Hans-Jürgen Lindemann
Qualitätsmanagement in Organistationen der Aus-
und Weiterbildung
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Lindemann, Hans-Jürgen: Qualitätsmanagement in Organistationen der Aus- und Weiterbildung. - In:
Mahrin, Bernd (Ed.): Wertschätzung – Kommunikation – Kooperation : Perspektiven von Professionalität
in Lehrkräftebildung, Berufsbildung und Erwerbsarbeit; Festschrift zum 60. Geburtstag von Prof. Dr.
Johannes Meyser. - Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin, 2016. - ISBN: 978-3-7983-2820-4 (print),
978-3-7983-2821-1 (online). - pp. 92–113. - DOI: 10.14279/depositonce-5004.
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Hans-Jürgen Lindemann
QUALITÄTSMANAGEMENT IN ORGANISATIONEN DER
AUS- UND WEITERBILDUNG
1 Einleitung
Qualitätsmanagement ist weltweit zu einer wichtigen Aufgabe von Organisationen
in der berulichen Aus- und Weiterbildung geworden. Die wichtigsten Gründe
liegen in der geforderten Flexibilität angesichts des technologischen Wandels und
einer veränderten Arbeitsorganisation in den Betrieben vor dem Hintergrund glo-
balisierter Wertschöpfungsketten. Weiterhin gibt es einen Paradigmenwechsel von
der Angebots- zur Nachfrageorganisation. Stand früher die Ausbildung mit einem
relativ festen Ausbildungsprogramm im Vordergrund, haben sich in den letzten
15 Jahren die Gewichte hin zu mehr Weiterbildungsangeboten verschoben. Statt
einer relativ starren Vermittlung von Fachwissen und Fertigkeiten geht es heute
beim berulichen Lernen um Kompetenzentwicklung, die Fachwissen einschließt,
aber primär auf kompetentes beruliches Handeln, auf Problemlösungen, und auf
das Arbeiten in Projekten zielt.
Neben Bildungszielen sind Anforderungen von Unternehmen, Innovationen,
Modernisierung etc. schnell, zielgerichtet und präzise zu erfassen und geeignete
Bildungsangebote zu gestalten. Hinzu kommt eine Erweiterung der Lernformen
und Lernsettings wie E-Learning, Online-Dialog-Veranstaltungen sowie Beratung
und Begleitung von Gruppen oder einzelnen Fachkräften und vieles mehr. Neben
eingesessenen Ausbildungsinstitutionen haben sich auf dem wachsenden Aus- und
Weiterbildungsmarkt zahlreiche, meist private, wirtschaftsorientierte Anbieter
etabliert, die lexibel auf neue Bedarfe reagieren.
Bildungsangebote müssen transparent, vergleichbar und lexibel modiizierbar
sein. Deshalb ist ein modernes Qualitätsmanagement für Organisationen der
Aus- und Weiterbildung unerlässlich. Qualitätsanforderungen hat es früher
auch gegeben, nur sind die Parameter, nach denen heute gesteuert wird, andere.
Im Kern geht es heute um Ergebnisqualität, sogenannte „Output-Qualität“, die
gemessen wird an Kompetenzstandards – im Gegensatz zur früher üblichen
Steuerungspriorität des Curriculums als Inputfaktor. Deshalb sind Qualitätsma-
nagementsysteme eigenständige Instrumente wirtschaftsorientierter Bildungsor-
ganisationen geworden.
2 Qualität und Qualitätsmanagement in Organisationen der Aus- und
Weiterbildung
Qualitätsmanagement ist Qualitätsentwicklung und Qualitätskontrolle und
wird in den Organisationen als Controlling umgesetzt. Oft gibt es Stabstellen für
Qualität in der Leitung von Bildungsorganisationen. Es geht um ein verändertes
Verhalten und eine veränderte Aufgabenwahrnehmung aller Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, um ein Qualitätsbewusstsein in der ganzen Organisation. Den
93Qualitätsmanagement in Organisationen der Aus- und Weiterbildung
Qualitätsprozessen sollte ein Leitbild mit dem Qualitätsverständnis zugrunde
liegen. Die Vision, die Intentionen und die Ziele der Qualitätsentwicklung sollten
ruhig groß sein, die Schritte dahin können klein sein.
Qualitätsmanagement (QM) in Bildungsorganisationen ist eine schwierige
Aufgabe, da die Kernprozesse der Wertschöpfung einmal administrative Pro-
zesse und zum zweiten komplexe Lehr- Lernprozesse sind. Zum administrativen
Prozess wurden auf der Grundlage der Normen und Richtlinien von ISO1 und
EFQM2 verschiedene Modelle und Verfahren entwickelt. Allerdings zeigten erste
QM-Ansätze nur bedingt Wirkung, denn der Kernprozess der Wertschöpfung,
die Kompetenz entwicklung der Auszubildenden und der Teilnehmenden von
Bildungsmaßnahmen ist komplex und kompliziert. Kompliziert ist ein Prozess,
wenn er durch einfache Wenn-Dann-Beziehungen, wie schwierig die im Einzelnen
auch sein mögen, gesteuert werden kann. Das gilt für viele technische Systeme.
