einzelnen Tätigkeiten (Aktivitäten) eines Arbeitsprozesses zu überge-

ordneten Arbeitsaufgaben (Prozessmodulen) einer Betrachtungsebene mit niedrigerem De-

taillierungsgrad in der Prozess(fluss)- Beschreibung

Instabile Prozesse – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die für eine Veränderung ihrer

äußeren Rahmenbedingungen besonders anfällig sind und bei denen es somit leicht durch eine

äußere Veränderung zu einer unerwünschten bzw. ungenügenden Aufgabenerfüllung kommen

kann; für eine systematische Prozess(fluss)- Optimierung gilt es diese Prozessabschnitte lang-

fristig gesehen zu stabilisieren; Gegenteil: stabile Prozesse

Kaizen (japanisch) – wird in dieser Arbeit als Synonym für die kontinuierliche Verbesserung

von Prozess(flüss)en verwendet

Key Process Concentration (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für die Konzentra-

tion auf die wesentlichen Schlüsselprozesse verwendet

Komplexität von Arbeitsprozessen – siehe Komplexität von Arbeitssystemen

Komplexität von Arbeitssystemen – Kennzeichen von Arbeitssystemen, die nicht nur aus

einer Vielzahl von systembestimmenden Einzelfaktoren bestehen, sondern vor allem aufgrund

der hochdynamischen Wirkbeziehungen der einzelnen Systemelemente untereinander eine

große Anzahl verschiedener Systemzustände über die Zeit annehmen können; eine vollstän-

dige Analyse und Voraussage einzelner Systemzustände für bestimmte Zeitpunkte ist somit

nicht möglich; die subjektiv wahrgenommene Komplexität eines Arbeitssystems verringert

sich jedoch mit steigendem Wissensgrad über die Systembestandteile und deren Wirkstruktu-

ren, wenn sich dadurch die Vorhersagefähigkeit über zu erwartende Systemzustände erhöht;

gleiches gilt für die Komplexität von Arbeitsprozessen

Kontinuierliche Verbesserung von Prozess(flüss)en – Prozess(fluss)- Redesign nach dem

Demingschen Prinzip einer ständigen evolutionären Verbesserung, die oftmals auch mit dem

englischen bzw. japanischen Synonym als Continuous Improvement Process (engl.) oder Kai-

zen (japanisch) bezeichnet wird; Gegenteil: Prozess(fluss)- Reengineering; fließender Über-

gang zum Prozess(fluss)- Management

Konzentration auf die wesentlichen Schlüsselprozesse – Prozess(fluss)- Optimierung, bei

der alle unnötigen Prozesse und unbewusst redundanten Prozesse in Hinblick auf ihre überge-

ordneten Prozessmodule (Arbeitsaufgaben) des zu verbessernden Arbeitsprozesses vermieden

werden

Kundenorientierung – Managementverständnis, bei dem alle Tätigkeiten eines Arbeitssys-

tems auf die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der externen und internen Kunden

ausgerichtet werden

Mitarbeiterorientierung – Managementverständnis, bei dem jeder Mitarbeiter eines Arbeits-

systems als Problemlösungs- und Kreativitätspotential verstanden wird, dessen Fähigkeiten

nicht nur im Sinne einer Motivations- und Persönlichkeitsförderung zu entwickeln, sondern

auch für eine ständige Unternehmensverbesserung einzusetzen sind

11 Glossar

175

Partizipation von Mitarbeitern – Einbeziehung (möglichst) aller Mitarbeiter eines Arbeits-

systems in die sie betreffenden Entscheidungen mit der Möglichkeit die verschiedenen Phasen

des Entscheidungsprozesses wirksam und dauerhaft zu beeinflussen

Partizipative Prozessfluss- Visualisierung – erster Baustein der in dieser Arbeit entwickel-

ten TOPICS- Methodik basierend auf sieben Projektphasen: 1. Prozessfluss- Abgrenzung und

Projektvorbereitung – 2. Visualisierung des Prozessflusses als Prozessfluss- Diagramm – 3.

Verifizierung des Prozessfluss- Diagramms – 4. Hierarchische Gliederung des Prozessfluss-

Diagramms – 5. Quantifizierung des Prozessfluss- Diagramms – 6. Identifizierung des cha-

rakteristischen Stärken- und Schwächenprofils – 7. Erarbeitung eines optimierten Prozessflus-

ses

Patientenorientierung – Managementverständnis, bei dem in Analogie zur Kundenorientie-

rung eine Ausrichtung aller Tätigkeiten eines medizinischen Arbeitssystems auf die Wünsche,

Anforderungen und Erwartungen der Patienten (Kunden) erfolgt

PD (engl.: Process Deficit) - wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozess(fluss)- Schwäche

(Prozess(fluss)- Defizit) verwendet

PMCCs (engl.: Process Module Characterizing Consequences) – wird in dieser Arbeit als

Synonym für Prozessmodul charakterisierende Konsequenzen verwendet

PMCIs (engl.: Process Module Characterizing Influences) – wird in dieser Arbeit als Syn-

onym für Prozessmodul charakterisierende Einflussgrößen verwendet

PMCPs (engl.: Process Module Characterizing Profiles) – wird in dieser Arbeit als Synonym

für Prozessmodul charakterisierende Profile verwendet

Primäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus – alle direkt die Patientenbehandlung betreffen-

den Arbeitsprozesse im Krankenhaus (z.B. chirurgische Eingriffe, intensivmedizinische Pati-

entenversorgung etc.)

Problemspezifischer Prozessmodul- Vergleich – zweiter Baustein der in dieser Arbeit ent-

wickelten TOPICS- Methodik basierend auf vier Projektphasen: 1. Identifizierung von Pro-

zessmodul- Alternativen – 2. Reduzierung der identifizierten Prozessmodul- Alternativen – 3.

Analyse der identifizierten Prozessmodul- Alternativen – 4. Auswahl und Anpassung der

identifizierten Prozessmodul- Alternativen

Process (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozess verwendet

Process Deficit (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozess(fluss)- Schwäche

(Prozess(fluss)- Defizit) verwendet

Process Deficit Elimination (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für die Elimination

von vorhandenen Prozess- Defiziten verwendet

Process Flow (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozessfluss verwendet

Process Module Characterizing Consequences (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym

für Prozessmodul charakterisierende Konsequenzen verwendet

Process Module Characterizing Influences (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für

Prozessmodul charakterisierende Einflussgrößen verwendet

Process Module Characterizing Profiles (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für

Prozessmodul charakterisierende Profile verwendet

Process Stabilisation (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für die Stabilisierung von

Prozess(flüss)en verwendet

11 Glossar

176

Process Strength (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozess(fluss)- Stärke ver-

wendet

Prozess – wird in dieser Arbeit als Synonym für Arbeitsprozess verwendet

Prozess(fluss)- Analyse – (ggf. abteilungsübergreifende) Erfassung, Strukturierung und Dar-

stellung von bestehenden Arbeitsprozessen mit dem Ziel der Identifikation bzw. Detaillierung

von vorhandenen Prozess(fluss)- Stärken und Prozess(fluss)- Schwächen

Prozess(fluss)- Benchmarking – gezielter Vergleich von Arbeitsprozessen aus verschiede-

nen Arbeitssystemen mit Hilfe von spezifischen Kennzahlen (z.B. Prozesszeiten, Prozesskos-

ten aber auch ausgewählten Qualitätsdaten) zur Identifikation einer besten Arbeitsprozess-

Alternative [engl.: best practice]; Übertragung dieser Best Practice in alle anderen Arbeits-

systeme entweder durch Imitation (bzw. Nachahmung) oder ggf. Anpassung an arbeitssys-

temspezifische Randbedingungen

Prozess(fluss)- Controlling – kontinuierliche Kontrolle von analysierten und verbesserten

Arbeitsprozessen mit dem Ziel einer frühzeitigen Identifikation von neu auftretenden Pro-

zess(fluss)- Schwächen, unnötigen Prozessen, redundanten Prozessen oder instabilen Prozes-

sen

Prozess(fluss)- Defizit – wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozess(fluss)- Schwäche

verwendet

Prozess(fluss)- Experten – alle Mitarbeiter eines Arbeitssystems, die im Gegenteil zu Pro-

zess(fluss)- Spezialisten bereits einen Überblick über den gesamten Prozess(fluss) in ihrem

Arbeitssystem besitzen

Prozess(fluss)- Management – kontinuierliche Regelung bzw. Steuerung von Arbeitsprozes-

sen mit dem Ziel einer systematischen Prozess(fluss)- Optimierung bestehend aus den drei

Phasen Prozess(fluss)- Analyse, Prozess(fluss)- Redesign und Prozess(fluss)- Controlling

Prozess(fluss)- Optimierung – systematische Veränderung von bestehenden Arbeitsprozes-

sen mit dem Ziel einer Steigerung der Effizienz von Arbeitsprozessen, Qualität von Arbeits-

prozessen, Kundenorientierung oder Mitarbeiterorientierung bzw. einer systematischen Redu-

zierung der Komplexität von Arbeitsprozessen durch Konzentration auf die wesentlichen

Schlüsselprozesse, Elimination von vorhandenen Prozess- Defiziten oder Stabilisierung von

Prozess(flüss)en

Prozess(fluss)- Partner – alle Mitarbeiter eines Arbeitssystems, die mehr noch als Pro-

zess(fluss)- Experten an einer gemeinsamen kontinuierlichen Verbesserung von Pro-

zess(flüss)en und insbesondere der ihnen anvertrauten Schnittstellen in den Prozess(flüss)en

arbeiten

Prozess(fluss)- Redesign – Eliminierung der in der Prozess(fluss)- Analyse identifizierten

Prozess(fluss)- Schwächen, redundanten Prozesse, unnötigen Prozesse oder instabilen Pro-

zesse mit dem Ziel einer systematischen Prozess(fluss)- Optimierung; sprunghafte Verände-

rungen durch revolutionäres Prozess(fluss)- Reengineering, schrittweise Veränderungen durch

eine evolutionäre kontinuierliche Verbesserung von Prozess(flüss)en

Prozess(fluss)- Reengineering – Prozess(fluss)- Redesign nach dem Prinzip der revolutionä-

ren Veränderung, das vor allem durch Hammer & Champy (1994) geprägt wurde; grundsätz-

liches Überdenken und ggf. radikale Neugestaltung von Unternehmensprozessen sowie der

entsprechenden Aufbauorganisation; Gegenteil: kontinuierliche Verbesserung von Pro-

zess(flüss)en

11 Glossar

177

Prozess(fluss)- Schwäche – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die einer hohen Qualität

von Arbeitsprozessen oder aber einer hohen Effizienz von Arbeitsprozessen entgegen stehen

und die es daher bei einer systematischen Prozess(fluss)- Optimierung unbedingt zu verbes-

sern gilt; Gegenteil: Prozess(fluss)- Stärke

Prozess(fluss)- Spezialisten – alle Mitarbeiter eines Arbeitssystems, die nur ein Verständnis

für ihre eigenen Prozess(flüss)e bzw. Arbeitsaufgaben (Prozessmodule) besitzen

Prozess(fluss)- Stärke – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die für eine besonders hohe

Qualität von Arbeitsprozessen oder aber Effizienz von Arbeitsprozessen verantwortlich sind

und die es daher bei einer systematischen Prozess(fluss)- Optimierung unbedingt beizubehal-

ten bzw. auszubauen gilt; Gegenteil: Prozess(fluss)- Schwäche

Prozess(fluss)- Verantwortliche – alle Mitarbeiter eines Arbeitssystems, die nach einer sys-

tematischen Qualifizierung in Eigenverantwortung für ein kontinuierliches Prozess(fluss)-

Management sorgen

Prozessfluss – gar nicht oder nur schwer beherrschbare Arbeitsprozesse, die sich in ihrer

zeitlichen Abfolge nie oder nur sehr schwer vollkommen vorausbestimmen lassen; Prozess-

flüsse lassen sich durch eine Vielzahl von unvorhersehbaren Zwischenfällen entweder gar

nicht oder nur sehr begrenzt steuern bzw. regeln; Prozessflüsse sind im Arbeitssystem Kran-

kenhaus vor allem bei primären Arbeitsprozessen (der direkten Patientenbehandlung) charak-

teristisch; Gegenteil: Prozessketten, die vor allem für klassische Dienstleistungs- und Indust-

riebetriebe charakteristisch sind

Prozesskette – beherrschter Arbeitsprozess, der anhand entsprechender Kennzahlen statis-

tisch steuer- bzw. regelbar ist; Prozessketten lassen sich vor allem in klassischen

Dienstleistungs- und Industriebetrieben identifizieren; Gegenteil: Prozess(flüss)e, die für die

primären Arbeitsprozesse im Krankenhaus charakteristisch sind

Prozessmodul – inhaltlich logische Zusammenfassung von einzelnen Tätigkeiten (Aktivitä-

ten) eines Arbeitsprozesses aus einer Betrachtungsebene mit höherem Detaillierungsgrad in

der Prozess(fluss)- Beschreibung zu einer übergeordneten Arbeitsaufgabe (Prozessmodul) aus

einer Betrachtungsebene mit niedrigerem Detaillierungsgrad; Prozessmodule lassen sich auf

jeder Betrachtungsebene eines Arbeitsprozesses definieren; auf jeder Betrachtungsebene eines

Arbeitsprozesses lassen sich daher einzelne Prozessmodule sowohl zu übergeordneten Pro-

zessmodulen (Arbeitsaufgaben) zusammenfassen als auch in untergeordnete Prozessmodule

(Tätigkeiten bzw. Aktivitäten) untergliedern

Prozessmodul charakterisierende Einflussgrößen – alle Einflussgrößen (Ressourcen) aus

den für ein Arbeitssystem zugrundeliegenden Arbeitsprozessen, die für die Aufgabenerfüllung

eines übergeordneten Prozessmoduls benötigt werden; weitere Kategorisierung der Prozess-

modul charakterisierenden Einflussgrößen nach den 7Ms des Ishikawa- Diagramms: Men-

schen, Management, Maschinen, Methoden, Materialien, Messungen und Mitwelt

Prozessmodul charakterisierende Konsequenzen – alle Konsequenzen aus den für ein Ar-

beitssystem zugrundeliegenden Arbeitsprozessen, die für die Aufgabenerfüllung eines über-

geordneten Prozessmoduls charakteristisch sind; weitere Kategorisierung der Prozessmodul

charakterisierenden Konsequenzen nach Prozess(fluss)- Stärken, Prozess(fluss)- Schwächen,

stabilen Prozessen, instabilen Prozessen, redundanten Prozessen und unnötigen Prozessen

Prozessmodul charakterisierende Profile – Kombination aus Prozessmodul charakterisie-

renden Einflussgrößen und Prozessmodul charakterisierenden Konsequenzen, die für den

Vergleich von Prozessmodul- Alternativen aus verschiedenen Arbeitssystemen mithilfe des in

dieser Arbeit entwickelten Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs benötigt werden

11 Glossar

178

Prozessorientierung – Managementverständnis, bei dem das gesamte betriebliche Handeln in

einem Arbeitssystem als eine Kombination von Prozessen verstanden wird, die es ständig zu

verbessern gilt

PS (engl.: Process Strength) – wird in dieser Arbeit als Synonym für Prozessfluss- Stärke

verwendet

Qualität eines Arbeitsprozesses – Grad der Aufgabenerfüllung eines Arbeitsprozesses im

Verhältnis zu der zu erfüllenden Aufgabenstellung (unabhängig von der Systemebene eines

Arbeitssystems)

Redundant Processes (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für redundante Prozesse

verwendet

Redundante Prozesse (unbewusst ablaufend) – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die in

einem Arbeitssystem unbewusst mehrfach ausgeführt werden und deren mehrfach erstellte

Aufgabenerfüllung nicht zu einer Wertsteigerung führt bzw. einer Qualitätssicherung dient;

für eine systematische Prozess(fluss)- Optimierung gilt es diese Prozessabschnitte unbedingt

zu vermeiden

RP (engl.: Redundant Processes) – wird in dieser Arbeit als Synonym für redundante Pro-

zesse verwendet

Schnittstellen in Arbeitsprozessen – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die durch einen

Transfer von Arbeitsgegenständen, Arbeitspersonen, Arbeitsumgebung oder aber Arbeitsmit-

teln (also auch Informationen) gekennzeichnet sind; im Regelfall sind Schnittstellen in Ar-

beitsprozessen als für Reibungsverluste besonders anfällig anzusehen

Sekundäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus – alle direkte die Patientenbehandlung im

Krankenhaus unterstützenden Arbeitsprozesse (z.B.: OP- Management, Laboratoriumsdia-

gnostik etc.)

SP (engl.: Stable Processes) – wird in dieser Arbeit als Synonym für stabile Prozesse verwen-

det

Stabile Prozesse – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die für eine Veränderung ihrer

äußeren Rahmenbedingungen besonders unanfällig sind und deren erwünschte Aufgabener-

füllung daher von äußeren Veränderungen kaum beeinflusst wird; für eine systematische Pro-

zess(fluss)- Optimierung gilt es diese Prozessabschnitte langfristig gesehen beizubehalten

bzw. auszubauen; Gegenteil: instabile Prozesse

Stabilisierung von Prozess(flüss)en – Prozess(fluss)- Optimierung, bei der stabile Prozesse

gezielt ausgebaut sowie instabile Prozesse vorausschauend stabilisiert werden.

Stable Processes (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für Stabile Prozesse verwendet

Tertiäre Arbeitsprozesse im Krankenhaus – alle nur indirekt die Patientenbehandlung im

Krankenhaus unterstützenden Arbeitsprozesse (z.B.: Sterilisation, Reinigung etc.)

TOPICS (engl.: Together Optimizing Processes In Clinical Systems) – Bezeichnung für die

in dieser Arbeit entwickelte arbeitswissenschaftliche Methodik zur Analyse und Optimierung

von komplexen Prozessflüssen im Arbeitssystem Krankenhaus basierend auf Partizipativer

Prozessfluss- Visualisierung und Problemspezifischem Prozessmodul- Vergleich

ULP (engl.: UseLess Processes) – wird in dieser Arbeit als Synonym für unnötige Prozesse

verwendet

11 Glossar

179

Unnötige Prozesse – alle Abschnitte eines Arbeitsprozesses, die in einem Arbeitssystem zu

keiner Wertsteigerung führen oder keine Unterstützungsfunktion haben; für eine systemati-

sche Prozess(fluss)- Optimierung gilt es diese Prozessabschnitte unbedingt zu vermeiden

Unstable Processes (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für instabile Prozesse ver-

wendet

UP (engl.: Unstable Processes) – wird in dieser Arbeit als Synonym für instabile Prozesse

verwendet

Useless Processes (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für unnötige Prozesse verwen-

det

Useless Processes (engl.) – wird in dieser Arbeit als Synonym für unnötige Prozesse verwen-

det

Visualisierung von Prozess(flüss)en – graphische Darstellung von Prozess(flüss)en als Pro-

zessfluss- Diagramm auf großflächigen Papiercharts zur systematischen Reduzierung der

Komplexität von Arbeitsprozessen

12 Anhang

180

Anhang 1: Kurzbeschreibung des allgemeingültigen Vorgehensmodells zur Problemlö-

sung aus dem Systems-Engineering- Ansatz nach Haberfellner et al (1992)

Anhang 1.1: Situationsanalyse

Anhang 1.2: Zielformulierung

Anhang 1.3: Lösungssynthese und -analyse

Anhang 1.4: Lösungsbewertung

Anhang 2: Kurzbeschreibung der wichtigsten modernen Managementkonzepte

Anhang 2.1: Die Lean Production

Anhang 2.2: Das Business (Process) Management

Anhang 2.3: Das Total Quality Management

Anhang 2.4: Das Fraktale Unternehmen

Anhang 3: Lösungssynthese und -analyse der prinzipiellen Lösungskonzeptionierung für

ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Anhang 4: Schematische Darstellung der grundlegenden Prozess- Symbole

Anhang 5: Erläuterung zur Abgrenzung und Komplexität des Prozessflusses

„Patientenaufnahme auf die ITS“

Anhang 6: Tabelle zur Dokumentation der wesentlichen Grunddaten des Krankenhauses

und der Intensivstation (in englischer Sprache)

Anhang 7: Erster Entwurf einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur für die

„Patientenaufnahme auf die ITS“ (in englischer Sprache)

Anhang 8: Schematische Darstellung des ersten Tabellenentwurfs zur Dokumentation der

Process Module Characterizing Profiles (PMCPs) (in englischer Sprache)

Anhang 9: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit der Partizipativen Prozess-

fluss- Visualisierung anhand der generellen Teilziele für die Prozessfluss-

Analyse und Optimierung (in deutscher Sprache)

Anhang 10: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit der Partizipativen Prozess-

fluss- Visualisierung anhand der generellen Teilziele für die Prozessfluss-

Analyse und Optimierung (in englischer Sprache)

Anhang 11: Architektonische Skizzen der fünf Intensivstationen (in englischer Sprache)

Anhang 12: Darstellung der drei charakteristischen Problembereiche in den fünf analysier-

ten „Patientenaufnahmen auf die ITS“ (in englischer Sprache)

Anhang 12.1: Handle requests for ICU patient admissions

Anhang 12.2: Search for the ICU patient least critical to transfer

Anhang 12.3: Gather patient information for the patient treatment

12 Anhang

181

Anhang 13: Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit der

Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung anhand der generellen Teilziele für

die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Anhang 14: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleichs anhand der speziellen Teilziele für das Lernen aus Pro-

zessfluss- Alternativen (in deutscher Sprache)

Anhang 15: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleichs anhand der speziellen Teilziele für das Lernen aus Pro-

zessfluss- Alternativen (in englischer Sprache)

Anhang 16: Zusammenstellung der Prozessmodul- Alternativen für die drei charakteristi-

schen Problembereiche der fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die ITS“

(in englischer Sprache)

Anhang 17: Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs anhand der speziellen Teilziele

für das Lernen aus Prozessmodul- Alternativen

Anhang 18: Datenfelder zur Dokumentation der Process Module Characterizing Profiles

(PMCPs) für die Symbole „Prozess“, „Verzweigung“ und „Entscheidung“ (in

englischer Sprache)

Anhang 19: Überarbeiteter Entwurf einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur für

die „Patientenaufnahme auf die ITS“ (in englischer Sprache)

Anhang 20: Kurzdarstellung aller charakteristischer Defizite aus der „Patientenaufnahme

auf die ITS” des Jackson Memorial Hospitals der University of Miami (in eng-

lischer Sprache)

Anhang 21: Gegenüberstellung der Process Module Characterizing Consequences

(PMCCs) aller sechs analysierter „Patientenaufnahmen auf die ITS“ (in engli-

scher Sprache)

Anhang 22: Darstellung aller für die charakteristischen Defizite der „Patientenaufnahme

auf die ITS“ des Jackson Memorial Hospitals der University of Miami erarbei-

teten Prozessfluss- Verbesserungen (in englischer Sprache)

Anhang 23: Darstellung der Bewertungsergebnisse der Funktionstauglichkeit aller für die

„Patientenaufnahme auf die ITS“ des Jackson Memorial Hospitals der Univer-

sity of Miami erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen (in engl. Sprache)

Anhang 1

182

Anhang 1: Kurzbeschreibung des allgemeingültigen Vorgehensmodells zur Problem-

lösung aus dem Systems-Engineering- Ansatz nach Haberfellner et al

(1992)

Um die Entwicklung der TOPICS- Methodik in dieser Arbeit möglichst zielgerichtet und

systematisch zu gestalten, wurde diese an einem bewusst praxisorientierten Handlungsleitfa-

den zur Problemlösung orientiert. Als methodisches Vorgehen wurde dafür das von Haber-

fellner et al (1992, S. 47 ff.) im Systems-Engineering- Ansatz beschriebene allgemeingültige

Vorgehensmodell zur Problemlösung ausgewählt. Wie in Abbildung A.1-1 schematisch ver-

deutlicht, basiert dieses Vorgehensmodell des Systems-Engineerings ausgehend vom eigentli-

chen Anstoß auf folgenden vier Entwicklungsschritten: Situationsanalyse (siehe Anhang 1.1),

Zielformulierung (siehe Anhang 1.2), Lösungssynthese und -analyse (siehe Anhang 1.3) so-

wie Lösungsbewertung (siehe Anhang 1.4).

Situationsanalyse

Anstoss

Zielformulierung

Lösungssynthese und -analyse

Lösungsbewertung

Ergebnis

Situationskenntnis

(primär wirkungsbezogene,

zielorientierte Betrachtung)

Situationskenntnis

(primär strukturbezogene,

lösungsorientierte Betrachtung)

Ziele

Bewertungskriterien

ZielsucheLösungssucheAuswahl

Abb. A.1-1: Schematische Darstellung des allgemeingültigen Vorgehensmodells zur Problemlösung aus

dem Systems-Engineering- Ansatz nach Haberfellner et al (1992, S. 110)

Anhang 1.1

183

Anhang 1.1: Situationsanalyse

Nach Haberfellner et al (1992, S. 109 ff.) ist es Zweck der Situationsanalyse, sich zunächst

mit der zugrunde liegenden Ausgangssituation und der daraus resultierenden Aufgabenstel-

lung vertraut zu machen. Somit soll eine grundlegende Basis für die Formulierung konkreter

Ziele geschaffen werden. Eine entsprechend detaillierte Informationsbeschaffung und -aufbe-

reitung sollte daher nicht nur zu einem besseren Problemverständnis aller Beteiligten führen.

