I
Emergenz und Persistenz
staatlich geförderter mittelständischer
Innovationsnetzwerke
und ihrer Promotoren
vorgelegt von
Dipl. Wirt.-Ing.
Julia Ringwelski,
geb. in Bremen
von der Fakultät VII – Wirtschaft und Management
der Technischen Universität Berlin
zur Erlangung des akademischen Grades
Doktorin der Wirtschaftswissenschaften (Dr. rer. oec.)
genehmigte Dissertation
Promotionsausschuss:
Vorsitzender: Prof. Dr. Robin Kleer
Gutachter: Prof. Dr. Jan Kratzer
Gutachter: Prof. Dr. Alexander Kock
Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 21.12.2016
Berlin, 2017
II
III
Zusammenfassung
In dieser Dissertationsschrift soll das Netzwerkmanagement als ‚Führer der Führer‘ kleiner und
mittelständischer Unternehmen problematisiert werden. Es als Förderer von zugleich
Innovationsfähigkeit, Strukturpersistenz und der Austauschqualität mit den Mitgliedern der
Netzwerke zu ergründen, ist der Gegenstand dieser Arbeit. Die Autorin betrachtet
Netzwerkmanager und weitere Führungspersonen als Statusträger explizit oder implizit
zugeschriebener Promotorenrollen der Witte-Schule.
In Studie 1 (bzw. Kapitel 3) wird untersucht, in welchen Promotorenrollen Netzwerkmanager die
Innovationsfähigkeit ihres Netzwerks zu unterstützen vermögen. Die Autorin gewann in einer
qualitativen Voruntersuchung (n = 23) dabei zunächst die Erkenntnis, dass sich die Netzwerke in
ihrer Innovationsstrategie unterscheiden. Während einige Netzwerke die Qualität eines
Innovationsvorhabens (Innovationsqualität) fokussieren, konzentrieren sich andere auf mehrere
Innovationsvorhaben, die gleichzeitig in den Netzwerken bearbeitet werden
(Innovationsquantität). Die Autorin fand weiter heraus, dass diese Innovationsstrategien die
Steuerungsbedarfe moderieren. In einer groß angelegten Vollerhebung der Population staatlich
geförderter mittelständischer Innovationsnetzwerke (n = 893 in 280 Netzwerken) konnten die
induktiv gewonnenen Erkenntnisse erweitert werden: In Netzwerken, die das Ziel der
Innovationsqualität verfolgen, werden vor allem Funktionen des Fach- und Prozesspromotors an
das Netzwerkmanagement adressiert; Netzwerke mit mehreren Projekten geringen bis mittleren
Innovationsgrads hingegen wünschen sich eher ein Netzwerkmanagement als Beziehungs- und
Machtpromotor. Diese Erkenntnisse wurden in einer Mehrebenenanalyse unter Verwendung der
Software HLM 6 gewonnen.
Studie 2 (bzw. Kapitel 4) zielt auf die Entwicklung einer Theorie, wie die Emergenz und
Strukturpersistenz der Netzwerke und ihrer Führungspersonen erklärt werden können. Mittels
eines induktiven Vorgehens ergründet die Autorin in Befragungen (n = 23) zunächst die Anreize,
aus denen die Netzwerke initiiert werden. Dies erbrachte eine Typenbildung der Netzwerke nach
den Anreizgruppen ‚Produktorientierung‘, ‚Anwenderorientierung‘ und ‚Trendorientierung‘. Zu
jeder Gruppe wird der typische durch die Initiierungsanreize bedingte Entwicklungsverlauf mit
seinen situativen Etappen aufgezeigt. In einem zweiten Schritt werden die einzelnen situativen
Etappen auf ihre Relevanz für die Attribuierung bzw. Stabilisierung von Führungsstatus hin
analysiert.
Dabei konnte zunächst festgestellt werden, dass die Ideenfindung für ein Innovationsprojekt in
einem Netzwerk nicht kooperativ entsteht, sondern von einem Netzwerkmitglied zentral
vorgegeben wird. Diese Ideenvorgabe erfolgt somit durch einen sogenannten Netzwerkinitiator,
der als Erster die Netzwerkidee und auch den größten Anreiz an deren Umsetzung hat. Die
Netzwerkgründung durch einen Netzwerkmanager wird von den Netzwerkmitgliedern hingegen
als formaler Akt (ohne Führungsrelevanz) wahrgenommen und beinhaltet die Beantragung der
Fördermittel und die Sicherstellung der Förderungsvoraussetzungen. ‚Netzwerkinitiierung‘ und
‚Ideengebung für das Innovationsprojekt‘ werden für alle drei Anreiztypen als relevante
Situationen für die Attribution von Führungsstatus identifiziert. Weitere Situationen (wie
‚Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und (ggf.) Besetzung der Innovationsprojekte‘,
‚Vertrauensförderung‘, ‚Technische Koordination‘ sowie ‚Akquirierung von Kunden‘) bewirken
potenziell die Stabilisierung des attribuierten Führungsstatus. Die ‚Netzwerkgründung‘ und
‚Teamentwicklung‘ stellen sich als nicht (führungs-) relevant dar. Bei den Führungspersonen
handelt es sich um die jeweiligen Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren.
Weiterhin werden die führungsrelevanten Situationen auf für die Promotorenfunktionen der
Witte-Schule typischen Aufgaben untersucht.
IV
In produktorientierten Netzwerken wirkt der jeweilige Netzwerkinitiator von der Initiierung und
zentralen Projektentwicklung bis zur Mitgliederakquirierung als Fachpromotor und ab der
Mitgliederakquirierung auch als Beziehungs- und Machtpromotor. Dabei ist davon auszugehen,
dass das Promotorengefüge aus Fach- und Beziehungspromotion den Machtstatus bedingt. Dem
jeweiligen Netzwerkmanager wird ab der Mitgliederakquirierung die Aufgabe der
netzwerkinternen Vertrauensförderung und offiziellen Netzwerkgründung zugeschrieben. Dabei
wird er als Beziehungspromotor wahrgenommen. Inhaltliche und vertragliche Verhandlungen
führt er in seiner Eigenschaft als Prozesspromotor. Bei der technischen Koordination der
Projektumsetzung ist wiederum der Netzwerkinitiator federführend. Über ihn laufen alle
fachlichen Abstimmungen. Bei Konflikten interveniert der Netzwerkmanager. Die
Kundenakquirierung wird wiederum dem Netzwerkinitiator zugeschrieben. Reproduziert wird die
(persistierende) Netzwerkstruktur im Anschluss an die Kundenakquirierung und mündet über
eine neue (nun zunehmend kooperative) Projektidee in ihre Umsetzung.
Anwenderorientierte Netzwerke entstehen durch Delegation der nachfragebedingten FuE-
Anforderungen eines Netzwerkinitiators an seine Zulieferbetriebe. Der jeweilige
Netzwerkinitiator beauftragt eine Netzwerkmanagementorganisation mit der Einrichtung einer
Geschäftsstelle für das Netzwerk sowie dessen offiziellen Gründung, Mitgliederakquirierung,
Konkretisierung des FuE-Konzepts und Fördermittelakquirierung. Das konzipierte
Projektvorhaben wird aufgrund der netzwerkinternen Wettbewerbssituation in einzelne
(förderungsfähige) Module zerlegt. Konflikte sollen mit Hilfe formaler Regelwerke vermieden
werden. Beide Akteure, Netzwerkinitiator wie Netzwerkmanager, werden von den
Netzwerkmitgliedern als Machtpromotoren wahrgenommen. Der Fachexpertenstatus liegt hier
jedoch bei den einzelnen Netzwerkmitgliedern. Die Umsetzung der Projektmodule erfolgt
weitgehend selbstgesteuert durch die Netzwerkmitglieder. Eine zentrale technische Koordination
entfällt. Reproduziert wird die Netzwerkstruktur durch ein erneutes, vollständiges Durchlaufen
der einzelnen Etappen ‚Entwicklungs-/Marktbedarf beim Initiator‘, ‚zentrale Projektentwicklung‘,
‚Mitgliederakquirierung und Projektbesetzung‘, ‚Netzwerkgründung‘ und ‚Projektumsetzung
durch die Netzwerkmitglieder‘.
In trendorientierten Netzwerken handelt es sich bei den Netzwerkinitiatoren auch um die
künftigen Netzwerkmanager. Jene initiieren ihr Netzwerk aus einer stärkeren intrinsischen
Branchen- und/oder Forschungsmotivation heraus als bei den anderen Anreiztypen. Die
Netzwerkinitiatoren gelten als ‚Champions‘ mit allen vier Promotoreneigenschaften. Die
Kommunikation dieser horizontal organisierten Netzwerke läuft aufgrund der netzwerkinternen
Wettbewerbssituation zentral über diesen Initiator. Jener entwickelt separate Einzelprojekte für
die Netzwerkmitglieder, die bi- oder trilateral bearbeitet werden. Im Unterschied zu den
anwenderorientierten Netzwerken substituiert hier der Netzwerkinitiator (bzw.
Netzwerkmanager) die netzwerkinterne Vertrauenssituation persönlich und informell und
weniger über Regelwerke. Das Vertrauensverhältnis zwischen Netzwerkinitiator und
Netzwerkmitgliedern ist in trendorientierten Netzwerken zentral. Reproduziert wird die
Netzwerkstruktur ähnlich wie bei den anwenderorientierten Netzwerken durch ein erneutes,
vollständiges Durchlaufen der Etappen der Netzwerkgenese (‚Netzwerkgründung‘, ‚zentrale
Entwicklung separater Projekte‘ durch den Netzwerkinitiator, ‚Mitgliederakquirierung und
Projektebesetzungen‘, ‚Technische Koordination/Projektumsetzungen‘ mit den
Netzwerkmitgliedern sowie ‚Kundenakquirierung‘).
In Studie 3 (Kapitel 5) werden die Promotorenfunktionen von Netzwerkmanagern und -
initiatoren als fördernd für die Austauschbeziehung (Leader-Member-Exchange, LMX) mit den
Netzwerkmitgliedern herausgestellt. In einer induktiv konzipierten Vorstudie (n = 23) und dem
anschließenden deduktiven Hauptstudiensetting (n = 893 in 280 Netzwerken) untersucht die
Autorin, in welchen Promotorenrollen Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren als effektiv
auf die Austauschbeziehung mit den übrigen Netzwerkmitgliedern wahrgenommen werden.
V
Hierfür werden in einer Mehrebenenanalyse hierarchische Modelle unter Verwendung der
Software HLM 6 berechnet.
In der Vorstudie stellt die Autorin auf die Kohärenz als relevanten Moderator für die
nachgefragten Führungseigenschaften ab. Zehn der zwölf untersuchten Netzwerke sind als
inkohärent einzustufen. Die Eigenschaft des Netzwerkmanagers als ‚Champion‘ wird in der
quantitativen Hauptstudie als signifikant positiver Prädiktor ausgemacht: In kohärenten
Netzwerken wird er in seiner Eigenschaft als ‚situativer Champion‘ nachgefragt, in stark
inkohärenten Netzwerken bevorzugen die Netzwerkmitglieder hingegen einen Netzwerkmanager
als ‚omnipräsenten Champion‘. Bei den Netzwerkinitiatoren entwickelt sich ‚Championship’ sukzessive.
– Dabei erscheint Machtpromotion als Resultierende aus Fach- und Beziehungspromotion.
Insgesamt konnten situative Moderatoren auf die Beziehungen zwischen den Promotorenrollen
von Führungspersonen und Netzwerkinnovativität, der Emergenz und Persistenz von
Netzwerkstrukturen sowie ihrer Austauschqualität mit Netzwerkmitgliedern aufgezeigt werden.
VI
VII
Danksagung
Vielen Menschen möchte ich im Zusammenhang dieser Arbeit meinen Dank aussprechen.
In erster Linie danke ich meinem Doktorvater Herrn Prof. Jan Kratzer (Technische Universität
Berlin), von dem ich mich über die Zeit der Entstehung und Umsetzung des
Promotionsvorhabens exzellent betreut fühlte. Ganz besonders dankbar bin ich ihm auch für die
Freiheit, die er mir bei der Gestaltung und Konzeptualisierung meiner Forschungsstudien
eingeräumt hatte.
Mein Dank gilt außerdem den vielen Interviewpartnern und geduldigen Bearbeitern der
Fragebögen, ohne die es weder zu der umfangreichen Erhebung noch zu den interessanten
Ergebnissen gekommen wäre. In diesem Zusammenhang spreche ich natürlich auch dem
Ministerium für Wirtschaft und Technologie (jetzt: Ministerium für Wirtschaft und Energie)
sowie dem Projektträger VDI/VDE Innovation + Technik GmbH meinen Dank aus, die mir
freundlicherweise den Zugang zu ihrer Datenbasis gewährten.
Ich danke ausdrücklich Frau Prof. Claudia Gather (Hochschschule für Wirtschaft und Recht,
Berlin) für die persönliche Unterstützung, Beratung und Förderung dieser Arbeit in den frühen
Phasen ihrer Entstehung sowie ihre Ermutigung zur Aufnahme der Promotion.
Mein Dank gilt weiterhin der Begabtenförderung der Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit
(FNF), ohne deren Finanzierung diese Dissertationsschrift nicht in dieser Form zustande
gekommen wäre. Hier sind insbesondere namentlich zu erwähnen: Herr Dr. Christian Taaks,
Frau Dr. Susanne Liermann, Frau Dr. Kathleen Klotchkov sowie Frau Verena Waschulczig,
denen ich für die persönliche Betreuung und Unterstützung danke. Nicht zuletzt danke ich in
diesem Zusammenhang meiner Vertrauensdozentin Frau Dr. Dorothée Bauerle-Willert für ihre
persönliche Fürsprache.
In Liebe danke ich Alexander. Für alles.
Beispiellose stützende Freundschaft habe ich von Ann-Kathrin Siegel erfahren, der ich für ihren
vorbehaltlosen Beistand besonders in der Schlussphase dieser Schrift sehr verbunden bin. Auch
Ronny Siegel, Ralf Uebelhack und Carolin Jäger haben mit ihrer persönlichen Stärkung und
Geduld sehr zum positiven Gelingen dieser Arbeit beigetragen. Danke!
Allen Freunden möchte ich danken für ihr Verständnis während meiner Abwesenheit in den
letzten Wochen der Fertigstellung dieser Dissertationsschrift.
Nicht zuletzt möchte ich meiner Familie danken.
Widmen möchte ich diese Arbeit den mir nahestehenden Menschen, die während der Entstehung
dieser Arbeit verstorben sind:
Meiner lieben Oma Hilde Redeker, meinem stolzen Opa Wilhelm Redeker,
meinem Cousin Christoph Redeker,
meinem Mentor Hans-Jürgen Beerfeltz,
meiner Freundin Maria Hanáček sowie Hildegard Jung.
Berlin, 20.09.2016
Julia Ringwelski
VIII
IX
Emergenz und Persistenz
staatlich geförderter, mittelständischer
Innovationsnetzwerke
und ihrer Promotoren
1 Einführung ............................................................................................................... 24
2 Konzeptualisierung und Aufbau der Arbeit ............................................................. 25
3 Promotorenarbeit von Managern staatlich geförderter Netzwerke kleiner und
mittlerer Unternehmen – Wirkungen auf die Qualität und Quantität von
Innovationen. ........................................................................................................... 28
4 Anreize serieller Innovatoren und ihre Promotoreneigenschaften als
Wirkkriterien von Emergenz und Persistenz staatlich geförderter,
mittelständischer Innovationsnetzwerke ................................................................. 59
5 Der Einfluss situativer, sukzessiver und omnipräsenter Champions auf die
Austauschqualität (Leader-Member-Exchange, LMX) in staatlich geförderten,
mittelständischen Innovationsnetzwerken .............................................................163
6 Zusammenführung der Implikationen und Diskussion ........................................221
Literatur .................................................................................................................. 225
Anhang A – Erklärung zu Veröffentlichungen und Einreichungen ................................... A
Anhang B – Interviewleitfaden (qualitative Vorstudien) .................................................... B
Anhang C – Online-Fragebogen (quantitative Hauptstudien) ........................................... E
Anhang D – Selbstständigkeitserklärung ............................................................................ R
Biographie der Autorin ......................................................................................................... S
X
Verzeichnisse
Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................. XI
Tabellenverzeichnis ......................................................................................................... XVI
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XX
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. XXII
XI
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ............................................................................................................. III
Tabellenverzeichnis ......................................................................................................... XVI
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... XX
Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. XXII
1 Einführung ............................................................................................................... 24
2 Konzeptualisierung und Aufbau der Arbeit ............................................................. 25
3 Promotorenarbeit von Managern staatlich geförderter Netzwerke kleiner und
mittlerer Unternehmen – Wirkungen auf die Qualität und Quantität von
Innovationen. ........................................................................................................... 28
Problemstellung und theoretische Fundierung 29
3.1
Arbeitsteilige Promotorenrollen in innovativen Arbeitszusammenhängen,
3.2
vereint im monopersonalen Modell des
‚Champions‘
30
Konzeption und Methodik 32
3.3
3.3.1 Herangehensweise ..................................................................................................................... 32
3.3.2 Vorstellung der Untersuchungspopulation ........................................................................... 33
Operationalisierungen 34
3.4
3.4.1 Innovationsqualität und Innovationsquantität als abhängige Variablen ........................... 34
3.4.2 Netzwerkmanagementeigenschaften ...................................................................................... 34
3.4.3 Kooperationsrichtung und Vorerfahrungen als Kontrollvariablen ................................... 36
3.4.4 Kontextfaktoren des Netzwerkalters bzw. der Netzwerkphase ......................................... 36
Ergebnisse der qualitativen Vorstudie und Hypothesenformulierung 36
3.5
3.5.1 Aktives Netzwerkmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für
Netzwerkinnovativität .............................................................................................................. 38
3.5.2 Zeitverlauf der Steuerungsintensität in innovativen Netzwerken ...................................... 38
3.5.3 Verlauf der Steuerungsintensität bei angestrebter Innovationsqualität ............................. 38
3.5.4 Verlauf der Steuerungsintensität bei angestrebter Innovationsquantität .......................... 39
3.5.5 Inhaltliche Wirkchancen des Netzwerkmanagements ......................................................... 40
3.5.6 Wirkchancen des Netzwerkmanagements hinsichtlich Innovationsqualität .................... 40
3.5.7 Wirkchancen des Netzwerkmanagements hinsichtlich Innovationsquantität .................. 41
XII
Ergebnisse der quantitativen Hauptstudie 44
3.6
3.6.1 Deskriptive Statistik, Korrelationsanalyse und Dimensionalitätsprüfung der
Netzwerkmanagementeigenschaften ...................................................................................... 44
3.6.2 Einführung in die Methode der Hierarchischen Linearen Modellierung (HLM) ............ 46
3.6.3 Ergebnisse der Hierarchischen Linearen Modellierung (HLM) ......................................... 47
3.6.3.1 Unkonditionierte Nullmodelle ............................................................................................. 47
3.6.3.2 Regressionen mit Netzwerkmittelwerten (‘Regressions with Means as Outcomes’) ... 47
3.6.3.3 Modelle mit Zufallskoeffizienten und Regressionskonstanten und -gewichten
(‘Random Coefficient- and Intercepts-and-Slopes-as-Outcomes Models’) .................. 49
Schlussfolgerungen und Diskussion 54
3.7
3.7.1 Theoretische Implikationen ..................................................................................................... 54
3.7.2 Implikationen für die Managementarbeit in Innovationsnetzwerken ............................... 57
3.7.3 Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungen .............................................. 58
4 Anreize serieller Innovatoren und ihre Promotoreneigenschaften als
Wirkkriterien von Emergenz und Persistenz staatlich geförderter,
mittelständischer Innovationsnetzwerke ................................................................. 59
Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellungen 60
4.1
Theoretische Fundierung und Forschungsstand 63
4.2
4.2.1 Netzwerke und Netzwerkorganisationen .............................................................................. 63
4.2.1.1 Begriffliche Einordnung ....................................................................................................... 63
4.2.1.2 Netzwerkorganisationen zwischen Markt und Hierarchie ............................................... 64
4.2.1.3 KMU und KMU-Netzwerke ................................................................................................ 65
4.2.1.4 Innovationsnetzwerke ........................................................................................................... 66
4.2.1.5 Projektorganisationen ............................................................................................................ 66
4.2.1.6 Kommunikationsnetzwerke ................................................................................................. 68
4.2.2 Strukturgenese von Innovationsnetzwerken ......................................................................... 69
4.2.2.1 Etappen der Strukturgenese in Innovationsnetzwerken .................................................. 69
4.2.2.2 Idealtypisches Modell der Netzwerkgenese ....................................................................... 72
4.2.3 Führungsverhalten in staatlich geförderten Innovationsnetzwerken ................................ 74
4.2.3.1 Netzwerkmanager und netzwerkinterne Führungspersonen .......................................... 74
4.2.3.2 Führung als Strukturgebung und -erhaltung in staatlich geförderten
Innovationsnetzwerken ......................................................................................................... 76
4.2.3.3 Führung als Rollenattribution in staatlich geförderten Innovationsnetzwerken .......... 77
4.2.3.4 Führung als Instrument der Zielerreichung in staatlich geförderten
Innovationsnetzwerken ......................................................................................................... 81
4.2.3.5 Führung als Anreizsetzung bei der Netzwerkgründung und -teilnahme in staatlich
geförderten Innovationsnetzwerken ................................................................................... 83
XIII
Konzeption und Methodik 85
4.3
4.3.1 Herangehensweise ..................................................................................................................... 85
4.3.2 Definitionen und Vorannahmen ............................................................................................. 86
4.3.3 Beschreibung des Samples ....................................................................................................... 87
4.3.4 Datenerhebung und Operationalisierungen .......................................................................... 88
4.3.4.1 Anreize von Netzwerkinitiatoren und Motivkongruenz mit Netzwerkmitgliedern
(Fragestellungen 1 a, b, c) ..................................................................................................... 88
4.3.4.2 Situationen der Netzwerkentwicklung, die personalen Führungsstatus attribuieren –
Identifikation netzwerkinterner Führungspersonen (Fragestellung 1 d und 2) ............ 89
4.3.4.3 Situative Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern
(Fragestellung 3) ..................................................................................................................... 92
4.3.5 Datenauswertung....................................................................................................................... 93
Ergebnisse und Entwicklung von Propositionen 95
4.4
4.4.1 Anreize von Netzwerkinitiatoren und Motivkongruenz mit Netzwerkmitgliedern,
Typenbildung (Fragestellungen 1 a, b, c, d) ........................................................................... 95
4.4.1.1 Produktorientierte Netzwerke.............................................................................................. 97
4.4.1.2 Anwenderorientierte Netzwerke ........................................................................................ 103
4.4.1.3 Trendorientierte Netzwerke ............................................................................................... 108
4.4.2 Situationen der Netzwerkentwicklung, die personalen Führungsstatus attribuieren –
Identifikation netzwerkinterner Führungspersonen (Fragestellung 2) ................................ 113
4.4.2.1 Netzwerkinitiierung und -gründung .................................................................................. 113
4.4.2.2 Zentrale Projektentwicklung – Ideenvorgaben für die Innovationsprojekte .............. 115
4.4.2.3 Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und Besetzung der Innovationsprojekte .... 116
4.4.2.4 Teamentwicklung und Vertrauensförderung – zwischen Netzwerkmitgliedern bzw.
substituierend zum Netzwerkmanager ............................................................................. 119
4.4.2.5 Steuerung in projektrelevanten Kommunikationsphasen .............................................. 125
4.4.2.6 Akquirierung von Kunden .................................................................................................. 128
4.4.2.7 Verhandlungen und Konflikte ........................................................................................... 130
4.4.3 Situative Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern –
Ausgestaltung des Führungsverhaltens in Abhängigkeit von den Anreiztypen der
Netzwerke (Fragestellung 3) .................................................................................................. 133
4.4.3.1 Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von Promotorenrollen und der
Zuschreibung netzwerkinternen Führungsstatus ............................................................ 135
4.4.3.2 Promotoren in produktorientierten Netzwerken ............................................................ 136
4.4.3.3 Promotoren in anwenderorientierten Netzwerken ......................................................... 142
4.4.3.4 Promotoren in trendorientierten Netzwerken ................................................................. 147
Schlussfolgerungen und Diskussion 153
4.5
4.5.1 Zusammenfassung .................................................................................................................. 153
4.5.2 Theoretische Implikationen ................................................................................................... 158
4.5.3 Implikationen für Förderungsgeber ..................................................................................... 161
4.5.4 Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungen ............................................ 162
XIV
5 Der Einfluss situativer, sukzessiver und omnipräsenter Champions auf die
Austauschqualität (Leader-Member-Exchange, LMX) in staatlich geförderten,
mittelständischen Innovationsnetzwerken .............................................................163
Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellungen 164
5.1
Theoretische Fundierung 167
5.2
5.2.1 Innovative KMU-Netzwerke ................................................................................................ 167
5.2.2 Vertrauen in Unternehmensnetzwerken .............................................................................. 168
5.2.3 Netzwerkmanager und netzwerkinterne Führungspersonen ............................................ 169
5.2.4 Arbeitsteilige Promotorenrollen in innovativen Arbeitszusammenhängen, vereint
im monopersonalen Modell des ‚Champions‘........................................................................ 170
5.2.5 Leader-Member-Exchange (LMX) -Theory ........................................................................ 171
Konzeption und Methodik 173
5.3
5.3.1 Herangehensweise ................................................................................................................... 173
5.3.2 Definitionen und Vorannahmen ........................................................................................... 174
5.3.3 Beschreibung der Untersuchungspopulation ...................................................................... 175
5.3.4 Datenerhebung und Operationalisierungen ........................................................................ 176
5.3.4.1 Datenerhebungen in der qualitativen Vorstudie ............................................................. 176
5.3.4.2 Datenerhebungen in der quantitativen Hauptstudie ....................................................... 180
5.3.5 Datenauswertung..................................................................................................................... 184
Ergebnisse der qualitativen Vorstudie und Hypothesenentwicklung 185
5.4
5.4.1 Kohärenz unter den Netzwerkmitgliedern als Moderator für nachgefragte
Führungsqualitäten .................................................................................................................. 185
5.4.2 Nachgefragte Promotorenrollen beim Netzwerkmanagement ........................................ 185
5.4.2.1 Der Netzwerkmanager als Beziehungspromotor – Kommunikation kontrollierend im
inkohärenten, Kommunikation fördernd im kohärenten Netzwerk ............................ 185
5.4.2.2 Der Netzwerkmanager als Fachpromotor – unerwünscht in kohärenten, essenziell in
inkohärenten Netzwerken .................................................................................................. 187
5.4.2.3 Der Netzwerkmanager als Prozesspromotor – Vermittlung und Strukturgebung .... 189
5.4.2.4 Der Netzwerkmanager als Machtpromotor – Integration in kohärenten, Separation in
inkohärenten Netzwerken .................................................................................................. 190
5.4.2.5 Der Netzwerkmanager als ‘Champion’ ............................................................................... 192
5.4.3 Nachgefragte Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren – Substitute des
Netzwerkmanagements in kohärenten Netzwerken .......................................................... 195
Ergebnisse der quantitativen Hauptstudie 201
5.5
5.5.1 Deskriptive Statistik, Korrelationsanalyse und Dimensionalitätsprüfung der
Promotorenrollen .................................................................................................................... 201
5.5.2 Multiple Indicators, Multiple Causes (MIMIC-) Modelle der (jeweils abhängigen)
Konstrukte LMX_NWMgt and LMX_NI .......................................................................... 204
5.5.3 Ergebnisse der Hierarchischen Linearen Modellierung (HLM) ....................................... 206
5.5.3.1 Unkonditionierte Nullmodelle ........................................................................................... 206
5.5.3.2 Modelle mit Zufallskoeffizienten und Regressionskonstanten und -gewichten
(Random Coefficient- and Intercepts-and-Slopes-as-Outcomes (ISO) -Modelle) ..... 206
XV
Schlussfolgerungen und Diskussion 213
5.6
5.6.1 Zusammenfassung .................................................................................................................. 213
5.6.2 Theoretische Implikationen ................................................................................................... 218
5.6.3 Praktische Implikationen für Manager und Führungspersonen in (geförderten)
Innovationsnetzwerken .......................................................................................................... 219
5.6.4 Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungen ............................................ 220
6 Zusammenführung der Implikationen und Diskussion ........................................221
Literatur ............................................................................................................................ 225
Anhang A – Erklärung zu Veröffentlichungen und Einreichungen ................................... A
Anhang B – Interviewleitfaden ............................................................................................ B
Anhang C – Online-Fragebogen.......................................................................................... E
Anhang D – Selbstständigkeitserklärung ............................................................................ R
Biographie der Autorin ......................................................................................................... S
XVI
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Zentrale Fragestellung der 1. Studie (Kap. 3) ........................................................................ 25
Tab. 2: Zentrale Fragestellungen der 2. Studie (Kap. 4) .................................................................... 25
Tab. 3: Zentrale Fragestellungen der 3. Studie (Kap. 5) .................................................................... 26
Tab. 4: Items zur Erhebung von Innovationsqualität und -quantität .............................................. 34
Tab. 5: Items zur Erhebung der Steuerungs- und Führungsbedarfe (qualitative Vorstudie) ....... 34
Tab. 6: Items zur Erhebung der Promotorenrollen beim Netzwerkmanagement
(quantitative Hauptstudie) ....................................................................................................... 35
Tab. 7: Items zur Erhebung der Kooperationsrichtungen ................................................................ 36
Tab. 8: Ergebnisse der qualitativen Interviewstudie ........................................................................... 37
Tab. 9: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse aller Variablen ............................................. 45
Tab. 10: Komponentenmatrix zur Dimensionalitätsüberprüfung der
Netzwerkmanagementeigenschaften (Faktorenanalyse; Rotationsmethode: Varimax
mit Kaiser-Normalisierung) ...................................................................................................... 46
Tab. 11: HLM-Ergebnisse abhängigen Variablen Innovationsqualität .............................................. 48
Tab. 12: HLM-Ergebnisse der abhängigen Variablen Innovationsquantität .................................... 48
Tab. 13: HLM-Ergebnisse der abhängigen Variablen Innovationsqualität ....................................... 51
Tab. 14: HLM-Ergebnisse der abhängigen Variablen Innovationsquantität .................................... 53
Tab. 15: Zentrale Fragestellungen ........................................................................................................... 62
Tab. 16: Sample und Untersuchungseinheiten ...................................................................................... 88
Tab. 17: Interviewfragen zur Erhebung der Anreize von Netzwerkinitiatoren sowie der
spezifischen Netzwerkcharakteristika (Fragen 1, 2b, 3b, 4 nach Winkler, 2004) ............. 89
Tab. 18: Interviewfragen zur Identifikation netzwerkinterner Führungspersonen.......................... 90
Tab. 19: Interviewfragen zur Identifikation der Netzwerkinitiatoren und Netzwerkgründern ..... 90
Tab. 20: Interviewfrage zur Identifikation der Ideengeber und Projektentwickler.......................... 90
Tab. 21: Interviewfrage zur Identifikation der Mitgliederakquirenten............................................... 91
Tab. 22: Interviewfragen zur Erhebung wahrgenommener Stabilisierungsfaktoren und der
Vertrauenssituation im Netzwerk ............................................................................................ 91
Tab. 23: Interviewfragen zur Identifikation situativer Führungspersonen ....................................... 91
XVII
Tab. 24: Interviewfragen zur Erhebung situativer Kommunikationsinhalte (Fragen 13a und
13b nach Kratzer, 2005) und Identifikation zentraler Kommunikatoren .......................... 92
Tab. 25: Interviewfrage zur Erhebung von Kunden für das Innovationsvorhaben ........................ 92
Tab. 26: Interviewfragen zur Erhebung von situativen Konflikte und Verhandlungen ................. 92
Tab. 27: Interviewfragen zur Ergebung der Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren (in Anlehnung an Gemünden, 2006) .................................................. 93
Tab. 28: Interviewfragen zur Identifikation situativer Führungspersonen ....................................... 93
Tab. 29: Kategorienschema ...................................................................................................................... 94
Tab. 30: Typisierung von Interessen und Anreizen der Netzwerkinitiatoren und
Netzwerkmitglieder in der Untersuchungspopulation (eigene Darstellung) ..................... 96
Tab. 31: Typisierung der Netzwerkcharakteristika der Untersuchungspopulation (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................. 97
Tab. 32: Kategorie K1 – Netzwerkinitiierung und -gründung (eigene Darstellung) ..................... 115
Tab. 33: Kategorie K4.1 – Ideenvorgabe für das Innovationsprojekt (eigene Darstellung) ........ 116
Tab. 34: Kategorie K2 – Akquirierung der Netzwerkmitglieder und Besetzung der
Innovationsprojekte (eigene Darstellung) ............................................................................ 119
Tab. 35: Kategorie K3 – Vertrauensförderung (eigene Darstellung) ............................................... 125
Tab. 36: Kategorie K4.2 – Technische Koordinierung der Projektumsetzung (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................... 128
Tab. 37: Kategorie K3 – Akquirierung von Kunden (eigene Darstellung) ..................................... 129
Tab. 38: Kategorie K6 – Konfliktprävention und -intervention (eigene Darstellung) .................. 133
Tab. 39: Wahrnehmung von netzwerkinternen Führungspersonen als Promotoren entlang
der Genese produktorientierter Netzwerke (Interviewergebnisse, eigene
Darstellung) ............................................................................................................................... 138
Tab. 40: Wahrnehmung von netzwerkinternen Führungspersonen als Promotoren entlang
der Genese anwenderorientierter Netzwerke (Interviewergebnisse, eigene
Darstellung) ............................................................................................................................... 144
Tab. 41: Wahrnehmung von netzwerkinternen Führungspersonen als Promotoren entlang
der Genese trendorientierter Netzwerke (Interviewergebnisse, eigene Darstellung) ..... 148
Tab. 42: Interviewergebnisse zur Wahrnehmung von Promotorenfunktionen bei
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern ...................................................................... 152
XVIII
Tab. 43: Übersicht der Persistenzkriterien als Propositionen produktorientierter,
anwenderorientierter und trendorientierter Netzwerke (eigene Darstellung) ................. 155
Tab. 44: Zentrale Fragestellungen ......................................................................................................... 166
Tab. 45: Sample und Untersuchungseinheiten (qualitative Vorstudie) ............................................ 176
Tab. 46: Interviewfragen zur Zufriedenheit mit dem Netzwerkmanagement und seiner
situativen Inanspruchnahme ................................................................................................... 177
Tab. 47: Interviewfrage zu effektiven Führungseigenschaften des Netzwerkmanagements bei
(kreativen) Problemlösungen .................................................................................................. 177
Tab. 48: Interviewfrage zu effektiven Führungseigenschaften des Netzwerkmanagements
beim technischen Wissensaustausch ..................................................................................... 177
Tab. 49: Interviewfragen zur Identifikation (weiterer) netzwerkinterner Führungspersonen ...... 178
Tab. 50: Interviewfragen zur Ergebung der Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren (in Anlehnung an Gemünden, 2006) ................................................ 178
Tab. 51: Interviewfragen zur Identifikation situativer Führungspersonen ..................................... 179
Tab. 52: Interviewfragen zur Erhebung wahrgenommener Stabilisierungsfaktoren und der
Vertrauenssituation im Netzwerk .......................................................................................... 179
Tab. 53: Fragebogen-Item zur Erhebung des Netzwerkinitiators .................................................... 180
Tab. 54: Fragebogen-Items zur Erhebung der Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern ......... 181
Tab. 55: Fragebogen-Items zur Erhebung der Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren ........ 181
Tab. 56: Fragebogen-Items zur Erhebung der Kooperationsrichtungen ........................................ 182
Tab. 57: Fragebogen-Items zur Erhebung des Konstrukts LMX_NWMgt ................................... 183
Tab. 58: Items zur Erhebung des Konstrukts LMX_NI ................................................................... 183
Tab. 59: Arbeitsfragen in der quantitativen Hauptstudie ................................................................... 184
Tab. 60: Interviewergebnisse zur Erhebung von Promotorenrollen bei
Netzwerkmanagement und Netzwerkinitiatoren, sowie Einschätzung der
Austauschqualitäten Netzwerkmanagement und Netzwerkmitgliedern bzw.
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern ................................................................... 199
Tab. 61: Hypothesen zur Förderung der Austauschqualität zwischen Netzwerkmanager und
Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt), respektive Netzwerkinitiator und
Netzwerkmitgliedern (LMX_NI) ........................................................................................... 200
Tab. 62: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse der Koeffizienten ..................................... 202
XIX
Tab. 63: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse der Items des Konstrukts
LMX_NWMgt .......................................................................................................................... 203
Tab. 64: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse der Items des Konstrukts LMX_NI ..... 203
Tab. 65: Komponentenmatrix zur Dimensionalitätsüberprüfung der
Promotoreneigenschaften des Netzwerkmanagements (Faktorenanalyse;
Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung) ................................................. 204
Tab. 66: Komponentenmatrix zur Dimensionalitätsprüfung der Promotoreneigenschaften
des Netzwerkinitiators (Faktorenanalyse; Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-
Normalisierung) ........................................................................................................................ 204
Tab. 67: HLM-Ergebnisse des abhängigen Konstrukts LMX_Netzwerkmanagement ................ 209
Tab. 68: HLM-Ergebnisse des abhängigen Konstrukts LMX_Netzwerkinitiator ......................... 212
Tab. 69: Zusammenfassung der quantitativen Hypothesenprüfungen hinsichtlich der
Zielkonstrukte LMX_NWMgt bzw. LMX_NI.................................................................... 216
XX
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Konzeptualisierung und Struktur der Dissertationsschrift .................................................. 26
Abb. 2: Herangehensweise und zentrale Hypothesen in der quantitativen Hauptstudie .............. 33
Abb. 3: Wirkkriterien bzgl. Innovationsqualität nach Intensität (schematisch) .............................. 56
Abb. 4: Wirkkriterien bzgl. Innovationsquantität nach Intensität (schematisch) ........................... 56
Abb. 5: Emergenz interorganisationaler Netzwerk- und Projektorganisationen ............................ 67
Abb. 6: Einordnung der Untersuchungspopulation in das Kategorisierungsschema .................... 67
Abb. 7: Stark verbundenes Kommunikationsnetzwerk ...................................................................... 68
Abb. 8: Stark zentralisiertes Kommunikationsnetzwerk .................................................................... 68
Abb. 9: Stark segmentiertes Kommunikationsnetzwerk .................................................................... 69
Abb. 10: (Vorläufiges) Idealtypisches Modell der Netzwerkgenese (eigene Darstellung) ............... 73
Abb. 11: Motivationsmodell nach Staehle (1991:148) (eigene Darstellung) ...................................... 83
Abb. 12: (Erweiterte) Bedürfnis- bzw. Motivhierarchie nach Maslow (1943) (eigene
Darstellung) ................................................................................................................................. 84
Abb. 13: Idealtypischer Entwicklungsverlauf produktorientierter Netzwerke (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................... 103
Abb. 14: Idealtypischer Entwicklungsverlauf anwenderorientierter Netzwerke (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................... 108
Abb. 15: Idealtypischer Entwicklungsverlauf trendorientierter Netzwerke (eigene
Darstellung) ............................................................................................................................... 112
Abb. 16: Die Relevanz netzwerkinternen Vertrauens auf den Wissensaustausch bzw. die
Entwicklung der Projektidee (eigene Darstellung) .............................................................. 121
Abb. 17: Zusammenhang zwischen Vertrauensförderung und kooperativer Identifikation mit
dem Netzwerkziel (eigene Darstellung) ................................................................................ 121
Abb. 18: Rekursive Beziehung zwischen persistierender Kooperationsbereitschaft und der
zugeschriebenen Bedeutung netzwerkinternen Vertrauens (eigene Darstellung) ........... 123
Abb. 19: Kommunikationsstruktur in produktorientierten Netzwerken ......................................... 136
Abb. 20: Entwicklung der Fach-Beziehungs-Macht-Personalunion bei Netzwerkinitiatoren
produkt-orientierter Netzwerke (eigene Darstellung) ......................................................... 138
XXI
Abb. 21: Netzwerkinterne Führungspersonen als Promotoren produktorientierter Netzwerke
entlang der idealtypischen Netzwerkgenese (eigene Darstellung) ..................................... 141
Abb. 22: Kommunikationsstruktur in anwenderorientierten Netzwerken ...................................... 142
Abb. 23: Netzwerkinterne Führungspersonen als Promotoren anwenderorientierter
Netzwerke entlang der idealtypischen Netzwerkgenese (eigene Darstellung) ................ 146
Abb. 24: Kommunikationsstruktur in trendorientierten Netzwerken .............................................. 147
Abb. 25: Netzwerkinterne Führungspersonen als Promotoren trendorientierter Netzwerke
entlang der idealtypischen Netzwerkgenese (eigene Darstellung) ..................................... 151
Abb. 26: Auswirkungen der Anreize des Netzwerkinitiators auf die Persistenz eines
Netzwerks (eigene Darstellung) ............................................................................................. 157
Abb. 27: Forschungsmodell mit Indikatorvariablen für das Konstrukt LMX_NWMgt ............... 205
Abb. 28: Forschungsmodell mit Indikatorvariablen für das Konstrukt LMX_NI ......................... 205
XXII
Abkürzungsverzeichnis
Abb. ................................................................................................................................................ Abbildung
BP ................................................................................................................................ Beziehungspromotor
bzw. ..................................................................................................................................... beziehungsweise
DIN ....................................................................................................................... Deutsche Industrienorm
ebd. ............................................................................................................................................. eben diese/r
etc. ...................................................................................................................................................... et cetera
f. ........................................................................................................................................................... folgend
ff. ................................................................................................................................................... fortfolgend
FP............................................................................................................................................ Fachpromotor
FuE ................................................................................................................. Forschung und Entwicklung
ggü. ................................................................................................................................................. gegenüber
HLM .............................................................................................................. Hierarchical Linear Modeling
i. d. R. ................................................................................................................... in der Regel, in der Regel
ISO .................................................................................................... Intercepts-and-Slopes-as-Outcomes
Kap. ..................................................................................................................................................... Kapitel
KMU ....................................................................................... kleine und mittelständische Unternehmen
LMX .................................................................................................................. Leader-Member-Exchange
MIMIC ............................................................................................. Multiple Indicators, Multiple Causes
MP ........................................................................................................................................ Machtpromotor
NW .................................................................................................................................................. Netzwerk
NW-Initiator .................................................................................................................... Netzwerkinitiator
NWMgt .................................................................................................................... Netzwerkmanagement
o. F. .......................................................................................... ohne (wahrgenommenen) Führungsstatus
o. P. ..................................................................................... ohne wahrgenommene Promotorenfunktion
PP........................................................................................................................................Prozesspromotor
s. ............................................................................................................................................................... siehe
s. o. ................................................................................................................................................. siehe oben
sog. ........................................................................................................................................ sogenannt/e/er
Tab. ...................................................................................................................................................... Tabelle
VDL ......................................................................................................................... Vertical-Dyad-Linkage
vgl. ................................................................................................................................................... vergleiche
VIE ...................................................................................... Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie
XXIII
z. B. ............................................................................................................................................. zum Beispiel
24
1 Einführung
Kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird eine große Bedeutung für die nationale
Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit beigemessen. Dabei sind KMU besonders vom
organisatorischen Wandel betroffen.
Durch Unternehmensvernetzung werden langfristig Synergieffekte erzielt, deren Förderung
mittels spezialisierter Zuwendungen (wie Kooperations- und Netzwerkprogramme) ein Anliegen
der deutschen Bundesregierung ist. Zweck dieser Programme ist die kooperative
Konzeptualisierung, Umsetzung und Vermarktung innovativer Produkte und Verfahren (BMWi,
2010). Mit der Arbeit in Netzwerken etwa soll die Wettbewerbsfähigkeit von KMU auf ein mit
Konzernen vergleichbares Niveau ansteigen.
Diese Dissertationsschrift zielt auf die Gewinnung von Erkenntnissen ab, wie der
Förderungsgegenstand hiesiger Untersuchungspopulation, das Netzwerkmanagement, effektiv
genutzt werden kann. Dabei sollen einerseits kooperativ Innovationen entwickelt und vermarktet,
andererseits auch langfristig und unabhängig von staatlichen Zuwendungen vom
Organisationstyp des Unternehmensnetzwerks profitiert werden.
Hierbei wird aus wissenschaftlicher Sichtweise auf die Zieldimensionen ,Innovativität‘ und
,Persistenz‘ abgehoben.
Für eine nachhaltige erfolgreiche Nutzung der Netzwerkorganisation wurde die Relevanz
effektiver Managementmethoden mehrfach betont (z. B. Shamir, 1999; Agranoff und McGuire,
2001; Buhl, 2009; Sydow, 2010 sowie Sydow et al., 2011). Die Netzwerkforschung attestierte dem
Erfolgsträger der personalen Führung bereits mehrfach Untersuchungsdefizite (vgl. z.B. Sydow,
2010; Sydow et al., 2011), ohne dass bisher jedoch hinreichend über effektive Verhaltensweisen
berichtet wurde. Noch weniger ist bekannt über die Gegenstände ‚Führung in KMU-Netzwerken‘
(vgl. aber Winkler, 2004), ganz zu schweigen von ‚effektiven Verhaltensweisen der Führung in staatlich
geförderten mittelständischen Innovationsnetzwerken‘, die hier problematisiert werden.
Als offizielle Anforderungen an die (temporär) staatlich geförderten Netzwerkmanager werden
von Seiten der Förderungsgeber Tätigkeiten wie Finanz- und Projektcontrolling erwartet.
Darüber hinaus zählen die Akquisition von Netzwerkmitgliedern, Durchführung von Stärken-
Schwächen-Analysen, Recherchen zum Stand der Technik und Ermittlung von potenziellen
Kunden und Anwendern zum Aufgabenprofil eines Netzwerkmanagers (BMWi, 2010).
Die Netzwerke der Untersuchungspopulation sind jedoch wie projektbasierte Organisationen
organisiert. Die Autorin geht daher davon aus, dass das offiziell beschriebene Anforderungsprofil
nicht weit genug greift. Interorganisationale Unternehmensnetzwerke verlangen der
Netzwerkführung allgemein andere Funktionen und Eigenschaften ab als in traditionellen
Organisationsstrukturen. KMU mangelt es meist an Erfahrung in der Konzeption von
Innovationen einerseits und der Netzwerkarbeit andererseits. Ihre begrenzten finanziellen und
personellen Ausstattungen lassen sowohl Mitnahmeeffekte als auch eine zurückhaltende
Kooperationsbereitschaft erwarten.
So sollen die hier bearbeiteten Studien Einsicht in die Praktiken gewähren, wie ein „Manager der
Manager“ bzw. „Führer der Führer“ die gemeinsame Arbeit in staatlich geförderten
mittelständischen Innovationsnetzwerken zu unterstützen vermag.
25
2 Konzeptualisierung und Aufbau der Arbeit
Nachfolgend soll die Struktur der Dissertationsschrift erläutert werden.
Kapitel 3, 4 und 5 enthalten jeweils Forschungsstudien um den Gegenstand der effektiven
Führung in staatlich geförderten mittelständischen Unternehmensnetzwerken.
In Kapitel 3 (Studie 1) wird der Zusammenhang zwischen Promotorenrollen der
Netzwerkmanager und Innovationsqualität bzw. Innovationsquantität in den
Unternehmensnetzwerken untersucht.
In einer qualitativen Vorstudie (n = 23) werden die Netzwerke zunächst auf Ihre
Innovationsstrategie (Innovationsqualität vs. Innovationsquantität) hin untersucht. Gleichzeitig
konnten Hypothesen darüber aufgestellt werden, welche Promotorenrollen beim
Netzwerkmanagement die Innovationsleistung fördert. In einer quantitativen Vollerhebung (n =
893) werden die Hypothesen geprüft. Hierfür wird eine Mehrebenenanalyse (Netzwerkmitglieder
und -manager genestet in Netzwerken) mit der Software HLM 6 vorgenommen.
Tabelle 1 zeigt die Fragestellung der ersten Studie auf.
Tab. 1: Zentrale Fragestellung der 1. Studie (Kap. 3)
Aufgrund welcher Promotorenrollen des Netzwerkmanagers (und in welchen Entwicklungsphasen) wird
die Generierung gemeinsamer Innovationsvorhaben (qualitativ bzw. quantitativ) begünstigt?
Kapitel 4 (Studie 2) zielt auf die Persistenzförderung der Netzwerke ab. Hierfür werden jene
hinsichtlich der Initiierungsanreize von Netzwerkinitiatoren und daraus entstehenden
Entwicklungsverläufen, der situativen Entstehung von Führungsstatus sowie den
persistenzfördernden Promotoreneigenschaften beleuchtet.
Diese Theoriebildung erfolgt mittels qualitativ-induktiven Vorgehens infolge von Interviews (n =
23).
Tabelle 2 zeigt die Fragestellungen der zweiten Studie auf.
Tab. 2: Zentrale Fragestellungen der 2. Studie (Kap. 4)
Aus welchen Anreizen (und zugrundeliegenden Motiven) werden die Netzwerke initiiert?
Wie verlaufen die Netzwerkentwicklungen in Abhängigkeit von den Initiierungsanreizen?
Welche Situationen (entlang der Netzwerkentwicklung) sind typisch für die Attribuierung und
Stabilisierung von Führungsstatus in der Untersuchungspopulation?
Welche Promotoreneigenschaften der Führungspersonen wirken persistenzfördernd in den Situationen
der einzelnen anreiztypischen Netzwerkentwicklungen?
26
In Kapitel 5 (Studie 3) werden die nachgefragten Promotorenfunktionen bei Netzwerkmanagern
und Netzwerkinitiatoren als Prädiktoren für die Austauschbeziehung (LMX) mit den
Netzwerkmitgliedern erforscht.
In einer qualitativen Vorstudie (n = 23) werden Hypothesen darüber aufgestellt, welche
Promotoreneigenschaften von den Netzwerkmitgliedern begehrt werden. Eine quantitative
Vollerhebung (n = 893) dient der Hypothesenprüfung. Hierfür werden hierarchische Modelle
unter Verwendung der Software HLM 6 berechnet.
Tabelle 3 zeigt die Fragestellungen der dritten Studie auf.
Tab. 3: Zentrale Fragestellungen der 3. Studie (Kap. 5)
Welche situativen Promotoreneigenschaften von Netzwerkmanagern erhöhen ihre Austauschqualitäten
mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt)?
Welche situativen Promotoreneigenschaften von Netzwerkinitiatoren erhöhen ihre Austauschqualitäten
mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NI)?
Abbildung 1 veranschaulicht die Struktur der Dissertationsschrift.
Abb. 1: Konzeptualisierung und Struktur der Dissertationsschrift
27
Kapitel 6 diskutiert die resultierenden Implikationen und zeigt die Beiträge für die einzelnen
Forschungsdisziplinen der Führungs-, Innovations-, Netzwerk-, Promotoren- und LMX-
Forschung auf.
Nachfolgend aufgelistete Studien wurden im Rahmen dieser Dissertation bearbeitet:
Promotorenarbeit von Managern staatlich geförderter Netzwerke kleiner und mittlerer
Unternehmen – Wirkungen auf die Qualität und Quantität von Innovationen
(Studie 1, Kap. 3)
Anreize serieller Innovatoren und ihre Promotoreneigenschaften als Wirkkriterien von
Emergenz und Persistenz staatlich geförderter mittelständischer Innovationsnetzwerke
(Studie 2, Kap. 4)
Der Einfluss situativer, sukzessiver und omnipräsenter Champions auf die
Austauschqualität (Leader-Member-Exchange, LMX) in staatlich geförderten
mittelständischen Innovationsnetzwerken
(Studie 3, Kap. 5)
28
3 Promotorenarbeit von Managern staatlich geförderter
Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen – Wirkungen
auf die Qualität und Quantität von Innovationen.
„Wenn ich in der Technik nicht so tief drin
gesteckt hätte – sie emotionsloser hätte betrachten
können – dann wäre es für mich leichter
gewesen.”
(Zitat, Netzwerkmanager, Netzwerk M).
29
Problemstellung und theoretische Fundierung
3.1
Heutiger Managementarbeit begegnen weitreichende Herausforderungen. Die Entwicklung hin
zu organisationsübergreifenden Kooperationen und flexiblen Arbeitsformen wie
Unternehmensnetzwerken verlangen einem Manager andere Funktionen und Eigenschaften ab
als in traditionellen Organisationsstrukturen. Der organisatorische Wandel betrifft insbesondere
kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die mit der Arbeit in Netzwerken den Anstieg ihrer
Wettbewerbsfähigkeit auf ein mit Konzernen vergleichbares Niveau anstreben.
Gleichzeitig wird KMU eine große Bedeutung für die nationale Innovations- und
Wettbewerbsfähigkeit beigemessen (Buhl, 2009b). Die durch Unternehmensvernetzung
erzielbaren Synergieeffekte durch spezialisierte Zuwendungen wie Innovationsprogramme zu
fördern, ist ein Anliegen der Bundesregierung. Ziel dieser Programme ist die kooperative
Konzeptualisierung, Umsetzung und Vermarktung innovativer Produkte, Verfahren oder
Dienstleistungen. Als Förderungsvoraussetzung gilt ein hinreichender Neuheitsgrad; Funktionen
und Merkmale sollen sich von bereits existenten Produkten deutlich abheben (BMWi, 2010).
Diese Arbeit stützt sich auf den Wandel mittelständischer Unternehmen hin zur innovativen
Netzwerkorganisation. Sie problematisiert die inhaltlichen Anforderungen seitens der
unternehmerischen Netzwerkmitglieder an (temporär) staatlich geförderte „Netzwerkservices“ (vgl.
Zeichardt und Sydow, 2009). Gegenstand des Beitrags ist das Verhalten des
Netzwerkmanagements1, welches als besonderer Typus moderner Managementarbeit verstanden
wird. Es werden somit effektive Funktionen und Eigenschaften2 eines Netzwerkmanagers
untersucht, die für ein zielorientiertes Handeln bezüglich der Innovationsleistung seines
Netzwerks (qualitativ wie quantitativ) relevant sind. Das Verhalten des jeweiligen
Netzwerkmanagements operationalisieren wir dabei nach dem aus der Witte-Schule stammenden
Promotorenmodell.
Verschiedene Forschungsarbeiten stellen die Bedeutung der Netzwerkunterstützung durch eine
„qualifizierte Organisationseinheit“ dar (z. B. Buhl, 2009a). Auch die Relevanz effektiver
Managementmethoden für die nachhaltige erfolgreiche Nutzung der Netzwerkorganisation wird
mehrfach betont (z. B. Agranoff und McGuire, 2001; Sydow, 2010; Sydow et al., 2011). Dem
Erfolgsträger ‚personale Führung‘ wurde von der Netzwerkforschung mehrfach
Untersuchungsdefizite attestiert (vgl. z. B. Sydow, 2010; Sydow et al., 2011), die bisher nur
vereinzelt bearbeitet wurden (vgl. z. B. Shamir, 1999, zur Relevanz oder Winkler, 2004, zur
Entstehung und Reproduktion). Noch weniger ist bekannt über den Gegenstand ‚Führung in
KMU-Netzwerken‘ (vgl. aber Winkler, 2004), ganz zu schweigen vom ‚effektiven Verhaltensweisen des
Netzwerkmanagements in mittelständischen Innovationsnetzwerken‘, das hier problematisiert wird.
Als offizielle Anforderungen an die Netzwerkmanager werden von Seiten des Förderungsgebers
etwa Finanz- und Projektcontrolling sowie die Moderation von Abstimmungsprozessen im
Netzwerk vorausgesetzt. Darüber hinaus zählen die Akquisition von Netzwerkmitgliedern,
Durchführung von Stärken-Schwächen-Analysen, Recherchen zum Stand der Technik und
1 Netzwerkmanagement wird hier als Person einer Institution definiert, die von einer Gruppe mindestens sechs
mittelständischer Unternehmer beauftragt wurde.
2 In Unternehmensnetzwerken kann keine exakte Unterscheidung zwischen Management- und Führungsaspekten
vorgenommen werden (vgl. Northouse, 2001 und Yukl, 2006).
30
Ermittlung von potenziellen Anwendern zum Aufgabenprofil eines Netzwerkmanagers (BMWi,
2010).
In der Netzwerkforschung wird „Steuerung von personalen Netzwerken“ als „Management von sozialen
Beziehungen“ verstanden (Winkler, 2004:32). So gehen auch wir davon aus, dass das offizielle, wie
oben beschriebene, Anforderungsprofil des Zuwendungsgebers nicht weit genug greift. Aufgrund
der meist mangelnden Erfahrung von KMU in der Konzeption von Innovationen einerseits und
der Netzwerkarbeit andererseits sowie ihrer begrenzten personellen Ausstattungen erwarten wir
stärkere Ansprüche an innovationsspezifischem Fachwissen gegenüber dem jeweiligen
Netzwerkmanagement. Seine Mitarbeit am Innovationsprojekt könnte ebenfalls erfolgsrelevant
sein. Gleichzeitig ist auf Netzwerkebene mit stärkeren Befindlichkeiten hinsichtlich der Preisgabe
unternehmensinterner Kompetenzen zu rechnen. Möglicherweise sind hier vertrauensfördernde
Interventionen seitens des Netzwerkmanagements kritisch.
McGuire und Agranoff (2011) betonen die Wichtigkeit der Untersuchung von Netzwerken im
Verständnis ihrer Effektivitätssteigerung. KMU-Netzwerke zeichnen sich durch einen hohen
Grad an Selbstständigkeit der Mitglieder aus, die innerhalb ihrer Unternehmen meist selbst
Verantwortung für ihr Unternehmen tragen (Sydow et al., 2011). Inwiefern ein
Netzwerkmanagement als „Manager der Manager“ bzw. „Führer der Führer“ zum Ziel einer
gemeinsamen Innovation zu führen vermag, wird hier untersucht.
Arbeitsteilige Promotorenrollen in innovativen
3.2
Arbeitszusammenhängen, vereint im monopersonalen Modell des
‚Champions‘
Kreativität als Generierung neuer und brauchbarer Ideen oder Problemlösungen (vgl. z. B.
Woodman et al., 1993; Oldham und Cummings, 1996; Ford, 1996; Amabile et al., 2005; Kratzer
et al., 2008, 2010) gilt als frühe Phase von Innovativität. Bisher existiert wenig Literatur über den
Zusammenhang zwischen Führung und Kreativität (vgl. aber Kratzer et al., 2008), respektive
(Netzwerk-) Management und Innovativität. Die Qualität individueller Kreativität ist dabei nicht
nur von den jeweiligen Charakteren abhängig sondern auch von Führungsaspekten (vgl. z. B.
Amabile et al., 2004; Reiter-Palmon und Illies, 2004; Brenton und Levin, 2012).
Da KMU-Netzwerke in der Literatur allgemein als nur schwach formal strukturierte
Organisationstypen gelten, nehmen wir die Anwendbarkeit des sozialwissenschaftlichen
Rollenkonzepts (für einen Überblick vgl. Neuberger, 2002) an. Unter einer Rolle werden hier die
Erwartungen verstanden, die an eine Person gerichtet werden.
Witte (1973) geht traditionell von Arbeitsteilung im Innovationsprozess aus. Promotoren sind
demnach spezialisierte Schlüsselpersonen, die ihre Fähigkeiten bzw. Eigenschaften nutzen, um
eine Innovation voranzutreiben und Barrieren der Zusammenarbeit zu überwinden. Auch
McGuire und Agranoff (2011) zeigen verschiedene Barrieren der netzwerkinternen Arbeit (etwa
Machtasymmetrien) auf, die eine Führung behindern. Der positive Einfluss von Promotoren auf
den Innovationserfolg in Projektteams ist inzwischen vielfach belegt (vgl. z. B. Walter und
Gemünden, 2000; Hauschildt und Chakrabarti, 1988; Ernst et al., 2000; Rost et al., 2007;
Gemünden et al., 2007; Mansfeld et al., 2010). Das arbeitsteilige Promotorenmodell aus der
deutschsprachigen Literatur, das zunehmend auch international Anerkennung findet (vgl. z. B.
Jenssen und Jørgensen, 2004; Griffin et al., 2009; Valentín und Astrey, 2012; Battistella und
Nonino, 2012) beinhaltet die nachfolgend beschriebenen vier Funktionsmuster.
31
Als ‚Fachpromotor‘ wird die Person definiert, die eine Innovation aufgrund ihres spezifischen
Fachwissens aktiv vorantreibt. Fachpromotoren sind stark in den Innovationsprozess involviert
und als austauschinteressierte Fachexperten experimentierfreudig und wissbegierig (vgl. Witte,
1973). Den Mitarbeitern fehlt es im Verlauf des Innovationsprozesses an kognitiven Fähigkeiten,
um fachspezifische Lösungen zu generieren und interdisziplinär zu kommunizieren. Der
Fachpromotor entwickelt, beurteilt bzw. realisiert hingegen die fachspezifischen
Problemlösungen und überwindet die „Barrieren des Nicht-Könnens“ seiner Mitarbeiter aufgrund
seiner spezifischen Fach- und Beratungskompetenz (vgl. Rost et al., 2007).
Der ‚Machtpromotor‘ nutzt seinen Einfluss und seine Position, um eine Innovation voranzutreiben.
Entweder hat er eine hierarchisch gehobene Position inne oder überzeugt durch sein
glaubwürdiges hierarchisches Potenzial. Neben seinem formalen Einfluss setzt er mit
Überzeugungskraft Anreize, die seine Partner zur Kooperation motivieren. Dabei scheut er auch
keine Auseinandersetzungen mit Opponenten (vgl. Witte, 1973). Der Machtpromotor überwindet
Willensbarrieren im kommunikativen Austausch. Er legt gemeinsame Ziele der Zusammenarbeit
fest und entscheidet über die Verteilung der Ressourcen. Cross und Cummings (2004) attestieren
dem Machtpromotor eine Erfolgswirkung aufgrund seiner breiten Perspektive und der
Möglichkeit, eine Vielfalt von Informationen zu erschließen.
Hauschildt und Chakrabarti (1988) erweitern das klassische Promotorenmodell um die Rolle des
‚Prozesspromotors‘, der aufgrund seines besonderen Organisations- und Kommunikationstalents
und seiner Fähigkeit, aus einer Idee einen Prozessplan zu entwickeln, zum Innovationsvorhaben
beiträgt. Er überwindet organisationale und administrative Barrieren seiner Mitarbeiter und
vermittelt zwischen Macht- und Fachpromotoren. Sein ausgeprägtes diplomatisches
Verhandlungsgeschick und seine soziale Kompetenz erleichtern ihm die Schlichtung zwischen
Konfliktpartnern. Der Prozesspromotor interpretiert, filtert und leitet Informationen gezielt an
die richtigen Personen weiter und fördert damit die Kommunikationsbeziehungen. Als
Koordinator der Prozesse im Innovationsvorhaben und Berater der Interaktionspartner hat er
eine zentrale Position in seinem Kommunikationsnetzwerk inne (vgl. Walter, 1998).
Walter und Gemünden entwickelten als vierte Schlüsselfunktion das Konzept des
‚Beziehungspromotors‘. Dieser initiiert den interorganisationalen Austausch von Akteuren
unterschiedlicher Organisationen, bahnt wichtige Geschäftsbeziehungen an, hält, gestaltet und
pflegt diese. Seine Machtquellen sind seine Sozialkompetenz und sein Netzwerk. Er kennt
Motivationen und Ressourcen der Netzwerkpartner und wichtiger externer Akteure sowie ihre
formellen und informellen Beziehungen untereinander. Sein Beziehungsportfolio zu
Netzwerkpartnern und Partnerorganisationen befähigt ihn, seine Netzwerkbeziehungen
konstruktiv zu nutzen (vgl. Walter und Gemünden, 2000). Walter et al. (2011) stellen
entsprechend den positiven Zusammenhang zwischen „network building“ und Innovationserfolg
heraus.
Im offiziellen Anforderungsprofil eines Netzwerkmanagers werden (seitens des
Zuwendungsgebers) die Funktionen eines typischen Prozess- und Beziehungspromotors
angesprochen (s. Kap. 1). Allgemein bekannt ist jedoch, dass KMU über knappe Ressourcen
verfügen, die Innovationsaktivitäten über ihr Tagesgeschäft hinaus nur schwer bewältigen
können. Von den Netzwerkmanagern nehmen wir daher an, dass sie weitere tragende Funktionen
für die innovative Netzwerkarbeit auf sich vereinen. Entsprechend gehen wir von der
Konzeption des ‚Champions‘ aus der angloamerikanischen Managementliteratur aus, die gegenüber
dem deutschen Promotorenmodell eine mono-personale ist. Der Innovationserfolg ist hier
weniger arbeitsteilig, sondern maßgeblich auf einen Generalisten zurückzuführen (vgl. Mansfeld
et al., 2010), der aufgrund seiner Anpassungsfähigkeit und vielfältigen (Promotoren-) Funktionen
in der Lage ist, sein Verhalten den erfolgsbedingten Erfordernissen anzupassen (vgl. Schon,
32
1963). Zahlreiche Arbeiten validieren das Konzept des Champions als erfolgsfördernd für
innovative Zusammenhänge (vgl. z. B. Howell und Higgins, 1990; Markham und Griffin, 1998;
Huxham und Vangen, 2000; Howell und Shea, 2001; Kelley und Lee, 2010). Evanschitzky et al.
(2012) stellen in ihrer Metaanalyse zu 2618 Erfolgsfaktoren von Neuproduktentwicklungen fest,
dass deren Wichtigkeit im Verlauf der Zeit abnimmt. Deshalb kann vermutet werden, dass auch
das Netzwerkmanagement in älteren Netzwerken eine geringere Bedeutung hat als in jüngeren.
Die Wirkung der verschiedenen Verhaltensweisen des Champions auf den Innovationserfolg
stellt noch immer eine Forschungslücke dar (vgl. Kelley und Lee, 2010; Vangen und Huxham,
2003; Walter et al., 2011). Vangen und Huxham (2003) stellen die Herausforderung des
„partnership managers“ heraus, gleichzeitig weisende und fördernde Rollen zu vereinen. Zur
Schließung dieses Desiderats wird in dieser Arbeit das Promotorenmodell auf die
Netzwerkmanager der Population angewandt, das verschiedene innovationsförderliche
Funktionen der Generalisten beschreiben kann. Die moderierende Wirkung verschiedener
Kontexte (wie Netzwerkalter bzw. -Phase) auf den Zusammenhang zwischen den
Promotorenrollen und Innovativität wird Erkenntnisse über die Veränderlichkeit effektiver
Führungsintensität und -Qualität generieren.
Konzeption und Methodik
3.3
3.3.1 Herangehensweise
Unsere Stichprobe entstammt der Adressdatenbank eines Projektträgers des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Technologie (BMWi), die uns freundlicherweise zur Verfügung gestellt wurde.
Für Forschungsgegenstände, die wie hiesiger wenig elaboriert sind, empfiehlt sich zunächst eine
qualitative Herangehensweise. Zeichardt und Sydow (2009) empfehlen bereits eine
prozessorientierte Evaluation der Netzwerkmanagementeinrichtung anhand der „Wahrnehmungen,
Erfahrungen und Zufriedenheit der Netzwerkmitglieder“. So führten wir gemäß eines induktiven
Vorgehens eingangs 23 leitfadengestützte Interviews mit Netzwerkmanagern und -teilnehmern
aus 12 zufällig ausgewählten mittelständischen Innovationsnetzwerken, um allgemeine
Kenntnisse über die Population zu erlangen. Zentraler Gegenstand dieser Teilstudie waren die
Steuerungsbedarfe der Netzwerkmitglieder, die an das jeweilige Netzwerkmanagement adressiert
werden.
Wir deckten zunächst auf, dass sich die Netzwerke hinsichtlich ihrer Innovationsstrategie
unterscheiden. Im nächsten Schritt untersuchten wir, ob und wie die Innovationsstrategie die
Steuerungsbedarfe moderiert. Weiterhin erforschten wir die Wirkung von Moderatoren wie den
individuell wahrgenommenen Wettbewerbsgrad im Netzwerk. Die Interviewtranskripte
analysierten wir nach dem Prinzip der Grounded Theory (vgl. Glaser und Strauss, 1967). Die
Netzwerke gruppierten und verglichen wir hinsichtlich ihrer Innovationsaktivitäten, um Hinweise
auf führungsrelevante Erfolgsfaktoren zu gewinnen.
Im Zuge der Typenbildung extrahierten wir die Zieldimensionen ‚Innovationsqualität‘ und
‚Innovationsquantität‘. Aus dem Vergleich dieser Erfolgsgruppen konnten wir Hypothesen
darüber aufstellen, aufgrund welcher Managementfunktionen (und in welchen
Entwicklungsphasen) die Generierung gemeinsamer Innovationsvorhaben (qualitativ bzw.
quantitativ) begünstigt wird. Die unterschiedlichen Werdegänge der Netzwerke ließen weiterhin
Annahmen über die Ursachen von Netzwerkabbrüchen und personellen Fluktuationen zu. Somit
33
untersuchten wir in der quantitativen Hauptstudie die tatsächlichen Netzwerkeigenschaften als
Prädiktoren für Innovativität. (s. Abb. 2).
Die Datenaufnahme erfolgte anhand standardisierter Online-Fragebögen. Den Teilnehmern
wurden projektbezogene Fragebogenlinks persönlich zugesandt. Bei umfangreichen
Projekterfahrungen respektive mehreren Fragebogeneinladungen baten wir darum, nur jene Links
zu aktivieren, bei denen sich gut an die bezeichneten Projekte erinnert werden konnte und den
gesamten Fragebogen bzgl. dieses Projektes auszufüllen. Allen Studienteilnehmern wurde
Anonymität zugesichert. Zur Sicherstellung der Konstruktvalidität wurde ein Pretest
vorgenommen.
Die Rücklaufquote der 3435 angeschriebenen Personen beträgt 34,6 %. Von den 1187
bearbeiteten Fragebögen wurden 905 (76,2 %) vollständig ausgefüllt. Die Netzwerke, von denen
weniger als drei Mitglieder an der Studie teilnahmen, wurden von der Berechnung
ausgeschlossen. So umfasst die finale Stichprobe für die Hauptstudie 893 Befragte aus 280
Netzwerken. Netzwerkuntersuchungen erfordern einen Mehrebenen-Ansatz (e.g. Sydow et al.,
2011; Yammarino und Dansereau, 2008). Die Datenauswertung erfolgte Verwendung der
Software Hierarchical Linear Modeling (HLM). Kap. 3.6.2 führt in die Methode von HLM ein.
Die Erhebung fand querschnittlich, jedoch in Netzwerken unterschiedlichen Netzwerkalters
respektive Entwicklungsfortschritts entlang des Innovationspfads statt.
3.3.2 Vorstellung der Untersuchungspopulation
Es befinden sich etwa gleichverteilt geförderte (53 %) und nicht (mehr) geförderte Netzwerke (47
%) im Sample. 63,2 % der Befragten gaben ostdeutsche, 21,6 % westdeutsche Postleitzahlen an,
15,2 % enthielten sich. Die Netzwerke unterscheiden sich hinsichtlich Branche und
Entwicklungsstand. Ihre Größe variiert zwischen 6 und 30 Mitgliedern, mit einem Mittelwert von
11,98. Von den Studienteilnehmern sind 218 Netzwerkmanager (24,4 %), 579 Unternehmer (64,8
%) und 96 Vertreter aus Forschungseinrichtungen (10,8 %). 59,4 % der Netzwerkmanager waren
männlich, 19,2 % weiblich, 21,4 % machten keine Abgaben. Der Großteil der Netzwerkmanager
ist einem Alter zwischen 40 und 49 Jahren (29,1 %), gefolgt von 60 bis 69-jährigen (21,2 %). 2,6
% sind unter 30, 15,2 % zwischen 30 und 39, 15 % zwischen 50 und 59 und 1,5 % über 70 Jahre
alt. 15,4 % gaben keine Auskunft über ihr Alter.
Abb. 2: Herangehensweise und zentrale Hypothesen in der quantitativen Hauptstudie
Innovationsqualität
Fach- und Prozesspromotion
Innovationsquantität
Macht- und Beziehungspromotion
34
Operationalisierungen
3.4
3.4.1 Innovationsqualität und Innovationsquantität als abhängige Variablen
Die häufigste Definition von Innovativität bezieht sich auf Technologie- oder Marktfaktoren (vgl.
Kelley und Lee, 2010). Zur Messung von Innovation wird häufig auf den Indikator
‚Patentanmeldungen‘ zurückgegriffen, der für hiesige Untersuchungspopulation nicht
zweckmäßig ist. Viele der Projekte befinden sich noch in der Umsetzungsphase. So baten wir die
Befragten der Vor- und Hauptstudie, den Innovationsgrad ihrer Entwicklungsprojekte im
Vergleich zu konkurrierenden Produkten selbst einzuschätzen (vgl. auch Amabile et al., 2005;
Leenders et al., 2007).3 Selbsteinschätzungen korrelieren stark mit objektiven Messungen, sofern
Anonymität zugesichert wurde (vgl. Leenders et al., 2007). Entsprechend gehen wir hier davon
aus, ein zuverlässiges Ergebnis abzubilden. Auf einer sechsstufigen Likert-Skala erhoben wir: 0 =
Das Gebiet ist vielfach erforscht, es existieren viele ähnliche Konkurrenzprodukte, 5 = das
Gebiet ist unerforscht, es existiert kein Konkurrenzprodukt.
Innovationsquantität operationalisierten wir als Anzahl der konzipierten Innovationsprojekte4
und nahmen die Bildung von sechs Klassen vor (0 = kein Projekt, 5 = mindestens 30 Projekte).
Die Klassifizierung wurde zugunsten der Übersichtlichkeit und Vergleichbarkeit mit
‚Innovationsqualität‘ durchgeführt. Tabelle 4 enthält die Operationalisierungen für
Innovationsqualität und-quantität.
Tab. 4: Items zur Erhebung von Innovationsqualität und -quantität
„Wie hoch schätzen Sie die Neuartigkeit Ihres Innovationsprojekts bzw. –Vorhabens ein, gemessen an
Konkurrenzprodukten?“
Innovationsqualität
„Wir haben …(Anzahl) Innovationsprojekt/e konzipiert.“
Innovationsquantität
3.4.2 Netzwerkmanagementeigenschaften
In der halboffenen Interviewstudie stellten wir allen Teilnehmern thematische Eingangsfragen zu
den Steuerungsbedarfen bzw. Führungsansprüchen gegenüber dem Netzwerkmanagement (s.
Tab. 5).
Tab. 5: Items zur Erhebung der Steuerungs- und Führungsbedarfe (qualitative Vorstudie)
„Worin sehen Sie persönlich die Aufgaben eines guten Netzwerkmanagements?“
„In welchen Situationen greifen die Netzwerkmitglieder vermehrt auf seine/Ihre Unterstützung zurück?“
3 Die Variable Innovationsqualität kann nicht durch Außenkriterien validiert werden. Sie wird vor dem Hintergrund
der eigenen Erfahrungen und des jeweiligen Unternehmens subjektiv wahrgenommen.
4 Wir verglichen die Angaben der Befragten stichprobenartig mit den Daten des Fördermittelgebers. Wir konnten
keine Abweichungen feststellen und halten die Ergebnisse daher für valide.
35
Weiterhin baten wir die Befragten, uns die Personen im Netzwerk zu nennen, denen sie typische
Promotoreneigenschaften des Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotors zuschreiben (s.
Kap. 3.2).
Für die quantitative Hauptstudie wandten wir ein Messinstrument in Anlehnung an Rost et al.
(2007) auf das jeweilige Netzwerkmanagement bezogen an (s. Tab. 6). Über eine Filterfrage
konnten Netzwerkmanager von Netzwerkmitgliedern separiert werden. Für die Beurteilung des
Netzwerkmanagements wurde der Wortlaut der Fragen automatisch angepasst. So wurden
Netzwerkmanager um eine Selbsteinschätzung ihrer Führungseigenschaften gebeten, während
alle anderen Netzwerkmitglieder eine Fremdbeurteilung vornahmen (s. Tab. 6).5 Die
Selbsteinschätzungen in der Gesamtstichprobe sind unterrepräsentiert (24,4 % der Befragten
waren Netzwerkmanager). Wir wandten eine sechsstufige Likert-Skala an (0 = stimme gar nicht
zu, 5 = stimme voll zu).
Tab. 6: Items zur Erhebung der Promotorenrollen beim Netzwerkmanagement (quantitative
Hauptstudie)
„Welche Funktionen nimmt/nahm das Netzwerkmanagement [nehmen Sie] Ihrer Meinung nach im Netzwerk wahr?“
„(1) Das Netzwerkmanagement ist/war [Ich bin/war] ausgewiesener technischer/verfahrensspezifischer Fachexperte für
unser Innovationsprojekt.“
‘Fachpromotor’
„(2) Das Netzwerkmanagement übt/e [Ich übe/übte] mit seiner [meiner] Macht und Position einen starken positiven
Einfluss aus, indem es[ich] ‚Barrieren des Nicht-Wollens‘ bei der Projektarbeit überwinden kann/konnte.“
‘Machtpromotor’
„(3) Das Netzwerkmanagement leistet/e [Ich leiste/te] aufgrund seiner [meiner] Organisationskenntnisse und seines
[meines] Kommunikationspotenzials einen hohen Wertbeitrag zum internen Austausch in der Projektarbeit.“
‘Prozesspromotor’
„(4) Das Netzwerkmanagement liefert/e [Ich liefere/lieferte] aufgrund seiner [meiner] ausgeprägten Kontaktfähigkeit und
seiner [meiner] Beziehungen zu Partnern oder Kunden einen hohen Wertbeitrag für unser Innovationsprojekt.“
‘Beziehungspromotor’
5 Die Bewertungen als Fachpromotor ergeben bei den Selbst- und bei Fremdbeurteilungen einen Mittelwert von
jeweils 2. Die Eigenschaft als Machtpromotor wird sowohl von den Netzwerkmitgliedern als auch von den
Netzwerkmanagern durchschnittlich mit 3 angegeben. Abweichungen entstehen bei den Einschätzungen als Prozess-
bzw. als Beziehungspromotor. Hier bewerten sich Netzwerkmanager mit einem durchschnittlichen Punktwert von
jeweils 4 selbst stärker als die Netzwerkmitglieder (Punktwert von jeweils 3). Diese Diskrepanzen entstehen
vermutlich aufgrund des offiziellen Anforderungsprofils des BMWi an die Netzwerkmanager (s. Kap. 3.1 und 3.2),
demgegenüber sich jene verpflichtet fühlen. Da die Selbstbeurteilungen in unserer Stichprobe jedoch weit
unterrepräsentiert sind, stellen sie für die hierarchische Modellierung kein Problem dar.
36
3.4.3 Kooperationsrichtung und Vorerfahrungen als Kontrollvariablen
Kooperationsrichtungen werden erstmals bei Knoblich (1969) beschrieben. Tabelle 7 enthält die
in der Interviewstudie abgefragten Items. Misstrauen (z. B. aufgrund von Wettbewerbs-
situationen) ist allgemein als kreativitäts- (und somit innovations-) behindernd bekannt. Für
unsere quantitative Hauptstudie ist daher insbesondere die Wettbewerbssituation, die durch die
horizontale Kooperationsrichtung charakterisiert ist, von Interesse. Wir extrahierten so die erste
Auswahloption als Kontrollvariable und kodierten sie als Dummy-Variable (0 = nicht horizontal,
1 = horizontal).
Tab. 7: Items zur Erhebung der Kooperationsrichtungen
„Mit dieser Frage interessiert uns, welcher Netzwerktyp bei Ihnen vorliegt. Bitte geben Sie an, welcher Fall am ehesten bei
Ihnen zutrifft.“
1 = „Die Netzwerkpartner kommen aus derselben Branche, derselben Wertschöpfungsstufe und sind
untereinander (potenzielle) Wettbewerber.“
horizontale Kooperationsrichtung
2 = „Die Netzwerkpartner kommen aus derselben Branche, vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufen und
befinden sich in einem (potenziellen) Kunden-Lieferanten-Verhältnis.“
vertikale Kooperationsrichtung
3 = „Die Netzwerkpartner kommen aus verschiedenen Branchen, es existiert keine netzwerkinterne
Wertschöpfungskette bzw. kein (potenzielles) Kunden-Lieferanten-Verhältnis.“
diagonale Kooperations-
richtung
Weiterhin kontrollierten wir innerhalb der quantitativen Hauptstudie die Vorerfahrungen der
Interviewpartner als Netzwerkmanager und als Teilnehmer an einem Innovationsprojekt. Sie
wurden als nominale Variablen erfasst (0 = keine Vorerfahrung, 1 = mit Vorerfahrung).
3.4.4 Kontextfaktoren des Netzwerkalters bzw. der Netzwerkphase
Um Informationen über die Entwicklungsphase des jeweiligen Netzwerks zu erhalten, fragten wir
nach dem Gründungsdatum des jeweiligen Netzwerks. Für die Auswertung der Hauptstudie
unterschieden wir zwischen den Phasen 1, 2 und 3. Phase 1 beinhaltet Netzwerke der ersten
einjährigen Phase zur „Konzipierung und Etablierung des Netzwerks“ (BMWi, 2010). Phase 2 umfasst
Netzwerke, die „nach erfolgreich beurteiltem Abschluss der Phase 1“ (ebd.) zur Umsetzung ihrer
Innovationsprojekte für weitere zwei Jahre gefördert werden. Netzwerke der Gruppe Phase 3
haben zum Befragungszeitpunkt die maximale Förderungsdauer erreicht.
Ergebnisse der qualitativen Vorstudie und Hypothesenformulierung
3.5
Die innovative Leistungsfähigkeit scheint nach Qualität (Innovationsqualität) und Menge
(Innovationsquantität) in der Population unterschiedlich ausgeprägt. So fanden wir Netzwerke,
die zum Zeitpunkt der Befragung einzelne Innovationsprojekte mittleren bis hohen
Innovationsgrades (A, H) oder gleichzeitig mehrere Innovationsprojekte auf geringerem
Innovationsniveau bearbeiteten (F) oder gleichermaßen hohe Ausprägungen für
Innovationsqualität und Innovationsquantität (B, C, D) aufweisen (s. Tab. 8).
37
Tab. 8: Ergebnisse der qualitativen Interviewstudie
Netzwerk
Kooperations-
richtung
n
Befragte
n
Mitglieder
Gründung
(Phase)
Innovations
-
qualität
(Skala 1-6)
Innovations
-
quantität
(n Projekte)
Promotoren
-
funktionen des
NWMgt.
A vertikal 4 6 01/2009 (2)
4 1 PP, BP
B horizontal 3 15 01/2009 (2)
6 4 FP, PP, MP, BP
C horizontal 1 15 01/2009 (2)
6 6 FP, PP, MP, BP
D horizontal 1 12 10/2009 (2)
5 6 (FP), (PP), MP
E horizontal 1 9 10/2009 (2)
3-4 2 (FP), PP, BP
F horizontal 3 47 10/2009 (2)
2-3 6 MP, (BP)
G diagonal 1 9 01/2010
(Abbruch)
6 4 (BP)
H diagonal 2 9 10/2010 (1)
5 1 PP, BP
I vertikal 2 5 10/2010
(Abbruch)
4-5 0 (BP)
K diagonal 2 7 04/2009
(Abbruch)
0 2 (BP)
L
horizontal 2 6 07/2009
(Abbruch)
0 0 BP
M
diagonal 1 11 10/2009
(Abbruch)
4 1 FP
38
3.5.1 Aktives Netzwerkmanagement als kritischer Erfolgsfaktor für
Netzwerkinnovativität
In den beiden Erfolgsgruppen Innovationsqualität und -quantität (A, B, C, D, F, H) wurden von
den Netzwerkmanagern stärkere Wirkungsmöglichkeiten benannt als in den Netzwerken, die die
Zusammenarbeit einstellten (G, I, K, L, M). Die Netzwerke G und I urteilten ex ante; K, L und
M ex post hinsichtlich ihrer Projektabbrüche. Gemein ist allen, dass von den
Netzwerkteilnehmern an das Netzwerkmanagement Steuerungsbedarfe adressiert wurden, die
dieses nicht erfüllte: „Manchmal muss man einfach nur abwarten, […] man kann nicht wirklich die Prozesse
immer aktiv beeinflussen.“ (Zitat, Netzwerkmanager I). Auch Netzwerkmanagement K stufte seine
Wirkungsmöglichkeiten auf die Innovativität des Netzwerks als gering ein: „Zur Selbstreflexion
anregen ist [ihnen] nicht das Liebste. Die Leute wollen im Prinzip das treiben, was sie treiben.“
Netzwerkmanagement L hatte nach Phase 1 keine Weiterförderung beantragt, da die
Unternehmen nicht zu einem gemeinsamen Forschungsziel bzw. Projekt geführt werden
konnten. In Netzwerk M konnten Konflikte über die spätere Gewinnverteilung nicht gelöst
werden. Der Netzwerkmanager räumt seine Unwissenheit über die Motive der
Netzwerkteilnehmer ein:
„[…] dass mir erst mal klar wird, die wissen gar nicht, mit [welcher Thematik] sie sich da
eingelassen haben! […] Es stellt sich ja auch keiner hin und sagt „Ich hab davon keine Ahnung!““
3.5.2 Zeitverlauf der Steuerungsintensität in innovativen Netzwerken
Um den situativen Steuerungsbedarf hinsichtlich Innovationsqualität und -quantität zu erkunden,
befragten wir die Netzwerkpartner der beiden Erfolgsgruppen zur situativen Inanspruchnahme
des Netzwerkmanagements. Aus ihr leiten wir das Ausmaß seiner Einflussnahme auf das
Innovationsgeschehen im Zeitverlauf ab. Diese allgemeine Präsenz des Netzwerkmanagers
bezeichnen wir nachfolgend mit Steuerungsintensität.
3.5.3 Verlauf der Steuerungsintensität bei angestrebter Innovationsqualität
Die Interviewpartner aus den Innovationsqualität-Netzwerken nehmen ihren Steuerungsbedarf
innerhalb eines Projektzyklus als u-förmigen Kurvenverlauf wahr.
Die Unternehmer aus Netzwerk A stellen besonders die initiale Einflussmöglichkeit des
Netzwerkmanagements heraus: „[…] besonders in der Ideenfindungsphase, um den Antragsinhalt mit
Leben [zu] füllen – [später:] „Welche Märkte wollen wir bearbeiten? Welche Produkte?“ Ein weiterer
Unternehmer aus demselben Netzwerk liefert die Begründung für die Relevanz dieser externen
Unterstützung:
„[…] weil da Qualitäten gefordert sind, die in den Firmen nicht da sind. Wir sind ja alle KMU
und haben keine interne Managementstruktur wie man sie vielleicht kennt in Großkonzernen.“
Problematisiert werden damit nicht nur die Antragsformate für die Zuwendungen, sondern
insbesondere die Ausgestaltung einer marktfähigen mittel- bis langfristigen Planung, die über das
tägliche, operative Kerngeschäft eines KMU hinausgehen.
