Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Department Wirtschaftsinformatik - Business Information Systems
EIN GANZHEITLICHER A NSATZ ZUR ERKLÄRUNG
UND STEIGERUNG DER EFFIZIENZ
VON UNTERNEHMENSBERATUNGSLEISTUNGEN FÜR KMU
KONZEPTION EINES SYSTEMTHEORETISCHEN ERKLÄRUNGSMODELLS UND
SIMULATIONSGESTÜTZTE ABLEITUNG VON GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR
BERATUNGSPROJEKTE
Dissertation
zur Erlangung des akademischen Grades
des Doktors der Wirtschaftswissenschaften
(Dr. rer. pol.)
vorgelegt von
Michael Scholz
Kreuzstr. 34
60435 Frankfurt
michael.schol[email protected].de
Paderborn, Februar 2005
Seite II
S
SE
EI
IT
TE
E
I
I
Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht.......................................................................................................................I
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................III
Abbildungsverzeichnis......................................................................................................... IX
Tabellenverzeichnis.............................................................................................................XII
A Nutzung von Unternehmensberatungsleistungen für KMU – Einführung und
Situationsanalyse ................................................................................................................1
1 Einführende Charakterisierung der Situation von Unternehmensberatung für
KMU....................................................................................................................................1
2 Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands....................................5
3 Herleitung der Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.........................................................42
B Konzeption und Validierung eines systemtheoretischen Erklärungsmodells der
Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen...........................................................64
1 Systemtheoretisch basiertes Vorgehensmodell................................................................64
2 Entwicklung des konzeptionellen Erklärungsmodells ....................................................80
3 Entwicklung des logischen Hypothesenmodells............................................................119
4 Validierung des logischen Hypothesenmodells – Entwicklung des logischen
Erklärungsmodells.......................................................................................................... 170
5 Analyse des logischen Erklärungsmodells..................................................................... 197
C Anwendung des Erklärungsmodells: Evaluation von Gestaltungs- und
Lenkungsmechanismen in der IT-Beratung für KMU..................................................200
1 Erweiterung des systemtheoretisch basierten Vorgehensmodells ................................200
2 Ableitung charakteristischer Beratungssituationen.......................................................204
3 Simulationsgestützte Ableitung situativer Lenkungsempfehlungen............................. 220
4 Systemisches Management und Controlling der Effizienz von
Unternehmensberatungsleistungen ...............................................................................264
5 Handlungsempfehlungen zur originären Verbesserung der Effizienz von
Beratungsprojekten ........................................................................................................275
6 Ergebniswürdigung und weitere Forschungsbedarfe....................................................280
Seite II
Literaturverzeichnis ............................................................................................................285
Anhang ................................................................................................................................299
Anhang 1: Kriterienmatrix zur Bestimmung systemrelevanter Schlüsselfaktoren.............300
Anhang 2: Adjazenzmatrix und Kennzahlen zur Analyse der direkten und indirekten
Einflussintensitäten........................................................................................................ 302
Anhang 3: Konzeption der Delphi-Expertenbefragung ..................................................... 303
Anhang 3.1: Anschreiben.....................................................................................................303
Anhang 4: Durchführung der Expertenbefragung .............................................................305
Anhang 4.1: Teilnehmende Unternehmen.......................................................................... 305
Anhang 4.2: Zustimmungen zu den Wirkungshypothesen................................................307
Anhang 4.3: Auswertungen zur Wirkungsintensität........................................................... 313
Anhang 4.4: Auswertungen zum Zeitverhalten................................................................... 319
Anhang 5: Intensitätsfunktionen des Simulationsmodells.................................................324
Anhang 6: Simulationsergebnisse für Situation S16............................................................332
Anhang 7: Elektronische Ressourcen auf CD-ROM..........................................................333
S
SE
EI
IT
TE
E
I
II
II
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis......................................................................................................... IX
Tabellenverzeichnis.............................................................................................................XII
A Nutzung von Unternehmensberatungsleistungen für KMU – Einführung und
Situationsanalyse ................................................................................................................1
1 Einführende Charakterisierung der Situation von Unternehmensberatung für
KMU....................................................................................................................................1
2 Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands....................................5
2.1 Charakterisierung der Unternehmensberatung........................................................................................................5
2.1.1 Historie und Evolution der Unternehmensberatung.....................................................................................5
2.1.2 Begriffliche Abgrenzung und Definitionen.....................................................................................................6
2.1.2.1 Institutionelle Aspekte .....................................................................................................................................8
2.1.2.2 Funktionale Aspekte.........................................................................................................................................9
2.1.3 Multi-perspektivische und interdisziplinäre Betrachtung der Unternehmensberatung.......................... 12
2.1.3.1 Projektbezogene Perspektive ....................................................................................................................... 13
2.1.3.2 Systemische Perspektive ............................................................................................................................... 16
2.1.3.3 Perspektive der Dienstleistungsproduktion ............................................................................................... 18
2.1.3.4 Informationstechnische Perspektive........................................................................................................... 21
2.1.3.5 Instrumentelle Perspektive........................................................................................................................... 22
2.1.4 Zusammenfassung........................................................................................................................................... 23
2.2 Charakterisierung des exemplarischen Anwendungsfelds IT-Beratung für KMU.......................................... 24
2.2.1 Charakterisierung der IT-Beratung ............................................................................................................... 25
2.2.1.1 Wesen und Inhalt........................................................................................................................................... 25
2.2.1.2 Abgrenzung der IT-Beratung zu anderen Beratungsobjekten................................................................. 27
2.2.2 Charakterisierung von KMU als Beratungsadressat.................................................................................... 29
2.2.2.1 Quantitative Merkmale.................................................................................................................................. 30
2.2.2.2 Qualitative Merkmale.................................................................................................................................... 31
2.2.3 Wirtschaftliche Relevanz des Anwendungsfelds......................................................................................... 34
2.2.3.1 Marktentwicklung von Unternehmensberatung und IT-Beratung ......................................................... 34
2.2.3.2 Marktentwicklung der KMU........................................................................................................................ 38
2.2.3.3 Fazit zur Relevanz des exemplarischen Anwendungsbereichs................................................................ 40
2.3 Zusammenfassung und Fazit.................................................................................................................................. 41
3 Herleitung der Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.........................................................42
3.1 Stand der Forschung zur Unternehmensberatung und Beratung für KMU..................................................... 42
3.1.1 Allgemeine Unternehmensberatungsforschung .......................................................................................... 43
3.1.2 Forschung zum Beratungsadressat KMU .................................................................................................... 47
3.1.3 Hemmnisse der Beratungsforschung............................................................................................................ 53
3.2 Forschungsdefizite und -bedarfe............................................................................................................................ 55
3.3 Ableitung der Zielsetzung ....................................................................................................................................... 57
3.4 Aufbau der Arbeit..................................................................................................................................................... 58
3.5 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit.............................................................................................. 61
Seite IV
B Konzeption und Validierung eines systemtheoretischen Erklärungsmodells der
Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen...........................................................64
1 Systemtheoretisch basiertes Vorgehensmodell................................................................64
1.1 Ausgangsüberlegungen zur Wahl der Systemtheorie als Forschungsmethodik ............................................... 64
1.2 Betrachtung von Unternehmensberatung in einem systemtheoretischen Kontext......................................... 66
1.2.1 Evolution der Systemtheorie und Kybernetik............................................................................................. 66
1.2.2 Begriffliche Grundlagen der Systemtheorie................................................................................................. 68
1.2.3 Unternehmensberatung als komplexes System und komplexe Entscheidungssituation........................ 70
1.3 Wahl des Forschungsinstrumentariums ................................................................................................................ 73
1.4 Konzeption des systemtheoretischen Vorgehensmodells................................................................................... 76
1.4.1 Schritt 1: Operationalisierung der Zieldimension ....................................................................................... 77
1.4.2 Schritt 2: Identifikation von Schlüsselfaktoren............................................................................................ 77
1.4.3 Schritt 3: Bestimmung eines relevanten Satzes von Systemelementen..................................................... 77
1.4.4 Schritt 4: Analyse der Wirkungsverläufe....................................................................................................... 78
1.4.5 Schritt 5: Validierung des Modells mit Experten......................................................................................... 78
1.4.6 Zusammenfassende Darstellung des Vorgehens......................................................................................... 78
2 Entwicklung des konzeptionellen Erklärungsmodells ....................................................80
2.1 Operationalisierung der Beratungseffizienz.......................................................................................................... 80
2.1.1 Beratungskosten............................................................................................................................................... 82
2.1.1.1 Leistungserstellungkosten............................................................................................................................. 83
2.1.1.2 Kosten von Zusatzdiensten.......................................................................................................................... 85
2.1.1.3 Kosten aus Sicht der Transaktionskostentheorie ...................................................................................... 86
2.1.1.4 Kosten aus Sicht der Principal-Agent-Theorie.......................................................................................... 88
2.1.2 Operationalisierung der Beratungsqualität................................................................................................... 90
2.1.2.1 Beratungspotenzialqualität............................................................................................................................ 91
2.1.2.2 Qualität des Beratungsprozesses.................................................................................................................. 92
2.1.2.3 Qualität des Beratungsergebnisses............................................................................................................... 93
2.2 Identifikation von Schlüsselfaktoren ..................................................................................................................... 96
2.2.1 Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsträgers...................................................................................... 97
2.2.1.1 Beraterindividuelle Schlüsselfaktoren ......................................................................................................... 97
2.2.1.2 Kooperationsbezogene Schlüsselfaktoren des Beraters ......................................................................... 102
2.2.1.3 Schlüsselfaktoren aus Sicht der Beratungsinstitution.............................................................................. 104
2.2.2 Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsadressaten ............................................................................. 107
2.2.2.1 Klientenindividuelle Schlüsselfaktoren..................................................................................................... 107
2.2.2.2 Kooperationsbezogene Schlüsselfaktoren aus Klientensicht................................................................. 110
2.2.2.3 Schlüsselfaktoren aus Sicht der Institution des Beratungsnachfragers................................................. 111
2.2.3 Schlüsselfaktoren aus Sicht des Beratungsobjekts..................................................................................... 114
2.3 Zusammenfassende Darstellung des konzeptionellen Erklärungsmodells..................................................... 117
3 Entwicklung des logischen Hypothesenmodells............................................................119
3.1 Komplexitätsreduktion durch Bestimmung eines relevanten Satzes von Systemelementen........................ 119
3.1.1 Systematische Reduktion der Schlüsselfaktoren........................................................................................ 120
3.1.1.1 Grundkriterien zur Beschreibung der Eigenschaften der Schlüsselfaktoren....................................... 121
3.1.1.1.1.Grundkriterien der Systembereiche............................................................................................122
3.1.1.1.2.Physische Grundkriterien ............................................................................................................124
3.1.1.1.3.Dynamische Grundkriterien........................................................................................................124
3.1.1.1.4.Grundkriterien der Systembeziehung ........................................................................................125
3.1.1.1.5.Zusammenfassende Darstellung der Grundkriterien...............................................................126
3.1.1.2 Klassifizierung der Systemelemente anhand der Grundkriterien.......................................................... 126
3.1.1.3 Bestimmung von Anforderungen an den systemrelevanten Satz von Schlüsselfaktoren .................. 126
I
IN
NH
HA
AL
LT
TS
SV
VE
ER
RZ
ZE
EI
IC
CH
HN
NI
IS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
V
V
3.1.1.4 Ableitung der systemrelevanten Schlüsselfaktoren ................................................................................. 127
3.1.2 Auswahl der geeigneten Indikatorenebene ................................................................................................ 131
3.1.3 Zusammenfassende Betrachtung des Selektionsprozesses...................................................................... 132
3.2 Graphentheoretische Grundlagen der Darstellung von Wirkungsbeziehungen............................................ 132
3.3 Direkte und indirekte Einflüsse............................................................................................................................ 133
3.3.1 Elemente mit aktivem Wirkungsverhalten................................................................................................. 138
3.3.2 Elemente mit puffernden Wirkungsverhalten ........................................................................................... 139
3.3.3 Elemente mit reaktivem Wirkungsverhalten.............................................................................................. 139
3.3.4 Elemente mit kritischem Wirkungsverhalten............................................................................................. 139
3.3.5 Elemente mit neutralem Wirkungsverhalten ............................................................................................. 140
3.3.6 Zusammenfassende Betrachtung des zu erwartenden Gesamtsystemverhaltens ................................. 140
3.4 Direkte Einflüsse und Zeitverhalten.................................................................................................................... 141
3.4.1 Formalisierung der Wirkungsintensität, -richtung und des Zeitverhaltens............................................ 141
3.4.2 Logisches Hypothesenmodell der Wirkungsbeziehungen ....................................................................... 144
3.4.2.1 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren der Beratungsinstitution.................... 146
3.4.2.2 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren der Klienteninstitution ...................... 147
3.4.2.3 Wirkungshypothesen ausgehend von Relevanzfaktoren des Beraters.................................................. 149
3.4.2.4 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren des Klienten........................................ 154
3.4.2.5 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren des Beratungsobjekts......................... 158
3.4.2.6 Wirkungszusammenhänge ausgehend von den Kostenindikatoren ..................................................... 165
3.4.2.7 Wirkungszusammenhänge ausgehend von den Qualitätsindikatoren .................................................. 165
3.4.2.8 Systemische Rückwirkung ausgehend von der Beratungseffizienz....................................................... 167
3.5 Zusammenfassende Darstellung des logisches Hypothesenmodell................................................................. 167
4 Validierung des logischen Hypothesenmodells – Entwicklung des logischen
Erklärungsmodells.......................................................................................................... 170
4.1 Auswahl einer geeigneten Befragungsmethode.................................................................................................. 171
4.1.1 Anforderungen und Auswahl des Validierungsinstruments.................................................................... 171
4.1.2 Delphi-Methodik als Validierungsinstrument............................................................................................ 173
4.2 Wissenschaftliche Gütekriterien der Befragung................................................................................................. 174
4.3 Befragungsdesign.................................................................................................................................................... 179
4.3.1 Aufbau der Expertenbefragung................................................................................................................... 179
4.3.2 Ablauf der Expertenbefragung.................................................................................................................... 181
4.4 Statistische Bearbeitung und Ergebnisse der Expertenbefragung ................................................................... 185
4.4.1 Analyseergebnisse zur praktischen Relevanz der Wirkungsbeziehungen .............................................. 185
4.4.1.1 Testkriterien und tolerierte Grenzwerte................................................................................................... 185
4.4.1.2 Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse............................................................................... 187
4.4.2 Analyseergebnisse zur Wirkungsintensität ................................................................................................. 190
4.4.2.1 Testkriterien und tolerierte Grenzwerte................................................................................................... 190
4.4.2.2 Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse............................................................................... 192
4.4.3 Analyseergebnisse zum Zeitverhalten......................................................................................................... 193
4.4.3.1 Testkriterien und tolerierte Grenzwerte................................................................................................... 193
4.4.3.2 Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse............................................................................... 193
4.5 Zusammenfassende Darstellung des logischen Erklärungsmodells ................................................................ 194
5 Analyse des logischen Erklärungsmodells..................................................................... 197
5.1 Bedeutung und Arten von Regelkreisen in der Systemtheorie......................................................................... 197
5.2 Regelkreisanalyse .................................................................................................................................................... 198
Seite VI
C Anwendung des Erklärungsmodells: Evaluation von Gestaltungs- und
Lenkungsmechanismen in der IT-Beratung für KMU..................................................200
1 Erweiterung des systemtheoretisch basierten Vorgehensmodells ................................200
1.1 Vorüberlegungen .................................................................................................................................................... 200
1.2 Erweiterung des systemtheoretischen Vorgehensmodells................................................................................ 201
1.2.1 Schritt 6: Ableitung charakteristischer Beratungssituationen................................................................... 202
1.2.2 Schritt 7: Simulationsgestützte Ableitung situativer Lenkungsempfehlungen....................................... 202
1.2.3 Schritt 8: Systemisches Management und Controlling der Unternehmensberatung ............................ 202
1.2.4 Schritt 9: Handlungsempfehlungen zur originären Verbesserung der Effizienz von Beratungsprojekten
203
1.2.5 Zusammenfassende Darstellung des erweiterten Vorgehensmodells..................................................... 203
2 Ableitung charakteristischer Beratungssituationen.......................................................204
2.1 Spezifikation der Dimension Beratungsadressat................................................................................................ 205
2.1.1 Operationalisierung der Elementausprägungen......................................................................................... 205
2.1.2 Ableitung charakteristischer KMU-Situationen......................................................................................... 207
2.1.2.1 KMU-Situation !: Das Kleinunternehmen in wirtschaftlich schwieriger Lage................................. 207
2.1.2.2 KMU-Situation ": Das auf Expansionskurs befindliche Mittelunternehmen.................................... 208
2.1.3 Einordnung der Situationen in die morphologische Matrix .................................................................... 209
2.2 Spezifikation der Dimension Beratungsträger.................................................................................................... 210
2.2.1 Operationalisierung der Elementausprägungen......................................................................................... 210
2.2.2 Ableitung charakteristischer Berater-Typen............................................................................................... 211
2.2.2.1 Berater-Typ #: Direktiver Berater mit langjährigen Erfahrungen ....................................................... 211
2.2.2.2 Berater-Typ $: Kooperationsorientierter Berater mit eher geringen Beratungserfahrungen........... 211
2.2.3 Einordnung der Situationen in die morphologische Matrix .................................................................... 211
2.3 Spezifikation der Dimensionen Beratungskooperation und Beratungsobjekt ............................................... 212
2.3.1 Operationalisierung der Elementausprägungen......................................................................................... 212
2.3.2 Ableitung charakteristischer IT-Beratungsprojekt-Situationen % und &............................................. 214
2.4 Spezifikation der Zieldimension........................................................................................................................... 215
2.4.1 Operationalisierung der Elementausprägungen......................................................................................... 216
2.4.2 Ableitung charakteristischer Ausgangssituationen der Beratungseffizienz ' und (.......................... 217
2.5 Konstruktion von Beratungssituationen ............................................................................................................. 219
3 Simulationsgestützte Ableitung situativer Lenkungsempfehlungen............................. 220
3.1 Entwicklung einer Systematik zur simulationsgestützten Ableitung situativer Lenkungsempfehlungen... 220
3.1.1 Methodik des Versuchs und Irrtums (Trial and Error) nach Popper..................................................... 220
3.1.2 Systematik zur Bestimmung situativer Lenkungsempfehlungen in komplexen Systemen .................. 223
3.1.2.1 Phase 1: Situationsunspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren in Subsystemen.......................... 224
3.1.2.2 Phase 2: Situationsspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren im Gesamtsystem........................... 225
3.1.2.3 Konsolidierung der Ergebnisse zu Lenkungsentscheidungsunterstützungsmatrizen (LEUM) ........ 226
3.1.2.4 Phase 3: Anwendung der LEUM zur Bestimmung von Lenkungsempfehlungen.............................. 227
3.1.2.5 Zusammenfassende Formalisierung der Systematik............................................................................... 227
3.2 Erweiterung des logischen Erklärungsmodells zum Simulationsmodell......................................................... 229
3.2.1 Systemtheoretische Simulationsmethodik.................................................................................................. 229
3.2.1.1 Simulationsarten........................................................................................................................................... 229
3.2.1.2 Anforderungen und Wahl der Simulationsart.......................................................................................... 230
3.2.2 Detaillierung der Wirkungsbeziehungen des logischen Erklärungsmodells .......................................... 231
3.3 Phase 1: Situationsunspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren in Subsystemen..................................... 235
3.3.1 Identifikation der lenkbaren Elemente des Systems................................................................................. 236
3.3.2 Analyse und Klassifikation direkter und indirekter Lenkungsoptionen in Subsystemen..................... 238
3.3.2.1 Analyse der Lenkungsoptionen für die Qualitätsindikatoren ................................................................ 241
I
IN
NH
HA
AL
LT
TS
SV
VE
ER
RZ
ZE
EI
IC
CH
HN
NI
IS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
V
VI
II
I
3.3.2.2 Analyse der Lenkungsoptionen für die Kostenindikatoren................................................................... 244
3.3.3 Analyse von Lenkungsoptionen mit Rückkopplungseffekten................................................................. 245
3.3.4 Basismatrix der situatationsunabhängigen Lenkungsoptionen................................................................ 246
3.4 Phase 2: Situationsspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren im Gesamtsystem ..................................... 248
3.5 Konsolidierung der Ergebnisse zu situationsspezifischen Lenkungsentscheidungsunterstützungsmatrizen
(LEUM) ................................................................................................................................................................... 252
3.6 Phase 3: Anwendung der LEUM zur Bestimmung von Lenkungsempfehlungen ........................................ 255
3.6.1 Vorüberlegungen zur Wahl der Lenkungsoptionen.................................................................................. 255
3.6.2 Ableitung der situationsspezifischen Lenkungsempfehlungen................................................................ 257
3.6.2.1 Lenkungsempfehlungen für Situation S1 ................................................................................................. 257
3.6.2.1.1 Beschreibung der Ausgangslage..................................................................................................258
3.6.2.1.2 Ableitung geeigneter Lenkungsmaßnahmen.............................................................................258
3.6.2.2 Lenkungsempfehlungen für Situation S16 ............................................................................................... 260
3.6.2.2.1 Beschreibung der Ausgangslage..................................................................................................260
3.6.2.2.2 Ableitung geeigneter Lenkungsmaßnahmen.............................................................................260
3.7 Fazit und Schlussfolgerungen............................................................................................................................... 262
4 Systemisches Management und Controlling der Effizienz von
Unternehmensberatungsleistungen ...............................................................................264
4.1 Konstruktivistisch-technomorphes versus systemisch-evolutionäres Management von Systemen............ 265
4.1.1 Management als Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen in ihrer Umwelt................................ 265
4.1.2 Management als Führung vieler Menschen................................................................................................ 266
4.1.3 Management als Aufgabe Vieler.................................................................................................................. 266
4.1.4 Management ist indirektes Einwirken auf der Metaebene....................................................................... 267
4.1.5 Management verfügt nie über ausreichendes Wissen............................................................................... 268
4.1.6 Management mit dem Ziel der Maximierung der Lebensfähigkeit......................................................... 269
4.2 Konzeption eines Regelmodells der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen.............................. 270
4.3 Ganzheitliches Planspiel zur Simulation der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen ................ 273
5 Handlungsempfehlungen zur originären Verbesserung der Effizienz von
Beratungsprojekten ........................................................................................................275
5.1 Systemische Unternehmensberatung bewahrt konsequent eine ganzheitliche Sichtweise ........................... 275
5.2 Systemische Unternehmensberatung denkt vernetzt und in Kreisläufen....................................................... 275
5.3 Systemische Unternehmensberatung erkennt und berücksichtigt die Individualität der Problemsituation276
5.4 Systemische Unternehmensberatung erkennt und berücksichtigt die Individualität der Systemakteure.... 276
5.5 Systemische Unternehmensberatung setzt eine quantitative und qualitative Standortbestimmung und
-überwachung voraus............................................................................................................................................. 277
5.6 Systemische Unternehmensberatung berücksichtigt die Lenkungsebene und Lenkbarkeit......................... 277
5.7 Systemische Unternehmensberatung begegnet Komplexität mit Flexibilität und Lebensfähigkeit ............ 277
5.8 Systemische Unternehmensberatung fördert das Lernen und die Beratungsfähigkeit der Institution und
seiner Akteure ......................................................................................................................................................... 278
5.9 Systemische Unternehmensberatung akzeptiert und berücksichtigt die Unbestimmtheit komplexer Systeme
................................................................................................................................................................................... 278
6 Ergebniswürdigung und weitere Forschungsbedarfe....................................................280
6.1 Kritische Würdigung der Ergebnisse................................................................................................................... 280
6.2 Weitere Forschungsbedarfe................................................................................................................................... 283
Literaturverzeichnis.............................................................................................................285
Anhang ................................................................................................................................299
Seite VIII
Anhang 1: Kriterienmatrix zur Bestimmung systemrelevanter Schlüsselfaktoren.............300
Anhang 2: Adjazenzmatrix und Kennzahlen zur Analyse der direkten und indirekten
Einflussintensitäten........................................................................................................ 302
Anhang 3: Konzeption der Delphi-Expertenbefragung ..................................................... 303
Anhang 3.1: Anschreiben................................................................................................303
Anhang 4: Durchführung der Expertenbefragung .............................................................305
Anhang 4.1: Teilnehmende Unternehmen .....................................................................305
Anhang 4.2: Zustimmungen zu den Wirkungshypothesen............................................307
Anhang 4.3: Auswertungen zur Wirkungsintensität ...................................................... 313
Anhang 4.4: Auswertungen zum Zeitverhalten.............................................................. 319
Anhang 5: Intensitätsfunktionen des Simulationsmodells.................................................324
Anhang 5: Simulationsergebnisse für Situation S16............................................................332
Anhang 6: Elektronische Ressourcen auf CD-ROM..........................................................333
S
SE
EI
IT
TE
E
I
IX
X
Abbildungsverzeichnis
Abbildung A-2-1: Zusammenfassende Klassifikation von Charakterisierungsmerkmalen des Begriffes
Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung).................................................................................................... 11
Abbildung A-2-2: Anwendungsfelder der Unternehmensberatung als dreidimensionaler Raum (Quelle: Eigene
Darstellung).......................................................................................................................................................................... 12
Abbildung A-2-3: Phasenablauf eines Beratungsauftrages (Quelle: [Niedereichholz2003, S. 4])........................................ 14
Abbildung A-2-4: Beratung als System (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stutz1988, S. 119]).................... 18
Abbildung A-2-5: Wertschöpfungskette der IT-Beratung und des IT-Betriebs (Quelle: Eigene Darstellung) ................. 26
Abbildung A-2-6: Umsatzanteile von IT- und Managementberatungsunternehmen bzgl. Tätigkeitskomponenten
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Lünkendonk2002b, S. 10])................................................................. 28
Abbildung A-2-7: Umsatzanteile von IT- und Managementberatungsunternehmen bzgl. Rollenkomponenten (Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an [Lünkendonk2002b, S. 11]) ............................................................................... 29
Abbildung A-2-8: Entwicklung der Beratungsintensität in Deutschland in Prozent (Anteil des Beratungsumsatzes am
Bruttoinlandsprodukt) (Quelle: [BDU2003b, S. 5])........................................................................................................ 36
Abbildung A-2-9: KfW-Indikator Mittelstandskonjunktur, Jahresdurchschnitte der Branchen (Quelle:
[Mittelstand2004, S. 18])..................................................................................................................................................... 39
Abbildung A-3-1: Elemente einer Theorie der Beratung (Quelle: Eigene Darstellung nach [Steyrer1991, S. 17])........... 46
Abbildung A-3-2: Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)........................................................................................ 60
Abbildung B-1-1: Attribute eines Systems (Quelle: [Ropohl1975, S. 27]).............................................................................. 68
Abbildung B-1-2: Systemtheoretisches Vorgehensmodell (Quelle: Eigene Darstellung)..................................................... 79
Abbildung B-2-1: Operationalisierung der direkten Kosten (Quelle: Eigene Darstellung).................................................. 86
Abbildung B-2-2: Operationalisierung der indirekten Kosten (Quelle: Eigene Darstellung) .............................................. 89
Abbildung B-2-3: Operationalisierung der Beratungsqualität (Quelle: Eigene Darstellung)................................................ 94
Abbildung B-2-4: Operationalisierung der Beratungseffizienz (Quelle: Eigene Darstellung).............................................. 95
Abbildung B-2-5: Untersuchung der Schlüsselfaktoren des Systems unter Berücksichtigung verschiedener
Betrachtungsperspektiven (Quelle: Eigene Darstellung)................................................................................................ 97
Abbildung B-2-6: Differenzierung von Beraterrollen nach dem Einfluss des Beraters und Klienten auf die
Problemlösung (Quellen: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Wohlgemuth1983, S. 346] und
[Althaus1994, S. 67])............................................................................................................................................................ 98
Abbildung B-2-7: Beraterrollentypisierung nach Vermittlungscharakter und Direktivität des Beraterverhalten (Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hoffmann1991, S. 87])...................................................................................... 99
Abbildung B-2-8: Typologie von Beratungsunternehmen nach ihrer Kooperationsbereitschaft (Quelle: Eigene
Darstellung nach [Najda2001, S. 32])..............................................................................................................................105
Abbildung B-2-9: Ursache und Wirkungsdiagramm der Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsträgers (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................106
Abbildung B-2-10: Kliententypisierung nach Lern- und Kooperationsbereitschaft und Beratungsfähigkeit (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................109
Abbildung B-2-11: Ursache und Wirkungsdiagramm der Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsadressaten (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................113
Abbildung B-2-12: Abgrenzung von Vorhabenarten (Quelle: Eigene Darstellung) ...........................................................116
Abbildung B-2-13: Ursache und Wirkungsdiagramm der Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsobjekts (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................117
Abbildung B-2-14: Konzeptionelles Modell der Effizienz von Beratungsleistungen (Quelle: Eigene Darstellung) ......118
S
SE
EI
IT
TE
E
X
X
Abbildung B-2-15: Systematische Bestimmung eines systemrelevanten Satzes von Schlüsselfaktoren (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................121
Abbildung B-2-16: Grundkriterien zur Selektion der Schlüsselfaktoren (Quelle: Eigene Darstellung)............................126
Abbildung B-2-17: Überprüfung der Kriterieneigenschaften des Relevanzsatzes auf Anforderungskriterium A1
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................129
Abbildung B-2-18: Überprüfung der Kriterieneigenschaften des Relevanzsatzes auf Anforderungskriterien A3 und A4
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................130
Abbildung B-2-19: Überprüfung der Kriterieneigenschaften des Relevanzsatzes auf die Anforderungskriterien A5 und
A6 (Quelle: Eigene Darstellung)......................................................................................................................................130
Abbildung B-2-20: Konsolidierte Betrachtung der Herleitung der Erklärungsmodellelemente (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................132
Abbildung B-2-21: Rollenverteilung der Faktoren im System (Quelle: Eigene Darstellung).............................................137
Abbildung B-2-22: Verteilung des Rollenverhaltens der Relevanzfaktoren und Elemente der Zieldimension (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................140
Abbildung B-2-23: Analyse der direkten Beziehungen zwischen Quellfaktor und Zielfaktor (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................141
Abbildung B-2-24: Situative Abhängigkeit der homogenen Wahrnehmung des Beratungsziels vom Grad des Einflusses
des Beraters auf die Problemlösung, HB-09, K-09 (Quelle: Eigene Darstellung)...........................................................152
Abbildung B-2-25: Abhängigkeit des Arbeitsanteil des Beraters vom Arbeitsanteil des Klienten (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................155
Abbildung B-2-26: Logisches Hypothesenmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................169
Abbildung B-2-27: Auszug aus dem Fragebogen zur Validierung der Wirkungsbeziehung HB-01 (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................182
Abbildung B-2-28: Vorgehensmodell zur Validierung der Wirkungsbeziehungen des logischen Hypothesenmodells
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................184
Abbildung B-2-29: Verteilung der Konsenswerte für die Wirkungsintensität (Quelle: Eigene Darstellung)...................193
Abbildung B-2-30: Verteilung der Konsenswerte für das Zeitverhalten (Quelle: Eigene Darstellung) ...........................194
Abbildung B-2-31: Logisches Erklärungsmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................196
Abbildung B-2-32: Klassifikation des Zustands von Systemen (Quelle: [Poorvash2002, S. 107])....................................199
Abbildung C-1-1: Erweitertes systemtheoretisches Vorgehensmodell (Quelle: Eigene Darstellung) ..............................203
Abbildung C-2-1: Prozess der Konstruktion der Beratungssituationen (Quelle: Eigene Darstellung).............................205
Abbildung C-2-2: Systematik zur Bestimmung situativer Lenkungsempfehlungen (Quelle: Eigene Darstellung) .........228
Abbildung C-2-3: Intensitätsfunktion B-04: Beratungserfahrung des Beraters und Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (Quelle: Eigene Darstellung).....................................................................................................233
Abbildung C-2-4: Intensitätsfunktion BE-01: Beratungseffizienz und Beratungsfähigkeit des Klienten (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................234
Abbildung C-2-5: Intensitätsfunktion K-02: Arbeitsanteil des Beraters/des Klienten und Qualität des
Beratungsergebnisses (Quelle: Eigene Darstellung)......................................................................................................235
Abbildung C-2-6: Betrachtung verschiedener Lenkungsebenen des Systems Unternehmensberatung (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................237
Abbildung C-2-7: Klassifikation der direkten und indirekten Lenkungsoptionen (Quelle: Eigene Darstellung)............240
A
AB
BB
BI
IL
LD
DU
UN
NG
GS
SV
VE
ER
RZ
ZE
EI
IC
CH
HN
NI
IS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
X
XI
I
Abbildung C-2-8: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf die Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................241
Abbildung C-2-9: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................242
Abbildung C-2-10: Einflussanalyse der Lenkungsoptionen für die Qualität des Beratungsergebnisses (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................243
Abbildung C-2-11: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf die Personalkosten (Quelle: Eigene Darstellung) ............. 244
Abbildung C-2-12: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf die Ex-post-Transaktionskosten (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................245
Abbildung C-2-13: Legende der Basismatrix situationsunabhängiger Lenkungseigenschaften (Quelle: Eigene
Darstellung) (Quelle: Eigene Darstellung) .....................................................................................................................246
Abbildung C-2-14: Entwicklung des Simulationsmodell in HERAKLT (Quelle: Eigene Darstellung)...........................248
Abbildung C-2-15: Konfiguration des Simulationsmodells mit situationspezifischen Zustandswerten der Elemente
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................249
Abbildung C-2-16: Exemplarische Darstellung der qualitativen Simulation des Gesamtsystemzustands und des
Indikators Personalkosten (Quelle: Eigene Darstellung) .............................................................................................249
Abbildung C-2-17: Legende der LEUM (Quelle: Eigene Darstellung).................................................................................252
Abbildung C-2-18: Lenkungseignung in verschiedenen Beratungssituationen (Quelle: Eigene Darstellung).................256
Abbildung C-2-19: Regelmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen (Quelle: Eigene Darstellung) 271
Abbildung C-2-20: Simulations-Cockpit für die dynamische Zustandsanzeige ausgewählter Indikatoren des
Gesamtmodells (Quelle: Eigene Darstellung)................................................................................................................274
S
SE
EI
IT
TE
E
X
XI
II
I
Tabellenverzeichnis
Tabelle A-2-1: Auswahl von Definitionen des Begriffes Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung) ............... 7
Tabelle A-2-2: Phasen im Beratungsprozess (Quelle: [König/Volmer1996, S. 55 ff.])........................................................ 15
Tabelle A-2-3: Abgrenzungskriterien für KMU (Quelle: Eigene Darstellung) ...................................................................... 30
Tabelle A-2-4: Wirtschaftliche Kennzahlen der Beratungsunternehmen in Deutschland im Jahr 2003 (Quelle:
[BDU2003b, S. 5])............................................................................................................................................................... 36
Tabelle A-3-1: Analyse der Publikationsschwerpunkte der Unternehmensberatungsliteratur von 1960 bis 1981 (Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an [Steyrer1991, S. 2]).............................................................................................. 43
Tabelle A-3-2: Nutzung externer Berater und Beratungsstellen durch mittelständische Unternehmen, alle Angaben in
Prozent (Quellen: [Mind2002, S. 92]; [Mind2004, S. 99])............................................................................................... 49
Tabelle B-1-1: Morphologie zur Systematisierung von Systemen (Quelle: [Ropohl1975, S. 31])........................................ 69
Tabelle B-1-2: Einfache und komplexe Entscheidungssituationen im Überblick (vgl. [Ulrich/Probst1988, S. 110])...... 72
Tabelle B-2-1: Charakterisierung von Beraterrollen (Quelle: Eigene Darstellung)..............................................................100
Tabelle B-2-2: Charakterisierung der beratungsnachfragenden Kliententypen (Quelle: Eigene Darstellung).................109
Tabelle B-2-3: Anwendung der CATWOE-Regel der Soft Systems Methodology (SSM) zur Abgrenzung relevanter
Systembereiche der Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)...............................................................123
Tabelle B-2-4: Anforderungen zur Selektion der systemrelevanter Faktoren (Quelle: Eigene Darstellung) ...................127
Tabelle B-2-5: Selektierte Relevanzfaktoren als Teilmenge der Schlüsselfaktoren (Modellelemente E1 – E22) (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................128
Tabelle B-2-6: Selektierte Elemente der Beratungseffizienz (Modellelemente E23 – E35) (Quelle: Eigene Darstellung)
..............................................................................................................................................................................................131
Tabelle B-2-7: Klassifikation der Wirkungsintensitäten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
[Vester2003, S. 227])..........................................................................................................................................................134
Tabelle B-2-8: Notation zur Darstellung der Wirkungsintensität (Quelle: Eigene Darstellung) .......................................142
Tabelle B-2-9: Notation zur Darstellung der Wirkungsrichtung (Quelle: Eigene Darstellung).........................................142
Tabelle B-2-10: Notation zur Darstellung des Zeitverhaltens (Quelle: Eigene Darstellung).............................................143
Tabelle B-2-11: Beispiel für formalisierte Tabellennotation zur Abbildung von Wirkungsbeziehungen (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................143
Tabelle B-2-12: Auszug der Forschungsarbeiten zur Ermittlung von Wirkungsbeziehungen des Modells der
Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)..................................................................................................145
Tabelle B-2-13: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution (Quelle: Eigene Darstellung)........................................................................................................147
Tabelle B-2-14: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von den Relevanzfaktoren der Klienteninstitution
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................148
Tabelle B-2-15: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Arbeitsaufwand des Beraters (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................149
Tabelle B-2-16: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Beratungserfahrung des Beraters (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................150
Tabelle B-2-17: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Direktivität des Beraterverhaltens (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................151
Tabelle B-2-18: Hypothetische Wirkungsbeziehung ausgehend vom Grad des Einflusses des Beraters auf die
Problemlösung (Quelle: Eigene Darstellung) ................................................................................................................152
T
TA
AB
BE
EL
LL
LE
EN
NV
VE
ER
RZ
ZE
EI
IC
CH
HN
NI
IS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
X
XI
II
II
I
Tabelle B-2-19: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der homogenen Wahrnehmung des
Beratungsziels (Quelle: Eigene Darstellung)..................................................................................................................153
Tabelle B-2-20: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Kooperationsintensität (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................154
Tabelle B-2-21: Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Arbeitsanteil des Klienten (Quelle: Eigene Darstellung) ........155
Tabelle B-2-22: Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Beratungsfähigkeit des Klienten (Quelle: Eigene Darstellung)
..............................................................................................................................................................................................157
Tabelle B-2-23: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Informationsbeschaffungsfähigkeit des
Klienten (Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................158
Tabelle B-2-24: Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................158
Tabelle B-2-25: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz standardisierter Beratungsmethoden
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................159
Tabelle B-2-26: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................160
Tabelle B-2-27: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Komplexität der Beratungsaufgabe (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................161
Tabelle B-2-28: Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Strukturierungsgrad des Beratungsproblems (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................162
Tabelle B-2-29: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Wiederholungshäufigkeit des
Beratungsproblems (Quelle: Eigene Darstellung).........................................................................................................162
Tabelle B-2-30: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz von IKT (I) (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................163
Tabelle B-2-31: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz von IKT (II) (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................164
Tabelle B-2-32: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Intensität des Projektcontrollings (Quelle:
Eigene Darstellung)...........................................................................................................................................................165
Tabelle B-2-33: Wirkungsbeziehungen ausgehend von Kostenindikatoren (Quelle: Eigene Darstellung)......................165
Tabelle B-2-34: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von Qualitätsindikatoren (I) (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................166
Tabelle B-2-35: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von Qualitätsindikatoren (II) (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................166
Tabelle B-2-36: Hypothetische Wirkungsbeziehungen mit Wirkung auf die Beratungseffizienz (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................167
Tabelle B-2-37: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Beratungseffizienz (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................167
Tabelle B-2-38: Systematische Auswahl von Forschungsstrategien (Quelle: [Yin1994, S. 6])...........................................170
Tabelle B-2-39: Typen der Delphi-Methoden im Vergleich (Quelle: [Häder2002, S. 36]).................................................174
Tabelle B-2-40: Gütekriterien für die Untersuchung und resultierende Anforderungen an das Forschungsdesign und -
vorgehen (Quelle: Eigene Darstellung)...........................................................................................................................178
Tabelle B-2-41: Beispiel der Transformation von Wirkungszusammenhängen in Wirkungsaussagen.............................181
Tabelle B-2-42: Testkriterien und Grenzwerte zur Untersuchung der Zustimmung der Experten zu den
Wirkungsaussagen (Quelle: Eigene Darstellung)...........................................................................................................187
S
SE
EI
IT
TE
E
X
XI
IV
V
Tabelle B-2-43: Rel. Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HB0-19 (Quelle: Eigene Darstellung)
..............................................................................................................................................................................................188
Tabelle B-2-44: Rel. Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HB-06 (Quelle: Eigene Darstellung)
..............................................................................................................................................................................................189
Tabelle B-2-45: Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HBI-01 (Quelle: Eigene Darstellung)..189
Tabelle B-2-46: Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HB0-06 (Quelle: Eigene Darstellung)..190
Tabelle B-2-47: Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HKI-01 (Quelle: Eigene Darstellung)..190
Tabelle C-2-1: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen des Beratungsadressaten (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................206
Tabelle C-2-2: Einordnung der KMU-Situationen ! und " (Quelle: Eigene Darstellung) .............................................210
Tabelle C-2-3: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen der Beratungsträgers (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................210
Tabelle C-2-4: Charakterisierung der Berater-Stereotypen # und $ (Quelle: Eigene Darstellung) ................................212
Tabelle C-2-5: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen der Beratungskooperation und des
Beratungsinhalts (Quelle: Eigene Darstellung)..............................................................................................................212
Tabelle C-2-6: Charakterisierung der IT-Beratungsprojekt-Situationen % und & (Quelle: Eigene Darstellung) ..........215
Tabelle C-2-7: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen der Zieldimension (Quelle: Eigene
Darstellung)........................................................................................................................................................................216
Tabelle C-2-8: Charakterisierung der Beratungseffizienz-Situationen ' und ( (Quelle: Eigene Darstellung)..............218
Tabelle C-2-9: Beratungssituationen (Quelle: Eigene Darstellung) .......................................................................................219
Tabelle C-2-10: Lenkbare Elemente des Systems und beeinflussende Akteure (Quelle: Eigene Darstellung)................237
Tabelle C-2-11: Klassifikation der Lenkungsoptionen in Subsystemen nach Zwischenrelationen und
Wirkungsverzögerung (Quelle: Eigene Darstellung).....................................................................................................240
Tabelle C-2-12: Basismatrix situationsunabhängiger Lenkungseigenschaften des Systems Unternehmensberatung
(Quelle: Eigene Darstellung)............................................................................................................................................247
Tabelle C-2-13: Simulationsergebnisse für Situation S1 (Quelle: Eigene Darstellung).......................................................251
Tabelle C-2-14: LEUM für Situation S1 (Quelle: Eigene Darstellung).................................................................................253
Tabelle C-2-15: LEUM für Situation S16 (Quelle: Eigene Darstellung)..............................................................................254
Tabelle C-2-16: Gegenüberstellung konstruktivistisch-technomorpher und systemisch-evolutionärer
Managementansätze (Quelle: [Malik2002, S. 49])..........................................................................................................265
A Nutzung von Unternehmensberatungsleistungen
für KMU – Einführung und Situationsanalyse
„MAN MÖGE DOCH ENDLICH VON DER NATUR LERNEN, DENN AN EINER ‚FIRMA’,
DIE SEIT VIER MILLIARDEN JAHREN IMMER NOCH NICHT PLEITE GEGANGEN IST,
MUSS SCHLIEßLICH ETWAS DRAN SEIN!“
[Vester1984]
1 Einführende Charakterisierung der Situation von
Unternehmensberatung für KMU
In einer Zeit der permanent fortschreitenden Industrialisierung, in der immense naturwissenschaftliche und
technische Fortschritte die Welt verändern, erlangt die Ressource Wissen1 eine zunehmende Bedeutung. Die
heutige Industriegesellschaft hat andere Probleme, als vergangene Zeiten sie hatten. Die Firmen sind größer,
die Wettbewerbsverhältnisse schwieriger, die Führungsfragen komplexer geworden. Mit zunehmendem
Sättigungsgrad der Bedarfe werden in globalen Märkten die Marktnischen seltener und schmaler. Die Dyna-
mik der technologischen Entwicklung lässt die Lebensdauer der Produkte schrumpfen und zwingt zu einer
unternehmenspolitischen Einstellung auf neue Entwicklungen. Die Zeichen der Zeit sind auf Innovationen,
Flexibilität, problemorientiertes Denken, Systembildung und permanente Veränderung gerichtet. Unter-
nehmen müssen umfassender als früher informiert sein, denken, handeln und entscheiden. Der einzelne
Unternehmer kann nur noch in sehr kleinen Betrieben den Anforderungen des Tagesgeschäftes in ausrei-
chendem Maß gerecht werden. Auch hier fällt es ihm bereits schwer, alle erforderlichen Marktinformationen
schnell genug zu erhalten und zu verarbeiten, strukturelle Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und da-
nach zu handeln sowie die Zeit zu finden, über zukünftige Entwicklungen seines Geschäftsbereiches sorg-
fältig nachzudenken und unternehmenspolitische Alternativen bereitzuhalten.
Eine Folge der Komplexitätserhöhung und Beschleunigungstendenzen der Wirtschaft stellen Arbeitsteilung
und Spezialisierung dar. Ist die Zahl der Spezialisten im Verhältnis zum Bedarf klein, wird Wissen zum
knappen Gut und unterliegt den Marktmechanismen. Im Laufe der Industrialisierung haben sich so Institu-
tionen herausgebildet, die sich auf die Vermittlung und Bereitstellung von Wissen spezialisieren und Bera-
tungsdienste anbieten (vgl. [Meister1990, S. 1]). Unternehmensberatungsinstitutionen nutzen den perma-
nenten und teils existentiell notwendigen Wissensbedarf von Unternehmen und verkaufen eine Dienstleis-
tung, die gezielt die erforderlichen Informationen im jeweiligen speziellen Anwendungskontext der Prob-
1 Zur Abgrenzung der Begriffe Information und Wissen definiert Probst: „Die Vernetzung von Informationen ermöglicht
deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches als Wissen bezeichnet werden kann“ [Probst1998, S. 35].
S
SE
EI
IT
TE
E
2
2
lemstellung eines Unternehmens anbietet2. Mit dem Aufkommen der Dienstleistung Unternehmensberatung
zum Beginn des 20. Jahrhunderts3 entfaltete sich die Branche zu einem wichtigen Wirtschaftszweig. Eine
sich stetig beschleunigende Veränderung von Umweltbedingungen führte zur Entwicklung neuer wissen-
schaftlicher Managementinstrumente. Die Unternehmensberatung dient damals wie heute als Schnittstelle
zwischen „praktischer Unternehmensführung und betriebswirtschaftlicher Forschung […]“
[Vogelsang1992, S. 13].
Heutzutage lassen sich in der Wirtschaftswelt kaum noch Großunternehmen finden, die nicht die Dienste
einer Unternehmensberatung in Anspruch genommen haben (vgl. [Junginger1987, S. 188];
[Elfgen/Klaile1987, S. 143 ff]; [BDU2003b]). Obwohl sich für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) die
Komplexität der Wirtschaftsgeschehnisse und die Diskontinuität der Umwelt im gleichen Maß erhöht ha-
ben, ist die Nachfrage nach Unternehmensberatungsdienstleistungen bei dieser Unternehmensgruppe signi-
fikant geringer. Nur ca. 5 % des gesamten Beratungsbranchenumsatzes in Deutschland (vgl.
[Risse1989, S. 129]) fallen auf diese Klientel, obwohl diese, gemessen an ihren Mitarbeiterzahlen, 99,6 %
aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen repräsentieren (vgl. [Toschläger2003, S. 15]) und damit theore-
tisch eine wichtige Zielgruppe für Beratungsanbieter darstellen müsste. Die Realität zeigt jedoch, dass im
Jahr 2003 nur 15,6 % aller KMU die Dienste von Unternehmensberatungsleistungen in Anspruch genom-
men haben (vgl. [Mind2004, S. 99]).
Während vor wenigen Jahren namhafte Betriebswirtschaftler aufgrund der Globalisierungsentwicklungen
eine Verschiebung von KMU hin zu den Großunternehmen prognostizierten, hat sich in der Realität der
Anteil der Klein- und Mittelunternehmen an der Gesamtzahl der Unternehmen weltweit vergrößert (vgl.
[Pichler/Pleitner/Schmidt1996, S. 11]). Sowohl beim Umsatz als auch bei der erwirtschafteten Wertschöp-
fung beträgt der Anteil der KMU an der volkswirtschaftlichen Gesamtleistung in Europa 62 % (vgl.
[Haake1998, S. 234]). Sie haben damit eine hohe volkwirtschaftliche Bedeutung für den Strukturwandel und
tragen überdurchschnittlich zu Wachstum und Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen bei. Ihrer
Unterstützung bei Innovationen, bei einer Bewältigung ihrer strukturellen Anpassungsprozesse, bei Netz-
werkbildung und Kooperation kommt somit eine hohe wirtschaftspolitische Bedeutung zu. Die stetige Be-
schleunigung des Wettbewerbs stellt jedoch gerade an KMU erhebliche Anforderungen, die mit ihren inhä-
renten Kompetenzen oft nicht mehr erfüllt werden können (vgl. [Ibielski/Sommerlatte2002,
Abschnitt 0515, S. 15]; [Leimstoll2001, S. 127 ff.]).
Aus einer KMU-Perspektive spricht somit nach einer ersten subjektiven Betrachtung vieles für eine Inan-
spruchnahme externer Konsultationsleistungen. In der Regel besteht aufgrund der spezifischen Organisati-
onsstruktur kaum die Möglichkeit, alle externen und internen Einflussfaktoren auf die Unternehmenssitua-
tion stets und vollständig zu überblicken. Des Weiteren besteht in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation auf-
2 Hier besteht der wesentliche Unterschied zu Produktionsbetrieben der Industriegesellschaft, die materielle Güter
produzieren. Unternehmensberatungen fokussieren auf den Umgang mit dem immateriellen Gut Wissen.
3 Eine ausführliche Darstellung der historischen Entwicklung folgt in Kapitel A.2.1.1.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
3
3
grund der besonderen Kapitalrestriktionen4 der KMU sowie spezifischer Charakteristika der unternehmeri-
schen Informationssituation eine besonders starke Gefährdungssituation durch Fehlentscheidungen, die
schneller als für andere Unternehmensgruppen in eine existentielle Gefährdungssituation münden können.
Besonders hoch könnte der Beratungsbedarf dort vermutet werden, wo veränderte Umweltbedingungen
oder neue Trends zunehmende Bedeutung für die Wettbewerbssituation von KMU haben, für die jedoch in
KMU aufgrund ihrer besonderen Organisations- und eingeschränkten Personalstrukturen keine eigenen
Ressourcen zur Verfügung stehen. Als Beispiel sei hier die unternehmensinterne und -übergreifende Ein-
führung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) genannt, die eine Vielzahl von Berei-
chen eines Unternehmens tangiert und für die wenig bis kein internes Know-how verfügbar ist.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass KMU erhebliche Vorurteile gegenüber Unternehmensberatungs-
dienstleitungen besitzen (vgl. [Marner/Jaeger1990]). Darüber hinaus zeigt sich eine je nach Erhebung zwar
unterschiedliche, aber doch umfangreiche Gruppe von mit Beratungsergebnissen eher bis gänzlich unzufrie-
denen Beratungsklienten in KMU (vgl. [Ibielski/Sommerlatte2002, Abschnitt 0515, S. 15]). Als Symptome
geringer Beratungszufriedenheit benennen KMU oftmals zu hohe Kosten, eine unzureichende Qualität
sowie eine geringe Nachhaltigkeit der offerierten Ergebnisse der Beratung (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 215];
[Mugler/Lampe1987, S. 487]; [Mugler1991, S. 377]).
Es liegt eine erste These nahe, dass die angebotenen Dienstleistungen bzgl. ihrer spezifischen Charakteris-
tika nicht optimal auf die Bedürfnisse und besonderen Merkmale von KMU-Nachfragern abgestimmt sind
und daraus eine verhältnismäßig geringe Nachfrageintensität resultiert. Haake führt hierzu an: „Die Erwar-
tungshaltung des KMU-Unternehmers ist […] ‚problem-/anlassorientiert’ und nur in wenigen Fällen ‚kon-
zeptorientiert’, d. h. er erwartet keine wissenschaftlich fundierten Konzepte, sondern konkrete Problemlö-
sungen, die rasch in die Praxis umsetzbar sind […]“ [Haake1998, S. 237]. Des Weiteren findet sich bei der
KMU-Beratung als typische Kommunikationsstruktur eine 1:1-Beziehung zwischen Unternehmer und Be-
rater. Bei Projekten in Großunternehmen findet sich i. d. R. ein n:m-Kommunikationsmodell, d. h. der Ge-
schäftsführung bzw. einem internen Team steht eine Gruppe von Beratern gegenüber. Der KMU-Unter-
nehmer erwartet einen generalistisch geschulten und denkenden Ansprechpartner und ist aufgrund der be-
reits erwähnten engen finanziellen Restriktionen nicht bereit, für mehrere Spezialisten Beratungshonorare zu
bezahlen (vgl. [Haake1998, S. 236]).
KMU werden offenbar durch den Beratungsanbieter noch nicht als differenzierter Beratungsmarkt mit der
Konsequenz der differenzierten und professionellen Produktgestaltung, wahrgenommen (vgl.
[Mugler1991, S. 395]). Ein auf den KMU-Unternehmer abgestimmter, personalisierter Einsatz von Vorge-
hensmodellen und Beratungsinstrumenten ist selten anzutreffen. Die Instrumente und Vorgehensmodelle in
Beratungsprojekten wurden originär für den Einsatz in Großunternehmen konzipiert (vgl. [Sertl1987, S. 2])
und können daher aufgrund ihrer Herkunft überdimensioniert für KMU sein. Zum Einsatz und Verständnis
der Instrumente und zur Projektpartizipation sind oftmals fundierte betriebswirtschaftliche oder technologi-
4 Diese Restriktion ist durch die für KMU charakteristische Situation von knappem Eigenkapital und einem bedingten
Zugang zum Kapitalmarkt gegeben (vgl. [Toschläger2003, S. 12]).
S
SE
EI
IT
TE
E
4
4
sche Kenntnisse seitens des Klienten notwendig. Diese Voraussetzungen bringen KMU i. d. R. nicht mit
und die kooperative Leistungserstellung während der Beratungsdurchführung ist daher nur beschränkt mög-
lich. Daraus resultieren eine geringe Eigenleistung und Projektpartizipation, die sich kritisch auf die Akzep-
tanz und Bewertung von Beratungsergebnissen auswirken kann. Wenn Ergebnisse nicht auf die spezifische
Situation und auf die Charakteristika von KMU angepasst sind, kann dies zur Ablehnung der durch den
Berater offerierten Dienstleistung führen. Diese These unterstützend zeigten Untersuchungen, dass die Be-
ratungszufriedenheit von Klienten und die Effizienz der Beratung vom Wissensstand des Klienten abhängig
sind5 (vgl. [Marner/Jaeger1990, S. 17]; [Mugler1991, S. 377]; vgl. auch [Czerniwska2003, S. 13]).
Aus Forschungssicht ist folglich zu fragen, warum bis heute eine so deutliche Diskrepanz bzgl. der Inan-
spruchnahme und Zufriedenheit bei KMU im Vergleich zu Großunternehmen vorliegt, welche Elemente
besonders wichtig für zufrieden stellende Beratungsergebnisse sind und welche gestaltenden Maßnahmen zu
einer Verbesserung dieser Situation auf Seiten des Beraters und des Klienten dazu beitragen können.
Als erste konzeptionelle Abgrenzung des Forschungsgegenstands dieser Arbeit lassen sich aus der einleiten-
den Diskussion die Betrachtung von Defiziten bei der Effizienz der KMU-Beratung und deren Ursachen,
die Identifizierung von ganzheitlichen Erklärungszusammenhängen und die Ableitung von Gestaltungs-
empfehlungen zur Verringerung der Defizite festhalten.
Im folgenden Abschnitt gilt es, den Untersuchungsgegenstand weiter zu strukturieren und zu konkretisieren,
um daraus die Ziele und den detaillierten Aufbau der Arbeit abzuleiten.
5 Czerniawska formuliert diesen Zusammenhang folgendermaßen: “The lower a client’s knowledge level, the more time they
waste with consultants and the more dependent they are on the conclusions. Just because you use consultants, doesn’t
mean you can afford to be less knowledgeable than them. It’s only by being their equal that you can use them effectively.
Inferior knowledge makes for inferior consulting” [Czerniawska2003, S. 13].
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
5
5
2 Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungs-
gegenstands
Für die weiteren Untersuchungen besteht die Notwendigkeit zur Strukturierung sowie zur Herstellung einer
definitorisch einheitlichen Verständnisbasis für das in den Ausgangsüberlegungen dargestellte, vielschichtige
Problemfeld. Zunächst soll das Forschungsobjekt der Unternehmensberatung näher charakterisiert werden
(Kapitel A.2.1). Dieses geschieht zunächst ohne die Betrachtung eines spezifischen Beratungskontextes.
Wie bereits in den Ausgangsüberlegungen skizziert wurde, liegt das Interesse der vorliegenden Forschungs-
arbeit jedoch vornehmlich darin, die bestehende Beratungssituation für die Klientel der KMU zu analysie-
ren. Daher wird im Anschluss an die allgemeine Charakterisierung von Unternehmensberatung eine Fokus-
sierung auf die Beratung von KMU am Beispiel der IT-Beratung vorgenommen (Kapitel A.2.2). Ein Fazit
rundet die Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands ab (Kapitel A.2.3).
2.1 Charakterisierung der Unternehmensberatung
Das Feld der Unternehmensberatung hat eine Vielzahl von Ausprägungen und Facetten. In den folgenden
Kapiteln wird durch eine multi-perspektivische Betrachtung eine Charakterisierung der für den weiteren
Forschungsprozess relevanten Aspekte des Untersuchungsgegenstands gegeben. Die Hinzuziehung ver-
schiedener Perspektiven ist deshalb wichtig, weil die vorliegende Arbeit umfassende und ganzheitliche Er-
klärungsansätze für die in den Ausgangsüberlegungen skizzierten Phänomene liefern soll. Ein entsprechend
umfassender Betrachtungsfokus auf das Forschungsobjekt stellt dafür eine essenzielle Voraussetzung dar.
Den Ausgangspunkt der Überlegungen bildet eine historische Betrachtung der Evolution der Dienstleistung
(Kapitel A.2.1.1) und eine Diskussion verschiedener Begriffsdefinitionen (Kapitel A.2.1.2), die in einer eige-
nen Definition mündet. Anschließend erfolgt die multi-perspektivische Betrachtung (Kapitel A.2.1.3), die
mit einer Zusammenfassung der Erkenntnisse schließt (Kapitel A.2.1.4).
2.1.1 Historie und Evolution der Unternehmensberatung
Die Wurzeln der Dienstleistung Unternehmensberatung liegen in den Vereinigten Staaten von Amerika. Als
erste Beratungsinstitution wird das 1886 vom MIT-Professor gegründete Beratungsunternehmen Arthur D.
Little angesehen. Anfang des 20. Jahrhunderts nahmen weitere Beratungshäuser ihre Geschäftstätigkeit auf:
McKinsey begann im Jahre 1910 seine Tätigkeit, zunächst noch unter einem anderen Namen, bis das Unter-
nehmen 1920 vom heutigen Namensgeber James McKinsey, einem Professor in Chicago übernommen
wurde. Weiterhin folgten im Jahr 1914 Booz-Allen & Hamilton, sowie 1926 A.T. Kearney. Die folgenden De-
kaden waren von der Expansion der Unternehmen im amerikanischen Markt geprägt, bis in den Sechziger-
jahren eine internationale Ausweitung der Geschäftstätigkeiten, die zuerst vornehmlich in London ange-
siedelt waren, folgte. Als „Spin-Offs“ entstanden weitere Beratungsunternehmen. So wurde die Boston
Consulting Group 1963 vom ehemaligen Vizepräsidenten von Arthur D. Little gegründet. Aus dieser ent-
standen weitere Strategieberatungsinstitutionen wie Bain & Company im Jahr 1973 oder Braxtron Associates im
Jahr 1976.
S
SE
EI
IT
TE
E
6
6
Im Jahr 1945 gründete Gerhard Kienbaum die erste deutsche Unternehmensberatung mit heutigem Namen
Kienbaum Consulting. Der damals 26-Jährige erkannte die Notwendigkeit, den kriegsgeschädigten Unterneh-
men beim Wiederaufbau zu helfen und bot ihnen technische und kaufmännische Beratungsleistungen an.
Per Fahrrad besuchte er Unternehmen der Region und beriet sie in allen Fragen der Struktur- und Prozess-
optimierung. 1967 bot in München – zunächst als Einmann-Unternehmen – die heute vornehmlich auf
Strategieberatung spezialisierte Unternehmensberatung Roland Berger erstmals ihre Dienste an. Ab Mitte der
Siebzigerjahre war die zunehmende Entstehung kleinerer Beratungsunternehmen wie auch Einmann-Bera-
tungen zu beobachten (vgl. [Kolbeck2001, S. 9]). Im Jahr 2003 boten allein in Deutschland 14.190 Bera-
tungsunternehmen ihre Dienste an.
Die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ wurde in Deutschland erstmals 1954 mit der Gründung des
Bundes Deutscher Unternehmensberater e. V. (BDU)6 geprägt und in die Öffentlichkeit getragen (vgl.
[Schott1972, S. 15]). Die Berufsbezeichnung ist bis heute nicht geschützt, was eine eindeutige Begriffsdefi-
nition erschwert7 (vgl. [Krebs1980, S. 54]; [Steyrer1991, S. 6]).
Nach diesem kurzen historischen Abriss über die Entwicklung der Unternehmensberatung werden im Fol-
genden die begrifflichen Grundlagen geklärt.
2.1.2 Begriffliche Abgrenzung und Definitionen
In der Literatur findet sich keine einheitliche Definition des Begriffes Unternehmensberatung. Die meisten
wissenschaftlichen Beratungsbegriffe sind unpräzise und untereinander inkonsistent. Dahl bezeichnet den
Begriff der Unternehmensberatung als ein „[...] amorphes Sammelbecken [...]“ [Dahl1966, S. 53], das auf
vielfältige Wirtschaftsbeziehungen bezogen wird8.
Synonym zur Unternehmensberatung wird in der Literatur der Begriff „Consulting“ verwendet. Diese Be-
zeichnung hat sich insbesondere für den Bereich der Managementberatung etabliert (vgl.
[Williams/Woodward1994, S. 3]; [Kubr1977, S. 7]), für andere Beratungsdisziplinen, wie z. B. die Steuer-
beratung ist diese eher unüblich. Der aus dem angloamerikanischen stammende Consulting-Begriff ist eben-
falls in der deutschsprachigen Literatur sehr häufig anzutreffen. Des Weiteren ist in der Literatur eine Viel-
zahl synonymer Begrifflichkeiten anzutreffen, wie Management-Consulting, Business-Consulting, Manage-
ment-Engineering, Wirtschaftsberatung, Managementberatung, Unternehmensführungsberatung und
Betriebsberatung (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 21]), die jeweils bei verschiedenen Autoren unterschiedlich
definiert werden (vgl. [Schade1996, S. 9]). Insbesondere auch auf die oben genannten historischen Wurzeln
der Unternehmensberatung ist es zurückzuführen, dass in der Unternehmensberatungsbranche und in der
spezifischen Sprache von Beratern sehr viele Anglizismen Anwendung finden9. Im weiteren Verlauf der
6 Seit 1973 heißt der BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.
7 Es sei hier der Vollständigkeit halber auf die Grundsätze des BDU für den Beruf des Unternehmensberaters (vgl.
[BDU2003a]) verwiesen, die jedoch lediglich Gestaltungsrichtlinien darstellen.
8 Eine kritische Beurteilung des Beratungsbegriffes findet sich ebenfalls bei Meurer (vgl. [Meurer1993, S. 28]), Krebs (vgl.
[Krebs1980, S. 54]) sowie Zander et al. (vgl. [Zander/Ziehm1983, S. 101]).
9 Im Rahmen dieser Arbeit wird bewusst auf die Anwendung von Anglizismen verzichtet und es finden bevorzugt deutsche
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
7
7
Arbeit wird der im deutschsprachigen Raum am weitesten verbreitete Begriff Unternehmensberatung ver-
wendet. Der verkürzte Begriff Beratung findet ebenfalls Anwendung.
Vorhandene Definitionen differenzieren zwischen institutionellen und funktionalen Aspekten der Dienst-
leistung. Institutionelle Aspekte betrachten zum einen den Beratungsträger, dieses sind die Anbieter der
Beratungsleistung, zum anderen den Beratungsadressaten bzw. den Nachfrager, der im Folgenden synonym
als Klient bezeichnet wird. Funktionale Aspekte beziehen sich auf die eigentliche Beratungsleistungs-
erstellung, welche die inhaltliche Tätigkeit des Beraters bzw. Aspekte des Interaktionsprozesses zwischen
Berater und Klient in den Vordergrund stellt.
Einige Autoren versuchen weiterhin, den Objektbereich durch eine explizite Auflistung von Beratungsge-
bieten zu veranschaulichen (vgl. u. a. [Elfgen/Klaile1987, S. 22]). Da die Beratungsgebiete mannigfaltig und
im stetigen Veränderungsprozess befindlich sind und eine solche extensionale Definition stets nur einen
Teilausschnitt der Realität abbilden kann, wurde im Rahmen dieser Arbeit auf die Darstellung dieser Form
von Definitionsversuchen verzichtet10. Betrachtete Begriffsbestimmungen stellen somit bewusst intensionale
Definitionen dar, die eine allgemeingültige Beschreibung des Prinzips vornehmen. Eine exemplarische Aus-
wahl von Definitionen in chronologischer Reihenfolge der Publikation ist in Tabelle A-2-1 dargestellt.
Tabelle A-2-1: Auswahl von Definitionen des Begriffes Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)
Quelle Definition
[Wirtz1985, S. 28f.] „Als externe Unternehmensberater werden [...] alle Personen bezeichnet, die
als Selbständige oder Angestellte einer von der beratenden
Unternehmensleitung unabhängigen Beratungsgesellschaft
Unternehmensprobleme lösen“.
[Elfgen/Klaile1987, S. 31] „Als Unternehmensberatung ist die von externen Personen bereitgestellte,
individuell gestaltete Hilfe bei der Identifizierung und Lösung von betriebs-
wirtschaftlichen Problemen des Unternehmungsgeschehens zu bezeichnen,
die auf einer ganzheitlichen Problemsicht beruht und durch
Eigenverantwortlichkeit gekennzeichnet ist. Die Erarbeitung der
Problemlösung erfolgt im Rahmen eines interaktiven Prozesses“.
Begriffe Anwendung, sofern sich diese sinnvoll synonym anwenden lassen.
10 Im weiteren Verlauf wird in einem separaten Kapitel auf die aktuellen Entwicklungen eingegangen werden (vgl. Kapitel
A.2.2.3.1).
S
SE
EI
IT
TE
E
8
8
Quelle Definition
[Neuert1990, S. 14] „Unternehmensberatung ist die Tätigkeit unternehmensexterner
Institutionen, die – systeminternen Sollvorgaben zur Sicherung und
Entwicklung des Unternehmens folgend – sich zukunftsbezogen am
Marktgeschehen und an prognostizierten Marktentwicklungen orientiert und
unter Verwendung eines betriebswirtschaftlich fundierten Instrumentariums
den Klienten durch eine enge persönliche Zusammenarbeit bei der
Problemstellung in einem oder mehreren klassischen Geschäftsfeld(ern)
unterstützt“.
[Hoffmann1991, S. 40] „Unter Unternehmensberatung verstehen wir eine von einem unabhängigen,
eigenverantwortlichen, professionellen Berater individuell für die
Klientenorganisation marktmäßig erbrachte Dienstleistung, welche darauf
ausgerichtet ist, in einem interaktiven Prozess gemeinsam mit dem Klienten
ein Lösungskonzept für eine komplexe betriebswirtschaftliche
Problemstellung zu erarbeiten und auf Wunsch auch dessen
Implementierung zu unterstützen“.
[Giegler1994, S. 6] „Unter Beratung wird [...] jede bewusste Interaktion innerhalb eines Bera-
tungssystems verstanden, die dazu führen kann, das Management eines Un-
ternehmens erfolgreicher zu machen“.
[Kubr1986, S. 8] „Management consulting is an independent professional advisory service
assisting managers and organizations in achieving organizational purposes
and objectives by solving management and business problems, identifying
and seizing new opportunities, enhancing learning and implementing
changes“.
Diese Auswahl an Definitionen mit ihrer Vielzahl verschiedener Abgrenzungskriterien wird einer detaillier-
teren Analyse unterzogen, um anschließend eine für diese Arbeit geeignete Definition abzuleiten. Die wei-
tere Systematisierung erfolgt dabei nach institutionellen (Kapitel A.2.1.2.1) und funktionalen (Kapitel
A.2.1.2.2) Aspekten der Definitionen.
2.1.2.1 Institutionelle Aspekte
Die institutionelle Sichtweise befasst sich mit den Oberflächenstrukturen, d. h. den normativen, intendierten
Strukturen eines Systems, wie etwa der Aufbauorganisation, den hierarchischen Stellungen oder der Bran-
che. Betrachtung finden dabei einerseits der Adressatenkreis für die Unternehmensberatung – somit die
Klienten - und andererseits die Träger der Unternehmensberatung, das heißt die Institutionen, die die Bera-
tungsleistungen erbringen (vgl. [Althaus1991, S. 27]).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
9
9
Als Adressaten der Beratung benennen die o. g. Autoren neutral die Klientenorganisation (vgl.
[Hoffmann1991, S. 40]), den Klienten (vgl. [ebd.]; [Neuert1990, S. 14]) oder bereits eingeschränkter das
Management eines Unternehmens11 (vgl. [Kubr1986, S. 8]; [Giegler1994, S. 6]).
Steyrer führt an, dass bzgl. des institutionellen Aspektes „[...] in der Literatur einhellig ‚Externalität’ als kon-
stitutives Merkmal hervorgehoben [...] [wird]“ [Steyrer1991, S. 9]; (vgl. auch [Althaus1991, S. 27]). Der Be-
rater wird als außenstehende Instanz beschrieben, die nicht als ein „[...] räumlich und organisatorisch selb-
ständiges Informationsorgan in der Unternehmenshierarchie eingebettet ist“. [Elfgen/Klaile1987], S. 2212.
Kubr, Wirtz und Hoffmann führen in oben angeführten Definitionen die Unabhängigkeit als Definitions-
merkmal an (vgl. [Kubr1986, S. 8]; [Wirtz1985, S. 28 f.]; [Hoffmann1991, S. 40]). Elfgen et al. bezeichnen
dieses Kriterium als eines der „[...] wesentlichen Definitionsmerkmale [...]“, da „[d]ie räumliche, organisatori-
sche und finanzielle Unabhängigkeit des Beraters [...] die Voraussetzung für eine neutrale und objektive
Leistungserstellung [...] [darstellen]“ ([Elfgen/Klaile1987, S. 23]). Aus wissenschaftlicher Perspektive muss
jedoch hinzugefügt werden, dass die Unabhängigkeit zwar eine Maxime darstellt, jedoch der Grad der Un-
abhängigkeit in der traditionellen Unternehmensberatung stets mit dem persönlichen Erfahrungsschatz und
Wissen des Beraters korreliert. Des Weiteren liegt dieser Definition die Prämisse nicht opportunistischen
Handelns des Beraters und des Klienten zugrunde, die jedoch in der Realität nur eingeschränkt vorgefunden
werden kann, wie auch die folgenden Ausführungen noch zeigen werden.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Merkmal der Unabhängigkeit im Gegensatz zu allen
anderen betrachteten Kriterien ein zwingend notwendiges Kriterium zur Charakterisierung der Beratungsin-
stitutionen darstellt.
2.1.2.2 Funktionale Aspekte
Unternehmensberatung ist nicht zweckfrei. Sie setzt grundsätzlich das Vorhandensein eines Problems auf
Seiten des Klienten voraus. Ein Großteil betrieblicher Probleme kann durch Routineverfahren intern gelöst
werden. Mit zunehmend komplexeren Wirtschaftsstrukturen und einer Diskontinuität von Umweltbedin-
gungen können jedoch häufiger Situationen eintreten, in welchen die intern verfügbaren qualitativen
und/oder quantitativen Problemlösungskapazitäten nicht ausreichend sind. Eine funktionale Sichtweise
betrachtet die Unternehmensberatung daher als einen zielbezogenen Prozess.
Vier der sechs Definitionen (vgl. Tabelle A-2-1) beinhalten die Identifizierung und Erarbeitung von Lösun-
gen für betriebswirtschaftliche Probleme als funktionales Merkmal der Unternehmensberatung (vgl.
[Elfgen/Klaile1987, S. 31]; [Wirtz1985, S. 28 f.]; [Hoffmann1991, S. 40]; [Kubr1986, S. 8]). Die Individuali-
11 Die Autoren führen hierzu an, dass die Existenz einer spezifischen Bezugsgruppe allen Beratungsdienstleistungen gemein
ist und zwar als notwendiges, nicht aber als hinreichendes Kriterium zur Charakterisierung angesehen werden kann (vgl.
[Elfgen/Klaile1987], S. 22).
12 Elfgen et al. führen zum Kriterium der Externalität an, dass dieses ein wichtiges und notwendiges Merkmal zur
Beschreibung der Unternehmensberatung darstellt, aber auch für andere Beratungsdienstleistungen (z. B. Steuerberatung)
zutrifft und damit kein hinreichendes Definitionsmerkmal ist.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
0
tät der erbrachten Leistungen13,14 (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 27 und S. 31]; [Hoffmann1991, S. 40]) er-
scheint den Autoren ebenfalls relevant. Da immer wieder andere Personen an der Erstellung einer Dienst-
leistung beteiligt sind, ändern sich auch die Erstellungsbedingungen. Durch die situativ unterschiedliche
Zusammenarbeit bestimmter Berater und Klienten entsteht damit ein auftragsindividuelles Ergebnis, das
sich i. d. R. nicht mehr identisch reproduzieren lässt (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 31]). Es kann also darauf
geschlossen werden, dass jedes Beratungsprojekt weitestgehend einzigartigen Charakter besitzt.
Elfgen et al. führen des Weiteren die Ganzheitlichkeit als „eines der wichtigsten Definitionsmerkmale des
Terminus ‚Unternehmensberatung’ [an]“ [Elfgen/Klaile1987, S. 28 f.]15. Die Interaktivität des Beratungs-
prozesses wird ebenfalls von einer Vielzahl von Autoren erwähnt (vgl. u. a. [Elfgen/Klaile1987, S. 31];
[Hoffmann1991, S. 40]; [Giegler1994, S. 6]). Es findet somit ein reger, in der Regel synchroner Austausch
zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer statt. Der Austauschinhalt sind Informationen. Meister be-
schreibt Unternehmensberatung daher auch als eine informationsintensive Dienstleistung (vgl.
[Meister1990, S. 18]). Aus einer prozessualen Sicht lässt sich die Unternehmensberatung als ein
Informationsverarbeitungsprozess charakterisieren. Im Verlauf der Beratung gehen Informationen als
Produktionsfaktor ein und werden ebenfalls produziert16 (vgl. [Najda/Krcmar2001, S. 445]). Weitere
Charakterisierungen der funktionalen, informationsbezogenen Aspekte sprechen von einer Zurverfü-
gungstellung von Know-how an Unternehmen auf vertraglicher Basis (vgl. [Meyer1982, S. 489]). Krebs
charakterisiert dies als eine Informationsbereitstellung durch den Unternehmensberater, deren Notwendig-
keit im Informationsdefizit des Auftraggebers begründet liegt (vgl. [Krebs1980, S. 57]). Eschbach spricht
von einem Transfer von Erfahrungen, Wissen und Verfahrenstechniken (vgl. [Eschbach1984, S. 38 f.]).
Abbildung A-2-1 fasst die obigen definitorischen Merkmale zusammen und zeigt auf, welche Eigenschaften
für das weitere Verständnis des Begriffes Unternehmensberatung im Rahmen dieser Arbeit relevant sind.
Die Eigenschaften werden nach solchen Bestandteilen, die als wesentliche Bedingung zwingend erforderlich
sind, und optionalen Merkmalen klassifiziert. Anhand der zwingend erforderlichen Merkmale wird später
eine geeignete Definition für diese Arbeit abgeleitet.
13 Elfgen et al. führen ergänzend dazu an, dass die Individualität eine Abgrenzung zu Standardlösungspaketen von
Unternehmensberatern darstellt. Standardlösungen sind mangels auftragsindividueller Erstellung nicht der eigentlichen
Tätigkeit der Unternehmensberater zuzurechnen (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 27]). Der Autor ist nicht dieser Meinung, da
auch die Selektion und Konfiguration von Standardlösungen einen wesentlichen Teil von
Unternehmensberatungsleistungen (z. B. im Rahmen der IT-Beratung) darstellen kann und damit ebenfalls eine
individuelle Leistung darstellt. Strasser kommt zu einem ähnlichen Schluss, indem er anführt, dass eine Individuallösung
auch eine aus Standardmodulen (Teillösungen) zusammengesetzte Leistung sein kann (vgl. [Strasser1993, S. 10]).
14 Dieses Charakteristikum wird auch als Singularität bezeichnet (vgl. [Ernst2002, S. 16 f.]).
15 Das Merkmal der Ganzheitlichkeit grenzt nach Elfgen et al. die Unternehmensberatung von der Spezialberatung ab (vgl.
[Elfgen/Klaile1987, S. 28]). Nach Meinung des Autors ist eine solche Abgrenzung jedoch angesichts der Komplexität
und der zunehmenden wirtschaftlichen Vernetzung von Unternehmensprozessen im 21. Jhdt. nicht mehr möglich.
Spezialberatung, die die Lösung eines technischen oder ökonomischen Teilproblems zur Aufgabe hat, besitzt in der Regel
stets auch weiter reichende, sich fortpflanzende Implikationen für die gesamte Unternehmung, sodass die
Ganzheitlichkeit der Betrachtung – wenn auch im abgeschwächten Maße – stets auch Bestandteil einer Spezialberatung
sein sollte und daher kein Alleinstellungsmerkmal der Unternehmensberatung darstellt.
16 Mills und Morris beschreiben in der allgemeinen Dienstleistungsliteratur diesen Umstand folgendermaßen: “[O]utput
emerges from the coordinated efforts of both service employee and customer; it comes from a social situation that
involves at least an exchange of information” [Mills/Morris1986, S. 727].
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
1
Abbildung A-2-1: Zusammenfassende Klassifikation von Charakterisierungsmerkmalen des Begriffes Unter-
nehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)
Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit wird der Begriff Unternehmensberatung zusammenfassend folgen-
dermaßen definiert:
Die vorstehende Definition beschreibt allgemeingültig das betrachtete Forschungsobjekt der Unterneh-
mensberatung, ohne dabei einen spezifischen Beratungskontext zu fokussieren. Aus dieser Definition kann
jedoch gefolgert werden, dass solch ein Beratungskontext durch insgesamt drei Dimensionen charakterisiert
werden kann. Die erste dieser Dimensionen wird durch den Berater und die mit dem Berater verbundene
Beratungsinstitution verkörpert und in Übereinstimmung mit der Literatur für den weiteren Verlauf der
Arbeit als Dimension Beratungsträger definiert. Die zweite Dimension wird durch den Klienten und die
Klienteninstitution repräsentiert und im Folgenden als Dimension Beratungsadressat festgelegt. Die in der
Definition verankerten Probleme und Aufgaben stellen den inhaltlichen Kontext einer Beratungstätigkeit
dar und werden als dritte Dimension Beratungsobjekt festgelegt. Die vorgenannten drei Dimensionen span-
nen einen Raum auf, der als die Gesamtheit aller möglichen Beratungskontexte bzw. Anwendungsfelder für
Unternehmensberatung verstanden werden kann. Ein spezifisches Anwendungsfeld lässt sich folglich durch
die Spezifikation einer oder mehrerer Dimensionen beliebig genau abgrenzen. Die Abbildung A-2-2 stellt
den Sachverhalt grafisch dar, wobei der Würfel ein spezifiziertes Anwendungsfeld repräsentiert.
Unternehmensberatung ist eine von einem oder mehreren Beratern unabhängige, in einem
interaktiven Prozess für Klienten erbrachte Dienstleistung, in der Informationen verarbeitet werden
und Wissen zwischen Klient und Berater mit dem Ziel transferiert wird, Probleme oder Aufgaben des
Klienten möglichst ganzheitlich zu betrachten und Lösungen zu erarbeiten.
Legende
Interaktiver Prozess
Institutionelle Perspektive Funktionale Perspektive
Träger Adressaten
Unternehmensberatung
Problemlösung
Individualität Wissenstransfer
Unabhängigkeit Externalität Management
Zwingend notwendiges Charakterisierungsmerkmal
Ganzheitlichkeit
Optionales Charakterisierungsmerkmal
Informationsverarbeitung
Aufgabenlösung
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
2
Abbildung A-2-2: Anwendungsfelder der Unternehmensberatung als dreidimensionaler Raum
(Quelle: Eigene Darstellung)
Das Verständnis von Anwendungsfeldern und Beratungssituationen als dreidimensionale Objekte wird im
weiteren Verlauf der Arbeit von großer Bedeutung sein und bei der Charakterisierung des für diese Arbeit
gewählten Anwendungsfelds wieder aufgegriffen (vgl. Kapitel A.2.2).
2.1.3 Multi-perspektivische und interdisziplinäre Betrachtung der Unternehmensberatung
Wie die Auswahl der betrachteten Definitionen bereits vermuten lässt, befassen sich eine Vielzahl interdiszi-
plinärer Forschungsrichtungen mit unterschiedlichen Aspekten der komplexen Dienstleistung Unterneh-
mensberatung. Nachdem eine sinnvolle Definition für die vorliegende Arbeit entwickelt worden ist, kann in
den folgenden Abschnitten eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensberatung, unter Berücksichti-
gung verschiedener Perspektiven, vorgenommen werden. Insgesamt fünf Betrachtungsarten werden unter-
schieden. Diese repräsentieren parallel ebenfalls verschiedene Forschungsrichtungen und -disziplinen.
Beratung wird in der Regel als Projekt mit einem definierten Start und Ende abgewickelt. In Kapitel
A.2.1.3.1 werden daher die Charakteristika aus einer Projektperspektive erörtert. Besonders relevant ist für
die im weiteren Verlauf verwendete Forschungsmethodik die Systemperspektive, in der die Teilsysteme der
Leistungserstellung voneinander abgegrenzt werden (Kapitel A.2.1.3.2). Einen vornehmlich theoretischen
Bezug liefert die Übertragung von Erkenntnissen der Dienstleistungsproduktion auf den Untersuchungsge-
genstand (Kapitel A.2.1.3.3). Eine neuere und innovative Form der Unternehmensberatung, die insbeson-
dere auf dem Gebiet der Wirtschaftsinformatik erforscht wird, stellen durch IKT gestützte Formen dar (vgl.
Kapitel A.2.1.3.4). Die instrumentelle Perspektive rundet die multi-perspektivischen Betrachtungen ab und
liefert wichtige Hinweise über Sinn und Zweck von im Beratungsprozess eingesetzten Methoden und Werk-
zeugen (vgl. Kapitel A.2.1.3.5).
Beratungs-
ob
j
ekt
Beratungs-
adressat
Beratungs-
träger
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
3
2.1.3.1 Projektbezogene Perspektive
Projekte17 sind allgemein durch ihre zeitliche Befristung, einen definierten Anfang und ein definiertes Ende,
gekennzeichnet. Weitere Charakteristika stellen die Aufgabenstellung und die Zielsetzung dar (vgl.
[Najda2001, S. 25]). Krcmar unterteilt die Ziele von Projekten weiter in ein leistungsbezogenes Sachziel, ein
kostenbezogenes Formalziel sowie ein Terminziel (vgl. [Krcmar2000, S. 129 f.]). Das deutsche Institut für
Normung beschreibt in der DIN 69901 die besonderen Charakteristika von Projekten. Diese sind demnach
Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeich-
net sind. Diese Bedingungen sind insbesondere eine eindeutige Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle
oder andere Begrenzungen sowie eine projektspezifische Organisation (vgl. [DIN69901, S. 1]). Einige Auto-
ren führen weiterhin die Neuartigkeit und Komplexität18 von Projektvorhaben explizit an (vgl.
[Madauss2000, S. 37]; [Jenny1997, S. 58]).
Unternehmensberatung erfüllt alle genannten Merkmale von Projekten. Budget, Ziele und die verfügbare
Zeit sind in Beratungsvorhaben stets mehr oder weniger fest vorgegeben. Der Auftraggeber eines Be-
ratungsprojekts formuliert einen Projektauftrag und stimmt mit dem Beratungsunternehmen den Beginn, die
Laufzeit und das Ende sowie die Kosten des Projekts und das zu erwartende Ergebnis ab.
Ebenfalls stellt das Projektmanagement, wie für alle in Projektform organisierte Vorhaben, eine wesentliche
Komponente dar. Das Projektmanagement stellt die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation,
-techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts bereit. Beratungsprojekte greifen auf Methoden
und Instrumente des Projektmanagements zurück. Dieses reichhaltige Instrumentarium ermöglicht die
Strukturierung und Überwachung des Projektablaufs. Neben Ergebnissen können Termine und Reihenfol-
gen, Verfahren und Methoden sowie die Verteilung von Aufgaben Gegenstand von Projektvereinbarungen
sein (vgl. [Hoffmann1991, S. 25]).
Das Vorhandensein einer temporären bzw. projektspezifischen Organisationsform (vgl.
[Frese1980, Sp. 1960 ff.]) stellt ein Merkmal der Aufbauorganisation von Projekten dar. In Beratungspro-
jekten in Großunternehmen sind nicht selten eine Vielzahl von Mitarbeitern des Auftraggebers und des
Beratungsträgers involviert. Zur effizienten Abwicklung sind eine interne Projektaufbauorganisation sowie
die Einbindung dieser temporären Organisationsform in das Unternehmen vorzunehmen19. Diese Einbin-
dung bedarf der Betrachtung der permanenten Organisationsform des Klientenunternehmens. Die Organi-
sationsform des Projekts steht für Unternehmen zunächst von ihrem Wesen her im Widerspruch zu hierar-
chischen Strukturen und Linienorganisationen (vgl. [Najda2001, S. 27]). Madauss formuliert diesen Umstand
folgendermaßen: „[Projekte] setzen wegen ihres interdisziplinären Charakters eine vorübergehende organi-
17 Das Wort Projekt entstand im 17. Jahrhundert aus dem lateinischen Ausdruck Projectum, „das nach vorne Geworfene“,
und bedeutet Entwurf (vgl. [Steiger2000, S. 26]).
18 Toschläger führt zum Begriff der Komplexität in der DIN Norm 69901 an, dass bis zum Jahr 1980 auch das Merkmal der
Komplexität in der DIN Definition des Begriffs Projekt enthalten war (vgl. [Toschläger2003, S. 20]).
19 Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit der Dimension der Projektorganisation von IT-Projekten sei auf
[Toschläger2003, S. 56 ff]. verwiesen.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
4
satorische Änderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Machtverhältnisse im Unternehmen
voraus“ [Madauss1984, S. 8].
In der Literatur nimmt weiterhin die Unterteilung von Beratungsprojekten in Abschnitte oder Phasen einen
festen Platz ein20. Strasser bezeichnet den Beratungsprozess wie folgt: „Der Beratungsprozess ist je nach Bera-
tungsaufgabe ein mehr oder weniger komplexer interaktiver Problemlösungsprozess“ [Strasser1993, S. 94].
Niedereichholz unterscheidet insgesamt fünf Phasen (vgl. [Niedereichholz1997, S. 4]): Kontaktphase, Ak-
quisitionsphase, Angebotsphase, Vertragsgestaltung sowie die Auftragsdurchführung/Qualitätssicherung
(vgl. Abbildung A-2-3)21.
Abbildung A-2-3: Phasenablauf eines Beratungsauftrages (Quelle: [Niedereichholz2003, S. 4])
Zu Beginn erfolgt die Kontaktaufnahme zwischen Berater und Klient, deren erfolgreicher Abschluss die
Überleitung in die Akquisitionsphase darstellt. Dabei stellen die Größe und Bedeutung des Kontaktnetzwer-
kes des Beraters und die Anzahl der daraus entstehenden konkreten Aufträge die entscheidenden Parameter
für den Erfolg dieser ersten Phase dar.
Die Akquisitionsphase führt zu einer Aufforderung des Klienten, ein Angebot zu erstellen. Dies gilt als Zei-
chen dafür, dass es dem Berater im Verlauf der Akquisitionsphase gelungen ist, den Klienten von seiner
Sachkompetenz und der Realisierbarkeit der aufgezeigten Problemlösungen zu überzeugen.
20 Siehe zu Literaturaufzählungen z. B. [Schade1996, S. 186ff.]
21 Vgl. ausführlich zu den ersten vier Phasen [Niedereichholz1997, S. 13-283]; zu der letzten Phase [Niedereichholz1997,
S. 10 - 380].
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
5
Im Rahmen der darauf folgenden Angebotserstellung ist der Berater dazu aufgefordert, den Ablauf des ge-
samten Auftrages gedanklich zu strukturieren, zu terminieren, personell auszustatten, zu kalkulieren und zu
organisieren. Hier kommen die bereits erwähnten formalen Methoden und Instrumente des Projektmana-
gements zum Einsatz (vgl. Kapitel A.2.1.3). Während der Angebotserstellung kann es zu weiteren klärenden
Gesprächen mit dem potenziellen Kunden kommen. Das durch den Berater erarbeitete Angebot ist die
Grundlage des zwischen den beiden Parteien bei beidseitigem Einverständnis abzuschließenden Beratungs-
ertrages.
Die eigentliche Durchführung kann in weitere Unterphasen gegliedert werden, die sich je nach Beratungsin-
halt unterschiedlich gestalten können. Das Standardschema einer Beratung beginnt mit der Analyse des Ist-
Zustandes des Unternehmens oder des Teilbereiches, in dem vom Klienten oder vom Berater Probleme
identifiziert wurden. Auf Basis dieser Analyseergebnisse werden Ziele festgelegt, die mit im Sollkonzept
enthaltenen Problemlösungen erreicht werden sollen. Die Realisierungsplanung enthält die Formulierung,
Machbarkeitsprüfung und Risikoabsicherung der Maßnahmenpakete, die der Umsetzung des Sollkonzeptes
und damit der Zielerreichung dienen. Die Realisierung ist die konkrete Ausführung dieser Maßnahmen in
einem vorgegebenen Zeitrahmen. In der Auftragsnachbereitung werden das methodische Vorgehen und der
Zielerreichungsgrad evaluiert. Daran anschließen kann sich eine Pflege der Klientenbeziehung um sicherzu-
stellen, dass die gewünschten Ziele nach offiziellem Projektende tatsächlich erreicht werden und um seitens
des Beraters neue Angebote für Folgeprojekte zu unterbreiten. Zeitlich parallel zur Durchführung sollten die
Dokumentation der Teilergebnisse, ein kontinuierliches Projektcontrolling und die Qualitätssicherung der
Ergebnisse erfolgen.
In der Literatur ist neben der beschriebenen eine Vielzahl weiterer Phasenaufteilungen für Beratungspro-
jekte zu finden. Die Anzahl derselben reicht von drei (vgl. [Sattelberger1991, S. 300 ff.]), vier (vgl.
[Lippit/Lippit1977, S. 96 ff.]; [König/Volmer1996, S. 55 ff.]) und fünf (vgl. [Zwierlein1997, S. 659 ff.]), bis
zu zwölf Phasen (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 65 ff.]). Die Phaseneinteilungen nach Lippit/Lippit,
König/Volmer und Elfgen/Klaile werden im Folgenden stellvertretend detaillierter betrachtet und disku-
tiert.
König und Volmer unterteilen den Beratungsprozess in vier Phasen (vgl. [König/Volmer1996, S. 56 ff.]),
die in Tabelle A-2-2 dargestellt sind.
Tabelle A-2-2: Phasen im Beratungsprozess (Quelle: [König/Volmer1996, S. 55 ff.])
Phase Beschreibung
Orientierungsphase Ziel dieser Phase ist eine von Klient und Berater gemeinsam zu erarbeitende Defi-
nition der Situation als Beratungssituation. Rahmenbedingungen (Zeitrahmen,
Finanzrahmen) können vereinbart werden.
Klärungsphase In dieser Phase wird die Problemsituation des Kunden geklärt.
Veränderungsphase Lösungsmöglichkeiten werden in der Veränderungsphase erarbeitet.
Abschlussphase In der Abschlussphase müssen die Lösungsmöglichkeiten dem Klienten vermittelt
werden.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
6
Lippit und Lippit ordnen dem Beratungsprozess zusätzlich 14 Arbeitsschwerpunkte zu, die sie ebenfalls auf
vier Phasen22 aufteilen (vgl. [Lippit/Lippit1977, S. 96 ff.]). Ihr Betrachtungsfokus für diese Aufteilung liegt
weniger auf den Aktivitäten im Prozessverlauf sondern mehr auf der Entwicklung der Beziehung zwischen
Berater und Klient (vgl. [ebd., S. 96]). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Phasenaufteilungen
von Niedereicholz, König/Volmer sowie Lippit/Lippit eng an der Chronologie eines Beratungsprojektes
orientieren.
Elfgen und Klaile gehen davon aus, dass eine detailliertere generische Darstellung auf Basis des zeitlichen
Ablaufs nicht möglich ist, da diese dann nicht mehr allgemeingültig für reale Beratungsprozesse ist (vgl.
[Elfgen/Klaile1987, S. 64]). Sie führen daher zwölf Phasen an, die sie nach sachlogischen Gesichtspunkten
zusammengestellt haben und lassen damit eine Chronologie des Ablaufs bewusst außen vor23. Die Phasen
von Elfgen und Klaile bezeichnet Strasser als zwingend notwendige Elemente (vgl. [Strasser1993, S. 95]). Er
geht ebenfalls davon aus, dass diese Elemente den Inhalt des Beratungsprozesses widerspiegeln, nicht aber
dessen chronologischen Ablauf24 (vgl. [ebd., S. 99]). Die Chronologie der Elemente kann somit in Abhängig-
keit vom Beratungsobjekt variieren (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 70], [Strasser1993, S. 99]). Möglich sind
Wiederholungen, Rücksprünge und auch Überlappungen im Ablauf der Phasen (vgl. [Strasser1993, S. 99]).
Nachdem die projektbezogene Perspektive und die Merkmale von Unternehmensberatung aus dieser Sicht
hinreichend charakterisiert worden sind, folgt als zweites eine systemische Betrachtungsweise des Untersu-
chungsgegenstandes.
2.1.3.2 Systemische Perspektive
Viele Dinge werden zum Teil unreflektiert, zum Teil zu unterschiedlichen Zwecken mit dem Begriff Sys-
tem25 belegt. Die Definition eines Systems beabsichtigt, „einen Betrachtungsausschnitt festzulegen, um so
komplexe Situationen zu beherrschen, Strukturen zu erkennen und raum- und zeitübergreifend zu ordnen“
[Rolf1998, S. 25]. Die Betrachtung aus einer Systemperspektive erlaubt es, den Untersuchungsgegenstand
respektive das Gesamtsystem der Unternehmensberatung in Einzelbestandteile, so genannte Subsysteme,
sowie deren Umwelten zu zergliedern. Einem System zuzuordnen ist alles, was sich definitorisch festgelegt
innerhalb einer Systemgrenze befindet. Alles weitere gehört zur Systemumwelt. Systeme sind i. d. R. offen,
d. h. zwischen System und Umwelt bestehen Wechselwirkungen und es findet ein kontinuierlicher Aus-
22 Die Phasen nach Lippit und Lippit sind Kontakt und Einstieg, Kontraktformulierung, Planung für eine Problemlösung
sowie Handlungsdurchführung und Kontinuität (vgl. [Lippit/Lippit1997, S. 96]).
23 Die zwölf Phasen sind: Identifikation des Problembereichs, Strukturierung des Problems, Beschreibung/Festlegung des
Beratungsziels, Durchführungsplanung, Vertragsgestaltung, Informationsbeschaffung, Informationsverarbeitung,
Generierung von Lösungsalternativen, Bewertung der Lösungsalternativen, Ergebnispräsentation und Empfehlung,
Implementierung, Realisierung (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 65]).
24 Die Chronologie des Prozesses teilt auch Strasser in drei grobe Phasen: „Anbahnungsphase: Vom Problembewusstsein
beim Kunden bis zum Abschluss des Beratungsvertrags“, „Beratungsdurchführung: Von der Informationsbeschaffung
und –verarbeitung bis zur Realisierung“, „Schlussphase: Vom Abschlussentscheid bis zum Ende der
Beratungsbeziehung“ [Elfgen/Klaile1987, S. 98].
25 Der Begriff System ist vom griechischen systema abgeleitet und bedeutet „aus mehreren Teilen zusammengesetztes und
gegliedertes Ganzes“ [Duden2001].
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
7
tausch statt. Diese Systemdefinition ist den Natur- und Ingenieurwissenschaften zuzuordnen. Nachfolgende
Ausführungen dieser Arbeit beziehen sich auf diese Auffassung.
Stutz erarbeitete ein Schema des Systems Unternehmensberatung, das er in Anlehnung an die in der Bera-
tung involvierten Personen entworfen hat. Er unterscheidet zwischen einem Beratungssystem im engeren
Sinne (i. e. S.) und einem solchen im weiteren Sinne (i. w. S.) (vgl. [Stutz1988, S. 119] und Abbildung A-2-4).
Den Kern des Beratungssystems i. e. S. bilden die Mitarbeiter, die während des gesamten Projektverlaufs
aktiv in das Projekt einbezogen sind. Innerhalb des Beratungssystems i. e. S. wird die eigentliche Beratungs-
leistung durch interaktive Zusammenarbeit von Beratern und Klientenmitarbeitern erstellt (vgl.
[ebd., S. 55]).
Das Beratungssystem und das Klientensystem als Ganzes sind in das Beratungssystem i. w. S. eingebettet.
Dieses besitzt durch eine direkte oder indirekte Beteiligung an der Produktion oder durch eine direkte oder
indirekte Betroffenheit durch deren Auswirkung eine Verbundenheit zum Beratungssystem i. e. S. Die Zu-
gehörigkeit zum Beratungssystem i. w. S. setzt nicht zwangsläufig die direkte Zugehörigkeit zum System des
Beratungsträgers oder des Klienten voraus (vgl. [Stutz1988, S. 54]). So können auch z. B. Sublieferanten als
rechtlich unabhängige Einheiten zu diesem hinzugerechnet werden. Mitglieder des Beratungssystems i. w. S.
können vorübergehend in das Beratungssystem i. e. S. wechseln. Hierbei handelt es sich z. B. um Interview-
partner im Klientenunternehmen oder Experten für spezifische Fragestellungen. Sie sind, solange sie nicht
aktiv mitwirken, Mitglieder des Beratungssystems i. w. S. Hierzu gehören neben allen Mitgliedern aus dem
Beratungs- und Klientensystem auch Personen, die in das Projekt durch einen Auftrag oder einen befriste-
ten Arbeitsvertrag einbezogen sind.
Das Beratungssystem i. w. S. darf nicht isoliert, sondern nur im Kontext mit der relevanten Umwelt be-
trachtet werden. Diese besteht aus Personen, Personengruppen und Institutionen, die über wechselseitige
Erwartungen mit dem Beratungssystem i. w. S. in Beziehung stehen (z. B. Subventionsgeber, Eigentü-
mer/Kapitalgeber etc.) sowie aus allgemeinen Rahmenbedingungen, die einen Einfluss auf das Beratungs-
projekt ausüben (z. B. Konjunktur, Gesetzgeber/politisches Umfeld etc.) (vgl. [Hoffmann1991, S. 30-34]).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
8
Abbildung A-2-4: Beratung als System
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Stutz1988, S. 119])
Die Betrachtung der Unternehmensberatung aus einer systemischen Perspektive wird im weiteren Verlauf
der Arbeit eine wesentliche Rolle spielen, da durch die systemische Betrachtung der relevanten Bereiche des
Gesamtsystems Unternehmensberatung sukzessive die für eine ganzheitliche Betrachtung relevanten Ele-
mente hergeleitet werden können. Ebenfalls wird im weiteren Verlauf der Arbeit Unternehmensberatung
konsequent als komplexes System behandelt und entsprechende Methoden und Werkzeuge zur System-
analyse angewendet. Das skizzierte Modell von Stutz wird dabei als Grundlage erneut aufgegriffen.
Zunächst werden in den folgenden Abschnitten weitere für die Arbeit relevante Betrachtungsperspektiven
der Unternehmensberatung aufgegriffen und diskutiert, um ein möglichst ganzheitliches Bild von der kom-
plexen und vielschichtigen Dienstleistung zu erhalten.
2.1.3.3 Perspektive der Dienstleistungsproduktion
Unternehmensberatung ist dem Oberbegriff der Dienstleistungen zuzuordnen. Diese zeichnen sich dadurch
aus, dass „unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremdem Bedarf immaterielle Wirtschafts-
güter produziert werden“ [Maleri1997, S. 3]. Als externer Faktor wird der Nachfrager der Dienstleistung
bezeichnet, der seine eigene Person oder weitere Personen in die Produktion26 der Dienstleistung einbringt.
Die Immaterialität27,28 der Dienstleistungen charakterisiert, dass bei der Produktion keine materiellen
Substanzen in Form des Produktionsfaktors Rohstoff eingesetzt, noch materielle Güter produziert werden.
Zur Produktion werden hier so genannte Hilfs- und Betriebsstoffe eingesetzt. In der Unternehmensbera-
26 Als Produktion wird die systematische, durch Menschen veranlasste und gelenkte Herstellung von Sachgütern oder
Dienstleistungen mit Hilfe anderer materieller oder immaterieller Güter verstanden (vgl. [Krelle1969]).
27 Say, der als erster die Eigenschaft Immaterialität als dienstleistungsspezifisch ansah, definierte Dienstleistung als „un
produit réel, mais immateriel“ [Say1852, S. 87]
28 Synonym werden in der wissenschaftlichen Diskussion auch die Begriffe Unstofflichkeit, Körperlosigkeit, Substanzlosigkeit
und Intangibilität verwendet (vgl. [Maleri1997, S. 96]).
Umwelt
Berater-
system
Klienten-
system
Kern
Beratungssystem i. e. S.
Beratungssystem i. w. S.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
9
tung können dies z. B. Papier, Schreibgeräte, Hardware oder Software sein. Die Immaterialität bedingt den
Einsatz spezieller Träger- und Speichermedien. Während diese ursprünglich papierbasiert waren, findet man
im Zuge der Technisierung von Dienstleistungen heutzutage vorwiegend elektronische Speicher- und Trä-
germedien.
Die Dienstleistungsproduktion kann allgemein in drei Phasen unterteilt werden (vgl. [Hilke1989, S. 15]):
1. Potenzialbereithaltungsphase: Vorhalten der Leistungsbereitschaft
2. Prozessphase: Leistungsbereitschaft wird mit dem externen Faktor kombiniert
3. Ergebnisphase: Leistung konkretisiert sich am externen Faktor
Hilke ordnete jeder dieser drei Phasen ein konstitutives Merkmal zu. Die Potenzialbereithaltungsphase be-
sitzt demnach durch die Immaterialität ein konstitutives Merkmal. Die Prozessphase bedarf der Integration
externer Faktoren und das Ergebnis ist wiederum durch seine Immaterialität konstitutiv charakterisiert.
Als besondere Auswirkung der Immaterialität wird in der Literatur behauptet, Dienstleistungen seien nicht
lagerfähig bzw. nicht auf Vorrat produzierbar (vgl. [Maleri1997, S. 106]). Diese Feststellung resultiert daraus,
dass, wie oben angeführt, zur Produktion stets der Nachfrager der Dienstleistung (externer Faktor) bei der
Produktion zugegen sein muss. Für den Beratungsträger würde sich daraus das betriebswirtschaftliche
Problem ergeben, dass die Möglichkeiten, schwankende Nachfrage durch eine Vorratsproduktion auszuglei-
chen, gering sind. Was jedoch allgemein für die Dienstleistungsproduktion gilt, hat für die Unternehmensbe-
ratung nur eingeschränkte Gültigkeit. Durch die Möglichkeit der Vorproduktion in der Potenzialbereithal-
tungsphase kann eine verbesserte Reaktionsmöglichkeit auf schwankende Nachfragen gewährleistet werden.
Die Beratungsmethoden und -instrumente (vgl. Kapitel A.2.1.3.5) können physisch oder implizit gespeichert
werden und z. B. durch Software bei Nachfrage reproduziert bzw. mit dem externen Faktor kombiniert
werden. Während für die industrielle Produktion von Gütern die Wirkung weiterentwickelter technischer
Mittel und Verfahren vielfältig untersucht wurde, liegen für weite Bereiche der Produktion von Dienstleis-
tungen noch keine entsprechenden wissenschaftlichen Beiträge und Untersuchungen vor29 (vgl.
[Maleri1997, S. 61]).
Dieser Umstand ist umso verwunderlicher, betrachtet man die Vorreiterrolle, die die Unternehmensberatun-
gen in der Wirtschaft bzgl. der Einführung neuer innovativer Konzepte spielen (vgl. [Wurdack2000, S. 9]).
Fast alle größeren Unternehmensberatungen besitzen heute umfangreiche Kompetenzen in der Einführung,
Strategieentwicklung und Transformation elektronischer Wertschöpfungsketten bis hin zur Etablierung
virtueller Unternehmen. Als Ziele dieser Konzepte werden von Beratern nicht selten Effizienzsteigerung,
Erschließung neuer Kundengruppen oder Kostensenkung propagiert. Eine Adaption dieser Konzepte auf
die eigene Unternehmung, Prozesse und Branche kann hingegen bis dato nur selten angetroffen werden.
29 Malerie führt weiter an, dass in vielen Dienstleistungssparten der Produktivitätsfortschritt gering war und ist, andere
Sparten jedoch durch außergewöhnlich hohe Zuwachsraten gekennzeichnet sind. Eine Auswirkung des technischen
Fortschritts auf den gesamten Bereich der Dienstleistungsproduktion ist damit nur schwer zu beantworten (vgl.
[Malerie1997, S. 61]).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
0
Der Beruf des Unternehmensberaters zeichnet sich heutzutage wie auch in den Jahrzehnten zuvor durch
eine direkte physische Präsenz beim Klienten ohne größere Prozessautomatisierungen aus. Bei näherer Be-
trachtung der Marktmechanismen der Beratungsbranche werden jedoch Antworten offensichtlich, die darle-
gen, warum eine informationstechnische Prozessunterstützung bzw. -automatisierung zwischen Klient und
Berater kein originäres Interesse des Beratungsträgers sein kann. Die alleinige Kenntnis von Vorgehens-
modellen und Methoden des Beratungsträgers stellt den Grund seiner Beauftragung und damit seines wirt-
schaftlichen Erfolgs dar. Es ist somit nicht selten die Geheimhaltung von Wissen in Bezug auf Vorgehens-
modelle und Methoden seitens der Beratungsunternehmen festzustellen, da durch die Herausgabe dieser
Informationen eine Verminderung der Bedürfnisintensität für die Dienstleistung befürchtet wird. Bedürfnis-
intensität und damit Nachfrage werden in der Beratungsbranche durch Wissensdefizite hervorgerufen. Wis-
sen ist somit zugleich Wettbewerbsfaktor und Wettbewerbsvorteil. Für einen Berater ist Expertenwissen
demnach sowohl bestimmender als auch wertvollster „Produktionsfaktor“ (vgl. [Wolfert2001, S. 457]).
Die dargestellten Effekte setzen voraus, dass der Berater opportunistisch handelt. In den folgenden Unter-
suchungen wird ebenfalls nicht von einer theoretischen, altruistisch orientierten Grundorientierung30 in der
Beratungsbeziehung ausgegangen, sondern von primär ökonomisch gelagerten Interessen, die ein mögliches
opportunistisches Verhalten seitens der beratenden Instanz einschließen31.
Als entscheidendes Hemmnis für die Steigerung der Produktivität wird in vielen Bereichen der Dienstleis-
tungsproduktion die Notwendigkeit der räumlichen und zeitlichen Simultaneität von Produktion und Über-
tragung angeführt. Dieser Umstand wird auch als Uno-Actu-Prinzip der Dienstleistungsproduktion bezeich-
net32 (vgl. [Maleri1997, S. 62]) und stellt sicherlich de facto einen wesentlichen Grund für die eher als gering
einzustufenden Produktivitätsfortschritte der Beratungsbranche dar. Nachteile des Uno-Actu-Prinzips sind
hohe Kosten für die Kunden, die oftmals auch unproduktive Reisezeiten vergüten müssen, sowie, aus der
Perspektive des Beratungsträgers, eine relativ geringe Einsatzflexibilität des Beraters (vgl. [Najda2001, S. 3]).
Tengler und Hennicke postulierten bereits 1987, dass sich durch eine Aufhebung des Uno-Actu-Zu-
sammenhanges positive Effekte für die Arbeitsproduktivität der Dienstleistungsproduktion erzielen lassen
könnten. Die Zahl der potenziellen Abnehmer der Beratungsdienstleistung könnte erhöht werden. Daraus
könnten sich Chancen einer kostengünstigeren Produktion der Dienstleistung und damit die Erschließung
neuer Kundensegmente ergeben (vgl. [Tengler/Hennicke1987]; vgl. auch [Maleri1997, S. 62]).
Eine Begründung der geringen Eigeninitiative zur Realisation von Produktivitätszuwächsen des Beratungs-
trägers kann darin gesehen werden, dass an einer Verringerung der zeitlichen Dauer eines Beratungsman-
dats, aus einer rein opportunistischen Perspektive betrachtet, kein originäres Interesse bestehen kann. Glei-
ches gilt für die Reduktion der physischen Beraterpräsenz beim Klienten. Dem Kommunikations- und Ko-
30 Hruschka beschreibt diese altruistische Grundorientierung des Beraters als konstitutives Merkmal der Beratung. Der
Berater stellt sich bewusst und ausdrücklich in den Dienst des Klienten und eine altruistische Grundorientierung stellt
die Richtschnur seiner Tätigkeit dar (vgl. [Hruschka1969, S. 108]).
31 Eine ähnliche Auffassung vertritt auch [Steyrer1991, S. 13].
32 Diese beidseitig erforderliche Präsenz stellt ein typisches Charakteristikum für viele Arten der Dienstleistungsproduktion
dar (vgl. [Malerie1997, S. 62]).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
1
ordinationsbedarf wird bislang überwiegend durch eine Präsenz der Berater beim Kunden vor Ort entspro-
chen. Dies lässt sich zum einen dadurch erklären, dass das Abrechnungsmodell für Beratungsleistungen, wie
im Dienstleistungssektor üblich, im Regelfall als Dienstleistungsvertrag33,34 gestaltet ist. Je länger somit die
zeitliche Gesamtdauer des Beratungsmandats bzw. die Präsenz beim Klienten sind, desto höher ist die fak-
turierbare Leistung für die Beratungsinstitution.
Weiterhin ist, den Trend verstärkend, festzustellen, dass eine Bewertung der Dienstleistungsqualität
paradoxerweise häufig aufgrund der durch den Dienstleister eingesetzten Menge an Zeit erfolgt. Maleri führt
zu diesem Phänomen an: „Benötigt etwa ein hochqualifizierter […] Unternehmensberater aufgrund
vorhandener Kenntnisse und Erfahrung sehr wenig Zeit für Diagnose, Befund oder das Entwickeln von
[…] Problemlösungsvorschlägen, so werden derartige Dienstleistungen durch deren Abnehmer nicht selten
als qualitativ minderwertig eingestuft“ [Maleri1997, S. 130].
Im folgenden Abschnitt erfolgt aufbauend auf der Perspektive der Dienstleistungsproduktion eine vertie-
fende Diskussion einer informationstechnischen Perspektive, die, den Untersuchungen folgend, eine Ver-
besserung der Produktivität der Dienstleistung verspricht.
2.1.3.4 Informationstechnische Perspektive
Mit dem Einsatz des Computers als Instrumentarium zur Unterstützung der Beratungstätigkeit ergaben sich
beginnend mit den späten 80er Jahren vielfältige Möglichkeiten, die Durchführung von Beratungsprojekten
effizienter und effektiver zu gestalten (vgl. [Neuert1990, S. 1]). Die Anwendung bestimmter Beratungsin-
strumentarien war seither ohne den Einsatz eines Computers wirtschaftlich nicht mehr möglich. Ebenfalls
haben der Computereinsatz und die damit einhergehenden Rechenkapazitäten die Realisierung bestimmter
Methoden und Verfahren der Unternehmensberatung erst ermöglicht.
Wie viele Wirtschaftsbereiche, unterlag und unterliegt auch die Beratungsbranche bis heute einer zuneh-
menden Integration von IKT. Diese werden heute primär dazu verwendet, klassische Aufgaben des Unter-
nehmensberaters zu unterstützen, d. h. der Anwendungsfokus liegt bis heute auf der Seite des Beratungs-
trägers. IKT werden in der Regel in Richtung des Beratungsadressaten zum Datenaustausch, zur Beschleuni-
gung von Informationsaustauschprozessen oder zur Überbrückung räumlicher Distanzen eingesetzt35.
Eine instrumentelle IKT-Unterstützung bedingt die Standardisierung von Vorgehen und Methoden, die im
Beratungsprozess ihren Einsatz finden. Standardisierung stellt, wie bereits zuvor angeführt wurde, keinen
Widerspruch zu einer Personalisierung der Beratung dar, um den spezifischen Ansprüchen von Klienten
33 Eine Abrechnung erfolgt hier nach zeitlicher Dauer des Mandats, die mit einem zuvor festgelegten monetären Satz je
Zeiteinheit verrechnet wird.
34 Ebenfalls Verwendung finden in wenigen Fällen auch Werkverträge, die zu einem fest definierten Betrag die Erbringung
eines vorher vertraglich eindeutig zu definierenden Werkes garantieren sollen. Solche Verträge werden häufig im Bereich
der Softwareentwicklung eingesetzt. Im Bereich der Unternehmensberatung werden diese jedoch eher selten gewählt, da
zu Beginn eines Beratungsmandats keine Aussage über ein zu erbringendes Werk getroffen werden kann, da dieses einen
Teil der Analysen des Beraters darstellt.
35 Als Anwendungsbeispiele seien E-Mail oder Video-Konferenzen genannt.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
2
gerecht zu werden, da die Instrumente und Methoden klientenindividuell für ein spezifisches Beratungs-
objekt zusammengestellt werden können.
Im unternehmensinternen Ablauf der Beratungsunternehmen haben seit einigen Jahren das Wissensma-
nagement und entsprechende Systeme zur Wissensmehrung, -verteilung und -verwaltung Einzug gehalten36.
Die bisherigen Konzepte und Systeme haben gemein, das vorhandene Wissen innerhalb des Beratungs-
unternehmens möglichst effizient zu verwalten und zu reproduzieren. Wissensmanagementsysteme dienen
dazu, den Wettbewerbskriterien Kostendruck und Personalknappheit besser zu begegnen. Es wird damit der
Versuch unternommen, Beratungsleistungen wie Vorgehensmodelle und Methoden standardisiert abzulegen
und damit jederzeit automatisiert reproduzierbar zu machen. Eine Verwendung dieser Systeme nach außen,
über die Grenze des Beratungsträgers hinweg zum Beratungsadressaten, erfolgt jedoch bis heute i. d. R. über
die individuellen persönlichen Leistungen des Beraters. Die Nachteile einer dauerhaften Präsenz des Bera-
ters vor Ort liegen in einer geringen Einsatzflexibilität und hohen Kosten für Kunden, da in der Regel un-
produktive Reisezeiten der Berater ebenfalls vergütet werden müssen. Die Potenziale des Einsatzes von IKT
an der Schnittstelle zu Kunden zur Verringerung der physischen Präsenz des Beraters werden bis heute in
der Beratungsbranche noch wenig genutzt. Der Einsatz bzw. die Entwicklung von fundierten und inno-
vativen Konzepten des IKT-Einsatzes wurden bis dato scheinbar noch nicht als wettbewerblich relevant
eingestuft.
Im letzen Abschnitt soll ein Blick auf die instrumentelle Perspektive für Unternehmensberatung geworfen
werden.
2.1.3.5 Instrumentelle Perspektive
Methoden und Instrumente37 gehören zum festen Bestandteil jedes Beratungsvorhabens. Sie können in
verschiedensten Ausprägungen sowohl implizit als auch explizit vorliegen. Den instrumentellen Aspekten
der Unternehmensberatung wurde in der Beratungsliteratur bis dato nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet.
Eine Begründung für diesen Umstand kann zum einen darin gesehen werden, dass Vorgehensmodelle oft-
mals lediglich aus einer Kombination bereits bekannter Methoden und Werkzeuge bestehen. Wesentlicher
für diesen Umstand erscheint jedoch, dass die eigens entwickelten oder weiterentwickelten Methoden und
Instrumente aus Sicht der Unternehmensberatungsinstitution besonders schützenswerte Güter sind, die
einen wettbewerbsrelevanten Informationsvorsprung gewährleisten und an deren Weitergabe an Dritte bzw.
Offenlegung gegenüber Dritten daher kein originäres Interesse bestehen kann.
Definitionen der Begriffe Methode und Instrument im Kontext der Unternehmensberatung werden in der
Literatur nicht einheitlich vorgenommen: Szyperski und Klaile subsumieren unter dem Begriff des Bera-
tungsinstruments Methoden und Techniken. Sie systematisieren Beratungsinstrumente nach sieben ver-
36 Für eine nähere Betrachtung des Beratungsträger-internen Wissensmanagements in Beratungsprojekten sei u. a. auf
[Steiger2000] verwiesen.
37 Lat.: Ausrüstung, Gerät, feines Werkzeug [Duden2001].
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
3
schiedenen Klassen38 (vgl. [Szyperski/Klaile1982, S. 67]). Im Gegensatz zu dieser Darstellung stützen sich
bei Najda Methoden auf Instrumente. Beratungsmethoden sind bei ihm allgemein „Vorgehenskonzepte, die
die Beratungsarbeit leiten“ [Najda2001, S. 38]. Instrumente besitzen einen Werkzeugcharakter und leisten
Hilfstätigkeiten zur Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung und zum -austausch. Allgemein
können Methoden und Instrumente im Beratungsprozess genutzt werden um die Problemdiagnose und
-lösung sowie deren Umsetzung und die Koordination zu unterstützen (vgl. [Najda2001, S. 38]).
Für die vorliegende Arbeit wird der Definition und Strukturierung von Najda gefolgt. Bei der Verwendung
von Methoden werden somit Instrumente unterstützend eingesetzt. Eine explizite Definition des Begriffs
der Methode im Kontext der Unternehmensberatung findet sich bei Althaus: „[…] Methoden sind Vorge-
henskonzepte, die auf der Entwicklung spezifischer Analysemethoden von Konzepten zur Problem-
strukturierung und von Lösungsansätzen für bestimmte Problemtypen beruhen“ [Althaus1991, S. 41]. Da
Unternehmensberatung ein problemorientierter Interaktionsprozess ist, sind Methoden, die der Problem-
strukturierung und -lösung dienen, am häufigsten anzutreffen.
So genannte formale Methoden beinhalten lediglich Vorgaben bzgl. des Vorgehens im Beratungsprojekt,
inhaltliche Methoden geben dagegen konkrete Hinweise auf die zu untersuchenden Problembereiche und
deren Lösungsmöglichkeiten.
Beratungsunternehmen setzen im Beratungsprozess standardisierte Methoden und Instrumente ein. Mit
ihrer Anwendung sollen gleichmäßige Beratungsleistungen und eine Beschleunigung des Prozesses sicher-
gestellt werden. Weitere Vorteile liegen in einer relativ kurzen Einarbeitungszeit für neue Berater39. Bekannte
Beispiele standardisierter Methoden sind die Gemeinkostenwertanalyse oder das Business Reengineering
(vgl. [Schade1996, S. 71]; vgl. auch [Dichtl1998, S. VII]). Die Entwicklung standardisierter Methoden er-
fordert jedoch Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen seitens des Beratungsunternehmens und es
wird daher versucht, nur solche Methoden zu standardisieren, die voraussichtlich in mehrfachen Bera-
tungskontexten Wiederverwendung finden können.
2.1.4 Zusammenfassung
Im Rahmen dieses Abschnitts wurde eine erste umfassende Charakterisierung des in dieser Arbeit fokus-
sierten Forschungsobjekts Unternehmensberatung vorgenommen. Dazu wurde zunächst die historische
Entwicklung (Kapitel A.2.1.1) der Dienstleistung betrachtet und der Begriff Unternehmensberatung sowie
zugehörige Definitionen (Kapitel A.2.1.2) diskutiert. Als zwingend notwendige Merkmale aus institutioneller
Perspektive wurde die Unabhängigkeit, aus funktionaler Sicht die Erarbeitung von Lösungen in einem
interaktiven Prozess, der Wissenstransfer zwischen den Akteuren, die Ganzheitlichkeit sowie die kontinu-
ierliche Informationsverarbeitung identifiziert. Die genannten Merkmale wurden in einer einheitlichen
Definition fixiert und diese der weiteren Arbeit zugrunde gelegt.
38 Erfassungsmethoden, Kreativitätstechniken, Bewertungstechniken, Prognosetechniken, Problemstrukturierungstechniken,
Diagnosetechniken sowie Koordinations- und Partizipationstechniken (vgl. [Szyperski/Klaile1982, S. 67]).
39 Die Vorteile der Standardisierung (z. B. geringere Kosten) sind insbesondere in der Produktionswirtschaft bekannt; hier
wird die Standardisierung als selbstverständliches Element der Produktgestaltung gesehen (vgl. [Rüschen1990, S. 58]).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
4
Die Zahl und Aspekte der Definitionen zeigten bereits die große inhaltliche Vielfalt des Untersuchungs-
gegenstands. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend wurden anschließend in Kapitel A.2.2 fünf spezifische
Betrachtungsperspektiven diskutiert. Durch die Vielschichtigkeit der komplexen Dienstleistung kann zu-
sammenfassend resümiert werden, dass scheinbar eine Vielzahl von Aspekten und Faktoren einen direkten
oder indirekten Einfluss, auf die eingangs dieser Arbeit identifizierten Probleme und die Effizienz von Be-
ratungsleistungen, besitzen. Jede Perspektive für sich allein liefert damit bereits Begründungs-
zusammenhänge für die Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen. Für sich allein betrachtet liefern
diese jedoch stets nur eine isolierte Sicht.
Es kann bereits zum jetzigen Zeitpunkt festgehalten werden, dass für eine ganzheitliche Erklärung der Ef-
fizienz von Unternehmensberatungsleistungen eine einfache Summierung der zuvor dargestellten Per-
spektiven nicht ausreichen wird. Vielmehr werden die Interdependenzen, die sich zwischen den einzelnen
Perspektiven ergeben, umfassend zu berücksichtigen sein.
Nachdem verschiedene definitorische Aspekte des Begriffs Unternehmensberatung diskutiert worden sind,
und eine multi-perspektivische Betrachtung aus einer disziplinen- und adressaten-unabhängigen Sicht vor-
genommen worden ist, wird im nächsten Kapitel eine weitere Konkretisierung durch Fokussierung auf ein
exemplarisches Anwendungsfeld für Unternehmensberatung vorgenommen. Dieses Anwendungsfeld ist die
IT-Beratung für den Beratungsadressaten KMU.
2.2 Charakterisierung des exemplarischen Anwendungsfelds IT-Beratung für
KMU
Wie bereits den Ausgangsüberlegungen zu entnehmen war, ist es das Ziel des Verfassers die in der Praxis
erkennbaren Probleme von Unternehmensberatung in KMU zu beleuchten und mit der vorliegenden
Forschungsarbeit einen Beitrag dazu zu leisten, diese Probleme zukünftig zu reduzieren. Folgerichtig wird
die Dimension des Beratungsadressaten durch die Ausprägung von KMU (Kapitel A.2.2.2) determiniert.
Um das Anwendungsfeld weiter abgrenzen zu können und somit in den späteren Untersuchungen möglichst
praxisnah Beratungssituationen betrachten und mit Experten diskutieren zu können ist es sinnvoll den
Untersuchungsgegenstand durch die Spezifikation einer zusätzlichen Dimension weiter zu spezifizieren. Da
der Verfasser über umfangreiche Erfahrungen bei der Planung und Durchführung von Beratungsprojekten
im Bereich IT verfügt, liegt eine Fokussierung auf das Beratungsobjekt der IT-Beratung nahe (Kapitel
A.2.2.1). Von einer Spezifikation der Dimension des Beratungsträgers kann für die Bestimmung des Anwen-
dungsfelds abgesehen werden, da davon auszugehen ist, dass sich die Spezifikation des Beratungsträgers,
d. h. insbesondere die fachliche Ausrichtung des Beraters in Form vorhandenen IT-Beratungs Know-hows,
aus den Spezifikationen der beiden anderen Dimensionen ergibt.
Eine Betrachtung der wirtschafts- und forschungstechnischen Relevanz des betrachteten Anwendungsfelds
rundet das Kapitel ab (Kapitel A.2.2.3).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
5
2.2.1 Charakterisierung der IT-Beratung
Zur Charakterisierung der IT-Beratung wird zunächst deren Wesen und Inhalt betrachtet (Kapitel A.2.2.1.1).
Aufgrund einer zunehmenden Annäherung der verschiedenen Beratungsdisziplinen erfolgt im zweiten Ab-
schnitt eine Betrachtung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zur Management-Beratung (Kapitel
A.2.2.1.2).
2.2.1.1 Wesen und Inhalt
Die IT-Beratung stellt ein Spezialgebiet der Unternehmensberatung dar. Sie hat als wesentlichen Inhalt die
Konzeption, Einführung oder Modifikation von Systemen, die im unternehmerischen Umfeld die Ver-
arbeitung von Informationen unterstützen. Grundfunktionen der Informationsverarbeitung sind die Ver-
arbeitung, Speicherung und Kommunikation (vgl. [Krcmar2000, S. 19]; [Najda2001, S. 10])40. IKT gewinnen
erst durch eine sinnvolle Einbindung in ein (unternehmerisches) Informations- und Kommunikationssystem
an Bedeutung. So genannte Informations- und Kommunikationssysteme41 (IKS) „[...] vereinigen personelle
(Qualifikation, Motivation), organisatorische (Aufbau- und Ablauforganisation) und technische (Hardware,
Software) Komponenten“ [Picot/Reichwald/Wigand1998, S. 166]. Mertens systematisiert IKS nach dem
Kriterium der vertikalen Reichweite auf der Steuerungs- und Kontrollstrecke zwischen operativen Einheiten
und der Unternehmensleitung und kommt zu folgender Einteilung (vgl. [Mertens1993]):
• Mengenorientierte operative Systeme verarbeiten Informationen über den Status und den Verlauf von
mengenorientierten primären Wertschöpfungsprozessen und finden ihren Einsatz z. B. in der indus-
triellen Fertigung.
• Analyse-, Berichts- und Kontrollsysteme arbeiten vorwiegend mit den Methoden der Kosten- und Leis-
tungsrechnung. Sie sollen Informationen zur Unterstützung der mittelfristigen Planungs- und
Kontrollprozesse des Managements (Controlling) bereitstellen (vgl. auch
[Picot/Reichwald/Wigand1998, S. 168]).
• Planungs- und Entscheidungsunterstützungssysteme sollen auf der Ebene der Unternehmensleitung, d.
h. im Rahmen der strategischen Planung und bei unternehmenspolitischen Entscheidungen Hilfe-
stellung leisten.
Zusammenfassend stellen IKS auf einen oder mehrere bestimmte Unternehmenszwecke ausgerichtete, un-
terstützende Systeme dar, die mithilfe von IKT realisiert sind.
Eine Neuentwicklung oder –anpassung von IKS ist nicht zwangsläufig fester Bestandteil eines IT-Bera-
tungsvorhabens, i. d. R. wird diese aber ebenfalls durchgeführt. Ein IT-Beratungsvorhaben kann aber auch
lediglich eine Empfehlung und eine Realisierungskonzeption beinhalten. Zunehmend umfasst IT-Beratung
40 Krcmar definiert IKT als „[...] die Gesamtheit der zur Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation zur Verfügung
stehenden Ressourcen sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind“ [Krcmar2000, S. 21].
41 Krcmar bezeichnet diese synonym als Informationssysteme (vgl. [Krcmar1997, S. 29]) und spricht in diesem
Zusammenhang auch von soziotechnischen Systemen oder Mensch-Maschine-Systemen.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
6
ebenfalls Fragen der Prozessorganisation, der Strategie oder des Change Managements zur Unterstützung
der festen Verankerung von Ergebnissen und Zielen in der Unternehmung.
Zu trennen ist die eigentliche IT-Beratung jedoch vom so genannten IT-Betrieb. Der Betrieb setzt ein, wenn
eine Softwareentwicklung oder –modifikation abgeschlossen worden ist und das IT-System im Dauerbetrieb
eingesetzt wird. In dieser Phase treten Wartungs- und Pflegeaktivitäten auf und die Verfügbarkeit und Lauf-
fähigkeit von Hardware- und Softwaresystemen wird durch eine kontinuierliche Betreuung sichergestellt.
Abbildung A-2-5 zeigt die beschriebenen Wertschöpfungsphasen in der Übersicht.
Abbildung A-2-5: Wertschöpfungskette der IT-Beratung und des IT-Betriebs (Quelle: Eigene
Darstellung)
Auf Grund der weitgehenden Überlappung von IT-Beratung und Realisierung können die quantitativen
Charakteristika aus dem Bereich der Implementierung auch für die IT-Beratung herangezogen werden.
Toschläger betrachtet die charakteristischen Eigenschaften von IT-Projekten durch ein vergleichendes
Literaturstudium ausführlicher. Die wichtigsten Erkenntnisse werden im Folgenden zusammenfassend
wiedergegeben:
• „In IT-Projekten gestalten sich die Fortschritts- und Ergebniskontrolle schwierig, da es sich bei
Software um ein immaterielles Produkt handelt und die Fehleranfälligkeit im Entwicklungsprozess
typischerweise hoch ist.
• IT-Projekte besitzen i. d. R. einen neuartigen, innovativen Charakter, was mit einer Unsicherheit
über das Ergebnis der Projekttätigkeit verbunden ist. Zeitbedarf und Kosten können zu Beginn der
Tätigkeit nur abgeschätzt werden. Gleiches gilt für die prognostizierten Einsparpotenziale.
• Projektteams in IT-Projekten weisen ein hohes Maß an Interdisziplinarität auf. Auf diese Weise ist
aus den einzelnen Bereichen viel Spezialwissen verfügbar, was für die Lösung der Projektaufgaben
genutzt werden kann. Dadurch werden ebenfalls die Interessen unterschiedlichster Gruppen tan-
giert, die nicht immer problemlos miteinander vereinbar sind und Konfliktpotenziale bergen.
• IT-Projekte sind komplex. Diese Eigenschaft ergibt sich aus den zuvor genannten Merkmalen“
[Toschläger2003, S. 25 ff].
Nach einer inhaltlichen Beschreibung der IT-Beratung erfolgt im nächsten Abschnitt eine Abgrenzung zu
anderen Objekten von Unternehmensberatung mit dem Ziel, das betrachtete Beratungsobjekt definitorisch
weiter zu schärfen.
Planung
Fachkonzeption
Strategie
IT-Konzeption
Implementierung
Einführung
Wartung
Pflege
Betreuung
IT-Beratung und
Softwarentwicklung/ -anpassung IT-Betrieb
Change Management
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
7
2.2.1.2 Abgrenzung der IT-Beratung zu anderen Beratungsobjekten
Der Beratungsmarkt lässt sich in die drei Hauptfelder Management-, Human Resources (HR)- und IT-Be-
ratung bzw. -Services unterteilen (vgl. [BDU2003b]). Eine exakte und scharfe Abgrenzung der IT-Beratung
von den anderen Beratungsdisziplinen gestaltet sich zunehmend schwieriger, da in den letzten Jahren ten-
denziell eine Vermischung der Beratungsdisziplinen beobachtet werden konnte. Während sich die HR-Be-
ratung mit Themenfeldern wie der Personalentwicklung, der Mitarbeiterführung und dem Vergütungs-
management befasst, und sich somit relativ eindeutig von der IT-Beratung abgrenzen lässt, weisen insbe-
sondere die IT- und Managementberatung zunehmende Vermengungen ihrer originären Tätigkeitsfelder auf.