Gleichzeitig sollte sie auch der späteren Zielfindung bzw. -formulierung sowie einer systema-

tischen Vorbereitung der darauffolgenden Lösungserarbeitung dienen.

Charakteristisch für eine systematische Situationsanalyse ist dabei vor allem die Verwendung

von vier verschiedenen Betrachtungsweisen:

Ø In einer systemorientierten Betrachtungsweise werden zunächst System und Umgebung

grundlegend herausgearbeitet und voneinander sowie von nicht relevanten Bereichen abge-

grenzt. Dies darf jedoch keinesfalls als Selbstzweck missverstanden werden, sondern sollte

vor allem als gezielte Vorbereitungs- bzw. Unterstützungsmaßnahme für die ursachenori-

entierte Systembetrachtung im nächsten Schritt aufgefasst werden.

Ø In einer ursachenorientierten Betrachtungsweise werden dann die offensichtlich ge-

wordenen Ursachen für die unbefriedigende Situation und ihre Vernetzungen untereinan-

der identifiziert und beschrieben. Hierbei sind vor allem diejenigen Ursachen interessant,

die erste Möglichkeiten zum Handeln aufzeigen.

Ø In einer zukunftsorientierten Betrachtungsweise geht es im Anschluss um die Vermei-

dung der Erarbeitung von Lösungen, die primär nur eine Sanierung der Vergangenheit er-

möglichen. Stattdessen sollte eine gezielte Gestaltung der Zukunft erfolgen. Zusätzlich zu

der system- und ursachenorientierten Betrachtung, die ausschließlich vom gegenwärtigen

Systemzustand ausgeht, sollte dabei eine entwicklungsorientierte Betrachtung von Proble-

men und Umfeld überlagert werden.

Ø In einer lösungsorientierten Betrachtungsweise muss dann der Blick auf Eingriffs- und

Gestaltungsmöglichkeiten und deren Abgrenzung gerichtet werden. Diese lösungsorien-

tierte Betrachtung sollte in der Situationsanalyse nicht unnötig ausufern, um die eigentliche

Lösungssuche bewusst auf die spätere Synthese- und Analyse- Phase zu begrenzen.

Anhang 1.2

184

Anhang 1.2: Zielformulierung:

Nach Haberfellner et al (1992, S. 135 ff.) ist Zweck der Zielformulierung die Steuerung der

Lösungssuche. Gleichzeitig dient sie der Aufdeckung und Bereinigung von Lösungskonflik-

ten. Entsprechende Zielvorstellungen ergeben sich dabei meist schon im Zusammenhang mit

dem Anstoß bzw. aus der Problemstellung und sind deshalb schon grob und global vorhan-

den. Diese werden jedoch erst durch die Situationsanalyse systematisch untersucht oder aber

auch durch eine lösungsorientierte Betrachtungsweise um weitere Zielinhalte ergänzt, die sich

aus Vorbildern bzw. dem Stand der Forschung ableiten lassen.

Bei der eigentlichen Zielformulierung sollte vor allem auf folgende Aspekte geachtet werden:

Ø Die Zielformulierung sollte möglichst operational erfolgen, in dem sich eine entsprechende

Zielformulierung vor allem auf folgende Komponenten stützt:

ü Zielobjekt - Woran ist das Ziel gebunden?

ü Zielinhalt - Was soll erreicht werden?

ü Zielausmaß - Wie viel soll erreicht werden?

ü Zeitbezug - Wann soll es erreicht werden?

ü Ort der Wirkung - Wo soll es wirksam sein?

Ø Die Zielformulierung selbst sollte sowohl erwünschte als auch ausdrücklich unerwünschte

Wirkungen beinhalten.

Ø Bei der Zielsammlung muss darüber hinaus zwischen Zielen unterschieden werden, welche

die Lösung selbst und ihre Eigenschaften betreffen (Systemziele), und solche, welche das

eigentliche Vorgehen beschreiben (Vorgehens- und Projektablaufziele).

Ø Eine gute Zielformulierung sollte ferner möglichst wertorientiert, lösungsneutral, vollstän-

dig, feststellbar, mit Prioritäten versehen, widerspruchsfrei sowie überblick- und bewältig-

bar sein.

Ø Falls erforderlich sollten entsprechende Zielformulierungen auch in einem Zielkatalog ge-

sammelt und ihre Zusammenhänge durch Anwendung des Ziel-Mittel-Denkens in einer

ggf. mehrstufigen hierarchischen Struktur in übergeordnete Ziele und untergeordnete Teil-

ziele (Mittel) eingeordnet werden.

Anhang 1.3

185

Anhang 1.3: Lösungssynthese und -analyse:

Nach Haberfellner et al (1992, S. 135 ff.) ist Zweck der Lösungssynthese und -analyse die

Entwicklung von Lösungsvarianten, deren prinzipielle Tauglichkeit bereits geprüft ist und

über deren Vorzugswürdigkeit in einem nächsten Schritt entschieden werden kann. Im we-

sentlichen baut somit diese Projektphase auf derjenigen Situationskenntnis auf, die durch Si-

tuationsanalyse und Zielformulierung erworben wurde. Die eigentliche Lösungssuche besteht

dabei aus der (Konzept- bzw. Lösungs-) Synthese, der konstruktiv, kreativen Lösungsfindung

bzw. -gestaltung, sowie der (Konzept- bzw. Lösungs-) Analyse, als kritischer und systemati-

scher Lösungsüberprüfung oder ggf. -verbesserung.

Die Lösungssynthese hat dabei die Aufgaben, das Lösungskonzept als Ganzes zu erahnen,

dazu erforderliche Lösungselemente zu erkennen bzw. zu finden und diese dann gedanklich

und modellhaft zu einem tauglichen Ganzen wieder zusammenzufügen und zu verbinden. Das

Vorhandensein einer entsprechenden Sachkenntnis in Problem- und Lösungsfeld muss dabei

als Grundvoraussetzung angesehen werden. Darüber hinaus kann es aber ggf. notwendig wer-

den, auch eine gezielte Förderung von Kreativität und Modellbildung vorzunehmen, wozu

sich dann die Anwendung entsprechender Kreativitätstechniken (z.B. Analogiebildung,

Brainstorming, Methode 635, Attribute Listing etc.) bzw. Modellierungs- und Darstellungs-

techniken (z.B. Wirknetz, Ablaufdiagramm, Blockschaltbild etc.) anbietet.

Die Absuchvorgänge des Lösungsfeldes bestehen dabei immer wieder aus einer schrittweisen

(iterativen) Synthese und Analyse von Lösungen. Diese werden entweder linear oder zyklisch

durchlaufen. Bei einer linearen Lösungssynthese handelt es sich in diesem Kontext um ein

sequentielles Vorgehen ohne Möglichkeit und Notwendigkeit einer Rückkehr auf frühere Ent-

scheidungsstufen. Als charakteristische Suchstrategien für die lineare Lösungssynthese wer-

den vor allem folgende Hauptformen unterschieden:

Ø Routinevorgehen: Bei der Lösungssuche folgt ein Vorgehensschritt routinemäßig auf den

anderen. Es wird davon ausgegangen, dass entsprechende Einzellösungen leicht zu finden

sind. Auswahlprobleme treten gar nicht erst auf bzw. sind sie bedeutungslos. (siehe Abbil-

dung A.1.3-1)

Routinevorhaben:

Abb. A.1.3-1: Schematische Darstellung von Routinevorhaben nach Haberfellner et al (1992, S. 169)

Anhang 1.3

186

Ø Nicht-optimierende Suchstrategien: Die Lösungen der einzelnen Teilschritte sind nicht

offensichtlich, sondern müssen erst gesucht werden. Sobald jedoch eine entsprechend

funktionstüchtige Lösung gefunden wird, wird auch die Lösungssuche abgebrochen und

die nächste Konkretisierungsstufe angegangen. (siehe Abbildung A.1.3-2)

Nicht-optimierende Suchstrategie:

nicht funktions-

tüchtige Lösung

funktionstüchtige

Lösung

Abb. A.1.3-2: Schematische Darstellung von nicht-optimierenden Suchstrategien nach Haberfellner et

al (1992, S. 169)

Ø Einstufig-optimierende Suchstrategien: Diese sind durch eine konsequente Variantenbil-

dung auf allen Stufen gekennzeichnet. Aufgrund festzulegender Kriterien wird jeweils die

Variante mit den größten Erfolgschancen weiterverarbeitet. (siehe Abbildung A.1.3-3)

Einstufig-optimierende Suchstrategie

funktionstüchtige

Lösung

optimale

Lösung

nicht funktions-

tüchtige Lösung

Abb. A.1.3-3: Schematische Darstellung von einstufig-optimierenden Suchstrategien nach Haberfellner

et al (1992, S. 170)

Ø Mehrstufig-optimierende Suchstrategien: Hierbei wird die Variantenvielfalt nicht

stufenweise eingeengt, sondern immer über eine oder mehrere Entwicklungsstufen weiter

aufgefächert. Erst nachdem man genügend Gewissheit bezüglich der Eignung einer be-

stimmten Idee erreicht hat, wird dann eine Entscheidung getroffen. Schnell kann es jedoch

hierbei zu einer Variantenexplosion mit hohem Aufwand kommen. (siehe Abb. A.1.3-4)

Anhang 1.3

187

Mehrstufig-optimierende Suchstrategie:

Abb. A.1.3-4: Schematische Darstellung von mehrstufig-optimierenden Suchstrategien nach Haber-

fellner et al (1992, S. 171)

Im Gegensatz zu diesen verschiedenen Möglichkeiten für eine lineare Lösungssuche spricht

man von einer zyklischen Lösungssuche, wenn ganz bewusst die Möglichkeit bzw. Notwen-

digkeit eines Rückgriffs auf frühere Entscheidungsstufen forciert wird.

Für die Praxis kann keiner der oben dargestellten Ansätze als grundlegend besser geeignet

angesehen werden. Stattdessen empfiehlt sich in den meisten Fällen eine entsprechende Kom-

bination der einzelnen Ansätze. Je grundsätzlicher dabei die Entscheidungen sind, die im

Rahmen einer Lösungssuche getroffen werden müssen, desto eher sind zyklische und einstu-

fig-optimierende (oder teilweise auch mehrstufig-optimierende) Suchstrategien empfehlens-

wert. Mit abnehmendem Innovationsgrad in einer Planung rücken dagegen die nicht-optimie-

renden Suchstrategien bzw. das Routinevorgehen immer mehr in den Vordergrund.

Die Lösungsanalyse hat wie oben bereits angedeutet die Aufgabe, die erarbeiteten Lösungs-

alternativen auf ihre Tauglichkeit hin zu überprüfen, um diese ggf. zu verbessern oder zu

verwerfen. Die eigentliche Lösungsanalyse besteht dabei grundsätzlich aus einem intuitiven,

spontanen und daher ungeplanten Überdenken bzw. Verwerfen von Lösungen innerhalb der

eigentlichen Lösungssynthese. Sie sollte jedoch ebenso auch eine formale und daher systema-

tische Überprüfung der erzeugten Lösungsalternativen umfassen.

Insbesondere bei einer formalen bzw. systematischen Lösungsanalyse gilt es hierbei, die ein-

zelnen Lösungsansätze nicht nur bezüglich formaler Aspekten (wie ihrer Beurteilbarkeit und

Mussziel- Erfüllung) zu überprüfen. Darüber hinaus sollten diese auch in Hinblick auf ihre In-

tegrierbarkeit in das Gesamtsystem (Blick nach außen), ihre Funktionen und Abläufe (Blick

nach innen), ihre Betriebstüchtigkeit und ggf. dafür notwendige Voraussetzungen bzw. sich

aus einem Einsatz ergebende Konsequenzen untersucht werden.

Anhang 1.4

188

Anhang 1.4: Lösungsbewertung:

Nach Haberfellner et al (1992, S. 190 ff.) ist Zweck der Lösungsbewertung eine systematische

Vorbereitung der Entscheidung, welche der übrig gebliebenen Lösungsalternativen aus der

Lösungssynthese und -analyse letztendlich angewandt werden soll.

Hierzu müssen zunächst entsprechende Bewertungskriterien aus den operativ formulierten

Zielgrößen abgeleitet werden. Die endgültige Festlegung des Kriterienplans sollte sich vor

allem auf die ursprüngliche Zielformulierung stützen. Ggf. können an dieser Stelle aber auch

neue Ziele hinzugefügt werden, wenn sich diese erst im Rahmen der eigentlichen Lösungssu-

che ergeben haben. Dieser Kriterienplan ist dann die Grundvoraussetzung für eine ggf. not-

wendige Gewichtung der darin enthaltenen Einzelziele. Dies ist jedoch nur notwendig, falls es

Unterschiede in der Wichtigkeit beim Erreichen einzelner Teilziele geben sollte. Auf Basis

der Ermittlung des Erfüllungsausmaßes jedes Einzelziels kann dann bei Bedarf auch eine

rechnerische Ermittlung der gewichteten Teilzielerfüllungen bzw. des Gesamtziels erfolgen.

Zur Beurteilung der einzelnen Teilzielerfüllungen bedarf es dann jedoch gewisser Vorausset-

zungen. Neben einer entsprechenden Situationskenntnis wird vor allem ein tiefergehendes

Verständnis der geplanten Wirkweisen der entsprechenden Lösungsalternativen sowie der

speziellen Eigenschaften und Einsatzbedingungen des gesamten Problemfeldes benötigt.

Ganz allgemein muss daher bei jeglicher Bewertung von Lösungsalternativen immer auf ei-

nen geeigneten Teilnehmerkreis mit einem entsprechenden Verständnis für die zu bewerten-

den Lösungsalternativen sowie das gesamte Problemfeld geachtet werden.

Als bereits bewährte Methoden zur Bewertung von Lösungsalternativen kommen in der Pra-

xis neben der einfachen Argumentenbilanz vor allem die Nutzwert- Analyse (vgl. u.a. Zan-

gemeister, 1970) sowie verschiedene Formen der Kosten- Nutzen bzw. Wirksamkeits- Ana-

lyse (vgl. u.a. Lembke, 1984) zum Einsatz. Die beiden letztgenannten Verfahren basieren da-

bei gleichermaßen auf einer Bewertungsmatrix. Mit Hilfe dieser Bewertungsmatrix wird die

Erfüllung von Zielkriterien mit unterschiedlicher Wichtigkeit durch eine entsprechende Ge-

wichtung der einzelnen Teilziele auf eine einzige Kennziffer zusammen aggregiert.

Auch für die Lösungsbewertung kann keine Vorgehensweise als grundlegend besser angese-

hen werden. Stattdessen kommen auch hier die verschiedensten Elemente der einzelnen Ver-

fahren situativ und je nach Bedarf zum Einsatz. Um vor der eigentlichen praktischen Anwen-

dung entsprechend erfolgreich bewerteter Lösungsansätze für noch mehr Sicherheit zu sorgen,

wird darüber hinaus von Haberfellner et al (1992, S. 190 ff.) eine zusätzliche Analyse der

damit verbundenen Risiken bzw. potentieller Probleme empfohlen.

Anhang 2 und 2.1

Anhang 2: Kurzbeschreibung der wichtigsten Managementkonzepte

Zu den bekanntesten Vertretern moderner Managementkonzepte werden neben der „Lean

Production“, das „Business (Process) Reengineering“, das „Total Quality Management“ so-

wie das „Fraktale Unternehmen“ gezählt. Deren charakteristische Merkmale und Forderungen

stellen sich im Einzelnen wie folgt dar:

Anhang 2.1: Die Lean Production

Die Lean Production mit dem Ziel der „Schlanken Produktion“, wurde vor allem durch eine

vergleichende Studie von Womack et al (1994) am Massachusetts Institute of Technology

(MIT) über die Automobilindustrie in den USA, Europa und Japan geprägt. Aufgrund des

schlechten Abschneidens gegenüber der japanischen Konkurrenz werden hierbei insbesondere

folgende Konsequenzen gefordert:

• Abkehr von der Massenproduktion ohne Varianten

• Vermeidung der hohen Kapitalbindung im Anlage- und Umlaufvermögen

• Abflachung der betrieblichen Hierarchien

• Steigerung der Handlungsspielräume der unteren Mitarbeiterebenen

• Aufbau von internen qualitätsbezogenen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

• Etablierung einer Null-Fehler-Strategie

• Konzentration der Produktion auf die Wertschöpfungskette

• Reduzierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten

189

Anhang 2.2 und 2.3

Anhang 2.2: Das Business (Process) Reengineering

Das Business (Process) Reengineering oder auch die „Geschäftsprozessreorganisation“

(Hammer & Champy 1995) fokussiert vor allem eine optimale Auslegung der Unternehmens-

prozesse. Dabei wird eine gezielte Schnittstellendefinition sowie eine Verbesserung der vor-

handenen Informationsflüsse unter besonderer Beachtung der Geschäftsziele angestrebt. Fol-

gende Merkmale kennzeichnen dabei die prozessorientierte Organisationsgestaltung:

• Schaffung von Prozess- Transparenz

• Überdenken und ggf. radikales Redesign der wichtigsten Unternehmensprozesse

• konsequente Umsetzung eines internen Kunden-Lieferanten-Prinzips

• Prozess- Teams anstelle von Fachabteilungen (Aufgabenerweiterung)

• Selbststeuerung und Entscheidungsdezentralisierung ersetzen die Kontrolle

• Konzentration auf messbaren Leistungsgrößen

• Ergebnis- anstelle von Tätigkeitsvergütung

• Beförderungen aufgrund von Fähigkeiten anstelle von Leistungen

• flache Hierarchien sowie eine systematische Prozessbeteilung

• Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen anstelle von Anlernprozessen

Anhang 2.3: Das Total Quality Management

Das Total Quality Management (TQM) oder auch „Umfassendes bzw. Ganzheitliches Qua-

litätsmanagement“ (Imai, 1986; Kamiske & Brauer, 1999, S. 310 ff.) stellt eine unterneh-

mensweite einheitliche Qualitätspolitik in den Mittelpunkt. Mit dem originären Ziel der Kun-

denzufriedenheit umfasst diese Qualitätspolitik dabei alle Aktivitäten und Mitarbeiter des

Unternehmens. Qualität wird somit zum obersten Ziel eines Unternehmens und daher zur

Führungsaufgabe, um den Unternehmenserfolg langfristig abzusichern. Folgende Merkmale

kennzeichnen dabei das Total Quality Management:

• Integration aller Mitarbeiter

• Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

• Abbau von Hierarchien

• Aufbau von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

• Etablierung eines Null-Fehler-Prinzips

• Aufbauorganisation, die sich an einer optimalen Ablauforganisation orientiert

• systematische Qualifikation aller Mitarbeiter

• funktionsübergreifende Teamarbeit

190

Anhang 2.4

Anhang 2.4: Das Fraktale Unternehmen

Das Fraktale Unternehmen (Warnecke, 1992) leitet sich aus der Theorie der fraktalen Geo-

metrie (Mandelbrot, 1987) ab und dient als ganzheitlicher Lösungsrahmen zur Beherrschung

immer komplexer werdender Unternehmen. Als zentrale Elemente sind hierbei alle Organisa-

tionseinheiten im Sinne von Fraktalen durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

• Selbstähnlichkeit (jedes Fraktal leistet Dienste)

• Selbstorganisation (Fraktale erkennen ihre Ziele selbst, bilden sich um, entstehen neu

und lösen sich auf)

• Selbstoptimierung (Fraktale organisieren ihr Abläufe selbst optimal)

• Zielorientierung (Zielsysteme der Fraktale bilden die Unternehmensziele ab)

• Dynamik (Fraktale sind über leistungsfähige Informations- und Kommunikations-

systeme vernetzt und ihre Leistung wird ständig gemessen und bewertet)

Das Fraktale Unternehmen besteht somit aus einer Vielzahl von selbständig agierenden Un-

ternehmenseinheiten, die sich im Sinne einer selbständigen Zielausrichtung anhand der Un-

ternehmensziele eigenständig organisieren und optimieren. Eine wesentliche Forderung an die

Produktionsstrukturen ist dabei die Fähigkeit zum unternehmerischen Denken und Handeln

aller Bereiche bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Jeder Arbeitsplatz soll somit eine bestimmte

Leistung komplett erbringen und seine Aufgaben ebenso eigenständig lösen wie das gesamte

Unternehmen.

191

Anhang 3

Anhang 3: Lösungssynthese und -analyse der prinzipiellen Lösungskonzeptionierung

für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Lösungssynthese:

Für einen möglichst hohen Innovationsgrad wird eine mehrstufig-optimierende Suchstrategie

mit folgenden drei aufeinander aufbauenden Lösungsstufen angewandt:

Lösungsstufe I:

Prinzipielle Lösungskonzepte für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

Vor allem im Kontext der Forderung nach einer lernenden Organisation erscheint es sinnvoll,

bei der Suche nach einem prinzipiellen Lösungskonzept für ein „Lernen aus Prozessfluss-

Alternativen aus anderen Arbeitssystemen“ zunächst einmal die Analogie zum bereits aus-

führlich systematisierten „(An)lernen einer Arbeitsperson“ zu suchen. In beiden Fällen soll

durch das „Lernen“ ein neuer bzw. besserer Arbeitsablauf erzielt werden. So gibt es aus ar-

beitswissenschaftlicher Sicht auf der Ebene von einzelnen Arbeitspersonen neben einer Reihe

von Mischformen vor allem folgende drei Grundformen des Lernens (vgl. auch Luczak, 1998,

S. 264):

1. Das aktive Üben bzw. Lernen, bei dem die Arbeitsabläufe einer zu lernenden Arbeitsauf-

gabe durch die anzulernenden Arbeitspersonen einfach eigenständig ausprobiert werden.

2. Das observative Üben bzw. Lernen, bei dem die Arbeitsabläufe einer zu lernenden Ar-

beitsaufgabe durch die anzulernenden Arbeitspersonen zunächst bei einer geübten bzw.

besseren Arbeitsperson beobachtet und dann imitiert werden.

3. Das mentale Üben bzw. Lernen, bei dem die Arbeitsabläufe einer zu lernenden Ar-

beitsaufgabe durch die anzulernenden Arbeitspersonen bewusst im Geiste durchlaufen

werden und somit ein Begreifen anstelle des Ergreifens bzw. Beobachtens rückt.

In Hinblick auf eine lernende Organisation lassen sich daraus auf Arbeitssystem- Ebene in

Form einer Analogiebildung ebenso drei prinzipielle Lösungskonzepte für ein Lernen aus

Prozessfluss- Alternativen von anderen Arbeitssystemen ableiten. Deren Formulierung soll im

folgenden Abschnitt im Sinne von Grundformen ganz bewusst polarisierend wirken:

I-1: Aus dem aktiven Üben bzw. Lernen lässt sich am ehesten ein Lernen aus Prozessfluss-

Alternativen durch Versuch und Irrtum ableiten. In verschiedenen Arbeitssystemen wer-

den für defizitäre Arbeitsabläufe einfach Prozessfluss- Alternativen aus anderen Arbeitssys-

temen ausprobiert.

192

Anhang 3

I-2: Aus dem observativen Üben bzw. Lernen lässt sich am ehesten ein Lernen aus Prozess-

fluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachahmung ableiten. Aus verschiedenen Ar-

beitssystemen wird zunächst die beste Prozessfluss- Alternative identifiziert. Deren Arbeits-

abläufe werden dann analysiert, um sie in allen anderen Arbeitssystemen zu imitieren bzw.

falls nötig noch an entsprechende Randbedingungen anzupassen (vergleichbar also mit dem

klassischen Benchmarking- Ansatz).

I-3: Aus dem mentalen Üben bzw. Lernen lässt sich am ehesten ein Lernen aus Prozessfluss-

Alternativen durch Analyse und Verständnis ableiten. Verschiedene Prozessfluss- Alter-

nativen von anderen Arbeitssystemen werden zunächst analysiert, begriffen und im bzw. für

das eigene Arbeitssystem durchdacht, bevor dann eine entsprechende Verbesserung vorge-

nommen wird.