„Und dann nochmal in der zweiten Phase, wo man sagte, „in welche Geschäftsfelder gehen wir denn
jetzt“. Da auch extern - er [der Netzwerkmanager] ist natürlich im Netzwerk, aber eben auch
extern zu steuern, dass das Ganze zielgerichtet geht. Sonst kann das in nem Netzwerk schnell
geschehen, dass das zu schnell in die Richtung eines Partners geht.“
39
Der Unternehmer betont hier die Wichtigkeit eines Interessenausgleichs der Netzwerkpartner,
der durch einen von der operativen Projektarbeit unbeteiligten Akteur bestmöglich zu steuern sei.
Ein weiterer Unternehmer des Netzwerks erklärt, in welchen Netzwerkphasen er die Mitarbeit
des Netzwerkmanagements für angemessen hält:
„Eine große Spitze gibt’s bei der Initiierung, um die richtige Gruppe zu finden. Nächste Spitze
Ende Phase 1 zur Antragstellung, wenn die Kooperationspartner miteinander ihre Gebiete beim
Projekt abgesteckt haben. [Dann] kann sich der Netzwerkmanager [bis zur Vermarktung] erst
einmal zurückziehen.“
Hieraus lässt sich die Hypothese ableiten:
H1a: Ein u-förmiger Verlauf der Steuerungsintensität durch das Netzwerkmanagement
steht in positivem Zusammenhang mit Innovationsqualität.
3.5.4 Verlauf der Steuerungsintensität bei angestrebter Innovationsquantität
In den Netzwerken mit ausgeprägten Werten für Innovationsquantität wird von einer konstanten
Steuerung berichtet. Gemein ist diesen Netzwerken ihre strategische Ausrichtung und
Anwendereinbindung.
Im hinsichtlich Innovationsqualität und Innovationsquantität gleichermaßen erfolgreichen
Netzwerk B erscheint der Steuerungsbedarf bereits insgesamt deutlich ausgeprägter und
konstanter als in Netzwerk A:
„[…] besonders bei Antragstellungen, wenns dann einmal läuft, dann wird’s etwas ruhiger, wenn
man seine Arbeitspakete hat, […] da kommen dann nur typische Managementaufgaben, wie
Statusabfragen, Hilfestellungen, Netzwerksitzungen moderieren.“ (Zitat eines Unternehmers aus
Netzwerk B).
Bei Netzwerk F besteht darüber hinaus die Besonderheit, dass das Netzwerkmanagement vom
Anwenderunternehmen mit der kontinuierlichen Steuerung seiner Zulieferbetriebe beauftragt
wurde:
„[…] erst mal, [um] die Akteure zusammenzubringen. Damit es überhaupt zum Dialog kommt.
Das zweite, dass daraus ein Ergebnis produziert wird. [Und] dass die beteiligten Unternehmen das
Projekt abarbeiten. Es muss immer einen Dompteur geben, der die Löwen zum Arbeiten bringt,
kontinuierlich!“ (Zitat aus Anwenderunternehmen des Netzwerks F).
Die Netzwerke C und D werden ähnlich wie Netzwerk F permanent durch das
Netzwerkmanagement gesteuert. Diese Steuerung scheint nicht phasen-, sondern
partnerspezifisch determiniert zu sein:
„[es] ist immer spezifisch, je nachdem, welche Unternehmen zusammen sind. Manche sind
begeisterter in der Arbeit, manche haben viel Tagesgeschäft, da muss man dementsprechend
unterscheiden, und anders anpacken […].“ (Zitat Netzwerkmanagement D).
Netzwerkmanagement C sieht die Partnerspezifik in der Überzeugungsarbeit zugunsten seines
Innovationsvorhabens begründet:
„Mit [einem Akteur] haben wir jetzt sehr viel diskutiert, die wollen auf ne [Technologie], da hatten
wir viele Termine hintereinander, jetzt ist da etwas Ruhe eingekehrt.“
40
Aus diesen Aussagen leiten wir folgende Hypothese ab:
H1b: Eine im Zeitverlauf konstante Steuerungsintensität durch das
Netzwerkmanagement steht im positiven Zusammenhang mit
Innovationsquantität.
3.5.5 Inhaltliche Wirkchancen des Netzwerkmanagements
Netzwerkmanager in Netzwerken, die als gleichermaßen erfolgreich bezüglich
Innovationsqualität und Innovationsquantität beurteilt werden (B, C, D), scheinen die
umfangreichsten Funktionen auszuüben. Ein Unternehmer des Netzwerks B beschreibt das
Netzwerkmanagement etwa als Fach-, Macht- und Beziehungspromotor, während er die
Prozesspromotorfunktionen allen operativ an den Projekten Beteiligten zuschreibt. Auf
Innovationsqualität scheinen jedoch andere Führungsrollen zu wirken als auf
Innovationsquantität.
3.5.6 Wirkchancen des Netzwerkmanagements hinsichtlich Innovationsqualität
Auf Innovationsqualität scheinen Funktionen des Fach- und Prozesspromotors zu wirken.
Gemein ist den Netzwerkmanagern B, C, D, H die Rolle des zentralen Fachpromotors und
Begründers der Innovationsideen (B, C) bzw. des sachverständigen Kommunikationspartners mit
Fachkenntnissen zum Innovationsvorhaben (D, E, H). Netzwerkmanagement B begründet seine
Wirkungsmöglichkeiten auf den kreativen Austausch damit, dass die Projektideen von ihm selbst
ausgingen:
„[Ich muss] ja diese Zusammenarbeit erst mal starten! [Ich] habe neue Ideen und schaue dann, wie
[ich] diese ins Netzwerk hineinbekomme.“
Ein Unternehmer desselben Netzwerks beschreibt den Netzwerkmanager als „[Fach]spezialisten mit
Leib und Seele“.
Fachpromotoren gelten als „Keimzelle jeglicher Innovation“ (vgl. Witte, 1973). Netzwerkmanager, die
neue Ideen einführen (vgl. Kickert und Koppenjan, 1997) und dabei eine gemeinsame Vision
entwickeln (Mandell, 1988; Gray, 1989; Lipnack und Stamps, 1994, O’Toole, 1997) gelten als
Erfolgsträger ihrer Netzwerke. Auch in den Innovationsqualität-Netzwerken dieser Population
werden die Projektideen vom Netzwerkmanagement an die Netzwerkpartner herangetragen. Der
Themenfindungsprozess scheint nicht kooperativ stattzufinden. Aufgrund seiner
Multiplikatorfunktion für Projektideen nimmt das Netzwerkmanagement positiven Einfluss auf
Innovationsqualität. Daraus leiten wir die Hypothese ab:
H2a: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt positiv auf Innovationsqualität.
In Netzwerken, in denen das Netzwerkmanagement selbst nicht über Fachkenntnisse zum
Projekt verfügt, wurde von vermehrten Abstimmungs- und Verhandlungssituationen6 berichtet.
Jene Netzwerkmanager übernehmen vielmehr die Funktion des Prozesspromotors. So beschreibt
Netzwerkmanagement C seine Interventionsaufgabe als für das Netzwerk essentiell:
6 Zu Abstimmungs-, Verhandlungs- und Lösungsprozessen in KMU-Netzwerken vgl. auch Winkler (2004).
41
„[Ein KMU] wollte eine [Aufgabe übernehmen] und [ein anderes KMU] auch! […] Das muss
ich persönlich klären, da kann man nicht sagen, „klärt das unter Euch!“.“
Ein Unternehmer des Netzwerks A sieht Motivationsaufgaben als vordergründig an:
„[Es] ist ganz wichtig, [dass] der Netzwerkmanager die Fäden zusammenhält und [die Mitglieder]
auch immer wieder zielgerichtet einjustiert [und] zu sagen, „Ihr müsst Euch hier an die eigene Nase
fassen, hier tut Ihr zu wenig!“.“
Ein weiterer Akteur aus Netzwerk A berichtet, wie das Netzwerkmanagement den
Innovationsprozess durch Recherchen vorbereitet:
„[…] das Netzwerkmanagement […] holt Informationen ein und spiegelt das dann zurück in das
nächste Netzwerktreffen, um dann wieder Entscheidungsgrundlagen zu finden für die anderen.“
Hauschildt und Chakrabarti (1988) empfehlen bereits den Einsatz eines Prozesspromotors, um
bei Spannungen unter einer hohen Anzahl von (Fach-) Spezialisten vermitteln zu können. Das
Netzwerkmanagement scheint Situationen mit Konfliktpotenzial, wie der kooperativen
Ideenfindung, mit dem typischen Verhalten eines Prozesspromotors zu lösen, so dass behauptet
werden soll:
H3a: Das Netzwerkmanagement als Prozesspromotor wirkt positiv auf
Innovationsqualität.
3.5.7 Wirkchancen des Netzwerkmanagements hinsichtlich Innovationsquantität
In Innovationsquantität-Netzwerken finden sich beim Netzwerkmanagement vorrangig die
Aufgaben des Beziehungs- und Machtpromotors. Auseinandersetzungen scheint dieser eher zu
vermeiden als zu moderieren.
In den horizontalen Netzwerken C, D und F nimmt der Netzwerkmanager vor allem in der
Phase der Netzwerkgründung die Rolle als Beziehungspromotor ein. Netzwerkmanagement B
steuert den Ideenaustausch aufgrund des mangelnden Vertrauens unter den Unternehmern
zentral:
„[Ich bin der] erste Ansprechpartner von Partnern innerhalb und außerhalb des Netzwerks. […]
Die Vertrauenssituation ist schwierig. Besonders bei innovativem Wissensaustausch.“
Ein Unternehmer des Netzwerks stellt die Relevanz der Branchenkenntnis in Bezug zum
Führungsstatus, der dem Netzwerkmanagement innerhalb der Branche zugeschrieben werde:
„Da muss man natürlich jemanden haben, […] der muss natürlich auch ne persönliche
Führungsqualität haben und als Fachmann anerkannt, dass der die [richtigen] Leute anruft und
sagt „Ihr passt hier richtig gut rein!“.
Die Projektvorhaben scheint der Netzwerkmanager personell bewusst so zu besetzen, dass weder
voneinander abhängige Partner noch Wettbewerber zusammenarbeiten. Er begründet seine
dienstleistende Funktion mit einer für Netzwerkpersistenz essentiellen Anreizgestaltung:
„Sie halten das Netzwerk nur zusammen, wenn für jeden einzelnen Partner ein positives Ergebnis
in Aussicht steht. Sonst nicht.“
42
In den Innovationsqualität-Netzwerken werden die interorganisationalen Beziehungen durch die
Netzwerkmitglieder selbst hergestellt:
„Jedes [Mitglied] hat sein eigenes Netzwerk preisgegeben, um die Aufgaben abzudecken, die noch
offen sind. Seine Best-Partner hat er quasi mit ins Boot genommen - das ist ja eine Sache des
Vertrauens auch.“ (Unternehmer aus dem vertikal7 strukturierten Netzwerk A).
Die Netzwerkmanager der Innovationsquantität-Gruppe scheinen sich dagegen in ihrer zentralen
Kommunikationsposition darum zu bemühen, dass die Netzwerkteilnehmer Vertrauen (zu ihnen)
aufbauen und Anreize zur langfristigen Zusammenarbeit wahrnehmen. Hier obliegt ihnen die
Aufgabe der Kontaktanbahnung. Empirische Untersuchungen zeigen bereits den besseren
Wissensaustausch und eine effektivere Erschließung von neuen Kunden aufgrund der
Geschäftskontakte von Beziehungspromotoren auf (vgl. z. B. Walter, 1998). Agranoff und
McGuire (2001) stellen die Verknüpfung von Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen der
Netzwerkmitglieder als entscheidend für die Effektivität eines Netzwerks heraus. Deshalb gehen
wir von der Hypothese aus:
H2b: Das Netzwerkmanagement als Beziehungspromotor wirkt positiv auf
Innovationsquantität.
Situationen, die für Konflikte anfällig sind (wie Kompetenzabsprachen oder
Auseinandersetzungen über Zielanpassungen), verlangen formale Macht- und
Steuerungselemente (vgl. Winkler, 2004). Vertrauensaufbau und Anreizsetzungen werden diesen
Situationen nicht gerecht. In Innovationsquantität-Netzwerken beobachteten wir eine vom
Netzwerkmanagement ausgehende Machtstruktur mit Nähe zu Anwenderunternehmen. Human
und Provan (2000) verdeutlichen bereits den typischen Netzwerkkontext als verantwortlich
gegenüber Kunden.
McGuire und Agranoff (2011) beschreiben Machtasymmetrien infolge abhängiger Beziehungen
zwischen den Organisationen als Netzwerkproblem. Entsprechend nehmen die
Netzwerkmanager B und C durchgreifenden Einfluss auf die Partnerstruktur:
„Also, wenn Ihr mitmachen wollt, dann nehmt Euch ein anderes Gebiet oder das nächste Projekt!“
(Zitat Netzwerkmanagement B).
Ein Unternehmer aus Netzwerk B legitimiert in diesem Zusammenhang die Aufgabe des
Netzwerkmanagements als „Zuchtmeisterfunktion“. Auf die Frage, ob im Netzwerk ein
Machtpromotor (mit den typischen Charakteristika) existiere, benennt er das
Netzwerkmanagement. Anscheinend wird die Rolle an das Netzwerkmanagement herangetragen,
wenn (wie im horizontal strukturierten Netzwerk) gleich starke Wettbewerber zusammenarbeiten:
„[Es gibt] kein Unternehmen, das anderen überlegen ist oder dass einer wegen dem anderen im
Netzwerk ist. [Es ist] ganz gut, wenn da noch [jemand] im Hintergrund die Verfolgung hat und
den Finger hebt!“
In Netzwerk D liegt die Machtpromotorrolle nicht beim Netzwerkmanagement, sondern bei
einem anwendernahen Netzwerkinitiator. Eine für das Netzwerk geschaffene ‚Quasi-
7 Die erfolgreichen Netzwerke der Innovationsquantität-Gruppe in der Untersuchungspopulation sind in unserem
Sample horizontal strukturiert. Möglicherweise wird die Attribuierung von Führungsinhalten durch die
Netzwerkstruktur (und die Vertrauens- bzw. die wahrgenommene interne Wettbewerbssituation) moderiert. Wir
werden daher diese Kooperationsrichtung in der Hauptstudie (s. Abschnitt 3.6) kontrollieren.
43
Wertschöpfungskette‘ positioniert die Netzwerkteilnehmer hierarchisch zu ihrem Endabnehmer
und substituiert daher möglicherweise die strukturgebende Funktion beim Netzwerk-
management.
Auch bei Netzwerk F besteht die Besonderheit in seiner strategischen Ausrichtung durch ein
initiierendes Anwenderunternehmen und dessen formeller Etablierung des
Netzwerkmanagements als Geschäftsstelle des Netzwerks. Der anwendernahe Akteur lagerte
seine Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten zur Weiterentwicklung seiner
Produktionstechnologie an seine mittelständischen Zulieferer aus, die sowohl von ihm abhängig
als auch untereinander im Wettbewerb zu stehen scheinen. Netzwerkmanagement F beschreibt
seine Etablierung von strukturellen Elementen wie weiteren Machtorganen („Fachbeiräte“) und
Verträgen („Regelwerke“) als förderlich für den kreativen Wissensaustausch. In diesem Netzwerk
werden die Wissensbestände der spezialisierten KMU vom zentralen Anwender und Initiator
adoptiert, da der Fachexpertenstatus bei den KMU liegt. Sowohl dieser Aspekt als auch die
Interdependenzen bedingen die ausgeprägten Steuerungsformalismen beim
Netzwerkmanagement:
„Der Mensch hat ne natürliche Trägheit und Unternehmen auch. […] Meine Geschäftsstelle [das
Netzwerkmanagement] trägt dafür Sorge, dass diese natürliche Trägheit überwunden wird. [Im]
Endeffekt machen die Jungs die ganze Arbeit. Und domptieren diese Löwenbande, damit es
wirklich auch zu den Themen kommt.“ (Zitat aus Anwenderunternehmen von Netzwerk F).
In den Innovationsqualität-Netzwerken scheint ein Machtstatus beim Netzwerkmanagement
hingegen unerwünscht. Auf die Frage nach der Herausbildung eines Machtpromotors nennt ein
Unternehmer aus Netzwerk A einen anderen Unternehmer und nimmt zu den Rollen des
Netzwerkmanagements folgendermaßen Stellung:
„Es ist gut so, dass das Netzwerkmanagement nicht [der Machtpromotor] ist! Sonst würde das ein
Anstoß von außen sein. Dann käme die Motivation nicht von den agierenden Akteuren.
Beständigkeit wird eher vorangetrieben, wenn die Antriebskraft von innen heraus kommt.“
In den Netzwerken der Innovationsquantität-Gruppe liegen dagegen übergeordnete
Machtelemente in der Verantwortung des Netzwerkmanagements. Agranoff und McGuire (2001)
empfehlen das Aufstellen und Prägen von Regeln durch das Netzwerkmanagement bereits in der
Gründungsphase des Netzwerks. Sofern kein Auftraggeber in das Netzwerk integriert ist,
vermuten wir daher folgenden Zusammenhang zwischen der Funktion des
Netzwerkmanagements als Machtpromotor und Innovationsquantität:
H3b: Das Netzwerkmanagement als Machtpromotor wirkt positiv auf
Innovationsquantität.
Wir gehen davon aus, dass die situative Kombination mehrerer Promotorenrollen beim
Netzwerkmanagement, und damit seine Eigenschaft als ‚Champion‘, relevant ist für den
Innovationserfolg der Netzwerke. Die Theorie, dass ein effektives Netzwerkmanagement seine
Führungsrolle situationsbedingt ausgestaltet, wird in der quantitativen Hauptstudie überprüft.
44
Ergebnisse der quantitativen Hauptstudie
3.6
3.6.1 Deskriptive Statistik, Korrelationsanalyse und Dimensionalitätsprüfung der
Netzwerkmanagementeigenschaften
Tabelle 9 enthält die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen aller Variablen der
quantitativen Hauptstudie.
45
Tab. 9: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse aller Variablen
Analysen der Individualebene sind unterhalb, der Netzwerkebene oberhalb der Diagonalen aufgezeigt.
* p < 0.5; ** p < 0.01. Zweiseitige Tests.
Anmerkung: Wir prüften alle Variablen auf Multikollinearität mittels Varianzinflationsfaktoren (VIF). Die Werte betragen im höchsten Fall für die Variable
‚Prozesspromotion‘ 2,827 und für ‚Beziehungspromotion‘ 2,712. Für alle weiteren Variablen sind die VIF kleiner als 1,6. Diese Werte liegen weit unterhalb des
Grenzwertes von 10 (vgl. Curto und Pinto, 2011), was indiziert, dass die teilweise hohen Interkorrelationen unproblematisch für die Studie sind.
Mittelwert
(Ebene1/
Ebene 2)
Standard-
abweichung
(Ebene 1/Ebene 2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Innovationsqualität 3.58 1.07 .15** .07* .06 .15** .12** - - - .11** .00 -.12**
2. Innovationsquantität 1.36 1.02 .15** .03 .05 .13** .16** - - - -.18** .09** .10**
3. Fachpromotion 2.35/2.35 1.54/1.03 .15** .08* .33** .30** .36** - - - .01 .01 .03
4. Machtpromotion 2.74/2.73 1.49/0.99 .12** .19** .35** .55** .55** - - - .06 -.04 -.05
5. Prozesspromotion 3.60/3.60 1.33/0.87 .22** .21** .32** .56** .77** - - - .11** -.07* -.06
6. Beziehungspromotion 3.44/3.77 1.37/0.96 .21** .21** .35** .49** .78** - - - .13** -.06 -.10**
7. horizontale
Kooperationsrichtung
.14 .35 -.11** -.02 -.00 -.03 -.04 -.06 - - -.05 -.05 .09**
8. Erfahrungen als
Netzwerkmanagement
.37 .48 .11** .24** .10** .12** .10** .11** .11 - .08* .02 -.05
9. Erfahrungen mit
Innovationsprojekten
.86 .35 .10** .07 -.02 .02 .05 .04 -.06 .17** .03 .06 .06
10.
Phase 1 .23 .35 - - - - - - - - - - -.28** -.46**
11.
Phase 2 .49 .32 - - - - - - - - - - - -.46**
12.
Phase 3 .29 .35 - - - - - - - - - - - -
46
Die vier Netzwerkmanagementeigenschaften Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotor
wurden einer Dimensionalitätsprüfung mittels Hauptkomponentenanalyse unterzogen. In der
rotierten Komponentenmatrix sind die Faktorladungen jedes Items und damit der Nachweis
einer vierdimensionalen Struktur ersichtlich (s. Tab. 10).
Tab. 10: Komponentenmatrix zur Dimensionalitätsüberprüfung der Netzwerkmanagementeigenschaften
(Faktorenanalyse; Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung)
3.6.2 Einführung in die Methode der Hierarchischen Linearen Modellierung (HLM)
Nachfolgend soll das Verfahren der HLM, auch Mehrebenenanalyse genannt, eingeführt und der
Unterschied zur linearen Regressionsanalyse herausgestellt werden. HLM dient der Analyse
hierarchisch strukturierter Daten, vor allem von Individuen in Gruppen (wie etwa Netzwerken).
Die Daten von Personen sind hierarchisch in Gruppen geschachtelt. Auf der
Untersuchungsebene 1 sind die Individualdaten, auf Ebene 2 die Gruppendaten angeordnet.
Bei hierarchisch strukturierten Daten sind die Beobachtungen auf der Individualebene im
Gegensatz zur einfachen Regressionsanalyse nicht unabhängig voneinander. Es ist vielmehr von
einer wechselseitigen Beeinflussung zwischen Personen und Gruppen auszugehen. Wird der
Gruppierungseffekt nicht berücksichtigt, können Schätzwerte und Signifikanzniveaus verfälscht
und Ergebnisse fehlinterpretiert werden. Es müsste für jedes Netzwerk eine separate
Regressionsgleichung berechnet werden.
Die Berechnung des Intraklassen-Korrelations-Koeffizienten im sogenannten ‚Nullmodell‘ (s.
Kap. 3.6.4) zeigt zunächst an, wie groß der Varianzanteil der abhängigen Variable auf
Gruppenebene ist. Ist er signifikant, kann die abhängige Variable sowohl aufgrund von
Individual- als auch durch Gruppenprädiktoren erklärt werden.
Da im hiesigen Fall Netzwerkmitglieder und Netzwerkmanager in Netzwerken geschachtelt sind,
muss etwa die Wahrnehmung der Promotoreneigenschaften als Funktion individueller Einflüsse
auf Ebene 1 sowie kollektiver Einflüsse auf Ebene 2 analysiert werden. Auf der Ebene 2 der
Netzwerke erheben wir zusätzlich die Netzwerkphase. Jene ist als Merkmal der Ebene 2 für alle
Netzwerkmitglieder gleich, unterscheidet sich jedoch zwischen den Netzwerken. Alle anderen
Variablen sind Individualprädiktoren der Ebene 1.
Für die Berechnungen entwickelten wir sogenannte ‚Regressionen mit Netzwerkmittelwerten‘ (s.
Kap. 3.6.5) und ‚Modelle mit Zufallskoeffizienten und Regressionskonstanten und -gewichten‘ (s.
Kap. 3.6.6). Bei letztgenannten wird der Zusammenhang zwischen individuell beurteilten
Prädiktoren und der jeweiligen abhängigen Variable (Innovationsqualität bzw. -quantität)
ermittelt. Mit dieser Modellart können außerdem sogenannte Interaktionskoeffizienten (Effekte
zwischen den Untersuchungsebenen) ermittelt werden. So kann etwa der Kontexteffekt der
Netzwerkphase (Ebene 2) auf die individuelle Wahrnehmung des Netzwerkmanagers (Ebene 1)
gemessen werden.
1 2 3 4
Machtpromotion 0,941 0,163 0,195 0,223
Fachpromotion 0,148 0,974 0,135 0,107
Beziehungspromotion 0,22 0,169 0,883 0,38
Prozesspromotion 0,276 0,135 0,417 0,855
Hauptkomponentenanalyse
47
Da ein Netzwerkmanagement jedoch nicht nur individuell sondern auch auf sein gesamtes
Netzwerk wirkt, berechneten wir zusätzlich in den ‚Regressionen mit Netzwerkmittelwerten‘ (s.
Kap. 3.6.5) die je Netzwerk gemittelten Promotoreneigenschaften des Netzwerkmanagements als
Prädiktoren für die Mittelwerte von Innovationsqualität und -quantität. Bei dieser Modellart wird
der Zusammenhang zwischen den jeweiligen Netzwerkmittelwerten für die Management-
beurteilungen und der durchschnittlichen Innovativität (qualitativ bzw. quantitativ) auf
Netzwerkebene erhoben. Somit stellen alle einbezogenen Prädiktoren Kontextvariablen der
Ebene 2 dar (vgl. Raudenbush und Bryk, 2002).
3.6.3 Ergebnisse der Hierarchischen Linearen Modellierung (HLM)
3.6.3.1 Unkonditionierte Nullmodelle
Wir untersuchten zunächst die Nullmodelle8 der Zielvariablen Innovationsqualität und -quantität
auf die Varianzanteile innerhalb von (Ebene 1) und zwischen den Netzwerken (Ebene 2). Die
geschätzten Modelle sind lineare Funktionen der jeweiligen drei Parameter Gesamtmittelwert
über alle Netzwerke sowie Zufallseffekte der Individuen und der Netzwerke. Der Mittelwert von
Innovationsqualität beträgt 3.58 (p < .001), von Innovationsquantität 1.36 (p < .001). Es zeigt
sich für Innovationsqualität eine signifikante Variabilität auf Netzwerkebene (τ00 = .08; p < .01),
bei Innovationsquantität verfehlt die Varianz der Netzwerkmittelwerte das Signifikanzniveau (τ00
= .004; p> .5). Aus Gründen der anschaulichen Vergleichbarkeit mit Innovationsqualität werden
wir alle Berechnungen mittels HLM durchführen. Der errechnete Intra-Klassen-Korrelations-
Koeffizienten (ICC) beträgt für Innovationsqualität 0.069, d. h. der durch Kovariaten der
Netzwerkebene erklärbare Varianzanteil beträgt 6,9 %.
3.6.3.2 Regressionen mit Netzwerkmittelwerten (‘Regressions with Means as Outcomes’)
Die Rolle des Netzwerkmanagements als Prozesspromotor scheint Innovationsqualität positiv zu
beeinflussen (unstandardisiert: γ = 0.21; p < .01). Netzwerke mit mittleren hohen Ausprägungen
auf dem Prädiktor ‚Prozesspromotion‘ weisen entsprechend hohe Werte für Innovationsqualität
auf. Die Modelle unterstützen unsere Hypothese H3a. Bei Einbeziehung der zeitbezogenen
Variablen fällt auf, dass auch ‚Phase 1‘ positiv auf Innovationsqualität wirkt (unstandardisiert: γ =
0.26; p < .05), während ‚Phase 3‘ einen negativen Einfluss zu haben scheint (unstandardisiert: γ =
-0.32; p < .01). (s. Tab. 11).
8 In Nullmodellen werden keine Prädiktoren einbezogen.
48
Tab. 11: HLM-Ergebnisse abhängigen Variablen Innovationsqualität
Alle Schätzungen im Text (in Klammern) sind unstandardisiert.
Alle Schätzungen in der Tabelle sind standardisiert (Betas).
* p < .05
** p < .01
*** p < .001
Zweiseitige Tests.
Auf Innovationsquantität scheint die Rolle des Netzwerkmanagements als Beziehungspromotor
positiv zu wirken (unstandardisiert: γ = 0.19; p < .001). In Netzwerken mit insgesamt hohen
Werten für ‚Beziehungspromotion‘ wurden entsprechend mehr Innovationskonzepte entwickelt
als in Netzwerken mit geringer Einschätzung des Prädiktors. Die Modelle unterstützen unsere
Hypothese H2b (s. Tab. 12).
Tab. 12: HLM-Ergebnisse der abhängigen Variablen Innovationsquantität
Alle Schätzungen im Text (in Klammern) sind unstandardisiert.
Alle Schätzungen in der Tabelle sind standardisiert (Betas).
*** p < .001; zweiseitige Tests.
Variablen
Modell 1a:
Regression
mit
Mittelwerten
Modell 2a:
Regression
mit
Mittelwerten
Modell 3a:
Regression
mit
Mittelwerten
Modell 4a:
Regression
mit
Mittelwerten
Konstante 2.85*** 2.84*** 2.85*** 2.98***
Ebene 2
Fachpromotion 0.04 0.04 0.04 0.05
Machtpromotion - 0.06 - 0.06 - 0.06 - 0.06
Prozesspromotion 0.17** 0.17** 0.17** 0.17**
Beziehungspromotion 0.01 - 0 0.01 - 0.01
Phase 1 0.08*
Phase 2 - 0
Phase 3 - 0.10*
Delta R 2 (Ebene 2) 0.38 0.4 0.35 0.61
Devianz 2249.97 2249.34 2254.07 2246.34
Variablen
Modell 1b:
Regression
mit
Mittelwerten
Modell 2b:
Regression
mit
Mittelwerten
Modell 3b:
Regression
mit
Mittelwerten
Modell 4b:
Regression
mit
Mittelwerten
Konstante 0.81*** 0.82*** 0.77*** 0.82***
Ebene 2
Fachpromotion - 0.03 - 0.03 - 0.02 - 0.03
Machtpromotion - 0.06 - 0.06 - 0.06 - 0.06
Prozesspromotion 0.03 0.03 0.03 0.03
Beziehungspromotion 0.18*** 0.18*** 0.17*** 0.18***
Phase 1 - 0.04
Phase 2 0.05
Phase 3 - 0.01
Delta R 2 (Ebene 2) 0.69 0.69 0.71 0.66
Devianz 2538.43 2538.22 2536.77 2539.41
49
3.6.3.3 Modelle mit Zufallskoeffizienten und Regressionskonstanten und -gewichten
(‘Random Coefficient- and Intercepts-and-Slopes-as-Outcomes Models’)
Die Prädiktoren in den Tabellen 13 und 14 werden nun als individuelle Effekte hinsichtlich der
Zielvariablen geschätzt. Da für uns die Abweichungen der Managementwahrnehmung und ihr
Zusammenhang mit Innovativität innerhalb eines Kontextes von besonderem Interesse sind,
zentrierten wir die Prädiktoren ‚Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotion‘ um den
Mittelwert der Netzwerke. Die Kontroll- und Kontextvariablen gingen unzentriert in die
Berechnung ein, um Probleme mit Multikollinearität zu vermeiden (vgl. Raudenbush und Bryk,
2002).
Bei Ausschluss der zeitbezogenen Kontextvariablen ‚Phase 1-3‘ (Modell 5a) ist ‚Fachpromotion‘
der einzig signifikante Prädiktor für Innovationsqualität (unstandardisiert: γ = 0.1; p < .01).
Hypothese H2a kann somit angenommen werden. In den weiteren Modellen werden die
Kontextvariablen, die ‚horizontale Kooperationsrichtung‘ sowie die personenspezifischen
Erfahrungswerte des Befragten zusätzlich kontrolliert. Die Beziehung zwischen
‚Prozesspromotion‘ und Innovationsqualität verfehlt das Signifikanzniveau. Entsprechend
korrelieren die individuellen Einschätzungen des Prädiktors innerhalb des Netzwerks nicht mit
Innovationsqualität. Der Grund für die Abweichung der Ergebnisse zu den Modelltypen aus
Kap. 3.6.5 ist die ausgeprägte Heterogenität der Netzwerke. Die auf Kontextebene mittleren
hohen Ausprägungen des Netzwerkmanagements als Prozesspromotor begünstigen die
Einschätzungen von Innovationsqualität auf Netzwerkebene; individuelle Abweichungen von
‚Prozesspromotion‘ vom jeweiligen Netzwerkmittelwert haben hingegen keinen Einfluss auf die
individuelle Beurteilung von Innovationsqualität. Hypothese H3a kann deshalb nur eingeschränkt
angenommen werden.
Wie in Hypothese H1a angenommen, zeigen die Modelle 6a, 7a und 8a einen geringeren
Steuerungsbedarf in Netzwerkphase 2 gegenüber 1 und 3. Die effektive Steuerungsintensität im
Zeitverlauf bildet einen u-förmigen Verlauf ab. So zeigt sich bei Kontrolle von Phase 2 ein
geringerer Zusammenhang zwischen Managementintensität und Innovationsqualität als bei
Kontrolle von Phase 1 oder 3.
Zusätzlich zur Einflussstärke können wir eine qualitative Veränderung der Steuerungswirkung
feststellen: Modell 6a weist ‚Beziehungspromotion‘ bei Kontrolle von ‚Phase 1‘ als signifikanten
individuellen Prädiktor für Innovationsqualität innerhalb eines Netzwerks aus (unstandardisiert: γ
= 0.15; p < .05). ‚Fachpromotion‘ verfehlt hier knapp das Signifikanzniveau (unstandardisiert: γ
= 0.08; p < .06). Modell 7a (bei Kontrolle von Phase 2) sowie Modell 8a (bei Kontrolle von
Phase 3) zeigen einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen ‚Fachpromotion‘ und
Innovationsqualität (unstandardisiert: Phase 2: γ = 0.1; p < .05; Phase 3: γ = 0.17; p < .001). Die
Bedeutung der Wirkung eines Netzwerkmanagers als Fachpromotor auf Innovationsqualität
nimmt im Zeitverlauf der Netzwerke zu. Die zeitbezogene Kontextvariable Phase 1 steht
ebenfalls im positiven Zusammenhang mit Innovationsqualität (unstandardisiert: γ = 0.3; p <
.05). In Modell 8a wird ein tendenziell negativer Einfluss von Phase 3 auf Innovationsqualität
deutlich (unstandardisiert: γ = -0.23; p < .06).
Modell 8a zeigt einen interessanten Effekt zwischen den Untersuchungsebenen
(‚Beziehungspromotion X Phase 3‘), nach denen ‚Beziehungspromotion‘ den Zusammenhang
zwischen ‚Phase 3‘ und Innovationsqualität positiv moderiert (unstandardisiert: γ = 0.35; p <
.05). Demnach könnte ein Netzwerkmanagement, das in Phase 3 als Beziehungspromotor von
den Netzwerkteilnehmern wahrgenommen wird, der im Zeitverlauf abnehmenden
Innovationsqualität positiv entgegenwirken. Alle weiteren Interaktionskoeffizienten verfehlen das
Signifikanzniveau.
50
Die ‚horizontale Kooperationsrichtung‘ steht zeitunabhängig in signifikant negativem
Zusammenhang mit Innovationsqualität (unstandardisiert: Phase 1: γ = -0.33; p < .05; Phase 2: γ
= -0.37; p < .01; Phase 3: γ = -0.34; p < .05). Personenspezifische Erfahrungswerte als
Netzwerkmanagement beeinflussen in allen Modellen (unabhängig von Zeit) die Angaben von
Innovationsqualität signifikant positiv (unstandardisiert: Phase 1: γ = 0.16; p < .05; Phase 2: γ =
0.18; p < .05; Phase 3: γ = 0.17; p < .05). Erfahrungen mit Innovationsprojekten wirken sich
dagegen nicht signifikant auf Innovationsqualität aus. Modell 5a erklärt bei Ausschluss der
Kontroll-, Kontext- und Interaktionsvariablen 21 % der Varianz der Individualebene (Ebene 1).
Im Vergleich zu Modell 5a bindet Modell 8a 30 % der Varianz des Macht-, 29 % der Varianz des
Prozess- und 33 % der Varianz des Beziehungspromotions-Gewichts (s. Tab. 13).
51
Tab. 13: HLM-Ergebnisse der abhängigen Variablen Innovationsqualität
Alle Schätzungen im Text (in Klammern) sind unstandardisiert. Alle Schätzungen in der Tabelle sind
standardisiert (Betas).
b -R2 Differenz verglichen mit dem jeweils vorigen Modell. Modell 5a wurde mit dem Nullmodell
verglichen.
* p < .05
** p < .01
*** p < .001
Zweiseitige Tests.
Variablen
Modell 5a:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Modell 6a:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Modell 7a:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Modell 8a:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Konstante 3.58*** 3.30*** 3.37*** 3.43***
Ebene 1
Fachpromotion 0.14** 0.11 (*) 0.14* 0.24***
Machtpromotion 0 - 0.07 - 0.04 - 0.04
Prozesspromotion 0.02 0.01 0.11 0.09
Beziehungspromotion 0.13 0.19* 0.10 - 0.03
Kontrollvariablen
Erfahrungen als Netzwerkmanagement 0.07* 0.08* 0.08*
Erfahrungen mit Innovationsprojekten 0.08 0.08 0.24
horizontale Kooperationsrichtung - 0.11* - 0.12** -0.11*
Ebene 2
Phase 1 0.10*
Phase 2 - 0.02
Phase 3 - 0.07 (*)
Interaktionsvariablen
(Ebene 1 X Ebene 2)
Fachpromotion X Phase 1 0.17
Fachpromotion X Phase 2 0.06
Fachpromotion X Phase 3 - 0.24
Machtpromotion X Phase 1 0.06
Machtpromotion X Phase 2 - 0.07
Machtpromotion X Phase 3 - 0.06
Prozesspromotion X Phase 1 0.10
Prozesspromotion X Phase 2 - 0.31
Prozesspromotion X Phase 3 - 0.17
Beziehungspromotion X Phase 1 - 0.32
Beziehungspromotion X Phase 2 0.06
Beziehungspromotion X Phase 3 0.52*
Delta R
2b
(R; Ebene 1) 0.21 0.06 0.07 0.05
Delta R
2b
(U0; Ebene 2) 0 0.04 0 0.04
Delta R
2b
(U1 Fachpromotion-Gewicht) 0 0 0 0
Delta R
2b
(U2 Machtpromotion-Gewicht) 0 0.10 0.15 0.30
Delta R
2b
(U3 Prozesspromotion-Gewicht)
0 0.35 0.35 0.29
Delta R
2b
(U4 Beziehungspromotion-Gewicht)
0 0.15 0.09 0.33
Devianz 2172.19 2013.98 2020.15 2015.04
52
In Tab. 14 werden die geschätzten Prädiktoren hinsichtlich der Zielvariablen
Innovationsquantität aufgezeigt. Alle Modelle 5b-8b weisen ‚Machtpromotion‘ als signifikant
bzw. höchst signifikant positiven Prädiktor für Innovationsquantität aus. Hypothese H3b kann
daher angenommen werden.
Bei den Interaktionseffekten spielt ‚Phase 1‘ eine Rolle: Modell 6b zeigt entsprechend einen
signifikant positiven Moderationseffekt von ‚Fachpromotion‘ auf den Zusammenhang von
‚Phase 1‘ und Innovationsquantität (unstandardisiert: γ = 0.22; p < .05). Der Interaktionseffekt
beschreibt die Eigenschaft des Netzwerkmanagements als Fachpromotor während der
Netzwerkphase 1. Alle weiteren Interaktions-Koeffizienten verfehlen das Signifikanzniveau.
Der direkte Effekt der Steuerungsqualität ‚Machtpromotion‘ (s.o.) nimmt weiter zu, wenn man
für die Vorerfahrung des Befragten als Netzwerkmanagement und den Interaktionseffekt
‚Fachpromotion X Phase 1‘ kontrolliert (unstandardisiert: Modell 5b: γ = 0.14, p < .001: Modell
6b: γ = 0.18, p < .001). Der Machtpromotoreffekt scheint über den Fachexpertenstatus in der
Gründungsphase des Netzwerks moderiert zu werden. Er nimmt schwach ab, wenn statt für
‚Phase 1‘ für die ‚Phasen 2 bzw. 3‘ kontrolliert wird (s. Modelle 7b bzw. 8b).
Ein positiver Zusammenhang zwischen ‚Beziehungspromotion‘ und Innovationsquantität
(Hypothese H2b) kann wie für ‚Prozesspromotion‘ und Innovationsqualität nur eingeschränkt
angenommen werden. Die auf Netzwerkebene mittleren hohen Ausprägungen des
Netzwerkmanagements als Beziehungspromotor (s. Kap. 3.6.5) begünstigen Innovationsquantität
auf Netzwerkebene, während individuelle Einschätzungen für ‚Beziehungspromotion‘ in den
Modellen dieses Kapitels das Signifikanzniveau verfehlen. Die Zeitvariablen ‚Phase 1-3‘ scheinen
ebenfalls nicht im Zusammenhang mit Innovationsquantität zu stehen.
Die ‚horizontale Kooperationsrichtung‘ steht in keinem signifikanten Zusammenhang mit
Innovationsquantität. Erfahrungswerte des Befragten als Netzwerkmanagement haben über alle
Modelle einen höchst signifikant positiven Einfluss auf die Angaben zu Innovationsquantität
(unstandardisiert: γ = 0.43; p < .001). (Ehemalige) Netzwerkmanager scheinen demnach den
Innovationsgrad ihrer betreuten Projektvorhaben höher einzuschätzen als die an den Projekten
beteiligten und operativ tätigen Unternehmer. Der Zusammenhang zwischen Erfahrungen mit
Innovationsprojekten und Innovationsquantität verfehlt hingegen das Signifikanzniveau.
53
Tab. 14: HLM-Ergebnisse der abhängigen Variablen Innovationsquantität
Alle Schätzungen im Text (in Klammern) sind unstandardisiert. Alle Schätzungen in der Tabelle sind
standardisiert (Betas).
b -R2 Differenz verglichen mit dem jeweils vorigen Modell. Modell 5b wurde mit dem Nullmodell
verglichen.
* p < .05
*** p < .001
Zweiseitige Tests.
Variablen
Modell 5b:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Modell 6b:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Modell 7b:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Modell 8b:
Regressions-
konstante
und
-gewichte
Konstante 1.41*** 1.21*** 1.12*** 1.23***
Ebene 1
Fachpromotion 0.02 - 0.08 0.02 0.02
Machtpromotion 0.21*** 0.26*** 0.25*** 0.18*
Prozesspromotion 0.09 0.10 0.17 0.04
Beziehungspromotion 0.01 0.01 - 0.05 0.07
Kontrollvariablen
Erfahrungen als Netzwerkmanagement 0.20*** 0.20*** 0.20***
Erfahrungen mit Innovationsprojekten 0.03 0.03 0.03
horizontale Kooperationsrichtung 0.01 0.01 0.01
Ebene 2
Phase 1 - 0.01
Phase 2 0.08
Phase 3 - 0.03
Interaktionsvariablen
(Ebene 1 X Ebene 2)
Fachpromotion X Phase 1 0.24*
Fachpromotion X Phase 2 - 0.02
Fachpromotion X Phase 3 - 0.07
Machtpromotion X Phase 1 - 0.19
Machtpromotion X Phase 2 - 0.10
Machtpromotion X Phase 3 0.12
Prozesspromotion X Phase 1 - 0.16
Prozesspromotion X Phase 2 - 0.42
Prozesspromotion X Phase 3 0.18
Beziehungspromotion X Phase 1 0.18
Beziehungspromotion X Phase 2 0.34
Beziehungspromotion X Phase 3 -0.11
Delta R 2b(R; Ebene 1) 0.19 0.06 0.06 0.06
Delta R 2b (U0; Ebene 2) 0 0 0.12 0
Delta R 2b (U1 Fachpromotion-Gewicht) 0 0.46 0.25 0.19
Delta R 2b (U2 Machtpromotion-Gewicht) 0 0.21 0.06 0.17
Delta R 2b
(U3 Prozesspromotion-Gewicht)
0 0 0 0
Delta R 2b
(U4 Beziehungspromotion-Gewicht)
0 0 0 0
Devianz 2225.64 1983.05 1980.93 1986.84
54
Modell 5b erklärt bei Ausschluss der Kontroll-, Kontext- und Interaktionseffekte 19 % der
Varianz der Individualebene 1. Modell 6b bindet im Vergleich zu Modell 5b 46 % der Varianz
des Fach- und 21 % der Varianz des Machpromotions-Gewichts (s. Tab. 14).
Anhand der standardisierten Koeffizienten kann festgestellt werden, dass für Innovationsqualität
die individuell wahrgenommenen Managementrollen gewichtiger sind als die Kontextfaktoren der
Entwicklungsphase. Die ‚horizontale Kooperationsrichtung‘ wirkt in ‚Phase 2‘ vergleichbar mit
der Managementfunktion (s. Tab. 13). Hinsichtlich Innovationsquantität überwiegt das
Managementverhalten in den ‚Phasen 1 und 2‘ gegenüber den Erfahrungen der Befragten als
Netzwerkmanagement; in ‚Phase 3‘ kehrt sich das Verhältnis um (s. Tab. 14).
Schlussfolgerungen und Diskussion
3.7
3.7.1 Theoretische Implikationen
Vorliegender Beitrag zielte auf die Darstellung der Herausforderungen von Managern in
mittelständischen Netzwerken. Dabei haben wir ihre Wirkungsmöglichkeiten auf den
Organisationszweck der innovativen Zusammenarbeit in geförderten KMU-Netzwerken
aufgezeigt. Wir untersuchten weiterhin, inwiefern ein Netzwerkmanagement auf die im
Tagesgeschäft meist selbstständig agierenden Unternehmer der KMU effektiv Einfluss nimmt.
Gegenstand der halboffenen Interview-Vorstudie waren die Steuerungs- und Führungsbedarfe der
Netzwerkmitglieder, die an das jeweilige Netzwerkmanagement adressiert werden. Zentrale Ergebnisse sind,
dass die Mitglieder (staatlich geförderter) innovativer KMU-Netzwerke durchaus konkrete
Führungsansprüche gegenüber ihrem Netzwerkmanagement erheben. Entgegen unserer
Vermutung, unternehmerische Netzwerkmitglieder nähmen diese Führungsrolle im Netzwerk
selbst ein, delegieren sie diese. Insofern scheint der Netzwerktyp die Führungsbedarfe zu
moderieren – für Mitglieder strategischer Netzwerke ist bereits bekannt, dass sie nicht geführt
werden wollen (vgl. Sydow et al., 2011).
Wir deckten weiterhin auf, dass sich die Netzwerke hinsichtlich ihrer Innovationsstrategie (bzw.
ihrem Fokus auf Innovationsqualität bzw. -quantität) unterscheiden. Um zu untersuchen, wie ein
netzwerkexternes Netzwerkmanagement als „Manager der Manager“ bzw. „Führer der Führer“ ein Netzwerk
effektiv ans Ziel der Innovationsleistung bringt, extrahierten und verglichen wir die beiden Erfolgs-
gruppen miteinander. Tatsächlich scheinen diese Innovationsstrategien die Steuerungsbedarfe zu
moderieren.
Die Funktionen des Netzwerkmanagements operationalisierten wir im Sinne des aus der Witte-
Schule stammenden Promotorenmodells. In Netzwerken, die mit einem Projekt einen hohen
Innovationsgrad verfolgen, werden häufig Funktionen des Fach- und Prozesspromotors an das
Netzwerkmanagement adressiert; Netzwerke mit mehreren Projekten geringen bis mittleren
Innovationsgrads hingegen wünschen sich eher ein Netzwerkmanagement als Beziehungs- und
Machtpromotor. Zuletzt genanntes Begehren eines direktiven Führungsverhaltens erstaunt
aufgrund der unternehmerischen Hintergründe der Anspruchsteller selbst (s.o.). Wir
unterschieden damit erstmals in der wissenschaftlichen Literatur (uns sind keine weiteren Quellen
bekannt) zwischen Managementwirkungen hinsichtlich Innovationsqualität und -quantität. In der
Wissenschaft wird Innovativität mit einer qualitativen Variable assoziiert. Im Hinblick auf
staatliche Förderinstitutionen wird zur Programmevaluation traditionell auf quantitative Größen
abgestellt (vgl. z. B. DIW, 2013).
55
Eine weitere überraschende Erkenntnis aus der qualitativen Interviewstudie ist, dass der
Netzwerkmanager von den unternehmerischen Netzwerkpartnern als Fachexperte nachgefragt
wird. Die Ideenfindung für die Innovationsprojekte der Netzwerke (unabhängig von der
Innovationsstrategie) erfolgt nicht kooperativ. Die Innovationsvorhaben entwickelt das
Netzwerkmanagement entweder aufgrund seines Fachexpertenstatus oder sie werden von
potenziellen Anwenderunternehmen aus seinem Beziehungsportfolio an ihn herangetragen.
Verschiedene Autoren konstatieren für die Arbeit in Teams bzw. intraorganisationalen
Netzwerken, dass Kreativität durch die Anwesenheit zentraler Teammitglieder (vgl. z. B.
Leenders et al., 2007; Kratzer et al., 2008), respektive autoritäre Führungsstile (vgl. Zhang et al.,
2011), respektive durch zu viel Aufsicht (vgl. Liu et al., 2012) behindert werde. Wir folgern aus
unserer Erkenntnis ein geringes Maß an Kohärenz bzw. eine nur lose Kopplung innerhalb der
Netzwerke, die möglicherweise verstärkend auf die an das Netzwerkmanagement adressierten
Funktionen wirkt.
Aus dem Vergleich der Erfolgsgruppen konnten wir Hypothesen darüber aufstellen, aufgrund
welcher Managementfunktionen die Generierung gemeinsamer Innovationsvorhaben (qualitativ
bzw. quantitativ), und damit die Erfüllung des Netzwerkzwecks, begünstigt wird. So überprüften
wir in der quantitativen Hauptstudie die tatsächlichen Netzwerkeigenschaften nun als Prädiktoren
für Innovativität. Unsere quantitative Hauptstudie liefert Erkenntnisse vielfältiger Art. Die
Hypothesen über die Wirkmechanismen des Netzwerkmanagements, die wir in der Vorstudie aus
den Begehren der Netzwerkmitglieder entwickelten, konnten nur teilweise angenommen werden.
Wider Erwarten scheint sich die Wirkung eines Netzwerkmanagers als Prozesspromotor auf die
Kontextebene des Gesamtnetzwerks zu beschränken; die individuelle Variabilität korreliert weder
mit Innovationsqualität noch mit Innovationsquantität. Seine Eigenschaft als
Beziehungspromotor scheint sich ebenfalls nur als schwach wirksam auf die Variabilität von
Innovationsquantität auszuwirken. Sie wirkt dort ebenfalls nur kontextuell. Erstaunlich ist dieses
Ergebnis insbesondere deshalb, da die (staatlich geförderten) Netzwerkmanager offiziell
ausschließlich mit für Prozess- und Beziehungspromotoren typischen Aufgaben betraut werden
(vgl. BMWi, 2010 und Kap. 1 und 2 in diesem Text). Alle weiteren Hypothesen werden
angenommen. Unsere Vorannahme über die Relevanz der situativen Kombination mehrerer
Promotorenrollen seitens des Netzwerkmanagements für den Innovationserfolg konnten wir
bestätigen.
In der qualitativen Vorstudie deckten wir auf, dass vor allem horizontal ausgerichtete Netzwerke
eine Projektvielfalt (respektive Innovationsquantität) anstreben. Hier bedarf es vor allem
vertrauensfördernder Kontrollelemente – die Kommunikation vollzieht sich daher zentral über
das Netzwerkmanagement. Der netzwerkinterne Wettbewerbsgrad scheint Innovationsqualität
und Steuerungsbedarfe zu moderieren. Eine weitere Besonderheit stellt die Anwesenheit eines
fokalen Anwenderunternehmens dar, das die Netzwerkmanagementeinrichtung mit der
Geschäftsstellenführung des Netzwerks beauftragt. Über sie werden die Forschungsbedarfe des
Anwenderunternehmens an das Netzwerk, das häufig aus Zulieferbetrieben des Anwenders
besteht, ausgelagert. Das Netzwerkmanagement erhält seine Aufsichtsfunktion damit sowohl
vom Anwender (der sicherstellt, dass seine Themen auch bearbeitet werden) als auch von den
einzelnen Netzwerkmitgliedern, die im Austausch miteinander aus Wettbewerbsgründen
zurückhaltend sind. In der Hauptstudie stellt die horizontale Kooperationsrichtung entsprechend
einen negativen Prädiktor für Innovationsqualität dar (s. Abb. 3).
Wir untersuchten weiterhin die situative Wirkung der Netzwerkphase auf Innovativität (qualitativ
wie quantitativ) und die Promotoreneigenschaften des Managements. Wie hypothetisch
formuliert, wirken seine Qualitäten als Fachpromotor direkt auf Innovationsqualität (s. Abb. 3),
jedoch auch auf Innovationsquantität in der frühen Phase der Netzwerkgründung (s. Abb. 4).
56
Auf Innovationsqualität wirkt sie von der Netzwerkgründung an zunehmend. Noch stärker auf
Innovationsqualität scheint sich jedoch die Eigenschaft des Netzwerkmanagers als
Beziehungspromotor auszuwirken. Ihre Wirkung nimmt wie die der Fachpromotoreigenschaft
von der Netzwerkgründung an zu (s. Abb. 3).
Innovationsqualität nimmt in den Netzwerken im Laufe der Zeit ab (s. Abb. 3). Gründe dafür
könnten sein, dass es Netzwerkmitgliedern
(und Netzwerkmanagement) im Verlauf an
kognitiven Fähigkeiten zur interdisziplinären
Kommunikation fehlt (vgl. Rost et al., 2007)
oder aber sie sich aufgrund ihres
Tagesgeschäfts im mittelständischen Betrieb
keine Freistellung personeller Ressourcen für
eine langfristige innovative Entwicklungsarbeit
leisten können. Wir konnten jedoch die
Erkenntnis gewinnen, dass ein
Netzwerkmanagement als Beziehungs-
promotor ab dem dritten Jahr dem
abnehmenden Trend entgegenwirken kann.
Möglicherweise steigt in späteren Phasen des
Netzwerks respektive zum Ende eines
Innovationsprojekts die Relevanz des „network
building“ (vgl. Walter et al., 2011), um
Vermarktungserfolge zu erzielen und so
weitere Anreize für die Netzwerkmitglieder zur Zusammenarbeit zu generieren. Die Funktion des
Beziehungspromotors erleichtert ihm das Wissen um die Motivationen der einzelnen
Netzwerkpartner, um die Anreize gezielt setzen zu können (vgl. Walter und Gemünden, 2000).
Bei den Netzwerken, die auf Innovationsquantität ausgerichtet sind, sind die Funktionen des
Netzwerkmanagers als Fach- und Machtpromotor vor allem in der Gründungsphase
erfolgskritisch. Während die Wirkung als
Machtpromotor nur geringfügig nachlässt, hat
die als Fachpromotor nur vor Phase 2 und mit
abnehmender Wirkung Effekt (s. Abb. 4). Der
Grund dafür könnte sein, dass im ersten Jahr
der Netzwerkarbeit Innovationsqualität auch
auf Innovationsquantität Einfluss hat und so
ein Netzwerkmanagement mit dem typischen
Verhalten eines Fachpromotors
Innovationsqualität wie Innovationsquantität
gleichermaßen befördert.
(Vor-) Erfahrungen des Befragten als
Netzwerkmanager beeinflussen die
Innovativität der Netzwerke qualitativ wie
quantitativ. Auf Innovationsquantität nimmt
sie jedoch noch um ein Vielfaches mehr Einfluss als auf Innovationsqualität (s. Abb. 3 und 4).
Wir leisteten insgesamt Beiträge zu den Desiderata des Erfolgsträgers ‚personale Führung von und in
Netzwerken‘ (vgl. Sydow, 2010; Sydow et al., 2011), der ‚personalen Führung in KMU-Netzwerken‘ (vgl.
Winkler, 2004), der ‚Förderung von Kreativität in Teams‘ (Kratzer et al., 2008, 2010), der ‚Wirkung eines
Abb. 3: Wirkkriterien bzgl. Innovationsqualität
nach Intensität (schematisch)
Abb. 4: Wirkkriterien bzgl. Innovationsquantität
nach Intensität (schematisch)
57
Champions auf den Innovationserfolg‘ (Kelley und Lee, 2010; Vangen und Huxham, 2003; Walter et al.,
2011) sowie der ‚Effektivitätssteigerung von Netzwerken‘ (vgl. McGuire und Agranoff, 2011).
Dabei kommen wir der Empfehlung von Zeichardt und Sydow (2009) nach, Netzwerkmanager
prozessorientiert anhand der „Wahrnehmungen, Erfahrungen und Zufriedenheit der Netzwerkmitglieder“
zu evaluieren und liefern wichtige Antworten auf die begehrte Frage ‚wie ein Netzwerkmanagement
als Manager der Manager bzw. „Führer der Führer“ (vgl. Sydow, 2010) an das Ziel der gemeinsamen
Innovation zu bringen vermag‘.
3.7.2 Implikationen für die Managementarbeit in Innovationsnetzwerken
Inwiefern vermag also ein Manager von Managern bzw. ‚Führer der Führer‘ (vgl. Sydow, 2010)
zur gemeinsamen Innovation zu führen?
Die organisationale Entwicklung von KMU der letzten Dekade hin zu mittelständischen
Unternehmensnetzwerken hat starke Relevanz für die Managementarbeit. Die Arbeit eines
Netzwerkmanagers, die sich im Zuge des organisatorischen Wandels nicht zuletzt aus
wirtschaftlichen Krisenzeiten heraus entwickelt hat, ist als interorganisationaler Typus von Arbeit
besonderen Herausforderungen ausgesetzt.
Effektive Netzwerkmanager sind die wahren ‚Champions‘ (vgl. Schon, 1963 und Kap. 3.2 in
diesem Beitrag) der modernen Arbeitswelt. Netzwerkmitglieder adressieren (in Abhängigkeit von
der Innovationsstrategie und der Kooperationsform) individuelle Anreizsetzung und
Motivierung, Vertrauensbildung und Reglementierung, Moderation und fachliche Mitarbeit an
sie. Um erfolgreich auf den Innovationserfolg einzuwirken, sollte ein Netzwerkmanager seine
Aktivitäten an der Innovationsstrategie des Netzwerks (‚qualitativ‘ hinsichtlich des angestrebten
Innovationsgrads und ‚quantitativ‘ bzgl. der Anzahl zu generierender Innovationskonzepte) und
seinem Entwicklungsstand ausrichten. Dieses erfordert besonderes Reflexionsvermögen.
Fokussiert ein Innovationsnetzwerk Qualität und Quantität gleichermaßen, sind die Fähigkeiten
des Netzwerkmanagers als effektiver Beziehungs-, Fach- und Machtpromotor (s. Kap. 3.2 zu
Promotorenrollen) gefragt. Steht Innovationsqualität im Vordergrund des Netzwerkinteresses,
nimmt seine Funktion als aktiver Fachpromotor mit der Zeit zu; besonders gegen Ende eines
Innovationsprojekts ist jedoch zusätzlich seine Fähigkeit als Beziehungspromotor gefragt. Um
Konfliktsituationen zwischen den Unternehmern zu vermeiden und die Netzwerkarbeit nicht zu
gefährden, sollte das Netzwerkmanagement die Projektinhalte vorgeben. Falls er selbst nicht über
Fachkenntnisse verfügt, empfehlen wir, die Entwicklung eines potenziellen ‚internen
Fachpromotors‘ zu fördern.
Aus der qualitativen Interviewstudie wissen wir, dass eine ersatzweise Funktion des
Netzwerkmanagements als Prozesspromotor in diesem Fall an Gewicht gewinnt, um den
(nunmehr) kooperativen Ideenaustausch aktiv zu moderieren und den netzwerkinternen
Fachpromotor planerisch zu unterstützen. Wird Innovationsquantität (im Sinne von vielfältigeren
Vermarktungsinteressen) angestrebt, ist seine Eigenschaft als Machtpromotor kritisch. Ein
zentraler Auftraggeber für das Projekt vermag diese Steuerungsfunktion zu substituieren, sofern
die Netzwerkmitglieder entlang einer (Quasi-) Wertschöpfungskette organisiert sind.
Die Personal- (bzw. Unternehmens-) Zusammenstellung des Netzwerkmanagements für das
geplante Innovationsprojekt stellt ebenfalls einen bedeutenden Faktor für den Erfolg dar.
Insbesondere bei einem radikalen Innovationsgrad respektive zur Förderung von
Innovationsqualität empfehlen wir, die Projektstruktur entlang einer Wertschöpfungskette zu
organisieren, um interne Wettbewerbssituationen zu vermeiden und die Zusammenarbeit nicht
zu gefährden.
58
3.7.3 Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungen
Auch wenn unsere umfangreiche Stichprobe sowohl Selbst- als auch Fremdbeurteilungen enthält,
stellt die Erfassung unabhängiger und abhängiger Variablen über dieselbe Population eine
methodische Schwäche dar. Innovationsquantität konnte über ein Außenkriterium validiert
werden; Innovationsqualität wurde vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen und der
Ausrichtung des eigenen Unternehmens lediglich subjektiv eingeschätzt.
Darüber hinaus werden Studien mit Messungen über nur ein Item, so eineindeutig es auch sein
mag, in der Methodenliteratur häufig als unbefriedigend gewertet. So stellt auch unsere
Dimensionalitätsprüfung an den Items der Promotorenfunktionen keinen Beweis für
Diskriminanzvalidität dar.
In den hierarchischen Modellen der Individualebene verbleibt ein großer Varianzanteil
unaufgeklärt. Folglich sind in zukünftigen Studien weitere individuelle Prädiktoren für
Innovativität (qualitativ wie quantitativ) zu erforschen. Wir vernachlässigten den Effekt
gruppendynamischer Prozesse und mikropolitischer Einflüsse der multiplen Vernetzung ebenso
wie die spannungsgeladene Kombination der Aspekte „Führen und führen lassen“ (vgl. Neuberger,
2002), die ebenfalls Desiderata für weitere Forschungen darstellen. Der moderierende Einfluss
‚netzwerkinterner Promotoren‘ auf den an das Netzwerkmanagement adressierten Steuerungsbedarf
stellt ein Forschungsdesiderat dar, dem wir uns zukünftig widmen werden.
Unsere Population erwies sich als stark heterogen. Eine interessante Forschungsfrage wäre
deshalb, wie sich Innovativität in homogeneren Gruppen wie intraorganisationalen Netzwerken
erklären lässt. Die Ergebnisse könnten Aufschluss darüber geben, wie gemeinschaftliche
Faktoren (etwa des Kennens, Zusammenhalts oder Vertrauens) wirken.
Kausalität lässt sich auch mit hierarchischen Modellen nicht beweisen. Wir konnten jedoch
aufgrund unserer qualitativen Vorstudie eine Richtung der Zusammenhänge begründen.
Inwiefern jedoch auch Innovativität selbst das Verhalten von Managern beeinflusst, bleibt in
weiteren qualitativen Interviewstudien zu erforschen. Inwiefern der Tatbestand finanzieller
Zuwendungen selbst die Arbeitsinhalte des Managements und seine Wirkung (etwa auf
Innovativität) moderiert wäre ebenso eine interessante Forschungsfrage für zukünftige Arbeiten.
Wir fanden heraus, dass qualitative Netzwerkinnovativität im Laufe der Zeit abnimmt. Folglich
stellen wir uns die Frage, inwiefern sich Persistenz und Innovativität gegenseitig behindern.
Weitere Studien sollten untersuchen, wie auf Persistenz und Innovativität von
Unternehmensnetzwerken gleichermaßen Einfluss genommen werden kann, um langfristigen
Nutzen aus dieser Unternehmensform der Nutzenallokation ziehen zu können.
59
4 Anreize serieller Innovatoren und ihre
Promotoreneigenschaften als Wirkkriterien von Emergenz
und Persistenz staatlich geförderter, mittelständischer
Innovationsnetzwerke
„Ich für meinen Teil habe nicht die fachliche Seite
unterschätzt, sondern [...] die kommunikative
Seite. Dass ich für mich schon mal das Fazit
mitnehmen kann, das war sicherlich nicht perfekt.
Und ob ich perfekt werden könnte in der
Funktion eines Netzwerkmanagers, das ist
dahingestellt.“
(Zitat, Netzwerkmanager, Netzwerk M).
60
Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellungen
4.1
Staatlich geförderte, mittelständische Innovationsnetzwerke verfolgen das Ziel, innerhalb eines
bestimmten Zeithorizonts Innovationen zu konzipieren, zu entwickeln und zu vermarkten. Dabei
zielt der Zuwendungsgeber darauf ab, die mittelständische Population auch langfristig über den
Förderungsrahmen hinaus von der Organisationsform des Netzwerks und seiner Synergieeffekte
profitieren zu lassen (vgl. BMWi, 2010). Von den kleinen und mittelständischen Unternehmen
(KMU) nimmt man allgemein an, dass sie sich mit ihrer Arbeit in Unternehmensnetzwerken den
nachhaltigen Anstieg ihrer Wettbewerbsfähigkeit erhoffen. Allerdings brechen 5 von 12
Netzwerken der Untersuchungspopulation ihre Zusammenarbeit vorzeitig und ohne ein
erwünschtes Ergebnis ab (vgl. Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in dieser Arbeit). Für
die Untersuchungspopulation stellt die Autorin deshalb nicht nur auf den Zweck der
kooperativen Innovation ab (s. ebd.) sondern besonders den der Persistenz. Letztgenanntem wird
vorliegende Arbeit Rechnung tragen.
Ziel der Strukturpersistenz über die Stabilisierung von Promotorenstrukturen
Führung als emergentes Interaktionsphänomen (vgl. Winkler, 2004:62 f.) ermöglicht die
Entstehung von Netzwerkorganisationen aus einem Zustand der Unstrukturiertheit bzw. losen
Kopplung heraus. Emergenz betrifft also sowohl die netzwerkinterne Führung als auch die
Strukturen der Netzwerkorganisation. Über die Stabilisierung dieser Führungsstrukturen kann
auch die organisationale Struktur eines Netzwerks gefestigt werden. Persistenz ist demnach als
Strukturerhaltung durch das Emergieren wiederholter Innovationszyklen zu verstehen.
Das Verständnis von der Art und Weise der langfristigen Manifestation von Promotorenrollen
über ein Innovationsprojekt hinaus stellt noch eine Forschungslücke dar (Hölzle, 2014:206).
Bekannt ist jedoch, dass sich Promotoren in ihren Sozialstrukturen entwickeln und stabilisieren
(Rost, 2008). Daher sollen Promotoren und ‚Champions‘ in der Untersuchungspopulation
untersucht werden, die im Einklang mit den Netzwerkmitgliedern auf das einem
Innovationsprojekt übergeordnete Ziel der langfristigen Netzwerkkooperation hinarbeiten.
Kommunikationsprozesse sollen dabei als Moderatoren behandelt werden.
Typenbildung und typenspezifische Netzwerkentwicklung
Das Gelingen kommunikativer Kooperationsaufgaben ist abhängig vom Typ des Netzwerks bzw.
seines Kooperationsgrads, der Partnerbindung und der Kooperationsdauer (vgl. (Jakobs
2013:315). Wichtig erscheint vor diesem Hintergrund, die Netzwerke zunächst hinsichtlich ihrer
unterschiedlichen Werdegänge und Charakteristika, der Anreize und Motive der
Netzwerkmitglieder sowie die Umstände ihrer Initiierung breit zu erforschen.
Wenn man die potenzielle Existenz von Mitnahmeeffekten bei staatlichen Förderungen
unterstellt, stellt sich die Frage, aufgrund welcher Motive die Netzwerkmitglieder am Netzwerk
teilnehmen, wenn zunächst nicht sie sondern die Netzwerkmanager finanziell begünstigt werden.
Vielleicht nehmen sie aufgrund vorausgegangener bilateraler Kooperationen teil, vielleicht
kennen sich die Netzwerkteilnehmer bereits untereinander? Differieren ihre Motive zur
Netzwerkteilnahme, werden weitere Anreize gesetzt? Vor allem aber: (Inwiefern) bedingen die
Anreize die Netzwerkstruktur und -genese?
Aufgrund der kontrastierenden Auswertung der Untersuchungsergebnisse wird eine
Typenbildung vorgenommen und die Genese des jeweiligen anreizspezifischen Netzwerktyps
idealtypisch dargestellt.
61
Führungsrelevante Situationen und situative Entwicklung von Führung
Kommunikationsinhalte bilden die Grundlage für zwischenmenschliche Abstimmungen und
Verhandlungen. Bekannt ist bereits, dass Netzwerkmanager eine zentrale Rolle in der
netzwerkinternen Kommunikation einnehmen (vgl. Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in
dieser Arbeit). Aufgrund mangelnder Erfahrungen von KMU in der Netzwerkarbeit mit seinem
interdisziplinären bzw. interorganisationalen Wissensaustausch sind etwa zentral nachgefragte
Kommunikationsaufgaben bei den Netzwerkmanagern wie Vermittlung und Mediation bei
Konflikten, Moderation in kreativen und Koordination in technischen Austauschphasen zu
erwarten. Darüber hinaus ist auf Netzwerkebene mit stärkeren Befindlichkeiten hinsichtlich der
Preisgabe unternehmensinterner Kompetenzen zu rechnen. Möglicherweise sind hier
vertrauensfördernde Interventionen seitens des Netzwerkmanagements kritisch.
Es existieren jedoch Netzwerke, in denen Netzwerkmanager nicht als Führungspersonen
wahrgenommen oder anerkannt werden (s. ebd.). Dies führt zur Vermutung, dass neben den
offiziell beauftragten Netzwerkmanagern (weitere) netzwerkinterne Führungspersonen existieren.
Bei den Netzwerkmitgliedern handelt es sich meist um die Führungskräfte ihres jeweiligen KMU.
Jene tragen innerhalb ihres Unternehmens selbst Führungsverantwortung und sind
entsprechendes Verhalten gewohnt. Hinzu kommt, dass jedes dieser Netzwerkmitglieder am
Projekterfolg mit einem bestimmten Beitrag beteiligt ist, für den es einen individuellen Nutzen
erwartet und potenziell bereit ist, diesen gegen den der anderen Netzwerkmitglieder
durchzusetzen.
So soll untersucht werden, ob sich Führungsstatus für das jeweilige Netzwerk nicht nur bei
Netzwerkmanagern sondern auch bei bestimmten Netzwerkmitgliedern finden lässt. Weiterhin
wird analysiert, in welchen Situationen Führungsstatus attribuiert und stabilisiert wird. An dieser
Stelle sei auf die Arbeit von Winkler (2004) verwiesen, der herausarbeitete, wie sich Führung in
KMU-Netzwerken entwickelt. Ihm zufolge wird Führungsstatus dann attribuiert, wenn
netzwerkrelevante Situationen für andere Netzwerkmitglieder wahrnehmbar effektiv gelöst
werden.
Diese Arbeit wird Beiträge leisten zum Verständnis, wie (implizite) personale Netzwerkführung
in der Untersuchungspopulation identifiziert werden kann und wie sich multiple
Führungsstrukturen in den Netzwerken auf ihre jeweilige Entwicklung auswirken. Der zentrale
Untersuchungsgegenstand ist somit der situative und anreiztypenspezifische Steuerungsbedarf
der Netzwerkmitglieder, der an Führungspersonen ihres jeweiligen Netzwerks adressiert wird.
Dafür werden typische Kommunikationssituationen in der Untersuchungspopulation aufgezeigt,
die den jeweiligen zeitlichen Phasen der Netzwerkgenese zugeordnet werden. In diesen Phasen
scheinen Führungspersonen in den Netzwerken besonders gefordert, um das Netzwerkziel der
Persistenz zu unterstützen bzw. einem Netzwerkabbruch entgegenzuwirken. Gleichzeitig haben
die Situationen das Potenzial, dass sich bei ihrer erfolgreichen Bewältigung personaler
Führungsstatus aus Ihnen heraus entwickelt (bzw. stabilisiert, sofern die Person bereits vor der
jeweiligen Situation als Führungsperson wahrgenommen wurde), sofern die Aufgabenbewältigung
einer bestimmten Person zugeschrieben wird. In ihnen können sich effektive Führungspersonen
bewähren, sofern sie wahrnehmbar zur Klärung der Aufgabe, des Problems oder des Konflikts
beitragen können (vgl. die Arbeit von Winkler, 2004). Demzufolge beschreiben die verschiedenen
Kommunikationsinhalte Situationen, in denen emergente Führung auf die Persistenz der
Zusammenarbeit Einfluss nehmen kann.
62
Situative Promotorenfunktionen
Weiterhin soll analysiert werden, mit welchen Promotoreneigenschaften und in welchen
Netzwerkphasen Führungspersonen zur Stabilisierung ihres Führungsstatus (und damit zur
Netzwerkpersistenz) beitragen können.
Dabei ist bisher weitgehend unerforscht, welche situativen und moderierenden Faktoren (wie der
Netzwerktyp oder netzwerkinterne Anreize) dieses Promotorenhandeln in seiner Wirkung auf die
Persistenz eines Netzwerks Einfluss nehmen.
Auch stellt die dynamische Betrachtung der Promotorenwirkungen noch ein Desiderat dar (vgl.
Hölzle, 2014:207), dem die Autorin in dieser Arbeit begegnen wird. In diesem Zusammenhang
wird in vorliegender Arbeit die Arbeitsteilung von Promotoren in unterschiedlichen Phasen des
Innovationsprozesses untersucht.
Vor dem Hintergrund des Zwecks der Arbeit, Kriterien für die Persistenz der Netzwerke und
reproduzierter Innovationszyklen herauszuarbeiten, soll insgesamt eine Theorie entwickelt
werden, mit dessen Hilfe
(1) die Netzwerkgenese ausgehend von den Anreizen der Initiierung beschrieben,
(2) Führungspersonen in der Population identifiziert und
(3) die Attribuierung und Stabilisierung dieses Führungsstatus situativ erklärt werden
können.
In Tabelle 15 sind die Fragestellungen aufgeführt, die Gegenstand dieser Arbeit sind.
Tab. 15: Zentrale Fragestellungen
(1a) Aus welchen Anreizen (und zugrundeliegenden Motiven) werden die Netzwerke
initiiert?
(1b) Aus welchen Motiven nehmen die (akquirierten) Netzwerkmitglieder an einem
Netzwerk teil?
(1c) Werden für die (akquirierten) Netzwerkmitglieder Anreize gesetzt? Wenn ja, welche?
(1d) Wie verlaufen die Netzwerkentwicklungen in Abhängigkeit von den
Initiierungsanreizen?
(2) Welche Situationen (entlang der Netzwerkentwicklung) sind typisch für die
Attribuierung und Stabilisierung von Führungsstatus in der
Untersuchungspopulation?
(3) Welche Promotoreneigenschaften der Führungspersonen wirken effektiv (=
persistenzfördernd) in den Situationen der einzelnen anreiztypischen
Netzwerkentwicklungen?
63
Theoretische Fundierung und Forschungsstand
4.2
4.2.1 Netzwerke und Netzwerkorganisationen
4.2.1.1 Begriffliche Einordnung
Netzwerkorganisationen (oder synonym: Unternehmensnetzwerke) gelten allgemein als Mischtyp
von Organisationen und Netzwerken. Dabei sind Netzwerke von Netzwerkorganisationen wie
folgt abzugrenzen:
„Ein Netzwerk ist nicht mit einer realisierten Kooperation [bzw. Netzwerkorganisation] zu
verwechseln. Netzwerke bilden die Voraussetzung derselben. […] Ein Netzwerk ist als ein die
Aktivitäten der Beteiligten integrierender Dauerprozess zu verstehen. Netzwerke sind eine
Möglichkeit, Kooperation durch den Aufbau von Netzwerkorganisationen zu generieren. Das als
Medium der Kooperation fungierende Netzwerk wirkt als Pool potenzieller gemeinsam zu
erstellender Leistungen.“ (Aderhold et al., 2001:154).
Damit stellen die losen (Bekanntschafts-) Netzwerke Zusammenkünfte potenzieller Mitglieder
für Netzwerkorganisationen (wie den Innovationsnetzwerken oder den Projektnetzwerken) dar.
In den Netzwerkorganisationen finden die organisationalen Strukturen stärkere Berücksichtigung.
Sie werden als koordinierte Zusammenarbeit mehrerer formal unabhängiger Unternehmen
aufgefasst. Der wesentliche Unterschied zu den Netzwerken stellt die Koordination dar (vgl.
Siebert, 2003:9).
Die Stärken der Netzwerkorganisationen liegen in der Kostensenkung, neuen Marktchancen,
Zeitvorteilen, Zugang zu anderen Ressourcen sowie interorganisationalem Lernen. Ihnen stehen
u. a. die Risiken des Kompetenzverlustes, Infrastrukturkosten sowie der interorganisationalen
Abhängigkeiten gegenüber (Aderhold et al., 2001:151 f.).
Möller (2006) definiert Netzwerkorganisationen bzw. Unternehmensnetzwerke wie folgt:
„Ein Unternehmensnetzwerk ist eine auf freiwilliger Basis entstandene zwischenbetriebliche
Kooperation mindestens dreier Unternehmen, die dadurch in ihrer unternehmerischen Autonomie
partiell eingeschränkt werden. Die Anzahl der Beziehungsbündel zwischen den Partnern (Kanten),
darf die Anzahl der teilnehmenden Unternehmen (Knoten) nicht unterschreiten“ (ebd.:65).
Unternehmensnetzwerke können jedoch unterschiedlich kategorisiert werden.
Howaldt et al. (2002) stellen drei Typen von Netzwerkorganisationen9 10 gegenüber. Ein Typ ist
zieloffen und (wie bei den Netzwerken) beschreibbar als latente und informelle, langfristig
etablierte Struktur. Es wird sich in ihnen auf die Bereitstellung der verschiedenen Ressourcen
konzentriert. Ein zweiter Typ orientiert sich (entsprechend den Projektnetzwerken) an
definierten Zielen und ihre kooperative „produktorientierte“ Bearbeitung. Der dritte Typ ähnelt
politischen Aktionsnetzwerken. Sie arbeiten zielorientiert, jedoch ohne wirtschaftlichen
Verwertungsanspruch (vgl. ebd.:406 ff.).
9 Streng genommen müsste man die hiesigen empirischen Untersuchungseinheiten des Samples als
‚Netzwerkorganisationen‘ bezeichnen. Aus Gründen der Vereinfachung wird jedoch für den weiteren Verlauf der
Arbeit die kürzere Terminologie ‚Netzwerk‘ gewählt.
10 Die Typenbildung erfolgte aufgrund von Diskussionsübereinkünften einer Fachtagung zum Thema ‚Lernen in
Netzwerken‘.
64
4.2.1.2 Netzwerkorganisationen zwischen Markt und Hierarchie
Netzwerke sind durch partielle Entscheidungseinschränkungen gekennzeichnet.
Die Kooperation mit anderen Netzwerkmitgliedern impliziert Abhängigkeiten im Spannungsfeld
des Kontinuums zwischen Markt (Fremdbezug) und Hierarchie (Eigenfertigung). Beide Pole
würden „auf intelligente Weise miteinander verknüpft“. Dabei sind die Beziehungen in Netzwerken
allgemein sowohl kooperativ als auch kompetitiv, wobei die kooperative Seite häufig überwiege
(vgl. Sydow und van Well, 2010:149).
Fokale vs. polyzentrische Netzwerkorganisationen
Netzwerke können auf Basis der Symmetrie ihrer Steuerungsform als fokal oder polyzentrisch
bezeichnet werden. Alternativ wird das Begriffspaar hierarchisch und heterarchisch verwendet.
In fokalen Netzwerken konzentrieren sich die Beziehungen auf ein koordinierendes
Unternehmen, das häufig auch den relevanten Marktzugang hat. Charakteristisch ist hier eine
asymmetrische Verteilung der Interessenlage und der Einflussmöglichkeiten des fokalen
Unternehmens. Die übrigen Netzwerkmitglieder werden dominiert. Strukturell weisen fokale
Netzwerke Parallelen zu Konzernen auf, da das fokale Unternehmen über ausgeprägte
Weisungsmacht verfügt. Polyzentrische Netzwerke sind dagegen durch gleichberechtigte
Netzwerkmitglieder und Beziehungen charakterisiert (vgl. Wall, 1999:23).
Horizontale, vertikale und laterale Netzwerkorganisationen
Eine weitere Klassifikationsmöglichkeit bietet die Form der Arbeitsteilung. Wildemann (1998)
unterscheidet dabei zwischen horizontalen, vertikalen und lateralen Netzwerken.
Horizontale Netzwerke beinhalten Unternehmen der gleichen Branche, die auf gleicher
Wertschöpfungsstufe kooperieren. In vertikalen Netzwerken wird eine Wertschöpfungskette
integriert. Hier arbeiten Unternehmen gleicher Branche auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen
zusammen. In lateralen Netzwerke verbinden sich branchenfremde Netzwerkmitglieder (vgl.
ebd.:61 ff.).
Strategische vs. regionale Netzwerke
Sydow (1992) unterscheidet regionale von strategischen Netzwerken anhand ihrer
Netzwerkgrenzen, ihrer Organisation, der beteiligten Akteure sowie der Führerschaft.
Strategische Netzwerke weisen bei formaler Organisation (relativ) offene Netzwerkgrenzen auf,
während regionale Netzwerke sich innerhalb ihrer (relativ) geschlossenen Netzwerkgrenzen selbst
organisieren. An einem strategischen Netzwerk nehmen vor allem große und mittelgroße
Unternehmen, an einem regionalen Unternehmensnetzwerk vor allem KMU teil. Während das
Management in strategischen Netzwerken durch ein fokales Unternehmen aufgrund erwarteter
Wettbewerbsvorteile erfolgt, weisen regionale Netzwerke keine oder kollektive
Führungsstrukturen auf. Der fokale Akteur in strategischen Unternehmensnetzwerken definiert
den zu bedienenden Markt und die betreffenden Inhalte der Netzwerkarbeit (vgl. Sydow et al.,
1995:19).
In regionalen Unternehmensnetzwerken liegt der Fokus auf der Entwicklung einer Stadt oder
Region. Die Kooperationsfelder sind Regionalmanagement und -marketing, Kommunikation und
Wissenstransfer. Regionale Netzwerke werden meist aus Kostengründen und aus dem Vorteil der
kürzeren Kommunikations- und Transportwege heraus gegründet. Die Zusammenarbeit basiert
anstelle von Verträgen auf sozialer Kontrolle und Vertrauen (vgl. Beise-Zee, 2014).
65
4.2.1.3 KMU und KMU-Netzwerke
KMU wie auch KMU-Netzwerke gelten allgemein als schwach formalisiert.
Das Begriffsverständnis von KMU-Netzwerken ist für die hiesige Studie besonders relevant. Die
in dieser Arbeit untersuchten Netzwerke bestehen nicht ausschließlich aus KMU. So beteiligen
sich besonders an den geförderten, mittelständischen Innovationsnetzwerken der
Untersuchungspopulation auch Universitätsinstitute, universitäre An-Institute und weitere
Forschungseinrichtungen. Auch Einzelpersonen (wie der Netzwerkmanager) oder
Großunternehmen als Anwender sind insofern an den Netzwerken beteiligt, dass sie diese in
ihrer Zielausrichtung und laufenden Koordinierung beeinflussen. Für die
Untersuchungspopulation gilt, dass die Mehrzahl der Akteure in einem Netzwerk KMU sind.
Für das Verständnis von KMU-Netzwerken ist es zunächst von Bedeutung, die Charakteristika
von KMU aufzuzeigen.
KMU bestehen aus Einliniensystemen, die auf den jeweiligen Geschäftsführer bzw. Inhaber
ausgerichtet sind. Sie sind durch kurze Entscheidungswege und schnelle Entscheidungskraft
gekennzeichnet, was vor allem auf die geringe Anzahl an Abteilungen und Personal
zurückzuführen ist. Die Geschäftsführer besitzen nur wenige, aber relevante, Außenbeziehungen
und häufig persönliche Kontakte zu ihren Kunden (vgl. z. B. die Arbeit von Fischer und
Schaefer, 2001 und Winkler, 2004:12).
Die Geschäftsführer der KMU nehmen auch in den Netzwerken eine herausragende Position ein
und treffen die Entscheidungen für ihr jeweiliges Unternehmen (vgl. Biggiero, 2001:210 und
Evers, 1998:14 und Winkler, 2004:13). So sind sie i. d. R. die einzigen Personen ihres
Unternehmens, die an den Netzwerktreffen teilnehmen. Biggiero (2001:210) zeigt in diesem
Zusammenhang auch auf, dass dieses individualistische Handeln der einzelnen im Netzwerk
tätigen Geschäftsführer auch bedeutsam für die Kollektivität sein könne und hier möglicherweise
Schwierigkeiten zu erwarten seien.
Bei KMU-Netzwerken handelt es sich um kooperative, interorganisationale Zusammenarbeit.
Entsprechend den Merkmalen von Kooperation (vgl. z. B. Schwarz, 1994:147 und Balling,
1997:17 und Winkler, 2004:17) weisen sie einen erhöhten Grad der einzelbetrieblichen
Zielerreichung (s. Kap. 4.2.3.5) auf. Für die Arbeit im Netzwerk werden gemeinsame Ziele
definiert und Funktionen zur Zielerreichung gemeinsam ausgeübt. Die Zusammenarbeit erfolgt
freiwillig. Dabei ist jedoch ein gewisses verbleibendes Spannungsverhältnis zwischen Autonomie
und Abhängigkeit (s. o., Kap. 4.2.1.2) zu berücksichtigen. In KMU-Netzwerken bestehe insofern
Interdependenz der Netzwerkmitglieder, als das Versagen eines Mitglieds in einem Projekt auch
zu Störungen bei den anderen Mitgliedern führt. Voß (2002:286) bemerkt jedoch, dass die
beteiligten Netzwerkmitglieder dennoch in ihrem Verhalten am Markt unabhängig blieben.
Demnach blieben (netzwerkinhärente) Wettbewerber außerhalb der Netzwerkarbeit
Konkurrenten am Markt.
Für die KMU-Netzwerke ist typisch, dass Kooperation und Konkurrenz gleichzeitige Elemente
der Zusammenarbeit sind. Sie sind durch ein Wechselspiel zwischen wettbewerblichen und
kooperativen Mechanismen gekennzeichnet (vgl. z. B. Beck, 1998, 271 f.; Sjurts, 2000:61 ff;
Corsten, 2001:4). Innerhalb des Netzwerks konkurrieren die Mitglieder etwa um Geld oder
Wissen, in den geförderten Innovationsnetzwerken der Untersuchungspopulation teilweise um
Zuwendungsanteile oder Vermarktungsanteile.
Bei der Zusammenarbeit wird die wirtschaftliche Dispositionsfreiheit der einzelnen
Netzwerkmitglieder eingeschränkt. Gleichzeitig bleibt ihre rechtliche Selbstständigkeit erhalten
(vgl. z. B. Sydow, 1992:78; Gerybadze, 1995:14 und Brussig et al., 2001:127).
