Eine Methode zur Umsetzung von Innovationen
unter Zeitdruck und erhöhtem Risiko
zur Erlangung des akademischen Grades eines
DOKTORS DER INGENIEURWISSENSCHAFTEN (Dr.-Ing.)
der Fakultät für Maschinenbau
der Universität Paderborn
genehmigte
DISSERTATION
von
Dipl.-Wirt.-Ing. Andre Größer
aus Paderborn
Tag des Kolloquiums: 05. April 2011
Referent: Prof. Dr.-Ing. Jürgen Gausemeier
Korreferent: Prof. Dr. Burkard Wördenweber
Vorwort
Vorwort
Innovationen werden als Triebfedern einer langfristigen Entwicklung und der
Sicherung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens gesehen. Besondere
Aufmerksamkeit gilt insbesondere der Realisierung radikaler Innovationen.
Obwohl sie die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens sichert, ist die Umset-
zung auch mit erhöhter Unsicherheit und Risiken verbunden. Um einerseits
langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und andererseits kurzfristig erfolg-
reich zu sein, müssen Unternehmen den Spagat zwischen Effizienz und
Effektivität schaffen. Nicht selten stehen Unternehmen vor einem organisa-
torischen Dilemma.
Die vorliegende Arbeit hat mir persönlich gezeigt, dass es möglich ist, inno-
vativ zu sein und gleichzeitig das Tagesgeschäft zu verfolgen. Innerhalb der
Leica Camera AG ist es gelungen, Innovationsvorhaben und damit komplexe
Aufgabenstellungen mit erhöhtem Risiko in kurzer Zeit zu bearbeiten und
dabei einen erheblichen zeitlichen Vorteil gegenüber konventioneller Vorge-
hensweisen zu erreichen. Diese Tatsache hat mich dazu bewegt, meine Arbeit
als Selbstexperiment zu sehen. Angefangen bei Null wurde die vorliegende
Arbeit als eine Innovation Cell aufgebaut. Vor 90 Tagen ist sie gestartet mit
0 Seiten. Heute liegt die Arbeit komplett, bestehenden aus 8 Kapiteln und
einem Umfang von 200 Seiten, vor.
Mein herzlicher Dank gilt dabei Herrn Prof. Dr. B. Wördenweber, der mich
während meiner gesamten Arbeit vielseitig unterstützt hat und mit wertvollen
Anregungen die Arbeit bereichert hat. Weiter danke ich Herrn Prof. Dr.-Ing.
J. Gausemeier für die Übernahme des Erstgutachtens. Für die vielseitigen
Anregungen und die Übernahme der Jury gilt mein Dank auch Herrn Dr.
Eggert. Weiter danke ich meinem Unterstützerkreis, der in vieler Hinsicht
wichtige Beiträge zu dieser Arbeit geliefert hat. Hervorheben möchte ich
Herrn Dr.-Ing. S. Strauß für seinen redaktionellen Beitrag und Herrn N.
Porrmann.
Besonderer Dank gilt Herrn Trippe, der die Umsetzung der Arbeit innerhalb
der Leica Camera AG erst ermöglicht hat. Sein Einsatz für die Einfüh-
rung der Methode der Innovation Cell und die Unterstützung auf Top-
Management-Ebene, hat mir geholfen, den Prozess und das Management der
frühen Innovationsphasen besser verstehen zu können. Neue Ideen in einem
etablierten Unternehmensumfeld mit festen Routinen und Gesetzmäßigkeiten
umzusetzen, war sicherlich keine einfache aber sehr spannende Aufgabe.
Ferner gilt mein Dank den Mitarbeitern der Leica Camera AG für ihre Mei-
iii
Vorwort
nung in Einzelinterviews und im Rahmen der empirischen Datenerhebung.
Ganz besonderer Dank gilt meiner Mutter. Sie hat mich während meiner
Ausbildung und auf dem Weg bis hierhin unterstützt.
Andre Größer
iv
Zusammenfassung
Zusammenfassung
Komplexität ist ein Phänomen, das immer häufiger im wirtschaftlichen
Umfeld auftritt und speziell bei der Untersuchung von Innovationen zu
beobachten ist. Den Überblick bei steigender Vernetzung von Einflussfaktoren
zu behalten, erweist sich auf Dauer als schwierig. Bei der Bearbeitung
von Innovationen sind Unternehmen besonders interessiert, den Prozess
zu beschleunigen. Bestehende Organisationsmodelle zum Management von
Innovationsvorhaben bieten häufig nicht die nötige Flexibilität oder verharren
in gefestigten Strukturen. Zeitliche Vorteile können demzufolge nicht realisiert
werden.
In dieser Arbeit wird eine Methode zum Management von hochrisikoreichen
Innovationen vorgestellt. Die Methode nutzt Verfahren wie Open Space
Technology , Reframing, visuelles Management und einen klar definierten
Arbeitstakt. Dies unterstützt den Aufbau eines innovationsfreundlichen
Umfeldes und gewährleistet eine effektive Umsetzung. Während der Durch-
führung stellt die Moderation einen hohen Handlungsfreiraum sicher. Dies
ermöglicht es dem Team sich ohne äußeren Einfluss selbst zu organisieren.
Dadurch passt es sich dem Umfeld optimal an. Weiterhin fördert der ho-
he Autonomiegrad die Motivation der Teilnehmer, die gesetzten Ziele zu
erreichen und verbessert die Generierung kreativer Lösungsoptionen. Der
Wechsel von intensiven Arbeitsphasen und Pausen sorgt für einen regelmä-
ßigen Wechsel von Herausforderung und Entspannung. Auf diese Weise ist
eine Beschleunigung der Bearbeitung von Innovationen möglich, was Zeit
und Kosten spart.
v
Abstract
Abstract
Complexity is a phenomenon that increasingly occurs in the economical
environment and specifically can be considered when studying innovation. To
keep the big picture while the networking of influencing factors increases pro-
ves to be difficult in the long run. When working on innovations, companies
are particularly interested to speed up the process. Existing organizational
models for managing innovation projects often do not offer the required
flexibility or remain in existing structures. Therefore temporal benefits can
not be realized.
In this thesis a method for the management of high risk innovations is
presented. The method uses techniques such as Open Space Technology,
Reframing, visual management and a clearly defined working cycle. This
supports the development of an innovation-friendly environment and ensures
an effective realisation. During the implementation the moderation assures
high freedom of action. This enables the team to organize themselves without
any external influences. By this means it adapts to the environment perfectly.
Furthermore, the high degree of autonomy promotes the motivation of
the participants to achieve the set goals and improve the generation of
creative solution options. The alternation between intense work and resting
periods ensures a regular change of challenge and relaxation. In this way, an
acceleration of the innovation processs is possible. This results in a drastic
reduction of required time and money.
vi
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 1
1.1 Motivation............................ 1
1.2 Zielsetzung ........................... 7
1.3 Vorgehensweise ......................... 7
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements 9
2.1 Von der Idee zur Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1.1 Erfindung ........................ 9
2.1.2 Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1.2.1 Grundlagenforschung . . . . . . . . . . . . . 11
2.1.2.2 Technologieentwicklung . . . . . . . . . . . 11
2.1.2.3 Vorentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1.2.4 Produkt- und Prozessentwicklung . . . . . 12
2.1.3 Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1.3.1 Allgemeine Bestimmung von Innovation . . 12
2.1.3.2 Objekt der Innovation . . . . . . . . . . . . 13
2.1.4 Abgrenzung des Innovationsmanagements . . . . . . 15
2.2 Innovationsgrad und Innovationsdimensionen . . . . . . . . . 17
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen . . . . . . . . . . . 23
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der Organisation . 32
2.4.1 Ansätze der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . 33
2.4.1.1 Mechanischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.1.2 Organischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.2 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4.3 Unternehmensklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.4 Ambidextrous Organization . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4.5
Beurteilung von Organisationsstrukturen für den Um-
gang mit Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstel-
lungen 43
vii
Inhaltsverzeichnis
3.1 Anforderungen an Organisationsmodelle . . . . . . . . . . . 43
3.2 Interne Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.1 A1 - Interdisziplinarität . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.2 A2 - Moderation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2.3 A3-FLOW....................... 48
3.2.4 A4 - Selbstorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2.5 A5 - Scheitern dürfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.3 Externe Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3.1 A6-Zeit......................... 65
3.3.2 A7-Kosten....................... 65
3.3.3 A8-Qualität ...................... 66
3.4
Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der
aufgestellten Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.4.1 Formen des New Venture Management . . . . . . . . 67
3.4.1.1 New Venture Unit . . . . . . . . . . . . . . 68
3.4.1.2 Venture Team . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.4.1.3 Produkt Champion/Promotor . . . . . . . . 72
3.4.1.4 Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.4.1.5 Spin-Off.................... 76
3.4.2 Funktionsübergreifende Teams . . . . . . . . . . . . . 78
3.4.2.1 Funktionale Teamstruktur . . . . . . . . . . 79
3.4.2.2 Leichtgewichtige Teamstruktur . . . . . . . 80
3.4.2.3 Schwergewichtige Teamstruktur . . . . . . . 81
3.4.2.4 Autonome Teamstruktur . . . . . . . . . . . 81
3.4.3 Modelle der Intra-Team Perspektive . . . . . . . . . . 85
3.4.3.1 Co-Location . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.4.3.2 Innovation Cell . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.4.3.3 Virtuelle Teams . . . . . . . . . . . . . . . . 87
3.4.3.4 Globale Teams . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4 Handlungsbedarf 91
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen 95
5.1 InnovationCell ......................... 95
5.2 Planung einer Innovation Cell . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.2.1 Regelmäßige Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.2.2 Sporadische Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . 103
5.3 Methoden und Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.3.1 Open Space Technology . . . . . . . . . . . . . . . . 105
viii
Inhaltsverzeichnis
5.3.2 Lösungsfokussierte Therapie . . . . . . . . . . . . . . 110
5.3.3 Reframing........................ 114
5.3.4 Mini-FMEA....................... 119
5.3.5 Visual Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.4 Startvoraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.5 Zeitlicher Ablauf einer Innovation Cell . . . . . . . . . . . . 127
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation
Cell 131
6.1 Einordnung der Innovation Cells in den Entwicklungsprozess 131
6.1.1 Aufbau der Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.1.2 Schwerpunkte der Innovation Cells . . . . . . . . . . 134
6.1.2.1 erste Innovation Cell . . . . . . . . . . . . . 134
6.1.2.2 zweite Innovation Cell . . . . . . . . . . . . 135
6.1.2.3 dritte Innovation Cell . . . . . . . . . . . . 135
6.1.3
Lokalisierung der Innovation Cells im Entwicklungs-
prozess.......................... 136
6.2 Ergebnisse............................ 138
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung 145
7.1 Bedeutung der Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
7.2 Intra-Team Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
7.2.1 Selbstorganisation innerhalb des Teams . . . . . . . . 149
7.2.2 Die Rolle des Moderators . . . . . . . . . . . . . . . . 157
7.2.3 Mini-FMEA als Katalysator . . . . . . . . . . . . . . 160
7.2.4 Lernen Scheitern zu dürfen . . . . . . . . . . . . . . . 161
7.2.5 Begeisterung während der Innovation Cell . . . . . . 164
7.2.6 Neue Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
7.2.7 Rollen verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
7.2.8
Innovation Cell als mögliche alternative Organisati-
onsform ......................... 171
7.3 Leistungsmerkmale der Innovation Cell . . . . . . . . . . . . 173
7.3.1 Kosten.......................... 173
7.3.2 Zeit ........................... 174
7.3.3 Qualität......................... 177
7.4
Rückführung der Ergebnisse und des Teams in die Organisation
179
7.5 Resümee zur praktischen Anwendung der Innovation Cell . . 183
8 Zusammenfassung und Ausblick 189
ix
Inhaltsverzeichnis
Anhang 197
A Subjektive Schilderung ausgewählter Situation während der Vor-
bereitung und Durchführung der Innovation Cells 199
A.1
Das Management-Meeting und die Einführung der Innovation
Cell ............................... 199
A.2 Die Innovation Cell als “Heiliger Gral” . . . . . . . . . . . . 201
A.3 Die Zusammensetzung des Teams . . . . . . . . . . . . . . . 201
A.4 Spürbarer Druck durch Führungspersonen bei der Planung . 203
A.5 Das Scheitern einer Vorstellung . . . . . . . . . . . . . . . . 204
B Ergänzende Informationen zur Selbstorganisation und Synerge-
tik 207
B.1 Merkmale von konservativen und dissipativen Systemen . . . 208
B.2 Bifurkation ........................... 209
C Fragebogen 211
Literaturverzeichnis 219
x
1 Einleitung
1.1 Motivation
Innovation darf heute nicht nur als Modebegriff gesehen werden [
HS07
, S.
3 ff], [
Bau06
, S. 11 f]. Zwar versuchen viele Unternehmen die Bedeutung
und Attraktivität des Begriffs mit ihren Produkten und Dienstleistungen in
Verbindung zu bringen, um auf die Attribute ihrer Angebote
1
aufmerksam
zu machen, aber Innovation hat eine größere Tragweite als die Nutzung
zur geschickten Inszenierung neuer Produkte. Speziell für einen Techno-
logiestandort wie Deutschland ist die aktive Förderung von Innovationen
essenziell. Eine aktuelle Befragung und Untersuchung [
VMT01
] von 342
kleineren und mittleren Unternehmen sowie 103 großen Unternehmen hat
gezeigt, dass wissensintensive Tätigkeiten in der deutschen Volkswirtschaft
zunehmend in den Mittelpunkt rücken. Schlussfolgernd bedeutet dies eine
intensive Innovationsförderung zu gewährleisten. Stärken einer hochentwi-
ckelten Volkswirtschaft auch zukünftig zu gewährleisten ist das Ziel, um
hohe Löhne und Kapitalrenditen sowie eine konstant hohe Lebensqualität
aufrecht zu erhalten [
ADK+08
]. Wettbewerbsfähigkeit definiert sich von
diesem Standpunkt aus als die Fähigkeit eines Unternehmens, die zur Förde-
rung von Innovationen notwendigen Rahmenbedingungen zu erfüllen und ein
erfolgreiches Innovationsmanagement zu ermöglichen. Besondere Bedeutung
kommt im Speziellen Innovationen zu, die die wirtschaftliche Lage und damit
die Wettbewerbsposition eines Unternehmens stark positiv beeinflussen und
nachhaltig stärken [
RPL07
]. Weiter gesehen sind diese Innovationsarten aber
auch ausschlaggebend für die Erhaltung der Attraktivität des Standortes.
Die folgende Abbildung zeigt die wirtschaftliche Veränderung im Hinblick
auf forschungs- und entwicklungsintensive Waren2.
1
Eine aktuelle Studie zeigt, dass der Begriff “Innovation” bei der Analyse der 100
häufigsten Wörter innerhalb deutscher Werbeslogans Platz 61 belegt. [Slo]
2
“Als solche Ware bezeichnet man diejenigen Warengruppen, bei denen die Unternehmen
im Durchschnitt mehr als 3,5% des Umsatzes für Forschung und Entwicklung ausgeben.”
[VMT01, S. 2]
1
1 Einleitung
20001991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
22
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Jahre
in Prozent
USA (21,4)
Japan (14,2)
Deutschland (13,9)
F&E-intensive Waren
(a) Welthandelsanteil F&E-intensiver Waren (> 3,5% Anteil am F&E Umsatz)
19981994 1995 1996 1997
20
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Jahre
in Prozent
Großbritannien
Frankreich
USA
Japan
Deutschland
Höherwertige Technik
(b) Welthandelsanteil höherwertiger Technik (3,5% - 8,5% Anteil am F&E Umsatz)
19981994 1995 1996 1997
35
0
5
10
15
20
25
30
Jahre
in Prozent
Frankreich
Deutschland
Großbritannien
Japan
USA
Spitzentechnik
(c) Welthandelsanteil von Spitzentechnik (> 8,5% Anteil am F&E Umsatz)
Abb. 1.1: Entwicklung F&E intensiver Waren (Quelle: [VMT01])
Abgebildet ist die Entwicklung der Wirtschaftsstandorte Deutschland, Japan,
2
1.1 Motivation
Großbritannien, Frankreich und der USA von 1991 bis 2000 bzw. von 1994
bis 1998. Innerhalb dieses Zeitraums hat Deutschland deutlich an Welt-
marktanteil verloren. Zukünftig ist damit zu rechnen, dass die dargestellten
Nationen ihre Aufwendungen im Bereich der Forschung und Entwicklung
weiter intensivieren werden . Ergebnisse der National Science Foundation
(NSF) belegen diese Vermutung, und weisen auf einen Leistungsanstieg von
6,7% in 2008 im Vergleich zu 2007 hin. In Zahlen bedeutet dies einen Anstieg
von 25,1 Mrd. $ an F&E Aufwendungen gegenüber 2007 [Bor10].
Weitere Studien und Untersuchungen machen auf drastische Veränderungen
aufmerksam, die sich durch Globalisierung, Etablierung einer Informati-
onsgesellschaft, die Verbreitung des Internets und die seit 2008 eingesetzte
Weltwirtschaftskrise aufgetan haben [
Ram09
]. Gassmann und Kobe [
GK06
,
S. 1 ff] machen klar, dass der rasante Wandel Fähigkeiten wie bspw. Fle-
xibilität, Schnelligkeit und Schlagkraft von heutigen, weltweit agierenden
Unternehmen verlangt. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen die Brei-
te und Geschwindigkeit dieses Transformationsprozesses richtig verstehen
und darauf reagieren [
GK06
, S. 3 ff], [
JZ07
, S. 15 ff]. Dazu gehört u.a. ein
Verständnis für:
1. Industrie-Rekonfiguration
Gefestigte Strukturen werden durch die steigende Dynamik im Welt-
markt und neue Kommunikationstechnologien erschüttert. Es wird
damit gerechnet, dass größere Rekonstrukturierungen gesamter Indus-
triebereiche zu erwarten sind. Folglich müssen vielerorts Branchengren-
zen neu definiert werden. Immer mehr Unternehmen kooperieren und
schaffen neue Industriezweige. Technologien fusionieren und bringen
neue Produkte hervor. War es damals noch selbstverständlich sich
gegen Wettbewerber im Alleingang durchzusetzen, etablieren sich heu-
te immer mehr Kooperationen und strategische Allianzen zwischen
Unternehmen gleicher Branchen. Kunden und Lieferanten werden im-
mer häufiger bei der Produktentstehung in den Entwicklungsprozess
integriert.
2. Verlagerung des Denkplatzes
Die Globalisierung verschärft den weltweiten Wettbewerb. Niedrig-
lohnländer gewinnen immer mehr an Attraktivität. Kostengetriebe-
ne Veränderungen haben bereits derzeit eine starke Verlagerung der
Werkplätze Richtung Osten zur Folge. Schlimmer für eine Volkswirt-
schaft ist jedoch die Etablierung von Innovationsfähigkeiten und deren
Entwicklung in Schwellen- und Entwicklungsländern. Schneller als
3
1 Einleitung
bisher erwartet, wird dort neues Wissen und Know-how aufgebaut.
Komparative Vorteile eines Standortes wie Deutschland, der sich als
Innovationsland etabliert hat, schwinden und sind kritisch zu bewer-
ten (siehe auch Abbildung 1.1). Immer mehr Unternehmen verstärken
ihre F&E Aufwendungen im Ausland als im Inland. In China wurden
bereits 2005 700 ausländische F&E Labore aufgebaut. Indien zeichnet
sich heute nicht nur als führendes Land für Software-Outsourcing im
Hinblick auf Quantität, sondern immer mehr auch durch steigende
Qualität im Bereich der Softwareentwicklung aus [GK06, S. 4].
3. erhöhtes Risiko bei Innovationen
Steigende Anforderungen, Budget- und Ressourcenknappheit stehen in
hartem Wettbewerb innerhalb eines Unternehmens. Kürzere Entwick-
lungszeiten und ein erhöhter Koordinationsgrad zwischen Abteilung
oder auch Kooperationspartnern bergen die Gefahr, dass Produkte
bereits am Markt angeboten werden, obwohl sie noch nicht vollständig
zu Ende entwickelt sind.
4. Open Innovation
Innovationen und neue Produktideen entspringen immer weniger ei-
nem internen Entwicklungsprozess, sondern entstehen aus der engen
Zusammenarbeit vielfältiger Bezugsgruppen, die ausserhalb des Unter-
nehmens angesiedelt sind. Die Integration von Kunden, Forschungsin-
stituten und Lieferanten in den Entwicklungsprozess ist heute keine
Seltenheit mehr. Entgegen immer noch bestehender Ansätze hauptsäch-
lich interner Produktentwicklung, bieten dieses Modell große Vorteile
bei der multidimensionalen Betrachtung neuer Produktideen im Bezug
auf Risiko und Attraktivität.
5. Knowledge Broker:
Wissen wird immer wichtiger und kristallisiert sich als entscheidende
Ressource im globalen Wettbewerb heraus. Immer häufiger arbeiten
hochqualifizierte Mitarbeiter an mehreren Projekten gleichzeitig, die
wiederum innerhalb unterschiedlicher Organisationen durchgeführt
werden. Innovationsprozesse werden dementsprechend häufiger geöff-
net, um externes Wissen und Kompetenzen für die Organisation zu
absorbieren.
Ausgehend von den geschilderten Tatsachen hat eine Befragung von rund
9000 Führungskräfte bestätigt, dass Innovation als treibende Kraft für
Wachstum innerhalb der Wirtschaft gesehen wird [
GK06
, S. 4]. Weitere
Studien belegen die Dringlichkeit, neue Innovationen hervor zu bringen,
4
1.1 Motivation
um die Wettbewerbsstärke der Unternehmen sicher zu stellen und den
Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken [
VMT01
], [
ASH+07
], [
JZ07
, S.
16 ff].
Innovationen, speziell diejenigen mit erhöhter Komplexität, die neue Heraus-
forderungen aus technischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Sicht mit
sich bringen stellen ein erhöhtes Risiko für die Unternehmung dar. Raduchel,
ehemals Chief Strategy Officer von Sun Microsystems fasst die zukünftigen
Erfolgsfaktoren so zusammen:
“The challenge over the next 20 years will not be speed or cost
or performance; it will be a question of complexity.” [
GK06
, S. 4]
Damit steht fest, dass es ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens
ist, Komplexität zu verstehen und sich optimal auf ein dynamisches Umfeld
einzustellen. In diesem Fall bedarf es neuer Ansätze und einem Überdenken
bisheriger strategischer Ansätze. Jaworski und Zurlino [
JZ07
, S. 20 ff] heben
zwar Erkenntnisse der Vergangenheit als signifikant wichtig hervor, um In-
novationen richtig zu verstehen. Gleichzeitig verweisen sie aber auch darauf,
dass bisher etablierte und erfolgreiche Handbücher, Prozess- und Verfah-
rensanweisungen und Innovation-Toolboxes nicht allein erfolgsentscheidend
sind. Vielmehr komme es darauf an, eine Innovationskultur zu schaffen, die
die in Handbüchern beschriebenen Ansätze auch lebe. Ansonsten würden
diese Ansätze verpuffen. Faktoren wie Fehlertoleranz, Kreativität, Freiraum,
Spaß, Freude am Erfolg -alles Erfolgsfaktoren für Innovationen- können nicht
von oben nach unten diktiert werden. Diese weichen Erfolgsfaktoren müssen
in jedem Teil des Unternehmens gelebt und verstanden werden, damit In-
novationen hervorgebracht werden können. Zentralistische Kreativität und
das Paradigma der Arbeitsteilung innerhalb der Organisation sind nicht
mehr tragbar bei der Umsetzung von Innovationen in einem dynamischen
Marktumfeld [
JZ07
, S. 50 f]. Die Entstehung von Kreativität muss von allen
Mitarbeitern
3
verstanden werden und erfordert, den Prozess der frühen
Phasen eines Innovationsprozesses genauer zu verstehen.
Maslow fasst die Tatsachen und Eigenschaften des stetigen Wandels wie
folgt zusammen:
“Life is moving far more rapidly now then ever before - typi-
cally in the rate of growth of facts, knowledge, techniques and
inventions. We need a different kind of human being, able to live
3
Aus Gründen einfacherer Lesbarkeit wird im Folgenden für alle geschlechtsspezifischen
Bezeichnungen maskuline Formen verwendet. Alle Aussagen treffen jedoch stets auf
Personen beiderlei Geschlechts zu.
5
1 Einleitung
in a world which changes perpetually, who has been educated
to be comfortable with change in situations of which he has
absolutely no forewarning. The society which can turn out such
people will survive; societies which do not will die.”
Situation Leica Camera AG
Die Leica Camera AG ist ein international tätiges Unternehmen der opti-
schen Industrie, das sich auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb
von Kameras, Objektiven, Ferngläsern und Spektiven im Hochpreis-Segment
konzentriert. Der Hauptsitz befindet sich in Solms, ein weiterer Standort ist
in Portugal. Derzeit arbeiten 1062 Mitarbeiter für das hessische Unterneh-
men. Der Kamerahersteller verbucht im dritten Quartal des Geschäftsjahres
2009/2010 einen Umsatz von 48,1 Mio. Euro, was einen Zuwachs von 17%
gegenüber dem Vorjahr bedeutet [Leia].
Das Unternehmen selbst ging nach der Neuformierung der früheren Ernst
Leitz Wetzlar GmbH als ehemaliger Fotobereich hervor. 1986 nahm die
Leica GmbH ihre Tätigkeit in Solms als selbstständige Einheit auf. Im dar-
auffolgenden Jahr entstand die Leica Gruppe als rechtlich eigenständige
Unternehmensgruppe der Wild Leitz Holding AG. Unter die Leica Grup-
pe fielen damals die heutigen Unternehmen der Leica Camera AG, Leica
Microsystems GmbH und Leica Geosystems AG. Als 1990 die Wild Leitz
Holding AG und The Cambridge Instruments Company fusionierten, wurde
aus der Leica GmbH die Leica Holding B.V.. 1996 ging das Unternehmen
an die Börse. Aus der Leica GmbH entstand die Leica Camera AG. [
Ost04
,
S. 166 ff], [Leib].
Der Markt der digitalen Kompaktkameras und digitalen Spiegelreflexkameras
entwickelt sich rasant. Dabei wird der Markt der digitalen Fotografie durch
die asiatischen Wettbewerber dominiert. Fortschritte in der Sensorentwick-
lung und dem kontinuierlichen Ausbau der Funktionsfähigkeit der Kameras
erhöhen die Dynamik im Markt. Diese Veränderungen stellen traditionel-
le Unternehmen der Kameraindustrie immer häufiger vor technologische
Herausforderungen, um nicht den Anschluss im Markt zu verlieren.
Für die Leica Camera AG bedeutet der Wandel eine Neuausrichtung der
Kernkompetenzen und eine Erweiterung von Know-how im Bereich digitaler
Fotografie. Weiter bedarf es neuer Produktideen und -konzepte, die auf ihre
Machbarkeit zu überprüfen sind, ohne das Kerngeschäft zu vernachlässigen.
Ein Vorhaben, welches schnelles Vorgehen und Handeln bei der Untersuchung
neuer Ideen voraussetzt.
6
1.2 Zielsetzung
1.2 Zielsetzung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine Methode bzw. organisatorische
Form
4
zu finden, welche die Umsetzung von Innovationen unter Zeitdruck
und erhöhtem Risiko unterstützt. Die Basis dafür besteht in einer effektiven
Bearbeitung der Aufgabenstellung. Dies bedeutet, dass unter Berücksichti-
gung knapper Ressourcen ein Organisationsmodell benötigt wird, welches
kurzfristig initiierbar ist, geringen Aufwand verursacht und schnell zu Ergeb-
nissen führt. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass flexibel auf
Veränderungen reagiert werden muss. Komplexe Aufgaben zu bearbeiten,
verlangt andere Methoden, als sie aus einem routinierten sich wiederholenden
Entwicklungsprozess bekannt sind. Daher muss das Organisationsmodell sich
kurzfristig neuen Gegebenheiten anpassen können. Dies betrifft besonders die
Untersuchung neuer Produktideen, zu denen noch keine Erfahrungen inner-
halb der Firma vorliegen. Weiterhin hat das Modell ein innovationsförderndes
Umfeld zu generieren, in dem Toleranz gegenüber Fehlern gewährleistet und
die Motivation zur Erledigung der Aufgabe gefördert wird.
1.3 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit gibt in Kapitel 2 eine Übersicht über grundlegende
Begrifflichkeiten des Innovationsmanagements. Weiter werden die Aufgaben
des Innovationsmanagements erläutert und in den Gesamtentwicklungspro-
zess eingeordnet. Strukturen und Prozesse zur Umsetzung von seriennahen
Produkten und der Umgang mit Innovationen verlangen eine unterschiedliche
Vorgehensweise und ein anderes Unternehmensklima. Auswirkungen und Fol-
gen der frühen Phasen des Innovationsmanagements auf die organisatorische
Struktur werden im Anschluss erläutert.
Die Umsetzung neuer Produktideen ist durch komplexe Aufgabenstellungen
und Arbeitsabläufe charakterisiert. Viele Schritte sind vorab nicht planbar,
was flexibles Handeln voraussetzt. In Kapitel 3 erfolgt daher eine detaillierte
Erarbeitung der Voraussetzungen, die für ein erfolgreiches Management
komplexer Innovationsvorhaben erforderlich sind. Danach werden bestehen-
de Organisationsmodelle in Bezug auf die Erfüllung der Anforderungen
analysiert.
4
Im weiteren Verlauf wird auch von Organisationmodell gesprochen, da der Fokus nicht
nur auf der Art und Weise der Durchführung liegt, sondern vielmehr auch auf den
Aufbau und seine Eigenschaften eingegangen wird.
7
1 Einleitung
Bisherige Organisationsmodelle beachten zwar entscheidende Grundlagen,
um den Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen zu meistern, weisen
jedoch auch Schwächen auf. Häufig werden bestehende Strukturen und
Hierarchien der Stammorganisation auf neue separate Einheiten übernommen
oder deren Intitiierung meist beschreibt einen mittel- bis längerfristigen
Prozess darstellt. Auf Basis der Erkenntnisse durch die vorhergegangene
Analyse wird in Kapitel 4 der Handlungsbedarf für ein neues Verfahren zum
Umgang mit Innovationen unter Zeitdruck und erhöhtem Risiko abgeleitet.
In Kapitel 5 wird das Modell der Innovation Cell theoretisch erläutert.
Hier wird detailliert auf den Aufbau des Organisationsmodells und seiner
Grundlagen eingegangen. Anschließend wird auf die einzelnen Methoden
eingegangen, die während der Durchführung der Innovation Cell Anwendung
finden. Um optimale Voraussetzungen zur Umsetzung zu schaffen, werden im
Anschluss notwendige Startvoraussetzungen aufgestellt, die vorab zu klären
sind. Abschließend wird genauer auf den zeitlichen Ablauf einer Innovation
Cell eingegangen.
Ergebnisse der Vorbereitungen werden in Kapitel 6 dargelegt. Hier werden
die Schwerpunkte der insgesamt drei Innovation Cells näher erläutert und
im Entwicklungsprozess des Unternehmens lokalisiert. Anschließend werden
die praktischen Erfahrungen mit den Startvoraussetzungen aus Kapitel 5
verglichen.
In Kapitel 7 erfolgt eine detaillierte Bewertung des Organisationsmodells
anhand der Ergebnisse der Innovation Cells sowie den Beobachtungen wäh-
rend der Durchführung. Die Ergebnisse werden hier mit den aus Kapitel 3
aufgestellten Anforderungen in Vergleich gesetzt und deren Erfüllungsgrad
bestimmt. Weiter gehen Umfrageergebnisse in die Bewertung mit ein, die
mit Hilfe eines Fragebogens gesammelt wurden.
Kapitel 8 enthält abschließend eine Zusammenfassung über die wesentlichen
Inhalte der Arbeit und den Erkenntnissen aus der praktischen Anwendung
des Organisationsmodells. Weiter wird ein Ausblick über die Anwendung der
Methode der Innovation Cell gegeben und mögliche zukünftige Forschungs-
schwerpunkte identifiziert.
8
2 Eigenschaften und Merkmale
des Innovationsmanagements
In diesem Kapitel wird zunächst auf grundlegende Begriffe im Umgang
mit Innovationsmanagement eingegangen. Anschließend wird der Fokus
auf Methoden und organisatorische Strukturen gelegt, um Innovationen zu
realisieren. Zum Abschluss werden wichtige Eigenschaften und Einflussfakto-
ren diskutiert, die sich förderlich auf die Generierung und Umsetzung von
Innovationen auswirken.
2.1 Von der Idee zur Markteinführung
Der Weg von der Idee zum fertigen Produkt und der Markteinführung durch-
läuft mehrere Phasen innerhalb des Unternehmens. Diese Entwicklungspha-
sen besitzen unterschiedliche Eigenschaften und verlangen ein differenziertes
Management vom Unternehmen. Im Folgenden werden Grundlagen des
innerbetrieblichen Entwicklungsprozesses beleuchtet.
2.1.1 Erfindung
Specht [
SBA02
, S. 13 ff] macht darauf aufmerksam, dass sich Innovatio-
nen und Inventionen aus technisch-ökonomischer Sicht unterscheiden. Aus
diesem Grund wird in diesem Abschnitt eine Abgrenzung beider Begriffe
vorgenommen.
Der Begriff Invention bedeutet Erfindung und meint damit einerseits die
erstmalige technische Umsetzung einer Idee, andererseits aber auch eine neue
Kombination bestehender wissenschaftlicher Erkenntnisse [
Ger05
, S. 25 ff],
[
VB02
, S. 42], [
Rog03
, S. 43]. Das deutsche Patentamt [
Deu04
] formuliert
die Definition einer erfinderischen Tätigkeit wie folgt:
9
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
“Die Erfindung muss auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhen.
Dazu darf sie sich für den Fachmann nicht in nahe liegender Weise
aus dem Stand der Technik ergeben (§ 4 PatG).”
Aus den obigen Überlegungen kann also abgeleitet werden, dass eine Erfin-
dung entweder aus bestehendem Wissen generiert werden kann, oder durch
Zufall entsteht. In diesem Fall wird auch von einem Serendipitäts-Effekt
gesprochen [
SBA02
, S. 13], [
Per03
]. Ist die Erfindung ein Ergebnis neuer
Kombinationen aus bestehendem Know-how ist sie i.d.R. Resultat einer
erfolgreichen Aktivität der Forschung und Entwicklung [Per03].
2.1.2 Forschung und Entwicklung
Bei der Definition und Abgrenzung der Forschung und Entwicklung (F&E)
gibt es keine eindeutige Definition. Trotzdem kann gesagt werden, dass
Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten dem Erwerb neuen Wissens dienen.
Sinnvoll für die vorliegende Arbeit ist die folgende Definition für Forschung
und Entwicklung:
“Mit dem Begriff Forschung und Entwicklung sind Aktivitäten
und Prozesse gemeint, die zu neuen materiellen und/oder imma-
teriellen Gegenständen führen sollen. F&E ermöglichen neues
natur- und ingenieurwissenschaftliches Wissen und eröffnen neue
Anwendungsgebiete für vorhandenes Wissen.” [SBA02, S. 14]
Die Aufgaben der Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten können folgen-
dermaßen umschrieben werden [VB02, S. 46 f]:
•
Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der Aufgabe im Hin-
blick auf die Umsetzung des F&E-Prozesses,
•
Optimaler Einsatz und Allokation der notwendigen Ressourcen, Perso-
nal, Sachmittel und möglicherweise immaterieller Güter zur Erledigung
der Aufgabe,
•
Abbildung der Entscheidungshorizonte und der jeweiligen Entschei-
dungsebenen. Weiterhin sind Grundsatzeinstellungen und Entscheidun-
gen auf strategischer, operativer und taktischer Ebene zu differenzieren.
Damit besteht die Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen
in der Generierung neuen Wissens und der Kombination bereits bekannten
Wissens. Das Ergebnis der Tätigkeiten sind technische Inventionen. Der Fokus
liegt damit in der Umsetzung neuer Ideen zur Lösung naturwissenschaftlich-
technischer Probleme. Es ist nicht Aufgabe der F&E Abteilungen, den
10
2.1 Von der Idee zur Markteinführung
Grundlagen-
forschung
Technologie-
entwicklung
Vor-
entwicklung
Produkt- und
Prozessentwicklung
Abb. 2.1:
Gliederung der Forschung und Entwicklung (Quelle: [
SBA02
, S.
15])
Marktwert der technischen Lösung zu untersuchen oder zu bewerten [
Ger05
,
S. 26 ff], [SBA02, S. 14 f].
Die Forschung und Entwicklung-Aktivitäten können hinsichtlich ihrer Anwen-
dungsschwerpunkte gegliedert werden (siehe Abbildung 2.1). Die Tätigkeiten
der einzelnen Bereiche gehen dabei ineinander über und können als integra-
tiver Ablauf verstanden werden [SBA02, S. 15 ff], [VB02, S. 46], [IW99].
2.1.2.1 Grundlagenforschung
Aufgabe der Grundlagenforschung (GF) besteht in der Gewinnung neuer
wissenschaftlicher und technischer Erkenntnisse und Erfahrungen. Dabei
besteht kein Interesse in der unmittelbaren, praktischen Anwendung. Die
Arbeiten der GF sind nicht auf ein konkretes wirtschaftliches Ziel ausgerich-
tet. Vielmehr geht es um die Schaffung einer Wissensbasis. Basierend auf
diesen Erkenntnissen können sich anschließend möglicherweise neue Produkte
entwickeln, müssen aber nicht zwangsläufig. Häufig sind Universitäten und
Forschungseinrichtungen in den Prozess integriert.
2.1.2.2 Technologieentwicklung
Aufbauend auf den Ergebnissen der Grundlagenforschung liegt der Fokus der
Technologieentwicklung (TE) darauf, das erworbene Wissen anzuwenden,
um neue technische Lösungen für praktische Probleme zu finden [
Coo06
]. In
diesem Bereich werden erste technologische Leistungspotentiale aufgebaut
und Kernkompetenzen in den einzelnen naturwissenschaftlichen Bereichen
etabliert. Da in dieser Phase bereits ein Schwerpunkt auf der Anwendbarkeit
des gemachten Wissens liegt, wird diese Stufe auch bedeutungsgleich mit
dem Begriff Angewandte Forschung benutzt, was die Abgrenzung zur reinen
Grundlagenforschung verdeutlicht.
11
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
2.1.2.3 Vorentwicklung
Die Vorentwicklung (VE) hat die Weiterentwicklung der Erkenntnisse der
Technologieentwicklung zum Gegenstand. Dabei wird der Bezug zur prakti-
schen Anwendung immer größer. Die VE befasst sich mit der technischen
Prüfung und Umsetzbarkeit neuer Technologien in Produkten und Prozessen.
Die Erbringung der Funktionsfähigkeit neuer Technologien wird mit Hilfe
von Prototypen und Funktionsmustern nachgewiesen.
2.1.2.4 Produkt- und Prozessentwicklung
Die Produkt- und Prozessentwicklung (PPE) konzentriert sich auf die kon-
krete Entwicklung eines neuen Produktes oder Prozesses mit neuer oder
veränderter Technologie. Sie stützt sich auf die Erkenntnisse und Ergebnisse
der vorherigen Entwicklungsphasen der Grundlagenforschung, Technologie-
und Vorentwicklung. Das Ergebnis der PPE ist die unmittelbare Einfüh-
rung eines neuen Produktes im Markt und die damit notwendig werdende
Einführung neuer Produktionsprozesse.
2.1.3 Innovationsmanagement
2.1.3.1 Allgemeine Bestimmung von Innovation
Innovation bedeutet Neuerung oder etwas Neuartiges [
HS07
, S. 3]. Dabei
handelt es sich nicht nur um eine Änderung der Art nach und damit dem
Grad nach
1
. Die Durchsetzung neuer Kombinationen [
VB02
, S. 2 f] kann neu-
artige Produkte, Verfahren, Vertragsformen, Vertriebswege, Werbeaussagen
bedeuten. Garcia et al. [
GC02
] stellen heraus, dass Innovationen weit über
die eigentlich Erfindung hinaus gehen. Der Innovationsprozess entspringt aus
einer neuen Idee, die aufbauend auf neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen
generiert wurde. Gleichzeitig beinhaltet der Innovationsprozess aber auch
die Umsetzung dieser Idee in ein marktreifes Produkt und die Verbreitung
dieses Produktes im Markt. Roberts grenzt Innovation von Erfindung wie
folgt ab:
“...innovation = invention + exploitation. The invention process
covers all efforts aimed at creating new ideas and getting them to
work. The exploitation process includes all stages of commercial
1siehe hierzu Kapitel 2.2
12
2.1 Von der Idee zur Markteinführung
development, application and transfer, including the focussing of
ideas or inventions towards specific objectives, evaluating those
objectives, downstream transfer of research and/or development
results and the eventual broad-based utilization, dissemination,
and diffusion of the technology-based outcomes.” [HS07, S. 5]
Demzufolge kann erst dann von einer Innovation gesprochen werden, wenn
das neue Produktkonzept entwickelt und in den Markt eingeführt wurde.
Gleichzeitig kann hier eine klare Differenzierung zwischen Erfindung und
Innovation vorgenommen werden. Denn erst, wenn die Erfindung den Weg
durch die Produktion und Vermarktung gegangen ist, kann man von einer
Innovation sprechen. Damit besitzt eine Innovation einen wirtschaftlichen
Wert, welcher bei einer Erfindung nicht gegeben sein muss2.
Die Ableitung einer Innovation aus einer Erfindung heraus ist jedoch kei-
ne hinreichende Bedingung. So kann eine Innovation auch spontan und
ungeplant entstehen, ohne dass sie auf einer Erfindung beruht.
Geprägt wurde der Begriff Innovation durch Alois Schumpeter, der nicht nur
die Unterscheidung zwischen Erfindung und Innovation prägte. Bereits 1939
machte er darauf aufmerksam, dass mit der Einführung einer Innovation
gleichzeitig ein zerstörerischer Prozess einsetze. So würden Innovationen meist
bekannte Lösungen ablösen und sie obsolet machen. Weiterhin komme es in
Folge von Innovationen zu einem allgemeinen Überdenken bereits bestehender
Verhaltensweisen und Anspruchsniveaus. Durch ihre Vorteile würden sie
häufig eine Neuordnung der Herrschaft innerhalb einer Industrie bedingen.
Etablierte Vorgehensweisen und eingespielte Beziehungen würden durch
sie zerstört. Deshalb könne Innovation auch als ein Prozess schöpferischer
Zerstörung angesehen werden [HS07, S. 11 f], [VB02, S. 2 f].
2.1.3.2 Objekt der Innovation
Eine immer noch vorherrschende Sicht bei der Untersuchung von Innovatio-
nen ist die Differenzierung nach Produkt- und Prozessinnovation [
HS07
, S.
9 f], [
Jun09
]. Häufig wird diese Kategorisierung durch Organisationsinnova-
tionen und Sozialinnovationen3erweitert [Lam04].
2
“It is important to elucidate that an invention does not become an innovation until
it has processed through production and marketing tasks and is difussed into the
marketplace.[...] A discovery that goes no further than the laboratory remains an
invetion.” [GC02]
3
Das Zentrum für deutsche Wirtschaftsforschung (ZEW) [
Zen08
] definiert weiter Mar-
ketinginnovationen. Hiervon wird gesprochen, wenn das Unternehmen Methoden
13
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Prozessinnovationen
beschreiben neue Faktorkombinationen, durch die
die Produktion eines Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger oder
in kürzerer Zeit hergestellt werden kann. Das Ziel von Prozessinnovationen
liegt in der Steigerung der Effizienz [LM09], [HS07, S. 9].
Produktinnovationen
gehen darüber hinaus. Sie berühren nicht nur den
Kombinationsprozess, sondern betreffen auch den Verwertungsprozess im
Markt. Ihr Ziel liegt in der Bedürfnisbefriedigung des Kundenwunsches
[
Bay95
]. Damit bewirken sie eine Effektivitätserhöhung des Unternehmens.
Mitunter tragen sie auch zur Effizienzsteigerung des Kunden bei, wenn sie
bspw. schneller als andere Produkte zu gewünschten Ergebnissen führen
[HS07, S. 9].
Im Hinblick auf Durchsetzungsaspekte berühren die Produktinnovationen un-
ternehmensinterne Prozesse zur Umsetzung. Gleichzeitig wird sie am Markt
angeboten und stellt sich damit dem marktwirtschaftlichen Verteilungskon-
flikt. Prozessinnovationen konzentrieren sich auf die Verbesserung interner
Abläufe und sind für den Markt nicht sichtbar. In den meisten Fällen besteht
zuerst die Produktinnovation, die zur Initiierung einer Prozessinnovation
führt [
Utt96
, S. 16 f], [
AL01
]. Haben sich die Produktinnovationen erst ein-
mal am Markt etabliert, verlagert sich das Interesse eines Unternehmens auf
die kostengünstige und effiziente Erstellung des Produkts [
MS00
], [
UA75
]
(siehe Abbildung 2.2).
Zeit (auch Reifegrad der Industrie gemessen an Durchschnittsalter/-größe des Unternehmens)
Innovationsaktivitätsniveau (Anzahl neuer Produkte)
= Produktinnovation
= Prozessinnovation
Abb. 2.2:
Dynamik von Produkt- und Prozessinnovationen (Quelle: [
UA75
])
Für die vorliegende Arbeit stehen Produktinnovationen im Vordergrund.
zur Vermarktung und zum Vertrieb des Produktes verwendet, die das Unterneh-
men zuvor nicht genutzt hat. Darunter fallen merkliche Veränderungen im Produkt-
/Dienstleistungsdesign, Werbung, Verpackung, Vertriebswege und Präsentationen.
Siehe hierzu auch Porter [Por04, S. 178]
14
2.1 Von der Idee zur Markteinführung
(Verbesserungen im Hinblick auf Qualität, Zeit und Kosten unternehmensin-
terner Prozessabläufe werden im Weiteren nicht berücksichtigt.)
2.1.4 Abgrenzung des Innovationsmanagements
Die Bearbeitung von Innovationen betrifft nicht nur die Entwicklung im
engeren Sinne, sondern auch die Einführung des Produkte und reicht deshalb
über Aufgaben des Prozesses der Forschung und Entwicklung hinaus. Wie
in Abbildung 2.3 dargestellt, schließt das Innovationsmangement (IM) alle
Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses bis hin zur Markteinführung eines
neuen Produktes ein und betrifft damit auch Funktionen in den Bereichen
Personalmanagement, Organisation, Rechnungswesen und Finanzierung.
Grundlagen-
forschung
Technologie-
entwicklung Vorentwicklung Produkt-/Prozess-
Entwicklung Produktion Markt-
einführung
Technologiemanagement
F&E Management
Innovationsmanagement
Abb. 2.3:
Reichweite des Innovationsmangements (Quelle: [
VB02
, S. 48],
[SBA02, S. 16])
Eine erfolgreiche Umsetzung und damit ein erfolgreiches Innovationsmana-
gement verlangt auf Unternehmensebene die Schaffung und Förderung eines
innovationsfreundlichen Umfeldes [
Lüh07
]. Auf der Ebene des Portfolios
muss das Innovationsmanagement zusätzlich dafür sorgen, dass ein optimaler
Mix an Innovationsvorhaben besteht, so dass konkrete Innovationsprojekte
identifiziert, initiiert, gefördert, kontrolliert, selektiert oder eliminiert werden
können [
RSE91
, S. 93 ff], [
VB02
, S. 48 f]. Mit Blick auf einzelne Innovati-
onsvorhaben fokussiert das IM schlussendlich auf die Erschließung neuer
Märkte und damit die Diffusion der Innovation, sowie die Umsetzung neuer
Technologien zur Optimierung zeitlicher, qualitativer und kostenbezogener
Kennzahlen [Ger05, S. 58 f].
Grundsätzliche Aufgaben des
Innovationsmanagements
lassen wie folgt
zusammenfassen, so dass eine Abgrenzung zum
F&E Management
deutlich
15
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
wird [HS07, S. 33 f]:
•
F&E konzentriert sich auf die Lösung naturwissenschaftlicher-technischer
Probleme. Innovationsmanagement umschließt weiter auch administra-
tive Prozesse.
•
F&E-Prozesse sind grundsätzlich zeitlich und aus Ressourcensicht in
Grenzen planbar. Sie folgen klaren Konzepten und charakterisieren
sich durch wiederholende Abläufe. IM muss darüber hinaus auch solche
Prozesse beherrschen, die den Eigenschaften systematischer Forschung
und Entwicklung nicht folgen.
•
Forschung und Entwicklung kann leichter institutionalisiert und besser
organisiert werden. Allgemeine Grundstrukturen des F&E Prozesses
sind besser bekannt. Dem gegenüber muss das Innovationsmanagement
Herr über sich nicht wiederholende Abläufe werden. Dies macht eine
formale Institutionalisierung meist unwirtschaftlich.
Weiter kann zwischen Aufgaben und Umfang des
Technologiemanage-
ments
und des
Innovationsmanagements
differenziert werden. Jedoch
ist eine deutliche Abgrenzung wie beim F&E Management nicht möglich.
Grund dafür ist, dass das Technologiemanagement nicht klar definiert ist.
[
HS07
, S. 34]. Nach Gerpott [
Ger05
, S. 135 ff] ist es Aufgabe des Techno-
logiemanagements die konzeptionelle Fragen zur Rolle der Technologie im
Unternehmen zu untersuchen, wie etwa:
•systematische, technologische Wettbewerbs-/Konkurrenzanalyse
•
Sicherung der eigenen Technologiepotentiale durch Patentierung und
Personalpolitik sowie Speicherung und Bereitstellung von Informatio-
nen zur Umsetzung neuer Technologievorhaben
•
Sensibilisierung des Unternehmens für Chancen alternativer Ansätze
zur Technologieentwicklung
•
Technologieprognosen, Technologiebewertung, Technologiefolgeabschät-
zungen
•
Erstellung von Technologieportfolios, Ausrichtung und Konzentration
auf Schlüsseltechnologien sowie Technologeverknüpfungen
Damit dient das Technologiemanagement nicht nur der Sicherung und Er-
schließung neuer Technologien für das Unternehmen, sondern konzentriert
sich weiter auf die strategische Erhaltung vorhandener Technologien. Da-
mit liegt die zentrale Aufgabe im Management naturwissenschaftlicher-
technischer Problemstellungen. Entgegen einer Abgrenzung wird deutlich,
16
2.2 Innovationsgrad und Innovationsdimensionen
dass sich einige Aufgabengebiete des Technologiemanagements und des IMs
streifen. Technologiemanagement kann daher vielmehr als ein Initiator des
Innovationsmanagements gesehen werden, da es neben der Etablierung und
Erhaltung bestehender technologischer Lösungen auch bewusst auf die Ver-
änderung und Weiterentwicklung von technologischen Entwicklungen drängt.
Fokus des Technologiemanagements besteht in der konzeptionelle Leistung
und des Wissensmanagements. Die Problematik der Durchsetzung neuer
Technologien wie beim Innovationsmanagement bleibt unbeachtet [
HS07
, S.
34].
2.2 Innovationsgrad und
Innovationsdimensionen
In diesem Abschnitt wird genauer auf das Ausmaß der Neuartigkeit von
Innovationen eingegangen und die damit verbundenen Auswirkungen auf
das Umfeld. Hier geht es also nicht nur darum, ob eine Innovation der der
Tatsache nach neu ist (siehe Kapitel 2.1.1), sondern weiter, wie neu sie sich
im Vergleich zu anderen Innovationen darstellt.
Bestimmung des Innovationsgrades
In der empirischen Innovationsforschung gilt der Innovationsgrad als ein
viel beachtetes und zentrales Konstrukt [
Sal03
]. Eine klare Definition oder
Abgrenzung besteht jedoch nicht. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von Definitio-
nen und Klassifizierungen von Innovationen anhand ihres Innovationsgrades
[
GC02
]. Folglich kommt es bei der Diskussion des Neuheitsgrades einer Inno-
vation zu Unklarheiten und Dichotomien [
HS07
, S. 16 f]. Green et al. [
GG95
]
kommen daher zu der ernüchternden Schlussfolgerung:
“Moreover, we find virtually no commonly accepted definiti-
on or measure of radical innovation, and in any cases we find
operationalizations of radical innovation where the validity and
reliability of those measures have ever been tested.”
Im Folgenden wird der Innovationsgrad als ein mehrdimensionales Gebilde
gesehen, das sich über eine ordinale Skalierung -von inkrementell bis radikal-
bestimmen lässt
4
[
SGB03
], [
SKG03
], [
Ste08
]. Für die korrekte Einordnung
4
Ein umfassendes, anwendbares und valides Messkonzept wurde bisher nur von Salomo
innerhalb der Untersuchung des InnovationsKompass erarbeitet. Da die Kenntnis des
17
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
einer Innovation ist es von Nöten, einen Referenzmaßstab zur Einordnung
ihrer Höhe festzulegen [
Kri05
, S. 14 ff]. Einerseits kann dieser Vergleich im
weiteren Sinne mit der Neuartigkeit für die Welt oder zumindest mit der
Branche stattfinden. Hier spricht man von der Neuartigkeit einer Innovation
aus der Makroperspektive. Sind andererseits die individuellen Fähigkeiten des
Unternehmens Bemessungsgrundlage für eine Innovation, spricht man auch
vom Innovationsgrad aus der Mikroperspektive [
Ste08
], [
DK01
]. Letzteres
ist Indikator für den Abstand des Unternehmens und seiner Kompetenzen
zur Fähigkeit5die neue Innovation umzusetzen [GC02], [SMW98].
Die
Makroperspektive
unterscheidet die Neuartigkeit der Innovation in
Hinsicht auf Markt und Technologie. Grund dafür ist die Komplexität der
Operationalisierung, die durch die Betrachtung der Markt- und Technolo-
giesicht entsteht. Deshalb kann zwischen der Radikalität einer Innovation
bezüglich der Befriedigung neuer Kundenwünsche und damit des Marktes
und der Technologie, die entwickelt werden muss, unterschieden werden
[
VJ98a
], [
GC02
]. Danneels und Kleinschmidt [
DK01
] verfeinern diese Diffe-
renzierung und detaillieren den Grad der Innovation aus Kundenperspektive.
Hier stellt sich die Frage, inwieweit die neue Innovation einen Nutzen für
den Kunden stiftet [
O’C98
]. Bei radikalen Innovation im Speziellen ist in
diesem Zusammenhang zu beachten, dass eine hoher Neuheitsgrad auch eine
Bereitschaft zur Anpassung (Adoptionsrisiko) vom Kunden verlangt [
DK01
],
[Bin01], [VJ98b].
Weiter kann es passieren, dass sich das Umfeld den Gegebenheiten der
Innovation anpassen muss. Veränderungen können sich bspw. in der Notwen-
digkeit des Aufbaus neuer Infrastrukturen zur Durchsetzung der Innovation
deutlich machen. So wäre die Erfindung der Glühlampe niemals zum Erfolg
gekommen, wenn nicht Edison gleichzeitig die Etablierung der Elektrizität
gewährleistet hätte [
Utt96
, S. 57 ff]. Damit wird deutlich, dass die Aus-
wirkungen einer Innovation auf das Umfeld einen wesentlichen Aspekt der
Makroperspektive darstellen [Kri05, S. 15].
Der Neuheitsgrad einer Innovation gegenüber dem Unternehmen, also in der
Mikroperspektive
, hängt stark mit der Auswirkung der Innovation auf die
Innovationsgrades als entscheidend für das Management von Innovationen zu sehen
ist, wird dieser empirische Ansatz für die weitere Untersuchung dieser Arbeit genutzt
[VMT01].
5
Hier wird auch oft der “ressource-based view of the firm” genutzt. Dieser weit verbreitete
Ansatz des strategischen Managements sieht das Unternehmen als eine Menge an
verschiedenen Ressourcen, die miteinander verknüpft werden, um neue Produkte
herzustellen. Die Entwicklung einer Innovation benötigt somit Ressourcen in F&E,
Marketing, Produktion, Vertrieb, etc. [DK01], [MP92], [KSG10].
18
2.2 Innovationsgrad und Innovationsdimensionen
Makroperspektive zusammen [
Sal03
]. Folglich bedeutet dies, dass wenn eine
Innovation für die Branche oder die Welt neu ist, sie auch gleichzeitig eine
Diskontinuität für das Unternehmen selbst darstellt. Die unternehmensin-
terne Perspektive bezieht jedoch noch weitere Unternehmensspezifika mit
ein [
GC02
]. So wird zwischen dem Vorhandensein von technologie- und
marktbezogenem Wissen differenziert [AC85].
Damit lässt sich die Mehrdimensionalität des Innovationsgrades nach
markt-, technologie- und unternehmensspezifischen Größen unterscheiden
(siehe Abbildung 2.4) [
RKP+01
]. Weist ein Unternehmen Defizite in einer
der Dimensionen auf, so handelt es sich für die Organisation um einen hohen
Innovationsgrad [GG95].
Dimensionen
Innovationsgrad
Makro-
Perspektive
Mikro-
Perspektive
Umfeld Markt Technologie Markt Technologie Organisation
Infrastruktur
Regulation
gesell.
Bedingungen
neuer
Kundennutzen
Lernaufwand
Verhaltens-
änderung
neues techn.
Prinzip
Leistungs-
sprung
neuer Markt
neue Kunden
neue Markt-
position
neues techn.
Prinzip
Leistungs-
sprung
Organisations-
struktur
Prozesse
informale
Organisation
Strategie
Adoptions-
risiko
FIT
FIT
VERTRAUTHEIT
Abb. 2.4:
Konzeptioneller Rahmen zur Bestimmung des Innovationsgrades
(in Anlehnung an [SGB03])
Die Abbildung verdeutlicht den Ansatz von Salomo [
Sal03
] und macht die
Differenzierung zwischen Makro- und Mikroperspektive deutlich. Gleichzeitig
wird die Differenzierung in die Dimensionen Markt, Technologie, Umfeld und
Organisation ersichtlich. Dabei betrachten Makro- und Mikroperspektive
gleichsam die Markt- und Technologiedimension. Explizit unterscheiden sie
sich lediglich durch die Dimensionen Umfeld und Organisation.
Den Abstand, den eine Innovation bedingt durch ihren Neuheitsgrad zur ver-
trauten Domäne des Unternehmens aufweist, wird als Vertrautheit bezeichnet
19
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
[
DK01
]. Unter Domäne wird sowohl das Markt- als auch das Technologie-
Umfeld verstanden, zu der das Unternehmen eine etablierte Beziehung
aufgebaut hat [
Nor71
]. Eine Innovation, welche einen neuen Markt und
damit ein neues Kundensegment anspricht, der für das Unternehmen neu
ist, weist somit eine geringe Vertrautheit auf.
Der Abstand, der sich zwischen den Anforderungen der Innovation und den
tatsächlichen vorhandenen Ressourcen des Unternehmens (Mikroperspektive)
oder den Gegebenheiten des Umfeldes (Makroperspektive) ergibt, wird als
Fit bezeichnet [Sal03].
Technologie-Innovationsgrad
Der Grad der Neuheit aus Technologie-Sicht wird durch das Leistungspotenti-
al ausgedrückt. Ein zentrales Werkzeug zur Bestimmung der Leistungsstärke
einer Technologie ist die S-Kurve. Dabei wird angenommen, dass eine Tech-
nologie eine typischen Lebenszyklus folgt, der sich in vier Phasen unterteilt
[GPW09, S. 154 f], [PAFM+09]
1. Entstehung
2. Wachstum
3. Reife
4. Alter
Typischerweise stellt eine Innovation mit hohem Technologie-Innovations-
grad eine Schlüsseltechnologie dar. Diese Innovationsvorhaben haben bereits
das frühe Entwicklungsstadium durchlaufen. Sie erschließen erste Anwen-
dungsfelder und können als entscheidend für die Wettbewerbssituation des
Unternehmens gesehen werden [
GPW09
, S. 154]. Ihre Position kann somit
zwischen Schrittmachertechnologien und Basistechnologien, die bereits von
den meisten Wettbewerbern übernommen wurden und keine Wettbewerbs-
vorteile mehr bewirken, ausgemacht werden [
Ger05
, S. 114 ff], [
WWE+08
, S.
169 f].
Markt-Innovationsgrad
Innovationen mit einem hohen Markt-Innovationsgrad lassen neue Märkte
entstehen [
CO00
]. Oft werden Kundenbedürfnisse mit Hilfe der Innovation
befriedigt, die dem Kunden bisher nicht bekannt waren (Latenz) [
WWE+08
,
20
2.2 Innovationsgrad und Innovationsdimensionen
S. 59 f]. Diese Begeisterungsfaktoren
6
können dem Unternehmen erhebli-
che Wettbewerbsvorteile sichern. Zeitweise ermöglicht dieser Status dem
Unternehmen eine Monopolstellung
7
. Einen neuen Nutzen mit Hilfe einer
Innovation zu adressieren, kann jedoch auch Risiken mit sich bringen [
DK01
].
So wird vom Kunden eine erhöhte Anpassungsfähigkeit verlangt, die gleich-
zeitig mit einem hohen Adoptionsrisiko verbunden ist [
Zot03
]. Weiterhin
sind Marktabschätzungen bedingt durch den hohen Markt-Innovationsgrad
nur begrenzt möglich [LMO+00, S. 76 ff], [VJ98a], [SMW97].
Umfeld-Innovationsgrad
Der Einfluss einer Innovation auf ihr Umfeld wurde bisher explizit nur von
Salomo untersucht [
Sal03
]. Hier stellt sich die Frage, welche Probleme die
Umsetzung der Innovation im Hinblick auf gesamtgesellschaftliche Perspek-
tive mit sich bringt [
LMO+00
, S. 2 und S. 18], [
SMW98
]. Bei einem hohen
Umfeld-Innovationsgrad muss auf folgende Punkte Acht gegeben werden:
•
Bedarf die Durchsetzung der Innovation am Markt eine neue Infra-
struktur (siehe bspw. Wasserstoff-Tankstellen für wasserstoffbetriebene
Autos)?
•
Sind zur Durchsetzung der Innovation regulatorische Rahmenbedin-
gungen zu ändern oder erheblich anzupassen?
•
Ist die Innovation ethnisch mit den Grundsätzen der Gesellschaft
vereinbar?
Organisations-Innovationsgrad
Besondere Wichtigkeit für das Unternehmen hat der Organisations-Innova-
tionsgrad. Er betrachtet den Abstand des Unternehmens und damit ver-
bunden der Organisationsstruktur zur Innovation. Ein hoher Organisations-
6
Bei der Betrachtung und Bewertung von Kundenwünschen wird häufig das Kano-Modell
verwendet [
WWE+08
, S. 59 f]. Es bildet die Kundenzufriedenheit in Abhängigkeit des
Grades der Erfüllung und der zeitlichen Perspektive ab. Grundsätzlich wird zwischen
Basisanforderungen, Leistungsfaktoren und Begeisterungsfaktoren unterschieden. Ers-
tere werden als selbstverständlich vom Kunden angesehen. Leistungsfaktoren helfen
dem Kunden beim Vergleich unterschiedlicher Substitute. Letztere sind unerwartet
und unausgesprochen. Sie überraschen den Kunden und heben das Produkt von
vergleichbaren ab [SZ09], [CC05].
7
Kim und Maurborgne [
KM05
, S. 3 ff] bezeichnen diese vorteilhafte Situation eines
Unternehmens als Blue Ocean. Mit Hilfe der Innovation erzeugt das Unternehmen
einen neuen Wert, der zeitweise eine wettbewerbsfreie Zone erzeugt.
21
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Innovationsgrad verlangt eine erhebliche Weiterentwicklung der Organisation
und stellt einen hohen Anforderungsanspruch dar8[Kri05, S. 20].
Für die Betrachtung des Neuheitsgrades aus Organisationssicht wird diese als
Institution verstanden. Veränderungen betreffen somit nicht nur die formale
Organisationsstruktur, sondern haben auch gleichsam Auswirkungen auf
Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien, die Unternehmenskultur,
die Zusammenarbeit mit externen Partnern [GG95], [DK01], [APG01].
Besteht ein hohes Anpassungspotential der Organisation und damit die Invol-
vierung und starke Veränderung verschiedener Elemente des Unternehmens,
kann von einem hohen Organisations-Innovationsgrad gesprochen werden.
