scieee Science in your language
[en] (orig)
1 "
Messkonzept für ein benutzerzentrisches Kennzahlensystem
zur Darstellung des Wertbeitrags der IKT am Beispiel der Einführung
eines Systems „Unified Communication and Collaboration“ (UCC)
"
!
vorgelegt!von!
Dipl..Ing.!
Peter!Samulat!
geb.!in!Lunden!
!
!
!
von!der!Fakultät!VII!–!Wirtschaft!und!Management!
der!Technischen!Universität!Berlin!
zur!Erlangung!des!akademischen!Grades!
!
Doktor!der!Ingenieurwissenschaften!
.!Dr..Ing.!.!
!
genehmigte!Dissertation!
!
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!
!
!
Promotionsausschuss:!
!
Vorsitzender:!!!!!!!!!!!!Prof.!Dr.!Jan!Kratzer!
Gutachter:!!!!! ! Prof.!Dr.!Rüdiger!Zarnekow!
Gutachter:! ! Prof.!Dr..Ing.!Frank!Straube!
!
Tag!der!wissenschaftlichen!Aussprache:!24.!Juni!2014!
!
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Berlin!2014!
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Vorwort! !
Seite i von 182!
i!
Vorwort"
!
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Teamleiter für
Kommunikationssysteme der Axel Springer AG.
Im Rahmen meines Projektes zur Einführung eines neuen Kommunikationssystems
UCC (Unified Communication and Collaboration) forderte mich die Geschäftsführung
der Axel Springer AG dazu auf, den Wertbeitrag dieses Projektes darzustellen.
Die an sich einfache Fragestellung gab den Anstoß zu dieser Arbeit: Denn es gab
keine einfache Antwort. Die in Verbindung mit der Einführung von UCC-Systemen
von Analysten wie Gartner oder Forrester mit dem Fokus auf große und multi-
national tätige Unternehmen prognostizierten teilweise erheblichen wirtschaftlichen
Effekte waren in ihrer Komplexität und Dynamik für ein Unternehmen mit etwas über
10.000 Mitarbeitern nicht zu verifizieren.
Damit war und ist der enge Bezug zwischen beruflicher Anforderung, also der
betrieblichen Praxis, und dieser wissenschaftlichen Arbeit gegeben. Diese
Praxisnähe ist wesentliche Voraussetzung dafür, dass die Arbeit zum Abschluss
gekommen ist.
An dieser Stelle möchte ich allen danken, die zum Gelingen dieser Arbeit
beigetragen haben. Besonderer Dank gebührt Prof. Dr. Zarnekow und Dr. Koray
Erek für die wissenschaftliche Betreuung sowie Daniel Keller und Michael Zurheide
für die wohlwollende Akzeptanz und aktive Unterstützung dieser Arbeit, die so neben
meinem Tagesgeschäft in der Axel Springer AG durchgeführt werden konnte.
Ein Dank geht an die Kollegen von Axel Springer Media Systems, dem internen IT
Dienstleister der Axel Springer AG, die sich nicht nur mit dem für viele neuen Thema
der vom Anwender „gefühlten“ Qualität eines IT Systems auseinandersetzen durften,
sondern auch aufgefordert waren, diese in Kennzahlen und „live“ in einem Dash-
board abzubilden. Danke für die Geduld in vielen Gesprächen und letztendlich auch
für Mitarbeit in der praktischen Realisierung des in dieser Arbeit entwickelten
Ansatzes.
Ein ganz besonderer Dank gilt meiner Familie, meiner Frau Petra und den Zwillingen
Anne und Marie, die meine stundenlangen Recherchen und Schreibarbeiten geduldig
ertragen und damit diese Arbeit letztendlich ermöglicht haben. Ihnen widme ich diese
Arbeit.
Berlin, im Januar 2014 ............................................................................ Peter Samulat
Inhaltsübersicht! !
Seite ii von 182!
ii!
Inhaltsübersicht"
1!Einleitung"..................................................................................."1!
1.1!Ausgangslage+und+Handlungsbedarf+..............................................................................................................+1!
1.2!Ziele,+Abgrenzung+.................................................................................................................................................+5!
1.3!Adressaten+..............................................................................................................................................................+5!
1.4!Forschungsmethodik+...........................................................................................................................................+6!
1.5!Aufbau+der+Arbeit+..............................................................................................................................................+10!
2!Konzeptionelle"Grundlagen"......................................................"12!
2.1!Der+Wertbegriff+..................................................................................................................................................+12!
2.1.1!Wertbeitrag!der!IKT!.......................................................................................................................................................!12!
2.1.2!Klassifizierung!von!Nutzenpotenzialen!.................................................................................................................!15!
2.1.3!Nutzenerfassung!mittels!Kennzahlen!.....................................................................................................................!18!
2.1.4!Key.Performance.Indikatoren!(KPI)!......................................................................................................................!18!
2.2!Der+Wertbeitrag+der+IT+im+Wandel+der+Zeit+..............................................................................................+22!
2.2.1!Evolution!der!IT!...............................................................................................................................................................!22!
2.2.2!Kategorisierung!der!Wertsteigerung!......................................................................................................................!23!
2.2.2.1!1970er.Jahre:!Eindimensionale!Kategorisierung!....................................................................................!23!
2.2.2.2!1980er.!und!1990er.Jahre:!Matrix.Modelle!..............................................................................................!24!
2.2.2.3!2000er.Jahre:!IKT!ist!Teil!des!Unternehmens!..........................................................................................!27!
2.2.3!Zusammenfassung!..........................................................................................................................................................!31!
2.3!Studien+zum+Wertbeitrag+der+IKT+................................................................................................................+32!
2.4!Vorstellung+ausgewählter+Verfahren+zur+Erfassung+des+Nutzens+.....................................................+36!
2.4.1!Systematisierung!der!Verfahren!...............................................................................................................................!37!
2.4.2!Verfahren!zur!Identifikation!von!Nutzenpotenzialen!.....................................................................................!38!
2.4.2.1!Wirkungskette!.........................................................................................................................................................!38!
2.4.2.2!Nutzenliste!................................................................................................................................................................!41!
2.4.3!Gesamtbewertungsverfahren!....................................................................................................................................!43!
2.4.4!Perspektivenbezogene!Verfahren!............................................................................................................................!43!
2.4.5!Kombinierte!Verfahren!.................................................................................................................................................!43!
2.5!Probleme+bei+der+Nutzenerfassung+.............................................................................................................+46!
2.5.1!Das!Erfassungsproblem!................................................................................................................................................!48!
2.5.2!Das!Bewertungsproblem!.............................................................................................................................................!48!
2.5.3!Monetarisierungsproblem!..........................................................................................................................................!49!
2.5.3.1!Time!Saving!Times!Salary!(TSTS)!...................................................................................................................!49!
2.5.3.2!Hedonic!Wage!Model!...........................................................................................................................................!51!
2.5.3.3!Monetarisierung!über!Hilfsgrößen!................................................................................................................!53!
2.5.4!Das!Unsicherheitsproblem!..........................................................................................................................................!54!
2.5.5!Zusammenfassung!..........................................................................................................................................................!55!
2.6!Zusammenfassung+.............................................................................................................................................+57!
3!Identifikation"von"Nutzenpotenzialen"eines"UCCDSystems"........"58!
3.1!Unified+Communication+and+Collaboration+(UCC)SSysteme+................................................................+58!
Inhaltsübersicht! !
Seite iii von 182!
iii!
3.1.1!UCC.Statusinformationen!und!die!Eskalation!der!Medien!...........................................................................!60!
3.1.1.1!Kommunikation!......................................................................................................................................................!61!
3.1.1.2!Zusammenarbeit!....................................................................................................................................................!62!
3.1.2!UCC!automatisiert!die!Kommunikation!.................................................................................................................!63!
3.1.2.1!Kommunikation!Mensch.Mensch!...................................................................................................................!63!
3.1.2.2!Kommunikation!Mensch.Maschine!...............................................................................................................!64!
3.1.2.3!Kommunikation!Maschine.Mensch!...............................................................................................................!65!
3.1.3!Analyse!bestehender!Arbeiten!..................................................................................................................................!65!
3.1.4!Zusammenfassung!..........................................................................................................................................................!69!
3.2!Quality+of+(User)+Experience+–+QoE+..............................................................................................................+71!
3.3!Nutzenkategorien+des+UCCSSystems+............................................................................................................+75!
3.4!Zusammenfassung+.............................................................................................................................................+77!
4!Fallstudien:"Erfahrungen"aus"der"Praxis"...................................."78!
4.1!Konzeption+der+Vorstudie+...............................................................................................................................+78!
4.1.1!Methodik!und!Vorgehensweise!.................................................................................................................................!78!
4.1.2!Durchführung!und!Ergebnisse!..................................................................................................................................!79!
4.1.3!Ergebnisse!der!Expertenbefragung!.........................................................................................................................!79!
4.1.3.1!Faktentabelle!nach!Ebenen!...............................................................................................................................!80!
4.1.3.2!Faktentabelle!„Top!10“!........................................................................................................................................!82!
4.1.4!Zwischenfazit!....................................................................................................................................................................!83!
4.2!Gliederung+der+Fallstudien+.............................................................................................................................+83!
4.3!Auswahl+der+Unternehmen+und+Bezugsrahmen+.....................................................................................+85!
4.4!Fallstudie+I:+UCC+bei+Gruner+++Jahr+AG+&+Co.+KG+......................................................................................+87!
4.4.1!Das!Unternehmen!...........................................................................................................................................................!87!
4.4.2!Herausforderungen!im!Wettbewerb!......................................................................................................................!88!
4.4.3!UCC.System!im!Unternehmen!...................................................................................................................................!88!
4.4.4!Ausgangslage!.....................................................................................................................................................................!89!
4.4.4.1!Die!IT.Organisation!..............................................................................................................................................!89!
4.4.4.2!Handlungsdruck!.....................................................................................................................................................!90!
4.4.4.3!Vorgehensweise!bei!der!Einführung!von!UCC!..........................................................................................!90!
4.4.5!Nutzenpotenziale!eines!UCC.Systems!....................................................................................................................!91!
4.4.5.1!System!........................................................................................................................................................................!91!
4.4.5.2!Prozess!.......................................................................................................................................................................!91!
4.4.5.3!Strategie!.....................................................................................................................................................................!92!
4.4.6!Systemtechnische!Unterstützung!.............................................................................................................................!92!
4.4.7!Erkenntnisse!......................................................................................................................................................................!93!
4.5!Fallstudie+II:+UCC+bei+der+Ergon+Datenprojekte+GmbH+..........................................................................+95!
4.5.1!Das!Unternehmen!...........................................................................................................................................................!95!
4.5.2!Herausforderungen!im!Wettbewerb!......................................................................................................................!97!
4.5.3!UCC.System!im!Unternehmen!...................................................................................................................................!97!
4.5.4!Ausgangslage!.....................................................................................................................................................................!98!
4.5.4.1!Die!IT.Organisation!..............................................................................................................................................!98!
4.5.4.2!Handlungsdruck!.....................................................................................................................................................!98!
4.5.4.3!Vorgehensweise!bei!der!Einführung!von!UCC!..........................................................................................!98!
4.5.5!Nutzenpotenziale!eines!UCC.Systems!....................................................................................................................!99!
4.5.5.1!System!........................................................................................................................................................................!99!
4.5.5.2!Prozess!.......................................................................................................................................................................!99!
4.5.5.3!Strategie!..................................................................................................................................................................!100!
4.5.6!Systemtechnische!Unterstützung!..........................................................................................................................!100!
4.5.7!Erkenntnisse!...................................................................................................................................................................!101!
Inhaltsübersicht! !
Seite iv von 182!
iv!
4.6!Fallstudie+III:+UCC+bei+der+Axel+Springer+AG+..........................................................................................+102!
4.6.1!Das!Unternehmen!........................................................................................................................................................!102!
4.6.1.1!Herausforderungen!im!Wettbewerb!..........................................................................................................!103!
4.6.1.2!UCC.System!im!Unternehmen!.......................................................................................................................!104!
4.6.2!Ausgangslage!..................................................................................................................................................................!105!
4.6.2.1!Die!IT.Organisation.!..........................................................................................................................................!105!
4.6.2.2!Handlungsdruck!..................................................................................................................................................!105!
4.6.2.3!Vorgehensweise!bei!der!Einführung!von!UCC!.......................................................................................!106!
4.6.3!Nutzenpotenziale!eines!UCC.Systems!.................................................................................................................!106!
4.6.3.1!System!.....................................................................................................................................................................!107!
4.6.3.2!Prozess!....................................................................................................................................................................!107!
4.6.3.3!Strategie!..................................................................................................................................................................!107!
4.6.4!Systemtechnische!Unterstützung!..........................................................................................................................!107!
4.6.5!Erkenntnisse!...................................................................................................................................................................!108!
4.7!Zusammenfassung+..........................................................................................................................................+110!
5!Messkonzept"..........................................................................."111!
5.1!Anforderungen+an+das+Nutzenmanagement+..........................................................................................+112!
5.2!Ein+Zielraster+für+die+benutzerzentrische+IKTSWertbeitragsermittlung+.....................................+112!
5.2.1!Ebene!System!.................................................................................................................................................................!113!
5.2.2!Ebene!Prozess!................................................................................................................................................................!116!
5.2.3!Ebene!Strategie!.............................................................................................................................................................!124!
5.3!Zusammenfassung+..........................................................................................................................................+126!
6!Optionen"für"die"Systemunterstützung"...................................."127!
6.1!KennzahlenSTemplate+...................................................................................................................................+127!
6.2!Messverfahren+.................................................................................................................................................+128!
6.2.1!Hilfsgröße!Nutzungsintensität!...............................................................................................................................!129!
6.2.2!Hilfsgröße!Systemperformance!–!QoE!................................................................................................................!132!
6.2.2.1!Qualitätsregelkarte!............................................................................................................................................!133!
6.2.2.2!Arbeitsplatzrechnerbezogene!Probes!.......................................................................................................!134!
6.2.3!Hilfsgröße!Supportbedarf!.........................................................................................................................................!135!
6.2.4!Hilfsgröße!Anwenderakzeptanz!aus!Befragung!.............................................................................................!135!
6.2.4.1!Umfragefunktionen!des!UCC.Systems!nutzen!........................................................................................!137!
6.2.4.2!Spezialsoftware!zur!Automatisierung!von!Umfragen!.........................................................................!138!
6.3!Zusammenfassung+..........................................................................................................................................+140!
7!Zusammenfassung"und"Ausblick".............................................."142!
7.1!Ergebnisse+der+Arbeit+....................................................................................................................................+142!
7.2!Schlussfolgerungen+für+die+Praxis+.............................................................................................................+145!
7.3!Ausblick+auf+weiteren+Forschungsbedarf+...............................................................................................+146!
8!Anhang"A"Ergänzungen"zur"Empirie"........................................."147!
8.1!Gesprächsleitfaden+.........................................................................................................................................+147!
Inhaltsübersicht! !
Seite v von 182!
v!
8.2!Fragebogen+........................................................................................................................................................+149!
8.3!Auswertung+der+Expertenbefragung+im+Detail+.....................................................................................+152!
8.3.1!Allgemeine!Fragen!zur!UCC.Einführung!im!Unternehmen!........................................................................!152!
8.3.2!Einordnung!der!IT.Organisation!im!Unternehmen!.......................................................................................!152!
8.3.3!Einschätzung!zu!Rahmenbedingungen!für!UCC!..............................................................................................!155!
8.3.4!Potenziale!neuer!Kommunikationstechnik!(UCC)!.........................................................................................!156!
8.4!Tabelle+„Top+10“SNutzenpotenziale+.........................................................................................................+162!
9!Literaturverzeichnis"................................................................."163!
Abkürzungsverzeichnis! !
Seite vi von 182!
vi!
Abkürzungsverzeichnis"
!
ACD Automatic Call Distribution
AG Aktiengesellschaft
ASAG Axel Springer AG
ASMS Axel Springer Media Systems
BVIT Business Value of IT
BYOD Bring Your Own Device
CIO Chief Information Officer
CTI Computer Telephony Integration
et. Al. Et alii
EVA Economic Value Added
GF Geschäftsführer
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HWM Hedonic Wage Modell
IaaS Infrastructure as a Service
IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers
IKT Informations- und Kommunikationstechnologie
IM Instand Messaging
IRR Internal Return Rate
IS Informationssystem
ISO International Organization for Standardization
IOT Internet Of Things
IVR Interactive Voice Response
KBV Knowledge Based View
KPI Key Performance Indicator
M2M Machine-to-Machine Communication
MBV Market Based View
NPV Net Present Value
NWA Nutzwertanalyse
OEG Obere Eingriffsgrenze
ONS One Number Service
PaaS Platform as a Service
QoE Quality of (User) Experience
QoS Quality of Service
QX Quality of Experience
Abkürzungsverzeichnis! !
Seite vii von 182!
vii!
RBV Ressource Based View
ROI Return Of Invest
SaaS Software as a Service
SIP Session Initiation Protocol
SLA Service Level Agreement
SMS Short Message
TEI Total Economic Impact
TSTS Time Saving Times Salary
TVO Total Value of Opportunity
UCC Unified Communication and Collaboration
UEG Untere Eingriffsgrenze
UX User Experience
VoIP Voice over IP
!
Zusammenfassung! !
Seite viii von 182!
viii!
Zusammenfassung"
!
Die Antwort auf die an sich einfache Frage „Wie ist der Wertbeitrag oder Nutzen der
IKT im Unternehmen?“ ist in den zu berücksichtigen Abhängigkeiten und Wechsel-
wirkungen von einer Komplexität, die heute oft nicht mehr beherrschbar ist.
Das Streben nach verbesserter Wirtschaftlichkeit und Transparenz lässt aber gerade
diese Frage immer wieder in den Vordergrund treten: Wo sind weitere konkrete
Einsparpotenziale in der IKT? Werden die Geschäftsprozesse von der eigenen IKT
wirklich optimal unterstützt und ist ein geplantes IT Projekt tatsächlich wirtschaftlich?
Im Mittelpunkt stehen dabei neben der Qualität und Kosteneffizienz der IKT
zunehmend auch Forderungen nach Service- und Kundenorientierung. Dabei soll
IKT dies nicht nur für vorhandene Geschäftsprozesse leisten, sondern auch helfen,
„neues Geld zu verdienen“ – also Initiator und Treiber für neue Geschäftsmodelle
sein.
Ziel der Arbeit ist es, am Beispiel der Einführung von UCC-Systemen ein
Messkonzept für qualitative, benutzerzentrische IKT-Wertbeitragskennzahlen zu
entwickeln, welches die drei zentralen Ebenen des Business Engineering (Strategie,
Prozesse, Systeme) [s. Österle 1995, S. 13-31] umfasst.
Um die konzeptionellen Gestaltungsanforderungen aus der Literatur in der Praxis zu
überprüfen, untersucht die Arbeit Nutzenpotenziale am Beispiel von UCC-Systemen
im Rahmen einer Fallstudienanalyse. Ausgehend davon werden Gestaltungs-
vorschläge für ein benutzerzentrisches Kennzahlensystem abgeleitet.
1.1!Ausgangslage!und!Handlungsbedarf!
Seite 1 von 182!
1!
1 Einleitung"
1.1 Ausgangslage+und+Handlungsbedarf+
Kennzahlen der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) repräsentieren
heute in der Regel Kosten und Verfügbarkeiten der technischen Systeme. In der
betrieblichen Praxis findet sich kein einheitliches Bild zur Beurteilung des
Wertbeitrags der IKT oder des Nutzens. Die meisten Unternehmen beschränken sich
so gegenwärtig auf reine Betrachtungen der Kosteneinsparungen aus IKT – also den
Gedanken der Automatisierung [Pfeiffer 2003]. Dabei wird häufig nicht einmal
ausreichend beachtet, dass IKT dazu dient, andere Bereiche in der Erfüllung ihrer
Aufgaben bestmöglich zu unterstützen [Kesten et al. 2007].
IKT ist so für das Unternehmen vorrangig ein Kostenfaktor. Erklärtes Ziel ist die
Reduzierung der laufenden Kosten. Zielvereinbarungen der IKT-Manager werden
folgerichtig häufig hinsichtlich Kostenreduzierungen geschlossen.
Gleichzeitig soll IKT aber auch “enabler” und zunehmend treibende Kraft für neue
Geschäftsprozesse sein. Dies erfordert Investitionen in neue Technik und erhöht die
Betriebskosten: Ein Interessenkonflikt, der nur aufzulösen ist, wenn auf Basis der
Investitionen der Wertbeitrag der IKT bzw. der qualitative Nutzen für den
Geschäftsprozess mit geeigneten Kennzahlen darzustellen ist. Genau das gelingt der
IKT-Organisation aber häufig nicht. Die Folge ist eine mangelnde Wahrnehmung des
Wertbeitrags der IKT [Dous 2007]1.
Insbesondere bei innovativen Konzepten entsteht so die Diskussion um den Nutzen,
weil zunächst aufgrund ihrer Neuigkeit unklar ist, ob und wenn ja in welcher Art und
Weise ein Mehrwert entsteht.
Häufig werden für IKT-Investitionen in Beispielrechnungen monetäre Effekte
prognostiziert, bei denen Personalkosten regelmäßig den überwiegenden Anteil der
Einsparungen darstellen. Bedenkt man, dass es sich bei diesen Personalkosten um
Fixkosten handelt, wird ein Nutzen hier aber nur dann entstehen können, wenn die
„frei werdende“ Zeit tatsächlich für produktivere Tätigkeiten eingesetzt wird. Der
Nutzenzuwachs könnte so eher wesentlich von den Fähigkeiten und der Motivation
der davon betroffenen Mitarbeiter abhängen [Kesten et al. 2002, S. 130].
BECKER verweist auf den Nobelpreisträger Solow (1986), der Ende der achtziger
Jahre prägnant formulierte: „You can see the computer age everywhere but in the
productivity statistics.“ [Becker et al. 2010]. Dieses Produktivitätsparadoxon genannte
Phänomen ist zwar mittlerweile weitestgehend eher über methodische Probleme in
der Erfassung als über die Nicht-Existenz der Vorteile von IKT erklärt, dennoch führt
gerade diese schwere Nachweisbarkeit der oft indirekten Wirkungen zu einer
anhaltenden Debatte über die ökonomischen Auswirkungen einer IKT-Investition
[Becker 2010, S. 1].
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1! DOUS! führt! aus,! das! „Untersuchungen! zeigen,! dass! der! durch! die! Geschäftsbereiche!
wahrgenommene!Wertbeitrag!der!IT!in!vielen!Fällen!deutlich!unterhalb!der!tatsächlich!
erbrachten! Leistung! liegt.! Einen! der! Gründe! hierfür! stellen! mangelhafte!
Kommunikationsmechanismen!im!Rahmen!der!internen!Kundenbeziehungen!zwischen!
IT.!und!Fachabteilungen!dar.!Häufig!gelingt!es!der!internen!IT!nicht,!ihre!Leistungen!in!
der! ‚Sprache! des! Business‘! zu! formulieren! oder! sie! ist! nicht! ausreichend! über! die!
Kundenbedürfnisse!und!die!dahinter!liegenden!Anforderungen!informiert“![DOUS!2007,!
S.!1].!
1.1!Ausgangslage!und!Handlungsbedarf!
Seite 2 von 182!
2!
Hohe Komplexität und Dynamik sowie das Fehlen von belastbaren Zielsystemen in
Unternehmen sind weitere wesentliche Ursachen dafür, dass Versuche der IKT-
Wertbetragsermittlung unter Verwendung einer allgemein gültigen Methode immer
wieder scheitern. So ist z.B. nicht klar definiert, was exakt unter der „IKT des
Unternehmens“ verstanden wird. Dazu kommt die Komplexität der IKT und ihrer
Auswirkungen auf Geschäftsprozesse – häufig vor dem Hintergrund sich dynamisch
verändernder Geschäftsprozesse und Unternehmensziele [Wenzel 2011]. WENZEL
spricht zusammenfassend von der „Illusion der monetären Messbarkeit des
Wertbeitrages der IKT“ [Wenzel 2011, S. 88].
Es erscheint somit notwendig, die Komplexität zu reduzieren und so Wertbeiträge
sichtbar zu machen.
In der betrieblichen Praxis ist zu beobachten, dass verstärkt in Kunden-Lieferanten-
Beziehungen definierte „... as a Service“-Ansätze herangezogen und so IT-
Leistungen als Dienstleistung eingekauft werden. So fasst z.B. „Infrastructure as a
Service“ (IaaS) Serverdienste, Storage und Netzwerk zu einer „Black Box“
zusammen, deren Parameter an den Schnittstellen dazu gemessen werden. Das
„next generation IaaS“ ist auch bereits etabliert: Grid-Strukturen, technisch realisiert
als interne oder externe Cloud – als IKT-Dienstleistung.
So wird die jeweils in der „IKT Black Box“ steckende Komplexität auf Service Level
Agreement- bzw. Operational Level Agreement (SLA/OLA)-Schnittstellen reduziert,
um daraus Nutzen und Wertbeiträge abzuleiten. Dies entspricht einer
Gratwanderung zwischen Komplexitätsreduzierung und Ungenauigkeiten, da
systemübergreifende Effekte deutlich schlechter erfasst werden können [Wenzel
2011].
Noch einen Schritt weiter geht CARR in seinem 2003 erschienenen und seitdem
kontrovers diskutierten Artikel „IT doesn’t matter“, in dem IKT als eine Commodity,
vergleichbar zu anderen Basistechnologien wie Wasser, Strom und Telefon, gesehen
wird: Leistungen der IKT sind für jedermann überall zu gleichen Konditionen und
gleicher Qualität verfügbar und können somit nicht zu strategischen Wettbewerbs-
vorteilen führen [Carr 2003]. Der Wert von IKT kann durch die besondere Art und
Weise der Nutzung im Einzelfall aber sehr hoch sein. CARR fokussiert dabei allein
die technischen Komponenten, d.h. die Hard- und Software: „Information technology
[...] is used in its common current sense as denoting the technologies used for
processing, storing and transporting in digital form“ [Carr 2003, S. 49].
Mit Blick auf die hohe Abhängigkeit von der Verfügbarkeit und Qualität der IKT-
Systeme ist der These von CARR, dass IKT Eigenschaften anderer Basis-
technologien hat, eindeutig zuzustimmen: Ein längerer Ausfall zentraler IKT kann
ähnlich dramatische Auswirkungen haben wie z.B. der Ausfall der Energieversorgung
[Kesten et al. 2007].
BECKER stellt dazu fest, dass „der Einsatz von IKT per se keinen wettbewerbs-
differenzierenden Mehrwert bietet, da ihre grundsätzlichen Technologien und
Konzepte für alle Unternehmen gleich zugänglich sind. Die Art und Weise, wie diese
jedoch eingesetzt bzw. genutzt und wie die IS konkret gestaltet werden, kann
mitunter entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Die Frage des
Nutzens von IKT bzw. IS kann also nicht auf einer abstrakten Ebene diskutiert
werden, sondern muss anhand eines konkreten Produkts bzw. Konzepts bewertet
werden“ [Becker 2010, S. 1].
1.1!Ausgangslage!und!Handlungsbedarf!
Seite 3 von 182!
3!
ÖSTERLE/BRENNER/HILBERS betonten bereits 1992, dass viele Führungskräfte
des Fachbereichs das Informationssystem gerne wie das Telefonnetz verwenden
würden, ohne über dessen Auslegung nachdenken zu müssen. Die
Verantwortlichkeiten für das Informationssystem würden so vielfach in den IKT-
Bereich delegiert. Die Führungskräfte der Fachbereiche würden sogar noch betonen,
dass sie von ihrem Informationssystem, also ihrer Produktionsanlage, nichts
verstünden. Berichtet wird auch von einer geringen gegenseitigen Wertschätzung der
Mitarbeiter von Fachbereichen und IS-Bereich: Die Wünsche des Fachbereichs an
das Informationssystem stufe der IKT-Bereich vielfach als überzogen und
undurchführbar ab. Der Fachbereich hingegen sehe in den Mitarbeitern des IKT-
Bereichs Techniker, die das Geschäft nicht verstünden. Der Fachbereich habe kein
Vertrauen in die Aussagen des IKT-Bereichs [Österle et al. 1992, S. 366], [Dous
2007, S. 2].
Die These von CARR könnte aber auch helfen, die heute kaum noch zu
beherrschende Komplexität in der Darstellung des Nutzens von IKT auf eine einfache
Sichtweise zu reduzieren. Der den IKT-Service nutzende Anwender, gleich ob
interner Mitarbeiter oder Kunde, bewertet den für ihn unmittelbar sichtbaren Nutzen
anhand seiner qualitativen Anforderungen an z.B. Performance, Verfügbarkeit,
Bedienbarkeit und den für ihn entstehenden Kosten.
Die Anwendersicht ist in der Literatur häufig im Zusammenhang mit dem Nutzen der
IKT zu finden. Unter Bezeichnungen wie Quality of (User) Experience (QoE) oder
User Experience (UX) ist die Anwendersicht die subjektiv empfundene Zufriedenheit
mit einem IKT-Service. Dies umfasst die Verfügbarkeit, Performance und
Bedienbarkeit des am Arbeitsplatz genutzten Service und kann die aktuellen
persönlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen einbeziehen2. Problematisch
sind die Messung dieser Anwendersicht und die Darstellung in geeigneten
Kennzahlen. Rechtliche Einschränkungen verbieten i.d.R. Messungen direkt am
Arbeitsplatz des Anwenders, zudem sind allgemein anwendbare Messvorschriften für
IKT-Services in der betrieblichen Praxis nicht verfügbar.
WENZEL definiert in diesem Zusammenhang z.B. die Dimension “Mitarbeiter-
zufriedenheit”: “Zusätzlich kann in der Unternehmenspraxis ebenfalls beobachtet
werden, dass Projekte durchgeführt und Technologien eingesetzt werden, deren
Fokus nicht auf finanziellen Zielen liegt. Stattdessen verbessern sie beispielsweise
die Mitarbeiterzufriedenheit oder die Arbeitsplatzsicherheit der Mitarbeiter – teilweise
über gesetzliche Vorgaben hinaus. Da nicht alle unternehmerischen Ziele lediglich
monetäre Aspekte umfassen, müssen also noch weitere Dimensionen des
Wertbeitrags existieren“ [Wenzel 2011].
In [Kesten et al. 2007] heißt es: „in der betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren-
forschung besteht mittlerweile ein breiter Konsens darüber, dass IKT-Anwendungen,
wie bspw. Kundenbeziehungen oder Mitarbeiter, als überwiegend intellektuelles
Vermögen zu den Grundpfeilern der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
gehören und maßgeblich deren wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen.“
Die Herausforderung liegt darin, den Nutzen von IKT-Systemen mit anderen als den
heute in der betrieblichen Praxis verfügbaren hoch komplexen Ansätzen so zu
ermitteln, dass einfach auszumachende und nachvollziehbare Kennzahlen zur
Verfügung stehen.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
2!Vgl.!u.a.![Epitiro!2011,!S.!3],![Brooks!et!al.!2010,!S.!8].!
1.1!Ausgangslage!und!Handlungsbedarf!
Seite 4 von 182!
4!
Die Geschäftsführung der Axel Springer AG forderte im Zusammenhang mit der
Einführung eines UCC-Systems den als Projektleiter dieser Maßnahme tätigen Autor
dazu auf, den Wertbeitrag des Projektes darzustellen.
Die Fragestellung gab den Anstoß zu dieser Dissertation – denn es gab keine
einfache Antwort.
UCC-Systeme stehen in dieser Arbeit exemplarisch für ein hoch komplexes IKT-
System, wie es aktuell als Nachfolger von bisher im Unternehmen eingesetzten
„traditionellen“ Kommunikationssystemen wie Telefonanlagen, Faxsystemen und der
Technik für Sprach- und Videokonferenzen zu finden ist. UCC-Systeme werden in
vielen Unternehmen geplant oder eingeführt, wobei auf dem Markt eine Vielzahl
unterschiedlicher Anbieter UCC-Systeme ähnlicher Funktionalität anbietet.
Die in Verbindung mit der Einführung neuer UCC-Systeme von Analysten wie
GARTNER oder FORRESTER mit dem Fokus auf große und oft multinational tätige
Unternehmen prognostizierten, teilweise erheblichen wirtschaftlichen Effekte waren
in ihrer Komplexität und Dynamik aktuell nicht zu verifizieren, insbesondere nicht für
ein Unternehmen mit nur etwas über 10.000 Mitarbeitern. So kommt es in der
Literatur zu Allgemeinplätzen wie „Studien belegen: Unternehmen mit höheren IKT-
Kosten sind häufig effektiver und profitabler als ihre sparsamen Konkurrenten“
[Schwab 2011]. Aber bringt der in diesem Zusammenhang oft propagierte „next
generation workplace for information workers“ tatsächlich den erhofften Nutzen durch
eine Effizienzsteigerung oder Änderung der Kultur in der Kommunikation?
Damit ist der enge Bezug zwischen beruflicher Anforderung und dieser wissen-
schaftlichen Arbeit gegeben. Die Praxisnähe aufgrund der Validierung des
Messkonzeptes ist wesentliche Voraussetzung dafür, dass die Arbeit zum Abschluss
kommen kann.
1.2!Ziele,!Abgrenzung!
Seite 5 von 182!
5!
1.2 Ziele,+Abgrenzung+
Im Rahmen dieser Arbeit soll der etablierte Ansatz zur Ermittlung des Wertbeitrags
der IKT mit Kennzahlen um eine benutzerzentrische Sicht ergänzt werden, die die
vom Anwender „gefühlte“ subjektive Qualität der ausgelieferten IKT-Services
darstellt.
Dies entspricht der heute typischen, sowohl im privaten als auch geschäftlichen
Umfeld zu beobachtenden Nutzung von IKT-Services im Internet: Die Komplexität in
„dieser Wolke“ ist für den Anwender nicht sichtbar. Der Qualitätsanspruch reduziert
sich auf wenige Kennzahlen wie Reaktionsgeschwindigkeit (Performance) der aktuell
genutzten Funktion oder deren aktuelle Verfügbarkeit.
In dieser Arbeit soll dieser Ansatz ausgehend von wissenschaftlichen Theorien in der
Praxis erprobt und evaluiert werden.
Die Forschungsfrage dieser Arbeit ergibt sich aus den oben beschriebenen Heraus-
forderungen:
Kann die Einbeziehung der subjektiven Anwendersicht in die
Wertbeitragsermittlung einen Ansatz dafür bieten, die allgemein hohe
Komplexität heute üblicher Kennzahlensysteme zu verringern?
Ziel der Arbeit ist es, am Beispiel der Einführung von Unified Communication and
Collaboration (UCC)-Systemen ein Messkonzept für qualitative, benutzerzentrische
IKT-Wertbeitrags-Kennzahlen zu entwickeln, welches die drei zentralen Ebenen des
Business Engineering (Strategie, Prozesse, Systeme) [s. Österle 1995, S. 13-31]
umfasst.
Die Frage nach dem Nutzen eines UCC-Systems ist in vielen Unternehmen aktuell.
Dabei steht die hohe Komplexität sowohl in der Dimension Technik als auch in den
sich mit UCC verändernden Arbeitsabläufen im Fokus dieser Arbeit.
Im Einzelnen verfolgt die Dissertation folgende Ziele:
- Darstellung und Analyse der in der Literatur und betrieblichen Praxis
erwarteten Nutzenkategorien eines UCC-Systems
- Entwicklung eines Messkonzeptes für benutzerzentrische Nutzenpotenziale
- Analyse funktionaler Anforderungen an eine Systemunterstützung.
Die Arbeit greift im Wesentlichen auf die Erkenntnisse aus der Einführung von UCC-
Systemen zurück und untersucht deren Übertragbarkeit auf die Disziplin des
Informationsmanagements. Die theoretischen Grundlagen werden ergänzt durch die
Beschreibung konkreter Nutzenkategorien aus der Praxis. Hier fokussiert diese
Arbeit die Erfahrungen interner IT-Dienstleister.
1.3 Adressaten+
Mit ihren Ergebnissen richtet sich die Dissertation an Entscheidungsträger aus
Unternehmen, insbesondere an der Schnittstelle zwischen IKT- und Fachbereichen,
1.4!Forschungsmethodik!
Seite 6 von 182!
6!
sowie an Wissenschaftler, Lehrende und Studierende, die sich mit dem Thema
Wertbeitrag der IKT beschäftigen:
- Entscheidungsträger interner IT-Dienstleister erhalten durch das Rahmenwerk
und das Aufzeigen von Anforderungen an die systemseitige Unterstützung
methodenbasierte Ansätze und operationalisierbare Vorgehensweisen für die
IKT-Wertbeitragsermittlung. Für Entscheidungsträger auf Seiten der
Fachbereiche wird der Nutzen der IKT durch das Rahmenwerk strukturiert und
in Kennzahlen abgebildet.
- Wissenschaftlern liefert die Dissertation neue Erkenntnisse zur Übertrag-
barkeit fundierter theoretischer Konzepte zum IKT-Wertbeitrag auf den
Kontext des Informationsmanagements.
- Lehrende und Studierende profitieren von der konkreten Darstellung von
Praxisbeispielen und Vorgehensweisen und erfahren die Umsetzung
theoretischer Konzepte in die Praxis.
1.4 Forschungsmethodik++
Die vorliegende Arbeit nutzt Methoden der gestaltungsorientierten Wirtschafts-
informatik zur Erzielung eines relevanten, nutzenstiftenden Ergebnisses. Diese
Methoden definieren den Prozess, wie Probleme gelöst werden, d.h. wie der
Lösungsraum durchsucht wird.
Der Forschungsprozess dieser Arbeit ist in den Forschungsrahmen des Business
Engineering (BE) eingebettet. BE positioniert sich an der Schnittstelle zwischen
betriebswirtschaftlicher und informationstechnischer Forschung und ist damit
Bestandteil der Wirtschaftsinformatik. Ziel ist die Abbildung der betrieblichen Realität
des Forschungsobjektes in Form von Modellen und Methoden. Die daraus
abgeleiteten Aussagen und Handlungsempfehlungen sind in der Praxis evaluierbar
[s. Gutzwiller 1994; Brenner 1995, S. 7ff.].