Lösungsstufe II:

Prinzipielle Lösungskonzepte für die Suche nach Prozessfluss- Alternativen

Gerade die ersten beiden prinzipiellen Lösungskonzepte für das Lernen aus Prozessfluss- Al-

ternativen (I-1 und I-2) haben für die eigentliche Suche nach Prozessfluss- Alternativen eine

ganz besonders gegensätzliche Position. Zum Zwecke einer möglichst großen Suchraumer-

weiterung sollen diese hier wieder bewusst polarisierend formuliert werden:

II-1: Für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachahmung (I-2)

werden ganz gezielt tatsächlich miteinander vergleichbare Arbeitssysteme mit möglichst

ähnlichen Randbedingungen benötigt, sollen die identifizierten Best Practices nicht nur als

Denkanstöße dienen. Nur durch eine Suche nach Prozessfluss- Alternativen in tatsächlich

miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen kann daher eine Best Practice identifiziert wer-

den, die in den anderen Arbeitssystemen auch ohne viel Veränderungen imitiert werden kann.

193

II-2: Im Gegensatz dazu impliziert das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Versuch

und Irrtum (I-1) viel eher, dass hierbei immer wieder Prozessfluss- Alternativen zum Einsatz

kommen, die auch aus eigentlich nicht vergleichbaren Arbeitssystemen mit vollkommen

unterschiedlichen Randbedingungen stammen. Beim Lernen aus Prozessfluss- Alternativen

durch Versuch und Irrtum würde somit ein ständiges Ausprobieren der verschiedensten Pro-

zessfluss- Alternativen (egal ob aus eigentlich miteinander vergleichbaren oder nicht ver-

gleichbaren Arbeitssystemen) erfolgen. Aufgrund einer fehlenden Vorauswahl lässt sich so

jedoch eine vollkommen ungeeignete Prozessfluss- Alternative erst nach dem Ausprobieren

als Irrtum erkennen.

Anhang 3

Nur das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis (I-3) stellt im

Hinblick auf die Suche nach geeigneten Prozessfluss- Alternativen eigentlich keine speziellen

Anforderungen an die zu verwendenden Arbeitssysteme. Ein Lernen durch Analyse und Ver-

ständnis von anderen Prozessfluss- Alternativen ist sowohl aus vergleichbaren als auch ei-

gentlich nicht vergleichbaren Arbeitssystemen denkbar, wenn man sich dabei der zugrunde

liegenden Unterschiede bewusst ist.

Es erscheint sogar eher nachteilig, sich ausschließlich auf die Analyse und das Verständnis

von ohnehin ähnlichen Prozessfluss- Alternativen zu konzentrieren. Viel eher dürfte eine ge-

zielte Suchraumerweiterung auch auf bewusst unterschiedliche Prozessfluss- Alternativen

neue und interessante Ideen zur Prozessfluss- Verbesserung liefern.

Auch für das klassische Benchmarking lässt sich in diesem Sinne bereits eine entsprechende

Weiterentwicklung in der Praxis beobachten. Die Suche nach der besten Prozess- Alternative

wird dabei nicht mehr nur auf die eigene Branche beschränkt, sondern gezielt auch auf bran-

chenfremde Arbeitssysteme ausgeweitet. Offensichtlich erhöht sich hierdurch jedoch die

Wahrscheinlichkeit, dass entsprechend identifizierte „Best Practices“ nun nicht mehr nur ein-

fach imitiert werden können. Stattdessen bedarf es einer gezielten Analyse und systemati-

schen Anpassung der einzelnen „Best Practices“ an die eigenen branchen- und arbeitssystem-

spezifischen Randbedingungen.

Im Sinne einer mehrstufig-optimierenden Suchstrategie sind die drei Lösungskonzepte für das

Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (I-1 Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Ver-

such und Irrtum; I-2 Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachah-

mung; I-3 Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis) nun mit

diesen beiden Lösungskonzepten für die Suche nach Prozessfluss- Alternativen (II-1 mittels

vergleichbarer Arbeitssysteme; II-2 mittels nicht vergleichbarer Arbeitssysteme) zu kombinie-

ren. Insgesamt ergeben sich aus dieser Kombination somit bereits sechs prinzipielle Lö-

sungsmöglichkeiten.

Lösungsstufe III:

Prinzipielle Lösungskonzepte für den Vergleich von Prozessfluss- Alternativen

194

Versucht man an dieser Stelle wiederum die prinzipiellen Lösungskonzepte für ein Lernen aus

Prozessfluss- Alternativen als Ausgangsbasis für die Entwicklung von Lösungskonzepten für

den eigentlichen Vergleich von Prozessfluss- Alternativen zu nutzen, ergibt sich folgendes

Bild:

Anhang 3

Das Lernen durch Versuch und Irrtum (I-1) liefert keinerlei Ansatzpunkt, da hierbei keine

vergleichende Gegenüberstellung der einzelnen Prozessfluss- Alternativen erfolgt. Dagegen

ergeben sich aus den beiden anderen prinzipiellen Lösungskonzepten (I-2 und I-3) folgende

drei Möglichkeiten:

III-1: Für das Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachahmung (I-2)

werden als prinzipielles Lösungskonzept für den Prozessfluss- Vergleich insbesondere quan-

titative Prozessgrößen genutzt. Z.B. werden beim klassischen Benchmarking verschiedene

Prozessfluss- Alternativen zur Identifikation einer „Best Practice“ mit Hilfe von einzelnen

Prozesszeiten, Prozesskosten oder aber ausgewählten Daten zur Prozessqualität miteinander

verglichen.

III-2: Unter dem Lernen aus Prozessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis (I-3)

könnte man sich dagegen als prinzipielles Lösungskonzept für den eigentlichen Prozessfluss-

Vergleich ein systematisches Analysieren bereits existierender oder noch zu erstellender Pro-

zessbeschreibungen vorstellen. Z.B. könnten hierfür die Ergebnisse von in jedem Arbeits-

system individuell angefertigten Prozessfluss- Analysen dienen.

III-3: Als eine Ergänzung zu den oben erwähnten quantitativen Prozessgrößen und einer ent-

sprechenden Prozessbeschreibung soll an dieser Stelle als gänzlich neues Lösungskonzept

auch eine Verwendung von qualitativen Prozessgrößen eingeführt werden. Z.B. könnte dies

durch eine weitreichende Standardisierung der oben skizzierten freien Prozessbeschreibungen

mit Hilfe einer einheitlichen Prozess- Sprache und somit arbeitssystemübergreifenden Be-

grifflichkeiten erfolgen.

Durch die mehrstufig-optimierende Suchstrategie müssen die drei Lösungskonzepte für das

Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (I-1, I-2 und I-3) nun nicht mehr nur mit den beiden

Lösungskonzepten für die Suche nach Prozessfluss- Alternativen (I-1 und II-2), sondern auch

mit den drei Lösungskonzepten für den Vergleich von Prozessfluss- Alternativen (III-1, III-2

und III-3) kombiniert werden. Aus dieser Kombination ergeben sich daher insgesamt bereits

18 prinzipielle Lösungsmöglichkeiten.

Auf eine weitere Suche nach prinzipiellen Lösungskonzepten soll an dieser Stelle ganz be-

wusst verzichtet werden, um eine weitere Variantenexplosion zu vermeiden. Anstelle dessen

soll eine entsprechend systematische Lösungsanalyse im folgenden Abschnitt alle untaugli-

chen Lösungsansätze frühzeitig eliminieren helfen.

195

Anhang 3

Lösungsanalyse:

· Lösungsansätze basierend auf einem Lernen durch Versuch und Irrtum:

Keiner der sechs Lösungsansätze, die sich auf das prinzipielle Lösungskonzept des Lernens

aus Prozessfluss- Analysen durch Versuch und Irrtum (I-1) stützen, kann an dieser Stelle als

tatsächlich zielführend angesehen werden. Da ein Lernen durch Versuch und Irrtum die wohl

unbestritten am wenigsten effiziente Alternative zur Verbesserung ist, kann im Hinblick auf

die Integrierbarkeit aller sechs Lösungsansätze keinem Arbeitssystem zugemutet werden,

ständig auch nicht funktionierende Prozessfluss- Alternativen auszuprobieren. Somit sollen

für eine weitere Lösungsentwicklung diese sechs prinzipiellen Lösungsansätze (I-1 mit II-1

und III-1; I-1 mit II-1 und III-2; I-1 mit II-1 und III-3; I-1 mit II-2 und III-1; I-1 mit II-2 und

III-2; I-1 mit II-2 und III-3) nicht mehr berücksichtigt werden.

· Lösungsansätze basierend auf einem Lernen durch Imitation bzw. Nachahmung:

Auch für die sechs Lösungsansätze, die sich allesamt auf das prinzipielle Lösungskonzept des

Lernens aus Prozessfluss- Alternativen durch Imitation bzw. Nachahmung stützen (I-2), ergibt

sich durch eine systematische Lösungsanalyse eine drastische Reduktion.

Bereits die Kombination mit dem prinzipiellen Lösungskonzept, dass auch auf einer Verwen-

dung von eigentlich nicht vergleichbaren Arbeitssystemen basiert (II-2), muss als grundsätz-

lich nicht zielführend und daher auch nicht systemtauglich angesehen werden. Die Identifika-

tion eines besseren Prozessflusses, der später möglichst ohne eine weitere Anpassung imitiert

werden soll, ist ausschließlich für tatsächlich miteinander vergleichbare Arbeitssysteme sinn-

voll. Ansonsten erhält man sehr schnell Best Practices, die in anderen Arbeitssystemen auf-

grund zu großer Unterschiede in den Randbedingungen ohne zusätzliche Anpassungen über-

haupt nicht erfolgreich implementiert werden können. Kalkuliert man diese zusätzlichen An-

passungen jedoch bereits bei der Auswahl der zu vergleichenden Arbeitssysteme mit ein (wie

z.B. bei der oben beschriebenen Weiterentwicklung des Benchmarking- Ansatzes durch eine

Ausdehnung auch auf branchenfremde Arbeitssysteme), stützt sich das prinzipielle Lösungs-

konzept für ein Lernen aus Prozessfluss- Alternativen nicht mehr auf eine (reine) Imitation

bzw. Nachahmung (I-2). Stattdessen wird nun viel eher ein Lernen aus Prozessfluss- Alterna-

tiven durch Analyse und Verständnis (I-3) forciert, weshalb jedoch die hieraus entwickelbaren

Lösungsansätze erst an späterer Stelle näher analysiert werden sollen.

Somit können aus der Kombination des prinzipiellen Lösungskonzeptes, das sich auf ein Ler-

nen aus Prozessfluss- Alternativen durch (reine) Imitation bzw. Nachahmung stützt (I-2), mit

196

Anhang 3

dem Lösungskonzept, dass auch auf einer Verwendung von eigentlich nicht vergleichbaren

Arbeitssystemen basiert (II-2), mit allen drei Lösungskonzepten für den Vergleich von Pro-

zessfluss- Alternativen (III) keine erfolgversprechenden Lösungsmöglichkeiten weiterentwi-

ckelt werden. Es werden daher für eine weitere Lösungsentwicklung die hieraus resultieren-

den drei prinzipiellen Lösungsansätze (I-2 mit II-2 und III-1; I-2 mit II-2 und III-2; I-2 mit II-

2 und III-3) ebenso nicht weiter berücksichtigt.

Demgegenüber zeigt eine systematische Lösungsanalyse für die Kombination des prinzipiel-

len Lösungskonzeptes, dass sich auf ein Lernen aus Prozessfluss- Analysen durch Imitation

bzw. Nachahmung stützt (I-2), mit dem prinzipiellen Lösungskonzept, das auf einer Verwen-

dung von ausschließlich vergleichbaren Arbeitssystemen basiert (II-1), bereits gleich zu Be-

ginn einen erfolgversprechenden Lösungsansatz. Denn gerade die Kombination mit dem prin-

zipiellen Lösungskonzept, das sich auf eine Verwendung von quantitativen Prozessgrößen

stützt (I-2 mit II-1 und III-1), muss als prinzipiell funktionstauglich angesehen werden. So

wurde bereits in der lösungsorientierten Situationsanalyse dieser Arbeit eine entsprechend

erfolgreiche Lösungsumsetzung vor allem für Arbeitssysteme aus dem Dienstleistungs- und

Industriesektor in Form des klassischen Benchmarking- Ansatzes aufgezeigt.

Sowohl eine Kombination mit dem prinzipiellen Lösungskonzept, das sich auf eine Verwen-

dung von freien Prozessbeschreibungen stützt (III-2), als auch mit dem prinzipiellen Lö-

sungskonzept, das sich auf eine Verwendung von qualitativen Prozessgrößen stützt (III-3),

benötigen dagegen eine tiefergehende Lösungsanalyse. Für beide hieraus ableitbaren Lö-

sungsansätze kann erst ein Blick nach innen (auf die zu erwartenden Funktionen und Abläufe)

aber auch ein Blick nach außen (auf die zu erwartende Akzeptanz im Gesamtsystem) Auf-

schluss über eine mögliche Funktionstauglichkeit geben. So dürften sich für entsprechende

Lösungsansätze nicht nur die Abläufe für die Identifikation eines besten Prozessflusses, der

dann in anderen Arbeitssystemen imitiert werden soll, ohne das Vorhandensein eines messba-

ren Vergleichskriteriums stark verkomplizieren. Ebenso dürfte auch die Akzeptanz entspre-

chender Lösungsansätze stark darunter leiden, dass ohne das Vorhandensein eines messbaren

Vergleichskriteriums die eigentliche Identifikation einer Best Practice nicht mehr eindeutig

nachzuweisen ist. Beide Lösungsansätze (I-2 mit II-1 und III-2; I-2 mit II-1 und III-3) werden

aus diesen Gründen an dieser Stelle deshalb nicht weiter entwickelt.

197

Anhang 3

· Lösungsansätze basierend auf einem Lernen durch Analyse und Verständnis:

Gerade bei der Kombination des prinzipiellen Lösungskonzeptes, das sich auf ein Lernen aus

Prozessfluss- Alternativen durch Analyse und Verständnis stützt (I-3), mit dem prinzipiellen

Lösungskonzept, das sich auf eine Verwendung von ausschließlich vergleichbaren Arbeits-

systemen stützt (II-1), sowie dem prinzipiellen Lösungskonzept, das sich auf eine Verwen-

dung von quantitativen Kennzahlen stützt (III-1), lässt sich als Konsequenz einer Einführung

bereits jetzt der Wunsch nach Identifikation einer Best Practice absehen. Diese ungewollte

Nähe bzw. Ähnlichkeit mit dem bereits zur Zeit existierenden Lösungsansatz des klassischen

Benchmarkings (I-2 mit II-1 und III-1) erscheint an dieser Stelle jedoch zu groß, als dass eine

eigene Weiterverfolgung dieses Lösungsansatzes (I-3 mit II-1 und III-1) zu einer wirklich

innovativen Gesamtlösung führen könnte.

Demgegenüber führt der Einsatz des prinzipiellen Lösungsprinzips, das auch auf einer Ver-

wendung von eigentlich nicht vergleichbaren Arbeitssystemen basiert (II-2), zu einem Lö-

sungsansatz, der bereits weiter oben im Sinne einer Weiterführung des klassischen Bench-

marking- Ansatzes skizziert wurde. Hierbei wird die Suche nach besseren Prozessfluss- Al-

ternativen nicht nur auf die eigene Branche beschränkt, sondern bewusst auch auf branchen-

fremde Arbeitssysteme ausgedehnt. Gerade jedoch durch die Verwendung von quantitativen

Prozessgrößen würde sich wohl auch hier die eigentliche Suche nach Prozessfluss- Alternati-

ven vor allem auf die Identifikation einer insgesamt besten Prozessfluss- Alternative konzent-

rieren. Diese würde dann in allen anderen Arbeitssystemen entweder imitiert oder aber durch

eine entsprechende Analyse und Verständnis ganz bewusst an spezielle arbeitssystem- und

branchenspezifische Randbedingungen angepasst. Für eine ganz bewusste Ausdehnung der

Suche nach besseren Prozessfluss- Alternativen auch auf eigentlich nicht miteinander ver-

gleichbare Arbeitssysteme ist jedoch das Vorhandensein einer einzigen Best Practice eher

unwahrscheinlich. Es dürfte sich daher gerade die Verwendung von rein quantitativen Pro-

zessgrößen, die in einem Prozessfluss- Vergleich vor allem die Identifikation einer besten

Prozessfluss- Alternative forcieren, für diesen prinzipiellen Lösungsansatz als eher ungeeignet

zeigen. Aus diesem Grund soll auch dieser Lösungsansatz (I-3 mit II-2 und III-1) hier nicht

weiter verfolgt werden.

Stattdessen muss für ein Lernen durch Analyse und Verständnis auch von Prozessfluss- Al-

ternativen aus eigentlich nicht miteinander vergleichbare Arbeitssystemen ganz bewusst auf

andere Möglichkeiten des Prozessfluss- Vergleichs gesetzt werden. In diesem Kontext liefert

gerade die Verwendung der prinzipiellen Lösungskonzepte, die sich entweder auf eine freie

198

Anhang 3

Prozessbeschreibung (III-2) oder aber qualitative Prozessgrößen (III-3) stützen, sowohl für

die Suche nach Prozessfluss- Alternativen in tatsächlich vergleichbaren aber auch eigentlich

nicht miteinander vergleichbaren Arbeitssystemen (II-1 und II-2) einen weitaus interessante-

ren und innovativeren Lösungsansatz. Engt man nämlich an dieser Stelle den vorhandenen

Lösungsraum nicht frühzeitig ein, lässt sich hieraus ein sehr erfolgversprechend erscheinender

Lösungsansatz ableiten. Basierend auf einem Lernen durch Analyse und Verständnis integ-

riert dieser gleichzeitig mehrere prinzipielle Lösungskonzepte für die Suche und den Ver-

gleich von Prozessfluss- Alternativen. Denn soll sich dieser Lösungsansatz ganz bewusst

nicht nur für vergleichbare, sondern auch für eigentlich nicht miteinander vergleichbare Ar-

beitssysteme eignen, scheiden zwar für den Prozessfluss- Vergleich quantitative Prozessgrö-

ßen aus. Stattdessen bieten sich jedoch sowohl eine freie Prozessbeschreibung als auch quali-

tative Prozessgrößen an (I-3 mit II-1/2 und III-2/3). Aufgrund der bewussten Ausdehnung des

Prozessfluss- Vergleichs auch auf eigentlich nicht miteinander vergleichbare Arbeitssysteme

kommt nun eine bewusste Identifikation von einer einzigen Best Practice für alle zu verglei-

chenden Arbeitssysteme nicht mehr in Frage. Stattdessen soll dieser Ansatz durch eine syste-

matische Analyse und das Verstehen von Prozessfluss- Alternativen aus anderen Arbeitssys-

temen daher auch eine Modellierung von arbeitssystemspezifischen Best Practices forcieren.

199

Anhang 4

Anhang 4: Schematische Darstellung der grundlegenden Prozess- Symbole

Für die Prozessfluss- Visualisierung wird eine gezielt einfache Symbolik in Anlehnung an die

DIN 66001 als gemeinsame Prozess- Sprache verwendet. Zusätzliche Textfelder sollen jedoch

eine möglichst vollständige und eindeutige Prozessfluss- Beschreibung forcieren. Die spe-

zielle Visualisierung von klinischen Prozessflüssen wird durch die beiden zusätzlichen Sym-

bole „ethischer Kontext“ und „Patient“ unterstützt:

Raum

Personal

Prozess

Das Symbol „Prozess“ [engl.: process] kennzeichnet die einzelnen Akti-

vitäten (was, wie und womit), die im Prozessfluss ausgeführt werden, so-

wie das hieran beteiligte Personal (wer) und die genutzten Räumlichkeiten

(wo). Durch ein möglichst systematisches Ausfüllen der drei Textfelder

(Prozess, Personal und Raum) sowie eine entsprechende Anordnung der

Einzelsymbole im Prozessfluss sollten hiermit auch die restlichen Fragen

der klassischen Arbeitsanalyse (wann, wie lange und wie oft werden diese

Aktivitäten ausgeführt) so weit wie möglich beantwortet werden. Gleich-

zeitig ist darauf zu achten, dass der gesamte Prozessfluss nicht durch zu

große Textfelder an Übersichtlichkeit verliert.

Entscheidung

Raum

Personal

Das Symbol „Entscheidung“ [engl.: decision] kennzeichnet diejenigen

Aktivitäten (was, wie und womit), an denen sich der Prozessfluss auf-

grund von Entscheidungen verzweigt, sowie das beteiligte Personal (wer)

und die genutzten Räumlichkeiten (wo). Alle Entscheidungen selbst soll-

ten dabei möglichst auf ja/nein- Fragen reduziert werden. Auch hier soll-

ten durch ein möglichst systematisches Ausfüllen der drei Textfelder

(Entscheidung, Personal und Raum) sowie eine entsprechende Anordnung

der Einzelsymbole im Prozessfluss bereits die restlichen Fragen der

klassischen Arbeitsanalyse (wann, wie lange und wie oft werden diese

Entscheidungen getätigt) so weit wie möglich beantwortet werden.

Gleichzeitig ist auch hier darauf zu achten, dass der gesamte Prozessfluss

nicht durch zu große Textfelder an Übersichtlichkeit verliert. Die pro-

zentuale Verteilung der Prozesszweige „ja“ [engl.: yes] und „nein“ [engl.:

no] müssen nach jeder Prozessentscheidung insgesamt genau 100% erge-

ben. Sie sollten an den nachfolgenden Pfeilen mitsamt einer entsprechen-

den Bezeichnung der Prozesszweige vermerkt werden.

200

Anhang 4

Das Symbol „Pfeil“ [engl.: arrow] gibt die Leserichtung zwischen den

einzelnen Prozessen und Entscheidungen an. Von Prozessen dürfen dabei

immer nur ein Pfeil und von Entscheidungen zwei Pfeile abgehen. Hier-

durch sollten vor allem die „wann“- und „wie oft“- Fragen der klassischen

Arbeitsanalyse für alle Prozesse und Entscheidungen in einem Prozess-

fluss beantwortet werden. In diesem Kontext sollte ganz bewusst auf eine

Darstellung von iterativ durchlaufenden Prozessen (z.B. bei Entscheidun-

gen) verzichtet werden. D.h. Prozesse und Entscheidungen dürfen pro

Patient immer nur einmal durchlaufen werden, da ansonsten eine gleich-

zeitige Kennzeichnung von prozentualen Verzweigungen im Prozessfluss

nicht mehr möglich ist. Sollten bestimmte Prozess- Abschnitte evtl. meh-

rere Male durchlaufen werden, so sind diese auch im Prozessfluss- Dia-

gramm entsprechend mehrmals darzustellen.

Das Symbol „Verzweigung“ [engl.: distribution] ermöglicht auch eine

Aufteilung des Prozessflusses ohne vorherige Entscheidung. Es dient da-

her z.B. der Darstellung einer Aufteilung des Prozessflusses nach ver-

schiedenen Patientengruppen vor allem zur Verzweigung von parallel

(also gleichzeitig) ablaufenden Prozessflüssen. Die prozentuale Verzwei-

gung aller Prozesszweige nach einer Verzweigungen dürfen somit insge-

samt auch mehr als 100% ergeben. Die einzelnen prozentualen Anteile

sollten aber ebenso an den entsprechenden Pfeilen mitsamt einer Bezeich-

nung dieser Prozesszweige vermerkt werden. Pro Verzweigung sollten

aus Gründen der Übersichtlichkeit nie mehr als fünf Prozesszweige abge-

hen.

Das Symbol „Vereinigung“ [engl.: junction] ist der Gegensatz zur Ver-

zweigung. Hierdurch können verschiedene Prozesszweige (aus früherem

Entscheidungen oder Verzweigungen) wieder zusammengeführt werden.

Dieses Symbol kann je nach Platzbedarf auch entfallen, indem einfach

mehrere Pfeile in einem Prozess oder einer Entscheidung münden bzw.

direkt (ohne Vereinigung) auf andere Pfeile weisen.

201

Anhang 4

Ref

Dokument

Das Symbol „Dokument“ [engl.: document] kennzeichnet die Verwen-

dung von Dokumenten (auch in elektronischer Form) sowie ggf. deren

Referenznummer, mit der sie bei der Analyse erfasst werden. Diese Sym-

bole sollten unbedingt den Namen der verwendeten Dokumente beinhal-

ten und werden mit Hilfe von gestrichelten schwarzen Linien denjenigen

Prozessen oder Entscheidungen zugeordnet, bei denen entsprechende Do-

kumente zum Einsatz kommt.

Raum

Daten-

Verabeitungs-

System

Das Symbol „Daten- Verarbeitungs- System“ [engl.: data management

system] kennzeichnet die Verwendung eines entsprechenden Computer-

systems sowie den Raum, von dem aus dieses System im Prozessfluss

genutzt wird. Diese Symbole sollten den Namen des verwendeten Com-

putersystems beinhalten und ebenso mit Hilfe von gestrichelten schwar-

zen Linien denjenigen Prozessen und Entscheidungen zugeordnet werden,

bei denen entsprechende Computersysteme zum Einsatz kommt.

Das Symbol „Ethischer Kontext“ [engl.: ethical context] kennzeichnet

diejenigen Stellen im Prozessfluss, bei denen im Kontext der späteren

Prozessfluss- Optimierung insbesondere auch auf ethische und moralische

Aspekte zu achten ist. Dieses Symbol wird jeweils nur in die Nähe derje-

nigen Prozesse oder Entscheidungen gesetzt, auf die es sich bezieht.