Anders ausgedrückt, spricht eine hohe Bewertung der Innovation innerhalb
dieser Dimension für die technische und geschäftliche Unerfahrenheit des
Unternehmens [Kri05, S. 20].
Die Veränderung verschiedener Elemente innerhalb der Organisation durch
die Innovation erschwert die Umsetzung. Das Management eines solchen
Vorhabens gestaltet sich schwierig, da bisher keine Erfahrungen vorhanden
sind. Häufig ein Grund warum Innovationen mit einem hohen Neuheitsgrad
in dieser Dimension scheitern [LB92].
Die Umsetzung einer Innovation mit hohen Organisations-Innovationsgrad
bietet neben einem internen Veränderungsprozess jedoch auch die Chan-
ce neue Kompetenzen und Know-how zu erlangen und damit gleichzeitig
langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern [GTS+02], [LB92]
Eigenschaften und Merkmale radikaler Innovationen
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Innovationsgrad als eine
Kombination der vier abgeleiteten Dimensionen gesehen werden kann. Wird
eine Innovation als radikal identifiziert, ist im Allgemeinen davon auszuge-
hen, dass sie in allen Dimensionen durch einen hohen Grad abgebildet wird.
Jedoch hilft die differenzierte Betrachtung bei der Analyse, da eine radikale
Innovation aus Technologiesicht nicht zwangsläufig auch eine hohe Auswir-
kung auf ihr Umfeld und damit den Umfeld-Innovationsgrad haben muss
[
Kri05
, S. 21]. Trotzdem sollen hier übergreifende Eigenschaften radikaler
Innovationen kurz dargestellt werden [
ROP+98
], [
SMW98
], [
VJ98a
], [
CO00
],
[LMO+00, S. 5 ff]:
•
Radikale Innovationen verfügen über überlegende Leistungsmerkmale.
8
Sharma et al. [
SC99
] verwenden den Begriff Degree of Relatedness to Existing Business
gleichbedeutend mit der Begriffserläuterung des Organisations-Innovationsgrades.
22
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen
•Sie können zu erheblichen Kostensenkungen führen.
•
Radikale Innovationen können neue Märkte schaffen und bisherige
Industriestrukturen obsolet machen.
•Sie schaffen neue Kundennutzen.
•Das Kräftegleichgewicht unter Unternehmen wird neu definiert.
•
Ihre Auswirkungen zwingen Unternehmen meist zu erheblichen organi-
satorischen Änderungen.
Besondere Aufmerksamkeit ist in der vorliegenden Arbeit der Auswirkung von
Innovationen auf die Organisation gewidmet. Hier stellt der Umgang mit Inno-
vationsvorhaben mit einem hohen Markt- bzw. Technologie-Innovationsgrad
und der damit verbundene Lernprozess der Organisation den Schwerpunkt
der Untersuchungen dar.
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen
In der Fachliteratur ist die Wichtigkeit der frühen Innovationsphasen weit-
reichend bekannt [
VH07
], [
Ver09
], [
DM91
], [
AG95
], [
STD+02
]. Dabei grenzt
sich der Prozess, der meist auch als fuzzy front end bezeichnet wird, durch
die Phasen der Ideengenerierung, Konzeptfindung und Produktplanung vom
allgemeinen Entwicklungsprozess (siehe auch Kapitel 2.1.2.4) ab. Unter-
schiedliche Begriffe haben sich für die Vorphasen der eigentlichen Produkt-
/Prozessentwicklung etabliert [VH07], [Coo88]:
•
Vorphase, Frühphase, Produktplanungsphase, Produktkonzeption, Vorentwicklungs-
und Produktplanungsprozess oder Projektvorbereitung und -planung
•
fuzzy front end, phase zero, initiation stage, early stages, early phases,
pre-project phases, up-front homework, predevelopment oder up-front
activities
Schwierig ist es, die frühen Innovationsphasen abzugrenzen [
VH07
]. Grund-
sätzlich kann jedoch gesagt werden, dass die Aufgaben des fuzzy front ends
bis zur Entscheidung über die Umsetzung des Projektes und die damit
verbundene umfangreiche Ressourcenallokation reichen [VHN08].
“Die frühen Phasen des Innovationsprozesses umfassen alle
Aktivitäten vom ersten Impuls bzw. einer sich ergebenden Ge-
legenheit für ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung
bis zur Go-No-Go-Entscheidung zur Umsetzung des Konzeptes
23
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
und somit Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes
bzw. der Dienstleistung.” [VH07]
Die Aufgaben der frühen Phasen des Innovationsprozesses umfassen damit
die Generierung und Vorauswahl neuer Ideen, eine vorläufige Bewertung
(Priorisierung) der Ideen und Konzeptbewertung [
VHN08
], [
LMO+00
, S. 26
f]. Khurana und Rosenthal [
KR98
] leiten folgende Aspekte als die strategische
Essenz des fuzzy front ends ab (siehe auch Abbildung 2.5):
•Formulierung der Produktstrategie und Produktkommunikation
•
Identifikation und Bewertung von Vorteilen und Chancen (durch das
Produkt)
•Ideengenerierung
•Produktdefinition
•Projektplanung
PHASE I PHASE II PHASE III PHASE IV PHASE V
Ideengenerierung-
und -bewertung
Konzepterarbeitung,
Produktplanung Entwicklung
Prototypenbau,
Pilotanwendung/
Testing
Produktion, Markt-
einführung und-
durchdringung
Ideengenerierung
⁃ kundenbezogen
⁃ technologie-
bezogen
⁃ kostenbezogen
Ideenbewertung
⁃ Attraktivität
⁃ Risiko
Abgleich mit
bestehendenProjekten
Neuausrichtung des
Projektportfolios
Marktanalysen
Ausarbeitung eines
Produktkonzeptes
Produktplanung
⁃ Stückzahlen
⁃ Produktkosten
⁃ Timing
⁃ Investments
⁃ Projektkosten
Projektspezifikation
Produktarchitektur
Durchführung der
Entwicklung gemäß
den Vorgaben aus
Phase II
interdisziplinäre
Projektteams
Design Reviews
Industrial Design
Prototypenbau und
-test
Markttest
endgültiges Design
Vorbereitung der
Serienfertigung
Produktionsanlauf
Markteinführung
Marktdurchdringung
Produktpflege
FRÜHE PHASEN
Abb. 2.5: Modell des Innovationsprozesses (Quelle: [VH07], [HSV+06])
Verworn [
Ver09
] stellt weiter fest, dass die intensive Bearbeitung neuer
Innovationen im Vorfeld technische und marktbezogene Risiken abbaut
und damit direkten Einfluss auf den Projekterfolg hat. Jüngere quantitativ-
konfirmatorische Studien unterstützten die Bedeutung der frühen Phasen für
den Erfolg von Innovationsvorhaben. So zeigte eine Untersuchung von 497
Produktentwicklungsprojekten in Japan einen direkten positiven Einfluss
von Aktivitäten in den frühen Phasen [VHN08].
Hinzu kommt der hohe Einfluss der frühen Phasen auf die Gesamtentwick-
lungskosten. So entstehen 75-85% der kumulativen Produktlebenskosten
24
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen
bereits in der Anfangsphase. Dabei fallen hier nur 5-7% der Gesamtkosten
an [SBA02, S. 5].
Eigenschaften der frühen Phasen
Die frühen Phasen nehmen zentralen Einfluss auf die Gesamtentwicklung
einer Innovation. Ein früher Abbau von wirtschaftlichen und technischen
Unsicherheiten hat positiven Einfluss auf den Projekterfolg. Grundlegende
Themen wie die Festlegung von Projektzielen, die Identifikation von Projek-
trisiken, die Projektorganisation und Projektteamzusammensetzung haben
daher eine hohe Priorität [
VH07
]. Eine effektive Organisation hat entschei-
denden Einfluss auf Kenngrößen wie zeitliche Umsetzung, qualitativer Wert
des Projektes und Projektkosten.
Innovationen sind erfolgsentscheidend für Unternehmen (vgl. Kapitel 1.1).
Ihre Umsetzung unterscheidet sich jedoch sehr stark in Abhängigkeit des
Innovationsgrades. Ist die Bearbeitung inkrementeller Innovationen in einem
strukturierten Prozess möglich, gilt dies für radikale Innovationsvorhaben
nicht. Allgemein kann für die Aktivitäten innerhalb der frühen Innovati-
onsphasen festgehalten werden, dass sie eher unstrukturiert und dynamisch
ablaufen müssen
9
(siehe Abbildung 2.6), um flexibel auf Veränderungen
reagieren zu kann.
Der Wandel von Closed Innovation zu Open Innovation
Die Notwendigkeit von Innovationen ist eine Tatsache und wird in der Lite-
ratur nicht in Frage gestellt [
AC85
], [
ADK+08
], [
ASH+07
], [
BF03
], [
VJ98a
].
Bei der Umsetzung von Innovationen gibt es jedoch starke Veränderungen
aus historischer Sicht. Chesbrough [
Che03a
, S. 21 ff] macht deutlich, dass
sich innerhalb des Managements von Innovationen ein Wandel im letzten
Jahrhundert vollzogen hat. Die zentrale (Produkt-)Entwicklung bildete dabei
Anfang bis Mitte des letzten Jahrhunderts ein zentrales Element für das
Wachstum und den Erfolg des Unternehmens.
“The institution of the central research lab and internal pro-
duct development was thus a critical element of the rise of the
9
McGrath [
McG96
, S. 122 ff] differenziert Technologie- und Produktentwicklung, die
jedoch Parallelen zur Betrachtung der frühen Phasen und der Entwicklung aufweisen.
Er stellt heraus, dass eine strukturierte Planung des Entwicklungsprozesses aufgrund
sich schnell verändernder Gegebenheit nicht praktikabel ist. Weiter weist er darauf
hin, dass ein zu strukturierter Ablauf Kreativität ausbremsen kann.
25
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Faktor Charakteristika der frühen Phasen
Kreativität
Kommunikation
Aktivitäten (z.B. Ideengenerierung)
Top-Management-Unterstützung
Schnittstellen zwischen Aufgaben- bzw.
Funktionsbereichen
Informationsprozesse
Unsicherheiten
Dokumentationsgrad
Strukturierung und Formalisierung
Ressourceneinsatz
Auswirkung auf den weiteren Prozess
und Ergebnis
Kontextabhängigkeit
hoch
informell
zu einem großen Teil individuell
häufig unklare Verantwortlichkeiten,
unterschiedliche Zielsetzungen, hohes
Maß an Interdisziplinarität
gering
komplex, Wissen liegt häufig als
tazites Wissen vor
hoch, typische Bereiche:
• Technologie
• Markt
• benötigte Ressourcen
• strategischer Fit
gering
gering
gering
hoch
hoch, entscheidende Kontexformen:
• Neuheitsgrad (Innovationsgrad)
• Unternehmensgröße und -alter
• Organisation
• Kultur
• Häufigkeit der Entwicklung
neuer Produkte im
Unternehmen
Abb. 2.6: Charakteristika der frühen Phasen (Quelle: [VH07])
modern industrial corporation. Centrally organized research and
development were central to companies’ strategies and were regar-
ded as critical business investments. R&D functions were a salient
feature in the knowledge landscape of the economy, relatively
insulated from the universities and small enterprises, relative-
ly unconnected to the government, and largely self-contained.”
[Che03a, S. 24]
Technisches Wissen wurde daher Anfang des 20. Jahrhunderts als wichtige
Ressource eines Unternehmens gesehen, das zentralisiert war und gegenüber
Wettbewerbern geschützt werden musste. Vergleichbar ist dieser Zustand mit
“Wissensburgen”. Innerhalb einer Organisation bestanden detailliertes Wis-
sen und entsprechend etablierte Kernkompetenzen zur Umsetzung eigener
Technologien. Nach aussen waren die Forschungs- und Entwicklungsabteilun-
26
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen
gen hermetisch abgeriegelt, um autarkes Handeln sicherzustellen [
Che03b
].
Allianzen oder Kooperationen zwischen Unternehmen bestanden nicht. Die-
ses Vorgehen wird von Chesbrough [
Che03a
, S. 30], [
Che03b
] als Closed
Innovation paradigma bezeichnet
10
. Die Abbildung 2.3zeigt das Paradigma.
Die Entwicklung und Umsetzung neuer Innovationen vollzog sich innerhalb
der unternehmerischen Grenzen bis zur Markteinführung.
Unternehmen A
Unternehmen B
MARKT
MARKT
Abb. 2.7: Closed Innovation Paradigma (Quelle: [Che03a, S. 31])
Veränderung brachte Ende des 20. Jahrhunderts die steigende Mobilität
von Wissensträgern zwischen Unternehmen. Es konnte nicht mehr sicher-
gestellt werden, dass die eigene Expertise die Unternehmensgrenzen nicht
überstiegen. Die bisher etablierte Kontrolle über Wissen und Kompetenz
eines Unternehmens konnte nicht mehr gewährleistet werden [
Che03b
]. Ein
weiterer wichtiger Grund war die Etablierung von Venture Capitals. Das
Modell ermöglichte es Mitarbeitern ihre eigenen Ideen in neuen Unterneh-
men (Start-Ups) umzusetzen, falls das eigene Unternehmen das Interesse
für die neue Innovation nicht teilte. Beteiligungsgesellschaften trugen mit
finanzieller Unterstützung zur Umsetzung der Technologie bei. Das Kapital
wurde dabei normalerweise aus speziellen Fonds bezogen, in die verschiedene
Investoren einzahlten [SBA02, S. 514].
10Siehe auch [CCF09], [Gas06b]
27
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Produktkonzepte, denen innerhalb einer Organisation nur wenig Beachtung
geschenkt wurde, können somit durch finanzielle Unterstützung umgesetzt
werden. Folglich erhöhte sich der Druck auf Unternehmen durch neue Wettbe-
werber, die aus Start-Ups hervor gingen. Nicht selten konnten neugegründete
Unternehmen etablierte Strukturen beeinträchtigen [Che03b].
Damit bot das Open Innovation Paradigma einen neuartigen Ansatz Entwick-
lung über die Unternehmensgrenzen hinweg zu betreiben (siehe Abbildung
2.8). Bedingt durch den stärker werdenden globalen Wettbewerb ergab sich
die Möglichkeit mit anderen Unternehmen zu kooperieren, sowie gemeinsam
mit Universitäten und Forschungseinrichtungen Entwicklung zu betreiben,
um Wettbewerbsvorteile sicher zu stellen [Gas06b].
Unternehmen A
Unternehmen B
MARKT
MARKT
NEUER MARKT
Abb. 2.8: Open Innovation Paradigma (Quelle: [Che03a, S. 44])
Zusammenfassung
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich in den letzten Jahrzehn-
ten ein organisatorischer Wandel bei der Etablierung neuer Innovationen
vollzogen hat. Entgegen früherer Ansätze, Wissen innerhalb eines Unter-
nehmens zu bündeln und gegenüber Wettbewerbern abzuschotten, liegt das
Interesse vieler Unternehmen heute auf der Nutzung von Synergien bei der
Entwicklung von Innovationen. Unternehmen kooperieren oder fördern neue
28
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen
Unternehmen bei der Umsetzung von Technologien. Vermehrt wird universi-
täres Wissen innerhalb der Wirtschaft genutzt. Folgende unterschiedliche
Vorgehensweisen zur Förderung von Open Innovation können unterschieden
werden [Gas06b]:
•Globalisierung von Innovationen
Unternehmen verteilen ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkei-
ten weltweit. Diese Internationalisierung ermöglicht die Nutzung von
Ressourcen und Wissen in den entsprechenden Ländern.
•Outscourcing von Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten
Die Nutzung externer Kapazitäten ermöglicht es dem Unternehmen
flexibler zu agieren und sich neues Wissen anzueignen.
•Frühe Integration von Lieferanten
Unternehmen können von dem Wissen und den Erfahrungen ihrer
Lieferanten und Kunden profitieren. Sogenannte Lead User [
HLL07
],
[
Hip88
, S. 106 ff] werden bereits früh in den Entwicklungsprozess
integriert. Der innovative Charakter dieser Gruppen ermöglicht es neue
Kundenwünsche zu adressieren und Wettbewerbsvorteile zu sichern
11
.
•Externe Kommerzialisierung von Technologien
Einige Unternehmen bieten ihr geistiges Eigentumsrecht am Markt
an. Patente bieten hier eine lukrative Einnahmequelle. Wissen wird
anderen Unternehmen mit Hilfe von Lizenzen zur Verfügung gestellt.
Kompliziertheit vs. Komplexität
Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verlangt von einem Unterneh-
men neue Kundenwünsche zu identifizieren und in einem Produkt optimal
umzusetzen [
GPW09
, S. 18 f]. Erfolgreiches Innovationsmanagement bedeu-
tet mit komplexen Aufgabenstellungen umgehen zu können. Jedoch besteht
ein klarer Unterschied zwischen komplizierten und komplexen Herausfor-
derungen. Die Eigenschaften werden im Folgenden genauer erläutert und
differenziert.
•Kompliziertheit
Die Dimension Kompliziertheit beschreibt die Anzahl unterschiedli-
cher Systemkomponenten eines Systems und deren Interdependenzen.
Gemeint ist hier der strukturelle Aufbau [
Bei96
, S. 56 f]. Bezogen auf
11
Gerybadze [
Ger07
] versteht die Zusammenarbeit unterschiedlicher Teilnehmer durch
Vertreter innerhalb des Unternehmens und externen Partnern als Innovation Commu-
nities.
29
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
das Management von Projekten bedeutet das, dass die zur Umset-
zung beitragenden Bestandteile bereits im Vorfeld bekannt sind und
diese sich zukünftig auch nicht verändern [
Hec04
, S. 12 f]. Damit ist
Kompliziertheit abhängig von:
–der Art der Zusammensetzung und damit:
∗der Anzahl und Verschiedenheit der Elemente
∗
der Anzahl und Verschiedenheit der Beziehungen zwischen
den Elementen
•Komplexität
Komplexität bezieht sich auf die Dynamik eines Systems. Nicolis
und Prigogine [
NP87
, S. 289] definieren Komplexität “als Fähigkeit
eines Systems, bei Veränderung der Umweltbedingungen zwischen
verschiedenen Verhaltensweisen umschalten zu können.” Heche [
Hec04
,
S. 12 f] versteht dies im Zusammenhang mit Projektmanagement
dahingehend, dass sich die Steuerung aus der Situation ergibt. Es gibt
keine stabile Startkonfiguration, die sich über die Dauer eines Projektes
anwenden lässt. Somit gilt, dass Komplexität abhängig ist von:
–der Veränderlichkeit im Zeitablauf:
∗der Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente
∗
der Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe zwischen den Ele-
menten
Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Kom-
pliziertheit und Komplexität. Ein einfaches System besitzt damit nur eine
geringe Dynamik bei einer geringen Vielfalt an Systemkomponenten. Steigt
jedoch die Veränderlichkeit bei gleichbleibender Vielfalt wird von einem
relativ komplexen System gesprochen. Geringe Dynamik und hohe Vielfalt
beschreibt ein kompliziertes System. Sind beide Ausprägungen sehr hoch
kann von einem äusserst komplexen System ausgegangen werden (siehe
Abbildung 2.9).
30
2.3 Bedeutung der frühen Innovationsphasen
Vielzahl/Vielfalt
Veränderlichkeit/Dynamik
einfaches
System
relativ
komplexes
System
äusserst
komplexes
System
kompliziertes
System
Abb. 2.9:
Zusammenhang zwischen Kompliziertheit und Komplexität (in
Anlehnung an [Kru97], [Kru04])
Wenn im Folgenden von komplexen Aufgaben oder Komplexität gespro-
chen wird, ist dies als eine Situation zu verstehen, in der eine Vielzahl an
Elementen verschiedenartig reagieren können. Bezogen auf die Unterneh-
mensorganisation bedeutet dies, dass abhängig vom Umfeld ein flexibles und
situatives Agieren verlangt wird.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Umsetzung von Innovationen
bedeutet, sich auf ein ungewisses Vorhaben einzulassen. Je nach Neuheits-
grad einer Innovation unterscheidet sich der Grad der Auswirkung auf das
Umfeld. Es kann damit gerechnet werden, dass bei der Umsetzung neues
Know-how aufgebaut werden muss. Weiter sind organisatorische Lernprozes-
se notwendig. Entgegen bekannter Vorgehensweisen verlangt eine Innovation
durch die Umsetzung neuer Technologien und der Adressierung neuer Kun-
dennutzen ein anderes Management. Bestehende Fähigkeiten werden bei
der Umsetzung radikaler Innovationen obsolet [
SGB03
]. Die Organisation
muss in der Lage sein, komplexe Strukturen zu verstehen und richtig damit
umzugehen. Etablierte Prozesse und Strukturen wirken bei der Umsetzung
radikaler Innovationen nicht. Diese Herausforderung und das Einlassen auf
etwas Unbekanntes bergen jedoch Schwierigkeiten und wird meist erhöhtem
Risiko verbunden [
Gas06a
]. Merkmale, die innerhalb einer Unternehmung zu
einem ablehnenden Verhalten gegenüber Innovationen führen. Die folgende
Abbildung 2.10 verdeutlicht die Eigenschaften von risikoreichen Innovations-
31
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
projekten (High-Risk-Projekte).
HIGH-RISK Projekte
Kultur
Dynamik
Komplexität
Begrenzte
Ressourcen
Neuartigkeit
spez.
Organisation
Risiko
Ziele
• Nachfrage-Fluktuationen
• Technolgischer Fortschritt
• Planungsdiskontinuitäten
• Wirtschaftliche Verwertbarkeit
• Einhaltung von Zeit und Kosten
• Technologische Unsicherheit
• Sach-/Qualitätsziele
• Zeitziele
• Kostenziele
• Funktionale Organisation
• Lightweight Projektorganisation
• Heavyweight Projektorganisation
• Autonome Teamorganisation
• (techn.) Quantensprünge
• Neu für die Firma
• Neu für den Kunden
• Budget
• Personal, Spezialisten (Know-How)
• technische Infrakstruktur
• Technologischer Fortschritt
• Produktkomplexität
• Systemintegration
• Werte und Normen
(Projekt-/
Teamorientierung)
• Verhaltensmuster
Abb. 2.10:
Merkmale von risikoreichen Innovationsprojekten (in Anlehnung
an [Gas06a])
Für die frühen Phasen des Innovationsmangements ist es daher wichtig
mit den Merkmalen risikoreicher Projekte richtig umzugehen. Es darf nicht
vergessen werden, dass die frühen Phasen einerseits von Unsicherheit geprägt
sind, sich hier jedoch andererseits auch die größten Hebelwirkungen lokalisie-
ren lassen, die den weiteren Verlauf des Innovationsprozesses bestimmen und
damit gleichzeitig Einfluss auf den Erfolg des Innovationsvorhaben haben
[VH07], [JS07].
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der
Organisation
Fehlende Strukturen, erhöhtes Risiko und Prozesse, die nicht standardisierbar
sind (vgl. Kapitel 2.3), verlangen einen anderen Umgang als bei seriennahen
Projekten, deren Risiko abgeschätzt werden kann und deren Komplexitäts-
grad gering ist. Häufig sind Unternehmen jedoch funktional strukturiert.
Ihr Fokus liegt in der Erreichung kurzfristiger finanzieller Ziele, so dass
häufig radikale Produktinnovationen nicht beachtet werden [
LMO+00
, S. 2
ff]. Die Konzentration auf Kosten, Qualität und Zeit und damit verbundene
Effizienzsteigerung des Prozesses bauen aber Verhaltensmuster innerhalb
der Organisation auf, die die Förderung und Umsetzung von Innovationen
32
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der Organisation
behindern [
WWE+08
, S. 66 ff]. Im Folgenden wird auf Widerstände gegen
Innovationen eingegangen. Weiter werden Organisationsstrukturen skizziert
und ihre Fähigkeiten zum Innovieren beleuchtet.
2.4.1 Ansätze der Organisationsstruktur
2.4.1.1 Mechanischer Ansatz
Die Struktur eines Unternehmens sagt aus, welchem Bereichen die Mitarbeiter
formal zugeordnet sind [
Wen07
, S. 185 f]. Diese Aufgliederung ist nötig,
damit eine Organisation ihr Geschäftsmodell gliedern kann [
JZ07
, S. 52].
Viele Unternehmen strukturieren ihre Organisation nach Fachbereichen und
bearbeiten hier spezifische Arbeitsaufgaben eines Projektes. Eine solche
mechanistische Struktur lässt sich beschreiben als [HS07, S. 110]:
“Das mechanistische Managementsystem ist das einer wohl
geordneten Bürokratie. Es ist stabilen Umwelten angemessen.
Seine wesentlichen Eigenschaften: klar gegliederte, wohl definierte
Ziele, präzise Stellenbeschreibungen, personenunabhängige Stel-
lenbesetzungen, Zentralisierung der Entscheidungen an der Spitze
der Hierarchie, vertikal laufende Kommunikationsbeziehungen,
Orientierung am jeweiligen Vorgesetzten, Loyalität und Gehor-
sam. Es ist diese die Vorstellungswelt der Organisationstheorie
Max Webers und Erich Kosiols, die sich auf die effektive und
effiziente Bewältigung von Wiederholungsvorgängen konzentriert
hat.”
Das Zitat zeigt, dass eine mechanische Struktur ein stabiles Umfeld voraus-
setzt. Weiter wird davon ausgegangen, dass die Prozesse wiederholbar sind,
was von einem Projekt einen überschaubaren Komplexitätsgrad verlangt
(vgl. Kapitel 2.3). Das System neigt zu Inflexibilität und charakterisiert sich
durch bedingte Improvisationsfähigkeit, Reaktionsträgheit und Beharrlichkeit
[
Lüh07
]. Unternehmen, die ihre Organisation nach dem Arbeitsparadigma
der Arbeitsteilung verstehen, sehen die Aufgabe der Forschung und Entwick-
lung in der Findung neuer Technologien. Die Produktion hat das Ergebnis
zu fertigen. Abschließend wird das es durch das Marketing und den Vertrieb
am Markt angeboten [
JZ07
, S. 50]. Diese Aufgabentrennung sorgt für Miss-
verständnisse zwischen den Fachbereichen und erhöht die Wahrscheinlichkeit
der Isolation der Mitarbeiter voneinander [McG96, S. 53 f].
33
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Eigenschaften bei der Umsetzung von inkrementellen Innovation und das
Management dieser hat in der Vergangenheit viel Aufmerksamkeit
12
genos-
sen [
LMO+00
, S. 2 f], [
SGB03
]. Die Aufspaltung von Projektinhalten nach
funktionalen Kriterien und deren selektiver Bearbeitung galt als Lösung
zur Kontrollierbarkeit des Entwicklungsprozesses. Gleichwohl verlangt ein
mechanistischer Ansatz einen sich wiederholenden Prozess und die Mög-
lichkeit Aufgaben nach Funktionen aufzugliedern. Obwohl Projekte nach
einem standardisiertem Prozess bearbeitet werden, sind sie doch alle ein-
zigartig und unterscheiden sich, so dass eine Arbeitsteilung in der Realität
nur schwer möglich ist, und oftmals durch fehlende Informationen zu Beginn
nicht gar nicht realisierbar sind [
CW92
], [
WC92
, S. 192]. Weiterhin steigt
die Komplexität der Aufgabe mit zunehmendem Innovationsgrad, so dass
eine getrennte Bearbeitung von Arbeitsschritten nicht entsprechend ist und
einer gesamtheitlichen Betrachtung aller Funktionsbereiche bedarf [
JZ07
, S.
50 ff]. Bei einer funktionalen Struktur hat dies eine Aufwandssteigerung von
Kommunikation und Koordination sowie Verkomplizieren der Schnittstellen
zur Folge [SGB03].
Die starke Fokussierung von Unternehmen auf Aspekte der Qualitätssiche-
rung und Kostensenkung hat dazu geführt, dass neue Technologien und
deren Entwicklung ausser Acht gelassen werden. Die Erhöhung von Trans-
parenz und Differenzierung von Arbeitsschritten zur besseren Kontrolle des
Prozesses und die damit verbundene stärkere Bürokratisierung stoßen jedoch
immer häufiger an ihre Leistungsgrenzen [
Rad99
]. Eine reine Hierarchie-
Kultur steht damit in negativem Zusammenhang zur Profitabilität neuer
Produkte und kann den Entwicklungsprozess nachhaltig verlängern [
HS07
,
S. 114].
Um Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele zu erreichen, sind die meisten Ent-
wicklungsprozesse in Stage-Gate-Prozesse
13
gegliedert. Projekte durchlaufen
während ihrer Entwicklung mehrere Arbeitsphasen (Stages). Nach Abschluss
jeder Arbeitsphase wird das Ergebnis an sog. Gates überprüft und entschie-
den, ob die nächste Phase gestartet werden kann, die jetzige Phase nochmals
durchlaufen werden, oder das Projekt abgebrochen wird [
Coo90
], [
Coo08
],
[CK93].
12
Mit einer der Auslöser im Automobilbereich war die effektive Umsetzung von Pro-
duktverbesserungen und die Erhöhung der operativen Effizienz in den asiatischen
Unternehmen, wie bspw. bei Toyota, Honda und Nissan [LMO+00, S. 2].
13
McGrath [
McG96
, S. 37 ff] verbindet gleiche Eigenschaften unter der Methode des
Phase Review Process.
34
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der Organisation
2.4.1.2 Organischer Ansatz
Entgegen einer klaren Strukturierung der Organisation charakterisiert sich
der organische Ansatz wie folgt [HS07, S. 110]:
“Die organische Variante des Managementsystems ist demge-
genüber sehr viel unklarer. Burns/Stalker vermuten sie eher bei
veränderlicher Umwelt, die immer neue Probleme aufwirft und
damit die Planung erschwert. Die Eigenschaften der organischen
Variante sind: unscharfe nicht auf Dauer gelegte Ziele, keine end-
gültige Aufgabendefinition und Stellenfixierung, Organisation ’ad
personam’, kein Denken in Rechten und Pflichten, sondern Den-
ken in Problemlösung. Kontrolle, Autorität und Kommunikation
werden nicht mit Blick auf den Vorgesetzten, sondern in einem
komplexen Interaktionsnetz realisiert. Der Kommunikationsfluss
läuft lateral, d.h. sowohl horizontal als auch ’schräg’ zwischen
Stellen unterschiedlichen Ranges.”
Organische Organisationsstrukturen bieten damit eine hohe Fähigkeit zur
Veränderung. Ähnlich einer Evolution ist die Organisation in der Lage sich
neuen Gegebenheiten besser und schneller anzupassen und kann auf dyna-
mische Umfeldbedingungen reagieren. Besitzt die Innovation einen hohen
Komplexitätsgrad und verlangt nach erhöhter Flexibilität, ist eine orga-
nische Struktur sinnvoll [
Lüh07
]. Rademacher [
Rad99
] spricht in diesem
Zusammenhang auch von der lernenden Organisation. Ausgehend von einer
immer komplexeren Welt ist es Aufgabe der Organisation erhöhte Reakti-
onsschnelligkeit bei der Anpassung an neue Gegebenheiten mitzubringen.
Ideen, Wissen und Informationen dürfen sich nach dieser Ansicht nicht in
Fachabteilungen bündeln, sondern müssen der gesamten Organisation zur
Verfügung gestellt werden.
Die Abbildung 2.11 verdeutlicht beide Ansätze und zählt ihre Kerneigen-
schaften auf.
35
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Merkmale mechanischer
Organisationsstrukturen
Merkmale organischer
Organisationsstrukturen
• starke funktionale
Aufgabenzerlegung
• Ausrichtung der Mitarbeiter an
den Anweisungen der
unmittelbaren Vorgesetzten
• präzise Festlegung von Rechten
und Verantwortlichkeiten
• Zusammenführung von
Informationen über
Gesamtprozesse an der Spitze
der Hierarchie
• hierarchische Regelung von
Weisungsbefugnissen, Kontrolle
und Kommunikation
• Hervorhebung von Teilzielen
gegenüber der übergeordneten
Zielsetzung des Unternehmens
• Zusammenführungspunkte für
Informationen an der Spitze der
Hierarchie
• stärkere Dezentralisierung von
Kompetenzen und Wissen
innerhalb der Organisation
• breitere Verlagerung von
Verantwortung und
Kontrollrechten auf
Prozessbeteiligte
• Hierarchien überbrückende
Informationsflüsse
• Verknüpfung von Gesamtzielen
und -wissen mit Teilzielen und
lokalem Wissen
• kontinuierliche Veränderung und
Anpassung von Aufgaben durch
Ausführende und deren
Interaktionen
• Netzstruktur im Hinblick auf
Kommunikation,
Verfügungsrechte über
Ressourcen
Abb. 2.11:
Merkmale mechanischer und organischer Organisationsstrukturen
(Quelle: [Lüh07])
Beide Strukturformen stellen nur ein Extrem dar und sind richtig einzusetzen
[
PD77
]. Lühring [
Lüh07
] folgert deshalb, dass die Organisationsstruktur mit
den Umfeldbedingungen und dem damit verbundenen Aufgabenstellungen
harmonieren muss. Demzufolge kann der Einsatz mechanischer Strukturen
bei späteren Prozessen innerhalb der Entwicklung eines Produktes sinnvoll
sein [HS07, S. 114 f].
2.4.2 Unternehmenskultur
Unternehmensprozesse prägen das Verhalten der Mitarbeiter und etablieren
eine Unternehmenskultur. Hierbei wird die Unternehmenskultur als Ge-
samtheit einer im Laufe der Zeit entstandenen und zu einem bestimmten
Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellung, Routinen und Verhaltensvorschriften
verstanden [
VB02
, S. 334], [
WWE+08
, S. 66 f], [
Ger05
, S. 150 ff]. Die Kultur
eines Unternehmens versteht sich somit als ein Leitfaden der Organisati-
on, anhand derer sich die Mitarbeiter orientieren können. Sie prägt nach
innen das Denken, das Verhalten und die Entscheidungen. Nach aussen
charakterisiert sie das Unternehmen in Interaktion mit seiner Umwelt. Die
36
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der Organisation
entstehenden Paradigmen können als eine Art kollektive Programmierung
menschlichen Denkens gesehen werden [
VB02
, S. 334]. Die Kultur einer
Unternehmung hat damit starken Einfluss auf die Mitarbeiter und ihr Vor-
gehen. In Zusammenhang mit Förderung von Innovationen stellt sie eine
entscheidende Hebelwirkung dar. So zeigten Untersuchungen von 146 inter-
national tätigen Unternehmen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen
einer innovationsorientierten Unternehmenskultur und dem Innovationserfolg
des Unternehmens besteht [HS07, S. 115].
Andererseits kann die Unternehmenskultur auch das Auffinden neuer Tech-
nologien und damit die Chance zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
behindern oder unterdrücken. Unbewusste Handlungsweisen, geprägt durch
Tradition und Werte des Unternehmens, können zu Blockaden führen, die
den Kreativitätsprozess behindern oder erst gar nicht zulassen [
WWE+08
,
S. 67]. Der Widerstand gegen Innovationen kann also als Störung im Ver-
änderungsprozess zwischen dem jetzigen und einem zukünftigen Zustand
gesehen werden [
HS07
, S. 178], [
Rüg09
, S. 9 f]. Ein bekanntes Zeichen dafür
ist das Not-invented-here Syndrom
14
. Anzeichen hierfür ist die Inakzeptanz
neuer Technologien, die nicht innerhalb des Unternehmens generiert wurden.
Gründe gegen die Übernahme von Neuheiten ist oftmals eine ungenügende
Qualität oder der geringe Reifegrad der Technologie. Statt der Integration
wird selbst an einer Lösung gearbeitet, die häufig einen zeit- und kosten-
aufwendigen Entwicklungsprozess nach sich zieht [
SBA02
, S. 41]. Gerpott
[Ger05, S. 152 f] unterscheidet weiter:
•Status-Quo-Syndrom
prinzipielle Ablehnung jeglicher Veränderung
•Selbstüberschätzungs-Syndrom
systematische Wahrnehmungsverzerrung insbesondere bei in der Ver-
gangenheit erfolgreichen Managern/Unternehmern
•Überperfektionierungs-Syndrom
unangemessene zeit- und kostenintensive Konzentration auf Innovati-
onsdetails unter Vernachlässigung der Detailirrelevanz aus Sicht des
Kunden
Hauschildt et al. [
HS07
, S. 190 ff] weisen weiter auf unterschiedliche Wissens-
14
Rüggenberg unterscheidet weiter nach inner- und ausserbetrielbichen Innovationswi-
derständen [
Rüg09
, 10 ff]. Ursache des Not-invented-here Syndroms ist mitunter die
Einstellung damaliger Industrieunternehmen. Die Philosophie des Closed Innovation
Ansatzes sah den Erfolg in der Abschirmung von Wissen gegenüber Wettbewerbern.
Erfolg definierte sich durch die Entwicklung von eigenem Know-how und Nicht-
Kommunikation und Nicht-Kooperation [JZ07, S. 73 f]; siehe auch Kapitel 2.3.
37
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
und Willensbarrieren hin, die mit der Einführung und Bearbeitung von
Innovationen einhergehen:
1. Barrieren des Nicht-Wissens
Innovation fordert die Aneignung neuen Wissens und die Konfrontation
mit etwas Unbekanntem. Demzufolge verlangt die Umsetzung sich neu-
es Wissen anzueignen, neue Ordnungssysteme zuzulassen, unbekannte
Ursachen-Wirkungs-Ketten zu verstehen. Dadurch wird bestehendes,
oftmals schwer angeeignetes Wissen obsolet und muss aufgegeben
werden.
2. Barrieren des Nicht-Wollens
Ist das Wissen zur Umsetzung bereits vorhanden, heißt das noch lange
nicht, dass die Beteiligten diese Innovation auch umsetzen wollen.
Schwierig an dieser Art des Widerstandes ist, dass Gründe gegen
die Innovation nicht mit rationalen Argumenten ausgehebelt werden
können. Wer etwas nicht will, findet immer einen Grund dagegen.
Somit müssen sich Innovationen einem Geflecht von Geboten und Verbo-
ten gegenüberstellen. Bürokratische Prozesse und Hierarchien wirken hier
kontraproduktiv und innovationsfeindlich [HS07, S. 199], [Dam96], [DC95].
2.4.3 Unternehmensklima
Ein Unternehmen kann als ein sozio-technisches System verstanden werden
[
GPW09
, S. 18]. Das Unternehmensklima kann in diesem Kontext als Ma-
nifestation der Unternehmenskultur gesehen werden und definiert sich als
Summe an Gefühlen, Einstellungen und Verhaltensweisen, welche das Leben
innerhalb der Organisation beschreiben. Das Unternehmensklima ist somit
eine aus individueller Sicht gesehene Bewertung der Unternehmenskultur.
Die persönliche Interpretation des Umfelds kann sich schnell und dramatisch
ändern [Cre07].
“While culture is more normative and stable, climate is more
decriptive and changeable. Climate may thus be seen as the
way culture is expressed at each point of time, and by trying to
change culture, company leaders may hope to influence climate,
which is more directly related to company behavior.” [Cre07]
Watkin und Hubbard [
WH03
] fanden innerhalb einer Umfrage heraus, dass
Dimensionen wie Flexibilität, Verantwortung, Belohnung, klare Zielsetzung
und Engagement wichtigen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
38
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der Organisation
eines Unternehmens und gleichzeitig Grundlage für ein innovationsbewusstes
Organisationsklima haben. Diese Ergebnisse werden durch Untersuchungen
von McDonough III [
McD00
] verstärkt und erweitert. Die Studie kommt zu
dem Ergebnis, dass Kommunikation, Bevollmächtigung und Autonomie sowie
das Klima signifikanten Einfluss auf den Erfolg von abteilungsübergreifenden
Teams innerhalb der Neuproduktentwicklung haben.
2.4.4 Ambidextrous Organization
Unternehmen müssen heute in der Lage sein, einerseits Effektivität und
damit die Umsetzung von Innovationen zu fördern und gleichzeitig Effizi-
enz sicherzustellen. Sie müssen sprichwörtlich in der Lage sein, beidhändig
zu agieren (ambidextrous organization) [
DC95
], [
MHG08
]. In der Literatur
wird die Etablierung von zwei parallel laufenden Organisationsstrukturen
diskutiert [
Lüh07
], [
MHG08
], [
Poš06
]. Die
Primärorganisation
gliedert
sich in Fachbereiche zu denen die Mitarbeiter zugeordnet sind. Hier wer-
den Delegationsgrade sowie die Leitungsbeziehungen im Liniensystem des
Unternehmens festgelegt. Die
Sekundärorganisation
kann als temporäres
Gebilde gesehen werden, dass Ressourcen der Linienorganisation (Primäror-
ganisation) vereint, um Innovationsvorhaben zu bearbeiten [
SBA02
, S. 337].
Die Abbildung 2.12 verdeutlicht den Aufbau und die Eigenschaften beider
Organisationsformen.
Die Koordination von zwei Organisationsformen zieht jedoch auch Nachteile
nach sich. So sind mögliche Gründe für Konflikte in einer unterschiedlichen
Organisationskultur zu finden. Liegt der Fokus der Primärorganisation auf
der effizienten Umsetzung von Projekten, setzt die Sekundärorganisation
eher auf Risikofreudigkeit und Spontanität. Weiterhin unterscheiden sich
die Zeit- und Planungshorizonte beider Organisationsstrukturen stark. Un-
tersuchungen haben weiter gezeigt, dass die Wichtigkeit des Unternehmens
häufig eher bei der Primärorganisation zu finden ist. In diesem Fall ist eine
Aufteilung der Organisation weniger sinnvoll [
MHG08
]. Diese Prioritätsver-
schiebung der Organisation auf die Erreichung kurzfristiger Ziele wird auch
durch Leifer et al. [
LMO+00
, S. 3] bestätigt. Ursache für die Bevorzugung
sind weiter in der Unternehmenskultur verankert [Poš06].
39
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
Funktions-
bereiche
Primärorganisation Sekundärorganisation
Eigenschaften der Beziehungen
Koordinationsbedarf
Projektteams
Handlungsautonomie der
Teilbereiche
Gleichordnung der
Teilbereiche
kein gemeinsamer
Vorgesetzter
charakteristische
Interaktionsbeziehungen
Interaktionen sind zwingend
Interaktionen sind
konfliktbehaftet
Abb. 2.12:
Koordinationsbedarf und charakteristische Eigenschaften (Quelle:
[Lüh07])
2.4.5 Beurteilung von Organisationsstrukturen für den
Umgang mit Innovationen
Abschließend lässt sich festhalten, dass der Organisationsaufbau starken
Einfluss auf den Umgang mit Innovationen besitzt. Innovationen setzten
durch ihre umfangreiche Aufgabenstellung flexibles Handeln und einen hohen
Handlungsfreiraum voraus. Besonders Standards und Routinen sichern zwar
einerseits die Kontrolle über den Prozess, schränken andererseits aber auch
die Entwicklung von Innovationen ein.
Die Bearbeitung von Innovationen verlangt in den meisten Fällen die Inte-
gration mehrerer Fachbereiche. Besonders zur Minimierung von Risiken ist
ein kontinuierlicher Informationsaustausch zwischen den unterschiedlichen
Abteilungen eine Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung. Speziell bei
einer funktionalen Gliederung der Organisation sind Abteilung fachlich von-
einander getrennt, so dass die Integration sowie der regelmäßige Austausch
von Informationen erschwert wird.
Innovation geht einher mit Veränderungen. Neues Wissen muss aufgebaut
und neue Prozesse müssen etabliert werden. Eine Organisation muss die
40
2.4 Der Umgang mit Innovationen innerhalb der Organisation
Grundlage schaffen, dass sich neues Wissen und Prozesse selbst entwickeln
dürfen.
Besonders in den frühen Phasen des Innovationsmanagements kann es ver-
mehrt vorkommen, dass bereits bestehende Lösungswege verworfen werden
müssen. Fehlende Informationen und ein hohes Restrisiko machen eine effizi-
ente Planung schwierig. Fehler in dieser Phase sind vollkommen normal und
sollten auch so akzeptiert werden.
Hierarchische Strukturen erhöhen die Sicherheit in einem stabilen Unter-
nehmensumfeld, behindern jedoch eher die Umsetzung neuer Innovations-
vorhaben. Klar definierte Schnittstellen und die fachliche Abgrenzung von
Aufgabenbereichen unterdrücken die Dynamik, die für das Management von
Innovationen notwendig ist.
In diesem Kapitel wurden die Eigenschaften von Innovationen und die
daraus resultierenden Herausforderungen an die Organisation beschrieben.
Unter Berücksichtigung der Unterschiede zwischen einer funktionalen und
einer innovationsbewussten Organisation werden im folgenden Kapitel un-
terschiedliche Organisationsmodelle erläutert und analysiert. Dazu werden
zu Beginn Anforderungen definiert, die für das erfolgreiche Management von
Innovationen als entscheidend angesehen werden und anschließend an den
Organisationmodellen gespiegelt.
41
2 Eigenschaften und Merkmale des Innovationsmanagements
42
3 Organisationsmodelle zur
Bewältigung komplexer
Aufgabenstellungen
In diesem Kapitel werden zunächst Anforderungen an ein Organisationsmo-
dell zur Umsetzung von Innovationen unter Zeitdruck und erhöhtem Risiko
aufgestellt. Im Anschluss werden bereits bestehende Modelle hinsichtlich der
Erfüllung dieser Anforderungen analysiert.
3.1 Anforderungen an Organisationsmodelle
Die Umsetzung von Innovationen innerhalb der Organisation verlangt eine er-
höhte Anpassungsfähigkeit vom Unternehmen in Bezug auf das Management
und damit auf den Umgang mit komplexen und bisher neuen Aufgabenstel-
lungen. Speziell Innovationen mit einem hohen Neuheitsgrad verlangen von
der Organisation Risikobereitschaft und erhöhte Toleranz gegenüber Fehlern.
Eine Adaption der Organisation an neue Denkweisen und Verhaltensmuster
kann nur langfristig erreicht werden und betrifft jede Hierarchiestufe des
Unternehmens. Folglich werden hoch risikoreiche Innovationsprojekte meist
ausserhalb bestehender Strukturen bearbeitet [
Pos03
], [
HS07
, S. 243 f]. In-
nerhalb kleiner Teams werden neue Produktkonzepte untersucht und auf ihre
technische Machbarkeit sowie wirtschaftliche Attraktivität untersucht. Die
Anpassungsfähigkeit einer kleinen Gruppe an eine neue Umgebung ist weniger
aufwendig und kann zeitnah realisiert werden. Hauschildt und Salomo [
HS07
,
S. 243 f] beschreiben Innovationsprojekte als strategische Prozesse, die sich
signifikant von operativen Projekten unterscheiden. Sie zeichnen sich durch
ein komplexes, technisch riskantes Vorhaben aus, dass mit erhöhten Kosten
einhergeht und langfristige Auswirkungen auf ein Unternehmen haben kann.
Sie machen darauf aufmerksam, dass bei Innovationsprojekten besonderes
Augenmerk auf der Arbeit im Projektteam liegt. Folgende Stichpunkte fassen
die Charakteristika von Innovationsprojekten zusammen.
43
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
•Beherrschung von Komplexität
Die Lösung komplexer Aufgabenstellungen kann nicht durch ein Indivi-
duum gemeistert werden. Es bedarf eines Zusammenwirkens mehrerer
Personen unterschiedlicher Fachbereiche bei der Problembearbeitung.
Dies kann einerseits die Problemlösung, andererseits auch die Problem-
findung einschließen.
•Effizienz
Die Aufteilung der Arbeitspakete auf die Gruppenmitglieder erlaubt
eine parallele Bearbeitung der Aufgabenstellung.
•Kreativität und verbesserte Entscheidungsqualität
Innovationen behandeln in den meisten Fällen interdisziplinäre Her-
ausforderungen, die die Grenzen bestehender Domänen und Arbeits-
bereiche überschreiten. Aus diesem Grund ist es wichtig Kommuni-
kationsprozesse zwischen Experten unterschiedlicher Fachrichtung zu
gewährleisten, um neue Problemlösungen zu realisieren.
•Flexibilität
Die unterschiedlichen Fähigkeiten der Teilnehmer erlauben situativ
auf Veränderungen reagieren zu können. Sie gewähren gleichzeitig die
mehrdimensionale Betrachtung von Situationen.
•Förderung durch Partizipation
Die Zusammenführung einer Vielzahl unterschiedlicher Fachrichtung
und Experten bringt ein breites Spektrum an Wissen in das Team. Die-
ses Wissen stellt nicht den Besitz eines Individuums dar, sondern dient
der Lösung der Aufgabenstellung und wird daher gemeinschaftlich ge-
nutzt. Damit besteht die Möglichkeit bestehendes Wissen zu erweitern
und neues Wissen zu generieren. Zusätzlich fördert es die Einstellung
sich der Herausforderung gemeinsam zu stellen, und hierarchische sowie
statusbezogene Barrieren abzubauen.
Die Auflistung konzentriert die Eigenschaften eines Projektteams zur Be-
wältigung von Innovationsvorhaben und fließt in die Anforderungen zur
Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen mit ein. Neben diesen Charak-
tereigenschaften eines Teams bestehen jedoch weitere wichtige Aspekte, die
für das erfolgreiche Management von Innovationen notwendig sind.
Nachfolgend werden die Anforderungen zur erfolgreichen Umsetzung von
Innovationsvorhaben näher erläutert. Diese lassen sich dabei in interne
und externe Faktoren gliedern. Intern bedeutet in diesem Zusammenhang
Voraussetzungen, die innerhalb des Teams gegeben sein müssen. Extern
44
3.2 Interne Anforderungen
wiederum bezieht sich auf die Leistung der Einheit. Hier sind betriebs-
wirtschaftliche Kenngrößen ausschlaggebend. Die Grundlage, aus der die
folgenden Anforderungen resultieren, betrifft die erfolgreiche Umsetzung
komplexer Aufgabenstellungen. Genauer wird hierunter die Ausarbeitung
einer umfangreichen Aufgabenstellung verstanden, die einerseits eine Vielfalt
an Lösungsmöglichkeiten offen hält, andererseits durch ein erhöhtes Risiko
eine dynamische Bearbeitung voraussetzt [GPW09, S. 61].
3.2 Interne Anforderungen
Im Folgenden werden die internen Anforderungen beschrieben und konkreti-
siert, die zur Umsetzung von Innovationen unter Zeitdruck und erhöhtem
Risiko erforderlich sind.
3.2.1 A1 - Interdisziplinarität
Zur Bearbeitung fachlich übergreifender Themenschwerpunkte wird das
Wissen und die Kenntnis aus unterschiedlichen Bereichen und Domänen
verlangt [
HS07
, S. 243 f]. Speziell bei der Untersuchung neuer Ideen und
Produktkonzepte bedarf es einer engen Zusammenarbeit von Fachexperten
[
EN09
], [
Lei07
]. Das setzt weiterhin voraus, dass nicht nur das nötige Wissen
zur Bearbeitung bereitsteht, sondern gleichzeitig, dass die Teilnehmer mit-
einander an der Konkretisierung des Grobkonzeptes arbeiten. Basis für den
Aufbau einer fachübergreifenden Kompetenz ist
Kommunikation
. Wissen
entwickelt sich damit erst dann zu einer Ressource, wenn es einerseits in
fachlichen Zusammenhang mit der Aufgabenstellung gebracht wird und
andererseits sich domänenübergreifende Verknüpfungen durch Diskussionen
innerhalb der Gruppe ergeben, die die Lösungsfindung unterstützen. Ein
breites Spektrum an Fachwissen unterstützt in der Anfangsphase ein Ma-
ximum an potentiellen Risiken zu identifizieren, diese zu priorisieren und
zu bearbeiten. Studien zeigen weiter, dass ein hoher Grad interdisziplinärer
Heterogenität als Katalysator für Produktinnovativität gesehen werden kann
[HL07].
Weiterhin verfügen Fachexperten nicht nur über eigene Wissensressourcen,
sondern haben Zugang zu informellen Netzwerken oder externen Quellen,
die weitere Unterstützung bei der Umsetzung des Projektes liefern können.
Die zusätzlichen Informationen helfen neues Wissen zu generieren, indem sie
45
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
bspw. mit bekanntem Wissen in Verbindung gebracht werden. Die Vielfalt
an unterschiedlichen Sichtweisen und Perspektiven führt dazu, dass auftre-
tende Probleme eher innerhalb der Gruppe diskutiert und unterschiedlich
beleuchtet werden, anstatt Konflikte entstehen zu lassen. Zusätzlich wird
durch die enge Zusammenarbeit des Teams erreicht, dass die Teilnehmer
durch intensive Gespräche die Position des anderen besser verstehen [
EN09
].
Ein gemeinsames Verständnis hilft Vorurteile abzubauen und gibt den Fa-
chexperten einen besseren Gesamtüberblick über das Projekt. Sie sehen
auftretende Risiken in einem größeren Zusammenhang und sind in der Lage
die Auswirkungen besser zu evaluieren.
Bei der Analyse neuartiger Innovationen ist die Integration von externen
Teilnehmern wie z.B. Lieferanten oder Kunden hilfreich, um erste Meinung
über den Lösungsweg einholen zu können. O’Connor et al. [
OM04
] machen
weiterhin darauf aufmerksam, dass die Multidimensionalität des Teams
entscheidend bei der Bearbeitung von radikalen Innovationen ist. So ist
eine einzelne Person zwar in der Lage eine Verbindung zwischen einem
Problem und mehreren Lösungen herzustellen
1
, dies ändert sich doch, sobald
das Problem und die Lösung unklar sind. Besteht keine klare Lösung oder
ist sogar das Problem unbekannt, erhöht die Verknüpfung von Wissen die
Wahrscheinlichkeit eine optimale Losung zu finden.
Zusätzlich zur Involvierung von Teilnehmern verschiedener Abteilungen
des Unternehmens, empfiehlt die Fachliteratur die
Isolation des Teams
von der Stammorganisation
[
Pos03
]. Dieser Vorschlag hat besondere
Bedeutung bei der Untersuchung und Ausarbeitung neuer Innovationen, die
eine hohe Diskontinuität aufweisen, und daher potentielle Auswirkungen auf
den Markt, die Technologie und die Organisation haben.
A1 - Interdisziplinarität:
Für die Teamzusammensetzung wird verlangt,
dass eine Vielfalt an Fachwissen durch die Teilnehmer sichergestellt wird.
Damit soll gewährleistet werden, dass eine Vielzahl an Informationen gegeben
und unterschiedliche Sichtweisen bei der Bewältigung der Aufgabenstellung
eingenommen werden können. Der Ansatz ermöglicht damit, dass ein Maxi-
mum an potentiellen Risiken identifiziert werden kann. Bei der Erarbeitung
von Lösungsalternativen hilft die fachübergreifende Kompetenz neue Wege
zu finden. Weiterhin soll die funktional übergreifende Arbeit sicherstellen,
1
Die kognitive Fähigkeit eines Menschen, eine Vielzahl an möglichen Lösungsalternativen
für eine bereits vorgegebene Lösungsvariante zu finden, wird auch associative fluency
genannt. Bei einem vorgegebenen Problem müsste damit diese Fähigkeit bei einer
Person hoch sein, damit er mögliche Lösungsalternativen generieren kann [OM04].
46
3.2 Interne Anforderungen
dass die Teilnehmer ein breiteres Verständnis über den Entwicklungspro-
zess erfahren. Es muss ein offener Rahmen bestehen, der ein gegenseitiges
Lernen ermöglicht und den Teilnehmern ein grundlegendes und klares Ver-
ständnis über die Gesamtsituation ermöglicht, so dass fachübergreifende
Verknüpfungen bei der Lösungsfindung möglich gemacht werden.
3.2.2 A2 - Moderation
Diese Aufgabe wird in der Literatur meist mit dem Begriff des Projekt-
leiters, Champion oder Manager in Verbindung gebracht [
McD00
]. Damit
wird häufig eine Führungsrolle assoziiert, die dafür Sorge zu tragen hat,
die vereinbarten Ziele zu erreichen. Aus diesem Grund ist die Position ei-
nem Individuum eingeräumt, der für die effektive und effiziente Erreichung
der Zielvorgaben verantwortlich ist [
Pos03
]. Häufig ist das Team dem Pro-
jektleiter fachlich und disziplinarisch unterstellt [
HS07
, S. 244 ff]. Damit
kristallisiert sich eine hierarchische Struktur heraus, die nicht selten zur
Folge hat, dass Projektleiter in den Entwicklungsprozess des Teams aktiv
eingreifen, und damit die Steuerung und Kontrolle übernehmen. Bei der
Ausarbeitung neuer Innovationen behindert eine bewusste oder unbewusste
Steuerung durch den Projektleiter den Entwicklungsprozess [
HP06
]. Aus die-
sem Grund wird im Folgenden der Begriff Moderator verwendet, um deutlich
zu machen, dass die Aufgabe nicht in der Leitung der Gruppe besteht, son-
dern in deren
Unterstützung
. McDonough [
McD00
] macht deutlich, dass
das Ziel in der
Betreuung des Teams
gesehen werden muss. Er versteht
die Rolle der Leitung als Möglichkeit der Gruppe den nötigen Freiraum zu
überlassen, Lösungsalternativen zu diskutieren und unterschiedliche Ansätze
zu verfolgen. Damit wird deutlich, dass der Projektleiter als Begleiter immer
im Hintergrund bleibt.
“These leadership behaviors are ’behind the scences’ roles that
leaders engage in to create a context within which team members’
function in carrying out the work of the project.” [
McD00
, S. 225]
Der Projektleiter unterstützt damit die Gewährleistung maximaler Frei-
heitsgrades des Teams bei der Bearbeitung der Aufgabenstellung. Weber
[
Web01
] sieht dadurch die Möglichkeit gegeben, den Akteuren lebendiges,
eigenverantwortliches und gemeinsames Arbeiten zu ermöglichen.
A2 - Moderation:
Für die Moderation eines Teams wird somit gefordert,
dass sie sich während der Dauer als Begleitung versteht. Das impliziert, dass
47
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
sie einen offenen Raum zur Bearbeitung der Aufgabenstellung gewährleisten
muss. Der Moderator unternimmt nicht den Versuch den Fortgang der
Entwicklung nach seinen Interessen zu lenken. Vielmehr verhält er sich
passiv und übergibt die maximale Handlungsfreiheit und gleichzeitig die
Kontrolle über den Fortgang des Projektes an das Team. Bei Fragen und
Unklarheiten steht er beratend zur Verfügung. Damit stellt der Moderator
sicher, dass nicht nur die notwendige Autonomie an das Team übergeben
wird, um effektiv handeln zu können, sondern er sorgt gleichzeitig dafür,
dass Eigenschaften einer hierarchischen Organisation entfallen.
3.2.3 A3 - FLOW
Die Aufgabe ein neues Produktkonzept zu entwickeln, verlangt einerseits
Motivation
von den Teilnehmern und gleichzeitig
kreatives Handeln
.
Wie bereits mehrfach diskutiert, verlangt die Umsetzung von Innovationen
einen bewussten Umgang mit Risiken. Risikoaverses Verhalten für zwangsläu-
fig zum Scheitern der Innovation. Aus diesem Grund muss sichergestellt sein,
dass das Team bereit ist diese Herausforderung anzunehmen. Diese Anforde-
rung verlangt, dass jeder Teilnehmer seine eigene Angst, die zwangsläufig mit
dem Umgang von Risiken einhergeht, überwindet und sich dessen im Klaren
ist. Dies ist nur gegeben, wenn die Aufgabe -in diesem Fall der Umgang und
das Management von Innovationen- nicht als Zwang von den Teilnehmern
wahrgenommen wird, sondern als Anreiz zu verstehen ist, dessen Erfüllung
allein Motivation genug ist [
Bak05
]. Entgegen dieser Tatsache ist das Verhal-
tensmanagement bis heute weitgehend davon überzeugt, dass die Motivation
von Individuen durch externe Anreize gefördert wird. Beweis dafür sind
Bonizahlungen an Mitarbeiter, Statussymbole, etc.. Folglich differenzieren
viele Mitarbeiter Arbeit von Freizeit. Der Unterschied zwischen beiden Phä-
nomenen ist, dass ersteres häufig gegen den eigenen Willen vollzogen wird.
Letzteres macht Spaß, weil wir es aus Freude machen, egal ob es sinnvoll
ist oder nicht [
Csi75
, S. 2ff]. Vielmehr kommt die Frage auf, wie Freizeitak-
tivitäten wie Klettern, als motivierend angesehen werden, wenn doch klar
ist, dass sie gleichsam mit einem hohen Risiko verbunden sind (Absturz
beim Klettern). Nichtsdestotrotz werden sie durchgeführt. Ein Zustand der
innerhalb der Umsetzung von Innovationen mit erhöhtem Risiko gefordert
wird.
Csikszentmihalyi [Csi75, S. 11 ff], [Csi07] nennt diesen Zustand FLOW.
Der Zustand “Herr über die eigene Lage zu sein” stellt sich ein, wenn die
48
3.2 Interne Anforderungen
FLOW - Kanal
(Spaß, Kreativität)
Sorge
Angst
Langeweile
Angst
(Frustration)
Herausfordernde
Aufgaben
Überforderung
Unterforderung
Herausforderungen (Action Opportunities)
Fähigkeiten (Action Capabilities)
Abb. 3.1:
Modell des FLOW Zustandes (in Anlehnung an Csikszentmihalyi
[Csi75])
Person in einem natürlichen Verhältnis zwischen Aufgabenschwierigkeit und
eigenen Fähigkeiten steht (siehe Abbildung 3.1). In dieser Situation sieht sie
ihre Tätigkeit als persönliche Herausforderung an. Anders gesagt, sie hat Spaß
an der Erledigung der Tätigkeit. Wird dieses Gleichgewicht unterschritten,
indem die Fähigkeiten, die für die Bewältigung der Aufgabe erforderlich
sind, überschritten werden, kommt es zu Frustration und Langweile. So
ist zu beobachten, dass ein Tennisspieler, der durch einen schwächeren
Spieler herausgefordert wird, sich während des Spiels eher langweilt. Seine
Fähigkeiten stehen in keinem Verhältnis zu seiner Herausforderung [
Csi75
,
S. 36 ff].
Bei einer Überschreitung sind die Fähigkeiten der Person der Erfüllung
der Aufgabe nicht mehr gewachsen. Die fehlende Fähigkeit die Aufgabe zu
erfüllen, löst Stress aus. Steigert sich dieser Zustand, indem die persönlichen
Fähigkeiten in keinem angemessenen Verhältnis zur Aufgabe mehr stehen,
löst er Stress bei der Person aus. Die Erfahrung, die dadurch gemacht
wird, ist Angst an der Herausforderung zu scheitern. Ist das Verhältnis
ausgeglichen und tritt der FLOW-Zustand auf, konnten nachfolgende neun
49
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Hauptelemente
2
bei Menschen wiederholt entdeckt werden [
Csi07
, S. 162 ff],
[Csi75, S. 35 ff], [Han09, S. 182 f]:
1. Jede Phase des Prozesses ist durch klare Ziele gekennzeichnet
Empfindet eine Person Freude an ihrer Tätigkeit, dann weiß sie jederzeit
genau, was sie tut und was getan werden muss.
2. Man erhält ein unmittelbares Feedback für das eigene Han-
deln
Eine Person im FLOW-Zustand bekommt jederzeit Rückmeldung über
ihr Handeln.
3. Aufgaben und Fähigkeiten befinden sich im Gleichgewicht
Man bekommt das Gefühl, dass die persönlichen Fähigkeiten und die
zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen in einem ausgeglichenen
Zusammenhang stehen.
4. Handeln und Bewusstsein bilden eine Einheit
Diese Eigenschaft resultiert aus den vorherigen Beobachtungen. Die
Vereinheitlichung von Handeln und Bewusstsein resultiert aus der
Tatsache, dass die Person ein klares Ziel vor Augen hat und kontinu-
ierliches Feedback über ihr persönliches Handeln erfährt. Innerhalb
dieses Zustandes konzentriert die Person ihre gesamte Aufmerksamkeit
auf die Erfüllung der Aufgabe. Sie ist sich über ihr Handeln bewusst,
aber nicht über ihr Bewusstsein an sich. Anders gesagt, stellt sich die
Person während ihrer Tätigkeit nicht die Frage, ob sie sie gut oder
sehr gut erfüllt, oder ob sie den folgenden Schritt überhaupt tun soll.
Es besteht kein Zweifel an ihrem Handeln.