Basierend auf diesen Grundlagen haben ÖSTERLE, BRENNER und HILBERS für
die Wirtschaftsinformatik einen Forschungsprozess definiert [s. Österle et al. 1991, S.
35]. Eine forscherische Lücke entsteht demnach aus der Diskrepanz zwischen
bestehenden Konzepten und den Anforderungen aus der Praxis. Über die konkrete
Problemdefinition in der Forschungsfrage lässt sich das geeignete methodische
Vorgehen zu ihrer Beantwortung ableiten. Die Forschungsergebnisse liefern Beiträge
für die Wissenschaft wie auch für die betriebliche Praxis [Dous 2010].
Dieser Forschungsprozess ist in Abbildung 1-1 für die vorliegende Arbeit dargestellt.
Entsprechend dem „Memorandum zur gestaltungsorientierten Wirtschaftsinformatik“
[Österle et al. 2010] enthält diese Arbeit einen starken Praxisbezug, der aber nicht
dazu führt, dass „die Umsetzung in die Praxis und der wirtschaftliche Erfolg ein
wichtigerer Nachweis für die Ergebnisse sind, als eine sauber dokumentierte
wissenschaftliche Herleitung anhand von anerkannten Kriterien (Rigor)“.
Der Erkenntnisgegenstand dieser Arbeit sind nach ÖSTERLE hochkomplexe
Informationssysteme in Wirtschaft und Gesellschaft, die als soziotechnische Systeme
aus Menschen (personellen Aufgabenträgern), Informations- und Kommunikations-
technik (maschinellen Aufgabenträgern) und Organisationen (Funktionen,
Geschäftsprozessen, Strukturen und Management) sowie den Beziehungen
zwischen diesen drei Objekttypen bestehen [Österle et al. 2010].
1.4!Forschungsmethodik!
Seite 7 von 182!
7!
Dabei wird mit einem Ansatz aus der verhaltensorientierten Wirtschaftsinformatik
zunächst die Komplexität von IKT-Systemen als Phänomen (faktischer Sachverhalt)
betrachtet, um Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu entdecken und daraus in der
Folge innovative Konzepte zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit von IKT-Systemen
abzuleiten.
Die Forschungsfrage dieser Dissertation beschäftigt sich mit der Neu- bzw.
Weiterentwicklung von Modellen und Lösungsansätzen. Damit lehnt sich die Arbeit
auch an das Konzept der Design Science an, die mit dem BE hinsichtlich der
Orientierung an praktisch relevanten Fragen im Einklang steht [Dous 2010].
Abbildung 1-1: Forschungsprozess dieser Arbeit
[nach Fleisch 2001, S. 289-296; Riempp 2004, S. 316]
Diese Arbeit verwendet die Fallstudienforschung als zentrale Forschungsmethode.
YIN führt dazu aus, dass „die Fallstudienforschung sich in besonderem Maße für die
Untersuchung sozial-wissenschaftlicher Phänomene eignet, bei denen
Beobachtungsgegenstand und Umwelt nicht isoliert voreinander betrachtet werden
können, d.h. auch für Untersuchungen in der Managementlehre“ [Yin 2002]. „Die
Ergebnisse mehrerer Fallstudien können für eine vergleichende Fallstudienanalyse
(‚cross case analysis’) herangezogen werden. Hierbei werden vergleichbare
Sachverhalte in unterschiedlichen Umgebungen untersucht. Die Resultate werden
1.4!Forschungsmethodik!
Seite 8 von 182!
8!
als zuverlässig angesehen, wenn sie einer Replikationslogik folgen, d.h. wenn
verschiedene Fälle gleiche oder ähnliche Ergebnisse liefern oder aus vorher-
sagbaren Gründen gegensätzliche Resultate entstehen. Fallstudienforschung kann
als qualitative Forschungsmethode keine statistische Generalisierbarkeit ihrer
Ergebnisse erreichen, vor allem aufgrund der meist zu geringen Stichprobenzahl und
der fehlenden Isolierbarkeit der Resultate. Sie erlaubt jedoch eine analytische
Generalisierbarkeit, da sie qualitative Ergebnisse mit bestehenden Theorien
verbindet, sowie eine erfahrungsbasierte Generalisierbarkeit für Adressaten, die
bereits über persönliche Einsichten im untersuchten Bereich verfügen“ [Dous 2010,
S. 8].
Das Forschungsdesign dieser Arbeit folgt dem von ÖSTERLE vorgeschlagenen
Erkenntnisprozess [Österle et al. 2010, S. 4f.]:
Analyse
Der Anstoß für das Thema dieser Arbeit kommt aus der Praxis. In der Analysephase
wird die Problemstellung beschrieben und die Forschungsziele werden formuliert
(Forschungsfrage). Hier wird der Stand der Problemlösungsansätze in der Praxis und
der Wissenschaft erhoben und zudem der Forschungsplan zur Entwicklung oder
Verbesserung der benötigten Artefakte erstellt.
Entwurf
Die Artefakte werden anhand anerkannter Methoden (angewandte Theorien)
hergeleitet, begründet und gegen bekannte Lösungen aus Wissenschaft und Praxis
abgegrenzt. Mit der konstruktionsorientierten Methode der Referenzmodellierung auf
Basis eines UCC-Systems werden die komplexen, schwer abgrenzbaren
Phänomene in ihrem natürlichen Kontext untersucht und eine Gestaltungsvorlage für
ein Messkonzept wird generiert.
Evaluation
Hier erfolgt die von der Rigorosität verlangte Überprüfung der geschaffenen Artefakte
in Bezug auf die anfangs definierten Ziele und mittels der im Forschungsplan
gewählten Methoden. In dieser Arbeit werden die Artefakte über die Methode
Experteninterview evaluiert: Sie werden auf ihrer Allgemeingültigkeit überprüft, auf
ihre Machbarkeit hin bewertet und geben Hinweise darauf, inwieweit das Artefakt in
einem funktionierenden System umgesetzt werden kann. Dazu erfolgt ein Vorschlag
zu einem Messkonzept am Beispiel eines UCC-Systems und zu dessen system-
technischen Unterstützung.
Die drei Fallstudien dieser Arbeit basieren auf leitfadengestützten Interviews mit
Experten aus den jeweiligen Unternehmen. Neben der klassischen Literaturanalyse
(Desk Research) dient zudem ein enger Dialog mit dem Forschungsumfeld aus
Wissenschaft und Praxis der Überprüfung der gewonnenen Erkenntnisse.
Als wesentliches Forschungsergebnis strebt diese Dissertation die Gestaltung eines
Messkonzepts in Form eines benutzerzentrierten Kennzahlensystems an.
1.4!Forschungsmethodik!
Seite 9 von 182!
9!
Für die Erstellung der Ergebnisartefakte selbst greift die Arbeit auf die Methodik der
Referenzmodellierung nach [Schlagheck 2000] und [Becker et al. 2002] zurück.
!+
1.5!Aufbau!der!Arbeit!
Seite 10 von 182!
10!
1.5 Aufbau+der+Arbeit+
Auf Basis des Studiums der wissenschaftlichen Literatur und der aus der
betrieblichen Praxis als relevant vermuteten Kennzahlen soll zunächst eine
Gruppierung in Nutzenkategorien erfolgen und dann die Validität im Rahmen von
Expertenbefragungen ermittelt werden. Dazu werden ein Fragebogen und
Gesprächsleitfaden entworfen.
Die Erkenntnisse aus der ersten Expertenbefragung, ergänzt um die Daten aus der
Pilotinstallation, werden abschließend in drei Fallstudien auf ihre generelle
Anwendbarkeit überprüft.
Die Arbeit gliedert sich entlang des beschriebenen Forschungsprozesses in sieben
Kapitel, wobei die Kapitel 5 und 6 als Gesamtheit zur Darstellung der Forschungs-
ergebnisse gesehen werden können (siehe Abbildung 1-2).
Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit
Das erste Kapitel bietet eine Einleitung in die Ausgangslage und den
Handlungsbedarf. Aus den Forschungszielen der Arbeit leitet sich ein qualitativer
Forschungsansatz auf Basis einer Fallstudienforschung ab.
Kapitel 2 und 3 erläutern die konzeptionellen Grundlagen der Arbeit:
Kapitel 2 beschreibt die Entwicklung der Ermittlung des IT-Wertbeitrags und
verdeutlicht die theoretischen Grundlagen der Nutzenerfassung. Dabei werden der
Wertbegriff sowie die Probleme bei der Nutzenerfassung und bestehende Verfahren
zur Erfassung des Nutzens vorgestellt. Das Kapitel endet mit einer kritischen
1.5!Aufbau!der!Arbeit!
Seite 11 von 182!
11!
Bewertung der bestehenden Verfahren und definiert schließlich einen Ansatz zur
weiteren Vorgehensweise in dieser Arbeit.
Kapitel 3 stellt, aufbauend auf den Erkenntnissen aus Kapitel 2, benutzerzentrische
Nutzenpotenziale und Herausforderungen am Beispiel eines UCC-Systems dar. Es
wird vermittelt, aus welchen Aspekten (Nutzenpotenzialen) sich die Nutzenwirkung
eines Unified Communication and Collaboration (UCC)-Systems zusammensetzt.
Hier geht es vorrangig um quantifizierbare Effizienz- und Qualitätsaspekte der
Kommunikation und um operative Aspekte, die als technische Messwerte oder durch
Befragung ermittelt werden können. Ferner werden die Herausforderungen
betrachtet, die es für eine Nutzenrealisierung zu überwinden gilt, sowie
Einflussfaktoren beleuchtet, die eine Nutzenrealisierung begünstigen können.
Kapitel 4 beschreibt drei detaillierte Fallstudien, die neben den theoretischen
Grundlagen das Fundament für die weiteren Ergebnisse der Arbeit darstellen. Die
Erkenntnisse daraus werden abschließend in einer Fallstudienanalyse zusammen-
gefasst.
Kapitel 5 beschreibt mit den Erkenntnissen aus Theorie und Praxis einen
Gestaltungsvorschlag für ein Messkonzept zur Strukturierung von benutzer-
zentrischen Nutzenpotenzialen.
Kapitel 6 erläutert Optionen für die Systemunterstützung im betrieblichen Umfeld.
Kapitel 7 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und zeigt Implikationen für die
Praxis auf. Dazu gehört auch der weitere Forschungsbedarf.
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 12 von 182!
12!
2 Konzeptionelle*Grundlagen"
2.1 Der+Wertbegriff+
Nach DIETZE „hat der Wertbegriff in zahlreichen Zusammenhängen Eingang in den
allgemeinen Sprachgebrauch gefunden: seien es wertvolle Anregungen, die aus
einer Diskussion mit Gesprächspartnern entstehen können, Wertpapiere als
Bezeichnung für Urkunden zur Verbriefung von Vermögensrechten, die
Wertsicherungsklausel als vertragliche Vereinbarung zum Schutz vor einer
Geldentwertung oder die Wertigkeit chemischer Elemente zur Beschreibung des
gegenseitigen Bindungsvermögens – um nur einige Bespiele zu nennen.“ [Dietze
2003].
Im wirtschaftlichen Kontext wird unter dem Begriff Wert gemeinhin „die einem Gut als
Mittel der Bedarfsdeckung und Bedürfnisbefriedung zugemessene Bedeutung“
verstanden [Dietze 2003, S. 7].
2.1.1 Wertbeitrag"der"IKT"
Die Auffassungen des Begriffs Wert und Wertbeitrag variieren in Literatur und Praxis
erheblich. TALLON/KRAEMER/GURBAXANI bezeichnen den Wertbeitrag der IT als
„the contribution of IT to firm performance“, d.h. inwieweit ist die IT verantwortlich
sowie in der Lage, zur Leistungsfähigkeit eines Unternehmens am Markt beizutragen
[Tallon et al. 2000, S. 146].
Dass die IKT überhaupt einen Wertbeitrag liefert, ist dabei eher nicht in Frage
gestellt: „A principal finding is that IT is valuable, but the extent and dimensions are
dependent upon internal and external factors, including complementary
organizational resources of the firm and its trading partners, as well as the
competitive and macro environment” [Melville et al. 2004, S. 283]. ZEINER führt dazu
aus, dass „der Wertbeitrag der IT alle Bereiche und Ebenen der Wertschöpfung
eines Unternehmens durchzieht. Traditionell werden oft nur Aspekte der Effizienz-
steigerung wie Steigerung der Produktivität und Reduktion der Kosten in
Fachabteilungen beleuchtet. Die Erwartungen der Geschäftsleitung schließen jedoch
oftmals Beiträge zur strategischen Ausrichtung und verbesserten
Entscheidungsfindung ein“ [Zeiner 2009, S. 4].
„Einhergehend mit einem verstärkten Wirtschaftlichkeitsbewusstsein hinsichtlich der
Informationsfunktion besteht seit über 20 Jahren Einigkeit darüber, dass die IKT-
Kosten bzw. IKT-Leistungen auf die abnehmenden Fachbereiche verrechnet werden
sollen. Als Instrument hierzu dienen Verrechnungspreise, die eine Alternative zur
Verrechnung durch Kostenumlage darstellen. Bei Letzterer wird der IKT-Bereich
lediglich als Hilfskostenstelle geführt. Mittels eines Umlageschlüssels werden am
Ende einer Periode alle aufgelaufenen Kosten auf die Hauptkostenstellen verteilt, so
dass das Periodenergebnis des IKT-Bereiches stets gleich Null ist. Unter
Zugrundelegung dieser Konstruktion wird die Informationsfunktion als reiner
Kostenverursacher gesehen, nicht jedoch als eine Funktion, die einen direkten
Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern kann“ [Dietze 2003, S. 102f.].
Problematisch ist die Messung des Wertbeitrags, insbesondere in den monetären
Auswirkungen einer IKT-Investition: „Measuring the value of IT investments was a lot
easier when the use of computers could be directly tied to cost savings. For example,
by automating bookkeeping, a computer could eliminate eight bookkeepers from the
payrolls. Today, establishing value for IT is less straightforward, simply because
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 13 von 182!
13!
computing technology is everywhere. IT is no longer expected to trim costs, it’s now
expected to enhance revenues and profitability“ [Santosus 2002].
Folglich existiert eine Vielzahl von Ansätzen3 zur Ermittlung des IKT-Wertbeitrags,
die entsprechend der zunehmenden Komplexität von IKT-Systemen immer
umfangreicher wurden (vgl. dazu Abschnitt 2.2 dieser Arbeit).
“The term IT business value is commonly used to refer to the organizational
performance impacts of IT, including productivity enhancement, profitability
improvement, cost reduction and other measures of performance” [Melville et al.
2004, S. 287].
DIETZE führt dazu aus, dass „Entscheidungen im Umfeld des Informationssystems
ebenso wie betriebswirtschaftliche Entscheidungen in anderen Unternehmens-
bereichen Kosten und Nutzen generieren, die einander gegenüberzustellen sind. Der
Einsatz eines Informationssystems stellt folglich ein ökonomisches Entscheidungs-
problem dar. Sowohl das ob als auch das wie ein Problem mit einem
Informationssystem gelöst werden soll, ist nach betriebswirtschaftlichen Kriterien zu
bemessen“ [Dietze 2003, S. 105f.].
Die Ausgangsbasis einer IT-Wirtschaftlichkeitsberechnung bildet die Frage, welche
Kosten- und Nutzeneffekte durch den Einsatz eines Informationssystems auftreten
können.
Für die IT-Kosten werden in der Literatur zahlreiche Möglichkeiten zur
Kategorisierung aufgeführt. So wird beispielsweise nach der Häufigkeit des
Auftretens zwischen einmalig und laufend anfallenden, nach der Quantifizierbarkeit
zwischen monetär quantifizierbaren, nicht monetär quantifizierbaren und nicht
quantifizierbaren (= qualitativen bzw. intangiblen), nach dem Entstehungsort
zwischen direkten und indirekten sowie gelegentlich nach der Beschäftigungs-
abhängigkeit zwischen fixen, sprungfixen und variablen Kosten unterschieden.
Für IT-Nutzenaspekte kommt ebenfalls eine Varietät an Kategorisierungen zur
Anwendung. Zunächst unterscheiden zahlreiche Autoren nach der Art des Nutzens
zwischen Kostenvorteilen (Kostenvermeidung, Kostenreduktion und
Kostenverschiebung), Wettbewerbsvorteilen, Änderungen des Leistungsangebotes
(Produktdifferenzierung, Ausweitung der Geschäftstätigkeit), Qualitäts- und
Flexibilitätsvorteilen sowie Produktivitätsvorteilen.
Vergleichbar mit den Kostenkategorien kann nach der Häufigkeit des Auftretens
zwischen einmalig und laufend anfallenden, nach der Quantifizierbarkeit zwischen
monetär (direkt bzw. unmittelbar oder indirekt bzw. mittelbar) quantifizierbaren, nicht
monetär quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren (= qualitativen bzw.
intangiblen), nach dem Entstehungsort zwischen direkten und indirekten sowie
gelegentlich nach der Beschäftigungsabhängigkeit zwischen fixen, sprungfixen und
variablen Nutzen unterschieden werden.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3! Vgl.! u.a.! [Nelson! 2005,! S.! 4]:! Tabellarische! Übersicht! „A! Partial! List! of! Methods! for!
Valuing!IT“,![Melville et al. 2004].
!
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 14 von 182!
14!
Wie Abbildung 2-1 zu entnehmen ist, können positive Nutzenwirkungen von
Informationssystemen nicht nur aus der Verbesserung einer Situation bestehen,
sondern bereits aus der Vermeidung von Verschlechterungen, d.h. aus einem
Beibehalten von Zuständen, oder aus der Kontinuität der Weiterentwicklung
resultieren.
Abbildung 2-1: Positive Nutzenwirkungen von IS-Vorhaben
Nach: [Dietze 2003, S. 109]
Da es nur darum gehen kann, die Wirkungen in ihrer Gesamtheit zu erfassen, ist der
Wertbeitrag des IS nicht mit dem Wertbeitrag des IS-Bereiches gleichzusetzen. Für
die nachfolgende Betrachtung wird deshalb davon ausgegangen, dass sich der
unternehmensweite IS-Wertbeitrag zusammensetzt aus dem Wertbeitrag des IS-
Bereiches sowie aus den durch das IS induzierten Wertbeitragsanteilen auf
Fachbereichsseite (vgl. Abbildung 2-2).
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 15 von 182!
15!
Abbildung 2-2: Schematische Darstellung zur Zusammensetzung des IS-
Wertbeitrags. Nach: [Dietze 2003, S. 126]
Dieser Verbundeffekt erhöht die Komplexität der Betrachtungen und erschwert die
Ermittlung des IS-Wertbeitrags zusätzlich. Nach DIETZE haben viele Autoren aber
die Behandlung von Verbundeffekten aus ihren Betrachtungen ausgeklammert,
obwohl gerade Verbundeffekten im Kontext des IS-Wertbeitrags essenzielle
Bedeutung zukommt [Dietze 2003, S. 127].
In dieser Arbeit wird daher ein besonderes Augenmerk auf diese Problematik
gerichtet.
2.1.2 Klassifizierung"von"Nutzenpotenzialen"
Die beschriebenen Verbundeffekte in der Betrachtung des IS-Wertbeitrags oder des
Nutzens zwingen zu einer Kategorisierung, in der Praxis oft verbunden mit den
später beschriebenen Wirkungskettenverfahren. Damit integrieren Nutzenkategorien
wie „Arbeitsplatzeinsparung“ oder „Prozessoptimierung“ eine Vielzahl auf anderem
Wege kaum einzeln zu beschreibender Effekte mit deren Wechselwirkung und
Abhängigkeiten untereinander.
IT-bezogene Kategorien begrenzen sich dabei nach KESTEN oft auf
technologiegetriebene Investitionen in die Infrastruktur, die zu einer besseren
Wartbarkeit, Ausfallsicherheit und einem geringeren Betriebsrisiko der IT-Landschaft
führen sollen. Diese Kategorien folgen der Systematik der bekannten
Kostenkategorien. Konsequenterweise zeigt Abbildung 2-3 mit
„Kunden-/Marktbezogenen Wirkungen“ auch nur eine nicht zu dieser Sichtweise
gehörende Kategorie.
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 16 von 182!
16!
Abbildung 2-3: Nutzenkategorien
Quelle: [Kesten et al. 2007, S. 141]
HARDJANO stellte bereits 1995 sein „Vier-Quadranten-Modell“ (Abbildung 2-4) vor,
basierend auf den strategischen Referenzpunkten „interne/externe Sicht“ und
„Veränderung vs. Kontrolle“. Damit ist eine Kategorisierung möglich, die auch den
Nutzen „neues Geschäft“ berücksichtigt:
Abbildung 2-4: Strategische Referenzpunkte
Quelle: [Renkema 2000, nach: Hardjano 1995]
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 17 von 182!
17!
In dieser Arbeit folgt der Ansatz zur Kategorisierung der Nutzenpotenziale eines
UCC-Systems dem Modell von HARDJANO, da es der heute üblichen Anforderung
an die IT-Organisation, „neues Geschäft zu ermöglichen“, Rechnung trägt [Hardjano
1995]:
- Efficiency: metrics to assess cost savings and costs displacements.
- Effectiveness: metrics to assess business and IT process improvements.
- Creativity: metrics to assess process, market and product innovations.
- Flexibility: metrics to assess responsiveness to market, competitive and
technology changes.
HARDJONO „argues that is it simply not possible to pay equal attention to all
reference points simultaneously, although these may seem very attractive an
rewarding. It is more plausible to give priority to one particular strategic reference
point, depending on the preferred organizatorial course of a given period of time and
evolutionary state“ [Renkema 2000, S. 228].
Dem Fokus dieser Arbeit auf UCC-Kommunikationssysteme folgend ist es für die
nachfolgende Betrachtung von Relevanz, wie sich der Nutzen des in der
Organisation vorhandenen Wissens durch den Einsatz dieser IT-Systeme in den vier
Quadranten verändert oder verändern kann.
Abbildung 2-5: Dimensions of IT excellence
Quelle:![Capgemini!2005,!S.!9]!
Eine etwas andere Art der Darstellung der von HARDJANO klassifizierten
Nutzenpotenziale, noch weiter fokussiert auf „neues Geschäft“, zeigen Ansätze wie
der von CAPGEMINI (vgl. Abbildung 2-5).
2.1!Der!Wertbegriff!
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18!
2.1.3 Nutzenerfassung"mittels"Kennzahlen"
„IT-Kennzahlensysteme werden als Steuerungswerkzeug eingesetzt und dienen der
Führung. Dabei nutzen sie insbesondere dem IT-Kunden, dem IT-Betrieb sowie dem
IT-Projektmanagement“ [Zeiner 2009, S. 8].
Kennzahlensysteme sollen das Wesentliche konzentriert abbilden. „Sie stellen ein
Instrumentarium dar, auf dessen Grundlage der individuelle Beitrag der IT zur
Realisierung von Geschäftsstrategien nachgewiesen, hinterfragt und gegenüber den
Fachbereichen nachvollziehbar kommuniziert werden kann. Zumeist werden Kenn-
zahlensysteme verwendet, die jedoch häufig den elementar wichtigen
Strategiebezug vermissen lassen“ [Kesten et al. 2007, S. 7].
DIETZE führt aus, dass „Kennzahlensysteme allgemein dadurch gekennzeichnet
sind, dass sie eine Verknüpfung von Kennzahlen verschiedener Herkunft und
Aggregationsebenen bilden. Kennzahlen wiederum sind quantitative Daten, die als
eine bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare
betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen“ [Dietze 2003]. Sie können
sowohl Zustände als auch Entwicklungen wiedergeben.
Kennzahlensysteme werden vielfach anhand von Hierarchien bzw. Bäumen, die in
einer Spitzenkennzahl enden, visualisiert. Aus der Spitzenkennzahl werden nach
bestimmten Auflösungsregeln weitere Kennzahlen abgeleitet. Die Kennzahlen sind
dabei entweder rechnerisch miteinander verknüpft (Formelsystem, Rechensystem)
oder sie stehen in einem bestimmten sachlogischen Systematisierungs-
zusammenhang (Ordnungssystem). Steht bei Rechensystemen die Bestimmung
eindeutiger Zusammenhänge im Vordergrund, betonen Ordnungssysteme die
„Möglichkeit, auch Zielbeziehungen zu berücksichtigen, die nicht durch eine
mathematische Verknüpfung beschrieben werden können. Ordnungssysteme
besitzen damit zwar nicht die Strukturierbarkeit und Überschaubarkeit der
Rechensysteme, können dafür jedoch jede quantifizierbare Kennzahl in das
Kennzahlensystem einbeziehen“ [Dietze 2003, S. 62 ff.].
2.1.4 KeyDPerformanceDIndikatoren"(KPI)"
Die heute im Umfeld des Themas „Wertbeitrag der IKT“ genutzten KPI (Key-
Performance-Indikatoren)4 können drei Kategorien zugeordnet werden, wobei die
von HARDJANO vorgeschlagenen Quadranten Creativity und Flexibility in einer
Kategorie „neues Geschäft generieren“ vereinfachend zusammengefasst sind:
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
4!ITIL!v3!definiert!KPI!als!„a!metric!that!is!used!to!help!manage!an!IT!service,!process,!
plan,! project! or! other! activity.! Key! performance! indicators! are! used! to! measure! the!
achievement!level!of!critical!success!factors.!Many!metrics!may!be!measured,!but!only!
the! most! important! of! these! are! defined! as! key! performance! indicators! and! used! to!
actively! manage! and! report! on! the! process,! IT! service! or! activity.! They! should! be!
selected!to!ensure!that!efficiency,!effectiviness!are!all!managed“!Nach:!IPhone!App!„ITIL!
Glossary“,!Management!Concept!Training!Center,!MCTC.!
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 19 von 182!
19!
(1) Effiziente Abläufe sichern, die Geschäftsanforderungen abdecken
Viele Unternehmen sind heute so stark von der IKT abhängig, dass
Geschäftsprozesse ohne sie nicht mehr oder nur stark eingeschränkt möglich sind.
Bei diesen Kennzahlen geht es vorrangig darum, ob die bestehenden
Geschäftsprozesse durch IKT behindert oder blockiert werden, z.B. durch viele
Ressourcen verschlingende, aufwendige Arbeitsgänge und Zeitverluste infolge von
Medienbrüchen oder unvollständigen Informationen.
!
Abbildung 2-6: Möglicher Wertbeitrag durch den Einsatz von IKT.
Nach: [Kesten et al. 2007, S. 11]
Nach KESTEN erzielen IKT-Systeme den größten Wertbeitrag (vgl. Abbildung 2-6),
„wenn sie in wichtigen Geschäftsprozessen eingesetzt werden, die sich aktuell durch
eine geringe IT-Unterstützung auszeichnen und die schlecht beherrscht werden. (...)
IT-Systeme können nicht nur zur Senkung von IT- oder Prozesskosten beitragen,
sondern auch die Parameter der Prozessleistung wie Qualität und Zeiten erheblich
verbessern“ [Kesten et al. 2007].
Die Verfügbarkeit der IKT spielt hier eine gewichtige Rolle, folgerichtig wird von SLA-
Kennzahlen, Ausfallzeiten und Mengeneffekten berichtet. Oft wird dabei nicht
beachtet, dass zu nahezu allen Daten, die verfügbar sind, berichtet wird. Oder es ist
nicht nachvollziehbar, warum sich Kennzahlen im Zeitverlauf ändern.
Dabei haben die Komplexität und Größe vorhandener IKT-Strukturen Dimensionen
erreicht, in denen Störungen des Normalbetriebes schnell zum Totalausfall der
Services führen.
Vor dem Hintergrund der zunehmenden IKT-Durchdringung der Unternehmen kommt
der Analyse der damit verbundenen Risiken eine wettbewerbskritische Bedeutung
zu. Eine Fehlfunktion bzw. der Ausfall eines Anwendungssystems oder einer
Infrastrukturkomponente kann dramatische Auswirkungen nach sich ziehen [Kesten
et al. 2007]. Neue Anforderungen können nicht mehr einfach durch das in den
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 20 von 182!
20!
vergangenen Jahren oft propagierte „noch mehr Hardware“ und „noch mehr
Menschen“ erfüllt werden. Die Datenmengen sind ohne ordnende Hilfe innerhalb der
Grenzen der vorhandenen IKT-Ressourcen nicht mehr beherrschbar und sinnvoll für
den Geschäftsprozess nutzbar. Die „Cloud“ verspricht eine Vereinfachung dieser
Abhängigkeit: Die Komplexität wird an Dienstleister delegiert und per SLA gesteuert.
Auch hier wird trotz vieler organisatorischer Schnittstellen versucht, mit Kennzahlen
die Übersicht zu behalten.
In dieser Arbeit soll prototypisch hinterfragt werden, welche Veränderungen durch die
Einführung von UCC erwartet werden, um dann zu untersuchen, ob hier eine
Quantifizierung möglich ist. Kann die erwartete Veränderung mit technischen
Messungen sichtbar gemacht werden oder ist eine Befragung der betroffenen
Mitarbeiter und Führungskräfte erforderlich?
(2) IKT-Kosten reduzieren
Bei diesen Kennzahlen geht es vorrangig um Transparenz und Vergleichbarkeit, um
so Potenziale für die Reduzierung von IKT-Kosten zu heben, ohne dabei die Qualität
des Service einzuschränken. Ideal geeignet sind hoch standardisierte Kennzahlen,
wie sie im Desktop- oder File/Mail/Print-Umfeld einfach zu ermitteln sind und die
Basis für interne/externe Benchmarks bilden. So können Vertragsverhandlungen
optimal geführt werden. Kostenreduzierungen oder erhöhte Mengen bei gleichem
Preis sind realisierbar.
Ziel ist es, die IKT-„Stückkosten“ zu senken. Als Kennzahl dienen z.B. die IKT-
Kosten je Anwender oder der Anteil der IKT-Kosten an den Gesamtkosten oder der
Umsatz des Konzerns.
Transparenz und Vergleichbarkeit werden im Rahmen dieser Arbeit in der
Fragestellung berücksichtigt, ob die hier exemplarisch ermittelten Kennzahlen
allgemein anwendbar sein können und so auch auf andere Industriezweige
übertragbar sind.
(3) Neue Geschäftsanforderungen, neues Geschäft ermöglichen
IKT ist heute nicht nur Basis für die Erfüllung von Geschäftsanforderungen, sie
übernimmt immer mehr die Rolle des „enabler“ für neue Prozesse. Damit ist ein IKT-
Projekt heute oft nicht die Folge oder der Teil eines neuen Geschäftsprozesses,
sondern liefert die Idee für eine Veränderung oder – heute oft von den „digital
natives“ getriebene – Ansätze für neue Verfahren der Kommunikation im
Betriebsalltag. Hier geht es also um den Willen und Mut zur Veränderung, um neue
Märkte und Effizienzsteigerungen im Betriebsablauf. IKT-Innovationsprojekte zeigen
häufig technische und wirtschaftliche Optionen auf.
Der Einsatz von Hard- und Software führt aber nicht automatisch zu Kostenvorteilen,
Prozessverbesserungen oder Umsatzsteigerungen [Kesten et al. 2007].
Als Projekt-KPI wird berichtet, wie viele Projekte durchgeführt wurden, ob diese „in
time, in budget“ waren und wie die Kundenzufriedenheit mit Blick auf die erreichte
Qualität ist. Dazu kommen vor Projektbeginn durchgeführte ROI-Betrachtungen, die
oft als unscharfe und statische Ansätze vor der Einführung neuer Services gerechnet
und später selten laufend auf ihre Prognose hin verifiziert werden.
2.1!Der!Wertbegriff!
Seite 21 von 182!
21!
Die Herausforderung ist es, mindestens ergänzend oder als „Beweis“ der in den IKT
getroffenen Prognosen geeignete Messwerte aus den kontinuierlich „unter Last
laufenden Geschäftsprozessen“ zu erhalten, um so Prognosen zu überprüfen wie die
von EXPERTON 2010 getroffene: UCC an der Schnittstelle zum Kunden könnte
Umsatzsteigerungen bringen“5.
In der noch jungen Disziplin des Kommunikations-Controllings steht das Reporting
hier am Anfang: Standards in der Unternehmenskommunikation müssen erst noch
entwickelt werden [Poll/Sass 2011].
Häufig hervorgehoben wird das Potenzial zur Ausweitung des Umsatzes durch neue
Kunden in Fällen, in denen die IKT einen wesentlichen Bestandteil des Endproduktes
oder Leistungsangebotes des Unternehmens darstellt. Dies gilt vor allem natürlich für
IKT-intensive Branchen wie Telekommunikation, Finanzdienstleister oder Medien, in
zunehmendem Maße aber auch für klassische Industriezweige wie Maschinenbau
oder die Automobilindustrie, die ihre Produkte mit innovativen IKT-Lösungen
anreichern, um somit einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen [Kesten et al.
2007].
!+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
5! ExpertOn! Pressemeldung! „Experton! Group! präsentiert! Scorecard! Nutzenmodell! für!
Unified!Communications!&!Collaboration“,!07.01.2010.!
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 22 von 182!
22!
2.2 Der+Wertbeitrag+der+IT+im+Wandel+der+Zeit+
2.2.1 Evolution"der"IT"
Die Ansätze, um den Wertbeitrag oder Nutzen der IKT im Unternehmen zu ermitteln,
wurden in den letzten etwa 40 Jahren ständig weiterentwickelt und verfeinert. Dabei
ist die im folgenden Abschnitt sichtbar werdende Parallelität zwischen der Erhöhung
der IKT-Komplexität und dem Umfang der wissenschaftlichen Ansätze im zeitlichen
Verlauf deutlich zu beobachten.
MOSCHELLA unterteilt 1997 unter der Überschrift „Evolution der Informations-
technologie“ den Zeitraum ab 1964 in die vier Abschnitte „Datenverarbeitung“ bis
„Konvergenz“, aus heutiger Sicht ist bereits der nächste, hier definierte Abschnitt
„Benutzerzentrisch“ erreicht (vgl. Tabelle 2-1).
Daten-
verarbeitung
PC-Zeitalter
Netzwerk
Konvergenz
Benutzer-
zentrisch
System-
zentrisch
1964-1984
PC-
zentrisch
1985-1994
Netz-
zentrisch
1995-2005
Content-
zentrisch
2005-2010
Benutzer-
zentrisch
2010-Zukunft
Effizienz,
Automatisierung,
Kostenkontrolle
Produktivität,
Unterstützung
der Benutzer
Wertbeitrag,
Kundenservice
Virtualisierung
Netzwerk
Mainframe,
Rechenzentrum
Client/Server
Internet,
Netzzentrisch
Content-
zentrisch
Cloud
Services
Business
Spezialisten
Kunden
Jeder
Jeder, mobil
Proprietäre
Software
Standard-
Software ERP
Zusatzdienste
Vollständige
Personalisierung
Social Media
BigData
< 20%
Um 50%
> 75%
Universell
Universell
Tabelle 2-1: Evolution der Informationstechnologie
Nach: [Moschella 1997]
Die Zeitabschnitte sind gekennzeichnet durch jeweils eine Periode von etwa sieben
Jahren, während derer die Unternehmen in die dann verfügbaren Technologien
investieren. Obwohl sich die Innovationszyklen der Informationstechnologie
kontinuierlich verkürzen, sind Zeiten für die Einführung und Anwendung in etwa bei
diesem Zyklus der sieben Jahre geblieben [Moschella 1997].
Aktuell ist im Zeitabschnitt „Benutzerzentrisch“ zu beobachten, dass der mobile End-
anwender durch sein Nutzungsverhalten zum Treiber von Entwicklungen in der IKT
werden kann. IKT wird vom mobilen Endanwender als Dienstleistung konsumiert und
– idealerweise – nach Verfügbarkeit und Performance bezahlt, nicht mehr nach Zeit.
Die Geschäftsmodelle der Vergangenheit passen hier regelmäßig nicht mehr. „Bring
Your own Device“ (BYOD), M2M (Machine-to-Machine Communication), Self-Service
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 23 von 182!
23!
und das Internet der Dinge6 stellen völlig neue Anforderungen an die IKT,
insbesondere an die Flexibilität, Innovationskraft und die Geschwindigkeit, mit der
Veränderungen erfolgen können. Die IT-Organisation wandelt sich so vom
Architekten zum Orchestrator von Dienstleistungen, die zu neuen IKT-Services
(intern oder extern nutzbar) zusammengeführt werden.
2.2.2 Kategorisierung"der"Wertsteigerung"
Eines der Hauptprobleme war und ist es nach wie vor, alle Bereiche aufzudecken, in
denen die IKT dem Unternehmen Wert stiftet. Dazu kommt, dass es häufig unklar ist,
was tatsächlich zur IKT gehört. Hierzu sind im Laufe der Zeit viele Methoden
entwickelt worden, die den Wertbeitrag der IKT monetär bewerten sollen. Aber auch
einfache Fragestellungen wurden diskutiert, z.B. welche Folgen der Wegfall eines
IKT-Service hätte. Die Darstellung eines solchen Ereignisses in Form der dadurch
verursachten Kosten gestaltet sich schwierig, am Beispiel Service E-Mail ist dies gut
zu verdeutlichen. Die Komplexität liegt hier in der Ermittlung der für „E-Mail“
notwendigen IKT-Technik. Was gehört genau dazu, welche anteiligen Kosten
anderer für diesen Service „zuarbeitender“ Systeme (z.B. Gebäude-Infrastruktur,
Internet-Anbindungen, ...) sind zu berücksichtigen? Eine Problematik, die sich quer
durch die für diese Arbeit ausgewertete Literatur zieht: Was gehört eigentlich genau
zur „IKT“, was wird unter diesem Begriff verstanden und in Kosten summiert?
In den letzten 40 Jahren wurden verschiedene wissenschaftliche Modelle entwickelt,
um den Beitrag der IKT zum Unternehmen strukturiert zu erfassen [Pütsch 2008].
Diese Modelle spiegeln die Entwicklung der IKT und die damit verbundene Rolle in
Geschäftsprozessen in diesem langen Zeitraum wider. PÜTSCH gruppiert die
Entwicklung in drei zeitliche Stufen:
2.2.2.1 1970erSJahre:+Eindimensionale+Kategorisierung+
Bereits 1971 ermittelten GORRY und MORTON drei unabhängige Kategorien,
anhand derer sich strukturiert die Bereiche abfragen lassen, in denen die IT einen
Wertbeitrag für das Unternehmen erzeugt [Gorry/Morton 1989, S. 49ff.]:
- Die IT steigert die Effizienz, z.B. durch Datenaustausch mit anderen Firmen
oder automatische Qualitätssicherung.