So werden Managementberatungsunternehmen vom Klienten gebeten, ebenfalls die Realisation konzeptio-
neller Überlegungen vorzunehmen. Darunter wird nicht mehr nur eine Begleitung aus der Distanz, sondern
z. B. auch aktives Projektmanagement und Leistungen bis hin zum Programmieren und Implementieren
verstanden. Bei den Beratungsinstitutionen kam es daher in den letzten Jahren dazu, dass traditionelle Ma-
nagementberater zunehmend IT-Beratungsleistungen und IT-Berater zunehmend Managementberatungs-
leistungen offerierten. Hinzu kommt ein differenziertes Leistungsangebot rund um die Beratung, das von
Hardware- und Software-Verkauf bis hin zum Outsourcing reicht (vgl. [Lünkendonk2002a, S. 1 f.]). Dieser
Trend wurde durch die wirtschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre verstärkt und beschleunigt, da
Beratungsunternehmen durch die Diversifikation ihrer Dienstleistungen und Adressierung neuer Kunden-
segmente versuchten Umsatzrückgänge zu kompensieren.
Aufgrund dieser zunehmend unschärferen Abgrenzungsmöglichkeit der Disziplinen stellt die Betrachtung
der Verteilung spezifischer Tätigkeitskomponenten eine Möglichkeit dar, die inhaltlichen Schwerpunkte
voneinander abzugrenzen. Eine Studie der Gesellschaft für Information und Kommunikation42 führt solche typi-
sche Komponenten an. Die Tätigkeitskomponenten „Analysieren, Planen, Konzipieren“, „Umsetzen, Imp-
lementieren“ sowie „Warten, Managen“ sind in Abbildung A-2-6 für die IT-Beratung und Management-
beratung einander gegenüber gestellt. Wie die Grafik zeigt, existieren größere Überlappungsbereiche. Die
Komponente „Analysieren, Planen, Konzipieren“ verursacht bei IT-Beratern weniger als ein Drittel des
Umsatzes, während sie bei Managementberatern mit 58 % das umsatzstärkste Feld darstellt. Ein entgegen-
gesetztes Bild zeigt sich bei der Komponente „Umsetzen, Implementieren“, die annähernd die Hälfte des
Umsatzes von IT-Beratungen ausmacht, bei Managementberatern gleichwohl noch ein Drittel. Den relativ
hohen Anteil der Tätigkeitskomponente „Warten, Managen“ von 19 % bei IT-Beratern begründet die Studie
mit zunehmenden Outsourcing-Aktivitäten der IT-Beratungsinstitutionen (vgl. [Lünkendonk2002a, S. 10]).
42 Die Studie basiert auf einer Erhebung, die bei 15 der umsatzstärksten Unternehmensberatungen in Deutschland
durchgeführt wurde.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
8
45%
32%
58%
42%
49%
34%
13% 19%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Alle befragten Unternehmen IT-Beratungen Managementberatungen
Analysieren, Planen, Konzipieren Umsetzen, Implementieren Warten, Managen
Abbildung A-2-6: Umsatzanteile von IT- und Managementberatungsunternehmen bzgl. Tätigkeitskom-
ponenten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Lünkendonk2002b, S. 10])
Weitere Differenzierungsmerkmale zeigen sich bei der Beobachtung der bei Klienten wahrgenommenen
Beraterrollen (vgl. Abbildung A-2-7). Die Rollen „Unterweisen, Empfehlen“ machen bei den
Managementberatern über die Hälfte des Umsatzes aus. Bei IT-Beratern verursacht diese Rolle hingegen
weniger als ein Viertel des Umsatzes. Gegensätzlich verhält sich das Bild bei der Rolle „Instruieren, Unter-
stützen“, die 47 % der IT-Beratungsumsätze, aber lediglich 35 % der Managementberatungsumsätze ausma-
chen.
Einen mit 29 % ebenfalls noch relativ hohen Anteil am Tätigkeitsfeld des IT-Beraters hat das „Betreuen,
Überwachen“, das nur 13 % Anteil an den Tätigkeiten der Managementberater aufweist. Dieser Umstand
lässt sich damit begründen, dass sich Managementberater weniger mit der Umsetzung oder Begleitung der
Umsetzung von Maßnahmen befassen, dies bei IT-Beratern jedoch bei Weitem häufiger der Fall ist.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
2
29
9
37%
24%
52%
41%
47%
35%
22% 29%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Alle befragten Unternehmen IT-Beratungen Managementberatungen
Unterweisen, Empfehlen Instruieren, Unterstützen Betreuen, Überwachen
Abbildung A-2-7: Umsatzanteile von IT- und Managementberatungsunternehmen bzgl. Rollenkompo-
nenten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Lünkendonk2002b, S. 11])
Zusammenfassend lässt sich damit festhalten, dass zwar spezifische Unterscheidungskriterien und Tätig-
keitsinhalte der IT-Beratung existieren, diese jedoch eine zunehmend große Überlappung mit anderen Be-
ratungsdisziplinen aufweist. Eine Begründung für diese Vermischung ist aus der aktuellen Marktentwicklung
abzuleiten, die im Rahmen der Erläuterungen zur Relevanz des behandelten Themas (Kapitel A.2.2.3)
ausführlich diskutiert wird.
Nachdem die IT-Beratung charakterisiert worden ist, werden zur weiteren Beschreibung des exemplarischen
Anwendungsfelds im nächsten Abschnitt die Besonderheiten von KMU, die als Beratungsadressat auftreten,
beschrieben.
2.2.2 Charakterisierung von KMU als Beratungsadressat
KMU43 haben eine hohe volkwirtschaftliche Bedeutung für den Strukturwandel. Sie tragen
überdurchschnittlich zu Wachstum und Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen bei. Nichtsdesto-
trotz waren diese lange Zeit nur ein marginales Forschungsobjekt in den Wirtschaftswissenschaften (vgl.
[Julien1993, S. 157]). Erst in der letzteren Zeit lässt sich in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung eine
vermehrte Betrachtung der Probleme von KMU beobachten. Neue Lehrstühle und Forschungsinstitutionen
haben wesentlich dazu beigetragen, dass die Forschungsaktivitäten verstärkt werden konnten44. Damit ist
43 In Abhängigkeit von den für die Klassifikation herangezogenen Merkmalen wird in der Literatur entweder von „kleinen
und mittleren“ oder von „mittelständischen“ Unternehmen gesprochen. In der Betriebswirtschaft dominiert der Begriff
der „kleinen und mittleren“ Unternehmen, der auf einer neueren quantitativen Abgrenzung basiert und auch in dieser
Arbeit Anwendung findet. Der Begriff des Mittelstands hingegen basiert auf einer älteren, qualitativen Abgrenzung, der
die Andersartigkeit der mittelständischen Unternehmung zum Ausdruck bringen soll (vgl. [Leimstoll2001, S. 122 f.]).
44 Eine Auflistung internationaler und deutschsprachiger Forschungseinrichtungen im Bereich der Betriebswirtschaftslehre
der kleinen und mittleren Unternehmen ist bei [Mugler1995, S. 87 ff.] zu finden.
S
SE
EI
IT
TE
E
3
30
0
jedoch die Forschungslücke im Vergleich zu Großunternehmen bei weitem noch nicht geschlossen (vgl.
[Behringer2002, S. 5]; [Rehkugler1989, S. 402 f.]).
Einige Autoren vertreten die Auffassung, dass KMU keine grundsätzliche Wesensverschiedenheit zu Groß-
unternehmen aufweisen und die Berechtigung einer gesonderten Forschung und Behandlung daher nicht
gegeben sei (vgl. [Julien1993, S. 157]). Wie die einführenden Ausgangsüberlegungen (vgl. Kapitel A.1) bereits
gezeigt haben, bestehen bzgl. des Forschungsgegenstands der Unternehmensberatung in KMU im Vergleich
zu Großunternehmen Defizite und quantifizierbare Differenzen in der Inanspruchnahme und der Zufrie-
denheit mit der Dienstleistung. Bevor diese jedoch näher analysiert werden können, sollen vorab die beson-
deren Charakteristika von KMU in Abgrenzung zu Großunternehmen diskutiert werden und auf dieser
Grundlage soll untersucht werden, ob diese Unternehmensgruppe gemäß ihrer definitorischen Merkmale
eine spezielle Behandlung hinsichtlich des Forschungsgegenstands Unternehmensberatung bedingt.
Eine Definition von KMU sollte zum einen eine eindeutige Zuordnung ermöglichen und zum anderen cha-
rakteristische Merkmale aufzeigen, die die Wesensverschiedenheit zu großen Unternehmen begründen. Für
die Charakterisierung werden daher quantitative und qualitative Kriterien verwendet. Die Konzentration auf
rein quantitative Merkmale würde zwar eine eindeutige Abgrenzung und Klassifizierung verschiedener Un-
ternehmenstypen erleichtern, dieses Vorgehen birgt jedoch gleichzeitig die Gefahr, relevante Wesens-
merkmale von KMU auszuschließen, die für den weiteren Forschungsprozess bedeutende Erkenntnisse und
Begründungszusammenhänge liefern können. Der Mehrdeutigkeitsnachteil einer vielschichtigen Betrach-
tungsweise wird somit im Folgenden bewusst gewählt, um eine ausreichende Anzahl von Abgrenzungs-
kriterien zu generieren. Es gilt daher, aus dem Stand der wissenschaftlichen Diskussion sowohl wesentliche
quantitative (vgl. Kapitel A.2.2.2.1) als auch qualitative Merkmale (vgl. Kapitel A.2.2.2.2) zu extrahieren.
2.2.2.1 Quantitative Merkmale
Vielfach werden Umsatz- und Mitarbeiterzahlen, weniger häufig hingegen Marktanteil und Bilanzsumme als
definitorische Grenzwerte für KMU benannt (vgl. [Behringer2002, S. 8]). Diese Merkmale werden häufig
daher gewählt, weil sie leicht messbar sind und daher Erfassungsprobleme begrenzen (vgl.
[Leimstoll2001, S. 119]).
Exemplarisch seien in Tabelle A-2-3 zwei ausgewählte quantitative Abgrenzungen für KMU benannt:
Tabelle A-2-3: Abgrenzungskriterien für KMU (Quelle: Eigene Darstellung)
Institution und Quelle Abgrenzende Charakteristika
EU-Kommission
(vgl. [EU2002, S. 7])
• Weniger als 250 Beschäftigte
• Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder Jahresbilanzsumme
von höchstens 43 Mio. Euro
• Unabhängigkeit von Großunternehmen
Institut für Mittelstands-
forschung Bonn (vgl.
[IfM2004])
• Weniger als 500 Beschäftigte
• Umsatz weniger als 50 Mio. Euro
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
1
Diese Kriterien zeigen bereits, dass eine eindeutige quantitative Definition von kleinen und mittleren
Unternehmen in der Praxis nicht existiert. Weit verbreitet ist jedoch die Verwendung der Obergrenze von
500 Mitarbeitern. Zu dieser Grenze ist anzumerken, dass sie im Jahr 2002 auf 99,7 % der Unternehmen der
EU anwendbar war (vgl. [IfM2004]), was jedoch nicht per se gegen die Verwendung eines solchen Kriteri-
ums sprechen soll. Die Maßzahl der Beschäftigten ist allerdings daher problembehaftet, da sie insbesondere
beim Vergleich von Unternehmen unterschiedlicher Branchen45 oder unterschiedlicher Wirtschaftsberei-
che46 nur bedingt geeignet ist, Unternehmen zu klassifizieren, da diese produktionsbedingt unterschiedliche
Höhen der Arbeitsproduktivität aufweisen. Auch der Umsatz ist nicht branchenunabhängig, sondern von
der Art der produzierten und gehandelten Güter weitgehend abhängig und damit für eine Abgrenzung aller
KMU nicht unproblematisch (vgl. [Leimstoll2001, S. 119 f.]).
Legt man die oben dargestellte Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) zugrunde, so besaßen im
Jahr 2002 KMU 42,1 % Anteil am gesamten Umsatz, 69,7 % Anteil an der Beschäftigung und 82,8 % Anteil
an der Ausbildung aller Unternehmen Deutschlands (vgl. [IfM2004]).
Festzuhalten bleibt, dass durch eine eindeutige Abgrenzung die Vielfalt und Spezifika von KMU keinesfalls
deutlicher werden. Dieses gilt insbesondere für den Forschungsgegenstand, da die Unternehmensgröße bzw.
der Umsatz lediglich ein Symptom, nicht aber die Ursache für die identifizierten Defizite der Unterneh-
mensberatung für diese Unternehmensgruppe darstellen können. Auf eine Festlegung auf eindeutige quan-
titative Abgrenzungsmerkmale für KMU kann daher im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden, da diese
keinen Beitrag zur Zielerreichung erwarten lässt.
Quantitative Merkmale ermöglichen zwar eine relativ eindeutige Zuordnung von Unternehmen zur Klasse
der KMU einerseits bzw. der Großunternehmen andererseits, weitestgehend offen bleiben bei dieser Be-
trachtung jedoch die differierenden Wesensmerkmale von KMU, die Ursachen für die Defizite bei dem zu
untersuchenden Forschungsgegenstand liefern können. Aufgrund dessen erfolgt im folgenden Abschnitt
zusätzlich die differenzierte Betrachtung der qualitativen Merkmale von KMU.
2.2.2.2 Qualitative Merkmale
Die qualitativen Merkmale von KMU sind nur zum Teil messbar. Ein wesentliches Kennzeichen von KMU
ist ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit47. Eng mit dieser Eigenschaft verknüpft ist das in der
Literatur oft benannte Abgrenzungskriterium, dass Eigentum und Unternehmensführung in KMU eine
Einheit bilden48 (vgl. u. a. [Pfohl1990, S. 85]; [Bussiek1996, S. 18]; [Hamer1990, S. 51]) und der Unterneh-
mer daher hier die zentrale Handlungsfigur darstellt. Er prägt das Unternehmen durch seine Politik indivi-
duell und allseitig (vgl. [Hamer1990, S. 51]) und ist damit auch ein wichtiger wertbeeinflussender Faktor. Die
45 Z. B. Maschinenbau, chemische Industrie, Ernährungsgewerbe.
46 Z. B. produzierendes Gewerbe, Handel, Verkehr oder weitere Dienstleistungen.
47 Dieses Kriterium trifft nicht auf unselbstständige Filialbetriebe oder konzernabhängige Unternehmen zu, die ggf. trotzdem
die quantitativen Merkmale eines KMU erfüllen (vgl. [Behringer2002, S. 9]). Eine selbstständige Unternehmung verfügt
stets über eine in sich abgeschlossene Unternehmensinfrastruktur (Geschäftsführung, Planung, Finanzen etc.)
48 Dieses Kriterium wird von einigen der genannten Autoren auch als konstitutiv bezeichnet.
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
2
Rolle des Unternehmers als Einflussfaktor wurde in den Wirtschaftswissenschaften lange Zeit ausgeblendet
(vgl. [Behringer2002, S. 10]), was sicherlich auf die bereits dargelegte zunächst vornehmliche Konzentration
der Forschung auf Großunternehmen zurückzuführen ist49, wo Entscheidungen auf eine Vielzahl von
Personen bzw. institutionalisierte Rollen verteilt sind50. Einige wichtige Merkmale, die mit der besonderen
Rolle des KMU-Unternehmers verbunden sind, seien im Folgenden explizit benannt:
• „Dadurch, dass der Unternehmensleiter gleichzeitig Eigentümer ist, wird er sich anders verhalten,
als ein im Unternehmen nicht finanziell engagierter Unternehmensleiter.“
• „Die Übernahme des Risikos auf eigene Rechnung impliziert das Zusammenfallen von Eigentum
und Unternehmensführung.“
• „Die Unsicherheit ist das entscheidende Problem des Unternehmers, mit dem er umgehen muss.“
• „Die Bereitschaft des Unternehmers, Risiko zu übernehmen, ist konstitutiv für die Entstehung und
den Bestand des Unternehmens“ [ebd., S. 12].
Diese Aspekte bringen die zentrale Rolle des Unternehmers für Gegenwart und Zukunft eines KMU zum
Ausdruck. Persönliche und Unternehmensziele verschmelzen in KMU i. d. R. weitgehend miteinander und
die Unternehmenskultur und –strategie des Unternehmens werden vom Unternehmer maßgeblich geprägt.
Diese Tatsache impliziert ebenfalls, dass der Unternehmer durch eine sich als falsch erweisende Strategie die
Existenz der Unternehmung gefährden kann (vgl. [Hamer1990, S. 32]) und er somit die weitgehende Allein-
verantwortung für diese besitzt51. Behringer geht von einer zu der bereits identifizierten quantitativen Kenn-
größe Mitarbeiterzahl proportionalen Beziehung der Einflussintensität des Unternehmers aus: „Je mehr
Mitarbeiter ein Unternehmen hat, desto weniger prägend wird der Einfluss der Unternehmerpersönlichkeit
auf die strategische Ausrichtung und die operativen Tätigkeiten des Unternehmens werden“
[Behringer2002, S. 13]52.
Der KMU-Unternehmer hat oftmals einen Großteil seines Kapitals im Unternehmen gebunden. Dies ist
auch darauf zurückzuführen, dass im Vergleich zu Großunternehmen KMU nur sehr beschränkte Möglich-
keiten zur Fremdkapitalbeschaffung haben. Als Primärquelle dienen die eigenen Mittel des Unternehmers.
49 In den vergangenen Jahren wurde diese Problematik insbesondere durch die Forschungslinie des so genannten
„Entrepeneurship“-Ansatzes aufgegriffen und die Unternehmenspersönlichkeit wurde in die betriebswirtschaftliche
Analyse integriert.
50 Durch die i. d. R. stark formalisierte Organisation in Großunternehmen durch Hierarchien und Rollen sind die Mitarbeiter
daher der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie folgend einzeln „austauschbar“. Ein Austausch des KMU-Unternehmers
ist in dieser Form nicht möglich bzw. ist davon auszugehen, dass ein solcher die Unternehmung grundsätzlich verändern
würde.
51 Die starke Position des Unternehmers kommt ebenfalls in der Wahl der meist personenbezogenen Rechtsformen in KMU
zum Ausdruck. Diese sind z. B. Einzelunternehmer, Kommanditgesellschaft (KG) oder Gesellschaft bürgerlichen Rechts
(GbR).
52 Diese Feststellung von Behringer ist ebenfalls weitgehend konform mit einem von Hamer angeführten Charakteristikum
für KMU, welches besagt, dass ein mittelständischer Betrieb für seinen Unternehmer stets noch überschaubar ist (vgl.
[Hamer1987, S. 51]).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
3
33
3
Der KMU-Unternehmer ist i. d. R. auch nicht exklusiv mit Management- und Führungsaufgaben betraut,
sondern kann ebenfalls auf der operativen Ebene des Unternehmens mitarbeiten. Die Beziehungen zwi-
schen Unternehmer und Mitarbeiter sind daher eng und von persönlichen, metaökonomischen Einstellun-
gen mitgeprägt. Eben diese persönliche Netzwerkbildung wird vielfach auch als wesentlicher Erfolgsfaktor
von KMU benannt (vgl. [Mugler1991, S. 374]).
Für die vorliegende Arbeit und die Betrachtung von KMU ist damit als Zwischenfazit bereits hier festzu-
halten, dass im weiteren Forschungsprozess der Unternehmer und das Unternehmen keiner getrennten
Untersuchung unterzogen werden sollten.
KMU besitzen auch bzgl. ihrer Organisationsstruktur spezifische Charakteristika, die in engem Zusammen-
hang mit der besonderen Position des Unternehmers stehen. In der Regel besitzen sie eine sehr informelle
Organisationsstruktur, die durch lediglich eine oder eine nur sehr geringe Anzahl von Hierarchieebenen
geprägt ist. Entscheidungen werden in KMU zentralisiert getroffen und bedürfen keiner langen Entschei-
dungswege, was oft als einer der größten Vorteile im Vergleich zu Großunternehmen angesehen wird (vgl.
[Mugler1995, S. 120]). Die Willenskundgebung und –durchsetzung der Unternehmensleitung kann direkt
gegenüber jedem Mitarbeiter erfolgen und unterliegt kaum Filterungen durch tiefere hierarchische Stellenge-
füge53 (vgl. [Mugler1991, S. 374]).
Ein weiterer wichtiger qualitativer Aspekt ist die Bildungsstruktur des Unternehmers und des Personals.
Beim KMU-Unternehmer ist vertieftes Managementwissen oftmals nicht vorhanden, wenn dieser eine tech-
nische oder handwerkliche Ausbildung absolviert hat (vgl. [Leimstoll2001, S. 134]). KMU besitzen im Ver-
gleich zu Großunternehmen i. d. R. auch weitaus weniger Mitarbeiter mit einer akademischen Ausbildung54
(vgl. [Pfohl/Kellerwessel1990, S. 18]). Neue Führungskräfte werden in familiengeführten Unternehmen
bevorzugt aus den „eigenen Reihen“ rekrutiert; diesen können daher ebenfalls Managementwissen oder
Führungskompetenz fehlen.
Die nur eingeschränkt praktizierte Anwendung von Planungsmethoden zur unternehmerischen Steuerung in
KMU kann auf den Mangel an Managementwissen in KMU zurückgeführt werden. Einige Autoren be-
zeichnen diesen Umstand auch als „Planungslücke“ (vgl. u. a. [Mugler1995, S. 120]): „Planungen seien oft
nicht dokumentiert und betriebswirtschaftliche Methoden der strategischen Planung würden nicht ange-
wendet. Größere Unternehmen planen mehr, intensiver und methodisch fundierter als kleinere Unterneh-
men“ [Behringer2002, S. 16]. Da ein betriebswirtschaftlicher Zusammenhang zwischen Erfolg und Planung
besteht, würde dies den ersten Schluss nahe legen, dass KMU mittelfristig keinen Erfolg haben können und
ihre Existenz grundsätzlich bedroht sei, was in der Realität aber keinesfalls so gegeben ist. Eine Begründung
für dieses Phänomen lässt sich vielmehr darin sehen, dass die Planung in KMU durch den Unternehmer in
impliziter und nicht in institutionalisierter Form vorgenommen wird. Die strategische Planung beschränkt
53 Erklärungen für die spezifische Organisationsstruktur der KMU liefert der situative Ansatz der Organisationstheorie.
Dieser führt Unterschiede der formalen Organisationsstruktur von Organisationen auf deren spezifische Situation zurück
(vgl. [Kieser/Kubicek1992, S. 199 f.]).
54 Als Ursache wird hierfür überwiegend die angeblich geringe Attraktivität der mittelständischen Unternehmung für
qualifizierte Führungskräfte benannt.
S
SE
EI
IT
TE
E
3
34
4
sich meist auf die Intuition des Unternehmers, dessen Rolle im Rahmen des strategischen Entscheidungs-
prozesses vorherrschend ist (vgl. [Leimstoll2001, S. 135]). Eine institutionalisierte Planung beinhaltet die
Anwendung von Planungs- und Kontrollsystemen. Diese formalisierten Planungsmethoden kommen in
kleineren Unternehmen wenig zum Einsatz (vgl. [Stehmann1996, S. 12 ff.]). Die Anwendung formalisierter
Instrumente der strategischen Planung scheitert in KMU am erforderlichen Zeitbedarf, an fehlenden
Kenntnissen hinsichtlich der Planungsmethoden oder an einem nicht akzeptablen Kosten-Nutzen-Verhält-
nis (vgl. [ebd., S. 185]). Nichtsdestotrotz zeigt eine neuere Untersuchung von Franke et al., dass das Cont-
rolling in der Mehrzahl der KMU eine tendentiell steigende Bedeutung hat und einem institutionalisierten
Berichtswesen eine erhöhte Entscheidungsrelevanz zugewiesen wird (vgl. [Franke/Gotta/Böckmann2000]).
Weitere Besonderheiten ergeben sich bei der Betrachtung finanzwirtschaftlicher Aspekte. KMU verfügen
i. d. R. nicht über ein ausgefeiltes Rechnungswesen, vielmehr wird versucht, die gesetzlichen Standards ge-
rade einzuhalten (vgl. [Behringer2002, S. 18]).
Für das weitere Vorgehen bleibt festzuhalten, dass zur Unterscheidung und Abgrenzung der KMU von
Großunternehmen insbesondere die qualitativen Aspekte eine hohe Relevanz besitzen55, da diese verspre-
chen, wichtige Indizien für die unterschiedliche Inanspruchnahme von Beratungsdienstleistungen zu liefern.
Dies erscheint auch daher sinnvoll, da sich, wie die weiteren Ausführungen noch zeigen werden, die Unter-
nehmensberatung für KMU insbesondere mit dem Unternehmer als Interaktionspartner befasst, der ledig-
lich qualitativ hinreichend charakterisiert werden kann56.
Nach der Charakterisierung des Beratungsobjekts und des Beratungsadressaten wird im Folgenden die Rele-
vanz des durch diese beiden Dimensionen fokussierten Anwendungsfelds in der Praxis beleuchtet.
2.2.3 Wirtschaftliche Relevanz des Anwendungsfelds
Im Folgenden soll die Relevanz des dargestellten Anwendungsfelds der IT-Beratung in KMU aus wirt-
schaftlicher Sicht untersucht werden. Hierzu werden zunächst die Marktentwicklung von Unternehmensbe-
ratungsleistungen im Allgemeinen und die IT-Beratung im Speziellen (Kapitel A2.2.3.1) sowie die
wirtschaftliche Entwicklung vom KMU-Unternehmen (Kapitel A.2.2.3.2) näher betrachtet, ehe die Relevanz
des gesamten Anwendungsfelds in einem Fazit resümiert wird (vgl. Kapitel A.2.2.3.2).
2.2.3.1 Marktentwicklung von Unternehmensberatung und IT-Beratung
Unternehmensberatung stellte in Deutschland mit einem Gesamtumsatz von 8,85 Mrd. Euro im Jahr 1988,
der durch 13.200 Beratungsunternehmen realisiert wurde, einen bedeutenden Wirtschaftszweig dar (vgl.
55 Pfohl und Kellerwessel kommen ebenfalls zu dem Schluss, dass sich zur Unterscheidung zwischen Klein- und
Mittelunternehmen einerseits und Großunternehmen andererseits eher die qualitativen Aspekte eignen (vgl.
[Pfohl/Kellerwessel1990, S. 16]).
56 Mugler führt ebenfalls an, dass in Bezug auf Fragestellungen der Unternehmensführung primär qualitative Merkmale von
Relevanz sind (vgl. [Mugler1995, S. 17]).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
3
35
5
[Hafermann1999, S. 28 f.]). Im Jahr 2002 realisierten bereits 14.400 Unternehmen einen Umsatz von insge-
samt 12,3 Mrd. Euro57 (vgl. [BDU2003b, S. 8]).
Über lange Jahre konnte die sich stetig erhöhende Beratungsnachfrage von Unternehmen nur gedeckt wer-
den, indem kontinuierlich der Personalbestand an Beratern in den Institutionen erhöht wurde oder gänzlich
neue Beratungsunternehmen in den Markt eintraten und ihre Dienste anboten. Globalisierung58, verringerte
Technologielebenszyklen sowie eine kontinuierlich steigende Komplexität der Wirtschaftswelt brachten
stetig neue Betätigungsfelder und Beschäftigung für die Branche mit sich.
Diese Situation hat sich in den letzen Jahren angesichts wirtschaftlicher Stagnation auf den Weltmärkten
verändert. Während in den Jahren 1992 bis 2002 für die Gesamtbranche kontinuierlich durchschnittlich 7,6
% Wachstum realisiert werden konnten59, ist der Markt für Unternehmensberatung im Jahr 2002 erstmalig
seit Anfang der 70er Jahre nicht mehr gewachsen. Das gesamte Umsatzvolumen in Deutschland ging von
12,9 Mrd. Euro im Jahr 2001 um 4,5 % auf 12,3 Mrd. Euro im Jahr 2002 zurück. Im Jahr 2003 stagnierte
der Markt weiter und der Umsatz sank erneut leicht auf 12,2 Mrd. Euro (vgl. [BDU2003b, S. 4]).
Diese Entwicklung kann mit den konjunkturellen Problematiken der Weltwirtschaft und unsicheren politi-
schen Rahmenbedingungen in Deutschland begründet werden. Unternehmen richteten und richten bis
heute unter diesen schwierigen Umweltbedingungen ihre Aktivitäten verstärkt auf kurzfristig ergebniswirk-
same und quantifizierbare Projekte. Innovative und langfristig angelegte Projekte werden hingegen weniger
nachgefragt. So verwundert es nicht, dass Beratungen zur Prozessoptimierung und Kostenreduktion im
gleichen Zeitraum um mehr als 35 % zunahmen (vgl. [Mieschke2004, S. 9]). Insgesamt kann seit 2001 ein
Rückgang der Beratungsintensität in Deutschland beobachtet werden, setzt man den Beratungsumsatz in
Relation zum Bruttoinlandsprodukt (vgl. Abbildung A-2-8).
57 Amtliche Statistiken existieren für den Beratungsmarkt nicht, die Angaben stellen Schätzungen des BDU dar.
58 Rall nimmt vertiefenden Bezug zum Trend der Nachfrage nach internationalen Beratungsleistungen und Projekten, die
über die Inlandsgrenzen hinweg abgewickelt werden (vgl. [Rall1991]).
59 In den letzten 5 Jahren des 20. Jahrhunderts (1996-1999) betrug das Wachstum im Jahresmittel sogar 18 % (vgl.
[Kirk2002]).
S
SE
EI
IT
TE
E
3
36
6
Abbildung A-2-8: Entwicklung der Beratungsintensität in Deutschland in Prozent (Anteil des
Beratungsumsatzes am Bruttoinlandsprodukt) (Quelle: [BDU2003b, S. 5])
Neben den schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kommt weiterhin wettbewerbsverstärkend
hinzu, dass die Markeintrittsbarrieren der Unternehmensberatung gering sind. Der Begriff des Unterneh-
mensberaters ist nicht gesetzlich geschützt und das notwendige Betriebskapital ist als sehr gering zu be-
zeichnen (vgl. [Bickel1981]). In der Branche existiert eine Vielzahl von Einzelberatern. 99,7 % der Unter-
nehmen des Beratungsmarkts zählen zu den mittelgroßen (30,6 % Anteil an der Anzahl der Gesamtunter-
nehmen) und kleinen (69,1 % Anteil an der Anzahl der Gesamtunternehmen, weniger als 0,5 Mio. Euro
Umsatz p. a.) Unternehmen. Mit einem Anteil von nur 0,3 % aller Unternehmen erwirtschaften die so ge-
nannten Top 40-Unternehmen im Jahr 2003 annähernd 50 % des gesamten Branchenumsatzes, obwohl
diese nur 35,2 % aller Berater der Branche beschäftigen (vgl. Tabelle A-2-4). Betrachtet man die Kennzahl
Umsatz je Berater, ist damit festzustellen, dass die großen Beratungshäuser durchschnittlich 258.723 Euro
gegenüber 142.032 Euro Umsatz je Berater bei den mittelgroßen und kleinen Beratungsunternehmen im
Jahr 2003 generiert haben.
Tabelle A-2-4: Wirtschaftliche Kennzahlen
der Beratungsunternehmen in Deutschland im Jahr 2003 (Quelle: [BDU2003b, S. 5])
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
3
37
7
Der skizzierte Rückgang der Nachfrage nach Beratungsleistungen wird besonders deutlich bei der Betrach-
tung des deutschen Marktes für IT-Beratungsleistungen. Hummel und Zander gingen im Jahr 1998 noch
davon aus, dass diese Form der Beratung in den kommenden Jahren von Unternehmen verstärkt nachge-
fragt wird (vgl. [Hummel/Zander1998, S. 60]). Hill prognostizierte für diesen Markt kontinuierliche
Wachstumsraten zwischen 5 % und 15 % p. a. (vgl. [Hill1998, S. 4]). Real verlor das Beratungsfeld der IT-
Beratung in Deutschland von 2001 auf 2002 insgesamt 20,1 % an Umsatz60 (vgl. [BDU2003b, S. 8]). Unter-
nehmensberatungen, die sich ausschließlich auf das lange Zeit lukrative Geschäft der IT-Beratung speziali-
siert hatten, wurden infolgedessen nun mit der grundlegend neuen Situation konfrontiert, fortan um ihr
wirtschaftliches Überleben kämpfen zu müssen61.
Der gesamteuropäische Markt für IT-Beratung wird jährlich durch die European Federation of Management Con-
sulting Associations (FEACO) untersucht. Im Jahr 2000 erwirtschafteten nach der Untersuchung der FEACO
280.000 Berater einen Umsatz von 42,5 Mrd. Euro. Den größten Markt, gemessen am Umsatz, besaß
Deutschland mit einem Anteil von 28,6 %, gefolgt von Großbritannien (25,8 %) und Frankreich (17,1 %).
50 % des europäischen Umsatzes fielen auf die 20 umsatzstärksten Unternehmen (vgl. [FEACO2001]). Die
IT-Beratung hatte im Jahr 2000 europaweit einen Anteil von 40,3 %. Bis zum Jahr 2002 hat sich dieser An-
teil auf europäischer Betrachtungsebene auf ca. 30 % gesenkt, wie die oben angeführten Zahlen des BDU
für den deutschen Markt bereits zeigten.
Die starken Umsatzrückgänge nach der Hochphase im Jahr 2000 bzw. 2001 sind primär auf die reduzierten
IT-Budgets der Unternehmen zurückzuführen. Während bis 2001 zunächst stark technologischen Trends
gefolgt wurde, ist für Unternehmen seither die Berücksichtigung ökonomischer Zielgrößen essentiell. Die
Zahl der Projekte in vielen Unternehmen wurde daher auf wenige, überschaubare und risikoarme Vorhaben,
die sich durch eine geringe Amortisationsdauer auszeichnen, reduziert. Generell ist festzustellen, dass Kun-
den von IT-Beratungsunternehmen nach der Jahr-2000-Hysterie und der Internet-Euphorie und angesichts
der schwierigen konjunkturellen Situation deutlich kritischer geworden sind62.
Aufgrund der lange Zeit hohen und kontinuierlich wachsenden Nachfrage entstanden im IT-Beratungs-
markt Überkapazitäten, die zu einem starken Preiskampf und damit zu einem Preisverfall bei den Bera-
tungshonoraren führten. Viele Beratungsunternehmen führten eine strategische Neuausrichtung durch und
versuchen seither, Leistungen aus einer Hand anzubieten63 um für den Kunden die Anzahl der
Servicelieferanten und dadurch dessen IT-Gesamtkosten zu senken. Im Markt waren und sind bis heute
verstärkt Allianzen und Fusionen zwischen IT-Beratungen und Hardware- und Softwareherstellern zu beo-
60 Wohlgemuth beschreibt, dass in Zeiten der Rezession insbesondere Kostensenkungsprojekte und Projekte mit kurzfristig
sichtbaren Ergebnissen seitens der Kunden nachgefragt werden (vgl. [Wohlgemuth1995, S. 29]).
61 Auch dieser Umstand begründet die im vorangegangenen Kapitel dargestellte Vermischung der IT- und
Managementberatung. Der Nachfragerückgang führte dazu, dass IT-Beratungshäuser ihre Geschäftsaktivitäten auf
weitere lukrative Geschäftsfelder wie die Managementberatung ausgedehnt haben.
62 Infolgedessen schrumpfte auch der Umsatz mit Systemsoftware, Standard-Anwendungssoftware, Middleware und
Datenbank-Software seit dem Jahr 2002. Insgesamt sank in Deutschland im Jahr 2003 der Umsatz mit Standard-Software
nach Ermittlungen der Detecon International (vormals Diebold) um 3 Prozent auf 12,7 Mrd. Euro.
63 In der Praxis wird dieses Prinzip auch als „One-Stop-Shopping“-Angebot bezeichnet.
S
SE
EI
IT
TE
E
3
38
8
bachten. Daraus entstanden große IT-Unternehmen, die ursprünglich hauptsächlich im IT-Beratungs- und
Systemintegrations-Geschäft tätig waren und jetzt beträchtliche Teile ihrer Umsätze ebenfalls mit Outsour-
cing-Leistungen bestreiten. Zu dieser Kategorie gehören z. B. die Unternehmen T-Systems oder Lufthansa-
Systems.
Die bisherigen Ausführungen machen bereits deutlich, dass Beratungsunternehmen ein hohes Interesse
daran haben sollten, neben denjenigen Erklärungsansätzen für rückläufige Nachfragen, die sich aus der all-
gemeinen konjunkturellen Lage ableiten lassen, weitergehende Erklärungsansätze zu erhalten, die sich aus
dem Anwendungsfeld der Beratung selbst herleiten lassen. Derartige Ansätze, auf die im weiteren Verlauf
der Arbeit fokussiert wird, könnten das grundsätzliche Verständnis von Beratungsprozessen steigern und
somit unabhängig von der konjunkturellen Situation zur nachhaltigen Effizienzsteigerung und damit zu
Erfolgen führen.
2.2.3.2 Marktentwicklung der KMU
Der Mittelstand ist eine der tragenden Säulen der deutschen Wirtschaft. Rund 707.000 Betriebe zählten im
Jahr 2002 in Deutschland zum so genannten wirtschaftlich relevanten Teil des Mittelstands. Diese Unter-
nehmen erzielen jeweils mindestens 250.000 Euro Jahresumsatz und haben jeweils maximal 500 Mitarbeiter.
Insgesamt erwirtschaftete dieser Teil des Mittelstands im Geschäftsjahr 2002 einen Umsatz von 1.777 Mrd.
Euro und beschäftigte knapp 14 Mio. Arbeitnehmer (vgl. [Mind2002, S. 12]).
Die Wirtschaft unterliegt kontinuierlichen Veränderungen. Auch in den vergangenen Jahren konnte eine
Veränderung der Wettbewerbssituation in vielen Branchen beobachtet werden. Diese Veränderungen füh-
ren i. d. R. dazu, dass die Anforderungen an die Leistung von Unternehmen steigen. Nach Ciborra lässt sich
diese Tendenz im Wesentlichen auf drei relevante Einflussfaktoren zurückführen (vgl. [Ciborra1993, S. 10])
1. Globalisierung der Produktion und der Märkte
2. Erhöhung des Lebensstandards
3. Diskontinuität der Umwelt
Die Globalisierung der Produktion und der Märkte führte zu einer Zunahme der Wettbewerbsintensität.
Produkte und Dienstleistungen der KMU mussten nicht mehr in einem rein regionalen Markt konkurrieren,
sondern zunehmend auch mit weiteren internationalen Anbietern. Die Folge dessen war ein Verdrängungs-
wettbewerb, der zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit die Senkung von Kosten notwendig machte.
Die Erhöhung des Lebensstandards in den Industrienationen führte zu steigenden Erwartungen an die
Qualität und Funktionalität von Produkten und zu einer erhöhten Nachfrage nach individualisierten Pro-
dukten. Der technische Fortschritt gibt zusätzliche Impulse für die Entwicklung neuer Produkte, während
die Nachfrage nach individualisierbaren Produkten eine Bearbeitung spezieller Marktsegmente und den
Aufbau segmentspezifischer Wettbewerbsvorteile ermöglichte. Zusammengenommen führte diese Ent-
wicklung zu einer starken Produktdifferenzierung, die besondere Anforderungen an das Know-how der
Unternehmen stellte, was die Tendenz zur Spezialisierung weiter verstärkte (vgl. [Leimstoll2001, S. 128]).
Eine wachsende Diskontinuität der Umwelt führte durch die zunehmende Beschleunigung ökonomischer
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
3
39
9
Prozesse und die Verkürzung von Produktlebenszyklen in den vergangenen Jahren zu einer wachsenden
wirtschaftlichen Unsicherheit der Unternehmen.
Die lang anhaltende konjunkturelle Schwäche, gepaart mit der Unsicherheit über die Ausgestaltung der wirt-
schaftspolitischen Reformvorhaben, belastete die Situation der KMU in den letzten Jahren nachhaltig (vgl.
Abbildung A-2-9).
Abbildung A-2-9: KfW-Indikator Mittelstandskonjunktur64, Jahresdurchschnitte der Branchen (Quelle: [Mit-
telstand2004, S. 18])
Das verarbeitende Gewerbe erwies sich noch als vergleichsweise robust, die Baubranche befand sich lange
Zeit in einem strukturellen Abwärtstrend, profitierte aber vorübergehend von Sonderfaktoren. Der Handel
litt unter der Konsumschwäche und auch die sehr heterogene Gruppe der Dienstleister konnte sich dem
allgemeinen Abschwung nicht entziehen. Sämtliche Branchen spürten die konjunkturelle Stagnation der
vergangenen Jahre. Diese Situation beeinflusst auch die Investitionspolitik der Unternehmen nachhaltig.
Nur knapp jedes dritte Unternehmen (31,3 %) war Ende 2003 zu Investitionen bereit. Schwächer war die
Investitionsneigung lediglich im Vorjahr, als der Anteil investitionsbereiter Unternehmen auf das Allzeittief
von 24,6 % gefallen war (vgl. [Mittelstand2004, S. 27]).
64 „Datengrundlage des KfW-Indikators Mittelstandskonjunktur sind die Angaben, welche die in den gewerblichen
Breitenprogrammen der KfW Bankengruppe geförderten kleinen und mittleren Unternehmen mit bis zu 500
Beschäftigten und höchstens 50 Mio. Euro Jahresumsatz über ihr prioritäres Investitionsmotiv machen (rund 2.000 Fälle
pro Quartal). Ein steigender umsatzgewichteter Anteil von Unternehmen, die Investitionen in erster Linie zur
Umsatzsteigerung planen, wird, ebenso wie eine rückläufige umsatzgewichtete Quote von Rationalisierungsinvestoren, als
positives Konjunktursignal interpretiert. Die Antworten werden unter Zugrundelegung fester Branchen- und
Regionengewichte zu einem Index mit der Basis 2000 = 100 verdichtet, der für drei regionale Segmente (Deutschland,
West, Ost einschließlich Berlin) und vier Branchensegmente (Verarbeitendes Gewerbe, Bau, Handel, Dienstleister)
berechnet wird. Ein Anstieg des Index deutet auf eine Verbesserung der konjunkturellen Lage hin und umgekehrt“
[Mittelstand2004, S. 18]).
S
SE
EI
IT
TE
E
4
40
0
Nachdem die Marktentwicklung der Unternehmensberatungsbranche im Allgemeinen und der IT-Beratung
im Speziellen, sowie die aktuellen Marktentwicklungen im Bereich der KMU betrachtet worden sind, kann
im folgenden Abschnitt ein resümierendes Fazit gezogen werden.
2.2.3.3 Fazit zur Relevanz des exemplarischen Anwendungsbereichs
Aus den dargestellten Marktentwicklungen für das exemplarische Anwendungsfeld lässt sich auf die grund-
sätzliche Relevanz des Forschungsgegenstands aus praktischer Sicht schließen.
Beratungsunternehmen sind durch die dargestellten gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen mehr als je zuvor
dazu gezwungen ihre Leistungen, Ablauf- und Aufbauorganisation dem dynamischen Wettbewerbsumfeld
und der sich kontinuierlich verändernden Umwelt anzupassen. Die Zeiten von zweistelligen Wachstumsra-
ten p. a. in welchen der Absatz der Dienstleistung mehr oder weniger automatisch erfolgte, scheinen die
Entwicklungen der letzten Jahre betrachtet, weitgehend beendet. Aus wirtschaftlicher Perspektive stellt sich
für Beratungsunternehmen zunehmend die Frage mit welchen Konzepten, Strategien und Verhaltensweisen
im Beratungsprozess eine Verbesserung der Situation erzielt werden kann. Dieser Umstand gilt insbesondere
auch für den besonders stark volatilen Markt der IT-Beratung, der größere Nachfrage- und Umsatzrück-
gänge zu verzeichnen hat. Es stellt sich aus wirtschaftlicher Perspektive ebenfalls die sehr praxisrelevante
Frage, wie die Dienstleistung den neuen, sich stetig verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden
kann und neue Kundensegmente erreicht werden können. Aus forschungstechnischer Sicht, die erst später
detailliert betrachtet werden soll, gilt es ebenfalls zu ergründen, was wesentliche Determinanten für eine
solche Verbesserung der Dienstleistung sind.
Für die Betrachtung der KMU-Situation lässt sicht zusammenfassend festhalten, dass sich diese in einem
zunehmend beschleunigten Markt bewegen. Lokale Grenzen und Markteintrittsbarrieren wurden sukzessive
aufgelöst, was den Wettbewerb durch den Markteintritt neuer globaler Konkurrenz verstärkte. KMU wer-
den damit umgekehrt zunehmend auch zu internationalen Anbietern von Produkten und Dienstleistungen,
um z. B. lokale oder nationale Absatzprobleme kompensieren zu können. Eine Beschleunigung findet auch
durch sich verkürzende Produktlebenszyklen statt, die auch KMU dazu zwingen, kontinuierlich neue Trends
zu evaluieren und diese in Form neuer Produkte auf den Markt zu bringen und ihre Wettbewerbsfähigkeit
zu erhalten. Auf der anderen Seite sind durch die zuvor beschriebenen qualitativen Charakteristika aber nur
begrenzte Möglichkeiten in KMU vorhanden, diesen Markanforderungen personell zu begegnen.
Aufgrund dieser Situation läßt sich grundsätzlich auf eine gute Eignung für die Hinzuziehung temporären
externen Know-hows – in Form von Unternehmensberatungsleistungen – in KMU schliessen.
KMU bedürfen somit der generellen Inanspruchnahme von externen Beratungsleistungen, was insbesondere
aus der steigenden Komplexität von wirtschaftlichen Geschehnissen sowie einem verstärktem Wettbewerb
resultiert. Auch aus einer ökonomischen Perspektive heraus erscheint die temporäre Nutzung externen
Know-hows für KMU kostengünstiger, da das permanente interne Vorhalten von umfangreichem Exper-
tenwissen, das nur in Situationen tatsächlichen Bedarfs genutzt wird, mit höheren Kosten verbunden ist.
Dennoch ist die Nachfrageintensität der KMU nach externer Konsultation als sehr gering einzustufen. Wie
spätere Ausführungen noch detailliert zeigen werden, nehmen nur ca. 15 % der KMU Unternehmensbera-
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
4
41
1
tungsleistungen in Anspruch (vgl. Kapitel A.3.1.2). Die Untersuchung von Ursachen und
Gestaltungsmöglichkeiten besitzt daher aus wirtschaftlicher Sicht eine sehr hohe Relevanz.
Als erstes Zwischenfazit zu KMU und ihrer Inanspruchnahme von Unternehmensberatungsleistungen ist
damit festzuhalten, dass diese ein höchst relevantes Aktionsgebiet darstellen. Eine Erweiterung der Rele-
vanzbetrachtung um die Forschungsperspektive erfolgt im Kapitel A.3.1. Zuvor werden jedoch die gewon-
nen Erkenntnisse aus der Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands zusammengefasst.
2.3 Zusammenfassung und Fazit
In den vorangegangenen Kapiteln wurden eine einheitliche Verständnisbasis und definitorische Grundlagen
für den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit geschaffen. In Kapitel A.2.1 erfolgte die umfassende
Charakterisierung der komplexen Dienstleistung Unternehmensberatung und die Ableitung einer der Arbeit
zugrunde liegenden Definition. Es konnte festgestellt werden, dass eine Vielzahl von interdisziplinären Be-
trachtungsperspektiven existieren, die unterschiedliche Aspekte der Dienstleistung in den Betrachtungsvor-
dergrund stellen. Als Fazit bliebt aus dieser Betrachtung festzuhalten, dass bis heute eine konsolidierte,
ganzheitliche Sicht auf die Unternehmensberatung durch keine der Perspektiven erreicht wird. Sie können
jedoch wesentliche Hinweise über Zusammenhänge und Besonderheiten in isolierten Teilbereichen der
Dienstleistung für die weitere Arbeit liefern.
Eine weitere Fokussierung erfolgte mit der Untersuchung des exemplarischen Anwendungsfelds der IT-
Beratung für KMU in Kapitel A.2.2. Wesentliche Charakteristika und Merkmale wurden untersucht:
Für die IT-Beratung bleibt zusammenfassend festzuhalten, dass diese eine äußerst komplexe Dienstleistung
darstellt, die sich insbesondere durch einen neuartigen und innovativen Charakter auszeichnet, was eine
Fortschritts- und Ergebniskontrolle vielfach schwierig gestaltet. Zur Charakterisierung von KMU wurde
festgestellt, dass diese sich insbesondere durch ihre qualitativen Charakteristika hinreichend beschreiben
lassen. Eine Reduktion dieses Unternehmenstyp auf rein quantitative Größen, wie sie bis heute in der For-
schung und Praxis noch vielfach praktiziert wird, erleichtert zwar die Zuordenbarkeit, ist zur Erklärung und
Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für einen komplexen Sachverhalt, wie er in dieser Arbeit verfolgt
wird, nicht anzuraten, da ansonsten wesentliche Determinanten unberücksichtigt bleiben würden. Insbeson-
dere die spezifischen Charakteristika des Unternehmers sollten daher zur Gestaltung der Dienstleistung
Berücksichtigung finden.
Die anschließende Betrachtung der Marktentwicklungen und Wettbewerbssituationen für Unternehmensbe-
ratungen und Unternehmen aus dem Segment KMU haben gezeigt, dass eine Verbesserung der grundsätzli-
chen Effizienz von KMU-Beratung und damit einhergehend erfolgreichere Beratungsprojekte einerseits zu
einer gesteigerten Nachfrage nach Beratungsleistungen und damit zu einer Verbesserung der Situation von
Unternehmensberatung führen könnten. Andererseits könnte durch effiziente Beratung die viel zitierte
Know-how Lücke in KMU stärker geschlossen werden, was auch nachhaltig zu einer verbesserten Wettbe-
werbsfähigkeit von KMU beitragen könnte. Da beide Effekte nicht nur aus Sicht der Beratungsträger und
der Beratungsadressaten, sondern auch gesamtwirtschaftlich wünschenswert wären, kann zweifelsfrei eine
hohe wirtschaftliche Relevanz des betrachteten Anwendungsfelds konstatiert werden.
S
SE
EI
IT
TE
E
4
42
2
Nach der umfassenden Strukturierung und Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands kann im letzten Teil
der Einführung nun der Stand der Forschung bzgl. des Untersuchungsgegenstands betrachtet, und daraus
die Forschungsdefizite, die detaillierte Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit hergeleitet werden.
3 Herleitung der Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Das vorangegangene Kapitel lieferte ein einheitliches Verständnis der Begriffe und Objekte, die in dieser
Arbeit fokussiert werden. Während der Forschungsgegenstand bislang vornehmlich aus praxisorientierter
Sicht betrachtet worden ist, wird im vorliegenden Kapitel zunächst der aktuelle Stand der wissenschaftlichen
Auseinandersetzung mit Unternehmensberatung im Allgemeinen und der Beratung von KMU im Speziellen
untersucht (Kapitel A.3.1). Daraus lassen sich die Forschungsdefizite und -bedarfe bestimmen (Kapitel
A.3.2). Aus dem Status quo der Forschung und den daraus resultierenden Forschungsbedarfen werden an-
schließend systematisch die Zielsetzung (Kapitel A.3.3), der Aufbau der Arbeit (Kapitel A.3.4) sowie die
wissenschaftstheoretische Einordnung (Kapitel A.3.5) abgeleitet.
3.1 Stand der Forschung zur Unternehmensberatung und Beratung für KMU
Die Unternehmensberatung war lange wissenschaftlich wenig erforscht. Dieser Umstand wird primär mit
der Sensibilität der Branche sowie der reinen Fokussierung auf Kundenprobleme, die eine hohe Verschwie-
genheit notwendig machen, begründet (vgl. u. a. [Stutz1988, S. 3]). Oftmals wird bzgl. der Diskretionsprä-
missen der Beratungsbranche ein Vergleich zu Ärzten oder Anwälten gezogen (vgl. [NZZ2001]). Aussage-
kräftige empirische Untersuchungen gestalten sich unter diesen Voraussetzungen oftmals schwieriger als
dies bei anderen Forschungsdisziplinen der Fall ist. Die Entwicklung einer intensiven Forschungstradition
hat sich zunächst im angloamerikanischen Raum vollzogen (vgl. [Najda2001, S. 5]). Heutzutage kann von
einer Theorie- und Empirieflaute angesichts des zunehmenden Forschungsinteresses keine Rede mehr sein.
Ernst führt diesbezüglich kritisch an, dass das Feld mit zunehmender Forschungsintensität an Unübersicht-
lichkeit gewinnt und weiterhin fragmentiert bleibt (vgl. [Ernst2002, S. 10]). Eine Vielzahl von Perspektiven
ist durch die Interdisziplinarität der Forschenden begründet. Neben Vertretern der Betriebswirtschaftslehre
und der Wirtschaftsinformatik setzen sich auch Soziologen, Wirtschaftshistoriker und Psychologen mit dem
Forschungsgegenstand der Unternehmensberatung auseinander. Die Perspektiven weisen eine entsprechend
hohe Diversität auf. Weiterhin existiert eine Vielzahl von beschreibenden und werbenden Veröffentlichun-
gen, die sich vornehmlich an Praktiker wenden, aus wissenschaftlicher Sicht jedoch für die Verwertung in
dieser Arbeit uninteressant bleiben.
Im Folgenden wird ein Überblick über die für diese Arbeit relevanten Publikationen gegeben. Zunächst
werden dafür Arbeiten zur allgemeinen Unternehmensberatungsforschung analysiert, die sich nicht auf ei-
nen spezifischen Beratungsträger, -adressaten oder ein spezifisches Beratungsobjekt beziehen (Kapitel
A.3.1.1). Anschließend werden verschiedene Werke, die sich mit der Unternehmensberatung für KMU
theoretisch und praktisch befasst haben, untersucht (Kapitel A.3.1.2). Abschließend werden grundsätzliche
Forschungshemmnisse diskutiert, die für die Unternehmensberatungsforschung symptomatisch sind (Kapi-
tel A.3.1.3).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
4
43
3
3.1.1 Allgemeine Unternehmensberatungsforschung
Steyrer lieferte 1991 eine theoretische und empirische Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstands der
deutschsprachigen Literatur65 zur Unternehmensberatung (vgl. [Steyrer1991]). Seine Analyse der inhaltlichen
Schwerpunkte der Publikationen von 1960 bis 198166 auf Basis einer Quellendokumentation von Elfgen et
al. ([Elfgen1985] 67) kommt zu dem in Tabelle A-3-1 dargestellten Ergebnis der Verteilung der inhaltlichen
Schwerpunkte in den ersten zwei wesentlichen Forschungsdekaden.
Tabelle A-3-1: Analyse der Publikationsschwerpunkte der Unternehmensberatungsliteratur von 1960 bis
1981 (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Steyrer1991, S. 2])
Publikationsschwerpunkte Anteil
Beratungsträger ∑ 62 %
Beratungsorgane/ Beratungsunternehmen/ Beraterverbände 27 %
Beraterpersönlichkeit 17 %
Beratungsangebot 18 %
Ratsuchendes Unternehmen ∑ 21 %
Beratungsprozess/ Beratungsvertrag ∑ 17 %
Aus der Analyse ergibt sich „eine gewisse angebotsorientierte Selbstbezogenheit bei Vernachlässigung der
Nachfragerseite“ [Steyrer1991, S. 2], da den Schwerpunkt der Publikationen die Beraterseite mit 62 % der
Veröffentlichungen gegenüber nur 21 % auf Seiten des Beratungsadressaten auf sich vereinte. Im Mittel-
punkt der Beratungsforschung standen daher lange Zeit Themen wie Beratungsorgane, das Beratungsunter-
nehmen und seine Organisation, Beraterverbände, die versuchten einheitliche Grundsätze und eine überge-
ordnete Organisation zu etablieren, der Berater als Person, sowie auch die verschiedenen Angebote, die
Berater ihren Klienten offerierten. In erster Linie verfolgten viele dieser Publikationen nicht die wissen-
schaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema, sondern vielmehr die Werbung für die eigene Dienstleis-
tung und Branche. Würde man die Publikationen zum Beratungsprozess bzw. Beratungsvertrag, die primär
Techniken der Beratung, wie phasenorientierte Vorgehensmodelle oder Projektmanagement, sowie vertrag-
lich festzulegende Beraterpflichten behandeln, noch hinzuzählen, so würde dieses Bild mit 79 % gegenüber
21 % der Publikationen noch deutlicher ausfallen.
Wesentlich verändert hat sich die wissenschaftliche Auseinandersetzung seit Beginn der Achtzigerjahre. Hier
konnte eine Zunahme von theoretisch und empirisch fundiertem Material beobachtet werden, das auch
zunehmend die Nachfragerseite thematisierte. Damit wurde eine „fundierte Grundlagenarbeit geleistet […]
[,] aber die Formulierung einer grundsätzlichen Theorie der Beratung [blieb nach wie vor aus]“ [ebd., S. 3].
65 Die wichtigsten Forschungspublikationen bis zu diesem Zeitpunkt werden von Steyrer benannt. Des Weiteren versucht er
die verschiedenen Entwicklungstendenzen herauszuarbeiten sowie Forschungsdefizite zu benennen. Ein Modell zentraler
Betrachtungsebenen für eine gesamthafte Betrachtung der Unternehmensberatung, das im Folgenden noch vorgestellt
werden wird, wird vom Autor grob skizziert.
66 Diese Dokumentation umfasste ca. 1.200 Titel.
67 Eine Sammlung aktualisierter Literaturquellen befindet sich in [Wohlgemuth/Treichler1995b].
S
SE
EI
IT
TE
E
4
44
4
Ein allgemeingültiges Modell, das die interaktiven und kooperationsorientierten Prozesse der Zusammenar-
beit ganzheitlich betrachtet, wurde bis heute nicht erarbeitet.
Grün bezeichnete den sich zu Beginn der Achtzigerjahre wandelnden Forschungstrend als einen Wechsel,
der sich auch begrifflich in Form einer Berater- hin zur Klientenforschung68 manifestierte: „Dabei ist es
wesentlich, dass der Klient nicht nur als passives Objekt der Beratung interpretiert, sondern dass sein Akti-
onspotential zur Initiierung, zur inhaltlichen Beeinflussung, zur prozessualen Gestaltung und zur Dimensio-
nierung des Engagements im Rahmen des Beratungsvorhabens sowie seine Interaktion mit dem Berater
betont werden“ [Grün1990, S. 118].
Mit dem Wandel zur klientenorientierten Forschung kam eine erste Abkehr von monokausalen Erklärungen
zum Erfolg von Beratung auf. In den ersten Forschungsdekaden wurde vielfach postuliert, dass die Eigen-
schaften des Beraters, insbesondere sein Expertenwissen und seine Erfahrungen für den Beratungserfolg im
Wesentlichen ausschlaggebend seien. Mit dieser These verknüpft war die Empfehlung, dass seitens des
Klienten für eine erfolgreiche Beratung das Hauptaugenmerk auf die Beraterauswahl zu legen sei. In der
heutigen Forschung wird hingegen allgemein die multikausale Auffassung vertreten, dass sowohl Klient als
auch Berater den Erfolg gleichermaßen prägen.
Eine umfangreiche Betrachtung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses unter Berücksichti-
gung beider Akteure wurde 1993 von Strasser vorgenommen (vgl. [Strasser1993]). Das Ziel seiner For-
schungsarbeit bestand darin „einerseits die nötigen Informationsgrundlagen69 bezüglich der
Unternehmensberatung und andererseits auf ein gutes Beratungsresultat ausgerichtete Verhaltens- und
Gestaltungsmöglichkeiten70 auf[zu]zeigen“ [ebd., S. 2]). Strasser basiert seine Ausführungen auf der Literatur
des deutschsprachigen und angloamerikanischen Sprachraums und führt eine Umfrage durch, die in einer
Stichprobe 21 schweizerische Unternehmen berücksichtigt.
Steyrer entwickelte aus einem rollentheoretischen Interaktionskonzept von Fleischmann (vgl.
[Fleischmann1984]) unter Einbeziehung von weiteren Elementen von Exner et al. (vgl.
[Exner/Königswieser/Titscher1987]) sowie Elfgen und Klaile (vgl. [Elfgen/Klaile1987]) ein erweitertes
Modell mit dem Ziel ein ganzheitliches theoretisches Modell der Unternehmensberatung zu definieren. Die-
ses Modell ist in Abbildung A-3-1 dargestellt. Grund dieser Entwicklung war primär, dass bis dato vorhan-
dene Publikationen die interaktiven Kommunikationsbeziehungen zwischen Berater und Klient nicht ausrei-
chend analytisch beschrieben und strukturierten71. Das neu entwickelte Gesamtsystem Steyrers besteht aus
den folgenden fünf zentralen Komponenten (vgl. [Steyrer1991, S. 14 ff]):
68 Synonym wird auch der Begriff der Konsultationsforschung verwendet.
69 Im Original ist „Informationsgrundlagen“ kursiv dargestellt.
70 Im Original ist „Verhaltens- und Gestaltungsmöglichkeiten“ kursiv dargestellt.
71 Steyrer führt diesbezüglich. kritisch an, dass viele Publikationen den durchaus wichtigen, jedoch nicht allein den
Interaktionsprozess entscheidenden Grad der Beteiligungsintensität des Beraters auf den Wandlungsprozess separat
fokussieren (vgl. [Steyrer1991], S. 13).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
4
45
5
1. Interaktionszusammenhang: Stellt den Beratungsanlass dar und verbindet die beiden
interagierenden Partner Klient und Berater miteinander.
2. Interaktionsunterstützende Methoden: Zur Anwendung gelangen inhaltliche und sachlogische
Methoden (vgl. [Fleischmann1984, S. 50 f.]) sowie Formen der Beratungs- und Projektorganisation
(vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 103 ff.])
3. Interaktionshintergrund: Einflussfaktoren, die sich aus der spezifischen internen und externen
Umwelt ergeben (vgl. [Fleischmann1984, S. 52]). Im Einzelnen sind dies klienteninterne und bera-
terspezifische Schlüsselfaktoren sowie die Beratungsumwelt.
4. Beraterrolle: Soziale Rollenerwartungen an den Berater und Beteiligungsintensität des Beraters an
der Problemlösung.
5. Klientenrolle: Voraussetzungen, die das Zustandekommen der Interaktionsbeziehung ausmachen.
S
SE
EI
IT
TE
E
4
46
6
Abbildung A-3-1: Elemente einer Theorie der Beratung (Quelle: Eigene Darstellung nach [Steyrer1991, S. 17])
Inhalts- und sachlogische Methoden,
Beratungs- und Projektorganisation,
Arbeitsteilung zwischen Berater und Klient,
Beraterkompetenz, Umgang mit dem Problem
des Kunden
Klientenrolle
Interaktionsunterstützende
Methoden
Beraterrolle
Interaktions-
hintergrund
Beraterauswahl, Auftragsterteilung,
Bereitstellung erforderlicher Ressourcen,
Lernbereitschaft, Problemlösungsdruck im
Klientensystem
Beratungsobjekt, Beratungsinhalte. Stellenwert
von Ist-Zustand, Diagnose, manifeste/ latente
Ebene, Kontexte. Problemtyp, Problemauftrag,
Problemsicht und Lösungstyp
Beraterspezifische Schlüsselfaktoren
Klienteninterne Schlüsselfaktoren
Beratungsumwelt
Qualifikation des Beraters (formal,
fachlich, persönlich), Normen und
Wertsystem der Beratungs-
unternehmung, wirtschaftliche
Situation, Potential zur Problemlösung,
Kultur und Ethik der
Beratungsunternehmung
Finanzielle Möglichkeiten,
Machtstrukturen im Unternehmen,
Einstellung gegenüber Beratung. Normen
und Wertsystem. Art der Unternehmung.
Potenzial an Mitarbeitern zur
Problemlösung.
Rollenerwartungen an den Berater,
Beteiligungsintensität des Beraters (Einfluss auf den
Problemlösungsprozess), zugrunde liegende Werte,
Normen, Kommunikationsverhalten des Beraters
Soziokulturelles, politisches, wirtschaftliches
Umfeld. Rechtliche Bedingungen, Restriktionen
durch öffentliche Förderungen, Vertragsart.
Marktgegebenheiten.
T
echnolo
g
ieentwicklun
g,
Konkurrenzverhalten.
Interaktionszusammenhang
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
4
47
7
Steyrer lieferte weiterhin eine Übersicht der empirischen Forschung im Bereich der traditionellen Unter-
nehmensberatung im deutschsprachigen Raum. Er konnte seit Beginn der Siebzigerjahre 22 Studien ausfin-
dig machen. Von diesen widmen sich 11 der Klienten-, 6 der Beraterseite und 5 Arbeiten befassen sich mit
institutionellen Aspekten des Beratungsträgers und des –adressaten (vgl. [Steyrer1991], S. 19). Nachfrage-
(Transparenz des Beratermarktes, Beratungsfrequenz, Konsultationsneigungen etc.) und angebotsorientierte
Aspekte (Art, Spezialisierungsgrad des Leistungsangebots etc.) standen somit im Mittelpunkt der unter-
suchten Empiriearbeiten bis zum Beginn der Neunzigerjahre72.
Schade (vgl. [Schade1996]) befasste sich mit der Entwicklung von Marketingmaßnahmen für Unterneh-
mensberatungen aus einer institutionenökonomischen Perspektive. Im Rahmen der Forschungsarbeit wurde
eine empirische Untersuchung durchgeführt. Das Ziel derselben war es, die Entstehung von Kontakten, die
Kooperation bei der Abwicklung von Projekten und die Pflege von Geschäftsbeziehungen zwischen Unter-
nehmensberatern und ihren Klienten in der Praxis zu untersuchen und abzuleiten, welche Bedeutung die
einzelnen Maßnahmen für die Akteure besitzen.
Als erstes Zwischenfazit bleibt festzuhalten, dass viele wichtige, jedoch isolierte Untersuchungen in der Be-
ratungsforschung vorgenommen worden sind. Eine ganzheitliche Betrachtung, die alle Ebenen und Aspekte
von Unternehmensberatungsleistungen einschließt und damit die vorhandenen Forschungsergebnisse zu-
sammenfasst, ist aber bis heute nicht zu finden. Das Modell von Steyrer adressiert bereits den in dieser Ar-
beit noch detaillierter fortzuentwickelnden zentralen Gedanken, dass Unternehmensberatung ganzheitlich
betrachtet werden muss. Obwohl das Modell einen ersten guten Überblick über die relevanten Elemente
liefert, zeigt es jedoch noch nicht detailliert die vielfachen Verknüpfungen und das dynamische Zusammen-
spiel der Elemente.
Nach der Betrachtung von Forschungsarbeiten, die sich der Unternehmensberatung allgemein, ohne eine
wesentliche Fokussierung auf eine Beratungsdisziplin oder auf spezifische Beratungsadressaten, gewidmet
haben, werden im Folgenden jene Forschungsarbeiten angeführt, die sich mit der Beratung von KMU im
Besonderen befassen. Nachdem in Kapitel A.1 bereits erstmals Symptome der geringen Nachfrageintensität
von Unternehmensberatungsleistungen in KMU angeführt worden sind, soll im Folgenden die bisherige
wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dieser Situation Gegenstand der Betrachtung sein. Auf Basis die-
ser Erkenntnisse kann dann der Bedarf für weitere Forschung abgeleitet und konkretisiert werden.
3.1.2 Forschung zum Beratungsadressat KMU
Zu Beginn der Betrachtung relevanter Forschungsarbeiten für die Unternehmensberatung von KMU sei
stellvertretend Mugler zitiert, der in seiner Arbeit anführt: „Klein- und Mittelbetriebe stellen besondere An-
forderungen an die Unternehmensberatung. Dies wird vor allem auf deren betriebswirtschaftliche Aus-
72 Für eine ausführliche inhaltliche Übersicht der Werke sei hier auf [Steyrer1991, S. 19 ff.] verwiesen.
S
SE
EI
IT
TE
E
4
48
8
gangsposition, die Stellung der Beratung in deren Informationssystem und die wechselnde Problemstellung
in Abhängigkeit vom Lebenszyklus zurückgeführt“ [Mugler1991, S. 371].
Eine Arbeit mit dem Fokus auf KMU publizierten Marner und Jaeger (vgl. [Marner/Jaeger1990]). Ziel dieser
empirischen Untersuchung war es, „einen Überblick über die Inanspruchnahme von betriebswirtschaftli-
chen Beratungsleistungen kleiner und mittlerer Unternehmen zu geben und die Weiterbildungssituation
ihrer Unternehmer zu beleuchten“ [ebd., S. 1].
Hoffmann und Hlawacek (vgl. [Hoffmann/Hlawacek1991]) betrachteten in einer empirischen Analyse Be-
ratungsprozesse und -erfolge in mittelständischen Unternehmen auf Basis von 200 Beratungsberichten und
einer mündlichen Befragung von Beratern und Klienten. Die Autoren wollen mit ihrer Untersuchung einen
Beitrag zu dem Mangel an systematischen empirischen Untersuchungen zu diesem Thema leisten. Ein für
diese Arbeit wichtiges Ergebnis der Studie stellt der von den Autoren ermittelte Kausalzusammenhang zwi-
schen Einschaltungsintensität des Klientensystems in allen Phasen und dem Beratungserfolg dar, auf den im
Folgenden noch näher eingegangen werden wird.
Mugler und Lampe kommen in ihrer Untersuchung bei 637 österreichischen Klein- und Mittelbetrieben
sowie 264 Beratungsinstitutionen zu dem Ergebnis, dass 54,2 % der Unternehmen noch nie die Dienste
eines Unternehmensberaters in Anspruch genommen haben. Meffert kam bei einer empirischen Untersu-
chung in 268 kleinen und mittleren Klientenunternehmen in Deutschland zu dem fast identischen Ergebnis,
dass die Hälfte aller untersuchten Unternehmen noch nie Kontakt zu Unternehmensberatern gesucht hatten
(vgl. [Meffert1990]). Lediglich knapp 20 % der Unternehmen gaben an, bereits mehrmals einen Berater ein-
geschaltet zu haben (vgl. [Mugler/Lampe1987, S. 479]). Einer späteren Untersuchung von Lachnit/ Müller
zufolge lassen sich nur 8 % der Unternehmen regelmäßig von Unternehmensberatern beraten (vgl.
[Lachnit/Müller1993, S. 1384]).
Repräsentative Studien73 des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) aus den Jahren 2000, 2002 und 2004 zeigen,
dass sich diese Situation bis heute kaum verändert hat (vgl. Tabelle A-3-2). Nahezu alle mittelständischen
Unternehmen arbeiten regelmäßig mit einem Steuerberater zusammen. Im Jahr 2003 nutzten 91,1 % der
Unternehmen diese Dienste, „[a]lle weiteren Anbieter von Beratungsleistungen werden jedoch fast durch-
gängig nur von Minderheiten genutzt“ [Mind2002, S. 92]. Im Jahr 2001 nutzten der Studie zufolge 17,5 %
der KMU Dienste von Unternehmensberatungen. Konnte sich die Nutzung vom Jahr 1999 bis zum Jahr
2001 um relativ 25,6 % auf 17,5% erhöhen, so hat sich die Nutzungsintensität bis zum Jahr 2003 um relativ
12,2 % auf 15,6 % verringert. Vergleicht man diese Ergebnisse mit der oben erwähnten Untersuchung von
Mugler und Lampe, so bestätigt sich das Bild bzw. scheint sich die Nachfrage seit Ende der Achzigerjahre
zwischenzeitlich rückläufig entwickelt zu haben. Die Untersuchung zeigt auch die Abhängigkeit und Volati-
lität bestimmter Beratungsarten von politischen und konjunkturellen Rahmenbedingungen. Während Bera-
73 Die Stichprobengröße der Studie betrug 1.027 Befragte, die Auswahl der Unternehmen erfolgte nach Quotenvorgaben –
gebildet aus den Merkmalen Rechtsform, Branche, Umsatz, Bundesländer; Entscheider – in Zufallsauswahl aus den im
jeweiligen Unternehmen in unternehmerischer Funktion tätigen Personen. Die Grundgesamtheit der Studie sind 1,117
Millionen mittelständische Unternehmen in Deutschland, die mindestens 125.000 Euro Jahresumsatz tätigen (Handel:
250.000 Euro, Großhandel: 500.000 Euro) und weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen (vgl. [Mind2002]).
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
4
49
9
tungsarten wie Steuerberatung, Rechtsberatung und Finanzberatung nur geringe Volatilität im betrachteten
Zeitraum verzeichneten, reagierten andere Beratungsarten, wie Wirtschaftsförderungsberatung, Beratung
durch Verbandsexperten und Wirtschaftsprüfer, aber ebenso die Unternehmensberatung weitaus sensibler
auf die veränderten politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letzten Jahre.
Tabelle A-3-2: Nutzung externer Berater und Beratungsstellen durch mittelständische Unternehmen, alle
Angaben in Prozent (Quellen: [Mind2002, S. 92]; [Mind2004, S. 99])
1999 2001 2003
Zuwachs/
Rückgang
2001 ) 2003 relativ
Steuerberater 94,6 93,0 91,1 -2,1
Rechtsanwalt 53,3 55,5 53,0 -4,7
IHK/Handwerkskammer 21,1 27,3 24,8 -10,1
Wirtschaftsprüfer 20,7 19,6 16,7 -17,4
Unternehmensberater 13,2 17,5 15,6 -12,2
Finanzberater 13,2 17,8 19,0 +6,3
Verbandsexperten 9,9 6,7 9,7 +30,9
Wirtschaftsförderungseinrichtungen 3,3 7,6 5,9 -28,8
Universitäten und Fachhochschulen 7,0 5,4 4,0 -35,0
Technologiezentren 3,3 2,7 4,0 +32,5
Gründerzentren 0,8 1,8 1,9 +5,3
Keine Angabe – 0,9 1,0 -
Es lässt sich damit festhalten, dass KMU im Vergleich zu Großunternehmen eine signifikant geringere Nut-
zungsintensität von Unternehmensberatungsdienstleistungen aufweisen.
Weitere Forschungsarbeiten zeigen, dass die Informationssituation von KMU bzw. der dort tätigen Füh-
rungskräfte teils als unbefriedigend zu charakterisieren ist. Eine Auseinandersetzung sowohl mit der Umwelt
als auch mit innerbetrieblichen Faktoren wird allgemein als weniger intensiv als in Großbetrieben bezeichnet
(vgl. [Mugler1991, S. 376]). Häufig trifft man in KMU auf ein akzidentielles Informationsverhalten und eine
große Bedeutung von Improvisation und Intuition bei betrieblichen Abläufen (vgl. [Pfohl1990, S. 19ff.]; vgl.
auch [Toschläger2003, S. 13]).
Die Entscheidung für eine externe Konsultationsleistung scheint somit von den eigenen Informationsdefi-
ziten beeinflusst und behindert zu werden. Marner und Jaeger stellten in ihrer Untersuchung fest, dass sei-
tens der KMU erhebliche Vorurteile zu Unternehmensberatungsleistungen bestehen bzw. insbesondere in
S
SE
EI
IT
TE
E
5
50
0
dieser Klientel subjektiv empfundene schlechte Erfahrungen mit dieser Dienstleistung gemacht worden sind
(vgl. [Marner/Jaeger1990]). Ibielski und Sommerlatte bezeichnen die vorhandenen Hemmnisse in KMU als
ein Generationsproblem und nur noch zum Teil als ein Mentalitätsproblem. Bei Inhabern kleinerer Famili-
enbetriebe konnten sie insbesondere die folgenden Hemmnisse ausmachen (vgl.
[Ibielski/Sommerlatte1983, Abschnitt 0515, S. 1]):
• Scheu vor dem vermeintlichen Eingeständnis eigener Unkenntnis und Unfähigkeit
• Vorurteile gegenüber Beratern, bedingt durch teilweise schlechte Erfahrungen sowie resultierend
aus der Befürchtung, dass der Berater betriebs- und branchenfremd sein und außerdem evtl. eine
zu geringe Praxisbezogenheit aufweisen könnte
• Angst vor dem Bekannt werden von Geschäftsgeheimnissen oder Problemen, die auf das
Fehlverhalten der Geschäftsführung zurückzuführen sind
• Problematik der eindeutigen Abgrenzung und Feststellung des Beratungserfolgs, da die Umset-
zung sich in vielen Fällen nicht sofort spürbar auf die Rentabilität auswirkt
• Scheu vor angeblich hohen Beratungskosten
In einer neueren Veröffentlichung führen die Autoren zusätzlich als Gründe für eine geringe Inanspruch-
nahme den durch das „Tagesgeschäft“ verursachten Zeitmangel sowie eine unklare Kosten-Nutzen-Rela-
tion74 an (vgl. [Ibielski/Sommerlatte2002, Abschnitt 0515, S. 20]).
Nach einer empirischen Studie von Hoffmann beurteilten weiterhin 40 % der KMU Beratungsprojekte in
ihren Unternehmen als nicht bis wenig erfolgreich75 (vgl. [Hoffmann1991]). Marner und Jaeger stellten fest,
dass hier „[…] infolge schlechter Erfahrungen mit Beratern ein vielfach tief verankertes Misstrauen gegen-
über der Unternehmensberatung schlechthin beobachtet werden [kann]“ [Marner/Jaeger1990].
Bei weiteren Untersuchungen von Elfgen und Klaile sowie Mugler und Lampe konnte beobachtet werden,
dass die Höhe der Beratungskosten von Klienten falsch eingeschätzt wurde (vgl.
[Elfgen/Klaile1987, S. 215]; [Mugler/Lampe1987, S. 487]).
Die Gründe einer vielfach beschriebenen Zurückhaltung werden somit seitens der KMU nicht selten mit
den zu erwartenden Kosten der Beratung begründet. Zu diesen Kausalzusammenhängen zwischen Nach-
frage und Kosten der Beratung in KMU kommt auch Backhaus (vgl. [Backhaus1990, S. 683]).
Zu erwähnen ist jedoch, dass eine Bemängelung einer unklaren Kosten-Nutzen-Relation kein KMU-typi-
sches Phänomen darstellt. Raithel untersuchte die Zufriedenheit von Klienten mit dem Preis-Leistungsver-
hältnis der Beratung auch bei Großunternehmen. Die Bewertung auf einer Skala von 1 (sehr gut) bis 5
(mangelhaft) fiel auf einen Notendurchschnitt von 3,4 (vgl. [Raithel1991, S. 202 ff.]). Dies zeigt, dass die
74 Die Autoren weisen explizit darauf hin, dass es sich nicht um zu hohe Kosten an sich, sondern um die Relation zum
Nutzen handelt.
75 Neuere Veröffentlichungen wie [Hirn/Student2001] beschreiben diese Situation in ähnlicher Form.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
5
51
1
Kostenproblematik nicht nur bei den KMU vorherrschend ist, sondern sich ähnlich auch bei Großunter-
nehmen zeigt.
In der Denkweise der KMU stehen somit sichere Kosten einem unsicheren Beratungserfolg und -ergebnis
gegenüber. Ein anderer Schluss wäre, dass die Kosten die durch die Beratung ausgelösten Verbesserungen
nicht rechtfertigen. Elfgen et al. führen als weitere Gründe die „generelle Einstellung der KMU zur Unter-
nehmensberatung […], ihrem Informationsstand über die Möglichkeiten […] der Beratung, […] [die] Er-
wartungen an Unternehmensberater und […] die bereits gewonnene Erfahrungen im Umgang mit Beratern
[an]“ [Elfgen/Klaile1987, S. 208]76.
Eine Veränderung dieser Situation scheint somit nach erster Betrachtung der wissenschaftlichen Diskussion
primär durch eine verbesserte Kostenstruktur der Beratungsdienstleistung hervorzurufen zu sein. Aus Sicht
des Autors kann dieses jedoch nur ein Schlüsselfaktor unter vielen sein, da die Konzentration auf Kostenas-
pekte allein einer reinen Symptombehandlung gleichkommen würde.
Es erweisen sich zwar problemgestaltete Faktoren in KMU durchaus ähnlich vielschichtig, wenngleich in
anderer Ausrichtung als im Großbetrieb (vgl. [Kubr1986, S. 298]), jedoch müssen die Eigenheiten und Spe-
zifika des Individuums KMU besondere Berücksichtigung bei der Problemlösung finden. Mugler stellte
diesbezüglich bereits 1991 fest: „Dem Berater steht nicht ein professioneller Einkäufer von betriebswirt-
schaftlichen Problemlösungen gegenüber, sondern ein Mensch, mit einem über die klassische Beratung
möglicherweise weit hinausgehenden Informationsbedarf […]“ [Mugler1991, S. 380].
Eine diese Aussage stützende Korrelation konnte in diesem Zusammenhang von Marner und Jaeger zwi-
schen Beratungszufriedenheit und Beratungshäufigkeit beobachtet werden. Demnach sind regelmäßige
Nachfrager von Beratungsleistungen zufriedener als solche, die sich nur „gelegentlich“ beraten lassen (vgl.
[Marner/Jaeger1990, S. 17]). Es lässt sich daraus ableiten, dass auch der Umgang mit Unternehmensberatern
erlernt werden muss. Dieser Effekt lässt sich damit begründen, dass die Erfahrung mit Beratung und Bera-
tungsprojekten sowie die Möglichkeit zur inhaltlichen Ausgestaltung und Partizipation des Klienten direkt
die Ergebnisqualität und damit seine Zufriedenheit mit dem Beratungsergebnis determinieren. Eine Unter-
stützung dieser These liefern Hoffmann und Hlawacek bei der Untersuchung der Einschaltungsintensität
von Beratern und Klienten in einzelnen Prozessphasen bei Beratungsprojekten in KMU77. Die Autoren
zeigen eine deutliche Dominanz des Beraters im Beratungsprozess. Entweder schaltete sich der Berater in
eine Phase ein, woraufhin die Aufgaben der Phasen weitgehend selbstständig vom Berater erledigt wurden,
oder die Phase entfiel vollständig (vgl. [Hoffmann1991, S. 425]). „Offensichtlich besteht bei den Klienten
nur eine geringe Bereitschaft und Möglichkeit, größere Teilaufgaben im Beratungsprojekt zu übernehmen
oder aktiv zu steuern“ [ebd.].
76 Bei Mugler wird die geringe Nachfrageintensität analog als Unkenntnis über die wahre Problemsituation, Unkenntnis des
Beratungsmarktes, Unkenntnis über den Umgang mit Beratern (vgl. [Mugler1991, S. 377 ff.]) bezeichnet.
77 In der Untersuchung wird die Einschaltungsintensität anhand einer fünfstufigen Skala gemessen, die für Berater und Klient
von der Ausprägung „keine Mitwirkung“ bis hin zu „völlig selbständige Aufgabenerfüllung ohne (Berater/ Klient)
Mitwirkung“. Des Weiteren ist auch der Wegfall einer Phase möglich (vgl. [Hoffmann1991, S. 425]). Der
Beratungsprozess wurde für die Untersuchung in 9 Phasen untergliedert.
S
SE
EI
IT
TE
E
5
52
2
Insbesondere dem Beratungsziel des Wissenstransfers ist in KMU eine große Bedeutung beizumessen, da
diese in vielerlei Hinsicht Defizite im Vergleich zu einer Klientel aus dem Segment der Großunternehmen
aufweisen78. Um den Einzug von Ratlosigkeit und Resignation in der KMU-Unternehmung zu vermeiden,
sobald sich Berater zurückziehen, sollten die involvierten Mitarbeiter der ratsuchenden Unternehmungen
soweit qualifiziert sein, dass erarbeitete Maßnahmenprogramme entweder fertig gestellt sind oder aber von
ihnen weitergeführt werden können. Obwohl Wissenstransfer und Schulungsmaßnahmen einen wesentli-
chen Erfolgsfaktor zur Realisierung von Problemlösungen darstellen, geben fast zwei Drittel der KMU an,
dass im Zusammenhang mit Beratung keine vorbereitenden, begleitenden oder nachbereitenden Schulungen
durchgeführt worden sind (vgl. [Marner/Jaeger1990, S. 22]). Marner und Jaeger führten die identische Un-
tersuchung ebenfalls bei Beratern durch und kamen zu dem bemerkenswerten Ergebnis, dass sich hier das
Ergebnis invertiert darstellt, d. h. nach Einschätzung der Berater wurden bei mehr als 68 % der Beratungs-
einsätze entsprechende Schulungsmaßnahmen durchgeführt (vgl. [ebd., S. 23]).
Hoffmann attestierte zwischen Beratern und Klienten eine generelle Kooperationslücke (vgl.
[Hoffmann1991, S. 62]), aufgrund derer Najda auf eine „unzureichende Bewältigung der Projektanforderun-
gen mit den traditionellen Formen der Zusammenarbeit [schließt]“ [Najda2001, S. 3].
Die in der bisherigen Forschung identifizierten Symptome der geringen Beratungszufriedenheit und
-nachfrage von KMU lassen sich in zwei wesentliche Hauptkategorien zusammenfassen: Defizite im Bereich
der Beratungsqualität79 umfassen Problematiken, die im Zusammenhang stehen mit dem Erfüllungsgrad
qualitativer Erwartungen seitens des Klienten an die Beratung. Ein Beispiel für eine vom Klienten gering
empfundene Beratungsqualität ist, dass die im Rahmen der Beratung erarbeiteten Empfehlungen nicht
selbstständig von der Klientenorganisation umgesetzt werden können. Die Einflüsse auf die Beratungsqua-
lität sind vielfältig und müssen im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher untersucht werden. Defizite im
Bereich der Beratungskosten umfassen alle in Zusammenhang mit den Kosten der Beratung stehenden Wir-
kungen auf die Beratungszufriedenheit des Klienten. Diese kosten- und qualitätsbezogenen Defizite lassen
sich auf das Kriterium der Beratungseffizienz verdichten. Dieses wird zu einem späteren Zeitpunkt in Teil
B der Arbeit einer umfangreichen Operationalisierung unterzogen werden und soll für die Arbeit als Ziel-
kriterium dienen.
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass sich die Forschung für KMU als Beratungsadressat bis heute
sehr deskriptiv gestaltet. Eine Vielzahl empirischer Forschungsergebnisse liegt bereits vor. Diese befassen
sich bis heute primär mit Ursachenforschung der geringen Inanspruchnahme von Beratungsleistungen von
KMU. Dabei kommen die Autoren oftmals zu monokausalen Schlüssen, dass sich bestimmte Faktoren er-
folgsfördernd darstellen, andere jedoch keinen Einfluss auf die Inanspruchnahme oder den Beratungserfolg
78 Toschläger beschreibt den Umstand der Wissensdefizite in Bezug auf Einsatz von Methoden und Werkzeugen des
Projektmanagements in KMU, der auf den Einsatz von Beratungsmethoden in Teilen übertragbar ist, folgendermaßen:
„Somit mangelt es in diesen Unternehmen an der positiven Einstellung zu neuen methodischen Ansätzen, insbesondere
da aufgrund fehlender Erfahrung häufig die Nutzenpotentiale nicht klar sind“ [Toschläger2003, S. 3].
79 Der Begriff Qualität kommt vom lateinischen qualitas, was mit Beschaffenheit oder Eigenschaft übersetzt wird. Der
Qualitätsbegriff ist neutral, d. h. es kann zwischen guter und schlechter Qualität unterschieden werden. Des Weiteren
besteht Einigkeit darüber, dass Qualität eine kontinuierliche Größe ist, Qualität als Funktion ist somit stetig
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
5
53
3
haben. Häufig ist die These anzutreffen, dass die Preisgestaltung eine der wesentlichen Determinanten für
die Inanspruchnahme seitens KMU ist. Multikausale Modelle, die den Erfolg nicht auf eine oder wenige
Determinanten zurückführen, sind nicht auszumachen. Insgesamt bleibt festzuhalten, dass sich auch die
Forschung der KMU-Beratung weitgehend fragmentiert darstellt. Eine ganzheitliche Betrachtung und Kon-
solidierung der Forschung, bzw. die Bildung eines die verschiedenen Determinanten umfassenden Modells,
ist hingegen nicht vorzufinden.
Nachdem eine Vielzahl relevanter Forschungsarbeiten der Beratung im Allgemeinen und der KMU-Bera-
tung im Speziellen vorgestellt und diskutiert wurde, soll beleuchtet werden, welche Hemmnisse für die Be-
ratungsforschung bestehen und inwieweit diese bei der vorliegenden Arbeit zu berücksichtigen sind.
3.1.3 Hemmnisse der Beratungsforschung
Grün identifizierte drei wesentliche Forschungsbarrieren, die dazu führten, dass sich in der Vergangenheit
die Beratungsforschung nur partiell entwickeln konnte. Als so genannte Perspektivenbarriere bezeichnete er
die in der Praxis und Wissenschaft lange Zeit vorherrschende Konzentration auf den Berater als den Erfolg
determinierenden Faktor (vgl. [Grün1990, S. 123]). Die bereits betrachteten Veröffentlichungen und For-
schungsarbeiten der Neunzigerjahre konnten diese Barriere jedoch weitestgehend überwinden. Das Klien-
tenverhalten wird somit in der heutigen Forschung als gleichwertiger Einflussfaktor anerkannt. Im Rahmen
neuerer Forschungsfelder, wie dem Informationsmanagement und dem skizzierten Einsatz von IKT im
Beratungsprozess, sind jedoch teilweise ähnliche Perspektivenbarrieren festzustellen, wie sie in den ersten
Dekaden der Beratungsforschung zu beobachten waren. So konzentriert sich die Forschung zur Optimie-
rung von informationstechnisch unterstützten Prozessen oder von Wissensmanagement in der Unterneh-
mensberatung stark auf den Beratungsträger. Weitreichende Überlegungen zur effizienten Integration des
Klienten in die IKT-gestützte Wertschöpfungskette sind hingegen bis heute selten anzutreffen.
Die so genannte Imparitäts-Barriere beschreibt das Phänomen immenser Publizitätsdifferenzen zwischen
Beratungserfolg und –misserfolg. Dieses trifft für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen zu. So lassen sich
eine Vielzahl von Beschreibungen von Erfolgsfällen80 finden, wohingegen die Bekanntmachung von Misser-
folgsfällen sehr viel seltener anzutreffen ist. Ein Erfolg lässt sich sowohl von Seiten des Klienten als auch
des Beraters besser „vermarkten“. Der Klient kann bei Erfolg offen kundtun, die richtige Entscheidung zur
Durchführung des Beratungsprojekts getroffen zu haben oder beispielsweise eine Krise durch die richtigen
Managemententscheidungen erfolgreich überwunden zu haben. Der Berater nutzt die Kundgebung des
Erfolgs als Referenz zur Akquisition neuer Kunden oder Projekte.
Der exakt gegenteilige Anreiz zur Mitteilung und Publikation besteht hingegen bei beiden Parteien im Falle
eines Beratungsmisserfolgs: Seitens des Klienten, der der Verantwortungsträger und Geldgeber für das Be-
ratungsvorhaben ist, kann sich der Misserfolg negativ auf sein Image auswirken. Dies gilt ebenso im Falle
80 In der Beratungsbranche werden diese auch gerne als so genannte „Success Stories“ bezeichnet.
S
SE
EI
IT
TE
E
5
54
4
des nachweislichen Verschuldens durch den Berater, da letztendlich Verantwortung und Entscheidungsge-
walt stets beim Klienten verbleiben und er so theoretisch das Projekt nicht hätte durchführen müssen, es
frühzeitig und damit ressourcenökonomischer abbrechen, oder es durch die eigenen Entscheidungen und
Lenkung zum Erfolg hätte führen können. Da die Werbestrategie von Beratern weitgehend auf dem Ver-
sprechen eines Erfolgs basiert, besteht beim Berater ebenfalls keinerlei Interesse der Offenlegung nicht er-
folgreicher Beratungsmandate81. Selbst wenn der Berater an einer Publikation interessiert ist, sind stets seine
Verschwiegenheitspflichten zu berücksichtigen, die die Darlegung konkreter Abläufe oder Inhalte verhin-
dern (vgl. [Grün1990, S. 124]). Dass die Imparitäts-Barriere auch bis heute nicht überwunden ist, zeigen
aktuelle Beratungs- und IT-Projekte, die im öffentlichen oder politischen Interesse stehen. Nur durch einen
starken Druck oder Recherchearbeiten der Medien gelangen hier Fakten zu nicht erfolgreichen Projekten an
die Öffentlichkeit. Neueste Beispiele nicht erfolgreicher Projekte sind die zunächst gescheiterte Einführung
der Maut auf deutschen Autobahnen mit Einnahmeverlusten in Milliardenhöhe, die Einführung der elektro-
nischen Gesundheitskarte, das die Finanzämter informationstechnisch unterstützende System FISCUS oder
das IT-System der Bundeswehr. Im privatwirtschaftlichen Bereich gelangen solche gescheiterten Vorhaben
hingegen weitaus seltener an die Öffentlichkeit.
Aus Sicht der Beratungsforschung bleibt aus dieser Perspektivenbetrachtung festzuhalten, dass Misserfolge
nach Möglichkeit tabuisiert, Erfolge hingegen oftmals glorifiziert werden und sich dieses Verhalten propor-
tional in der Publikationsanzahl widerspiegelt. Weiterhin ist nicht selten anzutreffen, dass aufgrund der o. g.
Mechanismen selbst bei Misserfolgen durch die Verantwortlichen versucht wird, ein Vorhaben mehr oder
weniger als Erfolg oder zumindest als neutral zu „verkaufen“. Auch dieser Umstand erschwert die For-
schung auf diesem Gebiet.
Eine Beratungserfolgsforschung wäre somit unter diesen Voraussetzungen scheinbar begünstigt. Die For-
schung nach Ursachen für Misserfolge besitzt jedoch eine gleichwertige Bedeutung für die Ableitung er-
folgsfördernder Maßnahmen und wird durch die Imparitäts-Barriere signifikant erschwert.
Ein letztes Forschungshemmnis stellt die Zugangsbarriere dar. „Sie äußert sich darin,
• dass es außerordentlich schwierig ist, repräsentative Aussagen über die Beratung zu gewinnen,
da bereits die Erfassung der Grundgesamtheit auf erhebliche Probleme stößt, […];
• dass der Zugang nur über Klienten erfolgen kann, da der Berater dem Klienten gegenüber
schweigepflichtig ist;
• dass der Zugang in den Erfolgsfällen wesentlich leichter ist als in den Misserfolgsfällen;
81 So besagt auch eine „Beraterweisheit“, die aber auch in anderen Kontexten, wie der Politik, vielfach anzutreffen ist: Tue
Gutes und rede darüber! Nicht explizit, jedoch indirekt besagt diese Regel aber auch, dass über Schlechtes oder
Misserfolge besser geschwiegen werden sollte, was i. d. R. auch so praktiziert wird.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
5
55
5
• dass selbst die Daten über den Erfolgsfall stark mangelbehaftet sind, da sich noch kein allseits
akzeptiertes Verständnis der erfolgsbeeinflussenden Faktoren entwickelt hat […]“
[Grün1990, S. 124]
Für die vorliegende Arbeit bleibt festzuhalten, dass die Perspektivenbarriere bereits immanent durch das
Ziel, einen ganzheitlichen Erklärungsansatz liefern zu wollen, überwunden wird. Hinsichtlich der Imparitäts-
Barriere sind keine signifikanten Beeinträchtigungen der Forschungsarbeit zu erwarten, da die später durch-
geführten empirischen Untersuchungen nicht als Misserfolgsforschung zu interpretieren sind, sondern auf
die grundsätzlichen Zusammenhänge von Unternehmensberatungsleistungen zielen. Gleiches gilt für die
Zugangsbarriere, da nicht zu erwarten ist, dass der Zugang aufgrund der Art der zu erhebenden Daten für
die empirische Untersuchung erschwert werden wird.
Nach der Betrachtung des derzeitigen Forschungsstands können aus diesem im Folgenden systematisch die
sich ergebenden Forschungsbedarfe abgeleitet werden.
3.2 Forschungsdefizite und -bedarfe
Die bereits betrachteten Forschungsarbeiten zur Theorie der Unternehmensberatung (vgl. Kapitel A.3.1.1)
befassen sich vielfach mit Teildeterminanten der in Abbildung A-3-1 (Elemente einer Theorie der Beratung)
dargestellten Elemente. Die Interdependenzen und Veränderungen, die aus den Veränderungen eines Ein-
zelfaktors im gesamten System resultieren, wurden in der bisherigen Forschung noch weitgehend außer
Acht gelassen. Steyrer formulierte diesen Forschungsbedarf bereits 1991 explizit folgendermaßen: „Eine
gesamthafte Theorie der Beratung hätte nun eine Aufarbeitung der interdependenten und zirkulären Zu-
sammenhänge dieses Wirkungsgefüges zu thematisieren und in diesem Zusammenhang vor allem eine Ana-
lyse von Erfolgsvoraussetzungen im Rahmen der Interaktionsbeziehungen zwischen dem Beratungs- und
dem Klientensystem zu leisten“ [Steyrer1991, S. 18]. Da die bereits 1991 von Steyrer adressierte For-
schungslücke nach Kenntnis des Verfassers jedoch bis heute nicht geschlossen werden konnte, knüpft die
vorliegenden Arbeit an diesen Forschungsbedarf an. Es ist die Konzeption und Entwicklung eines Modells
vorzunehmen, das eine ganzheitliche, multikausale Sicht auf den komplexen Untersuchungsgegenstand er-
möglicht, um daraus Schlüsse über eine Verbesserung der Beratungseffizienz in verschiedenen Beratungssi-
tuationen und -kontexten zu ermöglichen.
In diesem Zusammenhang sind insbesondere auch viele der bereits angeführten Publikationen zu benennen,
die die geringe Nachfrageintensität von Beratungsleistungen seitens KMU und die Besonderheiten, die bei
der Beratung dieser Klientel auftreten können82, betonen. Hier zeigen sich die Forschungsdefizite besonders
deutlich. Die vorhandene Forschung liefert bis dato nur unzureichende Erklärungszusammenhänge, Hand-
lungsanleitungen oder individuelle Konzepte, diese Situation zu verbessern. Viele der bereits genannten
empirischen Arbeiten analysieren und benennen die vorherrschenden Defizite und Probleme, liefern aber
weitgehend keine oder nur rudimentäre und monokausale Ansätze zur Verbesserung dieses unbefriedigen-
den Status Quo. Eine reine Konzentration auf Einzelmaßnahmen kann jedoch nicht nachhaltig zur Verbes-
82 Vgl. u. a. [Hoffmann1991] und [Marner/Jaeger1990].
S
SE
EI
IT
TE
E
5
56
6
serung der Beratungseffizienz beitragen. Ebenfalls liefern vorhandene Ansätze keine Hinweise darauf, wel-
che tatsächlichen Beeinflussungsoptionen zur Verbesserung der Beratungseffizienz seitens der Akteure be-
stehen. Ohne Kenntnisse über mögliche „Stellhebel“ gestaltet sich die Verbesserung der Situation jedoch
äußerst schwierig.
Eine konkrete, an den oben benannten Forschungsbedarf anknüpfende Ergänzung, ergibt sich daher darin,
aus dem ganzheitlichen Modell für Berater und Klienten gleichermaßen beeinflussbare Gestaltungs- und
Lenkungsoptionen aufzuzeigen, die dazu beitragen bestehende Defizite zu verringern um damit die Bera-
tungseffizienz zu erhöhen.
Die angeführten Forschungsarbeiten zur Unternehmensberatung für KMU (vgl. Kapitel A.3.1.2) liefern
zwar erste wichtige Gründe für die Zurückhaltung dieses Unternehmenstyps. Gleichwohl sind in jüngster
Zeit wenige neue empirische Untersuchungen zur KMU-Beratung erschienen. Vorhandenen Arbeiten sind
primär explorativ angelegt und beschreiben die Symptome. Sie liefern bereits gute erste Ansatzpunkte für
die Detaillierung der Wirkungsbeziehungen in Teilbereichen eines ganzheitlichen Modells der Unterneh-
mensberatung. Nicht ausreichend berücksichtigt werden jedoch aus Sicht des Autors die vielfältigen qualita-
tiven Aspekte des KMU-Beratungsadressaten.
Der Forschungsbedarf kann aus diesem Defizit erneut weiter konkretisiert werden. Ein zu entwickelndes
ganzheitliches Modell und Lenkungsempfehlungen sollten daher qualitative Aspekte und Charakteristika
hinreichend berücksichtigen. Die besonderen Spezifika von KMU müssen Berücksichtigung bei der Modell-
gestaltung finden, da es scheint, dass insbesondere in den beschriebenen qualitativen Charakteristika dieser
Unternehmensgruppe Erklärungen für die aufgezeigten Effizienzprobleme zu finden sind.
Alle untersuchten Arbeiten der Beratungsforschung im Allgemeinen und der KMU-Beratungsforschung im
Speziellen haben weiterhin gemein, dass sie die Unternehmensberatung als weitgehend statisches System
betrachten. Vorzufinden sind ex-post Betrachtungen, die den individuellen situativen Verlauf eines Projekts
nicht wiedergeben. Aufgrund dessen besitzen die bisherigen Forschungsergebnisse keinen situativen, son-
dern einen allgemeinen Bezug. In der Realität ist, wie die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit noch zei-
gen werden, jedoch von einem hochdynamischen System auszugehen, das kontinuierlichen Veränderungen
unterworfen ist. Die Berücksichtigung der spezifischen Situation und des Faktors Zeit sind wesentlich für
die Auswahl geeigneter Maßnahmen. Individuelle, zeitbezogene Situationen und Eigenschaften der Akteure
und des Beratungsinhalts spielen eine wesentliche Rolle. Daraus ergibt sich die letzte Konkretisierung des
Forschungsbedarfs: Das zu entwickelnde ganzheitliche Modell sollte die zeitliche Dynamik der Unterneh-
mensberatung und die individuelle Beratungssituation bei der Ableitung von Lenkungsempfehlungen ausrei-
chend berücksichtigen.
Aus der vorgenommenen Charakterisierung von zwei der drei Dimensionen des Untersuchungsgegenstands,
der Diskussion des Forschungsstands und den daraus deduzierten Forschungsbedarfen kann nun systema-
tisch die Zielsetzung abgeleitet werden.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
5
57
7
3.3 Ableitung der Zielsetzung
In den Ausgangsüberlegungen der vorliegenden Arbeit wurde eine erste Abgrenzung des Forschungsge-
genstands vorgenommen, die auf die Defizite der Effizienz von KMU-Beratung, deren Ursachen, die Identi-
fizierung von ganzheitlichen Erklärungszusammenhängen und die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen
abstellte. Ziel dieses Abschnitts ist es nun auf Basis der bisherigen Ergebnisse eine Konkretisierung der
Ziele dieser Arbeit vorzunehmen. Die identifizierten Forschungsdefizite und –bedarfe müssen dabei eine
besondere Berücksichtigung finden, indem die Ziele systematisch auf die Verringerung dieser Forschungsde-
fizite ausgelegt werden.
Um die Defizite im Bereich der KMU-Beratung erklären zu können, sind vielfältige Einflussfaktoren zu
berücksichtigen, die sich einerseits aus der Unternehmensberatung im Allgemeinen und andererseits aus den
spezifischen Charakteristika des Beratungsadressaten aus dem Segment KMU ergeben. Wie die vorstehen-
den Untersuchungen gezeigt haben, scheint nur die möglichst umfassende und gleichzeitige Betrachtung
dieser Einflussfaktoren Erfolg versprechend, will man aussagefähige Erklärungsansätze entwickeln. Be-
trachtet man jedoch zunächst nur den Untersuchungsgegenstand der Unternehmensberatung im Allgemei-
nen, so konnte bereits hier als Forschungsdefizit festgestellt werden, dass keine ganzheitlichen Modelle und
Erklärungsansätze existieren, die die vielfältigen Einflussfaktoren und deren Interdependenzen umfassend
berücksichtigen. Wenn jedoch bereits für den allgemeinen Untersuchungsgegenstand keine ganzheitlichen
Modelle existieren, so ist folgerichtig anzunehmen, dass diese auch für das Anwendungsfeld der KMU-Be-
ratung nicht existent sind, da diese durch eine Spezifikation der Dimension des Beratungsadressat KMU
hervorgehen. Die umfassende Untersuchung der bisherigen Forschungsarbeiten bestätigt diese Schlussfolge-
rung eindeutig. Aus den bisherigen Überlegungen lässt sich somit als erstes konkretes Ziel der vorliegenden
Forschungsarbeit folgendes festhalten:
ZIEL 1) ENTWICKLUNG EINES GANZHEITLICHEN ERKLÄRUNGSMODELLS DER EFFIZIENZ VON
UNTERNEHMENSBERATUNGSLEISTUNGEN
Ein solches Modell kann dazu verwendet werden, die komplexen Zusammenhänge in der Unternehmensbe-
ratung vereinfacht aber realitätsnah darzustellen und gezielt Eingriffe in das System vorzunehmen und zu
erwartende Entwicklungen zu antizipieren.
Im Rahmen der bisherigen Untersuchungen ist ebenfalls deutlich geworden, dass eine Anwendung bzw.
Übertragung von Erklärungsansätzen auf ein bestimmtes Anwendungsfeld einer vorherigen Spezifikation
des Forschungsgegenstands hinsichtlich der drei Dimensionen Beratungsträger, Beratungsadressat und Be-
ratungsobjekt bedarf. Will man also einen Forschungsbeitrag zur Verbesserung der Situation der KMU-Be-
ratung leisten, so ist eine detaillierte Konfiguration des allgemeinen Erklärungsmodells für Unternehmens-
beratungsleistungen hinsichtlich des Beratungsadressaten KMU vorzunehmen. Wie die Untersuchungen zur
Abgrenzung des Forschungsgegenstands gezeigt haben, sind es im Wesentlichen qualitative Aspekte, die
versprechen, die Besonderheiten dieser Unternehmensgruppe hinreichend zu erklären.
S
SE
EI
IT
TE
E
5
58
8
Nur eine umfassende Charakterisierung ermöglicht die Ableitung konkreter Beratungssituationen, deren
Beschreibung wiederum eine essenzielle Voraussetzung für das zweite Ziel der vorliegenden Forschungsar-
beit ist, welches wie folgt definiert wird:
ZIEL 2) ENTWICKLUNG SITUATIVER LENKUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR VERBESSERUNG DER
EFFIZIENZ DER KMU-BERATUNG
Nur wenn die Voraussetzungen im oben angesprochenen Sinne erfüllt werden, lassen die zu entwickelnden
Lenkungsempfehlungen einen gleichsam praktischen wie auch pragmatischen Beitrag zur Verbesserung der
Beratungseffizienz in KMU erwarten, wie es der eingangs skizzierten Motivation des Verfassers entspricht.
Mit Hilfe des Modells soll somit die Zahl kurzsichtiger oder falscher Entscheidungen zur inhaltlichen Ges-
taltung der Unternehmensberatung reduziert und das Risiko von Fehleinschätzungen gesenkt werden.
Die im Rahmen dieses Kapitels vorgenommene Herleitung der konkreten Ziele gibt gleichsam die Agenda
der vorliegenden Forschungsarbeit vor. Das so determinierte Forschungsprogramm schlägt sich konsequent
im Aufbau der Arbeit nieder, der im folgenden Abschnitt auf Kapitelebene beschrieben wird.
3.4 Aufbau der Arbeit
Die weitere Arbeit ist in zwei große Teile untergliedert, in welchen systematisch die Umsetzung des im vo-
rangegangenen Abschnitt definierten ersten Ziels (Teil B) und zweiten Ziels (Teil C) erarbeitet wird.
Das erste Ziel der Arbeit besteht, wie im vorangegangenen Kapitel dargestellt wurde, darin, ein ganzheitli-
ches Erklärungsmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen zu entwickeln. Zu diesem
Zweck ist zunächst eine geeignete Forschungsmethodik zu wählen. Für die vorliegende Arbeit wird ein sys-
temtheoretisch basiertes Vorgehensmodell entwickelt, da die die Systemtheorie verspricht, die komplexen
wechselseitigen Zusammenhänge des Systems hinreichend und ganzheitlich abbilden zu können (Kapitel
B.1).
Das zu entwickelnde Modell soll auf die Erklärung der Beratungseffizienz fokussieren. Folgerichtig ist im
nächsten Schritt zunächst eine Operationalisierung der Beratungseffizienz vorzunehmen, ehe jene System-
elemente der Unternehmensberatung zu identifizieren und zu beschreiben sind, die einen direkten oder
indirekten Einfluss auf die Beratungseffizienz besitzen. Die Erkenntnisse werden in einem konzeptionellen
Erklärungsmodell der Unternehmensberatung zusammengefasst (Kapitel B.2).
Bevor die inhärente Dynamik des Systems in einem weiteren Modell abgebildet werden kann, ist eine Kom-
plexitätsreduktion, d. h. die Verringerung der Gesamtzahl der Elemente des konzeptionellen Erklärungsmo-
dells, notwendig. Die sich daran anschließende Bestimmung der Wechselbeziehungen zwischen den System-
elementen stellt den nächsten wichtigen Schritt in Richtung eines ganzheitlichen systemtheoretischen Erklä-
rungsmodells dar. Die Herleitung der Wechselbeziehungen basiert in dieser Phase auf Literaturstudien und
eigene Erfahrungswerten, weshalb die Wechselbeziehungen in diesem Schritt als Hypothesen formuliert
sein. Ergebnis dieses Forschungsschritts ist ein logisches Hypothesenmodell (Kapitel B.3). Zur Erhöhung
der Güte des Hypothesenmodells wird eine validierende Expertenbefragung in beratungsnachfragenden und
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
5
59
9
–beratungsanbietenden Unternehmen konzipiert und durchgeführt. Die Analyse und Zusammenschau der
Befragungsergebnisse mündet im logischen Erklärungsmodell der Unternehmensberatung (Kapitel B.4).
Teil B schließt mit einer zusammenfassenden Betrachtung des logischen Erklärungsmodells sowie einer
ersten Analyse der inhärenten Regelkreise desselben (Kapitel B.5).
Nachdem das erste wesentliche Ergebnis der Arbeit – das logische Erklärungsmodell der Beratungseffizienz
–vorliegt, wird auf diesen Erkenntnissen aufbauend im Teil C der Arbeit das zweite Ziel der Arbeit – die
Ableitung von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die IT-Beratung in KMU – fokussiert.
In einem ersten Schritt wird das Vorgehensmodell aus Teil B um weitere Schritte erweitert (Kapitel C.1).
Zur Erreichung des zweiten Forschungsziels muss das vorliegende allgemeine Erklärungsmodell der Unter-
nehmensberatung zunächst auf das exemplarisch gewählte Anwendungsfeld IT-Beratung in KMU angepasst
werden. Wie aus vorangegangenen Ausführungen bereits deutlich wurde, zeichnen sich KMU insbesondere
durch ihre qualitativen Wesensmerkmale aus. Um bzgl. der zu entwickelnden Handlungsempfehlungen den
differenten Wesensmerkmalen und Situationen von KMU gerecht zu werden, wird ein Analyseraster mit
relevanten Wesensmerkmalen entwickelt und daraus werden spezifische KMU-Typen bestimmt, die ein
möglichst breites Spektrum der Grundgesamtheit abbilden. Gleichwohl besitzt auch die IT-Beratung beson-
dere Charakteristika, die in definierten Typen zusammengefasst werden. In Kombination mit spezifischen
Ausprägungen eines Beratungsvorhabens können Beratungssituationen bestimmt werden, die als Eingangs-
attribute zur Simulation des Modells dienen (Kapitel C.2) .
Anschließend erfolgt die simulationsgestützte Ableitung von Lenkungsempfehlungen für verschiedene Be-
ratungssituationen. Als Zielgröße dienen dabei die Indikatoren der Zieldimension Beratungseffizienz. Um
diesen Schritt zu ermöglichen wird das logische Erklärungsmodell in ein die zeitliche Dynamik abbildendes
Simulationsmodell überführt (Kapitel C.3).
Da die bisherigen Erkenntnisse eine reine Zeitpunktbetrachtung darstellen, Beratungsvorhaben jedoch einer
kontinuierlichen Regelung und Steuerung bedürfen, wird in einem letzten Schritt ein ganzheitliches, überge-
ordnetes Lenkungsmodell entwickelt. Es wird damit aufgezeigt, wie ein kontinuierliches Controlling in Be-
ratungsprojekten dazu dienen kann, die Beratungseffizienz nachhaltig zu steigern (Kapitel C.4).
Eine abschließende Zusammenfassung aller gewonnenen Erkenntnisse erfolgt in Form von Handlungs-
empfehlungen, die sowohl Beratern als auch Klienten zur Verbesserung der Beratungseffizienz in Bera-
tungsprojekten dienen können (Kapitel C.5).
Die Arbeit schließt mit einer kritischen Würdigung der Ergebnisse und einem Ausblick auf weitere For-
schungsbedarfe (Kapitel C.6).
Abbildung A-3-2 gibt einen zusammenfassenden Überblick über Aufbau und Ablauf der Arbeit. Im folgen-
den Abschnitt wird eine übergeordnete methodische Einordnung der Arbeit und ihrer Ziele vorgenommen.
Ziel des Kapitels ist es, das Forschungsvorgehen in einen wissenschaftstheoretischen Kontext einzubetten.
S
SE
EI
IT
TE
E
6
60
0
Abbildung A-3-2: Aufbau der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)
TEIL C ANWENDUNG DES ERKLÄRUNGSMODELLS: EVALUATION VON
GESTALTUNGS- UND LENKUNGSMECHANISMEN IN DER IT-BERATUNG FÜR KMU
TEIL B KONZEPTION UND VALIDIERUNG EINES SYSTEMTHEORETISCHEN
ERKLÄRUNGSMODELLS DER EFFIZIENZ VON UNTERNEHMENSBERATUNGSLEISTUNGEN
TEIL A NUTZUNG VON UNTERNEHMENSBERATUNGSLEISTUNGEN FÜR KMU –
EINFÜHRUNG UND SITUATIONSANALYSE
A.1 Einführende Charakterisierung
A.2 Strukturierung und Abgrenzung
A.3 Zielsetzung und Aufbau
B.1 Systemtheoretisch basiertes Vorgehensmodell
B.2 Entwicklung des
konzeptionellen Erklärungsmodells
B.3 Entwicklung des logisches Hypothesenmodells
B.4 Validierung des Hypothesenmodells –
Entwicklung des logischen Erklärungsmodells
B.5 Analyse des logischen Erklärungsmodells
C.1 Erweiterung des systemtheoretisch basierten Vorgehensmodells
C.2 Ableitung charakteristischer
Beratungssituationen
C.3 Ssimulationsgestützte Ableitung situativer
Lenkungsempfehlungen
C.4 Systemisches Management und Controlling der Effizienz vom
Unternehmensberatungsleistungen
C.5 Handlungsempfehlungen zur originären Verbesserung der Effizienz von
Beratungsprojekten
C.6 Ergebniswürdigung und weitere Forschungsbedarfe
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
6
61
1
3.5 Wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit
Die Wissenschaftstheorie ist als Metadisziplin konzipiert und setzt sich mit der Methodologie der wissen-
schaftlichen Forschung auseinander. Sie definiert einen grundlegenden Rahmen, in welchem Wissenschaft
und Forschung stattfinden (vgl. [Krapp/Heiland1986, S. 44]). Ihre Aufgabe besteht darin, Regeln zum
zweckmäßigen und zielgerichteten Verhalten bei der Untersuchung wissenschaftlicher Sachverhalte zu ge-
ben.
Die zwei zuvor definierten Forschungsziele der Arbeit (vgl. Kapitel A.3.3) können einem
wissenschaftstheoretischen Erkenntnis- und Gestaltungsinteresse zugeordnet werden. Das Erkenntnisinte-
resse wird durch das erste Ziel der Arbeit, die Entwicklung eines ganzheitlichen Erklärungsmodells der Effi-
zienz von Unternehmensberatungsleistungen, getragen. Das Verständnis der interdependenten Zusammen-
hänge in der Unternehmensberatung soll mit der Erreichung des Ziels verbessert werden und es soll ein
Beitrag zur Verbesserung der teils fragmentierten Beratungsforschung geleistet werden. Es gilt, die relevan-
ten Elemente der Unternehmensberatung mithilfe erfahrungsgestützter sowie theoretischer Vorarbeiten als
auch empirischer Forschung zu beschreiben und relevante Wirkungsbeziehungen zu identifizieren und in
einem Modell zu aggregieren.
Das zweite Ziel, die Entwicklung situativer Gestaltungs- und Lenkungsempfehlungen zur Verbesserung der
Beratungseffizienz der IT-Beratung für KMU, repräsentiert das Gestaltungsinteresse der Arbeit. Als nicht
unproblematisch stellt sich eine Ableitung von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen aus wissenschaft-
licher Sicht dar. Vertreter des kritischen Rationalismus vertreten die Auffassung, dass der Aussagenbereich
werturteilsfrei sein soll. In dieser Arbeit wird der Argumentation der Vertreter der Kritischen Theorie ge-
folgt, die der Auffassung sind, Wissenschaft sollte, neben ihrem beschreibenden und erklärenden Charakter,
stets auch die Gestaltung berücksichtigen. Bei der Ableitung der Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen
werden daher explizit die zugrunde liegenden Werturteile beigefügt, um eine Vermischung von Fakten und
Werturteilen zu vermeiden83. Aus Sicht des Autors ist durch die klare Offenlegung von Werturteilen die
Verfolgung des der Arbeit zugrunde liegenden pragmatischen Forschungsziels mit dem Vorgehen des kriti-
schen Rationalismus vereinbar.
Nach der Wissenschaftstheorie muss sich die Gültigkeit einer Untersuchung auf drei Ebenen bewähren:
Dem Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszusammenhang. Der Entdeckungszusammenhang
dient dazu, das Ziel und die Relevanz der Untersuchung sowie den aktuellen Forschungsstand zu diskutie-
ren. Im Begründungszusammenhang erfolgt die eigentliche Untersuchung des Forschungsgegenstandes
anhand einer festgelegten methodischen Vorgehensweise und gemäß den Regeln der Wissenschaftstheorie,
während der Verwertungszusammenhang entscheidend für die Diskussion der Ergebnisse im Hinblick auf
deren praktische Verwendung ist (vgl. [Merten/Teipen1991, S. 31]).
83 Dieses Vorgehen entspricht dem Vorgehen von Popper, der als Verfechter der kritischen Theorie die Einbeziehung von
Normen in Aussagen der Wissenschaft nicht kategorisch ablehnt, sondern sich lediglich gegen eine Vermischung von
Werturteilen und Normen ausspricht (vgl. [Popper1984, S. 113]).
S
SE
EI
IT
TE
E
6
62
2
Erste Überlegungen zum Entdeckungszusammenhang wurden bereits in den vorangegangenen Kapiteln
angestellt. Durch eine Strukturierung und Abgrenzung des Forschungsgegenstands (vgl. Kapitel A.2) sowie
einer Darlegung des Standes der Forschung und der daraus resultierenden Forschungsdefizite (vgl. Kapitel
A.3.1 und A.3.2), die in zwei eindeutigen Zielsetzungen (vgl. Kapitel A.3.3) resultierten, ist der grundlegende
Bezugsrahmen der Arbeit geschaffen worden.
Im weiteren Verlauf gilt es, die getätigten Entdeckungen im Rahmen des Begründungszusammenhangs
methodisch fundiert zu untersuchen. Als Methodik wird ein auf systemtheoretischen Ansätzen basierendes
Vorgehensmodell, das noch auf die besonderen Belange des Forschungsgegenstandes angepasst werden
wird, Anwendung finden. Zur Begründung wird eine Explorationsstrategie verfolgt, die sich auf das Ablei-
ten von zu erwartenden Wirkungszusammenhängen in der Unternehmensberatung konzentriert. Die Er-
kenntnisse des Begründungszusammenhangs werden dabei, den Bezugsrahmen ergänzend, aus vorhandener
empirischer Forschung, theoretischen Publikationen, qualitativen Interviews sowie den eigenen Erfahrungen
des Verfassers gewonnen oder mittels wissenschaftlicher Theorien analytisch deduziert. Ziel dieses Teils ist
es nicht gesicherte Aussagen über die Wirkungszusammenhänge der Unternehmensberatung zu formulieren
und diese einem Hypothesentest zu unterziehen. Die vorhandenen Forschungsergebnisse sind für ein
hypothesenprüfendes Vorgehen nicht repräsentativ genug, zudem liegen auch noch nicht in allen Teilberei-
chen aussagekräftige Ergebnisse vor. Aufgrund dessen wird in Teilen beschreibend und interpretierend ge-
arbeitet. Zur Sicherstellung der Validität der erhobenen Wirkungsaussagen werden quantitative Expertenin-
terviews mit Beratern und Klienten durchgeführt. Die Auswertung dieser Befragung unterteilt sich in einen
deskriptiven Teil, indem die Ergebnisse und auftretenden Abweichungen der Teilnehmergruppen dargestellt
und interpretiert werden, sowie einen Konklusionsteil, der die Auswirkungen der Beobachtungen auf das
Erklärungsmodell beschreibt. Als Ergebnis des Begründungsteils der Arbeit entsteht damit ein von Exper-
ten geprüftes Erklärungsmodell der Beratungseffizienz.
Im Verwertungszusammenhang der Arbeit werden die theoretisch-wissenschaftlichen Erkenntnisse und
Erklärungszusammenhänge genutzt, um über die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen einen Beitrag zur
Lösung des Ausgangsproblems zu leisten. Weiter unterschieden werden kann der Verwertungszusammen-
hang gemäß der Wissenschaftstheorie in seinen Erkenntniswert und seinen Gestaltungswert. Der Erkennt-
niswert betrachtet den Nutzen aus einer theoretisch-wissenschaftlichen Perspektive. Hier ist zum einen das
Erklärungsmodell zu nennen, das einen wichtigen Beitrag zur Aggregation und Vernetzung der teilweise
sehr fragmentierten und weitläufigen Forschung der Unternehmensberatung leistet. Diese wissenschaftli-
chen Erkenntnisse werden durch die exemplarische Anwendung des generischen Modells auf einen kon-
kreten Beratungskontext weiter vertieft. Die Anpassung und Anwendung soll neben der Verfolgung des
zweiten Ziels zeigen, dass das Modell auch für andere Beratungsdisziplinen und –situationen anwendbar ist.
Des Weiteren haben die Empfehlungen im Rahmen des Verwertungszusammenhangs auch einen gestalten-
den Wert. Auf Basis der Ergebnisse der Simulation des Erklärungsmodells für verschiedene IT-Beratungs-
situationen und KMU-Typen können praxisrelevante Gestaltungsempfehlungen zur Beratungseffizienz
steigernden Lenkung auf Seiten des Beratungsträgers und -adressaten gegeben werden.
A
A
E
EI
IN
NF
FÜ
ÜH
HR
RU
UN
NG
G
U
UN
ND
D
S
SI
IT
TU
UA
AT
TI
IO
ON
NS
SA
AN
NA
AL
LY
YS
SE
E
S
SE
EI
IT
TE
E
6
63
3
Nachdem der Aufbau der Arbeit sowohl inhaltlich als auch wissenschaftstheoretisch umfassend argumen-
tiert worden ist, wird im nun folgenden Teil B systematisch die Umsetzung des ersten Forschungsziels der
Arbeit dargestellt.
B Konzeption und Validierung eines
systemtheoretischen Erklärungsmodells der
Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen
„DER WERT EINES MODELLS ERGIBT SICH DARAUS,
DASS ES EINFACHER IST ALS DIE REALITÄT UND SICH AUF DIE
WIEDERGABE WICHTIGER STRUKTURELLER ASPEKTE BEGRENZT“84
[Backhaus2003].
1 Systemtheoretisch basiertes Vorgehensmodell
Zur Konkretisierung des in Abschnitt A.3.4 vorgestellten Forschungsprogramms wird im Rahmen dieses
Kapitels ein konkretes Vorgehensmodell entwickelt. Nach einigen Ausgangsüberlegungen zur Wahl der
Systemtheorie als grundsätzliche Forschungsmethodik (Kapitel B.1.1) erfolgt im Kapitel B.1.2 die Darstel-
lung wichtiger systemtheoretischer Grundlagen, die für die weitere Analyse erforderlich sind, und die Ein-
bettung der Unternehmensberatung in einem systemtheoretischen Kontext. Daran schließt sich die Auswahl
des zu verwendenden Forschungsinstrumentariums an (Kapitel B.1.3). Die Überlegungen münden in der
Entwicklung eines systemtheoretisch basierten Vorgehensmodells, das abschließend in Kapitel B.1.4 erläu-
tert wird.
1.1 Ausgangsüberlegungen zur Wahl der Systemtheorie als Forschungsmetho-
dik
Modelle, im Sinne von Erklärungsmodellen, haben für Entscheidungsträger in Unternehmen eine wichtige
Bedeutung, da sich Problemstellungen damit schnell und wirtschaftlich angehen lassen. Gomez et al. be-
schreiben die Vorteile guter Modelle allgemein folgendermaßen (vgl.
[Gomez/Fasnacht/Wasserer/Waldispühl2002, S. 130]):
Gute Erklärungsmodelle
• ermöglichen dem Anwender, die ganze Bandbreite der entscheidenden Daten zu erkennen, die mit
der konkreten Situation in Zusammenhang stehen
• erleichtern, Daten zu verwerfen, die keine Beziehung zum Problem oder keinen konkreten Nutzen
haben
84 Originaltext in alter deutscher Rechtschreibung
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
6
65
5
• liefern einen Rahmen, in dem die verschiedenen Informationen analysiert werden können
• stellen Prozesse dar, in denen Informationen verarbeitet und Entscheidungen getroffen werden
• ermöglichen schnellere, bewußtere und qualitativ bessere Entscheidungen auf der Grundlage von
Strategien und Eventualstrategien.
Nachdem der Untersuchungsgegenstand, seine Defizite und die daraus ableitbaren Ziele im vorangegange-
nen Kapitel ausführlich diskutiert worden sind, gilt es im weiteren Verlauf der Arbeit, eine geeignete For-
schungsmethodik zu finden, die es ermöglicht, ein ganzheitliches Erklärungsmodell der interdependenten
und zirkulären Zusammenhänge, die auf die Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen wirken, zu
entwerfen. Betrachtet man den Untersuchungsgegenstand der Unternehmensberatung, so ist festzustellen,
dass dieses durch die Kombination der Dimensionen des Beratungsträgers und des Beratungsadressaten, die
immer durch Menschen repräsentiert werden, und die Dimension des Beratungsobjekts, das i. d. R. sachli-
che oder technische Inhalte verkörpert, ein sozio-technisches System darstellt. Des Weiteren kann fest-
gehalten werden, dass Unternehmensberatung nahezu immer in Form von Beratungsprojekten stattfindet
und somit im Rahmen eines vorgegebenen Zeitraums stattfindet. Wirkungen auf das System der Unterneh-
mung, die zu Beginn und während eines Projekts induziert werden, erzeugen entsprechend der o. g. Inter-
dependenzen Wechselwirkungen, die sich im Verlauf des Projekts zeigen, jedoch durchaus mit einer mehr
oder weniger großen zeitlichen Verzögerung auftreten können. Hieraus ist zu folgern, dass das System der
Unternehmensberatung einer zeitlichen Dynamik unterliegt.
Wenn nun eine Vorgehensmethodik für die Erstellung eines Erklärungsmodells der Unternehmensberatung
gewählt werden soll, so ist zusammenfassend festzuhalten, dass diese in der Lage sein muss, die Eigen-
schaften eines interdependenten, zeitlich dynamischen und somit komplexen sozio-technischen Systems
abzubilden.
Aus der Sicht des Verfassers liegt damit die Verwendung der Systemtheorie als Forschungsmethodik nahe,
da diese entwickelt wurde, um Probleme zu analysieren, die exakt die oben aufgezeigten Charakteristika
aufweisen, wie im Folgenden noch gezeigt werden wird. Aus diesem Grund wurde die Systemtheorie als
Erfolg versprechende Forschungsmethodik für die vorliegende Forschungsarbeit gewählt.
Die Systemtheorie bzw. die Systemmethodik85 liefert grundsätzliche Verfahren zur rationalen Lösung von
Problemen. Diese werden angewendet, um Problemsituationen zunächst in einer einheitlichen Sprache zu
modellieren und in Bezug auf ihre lenkungsrelevanten Aspekte zu untersuchen. Mittels systemtheoretischer
Modelle können Problemlösungen abgeleitet werden, die geeignet sind, das System unter Ausnutzung der
inneren Dynamik desselben in einen stabilen Zustand zu versetzen (vgl. [Gomez1978, S. 106]). Das zentrale
Prinzip der Systemtheorie besteht darin, die elementaren kybernetischen86 Grundsätze eines Systems zu
85 Eine detaillierte Erläuterung der Historie systemtheoretischer Ansätze erfolgt in Kapitel A.1.2.1.
86 „Der Begriff Kybernetik stammt aus dem Griechischen und kann mit Steuermannskunst übersetzt werden. Er beschreibt
also die Fähigkeit einer Person, die Auswirkungen störender Umwelteinflüsse auf ein System so zu minimieren, dass
weiterhin die eingeschlagene Zielrichtung verfolgt werden kann“ [Komorek1991, S. 20].
S
SE
EI
IT
TE
E
6
66
6
beachten und zu vermeiden, dass isolierte Veränderungen vorgenommen werden, ohne dass zuvor eine
Aussage über die zu erwartenden Wirkungen in anderen Bereichen des Systems getroffen werden konnte.
Dieses Prinzip beruht darauf, dass – wie uns auch viele Beispiele in der Realität zeigen – eine scheinbar op-
timierende Modifikation eines Systemteilbereiches zu einer Verschlechterung des Status quo des Gesamt-
systems führen kann. Solche unerwünschten Nebenwirkungen sind durch die bereits erwähnten zentralen
Eigenschaften Komplexität, Vernetzung und Interaktivität von Systemen begründet.
Systemtheoretische Ansätze werden insbesondere auf komplexe87 Entscheidungssituationen angewendet.
Wie im Folgenden noch im Detail gezeigt werden soll, handelt es sich bei Unternehmensberatung um ein
komplexes System, dessen Zustand durch eine enorme Vielfalt von Entscheidungsoptionen der Akteure
bestimmt ist. Die Anwendung spezieller Problemlösungstechniken der Systemtheorie verspricht aus For-
schungssicht daher ein zielführendes Ergebnis.
Im folgenden Abschnitt werden zunächst wichtige systemtheoretische Grundlagen erläutert ehe das Be-
trachtungsobjekt der Unternehmensberatung in den systemtheoretischen Kontext eingebettet wird.
1.2 Betrachtung von Unternehmensberatung in einem systemtheoretischen
Kontext
Bevor ein für diese Arbeit geeignetes systemtheoretisches Vorgehensmodell entworfen werden kann, wird
zunächst die weitläufige Forschungsdisziplin der Systemtheorie und seine Historie näher betrachtet (Kapitel
B.1.2.1). Weiterhin sind jene Begrifflichkeiten abzugrenzen und zu beschreiben, die die methodischen
Grundlagen für den weiteren Forschungsprozess legen. Das Ziel besteht darin, zentrale Zusammenhänge
der Forschungsdisziplin differenziert darzulegen sowie grundlegende Charakteristika von Systemen einer
systemtheoretischen Denkweise gemäß zu beschreiben (Kapitel B.1.2.2). Anschließend werden Überlegun-
gen zur Anwendung eines systemtheoretischen Vorgehens auf den Untersuchungsgegenstand vorgenom-
men. Hier wird Unternehmensberatung gemäß der Sichtweise der Systemtheorie explizit auf seine Komple-
xitätseigenschaften untersucht und es wird eine weitergehende Fundierung für die Wahl der systemtheoreti-
schen Ansätze gegeben (Kapitel B.1.2.3).
1.2.1 Evolution der Systemtheorie und Kybernetik
Die Systemtheorie versucht die Erscheinungen und Gesetzmäßigkeiten unterschiedlichster komplexer Sys-
teme mit Hilfe einheitlicher Begriffe und Werkzeuge verstehbar und bearbeitbar zu machen. Der Begriff der
Systemtheorie wird für verschiedene theoretische Ansätze in den Natur- und Sozialwissenschaften unein-
heitlich verwendet. Gemein haben die Ansätze, dass sie die strukturellen Eigenschaften und funktionalen
Leistungen von natürlichen, sozialen oder technischen Systemen beschreiben und zu erklären versuchen.
Die Systemtheorie gilt heute als eine der wichtigsten Methoden zur Beschreibung komplexer Zusammen-
hänge in Naturwissenschaft und Technik.