Das Symbol „Patientenanwesenheit“ [engl.: patient presence] kenn-

zeichnet diejenigen Stellen im Prozessfluss, an denen direkt am Patienten

gearbeitet wird und die somit für eine Beibehaltung bzw. Steigerung der

Patientenorientierung wichtig sind. Auch dieses Symbol wird jeweils nur

in die Nähe derjenigen Prozesse oder Entscheidungen gesetzt, auf die es

sich bezieht.

202

Anhang 4

203

Die Symbole „Prozess- Defizit“ [engl.: process deficit] und „Prozess-

Stärke“ [engl.: process strength] kennzeichnen darüber hinaus alle ge-

meinsam mit den Krankenhausmitarbeitern identifizierten Stärken und

Schwächen im Prozessfluss. Sie stellen somit die Ausgangsbasis für eine

systematische Prozessfluss- Verbesserung dar. Ihre Textfelder sollten

möglichst so formuliert werden, dass Stärken und Schwächen nicht nur

allen beteiligten Mitarbeitern sofort verständlich werden, sondern auch

von Außenstehenden noch jederzeit nachvollziehbar sind. Wie bei den

Bezeichnungen der Prozesse und Entscheidungen sollte daher auch hier

auf eine entsprechend systematische Erläuterung der einzelnen Stärken

und Schwächen sowie eine eindeutige Anordnung im Prozessfluss- Dia-

gramm geachtet werden. Gleichzeitig sollte der gesamte Prozessfluss ins-

besondere durch zu große Textfelder nicht zu unübersichtlich werden. Die

Symbole selbst werden mit Hilfe von roten oder grünen, durchgezogenen

Linien jeweils mit denjenigen Prozessen oder Entscheidungen verbunden,

auf die sie sich beziehen.

Prozess-

Defizit

Prozess-

Stärke

Anhang 5

Anhang 5: Erläuterung zur Abgrenzung und Komplexität des Prozessflusses

„Patientenaufnahme auf die ITS“

Ø Abgrenzung des Prozessflusses „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“:

In dieser Arbeit wird im Sinne einer Abgrenzung unter dem Beginn des Prozessflusses „Pati-

entenaufnahme auf die Intensivstation“ bereits die erste Aufnahmeanfrage verstanden. Das

Prozessfluss- Ende wird dagegen entweder durch eine vollständig abgeschlossene Patienten-

und Informationsübergabe oder aber durch die endgültige Ablehnung der Aufnahmeanfrage

definiert. Außerdem werden zu diesem Prozessfluss auch die ggf. notwendigen Patientenver-

legungen von der Intensivstation aufgrund eines fehlenden intensivmedizinischen Behand-

lungsplatzes gezählt.

Ø Komplexität des Prozessflusses „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“:

Die dem Prozessfluss „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ zugrunde liegende Kom-

plexität resultiert vor allem aus der besonderen Stellung der Intensivstation in der klinischen

Patientenversorgung. So kommt eine „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ erst dann in

Betracht, wenn ein Patient auf einer anderen Normalstation nicht mehr ausreichend medizi-

nisch überwacht oder versorgt werden kann. Somit handelt es sich bei den hier aufzunehmen-

den Patienten vor allem um besonders schwere bzw. lebensbedrohliche Krankheitsbilder (vgl.

auch McD Fisher, 1997, S. 235 ff.).

Die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ stellt daher eine Schnittstelle zu einer Viel-

zahl von anderen Abteilungen im Arbeitssystem Krankenhaus dar (vgl. u.a. Friesdorf et al,

1994, S. 105 ff.). Diese Schnittstelle ist insbesondere durch eine sehr eingeschränkte Planbar-

keit und somit hohe Komplexität gekennzeichnet. Zwar resultiert für nahezu jede Intensivsta-

tion ein gewisser Anteil aller Patienten auch aus elektiven OP- Eingriffen (z.B. am offenen

Herzen, nach Organtransplantationen, etc.) und ist daher in gewissen Grenzen planbar, im

Gegensatz zu diesen „geplanten“ Patienten werden auf die Intensivstation jedoch oftmals auch

vollkommen „ungeplante“ Patienten eingeliefert. Diese können jederzeit (vollkommen unge-

plant) entweder über die Rettungsstelle (z.B. nach einem Verkehrsunfall), von anderen Nor-

malstationen oder Krankenhäusern (z.B. aufgrund einer erheblichen Verschlechterung des

Gesundheitszustandes) oder aber aus dem OP selbst (z.B. nach unvorhersehbaren Komplika-

tionen) kommen.

204

Anhang 5

Neben dem OP stellt die Intensivstation den wohl technik-, personal und somit auch kosten-

intensivsten Arbeitsbereich im Krankenhaus dar (vgl. u.a. Barbara, 1994, S. 65 ff.; Chalfin et

al, 1995, S. 952 ff.) . Die intensivmedizinische Bettenkapazität nahezu aller Krankenhäuser ist

hierdurch stark limitiert. Oftmals sind deshalb bei der Anfrage nach einer Patientenaufnahme

– insbesondere von ungeplanten Patienten – bereits alle Betten der Intensivstation belegt (vgl.

auch Dick, 1994, S. 673 ff.). Deshalb muss zunächst nicht nur ein verlegbarer Patient, sondern

auch ein freies Bett für diesen verlegbaren Patienten auf einer Normalstation gefunden wer-

den. Erst dann kann nach einer entsprechenden Reinigung und Vorbereitung des intensivme-

dizinischen Behandlungsplatzes eine erneute Patientenaufnahme erfolgen. Kommt es daher

bei der „Patientenverlegung von der Intensivstation“ bereits zu unerwarteten Problemen, wird

die Komplexität der „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ sogar noch zusätzlich er-

höht.

205

Anhang 6

Anhang 6: Tabelle zur Dokumentation der wesentlichen Grunddaten des

Krankenhauses und der Intensivstation (in englischer Sprache)

basic hospital information:

hospital owner (community or public/charity/private): text

number of hospital beds: 0

average number of occupied hospital beds in percent: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

average length of stay per stationary hospital patient in days: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

average number of stationary hospital patients per year: 0,0

average costs per stationary hospital patient in US$: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

average nursing costs per hospital patient and day in US$: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

number of clinical divisions: 0

clinical divisions: text

main patients' diagnosis (with ICD and percentage if available): text

number of hospital physicians: 0

number of hospital nurses: 0

number of hospital technicians: 0

number of nonmedical hospital staff - for cleaning: 0

number of nonmedical hospital staff - for transportation: 0

number of nonmedical hospital staff - for administration: 0

number of other hospital staff: 0

other hospital staff: text

basic ICU information:

number of ICU beds: 0

average number of occupied ICU beds in percent: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

average length of stay per ICU patient in days: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

average number of ICU patients per year: 0,0

average costs per ICU patient in US$: 0,0

standard deviation of above (if available): 0,0

average nursing costs per ICU patient and day in US$: 0,0

standard deviation of above (if available):

ICU specialisation: text

main patients' diagnosis (with ICD and percentage if available): text

average percentage of mortality:

average percentage of returning patients: 0,0

number of ICU physicians: 0

number of ICU nurses: 0

number of ICU technicians: 0

number of nonmedical ICU staff - for transportation: 0

number of nonmedical ICU staff - for administration: 0

number of other ICU staff: 0

other ICU staff: text

0,0

number of nonmedical ICU staff - for cleaning:

206

Anhang 7

Anhang 7: Erster Entwurf einer allgemein anwendbaren Prozessfluss- Struktur für

die „Patientenaufnahme auf die ITS“ (in englischer Sprache)

Erste Hierarchieebene „patient admission process to the ICU“:

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „1. receive patient admission request process“:

1. receive patient

admission request

process

1. receive patient

admission request

process 2. organize

bed process

2. organize

bed process

7. reject patient

admission process

7. reject patient

admission process

3. organize

staff process

3. organize

staff process 4. prepare patient

arr iv al p roc ess

4. prepare patient

arr iv al p roc ess 5. transport patient

process

5. transport patient

process 6. admit

patient process

6. admit

patient process

Yes Yes Yes

probably simultaneously

1. receive patient admission request process

1.1-A

receive scheduled

admission request

1.1-B

receive unscheduled

admission request

1.2-A

gather patient

information for

scheduled admission

1.2-B

gather patient

information for

unscheduled admission

1.3-A

check and confirm

scheduled admission

request

1.3-B

check and confirm

unscheduled admission

request

YesNo

Yes

2. organize bed process

2.3

administration for

patient transfer

2.1

check bed

availability

2.2

find and confirm

transferable patient

Yes

2.4

organize

patient transfer

2.5

transfer

transferable patient

Yes

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „2. organize bed process“:

207

Anhang 7

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „3. organize staff process“:

3. organize staff process

3.2

obtain and confirm

additional staff

from ICU staff

3.1

check

staff availability

Yes

3.3

obtain and confirm

additional staff

from non ICU staff

Yes YesNo

4. prepare patient arrival process

4.1

assign staff

4.2

assign bed

4.3

clean room

4.4

setup room and

medical equipment

5. transport patient process

5.3

transport patient

5.4

gather

patient information

5.1

administration

for patient transport

5.2

organize

patient transport

6. admit patient process

6.1

check

room and medical

equipmenent

6.2

connect patient

6.3

complete

patient information

6.4

complete administration

for patient admission

7. reject patient admission process

7.2

reject

patient admission

7.1

administration for

rejection of patient

admission

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „4. prepare patient arrival process“:

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „5. transport patient process“:

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „6. admit patient process“:

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls: „7. reject patient admission process“:

208

Anhang 8

Anhang 8: Schematische Darstellung des ersten Tabellenentwurfs zur Dokumentation

der Process Module Characterizing Profiles (PMCPs) (in engl. Sprache)

Process Module 1. Process Module 2.

Process Module Characterizing Profiles (PMCPs) 1.1 1.2 2.1 2.2

patient presence

ICU assigned admission coordinator

ICU physician - superior

ICU physician - experienced

ICU physician - unexperienced

ICU nurse - superior

ICU nurse - experienced

ICU nurse - unexperienced

ICU technician

non ICU physician

non ICU nurse

non ICU technician

nonmedical staff - for transportation

nonmedical staff - for cleaning

nonmedical staff - for administration

patient's family

variable (please indicate staff)

Mensch

other: ...

ICU - patient room

ICU - corridor

ICU - administrative office

ICU - medical office

ICU - nurses' room

outside ICU - in hospital - patient room

outside ICU - in hospital - corridor

outside ICU - in hospital - administrative office

outside ICU - in hospital - medical office

outside ICU - in hospital - OR area

outside hospital

variable (please indicate room)

Mitwelt

other: ...

admission staff - especially assigned

admission staff - especially trained

team work - especially assigned

team work - especially trained

Management

other: ...

procedure - standardized

procedure - documented standard

estimated duration in minutes

estimated time of the day in hours and minutes

estimated percentage of patients

Process Module Characterizing Influences (PMCIs)

Methode

other: ...

209

Anhang 8

Process Module 1. Process Module 2.

Process Module Characterizing Profiles (PMCPs) 1.1 1.2 2.1 2.2

computer - hospital network

computer - ICU network

computer - no network

telephone

fax

postal service (in hospital)

document - standardized

document - non standardized

blackboard

no communication equipment

bed - hospital standard

bed - special ICU standard

bed - especially for transportation

bed reseating machine

medical devices - hospital standard

medical devices - special ICU standard

medical devices - especially for transportation

variable (please indicate machinery)

Maschinen + Material

other: ...

admission patient - personal information

admission patient - medical information

ICU admissions

ICU transfers

ICU open beds

ICU physicians' schedule

ICU nurses' schedule

non ICU staff's schedule

OR - schedule

hospital directory and phone numbers

Process Module Characterizing Influences (PMCIs)

Messungen (Information)

other: ...

PS Process Strength (+ explanation)

PD Process Deficit (+ explanation)

SP Stable Process (+ explanation)

UP Unstable Process (+ explanation)

ULP Useless Process (+ explanation)

PMCCs

RP Redundant Process (+ explanation)

ethical context

further information

PMCIs Process Module Characterizing Influences

PMCCs Process Module Characterizing Consequences

PMCPs Process Module Characterizing Profiles

210

Anhang 9

Anhang 9: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit der Partizipativen

Prozessfluss- Visualisierung anhand der generellen Teilziele für

die Prozessfluss- Analyse und Optimierung (in deutscher Sprache)

Persönliche Angaben:

Krankenhaus:

Abteilung:

Position:

Arbeitserfahrung in der

Abteilung in Jahren:

völlig völlig

Folgende Aussagen sind für mich ...

falsch .......................................... richtig

1. Durch die eingesetzte Methodik ist mir der analysierte

Arbeitsprozess verständlicher/transparenter geworden.

| |

2. Ich konnte die wesentlichen Probleme aus meinem eigenen

Arbeitsbereich in die Analyse der Arbeitsprozesse einbringen.

| |

3. Die eingesetzte Methodik hat mir die wesentlichen Probleme

der anderen Mitarbeiter in dem analysierten Arbeitsprozess

verdeutlicht.

| |

4. Durch die eingesetzte Methodik ist mir der gemeinsam opti-

mierte Arbeitsprozess verständlich/transparent geworden.

| |

5. Der durch die eingesetzte Methodik optimierte Arbeitsprozess

sollte meiner Meinung nach den momentanen Arbeitsprozess

ersetzen.

| |

6. Der Arbeitsaufwand der eingesetzten Methodik hat sich für

mich in Grenzen gehalten.

| |

7. Durch die eingesetzte Methodik konnte ich mit anderen betei-

ligten Mitarbeitern besser über die gemeinsamen Arbeits-

prozesse diskutieren.

| |

8. Ich konnte mich durch die eingesetzte Methodik ausreichend

in die Prozessoptimierung einbringen.

| |

9. Die Ergebnisse der eingesetzten Methodik haben mich dazu

angeregt, die analysierten Arbeitsprozesse auch zukünftig

kritisch zu überdenken und ggf. Verbesserungen anzuregen.

| |

10. Die eingesetzte Methodik zur Prozess- Analyse und -

optimierung sollte auch für andere klinische Arbeitsprozesse

eingesetzt werden.

| |

Weitere Anregungen und Kritik zur eingesetzten Methodik:

211

Anhang 10

Anhang 10: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit der Partizipativen

Prozessfluss- Visualisierung anhand der generellen Teilziele für

die Prozessfluss- Analyse und Optimierung (in englischer Sprache)

Personal Data:

Hospital:

Department:

Position:

Years of work experience

within the department:

totally totally

The following statements are ...

wrong ....................................... correct

1. The used method gave me a better understanding (more

transparency) of the analyzed work process.

| |

2. I was able to bring the essential problems of my work field

into the analysis of the work processes.

| |

3. The used method illustrated me the essential problems of

other co- workers within the analyzed work process.

| |

4. The used method gave me a better understanding (more

transparency) of the jointly optimized work process.

| |

5. In my opinion should the work process, that has been

optimized by this method, replace the momentarily existing

work process.

| |

6. The work load, that was linked with the usage of this

method, was acceptable for me.

| |

7. Based on the used method I was able to discuss the linked

work processes together with other involved co- workers in

a better way.

| |

Further suggestions and criticism concerning the used method:

8. By using this method I was able to participate in an adequate

way within the process optimization.

9. The results of the used method encouraged me for the future

to think critically over the analyzed work processes and if

necessary to initiate their improvement.

10. The used method for the process analysis and optimization

should also be realized for other clinical work processes.

212

Anhang 11

Anhang 11: Architektonische Skizzen der fünf Intensivstationen (in engl. Sprache)

Intensive Care Unit - Ground Plan

Palo Alto VA Health Care System Stanford

213

Intensive Care Unit - Ground Plan

Kaplan Medical Center Rehovot

main entrance

central

corridor

kitchen

storage

room

storage

depot

rear exit

office

dressing

room

physicians‘

room

conference

room

physician

superior

room

physician

superior

room

nurse

superior

room

central

ICU

room

Anhang 11

Intensive Care Unit - Ground Plan

Universitätsklinikum Innsbruck

nurse

desk 1

nurse

base 2

nurse

desk

pharmacy &

storage storage

used

nurses´

head

quarter

clean

medical

devices

nurses´

room

phys.

room

waiting

area

stairs

to the

office

used

ICU patients

Intensive Care Unit - Ground Plan

Charité Campus Virchow Klinikum Berlin

sink

laboratory

social

room

nurses

social

room

phys.

storage

room

medical

equipment

entrance

locker

room

locker

room

storage

room

storage

room

kitchen

central

monitoring physicians'

nurses'

medical office

patients'

entrance

214

Anhang 11

Intensive Care Unit - Ground Plan

Hokkaido University Hospital Sapporo

conference

room

physician’s

room

physician’s

room

physician’s

room

chief nurse’s

room

patient

room/bed 1

storage

ICU

laboratory

bath

rooms

cleaning

room

storage

medical

office

nurses’

room

dressing

rooms

ward

patients

curtains

window

patient

room/bed 2

patient

room/bed 3

patient

room/bed 4

patient

room/bed 5

storage

patients

215

Anhang 12

Anhang 12: Darstellung der drei charakteristischen Problembereiche in den fünf

analysierten „Patientenaufnahmen auf die ITS“ (in englischer Sprache)

In folgendem Anhang befinden sich für die drei charakteristischen Problembereiche der fünf

analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“ jeweils exemplarische Ausschnitte

aus den fünf verifizierten Prozessfluss- Diagrammen sowie eine Kurzzusammenfassung der

hierin charakteristischen Stärken und Schwächen.

Sowohl die Prozessfluss- Diagramme als auch die Kurzzusammenfassung der charakteristi-

schen Stärken und Schwächen sind in englischer Sprache. Die in den Prozessfluss- Diagram-

men eingesetzten Symbole „Prozess“ und „Entscheidung“ weichen leicht in der Beschriftung

bzw. Darstellung der Felder „room“ und „person“ von der in Anhang 4 dargestellten Symbo-

lik ab.

216

Anhang 12.1

Anhang 12.1: Handle requests for ICU patient admissions

PALO ALTO VA HEALTH CARE SYSTEM STANFORD (USA):

1. Handle requests for scheduled ICU admissions

Yes

scheduled request

Prozeß

person:

room:

charge nurse

MSICU central nurse

station

print out OR-schedule

(issued at 11am the day

before the admission)

room: MSICU central nurse

station

DHCP

print OR-schedule Prozeß

person:

room:

MSICU attending

+ charge nurse

MSICU central nurse

station

return to remaining work

any

patient for MSICU?

person:

room:

MSICU attending

+ charge nurse

MSICU central nurse

station

ref.: D-1

OR-schedule

Prozeß

person:

room:

MSICU attending

+ charge nurse

MSICU central nurse

station

check OR- schedule

1. Handle requests for unscheduled ICU admissions

Yes

Prozeß

person:

room:

outside to transfer

coordinator

transfer coordinator

office

unscheduled request

from outside hospital

Prozeß

person:

room:

charge nurse

MSICU central nurse

station

call or page MSICU

attending and inform

him

Prozeß

person:

room:

transfer coordinator

to MSICU attending

or/+ charge nurse

MSICU office or/+

MSICU central nurse

station

obtain medical

information about the

patient

may be decided by

telephone information or

examination of the patient

Prozeß

person:

room:

MSICU Dr.s or

MSICU attending

ER or ward

check patient against

admission criteria

MSICU admission

appropriate?

person:

room:

MSICU Dr.s or

MSICU attending

MSICU central nurse

station

Prozeß

person:

room:

MSICU Dr.s or

MSICU attending

MSICU central nurse

station

inform sending unit or

facility

Prozeß

person:

room:

MSICU Dr.s or

MSICU attending

MSICU central nurse

station

inform charge nurse

Prozeß

person:

room:

responsible Dr.s or

charge nurse or

nurse to MSICU

attending or charge

nurse

ER or ward

unscheduled request

from inside hospital Prozeß

person:

room:

rsp. Dr.s or charge

nurse or nurse or

MSICU charge nurse

to MSICU attending

MSICU attending

office or entire

MSICU

obtain information about

patient

217

Anhang 12.1

process

strength

process

deficit

1. Handle requests for ICU patient admissions

•OR schedule one day in advance

•Transfer coordinator as an extra person

•OR course may start with delay, because the definite

agreement concerning the OR schedule from the

MSICU is given at the same morning about 6 a.m.

strength

deficit

218

Anhang 12.1

KAPLAN MEDICAL CENTER REHOVOT (ISRAEL):

1. Handle requests for scheduled ICU admissions

Prozeß

person:

room:

ICU secretary

ICU secretariate

secretary of OR

department brings list of

planned operations Prozeß

person:

room:

ICU secretary

central ICU room

list hanging at the

information panel

ref.: Do-1-2-A

list of planned

operations

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

central ICU room

prepare bed for

cardiac patient

(routine in the morning) Prozeß

person: escort

bring bed to the OR

(routine in the morning)

Prozeß

person:

room:

ICU physician sup.

physician room

telefon-call from surgical

physician: high risk

surgery is planned

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

central ICU room

request for sticker to the

administration

ICU patient?

(medical decision)

person:

room:

ICU physician sup.

ICU physician room

Prozeß

person:

room:

department physician

ward

treat patient in the

department

Yes

1. Handle requests for unscheduled ICU admissions

person:

room:

CU physician sup.

central ICU room

telefon-call

from physician

(all departments)

person:

room:

ICU physician exp.

central ICU room

telefon-call

from physician

(all departments)

person:

room:

ICU physician exp.

ICU physician room

conversation with ICU

physician superior

person:

room:

ICU nurse sup.

central ICU room

conversation with ICU

physician about

available beds/ nurses

ref.: Do 2.1.B

scrap of paper

ICU

patient admission?

person:

room:

ICU physician sup.

ICU

[...]

Yes

78%

No 22%

admission rejection

219

Anhang 12.1

process

strength

process

deficit

1. Handle requests for ICU patient admissions

•Clear competence (concerning the patient admission)

•Prepare beds for cardiac OR patients as a routine

•Incorrect or missing information transfer

•Patient sticker can not be printed at ICU

strength

deficit

220

Anhang 12.1

UNIVERSITÄTSKLINIKUM INNSBRUCK (ÖSTERREICH):

1. Handle requests for scheduled ICU admissions

scheduled admissions

- postsurgical patients - Prozeß

person:

room:

SICU,RR & TICU-

head physician

SICU

Daily admission meeting

from Monday - Friday for

the actual OR schedule

at 7:30 am.

daily OR schedule

Is it neces--

sary to admit one

postsurgical patient?

person:

room:

SICU & TICU-head

physician

SICU

Is it possible to

admit the patient?

person:

room:

TICU-head physician

SICU

Prozeß

person:

room:

TICU-HP:SICU-HP

SICU

TICU-head physician

rejects the patient

admission. (orally)

admission rejection

FINISH

Prozeß

person:

room:

TICU-HP:SICU-HP

SICU

TICU-head physician

confirms the patient

admission. (orally)

Yes Yes

1. Handle requests for unscheduled ICU admissions

unscheduled admission

person:

room:

rescue-team

anywhere:

emergemcy room

Transfer the patient to

the emergency room.

Enough

information?

person:

room:

TICU-HP

TICU

person:

room:

TICU-(H)P

emergency room

A TICU-(H)P visits the

patient in the

emergency room.

Will the TICU

admit the patient ?

person:

room:

TICU-HP

TICU

Will the TICU

admit the patient ?

person:

room:

TICU-HP

TICU

person:

room:

TICU-P:TICU-HP

emergency room:

TICU

Request from the

TICU-P to the

TICU-HP.

person:

room:

TICU-HP:ER-P

TICU:emergency

room

The TICU-HP confirms

the patient admission.

person:

room:

TICU-(H)P

ward

A TICU-(H)P visits

patient at ward.

person:

room:

TICU-P:TICU-HP

ward:TICU

Request from the

TICU-P to the

TICU-HP.

Will the TICU

admit the patient ?

person:

room:

TICU-HP

TICU person:

room:

TICU-HP:ER-P

TICU:ward

The TICU-HP confirms

the patient admission.

outside the hospital

10%

Yes

inside the hospital

90%

Yes

60%

40%

admission rejection

person:

room:

ER-P:TICU-HP

ER:TICU

The ER-P phones the

TICU-HP for an

exchange of information

about the patient.

[...]

admission rejection

In the

emergency room?