66
4.2.1.4 Innovationsnetzwerke
Kooperationen, die durch den Austausch von Wissen und Informationen geprägt sind,
bezeichnet Sydow als Innovations- und Diffusionsnetzwerke bzw. virtuelle Unternehmungen
(Sydow, 1999:287 f.).
Technologische und marktbezogene Unsicherheiten treiben Akteure dazu an, Mitglieder von
Innovationsnetzwerken zu werden. So erhöhen Marktintransparenz und technologische
Unsicherheiten die Wahrscheinlichkeit interorganisationaler Innovationen (vgl. Kowol, 1998:257
f.). Dabei dienen Innovationsnetzwerke Verfahrens- und Produktinnovationen.
Neue Technologien erfordern eine Vielzahl komplementärer technischer Entwicklungen, die
notwendigerweise über den Umfang selbst der größten Unternehmen übersteigen (vgl.
DeBresson und Amesse, 1991:367). Technische Produkt- und Prozessinnovationen entstehen
demzufolge nicht mehr einzelbetrieblich sondern aus interorganisationalen Forschungs- und
Entwicklungsbemühungen (FuE) heraus. Insbesondere kleine Unternehmen haben
Schwierigkeiten, sich (neben ihrem laufenden Tagesgeschäft) die investiven Risiken innovativer
Produkt- und Prozessentwicklungen im Alleingang zu bewältigen.
Der Begriff der Innovation kann sowohl ein Ergebnis als auch einen Prozess bezeichnen (vgl.
Porter, 1999). Insofern verfolgen Innovationsnetzwerke den Zweck einer marktfähigen
Innovation oder eines Innovationsprozesses.
In Innovationsnetzwerken ergänzen sich die einzelnen Kernkompetenzen der
Netzwerkmitglieder komplementär. Dieses Merkmal bedingt die netzwerkinterne Arbeitsteilung.
4.2.1.5 Projektorganisationen11
Hauschildt (1997:86) definiert ein Projekt als Vielzahl von Aktivitäten, „die innerhalb einer befristeten
Zeit und in bewusster Isolierung von dem übrigen betrieblichen Geschehen zu vollziehen sind.“ Damit schließt
er die Möglichkeit ein, dass Innovationsprojekte von den Beteiligten zwar thematisch
unzusammenhängend, aber zeitlich parallel zum laufenden Tagesgeschäft ihres Unternehmens
bearbeitet werden.
Die Projektdefinition nach DIN 69901 greift weiter und schließt noch die Einmaligkeit der
Bedingungen, die Zielvorgabe, die Begrenzung finanzieller und personeller Art sowie die
projektspezifische Organisation mit ein. (Birker 1999:7 ff.) inkludiert neben der konzeptionellen
Planung und Vorbereitung noch die Ausführung des Vorhabens, das Projektmerkmal der
Neuartigkeit, der Beteiligung mehrerer Menschen oder Organisationen und den interdisziplinären
Charakter der Aufgabenstellung.
Corsten und Corsten (2000:81) bezeichen Arbeitsgemeinschaften und Konsortien, (2)
Generalunternehmen, (3) Einzelauftragsunternehmen und (4) Projektnetzwerke [nach hiesiger
Terminologie: Projektorganisationen] als Typen interorganisationaler Projekte.
Netzwerke (wie die der Untersuchungspopulation) ermöglichen innerhalb ihrer Strukturen die
Entwicklung von Projekten. Sie organisieren sich zu einer oder mehreren Projektorganisationen.
Damit stellen die Projekte Subsysteme der Netzwerke dar (s. Abb. 5).
11 In Anlehnung an Müller (2004:87 ff.)
67
Die wesentliche Arbeit eines Innovationsnetzwerks wird innerhalb von Projektorganisationen
verrichtet. Dabei werden thematisch und zeitlich begrenzte Teilaufgaben bearbeitet, die innerhalb
des Netzwerkkontextes angestoßen wurden.
Die Projektorganisationen können in Abhängigkeit von der Relevanz für das jeweilige
Projektvorhaben alle oder nur einen Teil der Netzwerkmitglieder umfassen. Die Besetzung der
Projekte ist bedingt durch das Interesse der Netzwerkmitglieder, ihre Kompetenzen und ggf. das
Förderungsvolumen.
Die Arbeitsteilung in Projektorganisationen erfolgt durch Integration und Koordinierung der
Kernkompetenzen der Mitglieder. Hierfür sind Techniken des Projektmanagements gefragt, die
Kooperation und Supervision einschließen.
Zusammenfassend für strategische, regionale, Projektorganisationen und Innovationsnetzwerke
zeigt Abbildung 6 ihre Einordnung nach den Steuerungskriterien ‚hierarchisch vs. heterarchisch‘
(entsprechend fokal vs. polyzentrisch) und denen der Dauer ihres Bestehens ‚stabil vs.
dynamisch‘.
Die Untersuchungspopulation der staatlich geförderten, mittelständischen Innovationsnetzwerke
ist entsprechend der roten Markierung einzuordnen. Für sie wird aufgrund der
Förderungsgrundlage eine noch stärkere Befristung angenommen als dies bei Projektnetzwerken
ohnehin der Fall ist. Darüber hinaus haben Ringwelski und Kratzer (2014) bereits festgestellt,
dass die Steuerung unterschiedlich ausgeprägt ist (s. Kap. 3 in dieser Arbeit). Deshalb setzt die
Autorin hier auf einem mittleren Niveau im Kontinuum hierarchisch – heterarchisch an. Der rote
Pfeil markiert die angestrebte Orientierung der Persistenz (s. Abb. 6) (vgl. Kap. 4.1).
Abb. 5: Emergenz interorganisationaler Netzwerk- und Projektorganisationen
Legende:
SN – Strategisches Netzwerk
RN – Regionales Netzwerk
PN – Projektnetzwerk [nach
hiesiger Terminologie:
Projektorganisation]
VU – Virtuelle
Unternehmungen
(synonym werden von
Sydow auch
Innovationsnetzwerke,
entsprechend auch
hiesige Terminologie,
benannt)
Abb. 6: Einordnung der Untersuchungspopulation in das Kategorisierungsschema
(nach Sydow (1999:287)
68
4.2.1.6 Kommunikationsnetzwerke
Netzwerke können weiterhin nach ihren arbeitsrelevanten
Inhalten sowie nach ihrem Grad der Zentralisierung
unterschieden werden. Leenders et al. (2007) und Kratzer et al.
(2008) charakterisieren demzufolge ‚Workflow-Netzwerke‘
(vgl. auch die Arbeit von Norling, 1996),
‚Problemlösungsnetzwerke‘, ‚Koordinierungsnetzwerke‘ (vgl.
auch die Arbeit von Morelli et al. 1995) sowie ‚externe
Netzwerke‘.
Workflow-Netzwerke befassen sich mit der Generierung von
Daten wie Testdaten, Blaupausen, Prototypen etc. Der
Austausch dieser arbeitsbezogenen Daten stellt die
Voraussetzung für Problemlösungen dar.
Problemlösungsnetzwerke haben die Suche nach
Problemlösungen zum Gegenstand. Jene vollziehen sie durch
die Interaktion mit ihren Kollegen. Ein
Koordinierungsnetzwerk befasst sich mit Aktivitäten zur
Koordinierung von Interaktionen und Entscheidungsfindungen in Problemlösungsprozessen, wie
Organisation von Meetings, Verteilung von Aufgaben etc. Das externe Netzwerk umfasst die
Aktivitäten der Workflow-, Problemlösungs- und Koordinierungsnetzwerke und beschreibt das
Ausmaß, mit dem Netzwerkmitglieder in Kontakt mit externen Partnern stehen. Informelle
Netzwerke haben informelle Kommunikation und Vertrauensbildung im Fokus ihrer Effektivität
(vgl. Kratzer, 2014:216 ff.).
Leenders et al. (2007) gehen davon aus, dass sich die
Kommunikationsstrukturen in Netzwerken informell
herausbilden. Daher seien sie für das Management nur schwer
wahrnehm- und steuerbar. Kratzer (2001) nutzt die soziale
Netzwerkanalyse, um Schwachstellen und ‚Points of Excellence‘
herauszustellen. Er untersucht verschiedenen Wissensströme,
personale Wissensträger und Situationen der Weitergabe.
Leenders et al. (2007) und Kratzer et al. (2004) zeigen, dass
zentrale Strukturen in FuE-Teams zu unerwünschten Folgen
führen können, wie etwa „thick information“ (vgl. Uzzi, 1997),
aufgrund derer die zentralen Akteure mit Wissen überladen
würden. Dieses resultiere in Ineffektivität und Ineffizienz des
gesamten Teams. In diesen Netzwerken unterhält der zentrale
Akteur direkte Kontakte zu allen anderen
Netzwerkteilnehmern. Jene haben untereinander keinen
Kontakt und sind abhängig vom zentralen Akteur (s. Abb. 8).
Hohe Kohäsion der Wissensverbreitung in einem stark verbundenen Netzwerk sorge dagegen
einerseits für eine höhere Motivation, andererseits könne sie jedoch die individuelle Kreativität
blockieren (vgl. Kratzer, 2004) oder zur Entstehung von ‚groupthink‘ beitragen (vgl. Janis, 1982).
In diesen Netzwerken sind (nahezu) alle Netzwerkmitglieder miteinander verbunden (s. Abb. 7).
Abb. 7: Stark verbundenes
Kommunikationsnetzwerk
(nach Kratzer et al., 2007; eigene
Darstellung)
Abb. 8: Stark zentralisiertes
Kommunikationsnetzwerk
(nach Kratzer et al., 2007; eigene
Darstellung)
69
In den stark segmentierten Netzwerken sind mehrere Untergruppen durch nur einen Akteur
miteinander verbunden (s. Abb. 9). Segmentierungen erachtet Kratzer (2004) für nützlich, um
komplexe Aufgabenstellungen in Teilaufgaben unterteilen zu
können. Als praktische Beispiele führt er Forschungsprojekte
bei Airbus und der Europäischen Raumfahrtgesellschaft an.
Sie seien jedoch weniger effektiv und effizient. Segmentierte
Netzwerke zeichnen sich durch eine negative Atmosphäre
aus, was wiederum in eine unbefriedigende
Wissensgenerierung und -weitergabe münde. Anders würde
jedoch die Koordination und Organisation in segmentierten
Netzwerken erleichtert.
Kratzer untersucht diese Netzwerke nach dem Grad ihrer
Zentralität in der Kommunikation und unterscheidet
zwischen zentralen, mäßig zentralen und nicht zentralen
Netzwerkmitgliedern. Dieser Zentralitätsgrad entspricht der
Abstufung des ‚Champion‘-Verhaltens (s. auch Kap. 4.2.3.3)
Ein gewisser Grad an Zentralität sei notwendig, um
Kommunikationsprozesse zu koordinieren und den
Problemlösungsprozess zu leiten (vgl. ebd., 2014:218 ff.).
4.2.2 Strukturgenese von Innovationsnetzwerken
4.2.2.1 Etappen der Strukturgenese in Innovationsnetzwerken
Die Beziehungen innerhalb der Netzwerke der Untersuchungspopulation sind ‚emergente
Phänomene‘, resultierend aus der Zusammenarbeit ihrer Mitglieder: „[…] activity chains and
structures […] are enacted; they are emergent phenomena that are formed and modified through different
interaction amongst the actors“ (Hakansson und Johanson, 1993:37).
Sydow (1995:1624) hingegen beschreibt die Netzwerkbildung aufgrund der einerseits
zweckbestimmten, andererseits selbstorganisierten, Netzwerkführung. Später erklärt er die
häufigsten Entwicklungen von Netzwerken als „Quasi-Internalisierung“ bzw. „Quasi-
Externalisierung“. Bei der ‚Quasi-Internalisierung‘ entwickeln sich mehrere, am Markt operierende,
autonome Unternehmen infolge von Hierarchisierung zu einem Gefüge. ‚Quasi-Externalisierung‘
dagegen erfolge durch Rückkopplung der Prozesse vertikal oder horizontal integrierter
Unternehmen an Marktprozesse, infolge derer sie autonome, am Markt geführte, interne
Einheiten bilde (Sydow, 2001:295 f.). Wie sich diese Prozesse entwickeln oder in welchen Stufen
die Entwicklung erfolgt, wird nicht beschrieben.
Verschiedene Autoren vergegenständlichen bereits die Entstehung und Entwicklung innovativer
Netzwerke anhand von Prozessstufen und -phasen auf einem geringeren bis mittleren
Differenzierungsniveau. Auf einem geringeren Differenzierungsniveau unterscheiden Aderhold et
al. (2001) und Aderhold (2002) zwischen den drei Stufen ‚Entstehung‘, ‚Strukturaufbau und
Projektbetrieb‘ und ‚Evolution‘ (vgl. die Arbeit von Aderhold et al., 2001). Die Entstehung von
(regionalen) Netzwerken wird hier systemtheoretisch dargestellt.
Ausgangspunkt ist bei ihnen ein „loses“ Netzwerk einander bekannter Mitglieder. Die erste Stufe
der ‚Entstehung‘ ist geprägt durch dynamische Mitgliederfluktuationen, in denen die Akteure
„[…] offen und bereit [sind], strukturelle und prozessuale Kompromisse einzugehen bzw. im Interesse einer
zielorientierten Zusammenarbeit temporäre ‚Verbindlichkeiten‘ zu tolerieren.“ (Aderhold et al., 2001:146).
Abb. 9: Stark segmentiertes
Kommunikationsnetzwerk
(nach Kratzer et al., 2007; eigene
Darstellung)
70
Auf der zweiten Stufe des ‚Strukturaufbaus und Projektbetriebs‘ werde die Netzwerkstruktur auf-
und ausgebaut und mittels Spezialisierung, Formalisierung und Zentralisierung bzw.
Funktionalisierung weiter stabilisiert. Dabei sei auf ein ausgewogenes Maß an Formalisierung,
Vorstrukturierung und Selbstbestimmung zu achten, „[…] damit die Netzwerkorganisation weder
verkrustet noch auseinanderfällt.“ Die dritte Stufe der ‚Evolution‘ impliziere die
Entwicklungsoptionen des Zerfalls der Netzwerke, der Verschmelzung mit anderen oder der
fortgesetzten Interaktion (ebd.:147 f. und Müller, 2004:92 ff.).
Das dreistufige Modell von Aderhold et al. (2001) vermag erstmalig, die zeitliche Entwicklung
innovativer Netzwerke zu beschreiben. Seine Schwächen liegen jedoch in der geringen
Detailtiefe, die die interorganisational relevanten Kommunikationsinhalte nicht berücksichtigt.
Die systemtheoretische Perspektive liefert darüber hinaus keine Ansätze zur Identifikation von
Schlüsselpersonen wie etwa (im weiten Sinne) netzwerkinterne Führungspersonen oder (im engen
Sinne) Promotoren, die ein Gegenstand vorliegender Arbeit ist.
Müller (2004) differenziert tiefer als Aderhold et al. (2001) und unterscheidet in seinem ‚Modell der
Strukturgenese von Innovationsnetzwerken‘ die chronologisch aufeinander folgenden Etappen ‚Idee‘,
‚Zirkulation‘ und ‚Emergenz‘ (später zusammengefasst als ‚Partnersuche‘), ‚Konstitution‘ und
‚Realisierung‘ (ebd.:95 ff.).
Weder Aderhold et al. (2001), Aderhold (2002) noch Müller (2004) berücksichtigen die
Besonderheiten mittelständischer Netzwerke in ihrer Genese, geschweige denn die der staatlich
geförderten, mittelständischen Innovationsnetzwerke, die die Untersuchungspopulation für die
vorliegende empirische Arbeit sind.
Nachfolgend sollen die Etappen der Strukturgenese von Müller (2004) dargestellt und gleichzeitig
Bezug zur Untersuchungspopulation dieser Arbeit genommen werden.
1.: Idee [nach der Terminologie dieser Arbeit: ‚Idee und Netzwerkinitiierung‘]
Die Stufe der ‚Idee‘ beinhaltet Müller (2004) zufolge entweder
„(1) eine unerwartete Entdeckung aus der Grundlagenforschung, der man das Potenzial zurechnet,
technisch anwendbar zu sein,
(2) das Ergebnis eines Brainstormings, was zur Lösung eines Problems anberaumt wurde,
(3) der Input einer externen Irritation, ein bestehendes Problem aus einer anderen Sicht zu
betrachten oder
(4) ein anderweitig visionäres Ziel.“ (ebd.:96 f.)
Sie impliziere u. a. die Erwartung, Bedürfnisse zu befriedigen, Marktanteile zu erobern, einen
Trend zu setzen oder Standards zu etablieren.
Mit der Ideenfindung einher geht die Überlegung ‚Make or Buy?‘, der sich Kogut et al. (1992)
bezogen auf die Netzwerkgründung mit der abgewandelten Frage „Make or Cooperate?“ widmen.
Die Entscheidung zur Netzwerkgründung (infolge einer Idee) ist bedingt durch die Größe und
Kapitalausstattung des Unternehmens, seiner Produktionskapazitäten sowie den erwarteten
Kosten (vgl. ebd., 1992:348). Bezüglich der Unternehmensgröße bzw. der geringeren
Kapitalausstattung lassen KMU-Netzwerke schließlich eine stärkere Kooperationsbereitschaft
erwarten als etwa Konzerne.
Die Kommunikation auf dieser Stufe erfolgt intraorganisational und orientiert sich an der
Entscheidungsfindung zu Fragen, die von Unsicherheit geprägt sind. So wird (neben der Frage
‚Make or Cooperate?‘) z. B. geklärt, ob sich die Innovation in das bestehende
Unternehmensportfolio integrieren lässt, wie stark der Neuigkeitsgehalt des Vorhabens ist, wie
71
viel Zeit, Personen und Betriebsmittel das Vorhaben erfordert und ob für die Umsetzung der
Idee die erforderlichen Partner gefunden werden können.
Aufgrund des Neuigkeitswerts der Idee und der damit verbundenen notwendigen Geheimhaltung
erfolgt der Kommunikations- und Entscheidungsprozess dieser Etappe zunächst nur beim
Unternehmen des Ideengebers (vgl. Kogut et al., 1992:348 f. und Müller, 2004:96 f.).
2.: Partnersuche [hier: ‚Akquirierung von Netzwerkmitgliedern‘]
Die Akquirierung von Netzwerkmitgliedern ist einer der bedeutenden Erfolgsfaktoren des
Managements von Netzwerken (vgl. Bogenstahl und Imhof, 2009).
Ihre Suche orientiert sich Müller (2004) zufolge an den Merkmalen der a) kompatiblen bzw.
erforderlichen Kernkompetenzen, b) Möglichkeit der Risikoteilung und c) Möglichkeit der
Arbeitsteilung. Die Bedingungen zur Findung geeigneter Netzwerkmitglieder sind die persönliche
Bekanntschaft der Akteure (‚Kennen‘), das Wissen um ihre Kernkompetenzen (‚Wissen‘), ggf.
bereits zuvor gemeinsam durchgeführte Projekte (‚Erfahrung‘) oder ‚Empfehlungen‘ Dritter (vgl.
ebd.:100).
Die Basis der Netzwerke bilden somit informale Bekanntschaftsnetzwerke (vgl. Lawton-Smith et
al., 1991:467 sowie die Arbeit von Ingram und Roberts, 2000) und Freundschaften (vgl. die
Arbeit von Kratzer et al., 2005). Darüber hinaus bieten Industrie- und Handelskammern und
Branchenverbände Gelegenheiten zur Kontaktaufnahme.
Kowol und Krohn (2000) bezeichnen diese Stufe als „Anfangsbedingungen“ bzw. „präkontraktuelle
Aushandlungen“. Die interorganisationale Kommunikation auf dieser Stufe ist (in Abhängigkeit
von einem ggf. bereits etablierten Vertrauensverhältnis) noch relativ unbestimmt. Sie hat zwar die
Idee zum Inhalt, jedoch wird diese zunächst in verkürzter Form ausgetauscht, da noch nicht
sicher ist, welche Kooperationspartner sich auch zur Mitarbeit an ihr verpflichten werden (ebd.,
145 ff.).
Relevante Entscheidungen bei den potenziellen Mitgliedsunternehmen sind die Kompatibilität
der Idee mit dem bestehenden Produktportfolio des jeweiligen Unternehmens. So hat sie nur
dann eine Chance, vorangetrieben zu werden, wenn die beteiligten Unternehmen mit ihr im
Rahmen ihrer strategischen Ausrichtung eine Gewinnerzielung erwarten können (vgl. Müller,
2004:97). Daneben sind auch Zeit- und Kostenaspekte abzuwägen. Letztgenannte erhalten in der
Untersuchungspopulation aufgrund der Erwartung eines Förderungsanteils eine geringere
Bedeutung als dies bei ungeförderten Netzwerken der Fall ist.
Mit der Festlegung eines Projektinhalts und der abgeschlossenen Akquirierung von
Netzwerkmitgliedern ist der Prozess des Emergierens zur Netzwerkorganisation zunächst
abgeschlossen (vgl. auch Müller, 2004:106). Noch vage Ideen und Vorstellungen haben sich
konkretisiert und mit der effektiven Partnersuche beginnt sich die Struktur der Netzwerke aus der
losen Kopplung heraus zu stabilisieren.
3.: Konstitution [hier: ‚Netzwerkgründung‘]
Ein Innovationsnetzwerk konstituiert sich vertraglich. Mittels Vertragsschluss sollen das
Innovationsvorhaben und der Ideengeber vor opportunistischem Verhalten der
Netzwerkmitglieder geschützt (vgl. Hardy et al., 1997:4 f.), die Netzwerkmitglieder gebunden und
zur Verschwiegenheit verpflichtet und ggf. eine Satzung anerkannt werden. Das emergente
Netzwerk wird formiert und formalisiert. Auf dieser Basis beginnt die operative
Projektbearbeitung (vgl. Müller, 2004:106 f.).
Diese Phase der offiziellen Netzwerkgründung beinhaltet in der Untersuchungspopulation vor
allem die Erstellung und Einreichung von Förderanträgen bei den Projektträgern des
72
Zuwendungsgebers Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi). Diese
Netzwerkförderung hat die Finanzierung des Netzwerkmanagements zum Gegenstand.
Antragsberechtigt ist der jeweilige Netzwerkmanager selbst, der von den Netzwerkmitgliedern
beauftragt wird und somit formal als externer Dienstleister für die jeweiligen Netzwerke fungiert
(BMWi, 2010).
4. und 5.: Realisierung [hier: ‚4. Projektentwicklung‘ und ‚5. Projektbearbeitung‘]
Nach Müller (2004) zählen zu den fokussierten Inhalten der Stufe der Realisierung: 1) Forschung
und Entwicklung (FuE) (2) Produkt- und Produktionsplanung und (3) Produktion.12 Die zu
erbringenden Leistungen werden arbeitsteilig von den Netzwerkmitgliedern entsprechend ihrer
Kernkompetenzen und der vertraglichen Vereinbarungen erbracht (ebd.:107).
In der Untersuchungspopulation gehen den Umsetzungen der Projektvorhaben weitere
Antragstellungen für staatliche Förderungen, nun für die Subebene der einzelnen
Projektorganisationen, voraus. Zuwendungsbegünstigt sind diesmal die einzelnen am Projekt
beteiligten Netzwerkmitglieder.
Die staatlichen Zuwendungen für die Projektbearbeitung sind zweckgebunden. Strukturell
betrachtet würde die Zusammenarbeit der Netzwerkmitglieder demnach mit Abschluss des
Projekts enden.
6.: ‚Kundenakquirierung‘
Auf den Teilprozess der Kundenakquirierung geht Müller (2004) nicht ein. Für die
Netzwerkmitglieder hiesiger Untersuchungspopulation wird die Vermarktungsoption jedoch als
einer der zentralen Anreize an der Netzwerkteilnahme angenommen. Aus diesem Grund soll
diese Etappe Bestandteil des Modells werden, auf dessen Grundlage die hiesige empirische
Untersuchung ausgewertet wird.
4.2.2.2 Idealtypisches Modell der Netzwerkgenese
Persistenz ist das Zielkriterium der Population (s. Kap. 4.1).
Die Zusammenarbeit in einem Netzwerk kann jedoch potenziell aufgrund von Verhandlungen
und Konflikten gefährdet werden. Es ist bereits bekannt, dass ‚Abstimmungs-, Verhandlungs-, und
Lösungsprozesse‘ eine hemmende Wirkung auf den Erfolg von Netzwerkarbeit darstellen (vgl. die
Arbeit von Winkler, 2004).
Die Spannungs- und Konfliktpotenziale sind in KMU-Netzwerken permanent latent vorhanden
und bedürfen der Regelung. Gleichzeitig stellen sie Interaktionsbrennpunkte dar, in denen sich
neue Strukturen zu entwickeln und vorhandene Strukturen zu reproduzieren vermögen (vgl.
ebd.:96 ff.). Aus diesem Grund stellen sie den Mittelpunkt des Modells dar.
Obwohl es zu erwarten wäre, zählen Kontrollmechanismen nicht zu den Erfolgsfaktoren für
Netzwerkergebnisse. Dies fanden Bogenstahl und Imhof (2009) in ihrer Metastudie zu 43
Einzelstudien heraus. Auch den Aufbau von Vertrauen konnten sie nicht als eindeutig relevant
herausstellen. Als Prädiktoren für den Netzwerkerfolg fanden sie (neben der Auswahl der
Netzwerkpartner, s. o.) Koordination und Kommunikation.
12 Auf eine Gewichtung der einzelnen Inhalte bzw. situativ bedingte Unterschiede wird kein Bezug genommen.
73
Persistenz wird in dieser Arbeit begriffen als Bearbeitung eines gemeinsamen Anschlussprojekts
und damit als erneutes Durchlaufen der Etappen Projektentwicklung, Projektbearbeitung und
Kundenakquirierung. Durch diesen Prozess wird die Netzwerkstruktur reproduziert und hat das
Potenzial zur langfristigen Stabilisierung.
In Abbildung 10 wird das vorläufige Modell der idealtypischen Entwicklung der innovativen
mittelständischen Netzwerke dargestellt.
Abb. 10: (Vorläufiges) Idealtypisches Modell der Netzwerkgenese (eigene Darstellung)
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
74
4.2.3 Führungsverhalten in staatlich geförderten Innovationsnetzwerken
In der Untersuchungspopulation kann zwischen Netzwerkmanagern und ggf. weiteren
netzwerkinternen Führungspersonen (s. Kap. 4.1) unterschieden werden.
Aus diesem Grund erscheint es zunächst notwendig, begrifflich zwischen Management und
Führung zu unterscheiden und die Aufgaben des Netzwerkmanagements (sowohl in der
Managementforschung als auch der Untersuchungspopulation) aufzuzeigen. Weiter werden
verschiedene für die Untersuchungspopulation relevante Führungskonzepte behandelt.
4.2.3.1 Netzwerkmanager und netzwerkinterne Führungspersonen
Management und (Personal-)Führung
Managementaufgaben umfassen allgemein die Überwachung von Abläufen, das
Personalmanagement untergebener Mitarbeiter und die Festlegung von Rahmenbedingungen.
Die Methoden werden auf bereits vorgekommene und wiederkehrende Probleme angewandt.
Im Gegensatz dazu beschäftigt sich Führung mit neuartigen und unbekannten
Herausforderungen, wie sie in innovativen Umgebungen üblich sind. Bei Widerständen
gegenüber Veränderungen leisten Führungskräfte Überzeugungsarbeit auf Augenhöhe, um auf
ein gemeinsames Ziel einzuschwören (vgl. Vaccaro et al., 2012).
Bei Managern von Innovationsnetzwerken könnte eine Zusammenfügung beider Aspekte –
Management und Führung – erwartet werden. In Netzwerken kann jedoch keine exakte
Unterscheidung zwischen Management- und Führungsaspekten vorgenommen werden (vgl.
Northouse, 2001 und Yukl, 2006). Die Autorin begreift Personalführung für diese Arbeit daher
als eine der Aufgaben des Netzwerkmanagements.
Klassisch wird Führung grob nach Lokomotions- und Kohäsionsfunktionen unterteilt (vgl.
Lukasczyk, 1960). Diese funktionale Führungstheorie fasst die Wahrnehmung der Funktionen
rollentheoretisch auf und weist die Rollen verschiedenen Personen zu (vgl. Bales und Slater,
1969). Später klassifizieren Bass (1990:11 f.), Steinle (1995:525), Weibler (2001:24 ff.) und
Winkler (2004:33 ff.) den Gegenstand Führung als
Brennpunkt von Gruppenprozessen,
Merkmal der Persönlichkeit und ihrer Auswirkungen,
Kunst, Zustimmung zu erzeugen,
Ausübung von Einfluss,
Handlung oder Verhalten,
Form der Überzeugung,
Machtbeziehung,
Instrument der Zielerreichung,
emergentes Interaktionsproblem,
spezifische Rolle sowie als
Strukturgebung und -erhaltung.
Die Autorin konzentriert sich hier auf ein Führungsverständnis als strukturgebendes und -
erhaltendes Instrument, emergentes Interaktionsphänomen sowie als Ausübung verschiedener
Promotorenfunktionen (Führung als spezifische Rolle) zur Erreichung der persistierenden
75
Netzwerkentwicklung. In den folgenden Abschnitten werden die einzelnen
Führungsverständnisse dargelegt.
Aufgaben des Netzwerkmanagements
Das Netzwerkmanagement wird in der Forschung zu Unternehmensnetzwerken als „[…] Aufbau,
Pflege und Erhaltung der Netzwerkstrukturen und -beziehungen in sachlicher, zeitlicher und sozialer Dimension
[…]“ verstanden (Wildemann, 1996:306).
Sydow und Windeler unterscheiden beim Netzwerkmanagement (größerer Netzwerke) die vier
Steuerungsfunktionen der (1) Selektion, (2) Allokation, (3) Regulation und (4) Evaluation.
Die Selektion bezieht sich auf die Auswahl von Zielen, Strategien und Partnern. Zentral sind
hierbei die Entscheidungen, wer als Mitglied in das Netzwerk aufgenommen werden (und in ihm
verbleiben) soll, welche Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln und herzustellen sind und
wer der hauptsächliche Anwender ist.
Allokation befasst sich mit der Aufgaben- und Ressourcenverteilung auf die einzelnen
Mitgliedsunternehmen.
Die Regulationsfunktion hat die Erstellung und Durchsetzung von Regeln, die Zusammenarbeit
betreffend, im Fokus. Sie vermag es potenziell, zwischen Vertrauen und Kontrolle ein
Gleichgewicht herzustellen.
Die Aufgabe der Evaluation bezieht sich als Querschnittsfunktion auf die Bewertung der
Netzwerkaktivitäten. Sie erstreckt sich auf die gesamte Kooperation, sowohl die einzelnen
interorganisationalen Beziehungen als auch die Leistungsbeiträge der einzelnen
Netzwerkmitglieder zum Kooperationserfolg. Hierfür werden festgelegte Kriterien benötigt, nach
denen die Informationen bewertet und kontrolliert werden (vgl. Sydow und Windeler, 1994:4
ff.).13
Es ist jedoch anzunehmen, dass die genannten Kriterien nicht für alle Netzwerktypen gelten und
an die jeweilige Netzwerkform und -situation angepasst werden müssen.
Netzwerkmanagement (und netzwerkinterne Führung) in der Untersuchungspopulation
In der Untersuchungspopulation gilt das Netzwerkmanagement als netzwerkexterne
Beratungseinheit zum Aufbau des Netzwerks und der Konzeptualisierung innovativer
Projektvorhaben innerhalb ebd. Es wird von den Netzwerkmitgliedern beauftragt und ist
Gegenstand der staatlichen Förderung.
Ein Netzwerkmitglied weist auf die Schwierigkeit des Netzwerkmanagers hin, den von ihm
erwarteten Kompetenzen gerecht zu werden:
„Das Netzwerkmanagement [steckt in einem] typischen Beraterdilemma. Einerseits ist er
Angestellter des Netzwerks, andererseits soll er managen und nach dem Vertrauensaufbau muss er
gleich Kompetenzen, Rechte und Pflichten klären! Sonst kann [er] die Partner nicht führen.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied, Netzwerk H).
13 Von der Evaluationsfunktion ist nicht zu erwarten, dass sie auch für die mittelständischen Netzwerke der
Untersuchungspopulation relevant ist.
76
Damit gibt er einerseits Hinweise auf die erforderliche Anpassungsfähigkeit des
Netzwerkmanagers und andererseits auf seine Abhängigkeit als Dienstleister gegenüber den
Netzwerkmitgliedern. Sein Anpassungsvermögen stellt auf verschiedene Anforderungen aus der
Netzwerkentwicklung ab, auf die er situativ reagieren muss.
Neben dem Netzwerkmanager können sich jedoch potenziell auch weitere Akteure mit
Führungsstatus für das jeweilige Netzwerk herauskristallisieren. Entsprechend wird in dieser
Arbeit die moderierende Wirkung verschiedener Netzwerkeigenschaften auf die Funktionen des
Netzwerkmanagers (und ggf. weiterer netzwerkinterner Führungspersonen) untersucht (s. Kap.
4.3).
4.2.3.2 Führung als Strukturgebung und -erhaltung14 in staatlich geförderten
Innovationsnetzwerken
Das Führungsverständnis eines aktiven strukturgebenden und –erhaltenden Prozesses ist als
Handlung zu verstehen, die „Struktur in eine Interaktion bringt“ (Hemphill, 1967 und Winkler
2004:68). Bass und Avolio (1990:17) untersuchen in diesem Zusammenhang zunächst die
Schaffung und Erhaltung von Rollen und den Beziehungen zwischen ihnen.
Die Entstehung und Stabilität von Führungsstatus (in Organisationen) ist dabei kein objektiver,
sondern ein interessengeleiteter Interpretations- und Zuschreibungsprozess „… so as to protect and
promote the values and interests in which it is grounded“ (Hosking, 1988:315). Dieses
Führungsverständnis fokussiert weniger die Führungsperson als solche als vielmehr die
Entstehung der ‚Führungsrolle(n)‘ innerhalb ihres Kontextes.
Netzwerke entstehen aufgrund einer absichtsvollen, interessengeleiteten Netzwerkführung
(Sydow, 1995:1624). Netzwerkmitglieder haben durch ihre aktive Beteiligung am
Entstehungsprozess der Kooperation die Möglichkeit, die Strukturen mitzugestalten (Ortmann
und Schnelle, 2000:223 und Winkler, 2004:68 f.). Demnach könnte die Stabilisierung von
Führungsstatus bei einer Person auch die Persistenz der Netzwerkstruktur bedingen.
Strukturen und Machtpositionen haben im Verlauf der Zusammenarbeit das Potenzial,
individuelle Interessen durchzusetzen (Ebers und Jarillo, 1998:8 sowie Huxham und Vangen,
2001:1169). Eine zentrale Position innerhalb der Netzwerkstruktur (s. Kap. 4.2.1.6) bzw. die
Eigenschaft als ‚Champion‘ (vgl. Kratzer, 2014 und s. Kap. 4.2.3.3) ermöglicht es dem jeweiligen
Akteur potenziell, das Netzwerk zu steuern und seine Struktur zu erhalten (vgl. z. B. Hoffman et
al., 1990:336 ff.; Sydow und Windeler, 1994:4 f.; Dyer und Singh, 1998:668; Elg und Johansson,
1997:380; Winkler, 2004:69 ff. und Kratzer, 2014:218 ff.).
Inwiefern dies auch für die staatlich geförderten, mittelständischen Innovationsnetzwerke der
Untersuchungspopulation zutrifft, soll in dieser Arbeit untersucht werden.
Entstehung, Stabilisierung und Reproduktion von Führungsbeziehungen15
Die Produktion und Reproduktion von Strukturen (größerer) Netzwerke erfolgt durch die vier
grundlegenden Steuerungsfunktionen des Netzwerkmanagements (vgl. Sydow und Windeler,
14 Vgl. die Arbeit von Winkler (2004)
15 Vgl. ebd.
77
1994:4 f. sowie Winkler, 2004:68 ff.) (s. Kap. 4.2.3.1 in dieser Arbeit zu den Aufgaben des
Netzwerkmanagements).
Winkler (2004:69) konstatiert jedoch, dass die aktive Strukturgestaltung und -erhaltung, entgegen
der Wirkung des Managementhandelns in strategischen Netzwerken, in KMU-Netzwerken
begrenzt sei. Die Größe eines Netzwerks, der Grad seiner Formalisierung und Zentralisierung,
aber auch die Motive zur Beteiligung an einem Netzwerk könnten den Einflussrahmen von
Management und Führung determinieren.
Ebd. fand heraus, dass sogenannte Abstimmungs-, Verhandlungs- und Lösungsprozesse (AVL-
Prozesse) in KMU-Netzwerken infolge divergierender Ziele der einzelnen Mitglieder
Interaktionsbrennpunkte darstellen, in denen sich Führung zu entwickeln und stabilisieren
vermag. Über die Wahrnehmung der Netzwerkmitglieder von erfolgreichen Interventionen wird
bei dem verantwortlichen Akteur Führungsstatus attribuiert. Besaß dieser bereits zuvor das
Attribut, wird Führungsstatus bei ihm stabilisiert. Wird er hingegen wiederholt in negativem
Zusammenhang mit Konfliktinterventionen gebracht, wird sein Führungsstatus aberkannt (vgl.
die Arbeit von Winkler, 2004).
Entsprechend den Auffassungen von Calder (1977), Pfeffer (1978) und Winkler (2004) kann
jedoch jedes weitere Netzwerkmitglied, das einen von anderen Netzwerkmitgliedern
wahrgenommenen Beitrag zur Erreichung des Netzwerkzwecks leistet, ebenfalls Führungsperson
für dieses Netzwerk sein. So erreichen potenziell auch Netzwerkmitglieder Führungsstatus, die
nicht formell als Führungsperson für das Netzwerk eingesetzt wurden. Ob ein bestimmter
Beitrag zur Erreichung des Netzwerkziels relevant ist, wird nachträglich, mehr oder weniger
unbewusst, zugeschrieben (vgl. Winkler, 2004:59).
4.2.3.3 Führung als Rollenattribution in staatlich geförderten Innovationsnetzwerken
Bei der dynamischen Betrachtungsweise eines Innovationsprozesses bewährt sich das
Promotorenmodell als Rollenmodell (vgl. Hölzle, 2014). So werden in dieser Arbeit
Netzwerkmanager und weitere netzwerkinterne Führungspersonen als potenzielle Rollenträger
mit Führungsstatus begriffen.
Da die KMU-Netzwerke in der Literatur allgemein als nur schwach formal strukturierte
Organisationstypen gelten, nimmt die Autorin die Anwendbarkeit des sozialwissenschaftlichen
Rollenkonzepts an.
Zum attributionstheoretischen Rollenkonzept
Unter einer Rolle werden hier die Erwartungen verstanden, die an eine Person gerichtet werden.
Sie charakterisiert die sozialen Interaktionen von Personen (vgl. Neuberger 2002:314 ff.). Das
Konzept der ‚Rolle‘ dient der besseren Verständlichkeit der Handlungen in sozialen Kontexten.
Sie bezeichnet Positionen, nicht Personen.
Nach Schumpeter (1997:129) wurde erstmals zwischen der Person des Unternehmers und seiner
Funktion eines Erfinders differenziert. Rollen beinhalten (auch implizit zugeschriebene)
Pflichten, an deren Erfüllung der Rolleninhaber durch seine Umwelt gemessen wird (vgl.
78
Wiswede, 2004:1289 ff. und Hölzle, 2014:198). Es handelt sich dabei nicht um
Momentaufnahmen, sondern um dynamische Rollenentwicklungen.16 17
Als Teildisziplin der kognitiven Sozialpsychologie befasst sich die Attributionstheorie mit der
Untersuchung von Wahrnehmungen und Ursachenzuschreibung. So beschreibt schon Heider
(1958), dass Personen Ereignisse lieber der Verantwortung einzelner Handelnder zuschreiben als
einer großen Anzahl situativer Einflüsse.
Innovatoren mit arbeitsteiligen Promotorenrollen
Die Synergie von Ressourcen ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung innovativer
Projektaufgaben, die über die Kapazitäten individueller Akteure oder Unternehmen hinausgehen.
Formale Systeme, Strukturen und Prozesse schaffen zwar notwendige, aber nicht hinreichende
Bedingungen für die Entwicklung erfolgreicher Innovationen. Diese Maßnahmen sind
unzureichend für ein kreatives Kommunikationsklima oder Anreize zur Bereitstellung einzelner
Ressourcen, die eine Innovation vorantreiben. Dafür bedarf es motivierter und kompetenter
Menschen, sogenannter ‚Innovatoren‘ (vgl. Griffin et al., 2009), die Probleme lösen und die Abläufe
steuern (vgl. Hölzle, 2014:197).
Im Innovationsmanagement haben sich innerhalb der letzten drei Dekaden verschiedene
Konzepte für führende Innovatoren etabliert. In dieser Arbeit wird dem differenzierten
Promotorenkonzept – mit Macht-, Fach-, Prozess- und Beziehungspromotor – (vgl. Witte, 1973;
Hauschildt und Chakrabarti, 1988; Walter, 1998; Hauschildt und Gemünden, 1999) sowie dem
des ‚Champions‘ (vgl. u. a. Schon, 1963; Chakrabarti, 1974; Rothwell et al., 1974; Maidique, 1980),
der drei bis vier Rollen des Promotorenkonzepts auf sich vereint, gefolgt. All diese
Rollenausübungen erfolgen informell aus eigenem Antrieb (vgl. Witte, 1973:29).
Witte (1973) unterteilt die Arbeitsaufgaben im Innovationsprozess, in dem Promotoren die
spezialisierten Schlüsselakteure sind. Diese nutzen ihre Fähigkeiten und Eigenschaften, um die
Innovation voranzutreiben. Ihr positiver Einfluss auf den Erfolg der Innovation in Projektteams
ist vielfach nachgewiesen (z. B. Hauschildt und Chakrabarti, 1988; Ernst et al., 2000; Walter und
Gemünden, 2000; Rost et al., 2007; Gemünden und Littkemann, 2007; Mansfeld et al. 2010;
Kratzer, 2014).
Das spezialisierte Promotorenmodell der deutschen Literatur, das zunehmend international
anerkannt wird (vgl. Jenssen und Jorgensen, 2004; Griffin et al., 2009; Valentin und Astrey, 2012
sowie Battistella und Nonino, 2012), schlägt vier Funktionseinheiten vor, die nachfolgend kurz
dargestellt werden.
Eine Person, die Innovationen aufgrund ihres spezifischen Fachwissens vorantreibt, ist definiert
als Fachpromotor. Jene sind meistens am Auftakt eines Innovationsprozesses beteiligt. Als
Experten im Wissensaustausch sind sie neugierig und wollen neue Dinge ausprobieren (vgl.
Witte, 1973 sowie Hauschildt und Kirchmann, 2001).
Im Verlauf der Zeit wird offensichtlich, dass andere Mitarbeiter nicht über die kognitiven
Fähigkeiten verfügen, um verschiedene Lösungen entwickeln und interdisziplinär kommunizieren
16 Um dieser Dynamik gerecht zu werden, werden in dieser Arbeit die Rollenattributionen über den
Entwicklungsverlauf von Innovationsvorhaben (bei verschiedener Netzwerktypen) untersucht.
17 Auf eine Rückkopplung mit den Rollensendern im Sinne eines interaktionistischen Ansatzes muss in dieser Arbeit
jedoch verzichtet werden.
79
zu können (Walter, 1998). Fachpromotoren hingegen sind in der Lage, neue Produkte zu
entwickeln, zu beurteilen, sachspezifische Lösungen zu implementieren und die Barrieren der
‚Unfähigkeit‘ ihrer Mitarbeiter mit Hilfe ihrer spezifischen technischen und beratenden
Kompetenzen zu überwinden (vgl. Hauschildt und Kirchmann, 2001 sowie Rost et al., 2007).
Fachpromotoren sind die zentralen Akteure in Problemlösungsnetzwerken. Sie gleichen mit
ihrem Fachexpertenwissen die Kompetenzen ihrer Kollegen aus (vgl. Kratzer, 2014:219).
Ein Machtpromotor verwendet seinen Einfluss und seine Position zum Vorteil der Innovation.
Entweder hat er eine hierarchisch höhere Position inne oder überzeugt mit seinem hierarchischen
Potential. Zusätzlich zu seinem formalen Einfluss zeigt er aufrichtige Initiative, die seine Partner
zur Kooperation motiviert. Außerdem scheut er keine Konfrontationen mit seinen Gegenspielern
(vgl. Witte, 1973).
Der Machtpromotor überwindet Barrieren der Bereitschaft zum kommunikativen Austausch und
generiert Ziele zur Zusammenarbeit. Er entscheidet über die Verteilung finanzieller, materieller,
immaterieller und menschlicher Ressourcen (vgl. Walter, 1998). Auch Liebrich (2006) und
strukturationstheoretischen Überlegungen zufolge bezieht sich die Macht von Akteuren auf
autoritative und allokative Ressourcen. Sofern ein Akteur nicht mit genügend
Weisungsbefugnissen ausgestattet ist, bezieht sich seine Macht zunächst vornehmlich auf die
Allokation von Ressourcen [im betriebswirtschaftlichen Kontext: finanzielle Mittel]. Seine Macht
steigt weiter mit der Zunahme der [finanziellen] Mittel, vorausgesetzt, sein Führungsstatus kann
in den Interaktionen reproduziert werden (vgl. die Arbeit von Winkler, 2004 und Kap. 4.2.3.2 in
dieser Arbeit). Fehlt es jedoch an finanziellen Mitteln, müssten autoritative Ressourcen im Zuge
des Arbeitsprozesses entwickelt werden (vgl. Liebrich, 2006:246).
Cross und Cummings (2004) zeigen, dass der Machtpromotor durch seine Weitsicht und seine
Fähigkeiten, eine Vielzahl an Informationen zu verarbeiten, einen signifikanten Einfluss auf den
Innovationsprozess ausübt. Auch McGuire und Agranoff (2011) zeigen verschiedene Barrieren
der netzwerkinternen Arbeit (etwa Machtasymmetrien) auf, die eine Führung behindern.
Da Machtpromotoren interne und externe Barrieren erkennen und sich die Wissensflüsse auf die
Koordinierung eines Netzwerks beziehen, gelten sie als zentrale Personen in
Koordinierungsnetzwerken (vgl. Kratzer, 2014:219).
Hauschildt und Chakrabarti (1988) erweiterten das klassische dreigliedrige Promotorenmodell
und führten den Begriff des Prozesspromotors ein. Jener trägt mit seinen organisatorischen und
kommunikativen Fähigkeiten zum Innovationsvorhaben bei, indem er in der Lage ist, auf der
Grundlage einer Idee einen Prozessplan zu erstellen.
Er überwindet organisatorische und administrative Hindernisse der anderen Mitarbeiter und
vermittelt zwischen Macht- und Fachpromotor. Mit seinem ausgeprägten diplomatischen
Verhandlungsgeschick und seinen sozialen Fähigkeiten vermittelt er zwischen Konfliktpartnern.
Der Prozesspromotor interpretiert und filtert Informationen und leitet sie an die betreffenden
Personen weiter. Mit seinem Verhalten fördert er die Kommunikationsbeziehungen in
Innovationsprojekten (vgl. Chakrabarti und Hauschildt, 1989; Hauschildt und Schewe, 2000
sowie Hauschildt und Kirchmann, 2001).
Lewis et al. (2002) und Kelley und Lee (2010) unterstreichen seine Relevanz, indem sie sich für
eine kontinuierliche Überwachung des Prozesses und den Projektfortschritt aussprechen.
Prozesspromotoren überschauen den gesamten Arbeitsprozess, koordinieren und organisieren
ihn.
80
Als Prozesskoordinator in innovativen Projekten und Berater von Interaktionspartnern hat er
eine zentrale Position in kommunikativen Netzwerken (vgl. Walter, 1998) und in Workflow-
Netzwerken (vgl. Kratzer, 2014:219) inne.
Gemünden und Walter entwickeln das Konzept des Beziehungspromotors als vierte
Schlüsselfunktion des Promotorenmodells. Ein Beziehungspromotor stößt den
interorganisatorischen Austausch verschiedener Organisationen an, indem er wichtige Geschäfte
für Interessensvertreter initiiert und diese weiterführt, strukturiert und unterhält (vgl. Gemünden
und Walter, 1996). Seine Machtquellen sind seine sozialen Fähigkeiten und sein Netzwerk. Er ist
gut über die Motivationen und Ressourcen seiner Netzwerkpartner und externe
Interessensvertreter sowie über deren formalen und informalen Beziehungen informiert. Sein
Beziehungsbestand zu Netzwerkpartnern und Partnerorganisationen ermöglicht es ihm, seine
Netzwerkverbindungen nutzbringend zu verwenden (vgl. Walter und Gemünden, 2000).
Walter et al. (2001) betonen einen positiven Zusammenhang zwischen ‚Netzwerkbildung‘ und
Innovationserfolg. Dementsprechend hält ein erfolgreicher Beziehungspromotor die Idee der
Innovation am Leben, indem er mit Schlüsselpartnern Koalitionen bildet. Da
Beziehungspromotoren soziale Kompetenzen der Netzwerkmitglieder in bei informellen
Interaktionen anfordern, werden sie als zentral in informellen Netzwerken angesehen (vgl.
Kratzer, 2014:219).
Das aus mehreren (drei oder vier Rollen – inkl. der Rolle des Beziehungspromotors) bestehende
deutsche Promotorenkonzept fand auch in der angloamerikanischen Forschung Eingang (vgl. u.
a. Sim et al., 2007; Griffin et al., 2009). Im Gegensatz zum Promotorenmodell geht die
angloamerikanische Managementliteratur von der mono-personalen Konzeption des ‚Champions‘
aus. Der Innovationserfolg ist hier weniger arbeitsteilig, sondern maßgeblich auf einen
Generalisten zurückzuführen (vgl. Mansfeld et al., 2010), der aufgrund seiner
Anpassungsfähigkeit und vielfältigen (Promotoren-)Funktionen in der Lage ist, sein Verhalten auf
die erfolgsbedingten Erfordernisse anzupassen (vgl. Schon, 1963). Zahlreiche Arbeiten validierten
das Konzept des ‚Champions‘ als erfolgsfördernd für innovative Zusammenhänge (vgl. u. a. Schon,
1963; Shane, 1994; Howell und Higgins, 1990; Markham und Griffin, 1998; Markham, 2000;
Howell und Shea, 2001; Howell et al., 2005; Kelley und Lee, 2010; Walter et al., 2011 und
Markham, 2013).
Rost et al. (2007) vergleichen die Konzepte der Promotoren und des ‚Champions‘ und kommen zu
der Einschätzung, dass empirisch beide ihre Berechtigung finden. Der Bedarf an ‚Champions‘
scheint jedoch mit zunehmendem Innovationsgrad zu steigen (z. B. Mushin und Dohyeong, 1994
sowie Rost et al., 2007).
Nach dem ursprünglichen Promotorenkonzept von Witte (1973) herrscht Rollenexklusivität, bei
der nur eine Person eine Rolle besetzt (vgl. Folkerts und Hauschildt, 2002:8 f.). Häufiger lässt
sich jedoch die Akkumulation mehrerer Rollen bei einer Person oder die Verteilung einer Rolle
auf mehrere Personen beobachten (Witte, 1973; Kirchmann, 1994; Folkerts, 2001 und Hölzle,
2014:204).
Mit steigendem Innovationsgrad nimmt die Effektivität einer Rollenakkumulation (vgl. Rese et
al., 2013) bzw. die des ‚Champions‘ (vgl. Rost et al., 2007) zu. Auch Vangen und Huxham (2003)
stellen die Herausforderung des ‚partnership managers‘ heraus, gleichzeitig weisende und fördernde
Rollen zu vereinen. Zur Schließung dieses Desiderats wird in dieser Arbeit das
Promotorenmodell auf die Netzwerkmanager und ggf. weitere netzwerkinterne
Führungspersonen der Population angewandt, das verschiedene innovationsförderliche
Funktionen der Generalisten beschreiben kann.
81
Howell et al. (2005) differenzieren erstmals zwischen den Verhaltensweisen des ‚Champions‘ in
[bezogen auf hiesige Terminologie: intrinsische] Begeisterung für die Innovation, Hartnäckigkeit
bei der Überwindung von Hindernissen und Netzwerkkompetenz.
Während die Promotorenforschung der letzten Jahrzehnte vor allem die direkte Wirkung des
Promotorenhandelns auf die Innovativität im Blick hatte, empfehlen Hölzle (2014) und Kratzer
(2014), ihr Handeln auf einer Mikroprozessebene zu untersuchen. So können Promotoren etwa
zunächst einmal Einfluss nehmen auf den Informationsfluss und Wissensaustausch sowie die
Qualität der Zusammenarbeit in den mittelständischen Innovationsnetzwerken hiesiger
Untersuchungspopulation.
Serielle Innovatoren
Die Organisationsforschung und die des strategischen Managements sehen vor allem individuelle
Wissens- und Kompetenzbestände als ursächlich für organisationale Wissens- und
Kompetenzgenerierung (wie die Innovationen) an (vgl. Penrose, 1959; Felin und Foss, 2006;
Felin und Hesterly, 2007). Besondere Relevanz in dieser Arbeit sind dabei die Person des
Managers (vgl. auch die Arbeiten von Higgins und Gulati, 2003; Kaplan et al. 2003) und die des
Ideengebers als Ursprungspunkte.
Chakrabarti und Hauschildt (1989) nehmen (basierend auf der Arbeit von Witte, 1973) an, dass
sich Arbeitsteilung im Innovationsprozess entlang der Phasen des Innovationsprozesses
vollzieht. Später differenzieren u. a. Sim et al. (2007) und Griffin et al. (2009) zwischen
arbeitsteiligen Rollen entlang des Innovationsprozesses. Auch Walter et al. (2011) unterscheiden
phasenspezifisch zwischen den Handlungen eines ‚Champions‘ bei (1) der aktiven Ideensuche, (2)
der Netzwerkbildung, (3) der Verantwortungsübernahme und (4) der Persistenz bei Rückschlägen
(vgl. Hölzle, 2014).
Als ‚serielle Innovatoren‘ werden demnach Personen beschrieben, die nicht nur einmalig sondern
kontinuierlich Innovationsprozesse [bezogen auf hiesige Terminologie: mehrere
Innovationszyklen] durchlaufen (vgl. Griffin et al., 2009 und Hölzle, 2014). Dabei können sich
auch stabile Promotorenrollenträger etablieren, wenn sie statt nur für einzelne Projekte auch
langfristig führend tätig sind (vgl. Rost, 2008).
Dieser Ansatz ist für die Untersuchungspopulation besonders interessant. Die effektive
Reproduktion von Innovationszyklen (auf der Subebene der Projekte) könnte auch eine
persistierende Netzwerkstruktur (auf übergeordneter Ebene) bewirken.
4.2.3.4 Führung als Instrument der Zielerreichung18 in staatlich geförderten
Innovationsnetzwerken
Staatlich geförderte, mittelständische Innovationsnetzwerke verfolgen das Ziel, innerhalb eines
bestimmten Zeithorizonts Innovationen zu konzipieren, zu entwickeln und zu vermarkten (vgl.
Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in dieser Arbeit). Dieses Ziel ist insofern auch das Ziel
des jeweiligen Ideengebers eines Netzwerks.
Das Management von Netzwerken legt seinen zentralen Fokus auf die Abstimmung der
einzelnen Strategien der Netzwerkmitglieder und deren Einbettung in die Strategien des
Netzwerks (vgl. Sydow, 1992:238, Kickert et al., 1997:10). Dabei kann das Erreichen bestimmter
18 Vgl. die Arbeit von Winkler (2004)
82
zu Beginn festgelegter Ziele auch als eine weitere Funktion von Führung begriffen werden.
Insofern beschreiben Lattmann (1982) und Von Rosenstiel (1999), dass es sich bei Führung um
eine Interaktionsbeziehung handle, in der ein Akteur aufgrund eines an ihn gerichteten Ziels ein
entsprechend zielgerichtetes Verhalten bei einem anderen Akteur auslöse und aufrechterhalte
(vgl. Lattmann, 1982:49, Von Rosenstiel, 1999:4 und Winkler, 2004:59).
Besonderes Merkmal mittelständischer Netzwerke ist, dass Führung im Spannungsfeld zwischen
gemeinsamen und individuellen Zielen und Interessen stattfindet (vgl. Winkler, 2004:70).
Unter den Netzwerkmitgliedern existieren zunächst unterschiedliche Ziele und Interessen. Sie
versuchen, ihre individuellen bzw. die Ziele ihres Unternehmens bestmöglich zu erreichen (vgl.
auch Evers, 1998:90 ff. und Winkler, 2004:60 ff.). In der Netzwerkliteratur wird dabei zwischen
den zwei Auffassungen (1) Zielkonvergenz und (2) Zieldivergenz bezüglich der notwendigen
Übereinstimmung von Netzwerk- und Einzelzielen unterschieden. Aus diesen Bedingungen
leiten sich auch unterschiedliche Aufgaben für das Netzwerkmanagement (und ggf. weitere
netzwerkinterne Führungspersonen) ab.
(1) Zielkonvergenz
Nach der zielkonvergenten Auffassung haben gemeinsame Ziele eine hohe Bedeutung für die
langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit im Netzwerk (vgl. Aldrich und Whetten, 1981;
Schertler, 1995; Sydow et al., 1995; Hippe, 1996; Siebert, 2003 und Winkler, 2004:60 f.), die
Integration der Netzwerkmitglieder und die Stabilität der Beziehungen. Die Vertreter dieser
Auffassung sehen die Ähnlichkeit der einzelnen Ziele als notwendig an.
Zentrale Aufgabe des Netzwerkmanagements sind hier das Angleichen der Ziele der
Netzwerkmitglieder bzw. die Selektion von Netzwerkmitgliedern mit ähnlichen Zielvorstellungen
für das Netzwerk.
Pohlmann et al. (1995:128 f.) zeigen allerdings auf, dass gemeinsam formulierte Ziele häufig
lediglich eine Legitimationsfunktion haben.
Für die Untersuchungspopulation wird angenommen, dass zu Beginn der Zusammenarbeit keine
oder wenige gemeinsame Ziele und Interessen innerhalb der Netzwerke existieren. Auch Termeer
und Koppenjan (1997:86) sowie Klijn und Teisman (1997:102) zeigen, dass sich diese erst im
Verlauf der Zusammenarbeit entwickeln.
(2) Zieldivergenz
Die zieldivergente Betrachtung liefert die Annahme der Notwendigkeit, dass gemeinsame und
konkurrierende Ziele ausbalanciert werden (vgl. Balling, 1997:5; Ness und Gulbrandsen, 1997:4;
Termeer und Koppenjan, 1997:86 sowie Winkler, 2004:61).
Für eine langfristige, erfolgreiche Zusammenarbeit und stabile Beziehungen im Netzwerk
müssten die Einzelziele der Netzwerkmitglieder miteinander lediglich kompatibel sein. Ein
vollständiger Zielkonsens sei nicht notwendig, da eine gemeinsame Tätigkeit nicht unbedingt
gemeinsame Ziele beinhalten müsse. Entsprechend konstatieren Huxham und Vangen, dass
Kooperationen sich vornehmlich zwischen Unternehmen herausbilden, die sich in ihrer Expertise
ergänzen, was schließlich Zielunterschiede impliziere. Die Netzwerkmitglieder nähmen aufgrund
verschiedener Gründe an einem Netzwerk teil – ihre Ziele weichen voneinander ab (vgl. Huxham
und Vangen, 1996:9).
Als Aufgaben für das Netzwerkmanagement ergeben sich nach dieser Auffassung das
Ausbalancieren von Zielen bzw. die Herstellung von Zielkompatibilität.
83
Die wesentliche Aufgabe von Führung in hiesiger Untersuchungspopulation erscheinen die
Erreichung der Ziele des jeweiligen Ideengebers eines Netzwerks und das Gerechtwerden der
Motive seiner Netzwerkmitglieder. Nach diesem Verständnis ist es die zentrale Führungsaufgabe,
Aktivitäten im Netzwerk so zu beeinflussen, dass der zuvor definierte Netzwerkzweck erreicht
wird. Dabei kann das Ziel kooperativ ausgehandelt oder zentral vorgegeben worden sein, was zu
prüfen wäre.
Weiterhin soll untersucht werden, aufgrund welcher und wessen Motive staatlich geförderte,
mittelständische Innovationsnetzwerke gegründet werden und welche Auswirkungen dies auf die
Genese der Netzwerke und die jeweiligen Führungsaufgaben hat. Dabei sind die jeweiligen
Anreizsetzungen für die Netzwerkmitglieder interessant, die die Bedingungen darstellen,
aufgrund derer ihre Bereitschaft zur Mitarbeit am Netzwerk hergestellt wird (s. Kap. 4.1).
4.2.3.5 Führung als Anreizsetzung bei der Netzwerkgründung und -teilnahme in
staatlich geförderten Innovationsnetzwerken
Ziele werden zunächst individuell gesetzt und aus der Erwartung bestimmter Folgen einer
Handlung oder der Veränderung kontextueller Umstände heraus angestrebt.
Das Finden gemeinsamer Ziele ist in größeren Organisationen [wie den Netzwerken] eine
Herausforderung. Daher ist auch die Harmonisierung von Anreizen problematisch (vgl. Rousek,
1995:12 ff.). Intrinsische Anreize können so einen stärkeren Stellenwert bekommen. Sie gehen
von der Aufgabe an sich aus (vgl. Frey und Osterloh, 1997:308 sowie Mergel und Reimann,
2000:16).
Motive und Anreize
Ein persönliches Bedürfnis ist als Wahrnehmung eines Mangels ein individueller Reiz.
Bedürfnisse sind auf ein Ziel gerichtet. Die Bereitschaft zur Beseitigung des Mangels ist ein
Motiv. Jene können sowohl von der betreffenden Person selbst (intrinsisches Motiv) oder aber
durch bestimmte Anreize ausgelöst werden (s. Abb. 11). Bei Motivation handelt es sich um eine
‚black box‘ zwischen (personalen und kontextuellen) Bedingungen und Verhalten (vgl. Staehle,
1991:147 ff.).
Vor dem Hintergrund der Untersuchung in dieser Arbeit scheinen Motivationstheorien von
Relevanz zu sein. Nur wenn mehrere Personen mit ihren speziellen Expertisen kooperieren, kann
das benötigte Wissen für das Innovationsprojekt abgerufen und genutzt werden.
Netzwerkmitglieder nehmen jedoch infolge verschiedener Motive am Netzwerk teil. Ob es
darüber hinaus der Anreizsetzungen durch netzwerkinterne Führungspersonen bedarf, ist noch
zu prüfen (s. Kap. 4.4.1).
Abb. 11: Motivationsmodell nach Staehle (1991:148) (eigene Darstellung)
84
Motivationstheorien leisten einen Beitrag zum Verständnis, wie Anreize von Führungspersonen
ausgestaltet werden müssen, um die Geführten zur effektiven Mitarbeit zu bewegen und sie
langfristig zu binden. Sie stellen Anreize und Handlungen in einen Zusammenhang und werden
eingeteilt in Inhalts- und Prozesstheorien. Die inhaltstheoretische Betrachtung stellt sich die
Frage, wie ein Bedürfnis zustande kommt (vgl. z. B. Maslow, 1943 und Liebrich, 2006).
Maslow (1943) unterscheidet physiologische, Sicherheits-, soziale, ich-bezogene- sowie das
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Dabei ist das jeweils niedrigere Motiv das wichtigere, bis es
befriedigt ist. Danach wird das jeweils nächsthöhere Motiv zum wichtigsten.
Beispielhaft für den Kontext der Untersuchungspopulation werden die Anreize Einfluss,
Machtausübung, Weiterbildung, Neugier, Ideengenerierung (Bedürfnisse nach
Selbstverwirklichung), Status, Bezahlung bzw. der Erhalt einer monetären Förderung (Ich-
bezogene Bedürfnisse), Teambildung, Netzwerkarbeit, Informationsaustausch, Ideenaustausch
(soziale Bedürfnisse) sowie die Existenzsicherung des jeweiligen Unternehmens eines
Netzwerkmitglieds (Sicherheitsbedürfnis) den jeweiligen Bedürfnissen der Hierarchie nach
Maslow zugeordnet (s. Abb. 12).
Die prozesstheoretische Sichtweise auf Motivation erklärt, wie ein bestimmtes (Geführten-)
Verhalten zustande kommt. Dabei wird die Beziehung zwischen der Führungsperson eines
Netzwerks und den jeweiligen ‚geführten‘ Netzwerkmitgliedern in den Fokus gerückt.
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie (VIE) nach Vroom (1964) ist ein Ansatz in der
prozesstheoretischen Betrachtung von Motivationen. Die Erwartung ist in der
Untersuchungspopulation von herausragender Relevanz. Ein (potenzielles) Netzwerkmitglied,
das für seine Mitarbeit keinen Nutzen erkennt und erwartet, ist nur mit gezielten Anreizsetzungen
für die Netzwerkarbeit zu gewinnen.
z. B.
Einfluss, Macht,
Weiterbildung,
Neugier,
Ideengenerierung
z. B.
Status, staatliche
Förderung
z. B. Teambildung,
Netzwerkarbeit,
Informationsaustausch
Ideenaustausch
z. B.
Existenzsicherung
des jeweiligen
Unternehmens.
Loyalität zum
Hauptkunden
Abb. 12: (Erweiterte) Bedürfnis- bzw. Motivhierarchie nach Maslow (1943) (eigene Darstellung)
Zu Anreizen (rechte Seite) vgl. auch Rosenstiel, 1975:231 und die Arbeiten von Wälchli
(1995), Thom und Friedli (2003) sowie Liebrich (2006).
85
Im Vergleich zu den Motivationstheorien, bei denen das Individuum im Fokus steht, beschreibt
die Anreiz-Beitrags-Theorie (vgl. Barnard, 1938) soziale Netzwerke als offene Systeme und
untersucht die systembedingten Anreize zwischen den Interessengruppen und dem Management.
Anreize werden in Organisationen bewusst aufgrund einer vorgegebenen Strategie oder
unbewusst durch die vorherrschende Kultur gesetzt. Sie wirken situativ durch die Aktivierung der
individuellen Motive (vgl. Von Rosenstiel, 1975:230 und Becker, 1995:34).
„Ein Anreizsystem [bewusst gesetzter Anreize] ist die Summe aller bewusst gestalteten
Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnung etc.)
verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize,
Strafen).“ (s. Wild, 1973:47).
Im Gegensatz zu materiellen Anreizen wie Geld wirken immaterielle Anreize über soziale oder
organisatorische Bedürfnisse bzw. die Aufgabe an sich, wie bei der intrinsischen Motivation (vgl.
Mergel und Reimann, 2000:16).
Hohwaldt et al. (2002) stellen bereits heraus, dass in offenen Netzwerken eher intrinsisch, in
Projektnetzwerken eher extrinsisch motiviert werden könne, wobei jedoch aufgrund der
fachlichen Expertisen in Projektnetzwerken immaterielle Anreize den materiellen vorzuziehen
seien (vgl. ebd.:406 ff.)
Nach Rousek (1995) sollten die Anreize innerhalb eines Netzwerks zumindest kompatibel sein
oder sich sogar ergänzen (vgl. ebd.:20).
Für die netzwerkinternen Führungspersonen der Untersuchungspopulation ist es bedeutsam, die
Netzwerkmitglieder entsprechend ihrer Neigungen und Interessen einzusetzen. So seien die
Motive des Ideengebers transparent zu machen und ungeeignete Netzwerkteilnehmer von Beginn
an fernzuhalten (vgl. Liebrich, 2006:121). Da Netzwerkmitglieder jedoch ihre Motive und Ziele
nicht zwingend von Beginn an offen kommunizieren (vgl. Winkler, 2004), stellt dies jedoch eine
Herausforderung dar.
Die Autorin folgt im weiteren Verlauf der Arbeit der Aufforderung Liebrichs, Ziele und Anreize
(hier: von Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern) im Kontext zum Neuheitsgrad der
Aufgabe sowie dem interpersonellen Vertrauen zu untersuchen. Dabei wird auch die
Identifikation mit den Zielen der netzwerkinternen Führungsperson beleuchtet (s. Kap. 4.4.1).
Konzeption und Methodik
4.3
4.3.1 Herangehensweise
Da die Untersuchungsgegenstände hiesiger Arbeit (s. Problemstellung) wenig elaboriert sind,
empfiehlt sich eine qualitativ-induktive Herangehensweise. Zentraler Gegenstand dieser
Untersuchung ist der situative und anreiztypenspezifische Steuerungsbedarf der
Netzwerkmitglieder, der an Führungspersonen ihres jeweiligen Netzwerks adressiert wird.
Zur Akquirierung von Interviewpartnern wurden der Autorin freundlicherweise die
Datenbankeinträge von Förderungsadressaten von einem Projektträger des Bundesministeriums
für Wirtschaft und Energie (BMWi) zur Verfügung gestellt. Die Akquirierung der
Interviewpersonen erfolgte per Zufallsprinzip und via Email. Es wurde lediglich darauf geachtet,
Netzwerke verschiedenen Alters zu untersuchen.
86
Die Autorin führte 23 leitfadengestützte Tiefeninterviews mit Netzwerkmanagern und -
mitgliedern aus 12 mittelständischen Innovationsnetzwerken (s. Tab. 16). Die Erhebung fand
querschnittlich, jedoch mit Netzwerken der Förderungsphasen 1 und 2 statt, die ein
unterschiedliches Netzwerkalter respektive einen unterschiedlichen Entwicklungsfortschritt
entlang des Innovationspfads aufweisen (zur Erläuterung der Förderungsphasen s. Kap. 4.3.2),
sodass denoch Aussagen über die zeitliche Veränderlichkeit netzwerk- und führungsrelevanter
Respondenteneinschätzungen getroffen werden können.
Zunächst werden die Netzwerke hinsichtlich ihrer Werdegänge und Charakteristika, sowie der
Anreize der Netzwerkmitglieder zur Teilnahme am Netzwerk untersucht.
Weiter werden typische Kommunikationssituationen in der Untersuchungspopulation untersucht,
die relevant sind für die Entstehung und Stabilisierung von Führungsstatus (wie z. B.
Netzwerkgründung, Mitgliederakquirierung für das Netzwerk, Ideengenerierung für das
Innovationsprojekt, Herstellen von potenziellen Kundenkontakten etc.). Anschließend sollen die
Situationen mit bestimmten zeitlichen Phasen der Netzwerkgenese in Übereinstimmung gebracht
werden. Hier wird außerdem geprüft, ob sich Führungsstatus auch bei (weiteren)
netzwerkinternen Führungspersonen als den Netzwerkmanagern finden lässt.
Im nächsten Schritt wird analysiert, mit welchen Promotoreneigenschaften und in welchen
Netzwerkphasen die Führungspersonen zur Stabilisierung ihres Führungsstatus (und damit zur
Netzwerkpersistenz) beitragen können.
Die Gespräche mit den Netzwerkmitgliedern und -managern dauerten jeweils zwischen fünfzig
und neunzig Minuten. Allen Teilnehmern wurde Anonymität zugesichert. Es wurde die Form des
halboffenen Interviews gewählt, um möglichst offen für neue Erkenntnisse zu bleiben. Hierfür
wurde ein Interviewleitfaden erstellt (s. Anhang B).
4.3.2 Definitionen und Vorannahmen
In dieser Arbeit wird Führung als emergentes Interaktionsphänomen (vgl. Winkler, 2004:62 f.)
verstanden, die die Entstehung von Netzwerkorganisationen aus einem Zustand der
Unstrukturiertheit bzw. losen Kopplung heraus ermöglicht. Dabei treten „[neue] Eigenschaften beim
Übergang von einer niederen zu einer höheren Ebene eines Systems“ (Rönsch und Wienold, 1988:185)
hervor.
‚Emergenz‘
betrifft demnach sowohl die netzwerkinterne Führung als auch die
Strukturen der Netzwerkorganisation. Dabei wird angenommen, dass über die Stabilisierung
dieser Führungsstrukturen auch die organisationale Struktur eines Netzwerks gefestigt werden
kann.
‚Persistenz‘
wäre demnach als Strukturerhaltung des jeweiligen Netzwerks durch das
Emergieren wiederholter Innovationszyklen zu verstehen.
Die Autorin geht in dieser Arbeit davon aus, dass sich zumindest implizit weitere netzwerkinterne
Führungspersonen neben den Netzwerkmanagern herausbilden. Möglicherweise wird auch bei
Netzwerkmitgliedern Führungsstatus attribuiert, wenn sie kritische Netzwerkaufgaben erfolgreich
lösen. Darüber hinaus ist anzunehmen, dass sich einzelne Netzwerkpartner bereits vor Beginn
eines Förderprogramms aus einer vorangegangenen (bilateralen) Zusammenarbeit kennen.
Demzufolge könnten in den Netzwerken verschiedene Führungsstrukturen existieren, die
möglicherweise unterschiedlich oder gleichzeitig relevant für das Gelingen der Netzwerkarbeit
sind.
87
Nach hiesigem Verständnis existieren Promotorenrolleninhaber mit und ohne Führungsstatus für
ihr Netzwerk.19 Insofern dient das Promotorenmodell auch der Beschreibung eines
personenspezifischen Aufgaben- und Funktionenpools. Als
‚serielle Innovatoren‘
werden
Promotorenrollenträger verstanden, die im Sinne der Netzwerkpersistenz ihr Netzwerk über
mehrere Innovationszyklen hinweg unterstützen.
Bei den Führungsrollenträgern in der Untersuchungspopulation kann zwischen offiziell mit
Führungsaufgaben betrauten Netzwerkmanagern sowie inoffiziell als Führungspersonen
herausgebildeten Netzwerkmitgliedern unterschieden werden. Unter
‚führungsrelevanten
Situationen‘
werden jene verstanden, die typisch sind für die Attribution und Stabilisierung von
Führungsstatus.
‚Phase 0‘
beschreibt einen Zeitabschnitt vor dem Förderungsbezug. Diese Phase im Sinne einer
‚black box‘ diente dem Verständnis, aus welchen Umständen heraus sich das jeweilige Netzwerk
entwickelt hatte (z. B. das Sich-Kennen der Netzwerkmitglieder vor der Förderung etc.).
Die Phasen 1 und 2 beziehen sich auf den Förderungszeitraum.
‚Phase 1‘
wird vom
Förderungsgeber offiziell zur Konzeptualisierung anberaumt,
‚Phase 2‘
zur Projektumsetzung
(vgl. BMWi, 2010).
‚Phase 3‘
beschreibt die Zeit im Anschluss der Förderung. Vom Förderungsgeber intendiert sind
persistierende Netzwerkvorhaben. Daher wird die Phase 3 für reproduzierte Innovationszyklen
der Netzwerke konzeptualisiert.
4.3.3 Beschreibung des Samples
Bei den Netzwerken handelt es sich (gemäß Förderungskriterien) um
Unternehmenszusammenschlüsse von mindestens sechs KMU zum Zweck der Entwicklung und
Bearbeitung von Innovationsvorhaben. Förderungsgegenstand ist die externe Dienstleistung des
Netzwerkmanagements. Jener darf als ‚neutraler Intermediär‘ weder an einem der KMU beteiligt
noch durch die Netzwerkergebnisse begünstigt sein.
Darüber hinaus sind die im Netzwerk konzipierten Innovationsprojekte zuwendungsfähig. Hier
wird ein hinreichender Innovationsgrad vorausgesetzt Funktionen und Merkmale sollen sich von
bereits existenten Produkten deutlich abheben (vgl. BMWi, 2010).
Tabelle 16 stellt das Sample hiesiger Studie dar. Jenes ist heterogen hinsichtlich Branchen,
Mitgliederanzahl und Netzwerkphasen.
19 Demnach können einem Netzwerkakteur Promotorenrollen, wie etwa die des Prozesspromotors oder
Beziehungspromotors, zugeschrieben werden, ohne dass Führungsstatus attribuiert wird/wurde.
88
Tab. 16: Sample und Untersuchungseinheiten
Netzwerk
(Dummy)
Anzahl
Befragte
Gründung /
NW-Phase
Anzahl NW
-
Mitglieder Branche
A 4 01/2009
(Phase 2) 6 Maschinen-/Anlagenbau
B 3 01/2009
(Phase 2) 15 Oberflächentechnik
C 1 01/2009
(Phase 2) 15 Regenerative Energien
D 1 10/2009
(Phase 2) 12 Informationstechnologie,
Informatik
E 1 10/2009
(Phase 2) 9 Informationstechnologie,
regenerative Energien
F 3 10/2009
(Phase 2) 47 Zerspanungstechnologie
G 1 10/2010
(Abbruch) 9 Regenerative Energien
H 2 10/2010
(Phase 1) 9 Elektronik,
Informationstechnologie
I 2 10/2010
(Abbruch) 5 Regenerative Energien
K 2 04/2009
(Abbruch) 7 Veranstaltungstechnik,
Maschinen-/Anlagenbau
L 2 07/2009
(Abbruch) 6 Informationstechnologie,
Maschinen-/Anlagenbau
M 1 10/2009
(Abbruch) 11 Regenerative Energien,
Maschinen-/Anlagenbau
Legende:
NW – Netzwerk
4.3.4 Datenerhebung und Operationalisierungen
In diesem Abschnitt wird erläutert, wie die wissenschaftlichen Fragestellungen 1a, 1b, 1c, 2 und 3
der Arbeit (s. Kap. 4.1) operationalisiert werden.
4.3.4.1 Anreize von Netzwerkinitiatoren und Motivkongruenz mit Netzwerkmitgliedern
(Fragestellungen 1 a, b, c)
Nachstehende Tabelle zeigt die Kategorien, nach denen die Anreize von Netzwerkinitiatoren
untersucht werden. Darüber hinaus werden weitere Merkmale erfasst, die es ermöglichen sollen,
die Netzwerke der Untersuchungspopulation zu typisieren.
Die offene Einstiegsfrage (1) sowie die Interviewfragen (2a), (2b), (4) sollen relevante
Charakteristika des Netzwerks aus dem Blickwinkel der Interviewperson zu erfassen. Frage (2a)
zielt dabei auf das Merkmal ‚Innovationsquantität‘ (vgl. Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap.
3 in dieser Arbeit) ab. Frage (2b) erfasst die Kohärenz unter den Netzwerkmitgliedern. Mit Frage
(4) wird die ‚Innovationsqualität‘ (vgl. ebd.) des jeweiligen Innovationsprojekts beurteilt. Die
Fragen (3a) und (3b) thematisieren die wahrgenommenen Ziele, Anreize und Motive unmittelbar.
Frage (5) soll sowohl die erwartete Persistenz als auch die Abhängigkeit von den
Förderungsleistungen erfassen (s. Tab. 17).
89
Tab. 17: Interviewfragen zur Erhebung der Anreize von Netzwerkinitiatoren sowie der spezifischen
Netzwerkcharakteristika (Fragen 1, 2b, 3b, 4 nach Winkler, 2004)
(1) „Können Sie mir bitte etwas zur Entstehungsgeschichte des Netzwerks erzählen?“
(2a) „Wurden schon mehrere Innovationsprojekte in diesem Netzwerk bearbeitet?“
(2b) „Haben die KMU bereits früher zusammengearbeitet? Wie lange kennen sich die Personen?“
(3a) „Was sind Ihrer Meinung nach die Ziele und Anreize der einzelnen KMU, warum nehmen diese am
Netzwerk teil?“
(3b) „Existierten schon einmal Zielkonflikte bzgl. des Gesamtziels des Netzwerks und der Ziele der einzelnen
Akteure (KMU und Personen)? Wie drückten sich diese aus?“
(4) „Wie hoch schätzen Sie – auf einer Skala von 1 bis 7 – die Neuartigkeit Ihrer Innovation im Vergleich zu
Konkurrenzprodukten ein?“
(5) „Zusammenfassend betrachtet, wie sehen Sie die Zukunft Ihres Netzwerks?“
4.3.4.2 Situationen der Netzwerkentwicklung, die personalen Führungsstatus
attribuieren – Identifikation netzwerkinterner Führungspersonen (Fragestellung 1
d und 2)
Mit den nachstehenden Operationalisierungen werden Situationen aufgedeckt und analysiert, in
denen sich Netzwerkmitglieder aus einer Handlungsnotwendigkeit heraus abstimmen müssen.
Gleichzeitig birgt das Vorgehen Erkenntnisse darüber, anhand welcher Merkmale
Führungspersonen in der Untersuchungspopulation identifiziert werden können.
Zunächst werden nur die Kriterien Partnersuche, Netzwerkgründung, situative
Kommunikationsinhalte, Projektumsetzung und situative Verhandlungen und Konflikte erfasst.
Dies geschieht aufgrund von Vorannahmen aus der Sekundärliteratur (vgl. die Arbeiten von
Müller, 2004; Winkler, 2004 und Kratzer, 2005).
Alle weiteren Kriterien werden nachrangig hinzugefügt.
Zunächst werden den Interviewpersonen allgemeine Fragen zur Identifikation von
Führungspersonen innerhalb der Netzwerke gestellt (s. Tab. 18). Diese Fragen werden
übergeordnet auf alle Etappen der Netzwerkgenese angewandt.
Die Attribute, anhand derer zentrale Führungsrollenträger identifiziert werden sind
Vertretungen des Netzwerkmanagers (Frage 7a),
informelle Führungspersonen im Netzwerk (Frage 7b)
und weitere Funktionsträger bestimmter Etappen in der Netzwerkgenese. Diese
Funktionsträger können
o Netzwerkinitiatoren (Frage 8a und 8b),
o Ideengeber für die Innovationsvorhaben (Frage 9),
o Akquirenten von Netzwerkmitgliedern (Frage 10),
o Moderatoren bei kreativem Austausch (Frage 13c),
90
o Technische Koordinatoren (Frage 13d) und
o Kontaktpersonen zu Anwenderunternehmen (Frage 14) sein.
Mit diesem Vorgehen kann untersucht werden, ob diese Aufgaben in den jeweiligen Netzwerken
von bestimmten Personen übernommen werden. Weiterhin können Zusammenhänge deutlich
werden zwischen der direkten Erfassung von Führungspersonen (7a) und (7b) und den
relevanten Funktionen entlang der Netzwerkgenese (8a), (9), (10), (13c), (13d) und (14).
Über die Steuerungsbedarfe bzw. Führungsansprüche gegenüber dem Netzwerkmangement
(Frage 6) soll ermittelt werden, welche Aufgaben dem jeweiligen Netzwerkmanager
zugeschrieben werden.
Tab. 18: Interviewfragen zur Identifikation netzwerkinterner Führungspersonen
(6) „Ich habe von der offiziellen Funktion lt. Broschüre des BMWi gelesen - Worin sehen denn Sie persönlich die
Aufgaben eines guten Netzwerkmanagements?“
(7a) „Stellen Sie sich vor, ein Treffen steht bevor und der Netzwerkmanager ist verhindert. Könnte jemand von den
Unternehmern den Netzwerkmanager kurzfristig adäquat vertreten?“
(7b) „Gibt es neben dem Netzwerkmanagement eine weitere informelle Führungspersönlichkeit im Netzwerk?“
Netzwerkinitiierung und -gründung
Die Netzwerkgründung stellt den Auftakt der Zusammenarbeit im Netzwerk dar. Um jedoch
herauszufinden, welche Personen die Zusammenarbeit (zuvor) initiieren, wird zuerst eine offene
Frage zur Entstehungsgeschichte des Netzwerks gestellt (Frage 1). Diese dient zugleich als
Einstiegsfrage für das Interview. Anschließend werden vertiefende Fragen zur Identifikation der
Netzwerkinitiatoren bzw. -gründer gestellt (s. Tab. 19).
Tab. 19: Interviewfragen zur Identifikation der Netzwerkinitiatoren und Netzwerkgründern
(8a) „Wer (KMU und Person) initiierte die Netzwerkgründung? Anhand welcher Aktivitäten?“
(8b) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Netzwerkinitiierung‘ (also vor der Förderung) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
Zentrale Projektentwicklung – Ideenvorgaben für die Innovationsprojekte
In Tabelle 20 werden die Interviewfragen zur Identifikation der Ideengeber bzw.
Projektentwickler aufgezeigt.
Tab. 20: Interviewfrage zur Identifikation der Ideengeber und Projektentwickler
(9) „Wer (KMU und Person) initiierte das Innovationsprojekt? Anhand welcher Aktivitäten?“
Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und Besetzung der Innovationsprojekte
Da eine der ersten relevanten organisatorischen Aufgaben für ein Netzwerk in der Suche nach
geeigneten Mitgliedern besteht, stellt auch dieses Merkmal eines der zu potenziellen
führungsrelevanten Merkmale dar. Folgende Interviewfrage wird in der Untersuchungspopulation
zur Identifikation der Akquirenten von Netzwerkmitgliedern gestellt (s. Tab. 21).
91
Tab. 21: Interviewfrage zur Identifikation der Mitgliederakquirenten
(10) „Wer hat die Netzwerkmitglieder ausgewählt und akquiriert?“
Teamentwicklung und Vertrauensförderung – zwischen Netzwerkmitgliedern bzw. substituierend
zum Netzwerkmanager
Es wird angenommen, dass die vorgelagerte Phase der Netzwerkförderung und offiziellen
Netzwerkarbeit (Phase 0) insofern kritisch ist für die Zusammenarbeit der Netzwerkmitglieder,
als Vertrauen die Bereitschaft zur aktiven Teilnahme an der Netzwerkarbeit erst herstellt. Sofern
sich die Netzwerkteilnehmer in Netzwerkphase 1 noch nicht persönlich kennen, kollidieren
Misstrauen und die Durchsetzung der jeweils eigenen unternehmenspolitischen Strategie, obwohl
kreativer Austausch gefordert wäre, so die Vorannahme.
Nachstehende Interviewfragen dienten der Erhebung der Vertrauenssituation in den Netzwerken
(s. Tab. 22).
Tab. 22: Interviewfragen zur Erhebung wahrgenommener Stabilisierungsfaktoren und der
Vertrauenssituation im Netzwerk
(11a) „Wie schätzen Sie die Vertrauenssituation im Netzwerk ein?“
(11b) „Welche Bedeutung haben informelle Beziehungen in Ihrem Netzwerk?“
Die Vertrauenssituation im Netzwerk wird über die Fragen nach der Vertrauenssituation im
Netzwerk (11a) und der Bedeutung informeller Beziehungen (11b) bestimmt. Welche Person
diese Situation unterstützt, wird über die Fragen zur Identifikation situativer Führungspersonen
erhoben (s. Tab. 23).