87 Der Begriff „Komplexität“ ist abgeleitet vom Lateinischen com (zusammen) und plectere (flechten). Mit ihm werden
vielschichtige, schwer zu durchschauende Sachverhalte beschrieben (vgl. [Duden 2001]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
6
67
7
Der Wissenschafts-, Ingenieur- und mittlerweile Anwendungszweig der Systemtheorie hat sich aus einer
Reihe von Vorläufern, Vordenkern und interdisziplinären Fachrichtungen zu einem eigenständigen Gebiet
entwickelt. Die Ansätze der Systemtheorie und Kybernetik sind sehr eng miteinander verbunden, auch wenn
diese unabhängig voneinander entstanden sind. Kybernetik ist die Lehre von den sich selbst steuernden und
regulierenden Systemen. Sie ist heute ein Zweig der Informationswissenschaft und untersucht primär die
Steuerungsvorgänge in Regelkreisen und Systemen (vgl. [Vester/Hesler1980, S. 279]). Die wissenschaftsge-
schichtlichen Ursprünge der Ansätze sind mannigfaltig. Ausschlaggebend für die Entwicklung waren jedoch
die programmatischen Ansätze von Norbert Wiener (vgl. [Wiener1968]) und Ludwig von Bertalanffy (vgl.
[VonBertalanffy1972]), die Ende der Vierzigerjahre etwa zur gleichen Zeit erstmals veröffentlicht wurden.
Wiener führte eine neue Bedeutung für den Begriff Kybernetik ein. Er fasste das gesamte Gebiet der Steue-
rungs-, Regelungs- und Nachrichtentheorie sowohl bei Maschinen als auch bei Lebewesen unter dem Beg-
riff Kybernetik zusammen88.
Von Bertalanffy prägte den Begriff der „Allgemeinen Systemtheorie“. Er stellte in seinem Ansatz fest, dass
die allgemeinen Prinzipien der Wissenschaft sich gleichartig auf unbelebte Naturdinge, Organismen, auf
seelische oder gesellschaftliche Vorgänge anwenden lassen (vgl. [Ropohl1975, S. 13]). Die allgemeine Sys-
temtheorie ist der Versuch eines formalisierten wissenschaftlichen Ganzheitsdenkens, das gemeinsame Ge-
setzmäßigkeiten in Systemen mit unterschiedlichem Charakter findet (vgl. [Ludwig2001, S. 14]). Die ge-
schichtliche Entwicklung der Naturwissenschaften zeigt, dass eine deterministische Denkweise der Realität
immer weniger gerecht wurde und daher zwangsläufig in Richtung ganzheitlicher Denkweisen erweiterungs-
bedürftig war und ist (vgl. [Komorek1991, S. 20]).
Aufgrund des interdisziplinären Charakters der Systemtheorie ist eine Vielzahl relevanter wissenschaftlicher
Publikationen vorhanden. Zur Vertiefung der disziplinenübergreifenden Literaturdiskussion sei auf die ge-
lungene Darstellung von Schwarz und Michel (vgl. [Schwarz/Michel1998]) verwiesen.
Besonders hervorzuheben ist für die Disziplin der Kybernetik, dass im ursprünglichen „Programm“ eine
Vielzahl von Bereichen einbezogen war, die sich heute zunehmend in Einzeldisziplinen wieder finden und
teilweise die Verbindung zum gemeinsamen Ausgangspunkt verloren haben. Das ursprünglich definierte
Ziel der Kybernetik bestand darin, fächerübergreifende Querschnitte durch das Gebäude der Wissenschaf-
ten zu erschließen (vgl. [Ropohl1975, S. 23]). Beispiele für die im Laufe der Jahrzehnte entstandenen Einzel-
disziplinen sind die Organisationswissenschaft, die Prognostik und Planungswissenschaft, die Informatik
oder die Disziplin des Operations Research.
Unterschiedlich sind die Meinungen zu der Frage, ob die Systemtheorie der Kybernetik unterzuordnen oder
die Kybernetik als Teildisziplin der Systemwissenschaften zu betrachten sei. Da eine exakte Abgrenzung
beider Disziplinen nicht möglich und für das Forschungsziel dieser Arbeit auch nicht notwendig ist, wird
zur vereinfachten Darstellung für den weiteren Verlauf der Arbeit ausschließlich der Begriff der Systemtheo-
88 Nach Wiener ist Kybernetik ”the science of control and communication in the animal and the machine“
[Wiener1968, S. 7].
S
SE
EI
IT
TE
E
6
68
8
rie Anwendung finden, wenngleich zu einem späteren Zeitpunkt erneut auf eher der Kybernetik zuzuord-
nende Ansätze zurückgegriffen werden wird.
1.2.2 Begriffliche Grundlagen der Systemtheorie
Die große Verbreitung systemtheoretischer Ansätze in verschiedenen wissenschaftlichen Bereichen hat zu
einer weitläufigen Interpretation des Begriffs System geführt89,90. Die ursprüngliche Beschreibung von Syste-
men bezieht sich auf abgrenzbare Ganzheiten, die aus Teilen oder Elementen bestehen. Beer charakteris-
ierte diese Eigenschaften folgendermaßen: “A system consists of a group of elements dynamically related in
time according to some coherent patterns” [Beer1981, S. 7]; (vgl. auch [Luhmann2000, S. 20]). Zwischen
den Elementen eines Systems besteht somit keine zufällige, sondern eine nicht wahllose Verbindung. Ein
System zeichnet sich durch eine wechselseitige Abhängigkeit und Beeinflussung seiner Elemente aus. Durch
Verbindungen formen die Systemteile ein Muster bzw. eine Struktur, die als Referenzpunkt für die Ganzheit
des Systems dient (vgl. [Ulrich1989, S. 14]). Einen beliebigen Gegenstand des Denkens bezeichnet man
allgemein als System, wenn dieser in irgendeiner Weise abgrenzt werden kann. Der Teil, der nicht zum Be-
trachtungsgegenstand gehört, wird als Umwelt bezeichnet. Die für den Betrachtungsgegenstand relevanten
Umweltkomponenten sind herauszuarbeiten und konkret zu benennen, damit bei der Systembeschreibung
nicht zu viele potenzielle Einflussfaktoren betrachtet werden müssen.
Systeme besitzen gegenüber ihrer Umwelt bestimmte Kennzeichen, Merkmale und Eigenschaften, die abs-
trakt als Attribute bezeichnet werden. Die Verbindungen zwischen System und Umgebung stellen ebenfalls
Attribute dar. Die allgemeine Systemtheorie bezeichnet Verbindungen, die auf das System hin gerichtet sind
als Input, sind diese aus dem System ausgehend, werden sie als Output gekennzeichnet (vgl.
[Ropohl1975, S. 26] und Abbildung B-1-1). Ein Attribut, das die Verfassung des Systems kennzeichnet, wird
auch als Zustand bezeichnet.
Abbildung B-1-1: Attribute eines Systems (Quelle: [Ropohl1975, S. 27])
Zwei oder mehr Attribute eines Systems können miteinander in Beziehung gesetzt werden. Eine solche
Beziehung wird auch als Funktion oder Wirkungsbeziehung bezeichnet, wobei diese mathematisch formu-
89 Der Begriff System stammt von dem griechischen Wort „systema“ ab, das so viel bedeutet wie „das aus mehreren Teilen
zusammengesetzte und gegliederte Ganze“ (vgl. [Duden2001]).
90 Einen Überblick über den Systembegriff und seine unterschiedlichen Anwendungen gibt Luhmann (vgl. [Luhmann2000]).
A
i
A
n
(
Out
p
ut
)
A
1
A
2
A
3
System
(Input)
A
5
A
6
A
4
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
6
69
9
liert sein kann, jedoch nicht muss. Die einzelnen Elemente eines Systems können Subsysteme ausbilden, die
wiederum untereinander so genannte Relationen und damit die Struktur eines Systems formen (vgl.
[Ropohl1975, S. 27 ff.]).
Die Systemtheorie klassifiziert verschiedene Systemarten nach ihren Merkmalen. Eine Morphologie, die
theoretisch beliebig erweiterbar ist, ist in Tabelle B-1-1 dargestellt:
Tabelle B-1-1: Morphologie zur Systematisierung von Systemen (Quelle: [Ropohl1975, S. 31])
Merkmale Ausprägungen
Seinsbereich Konkret Abstrakt
Entstehungsart Natürlich Künstlich
Verhältnis zur
Umgebung Abgeschlossen Relativ isoliert Offen
Zeitabhängigkeit
(Funktion) Statisch Dynamisch
Zeitverteilung der
Attributwerte Kontinuierlich Diskret
Funktionstyp Linear Nicht linear
Grad der Bestimmtheit Deterministisch Stochastisch
Zeitabhängigkeit
(Struktur) Starr Flexibel
Anzahl der Subsysteme Einfach Kompliziert
Anzahl der Relationen Einfach Komplex Äußerst komplex
Auf eine detaillierte Beschreibung aller dargestellten Merkmale und Merkmalsausprägungen kann an dieser
Stelle verzichtet werden, da diese weitgehend selbsterklärend sind und einige der Merkmale im weiteren
Verlauf der Arbeit noch am konkreten Forschungsgegenstand diskutiert werden. Lediglich der „Seinsbe-
reich“ sowie die „Entstehungsart“ werden aus der Morphologie kurz aufgegriffen: Als konkret wird ein
System bezeichnet, wenn dieses als real fassbarer Gegenstand dinglich in der Welt vorkommt, wohingegen
abstrakte Systeme Erzeugnisse menschlichen Denkens sind. Künstlich sind solche Systeme, die durch den
gestaltenden Eingriff des Menschen oder theoretische Konstruktionen entstanden sind. Natürliche Systeme
entstehen hingegen ohne jegliches Zutun des Menschen.
Die Ansätze der Systemtheorie und Kybernetik können insbesondere auf komplexe, zeitabhängige und dy-
namische Systeme angewendet werden. Die Betrachtung eines abgegrenzten Systems selbst bzw. die Model-
lierung eines solchen entsteht durch Reduktion von Komplexität. Komplexität kann somit im Umkehr-
schluss auch als Entstehungsgrund für Systeme angesehen werden (vgl. [Krieger1998, S. 14]).
Nachdem wichtige und elementare Begriffe der Systemtheorie erläutert wurden, kann im Folgenden nun
S
SE
EI
IT
TE
E
7
70
0
explizit dargestellt werden, was die Komplexität des Forschungsgegenstands Unternehmensberatung aus-
zeichnet und damit die Verwendung systemtheoretischer Ansätze in dieser Arbeit rechtfertigt.
1.2.3 Unternehmensberatung als komplexes System und komplexe Entscheidungssituation
Wie in Teil A der Arbeit bereits ohne explizite Analyse angenommen wurde, handelt es sich bei dem For-
schungsgegenstand um ein komplexes Problem. Komplexe Probleme sind von komplizierten91 Problemen
zu unterscheiden. Letztere zeichnen sich durch eine Vielzahl relativ stark verknüpfter Faktoren aus, „wobei
das Verknüpfungs- und Interaktionsmuster sich im Zeitablauf nicht stark verändert“
[Gomez/Probst1999, S. 19].
Nach Dörner sind komplexe Probleme hingegen solche, die (vgl. [Dörner1998, S. 23]):
• umfangreich sind, d. h. aus einer Vielzahl von Elementen bestehen, die untereinander verbunden
sind (Vernetztheit)
• unklare Ziele enthalten und im Zusammenhang unkenntlich sind (Intransparenz)
• sich über die Zeit verändern können (Dynamik)
• unerwünschte Wirkungen erzeugen (Nebenwirkungen)
• schwer zu kalkulieren sind (Unbestimmtheit, Vagheit und Unschärfe)
Komplexität ergibt sich demnach aus der Anzahl vorhandener Elemente in einem System, den Beziehungen
zwischen diesen Elementen und einer zusätzlichen Zeitkomponente. Diese Merkmale haben wiederum je-
weils unterschiedliche komplexitätsfördernde Schwierigkeiten zur Folge (vgl. [Ludwig2001, S. 23]):
• Vernetztheit: Es existieren keine oder nur wenige isolierte Variablen. Die Variablen sind in Form
von Wirkungsketten oder Regelkreisen verknüpft, die oftmals nichtlineare Rückkopplungen bein-
halten. Die gleichzeitige Betrachtung aller Variablen ist daher zwingend notwendig, um auch unbe-
absichtigte Veränderungen verfolgen zu können.
• Intransparenz: Dies bedeutet, dass eine Vielzahl von Merkmalen erforderlich ist, um einen Zu-
stand zu beschreiben. Eine Informationskomprimierung durch Abstraktion, Reduktion und Aggre-
gation ist notwendig, jedoch besteht die Gefahr, dass bei der Auswahl der relevanten Daten Fehler
gemacht werden und deshalb z. B. ein simplifiziertes Modell entworfen wird, das keiner realitätsna-
hen Abbildung des Systems entspricht.
• Eigendynamik: Diese zwingt den Akteur unter Zeitdruck zu handeln, da eine selbstständige
Weiterentwicklung des Systems, die vorliegenden Trends verstärkend, beschleunigt abläuft.
91 Durch die Fachrichtung des Operations Research wurde frühzeitig ein ausgebautes Instrumentarium zur Lösung
komplizierter Probleme entwickelt. Als bekannte Instrumente seien das Entscheidungsbaumverfahren, die Program
Evaluation and Review Method (PERT) oder die Critical Path Method (CPM) angeführt. Spätere Ansätze widmen sich
aber ebenso auch komplexen Fragestellungen und der Modellierung dieser.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
7
71
1
• Unbestimmtheit: Gesetzmäßigkeiten gelten nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit. Dies führt
zu stochastischer Unsicherheit. Der Eintritt einiger Ereignisse kann nicht zweifelsfrei bestimmt
werden. Anstelle einer wahrscheinlichkeitstheoretischen Aussage ist deshalb lediglich eine unscharfe
Formulierung zu einem anzunehmenden Sachverhalt möglich.
Unternehmensberatung als Ganzes erfüllt alle oben genannten Charakteristika eines komplexer Systems.
Variablen sind gegeben sowohl in persönlichen Verhaltensmerkmalen des Klienten wie auch des Beraters
(z. B. Motivation, Erfahrungen), in den organisatorischen und inhaltlichen Rahmenbedingungen des Pro-
jekts (dazu zählen z. B. Weisungsbefugnisse und Budgetrestriktionen) sowie in den Einflüssen aus der Um-
welt (z. B. aktuelle Wirtschaftslage, rechtliche Rahmenbedingungen). Alle diese Variablen weisen eine hoch-
gradige Vernetzung untereinander auf und Änderungen bestimmter Variablen können weitreichende Folgen
für den Zustand des Gesamtsystems haben. Beratungsprojekte lassen sich nicht durch eine kleine Anzahl
von Merkmalen hinreichend beschreiben. Der originäre Charakter und Grund der Inanspruchnahme von
Beratungsleistungen liegt eben darin begründet, dass in einem Unternehmen eine intransparente Situation
vorliegt, deren Verbesserung nicht mit den eigenen Mitteln und Möglichkeiten herbeigeführt werden kann.
Eine Dynamik ist dadurch gegeben, dass sich alle Variablen und Elemente der Unternehmensberatung mehr
oder weniger gegenseitig beeinflussen und so bei nicht vorhandener Lenkung und Steuerung eine Verstär-
kung eines Trends eintreten kann. Als Beispiel sei eine in wirtschaftliche Notlage geratene Unternehmung
genannt, die ohne entsprechende Lenkung mit einer durch die Eigendynamik der Umwelteinflüsse begrün-
deteten zunehmenden Verschlechterung der Situation rechnen muss. Die Umweltbedingungen einer Unter-
nehmung unterliegen i. d. R. stets einer stochastischen Unsicherheit und die Entwicklung kann nicht exakt
bestimmt werden.
Zusammenfassend lässt sich Unternehmensberatung somit als offenes System mit hoher Komplexität cha-
rakterisieren, das nicht nur Wirkungsbeziehungen innerhalb seiner amorphen Struktur besitzt, sondern auch
im Austausch mit seiner Umwelt steht.
Aus Sicht des Beratungsträgers und des Beratungsadressaten stellt dieses System ebenfalls eine komplexe
Entscheidungssituation dar, da es im Ermessen der Akteure liegt, durch die Wahl geeigneter Vorgehenswei-
sen, Methoden, Verhaltensweisen und Qualifikationen das System zu beeinflussen bzw. zu stabilisieren und
ein Vorhaben damit effizient zu machen bzw. dieses zum Erfolg zu führen. Das wichtigste Merkmal realer,
komplexer Entscheidungssituationen stellt die Intransparenz für den Entscheider dar. Er hat keine Möglich-
keit, das Netzwerk zirkulärer Kausalität intuitiv zu erfassen und keine Möglichkeit exakter Prognosen des
Verhaltens. Er muss daher stets mit Überraschungen und Nebenwirkungen rechnen (vgl. [Dörner1999], S.
55).
Ulrich und Probst führen weitere Merkmale an, die es ermöglichen, einfache und komplexe Entscheidungs-
situationen voneinander abzugrenzen. Zusätzlich führen die Autoren geeignete Denkweisen und Methoden
für den Umgang mit einfachen und komplexen Entscheidungssituationen an (vgl. Tabelle B-1-2).
S
SE
EI
IT
TE
E
7
72
2
Tabelle B-1-2: Einfache und komplexe Entscheidungssituationen im Überblick (vgl.
[Ulrich/Probst1988, S. 110])
Einfache Entscheidungssituation Komplexe Entscheidungssituation
Charakteristik • wenige, gleichartige Elemente
• geringe Vernetztheit
• wenig Verhaltensmöglichkeiten der
Elemente
• determinierende, stabile Wirkungs-
verläufe
• viele verschiedene Elemente
• starke Vernetztheit
• viele verschiedene Verhaltensmöglich-
keiten der Elemente
• viele veränderliche Wirkungsverläufe
Erfassbarkeit • vollständig analysierbar
• quantifizierbar
• Verhalten prognostizierbar
(= analytisch erklärbar, = Sicher-
heit erreichbar)
• beschränkt analysierbar
• beschränkt quantifizierbar
• Verhaltensmuster erkennbar
(= synthetisch verstehbar,
= Unsicherheit reduzierbar)
Geeigneter
Modellierungsansatz
• Vorbild: „Maschine“
• Systemtyp: triviales System
• Vorbild: „Ökosystem“
• Systemtyp: nicht-triviales System
Geeignete Denkweise • kausalanalytisches Denken • ganzheitliches Denken
Geeignete
Problemlösungsmethoden
• exakte, quantitative Methoden
• Algorithmen
• nicht exakte, qualitative Methoden
• Heuristiken
Faktische
Beeinflussbarkeit
• konstruierbar
• beherrschbar mit „Restrisiko“
• beschränkt gestaltbar
• beschränkt lenkbar
• „kultivierbar“
Das komplexe System Unternehmensberatung gestaltet sich für die Akteure somit ebenfalls als komplexe
Entscheidungssituation: Es ist, wie auch die folgenden Ausführungen noch detailliert zeigen werden, durch
viele verschiedene Elemente und eine starke Vernetztheit derselben charakterisiert. Die Akteure und Ob-
jekte der Unternehmensberatung verfügen über eine Vielzahl verschiedener Verhaltensmöglichkeiten und
Ausprägungen. Diese pflanzen sich direkt oder indirekt im Gesamtsystem fort, was eine stabilisierende oder
destabilisierende Wirkung auf das Gesamtsystem hat. Die dem System innewohnenden Elemente und deren
Ausprägungen sind nur beschränkt quantifizierbar und ihr Verhalten ist nicht exakt prognostizierbar. Dem
weiteren Verlauf der Arbeit bereits vorgreifend ist festzustellen, dass zwar in der Praxis oftmals von einer
Vielzahl von Lenkungsoptionen ausgegangen wird, diese real jedoch nur stark eingeschränkt existieren. Im
Rahmen der weiteren Untersuchungen ist es das Ziel, diese lenkbaren Elemente optimal der jeweiligen Be-
ratungssituation anzupassen. Dieses Ziel setzt ein Verständnis der inhärenten, vernetzten Wirkungen voraus,
damit die Lenkung zielgerichtet erfolgen kann und der Zustand des Gesamtsystems nach einem Eingriff
abschätzbar bleibt.
Nachdem Unternehmensberatung in den systemtheoretischen Kontext eingebettet wurde, erfolgt im Fol-
genden die Wahl eines geeigneten Forschungsinstrumentariums
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
7
73
3
1.3 Wahl des Forschungsinstrumentariums
Sollen ein systemtheoretisches Modell der Unternehmensberatung konstruiert und stabilisierende wie desta-
bilisierende Mechanismen dieses Systems erforscht werden, so sind im ersten Schritt die relevanten Ele-
mente und ihre konkreten Ausprägungen zu ermitteln.
Eine wichtige Erkenntnis ist dabei, dass die Ganzheit bzw. das System selbst dabei nicht durch die Aggrega-
tion ontologischer und objektiv identifizierbarer Teile entsteht, wie sie z. B. Individuen oder Unternehmen
darstellen. Das System besteht vielmehr aus dem Prozessgeschehen zwischen diesen Teilen (vgl.
[Jurk2003, S. 78]). Für die vorzunehmende Analyse lassen sich hieraus bereits einige wichtige Erkenntnisse
ableiten: Es darf nicht allein die Ebene der Akteure betrachtet werden, da die reine Fokussierung auf diese
dazu führen würde, dass wichtige Teile des Systems unberücksichtigt blieben. In der noch vorzunehmenden
Analyse der Systemelemente sind somit verschiedene Betrachtungsebenen und Perspektiven zu berücksich-
tigen.
Bei der Untersuchung von Systemen ist des Weiteren festzustellen, dass sich neue Qualitäten oder Phäno-
mene beobachten lassen, die durch das System hervorgebracht werden und dieses selbst auszeichnen. Diese
so genannte Emergenz hat Konsequenzen hinsichtlich der Elemente des Systems: „Elemente sind Elemente
nur für das System, die es als Einheit verwenden, und sie sind es nur durch das System“
[Luhmann2000, S. 43]. Die Einheit der Elemente wird somit gemäß der Emergenzthese erst durch das Sys-
tem konstituiert. Emergente Systemeigenschaften und Elemente sind demnach nicht allein Merkmale der
Systemakteure, sondern sie entstehen unmittelbar durch die Konstitution des Systems selbst. Sie besitzen
keine konkrete Existenz, sondern erfahren eine variable, partikuläre Ausprägung (vgl. [Jurk2003, S. 79 f.]).
Somit sind diese Phänomene bei einer partiellen Betrachtung einzelner Systemkomponenten nicht erfassbar.
Ziel der in diesem Abschnitt vorgenommenen Analyse der Unternehmensberatung ist somit die Analyse der
Wechselbeziehungen auf Systemebene. Eine sinnvolle Erfassung der Elemente wird erst auf dieser Ebene
möglich, da ein Teil der Elemente und deren Wirkungsverhalten im System nur aus dieser Betrachtungsper-
spektive wahrnehmbar sind.
Eine Bewältigung komplexer Situationen und Probleme mit den herkömmlichen Methoden des Denkens in
linearen Kausalketten92, wie z. B. dem Entscheidungsbaumverfahren oder der Netzplantechnik, ist nicht
möglich, da die Dynamik des Ganzen bzw. die dynamischen Veränderungen der Elemente bei diesen Me-
thoden keine Berücksichtigung finden. Diese monokausalen Verfahren sind primär für komplizierte Prob-
leme ausgelegt. Die Kernidee des monokausalen Denkens liegt in einer statischen und irreversiblen Tren-
nung von Ursache und Wirkung. Für den Untersuchungsgegenstand ist daher ein geeignetes systemtheoreti-
sches Instrumentarium zu wählen, das die Konstruktion und Analyse des Erklärungsmodells Unterneh-
mensberatung ermöglicht.
92 Synonym werden in der Literatur auch die Begriffe monokausales Denken (vgl. [Ulrich/Probst1988]) oder lineares Denken
(vgl. [Vester2003]) verwendet.
S
SE
EI
IT
TE
E
7
74
4
Der aus der Systemtheorie entstammende Ansatz des vernetzten Denkens93, der auch für wirtschaftsnahe
Problemstellung angewendet worden ist, verspricht eine gute Eignung. Die Methodik ermöglicht die Abbil-
dung der Dynamik und Vernetzung eines Gesamtsystems und beschreibt darüber hinaus grundlegende An-
sätze zur Simulation. Des Weiteren liefert der dem vernetzten Denken sehr nahe liegende Ansatz der Sys-
temmethodik von Gomez, Malik und Oeller (vgl. [Gomez/Malik/Oeller1975a] und
[Gomez/Malik/Oeller1975b]) wichtige methodische Hilfsmittel für die Ziele dieser Arbeit.
Zum Umgang mit Komplexität ist, wie bereits analysiert wurde, eine ganzheitliche und konsequent vernetzte
Denkweise vonnöten, die eine Betrachtung aus den unterschiedlichen Standpunkten und Perspektiven der
Akteure des Beratungssystems ermöglicht und die Dynamik eines Systems beschreiben kann. Ein systemori-
entierter, vernetzter Denkansatz liefert neue Sichtweisen, mit deren Hilfe Wirkungszusammenhänge in
komplexen Entscheidungssituationen so beschrieben werden können, dass Prognosen über die Folgen von
Entscheidungen möglich werden. Darüber hinaus können durch einen systemorientierten Ansatz Rege-
lungsmechanismen identifiziert und effektive Maßnahmen zur Steuerung des Systems getroffen werden.
Als Erfinder und geistiger Vater der kybernetischen Systemtheorie und damit auch eines systemtheoreti-
schen Instrumentariums gilt der bereits erwähnte Mathematiker Wiener, der im Jahre 1948 sein erstes dies-
bezügliches Werk vorstellte (vgl. Kapitel B.1.2.2). Eine Fortentwicklung der Ansätze erfolgte Ende der
Fünfzigerjahre durch Forrester mit seinem Ansatz der System Dynamics (vgl. [Forrester1961]). Darauf
aufbauend stellten Anfang der Achtzigerjahre Vester und Hesler94 mit dem so genannten Sensitivitätsmodell
eine ausgebaute Modellierungsmethodik für komplexe Systeme vor (vgl. [Vester/Hesler1980]). Der Ansatz
Vesters zählt zu den so genannten biokybernetischen Ansätzen und befasst sich in seiner ursprünglichen
Form insbesondere mit der Ökologie und Planung in Verdichtungsgebieten. Die Sensitivitätsanalyse ist in
der Folge auch primär bei volkswirtschaftlichen und ökologischen Fragestellungen angewendet worden.
Vester entwickelte seinen Ansatz und das Instrumentarium in den darauf folgenden Jahren konsequent
weiter. Eine weite Verbreitung in Wissenschaft und Praxis hat insbesondere sein Werk „Die Kunst vernetzt
zu denken“ (vgl. [Vester2003]) gefunden, ein Bericht an den Club of Rome.
Während Vester seine Forschung und sein Lebenswerk95 weitgehend auf komplexe Ökosysteme richtete,
setzten sich Gomez, Malik und Oeller intensiv mit der Übertragung systemtheoretischer Überlegungen in
wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Kontexten auseinander und entwickelten eine Systemmethodik zur
Entwicklung anpassungsfähiger Organisationsstrukturen und zur Erforschung und Gestaltung komplexer
soziotechnischer Systeme (vgl. u. a. [Gomez/Malik/Oeller1975a], [Gomez/Malik/Oeller1975b],
[Gomez1978]). Die Systemmethodik ist „das Resultat der Integration kybernetischer und systemtheoreti-
93 Nach Senge besteht die Grundlage für systemorientiertes Denken im Wesentlichen im Umdenken, in der Wahrnehmung
von Wechselbeziehungen statt linearer Ursache-Wirkungs-Ketten und in der Wahrnehmung von Veränderungsprozessen
statt von Schnappschüssen (vgl. [Senge1998, S. 94]).
94 Das Modell wurde für das Bundesministerium des Inneren der Bundesrepublik Deutschland im Rahmen eines
Umweltforschungsplans entwickelt.
95 Frederic Vester verstarb im Jahre 2003. Seine Forschung und sein Lebenswerk werden von der Studiengruppe für Biologie
und Umwelt Frederic Vester GmbH weitergeführt.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
7
75
5
scher Theorien zu einer Vorgehensweise, die unabhängig vom Inhalt der auftretenden Probleme Verwen-
dung finden kann“ [Gomez1978, S. 105]. Die Grundideen ihrer Systemmethodik lassen sich mithilfe von
zwei elementaren Merkmalen charakterisieren. Ein Problemlöser soll eine Problemsituation aus der Sicht
seiner Lenkungsmöglichkeiten modellieren können. Das Vorgehen bei der eigentlichen Problemlösung be-
steht in der Auswahl und Durchführung von Eingriffen in die Situation, die das problemerzeugende System
in einen gewünschten Zustand überführen sollen. Besonders wichtig ist, dass der Problemlöser nicht ver-
sucht, ein möglichst präzises, analytisches Modell der Problemsituation zu entwerfen, da die inhärente
Komplexität dieses auch nicht ermöglicht. Stattdessen gilt es, sich auf wenige, aber höchst relevante Größen
zu konzentrieren96 (vgl. [ebd., S. 107]).
In der zweiten Hälfte der Achtzigerjahre veröffentlichten Gomez, Probst und Ulrich eine weiterentwickelte,
auf komplexe Unternehmensprobleme der Praxis zugeschnittene Methodik des vernetzten Denkens97 (vgl.
[Probst/Gomez1989], [Ulrich/Probst1988]). Während die ursprüngliche Systemmethodik einen hohen
Abstraktionsgrad und eher theoretische Orientierung besaß, hatte die hieraus hervorgegangene neue Metho-
dik das primäre Ziel, Problemlösenden in Unternehmungen eine konkretisierte Methodik an die Hand zu
geben, die es ihnen ermöglicht, ohne fremde Hilfe komplexe Problemstellungen besser zu bewältigen. Im
Gegensatz zu Vesters Sensitivitätsmodell verzichtet dieser Ansatz auf die Simulation von Modellen.
Im weiteren Forschungsprozess werden sowohl die Methodik des vernetzten Denkens von Gomez, Probst
und Ulrich als auch das den biokybernetischen Ansätzen zuzuordnende Sensitivitätsmodell von Vester ihre
Verwendung finden. Diese Methodiken qualifizieren sich aus Sicht des Autors insbesondere für den ersten
Schritt, die Identifikation und Selektion relevanter Modellelemente sowie die Modellierung der Wirkungsbe-
ziehungen. Da sie somit besonders geeignet sind für die Modellierung solcher komplexen Probleme im
Umfeld von Unternehmen, die Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind, werden sie primär im vorliegen-
den Teil B Anwendung finden.
Die Systemmethodik liefert hingegen wichtige methodische Überlegungen für die Erforschung und Gestal-
tung komplexer sozio-technischer Systeme. Diese wird somit vorwiegend im Teil C der Arbeit Anwendung
finden.
Im nächsten Abschnitt wird unter Berücksichtigung der vorgestellten Ansätze ein für den Untersuchungsge-
genstand geeignetes Vorgehensmodell zur Modellierung des Erklärungsmodells konzipiert.
96 Dieser Aspekt scheint aus Sicht des Autors besonders relevant, da in der Forschung vielfach versucht wird, eine exakt
quantifizierte und möglichst realitätskonforme Abbildung von Systemen zu erzielen. Diese Herangehensweise ist auch in
vielen Bereichen essenziell, beispielsweise in der Simulation des Verhaltens eines technischen Systems wie z. B. eines
Flugzeugs. Vielfach wird jedoch versucht auch sozio-technische Systeme mit diesem Ansatz zu behandeln. Aufgrund der
Komplexität können so aber nur stark eingeschränkte Subsysteme detailgetreu modelliert werden. Da aber eben die
Gesamtheit der Vernetzung aller Elemente entscheidend für das Systemverhalten ist, kann es zu weitreichenden
Fehlentscheidungen kommen.
97 Auch Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln genannt.
S
SE
EI
IT
TE
E
7
76
6
1.4 Konzeption des systemtheoretischen Vorgehensmodells
Nach den bisherigen Vorüberlegungen soll nun im Folgenden ein konkretes Vorgehensmodell konzipiert
werden, das gemäß dem ersten Forschungsziel der Arbeit die systematische Entwicklung eines logischen
Erklärungsmodells für die Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen ermöglicht.
Systemisches Denken impliziert verschiedene Perspektiven einzunehmen, um so eine vernetzte und ganz-
heitliche Sicht auf ein Problem zu erreichen. Relevante Probleme in komplexen Systemen sind nicht objek-
tiv gegeben, sondern müssen zunächst erforscht werden. Die Vorgehensmodelle von Vester (vgl.
[Vester2003]) bzw. Gomez, Probst und Ulrich (vgl. [Ulrich/Probst1988], [Gomez/Probst1999]), die die
Erforschung komplexer Systeme methodisch unterstützen, weisen grundsätzlich eine ähnliche Struktur auf.
Vester beschreibt insgesamt 9 Teilschritte, während das Modell der anderen genannten Autoren 5 Teil-
schritte beinhaltet. Teilweise sind die detaillierteren Schritte Vesters in den Vorgehensschritten der anderen
Autoren zusammengefasst. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird auf dieser Grundlage ein auf den For-
schungsgegenstand angepasstes Vorgehensmodell mit fünf Teilschritten verwendet, die im Folgenden näher
beschrieben werden. Diese Schritte sind nicht zwangsläufig sequenziell abzuarbeiten, sondern als iterativer,
vernetzter Gesamtprozess zu verstehen. Das Vorgehen ist weiterhin auch rekursiv anwendbar, d. h. eine
nachträgliche Veränderung vorausgegangener Ergebnisse ist explizit in der Vorgehensmethodik vorgesehen.
Gleichwohl werden im Folgenden die Ergebnisse zur Verbesserung der Lesbarkeit weitestgehend linearisiert
und ohne explizite Darstellung der im Forschungsprozess vorgenommenen Rekursionen dargestellt.
Den Ausgangspunkt für das Vorgehensmodell bildet die Ermittlung und Formulierung des Problems, die
bereits in Teil A der Arbeit vollzogen wurden. Die ersten zwei Schritte des Vorgehens dienen der grund-
sätzlichen Identifikation und Selektion aller relevanten Elemente des Systems Unternehmensberatung. Im
Schritt 1 erfolgt zunächst die Operationalisierung der Zieldimension (Kapitel B.1.4.1). Im Schritt 2 werden
dann die Schlüsselfaktoren identifiziert (Kapitel B.1.4.2). Wenn die ersten zwei Schritte des Vorgehens
erfolgreich durchlaufen wurden, resultiert dies im konzeptionellen Erklärungsmodell der Unternehmensbe-
ratung.
Da aufgrund der Komplexität nicht alle Elemente bei der Modellierung Berücksichtigung finden können, ist
im Schritt 3 durch eine Prüfung der Systemrelevanz eine systematische Reduktion derselben vorzunehmen
(Kapitel B.1.4.3). In den nächsten zwei Schritten erfolgt die eigentliche Abbildung der Wirkungszusammen-
hänge zwischen den relevanten Systemelementen: In Schritt 4 werden die wechselseitigen Wirkungen aller
Systemelemente untereinander aus dem Stand der Forschung und eigenen Erfahrung extrahiert und in ei-
nem logischen Hypothesenmodell formuliert (Kapitel B.1.4.4). Im letzten Schritt 5 erfolgt abschließend die
Validierung des Hypothesenmodells mit Hilfe einer quantitativen Befragung von Experten (Kapitel B.
1.4.5).
Das Ergebnis der Anwendung aller 5 Schritte des Vorgehensmodells stellt dann das logische Erklärungsmo-
dell der Unternehmensberatung dar, das der Erreichung des ersten Forschungsziels der Arbeit entspricht.
Nachfolgend werden nun die Einzelschritte des dargestellten Vorgehensmodells detaillierter beschrieben.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
7
77
7
1.4.1 Schritt 1: Operationalisierung der Zieldimension
Oftmals ist ein Ziel, das verfolgt wird, nicht eindeutig oder die Teilziele sind vernetzt, ihre Verhältnisse zu-
einander jedoch unbekannt. Um eine Verbesserung des Systems bzw. der Ist-Situation zu erzielen und ein
weitgehend reales Abbild der Wirklichkeit darzustellen, ist die Zieldimension der Beratungseffizienz weiter
zu konkretisieren und zu operationalisieren. Ulrich und Probst drücken dies folgendermaßen aus: „Wenn
wir kein Ziel haben, werden wir uns richtungslos in der realen Welt bewegen, und wenn wir kein Bild der
Wirklichkeit besitzen, das der realen Situation entspricht, können wir diese nicht vernünftig und erfolgver-
sprechend beeinflussen“ [Ulrich/Probst1988].
1.4.2 Schritt 2: Identifikation von Schlüsselfaktoren
Nach der Konkretisierung der Zieldimension sind die Schlüsselfaktoren, die auf die Zieldimension Einfluss
nehmen, zu identifizieren. Schlüsselfaktoren sind nach Ulrich und Probst „jene Systemelemente, deren In-
teraktion die Dynamik des Systems ausmacht bzw. sein Verhalten wesentlich prägt“ [Ulrich/Probst1988].
Im Sinne des vernetzten Denkens ist eine Problemsituation aus verschiedenen Perspektiven und unter-
schiedlichen Standpunkten zu betrachten, um nicht eine selektive und damit nicht der Realität entspre-
chende Abbildung zu erhalten. Schlüsselfaktoren werden daher im Rahmen dieses Vorgehensschrittes sys-
tematisch identifiziert und beschrieben, um ein möglichst ganzheitliches Bild des Systems und seiner De-
terminanten zu erhalten. Kriterien bei der Betrachtung der Schlüsselfaktoren sind die Perspektive des
Klienten und des Beraters als Akteure sowie die Kooperation, die Institution und das Beratungsobjekt. In
diesem Teilschritt wird auf vorhandene Forschungsergebnisse der Unternehmensberatung zurückgegriffen
werden. Eine Vielzahl von Autoren hat sich mit Teilbereichen des Gesamtsystems Unternehmensberatung
befasst und so auf relevante Schlüsselfaktoren hingewiesen und in Teilen auch eine empirische Signifikanz
nachweisen können. Diese Arbeit leistet damit einen Beitrag zur Aggregation der vorhandenen Forschungs-
ergebnisse. Das Ergebnis dieses Vorgehensschritts stellt das konzeptionelle Erklärungsmodell dar.
Nachdem zunächst alle möglichen Schlüsselfaktoren gesammelt wurden, gilt es, diese Vielzahl von Elemen-
ten im nächsten Schritt systematisch zu reduzieren.
1.4.3 Schritt 3: Bestimmung eines relevanten Satzes von Systemelementen
Um einen für ein aussagefähiges kybernetisches Modell notwendigen systemrelevanten Variablensatz zu
erhalten, erfolgt in diesem Schritt eine Reduktion auf die wesentlichen systemrelevanten Schlüsselfaktoren
(vgl. [Vester2003, S. 213]).
Zur hinreichenden Beschreibung des Systems ist nach Vester ein überschaubarer Satz von 20 bis 40 Ele-
menten ausreichend. Diese Größenordnung ist nicht willkürlich gewählt, sondern ergibt sich aus den
Grundeigenschaften komplexer Systeme selbst. Vester führt hierzu an „ […] dass es möglich ist, auch sehr
komplexe Systeme mit wenigen Variablen grob, aber hinreichend zu beschreiben […]“ [Vester2003, S. 214].
Zur Überprüfung der Systemrelevanz werden die Schlüsselfaktoren hinsichtlich einer Reihe von Kriterien
untersucht. Vester entwickelte hierzu im Rahmen seines Sensitivitätsmodells die Methodik der Kriterienmat-
rix. Er definierte sieben essenzielle Lebensbereiche, die für ein lebensfähiges System eine Rolle spielen (vgl.
S
SE
EI
IT
TE
E
7
78
8
[Vester2003, S. 218 ff.]). Da sich diese Kriterien für den Untersuchungsgegenstand nur bedingt eignen, wird
hier eine weitere Methodik, die Soft Systems Methodology, hinzugezogen.
1.4.4 Schritt 4: Analyse der Wirkungsverläufe
Nachdem alle Einflussfaktoren identifiziert und auf eine hinreichende Zahl reduziert worden sind, bleibt
weiterhin offen, wie sich diese gegenseitig beeinflussen und welches Verhalten des Gesamtsystems daraus
resultiert. Die in diesem Schritt zu ermittelnden wechselseitigen Wirkungen können sich in ihren Eigen-
schaften voneinander unterscheiden. Sie besitzen drei wesentliche Charakteristika: Wirkungsrichtungen ge-
ben an, ob ein Schlüsselfaktor eine verstärkende oder dämpfende Wirkung auf einen anderen besitzt. Die
Variable Wirkungsintensität ist dabei ein Maß für die Einflussstärke. Sie wird als schwach, mittel oder stark
modelliert (vgl. [Vester2003, S. 227]; [Probst/Gomez1989, S. 11]). Der Zeithorizont einer Wirkung gibt an,
ob sie kurz, mittel- oder langfristig wirkt. Für jede direkte Wirkung im Netzwerk sind in diesem Vorgehens-
schritt diese Charakteristika zu bestimmen. Das Resultat dieses Vorgehensschritts stellt ein aus der Theorie
abgeleitetes und auf Erfahrungswerten basierendes logisches Hypothesenmodell aller relevanten Elemente
und Wirkungsbeziehungen dar.
1.4.5 Schritt 5: Validierung des Modells mit Experten
Im Rahmen dieses Vorgehensschritts wird das erste Modell, das auf der Grundlage vorhandener For-
schungsergebnisse und Erfahrungen des Autors entwickelt worden ist, mit Experten diskutiert und plausibi-
lisiert. Gemäß dem rekursiven Vorgehensmodell (vgl. Abbildung B-1-2) kann es bei signifikanten
Abweichungen vom Initialmodell zu Anpassungen bei den Wirkungsverläufen und Schlüsselfaktoren kom-
men. Als Resultat dieser Phase entsteht das logische Erklärungsmodell, das die Grundlage für die weiteren
Untersuchungen im Teil C der Arbeit darstellt.
1.4.6 Zusammenfassende Darstellung des Vorgehens
Das in diesem Abschnitt entwickelte systemtheoretisch basierte Vorgehensmodell wird in Abbildung B-1-2
nochmals zusammenfassend dargestellt. Auf der linken Seite des Modells werden die oben skizzierten fünf
Schritte und ihre rekursiven Beziehungen dargestellt, während die rechte Seite des Modells die sukzessive
Evolution des Erklärungsmodells durch die Anwendung der einzelnen Vorgehensschritte repräsentiert.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
7
79
9
Abbildung B-1-2: Systemtheoretisches Vorgehensmodell (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem ein Überblick über die Vorgehensschritte zur Entwicklung und Interpretation des Modells gege-
ben wurde, können diese nun in den folgenden Kapiteln sukzessive auf den Forschungsgegenstand Unter-
nehmensberatung angewendet werden. Wie bereits oben angeführt wurde, folgen den bis hier beschriebenen
Schritten weitere, die der Lenkung und Ableitung von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen dienen.
Diese werden im Teil C dieser Arbeit ausführlich behandelt und sind vorerst nicht Gegenstand der Be-
trachtung.
Schritt 1: Operationalisierung
der Zieldimension
Schritt 2: Identifikation von
Schlüsselfaktoren
Schritt 3: Prüfung der
Systemrelevanz
Schritt 4: Analyse der
Wirkungsverläufe
Schritt 5: Verifikation und
Plausibilisierung
Vorbereitung und
Selektion
der relevanten
Modellelemente
Bestimmung von
Wirkungs-
zusammenhängen
Realität
Konzeptionelles
Erklärungsmodell
Logisches
Hypothesenmodell
Logisches
Erklärungsmodell
S
SE
EI
IT
TE
E
8
80
0
2 Entwicklung des konzeptionellen Erklärungsmodells
Ausgehend von dem in Teil A der Arbeit abgegrenzten Untersuchungsgegenstand besteht die erste Aufgabe
im Rahmen der Modellbildung darin, ein konzeptionelles Erklärungsmodell herzuleiten. Gemäß dem im
vorigen Kapitel definierten Vorgehensmodell sind dazu die Schritte 1 und 2 zu durchlaufen. Im Folgenden
wird daher zunächst gemäß Schritt 1 eine umfassende Operationalisierung des Zielkriteriums Beratungseffi-
zienz vorgenommen (Kapitel B.2.1). Darauf aufbauend sind im zweiten Schritt diejenigen Elemente zu
identifizieren und zu operationalisieren, welche die Indikatoren der Zieldimension beeinflussen (Kapitel
B.2.2).
2.1 Operationalisierung der Beratungseffizienz
Die erste Betrachtung möglicher Ursachen der geringen Inanspruchnahme von Beratungsleistungen von
KMU zeigte primäre Defizite im Bereich der Kosten und der Qualität von Beratungsleistungen. Als Ziel-
größe wurde daher für die weiteren Untersuchungen zunächst die Verbesserung der Beratungseffizienz als
Quotient von Beratungskosten und Beratungsqualität zu Grunde gelegt (vgl. Kapitel A.3.1.2).
Der Begriff der Beratungseffizienz stellt ein komplexes, theoretisches Konstrukt dar, das in der angegebe-
nen Form weder Erklärungszusammenhänge liefern noch qualitativ oder quantitativ gemessen werden kann.
Im Rahmen einer Variablenoperationalisierung gilt es daher, geeignete Indikatoren zur Messung des Kon-
strukts Beratungseffizienz herzuleiten. Unter Variablenoperationalisierung ist die „Angabe […] derjenigen
Forschungsoperationen98 zu verstehen, mit deren Hilfe entscheidbar wird, ob und in welchem Ausmaß der
mit dem Begriff bezeichnete Sachverhalt in der Realität vorliegt“ [Kromrey1998, S. 178]. Für den weiteren
Forschungsprozess gilt es daher, geeignete Indikatoren dieses Konstrukts zu bestimmen. Die Indikatoren
müssen dabei keine allumfassende und vollständige Beschreibung liefern. Eine Zuordnung der Indikatoren
beschränkt sich im Wesentlichen auf die Vermutung von Zusammenhängen zwischen verschiedenen Begrif-
fen (vgl. [ebd., S. 90]). Eine Messung theoretischer Konstrukte kann daher immer nur einen selektiven Aus-
schnitt der Wirklichkeit beschreiben (vgl. [Kreutz1972, S. 17]).
Der Begriff der Effizienz99,100 wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur primär in der Organisationstheo-
rie verwendet (vgl. [Althaus1994, S. 75]; [Hoffmann1991, S. 147]). Die Effizienzforschung befasst sich mit
der Effizienz von Organisationen im institutionellen Sinn sowie mit der organisatorischen Gestaltung von
Prozessen. Im Sinne des ökonomischen Prinzips (Wirtschaftlichkeitsprinzip) soll ein Leistungsergebnis
(Output, Güterertrag) mit einem möglichst geringen Mitteleinsatz (Input, Produktionsfaktoren) oder ein
möglichst großer Output bei einem gegebenen Input erzielt werden (vgl. [Wöhe1993, S. 1]). Effizienz wird
98 Hervorhebung im Original
99 Zur tiefer gehenden Betrachtung der definitorischen Defizite, die durch den nicht einheitlichen Sprachgebrauch der
Begriffe Effizienz und Effektivität hervorgerufen werden, sowie zur Entwicklung der Effizienzforschung sei auf
[Hoffmann1991, S. 147 ff.] verwiesen.
100 Nach Drucker bezeichnet Effizienz das Streben nach dem Ziel “to do things rightly“, während die Effektivität von ihm als
“giving attention to the right things“ definiert wird (vgl. [Drucker1964, S. 1]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
8
81
1
im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an die Definition der Produktivität bzw. Wirtschaftlichkeit als
Input-Output-Verhältnis verstanden. Eine konkrete Definition des Inputs bzw. Outputs im Kontext der
Unternehmensberatung wird im Folgenden vorgenommen.
Aus der Immaterialität der Dienstleistung Unternehmensberatung ergeben sich Quantifizierungsprobleme
des Beratungsoutputs101. Verschiedene Autoren haben versucht, der Komplexität der Messung von
Dienstleistungsqualität durch die Erstellung dienstleistungsspezifischer Qualitätsmodelle gerecht zu werden.
Für die Unternehmensberatung ist ein solches Modell bis dato noch nicht existent. In der Unternehmensbe-
ratung wird – wie analog bei allen Dienstleistungen – eine unproduzierte Leistung bzw. das Leistungsver-
sprechen abgesetzt. Das Beratungsergebnis ist bei Absatz nicht vorhanden. Die Qualität einer Dienstleistung
kann bei deren Absatz somit nicht garantiert werden. Ein Grund für die Schwierigkeit der Messung besteht
darin, dem Beratungsergebnis102 direkt abhängige Outputgrößen zuzuordnen. Quantitativ operationalisierbar
sind nur kurzfristig messbare Veränderungen von Größen wie z. B. Gewinn, Kosten und/ oder Umsatz
(vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 223]). Die mittel- bis langfristigen Wirkungen des Beratungsprojekts und die
Herstellung von direkten Kausalzusammenhängen zu den Größen sind nur schwer nachvollziehbar (vgl.
[Steyrer1991, S. 29]). Weitere exogene Einflussgrößen, wie etwa die Konjunktur und die Wettbewerbssitua-
tion können die Zielgrößen gleichermaßen beeinflussen. Eine direkte Abgrenzung des Einflusses von Bera-
tungsergebnissen und daraus abgeleiteten Maßnahmen sowie beratungsunabhängigen externen Einflüssen
auf die Zielgrößen ist i. d. R. nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand möglich. Ebenso kann
die Vernachlässigung von nicht direkt quantifizierbarem, qualitativem Output, wie z. B. der Verbesserung
der Unternehmensreputation zu Fehleinschätzungen bei der Outputbewertung führen.
Aufgrund der geschilderten Probleme wird im Rahmen dieser Arbeit zur Messung des Outputs daher die
Größe Beratungsqualität herangezogen und soll die Beratungseffizienz relativ und nicht absolut ermittelt
werden. Nach der Deutschen Industrie-Norm (DIN) ist Qualität als „[…] Beschaffenheit einer Einheit bezüglich
ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen [definiert]“ [DIN ISO 8402]. In
Anlehnung an diese Definition stellen die vorausgesetzten Erfordernisse im Kontext der Beratungsqualität
die Bedürfnisse und Erwartungen des Klientenunternehmens dar. Beratungsqualität stellt somit die Ge-
samtheit der Merkmale der Beratungsleistung dar, die sich dazu eignen, die Bedürfnisse und Erwartungen
des Klienten zu befriedigen. Die so vorgenommene Definition ist somit direkt von der Beurteilung des
Klienten abhängig und unterliegt damit der Abhängigkeit subjektiver Empfindungen des Klienten. Da die
Arbeit die Verbesserung der derzeitigen Beratungssituation in KMU aus der Perspektive des Klienten fokus-
siert, ist diese Definitionsart für die Zielsetzung geeignet. Gleichwohl sollte diese auch kompatibel mit den
101 Malerie führt hierzu an: „Die bei der Erfassung von Ergebnissen der Sachgüterproduktion üblichen Verfahren wie
Messen, Wiegen, Zählen sind für die Ermittlung des quantitativen Output vieler Arten der Dienstleistungsproduktion
nicht oder nur bedingt möglich.“ [Malerie1997, S. 117].
102 „Das Beratungsergebnis definiert sich als Kombination der Beratungsempfehlung und der Summe der von dem
Beratungsprojekt ausgehenden Wirkungen auf die Klientenorganisation (vgl. [Althaus1994, S. 77]).
S
SE
EI
IT
TE
E
8
82
2
Interessen des Beratungsträgers sein, da eine Verbesserung der empfundenen Qualität des Klienten auch
eine Erhöhung der Nachfrageintensität wahrscheinlich macht103.
Zur Bestimmung des Inputs der Beratung werden die Beratungskosten verwendet. Es wird ein erweiterter
Kostenbegriff zu Grunde gelegt: Kosten können direkt aber auch indirekt entstehen und sind damit nicht
zwangsläufig monetär messbar bzw. bewertbar, wie die folgenden Ausführungen noch detailliert zeigen
werden. Die Arbeit nimmt analog zu dem oben angeführten Qualitätsverständnis die Betrachtungsperspek-
tive der für den Klienten entstehenden Gesamtkosten ein104.
Gemäß der vorgenommenen Definition der Beratungseffizienz wirken sich hohe bzw. niedrige Werte der
Beratungskosten (Zähler) bzw. der Beratungsqualität (Nenner) direkt auf die Beratungseffizienz aus. Sie ist
damit Indikator für das vom Klienten empfundene Input-Output-Verhältnis der Beratung. Eine Verbesse-
rung der Beratungseffizienz lässt sich nach dieser Definition folgendermaßen erzielen:
• durch eine Verringerung der Beratungskosten bei konstanter Beratungsqualität (Minimalprinzip)
• durch eine Erhöhung der Beratungsqualität bei konstanten Beratungskosten (Maximalprinzip)
• durch gleichzeitige Verringerung der Beratungskosten und Erhöhung der Beratungsqualität
(Kombination)
Im weiteren Verlauf der Arbeit gilt es nun, die Indikatoren der Beratungseffizienz umfassend zu operationa-
lisieren. Die Operationalisierung erfolgt dabei nach den Beratungskosten (Kapitel B.2.1.1) und der
Beratungsqualität (Kapitel B.2.1.2).
2.1.1 Beratungskosten
Dem Verfasser ist aus der Beratungsforschung keine Arbeit bekannt, die eine Aufstellung aller direkten und
indirekten Kostenarten vornimmt, die dem Beratungsadressaten bei der Inanspruchnahme der Dienstleis-
tung entstehen können. Vorhandene Betrachtungen beschränken sich in der Regel lediglich auf direkt er-
fassbare und anfallende Kosten, die vom Beratungsträger an den Klienten fakturiert werden. Eine ganzheit-
liche Betrachtungsweise sollte sowohl direkt erfassbare Kosten, wie z. B. das Beratungshonorar, als auch
nicht oder nur indirekt erfassbare und quantifizierbare Kosten, wie z. B. die Kosten zur Überwachung der
Beratungsaktivitäten, einschließen. Beide Kostenarten beeinflussen die Beratungseffizienz und werden daher
im Folgenden näher analysiert und operationalisiert.
103 Diese These wird indirekt auch durch die Ergebnisse des PIMS-Projekts (Profit Impact of Market Strategies) gestützt. Im
Projekt wurde eine positive statistische Korrelation zwischen der Qualitätsführerschaft eines Unternehmens und
wesentlichen Kennzahlen des Betriebserfolgs wie Umsatzrentabilität und Return on Investment festgestellt (vgl.
[Malerie1997, S. 123]).
104 Eine detaillierte Operationalisierung der Kostendimension erfolgt im weiteren Verlauf dieser Arbeit ab Kapitel B.2.1.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
8
83
3
Zur Deduktion der direkten Kostenarten wird auf Beratungsliteratur und eigene Erfahrungen zurückgegrif-
fen, die indirekten Kostenarten werden unter Zuhilfenahme der Argumentation der neuen Institutionenö-
konomie105 systematisch hergeleitet106.
Eine erste Gliederung der Zusammensetzung der Gesamtkosten ergibt sich folgendermaßen:
• Direkte Kosten
o Leistungserstellungskosten (Kapitel B.2.1.1.1)
o Kosten von Zusatzdiensten (Kapitel B.2.1.1.2)
• Indirekte Kosten
o Kosten aus Sicht der Transaktionskostentheorie (Kapitel B.2.1.1.3)
o Kosten aus Sicht der Principal-Agent-Theorie (Kapitel B.2.1.1.4)
2.1.1.1 Leistungserstellungkosten
Leistungserstellungskosten107 zählen zu den direkten Kosten, die bei der Dienstleistungsproduktion entste-
hen. Sie entstehen sowohl auf Seiten des Beratungsträgers als auch auf Seiten des Beratungsadressaten. Im
Folgenden wird eine Kostenbetrachtung primär aus Sicht des Beratungsadressaten vorgenommen, da dieser
bzw. die Klienteninstitution die auf beiden Seiten entstehenden Kosten zu tragen hat.
Direkte Leistungserstellungskosten lassen sich in Personalkosten108, und Nebenkosten untergliedern. Als externe
Personalkosten werden alle Kosten bezeichnet, die durch den Beratungsträger verursacht werden. In der Be-
ratungsbranche ist die Vereinbarung von Zeithonoraren, die auf Basis der normierten Zeiteinheit eines Per-
sonentages109 bestimmt werden, übliche Praxis. Die Honorarhöhe110 sollte sich unmittelbar aus der
Qualifikation, der Erfahrung sowie der Spezialisierung des eingesetzten Beraters ergeben. In der Praxis lässt
sich jedoch vielfach auch die klienten- und projektindividuelle Festsetzung von Honoraren beobachten.
Setzt das Beratungsunternehmen bei größeren Projekten mehrere Unternehmensberater mit unterschiedli-
chen Qualifikationen ein, so ist die differenzierte Festlegung der Honorare für diese ebenfalls eine übliche
Vorgehensweise. Die gesamten externen Personalkosten ergeben sich rechnerisch als Produkt der Anzahl
der Leistungstage und der Honorarhöhe des Beraters111.
105 Die Institutionenökonomie befasst sich mit der Unvollkommenheit realer Märkte und mit den Einrichtungen
(Institutionen), die für eine Bewältigung dieser Unvollkommenheit geeignet sind.
106 Konzepte der Institutionenökonomie wurden bereits auf betriebswirtschaftliche Problemfelder angewendet (vgl. z. B.
[Schade1995, S. 16]).
107 Ebers et al. bezeichnen diese als Produktionskosten (vgl. [Ebers/Gotsch1993, S. 217]).
108 Im Rahmen der folgenden Identifikation und Beschreibungen werden jene Elemente, die für die weiteren Überlegungen
Verwendung finden, kursiv und unterstrichen dargestellt.
109 Ein Personentag entspricht acht bis zehn Zeitstunden. Ebenfalls verwendet wird der Begriff der Manntage.
110 Das auf einen Tag normierte Honorar eines Beraters wird synonym auch als Tagessatz oder Tageskostensatz bezeichnet
(vgl. [Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 97]).
111 In der Praxis üblich ist ebenfalls die phasenweise Abwicklung und Abrechnung von Projekten. Ein Auftrag für die jeweils
nächste Phase ist dann an den erfolgreichen Abschluss einer vorhergehenden Phase geknüpft. Weiterhin ist die Nennung
S
SE
EI
IT
TE
E
8
84
4
Peronalkosten können ebenfalls auf Seiten des Beratungsadressaten entstehen, wenn seine Mitarbeiter für
eine bestimmte Zeit am Beratungsprojekt partizipieren. Diese Kosten werden im Folgenden als interne Perso-
nalkosten bezeichnet. Analog zu den externen Personalkosten existiert ein interner Tageskostensatz, der nach
Kubr ca. 50 % bis 70 % unter dem Kostensatz eines externen Beraters liegt112 (vgl. [Kubr1986, S. 33];
[Althaus1994, S. 114]). Inwieweit die internen Personalkosten mit in eine Projektkalkulation113 aufgenom-
men werden, obliegt der Entscheidung des Kunden. Vielfach ist in der Praxis festzustellen, dass bei der
Initialisierung von Projekten interne Tageskostensätze nicht kalkuliert bzw. auch nicht bekannt sind. Viel-
fach wird lediglich die Anzahl der Einsatztage interner Mitarbeiter bei der Projektkalkulation berücksichtigt.
Neben Personalkosten zählen Nebenkosten zu den Leistungserstellungskosten. Unter Nebenkosten können
Reisekosten, Infrastrukturkosten und Spesen subsumiert werden114. Je nach vertraglicher Vereinbarung können
die Reisezeiten des Beraters als Arbeitszeiten deklariert sein (vgl. [Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 104]). In
diesem Fall entstehen neben den Reisekosten ebenfalls die bereits oben angeführten externen Personalkos-
ten für die Dauer der Überbrückung der räumlichen Distanz zwischen Beratungsunternehmen und Klient.
Infrastrukturkosten können weiter in Telekommunikationskosten, Kosten der Bereitstellung von Arbeitsplätzen und
Kosten für allgemeine Verbrauchsmaterialien differenziert werden. Die Infrastrukturkosten vereinen alle alltägli-
chen Kosten, die während der Arbeit durch einen externen Beratungsmitarbeiter entstehen. Diese Kosten
werden entweder im Klientensystem verursacht, insofern der Berater vor Ort tätig ist, oder sie entstehen im
System des Beratungsträgers. Eine direkte verursachungsgerechte Erfassung und Fakturierung für die im
System des Beratungsträgers entstehenden Infrastrukturkosten erfolgt i. d. R. nicht. Diese Kosten werden in
der Praxis indirekt über eine interne Mischkalkulation über das Beratungshonorar an den Klienten fakturiert.
Spesen umfassen alle weiteren, sonstigen Kosten des Beraters, die diesem während der oder zur Leistungs-
erstellung entstehen und an den Klienten weiterverrechnet werden. Hierzu zählen z. B. die Kosten für
Übernachtungen oder Verpflegung während des Beratereinsatzes am Standort des Klienten.
Zur Fakturierung von Nebenkosten existieren, wie bereits angeführt, verschiedene Alternativen. Entweder
sind Nebenkosten bereits im Honorar des Beraters enthalten oder die Nebenkosten werden dem Klienten
gesondert in Rechnung gestellt115. Eine Analyse des BDU zur Art der Veranschlagung von Nebenkosten in
der Unternehmensberatung zeigt ein heterogenes Bild der Abrechnung. Der Großteil der Reisekosten wurde
eines Honorarlimits möglich, das ohne die Genehmigung des Kunden nicht überschritten werden darf (vgl.
[Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 103]). Empirische Studien zeigen, dass das vereinbarte Honorar in diesen Fällen nicht
oder nur geringfügig überschritten wurde (vgl. [Steyrer1989, S. 98]). Trotz alledem sind diese in der Praxis eher unüblich
und werden bis heute eher selten angewendet.
112 Bei dieser Betrachtung werden nur die absolut auftretenden Kosten berücksichtigt, nicht die Opportunitätskosten, d. h. die
Kosten, die dadurch entstehen, dass der interne Mitarbeiter durch den Projekteinsatz nicht seiner ursprünglichen Aufgabe
nachgehen kann, da diese in der Praxis ohnehin schwer zu ermitteln sind.
113 Die Projektkalkulation umfasst die Aufstellung aller im Projekt anfallenden Kosten.
114 Vereinfacht wird für die Betrachtung angenommen, dass Nebenkosten nur auf Seiten des Beratungsträgers anfallen und
sämtliche Nebenkosten, die ggf. durch Mitarbeiter des Beratungsadressaten entstehen, bereits im internen
Personalkostensatz inkludiert sind.
115 Bei gesonderter Abrechnung besteht weiterhin die Möglichkeit zur pauschalen Vergütung oder zur
verursachungsgerechten, aufwandsbezogenen Vergütung.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
8
85
5
vom Beratungsträger gesondert verrechnet, für die Abrechnung von Infrastrukturkosten und Spesen ließen
sich hingegen keine eindeutigen Richtlinien feststellen (vgl. [BDU1997, S. 12 f.]).
Neben den bereits angeführten Infrastrukturkosten, welche zwingend notwendige Grunddienste, die zur
Beratungsdurchführung erforderlich sind, bereitstellen, entstehen ggf. Kosten für Zusatzdienste, bei denen es
sich um optionale, klienten- und beratungsobjektspezifische Dienste handelt. Diese werden im folgenden
Abschnitt näher betrachtet.
2.1.1.2 Kosten von Zusatzdiensten
Kosten für Zusatzdienste können z. B. entstehen durch speziell für einen Klienten angeforderte Dienstleis-
tungen von Marktforschungsinstituten, durch die Bereitstellung und den Betrieb einer IT-Infrastruktur zum
räumlich verteilten Arbeiten oder durch die Ermöglichung des kostenpflichtigen Zugriffs auf spezielle Me-
thoden oder Wissen des Beratungsträgers. Inwieweit und in welcher Höhe dem Klienten Kosten für die
Inanspruchnahme dieser Zusatzdienste entstehen, unterliegt der spezifischen Preisgestaltung des Bera-
tungsträgers bzw. der Vereinbarung zwischen den Vertragspartnern.
Die Verwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zum räumlich verteilten Ar-
beiten, zur Informationsspeicherung und -verarbeitung ist zunehmend in Beratungsprojekten anzutreffen.
Für eine ausführliche wissenschaftlich-empirische Auseinandersetzung mit dieser Thematik sei auf die Ar-
beiten von Najda (vgl. [Najda2001]; [Najda/Krcmar2001]) und Türk (vgl. [Türk2003]) verwiesen. Zu einem
späteren Zeitpunkt werden diese Arbeiten auch zur Ableitung von Wirkungsbeziehungen herangezogen.
Durch die Bereitstellung und die Nutzung von Zusatzdiensten entstehen IKT-Kosten. Diese umfassen sämtli-
che Kosten des Betriebs einer Systemlösung für räumlich-verteilte Kommunikation und Kooperation und
können weiter in Hard- und Softwarekosten sowie Betriebskosten untergliedert werden.
Des Weiteren existieren Nutzungskosten für den Zugriff auf spezielles Wissen, das im Beratungsprojekt Ver-
wendung findet. Die direkten Nutzungskosten umfassen alle Kosten, die durch die Nutzung von Wissen durch
den Klienten entstehen, indirekte Nutzungskosten entstehen, wenn der Beratungsträger für den Klienten spe-
zielles Zusatzwissen beschafft, das sich nicht im direkten Zugriff des Beraters befindet.
Abbildung B-2-1 fasst die bisherigen Erkenntnisse zur Operationalisierung der direkten Kosten zusammen.
S
SE
EI
IT
TE
E
8
86
6
Leistungserstellungskosten
Kosten zu Zusatzdiensten
Reisekosten
Infrastrukturkosten
Spesen
Direkte Nutzungskosten
Indirekte
Nutzungskosten
Transaktionskosten Agency-Kosten
Übergeordnete
Transaktionen
Mikrotransaktionen
Garantiekosten
Ex-ante-
Transaktionskosten
Ex-post-
Transaktionskosten
Überwachungs-
kosten
Residualverluste
Indirekte Kosten
Nutzungskosten IKT-Kosten
Hard- und
Softwarekosten
Betriebskosten
Nebenkosten
Externe Personalkosten
Interne Personalkosten
Personalkosten
Direkte Kosten
Kosten für allgemeine
Verbrauchsmatrialien
Kosten der Bereitstellung
von Arbeitsplätzen
Telekommunikations-
kosten
Beratungskosten
Abbildung B-2-1: Operationalisierung der direkten Kosten (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem die direkten Kostenarten operationalisiert wurden, werden im nächsten Abschnitt jene Kosten
betrachtet, die nicht direkt erfassbar und evident sind, welche das Nachfrageverhalten nach und die Effi-
zienz von Beratungsdienstleistungen jedoch nachhaltig beeinflussen können. Zur Identifikation der indirek-
ten Kostenarten wird auf die Argumentation der aus der neuen Institutionenökononie stammenden Ansätze
der Transaktionskosten- (Kapitel B.2.1.1.3) und Agency-Theorie (Kapitel B.2.1.1.4) zurückgegriffen.
2.1.1.3 Kosten aus Sicht der Transaktionskostentheorie
Vertreter des Transaktionskostenansatzes gehen davon aus, dass durch die Abwicklung und Organisation
von Leistungsaustauchbeziehungen Kosten verursacht werden. Eine Transaktion wird als der „Prozess der
Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches im Rahmen arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung be-
zeichnet. […] In Transaktionen werden vor allem Informationsprobleme […] zu bewältigen gesucht“
[Picot1991, S. 283].
Transaktionskosten definiert Picot, einer der deutschen Hauptvertreter des Transaktionskostenansatzes,
folgendermaßen: „Transaktionskosten sind die Kosten der ‚Produktion’ einer Koordinationsleistung. Sie
beinhaltet in der Regel die Teilleistungen Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung
einer Transaktionsbeziehung. Es handelt sich um Kosten […], die zur Vorbereitung, Durchführung und
Überwachung von Arbeitsteilung und Tausch erforderlich sind“ [Picot/Reichwald/Wigand1998, S. 22].
Wird die Argumentation des Transaktionskostenansatzes auf den Kontext der Unternehmensberatung
transferiert116, so kann festgestellt werden, dass die unvollkommene Informationssituation auf Seiten des
Beratungsträgers und des Beratungsadressaten zum Auftreten von Transaktionskosten führt. Sie entstehen
durch das Zusammentreffen menschlicher Verhaltenseigenschaften und Umweltfaktoren. Relevante Ver-
116 Vgl. hierzu auch die Arbeiten von Schade ([Schade1995]), Najda ([Najda2001]) und Türk ([Türk2003]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
8
87
7
haltenseigenschaften des Beratungssystems i. e. S. sind beschränkte Rationalität sowie opportunistisches
Verhalten und Informationsunsicherheit der Mitglieder. Williamson formulierte bzgl. der Akteure zwei all-
gemeine, zentrale Verhaltensannahmen: Menschen verhalten sich aufgrund ihrer eingeschränkten Informa-
tionsverarbeitungskapazität beschränkt rational und Menschen verhalten sich opportunistisch, d. h. sie han-
deln in Selbstinteresse und mit List und Tücke (vgl. [Williamson1975, S. 20]).
Die Informationssituation kann, der Argumentation der Transaktionskostentheorie folgend, durch beidsei-
tige Information und Kommunikation verbessert werden. Dieser Austausch verursacht jedoch Transakti-
onskosten. Probleme ergeben sich hier bei dem Versuch der exakten Abgrenzung zwischen Transaktions-
kosten und den Kosten, die den eigentlichen Leistungserstellungskosten der Beratungsleistung (vgl. Kapitel
B.2.1.1.1) zuzuordnen sind. Diese lassen sich nicht immer vollständig voneinander trennen, da einige
Aktivitäten, wie z. B. Abstimmungen, auch beiden Zielen dienen können (vgl. [Najda2001, S. 102]).
Nach Williamson lassen sich so genannte Ex-ante117- (Vorbereitung der Leistungsaustauchbeziehung) und
Ex-post118- (Durchführung der Leistungsaustauchbeziehung) Transaktionskosten unterscheiden (vgl.
[Williamson1985], S. 20). Najda unterteilt des Weiteren in übergeordnete und Mikrotransaktionen in der Unter-
nehmensberatung. Gegenstand übergeordneter Transaktionen ist die Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle
und ggf. Veränderung einer Leistungserstellung durch die Berater gegen eine Geldzahlung. Unter Mikro-
transaktionen ist die kontinuierliche Koordination zu verstehen, die bei der der eigentlichen Erstellung der
Leistung notwendig wird (vgl. [Najda2001, S. 102]).
Im Leistungserstellungsprozess können zwei Unsicherheitsfaktoren zu Problemen bzw. erhöhten Transakti-
onskosten führen. Zum einen ist dies die „parametrische Unsicherheit“ (vgl. [Williamson1985, S. 57]), zum
anderen die bereits beschriebene Verhaltensunsicherheit119 bzgl. eines opportunistischen Verhaltens der
Partner.
Die parametrische Unsicherheit zeigt sich in einer Aufgaben- und Umweltunsicherheit. Sie ist damit den
o. .g. Mikrotransaktionskosten zuzuordnen und betrachtet die situativen Bedingungen und die zu
erwartenden zukünftigen Entwicklungen einer Transaktion. Beratungsträger und -adressat müssen relevante
Informationen über die Beratungsaufgabe und die Umwelt sammeln und verarbeiten. Das Auftreten neuer
Informationen kann zu unvorhergesehenen Leistungserstellungs- und damit Transaktionskosten führen120.
Nach der Transaktionskostentheorie wird nun auf die Argumentation der Principal-Agent-Theorie zur
Identifikation weiterer indirekter Kostenarten der Unternehmensberatung zurückgegriffen.
117 Z. B. Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten.
118 Z. B. Kosten der Vertragsabsicherung, -durchsetzung und -anpassung.
119 Diese Unsicherheit kann verschiedene Ausprägungen annehmen: Unsicherheit, ob und wie ein Partner seine
Verpflichtungen erfüllen kann (Adverse Selection), erfüllen wird (Moral Hazard) und erfüllt hat (vgl. [Najda2001, S. 102]).
120 Weiteres Resultat der hohen Aufgaben- und Umweltunsicherheit können Probleme bei der Leistungszurechnung sein.
Können die Leistungs-Inputs nicht den Outputs zugeordnet werden, droht „Shirking“ (Drückebergerei) (vgl.
[Najda2001, S. 103])
S
SE
EI
IT
TE
E
8
88
8
2.1.1.4 Kosten aus Sicht der Principal-Agent-Theorie
Eine weitere Betrachtungsweise der Beratung resultiert aus der Sicht der Principal-Agent-Theorie. Inhalt der
Theorie sind arbeitsteilige Beziehungen zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent), die
durch eine asymmetrische Informationsverteilung sowie durch Unsicherheit über das Verhalten des Ver-
tragspartners und das Eintreten bestimmter Umweltzustände geprägt sind (vgl.
[Picot/Reichwald/Wigand1998, S. 47]). Beratungsprojekte sind durch Interaktion und Kooperation zwi-
schen Beratungsträger und Beratungsadressat gekennzeichnet (vgl. [Najda2001, S. 105]), wobei der Bera-
tungsträger in der Rolle des Agenten und der Beratungsadressat in der Rolle des Prinzipals agiert. Eine Ko-
operation ist vonnöten, da ein wechselseitiges Informationsabhängigkeitsverhältnis vorliegt. Der Beratungs-
träger verfügt über Spezialwissen, das er aber nur dann gewinnbringend einsetzen kann, wenn ihm zusätzlich
unternehmensspezifische Informationen vorliegen. Diese Informationen sind jedoch i. d. R. lediglich durch
den Beratungsadressaten zu erlangen. Andererseits hat der Beratungsadressat unternehmensspezifische In-
formationen, muss für Spezialwissen jedoch auf den Berater zurückgreifen. Durch eine Delegation von Aus-
führungskompetenz an den Agenten setzt sich der Prinzipal einer Situation aus, in der Entscheidungen des
Auftragnehmers seinen Nutzen direkt beeinflussen können. Die Theorie unterstellt weiterhin, dass beide
Teilnehmer in ihren Rollen verschiedene Ziele verfolgen121.
Eigennutz, begrenzte Rationalität, Interessenunterschiede und Informationsunsicherheit sind die Faktoren,
die zu so genanten Agency-Problemen führen können (vgl. [Najda2001, S. 107]). Hidden Information be-
zeichnet eine Situation, in der ein Prinzipal die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Agenten nicht beurteilen
kann, da nicht alle Informationen vorliegen. Täuscht der Agent Fähigkeiten und Fertigkeiten vor, über die er
nicht verfügt, und kommt es infolgedessen zu einer Fehlauswahl durch den Prinzipal, spricht man von einer
Adverse Selection. Diese Problematik ist insbesondere auch für den Beratungsadressaten aus dem KMU-
Segement relevant, da dieser aufgrund der geringen Inanspruchnahme i. d. R. wenige Kenntnisse von den
Möglichkeiten der Beratung besitzt.
Während der eigentlichen Leistungserstellung kann das Problem der Hidden Action auftreten (vgl.
[Wenger/Terberger1988, S. 507]). Dieses bezeichnet eine Situation, in der der Prinzipal nicht alle Hand-
lungsalternativen des Agenten kennt und dessen tatsächliches Leistungsverhalten nicht beobachten respek-
tive beurteilen kann (vgl. [Najda2001, S. 106]).
Agency-Kosten entstehen in diesen Situationen dadurch, dass Mechanismen eingerichtet und genutzt werden,
die zur Wirkung haben, dass der Agent einen Informationsvorsprung nicht zu Lasten des Prinzipals nutzt.
Jensen et al. definieren diese als Summe aus Überwachungskosten122, Garantiekosten123 und Residualverlusten124
121 Die Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung ist im Rahmen von Beratungsprojekten, die bzgl. ihrer Aufbauorganisation
mehrere Hierarchiestufen besitzen, nach Najda situationsabhängig zu beurteilen. Der situationsspezifische Agentenstatus
der Klientenmitarbeiter resultiert unter anderem aus der Bedeutung der unternehmensspezifischen Informationen, die
diese bereitstellen müssen (vgl. [Najda2001, S. 108 f.]). Im Rahmen dieser Arbeit und der Fokussierung auf KMU-
Beratung wird nur von einer Hierarchieebene und damit nicht von einer situationsabhängigen Veränderung des Status der
Akteure ausgegangen und die Projekthierarchie daher nicht näher vertieft.
122 Auch Monitoring costs genannt.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
8
89
9
(vgl. [Jensen/Meckling1976, S. 308]). Überwachungskosten stellen die Kosten dar, die dem Prinzipal durch
die Überwachung des Agenten entstehen. In der Unternehmensberatung können diese Kosten z. B. durch
Arbeitszeiten für die Überprüfung von Ergebnissen des Beraters durch den Klienten hervorgerufen werden.
Garantiekosten umfassen die Kosten für eine Gewähr, die der Agent gegenüber dem Prinzipal zur Siche-
rung abgibt. Die Theorie unterstellt, dass Überwachungs- und Garantiekosten in einem substitutiven Ver-
hältnis zueinander stehen, d. h. Aktivitäten der Überwachung durch den Prinzipal können durch Garantien
des Agenten ersetzt werden (vgl. [Picot/Reichwald/Wigand1998, S. 48]). Für den Kontext der Unterneh-
mensberatung kann die Garantie seitens des Beraters, die Beratung für den Klienten nutzenmaximierend zu
gestalten, z. B. durch eine erfolgabhängige Vergütung des Beraters realisiert werden. In diesem Fall kann der
Klient davon ausgehen, dass der Anreiz der zusätzlichen Vergütung bei einem Erfolg eine zusätzliche
Überwachung nicht notwendig macht. Die zusätzlichen Vergütungskosten verringern somit in diesem Fall
die Überwachungskosten.
Residualverluste bezeichnen die verbleibende Abweichung der Leistung des Agenten von der so genannten
„First-Best-Situation“ ohne Anreizprobleme. Vereinfacht können Agency-Kosten dieser Art auch als Rei-
bungsverluste aufgefasst werden.
Die gewonnenen Erkenntnisse bezogen auf die indirekten Kosten werden in Abbildung B-2-2 nochmals
zusammengefasst:
Transaktionskosten Agency-Kosten
Übergeordnete
Transaktionen
Mikrotransaktionen
GarantiekostenEx-ante-
Transaktionskosten
Ex-post-
Transaktionskosten
Überwachungs-
kosten
Residualverluste
Indirekte Kosten
Abbildung B-2-2: Operationalisierung der indirekten Kosten (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem alle relevanten direkten und indirekten Kostenarten der Unternehmensberatung deduziert wur-
den, kann im nächsten Abschnitt die Qualität von Beratungsleistungen einer ähnlich umfangreichen Opera-
tionalisierung unterworfen werden.
123 Auch Bonding costs genannt.
124 Auch Residual loss genannt.
S
SE
EI
IT
TE
E
9
90
0
2.1.2 Operationalisierung der Beratungsqualität
Das Management der Qualität von Produkten und Dienstleistungen ist zu einem zentralen Bedürfnis sowohl
in der Unternehmenspraxis als auch in theoretischen Abhandlungen in diesem Jahrzehnt geworden125. (vgl.
[Meyer/Mattmüller1987, S. 187]).
Gestaltet sich die Qualitätsmessung von physischen Gütern verhältnismäßig einfach126 so ist die qualitative
Messung des Outputs bei der Produktion von Dienstleistungen ungleich komplizierter. Ursächlich für diese
Problematik ist die Immaterialität von Dienstleistungen (vgl. Kapitel B.2.1.3.3). Eine lediglich physische
Registrierung der bei der Produktion der Dienstleistung eingesetzten Produktionsfaktoren erlaubt weder
einen direkten Rückschluss auf den innerbetrieblichen Kombinationsprozess noch auf die Outputqualität
(vgl. [Maleri1997, S. 124]). So kann etwa von der Anzahl von Beratern, die in einem Projekt eingesetzt wer-
den bzw. dem Einsatz von technischen Hilfsmitteln und Methoden im Beratungsprozess weder auf eine
sinnvolle Verwendung noch auf eine qualitativ hochwertige Beratung geschlossen werden. Des Weiteren
ergibt sich bei der Dienstleitung Unternehmensberatung die Problematik einer verursachungsgerechten
Bestimmung des Beratungserfolgs (vgl. [Ibielski/Sommerlatte1977, Abschnitt 1500, S. 1]).
Die Qualität von Dienstleistungen ist also ein komplexes Phänomen. „Sie wird sowohl vom Nachfrager und
seinen Objekten (externe Faktoren) als auch vom Anbieter und seinen Objekten (interne Faktoren) deter-
miniert. Da sie vom Nachfrager und seinen Objekten nicht trenn- und isolierbar ist, hat sie stets […] einen
subjektiven Charakter“ [Meyer/Mattmüller1987, S. 189].
Für die Operationalisierung der Beratungsqualität wird ein allgemeines Modell zur Dienstleistungsqualität,
das von Meyer und Mattmüller entwickelt wurde, zu Rate gezogen und auf den Forschungsgegenstand
konkretisiert. Das Modell gibt Hinweise zur Erfassung und Gestaltung der Qualität von Dienstleistungen
und soll aufzeigen, wie sich die Qualität als komplexes Ganzes im Verlauf des gesamten, kontinuierlichen
Prozesses einer Dienstleistung konkretisiert (vgl. [Meyer/Mattmüller1987, S. 187 und S. 191]).
Die Autoren unterteilen die Qualität einer Dienstleistung in die drei Gestaltungsräume (so genannte Sub-
qualitäten vgl. [ebd., S. 191]) Potenzialqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Diese Subqualitäten
sind für Anbieter wie Nachfrager von einer situativen Bedeutung127.
Angewendet auf den Kontext der Unternehmensberatung ergeben sich die drei Subqualitäten Beratungspoten-
zialqualität (Kapitel B.2.1.2.1), Qualität des Beratungsprozesses (Kapitel B.2.1.2.2) sowie die Qualität des
Beratungsergebnisses (Kapitel B.2.1.2.3).
125 Zur tiefergehenden Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten zur Evaluierung von Dienstleistungsqualität sei auf die
umfangreichen Werke von Scharitzer ([Scharitzer1994]) sowie Bruhn und Stauss ([Bruhn/Stauss1999]) verwiesen.
126 Diese lassen sich auf vielfältige Arten unter Anwendung unterschiedlichster physischer Messmethoden (z. B. Länge,
Gewicht, Oberflächenbeschaffenheit) messen (vgl. [Maleri1997, S. 122])
127 Das Modell von Meyer und Mattmüller adressiert damit ebenfalls den zentralen kybernetischen Gedanken dieser Arbeit,
da in dem Ansatz angenommen wird, dass sich Einflussfaktoren situativ und dynamisch verhalten und keine statischen
Größen darstellen. Wie im Folgenden noch detailliert gezeigt werden wird, unterliegen die Zustände der Subelemente der
Qualität dem Einfluss weiterer Faktoren. Gleichfalls beeinflusst die Qualität weitere Elemente des Systems
Unternehmensberatung.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
9
91
1
2.1.2.1 Beratungspotenzialqualität
Die Beratungspotenzialqualität beschreibt die im Vorfeld, somit vor der eigentlichen Leistungserstellung
vorhandenen Fähigkeiten und Bereitschaften, die auf den Beratungsprozess hin ausgerichtet sind. Sie kann
weiter nach der Beratungspotenzialqualität auf Seiten des Beratungsträgers und des Beratungsnachfragers unterteilt wer-
den.
Die Beratungspotenzialqualität des Beratungsträgers wird durch die potenzielle Leistungsfähigkeit seiner
Berater128 und die zur Verfügung stehenden und unterstützenden Objekte, wie z. B. standardisierte
Beratungsinstrumente, Methoden und Einsatz von IKT, determiniert. Das alleinige Vorhandensein dersel-
ben führt jedoch, wie oben bereits angeführt, nicht automatisch zu Qualität, da diese Fähigkeiten und Ob-
jekte auf die dem Nachfrager anzubietende Dienstleistung zu spezifizieren sind. Nach Meyer und
Mattmüller stellt somit der „Grad an Spezifizierung der bereitgehaltenen internen Fähigkeiten“
[Meyer/Mattmüller1987, S. 192] den Schlüssel zur Qualität der später zu erstellenden Leistung dar. Diese
Spezifierungspotenziale beschreiben die Fähigkeit eines Beratungsunternehmens kundenindividuelle Leistungen
zu erstellen. Auch Stutz vertritt diese Auffassung, indem er beschreibt, dass die Qualifikation eines Beraters
aus der Übereinstimmung der aus dem bisherigen Werdegang und der Persönlichkeitsstruktur ableitbaren
Fähigkeiten mit dem sich aus dem spezifischen Charakter der Beratungstätigkeit ergebenden Anforderungen
an den Berater resultiert (vgl. [Stutz1988, S. 130]).
Diese potenziellen Fähigkeiten des Beraters sind für den Klienten i. d. R. nicht transparent. Unternehmens-
berater und Beratungsinstitutionen versuchen daher, ihre berufliche Erfahrung bzw. Spezial- und Prozess-
kenntnisse und die damit einhergehende Potenzialqualität z. B. durch eine Verbandsmitgliedschaft wie den
BDU129, eine Zertifizierung130 oder die Angabe von Referenzen (vgl. [Hummel/Zander/Ziehm1993], S. 82)
zu dokumentieren131. Einen Überblick über die umfangreichen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten von
Beratern liefern Ibielski und Sommerlatte (vgl. [Ibielski/Sommerlatte2002, Abschnitt 6500]).
Die zweite Bestimmungsgröße der Beratungspotenzialqualität stellen die Kontaktpotenziale dar. Sie beschrei-
ben die Merkmale der mit den Klienten in Kontakt tretenden Berater (Kundenorientierung, Kompetenzen,
Erfahrungen etc.) und der vom Klienten wahrgenommen Objekte (IKT-Unterstützung, standardisierte Be-
ratungsinstrumente, Einrichtung von Büros etc.). Die kundenorientierte und -individuelle Gestaltung der
Subjekte und Objekte ist besonders im Vorfeld eines Beratungsprojekts wichtig, da der Beratungsnachfrager
128 Bei Meyer und Mattmüller werden der Dienstleister bzw. seine Mitarbeiter allgemein als interne Subjekte bezeichnet (vgl.
[Meyer/Mattmüller1987, S. 192])
129 Die Aufnahme in den Verband ist mit bestimmten Kriterien (z. B. Nachweis der beruflichen Eignung, von mehrjähriger
Berufserfahrung oder Referenzen) verbunden. Der BDU fungiert als unabhängige Prüfungsstelle zur Sicherstellung der
Qualität.
130 Die Zertifizierung bedeutet, dass eine neutrale Institution einem Berater z. B. die mehrjährige Berufserfahrung oder
Kenntnis in spezifischen Bereichen der Beratung bescheinigt. Beispiele stellen die personenbezogene Zertifizierungen des
BDU (Unternehmensberater CMC/BDU bzw. Certified Management Consultant) oder der St. Galler Business School
(Dipl. Consultant SGBS) dar. Als Zertifizierung auf institutioneller Ebene (für die Beratungsinstitution geltend) sind in
der Praxis ISO-Zertifizierungen verbreitet.
131 Über die Aussagekraft dieser Signale wird kontrovers diskutiert: Ibielski und Sommerlatte stellen fest, dass sowohl seitens
des Klienten als auch der Berater diese Qualitätssignale als relativ unwichtige Auswahlkriterien eingeschätzt werden (vgl.
[Ibielski/Sommerlatte2000, Abschnitt 0515, S. 18]).
S
SE
EI
IT
TE
E
9
92
2
diese – mangels der Möglichkeit zur Beurteilung der Qualität der Dienstleistung im Vorfeld – als Bewer-
tungsinstrument der während der Beratungsdurchführung zu erwartenden Qualität heranzieht (vgl.
[Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 79 ff.]).
Die Beratungspotenzialqualität wie auch der später betrachtete Beratungsprozess werden auch entscheidend
von den Fähigkeiten und Merkmalen des Klienten bestimmt.
Die Integrationspotenziale beschreiben die beim Kunden vorhandene Grundeinstellung zur Mitwirkung bei der
Beratung in physischer, intellektueller oder emotionaler Art. Diese kann z. B. die Ausprägungen positiv,
neutral oder negativ annehmen und bestimmt damit im Vorfeld den Beratungsprozess und die Qualität.
Sollte ein Klient eine negative Grundeinstellung, die z. B. aus bereits vorhandenen Erfahrungen mit Bera-
tungsdienstleistungen resultiert, in die Beratung einbringen, so wirkt sich diese u. a. auf sein Informations-
und Kommunikationsverhalten aus.
Interaktivitätspotenziale charakterisieren die Wirkungsfähigkeiten, die durch die wechselseitigen Interaktionen
zwischen Klient und Berater freigesetzt werden und die Qualität damit in physischer, intellektueller oder
emotionaler Weise positiv wie negativ beeinflussen können.
Die eigentliche Leistungserstellung erfolgt im Rahmen des Beratungsprozesses, der ebenfalls durch spezifi-
sche Qualitätsarten gekennzeichnet ist.
2.1.2.2 Qualität des Beratungsprozesses
„Im Prozess der Leistungserstellung konkretisiert der Anbieter seine vorher spezifizierten Leistungsfähig-
keiten am Nachfrager, welcher sich (oder seine Objekte) in unterschiedlicher Art und Weise in den Erstel-
lungsprozess integriert“ [Meyer/Mattmüller1987, S. 193]. Besondere Bedeutung bei der Durchführung
kommt dabei der Fähigkeit des Beraters zu, seine Leistungen situativ und personalisiert den Bedürfnissen
und spezifischen Merkmalen des Klienten anzupassen. Das reale Verhalten des Beraters und die Leistungs-
fähigkeit der Beratungsinstrumente determinieren die Qualität entscheidend und nachhaltig. Der Berater
muss sowohl eine klientenindividuelle Wahl des Beratungsinhalts (Was ist zu tun? Welche Aufgaben und
Ergebnisse sind zu erzielen?) als auch die optimale Art und Weise der Übertragung, der Aufgabenverteilung
und der einzusetzenden Instrumente (Wie und mit welchen Instrumenten arbeitet wer?) durchführen. In-
halte und Instrumente sind ggf. im Verlauf der Beratung situativ anzupassen, wenn sich Voraussetzungen
verändert haben.
Gemäß der bereits vorgenommenen Zergliederung der Potenzialqualität des Beratungsträgers und -adressa-
ten lässt sich die Qualität des Beratungsprozesses zusammenfassend anhand des realen Prozessverhaltens
der Akteure in vier Subbereiche einteilen:
• Schlüsselfaktoren der Qualität des Beratungsprozesses seitens des Beratungsträgers
1. Prozessverhalten bzgl. der Spezifizierungspotenziale
2. Prozessverhalten bzgl. der Kontaktpotenziale
• Schlüsselfaktoren der Qualität des Beratungsprozesses seitens des Beratungsadressaten
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
9
93
3
3. Prozessverhalten bzgl. der Integrationspotenziale
4. Prozessverhalten bzgl. der Interaktivitätspotenziale
Am Ende eines Beratungsprojektes stehen die Präsentation der Ergebnisse und die Ausgabe von Hand-
lungsempfehlungen. Die Qualität des Ergebnisses, die der subjektiven Wahrnehmung des Klienten unter-
liegt, ist für den Erfolg von entscheidender Bedeutung. Im Folgenden wird beschrieben, was die Qualität
des Beratungsergebnisses auszeichnet.
2.1.2.3 Qualität des Beratungsergebnisses
Die bei der Realisierung bzw. Umsetzung der Handlungsempfehlungen erzielten Effekte (z. B. Umsatzstei-
gerungen, Kosteneinsparungen etc.) können bzgl. ihrer Qualität im Regelfall erst zu einem späteren Zeit-
punkt als dem Projektabschluss einer Bewertung unterzogen werden132. Eine ganzheitliche Bewertung des
Beratungsergebnisses in der Unternehmensberatung bedingt somit die Umsetzung der Empfehlungen.
Die Qualität des Beratungsergebnisses lässt sich weiter in die Qualität des prozessualen Endergebnisses sowie die
Folgequalität unterteilen. Beide Dimensionen lassen sich analog zur oben bereits vorgenommen Abgrenzung
jeweils in eine inhaltliche Qualität (Was ist Bestandteil des Endergebnisses?) und eine Qualität der Übermittlung
unterteilen133 (Wie wurde das Endergebnis übermittelt und präsentiert?)
Grönroos führte als weiteres Merkmal an, dass die Wahrnehmung der Qualitäten des Anbieters durch den
Nachfrager durch das Image des Anbieters beeinflusst werden kann (vgl. [Grönroos1982], S. 66). Dieser
Umstand ist insbesondere bei beratungsunerfahrenen KMU relevant. Fehlt diesem aufgrund nicht vorhan-
dener Kenntnisse und Erfahrungen die Möglichkeit, die Beratungsqualität zu beurteilen, kann dies dazu
führen, dass auf die Hilfsgröße Image zurückgegriffen wird. Ein positives Image des Anbieters kann dazu
führen, dass ggf. auftretende Mängel bei der Beratungsleistung vom Klienten vernachlässigt werden, ein
negatives Renommee hingegen kann in einer verstärkten Erfassung von Qualitätsdefiziten und Kritisierung
der Leistung resultieren. Auch wenn das Image nur eine Hilfsgröße darstellt, wird diese aufgrund der beson-
deren Relevanz für den Beratungsadressaten KMU für das Modell berücksichtigt.
Abbildung B-2-3 fasst die vorgenommene Operationalisierung der Beratungsqualität in den drei Dimensio-
nen Potenzialqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität übersichtlich zusammen.
132 Meyer und Mattmüller sprechen in diesem Zusammenhang vom „Charakter einer Dauerqualität“
[Meyer/Mattmüller1987, S. 193]).
133 Genau genommen kann der Berater die Qualität der Übermittlung der Folgequalität ohne einen neuen Leistungsprozess
nicht mehr beeinflussen. Er kann jedoch z. B. durch eine sorgfältige Aufbereitung der Beratungsergebnisse bereits im
Vorfeld ideale qualitative Bedingungen für die nachträgliche Beurteilung der Qualität der Übermittlung bei einem Soll-
/Ist-Abgleich schaffen.
S
SE
EI
IT
TE
E
9
94
4
Beratungspotenzialqualität Beratungsprozessqualität
Prozessverhalten bzgl.
der Spezifizierungspotenziale
Prozessverhalten bzgl.
der Kontaktpotenziale
Integrations-
potenziale
Interaktivitäts-
potenziale
Beratungsergebnisqualität
Spezifierungs-
potenziale Kontakt-
potenziale
Prozessverhalten bzgl.
der Integrationspotenziale
Prozessverhalten bzgl.
der Interaktivitätspotenziale
Inhaltliche
Qualität
Beratungsqualität
Beratungspotenzialqualität
des Beratungsträgers
Beratungspotenzialqualität
des Beratungsadressaten
Qualität des prozessualen
Endergebnisses
Folgequalität
Qualität der
Übermittlung
Inhaltliche
Qualität
Qualität der
Übermittlung
Beratungsprozessqualität seitens
des Beratungadressaten Beratungsprozessqualität seitens
des Beratungsträgers
Image
Beratungsträger
Abbildung B-2-3: Operationalisierung der Beratungsqualität (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung B-2-4 liefert eine die Operationalisierung der Beratungseffizienz zusammenfassende Darstellung
aller bis jetzt identifizierten Elemente.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
9
95
5
Beratungseffizienz
Leistungserstellungskosten
Kosten zu Zusatzdiensten
Reisekosten
Infrastrukturkosten Spesen
Direkte
Nutzungskosten
Indirekte
Nutzungskosten
TransaktionskostenAgency-Kosten
Übergeordnete
Transaktionen
Mikrotransaktionen
Prozessverhalten bzgl.
der Spezifizierungspotenziale
Prozessverhalten bzgl.
der Kontaktpotenziale
Integrations-
potenziale
Interaktivitäts-
potenziale
Spezifierungs-
potenziale Kontakt-
potenziale
Prozessverhalten bzgl.
der Integrationspotenziale
Prozessverhalten bzgl.
der Interaktivitätspotenziale
Inhaltliche
Qualität
Garantie-
kosten
Ex-ante
Transaktionskosten
Ex-post
Transaktionskosten
Überwachungs-
kosten
Residual-
verluste
Indirekte Kosten
Nutzungskosten IKT-Kosten
Hard- und
Softwarekosten
Betriebskosten
Nebenkosten
Externe
Personalkosten
Interne
Personalkosten
Personalkosten
Direkte Kosten
Kosten für allgemeine
Verbrauchsmaterialien
Kosten der Bereitstellung
von Arbeitsplätzen
Telekommunikations-
kosten
Beratungskosten
Beratungsqualität
Beratungspotenzialqualität
des Beratungsträgers
Beratungspotenzialqualität
des Beratungsadressaten
Qualität des prozessualen
Endergebnisses
Folgequalität
Qualität der
Übermittlung
Inhaltliche
Qualität
Qualität der
Übermittlung
Beratungsprozessqualität seitens
des Beratungadressaten Beratungsprozessqualität seitens
des Beratungsträgers
Image
Beratungsträger
Image
Beratungsträger
Beratungspotenzialqualität Beratungsergebnisqualität Beratungsprozessqualität
Abbildung B-2-4: Operationalisierung der Beratungseffizienz (Quelle: Eigene Darstellung)
S
SE
EI
IT
TE
E
9
96
6
Aus systemtheoretischer Sicht verspricht eine rein isolierte Konzentration auf die Verbesserung von Quali-
tät und Kosten, z. B. durch die Senkung der Beraterhonorare, keine originäre Verbesserung der Beratungsef-
fizienz, sondern kommt der Symptom- und nicht der Ursachenbehandlung gleich134,135. In den bisherigen
Analysen und bei der Operationalisierung des Konstrukts Beratungseffizienz wurden mögliche Meßgrößen
auf verschiedenen Ebenen benannt, offen bleibt in dieser Betrachtung jedoch weitgehend, welche Objekte,
Eigenschaften und Verhaltensweisen einen direkten oder indirekten ursächlichen Einfluss auf die Bera-
tungseffizienz im Beratungsprozess haben. Dieser Fragestellung widmet sich das nun folgende Kapitel.
2.2 Identifikation von Schlüsselfaktoren
Ein detailliertes Verständnis über die ursächlichen Zusammenhänge, die miteinander vernetzt direkt oder
indirekt auf die Zieldimension Beratungseffizienz einwirken, ist für ein zielgerichtetes Handeln im System
unabdingbar. Bei Unternehmensberatung handelt es sich, wie bereits detailliert dargelegt wurde (Kapitel
B.1.2.3), um ein komplexes Gesamtsystem, in welchem verschiedenste Elemente in einer Netzwerkstruktur
dynamisch aufeinander einwirken. Nach der umfangreichen Operationalisierung der Beratungseffizienz
werden in diesem Analyseschritt (Schritt 2 des Vorgehensmodells) daher sukzessive jene Systemfaktoren136
identifiziert, die die Variabilität des Systems bestimmen und auf die Zieldimension einwirken.
Die zu identifizierenden Faktoren beeinflussen zum einen das Gesamtsystemverhalten, zum anderen werden
diese wiederum von anderen Faktoren beeinflusst. Sie können somit als Variable und Determinante glei-
chermaßen auftreten. Zur Vereinfachung werden im Folgenden alle Elemente in Anlehnung an Ulrich und
Probst neutral als Schlüsselfaktoren bezeichnet, da zunächst deren genereller Wirkungscharakter auf das
System zu untersuchen ist.
Die folgende Identifikation der Schlüsselfaktoren fußt auf dem Stand der Unternehmensberatungsforschung
(vgl. Kapitel A.3.1.1), qualitativen Experteninterviews sowie den eigenen Erfahrungen des Autors. Zur
Identifikation der Schlüsselfaktoren wird das Beratungssystem aus verschiedenen Perspektiven betrachtet,
um eine ganzheitliche und umfassende Sicht auf den Forschungsgegenstand zu erhalten. Bei der Identifika-
tion und Beschreibung der relevanten Faktoren kommt es, wie auch aus Abbildung B-2-5 ersichtlich wird,
bewusst zu Überschneidungen und Redundanzen. Diese zeigen wichtige Vernetzungen und intuitiv ableit-
bare Abhängigkeiten des Systems. Erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt die systematische Elimination
dieser Redundanzen (vgl. Kapitel B.3.1).
134 Vester, einer der Hauptvertreter des vernetzten Denkens, schreibt hierzu: „In einem komplexen System jedoch führt
gerade die Beseitigung eines Problems an Ort und Stelle – statt den Systemzusammenhang zu berücksichtigen– meist
dazu, dass man damit gleich wieder zwei neue Probleme schafft“ [Vester2003, S. 16].
135 Auch Seebacher kommt im Kontext der Unternehmensberatung zu dem Schluss, dass eine rein isolierte Reduktion von
Beraterhonoraren seitens der Beratungsinstitutionen keine originäre Hilfe bei der Verbesserung der Dienstleistung
darstellen kann (vgl. [Seebacher2003, S. 97]).
136 Ulrich und Probst nennen diese Faktoren im Rahmen der Beschreibung der Methodik des vernetzten Denkens
Schlüsselfaktoren. Diese stellen jene Systemelemente dar, deren Interaktion die Dynamik des Systems ausmacht bzw. sein
Verhalten wesentlich prägt (vgl. [Ulrich/Probst1988]). In der vorliegenden Arbeit wird weiterhin der Begriff
Einflussfaktor synonym verwendet.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
9
97
7
Die folgenden Ableitungen der Schlüsselfaktoren erfolgen aus den Perspektiven des Beratungsträgers (Ka-
pitel B.2.2.1), des Beratungsadressaten (Kapitel B.2.2.2) und des Beratungsobjekts (Kapitel B.2.2.3).
Abbildung B-2-5: Untersuchung der Schlüsselfaktoren des Systems unter Berücksichtigung verschiedener
Betrachtungsperspektiven (Quelle: Eigene Darstellung)
2.2.1 Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsträgers
Innerhalb der vorgenommen perspektivischen Unterteilung kann eine weitere Systematisierung für die Ab-
leitung von Schlüsselfaktoren durch Einführung von Betrachtungsebenen vorgenommen werden. So lassen
sich seitens der Perspektive des Beratungsträgers drei für die Arbeit relevante Ebenen unterscheiden: Die
institutionelle Ebene des Beratungsunternehmens, die Ebene der individuellen Eigenschaften des Beraters
sowie die Ebene der direkten Beratungskooperation zwischen Berater und Klient. Eine analoge Ebenenun-
terteilung kann auch für den Beratungsadressaten vorgenommen werden. Schlüsselfaktoren auf Seiten des
Beratungsträgers lassen sich damit weiter untergliedern in solche, die die individuellen Voraussetzungen des
Beraters (Kapitel B.2.2.1.1), die kooperationsbezogenen (Kapitel B.2.2.1.2) sowie die institutionellen As-
pekte der Beratungsinstitution (Kapitel B.2.2.1.3) betreffen.
2.2.1.1 Beraterindividuelle Schlüsselfaktoren
Beratung wird wesentlich durch die spezifischen Eigenschaften und das Verhalten des Beraters sowie seine
Beziehung zum Kunden geprägt (vgl. u. a. [Elfgen/Klaile1987, S. 25]; [Hoffmann1991, S. 68];
[Najda2001, S. 119 ff.]; [Czerniawska2002, S. 71 ff.]).
Zur Anpassung an eine spezifische Beratungssituation kann der Berater verschiedene Verhaltensweisen, die
auch als Beratungsrollen137 bezeichnet werden, einnehmen. Zunächst wird eine Typologie für Beratungsrol-
137 Rollen bezeichnen allgemein ein erwartetes Verhalten innerhalb der Gesellschaft (vgl. [Duden2001]).
Schlüsselfaktoren
Beratungsobjekt
(Kapitel B.2.2.3)
Schlüsselfaktoren
Beratungsadressat
(Kapitel B.2.2.2)
Schlüsselfaktoren
Beratungsträger
(Kapitel B.2.2.1)
S
SE
EI
IT
TE
E
9
98
8
len erarbeitet, um anschließend die relevanten Schlüsselfaktoren, die zum Ausfüllen der Rollen notwendig
sind, zu diskutieren.
Die Wahl einer geeigneten Rolle sollte durch das Ziel und den Zweck der Beratung bestimmt sein. Berater-
rollen unterscheiden sich bzgl. ihres Grades der Einbindung bzw. Interaktion und der Ebene der Zusam-
menarbeit mit dem Kunden (vgl. [Hoffmann1991, S. 84]). Verschiedene Beratungsobjekte und Kliententy-
pen verlangen nach situativ angepassten Beraterrollen. Diese stellen somit im originären Sinne eine Variable
dar, die im Idealfall erst nach der Analyse aller weiteren Einflussgrößen bestimmbar ist. In der Praxis wird
eine solche idealtypische situative Anpassung – nicht zuletzt aufgrund des i. d. R. begrenzten Rollenreper-
toires von Beratern – eher selten angewendet.
In der Literatur wird zwischen so genannten eindimensionalen und zweidimensionalen Rollenkonzepten
unterschieden. Eindimensionale Konzepte sind von Wohlgemuth (vgl. [Wohlgemuth1983, S. 346]) und
Althaus (vgl. [Althaus1994, S. 67]) entwickelt worden. Die Autoren differenzieren die Rollen nach dem Grad
des Einflusses des Beraters auf die Problemlösung138. Sie betrachten die Summe des Einflusses von Klient und Bera-
ter im Projektverlauf vereinfacht als konstante Größe. Je höher der Einfluss des Beraters auf die Problemlö-
sung nach diesem Konzept ist, desto geringer wird der Einfluss des Klienten sein und umgekehrt. Gemäß
dem Einfluss unterscheiden die Autoren fünf mögliche Rollenausprägungen des Beraters, die in Abbildung
B-2-6 dargestellt sind.
Abbildung B-2-6: Differenzierung von Beraterrollen nach dem Einfluss des Beraters und Klienten auf die
Problemlösung (Quellen: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Wohlgemuth1983, S. 346] und
[Althaus1994, S. 67])
Betrachtet man die linke Extremposition, so beeinflusst der in der Rolle des Krisenmanagers agierende Be-
rater die Problemlösung vollständig. Eine solche Rolle ist darauf ausgelegt, in extremen Unternehmenssitua-
tionen möglichst zeitnah Lösungen zu erarbeiten. Das andere Extrem stellt die Rolle des neutralen Dritten
dar. In diesem Fall ist die Lösung fast vollständig durch den Klienten determiniert. Der Berater dient ledig-
lich als im Hintergrund agierender passiver Gutachter, der temporär hinzugezogen wird.
Auf der Basis der eindimensionalen Modelle führten andere Autoren weitere Erklärungsgrößen ein, um der
Rollenverteilung eine weitere Dimension hinzuzufügen (vgl. [Hoffmann1991, S. 87 ff.];
138 Alle Schlüsselfaktoren, die im Folgenden identifiziert werden und die im weiteren Forschungsprozess Verwendung finden,
sind analog zum vorangegangenen Kapitel erneut kursiv und unterstrichen dargestellt.
Krisenmanager Problemlöser Prozessberater Neutraler Dritter Promotor
Einfluss des Beraters
Einfluss des Klienten
Mögliche Beraterrollen
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
9
99
9
[Stutz1988, S. 181 ff.]). Das zweidimensionale Modell von Hoffmann wird in dieser Arbeit detaillierter be-
trachtet und soll im Folgenden dazu dienen, konkrete Ausprägungsformen des Schlüsselfaktors Beraterrolle
zu beschreiben: Hoffmann definierte eine zweidimensionale Matrix mit den Dimensionen der Direktivität des
Beraterverhaltens (direktives bis nicht-direktives Verhalten) und der Art der Beratung (Prozessberatung bis
Fachberatung)139. Die Art der Beratung zeigt an, ob der Berater eher problembezogenes Fachwissen vermit-
telt (Fachberatung) oder die Moderation und Steuerung von Problemlösungsprozessen im Vordergrund
steht (Prozessberatung) (vgl. [Hoffmann1991, S. 86]). Die Terminologie von Hoffmann wird zwecks besse-
ren Verständnisses für den Forschungsgegenstand geringfügig modifiziert und im weiteren Verlauf als Ver-
mittlungscharakter des Beraterverhaltens bezeichnet.
Abbildung B-2-7 zeigt das modifizierte Modell und die Einordnung der verschiedenen Beraterrollen im
Überblick.
Abbildung B-2-7: Beraterrollentypisierung nach Vermittlungscharakter und Direktivität des Beraterverhalten
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an [Hoffmann1991, S. 87])
Hoffmann unterteilte die aus dem Schema resultierenden Rollen, wie aus der Abbildung hervorgeht, entlang
der Diagonale in personenorientierte und sachorientierte Rollen. Jeder dieser Rollengruppen ordnete er vier
charakteristische Typen zu, sodass insgesamt acht kennzeichnende Rollen unterschieden werden können.
Tabelle B-2-1 liefert eine nähere Charakterisierung der mit den Rollen einhergehenden
Verhaltenseigenschaften des Beraters.
139 Das Modell von Stutz differenziert zwischen den Dimensionen Wandelebene (Ebene, auf die sich die
Verhaltensbeeinflussung bezieht: Instrumenten-, Prozess- oder Inhaltsebene) und Problemlösungsumfang
(Grundlagenvermittlung, partizipative Problemlösungserarbeitung oder direktive Problemlösungserarbeitung) (vgl.
[Stutz1988, S. 185]). Die Dimension des Problemlösungsumfangs ist vergleichbar mit der Direktivität des
Beraterverhaltens des Modells von Hoffmann.
Fach-
information
Vermittlungs-
charakter des
Berater-
verhaltens
Direktivität des
Beraterverhaltens
direkti
v
nicht-direkti
v
Realisator
Problemlöser Informations-
lieferant
Trainer
Katalysator/
Moderator
Coach
Prozessmotor
Gutachter
Sachorientierte
Beraterrollen
Personenorientierte
Beraterrollen
Prozess-
information
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
00
0
Tabelle B-2-1: Charakterisierung von Beraterrollen (Quelle: Eigene Darstellung)
Sachorientierte Beraterrollen
Realisator
• Fachliche Hilfestellung bei der Einführung und Durchsetzung einer vom Klienten getroffenen Entscheidung
• Schwerpunkt liegt im Realisationsprozess
• Verantwortungsübernahme in der Realisationsphase
• Hoher Einfluss und Beteiligungsintensität
Problemlöser
• Erarbeitung entscheidungsreifer Konzepte
• Formulierung von Empfehlungen
• Klient trifft Entscheidung zur Implementierung der Empfehlung
• Geringe Interaktion zwischen Klient und Berater
• Berater übt großen Einfluss auf Entscheidungsprozess aus
• Durchsetzungs- und Realisationsverantwortung liegt beim Klienten
Gutachter
• Funktion eines neutralen Dritten
• Abgabe einer fundierten Stellungnahme zu einem Fachproblem
• Keine Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungsvorschlägen
• Geringer Einfluss auf die Problemlösung
Informationslieferant
• Wissensvermittlung
• Abbau von Unsicherheiten durch problemspezifische Unsicherheiten im Klientensystem
• Sammlung und Aufbereitung von Informationen zur Entscheidungsvorbereitung
• Keine Erarbeitung von Problemlösungen
Personenorientierte Beraterrollen
Prozessmotor
• Verfahrensspezialist
• Vermittlung von Wissen um den richtigen Einsatz von Problemlösungs- und Interventionstechniken und
Methoden
• Hilfe zum zielgerichteten Einsatz des im Unternehmen vorhandenen Fachwissen und zur Verfügung stehender
Ressourcen
• Initiierung, Strukturierung und Steuerung des Beratungsprozesses
• Problemlösung erfolgt durch das Klientensystem selbst
• Intensive persönliche Einschaltung
• Direktes Auftreten im Gegensatz zum Katalysator/Moderator
Trainer
• Vermittlung von kognitiven und affektiven Ausbildungsinhalten an Mitglieder des Klientensystems
• Primäre Adressaten sind Mitarbeiter auf der ausführenden Ebene
Coach
• Persönlichkeitsentwicklung von Mitgliedern des Klientensystems
• Betreuung direkt am Arbeitplatz bei der Verrichtung ihrer Arbeitsaufgaben
• Primäre Adressaten stellen die Mitglieder des Managements eines Unternehmens dar
Katalysator/ Moderator
• siehe Rolle des Prozessmotors
• Im Vergleich zum Prozessmotor eher passiv
• Fokussierung auf die Entwicklung des internen Problemlösungspotenzials im Unternehmen („Hilfe zur
Selbsthilfe“)
Das verfügbare bzw. tatsächlich anwendbare Rollenrepertoire eines Beraters kann in der Praxis stark variieren
und mit dem Beratungsobjekt bzw. den Charakteristika des Klienten inkompatible Rollentypen können die
Beratungseffizienz nachhaltig beeinflussen. Die das Rollenrepertoire eines Beraters beeinflussenden Schlüs-
selfaktoren sind Fachwissen, Beratungserfahrung sowie die Persönlichkeitsstruktur. Letztere bestimmt die Möglich-
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
01
1
keit, gewisse Beraterrollen überhaupt wahrnehmen zu können140. Das Fachwissen stellt das Wissen des Bera-
ters in Bezug auf einen spezifischen Beratungsgegenstand dar. Bei der Auswahl und der Beurteilung eines
Beraters wird diesem Wissen und dem Umgang des Beraters mit ähnlichen Problemstellungen seitens des
Klienten große Beachtung geschenkt (vgl. [Hoffmann1991, S. 186]). Probleme können bei umfangreichen
Beratungen auftreten, bei denen das geforderte breite Fachspektrum von einem Berater alleine nicht abge-
deckt werden kann. In einem solchen Fall müssen ggf. mehrere Einzelberatungen an mehrere Berater ver-
geben werden (vgl. [Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 79]).
Die Beratungserfahrung wird wiederum entscheidend durch das Einfühlungsvermögen, d. h. die Fähigkeit, sich
auf unternehmens- und klientenspezifische Besonderheiten schnell einzustellen, beeinflusst141.
Die instrumentelle und methodische Erfahrung, d. h. das Wissen um den gezielten Einsatz von Beratungstechniken
(Methoden, Instrumente) sowie die Projektmanagementerfahrung, die durch Kenntnisse der Durchführungspla-
nung und Fortschrittskontrolle von Beratungsprojekten charakterisiert ist, sind weitere Einflussfaktoren142.
Die Anwendung bestimmter Rollen macht die Kenntnis bestimmter Methoden und die entsprechende Er-
fahrung zwingend notwendig. Für das Agieren in prozessberatungsorientierten Rollen (z. B. Coach oder
Prozessmotor, vgl. Abbildung B-2-7) ist die gezielte Anwendung von Interventionstechniken notwendig.
Je größer der Einfluss des Beraters auf die Problemlösung ist und je direktiver sein Verhalten angelegt ist,
desto mehr muss er den Beratungsprozess gezielt steuern und sind seinerseits Projektmanagementkenntnisse
vonnöten. Da z. B. viele kleinere und mittlere Unternehmen über kein ausreichendes Methoden- und In-
strumentenwissen hinsichtlich der Beratung oder des Projektmanagements verfügen, ist es Aufgabe des
Beraters, die Qualität und Konstanz des Projektmanagements über den gesamten Projektverlauf sicherzu-
stellen.
Während sich Fachwissen und Beratungserfahrung durch Training und zunehmende Konfrontation mit
neuen Beratungssituationen erweitern lassen, stellt die Persönlichkeitsstruktur des Beraters eine aus kyber-
netischer Sichtweise in einem bestimmten zeitlichen Rahmen fixierte Größe dar, die eng an die charakterli-
chen Eigenschaften eines Beraters gebunden sind und sich nur über einen längeren Zeitraum verändern
lässt. Beratung ist verhaltensbeeinflussend, problemorientiert und wird interaktiv geleistet und stellt damit
spezifische Anforderungen an die Persönlichkeitsstruktur eines Beraters (vgl. [Stutz1988], S. 132). Bera-
tungsunternehmen besitzen definierte Laufbahnmodelle, die die Fähigkeiten ihrer Berater in den genannten
Eigenschaften sukzessive erweitern und verbessern sollen143,144.
140 Diese Gegebenheit lässt den Schluss zu, dass nicht jeder Berater aufgrund seines begrenzten Rollenrepertoires für die
spezifischen inhaltlichen Forderungen und Anforderungen, die aus den Charakteristika des Klienten an die idealtypisch
anzuwendende Rolle resultieren, geeignet ist.
141 Hummel et al. führen zum Einfühlungsvermögen an: „Immer wieder werden Beratungen abgebrochen, obwohl der
Berater ausgezeichnete Fach- und Branchenkenntnisse hat, nur weil er als Mensch nicht mit denen harmoniert, die er
beraten soll“ [Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 81].
142 Theoretische Kenntnisse des Beraters sind nützlich, sie sind allein jedoch nicht ausreichend. Die Erfahrung aus früherer
verantwortlicher Tätigkeit eines Beraters in der Wirtschaft oder von selbst durchgeführten Beratungsprojekten bringt
Vorteile in Bezug auf Zeitersparnis, Vergleichsmöglichkeiten als Mittel gegen „Betriebsblindheit“ oder größere Sicherheit
beim Finden der richtigen Lösung (vgl. [Hummel/Zander/Ziehm1993, S. 79]).
143 Als Einstiegspunkt für einen so genannten „Juniorberater“ dient i. d. R. die Fachberatung für ein fest abgegrenztes Thema
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
02
2
Neben den zunächst isoliert betrachteten individuellen Fähigkeiten eines Beraters ergeben sich im Bera-
tungsprozess durch die Zusammenarbeit und Kooperation mit dem Klienten weitere, die Effizienz beein-
flussende Schlüsselfaktoren, die im nächsten Abschnitt näher betrachtet werden.
2.2.1.2 Kooperationsbezogene Schlüsselfaktoren des Beraters
Kooperation in der Beratung ist durch die Interaktion zwischen Beratungsträger und Beratungsadressat
gekennzeichnet. Ein Indikator für die Intensität der Kooperation kann der Arbeitsanteil des Beraters respektive
des Klienten145 am Gesamtaufwand eines Projekts sein. Eine intensive Partizipation des Klienten kann gute
Voraussetzungen für die Umsetzung eines Problemlösungskonzepts sein (vgl. [Hoffmann1991, S. 300]). Die
gleichmäßige Verteilung der Arbeitsaufwände ist jedoch nicht zwangsläufig immer ein Maß für eine hohe
Intensität der Zusammenarbeit, da Arbeiten auch vom Berater bzw. Klienten autonom durchgeführt werden
können. Die Intensität der Bearbeitung von Aufgaben kann in den Teilphasen eines Projekts im zeitlichen
Ablauf stark variieren. So ist eine vollständige Aufgabenübernahme in bestimmten Phasen sowohl durch
den Berater als auch durch den Klienten möglich.
Zur Identifikation weiterer direkt aus der Kooperation resultierender Schlüsselfaktoren wird auf ein von
Schade entwickeltes Modell zurückgegriffen146 (vgl. [Schade1995, S. 66 ff.]). Er entwickelte ein Kompatibili-
tätsmodell der Unternehmensberatung mit dem Zweck, eine Aussage über die Kooperationskompatibilität
von Beratungs- und Klientenunternehmen zu treffen. Ausgehend von drei Kompatibilitätsarten eines Mo-
dells von Laux und Liermann (vgl. [Laux/Liermann1993, S. 257]) definierte Schade zwei weitere Arten der
Kompatibilität und fasste diese in fünf spezifischen Kompatibilitätsarten zusammen:
• Anreizkompatibilität: „Ausmaß der Verträglichkeit der Ziele, die die Aufgabenträger bei der Erfüllung
ihrer Aufgaben befolgen, mit den Zielen der Organisation bzw. den Zielen der jeweils vorgesetzten In-
stanz“ [Laux/Liermann1993, S. 257].
• Informationskompatibilität: „Ausmaß der Übereinstimmung zwischen dem Informationsstand eines
Entscheidungsträgers (über Handlungsalternativen und deren Konsequenzen) bzw. dessen Fähigkeiten
(und Möglichkeiten) Informationen einzuholen und zu speichern, und demjenigen Kenntnisstand, der
im Rahmen des jeweiligen Aufgabengebietes für das Treffen guter Entscheidungen erforderlich ist“
[ebd., S. 274].
in dem dieser im Idealfall durch seine Ausbildung bereits über Erfahrungen verfügt. Er agiert primär in der Rolle des
Gutachters bzw. Informationslieferanten. Mit zunehmender Beratungserfahrung und Erweiterung des Fachwissens
können unter Berücksichtigung der Persönlichkeitsstruktur weitere Rollen in Richtung der Prozessberatung bzw. eines
erweitert direktiven Beraterverhaltens (vgl. Abbildung B-2-7) wahrgenommen werden.
144 Stutz führt zur Qualifikation an, dass die permanente Weiterbildung eine Grundvoraussetzung für die Tätigkeit eines
Beraters darstellt. Für den Beratungsbetrieb sind der Aufbau und die Erhaltung qualifizierter Mitarbeiter für den Erhalt
der Wettbewerbsfähigkeit essenziell und werden daher in die Unternehmenspolitik einbezogen (vgl. [Stutz1988, S. 135]).
Für weitere Erläuterungen zur Ausbildung des Beraters sei ebenfalls auf [Schott1972, S. 43 f.] verwiesen.
145 Der Arbeitsanteil des Klienten wird im Kapitel B.2.2.2.1 den klientenindividuellen Schlüsselfaktoren zugeordnet und ist
daher an dieser Stelle noch nicht hervorgehoben dargestellt.
146 Das Modell wird im weiteren Verlauf ebenfalls zur Identifikation der kooperationsbezogenen Schlüsselfaktoren des
Klienten seine Anwendung finden (vgl. Kapitel B.2.2.2.2).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
03
3
• Kalkülkompatibilität: „Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der Fähigkeit (bzw. den Möglichkei-
ten) eines Entscheidungsträgers, Informationen (mit Hilfe von Entscheidungskalkülen) zu verarbeiten,
und der Bedeutung, dem Umfang und der Komplexität der ihm übertragenen Entscheidungen“ [ebd.].
• Zielkompatibilität: „Ausmaß, in dem Klientenmitarbeiter die Zusammenarbeit als angenehm empfin-
den und das gleiche Beratungsziel vor Augen haben“ [Schade1995, S. 67].
• Risikokompatibilität: „Ausmaß, in dem die Risikoeinstellungen der Kooperationspartner übereinstim-
men“ [ebd.].
Schade postuliert einen positiven Zusammenhang zwischen dem Kompatibilitätsgrad und der Beratungs-
qualität. Den o. g. Kompatibilitätsarten lassen sich nun für Berater und Klient verschiedene Schlüsselfakto-
ren zuordnen. In diesem Kapitel werden zunächst nur die fünf relevanten Schlüsselfaktoren des Beraters
betrachtet und beschrieben, später erfolgt die Anwendung des Kompatibilitätsmodells für den Klienten:
• Beratermotivation zum Beratungserfolg beizutragen (Anreizkompatibilität):
Für den Berater können eine hohe Leistungsmotivation und ein damit einhergehender Beratungserfolg
zu einem beruflichen Aufstieg oder zu Erfolgsprämien führen. Ein weiterer motivationaler Aspekt ist
die Sorge, für den Misserfolg eines Projekts verantwortlich gemacht zu werden (vgl. [Schade1995, S. 72])
• Informationsbeschaffungsfähigkeit des Beraters (Informationskompatibilität):
Berater können durch Informationsbeschaffung einen Beitrag zur Reduktion der Informationsunsicher-
heit des Klienten leisten. Informationen können z. B. aus internen Wissensquellen der Unternehmens-
beratung stammen oder vom Berater selbstständig recherchiert worden sein. Zur Verbesserung der Fä-
higkeit der Informationsbeschaffung des Beraters können der versierte Umgang mit Methoden und In-
strumenten zur Informationsbeschaffung sowie Beratungserfahrung (vgl. Kapitel B.2.2.1.1) beitragen.
• Problemlösungsfähigkeit des Beraters (Kalkülkompatibilität):
Ein Hauptgrund der Beauftragung von Beratung ist die Fähigkeit eines Beraters, Informationen zu ver-
arbeiten und mittels geeigneter Methoden und Instrumente eine Problemlösung zu offerieren. Metho-
den und Instrumente sowie die Erfahrung des Beraters können die Problemlösungsfähigkeit erhöhen.
Die folgenden zwei aus dem Kompatibilitätsmodell abgeleiteten Schlüsselfaktoren gelten im gleichen Maße
sowohl für die Sphäre des Beraters wie auch für die des Klienten.
• Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels von Berater und Klient (Zielkompatibilität):
Zur Sicherstellung, dass alle Beteiligten auf das gleiche Ziel hinarbeiten, müssen das Ziel und die Wahr-
nehmung transparent sein und möglichst gleichartig empfunden werden147.
147 Diesbzgl. sei auch auf die wirtschaftswissenschaftliche Kooperationsforschung verwiesen. Diese vertritt den so genannten
Fitgedanken, welcher davon ausgeht, dass Homologie in einem strategischen, zeitlichen, kulturellen, ressourcen-
orientierten, marktlichen und organisationalen Fit zu untergliedern ist (vgl. [Royer2000, S. 142]).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
04
4
• Verträglichkeit der Risikoeinstellung von Berater und Klient (Risikokompatibilität):
Analog zum vorangegangen Schlüsselfaktor beeinflusst die Risikoeinstellung von Berater und Klient die
Akzeptanz und Abstimmungseffizienz bei der Problemlösung. Besitzen beide Parteien eine gleichartige
Einstellung zum Risiko, ist mit geringeren Abstimmungs- und Anpassungsaufwänden während des
Projekts zu rechnen.
Die fünf genannten Kompatibilitätsarten stellen wichtige kooperationsbezogene Einflussfaktoren dar und
finden im weiteren Verlauf ihre Berücksichtigung. Abschließend können jetzt die Schlüsselfaktoren, die aus
der Sphäre der Beratungsinstitution resultieren, identifiziert und diskutiert werden.
2.2.1.3 Schlüsselfaktoren aus Sicht der Beratungsinstitution
Relevante strukturelle Merkmale der Beratungsinstitution sind die Größe sowie die Branchen- und Unternehmens-
größenausrichtung. Beratungsunternehmen spezialisieren sich i. d. R. auf bestimmte Branchen, um eine hinrei-
chende Verfügbarkeit von Fachwissen zur adäquaten und seriösen Beratung ihrer Klientel gewährleisten zu
können. Neben der Spezialisierung nach Branchen ist auch die ausschließliche Beratung von Unternehmen
bestimmter Größenordnungen oder die Schwerpunktsetzung bzgl. bestimmter Beratungsinhalte (z. B. Stra-
tegieberatung, IT-Beratung, Organisationsberatung etc.) anzutreffen. Empirische Untersuchungen zum
Zusammenhang zwischen der Größe des Beratungsunternehmens und der Art der Spezialisierung sind dem
Autor nicht bekannt. Es ist jedoch davon auszugehen, dass kleinere Beratungsunternehmen aufgrund einge-
schränkter Personalkapazität an Grenzen bei der Beratung von größeren Klientenunternehmen bzw. größe-
ren Beratungsvorhaben stoßen (vgl. [Stutz1988, S. 191]). Ähnliche Probleme sind z. B. für große Beratungs-
unternehmen zu erwarten, die auf Großkunden spezialisiert sind und ihr Vorgehen bei KMU ohne Modifi-
kationen anzuwenden versuchen. Darüber hinaus ist bei größeren Beratungsunternehmen eine Hemm-
schwelle gegenüber der Zielgruppe KMU festzustellen, da diese vermuten, dass bei KMU vorwiegend Krite-
rien wie niedrige Honorare, finanzielle Förderung und ein detailliertes Branchenwissen im Vordergrund
stehen (vgl. [Ibielski/Sommerlatte2002, Abschnitt 0515, S. 17]).
Ein weiterer Schlüsselfaktor aus institutioneller Sicht ist die Kooperationsbereitschaft des Beratungsträgers. Vor
allem größere Beratungsunternehmen definieren bestimmte Leitlinien bzw. Strategien im Rahmen ihrer
Unternehmenspolitik, die das Kooperationsverhalten der operativ agierenden Berater nachhaltig prägen
können. Solche Vorgaben zählen zu den so genannten Unternehmensregeln oder -prinzipien. Zu unter-
scheiden sind externe Regeln, die von der Umwelt auf ein System wirken und die nur bedingt durch das
Unternehmen beeinflusst werden können, sowie interne Regeln, die sich ein System selbst auferlegt hat, um
einen ordnungsgemäßen bzw. strategiekonformen Leistungserstellungsprozess zu gewährleisten (vgl.
[Komorek1991, S. 77]).
Althaus benennt exemplarisch drei zentrale Fragestellungen zu möglichen Ausprägungen der Leitlinien, die
das operative Beraterverhalten in Form von internen Regeln nachhaltig prägen können (vgl.
[Althaus1994, S. 60]):
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
05
5
1. Implementierung: Wird die aktive Unterstützung bei der Implementierung der Beratungsempfehlung
als Teil des Beratungsauftrags angesehen oder sieht man den Beratungsprozess mit der Präsentation der
Empfehlung als beendet an?
2. Beraterrollen: Gibt es bestimmte Rollenkonzepte, deren Anwendung die Beratungsgesellschaft bevor-
zugt bzw. ablehnt?
3. Vorgehenskonzepte: Arbeitet das Unternehmen mit standardisierten Beratungsmethoden oder bevor-
zugt es den Einsatz individueller Konzepte?
Die Kooperationsbereitschaft des Beraters wird ebenfalls durch die Unternehmenskultur des Beratungsunter-
nehmens geprägt. Die Unternehmenskultur zählt ebenfalls zu den internen Regeln und umfasst spezifische
Umgangsformen, die sich im System etabliert haben. Eine auf Partizipation, Synergienutzung und Koopera-
tion ausgelegte Unternehmenskultur kann sich gleichermaßen positiv auf den Aufgabenkreis der Projekte
und die Klientenkooperationsbeziehung auswirken. Bei einer eher auf Konkurrenz ausgelegten Kultur ist
hingegen mit gegenteiligen Effekten zu rechnen.
Najda entwickelte in diesem Zusammenhang ein bipolares Spektrum von zwei Extremformen der Koopera-
tion, die Unternehmensberatungen in der Praxis anwenden (vgl. [Najda2001], S. 32). Er unterscheidet zum
einen die Unternehmensberatung als Problemlösungshelfer mit einer hohen Kooperationsbereitschaft. Be-
ratungen, die diese Form der Kooperation im Beratungsprozess anwenden, praktizieren eine umfassende
Einbindung des Klienten in den Beratungsprozess. Als zweites Extrem sind wenig kooperationsbereite In-
stitutionen zu nennen, die als reine „Produzenten“ der Dienstleistung agieren. Der Klient wird hier als reiner
Informationslieferant eingesetzt. Eine aktive Klientenpartizipation bei der Erarbeitung von Problemlösun-
gen sieht diese Strategie nicht vor. Beide Extremformen sind in Abbildung B-2-8 dargestellt. Zwischen den
Extrempositionen ist ein kontinuierliches Spektrum verschiedener Kooperationstypen anzutreffen148.
Abbildung B-2-8: Typologie von Beratungsunternehmen nach ihrer Kooperationsbereitschaft (Quelle: Ei-
gene Darstellung nach [Najda2001, S. 32])
148 In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass die Kooperationsbereitschaft, die auf institutioneller Ebene vorgegeben ist,
die möglichen Fähigkeiten bzw. anwendbaren Erfahrungsschatz eines Beraters einschränken. Diese Annahme wird zu
einem späteren Zeitpunkt im Erklärungsmodell durch entsprechende Wirkungsbeziehungen modelliert.
Kooperationsbereitschaft des Beratungsträgers
hoch niedrig
Problemlösungshelfer
• Umfassende Einbindung des Kunden
• Hoher Grad persönlicher Interaktion
• Optimierung der Zusammenarbeit mit dem
Kunden als Problemlöser
• Beratung als interaktionsorientierte
Dienstleistung
Produzent
• Geringes Maß an Kooperation mit dem
Kunden
• Beratungsprodukt wird teilweise
unabhängig vom konkreten Auftrag erstellt
• Geringer Grad persönlicher Interaktion
• Kunden als Informationslieferant und
A
bnehmer
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
06
6
Als letzter institutioneller Einfluss ist der Preis der Beratungsleistung, der durch die Unternehmenspolitik des
Unternehmens beeinflusst wird, zu nennen. Preise für die Dienstleistung können je nach anbietendem Be-
ratungsunternehmen stark variieren und je höher der Preis in Form des Honorarsatzes der Berater (vgl.
Kapitel B.2.1.1.1) veranschlagt ist, desto höher resultieren die Gesamtkosten für den Beratungsadressaten in
Form auftretender direkter Leistungserstellungskosten. Anzumerken ist jedoch, dass aus Sicht der Bera-
tungsinstitution im Idealfall qualifiziertere und damit höher dotierte Berater auch ein geringeres Zeitbudget
zur Leistungserstellung benötigen. Aufgrund des großen Anteils der externen Personalkosten an den Ge-
samtkosten (vgl. Kapitel B.2.1.1.1) eines Beratungsprojekts stellt der Preis ein wichtiges Selektionskriterium
für den Klienten dar.