5. Ablenkungen werden vom Bewussten ausgeschlossen
Die hohe Konzentration blendet das Umfeld aus. Die Person konzen-
triert sich ausschließlich auf das Hier und Jetzt. Dies führt dazu, dass
Ängste und Zweifel ignoriert werden.
6. Man hat keine Versagensängste
Die hohe Konzentration auf die Erledigung der Sache an sich, lässt bei
der Person keine Zweifel über ein mögliches Versagen aufkommen. In
Wahrheit besteht sicherlich die Wahrscheinlichkeit an der Aufgabe zu
scheitern. Diese Frage stellt sich jedoch nicht, weil man hundertprozen-
tig auf die Aufgabe fokussiert ist. Es ist vollkommen klar, was man tut
2
Bakker [
Bak05
] stellt in seiner Untersuchung aus einem Vergleich unterschiedlicher
Studien, die sich mit dem FLOW Phänomen auseinander gesetzt haben, Absorption,
Freude (Spaß) und intrinsische Motivation als Hauptfaktoren heraus.
50
3.2 Interne Anforderungen
und was getan werden muss. Grund dafür ist, dass Herausforderung
und Fähigkeit in ausgewogenem Zusammenhang stehen (siehe Punkt
3).
7. Selbstvergessenheit
Der Verlust des Egos oder des Selbst resultiert aus der vollkommenden
Hingabe zur Aufgabe. Ist es sonst Aufgabe einer Person die persön-
lichen Bedürfnisse zu befriedigen und darüber hinaus den sozialen
Anforderungen gerecht zu werden und sich möglicherweise sein Ego
zu verteidigen, verliert sich dieses Selbstbewusstsein innerhalb des
Flow-Zustandes. Man kann diesen Zustand auch als Sorgenfreiheit
umschreiben.
8. Das Zeitgefühl wird aufgehoben
Innerhalb der Ausführung der Tätigkeit hat die Person ein anderes
Zeitverständnis.
9. Die Aktivität wird autotelisch
Sind die obigen Anforderungen erfüllt, verfolgt die Person die Aufgabe
ihrer selbst Willen. D.h. es benötigt keine Ziele oder Belohnung, um
der Tätigkeit nachzugehen. Es ist vollkommen irrelevant, ob das Tun
einen Sinn macht oder nicht. Das Ziel ist die Tätigkeit an sich.
Aus den genannten Erfahrungen und Beobachtungen lassen sich Vorausset-
zungen ableiten, die zu erfüllen sind, um FLOW auszulösen. Einerseits sind
vor Beginn
klare Ziele
für das Projekt zu definieren, die eine Problemlö-
sung erfordern, oder zuerst verlangen, dass Problem zu finden. Dazu können
widersprüchliche Erkenntnisse oder die Ausarbeitung neuer wissenschaft-
licher Theorien als Grundlage dienen. Zusätzlich wirkt sich ein Handeln
ausserhalb bestehender Strukturen positiv auf die Entstehung autotelischer
Aktivitäten aus und ist konform mit Bedingung fünf (Ablenkung werden
vom Bewussten ausgeschlossen). Studien [
VSL+04
] haben gezeigt, dass sich
eine autonome Lernumgebung positiv auf die Erarbeitung intrinsischer Ziele
auswirkt. Autonomie hat damit einen positiven Effekt auf die Förderung
und Schaffung autotelischer Aktivitäten und bildet somit eine signifikante
Grundlage für die Entstehung von FLOW. Im Bezug auf die Bearbeitung
von Innovationen mit einem hohen Innovationsgrad (radikale Innovationen)
wird
autonomes Vorgehen
ebenfalls als eine zentrale Schlüsselvariable
gesehen [Kri05], [GM97] und bildet damit Grundlage und Anforderung zur
Umsetzung neuer Innovationen.
Der Zustand innerlicher Motivation bildet laut Csikszentmihalyi [
Csi88
] die
51
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Grundlage zur Entfaltung von Kreativität bzw. zur Erarbeitung kreativer
Lösungsoptionen und damit der Entstehung von Innovationen. Kreativität
entsteht wiederum erst, wenn das Wissen unterschiedlicher Wissensdomänen
verbunden wird. Es stellt damit ein grenzüberschreitendes Element dar, und
geht mit der Anforderung einher, während der Bearbeitung eines Projektes
Interdisziplinarität
sicherzustellen (siehe Kapitel 3.2.1). Weiterhin bedarf
es nicht nur Fachwissen, um kreative Lösungen zu entwickeln. Etwas Neues
zu erkunden, setzt Voraussetzungen an die Teilnehmer [Csi88]:
1. Interesse
Die Aufgabenstellung muss Interesse bei den Teammitgliedern wecken.
Interesse wiederum ist ein Phänomen, dass die
Teilnahme aus eige-
nem Willen
bedeutet. Folgernd lässt sich Interesse einer Person an
einer Sache oder Aufgabenstellung ableiten, wenn sie gewillt ist, ohne
Zwang oder Druck an der Sache teilzunehmen.
2. Ausdauer
Kreative Lösungen zu generieren kann ein langwieriger Prozess sein.
Auftretende Rückschläge, neue Risiken sind unvorhersehbar und können
wohlmöglich das Unterfangen zum Scheitern bringen. Die Teilnehmer
eines Innovationsprojektes benötigen für die erfolgreiche Umsetzung
daher Ausdauer. Neue Wege zu erkunden und Risiken abzubauen ver-
langt psychische Anstrengungen und ist mitunter schwer zu erreichen.
Wird eine Aktivität wiederum autotelisch, kann davon ausgegangen
werden, dass die nötige Ausdauer zur Umsetzung gegeben ist.
3. Unzufriedenheit (mit der Ausgangssituation)
Neue Ideen und Innovationen machen je nach Innovationsgrad den
bestehenden Status Quo obsolet. Dies wiederum setzt voraus, dass zur
Generierung neuer kreativer Ideen ein
Spannungsfeld vorhanden
sein muss. Die sich daraus ergebende Unzufriedenheit kann Ansporn
einer Person oder Gruppe sein, Alternativen für bestehende Lösungen
zu finden und damit neue Innovationen zu generieren.
A3 - FLOW:
Damit sich der FLOW-Zustand entwickeln kann, wird gefor-
dert, dass die aus der Aufgabe erwachsenen Herausforderungen im Gleichge-
wicht mit den Fähigkeiten der Teilnehmer stehen. Gleichzeitig ist vor Beginn
des Projektes sicherzustellen, dass die Ziele klar definiert sind. Dabei ist
darauf zu achten, dass die Aufgabenstellung eine natürliche Spannungsquelle
darstellt. Impliziert das Spannungsfeld Unzufriedenheit bei den Teilnehmern
und das Bedürfnis neue Wege zu finden, kann davon ausgegangen werden,
52
3.2 Interne Anforderungen
dass die Gruppe das nötige Interesse und die entsprechende Ausdauer haben,
um das Projekt erfolgreich umzusetzen. Folglich wird mit dieser Tatsache
gewährleistet, dass sich die Teilnehmer des Projektteams mit der Aufgabe
identifizieren und sich bereit erklären, freiwillig diese zu erfüllen.
FLOW entsteht, wenn das Ziel die Erfüllung der Aufgabe selbst darstellt.
Eine Vielzahl an Richtlinien und Ausübung von Kontrolle über den Prozess
hindern das Team sich auf die Erfüllung der Aufgabe zu konzentrieren, so
dass eine bewusste Auseinandersetzung und damit der Eintritt von FLOW
verhindert wird. Daher wird verlangt, dass die Teilnehmer die Möglichkeit
haben, das Projekt frei von bestehenden Strukturen bearbeiten zu können.
Klare Rahmenbedingungen, die auf ein Minimum beschränkt sind, helfen
dem Team sich der Aufgabe vollständig zu widmen und unterstützen die
Vermeidung von Ablenkungen.
3.2.4 A4 - Selbstorganisation
Zur Bearbeitung eines Projektes, dessen Verlauf zu Beginn nicht bekannt
ist, muss die Möglichkeit bestehen, situativ und flexibel auf Veränderungen
reagieren zu können. Die Anwendung bestehender Managementansätze, die
häufig die Festigung von Strukturen als Ziel haben, ist wenig hilfreich. Sie
finden ihre Berechtigung in abgeschlossenen Systemen, die klar separier-
bar sind. Durch die Tatsache, dass die meisten Systeme in Interaktion mit
ihrer Umwelt stehen, sind bürokratisch-funktionale bzw. deterministische
Strukturen folglich nicht tragfähig [
ES05
]. Im Speziellen betrifft dies In-
novationsteams. Das Team muss die Gelegenheit haben ein der Situation
entsprechendes Vorgehen entwickeln zu können, aus der sich dann eine opti-
male Struktur etablieren kann [
Web01
]. Gemmill und Smith [
GS85
] machen
darauf aufmerksam, dass moderne Organisationen in der Lage sein müssen,
sich den aus interner und externer Komplexität entstehenden Turbulenzen
zu stellen.
Im Folgenden wird zuerst auf die Eigenschaft der Selbstorganisation im
naturwissenschaftlichen Zusammenhang eingegangen, um daraus die Impli-
kationen für die Anwendung im organisatorischen Kontext abzuleiten und
die Anforderungen für ein Organisationsmodell zu manifestieren. An dieser
Stelle sei darauf hingewiesen, dass das Phänomen der Selbstorganisation
bereits interdisziplinäre Anwendung findet. Zahlreiche detaillierte Untersu-
chungen aus interdisziplinärer Perspektive sind besonders in Springer Series
of Synergetics (Band 1-24) und [Mai99] zu finden.
53
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Nicht alle Systeme sind in der Lage sich selbst zu organisieren [
SS06
, S.
76 ff]. Gewisse Voraussetzungen müssen dafür geschaffen sein. In den Na-
turwissenschaften wird zwischen konservativen und dissipativen Systemen
unterschieden. Eine umfangreiche Gegenüberstellung beider Systeme ist im
Anhang B.1 zu finden.
Prigogine stellt einen wichtigen Aspekt heraus, und macht einen klaren
Unterschied zu konservativen Systemen deutlich. Ist bei konservativen Syste-
men eine Umkehrung des Systemzustandes möglich, sind dissipative Systeme
irreversibel. Damit bekommen dissipative Systeme eine Zeitlichkeit [
SS06
, S.
77], [
Pri77
], [
Sch06
, S. 82]. Sie können zeitlich stabil sein. Wird ihre kritische
Grenze überschritten, verfallen sie jedoch in Instabilität und generieren eine
neuen stabilen Zustand, der nicht dem vorherigen entspricht [SS06, S. 79].
Die Darstellung zeigt, dass die Fähigkeit zur Selbstorganisation nur in
Systemen gegeben ist, die in offenem Austausch mit ihrer Umgebung stehen.
Um Selbstorganisation besser zu verstehen, ist es wichtig unterschiedliche
Perspektiven und Eigenschaften eines Systems zu verstehen.
1. Mikroebene:
Betrachtet man die Atome jeweils separat voneinander, fällt kein Indiz
auf, welches auf gleichmäßiges synchrones Handeln schließen lässt. Es
macht den Eindruck, als wenn sich alle Atome unterschiedlich bzw.
eigen verhalten.
2. Makroebene:
Betrachtet man das System aus einer höheren Ebene, in der alle Atome
beobachtbar sind, kann ein synchrones Verhalten erkannt werden. Hier
ist es möglich eine Vielzahl an Atomen zu beobachten und ihr Verhalten
mit anderen in Beziehung zu setzen oder zu vergleichen.
3. Kontrollparameter:
Wird einem System wie dem Laser keine Energie zugeführt, können
sich die Atome beliebig verhalten. Ihre Freiheitsgrade sind fast un-
begrenzt. Überschreitet nun die Energiezufuhr eine kritische Grenze
kommt es plötzlich zu Ordnung. Alle Atome verhalten sich gleich. Die
Freiheitsgrade haben sich durch die veränderten Rahmenbedingungen
eingeschränkt. In diesem Zusammenhang kann die Energiezufuhr als
Kontrollparameter verstanden werden. Sie beschreibt den Zustand des
Umfeldes, an das sich das System infolgedessen anpasst.
4. Attraktoren (auch: Ordnungsparameter):
Das Verhalten eines System gegenüber den vorherrschenden Eigen-
54
3.2 Interne Anforderungen
schaften seines Umfeldes wird Attraktor genannt. Es wird aus einer
Vielzahl unterschiedlicher Verhalten bevorzugt, etabliert und bildet
die Markoebene des Systems. Es ist das attraktivste Verhaltensmuster,
welches das System bei den gegebenen Rahmenbedingungen immer
wieder versucht einzunehmen.
5. Versklavung:
Der Kontrollparameter gibt die Rahmenbedingung für die Entwicklung
des Systems und bestimmt damit die Freiheitsgrade. Damit verbunden
ist jedoch nicht das Aufzwingen eines bestimmten Verhaltens des
Systems zu verstehen. Vielmehr erlaubt der Kontrollparameter die
Emergenz bestimmter vorteilhafter (Aggregats-)Zustände des Systems.
Hat sich ein Attraktor herausgestellt und bildet damit die Makroebene,
zwingt er der Mikroebene sein Verhalten auf. Man spricht auch von
Versklavung.
6. Bifurkation (Phasenübergang):
Ein selbstorganisiertes System befindet sich in einem stabilen Zustand.
Attraktoren sind über weite Bereiche der Kontrollparameter stabil. So
kann eine Veränderung zwar zu marginalen Anpassungsschritten des
Systems führen, verändert letztendlich jedoch die Qualität des Systems
nicht. Es bleibt stabil. Überschreitet der Kontrollparameter aber diese
Grenzen, verfällt das System in einen instabilen Zustand. Das Verhal-
ten wird chaotisch
3
und ist mittel- bis langfristig nicht vorhersagbar.
Es kommt zu einem Wettbewerb unterschiedlicher Verhaltensmuster.
Der Zustand des Systems ist den Einflüssen der Umwelt bzw. den sys-
teminternen Fluktuationen auf der Mikroebene ausgesetzt. Es besteht
ein symmetrischer Zustand zwischen unterschiedlichen Verhaltenszu-
ständen. Erst nachdem sich ein neuer Attraktor herausgebildet hat,
kommt es zu einer neuen Ordnung und damit gleichzeitig zu einem
neuen stabilen Zustand des Systems (siehe auch Anhang B.2).
3
“Von einer chaotischen Systemdynamik wir dann gesprochen, wenn ein System die von
Poincaré und von Lorenz beobachtete Sensitivität für kleinste Veränderungen ausweist.
Ein solches System ist nur über kurze Zeiträume hinweg prognostizierbar. Aber auch
eine chaotische Systemdynamik wird von einem vollständig determinierten System
erzeugt. Daher sind chaotische Strukturen, wenn auch im Detail nicht prognostizierbar,
so doch hoch geordnet. Es handelt sich um hoch geordnete, hochkomplexe dynamische
Muster.” [SS06, S. 73]
55
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
ε
●
α > 0
V
ε
●
α = 0
!!
V
ε
●
α < 0
V
kritisches Langsamwerden
System befindet sich in der
Nähe eines Bifurkationspunkt
kritische Fluktuation
mehrere Attraktoren stehen
zur Auswahl (chaotisches
Verhalten)
Etablierung eines Attraktors
und Entstehung einer neuen
Ordnung
Abb. 3.2: Bifurkation (Phasenübergang) (in Anlehnung an [Hak04, S. 23])
Daraus ist ableitbar, dass sich das Verhalten eines Systems durch sich ver-
ändernde Rahmenbedingungen ebenfalls ändert. Es passt sich den neuen
Bedingungen an und schafft eine räumlich-zeitliche Struktur innerhalb eines
Viel-Teilchen-Systems. Dieses Phänomen ist wiederum nach der obigen Dar-
stellung nur auf der Makroebene zu beobachten, da diese dem Betrachter die
Möglichkeit gibt, die Verhaltensweisen der einzelnen Teilchen miteinander zu
vergleichen. Innerhalb der Mikroebene und damit bei der separaten Betrach-
tung einzelner Teilchen bleibt der Eindruck einer schier unendlichen Anzahl
an Freiheitsgraden. Die sechs Größen Mikroebene, Makroebene, Kontroll-
parameter, Attraktor (Ordnungsparameter), Versklavung und Bifurkation
bilden die Grundlage für das Verständnis der Selbstorganisation. Müller-
Benedict [
MB96
] fasst die Eigenschaften selbstorganisierender Systeme wie
folgt zusammen:
•sie können qualitativ verschiedene Systemzustände einnehmen,
•sie können irreversible Strukturveränderungen hervorbringen,
•
diese Änderungen erfolgen eigengesetzlich oder spontan; innerhalb
spezifischer Grenzen wählt sich das System seine Entwicklung selbst,
•der konkrete Verlauf der Systementwicklung ist unvorhersehbar,
•
sie sind operational und informell geschlossen, stehen aber gleichwohl
immer in energetischem Austausch mit der Umwelt (besitzen damit
Eigenschaften nichtlinearer dynamischer Systeme [SS06, S. 74 ff])
•
sie können von selbst (durch stochastische Ereignisse in internen nicht
linearen Rückkopplungen) instabil werden und chaotische Verhalten
zeigen,
•
oberhalb einer kritischen Komplexität ist Selbstorganisation als Ereig-
nis erwartbar.
56
3.2 Interne Anforderungen
Selbstorganisation ist eine Eigenschaft dissipativer Systeme und ist inner-
halb chemischer Prozesse beobachtbar und nachgewiesen [
SS06
, S. 74 ff],
[
Pri77
], [
Pri78
]. Die theoretische Untersuchung dieses Phänomens innerhalb
anderer Wissensdomänen (Sozialwissenschaften, Psychologie) und ihr Me-
thodeninventar wird unter dem Begriff der Synergetik oder auch der Lehre
des Zusammenwirkens zusammengefasst [
SS06
, S. 79 ff]. Abgeleitet aus den
Erkenntnissen und Überlegungen der Selbstorganisation versteht sich die
Synergetik in der Erklärung von Ordnungsbildung in System unterschiedli-
cher wissenschaftlicher Disziplinen. Sie differenziert ebenso die Mikroebene
und die darüberliegende Makroebene, die durch die Emergenz von Ord-
nungsparametern entsteht und damit ein kollektives Verhalten eines Systems
darstellt (siehe Abb. 3.3) [Sch06, S. 80 ff].
Bezogen auf ein soziales System unterschiedlicher Systemkomponenten be-
deutet dies, dass sich innerhalb der mikroskopischen Systemebene Verhal-
tensmuster oder Modi etablieren, die dann den Ordnungsparameter der
makroskopischen Systemebene darstellen. Dieser Vorgang geschieht von un-
ten nach oben. Andersherum führt die Etablierung eines bestimmten Modus
zur Angleichung der Verhaltensweisen der mikroskopischen Systemebene.
Sie wird versklavt. Dieser Prozess geschieht von oben nach unten. Beide
Vorgänge bedingen sich gegenseitig. Die Herausbildung eines Zustandes führt
zur Emergenz des Ordnungsparameters, der wiederum das Verhalten der
Mikroebene synchronisiert. Es herrscht eine zirkuläre Kausalität. Bevor sich
eine makroskopische Ordnung bildet, befindet sich das System jedoch in
einem ausgewogenen Zustand, auch Symmetriezustand genannt. Es besteht
die Möglichkeit unterschiedliche Modi zu wählen, die gleichberechtigt ne-
beneinander stehen. Die Wahl und Veränderung der Kontrollparameter des
Systems kann in diesem Zustand die Emergenz bestimmter Ordnungspara-
meter bevorteilen. Dieser Einfluss ist jedoch nur indirekt, da das System
sein eigenes Verhalten
4
immer noch selbst bestimmt. Vergleichbar ist dieser
Zustand mit dem Phasenübergang (Bifurkation) eines chemischen Prozes-
ses (vgl. Abb. 3.2) wie bereits oben beschrieben. Marginale Veränderungen
können in dieser Phase entscheidende Auswirkungen auf das in Instabilität
geratene System haben. Erst die Brechung des Symmetriezustandes und die
Etablierung eines Ordnungsparameters stabilisiert das System wieder.
Ein stabiler Zustand bedeutet jedoch nicht, dass das entstandene Muster
4
“Selbstorganisation im Sinne der Synergetik meint die Fähigkeit eines Systems, bei
Veränderungen der Umweltparameter Übergänge zwischen verschiedenen Strukturen
vollziehen zu können, wobei für die Struktur(neu)bildung keine äußere Instanz bemüht
werden muss. Sei wird durch die innere Dynamik des Systems vermittelt [
Bei96
]S.61.”
57
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
nicht wieder destabilisiert werden kann. Erfährt das System Veränderungen
durch die Kontrollparameter und überschreitet diese Veränderung den Tole-
ranzbereich des etablierten Systems, kann es erneut zu einem Wettbewerb
unterschiedlicher Verhaltensmuster kommen und damit zu einem Symme-
triezustand. Dieser wiederholte Prozess der Restabilisierung des Systems
wird auch Ordnungs-Ordnungs-Übergang genannt [
SS06
, S. 81]. Smith et
al. [
SG91
] machen darauf aufmerksam, dass die Stärke eines dissipativen
Systems eben genau in dieser Eigenschaft liegt. Das Zusammenspiel zwischen
Ordnung und Unordnung schafft einerseits die Möglichkeit der Erhaltung
des Systems durch den kontinuierlichen Fluss an Informationen und Res-
sourcen (Ordnung), andererseits erschafft Unordnung Chancen neues Wissen
anzunehmen und erhöht die Anpassungsfähigkeit des Systems
Kontrollparameter
Ordnungsparameter bzw.
makroskopische Variablen
System
dynamische Muster
SelbstorganisationVersklavung
makroskopische
Systemebene
mikroskopische
Systemebene
Abb. 3.3: Grundmodell der Synergetik (in Anlehnung an [SS06]S. 81)
Für die Etablierung und Ausarbeitung neuer Produktideen und damit die
Generierung neuer Innovationen, muss ein Team in der Lage sein, situativ
zu agieren und reagieren [
Web01
]. Das setzt voraus, dass sich die innere
Struktur des Teams auf die sich verändernden Umfeldeinflüsse anpasst, um
optimal operieren zu können. Es ist gleichzeitig nicht ausgeschlossen, dass
die Komplexität der Aufgabenstellung und die sich ergebenen Unsicherheiten
durch adaptives Verhalten des Teams und ihrer Organisation kompensiert
werden müssen. Leifer [
Lei89
] macht deutlich, dass rationale oder mechani-
sche Organisationsstrukturen (vgl. Kapitel 2.4.1) einer erhöhte Komplexität
ihrer Umwelt mit einer internen Komplexitätssteigerung und einer Verfei-
nerung ihres Informationsprozesses entgegenwirken. Dies kann jedoch zur
Überschreitung der organisatorischen Fähigkeit des Unternehmens führen,
und einen Zusammenbruch nach sich ziehen. Dissipative Strukturen dagegen
58
3.2 Interne Anforderungen
führen nicht zwangsläufig zu einem chaotischen Verhalten der Organisation,
sondern schaffen die Möglichkeit einer neuen dynamischen Ordnung, die in
der Lage ist eine Vielzahl an Unsicherheiten und eine erhöhten Komplexitäts-
grad zu beherrschen. Kruse [
ES05
] differenziert zwischen unterschiedlichem
Systemverhalten und Systemorganisationen (siehe Abbildung 3.4). Zeichnet
sich das Verhalten eines Systems bspw. durch eine hohe Komplexität aus,
genügt es nicht diese mit einer einfachen Systemorganisation zu bewältigen,
die gering vernetzt und nur aus geringen Elementen besteht [
ES05
], [
Kru04
],
[Kru97].
Organisation (Systemorganisation)
Systemzustand (Systemverhalten)
einfach komplex
stabil instabil
Ursache -Wirkung Soll - Ist - Abgleich
Versuch und Irrtum Muster (Ordnungs-)wechsel
ε
●
α > 0
V
ε
●
α = 0
!!
V
ε
●
α < 0
V
mechanischer Ansatz Regelkreis
Suchbewegung selbstorganisiertes System
Abb. 3.4:
verschiedenartige Systemkontexte (in Anlehnung an [
Kru04
,
Kru97])
1. instabil-komplexer Systemkontext:
Innerhalb eines solchen Systemkontextes besteht weder Bezugsrahmen
noch eine klare Orientierungsmarke, auf die sich das Management
beziehen kann. Wettbewerb und Umfeld verhalten sich nach keinem
bekannten Muster. Die Entwicklung des Systems ist offen und auf
Veränderungen wird sensibel reagiert. Entscheidungen werden eher in-
tuitiv getroffen. Durch die hohe Wahrscheinlichkeit von Fluktuationen
sollten Effekte kontinuierlich bewertet und Risiken abgeschätzt werden.
Weiterhin sollten die zur Kohärenzbildung und damit zur Entstehung
einer makroskopischen Ordnung notwendigen Modi in Resonanz ge-
bracht werden. Wichtigste Voraussetzung in einer solchen Phase ist
59
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
die Sicherstellung der Handlungsfähigkeit.
2. instabil-einfacher Systemkontext:
Die Zahl der beeinflussenden Faktoren ist gering, was den Freiheitsgrad
der Handlungsoptionen beeinflusst. Instabilität bedeutet hier, dass
der Manager sich nicht auf bereits bekanntes Erfahrungswissen und
etablierte Vorgehensweisen berufen kann. Ein typisches Vorgehen ist
innerhalb lokal begrenzter Handlungsfelder durch Versuch und Irrtum
(trial and error) Lösungen zu suchen. Dieses Vorgehen wirkt sich nicht
auf überlebenswichtige Bereiche des Systems aus.
3. stabil-komplexer Systemkontext:
Dieser Zustand liegt vor, wenn ein Zustand zwar über eine Vielzahl
an Komponenten verfügt, die Abläufe und Wechselwirkungen jedoch
relativ einfachen Regeln unterliegen, und daher gut vorhersehbar sind.
In diesem Fall ist die Vernetzungsdichte nicht sehr groß und Verände-
rungen der Kontrollparameter haben keinen großen Einfluss auf das
System.
4. stabil-einfacher Systemkontext:
Das Verhalten des Systems ist in diesem Zusammenhang linear und
durch die Vorhersehbarkeit seines Verhaltens einfach steuerbar. Anwei-
sungen sind unverändert umsetzbar und führen zu vorher kalkuliertem
Verhalten. Das Verhalten und die Prozesse des Systems lassen sich
durch Zielvorgaben einfach steuern und automatisieren.
Hauschildt und Salomo [
HS07
, S. 243 ff] weisen darauf hin, dass Innovationen
als strategische Projekte zu verstehen sind. Sie schließen, dass diese Vorhaben
mit erhöhter Komplexität, hohen Kosten und langfristigen Auswirkungen
verbunden sind. In diesem Zusammenhang kann davon ausgegangen werden,
dass bisher keine ähnlichen Muster oder Vorgehensweisen etabliert oder
dem Unternehmen bekannt sind. Daher ist damit zu rechnen, dass das
Team situativ auf Veränderungen reagieren und sich in seiner Struktur
zuerst ordnen muss. Im Bezug auf die Überlegungen von Kruse [
Kru97
],
[
Kru04
] liegt ein instabil-komplexer Systemkontext vor. Speziell bei der
Untersuchung radikaler Innovationen kann davon ausgegangen werden, dass
durch fehlende Informationen eine hohe Instabilität über Vorgehen und
Struktur vorherrscht. Aus diesem Grund ist es entscheidend, innerhalb kurzer
Zeit aus einer instabilen, chaotischen Struktur in ein neues Ordnungsmuster
zu gelangen. Ziel ist die Etablierung eines Attraktors, der die makroskopische
Ebene bildet und damit ein stabiles System realisiert, dass sich optimal
60
3.2 Interne Anforderungen
auf die Rahmenbedingungen bzw. Kontrollpararmeter der Aufgabenstellung
anpasst.
A4 - Selbstorganisation:
Es wird verlangt, dass eine optimale Struktur in-
nerhalb des Teams etablieren kann. Dabei ist wichtig, dass auf Grundlage der
Lehre des Zusammenwirkens (Synergetik), klare Rahmenbedingungen (Kon-
trollparameter) zu schaffen sind, innerhalb derer sich ein Ordnungsmuster
(Attraktoren) etablieren kann. Erfolgreich zu sein bedeutet, die Eigenschaften
eines sich selbstorganisierenden Systems zu gewährleisten. Es wird verlangt,
dass dem Team ein
kontinuierlicher, informeller Austausch
mit Wis-
sensträgern unterschiedlicher Domänen erlaubt ist (siehe Kapitel 3.2.1). Dies
ist gleich dem Energieaustausch zwischen System und Umwelt. Weiterhin
muss gewährleistet werden, dass die
Handlungsvollmacht
allein dem Team
gehört.
Aus den obigen Überlegungen ist die Etablierung eines selbstorganisierten
Systems nur dann gegeben, wenn es sich eigenständig an die ihm gegebene
Situation anpassen kann. Wird dem Team ein konkretes Vorgehen oder
Handeln vorgeschrieben, und damit eine spezifische Struktur diktiert, ist
Selbstorganisation nicht möglich. Eine Bearbeitung der Innovation innerhalb
der Stammorganisation und damit innerhalb etablierter Strukturen und
Prozesse, kann zu einer Übertragung bestehender Verhaltensmuster führen,
und damit den synergetischen Prozess unterbinden.
Weiterhin bedeuten eine fehlende Struktur und der Vorgang der Identifikation
eines geeigneten Attraktors gleichsam, dass zu Beginn Instabilität vorherrscht.
Ein Zustand, der von dem Organisationsmodell akzeptiert werden muss. Dies
bedeutet genauer, dass eine Intervention durch den Projektleiter verhindert
werden muss. Sein Verhalten muss passiv sein. Er darf das System nicht
lenken. Eine Voraussetzung, die mit der obigen Anforderung (siehe Kapitel
3.2.2) einhergeht.
3.2.5 A5 - Scheitern dürfen
Prozesse sind häufig darauf ausgelegt, Probleme effizient zu lösen. Dabei
besteht die Aufgabe in der Problemlösung. Dies bedeutet, dass die benö-
tigten Technologien und ihre Verhaltens- und Funktionsweisen zur Lösung
des Problems bekannt sind. Die Herausforderung besteht in der richtigen
Konfiguration der Komponenten, um die Aufgabe zu lösen. Es ist nicht
ausgeschlossen, dass es zu Konflikten kommen kann. Meist ergibt sich die-
61
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
ser Grund aus einem falschen Vorgehen und nicht der Tatsache, dass ein
erhöhtes Restrisiko vorherrscht. Vergleichbar ist dies mit der Herausfor-
derung einer mathematischen Gleichung. Die Werkzeuge zur Lösung des
Problems sind vorhanden und bekannt. Ihre zeitlich richtige Anwendung
und der korrekte Umgang bilden die Herausforderung. Das Vorgehen kann
als lösungsfokussiert interpretiert werden.
Anders ist dies bei der Suche nach einem Problem. Hier ist nicht bekannt,
was genau das Problem ausmacht, weil es noch nicht erkannt ist. Daher
kann auch nicht auf bisher bekannte Methoden und Werkzeuge bzw. Erfah-
rungen aus der Vergangenheit zurückgegriffen werden. Die Herausforderung
besteht zuerst in der Identifikation des Problems, der Ableitung und Ab-
schätzung der Risiken. Erst dann kann darüber nachgedacht werden, welche
Lösungsalternativen bestehen.
Im Gegensatz zu einem lösungsfokussierten Vorgehen, dessen Freiheitsgrade
schon zu Beginn eingeschränkt sind, kann es beim lösungsorientierten Vorge-
hen passieren, dass favorisierte Lösungsansätze verworfen werden müssen.
Eine Tatsache, die verlangt, bisherige Ergebnisse fallen zu lassen, um neue
Lösungen zu finden. Jedes einzelne Mitglied eines Teams muss daher in der
Lage sein, sich bewusst einzugestehen, dass
•Lösungen verworfen werden können und müssen,
•
das Verwerfen eines Lösungsansatzes nicht gleichzeitig mit Scheitern
verbunden werden darf,
•andere Lösungsalternativen möglich sind,
•Fehler ein Zuwachs an Erfahrungen bedeuten,
•Erfahrungen die Identifikation einer optimalen Lösung unterstützen.
A5 - Scheitern dürfen:
Bei der Untersuchung und Bearbeitung von Inno-
vationen muss gewährleistet werden, dass Teilnehmer bestehende Gedanken
verwerfen und neu beginnen dürfen. Tolerantes Verhalten gegenüber Fehlern
ist dabei ausschlaggebend. Probleme dürfen nicht an Personen festgemacht
werden. Erst eine hohe Toleranz gegenüber aufkommenden Fehlern stellt
sicher, dass die Teilnehmer die Überwindung finden, neu zu beginnen.
Die folgende Abbildung 3.5 verdeutlicht abschließend die Eigenschaften der
Anforderungen der Intra-Team Perspektive.
62
3.3 Externe Anforderungen
A1- Interdisziplinarität A2- Moderation A3- FLOW A4- Selbstorganisation A5 - Scheitern dürfen
• Kooperation der
Teammitglieder
• Verknüpfung von
Wissen
unterschiedlicher
Wissensdomänen
• Minimalistische
Interventionen
• Schaffung eines
offenen und
innovationsbewusst
en Umfeld/Klimas
• Vertrauen und
Respekt zwischen
den Teilnehmer
aufbauen
• Sicherung von
Autonomie und
Handlungsfreiheit des
Teams
• Definition klarer Ziele
vor Beginn des
Projektes
• Freiwillige Teilnahme
sicherstellen
• Motivation bei
Teammitgliedern
muss gewährleistet
sein
• Sicherstellung und
Förderung von
Kommunikation im
Team
• Sicherstellung von
Autonomie
• Festlegung klarer
Ziele im Vorfeld
• flexibles Handeln
des Teams
gewährleisten
• Hohe Fehlertoleranz
sicherstellen
• Lernprozess zulassen
• Fehler
personenunabhängig
analysieren
• Bewusst Fehler
begehen und
Erkenntnisse daraus
sammeln
Abb. 3.5:
Übersicht der Anforderungen der Intra-Team Perspektive (eigene
Darstellung)
3.3 Externe Anforderungen
Neben den Anforderungen an die Gruppe besteht der Bedarf eines optimalen
Verhältnisses zwischen Aufwand und Ertrag. Unter dem Gesichtspunkt be-
grenzter Ressourcen ist es entscheidend, innerhalb kurzer Zeit ein qualitativ
hochwertiges Ergebnis zu generieren [
Egg08
]. Weiterhin ist es Aufgabe der
Gruppe Risiken abzubauen. Um zeitig Entscheidungen über die Weiterfüh-
rung oder den Abbruch des Projektes zu finden, um entweder Ressourcen für
die Entwicklung zu binden oder für andere Projekte freizugeben, müssen die
Ergebnisse detailliert und tragfähig sein. Ihre Qualität dient als Grundlage
für das weitere Vorgehen.
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass nicht alle Projekte mit klaren
Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen versehen werden können. Ein Hauptgrund
dafür ist die fehlende Erfahrung des Unternehmens. Damit sind häufig
klare Zielvorgaben über Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknüpfung der
Aktivitäten unmöglich. In dieser Situation bestimmt meist das zur Verfügung
gestellte Budget und die Aktivitäten des Wettbewerbers die Dauer des
Prozesses. Diese Tatsache veranschaulicht gleichzeitig, dass Zeitdruck ein
dauerhafter Begleiter des Innovationsmanagements ist [
HS07
, S. 472 f].
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt Aktinson [
Atk99
] bei der Untersuchung
von Kosten, Qualität und Zeit im Bezug auf das Projektmanagement
5
. Er
stellt heraus, dass das eiserne Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität sich
zwar innerhalb der letzten 50 Jahre als Entscheidungsgrundlage für das
5
“Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to
project activities to meet project requirements. Project management is accomplished
through the use of the processes such as: initiating, planning, executing, controlling,
and closing.” [Ins00, S. 6]
63
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
"Eiserne Dreiecke" Informations-
system Nutzen (Organisation) Nutzen (Shareholder)
• Kosten
• Zeit
• Qualität
• Wartbarkeit
• Beständigkeit
• Gültigkeit
• qualitative Nutzung
der Informationen
• verbesserte Effizienz
• verbesserte Effektivität
• erhöhter Profit
• strategische Ziele
• organisatorisches
Lernen
• Vermeidung von
Verschwendung
• zufriedene Nutzer
• sozialer und
umfeldbedingter
Einfluss
• Personalentwicklung
• fachliches Lernen
• Nutzen für den
Partner/Lieferant
• ökonomische
Auswirkungen auf
das Umfeld
(Kapitalgeber,
Projektteam)
Abb. 3.6:
erweiterte Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement (in Anleh-
nung an [Atk99])
Management von Projekten etabliert hat, jedoch aus heutiger Sicht nicht
mehr praktikabel ist. Die Bestimmung des zeitlichen Umfangs und der Kosten
stellen nur grobe Schätzungen zu Beginn des Projektes dar. Es handelt sich
um Aussagen, die zu einem Zeitpunkt getroffen werden, bei dem kaum
Informationen und Risiken des Projektes bekannt sind.
Die Bewertung der Qualität ist zusätzlich eine subjektive Größe, die sich
während des Entwicklungszeitraumes stark ändern kann. Aus diesem Grund
ist es ausschlaggebend weitere wichtige Kriterien bei der Einschätzung neuer
Projekte zu berücksichtigen. Aktinson macht deutlich, dass neben Kosten,
Zeit und Qualität zusätzlich die Auswirkungen für das Informationssystem,
der Nutzen für die Organisation und der Nutzen für die Stakeholder beachten
werden müssen, um den Erfolg eines Projektes adäquat einschätzen zu können
(siehe Abbildung 3.6). DeLone et al. [
DM03
] finden ähnliche Erkenntnisse
bei der Umsetzung von Informationssystemen (IS). Sie stellen heraus, dass
der Erfolg von IS mehrdimensional zu betrachten ist, und nicht anhand
einzelner Größen erklärt werden kann. Ganz im Gegenteil ist es von großem
Nachteil, den Erfolg eines Projektes anhand einer begrenzten Anzahl an
Einflussfaktoren zu bemessen. Vielmehr muss die Interaktion der Variablen
richtig verstanden werden und eine universelle Perspektive bei der Bewertung
eingenommen werden.
Zur Bearbeitung einer Aufgabenstellung müssen einerseits Ressourcen zur
Verfügung gestellt werden, die als Aufwand für das Unternehmen interpretiert
werden können. Genauer heißt das, dass dem Organisationsmodell Zeit für das
Projekt und Mitarbeiter sowie Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt werden
müssen. Andererseits gelangt die Gruppe bzw. das Organisationsmodell
zu neuen Erkenntnissen, die das Verständnis und das weitere Vorgehen
64
3.3 Externe Anforderungen
ERTRAG
AUFWAND
ZEIT
KOSTEN
QUALITÄTOrganisationsmodell
Abb. 3.7:
externe Anforderungen an das Organisationsmodell (eigene Dar-
stellung)
im Hinblick auf das Innovationsvorhaben unterstützen (siehe Abbildung
3.7). Das Optimum liegt dabei in der Minimierung des Aufwandes und
einer gleichzeitigen Steigerung des Ertrages. Die Kriterien Zeit, Kosten und
Qualität werden im Folgenden erläutert und als Anforderungen deklariert.
3.3.1 A6 - Zeit
Das Organisationsmodell sollte innerhalb kurzer Zeit in der Organisation
implementiert sein und eine schnelle Bearbeitung des Projektes gewähr-
leisten. Das bedeutet für die Vorbereitungen und die Durchführung, dass
bürokratische Schritte entfallen. Die Bearbeitung eines Projektes ist zeitlich
begrenzt [
Ver08
, S. 13 f], [
Ins00
, S. 4 ff]. Ein schneller Start sichert dem Team
damit einen zeitlichen Vorsprung für die Erschließung des Projektes. Beson-
dere Bedeutung für einen schnellen Start hat die Projektdefinition und die
Ableitung der Ziele. Es wird verlangt, dass die Projektinitiierung kurzfristig
umsetzbar ist. Weiterhin sollte im Vergleich zu konventionellen Methoden des
Projektmanagements (siehe bspw. Stage-Gate) die Bearbeitung des Projektes
in kürzerer Zeit vollbracht werden.
3.3.2 A7 - Kosten
Die Bearbeitung von Innovationen ist kostenaufwendig. Daher wird verlangt,
dass für die Umsetzung des Projektes keine unnötigen Kosten anfallen. Da
Kosten nicht nur durch die Größe des Teams und die Anforderungen zur
Bearbeitung des Projektes (bspw. spezielle Applikationen, Versuchsdurch-
führungen, etc.), sondern auch in Zusammenhang mit der Bearbeitungszeit
65
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
stehen, wird ein optimales Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und
Bearbeitungszeit gesehen.
3.3.3 A8 - Qualität
Die generierten Ergebnisse sollen eine klare Grundlage für die Bewertung
des Projektes bieten. Es wird gefordert, dass mit Hilfe der Ergebnisse, Ent-
scheidungen über Weiterführung oder Abbruch des Projektes gefällt werden
können. Dazu müssen Risiken umfangreich beleuchtet, und Lösungen de-
tailliert ausgearbeitet werden. Nacharbeiten der Ergebnisse können zwar
erforderlich sein, sollten aber auf ein Minimum reduziert werden. Weiter-
hin kann die Qualität der Ergebnisse auch auf ihre universale Anwendung
bezogen werden. Es sollte bestmöglich ein ausgewogenes Verhältnis zwi-
schen Detaillierungsgrad und interdisziplinärem Umfang und Anwendung
der Ergebnisse bestehen. Damit die Ergebnisse innerhalb der Organisation
Anwendung finden, sollten sie jederzeit dokumentiert und in entsprechender
Form -digital oder als Dokument- vorliegen.
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle
hinsichtlich der aufgestellten Anforderungen
Organisationsmodelle zur Umsetzung neuer Produktideen oder Innovationen
lassen sich nach dem Grad ihrer Ausgliederung differenzieren. Es existieren
Modelle, die ein Umsetzung neuer Projekte innerhalb der Organisation
ermöglichen. Andere wiederum sind ausserhalb des Unternehmens und der
Organisation zu lokalisieren.
Im Folgenden werden Modelle dargestellt, die einen unterschiedlichen Grad
der Ausgliederung repräsentieren. Sie werden mit den Anforderungen aus
dem vorangegangenen Kapitel reflektiert und ihr Erfüllungsgrad bestimmt.
Krieger [
Kri05
, S. 75 ff] macht im Speziellen darauf aufmerksam, dass gerade
radikale Innovationen tendenziell ausserhalb bestehender Strukturen und
damit ausserhalb der Stammorganisation umgesetzt werden sollten. Diese
Distanz ermöglicht es dem Team flexibler und kreativer zu agieren sowie
Unsicherheiten und damit Bedrohung des bestehenden Geschäftssystems
durch radikale Innovationsvorhaben zu separieren und zu kompensieren
[BC95], [ROP+98], [CO00].
66
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
3.4.1 Formen des New Venture Management
Unter New Venture Management wird eine unternehmerische Aktivität
verstanden, die die Gründung eigenständiger Betriebseinheiten oder mögli-
cherweise selbstständiger Unternehmungen durch eine Muttergesellschaft als
Gegenstand hat [
Blu03
, S. 1f]. Der Begriff wird im Gabler Wirtschaftslexikon
wie folgt definiert:
“Unter New Ventures werden zum einen junge Unternehmen
sowie Unternehmensgründungen und zum anderen neue und
bes. risikobehaftete Geschäfte eines bestehenden Unternehmens
verstanden. Daher kann sich New Venture Management auf
die Führung von jungen Unternehmen beziehen, bei der unter-
nehmerische Denkweisen und Fähigkeiten im Mittelpunkt der
Betrachtung stehen. Andererseits kann auch die Stimulierung,
Organisation und Steuerung unternehmerischer Aktivitäten in-
nerhalb bestehender Organisationen zur Aufnahme neuer und
bes. risikobehaftete Geschäfte Gegenstand des New Venture Ma-
nagements sein. Im zweiten Fall kann zwischen externem New
Venture Management (Corporate Venture Capital, Venture Nur-
turing, Venture Spin-offs und New Style Joint Ventures) und
internem New Venture Management (Venture Teams und Product
Champions) unterschieden werden.” [Ach]
Formen des New Venture Managements sind speziell innerhalb gereifter Un-
ternehmen eine Option neue Innovationsvorhaben zu untersuchen. Zentrales
Element dieser Einheiten ist ihre Autonomie [
SKG03
]. Sie garantiert, dass
sich die New Venture Form vom Tagesgeschäft lösen und die Innovation
ausarbeiten kann. Dabei zeigt die Literatur, dass gemeinhin ein positiver
Zusammenhang zwischen Erfolg und Autonomie besteht. Gerwin und Moffat
[
GM97
] zeigen -aufbauend auf einer Untersuchung von 53 Teams- einen
positiven Effekt der Autonomie des Teams auf deren Leistung und damit
gleichzeitig auf den Erfolg des Vorhabens. Einschränkungen der Handlungs-
freiheit wiederum wirken sich negativ aus.
Abbildung 3.8 gibt einen Überblick über die Formen des New Venture Ma-
nagement und deren Unterscheidung nach internen und externen Vorhaben.
Im Fokus der Untersuchung steht im Weiteren die Analyse von internen
Varianten des New Venture Managements sowie dem Modell des Joint Ven-
tures und Venture Spin Offs. Venture Capital oder auch Corporate Venture
Capital Einheiten und Venture Nurturing basieren hauptsächlich auf der
67
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
New Venture Management (NVM)
Internes NVM Externes NVM
Product Champion
Venture Team
New Venture Unit
Venture Capital
Venture Nurturing
Venture Spin Off
Joint Venture
Abb. 3.8: Formen des New Venture Managements (Quelle: [Blu03, S. 6])
monetären Unterstützung und Beteiligung reifer, etablierter Unternehmen
an Gründungsunternehmen (Start-Ups) [
Bur84
], [
FS09
], [
Var03
]. Sie werden
nicht weiter beleuchtet.
3.4.1.1 New Venture Unit
New Venture Units (NVU)
6
werden als dauerhafte und eigenständige Einheit
eines Unternehmens gesehen, die zur Erschließung neuer Geschäftsfelder
zuständig sind [
Kri05
, S. 93]. Ihr Einsatz ist speziell in etablierten Unterneh-
men mit gefestigten Unternehmensstrukturen sinnvoll, um einen Ausgleich
zwischen effizienter Umsetzung bestehender Projekte und Generierung neuer
Produktideen zu gewährleisten [
Bar88
]. Sie setzen sich aus Mitarbeitern und
Fachexperten aus der Stammorganisation zusammen. Wesentlicher Bestand-
teil der NVU ist die Separation der Einheit von der Stammorganisation und
Übertragung von Autonomie zur Entwicklung, Bearbeitung und Einführung
neuer Technologien und Innovationsvorhaben [
HP86
]. Neue Innovationen und
6
Littler et al. [
LS85
] sprechen in diesem Zusammenhang auch von New Venture Di-
vision oder New Business Development; vgl auch Burgelman [
Bur83b
]. Hansen et
al. [
HCN+00
]verstehen die Schaffung einer separaten Einheit zur Umsetzung neuer
Innovationen als Networked Incubators. Jaworski und Zurlino [
JZ07
, S. 68f] betiteln
die räumliche Separierung von Organisationseinheiten als New Business Unit. Ihr Ver-
ständnis dieser Einheiten ist vergleichbar mit den Charakteristiken von New Venture
Units; vgl. auch Tidd et al. [
TBP01
, S. 300f] die den Begriff New Venture Division
verwenden.
68
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Produktideen werden innerhalb der Einheit im Gegensatz zur Stammorgani-
sation eher vorbehaltlos betrachtet. Widerstände gegenüber Diskontinuitäten,
wie sie aufgrund etablierter Routinevorgänge und starker Verbundenheit
der Organisation gegenüber bestehenden Produkten entstehen [
DES07
, S.
93], können innerhalb einer New Venture Unit vermieden werden. Vorteile
ergeben sich aus der Gewährung notwendiger Freiräume zur Bearbeitung
von Innovationen und der Tatsache, dass die New Venture Unit innerhalb
der Organisation verbleibt.
Parallelen finden sich in diesem Zusammenhang auch mit dem Ansätzen
der Innovation Hubs [
OM04
] und der Innovation Platforms [
DES07
, S. 106
ff]. Innovation Platforms können Synergien mehrerer Geschäftseinheiten
verbinden und setzten dieses Wissen zur Generierung neuer Innovationen ein.
Sie handeln dabei autonom und nutzen informelle Netzwerke und den Zugang
zu Wissensträgern in den Geschäftseinheiten. Ähnlich und ganz im Sinne
der NVU handeln auch Innovation Hubs [
LOR01
], [
LMO+00
, S. 50 ff] (siehe
Abbildung 3.9). Ein Innovation Hub ist als eine (Informations- ) Plattform
zu verstehen. Innerhalb der separaten organisatorischen Einheiten stehen
Sammler (Gatherer
7
) und Jäger (Hunter) zur Verfügung, die dauerhaft
innerhalb der Unternehmung nach neuen Ideen und Innovationen suchen, die
dann innerhalb der Innovation Hubs näher beleuchtet, bewertet und davon
ausgehend in der Einheit umgesetzt werden können. Sammler lokalisieren
sich dabei innerhalb der unterschiedlichen Geschäftsbereiche, auf der Suche
nach potentiellen Innovationen. Jäger sind Teil der Innovation Hubs und
finden ihre Aufgabe in der proaktiven Suche nach neuen Innovationen in
den Geschäftsbereichen [LMO+00, S. 50 ff], [LOR01].
Damit bietet die New Venture Unit eine Möglichkeit Innovationen und im
Speziellen radikale Innovationen innerhalb der bestehenden Organisation
zu bearbeiten. Die Abkapselung von der Stammorganisation und damit die
Loslösung von etablierten Prozessen, ermöglicht eine effektive Bearbeitung
neuer Produktideen. Sie kann als Wissens- und Informationsdrehscheibe für
alle Unternehmensbereiche gesehen werden [LOR01], [Kri05, S. 93].
Anderseits bedeutet eine dauerhafte Etablierung der New Venture Unit
auch Konflikte mit der Stammorganisation [
Bar88
]. Kapazitäten sind schwer
planbar bei der Bearbeitung von Innovationen mit erhöhter Unsicherheit und
erhöhtem Risiko. Es ist davon auszugehen, dass die Zentralstelle langfristig
ebenso um Ressourcen kämpfen muss, wie jeder andere Fachbereich des
7
“Gatherers are arlet and ready to react to promising radical ideas, while hunters take
responsibility for actively seeking out ideas with business potential.” [LOR01]
69
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
RADICAL INNOVATION HUB
•Umsetzung von Techniken zur Förderung neuer Ideen
•Agiert als Heimat ("home base") für Jäger und Sammler und als
Empfänger für radikale Innovationen
•Hilft Produktchampions bei der Kommunikation und Definition der
Vorteile (radikaler Innovationen)
•Beruft das Bewertungsgremium ein
•Berät mit dem Senior-Management über radikale Innovationen und
bringt diese mit der strategischen Richtung des Unternehmen
zusammen
Initialbewertung
Spin-Out
gründen Projektteam als
internes Venture
starten
Lizensierung der
Technologie
Rückführung von
Technologien mit geringem
Reifegrad (Hub dient als
"Verwahrungsort")
Geschäftsbereich A
Geschäftsbereich B
Geschäftsbereich C
Sammler Sammler Sammler
Sammler
Jäger
Abb. 3.9: Radical Innovation Hub (Quelle: [LMO+00, S. 51])
Unternehmens [
SB89
]. Um radikale Innovationsvorhaben dauerhaft inner-
halb der NVU umsetzen zu können, müssen kontinuierlich neue Know-how
Träger involviert werden. Damit herrscht erhöhte Fluktuation innerhalb der
Einheit, andererseits entfernen sich involvierte Mitarbeiter stetig von ihrem
Tagesgeschäft.
New Venture Units bieten eine interdisziplinäre Bearbeitung von Projekten,
jedoch ist zu erwarten, dass bei dauerhafter interner Veränderung keine
Selbstorganisation bzw. ein FLOW-Zustand erreichbar sind. Zusätzlich sind
Spezialisten aus den Fachabteilung nur teilweise am Projekt beteiligt und
werden dafür von ihrer täglichen Arbeit freigestellt. Durch die Überwachung
und hierarchische Kontrolle des Vorgehens durch ein Gremium aus Mit-
gliedern des Top-Managements, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch
70
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Prozesse und Bewertungsmethoden aus dem Stammgeschäft bewusst oder
unbewusst auf die NVU angewendet [
SB89
], [
Blu03
, S. 12 f]. Wissenschaftli-
che Untersuchungen untermauern den Verdacht und stellen heraus, dass zwar
theoretische Vorteile aus der Einführung von New Venture Units erklärbar
sind, diese sich in der Praxis nicht bestätigen [LS85].
3.4.1.2 Venture Team
Venture Teams (VT)
8
stellen eine besondere Form der Projektorganisation
dar. Sie bilden eine Einheit auf Zeit. Die Idee liegt in der Gründung eines
quasi-autonomen Unternehmensteils [
SBA02
, S. 365 f]. Das Team wird aus
Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen zusammengesetzt und besitzt
deshalb einen heterogenen Charakter. Innerhalb der Gruppe bestehen flache
hierarchische Strukturen. Somit arbeiten ab Beginn mehrere Personen und
damit Fachexperten eng an der Ausarbeitung und Umsetzung der Innovation
zusammen.
Venture Teams werden in der Fachliteratur häufig auch mit dem Begriff
entrepreneurial teams oder internal ventures zusammengebracht [
CW08
],
[
HL07
], [
LS85
]. Die Gleichstellung resultiert aus der interdisziplinären Hete-
rogenität des Teams und der daraus resultierenden Eigenschaft, Produkte
zu generieren, die einen hohen Innovationsgrad aufweisen. Eigenschaften,
die die Initiierung einer neuen Unternehmenseinheit darstellen.
Krieger [
Kri05
, S. 89] macht darauf aufmerksam, dass entgegen Produkt
Champions (vgl. Kapitel 3.4.1.3) bei New Venture Teams die Mutterge-
sellschaft aktiven Einfluss und damit ein erhöhtes Entscheidungsverhalten
aufweist. Grund dafür ist, dass meist aus der Initiative neue Geschäftsbereiche
zu erschließen ein neues Venture Team gegründet wird. Das Organisations-
modell ist damit fester Bestandteil der Stammorganisation auch wenn es zu
Beginn räumlich getrennt wird und autonom handelt [
Kri05
, S. 89], [
SBA02
,
S. 365].
Ursprung eines Venture Teams ist häufig die Erschließung neuer Technolo-
gien. Nach Klärung der Machbarkeit verschiebt sich der Schwerpunkt auf
die Produkt- und Prozessentwicklung. Somit begleitet ein Venture Team die
Phasen der Vorentwicklung, Produktentwicklung, Produktion und Marktein-
führung einer Innovation. Ihre Stärke liegt in der hohen Ideenproduktivität,
8
Chesbrough [
Che03a
] verwendet den Begriff New Venture Group für eine Einheit, die
innerhalb der Organisation neue Technologien entwickelt und dann vermarktet. Je nach
Interessen des Unternehmens etabliert sich nach Abschluss eine neue Geschäftseinheit
oder die Einheit wird ausgegliedert.
71
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Flexibilität und Dynamik, die meist bei jungen oder kleineren Unternehmen
zu finden sind und die Ressourcenpotentiale eines etablierten Unternehmens.
Weiterhin ist ein Venture Team dazu geeignet Innovationen mit radikalem
Charakter zu bearbeiten. Nach Abschluss der Aufgabe kehren die Teammit-
glieder in die Stammorganisation zurück, oder übernehmen die Führung der
neu etablierten Geschäftsfelder [SBA02, S. 366].
Venture Teams formieren sich aus Teilnehmer und Fachexperten unterschied-
licher Wissensdomänen. Damit ist ein VT in der Lage ein breites Wissen
bei der Bearbeitung und Findung neuer Innovationen zu nutzen. Dem Team
wird umfangreiche Autonomie bei der Ausarbeitung der Aufgabenstellung
gewährt, obwohl es innerhalb der Stammorganisation angesiedelt ist. Bei
der Entscheidungsfindung kann davon ausgegangen werden, dass die Mut-
tergesellschaft Einfluss nimmt, da sie als Initiator des Venture Teams gilt
[
Blu03
, S. 12 f]. Eine starke Involvierung externer Parteien kann dafür sorgen,
dass Eigenschaften eines selbstorganisierenden Systems unterbunden werden.
Klare Vorstellungen über Ziel und Vorgang lassen die Etablierung eines
nicht linearen dynamischen Systems nicht zu. Weiter kann der Einfluss der
Muttergesellschaft als negativ im Hinblick auf die Entstehung des FLOW
Zustandes gesehen werden.
3.4.1.3 Produkt Champion/Promotor
Der Produkt Champion -auch Promotor genannt- beschreibt ein einzelnes
Individuum, welches sich als treibende Kraft hinter ein bestimmtes Werk
stellt [
HS07
, S. 212]. Das Modell des Champions stellt damit ein sehr ein-
faches Konzept zur Umsetzung neuer Produktideen oder Innovationen dar.
Die Aufgabe der Initiierung und Umsetzung wird in die Hand eines einzelnen
gelegt. Schumpeter macht jedoch schon sehr früh darauf aufmerksam, dass
die Leistung einer Innovation nicht von einer Person, sondern von einem
Kollektiv aus höchst unterschiedlicher Menschen realisiert wird [
HS07
, S. 212
f], [
GSH07
]. Die ursprüngliche Ansicht des Promoters, dass dieser allein für
die Erfindung und Umsetzung verantwortlich ist, wurde daraufhin erweitert.
Vielmehr wird ein Produkt Champion als eine tragende Figur des Innova-
tionsprozesses gesehen, der die Idee vorantreibt und sich persönlich dazu
verpflichtet diese innerhalb der Organisation und bestehender Strukturen
zu vertreten. Speziell bei radikalen Innovationen ist der Produkt Champion
ein zentrales Element in den frühen Phasen der Innovation [
Kri05
, S. 88f],
[OM04].
72
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Neuere Überlegungen sehen die Aufgabe des Promoters eher im Abbau
von Barrieren des Nicht-Wissens, des Nicht-Wollens sowie administrativer
Widerstände
9
[
HS07
, S. 216]. Promotoren müssen deshalb innerhalb der
bestehenden Strukturen über gute Reputation und eine exponierte Macht-
position verfügen. Zusätzlich unterstützt ein stark ausgeprägtes informelles
Netzwerk die Arbeit des Promotors. Hauschildt und Salomo [
HS07
, S. 220]
verdeutlichen diesen Aspekt, indem sie sagen, dass Innovationen spezifische
Ressourcen und Potentiale benötigen, damit sie erfolgreich umsetzbar sind.
Daher bedarf es:
•Fachwissen und Kreativität
•Einsatz von finanziellen Ressourcen
•Herstellung von sozialen Verbindungen
Diese von Hauschildt et al. als Defizittheorem betitelten Forderungen an
die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen ist erst dann möglich, wenn
mehr als eine Person den Innovationsprozess beschleunigen
10
. Üblicherweise
wird daher zwischen Machpromotor, Fachpromotor und Prozesspromotor
unterschieden, wobei die Rolle des Prozesspromotors meist durch den Fach-
promotor übernommen wird [HS07, S. 223 f], [Kri05, S. 88 f].
Unter Beachtung der zeitlichen Entwicklung einer Innovation erarbeitet
der Fachpromotor zuerst die Basis der Idee und setzt anschließend das
Innovationskonzept als Unternehmer im Unternehmen (Intrapreneur
11
) als
Prozesspromotor um [GV03].
Die notwendigen Ressourcen zur Erarbeitung der Idee stellt der Machtpro-
motor zur Verfügung. Er kümmert sich um die finanzielle Unterstützung
und schafft die materielle Basis für die Innovation [
HS07
, S. 230 f] (siehe
Abbildung 3.10). Eine Weiterentwicklung des Modells betrachtet zusätz-
lich die Benennung eines Beziehungspromotors. Dieser hat die Aufgabe als
schlichtendes Glied bei Konflikten zu wirken und stellt Verbindungen zu
interessierten Kooperationspartnern her [GV03], [Kri05, S. 88], [GSH07].
9vgl. Kapitel 2.4.2
10
O’ Connor et al. [
OM04
] stellen in einer Langzeitstudie über sechs Jahre heraus, dass
in 10 von 12 Fällen nicht der Ideenfinder die Person darstellt, die die Vorteile der
Innovation entdeckt. Diese Tatsache unterstützt den Ansatz, dass zur Umsetzung
mehr als nur eine Person notwendig ist.
11
Knight [
Kni87
] definiert Intrapreneur wie folgt: “An Intrapreneur is a corporate employee
who introduces and manages an innovative project within the corporate environment,
as if he or she were an indepedent entrepreneur.”
73
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Macht-
Promotor
Prozess-
Promotor
Fach-
Promotor
Berater
Lieferant Kunde
Funktionale Instanzen Opponenten
= Haupt-Informations-Beziehung
= Ergänzende Informations-Beziehung
Abb. 3.10:
Informationsbeziehungen der Promotoren (Quelle: [
HS07
, S. 231])
Das Modell des Promotors konzentriert sich hauptsächlich auf die effektive
Umsetzung der Innovation. Die enge Zusammenarbeit zwischen Machtpro-
motor und Fach- bzw. Prozesspromotor stellt sicher, dass die notwendigen
Ressourcen zur Verfügung stehen und Widerstände innerhalb der Organi-
sation abgebaut werden [
GV03
]. Die Bündelung von Verantwortung und
Kompetenz auf wenige Personen verstärkt jedoch auch die Gefahr, dass Ent-
scheidungen nicht im Einvernehmen aller getroffen werden können. Ist ein
Promotor nicht mit einer Entscheidung einverstanden, kann er den Prozess
erheblich ausbremsen oder sogar zum Stillstand bringen.
Obwohl diese Schlüsselpersonen ein einflussreiches informelles Netzwerk be-
sitzen, auf das sie zurückgreifen können, ist es nicht räumlich konzentriert. Es
besteht erhöhter Kommunikationsaufwand und damit erhöhtes Schnittstel-
lenmanagement [
Blu03
, S. 12 f]. Zwar machen Hauschildt und Salomo [
HS07
,
S. 235] darauf aufmerksam, dass keine Entscheidung isoliert voneinander
getroffen wird, andererseits weisen sie auch daraufhin, dass kein Promotor zu
lange alleine arbeiten sollte. Kostensteigerungen können weiterhin durch das
74
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Brechen von Regeln und den Ausfall von Promotoren entstehen. So kann der
Wegfall des Machpromotors schlimmstenfalls zum Abbruch der Innovation
führen.
Trotz der Machtfülle aller Promotoren sind sie doch Teil der Organisation
und auch dort lokalisiert. Sich Regeln zu widersetzen und der kontinuier-
liche Abbau von Widerständen beeinflusst und verhindert die Möglichkeit
neue Strukturen im Hinblick auf eine sich selbstorganisierende Organisati-
onsform zu bilden. Studien haben weiterhin gezeigt, dass Mitarbeiter, die
signifikanten Einfluss innerhalb der Organisation besitzen, keinen signifikan-
ten Einfluss auf die Durchlaufgeschwindigkeit von Projekten innerhalb des
Entwicklungsprozesses besitzen [PSWNa09].
3.4.1.4 Joint Venture
Ein Joint Venture (JV) ist eine Partnerschaft zwischen zwei oder mehre-
ren rechtlich eigenständigen und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen.
Grund für die Etablierung einer solchen Gemeinschaft kann die Nutzung von
Synergien sein, um neue Technologien und Innovationen hervorzubringen
12
.
Mit Hilfe dieser Kollaboration ergibt sich die Möglichkeit für Unternehmen
neue Märkte zu erschließen oder sich neue Kompetenzen anzueignen [
Jun09
],
[
BL09
]. Ihr Einsatz rentiert sich besonders bei Projekten mit erhöhten Risiko
und Unsicherheiten [
And90
]. Das JV bildetet eine eigenständige Organisa-
tionseinheit zu Bearbeitung der Projekte [
Gul95
]. Die Aufsicht über das
Vorgehen haben Vertreter der partizipierten Unternehmen inne [
Blu03
, S. 8
f]. Die Basis bilden die vertragliche Abstimmungen zwischen den Partnern.