Lehr-Lern-Prozesse sind komplex, weil es viele Einlussfaktoren gibt, bei denen
nicht immer identiizierbar ist, wie sie wirken und wie sie beeinlusst werden
können. Das hat für das Qualitätsmanagement weitreichende Folgen, denn der
Kernprozess des Lehrens und Lernens ist deshalb nur bedingt normierbar. Jede
Klasse in einem Oberstufenzentrum (OSZ)3 hat eine eigene Dynamik, jeder
Dialog einer Gruppe verläuft anders. Jede Gruppe strahlt eine unterschiedliche
Motivation aus und ist nicht einfach die Summe ihrer Individuen, sondern jede/r
bringt ihre/seine individuelle Motivation mit. Darauf müssen Lehrende Rücksicht
nehmen, wenn sie das Lernen optimieren und relektierte Erfahrungen und Kom-
petenzbildung ermöglichen wollen. Quantitativ ausgerichtete, normierte Verfah-
ren, wie wir sie in der Schulinspektion antrefen, können die innere Dynamik der
Lehr-Lernprozesse nur bedingt wiedergeben. Qualitative Verfahren wie das Peer
Review (vgl. z. B. Buhren et al. 2014) sind geeigneter.
Bildungsorganisationen werden gemeinhin als Dienstleistungsorganisationen
bezeichnet. Ja, das kann man so sagen, allerdings sind sie auch kreative und schöp-
ferische Organisationen. Die Einführung und Verbreitung innovativer Technolo-
gien sowie die Facharbeit in einer dynamischen Arbeitsorganisation globalisierter
Wertschöpfungsketten stellen besondere Anforderungen an die Qualiizierung
von Auszubildenden in Betrieben.
Lehrkräfte haben im Kern vier meist gestalterische Aufgaben: (1) Sie unter-
richten, moderieren das Lernen, (2) sie bewerten, beurteilen und evaluieren den
Lernprozess, führen Examen durch, (3) sie erziehen und vermitteln Werthaltungen
und (4) sie modernisieren und innovieren. Gerade die letzte Aufgabe macht Bil-
dungsorganisationen zu schöpferischen Organisationen, wenn sie gut geführt sind
und wenn sie die Qualität ihrer Angebote ständig weiterentwickeln. Es werden
laufend neue Angebote kreiert und die Ausbildungsgänge, Kurse, Seminare und
Workshops werden für jede neue Gruppe immer wieder überarbeitet.
Insbesondere in der Weiterbildung stehen Bildungsorganisationen unter einem
enormen Druck, kosteneizient zu arbeiten. Die Wirtschaft erwartet praxisrele-
1 International Organization for Standardization – Die Normenreihe EN ISO 9000 f. beschreibt
Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme
2 European Foundation for Quality Management
3 Oberstufenzentren sind Schulen in Berlin und Brandenburg, die unterschiedliche berufsbildende
Bildungsgänge und teilweise gymnasiale Oberstufen anbieten.
94 Hans-Jürgen Lindemann
vante Ergebnisse und Efekte zu möglichst geringen Kosten. Die Spielräume für
die Gestaltung und Weiterentwicklung der Angebote sind mithin eng, weshalb ein
gut organisiertes Qualitätsmanagement ein wichtiger Baustein geworden ist.
2.1 Was verstehen wir unter Qualität in Bildungsorganisationen?
Das Qualitätsmanagement fasst die Qualitätssicherung und -entwicklung zusam-
men und geht über deren Einzelfunktionen noch einen Schritt hinaus, sofern nicht
nur die internen Prozesse, sondern auch die externen Prozesse in der Kunden-
orientierung optimiert werden sollen, um Eizienz und Anpassungsfähigkeit an
veränderte Bedingungen zu steigern. Qualität wird zum Bestandteil der Organisa-
tionskultur.
Der folgende Text beschränkt sich auf einige grundlegende Schritte zur
Qualitätsentwicklung, wie sie heute in der Berufsausbildung, aber auch in der
Weiterbildung in pragmatischer Perspektive diskutiert und angewandt werden.
Entlang zweier Leitsätze kann ein Konzept von Qualität für eine Organisation der
Aus- und Weiterbildung entwickelt werden:
Qualität in der Aus- und Weiterbildung ist, wenn man hält, was man verspricht.
Qualität ist, was den Anforderungen entspricht.
Anforderungen in der berulichen Aus- und Weiterbildung lassen sich
einerseits aus den Anforderungen des Arbeitsmarktes, der Betriebe ableiten.