In Abbildung B-2-9 sind zusammenfassend alle bislang identifizierten Schlüsselfaktoren, die aus der Analyse
der Perspektive des Beratungsträgers resultieren, und von welchen angenommen wird, dass sie direkt oder
indiekt auf die Beratungseffizienz wirken, in einem Ursache-Wirkungsdiagramm dargestellt. Das Ursache-
Wirkungsdiagramm repräsentiert den aktuellen Stand des aktuellen Analyseprozesses und zeigt die Einfluss-
faktoren zu diesem Zeitpunkt in einer monokausalen Anordnung; gegenseitige Wechselbeziehungen sind
noch nicht dargestellt, da diese erst zu einem späteren Zeitpunkt detailliert analysiert werden.
Beratungseffizienz
Berater Kooperation
Beratungsinstitution
Grad des Einflusses des Beraters
auf die Problemlösung Direktivität des
Beraterverhaltens
Vermittlungscharakter des
Beraterverhaltens Rollenrepertoire
Fachwissen
Persönlichkeitsstruktur
Beratungserfahrung des Beraters
Einfühlungs-
vermögen
Projektmanagement-
erfahrung
Instrumentelle Erfahrung
Arbeitsanteil
des Beraters Beratermotivation, zum
Beratungserfolg beizutragen
Informationsbeschaffungs-
fähigkeit des Beraters Problemlösungsfähigkeit
des Beraters
Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels Verträglichkeit der Risikoeinstellung
von Berater und Klient
Größe
Branchenausrichtung
Unternehmensgrößenausrichtung
Kooperationsbereitschaft Beratungsinstitution
Leitlinien
Unternehmenspolitik
Unternehmenspolitik
Preis der Beratungsleistung
Umweltbedingungen der
Beratungsinstitution
Konjunkturell Rechtlich
Wettbewerb Technologie
Abbildung B-2-9: Ursache und Wirkungsdiagramm der Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsträgers
(Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem die Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsträgers in Form der beraterindividuellen, der ko-
operationsbezogenen sowie jener Faktoren, die aus der Sphäre der Institution resultieren, identifiziert und
beschrieben wurden, werden im folgenden Abschnitt in gleicher Struktur relevante Einflussfaktoren auf
Seiten des Beratungsadressaten diskutiert.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
07
7
2.2.2 Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsadressaten
Analog zum vorangegangenen Abschnitt werden Schlüsselfaktoren aus einer klientenindividuellen (Kapitel
B.2.2.2.1), kooperationsbezogenen (Kapitel B.2.2.2.2) und institutionellen (Kapitel B.2.2.2.3) Perspektive
abgeleitet.
2.2.2.1 Klientenindividuelle Schlüsselfaktoren
Analog zur Analyse der Person des Beraters (vgl. Kapitel B.2.2.1.1) besitzt der Klient spezifische
Eigenschaften, die Zusammenarbeit und Kooperation im Beratungsprozess determinieren. Im Vergleich
zum Verhalten und den Eigenschaften von Beratern finden sich in der Literatur nur wenige Vorschläge bzw.
rollentheoretische Analysen des Klientenverhaltens149. Eine Analyse liefert die bereits in Kapitel B.3.1.2
erstmals angeführte Studie Mittelstand in Deutschland ([Mind2002]). Sie nimmt eine wissenschaftlich fun-
dierte Untersuchung von KMU-Unternehmern vor, basierend auf einer psychologischen Leitstudie mittels
zahlreicher Interviews150. Für jeden von sechs identifizierten Unternehmertypen151 wird ein spezifisches
Psychogramm aufgestellt. In diesem werden die Merkmale Risiko, Vision, Fatalismus, Kreativität, Team,
Aktualität und Tradition unterschieden. Der für den Forschungsgegenstand relevante Teamindex definiert,
inwieweit ein Unternehmer dazu bereit ist, Aufgaben zu delegieren und mit externen Beratern zusammenzu-
arbeiten bzw. bereits mit Unternehmensberatern zusammengearbeitet hat. Die Unternehmertypen „Kreati-
ver“ und „Aufbauer“ besitzen einen stark positiven Teamindex und bilden der Studie zufolge mit 28,2 %
bzw. 26,9 % insgesamt 55,1 % der Gesamtheit aller Unternehmer. Verglichen mit den in Kapitel A.3.1.2
dargestellten Ergebnissen der gleichen Studie bzgl. des tatsächlichen Anteils der in Anspruch genommen
Beratungsleistungen in KMU von nur 16,6 % zeigt sich eine größere Diskrepanz. Es liegt der Schluss nahe,
dass der Wille zur externen Konsultation in KMU grundsätzlich vorhanden ist, die tatsächliche Inanspruch-
nahme jedoch oftmals nicht vollzogen wird.
Ein Großteil der Autoren von Literatur zur Unternehmensberatung nehmen Bezug auf die Kliententypolo-
gie von Fleischmann152 (vgl. [Fleischmann1984, S. 122 ff.]). Auch in dieser Arbeit wird diese als Basis für die
Erstellung einer Klassifikation verwendet. Fleischmann unterscheidet zum einen zwischen Erwartungen, die
durch das Beratersystem an das Klientensystem herangetragen werden, zum anderen die das Klientensystem
identitätsbestimmenden, situationsüberdauerenden sowie situationsspezifischen Rollenmerkmale. Der eher
beratungsträgerzentrierten Überlegung Fleischmanns, dass Erwartungen vom Beratungs- an das Klienten-
149 Hoffmann kommt in seinem Versuch zur theoretischen Fundierung einer Kliententypologie zu einem ähnlichen Ergebnis
(vgl. [Hoffmann1991, S. 93]).
150 Ein Cluster aus 30 Fragen zu typischen unternehmerischen Verhaltensweisen bietet die Grundlage für die Typologie.
Grundgesamtheit der Studie sind 1,117 Millionen mittelständische Unternehmen in Deutschland, die mindestens 125.000
Euro Jahresumsatz tätigen (Handel: 250.000 Euro Großhandel: 500.000 Euro) und weniger als 500 Mitarbeiter
beschäftigen. Daraus abgeleitet 2,034 Millionen Entscheider (darunter 1,342 Millionen Inhaber und geschäftsführende
Gesellschafter) in den in der Grundgesamtheit erfassten mittelständischen Unternehmen. Insgesamt betrug die
Stichprobe 1.027 Befragte (vgl. [Mind2002, S. 95]).
151 Die Unternehmertypen und die aus der Studie ermittelten Anteile der KMU-Unternehmer sind Folgende: Kreativer
(28,2 %), Aufbauer (26,9 %), Vorsichtiger (23,0 %), Konservator (8,0 %), Unterlasser (7,2 %) und Tausendsassa (6,6 %).
152 Vgl. die Arbeiten von [Hoffmann1991, S. 93 ff.], [Steyrer1990] und [Najda2001, S. 34].
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
08
8
system gerichtet sind, wird nicht gefolgt. Die Richtung der Erwartung wird – angesichts der analysierten
Defizite und subjektiven Beratungsvorbehalte der KMU-Unternehmen – invertiert, d. h. die Erwartungen
sind zunächst vom Klienten an den Berater gerichtet, wenngleich diese im Beratungsverlauf durch den Be-
rater beeinflusst werden können. Als wichtigste externe Erwartungen an den Klienten klassifiziert
Fleischmann die Lernfähigkeit sowie die Sachkompetenz des Klienten153. Identitätsbestimmende Merkmale
stellen z. B. Unternehmensgröße und Branchenzugehörigkeit sowie die Komplexität und Wichtigkeit der
Beratungsaufgabe dar. Fleischmann reduziert zur Vereinfachung die externen Erwartungen und identitäts-
bestimmenden Rollenmerkmale auf die zwei Dimensionen „Bereitschaft zum Lernen und zum Wandel“
sowie „Problemlösungsdruck im Unternehmen“, um daraus anschließend vier verschiedene Kliententypen
abzuleiten (vgl. [ebd.]).
Für die zu entwickelnde Typologie wird der Problemlösungsdruck nicht explizit berücksichtigt, da dieser
einen stärkeren Bezug zur Klienteninstitution und Beratungsaufgabe154 als zu den in diesem Abschnitt
betrachteten klientenindividuellen Schlüsselfaktoren aufweist. Der Überlegung Fleischmanns, dass die Lern-
und Kooperationsbereitschaft eine wesentliche Komponente zur Klassifikation von beratungsnachfragen-
den Unternehmern darstellt, folgt auch Najda. Er entwickelte analog zum Modell der Kooperationsbereit-
schaft von Beratungsunternehmen (vgl. Kapitel B.2.2.1.3 und Abbildung B-2-8) ein eindimensionales Mo-
dell, das die Kooperationsbereitschaft des Klientenunternehmens zur Typisierung verwendet155. Najda
identifiziert auf einem bipolaren Spektrum zwei Extremtypen von Klientenunternehmen: engagierte Ge-
stalter, die Kooperation als konstitutiven Bestandteil der Beratung ansehen sowie Käufer von Beratungs-
leistungen, die eine Kooperation im Beratungsprozess als nicht notwendig erachten (vgl.
[Najda2001, S. 34 f.]).
Aus den Dimensionen der Modelle Fleischmanns (Bereitschaft zum Lernen und zum Wandel) und Najdas
(Kooperationsbereitschaft) wird als neue, aggregierte Dimension der Schlüsselfaktor Lern- und Kooperationsbe-
reitschaft des Klienten gebildet. Dieser Faktor stellt eine von den absoluten Erfahrungen mit Unternehmensbe-
ratungsleistungen unabhängige Größe dar. Als Schlüsselfaktoren beeinflussen diese Dimension die allge-
meine Einstellung zu externer Hilfestellung, die Persönlichkeitsstruktur des Klienten, die verfügbare Kapazität bzw. die
Bereitschaft des Klienten zur Bereitstellung ausreichender Ressourcen für das Projekt.
Als zweite Dimension wird die Beratungsfähigkeit eingeführt, deren Ausprägung von der absoluten Inan-
spruchnahme von Unternehmensberatungsleistungen abhängig ist. Diese wird durch das Fachwissen (Sach-
kompetenz) sowie die Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit Beratungsleistungen (z. B. Kompetenzen des
153 Diese Merkmale werden bei Hoffmann synonym als Problemmündigkeit und Problemlösungsfähigkeit bezeichnet (vgl.
[Hoffmann1991, S. 94]).
154 Der Problemlösungsdruck als Schlüsselfaktor wird daher erst zu einem späteren Zeitpunkt ausführlich betrachtet (vgl.
Kapitel B.2.2.2.3).
155 Der Überlegung Najdas wird zur Entwicklung der eigenen Typologie mit der geringfügigen Einschränkung gefolgt, dass
angesichts der in dieser Arbeit vorgenommen Fokussierung auf KMU die Dimension auf der Ebene des
Beratungsnachfragers als Individuum und nicht auf institutioneller Ebene des Unternehmens erfolgt. Diese Modifikation
ist sinnvoll, da angesichts der spezifischen Charakteristika von KMU, der Klient i. d. R. stets selbst das Unternehmen
durch seine Person und Persönlichkeitsstruktur bestimmt.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
10
09
9
Klienten bzgl. Vorgehen, Methoden, Instrumenten und möglicher Ergebnisse) determiniert. Verfügt der
Klient bereits über Erfahrungen im Umgang mit Beratern, so ist davon auszugehen, dass es zu einer realisti-
scheren Einschätzung gegenüber den sich aus einer Beratung ergebenden Möglichkeiten kommt.
Abbildung B-2-10 zeigt die Dimensionen und die daraus abgeleiteten vier spezifischen Kliententypen in der
Übersicht.
Abbildung B-2-10: Kliententypisierung nach Lern- und Kooperationsbereitschaft und Beratungsfähigkeit
(Quelle: Eigene Darstellung)
Tabelle B-2-2 liefert eine detaillierte Charakterisierung der vier Kliententypen:
Tabelle B-2-2: Charakterisierung der beratungsnachfragenden Kliententypen (Quelle: Eigene Darstellung)
Lernwilliger Gestalter
• Synergien aus Teamzusammenarbeit zu nutzen ist selbstverständlich
• Positive Grundeinstellung zu externer Hilfestellung
• Offenheit gegenüber Neuerungen und neuen Denkweisen
• Kaum/geringe Kenntnisse mit Beratungsmethoden und Beratung selbst
• Geringe Möglichkeit zur objektiven Einschätzung des Beratungserfolgs anhand des Beratungsprozesses und des
Ergebnisses
Vorsichtiger Debütant
• Kritische Grundeinstellung zu Delegation und Teamzusammenarbeit
• Eher negative mit Vorbehalten belegte Grundeinstellung zu externer Hilfestellung
• (Stark) eingeschränkte Offenheit gegenüber Neuerungen
• Geringe personelle Kapazitäten
• Kaum/geringe eigene Kenntnisse in Beratungsmethoden und Erfahrungen mit Beratungsprojekten
• Einschätzung des Beratungserfolgs wird primär durch subjektive Grundeinstellung und anhand des
quantifizierbaren Beratungsergebnisses vorgenommen
Kooperativer Fachmann
• Kreativ denkend und hohe Bereitschaft sich flexibel zu verhalten
• Nutzung von externem Know-how und Teamzusammenarbeit stellen Selbstverständlichkeiten dar
• Ausreichende bis hohe Erfahrung mit Beratungsleistungen
• Der Beratungserfolg ist aufgrund der Erfahrungen anhand des Beratungsprozesses und des -ergebnisses
einschätzbar und bewertbar
Kenntnisreicher Käufer
• Intensive Kooperation wird als nicht notwendig betrachtet
• Beratung wird als Produkt verstanden
• Vorgehensweise und Lösungsvorschläge sollten vor Beginn vorliegen
• Bevorzugung standardisierter und etablierter Vorgehensweisen
• Ausreichende bis hohe Erfahrung mit Beratungsleistungen
• Beratungserfolg ist einschätzbar und wird primär anhand des Beratungsergebnisses vorgenommen
Lern- und
Kooperations-
bereitschaft
des Klienten
Beratungsfähigkeit
des Klienten
niedrig hoch
Lernwilliger
Gestalter
Kooperativer
Fachmann
Vorsichtiger
Debütant
Kenntnisreicher
Käufer
niedrig
hoch
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
10
0
Als letzter klientenindividueller Schlüsselfaktor ist das Motiv der Beratung zu berücksichtigen. Unterscheidbar
sind Motive, die direkt aus dem originären Unternehmenszweck resultieren, wie z. B. die Optimierung eines
Unternehmensbereiches oder Kosteneinsparungen, und jene, die in den individuellen und persönlichen
Zielen eines Klienten begründet liegen. Zu letzteren zählt z. B. die Veränderung von Machtverhältnissen.
Oftmals verbergen sich hinter Zielen, die als unternehmenszweckorientiert getarnt sind, persönlich inspi-
rierte Motive. Ebenfalls ist eine Vermischung dieser Motive möglich. Hoffmann bemerkt zu den Motiven
für Beratung kritisch: „Nicht wenige Unternehmen sehen in einem Berater nicht in erster Linie einen kom-
petenten Partner, sondern eher einen ‚Buhmann’, ‚Sündenbock’, oder ‚Schiedsrichter’ für betriebsinterne
Auseinandersetzungen. Es ist davon auszugehen, dass Beratungsprojekte, die mit derartigen Absichten initi-
iert werden, nur geringe Erfolgsaussichten haben“ [Hoffmann1991, S. 182]. Das originäre Motiv kann somit
einen direkten Einfluss auf die Beratungsqualität besitzen. Je homogener und transparenter die Wahrneh-
mung des originären Ziels von Klient und Berater ist, desto eher ist mit einem Projekterfolg zu rechnen.
Nach den klientenindividuellen werden nun die aus der Kooperation resultierenden Schlüsselfaktoren näher
betrachtet.
2.2.2.2 Kooperationsbezogene Schlüsselfaktoren aus Klientensicht
Der Arbeitsanteil des Klienten am Gesamtaufwand des Projekts gibt an, wie intensiv der Klient an der Aufga-
benerfüllung im Beratungsprojekt beteiligt war bzw. vom Berater in den Beratungsprozess integriert wurde.
Eine unternehmensspezifische Lösung verlangt stets nach Mitwirkung des Klienten bzw. der Klienten-Mit-
arbeiter, die für die Lösung branchen- und unternehmensspezifisches Prozess-Know-how zur Verfügung
stellen. Wie bereits in Kapitel B.2.2.1.2 angeführt wurde, lässt diese Größe jedoch nicht zwangsläufig einen
Schluss auf die Intensität der Kooperation zu. Zur Ableitung weiterer Schlüsselfaktoren kann erneut das
Kompatibilitätsmodell herangezogen werden:
• Klientenmotivation zum Beratungserfolg beizutragen (Anreizkompatibilität)
Die Motivation des Klienten, ein Projekt erfolgreich durchzuführen und auch abzuschließen ist ein we-
sentlicher Schlüsselfaktor aus der Sphäre der Kooperation. Die Motivation zur Zusammenarbeit wie-
derum ist stark durch den Kliententyp sowie durch die Unternehmenskultur des Unternehmens geprägt
(vgl. Kapitel B.2.2.2.1).
• Informationsbeschaffungsfähigkeit des Klienten (Informationskompatibilität)
Je spezifischer die Beratung auf ein Unternehmen angepasst ist, desto wichtiger sind qualitativ hoch-
wertige Informationen des Unternehmens, die zur Analyse verwendet werden. Die Beschaffung dieser
Informationen kann i. d. R. nur durch den Klienten selbst in effektiver Weise vollzogen werden, da nur
dieser die Quellen bzw. Wege, an diese zu gelangen, kennt oder aber selbst im Besitz relevanter Infor-
mationen ist.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
11
1
• Problemdiagnose- und Problemlösungsfähigkeit des Klienten (Kalkülkompatibilität)
Diese Eigenschaft charakterisiert das Ausmaß, in dem der Klient dazu in der Lage ist, für ein spezifi-
sches Beratungsobjekt beratungsproblembezogene Informationen selbstständig zu verarbeiten, Prob-
leme zu diagnostizieren und zu lösen.
Eine homogene Wahrnehmung des Beratungsziels von Berater und Klient (Zielkompatibilität) und die Verträglichkeit
der Risikoeinstellung (Risikokompatibilität) stellen gemäß dem Kompatibilitätsmodell weitere, die direkte Ko-
operation betreffende Schlüsselfaktoren dar. Diese wurden bereits in Kapitel B.2.2.1.2 aus der Perspektive
des Beraters erläutert. Sie gelten für die Sphäre des Klienten in gleicher Form wie für die Beratersphäre. Für
die Klientensphäre ist für die Zielkompatibilität hinzuzufügen, dass das Normen- und Wertesystem der
Klientenunternehmung mit dem des Beraters vereinbar bzw. kompatibel sein sollte. Bei Inkompatibilität
kann für eine erfolgreiche Beratung keine ausreichende Basis vorhanden sein (vgl. [Hafner/Reineke1988]).
Die Transparenz des Beratungsprozesses stellt einen weiteren wesentlichen Faktor dar, der aus der Kooperation
resultiert. Dieser Faktor drückt das Ausmaß aus, in welchem beide Partner, insbesondere der Klient, über
den Fortgang und den aktuellen Status des Projekts wechselseitig informiert sind. Das Spektrum der denk-
baren Ausprägungen dieses Faktors reicht von vollständiger Intransparenz, d. h. der Klient kennt weder die
genauen Ziele noch den Weg zur Zielerreichung und die aktuelle Aufgabenbearbeitung, bis hin zur vollstän-
digen Transparenz, in der beide Akteure exakte Kenntnis über die Ziele und den Stand der aktuellen und
zukünftig geplanten Aufgabenbearbeitung besitzen.
Zum Abschluss der Diskussion der Analyse von Schlüsselfaktoren aus der Klientenperspektive sind noch
jene Faktoren zu betrachten, die aus einer institutionellen Betrachtung resultieren.
2.2.2.3 Schlüsselfaktoren aus Sicht der Institution des Beratungsnachfragers
Strukturelle Schlüsselfaktoren der Klienteninstitution stellen die Größe, das Alter des Unternehmens, die Bran-
chenzugehörigkeit, Rechtsform und Eigentumsverhältnisse dar. Diese Strukturdaten beeinflussen die Gestaltung des
Beratungsprozesses und die direkte Kooperationsart und -weise der Akteure. Die Größe eines Unterneh-
mens kann in Form von finanzwirtschaftlichen Größen wie dem Jahresumsatz oder Größen wie der Anzahl
der beschäftigten Mitarbeiter definiert sein. Die Branchenzugehörigkeit definiert indirekt auch das direkte
Wettbewerbsumfeld. Rechtsform und Eigentümerstruktur konkretisieren den Adressatenkreis der Beratung
bzw. der Beratungsergebnisse, d. h. welche Organe und Gremien (Geschäftsführer, Unternehmer, Beirat
etc.) die entscheidenden Instanzen und Empfänger sind (vgl. [Hoffmann1991, S. 178]). Bei einem Großteil
der KMU-Unternehmen ist davon auszugehen, dass die zentrale Instanz der Geschäftsführer des Unter-
nehmens ist, der gleichzeitig die Rolle des Eigentümers ausfüllt (vgl. Kapitel B.2.2.2.2).
Die Unternehmenskultur und -strategie der Klienteninstitution determiniert, in welchem Ausmaß Kooperation, De-
legation und Zusammenarbeit im Klientenunternehmen als Mittel zur Erreichung von Zielen praktiziert
werden. Dieser Faktor wirkt sich ebenfalls auf die Art der Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient
aus, da davon auszugehen ist, dass ein ähnliches Problemlösungsverhalten, wie es unternehmensintern prak-
tiziert wird, auch die externe Zusammenarbeit prägt. Sofern die Kultur und Strategie der Unternehmung
nicht selbst Beratungsgegenstand sind, wird der Beratungsprozess durch die vorgegebenen strategischen
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
12
2
Ziele und die im Laufe der Firmenhistorie entwickelten grundlegenden Denk- und Verhaltensmuster der
Unternehmenskultur beschränkt (vgl. [Hafner/Reineke1988, S. 28]).
Hoffmann konnte nachweisen, dass eine signifikante Abhängigkeit zwischen dem Beratungserfolg und einer
auf Kooperation, Delegation, Zusammenarbeit und offene Diskussion ausgerichtete Unternehmenskultur
respektive einem solchen Verhalten der Führungskräfte besteht (vgl. [Hoffmann1991, S. 236]). Die Unter-
nehmenskultur der Klienteninstitution scheint damit eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen
Beratungsverlauf zu sein.
Die wirtschaftliche Lage des Klientenunternehmens bestimmt in besonderem Maße den Problemdruck und damit
die Dringlichkeit der Lösung. Erfolgt eine Beauftragung aus einer wirtschaftlichen Notlage heraus, so hat
dies direkte Auswirkungen auf das zu wählenden Vorgehensmodell und den möglichen Handlungsspielraum
im Projekt. Erwartungen des Klienten sind in dieser Situation primär auf kurzfristige Ergebnisse gerichtet.
Die wirtschaftliche Lage kann ebenfalls auf die Lern- und Kooperationsbereitschaft (vgl. Kapitel B.2.2.2.1)
des Klienten Einfluss nehmen, da durch die existentielle Betroffenheit des Klientensystems das Engagement
für das Beratungsprojekt erhöht wird.
Einen direkten Bezug zur wirtschaftlichen Lage hat der Faktor Finanzmittelrestriktionen des Klientenunternehmens.
Die verfügbaren Finanzmittel bzw. das Budget beeinflussen die Strukturgrößen des Beratungsprojekts wie
Dauer, einzusetzende Methoden und Instrumente und die Anzahl involvierter Mitarbeiter (vgl.
[Hafner/Reineke1988, S. 28]). Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen, die sich in einer angespannten
wirtschaftlichen Lage befinden, engere finanzielle Restriktionen haben als solche in einem prosperierenden
Umfeld. Des Weiteren ist festzustellen, dass sich bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten neben der Budgetie-
rung auch die Art der durchgeführten Beratungsprojekte verändert. Tendenziell werden in Zeiten finanziel-
ler Schwäche Projekte mit kurzfristig zu erwartenden Effekten gegenüber Vorhaben mit einer eher mittel-
bis langfristigen Wirkung bevorzugt. Projekte mit einem Forschungs- und Entwicklungscharakter und einem
vorher nicht eindeutig bzw. ohne Risiko abschätzbaren Nutzen werden in schwierigen Zeiten i. d. R. gar
nicht durchgeführt156.
Die Projektpriorisierung gibt an, welche Aufmerksamkeit das Projekt seitens der Unternehmensziele der
Klienteninstitution genießt. Je höher ein Beratungsprojekt priorisiert wird, je höher das so genannte „Mana-
gement Committment“ zu diesem ist, desto mehr wird eine Unternehmung personelle und zeitliche Res-
sourcen zur Erfüllung der Beratungsaufgaben bereitstellen bzw. selbst aktiv am Projekt partizipieren.
Hoffmann stellte in diesem Zusammenhang einen positiven Zusammenhang fest zwischen der sichtbaren
Selbstverpflichtung der Unternehmensleitung des Klientenunternehmens, sich mit hinter Beratungsprojekte
zu stellen und es gegen etwaige Widerstände zu verteidigen, und der Beratungseffizienz (vgl.
[Hoffmann1991, S. 247]).
156 Insbesondere in den vergangenen 5 Jahren konnten dieser Zyklus beobachtet werden. Während in den Jahren 1998 bis
2001 ein starkes Wirtschaftswachstum und damit seitens der Unternehmen große Investitionen in Zukunftsmärkte und
Produkte beobachtet werden konnte, wendete sich dieser Trend in den darauf folgenden 3 Jahren relativ abrupt. In dieser
Zeit wurden primär Projekte mit vornehmlich kurzfristig kostenwirksamen Effekten durchgeführt.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
13
3
Des Weiteren determinieren die Potenziale des Klientenunternehmens die Möglichkeiten zur Partizipation am
Projekt. Potenziale können in Form von Humankapital, verfügbarem technischem Know-how, finanziellen oder
materiellen Ressourcen vorliegen. Weiterhin lassen sich die Potenziale der Mitarbeiter zur Problemlösung in
qualitative und quantitative Potenziale differenzieren (vgl. [Hafner/Reineke1988, S. 28 f.]).
Die Umweltbedingungen des Klientenunternehmens werden durch konjunkturelle, wettbewerbliche, rechtliche, politische und
technologische Rahmenbedingungen determiniert. Diese können das Beratungsprojekt direkt oder indirekt beein-
flussen. Insbesondere das wettbewerbliche Umfeld wird in der Beratung häufig herangezogen, um sich an
diesem zu orientieren157, wenngleich dies nicht immer sinnvoll sein muss (vgl. [Hafner/Reineke1988, S. 30]).
Rechtliche und politische Rahmenbedingungen können sich auf die Dringlichkeit und Komplexität der Be-
ratung auswirken, wenn es darum geht, ein Unternehmen auf neue Rahmenbedingungen vorzubereiten und
diese fristgerecht zur Änderung einer Rechtslage umzusetzen. Technologische Rahmenbedingungen besit-
zen dann eine Auswirkung, wenn ihr Einsatz einen Erfolgsfaktor für die Klientenunternehmung darstellt.
Schwierige Umweltbedingungen bzw. dynamische Veränderungen derselben können sowohl zu besonderen
zeitlichen Restriktionen als auch zu einer Erhöhung der Komplexität der Beratungsaufgabe führen. Eine
Veränderung von Umweltbedingungen kann aber ebenso auch den Anlass für die Inanspruchnahme einer
Beratung darstellen, da ggf. die durch die Umwelt induzierten Veränderungen nicht durch die Institution
eigenständig bewältigt werden können.
Eine zusammenfassende Darstellung aller identifizierten Einflüsse aus der Sphäre des Beratungsadressaten
ist in Abbildung B-2-11 dargestellt.
Beratungseffizienz
Klient Kooperation
Klienteninstitution
Beratungsfähigkeit des Klienten
Fachwissen
Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang
mit Beratungsleistungen (Prozesswissen)
Arbeitsanteil
des Klienten Klientenmotivation, zum
Beratungserfolg beizutragen
Informationsbeschaffungs-
fähigkeit des Klienten Problemlösungsfähigkeit
des Klienten
Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels
Verträglichkeit der Risikoeinstellung
von Berater und Klient
Größe
Alter des Unternehmens
Branchenzugehörigkeit
Rechtsform
Eigentumsverhältnisse
Wirtschaftliche Lage des Klientenunternehmens
Potenziale des Klientenunternehmens
Projektpriorisierung
Umweltbedingungen der
Klienteninstitution
Konjunkturell Rechtlich
Wettbewerb Technologie
Lern- und Kooperations-
bereitschaft des Klienten
Grundeinstellung
zur Beratung Persönlichkeits-
struktur
Verfügbare
Kapazität
Bereitschaft zur
Bereitstellung ausreichender
Ressourcen
Motiv der Beratung
Transparenz des Beratungsprozesses
Finanzmittelrestriktionen des Klientenunternehmens
Unternehmenskultur und -strategie der Klienteninstitution
Abbildung B-2-11: Ursache und Wirkungsdiagramm der Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsadressa-
ten (Quelle: Eigene Darstellung)
157 Ein Vergleich der eigenen Produkte, Dienstleistungen, Kosten, Preise o. ä. mit solchen von Wettbewerbern wird auch als
Benchmarking bezeichnet.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
14
4
Im letzten Abschnitt wird Unternehmensberatung aus der inhaltlichen Perspektive des Beratungsobjekts
betrachtet. In diesem Analyseschritt werden bereits zunehmend Einflüsse auf und Überschneidungen zu
bereits identifizierten Schlüsselfaktoren sichtbar (vgl. Abbildung B-2-5).
2.2.3 Schlüsselfaktoren aus Sicht des Beratungsobjekts
Das Beratungsprojekt ist das Objekt, auf das sich die Kooperationsaufgabe der Akteure bezieht. Zur Identi-
fikation relevanter Schlüsselfaktoren kann die projektbezogene Charakterisierung aus Kapitel A.2.1.3 erneut
aufgegriffen werden. Die Projektdauer definiert die Zeitspanne, in der eine Zusammenarbeit zwischen Berater
und Klient stattfindet und Beratungsaufgaben wahrgenommen werden.
Najda identifizierte zwei Extremformen von Kooperationstypen für Beratungsprojekte, zwischen welchen
sich das Spektrum möglicher Beratungsprojekte in der Praxis bewegen kann mittels der Größe Kooperations-
intensität158 (vgl. [Najda2001, S. 66]). Projekte mit hoher Kooperationsintensität werden von ihm als
Problemprojekte klassifiziert, solche mit geringer Intensität als Aufgabenprojekte. Die Bezeichnung
Problemprojekt resultiert daraus, dass diese Projekte an Berater und Kunden „erhebliche Anforderungen
fachlicher und sozialer Natur [stellen]. Die Beratungsaufgabe ist durch Unsicherheit und Mehrdeutigkeit
geprägt, die die Beteiligten in intensiver Kooperation arbeitsteilig zu lösen versuchen“ [ebd., S. 67].
Die Abwicklung eines Problemprojektes setzt seitens des Klienten eine hohe Lern- und Kooperationsbereit-
schaft (vgl. Kapitel B.2.2.2.1) voraus, seitens des Beraters sind die Anwendung personenorientierter
Beraterrollen und ausreichende Beratungserfahrung, insbesondere Einfühlungsvermögen in die spezifische
Unternehmenssituation vonnöten (vgl. Kapitel B.2.2.1.1). Im Gegensatz dazu ist die Problemstellung in
einem Aufgabenprojekt eindeutig und lediglich von geringer Unsicherheit geprägt. Eine Aufgabenteilung ist
nur in geringem Umfang notwendig. Die Beratungsleistung kann vom Berater durch Adaption vorhandener
Lösungen und Vorgehensweisen erstellt werden. Der Informationsbeschaffungsfähigkeit des Beraters
kommt somit in diesen Projekten eine höhere Bedeutung zu als der des Klienten. Aus dem Modell Najdas
lässt sich zusammenfassend die Systemrelevanz des Schlüsselfaktors Komplexität der Beratungsaufgabe ableiten,
der seinen Untersuchungen zufolge einen Einfluss auf die Kooperationsintensität besitzt159.
Weiterhin stellt der Strukturierungsgrad des Beratungsproblems eine wichtige Einflussgröße dar. Die Aufgaben des
Unternehmensberaters liegen in der Unterstützung des Managements bei der Identifikation, Analyse und
Lösung von Problemen. Die Zielsetzung kann darin bestehen, eine sich verschlechternde Situation zu be-
richtigen, eine bestehende Situation zu verbessern oder eine vollkommen neue Situation im Unternehmen
zu schaffen. Diese drei Problemtypen lassen sich in der Praxis allerdings nicht oder nur schwer eindeutig
158 Andere Autoren sprechen von der Kontaktintensität oder Intensität des Kundenkontaktes (vgl. [Klaus1984, S. 470]), die
als Prozentsatz der Kontaktzeit an der gesamten zur Leistungserstellung benötigten Zeit definiert ist (vgl.
[Stutz1988, S. 48]).
159 Für Neuert stellt die Komplexität, die er in Form der Anzahl der zu verarbeitenden Teilprobleme und deren Beziehungen
zueinander operationalisiert, ein Kriterium für die Möglichkeit des Einsatzes von EDV-Werkzeugen in der
Unternehmensberatung dar (vgl. [Neuert1990, S. 51]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
15
5
voneinander trennen, da eine Vermischung auftreten kann. Der Strukturierungsgrad eines Problems kann in
drei Klassen unterteilt werden: strukturierte, semi-strukturierte und unstrukturierte Probleme.
Probleme werden dann als strukturiert bezeichnet, wenn diese durch quantifizierbare Beziehungen und die
Spezifikation von Variablen und Auswahlkriterien im Vorfeld bestimmt werden können. Für eine Problem-
lösung stehen eindeutige Vorgehensweisen zur Verfügung und sobald Problem und Ziele in einem Modell
festgelegt sind, kann die Entscheidung unmittelbar durch einen bekannten Lösungsalgorithmus berechnet
werden. Strukturierte Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass nur eine Lösungsmöglichkeit oder allenfalls
eine geringe Anzahl an Lösungsalternativen vorhanden ist.Liegt hingegen ein semi-strukturiertes Problem
vor, so ist eine strukturierte Darstellung des Problems möglich, es besteht jedoch Ungewissheit bzgl. der
Entwicklung der Variablen und die Entscheidungskriterien können nicht quantifiziert werden. In diesem
Fall müssen umfangreiche Analysen möglicher zukünftiger Entwicklungen durchgeführt werden. Neben
dem methodischen und fachlichen Know-how des Beraters können heuristische Verfahren eingesetzt
werden, die bei der Lösungsfindung eine unterstützende Funktion haben.
Der Typ des unstrukturierten Problems zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass das Problem nicht voll-
ständig dargestellt werden kann. Die Entwicklung von variablen Größen und der Lösungsweg sind im Vor-
feld nicht determiniert. Eine optimale Problemlösung ist damit nicht bestimmbar, es besteht eine dement-
sprechend große Anzahl von Handlungsalternativen. Unstrukturierte Probleme stellen die höchsten Anfor-
derungen an den Klienten und den Unternehmensberater bzgl. ihres Know-hows, der Lern- und Kooperati-
onsbereitschaft sowie der Kooperationsintensität im Beratungsprozess.
Eine praxisorientierte Typisierung für Projekte160, die den Lösungsweg und das Problem bzw. Ziel als Lö-
sungsweg einschließt ist in Abbildung B-2-12 dargestellt. Ein Projekt mit definiertem Problem und Lösungs-
weg kann als Arbeitsauftrag bezeichnet werden; sind Lösungsweg und Ziel hingegen weitgehend undefiniert,
kann von blindem Aktionismus gesprochen werden. Die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Vorhabens steigt
von links unten nach rechts oben. Gemäß einer systemtheoretischen Perspektive unterliegt die Einordnung
eines Vorhabens einer zeitlichen Dynamik und ist nicht während einer gesamten Laufzeit statisch zu be-
trachten, da sich Probleme und Ziele wie auch der Lösungsweg mit zunehmender Beschäftigung der Pro-
jektakteure verändern können. D. h. ein Projekt kann sich im Zeitablauf sowohl in Richtung eines blinden
Aktionismus als auch in Richtung eines Arbeitsauftrags entwickeln.
160 Die Typisierung lässt sich nicht nur auf Beratungsprojekte, sondern Projekte jeglicher Art anwenden.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
16
6
Abbildung B-2-12: Abgrenzung von Vorhabenarten (Quelle: Eigene Darstellung)
Der Strukturierungsgrad des Beratungsproblems determiniert die Möglichkeiten des Einsatzes standardisierter
Beratungsmethoden. Ist die strukturierte Darstellung eines Problems möglich, so kann auf bereits vorhandene,
standardisierte oder semi-standardisierte Beratungsmethoden zurückgegriffen werden, die eine Vorstruktu-
rierung des Lösungswegs, der Beratungsaufgaben sowie der Handlungsalternativen ermöglichen. Methoden
können in impliziter oder expliziter Form vorliegen. Implizit können sie in Form nicht dokumentierter bzw.
formalisierter Kenntnisse des Beraters, z. B. zum Vorgehen oder zur Strukturierung eines Projekts, verfüg-
bar sein. Explizite Methoden sind durch mehr oder weniger formale Beschreibungen, z. B. elektronisch
innerhalb eines Wissensmanagementsystems hinterlegt und können auch an andere Personen weitergegeben
oder von diesen eingesehen werden. Im Rahmen des Einsatzes der Methoden können wiederum standardi-
sierte Instrumente und Werkzeuge zum Einsatz kommen. Diese beinhalten vorgefertigte Abläufe und helfen bei
der strukturierten Erfassung der für die Generierung von Handlungsalternativen notwendigen Daten. Sie
ermöglichen des Weiteren eine Flexibilisierung der Aufgabenverteilung durch die gezielte Lenkung des
Klienten und ermöglichen eine verbesserte Delegation von Aufgaben an den Klienten.
Die Existenz standardisierter Beratungsmethoden und –instrumente ist durch die Wiederholungshäufigkeit des
Beratungsproblems bestimmt. Erst das erneute Auftreten bestimmter Probleme führt zur möglichen Anwen-
dung standardisierten Know-hows und Wissens. Gleiches gilt für die Entwicklung von IKT-gestützten Be-
ratungsinstrumenten und –werkzeugen161. Eine initiale Entwicklung verursacht seitens des Beratungsträgers
Kosten, die durch den wiederholten Einsatz in Beratungsprojekten gedeckt werden sollen. Standardisierte
161 Diese können z. B. virtuelle Projekträume, Suchmaschinen, Datenverarbeitungs- und erfassungsinstrumente sein. Eine
umfangreiche Auflistung im Kontext der Unternehmensberatung liefert Najda (vgl. [Najda2001, S. 409])
Struk-
turierungs-
grad
Problem/
Ziel
Bestimmtheitsgrad
Lösungsweg
definiert undefiniert
Experiment
Blinder
Aktionismus
Arbeitsauftrag
Projekt
definiert
undefiniert
Erhöhung der Erfolgs-
wahrscheinlichkeit
Verringerung der
Erfolgswahr-
scheinlichkeit
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
17
7
Beratungsmethoden und -instrumente fungieren damit zum einen als Hilfsmittel zur Leistungserstellung,
zum anderen ist die Funktion als absatzfähiges Produkt zu benennen (vgl. [Stutz1988, S. 193]). Bei der Ent-
wicklung von Methoden und Instrumenten ist somit seitens des Beratungsträgers darauf zu achten, dass
diese sich durch eine flexible Anpassung von Vorgehen und Inhalten bei Projekten wiederholt einsetzen
lassen.
Die Verwendung standardisierter Beratungsinstrumente ist teilweise mit dem Einsatz von IKT verknüpft. IKT
können hier als Trägermedium für die Beratungsinstrumente dienen. Der Einsatz von IKT kann des Weite-
ren zur synchronen und asynchronen Kommunikation zwischen Berater und Klient genutzt werden und
unterstützt das Arbeiten in räumlich verteilten Strukturen. Der gezielte Einsatz kann zu einer Verringerung
der Nebenkosten, insbesondere der Reisekosten der Berater führen.
Die Intensität des Projektcontrollings beschreibt, in welchem Ausmaß im Beratungsprojekt eine mehr oder weni-
ger kontinuierliche Fortschrittskontrolle von Ergebnissen und Budgets erfolgt. Diese Aufgabe kann sowohl
vom Berater als auch vom Klienten oder beiden Akteuren verteilt wahrgenommen werden. Hoffmann
konnte eine Hypothese, die einen positiven Einfluss des Projektcontrollings auf den Beratungserfolg postu-
lierte, hochsignifikant bestätigen. Durch eine weitere differenzierte Analyse wurde von ihm festgestellt, dass
im Unterschied zum Partizipationsgrad der Betroffenen und dem Organisationsgrad des Beratungsprojekts
die Intensität des Projektcontrollings auch bei wenig komplexen Beratungsprojekten und kleinen Klienten-
unternehmen von wesentlicher Bedeutung für den Beratungserfolg ist (vgl. [Hoffmann1991, S. 260]).
Abschließend sind alle identifizierten Schlüsselfaktoren, die aus der Perspektive des Beratungsobjekts resul-
tieren, zusammenfassend in Abbildung B-2-13 dargestellt.
Beratungseffizienz
Projekt-
dauer
Kooperations-
intensität
Komplexität der
Beratungsaufgabe
Wiederholungs-
häufigkeit
Strukturierungsgrad des
Beratungsproblems
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden Einsatz
von IKT
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
Intensität des
Projektcontrollings
Abbildung B-2-13: Ursache und Wirkungsdiagramm der Schlüsselfaktoren auf Seiten des Beratungsobjekts
(Quelle: Eigene Darstellung)
Aus der Operationalisierung der Zieldimension Beratungseffizienz (vgl. Kapitel B.2.1) und der umfangrei-
chen Ableitung von Schlüsselfaktoren in den vorangegangenen Kapiteln kann nun ein zusammenfassendes
mehrperspektivisches Grobmodell abgeleitet werden, ohne bereits auf die detaillierten Wirkungszusammen-
hänge, die zwischen den Elementen liegen, einzugehen.
2.3 Zusammenfassende Darstellung des konzeptionellen Erklärungsmodells
Insgesamt konnten durch die Analysen der vorangegangenen Kapitel 69 Schlüsselfaktoren sowie 49 Kom-
ponenten der Beratungseffizienz identifiziert werden. Dieser Arbeit liegt, wie bereits zuvor dargelegt wurde,
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
18
8
die systemtheoretische Überlegung zugrunde, dass eine Vielzahl der identifizierten Komponenten der Bera-
tungseffizienz und Schlüsselfaktoren im zeitlichen Ablauf dynamischen Veränderungen unterliegt162 und
diese somit keine statischen, konstanten Größen darstellen. Die Zustände der Schlüsselfaktoren aus der
Sphäre des Beratungsträgers, des Beratungsadressaten und des Beratungsobjektes beschreiben zu einem
gegebenen Zeitpunkt eine spezifische und individuelle Beratungssituation. Das beschriebene
Zusammenspiel aller identifizierten Komponenten des Systems kann als Ergebnis in Form eines ersten
konzeptionelles Modells der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen in Abbildung B-2-14
dargestellt werden:
Beratungseffizienz
Berater Kooperation
Beratungsinstitution
Beratungseffizienz
Klient Kooperation
Klienteninstitution
Beratungseffizienz
Beratungs-
potentialqualität
Indirekte Kosten
Direkte Kosten
Beratungskosten
Beratungsqualität
Beratungseffizienz
Schlüsselfaktoren des
Beratungsträgers
Schlüsselfaktoren des
Beratungsobjekts
Schlüsselfaktoren des
Beratungsadressaten
Beratungseffizienz
Beratungs-
ergebnisqualität Beratungs-
prozessqualität
Abbildung B-2-14: Konzeptionelles Modell der Effizienz von Beratungsleistungen (Quelle: Eigene Darstel-
lung)
162 Im weiteren Verlauf erfolgt eine Bestimmung der Lenkbarkeit und Dynamik für die identifizierten Schlüsselfaktoren.
Dimension
Beratungs-
adressat
Dimension
Beratungs-
objekt
Dimension
Beratungs-
träger
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
11
19
9
Das Modell verhält sich während eines Beratungsprojekts dynamisch, d. h. die Beratungseffizienz, das Ver-
halten der Akteure sowie die Art der Projektgestaltung und die Änderungen von Umweltbedingungen wir-
ken zu jedem Zeitpunkt wechselseitig aufeinander ein. Das konzeptionelle Modell gibt noch keinen Auf-
schluss darüber, wie sich die Veränderung einzelner Schlüsselfaktoren auf das System als Ganzes bzw. die
Beratungseffizienz auswirken und welche Steuerungs- und Lenkungsmöglichkeiten für die Akteure existie-
ren. Dazu ist das Modell gemäß dem gewählten systemtheoretischen Vorgehen in den folgenden Kapiteln
zu einem logischen Hypothesenmodell weiterzuentwickeln.
3 Entwicklung des logischen Hypothesenmodells
Nachdem das konzeptionelle Erklärungsmodell als zentrales Ergebnis des vorangegangenen Kapitels vor-
liegt, gilt es in den nächsten beiden Analyseschritten die Komplexität des Systems zu reduzieren und die
inhärente Dynamik der Elemente des Modells zu untersuchen und somit das konzeptionelle Erklärungsmo-
dell zu einem logischen Hypothesenmodell weiter zu entwickeln. Die Fortentwicklung verläuft in zwei
Schritten gemäß der Schritte 3 und 4 des systemtheoretischen Vorgehensmodells (vgl. Kapitel B.1.4.3 und
B.1.4.4).
Der Sinn einer Modellbildung besteht darin, die Komplexität des realen Systems auf ein überschaubares
Maß zu verringern. Für alle Elemente ist daher gemäß Schritt 3 des Vorgehensmodells vor der Untersu-
chung der Wirkungen zunächst die Gesamtzahl aller Elemente auf eine relevante Anzahl zu reduzieren
(Kapitel B.3.1).
Nachdem graphentheoretische Grundlagen zur Darstellung der Wirkungsbeziehungen in einem kurzen
Exkurs beschrieben worden sind (Kapitel B.3.2), können in einer Voranalyse die allgemeinen direkten und
indirekten wechselseitigen Einflüsse aller Elemente untersucht werden (Kapitel B.3.3). Das Ziel dieser Ana-
lyse besteht darin, eine erste Klassifikation der zu erwartenden Rolle der Faktoren im Gesamtsystem vorzu-
nehmen und dadurch eine Vorstellung von deren spezifischem Verhalten zu gewinnen.
Gemäß dem vierten Schritt des systemtheoretischen Vorgehensmodells erfolgt dann die Ermittlung der
direkten Wirkungszusammenhänge der Elemente und die sukzessive Erarbeitung der Gesamtsystemvernet-
zung (Kapitel B.3.4). Hierzu sind für jede Wirkungsbeziehung die Einflussintensität sowie die zeitliche Wir-
kung näher zu bestimmen. Abschließend erfolgt die zusammenfassende Darstellung des resultierenden logi-
schen Hypothesenmodells (Kapitel B.3.5).
3.1 Komplexitätsreduktion durch Bestimmung eines relevanten Satzes von Sys-
temelementen
Das Ziel dieses dritten Schritts des Vorgehensmodells besteht darin die Komplexität des Modells zu redu-
zieren. Dies erfolgt durch eine systematische Selektion relevanter Elemente des Systems, die das Systemver-
halten in gleicher Weise repräsentieren, wie die Gesamtzahl aller bislang identifizierten Elemente des kon-
zeptionellen Erklärungsmodells. Ohne diese Komplexitätsreduktion wäre eine sinnvolle Abbildung der viel-
fältigen Wechselbeziehungen der Modellelemente nicht sinnvoll möglich.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
20
0
Mit einer unsystematischen und willkürlichen Verringerung besteht jedoch die Gefahr der Modellierung
eines Systems mit einer einseitigen Betrachtungsweise, das einen Schwerpunkt auf bestimmte Systemaspekte
legt und damit im weiteren Forschungsprozess keine Abstraktion auf das zu erwartende realitätsgetreue
Verhalten des Systems Unternehmensberatung zulässt. Die Reduktion erfolgt daher systematisch zunächst
für die identifizierten Schlüsselfaktoren (Kapitel B.3.1.1). Da das zentrale Ziel der Arbeit darin besteht, die
Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen zu erklären, und damit die Komponenten der Beratungsef-
fizienz für das zu entwickelnde Modell unverzichtbar sind, werden die durch die Operationalisierung der
Beratungseffizienz gewonnenen Elemente von der Reduktion zunächst ausgeschlossen. Für die Elemente
der Beratungseffizienz erfolgt jedoch die Auswahl einer geeigneten Detaillierungsebene, durch die ebenfalls
eine Verringerung der im logischen Modell zu berücksichtigenden Elemente erzielt werden kann (Kapitel
B.3.1.2). Abschließend erfolgt die zusammenfassende Betrachtung aller gewählten Elemente (Kapitel
B.3.1.3).
3.1.1 Systematische Reduktion der Schlüsselfaktoren
Im Folgenden gilt es zur Komplexitätsreduktion aus allen bislang identifizierten Schlüsselfaktoren systema-
tisch einen relevanten Satz zu selektieren. Hierzu findet das Verfahren der so genannten Kriterienmatrix von
Vester Anwendung. Eine aussagekräftige Zusammenstellung der Faktoren, ohne wesentliche Aspekte des
Systems zu vernachlässigen, wird im Rahmen dieses Verfahrens durch die Prüfung der Faktoren auf eine
Erfüllung wesentlicher systemrelevanter Kriterien erreicht. Mit Hilfe der Kriterienmatrix lässt sich ein Satz
von Schlüsselfaktoren selektieren, der alle Systemeigenschaften gemäß später zu definierenden Anforderun-
gen abdeckt und damit als Repräsentant für den Gesamtsatz Verwendung finden kann.
Die systematische Reduktion erfolgt in 4 Stufen: Es werden zunächst sukzessive Grundkriterien für die
umfassende Beschreibung der Eigenschaften der vorliegenden Schlüsselfaktoren entwickelt (Kapitel
B.3.1.1.1). In Stufe 2 ist jeder Schlüsselfaktor mittels der erarbeiteten Grundkriterien zu beschreiben, d. h. es
wird bestimmt welche der Grundkriterien ein Schlüsselfaktor erfüllt, teilweise erfüllt oder nicht erfüllt. Das
Resultat dieser Phase stellt eine Kriterienmatrix dar (Kapitel B.3.1.1.2). Anschließend sind Anforderungen
an den Satz zu wählender Schlüsselfaktoren zu stellen, die als Basis für den Reduktionsprozess dienen (Ka-
pitel B.3.1.1.3). Unter Berücksichtigung der Anforderungen und unter Zuhilfenahme der Kriterienmatrix
kann dann ein Satz163 von Faktoren gewählt werden, der für die weitere Untersuchung der wechselseitigen
Beziehungen der Systemelemente Verwendung finden wird (Kapitel B.3.1.1.4). Der systematische
Selektionsprozess ist zusammenfassend in Abbildung B-2-15 beschrieben.
163 Die selektierten Faktoren werden gemäß der Methodik Vesters im Folgenden auch als Relevanzfaktoren bezeichnet.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
21
1
Abbildung B-2-15: Systematische Bestimmung eines systemrelevanten Satzes von Schlüsselfaktoren
(Quelle: Eigene Darstellung)
3.1.1.1 Grundkriterien zur Beschreibung der Eigenschaften der Schlüsselfaktoren
Das Forschungsziel besteht darin ein ganzheitliches Modell der Unternehmensberatung zu entwickeln. Als
wesentliche Grundeigenschaft sollten die verwendeten Schlüsselfaktoren daher gleichmäßig aus allen für das
System der Unternehmensberatung wichtigen Bereichen weiterhin Bestandteil des Modells sein. Hierzu
werden verschiedene Grundkriterien der Systembereiche bestimmt (Kapitel B.3.1.1.1.1). Unternehmensbera-
tung stellt ferner ein sozio-technisches System dar, in welchem Informationen ausgetauscht und eine imma-
terielle Leistung erstellt wird. Physische Grundkriterien sollen sicherstellen, dass bei der Auswahl informati-
onelle und energetische Eigenschaften der Faktoren hinreichend berücksichtigt werden (Kapitel B.3.1.1.1.2).
Wie ebenfalls bereits beschrieben wurde, handelt es sich bei der Unternehmensberatung um ein dynami-
sches System, das zeitlichen Änderungen unterliegt. Die Hinzuziehung dynamischer Grundkriterien soll
sicherstellen, dass auch diese Eigenschaften hinreichende Berücksichtigung bei der Selektion der Faktoren
finden (Kapitel B.3.1.1.1.3). Komplexe Systeme zeichnen sich weiterhin auch durch ihre Vernetzung bzw.
die umfangreichen Beziehungen der Elemente untereinander aus. Abschließend werden daher Grundkrite-
rien der Systembeziehung hinzugefügt (Kapitel B.3.1.1.1.4). Eine zusammenfassende Darstellung aller
Grundkriterien beschließt das Kapitel (Kapitel B.3.1.1.1.5).
Entwicklung von
Grundkriterien (B.3.1.1.1)
Anforderungen an den
systemrelevanten Satz
(
B.3.1.1.3
)
Systemrelevanter Satz
von Schlüsselfaktoren
(B.3.1.1.4)
Gesamtsatz der Schlüsselfaktoren
Grundkriterien
Schlüsselfaktoren
Kriterienmatrix
(B.3.1.1.2)
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
22
2
3.1.1.1.1 Grundkriterien der Systembereiche
Die ganzheitliche Sicht und eine realitätsgetreue Systemmodellierung können durch verschiedene Betrach-
tungsperspektiven auf das System sichergestellt werden. Vester bezeichnet die am System teilhabenden bzw.
beeinflussenden Teile als Lebensbereiche (vgl. [Vester2003, S. 219 f.]), was auf die primäre Anwendung
seines Sensitivitätsmodells im Bereich der Humanökologie zurückzuführen ist. Er gesteht ein, dass die von
ihm definierten Bereiche je nach Problemstellung angepasst werden müssen164 (vgl. [ebd.]). Die vorhandene
Abgrenzung Vesters ist für den vorliegenden Forschungsgegenstand ungeeignet und wird daher einer Modi-
fikation unterworfen.
Zur Anpassung wird auf die Soft Systems Methodology (SSM) zurückgegriffen, welche von Checkland (vgl.
[Checkland1985]) in einem anderen systemtheoretischen Kontext entwickelt worden ist. Diese Methodik
konzentriert sich insbesondere auf unklar umrissene Managementprobleme in Unternehmungen und qualifi-
ziert sich daher besonders für den vorliegenden Forschungsgegenstand. Die Problemlösung spielt sich bei
der SSM in der realen Welt und in einer Welt des systemischen Denkens ab. Ein zentraler Gedanke der SSM
ist, dass die gedachte Wirklichkeit, die durch das System definiert wird, das Resultat einer bestimmten
Sichtweise ist und diese je nach eingenommener Perspektive verschiedenartig ausgestaltet sein kann. Ein
System wird in der SSM als „Human Activity System“ bzw. „System menschlicher Aktivität“ bezeichnet
(vgl. [Checkland1985], S. 220).
Die perspektivischen Abgrenzungsdefinitionen165 der SSM heißen „Root-Definitionen“ 166 und müssen ähn-
lich der Methodik Vesters bestimmte Systembereiche berücksichtigen, um eine ausgewogene Modellierung
des Systems sicherzustellen (vgl. [Checkland1999, S. 87]). Gemäß den Anfangsbuchstaben der zu berück-
sichtigenden Bereiche wird das Hilfsmittel der SSM zur Abgrenzung auch als CATWOE-Regel bezeichnet.
Die nach Checkland zu berücksichtigenden Systembereiche sind (vgl. [Checkland1999, S. 88]):
• Customers: Klienten oder Kunden: Die Begünstigten oder Opfer des zweckgerichteten Systems
menschlicher Aktivität.
• Actors: Akteure: Diejenigen, welche die Aktivitäten ausführen und für die Systeminteraktion
verantwortlich sind.
• Transformation Process (T): Transformationsprozess: Die zweckgerichtete Aktivität, die Input in
Output überführt.
• Weltanschauung167 (W): Die Perspektive, die die Definition sinnvoll macht
(philosophischer Hintergrund).
164 Die Lebensbereiche des ursprünglichen Modells von Vester lauten: Wirtschaft, Population, Flächennutzung,
Humanökologie, Naturhaushalt, Infrastruktur, Gemeinwesen (vgl. [Vester/Hesler1980, S. 37]).
165 Diese können mit den Lebensbereichen des Modells von Vester verglichen werden.
166 Die Bildung von Root-Definitionen stellt den dritten Schritt der Methodik der SSM dar.
167 Es ist zu erwähnen, dass ebenfalls in der englischen Original-Literatur dieser Bereich stets als „Weltanschauung“
bezeichnet wird. Als Übersetzung ist bei wenigen anglo-amerikanischen Autoren zusätzlich der Begriff „World View“ zu
finden.
C
C
A
A
T
T
W
W
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
23
3
• Owners (O): Eigentümer: Diejenigen, welche die Aktivität stoppen oder
beeinflussen können.
• Environments Constraints (E): Rahmenbedingungen, die das Umfeld des
Systems charakterisieren.
Die perspektivische Systembeschreibung nach der CATWOE-Regel konnte sich in der Praxis weitestgehend
bewähren. Wilson weist jedoch auf eine Problematik der Regel hin, die sich bei der Verwendung der Kom-
ponente Weltanschauung ergibt. Vorgenommene Root-Definitionen verschiedener Anwendungsbereiche
betrachtend, zeigt er, dass dieser Teil der Regel oftmals keine Verwendung findet168 (vgl.
[Wilson1991, S. 45]). Der Bereich Weltanschauung findet bei der folgenden Anwendung der CATWOE-
Regel auf den Untersuchungsgegenstand ebenfalls keine explizite Berücksichtigung, da die Zieldefinition
Beratungseffizienz bereits zu einem früheren Zeitpunkt in dieser Arbeit fixiert und operationalisiert worden
ist.
Zur Anwendung der Root-Definitionen auf das System Unternehmensberatung wird erneut auf das Sys-
temmodell der Unternehmensberatung von Stutz zurückgegriffen (vgl. Abbildung A-2-4 und
[Stutz1988, S. 119]) und die hier vorgenommenen Abgrenzungen werden zu Hilfe genommen. Das Ergebnis
der Anwendung auf den Untersuchungsgegenstand ist in Tabelle B-2-3 dargestellt.
Tabelle B-2-3: Anwendung der CATWOE-Regel der Soft Systems Methodology (SSM) zur Abgrenzung
relevanter Systembereiche der Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)
Root-Definitionen
der SSM
Anwendung/ Definition
Untersuchungsgegenstand
Customers Als Begünstigte oder Opfer des Gesamtsystems Unternehmensberatung werden in
Abhängigkeit vom Beratungsobjekt aus institutioneller Sicht die gesamte Klientenin-
stitution (Beratungssystem i. w. S.) und aus personeller Sicht der Klient im Beratungs-
system i. e. S. definiert.
Actors Im Beratungssystem i. e. S. wird die Beratungsleistung von den Akteuren Klient und
Berater erbracht.
Transformation
Process
Der Transformationsprozess vollzieht sich im Kern des Beratungssystems i. e. S.
durch die Kooperation der Akteure und bezieht sich auf den Beratungsinhalt.
Owners Auf Seiten des Beratungsträgers wird die Beratungsinstitution, auf Seiten des Adressa-
ten die Klienteninstitution, als die die Beratungsaktivitäten beeinflussende Instanz fest-
gelegt. In bestimmten Konstellationen können diese Instanzen auch durch eine mit
dem Akteur identische Person repräsentiert werden.
Environments
Constraints
Die Umwelt des Beratungssystems beeinflusst den Transformationsprozess als ex-
terne Einflussgröße.
168 Stern adressiert dieses Problem, indem er, ausgehend von der CATWOE-Regel, die Weltanschauung ausklammert und
diese in Form eines Fragenkatalogs durch die Neueinführung einer „Soll“-Perspektive berücksichtigt. Die
Weltanschauung soll durch diesen Ansatz explizit bei der Definition zur Diskussion gestellt werden.
O
O
E
E
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
24
4
Nachdem eine eindeutige Definition der relevanten Systembereiche vorgenommen worden ist, werden in
den folgenden Abschnitten systematisch weitere Kriterien hinzugefügt, die eine ausreichende Berücksichti-
gung der physischen, dynamischen und wirkungsbeziehungsrelevanten Aspekte des Systems sicherstellen
sollen.
3.1.1.1.2 Physische Grundkriterien
Zur Definition der physischen Kriterien wird erneut dem Sensitivitätsmodell von Vester gefolgt: Eine Un-
terscheidung erfolgt hier nach Schlüsselfaktoren mit vorwiegendem Energiecharakter (Energie) sowie Infor-
mations- und Kommunikationscharakter (Information) (vgl. [Vester/Hesler1980, S. 48]; [Vester2003, S. 220]).
Das Kriterium Energie drückt im Kontext der Unternehmensberatung den primären Leistungserstellungs-
charakter eines Faktors aus. Ein Beispiel sind die Schlüsselfaktoren Arbeitsanteil des Beraters (vgl. Kapitel
B.2.2.1.1) und des Klienten (vgl. Kapitel B.2.2.2.1) oder die Potenziale des Klientenunternehmens (vgl.
Kapitel B.2.2.2.3), die die potenziell mögliche Energie zur Erstellung der Dienstleistung in Form des exter-
nen Faktors determinieren.
Das Kriterium Information trifft auf jene Faktoren zu, die die Akquisition oder den Transfer von Informa-
tion bzw. die informatorische Kommunikation zwischen den Akteuren des Systems betreffen. Beispiele sind
hier die Schlüsselfaktoren Informationsbeschaffungsfähigkeit des Klienten (vgl. Kapitel B.2.2.1.1) oder des
Beraters (vgl. Kapitel B.2.2.2.1).
Das von Vester weiterhin verwendete Kriterium Materie wird aufgrund der Immaterialität der Dienstleis-
tung Unternehmensberatung (vgl. Kapitel B.2.1.3.3) nicht in den Kriterienkatalog aufgenommen.
3.1.1.1.3 Dynamische Grundkriterien
Die Dynamik eines Faktors kann durch vier weitere Kriterien beschrieben werden. Diese Kriterien wurden
erneut dem Sensititvitätsmodell Vesters entnommen und auf den Untersuchungsgegenstand angepasst (vgl.
[Vester2003, S. 221]).
Schlüsselfaktoren, die vorwiegend Flüsse innerhalb des Systems ausdrücken, werden als Flussgrößen bezeich-
net. Eine Erhöhung oder Verringerung des Zustands eines Schlüsselfaktors, der das Kriterium Fluss erfüllt,
führt zu einem erhöhten bzw. vermindertem Fluss von Energie oder Information (s. o.) im System. Im
Kontext der Unternehmensberatung kann ein solcher Fluss z. B. in Form von Anweisungen (Energie) oder
dem Transfer von Wissen (Information) erfolgen.
Bei einem höheren Struktur- als Flussanteil wird dieser als Strukturgröße bezeichnet. Die Struktur kann z. B.
die Aufbau- oder Ablauforganisation des Beratungsprojekts oder der beteiligten Institutionen betreffen.
Eine zentrale bzw. dezentrale Aufgabenbearbeitung oder die Unternehmensgröße stellen für die Unterneh-
mensberatung Strukturgrößen dar, die die Aufbau- und Ablauforganisation eines Projekts bzw. der Institu-
tion beeinflussen.
Eine weitere Unterscheidung erfolgt nach der zeitlichen oder räumlichen Dynamik der Faktoren. Das Krite-
rium zeitliche Dynamik charakterisiert Faktoren, die sich am gleichen Standort zu gegebener Zeit verändern
können, oder denen eine zeitliche Dynamik innewohnt. Für die Unternehmensberatung werden die Fakto-
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
25
5
ren hier auf ihr zeitliches Veränderungsverhalten im gleichen Beratungsprojekt untersucht. Exemplarisch sei
die Direktivität des Beraterverhaltens (vgl. Kapitel B.2.2.1.1) benannt, die sich im zeitlichen Projektverlauf
situativ verändern kann. Die Persönlichkeitsstruktur des Beraters (vgl. Kapitel B.2.2.1.1) hingegen unterliegt
im Kontext eines Beratungsprojekts i. d. R. keinen zeitlichen Veränderungen. Die zeitliche Dynamik cha-
rakterisiert damit die im Prozessverlauf auftretende Veränderungsmöglichkeit eines Faktors.
Die räumliche Dynamik beschreibt „Variablen, die zu gegebener Zeit von Standort zu Standort verschieden
sind“ [Vester2003, S. 221]. Transferiert man diese Überlegung auf den Kontext der Unternehmensberatung,
so bestimmt dieses Kriterium, dass ein bestimmter Schlüsselfaktor im Beratungskontext eines anderen
Klientenunternehmens zu einer festen Zeit eine andere Ausprägung annehmen kann. Die Kooperationsin-
tensität (vgl. Kapitel B.2.2.3) repräsentiert beispielsweise eine solche Größe, da sie bei gegebenem Projektin-
halt in unterschiedlichen Klientenunternehmen bzw. bei der Durchführung durch verschiedene Beratungs-
institutionen zu einem festen Zeitpunkt unterschiedliche Ausprägungen annehmen kann. Die Komplexität
der Beratungsaufgabe (vgl. Kapitel B.2.2.3) hingegen besitzt keine räumliche Dynamik, da diese auch in
einem unterschiedlichen räumlichen Kontext gleich bleibend ist.
Im nächsten Schritt werden weitere Kriterien hinzugefügt, die die Beziehung der Subsysteme beschreiben.
3.1.1.1.4 Grundkriterien der Systembeziehung
Systeme können in verschiedene Subsysteme wie z. B. den Systemkern oder die umgebende Umwelt unter-
teilt werden. Das Gesamtsystem Unternehmensberatung kann in das Beratungssystem, das aus dem Bera-
tungssystem i. e. S. (Berater und Klient-Interaktion), dem Beratungssystem i. w. S. (Beratungsinstitution,
Klienteninstitution) sowie die das Beratungssystem umgebende Umwelt untergliedert werden. Diese Berei-
che stehen in einer engen Austauchbeziehung zueinander und es findet eine wechselseitige Beeinflussung
der Subsysteme statt.
Durch das Hinzufügen weiterer vier Kriterien der Systembeziehung wird sichergestellt, dass die Austausch-
beziehungen der einzelnen Systembereiche eine homogene Berücksichtigung bei der Selektion der Faktoren
finden. Würden diese Kriterien unberücksichtigt bleiben, besteht die Gefahr der Selektion von Kriterien, die
autonome Subsysteme ausbilden und keine gegenseitigen Wechselbeziehungen aufweisen. Die Kriterien
stellen somit sicher, dass eine realitätsnahe Dynamik im Gesamtsystem modelliert wird.
Schlüsselfaktoren, die das Kriterium Input erfüllen, resultieren aus der Umwelt und stellen entsprechende
Einwirkungen von außen dar. Analog werden Einflüsse, die von innen nach außen wirken, durch das Krite-
rium Output charakterisiert (vgl. auch Kapitel B.1.2.2). So erfüllen der Faktor Umweltbedingungen des Klien-
tenunternehmens und dessen Subfaktoren (vgl. Kapitel B.2.2.2.3) beispielsweise das Kriterium Input, wäh-
rend die Potenziale des Klientenunternehmens einen Einfluss (vgl. B.1.2.2) nach außen repräsentieren und
einen Einfluss auf die Wettbewerbssituation im Markt der Klienteninstitution ausüben.
Des Weiteren ist es wichtig, dass ein dem Ziel des Modells nahe kommendes Verhältnis zwischen der Beein-
flussung des Systems durch steuerbare, interne Faktoren und der Beeinflussung des Systems durch nicht-
steuerbare, externe Faktoren gewählt wird. Sind Schlüsselfaktoren durch Entscheidungsprozesse, die inner-
halb des Systems stattfinden, steuerbar, so werden diese als „Von innen beeinflussbar“ bezeichnet. Faktoren,
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
26
6
die dieses Kriterium erfüllen, stellen ein Maß für die Autarkie des Systems dar (vgl. [Vester2003, S. 222]).
Umgekehrt werden solche Faktoren, die Entscheidungsprozessen unterliegen, die außerhalb des betrachte-
ten Systems liegen, als „Von außerhalb steuerbar“ bezeichnet. Sie stellen ein Maß für die Dependenz des mo-
dellierten Systems dar (vgl. [Vester2003, S. 222]).
3.1.1.1.5 Zusammenfassende Darstellung der Grundkriterien
Zur Vorbereitung der Selektion der für die Systemmodellierung relevanten Faktoren wurden insgesamt sie-
ben Kriterien des Systembereichs, zwei physische Kriterien, vier Aspekte der Systemdynamik sowie vier
Arten der Systembeziehungen hergeleitet. Insgesamt ergibt sich damit eine Summe von 17 Kriterien, die in
Abbildung B-2-16 zusammenfassend dargestellt sind.
Kriterien der SystembereicheDynamische Kriterien
Physische Grundkriterien
Kriterien der Systembeziehung
Grundkriterien
Beratungsinstitution
Berater
Klienteninstitution
Klient
Kooperation
Beratungsinhalt
Umwelt
Flussgröße
Strukturgröße
Räumliche Dynamik
Zeitliche Dynamik
Energie
Information
Input
Output
Von innen beeinflussbar
Von außen beeinflussbar
Abbildung B-2-16: Grundkriterien zur Selektion der Schlüsselfaktoren (Quelle: Eigene Darstellung)
Im nächsten Abschnitt können nun die Eigenschaften aller Schlüsselfaktoren durch die Grundkriterien in
Form einer Kriterienmatrix beschrieben werden.
3.1.1.2 Klassifizierung der Systemelemente anhand der Grundkriterien
Jeder der 69 Schlüsselfaktoren kann nun daraufhin überprüft werden, welche der 17 Grundkriterien er er-
füllt. Das Ergebnis dieser Analyse stellt eine umfassende Kriterienmatrix mit 69 x 17 Feldern dar, die in
Anhang 1 dargestellt ist. Jeder Schlüsselfaktor kann dabei theoretisch keines oder bis zu 17 der Grundkrite-
rien erfüllen. Die Schlüsselfaktoren können die Kriterien voll, teilweise oder nicht erfüllen. In der Krite-
rienmatrix wird eine vollständige Erfüllung eines Kriteriums durch eine „1“, die teilweise Erfüllung durch
eine „0,5“ und die Nichterfüllung durch eine „0“ abgebildet (vgl. Anhang 1).
Die Kriterienmatrix erlaubt es, die Schlüsselfaktoren systematisch zu reduzieren. Vorab sind dazu jedoch im
nächsten Schritt die definierten Anforderungen zu beschreiben, die der resultierende Satz von Schlüsselfak-
toren aufweisen soll.
3.1.1.3 Bestimmung von Anforderungen an den systemrelevanten Satz von Schlüsselfaktoren
Wie bereits eingangs erörtert wurde, hat die umfangreiche Analyse der Systemrelevanz der Schlüsselfaktoren
zum Ziel, den Satz der Faktoren systematisch auf einen repräsentativen Satz zu reduzieren. Dieser Satz dient
dazu, ein komplexitätsreduziertes logisches Modell der Wirkungszusammenhänge zu entwickeln.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
27
7
Der reduzierte Satz von Schlüsselfaktoren muss dabei bestimmten Anforderungen genügen, die sicherstellen
sollen, dass der ursprüngliche Gesamtsatz von Faktoren in definierter Form repräsentiert wird. Das zu ent-
wickelnde Modell soll somit ein gleiches bzw. möglichst ähnliches Verhalten aufzeigen, wie es unter Einbe-
zug aller Schlüsselfaktoren des konzeptionellen Erklärungsmodells zu erwarten wäre. Aus dieser Gesamtan-
forderung lassen sich direkt Teilanforderungen für die zuvor definierten Kriterienbereiche ableiten. Diese
sollten alle möglichst gleichverteilt im zu selektierenden Satz der Schlüsselfaktoren enthalten sein. Tabelle B-
2-4 beschreibt explizit diese sechs Anforderungen, die der reduzierte Satz von Schlüsselfaktoren genügen
sollte. Eine Besonderheit stellt die Anforderung A6 dar. Die zu wählenden Faktoren sollen nicht zwangsläu-
fig interne und Umweltfaktoren gleichverteilt abbilden, da der Fokus des Modells in den internen Abläufen
eines Beratungsvorhabens liegen soll. Ebenfalls verlaufen die hier zu betrachtenen Beratungsvorhaben in
einem kurz- bis mittelfristigen zeitlichen Rahmen, in welchem die Umweltfaktoren im Regelfall nicht sehr
starken Änderungen unterlegen sind. Gleichwohl sollen Umweltfaktoren aber hinreichend im Modell be-
rücksichtigt werden.
Tabelle B-2-4: Anforderungen zur Selektion der systemrelevanter Faktoren (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Anforderungen an den reduzierten Satz von Schlüsselfaktoren
A1 Gleichmäßige Abdeckung aller Systembereiche, hinreichende Berücksichtigung von Umwelteinflüssen
(Umwelt).
A2 Gleichmäßige Berücksichtigung der physikalischen Grundkategorien (Energie, Information).
A3 Berücksichtigung der dynamischen Kategorien Flussgröße und Strukturgröße.
A4 Unterschiedliche Dynamik in der zu erwartenden zeitlichen Entwicklung
A5 Unterschiedliche Dynamik in den zu erwartenden Wirkungsbeziehungen
A6 Beziehungen zur und Einflüsse der Umwelt sollten hinreichend vorhanden sein.
Nachdem alle Schlüsselfaktoren gemäß der 17 Kriterien in einer Matrix beschrieben, sowie Anforderungen
an den reduzierten Satz abgeleitet worden sind, kann die eigentliche Reduktion nun durchgeführt werden.
3.1.1.4 Ableitung der systemrelevanten Schlüsselfaktoren
Nach Vester besitzt ein Systemmodell im Idealfall zwischen 20 und 40 Elementen (vgl.
[Vester2003, S. 224])169. Da die zu wählenden Schlüsselfaktoren nur einen Teil der Elemente des zu
entwickelnden logischen Modells stellen werden, empfiehlt sich daher eine Reduktion der 69 Schlüsselfakto-
ren des konzeptionellen Erklärungsmodells auf ca. 20 bis 25 Faktoren. Diese Anzahl gewährt – der Vorgabe
Vesters folgend – eine ausreichende Restkapazität von ca. 15 bis 20 Elementen für die später hinzuzufügen-
den Indikatoren der Beratungseffizienz.
169 Dieser Wert wurde nicht willkürlich gewählt, sondern ergibt sich aus den Grundeigenschaften eines Systems, die von den
Elementen entsprechend abgedeckt sein sollten. Für eine ausführliche Herleitung zur minimalen und maximalen
Idealgröße des Satzes der Elemente eines Modells sei auf [Vester2003, S. 224] verwiesen.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
28
8
Für den Auswahlprozess wird die Kriterienmatrix verwendet. Nach der testweisen Auswahl eines Satzes von
Faktoren können durch die Bildung von Spaltensummen und einem wechselseitigen Vergleich dieser dieje-
nigen Kennzahlen überprüft werden, die die Eigenschaften des Satzes charakterisieren. Ist eine Erfüllung
der Anforderungen nicht gegeben, können Faktoren aus dem Satz entfernt und/oder neue hinzugefügt wer-
den und es können dann erneut die Kennzahlen bzw. die Erfüllung der Anforderungen überprüft werden.
Dieser Prozess170 ist so lange zu wiederholen bis ein den Anforderungen genügender Satz von Faktoren
gefunden ist.
Im Rahmen der Arbeit wurde das Werkzeug mit dem Akronym SACRA171 konzipiert und als Excel-Anwen-
dung implementiert, das diesen Selektionsprozess abbildet. Das Werkzeug unterstützt dabei neben der sys-
tematischen Auswahl auch den vollständigen vorgelagerten Prozess der Systemanalyse172. Es ist der Arbeit in
elektronischer Form beigefügt. Das Werkzeug wird im Folgenden bei der Ableitung der Relevanzfaktoren
eingesetzt.
Insgesamt 22 Faktoren, deren Gesamteigenschaften die gestellten Anforderungen erfüllen, wurden gewählt.
Bevor diese Faktoren auf die Erfüllung der Anforderungen hin untersucht werden, seien diese in Tabelle B-
2-5 kurz vorgestellt.
Tabelle B-2-5: Selektierte Relevanzfaktoren als Teilmenge der Schlüsselfaktoren (Modellelemente E1 – E22)
(Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Nr. Elementbezeichnung
E1 Grad des Einflusses des Beraters auf die Prob-
lemlösung
E12 Potenziale des Klientenunternehmens
E2 Direktivität des Beraterverhaltens E13 Umweltbedingungen des Klientenunternehmens
E3 Beratungserfahrung des Beraters E14 Unternehmenskultur und -strategie der Klientenin-
stitution
E4 Arbeitsanteil des Beraters E15 Kooperationsintensität
E5 Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels
von Berater und Klient
E16 Komplexität der Beratungsaufgabe
E6 Kooperationsbereitschaft Beratungsinstitution E17 Wiederholungshäufigkeit
E7 Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten
E18 Strukturierungsgrad des Beratungsproblems
E8 Beratungsfähigkeit des Klienten E19 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden
170 Dieser Prozess entspricht einem Versuchs- und Irrtums-Prozess. Es sei bereits darauf hingewiesen, dass diese Methodik
zu einem späteren Zeitpunkt in einen wissenschaftlichen Kontext eingebettet werden wird (vgl. Kapitel C.3.1.1). Zum
jetzigen Zeitpunkt ist eine erweiterte Sichtweise auf diese Methodik jedoch noch nicht erforderlich.
171 System Analysis and Complexity Reduction Application
172 Darüber hinaus wird auch die noch folgenden Analyse der direkten und indirekten Einflüsse der Systemelemente
unterstützt (vgl. Kapitel B.3.3).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
12
29
9
Nr. Elementbezeichnung Nr. Elementbezeichnung
E9 Arbeitsanteil des Klienten E20 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente
E10 Informationsbeschaffungsfähigkeit des Klien-
ten
E21 Einsatz von IKT
E11 Größe Klienteninstitution E22 Intensität des Projektcontrollings
Abbildung B-2-17: Überprüfung der Kriterieneigenschaften des Relevanzsatzes
auf Anforderungskriterium A1 (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung B-2-17 zeigt die Verteilung der Eigenschaften der Relevanzfaktoren in Bezug auf die 8
Systembereiche gemäß dem Anforderungskriterium A1. Die Eigenschaften der Faktoren decken die Berei-
che weitestgehend gleichmäßig ab. 52 % der Faktoren sind für den Bereich der Akteure, der Besitzer bzw.
des Klienten relevant (Beratungsinstitution, Berater, Klienteninstitution, Klient), während 48 % einen Bezug
zum Transformationsprozess und zu den Umgebungsvariablen aufweisen (Umwelt, Inhalt, Kooperation).
Leicht unterrepräsentiert sind die Umwelteinflüsse mit 4 %. Diese Verteilung entspricht jedoch dem For-
schungsziel dieser Arbeit, das primär in der Betrachtung der systeminternen Gestaltungsmöglichkeiten der
Unternehmensberatung liegt, wobei Umwelteinflüsse jedoch hinreichend berücksichtigt sein sollen (vgl.
auch Anforderung A6).
Die physikalischen Grundkriterien (Anforderung A2) Energie und Information finden eine ebenfalls annä-
hernd gleiche Berücksichtigung in den Eigenschaften der selektierten Schlüsselfaktoren.
Ein ähnliches Bild ergibt sich bei Betrachtung der dynamischen Kriterien gemäß den Anforderungskriterien
A3 und A4. Die Variablen weisen eine gleiche Verteilung zwischen Struktur- und Flussgrößen auf, eine ge-
ringfügige Überbetonung weist der Satz in Bezug auf seine räumliche Dynamik auf.
Berater
18%
Kooperation
22%
Inhalt
19%
Umwelt
4%
Klienten-
institution
18%
Beratungs-
institution
14%
Klient
15%
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
30
0
Abbildung B-2-18: Überprüfung der Kriterieneigenschaften des Relevanzsatzes auf Anforderungskrite-
rien A3 und A4 (Quelle: Eigene Darstellung)
Wie das rechte Diagramm der Abbildung B-2-19 zeigt, besitzen die selektierten Faktoren eine größere
Autarkie als Dependenz. Das linke Diagramm zeigt ein ausgeglichenes Verhältnis der Kriterien Input und
Output des Relevanzsatzes. Jedoch ist zu bemerken, dass die Faktoren, die diese Kriterien erfüllen, lediglich
die Umweltbedingungen der Klienten- bzw. der Beratungsinstitution (Input) sowie die Potenziale des
Klientenunternehmens (Output) darstellen. Neben diesen besitzen die selektierten Faktoren keinen direkten
wechselseitigen Austausch mit der Systemumwelt. Diese Wahl wurde, wie oben bereits in Anforderung A1
und A6 formuliert, für den Relevanzsatz bewusst getroffen, da das Ziel dieser Untersuchung eine Betrach-
tung der inneren Prozesse und Einflüsse im Beratungsprozess und weniger die Betrachtung der determinie-
renden Umweltfaktoren ist. Aus Sicht des Forschungsziels besteht damit eine noch hinreichende Beziehung
zur und Beeinflussung durch die Umwelt im Relevanzsatz und die gesetzten Anforderungen werden damit
erfüllt.
Abbildung B-2-19: Überprüfung der Kriterieneigenschaften des Relevanzsatzes auf die
Anforderungskriterien A5 und A6 (Quelle: Eigene Darstellung)
Zusammenfassend lässt sich damit festhalten, dass die gewählten Faktoren die gestellten Anforderungskrite-
rien an einen das System gemäß seiner Eigenschaften gleichmäßig repräsentierenden Satz von Relevanzfak-
toren vollständig erfüllen.
Flußgrösse
55%
Struktur-
größe
45%
Zeitliche
Dynamik
44%
Räumliche
Dynamik
56%
Input
50%
Output
50%
Von Innen
beeinflb.
77%
Von Außen
beeinflb.
23%
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
31
1
Nachdem die Anzahl der Schlüsselfaktoren systematisch reduziert worden ist, können im folgenden Ab-
schnitt Indikatoren aus der bereits erfolgten Operationalisierung der Beratungseffizienz (Kapitel B.2.1)
hinzugefügt werden.
3.1.2 Auswahl der geeigneten Indikatorenebene
Zusätzlich zu den Relevanzfaktoren sind abschließend geeignete Indikatoren in das Modell aufzunehmen,
die eine Messung der Beratungseffizienz ermöglichen sollen173. Auf der vierten Ebene der Operationalisie-
rung der Beratungseffizienz (vgl. Abbildung B-2-4) befinden sich insgesamt 26 Komponenten. Würden
diese Elemente den 22 Relevanzfaktoren hinzugefügt, ist die von Vester vorgegebene Idealzahl von bis zu
40 Systemelementen deutlich überschritten. In den Elementsatz werden daher die Elemente, die sich auf der
dritten Aggregationsebene befinden, integriert. Hier befinden sich 13 Komponenten, die als Modellindikato-
ren einen hinreichenden Detaillierungsgrad aufweisen. Als Sammelelement für die Indikatoren wird zusätz-
lich die Beratungseffizienz in das Modell aufgenommen174. Daraus resultiert eine Anzahl von insgesamt 35
Elementen.
In Tabelle B-2-6 werden in Ergänzung zu Tabelle B-2-5 die selektierten Subelemente der Beratungseffizienz
benannt und um einen fortlaufenden Index ergänzt.
Tabelle B-2-6: Selektierte Elemente der Beratungseffizienz (Modellelemente E23 – E35) (Quelle: Eigene
Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Nr. Elementbezeichnung
E23 Personalkosten E30 Beratungspotenzialqualität des Beratungsträgers
E24 Nebenkosten E31 Beratungspotenzialqualität des Beratungsadressaten
E25 IKT-Kosten E32 Beratungsprozessqualität seitens des Beratungsträgers
E26 Nutzungskosten E33 Beratungsprozessqualität seitens des Beratungsadres-
saten
E27 Ex-ante-Transaktionskosten E34 Qualität des Beratungsergebnisses
E28 Ex-post-Transaktionskosten E35 Beratungseffizienz
E29 Agency-Kosten
Die Auswahl der Elemente für das logische Modell ist mit diesem Schritt abgeschlossen. Ein zusammenfas-
sender Überblick über den Selektionsprozess schließt das vorliegende Kapitel ab.
173 Die Indikatoren ermöglichen ebenfalls eine kontinuierliche Überwachung des Systemzustands im Rahmen der späteren
Entwicklung eines ganzheitlichen Lenkungsmodells, der aber an dieser Stelle noch nicht weiter vorgegriffen werden soll
(vgl. Kapitel C.4).
174 Diese explizite Modellierung wird auch deshalb durchgeführt, da eine Erhöhung respektive Verringerung der
Beratungseffizienz im Beratungsprozess im Sinne eines dynamischen, kybernetischen Systems Rückwirkungen auf die
identifizierten Relevanzfaktoren haben kann. Das folgende Kapitel wird sich im Abschnitt B.3.4.2.8 diesem Umstand
noch detaillierter widmen.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
32
2
3.1.3 Zusammenfassende Betrachtung des Selektionsprozesses
Abbildung B-2-20 resümiert die systematische Herleitung der Modellelemente des Erklärungsmodells der
Beratungseffizienz. Die 35 resultierenden Elemente wurden aus den Komponenten der Beratungskosten
(vgl. Kapitel B.2.1.1), der Beratungsqualität (vgl. Kapitel B.2.1.2) sowie aus den Relevanzfaktoren, die auf
diese Komponenten einwirken (vgl. Kapitel B.2.2) abgeleitet.
Die durch Anwendung der 17 Kriterien systematisch ermittelten 22 Relevanzfaktoren (vgl. Kapitel B.3.1),
die eine echte Teilmenge der 69 Schlüsselfaktoren der Beratungseffizienz darstellen, gehen unverändert in
das resultierende Erklärungsmodell über. Die Zahl der 35 resultierenden Elemente ergibt sich als Summe
der 13 Subelemente der Beratungseffizienz auf der dritten Aggregationsebene sowie den 22 Relevanzfakto-
ren.
Abbildung B-2-20: Konsolidierte Betrachtung der Herleitung der Erklärungsmodellelemente
(Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem die 35 systemrelevanten Elemente bestimmt worden sind, kann in den folgenden Kapiteln nun
eine Analyse der interdependenten Wirkungen des Modells vorgenommen werden. Durch das Hinzuziehen
dieser weiteren Analyseebene wird das entwickelte konzeptionelle Modell (vgl. Abbildung B-2-14) sukzes-
sive zum logischen Hypothesenmodell erweitert.
Einleitend werden im folgenden Abschnitt in einem kurzen Exkurs zunächst graphentheoretische Grundla-
gen zur Darstellung von Wirkungsbeziehungen erläutert, da diese eine wichtige Verständnisbasis für die
folgenden Analysen bildet.
3.2 Graphentheoretische Grundlagen der Darstellung von Wirkungsbeziehun-
gen
Im Folgenden werden die wesentlichen graphentheoretischen Grundlagen und Begriffe in einem kompri-
mierten Exkurs erläutert, da sie für das Verständnis der folgenden Ausführungen wichtig sind.
Zieldimension Beratungseffizienz
69 Schlüsselfaktoren der
Beratungseffizienz (Kapitel B.2.2)
22 Relevanzfaktoren der Beratungs-
effizienz (Kapitel B.3.1.1)
35 resultierende Elemente des Erklärungsmodells der
Beratungseffizienz
27 Komponenten der Beratungs-
kosten (Kapitel B.2.1.1)
17 Komponenten der Beratungs-
qualität (Kapitel B.2.1.2)
beeinflussen
sind Teilmenge
von
besteht aus
fließen
vollständig ein
3. Aggregationsebene
fließt ein
besteht aus
3. Aggregationsebene
fließt ein
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
33
3
Ein Graph G besteht aus einer Menge V von Knoten und einer Menge E von Kanten sowie einer Abbil-
dung, die jeder Kante genau zwei Knoten zuordnet. Die Abbildung gibt an, dass zwischen den Knoten eine
unterschiedlich interpretierbare Beziehung vorhanden ist (vgl. [Ludwig2001, S. 61]). v ist Knoten von G,
wenn v zu V(G) gehört. Wenn e zu E(G) gehört ist, ist e eine gerichtete Kante von G. Die im Folgenden
verwendeten Wirkungsnetze stellen gerichtete Graphen175 ohne Mehrfachkanten dar, d. h. Kanten haben
stets einen Anfangs- und einen Endknoten, die im Folgenden auch synonym als Quell- und Zielelement
bezeichnet werden. In einer gerichteten Kante e = (v, w) bezeichnet man v als Startknoten (Quellelement)
und w als Endknoten (Zielelement) von e. Die Kante von einem Quellelement vi zu einem Zielelement wj
wird allgemein als eij bezeichnet. Man bezeichnet f(e) auch als Gewicht einer Kante e bzw. als Kantengewicht.
Das Kantengewicht repräsentiert im Kontext des Erklärungsmodells zum einen die Wirkungsintensität
(fw(eij)), zum anderen das Zeitverhalten (fz(eij)). Da die Gewichtungsklassifizierungen in Abschnitt B.3.3 noch
detaillierter betrachtet und formalisiert werden, kann an dieser Stelle auf eine eingehendere Betrachtung
verzichtet werden.
Als Knotenzahl n(G)=|V(G)| eines Graphen G bezeichnet man die Anzahl seiner Knoten, als Kantenzahl
m(G)=|E(G)|bezeichnet man die Anzahl seiner Kanten.
3.3 Direkte und indirekte Einflüsse
Die Ermittlung wechselseitiger Einflussintensitäten der Relevanzfaktoren und der Elemente der Beratungs-
effizienz dient zur Bestimmung von Rollen der Variablen im Gesamtsystem. Weiterhin ist eine Aussage
darüber möglich, wo das System seine neuralgischen Punkte hat, welche Faktoren wirksame Hebel zur Ver-
änderung darstellen bzw. welche Einflussgrößen bei Änderung stabilisierende oder destabilisierende Wir-
kungen auf das Gesamtsystem haben können. Die Dominanz, die Beeinflussbarkeit sowie die generelle Be-
teiligung am Geschehen einzelner Elemente lassen sich so erstmals abschätzen und die inhärenten Kräfte
der Systembestandteile werden transparent. Die Analyse liefert somit eine erste qualitative Aussage über die
Strukturierung der Einflussgrößen des Systems und ermöglicht die Identifizierung sensitiver Modellelemente
und -bereiche.
Das bereits erläuterte rekursive Vorgehen ermöglicht eine rückwirkende Korrektur der gewählten Relevanz-
faktoren und Indikatoren. Gleichwohl sind die vorgenommenen Iterationen im Folgenden zur Verbesserung
der Lesbarkeit bereits in linearisierter Form dargestellt.
Zur Ermittlung der Wirkungsintensitäten wird eine Einflussmatrix176 verwendet, die die ganzheitliche Erfas-
sung aller wechselseitigen Einflüsse der Systemelemente erlaubt (vgl. [Vester/Hesler1980, S. 36 ff.]). Die
Einflussmatrix stellt aus graphentheoretischer Sicht eine quadratische Adjazenzmatrix177 dar, die eine Aus-
sage über die Verbindungen der einzelnen Knoten bzw. Modellelemente trifft. Die Einträge in der Adja-
zenzmatrix geben an, ob das einer Zeile zugeordnete Element mit dem einer Spalte zugeordneten Element
175 Auch Digraph genannt.
176 Das Verfahren wurde wesentlich von Vester als so genannter „Papiercomputer“ entwickelt (vgl.
[Vester/Hesler1980, S. 36 ff.]).
177 Adjazent = Nachbar
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
34
4
in Bezug auf eine Wirkung direkt oder indirekt miteinander verbunden ist. Der Eintragswert gibt die Ein-
flussintensität an und kann allgemein die folgenden Zustände annehmen:
⎪
⎩
⎪
⎨
⎧
=≥
sonst :0
besteht ziehung Wirkungsbe einewt Zielelemen nachnt vQuelleleme vonfalls ji :1
)( ijw ef
Die relative Wirkungsintensität fw(eij) eines Quellelements vi zu einem Zielelement wj wird auf einer Ordi-
nalskala in Werten von 0 bis 3 gemessen (vgl. Tabelle B-2-7). Eine vollständige Adjazenzmatrix der
Wirkungsintensitäten für alle Systemelemente ist in Anhang 2 abgebildet. Es sei an dieser Stelle explizit
darauf hingewiesen, dass diese Matrix keine Messergebnisse bzw. keine exakten mathematischen Ergebnisse
repräsentiert, sondern eine erste Abschätzung178 mit dem Ziel der ersten Ermittlung der relativen Rollen der
Elemente im System179. Zur Ermittlung der Matrixinhalte ist hinzuzufügen, dass diese nicht nur offensichtli-
che und direkte Beziehungen, sondern alle möglichen Einflüsse berücksichtigt, die sich zu beliebigen Zeit-
punkten ergeben können (vgl. [Vester2003, S. 201 ff.]). Die Einflussmatrix erfasst damit neben direkten
Wirkungszusammenhängen auch alle indirekten Wirkungen.
Tabelle B-2-7: Klassifikation der Wirkungsintensitäten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
[Vester2003, S. 227])
Klassifikation der
Wirkungsintensität fw(eij) Beschreibung
0 Keine oder sehr schwach auftretende Wirkung (keine Beziehung)
1 Eine starke Veränderung des Ausgangsfaktors führt nur zu einer
schwachen Veränderung des Zielfaktors (schwache Beziehung)
2 Eine starke Veränderung des Ausgangsfaktors führt zu einer gleich starken
Veränderung des Zielfaktors (mittlere, etwa proportionale Beziehung)
3 Bei geringer Veränderung des Ausgangsfaktors wird eine starke Änderung
des Zielfaktors hervorgerufen (starke, überproportionale Beziehung)
Für jedes Element können mittels der Einflussmatrix so genannte Aktiv- und Passivsummen gebildet wer-
den. Die Aktivsumme (ASi) errechnet sich aus der Gesamtheit aller Wirkungsintensitäten fw(eij), die ein Fak-
tor auf alle weiteren Elemente des Modells ausübt und ermöglicht damit zu schätzen, wie stark sich die Ver-
änderung eines Elements auf den Rest des Gesamtsystems auswirken wird. Summiert werden somit die
Wirkungsintensitäten aller ausgehenden Relationen eines Quellelements. Die AS ergibt sich in der Adja-
zenzmatrix im Anhang 2 als Zeilensumme der Kantengewichte bzw. der Einflussintensitäten fw(eij). Sie er-
rechnet sich für ein beliebiges Element i bei n Gesamtfaktoren des Systems wie folgt:
∑
=
=n
j
ijwi efAS
1
)(
178 Die Abschätzungen wurden auf Basis von Forschungspublikationen, den Erfahrungen des Autors und Diskussionen mit
Unternehmensberatern durchgeführt.
179 Auch Ulrich und Probst weisen bei der Darstellung der Methodik explizit darauf hin, die einzelnen Zahlen und Summen
nicht als exakte Fakten zu interpretieren (vgl. [Ulrich/Probst1988, S. 148]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
35
5
Die Passivsumme (PSi) repräsentiert die Gesamtheit aller Einflüsse, die auf einen Faktor einwirken und ist
ein Maß für die Reaktionsempfindlichkeit eines Faktors bei im System auftretenden Veränderungen. Hier
wird somit die Summe der Wirkungsintensitäten aller eingehenden Relationen für ein Element errechnet. Sie
kann durch die Summierung der Werte einer Spalte bestimmt werden und errechnet sich für einen Faktor i
analog zur AS folgendermaßen:
∑
=
=n
j
jiwi efPS
1
)(
Die Intensitätseigenschaften aller Elemente können übersichtlich in einer zweidimensionalen Grafik darge-
stellt werden, in der die jeweilige Lage und Bedeutung eines Faktors für das Gesamtsystem direkt ersichtlich
wird. Ulrich und Probst definierten vier Typen von Elementeigenschaften gemäß ihrer Intensitätseigen-
schaften (vgl. [Ulrich/Probst1988, S. 144]).
• Aktiv: Elemente, welche andere stark beeinflussen, selbst aber wenig Beeinflussung erfahren.
• Passiv oder reaktiv: Elemente, die andere nur schwach beeinflussen, selbst aber von anderen stark
beeinflusst werden.
• Kritisch: Elemente, die andere stark beeinflussen, selbst aber von anderen ebenfalls stark beein-
flusst werden.
• Träge180: Elemente, die andere nur schwach beeinflussen und von anderen ebenfalls nur schwach
beeinflusst werden.
Je nach Positionierung der Faktoren entsprechend der vorgenannten Typen können diesen bestimmte Ei-
genschaften zugeordnet werden. Die bloße Kenntnis der AS und PS ist für eine Interpretation der Fakto-
renrollen im Gesamtsystem jedoch nicht ausreichend bzw. stellt nur eine sehr grobe Möglichkeit zur Klassi-
fikation der Elementeigenschaften dar. Vester verfeinerte die Eigenschaftsbereiche, indem er als erweiterte
Kennzahlen den Quotienten und das Produkt der AS und PS hinzufügte. Der Quotient stellt ein Maß für
den relativen aktiven bzw. reaktiven Charakter eines Faktors dar, unabhängig von der jeweiligen absoluten
Höhe der AS bzw. PS, und wird als Impuls-Index (IPIi) bezeichnet. Der IPI für ein Element i lässt sich da-
mit aus der bereits ermittelten AS und PS folgendermaßen bestimmen:
∑
∑
=
=
== n
j
jiw
n
j
ijw
i
i
i
ef
ef
PS
AS
IPI
1
1
)(
)(
Das Produkt der AS und PS ist Ausdruck für die neutrale Bewertung der kritischen bzw. puffernden Wir-
kung eines Faktors und wird im Folgenden als Dynamik-Index181 (DI) bezeichnet. Je höher dieser Indexwert
180 Bei Vester werden träge Elemente synonym als „puffernd“ bezeichnet.
181 Vester benennt diesen als „P-Wert“.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
36
6
ist, desto mehr Einfluss hat ein Element auf das Gesamtsystemverhalten. Der DI für ein Element i berech-
net sich somit analog zum IPI folgendermaßen:
∑∑ ==
⋅=⋅= n
j
ji
w
n
j
ij
w
iii efefPSASDI
1
)
1
)((
Aus der Einführung dieser Indizes ergibt sich eine erweiterte Bestimmungsmöglichkeit des aktiv-reaktiven
bzw. kritisch-puffernden Charakters der Systemelemente182.
Abbildung B-2-21 zeigt grafisch die Rollenverteilung aller Elemente. Die Gleichungen für den IPI und DI
wurden zur Abgrenzung der Eigenschaftsbereiche als Funktionen AS = f (PS) in diesem Diagramm
eingetragen, wodurch sich eine verfeinerte Interpretationsmöglichkeit der Elementeigenschaften ergibt. Die
vom Koordinatenursprung ausgehenden Geraden dienen der Abgrenzung von hoch aktiven bis hin zu stark
reaktiven Elementen anhand des IPI. Die Hyperbeln definieren die Grenzen von stark puffernden bis hin zu
hoch kritischen Elementen mittels des DI. Insgesamt können nach diesem Modell 50 verschiedene Bereiche
bzw. Rollen der Systembestandteile unterschieden werden183.
Aus der Berechnung ergeben sich IPI-Werte von 0,04 für die Nebenkosten (E26) bis zu 19,00 für die Wie-
derholungshäufigkeit des Beratungsproblems (E17). DI-Werte sind von 10 (Nutzungskosten, E26) bis 924
(Kooperationsintensität, E15) vertreten.
182 Die Berechnungsergebnisse der Indizes IPI bzw. DI für alle Systemelemente sind im Anhang 2 dieser Arbeit dargestellt.
183 Die Abgrenzung der Bereiche wird im Rahmen dieser Arbeit durch die Grenzwerte von Vester vorgenommen (vgl.
[Vester2003, S. 234]). Zu diesen ist kritisch anzumerken, dass Vester keine dem Autor bekannte wissenschaftliche
Begründung für die Wahl der Grenzen angibt. Die Abgrenzung hat sich jedoch in zahlreichen Systemmodellierungen
bewährt.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
37
7
Abbildung B-2-21: Rollenverteilung der Faktoren im System (Quelle: Eigene Darstellung)
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
38
8
Die so ermittelten Rollen der Relevanzfaktoren und Indikatoren antizipieren ihr Systemverhalten in kriti-
scher, puffernder, aktiver oder reaktiver Form und dies lässt erste Interpretationen über die Eignung eines
Einzelfaktors für Systemeingriffe zu. Es können jene Faktoren identifiziert werden, bei deren Beeinflussung
ein kritisches Verhalten des Systems zu erwarten ist und die für Eingriffe daher eher ungeeignet sind. Im
Folgenden wird auf Basis der durchgeführten Analysen eine detaillierte Interpretation der Rollenverteilung
der Elemente mittels der Abbildung B-2-21 vorgenommen. Es werden zunächst die Rollen der Einzelfakto-
ren gemäß ihres zu erwartenden Wirkungsverhaltens diskutiert (Kapitel B.3.3.1 bis B.3.3.5). Betrachtet man
darüber hinaus die Gesamtverteilung der Systemelemente, so erlaubt diese einen „unmittelbaren Eindruck
vom Charakter des Systems als Ganzem […]“ [Vester2003, S. 236]. Eine erste Interpretation des zu erwar-
tenden Verhaltens des Gesamtsystems erfolgt in Kapitel B.3.3.6.
3.3.1 Elemente mit aktivem Wirkungsverhalten
Hochaktive und aktive Faktoren können als wirksame Schalthebel dienen und das System nach erfolgter
Änderung erneut stabilisieren (vgl. [Vester2003, S. 235]). Die Faktoren mit den höchsten IPI stellen die
Wiederholungshäufigkeit des Beratungsproblems (E17, IPI: 19,00; DI: 19), die Beratungserfahrung des Be-
raters (E3, IPI: 9,67; DI: 87), der Strukturierungsgrad des Beratungsproblems (E18, IPI: 8,00; DI: 128) so-
wie die Umweltbedingungen des Klientenunternehmens (E13, IPI: 5,29; DI: 259) dar. E17 liegt mit einem
IPI von 19 jedoch im stark puffernden Bereich des Modells und wird damit nur geringfügig von den ande-
ren Faktoren beeinflusst. Eine sehr hohe Aktivität geht in Beratungsprojekten damit von den Strukturgrö-
ßen sowie den individuellen Eigenschaften des Beraters aus. Insbesondere hat aber der hochaktive, neutrale
Faktor der Umweltbedingungen des Klientenunternehmens mit einem DI von 259 eine weit reichende Wir-
kung auf eine Vielzahl der Systemelemente und daher sollte ihm besondere Aufmerksamkeit geschenkt wer-
den.
Hochaktiv verhalten sich auch die Intensität des Projektcontrollings (E22, IPI: 3,20; DI: 320) sowie die Un-
ternehmenskultur und -strategie des Klientenunternehmens (E14, IPI: 3,10; DI: 310). Wie bereits intuitiv
ersichtlich ist, ist von diesen Faktoren jedoch lediglich die Intensität des Projektcontrollings direkt lenkbar.
Weiterhin besitzt die Beratungsfähigkeit des Klienten (E8, IPI: 2,19, DI: 560) ein aktives Verhalten. Dieser
Faktor unterliegt, wie der leicht-kritische DI-Wert von 560 zum Ausdruck bringt, einer mittleren Beeinflus-
sung durch die anderen Faktoren. Die klientenseitigen Voraussetzungen stellen somit einen wirksamen Ein-
flussfaktor und Hebel zur Stabilisierung des Systems dar. Durch den leicht kritischen Charakter kann jedoch
bei niedriger Beratungsfähigkeit eine Destabilisierung des Systems eintreten und diesem Element ist daher
im weiteren Forschungsprozess ebenfalls besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Ähnlich aktiv bzw. leicht
kritisch verhält sich der Faktor Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (Element 19, IPI: 2,13; DI:
544). Eine geringere Beteiligung am Gesamtgeschehen als der Einsatz standardisierter Beratungsmethoden
besitzt der Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (Element 20, IPI: 1,94; DI: 496). Ebenfalls zu den
hochaktiven Elementen zählen die Kooperationsbereitschaft der Beratungsinstitution (Element 6, IPI: 3,83;
DI: 138), die Potenziale des Klientenunternehmens (Element 12, IPI: 3,14; DI: 154) und die Komplexität
der Beratungsaufgabe (Element 16, IPI: 3,6; DI: 90). Diese Komponenten können als schwache Schalthebel
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
13
39
9
Verwendung finden. Ihre puffernde bzw. stark puffernde Wirkung bewirkt, dass wenige Nebenwirkungen
auf das Restsystem zu erwarten sind.
3.3.2 Elemente mit puffernden Wirkungsverhalten
Der Bereich der puffernden Faktoren eignet sich nicht für Eingriffe oder Kontrollen des Systemverhaltens
(vgl. [ebd.]). Nicht zur Steuerung geeignet ist damit nach einer ersten Systeminterpretation die Größe des
Klientenunternehmens (E11, IPI: 3,25; DI: 52) Aufgrund des stark puffernden Charakters lässt sich dieses
Element vom Rest des Systems kaum bewegen und verlangt zur Veränderung Eingriffe von außen.
Ein Cluster von insgesamt sieben Faktoren (E25, 26, 27, 30, 31 und 35) befindet sich ebenfalls im stark
puffernden bzw. stark reaktiven Bereich. Diese Faktoren stellen erwartungsgemäß ausnahmslos Indikator-
elemente der Beratungseffizienz dar. Sie besitzen eine hohe Trägheit, eignen sich jedoch teilweise auch zum
Experimentieren am System.
3.3.3 Elemente mit reaktivem Wirkungsverhalten
Im stark reaktiven Bereich steuernd einzugreifen bewirkt lediglich Korrekturen kosmetischer Art und
kommt einer Symptombehandlung gleich. Die Faktoren dieses Bereichs eignen sich daher primär als Indi-
katoren (vgl. [ebd.]). Erwartungsgemäß befinden sich in diesem Segment die Elemente Personalkosten
(Element 25, IPI: 0,13, DI: 128) und die Qualität des Beratungsergebnisses (E23, IPI: 0,13, DI: 128), die zu
Beginn der Arbeit als wesentliche Symptome einer geringen Beratungszufriedenheit identifiziert werden
konnten (vgl. Kapitel A.3.1.2). Im weiteren Verlauf der Arbeit werden insbesondere diese beiden Elemente
als Indikatoren Verwendung finden, d. h. die Wirkung einer Veränderung eines Ausgangsfaktors wird an-
hand des resultierenden Verhaltens dieser Elemente überprüft. Weitere stark reaktive Faktoren mit einem
entsprechend geringen IPI-Wert, die ebenfalls als schwache Indikatoren dienen können sind die Faktoren
Nebenkosten (E24, IPI: 0,04, DI: 25), Ex post-Transaktionskosten (E28, IPI: 0,06, DI: 62), Agency-Kosten
(E29, IPI: 0,06, DI: 64) sowie die Beratungsprozessqualität seitens des Beratungsträgers (E32, IPI: 0,15; DI:
108).
3.3.4 Elemente mit kritischem Wirkungsverhalten
Im kritischen Bereich des Modells befinden sich Beschleuniger und Katalysatoren, die für eine „Inititalzün-
dung“ im System geeignet sein können. Die Gefahr unkontrollierten Aufschaukelns und Umkippens des
Systems ist bei der Veränderung dieser Elemente gegeben, was eine sehr vorsichtige Behandlung unabding-
bar macht (vgl. [ebd.]).
Ein kritisches Verhalten weist der aktivitätsneutrale Faktor Kooperationsintensität (E15, IPI: 0,85, DI: 924)
auf. Einen annähernd hochkritischen Faktor stellt der Arbeitsanteil des Klienten dar (E9, IPI: 1,07, DI: 840).
Dieser besitzt einen der größten Einflüsse auf das Gesamtsystem und determiniert damit die Zieldimension
der Beratungseffizienz nachhaltig, wie auch die späteren Analysen noch zeigen werden. Aufgrund ihrer kriti-
schen Systemeigenschaften kommt diesen beiden Elementen im weiteren Verlauf eine besondere Bedeutung
zu.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
40
0
Im leicht kritischen Bereich befinden sich die Faktoren Grad des Einflusses des Beraters auf die Problemlö-
sung (E1, IPI: 1,09; DI: 575), Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten (E7, IPI: 0,96; DI: 600)
sowie homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (E5, IPI: 0,79, DI: 616).
3.3.5 Elemente mit neutralem Wirkungsverhalten
Die sich im Neutralbereich befindenden Faktoren ermöglichen nur eine bedingte Steuerung des Systems, sie
eignen sich hingegen für die Selbstregulation. Zum Neutralbereich können die Direktivität des Beraterver-
haltens (E2, IPI: 1,21; DI: 437) und der Arbeitsanteil des Beraters (E4, IPI: 0,74; DI: 540) gezählt werden.
Die Analyse der Einzelfaktoren und ihre Bedeutung für das System lassen ebenfalls eine erste Interpretation
des Gesamtsystemverhaltens zu. Diese wird im folgenden Abschnitt vorgenommen.
3.3.6 Zusammenfassende Betrachtung des zu erwartenden Gesamtsystemverhaltens
Abbildung B-2-22 gibt einen Überblick über den Anteil der fünf Wirkungsarten im System. Insgesamt zeigt
sich ein weitestgehend ausgeglichenes Bild der Verteilung.
Mehr als ein Drittel der Faktoren besitzt ein aktives Wirkungsverhalten. Dies lässt auf eine ausreichende
Anzahl wirksamer Schalthebel schließen, die das System nach einer erfolgten Veränderung erneut stabilisie-
ren können. Elemente im neutralen Bereich eignen sich nicht zur aktiven Steuerung des Systems, jedoch für
die Selbstregulation. Der neutrale Bereich des Systems hat einen Anteil von 14 %. Dieser relativ geringe
Anteil lässt auf eine hohe Sensibilität des Systems Unternehmensberatung mit nur geringen Selbstregulati-
onsmechanismen schließen.
Aktiv
40%
Puffernd
23%
Reaktiv
17%
Kritisch
6%
Neutral
14%
Abbildung B-2-22: Verteilung des Rollenverhaltens der Relevanzfaktoren und Elemente der Zieldimension
(Quelle: Eigene Darstellung)
Nach diesem Analyseschritt sind die relevanten Elemente bestimmt und ihre Rollen im System bekannt. Die
Realität besteht jedoch nicht aus der Betrachtung isolierter Einzelkomponenten, sondern existiert als ein
komplexes Wirkungsgefüge wechselseitiger Abhängigkeiten. Unbekannt sind daher noch das spezifische
Zusammenspiel und die Analyse der Interdependenzen des Gesamtsystems aus einer Makroperspektive. Mit
der Untersuchung dieser Interdependenzen im nächsten Kapitel lässt sich durchgeführt wird, ist das logische
Hypothesenmodell der Unternehmensberatung vervollständigen.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
41
1
3.4 Direkte Einflüsse und Zeitverhalten
Während sich die Adjazenzmatrix aus der Analyse der bilateralen Wirkungsbeziehungen ergibt und Rück-
schlüsse über die Rolle der jeweiligen Faktoren sowie das grundsätzliche Systemverhalten ermöglicht, kann
die Gesamtsystemvernetzung die tatsächlichen Rückkopplungen des Systems sichtbar machen. Für den
Aufbau der Gesamtsystemvernetzung werden daher die Beziehungen zwischen den Faktoren anders abge-
fragt als bei der Einflussmatrix (vgl. [Vester2003, S. 240]). Während die Einflussmatrix alle potenziellen
Wirkungen untersucht, die durch eine Veränderung eines Ausgangselements ausgelöst werden können, fin-
den beim Aufbau der Gesamtsystemvernetzung hingegen nur die derzeit tatsächlich aktiven Beziehungen
eine Berücksichtigung. Indirekte Wirkungen werden nur dann betrachtet, wenn die Zwischenelemente nicht
notwendiger Bestandteil des Netzwerks sind184,185 und Beziehungen nur über dieses Hilfsmittel modelliert
werden können. (vgl. [Ulrich/Probst1988], S. 152 f). Die Einschränkung auf direkte Wirkungsbeziehungen
ist ebenfalls zur Komplexitätsreduktion des realen Systems notwendig. Eine direkte Abbildung des Netzes
aus der Einflussmatrix ist somit nicht möglich.
Die zentrale Frage, die sich im Rahmen dieses Analyseschritts stellt, ist die, welche Quellelemente in welcher
Intensität, Richtung und zeitlicher Wirkung auf welche(s) Zielelement(e) des Systems direkt einwirken (vgl.
Abbildung B-2-23).
Abbildung B-2-23: Analyse der direkten Beziehungen zwischen Quellfaktor und Zielfaktor (Quelle: Eigene
Darstellung)
Zur Darstellung der Relationen zwischen den Elementen ist vorab eine eindeutige Notation zu wählen. Vor
der Durchführung der Analyse wird daher zunächst diese Formalisierung der Repräsentation beschrieben.
3.4.1 Formalisierung der Wirkungsintensität, -richtung und des Zeitverhaltens
Die Klassifikation der Wirkungsintensitäten wird identisch zu Tabelle B-2-7 im Kapitel A.3.3 vorgenom-
men. Für die grafische Darstellung der Intensitäten, die erst zu einem späteren Zeitpunkt Verwendung fin-
den, werden im Folgenden unterschiedliche Strichstärken gewählt (vgl. Tabelle B-2-8).
184 Dieses ist z. B. im Rahmen der Reduktion der Schlüsselfaktoren auf den verringerten Satz von Relevanzfaktoren möglich.
185 Eine Wirkung ist somit unbedingt nur einmalig in die Analyse aufzunehmen, da bei einer Aufnahme von direkten und
indirekten Wirkungen falsche Beurteilungsgrundlagen entstehen.
Zeitliche Wirkung fz(eij)
Wirkungsintensität fw(eij)
Wirkungsrichtung rij
Quellfaktor vi Zielfaktor wj
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
42
2
Tabelle B-2-8: Notation zur Darstellung der Wirkungsintensität (Quelle: Eigene Darstellung)
Klassifikation des Wir-
kungsverhaltens fw(eij) Beschreibung Grafische Darstellung
1 Schwache Wirkungsbeziehung
2 Mittlere Wirkungsbeziehung
3 Starke Wirkungsbeziehung
In der folgenden Diskussion der Elementbeziehungen wird – sofern nicht explizit angegeben – zunächst
von linearen Wirkungsbeziehungen fw(eij) ausgegangen. Es liegt somit zunächst die vereinfachte Annahme
zugrunde, dass die Wirkungsintensität zwischen zwei Faktoren unabhängig vom Zustand des Quellelements
konstant ist bzw. einer Geraden-Funktion mit konstanter Steigung entspricht. Diese Vereinfachung ist zur
Entwicklung des logischen Erklärungsmodells und der grundsätzlichen Interpretation des Systemverhaltens
zunächst zulässig. In der Realität ist davon auszugehen, dass die Wirkungsfunktionen auch progressive oder
degressive Effekte, ein Sättigungsverhalten, Schwell- oder Umkippeffekte etc. besitzen können. In der Rea-
lität besteht somit ein mehr oder weniger komplexer funktionaler Zusammenhang zwischen den Elementen
(vgl. [Ulrich/Probst1988, S. 148 ff.]). Solche funktionalen Beziehungen werden im Folgenden bereits be-
schrieben, insofern sich diese direkt aus der Forschung oder aus Erfahrungswerten extrahieren lassen.
Neben der Wirkungsintensität ist die Richtung der Wirkung zu bestimmen. Unterschieden werden können
gleichgerichtete Wirkungsbeziehungen, d. h. die Erhöhung oder Verringerung der Ausprägung des Quell-
elements führt zu einer gleichgerichteteten positiven oder negativen Veränderung des Zielelements sowie
gegengerichtete Wirkungsbeziehungen, die eine Veränderung des Quellfaktors invertiert an den Zielfaktor
weitergeben (vgl. u. a. [Ulrich/Probst1988, S. 137]; [Probst/Gomez1989, S. 9]; [Vester2003, S. 241]).
Gleichgerichtete Wirkungsbeziehungen werden im Folgenden durch ein Plus-Symbol (+) gekennzeichnet,
gegengerichtete analog durch ein Minus-Symbol (–) (vgl. Tabelle B-2-9).
Tabelle B-2-9: Notation zur Darstellung der Wirkungsrichtung (Quelle: Eigene Darstellung)
Klassifikation des
Wirkungsverhaltens rij Beschreibung Grafische Darstellung
(+)
Gleichgerichtete Wirkungsbeziehung: Je größer/
kleiner der Quellfaktor, desto größer/kleiner der
Zielfaktor.
(–)
Gegengerichtete Wirkungsbeziehung: Je größer/
kleiner der Quellfaktor, desto kleiner/größer der
Zielfaktor.
Der Verlauf der Wirkungen unterliegt in der Realität einem zeitlichen Verhalten186. Während sich einige
Wirkungsbeziehungen sofort und verzögerungsfrei im Netz fortpflanzen, tritt bei anderen eine mehr oder
186 Zum Sensitivitätsmodell von Vester ist anzumerken, dass dieses die zeitlichen Wirkungen zwischen Faktoren nicht explizit
unterstützt. Vester versucht in seinem Modell, zeitliche Auswirkungen durch die Anzahl der Faktoren, die eine Wirkung
im Netzwerk durchläuft, zu erklären (vgl. [Vester2003, S. 267]). Hierzu ist kritisch anzumerken, dass eine zeitliche
(+)
(–)
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
43
3
weniger große Verzögerung auf, bevor die Wirkung weitergegeben wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird eine
explizite Modellierung des Zeitverhaltens vorgenommen. Grafisch wird dieses durch verschiedene Linien-
arten dargestellt, wie aus Tabelle B-2-10 ersichtlich wird.
Tabelle B-2-10: Notation zur Darstellung des Zeitverhaltens (Quelle: Eigene Darstellung)
Klassifikation des zeitlichen
Verhaltens fz(eij) Beschreibung Grafische Darstellung
1
Kurzfristige Wirkungsbeziehung: Eine
Veränderung des Quellfaktors wirkt sich
unmittelbar auf den Zielfaktor aus.
2
Mittelfristige Wirkungsbeziehung: Eine
Veränderung des Quellfaktors wirkt sich
mit mittlerer zeitlicher Verzögerung auf
den Zielfaktor aus.
3
Langfristige Wirkungsbeziehung: Eine
Veränderung des Quellfaktors wirkt sich
mit großer zeitlicher Verzögerung auf den
Zielfaktor aus.
Zur Darstellung der im Folgenden zu bestimmenden hypothetischen Wirkungsaussagen wird eine einheitli-
che Tabellennotation verwendet, die die oben beschriebenen Formalisierungen der Wirkungsart, Wirkungs-
intensität und des Zeitverhaltens anwendet187. Folgendes Beispiel dient zur Demonstration der Notation:
Tabelle B-2-11: Beispiel für formalisierte Tabellennotation zur Abbildung von Wirkungsbeziehungen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij) Zeitliche Wirkung fz(eij)
HBO-11 Komplexität der
Beratungsaufgabe (+) Arbeitsanteil des Beraters 2 1
Aus dem Beispiel können die folgenden Wirkungsaussagen abgeleitet werden: Wenn sich die Komplexität
der Beratungsaufgabe erhöht, dann ist kurzfristig eine proportionale Erhöhung des Arbeitsanteils des Bera-
ters zu erwarten. Gleichzeitig ist ebenso die komplementäre Aussageninterpretation möglich: Wenn sich die
Komplexität der Beratungsaufgabe verringert, dann ist kurzfristig eine proportionale Verringerung des Ar-
beitsanteils des Beraters zu erwarten. Zusätzlich wird jeder Wirkungsbeziehung eine eindeutige Wirkungs-
nummer – im Beispiel HBO-11188 – zugewiesen, damit eine bessere Identifikation und Verarbeitbarkeit bei der
späteren statistischen Bearbeitung ermöglicht wird.
Verzögerung, die zwischen zwei sich direkt beeinflussenden Faktoren liegt, nach Vesters Modell nicht modellierbar ist. In
dieser Arbeit wird daher bzgl. des Zeitverhaltens dem Vorgehen von Ulrich und Probst gefolgt, die das Zeitverhalten
explizit in die Systemmodellierung einschließen.
187 Die grafische Darstellung findet erst zu einem späteren Zeitpunkt bei der Vorstellung der Gesamtsystemvernetzung sowie
isolierter Wirkungskreisläufe ihre Anwendung, sei aber bereits an dieser Stelle vorgestellt.
188 Im weiteren Verlauf erfolgt die fortlaufende Bezeichnung der Untersuchungshypothesen mittels des folgenden Index HX-i,
wobei X für die Betrachtungsperspektive steht, aus der die jeweilige Hypothese formuliert wurde (B = Berater; BI =
Beratungsinstitution, K = Klient, KI = Klienteninstitution, BO = Beratungsobjekt, KO = Kosten, Q = Qualität, BE =
Beratungseffizienz) und i den Index für die fortlaufende Nummerierung in der jeweiligen Betrachtungsperspektive
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
44
4
Nach der Ausprägungsbestimmung des Intensitäts-, Richtungs- und Zeitverhaltens und der Entwicklung
einer einheitlichen Notation können nun sukzessive alle Einzelbeziehungen des Wirkungsnetzwerks inhalt-
lich spezifiziert und diskutiert werden.
3.4.2 Logisches Hypothesenmodell der Wirkungsbeziehungen
Ein umfassendes Modell, welches die ganzheitliche Vernetzung und die Wirkungszusammenhänge zwischen
Elementen darstellt, ist für den Forschungsgegenstand Unternehmensberatung nicht existent. Vielmehr ist
in der wissenschaftlichen Literatur die Spezifizierung von Teilbereichen des Gesamtsystems festzustellen,
die im Folgenden für die Bestimmung ausgewählter Wirkungszusammenhänge Verwendung finden können.
Insbesondere die Arbeit von Hoffmann ([Hoffmann1991]) sei an dieser Stelle erwähnt. Hoffmann unter-
suchte Beratungsprojekte auf ihre Effizienz. Er betrachtete dabei die Einflüsse verschiedener Faktoren der
Unternehmensberatung. Kritisch anzumerken ist, dass die Arbeit eine monokausale Ursache-Wirkungsbe-
ziehung zwischen Einzelfaktoren und der Beratungseffizienz sowie weitgehende Statik des gesamten Sys-
tems voraussetzt. Aus Sicht des Autors ist diese Vorgehensweise daher als kritisch zu beurteilen, da sich die
Elemente und Akteure des Systems auch untereinander beeinflussen bzw. indirekt über weitere Hilfsvariab-
len auf eine Zielgröße Einfluss nehmen können. Hoffmann leitet aus der Bestätigung der Hypothesen uni-
verselle Handlungsempfehlungen ab, die aus Sicht des Autors jedoch stets nur in einem situativen Kontext
betrachtet werden dürfen. Wie die folgenden Untersuchungen noch zeigen werden, unterliegt das System
der Unternehmensberatung einer großen inhärenten Dynamik und mannigfaltigen Wechselbeziehungen der
Einflussgrößen. Gleichwohl dieser Kritik liefern die Forschungsergebnisse Hoffmanns wertvolle Hinweise
auf mögliche Einflussfaktoren und deren zu erwartende isoliert betrachtete Systemwirkung. Die Ergebnisse
werden daher im Folgenden zur Herleitung und Plausibilisierung einiger isolierter Wirkungsbeziehungs-
hypothesen verwendet. Ebenfalls lieferte die Studie für diese Arbeit bereits wertvolle Hinweise bei der Iden-
tifikation von Schlüsselfaktoren des konzeptionellen Modells (vgl. Kapitel B.2.2).
Die weitere Entwicklung des Erklärungsmodells erfolgt in zwei Iterationen: Die Entwicklung von Hypothe-
sen in diesem Abschnitt erfolgt auf Basis des Forschungsstands zur Unternehmensberatung und dem Erfah-
rungswissen des Autors. In der ersten Phase der Ableitung wurden vom Autor ebenfalls Expertengespräche
geführt, in welchen die potenziellen Einflussfaktoren und das Zusammenspiel derselben eruiert wurden189.
Einige der vorwiegend aus Dissertationsschriften bestehenden Forschungsarbeiten, die im Folgenden für die
Ermittlung der Wirkungsbeziehungen Verwendung fanden, sind in Tabelle B-2-12 abgebildet und werden
kurz charakterisiert. Sie wurden bereits im Teil A (vgl. Kapitel A.3.1) bei der Betrachtung des aktuellen For-
schungsstands erstmals diskutiert. Aus diesen Quellen werden Hypothesen zu den Beziehungen der die
Beratungssituation beschreibenden Relevanzfaktoren und zu den Indikatoren abgeleitet und diskutiert.
repräsentiert.
189 Im Rahmen der Expertengespräche fand u. a. auch eine Diskussion mit 5 Experten (darunter der Autor) zu aktuellen und
zukünftigen Entwicklungen in der Beratung statt. Diese ist unter der Wissensplattform [CompetenceSite2002] verfügbar.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
45
5
Tabelle B-2-12: Auszug der Forschungsarbeiten zur Ermittlung von Wirkungsbeziehungen des Modells der
Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)
Publikation Art der Untersuchung Untersuchungsziel Umfang und Grundlage
[Hoffmann1991] Quantitative, empirische
Untersuchung (Dissertation)
Ermittlung von Einflüssen auf die
Effizienz von Beratungsdienst-
leistungen
Inhaltsanalyse von 200
Beratungsberichten
[Sommerlatte2000] Qualitative Untersuchung
(Dissertation)
Ableitung von Gestaltungsemp-
fehlungen für die Verbesserung
der Beratungspraxis aus lernori-
entierter Sicht190
Schriftliche Befragung von
161 Beratern und Klienten
[Wurdack2000] Qualitative Untersuchung
(Dissertation)
Entwicklung eines Rahmenkon-
zepts und Identifikation von
Einsazmöglichkeiten für E-Con-
sulting
Szenarioentwicklung und
Experteninterviews
[Ibilski/Sommerlatte2000] Qualitative, praxisnahe Un-
tersuchung
Umfangreiche Sammlung von
Themengebieten rund um die
Unternehmensberatung
Theoretische und prakti-
sche Erfahrungsberichte
[Najda2001] Qualitative Interviews
(Dissertation)
Einsatz von IKT in der Unter-
nehmensberatung
Qualitative Interviews und
Fallstudie
[CompetenceSite2002] Untersuchung zur Zukunft
der Beratung
Aussagen über aktuelle und zu-
künftige Entwicklungen in der
Unternehmensberatung zu ausge-
wählten Themen
5 qualitative Expertenin-
terviews
[Seebacher2003] Praxisnahes Erfahrungswis-
sen
Aufzeigen der Einsatzmöglich-
keiten und Effekte von standardi-
sierten Beratungsmethoden und -
instrumenten
Praktischer Erfahrungsbe-
richt
[Czerniawska2003] Praxisnahes Erfahrungswis-
sen
Qualitative Handlungsanleitungen
zur Erhöhung der Effizienz des
Einsatzes von Beratungsleistungen
Primär praktischer Erfah-
rungsbericht mit qualitati-
ven Interviews
[Türk2004] Empirische Untersuchung
(Dissertation)
Einsatz von webbasierten Tech-
nologien in der Unternehmensbe-
ratung
Schriftliche Befragung von
181 Beratern und Klienten
Die im Rahmen dieses Kapitels abgeleiteten Wirkungsbeziehungen besitzen wie bereits angeführt zunächst
hypothetischen Charakter. Der Autor erhebt somit keinen Anspruch auf empirische Signifikanz der Aussa-
gen. Das Resultat stellt ein logisches Hypothesenmodell dar (Kapitel B.3.5). Im zweiten Vorgehensschritt
wird zusätzlich eine umfangreiche Plausibilisierung und Validierung des hypothetischen Basismodells mit
Experten von Unternehmensberatungen und Klientenunternehmen durchgeführt, um deren praktische
Relevanz zu untersuchen (Kapitel B.4). Dabei werden die durch Befragung ermittelten Eindrücke des
Zusammenspiels der Relevanzfaktoren mit dem Basismodell verglichen und bei signifikanten Abweichungen
wird eine Modifikation vorgenommen. Das so resultierende logische Erklärungsmodell dient im Teil C zur
190 Dieses stellt das Gesamtziel der Arbeit dar, die Teilziele sind die „Entwicklung eines Modells der lernorientierten
Unternehmensberatung als Grundlage für die Befragung von Beratern und Klienten“ sowie die „Erarbeitung eines
Bewertungsprofils der Beratungspraxis anhand der Befragungsergebnisse“ [Sommerlatte2000, S. 5].
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
46
6
Ableitung von Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Beratungseffizienz für
KMU.
Zur Systematisierung der isolierten Wirkungszusammenhänge wird auf die bereits im Kapitel B.1.4.2 vorge-
nommene Strukturierung nach Wirkungsbeziehungen zurückgegriffen, die von Elementen der Beratungsin-
stitution (Kapitel B.3.4.2.1), der Klienteninstitution (vgl. Kapitel B.3.4.2.2), des Beraters (vgl. Kapitel
B.3.4.2.3), des Klienten (Kapitel B.3.4.2.4), des Beratungsobjekts (Kapitel B.3.4.2.5), sowie den Kosten-
(Kapitel B.3.4.2.6) und Qualitätskomponenten (Kapitel B.3.4.2.7) der Beratungseffizienz ausgehen.
Die vermuteten oder wissenschaftlich deduzierten Wirkungsbeziehungen werden im Folgenden zunächst
verbal diskutiert und beschrieben, um jeweils daran anschließend die Wirkungshypothesen gemäß der bereits
vorgestellten Tabellennotation (vgl. Tabelle B-2-11) formalisiert abzubilden.
3.4.2.1 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren der Beratungsinstitution
Die Kooperationsbereitschaft einer Beratungsinstitution, die in Kapitel B.2.2.1.3 bereits beschrieben wurde,
beeinflusst das operative Kooperationsverhalten des Beraters (HBI-01)191. Da sich der Arbeitsanteil der Bera-
ter in Projekten unmittelbar auf den Umsatz der Beratungsinstitution auswirkt, stellt die seitens der Unter-
nehmensleitung der Beratungsinstitution festgelegte Kooperationsbereitschaft ein wichtiges Mittel zur Um-
satzsteigerung dar. Im Rahmen von Leitlinien wird festgelegt, welche Arbeitspakete durch den Berater
durchgeführt werden sollten und wie intensiv eine Kooperation mit dem Kunden idealerweise sein sollte.
Ein Instrument zur Steuerung der Kooperationsbereitschaft seitens der Beratungsinstitution stellt eine Um-
satzerfolgsbeteiligung des Beraters dar. Zwischen Kooperationsbereitschaft und dem Arbeitaufwand des
Beraters wird daher von einer gegengerichteten Wirkungsbeziehung ausgegangen, d. h. je höher (geringer)
die Kooperationsbereitschaft ist, desto geringer (höher) ist der zu erwartende Arbeitsanteil des Beraters. Da
sich eine Aufgabenverteilung oftmals durch den Inhalt der Aufgaben selbst ergibt192, wird hier von einer
schwachen Wirkungsbeziehung ausgegangen. Des Weiteren wird die Annahme getroffen, dass durch die
Unternehmensführung der Beratungsinstitution vorgenommene strategische Änderungen an der Kooperati-
onsbereitschaft sich zeitlich nur mittelfristig auf das operative Vorgehen des Beraters auswirken werden.
Die Wirkungshypothese HBI-02 bringt zum Ausdruck, dass neben dem Arbeitaufwand parallel ebenfalls auch
der Grad des Einflusses des Beraters auf die Problemlösung von der Kooperationsbereitschaft beeinflusst
wird. Ist die Bereitschaft zu Interaktion und kooperativem Austausch mit dem Klienten gering, so werden
die Problemlösung und auch das Vorgehen wesentlich durch den Berater determiniert. Analog zu der vorhe-
rigen Wirkungsbeziehung wird für diese Beziehung eine schwache Intensität bei mittlerer zeitlicher Wirkung
postuliert.