Vorteile bietet ein Joint Venture dahingehend, dass das Gesamtrisiko auf
beide Partner gestreut wird. Weiterhin profitieren die Partnerunternehmen
von dem gemeinsam genutzten Wissen.
Zwar arbeitet das Team eines Joint Ventures ausserhalb der Stammorga-
nisationen beider Unternehmen, trotzdem üben die Muttergesellschaften
Einfluss auf die Organisationsstruktur und das Vorgehen des JV aus. Be-
gründet ist dieses Verhalten durch die Bindung von Anteilskapital beider
Partner. Nicht selten werden bestehende Prozesse reproduziert, was sich
negativ auf das Management von Innovationen innerhalb des Joint Ventures
auswirken kann [
Gul95
]. Mögliche Probleme können auch innerhalb des
Teams auftreten. Die Teammitglieder sind bereits durch ihr Unternehmen
kulturell geprägt [
LWW+09
], [
Don93
]. Unterschiedliche Prioritäten bei der
12Hier im Speziellen auch der Etablierung radikaler Innovationen [Jun09].
75
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Projektbearbeitung bieten Konfliktpotential und wirken sich negativ auf die
Kommunikation und das Vertrauen innerhalb der Gruppe aus [HLX+01].
Weiterhin ist bei der Bereitstellung von Eigenkapital beider Firmen in das
Joint Venture ein erhöhter Aufwand in Bezug auf vertragliche Regelungen
zu erwarten. Sollte es während der Zeit zu Interessenkonflikten kommen,
erschwert sich die Weiterarbeit oder es kommt dazu, dass ein Vertragspartner
seine Mitarbeiter und damit das Know-how abziehen lässt [
HLX+01
]. Tidd et
al. [
TBP01
, S. 229] weisen auf diese Risiken hin und verdeutlichen, dass bei
einer Untersuchung von 900 Joint Ventures nur bei ca. 45% beide Partner der
Überzeugung waren, dass das Unterfangen zum Erfolg geführt hat. Weitere
Studien kommen zu gleichen Ergebnissen. Erhöhte Wahrscheinlichkeit für
Konflikte besteht bei internationalen Joint Venture aufgrund kultureller
Unterschiede und kommunikativer Hürden13 [HLX+01].
3.4.1.5 Spin-Off
Spin-Offs werden als formale Ausgründung eines Bereiches des Mutterun-
ternehmens gesehen. Die Idee für die Gründung einer neuen Geschäftsform
bildet sich meist innerhalb der Muttergesellschaft [
PA03
]. Aufgrund niedriger
strategischer Bedeutung und geringem operativen Synergiepotenzial für das
Mutterunternehmen ist es daher vorteilhaft die Etablierung einer neuen
Geschäftsidee oder Innovation innerhalb einer eigenständigen Unternehmung
durchzuführen [
Bur84
]. Hat die neue eigenständige Einheit keinen Erfolg
bei der Umsetzung der Innovation, führt dies zu keinem Imageschaden die
etablierte Muttergesellschaft [HS07, S. 55].
Damit eignen sich Spin-Offs um risikoreiche Innovationsvorhaben vom Kern-
geschäft des Unternehmens fern zu halten und sicherzustellen, dass sich bei
Prozesse nicht negativ beeinflussen [
JZ07
, S. 69 f]. So entgegnet man der
Gefahr, dass sich Widerstände aufbauen, die möglicherweise die Vorgehens-
weise des Innovationsvorhabens behindern oder sogar ausbremsen könnten
[Nat79].
13
Simon et al. [
SH99
] zeigen anhand einer Untersuchung internationaler Joint Venture
(IJV), dass viele Vorhaben aufgrund fehlender Unterstützung und Handlungsfreiheit
(Autonomie) durch die partizipierten Unternehmen scheitern.
76
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Merkmale und Eigenschaften von New Venture Management
Modellen
Bei der Analyse der Modelle des New Venture Management im Hinblick auf
die aufgestellten Anforderungen, stellen sich New Venture Teams als am
geeignetsten heraus. Sie konzentrieren interdisziplinäres Fachwissen über
den Zeitraum der Bearbeitung. Weiterhin wird dem Team ein erhöhtes
Maß an Autonomie gewährt, was sich positiv auf die Motivation des Teams
auswirkt. Die Isolation vom Kerngeschäft sorgt für geringe Widerstände bei
der Umsetzung der Vorhabens. Trotz dieser Eigenschaften ist jedoch davon
auszugehen, dass der Einfluss der Muttergesellschaft auf das Team und damit
auf den Handlungsfreiraum groß ist. Interessenkonflikte zwischen Team und
Organisation können sich negativ auf die Qualität und zeitliche Entwicklung
auswirken. Es könnte sogar die Gefahr bestehen, dass Teilnehmer das Team
verlassen oder die Projektarbeit abgebrochen wird.
Ähnliche Eigenschaften sind auch bei den Modellen der Ausgliederung zu
beobachten. Hinter Joint Ventures und Spin-Offs stehen immer Interessenge-
meinschaften, die durch ihre Beteiligung (durch Kapital oder Profitinteressen)
an der Entwicklung aktiv teilhaben wollen. Weiterhin sind bei diesen Orga-
nisationsmodellen vorab umfangreiche vertragliche Klauseln zwischen den
Partnern auszuhandeln, die keine kurzfristige Umsetzung des Innovations-
vorhabens ermöglichen.
77
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
3.4.2 Funktionsübergreifende Teams
Im Gegensatz zu kleinen und neu gegründeten Unternehmen (sog. Start-Ups)
haben sich bei etablierten Unternehmen klare Strukturen herausgebildet.
Eine solche Organisation strukturiert sich meist funktional nach ihren Auf-
gaben. Es entstehen spezialisierte Abteilungen, die intern auf die Erledigung
bestimmter Teilaufgaben fokussiert sind [
Fri93
]. Wheelwright und Clark
[
WC92
, S. 188 ff] machen darauf aufmerksam, dass die Bearbeitung von
Innovationsvorhaben bei einer solchen Struktur zu erhöhtem Aufwand führt.
Spezialisierung und räumliche Distanz erschweren das Projektmanagement.
Entwicklung
Produktion
Marketing
FM
(Funktions-Manager)
FM FM
Entw.
Prod.
Mark.
FMFM FM
Arbeitsebene
L L
Liaison (L)
Projektmanager (PM)
Bereich mit starkem
Einfluss des PM
Entw.
Prod.
Mark.
FMFM FM
L LL Konzept
Markt
Entw.
Prod.
Mark.
FMFM FM
L LL
Konzept
Markt
FUNKTIONALE TEAMSTRUKTUR LEICHTGEWICHTIGE TEAMSTRUKTUR
SCHWERGEWICHTIGE TEAMSTRUKTUR
AUTONOME TEAMSTRUKTUR
Abb. 3.11:
verschiedene Teamstrukturen abhängig vom Grad der Ausglie-
derung aus der Funktionalstruktur (Quelle: [
CW92
], [
WC92
, S.
191])
78
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Im Folgenden werden vier Arten der Teamstruktur erläutert (siehe Abbildung
3.11). Sie unterscheiden sich nach dem Grad der Ausgliederung aus der
funktionalen Struktur der Organisation [WC92, S. 192 ff].
3.4.2.1 Funktionale Teamstruktur
Innerhalb einer funktionalen Teamstruktur oder auch Federführungsmodell
(Fachabteilungsmodell) [
HS07
, S. 138] sind Mitarbeiter nach ihrer Funktion
in Gruppen eingeteilt. Innerhalb dieser Fachbereiche sitzen Personen mit
entsprechender Qualifikation. Sie sind meist weiteren Hierarchiestufen wie
bspw. einem Abteilungsleiter oder Teamleiter unterstellt [
WC92
, S. 192 f].
Die Aufgaben innerhalb einer Abteilung wiederum wird auf Spezialisten
verteilt, die die Verantwortung für einen spezifischen Arbeitsschritt während
des Entwicklungsprozess eines Projektes übernehmen. Eine solche Gliederung
ist meist innerhalb etablierter Unternehmung zu finden, die mit der Zeit
robuste Routinen und Standards zur Bearbeitung von Entwicklungsprojekten
aufgebaut und etabliert haben. Funktionen werden nach den anfallenden
Aufgaben während eines Produktentwicklungsprozesses differenziert [
CW92
].
Typische Fachbereiche sind:
•
Entwicklung (je nach Industriezweig weiter unterteilt in Unterabtei-
lungen)
•Produktion und Fertigung
•Marketing
•Produktmanagement
Die Arbeit der einzelnen Bereiche wird durch Spezifikationen und Produkt-
entwicklungsprozesse gesteuert, die vorab mit den einzelnen Fachabteilungen
abgestimmt werden. Die Aufgaben werden dementsprechend nach ihren Funk-
tionen und Anforderungen auf die spezialisierten Bereiche verteilt und dort
bearbeitet. Abteilungsübergreifende Besprechungen synchronisieren die Er-
gebnisstände und koordinieren gleichzeitig den weiteren Entwicklungsprozess
des Projektes. Ist ein Arbeitsschritt abgeschlossen, werden die Ergebnisse
von Fachabteilung zu Fachabteilung weitergereicht
14
. Man spricht auch von
sukzessiver Interaktion [HS07, S. 160].
14
Da die Abteilungen funktional gegliedert und räumlich von anderen Fachabteilungen
abgegrenzt sind, spricht man bei dem Prozess des Weiterreichens der Ergebnisse häufig
von throwing it over the wall [
WC92
, S. 192], [
CW92
] oder over-the-wall-approach
[HS07, S. 160].
79
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Vorteil der funktionalen Teamstruktur liegt darin, dass der Projektleiter
Verantwortung und Autorität zur Erledigung der Teilaufgaben des Projektes
innehat. Er kann damit direkten Einfluss auf den Prozess nehmen und seine
Ressourcen eigenständig und individuell auf die Arbeitspakete innerhalb
seiner Abteilung verteilen. Bei Problemen oder Schwierigkeiten kann der Pro-
jektleiter zeitnah reagieren. Eine weitere Stärke liegt in der Etablierung von
Spezialwissen innerhalb der Abteilung. Mitarbeiter verbessern ihre Expertise
in ihrem Fachgebiet. Sie entwickeln mit der Zeit ein hohes Tiefenwissen und
profitieren aus Erfahrungen vorangegangener Entwicklungsprojekte.
Dem entgegen steht die Tatsache, dass die Aufteilung und funktionale Diffe-
renzierung eines Projektes nur selten realisierbar ist. Aufgaben überschneiden
sich und können nicht klar voneinander getrennt werden. Eine Aufteilung
bedeutet daher auch einen erhöhten Kommunikationsaufwand zwischen den
Fachabteilungen.
Entgegen vieler kritischer Argumente beim Einsatz funktionaler Teams
zur Umsetzung von Innovationen gibt es auch Untersuchungen, die den
Ansatz funktionaler Gliederung als erfolgversprechend ansehen. Brockhoff
und Schmaul [
BS96
] sehen Vorteile in der Konzentration des Fachwissens
innerhalb der Abteilungen. Weiter argumentieren sie, dass Einheiten, die
aus ihrer Struktur gelöst sind und einen hohen Autonomiegrad genießen,
weniger vom gebündelten Wissen einer Fachabteilung profitieren können.
3.4.2.2 Leichtgewichtige Teamstruktur
Ähnlich dem Ansatz der funktionalen Teamstruktur
15
verbleiben die Teil-
nehmer des Teams innerhalb ihrer Fachabteilung. Jedoch wird aus jedem
Fachbereich ein Teilnehmer im Vorfeld ausgewählt und repräsentiert das je-
weilige Fachgebiet innerhalb des Koordinationsgremiums des Projektes
16
. Für
die Leitung des Projektes ist der Projektmanager zuständig, der meist aus
dem Bereich des Produktmanagements oder Produktdesign zur Verfügung
gestellt wird. Er koordiniert die Aktivitäten der einzelnen Fachabteilungen.
Der Projektmanager hat oftmals bereits erste Erfahrungen in der Koordina-
tion von Projekten und bringt grundlegende Expertisen im interdisziplinären
Umgang mit Entwicklungsprojekten mit. Die Verantwortung und Verfügung
über Ressourcen hat weiterhin der Abteilungsleiter der Fachbereiche inne.
Der Projektmanager ist nicht in der Lage neue Ressourcen zu allokieren
15
Hauschildt et al. [
HS07
, S. 139] definieren dieses Modell als Einfluss- oder Stabsmodell.
16
siehe hierzu auch Nicht-hierarchische Koordination durch Schnittstellenmanagement
[HS07, S. 148 ff]
80
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
und damit neue Mitarbeiter für das Projekte freizustellen. Aufgrund seiner
eingeschränkten Handlungsfähigkeit und Verantwortung verwendet ein Pro-
jektmanager durchschnittlich 25 Prozent der normalen Arbeitszeit für ein
Projekt für die Koordination [CW92].
3.4.2.3 Schwergewichtige Teamstruktur
Im Gegensatz zu einer leichtgewichtigen Teamstruktur hat der Projektma-
nager bei einer schwergewichtigen Teamstruktur direkten Zugriff und volle
Verantwortung über die Teammitglieder. Der Projektmanager bezieht da-
her normalerweise die Position eines Abteilungsleiters oder höher in der
Organisation [
WC92
, S. 194 f]. Die Teilnehmer des Teams werden häufig
aus ihrer Position innerhalb der Fachabteilung gelöst und arbeiten direkt
im Team unter dem Projektmanager zusammen. Dieser Status ist temporär
zu sehen. Wheelwright und Clark [
WC92
, S. 194] machen darauf aufmerk-
sam, dass es sich bei diesem Modell nicht um ein dauerhaftes Projektteam
handelt. Im Unternehmensorganigramm sind die Teammitglieder Teil ihrer
Fachabteilungen.
Heavyweight Teams werden häufig auch als Tiger Teams oder Task Force
bezeichnet. Da ihr Einsatz sporadisch, ihre Dauer zeitlich begrenzt und ihre
Aufgabe in der Umsetzung neuer Innovation liegt, werden sie auch häufig
als Elite Squad [
LNC93
, S. 271] betitelt. Die Teammitglieder zeichnen sich
häufig durch erhöhtes Selbstvertrauen und Zuversicht aus. Ihre Fähigkeit
und ihr hoher Autonomiegrad verstärkt ihr Engagement für die erfolgreiche
Umsetzung des Projektes [
LNC93
]. Hauschildt und Salomo [
HS07
, S. 139]
machen auf den Einsatz einer Task Force in besonders dringlichen Fällen
aufmerksam. Die Autoren sehen den Nutzen in der temporären funktionalen
Lösung der Teammitglieder und der hohen Fokussierung auf die Aufgabe.
Damit besteht die Möglichkeit Probleme in kürzester Zeit zu bearbeiten und
Lösungsalternativen umzusetzen. Berühmtestes Beispiel für eine Task Force
ist das Manhattan-Projekt zum Bau der Atombombe [HS07, S. 139].
3.4.2.4 Autonome Teamstruktur
Ein autonomes Team ist vollständig aus der Organisation gelöst und räum-
lich konzentriert. Der Projektleiter ist wie im vorherigen Fall ein Experte,
der innerhalb der Organisation einen hohen Rang einnimmt. Die Essenz
eines autonomen Teams, so Wheelwright und Clark [
WC92
, S. 196], liegt in
dem hohen Grad an Handlungsfreiheit. Dem Team werden hauptsächlich die
81
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Daten und Hinweise für das Projekt übergeben. Notwendige Strukturen im
Team, Motivationsmuster und Verhaltensnormen etabliert die Gruppe selbst.
Damit löst sich die Einheit vollständig von den Vorgaben der Stammorgani-
sation und deren Routinen und Prozessen. Gleichzeitig wird dem Team aber
auch die volle Verantwortung für das Ergebnis zugesprochen. Qualität und
Umfang der Ergebnisse ist alleiniges Resultat der Arbeit der Einheit und
wird auch auf sie zurückgeführt. Ein Scheitern oder das Überschreiten des
vorher festgelegten Bearbeitungszeitraumes liegt im Ermessen des Teams
[CW92].
Grundlegende Stärke einer autonomen Teamstruktur ist die Fokussierung auf
die Aufgabe. Aus diesem Grund ist die Einheit in der Lage neue Produkt- oder
Prozessinnovationen effizient umzusetzen. Teammitglieder werden hier im
Gegensatz zu den anderen Ansätzen eher frei ausgewählt. Diese Eigenschaft
unterstützt die effektive, interdisziplinäre Umsetzung des Projektes.
Rugby-Ansatz
Ganz im Sinne der autonomen Teamstruktur ist der Rugby-
Ansatz zu verstehen [
TN86
], [
SBA02
, S. 366]. Dabei handelt es sich um ein
interdisziplinäres Team, das sich während der gesamten Projektentwicklung
konzentriert zusammenarbeitet. Specht [
SBA02
, S. 366] macht klar, dass sich
dieser Ansatz besonders durch die Abgrenzung von Tagesgeschäft auszeichnet.
Die enge Zusammenarbeit sorgt für einen kontinuierlichen Erfahrungs- und
Ergebnisaustausch. Dieser Vorteil kann dazu genutzt werden, um Prozess-
schritte bereits parallel zu bearbeiten, auch wenn der vorherige noch nicht
abgeschlossen ist. Besonderen Einfluss auf die Leistung des Teams haben
der hohe Autonomiegrad und die Interdisziplinarität. Eine Eigenschaft, die
die substantielle Grundlage für die Erreichung der Selbstorganisation bildet.
Besondere Bedeutung hat hier die Position des Teamleiters. Er übernimmt
keine Führungsrolle, so dass innerhalb des Teams keine hierarchischen Gefälle
bestehen17.
Skunk Works
Ein weiterer Derivat autonomer Teamstruktur ist der Skunk
Works Ansatz. Benannt nach einer fensterlosen Einrichtung auf dem Flug-
platz Burbank (California), in der ein Team der Firma Lockheed mit der
17
Ein weiterer Derivat ist der Shusha-Ansatz [
SBA02
, S. 366 f]. Er ähnelt dem Rugby-
Ansatz sehr, ausser das hier der Projektleiter eine zentrale Rolle im Team einnimmt
und damit starken Einfluss auf das Vorgehen des Teams hat. Der Projektleiter oder
auch Shusha wählt sein Team selbst aus und kann es auch je nach Entwicklungsphase
rekonfigurieren. Dem entgegen übernimmt beim Rugby-Ansatz die Geschäftsleitung
die Wahl der Teilnehmer. Diese verbleiben in dieser Konstellation bis zum Abschluss
des Projektes.
82
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Entwicklung geheimer Projekte beschäftigt war, verfolgt der Ansatz die
Isolation radikaler Innovationsvorhaben von der Stammorganisation [
Ric88
].
Besonders favorisiert wird diese Form der Organisationseinheit von großen
internationalen Unternehmen wie bspw. IBM, Intel, HP und Apple. Vorteile
erwachsen durch einen hohen Autonomiegrad des Teams und Interdisziplina-
rität. Besondere Wichtigkeit hat das Modell bei der Umsetzung radikaler
Innovationen [FR09].
Ein großer Nachteil kann durch die Gewährung hoher Handlungsfreiheiten
für das Team entstehen. Es besteht die Gefahr, dass das Team neue Metho-
den und Technologien untersucht, die möglicherweise mit den Ressourcen
des Unternehmens nicht umsetzbar sind. Schnell kann die Bindung zum in-
ternen Ressourcenfit
18
verloren gehen, so dass Lösungen im Nachhinein nicht
umgesetzt werden können. Weiterhin scheuen sich Mitarbeiter des mittleren
bis Top-Managements häufig davor, dem Team die volle Verantwortung für
ein Projekt zu übergeben. Ein Grund des Managements für dieses Verhalten
ist, dass sie damit die Kontrolle über den Prozess abgeben, eine Eigenschaft,
die innerhalb der etablierten Organisation nur sehr selten bis gar nicht vor-
kommt [
CW92
]. Volle Autonomie für das Team stellt zusätzlich eine große
Herausforderung für den Projektleiter dar. Nachträglich und direkt in die
Entscheidungen des Teams einzugreifen, birgt die Gefahr die Teamstruktur
zu zerstören und hat nicht selten das Scheitern des Vorhabens zur Folge
[WC92, S. 196].
Merkmale und Eigenschaften funktionsübergreifender Teams
Hinsichtlich der aufgestellten Anforderungen kann festgehalten werden, dass
die schwergewichtige sowie die autonome Teamstruktur den höchsten Er-
füllungsgrad aufweisen. Im Speziellen der Rugby-Ansatz verdeutlicht die
Vorteile durch die Gewährung von Autonomie und macht deutlich, dass
sich Strukturen innerhalb des Teams selbstorganisieren können. Wie gezeigt
wurde, hat der umfangreiche Handlungsspielraum auch positiven Einfluss
auf die Motivation und beeinflusst gleichermaßen den FLOW-Zustand.
Der Rugby-Ansatz erfüllt weiterhin die Anforderung an die Moderation des
Teams. Hier steht der Projektleiter im Hintergrund und sieht sich als Teil des
Teams. Dadurch gewährleistet er die Eliminierung hierarchischer Strukturen.
18
Salomo [
Sal03
] die internen Veränderungen durch die Umsetzung neuer, dem Unter-
nehmen unbekannten Innovationen. Dies betrifft nicht nur die formalen Organisati-
onsstrukturen, sondern betrifft auch Veränderungen der Geschäftsbereichstrategien
und der Unternehmenskultur. Gleichbedeutende Bezeichnunngen sind z.B. Degree of
Relatedness to Existing Business bei Sharma/Chrisman [SC99].
83
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Der Einsatz autonomer Teams liegt in der Lösung dringlicher Projektarbeiten
sowie der Bearbeitung von Innovationsvorhaben radikalen Charakters. Dabei
wird besonders die durch die Autonomie ermöglichte Fokussierung auf die
Umsetzung des Projektes hervorgehoben. Es ist davon auszugehen, dass
sich diese Eigenschaften auch positiv auf die Dimensionen Zeit, Kosten und
Qualität auswirken.
Dem gegenüber zeigen sich Projektorganisation wie die funktionale und
leichtgewichtige Teamstruktur im Bezug auf die Erfüllung der Anforderung
als weniger brauchbar. Besonders die eingeschränkte Autonomie sowie das
Verbleiben der Teammitglieder in den Fachabteilungen behindert die optimale
Teamentwicklung und erschwert Kommunikation und Koordination. Zwar
sind interdisziplinäre Grundzüge gegeben. Diese werden aber durch die
räumliche Distanz der Teilnehmer kaum nutzbar gemacht. Weiterhin besteht
die Gefahr, dass eine umfangreiche Markt- und Technologiebetrachtung
bei der Bewertung neuer Produktideen nur beschränkt besteht. Besonders
komplexe Aufgabenstellung wie bei radikalen Innovationsvorhaben stellen die
Modelle an ihre Grenzen. Zeitliche, qualitative und kostenspezifische Vorteile
sind hier durch erhöhtes Schnittstellenmanagement kaum realisierbar.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die gesamtorganisatorische Per-
spektive der Ausgliederung eine Vielzahl an Methoden zur Formierung von
Teams oder Organisationseinheiten bietet. Die einzelnen Strukturen unter-
scheiden sich dabei stark und bieten optimale Lösungen für unterschiedliche
Projekte. Einfluss auf die Wahl der richtigen Einheit bildet die Eigenschaft
des Projektes. Der Innovationsgrad eines Projektes hat hier einen moderie-
renden Einfluss auf die Wahl des Organisationsmodells [
GSH07
]. Wie gezeigt
wurde, können solche Innovationsvorhaben zu Unsicherheiten und Wider-
ständen in der Unternehmung führen, so dass eine Ausgliederung sinnvoll
ist.
Die Eigenschaften der Modelle sind im Folgenden wichtigen Einflussfakto-
ren gegenübergestellt (siehe Abbildung 3.12). Die Darstellung bietet eine
Zusammenfassung der unterschiedlichen Organisationsmodelle.
84
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
Formen des New
Venture Managements
Venture Team Produkt
Champion
Funktionale
Teamstruktur
Leichgew.
Teamstruktur
Schwergew.
Teamstruktur
Autonome
Teamstruktur
Spin-Off
Formen funktionsübergreifender
Teams
New Venture
Unit
mittel
bis hoch
mittel
bis hoch
mittel
bis spät
niedrig
bis mittel
umfassende
Kompetenz
im Bereich
Markt und
Technologie
niedrig
bis mittel
niedrig
bis hoch
früh
bis mittel
hoch
umfassende
Kompetenz
durch
Inter-
disziplinarität
Abkopplung
vom
Tages-
geschäft
strukturelle
Autonomie
Innovations-
grad
Innovations-
phasen
Nähe
zum
Kerngeschäft
Vorteile
Nachteile
niedrig
niedrig
bis hoch
früh
hoch
einfaches
Konzept
und gute
Integration
in Organi-
sation
geringer
Institutionali-
sierungsgrad
geringer
Insti
tutionali
sierungs-
grad
mittel
bis hoch
mittel
bis hoch
mittel
bis spät
niedrig
Verlust von
Synergie-
effekten
Vermeidung
von kult.
Missver-
ständnissen
niedrig
niedrig
bis mittel
hoch
hohe
Kompetenz
zur
Technologie
fehlende
Marktkom-
petenz
niedrig
bis mittel
niedrig
bis hoch
mittel
bis spät
mittel
bis spät
hoch
hohe
Kompetenz
zur
Technologie
fehlende
Handlungs-
veranwortung
des Projekt-
managers
niedrig
bis mittel
mittel
bis hoch
mittel
bis hoch
mittel
bis hoch
früh
bis spät
früh
bis mittel
niedrig
bis mittel
mittel
bis hoch
Lösungs-
alternativen
sind nicht
umsetzbar
hohe
Autonomie
verbessert
Fokussierung
auf Aufgabe
hohe Inter-
disziplinarität
hohe
Effektivität
Abkoplung
vom
Tages-
geschäft
Abb. 3.12:
Zusammenfassung der Ausgliederungsmodelle aus der gesamtor-
ganisatorischen Perspektive (in Anlehnung an [Kri05, S. 97])
3.4.3 Modelle der Intra-Team Perspektive
Nachfolgend wird auf unterschiedliche Organisationsmodelle eingegangen,
die sich in ihrer Teamkonstellation unterscheiden und zur Neuproduktent-
wicklung eingesetzt werden. Unterschieden werden Co-Locationen, virtuelle
Teams und globale Teams (siehe Abbildung 3.13).
CO-LOCATION
mehere
Stockwerke
verschiedene
Gebäude
untersch.
Städte
weltweit
verteilt
VIRTUELLES TEAM GLOBALES
TEAM
Abb. 3.13:
Abgrenzung zwischen Co-Location, virtuellen Team und globalem
Team (in Anlehnung an [Kri05, S. 100], [MIKB01])
85
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
3.4.3.1 Co-Location
Unter einer Co-Location oder einem face-to-face team [
BWW09
], [
SB09
]
wird ein Team verstanden, das während der Bearbeitungszeit des Projektes
räumlich konzentriert ist. McDonough III et al. [
MIKB01
] betonen bei dieser
Art der Zusammenarbeit besonders die kurzen Kommunikationswege und der
damit verbundene positive Einfluss auf eine effiziente Umsetzung und Motiva-
tionssteigerung im Team, was gleichsam zur erhöhter Effizienz führt [
SB02
],
[
Raf95
]. Sethi und Nicholson [
SN01
] zeigen in ihren Untersuchungen einen
positiven Zusammenhang zwischen geringer räumlicher Distanz des Teams
und dem dadurch sinkenden Aufwand für das Schnittstellenmanagement
durch den Wegfall formeller Koordinationsformen.
Bereits bei geringer Distanz zwischen den Teilnehmern eines Teams können
signifikante Einbußen bei der Kommunikation beobachtet werden [
BGM+02
].
Kraut und Edigo [
KEG88
] weisen daraufhin, dass bereits Kollaborationen im
gleichen Stockwerk aber unterschiedlichen Fluren ein Kommunikationsabfall
von 20 Prozent beobachtet werden kann. Das bedeutet, dass der Wegfall
räumlicher Zusammenarbeit Einfluss auf Qualität des Teamworks hat und
damit die Leistung des Teams negativ beeinflusst.
Ein großer Vorteil von Co-Locationen
19
liegt damit in der engen Zusammenar-
beit des Teams und dem damit verbundenen positiven Einfluss auf Vertrauen,
Kommunikation und Zugehörigkeit sowie Engagement, dass Projekt in der
Gruppe umzusetzen [
MIKB01
], [
SB02
]. Eine Variante der Co-Location ist
das bereits diskutierte Heavyweight-Team sowie die autonome Teamstruktur.
3.4.3.2 Innovation Cell
Unter der Innovation Cell wird die enge räumliche Zusammenarbeit eines
interdisziplinären Teams gesehen und stellt damit eine mögliche Gestaltungs-
form der Co-Location dar [
Kri05
, S. 100 f]. Aufbauend auf der Tatsache,
dass sich das Unternehmensumfeld dauerhaft verändert, wird auch eine
entsprechende effektive Anpassung der Organisation und seiner Strukturen
verlangt. Ziel der Innovation Cell ist die bewusste Auseinandersetzung mit
folgenden Merkmalen:
1. Nichtlinearität
19
Hauschildt et al. [
HS07
, S. 168] stellen fest, dass räumliche Nähe der Teammitglieder
speziell bei der Bearbeitung hochinnovativer Projekte von hoher Wichtigkeit ist. Die
Signifikanz bei Innovationsprojekten mit geringerem Innovationsgrad in demgegenüber
nicht so hoch.
86
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
2. Unvorhersehbarkeit
3. bewusstes Chaos/Instabilität
4. Selbstorganisation
5. organische Organisationsstrukturen
Zur Verwirklichung des Ansatzes ist ein klares Kommitment der Unterneh-
mensführung ausschlaggebend. Klare Ziele helfen dem Team die Aufgabe
nicht aus dem Auge zu verlieren. Gleichzeitig sorgt ein hoher Freiheitsgrad
bei der Auswahl der Teammitglieder und der Finanzmittelverwendung für
ein flexibles Vorgehen bei der Lösungsfindung [
WW08b
, S. 49 ff], [
Kri05
, S.
264 f]. Die Integration von Kunden und Partnern, sowie ein Lenkungskreis
aus Fachexperten zur Ergebnisreflektion helfen frische Ideen aufzunehmen
und die Anbindung an die Stammorganisation und nicht zu verlieren.
Impulse und Ziele für die Innovation Cell liefern Themen aus dem mittleren
Management oder darunter. Sie zeichnen sich besonders durch ihre hohe
Dringlichkeit aus und erhöhen die Motivation zeitnah zu handeln. (vgl. auch
Kapitel 5.1).
Die Innovation Cell zeichnet sich durch enge räumliche Zusammenarbeit aus.
Klare Ziele erzeugen ein Rahmenwerk, in dem sich das Team bewegen kann,
und ermöglichen gleichzeitig flexibles und freies Handeln. Die Dringlichkeit
der Aufgabe und das klare Kommitment des oberen Managements schaffen
Motivation und Anreiz zur Umsetzung. Dies bildet die Grundlage für FLOW.
3.4.3.3 Virtuelle Teams
Virtuelle Teams oder auch dispered teams [
MIKB01
] charakterisieren sich
durch ihre räumliche Distanz, die mit Hilfe von Kommunikationstechnolo-
gien wettgemacht wird [
WW08a
]. Die Teammitglieder tauschen sich über
Informationssysteme wie bspw. Foren, Email, Videokonferenzen aus. Ba-
drinarayanan [BA08] argumentieren, dass sich virtuelle Teams Vorteile aus
den Eigenschaften von Co-Locationen und den wachsenden Vorteilen neuer
Informationstechnologien zu Nutze machen. Durch die kontinuierliche Wei-
terentwicklung innerhalb der Informationstechnologie durch das Web 2.0,
Open Access und Open Source Lösungen ist die Bedeutung virtueller Teams
erheblich gestiegen [AMC09], [PB09].
Obwohl sich in jüngerer Zeit erheblich Fortschritte innerhalb der Kommuni-
kationstechnologie vollzogen haben, verbleiben entscheidende Hürden bei der
87
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
Umsetzung von Innovationsprojekten innerhalb virtueller Teams [
MIKB01
],
[SB09].
Ein erheblicher Nachteil virtueller Teams, der auch mit neuen Kommunikati-
onswegen nur schwer abgebaut werden kann, ist die Gefahr von Misstrauen
innerhalb des Teams. Körpersprache, Gestik können zwar durch Video-
konferenz sichtbar gemacht werden, trotzdem sind Missverständnisse und
fehlendes Vertrauen dadurch nur schwer kompensierbar [
SB02
], [
PP90
]. Auch
implizites Wissen kann durch Virtualisierung nur schwer genutzt werden
[PL03], [PB09].
3.4.3.4 Globale Teams
Globale Teams oder auch virtual intercultural teams [
Gro02
] interagieren
genauso wie virtuelle Teams mit Hilfe von Kommunikationstechnologien wie
Email etc.. Im Gegensatz zu virtuellen Teams sind die Teilnehmer globaler
Teams weltweit verteilt. Diesbezüglich bestehen Herausforderungen durch
unterschiedliche Sprachen, verschiedene Kulturen und Zeitzonen [
MIKB01
].
Boutellier et al. [
BGM+02
] halten für das Management globaler Teams fest:
“Global organization cannot function without information
technology. But the technology itself is not the answer to the
myriad problems of working across geographical and cultural
boundaries. The ultimate answers to these problems remain in
the realm of human ... relations.”
Das Management globaler Teams stellt somit eine erhöhte Herausforderung
dar. Neben Vor- und Nachteilen virtueller Teams sind weiterhin auch kul-
turelle Unterschiede zu betrachten, die starken Einfluss auf die Leistung
und das Ergebnis der Projektarbeit haben kann. Effiziente und effektive
Umsetzung eines Innovationsprojektes innerhalb globaler Teams verlangt
in diesem Zusammenhang erhöhte Sensibilität im Hinblick auf den Um-
gang und das Verhalten untereinander und damit bewusstes und tolerantes
Zusammenwirken der Teilnehmer [Chi09].
Merkmale und Eigenschaften von Modellen der Intra-Team
Perspektive
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass unter Berücksichtigung aller
Teamkonstellationen im Hinblick auf eine Intra-Team Perspektive, die räum-
liche Konzentration innerhalb einer Co-Location die aufgeführten Anforde-
88
3.4 Analyse bestehender Organisationsmodelle hinsichtlich der aufgestellten
Anforderungen
rungen am ehesten erfüllt. Zwar ist auch innerhalb virtueller und globaler
Teams Interdisziplinarität gegeben, jedoch können FLOW-Phasen nur schwer
innerhalb einer Gruppe entstehen, die mit Hilfe von Kommunikationstech-
nologien in Kontakt stehen. Weiter stehen diese Teammodelle vor weiteren
Herausforderungen wie eine hohe Wahrscheinlichkeit für die Entstehung von
Missverständnissen, die u.U. bereits die Teambildungsphase erschweren oder
unmöglich machen. Co-Location wird daher als einzige Möglichkeit gesehen
selbstorganisatorische Aspekte zu stimulieren. Weiterhin zeigen Studien,
dass bei der Umsetzung radikaler Innovationsvorhaben co-located Teams
vorteilhafter erscheinen als virtuelle oder globale Teams [Raf95].
89
3 Organisationsmodelle zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen
90
4 Handlungsbedarf
Die Analyse bestehender gesamtorganisatorischer Organisationsmodelle und
deren zugrundeliegenden Ansätze zur Umsetzung von Innovationsvorhaben
hinsichtlich der Erfüllung der gestellten Anforderungen hat gezeigt, dass die
einzelnen Methoden die Anforderungen nur zum Teil und sehr unterschiedlich
erfüllen.
Zusammenfassen kann festgehalten werden:
Die Methoden des New Venture Managements erfüllen die Anforderungen
interdisziplinär zu handeln. Durch ihre Überlegung neue Innovationsvor-
haben ausserhalb bestehender Prozesse zu behandeln, gewähren sie der
jeweiligen Einheit ein hohes Maß an Autonomie und ermöglichen dadurch
ein flexibles Vorgehen. Voraussetzungen für eigenverantwortliches Arbeiten
und kollektives Lernen sind gegeben. Ein großer Nachteil ergibt sich jedoch
durch die hohe Partizipation der Muttergesellschaft bei den Entscheidungen
der Organisationseinheiten. Weiterhin ist die Etablierung einer zentralen
Organisationseinheit zur Bearbeitung und Umsetzung neuer Innovationen als
risikoreich einzustufen. Langfristig wird deshalb eine Separation der Einheit
von anderen Fachabteilungen nur schwer möglich sein. Prozesse wie FLOW
und Selbstorganisation innerhalb bestehender Strukturen und Prozesse ist
ebenfalls sehr fraglich und wirkt sich negativ auf die effektive Bearbeitung
von Innovationen aus.
Ausgliederungen (Spin-Off und Joint Venture) sind insgesamt zeitkritisch zu
bewerten. Die Umsetzung und Etablierung solcher Einheiten geht mit inten-
siven Verhandlungen der Elternunternehmen einher. Weiterhin besteht eine
hohe Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen Teammitgliedern, aufgrund
unterschiedlicher Interessenschwerpunkte und Prägungen der Individuen
durch ihre Organisationskultur. Da die Basis einer solchen Gemeinschaft
nicht nur die Nutzung von Synergien ist, sondern auch finanzielle Bindungen
der Unternehmen bedeutet, ist der Einfluss der Elterngesellschaften sehr
hoch und damit der Einfluss auf die Entscheidungen im Team. Auch hier ist
davon auszugehen, dass hierarchische Grundzüge übernommen werden oder
autonomes Handeln bewusst oder unbewusst eingeschränkt wird.
91
4 Handlungsbedarf
Die Varianten der Projektorganisation bieten unterschiedlich gute Möglich-
keiten Projekte innerhalb eines Teams umzusetzen. Bei der funktionalen
Anordnung kann davon ausgegangen werden, dass kaum eine der aufgeführten
Anforderungen erfüllt wird. Durch die Positionierung jedes Teammitgliedes
in seiner Fachabteilung kommt es zu erhöhtem Koordinationsaufwand bei
der Bearbeitung. Zwar bringen die Teilnehmer Expertise und Erfahrungen
mit, die Distanz zwischen den Teilnehmer und ihre feste Positionierung wirkt
sich jedoch negativ auf die Teambildung sowie auf Aspekte des FLOWs und
der Selbstorganisation aus. Ähnliches aber abgeschwächter gilt auch für die
Form der leichtgewichtigen Teamstruktur.
Vorteile wiederum ermöglichen die schwergewichtige Teamstruktur und die
autonome Teamstruktur. Insbesondere bei letzterer Formation ist der Er-
füllungsgrad der Anforderungen sehr hoch. Die räumliche Konzentration
und die Fokussierung auf die Aufgabenstellung ermöglicht eine zeitnahe
Umsetzung und verhindert Ablenkung. Im Besonderen der Susha-Ansatz
betont die zurückhaltende Position des Projektleiters und erfüllt damit eine
wichtige Voraussetzung zur Entstehung von Selbstorganisation.
Bei der Betrachtung der Intra-Team Perspektive fallen besonders Stärken
durch die Nutzung von Informationstechnologien auf. Sie halten den Aufwand
gering und ermöglichen auch die Teambildung über Länder- und Kontinent-
grenzen hinaus. So besteht die Möglichkeit ein umfangreiches Fachwissen
zu nutzen. Schwierigkeiten entstehen bei virtuellen und globalen Teams
jedoch durch kulturelle Unterschiede und die fehlende Interpretation der
Körpersprache, da per Videokonferenz oder Instant Messenger kommuniziert
wird. Die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse ist sehr hoch und Team-
mitglieder müssen eine erhöhte Kompetenz im Hinblick auf Toleranz und
Sensibilität aufweisen. Anforderungen wie Selbstorganisation und FLOW
stellen in diesem Zusammenhang große Herausforderungen dar und sind nur
sehr schwer umzusetzen, gerade wenn sich die Teilnehmer noch nie vorher
persönlich kennengelernt haben, und wissen, wie sie den anderen einzuschät-
zen haben. Co-Location und besonders die Methode der Innovation Cell
bieten hier die beste Möglichkeit.
Die vorgestellten Organisationsmodelle erfüllen die gestellten Anforderungen
nur unzureichend. Einzig die Innovation Cell bietet einen angemessenen
Erfüllungsgrad.
Ziel der vorliegenden Arbeit liegt deshalb in der Untersuchung der Metho-
den und Werkzeuge der Innovation Cell. Es ist zu zeigen, ob die Anfor-
derungen zur Umsetzung von Innovationen unter Zeitdruck und erhöhtem
92
Risiko von der Innovation Cell in der Praxis erfüllt werden. Weiter soll das
Modell erweitert werden, um eine effektive und effiziente Umsetzung von
Innovationsvorhaben und eine kurzfristige Einsetzbarkeit zu gewährleisten.
Ergebnisse sind zeitnah zu generieren. Es wird verlangt, dass die Ergebnisse
einen entsprechenden qualitativen Wert besitzen, dass anhand dieser weitere
Entscheidungen über die Umsetzung getroffen werden können. Um auch
komplexe Aufgabenstellungen (vgl. Kapitel 2.3) zu meistern, die mit der
Umsetzung radikaler Innovationen einhergehen, wird ein Vorgehen verlangt,
dass kollektives Handeln, organisatorisches Lernen und Selbstorganisation im
Team zulässt und fördert. Das Modell soll weiterhin keine hohen Investitionen
mit sich tragen.
A1 -
Interdisziplinarität
A2 -
Moderation
A3 -
FLOW
A4 -
Selbstorganisation
A5 -
Scheitern dürfen
A6 -
Zeit
A7 -
Kosten
A8 -
Qualität
Organisations-
modelle
New Venture Unit
New Venture Team
Produkt Champion
Joint Venture
Spin-Off
Funktionale
Teamstruktur
Leichtgewichtige
Teamstruktur
Schwergewichtige
Teamstruktur
Autonome
Teamstruktur
Co-Location
Virtuelles
Team
Globales
Team
= nicht erfüllt
= kaum erfüllt
= teilweise erfüllt
= gut erfüllt
= voll erfüllt
Erfüllungsgrad
Innovation Cell
Abb. 4.1:
Bewertung ausgewählter Organisationsformen (eigene Darstellung)
93
4 Handlungsbedarf
94
5 Methode zur Umsetzung von
Innovationen
Gegenstand dieses Kapitels ist die Darstellung der theoretischen Grundlagen
der Methode der Innovation Cell (IC). Dazu wird in Kapitel 5.1 zunächst
auf den grundlegenden Aufbau einer Innovation Cell eingegangen. In Kapitel
5.2 wird die Planung der IC innerhalb der Organisation näher betrachtet
und zwischen regelmäßiger und spontaner Anwendung unterschieden. Es
folgt Kapitel 5.3 mit der Erläuterung der Methoden und Werkzeuge, die
innerhalb der Innovation Cell Anwendung finden. Anschließend werden in
Kapitel 5.4 Bedingungen aufgestellt, die vor Beginn einer Innovation Cell zu
beachten sind, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Kapitel 5.5
befasst sich genauer mit dem zeitlichen Ablauf einer Innovation Cell.
5.1 Innovation Cell
Veränderungen vollziehen sich bei der Umsetzung von Innovationen nicht nur
auf der Produktseite, sondern betreffen meist auch die Organisation. Immer
häufiger ist ein Anpassungsprozess der Organisation an neue Umgebungs-
verhältnisse notwendig (vgl. Kapitel 2.2). Bietet Innovation auf der einen
Seite Möglichkeiten für die Verbesserung der eigenen Wettbewerbsposition,
verlangt es anderseits auch eine neue Denkweise von Managern. Kreative
Prozesse benötigen neue Umfelder, in denen sich neue Ideen entfalten können.
Diese stehen meist in starkem Gegensatz zu bisherigen Managementansät-
zen, die eine effiziente und wirtschaftliche Umsetzung von Produktoptionen
voraussetzen [
WW08b
, S. 55], [
HS07
, S. 244]. Organisationen müssen damit
rechnen, dass Innovationen -je nach Neuheitsgrad (vgl. Kapitel 2.2)- neue
Denkweisen von ihren Manager erfordern. Innovation bedeutet kreativ sein.
Damit Kreativität innerhalb eines Teams jedoch erst möglich werden kann,
sind Attribute wie:
95
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
•Unsicherheiten und Unvorhersehbarkeit
Speziell in den frühen Phasen des Innovationsprojektes sind hinrei-
chende Informationen zur Umsetzung meist nicht vorhanden. Dies
bedeutet gleichsam eine hohe Unsicherheit über Erfolg oder Misserfolg
des Projektes.
•Fehlertoleranz
Unsicherheiten und fehlende Informationen implizieren Fehler. Mitar-
beiter müssen verstehen lernen, dass Fehler in dieser Phase akzeptabel
sind. Sie sind unvermeidlich und nicht gleich mit einer Niederlage zu
verbinden.
•Vertrauen in den Prozess
Es gibt keinen eindeutigen Lösungsweg zur Realisierung der Innovation.
Deshalb kann es passieren, dass sich die optimale Lösung erst während
des Prozesses ergibt. Das verlangt von Mitarbeitern, Veränderungen
zu zulassen.
•Offenheit für Neues
Die Generierung und Umsetzung von Innovationen stellt einen kreati-
ven Prozess dar. Routinen und Standards lassen sich nicht etablieren.
Manager müssen verstehen, dass Kontrolle über den Prozess kaum
möglich ist. Vielmehr hilft es, den Prozess sich selbst entwickeln zu
lassen.
unerlässlich und bilden die Grundlage für den Umgang mit Innovationen
[WW08b, S. 18 f].
Obwohl vermehrt Workshops ausserhalb der Stammorganisationen statt-
finden, um Mitarbeiter von ihrem Tagesgeschäft zu lösen, bleiben doch
hierarchische Grundstrukturen bestehen [
Web01
]. Wie bereits Kapitel 2.4
gezeigt hat, werden bestehende Ordnungsstrukturen auch in autonomen
Teams übernommen und können damit die Generierung und Umsetzung von
kreativen Produktideen behindern. Hierarchische Strukturen bieten den Nut-
zen, Kontrolle über den Prozess zu gewinnen, um Routinen und Standards
zu etablieren [
HT73
]. Ihr Ziel ist, die Dinge richtig zu tun, und damit eine
effiziente Umsetzung von Projekten zu realisieren [Dam96].
Die Methode der Innovation Cell verfolgt das Ziel Innovationen innerhalb
eines Teams zu generieren, zu bewerten und umzusetzen. Dabei verfolgt sie
neben der Bevollmächtigung des Teams zur eigenständigen Umsetzung der
Aufgabenstellung, auch die Idee als Gruppe zu handeln und zu entschei-
den. Gegenüber bestehenden Modellen sind innerhalb einer Innovation Cell
96
5.1 Innovation Cell
alle Teilnehmer gleichberechtigt an der Entscheidungsfindung beteiligt. Es
gibt keinen Projektleiter oder ähnliche Führungspositionen. Wördenweber
[
WW08b
, S. 63 ff] stellt heraus, dass folgende fünf Eigenschaften für die
erfolgreiche Umsetzung einer Innovation Cell grundlegend sind.
1. Autonomie des Teams
Das Team ist befugt selbstständig zu entscheiden und trägt dafür die
volle Verantwortung. Die Mitglieder haben die Erlaubnis nach eigenem
Ermessen zu entscheiden, ob die IC weitergeführt wird oder nicht.
2. Dedizierung jedes Teilnehmers
Jeder Teilnehmer konzentriert seine Arbeit auf die Erfüllung des Auf-
trages. Er hat während dieser Zeit keine andere Aufgabe und schenkt
seine volle Aufmerksamkeit der Innovation Cell.
3. Kollokation des Teams
Die Arbeit des Teams findet innerhalb eines Raumes statt. Mitarbeiter
unterschiedlicher Fachabteilungen mit unterschiedlichem Wissen und
sozialen Eigenschaften kollokieren während der Zeit der Innovation
Cell.
4. Klare Zielsetzung
Die Ziele einer Innovation Cell sollten so klar wie möglich formu-
liert werden, damit sich jedes Teammitglied mit der Aufgabe und der
übertragenen Verantwortung identifizieren kann.
5. zeitliche Begrenzung:
Das Team existiert während der Innovation Cell und besteht nur
temporär. Danach löst es sich auf und jeder Teilnehmer kehrt in seinen
Fachbereich an seine alte Position zurück.
Je nach Komplexität der Aufgabenstellung variiert die Anzahl der Teilnehmer
einer Innovation Cell. Um jedoch eine effektive Umsetzung zu realisieren,
sollten nicht mehr als sechs bis zehn Teilnehmer das Team bilden. Sind mehr
Personen involviert, wird das Beziehungsgeflecht komplexer. Die Gefahr
besteht, dass das Team in Untergruppen zerfällt. Dieses Verhalten kann
die Teambildung negativ beeinflussen. Weiterhin können Großgruppen die
schnelle Entscheidungsfindung negativ beeinflussen. Diskussionen im Plenum
werden dann langatmig und die Gefahr besteht, dass einzelne Meinung nicht
mehr eingebracht werden [
DBDL+08
, S. 2], [
Hoe05
], [
KK09
]. Hauschildt et
al.[
HS07
, S. 245] weisen auf Studien hin, bei denen sich eine Gruppengröße
von sieben Personen für Innovationsprojekte wissenschaftlich bewährt hat.
97
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
Aufbau
Eine Innovation Cell (IC) setzt sich zusammen aus Mitarbeitern eines Unter-
nehmens und möglichen externen Partnern. Innerhalb einer Innovation Cell
werden Projekte bearbeitet, die mit einem hohen Risiko verbunden sind und
eine hohe Auswirkung auf ihre Umfeld besitzen (High Risk - High Impact)
(vgl. Kapitel 2.3). Diese Auswirkungen können dabei die bestehenden Kom-
petenzfelder des Unternehmens betreffen oder technische Herausforderungen
bedeuten. Da die technische Herausforderung einer Innovation meist auch die
Erweiterung des unternehmerischen Know-hows voraussetzt, sind mit High
Risk - High Impact Projekten grundsätzlich auch strukturelle Veränderungen
erforderlich (vgl. Kapitel 2.2).
Die Dauer einer Innovation Cell ist zeitlich begrenzt. Sie löst sich nach
Abschluss des Projektes wieder auf und die Teilnehmer kehren in ihre Fach-
abteilungen zurück. Die Teilnahme ist freiwillig. Das setzt voraus, dass
Mitarbeiter nicht von ihren Vorgesetzten zur Teilnahme verpflichtet werden.
Für die Bearbeitung der Aufgabenstellung sind die Mitglieder der IC von
ihren täglichen Aufgaben befreit. Je nach Zielsetzung der IC kann sie inner-
halb der Stammorganisation stattfinden, oder wird über die Zeitdauer an
einen externen Ort verlegt. Neben dem Team bestehen weitere Instanzen,
die die Innovation Cell während der Dauer beratend und unterstützend zur
Verfügung stehen (siehe Abbildung 5.1).
Im Folgenden wird auf das Umfeld der Innovation Cell eingegangen.
Auftraggeber
Jede Innovation Cell hat einen Auftrag zu erfüllen. In diesem werden die zu
lösenden Problemstellungen und die Ziele beschrieben. Das Problem kann
betriebswirtschaftlicher Natur sein oder technische Unsicherheiten beinhal-
ten. Der Auftraggeber formuliert seine Anforderungen an die Innovation
Cell in einem Auftrag und legt damit die Zielvereinbarung fest. Je nach
Projektpriorität wird die Innovation Cell vom mittleren Management oder
vom Top-Management initiiert. Speziell bei der Aufgabe neue Produktideen
zu finden (radikalen Innovationen) und möglicherweise umzusetzen, ist die
Unterstützung der Innovation Cell durch das Top-Management von hoher
Wichtigkeit [
WW08b
, S. 50 f], [
Bur83a
], [
LS85
]. Projekte mit einer hohen
Diskontinuität verlangen vom Team einen hohen Grad an Handlungsfrei-
raum, um frühzeitig Risiken abzubauen. Andererseits stoßen diese Projekte
innerhalb der Organisation eher auf Abneigung, weil sie durch ihr hohes
98
5.1 Innovation Cell
Innovation
Cell
Unter-
stützer
Jury
Auftrag-
geber
Kunde
Innovation Cell bedeutet:
• Ein Raum
• Ein Team
• Ein Ziel
Abb. 5.1: Aufbau einer Innovation Cell (eigene Darstellung)
Risiko gleichzeitig eine hohe Unsicherheit bedeuten. Daher ist die Unter-
stützung durch ein Mitglied des Top-Managements, der die notwendigen
Ressourcen zur Umsetzung der Aufgabe freistellt und dem Team die notwen-
digen Handlungsfreiraum gewährleistet, von hoher Wichtigkeit [
WWS06
],
[TPC09].
Kunde
Die Ergebnisse die innerhalb der IC generiert werden, finden nach Abschluss
ihre weitere Verwendung in der Organisation. Die Aufgabe des Kunden
besteht darin, die weitere Ausarbeitung der Erkenntnisse aus der IC sicher-
zustellen. Damit ist er verantwortlich für die Rückführung der Ergebnisse in
die Stammorganisation. Der Kunde ist bei der Erstellung des Auftrags der
Innovation Cell involviert und vertritt seine Interessen und Erwartungen bei
der Ausarbeitung der Zielvereinbarungen. Damit haben Auftraggeber und
Kunde direkten Einfluss auf den Auftrag und legen die Grundlage für das
weitere Vorgehen.
Unterstützer
Während der Dauer einer Innovation Cell wird ein kontinuierlicher Infor-
mationsaustausch mit der Stammorganisation sichergestellt. Es kann davon
99
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
ausgegangen werden, dass nicht alle Fachexperten für die Dauer einer Inno-
vation Cell 100 Prozent von ihrer täglichen Arbeit freigestellt werden können.
Aus diesem Grund stellt die Verbindung zur Organisation sicher, dass wichti-
ge Informationen bei Bedarf abgerufen werden können. Die Unterstützer aus
den einzelnen Fachabteilungen werden vorab über den Auftrag informiert.
Bei Bedarf nehmen sie an einzelnen Einheiten/Veranstaltungen der IC teil,
oder stehen telefonisch zur Verfügung. Unterstützer haben einen beratenden
Charakter. Sie treffen keine Entscheidungen.
Jury
Die Jury spielt während der Innovation Cell eine zentrale Rolle. Die Jury
kontrolliert in regelmäßigen Abständen die Zwischenergebnisse der Innovation
Cell. Die Diskussion findet direkt vor Ort statt. Ist die Innovation Cell
ausserhalb des Unternehmens angesiedelt, reisen die Mitglieder der Jury
an. Die Gesprächsrunde hilft dabei neue Perspektiven zu beleuchten und
gleicht die Ergebnisse der IC mit den Erwartungen der Unternehmung ab.
Die Jury hat die Befugnis Kritik an den Ergebnissen zu liefern. Sie äußert
ihre Erwartungen für die nächste Diskussionsrunde. Die Mitglieder der Jury
sollten Führungspositionen innerhalb des Unternehmens innehaben. Damit
wird sichergestellt, dass bei der Bewertung der Ergebnisse die strategische
Richtung widergespiegelt wird. Obwohl die Jury die Erkenntnisse des Teams
kritisch beleuchtet, hat sie keinen Einfluss auf die Vorgehensweise. Sie darf
keine Entscheidungen über Abbruch oder Weiterführung der Innovation Cell
treffen. Dazu ist nur das Team befugt.
Merkmale und Eigenschaften einer Innovation Cell
Abschließend kann gesagt werden, dass die Methode der Innovation Cell
ein Rahmenwerk bildet. Dies lässt die Generierung neuer Ideen zu. Durch
eine zeitlich konzentrierte Zusammenarbeit des Teams werden innerhalb
kurzer Zeit umfangreiche Ergebnisse generiert. Unterstützt wird das Team
von ihrem Umfeld. Unterstützer genauso wie die Jury geben einerseits
wichtige Informationen für den Entwicklungsprozess der IC weiter und tragen
andererseits zur Zielerreichung bei, indem sie sich kritisch mit den erreichten
Ergebnissen auseinandersetzen. Damit ist eine kontinuierliche Rückmeldung
zur Organisation und zu Fachexperten der involvierten Wissensdomänen
sichergestellt.
100
5.2 Planung einer Innovation Cell
Agiles Verhalten in der Innovation Cell wird durch ein hohes Maß an Auto-
nomie und fehlende Hierarchien gewährleistet. Unvorhergesehene Probleme
aber auch Lösungswege können individuell diskutiert und erarbeitet werden.
Aufgabe des Teams ist nicht die Fokussierung einer bereits im Vorfeld
präferierten Lösung. Vielmehr wird der IC durch den Auftrag eine klare
Zielsetzung vermittelt, die verständlich ist und gleichzeitig herausfordernd
für das Team wirkt. Welcher Lösungsweg als optimal gesehen wird und ob
die Ziele erreichbar sind, entscheidet die IC selbst. Folgende Abbildung 5.2
fasst die Eigenschaften einer Innovation Cell gegenüber einer funktionalen
Organisationsstruktur nochmals zusammen.
Innovation Cell funktionale
Organisationsstruktur
Kommunikation
Autonomie
Fokussierung
Prozessorientierung
Vorgehen
Zielaspekt
Interdisziplinarität
Hierarchie
hoch gering
hoch gering
zielorientiert lössungsfokussiert
nicht linear (agil) linear
nicht planbar planbar
hoch gering
Effektivität Effizienz
keine mittel bis hoch
Abb. 5.2:
Attribute einer Innovation Cell gegenüber einer funktionalen Or-
ganisationsstruktur (eigene Darstellung)
5.2 Planung einer Innovation Cell
Die Planung und Umsetzung einer Innovation Cell unterscheidet sich in
Abhängigkeit von der Häufigkeit ihrer Anwendung. Je nach Grad der Inte-
gration in die Organisation kann zwischen regelmäßiger und sporadischer
Anwendung unterschieden werden (siehe auch Kapitel 5.4). Dazu wird auf
beide Sichtweisen im Folgenden eingegangen.
101
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
5.2.1 Regelmäßige Anwendung
Bildet das Verfahren einen Bestandteil der Organisation, werden zu Beginn
potentielle Projekte identifiziert, die mit der Methode der Innovation Cell
umgesetzt werden sollen. Als Grundlage für die geplante Anwendung kann die
Projektauswahl aus der Produktroadmap des Unternehmens gesehen werden.
Die folgende Abbildung 5.3 verdeutlicht den Prozess und untergliedert die
Schritte in fünf Phasen.
Phase I:
Ableitung der Projekte
aus der
Produktroadmap
Phase II:
Priorisierung der
Projekte
Phase III:
Terminierung der
Innovation Cells
Phase IV:
Ausarbeitung des
Auftrags
1
2
3
4
Ergebnis:
Projektauswahl
Ergebnis:
Projektreihenfolge
Ergebnis:
Zeitplan für
Innovation Cells
Ergebnis:
Auftrag
Phase V:
Besetzung des
Teams und des
Umfeldes
5Ergebnis:
Innovation Cell
Abb. 5.3:
Phasenmodell bei geplanter Anwendung der Methode der Innova-
tion Cell (eigene Darstellung)
•Phase I:
Die potentiellen Projekte für die Umsetzung innerhalb einer
Innovation Cell werden identifiziert. Die Produktroadmap dient dazu
als Grundlage. Sie stellt das Produktportfolio des Unternehmens für
einen definierten Zeithorizont dar.
•Phase II:
Die ausgewählten Projekte werden priorisiert. Möglicher
Einflussfaktor zur Bestimmung der Rangfolge kann z.B. das Gesamtri-
102
5.2 Planung einer Innovation Cell
siko des Projektes sein (vgl. Kapitel 5.4) oder aus der Dringlichkeit der
Umsetzung unter Beachtung knapper Ressourcen resultieren [Egg08].
•Phase III:
Ist die Projektreihenfolge festgelegt, können die Innovation
Cells terminiert werden. Spezielles Augenmerk sollte auf wiederkeh-
rende Termine gelegt werden, die für das Unternehmen von hoher
Wichtigkeit sind. Während der IC sind die Teilnehmer 100% in Aus-
arbeitung der Zielvereinbarung involviert. Teilnehmer zu entfernen,
wenn auch nur temporär, kann den Erfolg gefährden.
•Phase IV:
Vor Beginn der Innovation Cells ist der Auftrag auszuar-
beiten. Je frühzeitiger damit begonnen wird, desto besser. Der Auftrag
bildet die Grundlage für jede Innovation Cell. Je komplexer die Ziel-
setzungen, desto wichtiger ist alle notwendigen Informationen und
Erwartungen innerhalb der Organisation abzurufen. Eine schlechte
oder unzureichende Vorbereitung innerhalb dieser Phase kann das End-
ergebnis beeinträchtigen. Auftraggeber und Kunde müssen benannt
werden. Unterstützung durch die Fachabteilung ist sicherzustellen. Die
Teilnehmer müssen über Ziele, Dauer und Beginn der IC informiert
werden.
•Phase V:
Ist der Auftrag fixiert, kann die IC besetzt und das Umfeld
bestimmt werden. Auftraggeber und Kunde stehen spätestens jetzt
fest. Die Unterstützung durch die Fachabteilungen ist sicherzustellen.
Der Auftrag muss im Unternehmen kommuniziert werden, um die
Teilnehmer zu bestimmen. Ein Grundsatz der Innovation Cell ist die
Sicherstellung der freiwilligen Teilnahme. Die Delegierung von Mitar-
beiter durch Vorgesetzte auf Grund von schlechter oder verspäteter
Planung wird dem Grundsatz nicht gerecht, und kann bereits den
Beginn der IC negativ beeinflussen.
5.2.2 Sporadische Anwendung
Wird die Methode sporadisch angewendet, entfällt die langfristige Planung.
Das Initiieren einer Innovation Cell resultiert dann aus neuen Ideen, die plötz-
lich auftreten oder aus der Dringlichkeit der Umsetzung eines bestehenden
Projektes. Die Dringlichkeit kann in diesem Fall durch schnelle Verände-
rungen der Wettbewerbssituation des Unternehmens resultieren. Mögliche
Gründe können neue technologische Erkenntnisse, Marktveränderungen oder
neuen Gesetzesvorlagen sein. In diesem Fall kann das Ziel einer IC die Klä-
rung bestehender wirtschaftlicher und technischer Risiken sein. Genauso
103
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
gut sind neue Ideen Antrieb für eine Innovation Cell. Eine schnelle und um-
fangreiche Ausarbeitung der Grundidee kann das Gesamtrisiko senken und
die Machbarkeit der Umsetzung konkretisieren. Die Kurzfristigkeit erhöht
in diesem Fall den Kommunikations- und Planungsaufwand. Die folgende
Abbildung 5.4 zeigt den Verlauf.
Phase I:
Ableitung der Projekte
der Dringlichkeit nach
und ihres Auftretens
(neue Ideen)
Phase II:
Priorisierung der
Projekte
Phase III:
Terminierung der
Innovation Cells
Phase IV:
Ausarbeitung des
Auftrags
1
2
3
4
Ergebnis:
Projektauswahl
Ergebnis:
Projektreihenfolge
Ergebnis:
Zeitplan für
Innovation Cells
Ergebnis:
Auftrag
Phase V:
Besetzung des
Teams und des
Umfeldes
5Ergebnis:
Innovation Cell
Abb. 5.4:
Phasenmodell bei sporadischer Anwendung der Methode einer
Innovation Cell (eigene Darstellung)
5.3 Methoden und Werkzeuge
Die Aufgabenstellung einer Innovation Cell ist anspruchsvoll und der Zeitrah-
men, in dem die Ergebnisse erzielt werden sollen, ist kurz. Klare Strukturen
und feste Prozesse lassen sich im Vorfeld nicht realisieren. Daher finden
während der IC Methoden und Werkzeuge Anwendung, die ein flexibles
Vorgehen fördert. Folgenden Anforderungen müssen sie genügen:
104
5.3 Methoden und Werkzeuge
•Teambildung fördern:
Abhängig von den Zielvorgaben und den Anforderungen einer Innova-
tion Cell kommt es häufig vor, dass externe Teilnehmer in das Team
integriert werden. Speziell bei neuartigen Produktideen ist die Un-
terstützung durch Lieferanten und die Rückmeldung von potentiellen
Kunden sehr wichtig [
GK06
, S. 152], [
HS07
, S. 267], [
Lüt07
, S. 48 f].