- Die Effektivität wird durch die IT erhöht, z.B. indem Kommunikation vereinfacht
wird und schneller abläuft.
- Die IT leistet einen Wertbeitrag zur Strategie des Unternehmens, z.B. indem
sie komplexe Logistikabläufe überhaupt erst ermöglicht. Andere Autoren
verwenden hier schon den Begriff Innovation.
In den 70ern zur Zeit des Mainframe und der noch vorhandenen Trennung zwischen
Datenverarbeitung und Kommunikation waren neue IT-Produkte meist so
bahnbrechend, dass man sie leicht in die drei Kategorien einordnen konnte. Mit
zunehmender Verbreitung von Computertechnik in Industrie und Alltag stieg jedoch
die Komplexität der IT. Um alle Auswirkungen zu erfassen, war eine Aufteilung mit
feinerer Granularität gefragt.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
6! Internet! of! Things,! IOT:! Computerintelligenz! wandert! in! die! Dinge! des! täglichen!
Gebrauchs!hinein![Fleisch!2012].!
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 24 von 182!
24!
Zu Beginn (etwa 1975) waren die Kriterien „Effizienz, Kostenkontrolle und Auto-
matisierung“ generell die Begründung für den ersten Einsatz von IKT in
Unternehmen [Pfeiffer 2003].
Bereits in dem aus 1989 stammenden, retrospektiven Kommentar der Autoren
[Gorry/Morton 1989, S. 58ff.] wird festgestellt, dass der ursprünglich alles bestim-
mende „Ruf nach Management-Entscheidungen unterstützenden Computersystemen
(call für decision support systems)“ erfüllt wurde. In den Fokus treten jetzt das
Management von Wissen und der Zugriff darauf. Dabei wird der Wertbeitrag in der
Aufbereitung und Reduzierung der Daten gesehen. Räumliche Entfernungen werden
durch IKT weniger relevant. Begriffe wie „knowledge worker“ und „knowledge based
systems“ werden hier bereits eingeführt.
2.2.2.2 1980erS+und+1990erSJahre:+MatrixSModelle+
Die eindimensionale Kategorisierung von GORRY und MORTON erweiterten
HAMMER und MANGURIAN zu einer Matrix, in der Datenverarbeitung und
Kommunikation gemeinsam in ihrem Wertbeitrag betrachtet werden (vgl. Tabelle 2-
2). Sie führen den Begriff „communications-intensive-informations-systems (CIIS)“ für
räumlich verteilte, in Netzwerken verbundene Rechnersysteme ein
[Hammer/Mangurian 1987].
Dem Thema Effizienz, Effektivität und Innovation fügten sie eine zweite Einteilung
hinzu, die die Einflussdimension auf das Geschäft in drei unabhängigen Kategorien
beschreibt.
Tabelle 2-2: Einfluss/Wert Framework
Quelle: [Hammer/Mangurian 1987]
Nach PFEIFFER stehen so (ab 1995) „Nutzen, Wertbeitrag und Effektivität“ der
Anwendungen eindeutig im Vordergrund – bei einer bereits fast vollständigen
Durchdringung der Unternehmen mit IT [Pfeiffer 2003].
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 25 von 182!
25!
Die Dimension „Einfluss“
- Die Zeit für ganze Prozesse oder Prozessschritte verringert sich typischer-
weise durch den Einsatz geeigneter IT-Systeme. Entscheidungen werden
schneller herbeigeführt und kommuniziert.
- In der Dimension Raum/Entfernung stehen infolge der durch die IT-
getriebenen Vernetzung komplett neue Optionen offen. Räumlich verteilte
Organisationen werden möglich, neue Märkte können geöffnet werden.
- Die Beziehungen innerhalb des Unternehmens oder mit Geschäftspartnern
und Kunden werden durch den Einsatz der IT neu definiert oder verbessert.
Die Dimension „Wertbeitrag“
Der tatsächliche Wertbeitrag ist stark abhängig vom Geschäftsziel und von den dazu
notwendigen organisatorischen/technischen Prozessen.
- Effizienz ist die typische Anforderung an die IT. Sie wird in der Organisation
sichtbar und kann ohne viel Aufwand mit Messwerten/Kennzahlen dargestellt
werden. Hier geht es darum, Geschäftsprozesse in Zeit und Kosten zu
optimieren.
- Effektivität mit dem Fokus auf die durch die IT unterstützte Tätigkeit. Erfordert
den Zugriff auf Informationen (intern/Kunden). Verfügbarkeit ist eine
Voraussetzung für kontinuierliche Prozesse.
- Verbesserung der Produkte und Prozesse durch Innovation. Damit wird die
Wettbewerbsfähigkeit erhöht und neue Märkte werden erschlossen.
Einfluss-/Wertbeitrags-Matrix
Nach HAMMER und MANGURIAN bilden die zwei Dimensionen Einfluss und
Wertbeitrag eine Matrix, mit der IKT-Systeme organisiert und analysiert werden
können. Alle Schnittstellen der so entstehenden Tabelle stehen für Veränderungen
im Geschäftsprozess und bieten so einen Ansatz für eine numerische Bewertung
[Hammer/Mangurian 1987]:
Wertbeitrag aus dem Ansatz „Zeit sparen“
Beschleunigung von Unternehmensprozessen: Durch die durchgängige
Gestaltung von Prozessen werden Medienbrüche und Doppelarbeiten vermieden,
Synergien genutzt und die Kosten der Leistungserstellung verringert. Dies gilt
insbesondere für die Steuerung und Überwachung arbeitsintensiver, komplexer und
zeitkritischer Prozesse mit hohem Informationsbedarf.
Verringerung der Informationsflut: Standardisierte, schnell die aktuell benötigten
Daten liefernde Informationssammel- und -verteilungsverfahren versorgen Aufgaben-
und Entscheidungsträger mit den relevanten Informationen. Schnelle Rückmeldung
ist möglich, die Qualität der bereitgestellten Daten wird laufend aktualisiert,
kontrolliert und verbessert.
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 26 von 182!
26!
Verbesserung der Leistungsqualität: Durch den vollständigen und räumlich/zeitlich
uneingeschränkten Zugriff auf aktuelle Daten für Kunden und intern. Auf dieser Basis
erfolgt die Koordinierung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel schnellerer
Produktentwicklungen, globaler Markteinführung und schnellen Feedbacks bei
Kundenkontakten.
Wertbeitrag durch Wegfall räumlicher Beschränkungen
Wiedererlangung von Degressionseffekten: Räumlich getrennte Organisations-
einheiten können miteinander so verknüpft werden, dass sie wie eine große,
zusammenhängende Einheit operieren. Dies ermöglicht eine starke Dezen-
tralisierung, ohne die Nachteile der räumlichen Entfernung in Kauf nehmen zu
müssen. Lagerbestände, Bestelllisten und dazu gehörende Prozesse können
dynamisch gesteuert werden.
Sicherstellen der Unternehmenssteuerung: Sicherstellen der zentral geführten
Qualitätskontrolle durch den schnellen und vollständigen Zugriff auf alle die
Organisation betreffenden Daten. Zentrale Überwachung geschäftskritischer
Prozesse und Bereitstellung eines von allen Standorten genutzten
Informationssystems.
Eindringen in neue Märkte: Schnelle Einrichtung von neuen, geografisch entfernten
Niederlassungen mit vollständiger Einbindung in die vorhandenen IT-Systeme.
Ersatz lokaler Präsenz durch vom Kunden unkompliziert erreichbare, hochverfügbare
IT-Services. 24-Stunden-Präsenz wird möglich mit „follow the sun“-Konzepten.
Wertbeitrag aus der Veränderung von Beziehungen
Eliminierung von Informationssammelfunktionen: Informationen werden nicht nur
gesammelt, sondern geprüft, verdichtet und indiziert. Damit ist das schnelle Finden
von Informationen möglich. Mit diesem „Management von Wissen“ werden interne
und Kunden-Beziehungen optimiert.
Diffusion von Wissen: Informationen werden strukturiert gespeichert und sind
schnell per Suchfunktion wieder auffindbar. Expertensysteme unterstützen die
systematische Bearbeitung von organisatorischen Besonderheiten.
Verstärkung der Kundenanbindung: Hochverfügbare, einfach bedienbare IKT-
(Web-)Services ermöglichen eine ständige Interaktion mit dem Kunden. Die eigene
Organisation stellt sich so mit ihren Produkten vor. Shop-Funktionen, elektronische
Service-Plattformen und Feedback-Prozesse sind verfügbar.
Mit diesem von HAMMER und MANGURIAN vorgestellten Ansatz war es möglich,
den zunehmenden Einfluss der Globalisierung und der Nutzung von Netzwerken als
Geschäftsgrundlage zu berücksichtigen.
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 27 von 182!
27!
Dieser Ansatz wurde ständig weiterentwickelt. RIGGINS erweiterte 1999 das Modell
von HAMMER und MANGURIAN (vgl. Tabelle 2-3), indem er die Dimension Einfluss
auf das Geschäft um zwei weitere Ausprägungen ergänzte, die aus den Erfahrungen
mit dem Internet stammen [Riggins 1999]:
- Durch den Einsatz von IKT werden neue Modi der Interaktion geschaffen:
„Welche Zusatzmöglichkeiten der Interaktion habe ich?“
(Beispiel: Produktvorschläge anhand bisheriger Käufe).
- Durch die flächendeckende Verbreitung von IKT werden neue Produkte
möglich: „Welche neuen Produkte kann ich anbieten?“ (Beispiel: VoIP).
Tabelle 2-3: Erweiterung des Einfluss/Wert-Framework.
Nach: [Riggins 1999]
2.2.2.3 2000erSJahre:+IKT+ist+Teil+des+Unternehmens+
Kann man den Nutzen der IT wirklich separat betrachten? Nach PÜTSCH zählen
allein der Nutzen und Wert für das Geschäft; die IKT kann diesen nur unterstützen.
Ausgehend von diesem Paradigma muss man ein Bewertungsschema für den
Geschäftsbetrieb aufstellen und dann beurteilen, wie sich bestimmte IKT-Produkte
darauf auswirken [Pütsch 2008].
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 28 von 182!
28!
ZARNEKOW stellt dazu fest, dass „IT-Leistungen aus Fertigungssicht definiert sind
und als Vorprodukt in die eigentlichen, absatzorientierten IT-Produkte einfließen (vgl.
Abbildung 2-7). Sie können unterschieden werden in ressourcenorientierte IT-
Leistungen, wie z.B. die Bereitstellung von CPU-Zeit, Speicherplatz oder personellen
Ressourcen zur Softwareentwicklung und lösungsorientierten IT-Leistungen, wie z.B.
die Entwicklung einer IKT-Lösung für die Fakturierung oder einer Standard-
softwarelösung für das Controlling“ [Zarnekow et al. 2005, S. 20ff.].
Abbildung 2-7: IT-Leistungen und IT-Produkte.
Quelle: [Zarnekow et al. 2005, S. 18]
FORRESTER [Erickson/Hughes 2005] hat 2005 ein Schema aufgestellt, welches
sich in fünf abstrakte Dimensionen unterteilt (vgl. Abbildung 2-8):
- Benutzerproduktivität: „Können die Benutzer durch die IKT schneller oder
kostengünstiger arbeiten?“
- Kapitaleffizienz: „Erhöht die IKT meine Produktionsmenge oder senkt sie die
Kosten?“
- Bestandsschutz: „Vermeidet die IKT Kosten für Verluste?“
- Einkommen: „Kann ich durch die IKT zusätzliches Geschäft generieren?“
- Einhaltung von Anforderungen: „Vermeide ich durch die IKT Strafkosten für
die Nichteinhaltung von Vorschriften?“
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 29 von 182!
29!
Abbildung 2-8: Benefit Categories
Quelle: Forrester [Erickson/Hughes 2005]
Diese relativ grobe Betrachtungsweise ist auf das Geschäft fokussiert. IKT ist nur
dann sinnvoll, wenn sie dem Unternehmenserfolg dient!
GARTNER [Pütsch 2008] hat 2006 einen etwas konkreteren Vorschlag veröffentlicht
(BVIT – Business Value of IT), der den Wert der IT in neun Kategorien misst (vgl.
Abbildung 2-9). Die Kategorien orientieren sich stark an üblichen
Unternehmensstrukturen und sind daher operativ leichter zu bewerten:
Abbildung 2-9: Business Value of IT.
Quelle: Gartner [Pütsch 2008, S. 6]
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 30 von 182!
30!
Der Ansatz TCO (Total Cost of Ownership) wurde 1987 von Gartner entwickelt. Die
Hauptidee ist, dass nicht nur die direkten Kosten einer Investition berücksichtigt
werden, sondern zusätzlich indirekte Kosten, wie z.B. interne Kosten durch Training,
Ausfälle, Raummiete, Risikoschutz etc. Der Nutzen der IKT wird in diesem dargestellt
durch die Veränderung der hier berücksichtigten Kosten.
Forrester entwickelte einen ähnlichen Ansatz unter dem gleichen Namen TCO,
ebenso wie Meta Group, wo die Methode allerdings RCO (Real Cost of Ownership)
heißt.
Nach PÜTSCH ist die Ermittlung aller Bereiche, in denen die IT Wert stiftet, ein
wichtiger, aber dennoch in der Regel nur der erste Schritt. Nun stellt sich die Frage,
wie man die gewonnenen Erkenntnisse quantifizieren kann, um u.a. den Erfolg zu
kontrollieren oder verschiedene Investitionsmöglichkeiten zu vergleichen.
Eine Option sind die von Gartner ermittelten geschäftsorientierten 54 Kennzahlen
aus oben stehender Abbildung, die für jede der neun Kategorien aus dem letzten
Abschnitt jeweils vier bis acht Messgrößen bereitstellt.
Oft möchte man jedoch wissen, wie sich der Wertbeitrag der IKT monetär darstellen
lässt, um eine rein wirtschaftliche Kosten-Nutzen-Betrachtung aufzustellen, sei es
nun durch Auswertung von Amortisationsdauer, ROI (Return on Investment), EVA
(Economic Value Added), IRR (Internal Return Rate) oder NPV (Net Present Value)
[Pütsch 2008].
!"
2.2!Der!Wertbeitrag!der!IT!im!Wandel!der!Zeit!
Seite 31 von 182!
31!
2.2.3 Zusammenfassung"
Mit zunehmender IKT-Komplexität ist es immer aufwendiger geworden, den
Wertbeitrag der IKT nachvollziehbar darzustellen. NELSON äußerte sich dazu im
Jahr 2005 wie folgt:
„As organizations grow, it typically takes longer to see the impact of actions or
investments. The effect also may be distributed throughout the organization,
requiring more sophisticated techniques to capture the organizational impact of a
particular action or investment. The distribution of effects may also make it more
difficult to capture the right measures or collect data on measures in a timely or
consistent way, since the effects are likely occurring outside the IT unit’s domain.
Thus, from an organizational perspective, it is difficult to place a concrete value on
many decisions, actions, or investments because the effects are too distributed or too
moderated by other factors to measure them easily or accurately“ [Nelson 2005, S.
3].
Viele Werkzeuge zur Messung des Wertbeitrags wurden entwickelt, kaum eines
davon ist jedoch in der Praxis universell anwendbar. Dazu kommt, dass selbst bei
Vorhandensein historischer Daten diese kaum auf aktuelle Fragestellungen
anwendbar sind.
!+
2.3!Studien!zum!Wertbeitrag!der!IKT!
Seite 32 von 182!
32!
2.3 Studien+zum+Wertbeitrag+der+IKT+
Waren es bis etwa 2000 fast ausschließlich in den USA durchgeführte Studien zum
Wertbeitrag oder Nutzen der IKT (business value of IT), so veröffentlichte PFEIFFER
2003 eine umfassende Arbeit, in der bundesdeutsche Unternehmen der
Fertigungsbranche zum Wertbeitrag der IKT befragt werden: “(…) diese
Bestandsaufnahme zeigt deutlich, dass der Zusammenhang von IT und
wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit zu einem wichtigen Bereich der empirischen
Forschung herangewachsen ist. Entsprechend der sehr vielfältigen Auswirkungen
der IT-Evolution entstammen die Forschungsbeiträge zu ’Business Value of IT’
sowohl aus den Wissensgebieten der Informatik, Betriebswirtschaft,
Wirtschaftsinformatik als auch der Volkswirtschaft. Seit der Thematisierung der
Fragestellung etwa ab Mitte 1980 ist die Zahl der empirischen Untersuchungen von
einigen wenigen Arbeiten rasch auf über einhundert angestiegen, wobei der
eindeutige Schwerpunkt der Betrachtungen auf den USA liegt. Aufgrund der
Vielschichtigkeit der Untersuchungsaspekte kann die Forschungsarbeit zu ’Business
Value of IT’ als durchaus komplex charakterisiert werden. So wird eine Vielzahl an
analytischen Werkzeugen eingesetzt, um die gesamte Breite der Fragestellung auf
der Ebene Unternehmen, Branche oder im Ländervergleich abzudecken. Dabei sind
Untersuchungen durchaus zu zueinander widersprüchlichen Ergebnissen bei der
Datenanalyse gelangt bzw. haben Forscher unterschiedliche Auslegungen und
Interpretationen der Daten zu widersprüchlichen Erkenntnissen geführt. Gerade
dabei ist bemerkenswert, dass in der Gesamtheit der frühen Studien kein
einheitliches Bild zur Wirkung der IT entsteht, während sich mit den Arbeiten aus der
unmittelbaren Vergangenheit eine klare Konvergenz der Erkenntnisse zu einer
positiven Wirkung der IT ergibt“ [Pfeiffer 2003].
Auch PFEIFFER selber kommt in seiner Arbeit zu dem Schluss, dass es durch eine
uneinheitliche Sichtweise häufig die Unterscheidung in quantifizierbaren und nicht
quantifizierbaren Nutzen der IKT gibt, und differenziert, wie in Abbildung 2-10
gezeigt, den Zusammenhang zwischen der Messbarkeit und Zurechenbarkeit des
IKT-Wertbeitrags:
2.3!Studien!zum!Wertbeitrag!der!IKT!
Seite 33 von 182!
33!
Abbildung 2-10: Nutzenkategorien des IT-Wertbeitrags in Bezug auf
Zurechenbarkeit und Messbarkeit. Quelle: [Pfeiffer 2003, S. 104]
Schwierigkeiten im Nachvollziehen des sich aus IKT ergebenden Nutzens entstehen
hauptsächlich bei den drei Aspekten der ’soft benefits’. Dem Segment „nicht fassbar“
sind IKT-Vorteile zuzuordnen, die eindeutig aus der Einführung einer bestimmten
IKT-Anwendung entstehen, deren Vorteil jedoch nicht in einfacher Weise quantitativ
bemessen werden kann, wie beispielsweise aus der Einführung einer Anwendung
zur Entscheidungsunterstützung (DSS – Decision Support System, EIS – Executive
Information System) oder aus einem neuen Kommunikationssystem wie UCC.
„Indirekte Vorteile“ aus IKT sind ggf. unmittelbar zu quantifizieren, jedoch nicht
notwendigerweise ausschließlich auf eine einzelne IKT-Anwendung zurückzuführen
bzw. sie entfalten ihre Wirkung erst in der Kombination mit weiteren anwendungs-
orientierten Systemen. Dies gilt beispielsweise für IKT-Infrastrukturelemente wie
LAN/WAN oder auch E-Mail-Anwendungen in Unternehmen. Obwohl ein
Geschäftsnutzen infolge von Produktivitätssteigerungen mit diesen Komponenten
ermöglicht wird, kann dieser Nutzen erst mit der Einführung von weiteren IKT-
Anwendungen erreicht werden. Ähnliche Überlegungen zum „indirekten Nutzen“
gelten auch für IKT-Anwendungen, die erst in Verbindung mit ergänzenden oder
komplementären Maßnahmen der Organisationsentwicklung bzw. des „Business
Process Re-engineering“ einen Nutzen erbringen können. Letztlich bezieht sich
„strategischer Nutzen“ auf die positive Wirkung der IKT, die aus einer langfristigen
Betrachtung sichtbar wird und oftmals nur in Wechselwirkung mit anderen Faktoren
entsteht.
Dazu zählt beispielsweise die Fähigkeit eines Unternehmens, im Rahmen von
Akquisitionen eine rasche operative Integration von neuen Geschäftsteilen
durchführen zu können [Pfeiffer 2003].
2.3!Studien!zum!Wertbeitrag!der!IKT!
Seite 34 von 182!
34!
An dieser Stelle ist es PFEIFFER wichtig zu betonen, dass IKT-Anwendungen nur in
seltenen Fällen in ausschließlich einem Segment einen Nutzenbeitrag stiften. Für
jede IKT-Anwendung bzw. das IKT-Portfolio eines Unternehmens insgesamt kann
erwartet werden, dass Nutzen gleichzeitig in allen Segmenten entsteht.
Abbildung 2-11: Das Wertschöpfungsmodell der IT.
Quelle: [Pfeiffer 2003, S. 130]
In der umfangreichen Arbeit von PFEIFFER, die viele Studien in deutschen
Unternehmen der Fertigungsbranche zusammenführt und auswertet, fehlt die
eindeutige Abgrenzung, was genau zur IKT gehört und wie es in den Kosten
gerechnet wird. Damit wird die schon sehr vage Erkenntnis, dass „häufig ein IKT-
Wertbeitrag festzustellen war“, noch unschärfer. Unter dieser unvollständigen oder
viel zu groben Abgrenzung der IKT leidet die Qualität vieler Studien, insbesondere
auch die aktueller Untersuchungen von Analysten wie Forrester oder Gartner.
Ein positiver Effekt der IKT wird nicht mehr bestritten, entscheidender ist vielmehr,
wie bzw. wodurch, wann und warum positive Effekte entstehen [Kohli/Grover 2008].
Die Ursachen dieser unsicheren Betrachtung des Wertbeitrags der IKT liegen nach
KESTEN auch in der Komplexität der IKT-Anwendungen oder in einer „notge-
drungen“ unkritischen Betrachtungsweise: „(...) komplexe IT-Anwendungen sind zwar
eng mit den Geschäftsprozessen und anderen betrieblichen Ressourcen verzahnt,
wobei sich aber in den wenigsten Fällen eine unmittelbar messbare Auswirkung auf
den Unternehmenserfolg, insbesondere auf die Erlös- und Einsparpotentiale in den
Fachbereichen, nachweisen lässt. (...) Angesichts der rasanten technologischen
Entwicklung und den damit verbundenen scheinbar unerschöpflichen Möglichkeiten
zur Rationalisierung bestehender bzw. zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle wird
der IT-Einsatz vielfach relativ unkritisch gesehen und der damit verbundene Nutzen
nicht weiter hinterfragt“ [Kesten et al. 2007].
2.3!Studien!zum!Wertbeitrag!der!IKT!
Seite 35 von 182!
35!
So überrascht es kaum, dass es in einer aktuellen Unterlage zum Wertbeitrag der
IKT am Beispiel der Einführung von UCC-Systemen unter der Überschrift „These 1:
Effektivität und Effizienz“ heißt [Fischer/Liensenfeld 2010, S. 19]:
- „Geld verdienen – auf das eigentliche Geschäft fokussieren. Die Anwender
wollen und können sich nicht darum kümmern, ob, wie und wodurch die
genutzten Kommunikationstechnologien funktionieren. Sie wollen einfach nur
Anwender sein und schätzen die angenehmere Arbeits- und
Kommunikationsweise. Dafür benötigen sie komfortable und effektive
Kommunikationsmöglichkeiten für bessere Erreichbarkeit, mehr Mobilität und
Flexibilität. Sie erwarten einen hohen Nutzen, hier jedoch eher einen subjektiv
orientierten Nutzen.
- Geld sparen – bei dem, was und wie man es tut. Besonders durch die
Einsparung von Zeit, Ressourcen und Nerven. Anwender wollen auf die für sie
notwendigen Informationen dort Zugriff haben, wo sie sich gerade befinden,
und zu dem Zeitpunkt, an dem sie sie brauchen (...).
- Geld finden – mit dem, was man mehr, besser oder neu tun kann. Neue oder
attraktivere Dienstleistungen für die Kunden bereitstellen. Neue
Geschäftsfelder erschließen. Das Unternehmen besser im Wettbewerb
positionieren, z.B. weil man für den Kunden besser erreichbar ist.“
Dies ist ein Beispiel dafür, dass der aus 1971 stammende, „altbewährte“ Ansatz (vgl.
Abschnitt 2.2 dieser Arbeit) – mit neuem, aktuellem Fokus – immer noch in der
Literatur zu finden ist.
!+
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 36 von 182!
36!
2.4 Vorstellung+ausgewählter+Verfahren+zur+Erfassung+des+Nutzens+
In diesem Kapitel erfolgt die Vorstellung einer Auswahl von Verfahren zur Erfassung
des Nutzens nach [Becker 2010, S. 78ff.]. Dem Fokus dieser Arbeit entsprechend ist
die Auswahl auf Ansätze begrenzt, die für die hier gewählte benutzerzentrische
Sichtweise relevant sein können (vergl. Abbildung 2-12).
Abbildung 2-12: Überblick über verschiedene Methoden der
Nutzenermittlung und -bewertung. Nach: [Kesten et al. 2005, S. 5]
KESTEN fasst grundlegende Fragestellungen zusammen, die Verfahren zur
Erfassung des Nutzens grundsätzlich beantworten sollen [Kesten et al. 2007, S. 2f.]:
- Welche Chancen eröffnen innovative IT-Systeme zur Steigerung der
Wettbewerbsposition des Unternehmens?
- Wie können die Risiken der zunehmenden Abhängigkeit von IT beherrscht
werden?
- Welchen Beitrag leistet die IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse und wie
lässt sich dieser beurteilen?
- Auf welche Weise können geplante IT-Anwendungen hinsichtlich ihrer
Umsetzung priorisiert werden?
- Wie lassen sich geplante und laufende IT-Projekte in einem Programm-
Management ganzheitlich abstimmen?
- Welche Möglichkeiten bestehen, IT-Projekte hinsichtlich ihrer Erreichung von
Zeit-, Budget- und Ergebniszielen zu steuern?
- Mit welchen Methoden kann die Wirtschaftlichkeit einer geplanten IT-
Investition ex ante abgeschätzt und später kontrolliert bzw. nachgewiesen
werden?
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 37 von 182!
37!
- Wie kann der Leistungsaustausch zwischen IT- und Fachabteilungen bewertet
und gesteuert werden?
- Mit welchen Methoden lassen sich „make or buy“-Entscheidungen in der IT
unterstützen und wie kann die Zusammenarbeit mit externen Partnern
beurteilt werden?
- Wie lässt sich die operative Gesamtleistung des IT-Bereichs in einem
ganzheitlichen System messen und beurteilen?
Benötigt werden Verfahren, die die Komplexität dieser Fragestellungen abbilden
können, ohne dabei automatisch die Praktikabilität zu verlieren, also in konkreten
Problemstellungen schnell und mit vertretbarem Aufwand zu sachgerechten
Lösungen führen.
2.4.1 Systematisierung"der"Verfahren"
HANSSEN führt aus, dass Verfahren zur Bestimmung der Ergebnisseite von
Informationssystemen in zwei grundsätzlich verschiedene Klassen unterteilt werden
können: „zum einen Verfahren, die sich auf die Bestimmung von Wirkungen des
Einsatzes von Informationssystemen beziehen (Wirkungsbestimmung), zum anderen
Verfahren zur Beurteilung der Wirkung des IS-Einsatzes (Wirkungsbeurteilung)“
[Hanssen 2010, S. 48].
Abbildung 2-13: Systematisierung der Verfahren zur Nutzenerfassung.
Nach: [Becker 2010, S. 81]
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 38 von 182!
38!
Abbildung 2-13 referenziert demnach Verfahren beider Klassen, da auch Hilfsmittel
zur Beurteilung der Wirkung von Hilfsmitteln wie Investitionsrechnungsverfahren und
Scoring-Modellen berücksichtigt sind.
Im Rahmen dieser Arbeit werden nachfolgend einige ausgewählte Verfahren
vorgestellt, die dem Fokus „Informationssystem UCC“ dieser Arbeit entsprechen7.
2.4.2 Verfahren"zur"Identifikation"von"Nutzenpotenzialen"
2.4.2.1 Wirkungskette+
Wirkungs- oder auch Nutzeffektketten stellen ein Verfahren dar, das entwickelt
wurde, um Nutzenpotenziale einer IT-Investition möglichst umfassend, das heißt
auch mit Berücksichtigung von schwer erkennbaren Wirkungen, zu erfassen.
Die Methode der Wirkungsketten (Nutzeffektketten) zählt zu den beschreibenden
Verfahren, die vor allem die Vernachlässigung von schwer erkennbaren Nutzen-
aspekten verhindern und eine möglichst vollständige Erfassung aller Aspekte
garantieren sollen [Quaas 2005, S. 53].
Nach BECKER haben Wirkungsketten dabei zum Ziel, „die Abhängigkeiten zwischen
den Wirkungseffekten abzubilden und insbesondere auch indirekte Auswirkungen
(Folgewirkungen) aufgrund des Einsatzes der IT aufzuzeigen. Dabei lassen sich
keine genauen Verfahrensanweisungen zur Erstellung einer solchen Kette finden.
Die Ketten entstehen durch eine logische Deduktion möglicher Wirkungen eines
bestimmten IS, die so lange weiter detailliert werden, bis sie sich auf einen
monetären Effekt konkretisieren lassen.
Mit Hilfe von Wirkungsketten lassen sich grundsätzlich sowohl quantitative als auch
qualitative Nutzenwirkungen darstellen, allerdings berücksichtigt das Verfahren nur
die Art der möglichen Auswirkungen – eine mengenmäßige Erfassung ist demnach
nicht explizit Bestandteil des Verfahrens“ [Becker 2010, S. 81].
Wirkungsketten fokussieren sich auf die Erarbeitung von Wirkungen während der
Einsatzphase eines Informationssystems.8
KESTEN beschreibt im Kapitel „Prognose der Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten“
Verfahren, mit denen sich der Erfolg von IKT-Investitionen messen lässt.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
7!Umfangreiche!Darstellungen!der!aktuell!angewendeten!Verfahren!finden!sich!u.a.!bei!
[Melville!et!al.!2004],![Dietze!2003],![Quaas!2005],![Becker!2010]!und![Hanssen!2010].!
8!Vgl.![Hanssen!2010,!S.!145].!
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 39 von 182!
39!
Abbildung 2-14: Wirkungskette zur Einführung eines analytischen
Informationssystems. Nach: [Kesten et al. 2007, S. 137]
Dieses mehrstufige Wirkungsmodell nach KESTEN (vgl. Abbildung 2-14) ist als
wirkungs- und nutzeffektorientiertes Verfahren im Kontext dieser Arbeit wichtig, da
auf dieser Basis komplexe und bereichsübergreifende Wirkungszusammenhänge
berücksichtigt werden. Der Ansatz basiert auf der Idee, dass Nutzenpotenziale einer
bestimmten Art in der Regel nicht nur einmal identifiziert werden, sondern vielmehr
auch in verschiedenen anderen IKT-Investitionen als Nutzen erkannt werden.9 10
„Sinnvollerweise sollte man sich bei der Bewertung auf die Nutzenkategorien
beschränken, die im Rahmen der Wirkungskettenanalyse als besonders kritisch bzw.
relevant für den Gesamtnutzen eingeschätzt wurden“ [Kesten et al. 2007, S. 148f.].
KESTEN empfiehlt neben der eigentlichen Darstellung der Wirkungsketten eine
ausführlichere Beschreibung der Wirkungen mit Hilfe eines Wirkungsketten-
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
9![Kohli/Grover!2008,!S.!25]:!„Endogenous!variable!with!IT!economic!impact:!we!argue!
that!any!research!involving!long!causal!chains!that!does!not!deal!with!economic!value!
directly!(e.g.,!top!management!support!and!quality!of!worklife)!will!classify!as!IT!value!
research! only! if! the! chain! leads! to! a! variable! dealing! with! economic! impact! (e.g.,! top!
management!support,!quality!of!IS!worklife,!profitability).!Studies!that!focus!on!the!early!
part!of!the!chain!only!(e.g.,!system!development!methods,!quality!of!systems)!will!not!
satisfy!since!they!are!not!linked!to!an!ultimate!economic!value!variable.!In!short,!we!will!
consider!variables!that!have!obvious!and!direct!economic!impact!in!the!marketplace.“!
10![Thouin!2007,!S.!3]:!„Hence,!investment!in!IT,!in!and!of!itself,!is!not!always!associated!
with!improved!financial!performance;!rather,!the!financial!performance!associated!with!
investments!in!IT!is!attributed!to!a!more!complex!range!of!interrelated!factors.“!
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 40 von 182!
40!
steckbriefes, insbesondere da umfangreiche Wirkungsketten eine Vielfalt an
Wirkungen und damit eine hohe Komplexität beinhalten können. Mit dem Steckbrief
werden Kriterien wie beispielsweise die Richtung (positiv/negativ) und Intensität der
Wirkung (stark/schwach) erfasst. Daneben werden Voraussetzungen, Eintritt und
Dauer der Wirkung notiert. Es können darin auch schon Indikatoren für die Messung
der Wirkung festgehalten werden [Kesten et al. 2007, S. 138]. Um die gegenseitige
Beeinflussung einzelner Wirkungen deutlich zu machen, lässt sich eine sog. Einfluss-
und Interdependenzmatrix verwenden, in der auf beiden Achsen die identifizierten
Wirkungen aufgetragen werden und in den jeweiligen Zellen der Matrix mittels eines
Punktwertes die Wechselwirkung beschrieben wird.
BECKER führt dazu in seiner Arbeit aus, dass Unternehmen in einer sogenannten
Wirkungsdatenbank für jede über die Wirkungsketten identifizierte Nutzenkategorie
ein entsprechend geeignetes Werkzeug zur Nutzenabschätzung bereitstellen können
[Becker 2010, S. 98].
Tools zur praktischen Anwendung des Wirkungskettenverfahrens sind in großer Zahl
verfügbar. Neben der Darstellung komplexer Zusammenhänge ermöglichen diese
auch Simulationen. Exemplarisch sei an dieser die Software Heraklit (vgl. Abbildung
2-25) erwähnt, die – nach Herstellerangabe – eingesetzt werden kann, „um
Szenarien, Wirkungsnetze und Zusammenhänge von Problemen zu analysieren, zu
präsentieren und zu simulieren“11.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
11!http://www.vernetzt.denken.de/heraklit.software/index.htm!
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 41 von 182!
41!
Abbildung 2-15: Screenshot der Software Heraklit.
Quelle: http://www.vernetzt-denken.de/heraklit-software/index.htm, (14.11.12)
Weitere Beispiele für Software-Tools sind unter www.vensim.com (Dynamische
Modellierung) oder unter www.consideo-modeler.de als Software zur Visualisierung
und Analyse von Zusammenhängen in Strategien, Projekten oder Prozessen zu
finden.
2.4.2.2 Nutzenliste+
Ziel der Nutzenliste ist es nach BECKER, „auf Basis von Literaturrecherchen oder
empirischen Arbeiten einen strukturierten Katalog an möglichen Nutzenpotentialen
aufzustellen, der als Referenzliste bei der Identifikation dienen kann. Diese Listen
können generisch für IS oder spezifisch für bestimmte Anwendungsfälle sein“
[Becker 2010, S. 83].
OKUJAVA stellt 2006 eine Nutzenmatrix vor, die es erlaubt, Nutzenpotenziale
anhand von zwei Dimensionen einzuordnen. Die sachlogische Dimension umfasst
zehn generische und möglichst überschneidungsfreie Kategorien. Diese sind:
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 42 von 182!
42!
1. Strategie
2. Finanzen
3. Prozesse
4. Organisation
5. Technologie und Technik
6. Beziehungen zur Umwelt
7. Informationsversorgung
8. Flexibilität
9. Produkte und Dienstleistungen
10. Persönliche Faktoren.
Die zweite Dimension beschreibt die von einer bestimmten Nutzenwirkung
betroffenen Interessengruppen. OKUJAVA schlägt hierfür eine Liste möglicher
betroffener Rollen vor, die er auf Basis des Kontingenzansatzes in drei
Systemebenen unterteilt: Insystem, Zwischensystem und Umsystem. Das Insystem
enthält die Interessengruppen, die innerhalb des Unternehmens aktiv an der
Wertschöpfung beteiligt sind oder Einfluss darauf nehmen, während das
Zwischensystem aus externen Interessengruppen besteht, die mit einem
Unternehmen interagieren. Das Umsystem beinhaltet demgegenüber generelle
Einflussgrößen aus der Umgebung eines Unternehmens, die zwar selten direkt
messbaren Einfluss besitzen, aber indirekt auf das Unternehmen einwirken [Okujava
2006, S. 114].
BECKER stellt zusammenfassend fest, dass „die Nutzenmatrix als eine Art
Checkliste angesehen werden kann, die dabei helfen soll, schwer erkennbare
Nutzenpotentiale leichter identifizierbar zu machen, indem eine umfangreiche Liste
möglicher Effekte vorgeschlagen wird“ [Becker 2010, S. 84].
!
Direkt monetär
bewertbar
Nicht direkt monetär
bewertbar
Quantifizierbar
• Abbau von Überstunden
• Materialeinsparung
• Personalreduzierung
• Verkürzung von
Bearbeitungszeiten
• Höherer Servicegrad
• Weniger
Kundenreklamationen
Nicht quantifizierbar
• Erhöhung der
Datenaktualität
• Verbesserte
Information
• Gesteigertes
Unternehmensimage
Tabelle 2-4: Systematisierung der qualitativen und quantitativen Effekte.
Nach: [Schröder/Wallauer 2009, S. 12]
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 43 von 182!
43!
SCHRÖDER/WALLAUER systematisierten 2009 qualitative und quantitative Effekte
in als direkt monetär bewertbar und nicht direkt monetär bewertbar (vgl. Abbildung 2-
4) mit dem Ziel der Überführung in monetäre Effekte. Empfohlen werden die
Visualisierung von Ursache-Wirkungs-Ketten und die Verknüpfung mit einem
Ebenenansatz [Schröder/Wallauer 2009].