191 Zur Erhöhung der Übersichtlichkeit werden im Folgenden die Hypothesenkurzbezeichnungen in der Form „(HX-i)“ im
jeweils relevanten Abschnitt in den Fließtext eingebettet, bevor sie nach der Schilderung aller Wirkungen, die von einem
Faktor ausgehen, gesammelt dargestellt werden.
192 So sind z. B. interne Informationsbeschaffungs- oder Entscheidungsaufgaben i. d. R. per se an die Durchführung bzw.
aktive Mitarbeit durch den Klienten gekoppelt.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
47
7
Einen gleichgerichteten Einfluss besitzt die Kooperationsbereitschaft auf die Kooperationsintensität (HBI-03,
vgl. auch Kapitel B.2.2.2.1). Analog zu obigen Erläuterungen wird eine zeitlich mittelfristige Verzögerung
angenommen. Tabelle B-2-13 fasst die postulierten Wirkungsbeziehungen zusammen.
Tabelle B-2-13: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBI-01 Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution (–) Arbeitsanteil des Beraters 1 2
HBI-02 Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution (–)
Grad des Einflusses des
Beraters auf die Problemlö-
sung
1 2
HBI-03 Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution (+) Kooperationsintensität 2 2
3.4.2.2 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren der Klienteninstitution
Das Potenzial des Klientenunternehmens wird durch sein Humankapital, das verfügbare Know-how sowie
finanzielle oder materielle Ressourcen wesentlich beeinflusst (vgl. Kapitel B.2.2.2.3). Es ist jedoch unabhän-
gig von seinen spezifischen Beratungsfähigkeiten zu betrachten, da diese im Modell im Rahmen des perso-
nenbezogenen Faktors Beratungsfähigkeit erfasst werden. Hoffmann konnte zeigen, dass die Zurverfü-
gungstellung ausreichender Finanzmittel für ein Projektvorhaben einen signifikanten Einfluss auf die Bera-
tungseffizienz besitzt (vgl. [Hoffmann1991, S. 230]). Es wird für das Modell angenommen, dass eine Grö-
ßenänderung der Klienteninstitution eine proportionale Erhöhung der finanzwirtschaftlichen oder perso-
nellen Potenziale bewirkt193. Zwischen der Größe eines Klientenunternehmens und dessen Potenzial wird
von einem gleichgerichteten Wirkungszusammenhang ausgegangen (HKI-01), der mit mittlerer zeitlicher Ver-
zögerung eintritt.
Bei einer Erhöhung des Potenzials des Klientenunternehmens wird weiterhin eine gleichgerichtete Wirkung
auf den Arbeitsanteil (HKI-02) sowie die Prozessqualität des Beratungsadressaten (HKI-03) angenommen. HKI-
02 ist dadurch begründet, dass bei einem höheren Anteil potenziell verfügbarer Mitarbeiter diese besser in
den Beratungsprozess eingebunden werden können. HKI-03 tritt hingegen indirekt auf. Ein Potenzialwachs-
tum des Klientenunternehmens führt i. d. R. dazu, dass mehr finanzielle Möglichkeiten zur Beschäftigung
und Ausbildung sowie Spezialisierung von Mitarbeitern vorhanden sind. Das Fachwissen und bereits vor-
handene Know-how der Mitarbeiter wirkt sich auf die Qualität des Beratungsprozesses aus. Bei beiden Wir-
kungsbeziehungshypothesen HKI-02 und HKI-03 wird eine mittlere Intensität und Verzögerung der Wirkung
angenommen.
Die Umweltbedingungen des Klientenunternehmens können die Lern- und Kooperationsbereitschaft nach-
haltig beeinflussen (HKI-04). Eine sich in ständiger Veränderung befindliche Umwelt oder sich schnell än-
193 In der Praxis gibt es Ausnahmefälle, für die der so modellierte Wirkungszusammenhang nicht zutreffend ist. Diese werden
aufgrund ihrer geringen Relevanz nicht weiter betrachtet.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
48
8
dernde technische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen können dazu führen, dass sich die Lern- und
Kooperationsbereitschaft eines Unternehmens verbessert, da die kontinuierliche Anpassung an neue Bedin-
gungen, der Austausch von Informationen und kontinuierliches Lernen aus neuen Erkenntnissen notwendig
zur Existenzsicherung sind. Ein ähnlicher Erklärungszusammenhang ergibt sich für die Wirkung der Um-
weltbedingungen auf die Unternehmenskultur und -strategie der Klienteninstitution (HKI-05). Eine auf
Kommunikation und Kooperation ausgerichtete Unternehmenskultur kann ebenfalls eine homogene Wahr-
nehmung des Beratungsziels beeinflussen (HKI-06) und fördert die Lern- und Kooperationsbereitschaft der
Mitarbeiter (HKI-07) sowie den Arbeitsanteil des Klienten (HKI-08). Stark unterschiedliche Ausprägungen kann
die Bereitschaft zum Austausch und zur Herausgabe von beratungsrelevanten Informationen im Unterneh-
men annehmen. Mit der Herausgabe von Informationen ist bei den Mitarbeitern oft die Angst vor dem
Verlust von Einfluss und eigener Wichtigkeit und Macht im Unternehmen verbunden. Ebenfalls kann ein
stark abteilungsbezogenes Denken festgestellt werden, das dazu führen kann, dass Informationen nur un-
gern oder gefiltert aus den Grenzen einer Abteilung in den Rest des Unternehmens gelangen194. Die Offen-
heit der Unternehmenskultur prägt diese Einstellungen maßgeblich und damit auch die Möglichkeit zur
Informationsbeschaffung der Klientenmitarbeiter in Beratungsprojekten (HKI-09). Die Änderung unterneh-
menskultureller Aspekte ist zeitlich stets mittel- bis langfristig zu sehen, da seit langem bekannte und prakti-
zierte Umgangsformen sowie Ansichten im Unternehmen nicht in kurzer Zeit verändert werden können.
Tabelle B-2-14 fasst die gesammelten Hypothesen zusammen.
Tabelle B-2-14: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von den Relevanzfaktoren der
Klienteninstitution (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HKI-01 Größe Klientenunternehmen (+) Potenziale des Klientenunterneh-
mens 2 2
HKI-02 Potenziale des Klientenun-
ternehmens (+) Arbeitsanteil des Klienten 2 1
HKI-03 Potenziale des Klientenun-
ternehmens (+) Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten 2 1
HKI-04 Umweltbedingungen des
Klientenunternehmens (+) Lern- und Kooperationsbereit-
schaft 3 1
HKI-05 Umweltbedingungen des
Klientenunternehmens (+) Unternehmenskultur und -strate-
gie der Klienteninstitution 2 3
HKI-06
Unternehmenskultur und -
strategie der Klienteninstitu-
tion
(+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels 2 2
HKI-07
Unternehmenskultur und
-strategie der Klienteninstitu-
tion
(+) Lern- und Kooperationsbereit-
schaft des Klienten 2 3
194 Der entgegengesetzte Idealfall kann in ganzheitlich denkenden, prozessorientierten Mitarbeitern gesehen werden.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
14
49
9
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HKI-08
Unternehmenskultur und
-strategie der Klienteninstitu-
tion
(+) Arbeitsanteil des Klienten 1 2
HKI-09
Unternehmenskultur und
-strategie der Klienteninstitu-
tion
(+) Informationsbeschaffungsfähigkeit
des Klienten 1 3
3.4.2.3 Wirkungshypothesen ausgehend von Relevanzfaktoren des Beraters
Zu den Nebenkosten zählen, wie in Kapitel B.2.1.1.1 bereits dargestellt wurde, Reisekosten,
Infrastrukturkosten und Spesen. Diese werden im Wesentlichen durch den Berater verursacht. Bei einem
steigenden Arbeitsanteil des Beraters ist eine Erhöhung derselben zu erwarten195 (HB-01). Der gleiche
Wirkungszusammenhang wird für die Personalkosten (HB-02) angenommen. Die durch den Berater verur-
sachten externen Peronalkosten sind verhältnismäßig zu den entstehenden internen Personalkosten des
Klienten ca. um 50 % bis 70 % höher (vgl. Kapitel B.2.1.1.1). Dieser Sachverhalt wird durch die starke
Intensitätsbeziehung modelliert. Weiterhin wird für das Initialmodell die Annahme getroffen, dass die
Wirkungen der Hypothesen HB-01 und HB-02 sofort ohne zeitliche Verzögerungen eintreten. Bei einer Erhö-
hung des Arbeitsanteils wird weiterhin ein mittelfristiger, gleichgerichteter Effekt auf die Beratungserfahrung
des Beraters angenommen (HB-03).
Tabelle B-2-15: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Arbeitsaufwand des Beraters (Quelle:
Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HB-01 Arbeitsanteil des Beraters (+) Nebenkosten 1 1
HB-02 Arbeitsanteil des Beraters (+) Personalkosten 3 1
HB-03 Arbeitsanteil des Beraters (+) Beratungserfahrung des Bera-
ters 2 2
Die Beratungserfahrung des Beraters stellt das Komplement zur Beratungsfähigkeit des Klienten dar. Sie
wird durch das Einfühlungsvermögen, die instrumentelle Erfahrung sowie durch Projektmanagementkennt-
nisse determiniert (vgl. Kapitel B.2.2.1.1). Sommerlatte kommt in seiner empirischen Untersuchung zu dem
Schluss, dass die Qualifikation und die damit einhergehende Erfahrung eines Beraters eine sehr wichtige
Einflussgröße für den Erfolg eines Beratungsprojekts darstellen196.
195 Der Autor ist sich dessen bewusst, dass diese Wirkungsaussage eine Vereinfachung der Realität darstellt, da z. B. die
absolute Höhe der Reisekosten von Faktoren wie der Länge der zu überbrückenden räumlichen Distanz determiniert
wird. Für das Modell ist diese vereinfachte Annahme jedoch ausreichend.
196 Von 161 befragten Klienten und Beratern nannten 151 das Einfühlungsvermögen des Beraters, 145 eine ausgeglichene
Persönlichkeitsstruktur des Beraters, 145 die praktischen Erfahrungen der Berater in der Gestaltung und Steuerung von
Veränderungsprozessen und 134 das Durchsetzungsvermögen des Beraters als besonders erfolgsrelevante Größen für
den Beratungserfolg (vgl. [Sommerlatte2000, S. 229]).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
50
0
Im Rahmen des Modells wird davon ausgegangen, dass sich die Beratungserfahrung gleichermaßen auf die
Beratungspotenzial- und Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers auswirkt (HB-05 und HB-06). Je größer
die Erfahrung des Beraters ist, desto umfangreicher sind weiterhin das vorhandene Repertoire von Bera-
tungsmethoden und die Kenntnis hinsichtlich des sinnvollen Einsatzes und der Anwendung derselben im
Beratungsprozess (HB-04). Es wird angenommen, dass sich die Einsatzmöglichkeiten proportional zur Bera-
tungserfahrung des Beraters ergeben und sich der Einsatz durch das implizit vorhandene Wissen direkt und
ohne zeitliche Verzögerung vollziehen lässt. Die Verwendung von Wissensmanagementkomponenten in der
Beratungsinstitution, die expliziertes Methodenwissen beinhaltet, kann ebenfalls zu beschleunigtem Auffin-
den und Einsatz beitragen, wird jedoch in der Formulierung der Hypothesen nicht explizit berücksichtigt.
Tabelle B-2-16: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Beratungserfahrung des Beraters
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HB-04 Beratungserfahrung des Bera-
ters (+) Einsatz standardisierter Bera-
tungsmethoden 2 1
HB-05 Beratungserfahrung des Bera-
ters (+) Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers 2 1
HB-06 Beratungserfahrung des Bera-
ters (+) Beratungspotenzialqualität des
Beratungsträgers 2 1
In den vorangegangenen Kapiteln wurde erläutert, dass der Berater sowohl als das Projekt steuernder und
bestimmender Faktor (Prozesspromotor oder Realisator) als auch in einer eher passiven Rolle (Coach oder
Gutachter) agieren kann (vgl. Kapitel B.2.2.1.1 und Abbildung B-2-7). Je bestimmender und direktiver sich
das Beraterverhalten gestaltet, desto wahrscheinlicher ist mit einer Erhöhung des Arbeitsanteils197 (HB-07)
und des Einflusses des Beraters auf die Problemlösung (HB-08) zu rechnen. Im Vergleich zu anderen Deter-
minanten des Arbeitsaufwands des Beraters wie Kooperationsintensität und Komplexität der Beratungsauf-
gabe wird für den Arbeitsanteil nur eine unterproportionale Beziehungsintensität angenommen. Eine mitt-
lere Wirkungsintensität wird zum Problemlösungseinfluss des Beraters in das Modell aufgenommen. Be-
trachtet man die beiden Extreme, so ist auf der einen Seite bei einem vollständig direktiven Beraterverhalten
eine ausschließlich durch den Berater determinierte Problemlösung zu erwarten, ein nicht-direktives Bera-
terverhalten hingegen führt dazu, dass der Klient den Problemlösungsprozess stark determiniert.
Für die Hypothesen HB-07 und HB-08 wird angenommen, dass sie mit geringen zeitlichen Verzögerungen
auftreten. Wird im Rahmen des Beratungsprojekts die Beraterrolle gewechselt, so ist eine zeitversetzte Wir-
kung zu erwarten, da sich das Restsystem aufgrund seiner Trägheit nicht verzögerungsfrei anpassen kann.
197 Ergänzend sei erwähnt, dass die zweite rollenbestimmende Dimension des Vermittlungscharakter des Beraterverhaltens
gemäß Abbildung B-2-7 keinen direkten Schluss auf eine Wirkung auf den Arbeitsaufwand des Beraters zulässt, da
sowohl die Vermittlung von Fachinformationen und von Prozessinformationen vergleichbare Arbeitsaufwände des
Beraters hervorrufen können. Diese Beziehung wird daher nicht modelliert, da keine eindeutige Aussage ableitbar ist.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
51
1
Tabelle B-2-17: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Direktivität des Beraterverhaltens
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HB-07 Direktivität des Beraterverhaltens (+) Arbeitsanteil des Beraters 1 2
HB-08 Direktivität des Beraterverhaltens (+)
Grad des Einflusses des
Beraters auf die Problemlö-
sung
2 2
Ein direkter Wirkungszusammenhang wird weiterhin für den Einflussgrad des Beraters auf die Problemlö-
sung, und die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels postuliert (HB-09,K-09198). Beide Elemente zählen
zu den kooperationsbezogenen Elementen, die sowohl Berater als auch Klient gleichermaßen betreffen (vgl.
Kapitel B.2.2.1.2). Eine homogene Wahrnehmung der Beratungsziele ist für den Erfolg bzw. die resultie-
rende und seitens des Klienten empfundene Beratungsqualität essenziell, da eine homogenisierte Wahrneh-
mung zu einer erhöhten Identifikation mit den Ergebnissen führt.
Mit einer hohen Identifikation erhöht sich weiterhin die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der in der Be-
ratung anvisierten Maßnahmen. Das Ergebnis wird erst durch eine Messung der Folgequalität möglich (vgl.
Kapitel B.2.1.2.3).
Die Wirkungsrichtung der Beziehung HB-09,K-09 kann allgemein für Beratungssituationen nicht ohne weiteres
eindeutig bestimmt werden, da diese situativ und im Kontext weiterer Faktoren, wie z. B. der Komplexität
der Beratungsaufgabe und der Beratungsfähigkeit des Klienten, zu betrachten ist. Ein hoher Einflussgrad
des Beraters kann in bestimmten Situationen eine homogene Wahrnehmung des Beratungsziels beeinträch-
tigen und beim Klienten den Eindruck wecken, dass nicht die eigenen, betrieblichen Probleme bearbeitet
werden, sondern die Ziele des Beraters respektive der Beratungsinstitution verfolgt werden (vgl.
[Ibielski/Sommerlatte2002, Abschnitt 0515, S. 18]). Ein zu geringer Einflussgrad des Beraters kann hinge-
gen gleichfalls zur Heterogenisierung der Zielwahrnehmung beitragen, wenn der Klient eine nicht genü-
gende Einbringung des externen Know-hows des Beraters bei der Problemlösung empfindet. Eine maxi-
mierte homogene Zielwahrnehmung liegt somit im Regelfall zwischen den Extrempunkten der möglichen
Beeinflussung durch den Berater. Der optimale Einflussgrad, der die homogene Wahrnehmung maximiert,
wird daher stark von der individuellen Beratungssituation abhängig sein. Abbildung B-2-24 verdeutlicht
diesen Sachverhalt grafisch. Es wird davon ausgegangen, dass unterschiedliche Beratungssituationen einen
verschobenen Scheitelpunkt besitzen.
198 Da die Wirkungsbeziehung für Berater und Klienten gleichermaßen gilt, wird eine doppelte Indexierung verwendet.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
52
2
Arbeitsanteil des Beraters
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
Parameter der Beratungssituation
Abbildung B-2-24: Situative Abhängigkeit der homogenen Wahrnehmung des Beratungsziels vom Grad des
Einflusses des Beraters auf die Problemlösung, HB-09, K-09 (Quelle: Eigene Darstellung)
Tabelle B-2-18: Hypothetische Wirkungsbeziehung ausgehend vom Grad des Einflusses des Beraters auf die
Problemlösung (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Inten-
sität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HB-09, K-09 Grad des Einflusses des Beraters auf
die Problemlösung
(+)
(–)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels 1 1
Die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels stellt eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche
Beratung dar. In einer empirischen Untersuchung von Sommerlatte wurden die „klare Definition der Prob-
lem- und Aufgabenstellung“ sowie die „gemeinsame Problemdefinition durch Berater und Klient“ von Be-
ratern und Klienten gleichermaßen als besonders erfolgsrelevante Faktoren eingestuft199 (vgl.
[Sommerlatte2000, S. 226 ff.]). Aus diesen Erkenntnissen abgeleitet, werden direkte Wirkungen auf die
Komponenten der Beratungseffizienz durch die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels postuliert.
Agency-Kosten entstehen in der Unternehmensberatung dadurch, dass der Klient Mechanismen einrichtet
und nutzt, die zur Wirkung haben, dass der Berater einen Informationsvorsprung nicht zu Lasten seiner
Person oder der Klienteninstitution nutzt. Ein bereits identifizierter Indikator der Agency-Kosten sind
Überwachungskosten zur Überprüfung des Leistungsverhaltens und der Teilleistungsergebnisse des Beraters
(vgl. Kapitel B.2.1.1.4). Bei Verbesserung der homogenen Wahrnehmung des Beratungsziels ist von einer
sofortigen Reduktion der Agency-Kosten (HB-10,K-10) auszugehen. Werden die Beratungsziele von den Ak-
teuren gleichartig gesehen und sind weiterhin die Rahmenparameter zur Erreichung der Ziele zwischen
Klient und Berater abgestimmt, so kann eine Agency-Kosten verursachende Überwachung weitestgehend
reduziert werden. Es wird für diese Beziehung eine mittlere, proportionale Intensität angenommen.
199 157 (Klare Definition der Problem- und Aufgabenstellung) bzw. 152 (Gemeinsame Problemdefinition von Berater und
Klient) von 161 Teilnehmern kamen zu dieser Einschätzung.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
53
3
Des Weiteren wird von einer gleichgerichteten Wirkung auf die Beratungsprozessqualität des Beratungsträ-
gers und des Beratungsadressaten (HB-11,K-11 und HB-12,K-12) ausgegangen. Freiwerdende Zeitpotenziale, die
bei heterogener Wahrnehmung der Überwachung und Kontrolle dienen, können bei zunehmender Homo-
genisierung vollständig auf die Erfüllung der originären inhaltlichen Beratungsaufgaben und eine objektbe-
zogene Diskussion der Akteure konzentriert werden. Es wird eine proportionale Intensitätsbeziehung ange-
nommen, d. h. bei vollständiger Homogenisierung der Wahrnehmung ist eine vollständige Eliminierung der
Agency-Kosten möglich.
Durch die mangelnde Vereinbarung und Homogenisierung von Beratungszielen bauen die Klienten u. U.
unreflektiert Erwartungen hinsichtlich Vorgehensweise und zu erreichender Ziele auf, die von Beraterseite
unter realistischen Bedingungen nicht oder nur teilweise erfüllt werden können. Ebenfalls besteht die Ge-
fahr, dass die Zielformulierung vollständig dem Berater überlassen wird, was dazu führen kann, dass nicht
an den originären Problemen gearbeitet wird (vgl. [Ibielski/Sommerlatte2002, Abschnitt 0515, S. 18]). Eine
solche Abweichung kann sich auf die subjektiv empfundene Wahrnehmung der Qualität des Beratungser-
gebnisses auswirken (HB-13, K-13). Je vager die Zielsetzung vereinbart und wahrgenommen wird, desto schwie-
riger ist auch die spätere Evaluation des Beratungserfolgs. Die Wirkung HB-13, K-13 bezieht sich damit auf
beide Komponenten der Beratungsqualität - sowohl auf die Qualität des prozessualen Endergebnisses als
auch auf die Folgequalität (vgl. Kapitel B.2.1.2.3) - und wird mit einer starken Wirkungsintensität, die
mittelfristig verzögert auftritt, postuliert.
Tabelle B-2-19: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der homogenen Wahrnehmung des
Beratungsziels (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HB-10, K-10 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (–) Agency-Kosten 2 1
HB-11, K-11 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (+) Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers 2 1
HB-12, K-12 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (+) Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten 2 1
HB-13, K-13 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (+) Qualität des Beratungsergebnisses 3 2
Bei den letzten Wirkungsbeziehungshypothesen, die von den Relevanzfaktoren des Beraters ausgehen, soll
die Kooperationsintensität als Quellfaktor Gegenstand der Betrachtung sein. Es wird angenommen, dass
durch kontinuierlichen Austausch und sorgfältige Abstimmung eine homogenisierte Wahrnehmung des
Beratungsziels erreicht werden kann. Eine intensive Kooperation wirkt sich ebenfalls auf die Beratungsfä-
higkeit des Klienten aus, da davon ausgegangen wird, dass der kontinuierliche Austausch zu einem Wis-
senstransfer in Richtung des Klienten führt. Während davon ausgegangen wird, dass sich Wirkung HB-14, K-14
verzögerungsfrei fortpflanzt, wird für HB-15, K-15 eine mittelfristige Wirkungsweitergabe angenommen.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
54
4
Tabelle B-2-20: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Kooperationsintensität (Quelle:
Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HB-14, K-14 Kooperationsintensität (+) Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels 2 1
HB-15, K-15 Kooperatonsintensität (+) Beratungsfähigkeit des Klienten 2 2
3.4.2.4 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren des Klienten
Bei Anstieg des Arbeitsaufwands des Klienten erhöhen sich die internen Personalkosten (HK-01). Da diese
im Vergleich zu den externen Personalkosten i. d. R. signifikant geringer kalkuliert werden, führt eine Erhö-
hung des Arbeitsaufwands lediglich zu einer geringen Erhöhung der gesamten Personalkosten. Die Inten-
sitätsbeziehung wird daher mit schwacher Wirkung modelliert.
Bei einer intensiveren Einbeziehung des Klienten während des Beratungsprozesses ist eine starke Erhöhung
der (subjektiv empfundenen) Qualität des Beratungsergebnisses (HK-02) zu erwarten, da eine individuelle und
passgenaue Leistungserstellung erfolgen kann und der Klient eine stärkere Identifikation mit den Beratungs-
ergebnissen durch seinen Einfluss entwickelt. Empirische Analysen von Hoffmann bestätigen diese An-
nahme eindrucksvoll. Von Klienten als erfolgreich bewertete Beratungsprojekte zeigten bei der Inhaltsana-
lyse von 200 Beratungsberichten eine signifikant erhöhte Einschaltungsintensität des Klienten und eine in-
tensive Kooperation mit dem Berater während des gesamten Problemlösungsprozesses (vgl.
[Hoffmann1991, S. 198]). Für die Wirkung wird eine mittlere zeitliche Verzögerung angenommen. Eine
hohe Signifikanz konnte Hoffmann ebenfalls zwischen der Bereitschaft des Klientensystems, von Anfang an
aktiv im Projekt mitzuarbeiten sowie eine ausreichende Zahl qualifizierter Mitarbeiter dafür bereitzustellen
und dem Beratungserfolg feststellen (vgl. [Hoffmann1991, S. 228 und S. 230]).
Weiterhin wird davon ausgegangen, dass ein erhöhter Arbeitsanteil des Klienten zu einer Reduktion des
Arbeitsanteils des Beraters führt. Die Wirkungsintensität ist in diesem Fall Ausdruck für den substitutiven
Charakter der Leistung des Klienten. Je höher die Wirkungsintensität, desto höher ist der Anteil der vom
Klienten übernommenen Aufgaben, die gleichenfalls vom Berater hätten durchgeführt werden können.
Abbildung B-2-25 zeigt diesen Zusammenhang der Faktoren grafisch. Die Steigung der Wirkungsgeraden ist
dabei Ausdruck für den Substitutionscharakter der Klientenleistung200. Im Rahmen des Basismodells wird
zunächst von einer schwachen Beziehung der Faktoren ausgegangen, d. h. die Beraterleistung wird nur be-
dingt durch einen erhöhten Arbeitsanteil des Klienten substituiert. Die absolute Wirkungsintensität kann
jedoch nicht pauschaliert, sondern nur situativ und in Abhängigkeit weiterer Faktoren, wie z. B. der Bera-
tungsfähigkeit des Klienten und der Kooperationsintensität bestimmt werden.
200 Eine Erhöhung der Beratungsfähigkeit sollte eine Erhöhung des Substitutionscharakters bewirken.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
55
5
Arbeitsanteil des Klienten
Arbeitsanteil des Beraters
Zunehmende Substitution
der Beraterleistung
Geringere Substitution
der Beraterleistung
Abbildung B-2-25: Abhängigkeit des Arbeitsanteil des Beraters vom Arbeitsanteil des Klienten (Quelle:
Eigene Darstellung)
Weiterhin wird davon ausgegangen, dass eine Erhöhung des Arbeitsanteils des Klienten zur starken Verbes-
serung der Beratungsfähigkeit führt, da die operative Arbeit das Verständnis von Vorgehensmodellen und
Methoden besser schult als eine rein theoretische Kenntnis derselben.
Tabelle B-2-21: Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Arbeitsanteil des Klienten (Quelle: Eigene
Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HK-01 Arbeitsanteil des Klienten (+) Personalkosten 1 1
HK-02 Arbeitsanteil des Klienten (+) Qualität des Beratungsergebnisses 3 2
HK-03 Arbeitsanteil des Klienten (–) Arbeitsanteil des Beraters 1 1
HK-04 Arbeitsanteil des Klienten (+) Beratungsfähigkeit des Klienten 3 2
Die Beratungsfähigkeit des Klienten ist ein Indikator für sein vorhandenes Fachwissen und die Kenntnisse
und Erfahrungen im Umgang mit Beratungsleistungen (vgl. Kapitel B.2.2.2.1). Je ausgeprägter sich diese
gestalten, desto mehr Aufgaben kann er im Beratungsprojekt übernehmen und desto wahrscheinlicher ist,
dass sich sein Arbeitsaufwand (HK-05) erhöht. Mit zunehmender Abnahme der Beratungsfähigkeit steigt
hingegen die Dependenz des Klienten vom Berater. Aufgrund mangelnder Kenntnisse und Erfahrungen des
Klienten können in diesem Fall Aufgaben zu einem Großteil nur vom Berater wahrgenommen werden. Die
Mitarbeit des Klienten ist in diesem Fall auf die Informationsbereitstellung sowie die Ergebniskontrolle und
-abnahme reduziert201. Es wird von einer hohen Wirkungsintensität zwischen den Faktoren ausgegangen, die
sich ohne zeitliche Verzögerungen auswirken.
201 Dieses Klientenverhalten ist grundsätzlich auch bei einer hohen Beratungsfähigkeit möglich, wenn die zeitliche Kapazität
des Klienten für die Erfüllung von Beratungsaufgaben nicht ausreichend ist.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
56
6
Neben dem Arbeitsanteil des Klienten lassen sich parallel auch die Ex-post-Transaktionskosten durch eine
verbesserte Beratungsfähigkeit verringern (HK-06), da angenommen wird, dass Projektsteuerung und -kon-
trolle bei erweiterten Kenntnissen des Klienten effizienter und effektiver vollzogen werden können.
Aus einer qualitativen Perspektive betrachtet wirkt sich die Beratungsfähigkeit auch auf die Beratungspoten-
zialqualität des Klienten aus (HK-07). Die Beratungspotenzialqualität des Beratungsadressaten kann in In-
tegrations- und Interaktivitätspotenziale unterteilt werden (vgl. Kapitel B.2.1.2.1). Ist eine grundsätzliche
Kenntnis von Beratungsleistungen und deren Möglichkeiten vorhanden, so wirkt sich dies auf die Grund-
einstellung zur Mitwirkung bei der Beratung in physischer, intellektueller oder emotionaler Art aus (Integra-
tionspotenziale). Dieser Zusammenhang lässt sich damit begründen, dass im Falle einer hohen Beratungsfä-
higkeit eine bewusste Inanspruchnahme der Leistung vollzogen wird, die – rationales Handeln des Klienten
vorausgesetzt – zum Zeitpunkt der Beauftragung auf die Erzielung eines positiven Ergebnisses ausgerichtet
ist. Eine ebenso positive Wirkung ist auf die Interaktivitätspotenziale des Klienten zu erwarten. Eine hohe
Beratungsfähigkeit erhöht die Interaktions- und Interventionsmöglichkeiten des Klienten und ermöglicht
eine zielgerichtete Steuerung des Beratungsprozesses. Zusammenfassend ist davon auszugehen, dass die
Beratungspotenzialqualität einer starken Beeinflussung durch die Beratungsfähigkeit ohne zeitliche Verzöge-
rungen unterliegt.
Auf Beraterseite spiegelt sich eine steuernde und bestimmende Rolle des Klienten im einzusetzenden Rol-
lenrepertoire wieder. Rollen, die durch ein stark direktives Verhalten charakterisiert sind, finden i. d. R. bei
geringer Beratungsfähigkeit des Klienten ihren Einsatz, was durch ein gegengerichtetes Wirkungsverhalten
dieser Faktoren modelliert wird (HK-16).
Ein weiterer gegengerichteter klientenseitiger Effekt durch die Erhöhung der Beratungsfähigkeit wird hin-
sichtlich der Ex-ante-Transaktionskosten angenommen. Diese entstehen vor der eigentlichen Leistungser-
stellung durch die Selektion des geeigneten Beraters und durch die Vertragverhandlungen und können bei
verbesserter Beratungsfähigkeit verringert werden (HK-17). Von einem Klienten mit ausgeprägterer Bera-
tungserfahrung wird angenommen, dass dieser in der Lage ist, schneller und zielsicherer eine Auswahl des
geeigneten Beraters bzw. der geeigneten Beratungsinstitution vorzunehmen. Fachwissen über das Bera-
tungsobjekt und vorhandene Kompetenzen im Umgang mit Beratungsleistungen verbessern die Einschät-
zung der Möglichkeiten einer Beratung, helfen bei der Wahl eines Vorgehens und erleichtern so die Wahl
eines geeigneten Beraters und sind ebenfalls bei der Gestaltung des Beratervertrages von Nutzen.
Eine klare Zielvorstellung und Einschätzungsmöglichkeiten zur Beratung seitens des Klienten erhöhen des
Weiteren die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels, da die Inhalte und Ziele vom Projektstart ausge-
hend vom Klienten mitgestaltet bzw. vorgegeben werden können (HK-18). Ein zu geringes Know-how des
Klienten hingegen erhöht die Abhängigkeit von den offerierten Lösungen und Zielen des Beraters, was für
eine homogene Wahrnehmung nicht förderlich ist (vgl. [Czerniawska2003, S. 22 ff]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
57
7
Tabelle B-2-22: Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Beratungsfähigkeit des Klienten (Quelle: Eigene
Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HK-05 Beratungsfähigkeit des
Klienten (+) Arbeitsanteil des Klienten 3 1
HK-06 Beratungsfähigkeit des
Klienten (–) Ex-post-Transaktionskosten 2 3
HK-07 Beratungsfähigkeit des
Klienten (+) Beratungspotenzialqualität des
Beratungsadressaten 3 1
HK-16 Beratungsfähigkeit des
Klienten (–) Direktivität des Beraterverhaltens 2 1
HK-17 Beratungsfähigkeit des
Klienten (–) Ex-ante-Transaktionskosten 2 2
HK-18 Beratungsfähigkeit des
Klienten (+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels 2 1
Informationsbeschaffungsprozesse sind in den Anfangsphasen nahezu aller Beratungsprojekte essenziell.
Das Ziel einer so genannten Systemerhebung besteht darin, einen differenzierten und detaillierten Überblick
über die zu untersuchende Ist-Situation z. B. der Aufbauorganisation, der Ablauforganisation oder der IT-
Infrastruktur eines Unternehmens zu erhalten. Die Systemerhebung und die damit einhergehende Informa-
tionsbeschaffung können vom Berater durchgeführt werden, z. B durch Interviews oder die Auswertung
von Unterlagen, oder der Klient übernimmt diese Aufgaben selbst und gibt die Ergebnisse an den Berater
weiter.
Es wird angenommen, dass mit Erhöhung der Fähigkeit des Klienten zur Informationsbeschaffung bzw.
seiner Kenntnisse über relevante Informationen der Arbeitsanteil des Klienten bzw. die Einschaltintensität
in dieser Phase erhöht wird (HK-19). Analog verringert sich über HK-03 der Arbeitsanteil des Beraters in dieser
Phase, da eine aufwändige Eruierung von Informationen und das Knüpfen von Kontakten zu Schlüsselper-
sonen durch den Berater aus ökonomischer Sicht nicht notwendig wird202.
Bezogen auf den möglichen Arbeitsaufwand des Klienten im Gesamtprojekt besitzt die Phase der Systemer-
hebung nur einen kleinen Anteil, was durch eine geringe Wirkungsintensität in HK-19 zum Ausdruck ge-
bracht wird.
202 Seebacher beschreibt diesen Effekt folgendermaßen: “[…] because employees tend to have good contacts to key persons
within the company. (Thus, a long period of relationship-building [des Beraters, Anm. des Verfassers] can be bypassed)”
[Seebacher2003, S. 3]).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
58
8
Tabelle B-2-23: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Informationsbeschaffungsfähig-
keit des Klienten (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HK-19 Informationsbeschaffungsfähigkeit
des Klienten (+) Arbeitsanteil des Klienten 1 1
Die Wirkungsbeziehungshypothesen HK-20 und HK-21 gehen von der Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (vgl. Kapitel B.2.2.2.1) aus. Zum einen kann bei einer positiven Einstellung zu externer
Hilfestellung und der Möglichkeit zur Partizipation am Projekt von eine verbesserten Wahrnehmung des
Beratungsziels ausgegangen werden (HK-20), zum anderen wird dadurch eine Erhöhung des Arbeitsanteils
erwartet (HK-21). Dieser Aufwand kann aus der erhöhten Kooperationsintensität mit dem Berater oder aus
Aufwänden für den Wissenstransfer zwischen Berater und Klient resultieren.
Besonders zu erwähnen sind in diesem Kontext erneut die Forschungsergebnisse von Hoffmann. Bei einem
Hypothesentest konnte er keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Einstellung des Klienten zur
Beratung203 zu Beginn der Beratung und dem späteren Beratungserfolg feststellen (vgl.
[Hoffmann1991, S. 226]). Dieser Effekt adressiert indirekt auch den kybernetischen Gedanken dieser Arbeit
und lässt den Schluss zu, dass es möglich ist, trotz einer skeptischen Starteinstellung des Klienten zu Beginn
der Beratung eine Veränderung des Faktors und damit einen effizienten Beratungsverlauf und zufrieden
stellende Beratungsergebnisse zu erzielen. Diesem Forschungsergebnis wird in der vorliegenden Arbeit
Rechnung getragen, da der Faktor der Lern- und Kooperationsbereitschaft dynamischen Änderungen unter-
liegen kann.
Tabelle B-2-24: Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Inten-
sität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HK-20 Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (+) Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels 2 1
HK-21 Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (+) Arbeitsanteil des Klienten 2 1
3.4.2.5 Wirkungszusammenhänge ausgehend von Relevanzfaktoren des Beratungsobjekts
Von Faktoren des Beratungsobjekts geht eine große Anzahl von Wirkungsbeziehungen aus, die im Folgen-
den näher untersucht werden. Standardisierte Beratungsmethoden bieten generisch definierte Vorgehens-
weisen, Ziele und eine Beschreibung von zu erbringenden Leistungsteilergebnissen (vgl. Kapitel B.2.1.3.5).
Sie können auf eine spezifische Beratungssituation angepasst werden und ersparen so die Entwicklung auf-
wändiger individueller Vorgehensweisen. Sie müssen nicht zwangsläufig explizit dokumentiert vorliegen,
sondern können ebenso implizit durch den Erfahrungsschatz des Beraters verfügbar sein. Es wird ange-
203 Dieser wurde in der Arbeit als Subfaktor der Lern- und Kooperationsbereitschaft operationalisiert (vgl. Kapitel B.2.2.2.2).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
15
59
9
nommen, dass zwischen dem Einsatz von Methoden und Instrumenten eine mittlere Wirkungsintensität
besteht, d. h. mit der Einsatzmöglichkeit von Methoden steigen im gleichen Maße die Optionen standardi-
sierte Beratungsinstrumente einzusetzen204 (HBO-01).
Der Einsatz von standardisierten Methoden ermöglicht durch die klar kommunizierbaren Vorgehensweisen
und Ziele eine frühzeitige Abstimmung der Projektinhalte mit dem Klienten. Es wird daher weiter ange-
nommen, dass standardisierte Beratungsmethoden die Transparenz des Beratungsablaufs und damit die
homogene Wahrnehmung des Beratungsziels erhöhen können (HBO-02). Durch die frühzeitige Kommunika-
tionsmöglichkeit des Beratungsvorgehens und der -inhalte wird ebenfalls ein direkter Einfluss auf die Lern-
und Kooperationsbereitschaft des Klienten angenommen (HBO-03).
Weitere gleichgerichtete Wirkungen werden auf die Beratungsfähigkeit des Klienten postuliert, da davon
ausgegangen wird, dass die in der Beratung erlangten Methodenkenntnisse zukünftig von ihm wieder ver-
wendet oder besser eingeschätzt werden können(HB-04). Ein standardisiertes Vorgehen und vordefinierte
Arbeitsschritte führen weiterhin dazu, dass der Klient stärker am Projektgeschehen partizipieren kann (HBO-
05). Während für alle benannten Beziehungen angenommen wird, dass die Wirkungen direkt eintreten, wird
für HBO-04 von einer mittleren zeitlichen Verzögerung ausgegangen.
Tabelle B-2-25: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz standardisierter Beratungsme-
thoden (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wir-
kungs-
art
rij
Zielelement
wj
Inten-
sität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-01 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente 2 1
HBO-02 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels 2 1
HBO-03 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+)
Lern- und
Kooperationsbereitschaft des
Klienten
1 1
HBO-04 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Beratungsfähigkeit des Klienten 2 2
HBO-05 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Arbeitsanteil Klienten 2 1
Standardisierte Beratungsinstrumente können im Rahmen von Beratungsmethoden verwendet werden und
stellen Werkzeuge zur standardisierten Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung und zum
-austausch zwischen Berater und Klient bereit (vgl. Kapitel B.2.1.3.5). Sie können in Form einfacher Doku-
mentvorlagen oder als umfangreiche interaktive Softwareanwendungen vorliegen. Alle Instrumente haben
das gemeinsame Ziel, Tätigkeiten, die im Beratungsprozess anfallen, durch vorgefertigte Ablaufschemata zu
vereinfachen und zu automatisieren. Weitestgehend gleiche Wirkungsbeziehungen, wie für den Einsatz
204 Dieser Annahme liegt der vereinfachende Gedanke zugrunde, dass zu Methoden kompatible Beratungsinstrumente bereits
vorgefertigt bereitstehen.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
60
0
standardisierter Beratungsmethoden, werden daher auch für den Einsatz von standardisierten Beratungsin-
strumenten auf die Elemente homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (HBO-08) sowie die Lern- und
Kooperationsbereitschaft (HBO-06) angenommen. Seebacher bestätigt aus praktischen Erfahrungen in der
Beratung diese Wirkung, indem er feststellt, dass der Einsatz von Beratungsinstrumenten “[ …] enhances
and accelerates the learning process and thus has a strong influence on the individual’s ability”
[Seebacher2003], S. 95. Seebacher zeigt mit seinem Ansatz des „Template-driven Consulting“ auf, dass der
Arbeitsanteil des Klienten durch eine konsequente Verwendung von standardisierten Vorlagen und Instru-
menten erhöht und der Wissenstransfer im Projekt verbessert werden kann (vgl. [Seebacher2003, S. 93]).
Durch ihre starke Strukturierung und aufgrund der Führung bei der Aufgabenerfüllung können standardi-
sierte Beratungsinstrumente somit dazu eingesetzt werden, den Arbeitsanteil des Klienten zu erhöhen (HBO-
07). Seebacher führt diesbezüglich an: “After the successful realization of approximately one to three pro-
jects, the employee herself feels that no further consultant, no further coaching is required. She is in a posi-
tion where she can go back to the last projects, take the templates, align them, and work herself through the
different required project steps. She will demand more responsibility with more possibilities to actively in-
fluence solutions and to design her own problem-solving approach” [Seebacher2003, S. 93]. Durch einen
verbesserten Wissenstransfer wird ebenfalls eine Erhöhung der Beratungsfähigkeit des Klienten (HBO-09)
angenommen, die mit mittlerer zeitlicher Verzögerung zu erwarten ist. Werden gleiche oder ähnliche In-
strumente erneut im gleichen oder in späteren Beratungsprojekten eingesetzt, so ist davon auszugehen, dass
der Klient mit dem Umgang bereits vertraut ist. Neben der Wirkung auf die Relevanzfaktoren wirkt sich der
Einsatz auch gleichgerichtet auf den zu den Kostenkomponenten zählenden Indikator der Nutzungskosten
aus (HBO-10). Nutzungskosten können in Form von Entgelten oder Gebühren entstehen, die für die zeitliche
oder unbegrenzte Nutzung eines Beratungsinstruments anfallen (vgl. Kapitel B.2.1.1.2).
Tabelle B-2-26: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz standardisierter Beratungsin-
strumente (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-06 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+)
Lern- und
Kooperationsbereitschaft
des Klienten
2 2
HBO-07 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Arbeitsanteil des Klienten 2 1
HBO-08 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels 2 1
HBO-09 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Beratungsfähigkeit des
Klienten 2 2
HBO-10 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Nutzungskosten 1 1
Unternehmen nehmen insbesondere dann eine externe Beratung in Anspruch, wenn sie Problemstellungen
aufgrund mangelnden Know-hows oder mangelnder interner Kapazität nicht selbstständig lösen können
(vgl. Kapitel B.2.1.2.2). Die zunehmende Komplexität und Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklungen
und eine damit verbundene Problematik unvollständiger Informationen stellen vermehrte und höhere An-
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
61
1
forderungen an die Entscheidungsfindung der Unternehmen, denen sie eigenständig oftmals nicht gewach-
sen sind. Den Ursprung der Nachfrage bildet somit ein Informationsbedürfnis der ratsuchenden Unterneh-
men (vgl. [Elfgen/Klaile1987, S. 202]). Bei zunehmender Komplexität der Beratungsaufgabe (vgl. Kapitel
B.2.2.3) wird für das logische Modell daher davon ausgegangen, dass sich das Informationsdefizit und dazu
parallel der Arbeitsanteil des Beraters zur Erfüllung der Beratungsaufgaben und Minderung des Informati-
onsdefizits erhöhen (HBO-08).
Wie bereits aus Tabelle B-1-2 hervorgegangen ist, zeichnen sich komplexe Entscheidungssituationen durch
ihre beschränkte Analysierbarkeit und Quantifizierbarkeit aus. Strukturierte Probleme hingegen weisen als
Kerneigenschaften quantifizierbare Beziehungen sowie eine Spezifizierbarkeit von Variablen und Auswahl-
kriterien auf (vgl. Kapitel B.2.2.3). Mit zunehmender Komplexität der Beratungsaufgabe verringert sich der
Strukturierungsgrad des Beratungsproblems. Es wird daher von einer gegengerichteten Wirkung ausgegan-
gen (HBO-12).
Bei einer Veränderung der Komplexität der Beratungsaufgabe im Beratungsprojekt, die durch neue interne
Anforderungen oder die Veränderung von Umweltbedingungen hervorgerufen werden kann, wird eine ge-
gengerichtete Wirkung auf die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels angenommen (HBO-13). Dieser
Heterogenität der Zielwahrnehmungen der Akteure kann durch transparenzfördernde Maßnahmen und die
Neugestaltung der Aufgabenverteilungen entgegengewirkt werden. Diese werden zu einem späteren Zeit-
punkt Gegenstand der Betrachtungen sein.
Tabelle B-2-27: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Komplexität der Beratungsaufgabe
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-11 Komplexität der
Beratungsaufgabe (+) Arbeitsanteil des Beraters 2 1
HBO-12 Komplexität der
Beratungsaufgabe (–) Strukturierungsgrad
Beratungsproblem 2 1
HBO-13 Komplexität der
Beratungsaufgabe (–) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels 2 1
Der Strukturierungsgrad des Beratungsproblems wirkt sich auf die Einsatzmöglichkeiten standardisierter
Beratungsmethoden und -instrumente aus (HBO-14 und HBO-15). Es wird angenommen, dass mit der Prob-
lembeschreibungsgenauigkeit und den Identifikationsmöglichkeiten der Variablen des Problems die Wahr-
scheinlichkeit des Vorhandenseins standardisierter Beratungsmethoden und -instrumente bzw. die Einsatz-
möglichkeit derselben steigt. Dieser Umstand begründet sich daraus, dass wesentliche, das Problem be-
schreibende Variablen bei strukturierten Problemen eher bestimmbar und quantifizierbar sind. Für eine
Problemlösung stehen dann eindeutige methodische Vorgehensweisen zur Verfügung (vgl. B.2.2.3). Neuert
kommt in seiner Analyse von strukturierten Beratungsproblemen zu dem Schluss, dass sie durch Instru-
mente automatisierbar sind und die wesentliche Aufgabe in der Handhabung der Daten besteht (vgl.
[Neuert1990, S. 44]).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
62
2
Tabelle B-2-28: Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Strukturierungsgrad des Beratungsproblems (Quelle:
Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-14 Strukturierungsgrad
Beratungsproblem (+) Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente 2 1
HBO-15 Strukturierungsgrad
Beratungsproblem (+) Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden 2 1
Die Wiederholungshäufigkeit des Beratungsproblems (vgl. Kapitel B.2.2.3) zeigt Wirkungen auf drei Ele-
mente des Modells. Handelt es sich bei einem Beratungsproblem um ein wiederholt auftretendes, so ist da-
von auszugehen, dass sich Problemlösungsansätze bereits im Zugriff des Beraters befinden oder dieser zu-
vor bereits ein ähnliches Problem selbstständig bearbeitet hat. Durch das wiederholte Auftreten wird daher
davon ausgegangen, dass die Beratungserfahrung des Beraters mit mittelfristiger Wirkung erhöht werden
kann (HBO-16).
Wegen seiner bereits vorhandenen Kenntnis möglicher Lösungswege wird für das Modell weiter angenom-
men, dass der Berater einen erhöhten Einfluss auf die Problemlösung ausüben wird (HBO-18). Oftmals erfolgt
auch gerade die Beauftragung durch den Klienten aus dem Wissen heraus, dass der Berater ein vorhandenes
Problem bereits erfolgreich in einem anderen unternehmerischen Kontext lösen konnte und damit eine
schnelle Lösung und ein zielgerichtetes Vorgehen zu erwarten sind.
Mit dem wiederholten Auftreten eines Beratungsproblems steigt mittelfristig ebenfalls die Wahrscheinlich-
keit des Vorhandenseins impliziter oder explizierter standardisierter Methoden, die die strukturierte Erar-
beitung einer Lösung erleichtern (HBO-17).
Tabelle B-2-29: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Wiederholungshäufigkeit des
Beratungsproblems (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Inten-
sität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-16 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Beratungserfahrung des Beraters 2 2
HBO-17 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden 2 2
HBO-18 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Grad des Einflusses des Beraters auf
die Problemlösung 2 2
Wie bereits die erste Analyse der direkten und indirekten Einflussintensitäten (vgl. Kapitel B.3.3) zeigen
konnte, zählt der Einsatz von IKT zu den sehr aktiven Elementen des Modells. Der Einfluss, der von die-
sem Element ausgeht, zeigt auch die Vielzahl der direkten Wirkungsbeziehungen, die in Tabelle B-2-30 und
Tabelle B-2-31 dargestellt sind. Die Hypothesen wurden insbesondere aus den Forschungsarbeiten von
Najda (2001) und Türk (2004) abgeleitet, die die Einsatzmöglichkeiten und die Wirkungen von IKT in der
Unternehmensberatung detailliert untersucht und antizipiert haben.
Nach Najda ist es durch den Einsatz von IKT möglich, die Leistungserstellungs- und Transaktionskosten zu
senken, insofern es durch diese gelingt, die räumliche Trennung der Beteiligten zu überwinden. Er begrün-
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
63
3
det diese Wirkung damit, dass der Einsatz von IKT direkt auf die Ursachen von Transaktions- (HBO-21) und
Leistungserstellungskosten (HBO-19 und HBO-25) wirken kann. Die Informationsunsicherheit (bzw.
-mehrdeutigkeit) und die daraus resultierenden Transaktionskosten können durch eine leistungsfähigere
Informationsverarbeitung sinken, die Gefahr opportunistischen Verhaltens kann durch eine erhöhte Trans-
parenz des Verhaltens der Beteiligten eingedämmt werden (vgl. [Najda2001, S. 104]).
Je effizienter und effektiver Informations-, Kontroll- und Anreizmechanismen durch den Einsatz von IKT
zu gestalten sind, desto geringer sind die zu erwartenden Agency-Kosten (HBO-20). Eine IKT-Nutzung ver-
spricht nach Najda somit einen die Agency-Kosten senkenden Einfluss auf die Unternehmensberatung (vgl.
[Najda2001, S. 111]).
Gleichwohl kann durch den Einsatz von IKT im Beratungsprozess nicht allein von Kosten senkenden Wir-
kungen ausgegangen werden, da diese durch die Bereitstellung und den Betrieb einer technischen Infra-
struktur IKT-Kosten verursachen (HBO-22).
Tabelle B-2-30: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz von IKT (I) (Quelle: Eigene
Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-19 Einsatz von IKT (–) Nebenkosten 3 1
HBO-20 Einsatz von IKT (–) Agency-Kosten 1 1
HBO-21 Einsatz von IKT (–) Ex-ante-
Transaktionskosten 1 1
HBO-22 Einsatz von IKT (+) IKT-Kosten 2 1
Najdas Untersuchungen folgend wird weiterhin angenommen, dass durch den Einsatz von IKT eine homo-
gene Wahrnehmung des Beratungsziels durch eine vollständige Informationstransparenz zwischen den Ak-
teuren hervorgerufen werden kann (vgl. [Najda2001, S. 117]). Aus dieser Aussage lassen sich zunächst di-
rekte Einflüsse des IKT-Einsatzes auf die Transparenz des Beratungsprozesses und indirekte auf die homo-
gene Wahrnehmung des Beratungsziels ableiten. Im Rahmen der Modellierung wird die indirekte Wirkungs-
beziehung HBO-23 in das Modell aufgenommen, da das Element Transparenz des Beratungsprozesses bei der
Selektion der Relevanzfaktoren (vgl. Kapitel B.3.1) nicht in die Liste der Modellelemente aufgenommen
worden ist.
Der Einsatz von IKT kann alternative, flexiblere Kommunikationswege zwischen Berater und Klient bereit-
stellen (vgl. [Najda2001, S. 117]). In dem Maße, in dem es durch die Flexibilisierung gelingt, dem Klienten
mehr Partizipationsmöglichkeiten am Projekt zu offerieren, wird ein schwacher gleichgerichteter Effekt auf
die Lern- und Kooperationsbereitschaft (HBO-24), den Arbeitsanteil (HBO-25) und die Kooperationsintensität
erwartet (HBO-26).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
64
4
Tabelle B-2-31: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend vom Einsatz von IKT (II) (Quelle: Eigene
Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-23 Einsatz von IKT (+) Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels 2 1
HBO-24 Einsatz von IKT (+) Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten 1 1
HBO-25 Einsatz von IKT (+) Arbeitsanteil des Klienten 1 1
HBO-26 Einsatz von IKT (+) Kooperationsintensität 1 1
Einen stark aktiven Charakter besitzt auch die Intensität des Projektcontrollings. Hoffmann konnte in einer
empirischen Untersuchung den Einfluss des Projektcontrollings in Beratungsprojekten hochsignifikant bes-
tätigen. Durch eine differenzierte Effizienzanalyse stellte er fest, dass im Unterschied zum Partizipationsgrad
der Betroffenen und zum Organisationsgrad des Beratungsprojekts die Intensität des Projektcontrollings
auch bei wenig komplexen Beratungsprojekten und kleinen Klientenunternehmen von essenzieller Bedeu-
tung für den Beratungserfolg ist (vgl. [Hoffmann1991, S. 260]). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch
Sommerlatte in seiner Untersuchung. Der regelmäßigen Information der Mitarbeiter über die Projektziele
und den Projektverlauf kommt bei seinen Untersuchungen eine erfolgsrelevante Bedeutung zu205 (vgl.
[Sommerlatte2000, S. 230]).
Je intensiver das Projektcontrolling in Projekten gestaltet ist, desto differenzierter und kontinuierlicher wird
eine Auseinandersetzung der Akteure mit den Projektzielen, die i. d. R. sukzessive in Form von Arbeitspa-
keten definiert werden, sowie mit den zeitlichen und monetären Projektrestriktionen praktiziert. Bei einer
Intensivierung des Projektcontrollings wird ein positiver Effekt auf die homogene Wahrnehmung des Be-
ratungsziels beider Akteure erwartet, da Differenzen in der Auffassung zu den monetären, zeitlichen und
inhaltlichen Zielen kurz- bzw. mittelfristig erkannt und homogenisiert werden können (HBO-27). Weiterhin
wird angenommen, dass sich die Transparenz des Beratungsprozesses für den Klienten erhöht und die
Überwachung des Beraters und die damit einhergehenden Agency-Kosten mittelfristig über Projektcontrol-
lingmaßnahmen reduziert werden können (HBO-28). Gleiches gilt für die Ex-post-Transaktionskosten (über-
geordnete, als auch Mikrotransaktionen, vgl. Kapitel B.2.1.1.1) während der Leistungserstellung, die durch
eine Intensivierung des Controllings reduziert werden können (HBO-29). Eine Intensivierung des Projektcont-
rollings, d. h. die kontinuierliche Überprüfung und ggf. Modifikation sowie Abstimmung der Rahmenpara-
meter des Projekts führt zu einer Erhöhung der Personalkosten (HBO-30). Weitere indirekte Wirkungen, die
über die Transparenz des Beratungsprozesses laufen, sind mittelfristig hinsichtlich der Qualität des Bera-
tungsprozesses des Beratungsträgers (HBO-31) und des Beratungsadressaten (HBO-32) zu erwarten, da ein
Controlling der Zielvorgaben und die Abstimmung derselben die Konzentration beider Akteure auf die
originären inhaltlichen Beratungsaufgaben unterstützen und damit die Effektivität und Effizienz in den
Prozessen beider Akteure erhöht werden kann.
205 129 von 161 Befragten schätzten diese Größe als erfolgsrelevant ein (vgl. [Sommerlatte2000, S. 226]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
65
5
Tabelle B-2-32: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Intensität des Projektcontrollings
(Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBO-27 Intensität des Projektcontrollings (+) Homogene Wahrneh-
mung des Beratungsziels 2 2
HBO-28 Intensität des Projektcontrollings (-) Agency-Kosten 2 2
HBO-29 Intensität des Projektcontrollings (-) Ex-post-Transaktions-
kosten 1 1
HBO-30 Intensität des Projektcontrollings (+) Personalkosten 1 1
HBO-31 Intensität des Projektcontrollings (+)
Beratungsprozessqualität
seitens des Beratungsad-
ressaten
2 2
HBO-32 Intensität des Projektcontrollings (+)
Beratungsprozessqualität
seitens des Beratungs-
trägers
2 2
3.4.2.6 Wirkungszusammenhänge ausgehend von den Kostenindikatoren
Bzgl. der Kostenindikatoren wird für das initiale logische Modell angenommen dass sich alle Indikatoren der
Beratungskosten gegengerichtet auf die Beratungseffizienz auswirken (HKO-01 bis HKO-07, vgl. Kapitel B.2.1).
Die Beziehungen besitzen mit Ausnahme von HKO-06 alle eine geringe Wirkungsintensität, während für die
Personalkosten, die in Beratungsprojekten den größten Anteil an den Gesamtkosten verursachen, eine hohe
Wirkungsintensität modelliert wird. Des Weiteren wird angenommen, dass diese Wirkungen ohne zeitliche
Verzögerungen auftreten.
Tabelle B-2-33: Wirkungsbeziehungen ausgehend von Kostenindikatoren (Quelle: Eigene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HKO-01 Agency-Kosten (–) Beratungseffizienz 1 1
HKO-02 Ex-ante-Transaktionskosten (–) Beratungseffizienz 1 1
HKO-03 IKT-Kosten (–) Beratungseffizienz 1 1
HKO-04 Nutzungskosten (–) Beratungseffizienz 1 1
HKO-05 Nebenkosten (–) Beratungseffizienz 1 1
HKO-06 Personalkosten (–) Beratungseffizienz 3 1
HKO-07 Ex-ante-Transaktionskosten (–) Beratungseffizienz 1 1
3.4.2.7 Wirkungszusammenhänge ausgehend von den Qualitätsindikatoren
Dem Modell der Dienstleistungsqualität Meyer und Mattmüllers folgend setzt sich die Beratungspotenzial-
qualität des Beratungsträgers aus Spezifizierungs- sowie Kontaktpotenzialen zusammen. Im Prozess der
Leistungserstellung konkretisiert der Beratungsträger diese Fähigkeiten am Beratungsobjekt bzw. am Klien-
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
66
6
ten (vgl. Kapitel B.2.1.2.1). Aus dem Modell abgeleitet werden kann, dass zwischen den Potenzialen und der
Prozessqualität ein direkter, gleichgerichteter Wirkungszusammenhang besteht. Es wird im Folgenden eine
mittlere, proportionale Intensität zwischen den Faktoren postuliert. Besteht eine hohe Beratungspotenzial-
qualität auf Seiten des Beratungsträgers, die sich durch die Qualifikation seiner Mitarbeiter bzw. durch das
Vorhandensein spezifischen Fachwissens auszeichnet, ist davon auszugehen, dass diese direkt und ohne
zeitliche Verzögerung im Rahmen eines kundenindividuellen Beratungsprozesses in eine Leistung überführt
werden kann (HQ-01). Aus dem Modell wird weiterhin die Hypothese abgeleitet, dass sich die Prozessqualität
in direkter Form auf die Qualität des Beratungsergebnisses auswirkt (HQ-02). Für HQ-02 werden eine identi-
sche Wirkungsintensität und ein identisches Zeitverhalten wie für HQ-01 angenommen.
Tabelle B-2-34: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von Qualitätsindikatoren (I) (Quelle: Ei-
gene Darstellung)
Wir-
kungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Inten-
sität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HQ-01 Beratungspotenzialqualität des Bera-
tungsträgers (+) Beratungsprozessqualit
ät des Beratungsträgers 2 1
HQ-02 Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers (+) Qualität des
Beratungsergebnisses 2 1
Analoge Wirkungsbeziehungen zwischen Potenzial-, Prozess und Ergebnisqualität ergeben sich aus der
Betrachtungsperspektive des Beratungsadressaten (HQ-03 und HQ-04). Eine Veränderung der Beratungspro-
zessqualität des Beratungsadressaten zeigt eine schwach gegengerichtete Wirkung auf Arbeitsaufwand (HQ-
05) und die Direktivität des Beraterverhaltens (HQ-06). Da sich Kapitel B.2.1.2.1 bereits ausführlich den
Wirkungen und Abhängigkeiten der Qualitätsindikatoren gewidmet hat, kann an dieser Stelle auf eine wie-
derholende Diskussion der Zusammenhänge verzichtet und die Formalisierung der Wirkungsbeziehungen
fokussiert werden.
Tabelle B-2-35: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von Qualitätsindikatoren (II) (Quelle: Ei-
gene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HQ-03 Beratungspotenzialqualität des Be-
ratungsadressaten (+) Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten 2 1
HQ-04 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (+) Qualität des Beratungsergeb-
nisses 2 1
HQ-05 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
(–) Arbeitsaufwand des Beraters 1 1
HQ-06 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
(–) Direktivität des Beraterver-
haltens 1 1
Für die Qualität des Beratungsergebnisses (HQ-07), sowie die Beratungsprozessqualität von Beratungsadressat
(HQ-08) und Beratungsträger (HQ-09) wird eine gleichgerichtete Wirkung auf die Beratungseffizienz ange-
nommen. Dabei wird für die Ergebnisqualität die stärkste Wirkung angenommen, da die empfundene Qua-
lität des Ergebnisses den wesentlichen erfolgsrelevanten Faktor darstellt. Die Prozessqualitäten sind eben-
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
67
7
falls relevant, werden jedoch nur mit einer geringen Intensität modelliert. Während die Qualität des Bera-
tungsergebnisses eine verzögerungsfreie Wirkung auf die Beratungseffizienz aufweist, wird für die Prozess-
qualität angenommen, dass die empfundene Wirkung mit mittlerer Verzögerung fortwirkt, da diese in der
Regel erst mit Beendigung des Projekts bewertet wird, respektive eine effizienzwirksame Auswirkung zeigt.
Tabelle B-2-36: Hypothetische Wirkungsbeziehungen mit Wirkung auf die Beratungseffizienz (Quelle: Ei-
gene Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HQ-07 Qualität des Beratungsergebnisses (+) Beratungseffizienz 3 1
HQ-08 Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten (+) Beratungseffizienz 1 2
HQ-09 Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers (+) Beratungseffizienz 1 2
3.4.2.8 Systemische Rückwirkung ausgehend von der Beratungseffizienz
Dem kybernetischen Grundgedanken der Arbeit folgend, sind Wirkungen nicht monokausal von einem
Start- zu einem Zielpunkt zu betrachten, sondern es ergeben sich im Zeitablauf Rückwirkungen und Regel-
kreise, die im vorliegenden System insbesondere durch die Beratungseffizienz ausgelöst werden können. Es
wird für das Modell angenommen, dass eine zyklische Rückwirkung auf die Beratungsfähigkeit des Klienten
erfolgt. Eine gleichgerichtete Wirkungsbeziehung mit mittlerer Intensität und zeitlicher Wirkung wird zwi-
schen den Faktoren Beratungseffizienz und Beratungsfähigkeit (HBE-01) modelliert.
Tabelle B-2-37: Hypothetische Wirkungsbeziehungen ausgehend von der Beratungseffizienz (Quelle: Eigene
Darstellung)
Wirkungs-
nummer
Quellelement
vi
Wirkungs-
art
rij
Zielelement
wj
Intensität
fw(eij)
Zeitliche
Wirkung
fz(eij)
HBE-01 Beratungseffizienz (+) Beratungsfähigkeit des Klienten 2 2
Nachdem alle hypothetischen Wirkungsbeziehungen bzgl. ihrer Wirkungsart, der Wirkungsintensität und
hinsichtlich des Zeitverhaltens hinreichend beschrieben und einheitlich formalisiert worden sind, kann das
auf den Hypothesen basierende logische Modell der Unternehmensberatung im folgenden Abschnitt erst-
mals ganzheitlich dargestellt werden.
3.5 Zusammenfassende Darstellung des logisches Hypothesenmodell
Insgesamt wurden in den vorangegangenen Abschnitten 89 Wirkungshypothesen abgeleitet und diskutiert.
Die zunächst isoliert betrachteten Hypothesen können nun zu einem ersten ganzheitlichen Modell zusam-
mengefasst und in einem Gesamtnetz visualisiert werden. Abbildung B-2-26 zeigt bereits eindrucksvoll den
hohen Vernetzungsgrad im Gesamtsystem und lässt die hohe Dynamik erahnen, die aus der Veränderung
einzelner Elemente für das Gesamtsystem resultieren kann. Das Hypothesenmodell leistet einen ersten
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
68
8
wichtigen Beitrag zur Konsolidierung der Beratungsforschung, da bislang nur isolierte Bereiche des Systems
erforscht worden sind oder die Wirkungen einzelner Elemente auf den Gesamterfolg der Beratung themati-
siert wurden. Aus beiden Forschungszweigen werden die Dynamik und die Interdependenzen des Gesamt-
systems nicht direkt ersichtlich.
Die Entwicklung des logischen Hypothesenmodells basiert auf Forschungsergebnissen und den Erfahrun-
gen des Verfassers. Im letzten fünften Schritt des systemtheoretischen Vorgehensmodells (vgl. Kapitel
B.1.4) erfolgt nun eine umfangreiche Validierung des Hypothesenmodells mit Experten. Das Ergebnis stellt
ein logisches Erklärungsmodell dar.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
16
69
9
Abbildung B-2-26: Logisches Hypothesenmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen (Quelle: Eigene Darstellung)
Beratungseffizienz*
Personalkosten
Beratungsfähigkeit des
Klienten
Komplexität der
Beratungsaufgabe
Arbeitsanteil des Beraters/
des Klienten
Nebenkosten
Beratungserfahrung des
Beraters
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
Beratungsprozessqualität
des Beratungsträgers
Beratungspotentialqualit
ät des Beratungsträgers
Direktivität des
Beraterverhaltens
Grad des Einflusses des
Beraters auf die Problemlösung
Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels
Agency-Kosten
Beratungsprozessqualität
des Beratungsadressaten
Qualität des
Beratungsergebnisses
Kooperationsintensität
Kooperationsbereitschaft
der Beratungsinstitution
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten
Nutzungskosten
(+)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
Strukturierungsgrad
Beratungsproblem
(+)
(+)
Wiederholungshäufigkeit
des Beratungsproblems
(+)
(+)
(+)
Einsatz von IKT IKT-Kosten
(+)
(+)
Intensität des
Projektcontrollings
(+)
(-)
Ex-post
Transaktionskosten
(-)
(+)
(+)
Beratungspotentialqualität
des Beratungsadressaten
(+)
(-)
(-)
(-)
(+)
(-)
Ex-ante
Transaktionskosten
(-)
(+)
(+)
(-)
Größe des
Klientenunternehmens
Potentiale des
Klientenunternehmens
(+)
(-)
(+)
Umweltbedingungen des
Klientenunternehmens
Unternehmenskultur und -strategie
der Klienteninstitution
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(+)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(-)
(-)
(-)
(-)
(-) (-)
(-)
(+) (+)
(-)
Informationsbeschaffungs-
fähigkeit des Klienten
(-)
(+)
(+)
(-) (-)
(-)
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
stark
Relevanzfaktor
Indikator
schwach
mittel
(+)
(-)
Gleichgerichtete
Beziehung
Gegengerichtete
Bezeihung
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
70
0
4 Validierung des logischen Hypothesenmodells – Entwick-
lung des logischen Erklärungsmodells
Das vorliegende logische Hypothesenmodell besitzt erst dann zu Recht den Charakter eines „Modells“,
wenn seine Gültigkeit (Validität) bezüglich des Realsystems Unternehmensberatung nachgewiesen worden
ist. Nur ein valides Modell kann als sinnvolle Entscheidungsgrundlage Verwendung finden (vgl.
[Hanssmann1987, S. 92]). An ein valides Modell ist daher die Anforderung zu stellen, dass es eine „geeignete –
im Sinne von zweckmäßige, jedoch nicht unbedingt im Sinne von möglichst genaue – Repräsentation des zu un-
tersuchenden Systems darstellt“ [Liebl1995, S. 199].
Das logische Hypothesenmodell, das auf der Grundlage, quantitativer und qualitativer Forschungsarbeiten,
Experteninterviews sowie eigener Erfahrungen sukzessive entstanden ist, soll daher vor seiner Anwendung
im Teil C einer praxisnahen Validierung206 unterzogen werden. Als Ergebnis entsteht ein durch Experten
überprüftes Modell, das zur Ableitung von Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen im weiteren For-
schungsprozess Verwendung finden kann. Zur Erreichung dieses Ziels ist zunächst eine geeignete For-
schungsstrategie zur Validierung zu wählen. Yin liefert allgemeingültige Empfehlungen für im Einzelfall
auszuwählende Forschungsstrategien, die in Tabelle B-2-38 dargestellt sind.
Tabelle B-2-38: Systematische Auswahl von Forschungsstrategien (Quelle: [Yin1994, S. 6])
Forschungsstrategie Forschungsfrage
Kontrollmöglichkeit
durch den Forscher
erforderlich?
Fokussierung auf aktu-
elle Ereignisse?
Experiment Wie, Warum Ja Ja
(Schriftliche) Befragung Wer, Was, Wo, Wie viele, Wieviel Nein Ja
Archivanalyse Wer, Was, Wo, Wie viele, Wieviel Nein Ja/Nein
Analyse der Historie Wie, Warum Nein Nein
Fallstudie Wie, Warum Nein Ja
In der durchzuführenden Untersuchung besteht für den Forscher keine Kontrollmöglichkeit bezüglich der
Ergebnisse. Die Validierung fokussiert auf aktuelle Ereignisse und versucht, die derzeitig vorliegenden Ein-
schätzungen der Befragten festzuhalten. Nach dem Schema von Yin ist daher nur eine Befragung oder eine
Fallstudie als Strategie anwendbar. Eine weitere Auswahl aus diesen beiden Forschungsstrategien ermöglicht
die nähere Betrachtung der zu beantwortenden Forschungsfragen: Die Validierung der Wirkungsbeziehun-
gen, die Bestimmung der Intensität und des Zeitverhaltens machen deutlich, dass es sich um die relative
Quantifizierung von Größen handelt („Wie viele“, „Wieviel“). Die Kategorisierung nach dem Ausgangs-
punkt der Wirkung in Form von Personen (Berater, Klient; „Wer“) oder Objekten (z. B. Einsatz von IKT;
„Was“) spricht nach dem Schema ebenfalls für die Verwendung der (schriftlichen) Befragung als geeignete
206 Es wurde bewusst der Begriff der Validierung und nicht der Verifikation gewählt, da die Zuverlässigkeit der erstellten
Zusammenhänge überprüft werden soll, nicht aber der Anspruch auf eine Überprüfung der Richtigkeit der
Forschungsergebnisse gestellt wird.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
71
1
Methodik. Gegen eine Fallstudienmethodik spricht, dass diese in der Regel weitgehend mit offenen Fragen
arbeitet und dies eine quantifizierbare Auswertung der Resultate erschwert oder diese durch die subjektiven
Deutungen des Forschers bei der Auswertung verzerrt werden können. Es wird daher die schriftliche Befra-
gung als Validierungsinstrument angewendet.
Zunächst wird im Folgenden eine geeignete Befragungsmethodik gewählt und ihre Besonderheiten detail-
liert skizziert (Kapitel B.4.1). Darauf aufbauend werden Gütekriterien der Befragung diskutiert (Kapitel
B.4.2), die in das Design des Aufbaus und Ablaufs der Untersuchung einfließen (Kapitel B.4.3). Nach der
praktischen Durchführung der Befragung wird anschließend die Auswertung der Ergebnisse (Kapitel B.4.4)
vorgenommen. Die Darstellung des aus der Validierung resultierenden logischen Erklärungsmodells rundet
das Kapitel ab (Kapitel B.4.5).
4.1 Auswahl einer geeigneten Befragungsmethode
Zunächst erfolgt eine Fundierung der Wahl der Methodik zur schriftlichen Befragung (vgl. Kapitel B.4.1.1).
Nachdem erörtert worden ist, warum sich die Delphi-Methodik für die vorliegenden Forschungsziele im
besonderen Maße qualifiziert, werden die Besonderheiten dieser diskutiert (vgl. Kapitel B.4.1.2).
4.1.1 Anforderungen und Auswahl des Validierungsinstruments
Im vorangegangenen Abschnitt konnte die (schriftliche) Befragung als geeignete Forschungsmethodik iden-
tifiziert werden. Bevor die Wahl eines konkreten Validierungsinstruments, das auf einer schriftlichen Befra-
gung basieren soll, vorgenommen werden kann, sind die sich aus den Zielen ergebenden Anforderungen an
dieses zu skizzieren.
Das Ziel besteht darin, die aus der Theorie abgeleiteten hypothetischen Wirkungsbeziehungen, die Intensi-
täten sowie das zeitliche Verhalten zu validieren, da auf diesen Eigenschaften des Erklärungsmodells der
weitere Forschungsprozess aufbaut. Die Expertenaussagen können damit zur Bestätigung, Modifikation
oder Elimination der aus der Theorie abgeleiteten Wirkungsbeziehungen führen. Die Befragung hat jedoch
auch zum Ziel, mithilfe deskriptiver Statistiken Abweichungen in den Einschätzungen der befragten Berater
und Klienten207 und innerhalb der Einzelgruppen zu untersuchen. Diese Betrachtung kann für den weiteren
Forschungsprozess wichtige Differenzen in der Einschätzung der Akteure und Gruppen zu Tage fördern
und damit Hinweise für zu berücksichtigende situative Unterschiede bei der Gestaltung des Beratungspro-
zesses und bei der Verbesserung der Beratungseffizienz liefern.
Das Aufdecken von Einschätzungsdifferenzen und der Test der generellen Validität der Wirkungsaussagen,
deren Stärke und Zeitverhalten stellen somit die Ziele der Befragung dar. Mit einem einmaligen Einholen
von Expertenmeinungen kann dieses Ziel nicht zwingend erreicht werden, da es bei einem einstufigen Ver-
207 Diese Art der Analyse zu verschiedenen Aspekten der Unternehmensberatung, die auch teils in Form von
Hypothesentests durchgeführt werden, finden sich u. a. in den Arbeiten von Marner und Jaeger (vgl.
[Marner/Jaeger1990]), Hoffmann (vgl. [Hoffmann1991]), Strasser (vgl. [Strasser1993]), Sommerlatte (vgl.
[Sommerlatte2000]) und Türk [vgl. [Türk2004]) wieder.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
72
2
fahren zu signifikanten Abweichungen der Expertenschätzungen bei Einzelwirkungen kommen kann208 und
das Erklärungsmodell damit für den weiteren Forschungsprozess ggf. nicht eindeutig modellierbar wäre. In
einer weiteren Befragungsiteration gilt es daher, in Fällen der Abweichung einen möglichen – aber nicht
zwingend notwendigen – Konsens zwischen den Expertenmeinungen herzustellen. Ein weitere Anforde-
rung stellt die bereits in Teil A geschilderten Problematik der Zugangsbarriere dar (vgl. Kapitel A.3.1.3).
Eine vollständige Erfassung der Grundgesamtheit aller Berater und Klienten ist nicht möglich, das Validie-
rungsinstrument sollte daher mittels kleinzahliger Untersuchungen trotzdem repräsentative und aussage-
kräftige Ergebnisse ermöglichen. Des Weiteren ist die Imparitäts-Barriere zu berücksichtigen. Um eine
wahrheitsgemäße Validierung der Aussagen zu erreichen, ist die Befragung anonymisiert durchzuführen.
Das Validierungsinstrument sollte somit eine anonyme Befragung unterstützen.
Als mögliche Alternativen für die Durchführung bzw. Auswertung der Validierung mittels einer schriftlichen
Befragung kommen grundsätzlich großzahlige Befragungen mit multivariate Analyseverfahren zur Auswer-
tung (vgl. u. a. [Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber2000]), sowie Expertenbefragungen in Frage.
Großzahlige Befragungen bzw. die Anwendung multivariater Verfahren zur Auswertung zeichnen sich da-
durch aus, dass eine relativ große Anzahl von Befragungsergebnissen für eine sinnvolle Anwendung vorlie-
gen sollte. Die empirisch signifikante Stichprobe der Teilnehmer sollte auf die Grundgesamtheit schliessen
lassen. Die Auswertung von mehreren Befragungen und die Bildung eines Konsens kann gemäß der Anfor-
derungen mittels multivariater Analyseverfahren grundsätzlich vollzogen werden. Ebenfalls stellen anonyme
Befragungen kein Hindernis für diese dar. Aufgrund der Zugangsbarriere und der Notwendigkeit großzahli-
ger Ergebnisse ist die Anwendung dieser jedoch als kritisch zu betrachten.
Für die zweite Alternative der Expertenbefragung soll die Delphi-Befragungsmethodik auf ihre Eignung für
das Forschungsziel überprüft werden. Diese macht bzgl. des Umfangs der Teilnehmer keine Restriktionen.
Auch mit wenigen Teilnehmern sind grundsätzlich sinnvolle Aussagen ableitbar. Die Delphi-Methodik be-
sitzt zudem spezielle Konzepte, die in einem mehrstufigen Verfahren darauf ausgerichtet sind, einen Kon-
sens zwischen ggf. differierenden Experteneinschätzungen zu erzielen. Sie eignet sich daher für das For-
schungsziel besonders, da in dieser die Konfrontation der Experten mit den Meinungen anderer Experten
zur Erzielung eines gemeinsamen Verständnisses explizit vorgesehen ist. Weiterhin basiert der Kerngedanke
der Delphi-Befragung darauf, dass die Befragung anonym durchgeführt wird.
Für die Arbeit findet somit eine Expertenbefragung auf Basis der Delphi-Methodik als Validierungsinstru-
ment Anwendung. Im folgenden Abschnitt wird diese Methodik näher beschrieben.
208 Es lässt sich damit erneut festhalten, dass im Gegensatz zu einer an empirischer Sozialforschung interessierten Studie, die
aus einer repräsentativen Stichprobe gewonnenes Datenmaterial mittels multivariater Analyseverfahren auswertet, diese
Arbeit nicht die empirisch signifikante Falsifizierung, sondern die qualitative Validierung, d. h. die Bekräftigung oder
entsprechende Modifikation der Wirkungsaussagen fokussiert.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
73
3
4.1.2 Delphi-Methodik als Validierungsinstrument
Betrachtet man die Definitionen und inhaltlichen Charakteristiken der Delphi-Methodik bzw. Delphi-Befra-
gungen in der Literatur, so eröffnet sich ein vielschichtiges Bild. Da eine Verdeutlichung der Heterogenität
und Methodikdiversifikation keinen Beitrag zur Zielsetzung leisten würde, sei für einen umfangreichen
Überblick der verschiedenen Ansätze und Auffassungen auf Häder (vgl. [Häder2002, S. 19 ff.]) verwiesen.
Stellvertretend für den im Folgenden verwendeten Anwendungskontext der Delphi-Methode sei die Defini-
tion von Richey, Mar und Horner zitiert: Delphi „[is an] excellent forum for reaching a consensus about
complex conceptual problems in the field of environmental assessment (and, presumably, in other multidis-
ciplinary fields)“ [Richey/Mar/Horner1985, S. 145].
Die charakteristischen Merkmale des Designs einer Delphi-Befragung, die sich in weitestgehend allen Ver-
öffentlichungen wieder finden, sind ([Häder2002, S. 25]):
• Verwendung eines formalisierten Fragebogens
• Befragung von Experten
• Anonymität der Einzelantworten
• Ermittlung einer statistischen Gruppenantwort
• Information der Teilnehmer über diese statistische Gruppenantwort (Feed-Back)
• Ggf. (mehrfache) Wiederholung der Befragung nach dem beschriebenen Vorgehen
Häder leitete anhand der Befragungsziele vier spezifische Sub-Delphi-Typen ab. Delphi-Befragungen zur
Ideenaggregation nutzen die Expertise um (erste) Problemlösungsvorschläge für ein bestimmtes Themenge-
biet zu erarbeiten. Delphi-Befragungen für eine möglichst exakte Vorhersage eines unsicheren Sachverhalts
dienen dazu, sich eine erhöhte Klarheit über bestimmte Angelegenheiten zu verschaffen. Eng daran ange-
lehnt ist der dritte Typ der Delphi-Befragungen zur Ermittlung und Qualifikation der Ansichten einer Ex-
pertengruppe über einen diffusen Sachverhalt. Hier kommt es darauf an, die Meinung einer konkret be-
stimmbaren Expertengruppe zu bestimmen. Den letzten Typ stellen Delphi-Befragungen zur Konsensbil-
dung unter den Teilnehmern dar. Hier werden durch das Feedback gezielt Gruppenprozesse ausgelöst. Dies
dient einerseits dazu, das Ergebnis der Befragung zu qualifizieren, andererseits dazu, ein möglichst hohes
Maß an Konsens unter den Teilnehmern zu schaffen (vgl. [Häder2002, S. 30 ff.]).
Den vier Delphi-Typen lassen sich spezifische Merkmale zuordnen, die in Tabelle B-2-39 übersichtlich
dargestellt sind.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
74
4
Tabelle B-2-39: Typen der Delphi-Methoden im Vergleich (Quelle: [Häder2002, S. 36])
Typ 1
Ideenaggregation
Typ 2
Bestimmung eines
unsicheren Sach-
verhalts
Typ 3
Ermittlung von Eper-
tenmeinungen
Typ 4
Konsens
Ziele
Sammlung von Ideen
zur Lösung eines
Problems
Verbesserung der
Bestimmung eines
Sachverhalts (Vor-
hersagen)
Ermittlung und Qualifi-
kation der Ansichten
von Experten
Hohes Maß an Über-
einstimmung bei den
Teilnehmern
Ausrichtung Qualitativ angelegt
Qualitatives und
quantitatives Vorge-
hen
Qualitatives und quan-
titatives Vorgehen Quantitativ angelegt
Operationalisierung
des Untersuchungs-
gegenstands
Kaum Operationalisie-
rung, teilweise nur
Vorgabe des zu bear-
beitenden Themenge-
biets
Der zu bearbeitende Sachverhalt ist möglichst
exakt zu definieren
Stark differentierte
Operationalisierung
des zu bearbeitenden
Themas
Fragentyp und Be-
wertung
Nutzung offener Fra-
gen
Offene und vor allem geschlossene Fragen
kommen zum Einsatz
Ausschließlich stan-
dardisierte Bewertun-
gen
Expertenauswahl
Auswahl der Experten
erfolgt aufgrund der
Expertise
Hypothesen zur
Auffindung der
Experten nötig,
keine formalisierba-
ren Regeln
Totalerhebung oder
bewusste Auswahl der
Experten
Auswahl der Teilneh-
mer kann aufgrund
eines bestimmbaren
Rahmens erfolgen
Die durchzuführende Befragung ergibt sich gemäß der oben dargestellten Ziele als Mischform der Delphi-
Typen 3 und 4. Zum einen ist die Meinung von Experten der spezifischen Wissensdomäne Unternehmens-
beratung durch eine standardisierte Befragung zu erheben, zum anderen ist für den weiteren Forschungs-
verlauf in einem qualitativen Vorgehen ein möglicher Konsens zur eindeutigen Modellierung eines validen
logischen Erklärungsmodells vonnöten.
Aus den weiteren in Tabelle B-2-39 dargestellten spezifischen Merkmalen der Delphi-Typen 3 und 4 können
der Ablauf und der Aufbau der Untersuchung abgeleitet werden (Kapitel B.4.3). Um Verzerrungen in der
vorliegenden Untersuchung zu vermeiden, werden im folgenden Abschnitt jedoch zunächst wissenschaftli-
che Gütekriterien betrachtet, die für die Untersuchung zu Grunde gelegt werden. Die Erkenntnisse werden
in das Design der Untersuchung einfließen, um eine möglichst hohe Güte derselben zu gewährleisten.
4.2 Wissenschaftliche Gütekriterien der Befragung
Die vorzunehmende Befragung enthält, wie auch Tabelle B-2-41 zeigt, sowohl qualitative als auch quantita-
tive Elemente. Da jedoch keine statistisch signifikante Auswahl aus der Grundgesamtheit aller Berater und
Klienten geleistet werden kann und die Befragung daher keine großzahlige Untersuchung darstellt, ist sie in
die qualitative Forschung einzuordnen. D. h. es wird ein Verständnis über beobachtbare Wirklichkeitsele-
mente eingeholt. Das Resultat ist die analytische Generalisierung der gemachten Beobachtungen und nicht
die statistische Verallgemeinerung. Insgesamt sind daher drei Gütekriterien zu unterscheiden: Die interne
wie externe Validität sowie die Reliabilität. Perfekte Validität und Reliabilität sind jedoch Idealvorstellungen,
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
75
5
die in der Praxis niemals erreicht werden. Die Kriterien stellen daher theoretische Merkmale einer Untersu-
chung dar, entsprechende Koeffizienten und Kennzahlen werden i. d. R. nicht errechnet. Gleichwohl exis-
tieren Möglichkeiten, Reliabilität und Validität einer Untersuchung zu fördern (vgl. [Cropley2002, S. 30 ff.]).
Im Folgenden sollen daher die drei Gütekriterien einer näheren Betrachtung unterzogen werden, um daraus
Anforderungen an die Untersuchung abzuleiten, die deren Güte erhöhen sollen.
Interne Validität bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, dass die in der Untersuchung gefundenen Zusam-
menhänge zwischen Variablen kausal und nicht nur scheinbar sind (vgl. [ebd., S. 29]). Es muss somit ausge-
schlossen werden, dass durch die Untersuchung falsche Hypothesen postuliert werden, während andere,
alternative Hypothesen richtig sind. Eine Möglichkeit zur Erhöhung der internen Validität stellt das so ge-
nannte Pattern Matching dar. Dieses vergleicht theoretisch postulierte Wirkungszusammenhänge mit den
Erkenntnissen, die aus einer empirischen Untersuchung gewonnen werden (vgl. [Yin1994, S. 33]). In der
vorliegenden Arbeit soll ein solcher Vergleich zur Anwendung kommen. Die aus der Theorie deduzierten
Erkenntnisse werden mit den Ergebnissen der Expertenbefragung verglichen209. Sollten die aus der Theorie
gewonnenen Wirkungsbeziehungen im Rahmen der Expertenbefragung nicht bestätigt werden, so führt dies
zu einer entsprechenden Revidierung des logischen Erklärungsmodells.
Hammersley hebt weiterhin bzgl. der internen Validität hervor, dass diese akkurat sein sollte (vgl.
[Hammersley1992, S. 217]). Sie muss diejenigen Merkmale des Untersuchungsgegenstandes wahrheitsgemäß
beschreiben, auf die sie sich bezieht210. Für die vorliegende Untersuchung ist daher sicherzustellen, dass
nicht bekannte Fachbegriffe entsprechend erläutert werden und dem Teilnehmer die Möglichkeit einer
Rückmeldung bzw. Rückfrage bei auftretenden Verständnisschwierigkeiten offeriert wird. Zusätzlich ist mit
ausgewählten Teilnehmern ein Vortest durchzuführen, der sicherstellt, dass die Befragungsinhalte verständ-
lich sind und eine etwaige Modifikation von Fragestellungen oder Konstrukten bewirken kann. Alle Teil-
nehmer werden telefonisch kontaktiert und der Aufbau und der Inhalt der Befragung werden ihnen vorge-
stellt. Dieser persönliche Kontakt soll zudem sicherstellen, dass die Rückfrageoption bei auftretenden Ver-
ständnisschwierigkeiten wahrgenommen wird.
Schlake entwickelte ein Verfahren zur kooperativen Szenario-Erstellung. Er führt die folgenden Vorausset-
zungen an, die bei der Befragung zu erfüllen sind ([Schlake2000, S. 141]). Gleichzeitig werden in der folgen-
den Aufzählung direkt die für die durchzuführende Befragung verwendeten Lösungsansätze angeführt.
209 Hierin liegt auch wesentlich begründet, warum ein zweistufiges Vorgehen gewählt wurde. Aus der Theorie und aus
praktischen Erfahrungswerten wurden 89 Beziehungen deduziert, die mit Experten zu validieren sind. Eine Bewertung
einer vollständigen Adjazenzmatrix von 35 x 35 Elementen durch die Experten - dies entspricht 352 x 3 = 3.675
Abschätzungen - hätte weit mehr als 4 Stunden pro Expertenbefragung benötigt. Nach Erfahrungen könnte für eine
solche zeitlich und inhaltlich umfangreiche Bewertung der Rücklauf nicht gewährleistet werden, da die Experten diese
Zeit nicht hätten entbehren können. Des Weiteren wäre mit dieser Dauer der skizzierte Bewertungsmonotonieeffekt
eingetreten. Der Autor ist sich darüber bewusst, dass durch das zweistufige Vorgehen etwaige weitere theoretische
Wirkungsbeziehungen der Matrix, die die Experten als existent gesehen hätten, die aus der Theorie jedoch nicht deduziert
wurden, über das gewählte Vorgehen nicht erhoben werden. Dieses wird jedoch für die Gewährleistung einer
ausreichenden Rücklaufquote und Qualität der Beantwortung akzeptiert.
210 Cropley beschreibt dieses Kriterium auch damit, dass „[…] der Forscher versteht, was die Teilnehmer sagen wollen“
[Cropley2002], S. 119. Nach Meinung des Autors gilt dieses auch im umgekehrten Sinne.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
76
6
• Kenntnis der Einflussfaktoren: Die Bedeutung der Einflussfaktoren muss allen Teilnehmern bekannt
sein. Unklar formulierte Beziehungen sollten vorher geklärt sein.
⇒ Diese Voraussetzung wird durch die erweiterte Beschreibung von Begriffen durch Fußnoten
bzw. durch die direkteren telefonischen Erläuterungen und Rückfrageoptionen gewährleistet.
• Verständnis der Bewertungsskala: Die Bewertungsskala ist für die Teilnehmer explizit zu beschrei-
ben. Hierzu ist eine kurze gedruckte Beschreibung, auf die während der Bearbeitung zurückgegriffen
werden kann, für die Teilnehmer hilfreich, um die getroffenen Vereinbarungen nach Unterbrechung der
Bewertungen erneut in das Gedächtnis zu rufen.
⇒ Im Anschreiben wird den Teilnehmern die Bewertungsskala der Wirkungsintensität sowie des
Zeitverhaltens explizit im Kontext der Beratungsprojekte erläutert, auf die sie ihre Bewertungen
beziehen sollen.
• Vermeidung indirekter Bewertung: Die Bewertung vermeintlich indirekter Beziehungen als direkte
Beziehung ist zu vermeiden. Indirekte Beziehungen stellen nur einen subjektiven Ausdruck dafür dar,
dass alle Wirkungsbeziehungen mehr oder weniger zusammenhängen.
⇒ In der Befragung wird keine quadrierte Adjazenzmatrix verwendet, sondern der Teilnehmer
wird mit den Wirkungsbeziehungen in einzelnen sprachlich ausformulierten Wirkungsaussagen
konfrontiert. Darüber hinaus wird die Notwendigkeit der Berücksichtigung von ausschließlich
direkten Wirkungsbeziehungen bei der telefonischen Erläuterung und bei der schriftlichen An-
leitung der Befragung explizit erwähnt.
• Zeitrahmen für die Bewertung: Die Verwendung eines festen Zeitrahmens soll sicherstellen, dass alle
Teilnehmer mit etwa der gleichen Bedenkzeit bewerten. Des Weiteren ist darauf zu achten, dass die
Teilnehmer nicht länger als eine Stunde mit der Bewertung befasst sind, da ansonsten die Gefahr der
Ermüdung und entsprechend monotoner Bewertungen besteht.
⇒ Da die Bewertung schriftlich postalisch, d. h. dezentral und ohne Kontrolle erfolgt, kann die
Einhaltung des festen Zeitrahmens durch den Autor nicht vollständig gewährleistet werden.
Gleichwohl haben die Teilnehmer selbst das Interesse, die notwendige Zeit für die Befragung
zu minimieren. Es wurde bei der Gestaltung der Befragung darauf geachtet, und dies durch
Vortests validiert, dass die Dauer der Beantwortung nicht länger als eine Stunde beträgt. Den
Teilnehmern wird diese Zeitvorgabe bei der mündlichen Qualifikation der Ansprechpartner
sowie im Anschreiben mitgeteilt. Dieser Zeitrahmen stellt - wie die Vorgespräche zeigten - für
die Teilnehmer, die allesamt Entscheidungsträger und dadurch zeitlich stark beansprucht sind,
das Maximum ihrer entbehrlichen Zeit dar.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
77
7
Altheide und Johnson betonen darüber hinaus das Kriterium der Wahrhaftigkeit211, womit gemeint ist, dass
der Forscher die Aussagen der Teilnehmer richtig interpretiert212 (vgl. [Altheide/Johnson1998, S. 297]). Da
die vorliegende Untersuchung nahezu ausschließlich auf fest kodierten Antwortalternativen basiert, besteht
seitens des Forschers keine Möglichkeit der Fehlinterpretation und dieses Kriterium bedarf daher keiner
weiteren Berücksichtigung.
Die externe Validität testet, inwieweit die Ergebnisse einer Untersuchung einer Verallgemeinerung zugeführt
werden können (vgl. [Yin1994, S. 35]). Sie beschreibt somit das Ausmaß der Übertragbarkeit von Befunden
auf neue Umgebungen (vgl. [Cropley2002, S. 30]). Bei der hier vorliegenden qualitativen Forschung liegt das
Ziel darin, die Hypothesen zu den Wirkungszusammenhängen auszuweiten und für die Unternehmensbe-
ratung zu generalisieren213 und nicht darin, Häufigkeiten zu ermitteln und diese statistisch zu generalisie-
ren214. Es wird daher nach der Logik einer analytischen Verallgemeinerung vorgegangen, d. h. wenn die Zu-
stimmung der Befragten zu einer Wirkungsbeziehung vorhanden ist, wird von der generellen Gültigkeit der
Wirkungsbeziehung ausgegangen. Die Aussagen jedes einzelnen Teilnehmers können hier als eigener Test
(Replikation) der Hypothese aufgefasst werden. Die mehrheitliche Bestätigung von Aussagen des theoreti-
schen Modells lässt auf eine grundsätzliche Gültigkeit einzelner Wirkungsbeziehungen in der Praxis schlie-
ßen. Es kann mit diesem Vorgehen allerdings nicht auf die statistischen Häufigkeiten hinsichtlich des Vor-
liegens in der Grundgesamtheit geschlossen werden.
Kvale schlägt Nützlichkeit215 als weiteres Kriterium vor (vgl. [Kvale1996]). Er adressiert damit, dass die
Ergebnisse sich praktisch umsetzen lassen und damit Forschung und Praxis einen Nutzen bringen sollen.
Für die vorliegende Arbeit ist diesbezüglich anzuführen, dass das aus der Befragung resultierende Modell im
letzten Teil der Arbeit für einen neuen praktischen Anwendungskontext, die IT-Beratung in KMU, Ver-
wendung finden wird. Des Weiteren leistet das Modell einen Beitrag zur Beratungsforschung, da vom Autor
erhofft wird, dass das Modell in der Beratungsforschung weitere Anwendung finden wird.
Lincoln und Guba betonen des Weiteren Glaubwürdigkeit216 als Kriterium der externen Validität. Damit ist
gemeint, dass die Befunde einer Fachleserschaft entsprechend nachvollziehbar sind (vgl.
[Lincoln/Guba1985]. Dieser Anforderung wird durch eine weitestgehend hohe Transparenz in der Darle-
gung des Vorgehens und in der vollständigen Offenlegung der Detailergebnisse entsprochen. Da die Befra-
gung vertrauliche Daten beinhaltet und den Teilnehmern Anonymität zugesagt worden ist, werden diese
jedoch in anonymisierter Form dargestellt und lediglich angegeben, ob der Teilnehmer zur Gruppe der
Klienten oder der Berater zu zählen ist.
211 Im engl. Original „truthfulness“.
212 Diese Problematik tritt insbesondere bei rein qualitativen Befragungen auf, in denen der Forscher einen hohen
Interpretationsspielraum hat und die Auswertung wesentlich subjektiver ist.
213 Dies wird auch als die so genannte „analytic generalization“ bezeichnet (vgl. [Yin1994, S. 10]).
214 Dies wird auch als so genannte „statistical generalization“ bezeichnet (vgl. [Yin1994, S. 10]).
215 Im engl. Original „usefulness“.
216 Im engl. Original „credibility“.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
78
8
Unter der Reliabilität217 einer Untersuchung ist der Grad der Genauigkeit zu verstehen, mit dem ein
bestimmtes Merkmal gemessen wird. Sie misst somit die Wahrscheinlichkeit, dass eine wiederholende
Untersuchung zu gleichen Ergebnissen kommt. Die praktische Wichtigkeit der Reliabilität ergibt sich daraus,
dass sich lediglich aus reliablen Befunden Verallgemeinerungen ableiten lassen (vgl. [Cropley2002, S. 29]).
Reliabilität ist somit für Validität eine wichtige Voraussetzung. Für Altheide und Johnson ist Reliabilität auch
mit Stabilität gleichzusetzen, was die oben bereits genannte Forderung adressiert, dass die Wiederholung des
Verfahrens zum selben Ergebnis führt. Lincoln und Guba rücken durch das verwandte Kriterium der Bes-
tätigungsfähigkeit den Forscher in den Mittelpunkt mit der Forderung, dass ein anderer Forscher zum glei-
chen Ergebnis kommen müsste. Als Lösungsmöglichkeit bietet sich an, die Dokumentation der Ergebnisse
und daraus abgeleiteten Schlüsse anderen Forschern zugänglich zu machen.
Reliabilität und Validität können zusätzlich auch dadurch erhöht werden, dass die Einzel- und Gruppener-
gebnisse untereinander verglichen werden. Dieses wird bei der später erfolgenden Auswertung der Ergeb-
nisse berücksichtigt, indem nicht lediglich die Gesamtheit aller Ergebnisse, sondern die Streuung der Mei-
nungen aller Teilnehmer bzw. die unterschiedliche Wahrnehmung in den Gruppen berücksichtigt wird.
Zusammenfassend können die drei Gütekriterien sowie die daraus resultierenden Anforderungen an das
Forschungsdesign in Tabelle B-2-40 dargestellt werden.
Tabelle B-2-40: Gütekriterien für die Untersuchung und resultierende Anforderungen an das Forschungsde-
sign und -vorgehen (Quelle: Eigene Darstellung)
Gütekrite-
rium Resultierende Anforderungen Forschungsphase, in der die Anforderung zu
berücksichtigen ist
Erläuterung bzw. Umschreibung von Fachbegriffen Befragungsdesign, mündliche Erläuterungen und
Rückfrageoptionen
Vortests der Befragung mit Probanden und etwaige
Modifikation der Inhalte Vorphase der Befragungsdurchführung
Interne
Validität
Pattern Matching Datenanalyse
Replikationslogik bei mehr als einem Teilnehmer Befragungsdesign
Gewährleistung praktischer Verwendbarkeit der Ergeb-
nisse
Praktische Anwendung des Erklärungsmodells
(Teil C)
Externe
Validität
Hohe Transparenz in der Darlegung des Vorgehens und
der Ergebnisse Datenanalyse und Ergebnisdokumentation
Offenlegung der Detailergebnisse Datenanalyse und Ergebnisdokumentation
Reliabilität
Inter- und Intra-Vergleich der Ergebnisse Datenanalyse
Die erarbeiteten Anforderungen werden nun bei der folgenden Konzeption des Aufbaus und Ablaufs der
Befragung konsequent berücksichtigt.
217 Auch Zuverlässigkeit.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
17
79
9
4.3 Befragungsdesign
Im Folgenden wird das Befragungsdesign detailliert beschrieben. Zunächst wird der Aufbau (Kapitel
B.4.3.1), darin anschließend der Ablauf der Expertenbefragung beschrieben (Kapitel B.4.3.2).
4.3.1 Aufbau der Expertenbefragung
Der gesamte Forschungs-, respektive Untersuchungsgegenstand der Befragung ist bereits einer umfangrei-
chen mehrstufigen Operationalisierung unterzogen worden, die mehrere Betrachtungsperspektiven einge-
schlossen hat, und erfüllt damit die in Tabelle B-2-39 dargelegten Voraussetzungen zur Anwendung der
Delphi-Typen 3 und 4. Damit die Ergebnisse optimal verwertet werden können, sollen geschlossene Fragen
und standardisierte Antwortoptionen Verwendung finden. Qualitative Kommentare der Befragten werden
ebenfalls erfasst und bei der Untersuchung berücksichtigt.
Die Erfahrungen bzgl. eines optimalen Umfangs der Expertengruppe differieren in der Literatur zu Delphi-
Befragungen stark. Häder gibt einen guten Überblick über die Variabilität der Empfehlungen aus der For-
schung: Als Minimum verschiedener Forscher werden vier, sieben respektive zehn Personen benannt. Bzgl.
des maximalen Umfangs herrscht größere Uneinigkeit. Als Maximum benennen hier einige Autoren 6, 25
oder 30 Teilnehmer, während andere davon ausgehen, dass mit einer steigenden Teilnehmerzahl der indivi-
duelle Schätzfehler reduziert werden kann und somit die Anzahl der Teilnehmer so groß wie möglich ge-
wählt werden sollte. Andere Experimente zur notwendigen Panelgröße haben dieser Aussage entgegenste-
hend gezeigt, dass in Delphi-Befragungen mit zwei unterschiedlich großen Gruppen218 die Ergebnisse zu
92,2 % übereinstimmten. Die Autoren schlussfolgerten daher, dass es keinen Grund für sehr große Panels
gibt, da kleinere leichter zu organisieren seien und geringere Kosten verursachen (vgl. [Häder2002, S. 94]).
Im konkreten Fall dieser Arbeit werden insgesamt 40 Experten kontaktiert, wobei die Gruppe sich mög-
lichst gleichverteilt aus Unternehmensberatern sowie Klienten zusammensetzen soll. Die Auswahl der Teil-
nehmer erfolgt bewusst durch den Autor und nicht über ein Stichprobenverfahren. Eine telefonisch durch-
geführte, vorqualifizierende Pre-Delphi-Studie soll sicherstellen, dass die Teilnehmer bereits entsprechende
Erfahrungswerte auf dem zu untersuchenden Gebiet besitzen und damit als kompetente Experten zur Vali-
dierung eingesetzt werden können. Die Aussagen stellen somit in diesem Sinne keine theoretischen Schät-
zungen über erwartete Zusammenhänge dar, sondern beruhen auf von Experten in Beratungsprojekten
tatsächlich gemachten Erfahrungen.
Die Teilnehmer wurden so gewählt, dass sich eine möglichst heterogene Verteilung bzgl. ihrer Charakteris-
tika ergibt. So wurden Klienten sowohl aus KMU als auch aus Großunternehmen befragt, seitens der Bera-
ter wurden Einzelberater ebenso wie Berater der größten nationalen wie internationalen Unternehmen ein-
bezogen, die sich mit Management-, Personal- oder IT-Beratung befassen. Die so vorgenommene Auswahl
stellt sicher, dass die Ergebnisse mit den aus der Theorie deduzierten Aussagen vergleichbar sind und somit
keine eingeschränkte Sichtweise auf bestimmte Unternehmensgrößen oder Beratungsgegenstände liefern.
218 Die Panelgrößen betrugen n1=16 und n2=34 Teilnehmer.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
80
0
Anhang 4.1 liefert eine vollständige Übersicht über alle in die Expertenbefragung einbezogenen Unterneh-
men.
Die Gewinnung der Befragungsteilnehmer gestaltete sich relativ schwierig. Bei der telefonischen Vorqualifi-
kation wurde der Autor vielfach auf verschiedene Ansprechpartner in Unternehmen verwiesen, wodurch
sich die Kontaktaufnahme zum richtigen Ansprechpartner teils als schwerfällig darstellte. Seitens der be-
fragten Beratungsunternehmen mussten Berater in einigen Fällen trotz des Verweises auf die Anonymisie-
rung der Ergebnisse zunächst das Einverständnis zur Teilnahme bei der Geschäftsführung einholen, was die
Rückläufe teils erheblich zeitlich verzögerte. Einige Beratungsunternehmen waren erst nach der mündlichen
und schriftlichen Versicherung, dass lediglich allgemeine Daten und keine unternehmens- oder projektbezo-
genen Informationen erfragt werden, zur Teilnahme bereit. Diese Erfahrungen verdeutlichen eindrucksvoll
die Sensibilität der Beratungsbranche, die auch schon von anderen Autoren bei Forschungsvorhaben beo-
bachtet werden konnte und auch bereits bei der Analyse der Forschungshemmnisse angeführt wurde (vgl.
Kapitel B.3.1.3).
Bzgl. der Klientenunternehmen gestaltete sich das Auffinden von geeigneten und bereitwilligen Teilnehmern
ebenfalls schwierig. Bedenken bzgl. der Anonymisierung oder der Verwendung projekt- oder unterneh-
mensbezogener Daten traten bei dieser Teilnehmergruppe hingegen in keinem der Fälle auf. Bei dem expli-
ziten Verweis des Autors zur Anonymisierung der Daten bei der Vorqualifikation wurde von den Klienten
in annähernd der Hälfte der Fälle darauf hingewiesen, dass auch die Nennung von Unternehmen und An-
sprechpartner kein Teilnahmehindernis darstelle.
Bei den befragten Klientenunternehmen war weiterhin zu beobachten, dass der zu erbringende zeitliche
Aufwand von ca. 45 - 60 Minuten sowie der Gesamtumfang der Befragung an der Grenze des Möglichen
lagen, was jedoch angesichts der zahlreichen Umfragen und der damit aus Unternehmenssicht einhergehen-
den „Unproduktivität“ dieser Tätigkeiten mehr als verständlich erscheint. Dankenswerterweise wurde von
den Befragten nach einer Nachfassaktion eine Anzahl von 26 auswertbaren Fragebögen zurückgesendet,
welches einer Rücklaufquote von 65 % entspricht.
Durch die vorgenommene bewusste Auswahl der Teilnehmer ist an dieser Stelle aus wissenschaftlicher Per-
spektive darauf hinzuweisen, dass die Ergebnisse nicht inferenzstatistisch behandelt werden dürfen, d. h.
eine Verallgemeinerung der Ergebnisse streng genommen nicht zulässig ist. Um die Ergebnisse statistisch
verallgemeinern zu dürfen, wäre der Einsatz von Zufallsstichproben notwendig, der aufgrund des Aufwan-
des zur Ermittlung der potenziellen Teilnehmer der Grundgesamtheit219 (vgl. Kapitel B.3.1.3) mit allen rele-
vanten Selektionsmerkmalen aufgrund zeitlicher und ökonomischer Restriktionen nicht geleistet werden
kann und auch nicht sinnvoll erscheint. Es wurde daher insbesondere großer Wert darauf gelegt, dass die
Befragten mit dem Untersuchungsgegenstand vertraut waren, sowie darauf, entsprechend qualifizierte Aus-
219 Die Grundgesamtheit für den Forschungsgegenstand würde sich als Summe aller Klienten, die bereits
Unternehmensberatungsdienstleistungen in Anspruch genommen haben, sowie allen Unternehmensberatern, die bereits
Unternehmen beraten haben, ergeben.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
81
1
sagen zur Einschätzung der aus der Theorie abgeleiteten Wirkungsbeziehungen zu geben220. Wie die folgen-
den Ausführungen noch zeigen werden, besitzen die gewonnenen Ergebnisse eine mehr als hinreichende
Klarheit und Eindeutigkeit, um das Befragungsziel der Validierung des Modells gewährleisten zu können.
Der der Untersuchung zu Grunde liegende Fragebogen wurde auf der Grundlage der postulierten Wir-
kungszusammenhänge (vgl. Kapitel B.3.4) entwickelt. Jeder Wirkungszusammenhang ist, wie bereits darge-
legt wurde, in eine entsprechende Wirkungsaussage zu transformieren. Tabelle B-2-41 veranschaulicht
exemplarisch diesen Vorgang der Umformung anhand der Wirkungsbeziehungshypothese HBO-28.
Tabelle B-2-41: Beispiel der Transformation von Wirkungszusammenhängen in Wirkungsaussagen
Wirkungs-
nummer
Quell-
faktor
vi
Wirkungs-
art
rij
Ziel-
faktor
wj
Transformierte, validierbare Wirkungsaussage
HBO-28
Intensität des
Projektcontrol-
lings
(+)
Beratungsprozess-
qualität des Bera-
tungsträgers
Wenn sich die Intensität des Projektcontrollings
erhöht, dann ist eine Erhöhung der Beratungs-
prozessqualität des Beratungsträgers zu erwarten.
Insgesamt wurden im Kapitel A.3.4 89 Wirkungsbeziehungen ermittelt, die es gilt, durch die Expertenbefra-
gung zu validieren. Die Wirkungsintensität sowie die zeitliche Wirkung werden den Experten in der Befra-
gung durch die Wirkungsaussage nicht explizit vorgegeben, da es sich gemäß der Regeln eines guten und
reliablen Befragungsaufbaus nicht empfiehlt, mehrere Variablen gleichzeitig zu erfragen221. Die Experten
werden daher in einem separaten Block dazu aufgefordert, die Wirkungsintensität und das Zeitverhalten
separat abzuschätzen.
Nachdem die Charakteristika des Aufbaus beschrieben wurden, kann im Folgenden die Ablauforganisation
der Befragung betrachtet werden.
4.3.2 Ablauf der Expertenbefragung
Der Ablauf der Befragung erfolgt nach einem definierten Vorgehen. Der Befragung voraus ging ein Pretest,
der die Verständlichkeit des Fragebogens und der verwendeten Begrifflichkeiten sicherstellen sollte222. Die
Ergebnisse der persönlich durchgeführten Pre-Test-Interviews machten deutlich, dass der Fragebogen in
einigen Bereichen veränderungsbedürftig war. Dies zeigte sich insbesondere anhand der aus der Theorie
extrahierten Begrifflichkeiten wie z. B. Agency-Kosten (vgl. Kapitel B.2.1.1.4), die ohne eine explizite
Erläuterung vom Autor nicht direkt verstanden wurden. Aufgrund dieser Erfahrungen wurden Spezialbeg-
riffe aus dem Fragebogen weitestgehend eliminiert und durch entsprechende allgemein verständlichere
Formulierungen ersetzt. Der vollständige Fragebogen ist im Anhang 3.2 wiedergegeben. Auf eine detaillierte
220 Auch Cropley vertritt die Auffassung, dass für bestimmte Untersuchungen der Vertrautheit mit dem
Untersuchungsgegenstand gegenüber der Erfüllung der Sampling-Theorie Vorrang zu gewähren ist (vgl.
[Cropley2002, S. 80]).
221 Zu weiteren Aspekten der Güte der Untersuchung wird zu einem späteren Zeitpunkt noch ausführlich Stellung bezogen
(s. Kapitel B.4.2).
222 An dieser Stelle seien Sudman und Bradburn zitiert, die bzgl. der Notwendigkeit zur Durchführung von Pretests
anmerken: “If you don’t have the resources to pilot test your questionnaire, don’t do the study“
[Sudman/Bradburn1983, S. 283].
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
82
2
Beschreibung des Fragebogens kann an dieser Stelle verzichtet werden, da dessen Inhalte sich aus den vo-
rangegangenen Kapiteln bereits vollständig ergeben.
Das Befragungsvorgehen ist für jeden Experten in gleicher Weise anzuwenden. Die Befragung erfolgt in
zwei Wellen:
1. Befragungswelle 1: Der Befragte wird in einer schriftlich-postalischen Befragung zunächst ledig-
lich mit den isolierten Wirkungsbeziehungen und deren Wirkungsrichtungen konfrontiert. Die be-
reits postulierten Intensitätseigenschaften und das Zeitverhalten aus den vorangegangenen Untersu-
chungen (vgl. Kapitel B.3.4) werden dem Befragten in der ersten Befragungswelle nicht mitgeteilt,
um eine Beeinflussung zu vermeiden und die Unabhängigkeit der Expertenmeinung zu gewährleis-
ten. Die Wirkungsintensität und das Zeitverhalten sind vom Teilnehmer daher selbst in einem sepa-
raten Block abzuschätzen (vgl. Abbildung B-2-27).
2. Optionale Befragungswelle 2: In einer zweiten Befragungswelle werden Experten optional bei
Notwendigkeit in einem telefonischen Interview mit den konsolidierten Gruppenergebnissen aller
Befragungsergebnisse von Beratern und Klienten der ersten Welle sowie der in Kapitel B.3.4
abgeleiteten Wirkungsbeziehungen und -eigenschaften konfrontiert und eine weitere Einschätzung
wird eingefordert.
In der ersten Befragungswelle erfolgt die Validierung des generellen Zusammenhangs und der Wirkungs-
richtung zwischen zwei Elementen. Die Antwortoptionen des verwendeten Fragebogens sind ordinal ska-
liert, d. h. ihre Ausprägungen können zwar zueinander in eine Ordnungsbeziehung gebracht werden, die
Distanz zwischen ihnen ist aber nicht genau definiert. Die Antwortoptionen basieren auf der Einteilung
„stimme voll zu“, „stimme weitgehend zu“, „lehne eher ab“, „lehne vollständig ab“. Diese Optionen werden
zur statistischen Auswertung in numerische Werte von 1 bis 4 kodiert. In Abhängigkeit der Beantwortung
der ersten Frage erfolgt entweder die zusätzliche Abschätzung der Wirkungsintensität und des zeitlichen
Verhaltens der Beziehung durch den Experten oder alternativ der Übergang zur Überprüfung der darauf
folgenden Wirkungsbeziehung, da eine weitergehende Schätzung nur bei einer durch den Teilnehmer als
valide eingeschätzte Wirkungsbeziehung sinnvoll ist. Zusätzlich wird dem Befragten bei jeder Wirkungsbe-
ziehung die Möglichkeit gegeben, einen Kommentar zu hinterlassen. Die Ausgestaltung des Fragebogens ist
exemplarisch für die Validierung einer Wirkungsbeziehung in Abbildung B-2-27 dargestellt.
Abbildung B-2-27: Auszug aus dem Fragebogen zur Validierung der Wirkungsbeziehung HB-01 (Quelle: Ei-
gene Darstellung)
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
83
3
Die Schätzung der Intensitätseigenschaften und des Zeitverhaltens erfolgt in der schriftlichen Befragung
nach den bereits verwendeten Klassifikationen (vgl. Tabelle B-2-8 und Tabelle B-2-10). Die Ergebnisse wer-
den anschließend ausgewertet und bei signifikanten Abweichungen von der Gruppeneinschätzung kann ein
Experte mit dem Gruppenergebnis konfrontiert werden. Nachdem auch die zweite Befragungswelle durch-
geführt worden ist, können anschließend die Zusammenführung aller Ergebnisse und die darauf aufbauende
Validierung und etwaige Modifikation des logischen Hypothesenmodells erfolgen. Eine grafische
Zusammenfassung des gewählten Vorgehens erfolgt in Abbildung B-2-28.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
84
4
Abbildung B-2-28: Vorgehensmodell zur Validierung der Wirkungsbeziehungen des logischen
Hypothesenmodells (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachdem das Untersuchungsdesign und der Ablauf vorgestellt worden sind, werden im folgenden Ab-
schnitt die Ergebnisse der Befragung und das Vorgehen zur Auswertung und Konsensbildung näher be-
trachtet.
Überprüfung der Validität der Wirkungsbeziehung und
-richtung durch den Experten
Schätzung der
Intensitätseigenschaften der
Wirkungsbeziehung
Schätzung des Zeitverhaltens der
Wirkun
g
sbeziehun
g
Zusammenführung der Ergebnisse aus Erhebungswelle 1
und Ka
p
itel B.3.4
Erste Befragungswelle: Schriftlich-postalische Befragung
Konfrontation des Experten mit dem konsolidierten
Ergebnis der Erhebungswelle 1 und Kapitel B.3.4 für
abweichende Wirkungsbeziehungen
Optionale zweite Befragungswelle: Persönliche Befragung
Ggf. Modifikation der Aussagen der Experten
Zusammenfassung der Ergebnisse aus Erhebungswelle 1
und 2
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
85
5
4.4 Statistische Bearbeitung und Ergebnisse der Expertenbefragung
Die Delphi-Befragung wurde im Zeitraum April bis September 2004 durchgeführt. Nachdem alle Ergeb-
nisse vorliegend waren und Änderungen, die sich durch eine zweite persönliche Befragung ergeben haben,
in den Datensatz eingearbeitet worden sind, kann die Auswertung der Ergebnisse erfolgen.
Die statistische Bearbeitung der gewonnenen Rohdaten aus der Befragung erfolgte für die generelle Rele-
vanz der Wirkungsbeziehungen (Kapitel B.4.4.1), der Wirkungsintensität (Kapitel B.4.4.2) sowie des Zeitver-
haltens (Kapitel B.4.4.3). Als Ergebnis dieses Forschungsschritts entsteht ein durch Experten validiertes
logisches Erklärungsmodell, das zum Ende des Kapitels zusammenfassend dargestellt wird (Kapitel B.4.5).
4.4.1 Analyseergebnisse zur praktischen Relevanz der Wirkungsbeziehungen
Nachdem Testkriterien und Grenzwerte definiert worden sind (Kapitel B.4.4.1.1), können die
zugrundeliegenden Daten der Befragung ausgewertet und diskutiert werden (Kapitel B.4.4.1.2).
4.4.1.1 Testkriterien und tolerierte Grenzwerte
Im ersten Schritt der statistischen Bearbeitung ist die praktische Relevanz der einzelnen Wirkungsaussagen
zu bestimmen. Drei verschiedene Testkriterien dienen dazu, die Wirkungsaussagen entweder in das resultie-
rende Erklärungsmodell aufzunehmen oder diese zu verwerfen. Im Folgenden werden die Testkriterien
sowie die für den Verbleib tolerierten Grenzwerte der Kriterien detaillierter beschrieben: Als erstes Testkri-
terium Z1 dient die Gesamtverteilung der Zustimmung bzw. Ablehnung der jeweiligen Wirkungsaussagen
über alle vorliegenden Expertenaussagen. Als Kennzahlen werden der Zustimmungsmedian m und der Zu-
stimmungsmittelwert d für jede der 89 Einzelaussagen untersucht223. Die Betrachtung beider statistischer
Maßzahlen ermöglicht eine differenziertere Analyse der Ergebnisse und hilft bei der Identifikation von so
genannten „Ausreißern“. Größere Differenzen der Werte von m und d stellen ein Indiz für solche Extrem-
werte dar. Gemäß der Vorgehensweise zur Delphi-Befragung kann der Experte dann für eine weitere Ein-
schätzung erneut mit seiner Aussage sowie dem errechneten Mittelwert der Gruppe konfrontiert werden.
Zum Verbleib bzw. dem Ausschluss einer Wirkungsbeziehung aus dem resultierenden Erklärungsmodell
sind geeignete Grenzwerte zu bestimmen. Per eigener Definition wird ein Median, der kleiner oder gleich 2
(m ≤ 2) 224, sowie ein Mittelwert von kleiner 2,5 (d < 2,5) für den Verbleib im Modell toleriert. Ist entweder
der Grenzwert des Medians oder des Mittelwerts überschritten, führt dies zum Ausschluss der Wirkungsbe-
ziehung. Hierdurch wird sichergestellt, dass eine Wirkungsbeziehung, die im Modell verbleibt, stets eine
tendenziell höhere Zustimmung als Ablehnung der Mehrheit der befragten Experten genießt.
223 Es wird sowohl der Median als auch der Mittelwert betrachtet, da der Median sich bzgl. einzelner Extremwerte, so
genannter „Ausreißer“, robuster verhält als der Mittelwert. Einige wenige extreme Beobachtungen haben auf seinen Wert
keinen Effekt. Demgegenüber gehen in die Berechnung des Mittelwerts alle Beobachtungen mit dem gleichen Gewicht
ein und er reagiert daher empfindlicher auf extreme Beobachtungen.
224 Dies entspricht der Expertenaussage „stimme voll zu“ (Code 1) oder „stimme weitgehend zu“ (Code 2).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
86
6
Als zweites Testkriterium Z2 wird überprüft, inwieweit signifikante Abweichungen in den Gruppeneinschät-
zungen der Berater und Klienten vorliegen. Dieses Testkriterium wird im Folgenden als Inter-Homogenität
δ bezeichnet. Bestimmt wird zum einen die Inter-Homogenität δm auf Basis des Medians. Sie errechnet sich
als Betrag der Differenz des Medians alle Aussagen der Berater (mb) und des Medians aller Aussagen der
Klienten (mk) als│mb - mk│. Analog dazu wird zum anderen die Inter-Homogenität δd auf Basis des Mittel-
wertes als│db - dk│bestimmt. Die Kennzahlen der Inter-Homogenität bringen damit zum Ausdruck, inwie-
weit es bzgl. der Einschätzungen der beiden Gruppen zu Einschätzungsdifferenzen kommt oder diese weit-
gehend homogen sind. Eine signifikante Abweichung dieser Werte wäre für das Modell kritisch, da eine
Beziehung damit nicht eindeutig abbildbar wäre. Das Ziel des Modells besteht darin, einen Konsens zwi-
schen beiden Gruppen herzustellen und Gestaltungsempfehlungen abzuleiten, die für beide Akteure glei-
chermaßen ihre Gültigkeit besitzen. Je kleiner somit die errechneten δm bzw. δd sind, desto homogener sind
die Aussagen der beiden Gruppen. Abweichungen der Inter-Homogenität werden in der Untersuchung per
Definition dann toleriert, wenn sich ein δm kleiner oder gleich 1 (δm ≤ 1) und ein δd kleiner oder gleich 1 (δd
≤ 0,5) ergibt. Ist eines dieser Kriterien überschritten, führt dies zum Ausschluss der Wirkungsbeziehung aus
dem Erklärungsmodell. Wenngleich Wirkungsbeziehungen mit einem hohen Inter-Homogenitätswert nicht
in das resultierende Erklärungsmodell aufgenommen werden, liefern diese Einschätzungsdifferenzen wich-
tige Hinweise für Wahrnehmungsdifferenzen der beiden Akteure. Der Autor geht davon aus, dass sich eine
gleiche Wahrnehmung von Wirkungsbeziehungen durch beide Akteure weitgehend positiv auf ein zielge-
richtetes Handeln im Beratungsprozess auswirkt. Wirkungsbeziehungen mit hohen Werten der Inter-Ho-
mogenität werden daher im folgenden Kapitel noch einer separaten Betrachtung unterzogen werden.
Als drittes Testkriterium Z3 wird die Einheitlichkeit der Aussagen innerhalb der zwei Gruppen betrachtet.
Das Testkriterium wird im Folgenden als Intra-Homogenität s bezeichnet und wird statistisch durch das
Streuungsmaß der Standardabweichung aller Aussagen einer Gruppe zu einer Wirkungssaussage bestimmt.
Die Intra-Homogenität sb kennzeichnet die Standardabweichung in den Aussagen der Gruppe der Berater,
während sk die Gruppe der Klienten charakterisiert. Für das resultierende Erklärungsmodell ist nur die Auf-
nahme solcher Wirkungsbeziehungen wünschenswert, die eine möglichst geringe Streuung der Einschätzun-
gen in den Gruppen aufweisen. Je kleiner die Intra-Homogenität sb bzw. sk ist, desto homogener ist die
Meinung innerhalb der jeweiligen Gruppe zu einer Wirkungsaussage. Entsprechend weist ein hoher Wert
auf eine geringe Konzentration bzw. eine hohe Streuung der jeweiligen Erfahrungen hin. Erneut sind auch
hier geeignete Grenzwerte zu definieren, die über die endgültige Aufnahme oder den Ausschluss einer Wir-
kungsbeziehung in das resultierende Modell entscheiden: Errechnet sich ein Wert von sb und sk kleiner als 1
(sb < 1 bzw. sk < 1), so ist das Testkriterium erfüllt. Direkt ausgeschlossen werden Wirkungsbeziehungen
lediglich dann, wenn sich eine größere Abweichung bei beiden Gruppen ergibt. Bei einer Abweichung grö-
ßer 1 in lediglich einer Gruppe, insofern die Kriterien Z1 und Z2 nicht überschritten worden sind, bleibt die
Wirkungsbeziehung hingegen im Modell erhalten. Tabelle B-2-42 fasst alle angeführten Testkriterien und
Grenzwerte nochmals übersichtlich zusammen.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
87
7
Tabelle B-2-42: Testkriterien und Grenzwerte zur Untersuchung der Zustimmung der Experten zu den
Wirkungsaussagen (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Testkriterien Ausschlusskriterien
Zustimmungsmedian m
Z1
Zustimmungsmittelwert d
m > 2 ∨ d ≥ 2,5
Inter-Homogenität δm
Z2
Inter-Homogenität δd
│mb - mk│ ≥ 1 ∨ │db - dk│> 1
Intra-Homogenität sb
Z3
Intra-Homogenität sk
sb ≥ 1 ∧ sk ≥ 1
Eine Verletzung eines der drei Z-Kriterien führt zum direkten Ausschluss aus dem Erklärungsmodell. Aus-
zuschließende Wirkungsbeziehungen werden jedoch zusätzlich noch einer näheren Untersuchung der relati-
ven Häufigkeiten unterzogen.
Nachdem die Kriterien ausführlich beschrieben worden sind, erfolgt im folgenden Abschnitt die statisti-
schen Auswertung und die Diskussion ausgewählter Ergebnisse.
4.4.1.2 Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse
Alle statistisch errechneten Kennzahlen der Befragung werden in Anhang 4.2 tabellarisch wiedergegeben.
Insgesamt konnten durch die Expertenbefragung 70 (78,65 %) der Wirkungsbeziehungen durch die zuvor
definierten Testkriterien direkt bestätigt werden, während 19 (21,35 %) wegen der Überschreitung einer
oder mehrerer der Aufnahmegrenzen abzulehnen sind. Die überwiegend aus der Theorie abgeleiteten Er-
kenntnisse wurden damit durch die Experten weitgehend bestätigt, was auf deren generelle Existenz in der
Praxis schließen lässt. Im Folgenden sollen nun ausgewählte Wirkungsbeziehungen, die eine oder mehrere
der definierten Testkriterien nicht erfüllt haben, näher diskutiert werden, da aus diesen, wie bereits im vo-
rangegangenen Abschnitt erwähnt wurde, bereits vorab wichtige Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen
aus den Einschätzungsdifferenzen abgeleitet werden können.
Ein erstes überraschendes Ergebnis ergibt sich bei der Betrachtung der Wirkungsbeziehungen, die von dem
Einsatz von IKT im Beratungsprozess ausgehen. Ein Großteil der insbesondere aus den qualitativen For-
schungsarbeiten von Türk ([Türk2003]), Najda ([Najda2001]), Wurdack ([Wurdack2000]) und Neuert
([Neuert1990]) postulierten Wirkungen (vgl. Kapitel B.2.2.3), die durch den Einsatz von IKT im
Beratungsprozess erzielt werden können, wurden durch die Experten mehr oder weniger klar abgelehnt.
Nach den praktischen Erfahrungswerten der Experten hat der Einsatz von IKT keine gegengerichtete Wir-
kung auf die Agency-Kosten (HBO-16) und die Ex-ante-Transaktionskosten (HBO-17), sowie keine gleichge-
richtete Wirkung auf die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (HBO-19), die Lern- und Kooperati-
onsbereitschaft des Klienten (HBO-20) sowie auf den Arbeitsanteil des Klienten (HBO-21). Die Effekte von
IKT liegen nach Meinung der Experten primär in einem anderen Segment. Die Kooperationsintensität
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
88
8
(HBO-22) kann nach Meinung der Experten durch den Einsatz von IKT tatsächlich erhöht werden. Der Ein-
satz führt dabei zu erhöhten IKT-Kosten (HBO-18).
Aus diesen Ergebnissen lässt sich bereits folgern, dass zum derzeitigen Zeitpunkt IKT im Beratungsprozess
primär als ein kostenverursachender Faktor gesehen wird, der dazu dienen kann, die Intensität der Koope-
ration durch eine erhöhte ortsunabhängige Verfügbarkeit und asynchrone Kommunikation der Akteure zu
verbessern. Wesentliche kostenreduzierende Effekte oder die aus den o. g. Arbeiten abgeleiteten nutzenstif-
tenden Wirkungen, wie die Erhöhung der Lern- und Kooperationsbereitschaft werden durch die prakti-
schen Erfahrungen der Experten hingegen nicht eindeutig gestützt.
Uneindeutig fällt das Votum beider Expertengruppen über die Wirkung des Einsatzes von IKT auf die Ne-
benkosten aus. Interessanterweise geben die Klienten mit 63,7 % eine relativ eindeutige Zustimmung und
haben offensichtlich weitgehend positive Erfahrungen hinsichtlich der Reduktion der Nebenkosten durch
IKT im Beratungsprozess gemacht, während die Gruppe der Berater diese mit 73,6 % tendenziell eher ab-
lehnen (vgl. Tabelle B-2-43).
Tabelle B-2-43: Rel. Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HB0-19 (Quelle: Eigene
Darstellung)
Gruppenzugehörigkeit Aussage Relative Häufigkeit Kumulierte rel. Häufigkeit
stimme voll zu 0 0
stimme weitgehend zu 20,0 20,0
lehne eher ab 40,0 60,0
Berater
(n = 15)
mb = 3 db = 3,2 lehne vollständig ab 40,0 100,0
Gesamt 100,0
stimme voll zu 36,4 36,4
stimme weitgehend zu 27,3 63,7
lehne eher ab 36,4 100,0
Klienten
(n = 11)
mk = 2 dk = 2,0 lehne vollständig ab 0 0
Gesamt 100,0
Die Ergebnisse der Arbeiten der oben benannten Autoren weisen damit eine stark zukunftsbezogene Sicht
eines erwünschten Soll-Zustands für den IKT-Einsatz in der Beratung auf, die aktuelle Ist-Situation spiegelt
diese Wirkungen noch nicht wieder.
Kriteriumsüberschreitende Werte der Inter-Homogenität δm bzw. δd lieferten die Einschätzungen der Ex-
perten zu dem gleichgerichteten Einfluss der Direktivität des Beraterverhaltens auf den Arbeitsanteil des
Beraters (HB-07). Während über 80 % der Gruppe der Berater dieser Wirkungsbeziehung weitgehend zu-
stimmen (mb = 2; db = 1,80), sehen hier nur 45,5 % der befragten Klienten einen direkten Zusammenhang
(mk = 3 ; dk = 2,45). Tabelle B-2-44 zeigt zur Veranschaulichung die Detailverteilung der relativen und
kumulierten rel. Häufigkeiten für diese Wirkungsbeziehung. Die Wirkungsbeziehung ist damit nicht in das
resultierende Modell aufzunehmen, da sie aufgrund der stark inhomogenen Wahrnehmung beider Gruppen
nicht eindeutig abbildbar ist.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
18
89
9
Tabelle B-2-44: Rel. Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HB-06 (Quelle: Eigene
Darstellung)
Gruppenzugehörigkeit Aussage Relative Häufigkeit Kumulierte rel. Häufigkeit
stimme voll zu 33,3 33,3
stimme weitgehend zu 53,3 86,6
lehne eher ab 13,3 100,0
Berater
n = 15
mb = 2,0 db = 1,80 lehne vollständig ab 0 100,0
Gesamt 100,0
stimme voll zu 9,1 9,1
stimme weitgehend zu 36,4 45,5
lehne eher ab 54,5 100,0
Klienten
n = 11
mk = 3 dk = 2,45 lehne vollständig ab 0
Gesamt 100,0
Signifikante Abweichungen ergeben sich weiterhin bei der Analyse der Wirkung der Kooperationsbereit-
schaft der Beratungsinstitution auf den Arbeitsanteil des Beraters. Der Großteil der Berater (mehr als 90 %)
lehnt die Existenz dieser gegengerichteten Beziehung eindeutig ab (mb = 4 ; db = 3,53). Bei der Gruppe der
befragten Klienten bestätigen hingegen 63,7 % diese Wirkungsbeziehung (mk = 2 ; dk = 2,00) (vgl. Tabelle B-
2-45). In Einzelgesprächen mit Klienten aus Großunternehmen im Rahmen der Befragung zeigte sich, dass
diese mit bestimmten Beratungsinstitutionen ein spezifisches Arbeitsverhalten der Berater verknüpfen und
für verschiedene Beratungsvorhaben daher die Kooperationsbereitschaft als Selektionskriterium bei der
Beraterwahl herangezogen wird. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution aus Sicht des Klienten entgegen der Einschätzung der Berater als ein den Arbeitsanteil
des Beraters beeinflussender Faktor angesehen wird.
Tabelle B-2-45: Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HBI-01 (Quelle: Eigene
Darstellung)
Gruppenzugehörigkeit Aussage Relative Häufigkeit Kumulierte rel. Häufigkeit
stimme voll zu 0 0
stimme weitgehend zu 6,7 6,7
lehne eher ab 33,3 40,0
Berater
n = 15
mb = 4 db = 3,53 lehne vollständig ab 60,0 60,0
Gesamt 100,0
stimme voll zu 27,3 27,3
stimme weitgehend zu 36,4 63,7
lehne eher ab 27,3 100,0
Klienten
n = 11
mk = 2 dk = 2,00 lehne vollständig ab 0 100,0
Gesamt 100,0
Weiterhin explizit betrachtet werden sollen die Ergebnisse zum Einsatz adäquater, standardisierter Bera-
tungsinstrumente und deren gleichgerichtete Wirkung auf die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels.