Tab. 23: Interviewfragen zur Identifikation situativer Führungspersonen
(12a) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Netzwerkinitiierung‘ (also vor der Förderung) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(12b) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Konzepterstellung‘ (erste Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(12c) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Entwicklung‘ (zweite Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
Steuerung in projektrelevanten Kommunikationsphasen
Kommunikationsinhalte bringen Situationen hervor, in denen sich Führungsstatus entwickelt
oder reproduziert (vgl. Winkler, 2004). Dabei stellen kreative und technische Austauschphasen
zentrale Situationen in Innovationsprojekten dar (vgl. Kratzer, 2005). Sie resultieren aus der
Ideenfindung für das Innovationsprojekt.
Um Anhaltspunkte über die Relevanz kreativer und technischer Kommunikationsinhalte und ihr
Vorkommen während der Netzwerkarbeit zu erhalten, wird im Sample nach der Häufigkeit des
Vorkommens kreativer bzw. technischer Austauschphasen gefragt und Veränderungen dieser
Kommunikationshäufigkeiten über den Verlauf der Netzwerkphasen erhoben.
92
Diese Häufigkeiten werden in Beziehung gesetzt mit den Netzwerkakteuren, die in den
betreffenden Netzwerkphasen als führend wahrgenommen werden (s. Tab. 24).
Tab. 24: Interviewfragen zur Erhebung situativer Kommunikationsinhalte (Fragen 13a und 13b nach
Kratzer, 2005) und Identifikation zentraler Kommunikatoren
(13a) „Wie häufig kommunizieren/diskutieren Sie durchschnittlich mit den Akteuren über neue Ideen oder
Methoden?“
(13b) „Wie häufig tauschen Sie sich durchschnittlich mit den Akteuren über Fakten, Entwürfe/Pläne, Modelle,
Testdaten etc. aus?“
(13c) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Konzepterstellung‘ (erste Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(13d) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Entwicklung‘ (zweite Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
Akquirierung von Kunden
Die Akquirenten von Kunden werden über nachstehende Interviewfrage identifiziert (s. Tab. 25).
Tab. 25: Interviewfrage zur Erhebung von Kunden für das Innovationsvorhaben
(14) „Gibt es bereits einen (potenziellen) Kunden für das Innovationsvorhaben? Wenn ja, wer steht in direktem
Kontakt zu diesem?“
Verhandlungen und Konflikte
Winkler (2004) stellt in seiner Arbeit „Abstimmungs-, Verhandlungs- und Lösungsprozesse“ als zentrale
Entstehungspunkte für die Attribution, Stabilisierung und Veränderung von Führungsstatus
heraus. Aus diesem Grund vertritt die Autorin die Vorannahme, dass diese Situationen auch in
hiesiger Untersuchungspopulation führungsrelevant sein könnten.
So wird im Sample nach Konfliktsituationen und ihren Lösungen gefragt (s. Tab. 26).
Tab. 26: Interviewfragen zur Erhebung von situativen Konflikte und Verhandlungen
(15a) „Wenn Sie an Konfliktsituationen denken oder Situationen, die eine Abstimmung oder Verhandlung im
Netzwerk bedurften - Wie hat man sich da verhalten, wie wurde das Problem gelöst?“
Es ist gelungen, neben den Netzwerkmanagern weitere Führungspersonen bei den
Netzwerkinitiatoren zu identifizieren, die steuernd auf das jeweilige Netzwerke Einfluss nehmen.
Der nachfolgende Abschnitt behandelt die Attribuierung von Führungsstatus (im weiteren Sinn)
bei Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren sowie ihrer ausgeübten Promotorenfunktionen
(im engeren Sinn) in den relevanten Situationen der Netzwerkgenese näher.
4.3.4.3 Situative Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern
(Fragestellung 3)
Hier wird der Frage nachgegangen, welche Promotorenrollen Netzwerkinitiatoren und -gründern
zugeschrieben werden. Dabei wird auf das Promotorenmodell der Witte-Schule (s. Kap. 4.2.3.3)
Bezug genommen.
93
Die Befragten werden gebeten, die Personen im Netzwerk zu nennen, denen sie typische
Promotoreneigenschaften des Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotors zuschreiben (s.
Tab. 27).
Tab. 27: Interviewfragen zur Ergebung der Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren (in Anlehnung an Gemünden, 2006)
„Gibt es besondere Personen im Netzwerk (Sie selbst eingeschlossen), die nach allgemeinem Verständnis:
(16a)
(FP) ...
als ausgewiesene technische bzw. verfahrensspezifische Fachexperten im Innovationsvorhaben
gelten?
(16b)
(MP) ...
mit ihrer Macht und ihrer Position einen besonders positiven Einfluss auf
Innovationsvorhaben ausüben, indem sie Barrieren des Nicht-Wollens überwinden?
(16c)
(PP) ...
durch ihre Organisationskenntnisse und ihr Kommunikationspotenzial einen Wertbeitrag
zum netzwerkinternen Austausch liefern?
(16d)
(BP) ...
in Folge ihrer ausgeprägten Kontaktfähigkeit sowie ihrer guten persönlichen Beziehungen zu
wichtigen Akteuren (potenzieller) Partnerorganisationen einen Wertbeitrag in Projekten liefern?“
Legende:
FP – Fachpromotor
MP – Machtpromotor
PP – Prozesspromotor
BP – Beziehungspromotor
Weiterhin werden die genannten Akteure in Beziehung gesetzt mit den für alle Befragten
objektivierbaren Förderungsphasen (s. Tab. 28). Hiermit wird beabsichtigt, Hinweise darüber zu
erhalten, in welchen zeitlichen Situationen (Netzwerkphasen) die genannten Personen besonders
aktiv sind.
Mit diesem Vorgehen können darüber hinaus die entwickelten anreiztypischen Modelle der
Entwicklungsverläufe (s. Kap. 4.4.1) bei den Netzwerken abgeglichen werden.
Tab. 28: Interviewfragen zur Identifikation situativer Führungspersonen
(17a) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Netzwerkinitiierung‘ (also vor der Förderung) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(17b) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Konzepterstellung‘ (erste Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(17c) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Entwicklung‘ (zweite Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
4.3.5 Datenauswertung
Die Interviewtranskripte werden nach dem Prinzip der Grounded Theory (vgl. Glaser und
Strauss, 1967) analysiert.
Die Erhebung der unterschiedlichen Entwicklungsverläufe der ermöglichte ihre Typisierung nach
den Anreizen Produktorientierung, Anwenderorientierung und Trendorientierung der
Netzwerkinitiatoren (s. Kap. 4.4.1).
94
Die führungsrelevanten Situationen in den einzelnen Entwicklungen wurden mit Hilfe eines
Kategorienschemas kodiert und ausgewertet (s. Kap. 4.4.2). Die Entwicklung des Schemas
erfolgte durch eine Kombination deduktiver und induktiver Kategorien. Die deduktiven (Teil-)
Kategorien Netzwerkgründung (zu K1), Ideenfindung für das Innovationsprojekt (zu K2),
Akquirierung der Netzwerkmitglieder (K3), Teamentwicklung (zu K4), Akquirierung von
Kunden (K6) sowie Konfliktintervention (zu K7) wurden aus der Sekundärliteratur entwickelt.
Induktiv ergänzt aufgrund von Zwischenergebnissen der Befragungen wurden die (Teil-)
Kategorien Netzwerkinitiierung (zu K1), Ideenvorgabe (zu K2), Vertrauensförderung (zu K4),
Koordinierung an den technischen Schnittstellen (K5) sowie Konfliktprävention (zu K7) (s. Tab.
29).
Tab. 29: Kategorienschema
Kategorien
K1: Netzwerkinitiierung und -gründung
K2: Ideenvorgabe und Ideenfindung für das Innovationsprojekt
K3: Akquirierung der Netzwerkmitglieder
K4: Teamentwicklung und Vertrauensförderung
K5: Koordinierung an den technischen Schnittstellen
K6: Akquirierung von Kunden
K7: Konfliktprävention und-Intervention
Innerhalb der Kategorien wurden deduktiv folgende Aspekte aus dem Interviewmaterial
extrahiert:
Kx.1 Zuschreibung von personalem Führungsstatus
Kx.2 Bedeutung der Situation (hinsichtlich Führungsrelevanz)
Kx.3 Situationsspezifische (Führungs-) Aufgaben
Aus dem Vergleich der Netzwerke hinsichtlich ihrer Persistenz konnten darüber hinaus
Propositionen darüber generiert werden, welche Promotorenrollen bei Netzwerkmanager und
Netzwerkinitiatoren (und in welchen Netzwerkphasen) effektiv in den jeweiligen Abschnitten der
Netzwerkgenese sind. Die unterschiedlichen Netzwerkphasen lassen weiterhin Annahmen über
die Ursachen von Netzwerkabbrüchen und personellen Fluktuationen zu.
95
Ergebnisse und Entwicklung von Propositionen
4.4
Dieses Kapitel stellt die Ergebnisse der qualitativen Interviewstudie dar.
Abschnitt 4.4.1 zeigt die Anreize von Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern anhand eines
Typisierungsschemas auf. Ihre jeweils zugrundeliegenden Motive werden anhand der
Erkenntnisse aus Kap. 4.2.3.5 ergänzt. Anschließend werden die jeweiligen idealtypischen
Entwicklungsverläufe der verschiedenen Netzwerktypen dargestellt, die durch die Anreize der
Netzwerkinitiatoren determiniert sind.
Diese Entwicklungsverläufe enthalten die Situationen, die in Abschnitt 4.4.2 untersucht werden.
Diese werden mit Hilfe eines Kategorienschemas auf ihre Relevanz für die Attribuierung bzw.
Stabilisierung des personalen Führungsstatus bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern
hin untersucht.
Im Abschnitt 4.4.3 werden die führungsrelevanten Situationen der verschiedenen Ent-
wicklungsverläufe der Netzwerktypen (aus Abschnitt 4.4.1) auf die Zuschreibung von
Führungsrollen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern hin untersucht. Dabei wird
zwischen der Zuschreibung ihres Führungsstatus im Weiteren und der Wahrnehmung ihrer
Promotorenrollen im engeren Sinn unterschieden.
4.4.1 Anreize von Netzwerkinitiatoren und Motivkongruenz mit Netzwerkmitgliedern,
Typenbildung (Fragestellungen 1 a, b, c, d)
Dieser Abschnitt stellt zunächst die Anreize der Netzwerkinitiatoren in der
Untersuchungspopulation dar, die die Ausgangspunkte für die Typisierung der Netzwerke
darstellen. Es soll aufgezeigt werden, wie die Initiierungsanreize die späteren Charakteristika der
Netzwerke bestimmen. Ausgehend den Anreizen der Netzwerkmitglieder zur Netzwerkteilnahme
wird auf die Ausprägung der Motivkongruenz zwischen Netzwerkinitiatoren und
Netzwerkmitgliedern innerhalb eines Netzwerktyps abgestellt.
Die Anreize und (zugrundeliegenden Motive), ein Netzwerk zu initiieren bzw. daran
teilzunehmen, erweisen sich in der Untersuchungspopulation geförderter, mittelständischer
Innovationsnetzwerke als heterogen. Der Netzwerkmanager des Netzwerks I zeigt einen für die
Untersuchungspopulation relevanten Anhaltspunkt für eine Typisierungsmöglichkeit auf:
„Was einige Netzwerke auch haben, hängt von der Ausgestaltung des Netzwerks ab, vorrangiges
Ziel der Kontaktknüpfung und Kontaktpflege. Da steht die inhaltliche Arbeit nicht unbedingt im
Zentrum, sondern eher die Lobbyarbeit. Also vertreten zu sein, wenn irgendetwas Neues kommt.“
Demnach ist anzunehmen, dass mitunter auch andere Anreize als die kooperative Innovation
verfolgt werden.
Die Analyse des Samples, zunächst der Beweggründe von Netzwerkinitiatoren, ermöglicht die
Unterscheidung nach den Typen Produktorientierung, Anwenderorientierung und
Trendorientierung (für einen Überblick s. Tab. 30). Die Autorin fand entsprechend vier
produktorientierte Netzwerke (8 Befragte), vier anwenderorientierte Netzwerke (9 Befragte) und
vier trendorientierte Netzwerke (6 Befragte) im Sample. Das dreidimensionale
Typisierungsschema ermöglicht es, Propositionen über die persistenzkritischen Prädiktoren jedes
Anreiztyps zu entwickeln.
96
Tab. 30: Typisierung von Interessen und Anreizen der Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitglieder in
der Untersuchungspopulation (eigene Darstellung)
Legende: NW – Netzwerk, NWMgt – Netzwerkmanagement, NWM – Netzwerkmitglieder
20 Die den Anreizen der Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitglieder zugrundeliegenden Motive wurden synoptisch
mit den Erkenntnissen aus Kap. 4.2.3.5 entwickelt.
PRODUKTORIENTIERTE
NETZWERKE
ANWENDERORIENTIERTE
NETZWERKE
TRENDORIENTIERTE
NETZWERKE
Netzwerkinitiator
arbeitet
innerhalb des Projekts mit
(8/8)
Netzwerkinitiator ist
netzwerkextern (fokales
Anwenderunternehmen) (5/9)
Netzwerkinitiator (
=
NWMgt)
arbeitet innerhalb der
verschiedenen Projekte mit (6/6)
wahrnehmbare, vorrangige
Anreize des Netzwerkinitiators:
Entwicklung und Vermarktung
eines bestimmten Produkts (8/8)
NW-Initiator hat bereits
potenziellen Kundenkontakt (4/8)
wahrnehmbare, vorrangige
Anreize
des Netzwerkinitiators:
Marktstellung beibehalten oder
ausbauen (5/9)
Informationen von/über Zulieferer
erhalten (4/9)
wahrnehmbare, vorrangige
Anreize
des Netzwerkinitiators:
Netzwerkbildung, Ideengenerierung
und -austausch (6/6)
(intrinsisches) Branchen-/ -
Entwicklungsinteresse (4/6)
Zugrundeliegendes Motiv
20
der
Netzwerkinitiatoren:
Existenzsicherung des jeweiligen
Unternehmens
(Sicherheitsbedürfnis)
zugrundeliegende Motive der
Netzwerkinitiatoren:
Status beibehalten
Machtausübung/Delegieren
(Individualbedürfnis,
Bedürfnis der Selbstverwirklichung)
zugrundeliegende Motive der
Netzwerkinitiatoren:
Wissensaustausch
Kontakte herstellen
Neugier, Forschung
(Bedürfnis der Selbstverwirklichung,
soziales Bedürfnis)
wahrnehmbare, vorrangige
Anreize der Netzwerkmitglieder:
Kompetenzbündelung (8/8)
Portfolioerweiterung (8/8)
gemeinsamer Marktauftritt (7/8)
NWM identifizieren sich mit dem
Produkt des NW-Initiators (6/8)
wahrnehmbare, vorrangige Anreize
der Netzwerkmitglieder:
Kontaktpflege zum Anwender (5/9)
Fördermittelakquirierung (9/9)
Vermarktungsinteressen ggü. dem
Anwenderunternehmen (5/9)
wahrnehmbare, vorrangige Anreize
der Netzwerkmitglieder:
Neugier (4/6)
Persönliche und
Unternehmensentwicklung (4/6)
Zugrundeliegende Motive der
NWM:
Freundschaft/Bekanntschaft
Werbung für ihre eigene
Produktpalette/Vermarktung
Existenzsicherung des jeweiligen
Unternehmens
(soziales Bedürfnis,
Sicherheitsbedürfnis)
Zugrundeliegende Motive d
er NWM:
Förderungsanteile
Loyalität zum Hauptabnehmer des
Tagesgeschäfts
Existenzsicherung des jeweiligen
Unternehmens
(Sicherheitsbedürfnis)
Zugrundeliegende Motive der NWM:
Ideengenerierung
Lernen/Weiterbildung
(Bedürfnis der Selbstverwirklichung)
Anreizsetzungen durch den
Netzwerkinitiator:
keine Überzeugungsarbeit bei
der NWM-Akquirierung (6/8)
Anreizsetzungen durch den
Netzwerkinitiator:
bei der NWM-Akquirierung wird
Überzeugungsarbeit geleistet (7/9)
Verteilung der Fördergelder im
Netzwerk (5/9)
Bevorzugung durch den Anwender
(auch im Tagesgeschäft) (3/9)
Anreizsetzungen durch den
Netzwerkinitiator:
bei der NWM-Akquirierung wird
Überzeugungsarbeit geleistet (6/6)
individuelle Forschungsinteressen,
die kompatibel mit dem jeweiligen
Tagesgeschäft sind (3/6)
Netzwerk A Netzwerk D Netzwerk B
Netzwerk E Netzwerk F Netzwerk C
Netzwerk H Netzwerk I (Abbruch) Netzwerk G (Abbruch)
Netzwerk K (Abbruch) Netzwerk L (Abbruch) Netzwerk M (Abbruch)
97
Tabelle 31 stellt die Charakteristika der Netzwerke, gegliedert nach den Anreiztypen, dar.
Tab. 31: Typisierung der Netzwerkcharakteristika der Untersuchungspopulation (eigene Darstellung)
PRODUKTORIENTIERTE
NETZWERKE
ANWENDERORIENTIERTE
NETZWERKE
TRENDORIENTIERTE
NETZWERKE
Charakteristika der Netzwerke:
Netzwerkprojekte weisen mittleren
Innovationsgrad auf (8/8)
Netzwerkprojekte haben
partnerspezifische
Innovationsgrade (6/8)
Charakteristika der Netzwerke:
Netzwerkprojekte weisen geringe
Innovationsgrade auf (6/9)
Charakteristika der Netzwerke:
Netzwerkprojekte weisen hohe
(radikale) Innovationsgrade auf
(5/6)
minimale NWM-Anzahl, an
Förderungsvoraussetzungen
orientiert (6–7) (8/8)
maximale NWM-Anzahl (16-<100)
(9/9), abhängig von Dringlichkeit der
Ergebnisse
maximale NWM-Anzahl (16-<100)
(6/6)
Innovationsvorhaben ist auf
staatliche Förderung angewiesen
(8/8)
Innovationsvorhaben ist nicht auf
staatliche Förderung angewiesen
(5/9)
Innovationsvorhaben sind auf
staatliche Förderung angewiesen
(6/6)
Mittelfristig erwartete
Vermarktungsperspektive (6/8)
Kurzfristig erwartete
Projektergebnisse (9/9)
Langfristig erwartete
Vermarktungsperspektive (4/6)
ein Projekt je Netzwerk wird
bearbeitet (anschließend ggf.
Folgeprojekt) (8/8)
mehrere Projekte je Netzwerk
werden gleichzeitig bearbeitet (9/9)
gezielte Projektbesetzungen durch
NWMgt (3/9)
mehrere Projekte je Netzwerk
werden gleichzeitig bearbeitet (6/6)
gezielte Projektbesetzungen durch
NWMgt (6/6)
NWM kennen sich bereits gut vor
der NW-Zusammenarbeit oder
sind befreundet (7/8)
Innovationsvorhaben ist mit dem
Tagesgeschäft der NWM
kompatibel (6/8)
Innovationsvorhaben gehören zum
Tagesgeschäft der NWM (8/9)
Innovationsvorhaben sind vom
Tagesgeschäft der NWM losgelöst
(4/6)
Netzwerk A Netzwerk D Netzwerk B
Netzwerk E Netzwerk F Netzwerk C
Netzwerk H Netzwerk I (Abbruch)
NWM-Austritte
NW-Initiator ist aus dem Netzwerk
ausgetreten
Netzwerk G (Abbruch)
NWM-Austritte
NW-Initiator ist aus dem Netzwerk
ausgetreten
Netzwerk K (Abbruch)
NWM hatten kurzfristiges
Vermarktungsinteresse
Negativer Förderungsbescheid
Netzwerk L (Abbruch)
NWM waren „nicht vom
Netzwerkzweck überzeugt“
Interessendivergenz
NWM-Austritte
Netzwerk M (Abbruch)
NWMgt und ein NWM im Konflikt
miteinander
NWMgt ist aus dem Netzwerk
ausgetreten
Legende: NW – Netzwerk, NWMgt – Netzwerkmanagement, NWM – Netzwerkmitglieder
4.4.1.1 Produktorientierte Netzwerke
Anreize der Netzwerkinitiatoren
Produktorientierte Netzwerke werden in der Regel von einem unternehmerischen
Netzwerkmitglied initiiert, das operativ am Innovationsprojekt mitarbeitet (8 von 8 Nennungen).
Dieser Netzwerkinitiator hat das Bestreben, ein spezifisches Produkt zu fertigen und mittelfristig
zu vermarkten (8 von 8 Nennungen).
„[Der Netzwerkinitiator] sitzt […] an der ersten Leitstelle, wenn es um technologische Fragen
geht. Die Initialzündung [für das Netzwerk] kam von denen, weil die den Markt gut kannten und
sagten, da wär vielleicht Bedarf. Damit haben die in dem Bereich auch die höchste fachliche
98
Kompetenz von allen Partnern. […] Dadurch haben die auch eine zentrale Position übernommen,
[…] wenn Fragen auftauchen.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 3, Netzwerk A).
Die Bemühungen des Netzwerkinitiators im Lauf der Netzwerkgenese konzentrieren sich
vordergründig auf dieses Projektergebnis. Häufig hält er dabei bereits relevante
Vermarktungskontakte aus seinem persönlichen Beziehungsnetzwerk (4 von 8 Nennungen).
Sein zugrundeliegendes Motiv ist die Existenzsicherung seines Unternehmens. Dieses beruht auf
einem Sicherheitsbedürfnis, aufgrund dessen sein Interesse an der Netzwerkarbeit geweckt
wurde.
Charakteristika der Netzwerke
Bei diesem Anreiztyp steht die Netzwerkinitiierung in enger Verbindung mit der Vorgabe eines
zu bearbeitenden Innovationsvorhabens an die (potenziellen) Netzwerkmitglieder. Der
Netzwerkinitiator fungiert somit gleichzeitig als ‚Ideengeber‘ für das Innovationsprojekt (s. auch
Kap. 4.4.2.2 zur führungsrelevanten Situation der Ideenentwicklung in der Population). Sein
produktspezifisches Interesse setzt voraus, dass die Phase der Ideenfindung zum Zeitpunkt der
Netzwerkinitiierung bereits abgeschlossen ist.
„Die Projektidee stammt von unserem Leitunternehmen [Anmerkung der Autorin:
Netzwerkinitiator]. Der Gedanke war gewesen, aus Lieferanten Partner zu machen. In der Mitte
ist [der Netzwerkinitiator] und es sind immer einzelne Strahlen, die da dran sind. Die einzelnen
Bauelemente werden dann [integriert] bei [dem Netzwerkinitiator]. […] Die Kernkompetenzen
liegen bei [ihm].“ (Zitat, Netzwerkmanager H).
Die Neuheitsgrade von Innovationsprojekten produktorientierter Netzwerke bewegen sich auf
einem mittleren Niveau (4–5 Punkte auf einer Skala von 1–7, wobei 1 für minimalen
Innovationsgehalt und 7 für maximalen Innovationsgehalt steht, s. Kap. 4.3.4) (8 von 8
Nennungen). Der Innovationsgrad ist auf die Mittelfristigkeit der erwarteten Vermarktung
zurückzuführen.
Bei den Netzwerkmitgliedern ist der Neuigkeitsgrad jedoch individuell ausgeprägt und durch die
Ähnlichkeit der jeweiligen Projektleistung mit dem jeweiligen Tagesgeschäft determiniert (6 von 8
Nennungen):
„[Das zu entwickelnde Produkt] ist ja ein Produkt, [das] nicht unbedingt in unser Portfolio
reinfällt.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk H).
So kommt es zu unterschiedlichen Wahrnehmungen des Neuigkeitsgehalts bei demselben
Projekt. Der partnerspezifische Innovationsgrad bedingt jedoch aufgrund der bereits
bestehenden persönlichen Beziehungen keine Inkohärenz im Netzwerk. Die Netzwerkmitglieder
sind untereinander und auch mit dem Netzwerkinitiator in der Regel seit Jahren bekannt, wenn
nicht sogar befreundet (7 von 8 Nennungen).
Die Netzwerkarbeit wird mit der minimalen Anzahl geforderter Netzwerkmitglieder (mindestens
6 Netzwerkmitglieder sind die Voraussetzung für die Netzwerkförderung, s. Kap. 4.3.4)
vollzogen (8 von 8 Nennungen). Daher sind bei diesem Netzwerktyp kongruente Motive
innerhalb des Netzwerks für die Zusammenarbeit notwendig, um Austritte zu vermeiden.
Kurzfristige Abwanderungen können die Ablehnung der staatlichen (Weiter-)Förderung
bedeuten. Von dieser hängt die Durchführbarkeit der Projektvorhaben jedoch ab (8 von 8
Nennungen).
Entsprechend der Art ihrer Arbeitsteilung können sowohl vertikale als auch diagonale Netzwerke
(s. Kap. 4.2.1.2) unter diesen Anreiztyp fallen.
99
Die Förderungsabhängigkeit lässt sich dadurch erklären, dass (zumindest bei den nicht-
initiierenden Netzwerkmitgliedern) zusätzliche Personal- und Zeitressourcen für dieses vom
Tagesgeschäft zunächst losgelöste Vorhaben abgestellt und finanziert werden müssen. Ohne
einen konkreten Kundenauftrag verfügen KMU in der Regel nicht über diese Investitionskraft.
(Dieser Umstand betrifft auch die trendorientierten Netzwerke, s. Kap. 4.4.1.3.)
Anreize der Netzwerkmitglieder
Die Akquirierung weiterer Netzwerkmitglieder in produktorientierten Netzwerken erfolgt aus
dem mittelbaren oder unmittelbaren Beziehungsnetzwerk des Netzwerkinitiators. Zwischen
einzelnen Netzwerkmitgliedern bestehen bereits vor der Netzwerkinitiierung informelle
Beziehungen. Sie haben in vorangegangenen bi- oder trilateralen Projekten miteinander
kooperiert (7 von 8 Nennungen). So tragen auch die bereits akquirierten Netzwerkmitglieder zur
Anwerbung weiterer Mitglieder bei.
Bei der Mitgliederakquirierung für das jeweilige Netzwerk muss keine Überzeugungsarbeit
geleistet werden (6 von 8 Nennungen):
„Wir wurden von einem der bereits für das Netzwerk gewonnenen Partner gefragt, ob wir eine
Lücke, die da noch bestand, füllen können. Haben uns dann ein bisschen mit dem Projekt, das da
angestrebt wurde, beschäftigt und dem zugestimmt.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk K).
Demzufolge entfällt die (zusätzliche) Anreizsetzung durch den Initiator.
Die Interessen der Netzwerkmitglieder in produktorientierten Netzwerken sind in erster Linie
Kompetenzbündelung (8 von 8 Nennungen) und eine verbesserte Wahrnehmung am Markt. Sie
streben eine Erweiterung ihres aktuellen Portfolios durch Synergien21 (8 von 8 Nennungen) bzw.
den gemeinsamen Marktauftritt an (7 von 8 Nennungen). Dabei identifizieren sie sich mit dem
Produktvorschlag des Netzwerkinitiators (6 von 8 Nennungen):
„[Zweck des Netzwerks ist es,] das eigene Produktportfolio zu erweitern […] indem man am
Erfolg eines Produktes beteiligt wird, das man gemeinsam [bearbeitet] hat. Das ist eigentlich so die
Hauptmotivation.“ (Zitat, Netzwerkmanager E).
„Jedes der sechs KMU steckt einen Teilbereich des Anlagenbaus ab. Sie wurden einzeln immer nur
als Spezialisten für einzelne spezielle Probleme angefragt. Jetzt können sie das Know-How bündeln
und Komplettlösungen anbieten, das heißt, gemeinsam selbständig als Anlagenbauer auftreten.“
(Zitat, Netzwerkmanager A).
Von den Netzwerkmitgliedern wird wie vom Netzwerkinitiator eine mittelfristige Vermarktung
der Innovation angestrebt (6 von 8 Nennungen), für die zum Zeitpunkt der Projektentwicklung
in der Regel noch kein Kunde akquiriert ist. Dies impliziert, dass die Netzwerkgründung mit der
Absicht mittelfristiger Gewinnerzielung oder Verbesserung der finanziellen Situation des
Unternehmens des Netzwerkinitiators erfolgte. Es scheint jedoch eine Bewusstheit darüber
vorhanden zu sein, dass kurzfristige Gewinnerwartungen nicht zielführend sind:
„Wir wollen langfristig ein zusätzliches Standbein dazu kriegen bei Produktion und Vermarktung.
Ich erwarte keinen kurzfristigen Erfolg. Ich weiß […], dass das alles etwas länger dauert.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied 1, Netzwerk H).
21 Die Initiierungsanreize dieses Netzwerktyps entsprechen am stärksten dem vom Zuwendungsgeber definierten
Förderungszweck der Entwicklung von Synergieeffekten.
100
„[…] Klar machen wir unser Normalgeschäft weiter, aber ich will doch perspektivisch denken, wir
wollen uns entwickeln, wir wollen uns anpassen, […] in Zukunft noch ein zweites, drittes
Standbein haben, wenn das normale Tagesgeschäft rückläufig ist.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2,
Netzwerk A).
„[…] Nur deswegen machen wir ja mit, [weil] wir uns einen Nutzen, eine Perspektive errechnen,
also nicht kurzfristig, sondern mittel- oder langfristig.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk H).
Die den Anreizen der Netzwerkmitglieder zugrundeliegenden Motive sind Freundschaft bzw.
Bekanntschaft, Werbung für die eigene Produktpalette und (wie beim Netzwerkinitiator) die
Existenzsicherung des jeweiligen Unternehmens. Diese Motive beruhen in erster Linie auf
sozialen Bedürfnissen und (wie beim Netzwerkinitiator) den Bedürfnissen nach Sicherheit.
Der Netzwerkinitiator ist auf die Ressourcen und das Wissen der benachbarten
Wertschöpfungsstufen der Netzwerkmitglieder angewiesen, sodass das Machtverhältnis als
ausgewogen wahrgenommen wird.
Die Typisierungsmerkmale des Anreiztyps Produktorientierung wurden in den persistierenden
Netzwerken A, E und H identifiziert. Netzwerk K wird ebenfalls bei diesem Typ verortet. Ein
negativer Förderungsbescheid bedingte bei ihm jedoch den Abbruch des Vorhabens. Weiterhin
führte der Handlungsdruck des Netzwerkinitiators zur kurzfristigen Vermarktung den Abbruch
der Zusammenarbeit:
„Der Hauptantragsteller ist irgendwann von der Idee, das innerhalb dieses Netzwerkes zu
entwickeln, abgekommen, weil wir nur zäh zu Ergebnissen gelangt sind und ein negativer Bescheid
zur Weiterförderung im Raum stand. Die Motivation [hat sich dann] mehr dahin entwickelt, dass
man, um zu ‘nem Markteintritt zu kommen, andere Wege sucht, um dieses Projekt fortzutreiben.
Außerhalb des Netzwerkes.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk K).
Die mittelfristige Vermarktungsperspektive ist in produktorientierten Netzwerken ein
wesentliches Kriterium für die persistierende Zusammenarbeit. Die Toleranz des
Netzwerkinitiators und der Netzwerkmitglieder gegenüber einer mittelfristigen
Vermarktungsperspektive stellt somit ein Persistenzkriterium für die Netzwerke dar. Aus diesem
Grund sind die Projektvorhaben in produktorientierten Netzwerken abhängig von staatlichen
Zuwendungen.
Darüber hinaus sind kongruente Motive zur Mitarbeit zwischen Netzwerkinitiator und
Netzwerkmitgliedern an einem produktorientierten Netzwerk kritisch für sein dauerhaftes
Bestehen.
Dementsprechend sollen folgende Propositionen aufgestellt werden:
P 1a: Die staatliche Förderung stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter
Netzwerke dar.
P 1b: Die mittel- bis langfristig erwartete Vermarktungsperspektive stellt ein Kriterium
für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar.
P 1c: Die Kongruenz der Motive zur Mitarbeit zwischen Netzwerkinitiator und
Netzwerkmitgliedern stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter
Netzwerke dar.
101
Idealtypischer Entwicklungsverlauf in produktorientierten Netzwerken
Aus den Charakteristika der produktorientierten Netzwerke ergeben sich folgender
Entwicklungsverlauf und Situationen:
1.) Idee und NW-Initiierung (Phase 022)
Produktorientierte Netzwerke werden von einem Netzwerkmitglied initiiert, das innerhalb des
Projektvorhabens mitarbeitet. Er ist es, der die Idee für eine Zusammenarbeit im Netzwerk hat.
2.) Zentrale Projektentwicklung (Phase 0)
Der zentrale Anreiz des Netzwerkinitiators ist ein konkretes zu entwickelndes Produkt, für das er
einen Bedarf am Markt einschätzt. Das Projektvorhaben konzipiert er im Alleingang.
3.) Akquirierung der Netzwerkmitglieder/Teamentwicklung (Phase 0-1)
Der Netzwerkinitiator greift zur Akquirierung von Netzwerkmitgliedern auf seine bereits
bestehenden (Lieferanten-) Beziehungen zurück. Zu diesen hält er teilweise informelle bzw.
freundschaftliche Kontakte. Da sich auch die Netzwerkmitglieder teilweise bereits untereinander
kennen, wirken sie an der Akquirierung mit.
Teamstärkend wirkt diese Situation insofern, als sich alte Bekannte wiedertreffen, austauschen
und sich gedanklich auf ihr gemeinsames Vorhaben einstellen.
4.) Netzwerkgründung/Teamentwicklung (Phase 1)
Parallel beauftragt der Netzwerkinitiator ein externes Netzwerkmanagement mit der offiziellen
Gründung des Netzwerks, der Antragstellung für die Förderung des Netzwerks und
Marketingmaßnahmen wie dem Onlineauftritt, der Organisation von Veranstaltungen,
Messeständen usw.
Dem Netzwerkmanager wird als relevante Aufgabe die weitere Teamentwicklung zugeschrieben:
„[Der Netzwerkmanager] macht so 70 % Organisation, 30 % Motivation. […] [Er] ist so die
gute Seele vom Netzwerk, [die] schaut, dass nicht nur gearbeitet wird […]. Wir sind auch schon
alle zusammen essen gegangen, um alle besser kennenzulernen und gleiche Interessen zu finden, dass
man halt auch neben der Arbeit Themen hat, über die man reden kann. Das lockert das Ganze
auf.“ (s. Kap. 4.4.2.4).
Die gesamte Teamentwicklung wird in den Phasen 1–2 der Netzwerkentwicklung verortet. Es
handelt sich dabei demnach um eine Querschnittsfunktion im ersten Projektdurchlauf.
5.) Kooperative Projektbearbeitung/ggf. Teamentwicklung (Phase 2)
In produktorientierten Netzwerken entfällt die kooperative Projektideenentwicklung. Die
Netzwerkmitglieder starten die Netzwerkarbeit mit der vom Initiator fachlich koordinierten
Projektidee. Ihre Bearbeitung erfolgt arbeitsteilig.
22 Zur Definition der verschiedenen Netzwerkphasen 0 bis 3 s. Kap. 4.3.2.
102
6.) Kundenakquirierung (Phase 2)
Gegen Abschluss der Umsetzungsphase und dem Prototypentest erfolgt die
Kundenakquirierung, bei der das Netzwerkmanagement den Netzwerkinitiator unterstützt, sofern
es Branchenkenntnisse hat (s. Kap. 4.4.2.6).
Verhandlungen und Konflikte (Phasen 1-2)
Zentral bei diesem Anreiztyp sind gemeinschaftliche Verhandlungen und interpersonelle
Abstimmungen (s. auch Kap. 4.4.2.7). Konfliktgefahr besteht hier in den Phasen der offiziellen
Netzwerkgründung und der Projektumsetzung. In der Phase der Netzwerkgründung wird über
die Verteilung der Förderungsanteile verhandelt. Die konkrete Projektumsetzung unter den
Netzwerkmitgliedern birgt das Risiko von zeitlichen Verzögerungen an den Schnittstellen
zwischen Wertschöpfungsstufen (bei vertikalen Netzwerken) oder Bauelementen (bei diagonalen
Netzwerken). Diese Terminabweichungen vom Projektplan ziehen Diskussionen und Konflikte
in den Netzwerken nach sich.
Reproduktion der Netzwerkstruktur/Persistenz (Phase 3)
Die Reproduktion der Zusammenarbeit produktorientierter Netzwerke (in Phase 3) kann hier
verstanden werden als Entwicklung eines weiteren Innovationsvorhabens, seiner technischen
Umsetzung und der Akquirierung eines Kunden. Bei der Projektentwicklung, auch der kreativen
Ideenfindung für das Projekt, werden die Netzwerkmitglieder nun zunehmend eingebunden. Die
effektive Zusammenarbeit ist in diesem Stadium bereits erprobt. So können die
Mitgliederakquirierung und die Teamentwicklung in ihren Ausmaßen eingeschränkt werden oder
entfallen.
Insofern haben produktorientierte Netzwerke als einziger der drei Anreiztypen das Potenzial, bei
Strukturreproduktion ohne Netzwerkmanager auszukommen.
In Abbildung 13 ist die Netzwerkentwicklung des Netzwerkstyps Produktorientierung dargestellt.
103
4.4.1.2 Anwenderorientierte Netzwerke
Anreize der Netzwerkinitiatoren
In den anwenderorientierten Netzwerken handelt es sich beim Netzwerkinitiator um ein (fokales)
Anwenderunternehmen (5 von 9 Nennungen). Dieser Anwender des kurzfristig erwarteten
Projektergebnisses beauftragt ein externes Netzwerkmanagement mit der Koordination des
Netzwerks (5 von 9 Nennungen).
Der Anreiztyp der Anwenderorientierung impliziert den Fokus der Zusammenarbeit auf den
Bedarf des Anwenders am geplanten Projektergebnis, der seine Marktstellung beizubehalten oder
zu verbessern anstrebt (5 von 9 Nennungen):
„Ich habe eine Herausforderung, einen Bedarf, den ich am Markt befriedigen muss [und das] Ziel,
die Technologieentwicklung bei den KMU-Zulieferern voranzutreiben.“ (Zitat, fokales
Anwenderunternehmen, Netzwerk F).
Bei diesem Netzwerkinitiator liegt der größte erwartete Nutzen der Zusammenarbeit. Er verfolgt
die Absicht, seine Zulieferer kurzfristig mit den notwendigen FuE-Leistungen zu beauftragen und
anschließend die Projektleistungen zu integrieren. Darüber hinaus soll deren Wissen abgeschöpft
werden (4 von 9 Nennungen):
Abb. 13: Idealtypischer Entwicklungsverlauf produktorientierter Netzwerke (eigene Darstellung)
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
Ph. – Netzwerkphase
104
„[Die] fokale Unternehmung hat [am Netzwerk] den maximalen Nutzen, seinen Marktbedarf
abdecken zu können. Es ist natürlich [auch] ein Interesse, aus den Projekten zu lernen.“ (Zitat,
Netzwerkmanager F).
Die Motive des Netzwerkinitiators, seinen Status beizubehalten bzw. weiter auszubauen, Macht
auszuüben und seine FuE zu delegieren basieren auf Individualbedürfnissen sowie auf
Bedürfnissen zur Selbstverwirklichung (s. Kap. 4.2.3.5).
Charakteristika der Netzwerke
Bei anwenderorientierten Netzwerken entfallen die Teamentwicklung und (wie bei den
produktorientierten Netzwerken) die kooperative Ideenfindung. Die Idee des Netzwerkinitiators
wird von den Netzwerkmitgliedern in einzelnen (förderungsfähigen) Projektmodulen bearbeitet.
Die Teamentwicklung auf Netzwerkebene ist von den Netzwerkmitgliedern aus Gründen der
inhärenten Wettbewerbssituation nicht erwünscht. Auch eine Vertrauensförderung wird weder
von Seiten des Initiators noch des Netzwerkmanagers berücksichtigt.
Das vom Netzwerkinitiator avisierte Projektvorhaben weist typischerweise einen geringen
Innovationsgrad auf (2–3 Punkte auf einer Skala von 1–7) (6 von 9 Nennungen). Dies könnte
implizieren, dass der Fachexpertenstatus nicht bei den initiierenden und ideengebenden
Anwenderunternehmen (sondern bei seinen Netzwerkmitgliedern) liegt oder die intendierte
Fristigkeit der Marktreife den Neuheitswert bedingt. Der avisierte Zeithorizont für das
Projektergebnis ist entsprechend kurzfristig (9 von 9 Nennungen).
Die Anzahl der Netzwerkmitglieder ist im Vergleich zu den anderen Anreiztypen maximal,
orientiert sich aber am Bedarf des Vorhabens.
Der Netzwerkinitiator ist typischerweise aufgrund seiner eigenen Absatzsicherung nicht auf die
Netzwerkförderung angewiesen (5 von 9 Nennungen). Diese ist jedoch entscheidend, um die
Netzwerkmitglieder zur Teilnahme zu motivieren (9 von 9 Nennungen).
Es besteht häufig auch ein politisches Interesse am Aufbau dieser Netzwerke und damit der
Unterstützung der Initiatoren. So ist dieser etwa der zentrale Arbeitgeber in einer Region
(Netzwerke F und L)
(„Wenn ich anfange zu husten, fallen zehn KMU tot um!“ (Zitat, fokaler Netzwerkinitiator,
Netzwerk F))
oder er bearbeitet ein öffentlichkeitswirksames Großprojekt (wie z. B. aus der Branche der
regenerativen Energien, Netzwerk I) (4 von 9 Nennungen).
Formalisierte Netzwerke mit integriertem Großkunden wie die anwenderorientierten des Samples
steigern die Verwertbarkeit der Forschungsergebnisse. Deshalb steigen bei anwenderorientierten
Netzwerken auch die Chancen auf einen positiven Zuwendungsbescheid:
„(…) Da versprechen wir uns einen Vorteil, dass die Wahrscheinlichkeit einer Förderung größer
wird bei unseren Projekten, die aus diesem Netzwerk rauskommen.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2,
Netzwerk F).
Strategische oder sogenannte hierarchische, fokale Netzwerke (s. Kap. 4.2.1.2) fallen unter den
Anreiztyp der Anwenderorientierung.
105
Anreize der Netzwerkmitglieder
Die Netzwerkmitglieder werden aus den bestehenden Zulieferbeziehungen des
Netzwerkinitiators akquiriert.
Für sie steht der Anreiz der Fördermittelakquirierung im Vordergrund23 (9 von 9 Nennungen).
Das Netzwerkmanagement bemüht sich um die ausgewogene Verteilung der Fördergelder, um
die Netzwerkmitglieder zur Mitarbeit zu motivieren und Netzwerkaustritte zu verhindern:
„Wir haben es geschafft, dass die großen [Förderungen] für die erste Technologiewelle […]
gleichmäßig verteilt wurden. So, dass jeder ein bisschen was abgekriegt hat.“ (Zitat,
Netzwerkmanager F).
Netzwerkinitiator und Netzwerkmanagement scheinen sich darüber bewusst zu sein, dass sie
über die Verteilung der Fördergelder im Netzwerk effektive Anreize zur Mitarbeit setzen können:
„Da bin ich mir ziemlich sicher, dass das Hauptanliegen ist, „[Netzwerkmanager], besorg uns mal
die Fördergelder, Du kennst Dich doch aus und mach das mal". Ich nehme an, das habe ich auch
schon aus Diskussionen heraus gehört von Mitgliedern dieses Netzwerkes, dass da gewisse
Erwartungshaltungen sind, dass man [im Netzwerkmanagement, dass sich für die Beschaffung von
Fördermitteln einsetzt,] einen großen Vorteil bei der Mitgliedschaft in diesem Netzwerk sieht.“
(Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk F).24
Für einige Unternehmen ist es sicher auch interessant, dass bestimmte Fördermittelanträge leicht
durchgehen.“ (Zitat, Netzwerkmanager I).
Der Anwender des Netzwerks F zeigt eine weitere potenzielle Anreizsetzung für die
Netzwerkmitglieder auf. – Die Netzwerkmitglieder profitierten bei ihrer Teilnahme an seinem
Netzwerk demnach auch von seiner Gunst als Abnehmer ihrer Leistungen. Ihre Nicht-
Beteiligung am Netzwerk könne dagegen den Verlust seiner Bevorzugung implizieren. Demnach
nutzt er die netzwerkinterne Wettbewerbssituation bewusst für sich:
„Die KMU machen relativ gut mit, weil sie auch selber für sich erkennen, dass es Nutzen gibt,
wenn sie sich an diesen Projekten beteiligen, wenn sie es nicht machen, sehen sie da schon das Risiko,
dass die anderen eben halt einen Wettbewerbsvorteil haben, das heißt, im Endeffekt machen wir das
auch so‘n bisschen über Konkurrenz!“ (Zitat, Netzwerkmanager F).
Aus der Perspektive der Netzwerkmitglieder zeigt sich Anwenderorientierung auch durch ihr
Marketing- bzw. Vertriebsinteresse der eigenen Produkte gegenüber diesem Anwender (7 von 9
Nennungen). Aus der Nähe zum fokalen Anwenderunternehmen erhoffen sich die befragten
Netzwerkmitglieder einen höheren Bekanntheitsgrad ihres Unternehmens bzw. die
Demonstration von Loyalität zum (fokalen) Anwender (5 von 9 Nennungen):
„Zum einen ist das, weil sie darüber einen Anschluss an das direkte Marktgeschehen haben, sie
wissen, was der Anwender denkt […] und können entsprechend ihre Produktpalette [daran]
ausrichten.“ (Zitat, Netzwerkmanager F).
23 Die nachfolgenden Aussagen implizieren potenziell erhöhte Mitnahmeeffekte bei den Fördermitteln.
24 Die Beobachtung, dass Fördermittelbeschaffung einerseits an das Netzwerkmanagement gerichtet wird und
andererseits eines der zentralen Anreize der Netzwerkmitglieder zur Netzwerkteilnahme an den Netzwerken zu sein
scheint, führte zur Annahme, dass der Anreiztyp Anwenderorientierung ein starkes Wirkkriterium personaler
Führung darstellt. S. auch Kap. 4.4.3.3 für die in anwenderorientierten Netzwerken zugeschriebenen
Promotorenrollen.
106
„Was die KMU betrifft, ist das vorrangige Ziel Kontaktknüpfung und Kontaktpflege, da steht die
inhaltliche Arbeit nicht unbedingt im Zentrum, sondern eher die Lobbyarbeit. Also vertreten zu
sein, wenn irgendetwas Neues kommt.“ (Zitat, Netzwerkmanager I).
„Wir sind dazugekommen, weil wir sehr eng mit [einem Netzwerkmitglied] zusammenarbeiten und
[der Netzwerkinitiator] eben auch einer unserer Kunden ist.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1,
Netzwerk F).
Dennoch müssen Netzwerkmitglieder von der Mitarbeit an einem anwenderorientierten
Netzwerk zunächst überzeugt werden (7 von 9 Nennungen). Sie befürchten den Verlust ihrer
Kernkompetenz und ihres portfoliospezifischen Wissens – einerseits an den Anwender,
andererseits an typischerweise in diesen Netzwerken inhärente Wettbewerber. Es herrschen
Abhängigkeiten und Misstrauen innerhalb der Netzwerke.
„Wenn Sie Wettbewerber zusammenbringen, haben Sie auch die Gefahr, da tut sich eventuell
irgendwann nichts mehr. Weil keiner mehr im Wettbewerbsbereich mehr mit irgendwelchen
interessanten Dingen herausrückt.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk F).
„Da waren am Anfang viel Ängste und Widerstand, aber dadurch, dass [wir] relativ [viel Macht
haben], haben wir darüber viele der Widerstände und Ängste brechen können.“ (Zitat, fokaler
Netzwerkinitiator, Netzwerk F).
„Jetzt muss ich ja... mit ‘nem Konkurrenten sitz ich hier an einem Tisch, der kann ja was sehen,
was ich tue und jetzt verkauft er vielleicht an [den Großkunden] mehr [Produkte] als ich.“ (Zitat,
Netzwerkmanager D).
Im persistierenden Netzwerk F liegt der Hauptnutzen bei einem fokalen Anwenderunternehmen.
Die Anreize zwischen diesem Netzwerkinitiator und den teilnehmenden Netzwerkmitgliedern
unterscheiden sich in ihrer qualitativen Ausprägung. Die Zulieferbeziehungen zwischen den
Netzwerkmitgliedern und dem fokalen Initiator stellen das hauptsächliche Tagesgeschäft der
Netzwerkmitglieder dar und bedingen eine ausgeprägte einseitige Abhängigkeit. Die Stärke der
Motivation an der Netzwerkarbeit ist daher vergleichbar.
Die Anreize der Netzwerkmitglieder gehen zurück auf die Existenzsicherung ihrer jeweiligen
Unternehmen und damit auf Sicherheitsbedürfnisse (s. Kap. 4.2.3.5). Die Motive zwischen
Netzwerkinitiator divergieren deutlich. In anwenderorientierten Netzwerken scheint jedoch nicht
die Motivkongruenz entscheidend als Persistenzkriterium eines Netzwerks; die (existenziellen)
Motive der Netzwerkmitglieder wirken hier direkt auf die Persistenz der Zusammenarbeit. Die
Ursache liegt in ihrer Abhängigkeit vom Netzwerkinitiator und den entsprechend
asymmetrischen Machtverhältnissen begründet.
Die persistierenden Netzwerke D und F sowie die Netzwerke I und L, die die Zusammenarbeit
abbrachen, werden dem Anreiztyp der Anwenderorientierung zugeordnet. In den Netzwerken I
und L haben die Austritte mehrerer Netzwerkmitglieder infolge eines negativen Förderbescheids
das Vorhaben zum Erliegen gebracht. Die Netzwerkmitglieder waren nach dem Bescheid nicht
mehr vom Netzwerkzweck überzeugt. Hier wird deutlich, dass der Anreiz der
Fördermittelverteilung potenziell dem der Anwendernähe bzw. -Anwenderloyalität überwiegt.
Aus dem zugeschrieben Stellenwert der Zuwendungen als zentraler Anreiz zur Mitarbeit der
Netzwerkmitglieder am Projektvorhaben sowie der Relevanz ihrer existenziellen Motive soll
konstatiert werden:
P 2a: Die staatliche Förderung stellt ein Kriterium für die Persistenz
anwenderorientierter Netzwerke dar.
107
P 2b: Das Motiv der Netzwerkmitglieder zur Existenzsicherung des eigenen
Unternehmens stellt ein Kriterium für die Persistenz anwenderorientierter
Netzwerke dar.
Idealtypischer Entwicklungsverlauf in anwenderorientierten Netzwerken
Übertragen auf die Entwicklung anwenderorientierter Netzwerke, ergeben sich aus den
Charakteristika dieser Netzwerke folgende sukzessive Situationen:
1.) Entwicklungs-/Marktbedarf (Phase 0)
Anwenderorientierte Netzwerke werden von einem (fokalen) Anwenderunternehmen initiiert, das
einen konkreten Entwicklungsbedarf hat, um seine Stellung am Markt zu sichern.
2.) Zentrale Projektentwicklung (Phase 1)
Ein vom Netzwerkinitiator beauftragtes Netzwerkmanagement untergliedert das Vorhaben in
einzelne (förderungsfähige) Projektmodule.
3.) Akquirierung der Netzwerkmitglieder/Besetzung der Projektmodule (Phase 1)
In einem nächsten Schritt akquiriert der Netzwerkmanager die für das Vorhaben benötigten
Netzwerkmitglieder aus den bestehenden Lieferantenbeziehungen des Netzwerkinitiators.
4.) Netzwerkgründung (Phase 1)
Der Netzwerkmanager gründet das Netzwerk offiziell und beantragt Fördermittel, die die
zentrale Motivation für die zu akquirierenden Netzwerkmitglieder darstellen.
5.) Projektbearbeitung in Untergruppen (Phase 2)
Die Projektmodule werden von den Netzwerkmitgliedern bi- oder trilateral bearbeitet.
Verhandlungen und Konflikte (Phase 1)
Potenzial für Verhandlungen und Konflikte entstehen vor allem bei der Besetzung der einzelnen
Projekte mit Netzwerkmitgliedern. Hier wurde von persönlichen Dissonanzen berichtet, die sich
auf die Wettbewerbssituation beziehen und den befürchteten Abfluss von Wissen zum
Gegenstand haben.
Reproduktion der Netzwerkstruktur/Persistenz (Phase 3)
In anwenderorientierten Netzwerken wird die Reproduktion der Zusammenarbeit im Sinne der
Persistenz verstanden als Entwicklung eines weiteren Großprojekts durch den Netzwerkinitiator
aufgrund dessen Marktbedarfs. Der Netzwerkmanager beantragt die Fördermittel. Die
Umsetzung des Großprojekts erfolgt wiederum in einzelnen Projektmodulen, teilweise mit den
Netzwerkmitgliedern aus Phase 2.
Abbildung 14 stellt den typischen Entwicklungsverlauf anwenderorientierter Netzwerke dar.
108
4.4.1.3 Trendorientierte Netzwerke
Anreize der Netzwerkinitiatoren
In trendorientierten Netzwerken wird der Fokus auf langfristig ausgerichtete
Forschungsergebnisse gelegt (4 von 6 Nennungen). Netzwerkmanager, die zunächst die
Profiteure der staatlichen Zuwendung sind, initiieren diese Netzwerke und arbeiten innerhalb der
Forschungsprojekte operativ mit (6 von 6 Nennungen). Sie zeigen eine gewisse Ausprägung an
intrinsischer Motivation sowohl für ein spezifisches Forschungsgebiet als auch für die jeweilige
Branche und ihre Entwicklung (6 von 6 Nennungen):
„Wir machen das mit Freude... und wir sind so‘n bisschen verrückt! Wir arbeiten Tag und Nacht
und sprechen und kommunizieren und haben diese Vision im Kopf!“ (Zitat, Netzwerkmanager C).
„Und [wir] haben zusammengesessen und da entstand die Idee, „Mensch, wir könnten doch da was
draus machen. [Das Material ist] insgesamt ‘ne sehr interessante Geschichte, sind noch am Anfang,
also auch die Verbreitung auf dem Weltmarkt und da ist noch viel Potenzial offen auf dem
[Branchen-] Markt, da können wir noch was tun.“ Das war der Ausgangpunkt.“ (Zitat,
Netzwerkmanager G).
„Motiviert [war ich] auf jeden Fall durch die fachliche Nähe zu meiner bisherigen [Forschungs-]
Arbeit. Genau das, was wir im Netzwerkmanagement hätten moderieren können und haben,
spiegelt das wieder, was [ich] im Großen schon vorher angedacht habe. Das war also fachlich positiv
vorbelastet.“ (Zitat, Netzwerkmanager M).
Abb. 14: Idealtypischer Entwicklungsverlauf anwenderorientierter Netzwerke (eigene Darstellung)
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
Ph. – Netzwerkphase
109
Die Anreize der Netzwerkinitiatoren der Netzwerkbildung, Ideengenerierung und –Austausch
fußen auf Motiven des Wissensaustauschs, der Herstellung von Kontakten sowie Neugier. Damit
werden ihre Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung und sozialen Bedürfnisse bedient.
Charakteristika der Netzwerke
Trendorientierte Netzwerke sind die einzigen der drei Anreiztypen, in denen ein (teil-)
kooperativer kreativer Wissensaustausch stattfindet. Eine gemeinsame Entwicklung der Idee bzw.
der Innovationsvorhaben findet jedoch wie bei den anderen Netzwerktypen auch hier nicht statt.
Typisch für die Netzwerke ist eine im Vergleich zu den anderen Typen ausgeprägte Fluktuation.
Diese ist jedoch nicht persistenzkritisch. Die Netzwerke werden als „offene Systeme“
wahrgenommen.
„Es kommen immer mal Neue hinzu und andere gehen wieder, [die sagen,] „Das ist mir zu
kompliziert, zu langweilig, zu theoretisch.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1, Netzwerk B).
Die starke Fluktuation ist auch zurückzuführen auf den sehr langfristigen Zeithorizont der
Forschungsprojekte bis zur Marktreife. Da das Netzwerkmanagement jedoch selbst zentraler
Fachexperte für die Innovationsvorhaben ist, kommt die Netzwerkarbeit nicht aufgrund von
einzelnen Austritten zum Erliegen.
Der Netzwerkmanager entwickelt mehrere voneinander unabhängige, simultan ablaufende
Projekte, um die ausgeprägte netzwerkinhärente Wettbewerbssituation zu berücksichtigen. Die
Projekte werden vom Netzwerkmanager gezielt personell besetzt (6 von 6 Nennungen) und die
Kommunikation zentral gesteuert. Hinsichtlich dieser Substruktur unterscheidet sich dieser
Anreiztyp von den anderen. Während in produktorientierten Netzwerken jeweils einzelne
Projekte und in anwenderorientierten Netzwerken einzelne Module eines Projekts von den
Netzwerkmitgliedern bearbeitet werden, entwickelt der Netzwerkmanager in trendorientierten
Netzwerke mehrere separate Projekte, in denen er selbst fachlich mit den Netzwerkmitgliedern
zusammenarbeitet. Die Organisation in Einzelprojekte (6 von 6 Nennungen) ermöglicht einer
großen Mitgliederzahl (16 bis 100), potenziell dissonanzfrei am Netzwerk mitzuwirken.
Bezüglich ihrer Arbeitsteilung handelt es sich bei den trendorientierten Netzwerken um
horizontale Netzwerkorganisationen (s. Kap. 4.2.1.2).
Die Innovationsgrade der Projektvorhaben sind maximal (5–6 Punkte auf einer Skala von 1 bis 7)
(5 von 6 Nennungen). Anders als bei den produkt- oder anwenderorientierten Netzwerken sind
jene losgelöst vom operativen Tagesgeschäft der Netzwerkmitglieder (4 von 6 Nennungen). Da
die Projektvorhaben langfristig angelegt sind (4 von 6 Nennungen) und (noch) keine Kunden für
die Innovation existieren, sind die Netzwerkprojekte auf staatliche Zuwendungen angewiesen (6
von 6 Nennungen).
Merkmale dieses Anreiztyps werden bei den persistierenden Netzwerken B und C identifiziert,
ebenso wie bei G und M, die die Zusammenarbeit abbrachen. Der Netzwerkmanager G hat
schließlich das Netzwerk verlassen, sodass die Netzwerkarbeit zum Erliegen kam. In Netzwerk M
stritten der Netzwerkmanager und ein Netzwerkmitglied um die Führungsrolle im Netzwerk.
Auch hier trat der Netzwerkmanager aus dem Netzwerk aus und die Netzwerkarbeit wurde
abgebrochen.
Anreize der Netzwerkmitglieder
Von den netzwerkinitiierenden Netzwerkmanagern werden zunächst gezielte Anreizsetzungen
für die Netzwerkmitglieder gefordert, um jene von der Mitarbeit zu überzeugen. Die
110
Anreizsetzungen beziehen sich auf individuelle (Forschungs-) Interessen, die den jeweiligen
unternehmerischen Tagesgeschäften der Netzwerkmitglieder entsprechen (3 von 6 Nennungen).
„[Wir] wollen eben sehr breit vorausdenken und den Firmen da Vorteile schaffen in ihren
strategischen Ausrichtungen.“ (Zitat, Netzwerkmanager C).
Als Herausforderung stellt sich dabei der langfristige Zeithorizont dar, bis ein Projekt zu einer
Vermarktungsreife kommt:
„Die leben im Tagesgeschäft. Und das, was in den Netzwerken passiert, ist längerfristige
Entwicklung! […] Da verlieren die Partner teilweise auch dann das Interesse.“ (Zitat,
Netzwerkmanager G).
Die Netzwerkmitglieder weisen auf die Besonderheiten und den Entwicklungsstand ihrer
Branche hin, was auf eine (im Vergleich zu den anderen Anreiztypen) verstärkte Identifizierung
mit der Branche schließen lässt. Kongruent mit dieser Schlussfolgerung zeigt sich das Interesse
der Befragten aus den Netzwerken B und C an der Erweiterung des Beziehungsnetzwerks bzw.
des Austauschs.
Bei den persistierenden Netzwerken des Typs Trendorientierung werden von den
Netzwerkmitgliedern Zugeständnisse hinsichtlich der perspektivischen Vermarktung gemacht.
Der langfristige Zeithorizont eines Projektergebnisses wird toleriert. Diese Netzwerkmitglieder
haben wie der Netzwerkinitiator einen „kreativen Spieltrieb“, einen „Forschergeist“, die ihre Anreize
bei der Mitarbeit in trendorientierten Netzwerken ist. Jene fungieren dabei als Ergebnis- und
Ideenspeicher:
„Je mehr Kenntnis aus so ‘nem KMU entsteht, desto [mehr neue] Seitenentwicklungen entstehen –
„Mensch, die Ergebnisse, die ich da rausbekomm‘, die kann ich an ‘ner ganz anderen Stelle…“,
„Mensch guck mal, das haben die dabei rund bekommen, das ist zwar nicht mein primäres
Problem, ich hab das aber an einer anderen Stelle, aber da könnte mir die Technologie, die da
entwickelt worden ist, auch weiterhelfen.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk B).
Die Anreize der Netzwerkmitglieder lassen sich zusammenfassen als Neugier sowie die jeweilige
persönliche und Unternehmensentwicklung. Damit werden ihre zugrundeliegenden Motive der
Ideengenerierung und des Lernens angesprochen. Wie beim Netzwerkinitiator (=
Netzwerkmanager) werden dadurch die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung befriedigt. Soziale
Bedürfnisse bestehen bei den Netzwerkmitgliedern im Kontext der Netzwerkarbeit aufgrund des
netzwerkinhärenten Misstrauens nicht.
Eine weitere Anreizsetzung für die Netzwerkmitglieder ist die individuelle fachliche Betreuung
und zentral gesteuerte Kommunikation durch den initiierenden Netzwerkmanager. Jenes ist
häufig das durchschlagende Argument in wettbewerbsintensiven trendorientierten Netzwerken,
sich in eine Zusammenarbeit zu begeben. Neben der Netzwerkförderung stellt diese
Anreizsetzung das zentrale Kriterium für die Herstellung von Persistenz in trendorientierten
Netzwerken dar.
Es werden folgende Propositionen aufgestellt:
P 3a: Die staatliche Förderung stellt ein Kriterium für die Persistenz
anwenderorientierter Netzwerke dar.
P 3b: Die Zentralität in der Netzwerkkommunikation, ausgehend vom
Netzwerkinitiator (= Netzwerkmanager) stellt ein Kriterium für die Persistenz
anwenderorientierter Netzwerke dar.
111
Idealtypischer Entwicklungsverlauf in trendorientierten Netzwerken
1.) Netzwerkgründung (Phase 0)
Trendorientierte Netzwerke werden von Netzwerkmanagern initiiert, die sich durch ein
konkretes Forschungs- und Brancheninteresse, entsprechende Fachkenntnisse und einen hohen
Grad an intrinsischer Motivation auszeichnen.
2.) Zentrale Entwicklung separater Projekte (Phase 0)
Der Netzwerkmanager entwickelt zeitgleich mit der Netzwerkgründung einzelne
Innovationsprojekte aus seinem persönlichen Forschungsbereich. Eine kooperative Ideenfindung
für die zu bearbeitenden Projekte findet wie bei den anderen Anreiztypen auch hier nicht statt.
3.) Akquirierung der Netzwerkmitglieder/Besetzung der Projekte (Phase 1)
Der Netzwerkmanager akquiriert die Netzwerkmitglieder aus seinem (brancheninternen)
Beziehungsnetzwerk.
4.) Bearbeitung der Einzelprojekte (Phasen 2-3)
Die Projektumsetzung erfolgt in den Einzelprojekten des Netzwerks. Der Netzwerkmanager
unterstützt hier bedarfsweise fachlich.
5.) Kundenakquirierung (Phase 3)
Bei der Kundenakquirierung greift er auf sein Beziehungsnetzwerk zurück.
Verhandlungen und Konflikte
Da diese Netzwerke eine horizontale Struktur mit einem sehr hohen Anteil an Wettbewerbern
aufweisen, entfällt (wie bei den anwenderorientierten Netzwerken) auch hier die
Teamentwicklung. Eine Vertrauensförderung findet dennoch insofern statt, dass der
Netzwerkmanager in der Kommunikation eine zentrale Position einnimmt. Damit substituiert er
substituiert aktiv die Funktion einer netzwerkinternen Vertrauenssituation zwischen den
Netzwerk- bzw. Projektteammitgliedern. Die Netzwerkmitglieder vertrauen ihm grundsätzlich
und kommunizieren einzeln über ihn. Er richtet seine steuernde Funktion stark an den Interessen
und Befindlichkeiten der Netzwerkmitglieder aus und fungiert als ‚Gatekeeper‘. So schützt er die
einzelnen Netzwerkmitglieder vor der Abwanderung ihres Wissens innerhalb des Netzwerks (s.
Kap. 4.4.2.4 und 4.4.3.4).
Über Konfliktsituationen wurde bei Netzwerken dieses Anreiztyps im Sample nicht berichtet.
Reproduktion der Netzwerkstruktur/Persistenz (Phase 3)
Die Netzwerkarbeit reproduziert sich zwischen der Netzwerkgründung und der
Projekteentwicklung über die Projektbearbeitung in kleineren Untergruppen bis zur
Kundenakquirierung und Vermarktung. Da die Forschungsvorhaben in einem trendorientierten
Netzwerk langfristig angelegt sind, können sich die Projektumsetzung und entsprechend die
Vermarktung bis ins vierte oder fünfte Jahr nach der Netzwerkgründung erstrecken. Der
Entwicklungszyklus kann dementsprechend länger dauern als bei produktorientierten oder
anwenderorientierten Netzwerken.
112
In Abbildung 15 ist der Verlauf einer trendorientierten Netzwerkentwicklung dargestellt.
Abb. 15: Idealtypischer Entwicklungsverlauf trendorientierter Netzwerke (eigene Darstellung)
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
Ph. – Netzwerkphase
113
4.4.2 Situationen der Netzwerkentwicklung, die personalen Führungsstatus
attribuieren – Identifikation netzwerkinterner Führungspersonen (Fragestellung
2)
In diesem Abschnitt werden die einzelnen Stufen innerhalb der Entwicklungsverläufe (s. Kap.
4.4.1) analysiert. Mit diesem Vorgehen sollen die für die Attribution und Stabilisierung relevanten
Situationen bestimmt werden. Die Situationen stellen die Bedingungen dar, unter denen nicht nur
die Netzwerkarbeit, sondern auch personale Führungsstatus innerhalb eines Netzwerks der
Population entstehen und reproduziert werden kann.
Es ist gelungen, neben den Netzwerkmanagern weitere Netzwerkmitglieder zu identifizieren, die
steuernd auf das jeweilige Netzwerk Einfluss nehmen. Ein unternehmerisches Netzwerkmitglied,
auf das die Initiierung des jeweiligen Netzwerks zurückzuführen ist, bietet neben dem offiziell mit
der Steuerungsaufgabe betrauten Netzwerkmanager das Potenzial zur Zuschreibung des
Führungsstatus für dieses Netzwerk durch die Netzwerkmitglieder. Damit sind in diesen
Netzwerken potenziell doppelte Führungsstrukturen vorhanden, die stärkere interpersonelle
Abstimmungen erfordern und somit anfällig sind für Verhandlungen und Konflikte.
An die von den Netzwerkmitgliedern mit netzwerkinternem Führungsstatus attribuierten
Personen werden zunächst die kritischen Aufgaben, die die Zusammenarbeit betreffen, adressiert.
Werden (weitere) Erwartungen die Zusammenarbeit betreffend (wiederholt) effektiv erfüllt, wird
dieser Führungsstatus stabilisiert (vgl. Winkler, I., 2004, s. Kap. 4.2.3.2). Für diese
Untersuchungspopulation bedeutet dies die Gefährdung der Fortführung bzw. Persistenz des
jeweiligen Netzwerkvorhabens.
Als effektiv oder auch erfolgreich wird eine Situation wahrgenommen, wenn das Verhalten der
jeweiligen Führungsperson den Anreizen des attribuierenden Netzwerkmitglieds (s. Kap. 4.4.1 zu
den Anreizen der Netzwerkmitglieder) zur Netzwerkteilnahme erfüllt bzw. die Erfüllung mit
wahrgenommener Wahrscheinlichkeit erwartet wird.
Die nachfolgenden Unterabschnitte orientieren sich am idealtypischen Verlauf der
Netzwerkgenese (s. Kap. 4.2.2.2). Ein standardisiertes Kategorienschema (s. Kap. 4.3.5) führt
durch die Analyse der Netzwerksituationen.
4.4.2.1 Netzwerkinitiierung und -gründung
In der Untersuchungspopulation kann zwischen Netzwerkinitiatoren und Netzwerkgründern
unterschieden werden. Lediglich in den persistierenden trendorientierten Netzwerken entfallen
diese Funktionen auf dieselbe Person.
Als Netzwerkinitiatoren werden jene Netzwerkmitglieder begriffen, die als Erste die Idee zur
Netzwerkgründung hatten (23 von 23 Nennungen). In produktorientierten Netzwerken initiiert
ein Netzwerkmitglied das Netzwerk (6 von 8 Nennungen). In den persistierenden Netzwerken
werden sie auch als Führungspersonen für die jeweiligen Netzwerke benannt. In persistierenden
anwenderorientierten Netzwerken handelt es sich bei den Initiatoren um fokale
Anwenderunternehmen (7 von 9 Nennungen). In den trendorientierten Netzwerken sind es die
Netzwerkmanager (5 von 6 Nennungen).
Die Netzwerkgründungen werden von den Netzwerkmanagern durchgeführt (23 von 23
Nennungen). Jene Funktion wird im Sample als Formalie aufgefasst:
114
„Was verstehen Sie unter Netzwerkgründung? Das ist ja auch irgendwo ein formaler Akt, der
irgendwo definiert ist, den man da braucht. Formal war das [der Netzwerkmanager].“ (Zitat,
Netzwerkmitglied 1, Netzwerk H).
Als Aufgaben für die Netzwerkgründung wird die Tätigkeit „Verfassen des Fördermittelantrags“ (23
von 23 Nennungen), das Erstellen des „Online-Auftritts“ bzw. einer Website (6 von 23
Nennungen) und „Werbung für das Netzwerk“ (7 von 23 Nennungen) genannt.
Netzwerkmanager sind antragsberechtigt für die Netzwerkförderungen (23 von 23 Nennungen):
„Ich weiß es nicht mehr genau, ich könnte mir aber vorstellen, dass die [Gründung] von [dem
Netzwerkmanager] ausging, weil [der] ja monetär von der Förderung profitiert.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Als Zuwendungsberechtigte für Gründungsaufgaben werden jene Tätigkeiten an die
Netzwerkmanager adressiert. Somit werden sie als Dienstleister für den Netzwerkkontext
begriffen. Bei als uneffektiv wahrgenommenen Gründungstätigkeiten des Netzwerkmanagers (z.
B. bei einem negativen Förderungsbescheid) entsteht Konfliktpotenzial. Bei als effektiv
wahrgenommener Gründungstätigkeit wird hingegen kein Führungsstatus attribuiert.
Die Netzwerkinitiierung hingegen stellt den eigentlichen Auftakt für eine Zusammenarbeit im
Netzwerk dar (23 von 23 Nennungen). Sie stellt insofern eine führungsrelevante Situation dar, als
„erfolgreichen“ Initiatoren der Netzwerkarbeit Führungsstatus zugeschrieben wird (18 von 23
Nennungen). Jenen wird von den „Geführten“ mit der Erwartung begegnet, auch zukünftig in
weiteren Situationen der Netzwerkgenese bei wichtigen Aufgaben oder Fragestellungen
kompetenter Ansprechpartner zu sein. Werden die Erwartungen an den Netzwerkinitiator (wie
hier) erstmals erfüllt, wird ihm Führungsstatus zugeschrieben (vgl. auch Winkler, I., 2004).
Die Netzwerkgründung stellt keine relevante Situation für die Attribution von Führungsstatus dar
wie die Netzwerkinitiierung. Die Ursachen sind in der zugeschriebenen Relevanz der Situation
Netzwerkgründung zu suchen. Jene wird im Sample über alle Netzwerktypen hinweg als
bürokratischer Akt wahrgenommen (23 von 23 Nennungen). Deshalb wird die Situation der
Netzwerkgründung im Weiteren nicht als führungsrelevante Situation behandelt.
Dementsprechend soll angenommen werden:
P 4a: Die Netzwerkinitiierung stellt in allen Netzwerktypen eine Situation dar, in der
durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim Netzwerkinitiator attribuiert
wird.
P 4b: Die Netzwerkgründung stellt keine Situation dar, in der Führungsstatus
attribuiert wird.
Tabelle 32 zeigt die Analysekategorie der Netzwerksituationen ‚Netzwerkinitiierung und -grün-
dung‘ mit ihren Merkmalen und jeweiligen Nennungen in den Interviewtranskripten.
115
Tab. 32: Kategorie K1 – Netzwerkinitiierung und -gründung (eigene Darstellung)
Kategorie: K1
Netzwerkinitiierung und -gründung
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K1.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K1.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
Netzwerkinitiatoren
-NWM
-netzwerkinterner Kunde/Anwender
-NWMgt
6/23
7/23
5/23
K1.1b: Zuschreibung von Führungsstatus an
Netzwerkgründer NWMgt 7/23
K1.2: Bedeutung der Situationen
-Netzwerkinitiierung wird als der eigentliche
Auftakt zur Zusammenarbeit
wahrgenommen
-Netzwerkgründung wird von NWM als
bürokratischer Akt wahrgenommen
23/23
23/23
K1.3: Situatio
nsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
K1.3a: Netzwerkinitiierung -Die Idee für das Netzwerk als Erster haben 23/23
K1.3b: Netzwerkgründung -Verfassen des Fördermittelantrags
-Online-Auftritt/Website erstellen
-Werbung für das Netzwerk
23/23
6/23
7/23
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
4.4.2.2 Zentrale Projektentwicklung – Ideenvorgaben für die Innovationsprojekte
Das Führungsmerkmal ‚Ideenvorgabe’ bezeichnet den Anstoß für das (aktuelle)
Innovationsprojekt. Dabei findet die Ideenfindung nicht kooperativ statt, sondern die Projektidee
wird vielmehr von einer zentralen Person in das Netzwerk integriert (20 von 23 Nennungen).
Der Ideengeber entwickelt das Innovationsvorhaben und trägt es an die anderen
Netzwerkmitglieder heran. Bei dem jeweiligen Ideengeber handelt es sich um den
Netzwerkinitiator (23 von 23 Nennungen). In produktorientierten Netzwerken ist jener ein am
Projekt mitarbeitendes Netzwerkmitglied (6 von 8 Nennungen), in trendorientierten Netzwerken
der Netzwerkmanager (6 von 6 Nennungen) und in anwenderorientierten Netzwerken das fokale
Anwenderunternehmen mit dem Netzwerkmanager (8 von 9 Nennungen). In den
Netzwerkvorhaben, die bereits im ersten Jahr der Zusammenarbeit eingestellt wurden, wurde von
einer kooperativen Ideenentwicklung für die Innovation berichtet (3 von 23 Nennungen).
Die Ideenfindung für ein Innovationsprojekt im Netzwerk stellt insofern eine führungsrelevante
Situation dar, als dem Ideengeber Führungsstatus attribuiert wird. Die Netzwerkmitglieder
können sich oft gut erinnern, wer die erste Idee für das Innovationsvorhaben hatte (s. auch Kap.
4.4.2.1). Sie wenden sich in der weiteren Zusammenarbeit an diese Person, wenn Unsicherheiten
auftreten. Wenn sich Netzwerkmitglieder zu seiner Idee bekennen, wird der Ideengeber auch in
allen fachlichen Fragen zur technischen Umsetzung des Vorhabens zentraler Ansprechpartner.
Die Vorgabe der Projektidee erfolgt im unmittelbaren Zusammenhang mit der
Netzwerkinitiierung. Beide Situationen werden von den Netzwerkmitgliedern als gleichzeitig
wahrgenommen und werden aus diesem Grund als relevante Situationen für die Attribution von
Führungsstatus aufgefasst. Die kooperative Ideenentwicklung stellt hingegen keine
führungsrelevante Situation dar.
Dementsprechend soll formuliert werden:
116
P 7b: Die Ideen für die Innovationsvorhaben werden in persistierenden Netzwerken des
ersten Entwicklungszyklus vom Netzwerkinitiator vorgegeben.
P 7c: Die zentrale Vorgabe des Innovationsvorhabens stellt in allen Netzwerktypen eine
Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim
Netzwerkinitiator attribuiert wird.
Tabelle 33 zeigt die Analysekategorie der Netzwerksituation ‚Ideenvorgabe für das
Innovationsprojekt‘ mit ihren Merkmalen.
Tab. 33: Kategorie K4.1 – Ideenvorgabe für das Innovationsprojekt (eigene Darstellung)
Kategorie: K4.1
Ideenvorgabe für das Innovationsprojekt
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K4.1.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K4.1.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
Ideengeber für Projektvorhaben
-NWM
-netzwerkinterner Kunde/Anwender
-NWMgt
6/23
8/23
6/23
K4.1.2: Bedeutung der Situation
-Innovationsidee wird zentral vorgegeben
-Ideenentwicklung wird kooperativ
vorgenommen (nur abgebrochene NW)
20/23
3/23
K
4.1.3: Situationsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
K4.1.3a:
In produktorientierten Netzwerken:
Entwicklung eines zentralen
Projektvorhabens durch den
Netzwerkinitiator
6/8
K4.1.3b:
In anwenderorientierten Netzwerken:
-Entwicklung eines zentralen
Projektvorhabens durch das
Anwenderunternehmen, wobei NWMgt
administrativ unterstützt;
-NWM werden einzelnen Projektmodulen
zugewiesen
8/9
6/9
K4.1.3c:
In trendorientierten Netzwerken:
Direktive Steuerung durch NWMgt
Entwicklung mehrerer voneinander
unabhängiger Projektvorhaben durch
NWMgt
6/6
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
NW – Netzwerkvorhaben
4.4.2.3 Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und Besetzung der Innovationsprojekte
Die Akquirierung der Netzwerkmitglieder wird häufig von den Netzwerkmanagern
vorgenommen (12 von 23 Nennungen), wobei sechs Nennungen auf die Netzwerkmanager
trendorientierter Netzwerke entfallen. Die restlichen sechs Angaben wurden von
Netzwerkmitgliedern nicht persistierender Netzwerkvorhaben gemacht, die abgebrochen wurden.
In den persistierenden produktorientierten Netzwerken werden Netzwerkmitglieder von den
bereits im Netzwerk befindlichen Mitgliedern akquiriert (6 von 8 Nennungen). Hier orientieren
sich die Netzwerkmitglieder an ihren eigenen Beziehungsnetzwerken bzw. an zurückliegenden,
als effektiv wahrgenommenen bi- oder trilateralen Kooperationen. Fokale Anwender-
117
unternehmen, die gezielt die benötigten Mitglieder in anwenderorientierten Netzwerken
auswählen, greifen auf ihre unmittelbaren Zulieferbeziehungen zurück (5 von 9 Nennungen).
Die sechs trendorientierten Netzwerkmanager werden aufgrund ihrer gezielten personalen
Besetzung der Einzelprojekte als Führungspersonen für ihr jeweiliges Netzwerk wahrgenommen
(6 von 6 Nennungen), ebenso wie die fokalen Anwender in den anwenderorientierten
Netzwerken aufgrund der Rekrutierung ihrer Zulieferer für das jeweilige Netzwerk (6 von 8
Nennungen).
Trendorientierte Netzwerke sind wie die anwenderorientierten Netzwerke horizontal strukturiert,
d. h. dass Wettbewerber zusammenarbeiten. Bei der Akquirierung dieser Netzwerkmitglieder
berücksichtigt der Netzwerkmanager individuelle Forschungsinteressen und damit ihre
individuellen Anreize zur Netzwerkteilnahme:
„Hier ging es nicht um eine Innovationsidee, sondern viele. Also [das Material] für verschiedene
Bereiche zu erschließen. […] Und dort in den jeweiligen Bereichen hatte man verschiedene
Projektideen.“ (Zitat, Netzwerkmanager G).
So entwickelt er einzelne bi- oder trilaterale Unterprojekte und besetzt sie gezielt derart, dass (wie
bei den anwenderorientierten Netzwerken) keine Netzwerkmitglieder direkt zusammenarbeiten,
die im Tagesgeschäft für dieselben Kunden arbeiten oder das gleiche Produktportfolio anbieten.
Der Netzwerkmanager fungiert hier als ‚Gatekeeper‘.
Die Tätigkeit der Mitgliederakquirierung impliziert somit in anwender- und trendorientierten
Netzwerken auch die gezielte Besetzung der Innovationsprojekte mit Netzwerkmitgliedern (s.
Kap. 4.1.3), die in jenen als relevante Aufgabe aufgefasst wird (15 von 23 Nennungen). In den
anwenderorientierten Netzwerken wird dabei eine stärkere Überzeugungsarbeit geleistet, um
Netzwerkmitglieder zur Teilnahme am Netzwerk zu motivieren, als bei trendorientierten
Netzwerken.
In letztgenannten strukturiert der jeweilige Netzwerkmanager Unterprojekte derart, dass weder
Wettbewerber noch direkte Kunden mit Zulieferern zusammenarbeiten. Mit diesem Verhalten
nimmt er Rücksicht auf individuelle Ängste und mögliches Misstrauen der einzelnen Akteure.
Dafür recherchiert er vorab nach geeigneten Teilnehmern (6 von 6 Nennungen):
„Wir haben erstmal ein Jahr lang gebraucht, um das Netzwerk zu formieren, um die Partner so
richtig mit ran zu bringen. Da muss erstmal eine Reihe von Betrieben gefunden werden, die sich am
Netzwerk beteiligen. Das ist sehr schwierig!“ (Zitat, Netzwerkmanager B).
Der Unterschied zu den anwenderorientierten Netzwerken ist, dass in trendorientierten
Netzwerken Kunden mit ihren Zulieferern zusammenarbeiten. Die Projektbesetzung erfolgt mit
dem Ziel der Nutzenorientierung für das fokale Anwenderunternehmen. Der jeweilige
Netzwerkmanager recherchiert (als Dienstleister des fokalen Anwenderunternehmens) nach für
das angestrebte Innovationsvorhaben geeigneten Netzwerkmitgliedern. Anschließend leistet er
„Überzeugungsarbeit“, um jene zur Teilnahme am Netzwerk zu motivieren (12 von 23 Nennungen):
„Ich habe einige Betriebe angesprochen [...] ein Forschungsnetzwerk, wo die Ergebnisse erst in eins,
zwei, drei Jahren kommen, muss man anders aufbauen [Interviewpartner lacht] – das formiert sich
nicht alleine aus direktem Interesse.“ (Zitat, Netzwerkmanager F).
Der Netzwerkmanager deutet damit an, dass auf die Zulieferbetriebe bzw. zukünftigen
Netzwerkmitglieder implizit Druck ausgeübt wird. Diese „Überzeugungsarbeit“ wird auch von den
Netzwerkmanagern in Netzwerken praktiziert, in denen die Zusammenarbeit im ersten Jahr
abgebrochen wurde. Die Netzwerkmitglieder werden zur Teilnahme „überredet“.
118
Einzelne Netzwerkmitglieder (vor allem jene produktorientierter Netzwerke) bringen jedoch
auch ihre Partner aus vorherigen bi- oder trilateralen Kooperationen in das Netzwerk ein, mit
denen sie bereits gut zusammenarbeiten konnten:
„Der [Netzwerkinitiator] hat [das Förderprogramm] gezielt zwei Unternehmen [...] vorgestellt, die
[er] für geeignet hielt. [Er] hat dann zusammen mit [den beiden ersten Unternehmen] die nächsten
vier Unternehmen [...] zusammengesucht und die Antragstellung gemacht. [...] Jeder hat quasi seine
besten Partner mit ins Netzwerk geholt.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk H).
In produktorientierten Netzwerken wird die zentrale Mitgliederakquirierung jedoch insofern
nicht als führungsrelevante Situation eingestuft, als sie kooperativ erfolgt. Darüber hinaus findet
hier keine Projektbesetzung statt. Stattdessen wird kooperativ an einem Projekt gearbeitet.
Insgesamt wird die Akquirierung von Netzwerkmitgliedern von den befragten
Netzwerkmitgliedern als herausfordernde Aufgabe aufgefasst (14 von 23 Nennungen). In
produktorientierten Netzwerken wird die Relevanz dieser Aufgabe mit den benötigten
Ressourcen zur Projektrealisierung begründet (6 von 8 Nennungen). Aber auch in den nicht
persistierenden Netzwerken wird die Tätigkeit als wichtig eingestuft – aufgrund von
zunehmender Abwanderung von Mitgliederunternehmen (8 von 8 Nennungen).
Die Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und ihre Besetzung auf die verschiedenen
Unterprojekte ist vielmehr eine erste kritische Situation für die Netzwerkarbeit in anwender- und
trendorientierten Netzwerken. Sie ist die erste Erwartung an den jeweiligen Initiator der
Netzwerkarbeit und stellt eine bedeutende Aufgabe zur Erfüllung der Förderungsvoraussetzung
dar. Damit bietet sie in anwender- und trendorientierten Netzwerken das Potenzial für die
Stabilisierung des Führungsstatus beim Netzwerkinitiator.
Somit werden nachfolgende Zusammenhänge formuliert:
P 5a: Die Akquirierung von Netzwerkmitgliedern stellt in produktorientierten
Netzwerken keine Situation dar, in der Führungsstatus attribuiert/stabilisiert
wird.
P 5b: Die Akquirierung von Netzwerkmitgliedern stellt in anwenderorientierten
Netzwerken eine Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder
Führungsstatus beim Netzwerkinitiator stabilisiert wird.
P 5c: Die Akquirierung von Netzwerkmitgliedern stellt in trendorientierten Netzwerken
eine Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim
Netzwerkinitiator (= NWMgt) stabilisiert wird.
P 5d: Die personelle Besetzung der Innovationsprojekte stellt in produktorientierten
Netzwerken keine Situation dar, in der Führungsstatus attribuiert/stabilisiert
wird.
P 5e: Die personelle Besetzung der Innovationsprojekte stellt in anwenderorientierten
Netzwerken eine Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder
Führungsstatus beim Netzwerkmanager attribuiert wird.
P 5f: Die personelle Besetzung der Innovationsprojekte stellt in trendorientierten
Netzwerken eine Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder
Führungsstatus beim Netzwerkinitiator (= NWMgt) stabilisiert wird.
119
In Tabelle 34 ist die Analysekategorie der Netzwerksituationen ‚Akquirierung der
Netzwerkmitglieder und Besetzung der Innovationsprojekte‘ mit ihren Merkmalen und jeweiligen
Nennungen dargestellt.