2.4.3 Gesamtbewertungsverfahren"
Gesamtbewertungsverfahren haben eine möglichst umfassende Bewertung aller
Auswirkungen eines IS zum Ziel und lassen sich in finanzielle Verfahren, Indikator-
basierte Verfahren und multikriterielle Verfahren unterteilen. BECKER beschreibt
diese Verfahren ausführlich [Becker 2010, S. 84ff.].
2.4.4 Perspektivenbezogene"Verfahren"
Diese Verfahren nähern sich der Frage des Nutzens und/oder der Wirtschaftlichkeit
von IS aus der Perspektive der Unternehmensziele, der Geschäftsprozesse und der
Kunden und betrachten die Auswirkungen in diesen speziellen Bereichen. BECKER
beschreibt dieses Verfahren ausführlich [Becker 2010, S. 93f.]
2.4.5 Kombinierte"Verfahren"
Qualitative Ansätze versuchen weniger, bestimmten Unternehmensbereichen eine
möglichst exakte Kostengröße zuzuordnen, sondern fokussieren i.d.R. nicht monetär
messbare unternehmenspolitische und -strategische Aspekte. Sie greifen dabei auf
eine Zusammenstellung aus strategischen und operativen Entscheidungskriterien
zurück und versuchen die produktionstopologischen Optionen mittels analytischer
oder heuristischer Verfahren zu bewerten [Alt et al. 2009, S. 173].
Mit Methoden wie der „Balanced Scorecard“ oder der Wissensbilanz wird im
strategischen Controlling versucht, intangible Ressourcen messbar(er) zu machen,
um sie bewusster zu managen.
Der Resource Based View (RBV)12, auch Ressourcentheorie genannt, ist als ein
Beispiel für kombinierte Verfahren eine grundlegende Denkweise des strategischen
Managements. Im Gegensatz zum „Market Based View“ (MBV), der eine
marktorientierte Sichtweise vertritt, sieht dieser Ansatz die Erfolgsfaktoren eines
Unternehmens in der Qualität der Ressourcen. Der Grundgedanke dabei ist, eine
Leistung so gut zu erstellen, dass Mitbewerber diese nicht ohne Weiteres imitieren
können. RBV ist damit ein Inside-Outside-Verfahren, da die inneren Strukturen die
Positionierung nach außen festlegen.
Im Rahmen dieser Arbeit soll ein 2007 von KESTEN, MÜLLER und SCHRÖDER
vorgestellter Ansatz aufgegriffen werden. HANNSEN beschreibt diesen kombinierten
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
12!Als!Weiterentwicklung!der!RBV!ist!der!„Knowledge!Based!View“!(KBV)!zu!sehen,!nach!
dem! der! Produktionsfaktor! Wissen! zum! entscheidenden! Merkmal! von! Unternehmen!
wird.! Hier! wird! vorrangig! untersucht,! in! welcher! Weise! unternehmensspezifisches!
Wissen!Unternehmen! voneinander!unterscheidet!und! damit!zu!Wettbewerbsvorteilen!
beitragen!kann.!Damit!wird!die!im!RBV!vorhandene!Einschränkung,!dass!es!oft!darauf!
ankommt,!wie!die!Ressourcen!verwendet!werden,!aufgelöst.!SPENDER!stellte!1994!dazu!
fest,! dass! selbst! wenn! die! Ressourcen! für! sich! gesehen! und! einzeln! keinen!
Wettbewerbsvorteil!erzeugen,!sie!trotzdem!durch!Wissen!„aktiviert“!werden!und!dem!
Unternehmen!Erfolg!bringen!können![Spender!1994,!S.!4].!
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 44 von 182!
44!
Ansatz13 zusammenfassend wie folgt: „Die wertmäßige Bestimmung der
Leistungsseite der IT kann aufgrund ihrer Komplexität kaum durch ein isoliertes
Verfahren bewältigt werden. Vielmehr sehen die Autoren in der Kombination
mehrerer Verfahren einen Lösungsansatz, der am ehesten geeignet ist, die
Leistungsseite der IT in zufriedenstellender Weise wertmäßig zu beschreiben, und
schlagen ein solches kombiniertes Verfahren zur Ex-ante-Bewertung von
Investitionen eines Unternehmens vor. Dieses vollzieht sich in folgenden Schritten
[Hannsen 2010]:
(1) Erfassen der Wirkungen von Investitionen in der IT unter Anwendung von
Wirkungsketten (vgl. Abschnitt 2.6.2.1). Die Wirkungen der Einführung eines
Informationssystems können etwa in Anfangswirkungen, Folgewirkungen und
Nutzenpotenziale untergliedert werden. Durch Analyse der Beziehungen
zwischen den identifizierten Wirkungen entsteht ein Wirkungsnetz, das die
Abhängigkeiten von Wirkungen untereinander verdeutlicht.
(2) Beschreibung der Wirkungen über einen Wirkungssteckbrief, welcher etwa
Informationen zum Wirkungsort, der Wirkungsrichtung, der Wirkungs-
intensität, der Fristigkeit der Wirkung oder zum Wiederholungscharakter
enthält.
(3) Abschätzung der wechselseitigen Einflussstärke je zweier Wirkungen anhand
eines paarweise Vergleichs und durch Vergabe von Punktwerten.
(4) Gruppierung der Wirkungen anhand der im vorigen Schritt vergebenen
Punktwerte in puffernde Wirkungen (Wirkungen mit geringer Einflussstärke
auf andere Wirkungen und geringer Beeinflussbarkeit durch andere
Wirkungen), passive Wirkungen (geringe Einflussstärke, hohe
Beeinflussbarkeit), aktive Wirkungen (hohe Einflussstärke, geringe
Beeinflussbarkeit) und kritische Wirkungen (hohe Einflussstärke, hohe
Beeinflussbarkeit) und Darstellung in Form eines Einflussportfolios.
(5) Monetarisierung der Wirkungen, die aus Zeiteinsparungen resultieren, über
durchschnittliche Arbeitsstundensätze, wobei der Ansatz von Kesten, Müller
und Schröder die Verwendung von zeitlichen Schwellenwerten vorsieht, die
durch die Wirkungen überschritten werden müssen, um einen monetären
Nutzeneffekt nach sich ziehen zu können.
(6) Monetarisierung von Wirkungen, die aus der Vermeidung von Folgekosten
resultieren, durch Abschätzung der Höhe der eingesparten Kosten und der
Wahrscheinlichkeit der Realisierung der Einsparung, wobei auch hier die
Verwendung von Schwellenwerten analog zum vorherigen Schritt vorgesehen
wird.
(7) Monetarisierung von Wirkungen, die sich auf Ressourceneinsparungen
zurückführen lassen, analog zur Bewertung vermiedener Folgekosten.
(8) Monetarisierung umsatzbezogener Wirkungen durch Bildung von Kunden-
gruppen, Abschätzung der Anzahl neu gewonnener bzw. abgewanderter
Kunden je Kundengruppe und Bewertung mit kundengruppenbezogenen
Deckungsbeiträgen. Die Einbeziehung von Wahrscheinlichkeiten ist nach
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
13!Vgl.![Kesten!et!al.!2007,!S.!136ff.]!
2.4!Vorstellung!ausgewählter!Verfahren!zur!Erfassung!des!Nutzens!
Seite 45 von 182!
45!
Kesten, Müller und Schröder an dieser Stelle ebenfalls denkbar, wird aber
aufgrund der mangelnden Genauigkeit einer solchen Schätzung verworfen.
(9) Erfassung der Zeitpunkte, an denen die erarbeiteten monetären
Nutzeneffekte anfallen, Differenzierung zwischen einmaligen und
fortlaufenden Nutzeneffekten und Gegenüberstellung der monetären Nutz-
werte zu den erwarteten Kostengrößen unter Anwendung der Verfahren der
Investitionsrechnung.
Zur expliziten Berücksichtigung der Unsicherheit schlagen KESTEN, MÜLLER und
SCHRÖDER die Anwendung des Capital Asset Pricing Model (CAPM)14, der
Sensitivitätsanalyse15 sowie der Szenario-Technik vor16“ [Hannsen 2010, S. 125f.].
Abbildung 2-16: Gruppierung von Wirkungen nach Kesten, Müller und Schröder.
Nach: [Hannsen 2010, S. 125]
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
14!Vgl.!u.a.![Schäfer!2005,!S.!311ff.]!
15!Innerhalb! der! Sensitivitätsanalyse! wird! untersucht,! welchen! Einfluss! ein! einzelner,!
risikobehafteter! Parameter! unter! Ceteris.paribus.Bedingungen! auf! eine! Zielgröße! hat!
(vgl.!u.a.![Ossadnik!2003,!S.!213]).!
16!Ein!Szenario!ist!ein!Bild!einer!denkbaren,!künftigen!Simulation.!Die!Szenario.Technik!
simuliert! ausgehend! vom! Ist.Zustand! alternative,! zukünftige! Trends! der! Entwicklung!
und! dient! der! Prognose! insbesondere! bei! langfristigen! Zeiträumen.! Aus! Gründen! der!
Praktikabilität! beschränkt! man! sich! meist! auf! die! Erstellung! des! optimistischsten,!
pessimistischsten!und!plausibelsten!Szenarios!(vgl.!u.a.![Heinrich/Lehner!2005,!S.!326]).!!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 46 von 182!
46!
2.5 Probleme+bei+der+Nutzenerfassung+
KESTEN stellte 2006 fest, dass „die in der Literatur zur Lösung der Ex-ante
Schätzung des zu erwartenden Nutzens einer IT-Investition diskutierten Verfahren
häufig nicht den Kern der Problematik treffen oder derartig komplex sind, dass ihre
Anwendbarkeit im praktischen Einsatz nicht realisierbar ist“ [Kesten et al. 2006, S. 4].
Aufbauend auf der von KESTEN vorgenommenen Kategorisierung werden in dieser
Arbeit vier Problembereiche bei der Ex-ante-Nutzenerfassung17 gesehen (vgl.
Abbildung 2-17).
Abbildung 2-17: Problembereiche der Ex-ante-Wirtschaftlichkeitsanalyse von IT-
Investitionen. Nach: [Kesten et al. 2006, S. 6]
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
17!Vgl.!auch![Becker!2010,!S.!75!ff.].!KESTEN!stellt!weiter!fest,!dass!sich!auch!Ex.post.
Bewertungen! nach! Einführung! der! jeweils! betrachteten! Systeme! ähnlichen!
Problemkreisen!stellen!müssen.!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 47 von 182!
47!
DIETZE führt aus, dass „die Analyse der vorhandenen Literatur zeigt, dass es
zunehmend schwieriger wird, die Kosten- und Nutzeneffekte von IS-Investitionen klar
abzugrenzen und Aussagen über die IS-Wirtschaftlichkeit zu treffen. Neben der
zunehmenden Integration in die betrieblichen Funktionen und Abläufe ist auch
festzustellen, das Informationssysteme heute nicht mehr nur zum Zwecke der
Rationalisierung, sondern vermehrt auch zum Zwecke der Wettbewerbsorientierung
eingesetzt werden. Der Nachweis ihrer Wirtschaftlichkeit bleibt aus verschiedenen
mit dem Gegenstand zusammenhängenden Gründen schwierig“ [Dietz 2003, S.
116f.].
Damit rückt ein weiteres und damit viertes Problem für den Nachweis der
Wirtschaftlichkeit in den Fokus, das Monetarisierungsproblem.
Nach DIETZE sind die „Grenzen aktueller Forschungsansätze:
- Das Messproblem von Input- und Outputvariablen.
- Das zeitliche Auseinanderfallen von IS-Investitionen und dem Erzielen von
monetären Nutzeffekten.
- Es besteht eine unzureichende Kenntnis der Auswirkungen des IS-Einsatzes
innerhalb eines Unternehmens sowie darüber, welchen Einfluss die IS auf den
‚business value‘ tatsächlich hat und welche anderen Faktoren hier einwirken.
- Eng damit verbunden ist, dass die IS lediglich einen (je nach Unternehmen
und IS-Einsatz mehr oder weniger bedeutenden) Einflussfaktor auf den
Unternehmenserfolg darstellt. Selbst eine zunächst erfolgreiche IS-Einführung
kann durch Fehlentscheidungen und -handlungen in anderen Unternehmens-
bereichen nur allzu leicht überkompensiert werden.
- Wenn ein Teil der Unternehmen durch den IS-Einsatz Gewinne oder
Produktivitätszuwächse erzielt, anderen Unternehmen dies hingegen nicht
gelingt, neutralisieren sich Erfolg und Misserfolg auf übergeordneter Sektor-
oder Makroebene und in der Summe ist ein IS-Nutzen möglichweise nicht
mehr feststellbar.
- Der Erfolg von IS-Investitionen hängt in großem Maße vom Faktor Mensch ab,
denn Fehlerpotentiale liegen bei der Investitionsentscheidung sowie der
Einführung und Nutzung von IS-Technologien und -Systemen. Dies beinhaltet
beispielsweise eine unzureichende Abstimmung zwischen der Technologie
und der Organisation, aber auch Planungs- und Einführungsfehler, welche
Akzeptanz und damit eine effektive Nutzung verhindern“ [Dietze 2003, S.
112ff.].
KESTEN schließt auf einen erheblichen Bedarf an geeigneten Verfahren zur Lösung
der geschilderten Probleme, „wobei sich ein Zielkonflikt zwischen Genauigkeit und
Anwendbarkeit abzeichnet. Da realitätsnahe Planungsmodelle den Komplexitätsgrad
eher erhöhen, möchte die Praxis gerne auf typisierte Parameter und standardisierte
Bewertungsroutinen zurückgreifen. Auf der anderen Seite sollen die errechneten
Werte möglichst genau die tatsächliche Situation treffen. Bei der Konzeption und
Anwendung eines Bewertungsverfahrens ist daher vorrangig die Frage zu
beantworten, wie viel Komplexitätsreduktion für eine konkrete Bewertungssituation
gerade noch akzeptabel ist“ [Kesten et al. 2006, S. 6f.].
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 48 von 182!
48!
2.5.1 Das"Erfassungsproblem"
Die Aussagekraft einer Wirtschaftlichkeitsanalyse steigt mit dem Grad der
Vollständigkeit und der Genauigkeit der erfassten Daten. Mit im Normalfall
begrenzter Untersuchungskapazität können die relevanten Daten jedoch meist aus
Gründen der Wirtschaftlichkeit nur unvollständig und mit begrenzter Genauigkeit
erhoben werden.
Da sich die Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen nicht nur auf den Ort des IS-Einsatzes
beschränken dürfen, wird die Wirtschaftlichkeitsanalyse wesentlich vom Umfang des
einbezogenen Wirkungsfeldes beeinflusst. Es gilt das Prinzip der relevanten
Einnahmen und Ausgaben: Sämtliche vom IS-Vorhaben verursachten Kosten- und
Nutzeneffekte sind einzubeziehen. Die Nichtberücksichtigung eines Aspekts bei der
Wirtschaftlichkeitsanalyse entspräche einer Bewertung mit dem Faktor Null, womit
ein unerwarteter (positiver oder negativer) Effekt vollständig vernachlässigt würde.
Erforderlich ist dabei die Berücksichtigung von
- Ursache-Wirkungs-Beziehungen
- Zeitverzug
- Unterschiedlichen Nutzenverläufen.
Ergänzend ist festzustellen, dass in der Regel nicht auf historische IKT-bezogene
Daten zurückgegriffen werden kann, da diese im aktuellen Kontext nicht anwendbar
sind. Ein Beispiel dafür ist die leider oft erfolgende Wirtschaftlichkeitsberechnung auf
Basis von Arbeitszeiteinsparungen – ohne zu berücksichtigen, ob und wie die
„eingesparte Zeit“ tatsächlich als Nutzen gesehen werden kann.
2.5.2 Das"Bewertungsproblem"
Eine IKT-Anwendung wirkt sich i.d.R. nicht nur im eigentlichen Anwendungsbereich
aus, sondern generiert Folgewirkungen, die dann auch in anderen Unternehmens-
bereichen eintreten können. Je weiter diese Wirkungsketten geführt werden, desto
schwieriger wird es, Wirkungen eindeutig auf die ursprüngliche IKT-Investition
zurückzuführen – vor allem, wenn der zeitliche Verzug des Eintritts des Effekts mit in
die Überlegungen einbezogen wird [Kesten et al. 2006, S. 5]. BECKER führt dies im
Detail wie folgt aus:
- Zurechnung
Die Zurechnung von Effekten hat nach sachlichen und nach zeitlichen
Aspekten zu erfolgen. Dies bedeutet, dass sich die ermittelten Wirkungen
allein einem IS-Vorhaben sowie definierten Zeiträumen zuordnen lassen
müssen. In der Praxis ist diese Forderung oft nicht zu erfüllen. Stattdessen
hängen die ermittelten Wirkungen von weiteren Vorhaben oder Maßnahmen
ab. Aufgrund der entstehenden Verbundproblematik kann es äußerst
schwierig werden, die Wirkungen eines Vorhabens zu isolieren. Dieser Effekt
wird noch verstärkt durch die zeitliche Reichweite der Wirkungen. HANSSEN
führt dazu aus, dass „sich in den unterschiedlichen Lebenszykluszeiten eines
Informationssystems unterschiedliche Betrachtungsweisen auf das
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 49 von 182!
49!
Betrachtungsobjekt Informationssystem ergeben. Während innerhalb der Ent-
wicklungsphase die technische Umsetzung im Vordergrund steht, erfolgt in der
Einführungsphase die schrittweise Herstellung der vollständigen
Leistungsfähigkeit des Informationssystems, so dass es innerhalb der Einsatz-
phase seine Leistungen erbringen kann. Innerhalb der Einsatzphase ist ggf.
aufgrund technischer Entwicklungen und/oder eines Rückganges der Menge
und Bedeutung der durchgeführten Informationsverarbeitungsaufgaben im
Unternehmen ggf. über die Ablösung des Informationssystems zu
entscheiden“ [Hanssen 2010, S. 65].
- Quantifizierung
Einige Autoren sind der Auffassung, die wesentliche Besonderheit von IS-
Wirtschaftlichkeitsanalysen bestehe in der Notwendigkeit, auch qualitative
Aspekte zu berücksichtigen. Die ausschließliche Berücksichtigung
quantitativer Größen sei aus betriebswirtschaftlicher Sicht als zu eng
anzusehen. Dies gelte insbesondere vor dem Hintergrund der verstärkt im
Mittelpunkt der Betrachtung stehenden strategischen Wirkungen von IS. Der
größere Teil der Nutzenaspekte (wie beispielsweise Qualitäts- oder
Wettbewerbsaspekte) ließe sich quantitativ zumindest nicht ausreichend
berücksichtigen.
Demgegenüber warnen manche Autoren vor einer unzureichenden
Quantifizierung. Letztendlich sei durch einen entsprechend höheren
Bewertungsaufwand die Transformation qualitativer Nutzenaspekte in
quantitative und monetäre Nutzengrößen zumeist möglich.
- Interessenkonflikte
IS-Vorhaben basieren auf Multipersonenentscheidungen, die eine
Abstimmung verschiedener, häufig konträrer Interessen erfordern. Die
jeweiligen Erwartungshaltungen können dabei sehr stark subjektiv geprägt
sein [Becker 2010, S. 75 ff.].
2.5.3 Monetarisierungsproblem"
Die Komplexität der Aufgabenstellung, den Nutzen einer IKT-Investition monetär zu
bewerten, lässt sich im Regelfall nicht durch ein einfaches Verfahren bewältigen. So
existiert folgerichtig auch eine Reihe von kombinierten Verfahren18, die meist auf
ausgewählten bekannten Verfahren basieren und zumindest Anhaltspunkte für die
Monetarisierung qualitativer und quantitativer Effekte liefern können.
2.5.3.1 Time+Saving+Times+Salary+(TSTS)+
Nach KESTEN ist der „einfachste Ansatz, das Monetarisierungsproblem zu lösen, die
Bewertung von ermittelten Zeiteinsparungen mit einem monetären Äquivalent, das
sich aus den durchschnittlichen Personalkosten der betroffenen Unternehmens-
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
18!Ein! Beispiel! hierfür! ist! der! Multiperspektivenansatz! nach! Müller/Lang/Hess,! der!
ausgehend! von! einer! an! die! Nutzeffektkettenanalyse! angelehnten! Ebenenbetrachtung!
unterschiedliche! Nutzenkategorien! mit! geeigneten! Verfahren! verknüpft.! Weitere!
multidimensionale! Ansätze! sind! insbesondere! in! der! Beratungspraxis! zu! finden! und!
dementsprechend!meist!kommerziell!orientiert![Kesten!et!al.!2006,!S.!14].!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 50 von 182!
50!
bereiche ableitet.“ Dieses als time saving times salary (TSTS) bezeichnete Verfahren
ist in der Praxis sehr beliebt, da es einfach umzusetzen und gut nachzuvollziehen ist.
Zur Berechnung gilt die Formel:
mit S = eingesparte Zeit, T = durchschnittliche Arbeitszeit, C = durchschnittliche Personalkosten
Das Verfahren vernachlässigt, wie die eingesparte Zeit tatsächlich verwendet wird,
und unterstellt eine unmittelbare Einsparung von Arbeitskräften. Aus diesem Grund
lehnt KESTEN dieses Verfahren auch grundsätzlich ab, da „nicht sichergestellt ist,
dass diese Einsparungen tatsächlich realisiert werden können. Eine Zeitreduktion
von 15 Minuten pro Tag an 20 Arbeitsplätzen, die sich z.B. aus der Reporting-
Funktionalität eines neuen Analysesystems gegenüber dem Altsystem ergibt, ist
monetär nicht relevant, wenn keine Arbeitskraft dadurch eingespart wird.“ Nach
KESTEN kann eine Relevanz nur dann gegeben sein, „wenn vorgegebene
Schwellwerte für zeitliche Wirkungen existieren. Als Hilfestellung bietet er Indikatoren
an, die auf gute Monetarisierbarkeit hinweisen. Am Beispiel „Zeiteinsparungen“ lässt
sich das u.a. an den folgenden Punkten verdeutlichen“ [Kesten et al. 2006, S. 29]:
- „Handelt es sich um eine einfache, repetitive oder komplexe individuelle
Tätigkeit?
- Fallen in dem betroffenen Bereich signifikante Überstunden an, die vergütet
werden müssen?
- Werden in dem betroffenen Bereich Fremdleistungen bezogen, die wegfallen
können?
- Lassen sich Neueinstellungen verhindern, die unter Beibehaltung der Ist-
Situation erforderlich wären?
- Ändert sich das Aufgabenspektrum der betroffenen Mitarbeiter, so dass ggfs.
eine Neubewertung der Arbeitsplätze erforderlich wird?“
Dieses Verfahren konzentriert sich vorwiegend auf einzelne Arbeitsplätze und
unterstellt dabei u.a., dass der Wert eines Mitarbeiters identisch ist mit den durch ihn
verursachten Personalkosten.19
!+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
19!Vgl.![Hanssen!2010,!S.!121]!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 51 von 182!
51!
2.5.3.2 Hedonic+Wage+Model+
Als Weiterentwicklung von TSTS wird häufig das „Hedonic Wage Model“ (HWM)
zitiert. Die Kernidee besteht darin, die mit einer IT-Investition verbundenen
Veränderungen im Tätigkeitsspektrum eines Arbeitsplatzes zu erfassen und zu
bewerten. Dabei wird die Annahme zu Grunde gelegt, dass es durch IT-
Anwendungen zu einer Verschiebung in Richtung höherwertiger Tätigkeiten kommt.
QUAAS führt dazu aus, dass „das Hedonic Wage Model, das auch unter dem Namen
Arbeitswertmodell bekannt ist, zu den prozessorientierten Verfahren zählt.
Hedonistische Modelle gehen davon aus, dass der Wert einer Ware oder
Dienstleistung sich aus verschiedenen Bestandteilen zusammensetzt. Dieser Wert
wird auch als hedonistischer Preis bezeichnet. Beim Hedonic Wage Model wird nun
versucht, dieses Konzept auf die menschliche Arbeit zu übertragen, indem die
Tätigkeitsprofile von charakteristischen Mitarbeiterklassen ermittelt und mit Geldein-
heiten bewertet werden. Das Arbeitsvolumen setzt sich dabei aus höherwertigen und
weniger hochwertigen Tätigkeiten zusammen sowie aus Zeiten, in denen der
Mitarbeiter völlig unproduktiv für das Unternehmen ist. Des Weiteren wird
angenommen, dass jedem Mitarbeiter ein bestimmtes Tätigkeitsspektrum
zugewiesen wird, das von seiner organisatorisch festgelegten Position innerhalb des
Unternehmens abhängig ist. Als hedonistischer Preis der Arbeit wird nun die
Entlohnung des Mitarbeiters herangezogen. Somit ist der Wert der einzelnen
Tätigkeiten innerhalb eines Tätigkeitsprofils monetär ermittelbar. Grundlegend ist
dabei die Annahme, dass der Wert der Arbeit dem Nutzen für das Unternehmen
entspricht“ [Quaas 2005, S. 78].
Für jede betrachtete Stelle können also die dort anfallenden Aufgaben kategorisiert
und mit dem prozentualen Anteil an der gesamten Arbeitszeit gewichtet werden (vgl.
Abbildung 2-18). Bildet man diese Tätigkeitsprofile für unterschiedliche Stellen und
bewertet diese mit dem jeweiligen Gehalt, lassen sich über ein simultanes
Gleichungssystem Stundensätze für jede Tätigkeitskategorie errechnen. Durch die
Einführung eines IT-Systems, so die Annahme in dem Verfahren, verlagern sich die
Aufgaben von niedrig bewerteten Routineaufgaben hin zu höher bewerteten
Spezialisten- und Managementaufgaben. Unproduktive Tätigkeiten, die mit einem
Wert von Null anzusetzen sind, können reduziert oder im Idealfall eliminiert werden.
Ergebnis ist dann ein neuer „Wert“ für jeden betrachteten Arbeitsplatz, der als
Maßgröße für die verbesserte Qualität durch die Einführung eines IT-Systems
herangezogen werden kann.
Abgesehen davon, dass die Verwendung der errechneten Stundensätze für die
Bewertung der monetären Auswirkungen des Systems willkürlich erscheint, dürfte
das Verfahren in der Praxis daran scheitern, dass sich die Erstellung der
Tätigkeitsprofile vor und nach Systemeinführung als zu komplex darstellt. Weiterhin
ist vergleichbar zum TSTS-Verfahren20 21 „ein hohes Maß an Subjektivität bei der
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
20! KESTEN! führt! dazu! aus,! dass! „die! Nutzwertanalyse! zu! den! klassischen! Ansätzen!
gehört,! die! den! qualitativen! Nutzen! eines! Investitionsvorhabens! rechenbar! machen!
sollen.!Aufgrund!einfacher!Handhabbarkeit!in!der!Praxis!ist!die!Nutzwertanalyse!in!der!
Praxis! weit! verbreitet.! Über! einen! Scoring! Ansatz! lassen! sich! unterschiedlichste!
qualitative! und! auch! quantitative! Kriterien! bewerten! und! zueinander! gewichten.! Das!
Ergebnis!ist!dementsprechend!ein!Punktwert,!der!vor!allem!geeignet!ist,!Alternativen!
miteinander! zu! vergleichen.! Eine! Aussage! über! monetäre! Auswirkungen! ist! dagegen!
nicht!möglich!(...)!Letztendlich!lässt!sich!damit!nahezu!jede!Investitionsalternative!durch!
eine!geschickte!Auswahl!der!Parameter!schönrechnen“![Kesten!et!al.!2006,!S.!10f.].!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 52 von 182!
52!
Abschätzung der prozentualen Tätigkeitsveränderungen gegeben“ [Kesten et al.
2006, S. 11f.].
Abbildung 2-18: Arbeitsplatzbewertung nach dem Hedonic Wage Model.
Quelle: [Kesten et al. 2006, S. 12]
QUAAS ergänzt: „Die Anwendung des Verfahrens unterliegt (...) außerdem den
folgenden Prämissen [Quaas 2005, S. 78f.]:
- „Die vorhandenen personellen Ressourcen werden vom Unternehmen optimal
eingesetzt. Mitarbeiter können bei Bedarf sofort eingestellt bzw. freigesetzt
werden.
- Die Beschäftigten eines Unternehmens lassen sich in Mitarbeiterklassen
sowie die Tätigkeiten in Tätigkeitsklassen unterteilen. Für jede Mitarbeiter-
klasse existiert eine charakteristische Tätigkeit.
- Eingesparte Arbeitszeit, beispielsweise durch Erhöhung der Produktivität, wird
für die Erfüllung höherwertiger Aufgaben eingesetzt.
- Die Arbeitskraft jedes Mitarbeiters wird effizient eingesetzt.“
Vergleichbar zum TSTS-Verfahren liegt auch dem Hedonic Wage Model eine
zukunftsgerichtete Sichtweise zugrunde, welche den Nutzen über die zukünftige
Verschiebung des Anteils an niederwertigen Tätigkeiten hin zu höherwertigen
Tätigkeiten an der Arbeitszeit der Mitarbeiter berechnet.22 Beide Verfahren
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
21!Vgl.![HANSSEN!2010,!S.!103]:!Die!Nutzwertanalyse!(NWA)!ist!ein!Verfahren,!das!in!
den!USA!unter!der!Bezeichnung!„utility!analysis“!entwickelt!wurde.!
22!Vgl.![Hanssen!2010,!S.!129].!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 53 von 182!
53!
fokussieren als prozessbezogene Verfahren die im Unternehmen laufenden
Geschäftsprozesse und die dabei zu bearbeitenden Aufgaben23.
TSTS und das Hedonic Wage Model betrachten als frühe Beiträge zum Thema
Nutzen von IT-Investitionen den Übergang von manuellen (bzw. personellen) auf
computergestützte Vorgänge. Der damit indizierte Wandel war entsprechend groß:
„Ergebnis der damit untersuchten IT-Einführungen waren häufig die Verbesserung
von Prozessen und damit verbundene Einsparungen. Spätere Werke betrachten
explizit die Ablösung von vorhandenen Softwaresystemen durch Nachfolgeversionen
oder alternative Systeme, also mit wesentlich weniger einschneidenden
Veränderungen. Die damit verbundenen Ziele sind hier die Unterstützung neuer
Geschäftsbereiche oder neuer Absatzkanäle – also innovative Prozesse, die ohne
die neuen Systeme vorher nicht möglich waren. Die Nutzengenerierung ist in diesen
Fällen wesentlich weitgehender und die zu betrachtenden Zusammenhänge sind
dementsprechend komplexer“ [Schubert/Williams 2013, S. 597].
2.5.3.3 Monetarisierung+über+Hilfsgrößen+
MÜLLER führt aus, dass „bei der Frage nach dem monetären Rückfluss eines IT-
Projektes ein gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln ist, welche Art von
Investition vorliegt. IT-Projekte stellen keine Investition in Hard- und Software,
sondern Investitionen in Prozesse dar. Die erforderlichen Aufwendungen auf Seiten
der Informationstechnologie bieten dem Fachbereich die Option zur
Prozessoptimierung mit dem IT-System. Um einen monetären Mehrwert für das
Unternehmen zu erwirken, muss diese erkaufte Option durch den Fachbereich
eingelöst werden. D.h. die Mitarbeiter, Kunden und/oder Partner setzen die neue
Informationstechnologie in den Prozessen ein. Erst durch das Einlösen der Option
können den Auszahlungen für die IT-Kapitalrückflüsse aus effizienteren Prozessen
zugerechnet werden: Denken in Prozessen – IT-Investition als Option zur Prozess-
optimierung“ [Müller et al. 2004, S. 10].24
Ein IT-System könnte nach QUAAS unter anderem auch zu einer Erhöhung der
Mitarbeiterzufriedenheit führen. Diese Erhöhung kann durch Befragung der
betroffenen Mitarbeiter ermittelt werden. Hierbei ist allerdings nur eine Aussage über
das Vorliegen einer Erhöhung, nicht jedoch über deren Höhe möglich. Weiterhin ist
fraglich, ob die erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit zu einer Produktivitätssteigerung
führt. Daher muss nun versucht werden, die Nutzenwirkung über Hilfsgrößen zu
messen. Im vorliegenden Fall kann sich beispielsweise die erhöhte Zufriedenheit der
Mitarbeiter in einer Reduktion der Fehlzeiten niederschlagen, die sich mengenmäßig
erfassen lässt. Nun gilt es diese quantitativen Größen in eine monetäre Form zu
überführen [Quaas 2005, S. 89].
Hier können z.B. wirkungskettenorientierte Verfahren zum Einsatz kommen, die eine
Abbildung von Interdependenzen ermöglichen und damit eine Voraussetzung für die
Monetarisierung des anders kaum zu quantifizierenden Nutzens schaffen. Mit diesem
Konzept ist es möglich, komplexe Zusammenhänge und Abhängigkeiten von Nutzen-
auswirkungen grafisch aufzuzeigen.
Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit auf das Wirkungsketten-
verfahren weiter eingegangen.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
23!Vgl.![Becker!2010,!S.!95].!
24! Auf! Basis! dieser! These! folgt! an! gleicher! Stelle! die! Vorstellung! von! zwei! praxis.
orientierten!Ansätzen,!die!im!Rahmen!dieser!Arbeit!nicht!weiter!verfolgt!werden.!
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 54 von 182!
54!
2.5.4 Das"Unsicherheitsproblem"
Sowohl bei der Umsetzung von IS-Vorhaben in zeitlich und personell umfangreichen
Projekten als auch in der Nutzung (Dynamik von Technologie, Unternehmen und
Umwelt) liegen große Unsicherheiten.
Eine unvollkommene Informationslage wird unter anderem dadurch hervorgerufen,
dass [Kesten et al. 2006, S. 16]:
- zukünftige Umweltzustände unbekannt sind,
- mögliche zukünftige Umweltzustände zwar bekannt sind, nicht aber deren
Eintrittswahrscheinlichkeiten und
- die mit einem bestimmten Umweltzustand verknüpften Auswirkungen bzw.
finanziellen Konsequenzen für das Investitionsvorhaben unbekannt sind.
Das Eintreten bzw. Nicht-Eintreten von Effekten und deren Ausmaß sind von einer
Reihe von Rahmenbedingungen abhängig. Auch Folgeentscheidungen können die
Höhe der antizipierten Effekte stark beeinflussen.
Eine oft unterschätzte Unsicherheit stellt dabei die Barriere oder das „Sprungbrett“
Mensch dar, dessen Akzeptanz oder Verweigerung großen Einfluss auf den Nutzen
haben kann – insbesondere auch auf die in dieser Arbeit exemplarisch betrachtete
Einführung von neuen Kommunikationstechniken wie UCC.
Ein weiterer Risikofaktor liegt in der Eigenschaft der Irreversibilität von IT-
Investitionen, die nicht experimentell wiederholbar und nicht ohne Kosten rückgängig
zu machen sind. Eine zusätzliche Unsicherheit bedeutet die Einbeziehung von
Folgeentscheidungen, die Effekte erheblich beeinflussen können.
Mit geeigneten Verfahren muss versucht werden, diesen Unsicherheiten zu
begegnen und sie sinnvoll in die Berechnungen mit einzubeziehen. Wichtig ist es,
potenzielle Handlungsoptionen möglichst transparent zu machen und in die
Betrachtungen einfließen zu lassen, z.B. durch dem jeweiligen Risiko entsprechende
Auf- und Abschläge.
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 55 von 182!
55!
Abbildung 2-19: Methodenüberblick zur Bewältigung von Unsicherheiten.
Quelle: [Kesten et al. 2005, S. 7]
Zur Erhöhung der Transparenz und Beherrschung der Risiken von IT-Investitionen
werden in der Literatur verschiedene „Therapieansätze“ diskutiert (vgl. Abbildung 2-
19). Will man Risiken nicht ignorieren, so ist ein erster Schritt getan, um für mehr
Transparenz zu sorgen. KESTEN stellt zusammenfassend fest, dass „die
vorgestellten Methoden dazu geeignet sind, Einflussfaktoren (und deren
Wahrscheinlichkeiten) zu lokalisieren, die sich auf die Nutzenpotenziale auswirken
können. Durch die Entscheidungsbaum-Methode ist es auch möglich,
Folgeentscheidungen einzubeziehen.
Die Erfassungs- bzw. Bewertungsproblematik lässt sich mit den Methoden jedoch so
gut wie gar nicht realisieren“ [Kesten et al. 2005, S. 7].
2.5.5 Zusammenfassung"
DIETZE stellt fest, dass „die genannten Schwierigkeiten vereinzelt Forscher zu
gewagten Aussagen veranlasst haben, die eher als Ausdruck einer gewissen
Verzweiflung gewertet werden können, z.B.: ‚There is no relationship between
expenses for computers and business profitability‘. Andere widersprechen und
relativieren zugleich: ‘Information Systems (...) produce benefits which are often
intangible, uncertain and extremelydifficult to quantify in a meaningful way’.
Tatsächlich ist es viel schwieriger, den Nutzen eines IS-Vorhabens zu quantifizieren
als dessen Kosten.
In der betrieblichen Praxis haben diese Schwierigkeiten dazu geführt, dass IS-
Vorhaben oftmals nur mit unzureichenden oder sogar ohne jeden
Wirtschaftlichkeitsnachweis durchgeführt werden“ [Dietze 2003, S. 119].
2.5!Probleme!bei!der!Nutzenerfassung!
Seite 56 von 182!
56!
DIETZE stellt aber in aller Deutlichkeit fest, dass „auf eine Analyse und insbesondere
eine (weitgehende) Monetarisierung der Kosten- und Nutzeneffekte nicht verzichtet
werden kann. Nur quantifizierte Aussagen erlauben eine objektive Diskussion. Auch
in Fällen von unsicheren Erwartungen und bei Problemen der Quantifizierbarkeit von
Zusammenhängen verliert das ökonomische Prinzip nicht seine Gültigkeit“ [Dietze
2003, S. 120].
Zu einem vergleichbaren Schluss kommt auch KESTEN: „... verzichten viele
Unternehmen darauf, den Erfolg einer IT-Investition nachträglich zu evaluieren,
wenngleich dies aufgrund der Lerneffekte für künftige Vorhaben anzuraten wäre“
[Kesten et al. 2006, S. 6].