Deshalb muss sichergestellt werden, dass sich innerhalb der kurzen Zeit
Barrieren zwischen den Personen abbauen und die Gruppe zusammen
an der Zielvereinbarung arbeitet.
•Unerwartetes erlauben:
Nicht selten stößt das Team auf neue Erkenntnisse. Das setzt voraus,
dass die angewandten Methoden ein flexibles Vorgehen sicherstellen
und Unerwartetes zulassen.
•Effektivität sicherstellen:
Das Team muss innerhalb der Innovation Cell Entscheidungen treffen
und Risiken bewerten. Das verlangt eine schnelle Entscheidungsfindung
und die Identifikation der Top-Risiken in kurzer Zeit.
5.3.1 Open Space Technology
Die Open Space Technology (OST) besteht auf der Grundidee, einen Work-
shop als eine lange Kaffeepause abzuhalten. Die Idee dazu kam Owen während
einer durch ihn selbst organisierten Konferenz. Es stellte sich heraus, dass die
Pausen eine effektivere Diskussionsgrundlage boten, als die Veranstaltung
selbst. Die besten Ideen generierten sich während der Kaffeepausen [
Owe01
,
S. 19 f], [
DBDL+08
, S. 52]. Die Methode fand 1996 erste Anwendung in
Deutschland und ist eine der bekanntesten Großgruppenverfahren. Grund-
lage für die Umsetzung von Open Space (offener Raum, Freiraum) ist die
Struktur eines Dorfplatzes [Web01].
Die Gruppe startet den Workshop in einem Stuhlkreis. Eine Vorstellungsrun-
de entfällt. Die individuellen Berufsprofile und hierarchischen Position sind
nicht von Belang [
DBDL+08
, S. 52]. Die Teilnahme ist freiwillig. Es wird
vorab keine Agenda erstellt oder Diskussionsthemen vorgegeben. Einzige
Vorbereitung besteht in der Formulierung des Leitthemas oder der zentra-
len Fragestellung [
Owe01
, S. 34], [
DBDL+08
, S. 52]. Owen formuliert die
Intention von Open Space wie folgt:
"For Open Space Technology to work, it must focus on a real
105
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
business issue that is of passionate concern to those who will be
involved."
Damit stellt Owen die beiden Grundpfeiler der Methode heraus. Ohne Lei-
denschaft lässt sich kein Interesse für ein Thema entwickeln. Übernimmt
niemand Verantwortung für die Aufgabe, dann wird sich auch nichts verän-
dern [Owe01, S. 34], [Web01].
Die Rahmenbedingungen für jede Veranstaltung sind damit sehr einfach und
beruhen auf einem minimalistischen Ansatz. Leidenschaft und Verantwortung
implizieren, dass Themen auf die Agenda gesetzt werden, die den Teilnehmern
wichtig sind. Die Themen werden nach dem Vorbild des Marktplatzes in der
Runde vorgestellt und ausgehängt. Jeder Teilnehmer, der einen Vorschlag
abgibt, übernimmt gleichzeitig die Eigenverantwortung für die Umsetzung. Er
moderiert die Gruppe, die sich für die Ausarbeitung des Themas einschreibt.
Um dem Grundgedanken von Open Space gerecht zu werden, ist alles
erlaubt, was den freien Raum nicht versucht zu dominieren [
Owe01
, S. 74 ff].
Teilnehmer können sich während der Veranstaltung frei bewegen. Spielerische
Anteile werden genauso gefördert, wie das vermeintlich faule Herumstehen
an der Kaffeebar [
Web01
]. Freiraum bedeutet anderseits auch, dass Erfolg
oder Misserfolg der Veranstaltung im Ermessen der Teilnehmer liegt.
Für die Sicherstellung des Freiraumes ist innerhalb einer Open Space Sit-
zung der Moderator oder Begleiter verantwortlich. Er übernimmt damit
eine zentrale Rolle innerhalb einer Open Space Veranstaltung. Obwohl die
Aufgabe der Moderation sehr wichtig ist, verlangt sie gleichzeitig starke
Zurückhaltung des Begleiters. Denn eine Kontrolle der Situation oder des
Vorgehens würde dem Ansatz widersprechen, der Gruppe ihr Handeln selbst
zu überlassen [
Owe00
]. Gerade dies sind aber die Grundpfeiler der Open
Space Technology; Leidenschaft und Verantwortung. Die Interventionen
des Moderators sind minimalistisch [
Web01
]. Sein Leitfaden sollten durch
folgende vier Eigenschaften gekennzeichnet sein [Owe01, S. 78 ff]:
1. Zeig dich
2. Sei präsent
3. Sei ehrlich
4. Lass es laufen
Damit erfüllt er die Aufgabe eines Prozessbegleiters und hat nicht die Aufga-
be, die Gruppe zu führen [
Web01
]. Verbindungen zwischen den Teilnehmern
auf emotionaler und aufgabenbezogener Ebene ergeben sich von alleine. Das
106
5.3 Methoden und Werkzeuge
bedeutet gleichzeitig, dass die Aufgabe nach der Einführung in die Methode
in Passivität übergeht. Dieser Schritt wird als besonders kritisch gesehen.
Entgegen bekannter Methoden des Veranstaltungsmanagements zieht sich
der Moderator kurz nach Start der Open Space Veranstaltung zurück. Lau-
fen lassen bedeutet gleichsam die Kontrolle des Prozesses in die Hände der
Gruppe zu geben und den Fortgang von der Arbeit des Teams abhängig zu
machen. Persönliche Ziele und Lösungsvorschläge müssen in den Hintergrund
treten. Das verlangt erhöhte Disziplin vom Moderator und ist erfolgskritisch
für den Erfolg der Open Space Veranstaltung. Das folgende Zitat macht die
Wichtigkeit deutlich.
“Soweit ich weiß, gibt es nur eine einzige Methode, wie man eine
Open-Space Veranstaltung todsicher zum Scheitern bringen kann,
nämlich indem man den Versuch macht, alles unter Kontrolle zu
bringen. Es wird nicht funktionieren.” [Owe01, S. 80]
Die wichtigsten Leitfäden für den Ablauf einer Open-Space Veranstaltung de-
finiert Owen in vier Grundsätzen und einem Gesetz. Er stellt heraus, dass sie
der Gruppe als Leitfaden dienen und nicht den Teilnehmern vorgeschrieben
werden sollten, was möglicherweise zu einer Anspannung der Situation führt,
weil einige diese Richtlinien nicht anerkennen könnten. Die vier Grundsätze
lauten [Owe01, S. 111 ff], [DBDL+08, S. 53 ff], [Saa04]:
1. Wer immer kommt, es sind die richtigen Leute
Es kommt nicht darauf an, wie viele Leute an einem Workshop teil-
nehmen. Auch die Position oder der Status der Personen ist irrelevant.
Viel wichtiger sind die Qualität des Gespräches und die Interaktionen
innerhalb der Gruppe. Es kann also gut sein, dass bereits bei nur einem
Teilnehmer ein gutes Gespräch zustande kommt. Es ist die Leidenschaft
der Person für das Thema, die die Qualität der Ergebnisse beeinflusst.
2. Was immer geschieht, ist das einzige, was geschehen kann
Lernerfahrungen und Fortschritte können nur erreicht werden, wenn
Teilnehmer in der Lage sind ursprüngliche Pläne und Erwartungen
an die Veranstaltung oder das Ergebnis abzulegen. Wir lernen erst
dann, wenn wir in der Lage sind Unerwartetes zu respektieren und zu
akzeptieren.
3. Es fängt an, wenn die Zeit reif ist
Ein kreativer Prozess ist unstrukturiert und zeitunabhängig. Niemand
kann von vornherein bestimmen, wann eine neue Idee generiert wird.
Es geschieht einfach, wenn es soweit ist.
107
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
4. Vorbei ist vorbei
Meetings sind terminiert über einen bestimmten Zeitraum. Unbewusst
sitzen die Teilnehmer bis zum Ende zusammen, auch wenn das Problem
bereits nach der Hälfte der Zeit gelöst ist. Owen versucht mit dieser
Regel eine übertriebene Auseinandersetzung mit einem Thema zu
vermeiden. Es ist nicht planbar, wie lange die Diskussion einer Lösung
dauert. Häufig ist es schlimmer, eine bereits gefundene Lösung so lange
zu hinterfragen, dass es wieder zu einem Problem wird. Gleichzeitig gilt
auch die Umkehrung: Nicht vorbei ist nicht vorbei. Ist eine Diskussion
gerade erst in Gang gekommen, sollte sie auch bis zum Ende geführt
werden und keinen zeitlichen Restriktionen unterliegen.
Das eine Gesetz von Open Space lautet wie folgt:
1. das Gesetz der zwei Füße
Jeder Teilnehmer kann im Verlaufe einer Veranstaltung seine Füße
benutzen und den Ort wechseln, wenn er der Meinung ist, dass er woan-
ders produktiver an der Diskussion teilhaben kann. Owen stellt heraus,
dass es sich normalerweise als unhöflich erweist, eine Diskussionsrunde
zu verlassen und in eine andere Gruppe zu wechseln. Trotzdem sind
die Auswirkungen des Gesetzes sehr wichtig und wirkungsvoll. So wer-
den Egoisten, die der Überzeugung sind, die einzig richtige Lösung
zu haben, schnell die Ernüchterung verspüren, wenn die Mehrzahl
der Teilnehmer den Raum verlässt. Weiterhin überträgt das Gesetz
dem Teilnehmer die alleinige Verantwortung über sein Tun. Seine Ler-
nerfahrung, die er während dem Open Space Workshop erlangt, ist
allein von ihm abhängig. Das Gesetz der zwei Füße überlässt es damit
den Teilnehmern, ob sie produktiv und glücklich die Veranstaltung
verlassen, oder unglücklich und unproduktiv sind. Des Weiteren sorgt
das Gesetz für die Entstehung von Hummeln und Schmetterlingen.
•Hummeln:
Diese Teilnehmer nutzen das Gesetz der Mobilität
und wechseln häufig die Gruppe. Obwohl sie meist als störend
von einer Gruppe aufgefasst werden, leisten sie einen wichtigen
Beitrag Informationen unter den Gruppen auszutauschen und
damit die Diskussionen zu bereichern.
•Schmetterlinge:
Personen, die sich die meiste Zeit von Diskus-
sionsrunden fernhalten, werden als Schmetterlinge bezeichnet.
Auch wenn ihr Engagement als unproduktiv bezeichnet werden
mag, leisten sie einen wichtigen Beitrag bei der OST. Sie schaffen
Ruhepole. Owen weist darauf hin, dass in der Umgebung von
108
5.3 Methoden und Werkzeuge
Schmetterlingen meist Diskussionen über bisher unerforschte The-
men entstehen, die wichtige Ergebnisse für den Workshop liefern.
Die Gründe dafür könnten sein, dass keine bewusste Auseinan-
dersetzung mit dem Thema stattfindet [Owe01, S. 111 ff].
Die Rahmenbedingungen schaffen die Grundlage für einen offenen und
sicheren Raum. Sicherheit hängt stark mit der Eigenschaft zusammen, dass
den Teilnehmern genügend Zeit für die Ausarbeitung ihrer Themen zur
Verfügung steht. Dabei kann jedoch eine zu sichere Umgebung negativ auf
die Entwicklung innerhalb der OST wirken. Ein gewisses Maß an Angst
und Ungewissheit ist angebracht, um die Atmosphäre innerhalb der Gruppe
in Spannung zu halten. Ähnlich einer Theatervorstellung hält der erzeugte
Spannungsbogen die Zuschauer bis zum Finale in Atem, bevor sich die
Auflösung ergibt [Owe01, S. 118].
Dittrich-Brauner et al. [
DBDL+08
, S. 65 f] stellen heraus, dass Open Space
gerade in kritischen Situationen und bei Themen hoher Dringlichkeit von
Nutzen ist. Besonders interessant sind dabei Themenstellungen, die Mitarbei-
ter aus allen Fachabteilungen des Unternehmens betreffen. Ausschlaggebend
ist innerhalb der Gruppe Leidenschaft und Verantwortung für die Leitfrage
bzw. Zielsetzung zu entwickeln. Das verlangt von Führungspersönlichkeiten
des Unternehmens Mut. Die Übertragung der vollen Verantwortung an das
Team über Themenschwerpunkte und Vorgehensweise ist unüblich und kann
Missmut und Misstrauen bei Managern innerhalb der Organisation auslösen
[
CW92
]. Befürchtungen der Führungskräfte, dass nur banale und irrelevante
Fragestellungen bearbeitet werden, lassen sich nur schwer abbauen. Das
verlangt vorab eine gründliche Ausarbeitung der Aufgabenstellung und eine
klare Zielsetzung.
Abschließend kann festgehalten werden, dass die Methode der Open Space
Technology eine große Schnittmenge mit den Grundüberlegungen einer In-
novation Cell bildet. Ebenso wie die Methode einer Innovation Cell verfolgt
der Ansatz der Open Space Technology eine Nichtlinearität innerhalb des
Team oder der Gruppe. Ziel ist es die Themen zu diskutieren, die den Teil-
nehmern in Verbindung mit der Aufgabenstellung für wichtig bzw. dringend
erscheinen.
Ein zentraler Aspekt, der in Einklang mit den Ansichten einer Innovation Cell
steht, ist der Grund für die Initiierung einer Open Space Veranstaltung. Owen
weist sehr deutlich darauf hin, dass während eines Open Space Workshops
lösungsorientiert und nicht lösungsfokussiert vorgegangen wird.
109
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
“Open Space Technology ist effektiv in Situationen, in denen
sehr unterschiedliche Menschen auf innovative und produktive
Weise mit komplexen und potentiell konfliktträchtigen Themen
umgehen müssen. Das Verfahren ist besonders gut geeignet, wenn
niemand die Antwort kennt und wenn die Auseinandersetzung mit
dem anstehenden Problem erfordert, dass ständig eine größere
Gruppe von Personen an der Diskussion beteiligt ist. Dagegen
wird Open Space nicht funktionieren (und sollte daher auch nicht
angewendet werden), wenn es sich um eine Situation handelt, in
der die Antwort bereits feststeht.” [Owe01, S. 31]
Damit lassen sich zwei weitere Übereinstimmungen erkennen. Einerseits ist
die Methode der OST geeignet für die Bearbeitung komplexer Aufgaben-
stellungen, und anderseits stellt die Autonomie der Gruppe einen zentralen
Erfolgsfaktor dar. Denn sollte bereits die gesuchte Antwort feststehen, oder
ist ein Teilnehmerkreis der Meinung, die Antwort bereits zu kennen, dann ist
die Veranstaltung nichts weiter als ein kontrollierter Prozess mit bekanntem
Ergebnis. Eine Tatsache, die auch den Überlegungen einer Innovation Cell
widerspricht (vgl. Kapitel 5.1).
Weiterhin wird die zentrale Rolle des Moderators innerhalb von OST deutlich.
Entgegen der Annahme, dass dieser die Führung der Gruppe übernimmt
und möglicherweise Eigenschaften eines Projektleiters annimmt, verhält er
sich passiv und zurückhaltend. Unbekannte Ergebnisse zu zulassen und
Leidenschaft sowie Verantwortung bei den Teilnehmern auszulösen, werden
durch die Charaktereigenschaften des Moderators erst möglich. Er selbst ver-
steht sich als Bewahrer von Raum und Zeit und sorgt durch minimalistische
Interventionen dafür, dass sich die Dynamik der Gruppe entfalten kann.
5.3.2 Lösungsfokussierte Therapie
Eine weitere Methode, die Anwendung innerhalb der Innovation Cell hat,
lässt sich aus der Psychotherapie ableiten.
Die lösungsfokussierte Therapie (Solution-Focused Brief Therapy = SFBT)
ist eine besondere Art der Gesprächstherapie und wurde Anfang der acht-
ziger Jahre von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg vorgestellt [
Ive02
],
[
Lau05
]. Die Grundüberlegung liegt darin, dass die zur Lösung des Problems
benötigten Ressourcen
1
bereits vorhanden sind. Die Therapie fokussiert sich
dabei auf die intrinsischen Fähigkeiten und die Motivation des Klienten einen
1
“Verhaltensweisen und Erfahrungen sowie auch Trancephänomene selbst, die für die
110
5.3 Methoden und Werkzeuge
positiven zukünftigen Zustand selbstständig zu erreichen [
See09
]. Dieser An-
satz geht zurück auf Grundüberlegungen von Milton H. Erickson [
Lau05
],
[
Kai99
] Bei der SFBT wird der von Erickson positive Ansatz der Utilisation
weiterverwendet. Entgegen bekannter psychoanalytischer Ansätze, die ihre
Konzentration auf die Identifikation der Ursache für ein Problem konzentrie-
ren, versucht die Methode der SFBT eine mögliche Lösung zu konstruieren.
Lösungsfindung bedeutet gleichsam die Konzentration auf die Gegenwart
und die Zukunft. Grundlage dafür bilden folgende Annahmen:
1. es gibt Lösungen
2. es gibt mehr als eine Lösung
3. sie sind konstruierbar
4. Therapeut und Klient können sie konstruieren
5.
Therapeut und Klient konstruieren und/oder erfinden Lösungen, an-
statt sie zu entdecken
6. dieser Prozess lässt sich ausdrücken und modellieren [Lau05]
Der Therapeut nimmt während der Sitzungen eine eher passive Rolle ein.
Aktiver Teil der Kurztherapie ist der Klient. Dabei besteht die Herausforde-
rung der Therapeuten in der Formulierung der richtigen Fragestellungen, die
dem Klienten dabei helfen sollen, die Möglichkeiten des eigenen positiven
Handelns aufzudecken, damit dieser sein Ziel erreichen kann. Damit ist der
Therapeut Experte in der Formulierung der richtigen Fragestellungen, um
dem Klienten neue Perspektiven aufzuzeigen. Der Klient wiederum ist und
bleibt alleiniger Experte über sein eigenes Leben, für das er auch eigenver-
antwortlich ist. Eine erfolgreiche Umsetzung dieses Ansatzes setzt jedoch
vom Therapeuten voraus, dass dieser vertrauensvoll den Vorschlägen des
Klienten gegenübersteht und kooperativ mit ihm an der Ausarbeitung einer
Lösung arbeitet.
Die lösungsfokussierte Therapie verfolgt die Einstellung, dass bereits kleine
Fortschritte Richtung optimaler Lösung den Klienten dazu ermutigen, weitere
Schritte in Angriff zu nehmen. Dieser Ansatz führt langfristig dazu, dass der
Klient seine Ziele ohne die Unterstützung des Therapeuten weiterverfolgen
kann, oder die zeitlichen Abstände von betreuten Gesprächen größer werden.
therapeutische Veränderung utilisiert werden können, werden als Ressourcen bezeichnet.
Damit sind sowohl brachliegende nützliche Verhaltensmöglichkeiten und Sichtweisen als
auch strategisch günstige „Zwischenstücke“ gemeint, die eine Brücke zum erwünschten
Verhalten schlagen können.” [Rev03, S. 10]
111
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
Als Grundlage der SFBT dient die sogenannte Wunderfrage oder auch mi-
racle question [
SR98
]. Sie projiziert die gewünschte Zukunft des Klienten
bzw. die optimale Lösung [
LD08
]. Die Erkenntnis aus einer Vielzahl an
praktischen Anwendungen der SFBT bewies, dass die erfragte Lösung eines
Problems häufig als ein Wunder vom Klienten gesehen wurde [
Din95
]. Die
Wunderfrage hilft dabei, die Eingangsbeschwerde des Klienten von einer
möglichen Lösung zu entkoppeln [
Kai05
]. Dies ermöglicht, den Lösungsraum
offen zu halten und verhindert schon vorab konkrete Lösungswege zu fixieren.
Dabei ist es nicht zwangsläufig notwendig, dass der Therapeut weiß, ob die
Lösung in Zusammenhang mit dem präsentierten Problem steht. Hauptauf-
gabe des Therapeuten ist die Fokussierung der Lösung und die konkrete
Vorstellung davon, wie der Weg des Klienten aussehen muss, damit er dieses
Ziel langfristig auch ohne Unterstützung erreichen kann. Jede Sitzung wird
mit einem Kompliment oder “Schulter klopfen” des Klienten beendet, um ihn
zu ermuntern, seine Ziele weiter zu verfolgen (siehe Abbildung 5.5) [
Kai99
].
Hoffnung
Aussnahmen: Momente, als das
Problem weniger akut oder
Aspekte des Lebens weniger
schlecht waren
Bewältigungsstrategien:
Beharrlichkeit, nicht aufgeben
Darstellung vergangener Erfolge,
Leistungen
Erkundung einer bevorzugten
Zukunft:
Wunderfrage
Momente, wann eine bevorzugte
Zukunft bereits angetroffen ist
Nächster kleiner Schritt Richtung
Ziel
Komplimente
ENDE
START
Nein
Nein
Nein
Ja
Ja
Ja
Ja
Abb. 5.5: Der Verlauf einer SFBT Sitzung (Quelle: [Ive02])
Die folgende Abbildung 5.6 fast die Grundüberlegungen
2
des lösungsfokus-
sierten Ansatzes zusammen.
2
Weitere wichtige Voraussetzungen und Eigenschaften der lösungsfokussierten Therapie
können bei Lloyd [LD08] gefunden werden. Siehe auch [FS06, S. 11 ff]
112
5.3 Methoden und Werkzeuge
Die drei Grundprinzipien der Lösungsfokussierung:
1. Repariere nicht, was nicht kaputt ist
2. Finde heraus, was gut funktioniert und passt - und mache mehr davon
3. Wenn etwas trotz vieler Anstrengungen nicht gut funktioniert und passt - dann höre
damit auf und versuche etwas anderes
Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten Einfachheit:
1. Lösungen statt Probleme: Nicht das Problemverständnis vertiefen, sondern erkunden,
wie es ist, wenn es besser ist.
2. Interaktion statt isolierter Individualität: Unser Verhalten entwickelt sich in der
Interaktion mit anderen. In der lösungsfokussierten Arbeit wird nicht über Meinungen,
Glaubenssätze oder Werte diskutiert, sondern über beobachtbares Handeln.
3. Beachte und nutze das, was da ist - nicht das Fehlende: Nicht die Lücke zwischen "Ist"
und "Soll" ermitteln, sondern das, was -wenn auch nur selten- heute bereits etwas besser
ist.
4. Die Chance im Gestern, Heute und Morgen sehen: Zukünftige Chancen zu überlegen, ist
ein vertrauter Glaube im Management. Eher unüblich ist es, auch im Heute und im Gestern
bewusst zu erkunden, was sich hier bereits als Chance zeigt und zeigte - um auch das zu
nutzen.
5. Einfache Sprache: Statt langer, komplizierter, abstrakter und beeindruckend klingender
Worte einfache Alltagsworte nutzen.
6. Jede Situation als speziell sehen - keine schlechtpassende allgemeine Theorie
darüberstülpen: Offen und neugierig sich jedes Mal von neuem positiv überraschen
lassen.
Abb. 5.6:
Grundprinzipien der Lösungsfokussierung (in Anlehnung an
McKergow/Clarke: Solutions Focus Working, Solutions Books
2007, Chapter 1)
Die lösungsfokussierte Therapie ist eine Anwendung der systemischen The-
rapie (ST). Die ST ist ein Gesamtkonzept und beinhaltet verschiedene
Methoden, die theorie- und indikationsgeleitet zur Anwendung kommen.
Die Methoden werden hier im Einzelnen nicht angesprochen, da sich der
Untersuchungsschwerpunkt auf die lösungsfokussierte Therapie konzentriert.
Trotzdem sei erwähnt, dass die systemische Therapie der Tatsache Rechnung
trägt, dass ein Individuum grundsätzlich in sozialen Beziehungen lebt und
auch auf diese angewiesen ist. Die Entwicklung eines Individuums ist daher
von seinem sozialen Geflecht abhängig. Anderseits kann das soziale Umfeld
auch unterstützend wirken. Dabei versuchen die innerhalb der ST angewand-
ten Methoden das Individuum zu sehen, wie es ist (So-Sein) und dieses bei
seiner Entwicklung zu begleiten. Therapeuten sind also eher als Experten
für Prozesse und die Rahmenbedingungen des Veränderungsprozesses. Es
kommt in der systemischen Therapie darauf an, dass die angewandten und
verfügbaren Methoden flexibel, situations- und kontextangemessen eingesetzt
werden [Lau05].
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die lösungsfokussierte Therapie
eine wichtige Methode bei der Umsetzung einer Innovation Cell darstellt.
Genau wie die Grundüberlegungen einer IC geht auch die lösungsfokussierte
Therapie davon aus, dass die Betrachtung des Problem-Systems nicht zu
113
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
angemessenen Lösungen führt. Es gibt keine Alternative für ein bestehendes
Problem-System. Ludewig [Lud87, S. 8] weist darauf hin, indem er sagt:
“Es interessiert nicht mehr zu erfahren, wie das um das Pro-
blem gebildete System wäre oder zu sein hätte, wenn es um etwas
anderes als um dieses Problem entstanden wäre - unsinnige Frage!
Denn wäre dieses System nicht um dieses Problem entstanden,
so hätte es dieses System nie gegeben. Mit anderen Worten: es
gibt keine ’gesunde’ Alternative zu einem Problem-System, es
gibt nur die Möglichkeit seines veränderten oder gleichbleibenden
Fortbestehens bzw. seiner Auflösung. Deshalb sind Konzepte von
Gesundheit, Pathologie und Heilung in diesem Kontext gänzlich
irrelevant.”
Entgegen der Psychotherapie, deren Fokus in der Identifikation und Lösung
von Lebensproblemen unter Einbeziehung professioneller Hilfe steht, ver-
sucht die SFBT genauso wie die Innovation Cell, den Schwerpunkt auf die
Gegenwart und die Zukunft zu legen. Also Zukunftsbilder zu projizieren und
mit Hilfe dieser, Wege zu finden, diesen Zustand zu erreichen [
SH08
]. Dabei
ist es während der IC nicht von Interesse, dass eigentliche Problem für die
derzeitige Ausgangssituation zu finden.
5.3.3 Reframing
Reframing bedeutet übersetzt Umdeutung und wird in psychologischem Kon-
text verwendet. Der Ansatz des Reframings geht davon aus, dass Menschen
ihren Spielraum den Möglichkeiten und Grenzen ihres Umfeldes anpassen.
Dies betrifft nicht nur das Individuum an sich, sondern kann auch auf
Organisationen übertragen werden. Reframing führt innerhalb von Unter-
nehmen meist zu Reorganisation. Damit wird versucht sich an verändernde
Rahmenbedingungen anzupassen. Die Folge sind Wechsel in Verantwortung,
Neuzusammensetzungen von Gruppen. Ziel dahinter ist die Neuausrichtung
der Organisation und des Mitarbeiters. Häufig wird diese Transformation mit
Angst verbunden. Sich auf eine neue Situation einzulassen, ist gleichzeitig
mit der Sorge um die eigene Existenz und der Angst vor Verlust von Ansehen,
Verantwortung und persönlichem Einfluss verbunden [
WWE+08
, S. 101]. Die-
se Situation beschreibt Seligman als erlernte Hilflosigkeit. Seligman[
Rhe06
, S.
96 f]entdeckte dieses Verhalten zuerst an Tieren. Er fixierte Hunde in einem
Geschirr. Nach einer akustischen Ankündigung wurden die Tiere einem
elektrischen Reiz ausgesetzt. In einem zweiten Versuchsgang ermöglichte
114
5.3 Methoden und Werkzeuge
er den Tieren sich aus dem Geschirr zu befreien. Trotz der Möglichkeit zu
entfliehen, taten es die Hunde nicht. Seligman [
Rhe06
, S. 97] schloss daraus,
dass sich die Tiere, nach der Erfahrung einem unkontrollierbaren Ereignis
ausgesetzt zu sein, im zweiten Versuchsschritt hilflos verhalten. Für den
Menschen schloss er, dass folgende drei Defizite eintreten müssen, damit die
erlernte Hilflosigkeit eintritt:
1. motivationales Defizit
Die Initiative einer Person, die eigene Handlung unter Kontrolle zu
bekommen, ist eingeschränkt.
2. kognitives Defizit
Die Person sieht kaum, wenn die Ereignisse vom eigenen Handeln
abhängig sind. Der Grund liegt in der für die Person anderslautenden
Erwartungen an das Ereignis.
3. emotionales Defizit
Dieses Defizit führt dazu, das die Person negative Eigenschaften mit
dem unkontrollierbaren Ereignis verbindet. Folgen sind Ängste oder
Depressionen, die je nach persönlicher Wichtigkeit des Ereignisses umso
ausgeprägter sind.
Neuere Untersuchungen [
Rhe06
, S. 98 f] differenzieren die Eigenschaften der
erlernten Hilflosigkeit beim Tier und beim Menschen.
So zeigt sich, dass Menschen den Misserfolg eines Ereignisses eine Ursache
zurechnen. Daher tritt das Phänomen beim Menschen genau dann auf,
wenn er den Misserfolg mit einem Mangel an persönlicher Fähigkeit in
Verbindung bringt und nicht etwa mit mangelnder Anstrengung oder hoher
Aufgabenschwierigkeit. Der Dimension Ursachenerklärung (bestehend aus
zeitlicher Stabilität und Lokation) für den Mangel an persönlicher Fähigkeit
an einem Ereignis fügt Seligman weiter die Dimension Globalität hinzu.
Defizite unkontrollierbarer Misserfolge sind extrem stark ausgeprägt, wenn
sie einen Ursachenfaktor besitzen, der zeitstabil, internal und global ist.
Kuhl [
Rhe06
, S. 181] stellt weiter heraus, dass erlernte Hilflosigkeit mit
hoher Wahrscheinlichkeit auftritt, wenn sich die Person Gedanken über
Ursache und Folgen der Situation macht (Lageorierntierung). Dem entge-
gen wirkt die Suche nach möglichen Auswegen aus der jetzigen Situation
(Handlungsorientierung).
Erlernte Hilflosigkeit stellt damit ein funktionales und motivationales Defizit
dar. Reframing stellt eine Methode, die Handlungsorientierung positiv zu
115
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
beeinflussen, da Motivationsprozesse für die Handlungssteuerung von höherer
Bedeutung sind als Willensprozesse.
Ein Individuum in der Situation erlernter Hilflosigkeit ist der Auffassung keine
Kontrolle mehr über die Weiterentwicklung zu besitzen. Der Kontrollverlust
sorgt dafür, dass die Vorhersehbarkeit seines eigenen Tuns verloren geht.
Innerhalb einer Organisation bedeutet dies, dass der Mitarbeiter oder auch
die gesamte Organisation sich den gegebenen Umständen anpasst. Dieser
Anpassungsprozess mindert die Angst vor dem Verlust der Kontrolle über die
Situation. Veränderungen werden kritiklos hingenommen. Damit verliert der
Mitarbeiter jedoch auch die Möglichkeit seinen Einfluss zu vergrößern. Die
Anpassungsprozess schmälert seine Perspektiven und hat negativen Einfluss
auf seine Motivation [WW08b, S. 43 f].
Meist ist es den Betroffenen nicht möglich, sich selbstständig aus der Situation
zu befreien. Die Methode des Reframings kann dabei helfen, Situationen
aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und auf den Verlauf der Dinge wieder
Einfluss zu nehmen (siehe Abbildungen 5.7 und 5.8)
Zustand mit (subjektiv)
eingeschränktem
Handlungsspielraum aufgrund
erlebter, unkontrollierbarer
Ereignisse
(Erlernte Hilflosigkeit)
Perspektive
Einfluss
Abb. 5.7:
Folgen erlernter Hilflosigkeit (in Anlehnung an [
WWE+08
, S. 236])
116
5.3 Methoden und Werkzeuge
Erlebter Unkontrollierbarkeit
durch Reframing entgegen-
wirken
Perspektive
Einfluss
Abb. 5.8: Reframing (in Anlehnung an [WWE+08, S. 236])
[
WWE+08
]. Der Ansatz des Reframings geht zurück auf Grundüberlegungen
der Hypnotherapie. Revenstorf [Rev03] beschreibt Reframing wie folgt:
“Durch Umdeutung (‚Reframing‘) kommen grundsätzlich viele
Muster, auch ursprünglich unerwünschte, eventuell sogar Sym-
ptome, als Ressourcen in Betracht. Mit ‚Reframing‘- meistens
mit ’Umdeutung’ übersetzt – ist einerseits gemeint, dass ne-
gativ bewertete Verhaltensweisen oder Ereignisse eine positive
oder indifferente Konnotation erhalten. Andererseits wird durch
einen andern Bezugsrahmen eine aussichtsreichere Perspektive
entwickelt und ein Engpass kann überwunden werden.”
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die vorgestellten Methoden mit
den Grundüberlegungen einer Innovation Cell harmonieren. Der Freiraum,
der der IC zur Verfügung steht, wird durch die Moderation innerhalb des
Teams sichergestellt. Der Moderator verhält sich passiv und unterstützt
das Team durch die richtigen Fragestellungen. Er muss das Ziel verstanden
haben und dem Team dabei helfen, den Weg dort hin zu fokussieren. Sei-
ne Passivität und kooperative Unterstützung des Teams weist Grundzüge
aus den Methoden der lösungsfokussierten Therapie und der Open Space
Technology auf.
Weiterhin erlaubt die fehlende Agenda eine flexible Anpassung an die vor-
herrschenden Rahmenbedingungen. Diskutiert und erarbeitet werden nur
117
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
Themen, die den Teilnehmern der Innovation Cell wichtig und dringend
erscheinen, um den Auftrag zu erfüllen. Dieses Vorgehen genügt dem Ansatz
der Open Space Technology.
Weiterhin liegt der Schwerpunkt in der Erarbeitung neuer Lösungswege, ohne
Betrachtung vorherrschender Probleme. Das Team erarbeitet neue Lösungen
ohne den Schwerpunkt auf Analyse bestehender Probleme zu legen oder
deren Ursprung zu ergründen. Ein solches Vorgehen ermöglicht es die u.U.
verfahrene Situation aus neuen Blickwinkeln zu betrachten und bisher nicht
verwendete Ressourcen effektiv einzusetzen, um das Ziel zu erreichen.
Die dazu benötigen Ressourcen sind bereits vorhanden. Damit lassen sich
klare Grundzüge des Reframings, der lösungsfokussierten Therapie und
der Open Space Technology [
Owe01
, S. 169] während der Durchführung
einer Innovation Cell wiedererkennen. Die Nicht-Linearität innerhalb des
Teams und die damit fehlende Bedeutung von hierarchischen Positionen der
Teilnehmer macht das Team zum Management. Diese Eigenschaft findet
sich bei der Open Space Technology wieder [
Owe01
, S. 132], genügt aber
auch der Tatsache der lösungsfokussierten Therapie, dass Kooperation und
gegenseitige Unterstützung Wege zum Ziel sind (siehe Abbildung 5.9).
Lösungsfokussierte
Therapie
Reframing
Open Space
Technology
INNOVATION CELL
Abb. 5.9: Methoden einer Innovation Cell (eigene Darstellung)
118
5.3 Methoden und Werkzeuge
5.3.4 Mini-FMEA
Die Aufgaben, die innerhalb einer Innovation Cell bearbeitet werden, sind
anspruchsvoll und risikoreich. Immerhin resultiert die Initiierung einer IC
aus der Dringlichkeit neue, bestehende oder bisher nicht betrachtete Risiken
zu identifizieren bzw. zu analysieren, um dann Lösungen zu finden.
Deshalb wird für die Risikoidentifikation und -priorisierung erstmals in-
nerhalb der IC ein Werkzeug verwendet, das zur Fehleranalyse technischer
Produkte genutzt wird; die Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse (FMEA)
[
WWE+08
, S. 109 ff], [
ZTT10
]. Die Aufgabe besteht darin, die wichtigsten
Risiken zu identifizieren und sie im nächsten Schritt zu bewerten [
PKP+08
].
Die Herausforderung besteht in einem interdisziplinären Verständnis der
Aufgabe, damit alle möglichen Risiken bei der Bewertung betrachtet werden
können. Anderseits wird von der Moderation einer solchen Sitzung verlangt,
dass eine offene Diskussion sichergestellt wird, um das Betrachtungsfeld
nicht zu fokussieren. Somit gewährleistet werden, dass kein Risiko unbeach-
tet gelassen wird [
GK06
, S. 36]. Dabei versucht die Methode die qualitative
Zuverlässigkeit neuer Produkte und damit verbunden die gewünschten Funk-
tionen sicherzustellen. Sie handelt präventiv und leitet nach Ermittlung
möglicher Fehler Gegenmassnahmen ein [
SBA02
, S. 174]. Folgende Frage
sollten während der Analyse beantwortet werden [GK06, S. 38 f]:
•Was sind unsere Ziele?
•Welche Störgrössen können auftreten?
Der Fokus liegt in der Vollständigkeit und nicht der Genauigkeit.
•Mit welcher Wahrscheinlichkeit treten diese auf?
Subjektive Einschätzungen sind ausreichend, da Wahrscheinlichkeiten
meist schwer zu berechnen sind.
•Welche Auswirkungen haben die Störgrössen?
Hier ist ein eine relative Einschätzung der Auswirkungen das Ziel.
•Welche Aktionen können die Auswirkungen reduzieren?
Aktionen sind aufwendig und verlangen eine schnelle Umsetzung.
•Welche Priorität geben wir welchem Risiko?
Ressourcen liegen einem Unternehmen nur begrenzt vor. Diese Tatsache
sollte bei der Priorisierung beachtet werden. Ein Nullrisiko wird nur
selten erreicht.
Weiter wird zwischen
Produkt-FMEA
und
Prozess-FMEA
unterschie-
den. Ersteres sichert die fehlerfreie Ausführung der Produktfunktion. Letzte-
119
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
res ist auf die Erreichung und Sicherstellung von Qualitäts-, Kosten- und
Zeitzielen der Produktion fokussiert, und damit gleichzeitig auch auf die
Bedürfnisbefriedigung der Endkunden ausgerichtet [SBA02, S. 174 ff].
Da Risiken in jeder Ebene eines Unternehmens vorherrschen, kann das
Verfahren universell angewandt werden. Auf der untersten Stufe zur Produkt
und Projektbewertungen. Das Risiko errechnet sich aus dem Produkt der
Auftretenswahrscheinlichkeit und der Auswirkung [GK06, S. 37].
Risiko =Auftretenswahrscheinlichkeit ∗Auswirkung (5.1)
Wördenweber et al. [
WWE+08
, S. 110 f] machen darauf aufmerksam, dass
die Methode der Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse auch zur Ermittlung
neuer Potentiale für Produktinnovationen genutzt werden kann.
Ähnlich aber in leicht abgewandelter Form findet die Methode der FMEA
auch Anwendung innerhalb der IC zur Risikobewertung. Täglich werden
Risiken identifiziert. Dazu hilft es die Ergebnisse des Vortages zu diskutieren
und sie in Zusammenhang mit den Zielvorgaben zu setzen. Folgende Fragen
sind dabei hilfreich:
•Welche offenen Punkte haben wir gestern erledigt (Feedback)?
•
Welche Aufgaben sind noch zu erledigen, um die Zielvereinbarung zu
erreichen (Risikoidentifizierung)?
•
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir scheitern, wenn wir die
folgenden Aufgaben nicht erledigen (Risikopriorisierung)?
•
Welche Aufgabenpakete müssen wir heute am dringendsten erledigen,
um weiterzukommen (Risikoselektion)?
Sind die Aufgabenpakete definiert, wird der Tagesplan aufgestellt. Jeder
Arbeitsphase folgt eine Pause. Die Dauer der Arbeitsphase beträgt 90 Minu-
ten. Danach wird 30 Minuten pausiert. Die Moderation achtet darauf, dass
die Sequenzen eingehalten und nicht überschritten werden. Der Arbeitstakt
hat zum Ziel, die Herausforderung dauerhaft aufrecht zu erhalten. Weiter
sorgt die Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben dafür, dass keine
Überforderung der Teammitglieder entsteht. Bezogen auf den Aufbau von
FLOW wird durch die Mini-FMEA dafür gesorgt, dass die zu erledigende
Aufgabe mit den Fähigkeiten der Teilnehmer in Harmonie steht.
Ähnlich eines Unternehmens stehen der Gruppe nur begrenzt Ressourcen zur
Verfügung. Weiterhin ist die Dauer der Bearbeitung limitiert. Ressourcen und
120
5.3 Methoden und Werkzeuge
Zeit müssen effektiv genutzt werden, um die Risiken mit höchster Priorität
abzubauen oder einzudämmen. Dies wird durch die Risikoselektion und den
Aufbau des Tagesplans sichergestellt. Auch hier gilt die Diskussionsrunde
offen zu halten und damit alle potentiellen Risiken in die Betrachtung
aufzunehmen. Gleichzeitig bietet die Einführung einer täglichen Routine ein
kontinuierliches Feedback für die Gruppe und gibt der Innovation Cell einen
Takt.
5.3.5 Visual Management
Visual Management ist eine Methode, die verbreitet im Bereich der Pro-
duktion Anwendung findet. Sie hilft dabei Arbeitsabläufe und Zustände
einfach und transparent darzustellen [
DSO09
]. Visual Management bildet
ein methodisches Fundament für die Philosophie des Kaizen, der kontinu-
ierlichen Verbesserung [
Ima07
]. Mitarbeiter können sich schnell über die
aktuelle Situation am Arbeitsplatz oder an der Produktionsstätte informie-
ren. Dabei werden die Daten so einfach dargestellt, dass Mitarbeiter aus
allen Bereichen des Unternehmens jederzeit in der Lage sind, jede Situa-
tion vor Ort zu beurteilen. Durch die Visualisierung von Arbeitsabläufen
und Abweichungen werden Störungen oftmals erst sichtbar gemacht. Dies
ermöglicht eine zeitnahe Einleitung von Massnahmen. Bielous [
Bie97
] be-
tont dabei die einfache und kostengünstige Implementierung der Methode.
Die übersichtliche Darstellung von Informationen vermeidet unnötige und
langwierige Statusgespräche und gibt den Mitarbeitern das Gefühl, an dem
Prozess aktiv teilzunehmen. Damit hat Visual Management einen positiven
Einfluss auf Qualität und Produktivität.
Die Innovation Cell nutzt die Methode des Visual Managements und erwei-
tert sie. Zusätzlich zur täglichen Dokumentation der Ergebnisse werden diese
an einer Informationswand ausgehangen. Das Dokument wird auf DIN A
0 ausgedruckt. Jedes Teammitglied hat damit die Möglichkeit, Ergebnisse
nachzuschauen. Dokumente können abgehangen und bearbeitet werden. Wei-
ter wird am Ende jeden Tages der Fortschritt notiert. Folgende Abbildung
5.10 zeigt schematisch den Aufbau der Informationswand. Zusätzlich werden
wichtige Informationen in kleinen Faltbroschüren dem Team zur Verfügung
gestellt (siehe Abbildung 5.11). Aufgrund der unterschiedlichen Fachbereiche
der Teilnehmer kann ein ausgeglichener Informationsstand sichergestellt wer-
den. Bei Bedarf kann jeder wichtige Informationen nachschlagen. Eine kurze
Zusammenfassung auf der Rückseite konzentriert den Inhalt der Broschüre
auf das wichtigste.
121
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
Abb. 5.10: schematischer Aufbau der Informationsbrett
Abb. 5.11:
Informationsbroschüren für die Innovation Cell (eigene Darstel-
lung)
122
5.4 Startvoraussetzungen
5.4 Startvoraussetzungen
Vor Beginn jeder Innovation Cell sind Voraussetzungen zu beachten, um
einen einwandfreien Verlauf zu gewährleisten und ein innovatives Umfeld auf-
zubauen. Die Vorbereitungen sind sorgfältig zu planen. Große Veränderungen
während der IC sind nur bedingt möglich. Bei der regelmäßigen Verwendung
der Methode wird die Planung zur Routine. Bei sporadischer Anwendung
und speziell bei der Einführung besteht die Wahrscheinlichkeit für potentielle
Missverständnisse. Der Mehrzahl der Mitarbeiter sind die Methode und das
Vorgehen nicht bekannt. Die bisher dargelegten Grundüberlegungen einer
IC und die beschriebenen Methoden, bilden die Basis und repräsentieren
die Anforderungen für die Ausarbeitung der Startvoraussetzungen einer
Innovation Cell.
Nachfolgend werden die Startvoraussetzungen erläutert, die bei der Planung
einer Innovation Cell zu beachten sind.
Innovationsumfang festlegen
Bei der dauerhaften Einführung der Methode der Innovation Cell sollte
bestimmt werden, wie viele Innovationen die Organisation jährlich umset-
zen will. Da die Mitglieder für den Zeitraum hundertprozentig dediziert
sind, müssen die Aufgaben frühzeitig an andere Mitarbeiter verteilt werden.
Ist der Einsatz nur sporadisch, ist eine jährliche Planung nicht unbedingt
erforderlich.
Geeignete Projekte identifizieren
Potentielle Projekte lassen sich meist frühzeitig aus der bestehenden Produk-
troadmap ableiten. Dabei sollten Projekte in Frage kommen, die ein hohes
Risiko für die Unternehmung implizieren. Das Gesamtrisiko setzt sich nach
Specht [SBA02, S. 24] aus mehreren Risikoarten zusammen.
1. Technisches Risiko:
Das technische Risiko beschreibt die Unsicherheit im Bezug auf die
technische Realisierung der gestellten Aufgabe. Damit stellt sich die
Frage, ob eine technische Lösung für das Entwicklungsprojekt gefunden
werden kann.
2. Zeitrisiko:
Ist nicht klar, ob die Realisierung des Projektes innerhalb der gefor-
123
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
derten Zeit zu erreichen ist, besteht ein zeitliches Risiko. Ein erhöhtes
zeitliches Risiko kann sich negativ auf die Markteinführung des Pro-
duktes auswirken. Wird das zeitliche Ziel nicht erreicht und kommt es
zu Verspätungen bei der Markteinführung, kann dies zu Wettbewerbs-
nachteilen führen [McG96, S. 4 ff].
3. Kostenrisiko:
Das Kostenrisiko beschreibt die Unsicherheiten im Bezug auf die anfal-
lenden Entwicklungskosten. Neben dem direkten Aufwand im Bereich
der Forschung und Entwicklung (F&E) müssen auch die durch die
Entwickler später anfallenden Kosten im Bereich der Produktion und
Wartung beachtet werden.
4. Verwertungsrisiko:
Dieses Risiko betrifft die wirtschaftliche Verwertung des Produktes.
Potentielle Einflussfaktoren sind u.a. die Akzeptanz des Produktes bei
potentiellen Kunden (vgl. Kapitel 2.2) und der zu erzielende Preis am
Markt.
Die Umsetzung von Projekten mit geringem Risiko kann in standardisierten
Prozessabläufen abgearbeitet werden. Aus den obigen Überlegungen setzt sich
das Gesamtrisiko eines Projektes also aus der Summe der Einzelrisiken aus
technischer, zeitlicher, kostenbezogener und Verwertungs-Sicht zusammen.
Zeitpunkt ermitteln
Die Umsetzung einer Innovation wird beeinflusst durch die Dimensionen
Zeit, Ressourcen und Markt. Innerhalb dieses Raumes findet der Wettbewerb
zwischen Unternehmen statt. Erst wenn die notwendigen Ressourcen zur
Umsetzung der Innovationen vorhanden sind, Nachfrage am Markt besteht,
ist der Zeitpunkt zur Realisierung der Innovation gekommen [
WWE+08
, S. 5].
Eine Ausnahme bilden hier radikale Innovationen wie bereits in Kapitel 2.2
diskutiert. Aus diesem Grund sollten zur Klärung des optimalen Zeitpunktes
folgende Fragestellungen beachtet werden:
1. Besteht ein Kundeninteresse?
2. Ist die Profitabilität gewährleistet?
3. Ist die Umsetzung der Innovation technisch machbar?
4. Ist eine gewisse Aufgabenkomplexität gewährleistet?
5. Sind die notwendigen Kompetenzen zur Umsetzung vorhanden?
124
5.4 Startvoraussetzungen
6. Besteht der Handlungsfreiraum zur Umsetzung (Autonomie)?
Projekte, die innerhalb einer Innovation Cell bearbeitet werden, beinhalten
ein hohes Risiko und können umfangreiche Auswirkungen auf ihr Umfeld
haben. Die Fragen helfen dabei, potentielle Projekte zu identifizieren, die
einerseits realisierbar sind (technisch) und durch ihre Komplexität nicht
innerhalb bestehender Prozesse bearbeitet werden können. Kann die Mehr-
zahl der Fragen positiv beantwortet werden, ist die Grundlage für eine IC
gegeben.
Erwartungen einholen und Zielsetzung bestimmen
Die Zielsetzung der Innovation Cell wird im Auftrag festgehalten. Die Ziel-
setzungen lassen sich aus den Erwartungen des organisatorischen Umfelds
ableiten. Direkten Einfluss haben der Auftraggeber und der Kunde. Wird
die Innovation Cell zum ersten Mal durchgeführt, sollte besonderer Wert
auf die Erwartungen des indirekten Umfelds der IC gelegt werden. Eine
neue Organisationsform, die unabhängig vom Tagesgeschäft agiert und die
Unterstützung des Top-Managements hat, rückt schnell in den Mittelpunkt
des Interesses. Ignoranz gegenüber dem mittleren Managements oder anderen
Fachexperten könnte den Start der Innovation Cell negativ beeinflussen und
den Widerstand erhöhen.
Beschaffenheit der Ziele
Wie bereits in Kapitel 5.1 angedeutet, sollten die Ziele einerseits klar gesteckt
werden, anderseits dem Team jedoch auch die Möglichkeit geben, flexibel
bei der Bewältigung der Aufgabe vorgehen zu können und Unerwartetes zu
zulassen. Daher sollte spezielles Interesse gelegt werden auf:
•Inhalt
•Schnittstellen
•Zusatznutzen
•Review und Berichtswesen
•Flexibilität
125
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
Rollen in der Innovation Cell
Bei der Teamzusammensetzung ist auf die notwendige Interdisziplinarität
zu achten (vgl. Kapitel 3.2.1). Weiterhin sollte jedoch auch eine Balance
zwischen Lernbegierigkeit und Fachkenntnis herrschen. Damit ein kontinuier-
licher Informationsaustausch zwischen Team und Fachgruppen stattfindet,
sind Mitarbeiter mit ausgeprägten informalen Netzwerken innerhalb der
Organisation für eine Innovation Cell sehr interessant.
Innovation Cell besetzen
Die Teilnahme an einer Innovation Cell ist freiwillig (vgl. Kapitel 5.1).
Deshalb sollte vor Beginn auch sichergestellt werden, dass die Teilnehmer für
die Aufgabe motiviert sind. Dazu wird vorab die Motivation der Teilnehmer
abgefragt.
Lokalität klären
Je nach Neuheitsgrad der Innovation bzw. dem Organizational Fit (vgl.
2.2), [
Sal03
] des Unternehmens kann das Team entweder innerhalb der
Stammorganisation agieren oder es sollten externe Räumlichkeiten für die
Durchführung der Innovation Cell vorgezogen werden.
Dedizierung sicherstellen
Der Aufgabenumfang ist bei einer Innovation Cell sehr hoch. Die Zeit zur
Umsetzung verlangt daher die hundertprozentige Entbindung der Teilnehmer
vom Tagesgeschäft. Laufen mehrere ICs nebeneinander, sollte darauf geach-
tet werden, dass Personen nicht in mehreren Innovation Cells gleichzeitig
involviert sind.
Taktrate vorgeben
Regelmäßige Termine während der Durchführungsphase stellen die Taktung
der Innovation Cell sicher. Ähnlich eines Phasenmodells (vgl. Kapitel 5.5)
werden auch vom Team kontinuierlich Ergebnisse abgefragt.
126
5.5 Zeitlicher Ablauf einer Innovation Cell
Soziale Veranstaltungen vorbereiten
Abendliche Veranstaltungen wie Essen gehen oder Besichtigungen helfen
dabei die Distanz zwischen den Teilnehmern abzubauen. Speziell bei einem
Team aus unternehmensinternen und externen Teilnehmern sind gemein-
schaftliche Ereignisse wichtig.
Abbruchkriterien definieren
Ist ein Auftrag in gegebener Zeit nicht realisierbar, wird die IC abgebrochen.
Die Entscheidung darüber trifft das Team. Die Kriterien werden vorab mit
den Teilnehmern und dem Auftraggeber abgestimmt. Damit wird verhindert,
dass unnötig Zeit, Kosten und Ressourcen aufgewendet werden.
Den Abschluss einer Innovation Cell planen
Der Auftrag einer Innovation Cell legt fest, welche Ziele zu erfüllen sind.
Am Ende der Veranstaltung werden die Ergebnisse dem Kunden und dem
Auftraggeber ausgehändigt und die Verantwortung an die Organisation
zurückgeführt. Die Innovation Cell ist beendet und löst sich auf. Das Ende
der IC sollte gefeiert werden. Die erbrachte Leistung des Teams findet damit
eine Anerkennung und wird belohnt.
5.5 Zeitlicher Ablauf einer Innovation Cell
Während Workshops in der Regel einen klaren zeitlichen Ablauf vorgeben,
wird während der Innovation Cell auf ein solches Vorgehen verzichtet. Der
Grund ist die Schaffung von Freiräumen, um flexibel auf situative Verän-
derungen reagieren zu können. Speziell bei der Generierung neuer Ideen
(für das Produktportfolio) sind starre Zeitpläne hinderlich, und lassen für
Unerwartetes keinen Raum. Vorab werden daher nur die Diskussionsrunden
mit der Jury zeitliche fixiert. Um das Tagesgeschäft nicht zu beeinflussen,
findet die Veranstaltung am Abend statt. Geplant werden etwa zwei Stun-
den für die Ergebnispräsentation mit anschließender Diskussion. Weiterhin
wird ein Termin für die Übergabe der Ergebnisse an den Kunden und den
Auftraggeber am Ende der IC arrangiert.
Dem Kreis der Unterstützer steht es frei, das Team zu besuchen. Sie werden
z.B. per Email eingeladen. Die Einladung enthält keinen Terminvorschlag.
127
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
Damit wird kein Unterstützer dazu gezwungen die Innovation Cell zu besu-
chen. Weiterhin kann jeder nach eigenem Ermessen festlegen, wann und ob
er vorbeikommen möchte. Dieses unübliche Vorgehen kann bei Mitarbeitern
auf Verwunderung stoßen. So kam es während der Umsetzung innerhalb des
betrachteten Unternehmens vor, dass darauf aufmerksam gemacht wurde,
dass der Email kein Terminvorschlag angehängt sei. Der Grund für das
Entfallen einer terminlichen Fixierung stieß auf positive Resonanz. Es konnte
beobachtet werden, dass einige Mitarbeiter mehrmals das Team besuchten.
Andere nutzten die Einladung nicht.
Das genaue Vorgehen und die tägliche Agenda ergeben sich erst während
der Innovation Cell. Nach einer Einführung und Diskussion innerhalb des
Teams können am ersten Tag die ersten Themen innerhalb der Gesamtgruppe
bearbeitet werden. Der zweite Tag beginnt mit der Identifikation der Risiken
und deren Bewertung. Dazu ist es sinnvoll, die Ergebnisse des Vortages
nochmals zu erläutern und sie in Verbindung zu den Zielvorgaben zu setzen.
Die tägliche Mini-FMEA stellt sicher, dass die Gruppe kontinuierliche Rück-
meldung über ihr Handeln erhält und erfüllt die Anforderung, der IC eine
Taktrate zu geben (vgl. Kapitel 5.4). Die zu bearbeitenden Themen leiten
sich dann aus dem eingeschätzten Risiko des Teams ab.
Um dem Ansatz der Open Space Methode (vgl. Kapitel 5.3.1) zu genügen,
ist die Runde offen für persönliche Risiken einzelner Teilnehmer. Damit
wird der Tatsache Rechnung getragen, dass auch Unerwartetes während der
Durchführung der Innovation Cell Aufmerksamkeit geschenkt wird. Nach
Übergabe der Ergebnisse an den Kunden sowie den Auftraggeber sollte die
Teilnehmer die Erlebnisse und Erfahrung, die sie während der Durchführung
gewonnen haben, im Team teilen. Die intensive Zusammenarbeit und die
Herausforderung durch die Aufgabenstellung hat jedem Teilnehmer mit
großer Wahrscheinlichkeit neue Erkenntnisse gebracht, die dem Team und
auch der Organisation von Nutzen sein können. Der Abschluss sollte danach
gebührend gefeiert werden.
Resultierend ergibt sich beispielhaft der in Abbildung 5.12 dargestellte
Wochenplan für eine IC von der Dauer von fünf Tagen.
128
5.5 Zeitlicher Ablauf einer Innovation Cell
Informelles Netzwerk zu Fachabteilungen und Fachexperten
Möglichkeit des Unterstützerkreises jederzeit die Innovation Cell zu besuchen oder bei Bedarf das
Team temporär zu erweitern
TAG
Präsentation
der Ergebnisse
und Übergabe
an den Kunden
und
Auftraggeber
Besprechung
mit der Jury
Besprechung
mit der Jury
soziale
Veranstaltung
(Essen gehen,
Kino, etc.)
soziale
Veranstaltung
(Essen gehen,
Kino, etc.)
soziale
Veranstaltung
(Essen gehen,
Kino, etc.)
soziale
Veranstaltung
(Essen gehen,
Kino, etc.)
Abschluss der
Innovation Cell
(Feier)
Einführungs-
runde und
Planung des
ersten Tages
Diskussion und
Bearbeitung
erster
Themenschwer-
punkte im
Gesamtteam
Aufteilung der
Gruppe in Mini-
Teams zur
Bearbeitung der
aus der Mini-
FMEA
abgeleiteten,
täglichen
Themenschwer-
punkte
Mini-FMEA Mini-FMEA Mini-FMEA Mini-FMEA
Zusammenstell-
ung der
Ergebnisse und
Bearbeitung
letzter Themen
Aufteilung der
Gruppe in Mini-
Teams zur
Bearbeitung der
aus der Mini-
FMEA
abgeleiteten,
täglichen
Themenschwer-
punkte
Aufteilung der
Gruppe in Mini-
Teams zur
Bearbeitung der
aus der Mini-
FMEA
abgeleiteten,
täglichen
Themenschwer-
punkte
I II III IV V
Abb. 5.12: zeitlicher Ablauf einer Innovation Cell (eigene Darstellung)
Abschließend kann festgehalten werden, dass bei der Durchführung der
Innovation Cell bewusst keine Agenda für die Zeitdauer ausgearbeitet wird.
Die Analyse der vorherrschenden Situation durch bspw. die tägliche Mini-
FMEA ermöglicht es dem Team, zeitnah auf Veränderungen zu reagieren und
flexibel zu agieren. Die fehlende Struktur der Innovation Cell setzt anderseits
jedoch Herausforderungen an die Organisation. Abendliche Veranstaltungen
müssen vorab geplant werden und Lokalitäten reserviert werden.
Die Infrastruktur der Räumlichkeiten (Internetanschluss, Beamer, Leinwand,
Flipchart) muss ausreichend früh sichergestellt sein. Um eine schnelle und
problemlose Zusammenführung der Ergebnisse der Einzelgruppen zu ge-
währleisten, sind im Vorfeld Musterdokumente vorzubereiten. Zu jeder Zeit
müssen die Teammitglieder die Möglichkeit haben, auf bereits erstellte Do-
kumente und Ergebnisse zugreifen zu können. Ergebnisse und Daten müssen
täglich gesichert und zusammengefasst werden. Die Aufbereitung der Daten
für den Folgetag ist Aufgabe der Organisation der Innovation Cell.
129
5 Methode zur Umsetzung von Innovationen
130
6 Initiierung und organisatorische
Vorbereitungen einer
Innovation Cell
Nachdem im vorangegangen Kapitel die theoretischen Grundlagen einer In-
novation Cell und Überlegungen der Startvoraussetzungen diskutiert wurden,
folgt in diesem Kapitel die praktische Umsetzung der IC im betrachteten
Unternehmen. Es sei angemerkt, dass die Einführung, Planung und Durch-
führung der Innovation Cells durch den Autor vorgenommen wurde. Die
in diesem Kapitel dargelegten Ergebnisse beruhen auf Beobachtungen, die
während der Vorbereitungen der Innovation Cell innerhalb der Organisation
gemacht wurden.
In Kapitel 6.1 wird zuerst kurz auf die Struktur des Entwicklungsprozesses
eingegangen. Danach können anhand der Themenschwerpunkte die Innovati-
on Cells innerhalb des Entwicklungsprozesses lokalisiert werden. Gegenstand
von Kapitel 6.2 ist die Dokumentation der persönlichen Beobachtungen wäh-
rend der Initiierung der ICs. Die Erkenntnisse werden anschließend mit den
theoretischen Grundüberlegungen des vorangegangenen Kapitels gespiegelt.
6.1 Einordnung der Innovation Cells in den
Entwicklungsprozess
Die durchgeführten Innovation Cells hatten unterschiedliche Schwerpunkte.
Aus diesem Grund wird im Folgenden die Prozessebene des Unternehmens
beschrieben. Dies soll helfen, die Aufgaben und Ziele der einzelnen Innovation
Cells klar herauszustellen und im prozessualen Kontext zu sehen.
131
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
6.1.1 Aufbau der Entwicklung
Das betrachtete Unternehmen war während des Untersuchungszeitraums
funktional gegliedert. Insgesamt wurden vier Entwicklungsabteilungen diffe-
renziert. Der Entwicklungsprozess begann bei der Ableitung der Neuprodukte
aus der Roadmap (siehe Abbildung 6.1).
•Roadmap (Phase I)
Die Produktroadmap bildet das Produktportfolio des Unternehmens
ab und leitet aufbauend auf der strategischen Richtung neue Produkte
für die Zukunft ab. Sind die Anforderung der zukünftigen Produkte
definiert, fließen diese als Projekte in den Entwicklungsprozess ein. Je
nach Reifegrad der Produktinnovation oder der Technologiekompo-
nente des Produktes werden sie innerhalb der Vorentwicklung oder
Produktentwicklung bearbeitet.
•Vorentwicklung (Phase II)
Technologien und Innovationen mit geringem technischem Reifegrad
fließen in die Vorentwicklung. Ein geringer technischer Reifegrad ist
meist direkt mit erhöhtem Risiko verbunden. Gründe dafür können
Technologien sein, die bisher noch nie in einem Produkt verbaut wur-
den. Ihre Machbarkeit ist technisch nicht validiert. Anderseits kann
die Aufgabe der Vorentwicklung darin bestehen, Technologien und
Innovationen zu identifizieren, die eine spezifische technische Leistung
innerhalb eines Neuproduktes realisieren sollen. Die Vorentwicklung hat
zur Aufgabe die Machbarkeit neuer Technologien und Innovationen zu
untersuchen und ein Produktkonzept zu entwickeln (vgl. Kapitel 2.1.2).
Sind technologische Unsicherheiten geklärt und die Produktintegration
sichergestellt, fließt das Projekt in den Produktentwicklungsprozesses
des Unternehmens.
•Produktentwicklung (Phase III)
Innerhalb der Produktentwicklung werden die Projekte aus der Vor-
entwicklung oder der Produktroadmap bis zur Übergabe an die Pro-
duktion bearbeitet. Die Produktanforderungen werden zu Beginn auf
ihre technische Umsetzbarkeit untersucht. Nach Abschluss dieses Ar-
beitsgangs kann das Produktkonzept für die Entwicklung freigegeben
werden. Prototypen bilden die erste Realisierung des Produktes und
helfen bei der Fehleridentifikation und -analyse. Nachdem die Fehler
behoben und die Ergebnisse in den Entwicklungsprozess eingeflossen
sind, startet die Nullserie. Dabei handelt es sich um einen Testlauf der
132
6.1 Einordnung der Innovation Cells in den Entwicklungsprozess
späteren Serienfertigung. Mess- und Justiereinrichtung werden auf ihre
Tauglichkeit geprüft. Fertige Nullserienprodukte durchlaufen Realtests
und letzte Fehler werden behoben. Danach wird das Produkt an die
Produktion übergeben. Das Projekt innerhalb der Produktentwicklung
ist abgeschlossen.