Während mehr als 90 % der Klienten dieser Beziehung voll oder weitgehend zustimmen, ist dies nur bei
46,7 % der Berater der Fall (vgl. Tabelle B-2-46). Aus Sicht der Klienten stellen standardisierte Beratungsin-
strumente damit ein wirksames Mittel zur Steigerung der eigenen Lern- und Kooperationsbereitschaft dar,
während Berater nur in einigen Fällen diese Erfahrung sammeln konnten.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
90
0
Tabelle B-2-46: Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HB0-06 (Quelle: Eigene
Darstellung)
Gruppenzugehörigkeit Aussage Relative Häufigkeit Kumulierte rel. Häufigkeit
stimme voll zu 6,7 6,7
stimme weitgehend zu 40,0 46,7
lehne eher ab 46,7 93,3
Berater
n = 15
mb = 3 db = 2,53 lehne vollständig ab 6,7 100,0
Gesamt 100,0
stimme voll zu 18,2 18,2
stimme weitgehend zu 72,7 90.9
lehne eher ab 9,1 100,0
Klienten
n = 11
mk = 2 dk = 1,91 lehne vollständig ab 0 100,0
Gesamt 100,0
Während die Berater mit über 90 % ihre klare Zustimmung zur Wirkung der Größe des Klientenunterneh-
mens auf deren Potenziale abgeben, sehen dies nur 63,6 % der Klienten so. Mehr als 25 % der Klienten
lehnen diese Wirkung sogar gänzlich ab, wie die detaillierte Verteilung in Tabelle B-2-47 zeigt. Eine Untersu-
chung des Zusammenhangs zwischen der tatsächlichen Unternehmensgröße und dem Zustimmungsvotum
der Klienten ließ keine Korrelation erkennen.
Tabelle B-2-47: Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu Wirkungsbeziehung HKI-01 (Quelle: Eigene
Darstellung)
Gruppenzugehörigkeit Aussage Relative Häufigkeit Kumulierte rel. Häufigkeit
stimme voll zu 46,7 45,5
stimme weitgehend zu 46,7 93,4
lehne eher ab 6,7 100,0
Berater
n = 15
mb = 2 db = 1,60 lehne vollständig ab 0 0
Gesamt 100,0
stimme voll zu 9,1 9,1
stimme weitgehend zu 54,5 63,6
lehne eher ab 9,1 72,7
Klienten
n = 11
mk = 2 dk = 2,55 lehne vollständig ab 27,3 100,0
Gesamt 100,0
Nachdem durch die vorangegangenen Analysen erste Differenzen in den Einschätzungen der beiden unter-
suchten Gruppen aufgedeckt sowie die nicht konsensfähigen Wirkungsbeziehungen aus dem Modell elimi-
niert wurden, werden im folgenden Kapitel nun die Befragungsergebnisse zur Wirkungsintensität für die
verbleibenden Beziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt.
4.4.2 Analyseergebnisse zur Wirkungsintensität
Der Aufbau gestaltet sich analog zum Kapitel B.4.4.1: Nachdem Testkriterien und Grenzwerte definiert
worden sind (Kapitel B.4.4.2.1), können die zugrundeliegenden Daten ausgewertet und diskutiert werden
(Kapitel B.4.4.2.2).
4.4.2.1 Testkriterien und tolerierte Grenzwerte
Die Befragungsergebnisse zur Wirkungsintensität werden nur bezüglich solcher Wirkungsbeziehungen be-
trachtet, die gemäß den Auswertungen im vorangegangenen Abschnitt im Modell verblieben sind. Das Ziel
dieser Auswertung liegt darin, einen realistischen Konsenswert für die Wirkungsintensität für jede der ver-
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
91
1
bliebenen 70 Wirkungsbeziehungen zu ermitteln. Hierzu wird auf eine von Schlake entwickelte Methodik
zur kooperativen Einflussanalyse zurückgegriffen. Eine Variante225 seiner Methodik verfolgt das Ziel, aus
unterschiedlichen Aussagen von Bearbeitern eine Konsensmatrix zu erzeugen, die den maximal möglichen
Konsens der Bearbeiter wiedergibt. „Eine Konsensmatrix ist somit eine vertretbare Zusammenfassung von
Beziehungswerten aus unterschiedlichen Einflussmatrizen – eine Art gemeinschaftliches Systemverständnis“
[Schlake2000, S. 144].
Zur Ermittlung eines Konsenswertes ist ein Kriterienkatalog zu durchlaufen. Bestandteil der Methodik von
Schlake ist eine so genannte Primär- oder Mastermatrix, welche als Referenz verwendet wird, wenn bei der
Bestimmung der Konsenswerte Sonderfälle auftreten. Schlake empfiehlt die Verwendung der Matrix eines
erfahrenen Experten, der die Elemente des Systems gut kennt (vgl. [ebd.]). Die aus der Theorie und eigenen
Erfahrungen abgeleiteten Wirkungsintensitäten (vgl. Kapitel B.3.4) dienen für die vorliegende Arbeit als
Primärmatrix. Folgende zwei Kriterien und drei Sonderfälle sind zur Ermittlung des Konsenswertes zu un-
terscheiden (vgl. [ebd., S. 145]):
Kriterium 1 (W1): Haben mehr als 50 % der Teilnehmer den gleichen Wert gewählt, so wird dieser als
Konsenswert verwendet.
Kriterium 2 (W2): Im Falle keiner absoluten Mehrheit wird jener Wert gesetzt, der die geringste Distanz zu
den Aussagewerten aller Teilnehmer aufweist. Für die vier möglichen Aussagewerte226 ist daher die quadrati-
sche euklidische Distanz (QED) aller Aussagen zu errechnen und zu addieren. Drei mögliche Sonderfälle
können dabei auftreten:
(1) Sonderfall 1 – Symmetrie mit Primärmatrix (S1): Eine symmetrische Verteilung der
Distanzen liegt vor. Ist in der Primärmatrix einer der symmetrischen Werte vorhanden, so
wird dieser gewählt.
(2) Sonderfall 2 – Symmetrie ohne Primärmatrix (S2): Wie S1, nur liegt in der Primärmat-
rix keine Alternative vor. Für diesen Fall wird jener Konsenswert gewählt, der in der
Richtung des Wertes der Primärmatrix liegt.
(3) Sonderfall 3 – Nächster existenter Nachbar der Primärmatrix (S3): Wenn der
Konsenswert bzgl. der Distanz eindeutig ist, jedoch in keiner der Expertenaussagen vor-
kommt, so wird der Wert übernommen, der neben diesem in Richtung des Beziehungs-
wertes der Primärmatrix liegt und ebenfalls in mindestens einer der Bewertungen vor-
kommt.
Die QED, die beim zweiten Kriterium Anwendung findet, zählt zu den Distanzmaßen für ordinal-skalierte
Variablen und lässt sich aus der allgemeinen Minkowski-Metrik ableiten. Ihre allgemeine Form lautet für die
225 „Variante 1: Konsensmatrix aus mehreren Einflussmatrizen“ [Schlake2000, S. 144].
226 Diese sind: Starke Wirkungsintensität (Code 3), Mittlere Wirkungsintensität (Code 2), Schwache Wirkungsintensität (Code
1) sowie eine nicht vorhandene Intensität (Code 0).
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
92
2
Bestimmung der Distanz d der Aussagen aller Teilnehmer t von den vier möglichen Aussagewerten k für
eine Wirkungsbeziehung i:
q
t
r
ktiki xxrqd
1
,
),( ⎥
⎦
⎤
⎢
⎣
⎡−= ∑ ∀ k
wobei
i,k Indizierung der Wirkungsbeziehungen i, wobei k den jeweiligen Aussage-
wert bezeichnet, von dem der Abstand gemessen wird.
t Indizierung der Teilnehmer t.
p,q Parameter der Metrik
xti Einschätzung der Wirkungsintensität vom Teilnehmer t für die
Wirkungsbeziehung i
Für jede Aussage i gilt es somit, k Summendistanzen zu errechnen. Für die verschiedenen Distanzmaße sind
die Metrikparameter q und r entsprechend einzusetzen. Für die QED gilt r = 2 und q = 1, woraus sich fol-
gende Berechnungsformel ergibt227:
∑
−=
tktiki xxQED 2
, ∀ k
Nachdem die Methodik und die Kriterien zur Bestimmung der Konsensmatrix der Wirkungsbeziehungen
detailliert beschrieben worden sind, werden im folgenden Abschnitt die Ergebnisse der Berechnungen vor-
gestellt.
4.4.2.2 Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse
Die Verteilung der Anwendung der Kriterien bzw. Sonderfälle lässt zugleich einen Schluss auf die Güte des
Konsenses zu. Je mehr der Kriterien W1 und W2 direkt angewendet werden konnten, desto besser ist die
Zusammenfassung erfolgt. Wurden vielfach Sonderfallkriterien angewendet, so deutet dies hingegen auf eine
relativ breite Streuung der Aussagen und einen Dissens der Experten hin.
Bei der Zuordnung konnte in 98 % der Fälle die Kriterien W1 und W2 angewendet werden. 59 % der Zu-
ordnungen zeigten eine Häufigkeit von 50 % oder mehr für eine Ausprägung der Wirkungsintensität, wäh-
rend in 39 % der Fälle das W2-Kriterium durch die Ermittlung der QED seine Anwendung fand. Lediglich
in 3 % der Fälle wurde der Sonderfall 1 und 2 angewendet und auf die Primärmatrix zurückgegriffen. Der
Sonderfall S3 trat in keinem der Fälle auf. Die Güte der Zusammenfassung für den Konsens zur Wirkungs-
intensität ist damit zusammenfassend als hoch zu bezeichnen.
227 Des Weiteren existieren die City-Block-Matrix (CBM) mit r = 1 und q = 1 sowie die euklidische Distanz mit r = 2 und q =
2.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
93
3
Tabelle B-2-41 zeigt die resultierende Verteilung der Konsenswerte für die Wirkungsintensität. Es dominie-
ren im Modell demnach mittlere und schwache Wirkungen. Die Mehrzahl der Wirkungen ist gleichgerichtet
(57 gleichgerichtete gegenüber 13 gegengerichteten Wirkungen).
0
5
10
15
20
25
30
35
starke
gegengerichtete
Wirkung
mittlere
gegengerichtete
Wirkung
schwache
gegengerichtete
Wirkung
schwache
gleichgerichtete
Wirkung
mittlere
gleichgerichtete
Wirkung
starke
gleichgerichtete
Wirkung
Abbildung B-2-29: Verteilung der Konsenswerte für die Wirkungsintensität (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Verteilung zeigt indirekt die Sensibilität des Systems bzw. die Gefahr eines Aufschaukelns desselben, da
gleichgerichtete Wirkungen zum Aufbau so genannter positiver Regelkreise im System beitragen. Da das
Modell zu einem späteren Zeitpunkt (vgl. Kapitel B.5) ausführlich auf seine Regelkreise und das Gesamtver-
halten untersucht wird, wird an dieser Stelle auf eine erweiterte Erläuterung verzichtet.
Nach der Darstellung der Ergebnisse zur Wirkungsintensität, werden abschließend die zeitlichen Wirkungen
betrachtet.
4.4.3 Analyseergebnisse zum Zeitverhalten
Der Aufbau gestaltet sich analog zum Kapitel B.4.4.1: Nachdem Testkriterien und Grenzwerte definiert
worden sind (Kapitel B.4.4.3.1), können die zugrundeliegenden Daten ausgewertet und diskutiert werden
(Kapitel B.4.4.3.2).
4.4.3.1 Testkriterien und tolerierte Grenzwerte
Die Ermittlung eines Konsenswertes für das Zeitverhalten wird vollständig analog zu dem in Kapitel
B.4.4.2.1 vorgestellten Vorgehen zur Ermittlung der Konsenswerte für die Wirkungsintensität durchgeführt.
Die Methodik der kooperativen Einflussanalyse bietet sich auch für die Ermittlung eines Konsenswertes
aller Experten für das Zeitverhalten an.
4.4.3.2 Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse
In 93 % der Fälle konnten die Kriterien W1 und W2 zur Zuordnung angewendet werden, während in 7 %
die Sonderfälle S1 und S2 durch den Vergleich mit der Primärmatrix Anwendung fanden. Der Sonderfall S3
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
94
4
trat wiederum in keiner der Zuordnungen auf. Der erzielte Konsens kann aufgrund des hohen Anteils der
W-Kriterien erneut als hoch bezeichnet werden. Anhang 4.4 zeigt die Berechnung aller Detailergebnisse und
der daraus resultierenden Konsenswerte.
Abbildung B-2-30 zeigt zusammenfassend die Verteilung der Konsenswerte für das Zeitverhalten. Es
überwiegen somit die kurz- und mittelfristigen Wirkungen im System. Langfristige Wirkungen sind nur
begrenzt im System vorhanden. Diese Verteilung spiegelt indirekt auch das Ziel der Systemmodellierung
wieder, da dieses primär in der systemtheoretischen Abbildung der durch Interaktionen und Kooperations-
prozesse der Akteure hervorgerufenen Effekte auf die Beratungseffizienz in Projekten lag.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
kurzfristig mittelfristig langfristig
Abbildung B-2-30: Verteilung der Konsenswerte für das Zeitverhalten (Quelle: Eigene Darstellung)
Nach der Durchführung und Auswertung der Expertenbefragung kann im folgenden Abschnitt das resultie-
rende logische Erklärungsmodell vorgestellt werden.
4.5 Zusammenfassende Darstellung des logischen Erklärungsmodells
Das Ergebnis der Validierung des Erlärungsmodells kann nun als Netz der Wirkungsbeziehungen dargestellt
werden.
Abbildung B-2-31 visualisiert alle Elemente, Wirkungsbeziehungen, -intensitäten sowie die Zeitverhalten der
Relationen des Modells. Die Visualisierung unterstreicht erneut die Komplexität des Systems sowie die
vielfältigen Wechselwirkungen der Elemente. Das erste Ziel der Arbeit, die Entwicklung eines
ganzheitlichen Erklärungsmodells zur Bestimmung der interdependenten und zirkulären Wirkungszu-
sammenhänge der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen (vgl. Kapitel B.3.3), ist damit erreicht.
Wie der direkte Vergleich des logischen Hypothesenmodells (Abbildung B-2-26) mit dem logischen Erklä-
rungsmodell (
Abbildung B-2-31) zeigt, wurden aus dem Modell durch die Validierung einige der Wirkungsbeziehungen
eliminiert. Weiterhin wurde auch der Schlüsselfaktor Informationsbeschaffungsfähigkeit des Klienten aus
dem logischen Erklärungsmodell entfernt, da dieser nach der Validierung keinerlei eingehende oder
ausgehende Wirkungen mehr aufzeigte. Es verbleiben somit 34 Elemente im Erklärungsmodell.
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
95
5
Bevor das vorliegende logische Erklärungsmodell für die weitere Forschung im Teil C der Arbeit Anwen-
dung finde, wird im letzten Kapitel des Teil B das Modell einer ersten Analyse seiner Regelkreise unterzo-
gen, um erste Aussagen über das zu erwartende Systemverhalten ableiten zu können.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
96
6
Beratungseffizienz
Personalkosten
Beratungsfähigkeit des
Klienten
Komplexität der
Beratungsaufgabe
Arbeitsanteil des Beraters/
des Klienten
Nebenkosten
Beratungserfahrung des
Beraters
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
Beratungsprozessqualität
des Beratungsträgers
Beratungspotenzialqualität
des Beratungsträgers
Direktivität des
Beraterverhaltens
Grad des Einflusses des
Beraters auf die Problemlösung
Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels
Agency-Kosten
Beratungsprozessqualität
des Beratungsadressaten
Qualität des
Beratungsergebnisses
Kooperationsintensität
Kooperationsbereitschaft
der Beratungsinstitution
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten
Nutzungskosten
(+)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
Strukturierungsgrad
Beratungsproblem
(+)
(+)
Wiederholungshäufigkeit
des Beratungsproblems
(+)
(+)
(+)
Einsatz von IKT IKT-Kosten
(+)
(+)
Intensität des
Projektcontrollings
(+)
(-)
Ex-post
Transaktionskosten
(-)
(+)
(+)
Beratungspotenzialqualität
des Beratungsadressaten
(+)
(-)
(-)
(-)
(+)
(-)
Ex-ante-
Transaktionskosten
(-)
(+)
(+)
(-)
Größe des
Klientenunternehmens
Potenziale des
Klientenunternehmens
(+)
(-)
(+)
Umweltbedingungen des
Klientenunternehmens
Unternehmenskultur und -strategie
der Klienteninstitution
(+)
(+) (+)
(-)
(-)
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(-)
(+)
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
stark
(-)
(+)
(+)
(+)
(+)
Relevanzfaktor
Indikator
schwach
mittel
(+)
(-)
Gleichgerichtete
Beziehung
Gegengerichtete
Bezeihung
(+)
(+)
Abbildung B-2-31: Logisches Erklärungsmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen (Quelle: Eigene Darstellung)
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
97
7
5 Analyse des logischen Erklärungsmodells
Bevor das Erklärungsmodell für das zweite Ziel der Arbeit im Teil C seine Anwendung finden wird, soll es
näher analysiert werden. Für das Systemverhalten spielen Regelkreise eine wichtige Rolle. Die folgenden
zwei Abschnitte dienen dazu zunächst in einem Exkurs allgemein die Relevanz von Regelkreisen für kyber-
netische Systeme zu verdeutlichen (Kapitel B.5.1). Anschließend erfolgt eine detaillierte Analyse der Regel-
kreise des vorliegenden logischen Erklärungsmodells (Kapitel B.5.2).
5.1 Bedeutung und Arten von Regelkreisen in der Systemtheorie
Einen zentralen Mechanismus in kybernetischen Systemen stellen Regelkreise dar. Sie entstehen, wenn zwi-
schen zwei bis beliebig vielen Elementen des Systems ein Zyklus gebildet wird und dieser bewirkt, dass eine
Wirkung bis zu seinem originären Ausgangspunkt zurückwirkt. Dieser Zusammenhang wird auch als Rück-
kopplung bezeichnet (vgl. [Vester2003, S. 241]). Regelkreise lassen sich anhand einer Ordnungszahl näher
charakterisieren. Diese gibt an, über wie viele weitere Elemente die Rückkopplung erfolgt. Ein Regelkreis
erster Ordnung läuft somit über ein weiteres Element zum Ausgangselement zurück. Analog dazu zieht ein
Regelkreis n-ter Ordnung n Elemente in die Rückkopplung ein228. Die Ordnung bzw. Länge eines Regelkrei-
ses gibt bereits einige wichtige Hinweise, da Regelkreise hoher Ordnung mit vielen Zwischenelementen
Rückwirkungen mit Zeitverzögerungen darstellen. Diese Verzögerungen bergen die Gefahr sie zu spät zu
erkennen und sich auf kurzfristige Maßnahmen zu konzentrieren, die aber mittel- bis langfristig nicht das
erwünschte Ergebnis erzielen. Regelkreise kleiner Ordnung zeigen meist eine rasche Reaktion, was zu einem
schnellen Aufschaukeln führen kann.
Eine positive Rückkopplung führt dazu, dass sich die Wirkungen sukzessive weiter selbst verstärken und
aufschaukeln können. Ein solches Wirkungsverhalten wird auch als destabilisierend bezeichnet. Es liegt
dann vor, wenn entweder nur gleichgerichtete Wirkungsbeziehungen vorliegen oder die Anzahl der negati-
ven Wirkungen im Regelkreis gerade ist. Negative Rückkopplungen führen hingegen dazu, dass Änderungen
im System abgefedert werden oder diese in eine Oszillation übergehen. Solches Wirkungsverhalten wirkt
sich stabilisierend auf das Gesamtsystem aus. Negative Rückkopplungen treten dann auf, wenn die Anzahl
der negativen Wirkungsbeziehungen in einem Regelkreis ungerade ist.
Negative Rückkopplungen sind für die Analyse des Systemverhaltens und die Ableitung von Gestaltungs-
maßnahmen von besonderem Interesse, da sie auf eine Selbstregulation hinweisen. Aber auch positive
Rückkopplungen können für die Gestaltung interessant sein, da sie in der Lage sind etwas in Gang zu setzen
oder zu verändern. Generell lässt sich festhalten, dass sich die Dominanz von negativen über die positiven
Regelkreise eines Systems positiv auf seine Stabilität auswirkt.
Die Anzahl und Art von Regelkreisen eines Systems ermöglicht bereits eine grundsätzliche Aussage über das
zu erwartende Systemverhalten. Systeme mit einer geringen Anzahl von Regelkreisen lassen „eher auf ein
228 Ein System mit k Elementen kann demnach Regelkreise mit einer maximalen Ordnung von k-1 ausbilden.
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
98
8
von äußeren Faktoren abhängiges ‚Durchflusssystem’ schließen, ein solches mit vielen Rückkopplungen
hingegen auf ein autarkes Verhalten“ [Vester2003, S. 244]).
5.2 Regelkreisanalyse
Das validierte Erklärungsmodell wurde mit Hilfe des Analysewerkzeugs ALKONE229, das im Rahmen eines
Projektes am Decision Support & Operations Research Lab der Universität Paderborn entwickelt worden
ist, detaillierter analysiert. Die Software ermöglicht es, in einem System die Anzahl an vorkommenden Re-
gelkreisen zu identifizieren, zu zählen und die Regelkreise nach ihrer Länge (Ordnung) aufzulisten. Darüber
hinaus liefert ALKONE wichtige Kennzahlen zum Gesamtsystemverhalten bzw. zu einzelnen Regelkreisen
und Systemelementen.
Als Eingabeparameter wurden die Konsenswerte der Wirkungsintensität in eine Matrix transformiert. Insge-
samt konnten für das logische Erklärungsmodell 27 Regelkreise identifiziert werden, davon 21 positive und
6 negative.
Mit Hilfe der Anzahl und Stärke der Regelkreise kann eine Aussage über den Systemzustand getroffen wer-
den. Die Summe der Regelkreisstärken positiver Regelkreise stellt ein Maß für das Aufschaukeln des Sys-
tems dar, während die Summe negativer Regelkreisstärken die Stabilitätsstärke des Systems repräsentiert230.
Die durchschnittliche Regelkreisstärke errechnet sich als Quotient der Summe der Wirkungsintensitäten aller
Beziehungen eines Regelkreises und der Anzahl der Beziehungen. Eine Kennzahl für den Zustand eines
Systems ist durch den Quotienten der Gesamtstärken von positiven und negativen Regelkreisen gegeben
(vgl. [Poorvash2002, S. 105 ff.]). Für das vorliegende Erklärungsmodell der Unternehmensberatung ergibt
sich die folgende Berechnung:
09,3
6651
21451 =
⋅
⋅
=
⋅
⋅
=,
,
eRegelkreis neg. Anzahl eRegelkreis neg. Stärke licheDurschnitt
eRegelkreis pos. Anzahl eRegelkreis pos. Stärke licheDurschnitt
andSystemzust
Poorvash hat für die verschiedenen Systemzustände eine Klassifikation entwickelt. Er unterscheidet die drei
Zustände extrem stabil, neutral und extrem aufschaukelnd und benennt Grenzwerte dieser Zustände231 (vgl.
[Poorvash2002, S. 107]). Abbildung B-2-32 gibt einen Überblick über die Klassifikation.
229 Das Akronym steht für Analyse Komplexer Netzwerke.
230 Eine negative Rückkoppelung bedeutet gleichzeitig eine Selbststeuerung durch einen Kreisprozess. Eine ungehemmte
Selbstverstärkung, wie sie in positiven Regelkreisen der Fall ist, wie eine Raubtierart die sich zunehmend vermehrt, dabei
seine eigene Beute vernichtet und dann nichts mehr zu fressen findet, führt zur Selbstvernichtung. Vester sieht darin die
wichtigste aller kybernetischen Regeln.
231 Die Definition der Werte basiert auf Plausibilitätsüberlegungen: Der Zustand des Systems wird als symmetrisch
angenommen, wobei eines einen Neutralwert repräsentiert. Die untere kritische Grenze ergibt sich aufgrund der
Symmetrieeigenschaften durch die Division des Neutralwertes durch zwei, analog dazu wird der Neutralwert für die
obere Grenze mit zwei multipliziert (vgl. [Poorvash2002, S. 107]).
B
B
K
KO
ON
NZ
ZE
EP
PT
TI
IO
ON
N
U
UN
ND
D
V
VA
AL
LI
ID
DI
IE
ER
RU
UN
NG
G
E
EI
IN
NE
ES
S
S
SY
YS
ST
TE
EM
MT
TH
HE
EO
OR
RE
ET
TI
IS
SC
CH
HE
EN
N
E
ER
RK
KL
LÄ
ÄR
RU
UN
NG
GS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
1
19
99
9
Abbildung B-2-32: Klassifikation des Zustands von Systemen (Quelle: [Poorvash2002, S. 107])
Die Regelkreisanalyse des Erklärungsmodells zeigt, dass das modellierte System einen extrem aufschaukeln-
den Charakter besitzt. Dieses Verhalten liefert erste Hinweise darauf, dass Unternehmensberatungsvorhaben
aus systemtheoretischer Sicht eine starke Eigendynamik entwickeln können und es im andauernden Verant-
wortungsbereich der involvierten Akteure liegt den Systemzustand zu stabilisieren. Das System Unterneh-
mensberatung stellt damit das Gegenteil eines sich selbst regulierenden, extrem stabilen Systems dar. Kleine
Veränderungen am Systemzustand können zu einem stetigen Aufschaukeln führen. Zahlreiche Beispiele aus
der Praxis zeigen, dass eine Stabilisierung des Systemzustands nicht immer zu gelingen vermag und Bera-
tungsvorhaben so in einen instabilen Zustand geraten. Im schlechtesten Fall führt ein zu starkes Aufschau-
keln des Zustands zu einem Abbruch des Projektes. Vielfach sind sich die Akteure nicht darüber bewusst,
welches geeignete Stellhebel zur Stabilisierung des Systems sind und welche Auswirkungen partielle Verän-
derungen im Gesamtsystem im Zeitverlauf bewirken. Die Ausgangsüberlegungen dieser Arbeit stützen diese
These. Insbesondere Klienten aus dem Segment der kleineren und mittleren Unternehmen besitzen geringe
Erfahrungswerte über die inhärenten Wirkungen des Systems. Ebenso besitzen Beratungsunternehmen
aufgrund der geringen Nachfrageintensität von KMU wenig Erfahrungswerte mit dieser Kundengruppe.
Wie wichtig die Beratungsfähigkeit des Klienten ist, zeigt auch beachtlich der Vernetzungsfaktor des Schlüs-
selfaktors „Beratungsfähigkeit des Klienten“, der in insgesamt 19 der 27 Regelkreise eingebunden ist. Eine
Auslösung dieses Elements aus dem Modell, würde somit zu einer Auflösung einer Vielzahl der Regelkreise
führen.
Nachdem das Erklärungsmodell im Teil B zunächst theoretisch hergeleitet wurde, dieses einer umfangrei-
chen praktischen Validierung mit Experten, sowie ersten Analysen der Regelkreise und des Systemzustands
unterworfen wurde, kann im Teil C der Arbeit nun die praktische Anwendung und Detaillierung des Erklä-
rungsmodells auf einen konkretisierten Beratungskontext erfolgen. Das Ziel dieses letzten Teils der Arbeit
besteht darin das Modell dazu zu verwenden, praxisrelevante Lenkungs- und Gestaltungsempfehlungen für
die IT-Beratung in KMU abzuleiten, wie es in der ursprünglichen zweiten Zielsetzung der Arbeit vorgese-
hen ist (vgl. Kapitel B.3.3).
C Anwendung des Erklärungsmodells: Evaluation
von Gestaltungs- und Lenkungsmechanismen in
der IT-Beratung für KMU
„EINE NOCH SO GUTE SYSTEMANALYSE BLEIBT IM THEORETISCHEN STECKEN,
WENN ES NICHT GELINGT, IHRE AUSSAGEN BIS
IN DIE PRAKTISCHE ANWENDUNG HINEIN ZU BEGLEITEN […]“
[Vester2003].
1 Erweiterung des systemtheoretisch basierten Vorgehens-
modells
Um das erste Ziel der Arbeit erreichen zu können, wurde im Teil B zunächst ein ganzheitliches Erklärungs-
modell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen entworfen. Die Modellierung erfolgte aus der
Perspektive der das System primär beeinflussenden Akteure, also des Beraters, des Klienten sowie den Füh-
rungsebenen der involvierten Institutionen.
Der vorliegende Teil C der Arbeit dient der Erreichung des zweiten Ziels der Forschungsarbeit: Das vorlie-
gende logische Erklärungsmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen soll dazu genutzt
werden Lenkungsempfehlungen für konkrete IT-Beratungssituation in KMU abzuleiten. Es sollen die Ent-
scheidungsträger im System – Berater und Klient – bei der Wahl der „richtigen“ Lenkung zur Verbesserung
oder Stabilisierung der Beratungseffizienz unterstützt werden. Jene Lenkungsmöglichkeiten des Modells in
spezifischen Beratungssituationen sind auszuwählen, die das System in einen gewünschten Zielzustand über-
führen. Gemäß einer systemtheoretischen Denkweise sind dabei insbesondere auch die selbstorganisieren-
den Tendenzen des Systems zu berücksichtigen und die innewohnende Systemdynamik auszunutzen232.
Zur Erreichung des zweiten Ziels ist analog zum Teil B der Arbeit ein Vorgehensmodell zu entwickeln.
Hierzu kann das systemtheoretisch basierte Vorgehensmodell aus Teil B entsprechend erweitert werden
(Kapitel B.1.2). Bevor das Vorgehensmodell erweitert wird, sind jedoch noch einige forschungstechnische
Vorüberlegungen anzustellen (Kapitel B.1.1).
1.1 Vorüberlegungen
Bei der Ableitung der Ziele zu Beginn dieser Arbeit wurde hinsichtlich des zweiten Ziels noch nicht eindeu-
tig festgelegt, wer die Adressaten der Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen sein sollen. Diese Frage
soll schon vorab beantwortet werden, da sich hieraus ein wichtiger Aspekt für den weiteren Forschungsver-
232 Gomez spricht in diesem Zusammenhang auch von einer „organischen Lenkung“ (vgl. [Gomez1978, S. 107]).
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
01
1
lauf und das Vorgehensmodell ergibt und zugleich auch ein Vorteil des in Teil B gewählten Vorgehens zum
Tragen kommt.
Da das Modell gemäß der vorgenommenen Root-Definitionen der Soft Systems Methodology (vgl. Kapitel
B.3.1.1) aus verschiedenen Perspektiven, die die Sichtweise des Klienten und des Beraters gleichermaßen
einschließen, modelliert worden ist, können die Lenkungs- und Gestaltungsempfehlungen auch für beide
Akteure entwickelt werden. In den folgenden Ausführungen werden somit nicht die Interessen nur einer
Partei betrachtet, sondern stets das Gesamtsystem und das Zielkriterium Beratungseffizienz in den Mittel-
punkt der Bemühungen gestellt. Gemäß der systemtheoretischen Denkweise könnte die Fokussierung auf
die Interessen von lediglich einem Akteur oder einer Institution keinen Beitrag zur Verbesserung der in Teil
A identifizierten Defizite der Unternehmensberatung in KMU leisten; sie würde vielmehr mit hoher Wahr-
scheinlichkeit mittelfristig eine Instabilität des Systems hervorrufen. Die Rolle des Autors dieser Arbeit ist
dabei mit der eines Entscheidungsunterstützers bzw. Katalysators zu vergleichen, d. h., die Lenkungsemp-
fehlungen haben unter ständiger Beobachtung der Zieldimension Beratungseffizienz den primären Zweck,
das System in einen stabilen Zustand zu versetzen. Damit wird in dieser Arbeit eine weitgehend andere Po-
sition bezogen, als sie in vielen der bereits diskutierten Publikationen der Beratungs- bzw. Konsultationsfor-
schung vorzufinden ist. Diese konzentrieren sich meist auf einen der Akteure oder eine der Institutionen
und geben Hilfestellungen aus einer weitgehend einseitigen Perspektive. Nach Auffassung des Autors kön-
nen Empfehlungen aus einer solchen Sicht zum Ziel einer originären Verbesserung der Dienstleistung und
Zusammenarbeit nur partiell beitragen, da sie der reinen Behandlung von Symptomen gleichkommen.
Gleichwohl können diese Ansätze aber lokale Verbesserungen und Optimierungen im System bewirken.
Im Kapitel B.1.4 wurde erstmals ein detailliertes Vorgehensmodell für die Entwicklung des Erklärungsmo-
dells bzw. zur Erreichung des Metaziels für Teil B abgeleitet und detailliert beschrieben. Dabei wurde das
Vorgehen für Teil C noch nicht expliziert, sondern lediglich angedeutet. Zunächst ist daher im nächsten
Abschnitt das Vorgehensmodell zur Erreichung des Primärziels der Arbeit entsprechend zu erweitern.
1.2 Erweiterung des systemtheoretischen Vorgehensmodells
Den wichtigsten Input für Teil C stellt das in Teil B entwickelte und validierte logische Erklärungsmodell
der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen dar. Bevor das zunächst noch allgemeingültige Modell
für praxisnahe Situationen angewendet werden kann, sind konkrete Ausprägungen aller Elemente des logi-
schen Erklärungsmodells zu bestimmen und auf dieser Grundlage typische Beratungssituationen der IT-
Beratung in KMU zu definieren (Kapitel C.1.2.1). Anschließend ist das so spezifizierte Modell einer
umfangreichen Analyse zur Ableitung von Lenkungsempfehlungen zu unterziehen. Im Rahmen dieses
Schritts ist das logische Erklärungsmodell zum Simulationsmodell zu erweitern um die zeitliche Dynamik
möglichst realitätsnah simulieren zu können (Kapitel C.1.2.2). Da die so entwickelten Lenkungsempfehlun-
gen stets nur für einen spezifische Beratungssituation, d. h. einen Zeitpunkt gelten, ist anzuschließend ein
Weg aufzuzeigen wie ein kontinuierliches Management und Controlling der Unternehmensberatung erfolgen
kann (Kapitel C.1.2.3). Im letzten Schritt sind alle Erkenntnisse der Arbeit zusammenfassend
Handlungsempfehlungen für Berater und Klienten zur originären Verbesserung der Beratungseffizienz ab-
zuleiten (Kapitel C.1.2.4).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
02
2
Das beschriebene Vorgehen ergänzt das Vorgehensmodell aus Kapitel B.1.4 um die vier weiteren Schritte 6
bis 9, die im Folgenden kurz erläutert werden.
1.2.1 Schritt 6: Ableitung charakteristischer Beratungssituationen
Zur Erreichung des eingangs geschilderten zweiten Ziels bedarf es der Parametrisierung und Konkretisie-
rung des bis dato bewusst noch allgemeingültig gehaltenen logischen Erklärungsmodells. Jedem Element des
Modells sind mögliche Ausprägungsstufen zuzuweisen. Eine Menge von Elementen kann z. B. einen Akteur
oder den Beratungsinhalt beschreiben. Durch die Kombination aller Ausprägungen der Elemente wird eine
spezifische, zeitpunktbezogene Beratungssituation beschrieben. Aus der Vielzahl möglicher Beratungssitua-
tionen werden charakteristische Konstellationen beschrieben, die als Ausgangspunkt für die spätere Ablei-
tung von Lenkungsempfehlungen dienen. Der Schritt 6 dient damit neben der Beschreibung von Beratungs-
situation auch der Vorbereitung der späteren Simulation des Modells.
1.2.2 Schritt 7: Simulationsgestützte Ableitung situativer Lenkungsempfehlungen
Das Modell ist in Schritt 7 auf seine Sensibilität zu überprüfen und es werden verschiedene Lenkungsoptio-
nen evaluiert. Die Ansätze des vernetzten Denkens und der Systemtheorie und die darauf aufbauenden For-
schungsarbeiten enthalten bis heute keine Systematik zur simulationsgestützten Ableitung von Lenkungs-
empfehlungen für spezifische Ausgangssituationen. Aufgrund dessen wird eine allgemeingültige Systematik
entwickelt, die eine Ableitung von Lenkungsempfehlungen zur Entscheidungsunterstützung in gegebenen
Situationen aus dem Erklärungsmodell ermöglicht.
In dieser Phase sind auch die in Teil B getätigten vereinfachten Annahmen der linearen Wirkungsbeziehun-
gen mittels realitätsnäherer Tabellenfunktionen zu verfeinern, um so ein erweitertes, simulationsfähiges
Modell zu erhalten. Schließlich wird für durch die Anwendung der Systematik und unter Zuhilfenahme einer
systemtheoretischen Simulation des Modells für ausgewählte Beratungssituationen aufgezeigt, welche kon-
kreten Lenkungseingriffe die Beratungseffizienz verbessern können.
1.2.3 Schritt 8: Systemisches Management und Controlling der Unternehmensberatung
Die der Entscheidungsunterstützung dienenden systematisch abgeleiteten Lenkungsempfehlungen des
Schritts 7 gelten stets nur für einen Betrachtungszeitpunkt bzw. einen spezifischen Systemzustand. Um ein
kontinuierliches Management und Controlling zu gewährleisten, wird in Schritt 8 ein übergreifendes Regel-
modell der Unternehmensberatung konzipiert. Die bis dahin in Teil B und C entwickelten Modelle und
Entscheidungsunterstützungsinstrumente können so in einen übergeordneten Kontext eingebettet werden.
Das Regelmodell gibt eine Anleitung zum kontinuierlichen, systemorientierten Management und Controlling
von Beratungsprojekten.
Da im Rahmen der Arbeit nur eine kleine Auswahl von Beratungssituationen in einem eingegrenzten Zeit-
intervall betrachtet werden kann, wird ergänzend auf der Basis des Simulationsmodells ein software-ge-
stütztes Planspiel für Berater und Klienten konzipiert und entwickelt, das einem vertieften ganzheitlichen
Verständnis des komplexen sozio-technischen Systems dienen soll. Das Planspiel ermöglicht die Evaluation
von Lenkungseingriffen für beliebige Beratungssituationen über einen längeren Zeitraum.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
03
3
1.2.4 Schritt 9: Handlungsempfehlungen zur originären Verbesserung der Effizienz von
Beratungsprojekten
Alle Erkenntnis der Arbeit zusammenfassend kann abschließend beschrieben werden, welche Implikationen
eine systemisch-evolutionäre Denkweise in der Unternehmensberatung für das Verhalten der Akteure Be-
rater und Klient besitzt. Dazu werden Handlungsmuster und Verhaltensrichtlinien benannt, die der originä-
ren Verbesserung der Effizienz der Dienstleistung dienen sollen.
1.2.5 Zusammenfassende Darstellung des erweiterten Vorgehensmodells
Abbildung C-1-1 zeigt das für den Teil C der Arbeit erweiterte Vorgehensmodell in einer Übersicht. Dieses
umfasst insgesamt vier weitere Vorgehensschritte. Erneut sei darauf hingewiesen, dass diese auch hier nicht
als lineare Aneinanderreihung zu verstehen sind, sondern rekursiv anwendbar sind. Gleichwohl kann, wie
bereits für das Vorgehen in Teil B beschrieben wurde, die zwangsläufig linearisierte Form der Darstellung
die getätigten Rekursionen nicht explizit wiedergeben.
Abbildung C-1-1: Erweitertes systemtheoretisches Vorgehensmodell (Quelle: Eigene Darstellung)
Nach der Vorstellung des Vorgehensmodells kann dieses in den folgenden Kapiteln nun sukzessive auf den
Untersuchungsgegenstand angewendet werden.
Schritt 6: Ableitung
charakteristischer
Beratungssituationen
Schritt 7: Simulationsgestützte
Ableitung situativer
Lenkungsempfehlungen
Schritt 8: Systemisches
Management und Controlling
der Unternehmensberatung
Simulations-
modell
Regel-
modell
Logisches
Erklärungsmodell
Plan-
spiel
Schritt 9: Handlungs-
empfehlungen zur Verbesser-
ung der Beratungseffizienz
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
04
4
2 Ableitung charakteristischer Beratungssituationen
Die Adaption des entwickelten Erklärungsmodells an die spezifischen Gegebenheiten des Forschungsge-
genstands der IT-Beratung in KMU ist zwingende Voraussetzung für die Nutzung des Modells zur Ablei-
tung von Lenkungsempfehlungen in diesem Kontext. Die zahlreichen möglichen Ausprägungen der Mo-
dellelemente sind daher näher zu bestimmen, da eine konkrete Konstellation von Zustandsausprägungen der
Elemente des Erklärungsmodells eine spezifische Beratungssituation beschreibt. Beeinflusst wird diese Situ-
ation ebenfalls durch die in das Erklärungsmodell aufgenommenen Subelemente der Zieldimension Bera-
tungseffizienz. Durch die spezifische Konfiguration dieser Indikatoren kann sich das Modell so später bei-
spielsweise der praxisnahen Situation einer geringen Beratungseffizienz, d. h. hoher Personalkostenabwei-
chungen von Plangrößen oder einer geringen Beratungsqualität, stellen. Eine Kombination konkreter Aus-
prägungen aller Modellelemente stellt jedoch stets eine situationsgebundene Zeitpunktbetrachtung für ein
Beratungsprojekt dar, da – dem systemtheoretischen Grundgedanken der Arbeit folgend – sich die Ele-
mente in einem kontinuierlichen Fluss befinden.
Da, wie kombinatorische Überlegungen zeigen werden, aus forschungsökonomischer Sicht nicht alle theo-
retisch möglichen Konstellationen des logischen Erklärungsmodells – insgesamt ca. 2,91 ! 1024 Situationen –
Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit sein können, kann in diesem Schritt nur eine ausgewählte Zahl von
charakteristischen Beratungssituationen untersucht werden. Die betrachteten Situationen können dabei aus
wissenschaftlicher Sicht auch als Fallbeispiele angesehen werden.
Zur Systematisierung konkreter Ausprägungen des Modells wird eine morphologische233 Methodik verwen-
det. Sie ist eine analytische Technik, die von dem Schweizer Physiker Fritz Zwicky im Jahr 1956 entwickelt
wurde234 und bis heute in vielen und interdisziplinären Bereichen Anwendung findet. Ein Problem ist nach
morphologischer Denkweise in seine Teilaspekte zu zerlegen und mehrdimensional zu klassifizieren. Alle
Ausprägungen (Gestaltungsmöglichkeiten) der Elemente des Erklärungsmodells können so in einer Matrix
dargestellt und systematisch miteinander kombiniert werden. Die morphologische Methodik wird vor allem
dann eingesetzt, wenn bereits Lösungen bekannt sind, man aber deren Gesamtheit sucht und sie systemati-
sieren will235. Im Rahmen der Arbeit wird der morphologische Ansatz zur Darstellung und Selektion der
sich ergebenden Kombinationen verschiedener Typen von Beratern, Klienten und Projekten, der lenkbaren
Modellelemente und Indikatoren sowie der aus der Summe dieser Ausprägungen entstehenden Situationen
angewendet. Diese dienen zu einem späteren Zeitpunkt ebenfalls der Konfiguration des Simulationsmodells
(vgl. Kapitel C.3.1.2.5).
Zur Operationalisierung der möglichen Elementausprägungen sind, bei der Dimension des Beratungsdres-
saten beginnend, morphologische Matrizen zu entwickeln, die es ermöglichen, die Vielzahl der Ausprägun-
233 Morphologie = Lehre des geordneten Denkens
234 Für eine ausführliche Betrachtung des morphologischen Denkens sowie der von Zwicky entwickelten Techniken sei auf
[Zwicky1989] verwiesen.
235 Einige interessante praktische Anwendungen des morphologischen Denkens sowie Weiterentwicklungen der Techniken
von Zwicky sind in [Senger1993] dargestellt.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
05
5
gen systematisch darzustellen und anschließend spezifische Konstellationen der Eigenschaften abzubilden.
Durch die Beschreibung typischer praxisnaher Ausgangssituationen von KMU, so genannter KMU-Situati-
onen, werden aus der Matrix anschließend zwei für die Grundgesamtheit repräsentative KMU-Typen selek-
tiert, die später einen Teilbereich der gesamten Beratungssituation darstellen werden (Kapitel C. 2.1).
Die gleiche Methodik kann für die Bestimmung der Ausprägungen der Dimension des Beratungsträgers
(Kapitel C.2.2) sowie Typen der Beratungskooperation und des Beratungsobjekts (Kapitel C.2.3), sowie zur
Spezifikation der Beratungseffizienz (Kapitel C.2.4) angewendet werden.
Das Zusammenführen der vier Matrizen mit jeweils zwei gewählten Ausprägungen ermöglicht die Bestim-
mung von 16 spezifischen Beratungsausgangssituationen, mit welchen sich Berater und Klienten in einem
IT-Beratungsprojekt konfrontiert sehen können (Kapitel C.2.5). Aus den 16 möglichen Situationen werden
schließlich zwei für die weiteren Analysen der Sensitivität und zur Ableitung von Lenkungsempfehlungen
selektiert. Abbildung C-2-1 fasst den gesamten Prozess zusammen.
Abbildung C-2-1: Prozess der Konstruktion der Beratungssituationen (Quelle: Eigene Darstellung)
2.1 Spezifikation der Dimension Beratungsadressat
Die Spezifikation der Dimension des Beratungsadressaten gliedert sich in die Operationalisierung der Ele-
mentausprägungen (Kapitel C.2.1.1) und die anschließende Ableitung von 2 charakteristischen KMU-Situa-
tionen (Kapitel C.2.1.2).
2.1.1 Operationalisierung der Elementausprägungen
Zur Ableitung spezifischer Situationen des Beratungsadressaten wurden aus Tabelle B-2-5 (Relevanzfakto-
ren) jene Elemente des logischen Erklärungsmodells selektiert, die dazu geeignet sind, die situativen Merk-
16 Beratungssituationen
(Kapitel C.2.5)
Operationalisierung der
Elementausprägungen
(Kapitel C.2.1.1)
Operationalisierung der
Elementausprägungen
(Kapitel C.2.2.1)
Operationalisierung der
Elementausprägungen
(Kapitel C.2.3.1)
Ableitung von 2
charakteristischen
KMU-Situationen
(
Ka
p
itel C.2.1.2
)
Ableitung von 2
charakteristischen
Berater-Situationen
(
Ka
p
itel C.2.2.2
)
Ableitung von 2
charakteristischen IT-
Projekt-Situationen
(
Ka
p
itel C.2.3.2
)
C.2.1 Spezifikation
Beratungsadressat
C.2.2 Spezifikation
Beratungsträger
C.2.3 Spezifikation
Beratungskooperation
und -objekt
Operationalisierung der
Elementausprägungen
(Kapitel C.2.4.1)
Ableitung von 2
charakteristischen
Situationen der
Beratungseffizienz
(
Ka
p
itel C.2.4.2
)
C.2.4 Spezifikation
Zieldimension
2 ausgewählte
Untersuchungen
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
06
6
male des Klienten und der Klienteninstitution zu charakterisieren. Tabelle C-2-1 zeigt diese sieben Elemente
sowie deren mögliche Ausprägungen in einer morphologischen Matrix. Zur Charakterisierung der Ausprä-
gungsarten wurde die in Kapitel B.2.2.2 bzw. Abbildung B-2-11 vorgenommene Operationalisierung der
Schlüsselfaktoren des Beratungsadressaten erneut aufgegriffen. Jede Subelementausprägung wird auf einer
Werteskala verbal näher beschrieben. Neben der Bezeichnung des Zustands dient die sprachliche Nennung
weiterer Ausprägungen der Subelemente dazu, die Zustände der Modellelemente eindeutig voneinander
abzugrenzen. Zum anderen ist diese auch eine vorbereitende Maßnahme für die spätere Simulation des Er-
klärungsmodells.
Tabelle C-2-1: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen des Beratungsadressaten (Quelle:
Eigene Darstellung)
Nr. Element-
bezeichnung
Elementausprägungen und
Charakterisierung der Subelemente
E7
Lern- und Koopera-
tions-bereitschaft
des Klienten
Keine Lern- und
Kooperationsbereitschaft
- Ablehnung externer
Konsultation
- nicht-partizipative
Persönlichkeitsstruktur
- keine oder sehr geringe
interne Kapazitäts-
verfügbarkeit
- keine Bereitschaft zur
Kapazitäts- und
Ressourcenbereitstellung
Eher geringe Lern- und
Kooperationsbereitschaft
-skeptische Grundhaltung
zu externer Konsultation
- Partizipation wird kaum
praktiziert
- eher geringe
Verfügbarkeit interner
Kapazitäten
- eher geringe Bereitschaft
zur Kapazitäts- und
Ressourcenbereitstellung
für das Projekt
Lern- und
Kooperationsbereitschaft
auf neutralem Niveau
- neutrale Grundhaltung zu
externer Konsultation
- Partizipation wird in
manchen Fällen
praktiziert
- mittlere Verfügbarkeit
interner Kapazitäten
- grundsätzliche
Bereitschaft in
eingeschränktem Maße
zur
Kapazitäts- und
Ressourcenbereitstellung
Eher hohe Lern- und
Kooperationsbereitschaft
- eher positive
Grundhaltung zu externer
Konsultation
- Partizipation wird im
Großteil der Fälle
praktiziert
- eher hohe Verfügbarkeit
interner Kapazitäten
- eher hohe Bereitschaft
zur Kapazitäts- und
Ressourcenbereitstellung
Sehr hohe Lern- und
Kooperationsbereitschaft
- sehr positive
Grundhaltung zu externer
Konsultation
- Partizipation wird nahzu
ausschließlich praktiziert
- hohe Verfügbarkeit
interner Kapazitäten
- hohe Bereitschaft zur
Kapazitäts- und
Ressourcenbereitstellung
E8 Beratungsfähigkeit
des Klienten
Keine
Beratungsfähigkeit
- kein Fachwissen bzgl. des
Beratungsgegenstandes
- keine Erfahrungen mit
Beratungsleistungen
Eher geringe
Beratungsfähigkeit
- eher geringes Fachwissen
bzgl. des
Beratungsgegenstandes
- eher geringe Erfahrungen
mit Beratungsleistungen
Mittlere
Beratungsfähigkeit
- mittleres Fachwissen bzgl.
des Beratungsgegen-
standes
- mittlere Erfahrungen mit
Beratungsleistungen
Eher hohe
Beratungsfähigkeit
- eher hohes Fachwissen
bzgl. des
Beratungsgegenstandes
- eher vielfältige und
mehrmalige Erfahrungen
mit Beratungsleistungen
Sehr hohe
Beratungsfähigkeit
- großes Fachwissen bzgl.
des Beratungsgegen-
standes
- vielfältige und vielfache
Erfahrungen mit
Beratungsleistungen
E11 Größe der
Klienteninstitution
Kleinst
- weniger als 5 Mitarbeiter
- weniger als 100.000 Euro
Umsatz p. a.
Eher klein
- weniger als 50 Mitarbeiter
- weniger als 1.000.000
Euro Umsatz p. a.
Mittel
- weniger als 500
Mitarbeiter
- weniger als 5.000.000
Euro Umsatz p. a.
Eher groß
- weniger als 5.000
Mitarbeiter
- weniger als 500.000.000
Euro Umsatz p. a.
Sehr groß
- mehr als 5.000
Mitarbeiter
- mehr als 500.000.000
Euro Umsatz p. a.
E12 Potenziale der
Klienteninstitution
Sehr geringes Potenzial
- sehr schlechte finanzielle
Ausgangssituation
- sehr hohe
Finanzmittelrestriktionen
für Beratung
- sehr geringe
Eigenmotivation zur
Verbesserung der
Situation
Eher geringes Potenzial
- eher schlechte finanzielle
Ausgangssituation
- eher hohe
Finanzmittelrestriktionen
für Beratung
- eher geringe
Eigenmotivation zur
Verbesserung der
Situation
Mittleres Potenzial
- mittlere finanzielle
Ausgangssituation
- mittlere
Finanzmittelrestriktionen
für Beratung
- mittlere Eigenmotivation
zur Verbesserung der
Situation
Eher hohes Potenzial
- eher gute finanzielle
Ausgangssituation
- eher geringe
Finanzmittelrestriktionen
für Beratung
- eher hohe
Eigenmotivation zur
Verbesserung der
Situation
Sehr hohes Potenzial
- sehr gute finanzielle
Ausgangssituation
- kaum vorhandene
Finanzmittelrestriktionen
für Beratung
- sehr hohe
Eigenmotivation zur
Verbesserung der
Situation
E13
Umweltbedingungen
des Klienten-
unternehmens
Sehr schlechte
Umweltbedingungen
- schlechte konjunkturelle
Lage
- starker Wettbewerb
- schwierige rechtliche und
technologische
Rahmenbedingungen
- stark schrumpfendes
Marktvolumen
Eher schlechte
Umweltbedingungen
- eher schlechte
konjunkturelle Lage
- eher starker Wettbewerb
- eher schwierige rechtliche
und technologische
Rahmenbedingungen
- eher schrumpfendes
Marktvolumen
Neutrale
Umweltbedingungen
- weder Wirtschaftsauf-,
noch -abschwung
- mittlerer Wettbewerb
- neutrale rechtliche und
technologische
Rahmenbedingungen
- konstantes Marktvolumen
Eher gute
Umweltbedingungen
- eher gute konjunkturelle
Bedingungen
- eher geringer Wettbewerb
- eher gute rechtliche und
technologische
Rahmenbedingungen
- eher steigendes
Marktvolumen
Sehr gute
Umweltbedingungen
- gute konjunkturelle
Bedingungen
- geringer Wettbewerb
- gute rechtliche und
technologische
Rahmenbedingungen
- steigendes Marktvolumen
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
07
7
Nr. Element-
bezeichnung
Elementausprägungen und
Charakterisierung der Subelemente
E14
Unternehmens-
kultur der Klienten-
institution
Nicht
kooperationsorientierte
Unternehmenskultur
- Kooperation, Delegation
und Zusammenarbeit im
Klientenunternehmen
werden nicht praktiziert
- Mitarbeiter werden an
unternehmerischen
Entscheidungen nicht
beteiligt
Eher gering-
kooperationsorientierte
Unternehmenskultur
- Kooperation, Delegation
und Zusammenarbeit im
Klientenunternehmen
werden eher selten
praktiziert
- Mitarbeiter werden an
unternehmerischen
Entscheidungen kaum
beteiligt
Mittel-
kooperationsorientierte
Unternehmenskultur
- Kooperation, Delegation
und Zusammenarbeit im
Klientenunternehmen
werden in mittlerem
Maße
praktiziert
- Mitarbeiter werden an
unternehmerischen
Entscheidungen teilweise
beteiligt
Eher
kooperationsorientierte
Unternehmenskultur
- Kooperation, Delegation
und Zusammenarbeit im
Klientenunternehmen als
Mittel zur Erreichung von
Zielen werden meistens
praktiziert
- Mitarbeiter werden an
unternehmerischen
Entscheidungen häufig
beteiligt
Sehr
kooperationsorientierte
Unternehmenskultur
- sehr hohes Maß an
Kooperation, Delegation
und Zusammenarbeit im
Klientenunternehmen als
Mittel zur Erreichung von
Zielen werden
ausschließlich praktiziert
- Mitarbeiter werden an
unternehmerischen
Entscheidungen immer
beteiligt
Die morphologische Matrix zeigt bereits eindrucksvoll die Vielzahl existenter Kombinationen, die den Be-
ratungsadressaten durch lediglich sieben Elemente des Erklärungsmodells charakterisieren können. Insge-
samt ergibt sich damit eine Anzahl von 57 = 78.125 theoretisch möglichen unternehmenscharakterisierenden
Konstellationen236. Da die Elemente durch die Prüfung der Systemrelevanz im Teil B (vgl. Kapitel B.3.1)
bereits bewusst weitgehend autonom voneinander gewählt wurden, ist davon auszugehen, dass ein Großteil
dieser potenziellen Konstellationen auch in der Praxis anzutreffen ist und diese kombinatorische Berech-
nung daher nicht nur eine rein theoretische Größe darstellt.
Alle möglichen Konstellationen können im weiteren Verlauf nicht einzeln betrachtet werden. Es ist daher
im nächsten Abschnitt eine stark reduzierte Auswahl zu treffen, die es ermöglichen soll, eine tiefer gehende
exemplarische Analyse für KMU-Unternehmen in spezifischen Situationen durchzuführen.
2.1.2 Ableitung charakteristischer KMU-Situationen
In der einführenden Charakterisierung von KMU als Beratungsadressat (vgl. Kapitel A.2.2.2) wurden bereits
ausführlich quantitative und qualitative Merkmale angeführt. Darauf aufbauend werden nun zwei fiktive
Situationen von KMU beschrieben, die beabsichtigen eine IT-Beratung in Anspruch zu nehmen. Die be-
schriebenen Merkmale können anschließend in die morphologische Matrix eingeordnet werden.
2.1.2.1 KMU-Situation !: Das Kleinunternehmen in wirtschaftlich schwieriger Lage
Diese Situation ist in der derzeitigen konjunkturell schwierigen Zeit in Deutschland relativ häufig anzutref-
fen: Das Unternehmen mit 25 fest angestellten Mitarbeitern befindet sich seit drei Generationen im Besitz
und unter der Leitung der Familie und agiert ausschließlich auf dem nationalen deutschen Markt. Der Ei-
gentümer-Unternehmer arbeitet selbst operativ in seiner Firma mit. Die Unternehmenskultur ist eher wenig
durch kooperative Prozesse geprägt. Zusammenarbeit zur Erreichung von Zielen wird selten praktiziert und
die Mitarbeiter werden an unternehmerischen Entscheidungen nur in seltenen Fällen aktiv beteiligt.
Durch die anhaltende konjunkturell schwierige Lage und einen verstärkten Wettbewerb durch Markteintritte
internationaler Konkurrenz sind die in prosperierenden Jahren gebildeten finanziellen Rücklagen des Unter-
236 Es ist darauf hinzuweisen, dass die ein Element charakterisierenden Subelemente ebenfalls in weiteren
Kombinationsmöglichkeiten auftreten könnten. Auf eine Abbildung aller möglichen Kombinationsmöglichkeiten wird
jedoch angesichts der nicht sinnvoll abbildbaren Komplexität verzichtet. Darüber hinaus liefert die vorgenommene
Einteilung eine für die Arbeit bereits mehr als hinreichende Möglichkeit, den Beratungsadressaten zu charakterisieren.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
08
8
nehmens weitgehend aufgebraucht. Darüber hinaus agiert das Unternehmen auf einem tendenziell eher
schrumpfenden Markt, für den auch für die nächsten Jahre kein weiteres Wachstum prognostiziert wurde.
Die motivationale Situation im Unternehmen bei der Geschäftsführung und den Mitarbeitern ist ange-
spannt. Hinzu kommt, dass die zweite Generation, die die Führung des Unternehmens übernehmen soll,
angesichts der schwierigen Ausgangssituation über Alternativen bzw. den Verkauf offen nachdenkt. Stellen
von Mitarbeitern, die aus dem Unternehmen ausscheiden, werden zum Zeitpunkt der Betrachtung wegen
beabsichtigter Kostenreduktion nicht neu besetzt. Zu Freisetzungen von Mitarbeitern ist es noch nicht ge-
kommen, diese werden von der Geschäftsführung allerdings nicht ausgeschlossen.
Das Unternehmen besitzt lediglich eine rudimentäre IT-Infrastruktur. Im Laufe der vergangenen Jahre hat
sich jedoch eine funktionierende IT-Infrastruktur im stark beschleunigten und wettbewerbsintensiven Markt
zunehmend als Wettbewerbsvorteil erwiesen und das Unternehmen erwägt daher eine umfassende Beratung
zur Analyse und Optimierung ihrer derzeitigen prozessualen und informationstechnischen Situation.
Kenntnisse auf dem Gebiet der IT sind im Unternehmen nur stark eingeschränkt vorhanden, eigene Spezia-
listen auf diesem Gebiet werden nicht beschäftigt. Externe Unternehmensberatungsleistungen wurden bis-
lang nicht in Anspruch genommen. Die Meinung der Geschäftsführung zur Beratung ist aufgrund der Er-
fahrungen anderer befreundeter Unternehmer eher skeptisch. Der Unternehmer kann die Bereitstellung
einiger weniger interner Kapazitäten für das Beratungsprojekt zusichern, weist aber darauf hin, dass dies nur
in sehr eingeschränktem Maße möglich ist, da ansonsten das operative Geschäft zu stark gefährdet sei. Be-
ratungsrelevante interne Informationen sind aufgrund der Übersichtlichkeit und geringen Größe des Unter-
nehmens durch den Unternehmer jederzeit verfügbar oder durch die Delegation an seine Mitarbeiter kurz-
fristig beschaffbar.
2.1.2.2 KMU-Situation ": Das auf Expansionskurs befindliche Mittelunternehmen
Das zweite betrachtete Unternehmen beschäftigt rund 200 Mitarbeiter und agiert auf dem nationalen und
seit 5 Jahren ebenfalls auf dem internationalen Markt. Es wurde vor rund 25 Jahren gegründet und konnte
seither ein stetiges Wachstum verzeichnen. Im Unternehmen existiert eine klare Abgrenzung von Aufga-
benbereichen und Kompetenzen. Jeder der drei Geschäftsführer des Unternehmens ist für ein eigenes Ge-
schäftsfeld verantwortlich. Kooperation ist eine in der Unternehmenskultur fest verankerte Maxime und
wird sehr häufig zur Erreichung der unternehmerischen Ziele praktiziert. Mitarbeiter fast aller Hierarchie-
ebenen werden in die Zukunft bestimmende unternehmerische Entscheidungen einbezogen.
Die Umweltbedingungen des Unternehmens sind als releativ gut einzustufen. Während die allgemeinen
konjunkturellen Rahmenbedingungen eher durchschnittlich sind, hat das Unternehmen den Vorteil, in einer
Marktnische mit geringem Wettbewerb zu agieren, in dem eher gute rechtliche und technologische Rah-
menbedingungen vorliegen. Marktanalysen zeigen darüber hinaus ein steigendes Marktwachstum für die
Zukunft. In den letzten 3 Jahren konnte der Personalbestand um 30 Mitarbeiter erweitert werden, weitere
Einstellungen für die Folgejahre sind geplant. Die finanzielle Situation des Unternehmens ist gut. Gleiches
gilt für die Eigenmotivation der Mitarbeiter, was u. a. dadurch zu erklären ist, dass die Gehälter zum Teil an
den unternehmerischen Erfolg gekoppelt sind und so eine direkte Ergebnispartizipation erfolgt.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
20
09
9
IT stellt für das Unternehmen überlebenswichtige Funktionen bereit. Sämtliche internen und externen Ge-
schäftsprozesse zu Abnehmern und Lieferanten werden durch IT maßgeblich unterstützt. Die vorhandene
und nicht wesentlich erneuerte Infrastruktur und Prozesse des Unternehmens aus den frühen Achzigerjah-
ren sind jedoch nach Meinung der Geschäftsführung veraltet und stoßen im Zeitalter des Internets zuneh-
mend an Grenzen. Insbesondere werden seitens der Geschäftsführung die Kosten für den Betrieb und die
Pflege und Wartung der IT-Infrastruktur als zu hoch empfunden. Weiterhin haben erste Vergleiche mit
Wettbewerbern gezeigt, dass die Prozessabwicklung bei diesen effizienter gestaltet und informationstech-
nisch unterstützt ist. Aus diesem Grund plant das Unternehmen eine vollständige Analyse der Geschäfts-
prozesse und der IT-Unterstützung sowie eine darauf aufbauende zukunftssichere Erneuerung der gesamten
Unternehmens-IT auf der Basis von State-of-the-art-Technologien. Die Konzeption einer umfassenden IT-
Strategie und die Planung konkreter Maßnahmen zur Realisierung dieses Vorhabens sollen im Rahmen eines
Beratungsprojektes erarbeitet werden. Als Ansprechpartner und interner Projektleiter soll ein leitender Mit-
arbeiter, der organisatorisch unter einem der Geschäftsführer agiert, eingesetzt werden.
IT-Know-how wird nur sehr begrenzt im Unternehmen bereitgehalten und zum Großteil über Sublieferan-
ten eingekauft. Die für das Projekt relevanten Informationen zu der vorhandenen IT-Infrastruktur sind
durch den Klienten daher nur eingeschränkt direkt beschaffbar. Prozessinformationen sind nicht für alle
Geschäftsfelder direkt verfügbar, da der projektleitende Mitarbeiter zunächst über die Geschäftsführerebene
die Informationen einholen muss.
Für das Projekt hat die Geschäftsführung umfangreiche Finanzmittel bewilligt und fünf erfahrene Mitarbei-
ter aus den projektrelevanten Bereichen von ihren operativen Aufgaben freigestellt. Das Projekt stellt nicht
die erste externe Beratung der Unternehmung dar, umfangreiche Beratungserfahrungen sind jedoch nicht
vorhanden. Die bereits fertig gestellten Beratungsprojekte sind weitgehend positiv verlaufen und die Umset-
zung der Empfehlungen konnte Verbesserungen erzielen, was in einer eher positiven Einstellung zu exter-
ner Konsultation der Geschäftsführung resultierte.
2.1.3 Einordnung der Situationen in die morphologische Matrix
Tabelle C-2-2 liefert eine zusammenfassende Einordnung der beschriebenen Charakteristika der
Ausgangssituationen ! und " der betrachteten KMU.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
10
0
Tabelle C-2-2: Einordnung der KMU-Situationen ! und " (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Element-
bezeichnung Elementausprägungen
E7
Lern- und
Kooperations-
bereitschaft des
Klienten
Keine Lern- und
Kooperationsbereitschaf
t
Eher geringe Lern- und
Kooperationsbereitschaf
t!
Lern- und
Kooperationsbereitschaf
t auf neutralem Niveau
Eher hohe Lern- und
Kooperationsbereitschaf
t
"
Sehr hohe Lern- und
Kooperations-
bereitschaft
E8 Beratungsfähigkeit
des Klienten
Keine
Beratungsfähigkeit
!
Eher geringe
Beratungsfähigkeit
Mittlere
Beratungsfähigkeit
"
Eher hohe
Beratungsfähigkeit
Sehr hohe
Beratungsfähigkeit
E11 Größe der
Klienteninstitution Kleinst Eher klein
!
Mittel
" Eher groß Sehr groß
E12 Potenziale der
Klienteninstitution Sehr geringes Potenzial Eher geringes Potenzial
! Mittleres Potenzial Eher hohes Potenzial
" Sehr hohes Potenzial
E13
Umweltbedingunge
n des Klienten-
unternehmens
Sehr schlechte
Umweltbedingungen
Eher schlechte
Umweltbedingungen
!
Neutrale
Umweltbedingungen
Eher gute
Umweltbedingungen
"
Sehr gute
Umweltbedingungen
E14
Unternehmenskultu
r der
Klienteninstitution
Nicht kooperative
Unternehmenskultur
Eher gering-kooperative
Unternehmenskultur
!
Mittel-kooperative
Unternehmenskultur
Eher kooperative
Unternehmenskultur
"
Stark kooperative
Unternehmenskultur
Nachdem eine morphologische Situationsanalyse vorgenommen worden ist und zwei charakteristische Aus-
gangssituationen für den Beratungsadressaten KMU in die Morphologie eingeordnet worden sind, ist im
Folgenden die Dimension des Beratungsträgers zu spezifizieren.
2.2 Spezifikation der Dimension Beratungsträger
Die Spezifikation der Dimension des Beratungsträgers gliedert sich analog dem vorangegangenen Kapiteln
in die Operationalisierung der Elementausprägungen (Kapitel C.2.2.1) und die anschließende Ableitung von
2 charakteristischen KMU-Situationen (Kapitel C.2.2.2).
2.2.1 Operationalisierung der Elementausprägungen
Zur Bestimmung von Berater-Situationen wird das gleiche Vorgehen wie im vorangegangenen Kapitel ge-
wählt; d. h. zunächst werden jene Elemente selektiert, die die spezifische Ausgangssituation seitens des Be-
raters respektive der Beratungsinstitution im Modell charakterisieren können. Beim Berater bzw. der Bera-
tungsinstitution finden sich lediglich drei Elemente, die vom konkreten Beratungsobjekt unabhängig sind.
Tabelle C-2-3 zeigt diese Elemente und seine Ausprägungen in einer weiteren morphologischen Matrix.
Tabelle C-2-3: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen der Beratungsträgers (Quelle:
Eigene Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E2 Direktivität des
Beraterverhaltens
Nicht direktives
Verhalten
- tendenziell in der
Rolle des Gutachters
agierend
Eher wenig direktives
Verhalten
- tendenziell in der
Rolle des
Informations-
lieferanten agierend
Mittel-direktives
Verhalten
- tendenziell in der
Rolle des
Problemlösers
agierend
Eher direktives
Verhalten
- tendenziell in der
Rolle des
Prozesspromotors
agierend
Sehr direktives
Verhalten
- tendenziell in der Rolle
des Managers auf Zeit
agierend
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
11
1
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E3 Beratungserfahrung des
Beraters
Keine
Beratungserfahrung
- nur wenige Projekte
wurden durchgeführt
- keine methodische
und instrumentelle
Erfahrung vorhanden
- keine
Projektmanagement-
erfahrungen
vorhanden
- geringes
Einfühlungsvermögen
Eher geringe
Beratungserfahrung
- eher wenige Projekte
wurden durchgeführt
-eher geringe
methodische und
instrumentelle
Erfahrung vorhanden
- eher geringe
Projektmanagement-
erfahrungen
vorhanden
- eher geringes
Einfühlungsvermögen
Mittlere
Beratungserfahrung
- einige Projekte
wurden
durchgeführt
- mittlere methodische
und instrumentelle
Erfahrung vorhanden
- mittlere
Projektmanagement-
erfahrungen
vorhanden
- mittleres
Einfühlungsvermögen
Eher hohe
Beratungserfahrung
- eher viele Projekte
wurden durchgeführt
- eher vielfältige
methodische und
instrumentelle
Erfahrung
- keine
Projektmanagement-
erfahrungen
vorhanden
- eher hohes
Einfühlungsvermögen
Sehr hohe
Beratungserfahrung
- viele Projekte wurden
durchgeführt
- sehr hohe
methodische
und instrumentelle
Kompetenz vorhanden
- umfangreiche
Projektmanagement-
erfahrungen
vorhanden
- hohes
Einfühlungsvermögen
E6 Kooperationsbereit-schaft
seitens der
Beratungsinstitution
Keine Kooperations-
bereitschaft
- Kooperation wird
nur
als Mittel der
Informations-
beschaffung
praktiziert
- Ziel ist die
Maximierung des
Berater-Arbeitsanteils
bzw. Umsatzes
Eher geringe
Kooperations-
bereitschaft
- Kooperation wird
eher
selten praktiziert
- Versuch der
Maximierung des
Berater-Arbeitsanteils
bzw. Umsatzes
Mittlere
Kooperations-
bereitschaft
- Kooperation wird
fallweise praktiziert
- Berater-Arbeitsanteil
bzw. Umsatz nicht
maßgeblich, jedoch
wichtig
Eher hohe
Kooperations-
bereitschaft
- Kooperation wird
häufig praktiziert
- Fokussierung primär
auf Beratungs-
zufriedenheit
Sehr hohe
Kooperations-
bereitschaft
- Kooperation wird
sehr häufig praktiziert
-
Beratungszufriedenheit
ist praktizierte
Unternehmens-
maxime
Nach der Operationalisierung der Elementausprägungen des Beratungsträgers werden im folgenden Ab-
schnitt charakteristische Berater-Typen beschrieben und in die morphologische Matrix eingeordnet.
2.2.2 Ableitung charakteristischer Berater-Typen
2.2.2.1 Berater-Typ #: Direktiver Berater mit langjährigen Erfahrungen
Der Berater ist seit mehr als 15 Jahren als Unternehmensberater tätig, hat eine Vielzahl von Klienten aus
verschiedenen Branchen beraten und kann auf einen umfangreichen Erfahrungsschatz in verschiedenen
Projektsituationen zurückblicken. Er hat in den letzten Jahren vielfach in der Rolle eines Managers auf Zeit
als „rechte Hand“ einer Geschäftsführung agiert. Die Beratungsunternehmung, für die der Berater als Ange-
stellter arbeitet, befindet sich derzeit in einer wirtschaftlich schwierigen Situation. Die einstige Attraktivität
des Marktes hat eine Vielzahl von Wettbewerbern in den Markt eintreten lassen. Aufgrund konjunktureller
Schwächen ist das gesamte Beratungsmarktvolumen aufgrund von Einsparungsmaßnahmen der Klienten
oder Unternehmensinsolvenzen stetig verringert worden. Die Beratungsinstitution propagiert als Leitlinie
eine eher geringe Kooperationsintensität und versucht, eine möglichst hohe Auslastung ihrer Berater und
damit ihres Umsatzes zu erzielen.
2.2.2.2 Berater-Typ $: Kooperationsorientierter Berater mit eher geringen Beratungserfahrungen
Der Berater ist seit 3 Jahren als Unternehmensberater tätig. Er besitzt eher geringe methodische und in-
strumentelle Beratungserfahrungen und zeigt ein eher wenig direktives Verhalten gegenüber den zu beraten-
den Klienten. Die Beratungsinstitution, für die der Berater als Angestellter tätig ist, propagiert eine hohe
Kooperationsbereitschaft und versucht den Kunden gemäß seiner Fähigkeiten in die Beratungsvorhaben
aktiv einzubinden.
2.2.3 Einordnung der Situationen in die morphologische Matrix
Tabelle C-2-4 ordnet die beiden beschriebenen Stereotypen # und $ analog zum vorangegangenen Kapitel
in die morphologische Matrix ein.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
12
2
Tabelle C-2-4: Charakterisierung der Berater-Stereotypen # und $ (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E2 Direktivität des
Beraterverhaltens
Nicht direktives
Verhalten
Eher wenig direktives
Verhalten
#
Mittel-direktives
Verhalten
Eher direktives Verhalten Sehr direktives
Verhalten
$
E4 Beratungserfahrung des
Beraters
Keine
Beratungserfahrung
Eher geringe
Beratungserfahrung
#
Mittlere
Beratungserfahrung
Eher hohe
Beratungserfahrung
$
Sehr hohe
Beratungserfahrung
E7 Kooperations-bereitschaft der
Beratungsinstitution
Keine Kooperations-
bereitschaft
Eher geringe
Kooperationsbereitschaft
$
Mittlere
Kooperations-
bereitschaft
Eher hohe
Kooperationsbereitschaft
#
Sehr hohe
Kooperations-
bereitschaft
Als dritte Dimension kann nun die Beratungskooperation und das Beratungsobjekt näher betrachtet werden.
2.3 Spezifikation der Dimensionen Beratungskooperation und Beratungsobjekt
Als dritte Dimension ist zunächst eine allgemeingültige Morphologie für die aus der direkten Kooperation
der Akteure im Beratungsprojekt resultierenden sowie das Beratungsobjekt charakterisierenden Elemente
aufzustellen (Kapitel C.2.3.1). Hieraus können anschließend erneut entsprechende typische Situationen für
IT-Beratungsprojekte selektiert werden (Kapitel C.2.3.2).
2.3.1 Operationalisierung der Elementausprägungen
Die größte Anzahl an Elementen findet sich in der dritten Betrachtungsdimension, die durch die Koopera-
tion und inhaltliche Gestaltung des Beratungsprojekts determiniert wird. Kombinatorisch ergibt sich, wie
Tabelle C-2-5 zeigt, eine Anzahl von 512 = 244.140.625 theoretisch möglichen, das Beratungsprojekt
beschreibende Konstellationen. Die sich aus der Matrix ergebenden Konstellationen der Elemente können
sich im Projektverlauf stetig und relativ kurzfristig verändern. Die bereits ermittelten und validierten Wir-
kungsbeziehungen determinieren dabei die Art und Weise dieser Änderungen.
Tabelle C-2-5: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen der Beratungskooperation und des
Beratungsinhalts (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E1 Grad des Einflusses des
Beraters auf die
Problemlösung
Kein Einfluss des
Beraters
- vollständige
Determininierung der
Lösung durch den
Klienten
Eher geringer Einfluss
- eher hoher Einfluss
des Klienten auf die
Problemlösung
Ausgewogener
Einfluss
Beraters und Klient
arbeiten zu gleichen
Teilen an der
Problemlösung
Eher hoher Einfluss
des Beraters
- eher geringer Einfluss
des Klienten auf die
Problemlösung
Sehr hoher Einfluss
der Beraters
- Ausschliessliche
Bestimmung der
Problemlösung durch
den Berater
- kein Einfluss des
Klienten
E4 Arbeitsanteil des Beraters Sehr geringer
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Beraters am
Gesamtumfang kleiner
als 20 %
Eher geringer
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Beraters am
Gesamtumfang zwischen
20 und 40 %
Mittlerer
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Beraters am
Gesamtumfang
zwischen 40 und 60 %
Eher hoher
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Beraters am
Gesamtumfang
zwischen 60 und 80 %
Sehr hoher
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Beraters am
Gesamtumfang größer
als 80 %
E5 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
Heterogene
Wahrnehmung
-Beratungsziel wird
stark unterschiedlich
wahrgenommen
Eher heterogene
Wahrnehmung
- Beratungsziel wird
teilweise unterschiedlich
wahrgenommen
Mittel-homogene
Wahrnehmung
- Beratungsziel wird in
wesentlichen Aspekten
identisch
wahrgenommen
Eher homogene
Wahrnehmung
- Beratungsziel wird in
vielen Aspekten
identisch
wahrgenommen
Sehr homogene
Wahrnehmung
- Beratungsziel wird in
allen Aspekten identisch
wahrgenommen
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
13
3
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E9 Arbeitsanteil des Klienten Sehr geringer
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Klienten am
Gesamtumfang kleiner
als 20 %
Eher geringer
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Klienten am
Gesamtumfang zwischen
20 und 40 %
Mittlerer
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Klienten am
Gesamtumfang
zwischen 40 und 60 %
Eher hoher
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Klienten am
Gesamtumfang
zwischen 60 und 80 %
Sehr hoher
Arbeitsanteil
- Arbeitsanteil des
Klienten am
Gesamtumfang größer
als 80 %
E15 Kooperationsintensität Keine Kooperation
- Keine
Abstimmungsprozesse
- Klient und Berater
arbeiten autonom
voneinander
Eher geringe
Kooperationsintensität
- Sporadische
Abstimmung zwischen
Berater und Klient
Mittelintensive
Kooperation
- wesentliche
Ergebnisse werden
abgestimmt
Eher intensive
Kooperation
- Berater ist zum
Großteil direkt in der
Klienteninstitution tätig
Sehr intensive
Kooperation
- sämtliche Ergebnisse
und Vorgehensschritte
werden abgestimmt,
- Berater ist
ausschliesslich direkt
beim Kunden tätig
E16 Komplexität der
Beratungsaufgabe
Sehr geringe
Komplexität
- Beratungsaufgabe
tangiert ausschließlich
separaten
Unternehmensbereich
bzw. nicht essenzielle
Geschäftsprozess
Eher geringe
Komplexität
- Beratungsaufgabe
tangiert wenige Bereiche
des Unternehmens und
keine essenzielle
Geschäftsprozesse
Mittlere Komplexität
- Beratungsaufgabe
tangiert einen Bereich
des Unternehmens und
einen essenziellen
Geschäftsprozess
Eher hohe
Komplexität
- Beratungsaufgabe
tangiert eine Vielzahl
von Bereichen und
mehrere essenzielle
Prozesse des
Unternehmens
Sehr hohe
Komplexität
- unternehmerische
Auswirkungen des
Beratungsvorhabens auf
alle Bereiche und
Prozesse des
Unternehmens sind zu
erwarten
E17 Wiederholungshäufigkeit Neuartiges Projekt
- Projektinhalte sind für
den Berater neu
- Spezifische
Vorgehensmodelle und
Methoden nicht
bekannt
Eher neuartiges
Projekt
- Projektinhalte sind für
den Berater überwiegend
neu
- Spezifische
Vorgehensmodelle und
Methoden sind nicht
bekanntur teilweise
vorhanden
Teilwiederholtes
Projekt
- Projektinhalte sind für
den Berater nur
teilweise neu
- Spezifische
Vorgehensmodelle und
Methoden sind für
einige
Vorgehensschritte
bekannt
Eher Standardprojekt
- Projektinhalte sind für
den Berater
überwiegend bekannt
- Spezifische
Vorgehensmodelle und
Methoden sind
überwiegend vorhanden
und wurden bereits in
ähnlichem Kontext
erfolgreich angewendet
Standardprojekt
- Projektinhalte sind für
den Berater bekannt
- Spezifische
Vorgehensmodelle und
Methoden sind
vorhanden und wurden
bereits mehrmals im
gleichen Kontext
erfolgreich angewendet
E18 Strukturierungsgrad des
Beratungsproblems
Unstrukturiertes
Problem
- Unbestimmbare
Anzahl von
potenziellen
Lösungsalternativen
vorhanden
- Keine vollständige
Darstellung des
Problems möglich
- Lösungsweg ist nicht
determinierbar
Eher unstrukturiertes
Problem
- Sehr große
abschätzbare Anzahl von
potenziellen
Lösungsalternativen
vorhanden
- Weitgehende
Darstellung des
Problems möglich
Semi-strukturiertes
Problem
- Quantifizierbare
Anzahl mehrerer
potenzieller
Lösungsalternativen
vorhanden
- Strukturierte
Darstellung des
Problems ist möglich
- Keine
Quantifizierbarkeit der
Entscheidungskriterien
Eher strukturiertes
Problem
- Quantifizierbare
Anzahl weniger
potenzieller
Lösungsalternativen
vorhanden
- Quantifizierbarkeit der
Entscheidungskriterien
ist möglich
Sehr strukturiertes
Problem
- Nur eine
Lösungsalternative
vorhanden
- Problem und Ziele
sind eindeutig abbildbar
und quantifizierbar
E19 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
Kein
Methodeneinsatz
- Es wird ausschließlich
ein individuelles
Vorgehen gewählt,
standardisierte
Beratungsmethoden
kommen nicht zum
Einsatz
Eher geringer
Methodeneinsatz
- Standardisierte
Beratungsmethoden
werden eher weniger
eingesetzt
Mittlerer
Methodeneinsatz
- Standardisierte
Beratungsmethoden
und individuelles
Vorgehen werden zu
gleichen Anteilen
eingesetzt
Eher intensiver
Methodeneinsatz
- Im Großteil der
Beratungsphasen
werden standardisierte
Methoden eingesetzt
Sehr intensiver
Methodeneinsatz
- Alle Phasen der
Beratung werden
durchgängig durch
standardiserte
Methoden unterstützt
E20 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
Kein
Instrumenteinsatz
- Es wird ausschließlich
ein individuelles
Vorgehen gewählt,
standardisierte
Beratungsinstrumente
kommen nicht zum
Einsatz
Eher geringer
Instrumenteinsatz
- Standardisierte
Beratungsinstrumente
werden eher weniger
eingesetzt
Mittlerer
Instrumenteinsatz
- Standardisierte
Beratungsinstrumente
und individuelles
Vorgehen werden zu
gleichen Anteilen
eingesetzt
Eher intensiver
Instrumenteinsatz
- Im Großteil der
Beratungsphasen
werden standardisierte
Instrumente eingesetzt
Sehr intensiver
Instrumenteinsatz
- Alle Phasen der
Beratung werden
durchgängig durch
standardiserte
Instrumente unterstützt
E21 Einsatz von IKT Kein IKT-Einsatz
- IKT werden im
Beratungsprojekt nicht
eingesetzt,
Kommunikation und
Kooperationsprozesse
erfolgen aussschließlich
über die direkte
Interaktion zwischen
Berater und Klient
Eher geringer IKT-
Einsatz
- IKT-Basisdienste z. B.
zur Dokumentablage
oder asynchronen
Kommunikation werden
teilweise verwendet
Semi-intensiver IKT-
Einsatz
- IKT-Basisdienste
werden regelmäßig im
Projekt zur
beschleunigten und
asynchronen
Kommunikation
verwendet
Eher intensiver IKT-
Einsatz
- IKT-Basisdiente und
weitere IKA und
projektspetzifische IKS
werden regelmäßig für
Abstimmungs- und
Koordinationsprozesse
verwendet
Sehr intensiver IKT-
Einsatz
- - IKT-Basisdiente und
weitere IKA und
projektspetzifische IKS
werden für
Abstimmungs- und
Koordinationsprozesse
auschließlich verwendet
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
14
4
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E22 Intensität des
Projektcontrollings
Kein
Projektcontrolling
- Keine Zeit- und
aufwandsbezogene
Projektplanung
vorhanden
- Kein Abgleich von
Soll- und Ist-Zustand
des Projekts
Unausgeprägtes
Projektcontrolling
- Rudimentäre Zeit- und
aufwandsbezogene
Projektplanung
vorhanden
- Unregelmäßiger
Abgleich von Soll- und
Ist-Zustand des Projekts
Semi-intensives
Projektcontrolling
- Zeit- und
aufwandsbezogene
Projektplanung
vorhanden
- Periodischer Abgleich
von Soll- und Ist-
Zustand des Projekts
Eher intensives
Projektcontrolling
- Eher detaillierte Zeit-
und aufwandsbezogene
Projektplanung
vorhanden
- Häufiger, periodischer
Abgleich von Soll- und
Ist-Zustand des
Projekts
- Definierte Prozesse
für Eskalations-
management
Sehr intensives
Projektcontrolling
- Detaillierte Zeit- und
aufwandsbezogene
Projektplanung
vorhanden
- Permanenter Abgleich
von Soll- und Ist-
Zustand des Projekts
nach definierten
Prozessen
- Definiertes und
gelebtes Berichtswesen
- Definierte Prozesse
für Eskalations-
management
- Risikomanagement
Im folgenden Abschnitt werden aus der Morphologie charakteristische IT-Beratungsprojekt-Situationen
selektiert.
2.3.2 Ableitung charakteristischer IT-Beratungsprojekt-Situationen % und &
Ausgehend von der vorhandenen Charakterisierung der inhalts- und kooperationsbezogenen Elemente von
Beratungsprojekten können nun analog dem bekannten Vorgehen typische Ausgangssituationen für IT-
Beratungsprojekte beschrieben werden. Auf eine Beschreibung fiktiver Situationen kann für die Dimension
verzichtet werden, da durch die fokussierte Beratungsart IT-Beratung bereits eine Vorbelegung eines Groß-
teils der Elementausprägungen durchgeführt werden kann. Durch die zu betrachtende Beratungsdisziplin
IT-Beratung bereits vorbestimmte Elemente sind die Komplexität der Beratungsaufgabe, die Wiederho-
lungshäufigkeit, der Strukturierungsgrad des Beratungsproblems sowie die Intensität des Projektcontrollings.
Wie bereits in Kapitel B.1.2.3 angeführt wurde, weist IT-Beratung eine hohe Komplexität auf. Für die
Komplexität der Beratungsaufgabe wird daher als Minimalwert eine mittlere Komplexität angenommen, eine
sehr geringe oder eher geringe Komplexität wird für IT-Beratungsprojekte ausgeschlossen. Ebenfalls ist von
einer wesentlichen Neuartigkeit des IT-Beratungsvorhabens für den Berater und Klienten auszugehen. Zwar
ähneln sich die mit IT-Beratung avisierten Ziele und Inhalte, jedoch stellen die zu berücksichtigenden
spezifischen Voraussetzungen und Prozesse eines Unternehmens stets eine neue Herausforderung dar, die
ein individuelles Vorgehen notwendig machen. Eine klientenspezifische Anpassung von Problemlösungen
wird zudem als sehr erfolgsrelevant für ein IT-Beratungsvorhaben eingestuft (vgl.
[Sommerlatte2000, S. 232]).
Bei IT-Beratungsprojekten handelt es sich um semi- bis unstrukturierte Probleme. Eine mehr oder minder
große Anzahl von Lösungsalternativen sind für diese Projekte z. B. durch Best-Practice-Ansätze zwar be-
stimmbar und das Problem ist ebenfalls darstellbar, jedoch sind die für die Lösung relevanten Entschei-
dungskriterien nicht direkt determinierbar.
Bzgl. der weiteren Elemente, die die Kooperation und das Objekt eines IT-Beratungsprojekts bestimmen,
werden keine weiteren Einschränkungen vorgenommen. Für die zu bestimmenden Situationen werden da-
her zwei Variationen von Werten, die in der Nähe der Mittelausprägung liegen, gewählt. Tabelle C-2-6 zeigt
zusammenfassend die Einordnung der zwei charakteristischen IT-Beratungsprojekt-Situationen % und &.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
15
5
Tabelle C-2-6: Charakterisierung der IT-Beratungsprojekt-Situationen % und & (Quelle: Eigene
Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E1 Grad des Einflusses des Beraters
auf die Problemlösung
Kein Einfluss des
Beraters
Eher geringer
Einfluss
%
Ausgewogener
Einfluss
Eher hoher Einfluss
des Beraters
&
Sehr hoher
Einfluss der
Beraters
E4 Arbeitsanteil des Beraters
Sehr geringer
Arbeitsanteil
Eher geringer
Arbeitsanteil
%
Mittlerer
Arbeitsanteil
Eher hoher
Arbeitsanteil
&
Sehr hoher
Arbeitsanteil
E5 Homogenität der Wahrnehmung
des Beratungsziels
Heterogene
Wahrnehmung
Eher heterogene
Wahrnehmung
%
Mittel-homogene
Wahrnehmung
Eher homogene
Wahrnehmung
&
Sehr homogene
Wahrnehmung
E9 Arbeitsanteil des Klienten
Sehr geringer
Arbeitsanteil
Eher geringer
Arbeitsanteil
&
Mittlerer
Arbeitsanteil
Eher hoher
Arbeitsanteil
%
Sehr hoher
Arbeitsanteil
E15 Kooperationsintensität
Keine Kooperation
Eher geringe
Kooperations-
intensität
%
Mittelintensive
Kooperation
Eher intensive
Kooperation
&
Sehr intensive
Kooperation
E16 Komplexität der Beratungsaufgabe
Sehr geringe
Komplexität
Eher geringe
Komplexität
Mittlere Komplexität
Eher hohe
Komplexität
%
Sehr hohe
Komplexität
&
E17 Wiederholungshäufigkeit
Neuartige Beratung
&
Eher neuartige
Beratung
%
Teilweise neuartige
Beratung
Eher zu
wiederholende
Beratung
Wiederholte
Beratung
E18 Strukturierungsgrad des
Beratungsproblems
Unstrukturiertes
Problem
&
Eher
unstrukturiertes
Problem
%
Semi-strukturiertes
Problem
Eher strukturiertes
Problem
Strukturiertes
Problem
E19 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
Kein
Methodeneinsatz
Eher geringer
Methodeneinsatz
%
Mittlerer
Methodeneinsatz
Eher intensiver
Methodeneinsatz
&
Sehr intensiver
Methodeneinsatz
E20 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
Kein
Instrumenteinsatz
Eher geringer
Instrumenteinsatz
%
Mittlerer
Instrumenteinsatz
Eher intensiver
Instrumenteinsatz
&
Sehr intensiver
Instrumenteinsat
z
E21 Einsatz von IKT
Kein IKT- Einsatz
Eher wenig
intensiver IKT-
Einsatz
%
Semi-intensiver
IKT- Einsatz
Eher intensiver IKT-
Einsatz
&
Sehr intensiver
IKT-Einsatz
E22 Intensität des Projektcontrollings
Kein
Projektcontrolling
Unausgeprägtes
Projektcontrolling
%
Semi-intensives
Projektcontrolling
Eher intensives
Projektcontrolling
&
Sehr intensives
Projektcontrollin
g
Als vierte Dimension kann nun die Zieldimension, d. h. die Beratungseffizienz näher spezifiziert werden.
2.4 Spezifikation der Zieldimension
Die Spezifikation der vierten und letzten Dimension der Zieldimension gliedert sich analog dem vorange-
gangenen Kapiteln in die Operationalisierung der Elementausprägungen (Kapitel C. 2.4.1) und die anschlie-
ßende Ableitung von 2 charakteristischen Ausgangssituationen für die Beratungseffizienz (Kapitel C.2.4.2).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
16
6
2.4.1 Operationalisierung der Elementausprägungen
Für das Modell ist ebenfalls wesentlich, die Ausprägungen der im Teil B der Arbeit bestimmten Elemente
der Zieldimension Beratungseffizienz zu bestimmen. Hierfür wird eine Skala gewählt, die es ermöglicht,
Abweichungen eines im Projekt auftretenden Ist-Zustands von einem Plan- bzw. einem erwarteten Zustand
zu veranschaulichen. Durch die Vermeidung absoluter Werte wie z. B. einem konkret monetär bewerteten
Budget wird sichergestellt, dass das Modell für unterschiedliche Beratungsvorhaben generisch anwendbar
bleibt. Tabelle C-2-7 zeigt die vierte und letzte morphologische Matrix der Ausprägungen der Zieldimen-
sion. Die spezifische Kombination der Ausprägungen der 10 Indikatorelemente zu einem gegebenen Zeit-
punkt charakterisiert den Status eines Beratungsprojektes in Bezug auf seine Qualität und die mit dem Pro-
jekt verbundenen Kosten. Grundsätzlich ist eine Konstellation der Werte nahe den Mittelausprägungen
wünschenswert, da diese einem planmäßigen Verlauf eines Beratungsvorhabens entsprechen. Die Realität
von IT-Projekten sieht jedoch oftmals anders aus, da es häufig zu qualitativen oder monetären Abweichun-
gen der Projektziele kommt, was sich in der Morphologie entsprechend in rechtslastigen Ausprägungskons-
tellationen niederschlagen würde. Eher selten anzutreffen, gleichwohl höchst erstrebenswert, sind hingegen
linksseitige Effizienzkonstellationen, die im Modell geringere Kosten als die Plankosten sowie eine höhere
als die erwartete Qualität repräsentieren.
Tabelle C-2-7: Morphologische Matrix der Elemente und Ausprägungen der Zieldimension (Quelle: Eigene
Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E23 Personalkosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
E24 Nebenkosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
E25 IKT-Kosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
E26 Nutzungskosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
E27 Ex-ante-Transaktionskosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
E28 Ex-post-Transaktionskosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
E30 Beratungspotenzialqualität des
Beratungsträgers
Stark positive
Abweichung von der der
erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
E31 Beratungspotenzialqualität des
Beratungsadressaten
Stark positive
Abweichung von der der
erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
E32 Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers
Stark positive
Abweichung von der der
erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
E33 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
Stark positive
Abweichung von der der
erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
17
7
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E34 Qualität des Beratungsergebnisses Stark positive
Abweichung von der der
erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Im folgenden Abschnitt werden aus der Vielzahl der 511 möglichen Konstellationen zwei typische Ausgangs-
situationen herausgegriffen, die mögliche Ausprägungen der Beratungseffizienz in einem Beratungsprojekt
beschreiben.
2.4.2 Ableitung charakteristischer Ausgangssituationen der Beratungseffizienz ' und (
Zum einen soll die typische Problemsituation einer qualitativen und quantitativen Negativabweichung von
den Projektzielen herausgegriffen werden. Andererseits ist es aus Sicht des Autors ebenfalls höchst interes-
sant, ein bis zu einem bestimmten Zeitpunkt aus Kosten- und Qualitätssicht erfolgreich einzustufendes
Projekt zu betrachten, welches es gilt, bis zum Projektende erfolgreich zu Ende zu führen und in einem
stabilen Zustand zu bewahren. Hieraus ergeben sich zwei weitere Situationen, die erneut in die zuvor entwi-
ckelte morphologische Matrix eingeordnet werden können (vgl. Tabelle C-2-8).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
18
8
Tabelle C-2-8: Charakterisierung der Beratungseffizienz-Situationen ' und ( (Quelle: Eigene Darstellung)
Nr. Elementbezeichnung Elementausprägungen
E23 Personalkosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
'
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
(
E24 Nebenkosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
'
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
(
E25 IKT-Kosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
'
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
(
E26 Nutzungskosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
'
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
(
E27 Ex-ante-Transaktionskosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
'
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
(
E28 Ex-post-Transaktionskosten
Stark negative
Abweichung der
Istkosten von den
Plankosten
Eher negative
Abweichung von den
Plankosten
Plankosten =
Istkosten
'
Eher positive
Abweichung von den
Plankosten
Stark positive
Abweichung von den
Plankosten
(
E30 Beratungspotenzialqualität des
Beratungsträgers
Stark positive
Abweichung von der
der erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
'
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
(
E31 Beratungspotenzialqualität des
Beratungsadressaten
Stark positive
Abweichung von der
der erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
'
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negativ
abweichende Qualität
(
E32 Beratungsprozessqualität seitens
des Beratungsträgers
Stark positive
Abweichung von der
der erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
'
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negativ
abweichende Qualität
(
E33 Beratungsprozessqualität seitens
des Beratungsadressaten
Stark positive
Abweichung von der
der erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
'
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negativ
abweichende Qualität
(
E34 Qualität des Beratungsergebnisses
Stark positive
Abweichung von der
der erwarteten Qualität
Eher positive
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Erwartungsgemäße
Qualität
'
Eher negative
Abweichung von der
erwarteten Qualität
Stark negativ
abweichende Qualität
(
Ausgangssituation ' weist somit eine vollständige Übereinstimmung der Ist-Größen des Projekts mit den
Plangrößen auf. Dieses gilt sowohl aus Sicht der kostenrelevanten Elemente wie auch der Qualität. Ziel der
später zu bestimmenden Handlungsempfehlungen wird es in dieser Situation sein, den Systemzustand zeit-
lich zu bewahren oder einen besseren Zustand der Beratungseffizienz durch die Verringerung der Kosten
(Minimalprinzip, vgl. Kapitel B.2.1) oder durch die Erhöhung der Qualität (Maximalprinzip) oder durch
gleichzeitige Erhöhung der Qualität bei Verringerung der Kosten (Kombination) herbeizuführen.
Ausgangssituation ( charakterisiert eine Projektsituation, bei der sowohl die Kosten als auch die Qualität
eine stark negative Abweichung von den Plangrößen aufweisen. Das Ziel für diese Situation besteht darin,
Lenkungsmaßnahmen zu finden, die eine grundlegende Verbesserung der Beratungseffizienz bewirken kön-
nen.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
21
19
9
Die insgesamt 8 situationsbezogenen Konstellationen für den Klienten und die Klienteninstitution
(! und "), den Berater und die Beratungsinstitution (# und $), das Beratungsobjekt bzw. die direkte
Beratungskooperation (% und &) sowie die Beratungseffizienz (' und () werden im folgenden Abschnitt
zu spezifischen IT-Beratungssituationen in KMU kombiniert.
2.5 Konstruktion von Beratungssituationen
Eine spezifische Beratungssituation lässt sich im Modell über insgesamt 35 Elementzustände abbilden und
stellt damit eine zeitpunktbezogene Betrachtung eines IT-Beratungsvorhabens dar. Die Beratungssituation
ist im Zeitablauf stetigen, dynamischen Änderungen unterworfen, was im Modell durch den Wechsel der
Elementzustände angezeigt werden kann. Erneut sei an dieser Stelle auf die theoretisch mögliche Vielfalt der
Konstellationen unter Berücksichtigung aller Elementzustände hingewiesen. Das Modell kann demnach
535 ≈ 2,91 ! 1024 mögliche Situationen abbilden.
Durch die systematische Kombination aller identifizierten Einzelsituationen untereinander lassen sich insge-
samt 16 spezifische Beratungssituationen ableiten. Tabelle C-2-9 zeigt diese im Überblick.
Tabelle C-2-9: Beratungssituationen (Quelle: Eigene Darstellung)
Situationscharakterisierung
Situations-
nummer
Klient/
Klienten-
institution
Berater/
Beratungs-
institution
Beratungs-
kooperatio
n
Beratungs-
effizienz
S1 ! # % '
S2 ! # % (
S3 ! # & '
S4 ! # & (
S5 ! $ % '
S6 ! $ % (
S7 ! $ & '
S8 ! $ & (
S9 " # % '
S10 " # % (
S11 " # & '
S12 " # & (
S13 " $ % '
S14 " $ % (
S15 " $ & '
S16 " $ & (
Im Folgenden können nicht alle 16 Situationen einer separaten Analyse unterworfen werden. Exemplarisch
werden zwei Situationen gewählt, auf welche die weiteren Untersuchungen fokussiert werden. Aus den 16
Situationen werden zwei möglichst heterogene Konstellationen ausgewählt, um die unterschiedlichen Len-
kungsoptionen in diesen Situationen zu einem späteren Zeitpunkt miteinander vergleichen zu können. Es
soll auch untersucht werden, ob sich in verschiedenen Situationen ähnlich vorgenommene Eingriffe unter-
schiedlich auswirken. Die Wahl fällt daher auf die stark unterschiedlichen Situationen S1 und S16, die in
Tabelle C-2-9 gelb hinterlegt sind.
Klein-
unternehmen in
schwieriger Lage
Expandierendes
Mittel-
unternehmen
Erfahrener,
direktiver
Beratertyp
Wenig erfahrener,
kooperations-
orientierter Beratertyp
Wenig erfahrener,
kooperations-
orientierter Beratertyp
Erfahrener,
direktiver
Beratertyp
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
20
0
3 Simulationsgestützte Ableitung situativer Lenkungsemp-
fehlungen
Das Vorgehen bei der eigentlichen Problemlösung besteht in der Auswahl und Durchführung von Len-
kungseingriffen in die Problemsituation, die das problemerzeugende System in einen gewünschten Zustand
versetzen sollen (vgl. [Gomez1978, S. 134]). Es gilt, konkrete Lenkungseingriffe für die lenkbaren Elemente
des Systems zu bestimmen, die bewirken sollen, dass die Indikatoren des Modells in einen gewünschten
Zielzustand versetzt werden. Ein solcher Vorgang wird auch als Steuerung oder Lenkung bezeichnet. „Steu-
erung ist eine informationelle Anweisung an ein System und die Einwirkung auf ein System, damit es sich in
einer bestimmten Art verhält und ein Ziel erreicht“ [Ulrich/Probst1988, S. 79]. Sie ist somit aktiv und auf
ein bestimmtes Ziel ausgerichtet. Eine Regelung hingegen ist reaktiv und reagiert auf bestimmte Zustands-
abweichungen. Für das System der Unternehmensberatung sollen steuernde Lenkungsmöglichkeiten be-
stimmt werden, die auf die Verbesserung der Beratungseffizienz ausgerichtet sind.
Die Analyse hat zwangsläufig systematisch zu erfolgen, d. h., die vorzunehmenden Lenkungseingriffe und
die konstant zu haltenden Faktoren sollen nach einem definierten Schema, nicht aber wahllos und zufällig
erfolgen. Angesichts der hohen Komplexität, Dynamik und Sensibilität sowie der Varietät der Beeinflus-
sungsmöglichkeiten können nur bei einem systematischen Vorgehen geeignete Lenkungsoptionen identifi-
ziert werden. Aus diesem Grund wird zunächst eine geeignete Systematik entwickelt (Kapitel C.3.1).
Anschließend werden die vier Phasen derselben durchlaufen (Kapitel C.3.1.2.5 bis C.3.6), um letztendlich
situative Lenkungsempfehlungen für die IT-Beratung in KMU unter Verwendung eines Entscheidungsun-
terstützungsinstruments zu entwickeln. Das Kapitel schließt mit einem Fazit und Schlussfolgerungen, die
sich aus der Lenkung und Simulation ergeben (Kapitel C.3.7).
3.1 Entwicklung einer Systematik zur simulationsgestützten Ableitung situati-
ver Lenkungsempfehlungen
Die zu entwickelnde Systematik verwendet die von Popper spezifizierte Methode des „Versuchs und Irr-
tums“237, die vor ihrer Verwendung zunächst wissenschaftlich eingeordnet und detaillierter beschrieben wird
(Kapitel C.3.1.1). Anschließend wird auf dieser Grundlage die Systematik zur Untersuchung des
Erklärungsmodells entwickelt (Kapitel C.3.1.2).
3.1.1 Methodik des Versuchs und Irrtums (Trial and Error) nach Popper
Popper geht davon aus, dass alle Probleme Wissensprobleme sind und jede Problemlösung damit ursächlich
aus einer Modifikation von Wissen besteht238. Er stellt seine grundlegende Methodik, nach der jede Art von
237 In deutscher wie auch angloamerikanischer Literatur wird synonym der Begriff „Trial and Error“ verwendet.
238 Popper geht zudem noch von der weiteren These aus, dass jedes Problem ein theoretisches Problem darstellt. Für eine
ausführliche Herleitung und Besprechung dieser Thesen sei auf [Popper1984] sowie [Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 13]
verwiesen.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
21
1
Wissen veränderbar ist und die den Erwerb neuen Wissens begründet, nach folgendem relativ einfachen
Schema239 dar:
P1 ) TT ) EE ) P2
P1 beschreibt ein Ausgangsproblem (P, „Problem“), dass durch eine versuchsweise Lösung (TT, „Tentative
Theory“) eine (vorläufige) Lösung erfährt. Durch die Suche und Beseitigung der mit dieser Lösung verbun-
denen Fehler (EE, „Error Elimination“) gelangt man zu einem weiteren Problem (P2). Die Laufindizes der
Probleme bringen zum Ausdruck, dass eine Problemlösung stets eine erste Problemsicht mit einem vorläufi-
gen und versuchsweisen Charakter darstellt, was ebenfalls für die darauf folgende versuchsweise Lösung gilt.
Das Ende des Prozesses stellt keine gesicherte und definitive Lösung dar, sondern vielmehr eine neue
Problemsicht auf das ursprünglich spezifizierte Problem. Anfang und Ende im Problemlösungsprozess stel-
len somit nach Popper stets Probleme dar. Ein weit verbreitetes Vorurteil besteht darin, dass die Methode
des Versuchs und Irrtums aufgrund des Ausdrucks „Versuch“ („trial“) als trivial anzusehen sei, weil von der
falschen Vorstellung ausgegangen wird, dass die Versuche zufällig durchgeführt werden. Popper meinte
jedoch keineswegs einen zufälligen Versuch: “I looked on this method of theory formation as a method of
learning by trial and error. But when I called the formation of a theoretical dogma a ‘trial’ I did not mean a
random trial” [Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 24]. Gemeint ist mit „Versuch“ somit vielmehr, dass dieser
ohne vorherige Kenntnis des mit dem Vorgehen verbundenen Erfolgs unternommen wird, was aber nicht
bedeutet, dass die Vorgehensweise zufällig gewählt wurde.
Auch ein solches Problemlösungsverhalten, das darauf hinausläuft, Versuche zu unternehmen, die von
vornherein mit guten Erfolgsaussichten verbunden zu sein scheinen und somit vermeintlich gerichtet oder
zielorientiert ablaufen, scheint nur auf den ersten Blick nicht in den dargestellten Prozess des Versuchs und
Irrtums hineinzupassen. Bei einer detaillierten Betrachtung zeigt sich jedoch, dass die zielorientierte Auswahl
von Versuchen bereits das Ergebnis früherer Versuchs- und Irrtums-Prozesse darstellt, in welchen entspre-
chendes Wissen erworben wurde. Somit lassen sich auch zielorientierte Problemlösungsverhalten in den
oben dargestellten Prozess des Versuchs und Irrtums einordnen240. Um von einem Versuch-und-Irrtum-
Prozess zu sprechen, muss man also nicht Zufälligkeit voraussetzen241.
Das oben dargestellte Schema Poppers ist jedoch eine vereinfachte Darstellung, weil es Probleme eindimen-
sional betrachtet. Es ist entsprechend mehrdimensional zu erweitern, da davon auszugehen ist, dass für ein
bestimmtes Problem nicht nur eine alleinige mögliche Lösung existiert. Entsprechend wächst auch die Zahl
n an, welche die Anzahl beseitigter Fehler angibt. Gleichzeitig entsteht mit der vorläufigen Lösung eines
239 Die Methodik wird auch tetradisches Schema genannt.
240 Rückwirkend betrachtend, lässt sich auch die Problemdefinition und –abgenzung („P“, vgl. Kapitel A.2), das Aufstellen
des logischen Hypothesenmodells („TT“, vgl. Kapitel B.3.4) und die Validierung und Korrektur desgleichen („EE“, vgl.
Kapitel B.4) dieser Arbeit in das Schema Poppers einordnen. Bei der Aufstellung des Hypothesenmodells wurde ebenfalls
auf bereits vorhandenem Wissen – der dieser Arbeit vorausgegangenen Versuchs und Irrtums-Prozesse anderer Forscher
und Autoren – aufgebaut. Die Wahl der Hypothesen erfolgte somit nicht zufällig.
241 Andere Autoren verwenden aufgrund dieser Verwechselungsgefahr daher auch eine andere Terminologie und sprechen
von „Blind-Variation-and-Selective-Retention“, womit zum Ausdruck gebracht wird, dass die Versuche zwar nicht
zufällig, aber blind mit Bezug auf das Problem sind (vgl. [Campbell1960]).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
22
2
Problems auch eine Vielzahl neuer Probleme. Da im Folgenden eine mehrdimensionale Betrachtung der
Methodik des Versuchs und Irrtums zur konkreten Anwendung auf den Untersuchungsgegenstand Ver-
wendung finden wird, kann an dieser Stelle zunächst auf eine weitere abstrakte Darstellung eines mehrdi-
mensionalen Falls verzichtet werden. Bevor die Systematik entwickelt wird, sollen jedoch noch die wesentli-
chen Schritte der Methodik Poppers dargestellt werden. Drei wesentliche Komponenten – die Situations-
analyse, die versuchsweise Problemlösung und die Fehlerelimination – stellen die wichtigsten Bestandteile
dar.
Situationsanalyse (P)
Bevor die eigentliche versuchsweise Lösung eines Problems durchgeführt werden kann, hat eine Situations-
analyse zu erfolgen. Im oben dargestellten Schema können die Symbole P1 und P2 auch als Abkürzungen für
Problemsituationen interpretiert werden (vgl. [Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 67]). Popper verwendet hier-
für auch die Bezeichnung „Situationsanalyse“ und ihr Ziel ist es, die Logik der Situation zu erfassen (vgl.
[Popper1984, S. 122]). Eine Problemsituation kann als ein eigenes „Universum“ aufgefasst werden, das
durch eigene „Gesetzmäßigkeiten“ charakterisiert ist. Popper bringt in seinen Ausführungen weiterhin zum
Ausdruck, dass jede Situationsanalyse einen konjekturalen oder hypothetischen Charakter hat, somit eine
Theorie darstellt, die sich zwar keinesfalls auf allgemeingültige Naturgesetze berufen kann, gegen die, wenn
sie zur Erklärung von sozialen Verhaltensweisen dient, von einem methodologischen Standpunkt aus jedoch
nichts einzuwenden ist242. Wichtig hingegen ist, dass die Analyse sprachlich formuliert und argumentativ
kritisierbar und verbesserbar ist (vgl. [Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 70 ff.]). Die Durchführung einer Situa-
tionsanalyse lässt sich damit selbst in den Prozess des Versuchs und Irrtums eingliedern und erst wenn eine
tentative Theorie für die Problemsituation gefunden ist, kann die Lösung des eigentlichen Ausgangsprob-
lems vollzogen werden.
Versuchsweise Problemlösung (TT)
Im Rahmen der versuchsweisen Problemlösung gilt es, die für das definierte Problem geeigneten Mittel und
Strategien zur Lösung zu finden. Hierbei sind aus einer großen Gesamtmenge möglicher Lösungen geeignet
erscheinende zu selektieren und zu erproben. Die Auswahl repräsentiert damit eine tentative Theorie, die es
zu überprüfen gilt. Wie bereits oben erwähnt, erfolgt dieser Selektionsprozess nicht zufällig. Vielmehr ba-
siert er auf einer blinden Variation, die aber durch existierendes oder zugängliches Wissen, das der Prob-
lemlöser nutzbar macht, beeinflusst wird.
242 Popper widerspricht damit klar der Behauptung und häufig kontroversen Diskussion, dass z. B. menschliche
Handlungsweisen nicht wissenschaftlich erforschbar seien, da es hier keine allgemeinen Gesetze, wie in den
Naturwissenschaften, gibt und keine Prognosen über dieses Verhalten abgegeben werden können. Für ihn ist eine solche
Analyse sehr wohl mit einer richtig verstandenen Wissenschaftstheorie vereinbar. Er widerspricht damit sowohl einer
theoretischen als auch einer praktischen Extremposition, die er beide gleichermaßen für falsch hält. Der Autor der Arbeit
schließt sich dieser Wissenschaftsauffassung Poppers weitgehend an.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
23
3
Fehlerelimination (EE)
“Die Beseitigung von Fehlern und Mängeln in der versuchsweisen Problemlösung ist ein wesentlicher und
unabdingbarer Bestandteil der Problemlösungsmethode resp. der Methode des Wissenserwerbs“
[Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 86]. Gomez et al. erwähnen zum Bereich der Fehlerelimination kritisch, dass
dieser in der Wissenschaft wie auch in anderen Formen der Praxis vielfach vernachlässigt wird. „In der Wis-
senschaft hängt dies eindeutig mit bestimmten methodologischen Dogmen zusammen, die einer Philosophie
entstammen, welche wissenschaftliches Wissen als gesichertes, wahres oder unbezweifelbares Wissen be-
trachtet, oder die zumindest eine derartige Art von Wissen als erstrebenswertes Ziel der Wissenschaft pos-
tuliert. […] Aus induktivistischer Sicht muss der Wissenschaftler den Fehler fürchten und vermeiden
[…]“243 [ebd.]. Die Methodik Poppers zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass Fehler systematisch gesucht
werden, da nach seiner Auffassung nur ein Fehlerbewusstsein und die Fehlerelimination zum Wachstum
von Wissen und zu guten Problemlösungen führen können. Die Elimination von Fehlern führt schließlich
zu neuen Problemsituationen, ruft eine weitere Iteration der Methodik auf und führt zur sukzessiven Ver-
besserung der Lösung.
Die dargestellte Methodik Poppers und seine 3 Phasen liefern die Grundlage für die im Folgenden zu entwi-
ckelnde Systematik zur Bestimmung situativer Lenkungsempfehlungen.
3.1.2 Systematik zur Bestimmung situativer Lenkungsempfehlungen in komplexen Systemen
Dem Verfasser ist kein systemtheoretisches oder aus einer anderen Disziplin stammendes Vorgehen be-
kannt, das beschreibt, wie aus einem vorhandenen Wirkungsnetz systematisch geeignete Lenkungsempfeh-
lungen zu bestimmen sind. Im Folgenden wird daher zunächst eine Systematik entwickelt, die den darge-
stellten allgemeingültigen Versuch-und-Irrtum-Prozess Poppers zur Bestimmung geeigneter Lenkungsopti-
onen für komplexe Systeme verwendet.
Die Systematik kann in vier Phasen unterteilt werden. Drei dieser Phasen dienen zur Entwicklung eines
Entscheidungsunterstützungsinstruments, in der vierten Phase erfolgt die eigentliche Bestimmung der Len-
kungsempfehlungen:
In der ersten Phase gilt es, ausgewählte Subsysteme244 des logischen Erklärungsmodells auf direkte und
indirekte Lenkungsmöglichkeiten hinsichtlich der Indikatorelemente, d. h. der Beratungseffizienz zu unter-
suchen. Hier werden die Situationen als Konstante betrachtet, d. h. es werden zur Findung von Lenkungs-
optionen zunächst nicht die situationsspezifischen Zustandsausprägungen der Elemente des Modells be-
rücksichtigt. (Kapitel C.3.1.2.1).
243 Diese Form einer fehlerfeindlichen Einstellung ist nicht nur in der Wissenschaft, sondern in vielen anderen Bereichen, wie
z. B. der Wirtschaft, weit verbreitet.
244 Der Begriff des Subsystems wird bei der detaillierten Erklärung der ersten Phase der Systematik in Kapitel C.3.1.2.1
erläutert.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
24
4
In der zweiten Phase werden verschiedene Lenkungsoptionen mittels eines noch zu spezifizierenden Simu-
lationsmodells unter Berücksichtigung der definierten Beratungssituationen im Gesamtsystem evaluiert. Die
Ergebnisse werden in Form einer Simulationsmatrix zusammengefasst (Kapitel C.3.1.2.2).
In einem Zwischenschritt werden die Ergebnisse der ersten und zweiten Phase zu so genannten Lenkungs-
entscheidungsunterstützungsmatrizen (LEUM) konsolidiert. Die Matrizen stellen ein Entscheidungsunter-
stützungsinstrument dar, das durch die Überlagerung der Erkenntnisse aus Phase 1 und 2 gewonnen wird
(Kapitel C.3.1.2.3). In der dritten und letzten Phase erfolgt die Anwendung der LEUM zur Ableitung von
Lenkungsentscheidungsempfehlungen. Auch in dieser Phase kann erneut eine Situationsanalyse vorgenom-
men werden und tentative Theorien zur Lenkungseignung bestimmter Stellhebel können aufgestellt werden.
Durch die Berücksichtigung projektspezifischer Parameter können einige der Lenkungsoptionen ausge-
schlossen werden (Kapitel C.3.1.2.4). Eine zusammenfassende, eng an das tetradische Schema Poppers
angelehnte, formalisierte Beschreibung der Systematik dient dem bessern Verständnis dieser (Kapitel
C.3.1.2.5).
3.1.2.1 Phase 1: Situationsunspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren in Subsystemen
Der erste Analyseschritt geht von ausgewählten Subsystemen des Gesamtmodells aus. Dazu wird das Ge-
samtnetzwerk temporär ausgeblendet und nur die Wirkungen von einem Teilausschnitt des Gesamtmodells
betrachtet. Subsysteme stellen somit eine beliebige Anzahl von Elementen des gesamten logischen Erklä-
rungsmodells dar, die über direkte oder indirekte Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind. Dieses
Vorgehen bietet sich an, da die hochgradige Vernetzung des Gesamtmodells bzw. die gleichzeitige Betrach-
tung aller Modellelemente und Wirkungsbeziehungen den Blick auf einzelne wichtige Effekte versperren
kann. Die Subsysteme bieten mit ihren Aussagen ein Kernstück der Interpretation des Modells, da die so
detaillierte Betrachtung die Wirkungen von Lenkungseingriffen aufdeckt. Der Zusammenhang des gesamten
Wirkungsgefüges geht dabei trotzdem nicht verloren, da die Subsysteme aus dem Gesamtmodell hervorge-
hen und eine gegenseitige Überlappung besitzen.
Die Beratungssituationen werden in dieser Phase zunächst nicht berücksichtigt und entsprechend in einer
neutralen Startausprägung gehalten. Bestandteil der in dieser Phase zu analysierenden Subsysteme sind stets
mindestens ein Indikatorelement und ein lenkbares Element. Für eine erste vorläufige Lösungen wird zu-
nächst davon ausgegangen, dass alle lenkbaren Elemente eine Beeinflussung des jeweils betrachteten Indi-
katorelements hervorrufen können. Die Überprüfung dieser tentativen Theorie erfolgt durch das logische
Erklärungsmodell, indem überprüft wird ob eine direkte oder indirekte Verbindung245 von einem lenkbaren
Element zu einem Indikatorelement im Gesamtmodell vorhanden ist. Nur wenn eine oder mehrere Verbin-
dungen existieren, kann eine Lenkung erfolgen. Jedoch existieren durch die Vernetztheit des Modells i. d. R.
245 Eine solche Verbindung wird in der Graphentheorie auch als Weg bezeichnet. Das Erreichbarkeitsproblem in Graphen
behandelt die Frage, ob es in einem Graphen G einen Weg von Knoten v nach Knoten w gibt, also ob w von v aus
erreichbar ist.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
25
5
mehrere Verbindungen von einem lenkbaren Element zu einem Indikatorelement. Jeder Verbindungspfad
und alle involvierten Elemente bilden damit einzelne Subsysteme aus.
Durch die Ermittlung des kürzesten Wegs kann bestimmt werden, welcher der Verbindungen diejenige mit
der geringsten Lenkungsverzögerung ist. Durch die Anwendung dieses Vorgehens für jedes der lenkbaren
Elemente kann damit eine Klassifikation aller Lenkungsoptionen nach ihrer zeitlichen Lenkungsverzögerung
und dem Lenkungsrisiko vorgenommen werden. So können jene Lenkungsoptionen, die lange Verzögerun-
gen aufweisen oder die über eine Vielzahl weiterer Systemelemente laufen, systematisch von jenen getrennt
werden, die direkt und ohne Einbeziehung weiterer Relationen auf einen Indikator einwirken. Im wortwört-
lichen Sinne kann man in Phase 1 der Systematik nicht von Fehlerelimination sprechen, da die Lenkungsop-
tionen vielmehr nach ihren Lenkungseigenschaften klassifiziert werden, aber nicht vollständig aus dem Re-
pertoire möglicher Lenkungsmöglichkeiten eliminiert werden. Eine Elimination wäre auch nicht sinnvoll, da
z. B. eine längere Wirkungsverzögerung nicht automatisch auf eine schlechte Lenkungseignung schließen
lässt.
Des Weiteren werden in Phase 1 Subsysteme des Erklärungsmodells auf Rückkopplungseffekte untersucht.
Damit werden jene Lenkungsoptionen identifiziert, die in Wirkungskreisläufen mit Indikatorelementen lie-
gen und damit positive oder negative Rückkopplungen bzw. ein stabilisierendes oder aufschaukelndes Ef-
fekte erzielen können. Auch bei der Analyse der Rückkopplungen existieren teilweise mehrfache Rück-
kopplungsmöglichkeiten eines lenkbaren Elements und eines Indikatorelements. Auch hier werden verein-
facht nur jene Rückkopplungen betrachtet, die die kürzeste Laufzeit besitzen.
Das Resultat des ersten Problemlösungsdurchlaufs stellt eine Basismatrix mit Kennzahlen aller Lenkungs-
optionen für alle relevanten Modellindikatoren dar. Dem Entscheider werden damit die grundsätzlichen
Lenkungsmöglichkeiten und die damit einhergehenden Bedingungen, wie die zu erwartenden Verzögerun-
gen oder Risiken bei der Lenkung transparent gemacht. Keine Aussage liefert diese Phase jedoch darüber, in
welcher Art die lenkbaren Elemente zur Erzielung bestimmter Effekte bei den Indikatoren zu verändern
sind. Dieses ist die Funktion der Analysen in der zweiten Phase der Systematik, die des Einbezugs situativer
Faktoren bedarf.
3.1.2.2 Phase 2: Situationsspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren im Gesamtsystem
In der zweiten Phase des Problemlösungsprozesses ist die Frage zu beantworten, welche Lenkungsoptionen
für das Gesamtsystem und die Lenkung bestimmter Indikatoren grundsätzlich geeignet sind, bzw. welche
Lenkungen unerwünschte Nebenwirkungen hervorrufen können. Für diese Form der Analyse sind das logi-
sche Erklärungsmodell und die vorerst getroffene Annahme von ausschließlich linearen Wirkungsbeziehun-
gen nicht mehr ausreichend, da die inhärente Dynamik im Zeitablauf zu simulieren ist. Das logische Erklä-
rungsmodell ist daher zum Simulationsmodell zu erweitern, bevor die Analysen durchgeführt werden kön-
nen. Die Erweiterung wird durch die Modifikation der Wirkungsintensitäten zwischen den Elementen des
Systems durchgeführt. Bisher wurde eine lineare, also konstante Funktionen in drei Abstufungen (schwach,
mittel, stark) für die Wirkungsintensität verwendet. Durch die Verwendung realitätsnaher Funktionen wird
das logische Erklärungsmodell zu einem simulationsfähigen Modell ausgebaut.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
26
6
Nach diesen Vorarbeiten gilt es für das Gesamtmodell tentative Theorien zur Lenkung in den jeweiligen
Situationen abzuleiten. Zunächst wird angenommen, dass eine Erhöhung oder eine Verringerung des Aus-
gangszustands eines lenkbaren Elements gleichermaßen gut zur Lenkung geeignet ist. Bezweckt eine Len-
kungsoption durch die anschließende Simulation im Gesamtmodell jedoch nicht die gewünschte Wirkung
bei einem Indikator oder verschlechtert sich der Gesamtsystemzustand, kann diese Lenkungsoption aus
dem Modell eliminiert werden.
Das Ergebnis dieser zweiten Phase ist eine situationsbezogene Matrix, die anzeigt, welche Lenkungsoptio-
nen in welcher Richtung zur Beeinflussung eines jeweiligen Indikators geeignet sind. Im folgenden Kapitel
wird die Konsolidierung der beiden ersten Analyseergebnisse zu einem umfassenden Entscheidungsunter-
stützungsinstrument beschrieben.
3.1.2.3 Konsolidierung der Ergebnisse zu Lenkungsentscheidungsunterstützungsmatrizen
(LEUM)
Durch das Zusammenführen der Ergebnisse der ersten und zweiten Phase wird schließlich eine neue Prob-
lemsituation bzw. –sicht mit entsprechenden tentativen Theorien für jede Situation und jeden Indikator
kreiert. Aus den Ergebnissen der ersten zwei Phasen können entsprechende situationsbezogene Lenkungs-
entscheidungsunterstützungsmatrizen (LEUM) gebildet werden. Dadurch erhält der Entscheider vier we-
sentliche Informationen in einer konsolidierten Matrix, die ihm als Entscheidungsunterstützungsinstrument
dienen soll:
1. Lenkungseignung und -richtung: Welche der lenkbaren Elemente sind in einer bestimmten
Situation grundsätzlich geeignet, eine Veränderung der Indikatoren zu erzielen, und welche Zu-
standsänderungen der lenkbaren Elemente sind dafür vorzunehmen? Welche Änderungen bzw.
Nebenwirkungen sind mit der Lenkung zu erwarten?
2. Wirkungsverzögerung: Wann ist mit dem Eintreffen der durch die Lenkung ausgelösten Wirkun-
gen im System beim Indikator zu rechnen? Kann die Lenkung kurzfristige Effekte erzielen oder ist
diese eher langfristig angelegt?
3. Risiko der Lenkung: Besteht das Risiko, dass durch die Dynamik des Gesamtsystems eine Len-
kung nicht den ursprünglich anvisierten Effekt beim Indikator erzielen wird?
4. Rückkopplungseffekte: Nutzt eine Lenkungsoption die inhärente Dynamik des Systems und
bewirkt eine kontinuierliches Rückkopplung auf einen bestimmten Indikator? Ist eine Verstärkung
bzw. ein Aufschaukeln des Effekts zu erwarten oder stabilisiert sich das System?
Der Auffassung Poppers folgend ist der Problemlösungsprozess auch in und nach Phase 3 nicht grundsätz-
lich abgeschlossen und das vorliegende Ergebnis kann nicht dogmatisch behandelt werden. Vielmehr gilt es,
die Lenkungsoptionen im Folgenden auf ihre Praxistauglichkeit zu überprüfen, was zu weiteren Iterationen
führen würde, die jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sind. Neue Erkenntnisse zu den tentativen Theo-
rien können somit zukünftig zur weiteren Fehlerelimination und Modifikation der Theorien, des Erklä-
rungsmodells bzw. der Matrizen führen, und sind explizit erwünscht.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
27
7
Nachdem die Entwicklung eines geeigneten Entscheidungsunterstützungsinstruments beschrieben worden
ist, kann in der dritten und letzten Phase der Systematik aufgezeigt werden, wie dieses sinnvoll zur Generie-
rung von Lenkungsempfehlungen in spezifischen Beratungssituationen eingesetzt werden kann.
3.1.2.4 Phase 3: Anwendung der LEUM zur Bestimmung von Lenkungsempfehlungen
Zur Anwendung der LEUM sind wesentliche situative Merkmale des Beratungsvorhabens, wie der verblei-
bende Zeitraum bis zum Projektende und der Zustand der Beratungseffizienz in den Entscheidungsprozess
einzubeziehen. Nur so kann eine zielgerichtete Wahl geeigneter Lenkungsoptionen durch die Entscheider
erfolgen. Jeder der durch die LEUM dargestellten Lenkungsoptionen hat spezifische Merkmale wie z. B. das
Risiko oder die Verzögerung. So empfiehlt es sich z. B. in einem Projekt, dem nur noch wenig Zeit bis zum
Projektende verbleibt nicht, langfristig wirksame Lenkungsoptionen zu wählen, da diese im Projektzeitraum
nicht mehr effizienzwirksam werden können.
Abschließend kann die vorgestellte Systematik formalisiert dargestellt werden.
3.1.2.5 Zusammenfassende Formalisierung der Systematik
Das vorliegende Kapitel dient dazu die bisherigen Erkenntnisse zusammenzufassen. Dies folgt in einer for-
malisierten Form in Anlehnung an die bereits dargestellte tetradische Methodik (vgl. Kapitel C.3.1.1). Diese
wird um eine Dimension erweitert. Ebenfalls sind neue Indizes einzuführen. Sie werden am Beispiel der
Problemsituation exemplarisch erläutert:
Pnsdi
mit
n: Index der Subsysteme
s: Index der Situationen
d: Index der Indikatoren
i: Index des Problemlösungsdurchlaufs
Durch die Verwendung der vier Indizes kann eindeutig festgelegt werden, welches Subsystem (n) in welcher
spezifischen Situation (s) zur Lenkung welches Indikators (d) Gegenstand der Analyse ist. Der Index i zeigt
an in welcher Phase sich der Problemlösungsdurchlaufs befindet.
Die Systematik ist formalisiert in Abbildung C-2-2 abgebildet. Zusätzlich werden die Zwischenergebnisse,
eine Basismatrix situationsunabhängiger Lenkungsoptionen (Phase 1), die durch Simulation ermittelten situ-
ationsabhängigen Lenkungsoptionen (Phase 2), die aus der Konsolidierung resultierenden Lenkungsent-
scheidungsunterstützungsmatrizen, sowie die konkreten Lenkungsempfehlungen (Phase 3) dargestellt.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
28
8
P1k11 ) TT1 k11 ) EE1 k11
P1 k21 ) TT1k21 ) EE1k21
P1k31 ) TT1k31 ) EE1k31
P1kd1
) TT1k31 ) EE1k31
P2k11 ) TT2k11 ) EE2k11
P2k21 ) TT2k21 ) EE2k21
P2kd1 ) TT2kd1 ) EE2kd1
…..
…..
Pnkd1 ) TTnkd1 ) EEnkd1
Abbildung C-2-2: Systematik zur Bestimmung situativer Lenkungsempfehlungen (Quelle: Eigene Darstel-
lung)
Nachdem die auf Basis der tetradischen Methodik von Popper entwickelte Systematik vorgestellt worden ist,
wird diese in den folgenden Kapiteln sukzessive auf die eingangs des Teil C abgeleiteten Beratungssituatio-
Pk113 ) TTk113 ) EE k113
Pk123 ) TTk123 ) EEk123
Pk133 ) TTk133 ) EEk133
Pk1d3 ) TTk1d3 ) EEk1d3
Phase i = 1
Situationsunspezifisches Versuch
und Irrtum in Subsystemen
Phase i = 2
Simulationsgestütztes
situationsspezifisches Versuch
und Irrtum im Gesamtsystem
…
…
…
…
Pk112 ) TTk112 ) EE k112
Pk122 ) TTk122 ) EEk122
Pk132 ) TTk132 ) EEk132
Pk1d2 ) TTk1d2 ) EEk1d2
Pk212 ) TTk212 ) EEk212
Pk222 ) TTk222 ) EEk222
Pk232 ) TTk232 ) EEk232
Pk2d2 ) TTk2d2 ) EEk1d2
…
…
…
Pk213 ) TTk213 ) EE k213
Pk223 ) TTk223 ) EEk223
Pk233 ) TTk233 ) EEk233
Pk2d3 ) TTk2d3 ) EEk2d3
Pks12 ) TTks12 ) EEks12
Pks22 ) TTks22 ) EEks22
Pks32 ) TTks32 ) EEks32
Pksd2 ) TTksd2 ) EEksd2
…
Pks13 ) TTks13 ) EE ks13
Pks23 ) TTks23 ) EEks23
Pks33 ) TTks33 ) EEks33
Pksd3 ) TTksd3 ) EEksd3
…
…
…
…
Phase i = 3
Ableitung von
Lenkungsempfehlungen
Simulation Situation 1
…
…
…
Analyse Subsystem 1
Indikatoren
Lenkungsoptionen
S1 Indikatoren
Lenkungsoptionen
S1 Indikatoren
Lenkungsoptionen
Ergebnis Phase 1: Basismatrix
situationsunabhängiger
Lenkungseigenschaften
Ergebnis Phase 2:
Situationsbezogene
Lenkungsoptionen
Ergebnis Konsolidierung:
Lenkungsentscheidungs-
unterstützungsmatrizen (LEUM)
Lenkungsempfehlung Situation 1
Lenkungsempfehlung Situation 2
Lenkungsempfehlung Situation s
Analyse Subsystem 2
Analyse Subsystem n
Simulation Situation 2
Simulation Situation s
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
22
29
9
nen angewendet und konkretisiert. Als Instrument zur Überprüfung von Lenkungseingriffen und zum Auf-
decken von Fehlern in der zweiten Phase der Systematik wurde bereits die Simulation als Hilfsmittel er-
wähnt. Vor der Anwendung, ist daher im folgenden Abschnitt das logische Erklärungsmodell aus Teil B
zum Simulationsmodell zu erweitern und die Grundlagen einer systemtheoretischen Simulation zu erläutern.