!+
2.6!Zusammenfassung!
Seite 57 von 182!
57!
2.6 Zusammenfassung+
Zeitparallel zu der immer stärkeren IS-Durchdringung im Unternehmen ist die
Ermittlung des Nutzens dieser Informationssysteme eine zwar zunehmend
geforderte, gleichzeitig aber komplexe, zeitaufwendige und in den Ergebnissen
unsichere Aufgabe.
Prozessbezogene Verfahren (vgl. Abschnitte 2.5.3.1 und 2.5.3.2) sind wegen ihrer
Praktikabilität weit verbreitet, haben aber mit Blick auf die hohe Subjektivität und den
in der Praxis kaum realisierbaren Fokus auf die „frei werdende“ produktive Zeit nur
geringe Aussagekraft.
Allen dargestellten Verfahren ist gemeinsam, dass der ermittelte Nutzen von
Informationssystemen bzw. Prozessen unmittelbar von den Einschätzungen und
Bewertungen der an der Durchführung der Analysen beteiligten Personen abhängt,
auch wenn zum Teil angeführt wird, dass die Subjektivität und der
Manipulationsspielraum durch eine detailliert beschriebene Vorgehensweise
reduziert, aber nicht vollständig ausgeräumt werden können. Damit ist insbesondere
eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse oder gar die Basis für einen Benchmark nicht
gegeben.
Mit Blick auf die in diesem Kapitel vorgestellte Komplexität ist festzustellen, dass die
bestehenden Verfahren immer nur als eine partielle Beschreibung des Nutzens von
IS einzustufen sind. Mit anderen Sichten lassen sich möglicherweise weitere
Wirkungseffekte finden, die durch das jeweils angewandte Modell nicht erfasst
werden können.
Schubert und Williams stellen 2013 als Ergebnis ihrer Analyse sogar fest, dass „ein
Wirrwarr an unterschiedlichen Forschungsrichtungen, Definitionen, Zielen,
Methoden, etc. existiert. Aktuelle Metastudien konzentrieren sich leider nur auf die
eingesetzten Forschungsmethoden von Artikeln und lassen die Strukturierung und
die Zusammenhänge der verwendeten Konzepte offen“ [Schubert/Williams 2013, S.
594].
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass – wenn überhaupt – nur kombinierte
Verfahren wie das in Abschnitt 2.6.5.4 vorgestellte mehrstufige Wirkungsmodell von
Kesten, Müller und Schröder ausreichend anschaulich zeigen können, wie eine
Abfolge unterschiedlicher Verfahren aussehen kann, um eine integrierte und
umfassende Bewertung zu ermöglichen.
Dies gilt insbesondere für die Abbildung der vorstehend beschriebenen Problematik
in der Nutzenerfassung auf das in dieser Arbeit betrachtete Informationssystem
UCC.
Konsequenterweise geht es im Folgenden zunächst um die Identifikation von
Nutzenpotenzialen, was sich im Rahmen dieser Arbeit auf das hier fokussierte UCC-
System beschränkt. Zur Überprüfung der Wirkungsbeziehungen wären an dieser
Stelle vorzugsweise empirische Untersuchungen heranzuziehen. Hinsichtlich der
Verfügbarkeit solcher Studien ist allerdings festzustellen, dass bisher nur wenige und
ausgewählte Zusammenhänge empirisch belegt sind. Insbesondere für die sich
aktuell in das Unternehmen und dessen Geschäftsabläufe drängenden neuen
Kommunikationssysteme UCC konnte im Rahmen der Recherchen noch kein diesen
Nutzen beschreibendes Messkonzept gefunden werden.
Entsprechend dieser Erkenntnis wird im Kapitel 5 dieser Arbeit ein solches
Messkonzept erarbeitet.
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 58 von 182!
58!
3 Identifikation*von!Nutzenpotenzialen&eines%UCCDSystems"
In diesem Kapitel wird das Vorgehen zur Identifikation der Nutzenpotenziale eines
UCC-Systems25 vorgestellt. Nach der Beschreibung und Abgrenzung von UCC-
Systemen werden zunächst bestehende Publikationen mit Fokus auf die
Forschungsfrage untersucht. Vorgehen und Ergebnisse finden sich in Abschnitt 3.3.
Dabei zeigt sich, dass die Aussagen häufig reine Behauptungen ohne theoretische
Herleitung oder empirische Überprüfung darstellen.
Daher wurde zur weiteren Durchdringung der Fragestellung im zweiten Schritt eine
explorative Vorstudie mit der Methode der Experteninterviews durchgeführt. Die
Erläuterung der Methode und eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
werden im Kapitel 4 vorgestellt.
Darauf aufbauend werden als dritter Schritt die identifizierten Nutzenpotenziale
strukturiert. Diese bilden dann die Grundlage für die empirische Überprüfung in der
quantitativen Befragung (ebenfalls im Kapitel 4).
3.1 Unified+Communication+and+Collaboration+(UCC)QSysteme+
UCC-Systeme integrieren Kommunikationstechniken und ermöglichen – oft ohne
Unterbrechung einer laufenden Kommunikation – den Wechsel zwischen den oder
die ergänzende Nutzung der bereitgestellten Dienste wie
- IP-Telefonie (Voice over IP, VoIP) als „online“-Kommunikationsdienst26 auf
Basis eines gemeinsam für Daten und Sprache genutzten IP-Netzwerks.
- Anwahl des Kommunikationspartners durch „Click-to-Call“ in ein
elektronisches Adressbuch oder durch die Nutzung von Links in Dokumenten
und Webseiten.
- Versand von textuellen Kurznachrichten an einen oder mehrere
Kommunikationspartner (Instant Messaging (IM), Chat).
- Integration von E-Mail als im Unternehmen i.d.R. bereits etablierter „offline“-
Kommunikationsdienst.
- Im Gespräch mit einem Kommunikationspartner (Peer-to-Peer) oder in
Konferenzen zu nutzende Funktionen zur gemeinsamen Bearbeitung von
Dokumenten und Dateien (Application-/Desktop-Sharing, Whiteboard, ...).
- Sprach- und Videokonferenzen mit einem oder mehreren Kommunikations-
partnern.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
25! UCC! steht! als! Dachbegriff! für! die! Bündelung! verschiedener! Anwendungen! für!
Kommunikation! und! Zusammenarbeit! und! deren! Integration! mit!
Geschäftsanwendungen! –! mit! dem! Ziel,! die! Zusammenarbeit! zu! verbessern,! den!
Kundenservice! auszubauen! und! Geschäftsprozesse! ganzheitlich! zu! optimieren! [PAC!
2012,!S.!9].!
26!Ein!Kommunikationsdienst!hat!den!Typ!„online“!(auch!als!Echtzeit.Kommunikation!
bezeichnet),! wenn! unmittelbar! mit! dem! Gesprächspartner! interagiert! wird,! wie! beim!
klassischen! Telefongespräch.! Beispiele! für! Nicht.Echtzeit.! oder! „offline“.
Kommunikation!sind!Sprachmailbox.Nachrichten,!E.Mails!oder!Briefe![Kunert!2011,!S.!
43ff.].!
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 59 von 182!
59!
- Signalisierung eigener Statusinformationen und Statusanzeigen von
Kommunikationspartnern.
Die Firma Cisco spricht an dieser Stelle von der „Eskalation der Medien“27,
verstanden als die dynamische, der Situation jeweils angepasste Nutzung aller
verfügbaren Dienste im Rahmen einer laufenden Kommunikation. Die
herstellerspezifische UCC Client-Software bietet dem Anwender als Voraussetzung
dafür eine einheitliche Nutzungsoberfläche. Damit ist es nicht mehr notwendig,
unterschiedliche Kommunikationsgeräte zu nutzen.
Dem Umfang an Kommunikationsdiensten entsprechend stammen die aktuellen
Anbieter von UCC-Systemen aus allen hier zusammenlaufenden „traditionellen“
Kommunikationsdiensten: neben Herstellern „traditioneller“ TK-Anlagensysteme (u.a.
Avaya, Ericsson) sind dies Softwarehersteller (u.a. Microsoft) und Anbieter von
Netzwerkhardware (u.a. Cisco).
Alle Hersteller versprechen dabei über die Konsolidierung „historisch gewachsener“,
komplexer Kommunikationssysteme auf ihrer Plattform erhebliche Einsparpotenziale
im Rechenzentrum. Die auf virtuellen Plattformen laufenden oder per moderne
Controllertechnik realisierten UCC-Systeme sparen Raum und Energie. Altsysteme,
insbesondere analoge TK-Anlagen, können abgelöst werden.
UCC-Systeme dienen der Beschleunigung von Informationsflüssen28 – wobei die
Verfügbarkeit und Erreichbarkeit von Informationen für viele Unternehmen, wie
vorangehend dargestellt, einen immer höheren Stellenwert erhalten.
War vor UCC per Computer Telephony Integration (CTI) nur die Fernsteuerung eines
Hardphone29 möglich, so erfolgt jetzt per „Click to Call“ auf Basis von
privaten/öffentlichen Adressbüchern oder aus einer Anwendung heraus die direkte
Anwahl per Softphone30 unter Bereitstellung aller verfügbaren UCC-Kommunikations-
kanäle.
Im privaten und zunehmend auch im betrieblichen Alltag ist zu beobachten, dass sich
der Fokus von der traditionellen Telefonie „per Hardphone“ hin zu der Nutzung neuer
Kommunikationstechniken verändert: Telefoniert wird per Headset vom Arbeitsplatz-
PC/Notebook oder mit dem Smartphone/Tablet.
Aktuelle Kommunikation ist immer mehr eine ortsunabhängige, mobile
Kommunikation, z.B. per Smartphone über das Internet. UCC-Systeme unterstützen
diese Mobilität und bieten Kommunikation überall dort, wo das Internet verfügbar ist.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
27!Cisco! beschreibt! dies! als! „den! einfachen! Zugriff! aus! Presence.! und! Verfügbarkeits.
informationen!des!Anrufers!(...);!per!Mausklick!die!Person!zurückrufen!und!den!Anruf!zu!
Web.Chat,! Video! oder! Multimedia! Session! eskalieren“.! Nach:!
http://www.cisco.com/web/DE/pdfs/uc/uc_broschuere_7.pdf,!Oktober!2013.!
28!The!advantage!of!being!able!to!speed!up!managerial!decision.making,!and!to!have!less!
coordination!effort.!The!latter!aspect!relates!to!a!reduced!need!for!all!kinds!of!project!
controls!(e.g.!meetings)!and!to!a!limited!need!for!change!in!conflicts!and!political!
tensions![Renkema!2000,!S.!193].!
29!IP.fähiges!Tischtelefon.!
30!Software!zur!Telefonie!auf!dem!Arbeitsplatzrechner!(mit!Headset),!Tablett.PC!oder!
Smartphone.!!
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 60 von 182!
60!
UCC-Systeme schaffen über eine moderne Mensch-Maschine-Schnittstelle neue
Möglichkeiten zur Nutzung schon lange bekannter Kommunikationstechniken. Damit
sind für UCC-Systeme die Akzeptanz durch den Nutzer und die
Kommunikationskultur im Unternehmen entscheidend für den Nutzen dieser
Systeme.
DAVENPORT stellte dazu schon 1999 fest: „Changing an IT System won’t change
company’s information culture. The presence of technology, in and of itself, cannot
wholly transform a corporation. Changing a company’s information culture requires
altering the basic behaviors, attitudes, values, Management expectations, and
incentives that relate to information. Changing the technology only reinforces the
behaviors that already exist. (...) These technologies created a new problem: how to
choose among all the alternatives to communicate (...) few of us have a clear sense
of which alternative is most appropriate for a given communication“ [Davenport 1999,
S. 4ff.].
3.1.1 UCCDStatusinformationen"und"die"Eskalation"der"Medien"
UCC-Systeme bieten Software-Werkzeuge zur Kommunikation (Communication) und
Zusammenarbeit (Collaboration), die in einer Bedieneroberfläche (Unified)
zusammengefasst sind. Der Arbeitsplatz-PC und das Smartphone werden so zum
zentralen Kommunikationsgerät. Die Voraussetzungen für die Kommunikation
„jederzeit, an jedem Ort, auf jede Art“ sind über das Internet geschaffen.
UCC-Systeme sollen dem Anwender dabei helfen, „Zugang zu den verschiedenen
Kommunikationsmodalitäten bei gleichzeitiger Beibehaltung der Kontrolle zu
ermöglichen. Dabei steht nicht ein ‚Mehr‘ an Kommunikation im Vordergrund,
sondern effiziente, also zielgerichtete Kommunikation. Um zielgerichtete
Kommunikation zu ermöglichen, muss der Anwender lernen, welche
Kommunikationsmodalität, das heißt ‚welche Art‘ der Kommunikation für den
jeweiligen Zeitpunkt und die aktuell zu übermittelnde Information die richtige ist“
[Kunert 2011, S. 23].
Entscheidend für die nachfolgenden Betrachtungen ist, das UCC-Systeme nicht nur
die Kommunikation innerhalb der Unternehmens verändern können, sondern auch
die Kommunikation mit den Kunden, Lieferanten und Bewerbern für offene Stellen. In
der Praxis ist zu beobachten, dass Unternehmen hier häufig gegenüber dem privaten
Umfeld erheblichen Nachholbedarf in Sachen Arbeitsplatz- und Kommunikations-
technik haben.
Damit kann die Kommunikationstechnik tatsächlich auch zum Alleinstellungsmerkmal
oder zumindest zu einem Motor werden – entweder in der Kommunikation zwischen
dem Unternehmen und alten/neuen Kunden oder auch ganz einfach im Wettbewerb
um geeignete Bewerber31, denn die gesuchten Personen erwarten häufig auch im
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
31!"In!order!to!keep!the!pipeline!full!of!talented!people,!almost!all!of!the!companies!are!
starting! to! take! nontraditional! approaches! to! recruiting.":Ed! Michael,! amerikanischer!
Direktor!der!Unternehmensberatung!McKinsey,!prägte!bereits!1998!den!Begriff!"war!for!
talents"!(Kampf!um!die!Besten).!Das!Schlagwort!steht!für!die!wachsenden!Recruiting.
Bemühungen! ambitionierter! Unternehmen.! Nach:!
http://www.4managers.de/management/themen/war.for.talents/,!Oktober!2013.
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 61 von 182!
61!
Unternehmen die Kommunikationstechnik, die sie als „digital natives“32 im privaten
Umfeld inzwischen routinemäßig verwenden.
3.1.1.1 Kommunikation+
UCC-Systeme nutzen eine auf dem Arbeitsplatz-PC, Tablet-Computer oder dem
Smartphone laufende Software als „Softphone“ für IP-Telefonie. Damit kann mit dem
Headset oder per Freisprechen telefoniert werden. Die Anwahl des
Gesprächspartners erfolgt per „Click to Call“ aus dem Adressbuch oder über einen
Link in Webseiten und elektronischen Dokumenten. Im UCC-System eröffnet eine
einzelne Anwahl33 die Option, alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten zur
Kommunikation zu nutzen. Diese „Eskalation der Medien“ im UCC-System
ermöglicht es, den Gesprächspartner anzurufen, per Application- oder Desktop-
Sharing z.B. ein Dokument gemeinsam zu bearbeiten, einen Text- oder Videochat
hinzuzufügen und weitere Teilnehmer zu der laufenden Sprach- oder Videokonferenz
einzuladen.
Die Anrufbeantworter-Funktionalität sowie der telefonische Fernzugriff (Fernabfrage)
auf die E-Mail-Speicher (die Nachrichten werden dann vom System vorgelesen) und
Kalenderfunktionen sind häufig bereits im UCC-System enthalten.
Status- bzw. Präsenzinformationen (vgl. Abbildung 3-1) signalisieren als Meta-
informationen anderen Anwendern Kommunikationsbereitschaft (= wollen) und
Kommunikationsverfügbarkeit (= können). Der Status wird manuell vom Anwender,
automatisch vom Kalender oder aus anderen Quellen aktualisiert. Status-
informationen vereinfachen die zielgerichtete Kommunikation: Ist jemand, der
eigentlich angerufen werden soll, im Status „nicht verfügbar“, können „offline“
Kommunikationskanäle wie die Sprachmailbox, Instant Message IM (Chat) oder die
traditionelle E-Mail ohne Umweg genutzt werden.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
32! Als! „digital! natives“! werden! an! dieser! Stelle! Personen! bezeichnet,! die! mit! der!
modernen!Kommunikationstechnik!aufgewachsen!sind!und!diese!intensiv!nutzen.!
33!In!der!Regel!ist!dies!die!E.Mail.Adresse!des!Kommunikationspartners,!die!entweder!
über! das! sogenannte! Session! Initiation! Protocol! (SIP)! unmittelbar! zur! Anwahl!
verwendet!oder!über!einen!zentralen!Datenbestand!im!UCC.System!in!eine!Rufnummer!
„übersetzt“!wird.!
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 62 von 182!
62!
Abbildung 3-1: Präsenzstatus symbolisiert Kommunikationsbereitschaft
und -verfügbarkeit am Beispiel Microsoft Lync. Nach: [Kunert 2011, S. 31]
Das in UCC-Systemen häufig verwendete IP-basierende und multimediale SIP-
Protokoll (Session Initiation Protocol34) bietet die Voraussetzungen dafür, sämtliche
Kommunikationsmedien auf eine einzige Kommunikationsadresse für einen Benutzer
zu reduzieren. Die SIP-Adresse (exemplarisch: [email protected]) reicht so aus, um
einen Benutzer mit allen zur Verfügung stehenden Kommunikationskanälen zu
erreichen.
3.1.1.2 Zusammenarbeit+
Die in der „Eskalation der Medien“ vorhandenen Optionen zur gemeinsamen Arbeit in
Applikationen per Application- bzw. Desktop-Sharing schaffen die Voraussetzung für
eine effektive Zusammenarbeit trotz räumlicher Trennung. Der gemeinsame Fokus
auf den Inhalt einer bestimmten Zelle der Tabellenkalkulation, eine schnell ge-
zeichnete und sofort für alle sichtbare Grafik oder die gemeinsame Arbeit in einem
Text oder einer Präsentation sparen Zeit und Aufwand für die sonst notwendige
„Offline“-Abstimmung. Damit ist das „Sharing“ ein nahezu immer anzutreffender
Bestandteil der Collaboration-Funktionen, manchmal noch ergänzt durch
gemeinsame Whiteboards.
Auch die schon erwähnten Sprach- und Videokonferenzen sind unter UCC-
Werkzeugen für Zusammenarbeit einzuordnen, wobei die Sprachkonferenz mit
parallel dazu einem Application Sharing und Chat in der betrieblichen Praxis einen
akzeptierten, weil wirkungsvollen Mix an Kommunikationsmodalitäten darstellt. Die
Videokonferenz tritt eher in den Hintergrund, da die in den UCC-Systemen möglichen
technischen Infrastrukturen (insbesondere Kamera- und Mikrofontechnik für den
Einsatz in Konferenzräumen) noch deutlich hinter den dazu spezialisierten
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
34!Das!Session!Initiation!Protocol!(SIP)!ist!ein!Netzprotokoll!zum!Aufbau,!zur!Steuerung!
und!zum!Abbau!einer!Kommunikationssitzung!zwischen!zwei!und!mehr!Teilnehmern.!
Das! Protokoll! wird! u.!a.! im! RFC! 3261!(SIP,! 2004)! spezifiziert.! Vgl.! u.a.! [Trick/Weber!
2007].!
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 63 von 182!
63!
Videokonferenzsystemen zurückstehen. Damit ist die Akzeptanz für UCC-
Videokonferenzen in der Praxis eher gering.
Dass alle Arten von UCC-basierten Konferenzen über den Kalender automatisch zu
starten sind, ist bereits als Stand der Technik bei UCC-Systemen zu sehen.
Ein weit entwickeltes und in der Wichtigkeit stark zunehmendes Werkzeug von UCC-
Systemen ist die effektive Suche und – als Ergebnis daraus – das schnelle Finden
der richtigen Gesprächspartner, z.B. von Experten im eigenen Unternehmen. Im
Internet verfügbare Suchmaschinen zeigen, wie einfach und effektiv die Informations-
beschaffung aus großen Datenbeständen sein kann. UCC-Systeme haben
entsprechende Suchverfahren mit dem Fokus auf das Finden der richtigen
Gesprächspartner realisiert, ergänzt durch die Präsenzinformation – also deren
Verfügbarkeit für eine Kommunikation. Erste Ansätze zur Nutzung des bisher nur in
Kundencentern zu findenden „skill based routing“ zur Gruppenbildung und
Anrufverteilung sind auch in UCC-Systemen bereits vorhanden.
3.1.2 UCC"automatisiert"die"Kommunikation"
In der Praxis ist zu erwarten, dass UCC-Systeme weitere Arten von heute noch
„offline“ oder über Spezialwerkzeuge laufende Kommunikationen integrieren und
verändern werden. Zeitraubende und arbeitsintensive Medienbrüche werden so zu
vermeiden sein. Dabei automatisiert oder unterstützt „die Maschine“ viele Abläufe, so
dass neben der bisher im Vordergrund stehenden Mensch-Mensch-Kommunikation
auch die Kommunikation mit der Maschine oder die von der Maschine ausgehende
Bedeutung erlangen werden (vgl. Abbildung 3-2).
Abbildung 3-2: UCC basierte Kommunikation
Die Maschine ist in diesem Kontext als UCC-System zu verstehen, das über eine für
den Programmierer verfügbare Schnittstelle z.B. so in eine Unternehmensapplikation
integriert wird, dass UCC selbst gar nicht mehr sichtbar ist, sondern nur noch die
benötigte Funktionalität.
3.1.2.1 Kommunikation+MenschSMensch+
Die Automatisierung von Kommunikationsprozessen über die Steuerung aus dem
Kalender heraus bietet ein weites Betätigungsfeld für die Programmierer von UCC-
basierten oder -nutzenden Anwendungen. Insbesondere dynamische, über Präsenz-
informationen gesteuerte Optimierungen in der Planung von Gruppen bieten viel
Potenzial.
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 64 von 182!
64!
UCC-Systeme können die Statusinformationen mobiler Anwender mit Ortsangaben
zusammen präsentieren, wenn diese technisch vom mobilen Endgerät geliefert
werden können. Innerhalb einer Kartendarstellung bietet UCC so Funktionen, wie sie
für eine Flottensteuerung heute nur in Spezialsoftware zu finden sind.
Hohes Optimierungspotenzial liegt in der zielgerichteten, kontextorientierten
Kommunikation: Grundlegende Informationen zum Anlass oder Ziel der angefragten
Kommunikation werden bereits vorbereitend übergeben.
Ein Beispiel aus dem Umfeld eines IKT-Servicedesk soll dies verdeutlichen: Ein
Anwender versucht in seiner Textverarbeitung eine bestimmte Textformatierung
vorzunehmen – was ihm nicht gelingt. In dieser Situation klickt er auf einen Knopf
„HelpMe“ innerhalb dieser Applikation und startet damit im Hintergrund einen UCC-
Prozess, der beim Anruf an den Servicedesk bereits dem Berater übermittelt, mit
welcher Software gerade gearbeitet wird; dazu kommen Daten, die das
Betriebssystem und die Textverarbeitung beschreiben (Typ, Version, Patchlevel, ...)
und deutlich machen, in welcher Funktion der Anwender sich gerade befindet. Der
Servicedesk kann auf Basis dieser Informationen nicht nur das „skill based routing“
optimieren, sondern unmittelbar und ohne für den Anwender (unnötig) störende
Rückfragen agieren. Der Anrufer selbst braucht nur wenig zu beschreiben. Über das
angebotene UCC-basierte Application Sharing kann umgehend remote geholfen
werden.
UCC-Systeme bieten diese und viele andere Möglichkeiten zur Realisierung
kontextorientierter Kommunikation, auch wenn zur Umsetzung häufig noch einiges
an Programmieraufwand notwendig wird.
3.1.2.2 Kommunikation+MenschSMaschine+
Hier ist an erster Stelle das Finden von Informationen über die Spracheingabe zu
nennen. War es bisher oft nur die Anforderung, Mitteilungen per Sprache im System
hinterlassen zu können, werden diese heute „online“ in Text konvertiert und können
dann u.a. auch als Eingabe für Suchmaschinen verwendet werden. Damit ist der
Zugang zu Informationen über Sprache möglich – unabhängig vom Wissensstand,
ohne die technischen Barrieren einer schreibenden Eingabe.
Folgerichtig ist zu beobachten, dass Interactive Voice Response (IVR)-Systeme zum
integralen Bestandteil der UCC-Systeme werden. Im UCC-System vorbereitete
Auswahlsequenzen können mit dieser Technik per Tonwahl (Telefontasten-Eingabe)
oder Spracheingabe durchlaufen werden. UCC-Systeme erhalten so Funktionen, die
es bisher nur in den dafür spezialisierten ACD (Automatic Call Distribution)-
Systemen der Kunden- oder Servicecenter gab.
Die Auswahl des Anrufers per Spracheingabe oder Tonwahlsignal steuert dann
menügeführt die Anwahl einer geeigneten Gruppe von Spezialisten, einer
bestimmten Person oder führt zu einer Artikelauswahl aus dem Angebot des
Unternehmens. Sollen über diese Steuerung Gesprächspartner erreicht werden,
berücksichtigt das „skill-based routing“ voreingestellte Skill-Gruppen sowie die
Verfüg-barkeit von Personen mit diesen Skills und verteilt Anrufe innerhalb von Skill-
Gruppen nach voreingestellten Regeln (round robin, longest idle, ...).
Hohes Potenzial ist in der Integration von UCC in Geschäftsprozesse zu sehen.
Dabei wird die UCC-Funktionalität in der Applikation versteckt und „im Hintergrund“
genutzt. Beispiele dafür sind die schon beschriebene Integration in Standard-
Büroanwendungen, in Kiosk-Systeme zur Interaktion des Kunden mit den
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 65 von 182!
65!
Geschäftsanwendungen oder hoch automatisierte und in die Webseiten des
Unternehmens integrierte Bestell- und Bezahlsysteme.
3.1.2.3 Kommunikation+MaschineSMensch+
UCC-Systeme transportieren heute bereits Informationen zu relevanten
Geschäftsvorfällen oder über vom Anwender als „wichtig“ definierte Ereignisse unter
Nutzung der verfügbaren Kommunikationskanäle an den Empfänger. Dies kann beim
Erreichen bestimmter Grenzwerte, z.B. in einem Lagerbestand, ebenso automatisch
erfolgen wie bei einem technischen Alarm in einem Rechenzentrum.
Die Benachrichtigung erfolgt per Text-zu-Sprache-Anruf, je nach Erreichbarkeit
parallel per Instant Messaging IM, Mail, SMS oder Voice-Message (Anruf).
Aktuelle Potenziale für Unternehmen ergeben sich aus der ständigen Erreichbarkeit
der Sprachapplikationen. Wichtige Voraussetzung dafür sind verbesserte Techniken
der Text-zu-Sprache-Ausgabe35 , um so z.B. Fahrplanauskünfte, Online-Banking-
Systeme oder auditive Markenkommunikation zu ermöglichen. Die Sprachausgabe
der Maschine wird „menschlicher“.
In der Praxis wird bereits von einem „Voice-Kanal“ mit hohem Erlebniswert und
echtem Unterhaltungscharakter gesprochen. So wird u.a. auf den Wieder-
erkennungswert bekannter Stimmen gesetzt: bei vorgelesenen Aktienkursen,
Sportnachrichten oder ganz allgemein bei Maßnahmen zur Kundengewinnung und
-bindung.
Der Mensch soll sich im Gespräch mit den Maschinen wohler fühlen und zum
Beispiel Hinweise aus dem Automaten ernster nehmen oder weniger Hemmungen
verspüren, wenn ihm eine Computerstimme etwas zum Verkauf anbietet.
Die Kommunikation Maschine-Mensch kann auch genutzt werden, um vom
Anwender zu erledigende Aufgaben „anzumahnen“, z.B. um so die Schulung zu
automatisieren. In diesem Beispiel kann, ausgehend von einem anwenderbezogenen
Katalog der noch zu absolvierenden Ausbildungen, per Chat automatisch eine
„Erinnerung“ genau dann erfolgen, wenn der Anwenderstatus „Verfügbar“ signalisiert
wird. Der Chattext enthält dann den Link zur entsprechenden Schulungseinheit.
3.1.3 Analyse"bestehender"Arbeiten"
In diesem Abschnitt wird zu den Forschungsfragen dieser Arbeit der bisherige
Kenntnisstand in der Literatur aufgezeigt.
Mit Hilfe einer Literaturrecherche und von Praxisinterviews wurden die
Voraussetzungen für die Expertenbefragung (vgl. Kapitel 4) geschaffen.
Die Datensammlung, auf Basis derer ein Fragebogen erarbeitet wurde, bietet bereits
eine umfangreiche Übersicht über mögliche Nutzenpotenziale eines UCC-Systems.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
35!Die! Entwicklung! von! synthetischen! Stimmen,! die! frei! in! menschenähnlicher!
Anmutung!Sprachausgaben!liefern,!wird!nach!Ansicht!von!Bernhard!Steimel,!Sprecher!
der! Brancheninitiative! Voice! Business,! den! Markt! für! Sprachautomatisierung! weiter!
vorantreiben:!“Derzeit!sind!noch!aufwendige!Aufnahmen!in!Tonstudios!notwendig!um!
in!ansprechender!Qualität!einen!Dialog!zu!führen.!Soll!der!Sprachautomat!zukünftiger!
noch!flexiblerer!auf!das!Anliegen!der!Anrufer!reagieren!können,!dann!nützen!auch!die!
schablonenhaft! aufgenommen! Texte! nichts! mehr.! Insofern! liegen! in! diesem! Bereich!
Innovations.! und! Kostensenkungspotenziale! gleichermaßen”! (www.voice.
community.de).!
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 66 von 182!
66!
Da es sich um ein reines Identifikationsmodell handelt, fehlen aber Aussagen zur
Validität der Potenziale sowie zu einer Gewichtung der einzelnen Bedeutungen.
Ausgewertet wurden:
- Herstellerunterlagen, u.a. von Microsoft und Cisco
- Diplomarbeiten
- Fachliteratur (Bücher und Zeitschriften).
Neben wissenschaftlichen Arbeiten wurden auch Monographien und Lehrbücher
berücksichtigt, um die praktische Perspektive miteinzubeziehen.
Eine Studie der PAC Berlecon aus dem Jahre 2012 enthält eine für diese Arbeit
relevante Gruppierung (vgl. Abbildung 3-3), ohne jedoch den bereits vorgestellten
Faktor „war of talents“ – also das Finden geeigneter Bewerber im Markt – zu
berücksichtigen:
„UCC-Wertversprechen in der IKT-Strategie [PAC 2012, S. 48]:
- Die zentralen Wertversprechen von UCC – Verbesserung der Zusammen-
arbeit, Optimierung des Kundenservice und Kostenvorteile – haben eine hohe
Priorität in der IKT-Strategie deutscher Unternehmen.
- So ordnen mehr als 80% der IKT-Verantwortlichen in deutschen Unternehmen
der Verbesserung der internen Zusammenarbeit eine hohe Relevanz in ihrer
IKT-Strategie zu. Etwa drei Viertel der Unternehmen wollen mit IT- und
Kommunikationstechnologien den Kundenservice verbessern.“
Abbildung 3-3: Vorteile von UCC-Lösungen.
Nach: [PAC 2012, S. 48]
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 67 von 182!
67!
Die in der Recherche dominierende Fragestellung ist: Was wird an quantifizierbarem
und nicht quantifizierbarem Nutzen für das Unternehmen erwartet? Welcher
Messwert ist geeignet, um diese Veränderung anzuzeigen?
Der in dieser Arbeit gewählte Ansatz beantwortet dies in einem „mehrstufigen“
Verfahren über Wirkungsketten (vgl. Abbildung 3-4), die Gruppierung in
Nutzenkategorien und eine darauf basierende Aussage zu den monetären
Wirkungen:
Abbildung 3-4: Wirkungsketten, Nutzenkategorien und Monetarisierung.
Nach: [Schröder/Wallauer 2009, S. 16]
Zusammenfassend ergibt sich aus den Recherchen dieser Arbeitsansatz zu den
erwarteten fünf Nutzenkategorien:
Am Arbeitsplatz
- Präsenzinformationen ermöglichen zielgerichtete Kommunikation.
- Unterbrechungen der eigenen Arbeit werden reduziert.
- Reduzierung unproduktiver Arbeitszeiten.
- Einbindung externer Mitarbeiter.
- Gemeinsame Dokumentenbearbeitung.
- Dynamische Einbindung Ressourcen bei Spitzenlast (Callcenter).
- Koordinierung betriebswirtschaftlicher Koordinierungsaufgaben durch
Collaboration Tools.
- Spontane Team- und Projektabstimmungen, bereichs- und standort-
übergreifend, ohne den Arbeitsplatz verlassen zu müssen.
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 68 von 182!
68!
- Mobilität durch Zugriff auf die Unternehmens-Infrastruktur: Das Notebook mit
UCC-Client und ein Internetzugang reichen aus. Anwender erhalten die für sie
notwendigen Informationen unabhängig davon, wo sie sich gerade befinden,
und zu dem Zeitpunkt, an dem sie diese brauchen.
- Präsenzinformation und situativ optimaler Einsatz der zur Verfügung
stehenden Kommunikationsmodalitäten führen zu zielgerichteter und somit
effizienterer Kommunikation.
- Ziele von UCC sind suchen, finden, erreichen – und bei diesen Tätigkeiten
spielt Effektivität eine große Rolle.
- Einsparung von Zeit, Ressourcen und Nerven. Konkret: Vorher autarke
Systeme werden durch UCC zusammengeführt. Reduzierung der
Schnittstellen und Medienbrüche.
- Reduzierung interner Umzugstätigkeit, da die Kommunikation ortsunabhängig
funktioniert.
- Shared-Desk-Szenarien sind technisch einfach umsetzbar.
Kundenkontakt
- Integration von Partnern und Kunden.
- Callcenter ist über moderne Kommunikationsdienste erreichbar: multimediales
Callcenter.
Systemtechnik/Rechenzentrum
- Standardisierung: Ablösung vieler kleiner, in sich komplexer Altsysteme und
Konsolidierung. Daraus: Reduzierung Energieverbrauch und Betriebskosten.
- Verbindung zu (vorhandenen) Videokonferenzsystemen.
- Abschaffung der Hardphones. Ersatz durch mobile Endgeräte und Headsets.
- Nutzung von „Managed Services“ und Services aus der Cloud.
- Organisation in Notfällen und Desaster-Recovery (DR)-Szenarien auf Basis
mobiler Systeme (Pandemie, Gebäuderäumung nach Bombendrohung,
extreme Wettersituationen, ...).
- Aktuelle Einschränkung: Notruf-Anforderungen sind, weil für die IP-Telefonie
noch nicht in Form einer technischen Richtlinie definiert, nicht durch das UCC-
System abzudecken.
Kommunikationskosten
- Senkung der Gebühren für das mobile Roaming im Mobilfunkbereich.
- Reduzierung der Telefongebühren bei In- und Auslandsgesprächen.
- Reduzierung der ISDN-Primärmultiplexanschlüsse.
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 69 von 182!
69!
Wettbewerbsvorteile
- Entscheidungsprozesse werden beschleunigt.
- Erschließen von Mitarbeiterpotenzialen, deren Nutzung heute noch mit einem
Umzug des Mitarbeiters an den Ort des Unternehmens verbunden wäre.
- Verbesserte Work-Life-Balance durch reduzierten Reiseaufwand und
Homeoffice.
- Das Nutzerverhalten ändert sich: Initiator für neue, kreative (Geschäfts-)Ideen
bzw. die Transformation von Geschäftsprozessen.
- Neue Kultur im Wissensaustausch, die Hierarchien und Funktionsgrenzen
überwindet und für alle Mitarbeiter zu einem festen Bestandteil ihrer Arbeit
wird.
- Verbesserung des individuellen und kollektiven Wissensmanagements.
Auf Basis dieser Nutzenkategorien und der jeweils erwarteten Effekte wurde ein
Fragebogen konzipiert, der im Rahmen der Vorstudie Verwendung fand.
Die Recherche bestätigte aber auch die bereits vorgestellten Risiken und Heraus-
forderungen in der Einführung von UCC-Systemen. Insbesondere die Akzeptanz der
Anwender im Unternehmen, hier vorrangig das „Loslassen“ des gewohnten Hard-
phone und der Umstieg auf mobile Kommunikation, waren oft zu findende „Hürden“
in der Einführung dieser Systeme. Klar zu erkennen ist, dass eine sehr gute Sprach-
qualität der Telefonie ein „Must have“ in der Einführung von UCC-Systemen ist.
Konsequenterweise werden so in der Praxis häufig UCC-Systeme parallel zu der
vorhandenen Telefonanlage eingeführt und lösen diese dann über einen längeren
Zeitraum ab – mehr oder weniger vollständig.
UCC-Systeme sind so in einigen Fällen lediglich eine Ergänzung der vorhandenen
Telefonie, z.B. um Chat- und Desktop-Kollaboration. Weitere Kommunikations-
modalitäten werden – zumindest in der Startphase – nicht genutzt.
3.1.4 Zusammenfassung"
UCC-Systeme verändern die Kommunikation von Menschen untereinander. Sie
werden zunehmend viele heute noch über Spezialsoftware realisierte „Insellösungen“
wie die vorstehendend beschriebenen ACD-Systeme verdrängen bzw. ersetzen.
Sprachgesteuerte Informationssysteme (vgl. Abschnitt 3.1.2.2) werden die
Kommunikation unterstützen und viele Fragen beantworten können, ohne dass ein
Mensch als Gesprächspartner benötigt wird. Leistungsfähige Internet-
Suchmaschinen zeigen heute schon, welche Möglichkeiten in der internen/externen
Kommunikation von Unternehmen entstehen.
Dabei ist der Mensch als Nutzer aber auch die „Barriere oder das Sprungbrett“ für
diese in die Unternehmen drängende neue Technik – und damit ein Risiko in der
Einführung und Nutzung dieser Systeme.