•Produktion (Phase IV)
Nach Abschluss der Projektarbeit werden die Daten der Produktion
übergeben. Messeinrichtungen werden installiert und die Fertigung
der Produktkomponenten wird initiiert. Nach der Endmontage der
Einzelteile wird das Produkt am Markt vertrieben.
Im Folgenden wird nicht weiter auf diese Phase eingegangen, weil sie
kein Teil des eigentlichen Entwicklungsprozesses darstellt und nur der
Vollständigkeit halber erläutert wird.
ROADMAP:
• Abbildung derzeitiger und zukünftiger Produkte
in Abhängigkeit der Zeit
VORENTWICKLUNG:
• Stage-Gate Prozess mit 3 Stages
• Bearbeitung von Produktioninnovationen mit
geringem Reifegrad
PRODUKENTWICKLUNG:
• Stage-Gate Prozess mit 7 Stages
• Bearbeitung von serienahen Produktinnovationen
• Produktinnovationen mit hohem Reifegrad
PRODUKTION:
• Fertigung der Produktkomponenten
• Endmontage
I
II
III
IV
PHASE
Abb. 6.1: Phasen des Entwicklungsprozesses (eigene Darstellung)
133
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
Projekte innerhalb des Entwicklungsprozesses des betrachteten Unterneh-
mens durchliefen einen Stage-Gate Prozess (vgl. Kapitel 2.4.1). Der Prozess
gewährleistete eine systematische Vorgehensweise. Der Status eines Projektes
wurde in kontinuierlichen Abständen kontrolliert. Abhängig davon wurde
über das weitere Vorgehen entschieden.
Der Vorentwicklungsprozess wurde während der Dauer der Arbeit etabliert.
Die Differenzierung der Projekte nach ihrem Reifegrad half dabei die serien-
nahe Entwicklung zu entlasten und Technologien mit geringem technischen
Reifegrad separat zu untersuchen. Der Vorentwicklungsprozess bestand aus
einem dreistufigen Stage-Gate Prozesses. Für die Bearbeitung eines Arbeits-
ganges (Stages) bis zum nächsten Entscheidungstermin (Gate) wurden drei
Monaten angenommen.
6.1.2 Schwerpunkte der Innovation Cells
Insgesamt wurden drei Innovation Cells innerhalb des betrachteten Unterneh-
mens durchgeführt. Die drei ICs wurden in einem Zeitraum von drei Monaten
durchgeführt. Die Schwerpunkte werden im Folgenden näher erläutert.
6.1.2.1 erste Innovation Cell
Für die erste Innovation Cell wurde ein Team aus zehn Teilnehmern zu-
sammengestellt. Sechs Teilnehmer waren Mitarbeiter des Unternehmens.
Weiterhin waren vier externe Teilnehmer involviert. Einer der Externen
übernahm die Moderation der Innovation Cell. Die Gruppe arbeitete wäh-
rend der Zeit ausserhalb der Organisation. Dem Team standen insgesamt
zwei Tagungsräume zur Verfügung. Der Auftrag wurde zuvor mit dem Top-
Management für Neuproduktentwicklung und dem Produktmanagement
ausgearbeitet. Sie übernahmen die Positionen des Auftraggebers und des
Kunden.
Aufgabe des Teams war die Beleuchtung technischer und wirtschaftlicher
Anforderungen. Es sollten Widersprüche aufgedeckt und gelöst werden.
Aus den Ergebnissen der Analyse war eine Alternative zu einem bereits
bestehenden Produktkonzeptes zu erarbeiten. Die Innovation Cell war für
eine Dauer von fünf Tagen angesetzt.
134
6.1 Einordnung der Innovation Cells in den Entwicklungsprozess
6.1.2.2 zweite Innovation Cell
Entstanden aus der Idee eines Mitarbeiters, war es die Aufgabe der zweiten
Innovation Cell eine konkrete Produktlösung zu finden. Der Auftrag forderte
alternative Lösungskonzepte zur Grundidee. Machbarkeiten der Technologien
waren abzuschätzen. Weiterhin sollte das erarbeitete Konzept visualisiert
und der Kundennutzen identifiziert werden.
Auf dieser Grundlage wurde vom Team verlangt, die Produktidee mit den
bereits innerhalb der Produktroadmap vorhandenen Konzepten zu verbinden.
Eine weitere Anforderung bestand in der Ausarbeitung der ersten Schritte
für die Projektplanung. Der Auftrag wurde vom Vorstand für Neuprodukt-
entwicklung und vom Produktmanagement aufgestellt. Das Team hatte zur
Bearbeitung fünf Tage Zeit. Die Innovation Cell setzte sich aus zehn Teil-
nehmern zusammen. Sechs Teilnehmer waren Mitarbeiter des betrachteten
Unternehmens. Vier Teilnehmer waren von extern engagiert. Dem Team
standen zwei Tagungsräume zur Verfügung.
6.1.2.3 dritte Innovation Cell
Aufbauend auf den Einzelergebnissen der ersten beiden Innovation Cells
war es Aufgabe des Teams die Konzeptphase des Entwicklungsprozesses
für eine neue Produktinnovation innerhalb der IC abzuschließen. Dies ver-
langte die Identifikation und Konkretisierung der Kundenwünsche und die
Ableitung der Anforderung für die Produktinnovation. Diese wurden im
Lastenheft festgehalten. Zusätzlich waren Designvorschläge zu entwerfen
und Spezifizierungen für die Technologiekomponenten zu erstellen. Der Auf-
trag verlangt weiter die wirtschaftliche Betrachtung des Projektes sowie die
Verknüpfung der Ergebnisse der vorangegangenen Innovation Cells mit der
Produktinnovation. Offene Punkte wurden in einer Aufgabenliste festgehal-
ten, die nach Abschluss der Innovation Cell zu bearbeiten waren, um einen
Entwicklungsstart des Projektes zu gewährleisten.
Die Dauer der IC betrug neun Tage. Das Team bestand aus fünfzehn Teilneh-
mern. Davon waren neun unternehmensinterne Mitarbeiter. Sechs Teilnehmer
kamen von extern. Die Innovation Cell wurde vom Vorstand für Neuentwick-
lung und dem Gesamtentwicklungsleiter initiiert. Während der Dauer der
Innovation Cell konnte sich das Team auf drei Tagungsräume aufteilen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass den Teilnehmern genug
räumliche Freiheit für die Diskussion und Bearbeitung der verschiedenen
135
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
Themen zur Verfügung stand. Eine Grundlage, die der Umsetzung von
Open Space Technology genügt [
Owe01
, S. 44 ff]. Weiterhin brachten drei
Mitarbeiter bereits Erfahrungen durch die Teilnahme an der ersten IC mit.
6.1.3 Lokalisierung der Innovation Cells im
Entwicklungsprozess
Die Themenschwerpunkte erlauben eine gute Lokalisierung der Innovati-
on Cells im Entwicklungsprozess des betrachteten Unternehmens (siehe
Abbildung 6.2).
I
II
III
PHASE
1. Innovation Cell
• Lösung technischer
und wirtschaftlicher
Widersprüche
• Ausarbeitung von
Löungsalternativen
2. Innovation Cell
• Konkretisierung der
Grundidee
• Machbarkeitsprüfung
und Konzeptentwurf
3. Innovation Cell
• Aufbau eines
Gesamtkonzept
• Erstellung des
Lastenheftes
• Erstellung von
Designentwürfe
• Prüfung der
technischen
Machbarkeit und
wirtschaftlichen
Umsetzung
• Ausarbeitung einer
Produktroadmap
Abb. 6.2:
Lokalisierung der Innovation Cells innerhalb des Entwicklungspro-
zesses (eigene Darstellung)
Die Intention der ersten Innovation Cell lag in der Klärung bestehender
Widersprüche einer bereits konkretisierten Produktinnovation. Das Projekt
war bereits innerhalb der Produktroadmap (Phase I) terminiert und aus
dieser abgeleitet. Eine Anforderungsliste über den Funktionsumfang war
vorhanden. Obwohl einige Aspekte der Lösungsvorschläge des Teams eine
detaillierte Klärung innerhalb des Vorentwicklungsprozesses verlangte, war
der Großteil des Produktkonzeptes bereit für die Umsetzung innerhalb des
Produktentwicklungsprozesses (Phase III).
Die zweite IC begründete sich aus der Idee eines Mitarbeiters. Sie war nicht
Bestandteil der Roadmap. Da nur eine vage Vorstellung über die mögliche
136
6.1 Einordnung der Innovation Cells in den Entwicklungsprozess
Umsetzung sowie das Anforderungsprofils vorlag, war die Produktinnovation
Bestandteil des Vorentwicklungsprozesses (Phase II).
Innerhalb der dritten Innovation Cell wurden bisherige Ergebnisse verarbeitet
und ein Gesamtkonzept entwickelt. Die Erkenntnisse hatten Einfluss auf
die Produktroadmap und verlangten gleichzeitig auch das Initiieren von
Teilprojekten innerhalb der Vorentwicklung und Produktentwicklung.
Der Einsatz der Innovation Cells erstreckte sich somit auf die ersten drei
Phasen des Entwicklungsprozesses und erlaubte einerseits die Problemlösung
bei bestehenden Projekten, andererseits konnten mit Hilfe der Methode
auch neue Produktideen konkretisiert und für die Umsetzung innerhalb der
Entwicklung vorbereitet werden.
Dabei wurde innerhalb der zweiten Innovation Cell ein neuartiges Konzept
verfolgt, welches gegenüber der bestehenden Produktroadmap des betrach-
teten Unternehmens eine hohe Diskontinuität aufwieß. Weiterhin konnte
eine grobe Marktanalyse bestätigen, dass die durch das Konzept angespro-
chenen Kundenbedürfnisse, von Wettbewerbern zu dem Zeitpunkt nicht
angesprochen wurden.
Die Ergebnisse der dritten Innovation Cell waren in Teilen ebenfalls neu
für das betrachtete Unternehmen und zeigten eine deutliche Distanz zwi-
schen derzeitigen technischen Ansätzen und technischen Anforderungen des
Gesamtkonzeptes. Es wurden neue Kundenbedürfnisse identifiziert, die mit
Hilfe der Produktinnovation angesprochen werden konnten. Ein Vergleich
der Eigenschaften der Lösungen, die innerhalb der Innovation Cells gene-
riert wurden, mit den Überlegungen von Salomo (vgl. Kapitel 2.2), lässt
darauf schließen, dass die Ergebnisse in Teilen Charakteristika radikaler
Innovationen zeigten und Einfluss auf Technologie, Markt und Organisation
hatten.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Initiierung einer Inno-
vation Cell mehrere Auslöser haben kann und innerhalb des Entwicklungspro-
zesses an unterschiedlichen Stellen eingesetzt wird. Die Ausarbeitung neuer
Ideen oder neuer Produktkonzepte ist meist Aufgabe der frühen Innovations-
phasen. Diese Projekte sind im Vorentwicklungsprozess (vgl. Kapitel 2.1.2.3)
angesiedelt. Ergeben sich neue Rahmenbedingungen und damit die Aufgabe
wirtschaftliche und technische Widersprüche zu klären, und besteht eine hohe
Dringlichkeit der Bereinigung dieser Probleme, befinden sich die betroffenen
Projekte meist bereits in einem vorgeschrittenen Entwicklungsstadium. Sie
sind oft bereits Bestandteil der Entwicklung oder Serienentwicklung (vgl.
137
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
Kapitel 2.1.2.4). Der Einsatz einer Innovation Cell ist damit universell inner-
halb der Entwicklung im weiteren Sinne und damit auf die Problemlösung
und speziell bei radikalen Innovationen auf die Ideenfindung bzw. auf die
Problemfindung anwendbar.
6.2 Ergebnisse
Nachfolgend werden die Beobachtungen während der Vorbereitungen der
Innovation Cells erläutert. Dazu wird zuerst näher auf die Ausgangssituation
eingegangen, die die Initiierung der Innovation Cell zur Folge hatte. Anschlie-
ßend erfolgt ein Gegenüberstellung der theoretischen Grundüberlegungen
aus Kapitel 5.4 mit den praktischen Erfahrungen innerhalb des betrachteten
Unternehmens.
Die Einführung der Methode der Innovation Cell begründete sich aus der
Konkretisierung einer Produktidee eines Mitarbeiters. Vorab zeigte sich
ein hohes Interesse an den Grundüberlegungen innerhalb der Organisation.
Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen waren bereit bei der Konzeptfin-
dung mitzuarbeiten. Obwohl die Idee eine interessante Ergänzung für die
Produktpalette darstellte, war sie nicht Bestandteil der Produktroadmap,
sondern entwickelte sich spontan.
Notwendige Ressourcen konnten kurzfristig nicht für die Erschließung des
Grobkonzeptes von anderen Projekten bereitgestellt werden. Das Manage-
ment wusste, dass die Lösung dieser Aufgabe nicht innerhalb der bestehenden
Organisation in angemessener Zeit realisierbar war. Aus diesem Grund, wurde
die Umsetzung innerhalb der Innovation Cell vorgeschlagen.
Da eine Innovation Cell bis dahin noch nie innerhalb des betrachteten Unter-
nehmens durchgeführt wurde, war eine Vorstellung der Methode notwendig.
Skeptisches Verhalten äußerte sich nachdem das Vorgehen der Innovation
Cell dem Management vorgestellt wurde. Gleiche Ziele innerhalb einer Woche
zu erreichen, für die der Entwicklungsprozess circa drei Monate benötigte,
war schwer vorstellbar. Es machte den Anschein, dass das Vorgehen der
Innovation Cell nicht mit den Werten und Vorstellungen der Organisation
vereinbar war.
Wördenweber et al. [
WWE+08
, S. 66 ff] beschreiben dieses Verhalten als
Dominante Logik und weisen darauf hin, dass bereits bestehende Paradigmen
die Flexibilität eines Unternehmens einschränken. Traditionelle Werte werden
unbewusst als gegeben angesehen. Veränderungen sind in einer solchen
138
6.2 Ergebnisse
Situation nur schwer möglich und treffen auf Ablehnung. Ein Zeichen für
diese verfahrene Situation ist das Not-Invented-here Syndrom (vgl. Kapitel
2.4.2).
Dieses Verhalten, das sich meist bei der Umsetzung neuer Technologien
und Innovationen zeigt, konnte innerhalb des betrachteten Unternehmens
auch bei der Einführung der Methode der Innovation Cell dokumentiert
werden. Beobachtungen während der Vorbereitungen bestätigten Anzeichen
eines Not-invented-here Syndroms. Die Methoden einer Innovation Cell
(vgl. Kapitel 5.3) suggerierten während der Vorstellung der Methode beim
Top-Management den Anschein, dass spielerische Aspekte einen zentralen
Stellenwert einer IC darstellten.
Aus den Kritiken einiger Manager ließ sich ableiten, dass es schwer fiel, Spaß
mit Arbeit zu verbinden. Eine Verbindung, die laut Jaworski und Zurlino
[
JZ07
, S. 23 f] eine natürliche Eigenschaft des Menschen ist. Interesse an
einem Thema und die Neugier es zu ergründen, verlangt von der Organisation
jedoch auch den Freiraum für diesen Tatendrang zu gewährleisten. Eine
Voraussetzung, die speziell innerhalb hoch arbeitsteiliger Organisationen
häufig nicht zu gelassen wird [
Dam96
]. Diese Tatsache konnte innerhalb des
betrachteten Unternehmens bestätigt werden.
Ähnliche Verhaltensweisen konnte innerhalb der ganzen Organisation be-
obachtet werden. Eine Vielzahl der Mitarbeiter äußerte ein ablehnendes
Verhalten gegenüber der Innovation Cell. Nicht selten bestand Klärungs-
bedarf. Die Erfahrung zeigte, dass ein offenes Gespräch mit interessierten
wie auch skeptischen Mitarbeitern half, Widerstände und Ängste gegenüber
Veränderungen abzubauen.
An dieser Stelle sei angemerkt, dass sich nach der Vorstellung der Methode
ein zweites Thema als dringlicher erwies. Die Konkretisierung der Idee eines
Mitarbeiters (zweite Innovation Cell) wurde plötzlich zeitlich nach hinten
verschoben. Höchste Priorität galt nun der Lösung wirtschaftlicher und
technischer Widersprüche und die Generierung von Alternativlösungen eines
bereits bestehenden Produktkonzeptes (erste Innovation Cell). Obwohl die
Methode vorab kritisch hinterfragt wurde, sah die Entwicklung die einzige
Lösung des Problems in einer Innovation Cell. Beobachtungen zeigten, dass
die IC plötzlich einen neuen Stellenwert innerhalb des mittleren Managements
erhielt.
Die Verschiebung der Priorisierung erschwerte die Vorbereitungen zusätzlich.
Obwohl der Zeitpunkt zur Umsetzung der Innovation Cell (vgl. Kapitel 5.4)
139
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
richtig war, hatte der hohe Zeitdruck direkte Auswirkungen auf die Planung
und die Reaktionen des organisatorischen Umfelds.
Die Innovation Cell wurde ausserhalb des betrachteten Unternehmens durch-
geführt. Die Kurzfristigkeit erschwerte die Suche nach einem geeigneten Ort.
Der Grundsatz der freiwilligen Teilnahme konnte für die Umsetzung der
ersten Innovation Cell nicht eingehalten werden. Es kam dazu, dass Mitar-
beiter von ihren Vorgesetzten dazu delegiert wurden, an der Innovation Cell
teilzunehmen. Eine Vorauswahl und damit die Sicherstellung der Motivation
der Teilnehmer am Thema war nicht möglich. Diese Tatsache verstärkte
den Widerstand gegenüber der neuen Methode und hatte Einfluss auf die
Stimmung innerhalb der Organisation.
Missverständnisse bei den Mitarbeitern, Unklarheiten über das Vorgehen und
die späte Involvierung einiger Teilnehmer in die Innovation Cell erschwerte
die Vorbereitungen. So kam es, dass einige Mitarbeiter zur Teilnahme an der
IC ausgewählt wurden, die Methode und das Vorgehen jedoch noch nicht
kannten. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter war deutlich spürbar. Die
Stimmung schlug auch auf nicht beteiligte Mitarbeiter über. Es kam zu er-
höhtem Kommunikationsaufwand, um Unsicherheiten und Missverständnisse
abzubauen.
Weiterhin wurde versucht, die Innovation Cell mit Mitarbeitern aus den
einzelnen Abteilungen zu besetzen und nicht deren Abteilungsleiter zu invol-
vieren. Aufgrund der Dringlichkeit und damit verbunden der hohen Priorität
der Themen, erwies es sich als schwierig diesen Ansatz durchzusetzen. Ei-
nige der Abteilungsleiter sahen ihre Teilnahme an der Innovation Cell als
selbstverständlich an. Im Hinblick auf den Stellenwert des Auftrages gab
es für sie keine Alternative. Die Aussage eines Abteilungsleiters fast diesen
Eindruck passend zusammen, indem er anmerkte, dass er sich bei einem
solch hochbrisanten Thema nur selbst als Teilnehmer der Innovation Cell
sehen würde und nicht einer seiner Mitarbeiter (vgl. Anhang A.3).
Die Adaptation gegenüber der neuen Organisationsform verbessert sich mit
der Häufigkeit der Anwendung. Da die Planung der eigentlich ersten Innova-
tion Cell vor der terminlichen Verschiebung bereits so gut wie abgeschlossen
war, hielt sich der Aufwand bei den Vorbereitungen gering. Die Mehrzahl
der Teilnehmer war über das Vorgehen informiert. Der Auftrag war bekannt
und mit dem Team abgestimmt. Alle Mitarbeiter nahmen freiwillig an der
Innovation Cell teil und wurden früh genug für die Zeitdauer von ihrer
täglichen Arbeit innerhalb der Organisation freigestellt.
140
6.2 Ergebnisse
Bei der Planung und Durchführung der dritten Innovation Cell sah sich
das Team mit einer sehr komplexen und umfangreichen Aufgabenstellung
konfrontiert. Aus diesem Grund waren die Vorbereitungen mit erhöhtem Auf-
wand verbunden. Auch hier konnte die freiwillige Teilnahme aller Personen
nicht vollständig gewährleistet werden. Ein Teilnehmer war bis zum Beginn
der Innovation Cell im Urlaub. Der Informationsstand jedes Teilnehmers
differenzierte daher stark. Die unterschiedlich starke Involvierung der Teilneh-
mer zu Beginn hatte deutlich negativen Einfluss. So empfanden Teilnehmer
dieses Verhalten als ausgrenzend und schlossen statt auf Zeitknappheit auf
unzureichende Vorbereitung der Innovation Cell.
Abschließend kann festgehalten werden, dass die Einführung der Innovation
Cell im besagten Unternehmen durch die Kurzfristigkeit der Umsetzung
erschwert wurde. Dies hatte zu Beginn negativen Einfluss auf die Planung
der ersten Innovation Cell.
Erhöhter Widerstand und skeptisches Verhalten vieler Mitarbeiter setzte
die Vorbereitungen stark unter Druck. Die Unterstützung durch das Top-
Management war in dieser Situation von hoher Wichtigkeit. Diese Tatsache
wird auch innerhalb der einschlägigen Literatur betont [
OM04
], [
Smi07
],
[GSH07].
Trotz wiederholter Anwendung der Methode der Innovation Cell konnten
insgesamt nicht alle Kriterien der Startvoraussetzungen erfüllt werden. Wei-
terhin hat die Praxis gezeigt, dass die theoretischen Grundüberlegungen (vgl.
Kapitel 5.4) durch Erfahrungen während der Anwendung ergänzt werden
sollten. Im Folgenden werden wichtige Erkenntnisse erläutert. Anschließend
dokumentiert Tabelle 6.3 die Gegenüberstellung der Startvoraussetzungen
und der Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung.
1. Einführung eines Fragebogens:
Vor Beginn der zweiten Innovation Cell wurde ein Fragebogen an die
Teilnehmer ausgehändigt. Damit sollte abgefragt und gleichzeitig si-
chergestellt werden, wie hoch das Interesse und die Motivation jedes
Einzelnen an der Innovation Cell und dem Thema war. Dieser Ansatz
findet sich auch bei der Methode der Open Space Technology wieder
[Owe01, S. 38].
Die Erfahrung der ersten Innovation Cell lehrte, dass die meisten Teil-
nehmer mit dem Vorgehen nicht vertraut waren. Hatten sie doch bisher
solche Veranstaltungen mit einer vorher klar definierten Agenda und
einem geplanten Vorgehen assoziiert. Die Tatsache, dass die Teilnehmer
141
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
selbst die Führung übernahmen und den Ausgang der Innovation Cell
bestimmten, war neu. Die Möglichkeit sich bei Desinteresse zurückzu-
ziehen und sich bei der Erarbeitung der Lösung passiv zu verhalten,
bestand weiterhin, hatte aber direkte Auswirkungen auf das Ergebnis
(siehe auch [DBDL+08, S. 56]).
Der Fragebogen sollte daher nicht nur die Bereitschaft der Teilnehmer
abfragen, sondern entschied auch über die Teilnahme der Kandidaten.
Der Fragebogen musste nach einer Frist von 14 Tagen eingereicht
werden. Kandidaten, die bis dahin aus welchen Gründen auch immer
keine Zeit zum Ausfüllen gefunden hatten, waren von der Teilnahme
ausgeschlossen. Bis zu Beginn der Innovation Cell lagen alle Fragebö-
gen vor. Die persönliche Beobachtung zeigte, dass ein Zusammenhang
zwischen der zeitliche Reihenfolge der eingereichten Fragebögen und
der Motivation der Teilnehmer bestand.
Kandidaten, die ihren Fragebogen sehr früh ausgefüllt und eingereicht
hatten, engagierten sich während der Innovation Cell mehr als Kan-
didaten, die ihren Fragebogen erst gegen Ende der Frist abgegeben
hatten.
2. Countdown:
Die Planung der dritten Innovation Cell war aufgrund der längeren
Zeitdauer von insgesamt neun Tagen und einer Teilnehmerzahl von
14 Personen, von denen sechs nicht Mitglieder des betrachteten Un-
ternehmens waren, aufwendiger. Die Auswahl der Teilnehmer wurde
durch die Abwesenheit der Mehrzahl der Führungskräfte innerhalb
Entwicklung erschwert. Bis zum Ende gab es Schwierigkeiten bei der
Besetzung des Teams.
Da kurz vor Beginn der Innovation Cell die Besetzung des Teams nicht
feststand und einige Teilnehmer fehlten, wurde stündlich das Top-
Management über die offenen Punkte und damit über das Restrisiko
informiert. Um den Druck zu erhöhen, hing der Start der IC von der
Erfüllung der offenen Punkte ab. Der Countdown wurde per Email
versendet. Jede Stunde wiederholte sich dieser Prozess, bis alle Risiken
abgebaut waren.
142
6.2 Ergebnisse
Innovationsumfang
Geeignete Projekte identifizieren
Zeitpunkt
Erwartungen einholen und
Zielsetzung bestimmen
Beschaffenheit der Ziele
Rollen in der Innovation Cell
Innovation Cell besetzen
Lokalität klären
Dedizierung sicherstellen
Taktrate vorgeben
Soziale Veranstaltungen vorbereiten
Abbruchkriterien definieren
Abschluss einer Innovation Cell planen
Die ICs wurden sporadisch angewendet.
Es gab keine langfristige Planungsphase.
Alle ICs bearbeiteten High Risk - High Impact Projekte.
Die Anforderungen waren erfüllt.
Aufgrund des Neuheitgrades des Produktidee war
die Anforderung nur teilweise erfüllt.
Bei der Planung der ersten und dritten IC gab es
aufgrund der Kurzfristigkeit Schwierigkeiten beim
Einholen der Erwartungen.
Durch die festgesteckten Rahmenbedingungen im
Auftrag war flexibles Handeln möglich. Informelle
Netzwerke der Organisation wurden genutzt.
Alle Aufträge steckten die Ziele klar ab und
hielten die Möglichkeit für Unerwartetes offen.
Die freiwillige Teilnahme aller Personen der ersten
und dritten IC konnte nicht sichergestellt werden.
Trotz kurzer Planungsphase waren die Lokalitäten
bestimmt und sichergestellt. Alle ICs fanden
ausserhalb der Organisation statt.
Alle Teilnehmer wurden für die Durchführung
der Aufgabenstellung von ihrer täglichen Arbeit
freigestellt.
Die Termine für die Diskussionsrunde mit der
Jury und die Übergabe der Ergebnisse an den
Auftraggeber und Kunden waren terminiert.
Während der zweiten und dritten IC wurden
soziale Veranstaltung spontan geplant und von der
Anzahl der Teilnehmer abhängig gemacht.
Das Team konnte aufgrund der klaren Zielsetzung
der Aufträge die Abbruchkriterien festlegen.
Die Übergabe und Diskussionsrunde mit Kunden
und Auftraggeber war geplant. Eine kurze Diskussions-
runde schloss die Innovation Cell ab.
= vollständig erfüllt
= teilweise erfüllt
= nicht erfüllt
Innovation Cell 1 Innovation Cell 2 Innovation Cell 3 Anmerkungen
Abb. 6.3:
Gegenüberstellung der theoretischen Vorüberlegungen mit den
Ergebnissen der Praxis (eigene Darstellung)
143
6 Initiierung und organisatorische Vorbereitungen einer Innovation Cell
144
7 Ergebnisse und Erkenntnisse
aus der praktischen
Anwendung
Der Fokus dieses Kapitels liegt in der Darstellung der persönlichen Beobach-
tungen während der Durchführung der Innovation Cells und den Ergebnissen
der Einzelinterviews. Dabei wird im Folgenden Bezug auf die in Kapitel 3.1
aufgestellten Anforderungen genommen. Zuerst wird in Kapitel 7.1 auf die
Bedeutung der Anforderungen eingegangen. Die Praxis hat gezeigt, dass
einige Anforderungen in gegenseitiger Abhängigkeit stehen. Nachdem die
Anforderungen in ihrer zeitlichen Struktur erläutert wurden, wird in den
Folgekapiteln zuerst auf die Frühindikatoren und anschließend auf die Stell-
hebel eingegangen. Weiterhin wurden die alle Teilnehmer der Innovation
Cells nach Abschluss der Studie befragt. Der Fragebogen hatte zum Ziel. die
Erfüllung der Anforderungen durch die Teilnehmer zu bestätigen. Er ist im
Anhang (vgl. Kapitel C) zu finden. Die Ergebnisse der Umfrage ergänzen
die Erkenntnisse aus den persönlichen Gesprächen und den Beobachtungen
während der Durchführung der ICs. Insgesamt wurden 20 Fragebögen ver-
senden. 15 Teilnehmer haben Ihre Ergebnisse zurückgesendet. Damit wurde
eine Rücklaufquote von 75% erreicht.
Nach Abschluss der dritten Innovation Cell (vgl. Kapitel 6.1.2.3) fanden
Einzelinterviews der Teilnehmer statt. Insgesamt wurden fünf Teilnehmer
befragt. Die Termine wurden vorab zeitlich fixiert, um sicherzustellen, dass
für die Gespräche genug Zeit zur Verfügung stand. Die Interviews wurden
direkt in der Woche nach Abschluss der Innovation Cell durchgeführt. Zuvor
gab es bereits eine Besprechung, in der mit der Entwicklungsleitung das
weitere Vorgehen und der Umgang mit den Ergebnissen besprochen wurden.
Jedem Teilnehmer wurden drei Fragen gestellt, die durch das Interview leiten
sollten.
1.
Welche Stichworte fallen Ihnen ein, wenn Sie an die letzten neun Tage
Innovation Cell denken?
145
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
2.
Was für Veränderungen haben Sie innerhalb des Teams und persönlich
wahrgenommen, wenn Sie an den Anfang und das Ende der IC denken?
3.
Wie war bzw. ist das Gefühl jetzt, wo Sie wieder in Ihrem bekannten
Umfeld sind und Ihrer alltäglichen Arbeit nachgehen?
7.1 Bedeutung der Anforderungen
Die Beobachtungen zeigten, dass die Anforderungen zu unterschiedlichen
Zeitpunkten während der Innovation Cell erfüllt wurden. Das lässt vermuten,
dass möglicherweise eine Abhängigkeit zwischen den Anforderungen bestand.
Die Erfüllung bestimmter Phänomene bildet die Grundlage für das Auftreten
anderer. Aus diesem Grund werden die Interdependenzen der Anforderungen
im Folgenden näher erläutert. Das Ergebnis hilft die Ereignisse in eine
zeitliche Struktur zu bringen und zwischen Frühindikatoren und Stellhebeln
zu differenzieren.
Das Eintreten bestimmter Phänomene kann nicht separat voneinander be-
trachtet werden, sondern verlangt vielmehr den Bezug zu seinem System,
welches wiederum nur ein Untersystem eines einzigen Gesamtsystems dar-
stellt. Gausemeier et al. [
GPW09
, S. 61 ff] (siehe auch [
EBB+03
]) nennen die
Fähigkeit vernetzte Zusammenhänge zu erfassen vernetztes Denken
1
. Um die
Bedeutung der Anforderungen und damit das Vorgehen der Innovation Cell
besser zu verstehen, ist es sinnvoll die Abhängigkeiten der Einflussfaktoren
zu beleuchten. Interdependenzen von Faktoren lassen sich am Besten mit
Hilfe einer Einflussanalyse aufdecken.
Dazu werden innerhalb einer Matrix jeweils zwei Einflussfaktoren gegen-
übergestellt. Für jedes Einflussfaktoren-Paar wird determiniert, wie stark
der eine Einflussfaktor den anderen verändert [
WWE+08
, S. 139 f]. Die
Analyse untersucht also den direkten, gerichteten Einfluss eines Faktors auf
den anderen. Die Einflussmatrix generiert vier wichtige Ergebnisse [
GPW09
,
S. 67 f].
1. Aktivsumme:
Sie bildet sich aus der Zeilensumme des Einflussfaktors. Die Aktivsum-
1
Fink et al. [
FSS01
, S. 20 ff]differenzieren neben vernetzten Denken, das die Fähigkeit
beschreibt komplexe Systeme zu erkennen und zu verstehen, weiter zukunftsoffenes
Denken und strategisches Denken. Zukunftsoffenes Denken bedeutet Unsicherheiten
zu erkennen und bei der Planung zu berücksichtigen. Strategisches Denken beschreibt
die Fähigkeit zukünftige Erfolgspotentiale zu erschließen und umzusetzen.
146
7.1 Bedeutung der Anforderungen
me repräsentiert wie stark der Einfluss eines Faktors auf die anderen
Einflussfaktoren ist.
2. Passivsumme:
Die Passivsumme berechnet sich aus der Spaltensumme. Sie bestimmt,
wie stark der betroffene Einflussfaktor durch alle anderen Einflussfak-
toren beeinflusst wird.
3. Impuls-Index (IPI):
Der Index ergibt sich aus der Division der Aktiv- durch die Pas-
sivsumme. Damit gibt der Wert an, wie stark sich die Einflüsse eines
Einflussfaktors auf andere auswirken, ohne dass dieser selbst Verän-
derungen erfährt. Hohe Quotienten bedeuten, dass der Einflussfaktor
einen impulsiven Charakter besitzt. Einflussfaktoren mit niedrigen
Quotienten werden als reaktive Größe bezeichnet.
4. Dynamik-Index (DI):
Der DI berechnet sich aus dem Produkt der Aktiv- mit der Passivsum-
me eines Einflussfaktors. Der Wert repräsentiert ein Maß für die direkte
Einbindung des Einflussfaktors in das Gesamtsystem. Ergibt sich ein
hoher Wert, bedeutet dies, dass der Einflussfaktor stark im Gesamtsys-
tem vernetzt ist. Sie werden auch als dynamische Größe bezeichnet. Im
Gegensatz dazu repräsentieren niedrige Werte eine puffernde Größe.
Für die vorliegende Untersuchung stellt sich die Frage, welche Anforderungen
bilden die Grundlage für die erfolgreiche Durchführung einer Innovation Cell
und müssen bereits beim Start erfüllt sein
2
? Diese Faktoren werden auch als
Stellhebel bezeichnet. Sie charakterisieren sich durch eine hohe Aktivsumme.
Ein solcher Einflussfaktor kann vorher aktiv beeinflusst werden; in diesem Fall
durch die Organisation der Innovation Cell. Des weiteren ist wichtig, welche
Anforderungen dabei helfen zu erkennen, ob das Vorgehen erfolgversprechend
ist. Diese Einflussfaktoren zeichnen sich durch eine hohe Passivsumme aus.
Sie helfen dabei zu erkennen, ob das gewünschte Ziel erreichbar ist. Diese
Einflussfaktoren, die frühe Rückmeldung geben, nennt man Frühindikatoren
[WWE+08, S. 136ff].
2
Für die weitere Analyse und Identifikation der Frühindikatoren und Stellhebel werden
Aktiv- und Passivsumme der Einflussfaktoren (Anforderungen) betrachtet. Beide
Indizes werden im Folgen vernachlässigt, da sie nicht Kern der Untersuchung und
Identifikation der Einflussfaktoren darstellen.
147
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Autonomie
Kreativität
innovationsbewusstes
Klima
Kooperation (im Team)
Kommitment
Interdisziplinarität
klare Zielsetzung
Motivation
Selbstorganisation
FLOW
Scheitern dürfen
Spaß
Flexibilität
Vertrauen
Autonomie
Kreativität
innovationsbewusstes
Klima
Kooperation (im Team)
Kommitment
Interdisziplinarität
klare Zielsetzung
Motivation
Selbstorganisation
FLOW
Scheitern dürfen
Spaß
Flexibilität
Vertrauen
33 3 0 0 3 0 3 2 3 3 3 3
0 2 0 0 0 2 0 0 3 0 3 2 0
0 3 3 2 0 3 0 3 3 3 3 3 3
0 3 2 0 0 1 0 3 0 0 2 0 2
0 0 1 2 2 2 0 0 2 0 3 0 0
0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0
0 0 1 23 3 3 3 0 3 3 3 3
0 3 3 3 3 0 0
AKTIVSUMME
0 0 3 3 3 3
0 3 3 3 0 0 1 0 0 2 12
0 3 3 0 0 0 3 0 3 2 3 2 0
0 3 3 0 0 0 2 0 2 1 2 2 0
0 3 3 1 0 0 3 0 0 3 2 0 1
0 2 1 0 0 0 1 2 2 1 3 0 0
0 0 3 3 3 0 3 0 0 0 3 2 1
2
PASSIVSUMME
EINFLUSSMATRIX
Bewertungsmaßstab:
0 = kein Einfluss
1 = geringer Einfluss
2 = mittlerer Einfluss
3 = starker Einfluss
Einflussfaktoren
Einflussfaktoren
29
12
29
13
12
8
27
24
17
19
15
16
12
18
032 32 21 11 2 24 2 19 18 24 29 22 15
Abb. 7.1:
Einflussmatrix der Anforderungen an eine Organisationsform zur
Umsetzung von Innovationen (eigene Darstellung)
Abbildung 7.1 zeigt die Ergebnisse der Analyse. Markiert sind die Einfluss-
faktoren mit höchster Aktivsumme bzw. Passivsumme. Die Beobachtungen
während der Vorbereitungen und Durchführungen der Innovation Cells zeigen,
dass
•Autonomie
•innovationsbewusstes Klima
•Motivation
•klare Zielsetzung
Einflussfaktoren darstellen, die im Vorfeld aktiv durch Organisation und
Vorgehensweise beeinflusst werden können und somit die größten Stellhebel
darstellen. Die Praxis zeigte, dass durch die Zielvereinbarung (Auftrag) der
Handlungsfreiraum zur Durchführung sichergestellt werden konnte. Weiter
wurde im Vorfeld ein abteilungsübergreifendes Team zusammengestellt, das
eine umfangreiche Beleuchtung der Aufgabenstellung ermöglichen sollte.
148
7.2 Intra-Team Perspektive
Durch den Auftrag waren gleichsam die Erwartungen der Organisation abge-
fragt und in klaren Zielsetzungen definiert. Ein innovationsbewusstes Klima
und damit die Realisierung nichtlinearer Strukturen und einem offenen Raum
zur Lösungsfindung war Aufgabe der Moderation während der Innovation
Cell.
Alle drei Studien haben gezeigt, dass bestimmte Einflussfaktoren Aufschluss
über eine mögliche positive oder negative Entwicklung der IC geben und
damit als Frühindikatoren bezeichnet werden konnten. Laut Einflussanalyse
lassen sich:
•Kreativität
•innovationsbewusstes Klima
•Motivation
•Scheitern dürfen
•Spaß
als Frühindikatoren identifizieren. Dabei ist interessant zu nennen, dass ein
innovationsbewusstes Klima nicht nur Stellhebel, sondern auch Frühindika-
tor ist. Der Einflussfaktor besitzt damit universalen Charakter. Es konnte
beobachtet werden, dass einerseits die Schaffung eines offenen Raums bspw.
durch die Open Space Methode die Verknüpfung von Wissen ermöglichte um
neue Lösungen zu finden, andererseits aber auch eben diese Atmosphäre im
Team Aufschluss über eine mögliche erfolgreiche bzw. nicht erfolgreiche Um-
setzung widerspiegelte. Weiter waren Spaß, Motivation und das Verständnis
Dinge bewusst zu verwerfen und neu zu beginnen, eindeutige Katalysatoren
für die Findung einer optimalen Lösungsalternative und damit der Erfüllung
des Auftrages der Innovation Cell.
7.2 Intra-Team Perspektive
Dieser Abschnitt geht auf die Ergebnisse der teaminternen Beobachtungen
ein und stellt die wichtigsten Erkenntnisse heraus.
7.2.1 Selbstorganisation innerhalb des Teams
Die Beobachtungen während jeder Innovation Cell zeigten eine klare Verän-
derung innerhalb des Teams. Zu Beginn war eine deutliche Distanz zwischen
den Teilnehmern spürbar. Dies lag einerseits daran, dass Externe in die
149
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Gruppe involviert waren, andererseits waren die Teilnehmer mit einer für sie
vollkommen neuen Situation konfrontiert. Zwar waren die Ziele bereits vor
Beginn im Auftrag fixiert und vom Team angenommen, trotzdem war jedem
die Dringlichkeit und erhöhte Wichtigkeit des Projektes klar. Die Bedeutung
der Arbeit und die Erwartungen an die Ergebnisse waren innerhalb der
Stammorganisation sehr hoch (siehe Anhang A.2). Weiterhin kamen die
Mitarbeiter aus einer funktionalen Struktur (siehe Kapitel 3.4.2.1). Team-
übergreifende Zusammenarbeit wurde innerhalb der Organisation nur durch
Koordinationsbesprechungen zum Abgleich der Teilergebnisse des Projektes
betrieben. Dies hatte zur Folge, dass auch im Team schnell funktionale
Strukturen übernommen wurden. In jeder der drei Innovation Cells formten
sich Gruppen ihrer Funktion nach.
Die Situation zu Beginn konnte als instabil interpretiert werden. Unwohlsein
und Unsicherheit der Teilnehmer war deutlich spürbar. Dabei unterschied
sich das Verhalten der Teilnehmer individuell. So sahen einige die Aufgabe
als Herausforderung und standen dem Auftrag sehr offen und motiviert ge-
genüber. Andere wiederum verbanden eine negative Einstellung zur Aufgabe.
Ihr Verhalten konnte als unzufrieden, unsicher und lustlos interpretiert wer-
den. Hierbei sei angemerkt, dass die kurzfristige Initiierung der Innovation
Cells einen ungleichmäßigen Informationsstand der Teilnehmer zur Folge
hatte. In einem speziellen Teil nahm die Person direkt nach ihrem Urlaub
an der IC teil.
Verglichen mit den Eigenschaften eines nichtlinearen dynamischen Systems,
herrschten mehrere Ordnungsmuster vor (siehe Kapitel 3.2.4). Demzufolge
befand sich das System in einem Symmetriezustand und hatte die Wahl
unterschiedliche Verhaltensmuster anzunehmen. Folgende Punkte konzentrie-
ren die Einstellungen der Teilnehmer zur Innovation Cell. Sie machen den
instabilen Zustand des Systems durch ihre konträren Einstellungen deutlich:
•Auftrag als Herausforderung ansehen und umsetzen (Motivation)
•
Akzeptanz der Methode der Innovation Cell als einzige Möglichkeit
zur Erreichung des Ziels (Hoffnung)
•
Sinnhaftigkeit der Innovation Cell anzweifeln und bekannte Methoden
zur Umsetzung anwenden (Inakzeptanz/Widerstand)
•
Zweifel an der Erreichung der Zielsetzung in der gegebenen Zeit (De-
pression/Hoffnungslosigkeit)
Dieser mehrdimensionale Zustand wurde zu Beginn häufig noch durch die für
die Teilnehmer ungewohnte Arbeitsweise der Innovation Cell verstärkt. Ge-
150
7.2 Intra-Team Perspektive
genüber gefestigten Prozessabläufen und klaren Verantwortungen innerhalb
der Stammorganisation fehlte hier eine klare Struktur im Team. Verschwie-
genheit und Zurückhaltung der Teammitglieder bei anfänglichen Arbeiten in
der großen Runde konnten als klare Indikatoren für eine erhöhte Unsicherheit
interpretiert werden.
Die Etablierung eines von der gesamten Gruppe akzeptierten Verhaltens-
musters blieb in den ersten Tagen aus. Lokale Verschiebungen und die
Sensibilität des Systems durch geringste Fluktuationen war klar zu beob-
achten (kritisches Langsamwerden) (vgl. Kapitel B.2). Bekannte Modelle
und Erfahrungsmuster wurden von den Teilnehmer auf die Innovation Cell
übernommen und sorgten damit für die Etablierung mehrerer Attraktoren
(siehe Abbildung 7.2). Aus systemtheoretischer Sicht existierte bereits eine
Mikroebene.
Motivation
Widerstand
Hoffnung
Depression
Mikroebene
= Verhaltensmuster (Attraktoren)
des Systems
Abb. 7.2:
Mikroebene des Systems mit möglichen Attraktoren während der
Innovation Cell (eigene Darstellung)
Ein Grund für das anfängliche Verhalten der Teilnehmer und die Nicht-
Akzeptanz neuer Vorgehensweisen und damit der Innovation Cell kann in
Hysterese-Effekten des menschlichen Denkens gesehen werden. Genauso
wie das Verhalten eines Systems können auch kognitive Prozesse interpre-
tiert werden. Ähnlich eines sozialen bzw. dissipativen Systems (vgl. Kapitel
3.2.4) bildet auch die menschliche Wahrnehmung Attraktoren
3
heraus. Dies
bedeutet, dass Verhaltensänderungen erst durch ein Überschreiten der Kon-
trollparameter geschehen. Anders gesagt, lernt der Mensch erst, wenn sich
sein Wahrnehmungsattraktor im Ungleichgewicht befindet und sich nach
3
In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff Bassin anstatt Attraktor als sinnvolle
Interpretationsbasis gesehen. [SS06, S. 245 f]
151
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Durchlaufen des Bifurkationspunktes ein neuer Attraktor etabliert. Strunk
et al. [SS06, S. 263] formulieren dieses Verhalten wie folgt:
“In diesem Sinne kommt es nur dann zu einer Lernerfahrung,
wenn ein Individuum durch den ’Leidensdruck’ einer fehlgeschla-
genen Assimilation
4
dazu motiviert wird. Ohne verstörende In-
puts, ohne ein sanftes Infragestellen, ohne Widerspruch besteht
für ein Individuum keine Veranlassung zur Weiterentwicklung.[...]
Die Interpretation eines Lernprozesses als durch Verstörung aus-
gelöste Beseitigung einer als unangenehm erlebten Verunsiche-
rung setzt jedoch voraus, dass ein Individuum die Verstörung
auch wahrnimmt, also bereit ist, sich den Herausforderungen
zu stellen und anzuerkennen, dass ein bereits etabliertes Sche-
ma in bestimmten Fällen zu wenig passenden Wahrnehmungen,
Handlungen oder Bewertungen führt.”
Bezogen auf die individuelle Ebene der Innovation Cell Teilnehmer bedeutet
dies, die neue Situation wahrzunehmen, um langfristig aus ihr kollektiv
lernen zu können und die Aufgabe zu bewältigen.
Ein entscheidender Moment diesen Prozess einzuleiten und gleichsam auf
der Mikroebene ein Verhaltensmuster zu etablieren, war das Jury-Meeting.
Während der Diskussion der Zwischenergebnisse mit den Experten der ein-
zelnen Fachabteilungen, kam es häufig zu einem Schlagabtausch zwischen
Team und Jury. Ergebnisse wurden heftig diskutiert und von der Gruppe
verteidigt. Da ein erstes Jury-Meeting bereits am zweiten Abend der Innova-
tion Cell stattfand, waren die Ergebnisse in allen drei ICs zu dem Zeitpunkt
unstrukturiert. Es fehlte oftmals ein klarer Fokus. Ein von der Jury meist
nicht akzeptabler Zustand, der sich in Kritik und Unzufriedenheit äußerte.
Ein Moment, der einerseits das vorherrschende Ungleichgewicht des Systems
verstärkte und andererseits potentielle Verhaltensmuster favorisierte. Eine
Gradwanderung zwischen Abbruch der Innovation Cell und der Etablierung
eines neuen Verhaltensmusters und damit der Bildung einer Makroebene,
die eine neue Struktur innerhalb des Teams bildete5.
Obwohl die Diskussion als kritischer Zeitpunkt während der Innovation Cell
interpretiert werden kann, scheiterte kein Vorhaben oder wurde abgebrochen.
Vielmehr konnte ab dem darauffolgenden Tag eine klare Leistungssteigerung
4
Unter Assimilation wird die “Angleichung neuer Wahrnehmungsinhalte und Vorstel-
lungen an bereits vorhandene” Wahrnehmungsinhalte verstanden [
AHWKR+01
, S.
170].
5
Eine ausführliche geschilderte Situation zwischen Jury und Team ist im Anhang zu
finden (vgl. Kapitel A.5)
152
7.2 Intra-Team Perspektive
beobachtet werden. Im Gegensatz zu den ersten Tagen wurden Aufgaben un-
tereinander verteilt. Es bildeten sich interdisziplinäre Gruppen. Funktionale
Grenzen bei der eigenständigen Gruppenbildung zur Bearbeitung von Ein-
zelthemen verwischten. Anstelle von Unzufriedenheit und Hoffnungslosigkeit
konnten klare Anzeichen von Motivation und Hoffnung identifiziert werden.
Eine erhöhte Beteiligung aller Teilnehmer während der Diskussionsrunden im
Team zeigte einen offensichtlichen Wandel im System. Prozesse kollektiven
Lernens und voneinander Lernens waren zu beobachten. Die Motivation, die
Aufgabe bis zum Ende der IC zu erfüllen, teilten alle Teammitglieder (siehe
Abbildung 7.3).
Motivation
Hoffnung
Mikroebene
= Verhaltensmuster (Attraktoren)
des Systems
Motivation, die Aufgabe an sich zu erledigen
(intrinsische Motivation)
Makroebene
SelbstorganisationVersklavung
Abb. 7.3:
Etablierung der Makroebene im Team während der Innovation
Cell (eigene Darstellung)
Ähnliche Ergebnisse brachten die Einzelbefragungen, die mit den Teilnehmern
der letzten Innovation Cell durchgeführt wurden. Auf die Frage, welche
Veränderungen die Teilnehmer während der Innovation Cell beobachten
konnten, waren fünf der sechs Befragten der Überzeugung, dass sich eine klare
Teambildung während der Dauer der IC vollzog. Ein Interviewteilnehmer
teilte mit, dass ihm der Sinn der ersten Tage erst zum Schluss bewusst wurde.
Ähnlich wie anderen Teilnehmer fühlte er sich zu Beginn der Innovation
Cell unwohl, unsicher und deplatziert
6
. Dieser Zustand ändert sich nach der
6
In diesem Zusammenhang machten einige Teilnehmer die Aussage, dass sie nicht die
richtige Person für die Aufgaben seien. Gründe waren fehlende Verantwortung innerhalb
der Organisation oder fehlende Entscheidungsmacht über die Prozesse.
153
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
ersten Diskussionsrunde mit der Jury. Dabei bewerteten die Befragten die
Präsentation der Zwischenergebnisse als kritischen Zeitpunkt. Ein Teilnehmer
konzentrierte die Meinung der Gruppe und stellte heraus, dass die kritische
Haltung der Jury negativen Einfluss auf das Team auslöste. Unsicherheiten
im Team wurden dadurch nochmals verstärkt. Interessanterweise kam es zu
keinem Abbruch. Vielmehr stärkte das Unbehagen der Jury gegenüber den
Ergebnissen das Team, es bis zum nächsten Treffen besser zu machen. Kritik
wurde als Ansporn interpretiert und sorgte damit für ein Favorisieren des
Verhaltensmusters intrinsische Motivation.
Vergleichbare anfängliche Effekte schildert auch Owen bei der Methode der
Open Space Technology (siehe Kapitel 5.3.1) und macht deutlich, dass den
Teilnehmern meist zu Beginn nicht klar ist, dass die notwendigen Ressourcen
zur Erreichung des Ziels bereits vorhanden sind. Seine zwei Grundsätze
[Owe01, S. 111 f]:
1. Wer immer kommt, es sind die richtigen Leute.
2. Was immer geschieht, ist das einzige, was geschehen kann.
machen deutlich, dass das Ziel nur durch die Interaktion der Gruppe und
kollektives Lernen erreichbar ist.
Die Beobachtungen und Aussagen der Teilnehmer bestätigen ebenfalls die
Aussagen von Weber. Sie [
Web01
] sieht negative Kritik als Motor und Zugang
zum Positiven.
Auch die Ergebnisse des Fragebogens stützen die Beobachtungen während
der Innovation Cell und die Erkenntnisse aus den Einzelinterviews im Bezug
auf Selbstorganisation im Team. Zu folgenden Standpunkten haben sich die
Befragten geäußert.
1.
Ich konnte zu Beginn der Innovation Cell ein gewisses Chaos in der
Gruppe/in der Vorgehensweise feststellen.
2.
Ich fühlte mich zu Beginn der Innovation Cell unwohl und deplatziert.
3. Ich beobachtete eine Teambildung im Laufe der Zeit.
4.
Zum Ende der Innovation Cell bestand eine klare Struktur im Team.
Schnell waren Probleme/Risiken lokalisiert, Mini-Teams gebildet und
Aufgaben verteilt.
5.
Die Arbeit und das Team waren zum Ende so gut organisiert, dass ein
Moderator überflüssig war.
154
7.2 Intra-Team Perspektive
6.
Ich bin mir sicher, dass das Team in dieser Zusammensetzung die
Weiterführung des Projektes innerhalb der Organisation bewältigt
hätte.
Die Abbildung 7.4 verdeutlicht das Ergebnis.
Abb. 7.4: Umfrageergebnisse zur Selbstorganisation
Die Grafik zeigt, dass die Mehrzahl der Teilnehmer die Instabilität innerhalb
des Teams zu Beginn der Innovation Cell wahrgenommen hat. Trotzdem
fühlten sich nur wenige unsicher oder unplatziert. Ein Grund dafür könnte
die vorherige Zustimmung jedes Teammitgliedes zum Auftrag sein, und die
Aussage dahingehend interpretiert worden sein, dass deplatziert hier mit der
Tatsache einer ungewollten Teilnahme in Verbindung stand. Die Befragten,
die die Aussagen verneinten, hatten die Möglichkeit einen Grund zu nennen.
Folgende Bemerkungen wurden gemacht:
•Es wurden Annahmen gemacht, die nicht belegbar waren.
•Für mich war es die erste Veranstaltung dieser Art.
•Die Ziele waren unbekannt.
•Unklare Vorgehensweise und die Personen waren nicht bekannt.
•Die Passivität des Moderators war auffallend.
Zusätzlich konnten weitere Eindrücke während der Einzelinterviews gesam-
melt werden. Einige der Befragten nannten fehlende Informationen und
späte Vorbereitungen auf die Aufgabe als Auslöser für erhöhte persönliche
Unsicherheit zu Beginn der dritten Innovation Cell. Ein weiterer Grund
155
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
waren nicht vertraute Arbeitsmethoden. Diese Kritik wurde jedoch nicht
als negativ interpretiert, sondern eher als Angst vor Neuem gesehen. Ein
Befragter äußerte sogar Kritik an dem Verhalten des Moderators und hätte
sich eine zielführendere Begleitung gewünscht.
Die Aussagen bestätigen eine anfänglich erhöhte Distanz zwischen den
Teilnehmern durch erhöhte Anonymität, der unbekannten Vorgehensweise
und Arbeitsmethoden sowie dem minimalistischen Moderationskonzeptes.
Andererseits wird ersichtlich, dass bei einigen Teilnehmern bekanntes Wissen
anfangs auch auf neue Situationen übertragen wurde. Verhaltensmuster
aus Tätigkeiten innerhalb der Stammorganisation wurden unbewusst auch
vom Vorgehen der Innovation Cell verlangt. Fehlende Lösungsfokussierung,
fehlende Hierarchiestufen in der Gruppe sowie unklare Vorgehensweisen
waren ungewohnt und verunsicherten einige Teilnehmer (siehe hierzu auch
Kapitel A.5).
Jeder Teilnehmer konnte eine Strukturierung und damit Stabilisierung des
Systems beobachten, und fast alle waren der Meinung, dass klare Strukturen
die Arbeit im Team erleichterten. Trotz hoher Zurückhaltung auf die Frage
nach dem Sinn eines Moderators am Ende der Innovation Cell, macht das
Ergebnis doch deutlich, dass fast 40 Prozent der Teilnehmer der Rolle
des Moderators eine hohe Wichtigkeit zusprachen. Positive Eigenschaften
der Selbstorganisation machten die Teammitglieder zuversichtlich in der
Annahme, die Arbeiten auch innerhalb der Stammorganisation mit Hilfe des
Organisationsmodells der Innovation Cell umzusetzen.
Die Bedeutung der Diskussionsrunden mit der Jury, die durch die Befragung
in den Interviews und den Beobachtungen während der IC bereits bestätigt
wurden, konnte das Ergebnis des Fragebogens nochmals untermauern. Die
Teilnehmer hatten die Möglichkeit einzuschätzen, wann ihrer Meinung nach
die Teambildung einsetzte. Zehn von fünfzehn Teilnehmern nutzten die
Chance und nannten das erste Jurytreffen bzw. sahen klare Strukturen ab
dem dritten Tag der Innovation Cell entstehen. Dies war der Tag nach der
Präsentation der Zwischenergebnisse vor der Jury.
Abschließend kann festgehalten werden, dass zu Beginn der Innovation Cell
eine Instabilität beobachtbar war und sich diese Anzeichen auch durch die
Umfrage bestätigen ließen. Jeder Teilnehmer konnte jedoch eine Veränderung
in Richtung einer klaren und stabilen Teamstruktur wahrnehmen. Dabei wur-
de von den meisten Teilnehmern der erste Juryabend als zentraler Moment
gesehen. Infolgedessen etablierte sich innerhalb des Teams ein Verhaltens-
muster und bildete die Basis für eine neue Struktur. Die neue Ordnung
156
7.2 Intra-Team Perspektive
ermöglichte einen Leistungszuwachs im Hinblick auf eine effektive Umset-
zung der Aufgabenstellung. Dabei stellte sich die Rolle des Moderators als
sehr wichtig heraus.
7.2.2 Die Rolle des Moderators
Während der Innovation Cells konnte beobachtet werden, dass sich der
Moderator durch minimalistische Interventionen charakterisierte und dem
Team maximale Handlungsfreiheit ermöglichte. Zwar übernahm der Mode-
rator zu Beginn Führungseigenschaften, jedoch nur um das Team in den
Prozess einzuführen und erste Distanzen zwischen dem Team abzubauen.
Die Moderation konnte daher als Koordination und Zusammenführen des
Teams verstanden werden, jedoch nicht als eine Entscheidungsinstanz für
das Team. Besonders in Diskussionsrunden innerhalb des Teams enthielt
sich der Moderator meist seiner Stimme und blieb im Hintergrund. Er sorgte
für die Schaffung von Freiraum und die Entfaltung des Teams. Ähnlich dem
Ansatz von Owen war auch hier die Rolle des Moderators als Begleiter zu
sehen, der durch die Wahrung des offenen Raums Lernkontexte innerhalb der
Gruppe entstehen ließ und kollektiv Lernen ermöglichte. Als Unterstützer
der Gruppe konnte beobachtet werden, dass der Moderator das Team auf
möglichen Risiken und Spannungsfelder hinwies. Er stellte der Gruppe zur
Bearbeitung der Aufgabenstellung entsprechende Werkzeuge und Methoden
zur Verfügung, die vom Team genutzt wurden. Festgefahrene Diskussionen
löste er auf, indem er auf neue Schwerpunkte und ungelöste Aufgaben hin-
wies. Er involvierte sich in kleinere Teams zur Bearbeitung von Teilaufgaben.
Dabei verhielt sich der Moderator wie ein gewöhnliches Mitglied der Gruppe,
ohne diese unnötig zu intervenieren.
Seine besondere Rolle bestand in der Beschleunigung des Selbstentwicklungs-
prozesses. Anfängliches Chaos musste schnellstmöglich durch die Etablierung
eines neuen Ordnungsparameters und der Schaffung einer stabilen teamin-
ternen Struktur aufgelöst werden. Somit lag sein Hauptinteresse in der
Identifikation bestehender Verhaltensmuster. Weitaus schwieriger war es,
diese Muster zu fördern, ohne in den Prozess einzugreifen.
Dazu bedarf es innerhalb eines unstrukturierten, chaotischen Systems mögli-
che Attraktoren
7
zu erkennen und durch Koordination des Prozesses diese
für das Team lukrativ zu machen. Dabei reagiert das System und damit in
7
Attraktoren, die sich aus einer scheinbar chaotischen Situation ergeben, werden auch
chaotische Attraktoren genannt [SS06, S. 96ff].
157
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
diesem Fall das Team eigenständig auf ein sich veränderndes Umfeld. Der
Moderator hat also nur die Möglichkeit Kontrollparameter zu verändern.
Den Zustand und die Qualität des Systems bestimmt weiterhin das System
selbst. Würde der Moderator direkt in das Handeln eingreifen, wäre keine
Selbstorganisation mehr möglich, da er direkten Einfluss auf das Handeln
hätte.
Meinungen der Teilnehmer innerhalb der Einzelinterviews zeigten eine posi-
tive Resonanz im Hinblick auf das zurückhaltende Verhalten des Moderators.
Besonders die Schaffung eines offenen Raumes, die die Moderation dem
Team während der Bearbeitungszeit ermöglichte und sicherstellte, wurde
dabei häufig erwähnt. Die folgenden Impressionen der Teilnehmer zeigen
dies:
•frei sein dürfen und können
•lockere Atmosphäre im Team
•Generierung von Gruppendynamik
•entspannte Atmosphäre
Die Bedeutung der Moderation wurde weiter innerhalb der Umfrage von den
Teilnehmer der Innovation Cells abgefragt. Die Eigenschaften des Moderators
wurden mit folgenden Aussagen von den Beteiligten abgefragt:
1. Der Moderator hat sich zu passiv verhalten.
2.
Ich hätte mir eine klare Zielführung gewünscht (z.B. Agenda für die
Innovation Cell).
3.
Der durch den Moderator gegebene Handlungsfreiraum hat neue Lö-
sungswege ermöglicht. Diese wären bei klarer Zielführung möglicher-
weise unbeachtet geblieben.
4.
Der durch den Moderator gegebene Handlungsspielraum hat den Lö-
sungsweg erst möglich gemacht.
5.
Das zurückhaltende Verhalten des Moderators hat mir anfangs Angst
gemacht, die Aufgabe nicht zu bewältigen.
6.
Die vom Moderator täglich durchgeführte Mini-FMEA hat der Innova-
tion Cell eine Taktung gegeben.
Die Ergebnisse zeigen unterschiedliche Einstellungen und Bewertungen ge-
genüber dem Verhalten des Moderators (siehe Abbildung 7.5). Es wurde
zwar ein passives Verhalten beobachtet, die Befragten verneinten aber haupt-
sächlich diese Aussage. 80 Prozent fanden das Verhalten des Moderators für
158
7.2 Intra-Team Perspektive
Abb. 7.5: Umfrageergebnis zur Moderation
nicht passiv. Beweggrund für diese Einschätzung kann die Tatsache sein,
dass dieser zwar keinen direkten Einfluss auf das Team ausübte, jedoch
gerade zu Beginn der Innovation Cell versuchte das Team zu unterstützen.
Die Bereitstellung von Methoden und Werkzeugen sowie das Offerieren von
Vorgehensweisen kann hier zu einer negativen Einschätzung im Hinblick auf
die Passivität des Moderators geführt haben.
Dass die anfängliche Hilfestellung jedoch keine gezielte Manipulation des
Vorgehens des Teams war, bestätigt sich durch die Zusage der Teilnehmer,
dass die Begleitung der Gruppe einen größtmöglichen Handlungsspielraum
offerierte. Demzufolge fanden mehr als 90% der Befragten den durch die
Moderation gegebenen Handlungsspielraum als positiven Einfluss bei der
Findung neuer Lösungen. Weiterhin waren sie der Überzeugung, dass diese
Lösungsalternativen bei klarer Zielführung wohlmöglich unbeachtet geblieben
wären. Verunsichert, durch die minimalistischen Zielführung und Unterstüt-
zung des Moderators, die Aufgabenstellung nicht zu erfüllen, waren nur
etwas mehr als 10 Prozent. Diese Einschätzung der Befragten konnte in der
Praxis nicht bestätigt werden. Die fehlende Zielführung durch eine zentrale
Person innerhalb des Teams hatte negativen Einfluss auf die Zuversicht der
Gruppe und erhöhte die anfängliche Unsicherheit der Teilnehmer.
Die Unterstützung des Teams durch tägliche Mini-FMEAs (siehe Kapitel
5.3.4) wurde von den Teilnehmern des Fragebogens wiederum als sehr positiv
interpretiert.