Where

is the patient

(phone call) ?

person:

room:

TICU-HP: requesting

person

TICU:anywhere

221

Anhang 12.1

process

strength

process

deficit

1. Handle requests for ICU patient admissions

•Daily admission meeting from the TICU-, SICU- and

recovery room head physicians

•Standardized admission process of outside patients

through the emergency room

•No documented patient information for the TICU

after the daily admission meeting

•No continuous information flow from the emergency

room to the TICU

strength

deficit

222

Anhang 12.1

CHARITÉ CAMPUS VIRCHOW KLINIKUM BERLIN (DEUTSCHLAND):

1. Handle requests for scheduled ICU admissions

OR-schedule for

the following day

(patient's name and age ,

patients's diagnosis,

planned operation, special

treatment)

person:

room:

surgical physicians

surgical clinics

write OR-schedules for

- general surgery

- traumatology

- facial surgery

person:

room:

ICU physicians

(superior)

ICU patient rooms

anesthesiological

morning round

7:15 - 8:00 am

person:

room:

surgical physicians

(superior)

ICU patient rooms

morning rounds

of the 3 surgical clinics

8:00 - 9:00 am

person:

room:

ICU physicians

(superior)

ICU corridor

identify transferable

ICU patient from

anesthesiological point

of view

person:

room:

surgical physicians

(superior)

ICU corridor

identify transferable

ICU patient from

surgical point of view

joint

decision about

transferable patients

person:

room:

ICU+surg. physicians

ICU corridor

joint

decision about ICU

patient admissions

person:

room:

ICU+surg. physicians

ICU corridor

Prozeß

person:

room:

ICU physicians

ICU office

Search for a bed in

another ICU

by phone

No 10%

Yes

90%

bed by bed

for general surgery:

also bed coordinator

1. Handle requests for unscheduled ICU admissions

person:

room:

ER physician

emergency room

search for a bed to

transfer "joker or

exchangeable patient"

person:

room:

ER physician to

ICU physician

ICU office

receive telephone call

for admission request

from emergency room

person:

room:

ICU physician

ICU office

gather patient

information by phone admission

decision

person:

room:

ICU physician

ICU office

person:

room:

ICU physician(s)

ICU office

identify "exchangeable

patient"

person:

room:

ICU physician(s)

ICU office

take "joker patient"

person:

room:

ICU physician

ICU office

bed is available

Yes

1 %

99 %

5 %

30 %

65 %

Personal

Round Protocol

admission rejection

at this ICU

"joker patient" is

decided by surgical

/anesthesiological

morning round

223

Anhang 12.1

process

strength

process

deficit

1. Handle requests for ICU patient admissions

•Joint decision (consensus) and cooperation

between operating disciplines and ICU about

ICU admissions

•For general surgical clinic: bed coordinator

•OR schedule without ICU planning

•OR starts before an ICU bed is assigned

•Information transfer is incomplete

strength

deficit

224

Anhang 12.1

HOKKAIDO UNIVERSITY HOSPITAL SAPPORO (JAPAN):

scheduled admissions

- postsurgical patients - Prozeß

person:

room:

ICU pe; 30 ward pe

OR conference room

ICU admission meeting

for next week's OR

schedule on thursday

afternoon (30-60 min)

Yes 5%

Prozeß

person:

room:

ICU pe; invol ward pe

OR conference room

After the meeting joint

search for the "least

critical to reject" ICU

patient admission(s)

Decision

which patient(s)

is/are rejected!

person:

room:

ICU physician exp.

OR conference room

95%

Patient

admission for

ICU appropriate?

person:

room:

ICU pe (maybe other)

ICU medical office

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

Phone ward physician

and reject patient

admission to ICU

No 5%

ICU Patient

Admission

Form

ICU Patient

Admission Form

admitted

patients (4)

max. ICU beds: 4

(nursing staff)

filled out before by

ward physicians exp.

ICU Patient

Admission Form

Yes

95%

admission rejection

More than

4 ICU patients

for one day?

person:

room:

ICU physician exp.

OR conference room

1. Handle requests for scheduled ICU admissions

Yes

70%

Patient

admission for

ICU appropriate?

person:

room:

ICU physician exp.

ward

No 30%

admission rejection

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

ward

Check patient status

at ward

Prozeß

person:

room:

ward pe; ICU pe

ward; ICU med.office

Phone call to

check for ICU bed

unscheduled admission

- ward emergency -

Patient

admission for

ICU appropriate?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU medical office

admission rejection

Yes

95%

No 5%

unscheduled admission

- emergency operation - Prozeß

person:

room:

ward pe; ICU pe

ward; ICU med.office

Phone call to

check for ICU bed Prozeß

person:

room:

ward pe; ICU pe

ward; ICU med.office

Check patient status

via telephone

1. Handle requests for unscheduled ICU admissions

225

Anhang 12.1

process

strength

process

deficit

•Standardized documents for the information transfer

at the ICU admission meeting for scheduled ICU

admissions

•Search for the “least critical to reject” scheduled ICU

patient admissions together with ward physicians

•Standardized documents for scheduled ICU patient

admissions are not filled out completely/correctly by

ward physicians

•Handle an increasing number of unscheduled ICU

admission requests (from the ER opening soon)

•Documents for new patient groups - e.g. unscheduled

ICU patients (from the ER opening soon)

1. Handle requests for ICU patient admissions

strength

deficit

226

Anhang 12.2

Anhang 12.2: Search for the ICU patient least critical to transfer

PALO ALTO VA HEALTH CARE SYSTEM STANFORD (USA):

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Yes

person:

room:

responsible Dr.s

MSICU patient room

responsible Dr.s come

and write transfer order

Yes

No Yes

No No

Yes

Prozeß

person:

room:

triage attending

MSICU central nurse

station

ask MSICU Dr.s (or

charge nurse) for

possible transferable

patient

any patient

who meets transfer

criteria?

person:

room:

triage attending

MSICU central nurse

station

have to get

familiar with the

patient first?

person:

room:

responsible Dr.s

OR or ward or

MSICU patient room

Prozeß

person:

room:

Dr.s from ward (Dr.s

on call)

MSICU patient

room+MSICU desk

get familiar with the

patient

agree with

transferability?

person:

room:

responsible Dr.s

MSICU patient room

+ MSICU desk

agree with

transferability?

person:

room:

responsible Dr.s

MSICU patient room

+ MSICU desk

are responsible

Dr.s free to write

order yet?

person:

room:

responsible Dr.s to

triage attending

Or or ward

take responsibility until

new order is written

Prozeß

person:

room:

triage attending

entire MSICU or

MSICU desk

ask MSICU Dr.s to write

transfer order

Prozeß

person:

room:

triage attending

ward or OR or

MSICU central nurse

station

triage attending calls or

pages or talks to

responsible Dr.s

concerning patients`

transfer

Prozeß

person:

room:

triage attending +

responsible dr.s

MSICU patient

room+/or MSICU

corridor

discussion concerning

patients` condition

process

strength

process

deficit

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

•Defined physician for the search of a transferable

patient (triage attending)

•ICU patients can not be transferred without transfer

order from ward physician

•Most of the time the transfer order is not written

in time (ward physicians have to be physically

present)

strength

deficit

227

Anhang 12.2

KAPLAN MEDICAL CENTER REHOVOT (ISRAEL):

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Receive patient

immediatly?

person:

room:

ICU physician exp.

central ICU room

discharge a patient?

person:

room:

ICU phys. exp./ nurse

central ICU room

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

central ICU room

additional patient bed

person:

room:

ward physician

ward

keep patient at ward

with requested advice

from ICU physician sup.

80%

Yes 20%

Yes

30%

70%

Prozeß

person: ICU nurse, ICU

physician, escort

transfer a patient to a

ward

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

central ICU room

telefon-call with the

department physician

process

strength

process

deficit

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

•Medical advice and support from ICU physicians for

critical patient treatment at wards

•Flexible extension of the number of ICU beds

•Time delay for transferring the patient to a ward

(organize non medical staff for transportation)

strength

deficit

228

Anhang 12.2

UNIVERSITÄTSKLINIKUM INNSBRUCK (ÖSTERREICH):

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Prozeß

person:

room:

TICU-HP,TICU-P

TICU

Choose the patient

"least critical to transfer"

out of the group of

transferable patients. Prozeß

person:

room:

TICU-P:ward-P

TICU:ward

Phone the receiving

ward to check the

transfer.

[...]

Prozeß

person:

room:

TICU-P,TICU-nurse

TICU

Administration for

patient transfer

room: TICU-physician room

4 D-Client

person:

room:

TICU-nurse:

ward-nurse

TICU:ward

Phone the receiving

ward to check the

transfer time.

[...]

Prozeß

person:

room:

TICU-nurse,

nurseassist

TICU:ward

Transfer the patient to

the receiving ward.

medical report, copied

documents for the

receiving ward

If it isa transfer to

another ICU a TICU-

physician has to be

present.

Four times a day the

TICU-HP searches for

the "least critical to

transfer" ICU patient

process

strength

process

deficit

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

•ICU head physician searches for the “least critical to

transfer” patients four times a day

•The ICU patient leaves the ICU always with the

medical report

•ICU nurse has to wait with the transfer until the ICU

physician has finished the medical report

•ICU nurses don´t know exactly which patient

documents have to be copied for receiving wards

strength

deficit

229

Anhang 12.2

CHARITÉ CAMPUS VIRCHOW KLINIKUM BERLIN (DEUTSCHLAND):

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

person:

room:

ER physician

emergency room

search for a bed to

transfer "joker or

exchangeable patient"

person:

room:

ER physician to

ICU physician

ICU office

receive telephone call

for admission request

from emergency room

person:

room:

ICU physician

ICU office

gather patient

information by phone admission

decision

person:

room:

ICU physician

ICU office

person:

room:

ICU physician(s)

ICU office

identify "exchangeable

patient"

person:

room:

ICU physician(s)

ICU office

take "joker patient"

person:

room:

ICU physician

ICU office

bed is available

Yes

1 %

99 %

5 %

30 %

65 %

Personal

Round Protocol

admission rejection

at this ICU

"joker patient" is

decided by surgical

/anesthesiological

morning round

process

strength

process

deficit

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

•Joint decision between operating disciplines and

ICU about transferable patients

•Transferable patients are already identified at morning

round (“joker patients”)

•Transferable patients are kept longer than necessary

at the ICU (“joker patients”)

•ER physicians organize beds for “exchange and joker

patients” (unscheduled ICU admissions)

strength

deficit

230

Anhang 12.2

HOKKAIDO UNIVERSITY HOSPITAL SAPPORO (JAPAN):

Bed available?

person:

room:

ICU physician exp.

ICU:med.off/pat.room

Prozeß

Transferable

ICU patient?

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

No 75%

Prozeß

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

Search for the

"least critical to reject"

ICU patient admission

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

Phone ward physician

and discuss problem of

transferring patient

Yes

25%

Decision

which patient is

rejected!

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

Transfer

patient?

person:

room:

ICU pe (+ ward pe)

ICU med.office; ward

Prozeß

person:

room:

ICU pe; ward pe

ICU med.office; ward

Phone ward physician

and reject ICU patient

admission

Yes

75%

admission rejection

Yes

99%

person:

room:

ICU pe (>/=1)

ICU medical office

Search for the

"least critical to transfer"

ICU patient

-> for scheduled admissions:

morning conference

scheduled admissions: >1

unscheduled admissions: =1

(also for all following processes)

25%

[ ... ]

ICU Patient

Admission Form

ICU Scheduled

Admission List

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

process

strength

process

deficit

•Search for the “least critical to transfer” ICU

patient together with all present ICU physicians

•Standardized documents for the search for the

“least critical to reject” ICU admission request

•Search for the “least critical to transfer” ICU patient

for an increasing number of ICU patients

•Search for the “least critical to reject” ICU admission

request for an increasing number of ICU patient

admission requests

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

strength

deficit

231

Anhang 12.3

Anhang 12.3: Gather patient information for the patient treatment

PALO ALTO VA HEALTH CARE SYSTEM STANFORD (USA):

3. Gather patient information for the patient treatment

room: MSICU patient room

EMTEK

room: MSICU patient room

Marquette Monitor

(heart rate, blood

pressure, etc)

Yes

room: MSICU patient room

EMTEK

ref.: D-3

PRN and one-time

medication record

doctors's orders

IV's/drips

routine medications

PRN medications

restraint order

cardiac surgery post-

operative orders for

SICU

Prozeß

person:

room:

ward clerk

MSICU central nurse

station

make chart, transcribe

orders, ask for tests,

labs, etc.

Prozeß

person:

room:

patient assigned

nurse

MSICU patient room

enter patient data in

EMTEK

Prozeß

person:

room:

patient assigned

nurse

MSICU patient room

enter patient data in

Marquette Monitor

Prozeß

person:

room:

patient assigned

nurse

MSICU patient room

enter unit admit note

into EMTEK

Prozeß

person:

room:

patient assigned

nurse

MSICU patient room

complete additional

charting

is patient data

already entered in

monitors?

person:

room:

patient assigned

nurse

MSICU patient room

Prozeß

person:

room:

extern (+MSICU

patient assigned

nurse + nurse assist.)

ER or OR or ward

transport patient

to MSICU

Prozeß

person:

room:

responsible Dr.s +

patient assigned

nurse

MSICU patient room

receive report from

transfering Dr.s +/or

nurses

process

strength

process

deficit

3. Gather patient information for the patient treatment

•OR- and anesthesia- team bring the patient to the

ICU and give patient information to the MSICU Dr.s

and the patient assigned nurse

•For scheduled patients the patient data is already

available through the EMTEK program before the

patient comes to the ICU

•For unscheduled patients the main part of the patient

information is given when the patient arrives at the ICU

strength

deficit

232

Anhang 12.3

KAPLAN MEDICAL CENTER REHOVOT (ISRAEL):

3. Gather patient information for the patient treatment

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

central ICU room

patient book

ref.: Do 6.4-2

patient book

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

ICU entrance

conversation with the

family: allergy, epileptic,

status of senses,

language, telefon number

Prozeß

person:

room:

ICU phys. exp./ nurse

central ICU room

computer

room: central ICU room

administrative

admission modul

ref.: do 6.4-1

ref.: Do 6.3-3

information paper

ref.: Do 6.4-2

print:

administrative admission

Prozeß

person:

room:

physician/ nurse,

escort

ICU entrance

patient arrives in the

ICU Prozeß

person:

room:

physician, nurse,

escort

central ICU room

shift the patient from

bed to bed/ shift the bed

to the right ICU Place

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

central ICU room

conversation

department nurse to

ICU nurse

Prozeß

person:

room:

ICU physician exp.

central ICU room

conversation ICU

physician with

department physician

ref.: Do 6.3-1

patient file

Prozeß

person:

room:

ICU nurse

central ICU room

conversation ICU nurse

to department physician

[...]

process

strength

process

deficit

3. Gather patient information for the patient treatment

•Information transfer by visit on principle, telephone

call, conversation and patient file

•Conversation across all hierarchical levels

•Conversation with the ICU patient’s family

(ICU physician and ICU nurse)

•Redundant data in the computer and the handwritten

records

•Only few information at the beginning of the ICU

patient admission process

strength

deficit

233

Anhang 12.3

UNIVERSITÄTSKLINIKUM INNSBRUCK (ÖSTERREICH):

3. Gather patient information for the patient treatment

Prozeß

person:

room:

TICU-nurse

TICU bed

Connect patient to

medical equipment.

Prozeß

person:

room:

ER-P or ANA-P:

TICU-P

TICU bed

Exchange information

between transfer

physician and

TICU-physician.

documents from the OR

or/and the emergency

room

Prozeß

person:

room:

TICU-P:TICU-nurse

TICU bed

Exchange information

between TICU-physician

and TICU-nurse.

Prozeß

person:

room:

TICU-nurse

TICU bed

Intensive care treatment

Prozeß

person:

room:

TICU-physician

TICU-physician room

Enter the new patient to

4 D-Client and complete

documents.

Prozeß

person:

room:

TICU-nurse

TICU bed

Complete nursing

documents.

Prozeß

person:

room:

TICU-P:TICU-nurse

TICU bed

Exchange information

about the whole medical

history of the patient.

filled out before by ER-

physician and ER-nurse or

anaesthesiologist from OR

medical history

documents from the OR

or/and the emergency

room

nursing documents

process

strength

process

deficit

3. Gather patient information for the patient treatment

•Detailed information exchange between ICU physician

and ICU nurse

•Picture Archiving and Communication System (PACS)

•Responsible ER/OR physicians do not always transfer

the patient to the ICU (missing information)

•Missing/unreadable information in documents

•Missing information about the patient status in the

ER/OR for the ICU staff

strength

deficit

234

Anhang 12.3

CHARITÉ CAMPUS VIRCHOW KLINIKUM BERLIN (DEUTSCHLAND):

3. Gather patient information for the patient treatment

patient from OR?

person:

room:

ICU nurse

ICU office

anaethesia nurse from

OR visits the ICU at the

end of the operation to

collect transport

equipment

person:

room:

anesthesia nurse

OR/ICU office

Yes 80%

No 20%

get additional patient

information by phone

person:

room:

ward to ICU nurse

ward/ICU office

transport patient from

OR to ICU

person:

room:

anesthesiologist and

anaethesia nurse

corridor OR to ICU

transport patient from

another place to ICU

(unit, other hospital)

person:

room:

variable

variable to ICU

connect and

examine patient

person:

room:

ICU physician +

ICU room nurse

ICU patient room

individualize standard

room preparation

for the patient

person:

room:

room nurse

patient room/

storaget rooms

collect patient

documents

person:

room:

ICU physician+

ICU room nurse from

anesthesilogist or

ward physician

ICU patient room

rear side of daily

patient data form

ICU patient's

medical file

collect ICU patient

information from

anesthesia nurse

person:

room:

anesth. to ICU nurse

ICU office

get oral medical

information/take notes

person:

room:

ICU physician+

ICU room nurse from

anesthesilogist or

ward physician

ICU patient room

process

strength

process

deficit

3. Gather patient information for the patient treatment

•Individualize standard room preparation before patient

arrival

•Standardized documents for ARDS patients eases

information transfer

•Information transfer for room assignment as well as

room and medical equipment preparation is too late

or incomplete

•Lack of information between OR and ICU

(information flow not standardized)

strength

deficit

235

Anhang 12.3

HOKKAIDO UNIVERSITY HOSPITAL SAPPORO (JAPAN):

3. Gather patient information for the patient treatment

100%

person:

room:

ass. ICU p; (ICU pe);

ward pe; (+ward p(e))

ICU medical office

Collect patient

medical information

about the surgery

person:

room:

ass. ICU p; (ICU pe);

(2) anes.

ICU medical office

Collect patient medical

information about gene-

ral status + anesthesia

room: OR

Operation

Documentation and

Information System

person:

room:

ICU: p(e), n(e) (+ (2)

anes.+(2)ward p(e))

ICU patient room

Connect patient

to the medical

equipment in the ICU

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

(+ ward pe)

ICU patient room

Connect patient

to the medical

equipment in the ICU

person:

room:

ICU p(e); ICU n(e)

(+ ward pe)

ICU patient room

Transfer the patient from

the transportation bed to

the ICU bed

100%

Prozeß

person:

room:

(2)ward p(e);(2) anes.

OR; ICU pat.room

Patient transport from

the OR to the ICU

using the ICU bed and med.

equipment for transportation

Prozeß

person:

room:

ICU n(e);ward n(e)

ICU: corridor outside

Collect patient medical

information for nursing

100%

Prozeß

person:

room:

ward pe; ward n(e)

ward; ICU pat.room

Patient transport form

the ward to the ICU

using the transportation bed +

med. equipm. for transport.

ward nurses do not

enter the ICU

filled out before by

anesthesiologist

filled out before by

ward physician exp.

filled out before by

OR nurse (exp.)

filled out before by

ward nurse (exp.)

Prozeß

person:

room:

(ass.) ICU n;OR n(e)

Collect patient medical

information for nursing Anesthesia Record

Summary of the

Patient Status

During Anesthesia

Summary of the

Surgery/Therapy

ICU Patient's

Medical File

Summary of Patient

Information for Nursing

at Ward Transfer

Summary of Patient

Information for Nursing

after Surgery

Patients:

Ward

Patients:

Prozeß

person:

room:

(ass.) ICU nurse

Get the unused blood

products from the OR

process

strength

process

deficit

•First information from ICU Patient Admission Forms

•Continuous information about the patient status in

the OR via an electronic OR record keeping and

information system (HODMS)

•Standardized documents and additional face to face

information transfer

•Redundant information transfer between ward

physicians and ICU physicians as well as ward

nurses and ICU nurses

•No standardized information transfer/comparison

between physicians and nurses

3. Gather patient information for the patient treatment

strength

deficit

236

Anhang 13

Anhang 13: Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit der

Partizipativen Prozessfluss- Visualisierung anhand der generellen

Teilziele für die Prozessfluss- Analyse und Optimierung

Um an dieser Stelle auch eine tabellarische Gegenüberstellung der einzelnen Bewertungser-

gebnisse zu ermöglichen, wurde hierfür wie folgt vorgegangen:

Zunächst fand eine Transformation der auf den intervalllosen Skalen der Bewertungsbögen

(siehe auch Anhang 8 und 9) anonym vermerkten Bewertungsergebnisse in entsprechend nu-

merische Werte zwischen 0 für „völlig falsch“ und 100 für „völlig richtig“ statt. Aus den ein-

zelnen numerischen Bewertungen wurden dann für jede der 10 „Aussagen“ aus diesen Bewer-

tungsbögen statistische Mittelwerte für jedes der fünf Teilprojekte einzeln aber auch für alle

fünf Intensivstation gemeinsam berechnet. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden die

somit statistisch gemittelten Bewertungsergebnisse vor der Darstellung in folgender Tabelle

nach der ersten Nachkommastelle gerundet:

ITS in

den USA

ITS in

Israel

ITS in

Österreich

ITS in

Deutschland

ITS in

Japan

alle fünf ITS

gesamt

16 9 12 8 8 53

1. Durch die eingesetzte Methodik ist mir der analysierte

Arbeitsprozess verständlicher/transparenter geworden. 86,9 77,8 91,3 70,3 89,0 84,2

2. Ich konnte die wesentlichen Probleme aus meinem eigenen

Arbeitsbereich in die Analyse der Arbeitsprozesse einbringen. 84,9 82,0 86,0 78,3 79,1 82,9

3. Die eingesetzte Methodik hat mir die wesentlichen Probleme

der anderen Mitarbeiter in dem analysierten Arbeitsprozess

verdeutlicht.

79,9 80,0 81,8 66,3 84,0 78,9

4. Durch die eingesetzte Methodik ist mir der gemeinsam

optimierte Arbeitsprozess verständlich/transparent geworden. 85,0 83,1 81,3 55,0 79,8 78,5

5. Der durch die eingesetzte Methodik optimierte

Arbeitsprozess sollte meiner Meinung nach den momentanen

Arbeitsprozess ersetzen.

83,5 88,7 76,8 51,0

86,3 76,0

7. Durch die eingesetzte Methodik konnte ich mit anderen

beteiligten Mitarbeitern besser über die gemeinsamen

Arbeitsprozesse diskutieren.

84,4 80,0 76,0 59,4 39,7 72,1

8. Ich konnte mich durch die eingesetzte Methodik ausreichend

in die Prozessoptimierung einbringen. 85,4 80,0 80,3 73,4 49,7

87,8 90,7 88,5 77,3 86,0 86,6

10. Die eingesetzte Methodik zur Prozess- Analyse und -

optimierung sollte auch für andere klinische Arbeitsprozesse

eingesetzt werden.

85,6 83,6 87,0 76,3 89,8 84,8

Anzahl der aktiv involvierten Krankenhausmitarbeiter:

76,3 77,8

6. Der Arbeitsaufwand der eingesetzten Methodik hat sich für

mich in Grenzen gehalten. 82,3 81,6 63,7 66,6

76,7

9. Die Ergebnisse der eingesetzten Methodik haben mich dazu

angeregt, die analysierten Arbeitsprozesse auch zukünftig

kritisch zu überdenken und ggf. Verbesserungen anzuregen.

237

Anhang 13

An dieser Stelle sei angemerkt, dass nur die Aussagen 1.,3.,4.,9. und 10. tatsächlich von allen

aktiv involvierten Krankenhausmitarbeitern bewertet wurden.

Die Aussage 2. wurde dagegen insgesamt nur von 50 der 53 aktiv involvierten Mitarbeiter

bewertet (15/16 in den USA; jeweils 7/8 in Deutschland und Japan).

Die Aussage 5. wurde ebenso nur von 50 der 53 aktiv involvierten Mitarbeiter bewertet

(15/16 in den USA; 6/8 in Deutschland).

Auch die Aussage 6. wurde nur von 50 der 53 aktiv involvierten Mitarbeiter bewertet (15/16

in den USA; jeweils 7/8 in Deutschland und Japan).

Demgegenüber wurden die Aussagen 7. und 8. von 51 der 53 aktiv involvierten Mitarbeiter

bewertet (jeweils 7/8 in Deutschland und Japan).

Beim Teilprojekt in den USA konnten darüber hinaus von den insgesamt 16 aktiv beteiligten

Mitarbeitern 6 dem ärztlichen Bereich und 10 dem pflegerischen Bereich zugeordnet werden.