Die vom Anwender (gleich ob intern im Unternehmen oder extern als Kunde)
„gefühlte Qualität“ ist wichtiges Kriterium für die Akzeptanz der Technik und ihrer
Möglichkeiten. Microsoft hat unter diesem Gesichtspunkt bereits 2007 den Begriff der
3.1!Unified!Communication!and!Collaboration!(UCC).Systeme!
Seite 70 von 182!
70!
Quality of (User) Experience (QoE, UX) adaptiert, die diesen Gedanken aufnimmt
(vgl. Abschnitt 3.2).
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Betrachtungen zum Nutzen von UCC-Systemen
auf die technischen Möglichkeiten der in der Praxis verfügbaren Systeme begrenzt
(vgl. Abschnitt 3.1.1). Die „UCC-Visionen“ aus Abschnitt 3.1.2 werden nicht weiter
berücksichtigt.+
!+
3.2!Quality!of!(User)!Experience!–!QoE!
Seite 71 von 182!
71!
3.2 Quality+of+(User)+Experience+–+QoE+
In der Kommunikationstechnik sind Messungen zur Qualität der Verbindung unter
dem Begriff Quality of Service (QoS) Stand der Technik. Gemessen werden u.a. die
übertragenen Datenmengen, Unterbrechungen in der Übertragung und im
Kommunikationsablauf aufgetretene Fehler (media quality). QoS berücksichtigt dabei
nicht, wie der Kommunikationsdienst vom Anwender eingeschätzt bzw. bewertet
wird: „QoS metrics are metrics such as availability and performance; QoE metrics are
response times and availability of a service as experienced by a customer“ [Moorsel
2001, S. 4].
In der Literatur ist in diesem Zusammenhang neben dem Begriff der QoE auch die
User Experience (UX) zu finden. Beide Begriffe werden in der betrieblichen Praxis
häufig synonym verwendet, sollen aber an dieser Stelle abgegrenzt werden.
„UX is a momentary, primarily evaluative feeling (good-bad) while interacting with a
product or service. By that, UX shifts attention from the product and materials (i.e.,
content, function, presentation, interaction) to humans and feelings – the subjective
side of product use.” [Hassenzahl 2009, S. 2]. UX fokussiert, wie der Mensch über
das Mensch-Maschine-Interface mit einem IKT-Service oder mit einem Produkt
interagieren kann (usability), und bezieht dabei persönliche und emotionale
Rahmenbedingungen mit ein. „UX is associated with a broad range. Focused on a
software interface, of fuzzy and dynamic concepts, including emotional, affective,
experiential, hedonic, and aesthetic variables” [Law et al. 2009, S. 719]. Zum Thema
UX existiert eine Reihe von Normen der International Standard Organization ISO36.
Dazu abgegrenzt ist QoE „the process of understanding the actual performance of
services, as delivered to the customer, for the purpose of ensuring those services
meet customer expectations and requirements“ [Epitiro 2011, S. 3]. „QoE measure-
ment should include objective measures of the process and outcomes of usage“
[Brooks et al. 2010, S. 8]. QoE setzt damit eine End-to-End-Messung aus Sicht des
Anwenders voraus, wobei häufig Messwerte einer QoS integriert werden. QoE ist an
dem Punkt zu messen, an dem der IKT-Service tatsächlich abgeliefert und genutzt
wird: am PC-Arbeitsplatz, Tablet-Computer oder Smartphone.
SCHATZ gibt 2010 eine „most widely definition of QoE: Overall acceptability of an
application or service as perceived subjectively by the end-user. Includes the
complete end-to-end system effects and may be influenced by user expectations and
context“ [Schatz/Reichel 2011, S. 10] und führt weiter aus, dass die Anzahl von QoE-
bezogenen Konferenzpapieren oder Artikeln in der IEEE37-Datenbank seit etwa 2007
steil ansteige.
Microsoft hat im Jahr 2007 den Begriff der „Quality of (User) Experience“ (QoE)
übernommen, betrachtet dabei allerdings nur das eigene UCC-System „Lync“,
konkret sogar nur das Lync-Endgerät.
Diese Sichtweise wird im Rahmen dieser Arbeit erweitert und führt zu dem benutzer-
zentrischen Ansatz der „empfundenen Qualität“ zur Messung des IKT-Wertbeitrags
und -Nutzens.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
36! Vgl.! u.a.! [Bevan! 2008].! ISO! DIS! 9241.210! (2008),! Ergonomics! of! human! system!
interaction! –! Part! 210:! Human.centred! design! for! interactive! systems.! ISO! 13407!
(1999),!Human.centred!design!processes!for!interactive!systems.!
37!Institute!of!Electrical!and!Electronics!Engineers!(IEEE).!
3.2!Quality!of!(User)!Experience!–!QoE!
Seite 72 von 182!
72!
Ergänzend zum schon weit in die Zukunft reichenden Modell von MOSCHELLA
[Moschella 1997] ist im betrieblichen Alltag bereits die nächste Stufe der Evolution in
der Informationstechnik zu beobachten: der Wandel zum benutzerzentrierten IKT (im
Sprachgebrauch der Tabelle 2-1: „User-Centric“), d.h. bei aller Komplexität der IKT-
Services reduziert sich der Fokus auf den Mehrwert der IKT für den Anwender, gleich
ob es sich hier aus Unternehmenssicht um den Mitarbeiter, einen Kunden oder einen
Bewerber handelt. Der „interne“ und „externe“ Anwender bewerten die IKT aus der
jeweils eigenen persönlichen Sicht mit tatsächlich auch messbaren Parametern wie
Verfügbarkeit, Performance und Bedienbarkeit.
Bedeutet „Content-Centric“ noch häufig die Bereitstellung von möglichst vielen
umfassenden Informationen und leistungsfähigen Suchfunktionen, so ist mit „User-
Centric“ die dynamische und auf die Person und aktuelle Situation verdichtete, also
reduzierte Bereitstellung von IKT-Services verbunden.
Quality of User Experience (QoE) beschreibt die vom Anwender „gefühlte“ Qualität
des IKT-Dienstes nach den für ihn relevanten Maßstäben: Liefert IKT das vom
Anwender gewünschte Produkt in allen Qualitätsdimensionen wie Verfügbarkeit,
Performance, Stabilität, Funktionalität, Bedienbarkeit, ...? Ist das im gesamten
Zeitfenster so?
Dies führt zu der Auswahl und laufenden Erfassung von geeigneten Messwerten und
Kennzahlen, die den IKT-Service aus Sicht des Anwenders bewerten und Indikatoren
für den Nutzen der Services sein können. Microsoft kann diese Datensammlung im
Produkt „Lync“ grundsätzlich auf allen Anwender-Arbeitsplätzen durchführen und
speichert die Ergebnisse in einer zentralen Datenbank.
Eine etwas andere Sichtweise wählt das Fraunhofer-Institut: Die vom Anwender
„gefühlte Qualität“ wird in einer Befragung über „Pain-Points“ gruppiert, die die im
Rahmen der UCC-Einführung nicht quantifizierbaren, aber erwarteten
Veränderungen in Kommunikationsverhalten und Kultur repräsentieren und
beobachtbar machen (vgl. Abbildung 3-5).
Abbildung 3-5: Ergebnisse einer „Pain-Point“-Befragung.
Quelle: [Computacenter/Fraunhofer 2011]
3.2!Quality!of!(User)!Experience!–!QoE!
Seite 73 von 182!
73!
Auch in dieser vom Fraunhofer-Institut gewählten Sichtweise steht so die
Einschätzung des Anwenders im Vordergrund.
Nutzeneffekte wie „Präsenzinformation und der situativ optimale Einsatz der zur
Verfügung stehenden Kommunikationsmodalitäten führen zu zielgerichteter und
somit effizienterer Kommunikation“ [KUN 2011] oder „Ziele von UCC sind suchen,
finden, erreichen – und bei diesen Tätigkeiten spielt Effektivität eine große Rolle“
[FILI 2010] können messbar und sichtbar werden, z.B. über die in einer UCC-
Wirkungskette zugeordneten Indikatoren.
Entsprechend dem von KESTEN vorgestellten Ansatz einer Wirkungskette [Kesten et
al. 2007] wird in dieser Arbeit untersucht, welche quantifizierbaren und nicht-
quantifizierbaren Folgewirkungen zur Ableitung von Nutzenkategorien am Beispiel
der Einführung eines UCC-Systems herangezogen, erwartet und prototypisch
beobachtet werden können:
Abbildung 3-6: Wirkungskette UCC.
Nach: [Kesten et al. 2007]
Der Fokus liegt dabei auf der „Quality of User Experience“, also der Sichtweise des
betroffenen Anwenders, gleich ob er interner oder externer „Kunde“ dieses IKT-
Dienstes ist.
Die Sichtweise des Anwenders kann ergänzt werden durch die Ermittlung von
„Stückkosten“ von hier relevanten IKT-Produkten (genauer gesagt von Ereignissen
wie z.B. dem Versand einer E-Mail), die mit Bezug die vom Anwender „gefühlte“
Qualität gerechnet werden.
3.2!Quality!of!(User)!Experience!–!QoE!
Seite 74 von 182!
74!
Die Stückkosten z.B. einer E-Mail, einer Videokonferenz oder einer Collaboration-
Sitzung werden – zeitlich parallel zu dieser Arbeit – im Rahmen des vom Autor
initiierten Verbundprojektes „GreenIT Cockpit“38 ermittelt und können so die
Betrachtungen dieser Arbeit ergänzen. Liegt der Fokus des „GreenIT Cockpit“ auf
den vom IKT-Ereignis verbrauchten (Energie-)Ressourcen, so können aus diesen
Daten einfach die Kosten abgeleitet und gegen die vom Anwender „gefühlte“ Qualität
gesetzt werden. Insbesondere die häufig unzureichende Abgrenzung dessen, was
unter IKT genau gesehen wird, kann durch diese IKT-ereignisbezogene Betrachtung
vermieden werden. Das GreenIT Cockpit berücksichtigt ereignisbezogen die dafür
benötigten IKT-Komponenten und Services bis hin zu dem dadurch generierten
Netzwerk-Traffic.
+
!+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
38!Vgl.!www.greenit.cockpit.de!und!www.it2green.de/de/776.php!„Organisationsweites,!
geschäftsprozessorientiertes!Management.Cockpit!für!die!Energieeffizienz!von!IKT“.!
!
3.3!Nutzenkategorien!des!UCC.Systems!
Seite 75 von 182!
75!
3.3 Nutzenkategorien+des+UCCQSystems+
Das im Rahmen dieser Arbeit vorgeschlagene Messkonzept basiert auf den in der
betrieblichen Praxis und Literaturrecherche identifizierten und in der für die Praxis
relevant eingestuften fünf Nutzenkategorien, die im nachfolgenden Kapitel 4 in
Rahmen einer Vorstudie und mehreren Fallstudien verifiziert werden sollen:
- Wettbewerbsvorteile
- Kundenkontakt
- Arbeitsplatz
- Kommunikationskosten
- Systemtechnik/Rechenzentrum.
Damit kann die für die Expertenbefragung getroffene Annahme (vgl. Abbildung 3-7)
des „mehrstufigen“ Verfahrens über Wirkungsketten, die Gruppierung in
Nutzenkategorien und eine darauf basierende Aussage zu den monetären
Wirkungen weiter detailliert werden:
Abbildung 3-7: Nutzenkategorien eines UCC-Systems.
Nach: [Schröder/Wallauer 2009, S. 16]
Die identifizierten Nutzenkategorien zeigen, gruppiert nach den drei zentralen
Ebenen des Business Engineering (Strategie, Prozesse, Systeme) [s. Österle 1995,
S. 13-31], nach Einschätzung der befragten Unternehmen das höchste Potenzial bei
den Prozessen, bei eher geringem Nutzen in den Ebenen Strategie und Prozesse
(vgl. Tabelle 3-6).
3.3!Nutzenkategorien!des!UCC.Systems!
Seite 76 von 182!
76!
Ebene
Nutzenkategorie
Strategie
Wettbewerbsvorteile
Kundenkontakt
Prozesse
Arbeitsplatz (Effizienz)
Systeme
Kommunikationskosten
Systemtechnik/Rechenzentrum
Tabelle 3-6: UCC-Nutzenkategorien
in den Ebenen des Business Engineering
!
Die Ergebnisse der Expertenbefragung zeigen insbesondere, dass UCC nur selten
als „enabler“ für neue Produkte und Wettbewerbsvorteile bringende Geschäftsideen
gesehen wird. Entgegen der häufig formulierten Anforderung an die IT des Unter-
nehmens, genau ein solcher „enabler“ zu sein, wird – genau gegenläufig – auf der
Ebene „Strategie“ kaum Nutzen erwartet.
CARR stellte dazu passend, wie bereits im Abschnitt 1.1 ausgeführt, bereits 2003
fest: „IT doesn’t matter – processes do.“39 Die im Rahmen dieser Arbeit
durchgeführte Expertenbefragung (vgl. Kapitel 4) bestätigt, dass es bei der
Einführung von UCC-Kommunikationssystemen vorrangig um Effizienzsteigerung
von Prozessen geht, die es im Unternehmen bereits gibt.!
!+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
39!Vgl.![CARR!2003].!
3.4!Zusammenfassung!
Seite 77 von 182!
77!
3.4 Zusammenfassung+
Die Akzeptanz des Anwenders, in dieser Arbeit auch bereits als „Hürde Mensch“
beschrieben, spielt eine wesentliche Rolle dabei, welcher Nutzen durch die
Einführung von UCC zu erwarten ist und was tatsächlich realisiert werden kann.
Ohne die Bereitschaft, gewohnte Arbeitsabläufe am eigenen Arbeitsplatz an die
neuen technischen Möglichkeiten anzupassen, alte Gewohnheiten in Frage zu
stellen und insbesondere die eigene Art der Kommunikation zu verändern, ist es
schwierig, Nutzen zu erhalten.
Damit kann es in der betrieblichen Praxis zu einer schwierigen Situation im Unter-
nehmen kommen: auf der einen Seite der Mitarbeiter, der die gewohnte „alte
Kommunikationstechnik“ nicht loslassen möchte (insbesondere das durch UCC
„bedrohte“ Hardphone, das durch ein Softphone auf dem Arbeitsplatzrechner ersetzt
werden könnte), auf der anderen Seite der junge Bewerber, der nicht versteht,
warum die neue Kommunikationstechnik nicht schon viel intensiver genutzt wird.
Dies bedeutet eine große Herausforderung für das Change Management und im „war
of talents“.
Die in der Literatur und in der Praxis relevanten Nutzenpotenziale eines UCC-
Systems sind, da sie den Faktor Mensch einbeziehen, häufig stark benutzerzentrisch
und können damit folglich nur in wenigen Fällen unkompliziert messtechnisch
erhoben werden. Die Methode der Befragung steht im Vordergrund und damit die
Veränderung der subjektiv getroffenen Einschätzungen durch die/nach der
Einführung des UCC-Systems.
Damit erhalten insbesondere die in der betrieblichen Praxis nur selten
durchgeführten Nachkalkulationen von IKT-Projekten eine besondere Relevanz, da
per Befragung ermittelte benutzerzentrische Kennzahlen in ihrer Veränderung mit
statistischen Mitteln beobachtbar sein sollen.
Als eine Konsequenz daraus ist bereits an dieser Stelle festzustellen, dass
insbesondere die zur Ermittlung der Kennzahlen notwendigen Befragungen
regelmäßig wiederholt werden sollen – insbesondere nach der Einführung des UCC-
Systems.
4.1!Konzeption!der!Vorstudie!
Seite 78 von 182!
78!
4 !Fallstudien:,Erfahrungen,aus,der,Praxis"
Die Fallstudie als empirische und praxisorientierte Forschungsmethode eignet sich
insbesondere, um aktuelle und schwer abgrenzbare Phänomene kontextabhängig zu
untersuchen [Yin 2002, S. 13; Dubé/Paré 2003, S. 598; Riedl 2006, S. 117]. Indem
einzelne oder wenige Merkmalsträger intensiv untersucht werden, ermöglicht die
Methodik eine Tiefenbetrachtung der Wirkungszusammenhänge in der Praxis und
liefert vorrangig Antworten auf die Wie- und Warum-Forschungsfragen.
Bei den in dieser Forschungsarbeit verwendeten Fallstudien handelt es sich um
Mehrfachfallstudien („multiple case“), d.h. es werden gleiche Sachverhalte und
Problemstellungen in unterschiedlichen Umgebungen (hier: IT-Organisationen)
detailliert analysiert [Yin 2002, S. 39ff.].
Mehrfachfallstudien gelten gegenüber Einzelfallstudien („single case“), die ein
(einzigartiges) Problem in einem Fall intensiv untersuchen, als robuster, da sie einer
Replikationslogik folgen, bei der die untersuchten Fälle entweder gleiche oder
ähnliche Ergebnisse aufweisen („literal replication“) oder aber aus vorhersagbaren
Gründen widersprüchliche Erkenntnisse liefern („theoretical replication“) [Yin 2002, S.
47ff.].
Durch die Technik der Mustererkennung erfolgt die Verallgemeinerung der
Ergebnisse analytisch („pattern matching“), wobei anhand der gewonnenen Daten
versucht wird, bestimmte Muster zu erkennen und mit theoretischen Vorhersagen
abzugleichen [Yin 2002, S. 116].
Die Datenerhebung wird anhand von Interviews mit Experten aus den jeweiligen
Unternehmen auf Basis eines strukturierten Leitfadens vorgenommen (siehe
Abschnitt 8.1), was zudem als die zentrale Erkenntnisquelle in der
Fallstudienforschung angesehen wird [Yin 2002, S. 89ff.; Dubé/Paré 2003, S. 614].
4.1 Konzeption+der+Vorstudie+
4.1.1 Methodik"und"Vorgehensweise"
Das Experteninterview ist eine „häufig angewandte und geeignete Methode für die
Durchführung von Vorstudien, da es hilft, stärker strukturierte Erhebungsmethoden
vorzubereiten“ [Flick 2010, S. 216].
Bei der Fallstudienforschung steht im Gegensatz zur quantitativen Forschung, wo
eine möglichst zufällige und repräsentative Stichprobe aus einer Grundgesamtheit zu
wählen ist, die zielgerichtete Auswahl der Untersuchungsgegenstände im
Vordergrund [Eisenhardt 1989].
Die im Folgenden vorgestellte Vorstudie diente dazu, Informationen zum Unter-
suchungsgegenstand aus der Praxis zur Vorbereitung der geplanten Fallstudien (vgl.
Kapitel 4) zu erhalten. Vorstudien sind im Allgemeinen „im Umfang begrenzte
empirische Untersuchungen, die für die eigentliche Untersuchung notwendiges
Wissen beschaffen sollen“ [Gläser/Laudel 2009, S. 107].
Im vorliegenden Fall ging es dabei auf Anwenderseite vor allem darum, eine
Einschätzung zur praktischen Relevanz der Vielzahl an in der Literatur identifizierten
Nutzenpotenzialen zu gewinnen. Weiterhin sollten ein erster Eindruck vom
Umsetzungsstand und Erkenntnisse zu Einflussfaktoren gewonnen werden.
4.1!Konzeption!der!Vorstudie!
Seite 79 von 182!
79!
4.1.2 Durchführung"und"Ergebnisse"
Die Expertengespräche dieser Arbeit erfolgten mittels eines Fragebogens und als
leitfadengestützte Interviews (vgl. Kapitel 8) im Zeitraum Juli 2012 bis Februar 2013.
Auf Basis eigener Adresslisten, persönlicher Kontakte und per XING wurden Frage-
bogen und Gesprächsleitfaden an Geschäftsführungen, CIOs und IT-Abteilungen
mehrerer hundert Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen in Deutschland,
Österreich und der Schweiz versendet.
Es erfolgten insgesamt 12 Rückmeldungen – mit durchaus ambivalenten Ein-
schätzungen. Tabelle 4-1 zeigt für die erfolgten Rückmeldungen die Aufteilungen
nach Branchen und Jahresumsatz.
Tabelle 4-1: Teilnehmer an der Expertenbefragung
nach Branchen und Jahresumsatz
4.1.3 Ergebnisse"der"Expertenbefragung"
In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der per Fragebogen (vgl. Abschnitt 8.2)
durchgeführten Experteninterviews in nach Relevanz sortierten Faktentabellen
zusammenfassend dargestellt. Die detaillierte Auswertung ist im Abschnitt 8.3 dieser
Arbeit zu finden.
Dazu werden die in der Expertenbefragung getroffenen Bewertungen in einem
Ranking der in der betrieblichen Praxis erwarteten Nutzenpotenziale dargestellt.
Die Darstellung wird in zwei Stufen vorgenommen: Zunächst erfolgt das Ranking in
einer Gruppierung in den drei Ebenen System/Prozess/Strategie, danach wird –
ohne weitere Gruppierung – die „Top 10“-Liste vorgestellt.
Für das nachstehende Ranking wurden die möglichen Bewertungen für „Eher
unwichtig“ bis „Sehr wichtig“ und für „Kein Potenzial“ bis „Großes Potenzial“ pro
Fragestellung mit jeweils 0 bis 5 Punkten versehen (vgl. Abbildung 4-1) und mit der
Anzahl der jeweiligen „Treffer“, also der Nennungen aus der explorativen Vorstudie,
multipliziert.
2 2
2 1
1 3
5 4
1 2
012
1
12
> 500 Mio €
Andere
Produzierendes Gewerbe
Medien
Finanzindustrie
Information und Telekommunikation
Handel, Verkehr
Baugewerbe
Branchen
Jahresumsatz
< 5 Mio €
< 10 Mio €
< 50 Mio €
< 500 Mio €
4.1!Konzeption!der!Vorstudie!
Seite 80 von 182!
80!
Abbildung 4-1: Punktzahl = Gewichtung (rot, 1… 5 Punkte) * Anzahl der Treffer.
(Ergebnis hier: 97)
!
4.1.3.1 Faktentabelle+nach+Ebenen+
Die sechs der Ebene „System“ zuzuordnenden Nutzenpotenziale (vgl. Tabelle 4-2.)
erhalten – mit Ausnahme des Nutzens aus einer Reduzierung der ISDN-
Primärmultiplexanschlüsse – aus der betrieblichen Praxis zwar gute Bewertungen,
liegen in der Punktzahl aber deutlich hinter den Bewertungen der Ebenen „Prozess“
und „Strategie“.
!
!
Tabelle 4-2: Nutzenpotenziale eines UCC-Systems: Ebene System
Sehr differenziert wird in der Befragung das Nutzenpotenzial aus der Optimierung
der eigenen Systemlandschaft gesehen, abhängig von dem aktuell im Unternehmen
vorzufindenden Ist-Zustand im Rechenzentrum. Nur von einigen der befragten Unter-
nehmen wird ein sehr hohes Potenzial gesehen.
In der Ebene „Prozess“ (vgl. Tabelle 4-3.) liegt der Fokus auf der Optimierung der
Prozesseffizienz durch UCC: Flexibilität, Zeiteinsparung und Mobilität erhalten die
höchsten Punktzahlen. Überraschend ist, dass UCC im Nutzen „Beschleunigung des
Entscheidungsprozesses“ aus Sicht der befragten Unternehmen kaum Potenzial
zugestanden wird.
Die in der Literatur häufig zu findenden Nutzenpotenziale der Ebene „Prozess“
werden in der Befragung bestätigt. Als wichtig und mit hohem Potenzial erhalten
diese Aussagen durchweg sehr positive Bewertungen.
!
4.1!Konzeption!der!Vorstudie!
Seite 81 von 182!
81!
!
Tabelle 4-3: Nutzenpotenziale eines UCC-Systems: Ebene Prozess
!
In der Ebene „Strategie“ (vgl. Tabelle 4.4.) erreicht der Nutzen „Ideen für neue
Produkte und zur Transformation von Geschäftsprozessen entwickeln“ nur den
letzten Platz. Im Vordergrund stehen erwartete Nutzen aus der „Work-Life-Balance“
und der Erschließung von Mitarbeiterpotenzialen.
! !
4.1!Konzeption!der!Vorstudie!
Seite 82 von 182!
82!
!
Tabelle 4-4: Nutzenpotenziale eines UCC-Systems: Ebene Strategie
!
Zusammenfassend ist festzustellen, dass Nutzenpotenziale im Rechenzentrums-
betrieb, etwa durch die Konsolidierung oder durch Cloud-Service-Nutzung, kaum
gesehen werden. Die Nutzenpotenziale der Ebene „Prozess“ werden in einer
Verbesserung der Effizienz in den vorhandenen Arbeitsabläufen, insbesondere durch
Mobilität und „ad hoc“-Gruppenkonferenzen, gesehen. „Zeit zu sparen“ ist der klare
Fokus.
Und es wird auch deutlich, dass es unter „Strategie“ vorrangig um die Gewinnung
und das Arbeitsumfeld von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen geht. Der „war of
talents“ steht hier im Fokus. Eine aus der Nutzung neuer Kommunikationssysteme
entstehende Kreativität für neue Produkte bzw. Geschäftsideen wird kaum erwartet.
4.1.3.2 Faktentabelle+„Top+10“+
Im Ranking über alle Nutzenpotenziale wird deutlich, dass kein der Ebene „System“
zuzuordnendes Potenzial unter den „Top 10“ zu finden ist (vgl. Tabelle 4-5).
!
!
!
Tabelle 4-5: Nutzenpotenziale eines UCC-Systems: TOP 10
Es dominieren die Nutzenpotenziale der Ebene „Prozess“. Dies entspricht der
erwarteten klassischen Anforderung an die IT-Organisation, vorhandene Geschäfts-
prozesse zu unterstützen und zu optimieren.
4.2!Gliederung!der!Fallstudien!
Seite 83 von 182!
83!
Die vollständige Tabelle über alle Nutzenpotenziale ist im Anhang (Abschnitt 8.4) zu
finden.
4.1.4 Zwischenfazit"
Die auf Basis der Literaturrecherche ermittelten Nutzenpotenziale eines
Kommunikationssystems UCC werden durch die Expertenbefragung durchweg als
für die Praxis relevant bestätigt, wenn auch mit differenzierter Bewertung. Es
überwiegen die im Fokus dieser Arbeit stehenden benutzerzentrischen
Nutzenpotenziale, die in der Praxis häufig nur durch Befragung ermittelt werden. Das
im nächsten Abschnitt entstehende Messkonzept basiert auf dieser Erkenntnis.
Der Nutzen insgesamt wie auch viele Nutzenpotenziale werden im Schnitt als
„neutral“ bis „leicht positiv“ bewertet. Ein hoher Nutzen wird vor allem durch eine
bessere IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse erwartet, kaum durch die
Entstehung von Ideen für neue Geschäftsprozesse.
Es bestätigen sich in der Praxis aber auch viele der in der Literaturrecherche
postulierten Herausforderungen. Insbesondere der Faktor Mensch stellt in der Praxis
eine große Unsicherheit dar: Änderungen im Kommunikationsverhalten oder gar in
der Kultur der Kommunikation werden von den Experten im Schnitt nur mit „neutral“
bewertet und weisen damit auf die Problematik der Akzeptanz von UCC hin.
Insgesamt sind die Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten
Experteninterviews eine Bestätigung der in [PAC 2012] dargestellten Grundhaltung
von Unternehmen zu UCC-Projekten:
„UCC birgt zahlreiche strategische Vorteile, die sich zum Teil jedoch nur indirekt und
langfristig auf den Geschäftserfolg auswirken. Dies macht es schwierig, den Nutzen
von UCC – auch im Vergleich zu anderen IKT-Themen – herauszustellen, und ist ein
wesentlicher Grund dafür, dass andere Projekte häufig priorisiert werden.
(...) So will ein signifikanter Teil der Unternehmen – selbst unter den UCC-affinen
Akteuren (...) – nur dann in UCC-Lösungen investieren, wenn ein schneller ROI zu
erwarten ist. Die UCC-Anbieter sind also gefordert, einfach zu implementierende
Lösungen bereitzustellen, die konkrete Bedürfnisse des Business adressieren und
Quick Wins erwarten lassen“ [PAC 2012, S. 53].
4.2 Gliederung+der+Fallstudien+
Die im Rahmen des Desk Research ermittelten Nutzenpotenziale eines UCC-
Systems wurden in der Vorstudie als für die betriebliche Praxis relevant bestätigt. Auf
den Benutzer bezogene Veränderungen wurden als wichtig und mit hohem Potenzial
bewertet. Offen bleibt aus der Vorstudie die Frage, wie diese Nutzenpotenziale
insbesondere in der Pilotphase und im Betrieb mit Kennzahlen beobachtbar, d.h.
messbar gemacht werden können:
- Welche Indikatoren/Hilfsgrößen geben Hinweise darauf, dass der erwartete
Nutzen tatsächlich eintritt?
- Welche Erwartungen haben Unternehmensführungen in diesem
Zusammenhang?
- Welche Anforderungen werden an die IT-Organisation gestellt? Wie werden
diese Anforderungen erfüllt?
4.2!Gliederung!der!Fallstudien!
Seite 84 von 182!
84!
Die bisherigen Erkenntnisse lassen darauf schließen, dass Indikatoren i.d.R. nur
durch Anwenderbefragung ermittelt werden. Im Rahmen dieser Arbeit wird
untersucht, ob diese durch technische Messungen ergänzt oder sogar ersetzt
werden können. Die nachfolgenden Fallstudien sollen einen Einblick geben, wie
diese Fragestellung in der betrieblichen Praxis aktuell gelöst wird. Daraus werden,
weiterhin mit dem Fokus auf die Nutzenpotenziale eines UCC-Systems, im weiteren
Verlauf dieser Arbeit Empfehlungen für geeignete Indikatoren (Kapitel 5) und zu
deren Messung (Kapitel 6) abgeleitet.
Im Speziellen wird folgenden Detailfragen nachgegangen:
- Inwieweit ist ein Kommunikationssystem UCC bereits geplant oder in der
Praxis umgesetzt worden? Wie ist bzw. war die Vorgehensweise?
- Was sind die Treiber für dieses Thema?
- Welche Rolle hat die Anwenderakzeptanz für die Umsetzung?
- Welche Nutzenpotenziale sind für UCC identifiziert worden?
- Wird der tatsächlich eingetretene Nutzen gemessen? Wenn ja, wie?
- Welche wesentlichen Erkenntnisse lassen sich daraus ableiten?
Um eine Vergleichbarkeit der Fallstudien zu gewährleisten, wird eine einheitliche
Fallstudienstruktur gewählt, welche einer für Transformationsprojekte abgeleiteten
und leicht modifizierten Fallstudienmethodik folgt [Senger/Österle 2004], [Erek 2012,
S. 47f.]. Dieser Rahmen ist für das Verständnis von Fallstudien unerlässlich und
ermöglicht zugleich dem Leser eine erfahrungsbasierte Generalisierung der
Fallstudien:
- Der erste Abschnitt Unternehmen führt den Leser in den Kontext der Fallstudie
ein. Darin werden die Eckdaten des betrachteten Unternehmens beschrieben
und die unternehmens-, branchen- und markttypischen Herausforderungen
erläutert; zudem wird der Stand der Einführung von UCC skizziert.
- In der Ausgangssituation werden die IT-Organisation des Unternehmens, der
Handlungsdruck zur Einführung eines UCC-Systems und die Vorgehensweise
bei der Einführung beschrieben. Die Darstellung der Ausgangssituation ist für
das Verständnis der erwarteten Nutzenpotenziale wichtig. Der aufgezeigte
Handlungsdruck beschreibt in diesem Zusammenhang die Auslöser und
Motive, die zur Einführung des UCC-Systems führen oder geführt haben. Die
Darstellung der geplanten oder bereits abgeschlossenen Vorgehensweise
erfolgt unter besonderer Berücksichtigung der Maßnahmen zur Anwender-
akzeptanz von UCC.
- Im Abschnitt Nutzenpotenziale werden die im Unternehmen erwarteten oder
identifizierten UCC-Nutzenpotenziale dargestellt und den Ebenen System,
Prozess und Strategie zugeordnet.
- In der systemtechnischen Unterstützung wird dargestellt, ob und wie im
Unternehmen mit technischen Mitteln Kennzahlen zur Anwenderakzeptanz
4.3!Auswahl!der!Unternehmen!und!Bezugsrahmen!
Seite 85 von 182!
85!
ermittelt werden. Ist dies der Fall, geht es im Weiteren um die Erläuterung, wie
diese Daten aufbereitet und für die Steuerung der weiteren Vorgehensweise
oder für den Systembetrieb verwendet werden.
- Abschließend beleuchtet der Abschnitt Erkenntnisse die zentralen Inhalte und
die Besonderheiten jeder Fallstudie.
Die Interviews wurden von zwei Personen durchgeführt, um eine intersubjektive
Nachvollziehbarkeit der gewonnenen Ergebnisse gewährleisten zu können.
Ergänzend wurden sämtliche Gespräche aufgenommen und anschließend
transkribiert. Der Draft des auf diesen Unterlagen basierenden Forschungsfalls
wurde vom Co-Interviewer anhand dessen Mitschrift auf Richtigkeit, Vollständigkeit
und Konsistenz geprüft.
Jede Fallstudie wurde einem Review durch einen weiteren IT-Experten unterzogen,
das u.a. der Prüfung der Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit diente.
Die dokumentierten Fallstudien wurden abschließend mit den jeweiligen Unter-
nehmen diskutiert und kommunikativ validiert. Nach Freigabe durch die Unter-
nehmen wurden die Fallstudien in den Umfang dieser Arbeit aufgenommen.
4.3 Auswahl+der+Unternehmen+und+Bezugsrahmen+
Im Rahmen der explorativen Vorstudie (vgl. Abschnitt 4.1) wurden 12 problem- und
themenzentrierte Experteninterviews mit CIOs und IT-Managern durchgeführt. Auf
Grundlage dieser Vorkenntnisse erfolgten drei vertiefende Fallstudien in
ausgewählten IT-Organisationen und -Abteilungen, die nachfolgend umfassend
vorgestellt werden.
Zur Durchführung der vertiefenden Fallstudien wurden drei der Teilnehmer der Vor-
studie ausgewählt. Die ausgewählten Unternehmen planen die Einführung von UCC-
Systemen oder haben ein solches bereits eingeführt. Zwei der ausgewählten Unter-
nehmen haben eine Größe von über 10.000 Beschäftigten, das dritte ist ein Unter-
nehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern.
Die zwei Großunternehmen der Medienbranche wurden ausgewählt, weil beide unter
vergleichbaren Herausforderungen im Wettbewerb – hier ist vorrangig der Übergang
von den „traditionellen“ Druckerzeugnissen auf digitale Plattformen zu sehen –
aktuell UCC-Systeme einführen.
Die beiden aus dem klassischen Printumfeld kommenden Medienunternehmen
verändern aktuell in der „digitalen Transformation“ den Verkauf ihrer Produkte im
Hinblick auf das digitale Umfeld, bleiben aber weiterhin vorrangig unidirektional –
also in der Relation Unternehmen -> Kunde. Im Sinne der im Abschnitt 3.1.2 dieser
Arbeit vorgestellten Nutzenpotenziale von neuen Kommunikationssystemen ist es an
dieser Stelle interessant, ob und in welcher Weise die Unternehmensführung aus der
Einführung von UCC auch Ideen für eine vollständig digitale und bidirektionale
Interaktion Kunde-Unternehmen-Kunde erwartet, also in der Ebene „Strategie“.
Das deutlich kleinere Unternehmen der dritten Fallstudie, das nicht der Medien-
branche zugeordnet ist, lässt sich dazu klar abgrenzen. Erwartet wird hier vorrangig
ein Nutzenpotenzial auf der Ebene „Prozess“, etwa durch Mobilität und Collaboration
Tools.
4.3!Auswahl!der!Unternehmen!und!Bezugsrahmen!
Seite 86 von 182!
86!
Alle drei Unternehmen steuern ihre IT mit Kennzahlen und führen Ex-ante-
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen für IT-Projekte durch. Ex-post-Betrachtungen zum
tatsächlich erreichten Nutzen eines IT-Projektes sind die Ausnahme.
Alle drei Unternehmen planen oder setzen ein UCC-System auf Basis von Microsoft
Lync ein. Entgegen der herstellerneutralen Vorstudie verkleinert sich damit der Fokus
auf nur einen der aktuellen UCC-Anbieter im Markt. Mit Blick auf die
herstellerübergreifend sehr ähnlichen UCC-Funktionen führt dies in dieser Arbeit zu
keinen Einschränkungen, lässt aber weiteren Forschungsbedarf entstehen.
Im Rahmen dieser Arbeit stehen Erkenntnisse zur Bewertung und Messung der
UCC-Nutzenpotenziale während der Planung, der Einführung (z.B. im Pilotbetrieb)
und im laufenden Betrieb im Fokus. Hinterfragt wird, ob die Benutzerakzeptanz als
ergänzender oder vielleicht sogar alleiniger Indikator für den Nutzen aus der UCC-
Einführung gesehen/akzeptiert wird und, falls zutreffend, wie dieser Indikator in der
Praxis organisatorisch (qualitativ, z.B. durch Befragung) oder technisch (quantitativ,
als laufende Messung im Betrieb) erhoben wird.
Die drei Fallstudieninterviews wurden im ersten Quartal 2013 geführt.
!+
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 87 von 182!
87!
4.4 Fallstudie+I:+UCC+bei+Gruner+++Jahr+AG+&+Co.+KG+
Datum und Ort
25.01.2013, Hamburg
Name, Vorname
Barg, Christoph
Gegenwärtige Funktion
Leiter Infrastruktur Service
Unternehmen (mit Rechtsform)
Gruner + Jahr AG & Co. KG
IT-Organisationsform
Intern
4.4.1 Das"Unternehmen"
Das Druck- und Verlagshaus Gruner + Jahr40 erreicht mit mehr als 500 Magazinen
und digitalen Angeboten Leser und Nutzer in über 30 Ländern.
!
Gruner + Jahr AG & Co. KG
Chronologie
1948: Erste Auflage der Zeitschrift STERN
1965: Gründung von Gruner + Jahr GmbH & Co.