159
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Abb. 7.6: Umfrageergebnisse zur Mini-FMEA
7.2.3 Mini-FMEA als Katalysator
Während der Innovation Cells wurden täglich die Ergebnisse des Vortages
reflektiert und zusammengefasst. Aufbauend darauf wurden neue Risiken
identifiziert, priorisiert und Aufgabenpakete definiert. Die Risikoanalyse
unterstützte das gemeinsame Verständnis und half der Gruppe nicht den
Gesamtüberblick zu verlieren. Es konnte beobachtet werden, dass der Infor-
mationsstand durch den Iterationsprozess bei jedem Teammitglied gleich war.
Jeder wusste über den aktuellen Stand der Ergebnisse sowie die Restrisiken
Bescheid. Weiterhin half die Diskussion in der Großgruppe mehrere Per-
spektiven zu beleuchten und Risiken interdisziplinär zu bewerten. Folgende
Aussagen zur Mini-FMEA waren Inhalt des Fragebogens:
1.
Die täglich durchgeführte Mini-FMEA hat der Innovation Cell eine
Taktung gegeben.
2.
Die Mini-FMEAs haben uns ein kontinuierliches Feedback über unser
Handeln gegeben. Wir wussten jederzeit, welche Aufgaben abgeschlos-
sen und wo noch zu handeln war.
Das Ergebnis zeigt, dass die Anwendung der Risiko-FMEA als sehr positiv
interpretiert wurde (siehe Abbildung 7.6). Die Teilnehmer waren der Ansicht,
dass die tägliche Einschätzung der Risiken der Innovation Cell einen klaren
Takt gegeben hat. Weiterhin waren 45% der Befragten der Meinung, dass
sie jederzeit einschätzen konnten, welche Aufgaben bereits erledigt waren
und wo noch Handlungsbedarf bestand.
160
7.2 Intra-Team Perspektive
Auch wenn die tägliche Reflexion der Ergebnisse des Vortages und die Defi-
nition neuer Arbeitspakete für den aktuellen Tag unscheinbar erschienen,
half sie dennoch den Arbeitsrhythmus der Innovation Cell zu definieren.
Sie konnte als Katalysator für die Effektivitätssteigerung im Team gesehen
werden. Daneben förderte sie direkt den Aufbau der FLOW-Phase bei den
Mitarbeitern. Dieser Zustand der Verschmelzung mit der Aufgabe charakte-
risiert sich mitunter durch ein kontinuierliches Feedback des persönlichen
Handelns (vgl. Kapitel 3.2.3).
7.2.4 Lernen Scheitern zu dürfen
Auffallend bei der Durchführung der Innovation Cells war die Tatsache,
dass bei einigen Teilnehmern eine klare Vorstellung der Lösung bereits zu
Beginn bewusst oder unbewusst vorlag. Es sah zwischenzeitlich so aus, als
wenn es einigen Teammitgliedern Schwierigkeiten bereitete, sich auf eine
neue Lösung einzulassen und dafür bisherige Ergebnisse fallen zu lassen.
Besonders war dieser Effekt bei der Umsetzung der zweiten Innovation Cell
zu beobachten. Der Fokus der Arbeit war unklar, da es sich nur um ein grobes
Produktkonzept handelte. Speziell in dieser Phase konnten Einstellungen
einiger Teammitglieder beobachtet werden, die möglicherweise unbewusst von
der täglichen Arbeit auf die Innovation Cell übertrugen wurden. Konkret fiel
es Teilnehmern schwer sich frei im Lösungsraum zu bewegen. Anstelle dessen
versuchten sie schnellstmöglich eine Lösungsfokussierung zu erreichen, um das
Projekt zu konkretisieren. Die komplexe Aufgabenstruktur und der hohe Grad
an Unsicherheiten und die verbleibenden Restrisiken machten ein solches
Vorgehen jedoch nicht praktikabel. Es war nicht möglich, Kontrolle über den
Prozess zu erlangen. Vielmehr lag die Aufgabe im richtigen Umgang mit der
komplexen Situation. Wie bereits weiter oben erwähnt (siehe Kapitel 7.2.1)
zeigte dieser Zustand negativen Effekt auf die Einstellung der Teilnehmer.
Die Situation sorgte u.a. durch fehlende Lösungsfokussierung für Unsicherheit
in der Gruppe.
Die Einstellung der Teilnehmer im Bezug auf die Fähigkeit scheitern zu
dürfen, abzufragen, wurden folgende Aussagen zur Bewertung formuliert.
1.
Probleme müssen effizient gelöst werden. Ein Neubeginn steht für
mich persönlich ausser Frage. Fehler in der Planung und Durchführung
sollten in Kauf genommen werden. Alles andere nimmt negativen
Einfluss auf Zeit, Kosten und Qualität.
161
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
2.
Es ist wichtig immer die Kontrolle über einen Prozess zu behalten,
auch wenn er komplex ist.
3.
Die Toleranz gegenüber Fehlern ist innerhalb der Organisation gering
einzuschätzen. Risikoreiche Projekte stossen auf geringe Akzeptanz.
4.
Einen bereits begonnenen Lösungsweg zu verwerfen und neu zu begin-
nen, kostet Zeit, erhöht den Aufwand und ist eher abzulehnen.
5.
Während der Innovation Cell musste ich bewusst Risiken eingehen.
Dieser Zustand hat mir Angst gemacht, den Auftrag möglicherweise
nicht erfüllen zu können.
6.
Ich glaube, dadurch dass wir eine Lösung verworfen und neu begonnen
haben, sind wir auf ein solch umfangreiches Ergebnis gekommen. Hätten
wir diesen Schritt nicht gemacht, hätten wir möglicherweise vorher die
IC abgebrochen. Im Nachhinein bin ich froh, dass das Team das Risiko
eingegangen ist.
7.
Ich hatte ganz bewusst oder unbewusst zu Beginn der IC eine Lö-
sung für die Aufgabe vor Augen. Es fiel mir schwer, diesen Ansatz
aufzugeben.
8.
Mir ist bewusst geworden, dass oftmals erst das Loslassen von einer
Lösung und ein Neuanfang die optimale Lösung bietet.
Die Ergebnisse (siehe Abbildung 7.7) zeigen deutlich, dass sich die Teilnehmer
während der Dauer der Innovation Cell bewusst gemacht haben, dass das
Loslassen von bestehenden Lösungsansätzen und ein Neuanfang oftmals zu
einem optimalen Ergebnis führt. Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich,
dass mehr als 70% der Teilnehmer die Einstellung teilten, dass erst durch
bewusstes Scheitern das erreichte Ergebnis möglich wurde.
Entgegen den Beobachtungen fühlten sich die meisten Teammitglieder durch
diesen riskanten Schritt nicht unwohl oder hatten Angst zu Scheitern. Speziell
während der zweiten Innovation Cell (vgl. Kapitel 6.1.2.2) waren jedoch
Anzeichen zu beobachten, die vermuten lassen, dass der Neuanfang für die
Teilnehmer nur schwer zu vereinbaren war.
Ein Grund für dieses Verhalten kann wiederum in der Etablierung bestimmter
Verhaltensmuster gesehen werden, die durch die funktionale Gliederung
der Stammorganisation hervorgerufen wird. Prozessabläufe und gefestigte
Strukturen zielen hier auf eine effiziente Umsetzung von Projekten. Dazu
notwendig ist jedoch ein kontinuierlicher Abgleich von Soll- und Ist-Werten.
Ein solches Vorgehen sorgt für eine dauerhafte Kontrolle über den Fortschritt.
162
7.2 Intra-Team Perspektive
Abb. 7.7: Umfrageergebnisse zum Freiraum bei der Lösungsfindung
Anzeichen für ein Vorherrschen dieser Ansätze im betrachteten Unternehmen
zeigt die Auswertung der dritten Aussage. Über 80% der Befragten stellen
fest, dass eine geringe Toleranz gegenüber Fehlern in der Unternehmung
vorherrscht. Des weiteren wird risikoreiche Projekte weniger Aufmerksamkeit
vom Management geschenkt und deshalb geringer eingestuft und kaum
akzeptiert.
Interessanterweise ist das Ergebnis der ersten Aussage unausgeglichen. Die
Einstellung, dass auch komplexe Probleme jederzeit zu kontrollieren sein
müssen, teilt jedoch die Mehrzahl der Befragten. Hier können Verhaltens-
muster aus der täglichen Arbeit in der Stammorganisation als möglicher
Grund gesehen werden.
Obwohl das Ergebnis als leicht widersprüchlich interpretiert werden könnte,
zeigt es doch interessante Muster. Beobachtungen und Ergebnisse des Frage-
bogens zeigen, dass die Teammitglieder die Erfahrung bewusst scheitern zu
dürfen und neu anzufangen erst lernen mussten. Weiter wurde dieser Schritt
von den Teilnehmern als weniger riskant wahrgenommen. Damit ist die
Fähigkeit aus Fehlern zu lernen und damit einen optimalen Lösungsweg zu
finden, bei jedem Teilnehmer gegeben. Diese Kompetenz wird innerhalb der
Organisation jedoch blockiert. Die allgemeine Toleranz gegenüber Fehlern
und im Speziellen bei risikoreichen Projekten wird gering eingestuft. Hier
bleibt Potential der Mitarbeiter ungenutzt, und entfaltet sich erst inner-
halb einer von der Stammorganisation entfernten Organisationseinheit. Wie
bereits diskutiert ist diese Beobachtung kein seltenes Phänomen.
163
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
7.2.5 Begeisterung während der Innovation Cell
Csikszentmihalyi [
Csi07
, S. 158 ff] macht deutlich, dass Kreativität und
Freude voneinander abhängen (siehe auch Kapitel 3.2.3). Dabei ist es nicht
ausschlaggebend was die Person macht, sondern wie sie es macht. Er versucht
damit zu verdeutlichen, dass es viel wichtiger ist Freude an einer Tätigkeit zu
haben und sich aus der Erfüllung ihrer selbst Willen zu engagieren. Menschen
in diesem Zustand sind intrinsisch motiviert und haben Freude an ihrer
Arbeit. Freude stellt in diesem Zusammenhang einerseits Frühindikator für
Kreativität dar, andererseits ist er auch Katalysator für kreatives Arbeiten
[Csi07, S. 160 f].
Die Teilnehmer hatten folgenden Aussagen einzuschätzen:
1.
Zu Beginn der Innovation Cell erklärte ich mich bereit die Zielsetzung
des Auftrags zu erfüllen.
2.
Während der IC empfand ich die Bewältigung der Aufgabe als eine
persönliche Herausforderung.
3. Obwohl ich mich anfangs unwohl fühlte, machte mir die Aufgabe mit
zunehmender Zeit mehr Spass.
4.
Manchmal konnte ich mich dabei unbewusst beobachten, dass ich nicht
bemerkte, wie schnell die Zeit verging.
5.
Nach Fertigstellung der Abschlussberichte war ich stolz auf die Mappe,
die ich erhalten und an der ich gearbeitet hatte.
6.
Die stockende Umsetzung der Ergebnisse der IC in der Stammorgani-
sation hat mich persönlich getroffen oder wütend gemacht.
7.
Die Arbeitstaktung während der Innovation Cell war um einiges schnel-
ler, als die in der Stammorganisation. Ich konnte dies nach der IC
spüren.
Die Ergebnisse zeigen fast ausnahmslos positive Einstellungen gegenüber
den Behauptungen. 80% der Teilnehmer sahen sich verpflichtet die ihnen
aufgetragene Aufgabe zu erfüllen (siehe Abbildung 7.8). Das späte Involvieren
einiger Teilnehmer durch die sehr kurzfristige Umsetzung der ICs und die
damit verbundenen Probleme bei der Vorbereitung, kann der Grund für den
marginalen Anteil an negativen Einschätzungen sein. Die Ergebnisse spiegeln
u.a. die Erkenntnisse der Studie von Mc Donough wider, der einen positiven
Zusammenhang zwischen dem Identifikationsgrad der Teilnehmer mit den
Zielen und der Bereitschaft, die Ziele zu erfüllen, sowie einer erfolgreichen
Umsetzung des Projektes sieht[McD00].
164
7.2 Intra-Team Perspektive
Abb. 7.8: Umfrageergebnisse zum FLOW Zustand
Obwohl einige Teilnehmer sich nicht direkt mit dem Auftrag identifizieren
konnten, empfand jeder die Aufgabe als persönliche Herausforderung. Grund
für dieses Phänomen kann aus der Wichtigkeit der Aufgabe für das Un-
ternehmen abgeleitet werden. Jedem Mitarbeiter war bewusst, dass eine
Lösung dringend zu finden sein musste. Es konnte beobachtet werden, dass
die Teammitglieder persönliches Interesse an der Erreichung des Ziels hatten.
Speziell in Phasen hoher Dringlichkeit sowie in kritischen Situationen, in
denen schnell Lösungen gefunden werden müssen, um den unternehmerischen
Erfolg zukünftig sicherzustellen, ist ein positiver Zusammenhang zwischen
Motivation und Engagement und Aufgabenstellung zu sehen [
DBDL+08
, S.
65 f].
Die Fragen drei und vier repräsentieren klare Anzeichen dafür, dass sich die
Gruppe in einem fließenden Zustand (FLOW) befand. Eigenschaften wie
Freude an der Umsetzung der Arbeit selbst sowie der Verlust des Zeitgefühls
und Selbstvergessenheit sind klare Indikatoren für einen FLOW Zustand
(vgl. Kapitel 3.2.3).
165
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Weiterhin bot sich für die Befragten die Möglichkeit persönliche Gefühle zu
dokumentieren.
Abb. 7.9:
Gefühle und Eindrücke der Teilnehmer während der Innovation
Cell
Die Abbildung 7.9 zeigt, dass die Mehrzahl Spaß mit der Innovation Cell ver-
band. Weitere Stichworte waren Kreativität und der Wegfall von Hierarchien
im Team. Diese Ergebnisse decken sich mit denen der Einzelinterviews. Auch
hier wurde am häufigsten Freude und Spaß an der Arbeit genannt. Eine Per-
son hob den Einsatz einer Spielkonsole während der letzten Innovation Cell
positiv hervor. Die Spielkonsole sorgte ihrem Eindruck nach einerseits für
Ablenkung, förderte andererseits auch die Teambildung und baute Distanzen
zwischen den Teilnehmern ab.
Eine besonders interessante Beobachtung konnte im Bezug auf die Arbeits-
geschwindigkeit der Gruppe während der Innovation Cell gemacht werden.
Diese steigerte sich, sobald erste Anzeichen des FLOW-Zustandes innerhalb
des Teams zu erkennen waren. Diese Vermutung bestätigt sich durch die
Ergebnisse des Fragebogens, indem mehr als 70 Prozent vollkommen zustim-
men, dass sie einen Unterschied der Arbeitsgeschwindigkeit zwischen der
Innovation Cell und der Stammorganisation feststellen konnten. Weiterhin
ist dieses Ergebnis konform mit den Untersuchungen von McDonough III
[
McD00
], der eine starke positive Korrelation zwischen Zufriedenheit der
Teammitglieder und der Arbeitsgeschwindigkeit herausgestellt hat.
166
7.2 Intra-Team Perspektive
7.2.6 Neue Perspektiven
Die Ausgliederung der Mitarbeiter aus der Stammorganisation zur Bear-
beitung des Projektes sollte die Möglichkeit eröffnen, neue Perspektiven
einzunehmen. Abseits des Tagesgeschäftes war es die Aufgabe, auf einem
“weißen Blatt Papier” neue Lösungsalternativen zu generieren
8
. Die Zielset-
zungen des Auftrages bildeten dabei die Rahmenbedingungen für das Team.
Ziel der Innovation Cells waren es durch neue Perspektiven bestehende
Ressourcen neu miteinander zu verknüpfen, um den Auftrag zu erfüllen.
Nach dem Ansatz des Re-Framing stehen die benötigen Ressourcen häufig
bereits schon zur Verfügung (vgl. Kapitel 5.3.3). Aber erst ein anderer Blick-
winkel auf die Ausgangssituation macht neue Verknüpfungen und damit die
Erkenntnis deutlich.
Die Beobachtungen während der Durchführung zeigten bei allen drei Teams
einen stark positiven Einfluss im Bezug auf die Ausgliederung aus der Stam-
morganisation und der Gestaltung und Qualität der Ergebnisse. Durch den
räumlichen Abstand und die hohe Distanz zum Alltagsgeschäft sowie die
Entfernung von etablierten Strukturen, zeigten bei einigen Teilnehmern
vollkommen neue Seiten. Entgegen der Vermutung, dass Rituale und Pa-
radigmen der Organisation dauerhaft von den Mitarbeitern bewusst oder
unbewusst übernommen werden, zeigte die Innovation Cell ein erhöhtes
Potential zur Generierung kreativer Lösungsalternativen, die u.a. auch einen
hohen Neuheitswert aus organisatorischer Sicht bedeuteten. Lösungen also,
die einen innerbetrieblichen Veränderungsprozess nach sich ziehen würden.
In vieler Hinsicht wurden bestehende Spezifikationen neu definiert und
zeigten zu bestehenden Mustern klare Vorteile, die auch technisch nach-
gewiesen werden konnten. Folgende Kommentare aus den Einzelinterviews
verdeutlichen die Erkenntnisse und Einstellungen der Teilnehmer.
•Alle sind herausgebrochen aus dem Alltagsleben.
•Aus der Firma herauskommen war wichtig.
•Wir konnten über den Tellerrand hinausschauen.
Die Erkenntnisse aus der Praxis spiegeln sich auch in den Ergebnissen der
Umfrage wieder. Hier wurden die Teilnehmer gebeten folgende Aussagen zu
bewerten.
8Wheelwright und Clark [WC92, S. 196] formulieren diese Eigenschaft wie folgt:
“In essence, the autonomous team structure is given a ’clean sheet of paper’
with regards to the development project and all of its aspects and details.”
167
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Abb. 7.10: Umfrageergebnisse zum Re-Framing
1.
Die Ausgliederung des Teams und mir selber aus dem Tagesgeschäft
des Unternehmens hat mir geholfen, neue Perspektiven einnehmen zu
können.
2.
Die neuen Perspektiven, die sich während der IC aufgetan haben,
zeigten mir und der Gruppe, dass es mehrere Möglichkeiten gibt, um
auf die Entwicklung Einfluss zu nehmen.
3. Die Erfahrung zu machen, welche Möglichkeiten bestehen neue Wege
zu gehen, liess mich erkennen in welcher verfahrenen Situation die
Unternehmung derzeit steckt. Diese Erkenntnis liess mich erschrecken.
Das Ergebnis zeigt, dass die Ausgliederung den Teammitgliedern neue Blick-
winkel auf die unternehmerische Situation ermöglichte (siehe Abbildung
7.10). 35% waren sogar der Überzeugung, dass diese Tatsache vollkommen
zutraf. Gleichsam ermöglichte der Abstand zum Unternehmen eine mehrdi-
mensionale Betrachtung und unterstützte die Lösungsfindung positiv. Die
letzte Aussage wurde ausgeglichen beurteilt. Zwar sahen einige Teilnehmer
eine mögliche verfahrene Situation des Unternehmens, anderen wiederum
war dies widerfahren.
Die Möglichkeit fern ab von bestehenden Strukturen und distanziert vom Ta-
gesgeschäft tätig zu sein, zeigt ein starkes Potential neue Ideen und Lösungen
zu finden. Der positive Zusammenhang zwischen Distanz zum Unternehmen
und Findung neuer Einflussmöglichkeit auf die derzeitige unternehmerische
Situation, half den Teilnehmern u.a. auch zu umfangreichen und qualitativ
hochwertigen Ergebnissen, da Möglichkeiten in Betracht gezogen wurden,
168
7.2 Intra-Team Perspektive
die bei einer unternehmensinternen Bearbeitung wahrscheinlich unbeachtet
geblieben wären.
7.2.7 Rollen verstehen
Um komplexe Aufgaben zu überblicken und bestmöglich alle Risiken zu
identifizieren, müssen bei der Untersuchung alle Perspektiven betrachtet
werden. Weiterhin entsteht Kreativität am ehesten bei einer grenzüber-
greifenden Betrachtung [
Csi07
, S. 21 ff]. Anhand der Aufgabenstellungen
wurden daher die Positionen innerhalb der Innovation Cell mit Experten
aus den betroffenen Fachabteilungen besetzt. Speziell bei der Erarbeitung
neuer Innovationen, die Funktionen erfüllten, die ein bisher unbekanntes
Kundenbedürfnis
9
befriedigen könnten, waren zusätzlich potentielle Kunden
involviert.
Während der Innovation Cells war zu beobachten, dass nach Abbau anfäng-
licher Distanzen, eine aktive Verknüpfung unterschiedlichen Wissens zur
Erfüllung des Auftrages entstand. Besonders auffallend waren die Ergebnisse
interdisziplinärer Kleingruppen, die sich mit der Lösung von Teilaufgaben
befassten. Es wurden umfangreiche Ergebnisse vorgestellt, die auf der Analy-
se verschiedener fachlicher Perspektiven beruhten. Zwei Vorschläge, die sich
aus den Ergebnissen kleiner kreativer Arbeitsgruppen etablierten, wurden
nach Abschluss der Innovation Cell auf ein mögliches Patent geprüft. Es sei
angemerkt, dass diese Arbeitsgruppen mitunter nicht länger als eine Stunde
an der Ausarbeitung neuer Ideen arbeiteten.
Ähnliche Erkenntnisse brachten auch die Ergebnisse der Einzelinterviews. Die
Teilnehmer stellten den kollektiven Lernprozess durch die interdisziplinäre
Teamzusammensetzung als sehr positiv heraus.
•Ich konnte andere Identitäten annehmen, und auch in die Rolle eines
Produktmanagers oder Vertriebsmitarbeiters schlüpfen.
•Ich habe meine Kollegen besser kennen gelernt.
•
Ich begegne meinen Kollegen nach der Innovation Cell ganz anders als
vorher.
•
Entwickler haben die Arbeiten von Produktmanagern und umgekehrt
besser verstanden. Man näherte sich an.
9
Die Erfüllung unerwarteter Kundenwünsche kann dem Unternehmen einen echten
Wettbewerbsvorteil verschaffen. Das über die Erwartungen hinaus gehende Erfüllen
eines Wunsches wird auch Latenz oder latenter Kundenwunsch genannt. [
WWE+08
,
S. 59]
169
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Abb. 7.11: Umfrage zur Interdisziplinarität im Team
•Es war eine “tolle, bunte Mischung”.
Die Aussagen machen deutlich, dass neben der Möglichkeit Wissen zu ver-
knüpfen, auch der Respekt der Teilnehmer gegenüber gewachsen ist (siehe
Abbildung 7.11). Diese Eigenschaften hatten auch positiven Einfluss auf den
Umgang im Team und öffneten die Kommunikation innerhalb der Gruppe.
Besonders wichtig in diesem Zusammenhang war das gemeinsame Verständ-
nis der Gruppe. Jeder lernte die Arbeit des anderen besser kennen, so dass
er persönliche Vorurteile gegenüber einer Fachabteilung abbauen konnte.
Die Erfahrungen innerhalb der Innovation Cell können als langfristig gese-
hen werden, und haben positiven Einfluss auf den Umgang der Mitarbeiter
innerhalb der Stammorganisation. Respekt und die Einheit des Teams bil-
den grundlegende Eigenschaften und schaffen die Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Umsetzung des Projektes [McD00].
Jeder Teilnehmer der Umfrage hatte die Möglichkeit einzuschätzen, in wieweit
er die Möglichkeit eines kollektiven Lernvorganges gesehen hat. Dazu wurde
er aufgefordert, folgende Aussagen zu beurteilen.
1.
Während der Innovation Cell hatte ich die Möglichkeit in für mich
neue Rollen zu schlüpfen (Produktmanager, Konstrukteur,...) und
interdisziplinär zu arbeiten.
2.
Die intensive Zusammenarbeit im Team während der IC hat mir
geholfen, ein besseres Verständnis des unternehmerischen Gesamtbildes
zu erlangen.
3.
Ich bin mir sicher, dass die Methode der IC dabei hilft, die Arbeit der
170
7.2 Intra-Team Perspektive
Kollegen besser zu verstehen und zu respektieren. Vorurteile können
dadurch abgebaut werden.
Die Umfrageergebnisse verstärken die Beobachtungen während der Innova-
tion Cells sowie die Aussagen während der Einzelinterviews. Neben dem
Rollenverständnis ist klar hervorzuheben, dass die interdisziplinäre Zusam-
menarbeit Distanzen und Widerstände zwischen unterschiedlichen Fachabtei-
lungen abgebaut hat. Besonders innerhalb funktionaler Strukturen, in denen
keine Projektarbeit über Abteilungsgrenzen hinaus stattfinden, besteht eine
erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass sich Kollegen kein gesamtunternehmerisches
Bild machen können und daher vorschnell andere Fachbereiche verurteilen.
Haben sich diese Widerstände und Missverständnisse erstmal aufgebaut, ist
es schwierig diese wieder abzubauen.
7.2.8 Innovation Cell als mögliche alternative
Organisationsform
Die Ausgliederung einer Einheit aus der Stammorganisation und die fokus-
sierte Bearbeitung der Aufgabenstellung hat starken positiven Einfluss auf
den Erfolg eines Innovationsvorhabens (vgl. Kapitel 3). Gleiche Erfahrungen
konnten während der Innovation Cells im betrachteten Unternehmen gesam-
melt werden. Um das Interesse einer dauerhaften Nutzung und möglichen
Integration der Organisationsform als mögliche Sekundärorganisation zur
Bearbeitung riskanter Projekte unter Zeitdruck abzufragen, wurden folgende
Aussagen zur Bewertung gestellt.
1.
Nach den Erfahrungen, die ich innerhalb der IC gemacht habe, kann
ich mir vorstellen, dass das Team mit der Unterstützung der Fachab-
teilungen das Konzept/die Idee bis zur Markteinführung hätte bringen
können.
2.
Die Vorstellung ein neues Projekt als Innovation Cell zu starten und
damit die derzeitige Organisationsform zu erweitern/teilweise abzulösen
wäre ein Versuch wert.
3.
Ich glaube, dass innerhalb einer Organisationsform wie der Innovation
Cell, komplexe Aufgabenstellungen schneller und einfacher bewältigt
werden können, als in einer strukturierten Organisationsform.
4.
REIN HYPOTHETISCH: Könnten Sie sich vorstellen, dass Projekte
als Aufträge am schwarzen Brett ihrer Firma aushängen? Sie und Ihre
Mitarbeiter tragen sich zu den Innovation Cells eines Projektes ein,
171
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Abb. 7.12:
Umfrageergebnis zur Innovation Cell als alternative Organisati-
onsform
die sie gerne freiwillig unterstützen möchten. Ähnlich eines Dorfplat-
zes versammeln Sie sich, machen Projekte publik und teilen sich in
Projektteams auf.
Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Mehrzahl der Teilnehmer eine Umsetzung
des Projektes innerhalb der Innovation Cell von der Idee bis zur Markteinfüh-
rung vorstellen kann (siehe Abbildung 7.12). Überraschend positive ist die
Bewertung der zweiten Frage zu sehen. Jeder Mitarbeiter, der Erfahrungen
mit der IC sammeln konnte, war überzeugt, mit diesem Modell die bereits
bestehende Organisation zu erweitern. Über 80% sehen die Arbeit innerhalb
interdisziplinärer Teams ohne hierarchische Strukturen und Abstand von der
Stammorganisation als Option, um komplexe Aufgabenstellungen besser zu
bearbeiten. Auf die hypothetische Frage hin, ob eine Organisation rein auf
der Methode der Innovation Cell aufgebaut werden kann, waren 60 Prozent
der überzeugen, dass dieser Ansatz funktionieren könnte.
Die Umfrageergebnisse bestätigen die positiven Erfahrungen der Teilnehmer
während der Innovation Cells. Weiter ist erkennbar, dass die Bearbeitung
komplexer Aufgaben neue organisatorische Formen benötigt, die entgegen
funktionaler Strukturen, andere Methoden und Vorgehensweisen nutzen. Die
Ergebnisse bestätigen bestehende Ansätze der Literatur, die den erfolgreichen
Umgang mit Komplexität durch organische Organisationsformen sehen (vgl.
Kapitel 2.4).
172
7.3 Leistungsmerkmale der Innovation Cell
7.3 Leistungsmerkmale der Innovation Cell
Neben den Eigenschaften und Entwicklung innerhalb der Innovation Cell und
damit der Intra-Team Perspektive wurden auch die Leistungseigenschaften
von den Teilnehmern abgefragt. Im Folgenden wird die Effizienz der IC in
Bezug auf Kosten, Qualität und Zeit näher erläutert.
7.3.1 Kosten
Abhängig von dem Ergebnis der Innovation Cell war es Aufgabe der Teil-
nehmer zu bewerten, ob der gleiche Stand auch innerhalb der funktionalen
Organisation erreichbar gewesen wäre. Folgende Aussagen sollten einge-
schätzt werden.
1.
Den gleichen Ergebnisstand wie nach der Innovation Cell hätten wir
für den gleichen Aufwand auch innerhalb der Organisation erreicht.
2.
Den gleichen Ergebnisstand wie nach der Innovation Cell innerhalb
unserer Organisation zu erreichen, hätte ein Vielfaches der Kosten
hervorgerufen, als die Innovation Cell verursacht hat.
Die Abbildung 7.13 zeigt, dass über 90% der Teilnehmer der Meinung waren,
dass die Bearbeitung der Innovationsvorhaben innerhalb der Organisation
den Kostenrahmen der Innovation Cell nicht gehalten hätten.
Abb. 7.13: Umfrageergebnisse zu den Kosten einer Innovation Cell
Weiter wurde gebeten, die Kosten gegenüber einer Umsetzung in der Stamm-
organisation abzuschätzen. Die Hälfte der Befragten schätzte die anfallenden
173
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Kosten für die Erreichung eines ähnlichen Ergebnisses innerhalb der funktio-
nalen Organisationsstruktur mit einem doppelten bis dreifachen Kostenauf-
wand ein (siehe Abbildung 7.14).
Abb. 7.14: Umfrageergebnisse zur Kosteneinsparung
In Zusammenhang mit der relativen Kosteneinsparung bei der Bearbei-
tung des Innovationsvorhabens innerhalb der Innovation Cell, bestand die
Möglichkeit Stichwörter zu nennen, die zu dem Resultat geführt haben.
Die Umfrage bestätigt die Erkenntnisse aus den Vorbereitungen der Innova-
tion Cell. Die angefallenen Kosten für die Durchführung und die Verpflegung
der Teilnehmer der Innovation Cell entsprachen einem Drittel der Kosten, die
für die Bearbeitung des Innovationsvorhabens innerhalb der Organisation an-
gefallen wären. Referenzgröße für den Vergleich waren hier die Stundensätze
der Mitarbeiter.
7.3.2 Zeit
Zwei der drei Innovation Cells dauerten fünf Tage. Eine IC hatte eine
Zeitdauer von neun Tagen. Mit den gemachten Erkenntnissen konnten die
Teilnehmer folgende Aussagen beurteilen.
1.
Die Innovation Cell hat innerhalb kurzer Zeit Ergebnisse erzielt, die in
unserem Entwicklungsprozess mit Sicherheit länger gedauert hätte.
2.
Die Ergebnisse der Innovation Cell hätten wir innerhalb unserer Orga-
nisation in gleicher Zeit auch erreicht.
174
7.3 Leistungsmerkmale der Innovation Cell
3.
Der Zeitdruck innerhalb der Innovation Cell war hoch, aber ich habe
ihn als Herausforderung gesehen und nicht als Belastung.
Die Ergebnisse zeigen, dass alle Teilnehmer der Überzeugung waren, gleiche
Ergebnisse in ähnlicher Zeit innerhalb der Stammorganisation nicht erreichen
zu können. Die zweite Frage bestätigt dies und zeigt gleiche Bewertungen.
Die Einschätzungen unterstützen die Aussagen und Beobachtungen im Hin-
blick auf die Kosten der Innovation Cell. Durch konzentrierte und intensive
Zusammenarbeit konnten Ergebnisse in kurzer Zeit generiert werden, was
positiven Einfluss auf die Kostenentwicklung nahm. Weiterhin bestätigt das
Ergebnis, dass eine organische Struktur innerhalb des Teams und der Wegfall
von zentralisierten und formalisierten Strukturen einen positiven Einfluss
auf Zeit hatte (siehe Abbildung 7.15).
In diesem Zusammenhang stellen Lukas et al. [
LMB02
] heraus, dass Ei-
genschaften einer funktionalen Organisationsstruktur negativen Einfluss
speziell auf die Erfindungsphase nehmen und diese verlängern. Innerhalb
der Entwicklungsphase stellt sich jedoch kein signifikanter Einfluss heraus.
Diese Erkenntnis bestätigt die vorliegende Untersuchung nicht. Im Gegenteil
konnte festgestellt werden, dass Aufgaben
10
, die innerhalb der Entwicklungs-
phase lokalisiert sind, ebenfalls innerhalb einer nicht bürokratischen Struktur
realisierbar sind. Dieses Ergebnis wird durch die Einschätzung der Befragten
verstärkt (siehe Abbildung 7.16). Die Hälfte der Teilnehmer geht davon
aus, dass die getrennte Bearbeitung der Aufgabenstellung innerhalb der
Fachabteilungen vier Monate in Anspruch nehmen würde. Dies bedeutet eine
Steigerung um das Vierfache. Das Ergebnis zeigt einen deutlichen Leistungs-
anstieg durch den Einsatz eines interdisziplinären Teams zur konzentrierten
Bearbeitung der Aufgabenstellung.
Erstaunlicherweise verneint die Mehrzahl der Befragten die Aussage, ob
der Zeitdruck als Belastung empfunden wurde. Vielmehr wurde dieser als
Anreiz von den Teilnehmern interpretiert. Folglich kann der zeitlich enge
Bearbeitungszeitraum als Herausforderung gesehen werden. Weiter konn-
te kein Einfluss zwischen Zeitdruck und kreativer Leistung während der
Durchführung wahrgenommen werden. Vielmehr ist es erstaunlich, dass
innerhalb kurzer Zeit Lösungsalternativen erarbeitet wurden, die ein sehr
hohes kreatives Potential beinhalteten.
Die Ergebnisse gehen mit Untersuchungen von Amabile [
ACC+96
], [
AG87
]
einher, die zeigen, dass eine bestimmte Art von Zeitdruck mit kreativem
10
vgl. Kapitel 6.1 über Inhalte und Lokalisierungen der Innovation Cells im Produktent-
wicklungsprozess
175
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Abb. 7.15: Umfrageergebnisse zur Dauer der Innovation Cell
Abb. 7.16:
zeitliche Einschätzung der Umsetzung innerhalb der Stammorga-
nisation
Potential assoziiert werden kann. Andrews und Farris [
AF72
] kommen zu
ähnlichen Ergebnissen und stellen heraus, dass Zeitdruck einen positiven
Einfluss auf kreative Leistungen hat. Jedoch darf nicht ausser Acht gelassen
werden, dass zu hoher Zeitdruck und die unmögliche Zielerreichung wiederum
negative Auswirkungen nach sich zieht. Die Autoren unterscheiden challenge
und workload pressure, wobei ersteres als Ansporn gesehen werden kann und
letzteres Kreativität behindert.
176
7.3 Leistungsmerkmale der Innovation Cell
Die Ergebnisse dieser Arbeit unterstützen die bisherigen Erkenntnisse in
Zusammenhang mit Zeitdruck. Obwohl die zeitlichen Rahmenbedingungen
eng bemessen waren, konnte kein negativer Einfluss bei den Teilnehmern
festgestellt werden. Vielmehr spricht die kreative Leistung, die innerhalb
kurzer Zeit erreicht wurde, für sich.
7.3.3 Qualität
Qualität wird in Zusammenhang mit dieser Untersuchung nicht nur als
Erfüllungsgrad des Auftrages gesehen, sondern hier wird auch die Detail-
lierungstiefe beachtet. Ziel war die Generierung von Ergebnissen, auf de-
ren Grundlage Projektentscheidungen getroffen werden sollten. Aus diesem
Grund hatten die Teilnehmer der Innovation Cells die Aufgabe folgende
Aussagen zu bewerten.
1.
Der Umfang der Ergebnisse im Hinblick auf die zur Verfügung stehen-
den Zeit war sehr hoch.
2.
Obwohl Nacharbeiten notwendig waren, war die Qualität der Ergeb-
nisse sehr hoch.
3.
Neben den umfangreichen Erkenntnissen wurden weitere Daten erar-
beitet, die das Ziel des Auftrags übertroffen oder erweitert haben.
4.
Ich bin zu Beginn der IC nicht davon ausgegangen, dass ein so detail-
liertes und umfangreiches Ergebnis generiert worden wäre.
5.
Die Ergebnisse dienen als Grundlage für das Kick-Off des Projektes.
Wir könnten deshalb in nächster Zeit damit starten.
Die Ergebnisse der Umfrage (siehe Abbildung 7.17) entsprechen den Beob-
achtungen während der Durchführung der Innovation Cells. Der Umfang
des Übergabeprotokolls an den Auftraggeber und den Kunden erfüllte in
allen drei Innovation Cells die vorher vereinbarten Zieldefinitionen. Darüber
hinaus konnte beobachtet werden, dass sich zusätzliche Erkenntnisse während
der Durchführung der Innovation Cells ergaben, die in das Ergebnis mit
einflossen. Die Befragung spiegelt diese Beobachtungen wider, indem alle
Teilnehmer den Detaillierungsgrad und den Umfang der Ergebnisse in der
zur Verfügung stehenden Zeit für sehr hoch einstufen. Weiterhin sind über
50% der Teilnehmer der Meinung, dass die Ergebnisse die Ziele übertroffen
oder erweitert haben. Über 90% schätzen die Qualität aus ihrer Sicht für
sehr hoch ein. Nacharbeiten innerhalb der Fachabteilungen waren zwar nö-
177
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
tig, aber dienten nur der technischen Validierung der Erkenntnisse und für
mögliche Absprachen mit Partnern und Lieferanten.
Abb. 7.17:
Umfrageergebnisse zur Qualität der Ergebnisse der Innovation
Cell
Weiter waren 50% der Befragten der Überzeugung, dass die Ergebnisse als
Grundlage für den Start des Projektes genutzt werden konnten. Demzufolge
wäre ein Start des Projektes in nächster Zeit möglich. In diesem Zusammen-
hang wurde zusätzlich gefordert, einzuschätzen bis wann das Projekt offiziell
starten könnte; unter Berücksichtigung der Nacharbeiten. Abbildung 7.18
zeigt das Resultat.
Die Mehrzahl schätzte die Dauer bis zum offiziellen Start des Projektes auf
einen bis zwei Monate ein. Beachtet man, dass die Ausarbeitung ähnlich
qualitativer Ergebnisse innerhalb der Organisation -basierend auf Erfah-
rungswerten des betrachteten Unternehmens- eine Dauer von vier bis fünf
Monaten beansprucht, kann rückgeschlossen werden, dass die Qualität der
Ergebnisse und damit die Tragfähigkeit für Projektentscheidung und den
Projektstart sehr hoch ist. Beobachtungen bestätigen dieses Ergebnis. Mit
Hilfe der Informationen und der Abschlussberichte der Innovation Cells
konnten innerhalb der Fachabteilungen konkrete Aufgaben definiert werden,
um letzte Details zur Vorbereitung des Projektstarts zu erarbeiten.
Insbesondere die Erkenntnisse der zweiten Innovation Cell konnten direkt
als Grundlage zur Markt- und Kundenanalyse an die entsprechenden Ab-
teilungen weitergeleitet werden. Aufgrund des hohen Detaillierungsgrades
waren Nacharbeiten für die Marktpotentialanalyse nicht notwendig.
178
7.4 Rückführung der Ergebnisse und des Teams in die Organisation
Abb. 7.18:
Zeitdauer bis zum Start des Projektes innerhalb der Stammorga-
nisation
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Bearbeitung klare zeitliche
Vorteile gegenüber der üblichen Vorgehensweise des betrachteten Unter-
nehmens aufweisen. Dies zeigt gleichzeitig einen positiven Einfluss auf die
Kosten für die Ausarbeitung der Aufgabenstellung. Trotz verkürzter Bear-
beitung zeigt sich kein negativer Einfluss bei den generierten Ergebnissen.
Vielmehr ist der Umfang und der Detaillierungsgrad überraschend hoch.
Die generierten Daten konnten direkt weiterverarbeitet werden und bildeten
einen signifikanten Beitrag für den Start des Projektes. Die hohe Qualität ist
sicher auch Resultat der Interdisziplinarität im Team, die eine umfangreiche
Risikoanalyse sicherstellte. Weiter bestand durch die abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit eine höhere Wahrscheinlichkeit eine optimale Lösungsalter-
native durch Verknüpfung von Fachwissen sicherzustellen.
7.4 Rückführung der Ergebnisse und des Teams
in die Organisation
Nach Abschluss der Innovation Cells übernahmen die Mitarbeiter ihre norma-
len Positionen innerhalb der Organisation und gingen ihrem Tagesgeschäft
nach. Die Ergebnisse wurden dem Auftraggeber und dem Kunden präsen-
tiert. Zusätzlich wurden die Daten an die betroffenen Fachabteilungen zur
Analyse und für Nacharbeiten weitergereicht. Innerhalb der Einzelinterviews,
die fünf Werktage nach Beendigung der dritten IC durchgeführt wurden,
179
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
wurde abgefragt, ob den Teilnehmern bisher Unterschiede zur Arbeit in der
Innovation Cell und der Stammorganisation aufgefallen seien.
Die Ergebnisse der Interviews zeigen klare Anzeichen, dass eine Verlangsa-
mung der Arbeitsgeschwindigkeit stattfand. Diese Tatsache bestätigt die
hier bereits diskutierten Erkenntnisse aus der Fachliteratur (vgl. Kapitel
2.4). Trotz generellem Optimismus unter den Teilnehmer, dass das Ergebnis
der Innovation Cell die Vorbereitungen und den Start des Projektes positiv
unterstützten, konnte beobachtet werden, dass sich während der Befragung
Unzufriedenheit bemerkbar machte. Folgende Aussagen konzentrieren die
Ergebnisse und fassen die Stimmung zusammen:
•Die Arbeit innerhalb der Fachabteilungen zieht wieder runter.
•
Das Team hatte mehr Geschwindigkeit bei der Bearbeitung von Auf-
gaben.
•
Unternehmensinterne Routinen Prozesse sowie die Organisationskultur
bremsen einen wieder aus. Wenn man andauernd vor eine Wand läuft,
dann geht der Effekt der Innovation Cell verloren.
•Der Rückfall in Routinen ist unbefriedigend.
•
Tägliche Besprechungen nagen an einem. Themen, die während der
Innovation Cell innerhalb einer Stunde bearbeitet waren, werden zu
einem zweistündigen Marathon “aufgeblasen”.
Neben diesen offensichtlichen Rückschlägen durch die Eingliederung in die
Organisationsstruktur, waren auch positive Merkmale beobachtbar. So wuchs
der Respekt und die gegenseitige Wertschätzung. Waren zuvor Fachabtei-
lung und deren Mitarbeiter in geringem Kontakt zueinander, ergaben sich
nach der Durchführung der Innovation Cells neue Verknüpfungen. Diese
hatten positiven Einfluss auf die Zusammenarbeit und bauten Missverständ-
nisse und Vorurteile gegenüber anderen Abteilungen ab. Diese Tatsache
bestätigt bisherige Untersuchungen auf diesem Gebiet, die einen ebenfalls po-
sitiven Zusammenhang zwischen abteilungsübergreifender Kooperation und
der Steigerung gegenseitiger Wertschätzung unterschiedlicher Abteilungen
herausstellen [HS07, S. 118].
Unterstützt werden die Erkenntnisse aus den Einzelinterviews durch die
Ergebnisse des Fragebogens. Die Teilnehmer haben folgende Aussagen be-
wertet.
1.
Bei der Rückführung der Ergebnisse bemerkte ich starken Widerstand
der Organisation.
180
7.4 Rückführung der Ergebnisse und des Teams in die Organisation
2.
Einige Kritiken an den Ergebnissen der IC waren meiner Meinung nach
nicht objektiv, sondern eher subjektiver Natur.
3.
Trotz der Kritik bin ich immer noch überzeugt, dass die Ergebnisse
den optimalen Lösungsweg darstellen.
4.
Obwohl der Auftraggeber und der Kunde uns die Handlungsfreiheit
zur Erreichung der Zielvereinbarungen übertragen hatte, wurden im
Nachhinein die Ergebnisse von einigen Führungskräften in Frage ge-
stellt.
5.
Ich finde, dass die langatmige Diskussion um die Ergebnisse hat den
Zeitvorsprung, den wir durch die IC erreicht haben, wettgemacht hat.
Wir haben im Nachhinein keinen Vorteil aus der IC ziehen können.
a)
Die vorherige Aussage trifft zu: Ich bin mir sicher, dass wenn die
Ergebnisse direkt in den Produktentwicklungsprozess eingeflossen
wären (inkl. Nachbearbeitung der Ergebnisse), wir einen Zeit-
vorsprung gegenüber unseren Wettbewerbern hätten erreichen
können.
b)
Die vorherige Aussage trifft nicht zu: Dadurch, dass wir die Er-
gebnisse der IC direkt in unseren Produktentwicklungsprozess
haben einfliessen lassen, konnten wir einen zeitlichen Vorsprung
(gegenüber unseren Wettbewerbern) erreichen.
Abb. 7.19:
Umfrageergebnisse zur Rückführung der Ergebnisse und des
Teams in die Organisation
Mehr als 80% der Befragten konnten Widerstände bei der Rückführung der
181
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Ergebnisse feststellen (siehe Abbildung 7.19). In diesem Zusammenhang hatte
die Mehrzahl der Teilnehmer den Eindruck, dass die Kritik der Ergebnisse
nicht immer objektiv begründbar war. Die Isolation von Teilgruppen aus dem
Unternehmen und die Etablierung neuer Prozesse und Strukturen innerhalb
des Teams, haben somit negativen Einfluss auf die Stammorganisation
und sorgen für Konflikte bei der Integration. Die Ergebnisse werden durch
bisherige Untersuchungen gestützt (vgl. Kapitel 2.4.2 und Kapitel 3.4.2).
Trotz des Abstandes zwischen Organisation und Team im Hinblick auf die
Ergebnisse stärkte die Verbundenheit der Teammitglieder die Durchsetzung
des Konzeptes. Diese Beobachtungen bestätigen die Befragten, indem sie zu
über 90% hinter ihren Ergebnissen stehen. Weiter zeigt die Umfrage, dass alle
Teilnehmer der Überzeugung waren, dass mit Hilfe der Daten ein möglicher
Zeitvorsprung als Wettbewerbsvorteil hätte genutzt werden können.
Persönliche Beobachtungen während der Ergebnispräsentationen innerhalb
der unterschiedlichen Fachabteilungen zeigten weiter, den wachsenden Unmut
bei den Teilnehmern der Innovation Cell gegenüber den Verzögerungen
innerhalb der Organisation. Obwohl die Ergebnisse nach der IC übergeben
wurden und damit die Arbeit der Gruppe abgeschlossen war, wurde immer
wieder versucht, die Verantwortung für weitere Schritte an das Team zu
übergeben. Eindrücke der Einzelinterviews bestätigen dies.
•
Die Aufgabe fällt immer wieder auf die Innovation Cell zurück, ob-
wohl die Ergebnisse übergeben wurden. Wie sollen wir denn dann
weitermachen?
•
Ein nahtloser Übergang wäre perfekt, stattdessen verpuffen die Ergeb-
nisse im Alltagsgeschäft.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass allen Teilnehmern die Arbeit
innerhalb des Teams Spaß gemacht hat. Auf die Frage hin, ob sie sich eine
erneute Teilnahme vorstellen könnten, stimmten alle Teilnehmer zu (siehe
Abbildung 7.20).
182
7.5 Resümee zur praktischen Anwendung der Innovation Cell
Abb. 7.20:
Umfrageergebnis zur erneuten Teilnahme an einer Innovation Cell
7.5 Resümee zur praktischen Anwendung der
Innovation Cell
Die Analyse der Daten der Einzelinterviews, die Auswertung des Fragebogens
und die persönlichen Beobachtungen während der Durchführung der Inno-
vation Cells haben gezeigt, dass die Methode zu einer Leistungssteigerung
hinsichtlich der Zeitdauer, der Qualität der Ergebnisse sowie der angefalle-
nen Kosten geführt hat. Damit konnte belegt werden, dass die Generierung,
Bewertung und Umsetzung von risikoreichen Innovationen in kurzer Zeit
möglich ist. Weiterhin hat die vorliegende Arbeit gezeigt, dass kreatives Po-
tential auch innerhalb funktionaler Strukturen vorhanden ist, und kurzfristig
aktiviert werden kann. Bezogen auf die aufgestellten Anforderungen können
folgende Ergebnisse festgehalten werden.
•Interdisziplinarität
In der Vorbereitungsphase wurde darauf geachtet, Teilnehmer aus den
entsprechenden Fachabteilungen in das Team aufzunehmen. Dabei
war es wichtig neben der Fachkompetenz auch den richtigen Mix aus
Teilnehmer sicherzustellen. Verschiedene Charaktere schaffen die Mög-
lichkeit unterschiedliche Verhaltensmuster im Team zu etablieren, aus
denen sich dann ein neuer Attraktor herausbildet. Personen mit glei-
chen Charaktereigenschaften hätten diese Vielfältigkeit der möglichen
Verhaltensmuster nicht sichergestellt.
183
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
•Moderation
Die Moderation verhielt sich während der Durchführung der Innovation
Cell zurückhaltend. Einzig zu Beginn konnte eine aktive Beteiligung
wahrgenommen werden. In dieser Arbeitsphase war es Ziel des Mode-
rators, dem Team Methoden vorzustellen, die den Arbeitsfortschritt
begünstigten. Einige Teilnehmer empfanden diese Interventionen als
intensiv, wohingegen andere Teilnehmer das Verhalten des Moderators
als zu passiv interpretierten. Nachdem das Team eine neue Ordnung
und sich damit eine Struktur gebildet hatte, zog sich die Moderati-
on fast vollkommen zurück und unterstützte das Team nur beratend.
Vielmehr lag das primäre Interesse des Moderators in der Schaffung
eines offenen Umfeldes. Damit
•Selbstorganisation
Obwohl zu Beginn keine klare Struktur innerhalb des Teams erkennbar
war, bildete sich im Zeitverlauf eine neue Ordnung heraus. Ähnlich
eines dissipativen Systems war es bis zum Übergang von Unordnung
zur Ordnung nicht klar, ob das System zusammenbrechen würde. Die
vorliegende Arbeit bestätigt in drei von drei untersuchten Fällen, dass
jedes Mal die Überwindung des Symmetriezustandes zu einer neuen
Ordnung führte. Weiterhin war beobachtbar, dass sich die neue Struk-
tur optimal an das vorgegebene Umfeld anpasste. Ab dem Zeitpunkt,
wo sich das Team selbstorganisierte, war eine Steigerung der Arbeits-
geschwindigkeit erkennbar. Zu gleichen Erkenntnissen kamen auch die
Teammitglieder, die während der Innovation Cell die Bildung einer
neuen Struktur beobachteten.
•FLOW
Anfänglich war der innerliche Wille, die Aufgabe zu erfüllen, nur bei
einem Teil des Teams zu beobachten. Einzig die gemeinsame Akzeptanz
der Zielvereinbarungen und die Bereitschaft, diese zu erfüllen, teilten
alle Teammitglieder. Diese Einstellung ändert sich jedoch mit der Zeit.
Der kontinuierliche Arbeitsfortschritt, das Gefühl dem Ziel näher zu
kommen, die Aufrechterhaltung eines positiven Zeitdrucks (Herausfor-
derung) und die Etablierung einer neuen Ordnung im Team verstärkten
den Aufbau internistischer Motivation. Die Ergebnisse der Umfrage
und der Interviews untermauern diese Beobachtung. Eigenschaften des
FLOW Zustandes wie bspw. der Verlust des Zeitgefühls, erhöhte Kon-
zentration, kontinuierliches Feedback über die eigenen Arbeit waren
zu Ende der Innovation Cells deutlich wahrnehmbar. Man kann sagen,
184
7.5 Resümee zur praktischen Anwendung der Innovation Cell
dass die anfängliche Bereitschaft den Auftrag zu erfüllen durch ein
starkes Engagement des Teams und eine Verbundenheit zum Projekt
abgelöst wurde. Positiven Einfluss auf diese Entwicklung hatte auch die
Einführung von täglichen Mini-FMEAs. Damit konnte gewährleistet
werden, dass ein kontinuierliches Feedback stattfand. Der definierte
Arbeitstakt etablierte einen zeitlichen Druck, der als fortwährende
Herausforderung interpretiert wurde.
Die Methode der Innovation Cell wurde in dieser Arbeit erstmals wissen-
schaftlich betrachtet. Die Ergebnisse zeigen, dass sie sich zur Umsetzung von
risikoreichen Innovationen unter Zeitdruck sehr gut eignet. Die aufgestellten
Anforderungen wurden voll erfüllt. Besonders hervorzuheben ist, dass die
Ergebnisse der letzten Innovation Cell als Grundlage für den Aufbau eines
neuen Geschäftsbereichs dienten. Dies untermauert den Erfolg der Methode
zusätzlich.
Weiter wurde die Methode in dieser Arbeit sinnvoll erweitert. Im Gegensatz
zu bisherigen Innovation Cells wurde in dieser Untersuchung besonderes
Interesse auf die einfache Darstellung von Ergebnisse und einem vordefinier-
ten Arbeitstakt gelegt. Die Erweiterungen hatten positiven Einfluss auf die
Leistung des Teams und verbesserten die Arbeitsgeschwindigkeit.
•Fragebogen
Vor Beginn der Innovation Cell wurde das Interesse der potentiellen
Teilnehmer untersucht. Mit Hilfe des Fragebogens war schnell ersicht-
lich, wie hoch die Motivation an der Aufgabe wirklich war. Die zeitliche
Reihenfolge, in der die Bögen abgegeben wurden, war gleichzeitig ein
Indikator für die Motivation des Mitarbeiters an den Inhalten der
Innovation Cell. Wer neben seiner normalen Arbeit Zeit einräumte,
den Fragebogen auszufüllen, zeigte auch im Team mehr Motivation
die Ziele zu erreichen. Abschließend kann festgehalten werden, dass
der Fragebogen ein geeignetes Instrument darstellt, um im Vorfeld si-
cherzustellen, dass sich Eigenschaften wie FLOW bei den Teilnehmern
einstellen. Wird der Fragebogen zu spät oder gar nicht eingereicht,
kann davon ausgegangen werden, dass der Mitarbeiter aus reinem
Zeitvertreib an der Innovation Cell teilnimmt.
•Email Countdown
Die Vorbereitung war zeitlich sehr knapp. Es waren nicht mehr als
5 Tage Zeit, die Räumlichkeiten zu reservieren, den Auftrag fertig
zu stellen und die Teilnehmer für die Dauer der Innovation Cell von
ihrer alltäglichen Arbeit freizustellen. Allen Mitarbeitern war zwar die
185
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
Dringlichkeit bewusst, nur wurden die Entscheidung bis kurz vor Be-
ginn hinausgeschoben. Der Email Countdown machte den Mitarbeitern
die offenen Punkte, die bis zu Beginn der Innovation Cell zu erfüllen
waren, bewusst. Bei Nicht-Erfüllen würde die Innovation Cell nicht
beginnen. In allen drei Fällen wurden die Voraussetzungen für einen
Start erfüllt. Es gab keine verspäteten Änderungen. Das Team konnte
jedes Mal am ersten Tag mit allen Fachexperten starten. Die zeitlich
abgeschlossenen Vorbereitungen hatten Einfluss auf einen erfolgreichen
Start der Innovation Cells.
•Visual Management
Alle Ergebnisse und Unterlagen, die während der Innovation Cell ge-
neriert wurden, waren für das gesamte Team sichtbar. Dazu wurde
eine Informationswand eingerichtet, an der die gesamten Ergebnisse
aufgehängt wurden. Der Fortschritt wurde jeden Abend an der Informa-
tionswand aktualisiert. Dokumente konnten für weitere Bearbeitungen
abgenommen werden. Weiter wurden im Vorfeld Informationsbroschü-
ren über die wichtigsten Themen erstellt, die dem ganzen Team als
Nachschlagewerk zur Verfügung standen. Wissensunterschiede durch
die Interdisziplinarität der Teilnehmer konnten somit kompensiert wer-
den. Die bewusst einfache und plakative Darstellung der Ergebnisse
und Themen hatte starken positiven Einfluss auf das Team und die
Arbeitsweise.
•Mini-FMEA
Im Vergleich zu bisherigen Innovation Cells begann erstmals jeder Tag
mit einer Risikobewertung. Ausgehend von den Zielvereinbarungen und
dem Arbeitsfortschritt der Innovation Cell wurden täglich die größten
Risiken identifiziert. Anschließend wurden Arbeitspakete definiert,
um das Risiko zu minimieren. Die Bearbeitung der Aufgabe fand
in kleineren Teams statt. Die Arbeitszeit war vorab definiert. 90-
minütige Arbeitsphasen wechselten mit 30-minütigen Pausen ab. Die
Ergebnisse der Arbeitsgruppen wurden dokumentiert. Am Ende des
Tages wurde der Fortschritt an der Informationswand notiert. Der
folgende Tag begann wieder mit einer Mini-FMEA. Die kontinuierliche
Risikobewertung sorgte dafür, dass die Teilnehmer permanent über
den Fortschritt der Innovation Cell informiert waren. Risiken waren
bekannt und wurden bearbeitet. Die tägliche Definition von kleineren
Arbeitspaketen half die Motivation des Teams aufrecht zu erhalten und
sorgte für eine kontinuierliche Herausforderung. Das Gesamtziel konnte
186
7.5 Resümee zur praktischen Anwendung der Innovation Cell
damit in kleinere und klar abgegrenzte Schritte aufgeteilt werden. Das
Ziel der Innovation Cell wurde somit von den Teilnehmern zu keinem
Zeitpunkt als Belastung wahrgenommen.
War innerhalb der Innovation Cell eine Leistungssteigerung erkennbar, stellte
sich die Rückführung der Ergebnisse als problematisch dar. Zwar wurde die
Leistung des Teams innerhalb der Stammorganisation anerkannt, trotzdem
erhob sich Widerstand gegen die Lösungsalternativen. Hier konnte beobachtet
werden, dass Einwände gegen die von der Innovation Cell vorgestellten
Ergebnisse nicht immer auf objektiven Argumentationen beruhten. Damit hat
sich gezeigt, dass der Abstand zwischen autonomer Einheit und Organisation
negativen Einfluss auf die Akzeptanz der Ergebnisse haben kann.
Die Entwicklung einer Innovation Cell ist anhand der Leistungskurve konzep-
tionell dargestellt (siehe Abbildung 7.21). Nach einer zu Beginn instabilen
Situation innerhalb der Gruppe wirkte sich die intensive Unterstützung
durch den Moderator positiv auf die Leistung innerhalb des Teams aus.
Minimalistische Interventionen bei der Durchführung der Arbeit und Schaf-
fung eines offenen und toleranten Umfelds gegenüber Fehlern steigerten die
Motivation der Gruppe. Erste Anzeichen intrinsischer Motivation bei den
Teilnehmern führten zu einem favorisierten Attraktor, der langfristig die
Ordnung im Team herstellte. Spätestens hier zeigte sich eine Steigerung der
Bearbeitungsgeschwindigkeit. Das Leistungsniveau stabilisierte sich bis zum
Ende der Innovation Cell.
Die Rückführung der Ergebnisse in die Stammorganisation hatte negativen
Einfluss auf die Leistung des Teams. Etablierte Prozesse und Strukturen der
Organisation verlangsamten die Bearbeitungsgeschwindigkeit. Weiter wurde
die intensive Kooperation im Team durch die räumliche Trennung der Teil-
nehmer unterbrochen. Zwar unterstützten die Ergebnisse den Entwicklungs-
prozess, jedoch wurden Zeitvorteile durch langwierige Entscheidungsprozesse
wettgemacht, was negative Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit hatte.
Eine Fortführung der Projektarbeit innerhalb einer Innovation Cell könnte
eine kontinuierliche Leistung aufrechterhalten. Zwar sind Anpassungen an
die Prozesse der Stammorganisation nicht zu vermeiden, trotzdem kann
davon ausgegangen werden, dass die enge Zusammenarbeit und intensive
Kommunikation eine zeitlich günstige Bearbeitung des Projektes innerhalb
des Unternehmens sicherstellen kann. Dazu ist mitunter ausschlaggebend,
dass dem Team hinreichende Handlungsfreiräume eingeräumt werden [
Kri05
].
187
7 Ergebnisse und Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung
100123456789
200
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Zeit (in Tagen)
Innovationsleistung in Prozent (zeitliche, qualitative Leistungspotential)
Innovation Cell startet
intensives Coaching
Lernen Scheitern zu dürfen
intrinsische Motivation als Ordnungsparameter FLOW Selbstorganisation
Innovation Cell endet
Rückführung in alte Strukturen
Innovation Cell in Organisation weitergeführt
105 %
140 %
150 %
110 %
130 %
160 %
Innovation Cell als taktische Organisationsform eingeführt
Innovation Cell bricht ab
100 %
Abb. 7.21:
konzeptioneller Ablauf einer Innovation Cell in Bezug auf die
Innovationsleistung (eigene Darstellung)
188
8 Zusammenfassung und
Ausblick
Innovationen bilden in einem dynamischen Marktumfeld einen entscheiden-
den Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen verlangt den richtigen Umgang
mit Komplexität sowie die Fähigkeit, flexibel und zeitnah auf Veränderungen
reagieren zu können.
Je nach Neuheitsgrad einer Innovation steigen auch die Auswirkungen auf das
jeweilige Umfeld. Betroffen ist neben dem Markt und der Technologie auch
die Organisation der Unternehmen, welche die Innovationen hervorgebracht
haben.
Trotz der Erkenntnisse bezüglich Innovationen aus Studien und Untersu-
chungen liegt der Fokus vieler Unternehmen immer noch auf der effizienten
Umsetzung von Projekten und der funktionalen Gliederung ihrer Organisati-
on. Um jedoch ihr zukünftiges Erfolgspotential zu sichern und damit den
Erfolg des Unternehmens sicher zu stellen, muss die Organisation einerseits
einen effizienten Prozessablauf sicherstellen und gleichzeitig Freiraum für
Innovationen und deren Bearbeitung schaffen.
Eine bereits etablierte Möglichkeit besteht in der Einrichtung einer Par-
allelorganisation, die unabhängig vom Tagesgeschäft ihren Fokus auf der
Ausarbeitung und Umsetzung von Innovationen legt. Doch häufig werden
unbewusst Eigenschaften der Stammorganisation auf die autonom agierende
Einheit übertragen. So behindern bspw. Merkmale der unternehmensinternen
Hierarchie-Kultur die Fähigkeit spontan zu handeln, was einen negativen
Einfluss auf den Entwicklungsprozess hat.
In dieser Arbeit wurde eine neue Herangehensweise an Innovationen vor-
gestellt und getestet, die vollkommen auf Strukturen innerhalb des Teams
verzichtet. Die Methode greift bereits bekannte Verfahren auf, bspw. die
Open Space Technology und die Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse,
und kombiniert diese sinnvoll zur Bearbeitung risikoreicher Projekte unter
189
8 Zusammenfassung und Ausblick
Zeitdruck. Das Modell verlässt sich auf die Eigenschaften offener dynamischer
Systeme, die in der Lage sind, sich im Laufe der Zeit selbst zu organisie-
ren. Durch die zunächst unorthodox erscheinende Herangehensweise war
eine Leistungssteigerung im Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualität bei der
Generierung von Innovationen möglich.
Innerhalb des betrachteten Unternehmens wurden insgesamt drei Projekte
identifiziert, die innerhalb kurzer Zeit umgesetzt werden sollten und mit
einem hohen Risikograd behaftet waren. Zur Bearbeitung wurde jeweils ein
abteilungsübergreifendes Team aus unternehmensinternen und -externen
Teilnehmer zusammengestellt, die als autonome Einheit außerhalb der Orga-
nisation zusammenarbeiteten. Unter der Annahme der Selbstorganisation,
also der Fähigkeit von Systemen ihre eigene Struktur zu entwickeln, wur-
den im Vorfeld nur Rahmenbedingungen in Form einer Zielvereinbarung
festgelegt. Folgende Kernergebnisse resultieren aus der Untersuchung.