3.2 Erweiterung des logischen Erklärungsmodells zum Simulationsmodell
Eine kurze Einführung dient dem vertieften Verständnis der systemtheoretischen Simulationsmethodik
(Kapitel C.3.2.2). Anschließend erfolgt die Erweiterung der in Teil B zunächst vereinfachend als linear ange-
nommenen Wirkungsbeziehungen des logischen Erklärungsmodells zu einem simulationsfähigen Modell
(Kapitel C.3.2.1).
3.2.1 Systemtheoretische Simulationsmethodik
Simulationen ermöglichen es, künftige Entwicklungen in einem System zu antizipieren. Wie bereits erläutert
wurde, ist zur Anwendung der Systematik das logische Erklärungsmodell zu einem Simulationsmodell zu
erweitern. Vor dieser Fortentwicklung sind zunächst mögliche Alternativen der Simulation zu betrachten
(Kapitel C.3.2.1.1), anschließend werden Anforderungen an die Simulation in dieser Arbeit beschrieben um
auf Grundlage dieser eine geeignete Simulationsart auszuwählen (Kapitel C.3.2.1.2).
3.2.1.1 Simulationsarten
Gomez weist auf die grundlegenden Vor- und Nachteile verschiedener Simulationsarten hin (vgl.
[Gomez1978, S. 141]). Gedankenexperimente stellen die einfachste Art auf der Ebene so genannter „Paper-
and-Pencil-Modelle“ dar. Der Problemlöser denkt dabei mögliche Wirkungen von Lenkungseingriffen selbst
durch und notiert diese. Alternativ kann er seine eigenen Erfahrungen bei ähnlichen Prozessen ins Spiel
bringen. Während die Einfachheit und der geringe Aufwand dieses Verfahrens die wesentlichen Vorteile
darstellen, überwiegt jedoch der Nachteil der schnellen Überforderung des Entscheiders bei der Beurteilung
bzw. Berechnung der simultanen Interaktion mehrerer Elemente.
Realexperimente stellen die zweite Simulationsform dar. Sie laufen, wie der Name vermuten lässt, in einer
realen, existenten Umgebung ab. Für den Forschungsgegenstand wäre dies der Test verschiedener Len-
kungsoptionen in einem realen Beratungsprojekt. Realexperimente haben den wesentlichen Nachteil der
Behaftung mit großen Risiken, d. h., irreversible Schäden können durch das Versuch-und-Irrtum-Verfahren
am „lebenden Objekt bzw. Patienten“ hervorgerufen werden. Ebenfalls kann ein Realexperiment nicht be-
schleunigt werden und eine Beobachtung kann so viel Zeit in Anspruch nehmen.
Die dritte Variante stellen Computersimulationen dar. Dabei wird der Problemlöser bei der Modellierung,
der Durchführung von Lenkungseingriffen sowie der Berechnung der Änderung am Modell durch eine
Software visuell und verarbeitungskapazitiv unterstützt. Die Güte der Simulation hängt hier davon ab, wie
gut das Modell vom Problemlöser spezifiziert und modelliert worden ist. Der Nachteil der Aufwändigkeit
dieses Verfahrens wird, insbesondere bei komplexen und wichtigen Problemen, dadurch wettgemacht, dass
die Nachteile von Paper-und-Pencil-Modellen vollständig entfallen. Der offensichtlichste Nutzen der Com-
putersimulation ist die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung. Entscheidungen sind schneller und
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
30
0
risikoärmer möglich, als wenn das Verhalten des Systems erst in der Realität beobachtet werden müsste.
Ebenfalls spart die frühzeitige Kenntnis von Entwicklungen Zeit und Finanzressourcen. Computersimulati-
onen können auch den Lernprozess verbessern, da die Entscheider beliebige Situation betrachten und analy-
sieren können und so die Konsequenzen des Handelns direkt aufgezeigt werden.
Nachdem mögliche Alternativen der Simulation beschrieben worden sind, können im Folgenden die Simu-
lationsanforderungen für diese Arbeit beschrieben und eine Simulationsart gewählt werden.
3.2.1.2 Anforderungen und Wahl der Simulationsart
Eine Simulation in einem systemtheoretischen Kontext hat die wichtige Aufgabe, die Systementwicklung zu
beobachten bzw. die Dynamik des Systems bei Durchführung eines Lenkungseingriffs zu dokumentieren.
Anders als z. B. bei einem System-Dynamics-Modell besteht die Aufgabe nicht darin, auf Basis bestimmter
Ausgangswerte die Entwicklungen kommender Jahrzehnte oder exakte Daten zu prognostizieren. Entschei-
dend ist in der Systemtheorie der Trend der Entwicklung und nicht der exakt quantifizierte Wert zu einem
festen Zeitpunkt. In der Systemtheorie wird davon ausgegangen, dass exakte Prognosen aufgrund der durch
Modelle niemals exakt abbildbaren Realität nicht sinnvoll sind. Nicht eine Prognose ist damit das Ziel, son-
dern lediglich die Darstellung der Dynamik möglicher Verhaltensweisen. Verdeutlicht werden durch sys-
temorientierte Simulationen z. B. generelle Kurz- und Langzeitentwicklungen, Grenzwerte, Risiken des Sys-
temumkippens, lineare oder nicht lineare Entwicklungen.
Vielfach besteht die Auffassung, eine Simulation könne nur mit exakten Daten in ein mathematisches Be-
ziehungssystem gebracht werden und qualitative, nicht exakt quantifizierbare Größen seien für eine Simula-
tion ungeeignet. Wie die folgende Anwendung der systemtheoretischen Simulation noch zeigen wird, ist eine
Simulation mit qualitativen und quantitativen Daten jedoch sehr wohl möglich und sinnvoll246.
Der Untersuchungsgegenstand zeichnet sich durch hohe Komplexität und eine starke Vernetzung des Sys-
tems aus. Die Entwicklung der Systematik hat weiterhin gezeigt, dass eine Vielzahl von Simulationsdurch-
läufen zum Testen der tentativen Theorien notwendig sind. Paper-and-Pencil Modelle eignen sich daher nur
bedingt für die umfangreichen Berechnungen der simultanen Interaktionen aller Elemente. Auf Realexperi-
mente wird im Rahmen der Arbeit aufgrund der damit verbundenen Risiken ebenfalls verzichtet. Geplant
sind hingegen die praktische Anwendung und Evaluation der Erkenntnisse zur Systemlenkung nach Ab-
schluss der Arbeit, wenn bereits sinnvolle Lenkungsoptionen als Simulationsergebnisse vorliegen. Damit
qualifiziert sich die Computersimulation als geeignetes Forschungsinstrument, da diese eine Vielzahl von
Wiederholungen ermöglicht und kein Risiko für das Realsystem darstellt.
246 Vester führt hierzu an: „Entfernt man nämlich die (ebenso realen) qualitativen Größen aus der Simulation, so entspricht
das Ergebnis mit Sicherheit nicht der Wirklichkeit“ [Vester2003, S. 257].
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
31
1
Es wird der Netzmodellierer und -simulator HERAKLIT247 eingesetzt. Das Werkzeug ermöglicht die grafi-
sche Modellierung des Wirkungsnetzes, die Spezifikation von Startzuständen (Situationen) einzelner Ele-
mente und die Abbildung funktionaler Beziehungen zwischen Wirkungsbeziehungen. Ebenso wird die Si-
mulation des Gesamtsystems nach einer manuell zugeführten Lenkung248 unterstützt. Der zeitliche Verlauf
des Zustands ausgewählter Elemente sowie des Gesamtsystemzustands kann mithilfe des Werkzeugs nach
Ablauf der Simulation betrachtet werden. Kürzeste Wege zwischen Elementen lassen sich ebenfalls bestim-
men. Die Software erfüllt damit alle Anforderungen, die durch die Systematik vorgegeben sind.
Nachdem eine geeignete Simulationsart gewählt worden ist, kann im Folgenden die Detaillierung der Wir-
kungsbeziehungen es logischen Erklärungsmodells und die damit einhergehende Entwicklung des Simulati-
onsmodells beschrieben werden.
3.2.2 Detaillierung der Wirkungsbeziehungen des logischen Erklärungsmodells
Das gesamte Vorgehen in dieser Arbeit ist rekursiv ausgelegt. Das rekursive Vorgehen impliziert, dass die
bis dato entwickelten Modelle detailliert werden können. Bis zum jetzigen Zeitpunkt wurden jegliche Wir-
kungsbeziehungen des Erklärungsmodells vereinfacht als lineare Beziehungen modelliert. Da bis zum jetzi-
gen Zeitpunkt lediglich grundlegende Analysen der Systemeigenschaften vorgenommen worden sind, war
diese Vereinfachung aus forschungsökonomischer Sicht sinnvoll und hinreichend. Für die dynamische Si-
mulation ist es jedoch nun notwendig, die Beziehungen näher zu spezifizieren. Ziel dieser Spezifikation ist
es, dass die Simulation der realen Dynamik des Systems Unternehmensberatung näher kommt. So ist es
beispielsweise nicht realistisch, anzunehmen, dass die Veränderung der Beratungsfähigkeit des Klienten eine
von seinem Zustand unabhängige, stets gleich bleibende, lineare Veränderung seines Arbeitsanteils im Pro-
jekt bewirken wird. Realistischer und praxisnäher ist es hier, von entsprechenden Sättigungseffekten auszu-
gehen, die eintreten, wenn die Beratungsfähigkeit ein bestimmtes Zustandsniveau erreicht hat. Diese Effekte
können über so genannte Intensitätsfunktionen249 im Modell abgebildet werden. In der Realität sind die
meisten Beziehungen überwiegend nicht-linear und ebenfalls nicht (durchgängig) mathematisierbar250. Nach
mathematischen Funktionen verlaufen diese meist nur in bestimmten Kurvenabschnitten (vgl.
[Vester2003, S. 257]). Intensitätsfunktionen geben auch keinen (Funktions-) Wert für eine feste Ausgangs-
größe an, sondern beschreiben, welchen Einfluss ein Element mit einem bestimmten Zustand bei Verände-
rung desselbigen auf ein anderes Element ausübt. Der Zustand des Zielelements ist dabei irrelevant. Damit
ein möglichst übersichtliches Modell entsteht, ist es für die Simulation weiterhin auch möglich, bestimmte
247 Der Netzmodellierer ist ein Produkt einer Arbeitsgemeinschaft zum Modellversuch „Konzeption, Entwicklung und
Erprobung von Lehr- und Lernarrangements zur Förderung des vernetzten Denkens und Handelns“. Der Modellversuch
wurde aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMFT) gefördert
und vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) fachlich betreut.
248 In HERAKLIT auch als Ereignis bezeichnet.
249 Vester bezeichnet diese als Tabellenfuntionen.
250 Des Weiteren besteht durch die Verwendung mathematischer Formeln die Gefahr, dass fälschlicherweise angenommen
bzw. interpretiert wird, dass diese auf exakten Messungen beruhen. Das System soll jedoch seinen qualitativen Charakter
behalten und kann lediglich Trends aufzeigen und als Entscheidungsunterstützungsinstrument und nicht als automatisiertes
Entscheidungsinstrument dienen.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
32
2
Bereiche oder Elemente des Wirkungsgefüges zusammenzufassen. Bei der Zusammenfassung sollten jedoch
keine Informationsverluste erfolgen und die mathematischen Funktionen berücksichtigt bleiben (vgl.
[Vester/Hesler1980, S. 84]).
Intensitätsfunktionen beschreiben den Wirkungsverlauf zwischen zwei Elementen in Teilabschnitten und
entsprechen nicht eindeutigen mathematischen Funktionsabbildungen, sondern einer Tabelle von einander
zugeordneten diskreten Zahlenwerten. Diese ordnet daher nicht dem Ausgangszustand eines Quellelements
einen festen Wert (Funktionswert) eines Zielelements zu, sondern bestimmt die jeweilige Wirkungsweiter-
gabe in Abhängigkeit des jeweiligen Ausgangszustands des Quellelements.
Der aus der Befragung erhobene Wert für die Wirkungsintensität wird für die folgende Modifikation des
Modells als Trend interpretiert, der den grundsätzlichen Charakter einer Wirkung beschreibt. Die aus der
Expertenbefragung ermittelten Konsenswerte des Zeitverhaltens hingegen bleiben vollständig erhalten, da
die Verzögerung für das Modell als konstante und zustandsunabhängige Funktion betrachtet wird.
Exemplarisch soll zunächst die Relation B-03 zwischen der Beratungserfahrung des Beraters und dem Ein-
satz standardisierter Beratungsmethoden betrachtet werden. Für diese Beziehung ist in der Praxis mit stei-
gendem Erfahrungswert des Beraters ein Sättigungsverhalten anzunehmen. Es wird angenommen, dass sich
durch zunehmende Methodenerfahrungen und -kenntnisse des Beraters die Einsatzoptionen von Bera-
tungsmethoden zunächst relativ stark erhöhen lassen. Dieser Effekt tritt insbesondere bei Berufsanfängern
auf, welche in den ersten Jahren ihrer Tätigkeiten eine Vielzahl verschiedener Methoden und Vorgehenswei-
sen sowie Projektsituationen kennen lernen. Durch die Individualität von Projekten und die daraus resultie-
renden mangelnden universellen Einsatzmöglichkeit existiert jedoch eine natürlich Grenze, sodass ab einem
bestimmten Grad der Beratungserfahrung eine zunehmende Sättigung festzustellen ist. Abbildung C-2-3
verdeutlicht den Zusammenhang grafisch und stellt die zugrunde liegende Tabellenfunktion vor. Die in ihrer
Höhe identischen Veränderungen ∆E31 sowie ∆E32 der Beratungserfahrung des Beraters führen in zwei
verschiedenen Ausgangszuständen einmal zu überproportionalen (∆E191), andererseits nur zu geringen
Veränderungen (∆E192) des Einsatzes standardisierter Beratungsmethoden.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
33
3
Beratungserfahrung
des Beraters (E3)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E19)
∆Ε31∆Ε32
∆Ε191∆Ε192
Abbildung C-2-3: Intensitätsfunktion B-04: Beratungserfahrung des Beraters
und Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (Quelle: Eigene Darstellung)
Ein ähnlicher Zusammenhang kann für die Wirkung zwischen dem Indikator Beratungseffizienz und der
Beratungsfähigkeit des Klienten angenommen werden. Es ist für die zeitliche Simulation nicht realistisch
anzunehmen, dass sich die Beratungsfähigkeit des Klienten durch die Verbesserung der Beratungseffizienz
stets kontinuierlich steigern lässt. Ein solcher Zusammenhang würde im Modell eine positive, aufschau-
kelnde Rückkopplung, somit eine Perpetuierung auslösen, die in der Praxis jedoch nicht anzutreffen ist.
Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Beratungsfähigkeitszuwächse begrenzt sind. Für das Simulations-
modell wird vereinfacht von der in Abbildung C-2-4 dargestellten Beziehung der Elemente ausgegangen.
Dieser Verlauf erklärt auch die Sensibilität der Nachfrage bei Klienten mit einer geringen Beratungseffizienz
als Ausgangssituation. Insbesondere bei KMU ist, wie Teil A gezeigt hat (vgl. Kapitel A.3.1.2), die durch den
Klienten wahrgenommene Beratungseffizienz als gering einzustufen. Eine nur geringfügige weitere Ver-
schlechterung der Beratungseffizienz durch ein nicht zufrieden stellendes Beratungsprojekt (∆E351) kann
durch die überproportionale Wirkungsintensität in diesem Bereich die Beratungsfähigkeit des Klienten, da-
bei insbesondere das Subelement Grundeinstellung zur Beratung, stark reduzieren (∆E81). Ist dabei der
Ausgangszustand der Beratungsfähigkeit bereits gering, so kann dies zur zukünftigen vollständigen Ableh-
nung von Unternehmensberatung aufgrund der negativen Erfahrungen führen. Andererseits bietet aber
eben diese Ausgangssituation gleichwohl auch große Potenziale der signifikanten Erhöhung der Nachfrage-
intensität, was KMU zu potenziell interessanten Kunden für Beratungsunternehmen machen sollte.
Mit eher weniger sensiblen Auswirkungen ist hingegen bei Unternehmen zu rechnen, bei denen bereits eine
relativ hohe Beratungseffizienz für ein Projekt vorliegt. Eine positive oder negative Veränderung der Effi-
zienz (∆E352) führt hier nur zu geringen Veränderungen der Beratungsfähigkeit (∆E82), da ein grundsätzli-
ches Vertrauen in den Nutzen von externer Beratung sowie Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit
Beratungsleistungen vorhanden sind. Verschlechterungen des Projektzustands verringern zwar die Bera-
tungsfähigkeit, jedoch nur geringfügig. Erst eine signifikante Verringerung der Beratungseffizienz, z. B.
durch mehrere gescheiterte oder erfolglose Beratungsvorhaben, wirkt sich bei diesen Klienten spürbar auf
ihre Beratungsfähigkeit aus.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
34
4
Beratungseffizienz (E35)
Beratungsfähigkeit des Klienten
(E8)
∆Ε351∆Ε352
∆Ε81∆Ε82
Abbildung C-2-4: Intensitätsfunktion BE-01: Beratungseffizienz und Beratungsfähigkeit des Klienten
(Quelle: Eigene Darstellung)
Weiterhin diskutiert werden soll die Relation K-02, welche die Beziehung zwischen dem Arbeitsanteil des
Klienten und der Qualität des Beratungsergebnisses beschreibt. Im logischen Erklärungsmodell konnte
durch die Expertenbefragung bereits ein gleichgerichteter, mittelstarker Zusammenhang zwischen den Ele-
menten festgestellt werden (vgl. Kapitel B.4.4.2). Jedoch ist anzunehmen, dass diese Relation nicht für alle
Ausprägungen des Quellelements gilt. Für eine erhöhte Partizipation des Klienten ist zunächst von einer
positiven Entwicklung auszugehen, die die Identifikation mit den Ergebnissen des Projekts erhöht. Jedoch
besteht bei zu hoher Aufwandsübernahme seitens des Klienten die Gefahr, dass das für die Lösung not-
wendige externe Know-how in zu geringem Maße Einfluss auf die Lösungsfindung hat. Dieses kann sich
dann negativ, somit gegengerichtet, auf die Qualität des Beratungsergebnisses auswirken. Es wird somit für
das Simulationsmodell angenommen, dass ein situationsspezifischer optimaler Punkt der Verteilung der
Arbeitsaufwände zwischen Berater und Klient existiert. Anders als für die bereits oben dargestellten und
beschriebenen Wirkungsfunktionen kann für diese Relation somit nicht eine allgemein gültige Funktion für
alle Beratungssituationen angegeben werden, da angenommen wird, dass die Wirkungsfunktion von weite-
ren Elementzuständen bzw. von der jeweiligen Beratungssituation abhängig ist. Hier sind insbesondere die
Beratungsfähigkeit des Klienten sowie die Komplexität der Beratungsaufgabe als sekundäre Einflüsse zu
nennen. Abbildung C-2-5 verdeutlicht den Zusammenhang. Zu diesem ist ebenfalls anzumerken, dass für
das Simulationsmodell vereinfachend ein substitutives Verhältnis zwischen dem Arbeitsanteil des Beraters
und dem des Klienten angenommen und diese in einem neuen Element E4/9 zusammengefasst werden.
Ein hoher Wert des Elements repräsentiert einen hohen Arbeitsanteil des Beraters und gleichzeitig einen
geringen Arbeitsanteil des Klienten und umgekehrt. Der detaillierte Wirkungsverlauf ist primär von der
Komplexität des Beratungsvorhabens und der Beratungsfähigkeit des Klienten abhängig und führt zu einer
entsprechenden horizontalen Verschiebung der Intensitätsfunktion. Eine geringere Beratungsfähigkeit sowie
eine höhere Komplexität der Aufgabenstellung führen dabei tendenziell zu einer rechtsseitigen Verschie-
bung (K-023), während eine höhere Beratungsfähigkeit des Klienten sowie eine geringe Komplexität eher zu
einer linksseitigen Verschiebung führen (K-021). Die Abbildung zeigt weiterhin, dass sich für bestimmte
Ausprägungen der Arbeitsanteilsverteilung wie E4/91 bzw. E4/92 in Abhängigkeit der Beratungssituation
unterschiedliche Wirkungsrichtungen und –intensitäten einstellen können. Bei der Ausprägung E4/91 wirkt
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
35
5
sich eine Erhöhung des Arbeitsanteils des Beraters für den situationsbedingten Verlauf K-021 negativ auf die
Qualität des Beratungsergebnisses aus, für K-022 und K-023 hingegen stellt sich hier eine Verbesserung der
Qualität ein. Für E4/92 ergibt sich entsprechend eine Verbesserung bzw. ein Stillstand der Qualität für K-
023 und eine Verschlechterung für K-021 und K-022 bei Erhöhung des Arbeitsanteils des Beraters.
Festzuhalten bleibt damit, dass bestimmte Intensitätsfunktionen des Simulationsmodells situativ zu be-
trachten sind. Vorgreifend auf die noch folgende Erarbeitung von Lenkungsmaßnahmen ist somit zu be-
achten, dass für das System keine pauschalen Handlungsoptionen existieren können, sondern diese stets
unter Berücksichtigung der Gesamtsituation zu entwickeln sind.
Arbeitsanteil des Beraters/ des
Klienten (E4/9)
Qualität des Beratungs-
ergebnisses (E34)
Höhere
Komplexität
(E16)
Geringere
Komplexität
(E16)
Höhere
Beratungs-
fähigkeit des
Klienten (E8)
Geringere
Beratungs-
fähigkeit des
Klienten (E8)
Ε4/91Ε4/92
Κ−022
Κ−021
Κ−023
Abbildung C-2-5: Intensitätsfunktion K-02: Arbeitsanteil des Beraters/des Klienten
und Qualität des Beratungsergebnisses (Quelle: Eigene Darstellung)
Die explizite Darstellung aller 32 Transformationen erfolgt im Anhang 5. Alle dargestellten Funktionen
werden in das Simulationsmodell übernommen.
Nachdem das Erklärungsmodell mittels Tabellenfunktionen weiter detailliert wurde und damit einer reali-
tätsnäheren Abbildung entspricht und nachdem eine Systematik zur Entwicklung situativer Lenkungsemp-
fehlungen auf Basis von Versuch-und-Irrtum-Prozessen entwickelt wurde, kann diese nun, dem Phasenmo-
dell der Systematik folgend, auf den Untersuchungsgegenstand angewendet werden.
3.3 Phase 1: Situationsunspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren in Sub-
systemen
Für die weitere Analyse der inneren Kybernetik des Erklärungsmodells werden Subsysteme herausgelöst
und betrachtet. Diese Methodik bietet sich an, da die hochgradige Vernetzung des Systems bzw. die gleich-
zeitige Betrachtung aller Modellelemente und Wirkungsbeziehungen den Blick auf einzelne Effekte versper-
ren können. Die Subsysteme bieten mit ihren Aussagen ein Kernstück der Interpretation des Modells, da die
so detaillierte Betrachtung die Wirkungen von Lenkungseingriffen aufdeckt. Der Zusammenhang des ge-
samten Wirkungsgefüges geht dabei trotzdem nicht verloren, da die Subsysteme aus dem Gesamtmodell
hervorgehen und gegenseitig überlappen.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
36
6
Die Analyse deckt die Eigenschaften der Lenkungsoptionen auf die Systemindikatoren auf. Bevor die Len-
kungsoptionen untersucht werden können, ist es jedoch unerlässlich, zunächst die lenkbaren Elemente des
Systems zu bestimmen (Kapitel C.3.3.1). In den Subsystemen werden anschließend zunächst jene
Lenkungsoptionen analysiert, die eine direkte oder indirekte Beeinflussung von Indikatoren bewirken kön-
nen (Kapitel C.3.3.2). Zum anderen besitzt das System, wie bereits in Teil B analysiert wurde, eine Vielzahl
von Regelkreisen (vgl. Kapitel B.5.2), die sich zur organischen Lenkung ebenfalls eignen und einer näheren
Analyse bedürfen (Kapitel C.3.3.3). Aus den Untersuchungen kann dann abschließend eine Matrix generiert
werden, die der Entscheidungsunterstützung dienen wird (Kapitel C.3.3.4).
3.3.1 Identifikation der lenkbaren Elemente des Systems
Das entwickelte Erklärungsmodell wurde bislang noch weitgehend unabhängig von seinen spezifischen
Lenkungsmöglichkeiten251 betrachtet252. In der Praxis werden oftmals relativ schnell Lösungen entwickelt.
Dabei wird kaum die Frage gestellt, wo die eigentlichen Ansatzpunkte der Lenkung des Systems liegen (vgl.
[Gomez/Probst1999, S. 115]). Vielfach ist sogar festzustellen, dass eine Konzentration auf Systemelemente
erfolgt, die der Entscheidungsträger nicht direkt beeinflussen kann. Damit besteht die Gefahr der Identifi-
kation von ineffizienten bzw. nicht praktikablen Gestaltungsmöglichkeiten. Sehr wichtig für die Entscheider
ist zu der grundsätzlichen Erkenntnis zu gelangen, dass im Wirkungsgefüge nicht, wie oftmals fälschlicher-
weise angenommen, der Großteil, sondern nur eine sehr beschränkte Zahl der Faktoren direkt lenkbar ist
(vgl. [Gomez/Probst1999]). Insbesondere bei Managern ist oftmals der Irrglaube einer vollständigen Beein-
flussbarkeit und damit Lenkbarkeit komplexer Systeme in allen Bereichen anzutreffen. Ein Problem ist da-
her stets unter Beachtung der Lenkungsmöglichkeiten des oder der Problemlöser abzubilden (vgl.
[Gomez1978, S. 116]).
Das komplexe System der Unternehmensberatung lässt sich keineswegs vollständig durch seine Akteure
beherrschen und direkt steuern, wie auch die zahlreichen Defizite und Problematiken in der Einleitung be-
reits zeigten (vgl. Kapitel A.1.2.3 und Kapitel A.3.1). Nur eine begrenzte Zahl der Elemente kann durch den
Berater und Klienten direkt beeinflusst werden. Weiterhin ist die Lenkbarkeit von der entsprechenden Füh-
rungsebene des Akteurs bzw. Problemlösers abhängig. So ist es beispielsweise einem Juniorberater einer
Unternehmensberatung nicht möglich, die Kooperationsbereitschaft bzw. Leitkultur der Beratungsinstitu-
tion, die auch in Form der Unternehmenskultur festgelegt ist, zu lenken bzw. durch sein Handeln maßgeb-
lich zu beeinflussen. Gleichwohl wäre dies einem Akteur auf der Ebene der Geschäftsführung der Unter-
nehmensberatung möglich. Bzgl. der Klienteninstitution und des Klienten gelten ähnliche Zusammenhänge.
Für den Spezialfall der Beratung von KMU kann jedoch eine Lenkung auf verschiedenen Führungsebenen
durch einen Akteur angenommen werden. So adressiert die KMU-Unternehmensberatung i. d. R. direkt die
Geschäftsführung des Unternehmens, welche die Vollmacht besitzt, lenkend auf der Führungsebene des
251 Die angloamerikanische Literatur spricht bzgl. der Lenkung von „control“. Neben dem Ausdruck „Lenkung“ werden – je
nach Kontext – Formulierungen wie „unter Kontrolle befindlich“, „unter Einfluss stehend“ oder „beherrscht“ verwendet
(vgl. [Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 116]).
252 Lediglich in Kapitel B.3.1 wurden erste Hinweise auf die generellen Systemeigenschaften der Elemente gegeben.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
37
7
gesamten Unternehmens wie auch auf der operativen Ebene eines Projekts einzugreifen. Die gleiche Situa-
tion ist für Berater aus kleinen Beratungsunternehmen anzunehmen, die gleichzeitig in der Rolle des Ge-
schäftsführers der Beratungsinstitution und des Beraters agieren. Diese Lenkungskonstellation ist oft bei
Einzelberatern anzutreffen.
Abbildung C-2-6: Betrachtung verschiedener Lenkungsebenen des Systems Unternehmensberatung
(Quelle: Eigene Darstellung)
Für die Festlegung der Lenkungsebene253 des betrachteten Systems wird der bisherigen Argumentation der
Arbeit gefolgt. Als zentrale Akteure stehen der Klient und Berater im Betrachtungsmittelpunkt. Aus dieser
Perspektive erfolgt die Bestimmung der lenkbaren Systemelemente. Für den Klienten wird zudem der o. a.
Spezialfall eines KMU-Unternehmers berücksichtigt, der zusätzlich auch weitgehende Lenkungskompetenz
auf primär der Institution zuzuordnende Modellelemente hat. Für den Berater wird hingegen eine nicht
vorhandene direkte Lenkbarkeit der Elemente auf institutioneller Ebene des Beratungsunternehmens unter-
stellt254. Aus diesen Überlegungen resultiert die in Tabelle C-2-10 dargestellte Menge der lenkbaren
Systemelemente255.
Tabelle C-2-10: Lenkbare Elemente des Systems und beeinflussende Akteure (Quelle: Eigene Darstellung)
Element Nr. Elementbezeichnung Beeinflussender Akteur/ Institution
E2 Direktivität des Beraterverhaltens Berater
E4/9 Arbeitsanteil des Beraters/des Klienten Berater/Klient
E7 Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten Klient
E14 Unternehmenskultur und –strategie der Klienteninstitution Klient
253 Probst und Gomez bezeichnen die Selektion der Ebene der Lenkungsmöglichkeit auch als Auflösungskegel (vgl.
[Probst/Gomez1989, S. 14]; [Ulrich/Probst1988, S. 175 f.])
254 Die bereits identifizierten Berater-Typen # und $ gehen ebenfalls von angestellten Beratern aus (vgl. Kapitel C.2.2.2).
255 Der Grad des Einflusses des Beraters auf die Problemlösung zählt ebenfalls zu den lenkbaren Elementen des Systems.
Nach der Validierung hat das Element jedoch keinerlei Wirkungen auf das System, sodass dieses Element aus der Menge
der lenkbaren Elemente eliminiert werden kann.
Beratungsbranche
Beratungs-
unternehmen
Berater
Klienten-
unternehmen
Mitarbeiter
Klientenbranche
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
38
8
Element Nr. Elementbezeichnung Beeinflussender Akteur/ Institution
E15 Kooperationsintensität Berater/Klient
E19 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden Berater
E20 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente Berater
E21 Einsatz von IKT Berater
E22 Intensität des Projektcontrollings Berater/Klient
E12 Potenziale des Klientenunternehmens Klient
Insgesamt bleibt somit festzustellen, dass nur ein sehr begrenzter Anteil von zehn Elementen durch die
Akteure des Systems direkt lenkbar sind. Die Lenkungsoptionen sind relativ gleich auf den Berater und
Klienten verteilt. So hat der Berater 7 Lenkungsoptionen, wovon 3 ebenfalls vom Klienten beeinflusst wer-
den können, während der Klient 6 Lenkungsoptionen hat.
Nach der Bestimmung der lenkbaren Elemente des Systems kann nun die eigentliche Analyse der Len-
kungsoptionen in Subsystemen, gemäß der ersten Phase der Systematik erfolgen.
3.3.2 Analyse und Klassifikation direkter und indirekter Lenkungsoptionen in Subsystemen
Durch die Analyse des Simulationsmodells können jene Modifikationen der lenkbaren Elemente untersucht
werden, die eine direkte oder indirekte Wirkung auf die Indikatoren haben. Dazu wird das Gesamtnetzwerk
temporär ausgeblendet und nur die Wirkungsweitergabe von einem Start- zu einem Zielelement als Subsys-
tem betrachtet. Diese Betrachtung berücksichtigt bewusst zunächst keine Nebenwirkungen, die durch eine
Lenkung im Gesamtsystem hervorgerufen werden können.
Zur Analyse der Einflussmöglichkeiten auf die Indikatoren kann das um die Tabellenfunktionen ergänzte
logische Erklärungsmodell herangezogen werden. Untersucht werden müssen jene Verbindungswege im
Netzwerk, die von lenkbaren Elementen ausgehend auf die Indikatoren einwirken können. Dabei besteht
die Möglichkeit der direkten oder der Einwirkung über weitere Zwischenelemente. Wichtige Kenngrößen
für indirekte Wirkungen sind die Anzahl der involvierten Elemente sowie die zeitliche Verzögerung bzw. die
benötigte Laufzeit von der Veränderung des lenkbaren Elements bis zur Auswirkung auf das Indikatorele-
ment.
Eine hohe Anzahl von Zwischenelementen stellt für die Lenkung ein Risiko dar, da aufgrund der Dynamik
des Gesamtsystems nicht sichergestellt werden kann, dass die durch die Lenkung des Quellelements anvi-
sierte Veränderung beim Zielelement tatsächlich in der gewünschten Form eintreten wird. Eine Verände-
rung des Zustands eines oder mehrerer Zwischenelemente auf dem Wirkungsweg kann eine Verstärkung
oder Verringerung oder sogar die Umkehr der gewünschten Veränderung bewirken. Das Risiko nicht er-
wünschter Wirkungsweitergaben steigt mit der Anzahl der involvierten Zwischenbeziehungen mit nicht-
linearen Wirkungsfunktionen und der Dauer der Wirkungsverzögerung an, da die Wahrscheinlichkeit der
zwischenzeitlichen Zustandsveränderungen des Systems auch mit der Laufdauer der Wirkung ansteigt.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
23
39
9
Es werden zwei neue Kennzahlen eingeführt, die es ermöglichen, diese Eigenschaften zu beschreiben: Das
Lenkungsrisiko Rij beschreibt die Anzahl der nicht-linearen Relationen fw(eij), über welche eine Zustands-
änderung von einem lenkbaren Quellelement vi zu einem Indikator als Zielelement wj läuft. Nur bei nicht-
linearen Wirkungsbeziehungen besteht die Gefahr, dass durch die zwischenzeitlichen Zustandsänderungen
von Zwischenelementen eine Wirkung nicht den angestrebten Effekt erzielen kann.
Die Lenkungsverzögerung Vij beschreibt die Dauer der zu erwartenden zeitlichen Gesamtverzögerung
zwischen der Lenkung des Quellelements und der Wirkung auf einen Indikator. Aus der Sicht des Netz-
werks errechnet sich die Wirkungsverzögerung als Summe aller Gewichte fz(eij) aller Zwischenrelationen,
über welche eine Wirkung von einem lenkbaren Quellelement vi zu einem Indikator als Zielelement wj läuft.
Für einige der lenkbaren Elemente existieren im Verbindungsnetz vielfache Verbindungswege zu den Indi-
katoren256. Bei der Analyse werden jeweils nur jene Wege, die die geringste Wirkungsverzögerung aufweisen,
berücksichtigt, da dem Entscheider die durch seine Lenkung am schnellsten wirksamen Veränderungen
aufgezeigt werden sollen257. Betrachtet man das logische Erklärungsmodell als einen Graphen, die Elemente
als Knoten und die zeitliche Wirkung als Kantengewichte, so ist der jeweils kürzeste Weg von allen lenkba-
ren Elementen zu dem jeweiligen Indikatorelement zu bestimmen. Für die Berechnung des kürzesten Weges
bzw. der Verbindung mit der geringsten zeitlichen Verzögerung ist damit ein Kürzester-Wege-Algorithmus
anwendbar.
Durch die Kennzahlen kann der Entscheider eine Lenkungsoption eindeutig klassifizieren. Abbildung C-2-7
zeigt eine zweidimensionale Einordnung der vier Klassen von Lenkungsoptionen durch die Kennzahlen Rij
und Vij.
256 Im Erklärungsmodell existieren teils über 80 verschiedene Wege einzelner lenkbarer Elementen zu einzelnen Indikatoren.
257 Durch dieses Vorgehen werden dem Entscheider ggf. weitere, längerfristig Lenkungswirkungen nicht transparent gemacht.
Es wird jedoch davon ausgegangen, dass das zu entwickelnde Entscheidungsunterstützungsinstrument stets eine
zeitpunktbezogene, situative Sicht auf die Entscheidungssituation liefert und für neue Situationen, d. h. nach einer
zeitlichen Veränderung neue Analysen notwendig werden. Aus der Position des Entscheiders ist somit die Kenntnis, der
am schnellsten eintretenden Veränderungen am wichtigsten zur Entscheidungsfindung.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
40
0
Abbildung C-2-7: Klassifikation der direkten und indirekten Lenkungsoptionen (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Angabe von Grenzwerten zur Einordnung in die vier Klassen ist in Tabelle C-2-11 dargestellt.
Tabelle C-2-11: Klassifikation der Lenkungsoptionen in Subsystemen nach Zwischenrelationen und
Wirkungsverzögerung (Quelle: Eigene Darstellung)
Eigenschaften der Lenkung
Lenkungseignungsklassen Lenkungsrisiko
Rij Lenkungsverzögerung Vij
Schnell wirksame, risikoarme Lenkung ≤ 1 ≤ 2
Schnell wirksame, risikobehaftete
Lenkung > 1 ≤ 2
Langsam wirksame, risikoarme
Lenkung ≤ 1 > 2
Langsam wirksame, risikobehaftete
Lenkung > 1 > 2
Für kurzfristige, risikoarme Lenkungen gilt, dass diese relativ schnell eintreten und nur ein geringes Risiko
besteht, dass die anvisierte Wirkung beim Zielelement nicht eintreten wird. Elemente der anderen Klassen
eignen sich ebenfalls für die Lenkung, jedoch sind diese mit bestimmten Eigenschaften verbunden, die vom
Entscheider bei der Wahl berücksichtigt werden sollten. Es wird durch die Klassifikation bewusst darauf
verzichtet, eine Aufteilung in „gute“ und „schlechte“ Lenkungen vorzunehmen. Aus systemischer Perspek-
tive ist es nicht angebracht, scheller eintretende Wirkungen als vorteilhafter anzusehen. In einigen Situatio-
nen können sich langsam fortpflanzende Wirkungen ebenso als vorteilhaft erweisen.
Lenkungs-
risiko Rij
Lenkungs-
verzögerung Vij
gering hoch
gering
hoch
Schnell wirksame,
risikoarme Lenkung
Schnell wirksame,
risikobehaftete
Lenkung
Langsam wirksame,
risikobehaftete
Lenkung
Langsam wirksame,
risikoarme Lenkung
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
41
1
Nachdem eine geeignete Klassifizierung der Lenkungseigenschaften entwickelt worden ist, können alle Len-
kungsoptionen der Qualitäts- (Kapitel C.3.3.2.1) und Kostenindikatoren (Kapitel C. 3.3.2.2) untersucht wer-
den.
3.3.2.1 Analyse der Lenkungsoptionen für die Qualitätsindikatoren
Die Qualität von Unternehmensberatungsleistungen untergliedert sich gemäß der in Kapitel B.2.1.2 vorge-
nommenen Definitionen in Beratungspotenzialqualität, Beratungsprozessqualität und die Qualität des Be-
ratungsergebnisses. Als wichtigster Einflussfaktor auf die Beratungseffizienz ist die Qualität des Beratungs-
ergebnisses zu sehen. Hingegen ist die Beratungspotenzialqualität nur in der Anbahnung eines Beratungs-
projekts von Relevanz, da die subjektive Wahrnehmung des Potenzials letztendlich über die Inanspruch-
nahme entscheidet. Im Beratungsprozess selbst besitzt dieser Indikator keine weitere Bedeutung, wie auch
der geringe Impulsindex in den vorangegangenen Analysen (vgl. Kapitel B.3.3) veranschaulichte.
Abbildung C-2-8 zeigt die Ergebnisse der Analyse für die Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten
und die Zuordnung zu den vier Lenkungseignungsklassen.
E22
E19 E20
E7
E14
E21
E4/9 E2
E12
E15
0
1
2
3
4
01234567
Lenkungsverzögerung
Lenkungsrisiko
Abbildung C-2-8: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf die Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (Quelle: Eigene Darstellung)
Zur Lenkung der Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten konnten 10 Lenkungsoptionen identifi-
ziert werden. Für alle lenkbaren Elemente existiert damit im Wirkungsnetz ein Weg zu diesem Indikator.
Wie die Abbildung zeigt, eignen sich die Intensität des Projektcontrollings (E22) sowie die Potenziale des
Klientenunternehmens (E12) für eine zeitnahe und risikoarme Lenkung. Beide Elemente besitzen einen
unmittelbaren Einfluss auf den Indikator. So kann durch die Veränderung der Potenziale des Klientenun-
ternehmens, z. B. durch die Einstellung eines neuen spezialisierten Mitarbeiters, die Beratungsprozessquali-
tät annähernd verzögerungsfrei verändert werden. Auch die Kooperationsintensität und der Einsatz stan-
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
42
2
dardisierter Beratungsmethoden eignen sich relativ gut zur zeitnahen Lenkung. Diese erfolgt indirekt über
die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels.
Die Kooperationsintensität (E15) und der Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (E19) zählen zu den
kurzfristigen, aber risikobehafteten Lenkungsoptionen. Sie eignen sich damit in sehr dynamischen Projekten
nur bedingt als Stellhebel und die Wirkungseffekte sollten genau überwacht werden.
Die Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten (E7), sowie unternehmenskulturelle Aspekte der
Klienteninstitution (E14), haben eine zeitliche Verzögerung von 3 Einheiten mit einem geringen Risiko. Sie
wirken über andere Zwischenelemente mit nicht-linearen Relationen auf den Indikator, was zu Verstärkun-
gen oder Abschwächungen bei der Wirkungsweitergabe führen kann.
Der Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (E20), der Arbeitsanteil des Beraters bzw. des Klienten
(E4/9), die Direktivität des Beraterverhaltens (E2) und der Einsatz von IKT (E21) liegen im Bereich der
risikobehafteten langfristigen Stellhebel. Mit einer zeitlichen Verzögerung und einem Wirkungsrisiko bei
mindestens zwei Zwischenrelationen wird nur stark eingeschränkt eine zielgerichtete Lenkung der Indika-
torgröße ermöglicht. Als nicht geeignet erweisen sich diese Stellgrößen daher insbesondere in Beratungssitu-
ationen, in welchen eine zeitnahe Änderung erzielt werden muss.
Für die Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers ergibt sich durch die Berechnung der kürzesten Wege
im logischen Erklärungsmodell das in Abbildung C-2-9 dargestellte Bild.
E22
E19 E20
E7
E14
E21
E4/9 E2
E12
E15
0
1
2
3
4
012345
Lenkungsverzögerung
Lenkungsrisiko
Abbildung C-2-9: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers
(Quelle: Eigene Darstellung)
Für die Lenkung spielt die Intensität des Projektcontrollings (E22) erneut eine wesentliche Rolle. Eine kon-
tinuierliche Überwachung und Anpassung von Budget, Zeit und Kosten eines Projekts kann wesentlich
dazu beitragen, dass alle Tätigkeiten und Beratungsprozesse stets auf die Projektziele ausgerichtet sind. Die
Kooperationsintensität (E15), die über die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels auf den Indikator
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
43
3
wirkt, eignet sich ebenfalls gut als kurzfristige Lenkungsgröße. In Abhängigkeit von der Komplexität der
Beratungsaufgabe ist eine mehr oder weniger intensive Abstimmung zwischen Berater und Klient sinnvoll
und notwendig und trägt dazu bei, dass beide Akteure auf das gleiche Ergebnis hinarbeiten. Die Verwen-
dung methodischer Standards (E19) bei der Erarbeitung von Beratungslösungen trägt dazu bei, dass die
getätigten Analysen sowie Teilergebnisse einem einheitlichen und erprobten Vorgehen folgen und die Qua-
lität bei der Erarbeitung sichergestellt ist. Alle weiteren lenkbaren Elemente sind ebenfalls für eine Lenkung
des Indikators grundsätzlich geeignet, weisen aber eine höhere Wirkungsverzögerung auf.
Als dritter und letzter Qualitätsindikator werden die Lenkungsoptionen für die Qualität des Beratungsergeb-
nisses untersucht.
E22
E19 E20
E7
E14
E21
E4/9
E2
E15
0
1
2
3
4
012345
Lenkungsverzögerung
Lenkungsrisiko
Abbildung C-2-10: Einflussanalyse der Lenkungsoptionen für die Qualität des Beratungsergebnisses (Quelle:
Eigene Darstellung)
Wie die Auswertung zeigt, bestehen insgesamt neun Lenkungsmöglichkeiten, die Einfluss auf die Qualität
des Beratungsergebnisses haben. Der Arbeitsanteil des Beraters/des Klienten (E4/9) eignet sich besonders
für eine zeitnahe und risikoarme Lenkung, da ein direkter Einfluss auf die Qualität des Beratungsergebnisses
ausgeübt wird. Eine ausgeglichene Partizipation des Klienten im Projekt bewirkt nicht nur die messbare
Qualitätssteigerung des Beratungsergebnisses. Zu berücksichtigen ist, dass die Qualität stets einen subjekti-
ven Charakter hat. Die Wahrnehmung von Qualität hängt daher eng mit der persönlichen Identifikations-
möglichkeit des Klienten mit dem Ergebnissen zusammen (vgl. Kapitel B.2.1.2.3). Diese Identifikation kann
durch die Optimierung der Arbeitsverteilung und der Einflussnahme seitens des Klienten bei der Erarbei-
tung von Ergebnissen verbessert werden. Zu berücksichtigen bei der Lenkung über den Arbeitsanteil sind
jedoch stets die situativen Ausprägungen weiterer Elemente des Modells. Ein zu hoher oder zu geringer
Arbeitsanteil kann in bestimmten Beratungssituationen auch eine Verschlechterung der qualitativen Ergeb-
niswahrnehmung bewirken, wie die noch folgende situationsgebundene Analyse der Lenkungsoptionen
zeigen wird. Die Eignung der weiteren Lenkungsoptionen können der Abbildung C-2-10 direkt entnommen
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
44
4
werden. Nach der situationsunabhängigen Untersuchung der Lenkungsoptionen auf wesentliche Qualitäts-
indikatoren, erfolgt im folgenden Abschnitt die analoge Analyse für die Kostenindikatoren.
3.3.2.2 Analyse der Lenkungsoptionen für die Kostenindikatoren
Für die Kostenindikatoren erfolgt die Analyse der Lenkungsoptionen analog zum Vorgehen für die Quali-
tätsindikatoren durch die Bestimmung der kürzesten Wege und durch die Berechnung der Kennzahlen Rij
und Vij. Die Kosten untergliedern sich in die Indikatoren Personalkosten, Nebenkosten, IKT-Kosten, Nut-
zungskosten, Ex-ante-Transaktionskosten, Ex-post-Transaktionskosten und Agency-Kosten (vgl. Kapitel
B.2.1.1). Wie die Validierung zeigte, sind die IKT-Kosten, Nutzungskosten sowie Ex-ante-Transaktions-
kosten in das Wirkungsnetz sehr schwach eingebunden, was auch darauf hindeutet, dass diese Indikatoren
keine wesentliche Bedeutung für die Beratungseffizienz haben. Sie werden daher als Indikatoren in den
weiteren Analysen nicht explizit berücksichtigt. Sie dienen jedoch weiterhin bei der Bestimmung des Ge-
samtsystemzustands eingebunden. Die weitere Untersuchung konzentriert sich somit auf die Personalkos-
ten, Nebenkosten, Ex-post-Transaktionskosten und Agency-Kosten. Exemplarisch werden die Analysen für
die Personalkosten sowie die Ex-post-Transaktionskosten.
E22
E19
E20
E7
E14
E21
E4/9 E2
E12
E150
1
2
3
0123456
Lenkungsverzögerung
Lenkungsrisiko
Abbildung C-2-11: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf die Personalkosten (Quelle: Eigene Darstellung)
Erwartungsgemäß eignet sich der Arbeitsanteil des Beraters bzw. des Klienten (E4/9) als wirksamer Stellhe-
bel für die Personalkosten. Dieser wirkt nahezu ohne Verzögerung und risikolos auf den Indikator direkt
ein. Zu berücksichtigen sind jedoch die weitreichenden Wirkungen im Gesamtsystem, die durch eine Ar-
beitsanteilsveränderung hervorgerufen werden können. Der Arbeitsanteil zählt, wie in Kapitel B.3.3 analy-
siert wurde, zu den hochaktiven Faktoren.
Weitere vier Elemente (Intensität des Projektcontrollings (E22), Direktivität des Beraterverhaltens (E2),
Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (E19), Potenziale des Klientenunternehmens (E12)) eignen sich
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
45
5
ebenfalls für die risikoarme und verzögerungsfreie Lenkung des Indikators. Für die Personalkosten existie-
ren keine schnellen und risikobehafteten Lenkungsmöglichkeiten. Vier weitere Lenkungsoptionen weisen
eine Lenkungsverzögerung von 3 bis 5 Zeiteinheiten auf, bergen jedoch kaum Risiken. Der Einsatz standar-
disierter Beratungsinstrumente weist das größte Risiko und die höchste Lenkungsverzögerung auf.
E22 E19 E20 E7
E14
E21
E4/9 E2
E12
E150
1
2
01234567
Lenkungsverzögerung
Lenkungsrisiko
Abbildung C-2-12: Einflussanalyse lenkbarer Elemente auf die Ex-post-Transaktionskosten (Quelle: Eigene
Darstellung)
Für die Ex-post-Transaktionskosten hat lediglich die Intensität des Projektcontrollings (E22) eine kurzfris-
tige und risikoarme Wirkung. Alle weiteren Indikatoren zählen zur Klasse der langfristigen, risikoarmen
Lenkungsoptionen. Für eine risikolose Lenkung mit Verzögerung von 3 bis 6 Zeiteinheiten eignen sich die
Kooperationsintensität (E15), der Arbeitsanteil des Beraters bzw. des Klienten (E4/9), die Direktivität des
Beraterverhaltens (E2) sowie die Unternehmenskultur der Klienteninstitution (E14).
Neben der direkten und indirekten Lenkungsoptionen sind in der ersten Phase der Systematik auch jene
Lenkungsoptionen zu analysieren die Rückkopplungseffekte aufweisen.
3.3.3 Analyse von Lenkungsoptionen mit Rückkopplungseffekten
In der zweiten Analyse innerhalb der Subsysteme gilt es zu identifizieren, inwieweit eine Lenkung eine
Rückkopplung mit einem Indikator auslösen kann. Dem Entscheider werden damit Hinweise gegeben, in-
wieweit er die innere Dynamik des Systems ausnutzen kann. Ebenfalls wird eine Aussage über die Art des
Regelkreises, d. h. darüber, ob es sich um einen positiven, zeitlich verstärkenden Effekt, oder einen negati-
ven, systemstabilisierenden Regelkreis handelt, gemacht.
Kennzahlen zu dem Regelkreisverhalten können dazu dienen eine Entscheidungsunterstützung bei der Se-
lektion von Lenkungsmaßnahmen zu bieten. Bzgl. der Regelkreise ist es für den Entscheider wichtig zu
wissen, welche Laufzeit dieser Regelkreis hat und wie viele weitere Elemente in die Rückkopplung involviert
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
46
6
sind. Als Kennzahlen werden somit die Ordnung Oij sowie die Gesamtverzögerung RKij der Regelkreise
berechnet. Aij gibt die Art der Rückkopplung (+ oder –) an.
Erneut ist anzumerken, dass einige der Elemente mehrfache Regelkreise ausbilden, betrachtet wird in den
folgenden Analysen stets nur der Regelkreis mit der kleinsten Ordnung und der kürzesten Laufzeit.
Da die genannten Kennzahlen im folgenden Abschnitt in einer übersichtlichen Matrix dargestellt werden,
kann auf die explizite Darstellung der Berechnungsergebnisse an dieser Stelle verzichtet werden.
3.3.4 Basismatrix der situatationsunabhängigen Lenkungsoptionen
Die bisherigen Kennzahlen zu direkten und indirekten Lenkungsoptionen sowie zu solchen mit Rückkopp-
lungseffekten können in einer übersichtlichen Basismatrix situationsunabhängiger Lenkungseigenschaften
zusammengefasst werden. Die Matrix ist das Ergebnis der ersten Phase der Systematik und dient als Ent-
scheidungsunterstützungsinstrument.
Jede der zuvor beschriebenen Lenkungsoption-Indikator-Kombination kann mit den fünf zuvor abgeleite-
ten Kennzahlen eindeutig beschrieben werden. Der Entscheider kann aus der Matrix ableiten, welche der
Lenkungsoptionen geeignet ist und welche Auswirkungen zu erwarten sind. So ist beispielsweise eine lang-
fristige Lenkungsoption in einer Situation, in der kurzfristig eine Änderung herbeigeführt werden soll, eher
ungeeignet.
Für jede Lenkungsoption-Indikator-Kombination werden die fünf Kennzahlen in Tabelle C-2-12 in einer
übersichtlichen Matrixform dargestellt. Abbildung C-2-13 dient als Legende für die Basismatrix. In der obe-
ren Zeile werden die Kennzahlen der Lenkung dargestellt, was durch das Symbol des Steuerrads * symboli-
siert wird. Die Hintergrundfarbe der Zelle symbolisiert die Klassifikation gemäß der Abbildung C-2-7. Die
untere Zeile zeigt die Rückkopplung, die bei einer Lenkung ggf. ausgelöst wird. Diese wird symbolisiert
durch einen zirkulären Pfeil !. Das Innere des Pfeils zeigt ob es sich um eine negative, stabilisierende
Rückkopplung oder eine positive, aufschaukelnde Rückkopplung handelt.
* Rij Vij
Aij O
ij RKij
Abbildung C-2-13: Legende der Basismatrix situationsunabhängiger Lenkungseigenschaften (Quelle: Eigene
Darstellung) (Quelle: Eigene Darstellung)
Ordnung des
Regelkreises
Regelkreisart Gesamtverzögerung
des Regelkreises
Lenkungs-
verzögerung
Lenkungs-
risiko
Negativ:
Stabilisierend
Positiv: Auf-
schaukelnd
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
SEITE 247
Tabelle C-2-12: Basismatrix situationsunabhängiger Lenkungseigenschaften des Systems Unternehmensberatung (Quelle: Eigene Darstellung)
Qualitätsindikatoren Kostenindikatoren
Beratungsprozess-
qualität des Beratungs-
adressaten
Beratungsprozess-
qualität des Bera-
tungsträgers
Qualität des Bera-
tungsergebnisses Personalkosten Nebenkosten Ex-post-Transaktions-
kosten Agency-Kosten
Direktivität des Beraterverhaltens
* 2 6
6 7
*2 6
6 9
*1 3
5 8
*0 2
5 6
*0 2
5 6
*0 5
6 9
*2 6
8 10
Arbeitsanteil des Beraters/ des Klienten
* 2 5
5 7
*0 3
6 9
*1 2
4 8
*0 1
4 6
*0 1
4 6
*0 4
6 9
*2 5
8 10
Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten
* 1 3
10 15
*1 3
10 15
*1 3
9 14
*1 3
9 12
*1 3
9 12
*1 6
12 19
*1 3
10 14
Unternehmenskultur und
-strategie der Klienteninstitution
* 1 3
*1 3
*1 3
*0 3
*0 3
*0 6
*1 3
Kooperationsintensität
* 2 2
*2 2
*2 2
*0 4
*0 4
*0 3
*2 2
Einsatz standardisierter Beratungs-
methoden
* 2 2
5 7
*2 2
8 1
1
*2 2
8 11
*1 2
8 10
*1 2
8 10
*1 3
8 11
*2 2
8 10
Einsatz standardisierter Beratungs-
instrumente
* 2 3
9 13
*2 3
9 13
*2 3
10 15
*2 5
10 14
*2 5
11 14
*1 4
9 13
*2 3
9 12
Einsatz von IKT
* 3 3
*3 3
*3 3
*1 5
*1 5
*1 4
*3 3
Intensität des Projektcontrollings
* 1 2
*1 2
*2 2
*0 2
*2 9
*1 1
*1 2
Potentiale des Klientenunternehmens
* 1 2
*1 4
*2 3
*1 2
*1 2
*1 5
*3 6
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
EITE 248
Die Analyseergebnise der ersten Phase lassen offen, welche Lenkungsrichtung für die Verbesserung der
Indikatorzustände sinnvoll sind. Für diese Aussage muss zusätzlich die Situation in die Analysen miteinbe-
zogen werden. Die folgende zweite Phase der Systematik widmet sich dieser Fragestellung ausführlich.
3.4 Phase 2: Situationsspezifisches Versuch-und-Irrtum-Verfahren im
Gesamtsystem
Nachdem die grundsätzlichen Eigenschaften der Lenkungsoptionen durch die Untersuchung in Subsyste-
men ermittelt wurden, gilt es, die Lenkungseffekte unter Berücksichtigung der spezifischen Beratungssituati-
onen im Gesamtsystem zu untersuchen. Das gesamte logische Erklärungsmodell und sämtliche Tabellen-
funktionen wurden dazu in der Netz- und Simulationssoftware HERAKLIT abgebildet (vgl. Abbildung C-
2-14).
Abbildung C-2-14: Entwicklung des Simulationsmodell in HERAKLT (Quelle: Eigene Darstellung)
Die Software ermöglicht neben der Modellierung die dynamische Simulation der Zustandsänderung des
gesamten Modells und die Betrachtung der Veränderung ausgewählter Elemente im Zeitablauf. Zusätzlich
kann ein Gesamtindikator konstruiert werden, der sich aus den Zuständen ausgesuchter Elemente des Sys-
tems zusammensetzt. Für die konsolidierte Bestimmung des Gesamtzustands wird für das Modell die Bera-
tungseffizienz gewählt. Diese wird aus den Indikatorelementen gebildet, die jeweils mit ihrer Wirkungsinten-
sität auf die Beratungseffizienz gewichtet werden. Den größten Einfluss haben damit die Personalkosten, die
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
24
49
9
Qualität des Beratungsergebnisses sowie die Beratungsprozessqualitäten von Beratungsträger und Bera-
tungsadressat.
Das Simulationsmodell wurde für die folgende Analyse zunächst mit den spezifischen Ausprägungen der
Situation S1 konfiguriert (vgl. Kapitel C.2.5). HERAKLIT unterstützt die Angabe eines spezifischen Startzu-
stands für alle Elemente des Modells. Abbildung C-2-15 zeigt diesen Konfigurationsprozess exemplarisch
für die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels.
Abbildung C-2-15: Konfiguration des Simulationsmodells mit situationspezifischen Zustandswerten der
Elemente (Quelle: Eigene Darstellung)
Systematisch können durch die Computersimulation gemäß Phase 2 der Systematik sämtliche Lenkungsop-
tionen im Gesamtsystem getestet werden. Neben der Untersuchung der Wirkung einer Lenkung auf die
Indikatorelemente wird zusätzlich die Veränderung des Gesamtindikators Beratungseffizienz betrachtet.
Abbildung C-2-16 zeigt exemplarisch ein Simulationsergebnis. Der Verlauf des Gesamtsystemzustands ist
links angegeben, der des Indikators Personalkosten rechts. Eine Verringerung des Arbeitanteils des Beraters
führte zur Verringerung der Personalkosten im Zeitverlauf und damit ebenfalls zu einer Verbesserung des
Gesamtsystemzustands.
Abbildung C-2-16: Exemplarische Darstellung der qualitativen Simulation des Gesamtsystemzustands und
des Indikators Personalkosten (Quelle: Eigene Darstellung)
Tabelle C-2-13 zeigt die Ergebnisse der Simulation für sämtliche Lenkungsoption-Indikator-Kombinationen
für die in Kapitel C.2.5 konstruierte Situation S1. Die Matrix liefert eine ganzheitliche Übersicht über die
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
50
0
Auswirkungen von Lenkungseingriffen im System. Die Pfeile zeigen einen Trend an in welcher Richtung
sich der Wert eines Indikators bei der Verringerung (+) bzw. der Erhöhung (,) des Zustands eines der
lenkbaren Elemente verändern wird258. Die Simulation stellt eine ceteris paribus-Betrachtung dar, d. h. für
einen Simulationslauf wird stets nur eines der lenkbaren Elemente verändert, und betrachtet wie sich diese
Lenkung auf die Indikatorelemente auswirkt. Nachdem die Simulationsergebnisse dokumentiert sind, wird
das Modell wieder in den Ausgangszustand der spezifischen Situation zurückversetzt und die Simulation
durch die Veränderung des nächsten lenkbaren Elements erneut gestartet. Ebenfalls wird bei jedem Simula-
tionslauf der Trend der Entwicklung des Gesamtsystems dokumentiert. Für die Dokumentation der Verän-
derungen der Zustände der Indikatorelemente und des Gesamtsystemzustands werden fünf Änderungsfor-
men unterschieden. Diese sind für die Entscheidungsunterstützung ausreichend:
, Starke Erhöhung des Indikatorwerts oder des Gesamtsystemzustands
- Geringe Erhöhung des Indikatorwerts oder des Gesamtsystemzustands
. Geringe Verringerung des Indikatorwerts oder des Gesamtsystemzustands
+ Starke Verringerung des Indikatorwerts oder des Gesamtsystemzustands
/ Nicht vorhandene oder kaum wahrnehmbare Veränderung des Indikatorwerts oder des
Gesamtsystemzustands
258 Für die Simulation diente eine Verringerung bzw. Erhöhung von jeweils 10 Zustandseinheiten des lenkbaren Elements als
Ausgangspunkt.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
51
1
Tabelle C-2-13: Simulationsergebnisse für Situation S1 (Quelle: Eigene Darstellung)
Qualitätsindikatoren Kostenindikatoren
Beratungsprozess-
qualität des
Beratungs-
adressaten
Beratungs-
prozess-
qualität des
Beratungs-
trägers
Qualität
des
Beratungs-
ergebnisses
Personal-
kosten
Neben-
kosten
Ex-post-
Transaktions-
kosten
Agency-
Kosten
Gesamt-
system-
verhalten
, / , - - - - / /
Direktivität des
Beraterverhaltens + . + + . . . - /
, / , - - - - / /
Arbeitsanteil des
Beraters/ des Klienten + . + + . . . . .
, - / - . . / . /
Lern- und
Kooperationsbereit-
schaft des Klienten + . / . - - / - .
, - - - . . / . -
Unternehmenskultur
und
-strategie der
Klienteninstitution + . . . - - / - .
, , - - . . . . -
Kooperationsintensität
+ + + + - - - , +
, , . / + + + . -
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden + . - + , , - - .
, - - - . . . . -
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente + + + + - - - , .
, - - - . . . . -
Einsatz von IKT
+ + + + - - - , .
, , - , - / . + -
Intensität des
Projektcontrollings + + + + / - , , +
, / . . . . / / /
Potenziale des
Klientenunternehmens + / - - - - / / /
Die situationspezifischen Simulationsergebnisse stellen das Ergebnis der Phase 2 der Systematik dar. Sie
können den Akteuren des Systems bereits in vielerlei Hinsicht zur Entscheidungsunterstützung dienen. Ei-
nerseits sind durch die Ablesung in Zeilen die verschiedenen Auswirkungen einer Lenkung auf die Indikato-
ren ablesbar. Andererseits wird durch die spaltenweise Ablesung veranschaulicht, welche der Indikatoren
durch welche Lenkungsoption in der gewünschten Richtung verändert werden können. Die zeilenweise
Ablesung zeigt zudem an, dass durch eine Lenkung mehrere der Indikatoren parallel verändert werden. So
bewirkt beispielsweise die Erhöhung der Direktivität des Beraterverhaltens eine Verbesserung der Bera-
tungsprozessqualität des Beratungsträgers, gleichzeitig erhöhen sich jedoch auch Personalkosten, Neben-
kosten und Ex-post-Transaktionskosten. Der Entscheidungsträger kann so vor einer monokausalen Denk-
weise und monokausalen Lenkungsentscheidungen bewahrt werden, da die Matrix stets die Konsequenzen
einer Lenkung ganzheitlich für alle Indikatoren aufzeigt. So können auch die von einer Lenkung ausgehen-
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
52
2
den unerwünschten Effekte erkannt werden und es kann ggf. eine andere Lenkungsoption gewählt werden.
Da die Simulationsergebnisse für die zwei zu untersuchenden Situationen im folgenden Kapitel konsolidiert
dargestellt werden, sind die Simulationsergebnisse für Situation S16 in Anhang 6 abgebildet.
Während in Phase 1 die Situation aus der Analyse ausgeblendet wurde und grundlegende Lenkungseigen-
schaften des Modells untersucht worden sind, lieferte die Simulation in Phase 2 der Systematik wesentliche
Erkenntnisse über sinnvolle Lenkungsoptionen in spezifischen Beratungssituationen. Die Kombination der
Ergebnisse aus Phase 1 und 2, die im folgenden Abschnitt vollzogen wird, ermöglicht die Abbildung eines
ganzheitlichen Entscheidungsunterstützungsinstruments.
3.5 Konsolidierung der Ergebnisse zu situationsspezifischen Lenkungsent-
scheidungsunterstützungsmatrizen (LEUM)
Die Konsolidierung der Ergebnisse der vorangegangenen zwei Analyseschritte ermöglicht die Aufstellung
von so genannten Lenkungsentscheidungsunterstützungsmatrizen (LEUM), die den Entscheider in einer
spezifischen Situation bei der Wahl geeigneter Lenkungsmaßnahmen unterstützen können. Die erste Phase
lieferte situationsunabhängige Informationen zu der Wirkungsverzögerung, dem Wirkungsrisiko sowie dem
Vorhandensein von Regelkreisen. Phase 2 lieferte situationsabhängige Lenkungsempfehlungen und zeigte
konkret, welche Änderungsrichtung zur Erzielung eines Effektes auf die Indikatoren zu wählen ist. Eine
Kombination der Informationen der ersten und zweiten Phase liefert für den Entscheidungsträger eine –
wenn auch temporäre – ganzheitliche Sicht auf eine Entscheidungssituation. So ist es durch die Aggregation
der Informationen möglich, eine Aussage darüber zu treffen, welche Lenkungsoptionen in einer spezifi-
schen Situation mit welchem Risiko und welcher zu erwartenden zeitlichen Dauer gewählt werden können.
Dazu ist die Matrix der ersten Phase mit den Matrizen der zweiten Phasen zu überlagern. Es entsteht damit
je Situation eine individuelle Matrix. Jede LEUM enthält für jede Lenkungsoption-Indikator-Kombination
die bisher errechneten Kennzahlen sowie die Ergebnisse der Simulation.
Abbildung C-2-17: Legende der LEUM (Quelle: Eigene Darstellung)
Die LEUM für die Situationen S1 und S16 sind in Tabelle C-2-14 und Tabelle C-2-15 dargestellt.
Veränderung des Indikatorwerts
bei Lenkung von +10 Einheiten
Lenkungs-
risiko
Gesamtverzögerung
Rückkopplung
Veränderung des Indikatorwerts bei
Lenkung von -10 Einheiten
Lenkungs-
verzögerung
Ordnung
Regelkreis
Regelkreisart
Negativ:
Stabilisierend
Positiv: Auf-
schaukelnd
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
SEITE 253
Tabelle C-2-14: LEUM für Situation S1 (Quelle: Eigene Darstellung)
Qualitätsindikatoren Kostenindikatoren
LEUMS1 Beratungsprozessqualität
des Beratungsadressaten
Beratungsprozessqualität
des Beratungsträgers
Qualität des Beratungs-
ergebnisses Personalkosten Nebenkosten Ex-post-Transaktions-
kosten Agency-Kosten
Gesamt-
System
Direktivität des Berater-
verhaltens
/* 2 6
. 6 7
, * 2 6
+ 6 9
- * 1 3
+ 5 8
- * 0 2
. 5 6
- * 0 2
. 5 6
- * 0 5
. 6 9
/ * 2 6
- 8 10
/
/
Arbeitsanteil des Bera-
ters/ des Klienten
/* 2 5
. 5 7
, * 0 3
+ 6 9
- * 1 2
+ 4 8
- * 0 1
. 4 6
- * 0 1
. 4 6
- * 0 4
. 6 9
/* 2 5
- 8 10
/
.
Lern- und Kooperations-
bereitschaft des Klienten
- * 1 3
. 10 15
/ * 1 3
/ 10 15
- * 1 3
. 9 14
. * 1 3
- 9 12
. * 1 3
- 9 12
/* 1 6
/ 12 19
. * 1 3
- 10 14
/
.
Unternehmenskultur und
-strategie der Klientenin-
stitution
- * 1 3
.
- * 1 3
.
- * 1 3
.
. * 0 3
-
. * 0 3
-
/* 0 6
/
. * 1 3
- !
-
.
Kooperationsintensität
, * 2 2
+
- * 2 2
+
- * 2 2
+
. * 0 4
-
. * 0 4
-
. * 0 3
-
. * 2 2
, !
-
+
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
, * 2 2
. 5 7
. * 2 2
- 8 11
/* 2 2
+ 8 11
+ * 1 2
, 8 10
+ * 1 2
, 8 10
+ * 1 3
- 8 11
. * 2 2
- 8 10
-
.
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
- * 2 3
+ 9 13
- * 2 3
+ 9 13
- * 2 3
+ 10 15
. * 2 5
- 10 14
. * 2 5
- 11 14
. * 1 4
- 9 13
. * 2 3
, 9 12
-
.
Einsatz von IKT
- * 3 3
+
- * 3 3
+
- * 3 3
+
. * 1 5
-
. * 1 5
-
. * 1 4
-
. * 3 3
,
-
.
Intensität des Projektcont-
rollings
, * 1 2
+
- * 1 2
+
, * 2 2
+
- * 0 2
/
/* 2 9
-
. * 1 1
,
+ * 1 2
,
-
+
Potentiale des Klienten-
unternehmens
/* 1 2
/
. * 1 4
-
. * 2 3
-
. * 1 2
-
. * 1 2
-
/* 1 5
/
/* 3 6
/
/
/
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
SEITE 254
Tabelle C-2-15: LEUM für Situation S16 (Quelle: Eigene Darstellung)
Qualitätsindikatoren Kostenindikatoren
LEUMS16 Beratungsprozessqualität
des Beratungsadressaten
Beratungsprozessqualität
des Beratungsträgers
Qualität des Beratungs-
ergebnisses Personalkosten Nebenkosten Ex-post-Transaktions-
kosten Agency-Kosten
Gesamt-
System
Direktivität des Berater-
verhaltens
/* 2 6
/ 6 7
- * 2 6
+ 6 9
. * 1 3
/ 5 8
- * 0 2
+ 5 6
- * 0 2
. 5 6
- * 0 5
. 6 9
/ * 2 6
/ 8 10
/
/
Arbeitsanteil des Bera-
ters/ des Klienten
/* 2 5
/ 5 7
- * 0 3
+ 6 9
. * 1 2
/4 8
, * 0 1
+ 4 6
- * 0 1
. 4 6
- * 0 4
. 6 9
/* 2 5
/ 8 10
/
/
Lern- und Kooperations-
bereitschaft des Klienten
/* 1 3
/ 10 15
/ * 1 3
/ 10 15
/* 1 3
. 9 14
/* 1 3
- 9 12
/* 1 3
- 9 12
/* 1 6
/ 12 19
/* 1 3
/ 10 14
/
.
Unternehmenskultur und
-strategie der Klientenin-
stitution
/* 1 3
/
. * 1 3
/
- * 1 3
.
. * 0 3
-
. * 0 3
-
/* 0 6
/
/* 1 3
-
-
.
Kooperationsintensität
- * 2 2
.
/ * 2 2
/
/* 2 2
.
. * 0 4
-
. * 0 4
-
. * 0 3
-
/* 2 2
/
-
.
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
/* 2 2
/ 5 7
/ * 2 2
/ 8 11
/* 2 2
/ 8 11
/* 1 2
/ 8 10
/* 1 2
/ 8 10
/* 1 3
/ 8 11
/* 2 2
/ 8 10
/
/
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
/* 2 3
/ 9 13
/ * 2 3
/ 9 13
/* 2 3
/ 10 15
/* 2 5
/ 10 14
/* 2 5
/ 11 14
/* 1 4
/ 9 13
/* 2 3
/ 9 12
/
/
Einsatz von IKT
/* 3 3
/
/ * 3 3
/
/* 3 3
/
/* 1 5
/
/* 1 5
/
/* 1 4
/
/* 3 3
/
-
.
Intensität des
Projektcontrollings
/* 1 2
/
/ * 1 2
/
/* 2 2
/
- * 0 2
.
/* 2 9
/
/* 1 1
-
/* 1 2
/
/
/
Potentiale des
Klientenunternehmens
- * 1 2
.
/ * 1 4
-
/* 2 3
.
/* 1 2
-
/* 1 2
-
/* 1 5
/
/* 3 6
/
/
.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
55
5
Die Matrizen stellen ein umfangreiches Instrument zur Ableitung ganzheitlicher Lenkungsentscheidungen in
spezifischen Beratungssituationen dar. Dem Entscheider wird für jede mögliche Lenkungsoptionen
aufgezeigt, welche Veränderungen diese bzgl. der Zustände der Indikatoren hervorrufen wird. Darüber
hinaus zeigt die Matrix mit welcher Verzögerung die Wirkung eintreten wird und welches Risiko besteht,
dass aufgrund der inhärenten Dynamik des Systems eine Lenkung seine Wirkung nicht erzielt. Ebenso zeigt
die LEUM die Involvierung einer Lenkung in positive oder negative Regelkreise, die das System
aufschaukeln oder stabilisieren können.
Wie die Durchführung der vierten und letzte Phase der Systematik im folgenden Kapitel zeigen wird, kön-
nen die vorliegenden Informationen der LEUM wesentlich dazu beitragen zielgerichtete Lenkungsentschei-
dungungen zu treffen um die Beratungseffizienz zu verbessern.
3.6 Phase 3: Anwendung der LEUM zur Bestimmung von Lenkungsempfeh-
lungen
Mittels der entwickelten LEUM können nun Lenkungsempfehlungen für die Situationen S1 und S16 abge-
leitet werden (Kapitel C.3.6.2) Diese sollten jedoch stets im Kontext des situativen Zustands der
Beratungseffizienz und der Beratungsprojektphase bzw. der verbleibenden Zeit bis zum Projektende be-
trachtet werden, was vor der Ableitung einige Vorüberlegungen zur Selektion geeigneter Lenkungsmaßnah-
men notwendig macht (Kapitel C.3.6.1).
3.6.1 Vorüberlegungen zur Wahl der Lenkungsoptionen
Sollen von den Entscheidern in einer spezifischen Projektsituation Lenkungsmaßnahmen gewählt werden,
so sollten stets der individuelle Zustand der Beratungseffizienz und die verbleibende Zeit bis zum Projekt-
abschluss eine Berücksichtigung finden.
Projekte mit geringer Beratungseffizienz in welchen Kosten und/oder Qualität einen nicht zufrieden stel-
lenden Zustand aufweisen, sind nicht geeignet für Lenkungsexperimente. Die Gefahr einer weiteren Ver-
schlechterung des Systemzustands und damit des Projektabbruchs, sollten bei der Wahl der Lenkungsoptio-
nen oberste Priorität genießen und daher sollten in einem derartigen Fall risikoarme und schnell wirksame
Lenkungsoptionen gewählt werden. Auch langsam wirkende, risikoarme Lenkungsoptionen sind hier geeig-
net, jedoch sollte bedacht werden, dass der Zustand der geringen Beratungseffizienz durch die kontinuierli-
che Fortentwicklung des Systems und durch Rückkopplungen auch ohne Lenkung eine weitere Verschlech-
terung des Systemzustands bewirken kann.
Die Wahl langsamer oder schnell wirksamer Lenkungsoptionen wird auch von der Projektphase determi-
niert. In einer frühen Projektphase bzw. noch relativ langer Zeit bis zum Projektabschluss sind grundsätzlich
langsame wie auch schnell wirksame Lenkungsmaßnahmen sinnvoll. Sollte das Projekt weiter fortgeschritten
sein, sollten die Akteure nur solche Lenkungsoptionen wählen, die bis zum Projektende definitiv wirksam
werden können. Dies gilt insbesondere auch für die Nutzung der durch Rückkopplungen ausgelösten Syner-
gien und Zustandsverbesserungen in einem System. Gerade Rückkopplungsprozesse in Regelkreisen höhe-
rer Ordnung benötigen Zeit zur Entfaltung und sind für eine zeitnahe Veränderung des Systemzustands
daher weitgehend ungeeignet.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
56
6
So sind beispielsweise umfangreiche Schulungen, die die Beratungsfähigkeit des Klienten im Projekt konti-
nuierlich steigern sollen, in einer späten Projektphase wenig sinnvoll. Diese sollten vielmehr zum Projektbe-
ginn eingeplant werden, damit sich positive Effekte auf die Beratungseffizienz einstellen können und das
Schlungs-Know-how im Projekt auch genutzt und wirksam werden kann.
In der Praxis ist vielfach eine zu geringe Berücksichtigung der zeitlichen Wirksamkeit von Lenkungseingrif-
fen festzustellen oder von Lenkungen wird ein zu schnelles Eintreten der Wirkung erwartet. Wird der Wir-
kungseintritt zudem nicht abgewartet und werden bereits vorab weitere Lenkungsmaßnahmen getroffen,
kann dies zu unvorhersehbaren Zustandsveränderungen des Systems führen.
Zusammenfassend lässt sich die Wahl geeigneter Lenkungsoptionen für vier typische Projekttypen in einer
Matrix darstellen (vgl. Abbildung C-2-18), aus der sich grundlegende Strategien zur Wahl geeigneter
Lenkungsoptionen ableiten lassen. Erneut sei darauf hingewiesen, dass die dargestellten Grenzen nicht fest,
sondern fließend zu interpretieren sind und die Strategien von den Entscheidern entsprechend dieser
Kenntnis gewählt werden sollten. Die Matrix zeigt auch, wie die Vielfalt sinnvoller Lenkungsoptionen mit
Fortschreiten des Projekts und Verschlechterung der Beratungseffizienz kontinuierlich abnimmt.
Abbildung C-2-18: Lenkungseignung in verschiedenen Beratungssituationen (Quelle: Eigene Darstellung)
Der Wahl der Lenkungsmaßnamen sollte somit stets die Analyse des Zeit- und Effizienzzustands vorausge-
hen, da erst durch diese der sinnvolle Einsatz der LEUM gewährleistet werden kann. Im folgenden Ab-
schnitt können nun für de Situation S1 und S16 geeignete Lenkungsempfehlungen bestimmt werden.
Sehr hoch Sehr
g
erin
g
lang kurz
Typ I: Effizientes Projekt
mit rel. kurzem Zeitraum
bis Abschluss
) Eignung schnell
wirksamer, risikoarmer
oder risikobehafteter
Lenkungsoptionen
Zustand der
Beratungseffizienz
Zeitraum bis
Projektende
Typ III: Effizientes Projekt
mit rel. langem Zeitraum bis
Abschluss
) Grundsätzliche Eignung aller
Lenkungsoptionen
Typ II: Ineffizientes
Projekt mit rel. kurzem
Zeitraum bis Abschluss
) Eignung schnell
wirksamer, risikoarmer
Lenkun
g
so
p
tionen
Typ IV: Ineffizientes
Projekt mit rel. langem
Zeitraum bis Abschluss
) Eignung schnell oder
langsam wirksamer,
risikoarmer
Lenkungsoptionen
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
57
7
3.6.2 Ableitung der situationsspezifischen Lenkungsempfehlungen
Aus den situationsspezifischen LEUM, sowie den Strategien zur Wahl von Lenkungsoptionen können nun
exemplarisch für zwei Beratungssituationen Lenkungsempfehlungen abgeleitet werden. Sehr wichtig zu er-
wähnen ist, dass dieser Prozess nicht vollständig automatisierbar, sondern vielmehr ein weitgehend kreativer
Vorgang ist, da eine Vielzahl möglicher Lenkungsoptionen existieren, die stets im Kontext der individuellen
Situation und der Ziele des Projekts von den Entscheidern zu reflektieren sind. Es sei daher erneut explizit
auf die Entscheidungsunterstützungsfunktion der LEUM hingewiesen, die das Denken der Entscheider
nicht ersetzen kann und soll.
Zu berücksichtigen ist weiterhin, dass durch die LEUM eine Situation, die stets zeitpunktbezogen ist, be-
trachtet wird. Nachdem eine Lenkung durchgeführt wurde, verändern sich die Elementzustände im System
und damit sind genau genommen auch die LEUM neu zu entwickeln. Somit kann im Folgenden aus den
Matrizen stets nur eine initiale Empfehlung für die zielgerichtete Veränderung abgegeben werden, nicht aber
eine Strategie für ein ganzes Beratungsprojekt.
Von besonderer Wichtigkeit ist es auch, die Lenkungen nicht als einmalige Maßnahmen zu begreifen und zu
bedenken, dass sie sich nur auf einen spezifischen Zeitpunkt des Systems beziehen. Sobald ein Eingriff vor-
genommen worden ist, hat dieser vielfache Auswirkungen auf das gesamte sozio-technische System und aus
den sich neu entwickelten Situationen müssen sich wiederum neue, ggf. auch grundlegend andere Len-
kungsmaßnahmen ergeben.
Für die folgende Ableitung der Lenkungsmaßnahmen auf Basis der LEUM wird somit das System sinnbild-
lich für einen kurzen Moment eingefroren, damit aus der Vogelperspektive betrachtet werden kann, welche
Möglichkeiten zur weiteren zielgerichteten Lenkung bestehen. Wechselwirkungen, die durch die parallele
Veränderung mehrerer Lenkungen hervorgerufen werden, können bei den folgenden Überlegungen nicht
berücksichtigt werden. Es wird daher für jede der Lenkungen zunächst vereinfacht angenommen, dass sich
das System im zuvor festgelegten situativen Ausgangszustand befindet259,260.
Die Ableitung der Lenkungsempfehlungen erfolgt für Situation S1 (Kapitel C.3.6.2.1) und Situation S16
(Kapitel C.3.6.2.2).
3.6.2.1 Lenkungsempfehlungen für Situation S1
Nach der Beschreibung der Ausgangslage und einigen Vorüberlegungen (Kapitel C.3.6.2.1.1) erfolgt schließ-
lich die Bestimmung der Lenkungsempfehlungen unter Zuhilfenahme der entwickelten Instrumentarien
(Kapitel C.3.6.2.1.2).
259 Zu einem späteren Zeitpunkt wird ein weiterer Ansatz die vorgenommenen Empfehlungen in einen übergeordneten
Kontext einordnen, der auch diese Problematik löst (vgl. Kapitel C.4.2).
260 Evaluiert und getestet werden können die Lenkungen, auch in Bezug auf die Dosierung, mit dem in der Arbeit
entstandenen und beiliegenden Planspiel, das zu einem späteren Zeitpunkt vorgestellt werden wird (vgl. Kapitel C.4.3).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
58
8
3.6.2.1.1 Beschreibung der Ausgangslage
S1 beschreibt die Situation eines Kleinunternehmens in einer wirtschaftlich schwierigen Lage. Der Klient
besitzt keine Beratungserfahrungen und –fähigkeiten und weist intern ein eher geringes Potenzial zur Be-
wältigung und Unterstützung der gestellten Aufgaben auf. Die Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten ist eher als gering einzustufen, dafür weist er eine hohe Informationsbeschaffungsfähigkeit auf. Der
Berater zeigt in der betrachteten Situation ein eher wenig-direktives Verhalten und ist bei einer Beratungsin-
stitution angestellt, die einen kooperationsorientierten Beratungsstil pflegt.
Die Beratungsprojektsituation zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass der Berater einen eher geringen
Arbeitsanteil am gesamten Projektumfang hat, während für den Klienten hingegen der Großteil der Aufga-
ben vorgesehen ist. Das Beratungsziel wird aktuell von den Akteuren homogen wahrgenommen. Standardi-
sierte Methoden und Instrumente sowie IKT werden im Beratungsprozess wenig bis kaum eingesetzt. Ein
Projektcontrolling, das die laufende Überwachung der Ergebnisse und der zeitlichen und monetären Pla-
nung einschließt, wird nur rudimentär durchgeführt. Es wird eine eher geringe Kooperation und Abstim-
mung zwischen Berater und Klient praktiziert.
Das Vorhaben selbst – die Analyse und Optimierung der derzeitigen Geschäftsprozesse des Unternehmens
sowie die Optimierung der informationstechnischen Unterstützung und der IT-Infrastruktur - stellt ein
weitgehend neuartiges Unterfangen dar. Für den Klienten ergibt sich die Neuartigkeit, da eine solches Vor-
haben zuvor noch nicht abgewickelt worden ist, für den Berater ergibt sich diese aus der Spezifität der
Klientensituation.
Das Projekt befindet sich noch in einer relativ frühen Phase, die Zielgröße Beratungseffizienz ist auf einem
neutralen Niveau, d. h. es sind keine Abweichungen der Ist- von den Plankosten bei den Kostenindikatoren
und keine Abweichungen der Qualitätsindikatoren festzustellen.
Nach der Darstellung der Ausgangslage können nun unter Zuhilfenahme der LEUM geeignete Lenkungs-
maßnahmen entwickelt werden, die darauf ausgerichtet sind, die Beratungseffizienz in der dargestellten Situ-
ation zu verbessern.
3.6.2.1.2 Ableitung geeigneter Lenkungsmaßnahmen
Die vorhandene Ausgangssituation lässt den Akteuren einen relativ großen Spielraum bei der Wahl der Len-
kungsoptionen. Da sich das Beratungsprojekt in einer frühen Phase befindet und ein großer Zeitraum bis
zum Projektende verbleibt, können auch solche Lenkungsoptionen gewählt werden, die eine größere zeitli-
che Verzögerung aufweisen. Ebenfalls können auch – sinnvoll eingesetzt – risikobehaftete Lenkungsoptio-
nen einbezogen werden, da der Zustand der Beratungseffizienz zum Zeitpunkt der Betrachtung keine Ge-
fahr des direkten Projektabbruchs im Falle einer Verringerung dieser darstellt. Gemäß Abbildung C-2-18
lässt sich die Ausgangslage somit wesentlich im linken, unteren Quadranten – „Typ III: Effizientes Projekt
mit rel. langem Zeitraum bis Abschluss“ – einordnen.
Die seitens Berater und Klient gewählte Projektkonstellation stellt – wie sich auch bereits intuitiv ableiten
lässt – keine optimale Ausgangslage dar. Insbesondere stellt der hohe Arbeitsanteil des Klienten, der keiner-
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
25
59
9
lei Erfahrungen mit dem eigentlichen Beratungsinhalt hat, ein potenzielles Risiko für die Qualität des Bera-
tungsprozesses und die zu erwartende Qualität des Beratungsergebnisses dar.
Wie die LEUM der S1 zeigt, kann durch die Verlagerung des Arbeitsanteils des Beraters hin zum Klienten
kurzfristig und risikoarm die Qualität des Beratungsergebnisses verbessert werden. Parallel, jedoch mit etwas
größerer zeitlicher Verzögerung, wird durch diese Lenkung auch die Beratungsprozessqualität des Beraters
verbessert werden, da der Berater sich mit seinen Erfahrungswerten besser in das Projekt einbringen kann.
Die Beratungsprozessqualität des Klienten wird durch diese Lenkung hingegen nicht beeinträchtigt. Die
Kosten (Personal-, Neben- und Ex-post-Transaktionskosten) werden zwar erhöht, diese werden aus Sicht
der Beratungseffizienz jedoch durch die bereits dargestellte Verbesserung der Qualitätsindikatoren mehr als
kompensiert, sodass insgesamt keine positive oder negative Veränderung des Gesamtsystemzustands zu
erwarten ist.
Die zweite kurzfristig orientierte Maßnahme sollte in der Etablierung eines professionalisierten Projektcont-
rollings liegen. Die Erhöhung der Intensität liefert kurzfristig eine Verbesserung der Beratungsprozessquali-
tät, auch für die Qualität des Beratungsergebnisses ist eine signifikante Verbesserung zu erwarten, wenn-
gleich hier der Eintritt mit einem Risiko verbunden ist. Wie zwar die LEUM nicht zeigt, während der Simu-
lation und bei Betrachtung aller Elemente des Systems jedoch ersichtlich wird, wirkt sich diese Lenkung
direkt und zeitnah auf die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels beider Akteure aus. Dies ist eine
wichtige Voraussetzung für die Steigerung der Qualität.
Weitere beratungseffizienzsteigernde Effekte, die mit der Etablierung des Projektcontrollings einhergehen,
liegen in der Verringerung der Ex-post-Transaktionskosten, welche aber durch die Erhöhung der Personal-
kosten weitgehend kompensiert werden. Mit einer kurzfristig eintretenden signifikanten Verringerung ist
ebenfalls bei den Agency-Kosten zu rechnen, da durch die Institutionalisierung des Controllings zusätzliche
aufwändige kostenverursachende Überwachungsarbeiten seitens des Klienten obsolet werden.
Die dritte wichtige Maßnahme liegt in der Verbesserung der Kooperationsintensität der Akteure. Die Not-
wendigkeit einer intensiven Abstimmung begründet sich schon daraus, dass die Akteure zuvor noch nicht
intensiv miteinander gearbeitet haben und dies für die homogene Wahrnehmung des Beratungsziels und für
die darauf basierenden qualitativen Verbesserungen von Prozessen und Ergebnissen essenziell ist.
Ebenfalls empfiehlt sich in der Situation der Einsatz adäquater standardisierter Methoden, die die Bera-
tungsfähigkeit des Klienten erhöhen und ebenfalls zu seiner verbesserten Projektpartizipation beitragen
können. Angesichts der nicht vorhandenen bzw. geringen Beratungserfahrungen können – dem Stand der
Kenntnisse des Klienten angepasste – standardisierte Beratungsmethoden zu einer verbesserten homogenen
Wahrnehmung des Beratungsziels beitragen. Deren Einsatz verbessert damit sowohl das Prozessverhalten
hinsichtlich der Integrationspotenziale als auch dasjenige hinsichtlich der Interaktivitätspotenziale und damit
die Beratungsprozessqualität.
Eine Lenkung, die eher mittel- bis langfristig ausgerichtet ist, stellt die Veränderung der Unternehmenskul-
tur dar. Die LEUM zeigt hier fast durchgängig positive Auswirkungen auf sämtliche Indikatoren und damit
auch auf den Gesamtsystemzustand. Da eine Veränderung unternehmenskultureller Aspekte jedoch stets
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
60
0
einen langen Veränderungszeitraum benötigt, sollte diese Lenkung über das Projekt hinaus als paralleler und
kontinuierlich laufender Prozess mit einer separaten Vision und speziellen Zielvorgaben versehen werden.
3.6.2.2 Lenkungsempfehlungen für Situation S16
Die Ableitung der Lenkungsempfehlungen für Situation S16 gestaltet sich analog dem Vorgehen für Situa-
tion S1: Nach der Beschreibung der Ausgangslage und einigen Vorüberlegungen (Kapitel C.3.6.2.2.1) erfolgt
schließlich die Bestimmung der Lenkungsempfehlungen unter Zuhilfenahme der entwickelten Instrumenta-
rien (Kapitel C.3.6.2.2.2).
3.6.2.2.1 Beschreibung der Ausgangslage
Situation S16 beschreibt die Situation eines expandierenden Kleinunternehmens in einer wirtschaftlich
schwierigen Lage. Der Klient hat bereits Beratungserfahrungen und –fähigkeiten und weist intern ein gutes
Potenzial zur Bewältigung und Unterstützung der gestellten Beratungsaufgaben auf. Die Lern- und Koope-
rationsbereitschaft des Klienten ist ebenfalls als hoch einzustufen. Ein direktiver, erfahrener Berater wird
eingesetzt. Seine Beratungsinstitution propagiert einen eher weniger kooperativen Beratungsstil.
Die Beratungsprojektsituation zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass der Berater einen eher hohen Ar-
beitsanteil am Projektvolumen hat, während für den Klienten hingegen weniger Aufgaben vorgesehen sind.
Das Beratungsziel wird aktuell von den Akteuren noch relativ homogen wahrgenommen. Standardisierte
Methoden und Instrumente sowie IKT werden im Beratungsprozess intensiv eingesetzt. Ein Projektcont-
rolling, das die laufende Überwachung der Ergebnisse und der zeitlichen und monetären Planung ein-
schließt, wird ebenfalls praktiziert. Es wird eine intensive Kooperation und Abstimmung zwischen Berater
und Klient praktiziert.
Das Vorhaben selbst – die Analyse der Geschäftsprozesse und der IT-Unterstützung und die Konzeption
eines Vorgehens für eine zukunftssichere Erneuerung der gesamten Unternehmens-IT auf der Basis von
State-of-the-art Technologien – stellt ein neuartiges Unterfangen dar, das sich durch sehr hohe Komplexität
auszeichnet.
Das Projekt befindet sich in einer fortgeschrittenen Phase, es sind signifikante Abweichungen der Ist- von
den Plankosten, ebenso wie größere Abweichungen der Qualität festzustellen. Es besteht daher die Gefahr
des Projektabbruchs.
3.6.2.2.2 Ableitung geeigneter Lenkungsmaßnahmen
Wie die LEUM für diese Situation zeigt, existieren im Vergleich zur S1 bei Weitem weniger sinnvolle und
auch andere Lenkungsoptionen zur Entwicklung des Systems. Eine Wahl ungeeigneter Lenkungsmaßnah-
men kann das System in der vorliegenden kritischen Situation zur vollständigen Destabilisierung führen, was
den Abbruch bedeuten würde. Des Weiteren befindet sich das Projekt bereits in einer späten Phase und
einige der Wirkungen von Lenkungen sind daher nicht sinnvoll einsetzbar, da deren Effekte im System erst
zu spät eintreten. Gemäß Abbildung C-2-18 lässt sich die Ausgangslage somit wesentlich im rechten, oberen
Quadranten – „Typ II: Ineffizientes Projekt mit rel. kurzem Zeitraum bis Abschluss“ – einordnen.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
61
1
Dieser Umstand sollte von den Entscheidern bei der Wahl der Lenkungsoptionen berücksichtigt werden.
Für die Wahl von Lenkungsoptionen sollten daher insbesondere jene zum Einsatz kommen, die risikoarm
und kurzfristig wirksam sind. Eher experimentelle, d. h. risikobehaftete Lenkungen, deren Wirkungen nicht
mit Sicherheit eintreten, sollten nicht vor der signifikanten Verbesserung der Beratungseffizienz bzw. der
Stabilisierung des Systemzustands Verwendung finden.
Eine wichtige Lenkung in dieser schwierigen Ausgangssituation ist zunächst darin zu sehen, dass der Berater
die Direktivität seines Verhaltens verringert und somit mehr Möglichkeiten für den Klienten offeriert wer-
den, sich in die Problemlösung einzubringen. Eine Verbesserung der Kostensituation kann durch diese
Lenkung bewirkt werden. Gleichwohl ist eine Verschlechterung der Beratungsprozessqualität des Bera-
tungsträgers zu erwarten, wenn dieser in einer neuen Beraterrolle agieren muss, die er ggf. nicht beherrscht
und die von ihm selbst noch erlernt werden muss.
Den gleichen Mechanismus nutzt auch eine Verlagerung des Arbeitsanteils vom Berater zum Klienten, die
ebenfalls in der spezifischen Situation zu empfehlen ist. Auch aufgrund der vorhandenen Beratungserfah-
rungen des Klienten ist eine solche Verlagerung sinnvoll, da dieser einige der Aufgaben übernehmen kann
und das unternehmensspezifische Know-how im Projekt damit erhöht wird.
Trotz einer bereits verhältnismäßig intensiven Kooperation der Akteure empfiehlt es sich, diese in der vor-
liegenden „Krisensituation“ noch zu erhöhen, um die Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten
kurzfristig verbessern zu können, durch die weitere Arbeitsverlagerung mittelfristig eine Kostenreduzierung
zu erreichen und positive Effekte auf die Beratungsqualität zu erzielen.
Besondere Beachtung sollte der Berater der Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten widmen. Die-
ser Größe, die auch stark an das Vertrauen des Klienten gekoppelt ist, kommt in der vorliegenden Situation
eine zentrale Rolle zu. Sollte sie sich verschlechtern, ist eine Verringerung der homogenen Wahrnehmung
des Beratungsziels zu erwarten, die Folge sind erhöhte Kosten und eine negative Tendenz bei der Qualitäts-
beurteilung.
Weitere sinnvolle Lenkungsoptionen existieren für diese Situation nicht. Nachdem die angeführten Maß-
nahmen gegriffen haben und sich der Zustand des Systems, d. h. die Beratungseffizienz verbessert und
stabilisiert hat, ist jedoch mit der Erhöhung der Varietät der Lenkungsoptionen zu rechnen, da dann auch
solche mit leichten Wirkungsrisiken einbezogen werden können.
Wesentlich und wichtig ist, dass die Akteure den gewählten Lenkungsmaßnahmen Zeit für die Wirkung
geben und nicht in einen blinden Aktionismus bei der Lenkung des Systems verfallen, wie es in solchen
Situation aufgrund der Fehleinschätzung der grundsätzlichen vollständigen Beherrschbarkeit des Systems,
vielfach praktiziert wird. Die vollständige Destabilisierung und der Abbruch des Vorhabens, wie es in der
Praxis ebenfalls oft vorzufinden ist, könnte ansonsten die Folge sein. Wie die vorangegangen Ausführungen
zeigen, ist ein solcher Abbruch jedoch nicht notwendig, wenn die Situation aus einer ganzheitlichen Sicht
betrachtet wird und sinnvolle Lenkungsempfehlungen gewählt werden.
Im folgenden Abschnitt werden die bisherigen Erkenntnisse zur simulationsgestützten Ableitung situativer
Lenkungsempfehlungen nochmals resümiert und ein abschließendes Fazit gezogen.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
62
2
3.7 Fazit und Schlussfolgerungen
Wie die Untersuchungen der Lenkungsoptionen zeigen konnten, ergeben sich für die konstruierten Situatio-
nen teils stark unterschiedliche Empfehlungen zur Lenkung. Diese Erkenntnis stützt die These der Wichtig-
keit der Berücksichtigung der Individualität der Eigenschaften aller relevanten Elemente des Systems in der
Unternehmensberatung, d. h. der Beratungssituation. Ein standardisiertes und in verschiedenen Situationen
gleich angewendetes Vorgehensschema zur Lenkung verspricht damit keinen Erfolg.
Aus der Wichtigkeit der Situation für die Lenkung lässt sich ebenfalls ableiten, dass eine qualitative und
quantitative Standort- bzw. Situationsbestimmung in der Unternehmensberatung essenziell ist. In der Regel
erschöpft sich eine Situationsbestimmung zu Beginn oder während eines Beratungsvorhabens auf rein
quantitative Aspekte wie Zeit oder Budgetvorgaben oder die Analyse von Prozessen. Eine alleinige Kon-
zentration auf diese Aspekte kann dazu führen, dass im Beratungsprozess nicht geeignete Lenkungsmaß-
nahmen selektiert werden, da das System nicht ganzheitlich mit allen qualitativen und quantitativen Einflüs-
sen betrachtet wird. Eine Fehlauswahl kann fatale Folgen für den gesamten Systemzustand haben. So kann
eine Verringerung der Kooperationsintensität und der Abstimmungen zwischen Berater und Klient bei
Budgetüberschreitungen zwar kurzfristig die Personalkosten senken, in bestimmten Situationen kann dies
aber zur signifikanten Verringerung der homogenen Wahrnehmung des Beratungsziels führen, was wie-
derum im schlechtesten Fall mittelfristig den Abbruch eines Projekts hervorrufen kann.
In der Praxis ist weiterhin auch festzustellen, dass die wahren Ursachen für Fehlentwicklungen in Bera-
tungsprojekten nicht oder nur rudimentär aufgedeckt werden und andere Argumente, die eine bessere
„Vermarktbarkeit“ von Fehlern für die Entscheidungsträger sicherstellen, vorgeschoben werden. Eine sol-
che fehlerfeindliche Einstellung kann zwangsläufig nicht zu einer Verbesserung der Dienstleistung führen,
da das tetradische Schema Poppers damit vor der Fehlerelimination durchbrochen wird.
Die Wichtigkeit der Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Einflüsse trifft in besonderem Maß für
KMU zu. Zu Beginn der Arbeit wurde bereits bei der Charakterisierung dieser besonderen Unternehmens-
gruppe darauf hingewiesen, dass eine rein quantitative Charakterisierung nicht möglich und sinnvoll er-
scheint (vgl. Kapitel A.2.2.2). Vielmehr weisen diese Unternehmen eine Vielzahl von qualitativ höchst unter-
schiedlichen Merkmalen auf, die eine individuelle Behandlung und ein „Customizing“ der Dienstleistung
Unternehmensberatung zwingend notwendig machen. Insbesondere sind in diesem Zusammenhang die
individuellen Charakteristika des Eigentümer-Unternehmers zu benennen.
Bisherige Beratungsansätze und Vorgehensmodelle der Unternehmensberatung sparen die für KMU so
wichtigen qualitativen Faktoren weitgehend aus. Dieser Umstand ist nicht weiter verwunderlich, da sich die
Unternehmensberatung in den ersten Jahrzehnten fast ausschließlich auf Großunternehmen konzentrierte
und hier eine Fokussierung auf quantitative Aspekte vorgenommen wurde. Aus Sicht des Autors lassen sich
die eingangs festgestellten Defizite der Unternehmensberatung für KMU (vgl. Kapitel A.3.1.2) wesentlich
darauf zurückführen.
Auch das Simulationsmodell liefert wichtige Hinweise für diese These. Bei der Betrachtung der ausgehenden
und eingehenden Funktionen der Wirkungsbeziehungen des Klienten und der die Klienteninstitution cha-
rakterisierenden Elemente fällt auf, dass diese angesichts der typischen Wesensmerkmale der KMU eine bei
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
63
3
weitem höhere Sensibilität bei Zustandsänderungen aufweisen, als dies bei Großunternehmen der Fall ist.
Besonders deutlich wird dies bei der Betrachtung des Schlüsselfaktors Beratungsfähigkeit des Klienten, der,
wie die Analysen in Teil B.5.2 zeigten besonders stark in Regelkreise eingebunden ist. Die Beratungsfähig-
keit, dabei insbesondere seine Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit Beratungsleistungen, ist bei
KMU-Klienten i. d. R. sehr gering. Betrachtend die Intensitätsfunktionen (vgl. Anhang 6) bedeutet dies, dass
Wirkungen, die über dieses Element laufen stark verstärkt werden. Bei Großunternehmen, die oftmals eine
verhältnismäßig hohe Beratungsfähigkeit aufweisen, verhält sich das System hingegen mit größerer Trägheit
wie die Intensitätsfunktionen zeigen. In KMU führt diese Systemeigenschaft dazu, dass durch situativ unge-
eignete Lenkungen und Eingriffe in das System eine schnellere Verschlechterung des Gesamtsystemzu-
stands hervorgerufen werden kann. Zwar bergen die Charakteristika von KMU grundsätzlich auch große
Potenziale für die positive Entwicklung des Systemzustands, erfolgt die Wahl der Lenkungsoptionen durch
die Akteure jedoch willkürlich und „blind“, d. h. ohne Betrachtung des Gesamtsystems sowie der individu-
ellen Charakteristika der Situation, ist die Wahrscheinlichkeit der Verschlechterung durch die Wahl einer
ungeeigneten Lenkungsoption höher als die einer „zufälligen“ Verbesserung. Auch diese Modelleigenschaft
erklärt die eingangs festgestellten Probleme bei der Beratung von KMU.
Verstärkt wird dieser Effekt bei KMU, die eine geringe Beratungsfähigkeit aufweisen. Angesicht der bis
heute relativ geringen Inanspruchnahme (vgl. Kapitel A.3.1.2) ist diese Eigenschaft bei vielen KMU bis
heute typisch. Die Beratungsfähigkeit ist, wie die abschließenden Analysen im Kapitel B.5.2 zeigten,
hochgradig in Regelkreise des Systems eingebunden und unterstützt überdurchschnittlich die Systemsensibi-
lität und -volatilität bei Änderungen.
Auch das untersuchte Beratungsobjekt der IT-Beratung trägt zur Sensibilität des Systems bei, da sich solche
Vorhaben insbesondere durch ihre Neuartigkeit und Unstrukturiertheit auszeichnen. Diese Eigenschaften
bedingen die Erarbeitung individueller Konzepte, da vollständig vorgefertigte Lösungen keinen Erfolg ver-
sprechen. Die Komplexität solcher Vorhaben bewirkt auch, dass die Anzahl sinnvoller Lenkungsoptionen
eingeschränkt wird. Eine unreflektierte Lenkungswahl ist damit mehr als in weniger komplizierten Vorhaben
mit dem Risiko der Verschlechterung des Gesamtsystemzustands verbunden.
Die entwickelten Lenkungsempfehlungen sollen nicht nur eine zeitlich begrenzte Verbesserung im Bera-
tungsprozess bewirken. Ebenso wichtig ist daher, wie auch die Schlussfolgerungen in diesem Abschnitt
eindringlich zeigen, das langfristige Controlling der Beratungseffizienz, d. h. die permanente Überwachung
und Regelung der Stabilität, um neuen Problemen in der Beratung frühzeitig vorzubeugen. Auf Basis der
bisher erlangten Ergebnisse wird daher im letzten Schritt beschrieben, wie auf Grundlage der bisherigen
Erkenntnisse ein systemisches Management und zeitlich kontinuierliches Controlling der Unternehmensbe-
ratung erfolgen kann.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
64
4
4 Systemisches Management und Controlling der Effizienz
von Unternehmensberatungsleistungen
Das letzte Kapitel des Teils C soll dazu dienen, aus den bisherigen Erkenntnissen einen Ansatz zum ganz-
heitlichen Management der Effizienz des komplexen Systems Unternehmensberatung zu entwickeln. In den
vorangegangenen Abschnitten wurden durch die Entwicklung und Anwendung einer Methodik situations-
spezifische Lenkungsempfehlungen abgeleitet, die den Akteuren des Systems als Entscheidungsunterstüt-
zungsinstrument dienen können. Als konkretes Ergebnis konnten für ausgesuchte Beratungssituationen
individuelle LEUM generiert werden, die sowohl dem Berater als auch dem Klienten zeigen, welche sinn-
vollen Lenkungsoptionen mit welchen Konsequenzen im System existieren. Dieses Entscheidungsunter-
stützungsinstrument gilt jedoch gemäß dem systemischen Grundgedanken der Arbeit stets nur für eine zeit-
punktbezogene Beratungssituation. Nach Durchführung einer Lenkung verändert sich die Situation bzw.
eine Vielzahl von Elementzuständen und die spezifische Matrix kann dann nicht oder nur noch einge-
schränkt verwendet werden. Durch die Verwendung des logischen Erklärungsmodells und des Simulations-
modells sowie durch die dargestellte generische Methodik auf Basis von Versuch-und-Irrtum-Prozessen
können jedoch jederzeit neue Lenkungsentscheidungsmatrizen für beliebige Situationen generiert werden.
Jede reale Entscheidung ist somit nur ein Ereignis in einer Kette von Entscheidungen oder, anders ausge-
drückt, in einem Netz von vor-, neben- und nachgelagerten Problemsituationen und Entscheidungen. „Mit
Ausnahme weniger, eher untypischer Fälle, muss der Problemlösungsprozess [..] daher als eine unbegrenzte
Serie von Attacken auf Probleme angesehen werden, die sich unter Einfluss des Prozesses ständig verän-
dern, die zum Teil durch den Prozess selbst hervorgebracht werden und wo man lediglich gewissermaßen
als Nebenprodukt hin und wieder von einem ‚gelösten’ Teilproblem sprechen kann“ [Malik2002, S. 330].
Der letzte Forschungsschritt dieser Arbeit besteht daher darin, ein Regelmodell zu konzipieren, das ein kon-
tinuierliches Management und die Regelung der Beratungseffizienz ermöglichen soll. Während also bisher
eine aktive Strategie verfolgt wurde, somit in einer gegebenen Situation durch den aktiven Eingriff versucht
wurde eine Veränderung herbeizuführen, ist das Regelmodell hingegen reaktiv angelegt. Bestimmte Situatio-
nen sollen durch frühzeitige Diagnose definierter Zustände und Gegenlenkung erst gar nicht entstehen. Das
Regelmodell befindet sich auf einer höheren, übergeordneten Ebene als das Erklärungsmodell bzw. das
Simulationsmodell aus Teil B bzw. Teil C. Während die bisherigen Modelle dazu dienten, die dynamischen
Veränderungen von Elementzuständen im Modell zu erklären und zu veranschaulichen und damit stets eine
zeitpunktbezogene Sicht ermöglichten, bietet das zu spezifizierende Regelmodell die Möglichkeit, Len-
kungseingriffe vorzubereiten und steht als ein kontinuierliches Kontrollinstrument der Beratungseffizienz
zur Verfügung. Ein Ziel des Regelmodells ist es damit, die bisher entwickelten Entscheidungsunter-
stützungsinstrumente und Lenkungsempfehlungen in einen übergeordneten Kontext einzubetten.
Zur Entwicklung des Regelmodells wird, wie zuvor, eine systemische Perspektive eingenommen und die
Methoden und das Verständnis der Systemtheorie werden auf den Untersuchungsgegenstand angewendet.
Hierzu eignet sich erneut die Systemmethodik von Gomez, Malik und Oeller und ihre darauf aufbauenden
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
65
5
Forschungsarbeiten (vgl. u. a. [Gomez/Malik/Oeller1975a], [Gomez/Malik/Oeller1975b] und
[Gomez1978]).
In Theorie und Praxis weit verbreitet ist bis heute ein konstruktivistisch orientiertes Verständnis und Mana-
gement von Systemen. Kapitel C.4.1 liefert daher zunächst im Rahmen eines Exkurses eine detaillierte
Differenzierung zwischen konstruktivistisch-technomorphen Ansätzen zum Management komplexer Sys-
teme sowie dem in dieser Arbeit gewählten systemisch-evolutionären Ansatz. Im zweiten Schritt kann das
Regelmodell dann konzipiert und für den Untersuchungsgegenstand näher spezifiziert werden (vgl. Kapitel
C.4.2). Weiterhin wurde im Rahmen der Arbeit auf der Basis des Erklärungs- und Simulationsmodells ein
Planspiel konzipiert und implementiert, das in Kapitel C.4.3 vorgestellt wird.
4.1 Konstruktivistisch-technomorphes versus systemisch-evolutionäres
Management von Systemen
Zum Systemmanagement existieren bis heute verschiedene, in der Praxis angewendete Ansätze und Theo-
rien, die sich fundamental voneinander unterscheiden. Zu betrachten ist hier einerseits ein konstruktivis-
tisch-technomorphes (KT) und andererseits ein systemisch-evolutionäres (SE) Management.
Malik fomulierte die Unterschiede anschaulich als Paare dichotomer Behauptungen, die in Tabelle C-2-16
wiedergegeben sind (vgl. [Malik2002, S. 49]). Diese Gegenüberstellung soll nicht der Wertung der Ansätze
dienen. Der Autor beabsichtigt damit ein vertiefendes und differenzierendes Verständnis für das in dieser
Arbeit fokussierte systemisch-evolutionäre Vorgehen zum ganzheitlichen Management der Effizienz der
Unternehmensberatung. Dies ist insbesondere auch daher notwendig, da ein konstruktivistisch-techno-
morphes Management in der Praxis bis heute nach wie vor das dominierende Denkmuster darstellt.
Tabelle C-2-16: Gegenüberstellung konstruktivistisch-technomorpher und systemisch-evolutionärer
Managementansätze (Quelle: [Malik2002, S. 49])
Konstruktivistisch-technomorphe (KT)
Denkweise
Systemisch-evolutionäre (SE)
Denkweise
… ist Menschenführung … ist Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen in
ihrer Umwelt
… ist Führung Weniger … ist Führung Vieler
… ist Aufgabe Weniger … ist Aufgabe Vieler
… ist direktes Einwirken … ist indirektes Einwirken
… ist auf Optimierung ausgelegt … ist auf Steuerbarkeit ausgerichtet
… hat im Großen und Ganzen ausreichende In-
formationen … hat nie ausreichende Informationen
Management …
… hat das Ziel der Gewinnmaximierung … hat das Ziel der Maximierung der Lebensfähigkeit
4.1.1 Management als Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen in ihrer Umwelt
Die konstruktivistisch-technomorphe Managementtheorie basiert auf der Annahme, dass Führung und Ma-
nagement als zielorientiertes Einwirken auf Menschen (Individuen oder Gruppen) zu verstehen ist. Eine
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
66
6
systemische Managementtheorie vertritt hingegen die Annahme, dass die menschenbezogene Perspektive zu
kurz greift, weil das Verhalten des Menschen nicht allein aus der Interaktion von Führer und Geführtem
heraus verstanden werden kann, sondern aus dem Kontext und der Situation zu begreifen ist, in denen sich
die personale Führung abspielt. Der Kontext wird dabei durch die Charakteristika und den Zustand des
Gesamtsystems bestimmt. Gleichwohl negiert die systemische Managementtheorie nicht die Erkenntnisse
über die direkte personale Interaktion zwischen Führer und Geführtem.
Diese Erkenntnis ist für das System Unternehmensberatung ein zentraler Aspekt. Der Autor vertritt nicht
die Auffassung einer konstruktivistisch-technomorphen Managementtheorie, dass das Verhalten von Klient
und Berater ausschließlich durch die direkte Interaktion im Beratungsprojekt bestimmt ist, sondern er be-
trachtet als ebenfalls wesentlich die Gesamtsituation der Akteure, der Institutionen und der Umwelt. Das
aufgestellte Erklärungsmodell und die anschließende Simulation konnten diese Auffassung in eindrucks-
voller Weise stützen.
4.1.2 Management als Führung vieler Menschen
In engem Zusammenhang mit dem zuletzt genannten Punkt stehen die systemisch-evolutionären bzw.
konstruktivistisch-technomorphen Auffassungen zur Anzahl der durch das Management geführten Men-
schen. Eine konstruktivistisch-technomorphe Denkweise geht davon aus, dass der Führer nur auf eine ein-
geschränkte, i. d. R. bei weitem kleinere Anzahl von Menschen einwirkt als die Unternehmung insgesamt
umfasst. Das direkte Wirkungsfeld und die Sichtweise sind damit stark eingeschränkt. Nur in der direkten
Interaktion mit Einzelpersonen oder kleinen Gruppen kann der Führer direkt wirken, seine Lenkungsoptio-
nen sind damit auf diese Art der Interaktion beschränkt.
Ein systemisch-evolutionäres Management geht hingegen davon aus, dass durch direkte aber auch indirekte
Lenkung geführt werden kann. Das Wirkungs- und Blickfeld eines Managers ist damit nicht auf die direkte
Interaktion mit einzelnen Akteuren beschränkt. Eine Führung vieler Menschen impliziert die Hinzuziehung
bestimmter Hilfsmittel und weiterer Lenkungsgrößen um überhaupt wirksam werden zu können. Der
Blickwinkel und der Wirkungskreis des Managements sollten sich damit über alle Ebenen eines Unterneh-
mens erstrecken.
4.1.3 Management als Aufgabe Vieler
„Der konstruktivistische Typ der Managementtheorie weist als dominierende Denkweise die Vorstellung
auf, dass Management in jeder Unternehmung von relativ wenigen ausgeübt werde“ [Malik2002, S. 53]. Als
Management wird damit in der Regel ausschließlich die Geschäftsführung bzw. das Top-Management in den
Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt261.
Eine systemisch-evolutionäre Managementtheorie geht hingegen davon aus, dass allein die Funktion eines
Mitarbeiters im gesamten Netzwerk entscheidend ist. Welche Bezeichnung und welchen Titel ein Mitarbei-
261 Gleiches zeigt sich auch im Alltagsgebrauch des Begriffes Management, mit dem die obersten Führungskräfte bezeichnet
werden.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
67
7
ter trägt, welche juristischen Kompetenzen und welchen organisatorischen Rang er besitzt, spielt eine unter-
geordnete Rolle. Management findet damit auf vielen Ebenen einer Unternehmung statt, nicht nur auf der-
jenigen einiger weniger oberster Entscheidungsträger, sondern mittels vieler Menschen und durch ihr Zu-
sammenspiel.
Erneut ist festzustellen, dass der systemisch-evolutionäre Ansatz für den Untersuchungsgegenstand eine
höhere Eignung aufweist. Dies soll anhand von zwei Beispielen veranschaulicht werden. Für den Erfolg
eines Beratungsvorhabens ist es essenziell, die Ausgangssituation zielgenau zu erfassen. Relevante Detailin-
formationen über die Situation einer Unternehmung bzw. über Teilbereiche derselben befinden sich oftmals
nicht in ausreichend detaillierter Form in der Geschäftsführung, sondern bei den Mitarbeitern, die mit dem
operativen Geschäft vertraut sind. Durch die Geschäftsführung kann nun das Einholen von Informationen
veranlasst bzw. delegiert werden, letztendlich ist es aber die Aufgabe und das Ermessen des Mitarbeiters,
seinen Teil zum Erfolg zum Beratungsvorhaben beizutragen. Gleiches gilt in Beratungsprojekten für die
Umsetzung von Maßnahmen, die in diesem erarbeitet wurden. Die oberste Führungsebene entscheidet über
die Umsetzung derselben, inwieweit sie aber tatsächlich erfolgreich umgesetzt werden können, wird letzt-
endlich stark von jedem einzelnen Mitarbeiter bestimmt, d. h. jeder Mitarbeiter trägt zum Erfolg der Umset-
zung bei und beeinflusst durch sein individuelles Handeln gleichwohl auch andere Mitarbeiter. Jeder im
gesamten Netzwerk, der für die Leistung anderer Verantwortung trägt, ist damit in diesem Sinne ein Mana-
ger.
4.1.4 Management ist indirektes Einwirken auf der Metaebene
Die konstruktivistisch-technomorphe Managementtheorie geht davon aus, dass es im Prinzip möglich sei, in
Unternehmensabläufe auf der Ebene des realen Geschehens einzugreifen. „Insbesondere wird davon ausge-
gangen, dass ein fehlerhaftes Resultat eines Prozesses durch direkte Korrektur des Resultates selbst […] zu
berichtigen sei. Zwar werden andere Möglichkeiten nicht explizit ausgeschlossen, aber sie werden auch nicht
speziell betont“ [Malik2002, S. 58].
Ein systemisch-evolutionärer Ansatz geht hingegen davon aus, dass die Ausbringung stark von der Struktur
des gesamten Systems, von den sein Verhalten bestimmenden Regeln und den Interaktionsmustern der
Systemelemente und Subsysteme abhängig ist. Bei einem nicht erwartungskonformen Output macht es kei-
nen Sinn, den Output direkt zu korrigieren oder in den den Output produzierenden Prozess einzugreifen.
Der Lösungsansatz besteht hier darin, die Struktur des Systems und das Interaktionsmuster seiner Teile zu
verändern. Festzustellen bleibt damit, dass der konstruktivistisch-technomorphe Ansatz sich vorwiegend auf
der Objektebene, der systemisch-evolutionäre Ansatz hingegen sich auf einer Metaebene bewegt262 (vgl.
[ebd.]). Die Überlegungen zum systemisch-evolutionären Ansatz können erneut exemplarisch auf den Be-
trachtungsgegenstand Unternehmensberatung angewendet werden: Ein konstruktivistisch-technomorpher
262 Malik kommt aufgrund seiner langjährigen praktischen Tätigkeit und Erfahrungen zu dem Schluss, dass ein Großteil der in
Unternehmen täglich anfallenden Probleme letztlich nur gelöst werden kann, wenn die Entscheidung zwischen Objekt-
und Metaebene ständig im Auge behalten wird. „Viel öfter als man meint, liegt die grundsätzliche Möglichkeit ein
Problem überhaupt lösen zu können, auf der Metaebene“ [Malik2002, S. 60].
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
68
8
Denkansatz könnte angesichts der geringen Zufriedenheit von KMU mit Beratungsleistungen eine Verringe-
rung der Beratungskosten in Form der Tagessätze der Berater avisieren. Die in dieser Arbeit bereits ange-
wendete systemisch-evolutionäre Betrachtung zeigt jedoch, dass diese Veränderung auf Objektebene keine
nachhaltige Verbesserung bewirken kann, da nicht die Ursachen sondern nur die Symptome eines Problems
betrachtet werden. Eine systemisch-evolutionäre Betrachtung würde hingegen auf einer Metaebene versu-
chen die Systemstrukturen zu beleuchten und mittels dieser Erkenntnis Veränderungen vorzunehmen.
Durch die ganzheitliche Systembetrachtung kann sich herausstellen, dass Lenkungsoptionen vorhanden
sind, die ein Problem effizienter und nachhaltiger zu lösen vermögen.
Als Fazit lässt sich damit festhalten, dass im Rahmen dieser Arbeit bzgl. der Auffassung zum Management
von Systemen der systemisch-evolutionären Denkweise gefolgt wird und der Output eines Systems damit als
Funktion der Systemstrukturen aufgefasst wird, die aus der Interaktion der wesentlichen Elemente und Sub-
systeme entstehen und durch diese ständig produziert und perpetuiert werden. Nur auf der Metaebene kann
eine nachhaltige Modifikation erfolgen.
4.1.5 Management verfügt nie über ausreichendes Wissen
Die konstruktivistisch-technomorphe Denkweise setzt eine im Großen und Ganzen zur Lösung der disku-
tierten Probleme ausreichende Menge von Informationen voraus263. Für Managementsysteme, -instrumente
und -methoden wird von der Prognostizierbarkeit relevanter Variablen ausgegangen. Wichtige Planungsgrö-
ßen wie Absatzmengen oder Absatzpreise werden prognostiziert und auf Basis dieser antizipierten Ent-
wicklungen werden unternehmerische Entscheidungen gefällt. Während hier somit auf die Richtigkeit von
Prognosen weitgehend vertraut wird, wird bei einem systemisch-evolutionären Ansatz der Richtigkeit von
Prognosen weitgehend misstraut. Hier wird von der Annahme ausgegangen, dass nie oder höchstens in
Spezialfällen ausreichende Informationen zur Rechtfertigung von Entscheidungen vorliegen. Die Aufmerk-
samkeit gilt vielmehr der Entwicklung von Vorsorgemaßnahmen, die die grundsätzliche Steuerbarkeit des
Systems gewährleisten können. Für die Entwicklung von steuernden Maßnahmen spielen die zukünftigen
Entwicklungen damit ebenfalls eine wesentliche Rolle, es wird jedoch versucht, Strategien zur Reaktion auf
verschiedene Entwicklungen, die nicht verlässlich prognostizierbar sind, zu entwickeln.
Erneut sei für das Management des Systems Unternehmensberatung die Wichtigkeit einer systemisch-evolu-
tionären Denkweise angeführt. Wie bereits bei der Charakterisierung der Unternehmensberatung als kom-
plexes System ausführlich beschrieben worden ist (vgl. Kapitel B.1.2.3), zeichnet sich Unternehmens-
beratung durch Unbestimmtheit, Vagheit und Unschärfe aus. Ein Großteil relevanter Variablen kann nicht
im Vorfeld bestimmt werden. Wird trotzdem dem konstruktivistisch-technomorphen Ansatz der Prognosti-
zierbarkeit gefolgt, so kann dies zur Instabilität eines Vorhabens führen, da die Flexibilität des Systems nicht
263 Malik führt hierzu ergänzend an: „Selbst der im Rahmen der Entscheidungstheorie berücksichtigte Fall der Entscheidung
unter Unsicherheit wird derart behandelt, dass die Informationsleerstellen mit subjektiven
Wahrscheinlichkeitsschätzungen gefüllt werden. Die scheinbare Sicherheit wird aber auch hier dadurch gewonnen, dass
zumindest implizit ein Kontext unterstellt wird, dessen Beschaffenheit nur sehr begrenzt realen Situationen entspricht“
[Malik2002, S. 64].
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
26
69
9
mehr in ausreichendem Maße vorhanden ist und Fehlentwicklungen nicht frühzeitig entgegengewirkt wer-
den kann264.
Fokussiert werden sollte sich bei der Betrachtung des Managements der Effizienz des Systems
Unternehmensberatung hingegen auf die Steuerbarkeit und Lebensfähigkeit des Gesamtsystems, da sich
relevante Einflussgrößen im permanenten Fluss befinden, was eine kontinuierliche Anpassung der System-
elemente zwingend erforderlich macht.
4.1.6 Management mit dem Ziel der Maximierung der Lebensfähigkeit
„Dem konstruktivistischen Typ der Managementtheorie ist nach wie vor das Gewinnmaximierungsdenken
immanent. Zwar hat dieses Prinzip vielfältige Modifikationen im Detail erlebt, am Grundsätzlichen hat sich
aber nichts geändert“ [Malik2002, S. 66]265.
Die letzten Jahre wirtschaftlicher Turbulenzen zeigten jedoch, dass die reine Orientierung am Gewinn irre-
führend sein kann und ein gewinnmaximierendes Verhalten allein die Existenz einer Unternehmung nicht
gewährleisten kann. Ein systemisch-evolutionäres Management konzentriert sich hingegen auf die Lebens-
fähigkeit266 der Unternehmung. Verschiedene Kennzahlen wie Liquidität, Gewinn aber auch Mitarbeiter-
und Kundenzufriedenheit müssen hier parallel betrachtet werden. Übertragen auf das Management des Sys-
tems bedeutet dies, dass es bei einer Unternehmung nicht nur um den optimalen Anpassungszustand für
bestimmte Ausgangssituationen geht, sondern allgemeiner um die grundsätzliche Fähigkeit der Anpassungs-
fähigkeit einer Unternehmung, d. h. auch die Fähigkeit, jede Strategie zu ändern sobald sie sich als überholt
erweist. Dieser Ansatz ist ebenfalls für das Management des Systems Unternehmensberatung essenziell, da
dessen Daseinsberechtigung sich erst aus dem Vorhandensein komplexer Fragestellungen und mangelnder
Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ergibt. Zentraler Bestandteil von Unternehmensberatungsleistungen
sollte es sein, die Unternehmung in einen Zustand der anhaltenden Lebensfähigkeit zu versetzen und nicht
eine kurzfristige Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen zu schaffen.
Nachdem die konträren Auffassungen des Systemmanagements gegenübergestellt und wesentliche Unter-
schiede herausgearbeitet worden sind, kann im Folgenden ein erweitertes Modell konzipiert werden, das
konsequent den systemisch-evolutionären Gedanken zur Sicherstellung der Beratungseffizienz des Systems
Unternehmensberatung verfolgt und die bereits entwickelten Entscheidungsunterstützungsinstrumente so in
einem übergeordneten Kontext zusammenführt.
264 Aus Sicht des Autors besteht in der bis heute weit verbreiteten Verwendung eines konstruktivistisch-technomorphen
Denkweise bei der Abwicklung von Projekten ein wesentlicher Grund darin, wenn diese scheitern oder erst zu einem sehr
späten Zeitpunkt Schwachstellen bei der Abwicklung aufgedeckt werden. Die Denkweise schließt aufgrund der Annahme
ausreichender Informationen ein, dass einmal definierte Ziele in Projekten nicht oder nur in Ausnahmefällen angepasst
werden, was dazu führen kann, dass sich wesentliche neue Erkenntnisse im Projektverlauf ergeben, diese sich jedoch
nicht in der rechtzeitigen Modifikation der Zielsetzung niederschlagen.
265 Malik führt diese Entwicklung weitgehend auf die über lange Jahre nach dem zweiten Weltkrieg wirtschaftliche Prosperität
zurück, die mit völlig ungesättigter Nachfrage auf allen Gebieten mit kommerzialisierbarem, technologischen Fortschritt
mit stabilen wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen dazu führte, dass angenommen wurde, dass Dinge, die sich
wegen der zufälligen günstigen Konstellationen bewährten, generell richtig sein müssten (vgl. [Malik2002, S. 66 f.]).
266 „Lebensfähigkeit ist eine Struktureigenschaft von Systemen und hängt zusammen mit der Fähigkeit, die eigene Existenz
zeitlich indefiniert aufrecht zu erhalten“ [Malik2002, S. 69].
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
70
0
4.2 Konzeption eines Regelmodells der Effizienz von Unternehmens-
beratungsleistungen
Drei fundamentale Arten von Lenkungsmechanismen, auf die sich alle andere zurückführen lassen, können
unterschieden werden: Diese sind der Servomechanismus, sowie der adaptive und der multistabile Len-
kungsmechanismus267.
Ein Servomechanismus verwirklicht das grundlegende Prinzip einer einfachen Rückkopplung und bildet den
Baustein für jeden Lenkungsmechanismus höherer Ordnung. Beer und Hodge/Hodgson setzen den Begriff
Servomechanismus mit Feedback gleich (vgl. [Beer1967, S. 154]; [Hodge/Hodgson1971, S. 24 und S. 30]).
Forrester schlug eine andere, allgemeinere Definition vor: “An information-feedback system [Das Konzept
des Servomechanismus, Anm. des Verfassers] exists whenever the environment leads to a decision that re-
sults in action which affects the environment and thereby influences future decisions” [Forrester1976, S. 14].
Porter adressierte hingegen insbesondere dessen verstärkende Wirkung: “A servomechanism is an automatic
feedback control system in which the motion of an output member […] is constrained to follow closely the
motion of an input member, and in which power amplification is incorporated” [Porter1999]. Der Servo-
mechanismus verfügt über eine verstärkende Wirkung, gemeint ist jedoch nicht die physische Verstärkung,
sondern vielmehr eine Intelligenzverstärkung (vgl. [Gomez/Malik/Oeller1975b, S. 836 f.]). Nach Ashby
liegt eine Intelligenzverstärkung dann vor, wenn ein Mechanismus gefunden wurde, der das Auftreten von
Störungen überwacht und regulieren kann (vgl. [Ashby1970, S. 268]). Das Prinzip der Intelligenzverstärkung
stellt den zentralen Aspekt des Servomechanismus dar. Er ermöglicht es, bestimmte Zustände frühzeitig zu
erkennen und regulierend einzugreifen.
Die Funktion eines servomechanischen Regelmodells besteht somit einerseits darin, Strategien zur Prob-
lemlösung bereitzustellen und andererseits darin, den Erfolg dieser Strategien zu überwachen (vgl.
[Gomez1978, S. 128]). Das Regelmodell ist damit ein Metamodell, welches das systemisch-evolutionäre
Management methodisch unterstützt.
Ein für den Untersuchungsgegenstand angepasstes Regelmodell in einer ausgebauten Form zeigt die
Abbildung C-2-19. Zusätzlich sind die in den vorangegangenen Kapiteln entwickelten Instrumente und
Modelle dargestellt, die in das Regelmodell eingebettet werden können.
267 Auf eine ausführliche Darstellung des adaptiven und multistabilen Lenkungsmechanismus kann an dieser Stelle verzichtet
werden, da sie in dieser Arbeit keine Anwendung finden. Dennoch sei hier auf eine ausführliche Darstellung derselben in
[Gomez/Malik/Oeller1975a, S. 899 ff. und 939 ff.] verwiesen. Ebenfalls sei auf die Entscheidungskriterien für die Wahl
von geeigneten Lenkungsmechanismen bei verschiedenen Problemsituationen bei Gomez verwiesen (vgl.
[Gomez1978, S. 121]).
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
71
1
Abbildung C-2-19: Regelmodell der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Den zentralen Bestandteil des Lenkungsmodells stellt die zeitpunktbezogene Beratungssituation dar, deren
Abbildung und Simulation durch das bereits entwickelte logische Erklärungsmodell (vgl. Kapitel B.4.5) bzw.
das Simulationsmodell (vgl. Kapitel C.3.1.2.5) instrumentell unterstützt wird.