15 Aussagen über die persönliche Arbeitserfahrung der einzelnen Mitarbeiter in dieser Ab-

teilung ergaben einen durchschnittlichen Wert von ungefähr 7,4 Jahren.

Beim Teilprojekt in Israel konnten dagegen von den insgesamt 9 aktiv beteiligten Mitarbei-

tern 3 dem ärztlichen Bereich und 5 dem pflegerischen Bereich zugeordnet werden. Bei einem

ausgefüllten Bewertungsbogen fehlte diese Angabe. 9 Aussagen über die persönliche Arbeits-

erfahrung der einzelnen Mitarbeiter in dieser Abteilung ergaben einen durchschnittlichen

Wert von ungefähr 10,2 Jahren.

Beim Teilprojekt in Österreich konnten von den insgesamt 12 aktiv beteiligten Mitarbeitern

1 dem ärztlichen Bereich und 8 dem pflegerischen Bereich zugeordnet werden. Bei 3 ausge-

füllten Bewertungsbögen fehlte diese Angabe. 10 Aussagen über die persönliche Arbeitser-

fahrung der einzelnen Mitarbeiter in dieser Abteilung ergaben einen durchschnittlichen Wert

von ungefähr 6,9 Jahren.

Beim Teilprojekt in Deutschland konnten von den insgesamt 8 aktiv beteiligten Mitarbei-

tern 1 dem ärztlichen Bereich und 1 dem pflegerischen Bereich zugeordnet werden. Bei 6

ausgefüllten Bewertungsbögen fehlte diese Angabe. 3 Aussagen über die persönliche Arbeits-

erfahrung der einzelnen Mitarbeiter in dieser Abteilung ergaben einen durchschnittlichen

Wert von ungefähr 6,2 Jahren.

Beim Teilprojekt in Japan konnten von den insgesamt 8 aktiv beteiligten Mitarbeitern 5

dem ärztlichen Bereich und 3 dem pflegerischen Bereich zugeordnet werden. 8 Aussagen über

die persönliche Arbeitserfahrung der einzelnen Mitarbeiter in dieser Abteilung ergaben einen

durchschnittlichen Wert von ungefähr 3,6 Jahren.

238

Anhang 13

Insgesamt konnten somit von den 53 aktiv beteiligten Mitarbeitern aus allen Teilprojekten 16

dem ärztlichen Bereich und 27 dem pflegerischen Bereich zugeordnet werden. Bei 10 ausge-

füllten Bewertungsbögen fehlte diese Angabe. 45 Aussagen über die persönliche Arbeitser-

fahrung der einzelnen Mitarbeiter in diesen Abteilungen ergaben einen durchschnittlichen

Wert von ungefähr 7,1 Jahren.

Das Freitextfeld „Weitere Anregungen und Kritik zur eingesetzten Methodik“ der in Anhang

8 und 9 befindlichen Bewertungsbögen wurde dagegen insgesamt nur von drei Personen für

folgende Bemerkungen genutzt:

Kommentar eines ärztlichen Mitarbeiters aus der Intensivstation des Hokkaido University

Hospitals Sapporo (Japan) mit 5 Jahren Arbeitserfahrung in dieser Abteilung:

“There are always "exceptions" in [the] medical area. It seems to be difficult to make

[a] "complete" flow chart.”

Kommentar eines pflegerischen Mitarbeiters aus der Intensivstation des Palo Alto VA Health

Care Systems Stanford (USA) mit 6 Jahren Arbeitserfahrung in dieser Abteilung:

“The process is informative, but really requires a "dedicated" person to do the key

work and "put it all together".”

Kommentar eines ärztlichen Mitarbeiters aus der Intensivstation des Palo Alto VA Health

Care Systems Stanford (USA) mit 4 Jahren Arbeitserfahrung in dieser Abteilung:

“Very good method to delineate the issues, and thus areas for improvement. Also

demonstrated inter- connectivity of various components of the system.”

239

Anhang 14

Anhang 14: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen

Prozessmodul- Vergleichs anhand der speziellen Teilziele für das

Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (in deutscher Sprache)

Persönliche Angaben:

Krankenhaus:

Abteilung:

Position:

Arbeitserfahrung in der

Abteilung in Jahren:

völlig

Folgende Aussagen sind für mich ...

falsch .......................................... richtig

| |

6. Die eingesetzte Methodik hat mir geholfen, die analysierten

Arbeitsprozesse mit anderen Teilnehmern des Workshops zu

diskutieren.

| |

7. Der Arbeitsaufwand des Prozessfluss- Vergleichs hat sich

für mich in Grenzen gehalten.

| |

10. Die eingesetzte Methodik für die Prozessfluss- Analyse und

den Vergleich sollte auch für andere klinische

Arbeitsprozesse eingesetzt werden.

| |

Weitere Anregungen und Kritik zur eingesetzten Methodik:

völlig

1. Durch die eingesetzte Methodik sind mir die Arbeitsprozesse

in den anderen Arbeitssystemen verständlicher/transparenter

geworden.

2. Der Prozessfluss- Vergleich zeigte mit signifikante

Unterschiede in den analysierten Arbeitsprozessen.

3. Die eingesetzte Methodik hat mir geholfen, die Prozess-

Stärken und Schwächen in den analysierten Arbeitssystemen

zu verstehen.

4. Der Prozessfluss- Vergleich zeigte mir hilfreiche

Prozessfluss- Alternativen für die Prozess- Optimierung.

5. Meiner Meinung nach sollte der durch den Prozessfluss-

Vergleich optimierte Arbeitsprozess den momentanen

Arbeitsprozess ersetzten.

8. Ich konnte mich durch die eingesetzte Methodik ausreichend

in die Prozessfluss- Optimierung am Workshop einbringen.

9. Die Ergebnisse der eingesetzten Methodik haben mir das

Potential für zukünftige Vergleiche von klinischen

Arbeitsprozessen gezeigt.

240

Anhang 15

Anhang 15: Bewertungsbogen für die Funktionstauglichkeit des Problemspezifischen

Prozessmodul- Vergleichs anhand der speziellen Teilziele für das

Lernen aus Prozessfluss- Alternativen (in englischer Sprache)

Personal Data:

Department:

Position:

Years of work experience

within the department:

totally totally

The following statements are ...

wrong ....................................... correct

| |

3. The used method helped me to understand the process

strengths and deficits within the analyzed work systems.

| |

6. The used method helped me to discuss the analyzed work

processes together with other participants of the work shop.

| |

7. The work load that was linked with the process comparison

was acceptable for me.

| |

8. By using this method I was able to participate in an adequate

way within the process optimization at the workshop.

| |

9. The results of the process comparison showed me the

potential for further comparisons of clinical work processes.

| |

10. The used method for the process analysis and comparison

should also be realized for other clinical work processes.

| |

Further suggestions and criticism concerning the used method:

Hospital:

1. The used method gave me a detailed understanding (more

transparency) of the analyzed work processes within the

different work systems.

2. The process comparison illustrated me significant

differences within the analyzed work processes.

4. The process comparison showed me helpful process

alternatives for the process optimization.

5. In my opinion should the work process that has been

optimized by the process comparison replace the

momentarily existing work process.

241

Anhang 16

Anhang 16: Zusammenstellung der Prozessmodul- Alternativen für die drei

charakteristischen Problembereiche der fünf analysierten

„Patientenaufnahmen auf die ITS“ (in englischer Sprache)

In diesem Anhang befindet sich für jeden klinischen Projektpartner eine individuelle Zusam-

menstellung der Prozessfluss- Alternativen für die drei charakteristischen Problembereiche

der fünf analysierten „Patientenaufnahmen auf die Intensivstation“.

Hierfür wurden für jeden der fünf klinischen Projektpartner zunächst die in Anhang 11 darge-

stellten charakteristischen Prozess- Defizite dieser drei Problembereiche zusammengestellt,

um dann so weit wie möglich entsprechende Prozessfluss- Alternativen aus den anderen vier

Arbeitssystemen zu ergänzen. Darüber hinaus fand für jeden dieser drei Problembereiche ggf.

auch eine Zuordnung hilfreich erscheinender Prozess- Stärken aus den anderen vier Arbeits-

systemen statt. Diese besitzen zwar keinen direkten Bezug zu den identifizierten Prozess-

Defiziten, sollten aber als zusätzliche Anregungen für eine weitere Prozessfluss- Verbesse-

rung der einzelnen Problembereiche nicht vernachlässigt werden. Prozessfluss- Alternativen

bezogen auf einzelne Prozess- Defizite sind hierbei durch ein „-“ gekennzeichnet, ergänzende

Prozess- Stärken für einzelne Problembereiche dagegen durch ein „+“.

Ganz bewusst wurde die Zusammenfassung der verschiedenen Prozessfluss- Alternativen an

dieser Stelle sehr kurz gefasst, da für ein tiefergehendes Verständnis der einzelnen Stärken

und Schwächen eine detaillierte Analyse der jeweils zugrunde liegenden Prozessfluss- Dia-

gramme ohnehin unvermeidbar ist (vgl. auch Projektphase 4 des Problemspezifischen Pro-

zessmodul- Vergleichs).

242

Palo Alto VA Health Care System Stanford

1. Handle requests for ICU patient admissions

Process Deficit: OR course may start with delay

- Germany (OR starts without additional ICU confirmation)

- Japan (OR starts without additional ICU confirmation)

- Israel (OR starts without additional ICU confirmation)

+ Austria (daily admission meeting from TICU-, SICU- and recovery room head physicians)

+ Japan (ICU Admission Meeting + ICU Patient Admission Forms)

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Process Deficit: ICU patients can not be transferred without transfer order from ward physicians

- Germany (no transfer orders needed)

- Austria (no transfer orders needed)

- Japan (transfer decision by ICU physicians)

+ Germany, Austria (no organize/assign staff process)

+ Austria (search for the patient least critical to transfer four times a day)

+ Israel (flexible extension of ICU beds)

+ Japan (standardized documents for the search for the ”least critical to reject” ICU admission request)

3. Gather patient information for the patient treatment

Process Deficit: For unscheduled patients the main part of the patient information is given when the

patient arrives at the ICU

- Japan (ICU Patient Admission Forms + HODMS)

Anhang 16

Kaplan Medical Center Rehovot

1. Handle requests for ICU patient admissions

Process Deficit: Incorrect or missing information transfer

- Japan (ICU Patient Admission Forms)

Process Deficit: Patient sticker can not be printed at ICU

- Austria, Germany, Japan (patient sticker are printed at ICU)

+ USA (transfer coordinator)

+ Austria (TICU, SICU recovery room physicians daily meeting)

+ Germany (bed coordinator)

+ Japan (ICU Admission Meeting)

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Process Deficit: Time delay for transferring the patient to a ward

- Austria (defined staff for transportation)

- Germany, Japan (patient is transferred by receiving ward)

+ USA (defined position of the triage attending)

+ Japan (standardized documents for the search for the ”least critical to reject” ICU admission request)

+ Austria (patient transfer always/only with medical report)

+ Japan (ICU Discharge Summary + Summary of the Nursing Record)

3. Gather patient information for the patient treatment

Process Deficit: Redundant data in the computer and the hand written records

- Japan (HODMS)

Process Deficit: Only few information at the beginning of the ICU patient admission process

- Japan (ICU Patient Admission Forms + Summary of the ... + HODMS)

- USA (EMTEK for scheduled patient admissions)

+ Austria (PACS)

Universitätsklinikum Innsbruck

1. Handle requests for ICU patient admissions

Process Deficit: No documented patient information for the TICU after the daily admission meeting

- Japan (ICU Admission Meeting, ICU Patient Admission Forms)

Process Deficit: No continuous information flow from the emergency room to the TICU

- Japan (HODMS)

+ Germany (bed coordinator)

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Process Deficit: ICU nurse has to wait with transfer until ICU physician has finished medical report

- Japan (ICU Discharge Summary + face to face information transfer)

Process Deficit: ICU nurses do not know exactly which documents to copy for receiving wards

- Japan (ICU Discharge Summary + Summary of the Nursing Record)

+ USA (defined position of the triage attending)

+ Japan (standardized documents for the search for the ”least critical to reject” ICU admission request)

3. Gather patient information for the patient treatment

Process Deficit: Responsible ER/OR physicians do not always transfer the patient to the ICU

(missing information)

- USA, Japan (responsible ER/OR physicians and nurses transfer the patient to the ICU)

- Israel (conversation across all hierarchical levels)

Process Deficit: Missing information in documents

- Japan (information transfer by standardized documents and face to face)

+ USA (EMTEK for scheduled patient admissions)

+ Japan (HODMS)

243

Anhang 16

Charité Campus Virchow Klinikum Berlin

1. Handle requests for ICU patient admissions

Process Deficit: OR schedule without ICU planning

- Japan (ICU Admission Meeting)

- USA (ICU notice in OR plan)

Process Deficit: OR starts before ICU bed is assigned

- USA (ICU approval for OR start)

- Japan (ICU Admission Meeting)

- Israel (prepare bed for cardiac patients as a routine)

Process Deficit: Information transfer is incomplete

- Japan (ICU Patient Admission Forms)

+ USA (transfer coordinator)

+ Austria (standardized admissions for outside patients through the ER – especially other hospitals)

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Process Deficit: Transferable patients are kept longer than necessary at the ICU (”joker patients”)

- Japan, Austria (transfer decision by ICU physicians)

- USA (defined position of the triage attending)

Process Deficit: ER physicians organize beds for ”exchangeable and joker patients”

- USA (defined position of the hospital coordinator)

+ Japan (standardized documents for the search for the ”least critical to reject” ICU admission request)

3. Gather patient information for the patient treatment

Process Deficit: Information for room assignment and equipment preparation is too late/incomplete

- Japan (ICU Patient Admission Forms + HODMS)

- USA (EMTEK for scheduled admissions)

Process Deficit: Lack of information between OR and ICU (information flow not standardized)

- Japan (ICU Patient Admission Forms + HODMS + Summary of the ... + face to face

information transfer)

+ Israel (conversation between all hierarchical levels)

+ Austria (detailed information exchange between ICU physician and ICU nurse)

+ Japan (standardized documents and face to face information transfer)

+ USA, Japan (responsible ER/OR physicians and nurses transfer the patient to the ICU)

244

Hokkaido University Hospital Sapporo

1. Handle requests for ICU patient admissions

Process Deficit: Handle an increasing number of ICU admission requests

- USA (transfer coordinator + defined position for ICU admission decision – MSICU

attending)

- Austria (standardized admissions for outside patients through the emergency room)

- Germany (bed coordinator)

- Israel (prepare bed for cardiac patients as a routine)

2. Search for the ICU patient least critical to transfer

Process Deficit: Search for the ”least critical to transfer” ICU patient for an increasing number of

ICU patients

- USA (defined position of the triage attending)

- Austria (search for the ICU patient least critical to transfer four times a day)

- Germany (”joker patients”)

- Israel (flexible extension of ICU beds, medical advice and support for normal wards)

Process Deficit: Search for the ”least critical to reject” ICU admission request for an increasing

number of ICU patient admission requests

- USA (defined position of the MSICU attending)

3. Gather patient information for the patient treatment

Process Deficit: No standardized information transfer/comparison between physicians and nurses

- Israel (conversation across all hierarchical levels)

- Austria (detailed information exchange between ICU physician and ICU nurse)

+ Israel (conversation with the ICU patient’s family)

Anhang 17

Anhang 17: Darstellung des Bewertungsergebnisses der Funktionstauglichkeit des

Problemspezifischen Prozessmodul- Vergleichs anhand der speziellen

Teilziele für das Lernen aus Prozessmodul- Alternativen

Um an dieser Stelle auch eine tabellarische Gegenüberstellung der einzelnen Bewertungser-

gebnisse zu ermöglichen, wurde hierfür wie folgt vorgegangen:

Zunächst fand eine Transformation der auf den intervalllosen Skalen der Bewertungsbögen

(siehe auch Anhang 13 und 14) vermerkten Bewertungsergebnisse in entsprechend numeri-

sche Werte zwischen 0 für „völlig falsch“ und 100 für „völlig richtig“ statt. Aus den einzelnen

numerischen Bewertungen der fünf klinischen Vertreter wurden dann für jede der 8 „Aus-

sagen“ aus diesen Bewertungsbögen auch statistische Mittelwerte für alle fünf Intensivstatio-

nen gemeinsam berechnet. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden die somit statistisch

gemittelten Bewertungsergebnisse vor der Darstellung in folgender Tabelle nach der ersten

Nachkommastelle gerundet:

ITS in

den USA

ITS in

Israel

ITS in

Österreich

ITS in

Deutschland

ITS in

Japan

alle fünf ITS

gesamt

Anzahl der klinischen Vertreter: 1 1 1 1 1 5

1. Durch die eingesetzte Methodik sind mir die Arbeitsprozesse

in den anderen Arbeitssystemen verständlicher/transparenter

geworden.

86 96 80 88 92 88,4

2. Der Prozessfluss- Vergleich zeigte mit signifikante

Unterschiede in den analysierten Arbeitsprozessen. 84 98 80 88 92 88,4

3. Die eingesetzte Methodik hat mir geholfen, die Prozess-

Stärken und Schwächen in den analysierten Arbeitssystemen

zu verstehen.

82 98 94 90 92 91,2

4. Der Prozessfluss- Vergleich zeigte mir hilfreiche

Prozessfluss- Alternativen für die Prozess- Optimierung. 76 88 90 92 84 86,0

6. Die eingesetzte Methodik hat mir geholfen, die analysierten

Arbeitsprozesse mit anderen Teilnehmern des Workshops zu

diskutieren.

92 100 92 90 72 89,2

7. Der Arbeitsaufwand des Prozessfluss- Vergleichs hat sich

für mich in Grenzen gehalten. 80 98 88 100 90 91,2

9. Die Ergebnisse der eingesetzten Methodik haben mir das

Potential für zukünftige Vergleiche von klinischen

Arbeitsprozessen gezeigt.

90 96 88 98 94 93,2

10. Die eingesetzte Methodik für die Prozessfluss- Analyse und

den Vergleich sollte auch für andere klinische Arbeitsprozesse

eingesetzt werden.

86 94 90 90 92 90,4

Ausgefüllt wurden die Bewertungsbögen durch folgende fünf Vertreter der klinischen Pro-

jektpartner aus der ersten Vorstudie:

245

Anhang 17

· Für die ITS in den USA: Prof. MS MD E. Geller

Position: Direktor der Intensivstation des Palo Alto VA Health Care Systems Stanford

Arbeitserfahrung in dieser Abteilung: ca. 7 Jahre

· Für die ITS in Israel: E. Bar Ratson

Position: Quality Manager des Kaplan Medical Centers Rehovot

Arbeitserfahrung in dieser Abteilung: keine Angabe

· Für die ITS in Österreich: Ass.-Prof. Dr. med. W. Koller

Position: Direktor der Intensivstation des Universitätsklinikums Innsbruck

Arbeitserfahrung in dieser Abteilung: ca. 10 Jahre

· Für die ITS in Deutschland: PD Dr. med. U. Kaisers

Position: Direktor der Intensivstation des Charité Campus Virchow Klinikums Berlin

Arbeitserfahrung in dieser Abteilung: ca. 7 Jahre

· Für die ITS in Japan: Ass.-Prof. MD PhD A. Okamura

Position: Direktor der Intensivstation des Hokkaido University Hospitals Sapporo

Arbeitserfahrung in dieser Abteilung: ca. 5 Jahre

Das Freitextfeld „Weitere Anregungen und Kritik zur eingesetzten Methodik“ der in Anhang

13 und 14 befindlichen Bewertungsbögen wurde an dieser Stelle für keinerlei zusätzliche

Bemerkungen genutzt.

246

Anhang 18

Anhang 18: Datenfelder zur Dokumentation der Process Module Characterizing

Profiles (PMCPs) für die Symbole „Prozess“, „Verzweigung“ und

„Entscheidung“ (in englischer Sprache)

Für die in diesem Anhang aufgelisteten Datenfelder sowie die darin enthaltenen Auswahl-

möglichkeiten für eine möglichst standardisierte Beschreibung der PMCIs und PMCCs wird

keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Stattdessen ist in jedem Projekt von neuem

die hierbei zugrunde liegende Datenbankstruktur ganz bewusst in Hinblick auf eine Erweite-

rung der einzelnen Datenfelder bzw. eine Ergänzung zusätzlicher Auswahlmöglichkeiten in

Form von standardisierten Beschreibungen kritisch zu überprüfen.

Somit sollte nach jedem Projekt nicht nur der Datenbankinhalt selbst wachsen, sondern auch

die zugrunde liegende Datenbankstruktur in Hinblick auf eine Erweiterung von Datenfeldern

bzw. eine Ergänzung von zusätzlichen Auswahlmöglichkeiten in Form von standardisierten

Beschreibungen kontinuierlich verbessert werden.

Datenfelder für das Symbol „Prozess“:

Datenfeld: Eingabemöglichkeit:

Process Module ID: Freitext

Process Module Name: Freitext

Staff A (specification): Freitext

Staff A (profession): Auswahl aus: head physician; physician; physician trainee; head nurse; nurse; nurse

trainee; nurse assistant; administration; administration assistant; technician;

technican assistant; nonmedical staff for cleaning; nonmedical staff for

transportation; nonhospital staff

Staff A (quantity): ganze Zahl

Staff B (specification): siehe Datenfeld: Staff A (specification)

Staff B (profession): siehe Datenfeld: Staff A (profession)

Staff B (quantity): siehe Datenfeld: Staff A (quantity)

Staff C (specification): siehe Datenfeld: Staff A (specification)

Staff C (profession): siehe Datenfeld: Staff A (profession)

Staff C (quantity): siehe Datenfeld: Staff A (quantity)

Staff D (specification): siehe Datenfeld: Staff A (specification)

Staff D (profession): siehe Datenfeld: Staff A (profession)

Staff D (quantity): siehe Datenfeld: Staff A (quantity)

Staff E (specification): siehe Datenfeld: Staff A (specification)

Staff E (profession): siehe Datenfeld: Staff A (profession)

Staff E (quantity): siehe Datenfeld: Staff A (quantity)

Location A: Auswahl aus: ER theatre; ER floor; ER administrative office; ER medical office;

ER physicians' room; ER nurses' room; ER storage room; ER changing room; ER

waiting area; OR theatre; OR induction room; OR extubation room; OR floor; OR

administrative office; OR medical office; OR physicians' room; OR nurses' room;

OR storage room; OR changing room; ICU patient room; ICU floor; ICU

administrative office; ICU medical office; ICU physicians' room; ICU nurses'

room; ICU storage room; ICU changing room; ICU waiting area; ward patient

room; ward floor; ward administrative office; ward medical office; ward physicians'

room; ward nurses' room; ward storage room; ward changing room; ward waiting

area; radiology department room; laboratory department room; administration

department room; pharmacy department room; hospital floor; hospital storage

room; nonhospital location

Location B: siehe Datenfeld: Location A

247

Anhang 18

Patient presence: Auswahl aus: yes; no

Patient’s family presence: Auswahl aus: yes; no

Duration in minutes: Zahl

Patient bed: Auswahl aus: hospital standard; ICU standard; especially for transportation

Freitext

Information equipment A: Auswahl aus: computer with hospital network; computer with ward network;

computer with no network; telephone; fax; post service; non standardized

document; standardized document; blackboard; person to person

Information content A: Auswahl aus: patient's personal information; patient's medical information; ward

admissions; ward transfers; ward open beds; other wards' admissions; other wards'

transfers; other wards' open beds; physicians' schedule; nurses' schedule; OR

schedule; hospital directory and phone numbers

Information equipment A: siehe Datenfeld: Information equipment A

siehe Datenfeld: Information content A

Information equipment B: siehe Datenfeld: Information equipment A

siehe Datenfeld: Information content A

Information equipment C: siehe Datenfeld: Information equipment A

Information content C: siehe Datenfeld: Information content A

Management : Auswahl aus: no special assignment, training or team work; especially assigned

staff; especially trained staff; especially assigned team work; especially trained

team work; patient orientation; family orientation; costumer orientation; flexibility

Method: Auswahl aus: non standardized; standardized; documented standard

Ethical context : Auswahl aus: yes; no

Process characteristic A: Auswahl aus:

PD Process Deficit;

PD1 concerning men;

PD1.1 concerning the staff;

PD1.1.1 staff is missing;

PD1.1.2 staff is not prepared;

PD1.1.3 staff is waiting;

PD1.1.4 too much staff;

PD1.2 concerning the patient;

PD1.2.1 patient is missing;

PD1.2.2 patient is not prepared;

PD1.2.3 patient is waiting;

PD1.2.4 too many patients;

PD1.3 concerning the patient’s family;

PD1.3.1 patient’s family is missing;

PD1.3.2 patient’s family is not prepared;

PD1.3.3 patient’s family is waiting;

PD1.3.4 too much patient’s family;

PD2 concerning the location (milieu);

PD2.1 location is occupied;

PD2.2 location is not prepared;

PD2.3 location is unused;

PD2.4 arrangement is a handicap;

PD3 concerning the machinery;