Tab. 34: Kategorie K2 – Akquirierung der Netzwerkmitglieder und Besetzung der Innovationsprojekte
(eigene Darstellung)
Kategorie: K2
Akquirierung der Netzwerkmitglieder und
Besetzung der Innovationsprojekte
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K2.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K2.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
NWM-Akquirenten/Projektbesetzer
-netzwerkinterner Kunde/Anwender
-NWM
9/23
6/23
K2.2: Bedeutung der Situation
K2.2a: Akquirierung geeigneter NWM wird als
herausfordernde Aufgabe wahrgenommen
-aufgrund Ressourcen zur
Projektrealisierung
-aufgrund Mitgliederabwanderung
(Fluktuation)
6/23
8/23
K2.2b: gezielte Besetzung der
Innovationsprojekte wird als wichtige Aufgabe
wahrgenommen
in anwendungsorientierten Netzwerken und
in trendorientierten Netzwerken:
zur Förderung von Vertrauen in die
Zusammenarbeit
15/23
K2.3: Situationsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
K2.3a:
In anwenderorientierten Netzwerken:
-Rekrutierung geeigneter NWM
-Motivieren der potenziellen NWM zur
Netzwerkteilnahme („Überzeugungsarbeit“)
-Besetzung der NWM auf einzelne
Projektmodule
9/9
9/9
7/9
K2.3b:
In trendorientierten Netzwerken:
-Recherche nach geeigneten NWM,
-Besetzung auf Einzelprojekte
6/6
6/6
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
4.4.2.4 Teamentwicklung und Vertrauensförderung – zwischen Netzwerkmitgliedern
bzw. substituierend zum Netzwerkmanager
Produktorientierte Netzwerke weisen eine vergleichbar kleine Zahl an Mitgliedern auf, die sich
bereits aus vorangegangenen Kooperationen kennen. In anwender- und trendorientierten
Netzwerken ist Teamentwicklung aufgrund der immanenten Wettbewerbssituation von den
Netzwerkmitgliedern unerwünscht.
Gleichwohl ist in produktorientierten Netzwerken die Etablierung von Vertrauen unter den
Netzwerkmitgliedern und zum jeweiligen Netzwerkmanagement eine relevante Voraussetzung
für Persistenz (9 von 9 Nennungen):
„Und das geht eigentlich von Vornherein nur gut, wenn sich ein Netzwerk bildet, [in dem man]
sich untereinander versteht, also vertraut.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
In produktorientierten Netzwerken kennen sich die Netzwerkmitglieder und Netzwerkmanager
teilweise aus vorangegangenen bi- oder trilateralen Kooperationen. In diesen Netzwerken, meist
geringerer Mitgliederzahl als dies in den anderen Netzwerktypen der Fall ist, scheinen die
Beziehungen persönlicher. Auch das gemeinsame zukünftige Produkt scheint zu „verbinden“. So
wird in produktorientierten Netzwerken die Relevanz von Vertrauen betont:
120
„[Wichtig für die Zusammenarbeit sind] Vertrauen untereinander und zum Netzwerkmanager.“
(Zitat, Netzwerkmitglied 3, Netzwerk A).
Am Beginn der Netzwerkgenese steht dabei das Vertrauensverhältnis zum Netzwerkinitiator.
Auch dieser stellt ihre Relevanz heraus:
„[Ich] glaube, das ist die [grundlegende] Basis für alles, was wir da tun, ne… Wenn Sie da nicht
die Hose runterlassen und sagen ‚das kann ich, das hab ich‘, kommt man nicht zielführend zu ‘nem
Ergebnis. Und da ist auch die soziale Komponente wichtig, mal zusammen ‘nen Bier zu trinken,
die Leute kennenzulernen [...] Das ist dann sehr transparent, da kommen die Informationen, die
benötigt werden, dann auch rüber.“ (Zitat, Netzwerkinitiator, Netzwerk A).
Der Interviewpartner stellt damit den Zusammenhang dar zwischen dem Vertrauensverhältnis
unter den Netzwerkpartnern und ihrer Bereitschaft (im Sinne eines ‚audience design‘25),
Informationen über ihre jeweiligen Kapazitäten und die Ausstattung im betreffenden
Unternehmen zu teilen. Dies ist eine grundlegende und kritische Bedingung für die kooperative
Zusammenarbeit in einem Netzwerkprojekt, da Ressourcen für die gemeinsame Arbeit an einem
Innovationsvorhaben geteilt und integriert werden müssen. Im Ergebnis können
Wissensressourcen bereitgestellt und ein ‚common ground‘26 etabliert werden (s. Abb. 16, Pfad
a)).
Damit wird der Vertrauenssituation entscheidende Bedeutung für die Projektentwicklung
zugesprochen.
Entsprechend wachse auch der Mut zur Preisgabe von eigenen kreativen Impulsen mit dem
wahrgenommenen netzwerkinternen Vertrauen (2 von 23 Nennungen):
„Wenn man ein Brainstorming macht oder Ideen entwickelt, dann kommen einem vielleicht die
Ideen selber, aber ob man die ausspricht und weitergibt an die Partner, hängt natürlich davon ab, ob
ich denen vertraue! Wenn ich damit rechnen muss, dass ein Partner mir die Idee klaut im
Extremfall und die anderweitig einsetzt, also nicht für das Netzwerk, sondern vielleicht für seinen
eigenen Profit, dann würde ich natürlich den Teufel tun…“ (Zitat, Netzwerkinitiator, Netzwerk
A).
Bei der zentralen Ideenvorgabe des Netzwerkinitiators, wie in den untersuchten geförderten
Innovationsnetzwerken, nimmt die Bedeutung kooperativer Kreativität, auch des
Wissensaustauschs ab. Auch die Teamentwicklung ist weniger relevant (s. Abb. 16, Pfad b) und
Kap. 4.4.2.4 in diesem Beitrag). Andererseits steigt die Relevanz einer zentralen Projektvorgabe
mit wahrgenommenem geringem netzwerkinternem Vertrauen wie in dieser Unter-
suchungspopulation des ersten Entwicklungszyklus. In diesen Fällen ist die zentrale Vorgabe der
Innovationsidee persistenzkritisch für die Netzwerke.
25 ‚Audience design‘ bezeichnet das Sich-Einstellen auf die Wissensbasis der Zuhörerschaft. Vgl. Bromme et al.
(2003).
26 ‚Common ground‘ bezeichnet das geteilte Wissen als gemeinsame Wissensbasis. Vgl. ebd.
121
Die Vertrauensbildung ist in produktorientierten Netzwerken auch die Voraussetzung für die
kooperative Identifikation mit dem Netzwerkziel (9 von 23 Nennungen), sofern bei der
Netzwerkinitiierung noch kein qualitatives Anreizgleichgewicht besteht (s. Abb. 17):
„Den Partnern ist bewusst, dass es verschiedene Interessen gibt. Jetzt kommen verschiedene
Identitäten der Partner zum Vorschein. [Die Einen sind nur auf] ihren Mehrwert aus [...], [die
Anderen sind] Forscher oder Wissenschaftler, [wieder andere sind] Ingenieure. Auf dieser Ebene
bilden sich dann [unterschiedliche] Kommunikationszusammenhänge. [...] Das heißt, Vertrauen
oder Wissensaustausch finden dann auf persönlicher Ebene statt.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2,
Netzwerk A).
Auch der Einfluss der Vertrauenssituation auf die Anzahl möglicher Verhandlungen und
Konflikte wird herausgestellt. Ein früher Vertrauensaufbau sei essenziell für den Auftakt der
Projektumsetzung:
„Je mehr man im Vorfeld geklärt hat, je intensiver dort die Zusammenarbeit war und je intensiver
man dort die Partner aufeinander einschwören konnte, desto reibungsloser läuft es und desto weniger
[Konfliktpotenzial] gibt es […], weil die Leute sich schon besser kennen, weil da ein gewisses
Gefühl schon da ist.“ (Zitat, Netzwerkmanager I).
Hier trägt ein etabliertes Vertrauensverhältnis zu einer störungsfreien Atmosphäre in der Phase
der Projektumsetzung bei (5 von 23 Nennungen).
Die Schaffung einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre unter den Netzwerkmitgliedern, vor
allem in produktorientierten und trendorientierten Netzwerken wird als relevante Aufgabe eines
Netzwerkmanagers wahrgenommen und entsprechende Erwartungen werden an ihn adressiert.
Der Aspekt Vertrauensförderung betrifft in trendorientierten Netzwerken vor allem das
Verhältnis zwischen Netzwerkmitgliedern und Netzwerkmanager. Sofern sich die
Netzwerkmitglieder bereits in frühen Phasen mit dieser Führungsperson im Netzwerk
identifizieren können, vermag jene als Bezugsperson Vertrauen in und Motivation für die
gemeinsame Arbeit an den Innovationsprojekten herzustellen.
Abb. 16: Die Relevanz netzwerkinternen Vertrauens auf den Wissensaustausch bzw. die Entwicklung
der Projektidee (eigene Darstellung)
Abb. 17: Zusammenhang zwischen Vertrauensförderung und kooperativer Identifikation mit dem
Netzwerkziel (eigene Darstellung)
122
Die Interviewpartner betonen entsprechend die Bedeutung der Vertrauens- und
Teamentwicklung in den frühen Phasen der Zusammenarbeit:
„[Man muss] sich Zeit zum Kennenzulernen und Vertrauensaufbau nehmen, sich die ersten drei bis
vier Monate regelmäßig und informell treffen, nicht gleich Output-orientiert loslegen.“ (Zitat,
Netzwerkmanager I).
Die Wichtigkeit der etablierten Beziehungsnetzwerke bereits vor der Zusammenarbeit wird
deutlich herausgestellt:
„Das [Vertrauen] ist eine der wesentlichen Antriebskräfte im Netzwerk. [...] Ich glaub, es ist nicht
so einfach, ein Netzwerk so aus dem Boden zu stampfen, wenn [Netzwerkmanager und
Netzwerkmitglieder sich] nicht kennen. Das Wichtige ist dann aber, dass man sich ‘ne Phase
nimmt, entweder im Vorfeld oder direkt zu Beginn [...], wo Vertrauen gefördert wird. Und das hat
gar nicht viel mit fachlichen Geschichten zu tun, sondern mit persönlichen.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied, Netzwerk A).
In anwenderorientierten Netzwerken ist die Vertrauenssituation zwischen den
Netzwerkmitgliedern einerseits und zum Netzwerkmanagement andererseits eine
Herausforderung (8 von 9 Nennungen). Die Netzwerkmitglieder sind sich bewusst, dass der
Netzwerkmanager im Auftrag des fokalen Anwenderunternehmens agiert. Ihr Vertrauen zu ihm
ist daher zurückhaltend. Der Netzwerkmanager stellt in diesen Netzwerken ein wichtiges
Bindeglied zwischen dem Anwender und den Netzwerkmitgliedern dar. Der Stellenwert der
Vertrauenssituation auf die Kooperationsbereitschaft ist vor dem Hintergrund der
Netzwerkstruktur zu betrachten – in anwenderorientierten Netzwerken arbeiten Wettbewerber
zusammen, für die, um miteinander arbeiten zu können, vom Netzwerkmanagement mit Hilfe
von Projektmodulen eine netzwerkinterne Wertschöpfungskette kreiert wird (zur
Konfliktprävention in anwenderorientierten Netzwerken s. Kap. 4.4.2.7). Vertrauensfördernd
sollen hier auch patentrechtliche Geheimhaltungsverträge bezüglich ausgetauschter
Produktspezifikationen der einzelnen Mitgliedsunternehmen wirken:
„Die KMU, die ein Projekt abarbeiten, bekommen Vertraulichkeitsrechte bezüglich Patentrecht.
So, dass hundert Prozent Öffnung des erreichten Wissens nicht gegeben ist und damit die
Unternehmen auch abgesichert sind.“ (Zitat, fokales Anwenderunternehmen, Netzwerk F).27 28
Anders als in den anwenderorientierten ist der Vertrauensaufbau zum Netzwerkmanager in
trendorientierten Netzwerken eine wichtige Vorphase der Projektarbeit im Netzwerk. Das
Vertrauen zum Netzwerkmanager bereits bei der Mitgliederakquirierung etabliert und fußt auf
den guten Erfahrungen aus Freundschaften oder Bekanntschaften aus früheren Kooperationen.
Vertrautheit auf der Netzwerkebene ist unerwünscht; auf der vom Netzwerkmanager
geschaffenen Subebene der einzelnen Projekte ist sie geduldet (6 von 6 Nennungen).
27 Während das fokale Anwenderunternehmen als Patenteigner ein Schutzrecht für die Erfindung besitzt, kann die
Verbreitung der Projektergebnisse der Netzwerkmitglieder durch das fokale Anwenderunternehmen potenziell eine
Gefahr für die Kernkompetenz und den Wissensstand der Netzwerkmitglieder implizieren. Ein
Geheimhaltungsvertrag kann von der Verpflichtung zur Veröffentlichung gemäß § 3 Abs. 1 S. 2 PatG entbinden.
Vgl. Hengstler, Arndt: Die Geheimhaltungsvereinbarung (Non-Disclosure-Agreement), Heidelberger Musterverträge
(Heft 136), Verlag Recht und Wirtschaft GmbH, November 2010.
28 Ein produktorientiertes Netzwerk gründete vor der Vermarktung seines Innovationsprodukts (in Phase 3) eine
GmbH. Das Stammkapital wurde als Sacheinlage in Form des Patents geleistet.
123
An dieser Stelle wird deutlich, dass die Querschnittsfunktion ‚Vertrauensbildung zum
Netzwerkmanagement‘ essenziell ist für die Kooperationsbereitschaft der Netzwerkmitglieder in
trendorientierten Netzwerken sowie die Persistenz der Netzwerkstruktur (zum
Entwicklungsverlauf führungsrelevanter Situationen in persistierenden trendorientierten
Netzwerken s. auch Kap. 4.4.1.3).
Insgesamt kann man natürlich und richtigerweise argumentieren, dass Vertrauensförderung ein
wichtiger Prädiktor für die Strukturpersistenz eines Netzwerks ist. Andererseits ist
Vertrauensförderung jedoch nur für jene Netzwerkmitglieder relevant, die eine langfristige
Kooperation im Netzwerk anstreben:
„Vertrauen ist aber auch insofern ‘ne Geschichte, weil die Partner, die jetzt nicht wesentlich daran
interessiert waren, das weiterzuführen oder längerfristig zusammenzuarbeiten – für die ist Vertrauen
nicht ganz so wichtig! weil es geht nur um ‘ne kurzfristige Zusammenarbeit – da spielt Vertrauen
nicht die Rolle! Für die Partner, die stärker daran interessiert waren, spielte das sehr wohl ‘ne
Rolle.“ (Zitat, Netzwerkmanager G).
Dementsprechend besteht eine wechselseitige Beziehung zwischen der von den
Netzwerkmitgliedern wahrgenommenen Relevanz von Vertrauen und ihrer persistierenden
Motivation zur Zusammenarbeit. Vertrauen stellt nicht nur die Voraussetzung für die
Kooperationsbereitschaft dar; die Bedeutung der Vertrauenssituation ist auch determiniert durch
die Absicht zur persistierenden Zusammenarbeit (s. Abb. 18).
Die Funktion der Vertrauensförderung steht in den persistierenden Netzwerken dieser
Anreiztypen auch im Zusammenhang mit der Attribution von Führungsstatus an die jeweiligen
Netzwerkmanager (6 von 23 Nennungen). In anwenderorientierten Netzwerken wird den
Netzwerkmanagern aufgrund dieser Netzwerksituation kein Führungsstatus zugeschrieben.
Die Aufgaben, die an einen Netzwerkmanager (vor allem produktorientierter Netzwerke)
bezüglich der Vertrauensförderung gerichtet werden, sind das „aufeinander Einschwören“ der
Netzwerkmitglieder (9 von 23 Nennungen) und die Anregung zur kollektiven „Selbstreflexion“ (4
von 23 Nennungen):
„[Es geht darum,] bei Emotionen oder Konflikten immer wieder runterkommen und fragen, ‚ok, wo
wollen wir denn hin‘. [...] Man muss [...] mal stehen bleiben und sich fragen, ‚Macht das alles noch
Sinn?‘. Man muss sich dann [...] zwingen, von den persönlichen Animositäten oder Präferenzen
mal einen Schritt zurückzugehen und sagen ‚ok, wenn wir das erreichen wollen, müssen wir halt
auch mal die Zähne zusammenbeißen‘. Aber da schließt sich der Kreis wieder – Vertrauen!“
(Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Abb. 18: Rekursive Beziehung zwischen persistierender Kooperationsbereitschaft und der
zugeschriebenen Bedeutung netzwerkinternen Vertrauens (eigene Darstellung)
124
In den trendorientierten Netzwerken wird als relevante Aufgabe des Netzwerkmanagers vor
allem regelmäßige Anberaumung von Einzeltreffen zwischen Netzwerkmitgliedern und
Netzwerkmanager genannt (8 von 23 Nennungen). In anwenderorientierten Netzwerken vermag
die von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommene Absatzsicherung zusätzlich interpersonelles
Vertrauen zu substituieren. Entsprechend ist bei ihnen die Ausrichtung von
vermarktungsorientierten Treffen und Veranstaltungen für die Netzwerkmitglieder (9 von 23
Nennungen) relevant.
Es kann zusammengefasst werden, dass in den persistierenden produktorientierten und
trendorientierten Netzwerken der jeweilige Netzwerkmanager für die Vertrauensförderung
verantwortlich ist. Ein hinreichendes Vertrauen ist wesentlich für die Bereitschaft zur
Zusammenarbeit (in produktorientierten Netzwerken) bzw. die Preisgabe von Wissensressourcen
die eigene Kernkompetenz betreffend (in trendorientierten Netzwerken). Während die
Vertrauensförderung in produktorientierten Netzwerken vor allem die Beziehung zwischen den
Netzwerkmitgliedern zum Gegenstand hat, substituiert der Netzwerkmanager sie in
trendorientierten Netzwerken und fungiert als externe Vertrauensquelle, indem er die
Kommunikationswege zentral steuert und filtert.
In anwenderorientierten Netzwerken erfolgt demgegenüber keine Vertrauensförderung – weder
intern noch extern über den jeweiligen Netzwerkmanager. Hier wirken stellvertretend andere
Anreize, wie die Druckausübung des netzwerkinhärenten Hauptabnehmers oder die in Aussicht
gestellten Förderungsanteile, die zur Netzwerkteilnahme überzeugen (zur Mitgliederakquirierung
in anwenderorientierten Netzwerken s. Kap. 4.4.2.3).
Dementsprechend soll behauptet werden, dass netzwerkinterne Vertrauensförderung nur in
produkt- und trendorientierten Netzwerken eine relevante Situation für die Stabilisierung von
Führungsstatus darstellt.
P 6a: Die Vertrauensförderung stellt in produktorientierten Netzwerken eine Situation
dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim Netzwerkmanager
stabilisiert wird.
P 6b: Die Vertrauensförderung stellt in anwenderorientierten Netzwerken keine
Situation dar, in der Führungsstatus attribuiert/stabilisiert wird.
P 6c: Die Vertrauensförderung stellt in trendorientierten Netzwerken eine Situation dar,
in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim Netzwerkmanager (=
Netzwerkinitiator) stabilisiert wird.
P 6d: Die Teamentwicklung stellt keine Situation dar, in der Führungsstatus
attribuiert/stabilisiert wird.
125
Tabelle 35 zeigt die Analysekategorie der Netzwerksituation ‚Vertrauensförderung‘ auf.
Tab. 35: Kategorie K3 – Vertrauensförderung (eigene Darstellung)
Kategorie: K3
Vertrauensförderung
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K3.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K3.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
Vertrauensförderer NWMgt 6/23
K3.2: Bedeutung der Situatio
n
-Voraussetzung zur Identifikation mit dem
Netzwerkziel
-Verminderung von Konflikten
-Erhöhung des Muts zur Preisgabe eigener
Ideen
-Prädiktor zur Förderung von
Netzwerkpersistenz
9/23
5/23
2/23
9/23
K3.2a:
In produktorientierten Netzwerken:
Vertrauen zwischen NWM und NWMgt ist
wichtige Voraussetzung schon vor der
Zusammenarbeit
8/9
K3.2b:
In anwenderorientierten Netzwerken:
Vertrauensverhältnis zwischen NWM und
NWMgt ist angespannt 8/9
K3.2c:
In trendorientierten Netzwerken:
unerwünscht im Netzwerkkontext,
geduldet auf der Subebene Projekt 6/6
K3.3: Situationsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
-NWM „aufeinander einschwören“
-Ausrichtung von Treffen und
Veranstaltungen
-regelmäßige informelle Treffen mit allen
NWM
-regelmäßige Treffen zwischen NWMgt und
einzelnen NWM
-zur kollektiven (Selbst-)Reflexion anregen
9/23
9/23
5/23
8/23
4/23
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
4.4.2.5 Steuerung in projektrelevanten Kommunikationsphasen
In der Forschungsliteratur werden der kreative und technische Wissensaustausch als typische und
wesentliche Kommunikationsinhalte in innovativen Projekten dargestellt.
Kommunikationsinhalte für die Initiierung eines Innovationsprojekts seien in erster Linie kreative
Problemlösungen. Die Ideenfindung eines Innovationsprojekts sei dabei bedeutendes Ergebnis
des kreativen Wissensaustauschs. Für die Bearbeitung eines Projekts sei hingegen vor allem der
Austausch technischer Daten relevant (vgl. die Arbeit von Leenders et al, 2007).
Kreative und technische Kommunikation
Für die hiesige Untersuchungspopulation wurde bereits herausgestellt, dass Ideenfindungen für
die Innovationsprojekte zentral und nicht kooperativ stattfinden. Diese Beobachtung bezieht sich
auf alle drei Anreiztypen der Netzwerke. Der üblicherweise unterstellte kreative
Wissensaustausch im Sinne einer kooperativen Ideenfindung bleibt in den untersuchten
Netzwerken aus29. Stattdessen gibt der Netzwerkinitiator das Innovationsprojekt vor. Was das für
29 Erst Netzwerke reproduzierter Entwicklungsverläufe (in Netzwerkphase 3), besonders die der produktorientierten
Netzwerke, haben das Potenzial einer zunehmend kooperativen Projektentwicklung, s. Kap. 4.4.1.1.
126
die Wirkung von Führung in der Untersuchungspopulation bedeutet, soll in diesem Abschnitt
und dem nachfolgenden Kapitel (s. Kap. 4.4.3) beleuchtet werden.
In trendorientierten Netzwerken findet auf der Subebene einzelner Projekte zumindest ein
teilkooperativer kreativer Wissensaustausch statt (s. Kap. 4.4.1.3).
Entsprechend den Entwicklungsverläufen der führungsrelevanten Situationen (s. Kap. 4.1)
verlaufen die Kommunikationsinhalte in den Netzwerken phasenspezifisch. Die Besonderheit der
Netzwerke ist jedoch, dass kreative Arbeitsphasen einzeln beim Netzwerkinitiator erfolgen. Die
technischen Arbeitsphasen verlaufen in anwenderorientierten und trendorientierten Netzwerken
bei den Netzwerkmitgliedern individuell bzw. in kleineren Untergruppen. Das gibt einen ersten
Hinweis auf direktivere nachgefragte Verhaltensweisen bei den Führungspersonen in anwender-
und trendorientierten Netzwerken im Vergleich zu denen produktorientierter Netzwerke.
Den technischen Informationsaustausch (im Sinne der Projektumsetzung) nehmen die
Netzwerkteilnehmer vor allem im zweiten und dritten Jahr der Zusammenarbeit wahr:
„Fachlicher, technischer Austausch ist vor allem [im zweiten Jahr]. [...] Das wäre ja als nächster
Schritt wieder... Das ist son Prozess, quasi so ‘ne Entwicklungskurve.“ (Zitat, Netzwerkmitglied,
Netzwerk K).
Dabei scheinen sich kreative und technische Arbeitsinhalte abzuwechseln:
„[Kreativität ist] phasenspezifisch […]. Das geht danach eher in technische Details. Dann kommt
wieder so ‘ne [kreative] Phase, wo man sich fragt, ‚wie kann man das denn umsetzen‘. Das geht so
sinuskurvenförmig.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A),
sodass behauptet wird:
P 7a: Den kreativen und technischen Wissensaustausch nehmen die
Netzwerkmitglieder aller Netzwerktypen als alternierende, individuelle Phasen
innerhalb der Netzwerkgenese wahr.
Projektumsetzung – Koordinierung an den technischen Schnittstellen
Der technische Koordinator ist zentraler Ansprechpartner in technischen
Kommunikationsphasen und bei der technischen Umsetzung des Innovationsprojekts. Bei ihm
handelt es sich um den Ideengeber bzw. den Netzwerkinitiator (15 von 23 Nennungen).30
Entsprechend beschreibt ein Netzwerkteilnehmer des produktorientierten Netzwerks A die
technischen Abstimmungen in seinem Netzwerk
vor allem „an den konstruktions- und
fertigungsbedingten Schnittstellen“, was Aufschluss darüber gibt, dass vor allem der Netzwerkinitiator,
als Integrator der einzelnen Projektleistungen der Netzwerkmitglieder, verantwortlich für die
technische Koordination ist.
30 Die übrigen acht Interviewpartner haben zum Befragungszeitpunkt noch keine Erfahrungen mit der
Projektumsetzung gemacht.
127
Auch aufgrund seiner zentralen produktionsbedingten Position im Netzwerk nimmt man die
Netzwerkinitiatoren als Führungspersonen wahr:
„[Der Netzwerkinitiator] ist ein Konstruktionsbüro, damit sitzt [er] per Definition quasi an der
ersten Leitstelle, [...] wenn es um technologische Fragen geht.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2,
Netzwerk A).
In den produktorientierten Netzwerken wird vom Netzwerkmanager Zurückhaltung erwartet,
wenn es um die fachliche Projektarbeit geht (4 von 8 Nennungen). Die Netzwerkmitglieder
wollen bei fachlichen Themen lieber unter sich bleiben (4 von 8 Nennungen). In
anwenderorientierten Netzwerken ist der Netzwerkmanager die Kommunikationsschnittstelle
zum fokalen Anwender (7 von 9 Nennungen), hier erfolgt jedoch keine technische Koordination.
Jene erfolgt wiederum in trendorientierten Netzwerken durch den Netzwerkmanager, indem er
die Schnittstelle zwischen den Unterprojekten darstellt. Die Besonderheit ist hier jedoch, dass er
als Fachexperte und Ideengeber an den Innovationsprojekten mitarbeitet (4 von 6 Nennungen).
Bei allen technischen Koordinatoren der produktorientierten und trendorientierten Netzwerke
wird Führungsstatus attribuiert. Bei ihnen handelt es sich um die Ideengeber der Innovation bzw.
die Netzwerkinitiatoren.
Dementsprechend werden folgende Propositionen formuliert:
P 7d: Die technische Koordination der Innovationsprojekte stellt in produktorientierten
Netzwerken eine Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder
Führungsstatus beim Netzwerkinitiator stabilisiert wird.
P 7e: Die technische Koordination der Innovationsprojekte stellt in
anwenderorientierten Netzwerken keine Situation dar, in der Führungsstatus
attribuiert/stabilisiert wird.
P 7f: Die technische Koordination der Innovationsprojekte stellt in trendorientierten
Netzwerken eine Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder
Führungsstatus beim Netzwerkinitiator (= NWMgt) stabilisiert wird.
Tabelle 36 zeigt die Analysekategorie der Netzwerksituationen ‚Technische Koordinierung der
Projektumsetzung‘ mit ihren Merkmalen.
128
Tab. 36: Kategorie K4.2 – Technische Koordinierung der Projektumsetzung (eigene Darstellung)
Kategorie: K4.2
Technische Koordinierung der
Projektumsetzung
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K4.2.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K4.2.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
technische Koordinatoren
-NWM
-netzwerkinterner Kunde/Anwender
-NWMgt
4/23
7/23
4/23
K4.2.2: Bedeutung der Situation
technische Umsetzung der Projektidee 15/23
K4.2.3: Situationsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
K4.2.3a:
In produktorientierten Netzwerken:
-nachgefragte Zurückhaltung beim NWMgt;
-NWM wollen selbstständig an Ihrem
Projektvorhaben arbeiten
4/8
4/8
K4.2.3b:
In anwenderorientierten Netzwerken:
-NWMgt übernimmt die
Projektekoordination;
-NWMgt ist Kommunikationsschnittstelle
zum fokalen Anwenderunternehmen
7/9
9/9
K4.2.3c:
In trendorientierten Netzwerken:
-NWMgt übernimmt die Projektkoordination;
-NWMgt ist Kommunikationsschnittstelle
zwischen den Unterprojekten;
-NWMgt arbeitet an Projektvorhaben mit
4/6
5/6
4/6
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
4.4.2.6 Akquirierung von Kunden
Als Kundenakquirent wird jener Netzwerkakteur verstanden, der entweder bereits einen Kunden
für das jeweilige Netzwerk akquiriert bzw. aus seinem eigenen Beziehungsnetzwerk mit
eingebracht oder Kontakt zu einem potenziellen Kunden hat. Dabei kann es sich sowohl um
bereits in das jeweilige Netzwerk integrierte Kunden als auch die erwartete zukünftige
Gewinnung von Kundenaufträgen handeln.
Von den Interviewpartnern werden verschiedene Arten von Anreizen zur Netzwerkteilnahme
genannt. Ein überlegener Anreiz von ihnen ist zum einen die Gewinnung von Kunden für die zu
entwickelnde Netzwerkinnovation, zum anderen die Vermarktung des eigenen Produktportfolios
des jeweiligen Unternehmens. Diese Anreize sind vor allem für produktorientierte Netzwerke
relevant (9 von 9 Nennungen).
Es sprechen jedoch auch diejenigen Netzwerkmitglieder (unterschiedlichen Netzwerktyps) von
der herausragenden Relevanz kurzfristiger Vermarktung, die die Netzwerkarbeit bereits nach
kurzer Zeit abbrachen. In diesen Netzwerken wird die Ursache für Mitgliederabwanderungen
neben negativen Zuwendungsbescheiden auch in fehlenden Kundenkontakten gesehen (7 von 23
Nennungen).
Nicht alle Netzwerke des untersuchten Samples haben bereits eine Kundenbeziehung etabliert.
Bei anwenderorientierten Netzwerken hat das fokale Anwenderunternehmen von der Initiierung
an eine zentrale netzwerkinterne Position inne (8 von 9 Nennungen). Die Situation
Kundenakquirierung wird daher nicht als führungsrelevantes Kriterium wahrgenommen. Der
netzwerkinterne Anwender strukturiert die Projekte und gibt die Prozesse der Bearbeitung vor (8
von 9 Nennungen). In persistierenden trendorientierten Netzwerken ist aufgrund des
129
langfristigen Forschungshorizonts keine kurz- oder mittelfristige Vermarktung avisiert (6 von 6
Nennungen).
In produktorientierten Netzwerken werden Kontakte zu (potenziellen) Kunden vornehmlich
vom Netzwerkinitiator unterhalten (4 von 8 Nennungen). In trendorientierten Netzwerken
bekleidet die Aufgabe der Kundenakquirierung langfristig der jeweilige Netzwerkmanager, der
ebenfalls Netzwerkinitiator ist (2 von 6 Nennungen). Allen Kundenakquirenten wird
Führungsstatus zugesprochen.
Die Situation der Kundenakquirierung ist insofern führungsrelevant, als netzwerkinternen
Kunden und Netzwerkinitiatoren mit unmittelbarem Kundenkontakt ihren Führungsstatus
stabilisieren.
Dementsprechend soll behauptet werden:
P 8a: Die Akquirierung von Kunden stellt in produktorientierten Netzwerken eine
Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim
Netzwerkinitiator stabilisiert wird.
P 8b: Die Akquirierung von Kunden stellt in trendorientierten Netzwerken eine
Situation dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim
Netzwerkinitiator (= NWMgt) stabilisiert wird.
Tabelle 37 zeigt die Analysekategorie der Netzwerksituationen ‚Akquirierung von Kunden‘ mit
ihren Merkmalen.
Tab. 37: Kategorie K3 – Akquirierung von Kunden (eigene Darstellung)
Kategorie: K5
Akquirierung von Kunden
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K5.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K5.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
Kunden-Akquirenten
-NWM
-NWMgt
4/8
2/6
K5.2: Bedeutung der Si
tuation
K5.2a:
In produktorientierten Netzwerken:
Vermarktung ist mittelfristig relevant 9/9
K5.2b:
In anwenderorientierten Netzwerken:
fokales Anwenderunternehmen ist
netzwerkintern vorhanden 8/8
K5.2c:
In trendorientierten Netzwerken:
Vermarktung ist kurz- und mittelfristig
irrelevant 6/6
K5.2d: Ursache für Mitgliederabwanderung
wird fehlenden Kunden für das Netzwerkprojekt
zugeschrieben
7/23
K5.3: Situationsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
-Netzwerkinterne Anwender geben
Strukturen und Prozesse im Netzwerk vor
-Werbung für die Innovation
-mit Messestand auf Messen vertreten sein
-Recherche nach Kunden
8/23
4/23
6/23
3/23
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
130
4.4.2.7 Verhandlungen und Konflikte
In der Untersuchungspopulation kann zwischen ‚Konfliktprävention‘ und ‚Konfliktintervention‘
unterschieden werden. Entsprechend soll hier bei der Netzwerksituation ‚Verhandlungen und
Konflikte‘ zwischen ‚Konfliktvermeidern‘ und ‚Konfliktintervenierern‘ unterschieden werden.
Die Konfliktprävention impliziert die Vermeidung von Verhandlungen und Unstimmigkeiten
bereits im Vorfeld einer möglichen Konfliktentstehung. Im Gegensatz dazu kommt es bei der
Konfliktintervention zu Verhandlungen und Konflikten, bei denen für deren Auflösung zwischen
den Beteiligten vermittelt wird. Die Aufgaben der Konfliktprävention und -intervention werden
den Netzwerkmanagern zugeschrieben, die in diesem Zusammenhang als Führungspersonen
wahrgenommen werden (16 von 23 Nennungen).
Konflikte vermögen die Zusammenarbeit potenziell zu gefährden. Die Kommunikationsprozesse
der Untersuchungspopulation werden als anfällig für Verhandlungen und Konflikte beschrieben.
Jene führen zu einzelnen Netzwerkaustritten (13 von 23 Nennungen) oder dem Abbruch der
Netzwerkarbeit insgesamt (8 von 23 Nennungen). Lediglich in zwei produktorientierten
Netzwerken (Netzwerke A und E) wurde davon berichtet, dass einerseits die kooperative
Verhandlung unter den Netzwerkmitgliedern selbst, andererseits die erfolgreiche
Konfliktintervention durch den Netzwerkmanager eine Zunahme des Zusammenhalts bewirkten
(4 von 23 Nennungen).
Die Konfliktursachen sind vielschichtigen mikropolitischen Herausforderungen geschuldet: Aus
Kapazitätsgründen sind es in der Regel die Unternehmensführer selbst, die in den Netzwerken
ihr Unternehmen vertreten. Die Netzwerkteilnehmer sind somit selbst Führungskräfte, tragen
Führungsverantwortung und sind entsprechendes Verhalten gewohnt. Somit wird ein Netzwerk
zu einem Gefüge mehrerer Machtstrukturen und individueller Erwartungen. Da jedes
Netzwerkmitglied mit seinem Einsatz am Projekterfolg beteiligt ist, erwartet es auch einen
individuellen Nutzen für seinen Beitrag an der Netzwerkarbeit (vgl. Anreiz-Beitrags-Theorie,
Kap. 4.2.3.5). Entsprechend führen Differenzen zwischen den einzelnen Motivationen der
Netzwerkteilnehmer, ihren Nutzenerwartungen und den sich entwickelnden wahrgenommenen
Abweichungen zu den individuellen Unternehmenszielen zu Konflikten (10 von 23 Nennungen).
Die Nutzenerwartungen beziehen sich hier auf Vermarktungsanteile sowie den erwarteten
Vermarktungshorizont.
Bei den Konfliktgegenständen handelt es sich um die Akquirierung eines bestimmten Kunden für
das Innovationsvorhaben bei produktorientierten Netzwerken, die Vermarktungsoption für das
eigene Produktsortiment bei produkt- und anwenderorientierten Netzwerken oder aber den
Zeithorizont, bis sich marktreife Projektergebnisse entwickeln bei allen Netzwerktypen.
Kooperative Verhandlungen für Projektideen führen vermehrt zu Netzwerkabbrüchen, weil sich
auf kein gemeinsames Ziel im Sinne des Innovationsvorhabens verständigt werden kann (4 von
23 Nennungen). Somit behindert nicht nur fehlende Kohärenz unter den Netzwerkmitgliedern
im Sinne der Nutzerwartungen die persistierende Zusammenarbeit; auch eine fehlende
Führungsperson aus der Phase der Ideenvorgabe begünstigt Konflikte bezüglich des
Netzwerkziels. Wenn kein zentraler Ideengeber die Idee für ein Innovationsprojekt vorgibt,
ergeben sich in einer kooperativ-kreativen Ideenfindungsphase emotionsgeladene
Konfliktpotenziale unter den gleich starken Netzwerkpartnern:
„Wenn [das] Thema kommt ‚Wollen wir es bearbeiten oder nicht‘, [...] geht es gut zur Sache, das
ist ja eine Grundsatzentscheidung für die Unternehmen, ob ein Markt bearbeitet wird oder nicht.“
(Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk G).
131
Die wahrgenommene ungleichberechtigte Berücksichtigung der einzelnen Unternehmensziele ist
eine der häufigsten Konfliktursachen (10 von 23 Nennungen).
Kooperative Kreativität in den Netzwerken bedarf der Integration verschiedener
unternehmenspolitischer Strategien und birgt damit Potenzial für Unstimmigkeiten (s. auch Kap.
4.4.2.2 zur zentralen Ideenentwicklung für die Innovationsprojekte). Die zentrale Vorgabe der
Projektidee hat den Vorteil, dass sich die Netzwerkmitglieder auf transparente Bedingungen und
ihre Konsequenzen einlassen oder sich dagegen entscheiden können. Dieser Umstand verkürzt
etwaige spätere Terminverhandlungen. Ein Interviewpartner beschreibt hierzu die Szene einer
terminlichen Verzögerung:
„Ihr habt aber gesagt, ihr wollt das! Jetzt ist es nicht fertig, dadurch gerät das ganze Projekt ins
Stocken!“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1, Netzwerk A).
In technischen Austauschphasen der Projektumsetzungen stehen konstruktionsbedingte
Abstimmungen und sequentielle Abhängigkeiten im Fokus der Kommunikation. So entstehen
Auseinandersetzungen infolge von Verzögerungen aufgrund sequenzieller Abhängigkeiten in der
technischen Projektumsetzung (12 von 23 Nennungen):
„Wenn was konstruiert wird, [dann geht] das Bauteil [...] in die Fertigung und wie bei allen
Anlagen ist das nicht von Anfang an die hundertprozentige Lösung. Dann muss das nochmal
geändert, umgebaut [und] korrigiert werden und das ist wichtig. Und da gibt‘s dann
Schnittstellenproblematiken, die zu klären sind.“
In der Phase der Netzwerkgründung wird über die Höhe der einzelnen Förderungsanteile
verhandelt (4 von 8 Nennungen). Die konkrete Projektumsetzung unter den
Netzwerkmitgliedern birgt das Risiko von zeitlichen Verzögerungen an den Schnittstellen
zwischen Wertschöpfungsstufen (bei vertikalen Netzwerken) oder Bauelementen (bei diagonalen
Netzwerken). Diese Terminabweichungen vom Projektplan ziehen Diskussionen und Konflikte
in den Netzwerken nach sich (3 von 8 Nennungen). In der Phase der Kundenakquirierung sind
die Vermarktungsanteile der einzelnen Partner relevant für Verhandlungen (3 von 8 Nennungen).
In trendorientierten Netzwerken wurden keine Angaben zu Konfliktsituationen gemacht. Diese
Netzwerke unterscheiden sich aufgrund der ausgeprägten internen Wettbewerbssituation und des
inhärenten Misstrauens grundsätzlich von produktorientierten Netzwerken (s. Kap. 4.4.1.3 und
4.4.3.4). Der jeweilige Netzwerkmanager übt hier einen stärkeren Einfluss aus, indem er in seiner
zentralen Kommunikationsposition Konfliktprävention betreibt (6 von 6 Nennungen).
In anwenderorientierten Netzwerken findet keine organisierte Netzwerkkommunikation statt.
Der jeweilige Netzwerkmanager vermeidet Konflikte, indem er ein formalisiertes Regelwerk für
die Zusammenarbeit entwickelt (8 von 9 Nennungen) (s. Kap. 4.4.1.2 und 4.4.3.3).
Netzwerkmanager produktorientierter Netzwerke moderieren Verhandlungen und
Auseinandersetzungen und intervenieren bei Konflikten (6 von 8 Nennungen):
„Die Leute immer wieder zu erinnern, „klar habt Ihr eigene Interessen, aber wenn wir das nicht
gemeinsam auf die Reihe kriegen, dann scheitert ihr auch alle.“ Das will ja auch keiner.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied 1, Netzwerk A).
Diese Netzwerkmanager motivieren zum Zusammenhalt und dazu, „die eigenen Interessen
abzugleichen mit den Interessen des Netzwerkzwecks [Anmerkung der Autoren: des Netzwerkinitiators]“
(Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A), bis sich wieder Konsens einstellt (s. Kap. 4.4.1.1 und
4.4.3.2).
So verhandeln die Netzwerkmitglieder produktorientierter Netzwerke im Fall von Diskrepanzen
kooperativ, bei Konflikten moderiert und interveniert der Netzwerkmanager zentral. In
132
anwender- und trendorientierten Netzwerken werden Verhandlungen und Konflikte vom
Netzwerkmanager präveniert statt interveniert. In anwenderorientierten Netzwerken geschieht
dieses mittelbar über formalisierte Regelwerke, in trendorientierten Netzwerken erfolgt seine
Konfliktprävention unmittelbar über persönliche, individuelle Einzelgespräche. Hier separiert der
Netzwerkmanager in seiner Rolle als ‚Beziehungspromotor‘ (s. auch Kap. 4.4.3.4) Wettbewerber
voneinander und selektiert die individuellen wettbewerbsrelevanten Informationen.
Konfliktpräventionen und -interventionen stellen insofern relevante Situationen für die
Stabilisierung von Führungsstatus dar, als Netzwerkinitiatoren bzw. Netzwerkmanager aufgrund
ihrer Konfliktprävention oder -intervention ihren netzwerkinternen Führungsstatus zu
stabilisieren vermögen.
Dementsprechend wird konstatiert:
P 9a: Die Konfliktintervention stellt in produktorientierten Netzwerken eine Situation
dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim Netzwerkmanager
stabilisiert wird.
P 9b: Die Konfliktprävention stellt in anwenderorientierten Netzwerken eine Situation
dar, in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim Netzwerkmanager
stabilisiert wird.
P 9c: Die Konfliktprävention stellt in trendorientierten Netzwerken eine Situation dar,
in der durch die Netzwerkmitglieder Führungsstatus beim Netzwerkmanager (=
Netzwerkinitiator) stabilisiert wird.
Tabelle 38 zeigt die Analysekategorie der Netzwerksituationen ‚Konfliktprävention und -
intervention‘ mit ihren Merkmalen.
133
Tab. 38: Kategorie K6 – Konfliktprävention und -intervention (eigene Darstellung)
Kategorie: K6 Konfliktprävention und
-
Intervention
Unterkategorien
Merkmale
Nennungen
K6.1: Zuschreibung von personalem
Führungsstatus
K6.1a: Zuschreibung von Führungsstatus an
Konfliktlöser/Konfliktvermeider NWMgt 16/23
K6.2: Bedeutung
der Situation
K6.2a: Konfliktursachen -Differenzen zwischen Projektziel und
individueller Nutzenerwartung
-ungleichberechtigte Berücksichtigung der
(individuellen) Unternehmensziele
-Verzögerungen in der technischen
Projektumsetzung aufgrund sequenzieller
Abhängigkeiten
-Auseinandersetzungen infolge der
gemeinsamen Ideenentwicklung für ein
Innovationsprojekt (in Phase 3)
-Verhandlungen über die Höhe der
einzelnen Förderungsanteile
-Konflikte wegen Vermarktungsanteilen
10/23
10/23
12/23
4/23
4/23
2/23
K6.2b: Konfliktfolgen -Netzwerkaustritte
-Abbruch der Netzwerkarbeit
-Zunahme des Zusammenhalts infolge
erfolgreicher Konfliktintervention
13/23
8/23
4/23
K6.3: Situationsspezifische (Führungs
-
)
Aufgaben
K6.3a:
In produktorientierten Netzwerken:
Konfliktintervention
-NWMgt wendet Moderations- und
Mediationstechniken an
-NWMgt erstellt Meilensteinplanung
6/8
8/8
K6.3b:
In anwenderorientierten Netzwerken:
Konfliktprävention
NWMgt verfolgt Strategie der
Konfliktvermeidung, indem er formalisierte,
für alle NWM verbindliche Regelwerke
erstellt
8/9
K6.3c:
In trendorientierten Netzwerken:
Konfliktprävention
NWMgt verfolgt Strategie der
Konfliktvermeidung, indem er als
Wettbewerber voneinander separiert und die
Kommunikation zentral steuert
6/6
Legende:
NWMgt – Netzwerkmanagement
NWM – Netzwerkmitglieder
4.4.3 Situative Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern –
Ausgestaltung des Führungsverhaltens in Abhängigkeit von den Anreiztypen der
Netzwerke (Fragestellung 3)
Nachdem im letzten Kapitel der Frage nachgegangen wurde, aufgrund welcher Situationen bei
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern unterschiedlicher Anreiztypen Führungsstatus
attribuiert bzw. stabilisiert wird, steht nun im Vordergrund, welche Promotorenfunktionen ihnen
dabei zugeschrieben werden. Promotorenrollen gelten als unterstützende Schlüsselfunktionen bei
der Zusammenarbeit in Innovationsprojekten (s. Kap. 4.2.3.3) und werden bei den jeweiligen
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern attribuiert. Die Anreize zur Gründung eines
Netzwerks (s. Kap. 4.4.1) determinieren insofern (neben den Netzwerkcharakteristika und der
134
Auswahl der Netzwerkmitglieder auch die nachgefragten Funktionen bei den Führungspersonen
des Netzwerks.
Der nachfolgende Abschnitt untersucht die attribuierten Führungsstatus (im weiteren Sinn)
anhand von Promotorenrollen (im engeren Sinn). Es wird geprüft, welche Promotorenrollen
Netzwerkmanagern und Netzwerkmitgliedern zugeschrieben werden und der Zusammenhang zu
den Situationen entlang der Netzwerkentwicklungen (s. Kap. 4.4.2) hergestellt.
Zunächst wird der Zusammenhang zwischen netzwerkinternem Führungsstatus und den
zugeschriebenen Promotorenrollen an diesen Führungspersonen aufgezeigt (s. Kap. 4.4.3.1).
Anschließend werden die zugeschriebenen Promotorenfunktionen bei den unterschiedlichen
Anreiztypen der Netzwerke untersucht (s. Kap. 4.4.3.2 bis 4.4.3.4). Dabei wird auf die einzelnen
führungsrelevanten Situationen der netzwerktypischen Entwicklungsverläufe rekurriert.
Die Netzwerkgründung wird von Netzwerkmitgliedern nicht als relevante Situation für die
Attribution oder Stabilisierung von Führungsstatus begriffen (s. Kap. 4.4.2.1). Aus diesem Grund
wird diese Aufgabe bei der Entwicklung der Promotorenrollen nicht berücksichtigt.
Die zentrale Ideenvorgabe für das Innovationsprojekt und die Netzwerkinitiierung folgen zeitlich
unmittelbar nacheinander. Sie werden von den anderen Netzwerkmitgliedern gleichzeitig
wahrgenommen (in produktorientierten Netzwerken folgt die Netzwerkinitiierung auf die
Ideenentwicklung (s. Kap. 4.4.1); in anwenderorientierten Netzwerken bestimmt der Marktbedarf
des fokalen Unternehmens seine zentrale Projektentwicklung, im Anschluss an den realisierten
Bedarf erfolgt die Initiierung des Netzwerks (s. Kap. 4.4.2). In trendorientierten Netzwerken
erfolgt die Projektentwicklung im Anschluss an die Initiierung und Gründung des Netzwerks (s.
Kap. 4.4.3)).
135
4.4.3.1 Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung von Promotorenrollen und der
Zuschreibung netzwerkinternen Führungsstatus
In diesem Abschnitt soll einführend der Unterschied zwischen zugeschriebenen
netzwerkinternen Führungsstatus und attribuierten Promotorenrollen beschrieben sowie der
Zusammenhang zwischen beiden erläutert werden.
Doch warum ist es wichtig, zwischen dem netzwerkinternen Führungsstatus und funktionalen
Promotorenrollen zu unterscheiden?
In hiesiger Untersuchungspopulation wird jeder netzwerkinternen Führungsperson mindestens
eine Promotorenrolle zugeschrieben. Es gibt jedoch auch Personen mit attribuierten
Promotorenfunktionen, die nicht als Führungspersonen für das jeweilige Netzwerk gelten.
Im Gang der Untersuchung ist aufgefallen, dass Promotorenfunktionen nicht unbedingt mit
Führungsstatus einhergehen. Im Zuge dessen wurde die Entscheidung getroffen, als
Funktionsträger für ein Netzwerk nur jene Promotoren zu betrachten, die auch als
netzwerkinterne Führungspersonen für ihr Netzwerk wahrgenommen und akzeptiert werden.31
Dies impliziert erweiterte Wirkchancen für Führung in den Netzwerken.
Die entscheidende Voraussetzung für die Wahrnehmung einer netzwerkinternen Führungsperson
ist ihre operative Mitwirkung an der Projektarbeit (in produktorientierten und trendorientierten
Netzwerken) bzw. am Netzwerkzweck (in anwenderorientierten Netzwerken).
Netzwerkmanagern, die für ein Netzwerk als ausschließlich verantwortlich für die
Fördermittelgenerierung wahrgenommen werden (wie in den Netzwerken G, I, K und L),32 wird
von den Netzwerkmitgliedern kein Führungsstatus für das Netzwerk zuerkannt. Es wurde bereits
besprochen, dass die Netzwerksituation ‚Netzwerkgründung‘ keine Situation ist, aufgrund derer
Führungsstatus attribuiert wird.
Vor allem in trendorientierten Netzwerken nehmen die Netzwerkmanager jedoch zentrale
Führungsrollen ein. Hier vereinen sie neben der netzwerkinternen Führungsrolle (im Sinne von
‚Champions‘) alle vier Promotorenfunktionen auf sich (s. Kap. 4.4.3.4).
31 Netzwerkinterner Führungsstatus wird sowohl über die unmittelbare Frage nach offiziellen oder inoffiziellen
Führungspersonen erhoben als auch über die Frage nach der Möglichkeit der personalen Vertretungsmöglichkeit des
Netzwerkmanagers, s. Kap. 4.3.4.2.
32 S. Kap. 4.2.3.1 zu Netzwerkmanagementaufgaben und ihren heterogenen Interpretationen und Anwendungen.
136
4.4.3.2 Promotoren in produktorientierten Netzwerken
Abbildung 19 zeigt die Kommunikationsstruktur
produktorientierter Netzwerke auf.
In ihnen handelt es sich bei den netzwerkinternen
Führungspersonen um den Netzwerkinitiator (blau markiert)
und den Netzwerkmanager (rot markiert). Beide
Führungsakteure stehen jeweils mit allen Netzwerkmitgliedern
(schwarz markiert) in Kontakt.
Der jeweilige Netzwerkinitiator ist durch die Entwicklung
eines explizit definierten Produkts motiviert (s. Kap. 4.1).
Netzwerkinitiatoren scheinen mit ihren wahrgenommenen
Funktionen als Fach-, Beziehungs- und Machtpromotoren
persistenzkritisch für produktorientierte Netzwerke zu sein.
Die Netzwerkmitglieder persistierender Netzwerke dieses
Typs nehmen ihren Initiator bereits vor der Förderung (in
Phase 0) als Fachpromotor wahr (8 von 8 Nennungen). Diese
Kompetenzzuschreibung erfolgt aufgrund seiner
Ideenvorgabe für das Innovationsprojekt:
„[Der Netzwerkinitiator] hatte die Idee und damit hat [er] in dem Bereich auch die höchste
fachliche Kompetenz von allen Partnern.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Die Netzwerkmitglieder kennen ihren Initiator bereits vor der Zusammenarbeit im Netzwerk.
Die für das Projekt benötigten Netzwerkmitglieder werden vom Netzwerkinitiator direkt für die
Ausführung einer jeweils spezifischen Teilaufgabe am Projekt angeworben. An der
Mitgliederakquirierung sind auch mehrere Netzwerkmitglieder beteiligt. Jene nehmen sich jedoch
nicht gegenseitig als Führungspersonen für das Netzwerk wahr. Bei wichtigen Netzwerktreffen
könne entsprechend nur der Netzwerkmanager den Netzwerkinitiator vertreten.33
Die akquirierten Netzwerkmitglieder beschreiben den Netzwerkinitiator in dieser Phase als
Beziehungspromotor mit den relevanten geschäftlichen Kontakten und der Fähigkeit, diese zu
verknüpfen (7 von 8 Nennungen). So erleben die meisten der akquirierten Netzwerkmitglieder
den stufenweisen und systematischen Aufbau seines Netzwerks. Sie erhoffen sich von der
Teilnahme am Netzwerk und Projektvorhaben noch in der Situation der Mitgliederakquirierung
mit Hilfe des Netzwerkinitiators relevante Kundenkontakte – sowohl für das gemeinsame Projekt
als auch das jeweils eigene Produktportfolio:
„Die Initialzündung zum kam son bisschen [vom Netzwerkinitiator], weil der den Markt gut
kannte und sagte, da wär vielleicht Bedarf.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 3, Netzwerk A).
Aus diesen erwarteten Vermarktungsoptionen heraus wird dem Netzwerkinitiator auch
Machtpotenzial zugesprochen (7 von 8 Nennungen). Dies wird neben der erwarteten und
verantworteten Vermarktungsoption einer weiteren Ursache zugeschrieben: Der
33 Die zugeschriebene Kompetenz, den Netzwerkmanager oder den Netzwerkinitiator bei wichtigen
Netzwerkveranstaltungen vertreten zu können, wird für diese Population als ein Indikator für (impliziten)
Führungsstatus begriffen (s. Kap. 4.3.4.2).
Abb. 19: Kommunikationsstruktur
in produktorientierten Netzwerken
(eigene Darstellung, in Anlehnung
an Kratzer et al., 2007 und Kap.
4.2.1.6 in dieser Arbeit)
137
Netzwerkinitiator unterstützt in dieser konfliktgefährdeten Phase den Netzwerkmanager, der die
verschiedenen Vermarktungsanteile unter den Netzwerkmitgliedern verhandelt.
Von den produktorientierten Netzwerken des Samples hat nur das Netzwerk H bereits eine
vermarktungsrelevante Kundenbeziehung für seine Innovation.34 Den Kontakt zu diesem
Anwender stellte der Netzwerkinitiator her.
Parallel zur Mitgliederakquirierung heuert der Initiator einen Netzwerkmanager für die offizielle
Netzwerkgründung bzw. die Beantragung von staatlichen Zuwendungen an (8 von 8
Nennungen). Im weiteren Verlauf der Netzwerkentwicklung (Phasen 1 und 2) werden
netzwerkinterne Teamentwicklung sowie Mediation bei Verhandlungen und Konfliktintervention
an den Netzwerkmanager adressiert. Zur Erfüllung der situationsspezifischen Aufgaben bei der
Teamentwicklung (z. B. das Einberufen von Treffen mit den Netzwerkmitgliedern, s. Kap.
4.4.2.4) wird dieser als (weiterer) Beziehungspromotor wahrgenommen (5 von 8 Nennungen).
Bei typischen Verhandlungen und Konfliktinterventionen in den Situationen der
Netzwerkgründung und der technischen Koordination sind die Fähigkeiten des
Netzwerkmanagers als Prozesspromotor gefragt. Konfliktpotenzial und somit Potenzial für seine
Attribuierung als Prozesspromotor ist somit in den Phasen 1 und 2 der Netzwerkgenese relevant.
Mit Hilfe seiner Organisations- und Moderationskompetenzen moderiert und mediiert der
Netzwerkmanager Kommunikationsprozesse und verfolgt die Meilensteinplanung im
Projektverlauf (6 von 8 Nennungen) (s. Kap. 4.4.2.7).
Die operative Projektumsetzung erfolgt größtenteils eigenständig durch die einzelnen
Netzwerkmitglieder. Der Netzwerkinitiator wird zwar als Fachexperte auf der Ebene des
Gesamtprojekts beschrieben, für die einzelnen Teilbereiche verfügen die jeweiligen
Netzwerkmitglieder jedoch über Spezialwissen, das nun zur Anwendung kommt. Der
Netzwerkinitiator bleibt im Bedarfsfall zentraler Ansprechpartner für die Umsetzung des
Innovationsprojekts:
„Es läuft sehr viel bei [ihm] zusammen, wenn Fragen auftauchen […].“ (Zitat, Netzwerkmitglied
2, Netzwerk A).
So wird er bei der technischen Gesamtkoordination (in Phase 2) wiederum als Fachpromotor
wahrgenommen (6 von 7 Nennungen). Vom Netzwerkmanager wünschen sich die Mitglieder
persistierender Netzwerke in dieser Phase Zurückhaltung (6 von 8 Nennungen).
Bei Reproduktion der Netzwerkgenese in Phase 3 erfolgen die weiteren Projektentwicklungen
zunehmend kooperativ unter Netzwerkinitiator und -mitgliedern. Der Netzwerkinitiator wird
weiterhin in seiner Rolle als Fachpromotor (und Machtpromotor) wahrgenommen (6 von 8
Nennungen). Demnach scheint in persistierenden Netzwerken lediglich eine eindimensionale
Fach-Macht-Personalunion ausgehend vom Netzwerkinitiator relevant zu sein. Der
Netzwerkmanager wird zunehmend aus seiner Unterstützungsfunktion entlassen. Er wird in
Phase 3 nur noch für Konfliktinterventionen benötigt (s. Abb. 8).
Tabelle 39 zeigt die netzwerkinternen Führungspersonen in ihren situativen Promotorenrollen in
produktorientierten Netzwerken auf.
34 Aus diesem Grund nimmt lediglich die Hälfte des Samples den Netzwerkinitiator in der Phase der
Kundenakquirierung als Machtpromotor wahr (4 von 8 Nennungen).
138
Tab. 39: Wahrnehmung von netzwerkinternen Führungspersonen als Promotoren entlang der Genese
produktorientierter Netzwerke (Interviewergebnisse, eigene Darstellung)
NW-Situation NW-
Phase Schlüsselperson wahrgenommene
Promotorenrolle Nennungen
Idee & NW-
Initiierung 0 Initiator (=
NWM) Fachpromotion 8/8
Projektentwicklung 0 Initiator (=
NWM) Fachpromotion 8/8
NWM-Akquirierung 0-1 Initiator (=
NWM)
Beziehungspromotion,
Machtpromotion
7/8
6/8
Vertrauensförderung 0-2 NWMgt Beziehungspromotion 5/8
NW-Gründung 1 NWMgt – 8/8
Projektbearbeitung/
Technische
Koordination
2
NWM (o. F.),
Initiator (=
NWM)
Fachpromotion,
Machtpromotion (Initiator)
6/7
6/8
Verhandlungen/
Konfliktintervention 1-2 NWMgt Prozesspromotion 6/8
Kundenakquirierung 2 Initiator (=
NWM)
Fachpromotion,
Machtpromotion
2/8
4/8
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
o. F. – ohne (wahrgenommenen) Führungsstatus
Fach-Beziehungs-Macht-Personalunion bei Netzwerkinitiatoren produktorientierter Netzwerke
Es ist auffällig, dass Initiatoren produktorientierter Netzwerke im Sinne einer Fach-Beziehungs-
Macht-Personalunion die (von Netzwerkmitgliedern und Netzwerkmanagern wahrgenommenen)
Rollen von Fach-, Beziehungs- und Machtpromotoren auf sich vereinen. Sie werden zunächst als
Fach- und Beziehungspromotoren (Fach-Beziehungs-Personalunion) und mit Realisierung der
potenziellen Vermarktungschancen auch als Machtpromotoren wahrgenommen. Demnach
würde sich entsprechend der typischen Genese produktorientierter Netzwerke aus dem
Fachexpertenstatus des Netzwerkinitiators (aufgrund der wahrgenommenen zentralen
Projektentwicklung), gepaart mit seiner Funktion, relevante Geschäftsbeziehungen zu fördern
(aus der wahrgenommenen systematischen Akquirierung der Netzwerkmitglieder), schließlich
auch Machtstatus (aus der wahrgenommenen, potenziellen Vermarktungsgelegenheit) entwickeln
(s. Abb. 20).
Abb. 20: Entwicklung der Fach-Beziehungs-Macht-Personalunion bei Netzwerkinitiatoren produkt-
orientierter Netzwerke (eigene Darstellung)
139
Ideenvorgabe als Element der Fachpromotion beim Netzwerkinitiator
In den produktorientierten Netzwerken des Samples wurden die Netzwerkinitiatoren von den
Netzwerkmitgliedern sowohl als Ideengeber des Innovationsvorhabens als auch als Fachexperten
dargestellt. Für den Fachexpertenstatus ist dabei die Ideengebung für das Innovationsvorhaben
relevant. Der Fachexpertenstatus des Netzwerkinitiators scheint darüber hinaus persistenzkritisch
für produktorientierte Netzwerke zu sein. Daher wird konstatiert:
P 10a: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Fachpromotor in der
Netzwerksituation der Ideenvorgabe stellt ein Kriterium für die Persistenz
produktorientierter Netzwerke dar.
Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und netzwerkinterne Vertrauensförderung als Elemente
der Beziehungspromotion beim Netzwerkinitiator
In persistierenden produktorientierten Netzwerken sind mehrere Netzwerkmitglieder ohne
Promotorenstatus an der Aufgabe der Mitgliederakquirierung beteiligt. Sie bringen aus ihren
persönlichen Beziehungsnetzwerken oder aus vorangegangenen Kooperationen Partner in die
Netzwerke mit ein (s. Kap. 4.4.1.1). Jene nehmen sich jedoch nicht gegenseitig als
Führungspersonen für das Netzwerk wahr. Die Suche nach für das spezifische
Innovationsprojekt geeigneten Netzwerkmitgliedern wird hingegen von den Netzwerkinitiatoren
gesteuert und verantwortet. Jenes scheint persistenzkritisch für produktorientierte Netzwerke zu
sein, sodass behauptet werden soll:
P 10b: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Beziehungspromotor in der
Netzwerksituation der Mitgliederakquirierung stellt ein Kriterium für die
Persistenz produktorientierter Netzwerke dar.
Die netzwerkinterne Vertrauensförderung in diesen Netzwerken wird in erster Linie an den
Netzwerkmanager adressiert, der neben dem Netzwerkinitiator als weiterer Beziehungspromotor
wahrgenommen wird:
P 10c: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als Beziehungspromotor in der
Netzwerksituation der Teamentwicklung stellt ein Kriterium für die Persistenz
produktorientierter Netzwerke dar.
140
(Potenzielle) Kundenakquirierung als Element der Machtpromotion beim Netzwerkinitiator
Netzwerkinitiatoren verfügen als Beziehungspromotoren mit Fachexpertise zum gesamten
Innovationsprojekt auch über wahrgenommene potenzielle Kundenkontakte. Die erwartete
Vermarktungsoption (sowohl der Innovation als auch des eigenen jeweiligen Produktportfolios
eines Netzwerkmitglieds) verleiht dem Netzwerkinitiator Machtstatus. Dieser wird von den
anderen Netzwerkmitgliedern entsprechend seit ihrer Akquirierung erwartet, sodass der
Zusammenhang behauptet wird:
P 10d: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Machtpromotor in den
Netzwerksituationen der Mitgliederakquirierung, der technischen
Projektkoordination und der Kundenakquirierung stellen Kriterien für die
Persistenz produktorientierter Netzwerke dar.
Konfliktintervention als Element der Prozesspromotion beim Netzwerkmanager
Verhandlungen und Konflikte vermögen die Zusammenarbeit in einem Netzwerk potenziell zu
gefährden (vgl. Winkler, 2004 und Kap. 4.4.2.7 in dieser Arbeit). Diese Netzwerksituationen
werden daher von den Netzwerkmitgliedern als relevant für die Attribution (bzw. Reproduktion)
von Führungsstatus eingestuft. In produktorientierten Netzwerken werden dem
Netzwerkmanager die Aufgaben der Verhandlungsführung und Mediation zugeschrieben. Jene
Aufgaben erfüllt er in seiner wahrgenommenen Rolle als Prozesspromotor. In dieser
Funktionsausübung scheint er wichtig für die dauerhafte Zusammenarbeit zu sein:
P 10e: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als Prozesspromotor in der
Netzwerksituation der Verhandlungen und Konflikte stellt ein Kriterium für die
Persistenz produktorientierter Netzwerke dar.
Abbildung 21 zeigt die Promotorenentwicklung bei den Führungspersonen produktorientierter
Netzwerke entlang der Netzwerkgenese auf.
141
Legende:
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
Ph. – Netzwerkphase
Abb. 21: Netzwerkinterne Führungspersonen als Promotoren produktorientierter Netzwerke entlang der
idealtypischen Netzwerkgenese (eigene Darstellung)
142
4.4.3.3 Promotoren in anwenderorientierten Netzwerken
Bei den netzwerkinternen Führungspersonen
anwenderorientierter Netzwerke handelt sich um die
jeweiligen Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanager. In
Abbildung 22 stellt die Kommunikationsstruktur dieses
Netzwerktyps dar. Hier steht der Netzwerkmanager (rot
markiert) mit jeweils mindestens einem Netzwerkmitglied
(schwarz markiert) jedes Projektmoduls in Verbindung. Der
Netzwerkinitiator (blau markiert) beauftragt das
Netzwerkmanagement mit der Geschäftsführung des
Netzwerks. Mit den Netzwerkmitgliedern steht er kaum in
direkter Arbeitsbeziehung.
Anwenderorientierte Netzwerke werden ausgehend von den
Marktbedarfen der Netzwerkinitiatoren gegründet. Jene sind
als Anwender des Innovationsvorhabens die fokalen Akteure
in den jeweiligen Netzwerken. Die Netzwerkmitglieder stehen
auch außerhalb des Netzwerks in Zulieferbeziehungen zu ihm
(s. Kap. 4.4.1.2).
In anwenderorientierten Netzwerken scheinen zentrale, machtbetonte Führungsstrukturen
persistenzkritisch zu sein.
Der fokale Akteur wird von den Netzwerkmitgliedern vor der Netzwerkarbeit als
Machtpromotor wahrgenommen (9 von 9 Nennungen). Zu diesem Zeitpunkt ist er bereits
Auftraggeber und Abnehmer ihrer Produkte:
„Machtpromotor ist [der Netzwerkinitiator], weil [er] den größten Bedarf dahinter hat.“ (Zitat,
Netzwerkmanager F).
Die Netzwerkmitglieder stehen in einem einseitigen Abhängigkeitsverhältnis zu ihm.
Untereinander befinden sie sich im Wettbewerb.
Es entwickelt sich jedoch ein weiterer Machtpromotor auf implizite Weise in Person des
Netzwerkmanagers. Jener handelt im offiziellen Auftrag des fokalen Initiators und wird daher
von den Netzwerkmitgliedern in der Situation der Projektentwicklung ebenfalls als
Machtpromotor genannt (5 von 9 Nennungen35).
Die Funktion der Netzwerkmanager ist in (persistierenden) anwenderorientierten Netzwerken
eine zentralere als in produktorientierten Netzwerken. Sie gründen die Netzwerke mit Hilfe von
beantragten Fördermitteln und unterstützen den jeweiligen Initiator bei der Formulierung des
Projektvorhabens. Weiterhin rekrutieren sie die Netzwerkmitglieder nach den Vorgaben der
Initiatoren und ordnen die personale Besetzung der einzelnen Projektmodule nach funktionalen
Gesichtspunkten an. Für die geordnete Zusammenarbeit werden strukturgebende Regelwerke
entwickelt. Diese sollen die konflikt- und unterbrechungsfreie Zusammenarbeit ermöglichen:
„[Weil] wir einen starken Player [als Initiator] hatten, sind Konflikte […] verhindert worden.
Und weil wir ein transparentes Regelwerk aufgesetzt haben, was klar definiert, […] wer fachlich
35 Mitglieder vorzeitig abgebrochener Netzwerkvorhaben konnten hierzu keine Aussagen machen.
Abb. 22: Kommunikationsstruktur
in anwenderorientierten Netzwer-
ken
(eigene Darstellung, in Anlehnung
an Kratzer et al., 2007 und Kap.
4.2.1.6 in dieser Arbeit)
143
irgendwo mit eingebunden wird. [Die] Macht entscheidet darüber, was […] tatsächlich passiert.“
(Zitat, Netzwerkmanager F).
Die Netzwerkmanager treten somit als Machtpromotoren bei der impliziten Konfliktprävention
(5 von 9 Nennungen36) als auch der Akquirierung der Netzwerkmitglieder und ihrer Besetzung
auf Projektfunktionen auf (3 von 9 Nennungen37).
In persistierenden anwenderorientierten Netzwerken werden die Netzwerkinitiatoren wie bei den
produktorientierten Netzwerken als Ideengeber für die Innovationsvorhaben wahrgenommen,
jedoch nicht als Fachpromotoren. Der Fachexpertenstatus verteilt sich vielmehr über die
Netzwerkmitglieder:
„[Fachpromotoren] sind bei uns institutionell gebunden. Für jedes Technologiemodul […] wird bei
uns ein Fachexperte benannt. […] Wir achten darauf, fachliche Promotoren aus der Industrie und
der Forschung zu nehmen.“ (Zitat, Netzwerkmanager F).
Im Gegensatz zu den produktorientierten Netzwerken werden Fachpromotoren explizit benannt.
Auch der Machtpromotorenstatus beim fokalen Anwenderunternehmen ist expliziert und
offenkundig.
„Es gibt hier zwei unterschiedliche Perspektiven des Netzwerks – einmal die strategische
Ausrichtung, wo es darum geht, wer kann dort die Macht irgendwo ausüben und kann die
Barrieren überwinden und dann die fachliche Ebene.“ (Zitat, Netzwerkmanager F).
Letztgenannte liegt, anders als in produkt- oder trendorientierten Netzwerken, nicht in der
Verantwortung des Netzwerkinitiators.
Die netzwerkinitiierenden, fokalen Anwenderunternehmen beauftragen diese ernannten
Fachpromotoren mit konkret formulierten Entwicklungsleistungen. Die Fachpromotoren werden
jedoch trotz ihres Promotorenstatus nicht als Führungspersonen für das Netzwerk
wahrgenommen. Bei wichtigen Sitzungen können sich entsprechend nur der Netzwerkmanager
und der fokale Anwender gegenseitig vertreten38:
„Da haben wir [den Netzwerkinitiator], der das ohne Probleme durchführen könnte. Das Problem
wäre nur, er hätte keinen Protokollanten oder er müsste sich da irgendjemanden dann schnappen,
aber da hätte er genug Zugriff drauf.“ (Zitat, Netzwerkmanager F).
Die Phase der technischen Projektumsetzungen (in den Phasen 2 bis 3) steuern die
Netzwerkmitglieder demnach mittels ihrer Fachkompetenz selbst (9 von 9 Nennungen), ohne
unmittelbare Weisung einer netzwerkinternen Führungsperson.
Da die Projektbearbeitungen in anwenderorientierten Netzwerken aufgrund des inhärenten
Kunden in der Regel nicht auf staatliche Zuwendungen angewiesen sind (diese dienen allenfalls
zur Anreizsetzung für die Netzwerkmitglieder, s. Kap. 4.4.1.2), können die Strukturen in Phase 3
mit höherer Wahrscheinlichkeit reproduziert werden als in produktorientierten Netzwerken. Die
36 Mitglieder vorzeitig abgebrochener Netzwerkvorhaben konnten hierzu keine Aussagen machen.
37 Mitglieder vorzeitig abgebrochener Netzwerkvorhaben konnten hierzu keine Aussagen machen.
38 Die zugeschriebene Kompetenz, den Netzwerkmanager oder den Netzwerkinitiator bei wichtigen
Netzwerkveranstaltungen vertreten zu können, wird für diese Population als ein Indikator für (impliziten)
Führungsstatus begriffen (s. Kap. 4.3.4.2).
144
Umsetzungen der Projekte sind daher auf einen längeren Zeitraum als die Förderungsdauer
ausgelegt. Bei Reproduktion des Netzwerkzyklus (Phase 3) verbleiben die
Machtpromotorenrollen beim fokalen Initiator und dem Netzwerkmanager (2 von 9
Nennungen39). Ein Netzwerkmanager wird (nicht zuletzt aufgrund der Größe dieser Netzwerke)
auch noch in Phase 3 für Steuerungsaufgaben benötigt.
Tabelle 40 stellt die netzwerkinternen Führungspersonen in ihren situativen Promotorenrollen in
anwenderorientierten Netzwerken dar.
Tab. 40: Wahrnehmung von netzwerkinternen Führungspersonen als Promotoren entlang der Genese
anwenderorientierter Netzwerke (Interviewergebnisse, eigene Darstellung)
NW-Situation NW-
Phase Schlüsselperson wahrgenommene
Promotorenrolle Nennungen
Markt-
/Entwicklungsbedarf
NW-Initiierung
0 Initiator (= Anw.)
Machtpromotion 9/9
zentrale
Projektentwicklung 1
Initiator (=
Anw.),
NWMgt
Machtpromotion
(Initiator),
Machtpromotion
(NWMgt)
9/9
5/9
NWM-Akquirierung/
Besetzungen der
Projektmodule
1 NWMgt,
Initiator (= Anw.)
Machtpromotion
(NWMgt),
Machtpromotion
(Initiator)
3/9
3/9
NW-Gründung 1 NWMgt – 9/9
Regelaufstellungen/
Konfliktprävention
(= Vertrauensförderung)
1 NWMgt Machtpromotion 5/9
Projektbearbeitung /
Technische Koordination 2 NWM (o. F.) Fachpromotion 9/9
Legende:
NW – Netzwerk
Anw. – fokales Anwenderunternehmen
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
o. F. – ohne (wahrgenommenen) Führungsstatus
39 Mitglieder vorzeitig abgebrochener Netzwerkvorhaben konnten hier keine Aussagen machen.
145
Bilaterale Machtstrukturen in anwenderorientierten Netzwerken, ausgehend von
Netzwerkinitiator und Netzwerkmanager
In einem persistierenden anwenderorientierten Netzwerk ist ein Promotorengespann bestehend
aus zwei Machtpromotoren, personell verortet beim fokalen Initiator und dem
Netzwerkmanager, zu finden.
Ideenvorgabe als Element der Machtpromotion beim Netzwerkinitiator
Unter den Netzwerkmitgliedern befinden sich mehrere Fachpromotoren ohne netzwerkinternen
(expliziten oder impliziten) Führungsstatus. Für die Ideenentwicklung ist wie bei den anderen
Netzwerktypen der Netzwerkinitiator verantwortlich. In anwenderorientierten Netzwerken ist
dies das (fokale) Anwenderunternehmen. Er wird aufgrund der Ideenvorgabe jedoch nicht wie in
produktorientierten Netzwerken als Fach- sondern als Machtpromotor von den
Netzwerkmitgliedern wahrgenommen.
Der netzwerkinhärente Kunde in Person des Netzwerkinitiators als Element der
Machtpromotion
Der Machtstatus des Netzwerkinitiators ist in diesen Netzwerken auf seine Marktstellung als
Anwenderunternehmen zurückzuführen. Netzwerkinitiator und Netzwerkmitglieder befinden
sich bereits vor der Netzwerkarbeit in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander. Die
Netzwerkmitglieder sind langfristig von ihm abhängig. Daher wird folgender Zusammenhang
angenommen:
P 11a: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Machtpromotor in der
Netzwerksituation der Netzwerkinitiierung stellt ein Kriterium für die
Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar.
Besetzung der Netzwerkmitglieder auf Projektfunktionen als Element der Machtpromotion beim
Netzwerkmanager
Die wahrgenommene Machtpromotorenrolle beim Netzwerkmanager ist dadurch begründet, dass
dieser offenkundig im Auftrag des fokalen Initiators handelt und ihn unterstützt.
Die Auswahl für das Innovationsprojekt geeigneter Netzwerkmitglieder wird in
anwenderorientierten Netzwerken vor allem von den Netzwerkinitiatoren, aus seinem Pool an
Zulieferunternehmen, betrieben. Sichtbar ist für jene jedoch nur die Rekrutierung durch den
Netzwerkmanager, der auch die personelle Besetzung auf die einzelnen Projektmodule und -
funktionen anordnet. Der Netzwerkmanager wird von den Interviewpartnern darüber hinaus
(neben den fokalen Initiatoren) als Führungsperson für das Netzwerk identifiziert.
Konfliktvermeidung als Element der Machtpromotion beim Netzwerkmanager
In anwenderorientierten Netzwerken stehen die Netzwerkmitglieder außerhalb des Netzwerks
zueinander im Wettbewerb. Um die Persistenz seines Netzwerks nicht zu gefährden, betreibt der
Netzwerkmanager hier in erster Linie Konfliktprävention (anstelle von Konfliktintervention, s.
Kap. 4.4.2.7). Die Vermeidung von Konflikten erfolgt durch die Etablierung formaler
Machtstrukturen in Form von Regelwerken, die der Netzwerkmanager aufsetzt und verantwortet.
So wird behauptet:
146
P 11b: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als Machtpromotor in den
Netzwerksituationen der Mitgliederakquirierung, ihrer Besetzung auf
Projektmodule und der Konfliktvermeidung stellen Kriterien für die Persistenz
anwenderorientierter Netzwerke dar.
Abbildung 23 stellt die Promotorenentwicklung bei den Führungspersonen anwenderorientierter
Netzwerke entlang der Netzwerkgenese dar.
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
Ph. – Netzwerkphase
Abb. 23: Netzwerkinterne Führungspersonen als Promotoren anwenderorientierter Netzwerke entlang
der idealtypischen Netzwerkgenese (eigene Darstellung)
147
4.4.3.4 Promotoren in trendorientierten Netzwerken
In Abbildung 24 ist die Kommunikationsstrukur trend-
orientierter Netzwerke dargestellt.
Trendorientierte Netzwerke werden von
Netzwerkinitiatoren aufgrund ihrer intrinsischen Motivation
an einem bestimmten Forschungsbereich gegründet. Diese
sind gleichzeitig die Netzwerkmanager für ihre Netzwerke
(blau-rot markiert) (s. Kap. 4.4.1.3). Somit vereinen sie zwei
potenzielle Führungsstrukturen bei sich. Die
Netzwerkinitiatoren (bzw. Netzwerkmanager) sind die
zentralen Knotenpunkte ihrer Netzwerke, über die die
Kommunikation zwischen den Netzwerkmitgliedern
(schwarz markiert) verläuft.
Ihre von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommenen
Handlungen als ‚Champions‘, denen die Promotorenrollen der
Fach-, Macht-, Beziehungs- und Prozesspromotoren
zugeschrieben werden, scheinen persistenzkritisch für
trendorientierte Netzwerke.
Sie werden aufgrund ihres Fachexpertenstatus, mit Hilfe dessen sie einzelne Innovationsprojekte
konzipieren (Phase 0; 6 von 6 Nennungen) und jene bei der späteren Umsetzung (Phase 2; 4 von
6 Nennungen40) betreuen, als Fachpromotoren von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommen.
Bei der Akquirierung von Netzwerkmitgliedern (Phase 1) wirken die Kompetenzen eines
trendorientierten Netzwerkmanagers als Beziehungspromotor (6 von 6 Nennungen). Mit der
Besetzung der Netzwerkmitglieder auf die einzelnen Projektvorhaben betreibt er erste
Konfliktprävention, was als Machtpromotion durch seine Person von den Netzwerkmitgliedern
gewürdigt wird (6 von 6 Nennungen) Die Konfliktprävention nimmt er weiterhin aktiv in die
Hand, indem er entsprechend eines Beziehungspromotors (4 von 6 Nennungen) während der
gesamten Netzwerkgenese (Phasen 1–3) einzeln mit den Netzwerkmitgliedern kommuniziert und
vertrauliche bzw. wettbewerbsrelevante Informationen filtert. Seine Bemühungen um die
Vertraulichkeit wirken bei den Netzwerkmitgliedern im Verlauf der Netzwerkgenese (Phasen 1–
3) beziehungsfördernd zum Netzwerkinitiator (6 von 6 Nennungen). Gleichzeitig wird ihm
Machtstatus aufgrund seiner Verwaltung der vertraulichen Daten zuerkannt (5 von 6
Nennungen).
Bei den Projektumsetzungen in Phase 2 sind die Fähigkeiten des Netzwerkinitiators als Fach- und
Prozesspromotor von den Netzwerkmitgliedern nachgefragt (jeweils 4 von 6 Nennungen). Mit
seinen Fähigkeiten als Prozesspromotor koordiniert er die einzelnen Meilensteinpläne für die
Projekte.
Auch (fast alle) Netzwerkmitglieder der Projekte werden als Fachpromotoren angeführt. Diese
sind untereinander jedoch nicht (wie der Netzwerkinitiator) als netzwerkinterne
Führungspersonen anerkannt (5 von 6 Nennungen).41
40 Mitglieder vorzeitig abgebrochener Netzwerkvorhaben konnten hier keine Aussagen machen.
Abb. 24: Kommunikationsstruktur
in trendorientierten Netzwerken
(eigene Darstellung, in Anlehnung
an Kratzer et al., 2007 und Kap.
4.2.1.6 in dieser Arbeit)
148
In Netzwerk C hat der Netzwerkinitiator einen Kunden akquiriert und wird von den
Netzwerkmitgliedern aufgrund dessen als Beziehungspromotor bezeichnet. Trendorientierte
Netzwerke haben aufgrund ihres langfristigen Forschungshorizonts meist noch keine
Kundenbeziehungen aufgebaut (s. Kap. 4.4.1.3). Für diese Phase der Kundenakquirierung
konnten daher nur einzelne Aussagen von den Netzwerkmitgliedern vorgenommen werden (3
von 6 Nennungen). Ähnliches gilt für die Reproduktion der Netzwerkgenese. Nur befragte
Netzwerkmitglieder des Netzwerks B arbeiten bereits in Phase 3 zusammen. Das vorherige
Netzwerk wurde wie das aktuelle vom Netzwerkinitiator gegründet (2 von 6 Nennungen).
Tabelle 41 zeigt die netzwerkinternen Führungspersonen in ihren situativen Promotorenrollen in
trendorientierten Netzwerken auf.
Tab. 41: Wahrnehmung von netzwerkinternen Führungspersonen als Promotoren entlang der Genese
trendorientierter Netzwerke (Interviewergebnisse, eigene Darstellung)
NW-Situation NW-
Phase Schlüsselperson wahrgenommene
Promotorenrolle Nennungen
NW-Gründung 0 Initiat. (= NWMgt) – 6/6
Entwicklung separater
Projekte 0 Initiat. (= NWMgt) Fachpromotion 6/6
NWM-Akquirierung/
Projekte-Besetzung 1 Initiat. (= NWMgt) Fachpromotion,
Beziehungspromotion
6/6
4/6
separate
Kommunikation/
Konfliktprävention
(= Vertrauensförderung)
1–3 Initiat. (= NWMgt)
Fachpromotion,
Beziehungspromotion,
Machtpromotion
6/6
4/6
6/6
Projektbearbeitungen/
Technische
Koordination
2-3 Initiat. (= NWMgt)
NWM (o. F.)
Prozesspromotion,
Fachpromotion
4/6
4/6
Kundenakquirierung 3 Initiat. (= NWMgt) Beziehungspromotion,
Fachpromotion
3/6
6/6
Legende:
NW – Netzwerk
Initiat. – Netzwerkinitiator
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
o. F. – ohne (wahrgenommenen) Führungsstatus
41 Die zugeschriebene Kompetenz, den Netzwerkmanager oder den Netzwerkinitiator bei wichtigen
Netzwerkveranstaltungen vertreten zu können, wird für diese Population als ein Indikator für (impliziten)
Führungsstatus begriffen (s. Kap. 4.3.4.2).
149
Der Netzwerkmanager scheint als Initiator die zentrale Führungsperson in trendorientierten
Netzwerken zu sein. Sofern er nicht als solche anerkannt wird, ist die Persistenz des Netzwerks
gefährdet. Es wird behauptet:
P 12a: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als netzwerkinterne
Führungsperson stellt ein Kriterium für die Persistenz trendorientierter
Netzwerke dar.
Netzwerkinitiatoren als ‚Champions‘ in Fach-Beziehungs-Macht-Prozess-Personalunion –
monopersonale Führungsstruktur in trendorientierten Netzwerken
Die Innovationsprojekte werden von den Netzwerkinitiatoren begründet, die gleichzeitig von den
Netzwerkpartnern als Fach-, Beziehungs-, Macht- und Prozesspromotoren wahrgenommen
werden. Die Netzwerkmitglieder stehen außerhalb des Netzwerkkontextes zueinander im
Wettbewerb. Die radikal innovativen Forschungsvorhaben stellen für die beteiligten
Netzwerkmitglieder eine langfristige Nebentätigkeit dar, die (aktuellen) Kernkompetenzen der
Unternehmen liegen in anderen Bereichen. Die genannten Randbedingungen erfordern das
Handeln des Netzwerkinitiators bzw. Netzwerkmanagers als ‚Champion‘, was in persistierenden
trendorientierten Netzwerken von den Mitgliedern begrüßt wird.
Ideenvorgabe als Element der Fachpromotion beim Netzwerkinitiator (= Netzwerkmanager)
Für den Fachexpertenstatus sind die Ideengebung und die spätere technische Koordination der
einzelnen Innovationsprojekte relevant. Die Ideenvorgabe in einem persistierenden
trendorientierten Netzwerk ist ein Element der Fachpromotion beim initiierenden
Netzwerkmanager, so dass behauptet werden soll:
P 12b: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Fachpromotor in der
Netzwerksituation der Ideenvorgabe stellt ein Kriterium für die Persistenz
trendorientierter Netzwerke dar.
Besetzung der Netzwerkmitglieder auf Teilprojekte als Element der Beziehungspromotion beim
Netzwerkinitiator
Die Suche nach geeigneten Netzwerkmitgliedern wird in trendorientierten Netzwerken vor allem
von den Netzwerkinitiatoren betrieben. In produktorientierten Netzwerken sind vielmehr
mehrere Netzwerkmitglieder an der Aufgabe beteiligt. Sie werden von den Interviewpartnern
darüber hinaus als Führungspersonen für das Netzwerk identifiziert.