Standorte
Hamburg (Unternehmenssitz), München,
weitere Standorte national und international
Branche
Medien
Produkte und
Dienstleistungen
Zeitungen, Zeitschriften und Online-Angebote für die
unterschiedlichsten Interessengruppen und
Informationsbedürfnisse sowie Beteiligungen an TV- und
Radiosendern
Segmente des
Unternehmens
G + J Deutschland, G + J International, Corporate Services
Homepage
www.guj.de
Umsatz
2011: 2,29 Mrd. Euro
Mitarbeiter
11.800
Tabelle 4-6: Kurzporträt der Gruner + Jahr Co. KG
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
40!Diese!Zusammenstellung!basiert!auf!Informationen!aus!www.guj.de!(Januar!2013).!
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 88 von 182!
88!
Gruner + Jahr gliedert seine Geschäftsaktivitäten in drei Unternehmensbereiche:
- G + J Deutschland bündelt die Aktivitäten des inländischen Zeitungs-
geschäftes. Der Bereich Operations mit IT und internen Services gehört zu
diesem Unternehmensbereich.
- G + J International fasst die weltweiten Verlagsaktivitäten von Gruner + Jahr
außerhalb von Deutschland zusammen.
- Zu den Corporate Services gehören Bereiche wie die Unternehmens-
entwicklung/-strategie, Finanzen (inklusive Corporate Finance und
Rechnungswesen), Recht und Personal.
Gruner + Jahr ist, stark geografisch verteilt, verlegerisch in Frankreich, China, Italien,
den Niederlanden, Österreich, Polen, Spanien, im Adria-Raum und in Mexiko tätig.
Die G+J-Druckereien von Brown Printing Company (BPC) in den USA sind dort der
viertgrößte Zeitschriftendrucker.
Aus der internationalen Aufstellung von G + J folgen hohe Anforderungen an die
Kommunikationstechnik, insbesondere an Konferenzsysteme und Collaboration
Tools. Die IT-Organisation steht vor der Herausforderung, eine diesen An-
forderungen gerecht werdende, moderne Kommunikationstechnik bereitzustellen.
4.4.2 Herausforderungen"im"Wettbewerb"
Gruner + Jahr arbeitet intensiv an der digitalen Transformation der eigenen Produkte,
der Kreation und Aufbereitung journalistischer Inhalte, deren Vermarktung und
Vertrieb. Damit erfolgt der Übergang von den klassischen gedruckten Magazinen
zum digitalen Markt. In diesem Zusammenhang ist es angesichts des Fokus dieser
Arbeit von besonderem Interesse, ob hier mit der Einführung neuer
Kommunikationssysteme ein Nutzen auf der Ebene der Strategie erwartet wird.
G+J hat im Jahr 2011 das Projekt „House of Content“ gestartet, als zentrales und
langfristiges Forschungs- und Entwicklungsprojekt zur digitalen Transformation. Ziel
des Projekts ist es, die Entwicklung innovativer journalistischer Formate zu
erleichtern und Inhalte mit effizienten Prozessen und geringem Mehraufwand auf
unterschiedlichsten (und zunehmend digitalen) Medienkanälen bereitstellen zu
können.
4.4.3 UCCDSystem"im"Unternehmen"
G + J führt ein UCC-System auf Basis von Microsoft Lync ein, das am Standort
Hamburg im Pilotbetrieb ist. UCC-Funktionen wie Chat, Deskop-/Application Sharing
und Videokonferenz werden ergänzend zur weiter betriebenen klassischen Telefonie
eingesetzt.
UCC wird auf Arbeitsplätzen mit den Betriebssystemen Windows und OSX genutzt.
Für G+ J ist UCC aktuell vorrangig Werkzeug zur Optimierung der Kommunikation
der weltweit tätigen Anwender untereinander. Suchfunktionen und Werkzeuge, wie
sie heute in sozialen Netzwerken Anwendung finden, werden von der
Unternehmensführung im UCC-System nicht erwartet und funktional klar abgegrenzt.
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
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89!
Sehr wohl wird aber die Option gesehen, UCC später in solche Systeme zu
integrieren.
G + J stellt hohe Anforderungen an die Verfügbarkeit und Sprachqualität in der
Telefonie: Diese muss „als Basic“ der Kommunikation ohne Ausfall funktionieren.
Durch die IP-Telefonie werden zwar keine Einschränkungen in der Sprachqualität
erwartet, trotzdem wird UCC aber nur ergänzend zur klassischen Telefonanlage
eingesetzt.
Das Risiko der Abhängigkeit vom Netzwerk (Bandbreiten, Quality of Service (QoS),
Verfügbarkeit und Redundanz) wird gesehen, aber durch eine entsprechend
ausgelegte UCC-Systemarchitektur und betriebliche Optimierungen gering gehalten.
Zusätzlich ist hier ein weiterer Grund dafür gegeben, dass UCC nur ergänzend zur
vorhandenen Telefonanlage eingesetzt wird.
Pilotbetrieb
Im aktuell etwa 600 Anwender am Standort Hamburg umfassenden Pilotbetrieb wird
Lync ohne „Enterprise Voice“ eingesetzt, d.h. die Pilotanwender können
untereinander mit voller UCC-Funktionalität arbeiten (inkl. UCC-basierter Telefonie
und Sprach-/Videokonferenzen), es existieren aber keine Schnittstellen in die noch
vorhandene Telefonanlage und damit auch keine Übergänge in das öffentliche
Telefonnetz. Dies folgt dem Ansatz, UCC nur ergänzend zum weiter genutzten
Telefon (Hardphone) einzusetzen.
Im Pilotbetrieb arbeiten die Anwender intensiv mit Chat und Desktop-/Application
Sharing. Videokonferenzen finden wenig Akzeptanz und werden nur sehr selten
eingesetzt. Die Signalisierung des Präsenzstatus spielt kaum ein Rolle, hier wird im
Pilotbetrieb vorrangig der elektronische Kalender genutzt, um die Verfügbarkeit von
Kommunikationspartnern zu ermitteln.
Das Feedback der Anwender aus dem Pilotbetrieb ist sehr positiv. Die
Unternehmensführung erwartet von der IT-Organisation Aussagen zum Nutzen des
UCC-Systems während dessen Einführung und im Betrieb, ohne konkrete Vorgaben
für geeignete Kennzahlen.
Die als rechtliche Rahmenbedingung für den Betrieb des neuen Kommunikations-
systems UCC erforderliche Betriebsvereinbarung wurde nach etwa dreijähriger
Verhandlung fertiggestellt.
4.4.4 Ausgangslage"
4.4.4.1 Die+ITSOrganisation+
Die interne IT, ein Teil des Gruner und Jahr-Geschäftsbereiches Corporate Services,
ist für die Redaktionen und Fachbereiche von Gruner + Jahr kompetenter
Ansprechpartner für wirtschaftliche und die technisch besten Lösungen für den
Geschäftsprozess.
Die IT wird frühzeitig in Projekte des Unternehmens eingebunden.
Die IT-Organisation wirkt an der Gestaltung von Geschäftsprozessen mit, im Fokus
steht die Effizienzoptimierung vorhandener Systeme und Prozesse. Weitere
Angaben zur IT-Organisation macht G + J nicht.
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 90 von 182!
90!
4.4.4.2 Handlungsdruck+
Die bisher im Unternehmen genutzte klassische Telefonie war ohne Re-Invest und
Funktionserweiterung nicht mehr dazu geeignet, aktuelle Kommunikations-
anforderungen zu erfüllen.
Im Rahmen eines aus Altersgründen anstehenden Re-Invest der Telefonanlage hat
sich G + J dazu entschlossen, UCC-Funktionen ergänzend einzusetzen, um ins-
besondere die Kommunikation und Zusammenarbeit der weltweit verteilt arbeitenden
Anwender zu optimieren. Das UCC-System soll konzernweit eingeführt werden.
Damit werden Anwenderanforderungen aus Fachbereichen und Redaktionen nach
modernen Werkzeugen der Kommunikation, wie Chat und Collaboration
(Desktop/Application), erfüllt. Präsenzinformationen und Arbeitsplatz-Sprach-/Video-
konferenzen sollen verfügbar sein.
UCC soll vorrangig der Abkürzung von Entscheidungswegen durch den Einsatz von
Collaboration Tools dienen.
Die Integration mobiler Kommunikation ist als „Must have“ kurzfristige Zielsetzung
der G + J-Kommunikationssysteme. Marktübliche, mobile Endgeräte – insbesondere
Smartphones – sind in das UCC-System einzubinden. Die Adressierung über eine
alle Kommunikationsdienste umfassende Rufnummer (One Number Service, ONS)
soll die Erreichbarkeit vereinfachen.
4.4.4.3 Vorgehensweise+bei+der+Einführung+von+UCC+
G + J sieht die Anwenderakzeptanz als wichtige Voraussetzung und kritischen
Erfolgsfaktor für die Einführung des UCC-Systems im Unternehmen.
Die Vorgehensweise bei der Einführung des neuen Kommunikationssystems soll
daher den Anwender nicht überfordern, sondern diesem vielmehr eine
„Eingewöhnungszeit“ ermöglichen und ihn langsam an die neuen UCC-Funktionen
heranführen. Alte Gewohnheiten z.B. in der Bedienung der Telefone (Zielwahltasten
etc.) sollen sich nicht schlagartig mit UCC ändern, um den mittelfristig als notwendig
gesehenen Change-Prozess zu unterstützen.
Der „harte Übergang“ von der Telefonie zum UCC-Softphone birgt die auf mangelnde
Akzeptanz zurückzuführende Gefahr, dass der Fokus nur noch auf der IP-Telefonie
liegt und die neuen UCC-Funktionen nicht ausreichend genutzt werden.
So wird UCC bei G + J parallel zur Telefonanlage eingeführt, um eine sanfte
Migration zu ermöglichen. Lync mit „Enterprise Voice“ ist vorerst nicht notwendig, da
die Parallelität von den Anwendern akzeptiert wird.
Eine besondere Herausforderung in Form des abteilungsübergreifenden Arbeitens
als einer der Erfolgsfaktoren für die Nutzung von UCC wird von G + J nicht gesehen
und als unproblematisch bewertet.
Im aktuell laufenden Pilotbetrieb mit etwa 600 Anwendern ist das Feedback zur
Vorgehensweise bei G + J positiv. Die Akzeptanz der UCC-Funktionen ist groß, die
neuen Werkzeuge werden als Mehrwert gesehen und genutzt.
Das Feedback aus dem Pilotbetrieb wird von der IT-Organisation einmal im Quartal
durch Befragung eines ausgewählten Anwenderkreises (aktuell etwa 30 Personen)
per Fragenkatalog eingeholt, konsolidiert und in der Veränderung bewertet.
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 91 von 182!
91!
Ergänzend werden aus dem UCC-System laufend Daten zur mengenmäßigen
Nutzung ausgelesen und statistisch aufbereitet. Die zu beobachtende Tendenz ist es
hier, dass die Intensität der UCC-Nutzung ständig zunimmt.
Die Ergebnisse aus der Befragung und die anonymisierten Daten zur Dienstqualität
und Nutzungsintensität bilden die Voraussetzung für Entscheidungen über das
weitere Vorgehen im Rollout des UCC-Systems im Unternehmen.
4.4.5 Nutzenpotenziale"eines"UCCDSystems"
G + J setzt Kennzahlen zur Steuerung innerhalb der IT-Abteilung und im Unter-
nehmen ein. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in der Planung von IT-Projekten sind
Standard. Nachbetrachtungen zur tatsächlichen „ex-ante“-Wirtschaftlichkeit nach
Abschluss von IT-Projekten erfolgen nicht durchgängig.
Die Projekt- und Betriebskosten für das UCC-System sind bekannt und sollen nicht
wesentlich höher sein als beim klassischen Telefoniesystem. UCC soll mittelfristig
die klassische Telefonie ablösen.
Der Nutzen des UCC-Systems wird bei G + J dem Unternehmen von Seiten der IT-
Organisation stellvertretend über Kennzahlen (Indikatoren) zur Anwenderakzeptanz
und Nutzungsintensität dargestellt. Weitere Kennzahlen zum Wertbeitrag des UCC-
Systems werden von Unternehmensführung zwar erwartet, sind aber aktuell von der
IT-Organisation nicht darstellbar.
Aussagen zum Nutzen des UCC-Systems in den drei Ebenen
System/Prozess/Strategie sind folglich nur indirekt durch Befragung und die
Erhebung der Daten zur UCC-Nutzungsintensität möglich.
4.4.5.1 System+
Das UCC-System bei G + J läuft bereits in virtueller Umgebung, so dass hier keine
weiteren Einsparpotenziale aus der Einführung des neuen Kommunikationssystems
erwartet werden. Abzuwarten bleibt, wann und in welchem Umfang UCC die
klassische Telefonie tatsächlich ersetzen kann. Nur in diesem Fall wäre dann ein
Nutzen aus dem Wegfall alter Technik abzuleiten, der aktuell noch nicht beziffert
werden kann.
Ein gewisses Potenzial wird im Wegfall von Rangierarbeiten im Zusammenhang mit
Umzügen gesehen – gegenläufig sind hier aber „Startinvestitionen“ in Form der
Kosten für neue Endgeräte und Headsets.
Aktuell noch nicht absehbar sind mögliche Einsparpotenziale im Bereich von
Gebühren bei In- und Auslandsgesprächen und für das mobile Roaming im
Mobilfunkbereich – hierzu ist im Pilotbetrieb und ohne „Enterprise Voice“ noch keine
Prognose möglich.
4.4.5.2 Prozess+
Der Nutzen des neuen UCC-Systems wird bei G + J vorrangig auf der Ebene der
Prozesse gesehen, konkret in der Beschleunigung von Entscheidungsvorgängen
durch den Einsatz neuer Funktionen.
Auch hier steht für G + J die Benutzerakzeptanz, also die Bereitschaft, sich mit den
neuen UCC-Funktionen nicht nur zu beschäftigen, sondern diese auch im Alltag
anzuwenden, im Fokus. Damit erhält die Messung der Nutzungsintensität von UCC-
Funktionen besondere Relevanz. Diese Messungen werden konsequent durchge-
führt und ausgewertet.
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 92 von 182!
92!
Chats werden inzwischen von den G + J-Anwendern gerne parallel zum
Telefongespräch oder begleitend zu Sprach-/Videokonferenzen und im Application
Sharing eingesetzt.
Statusinformationen werden kaum zur Optimierung der zielgerichteten
Kommunikation genutzt, hier steht der elektronische Kalender weiter im Vordergrund.
Ebenfalls in die Ebene Prozess gehören Nutzenpotenziale in der unkomplizierten
Einbindung externer Partner und durch die Integration mobiler Kommunikation –
insbesondere mit Smartphones, die mit dem UCC-System des Unternehmens
interagieren.
Einsparungen bei Reisekosten werden mittelfristig kaum erwartet
4.4.5.3 Strategie+
Aktuell liegt der Fokus des UCC-Systems bei G + J nur auf der Kommunikation der
Anwender im Unternehmen untereinander und perspektivisch zudem in der
Kommunikation mit externen Firmen.
Aus dem praktischen Umgang der Anwender mit dem neuen Kommunikationssystem
UCC werden – aus heutiger Sicht – keine Impulse für neue Produkte erwartet.
Auf der Ebene Strategie wird folglich aktuell noch kein Nutzen erwartet. Die IT-
Organisation hat sich zum Ziel gesetzt, der Unternehmensführung zunehmend
Potenziale der neuen Kommunikationstechnik aufzeigen, um Impulse zu geben.
4.4.6 Systemtechnische"Unterstützung"
Bei G + J werden laufend anonymisierte Daten zur Dienstqualität und Nutzungs-
intensität des UCC-Systems erhoben und in Reports statistisch aufbereitet. Dies
erfolgt auf Basis der im UCC-System Microsoft Lync standardmäßig gespeicherten
Verbindungsdaten.
Berichtet wird beispielsweise zur Nutzungsintensität der Sprach- und Video-
konferenzen im Betrachtungszeitraum. Bezogen auf die aktuell für das UCC-System
berechtigten Anwender wird dazu z.B. ausgewertet,
- wie viele Konferenzen durchgeführt wurden,
- wie viele Teilnehmer es insgesamt waren,
- wie viele Nutzungsminuten es insgesamt und je Teilnehmer gab.
Vergleichbare Reports werden der IT-Leitung, je nach Anforderung, auch für die
anderen UCC-Funktionen angeboten.
Diese im Kern nur die Anwenderakzeptanz repräsentierenden Reports der IT-
Organisation sind für die Unternehmensführung wesentliches Steuerungsinstrument
in der Entscheidung über das weitere Vorgehen im UCC-Projekt. Die
Anwenderakzeptanz ist als Indikator für einen auf anderem Wege nicht darstellbaren
Nutzen des UCC-Systems akzeptiert.
Der Einsatz von Probes zur stellvertretenden Messung der vom Anwender erlebten
UCC-Performance wird aktuell als noch nicht relevant gesehen, da das UCC-
Monitoring hier bereits ausreichend aktuelles Datenmaterial für eine Akzeptanz-
bewertung liefern kann.
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 93 von 182!
93!
4.4.7 Erkenntnisse"
Als zentrale Herausforderung ist bei G + J die Notwendigkeit erkannt worden, die
Akzeptanz der UCC-Anwender zu erreichen. Kennzahlen dazu werden
konsequenterweise über laufende Befragungen der Anwender und die Auswertung
der systemseitig erfassten UCC-Nutzungsdaten abgeleitet. Technisch gemessen und
statistisch ausgewertet werden u.a. die Häufigkeit und Nutzungsdauer von
- UCC-Verbindungen insgesamt,
- Chats, Sprach- und Videokonferenzen und
- Collaboration-Sitzungen.
Die Unternehmensführung erwartet zwar weitere Informationen zum Nutzenpotenzial
und Wertbeitrag des neuen UCC-Systems, akzeptiert aber die von der IT-
Organisation regelmäßig in Reports dargestellten Daten zu Akzeptanz und
Nutzungsintensität als Basis für die Entscheidung über das weitere Vorgehen im
UCC-Rollout des Unternehmens.
Die Eckpunkte der Vorgehensweise bei der Einführung von UCC bei G +J sind:
- Die Einführung von UCC erfolgt im Zusammenhang mit dem aus technischen
Gründen notwendigen Re-Invest der Telefonanlage.
- Zielsetzung von UCC ist die Optimierung der Kommunikation im weltweit
räumlich verteilten Unternehmen. Prozessoptimierungen stehen im
Vordergrund. Nutzenpotenziale werden dementsprechend vorrangig auf der
Ebene „Prozess“ erwartet. In der Ebene „Strategie“ wird aktuell noch kein
Nutzenpotenzial gesehen.
- Sanfte Einführung der neuen Kommunikationsdienste UCC als „Add On“, also
ergänzend zur klassischen Telefonie. Die Hardphones verbleiben am Arbeits-
platz.
- Das Anwender-Feedback aus dem Pilotbetrieb wird per Befragung
kontinuierlich erhoben und statistisch ausgewertet.
- Die Veränderung in der Nutzungsintensität wird mit technischen Daten aus
dem UCC-System beobachtet und statistisch ausgewertet.
Die gewählte Vorgehensweise und das laufende Reporting der Nutzungsdaten folgen
den Erkenntnissen aus der Vorstudie und erscheinen somit nicht unternehmens-
spezifisch für G + J zu sein. Die Übertragung auf andere Unternehmen ist möglich.
Hervorzuheben ist die technische Messung der Nutzungsintensität als Basis für
Indikatoren der Benutzerakzeptanz. Damit erfolgt eine quantitative Bewertung als
Ergänzung zu den qualitativen Erkenntnissen aus den Befragungen, die in ihrer
statistischen Aufbereitung von der Unternehmensführung als Indikator für den
Nutzen des UCC-Systems akzeptiert sind.
4.4!Fallstudie!I:!UCC!bei!Gruner!+!Jahr!AG!&!Co.!KG!
Seite 94 von 182!
94!
Aus Sicht von G + J wird damit die Forschungsfrage dieser Arbeit
Kann die Einbeziehung der subjektiven Anwendersicht in die Wertbeitrags-
ermittlung einen Ansatz dafür bieten, die allgemein hohe Komplexität heute
üblicher Kennzahlensysteme zu verringern?
aus der betrieblichen Praxis eindeutig mit einem „Ja“ beantwortet.
Die Darstellung aller Indikatoren in Form einer Langzeitstatistik ist klare Anforderung
an die IT-Organisation. Als eine Konsequenz daraus ist bereits an dieser Stelle
festzustellen, dass die technischen Messungen und die zur Ermittlung der
Kennzahlen notwendigen Befragungen regelmäßig wiederholt werden sollen –
insbesondere nach der Einführung des UCC-Systems, also im laufenden
Systembetrieb.
Im Rahmen dieser Arbeit ist die bei G + J genutzte, zusammenfassende und in Form
einer Langzeitstatistik erfolgende Darstellung von qualitativen und quantitativen
Indikatoren eine wesentliche Erkenntnis für den im Kapitel 6 erfolgenden Vorschlag
für die systemtechnische Unterstützung in der Messung von Nutzenpotenzialen eines
UCC-Systems.
!
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!+
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 95 von 182!
95!
4.5 Fallstudie+II:+UCC+bei+der+Ergon+Datenprojekte+GmbH+
!
Datum und Ort
27.02.2013, Hamburg
Name, Vorname
Breitkreuz, Siegfried
Gegenwärtige Funktion
Geschäftsführer
Unternehmen (mit Rechtsform)
Ergon Datenprojekte GmbH
IT-Organisationsform
Intern
!
4.5.1 Das"Unternehmen"
Die Ergon Datenprojekte GmbH41 (35 Mitarbeiter) ist ein auf Datenbank-
anwendungen und SAP spezialisierter, weltweit tätiger IT-Dienstleister mit
umfangreichen Angeboten in der Softwareentwicklung sowie im Daten- und
Projektmanagement.
!
Ergon Datenprojekte GmbH
Chronologie
1998: Gründung der Ergon Datenprojekte GmbH
Standorte
Hamburg (Unternehmenssitz)
Branche
Information und Telekommunikation
Produkte und
Dienstleistungen
Softwareentwicklung, Datenmanagement,
Projektmanagement
Homepage
www.ergonweb.de
Umsatz
2011: 5 Mio. Euro
Mitarbeiter
35
Tabelle 4-7: Kurzporträt der Ergon Datenprojekte GmbH
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
41!Diese!Zusammenstellung!basiert!auf!dem!Unternehmensprofil!und!auf!Informationen!
unter!www.ergonweb.de!(März!2013).!
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 96 von 182!
96!
Die Ergon Datenprojekte GmbH bietet in drei Bereichen Dienstleistungen an:
- In der Softwareentwicklung werden Desktopanwendungen sowie
Client/Server- und Intranet- und Internetanwendungen als Workgroup,
Abteilungs- oder Enterprise-Lösung erstellt. Als Werkzeuge kommen
Microsoft.Net, Java-Technologie oder PHP/Zend Frameworks zum Einsatz.
- Das Datenmanagement umfasst neben einem Stammdaten- und
Prozessdesign die Datenmigration und -integration sowie das Stamm- und
Transaktionsdatenmanagement. Datenauswertung, Data Warehousing, Data
Mining, SAP-Schnittstellen und ETL sind weitere Angebote.
- Im Projektmanagement werden Dienstleistungen in der Projektsteuerung, im
Softwareprozessmanagement und Change Management angeboten. Dazu
kommen Moderation, Kommunikation, Qualitäts-, Test- und Deployment-
Management.
Die Kunden der Ergon Datenprojekte GmbH kommen aus einem sehr großen
Spektrum an Branchen, wobei die zwischen wenigen Tagen und mehreren Jahren
laufenden IT-Projekte häufig in den Räumen der jeweiligen Unternehmen und damit
zunehmend auch multinational ausgeführt werden.
Eine Auswahl der in dem Unternehmensprofil aufgelisteten Referenzprojekte im
Bereich „Projektmanagement“ unterstreicht die hohen Anforderungen an die
Flexibilität und die Mobilität der IT-Berater:
- Globale Implementierung von SAP-Schnittstellen in die Spesen- und
Gehaltsabrechnungssysteme eines Mineralölkonzerns (Soll-/Ist-Analyse,
Testkoordination, Infrastrukturkoordination, Middlewarekoordination).
- EMCS42 – Anpassung der Unternehmenssysteme an die EU-Anforderungen
für den Zollverkehr (Zertifizierungsmanagement, Entwicklungsmonitoring,
Definition und Überprüfung der Plausibilitäts- und Gültigkeitsregeln).
- Legal Contract Database – Auswahl und Implementierung einer Software-
lösung für die Rechtsabteilungen eines weltweit tätigen Logistikkonzerns
(Business-Analyse und Projektmanagement).
Die weltweite Einsetzbarkeit und Flexibilität der IT-Berater und Softwareentwickler
führen zu hohen Anforderungen an die Kommunikationstechnik, um die vom Kunden
geforderte Aufgabenstellung zu erfüllen. Weltweite Mobilität bei ständiger technischer
Erreichbarkeit untereinander und in der Kundenkommunikation ist eine
unverzichtbare Voraussetzung für alle Mitarbeiter im Unternehmen.
Die Ergon Datenprojekte GmbH besetzt IT-Projekte mit hochqualifizierten Experten,
die permanent fachlich weitergebildet werden. Die Mitarbeiter stellen „dem Stand der
Technik“ entsprechende Anforderungen an ihre Arbeitswerkzeuge, dies gilt ins-
besondere für die Arbeitsplatz- und Kommunikationstechnik. UCC-Funktionen wie
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
42!EMCS!=!Exercise!Movement!and!Control!System.!Das!EMCS!ist!das!zentrale!System!der!
europäischen!Zollbehörden!für!die!Kontrolle!der!innereuropäischen!Warenbewegungen.!
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 97 von 182!
97!
Chat, Konferenz- und Collaboration-Tools sowie Präsenzinformationen werden von
diesen „digital Natives“ als selbstverständlich vorausgesetzt und sind wesentliche
technische Rahmenbedingungen für die räumlich verteilte Arbeitsweise in inter-
nationalen (Groß-)Projekten.
Stringente Kundenorientierung und der Consultant Approach führen dazu, dass die
IT-Berater und Softwareentwickler über längere Zeiträume in den Räumen der
Unternehmen arbeiten. Präsenztermine in den Räumen der Ergon Datenprojekte
GmbH sind eher selten. UCC-Kommunikationssysteme bilden hier die Plattform für
die schnelle interne Abstimmung.
Umfangreiche Tests zur Qualitätssicherung, per UCC-System ohne räumliche
Abhängigkeit durchführbar, und eine umfangreiche Dokumentation sind
selbstverständlich.
4.5.2 Herausforderungen"im"Wettbewerb"
Die Ergon Datenprojekte GmbH muss als weltweit operierender IT-Dienstleister
Kundenprojekte flexibel, schnell und in hoher Qualität durchführen. IT-Berater,
Projektleiter und Softwareentwickler arbeiten vor Ort beim Kunden mit IT-Systemen
unterschiedlicher Plattformen, die oft von den Kunden bereitgestellt werden.
Die intern und zur Kommunikation mit den externen Stellen zum Einsatz kommende
Kommunikationstechnik muss eine hohe Flexibilität ermöglichen, um die laufende
Abstimmung der Tätigkeiten untereinander und mit den Kunden zu unterstützen.
Die IT-Berater arbeiten oft für mehrere Kunden oder es laufen verschiedene Projekte
parallel bei einem Kunden. Im Einzelfall erhalten auch Kunden Zugang zum UCC-
System des Unternehmens.
Die Mitarbeiter sollen trotz räumlicher Trennung untereinander gut vernetzt sein und
über eine zentrale Adresse, „single number reach“, erreichbar sein.
Die klassische Telefonie wird diesen Anforderungen nicht mehr gerecht. Softphones
und UCC-Funktionen sind in diesem technisch geprägten und hoch mobilen
Arbeitsumfeld „Stand der Technik“.
4.5.3 UCCDSystem"im"Unternehmen"
Die Ergon Datenprojekte GmbH hat im Jahr 2011 ein UCC-System auf Basis von
Microsoft Lync eingeführt. UCC-Funktionen wie Chat, Deskop-/Application Sharing
und Sprach-/Videokonferenzen werden ergänzend zur weiter betriebenen hybriden
Telefonanlage eingesetzt.
UCC wird an Arbeitsplätzen mit den Betriebssystemen Windows und OSX genutzt.
Es ist vorrangig Werkzeug zur Kommunikation der Anwender untereinander.
Suchfunktionen und Werkzeuge, wie sie heute in sozialen Netzwerken Anwendung
finden, werden im UCC-System nicht erwartet und funktional klar abgegrenzt. Sehr
wohl wird aber die Option gesehen, UCC später in solche Systeme zu integrieren.
Die Informationsbeschaffung aus Social-Media-Diensten ist aktuell noch nicht
relevant.
Remote-Arbeitsplätze werden über das Internet/VPN an das eigene UCC-System
angebunden. Im Kundenbereich wird dazu häufig mit sogenannten WLAN Hubs
gearbeitet, die mehreren vor Ort tätigen IT-Beratern den Zugang zum UCC-System
ermöglichen. Der UCC-Zugang kann aber auch von Kundensystemen aus erfolgen.
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 98 von 182!
98!
Weitere technische Ansätze zur Integration mobiler Endgeräte sind bisher nicht
gefordert und folglich auch nicht realisiert worden.
Obwohl bei der Ergon Datenprojekte GmbH Anforderungen an die Verfügbarkeit und
Sprachqualität in der Telefonie nicht im Vordergrund stehen und durch die IP-
Telefonie keine Einschränkungen in der Sprachqualität erwartet werden, wird UCC
aus Kostengründen nur ergänzend zur Telefonanlage eingesetzt. Im Bürobereich
werden Softphones manchmal als „unpraktisch“ gesehen, damit sind Hardphones
weiterhin erforderlich.
Das Unternehmen sieht in Verbindung mit UCC die Gefahr der „ständigen
Verfügbarkeit“ und hat dazu ein internes Mitarbeiterhandbuch mit Regeln der
Kommunikation erarbeitet.
Vermisst wird eine adäquate „Verlängerung“ zur unkomplizierten Bedienung der
UCC-Funktion Chat im Auto.
4.5.4 Ausgangslage"
4.5.4.1 Die+ITSOrganisation+
Die interne IT musste im Zusammenhang mit dem Rollout des UCC-Systems mit
einem Mitarbeiter besetzt werden, der sich in Vollzeit um den Betrieb der
Kommunikationssysteme und der weiteren im Unternehmen vorhandenen IT-
Systeme kümmert. „Vor UCC“ war der IT-Betrieb nur Nebenaufgabe für die schon im
Unternehmen tätigen Mitarbeiter.
Die noch kurz vor der UCC-Einführung im Rahmen eines Umzuges beschaffte TK-
Hybridanlage wird von der eigenen IT-Organisation betreut und weiterhin eingesetzt.
Die kleine IT-Organisation ist direkt der Geschäftsführung unterstellt und berichtet an
diese. In Fachthemen und in internen IT-Projekten wird auf das Fachwissen der im
eigenen Unternehmen tätigen IT-Experten zurückgegriffen.
4.5.4.2 Handlungsdruck+
Moderne Kommunikationssysteme sind unabdingbar für dieses Unternehmen, UCC
ist Basis-Werkzeug zur Koordination der räumlich verteilt eingesetzten IT-Berater.
Die aktuell noch nicht realisierte Integration mobiler Kommunikation ist eine
kurzfristige Zielsetzung.
Vereinfacht wird die Kommunikation durch die Erreichbarkeit über eine alle
Kommunikationsdienste umfassende Rufnummer (One Number Service, ONS).
4.5.4.3 Vorgehensweise+bei+der+Einführung+von+UCC+
Die Einführung für das gesamte Unternehmen erfolgte „auf einen Schlag“, ein
Pilotbetrieb war nicht erforderlich.
Die UCC-Funktionen werden von den technisch orientierten IT-Beratern,
Projektleitern und Softwareentwicklern sehr gut akzeptiert. Sie sehen die neuen
Werkzeuge der Kommunikation als Mehrwert und nutzen diese intensiv. Schulungen
waren nicht erforderlich.
Ein Anwender-Feedback wird vom Unternehmen aktuell nicht benötigt und auch nicht
eingeholt. Für die IT-Abteilung gibt es bislang keine Anforderungen in Bezug auf ein
kontinuierliches Reporting zur Verfügbarkeit und Nutzungsintensität. Die
Geschäftsführung möchte solche Anforderungen aber zukünftig stellen, um die
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 99 von 182!
99!
Notwendigkeit von Systemoptimierungen/-erweiterungen rechtzeitig erkennen zu
können.
Etwas anders sehen die Rahmenbedingungen im internen Sekretariat (der Zentrale)
aus. Dort wird weiterhin vorrangig mit dem alten TK-System gearbeitet.
Weiterleitungen und die Initiierung von Konferenzen erfolgen über eine zu dieser TK-
Anlage gehörende Software. In diesem kleinen Bereich des Unternehmens sind
Akzeptanzthemen relevant.
Für die im Sekretariat tätigen Personen hat das Unternehmen Schulungen unter dem
Motto „UCC verstehen und zeigen, was man damit macht“ durchgeführt, um die
Akzeptanz zu erreichen. Sehr wohl wird hier in Abgrenzung zu den technisch
orientierten Bereichen des Unternehmens gesehen, dass sich die Kommunikation
innerhalb des Unternehmens ändert – und damit die Kultur.
4.5.5 Nutzenpotenziale"eines"UCCDSystems"
Die Ergon Datenprojekte GmbH setzt Kennzahlen zur Steuerung im Unternehmen
ein, für die IKT-Systeme werden aktuell aber nur die Kosten ermittelt.
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in der Planung von IKT-Projekten sind Standard.
Nachbetrachtungen zur tatsächlichen „Ex-post“-Wirtschaftlichkeit nach Abschluss
von IKT-Projekten erfolgen nicht.
Durch die Beschaffung des UCC-Systems entstanden so hohe Sprungkosten infolge
des Kaufs der Hard- und Software, dass eine Wirtschaftlichkeit für das Unternehmen
nicht darzustellen war. Die TK-Anlage blieb erhalten, um weitere Kosten in der
Anbindung an das öffentliche Telefonnetz zu vermeiden.
Die Projekt- und Betriebskosten für das UCC-System sind bekannt und sollen in der
Zielsetzung nicht wesentlich höher sein als beim klassischen Telefonie System. UCC
soll mittelfristig die klassische Telefonie nicht ablösen.
Kennzahlen zum Wertbeitrag des UCC-Systems werden vom Unternehmen zwar
zukünftig erwartet, sind aber aktuell noch nicht darstellbar.
Das Feedback der Anwender wird nur hinterfragt, um Optimierungspotenziale zu
erkennen. Es wird darüber hinaus keine Notwendigkeit gesehen, das UCC-System
mit Kennzahlen zu beobachten oder zu begründen.
4.5.5.1 System+
Die tatsächlich erfolgte Reduzierung von Telefonkosten durch die Kommunikation
per Internet/VPN wird als „Mitnahmeeffekt“ gesehen. Gegenläufig und deutlich höher
sind die hohen Sprungkosten für die UCC-Servertechnik, -Lizenzen und -Wartung.
Aktuell noch nicht absehen lassen sich mögliche Einsparpotenziale im Bereich von
Gebühren bei In- und Auslandsgesprächen und für das mobile Roaming im
Mobilfunkbereich.
Mittelfristig werden mehrere Einzelsysteme zur Kommunikation im Einsatz bleiben
(TK-Anlage, Fax/Exchange, UCC). Auch hier werden keine Nutzenpotenziale für
UCC gesehen.
4.5.5.2 Prozess+
Der Nutzen des neuen UCC-Systems wird bei der Ergon Datenprojekte GmbH
vorrangig auf der Ebene der Prozesse gesehen, konkret in der Optimierung der
Kommunikation der räumlich verteilt arbeitenden IT-Berater.
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 100 von 182!
100!
Chats werden von den Anwendern häufig parallel zum Telefongespräch, begleitend
zu Sprach-/Videokonferenzen und im Application Sharing eingesetzt.
Statusinformationen werden intensiv zur Optimierung der zielgerichteten
Kommunikation genutzt.
Als besonders wichtig bei sehr hohem Nutzenpotenzial werden für die Ebene
„Prozess“ gesehen:
- Gemeinsame Dokumentenbearbeitung ohne räumliche Einschränkung.
- Spontane Team- und Projektabstimmung, bereichs- und standortübergreifend,
ohne den Arbeitsplatz verlassen zu müssen.
- Mobile Anwender erhalten durch UCC die für sie notwendigen Informationen
unabhängig davon, wo sie sich gerade befinden, und zu dem Zeitpunkt, an
dem sie diese brauchen.
Ebenfalls in die Ebene Prozess gehören Nutzenpotenziale in der unkomplizierten
Einbindung externer Partner und durch die Integration mobiler Kommunikation –
insbesondere mit Smartphones, die mit dem UCC-System des Unternehmens
interagieren. Für den internen Bürobetrieb wird kaum Nutzenpotenzial gesehen.
Einsparungen bei Reisekosten werden mittelfristig nicht erwartet.
4.5.5.3 Strategie+
Die Ergon Datenprojekte GmbH möchte am eigenen UCC-System lernen, um daraus
Impulse für neue Aufgabenfelder ableiten zu können: „verstehen, wie das geht“. Dies
ist wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz der im Unternehmen noch nicht
darstellbaren Wirtschaftlichkeit des UCC-Systems.
Die Kopplung von UCC an den Microsoft SharePoint wurde bei einem Kunden
bereits im Rahmen eines Data-Warehouse-Projektes realisiert. Das Unternehmen
erwartet aus der Nutzung des UCC-Systems zukünftig weitere Impulse für neue
Produkte und Kundenprojekte.
Das Unternehmen hat erkannt, dass UCC zu der beim Kunden eingesetzten Technik
passen muss, um Projekte in diesem Umfeld überhaupt realisieren zu können. Oft ist
es schwierig, alte Kundensysteme (insbesondere mit alter TK-Technik) mit
Schnittstellen zu einem modernen UCC-System auszustatten – obwohl genau diese
Anforderung gestellt wird.
Moderne UCC-Kommunikationssysteme werden von Bewerbern als Selbstverständ-
lichkeit erwartet. Sie sind Voraussetzung für die Mobilität im Beruf und das Home
Office als wichtiger Baustein der Work-Life-Balance.