PD3.1 concerning the patient bed;

PD3.1.1 patient bed is missing;

PD3.1.2 patient bed is not prepared;

PD3.2 concerning the info equipment;

PD3.2.1 info equipment is missing;

PD3.2.2 info equipment is not prepared;

PD3.2.3 info equipment is not working;

PD3.2.4 usability problems (info equip.);

PD3.3 concerning the medical devices;

PD3.3.1 medical devices are missing;

PD3.3.2 med. devices are not prepared;

Medical devices:

Information content A:

Information content B:

248

Anhang 18

249

PD3.3.3 med. devices are not working;

PD3.3.4 usability problems (med. dev.);

PD3.3.5 medical devices are unused;

PD4 concerning the material;

PD4.1 concerning the medical material;

PD4.1.1 medical material is missing;

PD4.1.2 med. material is not prepared;

PD4.1.3 medical material is not working;

PD4.1.4 medical material is unused;

PD4.2 concerning other material;

PD4.2.1 other material is missing;

PD4.2.2 other material is not prepared;

PD4.2.3 other material is not working;

PD4.2.4 other material is unused;

PD5 concerning the management;

PD5.1 lack of planning;

PD5.2 lack of assignment;

PD5.3 lack of training;

PD5.4 lack of teamwork;

PD5.5 lack of trained teamwork;

PD5.6 lack of patient orientation;

PD5.7 lack of family orientation;

PD5.8 lack of costumer orientation;

PD5.9 lack of flexibility;

PD6 concerning the method;

PD6.1 lack of standardization;

PD6.2 lack of documented standards;

PD6.3 standardization is a handicap;

PD6.4 lack of quality feedback;

PD7 concerning the information flow;

PD7.1 missing information;

PD7.2 delayed information;

PD7.3 lack of info standardization;

PD7.4 standardization is a handicap;

PD7.5 incomplete information;

PD7.6 incorrect information;

PD7.7 unnecessary information;

PD7.8 no consideration of all info;

PD7.9 no stand. info transferability;

PD7.10 no stand. conformity control;

PD7.11 no simult. multi-user info access;

PS Process Strength;

PS1 concerning men;

PS1.1 concerning the staff;

PS1.1.1 staff is never missing;

PS1.1.2 staff is always prepared;

PS1.1.3 staff is never waiting;

PS1.1.4 never too much staff;

PS1.2 concerning the patient;

PS1.2.1 patient is never missing;

PS1.2.2 patient is always prepared;

PS1.2.3 patient is never waiting;

PS1.2.4 never too many patients;

PS1.3 concerning the patient’s family;

PS1.3.1 patient’s family is never missing;

PS1.3.2 pat.’s family is always prepared;

PS1.3.3 patient’s family is never waiting;

PS1.3.4 never too much patient’s family;

Anhang 18

PS2 concerning the location (milieu);

PS2.1 location is never occupied;

PS2.2 location is always prepared;

PS2.3 location is never unused;

PS2.4 arrangement is supportive;

PS3 concerning the machinery;

PS3.1 concerning the patient bed;

PS3.1.1 patient bed is never missing;

PS3.1.2 patient bed is always prepared;

PS3.2 concerning the info equipment;

PS3.2.1 info equipment is never missing;

PS3.2.2 info equip. is always prepared;

PS3.2.3 info equip. is always working;

PS3.2.4 high usability (info equipment);

PS3.3 concerning the medical devices;

PS3.3.1 med. devices are never missing;

PS3.3.2 med. dev. are always prepared;

PS3.3.3 med. dev. are always working;

PS3.3.4 high usability (medical devices);

PS3.3.5 med. devices are never unused;

PS4 concerning the material;

PS4.1 concerning the medical material;

PS4.1.1 med. material is never missing;

PS4.1.2 med. mat. is always prepared;

PS4.1.3 med. material is always working;

PS4.1.4 med. material is never unused;

PS4.2 concerning other material;

PS4.2.1 other material is never missing;

PS4.2.2 other mat. is always prepared;

PS4.2.3 other material is always working;

PS4.2.4 other material is never unused;

PS5 concerning the management;

PS5.1 specific planning;

PS5.2 specific assignment;

PS5.3 specific training;

PS5.4 specific teamwork;

PS5.5 specific trained teamwork;

PS5.6 specific patient orientation;

PS5.7 specific family orientation;

PS5.8 specific costumer orientation;

PS5.9 flexibility;

PS6 concerning the method;

PS6.1 specific standardization;

PS6.2 specific documented standards;

PS6.3 standardization is supportive;

PS6.4 specific quality feedback;

PS7 concerning the information flow;

PS7.1 no missing information;

PS7.2 on-time information (no delay);

PS7.3 information standardization;

PS7.4 standardization is supportive;

PS7.5 always complete information;

PS7.6 always correct information;

PS7.7 no unnecessary information;

PS7.8 consideration of all information;

PS7.9 standardized info transferability;

PS7.10 standardized conformity control;

PS7.11 simult. multi-user info access;

250

Anhang 18

UP Unstable Process;

UP1 concerning men;

UP1.1 concerning the staff;

UP1.1.1 increasing number of staff;

UP1.1.2 decreasing number of staff;

UP1.1.3 staff fluctuation;

UP1.1.4 no substitution for missing staff;

UP1.2 concerning the patient;

UP1.2.1 increasing number of patients;

UP1.2.2 decreasing number of patients;

UP1.2.3 new patient groups;

UP1.3 concerning the patient’s family;

UP2 concerning the location (milieu);

UP2.1 no standardized location;

UP2.2 no substitution for the location;

UP3 concerning the machinery;

UP3.1 concerning the patient bed;

UP3.1.1 no substitution for missing beds;

UP3.2 concerning the info equipment;

UP3.2.1 no substitution for info equip.;

UP3.2.2 no training for new info equip.;

UP3.3 concerning the medical devices;

UP3.3.1 no substitution for med. devices;

UP3.3.2 no training for new med. devices;

UP4 concerning the material;

UP4.1 concerning the medical material;

UP4.1.1 no substitution for med. material;

UP4.2 concerning other material;

UP4.2.1 no substitution for other material;

UP5 concerning the management;

UP5.1 no planning;

UP5.2 no assignments;

UP5.3 no training;

UP5.4 no flexibility;

UP6 concerning the method;

UP6.1 lack of standardization;

UP6.2 lack of documented standards;

UP6.3 lack of quality feedback;

UP7 concerning the information flow;

UP7.1 no standardized information flow;

UP7.2 no flexible information flow;

SP Stable Process;

SP1 concerning men;

SP1.1 concerning the staff;

SP1.1.1 no increasing number of staff;

SP1.1.2 no decreasing number of staff;

SP1.1.3 no staff fluctuation;

SP1.1.4 substitution for missing staff;

SP1.2 concerning the patient;

SP1.2.1 no increasing number of pat.;

SP1.2.2 no decreasing number of pat.;

SP1.2.3 no new patient groups;

SP1.3 concerning the patient’s family;

SP2 concerning the location (milieu);

SP2.1 standardized location;

SP2.2 substitution for the location;

251

Anhang 18

SP3 concerning the machinery;

SP3.1 concerning the patient bed;

SP3.1.1 substitution for missing beds;

SP3.2 concerning the info equipment;

SP3.2.1 substitution for info equipment;

SP3.2.2 training for new info equipment;

SP3.3 concerning the medical devices;

SP3.3.1 substitution for med. devices;

SP3.3.2 training for new med. devices;

SP4 concerning the material;

SP4.1 concerning the medical material;

SP4.1.1 substitution for med. material;

SP4.2 concerning other material;

SP4.2.1 substitution for other material;

SP5 concerning the management;

SP5.1 specific planning;

SP5.2 specific assignments;

SP5.3 specific training;

SP5.4 flexibility;

SP6 concerning the method;

SP6.1 specific standardization;

SP6.2 specific documented standards;

SP6.3 specific quality feedback;

SP7 concerning the information flow;

SP7.1 standardized information flow;

SP7.2 flexible information flow;

RP Redundant Process;

ULP Useless Process

Process characteristic B: siehe Datenfeld: Process characteristic A

Process characteristic C: siehe Datenfeld: Process characteristic A

Comments: Freitext

Datenfelder für das Symbol „Verzweigung“:

Datenfeld: Eingabemöglichkeit:

Process Module ID: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process Module ID

Process Module Name: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process Module Name

Specification of “A”: Freitext

Percentage of “A”: Zahl

Specification of “B”: Freitext

Percentage of “B”: Zahl

Specification of “C”: Freitext

Percentage of “C”: Zahl

Specification of “D”: Freitext

Percentage of “D”: Zahl

Specification of “E”: Freitext

Percentage of “E”: Zahl

Ethical context : siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Ethical context

Process characteristic A: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process characteristic A

Process characteristic B: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process characteristic B

siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process characteristic C

Comments:

Process characteristic C:

siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Comments

252

Anhang 18

Datenfelder für das Symbol „Entscheidung“:

Datenfeld: Eingabemöglichkeit:

Process Module ID: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process Module ID

Process Module Name: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process Module Name

Percentage of “yes”: Zahl

Percentage of “no”: Zahl

Staff A (specification): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff A (specification)

Staff A (profession): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff A (profession)

siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff A (quantity)

Staff B (specification): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff B (specification)

Staff B (profession): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff B (profession)

Staff B (quantity): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff B (quantity)

Staff C (specification): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff C (specification)

Staff C (profession): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff C (profession)

Staff C (quantity): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff C (quantity)

Staff D (specification): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff D (specification)

Staff D (profession): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff D (profession)

Staff D (quantity): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff D (quantity)

Staff E (specification): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff E (specification)

Staff E (profession): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff E (profession)

Staff E (quantity): siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Staff E (quantity)

Location A: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Location A

Location B: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Location B

Patient presence: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Patient presence

Patient’s family presence: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Patient’s family presence

siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Duration in minutes

Patient bed: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Patient bed

Medical devices: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Medical devices

siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information equipment A

Information content A: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information content A

Information equipment A: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information equipment A

Information content A: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information content A

Information equipment B: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information equipment B

Information content B: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information content B

Information equipment C: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information equipment C

Information content C: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Information content C

Management : siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Management

Method: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Method

Ethical context : siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Ethical context

Process characteristic A: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process characteristic A

Process characteristic B: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process characteristic B

Process characteristic C: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Process characteristic C

Comments: siehe Datenfeld des Symbols “Prozess”: Comments

Staff A (quantity):

Duration in minutes:

Information equipment A:

253

Anhang 19

Anhang 19: Überarbeiteter Entwurf einer allgemein anwendbaren Prozessfluss-

Struktur für die „Patientenaufnahme auf die ITS“ (in englischer Sprache)

Erste Hierarchieebene „patient admission process to the ICU“:

request

the ICU patient

admission

organize an ICU bed

for the ICU patient

admission request

reject

the ICU patient

admission request

organize ICU staff

for the ICU patient

admission request

prepare the ICU

for the

ICU patient arrival

transfer the arriving

ICU patient

to the ICU

probably simultaneously

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „1. request the ICU patient admission“:

1. request the ICU patient admission

1.1

collect/transfer/receive/

check the information

about the

medical background

1.2

confirm the ICU patient

admission request

based on the

medical background

Zweite (und dritte) Hierarchieebene des Prozessmoduls „2. organize an ICU bed for the ICU

patient admission request“:

2. organize an ICU bed for the ICU patient admission request

2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request

2.3

collect/transfer/receive/

check the information

about the transfer of

another ICU patient

2.1

collect/transfer/receive/

check the information

about the

ICU bed availability

2.2

confirm the ICU patient

admission request

based on the

ICU bed availability

2.4

confirm the transfer of

another ICU patient

2.5.2

collect/transfer/receive/

check the medical

information about the

transferable ICU patient

2.5.1

organize the transfer

of the transferable

ICU patient

2.5.3

disconnect/transport/

connect the

transferable

ICU patient

2.6

reject the transfer of

another ICU patient

254

Anhang 19

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „3. organize ICU staff for the ICU patient

admission request“:

3. organize ICU staff for the ICU patient admission request

3.1

collect/transfer/receive/

check the information

about the

ICU staff availability

3.3

collect/transfer/receive/

check the information

about the order of

additional ICU staff

3.2

confirm the ICU patient

admission request

based on the

ICU staff availability

3.4

confirm the order of

additional ICU staff

3.5

reject the order of

additional ICU staff

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „4. prepare the ICU for the ICU patient arrival“:

4. prepare the ICU for the ICU patient arrival

4.1

assign ICU staff

for the ICU patient

arrival

4.2

assign an ICU bed

for the ICU patient

arrival

4.3

clean the ICU room

for the ICU patient

arrival

4.4

setup the ICU room

and medical equipment

for the ICU patient

arrival

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „5. transfer the arriving ICU patient to the ICU“:

5. transfer the arriving ICU patient to the ICU

5.2

collect/transfer/receive/

check the medical

information about the

arriving ICU patient

5.3

disconnect/transport/

connect the

arriving

ICU patient

5.1

organize the transfer

of the arriving

ICU patient

Zweite Hierarchieebene des Prozessmoduls „6. reject the ICU patient admission request“:

255

6. reject the ICU patient admission request

6.3

reject the ICU patient

admission request

based on the

ICU staff availability

6.2

reject the ICU patient

admission request

based on the

ICU bed availability

6.1

reject the ICU patient

admission request

based on the

medical background

Anhang 20

Anhang 20: Kurzdarstellung aller charakteristischer Defizite aus der

„Patientenaufnahme auf die ITS” des Jackson Memorial Hospitals

Deficit 1: TICU fellow is sometimes not informed or informed too late about a possible

new TICU patient

Deficit 2: No standardized documents for the transfer of medical patient information

prior to the patient arrival

Deficit 11: 50% of missing or incomplete Transfer Orders after patient arrival; surgeons do

not accompany the patient to the TICU for transferring medical information in

every case; missing standardized documents from surgeons; TICU resident

(and fellow) do not always attend the patient arrival

der University of Miami (in englischer Sprache)

Deficit 3: Standardized checklist with TICU admission criteria is not

used/communicated/existent

Deficit 4: Transfer Order is not written in time; patient discharge is planned after ward

rounds; surgeon is not available for writing the Transfer Order; time consuming

work to organize the writing of the Transfer Order

Deficit 5: Loss of information during the transfer of medical patient information from the

TICU staff nurse to the normal ward

Deficit 6: The patient family is not always informed about the patient’s TICU discharge;

the patient’s personal items are forgotten

Deficit 7: No reception of the transferred TICU patient at the normal ward; transport

service is too slow

Deficit 8: Often the TICU bedside is not cleaned up in time (especially 3pm - 7am)

Deficit 9: Missing medical patient information for the setup of adequate medical

equipment prior to the TICU patient arrival

Deficit 10: TICU night cart has only a limited choice of drugs;

No delivery from the Central Pharmacy

Deficit 12: No bed available at a normal ward; no TICU-Step-Down-Unit; mis-

communication between TICU, ward and Administrator about open/clean beds

256

Anhang 21

Anhang 21: Gegenüberstellung der Process Module Characterizing Consequences

(PMCCs) aller sechs analysierter „Patientenaufnahmen auf die ITS“ (in

englischer Sprache)

Im folgenden Anhang dieser Arbeit befindet sich die Gegenüberstellung der Process Module

Characterizing Consequences (PMCCs) aller sechs analysierter „Patientenaufnahmen auf die

Intensivstation“ für folgende übergeordnete Prozessmodule:

1. request the ICU patient admission

1.1 collect/transfer/receive/check the information about the medical background

1.2 confirm the ICU patient admission request based on the medical background

2. organize an ICU bed for the ICU patient admission request

2.6 reject the transfer of another ICU patient

3.1 collect/transfer/receive/check the information about the ICU staff availability

4.1 assign ICU staff for the ICU patient arrival

5.3 disconnect/transport/connect the arriving ICU patient

2.1 collect/transfer/receive/check the information about the ICU bed availability

2.2 confirm the ICU patient admission request based on the ICU bed availability

2.3 collect/transfer/receive/check the information about the transfer of another ICU patient

2.4 confirm the transfer of another ICU patient

2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient admission request

2.5.1 organize the transfer of the transferable ICU patient

2.5.2 collect/transfer/receive/check the medical information about the transferable ICU patient

2.5.3 disconnect/transport/connect the transferable ICU patient

3. organize ICU staff for the ICU patient admission request

3.2 confirm the ICU patient admission request based on the ICU staff availability

3.3 collect/transfer/receive/check the information about the order of additional ICU staff

3.4 confirm the order of additional ICU staff

3.5 reject the order of additional ICU staff

4. prepare the ICU for the ICU patient arrival

4.2 assign an ICU bed for the ICU patient arrival

4.3 clean the ICU room for the ICU patient arrival

4.4 setup the ICU room and medical equipment for the ICU patient arrival

5. transfer the arriving ICU patient to the ICU

5.1 organize the transfer of the arriving ICU patient

5.2 collect/transfer/receive/check the medical information about the arriving ICU patient

6. reject the ICU patient admission request

6.1 reject the ICU patient admission request based on the medical background

6.2 reject the ICU patient admission request based on the ICU bed availability

6.3 reject the ICU patient admission request based on the ICU staff availability

257

Anhang 21

258

Charité Campus Virchow Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Klinikum Berlin (Deutschland)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

PD5.2 lack of assignment

PD6.1 lack of standardization

PD6.2 lack of documented standards

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

PD7.3 lack of info standardization (3)

PD7.9 no stand. info transferability

--------------------------------------------------

UP7.1 no standardized information

flow (2)

PD6 concerning the method (2)

PD7.5 incomplete information

------------------------------------------------

ULP Useless Process (9)

------------------------------------------------

RP Redundant Process (4)

------------------------------------------------

UP1.2.3 new patient groups (9)

------------------------------------------------

PS5 concerning the management

PD5 concerning the Management

------------------------------------------------

PS6.1 specific standardization

------------------------------------------------

PD6 concerning the method

(3)

PD7.9 no stand. info transferability

------------------------------------------------

UP3.2 concerning the info equipment

PS7.4 standardization is supportive

--------------------------------------------------

-------------------------------------------------

UP6.2 lack of documented

standards

-------------------------------------------------

PS5.1 specific planning

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD5.1 lack of planning

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

UP1.1 concerning the staff

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (2)

PS1.2.4 never too many patients

PS6 concerning the method

------------------------------------------------

PD7.5 incomplete information (10)

PS7.4 standardization is supportive

-------------------------------------------------

PS5.1 specific planning (2)

PS7.3 information standardization (2)

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(2)

PD7.11 no simult. multi-user info

access (2)

PD7.6 incorrect information (2)

------------------------------------------------

SP5 concerning the management

PD5 concerning the management

------------------------------------------------

PS6 concerning the method

SP6 concerning the method

PD3.2.4 usability problems (info

equip.) (3)

PD7.1 missing information (3)

PD7.3 lack of info standardization

PD7.4 standardization is a handicap

PD7.5 incomplete information;

------------------------------------------------

ULP Useless Process

------------------------------------------------

SP5.1 specific planning

------------------------------------------------

PS3.3.2 med. dev. are always

prepared

PS7.5 always complete information

------------------------------------------------

1. request the ICU patient admission

------------------------------------------------

SP5 concerning the management

Anhang 21

259

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan) (Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

PD6.1 lack of standardization

PD6.2 lack of documented standards

PD7.2 delayed information

PD7.3 lack of info standardization (3)

-------------------------------------------------

--------------------------------------------------

UP7.1 no standardized information

flow (2)

UP6.2 lack of documented

standards

PS5.1 specific planning

PS7.4 standardization is supportive

-------------------------------------------------

PS6 concerning the method PS7.3 information standardization (2)

------------------------------------------------

1.1 collect/transfer/receive/check the information about the

medical background

PD1.2.3 patient is waiting

PD5.1 lack of planning

PD6 concerning the method (2)

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (2)

Charité Campus Virchow Kaplan Medical Center Rehovot University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD5.2 lack of assignment

PD7.1 missing information

PD7.9 no stand. info transferability

-------------------------------------------------

PD1.2.4 too many patients

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

PS1.2.4 never too many patients

------------------------------------------------

PD7.5 incomplete information (10)

------------------------------------------------

ULP Useless Process (9)

------------------------------------------------

RP Redundant Process (4)

------------------------------------------------

PS5 concerning the management

PS5.1 specific planning (2)

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(2)

PD5 concerning the management

PD7.11 no simult. multi-user info

access (2)

------------------------------------------------

PS6.1 specific standardization

SP5.1 specific planning

PD5 concerning the management

PD7.3 lack of info standardization (2)

PD7.5 incomplete information

SP5 concerning the management

------------------------------------------------ ------------------------------------------------

UP1.1 concerning the staff

UP1.2.3 new patient groups (9)

PD7.6 incorrect information (2)

PD7.4 standardization is a handicap

UP3.2 concerning the info equipment

------------------------------------------------

PS6 concerning the method

------------------------------------------------

SP6 concerning the method

PD3.2.4 usability problems (info

equip.) (3)

PD6 concerning the method

PD7.1 missing information (3)

PD7.9 no stand. info transferability

------------------------------------------------

ULP Useless Process

------------------------------------------------

PS3.3.2 med. dev. are always

prepared

PS7.4 standardization is supportive

PS7.5 always complete information

--------------------------------------------------

PD7.5 incomplete information

------------------------------------------------ ------------------------------------------------

SP5 concerning the management

------------------------------------------------

PD7.3 lack of info standardization

1.2 confirm the ICU patient

admission request based on the

medical background

Anhang 21

260

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD1.1.1 staff is missing (4)

PD1.1.2 staff is not prepared (2)

PD1.1.3 staff is waiting

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD1.3.2 patient's family is not

prepared

PD5.4 lack of teamwork (5)

PD5.7 lack of family orientation

PD5.8 lack of costumer orientation

(2)

PD6.1 lack of standardization

PD6.2 lack of documented standards

PD7.1 missing information (2)

PD7.2 delayed information

PD7.3 lack of info standardization (1)

------------------------------------------------

-------------------------------------------------

PS5.1 specific planning

PS7.4 standardization is supportive

PS5.1 specific planning

PS7.4 standardization is supportive

-------------------------------------------------

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients (3)

PD3.1.1 patient bed is missing

PD5 concerning the management

PD5.1 lack of planning (3)

PD5.4 lack of teamwork

PD6 concerning the method (5)

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

PS5.4 specific teamwork (2)

------------------------------------------------

PD1.1.1 staff is missing (3)

------------------------------------------------

RP Redundant Process (11)

------------------------------------------------

UP1.2.1 increasing number of

patients (3)

UP1.2.3 new patient (3)

UP1.2.3 new patient groups

------------------------------------------------

PS7.3 information standardization

(11)

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(11)

------------------------------------------------

UP6 concerning the method

------------------------------------------------

PD1.1.1 staff is missing

PD7 concerning the information flow

------------------------------------------------

UP3.1 concerning the patient bed

UP5 concerning the management (3)

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (3)

PS5.2 specific assignment (3)

PS5.4 specific teamwork

------------------------------------------------

SP1.1 concerning the staff

PD5 concerning the management

PD5.1 lack of planning

PD7.11 no simult. multi-user info

access

PD7.7 unnecessary information

------------------------------------------------

RP Redundant Process

------------------------------------------------

ULP Useless Process

------------------------------------------------

PS5.4 specific teamwork

PS6 concerning the method

PS6.2 specific documented standards

------------------------------------------------

PS7.1 no missing information

2. organize an ICU bed for the ICU patient admission request

------------------------------------------------- ------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (2)

PS5.9 flexibility

------------------------------------------------

Anhang 21

261

Charité Campus Virchow

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

------------------------------------------------

PS5.1 specific planning

PS7.4 standardization is supportive

PD1.2.4 too many patients

------------------------------------------------

UP1.2.3 new patient groups

------------------------------------------------

PS5.2 specific assignment

------------------------------------------------

2.1 collect/transfer/receive/

check the information about

the ICU bed availability

-------------------------------------------------

PD3.1.1 patient bed is missing

PD5.1 lack of planning

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

PS5.9 flexibility

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

2.2 confirm the ICU patient

admission request based

on the ICU bed availability

------------------------------------------------

PS5.1 specific planning

PS7.4 standardization is supportive

PD1.2.4 too many patients

PD5.1 lack of planning (2)

PD6 concerning the method (5)

------------------------------------------------

UP1.2.3 new patient (3)

------------------------------------------------

PD7 concerning the information flow

------------------------------------------------

PS5.4 specific teamwork

------------------------------------------------

PS6 concerning the method

2.3 collect/transfer/receive/

check the information about the

transfer of another ICU patient

PD1.3.2 patient's family is not

prepared

PD5.7 lack of family orientation

PD6.2 lack of documented standards

PD1.1.1 staff is missing

2.4 confirm the

transfer of another

ICU patient

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD1.1.1 staff is missing (4)

PD1.1.2 staff is not prepared (2)

PD1.1.3 staff is waiting

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD5.4 lack of teamwork (5)