Die Akquirierung der Netzwerkmitglieder und ihre Besetzung auf Teilprojekte gelten in
persistierenden trendorientierten Netzwerken der Untersuchungspopulation als Element der
Beziehungspromotion beim initiierenden Netzwerkmanagement. Demnach soll der
Zusammenhang aufgestellt werden:
P 12c: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Beziehungspromotor in den
Netzwerksituationen der Mitgliederakquirierung und ihrer Besetzung auf
Einzelprojekte stellen ein Kriterium für die Persistenz trendorientierter
Netzwerke dar.
150
Konfliktvermeidung und netzwerkinterne Vertrauensförderung als Elemente der
Machtpromotion beim Netzwerkinitiator
Konfliktvermeidung und netzwerkinterne Vertrauensförderung sind Funktionen des jeweiligen
Machtpromotors in persistierenden trendorientierten Netzwerken. Diese Rolle wird dem
initiierenden Netzwerkmanager zugeschrieben, so dass konstatiert wird:
P 12d: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Machtpromotor in den
Netzwerksituationen der Konfliktvermeidung und Vertrauensförderung stellen
Kriterien für die Persistenz trendorientierter Netzwerke dar.
Technische Projektkoordination als Element der Prozesspromotion beim Netzwerkinitiator
Die technische Koordination der einzelnen Projektumsetzungen in persistierenden
trendorientierten Netzwerken wird als führungsrelevante Situation und Aufgabe dem
initiierenden Netzwerkmanager zugeschrieben. Dieser nimmt sie mit seinen organisatorischen
und koordinierenden Kompetenzen als Prozesspromotor wahr. Dabei scheint seine
koordinierende Funktion kritisch für die langfristige Netzwerkarbeit zu sein. Deshalb soll
vermutet werden:
P 12d: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Prozesspromotor in der
Netzwerksituation der Projektbearbeitung stellt ein Kriterium für die Persistenz
produktorientierter Netzwerke dar.
Abbildung 25 stellt die Promotorenentwicklung bei den Führungspersonen trendorientierter
Netzwerke entlang der Netzwerkgenese dar.
151
Legende:
NW – Netzwerk
NWM – Netzwerkmitglieder
NWMgt – Netzwerkmanagement
Ph. – Netzwerkphase
Abb. 25: Netzwerkinterne Führungspersonen als Promotoren trendorientierter Netzwerke entlang der
idealtypischen Netzwerkgenese (eigene Darstellung)
In Tabelle 42 sind die von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommenen Promotorenfunktionen
von Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern der drei untersuchten Anreiztypen der
Innovationsnetzwerke, gegliedert nach den führungsrelevanten Situationen der
Netzwerkentwicklung (s. Kap. 4.4.2) dargestellt.
152
Tab. 42: Interviewergebnisse zur Wahrnehmung von Promotorenfunktionen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern
NW
NW-Typ NW-Initiator/
Ideengeber NWM-Akquirent Vertrauensförderer Technischer
Koordinator
Kunden
(-akquirent)
Konflikt-
vermeider
Konflikt-
intervenierer
A produkt-
orientiert
NW-Initiator:
FP + BP
MP – NWMgt = PP + BP NWM (o. P.)/
NW-Initiator = FP – – NWMgt = PP +
BP
B trend-
orientiert
NWMgt =
Champion
NWMgt =
Champion NWMgt = Champion NWMgt =
Champion
NWMgt =
Champion
NWMgt =
Champion –
C trend-
orientiert
NWMgt =
Champion
NWMgt =
Champion NWMgt = Champion NWMgt =
Champion
NWMgt =
Champion
NWMgt =
Champion –
D anwender-
orientiert
NW-Initiator (=
Anwender) = MP
NW-Initiator (=
Anwender) = MP – – – NWMgt = MP –
E produkt-
orientiert
NW-Initiator:
FP + BP
MP – NWMgt = PP + BP NWM (o. P.)/
NW-Initiator = FP – – NWMgt = PP +
BP
F anwender-
orientiert
NW-Initiator =
Anwender) = MP
Anwender = MP/
NWMgt = MP – – Anwender = MP/
NWMgt = MP
Anwender = MP/
NWMgt = MP –
G trend-
orientiert
NW-Initiator (=
Anwender) (o. P.) NWMgt (o. P.) – – – – –
H produkt-
orientiert
NW-Initiator:
FP + BP
MP – NWMgt = PP + BP NWM (o. P.)/
NW-Initiator = FP
NW-Initiator:
FP + BP
MP – NWMgt = PP +
BP
I anwender-
orientiert
NW-Initiator (=
Anwender) (o. P.) NWMgt (o. P.) – – – – –
K produkt-
orientiert NW-Initiator = FP alle NWM (o. P.)/
NWMgt = (o. P.) – NW-Initiator = FP – – –
L anwender-
orientiert
NW-Initiator (=
NWMgt) = BP
NW-Initiator
(= NWMgt) = BP – – – – –
M trend-
orientiert
NW-Initiator (=
NWMgt) = FP
NW-Initiator
(= NWMgt) = FP – NW-Initiator
(= NWMgt) = FP – –
NW-Initiator
(= NWMgt) =
FP
Legende:
NW – Netzwerk FP – Fachpromotor (o. P.) – ohne wahrgenommene Promotorenfunktion
NWMgt – Netzwerkmanagement MP – Machtpromotor Champion – Führungsperson, die alle vier Promotorenfunktionen bei sich vereint
NWM – Netzwerkmitglieder PP – Prozesspromotor (FP, MP, PP, BP)
NW-Initiator – Netzwerkinitiator BP – Beziehungspromotor Netzwerkvorhaben, das vorzeitig abgebrochen wurde
153
Schlussfolgerungen und Diskussion
4.5
4.5.1 Zusammenfassung
Vorliegende induktiv entwickelte Theorie zielte auf die Gewinnung von Erkenntnissen ab, welche
Faktoren auf die Emergenz von Führungsstrukturen und Persistenz der Netzwerke in der
Untersuchungspopulation wirken. Dabei waren zunächst die Netzwerke und ihre Werdegänge zu
analysieren. Anschließend wurden einzelne Situationen auf ihr Potenzial der Führungsattribution
hin untersucht. Weiter stellte die Autorin darauf ab, dass die Führungspersonen mit ihren
Promotoreneigenschaften auch die Reproduktion von Innovationszyklen im Sinne der Persistenz
zu unterstützen vermögen.
In Abschnitt 4.4.1 typisierte die Autorin zunächst die Netzwerke der Untersuchungspopulation
entsprechend der Anreize der Netzwerkinitiatoren. Dabei wurde unter Bezug auf die
Bedürfnishierarchie nach Maslow auch auf die zugrundeliegenden Bedürfnisse abgestellt. Es
konnte folglich differenziert werden zwischen den Typen der produktorientierten,
anwenderorientierten und trendorientierten Netzwerke.
Zu jedem anreizbedingten Netzwerktyp wurde der idealtypische Entwicklungsverlauf mit seinen
situativen Etappen dargestellt. Die verschiedenen Entwicklungsverläufe der Netzwerke sind
schließlich auf die Anreize von Netzwerkinitiatoren zurückzuführen. Die Anreize der
Netzwerkinitiatoren in der Untersuchungspopulation beeinflussen über verschiedene
Charakteristika der Netzwerke auch die Mitgliederauswahl sowie die Anreize der Mitglieder an
der Mitarbeit am Netzwerk. Bei den Charakteristika der Netzwerke handelt es sich etwa um den
Grad der Förderungsabhängigkeit des Vorhabens, die erwartete Vermarktungsperspektive, den
Innovationsgrad des Vorhabens sowie die strukturelle und interpersonale Kohärenz und
Zentralität der Kommunikation in den Netzwerken.
So stehen die zur Netzwerkarbeit relevanten Anreize des Netzwerkinitiators im Zusammenhang
mit der Förderungsabhängigkeit seines Vorhabens, die wiederum den erwarteten
Vermarktungshorizont bedingen. Jener determiniert auch insofern den Innovationsgrad des
Projektvorhabens, als eine kurzfristig angestrebte Vermarktung eine kürzer eingeplante Dauer für
FuE-Aufwendungen zur Folge hat als dies bei langfristigen Erfolgserwartungen der Fall ist (s.
Abb. 26).
Ausgehend den Anreizen der Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitglieder wurde auf die den
Anreizen zugrundeliegenden Motive rekurriert und deren Kongruenz innerhalb eines
Netzwerktyps bewertet. Nur in den produktorientierten Netzwerken wird die Motivkongruenz
zwischen Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern (hinsichtlich Sicherheitsbedürfnissen) als
kritische Bedingung für die Persistenz der Netzwerke herausgestellt. Trendorientierte Netzwerke
weisen hingegen potenziell die stärkste Motivkongruenz zwischen Netzwerkinitiatoren und
Netzwerkmitgliedern (hinsichtlich Bedürfnissen der Selbstverwirklichung) auf; jene ist allerdings
nicht persistenzkritisch für diese Netzwerke.
Eine weitere zentrale Erkenntnis der Arbeit ist, dass Führungsstatus nicht nur bei
Netzwerkmanagern, sondern potenziell auch bei Netzwerkmitgliedern attribuiert werden kann.
Bei ihnen handelt es sich um die jeweiligen Netzwerkinitiatoren. Demnach wurde im weiteren
Verlauf der Arbeit unterschieden zwischen den Promotorenrollen bei offiziell mit der Funktion
des Managements betrauten Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren, die ihren
Führungsstatus implizit erlangten.
154
Die Vorhaben produktorientierter Netzwerke stellen (im Gegensatz zu anwenderorientierten
oder trendorientierten Netzwerken) für die beteiligten KMU ein Nebengeschäft dar; die
Kernkompetenzen der Unternehmen liegen in anderen Bereichen. Die Projekte trendorientierter
Netzwerke unterscheiden sich vom Tagesgeschäft ihrer Mitglieder nur hinsichtlich des
Innovationsgehalts.
In den anwenderorientierten Netzwerken wird eine stärkere Überzeugungsarbeit geleistet, um
Netzwerkmitglieder zur Teilnahme am Netzwerk zu motivieren als in produktorientierten oder
trendorientierten Netzwerken. Eine stärkere erforderliche Überzeugungsarbeit geht wiederum
einher mit einer geringeren intrinsischen Motivation der akquirierten Netzwerkmitglieder als das
etwa bei den trendorientierten Netzwerken der Fall ist. Bei den anwenderorientierten
Netzwerken ist bereits ein quantitatives Anreizgleichgewicht zwischen fokalem
Anwenderunternehmen und Netzwerkmitgliedern hinreichend. In ihnen erfolgen jedoch
zusätzliche Anreizsetzungen wie Förderungsanteile oder die Gunst des Netzwerkinitiators, der
gleichzeitig der Hauptabnehmer der Produkte des Tagesgeschäfts ist.
Die Anreize der Netzwerkinitiatoren geben die Struktur eines Netzwerks vor, in denen sich die
Führungsbeziehungen entwickeln. Der Entwicklungsverlauf eines Netzwerks ist somit durch den
Anreiz eines Netzwerkinitiators determiniert Die Anreize der Netzwerkteilnehmer adressieren
wiederum (implizit) Führungsaufgaben an den Netzwerkinitiator und bedingen darüber die
Persistenz der Netzwerkstrukturen.
In Abschnitt 4.4.2 entwickelte die Autorin das vorläufige Modell der Netzwerkentwicklung weiter
und untersuchten die einzelnen Situationen auf ihr Potenzial, Führungsstatus bei
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern zu attribuieren oder zu stabilisieren. Ausgangspunkt
der Betrachtungen waren die Etappen
(1) Netzwerkinitiierung und -gründung,
(2) zentrale Projektentwicklung – Ideenvorgaben für die Innovationsprojekte,
(3) Akquirierung von Netzwerkmitgliedern und Besetzung der Innovationsprojekte,
(4) Vertrauensförderung – zwischen Netzwerkmitgliedern bzw. substituierend zum
Netzwerkmanager,
(5) Steuerung in projektrelevanten Kommunikationsphasen (technische Koordination) und
(6) Akquirierung von Kunden
sowie (7) als Querschnittsfunktion: Verhandlungen und Konflikte.
Netzwerkinitiatoren erhalten ihren von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommenen
Führungsstatus aufgrund der Initiierung ihres Netzwerks und der Ideenvorgabe für das jeweilige
Innovationsvorhaben. Netzwerkmanagern wird in anwenderorientierten und trendorientierten
Netzwerken bei der personellen Besetzung der Innovationsprojekte Führungsstatus attribuiert.
Jener wird in produktorientierten Netzwerken stabilisiert infolge seiner Vertrauensförderung
sowie der Konfliktintervention (in produktorientierten Netzwerken) und Konfliktprävention (in
anwenderorientierten und trendorientierten Netzwerken).
Ist kein Kundenkontakt und kein zentraler Ideengeber in einem Netzwerk der
Untersuchungspopulation vorhanden, führt dies kurzfristig zu Netzwerkaustritten und
mittelfristig zum Abbruch der Zusammenarbeit.
155
In Abschnitt 4.4.3 wurden die anreiztypischen Entwicklungsverläufe aus Kap. 4.4.1
weiterentwickelt und die führungsrelevanten Situationen aus Kap. 4.4.2 auf
Promotorenfunktionen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern untersucht.
Während der Fachexpertenstatus in produktorientierten und trendorientierten Netzwerken bei
den Netzwerkinitiatoren liegt, sind es in anwenderorientierten Netzwerken die
Netzwerkmitglieder, die die zur Projektumsetzung notwendigen Fachexpertisen aufweisen. In
den produktorientierten und anwenderorientierten Netzwerken übernehmen die jeweiligen
Netzwerkmanager eher administrative und vermittelnde Rollen der Prozess- und
Beziehungspromotion. Die autoritäre Führungseigenschaft der Machtpromotion ist darüber
hinaus vor allem in den anwender- und trendorientierten Netzwerken persistenzkritisch.
Tabelle 43 listet die auf die Persistenzkriterien bezogenen Propositionen noch einmal als
Übersicht auf.
Tab. 43: Übersicht der Persistenzkriterien als Propositionen produktorientierter, anwenderorientierter
und trendorientierter Netzwerke (eigene Darstellung)
Persistenzkriterien produktorientierter Netzwerke:
P 1a: Die staatliche Förderung stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar (s.
Kap. 4.4.1.1).
P 1b: Die mittel- bis langfristig erwartete Vermarktungsperspektive stellt ein Kriterium für die Persistenz
produktorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.1.1).
P 1c: Die Kongruenz der Motive zur Mitarbeit zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern stellt ein
Kriterium für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.1.1).
P 10a: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Fachpromotor in der Netzwerksituation der
Ideenvorgabe stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.1).
P 10b: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Beziehungspromotor in der Netzwerksituation der
Mitgliederakquirierung stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar (s. Kap.
4.4.3.1).
P 10c: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als Beziehungspromotor in der Netzwerksituation der
Teamentwicklung stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar (s. Kap.
4.4.3.1).
P 10d: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Machtpromotor in den Netzwerksituationen der
Mitgliederakquirierung, der technischen Projektkoordination und der Kundenakquirierung stellen
Kriterien für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.1).
P 10e: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als Prozesspromotor in der Netzwerksituation der
Verhandlungen und Konflikte stellt ein Kriterium für die Persistenz produktorientierter Netzwerke dar
(s. Kap. 4.4.3.1).
156
Persistenzkriterien anwenderorientierter Netzwerke:
P 2a: Die staatliche Förderung stellt ein Kriterium für die Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar (s.
Kap. 4.4.1.2).
P 2b: Das Motiv der Netzwerkmitglieder zur Existenzsicherung des eigenen Unternehmens stellt ein
Kriterium für die Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.1.2).
P 11a: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Machtpromotor in der Netzwerksituation der
Netzwerkinitiierung stellt ein Kriterium für die Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar (s. Kap.
4.4.3.2).
P 11b: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als Machtpromotor in den Netzwerksituationen der
Mitgliederakquirierung, ihrer Besetzung auf Projektmodule und der Konfliktvermeidung stellen Kriterien
für die Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.2).
Persistenzkriterien trendorientierter Netzwerke:
P 3a: Die staatliche Förderung stellt ein Kriterium für die Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar (s.
Kap. 4.4.1.3).
P 3b: Die Zentralität in der Netzwerkkommunikation, ausgehend vom Netzwerkinitiator (= Netzwerkmanager)
stellt ein Kriterium für die Persistenz anwenderorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.1.3).
P 12a: Die Wahrnehmung des Netzwerkmanagers als netzwerkinterne Führungsperson stellt ein Kriterium für
die Persistenz trendorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.3).
P 12b: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Fachpromotor in der Netzwerksituation der
Ideenvorgabe stellt ein Kriterium für die Persistenz trendorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.3).
P 12c: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Beziehungspromotor in den Netzwerksituationen der
Mitgliederakquirierung und ihrer Besetzung auf Einzelprojekte stellen Kriterien für die Persistenz
trendorientierter Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.3).
P 12d: Die Wahrnehmung des Netzwerkinitiators als Machtpromotor in den Netzwerksituationen der
Konfliktvermeidung und Vertrauensförderung stellen Kriterien für die Persistenz trendorientierter
Netzwerke dar (s. Kap. 4.4.3.3).
157
Legende: NW – Netzwerk, NWM – Netzwerkmitglieder
Kritische Prädiktoren produktorientierter Netzwerke für die Persistenz der Zusammenarbeit
Kritische Prädiktoren anwenderorientierter Netzwerke für die Persistenz der Zusammenarbeit
Kritische Prädiktoren trendorientierter Netzwerke für die Persistenz der Zusammenarbeit
Kritische Prädiktoren anwenderorientierter und trendorientierter Netzwerke für die Persistenz der Zusammenarbeit
Kritische Prädiktoren produktorientierter, anwenderorientierter und trendorientierter Netzwerke für die Persistenz der Zusammenarbeit
Abb. 26: Auswirkungen der Anreize des Netzwerkinitiators auf die Persistenz eines Netzwerks (eigene Darstellung)
158
4.5.2 Theoretische Implikationen
Es wurden insgesamt Beiträge zu den Desiderata des Erfolgsträgers ‚personale Führung von und in
Netzwerken‘ (vgl. Sydow, 2010; Sydow et al., 2011), der ‚personalen Führung in KMU-Netzwerken‘ (vgl.
Winkler, 2004) sowie der ‚Effektivitätssteigerung von Netzwerken‘ (vgl. McGuire und Agranoff, 2011)
geleistet.
Dabei kommt die Autorin der Empfehlung von Zeichardt und Sydow (2009) nach,
Netzwerkmanager prozessorientiert anhand der „Wahrnehmungen, Erfahrungen und Zufriedenheit der
Netzwerkmitglieder“ zu evaluieren. In dieser Arbeit werden die von Geführten
(Netzwerkmitgliedern) wahrgenommenen Führungspersonen bzw. Promotoren aufgezeigt.
Arbeiten der Promotorenforschung fokussieren hingegen primär die aktive Rekrutierung dieser
Rollen. Die von Geführten erfolgte Wahrnehmung bzw. Zuschreibung konnte Aufschluss über
die Wirksamkeit der Promotorenfunktionen in den einzelnen Situationen geben.
Eine zentrale Erkenntnis der Arbeit ist, dass Führungsstatus nicht nur bei Netzwerkmanagern,
sondern potenziell auch bei Netzwerkmitgliedern attribuiert werden kann. Bei ihnen handelt es
sich um die jeweiligen Netzwerkinitiatoren.
Im Gegensatz zum vorläufigen Modell der Netzwerkgenese, das an die Arbeiten von Aderhold et
al. (2001), Aderhold (2002) und Müller (2004) anlehnte (s. Kap. 4.2.2), wurde für die geförderten,
mittelständischen Netzwerke herausgefunden, dass insgesamt
(1) die Projektentwicklung nicht kooperativ erfolgt, sondern vom jeweiligen
Netzwerkinitiator (und Ideengeber) zentral in das Netzwerk hinein installiert wird,
(2) bei der Akquirierung von Netzwerkmitgliedern vielfältigere Motive eine Rolle spielen
als nur die Gewinnerzielungsabsicht und
(3) sich die Ausrichtung der FuE-Vorhaben in geförderten KMU-Netzwerken nach den
Schwerpunktsetzungen Produktorientierung, Anwenderorientierung und
Trendorientierung unterscheiden.
Die letztgenannten Schwerpunktsetzungen erfolgen aus den Gründungsanreizen der
Netzwerkinitiatoren. Aus ihnen entwickelte die Autorin ein dreidimensionales
Typisierungsschema (Produktorientierung, Anwenderorientierung, Trendorientierung), das
allgemein auf geförderte Innovationsnetzwerke anwendbar ist:
Während der Netzwerkinitiator eines produktorientierten Netzwerks die kooperative
Entwicklung und Vermarktung (unter einander bekannten oder befreundeten Partnern) eines
bestimmten Produkts zur Sicherung seiner Existenz anstrebt, erfolgt der Netzwerkinitiator eines
anwenderorientierten Netzwerks als Großunternehmer einer Region den Ausbau seiner Macht-
und Marktstellung. Diese beruht auf Individualbedürfnissen und/oder dem Bedürfnis der
Selbstverwirklichung. Aus seinen Zuliefererbeziehungen rekrutiert er mittelständische Partner für
definierte FuE-Leistungen. Trendorientierte Netzwerke werden von Netzwerkinitiatoren ins
Leben gerufen, die sogleich die Funktion des Netzwerkmanagements übernehmen. Diese
besitzen einen höheren Grad an intrinsischer Motivation als Netzwerkinitiatoren der anderen
zwei Typen. Ihr Bestreben ist es, langfristig auf radikal innovativem Niveau zu forschen und die
Branche weiterzuentwickeln.
Für produktorientierte Netzwerke sind neben der Motivkongruenz zwischen Netzwerkinitiator
und Netzwerkmitgliedern noch der erwartete Vermarktungshorizont, die wahrgenommene
Kohärenz zwischen den Netzwerkmitgliedern und die staatliche Förderung relevante
Bedingungen für die Persistenz. Die Förderungsabhängigkeit betrifft alle Anreiztypen. In den
159
anwenderorientierten Netzwerken sind es darüber hinaus noch die den Anreizen
zugrundeliegenden Motive der Netzwerkmitglieder, die direkte Prädiktoren für die
Dauerhaftigkeit der Zusammenarbeit zu sein scheinen. In den anwenderorientierten Netzwerken
des Samples waren es die auf der Abhängigkeit zum (fokalen) Initiator beruhenden
Sicherheitsbedürfnisse.
Zusätzlich wird die Motivation zur Netzwerkteilnahme in anwenderorientierten und
trendorientierten Netzwerken noch durch gezielte Anreizsetzungen der Netzwerkmanager
verstärkt (s. Abb. 26 für einen schematischen Überblick). In den anwenderorientierten
Netzwerken handelt es sich hierbei um die Verteilung der Förderungsanteile sowie die Gunst des
(fokalen) Netzwerkinitiators, der gleichzeitig Hauptabnehmer für die unternehmerischen
Produkte ist. Bei den trendorientierten Netzwerken ist es die individuelle Berücksichtigung der
(Forschungs-) Interessen, die engen Bezug zum jeweiligen Tagesgeschäft haben. Darüber hinaus
stellt der Netzwerkmanager die Gewissheit her, dass die Kommunikation im Netzwerk zentral
über ihn erfolgt – sowohl fachlich als auch organisatorisch.
Die anwenderorientierten und trendorientierten Netzwerke haben aufgrund ihrer
Mitgliederstruktur aus jeweils gleichen Branchen (entspricht der Kooperationsrichtung der
horizontalen Netzwerke, s. Art. 1 und 3 bzw. Kap. 3 und 5 in dieser Arbeit) eine ausgeprägte
netzwerkinterne Wettbewerbssituation. In den trendorientierten Netzwerken sind jedoch (im
Gegensatz zu den anwenderorientierten Netzwerken) potenziell mehrere Anwenderunternehmen
vertreten. Aufgrund dieses wettbewerbsbedingten Misstrauens in diesen Netzwerken kommen
stärkere Kontroll- bzw. Separationsmechanismen zum Einsatz. In anwenderorientierten
Netzwerken installieren die vom Netzwerkinitiator angeheuerten Netzwerkmanager Regelwerke
und separieren die Netzwerkmitglieder nach Projektmodulen. In trendorientierten Netzwerken
nimmt der Netzwerkmanager eine noch zentralere Rolle ein. Er entwickelt jeweils voneinander
unabhängige Einzelprojekte für die Netzwerkmitglieder und kommuniziert einzeln mit ihnen. Die
Autorin schließt daraus, dass netzwerkinternes Vertrauen nicht in allen Netzwerken wichtig zu
sein scheint. In anwenderorientierten Netzwerken greifen Macht und Kontrolle; in
trendorientierten Netzwerken substituieren das Vertrauen in den Netzwerkmanager und sein
Beziehungsmanagement die netzwerkinterne Vertrauenssituation etwa der produktorientierten
Netzwerke, die zur Zusammenarbeit motiviert.
Trendorientierung stellt abgesehen vom langfristigen Forschungsinteresse der
Netzwerkmitglieder die geringsten anreizbezogenen Bedingungen an die Netzwerkpersistenz. Die
Netzwerke stellen langfristig offene Systeme bi- und trilateraler Unterprojekte dar und ein
Netzwerkmanagement als ‚Champion‘ substituiert in seiner zentralen Rolle die netzwerkinterne
Kohärenz. Persistenzkritisch ist hier jedoch, dass der Netzwerkmanager als netzwerkinterne
Führungsperson wahrgenommen und akzeptiert wird. Anreizsetzung sind hier die individuelle
Berücksichtigung der Interessen der Netzwerkmitglieder aus ihrem Tagesgeschäft sowie die
exklusive Betreuung des in der Branche anerkannten Netzwerkmanagers. Entsprechend ist das
Ziel in diesen Netzwerken individuell ausgeprägt.
Für KMU-Netzwerke wurde bereits aufgezeigt, dass Führungsstatus jenen Personen attribuiert
wird, die wahrnehmbar erfolgreich auf Abstimmungs-, Verhandlungs- und Lösungsprozesse
eingewirkt haben (vgl. die Arbeit von Winkler, 2004). Diese Erkenntnis konnte in vorliegender
Arbeit nur eingeschränkt reproduziert werden. In dieser Untersuchungspopulation scheint
Führungsstatus bereits attribuiert zu werden, bevor interne vertragsgegenständliche oder
fachliche Verhandlungen geführt werden. Den Netzwerkinitiatoren wird Führungsstatus bereits
bei der Initiierung des Netzwerks (s. Kap. 4.4.2.1) sowie den Ideenvorgaben (s. Kap. 4.4.2.2)
zugeschrieben. Bei den Netzwerkmanagern anwenderorientierter und trendorientierter
Netzwerke wird er von den Netzwerkmitgliedern in der Situation der personellen
160
Projektbesetzungen verortet (s. Kap. 4.4.2.3). Infolge weiterer führungsrelevanter
Netzwerksituationen (Vertrauensförderung (s. Kap. 4.4.2.4), technischen Projektkoordinierung (s.
Kap. 4.4.2.5), Kundenakquirierung (s. Kap. 4.4.2.6) und Verhandlungen und Konflikte (s. Kap.
5.4.2.7)) werden ihre jeweiligen Führungsstatus stabilisiert.
Zwischen Konfliktintervention und Konfliktprävention kann in Abhängigkeit vom Anreiztyp
unterschieden werden: Während in produktorientierten Netzwerken Verhandlungen und
Konflikte ausgetragen und bedarfsweise vom Netzwerkmanager moderiert werden, betreibt der
jeweilige Netzwerkmanager in anwenderorientierten und trendorientierten Netzwerken
Konfliktprävention.
Die Autorin kommt zu dem Ergebnis, dass die Netzwerkgründung und die Teamentwicklung
nicht als führungsrelevante Situationen wahrgenommen werden. Bei als erfolgreich
wahrgenommener Erfüllung dieser Aufgaben wird an die betreffende Person Führungsstatus
weder attribuiert noch stabilisiert. Stattdessen erfolgen Führungsattributionen bei den
Netzwerkinitiatoren aufgrund der wahrgenommenen Netzwerkinitiierung und der zentralen
Vorgabe des jeweiligen Innovationsvorhabens. Beide Situationen werden von den
Netzwerkmitgliedern zeitgleich wahrgenommen. Stabilisiert wird ihr Führungsstatus in
produktorientierten und anwenderorientierten Netzwerken bei der Akquirierung der
Netzwerkmitglieder, in trendorientierten Netzwerken bei der Vertrauensförderung, in
produktorientierten und trendorientierten Netzwerken bei der Projektumsetzung/technischen
Koordination sowie bei der Kundenakquirierung.
Allen Anreiztypen ist gemein, dass Netzwerkinitiatoren die zentralen Ideengeber für die
Innovationsprojekte sind. Demzufolge erfolgt in den staatlich geförderten Netzwerken keine
kooperative, geschweige denn kooperativ-kreative, Ideenentwicklung. Allenfalls in den
trendorientierten Netzwerken wurde ein teil-kooperativer kreativer Wissensaustausch
vorgefunden, der jeweils zwischen Netzwerkmanager und den einzelnen Netzwerkmitgliedern
stattfindet.
Auch für die Promotorenforschung konnten interessante Beiträge generiert werden:
In den anwenderorientierten Netzwerken wird Machtpromotion sowohl bei den
Netzwerkinitiatoren als auch den Netzwerkmanagern verortet. Netzwerkmanager
trendorientierter Netzwerke handeln als ‚Champions‘ mit den vier Rollen Fach-, Macht-, Prozess-
und Beziehungspromotion. Mit diesem Verhalten fördern sie demnach sowohl den Erfolg der
Innovationsvorhaben (vgl. die Arbeit von Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in dieser
Arbeit) als auch die Netzwerkpersistenz. In produktorientierten Netzwerken hingegen entwickelt
sich bei Netzwerkinitiatoren jeweils eine Fach-Beziehungs-Macht-Personalunion. Zunächst
werden bei ihnen relevantes Fach- und Beziehungswissen wahrgenommen, was später ihren
Machtstatus zu bedingen scheint. In anwenderorientierten Netzwerken wiederum sind die
bilateralen Machtpromotorenstrukturen bei Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern typische
Merkmale. Die Innovation wird mittels Machtstatus delegiert und zunächst ohne das
fachspezifische Wissen eines Fachpromotors durchgesetzt. Jenes liegt bei den
Netzwerkmitgliedern selbst.
Eine weitere relevante Erkenntnis ist, dass Rollenausübungen als Promotoren nicht immer
netzwerkinternen Führungsstatus implizieren. Promotoren werden demzufolge nicht immer als
Führungspersonen wahrgenommen. Dies betrifft vor allem die Prozess- und
Beziehungspromotorenrollen bei den Netzwerkmanagern. Prozesspromotoren sind in dieser
Population nicht die „Steuermänner“ der Innovationsprojekte (wie bei Hauschildt und Chakrabarti,
1988: 378 ff.; Hauschildt und Salomo, 2007:230 ff. sowie Schultz, 2014:347 f. beschrieben).
161
4.5.3 Implikationen für Förderungsgeber
Nachfolgend werden Empfehlungen an Zuwendungsgeber aufgezeigt, die mit Hilfe dieser Arbeit
herausgearbeitet wurden:
(1) Insgesamt sind staatliche Zuwendungen für alle Anreiztypen der Netzwerke zunächst
persistenzkritisch. Reproduzierte Entwicklungsverläufe (Phase 3) produktorientierter Netzwerke
haben jedoch das größte Potenzial von allen Anreiztypen, auf staatliche Fördermittel verzichten
zu können. Die Netzwerkmitglieder übernehmen im Verlauf zunehmend die koordinierenden
Tätigkeiten des Netzwerkmanagers. Auch die Projektentwicklung kann ab Phase 3 zunehmend
kooperativ unter den Netzwerkmitgliedern stattfinden. Da die Struktur des Netzwerks steht,
können sie die Projektarbeit der Phase 2 auf eigene Projektideen adaptieren.
Sofern in produktorientierten Netzwerken die Anreize der Netzwerkmitglieder von den Anreizen
der Initiatoren abweichen, werden die geplanten Projekte häufig innerhalb des ersten Jahres
häufiger abgebrochen. Besonders relevant sind hier die erwarteten zeitlichen
Vermarktungsperspektiven. Kongruente Motive (in Form von Sicherheitsbedürfnissen) zwischen
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern, scheinen insgesamt eine Voraussetzung für die
Persistenz produktorientierter Netzwerke zu sein.
(2) In den produktorientierten und anwenderorientierten Netzwerken übernehmen die jeweiligen
Netzwerkmanager eher administrative und vermittelnde Rollen der Prozess- und
Beziehungspromotion, wie im Anforderungsprofil für Netzwerkmanager umschrieben (vgl.
BMWi, 2010). Für trendorientierte Netzwerke hingegen sind Netzwerkmanager
persistenzkritisch, die zugleich Fachexperten für das Innovationsvorhaben und anerkannte
Autoritäten für die Netzwerkmitglieder sind.
(3) Die Gründungsinitiativen produktorientierter Netzwerke sollten von einem operativ am
zukünftigen Innovationsprojekt mitwirkenden Netzwerkmitglied ausgehen. Ein Teil der
Netzwerkmitglieder sollte einander bereits aus vorangegangenen Kooperationen oder informellen
Beziehungen bekannt sein.
(4) Anwenderorientierte Netzwerke sollten vom künftigen Hauptabnehmer der zu entwickelnden
Innovation initiiert werden. In ihnen erfolgt keine netzwerkinterne Vertrauensförderung. Hier
kooperieren Wettbewerber aus dem Zuliefernetzwerk des Initiators zusammen. Das
Projektvorhaben sollte jedoch in einzelne Projektmodule untergliedert werden, um
Mitgliederfluktuationen und den Projekterfolg nicht zu gefährden.
(5) Bei trendorientierten Netzwerken hingegen ist ein Netzwerkmanager persistenzkritisch, der
alle vier Promotorenrollen auf sich vereint. Die zentrale Kommunikationsaufgabe des
Netzwerkmanagers ist in trendorientierten Netzwerken das durchschlagende
Motivationskriterium gegen das netzwerkinhärente Misstrauen unter Wettbewerbern.
Vertrauensfördernd wirkt in trendorientierten Netzwerken nicht zuletzt die separierende
Projektstruktur. Der Netzwerkmanager sollte einzelne, voneinander unabhängige Projekte derart
konzipieren und personell besetzen, dass keine Wettbewerber zusammenarbeiten.
162
4.5.4 Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungen
Zukünftige Forschungsarbeiten sollten die hier dargestellten Ergebnisse validieren. Qualitative
Studienergebnisse sollten nach Möglichkeit stets quantitativ bestätigt werden. Der hier
entwickelte, umfangreiche Katalog an Propositionen bietet dafür reichlich Anknüpfungspunkte.
Einige Befragungsteilnehmer attribuieren Führungsstatus nicht aufgrund erfolgreich gelöster,
relevanter Situationen (vgl. Winkler, 2004) sondern infolge wahrgenommener, persönlicher
Eigenschaften und individueller Interpretationen dieser Eigenschaften. Hier findet eine
persönlichkeitsgeleitete Attribution von Führungsstatus statt.
Folgende Aussagen sollen diesen Aspekt verdeutlichen:
„Dieser Player versteht es auch ganz gut, seine eigenen Ideen durchzusetzen.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied, Netzwerk D).
„Wenn er sagt, diese Firmen fassen dieses Thema an, dann ist das eine Motivation für alle
anderen, da mitzutun. Wenn er sagt, ‚ist nicht‘, dann haben andere auch keinen Spaß
dran.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk F).
„Das ist son [typischer] Machtpromotor, in dem Fall nicht immer konstruktiv aus meiner
Sicht, aber eben dieser [Charakter].“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk G).
Ein lohnenswerter Untersuchungsgegenstand wäre daher die Differenzierung zwischen
situationsbedingten und persönlichkeitsgeleiteten Attributionen von Führungsstatus.
Geschieht Führungsattribuierung ausschließlich aufgrund von interpretierten
Charaktereigenschaften (wie in Netzwerk G beschrieben), hat sich möglicherweise keine
Wertschöpfungskette für das Innovationsvorhaben herausgebildet. Die Abwesenheit eines
zentralen Systemintegrators oder (potenziellen) Hauptabnehmers für die (geplante) Innovation
kann diesen Umstand begünstigen. Es könnte auf diesem Weg auf die Aktivität eines Netzwerks
geschlossen werden.
Weitere Aufmerksamkeit sollte der Erkenntnis zukommen, dass zugeschriebene
Promotorenrollen nicht immer mit Führungsattribution einhergehen. Dies wurde bei den
Funktionen des Prozesspromotors und des Beziehungspromotors beobachtet. Fachpromotoren
und Machtpromotoren hingegen wurden in allen Fällen auch mit (netzwerkinternem)
Führungsstatus belegt.
163
5 Der Einfluss situativer, sukzessiver und omnipräsenter
Champions auf die Austauschqualität (Leader-Member-
Exchange, LMX) in staatlich geförderten, mittelständischen
Innovationsnetzwerken
„Es gibt meiner Erfahrung nach Typen, die so
etwas sehr gut können, die sich nicht so sehr von
der Sache gefangen nehmen lassen sondern vom
Prozess, auch diesen Prozess sehr gut moderieren
können, die auch sehr gut kommunizieren
können, die für ein gutes Klima sorgen, auch für
ein vertrauensvolles Klima, und sich nicht so sehr
von der Technik gefangen nehmen lassen.“
(Zitat, Netzwerkmanager, Netzwerk M).
164
Problemstellung und wissenschaftliche Fragestellungen
5.1
Es ist allgemein bekannt, dass kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) über limitierte
Ressourcen verfügen und aktive Projekte neben dem Alltagsgeschäft kaum bewältigen können.
Sie sind deshalb nicht in der Lage, erforderliche Produkt- und Prozessinnovationen allein zu
generieren (vgl. Kaluza, 2014:349).
Von Seiten staatlicher Förderungsgeber für mittelständische Innovationsnetzwerke wird erwartet,
dass autorisierte externe Netzwerkmanagementorganisationen diese Aufgaben kombinieren und
so die ersten Jahre der innovativen Netzwerkarbeit unterstützen können. Bereits bekannt ist, dass
sich neben den Netzwerkmanagern potenziell sogar weitere netzwerkinterne Führer für das
Netzwerk, in Personen der Netzwerkinitiatoren, herausbilden (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser
Arbeit).
Es vermögen jedoch nicht nur netzwerkinterne Konflikte (zwischen den Netzwerkmitgliedern),
sondern auch Rollenkonflikte oder -differenzierungen zwischen den Führungspersonen und
Netzwerkmitgliedern die Zusammenarbeit potenziell zu gefährden. Ihre Ursachen sind
mehrschichtig (vgl. auch Neuberger, 2002:321 ff.):
(1) Die von den Netzwerkmitgliedern mit der Rollenzuschreibung verbundenen Erwartungen an
die Netzwerkführungspersonen sind mehr oder weniger verbindlich und mehr oder weniger
eindeutig.
(2) Von mehreren Netzwerkmitgliedern innerhalb eines Netzwerks werden unterschiedliche
Erwartungen an die Position der jeweiligen Netzwerkführungsperson gerichtet.
Nach dem klassischen Rollenkonzept existieren die drei Positionen ,Vorsetzender’, ,Vorgesetzter’
und ,Unterstellter’ (vgl. ebd.:314). In der Untersuchungspopulation nimmt der Netzwerkmanager
in gewisser Weise einen Vorsitz ein; die Netzwerkmitglieder berufen ihn jedoch in seine Position
und sind damit zu unterschiedlichen Anteilen ,Vorsetzende’ und ,Unterstellte’. Der
Netzwerkmanager ist so mit verschiedenen Erwartungen konfrontiert, die von Seiten der
Netzwerkmitglieder an ihn gerichtet werden.
Als offizielle Anforderungen an die Netzwerkmanager werden von Seiten des Förderungsgebers
Tätigkeiten wie Finanz- und Projektcontrolling erwartet. Darüber hinaus zählen die Akquisition
von Netzwerkmitgliedern, Durchführung von Stärken-Schwächen-Analysen, Recherchen zum
Stand der Technik und Ermittlung von potenziellen Kunden und Anwendern zum
Aufgabenprofil eines Netzwerkmanagers (BMWi, 2010).
Die einem Netzwerkmanager von den Netzwerkmitgliedern zugeschriebenen
Verantwortlichkeiten gehen jedoch zumeist weit über dieses Profil hinaus. Somit ist für die Rolle
des Netzwerkmanagers in der Untersuchungspopulation Ambiguität im Sinne unklarer
Erwartungen und einer im Einzelfall auslegbaren Funktion charakteristisch (vgl. Ringwelski und
Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in dieser Arbeit).
Wie im Titel beschrieben, zielt diese Untersuchung auf die Zuschreibung gleichzeitig mehrerer
Rollen an eine Führungsperson ab. Was erfolgversprechend mit ,Championship’ formuliert wird,
könnte sowohl mit einer Rollenüberlastung als auch mit einer stärkeren Integration der
Führungsperson in das jeweilige Netzwerk einhergehen.
Der Effekt des Verhaltens von ‚Champions’ stellt immer noch eine Forschungslücke dar (vgl.
Kelley und Lee, 2010; Walter et. al, 2011). Auch Vangen und Huxham (2003) stellen die
Herausforderung eines ,partnership managers‘ heraus, gleichzeitig weisende und fördernde Rollen zu
vereinen (in ähnlicher Weise wird in Studie 2 bzw. Kap. 4 dieser Arbeit das „Beraterdilemma“
beschrieben). Zur Schließung dieses Desiderats wird in dieser Arbeit das Promotorenmodell der
165
Witte-Schule auf die Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren der Population angewandt, das
verschiedene innovationsförderliche Funktionen der Generalisten beschreiben kann.
Leader-Member-Exchange (LMX) zur Förderung von Persistenz
Netzwerkabbrüchen in frühen Phasen der Zusammenarbeit wird von Befragten der Population
Misstrauen, fehlende Kohärenz und mangelnde Zielverpflichtung zugrunde gelegt (vgl.
Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in dieser Arbeit).
Einige Netzwerke unterscheiden sich jedoch aufgrund der ausgeprägten netzwerkinternen
Wettbewerbssituation und des inhärenten Misstrauens von anderen Netzwerken grundsätzlich.
Dieses Misstrauen beeinflusst auch die kreativen und technischen Austauschphasen. Das
jeweilige Netzwerkmanagement dieser inkohärenten Netzwerke übt einen stärkeren Einfluss aus
und betreibt mittels seiner zentralen Kommunikationsposition netzwerkinterne
Konfliktprävention (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit). Somit könnte die netzwerkinterne
Kohärenz auch die nachgefragten Funktionen beim Netzwerkmanagement determinieren.
Der Aspekt Vertrauensförderung betrifft jedoch nicht nur die Netzwerkmitglieder. Auch das
Vertrauensverhältnis zwischen Netzwerkmitgliedern und dem Netzwerkmanager oder dem
Netzwerkinitiator scheint essentiell für die Persistenz und den dauerhaften Nutzen des
Netzwerks zu sein. Am Anfang steht dabei das Vertrauensverhältnis zum Netzwerkinitiator.
Wenn die Netzwerkmitglieder (noch) kein Vertrauen zueinander aufgebaut haben, laufen die
Prozesse zentral über den Netzwerkmanager. Die Netzwerkmitglieder haben dann Vertrauen in
ihn bzw. bauen es als Substitut auf, um im Netzwerk kooperieren zu können (s. Studie 2 bzw.
Kap. 4 in dieser Arbeit).
In dieser Arbeit soll diese Austauschbeziehung (Leader-Member-Exchange, LMX) zwischen
Netzwerkmanagern und den jeweiligen Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt) untersucht
werden. Qualitativ hochwertige Interaktionsbeziehungen zwischen Führungspersonen und ihren
Geführten bedingen u. a. geringere Fluktuation, höheres organisationales Engagement und
höhere Partizipation (vgl. Graen und Uhl-Bien, 1995). Da die Austauschqualität zwischen Führer
und Geführten durch die wahrgenommene Effektivität der Führungskraft determiniert ist, ist
anzunehmen, dass auch die Zufriedenheit (und Identifikation) mit einer Führungsperson eng mit
der netzwerkinternen Zielverpflichtung im Zusammenhang steht.
Anschließend soll LMX_NWMgt der Austauschbeziehung zwischen den Netzwerkinitiatoren mit
den Netzwerkmitgliedern (LMX_NI) gegenübergestellt werden. Ziel ist es, Anhaltspunkte
darüber zu finden, mit welchem Verhalten Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren auf die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt bzw. LMX_NI) Einfluss
nehmen können.
Dabei wird auf Erkenntnisse abgezielt, wie und wann der Förderungsgegenstand
‚Netzwerkmanagement‘ effektiv wirken kann. Netzwerkinitiatoren werden dabei als langfristige
Substitute staatlich geförderter Netzwerkmanager begriffen. Der moderierende Einfluss
verschiedener Zusammenhänge (wie Netzwerkalter bzw. Netzwerkphase) auf die Beziehungen
zwischen vom Netzwerkmanager eingenommenen Rollen und der Austauschqualität mit
Netzwerkmitgliedern wird Einsicht generieren in die zeitliche Veränderlichkeit der subjektiven
Wahrnehmung durch die Netzwerkmitglieder.
166
Folgenden zentralen Fragestellungen soll in der Studie nachgegangen werden:
Tab. 44: Zentrale Fragestellungen
1) Welche situativen Promotoreneigenschaften von Netzwerkmanagern erhöhen ihre Austausch-
qualitäten mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt)?
2) Welche situativen Promotoreneigenschaften von Netzwerkinitiatoren erhöhen ihre Austausch-
qualitäten mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NI)?
In der LMX-Theorie stellt die Entwicklung dieser qualitativ hochwertigen Beziehungen noch ein
Forschungsdesiderat dar (vgl. Rousseau, 1998:152 nach Winkler, 2004:143). Bisher sind demnach
kaum Untersuchungen erfolgt, die die ‚black box‘ LMX als abhängige Variable modellieren (vgl.
jedoch Liden et al., 1993; Graen und Uhl-Bien, 1995; Gerstner und Day, 1997; Liden et al., 1997;
Chen et al., 2012 sowie Zhang et al. 2012).
Außerdem gibt es bisher kaum Studien, in denen LMX vergleichend zwischen mehreren
Führungspersonen und ihren jeweiligen Geführten untersucht wird (vgl. jedoch Yousaf et al.,
2011). Weiterhin ist anzumerken, dass LMX-Forschung zu allermeist auf statischen (Quer-
schnitt-) Untersuchungen basiert (vgl. Yukl, 2006). Dabei werden die dynamischen
Entwicklungen42 von Interaktionen vernachlässigt (vgl. jedoch Chen et al., 2012).
Diesen Forschungslücken soll mit den hiesigen qualitativen und quantitativen Studien Rechnung
getragen werden.
42 Diese Studie wurde auch als Querschnitt konzeptualisiert. Die Netzwerke wurden jedoch in unterschiedlichen
(zeitlichen) Phasen ihrer Genese untersucht.
167
Theoretische Fundierung
5.2
5.2.1 Innovative KMU-Netzwerke
Netzwerke können auf Basis ihrer Symmetrie als fokal oder polyzentrisch bezeichnet werden.
In fokalen Netzwerken konzentrieren sich die Beziehungen auf ein koordinierendes
Unternehmen, das häufig auch den relevanten Marktzugang hat. Charakteristisch ist hier eine
asymmetrische Verteilung der Interessenlage und der Einflussmöglichkeiten des fokalen
Unternehmens. Polyzentrische Netzwerke sind dagegen durch gleichberechtigte
Netzwerkmitglieder und Beziehungen charakterisiert (vgl. Möller, 2006).
Eine weitere Klassifikationsmöglichkeit von Netzwerken bietet die Form der Arbeitsteilung.
Wildemann (1998) unterscheidet dabei zwischen horizontalen, vertikalen und lateralen
Netzwerken. Horizontale Netzwerke beinhalten Unternehmen der gleichen Branche, die auf
gleicher Wertschöpfungsstufe kooperieren. In vertikalen Netzwerken wird eine
Wertschöpfungskette integriert. Hier arbeiten Unternehmen gleicher Branche auf verschiedenen
Wertschöpfungsstufen zusammen. In lateralen Netzwerken verbinden sich branchenfremde
Netzwerkmitglieder (vgl. ebd.:61 ff.). Die Charakteristika sowohl der fokalen als auch der
horizontalen Netzwerke bieten in dieser Studie eine Erklärungsgrundlage für netzwerkinhärentes
Misstrauen.
Das Begriffsverständnis von innovativen KMU-Netzwerken ist für die hiesige Studie jedoch
besonders relevant. KMU-Netzwerke gelten allgemein als nur schwach formalisiert. Die KMU
bestehen aus Einliniensystemen, die auf den jeweiligen Geschäftsführer bzw. Inhaber
ausgerichtet sind. Sie sind durch kurze Entscheidungswege und schnelle Entscheidungskraft
gekennzeichnet, was vor allem auf die geringe Anzahl an Abteilungen und Personal
zurückzuführen ist. Die Geschäftsführer besitzen nur wenige, aber relevante, Außenbeziehungen
und häufig persönliche Kontakte zu ihren Kunden (vgl. z. B. die Arbeit von Fischer und
Schaefer, 2001 und Winkler, 2004:12). Die Geschäftsführer der KMU nehmen auch in den
Netzwerken eine herausragende Position ein und treffen die Entscheidungen für ihr jeweiliges
Unternehmen (vgl. Biggiero, 2001:210; Evers, 1998:14 und Winkler, 2004:13). So sind sie i. d. R.
die einzigen Personen ihres Unternehmens, die an den Netzwerktreffen teilnehmen.
Bei KMU-Netzwerken handelt es sich um kooperative, interorganisationale Zusammenarbeit. Für
die Arbeit im Netzwerk werden Ziele definiert und Funktionen zur Zielerreichung gemeinsam
ausgeübt. Die Zusammenarbeit erfolgt freiwillig. In KMU-Netzwerken besteht jedoch insofern
Interdependenz der Netzwerkmitglieder, als das Versagen eines Mitglieds in einem Projekt auch
zu Störungen bei den anderen Mitgliedern führt. Voß (2002:286) bemerkt jedoch, dass die
beteiligten Netzwerkmitglieder dennoch in ihrem Verhalten am Markt unabhängig blieben.
Demnach blieben (netzwerkinhärente) Wettbewerber außerhalb der Netzwerkarbeit
Konkurrenten am Markt.
Innovationsnetzwerke verfolgen den Zweck einer marktfähigen Innovation oder eines
Innovationsprozesses, der einer Verfahrens- oder Produktinnovation dient. In ihnen ergänzen
sich die einzelnen Kernkompetenzen der Netzwerkmitglieder komplementär. Dieses Merkmal
bedingt die netzwerkinterne Arbeitsteilung. Technische Produkt- und Prozessinnovationen
entstehen nicht mehr einzelbetrieblich sondern aus interorganisationalen Forschungs- und
Entwicklungsbemühungen (FuE) heraus (vgl. DeBresson und Amesse, 1991:367). Insbesondere
kleine Unternehmen haben Schwierigkeiten, sich (neben ihrem laufenden Tagesgeschäft) die
investiven Risiken innovativer Produkt- und Prozessentwicklungen im Alleingang zu bewältigen.
Hieraus entsteht mancher Anreiz für KMU zur Teilnahme an einem Innovationsnetzwerk.
168
5.2.2 Vertrauen in Unternehmensnetzwerken
Es existieren unterschiedliche Definitionen und Bedeutungszuschreibungen von Vertrauen in der
Netzwerkliteratur.
Nach Luhmann (1979) ist Vertrauen in einer Kooperationsbeziehung ein „risky investment“. Ein
dauerhaftes Unternehmensnetzwerk sei ohne Vertrauensbasis nicht vorstellbar (vgl. ebd.:24).
Powell (1996) betrachtet Vertrauen als ähnlich relevant wie Luhmann und als wesentliches
konstituierendes Merkmal neben Markt und Hierarchie (s.o.) (vgl. ebd.:222).
Entsprechend beschreiben auch Sydow und Windeler (2004:4 ff.), dass bei der „Selektion geeigneter
Interaktionspartner“ [bezogen auf hiesige Terminologie: ‚Akquirierung von Netzwerkmitgliedern‘],
als eine von vier grundlegenden Funktionen des Managements von Unternehmensnetzwerken,
der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit eine stärkere Relevanz zugeschrieben wird als etwa
der fachlichen Qualifikation (vgl. auch Sherer, 2003). Die netzwerkinterne Vertrauenssituation
scheint auch ihnen zufolge ein herausragender Prädiktor für die persistierende Netzwerkstruktur
zu sein.
Konkreter bezeichnet Siebert (2003) Vertrauen als gegenseitigen Verzicht der Ausnutzung von
Vorteilen. Es fuße auf reziprokem, kooperativem Verhalten und könne sich etwa in der
Zurverfügungstellung relevanter Informationen darstellen (vgl. ebd.:13). Ähnlich argumentieren
Paul und Sakschewski (2012), die Vertrauen als Erbringung einer Vorleistung trotz der
Unsicherheit, ob diese zu den erwarteten Gegenleistungen führen, herausstellen. Dabei werde auf
Steuerungs- und Kontrollmechanismen zur Überwachung der Resultate verzichtet (vgl. ebd.:77
ff.).
Bogenstahl und Imhof (2009) hingegen stellen auf der Grundlage ihrer Metastudie zu 43
Einzelstudien heraus, dass der Aufbau von Vertrauen kein eindeutiger Erfolgsfaktor für die
Arbeit in Netzwerken ist. ‚Koordination und Kommunikation‘ sei hingegen einer ihrer
bedeutenden Prädiktoren.
Möglicherweise können Koordination und Kommunikation Vertrauen in bestimmten
Netzwerken substituieren. Dieses soll in hiesiger empirischer Studie untersucht werden.
Als Grund für vertrauensvolles Verhalten werden gemeinsame Ziele gesehen. Individuelle Ziele
gelten entsprechend ursächlich für opportunistisches Verhalten (vgl. Hardy et al., 1997:4 f. und
Winkler, 2004:61).
Beim netzwerkinternen Wissensaustausch besteht das Problem der rechtlichen Selbstständigkeit
der Netzwerkmitglieder, die teilweise untereinander im Wettbewerb stehen. Mit der Offenlegung
von Informationen ergeben sich potenziell eine Machtverschiebung und die Gefahr der
opportunistischen Ausnutzung, die die jeweiligen Netzwerkmitglieder fürchten. Dem ist mit
geeigneten Management- bzw. Führungsmethoden entgegenzuwirken. Nicht ohne Grund wird
Steuerung von personalen Netzwerken in der Netzwerkforschung als „Management von sozialen
Beziehungen“ verstanden (Winkler, 2004:32).
169
5.2.3 Netzwerkmanager und netzwerkinterne Führungspersonen
Managementaufgaben schließen generell die Überwachung von Tätigkeiten, die Bestimmung von
Rahmenbedingungen und Personalführung mit ein. Der Managementansatz wird verwendet, um
bisherige und wiederkehrende Probleme zu lösen.
Demgegenüber beschäftigt sich Mitarbeiterführung mit neuen Herausforderungen, die in
innovativen Umgebungen üblich sind. Wenn Führungskräfte auf Widerstand gegenüber
Veränderungen treffen, müssen sie auf Augenhöhe kommunizieren, um das Team davon zu
überzeugen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen (Kotter, 1990).
Die Autorin folgt dem Konzept von Mintzberg (1973), der Mitarbeiterführung im
Verantwortungsbereich des Managements sieht.
Northouse (2001) und Yukl (2002) weisen außerdem darauf hin, dass in neueren
Organisationsformen (z. B. Unternehmensnetzwerken) keine genaue Unterscheidung zwischen
Mitarbeiterführung und Management gemacht werden kann.
Manager sollten deswegen Führungsrollen einnehmen und Führungspersonal muss fähig sein als
Manager zu agieren. Bei Managern von Innovationsnetzwerken könnte eine Zusammenfügung
beider Aspekte – Management und Führung – erwartet werden.
Netzwerkmanagement wird in der Literatur zu Unternehmensnetzwerken als „[…] Aufbau, Pflege
und Erhaltung der Netzwerkstrukturen und -beziehungen in sachlicher, zeitlicher und sozialer Dimension […]“
verstanden (Wildemann, 1996:306).
In den geförderten KMU-Netzwerken der Untersuchungspopulation gilt das
Netzwerkmanagement als netzwerkexterne Beratungseinheit zum Aufbau des Netzwerks und der
Konzeptualisierung innovativer Projektvorhaben. Es wird von den Netzwerkmitgliedern
beauftragt und ist Gegenstand der staatlichen Förderung (vgl. BMWi, 2010).
Für die Studie kann angenommen werden, dass die Vielseitigkeit der
Netzwerkmanagementaufgaben ein entscheidender Faktor für radikal innovative Projekte ist.
Die Bedeutung von effektivem Management für die Nutzung nachhaltiger, erfolgreicher
Netzwerkorganisation wurde in verschiedenen Studien gezeigt (Sydow et al., 2011 als Übersicht).
In ihrer Analyse von Kommunikationsnetzwerken haben Kratzer et al. (2007) gezeigt, dass die
Kreativität im internen Netzwerk mit zunehmend zentraler Rolle eines Schlüssel-Teammitgliedes
sinkt, wobei in externen Netzwerken (die mehrere Organisationen umfassen) die Kreativität
zunimmt.
Liao et al. (2010) stellen die Relevanz von Zufriedenheit mit dem Management auf die innovative
Leistungsfähigkeit heraus.
Neben den Netzwerkmanagern erhalten jedoch potenziell auch Netzwerkinitiatoren als
netzwerkinterne Führungspersonen Führungsstatus. Jene besetzen ihre personellen Rollen, die
sich gegebenenfalls aus der Zusammenarbeit entwickelt, implizit. So teilen Netzwerkinitiatoren
und Netzwerkmanager die Rollenausübungen untereinander auf unterschiedliche Weise (s. Studie
2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
170
5.2.4 Arbeitsteilige Promotorenrollen in innovativen Arbeitszusammenhängen, vereint
im monopersonalen Modell des
‚Champions‘
In den Sozialwissenschaften charakterisiert das Konzept der ‚Rolle’ als soziale Interaktionen von
Personen. Es dient der besseren Verständlichkeit der Handlungen in sozialen Kontexten. Die
Rolle ist dabei die Gesamtheit der Erwartungen, die an eine betreffende Person, die Inhaber einer
Position ist, gerichtet werden.
Die Synergie von Ressourcen ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von
innovativen Projektaufgaben, die über die Kapazitäten individueller Akteure oder Unternehmen
herausgehen. McGuire und Agranoff (2011) zeigen in diesem Zusammenhang verschiedene
Barrieren der netzwerkinternen Arbeit auf, die eine Führung behindern. Ihr positiver Einfluss auf
den Erfolg innovativer Projektteams ist vielfach belegt (vgl. Walter und Gemünden, 2000;
Hauschildt und Chakrabarti, 1988; Gemünden und Hauschildt, 1999; Folkerts und Hauschildt,
2002; Ernst et al., 2000; Hauschildt und Kirschmann, 2001; Rost et al.; 2007; Gemünden et al.,
2007; Mansfeld et al., 2010).
Das spezialisierte Promotorenmodell aus der deutschen Literatur, das zunehmend anerkannt wird
(vgl. Jenssen und Jorgensen, 2004; Griffin et al., 2009; Valentin und Astrey, 2012; Battistella und
Nonino, 2012), schlägt vier funktionelle Muster vor:
Eine Person, die Innovation aufgrund ihres spezifischen Wissens vorantreibt ist definiert als
Fachpromotor. Fachpromotoren sind meistens speziell zu Beginn eines Innovationsprozesses
beteiligt. Da sie Experten im Wissensaustausch sind, sind sie neugierig und wollen neue Dinge
probieren (vgl. Witte, 1973). Im Verlauf der Zeit wird offensichtlich, dass andere Angestellte
nicht über die kognitiven Fähigkeiten verfügen, um verschiedene Lösungen zu entwickeln und
interdisziplinär zu kommunizieren (vgl. Walter, 1998), während der Fachpromotor fähig ist, zu
entwickeln, zu beurteilen, sachspezifische Lösungen zu implementieren und die Barrieren der
Unfähigkeit seiner Mitarbeiter mit Hilfe seiner spezifischen technischen und beratenden
Kompetenzen zu überwinden (vgl. Rost et al., 2007).
Ein Machtpromotor verwendet seinen Einfluss und seine Position zum Vorteil der Innovation.
Entweder hat er eine hierarchisch höhere Position inne oder überzeugt mit seinem hierarchischen
Potential. Zusätzlich zu seinem formalen Einfluss zeigt er aufrichtige Initiative, die seine Partner
zur Kooperation motiviert. Außerdem scheut er keine Konfrontationen mit seinen Gegenspielern
(vgl. Witte, 1973). Der Machtpromotor überwindet Hindernisse der Bereitschaft zum
kommunikativen Austausch und entwickelt Ziele für die Zusammenarbeit. Er entscheidet über
die Verteilung finanzieller, materieller, immaterieller und menschlicher Ressourcen (vgl. Walter,
1998).
Cross und Cummings (2004) zeigen, dass der Machtpromotor durch seinen Weitblick und seine
Fähigkeit, eine Vielzahl an Informationen zu verarbeiten, einen signifikanten Einfluss auf den
Innovationsprozess ausübt.
Hauschildt und Chakrabarti (1998) erweitern das klassische Promotorenmodell und führen den
Begriff des Prozesspromotors ein, der spezielle organisatorische und kommunikative Fähigkeiten
besitzt und fähig ist, aus einer Idee einen Prozessplan zu entwickeln und so zu innovativen
Projekten beiträgt. Er überwindet organisatorische und administrative Hindernisse der (anderen)
Angestellten und vermittelt zwischen Machtpromotor und Fachpromotor. Sein ausgeprägtes
diplomatisches Verhandlungsgeschick und seine sozialen Fähigkeiten vereinfachen die
Vermittlung zwischen Konfliktpartnern. Der Prozesspromotor interpretiert und filtert
Informationen und leitet sie an die richtigen Personen weiter.
171
Lewis et. al (2002) und Kelley und Lee (2010) setzen sich für eine kontinuierliche Überwachung
des Prozesses und den Projektfortschritt ein. Die Notwendigkeit den Prozess zu kontrollieren
scheint mit dem Grad der Neuerungen zu steigen (vgl. Lewis et al., 2002).
Gemünden und Walter entwickeln das Konzept des Beziehungspromotors als vierte
Schlüsselfunktion des Promotorenmodells. Ein Beziehungspromotor stößt den
interorganisatorischen Austausch verschiedener Organisationen an, indem er wichtige Geschäfte
für Interessensvertreter initiiert und diese weiterführt, strukturiert und unterhält (vgl. Gemünden
und Walter, 1996). Seine Machtquellen sind seine sozialen Fähigkeiten und sein Netzwerk. Er ist
gut über die Motivationen und Ressourcen seiner Netzwerkpartner und wichtiger externer
Akteure sowie über deren formale und informale Beziehungen informiert. Sein
Beziehungsbestand zu Netzwerkpartnern und Partnerorganisationen ermöglicht ihm, seine
Netzwerkverbindungen konstruktiv zu verwenden (vgl. Walter und Gemünden, 2000).
Walter et al. (2001) betonen einen positiven Zusammenhang zwischen Netzwerkbildung und
Innovationserfolg. Dementsprechend hält ein erfolgreicher Beziehungspromotor die Idee der
Innovation am Leben, indem er mit Schlüsselpartnern Koalitionen bildet.
Im offiziellen Anforderungsprofil eines Netzwerkmanagers werden (seitens des
Zuwendungsgebers) die Funktionen eines typischen Prozess- (und Beziehungs-) promotors
angesprochen.
In dieser Arbeit geht die Autorin vom Konzept des ‚Champions‘ aus, das durch die anglo-
amerikanische Managementliteratur eingeführt wurde. Verglichen mit dem deutschen
Promotorenmodell ist dieses Konzept ein mono-personales: Innovationserfolg ist hauptsächlich
auf einen Generalisten zurückzuführen (Mansfeld et al., 2010), der eine Vielzahl an (Promotoren-
)Funktionen innehat und dazu fähig ist, sein Verhalten den Anforderungen anzupassen (vgl.
Schon, 1963). Zahlreiche Arbeiten bestätigen das Konzept des ‚Champions‘ als
innovationsfördernd (vgl. z. B. Schon, 1963; Chakrabarti, 1974; Howell und Higgins, 1990;
Markham und Griffin, 1998; Howell und Shea, 2001; Markham und Aiman-Smith, 2001; Kelley
und Lee, 2010).
5.2.5 Leader-Member-Exchange (LMX) -Theory
Graen und Kollegen vollzogen die Abkehr von der Auffassung, Führungspersonen unabhängig
von ihren Geführten untersuchen zu können. Sie berücksichtigten fortan die Besonderheiten der
einzelnen Mitarbeiter bzw. ihre individuellen Beziehungen mit der jeweiligen Führungsperson.
Graen kommt es dabei nicht auf den Mittelwert des durchschnittlich effektiven
Führungsverhaltens gegenüber einer Gruppe von Geführten an, sondern auf die Abweichungen
von diesem Mittelwert an, die in den Fokus von Untersuchungen gerückt werden sollten.43
Die Leader-Member-Exchange (LMX) -Theory ist damit einer der ersten Forschungsansätze in
der Führungsliteratur (neben dem Vorläufer des Vertical-Dyad-Linkage (VDL) -Ansatz, vgl.
Dansereau et al., 1975), der die Interaktionen zwischen Führer und Geführten zum Gegenstand
hat.
43 Diesen individuellen Führungs-Geführten-Beziehungen wird in dieser Arbeit mit Hilfe des ‚group-mean-centering‘
im Rahmen der Mehrebenenanalyse (hierarchischen Modellierung) Rechnung getragen (s. Kap. 5.5.3).
172
Dabei werden die „high-quality leader-member relations“ der sog. „in-group“ von „low-quality leader-
member relations“ der sog. „out-group“ unterschieden. Diese Differenzierung beruht auf der
Überzeugung, dass eine Führungskraft nicht mit jedem Mitarbeiter einen gleich starken
Austausch unterhält. Die Beziehungen zur in-group sind mitunter informell und respektvoll
gestaltet, während jene der out-group von Formalität, Misstrauen und einseitigem machtbezogenen
Einfluss geprägt sind (vgl. Graen et al., 1982 nach Neuberger, 2002:334 f.).
Die Austauschqualität im Sinne der LMX-Theorie kann interpretiert werden als „Ausmaß
interpersonaler Anziehungskraft“ und „Grad der Loyalität zwischen Führer und Geführten“ (vgl. Dansereau
et al., 1975), „Kompetenz der Untergebenen“ (vgl. Liden und Graen, 1980), „Grad der wahrgenommenen
Ausgeglichenheit der Beziehung“ (vgl. Hollander, 1980) sowie „Grad des gegenseitigen Einflusses“ (vgl.
Yukl, 2006). Northouse (1997:116 f.) hebt die hohe deskriptive Aussagekraft der LMX-Theorie
für die Führungstheorie hervor. Die Untersuchungen der Interaktionsbeziehungen zwischen
Führer und Geführten rücken dabei die Kommunikationsfunktion personaler Führung in den
Mittelpunkt (vgl. z. B. Liden und Graen, 1980; Dienesch und Liden, 1986:619 f.; Graen et al.,
1990, Liden et al., 1993; Graen und Uhl-Bien, 1995; Gerstner und Day, 1997; Müller und Lee,
2002; Boies und Howell, 2006; Yousaf et al., 2011, Zhang et al., 2012; Matta et al. 2015).
Zalesny und Graen (1995:865) fanden heraus, dass Gruppenmitglieder in Abhängigkeit davon
Teil der in-group bzw. out-group werden, wie hoch die erwarten „Beziehungsnutzen und -kosten“ sind.
Mitglied einer der beiden Gruppen zu werden, hänge vom Verhalten der Geführten ab (vgl.
Winkler, 2004:141). Da qualitativ hochwertigere Interaktionsbeziehungen zwischen
Führungspersonen und ihren Geführten u. a. geringere Fluktuation, höheres organisationales
Engagement und höhere Partizipation bedingen (Graen und Uhl-Bien, 1995), sollten
Führungspersonen den Aufbau vieler in-group-Beziehungen mit den Geführten verfolgen (vgl.
Winkler, 2004:143).
Winkler (2004:148) zufolge vermag eine wahrgenommene hohe Qualität von
Netzwerkbeziehungen zu ihrer Stabilisierung und Reproduktion attribuierter
Führungseigenschaften und -status beitragen. Chen et al. (2012) fanden in ihrer
Längsschnittstudie über Prädiktoren von LMX heraus, dass LMX auf das Vertrauen der
Geführten in ihre Führer zurückzuführen sei und selbst wiederum die Arbeitsleistung fördere.
Rousseau (1998:152) und Winkler (2004:143) merken jedoch kritisch an, dass die Entwicklung
der sog. qualitativ hochwertigen Beziehungen noch ein Desiderat darstelle. Die LMX-Theorie
stelle den Austausch noch als ‚black box‘ dar. Auch bis heute sind kaum Untersuchungen erfolgt,
die LMX als Zielkonstrukt des Führungsverhaltens auffassen (vgl. jedoch Liden et al., 1993;
Graen und Uhl-Bien, 1995; Gerstner und Day, 1997; Liden et al., 1997; Chen et al., 2012 sowie
Zhang et al. 2012). Dann gibt es bisher kaum Studien, in denen LMX vergleichend zwischen
mehreren Führungspersonen und ihren jeweiligen Geführten untersucht wird (vgl. jedoch Yousaf
et al., 2011). Diesen Forschungslücken soll mit den hiesigen qualitativen und quantitativen
Studien Rechnung getragen werden. Weiterhin ist anzumerken, dass die LMX-Forschung in 90 %
ihrer Beiträge auf statischen Felduntersuchungen basiert (vgl. Yukl, 2006). Dabei werden die
Entwicklungen von Interaktionen über eine gewisse Zeitperiode vernachlässigt (s. jedoch Chen et
al, 2012).
173
Konzeption und Methodik
5.3
5.3.1 Herangehensweise
In diesem Beitrag sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie Führungspersonen die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern unterstützen können.
Bei den Führungsrollenträgern in der Untersuchungspopulation wird unterschieden zwischen
(1) offiziell mit Führungsaufgaben betraute Netzwerkmanager sowie
(2) inoffiziell als Führungspersonen herausgebildete Netzwerkmitglieder (wie die
Netzwerkinitiatoren bzw. Ideengeber) (s. Studie 2 bzw. Kap. 3 in dieser Arbeit).
Für Forschungsgegenstände, die wie dieser wenig elaboriert ist, empfiehlt sich zunächst eine
qualitative Herangehensweise. Entsprechend empfehlen Zeichardt und Sydow (2009) die
prozessorientierte Evaluation der Netzwerkmanagementeinrichtung anhand der „Wahrnehmungen,
Erfahrungen und Zufriedenheit der Netzwerkmitglieder“.
So wurden eingangs entsprechend eines induktiven Vorgehens 23 leitfadengestützte Interviews
mit Netzwerkmanagern und -mitgliedern aus zwölf zufällig ausgewählten mittelständischen
Innovationsnetzwerken geführt. Dabei war auffällig, dass sich die Netzwerke hinsichtlich ihrer
internen Kohärenz unterscheiden. Die Kohärenz soll als Moderator in der qualitativen Vorstudie
verwendet werden, um etwaige Unterschiede aufzudecken. Mittels Typenbildung wird in der
qualitativen Untersuchung fortan unterschieden zwischen kohärenten und inkohärenten
Netzwerken.
Die Autorin erforscht weiter, welche Führungseigenschaften einer Führungsperson von den
Netzwerkmitgliedern begehrt werden. LMX stellt zugleich ein Maß für die Zufriedenheit von
Geführten mit ihren Führungspersonen dar (vgl. Graen und Uhl-Bien, 1995). Die
Führungseigenschaften wurden über das erweiterte Promotoren-Modell nach Witte (1977) mit
seinen vier Ausprägungen Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotion gemessen.
Für die quantitative Hauptstudie wurde die Austauschbeziehung mit den Führungspersonen über
das LMX-Erhebungsinstrument operationalisiert und bei (potenziellen) Führungspersonen der
Netzwerke (Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren) und Netzwerkmitgliedern ohne
Führungsstatus angewandt. Variablen der Zeit (Netzwerkphasen) moderierten den
Zusammenhang zwischen Promotoreneigenschaften der Leader und LMX zwischen Leader und
Follower.
Zur Sicherstellung der Konstruktvalidität wurde ein Pretest (n = 15) vorgenommen. Die
Rücklaufquote der 3435 angeschriebenen Personen betrug 34,6 %. Von den 1187 bearbeiteten
Fragebögen wurden 905 (76,2 %) vollständig ausgefüllt. Die Netzwerke, von denen weniger als
drei Mitglieder an der Studie teilnahmen, wurden von der Berechnung ausgeschlossen. So
umfasst die finale Stichprobe für die Hauptstudie 893 Befragte aus 280 Netzwerken.
Vorbereitend auf die Auswertung der Hauptstudienergebnisse wurde ein formatives Messmodell
mit latenten Variablen formuliert. Die jeweiligen Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren sowie die Netzwerkphasen 1, 2 und 3 wurden als endogene (unabhängige)
Größen und die Items der jeweiligen Austauschqualität (LMX_NWMgt bzw. LMX_NI) als
exogene (unabhängige) Größen spezifiziert. Die jeweiligen Items des LMX werden dabei von den
Promotorenrollen und der Netzwerkphase bestimmt.
174
Netzwerkuntersuchungen erfordern einen Mehrebenen-Ansatz (vgl. Yammarino und Dansereau,
2008 sowie Sydow et al., 2011). Die Datenauswertung erfolgt unter Verwendung der Software
HLM 6. Kapitel 5.5.3 führt in die Methode von HLM ein. Die Erhebung fand querschnittlich,
jedoch in Netzwerken unterschiedlichen Netzwerkalters respektive Entwicklungsfortschritts
entlang des Innovationspfads statt.
5.3.2 Definitionen und Vorannahmen
‚Netzwerkkohärenz‘
wird hier definiert als wahrgenommenes Vertrauen und die Existenz
informeller Beziehungen unter den Netzwerkmitgliedern, wahrgenommen von mehr als der
Hälfte der Befragten eines Netzwerkes.
Insbesondere in den inkohärenten Netzwerken könnte die wahrgenommene Austauschqualität
mit den Netzwerkmanagern (LMX_NWMgt) essentiell für die erfolgreiche Arbeit in den
Netzwerken sein. Wir wissen bereits, dass das Vertrauen zum jeweiligen Netzwerkmanager in
anwender- und trendorientierten Netzwerken substituierend auf das hohe netzwerkinhärente
Misstrauen wirkt (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit). Aus diesem Grund wird
LMX_NWMgt in dieser Arbeit als abhängige Variable untersucht.
Bekannt ist bereits, dass Führungsstatus nicht nur bei Netzwerkmanagern zu finden ist sondern
auch bei Netzwerkinitiatoren (s. ebd.).
Es wird vermutet, dass zentrale Führungseigenschaften bei Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren die kooperative Identifikation mit dem jeweiligen Netzwerkziel unterstützen.
Jene könnte sich über die Austauschbeziehung zwischen Führern und Geführten (LMX)
entwickeln. Die Autorin nimmt weiter an, dass die (im Sinne der Netzwerkziele) effektive
Unterstützung durch Führungspersonen die Zufriedenheit der Netzwerkmitglieder und damit
sowohl LMX_NWMgt als auch LMX_NI erhöhen. Es ist davon auszugehen, dass LMX auf diese
Weise das Überleben der Netzwerke und ihre Persistenz in signifikanter Weise mitbestimmt.
In der Untersuchungspopulation kann jedoch nicht zwischen
‚Leader’
und
‚Follower’
im
ursprünglich intendierten Sinn der LMX-Theorie (vgl. Dansereau et al., 1975) unterschieden
werden: Ein Netzwerkmanager ist per Förderungsvertrag Dienstleister für das Netzwerk
(entsprechend der Position eines ‚Followers’), kann jedoch zugleich als Führungspersonen für das
Netzwerk (entsprechend dem Stand eines ‚Leaders’) wahrgenommen werden. Sofern der jeweilige
Netzwerkmanager nicht als Führungsperson für sein Netzwerk wahrgenommen wird, erhält ein
Netzwerkmitglied (‚Follower’ im engeren Sinne) Führungsstatus (als ‚Leader’ im weiteren Sinne),
sofern er führungsrelevante Situationen in der Wahrnehmung der übrigen Netzwerkmitglieder
effektiv gelöst hat (vgl. hierzu auch Winkler, 2004).44
Eine weitere Besonderheit des Führungsverhaltens von Netzwerkinitiatoren im Vergleich zu
Netzwerkmanagern besteht darin, dass Netzwerkinitiatoren als operativ Eingebundene in das
Innovationsprojekt im Netzwerk permanent präsent sind. Sie scheinen den Gruppenprozess
meist unbewusst zu steuern. Sie sind einerseits kaum in der Lage, ihre Führungsaktivität situativ
zu kontrollieren und anzupassen, andererseits ist nicht differenzierbar, in welchen
44 Für die hiesige Untersuchungspopulation handelt es sich bei den für Führungsattribution bzw. -stabilisierung
relevanten Situationen um die Netzwerkinitiierung und/oder die Ideengebung für das Innovationsprojekt (s. Studie 2
bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
175
(Kommunikations-) Situationen welches Verhalten bei Ihnen dominiert. An Netzwerkinitiatoren
wird daher lediglich erhoben, mit welchen zeitunabhängigen Promotorenrollen sie zur
Stabilisierung ihres Führungsstatus beitragen.
Der Zuwendungsgeber unterscheidet zwischen
‚Netzwerkphase 1‘
(der Konzipierung eines
Innovationsprojekts) und
‚Netzwerkphase 2‘
(der Bearbeitung bzw. Umsetzung eines
konzipierten Innovationsvorhabens) (vgl. BMWi, 2010). In der Interviewstudie konnten die
Interviewpartner somit zwischen Netzwerken der Phasen 1 und 2 differenzieren. Für die
detailliertere Untersuchung fügten die Autoren
‚Phase 0‘
(Zeitspanne vorab der Förderung) und
‚Phase 3‘
(Zeitspanne des reproduzierten Innovationszyklus im Sinne der Strukturpersistenz, s.
Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit) hinzu.
5.3.3 Beschreibung der Untersuchungspopulation
Die Stichprobe der Untersuchung entstammt der Adressdatenbank eines Projektträgers des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), die den Autoren freundlicherweise zur
Verfügung gestellt wurde.
Bei den Netzwerken handelt es sich (gemäß Förderungskriterien) um
Unternehmenszusammenschlüsse von mindestens sechs KMU zum Zweck der Entwicklung und
Bearbeitung von Innovationsvorhaben. Förderungsgegenstand ist die externe Dienstleistung des
Netzwerkmanagements. Jener darf als ‚neutraler Intermediär‘ weder an einem der KMU beteiligt
noch durch die Netzwerkergebnisse begünstigt sein (vgl. BMWi, 2010). Darüber hinaus sind die
im Netzwerk konzipierten Innovationsprojekte zuwendungsfähig. Hier wird ein hinreichender
Innovationsgrad vorausgesetzt Funktionen und Merkmale sollen sich von bereits existenten
Produkten deutlich abheben. Der Zuwendungsgeber intendiert eine langfristige und
förderungsunabhängige Netzwerkarbeit über den Förderungszeitraum hinaus (vgl. BMWi, 2010).
In der qualitativen Vorstudie führte die Autorin 23 leitfadengestützte Interviews mit
Netzwerkmanagern und –mitgliedern aus 12 zufällig ausgewählten, hinsichtlich Branche, Größe
und Entwicklungsstadium heterogenen mittelständischen Innovationsnetzwerken (s. Tab. 45).
176
Tab. 45: Sample und Untersuchungseinheiten (qualitative Vorstudie)
Netzwerk
(Dummy)
Anzahl
Befragte
Gründung /
NW-Phase
Anzahl NW
-
Mitglieder Branche
A 4 01/2009
(Phase 2) 6 Maschinen-/Anlagenbau
B 3 01/2009
(Phase 2) 15 Oberflächentechnik
C 1 01/2009
(Phase 2) 15 Regenerative Energien
D 1 10/2009
(Phase 2) 12 Informationstechnologie,
Informatik
E 1 10/2009
(Phase 2) 9 Informationstechnologie,
regenerative Energien
F 3 10/2009
(Phase 2) 47 Zerspanungstechnologie
G 1 10/2010
(Abbruch) 6 Regenerative Energien
H 2 10/2010
(Phase 2) 5 Elektronik,
Informationstechnologie
I 2 10/2010
(Abbruch) 4-5 Regenerative Energien
K 2 04/2009
(Abbruch) 7 Veranstaltungstechnik,
Maschinen-/Anlagenbau
L 2 07/2009
(Abbruch) 6 Informationstechnologie,
Maschinen-/Anlagenbau
M 1 10/2009
(Abbruch) 11 Regenerative Energien,
Maschinen-/Anlagenbau
Legende:
NW – Netzwerk
In der quantitativen Hauptstudie wurden in einer Vollerhebung 893 Befragte aus 280 Netzwerken
befragt. Darunter befinden sich etwa gleichverteilt geförderte (53 %) und nicht (mehr) geförderte
Netzwerke (47 %). 63,2 % der Befragten gaben ostdeutsche, 21,6 % westdeutsche Postleitzahlen
an, 15,2 % enthielten sich. Die Netzwerke unterscheiden sich hinsichtlich Branche und
Entwicklungsstand. Ihre Größe variiert zwischen 6 und 30 Mitgliedern, mit einem Mittelwert von
11,98. Von den Studienteilnehmern sind 218 Netzwerkmanager (24,4 %), 579 Unternehmer (64,8
%) und 96 Vertreter aus Forschungseinrichtungen (10,8 %). 59,4 % der Netzwerkmanager waren
männlich, 19,2 % weiblich, 21,4 % machten keine Abgaben. Der Großteil der Netzwerkmanager
ist einem Alter zwischen 40 und 49 Jahren (29,1 %), gefolgt von 60 bis 69-jährigen (21,2 %). 2,6
% sind unter 30, 15,2 % zwischen 30 und 39, 15 % zwischen 50 und 59 und 1,5 % über 70 Jahre
alt. 15,4 % gaben keine Auskunft über ihr Alter.
5.3.4 Datenerhebung und Operationalisierungen
5.3.4.1 Datenerhebungen in der qualitativen Vorstudie
In der qualitativen Vorstudie wurden nur Netzwerke der Phasen 1 und 2 befragt. Es konnten
jedoch bereits Erkenntnisse über die Phase 0 gewonnen werden. Die quantitative Hauptstudie
erfasst zusätzlich Netzwerke der Phase 3.
Die Interviewpartner wurden via Email zum Gespräch eingeladen. Allen Befragten wurde
Anonymität zugesichert.
177
Zufriedenheit mit dem Netzwerkmanager und situative Inanspruchnahme
Die Untersuchungsteilnehmer wird nach den bevorzugten Funktionen bzw. den als effektiv
wahrgenommenen Aufgaben eines Netzwerkmanagers gefragt (vgl. auch Ringwelski und Kratzer,
2014 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
Anhand dieser Fragen kann ein erster Eindruck über die Qualität der Austauschbeziehung
zwischen Netzwerkmanagern und Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt) gewonnen werden (s.
Tab. 46).
Netzwerkmitgliedern wurden die Fragen (1a), (1b.1) und (1c.1) gestellt, Netzwerkmanagern die
Fragen (1a), (1b.2) und (1c.2).
Tab. 46: Interviewfragen zur Zufriedenheit mit dem Netzwerkmanagement und seiner situativen
Inanspruchnahme
(1a) „Ich habe von der offiziellen Funktion lt. Broschüre des BMWi gelesen - Worin sehen denn Sie persönlich die
Aufgaben eines guten Netzwerkmanagements?“
(1b.1) Wenn NWM: „Können es diesen Aufgaben immer gerecht werden?“ (Ggf.: „Warum nicht?“)
(1b.2) Wenn NWMgt: „Können Sie diesen Aufgaben immer gerecht werden?“ (Ggf.: „Warum nicht?“)
(1c.1) Wenn NWM: „In welchen Situationen greifen Sie vermehrt auf seine Unterstützung zurück?“
(1c.1) Wenn NWMgt: „In welchen Situationen wird vermehrt auf Sie zurückgegriffen?“
Wirkchancen des Netzwerkmanagers bei kreativem und technischem Wissensaustausch
Um zu verstehen, ob und wie Netzwerkmanager einerseits (kreative) Problemlösungsphasen,
andererseits technischen Wissensaustausch im Netzwerk zu unterstützen vermögen, werden die
Interviewpartner nach seinen Möglichkeiten gefragt, effektiv an diesen Prozessen mitzuwirken (s.
Tab. 47 und 48). So soll festgestellt werden, welche Führungseigenschaften als effektiv für den
Wissensaustausch wahrgenommen werden.
Netzwerkmitgliedern wurden die Fragen (2a.1) und (2b.1) gestellt, Netzwerkmanagern die Fragen
(2a.2) und (2b.2)
Tab. 47: Interviewfrage zu effektiven Führungseigenschaften des Netzwerkmanagements bei (kreativen)
Problemlösungen
(2a.1) Wenn NWM: „Wie kann das Netzwerkmanagement zum kreativen Austausch im Netzwerk beitragen?“
(2a.2) Wenn NWMgt: „Wie können Sie zum kreativen Austausch im Netzwerk beitragen?“
Tab. 48: Interviewfrage zu effektiven Führungseigenschaften des Netzwerkmanagements beim
technischen Wissensaustausch
(2b.1) Wenn NWM: „Wie kann das Netzwerkmanagement zum Austausch technischer und fachlicher Inhalte
beitragen?“
(2b.2) Wenn NWMgt: „Wie können Sie zum Austausch technischer und fachlicher Inhalte beitragen?“
178
Netzwerkinterne Führungspersonen
Um ggf. weitere Führungspersonen für das jeweilige Netzwerk identifizieren zu können, wurden
die Interviewpersonen nach (ggf. weiteren) netzwerkinternen Führungspersönlichkeiten gefragt
(Frage 3a). Als Zusatzfragen haben sich die Fragen (3b) und (3c) bewährt. In der Regel wird hier
dieselbe Person genannt – der Netzwerkinitiator (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
Tab. 49: Interviewfragen zur Identifikation (weiterer) netzwerkinterner Führungspersonen
(3a) „Gibt es (neben dem Netzwerkmanagement) eine weitere informelle Führungspersönlichkeit im Netzwerk?“
(3b) „Wer (KMU und Person) initiierte die Netzwerkgründung? Anhand welcher Aktivitäten?“
(3c) „Wer (KMU und Person) initiierte das Innovationsprojekt? Anhand welcher Aktivitäten?“
Promotoreneigenschaften bei Netzwerkmanagern und (weiteren) Führungspersonen
Anschließend wird der Frage nachgegangen, welche Promotorenrollen den Netzwerkmanagern
und (weiteren) netzwerkinternen Führungspersonen zugeschrieben werden. Dabei wird auf das
Promotorenmodell der Witte-Schule (s. Kap. 5.2.4) Bezug genommen.