So genannte Prüfgrößen ermöglichen es, einen kritischen Zustand des Systems bzw. ausgewählter Elemente
anzuzeigen. Diesen Größen ist daher stets besondere Beachtung zu schenken, d. h. diese sind kontinuierlich
zu überwachen. Gemäß den ersten Überlegungen des Teils B der Arbeit zur Rolle einzelner Elemente des
Systems repräsentieren die Prüfgrößen insbesondere jene Elemente, die zuvor bereits als Indikatoren einge-
Lenkbare Elemente
- Grad des Einflusses des Beraters auf die
Problemlösung
- Direktivität des Beraterverhaltens
- Arbeitsanteil des Beraters
- Arbeitsanteil des Klienten
- Kooperationsintensität
- Einsatz standardisierter Beratungsmethoden
- Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
- Einsatz von IKT
- Intensität des Projektcontrollings
- Potenziale des Klientenunternehmens
- Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten
Prüfgrößen (Indikatoren)
- Personalkosten
- Nebenkosten
- IKT-Kosten
- Nutzungskosten
- Ex-ante-Transaktionskosten
- Ex-post-Transaktionskosten
- Beratungspotenzialqualität des
Beratungsträgers
- Beratungspotenzialqualität des
Beratungsadressaten
- Beratungsprozessqualität seitens des
Beratungsträgers
- Beratungsprozessqualität seitens des
Beratungsadressaten
- Qualität des Beratungsergebnisses
Testkopplung
Vorkopplung
Rückkopplung
Nicht lenkbare Elemente
- Beratungserfahrung des Beraters
- Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels
- Kooperationsbereitschaft Beratungsinstitution
- Umweltbedingungen der Beratungsinstitution
- Beratungsfähigkeit des Klienten
- Informationsbeschaffungsfähigkeit des Klienten
- Umweltbedingungen des Klientenunternehmens
- Komplexität der Beratungsaufgabe
- Wiederholungshäufigkeit Beratungsproblem
- Strukturierungsgrad des Beratungsproblems
Messung
Aktionen
LEUM
(
C.3.5
)
Beratungs-
situation
Entscheidung
Operationalisierung der
Elementausprägungen
(
C.2
)
Simulationsmodell
(C.3.2)
Logisches
Erklärungsmodell (B.4.4)
Simulationsmodell
(C.3.2)
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
72
2
stuft worden sind, d. h. alle Elemente, die die Zieldimension Beratungseffizienz operationalisieren. Jedoch
können auch jederzeit weitere relevante Elemente zu den Prüfgrößen hinzugezogen werden, sollten diese
besondere Relevanz besitzen und einer kontinuierlichen Überwachung bedürfen.
Das servomechanische Lenkungsmodell enthält weiterhin drei Kopplungsmechanismen, die der kontinuier-
lichen Überwachung und Lenkung dienen. Der erste Mechanismus ist die Rückkopplung, die eine Verbin-
dung zwischen den Prüfgrößen und den lenkbaren Elementen herstellt. Der kontinuierlichen Messung der
Prüfgrößen ist eine besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da diese frühzeitig kritische Entwicklungen des
Systems anzeigen können. Für die Messung ist die Operationalisierung der Zustände der messbaren Ele-
mente vonnöten. In Kapitel C.2 wurden alle Elementzustände des Erklärungsmodells inklusive der mögli-
chen Zustände der Indikatoren näher spezifiziert.
Mittels einer Entscheidung können die Messwerte weiterverarbeitet werden. Die Entscheidung kann auch in
Form von Regeln, die anhand von Messwerten verschiedene problemlösende Strategien selektieren, durch-
geführt werden. Messregeln können, betrachtet man exemplarisch zwei extreme Ausprägungen, einerseits in
Form determinierter mathematischer Funktionen oder andererseits in einem menschlichen Urteil vorliegen.
Letztendlich sind zur Umsetzung der Lenkung konkrete Aktionen notwendig. Diese Aktionen spezifizieren
die vorzunehmenden Änderungen der lenkbaren Elemente des Systems, da diese im direkten Einflussbe-
reich des Problemlösers liegen. Im Rahmen der Arbeit wurde in den vorangegangenen Abschnitten durch
die systematische Entwicklung der LEUM (vgl. Kapitel C.3.5) bereits ein Entscheidungsunterstützungs-
instrument entwickelt, das es ermöglicht, situationsbezogene Entscheidungen zu treffen bzw. geeignete
Lenkungsaktionen auszuwählen.
Der zweite Mechanismus im Lenkungsmodell, die Vorkopplung, stellt sicher, dass die nicht lenkbaren Ele-
mente des Systems ebenfalls eine kontinuierliche Überwachung erfahren. Dazu müssen diese ebenfalls ge-
messen und auf die Überschreitung von Schwellenwerten hin untersucht werden. Analog zur Rückkopplung
werden aufgrund der Messung mittels einer Entscheidungsregel problemlösende Strategien selektiert, die in
Aktionen bzw. Lenkungseingriffe umgesetzt werden. Sinnvoll ist eine Vorkopplung insbesondere auch des-
halb, weil so frühzeitig Fehlentwicklungen im System festgestellt werden können. Ohne sie wären uner-
wünschte Zustände der nicht lenkbaren Elemente durch Wirkungsverzögerungen erst zu einem späteren
Zeitpunkt indirekt über die Entwicklung der Prüfgrößen feststellbar.
Der dritte Mechanismus - die Testkopplung - verhindert eine Fehldosierung der Lenkungseingriffe und soll
dem Oszillieren nach einem Lenkungseingriff vorbeugen. Sie verwirklicht damit das Prinzip einer sukzessi-
ven Annäherung und kann auch als Feinabstimmung der Rückkopplung interpretiert werden. Als Aktion
bzw. Lenkungsmaßnahme kann z. B. durch die Akteure die Verringerung des Arbeitsanteils des Beraters
vorgenommen werden. Lenkungseingriffe, die den Arbeitsanteil des Beraters stets in gleichgroßen Anteilen
um z. B. jeweils 10 % verringern bzw. erhöhen, können zu einer permanenten Oszillation des Systems füh-
ren. Durch die Testkopplung wird diesem Effekt vorgebeugt, indem eine sukzessive Annäherung über ent-
sprechend kleinere Anteilsgrößen umgesetzt wird. Je näher sich die Prüfgrößen einem gewünschten Zustand
annähern, desto kleinere Arbeitsanteilsänderungen werden umgesetzt.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
73
3
Das Lenkungsmodell realisiert ein systemisch-evolutionäres Management der Effizienz des Gesamtsystems
Unternehmensberatung. Es ermöglicht damit Fehlentwicklungen frühzeitig aufzudecken.
Im folgenden Kapitel wird ein Planspiel vorgestellt, das die bisherigen Erkenntnisse unterstützend, im
Rahmen der Arbeit konzipiert wurde.
4.3 Ganzheitliches Planspiel zur Simulation der Effizienz von
Unternehmensberatungsleistungen
Im Rahmen der Arbeit wurde ein Planspiel für Berater und Klienten zum systemischen Management der
Effizienz vonUnternehmensberatungsleistungen konzipiert und mithilfe des Netz- und Simulationswerk-
zeugs HERAKLIT und seines integrierten Szenarienmanagers softwaretechnisch abgebildet. Das entwi-
ckelte Planspiel basiert auf dem im Rahmen der Arbeit entwickelten und mit Experten validierten
Erklärungsmodell (vgl. Kapitel B.4.5) bzw. auf dem Simulationsmodell (vgl. Kapitel C.3.1.2.5).
Das Planspiel kann Beratern und Klienten gleichermaßen zur Sensibilisierung für Zusammenhänge, Abhän-
gigkeiten und Intensitäten im Beratungsprozess dienen. Während sich die klassischen Methoden und In-
strumente in der Unternehmensberatung fast ausschließlich auf rein inhaltliche Aspekte, wie Projekt-
managementmethodiken, Analysetechniken etc. konzentrieren, finden sich für die Unternehmensberatung
kaum Ansätze, die über die der rein inhaltlichen Ebene zuzuordnenden Werkzeuge hinausgehen. Das Plan-
spiel kann dazu dienen, die nicht quantitativ messbaren Ergebnisse und Prozesse des komplexen sozio-
technischen Systems Unternehmensberatung zu analysieren und zu simulieren und damit einen Beitrag zur
Verbesserung der den inhaltlichen Prozessen übergeordneten und parallel laufenden Vorgänge zu verbes-
sern.
Die Entscheider sollen durch das Planspiel besonders für Zusammenhänge sensibilisiert werden und da-
durch befähigt werden, Auswirkungen ihrer Handlungen frühzeitig zu erkennen. Strategien für Beratungs-
projekte können durch das Modell getestet werden und eine gedachte Erfolgslogik kann evaluiert werden.
Des Weiteren lernen die Benutzer einen spielerischen Umgang mit der Komplexität und Vernetztheit des
Systems.
Das Planspiel kann weiterhin auch als Kommunikationsinstrument zwischen Berater und Klienten einge-
setzt werden. Den Akteuren wird aufgezeigt, dass eine Konzentration auf den Beratungsinhalt und Kenn-
zahlen wie Qualität, Zeit und Kosten allein den Erfolg eines Projekts nicht sichern kann und stets die indi-
viduelle Beratungssituation berücksichtigt werden sollte.
Es existieren jedoch auch Grenzen des Planspiels und der Simulation. Wie bereits aufgezeigt wurde, stellt
das Modell eine Vereinfachung und einen Ausschnitt aus der Realität dar. Das Resultat der Simulation hängt
ebenfalls stark von der Güte des Modells ab. Nicht sinnvoll und ratsam ist es daher, Entscheidungen voll-
ständig auf der Grundlage von Simulationsergebnissen zu treffen. Wie das in der Arbeit entwickelte
Simulationsmodell ist auch das Planspiel kein Werkzeug, das automatisch Lösungen generiert und den
Enscheidern das Denken und Interpretieren abnehmen kann, vielmehr soll es das systemische Denken für
ganzheitliche Prozesse fördern. Das Planspiel soll zum Denken anregen, kann dieses aber keinesfalls erset-
zen. Das Urteilsvermögen der Entscheider bleibt stets der wichtigere Schritt zur Findung geeigneter System-
eingriffe. Benutzer können durch das Planspiel verschiedene Lenkungseingriffe in das System vornehmen
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
74
4
und die Entwicklung des Systemzustands sowie einzelner Elemente simulieren. Des Weiteren wurden die 16
im Rahmen der Arbeit konstruierten Ausgangssituationen im Planspiel abgebildet. Benutzern wird damit
ermöglicht, beliebige Lenkungseingriffe und Lenkungsstrategien für weitere als die im Rahmen dieser Arbeit
darstellbaren Situationen zu evaluieren.
Unterstützt werden auch Zufallsereignisse, die in der bisherigen Arbeit nicht zusätzlich betrachtet werden
konnten. Somit können sich die Umweltbedingungen während des Beratungsprozesses verändern. Die Zu-
fallsereignisse wurden in das Planspiel vorab integriert und können vom Anwender manuell ausgelöst wer-
den. Die deterministische Simulation aus Kapitel C.3.4 wird damit zu einer stochastischen Simulation erwei-
tert.
Ein übersichtliches Simulations-Cockpit (vgl. Abbildung C-2-20) visualisiert den zeitlichen Verlauf der ver-
schiedenen Systemelemente bzw. Indikatoren. Die Darstellung verfolgt den Grundgedanken einer Balanced
Scorecard (vgl. [Kaplan/Norton1997]), d. h. die Zustände ausgewählter Elemente des Systems werden
durch die Multiplikation mit einem Gewicht zu einem aussagekräftigen Gesamtindikator verdichtet.
Abbildung C-2-20: Simulations-Cockpit für die dynamische Zustandsanzeige ausgewählter Indikatoren des
Gesamtmodells (Quelle: Eigene Darstellung)
Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass es das Planspiel ermöglicht den in den vorherigen Kapiteln
praktizierten ceteris paribus-Ansatz zu überwinden. Lenkungen können durch das Planspiel parallel vorge-
nommen werden. Verschiedene Lenkungsmaßnahmen können im Zeitablauf am System erprobt werden
und die Simulation zeigt die Auswirkungen auf die Beratungseffizienz kontinuierlich an.
Im folgenden Kapitel werden auf allen in dieser Forschungsarbeit bisher gewonnenen Erkenntnissen auf-
bauend, Handlungsempfehlungen gegeben, deren Verwendung durch die Akteure aus Sicht des Verfassers
signifikante Verbesserung der Effizienz bewirken kann.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
75
5
5 Handlungsempfehlungen zur originären Verbesserung
der Effizienz von Beratungsprojekten
Aus den Erkenntnissen der vorangegangenen Kapitel zur Analyse, Modellierung und Lenkung in ausge-
wählten Situationen und den Überlegungen zur kontinuierlichen Regelung des komplexen Systems Unter-
nehmensberatung lassen sich zusammenfassend einige wesentliche Implikationen für eine „systemische
Unternehmensberatung“ extrahieren und verallgemeinern.
Die Berücksichtigung der als Handlungsempfehlungen definierten Erfolgsfaktoren kann aus Sicht des Au-
tors in beliebigen Beratungssituationen zur wesentlichen Verbesserung der Zusammenarbeit, der Ergebnisse
und der Qualität in der Unternehmensberatung führen. Sie gelten für alle Akteure des Systems und für alle
Lenkungsebenen. Besondere Relevanz haben sie aber für die originäre Verbesserung der Beratungseffizienz
und Beratungswahrnehmung in KMU und für komplexe Vorhaben, wie sie die IT-Beratung darstellt. Die
IT-Beratung stellt, wie die vorausgegangenen Analysen eindrücklich zeigen konnten, ein besonders
sensitives und sensibles Systeme dar, das nach Meinung des Autors einen grundlegend neuen
Beratungsansatz notwendig macht.
Neben Handlungsempfehlen, die das in die Unternehmung eingebettete komplexe sozio-technische „Sub-
system“ Unternehmensberatung fokussieren, beinhalten die Ausführungen auch weiterführende, für eine
grundsätzliche Sichtweise auf das Gesamtsystem der Unternehmung geeignete Empfehlungen.
5.1 Systemische Unternehmensberatung bewahrt konsequent eine
ganzheitliche Sichtweise
In der systemischen Unternehmensberatung werden Probleme nicht mit Fakten gleichgesetzt. Zur Analyse
von Problemen werden Situationen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet um diese zu problematisie-
ren. Infolge der Vernetztheit und Dynamik des Gesamtsystems Unternehmensberatung werden Probleme
nicht in kleine, überschaubare Teilprobleme zerlegt, um für diese separate und isolierte Lösungen zu suchen,
denn mit diesem Ansatz besteht die Gefahr der Entwicklung von inkompatiblen Lösungen. In der systemi-
schen Unternehmensberatung wird daher der Blick für die Ganzheit eines Systems bewahrt. Zwar können
auch Subsysteme betrachtet werden, doch bei der Konzeption von Lösungen ebenso wieder bei der organi-
satorischen Gestaltung werden stets die Auswirkungen auf das Gesamtsystem berücksichtigt und evaluiert,
bevor eine Lösung realisiert wird.
5.2 Systemische Unternehmensberatung denkt vernetzt und in Kreisläufen
Das Verhalten des Systems und der Zustand bestimmter Elemente werden in der systemischen Unterneh-
mensberatung stets aus den Eigenschaften des Systems erklärt. Monokausales Ursache-Wirkungs-Denken
wird nicht praktiziert und bewusst vermieden. Eine Reduktion von Problemen auf eine singuläre Ursache
wird somit weder angewendet noch benötigt.
Systemisch-orientierte Berater unterstützen den Klienten bei der vernetzten Sicht auf sein Unternehmen
sowie auf das diesem eingebettete Subsystem der Beratung und die sich daraus ergebenden vielfältigen und
vernetzt zusammenwirkenden Interdependenzen. Sie befürworten nicht isolierte Maßnahmen, die auf
punktuelle Veränderungen ausgerichtet sind. Im komplexen System Unternehmensberatung muss zur Errei-
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
76
6
chung von Veränderungen vielmehr an mehren Punkten unter ständiger Beachtung der zeitlichen Dynamik
des Systems angesetzt werden. Berater und Klienten berücksichtigen dabei die zeitlichen Verzögerungen, die
nach der Lenkung eintreten können. Dies gilt sowohl vor der Auswahl einer Lenkung, damit keine Maß-
nahmen selektiert werden, die aufgrund der Verzögerung im Projekt nicht mehr wirksam werden, als auch
nach der Lenkung, indem genügend Zeit für das Eintreten der Wirkung gewährt wird.
Des Weiteren werden in der systemischen Beratung selbst verstärkende oder stabilisierende Kreisläufe ver-
wendet. Eine Konsequenz der vernetzten, zirkulären Perspektive und der inhärenten Dynamik des Gesamt-
systems ist es auch, dass erarbeitete Lösungen nicht dauerhaft als Langfristperspektive akzeptiert werden
können, da Problemsituationen und die sich darauf aufbauenden Lösungen beide als Resultat der Wechsel-
wirkungen im System gesehen werden. Ziel der systemorientierten Unternehmensberatung ist es daher auch,
spezifische Systemsituationen zu schaffen, die das Auftreten bestimmter Problemkonstellationen von vorn-
herein verhindern.
5.3 Systemische Unternehmensberatung erkennt und berücksichtigt die
Individualität der Problemsituation
Systemische Unternehmensberatung basiert auf der Prämisse, dass komplexe unternehmerische Probleme
stets weitgehend einzigartigen Charakter aufweisen und Beratungskonzepte und -vorgehen daher nicht in
verschiedenen Kontexten ohne eine Anpassung oder Modifikation angewendet werden können. Die indivi-
duellen und spezifischen Eigenschaften einer Problemsituation werden in der systemischen Unternehmens-
beratung stets explizit berücksichtigt. Bereits vorhandene Konzepte und Methoden können auch in der
systemischen Unternehmensberatung angewendet werden, jedoch nicht ohne Prüfung und Einordnung in
das vernetzte Gesamtsystem, was Modifikationen notwendig machen kann. Eine Modifikation bedeutet
damit nicht zwangsläufig, dass z. B. Methoden inhaltlich verändert werden müssen, sondern vielmehr auch,
dass die Art der Übermittlung und der Erarbeitung für die spezifische Situation und die Eigenschaften der
Akteure angepasst werden muss.
5.4 Systemische Unternehmensberatung erkennt und berücksichtigt die
Individualität der Systemakteure
Was für die inhaltliche Problemsituation gilt, wird in der systemischen Unternehmensberatung konsequent
auch für die Systemakteure angewendet. Die Individualität derselben wird nicht auf ihre rein unternehmeri-
sche Funktion und die konstruktivistische These der theoretischen Austauschbarkeit reduziert, sondern alle
grundlegenden primär qualitativen Eigenschaften des „Faktors Mensch“ sind zu berücksichtigen und ebenso
in das komplexe Gesamtnetz zu integrieren wie quantitative Größen. Für den Erfolg eines Beratungsvorha-
bens sind insbesondere auch personenbezogene Charakteristika, wie z. B. eine geringe Beratungserfahrung
des Beraters oder Beratungsfähigkeit des Klienten zu berücksichtigen und deren Existenz wird nicht geleug-
net. Wichtig ist, dass dieses auch für den Berater gilt, der durch sein Verhalten und seine Eigenschaften das
System maßgeblich prägt.
Die Eigenschaften und Fähigkeiten der Individuen werden auch nicht als statische Größen behandelt, son-
dern können sich, wie auch objektbezogene Größen, zeitlich dynamisch verändern.
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
77
7
5.5 Systemische Unternehmensberatung setzt eine quantitative und qualita-
tive Standortbestimmung und -überwachung voraus
Die Anpassung des Beratungsvorgehens an situative Begebenheiten und das Auffinden geeigneter Stellhebel
zur Verbesserung der Beratungseffizienz setzen die ausführliche Analyse des Standorts voraus. Diese Ana-
lyse umfasst, wie zuvor bereits angeführt wurde, nicht allein die reine Betrachtung von quantitativen und
damit verhältnismäßig einfach messbaren Aspekten. Die Betrachtung qualitativer und quantitativer Eigen-
schaften gemeinsam ermöglicht erst die Durchdringung der komplexen Geschehnisse und bewirkt eine
realitätsnahe Abbildung und keine idealisierte Schönung.
Zu Beginn eines Vorhabens ist daher eine detaillierte Standortbestimmung der Eigenschaften und Fähig-
keiten der Systemakteure zu vollziehen. Ohne diese Analyse besteht die Gefahr der Wahl ungeeigneter Len-
kungsmechanismen, was eine Destabilisierung des Systems hervorrufen kann. Seitens der Akteure besteht
ohne eine Standortbestimmung die Gefahr, das komplexe System der Unternehmensberatung zu simplifizie-
ren und Probleme stets auf einfache Symptome zu reduzieren, was wiederum die Wahl ungeeigneter Stellhe-
bel weiter verstärken und im schlechtesten Fall zum Abbruch eines Vorhabens führen wird. Die Standortbe-
stimmung ist insbesondere bei Unternehmen aus dem eher beratungsunerfahrenen KMU-Segment sowie bei
besonders komplexen Vorhaben essenziell. Die Eigenschaften der Akteure und Elemente sind weiterhin
nicht nur einmalig aufzunehmen und sie werden nicht statisch angesehen, sondern sind kontinuierlich über
ein Regelmodell zu beobachten. Erst ein solcher Mechanismus ermöglicht eine frühzeitige Kenntnis von
Abweichungen und die angemessene Regelung des Systemzustands durch Lenkung.
5.6 Systemische Unternehmensberatung berücksichtigt die Lenkungsebene
und Lenkbarkeit
Zur Standortbestimmung zählen bei der systemischen Unternehmensberatung stets auch die Berücksichti-
gung der Lenkungsebene und der daraus ableitbaren lenkbaren Elemente durch die Entscheidungsträger.
Dieses wirkt sich beratungseffizienzfördernd aus, da keine unnötigen Diskussionen über nicht lenk- bzw.
änderbare Zustände geführt werden müssen. Ebenfalls können aus dieser Analyse Eskalationsmechanismen
abgeleitet werden, sollte eine Lenkungsentscheidung auf einer dem Beratungssystem i. e. S. übergeordneten
Entscheidungsebene notwendig werden. Die Analyse sollte im Vorfeld bzw. zu Beginn des Projekts und
transparent für alle Akteure vorgenommen werden.
5.7 Systemische Unternehmensberatung begegnet Komplexität mit Flexibili-
tät und Lebensfähigkeit
Sich hochdynamisch ändernden Umweltfaktoren, der zunehmenden Vernetzung wirtschaftlicher Gescheh-
nisse und einer damit einhergehenden schwierigen Prognostizierbarkeit kann nur mit unternehmerischer
Flexibilität und Reagibilität begegnet werden. Diese Regel kann bereits aus dem von Ashby formulierten
Gesetz der erforderlichen Varietät abgeleitet werden268. Systemische Unternehmensberatung fokussiert
268 Ashby's Gesetz der erforderlichen Varietät ist eine der zentralen Erkenntnisse der Kybernetik. Es besagt, dass ein System
A ein System B nur dann kontrollieren kann, wenn die Varietät des Systems A mindestens ebenso groß ist wie die
Varietät des Systems B (vgl. [Ashby1970]).
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
78
8
daher nicht allein die reine Verbesserung des Status Quo, sondern fördert die Flexibilität, Offenheit und
Handlungsfähigkeit der Unternehmung. Dadurch werden die Varietät und damit auch die Lebensfähigkeit
der Unternehmung und der Akteure in der komplexen Umgebung erhöht. Diese Förderung kann insbeson-
dere durch Lernprozesse ausgelöst werden. Lernprozesse schließen dabei auch das Loslassen und Verlernen
ein, da es für eine Institution und die zugehörigen Menschen schwer ist, bekannte Strukturen und
Verhaltensweisen aufzugeben, dies aber eine mögliche Problemlösung darstellen kann. Als Metaziel verfolgt
eine systemische Unternehmensberatung damit stets auch die Entwicklung der Unternehmung als „lebens-
fähiges System“ und fördert auch sich selbst organisierende Tendenzen im System.
5.8 Systemische Unternehmensberatung fördert das Lernen und die Bera-
tungsfähigkeit der Institution und seiner Akteure
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Beratung ist die adressatenadäquate Gestaltung der Prozesse und eben-
solche Anwendung von Methoden und Instrumenten. Die Beratungsfähigkeit stellt diesbezüglich den we-
sentlichen Schlüsselfaktor dar, da sie in vielerlei Regelkreise des Systems Unternehmensberatung einbezogen
ist. Die Förderung der Beratungsfähigkeit des Klienten ist für eine systemische Unternehmensberatung da-
mit ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Systemische Unternehmensberater fördern und kultivieren daher das
Lernen und die Beratungsfähigkeit ihrer Klienten. Sie haben aus der Vernetztheit und den zirkulären Wir-
kungsmechanismen erkannt, dass ein opportunistisches, wissenstransferfeindliches Handeln weder für den
Klienten noch für sie selbst vorteilhaft sein kann und ein solches Vorgehen mittelfristig Rückkopplungen
und eine Art „Boomerang-Effekt“ zeigt. Eine systemische Unternehmensberatung praktiziert und fördert
damit nicht die Übernahme und den Verkauf fertiger Konzepte. Der Lernprozess wird erst durch eine kriti-
sche und wiederholte Auseinandersetzung aller Akteure und unter Berücksichtigung verschiedener Sichtwei-
sen in Gang gebracht. Systemorientierte Unternehmensberatung fördert auch konsequent die Fähigkeit des
Klienten eigenständig Probleme zu lösen.
5.9 Systemische Unternehmensberatung akzeptiert und berücksichtigt die
Unbestimmtheit komplexer Systeme
Eine systemische Unternehmensberatung nimmt die Herausforderung komplexer Systeme an. Sie akzeptiert,
dass diese unbestimmt sind und damit exakte Prognosen über den Verlauf nicht möglich sind. Systemische
Unternehmensberatung glaubt nicht, durch scheinbar exakte Analysen möglichst genaue Vorhersagen vor-
nehmen zu können, aus denen Lenkungseingriffe analytisch deduziert werden können. Vielmehr ist es durch
die qualitative Simulation möglich, den Trend des Systemverhaltens zu antizipieren und daraus diskussions-
fähige Empfehlungen abzuleiten.
Die aufgezeigten Handlungsempfehlungen wurden aus den vielfältigen Erkenntnissen, die im Rahmen der
Forschungsarbeit gewonnen wurden, abgeleitet. Sie sind nicht dogmatisch oder als feste Leitlinien zu
interpretieren. Vielmehr können sie aus Sicht des Verfassers in sensitiven Beratungsumgebungen, wie sie
z. B. die IT-Beratung für KMU darstellt, durch ein ganzheitliches Verständnis des komplexen und
hochdynamischen Systems dazu dienen, eine originäre Verbesserung der Beratungseffizienz zu erzielen.
Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass die Empfehlungen nicht an den Symptomen, sondern an
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
27
79
9
den eigentlichen Ursachen der derzeitigen Defizite von Unternehmensberatungsleistungen ansetzen. Für
den weiteren Forschungsprozess ist es jedoch wichtig, dass die Handlungsempfehlungen in der Praxis
evaluiert und validiert, sowie kontinuierlich fortentwickelt werden.
Im folgenden letzten Kapitel wird die Arbeit durch eine Würdigung der Ergebnisse und dem Aufzeigen
weiterer Forschungsbedarfe abgerundet.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
80
0
6 Ergebniswürdigung und weitere Forschungsbedarfe
Abschließend sollen die Ergebnisse der vorliegenden Forschungsarbeit kritisch gewürdigt (Kapitel C.6.1)
und ein Ausblick auf weitere Forschungsbedarfe gegeben werden (Kapitel C.6.2).
6.1 Kritische Würdigung der Ergebnisse
Die Zielsetzung dieser Arbeit bestand zum einen darin ein ganzheitliches Erklärungsmodell der Effizienz
von Unternehmensberatungsleistungen zu konzipieren, und zum anderen darin, situative Lenkungsempfeh-
lungen für Beratungsprojekte in KMU abzuleiten. Beide Zielsetzungen konnten mit den vorliegenden Er-
gebnissen überzeugend erreicht werden. Der Forschungsprozess der Arbeit orientierte sich dabei anhand
eines wissenschaftstheoretischen Vorgehens nach dem Entdeckungs-, Begründungs- und Verwertungszu-
sammenhang.
Im Teil A der Arbeit, der dem Entdeckungszusammenhang zuzuordnen ist, erfolgte eine ausführliche Ab-
grenzung des mehrdimensionalen Problembereichs. Die multi-perspektivische Betrachtung und Analyse der
komplexen Dienstleistung Unternehmensberatung stellte die wesentliche Grundlage der weiteren Detail-
analysen der spezifischen Beratungsdisziplin IT-Beratung und des Beratungsadressaten KMU dar. Die nä-
here Untersuchung von KMU zeigte, dass diese nur qualitativ hinreichend charakterisiert werden können.
Auf der Grundlage vorhandener Forschungsarbeiten und aktuellen Marktentwicklungen wurden Defizite,
die sich bei der KMU-Beratung ergeben, systematisch deduziert. Darauf aufbauend erfolgte die systemati-
sche Ableitung der oben genannten Ziele. Mangels vorhandener Forschungsarbeiten für die Beratung von
KMU und der IT-Beratung wurde ein zweistufiges Forschungsmodell konzipiert. Im ersten Schritt wurde
ein für die Unternehmensberatung generisches Erklärungsmodell der Effizienz von Beratungsleistungen
entwickelt. Dieses fand dann für die Ableitung spezifischer Lenkungsempfehlungen für die Beratung von
KMU seine Anwendung.
Die systematische Entwicklung eines ganzheitlichen Erklärungsmodells für die Effizienz von
Unternehmensberatungsleistungen stellt den umfassenden Mittelteil B der Arbeit dar. Dieser folgte dem
forschungslogischen Aufbau einer empirischen Untersuchung. Er lieferte detaillierte Erklärungs- und Be-
gründungszusammenhänge, wie die Elemente des komplexen sozi-technischen Systems Unternehmensbe-
ratung aus einer ganzheitlichen Perspektive aller relevanten Akteure, Institutionen und Objekte betrachtet,
dynamisch zusammenwirken.
Für die Auswahl der Systemelemente und der Modellierung der interdependenten Zusammenhänge wurde
auf verschiedene Methoden und Konzepte der Systemtheorie zurückgegriffen. Die Entwicklung erfolgte
dabei iterativ. Ein erstes konzeptionelles Modell umfasste die Operationalisierung des abstrakten Konstrukts
der Beratungseffizienz und sämtlicher auf die Komponenten der Beratungseffizienz einwirkender Schlüssel-
faktoren. Aus einer umfassenden Analyse relevanter quantitativer und qualitativer Beratungsforschungs-
arbeiten, qualitativen Experteninterviews sowie den Beratungserfahrungen des Verfassers, konnten an-
schließend die wechselseitigen Wirkungen der Elemente untersucht, und in einem zweiten, logischen
Hypothesenmodell zusammengefasst werden. In einer dritten Iteration wurde das vorliegende Modell einer
umfassenden Validierung mit Experten aus Beratungs- und Klientenunternehmen unterzogen. Das resultie-
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
81
1
rende Ergebnis des Teil B – ein logisches Erklärungsmodell – liefert einen wesentlichen und wichtigen Bei-
trag zur Beratungsforschung. Bislang war kein ganzheitliches Modell vorzufinden, das die teils sehr frag-
mentierte Beratungsforschung zusammenfassend darstellt. Bisherige Ansätze zeichneten sich durch eine
mehr oder weniger monokausale Sicht aus und lieferten isolierte und vereinzelte Begründungen, welche
Faktoren für ein Beratungsprojekt erfolgsbestimmend sind. Nicht betrachtet wurden in den bisherigen An-
sätzen weiterhin die Perspektiven, Interessen und Einflüsse aller Akteure des komplexen Systems.
Das in Teil B entwickelte systemtheoretische Erklärungsmodell relativiert eine bislang vorherrschende For-
schungssicht weitgehend und stellt einen Paradigmenwechsel dar. Nicht einzelne Faktoren determinieren
dem Modell zufolge die Beratungseffizienz, sondern das komplexe, dynamische Zusammenspiel einer Viel-
zahl von Faktoren als Ganzes. Ebenfalls wurden in bisherigen Ansätzen qualitative Merkmale nur unzurei-
chend berücksichtigt. Die Validierung mit Experten bestätigte eindrucksvoll die Wichtigkeit und den Ein-
fluss jener Aspekte, die nicht monetär oder zeitlich messbar sind.
Das Modell besitzt weiterhin den wesentlichen Vorteil, dass es nicht für eine spezifische Beratungsdisziplin,
einen spezifischen Beratungsträger oder Beratungsadressaten entwickelt worden ist. Es besitzt zunächst
generischen Charakter und kann daher auf beliebige Beratungskonstellationen angewendet werden. Es er-
leichtert dadurch weitere Beratungsforschungsvorhaben wesentlich und kann wieder verwendet werden.
Aus Sicht des Verfassers ist kritisch anzumerken, dass die Elemente des Erklärungsmodells aus einer Viel-
zahl von Faktoren sukzessive auf einen relevanten Satz reduziert worden sind. Die Reduktion erfolgte dabei
systematisch und unter Verwendung wissenschaftlicher Methoden der Systemtheorie und Kybernetik.
Gleichwohl kann durch die Reduktion nicht gänzlich ausgeschlossen werden, dass das Modell eine teilweise
simplifizierte Abbildung der Realität ist. Weiterhin basiert die Ermittlung der Wirkungsbeziehungen und der
Elemente auf dem derzeit aktuellen Stand der Forschung, der Meinung von Experten und den Beratungs-
erfahrungen des Verfassers. Das Modell ist daher kontinuierlich fortzuentwickeln und im Falle neuer Er-
kenntnisse oder der Falsifizierung einzelner Relationen zu modifizieren.
Teil C der Arbeit widmete sich dem zweiten Hauptziel der Arbeit, der Ableitung situativer Handlungs- und
Gestaltungsempfehlungen für Beratungsprojekte in KMU. Dieser Teil ist dem Verwertungszusammenhang
der Arbeit zuzuordnen. Das in Teil B entwickelte logische Erklärungsmodell wurde hier zur Ableitung von
entscheidungsunterstützenden Empfehlungen für konkrete Beratungssituationen in KMU verwendet. Zu-
nächst wurden vier morphologische Matrizen zur Beschreibung realitätsnaher Beratungssituationen ent-
wickelt.
Da in der Systemtheorie bis dato kein Ansatz vorhanden ist, der beschreibt wie aus einem Wirkungsnetz
systematisch Lenkungsentscheidungen für eine spezifische Situation abgeleitet werden können, wurde zu-
nächst eine geeignete Systematik auf der Basis von Popper’s tetradischen Schema entwickelt. Ebenso wurde
das logische Erklärungsmodell zu einem simulationsfähigen, realitätsnäheren Modell erweitert.
Die Anwendung der Systematik auf den Forschungsgegenstand lieferte ein Entscheidungsunterstützungsin-
strument, das den Akteuren des Systems wichtige situative Hinweise auf die Auswirkungen ihrer lenkenden
Maßnahmen lieferte, und die Effizienz fördernde Gestaltung von Beratungsprojekten damit wesentlich er-
leichtern kann.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
82
2
Die entwickelten Instrumente und die Simulationsergebnisse für verschiedene Lenkungsmaßnahmen konn-
ten eindrucksvoll zeigen, dass solche Lenkungsmaßnahmen, die nicht die spezifische Beratungssituation
berücksichtigen, mit einem hohen Risiko der Destabilisierung des gesamten Systems der Unternehmensbe-
ratung verbunden sind. Ebenfalls konnte aus der Konfiguration von typischen KMU-Situationen der
Schluss gezogen werden, dass das System der KMU-Beratung aufgrund der oftmals geringen Beratungsfä-
higkeiten des Klienten ein besonders sensitives und sensibles System darstellt, das in bestimmten Situationen
eine sehr hohe Votalität und Tendenz zum Aufschaukeln aufweist, was in der Realität die Gefahr eines Pro-
jektabbruchs darstellt. Aus Sicht des Verfassers liefert dieser Zusammenhang auch wesentliche Erklärungs-
gründe für die eingangs geschilderten Effizienz- und Akzeptanzprobleme der Unternehmensberatung in
KMU. Gleichzeitig zeigt er aber auf, mit welchen Lenkungsmaßnahmen in bestimmten KMU-Situationen
eine Effizienz fördernde Wirkung auf den Prozess der Unternehmensberatung erzielt werden kann.
Auf diesen Erkenntnissen weiter aufbauend wurde ein übergeordnetes Regelmodell konzipiert, das die kon-
tinuierliche Überwachung und Regelung des sensitiven Systems ermöglicht. Die Ergebnisse zusammen-
fassend, wurden wesentliche Handlungsempfehlungen für Berater und Klienten entwickelt, die eine grund-
legende Verbesserung der Beratungseffizienz herbeiführen sollen. Ein ebenfalls im letzten Teil der Arbeit
konzipiertes und implementiertes Planspiel der systemischen Unternehmensberatung kann Beratern und
Klienten dabei helfen Lenkungseingriffe in das System in spezifischen Situationen zu evaluieren und so ein
neues, systemisches Verständnis des komplexen Systems aufzubauen. Es stellt damit auch ein
Kommunikationsinstrument zwischen Beratern und Klienten dar.
Wesentlich ist, dass die Akteure des Systems sich von der Vorstellung einer vom Prinzip her möglichen
weitgehenden Systembeherrschung, wie sie ein konstruktivistisch-orientierter und bis heute am weitesten
verbreiteter Managementtyp verfolgt, verabschieden. Der Anspruch einer systemisch-evolutionären Sicht ist
bei Weitem bescheidener. Es ist zu akzeptieren, dass vieles nicht permanent unter Kontrolle zu halten und
auch nicht vollständig unter Kontrolle zu bringen ist. Der Ansatz orientiert sich damit an natürlichen und
biologischen Systemen.
Für den zweiten Teil der Arbeit ist kritisch anzumerken, dass die sich aus den entwickelten Entscheidungs-
unterstützungsinstrumenten ableitbaren Handlungsempfehlungen nicht ohne kritische Hinterfragung, und
nur unter stetiger Reflexion der spezifischen Situation, d. h. der mannigfaltigen Merkmale der Akteure und
des Beratungsobjekts, von den Entscheidungsträgern anzuwenden sind. Die Entscheidungen basieren auf
einem Simulationsmodell, das die Realität – dem Sinn eines Modells entsprechend – nur in vereinfachter
Form abbilden kann. Wichtigste Aufgabe des Entscheidungsträgers bleibt es daher alle realen Merkmale, die
das Modell ggf. nicht abbilden kann und soll, in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen.
Ebenfalls kritisch anzumerken ist, dass das Modell keine grundsätzliche Handlungsanleitung gibt, inwieweit
Unternehmensberatung in einer spezifischen Situation eines Unternehmens ein geeignetes Mittel zur Ver-
besserung dieser darstellt. So sind ebenfalls Situationen vorhanden, in welchen durch Unternehmensbera-
tung keine oder nur eine sehr geringe Verbesserung der Situation eines Unternehmens erzielt werden kann
oder der Einsatz gar die finanzielle Situation verschlechtert. Die grundsätzliche Entscheidung für oder gegen
den Einsatz von Unternehmensberatung ist somit der Anwendung des Erklärungsmodells vorgelagert. Ein
C
C
E
EV
VA
AL
LU
UA
AT
TI
IO
ON
N
V
VO
ON
N
G
GE
ES
ST
TA
AL
LT
TU
UN
NG
GS
S-
-
U
UN
ND
D
L
LE
EN
NK
KU
UN
NG
GS
SM
ME
EC
CH
HA
AN
NI
IS
SM
ME
EN
N
I
IN
N
D
DE
ER
R
I
IT
T-
-B
BE
ER
RA
AT
TU
UN
NG
G
F
FÜ
ÜR
R
K
KM
MU
U
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
83
3
Berater, der dem systemischen Gedanken folgt und ganzheitlich denkt, analysiert und berücksichtigt jedoch
stets die Ausgangslage eines Unternehmens und eine Empfehlung kann somit auch gegen die Durchführung
eines Beratungsprojekts ausgesprochen werden.
Wird dieses von den Akteuren im Beratungsprojekt beherzigt, liefern das Simulationsmodell und die Ent-
scheidungsunterstützungsinstrumente einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung des Systemverständnis-
ses und der Effizienz von Unternehmensberatungsleistungen für und in KMU.
6.2 Weitere Forschungsbedarfe
Aus der vorliegenden Arbeit ergibt sich – den systemischen Gedanken folgend – prinzipiell ein kontinuierli-
cher Forschungsbedarf. Hier ist insbesondere das primäre Ergebnis, das logische Erklärungsmodell und
Simulationsmodell, zu nennen. Dieses stellt eine Zeitpunktbetrachtung dar. Sollten neue Erkenntnisse zu
Wirkungszusammenhängen oder effizienzrelevanten Aspekten erforscht und empirisch bestätigt werden,
sollten diese kontinuierlich in das Modell eingearbeitet werden. Der Verfasser sieht das Modell – der
Wissenschaftsauffassung Poppers’ folgend – als eine vorläufige, tentative Theorie an, die es gilt kontinuier-
lich auf Fehler zu untersuchen um daraus verbesserte Modelle abzuleiten.
Eine Fortentwicklung kann dabei insbesondere durch die Erprobung des systemischen Ansatzes in prakti-
schen Beratungssituationen erfolgen. Wichtig ist, dass die Erkenntnisse – das Modell bestätigende oder falsi-
fizierende – diskutiert und in das Modell eingearbeitet werden.
Der Teil C der Arbeit liefert des Weiteren prinzipiell eine sehr gute Grundlage für die Konzeption und
Implementierung eines Entscheidungsunterstützungssystems (EUS). Eine manuelle Generierung und Simu-
lation der Entscheidungsunterstützungsmatrizen ist zeitaufwändig und für den Praxisalltag nicht oder nur
schwer anwendbar, insbesondere, da sich in Projekten eine Vielzahl von Entscheidungssituationen ergeben,
die, dem systemischen Ansatz folgend, eine stetige Neugenerierung der Instrumente notwendig machen.
Aus Sicht des Autors sollten die gewonnenen Erkenntnisse zur Wichtigkeit qualitativer und situativer Fakto-
ren für Beratungsprojekte, die sich aus Sicht des Autors prinzipiell auch auf weitere Projektsituationen be-
ziehen lassen, in Beratungsprojekt-Controllinginstrumente und das Projektreporting einfließen. Diese Werk-
zeuge befassen sich heutzutage nahezu ausschließlich mit leicht quantifizierbaren Größen wie Zeit, Budget
und den direkt messbaren Qualitätsmerkmalen eines Projekts. Sie liefern keinerlei oder primär monokausale
Erklärungszusammenhänge bei Abweichungen von Soll-Größen. Das komplexe Zusammenspiel der quan-
titativen und qualitativen Faktoren findet hingegen keine Berücksichtigung. Nicht, oder nur schwer mess-
bare Größen, ebenso wie situative Faktoren, die sich aus einer Vielzahl qualitativer Merkmale ergeben, fin-
den in diesen Instrumenten keinerlei Berücksichtigung.
Zwar bedeutet die zusätzliche Erfassung und das kontinuierliche Controlling von qualitativen Aspekten
prinzipiell zusätzlichen Aufwand, der jedoch aus Sicht des Autors in kürzester Zeit durch effizientere Be-
ratungsprojekte (Sicht Klient) und eine erhöhte Nachfrageintensität (Sicht Berater) kompensiert werden
könnte. Das Regelmodell des Teils C lieferte wesentliche und grundlegende Hinweise zur Entwicklung eines
solchen systemischen Projektcontrolling-Instrumentariums.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
84
4
Last but not least, soll auch der „Regelkreis“ dieser Arbeit geschlossen werden und erneut auf das so wich-
tige und Wahrheit beinhaltende Feedback von Frederic Vester verwiesen werden:
„Man möge doch endlich von der Natur lernen, denn an einer ‚Firma’,
die seit vier Milliarden Jahren immer noch nicht pleite gegangen ist,
muss schließlich etwas dran sein!“
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
85
5
Literaturverzeichnis
Althaus1994
Althaus, Steffen: Unternehmensberatung – Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des
Beratungsprozesses. Dissertation Hochschule St. Gallen, Hallstadt 1994.
Altheide/Johnson1998
Altheide, D. L.; Johnson, J. M.: Criteria for assessing interpretive validity in qualitative research. In:
Denzin, N. K.; Lincoln, Y. S.: Collecting and interpreting qualitative materials, Thousand Oaks, Sage
1998, S. 283-312.
Ashby1970
Ashby, W. R.: An introduction to cybernetics. 5. Auflage, London 1970.
Backhaus/Erichson/Plinke/Weiber2000
Backhaus, Klaus; Erichson, Bernd; Plinke, Wulff; Weiber, Rolf: Multivariate Analysemethoden. 9. Auflage,
Springer Verlag, Berlin u.w. 2000.
BDU1997
Betriebvergleich der Unternehmensberatungen, 1997
http://www.bdu.de/downloads/Dokumentation%20Betriebsvergleich%201997.pdf. (letzter Zugriff:
20.12.2003)
BDU2003a
o.V.: Grundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. für den Beruf
Unternehmensberater.
http://www.bdu.de/downloads/berufsgrundsätze.pdf (letzter Zugriff: 02.03.2003)
BDU2003b
BDU - Facts and figures zum Beratungsmarkt 2003
http://www.bdu.de/downloads/UB/Pub/Brosch/Facts%20and%20Figures%202003.pdf (letzter
Zugriff: 11.04.2004)
Beer1967
Beer, S.: Management Science. London 1967.
Beer1981
Beer, S.: Brain of the firm. The Managerial Cybernetics of Organizsation. 2nd Edition. Chichester, New
York 1981.
Behringer2002
Behringer, Stefan: Unternehmensbewertung der Mittel- und Kleinbetriebe: Betriebswirtschaftliche
Verfahrensweisen. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2002.
Bickel1981
Bickel, W.: Über den Umgang mit Beratern. In: Zeitschrift für Organisation. Jg. 49, S. 43-46.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
86
6
Bruhn/Stauss1999
Bruhn, Manfred; Stauss, Bernd (Hrsg.): Dienstleistungsqualität : Konzepte - Methoden – Erfahrungen. 3.
Aufl, Gabler, Wiesbaden 1999.
Bussiek1996
Bussiek, J.: Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen. München
1996.
Campbell1960
Campbell D. T.: Blind Variation and Selectiv Survival as a General Strategy in Knowledge-Processes. In:
Yovits, M.C./Cameron, S. (Hrsg.): Self-Organizing Systems. Pergamon Press, London 1960, S. 205 – 231.
Checkland1985
Checkland, Peter: Systemdenken im Management: Die Entwicklung der "weichen" Systemmethodik und
ihre Bedeutung für die Sozialwissenschaften. In: Probst, U.; Siegwart, A. (Hrsg.), 1985, S. 217-234
Checkland1999
Checkland, Peter: Soft systems methodology in action. Wiley, Chichester 1999.
Ciborra1993
Ciborra, Claudio: Teams, markets and systems: Business innovation and information technology.
Cambridge University Press, Cambridge 1993.
CompetenceSite2002
o.V.: Virtual Roundtable/E-Interview der Competence Site: Die Zukunft der Beratung.
http://www.competencesite.de/C12569F8004972A8/0/AD532F329902FF58C1256C150057522B?Open
(letzter Zugriff: 10.01.2003)
Cropley2002
Cropley, Arthur, J.: Qualitative Forschungsmethoden. Eine praxisnahe Einführung. Verlag Dietmar Klotz,
Eschborn 2002.
Czerniawska2002
Czerniawska, Fiona: The intelligent Client. Hodder & Stoughton, London 2002.
Czerniawska2003
Czerniawska, Fiona: Client! Manage That Consultant! In: Consulting to Management - C2M, September
2003, Vol. 14 Issue 3, S. 13 – 16.
Dahl1966
Dahl, E.: Die Unternehmensberatung: Eine Untersuchung ausgewählter Aspekte beratender Tätigkeiten in
der Bundesrepublik Deutschland. Dissertation Universität Köln 1966.
DIN69901
Deutsches Institut für Normung: Deutsche Norm für Projektwirtschaft; Projektmanagement – Begriffe.
Beuth Verlag, Berlin 1987.
LITERATURVERZEICHNIS SEITE 287
Dörner1998
Dörner, D.: Die Logik des Mißlingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Rowohlt,
Hamburg 1998.
Duden2001
o.V.: Duden - Deutsches Universalwörterbuch. Mannheim 2001.
Elfgen1985
Elfgen, Ralf et al.: Dokumentation deutsch- und englischsprachiger Literatur zur Unternehmensberatung.
Poeschel Verlag, Stuttgart 1985.
Elfgen/Klaile1987
Elfgen, Ralph; Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit. Poeschel,
Stuttgart 1987.
Ernst2002
Ernst, Berit: Die Evaluation von Beratungsleistungen. Prozesse der Wahrnehmung und Bewertung.
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2002.
Eschbach1984
Eschbach, Th. H.: Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die
Unternehmensberatung – eine soziologische Analyse. Frankfurt am Main 1984.
Exner/Königswieser/Titscher1987
Exner, A.; Königswieser, R.; Titscher, S.: Unternehmensberatung – systematisch. Theoretische Annahmen
und Interventionen im Vergleich zu anderen Ansätzen. In: Die Betriebswirtschaft, 47. Jg., Heft 3/1987, S.
265 - 284.
EU2002
Empfehlung der EU-Kommission zur Änderung der Empfehlung 96/280/EG betreffend die Definition
der kleinen und mittleren Unternehmen
Fleischmann1984
Prozeßorientierte Beratung im Strategischen Management. Dissertation, Universität München 1984.
Franke/Gotta/Böckmann2000
Franke, R.; Gotta, A.; Böckmann, D.: Neue Entwicklungslinien im Berichtswesen des deutschen
Mittelstandes. In: Controlling Fachmagazin, 2000.
Giegler1994
Vom Consulting zum Self Consulting: Ein situativer Ansatz. Dissertation, Bayreuth 1994.
Gomez/Malik/Oeller1975a
Gomez, Peter; Malik, Fredmund; Oeller, Karl-Heinz: Systemmethodik. Grundlagen einer Methodik zur
Erforschung und Gestaltung komplexer soziotechnischer Systeme, Teil I. Verlag Paul Haupt, Bern 1975.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
28
88
8
Gomez/Malik/Oeller1975b
Gomez, Peter; Malik, Fredmund; Oeller, Karl-Heinz: Systemmethodik. Grundlagen einer Methodik zur
Erforschung und Gestaltung komplexer soziotechnischer Systeme, Teil II. Verlag Paul Haupt, Bern 1975.
Gomez1978
Gomez, Peter: Die kybernetische Gestaltung des Operations Management: Eine Systemmethodik zur
Entwicklung anpassungsfähiger Organisationsstrukturen. Verlag Paul Haupt, Bern 1978.
Gomez/Probst1999
Gomez, Peter, Probst Gilbert: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, Vernetzt denken –
Unterehmerisch handeln – Persönlich überzeugen, Verlag Paul Haupt, Bern 1999
Gomez/Fasnacht/Wasserer/Waldispühl2002
Gomez, Peter; Fasnacht, Daniel; Wasserer, Christoph; Waldispühl, Reto: Komplexe IT-Projekte
ganzheitlich führen: ein praxiserprobtes Vorgehen. Haupt Verlag, Bern u. w. 2002.
Grün1990
Grün, Oskar: Von der Berater- zur Konsultationsforschung. In: Bleicher, Knut; Gomez, Peter (Hrsg.):
Zukunftsperspektiven der Organisation. Stämpfli & Cie AG, Bern 1990.
Haake1998
Haake, Klaus; Beratung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Bamberger, Ingolf (Hrsg.):
Strategische Unternehmensberatung. Wiesbaden 1998, Seite 181 ff.
Hamer1990
Hamer, E.: Mittelständische Unternehmen: Gründung, Führung, Chancen, Risiken. Landsberg/Lech
1990.
Hanssmann1987
Hanssmann, Friedrich: Einführung in die Systemforschung: Methodik der modellgestützten
Entscheidungsvorbereitung. Oldenbourg Verlag, München 1987.
Häder2002
Häder, Michael: Delphi-Befragungen. Westdeutscher Verlag, Wiesbaden 2002.
Hafermann1999
Hafemann, M.: Weiter gute Konjunktur. In: Management Berater. Fachmagazin für Consulting und
Unternehmensführung, Nr. 1, 1999, S. 28-29.
Hafner/Reineke1988
Hafner, D.; Reineke, R.-D.: Unternehmensführung und Unternehmensberatung: Bestandsaufnahme und
Entwicklungsperspektiven. Arbeitspapier der wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und
Unternehmensführung e. V., 1988.
Hilke1989
Hilke, W.: Grundprobleme des Dienstleistungsmarketing. In: Dienstleistungsmarketing, Bd. 35,
Wiesbaden 1989, S. 315 – 338.
LITERATURVERZEICHNIS SEITE 289
Hill1998
Hill, W.: Unternehmensführung und Beratung aus der Sicht der Wissenschaft. In: Meffert, H.; Wagner,
H.: Unternehmensführung und –beratung. Was bringt Consulting? Arbeitspapier Nr. 47,
Wissenschaftlicher Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung, S. 3-22.
Hirn/Student2001
Hirn, W., Student, D.: Gewinner ohne Glanz, in: Manager Magazin, 7/ 2001, S. 49-61.
Hodge/Hodgson1971
Hodge, B.; Hodgson, R. N.: Management Informations- und Kontroll-Systeme. München 1971.
Hoffmann1991
Hoffmann, W. H.: Faktoren erfolgreicher Unternehmensberatung. Dissertation, Wiesbaden 1991.
Hoffmann/Hlawacek1991
Hoffmann, Werner; Hlawacek, Stefan: Beratungsprozesse und –erfolge in mittelständischen
Unternehmen. In: Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Physica Verlag,
Heidelberg 1991, S. 1-44.
Hummel/Zander1998
Hummel, Thomas R.; Zander, Ernst: Erfolgsfaktor Unternehmensberatung, Wirtschaftsverlag Bachem,
Köln, 1998
Hummel/Zander/Ziem1993
Hummel, Thomas; Zander, Ernst; Ziehm, Otto: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und
Mittelbetrieben. Haufe, Freiburg im Breisgau 1993.
Hruschka1969
Hruschka, Erna: Versuch einer theoretischen Grundlegung des Beratungsprozesses. Habilitation,
Universität Hohenheim, Meisenheim am Glan 1969.
Ibielski/Sommerlatte1977
Ibielski, Dieter; Sommerlatte, Tom: Handbuch der Unternehmensberatung. 14. Lieferung 1977, Erich
Schmidt, Berlin 1977.
Ibielski/ Sommerlatte1983
Ibielski, Dieter; Sommerlatte, Tom: Handbuch der Unternehmensberatung. 22. Lieferung 1983, Erich
Schmidt, Berlin 1983.
Ibielski/Sommerlatte2002
Ibielski, Dieter; Sommerlatte, Tom: Handbuch der Unternehmensberatung. 32. Lieferung 2002, Erich
Schmidt, Berlin 2002.
IfM2004
Institut für Mittelstandsforschung, http://www.ifm-bonn.org (letzter Zugriff: 20.03.2004)
S
SE
EI
IT
TE
E
2
29
90
0
Jenny1997
Jenny, Bruno: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, vdf Hochschulverlag, Zürich 1997.
Julien1993
Julien, P. A.: Small Businesses As A Research Subject: Some Reflections on Knowledge of Small
Businesses and Its Effects on Economic Theory. In: Small Business Economics, 5. Jg., 1993, S. 157.
Junginger1987
Junginger, W.: Ausputzer.Derverschärfte Wettbewerb der Unternehmensberater. In: Capital, Nr. 4/1987,
S. 187-193.
Jurk2003
Jurk, Arne Ingo: Organisation virtueller Unternehmen. Eine systemtheoretische Perspektive. Dissertation
Universität Oldenburg. DUV, Wiesbaden 2003.
Kaplan/Norton1997
Kaplan, R.; Norton, D.: Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.
Kieser/Kubicek1992
Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, De Gruyter, Berlin 1992.
Klaus1984
Klaus, P. G.: Auf dem Weg zu einer Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungen: Der Interaktions-
Ansatz. In: Die Betriebswirtschaft 44, 1984, Nr. 3, S. 467 – 475.
Kolbeck2001
Kolbeck, Christoph: Zukunftsperspektiven des Beratungsmarktes. Deutscher Universitäts-Verlag,
Wiesbaden 2001.
Komorek1991
Komorek, Christian: Methoden und Denkweisen der Unternehmenskybernetik: Bedeutung und Nutzung
einer modernen Wissenschaft für die Praxis. Verlag TÜV Rheinland, 1991.
Krcmar2000
Krcmar, Helmut: Informationsmanagement. Springer Verlag, Berlin 2000.
Krebs1980
Krebs, D.: Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland. Eine statistische Untersuchung
unter besonderer Berücksichtigung der Entstehung der Struktur sowie des Wirtschaftsverständnisses und
der Selbsteinschätzung eines betriebswirtschaftlichen Funktionsträgers. Dissertation, Bochum 1980.
Krelle1969
Krelle, W.: Produktionstheorie. Teil I der Preistheorie, 2. Auflage, Tübingen 1969.
Kreutz1972
Kreutz, H.: Soziologie der empirischen Sozialforschung, Stuttgart 1972.
LITERATURVERZEICHNIS SEITE 291
Kromrey1998
Kromrey, H.: Empirische Sozialforschung. Opladen 1998.
Kubr1977
Kubr, M. (Hrsg.): Management Consulting – A guide to the profession. 2. Auflage, International Labour
Organisation, Genf 1977.
Kubr1986
Kubr, M. (Hrsg.): Management Consulting – A guide to the profession. International Labour
Organisation, Genf 1986.
Kvale1996
Kvale, S.: InterViews. Thousand Oaks, Sage 1996.
Leimstoll2001
Leimstoll, Uwe: Informationsmanagement in mittelständischen Unternehmen: eine mikroökonomische
und empirische Untersuchung. Peter Lang Verlag, Berlin, 2001.
Lincoln/Guba1985
Lincoln, Y. S.; Guba, E. G.: Naturalistic inquiry. Sage, Beverly Hills 1985.
Ludwig2001
Ludwig, Bjorn: Management komplexer Systeme. Sigma, Berlin 2001.
Luhmann2000
Luhmann, N.: Soziale Systeme. Ein Grundriss einer allgemeinen Theorie. Frankfurt 2000.
Lünkendonk2002a
o. V.: Lünkendonk Gesellschaft für Information und Kommunikation (Hrsg.): Lünkendonk-Studie.
Beraten und Realisieren. 2002.
http://www. accenture.de/index2.html?/4publika/4studien/index.jsp?link?=
/4publika/4studien/st_luenkendonk_0902.jsp (letzter Zugriff: 05.06.2004)
Lünkendonk2002b
o. V.: Lünkendonk Gesellschaft für Information und Kommunikation (Hrsg.): Presseinformationen LL-
BuR-01-08-02. Lünkendonk-Studie. Beraten und Realisieren. 2002.
http://www. luenkendonk.de/html/aktuellepresseinformationen.html (letzter Zugriff: 05.06.2004)
Maleri1997
Maleri, R.: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion. Springer Verlag, Berlin 1997.
Malik2002
Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-
Kybernetik evolutionärer Systeme. 7 Auflage, Verlag Paul Haupt, Berlin 2002.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
29
92
2
Marner/Jaeger1990
Marner, Bernd: Unternehmensberatung und Weiterbildung mittelständischer Unternehmer: Ergebnisse
einer empirischen Untersuchung. Erich Schmidt Verlag, Berlin 1990.
Meffert1990
Meffert, H.: Unternehmensberatung und Unternehmensführung – Eine empirische Bestandsaufnahme.
In: DBW, Jg. 50, Nr. 2, 1990, S. 181-197.
Meister1990
Meister, D.: Unternehmensberatung mit KI-Methoden: Automatisierung von Dienstleistungen für das
Management. Schulz-Kirchner, Idstein 1990.
Merten/Teipen1991
Merten, Klaus; Petra Teipen: Empirische Kommunikationsforschung. Darstellung, Kritik, Evaluation.
Ölschläger, München 1991.
Mertens1993
Mertens, P.: Integrierte Informationsverarbeiung, Bd. 1: Administrations- und Dispositionssysteme in der
Industrie. Gabler, Wiesbaden 1993.
Meurer1993
Meurer, C.: Strategisches internationales Marketing für Dienstleistungen dargestellt am Beispiel des
Management-Consulting. Frankfurt am Main 1993.
Meyer1982
Meyer, C. W.: Consulting. In: Management Enzyklopädie – Das Managementwissen unserer Zeit.
Landsberg 1982, S. 489-499.
Meyer/Mattmüller1987
Meyer, A.; Mattmüller, R.: Qualität von Dientsleistungen. Entwurf eins praxisorientierten
Qualitätsmodells. In: Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis, 9. Jg. (1987) Nr. 3, S. 187-195
Mieschke2004
Mieschke, Lutz: Strategisches Geschäftsmodell der Informationstechnologieberatung. Dissertation,
Universität Essen, 2004.
Mills/Morris1986
Mills, P. K.; Morris, J. H.: Clients as “partial” employees of service organizsations: Role development in
client participation. In: Academy of Management Review 11 (4), S. 726-735.
Mind2002
o.V.: Mind – Mittelstand in Deutschland. Gruner + Jahr, Köln 2002.
http://www.mind-mittelstand.de (letzter Zugriff 11.01.2004)
LITERATURVERZEICHNIS SEITE 293
Mind2004
o.V.: Mind – Mittelstand in Deutschland. Gruner + Jahr, Köln 2004.
http://www.mind-mittelstand.de, letzter Zugriff 04.12.2004.
Mittelstand2004
Autorengemeinschaft: Mittelstand 2004. Jährlicher Bericht zu Konjunktur- und Strukturfragen kleiner und
mittlerer Unternehmen. KfW Bankengruppe, Frankfurt 2004.
Mugler/Lampe1987
Mugler, J.; Lampe R.: Betriebswirtschaftliche Beratung von Klein- und Mittelbetrieben, Diskrepanz
zwischen Angebot und Nachfrage und Ansätze zu ihrer Verminderung. In: Betriebswirtschaftliche
Forschung und Praxis, Jg. 39, S. 477-493.
Mugler1995
Mugler, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, Wien, 1995.
Mugler1991
Mugler, J.: Unternehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und
Praxis der Unternehmensberatung. Physica Verlag, Heidelberg 1991, S. 371-401.
Najda/Krcmar2001
Najda, Lars; Krcmar, Helmut: IKT-gestütztes Wissensmanagement
Najda2001
Najda, Lars: Informations- und Kommunikationstechnologie in der Unternehmensberatung:
Möglichkeiten, Wirkungen und Gestaltung des Einsatzes. Dissertation Universität Hohenheim, Dt. Univ.-
Verlag, Wiesbaden 2001.
Neuert1990
Neuert, Ulrich W.: Computergestützte Unternehmensberatung. Dr. Wolfram Hitzeroth Verlag, Marburg
1990.
Niedereichholz2003
Niedereichholz, Christel: Unternehmensberatung. München 2003.
Niedereichholz1997
Niedereichholz, Christel: Unternehmensberatung. München 1997.
NZZ2001
o.V.: Vom ambivalenten Mythos der Götter in grau. Neue Züricher Zeitung Nr. 70, Zürich, 24.3.2001
Pfohl1990
Pfohl, Hans-Christian: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben. In: Pfohl, Hans-
Christian (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Schmidt, Berlin 1990.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
29
94
4
Pfohl/Kellerwessel1990
Pfohl, Hans-Christian; Kellerwessel, Paul: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben.
In: [Pfohl1990].
Pichler/Pleitner/Schmidt1996
Pichler, J.H.; Pleitner, H. J.; Schmidt, K. H.: Management von KMU – Die Führung von Klein- und
Mittelunternehmen. Bern et al. 1996.
Picot1991
Picot, Arnold: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe. In: Zeitschrift für
betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), No. 4, 1991
Picot/Reichwald/Wigand1998
Picot, Arnold; Reichwald, Ralf; Wigand, Rolf T.:Die grenzenlose Unternehmung. Information,
Organisation und Management. Gabler Verlag, Wiesbaden 1998.
Poorvash2002
Poorvash, Reza: Systematik zur Berücksichtigung komplexer Entscheidungssituationen bei der
Strategieumsetzung. Diplomarbeit, Universität Paderborn 2002.
Popper1984
Popper, Karl Raimund: Logik der Forschung. 8. Auflage, Tübingen, 1984.
Porter1999
Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Frankfurt, New
York, 1999.
Probst1998
Probst, Gilbert J.B.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen.
Frankfurter Allgemeine Zeitung, Frankurt 1998.
Probst/Gomez1989
Probst, Gilbert J.B.; Gomez, Peter: Vernetztes Denken: Unternehmen ganzheitlich führen, Wiesbaden
1989.
Raithel1991
Raithel, H.: Die Klagen der Klienten. In: manager magazin, 21. Jg., Nr. 11, 1991, S. 200-213.
Rall1991
Rall, W.: Internationalisierung der Wirtschaft – Internationalisierung der Unternehmensberatung. In:
Wacker, W. W. (Hrsg.): Internationale Management-Beratung. Berlin 1991, S. 65-77.
Rehkugler1989
Rehkugler, H.: Unternehmensgröße als Klassifikationsmerkmal in der Betriebswirtschaftslehre oder
Brauchen wir eine “Betriebswirtschaftslehre mittelständischer Unternehmen”? In: Kirsch, W.; Picot A.
(Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung.
Wiesbaden 1989, S. 402ff.
LITERATURVERZEICHNIS SEITE 295
Richey/Mar/Horner1985
Richey, J. S.; Mar, B. W.; Horner, R. R.: The Delphi-Technique in Environmental Assessment. In: Journal
of Environmental Management, 21 (1985), S. 135 – 159.
Risse1989
Risse, Winfried: Marketing für die Beratung: Beruf und Rolle des Wirtschafts- und Unternehmensberaters
in Klein- und Mittelbetrieben. Wiesbaden 1989.
Rolf1998
Rolf, Arno : Grundlagen der Organisatons- und Wirtschaftsinformatik, Springer Verlag, Berlin 1998.
Ropohl1975
Ropohl, Günther: Systemtechnik – Grundlagen und Anwendung. Carl Hanser Verlag, München 1975.
Royer2000
Royer, Susanne: Strategische Erfolgsfaktoren horizontaler, kooperativer Wettbewerbsbedingungen. Rainer
Hampp Verlag, München 2000.
Rüschen1990
Rüschen, Thomas: Consulting-Banking : Hausbanken als Unternehmensberater. Gabler, Wiesbaden 1990
Say1852
Say, J.-B.: Cours Complet d’economie poiltique pratique, 3 ème edition, tome I. Paris 1852.
Schade1995
Schade, Christian: Kompatibilitätskriterien, Kompatibilitätsmanagement und Projektselektion in der
Unternehmensberatung. In: Kleinaltenkamp, M. (Hrsg.): Dienstleistungsmarketing – Konzeptionen und
Anwendungen. Wiesbaden 1995, S. 63 – 88.
Schade1996
Schade, Christian: Marketing für Unternehmensberatung: ein institutionenökonomischer Ansatz.
Dissertation, Universität Frankfurt am Main 1996.
Scharitzer1994
Scharitzer, Dieter: Dienstleistungsqualität – Kundenzufriedenheit. Wien 1994.
Schlake2000
Schlake, Oliver: Verfahren zur kooperativen Szenario-Erstellung in Industrieunternehmen. HNI
Verlagsschriftenreihe; Bd. 67, Paderborn 2000.
Schott1972
Schott, Gerhard: Der Beruf des Unternehmensberaters – Grundlegender Wegweiser. Verlag Neue-
Wirtschafts-Briefe, Berlin 1972.
Schwarz/Michel1998
Schwarz, Eric; Michel, Natalie Duplain: L`Approche Systemique – Situation et Perspectives, FER 181,
Schweizerischer Wissenschaftsrat, Bern 1998.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
29
96
6
Seebacher2003
Seebacher, Uwe G.: Template-driven Consulting. Springer, Berlin Heidelberg New York 2003.
Senge1998
Senge, P. M.: Die Fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Klett-Cotta Verlag,
Stuttgart 1998.
Senger1993
Von Senger, Harro und 9 weitere Autoren: Erfolg mit Morphologie. Verlag Baeschlin, Glarus 1993.
Sertl1987
Sertl, Walter: Klein- und Mittelbetriebe – ein eigenständiges Beratungsfeld. In: Hofmann, Michael (Hrsg.):
Management consulting: ausgewählte Probleme und Entwicklungstendenzen der Unternehmensberatung.
Kohlhammer, Stuttgart 1987, S. 1-7.
Sommerlatte2000
Sommerlatte, Sven: Lernorientierte Unternehmensberatung: Modellbildung und kritische Untersuchung
der Beratungspraxis aus Berater- und Klientenperspektive. Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden
2000.
Stehmann1996
Stehmann, Andreas: Instrumente zur strategischen Planung in kleinen und mittleren Unternehmungen.
Haupt Verlag, Bern 1996.
Steyrer1991
Steyrer, Johannes: „Unternehmensberatung“ – Stand der deutschsprachigen Theorienbildung und
empirischen Forschung. In: Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung.
Physica Verlag, Heidelberg 1991, S. 1-44.
Strasser1993
Strasser, H.: Unternehmensberatung aus Sicht des Kunden. Schulthess, Zürich 1993.
Stutz1988
Stutz, Heinz-Rudolf: Management-Consulting: Organisationsstrukturen am Beispiel einer interaktiven
Dienstleistung. Schriftenreihe des Instituts für Betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität
Zürich, Band 60, Bern/ Stuttgart 1988.
Sudman/Bradburn1983
Sudman, S.; Bradburn, N. M.: Asking Questions. Jossey-Bass, San Francisco 1983.
Szyperski/Klaile1982
Szyperski, Norbert; Klaile, Beatrice: Dimensionen der Unternehmensberatung. Hilfen zur Strukturierung
und Einordnung von Beratungsleistungen. Arbeitsbericht Nr. 48, Universität Köln 1982, S. 67.
Tengler/Hennicke1987
Tengler, H.; Hennicke, M.: Dienstleistungsmärkte in der Bundesrepublik Deutschland. Schriften zur
Mittelstandsforschung Nr. 19. Stuttgart 1987.
LITERATURVERZEICHNIS SEITE 297
Toschläger2003
Toschläger, Markus: Situativer Methoden- und Werkzeugeinsatz für das Management von IT-Projekten in
kleineren und mittleren Unternehmen –Konzeption einer Methodik und Entwurf eines webbasierten
Entscheidungsunterstützungssystems. Dissertation, Paderborn 2003.
Türk2004
Türk, Bettina: E-Consulting: der Einsatz webbasierter Technologien in der Unternehmensberatung : eine
empirische Untersuchung aus Sicht von Klienten- und Beratungsunternehmen. Dissertation, Universität
Leipzig 2004.
Ulrich/Probst1988
Ulrich, Hans; Probst, Gilbert J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln: ein Brevier für
Führungskräfte. Bern 1988.
Ulrich1989
Ulrich, H.: Eine systemtheoretische Perspektive der Unternehmensorganisation. In: Seidel, S.; Wagner, D.
(Hrsg.): Organisation: Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung.
Wiesbaden 1989, S. 13-26.
VonBertalanffy1972
Von Bertalanffy, Ludwig: Zu einer Allgemeinen Systemlehre. In: Bleicher , K. (Hrsg.): Organisation als
System. Wiesbaden 1972.
Vester/Hesler1980
Vester, Frederic; von Hesler, Alexander: Sensitivitätsmodell, 1980
Vester1980
Vester, Frederic: Neuland des Denkens, Stuttgart, Deutsche Verlags-Anstalt, 1980
Vester1984
Vester, Frederic: Neuland des Denkens, München, Deutscher Taschenbuch-Verlag, 1984
Vester2003
Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken, 3. Auflage, Deutscher Taschenbuchverlag München,
2003
Wiener1968
Wiener, N.: Kybernetik. Reinbek 1968.
Williams/Woodward1994
Williams Allan P. O., Woodward Sally: The Competitive Consultant – A Client-Oriented Approach for
Achieving Superior Performance. The Macmillan Press Ltd., London, Great Britain 1994.
Williamson1975
Williamson, O.E.: Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications: A Study in the
Economics of Internal Organizations, New York 1975.
S
SE
EI
IT
TE
E
2
29
98
8
Williamson1985
Williamson, O.E.: The Economic Institutions of Capitalism, New York 1985.
Wirtz1985
Wirtz, K.-E.: Wettbewerbsdruck und Problemlösungsinitiative: Schlüsselfaktoren der Nachfrage nach
externer Unternehmensberatung. Berlin 1985.
Wohlgemuth1983
Wohlgemuth, A.C.: Unternehmensberater unter der Lupe. In: Die Unternehmung, 37. Jg., Nr. 4, 1983, S.
342-356.
Wohlgemuth1995
Wohlgemuth, A. C.: Professionelle Unternehmensberatung: Eine zukunftsorientierte Dienstleistung. In:
Wohlgemuth, A. C.; Treichler C. (Hrsg.): Unternehmensberatung und Management: Die Partnerschaft
zum Erfolg. Zürich 1995, S. 11-38.
Wohlgemuth/Treichler1995b
Wohlgemuth, A. C.; Treichler, C. (Hrsg.): Unternehmensberatung und Management: Die Partnerschaft
zum Erfolg. Zürich 1995.
Wöhe1993
Wöhe, Günther: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Vahlen, München 1993
Wolfert2001
Wolfert, Klaus: Wissensmanagement bei Beratern mit Fuzzy Systems. In: o.V.: Wirtschaftsinformatik 43
(2001), Verlag Vieweg, Wiesbaden, S. 457-466.
Wurdack2000
Wurdack, Alexander: E-Consulting - Entwicklung eines Rahmenkonzeptes. Dissertation Universität
Mannheim, 2000.
Yin1994
Yin, R. K.: Case Study Analysis, 2nd Edition, Thousand Oaks, London 1994.
Zander/Ziehm1983
Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbtrieben. Freiburg 1983.
Zwicky1989
Zwicky, Fritz: Entdecken, Erfinden, Forschen im morphologischen Weltbild. 2. Auflage, Verlag
Baeschlin, Glarus 1989.
SEITE 299
Anhang
S
SE
EI
IT
TE
E
3
30
00
0
Anhang 1: Kriterienmatrix zur Bestimmung systemrelevanter Schlüsselfaktoren
SEITE 301
SEITE 301
SEITE 302
Anhang 2: Adjazenzmatrix und Kennzahlen zur Analyse der direkten und indirekten Einflussintensitäten
SEITE 303
Anhang 3: Konzeption der Delphi-Expertenbefragung
Anhang 3.1: Anschreiben
Universität Paderborn ⋅ 33095 Paderborn
Adresse Zeile 1
Adresse Zeile 2
Adresse Zeile 3
Delphi-Expertenbefragung zu Wirkungsbeziehungen in der Unternehmensberatung
Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer,
die folgende Expertenbefragung findet im Rahmen einer Forschungsarbeit am Decision Support und
Operations Research Lab von Prof. Dr. Suhl an der Universität Paderborn statt. Sie wurden aufgrund Ihrer
Kenntnisse und Erfahrungen für diese Befragung als Experte ausgewählt und wir möchten uns für Ihre
Teilnahme bedanken.
Ziel der Befragung ist es, Wirkungszusammenhänge der Unternehmensberatung aus der Sicht von
beratungsanbietenden und –nachfragenden Unternehmen zu validieren. Gerne stellen wir Ihnen nach der
Auswertung die detaillierten Ergebnisse dieser Studie zur Verfügung.
Die Befragung ist als so genannte Delphi-Befragung konzipiert und findet in zwei Wellen statt. In der Ihnen
heute vorliegenden schriftlich-postalischen Befragung werden Sie gebeten uns kurz Ihre
Experteneinschätzung zu diversen Wirkungsbeziehungen der Unternehmensberatung zu geben. In einer
zweiten Befragung, die im Rahmen eines kurzen persönlichen Interviews stattfindet, werden ggf. auftretende
Abweichungen bei den Einschätzungen diskutiert.
Bevor wir mit der Befragung beginnen, möchten wir Ihnen noch ein paar erläuternde Hinweise zu dem
Ihnen vorliegenden Fragebogen geben:
• Die Beantwortung des Fragebogens wird nach Erfahrungen von Vortests ca. 45-60 Minuten in
Anspruch nehmen.
• Der gesamte Fragebogen ist von den Antwortoptionen einheitlich aufgebaut, lediglich die
Wirkungsbeziehungen variieren. Die Bearbeitungszeit beschleunigt sich daher i. d. R. im Verlauf der
Beantwortung stark.
• Spezialbegriffe, zu welchen bei den Experten ggf. ein unterschiedliches Verständnis vorliegt, werden
im Rahmen von Fußnoten näher spezifiziert/ definiert.
• Bitte beziehen Sie Ihre Einschätzungen auf Ihre gesamten verfügbaren Erfahrungswerte und nicht
auf ein konkretes Beratungsprojekt oder bestimmte Klienten oder Klienteninstitutionen.
Dipl. Wirt.-Ing. Dipl. Consultant SGBS
Michael Scholz
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik
Decision Support & Operations Research Lab
Prof. Dr. Leena Suhl
Warburger Str. 100
33098 Paderborn
Zimmer Nr.: N2.316
Telefon: (05251) 60-2433 oder
(069) 90548314
Mobil: (0170) 55 666 55
Telefax: (05251) 60-3542
E-mail: scholz@upb.de
WWW: http://dsor.upb.de
PADERBORN/FRANKFURT, 21.06.2004
S
SE
EI
IT
TE
E
3
30
04
4
• Sollten Antwortalternativen nicht genau zutreffen, bitten wir Sie die am ehesten zutreffende Antwort
zu wählen.
• Sie können optional einen Kommentar im dafür vorgesehen Feld hinterlassen.
• Bitte beantworten Sie alle Fragen und schicken Sie uns den Fragebogen mit dem beiliegenden
frankierten Rückumschlag bis spätestens zum 30.6.2004 zurück.
Im Rahmen der Befragung sollen Sie Ihre Zustimmung oder Ablehnung zu Wirkungsaussagen geben. Ist
entweder eine vollständige oder eine weitgehende Zustimmung Ihrerseits zu einer Aussage vorhanden,
bitten wir Sie zusätzlich auch die Wirkungsintensität und das Zeitverhalten einzuschätzen. Zur Schätzung
der Wirkungsintensität (schwach, mittel oder stark) und des Zeitverhaltens (kurz-, mittel- oder langfristig)
geben wir Ihnen in der untenstehenden Tabelle eine kurze Beschreibung der möglichen Ausprägungen, um
sicherzustellen, dass die Experteneinschätzungen untereinander vergleichbar sind.
Schätzung der Wirkungsintensität Schätzung des Zeitverhaltens
Art Beschreibung Art Beschreibung
schwach Eine starke Veränderung des
Quellfaktors führt nur zu einer
schwachen Veränderung des
Zielfaktors (schwache,
unterproportionale Beziehung)
kurzfristig Eine Veränderung des Quellfaktors
wirkt sich unmittelbar auf den
Zielfaktor aus. In Beratungsprojekten
sofort oder innerhalb weniger
Stunden/ Tage.
mittel Eine starke Veränderung des
Quellfaktors führt zu einer gleich
starken Veränderung des Zielfaktors
(etwa proportionale Beziehung)
mittelfristig Eine Veränderung des Quellfaktors
wirkt sich mit mittlerer zeitlicher
Verzögerung auf den Zielfaktor aus.
Im Beratungsprojekten innerhalb
weniger Wochen/ Monate.
stark Bei geringer Veränderung des
Quellfaktors wird eine starke
Änderung des Zielfaktors
hervorgerufen (starke,
überproportionale Beziehung)
langfristig Eine Veränderung des Quellfaktors
wirkt sich mit großer zeitlicher
Verzögerung auf den Zielfaktor aus.
In Beratungsprojekten innerhalb
vieler Monate oder Jahre.
Alle Angaben werden nach den Gesetzen des Datenschutzes behandelt. Personen- bzw. firmenbezogene
Zuordnungen sind über diese Befragung nicht möglich. Die Daten dienen reinen Forschungszwecken und
werden anonymisiert im Rahmen einer Studie/ Dissertation veröffentlicht, die Ihnen als Teilnehmer
kostenlos zur Verfügung gestellt wird. Bei Interesse können Sie optional auf der letzten Seite des
Fragebogens Ihre E-Mail-Adresse hinterlassen.
Bei Rückfragen können Sie sich jederzeit gerne an Michael Scholz (Kontaktinformationen, s.o.) wenden.
Wir bedanken uns im Voraus für Ihre Unterstützung
(Prof. Dr. Leena Suhl) (Michael Scholz)
SEITE 305
Anhang 4: Durchführung der Expertenbefragung
Anhang 4.1: Teilnehmende Unternehmen
Beratnngsunternehmen Klientenunternehmen
Accenture Beit Systemhaus GmbH
Arthur D. Little Benteler GmbH
Avinci GmbH DB Fuhrparkservice GmbH
Booz Allen Hamilton Deutsche Bahn Holding AG
comline AG Deutsche Bahn Netz AG
Computer Science Corporation Deutsche Bank Payments
DB Systems GmbH Deutscher Sparkassen Verband
Itelligence AG Expedia
Kalinowski Consulting Franz Schmidt GmbH & Co. KG
KPMG INDEC GmbH
myConsult GmbH MEAG MUNICH ERGO GmbH
Plaut Consulting GmbH Messe Frankfurt GmbH
SAP Australia Multiplan GmbH
The Hacket Group Rheinische Energie AG
SEITE 307
Anhang 4.2: Zustimmungen zu den Wirkungshypothesen
Z1 Z2 Z3
Zustimmungs-
median
m
Zustimmungs-
mittelwert
d
Intra-Homo-
genität
s
Inter-
Homogenität
δ
Wirkungsbeziehung mn mb mk dn db dk sb sk δd δm
B-01 Arbeitsanteil des Beraters (+) Nebenkosten 2 2 2 2,15 2,00 2,36 0,97 0,48 0,36 0
B-02 Arbeitsanteil des Beraters (+) Personalkosten 2 2 1 1,92 2,00 1,82 0,89 1,11 0,18 1
B-03 Arbeitsanteil des Beraters (+) Beratungserfahrung des
Beraters
1 2 1 1,54 1,67 1,36 0,70 0,64 0,30 1
B-04 Beratungserfahrung des Beraters (+) Einsatz
standardisierter Beratungsmethoden
2 2 1 1,73 1,80 1,64 0,83 0,77 0,16 1
B-05 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers
1 1 1 1,50 1,53 1,45 0,81 0,50 0,08 0
B-06 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Beratungspotentialqualität des Beratungsträgers
2 2 2 1,77 1,80 1,73 0,54 0,62 0,07 0
B-07 Direktivität des Beraterverhaltens (+) Arbeitsanteil des
Beraters
2 2 3 2,08 1,80 2,45 0,65 0,66 0,65 1
B-08 Direktivität des Beraterverhaltens (+) Grad des
Einflusses des Beraters auf die Problemlösung
2 2 2 1,96 2,00 1,91 0,82 1,00 0,09 0
B-09, K-09 Grad des Einflusses des Beraters auf die
Problemlösung (-) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
3 3 3 3,08 3,20 2,91 0,83 1,16 0,29 0
B-10, K-10 Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (-)
Agency-Kosten
1 2 1 1,73 1,93 1,45 1,06 0,66 0,48 1
B-11, K-11 Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers
2 2 2 1,88 2,07 1,64 0,85 0,64 0,43 0
B-12, K-12 Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten
2 2 2 1,81 1,87 1,73 0,50 0,75 0,14 0
B-13, K-13 Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels (+)
Qualität des Beratungsergebnisses
2 1 2 1,62 1,67 1,55 0,87 0,50 0,12 1
B-14, K-14 Kooperationsintensität (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
2 2 2 1,96 2,13 1,73 0,96 0,62 0,41 0
B-15, K-15 Kooperationsintensität (+) Beratungsfähigkeit des
Klienten
2 2 2 1,96 1,67 2,36 0,47 0,64 0,70 0
BI-01 Kooperationsbereitschaft der Beratungsinstitution (-)
Arbeitsanteil des Beraters
3 4 2 2,92 3,53 2,00 0,62 0,77 1,53 2
BI-02 Kooperationsbereitschaft der Beratungsinstitution (-)
Grad des Einflusses des Beraters auf die Problemlösung
3 3 3 3,13 3,33 2,78 0,60 0,79 0,56 0
BI-03 Kooperationsbereitschaft der Beratungsinstitution (+)
Kooperationsintensität
2 2 2 1,81 1,67 2,00 0,70 0,74 0,33 0
S
SE
EI
IT
TE
E
3
30
08
8
Z1 Z2 Z3
Zustimmungs-
median
m
Zustimmungs-
mittelwert
d
Intra-Homo-
genität
s
Inter-
Homogenität
δ
Wirkungsbeziehung mn mb mk dn db dk sb sk δd δm
BO-01 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (+)
Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente
2 2 2 1,81 1,93 1,64 0,68 0,64 0,30 0
BO-02 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (+)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels
2 2 2 2,23 2,27 2,18 0,93 0,83 0,08 0
BO-03 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (+) Lern-
und Kooperationsbereitschaft des Klienten
2 2 2 2,15 2,13 2,18 0,88 0,83 0,05 0
BO-04 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten
2 2 2 2,23 2,13 2,36 0,81 0,88 0,23 0
BO-05 Einsatz standardisierter Beratungsmethoden (+)
Arbeitsanteil Klienten
2 2 2 2,08 2,20 1,91 0,83 0,79 0,29 0
BO-06 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (+)
Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten
2 2 2 2,23 2,27 2,18 0,57 0,72 0,08 0
BO-07 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (+)
Arbeitsanteil des Klienten
4 3 4 3,19 3,13 3,27 0,96 0,86 0,14 1
BO-08 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (+)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels
2 3 2 2,27 2,53 1,91 0,72 0,51 0,62 1
BO-09 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten
2 2 2 2,12 2,27 1,91 0,77 0,90 0,36 0
BO-10 Einsatz standardisierter Beratungsinstrumente (+)
Nutzungskosten
2 2 2 2,15 2,27 2,00 0,77 1,04 0,27 0
BO-11 Komplexität der Beratungsaufgabe (+) Arbeitsanteil
des Beraters
1 1 1 1,62 1,67 1,55 1,01 0,66 0,12 0
BO-12 Komplexität der Beratungsaufgabe (-)
Strukturierungsgrad Beratungsproblem
3 3 3 2,65 2,73 2,55 1,06 0,78 0,19 0
BO-13 Komplexität der Beratungsaufgabe (-) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
2 2 2 1,85 1,80 1,91 0,65 0,67 0,11 0
BO-14 Strukturierungsgrad Beratungsproblem (+) Einsatz
standardisierter Beratungsinstrumente
2 2 2 2,19 2,07 2,36 0,85 0,64 0,30 0
BO-15 Strukturierungsgrad Beratungsproblem (+) Einsatz
standardisierter Beratungsmethoden
2 2 2 2,04 1,93 2,18 0,77 0,57 0,25 0
BO-16 Wiederholungshäufigkeit Beratungsproblem (+)
Beratungserfahrung des Beraters
1 1 1 1,35 1,27 1,45 0,44 0,66 0,19 0
BO-17 Wiederholungshäufigkeit Beratungsproblem (+)
Einsatz standardisierter Beratungsmethoden
2 2 2 1,85 1,80 1,91 0,65 0,67 0,11 0
BO-18 Wiederholungshäufigkeit Beratungsproblem (+) Grad
des Einflusses des Beraters auf die Problemlösung
2 2 2 2,23 2,13 2,36 0,81 0,88 0,23 0
BO-19 Einsatz von IKT (-) Nebenkosten 3 3 2 2,69 3,20 2,00 0,75 0,85 1,20 1
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
4
4.
.4
4:
:
Z
ZE
EI
IT
TV
VE
ER
RH
HA
AL
LT
TE
EN
N
S
SE
EI
IT
TE
E
3
30
09
9
Z1 Z2 Z3
Zustimmungs-
median
m
Zustimmungs-
mittelwert
d
Intra-Homo-
genität
s
Inter-
Homogenität
δ
Wirkungsbeziehung mn mb mk dn db dk sb sk δd δm
BO-20 Einsatz von IKT (-) Agency-Kosten 3 4 3 3,04 3,27 2,73 0,85 0,86 0,54 1
BO-21 Einsatz von IKT (-) Ex-ante Transaktionskosten 3 3 3 2,92 3,07 2,73 0,77 1,14 0,34 0
BO-22 Einsatz von IKT (+) IKT-Kosten 2 2 2 2,12 1,87 2,45 0,81 1,08 0,59 0
BO-23 Einsatz von IKT (+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
3 4 3 3,12 3,27 2,91 0,85 1,08 0,36 1
BO-24 Einsatz von IKT (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
3 3 3 3,12 3,00 3,27 0,89 0,62 0,27 0
BO-25 Einsatz von IKT (+) Arbeitsanteil des Klienten 3 3 4 3,38 3,40 3,36 0,49 0,77 0,04 1
BO-26 Einsatz von IKT (+) Kooperationsintensität 2 2 2 2,12 2,00 2,27 0,73 0,75 0,27 0
BO-27 Intensität des Projektcontrollings (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
2 2 2 2,08 2,07 2,09 0,85 1,08 0,02 0
BO-28 Intensität des Projektcontrollings (-) Agency-Kosten 2 1 2 1,65 1,60 1,73 0,80 0,75 0,13 1
BO-29 Intensität des Projektcontrollings (-) Ex-post
Transaktionskosten
2 2 2 2,15 2,07 2,27 0,68 0,75 0,21 0
BO-30 Intensität des Projektcontrollings (+) Personalkosten 2 2 2 1,85 1,87 1,82 0,81 0,83 0,05 0
BO-31 Intensität des Projektcontrollings (+)
Beratungsprozessqualität seitens des Beratungsadressaten
2 2 2 2,15 2,33 1,91 0,79 0,67 0,42 0
BO-32 Intensität des Projektcontrollings (+)
Beratungsprozessqualität seitens des Beratungsträgers
2 2 2 2,23 2,33 2,09 0,87 0,90 0,24 0
K-01 Arbeitsanteil des Klienten (+) Personalkosten 3 3 3 3,15 3,13 3,18 1,02 0,94 0,05 0
K-02 Arbeitsanteil des Klienten (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
2 2 1 1,85 1,93 1,73 0,77 0,86 0,21 1
K-03 Arbeitsanteil des Klienten (-) Arbeitsanteil des Beraters 2 2 2 2,27 2,27 2,27 0,93 0,96 0,01 0
K-04 Arbeitsanteil des Klienten (+) Beratungsfähigkeit des
Klienten
2 2 2 2,15 2,33 1,91 0,79 0,67 0,42 0
K-05 Beratungsfähigkeit des Klienten (+) Arbeitsanteil des
Klienten
2 2 2 2,23 2,13 2,36 0,72 0,77 0,23 0
K-06 Beratungsfähigkeit des Klienten (-) Ex-post
Transaktionskosten
2 2 2 2,19 2,47 1,82 0,88 0,72 0,65 0
K-07 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Beratungspotentialqualität des Beratungsadressaten
2 2 1 1,83 2,14 1,40 0,52 0,49 0,74 1
K-16 Beratungsfähigkeit des Klienten (-) Direktivität des
Beraterverhaltens
2 2 2 2,00 2,07 1,91 0,77 0,90 0,16 0
K-17 Beratungsfähigkeit des Klienten (-) Ex-ante
Transaktionskosten
2 2 1 1,85 2,13 1,45 1,09 0,50 0,68 1
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
10
0
Z1 Z2 Z3
Zustimmungs-
median
m
Zustimmungs-
mittelwert
d
Intra-Homo-
genität
s
Inter-
Homogenität
δ
Wirkungsbeziehung mn mb mk dn db dk sb sk δd δm
K-18 Beratungsfähigkeit des Klienten (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
2 2 2 2,00 2,07 1,91 0,68 0,79 0,16 0
K-19 Informationsbeschaffungsfähigkeit des Klienten (+)
Arbeitsanteil des Klienten
3 3 3 2,69 2,60 2,82 1,02 1,11 0,22 0
K-20 Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten (+)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels
2 2 2 2,12 2,27 1,91 0,77 0,90 0,36 0
K-21 Lern- und Kooperationsbereitschaft des Klienten (+)
Arbeitsanteil des Klienten
2 2 2 1,96 1,93 2,00 0,68 0,85 0,07 0
KI-01 Größe Klientenunternehmen (+) Potentiale des
Klientenunternehmens
2 2 2 2,00 1,60 2,55 0,61 0,99 0,95 0
KI-02 Potentiale des Klientenunternehmens (+) Arbeitsanteil
des Klienten
2 2 3 2,42 2,20 2,73 0,83 0,86 0,53 1
KI-03 Potentiale des Klientenunternehmens (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten
2 2 2 2,08 2,07 2,09 0,77 0,67 0,02 0
KI-04 Umweltbedingungen des Klientenunternehmens (+)
Lern- und Kooperationsbereitschaft
3 3 3 2,96 2,93 3,00 1,06 0,74 0,07 0
KI-05 Umweltbedingungen des Klientenunternehmens (+)
Unternehmenskultur und -strategie der Klienteninstitution
2 2 2 1,77 1,73 1,82 0,68 0,57 0,08 0
KI-06 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
2 2 2 2,15 2,07 2,27 0,77 0,86 0,21 0
KI-07 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten
2 2 2 1,88 1,87 1,91 0,62 0,79 0,04 0
KI-08 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Arbeitsanteil des Klienten
2 2 2 1,88 1,87 1,91 0,81 0,79 0,04 0
KI-09 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Informations- beschaffungsfähigkeit
des Klienten
3 3 2 2,46 2,73 2,09 0,77 0,90 0,64 1
KO-01 Agency-Kosten (-) Beratungseffizienz 2 2 2 2,31 2,40 2,18 1,14 0,83 0,22 0
KO-02 Ex-ante Transaktionskosten (-) Beratungseffizienz 4 3 4 3,31 3,13 3,55 1,02 0,78 0,41 1
KO-03 IKT-Kosten (-) Beratungseffizienz 4 4 4 3,46 3,40 3,55 0,80 0,50 0,15 0
KO-04 Nutzungskosten (-) Beratungseffizienz 3 3 2 2,73 2,67 2,82 1,14 0,94 0,15 1
KO-05 Nebenkosten (-) Beratungseffizienz 2 2 2 1,81 1,87 1,73 0,62 0,45 0,14 0
KO-06 Personalkosten (-) Beratungseffizienz 2 2 2 1,85 1,93 1,73 0,57 0,45 0,21 0
KO-07 Projektkoordinationskosten (-) Beratungseffizienz 2 2 2 2,15 2,47 1,73 0,88 0,75 0,74 0
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
4
4.
.4
4:
:
Z
ZE
EI
IT
TV
VE
ER
RH
HA
AL
LT
TE
EN
N
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
11
1
Z1 Z2 Z3
Zustimmungs-
median
m
Zustimmungs-
mittelwert
d
Intra-Homo-
genität
s
Inter-
Homogenität
δ
Wirkungsbeziehung mn mb mk dn db dk sb sk δd δm
Q-01 Beratungspotentialqualität des Beratungsträgers (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers
2 2 2 2,08 1,87 2,36 0,62 0,98 0,50 0
Q-02 Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers (+)
Qualität des Beratungsergebnisses
1 1 1 1,42 1,33 1,55 0,60 0,78 0,21 0
Q-03 Beratungspotentialqualität des Beratungsadressaten (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten
2 2 2 2,00 1,93 2,09 0,68 1,00 0,16 0
Q-04 Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten (+)
Qualität des Beratungsergebnisses
1 1 1 1,62 1,80 1,36 0,98 0,64 0,44 0
Q-05 Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten (-)
Direktivität des Beraterverhaltens
2 2 2 2,12 2,40 1,73 0,80 0,75 0,67 0
Q-06 Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten (-)
Arbeitsanteil des Beraters
2 2 2 2,00 2,00 2,00 0,63 0,85 0,00 0
Q-07 Qualität des Beratungsergebnisses (+)
Beratungseffizienz
2 2 2 1,77 1,93 1,55 0,77 0,50 0,39 0
Q-08 Beratungsprozessqualität des Beratungsadressaten (+)
Beratungseffizienz
1 1 1 1,50 1,47 1,55 0,62 0,78 0,08 0
Q-09 Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers (+)
Beratungseffizienz
1 1 1 1,54 1,67 1,36 1,01 0,64 0,30 0
BE-01 Beratungseffizienz (+) Beratungsfähigkeit des
Klienten
2 2 2 2,08 2,20 1,91 0,83 0,79 0,29 0
SEITE 313
Anhang 4.3: Auswertungen zur Wirkungsintensität
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3 Konsens-
wert
B-01 Arbeitsanteil des Beraters (+)
Nebenkosten 26,9% 30,8% 30,8% 11,5% 3 67 27 39 103 1
B-02 Arbeitsanteil des Beraters (+)
Personalkosten 23,1% 0,0% 65,4% 11,5% 3 95 35 27 71 2
B-03 Arbeitsanteil des Beraters (+)
Beratungserfahrung des Beraters 30,8% 3,8% 42,3% 23,1% 2 99 43 39 87 2
B-04 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Einsatz standardisierter Beratungsmethoden 15,4% 3,8% 19,2% 61,5% 2 165 73 33 45 3
B-05 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Beratungsprozessqualität des Beratungsträgers 3,8% 7,7% 53,8% 34,6% 2 139 51 15 31 2
B-06 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Beratungspotentialqualität des Beratungsträgers 7,7% 11,5% 65,4% 15,4% 2 107 35 15 47 2
B-07 Direktivität des Beraterverhaltens (+)
Arbeitsanteil des Beraters 30,8% 3,8% 46,2% 19,2% 2 94 40 38 88 2
B-08 Direktivität des Beraterverhaltens (+)
Grad des Einflusses des Beraters auf die
Problemlösung
30,8% 7,7% 38,5% 23,1% 2 96 42 40 90 2
B-10, K-10 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (-) Agency-Kosten 19,2% 0,0% 26,9% 53,8% 2 154 68 34 52 -3
B-11, K-11 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (+) Beratungsprozessqualität
des Beratungsträgers
26,9% 3,8% 19,2% 50,0% 2 138 64 42 72 3
B-12, K-12 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (+) Beratungsprozessqualität
des Beratungsadressaten
11,5% 46,2% 23,1% 19,2% 2 81 29 29 81 2
B-13, K-13 Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
7,7% 3,8% 57,7% 30,8% 3 133 49 17 37 2
B-14, K-14 Kooperationsintensität (+)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels 28,0% 56,0% 16,0% 0,0% 2 30 12 46 132 1
B-15, K-15 Kooperationsintensität (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten 26,9% 11,5% 50,0% 11,5% 2 82 32 34 88 1
BI-03 Kooperationsbereitschaft der
Beratungsinstitution (+)
Kooperationsintensität
23,1% 3,8% 69,2% 3,8% 2 82 28 26 76 2
BO-01 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Einsatz
standardisierter Beratungsinstrumente
15,4% 0,0% 69,2% 15,4% 2 108 38 20 54 2
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
14
4
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3 Konsens-
wert
BO-02 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
46,2% 11,5% 38,5% 3,8% 2 52 26 52 130 1
BO-03 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
46,2% 19,2% 30,8% 3,8% 1 46 24 54 136 1
BO-04 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Beratungsfähigkeit des
Klienten
34,6% 3,8% 50,0% 11,5% 1 80 34 40 98 1
BO-05 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Arbeitsanteil Klienten 40,0% 12,0% 44,0% 4,0% 1 56 26 48 122 1
BO-06 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
36,0% 32,0% 28,0% 4,0% 1 45 21 49 129 1
BO-08 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
42,3% 15,4% 30,8% 11,5% 2 63 31 51 123 1
BO-09 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Beratungsfähigkeit
des Klienten
34,6% 15,4% 42,3% 7,7% 2 66 28 42 108 1
BO-10 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Nutzungskosten 34,6% 50,0% 15,4% 0,0% 1 29 13 49 137 1
BO-11 Komplexität der Beratungsaufgabe (+)
Arbeitsanteil des Beraters 19,2% 0,0% 30,8% 50,0% 2 149 65 33 53 3
BO-13 Komplexität der Beratungsaufgabe (-)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels 15,4% 38,5% 46,2% 0,0% 1 58 16 26 88 -1
BO-14 Strukturierungsgrad Beratungsproblem
(+) Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente
26,9% 11,5% 50,0% 11,5% 2 82 32 34 88 2
BO-15 Strukturierungsgrad Beratungsproblem
(+) Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
19,2% 23,1% 30,8% 26,9% 2 101 41 33 77 2
BO-16 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Beratungserfahrung des
Beraters
3,8% 3,8% 38,5% 53,8% 2 167 67 19 23 3
BO-17 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
15,4% 0,0% 53,8% 30,8% 2 128 50 24 50 2
BO-18 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Grad des Einflusses des
Beraters auf die Problemlösung
34,6% 15,4% 26,9% 23,1% 2 86 40 46 104 1
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
15
5
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3 Konsens-
wert
BO-22 Einsatz von IKT (+) IKT-Kosten 30,8% 30,8% 30,8% 7,7% 2 58 24 42 112 1
BO-26 Einsatz von IKT (+)
Kooperationsintensität 34,6% 11,5% 53,8% 0,0% 1 59 23 39 107 2
BO-27 Intensität des Projektcontrollings (+)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels 34,6% 34,6% 23,1% 7,7% 2 51 23 47 123 1
BO-28 Intensität des Projektcontrollings (-)
Agency-Kosten 11,5% 3,8% 73,1% 11,5% 2 104 34 16 50 -2
BO-29 Intensität des Projektcontrollings (-)
Ex-post Transaktionskosten 26,9% 3,8% 57,7% 11,5% 1 88 34 32 82 -2
BO-30 Intensität des Projektcontrollings (+)
Personalkosten 23,1% 19,2% 57,7% 0,0% 1 65 21 29 89 2
BO-31 Intensität des Projektcontrollings (+)
Beratungsprozessqualität seitens des
Beratungsadressaten
30,8% 30,8% 23,1% 15,4% 2 68 30 44 110 1
BO-32 Intensität des Projektcontrollings (+)
Beratungsprozessqualität seitens des
Beratungsträgers
30,8% 23,1% 30,8% 15,4% 2 74 32 42 104 1
K-02 Arbeitsanteil des Klienten (+) Qualität
des Beratungsergebnisses 30,8% 0,0% 50,0% 19,2% 3 97 41 37 85 2
K-03 Arbeitsanteil des Klienten (-)
Arbeitsanteil des Beraters 46,2% 11,5% 26,9% 15,4% 1 67 35 55 127 -1
K-04 Arbeitsanteil des Klienten (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten 30,8% 19,2% 50,0% 0,0% 1 57 21 37 105 2
K-05 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Arbeitsanteil des Klienten 28,0% 20,0% 48,0% 4,0% 1 62 24 38 104 1
K-06 Beratungsfähigkeit des Klienten (-) Ex-
post Transaktionskosten 34,6% 7,7% 53,8% 3,8% 1 67 27 39 103 -2
K-07 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Beratungspotentialqualität des
Beratungsadressaten
12,0% 12,0% 68,0% 8,0% 3 89 29 21 65 2
K-16 Beratungsfähigkeit des Klienten (-)
Direktivität des Beraterverhaltens 26,9% 23,1% 34,6% 15,4% 2 78 32 38 96 -1
K-17 Beratungsfähigkeit des Klienten (-) Ex-
ante Transaktionskosten 15,4% 0,0% 50,0% 34,6% 2 133 53 25 49 -2
K-18 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Homogene Wahrnehmung des Beratungsziels 26,9% 15,4% 42,3% 15,4% 2 84 34 36 90 1
K-20 Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten (+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
34,6% 11,5% 34,6% 19,2% 2 84 38 44 102 1
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
16
6
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3 Konsens-
wert
K-21 Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten (+) Arbeitsanteil des Klienten 26,9% 53,8% 19,2% 0,0% 2 34 12 42 124 1
KI-01 Größe Klientenunternehmen (+)
Potentiale des Klientenunternehmens 19,2% 11,5% 57,7% 11,5% 1 90 32 26 72 2
KI-02 Potentiale des Klientenunternehmens
(+) Arbeitsanteil des Klienten 46,2% 15,4% 30,8% 7,7% 2 54 28 54 132 1
KI-03 Potentiale des Klientenunternehmens
(+) Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
30,8% 11,5% 53,8% 3,8% 2 68 26 36 98 2
KI-05 Umweltbedingungen des
Klientenunternehmens (+)
Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution
11,5% 11,5% 76,9% 0,0% 2 83 23 15 59 2
KI-06 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
26,9% 11,5% 53,8% 7,7% 2 77 29 33 89 2
KI-07 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
11,5% 34,6% 42,3% 11,5% 2 80 26 24 74 2
KI-08 Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution (+) Arbeitsanteil des
Klienten
26,9% 57,7% 15,4% 0,0% 1 31 11 43 127 1
KO-01 Agency-Kosten (-) Beratungseffizienz 42,3% 7,7% 46,2% 3,8% 1 59 27 47 119 -1
KO-05 Nebenkosten (-) Beratungseffizienz 7,7% 76,9% 15,4% 0,0% 1 36 6 28 102 -1
KO-06 Personalkosten (-) Beratungseffizienz 7,7% 46,2% 34,6% 11,5% 3 75 23 23 75 -2
KO-07 Projektkoordinationskosten (-)
Beratungseffizienz 34,6% 46,2% 15,4% 3,8% 2 37 17 49 133 -1
Q-01 Beratungspotentialqualität des
Beratungsträgers (+) Beratungsprozessqualität
des Beratungsträgers
23,1% 7,7% 50,0% 19,2% 1 99 39 31 75 2
Q-02 Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
11,5% 11,5% 69,2% 7,7% 2 93 29 17 57 2
Q-03 Beratungspotentialqualität des
Beratungsadressaten (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
19,2% 7,7% 61,5% 11,5% 1 93 33 25 69 2
Q-04 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
19,2% 34,6% 26,9% 19,2% 2 82 32 34 88 1
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
31
17
7
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3 Konsens-
wert
Q-05 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (-) Direktivität des
Beraterverhaltens
34,6% 19,2% 30,8% 15,4% 1 73 33 45 109 -1
Q-06 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (-) Arbeitsanteil des
Beraters
26,9% 0,0% 69,2% 3,8% 1 81 29 29 81 -2
Q-07 Qualität des Beratungsergebnisses (+)
Beratungseffizienz 19,2% 0,0% 50,0% 30,8% 2 124 50 28 58 2
Q-08 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (+) Beratungseffizienz 11,5% 11,5% 76,9% 0,0% 1 83 23 15 59 2
Q-09 Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers (+) Beratungseffizienz 12,0% 12,0% 68,0% 8,0% 1 89 29 21 65 2
BE-01 Beratungseffizienz (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten 40,0% 12,0% 32,0% 16,0% 2 71 35 51 119 1
SEITE 319
Anhang 4.4: Auswertungen zum Zeitverhalten
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3
Resultier
ender
Konsens
wert
B-01 Arbeitsanteil des Beraters (+)
Nebenkosten 26,9% 57,7% 11,5% 3,8% 1 36 14 44 126 1
B-02 Arbeitsanteil des Beraters (+)
Personalkosten 23,1% 50,0% 26,9% 0,0% 1 41 13 37 113 1
B-03 Arbeitsanteil des Beraters (+)
Beratungserfahrung des Beraters 30,8% 3,8% 61,5% 3,8% 2 74 28 34 92 2
B-04 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden
15,4% 46,2% 34,6% 3,8% 1 57 17 29 93 1
B-05 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers
3,8% 53,8% 30,8% 11,5% 1 73 21 21 73 1
B-06 Beratungserfahrung des Beraters (+)
Beratungspotentialqualität des
Beratungsträgers
7,7% 46,2% 34,6% 11,5% 1 75 23 23 75 1
B-07 Direktivität des Beraterverhaltens
(+) Arbeitsanteil des Beraters 30,8% 50,0% 19,2% 0,0% 1 33 13 45 129 1
B-08 Direktivität des Beraterverhaltens
(+) Grad des Einflusses des Beraters auf
die Problemlösung
30,8% 34,6% 30,8% 3,8% 1 50 20 42 116 1
B-10, K-10 Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels (-) Agency-Kosten 19,2% 30,8% 46,2% 3,8% 1 65 21 29 89 1
B-11, K-11 Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers
26,9% 26,9% 46,2% 0,0% 1 55 19 35 103 1
B-12, K-12 Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
11,5% 73,1% 15,4% 0,0% 1 35 7 31 107 1
B-13, K-13 Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
7,7% 57,7% 19,2% 15,4% 2 71 23 27 83 1
B-14, K-14 Kooperationsintensität (+)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
26,9% 61,5% 11,5% 0,0% 1 28 10 44 130 1
B-15, K-15 Kooperationsintensität (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten 38,5% 34,6% 26,9% 0,0% 2 37 17 49 133 2
BI-03 Kooperationsbereitschaft der 20,0% 8,0% 60,0% 12,0% 2 89 33 29 77 2
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
20
0
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3
Resultier
ender
Konsens
wert
Beratungsinstitution (+)
Kooperationsintensität
BO-01 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Einsatz
standardisierter Beratungsinstrumente
15,4% 57,7% 19,2% 7,7% 1 53 17 33 101 1
BO-02 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
46,2% 50,0% 3,8% 0,0% 1 17 13 61 161 1
BO-03 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
46,2% 7,7% 23,1% 23,1% 1 80 42 56 122 1
BO-04 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten
34,6% 19,2% 46,2% 0,0% 3 53 21 41 113 2
BO-05 Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (+) Arbeitsanteil
Klienten
38,5% 34,6% 26,9% 0,0% 2 37 17 49 133 1
BO-06 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
30,8% 7,7% 42,3% 19,2% 2 91 39 39 91 2
BO-08 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
34,6% 7,7% 53,8% 3,8% 1 67 27 39 103 2
BO-09 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten
34,6% 0,0% 38,5% 26,9% 1 103 47 43 91 2
BO-10 Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (+)
Nutzungskosten
34,6% 50,0% 15,4% 0,0% 1 29 13 49 137 1
BO-11 Komplexität der Beratungsaufgabe
(+) Arbeitsanteil des Beraters 19,2% 65,4% 7,7% 7,7% 1 43 15 39 115 1
BO-13 Komplexität der Beratungsaufgabe
(-) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
15,4% 30,8% 53,8% 0,0% 2 64 18 24 82 2
BO-14 Strukturierungsgrad
Beratungsproblem (+) Einsatz
standardisierter Beratungsinstrumente
26,9% 50,0% 23,1% 0,0% 1 37 13 41 121 1
BO-15 Strukturierungsgrad
Beratungsproblem (+) Einsatz
standardisierter Beratungsmethoden
19,2% 50,0% 30,8% 0,0% 1 45 13 33 105 1
BO-16 Wiederholungshäufigkeit 3,8% 11,5% 65,4% 19,2% 2 116 38 12 38 2
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
21
1
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3
Resultier
ender
Konsens
wert
Beratungsproblem (+)
Beratungserfahrung des Beraters
BO-17 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Einsatz
standardisierter Beratungsmethoden
15,4% 19,2% 61,5% 3,8% 2 78 24 22 72 2
BO-18 Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (+) Grad des
Einflusses des Beraters auf die
Problemlösung
34,6% 11,5% 53,8% 0,0% 2 59 23 39 107 2
BO-22 Einsatz von IKT (+) IKT-Kosten 30,8% 53,8% 15,4% 0,0% 1 30 12 46 132 1
BO-26 Einsatz von IKT (+)
Kooperationsintensität 34,6% 50,0% 15,4% 0,0% 1 29 13 49 137 1
BO-27 Intensität des Projektcontrollings
(+) Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
34,6% 30,8% 34,6% 0,0% 1 44 18 44 122 1
BO-28 Intensität des Projektcontrollings
(-) Agency-Kosten 11,5% 26,9% 53,8% 7,7% 1 81 25 21 69 2
BO-29 Intensität des Projektcontrollings
(-) Ex-post Transaktionskosten 30,8% 53,8% 15,4% 0,0% 1 30 12 46 132 1
BO-30 Intensität des Projektcontrollings
(+) Personalkosten 26,9% 23,1% 50,0% 0,0% 1 58 20 34 100 2
BO-31 Intensität des Projektcontrollings
(+) Beratungsprozessqualität seitens des
Beratungsadressaten
30,8% 3,8% 61,5% 3,8% 1 74 28 34 92 2
BO-32 Intensität des Projektcontrollings
(+) Beratungsprozessqualität seitens des
Beratungsträgers
26,9% 7,7% 57,7% 7,7% 1 80 30 32 86 2
K-02 Arbeitsanteil des Klienten (+)
Qualität des Beratungsergebnisses 26,9% 15,4% 57,7% 0,0% 1 64 22 32 94 2
K-03 Arbeitsanteil des Klienten (-)
Arbeitsanteil des Beraters 46,2% 23,1% 30,8% 0,0% 1 38 20 54 140 1
K-04 Arbeitsanteil des Klienten (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten 30,8% 0,0% 34,6% 34,6% 3 117 53 41 81 3
K-05 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Arbeitsanteil des Klienten 26,9% 11,5% 50,0% 11,5% 3 82 32 34 88 2
K-06 Beratungsfähigkeit des Klienten (-)
Ex-post Transaktionskosten 34,6% 7,7% 50,0% 7,7% 3 72 30 40 102 2
K-07 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Beratungspotentialqualität des
Beratungsadressaten
12,5% 8,3% 75,0% 4,2% 1 83 27 23 71 2
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
22
2
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3
Resultier
ender
Konsens
wert
K-16 Beratungsfähigkeit des Klienten (-)
Direktivität des Beraterverhaltens 26,9% 26,9% 38,5% 7,7% 1 65 25 37 101 1
K-17 Beratungsfähigkeit des Klienten (-)
Ex-ante Transaktionskosten 15,4% 53,8% 26,9% 3,8% 2 51 15 31 99 1
K-18 Beratungsfähigkeit des Klienten (+)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels
26,9% 11,5% 50,0% 11,5% 1 82 32 34 88 2
K-20 Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
34,6% 15,4% 50,0% 0,0% 1 56 22 40 110 2
K-21 Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (+) Arbeitsanteil des
Klienten
29,2% 0,0% 41,7% 29,2% 1 103 47 43 91 2
KI-01 Größe Klientenunternehmen (+)
Potentiale des Klientenunternehmens 15,4% 23,1% 53,8% 7,7% 2 80 26 24 74 2
KI-02 Potentiale des
Klientenunternehmens (+) Arbeitsanteil
des Klienten
46,2% 19,2% 30,8% 3,8% 1 46 24 54 136 1
KI-03 Potentiale des
Klientenunternehmens (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
30,8% 15,4% 50,0% 3,8% 1 65 25 37 101 2
KI-05 Umweltbedingungen des
Klientenunternehmens (+)
Unternehmenskultur und -strategie der
Klienteninstitution
11,5% 0,0% 15,4% 73,1% 3 187 83 31 31 3
KI-06 Unternehmenskultur und -strategie
der Klienteninstitution (+) Homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels
26,9% 0,0% 46,2% 26,9% 2 111 47 35 75 2
KI-07 Unternehmenskultur und -strategie
der Klienteninstitution (+) Lern- und
Kooperationsbereitschaft des Klienten
11,5% 3,8% 61,5% 23,1% 1 119 43 19 47 2
KI-08 Unternehmenskultur und -strategie
der Klienteninstitution (+) Arbeitsanteil
des Klienten
26,9% 19,2% 30,8% 23,1% 2 91 39 39 91 2
KO-01 Agency-Kosten (-)
Beratungseffizienz 42,3% 15,4% 38,5% 3,8% 1 53 25 49 125 1
KO-05 Nebenkosten (-)
Beratungseffizienz 7,7% 69,2% 23,1% 0,0% 1 42 8 26 96 1
KO-06 Personalkosten (-)
Beratungseffizienz 7,7% 73,1% 19,2% 0,0% 1 39 7 27 99 1
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
23
3
Relative
Häufigkeitsverteilung QED
Wirkungsaussage 0
k. Wirkg.
1
schwach
2
mittel
3
stark
Primär-
matrix
wert
0 1 2 3
Resultier
ender
Konsens
wert
KO-07 Projektkoordinationskosten (-)
Beratungseffizienz 34,6% 50,0% 15,4% 0,0% 1 29 13 49 137 1
Q-01 Beratungspotentialqualität des
Beratungsträgers (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers
23,1% 30,8% 30,8% 15,4% 1 76 30 36 94 1
Q-02 Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
11,5% 30,8% 50,0% 7,7% 1 78 24 22 72 2
Q-03 Beratungspotentialqualität des
Beratungsadressaten (+)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten
19,2% 23,1% 50,0% 7,7% 1 76 26 28 82 2
Q-04 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (+) Qualität des
Beratungsergebnisses
19,2% 15,4% 57,7% 7,7% 1 82 28 26 76 2
Q-05 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (-) Direktivität des
Beraterverhaltens
36,0% 12,0% 48,0% 4,0% 2 60 26 44 114 1
Q-06 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (-) Arbeitsanteil des
Beraters
26,9% 3,8% 69,2% 0,0% 2 73 25 29 85 2
Q-07 Qualität des Beratungsergebnisses
(+) Beratungseffizienz 15,4% 26,9% 57,7% 0,0% 2 67 19 23 79 2
Q-08 Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (+)
Beratungseffizienz
19,2% 23,1% 50,0% 7,7% 2 76 26 28 82 2
Q-09 Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers (+) Beratungseffizienz 26,9% 19,2% 30,8% 23,1% 2 91 39 39 91 2
BE-01 Beratungseffizienz (+)
Beratungsfähigkeit des Klienten 38,5% 7,7% 19,2% 34,6% 3 103 51 51 103 2
SEITE 324
Anhang 5: Intensitätsfunktionen des Simulationsmodells
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
B-09, K-09
Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels (-)
Agency-Kosten
Eine verbesserte homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels beider Akteure führt bei stark
heterogener Wahrnehmung zu einer hohen
Reduktion der Agency-Kosten, da das
Vertrauen in die beidseitig homogenen Ziele
sukzessive zurück gewonnen wird. Mit
zunehmendem Grad der Homogenisierung der
Beratungszielwahrnehumung können die
Agency-Kosten nicht weiter in gleichem Maße
reduziert werden, da ein Grundkonsens bereits
vorhanden ist.
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E6)
∆Ε61∆Ε62
∆Ε311
∆Ε312
Agency-Kosten (E31)
B-10, K-10
Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels (+)
Beratungsprozessqu
alität des
Beratungsträgers
Die Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers kann bei heterogener
Wahrnehmung des Beratungsziels stärker
verbessert werden als bei einer bereits
vorhandenen homogenen Wahrnehmung des
Beratungsziels.
∆Ε61∆Ε62
∆Ε341∆Ε342
Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers (E34)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E6)
B-11, K-11
Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels (+)
Beratungsprozessqu
alität des
Beratungsadressaten
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε61∆Ε62
∆Ε351∆Ε352
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (E35)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E6)
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
25
5
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
B-12, K-12
Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels (+)
Qualität des
Beratungsergebnisse
s
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε61∆Ε62
∆Ε361∆Ε362
Qualität des
Beratungsergebnisses (E36)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E6)
B-13, K-13
Kooperationsintensi
tät (+) Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels
Durch die Erhöhung der
Kooperationsintensität kann eine homogene
Wahrnehmung des Beratungsziels anfänglich
stärker erhöht werden als bei zunehmender
Intensivierung der Kooperationsbeziehung. Ab
einem bestimmten Zeitpunkt kann durch die
weitere Intensivierung der
Kooperationsintensität kein weiterer Zuwachs
der homogenen Wahrnehmung erzielt werden.
Der Sättigungspunkt ist primär von der
Komplexität der Beratungsaufgabe abhängig,
die eine mehr oder weniger starke
Kooperationsintensität notwendig macht.
Kooperationsintensität (E17)
Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels (E6)
Höhere
Komplexität
(E18)
Geringere
Komplexität
(E18)
Β−13,Κ−132
Β−13,Κ−131
Β−13,Κ−133
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BI-04
Beratungseffizienz
(+)
Beratungsfähigkeit
des Klienten
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε371∆Ε372
∆Ε101∆Ε102
Beratungsfähigkeit des
Klienten (E10)
Beratungseffizienz (E37)
BO-02 Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden
(+) Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels
Der Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden wirkt sich gleichgerichtet
auf die homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels aus. Ab einem bestimmten
Grad, der von der Komplexität der
Beratungsaufgabe und der
Wiederholungshäufigkeit bestimmt wird, kann
keine weitere Verbesserung der homogenen
Wahrnehmung erzielt werden. Bei weiterer
Erhöhung des Einsatzes kann sich bei
komplexeren Projekten ein gegengerichteter
Effekt einstellen, da die Anwendung
standardisierter Methoden in diesen Situationen
zu nicht adäquaten Ergebnissen führen kann.
Homogene Wahrnehmung
des Beratungsziels (E6)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E21)
ΒΟ−023
ΒΟ−021
ΒΟ−022
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
26
6
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
BO-03 Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden
(+) Lern- und
Kooperationsbereits
chaft des Klienten
Analog zur Annahme BO-02.
Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (E9)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E21)
ΒΟ−033
ΒΟ−031
ΒΟ−032
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
BO-04 Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden
(+)
Beratungsfähigkeit
des Klienten
Analog zur Annahme BO-02. Ein
gegengerichteter Effekt, der die
Beratungsfähigkeit bei weiterer Steigerung des
Einsatzes standardisierter Beratungsmethoden
verringert, wird nicht angenommen.
Beratungsfähigkeit des Klienten (E10)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E21)
ΒΟ−043
ΒΟ−041
ΒΟ−042
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
Wiederholungshäufig
keit des
Beratungsproblems
(E19)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-05 Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden
(+) Arbeitsanteil
Klienten
Analog zu BO-04. Durch die
Zusammenfassung der Elemente E5 und E14
dreht sich die Wirkungsrichtung um.
Arbeitsanteil des Beraters/ des
Klienten (E5/E11)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E21)
ΒΟ−043
ΒΟ−041
ΒΟ−042
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
Wiederholungshäufig
keit des
Beratungsproblems
(E19)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-06 Einsatz
standardisierter
Beratungsinstrumen
te (+) Lern- und
Kooperationsbereits
chaft des Klienten
Analog zu BO-03.
Lern- und Kooperationsbereitschaft
des Klienten (E9)
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (E22)
ΒΟ−063
ΒΟ−061
ΒΟ−062
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
Wiederholungshäufig
keit des
Beratungsproblems
(E19)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-08 Einsatz
standardisierter
Beratungsinstrumen
te (+) Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels
Analog zu BO-02.
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E6)
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (E22)
ΒΟ−083
ΒΟ−081
ΒΟ−082
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
Wiederholungshäufig
keit des
Beratungsproblems
(E19)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
27
7
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
BO-09 Einsatz
standardisierter
Beratungsinstrumen
te (+)
Beratungsfähigkeit
des Klienten
Analog zu BO-04.
Beratungsfähigkeit des Klienten (E10)
Einsatz standardisierter
Beratungsinstrumente (E22)
Geringere
Komplexität
(E18)
Geringere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Wiederholungs-
häufigkeit (E19)
Höhere
Komplexität
(E18)
ΒΟ−093
ΒΟ−091
ΒΟ−092
Wiederholungshäufig
keit des
Beratungsproblems
(E19)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-11 Komplexität
der
Beratungsaufgabe
(+) Arbeitsanteil des
Beraters
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε181∆Ε182
∆Ε5/141∆Ε5/142
Arbeitsanteil des Beraters/
des Klienten (E5/E14)
Komplexität der Beratungsaufgabe (E18)
BO-16
Wiederholungshäufi
gkeit
Beratungsproblem
(+)
Beratungserfahrung
des Beraters
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε191∆Ε192
∆Ε41∆Ε42
Beratungserfahrung des
Beraters (E4)
Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (E19)
BO-17
Wiederholungshäufi
gkeit
Beratungsproblem
(+) Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε191∆Ε192
∆Ε211∆Ε212
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E21)
Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (E19)
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
28
8
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
BO-18
Wiederholungshäufi
gkeit
Beratungsproblem
(+) Grad des
Einflusses des
Beraters auf die
Problemlösung
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε191∆Ε192
∆Ε11∆Ε12
Grad des Einflusses des Beraters
auf die Problemlösung (E1)
Wiederholungshäufigkeit
Beratungsproblem (E19)
BO-26 Einsatz von
IKT (+)
Kooperationsintensi
tät
Analog zur Annahme B-10, K-10.
∆Ε231∆Ε232
∆Ε171∆Ε172
Kooperatonsintensität (E17)
Einsatz von IKT (E23)
BO-27 Intensität
des
Projektcontrollings
(+) Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels
Analog zur Annahme BO-04.
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E10)
Intensität des Projektcontrollings
(E24)
Geringere
Komplexität
(E18)
Höhere
Komplexität
(E18)
ΒΟ−271
ΒΟ−271
ΒΟ−271
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-28 Intensität
des
Projektcontrollings
(-) Agency-Kosten
Agency-Kosten (E31)
Intensität des Projektcontrollings
(E24)
Geringere
Komplexität
(E18)
Höhere
Komplexität
(E18)
ΒΟ−281
ΒΟ−281
ΒΟ−281
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
32
29
9
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
BO-29 Intensität
des
Projektcontrollings
(-) Ex-post
Transaktionskosten
Ex-post Transaktionskosten (E31)
Intensität des Projektcontrollings
(E24)
Geringere
Komplexität
(E18)
Höhere
Komplexität
(E18)
ΒΟ−291
ΒΟ−291
ΒΟ−291
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-31 Intensität
des
Projektcontrollings
(+)
Beratungsprozessqu
alität seitens des
Beratungsadressaten
Ein zu intensives Projektcontrolling kann sich
in Abhängigkeit der Komplexität der
Beratungsaufgabe auch gegen gerichtet auf die
Beratungsprozessqualität auswirken, da
Arbeitszeiten zur inhaltlichen Lösung von
Problemen durch projektübergreifende
Abstimmungen und ein zu umfangreiches
Berichtswesen verringert werden.
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (E35)
Intensität des Projektcontrollings
(E24)
Geringere
Komplexität
(E18)
Höhere
Komplexität
(E18)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
BO-32 Intensität
des
Projektcontrollings
(+)
Beratungsprozessqu
alität seitens des
Beratungsträgers
Analog zur Annahme BO-31.
Beratungsprozessqualität des
Beratungsträgers (E34)
Intensität des Projektcontrollings
(E24)
Geringere
Komplexität
(E18)
Höhere
Komplexität
(E18)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
K-02 Arbeitsanteil
des Klienten (+)
Qualität des
Beratungsergebnisse
s
Arbeitsanteil des Beraters/ des
Klienten (E5/11)
Qualität des Beratungs-
ergebnisses (E36)
Höhere
Komplexität
(E18)
Geringere
Komplexität
(E18)
Höhere
Beratungs-
fähigkeit des
Klienten (E10)
Geringere
Beratungs-
fähigkeit des
Klienten (E10)
Ε5/111Ε5/112
Κ−022
Κ−021
Κ−023
Beratungsfähigkeit
des Klienten (E10)
Komplexität der
Beratungsaufgabe
(E18)
S
SE
EI
IT
TE
E
3
33
30
0
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
K-16
Beratungsfähigkeit
des Klienten (+)
Homogene
Wahrnehmung des
Beratungsziels
Beratungsfähigkeit des Klienten (E10)
Homogene Wahrnehmung des
Beratungsziels (E6)
∆Ε101∆Ε102
∆Ε61∆Ε62
K-19 Lern- und
Kooperationsbereits
chaft des Klienten
(+) Arbeitsanteil des
Klienten
Lern- und Kooperationsbereitschaft des
Klienten (E9)
Arbeitsanteil des Beraters/ des
Klienten (E5/14)
∆Ε91∆Ε92
∆Ε5/141∆Ε5/142
K-20 Lern- und
Kooperationsbereits
chaft (+) Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden
Lern- und Kooperationsbereitschaft
(E9)
Einsatz standardisierter
Beratungsmethoden (E21)
∆Ε91∆Ε92
∆Ε211∆Ε212
KI-02 Potentiale des
Klientenunternehme
ns (+) Arbeitsanteil
des Klienten
Die Wirkungsintensität dieser Beziehung wird
von der Lern- und Kooperationsbereitschaft
der Klienteninstitution sowie der
Kooperationsorientierung der
Unternehmenskultur beeinflusst.
Potentiale des Klientenunternehmens
(E9)
Arbeitsanteil des Beraters/ des
Klienten (E5/14)
Geringere
Lern- und Kooperations-
bereitschaft (E9)
Weniger koop. orient.
Unternehmenskultur
(E16)
Höhere
Lern- und Kooperations-
bereitschaft (E9)
Mehr koop. orient.
Unternehmenskultur
(E16)
ΚΙ−021
ΚΙ−022
ΚΙ−023
Lern- und
Kooperationsbereitsc
haft des Klienten
(E9)
Unternehmenskultur
und –strategie der
Klienteninstitution
(E16)
A
AN
NH
HA
AN
NG
G
6
6
I
IN
NT
TE
EN
NS
SI
IT
TÄ
ÄT
TS
SF
FU
UN
NK
KT
TI
IO
ON
NE
EN
N
D
DE
ES
S
S
SI
IM
MU
UL
LA
AT
TI
IO
ON
NS
SM
MO
OD
DE
EL
LL
LS
S
S
SE
EI
IT
TE
E
3
33
31
1
Wirkungs-
beziehung
Beschreibung der zugrunde liegenden
Annahmen Funktion Weitere Einfluß-
faktoren
KI-03 Potentiale des
Klientenunternehme
ns (+)
Beratungsprozessqu
alität des
Beratungsadressaten
Analog zu der Annahme von KI-02.
Potentiale des Klientenunternehmens
(E9)
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (E35)
Geringere
Lern- und Kooperations-
bereitschaft (E9)
Weniger koop. orient.
Unternehmenskultur
(E16)
Höhere
Lern- und Kooperations-
bereitschaft (E9)
Mehr koop. orient.
Unternehmenskultur
(E16)
ΚΙ−031
ΚΙ−032
ΚΙ−033
Lern- und
Kooperationsbereitsc
haft des Klienten
(E9)
Unternehmenskultur
und –strategie der
Klienteninstitution
(E16)
Q-06
Beratungsprozessqu
alität des
Beratungsadressaten
(-) Arbeitsanteil des
Beraters
Beratungsprozessqualität des
Beratungsadressaten (E33)
Arbeitsanteil des Beraters/ des
Klienten (E5/14)
∆Ε331∆Ε332
∆Ε5/141∆Ε5/142
SEITE 332
Anhang 6: Simulationsergebnisse für Situation S16
Qualitätsindikatoren Kostenindikatoren
Beratungs-
prozess-
qualität des
Beratungs-
adressaten
Beratungs-
prozess-
qualität des
Beratungs-
trägers
Qualität des
Beratungs-
ergebnisses
Persona
l-kosten
Neben-
kosten
Ex-post-
Transaktio
nskosten
Agency-
Kosten
Gesamt-
system
, / - . - - - / /
Direktivität des
Beraterverhaltens + / + / + . . / /
, / - . , - - / /
Arbeitsanteil des
Beraters/ des
Klienten + / + / + . . / /
, / / / / / / / /
Lern- und
Kooperationsbereitsc
haft des Klienten + / / . - - / / .
, / . - . . / / -
Unternehmenskultur
und
-strategie der
Klienteninstitution + / / . - - / - .
, - / / . . . / -
Kooperationsintensit
ät + . / . - - - / .
, / / / / / / / /
Einsatz
standardisierter
Beratungsmethoden + / / / / / / / /
, / / / / / / / /
Einsatz
standardisierter
Beratungsinstrumente + / / / / / / / /
, / / / / / / / -
Einsatz von IKT
+ / / / / / / / .
, / / / - / / / /
Intensität des
Projektcontrollings + / / / . / - / /
, - / / / / / / /
Potentiale des
Klientenunternehmen
s + . - . - - / / .
SEITE 333
Anhang 7: Elektronische Ressourcen auf CD-ROM
Die beigefügte CD-ROM der Arbeit enthält die folgende Verzeichnistruktur und Dateien. Zusätzlich sind
die Kapitel angegeben, in welchen auf die elektronisch vorliegenden Ergebnisse referenziert wurde und die
softwaretechnischen Voraussetzungen benannt.
Verzeichnis Datei Voraussetzungen Referenziert
in Kapitel
1000 Dokumentation dissertation_michaelscholz.doc
dissertation_michaelscholz.pdf - -
2000 Systemanalyse/
2100 Auswahl der
Systemelemente
sacra.xls Benötigt MS Excel
Version 9.x oder
höher als Laufzeit-
umgebung
B.3.1.1.4
2000 Systemanalyse/
2200 Analyse der
Regelkreise
ub_erklaerungsmodell-effizienz.akna
ub_erklaerungsmodell-effizienz.akn
Benötigt
ALKONE als
Laufzeit-umgebung
B.5.2
3000 Validierung des
Erklärungsmodell
auswertung_expertenbefragung.xls - B.4.4
4000 Simulation situation_s1.mod
situation_s16.mod
Benötigt
HERAKLIT II als
Laufzeitumgebung
C.3.4
5000 Planspiel planspiel_ub_effizienz.sze Benötigt
HERAKLIT II als
Laufzeitumgebung
C.4.3