•Selbstorganisation ist Schlüsselfaktor:
Die drei Innovation Cells
haben gezeigt, dass Selbstorganisation innerhalb eines Teams in kur-
zer Zeit möglich ist. Entgegen der Vorstellung, dass Kontrolle über
einen Prozess nötig sei, um den Erfolg sicher zu stellen, verlangen
Innovationen andere Voraussetzungen. Die hierarchielose Struktur
der Innovation Cell und die minimalistische Intervention durch den
Moderator, ermöglichten dem System sich entsprechend der Umfeld-
bedingungen optimal auszurichten
1
. Diese zielgerichtete Veränderung
und der damit verbundene Übergang in eine stabile Struktur wurden
von den Teilnehmern wahrgenommen und als sehr positiv empfunden.
In diesem Zusammenhang war auch eine Effektivitätssteigerung zu
beobachten. Mit der Etablierung eines selbstorganisierten Systems
waren Steigerung innerhalb der Bearbeitungszeit von Teilaufgaben
sowie der Qualität und der Ergebnisse zu beobachten.
•Mini-FMEA erhöht Effektivität:
Die Einführung einer täglichen
Risikobewertung half dabei den aktuellen Fortschritt der Innovation
Cell kritisch zu beleuchten. Das Team bekam kontinuierlich Feedback
und wusste über jeden Schritt Bescheid. Aufbauend auf der täglichen
Identifikation, Bewertung und Selektion von Risiken konnten klar
definierte Arbeitspakete abgeleitet werden. Dadurch war das Team
jederzeit in der Lage flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.
Viel wichtiger war jedoch, dass die Herausforderung dauerhaft auf-
1
Obwohl anfänglich ein Symmetriezustand zwischen mehreren möglichen Entwicklungs-
szenarien bestand, entwickelte sich eine übergeordnete Struktur überraschend schnell.
190
rechterhalten wurde. Kleinere Arbeitspakete stellten sicher, dass die
Herausforderung jederzeit mit den Fähigkeiten des Teams harmonisier-
te. Dies bildete mitunter die Grundlage zur Entstehung von FLOW.
Der Wechsel von Arbeits- und Ruhephasen war durch den Tagesplan
klar definiert.
•Visual Management verbessert Arbeitsweise:
Die Einführung
einer Informationswand sowie die Bereitstellung von Informations-
broschüren hatte positiven Einfluss auf die Arbeitsweise des Teams.
Fehlendes Wissen konnte schnell in den Faltbroschüren nachgeschlagen
werden, so dass alle Teilnehmer den gleichen Wissenstand aufbauen
konnten. Ergebnisse wurde am Ende des Tages an der Informations-
wand veröffentlicht. Zusätzlich wurde der Fortschritt notiert. Das
gesamte Team hatte während der Durchführung der Innovation Cell
die Möglichkeit Daten und Informationen nachzuschlagen. Die einfache
und transparente Darstellung half allen Teilnehmern schnell auf den
aktuellen Stand zu kommen. Intensive Informationsgespräch wurden
vermieden. Die Gefahr, dass Information durch Gespräche fehlinter-
pretiert wurden, sank. Visual Management hatte einen moderierenden
Einfluss auf die Arbeitsweise des Teams.
•Symmetriezustand des Systems bietet Grundlage für Krea-
tivität:
Die anfängliche Instabilität innerhalb der Gruppe aufgrund
mehrerer möglicher Verhaltensmuster sorgte nicht nur für divergente
Entwicklungsmuster, sondern auch für den Aufbau von Spannungsfel-
dern bei der Diskussion um die Lösungsalternativen. Konflikte wieder-
um förderten den Aufbau eines innovationsbewussten Umfeldes und
begünstigten die Entstehung von Kreativität. Es konnte beobachtet
werden, dass ein als chaotisch zu beschreibender Anfangszustand das
Konfliktpotential zwischen bestehenden und bekannten Lösungen und
die bewusste Suche nach neuen, besseren Lösungsalternativen zur Folge
hatte. Eine Phänomen, das Csikszentmihalyi [
Csi07
, S. 108 ff] bei der
Untersuchung von Kreativität herausgestellt hat.
•Intrinsische Motivation ist Katalysator und Ordnungspara-
meter:
Trotz anfänglicher Unordnung des Systems konnte in jeder
Innovation Cell festgestellt werden, dass sich am Ende ein Ordnungs-
muster etabliert hatte. Obwohl sich der konkrete Ablauf jedes Mal
unterschiedlich vollzog, so konnte doch die intrinsische Motivation der
Teilnehmer als favorisierter Ordnungsparameter identifiziert werden.
Starken Einfluss auf die Entwicklung einer neuen Ordnung hatte auch
191
8 Zusammenfassung und Ausblick
die Jury, die durch kritische Beurteilung der Ergebnisse einen Systemzu-
sammenbruch und damit den Abbruch der Innovation Cell provozierte.
Andererseits sorgte die Veränderung der Kontrollparameter durch die
Jury jedoch gleichzeitig dafür, dass die Ausdauer und der Ehrgeiz
des Teams, die Aufgabe zu meistern, verstärkt wurde. Zusätzlichen
Einfluss hatte daneben auch der Zeitdruck auf die Gruppe, der nicht als
negativer Druck (workload pressure), sondern als Herausforderungen
(challenge) von jedem Teilnehmer interpretiert wurde.
•Intensive Zusammenarbeit fördert Ownership:
Zu Beginn jeder
Innovation Cell bekannte sich die Gruppe geschlossen zu den Ziel-
vorgaben und der Erreichung dieser innerhalb der vorgegebenen Zeit
(Commitment). Die eigentliche Verpflichtung der Teilnehmer die Auf-
gabe zu erfüllen, veränderte sich jedoch innerhalb der Bearbeitungszeit.
Bedingt durch die enge Zusammenarbeit auf zeitlich determinierte ge-
meinsame Ziele förderte neben einer zielgerichteten Ordnung innerhalb
der Innovation Cell auch die enge Bindung der Teilnehmer mit dem
Projekt. Beeinflusst durch die Schaffung einer neuen Ordnung und
basierend auf dem Willen die Aufgabe an sich zu meistern (intrinsische
Motivation), verstärkte sich der Willen etwas Neues zu schaffen und
damit einen Unterschied zur Ausgangssituation zu erreichen. Dieser als
Ownership [
MIKB01
] beschriebene Vorgang zeigte sich besonders nach
der Abgabe der Ergebnisse. Kritikern stand das Team selbstbewusster
und entschlossener gegenüber als zu Anfang der Innovation Cell. In
einigen Fällen konnten emotionale Gefühle nicht unterdrückt werden.
•Verdecktes Potential vorhanden:
Trotz einer funktionalen Orga-
nisationsstruktur und der starken Bindung des Unternehmens an tra-
ditionelle Werte waren Potentiale zur Generierung und Förderung von
Innovationen vorhanden. Trotz der insgesamt kurzen und intensiven Ar-
beitsphase von fünf bzw. neun Tagen, kam das Team auf eine Vielzahl
radikaler Lösungsansätze in Bezug auf Technologie- und Marktper-
spektive. Entgegen der Vermutung, dass funktionale Strukturen und
zentralisierte Entwicklung langfristig einen negativen Einfluss auf das
Kreativitätspotential der Mitarbeiter haben, konnte ein positiver Ein-
fluss der Innovation Cell auf die Kreativität des Teams beobachtet
werden. Als besonders die Kreativität fördernd stellte sich eine hohe
Toleranz gegenüber Fehlern, die minimalistischen Interventionen durch
den Moderator und der kollektive Lernprozess der Gruppe heraus.
Für die Praxis lässt sich daher schließen, dass innovatives Potential
192
zukünftig besser genutzt und gefördert werden muss. Die Fähigkeit
für Innovationen ist häufig bereits vorhanden, wird aber innerhalb der
Organisation durch innovationsfeindliche Strukturen nicht hinreichend
gefördert.
•Anwendung organischer Strukturen ist auch in der serien-
nahen Entwicklung möglich:
Die vorliegende Arbeit hat gezeigt,
dass Aufgabenschwerpunkte seriennaher Entwicklung, die typischer-
weise durch formalisierte Strukturen charakterisiert sind, auch inner-
halb organischer Strukturen bearbeitet werden können. Entgegen der
Vermutung, dass im Laufe des Entwicklungsprozesses mechanistische
Strukturen besser greifen, da sie sich auf etablierte Prozesse stützen
und somit die Effizienz der Umsetzung steigern, konnte doch mit Hilfe
der Innovation Cell gezeigt werden, dass gleiche bzw. sogar bessere
Ergebnisse erzielt werden können. Damit bietet die hier vorgestellte
Methode einen universalen Ansatz bei der Bearbeitung von Projekten
in jeder Entwicklungsphase.
Künftige Forschungsschwerpunkte
Die Einführung und Umsetzung der
Innovation Cell innerhalb des betrachteten Unternehmens hat sich als er-
folgreich herausgestellt. Jedoch bedarf es weiterer Untersuchungen, um
das effektive Management von Innovationsvorhaben besser zu verstehen
und innerhalb der Organisation zu implementieren. Mögliche zukünftige
Schwerpunkte oder Untersuchungsfelder könnten sich um folgende Aspekte
formieren:
•
Das Modell der Innovation Cell wurde innerhalb des betrachteten
Unternehmens nur sporadisch angewendet. Es wäre interessant zu
untersuchen, ob eine regelmäßige Anwendung die Leistungsfähigkeit
der Organisation im Bereich der frühen Innovationsphasen dauerhaft
steigern kann.
•
Die Teilnehmer haben die interdisziplinäre und konzentrierte Zusam-
menarbeit als sehr positiv bewertet. Sie haben gelernt, ihre Kollegen
und deren Arbeit besser zu verstehen. Fokus zukünftiger Forschungsar-
beiten könnte in der Untersuchung der Übertragung solcher positiven
Effekte auf die Stammorganisation sein. Der Aufbau eines innovations-
freundlichen Umfeldes innerhalb einer autonomen Organisationseinheit
wie der IC könnte möglicherweise als Katalysator dienen, um die
gesamte Organisationskultur sensibler und toleranter für Innovations-
vorhaben zu machen.
193
8 Zusammenfassung und Ausblick
•
Weiterhin konnten Schwierigkeiten bei der Rückführung der Ergebnisse
beobachtet werden. Mögliche zeitliche Vorteile durch die effektive
Bearbeitung des Aufgabenpaketes gingen dadurch verloren. Zukünftige
Untersuchungen könnten sich auf die Schnittstelle Innovation Cell und
Stammorganisation konzentrieren. Die Identifikation und Untersuchung
von Einflussfaktoren würde dabei helfen, den zeitlichen Vorsprung
optimal zu nutzen.
•
Die Teams bildeten sich für jeden Auftrag neu. Insgesamt nahmen vier
Teilnehmer an zwei der drei Innovation Cells teil. Welche Vor- oder
Nachteile bringt die Mehrfachteilnahme an der Innovation Cell mit sich?
Zukünftige Studien könnten sich auf diesen Aspekt konzentrieren. Aus
den Ergebnissen der vorliegenden Arbeit kann ein positiver Einfluss
abgeleitet werden. Die Teilnehmer brachten meist positive Erfahrungen
mit und konnten diese Einstellung auf die Gruppe übertragen. Offen
bleibt jedoch die Frage, ob sich der positive Effekt einer IC durch eine
Mehrfachteilnahme abschwächt.
•
Innerhalb des Untersuchungszeitraum wurden die Aufträge außerhalb
der Stammorganisation untersucht. Gründe für diese Entscheidung
lagen mitunter in der Diskontinuität der Produktideen. Interessant zu
untersuchen wäre, ob diese Voraussetzung immer gegeben sein muss,
oder ob auch innerhalb der Organisation mögliche Teilaufgaben mit
gleichem Effekt erfüllt werden können.
•
Kern der Aufträge der Innovation Cells lag in der Ausarbeitung von
Produktkonzepten, der Erarbeitung von technischen Anforderungen
und finanziellen Vorplanungen. Ein möglicher zukünftiger Forschungs-
schwerpunkt könnte die Frage beantworten, ob die Methode auch
bezüglich des Gesamtentwicklungsprozesses einsetzbar ist. Hier wären
folgende Schwerpunkte interessant:
–
kann die Umsetzung mit dem bestehenden Team realisiert werden,
oder bedarf es der Integration weiterer Fachexperten im Verlauf
der Entwicklung?
–
ist es vorteilhaft das Kernteam durch ein größeres, adaptives
Umfeld zu verstärken?
•
Die Untersuchung hat gezeigt, dass organische Strukturen zu erhebli-
chen Leistungssteigerungen in der Entwicklung führen können. Auf-
bauend auf den Überlegungen von Foo [
FL02
] über eine neuronale
Firma, die als offenes dissipatives System zu verstehen ist, könnten
194
weitere Studien ihre Konzentration auf die mögliche Ablösung beste-
hender Strukturen durch intensive, zeitlich begrenzte Kollokationen
wie die Innovation Cell legen. Führt man diesen Gedankengang weiter,
könnten virtual companies bestehend aus einem Kernteam, welches
um Fachexperten erweitert wird, Entwicklungskonzepte in kürzester
Zeit generieren und validieren. Man könnte sich vorstellen, dass die
Daten im Anschluss an eine eigene oder unternehmensfremde Pro-
duktionsstätte weitergereicht werden. Nach Abschluss formiert sich
die virtuelle Unternehmung neu, und adaptiert sich entsprechend der
Rahmenbedingungen des neuen Auftrages durch Hinzunahme von
Experten.
•
Nicht nur das Involvieren unterschiedlicher Fachbereiche bei der Um-
setzung neuer Innovationen ist wichtig und erfolgsentscheidend. Bei der
Untersuchung dieser Arbeit fiel auf, dass ein ausgewogenes Verhältnis
unterschiedlicher Charaktertypen mit entscheidend auf das Ergebnis
einwirkt. Zukünftige Untersuchungen könnten ihren Schwerpunkt auf
die Persönlichkeitsmuster der Teammitglieder legen, um eine optimale
Zusammensetzung unterschiedlicher Personen im Team zu finden.
195
8 Zusammenfassung und Ausblick
196
Anhang
197
A Subjektive Schilderung
ausgewählter Situation
während der Vorbereitung und
Durchführung der Innovation
Cells
Im Folgenden werden ausgewählte Situationen aus subjektiver Sicht des
Autors geschildert. Die Beobachtungen geben persönliche Erfahrungen wider,
die bestimmte Einstellungen der Organisation gegenüber der neuen Methode
offensichtlich gemacht haben.
Jedes Beispiel schildert das Verhalten, welches innerhalb der Arbeit in
wissenschaftlichem Zusammenhang erwähnt wird. Es soll dem Leser dabei
helfen, die Schwierigkeiten beim Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen
besser zu verstehen. Weiter wird deutlich, dass Komplexität zwangsläufig zu
einem Paradigmenwechsel führt. Neue und noch unbekannte Methoden und
Prozesse stoßen auf schier unüberwindbare Widerstände.
A.1 Das Management-Meeting und die
Einführung der Innovation Cell
Da die Methode der Innovation Cell für das Unternehmen neu war, wurde das
Vorgehen zuerst dem Top-Management vorgestellt. Ziel war die Umsetzung
der Idee eines Mitarbeiters. Dem Vorstand der Neuproduktentwicklung wurde
die Idee bereits vorab präsentiert. Das Grobkonzept wurde anschließend
mit dem gesamten Top-Management diskutiert und über weitere Schritte
entschieden.
199
A Subjektive Schilderung ausgewählter Situation während der Vorbereitung
und Durchführung der Innovation Cells
Es war klar, dass die Innovation Cell ausserhalb der Organisation durch-
geführt werden musste. Die Atmosphäre innerhalb des Unternehmens war
angespannt. Die wirtschaftliche Situation war aufgrund der beginnenden
weltweiten Finanzkrise schwierig zu interpretieren. Weiterhin waren alle
Ressourcen verplant und in Projekte involviert, die in nächster Zeit abge-
schlossen werden mussten. Jedem Teilnehmer der Besprechung war bewusst,
dass die Idee langfristig interessant für das betrachtete Unternehmen sein
könnte, die Akzeptanz in der jetzigen Situation jedoch eher gering eingestuft
wurde.
Der Vorschlag der Gruppe war daher die Umsetzung auf Norderney durch-
zuführen. Ziel war es nicht nur eine örtliche Abgrenzung vom Unternehmen
sicherzustellen, sondern auch die Möglichkeit einer optimalen Teambildung
zu gewährleisten. Die Intention bestand darin, die Gruppe eine Woche lang
an einem Ort konzentriert arbeiten zu lassen und gleichzeitig soziale Erlebnis-
se gemeinsam zu gestalten. Ein Teammitglied kam gebürtig aus der Region.
Dies sollte ermöglichen, dem Team neben der Arbeit auch den Ort an sich
persönlich näher zu bringen. Der Abschluss der Innovation Cell wurde als
gemeinsames Grünkohlessen bei der Familie des Teammitgliedes geplant.
Eine Erinnerung, die die Erlebnisse und Erfahrungen des Teams innerhalb
der Woche abrunden sollte.
Obwohl es dem Management bereits Schwierigkeiten machte, die Generierung
gleicher Ergebnisse innerhalb einem drittel der Zeit zu akzeptieren, stieß
der Vorschlag der Lokalität auf starken Widerstand. Nach Abschluss der
Präsentation und Beginn der Diskussionsrunde wurde die Empörung über den
Ort deutlich. So kritisierte ein Vorstandsmitglied die Entscheidung, mit der
Frage, wieso es unbedingt nötig sei, die Ausarbeitung einer neuen Produktidee
auf der “Lustinsel” Norderney durchzuführen. Die Fassungslosigkeit über
den dreisten Vorschlag äußerte sich deutlich in seiner Haltung. Verschränkte
Arme und eine hochgezogene Augenbraue unterstrichen seinen Unmut.
Diese Situation zeigte die allgemein skeptische Haltung des Vorstandes und
damit auch repräsentativ der Organisation gegenüber der Umsetzung der
Idee innerhalb einer Innovation Cell. Weiterhin wurden die Ziele, gleiche
Ergebnisse eines Vorentwicklungsprozesses innerhalb kurzer Zeit zu erreichen,
als stark unglaubwürdig interpretiert.
Viel wichtiger war jedoch die Wortwahl des Vorstandsmitgliedes bei der
Fragestellung. Er unterstrich mit dem Wort “Lustinsel” nicht nur die Tatsa-
che, dass Norderney eine wundervolle Ferieninsel für Familien ist, sondern
auch, dass er Spaß nicht mit Arbeit vereinbaren konnte. Eine Ansicht die
200
A.2 Die Innovation Cell als “Heiliger Gral”
gegenüber der Ausarbeitung neuer Ideen, die möglicherweise Potentiale einer
radikalen Innovation aufweisen und damit mit erhöhtem Risiko verbunden
sind, nicht tragbar ist. Gerade innerhalb eines solchen Prozesses, indem der
Fokus auf der Problemfindung und nicht auf der Problemlösung liegt, ist
intrinsische Motivation ein kritischer Erfolgsfaktor (vgl. Kapitel 3.2.3). Die
Angst gegenüber Unbekanntem lässt sich in solchen Situationen nur durch
die Freude und den Spaß an der Erfüllung der Aufgabe selbst überwinden.
A.2 Die Innovation Cell als “Heiliger Gral”
Trotz skeptischem Verhalten über die Leistung und Möglichkeiten der Inno-
vation Cell war jedem Mitglied des Top-Managements und der Entwicklung
klar, dass dies eine ernst zu nehmende Möglichkeit, um die bestehende
Aufgaben in kurzer Zeit zu lösen.
Die Tatsache wurde schnell deutlich, nachdem die Methode innerhalb der
Organisation publik wurde. So dauerte es nicht lange, bis die Priorität der
eigentlich ersten Innovation Cell (die Ausarbeitung und Konkretisierung der
Idee eines Mitarbeiters) in Frage gestellt wurde. Es konnte beobachten wer-
den, dass die Innovation Cell plötzlich die Lösung aller Probleme darstellte;
ähnlich eines Heiligen Grals. Eine sehr widersprüchliche Situation, da keiner
zum diesem Zeitpunkt wusste, ob die gewünschten Ergebnisse in der gegeben
Zeit wirklich erreichbar waren.
A.3 Die Zusammensetzung des Teams
Bei der Zusammensetzung des Teams wurde darauf geachtet, dass Mitarbei-
ter der Fachabteilungen das Team bilden und nicht deren Vorgesetzte. Damit
sollte verhindern werden, dass hierarchische Strukturen auf die Organisati-
onseinheit übernommen wurden. Eine Tatsache, die jedem Abteilungsleiter
vorab erläutert wurde.
Obwohl die Argumentation, dass die Teilnahme eines Vorgesetzten an der
IC dazu führen könnte, dass einige Mitarbeiter mögliche Lösungsansätze
aus Angst oder Unsicherheit gegenüber dem Chef nicht äußern würden, ein-
leuchten war, kam es zu einer interessanten Reaktion eines Abteilungsleiters.
Während er darum gebeten wurde, einen Mitarbeiter für die Innovation Cell
vorzuschlagen, sagte er Folgendes:
201
A Subjektive Schilderung ausgewählter Situation während der Vorbereitung
und Durchführung der Innovation Cells
“Bei der Untersuchung eines solch brisanten Themas, würde ich
gerne selbst Teil des Teams sein.”
Diese Beobachtung konzentriert die Vorstellung, die fast innerhalb der ge-
samten Organisation vorherrschte. Es vermittelte den Eindruck, als wenn
sich der Vorgesetzte nicht vorstellen konnte, dass einer seiner Mitarbeiter in
der Lage war, die Aufgabe zu lösen.
Andererseits war er auch über die Tatsache nicht selbst teilnehmen zu dürfen,
erschrocken. Eine Option, mit der er bisher wahrscheinlich nicht konfrontiert
wurde. Schlussendlich stimmte er zu und schlug einen Mitarbeiter seiner
Abteilung vor.
Die persönliche Erfahrung während des Gesprächs spiegelte die vorherr-
schende Unternehmenskultur wider. Die Entwicklungsbereich der Stamm-
organisation war funktional gegliedert. Jede Fachabteilung hatte eine klare
hierarchische Struktur und etablierte Paradigmen. So gab es Abteilungs-
leiter, die mit der Idee, Mitarbeiter in die Innovation Cell zu integrieren,
einverstanden waren. Innerhalb solcher Abteilungen konnte man eine erhöhte
Interaktion der Teilnehmer beobachten. Probleme wurden offen diskutiert
und häufig gemeinsam am Arbeitsplatz des Betroffenen gelöst. Jeder half
jedem. Der Vorgesetzte übertrug deutlich spürbar Verantwortungen an die
Mitarbeiter und ließ partiell autonomes Handeln zu. Das Vertrauen in die
Mitarbeiter war groß. Für diese Personen bestand kein Zweifel, dass der
vorgeschlagene Mitarbeiter die Aufgabe innerhalb der Innovation Cell lösen
konnte.
Abteilungsleiter, wie der oben angesprochene, pflegten andere Regeln inner-
halb ihrer Abteilungen. Ihr Fokus lag auf der Aufteilung von Arbeitspaketen
auf Mitarbeitern und die Sicherstellung der effizienten Umsetzung. Verant-
wortung und Führung war für sie die Eigenschaft einer Führungsperson.
Diese Eigenschaft spiegelte interessanterweise auch das Klima innerhalb der
Abteilung wider. Sicherlich auch eine Eigenschaft der Arbeit selbst. Trotzdem
fiel auf, dass Mitarbeiter weniger miteinander kommunizierten. Diskussionen
und zufällige Teambildungen am Platz des Arbeitskollegen waren kaum bis
gar nicht zu beobachten.
202
A.4 Spürbarer Druck durch Führungspersonen bei der Planung
A.4 Spürbarer Druck durch Führungspersonen
bei der Planung
Der Druck der während der Planung der Innovation Cell vorherrschte, äußerte
sich am deutlichsten in folgender Situation.
Das Team und die Jury für die Durchführung der ersten Innovation Cell
bestand. Die Durchsetzung der Startvoraussetzungen verlangte Disziplin und
einige Forderungen stießen auf starken Widerstand. Für die Durchführung
der IC wurde ein Mitarbeiter aus dem Produktmanagement benötigt. Die
Auswahl war bereits getroffen und der Mitarbeiter nahm die Herausforderung
gerne an. Unglücklicherweise fiel das Los nicht auf den Produktmanager,
der bisher für die besagte Produktreihe zuständig war. Es kam zu einer
Konfrontation während eines Gespräches mit einem Mitarbeiter im Gang.
Der Vertriebsleiter und gleichzeitig ein guter Freund des besagten Produkt-
managers unterbrach das Gespräch mit der Frage, wieso dieser nicht Teil
des Teams sei. Die Aussage hatte eine stark übertriebene Betonung und
machte klar deutlich, dass er mit der Entscheidung nicht einverstanden und
hoch interessiert über Grund dafür war. Gleichzeitig und kaum bemerkbar
stieß der betroffene Produktmanager von hinten an die Gruppe heran. Die
Antwort, dass er zwar nicht Mitglied des Teams sei, aber dafür in der Jury
sitze, kommentierte der Produktmanager wie folgt:
“Ja Markus1, ich sitze nicht im Team. Ich sitze in der Jury.”
Es war nicht abzustreiten, dass diese Situation inszeniert war und unter-
schwellig die Unzufriedenheit über die getroffene Entscheidung deutlich
machen sollte.
An der Planung der Innovation Cell wurde trotz dieser Situation nichts
geändert. Der Produktmanager blieb Mitglied der Jury. Eine Entscheidung
die zwar Unzufriedenheit auslöste, aber vorab wohl überlegt getroffen wurde.
Diese Konfrontation macht deutlich, wie stark der Widerstand innerhalb der
Organisation war und gleichzeitig zeigt sie auf, wie hierarchische Struktu-
ren Veränderungen hemmen und blockieren können. Abgesteckte Aufgaben
und die Verteilung der Verantwortungen auf Einzelpersonen hilft zwar ei-
nerseits die effiziente Bearbeitung sicherzustellen, birgt jedoch auch die
Gefahr, Veränderungen zu unterbinden. Statt Herausforderungen in der
1
Um die Privatsphäre des Betroffnen zu wahren und keine internen Informationen des
betrachteten Unternehmens freizugeben, wird ein frei erfundener Name in diesem
Beispiel verwendet.
203
A Subjektive Schilderung ausgewählter Situation während der Vorbereitung
und Durchführung der Innovation Cells
Organisation als Team zu bestreiten, lag der Fokus in der Sicherstellung
der Aufgabenverantwortung und damit in der auch in der Sicherstellung der
Identitätsberechtigung innerhalb der Organisation. Ein Verhalten, dass dem
Aufbau eines innovationsfördernden Umfeldes widerspricht. Ein dauerhafter
Wettbewerb unter den Mitarbeitern um Einfluss und Macht ist die Folge.
A.5 Das Scheitern einer Vorstellung
Veränderung bedeutet bestehende Denkansätze abzulegen und neue Wege zu
gehen. Ein Prozess der nicht berechenbar ist und damit ein Risiko darstellt.
Die Erkenntnis machte ein Mitarbeiter während einer Innovation Cell. In-
nerhalb des Unternehmens war er als Elektroingenieur zuständig für die
Entwicklung des Autofokussensors. Eine Technologiekomponente, deren Ka-
librierung höchste Präzision verlangt, um die qualitative Güte des Motivs
zu gewährleisten. Seine Arbeit war klar strukturiert und auf ein bestimmtes
Ziel hin ausgerichtet. Die Prüfung eines Autofokussensors generierte einen
umfangreichen Datensatz, der mit Matlab analysiert wurde. Die Ergebnisse
konnten anschließend innerhalb der Toleranzgrenzen abgebildet werden; ein
Prozess mit geringem Risiko und klar reproduzierbaren Arbeitsschritten.
Kleinste Abweichungen der Daten konnten bereits zu große Probleme führen.
Der Mitarbeiter war Teil der zweiten Innovation Cell und engagierte sich bei
der Konkretisierung einer neuen Produktidee. Das Team versucht die Idee
greifbar zu machen und Lösungswege zu generieren; ein zu Beginn undeutli-
cher Weg. Es bestanden unterschiedliche Vorstellungen über Umfang und
Realisierung. So kam es, dass die Ergebnisse bei der ersten Diskussionsrunde
mit der Jury sehr ungenau ausgearbeitet waren.
Es wurden zahlreiche Alternativen eines Produktkonzeptes vorgestellt, keine
war jedoch tiefer analysiert oder ausgearbeitet worden. Diese Tatsache war
für den Mitarbeiter nicht akzeptabel. Er äußerte seine Unzufriedenheit nach
Abschluss der Diskussionsrunde wie folgt:
“Wir haben viele mögliche Alternativen erarbeitet und noch
keine klare Lösung und Umsetzung gefunden. Um das Ziel des
Auftrages zu erreichen haben wir nur noch drei Tage Zeit. Wei-
terhin weiß ich nicht, wie wir die Lösungen vorhin genau be-
wertet haben. Ich kenne den Bewertungsalgorithmus nicht und
kann nicht einfach irgendetwas raten, was ich nicht verstehe und
möglicherweise hinterher Einfluss auf das Ergebnis hat. Dieses
204
A.5 Das Scheitern einer Vorstellung
Vorgehen kann ich nicht mit mir selbst vereinbaren und werde
daher nicht länger an der Innovation Cell teilnehmen.”
Er sprach mit diesen Worten eine vor Beginn des Jury-Treffens durchgeführte
Bewertung der umfangreichen Produktideen an. Ziel war es die Lösungsan-
sätze zu erläutern, zu konkretisieren und der Übung halber zu bewerten.
Dabei wurde vom Ideengeber verlangt den Umsatz seiner Idee für die nächsten
drei Jahre zu schätzen. Ein eher spielerischer Ansatz, um die Atmosphäre
aufzulockern und indirekt von jedem Teilnehmer abzufragen, wie ernsthaft
er seine Idee selber findet. Die Bewertung war zu keiner Zeit Grundlage des
Gesamtergebnisses oder hatte Einfluss darauf. Trotzdem trat ein Phänomen
auf, welches mehrfach beobachtet werden konnte. Die Angst vor neuen
unbekannten Wegen als Herausforderung anzusehen und zu akzeptieren,
scheitern zu dürfen. Statt die Aufgabe als Herausforderung zu sehen, fehlte
dem Teilnehmer der klare Weg zum Ziel. Es gab keine Prozessabläufe mit
kontinuierlichem Feedback. Es konnte keine klare Lösung fokussiert werden,
weil die Probleme bis zu diesem Zeitpunkt nur teilweise identifiziert waren.
Obwohl ihm das Vorgehen fremd war, nahm er weiter an der Innovation Cell
teil. Am Ende war er stolz auf das erreichte Ergebnis und überrascht über
den Umfang und die Detailtiefe der Daten.
Diese Situation hat sehr schön den Unterschied zwischen Eigenschaften von
lösungsfokussierter, reproduzierbarer und klar strukturierter Arbeit und dem
Umgang mit Innovationen gezeigt. Es wurde klar, dass Innovationen mit
hoher Diskontinuität innerhalb bestehender Strukturen und Prozesse nicht
überlebensfähig und umsetzbar sind. Nicht nur, dass etablierte Prozesse
für die Umsetzung ungeeignet sind, Mitarbeiter müssen zusätzlich neue
Erfahrungen sammeln, um Innovationen erfolgreich managen zu können.
205
A Subjektive Schilderung ausgewählter Situation während der Vorbereitung
und Durchführung der Innovation Cells
206
B Ergänzende Informationen zur
Selbstorganisation und
Synergetik
Selbstorganisation und Synergetik bauen auf einer umfangreichen Wissens-
basis auf, die in Verbindung mit naturwissenschaftlichen Erkenntnissen
unterschiedlicher Bereiche (Chemie, Physik, Biologie) stehen. Diese Prozesse
selbstorganisierender Systeme sind bereits seit langem aus der Natur be-
kannt. Prigogine [
Pri77
], [
Pri78
] fand bereits 1955 heraus, dass innerhalb der
Chemie Systeme existieren, die sich fernab des thermodynamischen Gleichge-
wichts befinden und deshalb in der Lage sind sich selbst spontan organisieren
[
SS06
, S. 75 f], [
Pri77
], [
Pri78
]. Für die Entdeckung dissipativer Systeme wie
Prigogine die sich selbstorganisierenden Systeme nennt, bekommt er 1977
den Nobelpreis in Chemie [Bei96, S. 28].
Obwohl das Wissen über nichtlineare dynamische Systeme bereits innerhalb
der Naturwissenschaften und im Speziellen der Chemie und Biologie vor-
handen ist, sind Überlegungen und Studien interdisziplinären Charakters
noch sehr jung. Haken begründete 1969 erste Überlegungen, Ansätze der
Selbstorganisation auch auf andere Wissensdomänen zu übertragen [
Hak04
,
S. 16 ff], [
Hak05
], [
Bei96
, S. 7]. Hier waren besonders Verbindungen zwischen
den Naturwissenschaften und Geisteswissenschaften von Interesse [
SS06
, S.
79 f].
Aufgrund der wissensübergreifenden Anwendung werden im Folgenden wich-
tige Informationen aufgelistet, die ergänzend zur Darstellung der Selbstorga-
nisation (siehe Kapitel 3.2.4) dienen sollen.
207
B Ergänzende Informationen zur Selbstorganisation und Synergetik
B.1 Merkmale von konservativen und
dissipativen Systemen
Ein System, dass mit seiner Umwelt in Verbindung steht weist andere
Merkmale auf, als ein System, dass ein geschlossenes System darstellt. Zur
Verdeutlichung werden konservative Systeme dissipativen Systemen gegen-
übergestellt.
1. konservative Systeme
Konservative Systeme sind aus thermodynamischer Sicht geschlossene
Systeme, die auf Dauer ihre Entropie immer weiter erhöhen, was
schlussendlich zum Systemtod führt. Diese Systeme sind nicht in der
Lage selbstständig Ordnungsstrukturen hervorzubringen. Grund dafür
ist die Tatsache, dass alle Prozesse irgendwann zum Erliegen kommen.
Ein Beispiel dafür ist ein Pendel, welches an einem Faden hängt. Führt
man dem System von aussen Energie zu, dann fängt das Pendel an
zu schwingen. Dieser Zustand ändert sich mit der Zeit. Das Pendel
wird langsamer, weil es die zugeführte Energie durch Reibung und
Luftwiderstand in für das System unbrauchbare Energie (Entropie)
umwandelt. Ist die gesamte Energie in Entropie umgewandelt, kommt
das Pendel zum Stehen. Der Systemtod ist eingetreten. Damit ist das
Verhalten eines konservativen Systems zwar
selbstbestimmt
aber
nicht selbstorganisiert.
2. dissipative Systeme
Im Gegensatz zu konservativen Systemen befinden sich dissipative
Systeme in einem kontinuierlichen Austausch mit ihrer Umwelt. Damit
bewegen sich diese Systeme fern ab des thermodynamischen Gleichge-
wichts [
SG91
]. Sie sind in der Lage sich dynamisch auf Veränderungspro-
zesse einzustellen, so dass es zu spontanen Selbstorganisationsprozessen
kommen kann. Dabei determiniert die ihnen zugeführte Energie nicht
ihr Verhalten. Die Systemdynamik gestaltet sich so, wie das System
es selbst will [
SS06
, S. 76 f]. Wird dieses Verhalten wie oben eben-
falls auf ein Pendel bezogen, bedeutet dies, dass das Pendel dauerhaft
durch eine ideale Pendeluhr mit neuem Schwung versorgt wird. Dabei
hat die Pendeluhr keinen Einfluss auf die Pendelbewegung und damit
auch nicht auf die Selbstorganisation. Eingriffe durch die Umwelt wie
bspw. das Festhalten, führt zu keiner Veränderung der Pendelbahn.
Nach dem Loslassen kehrt das Pendel in sein altes Verhalten zurück
[
SS06
, S. 77]. Damit ist das Verhalten dissipativer Systeme nicht nur
208
B.2 Bifurkation
selbstbestimmt. Es ist weiterhin auch durch äußere Störgrößen nicht
unweigerlich aus seiner stabilen Lage zu entfernen. Durch die Fähigkeit
komplexer Selbstorganisation ist ein dissipatives System in der Lage
einerseits nicht den 2. Hauptsatz der Thermodynamik
1
zu verletzten,
andererseits widersetzt es sich dem Systemtod durch die beständige
Energiezufuhr und ist damit in der Lage systemimmanente Prozesse
selbständig aufrechtzuerhalten bzw. entstehen zu lassen [
Bei96
, S. 28].
Prigogne hält die Erkenntnis wie folgt fest:
“Obviously in a town, in a living system, we have a quite
different type of functional order. To obtain a thermodynamic
theory for this type of structure we have to show that non-
equilibrium may be a source of order. Irreversible processes may
lead to a new type of dynamic states of matter which I have
called ’dissipative structures’.” [Pri78, Pri77]
B.2 Bifurkation
Ein selbstorganisiertes System durchläuft bei der Überschreitung eines kri-
tischen Grenzwertes einen Phasenübergang. Etablierte Strukturen werden
aufgebrochen. Es kommt zu Instabilität. Passt sich das System seinen ver-
änderten Umweltanforderungen wieder an, stabilisiert es sich. Es bildet
sich eine neue Ordnung. Die folgende Abbildung B.1 erläutert diesen vier
phasigen Prozess genauer.
1
Der 2. Hauptsatz der Thermodynamik wurde niemals bewiesen. Er beruht auf einer
Fülle von Erfahrungstatsachen. Eine erst Formulierung stammt von Clausius (1850):
“Wärme kann nie von selbst von einem System niederer Temperatur auf ein System
höherer Temperatur übertragen werden.” Max Planck fand weiter heraus: “Alle Pro-
zesse , bei denen Reibung auftritt, sind nicht umkehrbar.” [
Gel03
, S. 181 ff]Auf die
Entropie bezogen, bedeutet das: “In einem energetisch und stofflich abgeschlossenen
Reaktionsraum können nur Vorgänge ablaufen, bei denen die Entropie wächst. Ein
solches System strebt einem Zustand maximaler Entropie, also maximaler Unordnung
entgegen.” [Rie99, S. 157 f]
209
B Ergänzende Informationen zur Selbstorganisation und Synergetik
Korrespondenz
Stabilität
synerget.
Prozess
4 Phasen EXTERNE
Umweltbedingungen
Stabilität
Instabilität
Instabilität
Instabilität
Stabilität
• geringe Veränderungen der für das
System relevanten Umweltfaktoren
• evtl. vereinzelte Schwankungen
werden vom "Fließgleichgewicht "
des Systems aufgefangen
• evtl. Anwachsen der
Veränderungen
• Stetiges Anwachsen der
Veränderungen
• Überschreiten einer kritischen
Schwelle, die die stabile Gestalt nicht
mehr abfangen kann
• Umweltfaktoren (Kontrollparameter)
haben sich verändert/verändern sich
weiter
• Umweltfaktoren (Kontrollparameter)
haben sich i.d.R. auf einem neuen
Niveau eingependelt
• geringe Veränderungen
• auf das System wirkt eine neue
Kombination von Umweltfaktoren
(Kontrollparametern) ein
• hohe
Konsensualisierungswirkung
• eingespielte Hierarchie von
Ordnern
• Ordner bewirken Passung von
Struktur, Funktion und Verhalten
• einige Ordner verlieren ihre
konsensualisierende Wirkung
• Abstimmung der
Ordnerhierarchie geht verloren
(Makro-Chaos)
• einige Ordner haben sich
aufgelöst
• es haben sich noch keine neuen
Ordner herausgebildet
• Abstimmung der noch
bestehenden Ordner ist
teilweise verloren gegangen
• es bilden sich neue Ordner
heraus
• die Neujustierung der Ordner
erfolgt langsam
• neue Ordner haben anfangs noch
keine nachhaltige
Konsensualisierungswirkung
• im Laufe der Selbststabilisierung
werden die neuen Ordner ihre
konsensualisierende Wirkung
erhöhen
• Kooperation und
Konkurrenz tragen zur
Stabilität bei
• bestehende Kooperationen
und Konkurrenzen
verändern sich geringfügig
• Aufbrechen bestehender
Kooperationen und
Konkurrenzen
• unter den veränderten
Bedingungen setzt ein neuer
Kooperations- und
Konkurrenzprozess ein
• Positive Verstärkungen
einzelner Verhaltensweisen
• wachsende Kooperationen bei
gleichzeitig wachsender
Konkurrenz
• er bleiben nur einige wenige
Kooperationsformen im
Selektionsprozess übrig, die
die Auseinandersetzung
dominieren
• Durchsetzen einzelner Moden
(Kooperationen) im
Konkurrenzprozess
• emergieren einer Mode
• Neujustierung von Struktur,
Funktion und Verhalten
(Konsistenz): Mikromode
emergiert zur Makroordnung
• evtl. Verschiebung innerhalb der
neuen stabilen Gestalt im Zuge
der Selbststabilisierung
• Niedrige Fluktuationen, da
sie von der stabilien Gestalt
aufgefangen werden
• regelmäßige
Schwankungen führen zum
"Fließgleichgewicht"
• es finden sich
Fluktuationen, die nicht
mehr ausgeglichen
werden können (kritische
Fluktuationen)
• zunehmender Einfluss
von Fluktuationen
• sehr hohe Fluktuationen
• interne Fluktuationen können
interne Zustände von
Unordnung, Destabilisierung
oder sogar Chaos
hervorrufen
• Unvorhersehbarkeit der
internen Aböäufe auch
infolge der unterschiedlichen
Fluktuationen
• Fluktuationen gehen zurück
• bei der Neufindung einer
Gestalt stellen sich
schwache neue
Fluktuationen ein
• Fluktuationen als Teil einer
stabilen Gestalt sind
untrennbar mit der
Selbststabilisierung
verbunden
Ordner
Konsistenz
Kooperation/Konkurrenz Ordner/Fluktuationen
INTERN
Abb. B.1:
Zusammenspiel von Ordner, Fluktuation und Kooperati-
on/Konkurrenz innerhalb des 4-Phasen-Prozesses (in Anlehnung
an [Nie00, S. 113])
210
C Fragebogen
Nachfolgend ist der Fragebogen mit Anschreiben aufgelistet. Zur Bewertung
der Aussagen stand den Teilnehmern der Innovation Cells eine fünfstufige
Likert-Skala zur Verfügung, um ihre persönliche Einschätzung abgeben zu
können.
trifft vollkommen zu
trifft zu
neutral
trifft nicht zu
trifft überhaupt nicht zu
1
2
3
4
5
Bewertungsskala Numerisch hinterlegter
Wert
Abb. C.1: Bewertungsskala für den Fragebogen
211
Innovation Cell
der Fragebogen
....und warum das Ganze
Sehr geehrte Damen und Herren,
Komplexität ist ein Phänomen, das immer häufiger im wirtschaftlichen Umfeld auftritt. Den Über-
blick bei steigender Vernetzung von Einflussfaktoren zu behalten, erweist sich auf Dauer als schw-
ierig. Als Teilnehmer einer Innovation Cell haben Sie eine andere, neue Art der Organisationsform
kennengelernt, die versucht komplexe Aufgabenstellungen innerhalb kurzer Zeit zu analysieren
und Ergebnisse zu generieren.
Als Doktorand befasse ich mich mit dem Thema der Umsetzung von Innovationen unter Zeitdruck
und erhöhtem Risiko. Erfolgreich zu sein bedeutet in diesem Zusammenhang, schnell einen Über-
blick über komplexe Aufgabenstellungen zu erlangen. Risiken müssen identifiziert, priorisiert und
abgebaut werden. Dann können neue Lösungswege generiert werden. Die Methode der Innova-
tion Cell bietet eine Möglichkeit Komplexität nicht als Gefahr zu sehen, sondern sie als Ressource
nutzbar zu machen. Sie versucht nicht Komplexität zu kontrollieren, sondern Chancen zu identifi-
zieren, und diese optimal zu nutzen.
Ich würde mich freuen, wenn Sie sich die Zeit nehmen würden und den folgenden Fragebogen
ausfüllen. Sie würden mir dabei helfen neue Erkenntnisse über den Umgang mit komplexen Han-
dlungsabläufen zu sammeln, Lösungen zu finden und Komplexität aus anderen Perspektiven zu
beleuchten.
Dieser Fragebogen ist ein digitales Formular im PDF-Format. Sie haben die Möglichkeit die folgen-
den Aussagen in Ihrem Adobe Reader zu beantworten und den ausgefüllten Fragebogen an mich
zurück zu schicken. Die Umsetzung erläutere ich Ihnen gerne an einem Beispiel:
»Der Fragebogen besteht aus Aussagen, die Sie bitte persönlich einschätzen. Dazu haben Sie
die Möglichkeit zwischen “trifft vollkommen zu” bis “trifft überhaupt nicht zu” zu wählen (siehe
Abbildung 1). Klicken Sie dazu mit der Maus auf den Kasten unter jeder Aussage. Es öffnet
eine Liste. Hier markieren Sie bitte die Bewertung, die Sie für richtig empfinden. Werden Sie
gebeten freie Anmerkungen zu machen, schreiben Sie einfach Ihre Aussage in die farbig hin-
terlegten Kästchen. Wenn Sie den Fragebogen abgeschlossen haben, speichern Sie bitte das
Dokument und schicken es an die auf der letzten Seite genannte Emailadresse. Die erhobenen
Daten werden innerhalb der Dissertation anonymisiert und nur für den Zweck der wissen-
schaftlichen Arbeit genutzt!
Vielen Dank!
Andre Größer
Abbildung 1: Listenfeld
Abbildung 2: Textfeld
für freie Anmerkungen
Innovation Cell - Fragebogen
2/6
Moderation 1
»Der Moderator hat sich zu passiv
verhalten.
»
»Ich hätte mir eine klare Zielführung gewün-
scht (z.B. Agenda für die Innovation Cell...)
»
»Der durch den Moderator gegebene
Handlungsfreiraum hat neue Lösung-
swege ermöglicht. Diese wären bei klarer
Zielführung möglicherweise unbetrachtet
geblieben.
»
»Der durch den Moderator gegebene Han-
dlungsspielraum hat den Lösungsweg erst
möglich gemacht.
»
»Das zurückhaltende Verhalten des Mod-
erators hat mir anfangs Angst gemacht, die
Aufgabe nicht zu bewältigen.
»
»Die vom Moderator täglich durchgeführte
Risiko-FMEA hat der Innovation Cell eine
Taktung gegeben.
»
der Takt gibt den Rhythmus vor! 2
1
»Die täglich durchgeführte Risiko-FMEA hat
der Innovation Cell eine Taktung gegeben.
»
»Die Risiko-FMEAs haben uns ein kontinui-
erliches Feedback über unser Handeln
gegeben. Wir wussten jederzeit, welche
Aufgaben abgeschlossen und wo noch zu
handeln war.
»
Eigenschaft des Teams 3
»Ich konnte zu Beginn der Innovation Cell
eine gewisses Chaos in der Gruppe, in der
Vorgehensweise feststellen.
»
»Ich fühlte mich zu Beginn der Innovation
Cell unwohl und deplatziert.
»
»Warum?
»Ich beobachtete eine Teambildung im
Laufe der Zeit.
»
»Wann?
(Ereignis/Tag)
» Zum Ende der Innovation Cell bestand
eine klare Struktur im Team. Schnell waren
Probleme/Risiken lokalisiert, Mini-Teams
gebildet und Aufgaben verteilt.
»
»Die Arbeit und das Team waren zum Ende
so gut strukturiert, dass ein Moderator
überflüssig war.
»
»Ich bin mir sicher, dass das Team in die-
ser Zusammensetzung die Weiterführung
des Projektes innerhalb der Organisation
bewältigt hätte.
»
Innovation Cell - Fragebogen
3/6
Freiraum bei der Lösungsfindung 4
»Probleme müssen effizient gelöst werden.
Ein Neubeginn steht für mich persönlich
ausser Frage. Fehler in der Planung und
Durchführung sollten in Kauf genommen
werden. Alles andere nimmt negativen Ein-
fluss auf Zeit, Kosten und Qualität.
»
»Es ist wichtig immer die Kontrolle über
einen Prozess zu behalten, auch wenn er
komplex ist.
»
»Die Toleranz gegenüber Fehlern ist innerh-
alb der Organisation gering einzuschätzen.
Risikoreiche Projekte stossen auf geringe
Akzeptanz.
»
»Einen bereits begonnenen Lösungsweg
zu verwerfen und neu zu beginnen, kostet
Zeit, erhöht den Aufwand und ist eher
abzulehnen.
»
»Während der Innovation Cell musste ich
bewusst Risiken eingehen. Dieser Zustand
hat mir Angst gemacht, den Auftrag mögli-
cherweise nicht erfüllen zu können.
»
»Ich glaube. dadurch dass wir eine Lösung
verworfen und neu begonnen haben, sind
wir auf ein solch umfangreiches Ergebnis
gekommen. Hätten wir diesen Schritt nicht
gemacht, hätten wir möglicherweise vorher
die IC abgebrochen. Im Nachhinein bin ich
froh, dass das Team das Risiko eingegan-
gen ist.
»
»Ich hatte ganz bewusst oder unbewusst zu
Beginn der IC eine Lösung für die Auf-
gabe vor Augen. Es fiel mir schwer, diesen
Ansatz aufzugeben.
»
»Mir ist bewusst geworden, dass oftmals
erst das Loslassen von einer Lösung und
ein Neuanfang die optimale Lösung bietet.
»
Begeisterung während der IC 5
»Zu Beginn der Innovation Cell erklärte ich
mich bereit die Zielsetzung des Auftrags zu
erfüllen.
»
»Während der IC empfand ich die Bewäl-
tigung der Aufgabe als eine persönliche
Herausforderung.
»
»Obwohl ich mich anfangs unwohl fühlte,
machte mir die Aufgabe mit zunehmender
Zeit mehr Spass.
»
»Manchmal konnte ich mich dabei unbe-
wusst beobachten, dass ich nicht be-
merkte, wie schnell die Zeit verging.
»
»Nach Fertigstellung der Abschlussberichte,
war ich stolz auf die Mappe, die ich erh-
alten und an der gearbeitet hatte.
»
»Die stockende Umsetzung der Ergebnisse
der IC in der Stammorganisation haben
mich persönlich getroffen oder wütend
gemacht.
Innovation Cell - Fragebogen
4/6
»
»Die Arbeitstaktung während der Innovation
Cell war um einiges schneller, als die in der
Stammorganisation. Ich konnte dies nach
der IC spüren.
»
»Nennen Sie bitte 3-4 Stichwörter, die
Ihnen spontan einfallen und Ihre Gefühle
während der IC beschreiben (Spass, Un-
wohlsein, Eifer.....)
Neue Perspektiven 6
» Die Ausgliederung des Teams und mir
selber aus dem Tagesgeschäft des Un-
ternehmens hat mir geholfen, die un-
ternehmerische Situation aus anderen
Blickwinkeln zu betrachten.
»
»Die neuen Perspektiven, die sich während
der IC aufgetan haben, zeigten mir und der
Gruppe, dass es mehrere Möglichkeiten
gibt, um auf die Entwicklung Einfluss zu
nehmen.
»
»Die Erfahrung zu machen, welche Mögli-
chkeiten bestehen neue Wege zu gehen,
liess mich erkennen in welcher verfahrenen
Situation die Unternehmung derzeit steckt.
Diese Erkenntnis liess mich erschreck-
en.
»
Rollen verstehen 7
»Während der Innovation Cell hatte ich die
Möglichkeit in für mich neue Rollen zu
schlüpfen (Produktmanager, Konstruk-
teur,...) und interdisziplinär zu arbeiten.
»
»Die intensive Zusammenarbeit im Team
während der IC hat mir geholfen, ein
besseres Verständnis des unternehmer-
ischen Gesamtbildes zu erlangen.
»
»Ich bin mir sicher, dass die Methode der IC
dabei hilft, die Arbeit der Kollegen besser
zu verstehen und zu respektieren. Voru-
rteile können dadurch abgebaut werden.
»
Von der Idee zur Markteinführung
innerhalb einer IC 8
»Nach den Erfahrungen, die ich innerhalb
der IC gemacht habe, kann ich mir vorstel-
len, dass das Team mit der Unterstützung
der Fachabteilungen das Konzept/die Idee
bis zur Markteinführung hätte bringen
können.
»
»Die Vorstellung ein neues Projekt als In-
novation Cell zu starten und damit die
derzeitige Organisationsform zu erweitern/
teilweise abzulösen wäre ein Versuch wert.
»
»Ich glaube, dass innerhalb einer Organi-
sationsform wie der Innovation Cell, kom-
plexe Aufgabenstellungen schneller und
einfacher bewältigt werden können, als in
einer strukturierten Organisationsform.
»
Innovation Cell - Fragebogen
5/6
»REIN HYPOTHETISCH: Könnten Sie sich
vorstellen, dass Projekte als Aufträge am
schwarzen Brett ihrer Firma aushängen?
Sie und Ihre Mitarbeiter tragen sich zu den
Innovation Cells eines Projektes ein, die sie
gerne freiwillig unterstützen möchten. Ähn-
lich eines Dorfplatzes versammeln Sie sich,
machen Projekte publik und teilen sich in
Projektteams auf.
»
Kosten 9
»Den gleichen Ergebnisstand wie nach der
Innovation Cell hätten wir für den gleichen
Aufwand auch innerhalb der Organisation
erreicht.
»
»Den gleichen Ergebnisstand wie nach der
Innovation Cell innerhalb unserer Organisa-
tion zu erreichen, hätte ein Vielfaches der
Kosten hervorgerufen, als die Innovation
Cell verursacht hat.
»
»Schätzen Sie wie viel mehr?
an Kosten
»Fallen Ihnen Gründe ein, die die starke
Kostenreduktion beeinflusst haben? Bitte
nennen sie 3-4 Stichwörter.
Zeit 10
»Die Innovation Cell hat innerhalb kurzer
Zeit Ergebnisse erzielt, die in unserem
Entwicklungsprozess mit Sicherheit länger
gedauert hätte.
»
»Wie viel länger?
Monate
»Die Ergebnisse der Innovation Cell hät-
ten wir innerhalb unserer Organisation in
gleicher Zeit auch erreicht.
»
»Der Zeitdruck innerhalb der Innovation Cell
war hoch, aber ich habe ihn als Heraus-
forderung gesehen und nicht als Belas-
tung.
»
Qualität 11
»Der Umfang der Ergebnisse im Bezug auf
die zur Verfügung stehenden Zeit war sehr
hoch.
»
»Obwohl Nacharbeiten notwendig waren,
war die Qualität der Ergebnisse sehr hoch.
»
»Neben den umfangreichen Erkenntnissen
wurden weitere Daten erarbeitet, die das
Ziel des Auftrags übertroffen oder erweit-
ert haben.
»
»Ich bin zu Beginn der IC nicht davon aus-
gegangen, dass ein so detailliertes und
umfangreiches Ergebnis generiert worden
wäre.
»
»Die Ergebnisse dienen als Grundlage für
das Kick-Off des Projektes. Wir könnten
deshalb in nächster Zeit damit starten.
»
Innovation Cell - Fragebogen
6/6
»Wenn ja, schätzen Sie bitte wann.
Monate
Rückführung der Ergebnisse und
des Teams in die Organisation 12
»Bei der Rückführung der Ergebnisse be-
merkte ich starken Widerstand der Organi-
sation.
»
»Einige Kritiken an den Ergebnissen der IC
waren meiner Meinung nach nicht objektiv,
sondern eher subjektiver Natur.
»
»Trotz der Kritik bin ich immer noch
überzeugt, dass die Ergebnis den opti-
malen Lösungsweg darstellen.
»
»Obwohl der Auftraggeber und der Kunde
uns die Handlungsfreiheit zur Erreichung
der Zielvereinbarungen übertragen hatte,
wurden im Nachhinein die Ergebnisse von
einigen Führungskräften in Frage gestellt.
»
»(1) Ich finde, dass die langatmige Diskus-
sion um die Ergebnisse den Zeitvorsprung,
den wir durch die IC erreicht haben, wett
gemacht hat. Wir haben im Nachhinein
keinen Vorteil aus der IC ziehen können.
»
»Die vorherige Aussage (1) trifft zu:
»Ich bin mir sicher, dass wenn die
Ergebnisse direkt in den Produk-
tentwicklungsprozess eingeflossen
wären (inkl. Nachbearbeitung der
Ergebnisse), wir einen Zeitvorsprung
gegenüber unseren Wettbewerbern
hätten erreichen können.
»
»Die vorherige Aussage (1) trifft nicht zu:
»Dadurch, dass wir die Ergebnisse der
IC direkt in unseren Produktentwick-
lungsprozess haben einfliessen lassen,
konnten wir einen zeitlichen Vorsprung
(gegenüber unseren Wettbewerbern)
erreichen.
»
Zum guten Schluss... 13
»Die Arbeit innerhalb der Innovation Cell
hat mir Spass gemacht. Ich würde gerne
wieder teilnehmen.
»
»Ich habe bereits vorher an einer Innovation
Cell teilgenommen.
»Wie oft?
»Wenn ihnen weitere wichtige Anmerkun-
gen zur Innovation Cell einfallen, scheuen
Sie sich nicht diese hier aufzuschreiben.
Vielen Dank für Ihre Teilnahme an der
Umfrage zur Innovation Cell!
Falls die Ergebnisse Sie persönlich inter-
essieren, dann können Sie sich gerne mit
mir in Verbindung setzen. Den Fragebogen
senden Sie bitte an folgende Emailadresse
Email: agr[email protected]
C Fragebogen
218
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242
Abbildungsverzeichnis
1.1 Entwicklung F&E intensiver Waren (Quelle: [VMT01]) . . . 2
2.1
Gliederung der Forschung und Entwicklung (Quelle: [
SBA02
,
S.15]) .............................. 11
2.2
Dynamik von Produkt- und Prozessinnovationen (Quelle:
[UA75]) ............................. 14
2.3
Reichweite des Innovationsmangements (Quelle: [
VB02
, S.
48],[SBA02,S.16])....................... 15
2.4
Konzeptioneller Rahmen zur Bestimmung des Innovations-
grades (in Anlehnung an [SGB03]) . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5 Modell des Innovationsprozesses (Quelle: [VH07], [HSV+06]) 24
2.6 Charakteristika der frühen Phasen (Quelle: [VH07]) . . . . . 26
2.7 Closed Innovation Paradigma (Quelle: [Che03a, S. 31]) . . . 27
2.8 Open Innovation Paradigma (Quelle: [Che03a, S. 44]) . . . . 28
2.9
Zusammenhang zwischen Kompliziertheit und Komplexität
(in Anlehnung an [Kru97], [Kru04]) . . . . . . . . . . . . . . 31
2.10
Merkmale von risikoreichen Innovationsprojekten (in Anleh-
nungan[Gas06a])........................ 32
2.11
Merkmale mechanischer und organischer Organisationsstruk-
turen (Quelle: [Lüh07]) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.12
Koordinationsbedarf und charakteristische Eigenschaften (Quel-
le:[Lüh07]) ........................... 40
3.1
Modell des FLOW Zustandes (in Anlehnung an Csikszentmi-
halyi[Csi75]) .......................... 49
3.2
Bifurkation (Phasenübergang) (in Anlehnung an [
Hak04
, S. 23])
56
3.3 Grundmodell der Synergetik (in Anlehnung an [SS06]S. 81) . 58
3.4
verschiedenartige Systemkontexte (in Anlehnung an [
Kru04
,
Kru97]) ............................. 59
3.5
Übersicht der Anforderungen der Intra-Team Perspektive
(eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
243
Abbildungsverzeichnis
3.6
erweiterte Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement (in
Anlehnung an [Atk99]) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.7
externe Anforderungen an das Organisationsmodell (eigene
Darstellung)........................... 65
3.8 Formen des New Venture Managements (Quelle: [Blu03, S. 6]) 68
3.9 Radical Innovation Hub (Quelle: [LMO+00, S. 51]) . . . . . . 70
3.10
Informationsbeziehungen der Promotoren (Quelle: [
HS07
, S.
231])............................... 74
3.11
verschiedene Teamstrukturen abhängig vom Grad der Ausglie-
derung aus der Funktionalstruktur (Quelle: [
CW92
], [
WC92
,
S.191]) ............................. 78
3.12
Zusammenfassung der Ausgliederungsmodelle aus der gesam-
torganisatorischen Perspektive (in Anlehnung an [
Kri05
, S.
97])................................ 85
3.13
Abgrenzung zwischen Co-Location, virtuellen Team und glo-
balem Team (in Anlehnung an [Kri05, S. 100], [MIKB01]) . . 85
4.1
Bewertung ausgewählter Organisationsformen (eigene Dar-
stellung)............................. 93
5.1 Aufbau einer Innovation Cell (eigene Darstellung) . . . . . . 99
5.2
Attribute einer Innovation Cell gegenüber einer funktionalen
Organisationsstruktur (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . 101
5.3
Phasenmodell bei geplanter Anwendung der Methode der
Innovation Cell (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 102
5.4
Phasenmodell bei sporadischer Anwendung der Methode einer
Innovation Cell (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 104
5.5 Der Verlauf einer SFBT Sitzung (Quelle: [Ive02]) . . . . . . 112
5.6
Grundprinzipien der Lösungsfokussierung (in Anlehnung an
McKergow/Clarke: Solutions Focus Working, Solutions Books
2007,Chapter1) ........................ 113
5.7
Folgen erlernter Hilflosigkeit (in Anlehnung an [
WWE+08
, S.
236])............................... 116
5.8 Reframing (in Anlehnung an [WWE+08, S. 236]) . . . . . . 117
5.9 Methoden einer Innovation Cell (eigene Darstellung) . . . . 118
5.10 schematischer Aufbau der Informationsbrett . . . . . . . . . 122
5.11
Informationsbroschüren für die Innovation Cell (eigene Dar-
stellung)............................. 122
5.12 zeitlicher Ablauf einer Innovation Cell (eigene Darstellung) . 129
244
Abbildungsverzeichnis
6.1 Phasen des Entwicklungsprozesses (eigene Darstellung) . . . 133
6.2
Lokalisierung der Innovation Cells innerhalb des Entwick-
lungsprozesses (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 136
6.3
Gegenüberstellung der theoretischen Vorüberlegungen mit
den Ergebnissen der Praxis (eigene Darstellung) . . . . . . . 143
7.1
Einflussmatrix der Anforderungen an eine Organisationsform
zur Umsetzung von Innovationen (eigene Darstellung) . . . . 148
7.2
Mikroebene des Systems mit möglichen Attraktoren während
der Innovation Cell (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . 151
7.3
Etablierung der Makroebene im Team während der Innovation
Cell (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
7.4 Umfrageergebnisse zur Selbstorganisation . . . . . . . . . . . 155
7.5 Umfrageergebnis zur Moderation . . . . . . . . . . . . . . . 159
7.6 Umfrageergebnisse zur Mini-FMEA . . . . . . . . . . . . . . 160
7.7 Umfrageergebnisse zum Freiraum bei der Lösungsfindung . . 163
7.8 Umfrageergebnisse zum FLOW Zustand . . . . . . . . . . . 165
7.9
Gefühle und Eindrücke der Teilnehmer während der Innova-
tionCell............................. 166
7.10 Umfrageergebnisse zum Re-Framing . . . . . . . . . . . . . . 168
7.11 Umfrage zur Interdisziplinarität im Team . . . . . . . . . . . 170
7.12
Umfrageergebnis zur Innovation Cell als alternative Organi-
sationsform ........................... 172
7.13 Umfrageergebnisse zu den Kosten einer Innovation Cell . . . 173
7.14 Umfrageergebnisse zur Kosteneinsparung . . . . . . . . . . . 174
7.15 Umfrageergebnisse zur Dauer der Innovation Cell . . . . . . 176
7.16
zeitliche Einschätzung der Umsetzung innerhalb der Stamm-
organisation .......................... 176
7.17
Umfrageergebnisse zur Qualität der Ergebnisse der Innovation
Cell ............................... 178
7.18
Zeitdauer bis zum Start des Projektes innerhalb der Stamm-
organisation........................... 179
7.19
Umfrageergebnisse zur Rückführung der Ergebnisse und des
Teams in die Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
7.20
Umfrageergebnis zur erneuten Teilnahme an einer Innovation
Cell ............................... 183
7.21
konzeptioneller Ablauf einer Innovation Cell in Bezug auf die
Innovationsleistung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . 188
245