Die Befragten werden gebeten, die Personen im Netzwerk zu nennen, denen sie typische
Promotoreneigenschaften des Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotors zuschreiben (s.
Tab. 50).
Tab. 50: Interviewfragen zur Ergebung der Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren (in Anlehnung an Gemünden, 2006)
„Gibt es besondere Personen im Netzwerk (Sie selbst eingeschlossen), die nach allgemeinem Verständnis:
(4a)
(FP) ...
als ausgewiesene technische bzw. verfahrensspezifische Fachexperten im Innovationsvorhaben
gelten?
(4b)
(MP) ...
mit ihrer Macht und ihrer Position einen besonders positiven Einfluss auf Innovationsvorhaben
ausüben, indem sie Barrieren des Nicht-Wollens überwinden?
(4c)
(PP) ...
durch ihre Organisationskenntnisse und ihr Kommunikationspotenzial einen Wertbeitrag
zum netzwerkinternen Austausch liefern?
(4d)
(BP) ...
in Folge ihrer ausgeprägten Kontaktfähigkeit sowie ihrer guten persönlichen Beziehungen zu
wichtigen Akteuren (potenzieller) Partnerorganisationen einen Wertbeitrag in Projekten liefern?“
Legende:
FP – Fachpromotor
MP – Machtpromotor
PP – Prozesspromotor
BP – Beziehungspromotor
Situative Führungspersonen
Weiterhin werden die genannten Akteure in Beziehung gesetzt mit den für alle Befragten
objektivierbaren Förderungsphasen (s. Kap. 5.3.3) (s. Tab. 51). Hiermit beabsichtigt die Autorin,
Hinweise darüber zu erhalten, in welchen zeitlichen Situationen (Netzwerkphasen) die genannten
Personen besonders aktiv sind.
179
Tab. 51: Interviewfragen zur Identifikation situativer Führungspersonen
(5a) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Netzwerkinitiierung‘ (also vor der Förderung) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(5b) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Konzepterstellung‘ (erste Förderphase) durch herausragendes
Engagement /Aktivitätsniveau aufgefallen?“
(5c) „Welche Personen sind in der ‚Phase der Entwicklung‘ (zweite Förderphase) durch herausragendes
Engagement /Aktivitätsniveau aufgefallen?“
Netzwerkinterne Kohärenz
Kohärenz wird in dieser Arbeit als relevanter Moderator der nachgefragten Promotorenrollen
beim Netzwerkmanagement aufgefasst. Die Schwierigkeit besteht jedoch in ihrer Messbarkeit.
Die Autorin geht für die qualitative Vorstudie davon aus, Kohärenz effektiv über die subjektiv
wahrgenommene, netzwerkinterne Vertrauenssituation abzubilden. Aus dem Aggregieren der
Aussagen mehrerer Netzwerkmitglieder eines Netzwerks konnte sich die Autorin ein
angemessenes Bild von der Kohärenz im Netzwerk machen. In den Interviews konnte eine
hinreichend offene Gesprächssituation hergestellt werden.45
Das Bewerten der netzwerkinternen Vertrauenssituation erscheint jedoch vielfach selbst als
‚Vertrauenssache‘. Die Intra-Klassen-Korrelation (ICC) zeigt auch, dass der größte Varianzanteil
auf der Individual- und nur ein geringer Anteil auf der Netzwerkebene zu finden ist. Demnach ist
die Streuung der Werte vor allem aufgrund individueller Abweichungen erklärbar (s. Kap. 5.5.3).
Nachstehende Interviewfragen dienten der Erhebung der Vertrauenssituationen in den
Netzwerken (s. Tab. 52).
Tab. 52: Interviewfragen zur Erhebung wahrgenommener Stabilisierungsfaktoren und der
Vertrauenssituation im Netzwerk
(6a) „Wie schätzen Sie die Vertrauenssituation im Netzwerk ein?“
(6b) „Welche Bedeutung haben informelle Beziehungen in Ihrem Netzwerk?“
Die Vertrauenssituation im Netzwerk wird über die Fragen nach der Vertrauenssituation im
Netzwerk (6a) und der Bedeutung informeller Beziehungen (6b) bestimmt.
45 Die Autorin geht jedoch davon aus, kein hinreichend reales Bild der netzwerkinternen Vertrauenssituationen in
der quantitativen Fragebogenerhebung zu erhalten. Aus diesem Grund wird jene in der quantitativen Studie
behelfsweise über das Item ‚Netzwerkphase‘ erhoben. Dabei wird unterstellt, dass ein höheres Netzwerkalter auch
mit höherer Kohärenz einhergeht.
180
5.3.4.2 Datenerhebungen in der quantitativen Hauptstudie
Die Datenaufnahme der quantitativen Hauptstudie erfolgte anhand standardisierter Online-
Fragebögen. Den Teilnehmern wurden personifizierte projektbezogene Fragebogenlinks
zugesandt. Bei mehrfachen Netzwerkteilnahmen bzw. mehreren Fragebogeneinladungen wurden
die Teilnehmer gebeten, nur jene Links zu aktivieren, bei denen sich gut an die bezeichneten
Projekte erinnert werden konnte und den gesamten Fragebogen bzgl. dieses Projektes
auszufüllen. Allen Studienteilnehmern wurde Anonymität zugesichert.
Über eine Filterfrage wurden die netzwerkinternen Führungspersonen identifiziert (s. Tab 53).
Bei ihnen handelt es sich um die Netzwerkinitiatoren (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
Tab. 53: Fragebogen-Item zur Erhebung des Netzwerkinitiators
(7) „Wer hatte das Netzwerkmanagement initial für das Netzwerk angefragt/beauftragt?“
(Auswahl: „die sogenannte interne Führungsperson“, „ein Anwenderunternehmen“, „niemand, es brachte
sich selbst zuerst ins Spiel“, „ich“, „ein Vertreter einer Forschungseinrichtung“, „keine der
Auswahlmöglichkeiten trifft zu“)
Im nächsten Schritt werden diese identifizierten Netzwerkinitiatoren nach
Promotoreneigenschaften untersucht.
Promotoreneigenschaften bei Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren
Für die quantitative Hauptstudie wurde ein Messinstrument in Anlehnung an Rost et al. (2007)
auf das jeweilige Netzwerkmanagement und den jeweiligen Netzwerkinitiator bezogen angewandt
(s. Tab. 54). Über eine Filterfrage konnten Netzwerkmanager von Netzwerkmitgliedern separiert
werden. Für die Beurteilung des Netzwerkmanagements wurde der Wortlaut der Fragen
automatisch angepasst. So wurden Netzwerkmanager um eine Selbsteinschätzung ihrer
Führungseigenschaften gebeten, während alle anderen Netzwerkmitglieder eine
Fremdbeurteilung vornahmen (s. Tab. 55).46 Die Selbsteinschätzungen in der Gesamtstichprobe
sind unterrepräsentiert (24,4 % der Befragten waren Netzwerkmanager). Es wurde eine
sechsstufige Likert-Skala verwendet (0 = stimme gar nicht zu, 5 = stimme voll zu).
46 Die Bewertungen als Fachpromotor ergeben bei den Selbst- und bei Fremdbeurteilungen einen Mittelwert von
jeweils 2. Die Eigenschaft als Machtpromotor wird sowohl von den Netzwerkmitgliedern als auch von den
Netzwerkmanagern durchschnittlich mit 3 angegeben. Abweichungen entstehen bei den Einschätzungen als Prozess-
bzw. als Beziehungspromotor. Hier bewerten sich Netzwerkmanager mit einem durchschnittlichen Punktwert von
jeweils 4 selbst stärker als die Netzwerkmitglieder (Punktwert von jeweils 3). Diese Diskrepanzen entstehen
vermutlich aufgrund des offiziellen Anforderungsprofils des BMWi an die Netzwerkmanager (s. Kap. 1 und 2),
demgegenüber sich jene verpflichtet fühlen. Da die Selbstbeurteilungen in unserer Stichprobe jedoch weit
unterrepräsentiert sind, stellen sie für die hierarchische Modellierung kein Problem dar.
181
Tab. 54: Fragebogen-Items zur Erhebung der Promotorenrollen bei Netzwerkmanagern
„Welche Funktionen nimmt/nahm das Netzwerkmanagement [nehmen Sie] Ihrer Meinung nach im Netzwerk wahr?“
(8a.1) „Das Netzwerkmanagement ist/war [Ich bin/war] ausgewiesener technischer/verfahrensspezifischer
Fachexperte für unser Innovationsprojekt.“
‘Fachpromotor’
(8b.1) „Das Netzwerkmanagement übt/e [Ich übe/übte] mit seiner [meiner] Macht und Position einen starken
positiven Einfluss aus, indem es[ich] ‚Barrieren des Nicht-Wollens‘ bei der Projektarbeit überwinden
kann/konnte.“
‘Machtpromotor’
(8c.1) „Das Netzwerkmanagement leistet/e [Ich leiste/te] aufgrund seiner [meiner] Organisationskenntnisse und
seines [meines] Kommunikationspotenzials einen hohen Wertbeitrag zum internen Austausch in der
Projektarbeit.“
‘Prozesspromotor’
(8d.1) „Das Netzwerkmanagement liefert/e [Ich liefere/lieferte] aufgrund seiner [meiner] ausgeprägten
Kontaktfähigkeit und seiner [meiner] Beziehungen zu Partnern oder Kunden einen hohen Wertbeitrag für
unser Innovationsprojekt.“
‘Beziehungspromotor’
Tab. 55: Fragebogen-Items zur Erhebung der Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren
„Welche Funktionen nimmt/nahm die sogenannte ‚interne Führungsperson‘ [nehmen Sie] Ihrer Meinung nach im
Netzwerk wahr?“
(8a.2) „Die sogenannte ‚netzwerkinterne Führungsperson‘ ist/war [Ich bin/war] ausgewiesener
technischer/verfahrensspezifischer Fachexperte für unser Innovationsprojekt.“
‘Fachpromotor’
(8b.2) „Die sogenannte ‚netzwerkinterne Führungsperson‘ übt/e [Ich übe/übte] mit seiner [meiner] Macht und
Position einen starken positiven Einfluss aus, indem es[ich] ‚Barrieren des Nicht-Wollens‘ bei der
Projektarbeit überwinden kann/konnte.“
‘Machtpromotor’
(8c.2) „Die sogenannte ‚netzwerkinterne Führungsperson‘ leistet/e [Ich leiste/te] aufgrund seiner [meiner]
Organisationskenntnisse und seines [meines] Kommunikationspotenzials einen hohen Wertbeitrag zum
internen Austausch in der Projektarbeit.“
‘Prozesspromotor’
(8d.2) „Die sogenannte ‚netzwerkinterne Führungsperson‘ liefert/e [Ich liefere/lieferte] aufgrund seiner [meiner]
ausgeprägten Kontaktfähigkeit und seiner [meiner] Beziehungen zu Partnern oder Kunden einen hohen
Wertbeitrag für unser Innovationsprojekt.“
‘Beziehungspromotor’
182
Kontextfaktoren des Netzwerkalters bzw. der Netzwerkphase
Um Informationen über die Entwicklungsphase des jeweiligen Netzwerks zu erhalten, wurde
nach dem Gründungsdatum des jeweiligen Netzwerks gefragt. Für die Auswertung der
Hauptstudie unterschied die Autorin zwischen den Phasen 1, 2 und 3. Phase 1 beinhaltet
Netzwerke der ersten einjährigen Phase zur „Konzipierung und Etablierung des Netzwerks“ (BMWi,
2010). Phase 2 umfasst Netzwerke, die „nach erfolgreich beurteiltem Abschluss der Phase 1“ (ebd.) zur
Umsetzung ihrer Innovationsprojekte für weitere zwei Jahre gefördert werden. Netzwerke der
Gruppe Phase 3 haben zum Befragungszeitpunkt die maximale Förderungsdauer erreicht.
Wettbewerb und Vorerfahrungen als Kontrollvariablen
Kooperationsrichtungen werden erstmals bei Knoblich (1969) beschrieben. Tabelle 56 enthält die
in der Interviewstudie abgefragten Items. Misstrauen (z. B. aufgrund von
Wettbewerbssituationen) ist allgemein als kreativitäts- (und somit innovations-) behindernd
bekannt. Für die quantitative Hauptstudie ist daher insbesondere die Wettbewerbssituation, die
durch die horizontale Kooperationsrichtung charakterisiert ist, von Interesse. Die erste
Auswahloption wurde so als Kontrollvariable extrahiert und als Dummy-Variable (0 = nicht
horizontal, 1 = horizontal) kodiert.
Tab. 56: Fragebogen-Items zur Erhebung der Kooperationsrichtungen
„Mit dieser Frage interessiert uns, welcher Netzwerktyp bei Ihnen vorliegt. Bitte geben Sie an, welcher Fall am ehesten bei
Ihnen zutrifft.“
1 = „Die Netzwerkpartner kommen aus derselben Branche, derselben Wertschöpfungsstufe und sind
untereinander (potenzielle) Wettbewerber.“
horizontale Kooperationsrichtung
2 = „Die Netzwerkpartner kommen aus derselben Branche, vor- bzw. nachgelagerten Wertschöpfungsstufen und
befinden sich in einem (potenziellen) Kunden-Lieferanten-Verhältnis.“
vertikale Kooperationsrichtung
3 = „Die Netzwerkpartner kommen aus verschiedenen Branchen, es existiert keine netzwerkinterne
Wertschöpfungskette bzw. kein (potenzielles) Kunden-Lieferanten-Verhältnis.“
diagonale
Kooperationsrichtung
Weiterhin wurden innerhalb der quantitativen Hauptstudie die Vorerfahrungen der
Interviewpartner als Netzwerkmanager und als Teilnehmer an einem Innovationsprojekt
kontrolliert. Sie wurden als nominale Variablen erfasst (0 = keine Vorerfahrung, 1 = mit
Vorerfahrung).
LMX_NWMgt und LMX_NI als abhängige Variablen
Die Austauschqualitäten zwischen Netzwerkmanagern und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NWMgt) bzw. zwischen Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern (LMX_NI) wurde
jeweils aus den Perspektiven der Führungspersonen und der Netzwerkmitglieder mittels einer
sechsstufigen Likert-Skala gemessen.
183
Tab. 57: Fragebogen-Items zur Erhebung des Konstrukts LMX_NWMgt
(Original nach Graen et al., 1982; übersetzt nach Schyns, 2006)
LMX_NWMgt 1: „Wissen/Wussten Sie, wie das Netzwerkmanagement Sie einschätzt bzw. ob es/er zufrieden mit
Ihnen ist?“ (0 = gar nicht, 5 = außerordentlich)
LMX_NWMgt 2: „Wie gut versteht/verstand das Netzwerkmanagement Ihre beruflichen Probleme?” (0 = gar nicht, 5
= außerordentlich)
LMX_NWMgt 3: „Wie gut kennt/kannte das Netzwerkmanagement Ihr Potenzial?” (0 = gar nicht, 5 =
außerordentlich)
LMX_NWMgt 4: „Wie groß ist/war die Wahrscheinlichkeit, dass das Netzwerkmanagement seine Position nutzt, um
Ihnen bei der Lösung von Problemen im Netzwerk zu helfen?” (0 = gar nicht, 5 = ganz sicher)
LMX_NWMgt 5: „Wie groß ist/war die Wahrscheinlichkeit, dass das Netzwerkmanagement Ihnen auf seine Kosten
‘aus der Patsche’ hilft?” (0 = gar nicht, 5 = ganz sicher)
LMX_NWMgt 6: „Ich habe/hatte genug Vertrauen in das Netzwerkmanagement, um seine Entscheidungen bei seiner
Abwesenheit zu vertreten und zu rechtfertigen.” (0 = stimmt gar nicht, 5 = stimmt völlig)
LMX_NWMgt 7: „Wie würden Sie Ihr Arbeitsverhältnis mit dem Netzwerkmanagement (ggf. im Nachhinein)
beschreiben?“ (0 = höchst ineffektiv, 5 = höchst effektiv)
Tab. 58: Items zur Erhebung des Konstrukts LMX_NI
(Original nach Graen et al., 1982; übersetzt nach Schyns, 2006)
LMX_NI 1: „Wissen/Wussten Sie, wie die sogenannte ‚interne Führungsperson‘ Sie einschätzt bzw. ob sie zufrieden
mit Ihnen ist?“ (0 = gar nicht, 5 = außerordentlich)
LMX_NI 2: „Wie gut versteht/verstand die sogenannte ‚interne Führungsperson‘ Ihre beruflichen Probleme?” (0 = gar
nicht, 5 = außerordentlich)
LMX_NI 3: „Wie gut kennt/kannte die sogenannte ‚interne Führungsperson‘ Ihr Potenzial?” (0 = gar nicht, 5 =
außerordentlich)
LMX_NI 4: „Wie groß ist/war die Wahrscheinlichkeit, dass die sogenannte ‚interne Führungsperson‘ ihre Position
nutzt, um Ihnen bei der Lösung von Problemen im Netzwerk zu helfen?” (0 = gar nicht, 5 = ganz sicher)
LMX_NI 5: „Wie groß ist/war die Wahrscheinlichkeit, dass die sogenannte ‚interne Führungsperson‘ Ihnen auf ihre
Kosten ‘aus der Patsche’ hilft?” (0 = gar nicht, 5 = ganz sicher)
LMX_NI 6: „Ich habe/hatte genug Vertrauen in die sogenannte ‚interne Führungsperson‘, um ihre Entscheidungen bei
seiner Abwesenheit zu vertreten und zu rechtfertigen.” (0 = stimmt gar nicht, 5 = stimmt völlig)
LMX_NI 7: „Wie würden Sie Ihr Arbeitsverhältnis mit der sogenannten ‚internen Führungsperson‘ (ggf. im
Nachhinein) beschreiben?“ (0 = höchst ineffektiv, 5 = höchst effektiv)
184
5.3.5 Datenauswertung
Die Interviewtranskripte der qualitativen Vorstudie werden nach dem Prinzip der Grounded
Theory (vgl. Glaser und Strauss, 1967) analysiert. Die Netzwerke werden hinsichtlich ihrer
internen Kohärenz gruppiert und die begehrten Führungseigenschaften bei den
Netzwerkmanagern verglichen. Mit diesem Vorgehen konnten Hinweise über die Zufriedenheit
der Netzwerkmitglieder mit ihrem Netzwerkmanager gewonnen werden.
Die Ergebnisse der Vorstudie bilden als Hypothesen den Rahmen für die quantitative
Hauptstudie. Darüber hinaus sollen die Erkenntnisse zum späteren Verständnis der
Untersuchungspopulation und der Hauptstudienergebnisse beitragen.
In der quantitativen Hauptstudie werden die Promotoreneigenschaften in hierarchischen
Modellen (HLM) als Prädiktoren für LMX_NWMgt bzw. LMX_NI berechnet.
Um die Ergebnisse zu analysieren, werden Modelle mit Zufallskoeffizienten und
Regressionskonstanten und -gewichten (Random Coefficient- and Intercepts-and-Slopes-as-
Outcomes Models (ISO)) berechnet. Mit ihnen werden die von den Netzwerkmitgliedern
individuell wahrgenommen Austauschqualitäten (LMX_NWMgt und LMX_NI) berechnet
(Raudenbush and Bryk, 2001). Die ISO-Koeffizienten sind ‘group-mean centered’ innerhalb den
betreffenden Netzwerks. Es ist zu erwarten, dass die von Netzwerkmitgliedern
wahrgenommenen Austauschqualitäten innerhalb der Netzwerke streuen, dennoch gleichzeitig
mit den wahrgenommenen Promotoreneigenschaften von Netzwerkmanagement und NI
korrelieren.
Tabelle 59 zeigt die Arbeitsfragen in der Hauptstudie auf.
Tab. 59: Arbeitsfragen in der quantitativen Hauptstudie
1a) Haben Netzwerke mit hohen Schätzwerten bei den vier Promotorenfunktionen des
Netzwerkmanagers auch hohe Schätzwerte für LMX_NWMgt?
1b) Haben Netzwerke mit hohen Schätzwerten bei den vier Promotorenfunktionen des
Netzwerkinitiators auch hohe Schätzwerte für LMX_NI?
2a) Variiert die von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommene LMX_NWMgt im Zeitverlauf, also
über die Netzwerkphasen? Wenn ja, wie?
2b) Variiert die von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommene LMX_NI im Zeitverlauf, also über
die Netzwerkphasen? Wenn ja, wie?
3a) Wie relevant ist der zeitbezogene Moderator ‚Netzwerkphase’ für den Zusammenhang
zwischen den Promotorenrollen der Netzwerkmanager und LMX_NWMgt? Ist der
Zusammenhang unabhängig von dem Zeitfaktor Netzwerkphase?
3b) Wie relevant ist der zeitbezogene Moderator ‚Netzwerkphase’ für den Zusammenhang
zwischen den Promotorenrollen der Netzwerkinitiatoren und LMX_NI? Ist der
Zusammenhang unabhängig von dem Zeitfaktor der Netzwerkphase?
Legende:
LMX_NWMgt – Austauschqualität zwischen Netzwerkmanagement und Netzwerkmitgliedern
LMX_NI – Austauschqualität zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern
185
Ergebnisse der qualitativen Vorstudie und Hypothesenentwicklung
5.4
Dieses Kapitel stellt die Ergebnisse der qualitativen Interviewstudie dar. Dabei soll die Kohärenz
unter den Netzwerkmitgliedern zunächst als relevanter Moderator für die nachgefragten
Führungsqualitäten beim Netzwerkmanagement aufgefasst werden.
5.4.1 Kohärenz unter den Netzwerkmitgliedern als Moderator für nachgefragte
Führungsqualitäten
Sofern sich die Netzwerkmitglieder bereits in frühen Phasen mit einer Führungsperson im
Netzwerk identifizieren können, vermag jene als Bezugsperson Vertrauen in und Motivation für
die gemeinsame Arbeit am Innovationsprojekt herzustellen:
„Die [Vertrauenssituation] ist sehr gut – sowohl zum Netzwerkmanager als auch zwischen den
Unternehmen. Das ist eine der wesentlichen Antriebskräfte im Netzwerk. [...] Ich glaub, es ist
nicht so einfach, ein Netzwerk so aus dem Boden zu stampfen, wenn [Netzwerkmanager und
Netzwerkmitglieder] sich nicht kennen. [...] Das Wichtige ist [dann aber], dass man sich ne Phase
nimmt, entweder im Vorfeld oder direkt zu Beginn [...], wo Vertrauen gefördert wird. Und das hat
gar nicht viel mit fachlichen Geschichten zu tun sondern mit persönlichen.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied, Netzwerk A).
Dementsprechend scheint die Etablierung von Vertrauen sowohl unter den Netzwerkmitgliedern
als auch zum Netzwerkmanagement relevant zu sein für ein persistierendes Netzwerk: Auf die
Frage nach eingeschätzten Faktoren, die die Persistenz der Zusammenarbeit begünstigen, betont
ein Netzwerkmitglied die Relevanz von Vertrauen unter den Netzwerkmitgliedern: „Vertrauen
untereinander und zum Netzwerkmanager.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk A).
Da der Vertrauensaufbau (entweder zwischen den Netzwerkmitgliedern oder substituierend zum
Netzwerkmanager, der gleichzeitig Netzwerkinitiator ist) gleich zu Beginn der operativen
Netzwerkarbeit essentiell zu sein scheint, wird er als relevanter Gegenstand der Netzwerkführung
und bedeutsamer Moderator nachgefragter Führungseigenschaften eingeordnet. Es wurde bereits
festgestellt, wie die effektiven Verhaltensweisen von Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern
in Abhängigkeit von Anreizen der Netzwerkinitiatoren und daraus resultierenden spezifischen
Netzwerkcharakteristika differieren (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
5.4.2 Nachgefragte Promotorenrollen beim Netzwerkmanagement
Dieses Kapitel widmet sich den explizit nachgefragten Führungsqualitäten bzw.
Promotoreneigenschaften des Netzwerkmanagements. Dabei wird auf Erkenntnisse abgezielt,
wie der ‚Förderungsgegenstand Netzwerkmanagement’ effektiv wirken kann.
5.4.2.1 Der Netzwerkmanager als Beziehungspromotor – Kommunikation kontrollierend
im inkohärenten, Kommunikation fördernd im kohärenten Netzwerk
In den Netzwerken werden die Netzwerkphasen 0 und 1 als die kritischsten für die
Netzwerkarbeit beurteilt. Entsprechend schätzt man den Steuerungsbedarf durch den
Netzwerkmanager am höchsten ein: „Große Spitzen“ der Inanspruchnahme gebe es bei der
Netzwerkinitiierung, „um die richtige Gruppe zu finden“, dann die „nächste Spitze gegen Ende der
Netzwerkphase 1, wenn die Kooperationspartner miteinander ihre Gebiete beim Projekt abgesteckt haben.“
(Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk K). Der Interviewpartner spricht Situationen an, in denen er
sich durch den Netzwerkmanager offenbar eine kompetente Vertrauensförderung wünscht. Den
186
Vertrauensaufbau konnte als führungsrelevante Situation vordergründig in den Netzwerkphasen
0 und 1 verortet werden.
In diesem Abschnitt wird aufgezeigt, wie ein Netzwerkmanager effektiv zum Vertrauensaufbau
im Netzwerk beitragen kann. Hierfür wurden die Interviewpartner um ihre Erfahrungen gebeten.
Tatsächlich wird in den Netzwerken sogar zunächst das Vertrauen zum Netzwerkmanagement
selbst als Voraussetzung für die Bereitschaft zur Netzwerkteilnahme beschrieben:
„Wenn ich von Vertrauen rede, dann gehts natürlich erstmal darum, was haben die
Netzwerkpartner vor allem in das Netzwerkmanagement, weil sich damit für sie das Netzwerk
verbindet.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk G).
Hier wird die besondere Relevanz von LMX zwischen Netzwerkmanagement und
Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt) deutlich.
Die Eigenschaft von Beziehungspromotoren scheint nicht nur in der Situation der
Kundengewinnung effektiv zu sein; sie wirkt vor allem vertrauensfördernd ab Netzwerkphase 1.
Der Netzwerkmanager scheint in der Funktion als Beziehungspromotor als effektives
‚Brückenglied‘ zu fungieren – in inkohärenten Netzwerken sogar über die Netzwerkphase 1
hinaus:
„[Das] Vertrauen wird nur vom Netzwerkmanager gesteuert. Es ist gut, wenn [die
Kommunikation im Netzwerk] kontrolliert ist. Kontrolliert wird sie so, dass jeder die Information
erhält, die er braucht, ohne dass die Geheimhaltungs- oder Geschäftsinteressen von denen, die das
dann preisgeben müssten, zu stark betroffen wären.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk B).
Ein Netzwerkmitglied des inkohärenten Netzwerks B berichtet, dass das Netzwerkmanagement
„seine Leute rekrutiert [und] von jedem Gebiet [...] die entsprechenden Leute rausgesucht [hat],
damit das Ganze ein Gesamtbild wird.“
Dieser Netzwerkmanager als zentrale „Informations- und Sammelstelle“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1,
Netzwerk B) ermögliche erst diese Zusammenarbeit unter Wettbewerbern, indem er eine
Schutzfunktion für sensible Firmendaten und Verfahrensentwicklungsprozesse einnehme. Der
Netzwerkmanager des Netzwerks bestätigt und erklärt weiter, welche Strategien er bei der Suche
nach Mitgliedern angewandt hatte:
“Wir haben hier auch unterschiedliche Wettbewerber zusammengebracht, die jetzt gemeinsam etwas
machen! Wir haben natürlich am Anfang geschaut, dass wir Mitglieder bekommen, die a)
unterschiedliche Zielrichtungen auch von der Ausrichtung des Betriebes haben, b) auch räumlich
etwas getrennt sind.” (Zitat, Netzwerkmanager B).
Voraussetzung scheint zu sein, dass ein Netzwerkmanager die einzelnen Teilnehmer vorab der
Netzwerkarbeit bereits persönlich kennt:
“Ich kenne eben alle Betriebe, die da in Frage kommen und am Anfang ganz gezielt einzelne
Betriebe zusammenzuführen – ich kenne die Geschäftsführer persönlich und habe dann schon darauf
geachtet, dass da auch in der Regel die Chemie stimmt.” (Zitat, Netzwerkmanager, Netzwerk B).
Auch in anderen inkohärenten Netzwerken wird berichtet, dass individuelle Einzelgespräche
zwischen Netzwerkmanager und Netzwerkmitgliedern effektiver sind:
„In den Einzelgesprächen, die wir mit den Partnern führen, redet man offener als in der Sitzung.
Und da kamen die ganzen Ziele offen zum Tragen und da [habe ich] als Netzwerkmanager dann
versucht, einen guten Mittelweg zu finden.“ (Zitat, Netzwerkmanager, Netzwerk D).
187
Der Netzwerkmanager scheint in seiner zentralen Position als Vertrauensperson schließlich auch
zwischen den Wettbewerbern eines inkohärenten Netzwerks zu vermitteln. In inkohärenten
Netzwerken wirkt das Netzwerkmanagement insofern auf die Vertrauensbildung, als sich die
Netzwerkmitglieder aufgrund seiner zentralen Position im Netzwerk überhaupt erst dazu
bereiterklären, an einer Zusammenarbeit mit Wettbewerbern teilzunehmen.
Der Netzwerkmanager scheint in seiner Funktion als Beziehungspromotor jedoch in allen
Netzwerken wichtig für die Vertrauensbildung im Netzwerk zu sein. In kohärenten, ebenso wie
in inkohärenten Netzwerken scheint es dem Netzwerkmanagement zu obliegen, ein
vertrauensvolles Arbeitsklima zu etablieren. In kohärenten Netzwerken wird die
Vertrauensbildung als Voraussetzung für ein innovationsförderliches Klima wahrgenommen.
Deshalb wird Vertrauen in kohärenten Netzwerken weniger über Kontrolle als vielmehr über
Integrationsmaßnahmen wie der Organisation informeller Treffen (Phase 0-1) geschaffen. In
beiden Netzwerktypen fungiert der Netzwerkmanager als Beziehungspromotor.
In den meisten befragten Netzwerken sind sich die Mitgliedsunternehmen zum Zeitpunkt der
Netzwerkgründung größtenteils unbekannt. Möglicherweise erklärt dieser Umstand die vom
Netzwerkmanagement geforderte Strukturgebung, die Sicherheit für die einzelnen Akteure und
Vertrauen untereinander und in die gemeinsame Tätigkeit bringen soll.
Ein Netzwerkmanager kann die fehlende Kenntnis der Netzwerkmitglieder untereinander
möglicherweise durch sein Führungsverhalten ausgleichen. Damit substituiert das
Netzwerkmanagement das aufgrund der Wettbewerbssituation mangelnde Vertrauen unter den
Netzwerkmitgliedern, welches für eine kooperative Identifikation mit dem Netzwerkziel
notwendig wäre. Die Identifikation findet dennoch statt – zumindest mit dem Netzwerkmanager.
Die Netzwerkpartner nehmen ihn mit seinem Verhalten als Beziehungspromotor insbesondere
während der Netzwerkphase 1 als effektiv für die vertrauensvolle Kommunikation im
Netzwerkwahr. Zeigt er diese Eigenschaft, sind die Netzwerkmitglieder mit ihm zufrieden.
Demzufolge könnte die Promotorenfunktion auch unterstützend auf die Austauschqualität
zwischen Netzwerkmanagement und Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt) wirken, so dass
behauptet werden soll:
H1: Das Netzwerkmanagement als Beziehungspromotor wirkt in inkohärenten
Netzwerken (Phase 1) positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt).
5.4.2.2 Der Netzwerkmanager als Fachpromotor – unerwünscht in kohärenten, essenziell
in inkohärenten Netzwerken
Die gewünschte Einflussnahme eines Netzwerkmanagers in fachlichen Austauschphasen wird
innerhalb des Samples unterschiedlich beurteilt. So ist auffällig, dass seine fachliche
Unterstützung in kohärenten Netzwerken als behindernd empfunden wird.
Entsprechend betonen Netzwerkmitglieder in kohärenten Netzwerken, dass sie Fachgespräche
mit dem Netzwerkmanagement ablehnen. Sie bringen damit ihre fachliche Unabhängigkeit vom
Netzwerkmanagement (bezogen auf das Kerngeschäft) deutlich zum Ausdruck: „Das Wissen ist in
den Unternehmen und das ist auch gut so.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1, Netzwerk A).
Der Netzwerkmanager könne vielmehr
„[...] dazu beitragen, dass das Netzwerk funktioniert. Und das ist das Entscheidende. [Das]
Fach-Know-How ist ja bei jeder einzelnen Firma da bei uns. Aber die Steuerung, die
188
Zusammenarbeit, die Förderung, die Fäden zusammenzuhalten als Informationsstelle, ist schon das
Entscheidende. [...] Wenn sich da noch der Netzwerkmanager als Fachexperte ausmacht, wirds
schwierig. Hätte ich auch gar nicht so gerne!“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Ein effektiver Netzwerkmanager übernehme zu Beginn der Netzwerkarbeit (Phase 1) in
kohärenten Netzwerken die Funktion als „Dienstleister“ – er bereite den fachlichen Austausch im
Netzwerk lediglich vor:
„Dann überlegt man [gemeinsam] zu Beginn, welche Felder wären interessant, dann holt der
Netzwerkmanager [...] Informationen ein, führt paar Branchengespräche mit Vertretern und
spiegelt das dann zurück in das nächste Netzwerktreffen, um dann wieder Entscheidungsgrundlagen
zu [haben] für die anderen.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 3, Netzwerk A).
In kohärenten Netzwerken scheint das Netzwerkmanagement in der Funktion als Fachpromotor
als störend auf den fachlichen Austausch im Netzwerk wahrgenommen zu werden. Jene
Netzwerke, die das Netzwerkmanagement als zentral in dieser Phase beschrieben, haben ihre
Zusammenarbeit (teilweise ex post) eingestellt. Die Autorin vermutet daher, dass die bewusste
Zurückhaltung des Netzwerkmanagers in fachlichen Problemlösungsphasen ein Erfolgskriterium
(hinsichtlich der Austauschqualität zwischen Netzwerkmanager und –mitgliedern) für diese
Netzwerke darstellt.
Netzwerkmanager kohärenter Netzwerke scheinen mit ihrer Zurückhaltung in fachlichen
Austausch- und Problemlösungsphasen grundsätzlich als effektiv für die Netzwerkarbeit
wahrgenommen zu werden. Da diese subjektive Wahrnehmung wesentlich ist für die
Entwicklung einer guten Austauschbeziehung zwischen Netzwerkmitgliedern und
Netzwerkmanager (LMX_NWMgt) ist, soll behauptet werden:
H2a: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt in kohärenten Netzwerken
negativ auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NWMgt).
Der Wissensaustausch in inkohärenten Netzwerken scheint nicht wie in kohärenten Netzwerken
kooperativ mit allen Netzwerkpartnern sondern nur mit einzelnen, vom Netzwerkmanager
ausgewählten Partnern stattzufinden. Der Netzwerkmanager scheint hier während der
Kommunikationsprozesse des kreativen und technischen Wissensaustauschs ein zentrales
Netzwerkmitglied zu sein.
Entsprechend wird in diesen Netzwerken eine durch das Netzwerkmanagement herbeigeführte
„kontrollierte Vertrauenssituation“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk B) für wichtig erachtet.
Jenes steuere auch den fachlichen Wissensaustausch auf Netzwerkebene. Ein anderer
Interviewpartner liefert die Begründung:
„Wenn Sie Wettbewerber zusammenbringen, haben Sie die Gefahr, da tut sich eventuell irgendwann
nichts mehr. Weil keiner mehr im Wettbewerbsbereich mit irgendwelchen interessanten Dingen
herausrückt, weil er Angst hat, wenn ich das hier zum Besten gebe, kriegt mein Wettbewerber das
auch mit. Wenns ans Eingemachte geht, [werden] ja nicht diese Themen im gesamten Plenum
besprochen. Sondern das geht in die [einzelnen] Projektmodule - so zusammengesetzt, dass man
keine Wettbewerber drin hat - sonst bewegt sich nichts mehr.“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk
M).
Auch der Netzwerkmanager selbst reflektiert seine Mitarbeit entsprechend:
„[Ich muss] ja diese Zusammenarbeit erst mal starten! [Ich] habe neue Ideen und schaue dann, wie
[ich] diese ins Netzwerk hineinbekomme.“ (Zitat, Netzwerkmanager, Netzwerk B).
189
Ein Akteur eines abgebrochenen Netzwerkvorhabens beschreibt die Wichtigkeit des „fachlichen
Überblicks“ beim Netzwerkmanagement, damit dieser sich
„[...] in die Thematik hineinversetzen [und] auch sinnvolle Kontakte knüpfen [...] und
Verbindungen herstellen kann!“ (Netzwerkpartner 2, Netzwerk I).
Fachliche Grundkenntnisse sind demnach nicht nur für die Beantragung von Fördergeldern
unerlässlich sondern auch für die gezielte Ansprache und Akquirierung (weiterer) geeigneter
Netzwerkmitglieder sowie anderer Partnerunternehmen und – in späteren Phasen der
Netzwerkgenese – Kunden.
Zumindest in inkohärenten Netzwerken scheint der Netzwerkmanager in seiner Funktion als
Fachexperte kreative Problemlösungen zu unterstützen, wenn nicht sogar zu generieren (s. auch
Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit). Zeigt er diese Eigenschaft, wird er als effektiv für fachliche
Problemlösungen wahrgenommen. Demzufolge wirkt die Promotorenfunktion in inkohärenten
Netzwerken möglicherweise auch unterstützend auf die Beziehung zwischen dem
Netzwerkmanagement und den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt). Während in kohärenten
Netzwerken Fachkompetenzen beim Netzwerkmanagement eher als störend empfunden werden,
scheinen sie in inkohärenten Netzwerken erfolgskritisch zu sein:
H2b: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt in inkohärenten Netzwerken
positiv auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NWMgt).
5.4.2.3 Der Netzwerkmanager als Prozesspromotor – Vermittlung und Strukturgebung
Verhandlungssituationen (mit Konfliktpotenzial) scheinen in kohärenten Netzwerken
vornehmlich durch den Netzwerkmanager moderiert zu werden. Jenem gelingt dieses aufgrund
seines Organisationsgeschicks und seiner emphatischen Fähigkeiten. Es werden die typischen
Funktionen eines Prozesspromotors genannt:
„[Wenn] es nicht [einstimmig] ist, zählt halt die absolute Mehrheit, das ist so festgelegt. [Der
Netzwerkmanager] ist da sehr kompetent in [Mediation]. Es geht ja vielfach darum, die
Emotionen rauszunehmen und auf ner sachlichen Basis Argumente zu finden.“
(Netzwerkteilnehmer 1, Netzwerk A).
An dieser Stelle wird deutlich, dass Konflikte in diesem Netzwerk offen und direkt ausgetragen
zu werden scheinen. Möglicherweise wurde dieses durch ein bereits etabliertes
Vertrauensverhältnis unter den Netzwerkmitgliedern ermöglicht:
„Es [war] sicherlich nicht schädlich, dass sich die Firmen schon vorher kannten – da ist ja auch
ein gewisses Vertrauensverhältnis schon da gewesen.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 3, Netzwerk A).
Eine Konfliktschlichtung durch den Netzwerkmanager scheint unnötig. Jener beraume jedoch
die Netzwerksitzungen für die Verhandlungen ein.
In Netzwerken, in denen die Zusammenarbeit vorzeitig beendet wurde, hätte man sich einen
Netzwerkmanager als Mediator gewünscht. Dieser schien sich in Konfliktsituationen eher passiv
verhalten zu haben. Die betreffenden Netzwerkteilnehmer berichten, mit der Stimmung und
Arbeitssituation im Netzwerk unzufrieden gewesen zu sein. Es wird deutlich, dass sie das
Netzwerkmanagement für diese Missstände verantwortlich machen. Bei Konflikten oder in
Verhandlungssituationen, hätte jenes als Mediator vermittelnd eingreifen sollen. Zu seinen
Aufgaben zählten dann die „[der] Hinweis auf Fristen“ und „den Laden zusammenhalten“. Der
190
Netzwerkmanager solle dem Netzwerk als Ganzes eine Struktur geben, da „die einzelnen sich
einander fremden Unternehmen miteinander keine [hätten].“ (Zitat, Netzwerkteilnehmer, Netzwerk K).
Offenbar scheint die Unzuverlässigkeit einiger Netzwerkmitglieder hinsichtlich vereinbarter
Arbeitspakete und Fristen regelmäßig zu Konflikten geführt zu haben. Im Vergleich dazu wird in
Netzwerk A beschrieben, dass der Netzwerkmanager sich aktiv um die Organisation rund um das
Zeitmanagement bemühe. Ein Interviewpartner erkennt an:
“Unser Netzwerkmanager hat die Rolle übernommen, [...] die Termine [nachzuhalten] und bei den
Gesprächen auch [darauf hinzuweisen], das funktioniert auch ganz ordentlich.“ (Zitat,
Netzwerkteilnehmer 3, Netzwerk A).
Der Netzwerkmanager scheint in seiner Funktion als Prozesspromotor als effektiv für die
gemeinsame Meilensteinplanung und bedarfsweise für die Intervention bei Konflikten
wahrgenommen zu werden. Zeigt er diese Eigenschaften, wird er von den Netzwerkmitgliedern
als effektiv für die Netzwerkarbeit wahrgenommen. Dies scheint auch die Beziehungsqualität
zwischen ihm und den Netzwerkmitgliedern zu erhöhen, sodass folgender Zusammenhang
vermutet wird:
H3: Das Netzwerkmanagement als Prozesspromotor wirkt positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
5.4.2.4 Der Netzwerkmanager als Machtpromotor – Integration in kohärenten,
Separation in inkohärenten Netzwerken
In inkohärenten Netzwerken konnten keine Angaben zu Verhandlungs- und Konfliktsituationen
gemacht werden. Hier wurde stattdessen von einer aktiven Konfliktprävention durch das
Netzwerkmanagement berichtet. Das Netzwerkmanagement scheint hier als ständiger zentraler
Ansprechpartner und als Vertrauensperson zu fungieren, die das Misstrauen unter den
Wettbewerbern zu kompensieren vermag.
Ein Netzwerkmitglied beschreibt die Arbeitsweise im Netzwerk B:
„Wenn irgendwas Interessantes ist, dann [kommuniziere ich] erst einmal mit dem
Netzwerkmanagement, um diese Informationen zu filtern. Weil ich weiß ja nicht, inwieweit ich
damit die anderen berühre! [Er] sagt mir, ‚das klingt interessant, da können wir was draus
machen‘, oder aber ‚nee, Finger weg, weil der ist schon in die und die Richtung unterwegs - es macht
keinen Sinn!‘“ (Zitat, Netzwerkmitglied, Netzwerk B).
Von fachlicher Kommunikation in inkohärenten Netzwerken wissen wir bereits, dass die zentrale
Einflussnahme durch den Netzwerkmanager wesentlich ist. In inkohärenten Netzwerken scheint
der wahrgenommene Wettbewerberanteil nicht nur den fachlichen Austausch sondern auch
potenzielle Konfliktsituationen zu verändern. Entsprechend scheint es hier gar nicht erst zu
Konfliktsituationen zu kommen. Der Netzwerkmanager betreibt hier vor dem Start der
Zusammenarbeit aktive Konfliktprävention, indem er Unterprojekte thematisch und personell
derart konzipiert und personell besetzt, dass Wettbewerber nicht zusammenarbeiten:
„Meistens ist es so, der Netzwerkmanager beschließt ein neues Projekt, [dann] melden sich die
Leute. [Aber] bevor das nächste Treffen stattfindet, geht der Netzwerkmanager auf die einzelnen
Teilnehmer zu und sagt, ganz auf vertraulicher Basis, [...] ‚Ich weiß, dass Euer Wettbewerber in
dem Bereich aktiv ist. Also, wenn Ihr mitmachen wollt, dann nehmt ein anderes Gebiet oder das
nächste Projekt!‘“ (Zitat, Netzwerkteilnehmer 1, Netzwerk B).
191
Als Machtpromotor wirkt der Netzwerkmanager jedoch nicht nur vertrauensfördernd, wie in
inkohärenten Netzwerken beschrieben, sondern auch integrierend auf die unterschiedlichen
Interessen und Motivationen in den Netzwerken, was vor allem in kohärenten Netzwerken
relevant zu sein scheint.
Ein Interviewpartner aus Netzwerk A fasst die wichtigsten ‚Aufgaben eines guten
Netzwerkmanagers‘ folgendermaßen zusammen:
„Das Wichtigste ist natürlich, [die Gruppe] zusammenzuhalten und zu führen. In so nem typischen
Netzwerk ist das ne Gruppe von [mehreren] Geschäftsführern oder leitenden Angestellten – die
vertreten natürlich ihre Interessen bzw. die ihrer eigenen Firmen [...]. Geschäftsführer sind
Individualisten! Und die dann immer wieder auf Linie zu halten, dass sie die Ziele [des
Netzwerks] nicht aus den Augen verlieren, den gemeinsamen Output zu pushen, und dann auch die
eigenen Interessen… ich will nicht sagen zurückzudrängen [...] – das ist mit Sicherheit Aufgabe des
Netzwerkmanagers.“ (Zitat, Netzwerkteilnehmer 3, Netzwerk A).
Er stellt das Kernproblem des Managens von Managern bzw. Führens von Führungspersonen
(vgl. auch Ringwelski und Kratzer, 2014 bzw. Kap. 3 in dieser Arbeit) heraus und knüpft damit
an das ‚Beraterdilemma‘ von Netzwerkmanagern an.
Ein weiterer Interviewteilnehmer bekräftigt die herausragende Relevanz des
Netzwerkmanagements in seiner Rolle als Machtpromotor:
„[...] also das klassische Projektmanagement, das man kennt, ne - das ist eins. Aber was genauso
wichtig ist, [...] natürlich sind wir alle Geschäftsführer, alles Charaktere, die schon ne gewisse
Führungsrolle haben, aber alle haben natürlich auch ihren eigenen Willen! Und da muss man ein
gewisses Gespür für haben, wie fängt man die Leute ein und setzt alle zielgerichtet auf die Spur.“
(Zitat, Netzwerkteilnehmer 2, Netzwerk A).
Für diese Art der Koordination zwischen „gestandenen Persönlichkeiten“ sei es erforderlich, „dass einer
auf den Tisch haut!“ (Zitat, Netzwerkteilnehmer, Netzwerk K). Der Interviewpartner eines
inkohärenten Netzwerks bringt damit ebenfalls zum Ausdruck, wie wichtig ihm konsequentes
Verhalten und Durchsetzungsvermögen beim Netzwerkmanagement sind.
Zusammenfassend wird konstatiert, dass der Netzwerkmanager in seiner Funktion als
Machtpromotor einerseits als effektiv für den Aufbau von Vertrauen in die Arbeitsstruktur des
Netzwerks wahrgenommen wird und so in inkohärenten Netzwerken eine effektive
Konfliktprävention bewirkt. Weiterhin nimmt er vor allem in kohärenten Netzwerken aufgrund
seines emphatischen Durchsetzungsvermögens auf die Austauschqualität mit den
Netzwerkmitgliedern Einfluss, indem er die verschiedenen Interessen mehrerer Geschäftsführer
zu integrieren vermag.
Mit autoritärem und separierendem Verhalten schafft der Netzwerkmanager das für eine
Kooperation notwendige Vertrauen unter den Netzwerkpartnern. In inkohärenten Netzwerken
wirkt das Netzwerkmanagement somit als zentrale Keimzelle auf das Vertrauen im Netzwerk,
indem es Informationen selektiv verteilt. Damit substituiert das Netzwerkmanagement mit seiner
Funktion als Machtpromotor die natürliche austauschfördernde Vertrauenssituation, wie sie sich
etwa in kohärenten Netzwerken entwickeln könnte, wenn keine Wettbewerber
zusammenarbeiten. Die Netzwerkpartner nehmen ihn mit diesem Verhalten als effektiv für das
Netzwerkziel wahr.
Demzufolge wirkt die Promotorenfunktion möglicherweise auch unterstützend auf die
Austauschqualität mit dem Netzwerkmanager (LMX_NWMgt). Es soll daher folgende
Hypothese geprüft werden:
192
H4: Das Netzwerkmanagement als Machtpromotor wirkt positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
5.4.2.5 Der Netzwerkmanager als
‘Champion’
Bisher wurde herausgefunden, dass der Netzwerkmanager allgemein als effektiv für den
Netzwerkzweck wahrgenommen wird, wenn er mehrere Promotorenrollen (entsprechend eines
‚Champions‘) übernimmt. In kohärenten Netzwerken scheint er bei Fachgesprächen und kreativen
Lösungsfindungen jedoch als störend wahrgenommen zu werden.
Während ein Netzwerkmanager in inkohärenten Netzwerken permanent und gleichzeitig
vielfältige Führungseigenschaften aus seinem Repertoire anwenden muss, sollte er in kohärenten
Netzwerken fähig sein, sein Verhalten an die Bedürfnisse der Netzwerkpartner in der jeweiligen
Netzwerkphase anzupassen.
‚Situative Champions‘ in kohärenten Netzwerken
Nachdem sich die Netzwerkteilnehmer kohärenter Netzwerke untereinander kennengelernt
haben und ein grundsätzliches Vertrauen aufgebaut ist (s. Kap. 5.4.2.1) wollen jene in den
fachlichen Gesprächen lieber unter sich bleiben. Bei denen müssen jedoch die
unternehmenspolitischen Strategien aller Teilnehmerunternehmen berücksichtigt werden. Gelingt
dieses nicht und kommt es zum Konflikt, bedarf es wieder der Unterstützung des
Netzwerkmanagers – nun als Mediator und Schlichter (s. Kap. 5.4.2.3).
Seine Unterstützung als Prozesspromotor wünscht man sich vom Netzwerkmanager auch bei der
Arbeit am Innovationsprojekt. Hier ist er zuständig für die zeitliche Meilensteinplanung und die
Nachhaltung ihrer Fristen. Sitzungen müssen einberufen, moderiert und protokolliert, bei
Verhandlungen muss stets vermittelt werden. Halten sich einzelne Netzwerkmitglieder nicht an
die vereinbarte Planung, erwarten die anderen Akteure vom Netzwerkmanager ein Auftreten als
konsequenten und durchgreifenden Machtpromotoren (s. Kap. 5.4.2.4).
Ein effektives Netzwerkmanagement kohärenter Netzwerke soll sich demnach gegenüber einer
Gruppe von Geschäftsführern durchsetzen, wenn es um die termingerechte Erledigung von
Arbeitspaketen geht, sich bei Fachgesprächen zurückhalten, jene aber vorbereiten, und
emphatisches Geschick aufwenden, wenn es um Befindlichkeiten und Machtkompetenzen geht:
ein ‚situativer Champion‘ sein.
Dienstleister und Manager – das ‚Beraterdilemma‘ der Integration in kohärenten
Netzwerken
Netzwerkmitglieder erwarten vom Netzwerkmanager über die Funktion der Netzwerkgründung
hinaus seine zentrale Kommunikations- und Informationsbereitschaft sowie ein gewisses
Fachverständnis für die Kommunikation im Netzwerk. Darüber hinaus wünschen sie sich vom
Netzwerkmanager Motivationstechniken, die sie zur aktiven Netzwerkarbeit anregen. Der
Netzwerkmanager soll die Netzwerkarbeit mit Engagement voranbringen.
In den kohärenten Netzwerken (Netzwerke A und H) beschreiben die Akteure die „Stärkung des
Zusammenhalts“, „Nachhaltung der gesetzten Ziele“, „Hilfe bei Antragstellungen“ und die „Organisation von
Messeauftritten“ als nachgefragtes Aufgabenspektrum beim Netzwerkmanagement. Weiterhin
werden sowohl administrative Zuarbeiten, „Protokollierung von Meetings“ sowie „Marktrecherchen für
Entscheidungsvorbereitungen“ und personelle Führungsinhalte wie „Zielcommitment“ und „Motivation
und Teamgeiststärkung“ erwartet.
193
Ein Netzwerkmitglied des kohärenten und persistierenden Netzwerks H nennt darüber hinaus
noch die „Außendarstellung“ und „Vermarktung“ als Aufgaben eines guten Netzwerkmanagers. Jene
Funktionen aus dem Bereich Marketing lassen auf das fortgeschrittene Entwicklungsstadium des
Innovationsprojekts in diesem Netzwerk schließen. Zusätzlich erwartet er von ihm einen
„Hinterntritt, sonst passiert da nix!“, um Motivation und Engagement unter den Akteuren
herzustellen.
Interessant ist der Hinweis eines Netzwerkmitglieds auf die Schwierigkeit des Netzwerkmanagers,
den von ihm erwarteten Kompetenzen gerecht zu werden:
„Das Netzwerkmanagement [steckt in einem] typischen Beraterdilemma. Einerseits ist er
Angestellter des Netzwerks, andererseits soll er managen und nach dem Vertrauensaufbau muss er
gleich Kompetenzen, Rechte und Pflichten klären! Sonst kann [er] die Partner nicht führen.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Damit gibt er Hinweise auf eine erforderliche Anpassungsfähigkeit des Netzwerkmanagements
und auf seine Abhängigkeit als Dienstleister, die diese Steuerungsaufgabe erschwert.
‚Omnipräsente Champions‘ in inkohärenten Netzwerken
In inkohärenten Netzwerken scheint allgemein ein Netzwerkmanager nachgefragt zu werden, der
die vier Schlüsselfunktionen (Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotion) gleichzeitig
ausübt (s. auch Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit). Aufgrund dieser Führungseigenschaften
scheint er von den Netzwerkmitgliedern als zentraler Kommunikationsknoten wahrgenommen
zu werden. Jene nehmen ihn so als unterstützend für die Austauschbeziehung mit ihm wahr.
Ein effektiver Netzwerkmanager müsse den Aussagen eines Interviewpartners zufolge in der
Branche „als Fachmann anerkannt“ sein, über „persönliche Führungsqualität“ verfügen und „Kenntnisse
über die Kompetenzen der einzelnen Netzwerkteilnehmer“ haben, um deren individuelle Interessen
wahren zu können:
„Also nur ein reiner Manager, der managen kann, der kann Briefe schreiben und Sitzungen
einberufen – das ist wahrscheinlich dann ein bisschen [wenig].“ (Zitat, Netzwerkteilnehmer 2,
Netzwerk B).
Autorität und Vertrauensperson – Kontrolle und Separation als Herausforderung in
inkohärenten Netzwerken
In den inkohärenten Netzwerken fällt insbesondere ein stärkeres Kontrollbedürfnis bei den
Netzwerkmitgliedern auf, die am Netzwerkmanagement schätzen, dass es „die Fäden gut in der
Hand [hält]“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1, Netzwerk B). Auch der Netzwerkmanager des
Netzwerks F rechtfertigt seine formale Strukturgebung aufgrund des Begehrens der
Netzwerkmitglieder:
„[…] damit habe ich mich sehr stark beschäftigt! Denn gerade für die Konkurrenzsituationen unter
den Unternehmen [habe ich] ein Regelwerk geschaffen, das eigentlich auch zur Zufriedenheit geführt
hat.“
Wie in Netzwerk B sei hier eine separierende Beziehungsfunktion gefordert. Entsprechend
betont er die Notwendigkeit einer selektiven Kommunikation:
„Sie müssen wissen, wen Sie bei den Firmen ansprechen und welche Leute Sie zusammenbringen
[können], damit da was rauskommt!“
Auch in den inkohärenten Netzwerken, in denen die Zusammenarbeit ergebnislos abgebrochen
wurde (Netzwerke G, I, K, L und M), hatte man die Wichtigkeit eines allgegenwärtigen
194
Netzwerkmanagements erkannt. Hier wird die Relevanz seiner permanenten Autorität
herausgestellt: Der Netzwerkmanager solle
„durchgreifen – zumindest, um das Projekt anzuschieben. Wenn man sich [hingegen] zum
Innovationsaustausch hinsetzt, also kein konkretes Projekt hat, ist das Netzwerkmanagement nicht
so wichtig.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk K).
„Meiner Meinung nach steht und fällt ein Netzwerk mit dem Netzwerkmanagement. Der
Netzwerkmanager [ist der] Dreh- und Angelpunkt.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1, Netzwerk I).
In diesen Netzwerken werden mangelnde (Führungs-) Kompetenzen des Netzwerkmanagers als
(mit-) ursächlich für die Netzwerkabbrüche beschrieben. Es werden vor allem sein antiautoritäres
Verhalten und seine fehlenden Fachkenntnisse kritisiert. Diese hätten es jenem ermöglicht,
weitere Netzwerkmitglieder für das Netzwerk zu akquirieren:
„Es rechnet keiner damit, dass er den Firmen fachlich was vormachen kann. Aber er muss sich auf
nem gewissen Verständnisniveau bemühen, sich in die Thematik hineinzuversetzen. Damit er
sinnvolle Kontakte knüpfen und Verbindungen herstellen kann!“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1,
Netzwerk I).
Ähnlich spricht auch ein weiteres Netzwerkmitglied des Netzwerks die gewünschte
Machtposition an. Er gibt entsprechende Tipps an unerfahrene Netzwerkmanager:
„[Er braucht] auf jeden Fall Durchsetzungsvermögen und Standhaftigkeit! Er muss ein paar
Charaktereigenschaften mitbringen, [mit denen] er ne gewisse Führungsposition halten kann! […]
Und [er muss versuchen], eine einheitliche Regelung für Kommunikation innerhalb des Netzwerks
[...] einzuführen, […] damit das alles in geordnetere Bahnen geht.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 2,
Netzwerk I).
Dieser befragte Akteur habe sich von seinem Netzwerkmanager „die [Herstellung] einer guten
Kommunikation“ gewünscht sowie die Partnerauswahl in Abhängigkeit von deren Motivation. Der
Netzwerkmanager soll die genannten Begehren scheinbar mit autoritärem Verhalten erreichen.
„Und ich würde ihm raten, dass er sich ruhig trauen soll, hier und da durchzugreifen.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied 2, Netzwerk I).
Im Netzwerk M spiegelt der Netzwerkmanager selbst seine Schwierigkeiten wieder:
„Im Nachhinein reflektiert: Ich hätte deutlich mehr telefoniert, auch wenn es gar keinen technischen
oder administrativen Anlass gegeben hätte! Ich hatte nur die Erwartungshaltung, dass die
Unternehmer so wenig Zeit hätten, dass sie alles so kompakt und geballt wie nur möglich haben
möchten. Und das war ein Irrtum! Die wollten ganz gerne erstmal über alles reden und
Befindlichkeiten austauschen.“ (Zitat Netzwerkmanager, Netzwerk M).
Die Erfahrungen dieses Netzwerkmanagers zeigen, dass er als zentrale Vertrauens- und
Bezugsperson im Netzwerk wahrgenommen wurde. Er bringt damit das Missverständnis zum
Ausdruck, dass die Austauschbeziehung zwischen Netzwerkmanagement und
Netzwerkmitgliedern lediglich eine sachliche und klar reglementierte Vertragsleistung ist.
Führungsaspekte wie persönliche und vertrauliche Kommunikation habe er nicht berücksichtigt.
Möglicherweise gibt die Information Aufschluss über ein grundlegendes Missverständnis
hinsichtlich der Rollenerwartungen zwischen Netzwerkmanagern und Netzwerkmitgliedern.
Eine beachtliche Anzahl inkohärenter Netzwerke (B, C, D, E, F) scheint den Netzwerkmanager
mit seinen direktiven Mitteln (sei es sein Agieren als Machtpromotor oder seine geschaffenen
Regelwerke) nicht nur zu tolerieren sondern sogar nachzufragen. Die Netzwerkpartner dieser
Netzwerke scheinen mit einem autoritären Führungsstil zufrieden zu sein und ihn als effektiv für
195
den Netzwerkzweck einzuschätzen. Der Wunsch nach ununterbrochener Kontrolle und
Autorität scheint das besondere Führungsmerkmal dieser Netzwerke zu sein.
Die Innovationsvorhaben inkohärenter Netzwerke scheinen in stärkerem Ausmaß vom
Netzwerkmanagement abhängig zu sein – in fachlicher Hinsicht, was die gemeinsame
Themenfindung für das Projekt anbelangt, auf der Beziehungsebene was das Auffinden
geeigneter Netzwerkmitglieder betrifft, auf organisatorischer Ebene für die Terminplanung. Das
Begehren nach einem zentralen Alleskönner, einem ‚omnipräsenten Champion’, wird an dieser Stelle
deutlich.
Ein als effektiv wahrgenommenes Netzwerkmanagement passt sein Führungsverhalten
demzufolge situativ an – nicht nur zeit- bzw. phasenspezifisch sondern auch in Abhängigkeit von
der Kohärenz unter den Netzwerkmitgliedern.
H5: Das Netzwerkmanagement als
‚Champion‘
wirkt positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
5.4.3 Nachgefragte Promotorenrollen bei Netzwerkinitiatoren – Substitute des
Netzwerkmanagements in kohärenten Netzwerken
An dieser Stelle soll untersucht werden, in welchen Situationen und Rollen Netzwerkinitiatoren
als effektiv auf die Austauschbeziehung mit den anderen Netzwerkmitgliedern wahrgenommen
werden. Es soll dargestellt werden, wie sich die an Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren
gerichteten Führungsbedürfnisse unterscheiden.
Es scheint Situationen zu geben, in denen Netzwerkmanager als Führungspersonen für die
Netzwerke unerwünscht sind:
„Beständigkeit wird eher vorangetrieben, wenn die Antriebskraft von innen heraus kommt.“ (Zitat,
Netzwerkmitglied, Netzwerk A).
Der Interviewpartner dieses kohärenten Netzwerks deutet an, dass weniger das
Netzwerkmanagement (als eine externe Einflussgröße auf das Netzwerk) als viel mehr
netzwerkinterne Führungsprozesse persistenzfördernd wirkten.
Die Besonderheit des Führungsverhaltens der Netzwerkinitiatoren im Vergleich zu
Netzwerkmanagern besteht darin, dass sie die Gruppenprozesse teilweise unbewusst zu steuern
scheinen. Auch ihrer Statuszuschreibung als Führungsperson für das Netzwerk sind sie sich nicht
immer bewusst.47
Netzwerkinitiatoren scheinen von den anderen Netzwerkmitgliedern als permanent präsent
wahrgenommen werden. Aufgrund ihrer fachlichen Involvierung als Netzwerkmitglieder in die
jeweiligen Innovationsvorhaben wären sie vermutlich kaum in der Lage, ihre Führungsaktivität
zugunsten des Gruppenprozesses situativ zu kontrollieren und anzupassen. Deshalb ist nicht
differenzierbar, in welchen Kommunikationssituationen sie mit welchem Verhalten dominieren.
Aus diesem Grund können infolge der Vorstudie noch keine Angaben zur situativen Spezifik der
Promotorenrollen gemacht werden.
47 Es kam mehrfach in den Interviews vor, dass ‚netzwerkinterne Führungspersonen‘ von mindestens zwei
Netzwerkmitgliedern eindeutig identifiziert wurden, während die Person selbst sich nicht als solche bezeichnete.
196
Nachfolgend soll diskutiert werden, mit welchen Promotorenrollen Netzwerkinitiatoren belegt
werden (s. auch Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
Netzwerkinitiatoren als Fachpromotoren
In Kapitel 5.4.2.2 wurde dargestellt, dass Netzwerkmanager (vor allem in kohärenten
Netzwerken) in Situationen fachlichen Austauschs unerwünscht sind. An dieser Stelle stellt sich
die Frage, wie sich die Arbeit in diesen Netzwerken vollzieht. Wen wünschen sich die Akteure als
federführend bei fachlichem Wissensaustausch oder (kreativen) Problemlösungsprozessen? Wenn
schon nicht den Netzwerkmanager, so muss eine (weitere) anerkannte Führungsperson für das
Netzwerk existieren, die die Qualität des Projektvorhabens und seinen Innovationsgehalt
einschätzen sowie bei der Herstellung von strategisch relevanten Kontakten für seine
Vermarktung adäquat beraten und handeln kann.
Die Netzwerkmitglieder kohärenter Netzwerke kennen sich meist bereits vor der Netzwerkarbeit.
Anders als in inkohärenten Netzwerken stehen sie nicht im Wettbewerb zueinander (die
Arbeitsteilung ist in vertikaler oder diagonaler Richtung organisiert) und kooperierten häufig
bereits vor der Netzwerkarbeit miteinander.
In den Netzwerken A, E, F, G, H und K werden die Netzwerkinitiatoren auch als Fachexperten
identifiziert. Für den Fachexpertenstatus scheint die Vorgabe der Projektidee relevant zu sein:
„[Der Netzwerkinitiator hatte die Idee] und damit hat [er] in dem Bereich auch die höchste
fachliche Kompetenz von allen Partnern. [...] Es läuft sehr viel bei [dem Netzwerkinitiator]
zusammen, wenn Fragen auftauchen.“ (Zitat, Netzwerkmitglied 1, Netzwerk A).
Er ist zugleich zentraler Ansprechpartner bei der Arbeit am Innovationsprojekt. Auch die
zentrale produktionsbedingte Position im Netzwerk bedingt diese Führungsfunktion:
„[Der Netzwerkinitiator] ist ein Konstruktionsbüro, damit sitzt [er] per Definition quasi an der
ersten Leitstelle, [...] wenn es um technologische Fragen geht. [...] Die Initialzündung zum [Projekt]
kam [von ihm] (Zitat Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Wenn eines dieser Netzwerkmitglieder als Initiator eines Innovationsvorhabens von den anderen
wahrgenommen wird, scheint ihm auch die Funktion des Fachexperten für die Koordinierung
bzw. Bearbeitung dieses Innovationsvorhabens zugeschrieben zu werden (s. Studie 2 bzw. Kap. 4
in dieser Arbeit). Aufgrund ihrer herausragenden Rolle als Initiatoren soll behauptet werden, dass
Netzwerkinitiatoren als Fachpromotoren auch förderlich für die Austauschbeziehungen mit den
Netzwerkpartnern (LMX_NI) sind:
H6: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Fachpromotor wirkt positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
Netzwerkinitiatoren als Beziehungspromotoren
In Kap. 4.3.2.1 wurde bereits gezeigt, warum Netzwerkmanager in ihrer Rolle als
Beziehungspromotoren ausschlaggebend sind für die dauerhafte Zusammenarbeit. Es soll geprüft
werden, ob diese Rolle ebenfalls bei Netzwerkinitiatoren nachgefragt wird.
Netzwerkinitiator scheinen als Beziehungspromotor jedoch nicht (wie Netzwerkmanager) auf die
Vertrauenssituation unter den Netzwerkmitgliedern Einfluss zu nehmen, vielmehr wirken sie
motivierend aufgrund seiner relevanten Geschäftsbeziehungen, die vielversprechend auf eine
mögliche Absatzsteigerung – im Netzwerk und bei den einzelnen Unternehmen. Vertrauen unter
den Netzwerkmitgliedern scheint hingegen vielmehr die Voraussetzung dafür zu sein, dass ein
Netzwerkinitiator überhaupt einen Netzwerkmanager substituieren kann.
197
Der identifizierte Netzwerkinitiator eines kohärenten Netzwerks nennt als Voraussetzung für die
persistierende Netzwerkarbeit seine eigene Vertrautheit mit dem Netzwerkmanager und der
Netzwerkmitglieder vorab der Zusammenarbeit:
„Man sollte das Netzwerkmanagement und die Netzwerkpartner vorher schon kennen, ein Teil der
Netzwerkpartner sollte sich kennen oder sie sollten zueinander passen.“ (Zitat, Netzwerkinitiator,
Netzwerk H).
„Weil die alle anderen Partner schon vorab kannten. Ich kannte [den Netzwerkinitiator]. [Und
der Netzwerkinitiator] kannte alle anderen KMU.“ (Zitat, Netzwerkinitiator, Netzwerk K).
Bei den beschriebenen Netzwerkinitiatoren scheinen die Eigenschaften der Fach- und
Beziehungspromotion vorhanden zu sein:
„Geniales Hirn, das die Ideen entwickelt. Der hat alle Disziplinen im Netzwerk im Blick und zu
allen eine Vorstellung und Anregung.“ (Zitat Netzwerkmitglied, Netzwerk K).
Es wird deutlich, dass dieser Netzwerkinitiator schon ab der frühen Gründungsphase 0-1
richtungsweisend für die Zusammenarbeit gewesen zu sein scheint. Möglicherweise wirken
Netzwerkinitiatoren als Beziehungspromotoren generell unterstützend auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkmitgliedern. Da sie als Initiatoren für die Fachprojekte
zumeist eine zentrale Rolle einnehmen (s. o.), scheint nicht nur Ihre Funktion als Fach- sondern
auch als Beziehungspromotor relevant zu sein.
Folgender Zusammenhang soll im Rahmen der quantitativen Hauptstudie untersucht werden:
H7: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Beziehungspromotor wirkt positiv auf
die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
Netzwerkinitiatoren als ‚Champions’ – Machtpromotion als Resultierende aus Fach- und
Beziehungspromotion
Wahrgenommenen Netzwerkinitiatoren wird häufig die Rolle des Machtpromotors zugesprochen
(Netzwerke A, B, C, D, E, F und H). In diesem Abschnitt soll noch etwas weiter ausdifferenziert
werden: In den Netzwerken wurden auch die Rollen des Fach- und des Beziehungspromotors
stets bei derselben Person, dem Netzwerkinitiator, gefunden. Es ist anzunehmen, dass einem
Netzwerkinitiator der Machtpromotorenstatus infolge seiner vorherigen Rollenattribuierungen als
Fach- und Beziehungspromotor anerkannt wird.
Hat ein Netzwerkinitiator die Idee für ein Innovationsprojekt, sucht einen Netzwerkmanager (für
die Akquirierung von Fördergeldern) und motiviert andere, mit ihm in einem
Innovationsnetzwerk zu kooperieren, werden ihm die Rolle des Fachpromotors und als
Akquirent für wesentliche Kontakte zusätzlich die des Beziehungspromotors zugesprochen. Aus
diesem Gefüge der wahrgenommenen Einzelrollen scheint der Status des Machtpromotors
zugesprochen werden zu können.
Netzwerkinitiatoren scheinen demnach aufgrund ihrer Funktion als Projektinitiatoren mit
relevanter Fachexpertise und den relevanten geschäftlichen Beziehungen als Autoritäten
anerkannt zu sein.
Aus anderer Perspektive betrachtet: Während es sich bei den Netzwerkmanagern persistierender
inkohärenter Netzwerke um die Netzwerkinitiatoren handelt (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser
Arbeit), scheinen Netzwerkmanager kohärenter Netzwerke als Initiatoren bzw.
Machtpromotoren unerwünscht zu sein:
198
„Es ist gut so, dass der Machtpromotor nicht das Netzwerkmanagement ist! Sonst würde das ein
Anstoß von außen sein. Dann käme nicht die Motivation von den agierenden Akteuren, die hier
auch was in die Hand nehmen und machen und tun!” (Zitat, Netzwerkmitglied 2, Netzwerk A).
Ein Netzwerkinitiator eines abgebrochenen inkohärenten Netzwerks hingegen stellt den
Zusammenhang zwischen Fach-, Beziehungs- und Machtpromotion selbst her: Er sieht sich
selbst zwar als Netzwerkinitiator, der das Innovationsprojekt initiierte und einen
Fachexpertenstatus innehat. Macht- und Beziehungs- (ebenso wie Fach-) promotion wünscht er
sich jedoch vom Netzwerkmanagement. Auf die Frage, ob im Netzwerk Machtpromotoren
existieren würden, antwortet er:
„Das ist ne sehr interessante Frage, in meinen Augen auch die entscheidende Frage! Es ist leider so,
dass das Netzwerkmanagement dem Fachlichen ziemlich hinterherschleicht. Aber ich versuche das
dahingehend auszuspielen im Moment, dass ich versuche, Unternehmen für dieses Netzwerk zu
akquirieren, was eigentlich gar nicht meine Aufgabe wäre! Also natürlich muss das
Netzwerkmanagement da die Oberhand... sonst läuft es auseinander. Der muss ja eigentlich die
Position einnehmen. Auf jeden Fall.“ (Zitat Netzwerkinitiator, Netzwerk I).
Der Interviewpartner berichtet weiter, dass er das Netzwerkmanagement unterstütze:
„Ich ergänze den Netzwerkmanager. [...] Es ist wichtig, dass es jemanden gibt, der dem
Netzwerkmanagement immer mal ein Feedback gibt, wo’s langgeht. Und ob’s richtig die Zügel in
der Hand hat! [...] Ich hab bisher immer die Zuarbeit fürs Netzwerkmanagement gemacht. Bei mir
haben Sie einen erwischt, der versucht hat, das Netzwerk aufzubauen aus ner Idee heraus...“ (Zitat
Netzwerkinitiator, Netzwerk I).
Es wird deutlich, dass der Interviewpartner versucht, sich als Führungsperson darzustellen. In
einem kohärenten Netzwerk wäre er vermutlich als Machtpromotor wahrgenommen und als
Führungsperson für das Netzwerk anerkannt worden. In jenem inkohärenten Netzwerk jedoch
gefährdet sein Verhalten die Zusammenarbeit. Unter (noch) nicht miteinander vertrauten
Netzwerkmitgliedern, die teilweise außerhalb des Netzwerks im Wettbewerb zueinanderstehen,
scheint ein wahrgenommenes Machtzentrum im Netzwerk persistenzkritisch zu sein. Die
Netzwerkarbeit in diesem Netzwerk wurde kurze Zeit nach dem Interview eingestellt.
Möglicherweise können Netzwerkmitglieder als Netzwerkinitiatoren in kohärenten Netzwerken
das Netzwerkmanagement mit den entsprechenden Rollenübernahmen der Fach-Beziehungs-
Macht-Personalunion substituieren, so dass behauptet werden soll:
H8a: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Machtpromotor wirkt in kohärenten
Netzwerken positiv auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NI).
In inkohärenten Netzwerken scheinen sie das für eine Netzwerkarbeit notwendige Vertrauen
eher zu stören:
H8b: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Machtpromotor wirkt in
inkohärenten Netzwerken negativ auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
Daraus folgen die Vermutungen:
H9a: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
‚Champion‘
wirkt in kohärenten
Netzwerken positiv auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NI).
199
H9b: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
‚Champion‘
wirkt in inkohärenten
Netzwerken negativ auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NI).
Die Befragungsergebnisse zu den Promotorenrollen bei den Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren sowie einer Einschätzung zu den LMX-Qualitäten sind nachfolgend in Tab.
60 aufgelistet.
Tab. 60: Interviewergebnisse zur Erhebung von Promotorenrollen bei Netzwerkmanagement und
Netzwerkinitiatoren, sowie Einschätzung der Austauschqualitäten Netzwerkmanagement und
Netzwerkmitgliedern bzw. Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmitgliedern
Netzwerk Kohärenz
NWMgt /
Promotion
NI
/
Promotion
A kohärent PP, BP FP, MP, BP
B inkohärent Champion = NWMgt
C inkohärent Champion = NWMgt
D inkohärent (FP), MP, (PP) MP
E inkohärent PP, BP FP, MP, BP
F inkohärent MP MP
G inkohärent o. P. o. P.
H kohärent PP, BP FP, MP, BP
I inkohärent o. P. o. P.
K inkohärent o. P. FP
L inkohärent BP = NWMgt
M inkohärent FP = NWMgt
Legende:
NW – Netzwerk
NWMgt – Netzwerkmanagement
NW-Initiator – Netzwerkinitiator
NWM – Netzwerkmitglieder
FP – Fachpromotor
MP – Machtpromotor
PP – Prozesspromotor
BP – Beziehungspromotor
Champion – Führungsperson, die alle vier Promotorenfunktionen bei sich vereint (FP, MP, PP, BP)
(o. P.) – ohne wahrgenommene Promotorenfunktion
Netzwerkvorhaben, das vorzeitig abgebrochen wurde
200
Nachfolgende Tabelle stellt die in der qualitativen Vorstudie generierten Hypothesen zur
Förderung der Austauschqualität zwischen Netzwerkmanager und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NWMgt) bzw. zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern (LMX_NI) noch
einmal zusammen (s. Tab. 61).
Tab. 61: Hypothesen zur Förderung der Austauschqualität zwischen Netzwerkmanager und
Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt), respektive Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NI)
Hypothesen zur Förderung der Austauschqualität zwischen Netzwerkmanager und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NWMgt):
H1: Das Netzwerkmanagement als Beziehungspromotor wirkt in inkohärenten Netzwerken (Ph. 1) positiv
auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt).
H2a: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt in kohärenten Netzwerken negativ auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
H2b: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt in inkohärenten Netzwerken positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
H3: Das Netzwerkmanagement als Prozesspromotor wirkt positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
H4: Das Netzwerkmanagement als Machtpromotor wirkt positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
H5: Das Netzwerkmanagement als ‚Champion‘ wirkt positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
Hypothesen zur Förderung der Austauschqualität zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NI):
H6: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Fachpromotor wirkt positiv auf die Austauschbeziehung
mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
H7: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Beziehungspromotor wirkt in kohärenten Netzwerken
positiv auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
H8a: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Machtpromotor wirkt in inkohärenten Netzwerken negativ
auf die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
H8b: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als Machtpromotor wirkt positiv auf die Austauschbeziehung
mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
H9a: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als ‚Champion‘ wirkt in kohärenten Netzwerken positiv auf
die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
H9b: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als ‚Champion‘ wirkt in inkohärenten Netzwerken negativ auf
die Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
201
Ergebnisse der quantitativen Hauptstudie
5.5
5.5.1 Deskriptive Statistik, Korrelationsanalyse und Dimensionalitätsprüfung der
Promotorenrollen
Tabelle 62 zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen aller Koeffizienten
auf.
202
Tab. 62: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse der Koeffizienten
Analysen der Individualebene sind unterhalb, der Netzwerkebene oberhalb der Diagonalen aufgezeigt.
* p < 0.5; ** p < 0.01. Zweiseitige Tests.
Anmerkungen: Aufgrund einiger mittlerer bis hoher Werte für die Interkorrelationen wurden alle Variablen mittels Varianzinflationsfaktoren (VIF) gegen
Multikollinearität getestet.
Die Werte betragen im höchsten Fall für das Konstrukt ‚LMX_NWMgt‘ 3,147, für ‚Beziehungspromotion (NWMgt)‘ 2,825 und für ‚Machtpromotion (NWMgt)‘ 2,123.
Hinsichtlich des Konstrukts ‚LMX_NI‘ betragen die VIF für ‚Prozesspromotion (NWMgt)‘ 3,264, für ‚Beziehungspromotion (NWMgt) 2,863 und für
‚Beziehungspromotion (NI)‘ 2,523. Für alle weiteren Variablen sind die VIF kleiner als 2,5. Diese Werte liegen weit unterhalb des Grenzwertes von 10 (vgl. Curto und
Pinto, 2011), was indiziert, dass die teilweise hohen Interkorrelationen unproblematisch für die Studie sind.
Mittelwert
(Ebene 1/
Ebene 2)
Standard-
abweichung
(Ebene 1/Ebene 2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1. LMX_NWMgt
18.56 / 18.91
7.92 / 6.46 .48** .25** .47** .58** .46** .11** .15** .22** .12** .05 .11** -.09* .04 .12** -.10**
2. LMX_NI
25.50 / 25.96
8.31 / 6.91 .59** .13** .30** .33** .30** .29** .39** .32** .31** -.12** .12** .04 -.06 .03 -.04
3. Fachpromotion (NWMgt) 2.35 / 2.35 1.54 / 1.03 .36** .19** .33** .30** .36** .15** .23** .20** .18** .03 -.13** .03 .11** .00 -.05
4. Machtpromotion (NWMgt) 2.74 / 2.73 1.49 / .99 .54** .31** .35** .55** .55** .36** .44** .34** .26** .07* .02 -.06 .11** -.00 -.07*
5. Prozesspromotion (NWMgt) 3.60 / 3.60 1.33 / .87 .67** .39** .32** .56** .77** .27** .36** .35** .35** .11** .08* -.10** .06* .10** -.09**
6. Beziehungspromotion (NWMgt) 3.44 / 3.44 1.37 / .96 .62** .35** .35** .49** .78** .31** .34** .37** .39** .14** .05 -.12** .13** .06* -.08*
7. Fachpromotion (NI) 3.64 / 3.60 1.34 / .96 .28** .33** .18** .36** .38** .37** .36** .39** .42** -.01 -.05 .00 .01 -.06 -.04
8. Machtpromotion (NI) 3.14 / 3.14 1.36 / .98 .28** .46** .21** .48** .36** .31** .28** .51** .52** -.08* .03 .00 .07* .05 -.03
9. Prozesspromotion (NI) 3.22 / 3.22 1.34 / .96 .40** .47** .23** .36** .40** .40** .34** .51** .69** -.00 -.00 .02 .13** .03 -.05
10.
Beziehungspromotion (NI) 3.44 / 3.44 1.34 / .99 .38** .51** .18** .31** .42** .43** .41** .50** .70** -.04 -.03 .03 .03 .01 -.03
11.
Phase 1 .23 / .23 .42 / .35 .06 -.13 .02 .06 .12** .14** .03 -.01 -.00 -.00 -.28** -.46** .14** .05 -.09**
12.
Phase 2 .48 / .48 .46 / .32 .07 .08 -.07* .01 .02 .03 -.02 -.06 -.05 -.03 -.36** -.46** -.01 -.10** -.04
13.
Phase 3 .29 / .29 .45 / .35 -.06 .03 .05 -.03 -.06 -.09** -.04 .02 .03 .01 -.35** -.41** -.11** .00 .14**
14.
Erfahrungen als Netzwerkmanagement
.37 / .38 .48 / .32 -.05 -.06 .10** .12** .10** .11** .10* .04 .12** .03 .09* -.07 -.04 .20** -.01
15.
Erfahrungen mit Innovationsprojekten
.86 / .86 .35 / .24 .02 -.11 -.02 .02 .05 .04 .01 .08 .09 .09* .04 -.09* .04 .17** -.07*
16.
horizontale Kooperationsrichtung .14 / .14 .35 / .20 -.11* -.05 -.00 -.03 -.04 -.05 -.04 .03 .00 .00 -.08* -.03 .12** .01 -.06
203
Korrelationen der einzelnen Items des Konstrukts LMX
Die einzelnen Indikatoren der Konstrukte LMX_NWMgt bzw. LMX_NI weisen mittlere bis
hohe Korrelationen auf. Die VIF-Werte bezüglich LMX_NWMgt betragen im höchsten Fall
2,815, bei LMX_NI sind sie maximal 3,792. Alle Korrelationen sind signifikant (p < .001).48
Tab. 63: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse der Items des Konstrukts LMX_NWMgt
Die Messungen auf der Individualebene (Ebene 1) werden unterhalb, die auf der Netzwerkebene (Ebene
2) oberhalb der Diagonalen angezeigt.
* p < 0.5; ** p < 0.01. Zweiseitige Tests.
Tab. 64: Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse der Items des Konstrukts LMX_NI
Die Messungen auf der Individualebene (Ebene 1) werden unterhalb, die auf der Netzwerkebene (Ebene
2) oberhalb der Diagonalen angezeigt.
* p < 0.5; ** p < 0.01. Zweiseitige Tests.
Die Prädiktoren Fachpromotion (NWMgt), Machtpromotion (NWMgt), Prozesspromotion
(NWMgt) und Beziehungspromotion (NWMgt) sowie Fachpromotion (NI), Machtpromotion
(NI), Prozesspromotion (NI) und Beziehungspromotion (NI) wurden jeweils einer
Dimensionalitätsprüfung mittels Hauptkomponentenanalyse unterzogen. In der rotierten
48 Die Autorin bezieht sich auf die Empfehlungen von Curto und Pinto (2011), lediglich Indikatoren mit VIF von
höher als 5 bei gleichzeitigem Verfehlen des Signifikanzniveaus zu eliminieren.
Mittelwert
(Ebene 1 /
Ebene 2)
Standard-
abweichung
(Ebene 1 / Ebene 2) 1 2 3 4 5 6 7
1. LMX_NWMgt 1 2.33 / 2.37 1.56 / 1.22 .60** .59** .50** .42** .47** .55**
2. LMX_NWMgt 2 2.85 / 2.91 1.38 / 1.08 .61** .73** .71** .53** .61** .64**
3. LMX_NWMgt 3 3.00 / 3.05 1.34 / 1.05 .60** .72** .67** .45** .60** .59**
4. LMX_NWMgt 4 2.90 / 2.97 1.44 / 1.13 .51** .64** .64** .60** .69** .74**
5. LMX_NWMgt 5 1.66 / 1.74 1.43 / 1.14 .40** .47** .41** .57** .52** .54**
6. LMX_NWMgt 6 2.78 / 2.79 1.48 / 1.23 .46** .60** .58** .65** .50** .69**
7. LMX_NWMgt 7 3.93 / 3.07 1.28 / 1.00 .50** .63** .61** .70** .52** .72**
Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse
Mittelwert
(Ebene 1 /
Ebene 2)
Standard-
abweichung
(Ebene 1 / Ebene 2) 1 2 3 4 5 6 7
1. LMX_NIL 1 3.49 / 3.54 1.41 / 1.21 .66** .72** .69** .49** .62** .57**
2. LMX_NIL 2 3.74 / 3.82 1.40 / 1.19 .66** .77** .78** .58** .65** .70**
3. LMX_NIL 3 3.89 / 3.93 1.36 / 1.13 .72** .80** .74** .51** .67** .67**
4. LMX_NIL 4 3.68 / 3.78 1.47 / 1.20 .60** .75** .72** .65** .71** .77**
5. LMX_NIL 5 2.88 / 2.97 1.52 / 1.27 .48** .59** .56** .67** .51** .58**
6. LMX_NIL 6 3.82 / 3.87 1.45 / 1.21 .57** .69** .68** .70** .58** .73**
7. LMX_NIL 7 4.02 / 4.08 1.28 / 1.03 .60** .75** .74** .77** .59** .77**
Deskriptive Statistik und Korrelationsanalyse
204
Komponentenmatrix sind die Faktorladungen jedes Items und damit der Nachweis einer
vierdimensionalen Struktur ersichtlich (s. Tab. 65 und Tab. 66).