PD5.8 lack of costumer orientation

(2)

PD6.1 lack of standardization

PD7.1 missing information (2)

PD7.2 delayed information

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD5 concerning the management

PD5.4 lack of teamwork

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (2)

PS5.4 specific teamwork (2)

------------------------------------------------

PD1.1.1 staff is missing (3)

------------------------------------------------

RP Redundant Process (11)

------------------------------------------------

UP1.2.1 increasing number of

patients (3)

------------------------------------------------

PS7.3 information standardization

(11)

-----------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(11)

------------------------------------------------

UP6 concerning the method

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

------------------------------------------------

UP3.1 concerning the patient bed

UP5 concerning the management (3)

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (3)

PS5.2 specific assignment (2)

------------------------------------------------

SP1.1 concerning the staff

PD5 concerning the management

PD5.1 lack of planning

PD7.7 unnecessary information

PD7.11 no simult. multi-user info

access

------------------------------------------------

RP Redundant Process

------------------------------------------------

ULP Useless Process

------------------------------------------------

PS5.4 specific teamwork

PS6.2 specific documented standards

PS7.1 no missing information

------------------------------------------------

2.5 transfer the transferable ICU patient for the ICU patient

admission request

------------------------------------------------

262

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD1.1.1 staff is missing (2)

PD1.1.2 staff is not prepared (2)

PD1.2.4 too many patients

PD5.8 lack of costumer orientation

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD5 concerning the management

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

PS5.4 specific teamwork (2)

------------------------------------------------

UP1.2.1 increasing number of

patients (3)

------------------------------------------------

UP3.1 concerning the patient bed

UP5 concerning the management

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (2)

PS5.2 specific assignment (2)

------------------------------------------------

SP1.1 concerning the staff

------------------------------------------------

PS5.4 specific teamwork

------------------------------------------------

2.5.1 organize the transfer of the

transferable ICU patient

PD5.8 lack of costumer orientation

PD7.1 missing information

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

PD5.4 lack of teamwork

PD7.1 missing information

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

------------------------------------------------

RP Redundant Process (11)

------------------------------------------------

PS7.3 information standardization

(11)

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(11)

------------------------------------------------

PD5 concerning the management

PD7.11 no simult. multi-user info

access

------------------------------------------------

RP Redundant Process

------------------------------------------------

ULP Useless Process

------------------------------------------------

PS7.1 no missing information

------------------------------------------------

2.5.2 collect/transfer/receive/check the

medical information about the

transferable ICU patient

PD1.1.1 staff is missing (2)

PD1.1.3 staff is waiting

PD1.2.3 patient is waiting

PD5.4 lack of teamwork

PD6.1 lack of standardization

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

PD1.1.1 staff is missing (3)

------------------------------------------------

UP5 concerning the management (2)

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

PD5.1 lack of planning

PD7.7 unnecessary information

------------------------------------------------

PS6.2 specific documented standards

2.5.3 disconnect/transfer/

connect the transferable

ICU patient

PD5.4 lack of teamwork (4)

263

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

------------------------------------------------

UP1.1 concerning the staff (2)

UP1.1.4 no substitution for missing

staff

------------------------------------------------

PD1.1.1 staff is missing (2)

PD5.2 lack of assignment

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

PS5.2 specific assignment

------------------------------------------------

UP1.1.4 no substitution for missing

staff

3. organize ICU staff

for the ICU patient

admission request

264

Anhang 21

265

Klin d)

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

ikum Berlin (Deutschlan

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

------------------------------------------------

PD1.1.1 staff is missing

------------------------------------------------

3.1 collect/transfer/receive/

check the information about

the ICU staff availability

3.2 confirm the ICU patient

admission request based

on the ICU staff availability

------------------------------------------------

UP1.1 concerning the staff (2)

UP1.1.4 no substitution for missing

staff

------------------------------------------------

PD1.1.1 staff is missing

PD5.2 lack of assignment

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

PS5.2 specific assignment

------------------------------------------------

3.3 collect/transfer/receive/

check the information about the

order of additional ICU staff

UP1.1.4 no substitution for missing

staff

------------------------------------------------

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD1.1.1 staff is missing

PD1.1.3 staff is waiting

PD1.2.3 patient is waiting

PD2.4 arrangement is a handicap

PD3.2.3 info equipment is not

working (2)

PD4.1.1 medical material is missing

(4)

PD4.2.1 other material is missing (2)

PD7.1 missing information (2)

------------------------------------------------

-------------------------------------------------

PS2.4 arrangement is supportive

------------------------------------------------

PD3.3.1 medical devices are missing

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

PS2.2 location is always prepared

PS3.3.2 med. dev. are always

prepared

------------------------------------------------

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

UP1.2.1 increasing number of

patients

------------------------------------------------

PS3.2.4 high usability (info

equipment) (3)

------------------------------------------------

PD1.2.4 too many patients

PD3.3.4 usability problems (med.

dev.)

------------------------------------------------

PD2 concerning the location (milieu)

PD3.3.4 usability problems (med.

dev.)

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

RP Redundant Process

------------------------------------------------

UP3.1 concerning the patient bed

------------------------------------------------

PS4.1.1 med. material is never

missing

------------------------------------------------

SP3.1.1 substitution for missing beds

4. prepare the ICU for the ICU patient arrival

266

--------------------------------------------------

PD1.3 concerning the patient's family

PS2.4 arrangement is supportive

PS4.1.1 med. material is never

missing

------------------------------------------------ ------------------------------------------------ ------------------------------------------------

PS2.4 arrangement is supportive

PS6.2 specific documented standards

(8)

------------------------------------------------

SP3.1 concerning the patient bed

Anhang 21

267

Jackson Memorial Hospital Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

--------------------------------------------------

------------------------------------------------

UP1.2.1 increasing number of

patients

------------------------------------------------

PD7.3 lack of info standardization

4.1 assign ICU

staff for the ICU

patient arrival

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

PD1.3 concerning the patient's family

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

------------------------------------------------

RP Redundant Process

------------------------------------------------

-----------------------------------------------

SP3.1 concerning the patient bed

SP3.1.1 substitution for missing beds

4.2 assign an ICU

bed for the ICU

patient arrival

PD1.1.1 staff is missing

PD1.1.3 staff is waiting

PD1.2.3 patient is waiting

--------------------------------------------------

PS2.4 arrangement is supportive

--------------------------------------------------

4.3 clean the ICU

room for the ICU

patient arrival

PD2.4 arrangement is a handicap

PD3.2.3 info equipment is not

working (2)

PD4.1.1 medical material is missing

(4)

PD4.2.1 other material is missing (2)

--------------------------------------------------

-------------------------------------------------

PS2.4 arrangement is supportive

PS4.1.1 med. material is never

missing

PS2.4 arrangement is supportive

PD3.3.1 medical devices are missing

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

-----------------------------------------------

PS2.2 location is always prepared

PS3.3.2 med. dev. are always

prepared

------------------------------------------------

PS3.2.4 high usability (info

equipment) (3)

PS6.2 specific documented standards

(8)

PD1.2.4 too many patients

PD3.3.4 usability problems (med.

dev.)

------------------------------------------------

PD2 concerning the location (milieu)

PD3.3.4 usability problems (med.

dev.)

------------------------------------------------

PS4.1.1 med. material is never

missing

4.4 setup the ICU room and

medical equipment for the ICU

patient arrival

------------------------------------------------

UP3.1 concerning the patient bed

PD7.1 missing information (2)

PD7.1 missing information

Anhang 21

268

Charité Campus Virchow

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD1.1.1 staff is missing (2)

PD5.4 lack of teamwork (2)

PD6.1 lack of standardization

PD7.2 delayed information

PD7.1 missing information

PD7.3 lack of info standardization (2)

PD7.6 incorrect information

PD7.9 no stand. info transferability (2)

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

UP7.1 no standardized information

flow (2)

------------------------------------------------

PD2.2 location is not prepared

PD3.1.2 patient bed is not prepared

PD3.2 concerning the info equipment

PD5.1 lack of planning

PD6 concerning the method

PD6.1 lack of standardization

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

PD7.5 incomplete information

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

------------------------------------------------

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

RP Redundant Process (5)

------------------------------------------------

PS3.2.4 high usability (info

equipment) (7)

PS7.3 information standardization (5)

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(3)

PD1.2.1 patient is missing

PD1.2.4 too many patients

PD2 concerning the location (milieu)

PD3.1 concerning the patient bed

PD5 concerning the management;

PD5.1 lack of planning

PD6 concerning the method

PD7.1 missing information

PD7.8 no consideration of all info

------------------------------------------------

RP Redundant Process (2)

------------------------------------------------

SP3.2 concerning the info equipment

(2)

SP5 concerning the management

------------------------------------------------

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

PS5.4 specific teamwork (2)

PS7.2 on-time information (no delay)

------------------------------------------------

PD1.1 concerning the staff

PD3.2.4 usability problems (info

equip.) (2)

PD6 concerning the method

PD6.1 lack of standardization (2)

PD6.2 lack of documented standards

PD7.11 no simult. multi-user info

access

PD7.3 lack of info standardization

PD7.4 standardization is a handicap

PD7.5 incomplete information

PD7.8 no consideration of all info

------------------------------------------------

UP6.3 lack of quality feedback

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

PS7.1 no missing information

------------------------------------------------

SP5.2 specific assignments

SP6.1 specific standardization

5. transfer the arriving ICU patient to the ICU

PD7.5 incomplete information

PD5.4 lack of teamwork

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

UP1.2.3 new patient groups (2)

------------------------------------------------

RP Redundant Process (2)

PS1.1 concerning the staff (2)

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

------------------------------------------------

PD2.2 location is not prepared

PD3.1.2 patient bed is not prepared

PD5.4 lack of teamwork

PD6 concerning the method

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

UP7 concerning the information flow

------------------------------------------------

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

PS3.2.4 high usability (info

equipment)

------------------------------------------------

PD1.2.4 too many patients

PD5 concerning the management;

PD5.1 lack of planning

------------------------------------------------

SP5 concerning the management

------------------------------------------------

PD6.1 lack of standardization

------------------------------------------------

UP6.3 lack of quality feedback

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff

------------------------------------------------

SP5.2 specific assignments

SP6.1 specific standardization

5.1 organize the transfer of

the arriving ICU patient

PD1.1.1 staff is missing (2)

PD5.4 lack of teamwork (2)

PD6.1 lack of standardization

PD7.2 delayed information

PD7.1 missing information

PD7.3 lack of info standardization (2)

PD7.5 incomplete information

PD7.6 incorrect information

PD7.9 no stand. info transferability (2)

-------------------------------------------------

------------------------------------------------

UP7.1 no standardized information

flow (2)

------------------------------------------------

PD3.2 concerning the info equipment

PD5.1 lack of planning

PD6.1 lack of standardization

PD7.1 missing information

PD7.2 delayed information

PD7.5 incomplete information

------------------------------------------------

RP Redundant Process (4)

------------------------------------------------

UP1.2.3 new patient groups (2)

------------------------------------------------

PS3.2.4 high usability (info

equipment) (6)

PS7.3 information standardization (4)

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

(2)

PD2 concerning the location (milieu)

PD3.1 concerning the patient bed

PD6 concerning the method

PD7.8 no consideration of all info

------------------------------------------------

PD7.2 delayed information

------------------------------------------------

PS7.2 on-time information (no delay)

------------------------------------------------

PD6 concerning the method

PD7.11 no simult. multi-user info

access

PD7.5 incomplete information

RP Redundant Process (2)

5.2 collect/transfer/receive/check the medical information

about the arriving ICU patient

RP Redundant Process (2)

PD1.1 concerning the staff

PD7.3 lack of info standardization

------------------------------------------------

SP3.2 concerning the info equipment

(2)

------------------------------------------------

PD3.2.4 usability problems (info

equip.) (2)

PD6.1 lack of standardization

PD6.2 lack of documented standards

PD7.4 standardization is a handicap

PD7.8 no consideration of all info

------------------------------------------------

PS7.1 no missing information

------------------------------------------------

RP Redundant Process

------------------------------------------------

PS7.3 information standardization

------------------------------------------------

SP7.1 standardized information flow

PD1.2.1 patient is missing

PD7.1 missing information

------------------------------------------------

PS1.1 concerning the staff (2)

PS5.4 specific teamwork (2)

------------------------------------------------

5.3 disconnect/transport/

connect the arriving ICU

patient

269

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD2.1 location is occupied

6. reject the ICU

patient admission

request

270

Anhang 21

Jackson Memorial Hospital

University of Miami (USA)

Charité Campus Virchow

Klinikum Berlin (Deutschland)

Hokkaido University Hospital

Sapporo (Japan)

Kaplan Medical Center Rehovot

(Israel)

Palo Alto VA Health Care System

Stanford (USA)

University Hospital of Innsbruck

(Österreich)

6.1 reject the ICU patient

admission request based on

the medical background

PD1.2.3 patient is waiting

PD1.2.4 too many patients

PD2.1 location is occupied

6.2 reject the ICU patient

admission request based on

the ICU bed availability

6.3 reject the ICU patient

admission request based

on the ICU staff availability

271

Anhang 22

272

Anhang 22

273

Anhang 22: Darstellung aller für die charakteristischen Defizite der „Patienten-

aufnahme auf die ITS“ des Jackson Memorial Hospitals der University of

Miami erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen (in englischer Sprache)

Deficit 1: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem: TICU fellow is sometimes not informed or informed too late

about a possible new TICU patient

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

1-A: Enforcement of a strict ICU policy: no patient is admitted

without the evaluation of an ICU physician (1) (2) (3)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

Deficit 2: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

2-A: Standardized documents for the ICU patient admission

request (filled out and transferred as early as possible) (1)

2-B: Collect missing medical patient information via the

Hospital Information System (1)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

No standardized documents for the transfer of medical patient

information prior to the patient arrival

Anhang 22

274

Deficit 3: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

3-A: Standardized ICU admission criteria (5)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

Standardized checklist with TICU admission criteria is not

used/communicated/existent

Deficit 4: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

4-A: ICU physicians decide about transferable patients first

before discussing/confirming with ward physicians (1) (2)

4-B: ICU physicians write the ICU discharge order (1)

4-C: “in-case” Transfer Orders are written for all transferable

patients and only activated if necessary (5)

4-D: If ward physicians have no time but agree to the patient

discharge, ICU physicians write the Transfer Order (5)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

Transfer Order is not written in time; patient discharge is

planned after ward rounds; surgeon is not available for writing

the Transfer Order; time consuming work to organize the

writing of the Transfer Order

Anhang 22

275

Deficit 5: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

5-A: Standardized documents (summaries) for the transfer of

medical patient information for physicians and nurses (1) (3)

5-B: Ward physicians and ward nurses pick up the trans-

ferable patient and collect additional medical information (1)

5-C: Oral report to receiving patient assigned ward nurse

(person to person) after the patient assigned ICU staff nurse

has transferred the ICU patient to the normal ward (5)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

Loss of information during the transfer of medical patient

information from the TICU staff nurse to the normal ward

Deficit 6: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

6-A: Standardized checklist for the patient discharge and

transfer to a normal ward

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

The patient family is not always informed about the patient’s

TICU discharge; the patient’s personal items are forgotten

Anhang 22

276

Deficit 7: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

7-A: Defining the transfer time by phone first in consensus (1) (3) (5)

7-B: ICU patient is picked up by the ward physician and ward

nurse (1)

7-C: Patient assigned ICU staff nurse always transfers the patient

to the normal ward (5)

7-D: ICU staff nurse (and a physician) always transfers the patient

to the normal ward (3)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

No reception of the transferred TICU patient at the normal

ward; transport service is too slow

Deficit 8: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

8-A: If the non medical staff for cleaning is not available

(during night time), the ICU nurses clean the ICU bed and

bedside for emergencies by themselves (1)

8-B: If the non medical staff for cleaning is not available in

emergencies immediately (< 5%), the ICU nurses clean the

ICU bed and bedside by themselves (4)

8-C: Continuous cleaning process (2)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

Often the TICU bedside is not cleaned up in time (especially

between 3pm and 7am)

Anhang 22

277

Deficit 9: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

9-A: Preparation of the ICU medical equipment is done prior

to the patient arrival based on the medical patient information

that is transferred to the ICU as soon as documented (1)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

Missing medical patient information for the setup of adequate

medical equipment prior to the TICU patient arrival

Deficit 10: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

10-A: Find out the missing drugs and add to the TICU night cart

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

TICU night cart has only a limited choice of drugs;

No delivery from the Central Pharmacy

Anhang 22

278

Deficit 11: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternatives from other ICUs:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

11-A: Standardized documents (summaries) for the transfer of

medical patient information for ER/OR/ward physicians,

anaesthesiologists and ER/OR/ward nurses (1)

11-B: ER/OR/ward physicians, anaesthesiologists and

ER/OR/ward nurses transport the patient to the ICU and transfer

additional medical information (at a defined arrival time) (1) (2) (5)

11-C: For the transfer from wards, the assigned ICU staff nurse

offers to help with the patient transport (5)

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

50% of missing or incomplete Transfer Orders after patient

arrival; surgeons do not accompany the patient to the TICU

for transferring medical information in every case; missing

standardized documents from surgeons; TICU resident (and

fellow) do not always attend the patient arrival

Deficit 12: Patient Admission Process to the TICU

Prozess-

Defizite

Problem:

Jackson Memorial Hospital – University of Miami:

Process Flow Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

12-A: Analyse and improve the patient admission and

discharge processes for normal hospital wards

12-B: Collect the necessary data to initiate a discussion

about more hospital beds and staff

Alternative:

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)

No bed available at a normal ward; no TICU-Step-Down-Unit;

miscommunication between TICU, ward and Administrator

about open/clean beds

Anhang 23

279

Anhang 23: Darstellung der Bewertungsergebnisse der Funktionstauglichkeit aller für

die „Patientenaufnahme auf die ITS“ des Jackson Memorial Hospitals der

University of Miami erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen (in

englischer Sprache)

Im folgenden Anhang dieser Arbeit befindet sich die Darstellung der Bewertungsergebnisse

der Funktionstauglichkeit aller für die „Patientenaufnahme auf die Intensivstation“ des Jack-

son Memorial Hospitals der University of Miami erarbeiteten Prozessfluss- Verbesserungen

durch 34 klinische Mitarbeiter.

Hierfür wurde von jedem dieser klinischen Mitarbeiter die Funktionstauglichkeit der einzel-

nen Prozessfluss- Verbesserungen mittels einer Punktvergabe zwischen 1 und 5 bewertet. Ein

Punkt bedeutete hierbei die Aussage „Diese Prozessfluss- Verbesserung sollte keineswegs

umgesetzt werden.“ [engl.: This process optimization should definitely not be realized.], fünf

Punkte dagegen die Aussage „Diese Prozessfluss- Verbesserung sollte unbedingt umgesetzt

werden.“ [engl.: This process optimization should definitely be realized.]. Getrennt für ärztli-

ches und pflegerisches Personal sowie für alle klinischen Mitarbeiter gemeinsam wurden dann

die statistischen Mittelwerte für jede einzelne dieser Prozessfluss- Verbesserungen ermittelt.

Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden diese Mittelwerte nach der zweiten Nachkomma-

stelle gerundet.

Anhang 23

280

Average assessment between 1 (should definitely not be realized) and 5 (should definitely be realized) for the possible

Process Flow Improvements, that were elaborated for an elimination of the existing

Deficits within the “Patient Admission Process to the ICU” of the Jackson Memorial Hospital, Miami (USA):

Average

assessment

(entire staff)

n = 34

Average

assessment

(nurses)

n = 30

Average

assessment

(physicians)

n = 4

Deficit 1: TICU fellow is sometimes not informed or informed too late

about a possible new TICU patient

1-A: Enforcement of a strict ICU policy: no patient is admitted without the evaluation of an ICU physician (1) (2) (3) 4,71 4,77 4,25

Deficit 2: No standardized documents for the transfer of

medical patient information prior to the patient arrival

2-A: Standardized documents for the ICU patient admission request (filled out and transferred as early as possible) (1) 4,15 4,13 4,25

2-B: Collect missing medical patient information via the Hospital Information System (1) 3,29 3,27 3,50

Deficit 3: Standardized checklist with TICU admission criteria

is not used/communicated/existent

3-A: Standardized ICU admission criteria (5) 4,26 4,43 3,00

Deficit 4: Transfer Order is not written in time; patient discharge is planned after ward rounds; surgeon is not

available for writing the Transfer Order; time consuming work to organize the writing of the Transfer Order

4-A: ICU physicians decide about transferable patients first before discussing/confirming with ward physicians (1) (2) 4,18 4,20 4,00

4-B: ICU physicians write the ICU discharge order (1) 3,94 4,00 3,50

4-C: “in-case” Transfer Orders are written for all transferable patients and only activated if necessary (5) 3,50 3,43 4,00

4-D: If ward physicians have no time but agree to the patient discharge, ICU physicians write the Transfer Order (5) 3,85 3,97 3,00

Deficit 5: Loss of information during the transfer of medical patient information

from the TICU staff nurse to the normal ward

5-A: Standardized documents (summaries) for the transfer of medical patient information for physicians and nurses (1) (3) 4,21 4,17 4,50

5-B: Ward physicians and ward nurses pick up the transferable patient and collect additional medical information (1) 2,50 2,53 2,25

5-C: Oral report to receiving patient assigned ward nurse (person to person) after the patient assigned ICU staff nurse

has transferred the ICU patient to the normal ward (5) 3,65 3,53 4,50

Deficit 6: The patient family is not always informed about the patient’s TICU discharge;

the patient’s personal items are forgotten

6-A: Standardized checklist for the patient discharge and transfer to a normal ward 4,26 4,23 4,50

Deficit 7: No reception of the transferred TICU patient at the normal ward;

transport service is too slow

7-A: Defining the transfer time by phone first in consensus (1) (3) (5) 3,94 4,00 3,50

7-B: ICU patient is picked up by the ward physician and ward nurse (1) 1,97 2,10 1,00

7-C: Patient assigned ICU staff nurse always transfers the patient to the normal ward (5) 3,82 3,77 4,25

7-D: ICU staff nurse (and a physician) always transfers the patient to the normal ward (3) 2,47 2,40 3,00

Anhang 23

281

Average assessment between 1 (should definitely not be realized) and 5 (should definitely be realized) for the possible

Process Flow Improvements, that were elaborated for an elimination of the existing

Deficits within the “Patient Admission Process to the ICU” of the Jackson Memorial Hospital, Miami (USA):

Average

assessment

(entire staff)

n = 34

Average

assessment

(nurses)

n = 30

Average

assessment

(physicians)

n = 4

Deficit 8: Often the TICU bedside is not cleaned up in time

(especially between 3pm and 7am)

8-A: If the non medical staff for cleaning is not available (during night time), the ICU nurses clean the ICU bed and

bedside for emergencies by themselves (1) 2,03 1,97 2,50

8-B: If the non medical staff for cleaning is not available in emergencies immediately (< 5%), the ICU nurses clean the

ICU bed and bedside by themselves (4) 2,12 2,13 2,00

8-C: Continuous cleaning process (2) 4,82 4,83 4,75

Deficit 9: Missing medical patient information for the setup

of adequate medical equipment prior to the TICU patient arrival

9-A: Preparation of the ICU medical equipment is done prior to the patient arrival based on the medical patient

information that is transferred to the ICU as soon as documented (1) 4,41 4,40 4,50

Deficit 10: TICU night cart has only a limited choice of drugs;

No delivery from the Central Pharmacy

10-A: Find out the missing drugs and add to the TICU night cart 4,44 4,43 4,50

Deficit 11: 50% of missing or incomplete Transfer Orders after patient arrival; surgeons do not accompany the patient

to the TICU for transferring medical information in every case; missing standardized documents from

surgeons; TICU resident (and fellow) do not always attend the patient arrival

11-A: Standardized documents (summaries) for the transfer of medical patient information for ER/OR/ward physicians,

anaesthesiologists and ER/OR/ward nurses (1) 4,32 4,33 4,25

11-B: ER/OR/ward physicians, anaesthesiologists and ER/OR/ward nurses transport the patient to the ICU and transfer

additional medical information (at a defined arrival time) (1) (2) (5) 4,35 4,30 4,75

11-C: For the transfer from wards, the assigned ICU staff nurse offers to help with the patient transport (5) 3,06 3,03 3,25

Deficit 12: No bed available at a normal ward; no TICU-Step-Down-Unit;

miscommunication between TICU, ward and Administrator about open/clean beds

12-A: Analyse and improve the patient admission and discharge processes for normal hospital wards 4,79 4,77 5,00

12-B: Collect the necessary data to initiate a discussion about more hospital beds and staff 4,29 4,20 5,00

(1) Hokkaido University Hospital Sapporo (Japan)

(2) Kaplan Medical Center Rehovot (Israel)

(3) University Hospital of Innsbruck (Austria)

(4) Charité University Hospital Berlin (Germany)

(5) Palo Alto VA Health Care System (USA)