Andererseits sind es gesellschaftliche Anforderungen, wie die Senkung des
CO2-Ausstosses weltweit und die damit verbundene Notwendigkeit energieei-
zienten Bauens. Damit unterscheidet sich das Qualitätsverständnis von Organi-
sationen der Aus- und Weiterbildung in einem wesentlichen Punkt von dem im
produktiven Sektor: Dort steht die Produktqualität im Vordergrund und davon
ausgehend wurden in historischer Perspektive umfassendere Qualitätsverständ-
nisse entwickelt, die auch die Produktionsprozesse einbeziehen. Das Ergebnis
eines Lehr-Lernprozesses ist aber kein vergleichbar festes, abgrenzbares Produkt,
sondern Wissen und Erfahrung und daraus erwachsende Kompetenz. Wie diese
sich im Arbeitsprozess zeigt, kann aus dem Lehr- Lernprozess heraus nur bedingt
vorausgesagt werden. Dies ist neben der nur bedingt möglichen Normierbarkeit
der Lehr- Lernprozesse der zweite Punkt, an dem sich Unsicherheit in der Erfas-
sung zeigt. Der Transfer erworbener Kompetenz in die Praxis des Arbeitshandelns
gelingt Menschen sehr unterschiedlich und hängt wesentlich von Motivation und
Willen ab.
2.2 Qualitätskonzept und grundlegende Kriterien
Das Qualitätskonzept einer Bildungsorganisation muss sich grundsätzlich an der
Lernumgebung, am Umfeld, an den Werten und an der Lernkultur orientieren.
Die Diskussion über das Qualitätsverständnis muss in den wesentlichen Punkten
zu einem Konsens in einer zu bildenden Qualitätsgruppe führen, die sich diesem
Thema besonders widmet, ohne alle anderen Kolleginnen und Kollegen aus ihrer
„Qualitätsverantwortung“ zu entlassen. Grundlegende Qualitätskriterien sind
festzuhalten, beispielsweise:
\ die Zufriedenheit der Lernenden,
\ die Zufriedenheit der Betriebe, die Auszubildende/Teilnehmende schicken,
95Qualitätsmanagement in Organisationen der Aus- und Weiterbildung
\ die Qualität des Lehr- Lernprozesse unter pädagogischen und didaktischen
Aspekten,
\ der Zuwachs an Kompetenz, der Nutzen für die Unternehmen,
\ die Integration in den Arbeitsmarkt nach Abschluss der Ausbildung sowie
\ ein angemessenes Kosten-Nutzenverhältnis für die Kunden.
Die Zufriedenheit mit einer Ausbildung oder mit einem Modul einer Weiterbil-
dung ist ein subjektiver Faktor. Sie hängt davon ab, wie die Teilnehmenden die
Zuwendung und die fachliche Kompetenz des Lehrpersonals, die Organisation
des Lehr-Lernprozesses, die gelebte Kultur des Lernens und die ihnen entgegen-
gebrachte Wertschätzung individuell wahrnehmen. Das sind überwiegend weiche
Einlussfaktoren, die es neben dem Lernergebnis in erster Linie zu erfassen und zu
gestalten gilt.
3 Qualitätsmanagement in pragmatischer Perspektive,
Qualitätsentwicklung und Qualitätskontrolle
Qualitätskontrolle und Qualitätsentwicklung stehen in einem Abhängigkeitszu-
sammenhang. Fachliche Aspekte, die Organisations- und Personalentwicklung
und das Verhältnis der drei Handlungsfelder Qualitätsentwicklung, Qualitätsma-
nagement und Qualitätskontrolle zueinander müssen in ihrer Wechselwirkung
betrachtet werden. Ein Handlungsfeld ist ohne die anderen nicht zu entwickeln
und Qualitätsentwicklung ist ohne Qualitätskontrolle nicht denkbar, planbar und
realisierbar. Der Qualitätsentwicklung ist zunächst die größte Aufmerksamkeit zu
widmen.
Alle Daten, die über die Qualitätsentwicklung erhoben werden, sind im Sinne
des Qualitätsmanagements nur sinnvoll oder wirkungsvoll, wenn sie in einen Qua-
litätszyklus der Verbesserung eingebunden sind, wenn die Ergebnisse in Teams
interpretiert werden und sie somit eine datenbezogene Basis für Relexions- und
Verbesserungsprozesse in der Berufsbildungsorganisation darstellen.
3.1 Qualitätsentwicklung
In der Entwicklung von Qualität sollte in jedem Falle der Schwerpunkt liegen. Das
Maßnahmenbündel dazu wird nach und nach gestaltet und entwickelt. Damit leistet
die Qualitätsgruppe einen wichtigen Service-Beitrag für die anderen Bereiche in der
Bildungsorganisation und im Netzwerk dualen Lernens, vereinheitlicht und standar-
disiert die Kompetenzentwicklung und verbessert darüber die Außendarstellung der
Angebote. An dieser Stelle werden vier Qualitätstreiber der pädagogischen Qualität
vorgestellt, die sich für den Kernprozess des Lehrens und Lernens besonders
bewährt haben: Die ersten drei beziehen sich auf H.-G. Rolf (2011).
Erster Treiber: Zielgeführtes Handeln
Zielgeführtes Handeln sollte von der Leitung der Organisation ausgehen. Sie ist
dafür verantwortlich, dass sich alle Bereiche der Organisation überprüfbare Ziele
setzen, die in einem bestimmten Zeitraum erreichbar sein müssen und mit allen
Beteiligten zu diskutieren und zu vereinbaren sind. Zielgeführtes Handeln ist auch
ein wichtiges Prinzip für die Arbeit der Lehrerinnen und Lehrer im Lehr-Lern-
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