Tab. 65: Komponentenmatrix zur Dimensionalitätsüberprüfung der Promotoreneigenschaften des
Netzwerkmanagements (Faktorenanalyse; Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-
Normalisierung)
Tab. 66: Komponentenmatrix zur Dimensionalitätsprüfung der Promotoreneigenschaften des
Netzwerkinitiators (Faktorenanalyse; Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung)
5.5.2 Multiple Indicators, Multiple Causes (MIMIC-) Modelle der (jeweils abhängigen)
Konstrukte LMX_NWMgt and LMX_NI
Eine Möglichkeit, formative Messmodell zu schätzen ist die Entwicklung eines MIMIC-Modells,
in welchem die formativen Konstrukte reflektiven Indikatoren zugeordnet sind. MIMIC-Modelle
verwenden zur Messung latenter Variablen daher gleichzeitig reflektive und formative
Indikatoren. Sie bestehen aus konfirmatorischen Faktoranalysen und Strukturgleichungen.
MIMIC-Modelle werden als Standard zur Operationalisierung formativer Messmodell angesehen.
Im Gegensatz zu einem reflexiven Messmodell, in dem die gemessenen Variablen durch das
betreffende Konstrukt hervorgerufen werden, nehmen formative Messmodelle an, dass ein
hypothetisches Konstrukt eine lineare Kombination der gemessenen Variablen unterstützt. Mit
Hilfe formativer Messmodelle kann getestet werden, welche Indikatoren mit welcher Stärke ein
Konstrukt determinieren. MIMIC-Modelle (Jöreskog/Goldberger, 1975) haben den Vorteil, dass
sie eine extensive Qualitätstestung eines formativen Messmodells erlauben.
Nachfolgend werden die MIMIC-Modell unter Verwendung von AMOS 22.0 verwendet, um die
Qualitätskriterien zu kontrollieren und die Distinktivität der per Selbstauskunft erhobenen
Variablen bezüglich ‚LMX_NWMgt’ und ‚LMX_NI’ zu untersuchen.
Sieben Indikatoren werden jeweils den latenten Konstrukten ‚LMX_NWMgt‘ and ‚LMX_NI‘
zugeordnet, die über die einzelnen Führungsqualitäten (des Netzwerkmanagers und des
Netzwerkinitiators) Fachpromotion, Machtpromotion, Prozesspromotion und Beziehungs-
promotion moderiert werden.
1 2 3 4
Fachpromotion (NWMgt) .974 .148 .107 .135
Machtpromotion (NWMgt) .163 .941 .223 .195
Prozesspromotion (NWMgt) .135 .276 .855 .417
Beziehungspromotion (NWMgt) .169 .220 .380 .883
Hauptkomponentenanalyse (NWMgt)
1 2 3 4
Fachpromotion (NI) .966 .165 .124 .157
Machtpromotion (NI) .177 .939 .215 .200
Prozesspromotion (NI) .143 .238 .898 .342
Beziehungspromotion (NI) .191 .225 .352 .888
Hauptkomponentenanalyse (NI)
205
Die Fehlervarianzen d1, d2, d3, d4, C1 wurden auf 1 fixiert. Es wurde in den Modellen jeweils ein
Pfadkoeffizient von 1 als Referenzindikator festgelegt. Als Schätzmethode wurde die Maximum-
Likelihood-Methode verwendet.
Beide Modelle sind in den Abbildungen 27 und 28 dargestellt.
Ergebnisse der MIMIC-Modellschätzungen und Beurteilung der Modellgüte
Beide Modelle weisen adäquate Fits auf.
Das Modell bezüglich des Konstrukts ‚LMX_NWMgt‘ hat die Kriterien: χ2 = 71.72, p < .000;
χ2/df = 3.1 (empfohlen: ≤ 3.0), der genormte Fit Index (NFI) beträgt .98 (empfohlen: ≥ .90), der
Tucker Lewis Index (TLI) liegt bei .96 (empfohlen: ≥ .90), der komparative Fit Index (CFI)
beträgt .99 (empfohlen: ≥ .90), und der Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) ist
.005 (empfohlen: ≤ .08).
Bezüglich des Konstrukts LMX_NI konnten folgende Kriterien gefunden werden: χ2 = 40.38, p
< .014; χ2/df = 1.8, NFI = .98, TLI = .98, CFI = .99 und RMSEA = .003.
Abb. 27: Forschungsmodell mit Indikatorvariablen für das Konstrukt LMX_NWMgt
Abb. 28: Forschungsmodell mit Indikatorvariablen für das Konstrukt LMX_NI
206
5.5.3 Ergebnisse der Hierarchischen Linearen Modellierung (HLM)
Die Ergebnisse der Mehrebenenanalyse sind in Tab. 3 bis Tab. 6 dargestellt. Es wurden zunächst
die Nullmodelle des abhängigen Konstrukts ‚LMX_Netzwerkmanagement‘ (LMX_NWMgt) und
‚LMX_Netzwerkinitiator‘ (LMX_NI) auf die Varianzanteile innerhalb (Ebene 1) und zwischen
den Netzwerken (Ebene 2) untersucht.
5.5.3.1 Unkonditionierte Nullmodelle49
Nullmodelle zerlegen die Gesamtvarianz der abhängigen Konstrukte LMX_NWMgt und
LMX_NI in jeweils einen individuell bedingten Teil (Ebene 1) und einen auf Netzwerkebene
erklärbaren Teil (Ebene 2).
Die geschätzten Modelle sind lineare Funktionen der jeweiligen drei Parameter Gesamtmittelwert
(grand mean) über alle Netzwerke (γ00) sowie Zufallseffekte der Individuen (rij) und der
Netzwerke (υ0j):
LMX_NWMgtij = γ00 LMX_NWMgt + υ0j LMX_NWMgt + rij LMX_NWMgt und
LMX_NIij = γ00 LMX_NI + υ0j LMX_NI + rij LMX_NI.
Der Mittelwert (Grand Mean) von LMX_NWMgt beträgt 18,58 (p < .001), von LMX_NI 25,52
(p < .001). Das zeigt an, dass die Austauschqualität der Netzwerkmitglieder mit dem
Netzwerkinitiator insgesamt höher ist als mit dem Netzwerkmanager.
Die errechneten Intraklassen-Korrelations-Koeffizienten (ICC) betragen für LMX_NWMgt
0,089, d. h. der durch Kovariaten der Netzwerkebene erklärbare Varianzanteil beträgt 8,9 %; der
ICC für LMX_NI ergibt 0,023, sodass der auf Netzwerkebene erklärbare Varianzanteil 2,3 %
beträgt. Somit ist die Varianz von LMX_NWMgt im Vergleich zu LMX_NI stärker durch
Kovariaten der Netzwerkebene als durch individuelle Prädiktoren erklärbar.
Es kann zudem festgehalten werden, dass die Streuung der Werte für LMX_NWMgt und
LMX_NI vor allem aufgrund individueller Abweichungen streuen.
5.5.3.2 Modelle mit Zufallskoeffizienten und Regressionskonstanten und -gewichten
(Random Coefficient- and Intercepts-and-Slopes-as-Outcomes (ISO) -Modelle)
In den ISO-Modellen der Tabellen 67 und 68 wurden die Prädiktoren als individuelle Effekte der
Untersuchungsebene 1, als Gruppeneffekte des jeweiligen Netzwerks auf Untersuchungsebene 2
sowie als Crosslevel-Effekte beider Ebenen betrachtet (für eine kurze Einführung in die
Methodik der Hierarchischen Linearen Modellierung s. Kap. 5.5.3).
Da die individuellen Unterschiede der abhängigen Variablen innerhalb eines bestimmten
Kontexts von besonderem Interesse für die Studie sind, wurden die Prädiktoren Fachpromotion
(NWMgt), Machtpromotion (NWMgt), Prozesspromotion (NWMgt) und Beziehungspromotion
(NWMgt) bzw. Fachpromotion (NI), Machtpromotion (NI), Prozesspromotion (NI) und
Beziehungspromotion (NI) um die jeweiligen Mittelwerte der Netzwerke (group mean) zentriert.
Die Kontextfaktoren Phase 1, Phase 2, Phase 3 sowie die Kontrollvariablen ‚Erfahrungen als
Netzwerkmanagement‘, ‚Erfahrungen mit Innovationsprojekten‘ und ‚horizontale
Kooperationsrichtung‘ gingen unzentriert in die Berechnung ein, um Probleme von
Multikollinearität vermeiden (vgl. Raudenbush und Bryk, 2002).
49 In den Nullmodellen werden keine Prädiktoren einbezogen.
207
Tabelle 67 zeigt die geschätzten Effekte bezüglich des Zielkonstrukts LMX_NWMgt.
Zunächst kann festgehalten werden, dass LMX_NWMgt über die Zeit leicht abzunehmen
scheint. Entsprechend weist Phase 1 einen leichten positiven (s. Modell 2a), Phase 3 einen
leichten negativen Effekt (s. Modell 4a) auf LMX_NWMgt auf. Diese Effekte sind jedoch
insignifikant.
Bei Ausschluss der zeitbezogenen Variablen der Phasen 1 bis 3 (Modell 1a) erweisen sich
Machtpromotion (NWMgt) (γ = .16, p < .05), Prozesspromotion (NWMgt) (γ = .26, p < .05) and
Beziehungspromotion (NWMgt) (γ = .31, p < .001) als signifikante Prädiktoren für
LMX_NWMgt. Dabei hat Beziehungspromotion (NWMgt) den stärksten Effekt. Die
Kontrollvariablen verfehlen das Signifikanzniveau. In den weiteren Modellen wurden auch die
zeitbezogenen Kontextvariablen (Phase 1, Phase 2, Phase 3) mit ihren entsprechenden
Interaktionsvariablen (mit der entsprechenden Phase auf der Netzwerkebene 2 und den
wahrgenommenen Promotorenfunktionen auf Ebene 1 gemessen) mit einbezogen.
Werden die Variablen der Netzwerkebene Phase 1 oder Phase 2 dem Modell hinzugefügt,
verbleibt Fachpromotion (NWMgt) als insignifikanter Prädiktor für LMX_NWMgt. Auch die
Kontrollvariablen verfehlen wieder das Signifikanzniveau (s. Modell 2a oder 3a).
In Hypothese 1 wurde behauptet, dass Netzwerkmanager in ihren Rollen als
Beziehungspromotoren in Netzwerkphase 1 einen positiven Einfluss auf LMX_NWMgt haben
würden. Diese Hypothese wird teilweise unterstützt. Alle Crosslevel-Prädiktoren verfehlen das
Signifikanzniveau (s. Modelle 2a bis 4a). Beziehungspromotion (NWMgt) ist ein positiver
Prädiktor für LMX_NWMgt, jedoch ohne situative Bedingung. Wie in den Modellen 1a bis 4b
gezeigt werden kann, wird diese Hypothese unabhängig von ihren zeitbezogenen Einflüssen auf
Netzwerkebene (Phase 1, Phase 2 und Phase 3) unterstützt. Hypothese 1 wird daher mit
Einschränkung angenommen.
Mit den Hypothesen 2a und 2b wurde erwartet, dass ein als Fachpromotor handelnder
Netzwerkmanager LMX_NWMgt in kohärenten Netzwerken negativ, in inkohärenten
Netzwerken positiv beeinflussen würde. Sofern unterstellt wird, dass ein geringeres Netzwerkalter
mit geringerer Kohärenz einhergeht, muss die Hypothese abgelehnt werden. Es können
interessante Schätzungen errechnet werden hinsichtlich des Interaktionseffekts von
Fachpromotion (NWMgt) mit den phasenspezifischen Zeitfaktoren. Demnach scheint Phase 2
einen positiven Einfluss auf den Zusammenhang zwischen einem als Fachexperte
wahrgenommenen Netzwerkmanager auf LMX_NWMgt zu haben (Fachpromotion (NWMgt) X
Phase 2: γ = .32, p < .05; s. Modell 2a). In Netzwerkphase 3 kehrt sich dieser Effekt um: Hier
steht Fachpromotion (NWMgt) in negativem Zusammenhang mit LMX_NWMgt
(Fachpromotion (NWMgt) X Phase 3: γ = -.29, p < .05; s. Modell 4a). Hinsichtlich der
standardisierten Koeffizienten ähnelt die Stärke der Interaktionsprädiktoren denen der
Promotorenfunktionen auf Individualebene 1.
Mit Hypothese 3 wurde ein positiver Zusammenhang zwischen Netzwerkmanagern, die sich wie
Prozesspromotoren verhalten, und LMX_NWMgt angenommen. Diese Hypothese wird
hinsichtlich aller Modellvariationen unterstützt (s. Modelle 1a bis 4a). Bei Kontrolle von Phase 2
nimmt Prozesspromotion (NWMgt) an Bedeutung zu (γ = .41, p < .001, s. Modell 3a); hier ist
sein Einfluss auf LMX_NWMgt maximal. Demnach scheint Phase 2 der wichtigste Prädiktor für
die Möglichkeit dieser als Prozesspromotoren handelnden Netzwerkmanager zu sein, um auf die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern positiv einzuwirken. Hinsichtlich der
standardisierten Koeffizienten ist Prozesspromotion (NWMgt) bei Kontrolle der Netzwerkphase
2 der wichtigste Schätzwert für eine wahrgenommene, hohe Austauschqualität (s. Modell 3a).
Hypothese 3 wird angenommen.
208
Es kann außerdem allgemein festgestellt werden, dass Beziehungspromotion (NWMgt) (γ = .29,
p < .01) und Prozesspromotion (NWMgt) (γ = .29, p < .05) die wichtigsten Prädiktoren für
LMX_NWMgt am Netzwerkbeginn (Phase 1) zu sein scheinen. Die Funktion eines
Netzwerkmanagers als Prozesspromotor überwiegt sein Verhalten als Beziehungspromotor
schwach in Phase 2 (s. Modell 3a). Wird Phase 2 kontrolliert, befindet sich der Einfluss von
Beziehungspromotion (NWMgt) verglichen mit Phase 1 auf einem ähnlichen Niveau (γ = .32, p
< .05).
Hypothese 4 sagte voraus, dass ein Netzwerkmanager als Machtpromotor LMX_NWMgt
generell positiv beeinflussen werde. Diese Hypothese wird unterstützt. Bei Ausschluss der
zeitbezogenen Kontextvariablen des Modells erscheint die Beziehung zwischen Machtpromotion
(NWMgt) und LMX_NWMgt in signifikanter Weise positiv (s. Modell 1a). Auch bei Kontrolle
von Phase 3 erscheint der positive Effekt wie erwartet (s. Modell 4a). Bei Einschluss der
Prädiktoren Phase 1 bzw. Phase 2 in das Modell verfehlt Machtpromotion (NWMgt) sein
Signifikanzniveau (s. Modelle 2a bzw. 3a). Die Crosslevel-Prädiktoren verfehlen jedoch ebenfalls
ihr Signifikanzniveau, sodass davon ausgegangen werden kann, dass keine zeitbezogenen
Situationseffekte den signifikant positiven Zusammenhang zwischen Machtpromotion (NWMgt)
und LMX_NWMgt moderieren. Hypothese 4 wird demnach angenommen.
Mit Hypothese 5 wurde vermutet, dass ein Netzwerkmanager, der als ‚Champion‘ viele
Promotorenrollen auf sich vereint, seine Wirkchancen auf LMX_NWMgt erhöht, verglichen mit
Netzwerkmanagern, die nur eine oder zwei dieser Rollen einnehmen. Diese Hypothese wird nur
eingeschränkt unterstützt. Ohne Einschluss der phasenspezifischen Prädiktoren wirken Macht-,
Prozess- und Beziehungspromotion (NWMgt) signifikant positiv auf LMX_NWMgt (s. Modell
1a). Aus den Crosslevel-Prädiktoren wird jedoch deutlich, dass Fachpromotion (NWMgt) ab
Phase 3 signifikant negativ auf LMX_NWMgt wirkt. Prozess- und Beziehungspromotion
(NWMgt) verbleiben als zeitunabhängige, signifikant positive Prädiktoren (s. Modell 4a).
Die Ausprägung der Funktionen des Netzwerkmanagers scheint über die Zeitentwicklung
insgesamt einen abnehmenden Effekt auf LMX_NWMgt zu haben. Bei Berücksichtigung der
zeitbezogenen Variablen kann festgestellt werden, dass bei Kontrolle von Phase 1 bzw. Phase 2
ein schwächerer Zusammenhang zwischen der Aktivität eines Netzwerkmanagers und
LMX_NWMgt besteht als es bei Kontrolle von Phase 3 der Fall ist. Es kann bemerkt werden,
dass ‚Championship‘ durch einen Netzwerkmanager in Phase 1 und 2 eher benötigt wird, um
LMX_NWMgt zu stärken als in Phase 3, oder um genauer zu sein – Championship beim
Netzwerkmanager fördert LMX_NWMgt in jungen Netzwerken, während es im LMX_NWMgt
im Zeitverlauf zunehmend behindert (s. Modelle 2a bis 4a).
Bei Kontrolle von Phase 3 korrelieren alle Einzelfunktionen des Netzwerkmanagers ähnlich stark
positiv mit LMX_NWMgt, mit einer leichten Überlegenheit von Prozesspromotion
(Fachpromotion (NWMgt): γ = .24, p < .05; Machtpromotion (NWMgt): γ = .24, p < .05;
Prozesspromotion (NWMgt): γ = .29, p < .05; Beziehungspromotion (NWMgt): γ = .24, p < .06)
(s. Modell 4a). Dementsprechend scheinen Netzwerkmanager als ‚Champions‘ in Phase 3 die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern positiv zu beeinflussen.
Alle Modelle erklären 72-75 % der Varianz auf der Individualebene 1. Bei Kontrolle von Phase 2
deckt Modell 3a weitere 31 % der Varianzen in den Fachpromotions- und 14 % in den
Machtpromotionsgewichten auf (im Vergleich zu Modell 1a). Dabei zeigt Modell 3a den besten
Wert für Devianz in Höhe von 2406,28.
209
Tab. 67: HLM-Ergebnisse des abhängigen Konstrukts LMX_Netzwerkmanagement
Alle Schätzungen sind standardisiert.
b -R2 Differenz verglichen mit dem jeweils vorigen Modell. Modell 1a wurde mit dem Nullmodell
verglichen.
(*) p < .06
* p < .05
** p < .01
*** p < .001
Zweiseitige Tests.
In Tabelle 68 sind die geschätzten Effekte bezüglich des Zielkonstrukts LMX_NI dargestellt.
Variablen
Modell 1a:
Promotoren-
rollen
(NWMgt)
Modell 2a:
zzgl.
Phase 1 &
Interaktion
Modell 3a:
zzgl.
Phase 2 &
Interaktion
Modell 4a:
zzgl.
Phase 3 &
Interaktion
Konstante 19.83*** 19.65*** 19.85*** 20.54***
Ebene 1
Fachpromotion (NWMgt)
.08
.06
-
.05
.24*
Machtpromotion (NWMgt)
.16*
.13
.13
.24*
Prozesspromotion (NWMgt) .26* .29* .41*** .29*
Beziehungspromotion (NWMgt) .31*** .29** .32* .22 (*)
Kontrollvariablen
Erfahrungen als Netzwerkmanagement - .01 - .02 - .01 -.02
Erfahrungen mit Innovationsprojekten .01 .01 .01 .00
horizontale Kooperationsrichtung - .06 - .06 - .07 -.06
Ebene 2
Phase 1 .07
Phase 2 .03
Phase 3 - .07
Interaktionsvariablen
(Ebene 1 X Ebene 2)
Fachpromotion (NWMgt) X Phase 1 .11
Fachpromotion (NWMgt) X Phase 2 .32*
Fachpromotion (NWMgt) X Phase 3 - .29*
Machtpromotion (NWMgt) X Phase 1 .12
Machtpromotion (NWMgt) X Phase 2 .06
Machtpromotion (NWMgt) X Phase 3 - .18
Prozesspromotion (NWMgt) X Phase 1 - .19
Prozesspromotion (NWMgt) X Phase 2 - .54
Prozesspromotion (NWMgt) X Phase 3 - .10
Beziehungspromotion (NWMgt) X Phase 1 .18
Beziehungspromotion (NWMgt) X Phase 2 - .02
Beziehungspromotion (NMWgt) X Phase 3 .31
Delta R 2b(R; Ebene 1) .74 .75 .72 .73
Delta R 2b (U0; Ebene 2) .00 .00 .00
Delta R 2b (U1 Fachpromotion-Gewicht) .07 .31 .09
Delta R 2b (U2 Machtpromotion-Gewicht) .07 .14 .05
Delta R 2b (U3 Prozesspromotion-Gewicht) .00 .00 .09
Delta R 2b (U4 Beziehungspromotion-Gewicht) .00 .00 .00
Devianz 2438.30 2419.80 2406.28 2415.20
210
Zunächst kann bemerkt werden, dass LMX_NI (im Gegensatz zu LMX_NWMgt) über die Zeit
leicht zuzunehmen scheint. Entsprechend weist Phase 1 einen negativen (s. Modell 2b), Phase 3
einen leicht positiven Effekt (s. Modell 4b) auf LMX_NI auf. Diese Effekte sind jedoch lediglich
als insignifikante Tendenzen zu berücksichtigen.
In Modell 1b, in dem keine Zeitfaktoren der Analyseebene 2 einbezogen wurden, verfehlen alle
Promotorenfunktionen des Netzwerkinitiators das Signifikanzniveau. Sie scheinen demzufolge
keinen Einfluss auf die Austauschqualität des Netzwerkinitiators mit den Netzwerkmitgliedern zu
haben. Auch die Kontrollvariablen verfehlen in Modell 1b das Signifikanzniveau.
In den weiteren Modellen wurden die zeitbezogenen Kontextvariablen (Phase 1, Phase 2 und
Phase 3) mit den betreffenden Interaktionsvariablen mitberücksichtigt. Bei Kontrolle von Phase
1 weist die Kontrollvariable ‚Erfahrungen als Netzwerkmanagement‘ einen knapp signifikanten
negativen Effekt hinsichtlich LMX_NI auf (γ = -.13, p < .06) (s. Model 2b). Frühere
Netzwerkmanager als Netzwerkinitiatoren scheinen demnach die Austauschqualität mit den
Netzwerkmitgliedern zu vermindern, verglichen mit Netzwerkinitiatoren ohne Erfahrungen als
Netzwerkmanager.
Basierend auf den standardisierten Koeffizienten kann festgestellt werden, dass die individuell
wahrgenommenen (Ebene 1) Promotorenrollen des Netzwerkinitiators den kontextuellen Faktor
der Phase 1 (Ebene 2) ebenso wie die Kontrollvariable ‚Erfahrungen als Netzwerkmanagement‘
überwiegt.
Hypothese 6 stellte einen vermuteten positiven Zusammenhang zwischen dem Netzwerkinitiator
in der Rolle als Fachpromotor und LMX_NI auf. Diese Hypothese wird nicht unterstützt.
Fachpromotion als Prädiktor eines Netzwerkinitiators steht in allen Modellen nicht in
signifikantem Zusammenhang mit der LMX_NI.
Hypothese 7 stellte einen vermuteten positiven Effekt von Netzwerkinitiatoren als
Beziehungspromotoren auf LMX_NI in kohärenten Netzwerken dar. Die Hypothese wird
teilweise unterstützt. Ohne Einschluss der phasenspezifischen Prädiktoren verfehlt
Beziehungspromotion (NI) das Signifikanzniveau. Bei Einschluss von Phase 1 bzw. Phase 2 in
das Modell wird Beziehungspromotion (NI) höchst signifikant positiver Prädiktor für LMX_NI.
Bei Einschluss von Phase 3 wird das Signifikanzniveau nur noch knapp erreicht. Die
betreffenden Crosslevel-Prädiktoren sind nicht signifikant. Hinzu kommt, dass Kohärenz
quantitativ nicht eindeutig erfasst werden kann. Die Beurteilung bezieht sich demnach auf alle
erhobenen Netzwerke insgesamt.
Wie in den Modellen 2b bis 4b gezeigt werden kann, wird diese Hypothese für den Fall
unterstützt, dass dem Modell zeitbezogene Kontextvariablen (Ebene 2) hinzugefügt werden.
Werden die zeitbezogenen Schätzwerte eliminiert (s. Modell 1b), verfehlt Beziehungspromotion
(NI) das Signifikanzniveau. Bei der Kontrolle von Phase 1 (s. Modell 2b) oder Phase 2 (s. Modell
3b) überwiegt Beziehungspromotion (NI) den (ebenfalls) positiven Effekt seines Verhaltens als
Machtpromotor. Bei Kontrolle von Phase 1 (s. Modell 2b) erscheint Beziehungspromotion (NI)
als starker und hochsignifikanter Prädiktor (γ = .51, p < .001). Bei Kontrolle von Phase 2 (s.
Modell 3b) gewinnt Beziehungspromotion (NI) weiter an Bedeutung und erreicht im Vergleich
zu den Modellen 2b oder 4b seinen Höhepunkt (γ = .64, p < .001). Hier zeigt sich
Beziehungspromotion (NI) als wichtigster Prädiktor auf der Individualebene für LMX_NI.
Mit den Hypothesen 8a und 8b wurde vorausgesagt, dass die vom Netzwerkinitiator ausgeübte
Machtpromotion LMX_NI in inkohärenten Netzwerken negativ, in kohärenten Netzwerken
positiv beeinflussen wird. Diese Hypothesen werden nur teilweise unterstützt.
Bei Einschluss der zeitbezogenen Variablen Phase 1 bzw. Phase 2 erscheint der Zusammenhang
zwischen Machtpromotion (NI) und LMX_NI positiv in signifikanter Weise. Nach der Kontrolle
211
von Phase 1 (s. Modell 2b) korreliert Machtpromotion (NI) signifikant und positiv mit LMX_NI
(γ = .34, p < .01). Bei der Kontrolle von Phase 2 (s. Modell 3b) verbleibt Machtpromotion (NI)
in ähnlicher Weise als positiver, signifikanter Prädiktor für LMX_NI (γ = .35, p < .05). Bei
Kontrolle von Phase 3 verfehlt der Einfluss jedoch das Signifikanzniveau.
Weiterhin können einige interessante Interaktionseffekte bezüglich Machtpromotion und den
zeitbezogenen Kontextvariablen angemerkt werden. Modell 2b zeigt einen signifikanten
negativen Moderationseffekt von Phase 1 auf den Zusammenhang zwischen Machtpromotion
NI) und LMX_NI (Machtpromotion (NI) X Phase 1: γ = -.50, p < .05). Demnach scheint die
Phase 1 einen negativen Einfluss auf den Zusammenhang eines als Machtpromotor
wahrgenommenen Netzwerkinitiators und LMX_NI zu haben. In Phase 3 scheint sich dieser
Interaktionseffekt umzukehren: Hier kann ein positiver Effekt von Machtpromotion durch den
Netzwerkinitiator auf LMX_NI festgestellt werden (Machtpromotion (NI) X Phase 3: γ = .53, p
< .06). So beeinflusst ein Netzwerkinitiator als Machtpromotor in dieser Entwicklungsphase die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern positiv. Entsprechend zeigen diese
Interaktionsprädiktoren im Zeitverlauf einen signifikanten zunehmenden Effekt auf die Relevanz
eines Netzwerkinitiators als Machtpromotor hinsichtlich LMX_NI. Eine situative Spezifik ist
zwar erkennbar, jedoch kann Kohärenz quantitativ nicht eindeutig erfasst werden. Sofern
unterstellt wird, dass ein höheres Netzwerkalter mit höherer Kohärenz einhergeht, wird die
Hypothese unterstützt. Bezüglich der standardisierten Koeffizienten zeigt sich, dass die Intensität
der Interaktionsvariablen vergleichbar ist mit den Individualprädiktoren der Ebene 1.
Die Hypothesen 9a und 9b sagten voraus, dass Netzwerkinitiatoren, die als ‚Champions‘
wahrgenommen werden, LMX_NI in kohärenten Netzwerken positiv, in inkohärenten
Netzwerken negativ beeinflussen würden. Die Hypothese wird teilweise unterstützt. Ohne
Einschluss der phasenspezifischen Moderatoren verfehlen alle Promotorenfunktionen das
Signifikanzniveau. Die Crosslevel-Effekte geben Aufschluss darüber, dass Prozesspromotion
(NI) LMX_NI im Laufe der Zeit negativ beeinflusst, Machtpromotion (NI) nimmt dagegen an
positiver und signifikanter Bedeutung zu. Auch Fach- und Beziehungspromotion (NI) nehmen
über die Zeit an positiver Bedeutung zu, verbleiben jedoch als insignifikante Crosslevel-Effekte.
Das Aktivitätsniveau von Netzwerkinitiatoren insgesamt stellt einen leichten umgekehrt u-
förmigen Trend dar. Sofern die zeitbezogenen Prädiktoren mitberücksichtigt werden, resultiert
die Kontrolle von Phase 1 bzw. Phase 3 zu einem schwächeren Zusammenhang zwischen seiner
Intensität und LMX_NI als bei Kontrolle von Phase 2. Eine situative Spezifik ist demnach
erkennbar, jedoch kann Kohärenz quantitativ nicht eindeutig erfasst werden. Sofern unterstellt
wird, dass ein höheres Netzwerkalter mit höherer Kohärenz einhergeht, wird die Hypothese
unterstützt.
Bei den Crosslevel-Prädiktoren kann ein zusätzlicher interessanter Effekt herausgestellt werden:
Phase 2 scheint demnach den Zusammenhang zwischen Prozesspromotion (NI) und LMX_NI
positiv zu beeinflussen (Prozesspromotion (NI) X Phase 2: γ = .64, p < .06) (s. Modell 3b). In
Phase 3 scheint sich dieser Interaktionseffekt umzukehren: Modell 4b zeigt einen starken
negativen Interaktionseffekt von Prozesspromotion (NI) auf LMX_NI (Prozesspromotion (NI)
X Phase 3: γ = -1.01, p < .05). Demnach hat ein Netzwerkinitiator in seiner Rolle als
Prozesspromotor in dieser Phase einen starken negativen Einfluss auf LMX_NI. Entsprechend
zeigt der Interaktionsprädiktor eine signifikante abnehmende Relevanz eines Netzwerkinitiators
als Prozesspromotor über den Verlauf der Netzwerkentwicklung. Bezüglich der standardisierten
Koeffizienten kann angemerkt werden, dass die beschriebenen Interaktionseffekte (insbesondere
die der Phase 3) alle gemessenen Prädiktoren der Ebene 1 in Ihrer Stärke überwiegen.
Die Modelle erklären 61-63 % der Varianz auf der Individualebene 1. Modell 2b deckt (nach
Kontrolle von Phase 1, verglichen mit Modell 1b) weitere 34 % der Varianz des
Machtpromotionsgewichts, Modell 3b erklärt (nach Kontrolle von Phase 2, verglichen mit
212
Modell 1b) weitere 24 % der Varianz des Fachpromotionsgewichts auf. Den besten Wert für die
Devianz (in Höhe von 1382,28) weist Modell 4b beim Konstanthalten von Phase 3 aus. Hier
konnte eine Reduktion der verbleibenden Varianz des Prozesspromotionsgewichts von 40 %, des
Fachpromotionsgewichts von 14 % und des Machtpromotionsgewichts von 13 % erreicht
werden.
Tab. 68: HLM-Ergebnisse des abhängigen Konstrukts LMX_Netzwerkinitiator
Alle Schätzungen sind standardisiert.
b -R2 Differenz verglichen mit dem jeweils vorigen Modell. Modell 1a wurde mit dem Nullmodell
verglichen.
(*) p < .06
* p < .05
** p < .01
*** p < .001; Zweiseitige Tests.
Variablen
Modell 1b:
Promotoren-
rollen
(NI)
Modell 2b:
zzgl.
Phase 1 &
Interaktion
Modell 3b:
zzgl.
Phase 2 &
Interaktion
Modell 4b:
zzgl.
Phase 3 &
Interaktion
Konstante 28.02*** 28.55*** 27.04*** 27.43***
Ebene 1
Fachpromotion (NI) - .10 .00 - .05 -.24
Machtpromotion (NI) .24 .34* .35* .05
Prozesspromotion (NI) .00 - .12 - .23 .40 (*)
Beziehungspromotion (NI) .47 .51*** .64*** .40 (*)
Kontrollvariablen
Erfahrungen als Netzwerkmanagement - .12 - .13 (*) - .11 -.11
Erfahrungen mit Innovationsprojekten - .07 - .08 - .04 -.07
horizontale Kooperationsrichtung - .02 - .00 - .02 .01
Ebene 2
Phase 1 - .11
Phase 2 .05
Phase 3 .03
Interaktionsvariablen
(Ebene 1 X Ebene 2)
Fachpromotion (NI) X Phase 1 - .64
Fachpromotion (NI) X Phase 2 - .08
Fachpromotion (NI) X Phase 3 .20
Machtpromotion (NI) X Phase 1 - .50*
Machtpromotion (NI) X Phase 2 - .27
Machtpromotion (NI) X Phase 3 .53 (*)
Prozesspromotion (NI) X Phase 1 .50
Prozesspromotion (NI) X Phase 2 .64 (*)
Prozesspromotion (NI) X Phase 3 - 1.01*
Beziehungspromotion (NI) X Phase 1 - .20
Beziehungspromotion (NI) X Phase 2 - .54
Beziehungspromotion (NMWgt) X Phase 3 .09
Delta R 2b(R; Ebene 1) .62 .63 .61 .63
Delta R 2b (U0; Ebene 2) .03 .03 .00
Delta R 2b (U1 Fachpromotion-Gewicht) .16 .24 .14
Delta R 2b (U2 Machtpromotion-Gewicht) .34 .00 .13
Delta R 2b (U3 Prozesspromotion-Gewicht) .00 .00 .40
Delta R 2b (U4 Beziehungspromotion-Gewicht) .00 .11 .00
Devianz 1412.12 1387.34 1389.67 1382.28
213
Schlussfolgerungen und Diskussion
5.6
5.6.1 Zusammenfassung
Vorliegender Beitrag zielte auf das Verständnis der Wirkung situativer Promotorenrollen auf die
wahrgenommene Austauschbeziehung mit einer Führungsperson in geförderten
mittelständischen Innovationsnetzwerken. Dabei hat die Autorin zwischen den
Wirkungsmöglichkeiten der (externen) Netzwerkmanager und der (internen) Netzwerkinitiatoren
unterschieden.
Bekannt war bereits, dass sich die Netzwerke hinsichtlich ihrer Gründungsanreize unterscheiden.
Jene haben auch Einfluss auf die netzwerkinterne Kohärenz (zwischen den
Netzwerkmitgliedern), die wiederum die Qualität des Führungsverhaltens in den Netzwerken
bedingt (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
Die qualitative Vorstudie dieser Arbeit zielte auf die Gewinnung von Erkenntnissen ab, wie und
warum Netzwerkmanager und Netzwerkinitiatoren in ihren Promotorenrollen die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt bzw. LMX_NIL) zu fördern
vermögen. In der Theorie zu ‚Leader-Member-Exchange‘ (LMX) wurde längst herausgestellt, dass
jenes zugleich als ein Maß für die Zufriedenheit mit der jeweiligen Führungsperson betrachtet
werden kann (vgl. die Arbeiten von Dansereau et al., 1975 und Hollander, 1980).
Bei der Vorstudie wurde auf die netzwerkinterne Kohärenz als relevanten Moderator der
nachgefragten Führungseigenschaften abgestellt. Zehn der qualitativ untersuchten zwölf
Netzwerke waren als inkohärent einzustufen. Kohärenz wird in den Interviews definiert als von
den Befragten wahrgenommenes netzwerkinternes Vertrauensverhältnis, das eine hohe
Bedeutung informeller Beziehungen mit einschließt. Inkohärenz bzw. netzwerkinternes
Misstrauen kann etwa durch wahrgenommenen Wettbewerb, eine aufgrund erst kurzer Dauer der
Zusammenarbeit vorherrschende Unsicherheit bzw. die Unkenntnis der Netzwerkmitglieder
untereinander begründet sein.
Die zentralen Auffälligkeiten und Hypothesen der Interviewstudie dienten der Prüfung und
Interpretation infolge der quantitativen Hauptstudie. In zuletzt genannter wurden die
Regressionen der einzelnen Netzwerke hinsichtlich der abhängigen Zielvariablen LMX (einerseits
bezüglich der Beziehungen zwischen Netzwerkmanagement und Netzwerkmitgliedern,
andererseits derer zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern) mit Hilfe hierarchischer
Modelle (HLM) berechnet.
In Abhängigkeit davon, ob es sich um ein kohärentes oder inkohärentes Netzwerk handelt,
werden unterschiedliche Aufgaben an das Netzwerkmanagement adressiert. Die Zufriedenheit
mit einer Führungsperson, ob Netzwerkmanager oder Netzwerkinitiator, scheint dabei eng mit
der Zielverpflichtung im Netzwerk und der Identifikation mit dieser Führungsperson im
Zusammenhang zu stehen.
Bei der Erhebung der Steuerungsbedarfe der Netzwerkmitglieder kam die Autorin zu folgenden
Erkenntnissen:
1. Missverständnisse hinsichtlich der Rollenerwartungen zwischen Netzwerkmanagern und
Netzwerkmitgliedern scheinen häufige Ursachen für Netzwerkabbrüche zu sein.
2. Es scheinen generell vielfältige Führungsqualitäten von Netzwerkmanagern erwartet zu
werden, die in Abhängigkeit von der Kohärenz unter den Netzwerkmitgliedern des
jeweiligen Netzwerks zu differieren scheinen.
3. Die Zufriedenheit von Netzwerkmitgliedern mit ihrem Netzwerkmanagement scheint mit
der bei ihm wahrgenommenen Effektivität hinsichtlich des gewünschten Netzwerkziels in
214
Zusammenhang zu stehen. (Inwieweit die Netzwerkziele in Abhängigkeit des Strukturtyps
eines Netzwerks differieren, s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
4. Je unzufriedener Netzwerkmitglieder mit der Effektivität ihrer Arbeit in inkohärenten
Netzwerken sind, desto mehr (vor allem autoritäre) Führungsqualitäten scheinen an das
Netzwerkmanagement adressiert zu werden.
5. Bei einem Netzwerkabbruch scheint das Netzwerkmanagement verantwortlich gemacht
zu werden.
In der Interviewstudie stellte sich im Einzelnen dar, dass Beziehungspromotion ein relevanter
positiver Prädiktor für LMX_NWMgt, insbesondere in Phase 1, ist (Hypothese 1). Diese
Hypothese konnte nicht gehalten werden. In der Auswertung der quantitativen Studie stellte sich
Beziehungspromotion als situationsunabhängiger (höchst signifikanter) positiver Prädiktor dar.
Möglicherweise können die Befragten die situativen Rollen einer Führungsperson nicht eindeutig
voneinander abgrenzen. Stattdessen wirkt eine wahrgenommene effektive Rollenausübung weiter
bis zu ihrer wahrgenommenen Ineffektivität. Die Annahme hingegen, dass Netzwerkinitiatoren
in ihrer Funktionsausübung als Beziehungspromotoren in kohärenten Netzwerken mit LMX_NI
in positivem Zusammenhang stehen (Hypothese 7), konnte in der quantitativen Studie teilweise
unterstützt werden. Bei Konstanthaltung der kontextspezifischen Moderatoren Phase 1 bzw.
Phase 2 zeigt sich Beziehungspromotion als höchst signifikanter, positiver Prädiktor für
LMX_NI.
Die Fachpromotorenrolle des Netzwerkmanagers wurde als negativer Prädiktor in kohärenten,
als positiver Prädiktor für LMX_NWMgt in inkohärenten Netzwerken angenommen
(Hypothesen 2a und 2b). Sofern Kohärenz mit einem höheren Netzwerkalter in Zusammenhang
gebracht wird (s. o.), können die Hypothesen in der quantitativen Studie unterstützt werden.
Während in Phase 2 der Einfluss des Netzwerkmanagers als Fachpromotor auf die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt) positiv ist, zeigt er sich negativ
in Netzwerkphase 3. Die Hypothesen stützten sich auf die Erkenntnisse aus der Theoriebildung
zur Zielgröße Persistenz. Während ein Netzwerkmanager in seiner Funktion als Fachpromotor
essenziell für die Persistenz in (inkohärenten) trendorientierten Netzwerken ist (s. Studie 2 bzw.
Kap. 4 in dieser Arbeit), fördert er (hiesigen Erkenntnissen zufolge) mit diesem Verhalten in
inkohärenten Netzwerken die Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern.
Die Fachpromotorenrolle des Netzwerkinitiators wurde wider Erwarten (Hypothese 6) nicht als
positiver Effekt hinsichtlich LMX_NI getestet. Sie zeigt sich in allen Modellen,
Interaktionseffekte eingeschlossen, als insignifikant. Ursächlich hierfür könnte sein, dass die
fachliche Zusammensetzung der Netzwerkmitglieder in den quantitativ untersuchten Netzwerken
stark heterogen ist. Dies führt dazu, dass jedes Netzwerkmitglied Fachspezialist auf seinem
Gebiet ist und keine eindeutige Fachpromotorenrolle für das Netzwerk zugeordnet werden kann.
Andererseits ist es wahrscheinlich, dass das Zielkriterium der Persistenzförderung andere
Führungsqualitäten erfordert als die Förderung der Austauschqualität, respektive Zufriedenheit,
mit der betreffenden Führungsperson.
Die Funktionen des Netzwerkmanagers als Prozesspromotor, Machtpromotor sowie als
‚Champion‘, der mindestens drei der vier Promotorenrollen auf sich vereint (s. Kap. 5.4.2.5),
konnten in der qualitativen (Hypothesen 3, 4 und 5) wie in der quantitativen Studie als
signifikante positive Prädiktoren für LMX_NWMgt ausgemacht werden. Sofern wieder
unterstellt wird, dass ein zunehmendes Netzwerkalter mit höherer Kohärenz einhergeht, werden
die Hypothesen unterstützt, dass Netzwerkinitiatoren als Machtpromotoren dagegen in
inkohärenten Netzwerken negativ auf LMX_NI, in kohärenten Netzwerken positiv auf LMX_NI
wirken (Hypothesen 8a und 8b). So zeigen sich in den quantitativen Untersuchungsergebnissen
für Netzwerkphase 1 signifikant negative, für Netzwerkphase 3 signifikant positive Effekte
215
hinsichtlich der Austauschqualität zwischen Netzwerkinitiator und den Netzwerkmitgliedern
(LMX_NI).
Die Annahme, dass ein höheres Netzwerkalter mit höherer Kohärenz einhergeht, unterstützt
auch die Hypothesen, dass Netzwerkinitiatoren als ‚Champions‘ in kohärenten Netzwerken positiv,
in inkohärenten Netzwerken negativ auf LMX_NI Einfluss nehmen (Hypothesen 9a und 9b).
Diese Hypothesen werden mit Einschränkung unterstützt. Ohne den Einschluss der
phasenspezifischen Moderatoren verfehlen alle Promotorenfunktionen das Signifikanzniveau. Bei
Einschluss von Phase 1 bzw. Phase 2 in das Modell wird Beziehungspromotion (NI) ein höchst
signifikant positiver, Machtpromotion (NI) ein signifikant positiver Prädiktor für die
Austauschbeziehung mit dem Netzwerkinitiator. Die Interaktionseffekte geben Aufschluss
darüber, dass Prozesspromotion (NI) im Laufe der Zeit LMX_NI negativ beeinflusst,
Machtpromotion (NI) nimmt dagegen an positiver Bedeutung zu.
Als ‚Champions’ scheinen Netzwerkmanager wie Netzwerkinitiatoren situativ anpassungsfähig auf
die Steuerungsbedarfe in einem Netzwerk. Der Netzwerkmanager scheint allgemein als effektiv
für den Netzwerkzweck wahrgenommen zu werden, wenn er mehrere Promotorenrollen
(entsprechend eines ‚Champions‘) übernimmt. Wenn er in kohärenten Netzwerken bei
Fachgesprächen und kreativen Lösungsfindungen jedoch als störend für die Austauschbeziehung
mit den Netzwerkmitgliedern wahrgenommen wird, scheint er von einem Netzwerkinitiator, der
seine Rolle als Machtpromotor wahrnimmt, substituiert zu werden.
Während ein Netzwerkmanager als ‚Champion’ in inkohärenten Netzwerken permanent und
gleichzeitig vielfältige Führungseigenschaften aus seinem Repertoire anwenden muss, sollte er in
kohärenten Netzwerken fähig sein, sein Verhalten an die Bedürfnisse der Netzwerkpartner in der
jeweiligen Netzwerkphase anzupassen.
Die Vermutung, dass (wie bei dem Zielkriterium der Persistenz) Netzwerkinitiatoren die Rolle
der Machtpromotoren dann zugeschrieben zu werden, wenn auch jene des Fach- und
Beziehungspromotoren bei ihnen verortet werden, ist für das Zielkonstrukt der Austauschqualität
nicht haltbar. Es kann jedoch festgehalten werden, dass Misstrauen in inkohärenten Netzwerken
nicht nur die effektive Persistenzförderung (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit) sondern
auch die fachlichen Austauschphasen mit der Netzwerkführung beeinflusst. Der Wunsch nach
ununterbrochener Kontrolle und Autorität ist das besondere Führungsmerkmal dieser
Netzwerke.
Netzwerkmanagern werden in ‚inkohärenten Netzwerkphasen‘ mehr Funktionen als förderlich
für die Austauschbeziehung mit den Netzwerkmitgliedern zugeschrieben als dies in späteren
Phasen der Fall ist. In inkohärenten Netzwerken scheint das Verhalten des
Netzwerkmanagements ein Erfolgskriterium für die Austauschqualität zu sein. Damit substituiert
das Netzwerkmanagement möglicherweise das aufgrund der Wettbewerbssituation mangelnde
Vertrauen unter den Netzwerkmitgliedern, welches für eine kooperative Identifikation mit dem
Netzwerkziel notwendig wäre. Die Identifikation findet so dennoch statt, zumindest mit dem
Netzwerkmanager.
Bei den Netzwerkinitiatoren findet hingegen eine Umverteilung der Rollen statt: Während
Prozesspromotion in ‚inkohärenten Phasen‘ einen signifikant positiven Einfluss auf die
Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern hat, zeigt sie sich in späteren Phasen als
signifikant negativer Prädiktor. Bei seiner Rolle als Machtpromotor zeigt sich die Entwicklung
gegenläufig: Während sie in frühen Phasen signifikant negativ auf die Austauschqualität wirkt,
weist sie in ‚kohärenten Phasen‘ einen signifikant positiven Zusammenhang mit LMX_NI auf.
Interessant ist dabei, dass die Items der Promotorenfunktionen von Netzwerkmanagern bei
Einschluss der phasenspezifischen Kontextvariablen an signifikantem Einfluss verlieren, während
sie bei Netzwerkinitiatoren erst bei Hinzufügung der phasenspezifischen Prädiktoren das
216
geforderte Signifikanzniveau hinsichtlich der jeweiligen Austauschqualität erreichen. Insgesamt
hat die Autorin festgestellt, dass die Austauschbeziehung mit netzwerkexternen und
netzwerkinternen Führungspersonen durch die wahrgenommene Effektivität mit diesen
Führungspersonen in Zusammenhang steht. Die Anforderungskriterien sowohl an externe als
auch interne Netzwerkführung werden dabei durch die Kohärenz (bzw. Dauer der
Zusammenarbeit) determiniert. Der Grad der wahrgenommenen Effektivität äußerte sich in
ihrem Verhalten als ‚Champions‘ – situativ angepasst beim (internen) Netzwerkinitiator,
omnipräsent beim (externen) Netzwerkmanager.
Nachstehende Tabelle 69 führt die untersuchten Hypothesen noch einmal zusammen.
Tab. 69: Zusammenfassung der quantitativen Hypothesenprüfungen hinsichtlich der Zielkonstrukte
LMX_NWMgt bzw. LMX_NI
Hypothesen zur Förderung der Austauschqualität
zwischen Netzwerkmanager und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NWMgt)
Resultat der quantitativen
Hypothesenprüfungen:
H1: Das Netzwerkmanagement als
Beziehungspromotor wirkt in Netzwerkphase 1
positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkmitgliedern (LMX_NWMgt).
Die Hypothese wird abgelehnt. Alle Crosslevel-
Prädiktoren verfehlen das Signifikanzniveau.
Beziehungspromotion (NWMgt) ist ein positiver
Prädiktor für LMX_NWMgt, jedoch ohne
situative Bedingung.
H2a: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt
in kohärenten Netzwerken negativ auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NWMgt).
Die Hypothesen werden eingeschränkt
unterstützt.
Eine situative Spezifik ist erkennbar, jedoch
kann Kohärenz quantitativ nicht eindeutig
erfasst werden. Sofern unterstellt wird, dass ein
geringeres Netzwerkalter mit geringerer
Kohärenz einhergeht, wird die Hypothese
unterstützt.
Die Crosslevel-Prädiktoren geben Aufschluss,
dass Fachpromotion (NWMgt) in Phase 2
signifikant positiv, in Phase 3 signifikant negativ
auf LMX_NWMgt wirkt.
H2b: Das Netzwerkmanagement als Fachpromotor wirkt
in inkohärenten Netzwerken positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NWMgt).
H3: Das Netzwerkmanagement als Prozesspromotor
wirkt positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
Die Hypothese wird unterstützt.
H4: Das Netzwerkmanagement als Machtpromotor
wirkt positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
Die Hypothese wird unterstützt.
Bei Einschluss der phasenspezifischen
Prädiktoren Phase 1 bzw. Phase 2 in das
Modell verfehlt Machtpromotion (NWMgt) sein
Signifikanzniveau. Die Crosslevel-Prädiktoren
verfehlen ebenfalls das Signifikanzniveau.
H5: Das Netzwerkmanagement als ‚Champion‘ wirkt
positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NWMgt).
Die Hypothese wird unterstützt.
Ohne Einschluss der phasenspezifischen
Prädiktoren wirken Macht-, Prozess- und
Beziehungspromotion (NWMgt) signifikant
positiv auf LMX_NWMgt.
Aus den Crosslevel-Prädiktoren wird jedoch
deutlich, dass Fachpromotion (NWMgt) ab
Phase 3 signifikant negativ auf LMX_NWMgt
wirkt.
217
Prozess- und Beziehungspromotion (NWMgt)
verbleiben als zeitunabhängige, signifikant
positive Prädiktoren.
Hypothesen zur Förderung der Austauschqualität
zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern
(LMX_NI)
Resultat der quantitativen
Hypothesenprüfungen:
H6: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
Fachpromotor wirkt positiv auf die
Austauschbeziehung mit den Netzwerkteilnehmern
(LMX_NI).
Die Hypothese wird abgelehnt.
H7: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
Beziehungspromotor wirkt in kohärenten
Netzwerken positiv auf die Austauschbeziehung mit
den Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
Die Hypothese wird eingeschränkt unterstützt.
Ohne Einschluss der phasenspezifischen
Prädiktoren verfehlt Beziehungspromotion (NI)
das Signifikanzniveau. Bei Einschluss von
Phase 1 bzw. Phase 2 in das Modell wird
Beziehungspromotion (NI) höchst signifikant
positiver Prädiktor für LMX_NI. Bei Einschluss
von Phase 3 wird das Signifikanzniveau nur
noch knapp erreicht.
Die betreffenden Crosslevel-Prädiktoren sind
nicht signifikant.
Hinzu kommt, dass Kohärenz quantitativ nicht
eindeutig erfasst werden kann. Die Beurteilung
bezieht sich demnach auf alle erhobenen
Netzwerke insgesamt.
H8a: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
Machtpromotor wirkt in inkohärenten Netzwerken
negativ auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
Die Hypothesen werden eingeschränkt
unterstützt.
Eine situative Spezifik ist erkennbar, jedoch
kann Kohärenz quantitativ nicht eindeutig
erfasst werden. Sofern unterstellt wird, dass ein
höheres Netzwerkalter mit höherer Kohärenz
einhergeht, wird die Hypothese unterstützt.
Die Crosslevel-Prädiktoren geben Aufschluss,
dass Machtpromotion (NI) in Phase 1
signifikant negativ, in Phase 3 signifikant positiv
auf LMX_NI wirkt.
H8b: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
Machtpromotor wirkt in kohärenten Netzwerken
positiv auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
H9a: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
‚Champion‘ wirkt in kohärenten Netzwerken positiv
auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
Die Hypothesen werden eingeschränkt
unterstützt.
Ohne Einschluss der phasenspezifischen
Moderatoren verfehlen alle
Promotorenfunktionen das Signifikanzniveau.
Bei Einschluss von Phase 1 bzw. Phase 2 in
das Modell wird Beziehungspromotion (NI)
höchst signifikant positiver, Machtpromotion
(NI) signifikant positiver Prädiktor für LMX_NI.
Bei Einschluss von Phase 3 wird das
Signifikanzniveau für Prozess- und
Beziehungspromotion (NI) nur noch knapp
erreicht.
Die Crosslevel-Effekte geben Aufschluss
darüber, dass Prozesspromotion (NI) im Laufe
der Zeit LMX_NI negativ beeinflusst,
Machtpromotion (NI) nimmt dagegen an
positiver Bedeutung zu. Auch Fach- und
H9b: Der (unternehmerische) Netzwerkinitiator als
‚Champion‘ wirkt in inkohärenten Netzwerken
negativ auf die Austauschbeziehung mit den
Netzwerkteilnehmern (LMX_NI).
218
Beziehungspromotion (NI) nehmen über die
Zeit an positiver Bedeutung zu, verbleiben
jedoch als insignifikante Crosslevel-Effekte.
Eine situative Spezifik ist demnach erkennbar,
jedoch kann Kohärenz quantitativ nicht
eindeutig erfasst werden. Sofern unterstellt
wird, dass ein höheres Netzwerkalter mit
höherer Kohärenz einhergeht, wird die
Hypothese unterstützt.
5.6.2 Theoretische Implikationen
Mit den hier durchgeführten qualitativen und quantitativen Studien wurden mehrere aufgerufene
Forschungsdesiderata bedient.
(1) Allgemein kam die Autorin der Empfehlung von Zeichardt und Sydow (2009) nach,
Netzwerkmanager prozessorientiert anhand der „Wahrnehmungen, Erfahrungen und Zufriedenheit der
Netzwerkmitglieder“ zu evaluieren und liefern wichtige Antworten auf die begehrte Frage wie ein
Netzwerkmanagement als Manager der Manager bzw. „Führer der Führer“ (vgl. Sydow, 2010) ein
Netzwerk effektiv führt.
(2) Führungspersonen im Kontext der LMX-Theorie werden i. d. R. explizit benannt. In diesem
Sinne wurde auch bei den Netzwerkmanagern der Untersuchung verfahren. Die (subjektiv
wahrgenommenen) netzwerkinternen Führungspersonen identifizierte die Autorin zunächst über
eine Filterfunktion. Diese Konzeptualisierung ermöglicht es, zwischen expliziten und impliziten
Führungswirkungen auf die Austauschqualität zu unterscheiden – der der
offiziell mit Führungsaufgaben betrauten Netzwerkmanager sowie
inoffiziell als Führungspersonen herausgebildeten Netzwerkmitglieder (wie die
Netzwerkinitiatoren bzw. Ideengeber).
(3) Die Autorin erforschte die Effekte des Verhaltens von Champions, die rar untersucht sind
(vgl. aber Kelley und Lee, 2010 sowie Walter et al., 2011). Dafür wurde das vierdimensionale
Promotorenmodell bei Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren als Prädiktoren für die
jeweilige Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern angewandt.
(3) Der moderierende Einfluss des Netzwerkalters bzw. -phase auf die Beziehungen zwischen
den Promotorenrollen von Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren und ihrer
Austauschqualität mit Netzwerkmitgliedern generierte Einsicht in die zeitliche Veränderlichkeit
der subjektiven Wahrnehmung durch die Netzwerkmitglieder. So fand die Autorin heraus, dass
die von Netzwerkmitgliedern geforderte Intensität und Qualität des Führungsverhaltens sowohl
in Abhängigkeit der netzwerkinternen Kohärenz als auch der Zeit bzw. Phase variieren.
(4) Hinsichtlich der LMX-Theorie trug die Autorin ebenfalls vielseitig zu neuen Erkenntnissen
bei:
Die Entwicklung qualitativ hochwertiger Beziehungen war bisher kaum Gegenstand
empirischer Untersuchungen. Demnach ging LMX vor allem als unabhängige Variable in
Forschungsdesigns ein. Mit hiesiger Konzeptualisierung von LMX als abhängige Größe
konnte zum Erkenntnisgewinn über die ‚back box‘ LMX beigetragen werden.
Es gibt weiterhin kaum Studien, in denen LMX vergleichend zwischen mehreren
Führungspersonen und ihren jeweiligen Geführten untersucht wird (vgl. jedoch Yousaf et
al., 2011). Dieser Lücke wurde begegnet, indem LMX hier an Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren gegenübergestellt als Zielkriterium erforscht wurde.
219
LMX-Forschungen basieren hauptsächlich auf statischen Felduntersuchungen. In dieser
Arbeit wurde die zeitabhängige Entwicklung der Interaktionen fokussiert.50 Sie zählt
damit zu einer der ersten dynamischen Forschungsarbeiten zu LMX.
Auch die besonderen Bedingungen der Untersuchungspopulation selbst generieren
interessante Zusammenhänge: In jener kann nicht zwischen ‚Leader’ und ‚Follower’ im
ursprünglich intendierten Sinn der LMX-Theorie (vgl. Graen et al., 1982) unterschieden
werden. Ein Netzwerkmanager ist per Förderungsvertrag Dienstleister für das Netzwerk
(entsprechend der Position eines ‚Followers’), kann jedoch zugleich als Führungspersonen
für das Netzwerk (entsprechend dem Stand eines ‚Leaders’) wahrgenommen werden.
Sofern der jeweilige Netzwerkmanager nicht als Führungsperson für sein Netzwerk
wahrgenommen wird, erhält ein Netzwerkmitglied (‚Follower’ im engeren Sinne)
Führungsstatus (als ‚Leader’ im weiteren Sinne), sofern er führungsrelevante Situationen in
der Wahrnehmung der übrigen Netzwerkmitglieder effektiv gelöst hat (vgl. hierzu auch
Winkler, 2004). Für hiesige Population handelt es sich bei den für Führungsattribution
bzw. -Stabilisierung relevanten Situationen um Netzwerkinitiierung und/oder
Ideengebung für das Innovationsprojekt (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit). Somit
konnte gezeigt werden, dass die Grenzen zwischen Führer und Geführten unter
bestimmten Abhängigkeitsbedingungen fließend sein können.
5.6.3 Praktische Implikationen für Manager und Führungspersonen in (geförderten)
Innovationsnetzwerken
Die Studienergebnisse halten auch einige Hinweise für Netzwerkmanager und (andere)
Führungspersonen in (geförderten) Innovationsnetzwerken bereit. Jene zeigen sich vor allem bei
den Crosslevel-Effekten der hierarchischen Modelle:
Die Austauschqualität zwischen Netzwerkmitgliedern und Netzwerkmanagern scheint im
Zeitverlauf eher abzunehmen. Um diesem Trend entgegenzuwirken, soll Netzwerkmanagern
empfohlen werden, ihr Verhalten als Fachpromotoren bei technischen Umsetzung des
Innovationsprojekts zu verstärken und in späteren, erneuten Ideenfindungsphasen wieder
zurückzunehmen, um die Qualität der Austauschbeziehung mit den Netzwerkmitgliedern zu
verbessern. Diese Erkenntnis ist jedoch mit Vorsicht zu genießen – aus der qualitativen
Vorstudie ist bekannt, dass dies vor allem für kohärente Netzwerke mit einem ausgeprägten
netzwerkinternen Vertrauen zutrifft. In stark inkohärenten Netzwerken bevorzugen
Netzwerkmitglieder eher Netzwerkmanager als ‚omnipräsente Champions‘.
Während die allgemeine Zufriedenheit der Netzwerkmitglieder abnimmt, nimmt die von
impliziten netzwerkinternen Führungspersonen tendenziell zu. Dieser gegenläufige
zeitspezifische Effekt kann ein Hinweis darauf sein, dass Netzwerkmanager nach dem ersten
Innovationszyklus (vor seiner Reproduktion, s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit) in ihrer
offiziellen Funktion von einem sich herausgebildeten netzwerkinternen Führer abgelöst werden
sollte. Für stark inkohärente Netzwerke ist der omnipräsente Netzwerkmanager jedoch
persistenzkritisch (s. Studie 2 bzw. Kap. 4 in dieser Arbeit).
Mit Blick auf diese Interaktionseffekte ist netzwerkinternen Führungspersonen zu empfehlen, ihr
Auftreten als Machtpromotor über die Zeit zu verstärken und das als Prozesspromotor zu
mindern, um die Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern zu fördern. Während ihr
Verhalten als Machtpromotor in der ersten Kennenlernphase als störend empfunden wird, wird
50 Die Erhebungen fanden querschnittlich, jedoch in Netzwerken unterschiedlichen Entwicklungsstands statt.
220
es im Anschluss an die erste Umsetzungsphase der Projektarbeit wieder nachgefragt. Bei
Prozesspromotion kehrt sich das Verhältnis um: Hier unterstützt eine netzwerkinterne
Führungsperson bis zum Abschluss der Umsetzungsphase die Austauschqualität mit den
Netzwerkmitgliedern, während sie sie in einem reproduzierten Entwicklungszyklus der
Projektarbeit behindert.
5.6.4 Limitationen und Anregungen für zukünftige Forschungen
Es wurden Tendenzen gefunden, dass die Austauschqualität zwischen Netzwerkmanager und
Netzwerkmitgliedern im Laufe der Zeit abnimmt, die Austauschqualität zwischen
Netzwerkinitiator und Netzwerkmitgliedern jedoch zunimmt. Beide Führungspersonen scheinen
sich demnach in ihrer Sympathiewirkung abzulösen. Der Moment dieser Ablösung zwischen
Netzwerkmanager und Netzwerkinitiator sollte Eingang in tiefergehende qualitative Forschungen
finden, um Erkenntnisse über die Fähigkeit zur Verselbstständigung der Netzwerkvorhaben zu
gewinnen. Fördermaßnahmen könnten so effektiver und effizienter eingesetzt werden.
Wenngleich sowohl Selbst- als auch Fremdeinschätzungen in die Berechnungen der quantitativen
Ergebnisse einflossen, stellt die Erfassung unabhängiger und abhängiger Variablen über dieselbe
Population dennoch eine methodische Schwäche dar.
Auch Messungen über nur ein Item werden in der Methodenliteratur häufig als unbefriedigend
gewertet. Bei der Berechnung der Strukturgleichungsmodelle konnten jedoch adäquate Fits der
Modelle feststellt werden.
In den hierarchischen Modellen der Individualebene verbleibt ein großer Varianzanteil
unaufgeklärt. Folglich sind in zukünftigen Studien noch weitere individuelle Prädiktoren für LMX
(zwischen Netzwerkmanager und Netzwerkmitgliedern bzw. netzwerkinternen
Führungspersonen und Netzwerkmitgliedern) zu erforschen.
Da sich die hiesige Untersuchungspopulation als sehr heterogen zeigte, wäre es auch eine
interessante Fragestellung, wie sich LMX in homogeneren Gruppen wie intraorganisationalen
Netzwerken durch Promotorenverhalten erklären lässt.
Dann wäre die Beziehung zwischen Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren selbst ein
lohnendes Untersuchungsfeld. In einer Vorstudie sollten Erkenntnisse darüber gewonnen
werden, ob und in welcher Richtung zwischen beiden Positionen Führer – Geführten-
Verhältnisse bestehen. Ist diese Beziehung erfolgsrelevant für (alle) Netzwerke? Welche
Promotoreneigenschaften hat ein Netzwerkmanager, der eine ‚in-group‘-Beziehung mit dem
Netzwerkinitiator unterhält? Anschließend können die Führer-Geführten Dyaden unter
Verwendung einer konfirmatorischen Faktorenanalyse (sofern die ICC-Analyse die
Vernachlässigung der Netzwerkebene erlaubt) auf Prädiktoren untersucht werden, die auf die
beidseitige Austauschbeziehung wirken.
Dabei könnte die Hypothese untersucht werden, dass eine ‚high-quality leader-member relation‘
zwischen Netzwerkinitiator und Netzwerkmanager positiv auf die Innovativität des
Netzwerkvorhabens, jedoch negativ auf die Persistenz des Netzwerks wirkt.
221
6 Zusammenführung der Implikationen und Diskussion
Der Förderungszweck der Netzwerke ist einerseits die Generierung und schließlich Vermarktung
von Innovationen, andererseits eine langfristige Netzwerkarbeit über die Förderungsdauer hinaus,
um auch langfristigen Nutzen aus den Synergieeffekten der Netzwerke für die KMU zu erzielen.
Gleichzeitig erhoffen sich die KMU mit ihrer Arbeit in Unternehmensnetzwerken den
nachhaltigen Anstieg ihrer Wettbewerbsfähigkeit.
Dabei stehen sich die Populationsziele Innovativität und Persistenz als fast diametrale Pole eines
Kontinuums gegenüber. Demnach wirken auf die Innovationsleistung andere
Führungseigenschaften unterstützend als auf die Strukturpersistenz.
Netzwerkmanager fördern in ihren Eigenschaften als Fachpromotor und Beziehungspromotor in
frühen Phasen des Netzwerks (Phase 1) die Qualität und als Machtpromotor die Quantität der
innovativen Leistungsfähigkeit.
Hinsichtlich der Persistenzförderung konnte gezeigt werden, dass Netzwerkmanager
produktorientierter Netzwerke (in denen die Strategie einer mäßigen Innovationsqualität verfolgt
wird) als Prozess- und Beziehungspromotoren, in anwenderorientierten Netzwerken (mit hoher
wettbewerbsbedingter Innovationsquantität) hingegen als Machtpromotoren fördernd auf die
Netzwerke wirken. In trendorientierten Netzwerken (mit sowohl radikaler Innovationsqualität als
auch Innovationsquantität) ist ein Netzwerkmanager als ‚Champion‘ kritisch.
Wie ist mit den scheinbar konkurrierenden Zielen der Innovativität und der Persistenz
umzugehen?
Zunächst einmal muss festgestellt werden, dass sich in den Netzwerken potenziell bilaterale
Führungsstrukturen entwickeln. Wenn auf personale Führung als entscheidender Prädiktor für
die Leistungsfähigkeit und Langlebigkeit in Organisationen abgestellt wird, könnte die allgemeine
organisationsinterne Zufriedenheit mit der Führungskraft die gefundenen Diskrepanzen
moderieren.
Auf die Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern erweist sich in (bereits) kohärenten
Netzwerken ein Netzwerkmanager als ‚situativer Champion‘ (der seine Rolle situativ anzupassen
vermag) unterstützend, in (noch) inkohärenten Netzwerken hingegen ist ein Netzwerkmanager
als ‚omnipräsenter Champion‘ kritisch. Bei Netzwerkinitiatoren entwickelt sich ‚Championship‘ im
Laufe der Netzwerkentwicklung sukzessive (‚sukzessiver Champion‘).
Nachfolgend werden die mit dieser Arbeit generierten Beiträge zu den Disziplinen der Führungs-,
Innovations-, Netzwerk-, Promotoren- und LMX-Forschung zusammengefasst. Implikationen an
die Förderungsgeber mittelständischer Innovationsnetzwerke schließen das Kapitel ab.
Beiträge zur Führungsforschung
Es wurden interessante Erkenntnisse für die Führungsforschung generiert.
Generell kann zwischen netzwerkexternen und netzwerkinternen Führungspersonen eines
Netzwerks der Untersuchungspopulation unterschieden werden. Netzwerkextern agieren
Netzwerkmanager, netzwerkintern die sogenannten Netzwerkinitiatoren.
Anders als bei Netzwerkmanagern ist die von den Netzwerkmitgliedern wahrgenommene
Effektivität eines Netzwerkinitiators bereits Voraussetzung für die Attribuierung seines
Führungsstatus.
222
Netzwerkinitiatoren vermögen in kohärenten Netzwerken das Netzwerkmanagement mit den
entsprechenden Rollenübernahmen zu substituieren
Verhandlungen und Konflikte können die Zusammenarbeit im Netzwerk potenziell gefährden.
Die Autorin hat herausgefunden, dass in der Untersuchungspopulation Führungsstatus kaum
infolge vson Abstimmungs-, Verhandlungs- und Lösungsprozessen zugeschrieben wird (vgl.
jedoch die Arbeit von Winkler, 2004) als vielmehr infolge der jeweiligen Netzwerkinitiierung und
Ideenvorgabe für das Innovationsvorhaben.
Konflikte haben in der Untersuchungspopulation vielmehr das Potenzial, den Führungsstatus
(des Netzwerkmanagers) zu stabilisieren. Hier kann wiederum (in Abhängigkeit vom
Netzwerktyp bzw. der netzwerkinternen Kohärenz) differenziert werden zwischen den
Situationen ‚Konfliktintervention‘ und ‚Konfliktprävention‘.
In den persistierenden inkohärenten Netzwerken konnten jedoch keine Angaben zu
Konfliktsituationen gemacht werden. Hier scheint der Netzwerkmanager in seiner Rolle als
Machtpromotor Konfliktprävention zu betreiben, indem er mit Hilfe von Strukturelementen (wie
Regelwerken und separierenden Unterprojekten) die Kommunikation unter den
Netzwerkmitgliedern weitgehend vermeidet. In kohärenten Netzwerken hingegen scheint es
regelmäßig zu Verhandlungen oder Auseinandersetzungen zu kommen, die die Austauschqualität
nicht beeinträchtigen, sofern der Netzwerkmanager in seiner Rolle als Prozesspromotor
interveniert.
Beiträge zur Innovationsforschung
Die Autorin unterschied erstmals in der wissenschaftlichen Literatur zwischen
Managementwirkungen hinsichtlich Innovationsqualität und -quantität. In der Wissenschaft wird
Innovativität mit einer qualitativen Variable (wie Innovationsgrad) assoziiert. Im Hinblick auf
staatliche Förderinstitutionen wird zur Programmevaluation traditionell auf quantitative Größen
abgestellt.
Die Ideenfindung für die Innovationsprojekte der Netzwerke erfolgt dabei (unabhängig von der
Innovationsstrategie) nicht kooperativ sondern durch Vorgabe einer zentralen netzwerkinternen
Führungsperson.
Wenn jene die Idee für ein Innovationsprojekt nicht zentral vorgibt, könnten sich in einer
gemeinsamen Ideenfindungsphase emotionsgeladene Konfliktpotenziale unter den gleich starken
Netzwerkpartnern zu ergeben. Kooperative Kreativität bedürfte in dem Fall der Integration
verschiedener unternehmenspolitischer Strategien in den Netzwerken und bärgte damit Potenzial
für Unstimmigkeiten.
Auch bei den situativen Austauschphasen wurden neue Erkenntnisse generiert:
Wenn auch mit unterschiedlichem Grad an (Führungs-) Kontrolle, verlaufen kreative und
technische Austauschphasen in allen Netzwerken sequenziell und alternierend. Während der
kreative Wissensaustausch in den frühen (0-1) und ggf. späteren Netzwerkphasen (2-3) verortet
wird, charakterisiert die dazwischenliegende Phase und vor allem den technischen
Wissensaustausch zum Innovationsvorhaben.
Beiträge zur Netzwerkforschung:
Zentrale Ergebnisse für die Netzwerkforschung sind, dass die Mitglieder staatlich geförderter
innovativer KMU-Netzwerke durchaus konkrete Führungsansprüche gegenüber ihrem
Netzwerkmanager erheben. Insofern scheint der Netzwerktyp die Führungsbedarfe zu
moderieren – für Mitglieder strategischer Netzwerke wurde im Gegensatz hierzu herausgestellt,
dass sie nicht ‚geführt‘ werden wollen (vgl. Sydow et al., 2011).
223
Weiterhin konnte in der Untersuchungspopulation zwischen unterschiedlichen Anreiztypen
differenziert werden, aufgrund derer die Netzwerke initiiert werden (Produktorientierung,
Anwenderorientierung und Trendorientierung). Während produktorientierte Netzwerke die
Entwicklung und Vermarktung eines gemeinsamen Produktes anstreben, werden
anwenderorientierte Netzwerke aus dem nachfragebedingten Entwicklungsbedarf des
Netzwerkinitiators heraus ins Leben gerufen. Die FuE-Leistungen delegiert er dabei an seine
(netzwerkinternen) Zulieferbetriebe. Trendorientierte Netzwerke hingegen werden aus einer
intrinsischen Branchen- oder Forschungsmotivation heraus initiiert. Bei den Netzwerkmanagern
handelt es sich um die jeweiligen Netzwerkinitiatoren.
Die verschiedenen Anreize der Initiatoren bedingen auch unterschiedliche Entwicklungsverläufe
sowie Ausgangsvoraussetzungen und Bedingungen für die Strukturpersistenz der Netzwerke. Bei
den anreizbedingten Netzwerkcharakteristika handelt es sich etwa um den Grad der
Förderungsabhängigkeit, die erwartete Vermarktungsperspektive sowie die strukturelle Zentralität
der Kommunikation und interpersonale Kohärenz.
Beiträge zur Promotorenforschung:
Zur Promotorenforschung werden zahlreiche Erkenntnisse beigetragen.
Es wurden die Effekte des Verhaltens von Champions untersucht, die immer noch eine
Forschungslücke darstellen (vgl. aber Kelley und Lee, 2010 sowie Walter et al., 2011). Dafür
wurde das vierdimensionale Promotorenmodell bei Netzwerkmanagern und Netzwerkinitiatoren
als Prädiktoren für die jeweilige Austauschqualität mit den Netzwerkmitgliedern angewandt.
Die Autorin stellte fest, dass promotorentypische Rollenzuschreibungen von den
Netzwerkmitgliedern vorgenommen werden, ohne dass die betreffende Person als
Führungsperson für das Netzwerk wahrgenommen wird.
Erfolgskritisch für radikal innovative Vorhaben erschien zunächst die Vielseitigkeit an
Funktionen beim Netzwerkmanagement. Je mehr dieser Promotorenfunktionen jedoch ein
Netzwerkinitiator bereits auf sich vereint, desto weniger werden an das Netzwerkmanagement
adressiert. Die Existenz mindestens eines Machtpromotors für ein Netzwerk ist dabei
erfolgskritisch.
Die Autorin fand heraus, dass Netzwerkinitiatoren produktorientierter Netzwerke in ihrer
Eigenschaft als Fach-Beziehungs-Macht-Personalunion (‚Champion‘) fördernd auf die Persistenz
des Netzwerks Einfluss nehmen. Zur Entstehung dieser Personalunion hat die Autorin folgende
Proposition entworfen:
Hat ein Akteur (für andere Netzwerkmitglieder wahrnehmbar) die Idee für ein
Innovationsprojekt und motiviert andere, mit ihm in einem Innovationsnetzwerk zu kooperieren,
wird er als Netzwerkinitiator und netzwerkinterne Führungsperson wahrgenommen. Ihm wird
dann als Ideengeber für das Innovationsvorhaben auch die Rolle des Fachpromotors und als
Akquirent für die dafür wesentlichen Kontakte zusätzlich die des Beziehungspromotors
zugesprochen. Möglicherweise entwickelt der Netzwerkinitiator die Projektidee gar aus einem
wahrgenommen Kundenbedürfnis heraus oder ein bereits bekannter Abnehmer hat das
Innovationsvorhaben an ihn herangetragen. Aus diesem Gefüge der wahrgenommenen
Einzelrollen scheint ihm zusätzlich der Status der Machtpromotion zugesprochen zu werden.
In anwenderorientierten Netzwerken hingegen sind bilaterale Machtstrukturen ausgehend von
Netzwerkinitiatoren und Netzwerkmanagern persistenzkritisch. In trendorientierten Netzwerken
ist eine monopersonale, omnipräsente Führungsstruktur effektiv.
Fachpromotion wurde in produktorientierten und trendorientierten Netzwerken bei den
jeweiligen Netzwerkinitiatoren verortet, während der Fachexpertenstatus in anwenderorientierten
224
Netzwerken allen Netzwerkmitgliedern zugeschrieben wird. In den produktorientierten und
anwenderorientierten Netzwerken übernehmen die jeweiligen Netzwerkmanager administrative
und vermittelnde Rollen der Prozess- und Beziehungspromotion. Die autoritäre
Führungseigenschaft der Machtpromotion ist darüber hinaus vor allem in den
anwenderorientierten und trendorientierten Netzwerken bei Netzwerkinitiatoren und -managern
persistenzkritisch.
Beiträge zur LMX-Forschung:
Auch zur LMX-Forschung leistet die Arbeit Beiträge:
Die Entwicklung qualitativ hochwertiger Beziehungen war bisher kaum Gegenstand empirischer
Untersuchungen. Demnach ging LMX vor allem als unabhängige Variable in Forschungsdesigns
ein. Mit der hiesigen Konzeptualisierung von LMX als abhängige Variable wurde zum
Erkenntnisgewinn über die ‚back box‘ LMX beigetragen.
Es gibt weiterhin kaum Studien, in denen LMX vergleichend zwischen mehreren
Führungspersonen und ihren jeweiligen Geführten untersucht wird (vgl. jedoch Yousaf et al.,
2011). Dieser Lücke wurde begegnet, indem LMX an Netzwerkmanagern und
Netzwerkinitiatoren gegenübergestellt als Zielkriterium erforscht wurde.
LMX-Forschungen basieren hauptsächlich auf statischen Felduntersuchungen. Diese Studie
fokussierte die zeitabhängige Entwicklung der Interaktionen und zählt damit zu den ersten
dynamischen Forschungsarbeiten zu LMX.
Implikationen für Förderungsgeber mittelständischer Innovationsnetzwerke
Die ausgeschriebenen Anforderungen an Netzwerkmanager fallen in die typischen
Aufgabenbereiche von Prozesspromotoren. Vorliegende Arbeit konnte aufzeigen, dass für das
Management und die Führung von staatlich geförderten mittelständischen
Innovationsnetzwerken vielfältigere Qualitäten erforderlich sind. Hiesige Ergebnisse erscheinen
insofern als praktisch relevant, als ein Großteil der Netzwerke (41,6 %) ergebnislos nach Phase 1
abgebrochen werden.
Die Typisierung der Initiierungsanreize der Netzwerke erbrachte folgende richtungsweisende
Erkenntnisse:
(1) Radikale und bahnbrechende Innovationen (qualitativ wie quantitativ) werden am
wahrscheinlichsten in den trendorientierten Netzwerken der Untersuchungspopulation
geschaffen.
(2) Über den Förderungszeitraum hinaus persistieren am wahrscheinlichsten die
anwenderorientierten Netzwerke.
(3) Die schnellste Unabhängigkeit von staatlichen Zuwendungen und dem
Netzwerkmanagement erreichen am wahrscheinlichsten die produktorientierten
Netzwerke der Population.
225
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A
Anhang A – Erklärung zu Veröffentlichungen und Einreichungen
Die Autorin erklärt, dass es sich bei folgender Dissertationsschrift um die Originalarbeit handelt.
Aus ihr wurde eine Studie (s. Kap. 3) bereits wie folgt veröffentlicht:
Ringwelski, J.; Kratzer, J. (2014): Promotorenarbeit von Managern staatlich geförderter
Netzwerke kleiner und mittlerer Unternehmen. Wirkungen auf die Qualität und Quantität
von Innovationen. In: J. Sydow; D. Sadowski; P. Conrad (Hrsg.): Arbeit – eine
Neubestimmung. Managementforschung, 24. Aufl. 2014. Wiesbaden: Springer, S. 207-244.
An dieser Autorenschaft hat die Erklärende den Anteil von 90 % geleistet.
Weiter erfolgten bisher keine Einreichungen von Teilen dieser Dissertationsschrift bzw. der
Dissertationsschrift als Ganzes.
Berlin, 20.09.2016
Julia Ringwelski
B
Anhang B – Interviewleitfaden
Bedanken für Unterstützung des Forschungsprojekts der TU Berlin
Vorstellung der Person und des Promotionsvorhabens
Versicherung bzgl. Anonymisierung der Daten
Einverständnis Tonbandaufnahme?
I. ECKDATEN
Zur Person:
Name:
Netzwerk:
Größe des Netzwerks:
Branche:
Innovationsprojekt:
Förderzeitraum:
Welches KMU übernimmt welche Aufgabe?
Räumliche Distanz zwischen allen Akteuren (inkl. Netzwerkmanagement)?
Aktuelle Projektphase:
II. NETZWERKENTSTEHUNG
Können Sie mir bitte etwas zur Entstehungsgeschichte des Netzwerks erzählen?51
Wer (KMU und Person) initiierte die Netzwerkgründung? Anhand welcher Aktivitäten?
Wer (KMU und Person) initiierte das Innovationsprojekt? Anhand welcher Aktivitäten?
Wer (KMU und Person) hat die Netzwerkmitglieder ausgewählt und akquiriert?
Haben die KMU bereits früher zusammengearbeitet? Wie lange kennen sich die Personen?
Welche sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Ereignisse (positiv wie negativ) in der
Netzwerkentwicklung?52
Wurden/Werden (schon) mehrere Innovationsprojekte in diesem Netzwerk bearbeitet?
51 Fragestellung entnommen aus Interviewleitfaden von Winkler, I. (2004)
52 Ebd.
C
III. NETZWERKMANAGEMENT (MOTIVATION, AUFGABEN, PRÄSENZ)
Ich habe von Ihrer offiziellen Funktion lt. Broschüre des BMWi gelesen - Worin sehen denn Sie die
Aufgaben eines guten Netzwerkmanagements?
Können Sie diesen Aufgaben immer gerecht werden? (Ggf. Warum nicht?)
In welchen Situationen (auch: Netzwerkphasen: vor Förderung, Phase I, Phase II) greifen die
Netzwerkakteure vermehrt auf seine/Ihre Unterstützung zurück?
Gibt es (ggf. neben dem Netzwerkmanager) eine weitere informelle Führungspersönlichkeit im
Netzwerk?
Stellen Sie sich vor, ein Treffen steht bevor und der Netzwerkmanger ist verhindert.Könnte
jemand von den Unternehmern den Netzwerkmanager kurzfristig adäquat vertreten?
IV. MOTIVATION/ANREIZE DER KMU
Was sind Ihrer Meinung nach die Ziele/Anreize der einzelnen KMU, warum nehmen diese am
Netzwerk teil?53
Gibt es bereits einen (potenziellen) Kunden für das Innovationsvorhaben? (Wenn ja, wer steht in
direktem Kontakt zu diesem?)
V. SCHLÜSSELPERSONEN/PROMOTOREN (PHASENSPEZIFISCH)
Im Folgenden geht es um einzelne Schlüsselpersonen im Netzwerk bzw. aktuellen
Innovationsprojekt:
Gibt es besondere Personen im Netzwerk (Sie selbst eingeschlossen), die54:
(FP)... als technische bzw. verfahrensspezifische Fachexperten gelten?
(MP)... mit ihrer Macht und ihrer Position einen besonders positiven Einfluss auf
Innovationsvorhaben ausüben (indem sie Barrieren des Nicht-Wollens überwinden)?
(PP)... durch ihre Organisationskenntnisse und ihr Kommunikationspotenzial einen Wertbeitrag
zum netzwerkinternen Austausch liefern?
(BP)... in Folge ihrer ausgeprägten Kontaktfähigkeit sowie ihrer guten persönlichen Beziehungen
zu (potenziellen) Partnerorganisationen einen Wertbeitrag in Projekten liefern?
VI. KONFLIKTE/SITUATIVE AVL-PROZESSE
Ich würde gern noch einmal zu den von Ihnen genannten wichtigen Ereignissen zurückkommen
(II.2), insbesondere zu ... (Wenn Sie an Konfliktsituationen denken oder Situationen, die eine
Abstimmung oder Verhandlung im Netzwerk bedurften) – Wie hat man sich da verhalten, wie
wurde das Problem gelöst?55
Was sind das für Situationen, in denen Verhandlungs- und Lösungsbedarfe besonders auftreten?
53 Fragestellung entnommen aus Interviewleitfaden von Winkler, I. (2004)
54 Fragestellung in Anlehnung an Gemünden et al. (2006)
55 Fragestellung entnommen aus Interviewleitfaden von Winkler, I. (2004)
D
Existierten schon einmal Zielkonflikte bzgl. des Gesamtziels des Netzwerks und der Ziele der
einzelnen Akteure (KMU und Personen)? Wie drückten sich diese aus?56
Sind bisher Widerstände ggü. der Netzwerkarbeit oder dem Innovationsprojekt aufgetreten?
VII. WISSENSAUSTAUSCH (BEDARF/BEREITSCHAFT/IMPROVER)
Wie schätzen Sie die Vertrauenssituation im Netzwerk ein?
Welche Bedeutung haben informelle Beziehungen im Netzwerk?
Wie kann der Netzwerkmanager zum kreativen Austausch im Netzwerk beitragen?
Wie kann der Netzwerkmanager zum Austausch technischer und fachlicher Inhalte beitragen?
VIII. KREATIVITÄT/INNOVATIVITÄT (AKTUELLER GRAD/IMPROVER)
Wie hoch schätzen Sie – auf einer Skala von 0 bis 5 – die Neuartigkeit Ihrer Innovation im
Vergleich zu Konkurrenzprodukten ein?57
IX. KOMMUNIKATIONSFREQUENZ58 (INTERNES/EXTERNES NETZWERK)
Wie häufig tauschen Sie sich durchschnittlich mit den Akteuren über Fakten, Entwürfe/Pläne,
Modelle, Testdaten etc. aus?
Wie häufig kommunizieren/diskutieren Sie durchschnittlich mit den Akteuren über neue Ideen
oder technische Methoden?
X. NETZWERKENTWICKLUNG (PERSISTENZ/IMPROVER)
Zusammengefasst, wie sehen Sie die Zukunft Ihres Netzwerks?
Mit welchem Zeithorizont wird die Zusammenarbeit geplant (aktuelles Projekt, Folgeprojekt,
Langfristigkeit)?
Zusatzfragen: SCHLÜSSELPERSONEN/PROMOTOREN (PHASENSPEZIFISCH)
Welche Personen sind in der „Phase der Netzwerkinitiierung“ (also vor der Förderung) durch
herausragendes Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?
Welche Personen sind in der „Phase der Konzepterstellung“ (erste Förderphase) durch
herausragendes Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?
Welche Personen sind in der „Phase der Umsetzung“ (zweite Förderphase) durch herausragendes
Engagement/Aktivitätsniveau aufgefallen?
56 Fragestellung entnommen aus Interviewleitfaden von Winkler, I. (2004)
57 Fragestellung in Anlehnung an Folkerts/Hauschildt (2001)
58 Fragestellung in Anlehnung an Kratzer et al. (2008)
E
Anhang C – Online-Fragebogen
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
Anhang D – Selbstständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwendung der
angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.
Die Dissertationsschrift wurde in keinem anderen Promotionsverfahren eingereicht.
Berlin, 20.09.2016
Julia Ringwelski