4.5.6 Systemtechnische"Unterstützung"
Bei der Ergon Datenprojekte GmbH werden Daten zur Dienstqualität und Nutzungs-
intensität des UCC-Systems im laufenden Betrieb nur zum Zweck der System-
optimierung und zur Fehleranalyse erhoben. Dies erfolgt auf Basis der im UCC-
System standardmäßig gespeicherten Verbindungsdaten und Logdateien.
!"
4.5!Fallstudie!II:!UCC!bei!der!Ergon!Datenprojekte!GmbH!
Seite 101 von 182!
101!
4.5.7 Erkenntnisse"
Aus Sicht der Ergon Datenprojekte GmbH ist UCC ein Werkzeug der täglichen
Arbeit. Für die Kommunikation mit den hoch mobilen und weltweit tätigen IT-Beratern
gibt es hierzu keine Alternative.
Damit sind in diesem Unternehmen Akzeptanzprobleme im UCC-Einsatz grund-
sätzlich nicht zu beobachten, nur im Sekretariat waren zur Heranführung an die
neuen Funktionen kurze Schulungen erforderlich.
Die Eckpunkte der Vorgehensweise bei der Einführung von UCC bei der Ergon
Datenprojekte GmbH sind:
- Die Einführung der neuen Kommunikationsdienste UCC ist unverzichtbar,
ergänzend zur klassischen Telefonie. Die Hardphones verbleiben am Arbeits-
platz im Büro.
- Ein Anwender-Feedback und Daten zur Nutzungsintensität müssen nicht
kontinuierlich erhoben werden.
- Verhaltensregeln zur UCC-Nutzung werden in einem Mitarbeiterhandbuch
geregelt.
Dieser unkomplizierte und vom Anwender als selbstverständlich empfundene
Umgang mit UCC ist typisch für ein stark an Technologie orientiertes Unternehmen.
Akzeptanzprobleme in Form der „Hürde Mensch“ bestehen in diesen Unternehmen
nicht. Folglich werden aktuell auch keine oder nur wenige Anforderungen an
Kennzahlen zur Nutzung und Nutzungsintensität des UCC-Systems gestellt. Wenn
überhaupt, werden Daten aus dem UCC-System nur zur Optimierung des laufenden
Betriebes und zur Fehlerbehebung benötigt.
!
!+
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
Seite 102 von 182!
102!
4.6 Fallstudie+III:+UCC+bei+der+Axel+Springer+AG+
Datum und Ort
06.02.2013, Hamburg
Name, Vorname
Zurheide, Michael
Gegenwärtige Funktion
Leiter Axel Springer Media Systems
Operations
Unternehmen (mit Rechtsform)
Axel Springer AG
IT-Organisationsform
Intern
4.6.1 Das"Unternehmen"
Axel Springer ist ein in Europa führendes multimedial integriertes Medienunter-
nehmen mit einer Vielzahl an gedruckten und digitalen Angeboten. Das
Unternehmen wurde 1946 vom gleichnamigen Verleger gegründet, ist heute
Deutschlands größter Zeitungs- und drittgrößter Zeitschriftenverlag sowie darüber
hinaus eines der führenden europäischen Medienunternehmen.
!
Axel Springer AG
Chronologie
1946: Gründung des Unternehmens
1970: Umwandlung in eine Aktiengesellschaft
1985: Börsengang der Axel Springer AG
Standorte
Berlin (Unternehmenssitz), Hamburg, Druckereistandorte: Berlin-
Spandau, Essen-Kettwig sowie Hamburg-Ahrensburg. Weitere
Standorte im In- und Ausland.
Branche
Medien
Produkte und
Dienstleistungen
Zeitungen, Zeitschriften und Online-Angebote für die
unterschiedlichsten Interessengruppen und
Informationsbedürfnisse sowie Beteiligungen an TV- und
Radiosendern
Segmente des
Unternehmens
Zeitungen national, Zeitschriften national, Print international,
digitale Medien sowie Services/Holding
Homepage
www.axelspringer.de
Umsatz
2011: 3,2 Mrd. Euro
Mitarbeiter
12.800
Tabelle 4-8: Kurzporträt der Axel Springer AG
!
Die Strategie des Unternehmens umfasst den Ausbau der Marktführerschaft im
deutschsprachigen Kerngeschäft, die Internationalisierung und Digitalisierung. Profi-
tables organisches Wachstum wird durch eine fokussierte Akquisitionsstrategie
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
Seite 103 von 182!
103!
begleitet. Die Basis für die Erreichung der Unternehmensziele sind die
Unternehmenswerte Kreativität, Unternehmertum und Integrität.
Durch die Digitalisierung der Medienangebote passt sich das Unternehmen den
veränderten Nutzungsgewohnheiten der Kunden an. Dies geschieht durch die
Übertragung bestehender Printmarken und Inhalte in digitale Vertriebswege und den
Erwerb von erfolgreichen Online-Marken.
Die Organisationsstruktur der Axel Springer AG entspricht der strategischen
Ausrichtung des Konzerns. Das Portfolio des Unternehmens umfasst mehr als 230
Zeitungen und Zeitschriften sowie 160 Online-Angebote. Die Axel Springer AG ist in
34 Ländern aktiv.
Als einziges unabhängiges Medienunternehmen besitzt Axel Springer eine
Unternehmensverfassung. Die darin formulierten fünf Grundsätze sind Grundlage der
publizistischen Ausrichtung. Sie definieren gesellschaftspolitische Grundüber-
zeugungen, geben aber keine Meinung vor. Die Grundsätze werden ergänzt durch
die Leitlinien zur Sicherung der journalistischen Unabhängigkeit bei Axel Springer
und einen internationalen Katalog sozialer Standards.
4.6.1.1 Herausforderungen+im+Wettbewerb+
Die Medienbranche ist ein sehr dynamisches Wettbewerbsumfeld. Im Print-Bereich
kämpfen Verlage in einigen Bereichen mit sinkenden Auflagezahlen und
schwindenden Umsätzen.
Die veränderten Nutzungsgewohnheiten der Kunden, welche sich zunehmend im
Internet über das Tagesgeschehen informieren und eine abnehmende
Zahlungsbereitschaft für gedruckte journalistische Inhalte aufweisen, bringen
Medienunternehmen in Schwierigkeiten. Doch entgegen dem Markttrend ist der Axel
Springer AG in den letzten Jahren ein Ausbau von Umsatz und Gewinn gelungen.
Die Axel Springer AG sieht die Zukunft der Medienbranche in der Digitalisierung,
wenngleich die gedruckten Medien nach wie vor den größten Umsatzbeitrag liefern.
Für das Unternehmen bedeuten gedruckte und digitale Medienkanäle aber nicht nur
Substitute, sondern eine Ergänzung. In Print-Publikationen können aktuelle
Entwicklungen erklärt und eingeordnet werden. Online kann die Berichterstattung
verlängert und um tagesaktuelle Entwicklungen ergänzt werden.
Der Vorstandsvorsitzende Mathias Döpfner sagt hierzu: „Das Internet ist bei Axel
Springer nicht Zukunftshoffnung, sondern reales Geschäft. Durch die Digitalisierung
wird eine neue Dimension der Unternehmensentwicklung erreicht.“43 In den nächsten
Jahren will das Unternehmen eine ausgeglichene Umsatzrelation von gedruckten
und digitalen Medien erreichen; 2011 wurden bereits 31 Prozent der Konzernerlöse
im digitalen Bereich erwirtschaftet.
!+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
43!Mathias!Döpfner!im!Interview!der!Frankfurter!Allgemeine,!04.07.2008:!„Wir!erleben!
die!Medienkrise!als!riesige!Chance“.!
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
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104!
4.6.1.2 UCCSSystem+im+Unternehmen+
Die Axel Springer AG führt, ergänzend zur weiter betriebenen klassischen Telefonie,
ein UCC-System auf Basis von Microsoft Lync ein. Der Projektstart erfolgte im Jahr
2011. Aktuell arbeiten an den Standorten Berlin und Hamburg etwa 500 Anwender
im Testbetrieb „ohne Enterprise Voice“, d.h. die Kommunikation kann nur dann
erfolgen, wenn ein Benutzerkonto im Active Directory (AD) die Anmeldung im
Konzernnetzwerk erlaubt. Der Übergang in die TK-Anlage und in das öffentliche
Telefonnetz ist nicht möglich.
Die Einschränkung „ohne Enterprise Voice“ entspricht der von 2011 bis 2013 mit
dem Konzernbetriebsrat verhandelten Vereinbarung, nach der UCC nur Zusatz zur
klassischen Telefonie sein soll. Dazu wurde, neben der Betriebsvereinbarung für
Microsoft Lync, eine zweite Vereinbarung über den Einsatz von IP-Telefonie
getroffen. Der Zeitbedarf von mehr als zwei Jahren bis zum Abschluss dieser
Betriebsvereinbarung macht deutlich, wie groß der Diskussionsbedarf mit Blick auf
die neuen UCC-Funktionen, insbesondere mit Blick auf die Statusinformationen und
die automatisch möglichen Interaktionen, z.B. mit dem Kalender, war.
Die Axel Springer AG sieht im Einsatz der UCC-Funktionen wie Chat, Conferencing
und Collaboration Tools die Etablierung eines „Stands der Technik“, der dem Niveau
in der Welt außerhalb des Unternehmens entspricht und damit das repräsentiert, was
auch den Kunden digitaler Medien i.d.R. zur Verfügung steht.
Eine große Herausforderung war der Einsatz von Lync Clients auf den Arbeitsplatz-
Betriebssystemen Microsoft Windows und Apple OSX: Während die Lync Clients für
Windows mit Projektbeginn in 2011 bereits funktional ausgereift und im Betrieb stabil
waren, zeigten die OSX Lync Clients Einschränkungen und Probleme: mit Blick auf
die etwa jeweils 5.000 Arbeitsplatzsysteme mit Windows/OSX ein weiterer Grund für
die lange Projektlaufzeit.
Der Einsatz von mobilen Lync Clients (auf Plattformen wie IOS, Android und
WindowsPhone) ist eine wichtige Anforderung an die IT. Die dazu notwendige
Technik wird aktuell für den Testbetrieb vorbereitet.
UCC ist in der Axel Springer AG ein Werkzeug zur Optimierung der Kommunikation,
keine Wissensdatenbank. Konsequenterweise läuft parallel zur UCC-Einführung ein
Sharepoint 2013-Projekt, das UCC-Funktionen im breiten Umfang im Konzern zur
Anwendung bringen wird (aktuell wird ein Pilotbetrieb mit 100 Anwendern
durchgeführt).
Testbetrieb
Das Feedback der Anwender aus dem Testbetrieb ist durchaus ambivalent. Sehen
„digital Natives“ (dazu zählen die „Kreativen“ im Medienunternehmen) das UCC-
System als unverzichtbares, teilweise in Cloud-Varianten schon eigenverantwortlich
(IT-Sicherheitsrisiko) genutztes Werkzeug ihrer Kommunikation, so gibt es auch eine
stark gegenläufig orientierte, „traditionelle“ Gruppe von Anwendern. Hier wird der
Mehrwert von UCC kaum gesehen und die klassische Telefonie als ausreichend oder
sogar als „durch nichts anderes ersetzbar“ bezeichnet. Insbesondere mit dem Fokus
auf der zweiten Gruppe erfolgt ein intensives Change Management. Viel Zeit wird in
Überzeugungsarbeit, Marketing und Feedbackschleifen investiert, um auch diesen
Personenkreis zur Nutzung von UCC-Funktionen zu motivieren.
Die „Hürde Mensch“ zeigt sich deutlich dadurch, dass UCC-Funktionen im Test- und
Pilotbetrieb – obwohl technisch bereitgestellt und mit der erforderlichen Berechtigung
versehen – anfänglich nicht oder nur wenig genutzt werden.
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
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105!
Die Axel Springer AG sucht zur Steuerung der hier notwendigen Projektaktivitäten
nach Kennzahlen, die diese Situation lösbar machen. Die Art, wie intensiv UCC
aktuell genutzt wird, könnte ausreichende Hinweise geben. Aktuell werden solche
Kennzahlen noch nicht erhoben, aber sehr wohl von der IT-Führung und der
Unternehmensleitung erwartet.
4.6.2 Ausgangslage"
4.6.2.1 Die+ITSOrganisation.+
Axel Springer Media Systems (ASMS) ist der interne IT-Dienstleister des
Medienunternehmens. Der Leiter Informationstechnologie (CIO) von Axel Springer
leitet zugleich ASMS. Die Corporate-IT-Einheit legt die strategische IT-Ausrichtung
fest, definiert Standards und sorgt für Transparenz hinsichtlich Kosten und Nutzen
(Wertschöpfung) der IT. Die IT wird als wichtiger Partner der unterschiedlichen
Geschäftsbereiche und Prozesse innerhalb des Unternehmens verstanden. Die
Organisationsstruktur von ASMS ist funktionsbezogen (Infrastruktur, SAP,
Applikationen, Online/Print-Redaktionsanwendungen) und wird ergänzt durch ein
stark kundenorientiertes Key Account Management.
ASMS ist für die Planung, Bereitstellung und den Betrieb der IT-Systeme für die
Kern- und Querschnittprozesse der zahlreichen Unternehmensbereiche sowie einiger
Tochterunternehmen der Axel Springer AG zuständig.
ASMS wird als Cost Center gemanagt, wobei die Preise der internen Leistungs-
verrechnung durchaus konkurrenzfähig zu den Angeboten externer Service-Anbieter
sind. Für ASMS stellen Kunden- und Serviceorientierung wichtige Kriterien der
Leistungserstellung dar. Die Kunden des internen IT-Service-Providers sind die
Verlagseinheiten und Fachabteilungen in den Querschnittsprozessen.
Bei der IT der Axel Springer AG muss grundsätzlich unterschieden werden zwischen
spezifischen Redaktionssystemen der unterschiedlichen Verlagseinheiten, welche
die Redaktionen optimal unterstützen müssen, und den Bürolösungen, bei denen
Standardisierung und Kosteneffizienz im Vordergrund stehen.
Eine Besonderheit bei Axel Springer ist die starke Fokussierung auf Apple-
Technologien im Endgerätebereich. Axel Springer hat die Hardware der Arbeits-
platzsysteme vollständig auf Apple umgestellt. Ebenfalls Verwendung finden iPad,
iPhone (in großen Mengen) und mobile Devices mit Android-Betriebssystem.
Die Axel Springer AG arbeitet nicht nur mit finanziellen Kennzahlen, sondern
analysiert auch nicht-finanzielle Leistungsindikatoren zur Messung von
Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz, Mitarbeitermotivation und Nachhaltigkeit.
Die Kennzahlensysteme im Bereich der IT sind seit 2006 der Dreh- und Angelpunkt
des IT-Managements. Sie dienen der Steuerung der IT und sind u.a. auch Grundlage
der internen Leistungsverrechnung. Die Kennzahlen fokussieren u.a. die IT-
bezogenen Kosten und helfen bei der Optimierung des Ressourceneinsatzes.
4.6.2.2 Handlungsdruck+
Die Einführung des UCC-Systems ist, verbunden mit der parallel erfolgenden Ein-
führung von IP-Telefonie mit Hardphones, der Re-Invest der über 20 Jahre alten TK-
Anlage im Unternehmen.
UCC-Funktionen sind dabei, wie bereits dargestellt, als Ergänzung zu der IP-
Telefonie mit Hardphones einzuordnen.
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
Seite 106 von 182!
106!
Mit der Einführung dieses Systems wird die im „Wildwuchs“ entstandene Nutzung
von Collaboration-Werkzeugen wie iChat, Skype oder Webex zugunsten eines von
der internen IT zentral betriebenen Systems mit intern gespeicherten Daten
reduziert. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen erhält mit dem neuen UCC-System
technisch die Möglichkeit, mit modernen Kommunikationsfunktionen arbeiten zu
können. Neben der Optimierung der Business-Prozesse des Unternehmens werden
damit auch die Voraussetzungen dafür geschaffen, zu lernen, wie diese Technik
funktioniert, und – als erklärte Zielsetzung der Axel Springer AG – auf dieser Basis
Ideen für neue digitale Produkte zu entwickeln. Der interne Anwender ist damit auf
dem Niveau der digitalen Kunden präsent.
Im UCC-Projekt wurde zum Start im Jahre 2011 die Idee entwickelt, die klassische
Telefonie – bis auf wenige verbleibende IP-Hardphones für Notrufaufgaben –
vollständig durch UCC und Softphones abzulösen: zu viel auf einmal für die „Hürde
Mensch“. Nach ersten Feldversuchen musste diese Idee aufgegeben und das IP-
Hardphone doch bereitgestellt werden. Als besonders hohe Hürden stellten sich die
Abläufe in den Sekretariaten des Unternehmens heraus, die mit ihren komplexen,
standortübergreifenden Vertreterregelungen und einer Delegation der Erreichbarkeit
von Führungskräften an die Sekretariate durch UCC nicht überwindbar waren. UCC
hätte eine Umstellung vorhandener Arbeitsabläufe vorausgesetzt. Der dafür
notwendige Change fand dabei (noch) keine Akzeptanz.
4.6.2.3 Vorgehensweise+bei+der+Einführung+von+UCC+
Die Axel Springer AG führt das UCC-System parallel zur weiter betriebenen
klassischen Telefonie ein. Die Idee, vorhandene Hardphones durch UCC zu
ersetzen, wurde zu Projektbeginn in Feldversuchen evaluiert und mangels Akzeptanz
verworfen.
Die Einsatzszenarien für UCC werden in einem mehrmonatigen Testbetrieb mit etwa
500 vornehmlich aus dem internen IT-Bereich kommenden Anwendern evaluiert und
in der Praxis erprobt.
Auf Basis des Feedbacks aus dem Testbetrieb und von Ergebnissen aus den
Verhandlungen zur Konzern-Betriebsvereinbarung Lync wird das UCC-System
aktuell „feingetunt“ und für den Konzern-Rollout vorbereitet. Die Nutzung von UCC
folgt dem Grundsatz der Freiwilligkeit, insbesondere gilt dies für die Aktivierung und
Nutzung von Präsenzinformationen.
Der Konzern-Rollout beginnt noch in 2013 und wird im Rahmen des Change-
Prozesses von einer Reihe von Marketing-Maßnahmen unterstützt. Im IT-Portal des
Unternehmens, eine interne Web-Anwendung, wird für den „Self Service“ für UCC
umfangreiches Schulungs- und Informationsmaterial zur Verfügung gestellt, inkl.
Videoclips zur Bedienung und Nutzung von Funktionen. Der Servicedesk ist auch
hier ITIL-konformer Anlaufpunkt für alle auftretenden Fragen und Probleme.
Die umfangreichen Marketing-Aktionen vor und in der Einführung des UCC-Systems
sind wesentliche Voraussetzung für die Anwenderakzeptanz und damit für den Erfolg
des Rollout-Projektes. Dies ist eine „Lesson Learned“ und die Empfehlung der Axel
Springer AG an andere Unternehmen.
4.6.3 Nutzenpotenziale"eines"UCCDSystems"
Die Axel Springer AG setzt Kennzahlen zur Steuerung innerhalb der IT-Abteilung und
im Unternehmen ein. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen in der Planung von IT-
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
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107!
Projekten sind Standard. Nachbetrachtungen zur tatsächlich erreichten „ex-post“-
Wirtschaftlichkeit nach Abschluss von IT-Projekten erfolgen nicht durchgängig.
Die Projekt- und Betriebskosten für das UCC-System sind bekannt. Insgesamt führt
UCC zu einer Erhöhung der Kosten für Kommunikationsdienste des Unternehmens.
Hatte das zum Re-Invest kommende alte TK-System im Vergleich zu der neuen IP-
Telefonanlage noch durchaus vergleichbare Betriebskosten, bedingt das ergänzend
dazu laufende UCC die Kostenerhöhung.
Als Re-Invest und zur Einführung des aktuellen Stands der Technik im Unternehmen
werden Kennzahlen zum Nutzen von UCC von der Unternehmensführung zwar
gewünscht, aber in Form und Inhalt nicht festgelegt. Das Feedback aus dem
Testbetrieb erfolgt unstrukturiert auf Basis von persönlichen Gesprächen und E-
Mails. Von der IT-Organisation geplante Anwenderbefragungen sind in der
Abstimmung mit dem Betriebsrat.
Technisch evaluiert die Axel Springer AG, ob die im UCC-System vorhandenen
Messdaten als Kennzahlen (Indikatoren) zur Anwenderakzeptanz und Nutzungs-
intensität verwendet werden können. Ein laufendes Reporting auf dieser Basis ist
geplant und soll im Konzern-Rollout zur Steuerung verwendet werden.
4.6.3.1 System+
UCC führt zu einer Erhöhung der Betriebskosten für die interne Kommunikation im
Unternehmen. Gegenläufige Effekte – wie zum Beispiel durch den Wegfall von
Betriebskosten für ein Altsystem – gibt es nicht. Die Abschreibung aus dem UCC-
Projekt, die daraus entstandenen Lizenz- und Wartungskosten und die
Personalkosten aus dem Eigenbetrieb des UCC stellen die großen Kostenblöcke dar.
Auf der Ebene System sieht die Axel Springer AG keine Nutzenpotenziale.
4.6.3.2 Prozess+
Das UCC soll Werkzeug zur Optimierung der Prozesseffizienz sein, z.B. in der
Beschleunigung von Entscheidungsvorgängen. UCC-Funktionen wie Chat und das
Desktop-/Application Sharing sollen Abstimmungsaufwände und Reisetätigkeit
reduzieren.
In der Ebene Prozess werden damit Nutzenpotenziale zwar vermutet, entsprechende
Kennzahlen sind aber nicht verfügbar. Als Indikatoren werden an dieser Stelle die
Entwicklung der Reisekosten und die Nutzungsintensität von UCC-Funktionen
gesehen.
4.6.3.3 Strategie+
Die UCC-Anwender im Unternehmen werden lernen, welche technischen Möglich-
keiten in dieser Kommunikationstechnik stecken, und sollen auf dieser Basis Ideen
für neue Produkte entwickeln.
Für das agile Medienhaus Axel Springer ist UCC damit ein wichtiges Werkzeug im
Fokus der digitalen Medien und für die Weiterentwicklung des Portfolios im Konzern.
4.6.4 Systemtechnische"Unterstützung"
Die Axel Springer AG wird die im UCC-System Lync vorhandenen Daten zu Mengen
und Zeiten der Nutzung von Kommunikationsdiensten für ein laufendes Reporting
der anonymisierten Nutzungsintensität verwenden. Reports zur Nutzungsintensität
z.B. der Sprach- und Videokonferenzen werden von der IT- und Unternehmens-
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
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108!
führung als Indikator für den auf anderem Wege nicht darstellbaren Nutzen des
UCC-Systems akzeptiert.
Als Rohdaten aus dem UCC-System werden u.a. verwendet:
- Anzahl der UCC-„Peer-to-Peer“-Funktionen
- Anzahl der UCC-„Konferenz“-Funktionen
- Anzahl Anwender im Chat insgesamt
- Chat Dauer in Minuten.
Die so ermittelten Mengen werden jeweils täglich, bezogen auf die Anzahl der jeweils
im UCC freigeschalteten Anwender, zur Kennzahl „Nutzungsintensität“ verdichtet.
Diese Kennzahl wird als Monatswert berichtet.
Ergänzend erfolgen Anwenderbefragungen in enger Abstimmung mit dem
Betriebsrat. Aktuell werden diese Befragungen nur einmalig nach Auslieferung von
UCC per E-Mail durchgeführt. Automatisierte, regelmäßig in größerem Zeitabstand
wiederholte „online“-Befragungen zur Benutzerakzeptanz sind geplant, aber noch in
einer frühen Phase der Abstimmung mit dem Betriebsrat.
Im Testbetrieb sind spezielle Arbeitsplatzrechner, die als „Click-Probe“ automatisiert
Messungen ausführen, deren Ergebnisse die vom Anwender erlebte Performance
repräsentieren. Die hier gewonnenen Daten sollen „online“ für Servicedesk und
Systembetrieb in Form eines Dashboard visualisiert werden.
4.6.5 Erkenntnisse"
Die Axel Springer AG hat erkannt, dass in der Akzeptanz des UCC-Systems eine
wesentliche Voraussetzung für den Erfolg dieses IT-Projektes und der Realisierung
des erwarteten Nutzens liegt. Die Anwenderakzeptanz und deren Veränderung im
Projekt bzw. im laufenden Betrieb mit geeigneten Kennzahlen zu beobachten ist
nicht nur für ein digitales Medienhaus wie die Axel Springer AG, sondern auch für
andere Unternehmen relevant.
Die Eckpunkte der Vorgehensweise bei der Einführung des UCC-Systems in der
Axel Springer AG sind:
- UCC wird im Rahmen des Re-Invest alter Telefontechnik zusammen mit
einem IP-Telefonie-System eingeführt und ergänzt die klassische Telefonie.
Die Hardphones verbleiben am Arbeitsplatz.
- Parallel erfolgt die Einführung von Sharepoint, das UCC-Funktionen nutzt.
- UCC soll die Prozesseffizienz optimieren und dabei unterstützen, Ideen für
neue digitale Produkte zu entwickeln.
- Daten zur Nutzungsintensität sollen ausgewertet, statistisch aufbereitet und in
Reports berichtet werden.
- UCC-Performancedaten sollen automatisiert per Probe ermittelt und als
aktueller Wert im Dashboard und in ihrem historischen Verlauf in Reports
angezeigt werden.
4.6!Fallstudie!III:!UCC!bei!der!Axel!Springer!AG!
Seite 109 von 182!
109!
Die gewählte Vorgehensweise entspricht den Erkenntnissen aus der Vorstudie. Die
sich erst im Pilotbetrieb als nicht realisierbar herausstellende Idee zur fast
vollständigen Ablösung der Hardphones durch UCC ist eine für die Praxis wichtige
Erfahrung, die auf andere Unternehmen übertragbar ist und die Vorstudie bestätigt.
Die IT-Organisation ist aufgefordert, mit geeigneten Kennzahlen darüber zu
berichten, ob und wie ein Nutzen aus der UCC-Einführung entsteht.
Das auf Basis dieser Anforderung notwendige Reporting von Nutzungsdaten und
Performancewerten, in der Zielsetzung der IT-Organisation noch ergänzt durch
regelmäßiges Anwenderfeedback, zeigt das hohe Interesse von IT- und
Unternehmensführung an Kennzahlen, die den Nutzen von UCC beobachtbar
machen und zur Steuerung des weiteren Vorgehens geeignet sind.
Diese Erkenntnis ist wesentliche Voraussetzung für die im Kapitel 6 erfolgenden
Vorschläge zur systemtechnischen Unterstützung in der Messung von
Nutzenpotenzialen eines UCC-Systems.
Aus Sicht der Axel Springer AG wird die Forschungsfrage dieser Arbeit
Kann die Einbeziehung der subjektiven Anwendersicht in die Wertbeitrags-
ermittlung einen Ansatz dafür bieten, die allgemein hohe Komplexität heute
üblicher Kennzahlensysteme zu verringern?
aus der betrieblichen Praxis klar mit einem „Ja“ beantwortet.
!+
4.7!Zusammenfassung!
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110!
4.7 Zusammenfassung+
!
Die Ergebnisse der Fallstudien zeigen, dass benutzerzentrische Kennzahlen dann
eine hohe Relevanz haben, wenn UCC mehr ist als nur das „Must have“ der
Kommunikation – oder UCC dies zumindest sein soll. Mangels anderer Steuergrößen
bilden diese Indikatoren eine Basis für Entscheidungen der Unternehmensführung.
Deutlich steht die Anforderung nach einer Steigerung in der Effizienz der
Kommunikation im Vordergrund. In diesem Fokus treten in der Planung dieser
Systeme die klassischen Betrachtungen zur Wirtschaftlichkeit eher etwas zurück und
werden ergänzt durch die Hoffnung, dass mit der Einführung dieser Systeme „vieles
besser“ werden möge – allerdings ohne klar definierte Zielvorgabe und eine
messtechnisch einfach nachzuweisende Veränderung in diesem Sinne. Dies mag
auch ein Grund dafür sein, dass UCC-Systeme auch als „Re-Invest“ vorhandener
IKT-Systeme geplant werden. So kann in der betrieblichen Praxis die
Wirtschaftlichkeitsberechnung vermieden oder zumindest stark vereinfacht werden.
Ist UCC in den Augen der Unternehmensführung mehr als ein „Must have“, so ist die
Darstellung von benutzerzentrischen Indikatoren in Form einer Langzeitstatistik klare
Anforderung an die IT-Organisationen. Im Hinblick auf den Fokus dieser Arbeit ist es
wichtig, dass die technischen Messungen zur Nutzungsintensität und die zur
Ermittlung der Kennzahlen notwendigen Befragungen regelmäßig wiederholt werden
sollen. Darauf basierend werden Langzeitstatistiken gefordert, die Tendenzen
sichtbar werden lassen – insbesondere nach der Einführung des UCC-Systems, also
im laufenden Systembetrieb.
!"
4.7!Zusammenfassung!
Seite 111 von 182!
111!
5 Messkonzept"
Zeitparallel zu der immer stärken IS-Durchdringung in Unternehmen ist die Ermittlung
des Nutzens dieser Informationssysteme eine zwar zunehmend geforderte,
gleichzeitig aber komplexe, zeitaufwendige und in den Ergebnissen unsichere
Aufgabe.
Allen im Kapitel 2 dargestellten Verfahren ist gemeinsam, dass der ermittelte Nutzen
von Informationssystemen bzw. Prozessen unmittelbar von den Einschätzungen und
Bewertungen der an der Durchführung der Analysen beteiligten Personen abhängt,
auch wenn zum Teil angeführt wird, dass die Subjektivität und der
Manipulationsspielraum durch eine detailliert beschriebene Vorgehensweise
reduziert, aber nicht vollständig ausgeräumt werden können. Damit ist insbesondere
eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse oder gar die Basis für einen Benchmark nicht
gegeben.
Mit Blick auf die in diesem Kapitel 2 vorgestellte Komplexität ist festzustellen, dass
die bestehenden Verfahren immer nur als eine partielle Beschreibung des Nutzens
von IS einzustufen sind. Mit einer anderen Sichtweise lassen sich möglicherweise
weitere Wirkungseffekte finden, die durch das jeweils angewandte Modell nicht
erfasst werden können.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass – wenn überhaupt – nur kombinierte
Verfahren wie das in Abschnitt 2.6.5.4 vorgestellte mehrstufige Wirkungsmodell von
Kesten, Müller und Schröder ausreichend anschaulich zeigen können, wie eine
Abfolge unterschiedlicher Verfahren aussehen kann, um eine integrierte und
umfassende Bewertung zu ermöglichen.
Dies gilt vor allem für die Abbildung der vorstehend beschriebenen Problematik in
der Nutzenerfassung auf das in dieser Arbeit betrachtete Informationssystem UCC.
Insbesondere bei diesen Systemen wird sichtbar, wie die Akzeptanz des Anwenders,
im Kapitel 3 in dieser Arbeit auch bereits als „Hürde Mensch“ beschrieben, eine
wesentliche Rolle dabei spielt, welcher Nutzen durch die Einführung von UCC zu
erwarten ist und was tatsächlich realisiert werden kann.
Ohne die Bereitschaft, gewohnte Arbeitsabläufe am eigenen Arbeitsplatz an die
neuen technischen Möglichkeiten anzupassen, alte Gewohnheiten in Frage zu
stellen und insbesondere die eigene Art der Kommunikation zu verändern, ist es
schwierig, Nutzen zu generieren.
Die im Kapitel 3 aufgezeigten, in der Literatur und in der Praxis relevanten
Nutzenpotenziale eines UCC-Systems sind, da sie den Faktor Mensch einbeziehen,
häufig stark benutzerzentrisch und können damit folglich nur in wenigen Fällen
unkompliziert messtechnisch erhoben werden. Die Methode der Befragung steht im
Vordergrund und damit die Veränderung der subjektiv getroffenen Einschätzungen
durch/nach der Einführung des UCC-Systems.
Damit erhalten insbesondere die in der Expertenbefragung nur selten bestätigten
Nachkalkulationen von IKT-Projekten in der Praxis eine besondere Relevanz, da
durch Befragung ermittelte benutzerzentrische Kennzahlen hinsichtlich ihrer
Veränderung mit statistischen Mitteln beobachtbar sein sollen.
Die Ergebnisse der Fallstudien (vgl. Kapitel 4) zeigen, dass benutzerzentrische
Kennzahlen eine hohe Akzeptanz haben. Mangels anderer Steuergrößen bilden
diese Indikatoren eine Basis für Entscheidungen der Unternehmensführung.
5.1!Anforderungen!an!das!Nutzenmanagement!
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112!
Für den Fokus dieser Arbeit ist es wichtig, dass die technischen Messungen zur
Nutzungsintensität und die zur Ermittlung der Indikatoren notwendigen Befragungen
regelmäßig wiederholt werden sollen. Darauf basierend werden Langzeitstatistiken
gefordert, die Tendenzen sichtbar werden lassen – insbesondere nach der
Einführung des UCC-Systems, also im laufenden Systembetrieb.
Die Fallstudien geben auch deutliche Hinweise darauf, was im UCC-System als
relevanter Indikator ständig technisch gemessen und statistisch ausgewertet werden
soll: die Nutzungsintensität als Kennzahl dafür, wie intensiv die neue
Kommunikationstechnik aktuell im Unternehmen genutzt wird.
Die Gruner + Jahr AG & Co. KG und die Axel Springer AG verfolgen dabei einen
vergleichbaren Ansatz: Bezogen auf die Anzahl der aktuell zur Nutzung von UCC
berechtigten Anwender werden die Mengen unterschiedlicher Kommunikations-
ereignisse (absolut und in der Zeit der Nutzung) messtechnisch erfasst und bewertet.
Im Hinblick auf den Fokus dieser Arbeit ist dies eine wesentliche Erkenntnis für die
im Kapitel 6 beschriebene messtechnische Unterstützung.
5.1 Anforderungen+an+das+Nutzenmanagement+
Die Ziele des Fach- und IT-Bereichs in der IT-Wertbeitragsermittlung fassen
Schubert und Williams zusammen: „Aus einer Ex-ante-Sicht müssen IT-Investitionen
(...) gut begründet und der Nutzen deutlich herausgearbeitet werden. Aus einer ex-
post-Sicht müssen die Auswirkungen von IT-Investitionen ständig gemessen werden.
Unternehmensgegebenheiten ändern sich immer schneller und erfordern zeitnahe
Veränderungen in den Prozessen (Geschäftsinitiativen, neue Geschäftsfelder).
Informationstechnologie ist ein wichtiger Enabler für diese Veränderungen. Konkreter
Nutzen aus IT-Investitionen muss daher im Vorfeld deutlich gemacht und im
Nachhinein kontrolliert werden“ [Schubert/Williams 2013, S. 599].
In Bezug auf den Fokus dieser Arbeit erfolgt dies über Indikatoren wie die
Nutzungsintensität des UCC-Systems, ergänzt durch Befragungen der Anwender zu
dieser Technik im Unternehmen. Diese Indikatoren stehen stellvertretend für die aus
der betrieblichen Praxis bestätigten Nutzenpotenziale (vgl. Abschnitt 3.4.3) und
werden in ihrer statistischen Entwicklung laufend dem Management berichtet.
5.2 Ein+Zielraster+für+die+benutzerzentrische+IKTQWertbeitragsermittlung+
Das auf den vorstehenden Erkenntnissen basierende und in diesem Abschnitt
vorgestellte Messkonzept soll einen umfassenden und einheitlichen Einblick in die
Komplexität moderner Kommunikationssysteme bieten, um darauf aufbauend
nachvollziehbare und vergleichbare Kennzahlen zu entwickeln.
Es stellt Strukturen, Eigenschaften, Beziehungen und Verhalten von Objekten in
allgemeingültiger Form (Vorbildfunktion) dar und ermöglicht die Erstellung
spezifischer Modelle durch Anpassung.
Dabei ist es notwendig, den Nutzen auf eine messbare Ebene herunterzubrechen.
Nur so wird das Ergebnis kontrollierbar.
Dem Fokus dieser Arbeit auf benutzerzentrische Nutzenpotenziale (als qualitativen
Nutzen) folgend werden die identifizierten Potenziale daraufhin bewertet, ob sie
messtechnisch oder nur durch Befragung zu ermitteln sind. Dabei wird großer Wert
auf die Umsetzbarkeit im betrieblichen Alltag gelegt (vgl. auch Abschnitt 6:
Systemtechnische Unterstützung).
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
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113!
Im Folgenden werden die Nutzenpotenziale entsprechend den bisherigen
Erkenntnissen in die drei Ebenen System/Prozess/Strategie gruppiert, die zur
Messung benötigten Parameter ermittelt und es erfolgt eine Aussage im Hinblick auf
ihre Erhebbarkeit.
In diesem Messkonzept wird jede Kennzahl in den Dimensionen
- Beschreibung
- Zielwert (Tendenz)
- Datenquelle
beschrieben, wobei die Sortierung aus Abschnitt 3.4.3. beibehalten wird.
5.2.1 Ebene"System"
In der Ebene System stehen vorrangig Kennzahlen zur Veränderung der IKT-
Effizienz im Fokus. Berichtet wird zur Entwicklung von Betriebskosten (Wartungs-
kosten, Verbindungskosten, Einsparungen im Personaleinsatz, ...) und ebenso zu
Kostenveränderungen aus einer Verringerung der Komplexität oder aus der Cloud-
Nutzung.
Die im Rahmen dieser Arbeit befragten Unternehmen erwarten in dieser Ebene nur
selten den von UCC-Anbietern werbewirksam angeführten Einsparungseffekt durch
die Ablösung von alten, räumlich verteilten Telefonanlagen.
Die in der Ebene System (vgl. Tabelle 5-1) erwarteten Kostenveränderungen sind
i.d.R. einfach messbar und in Reports darstellbar.
Tabelle 5-1: Messkonzept – Ebene System (Übersicht)
SY01: Senkung der Gebühren für das mobile Roaming im Mobilfunkbereich
Beschreibung
Im Ausland geführte Mobilfunkgespräche und Datenverbindungen (mobile Roaming)
erzeugen hohe Verbindungskosten. Mit dem UCC-System erfolgt diese
Kommunikation netzwerkbasiert über einen WLAN-Access-Punkt oder einen
anderen, preiswerten Internetzugang.
Die laufenden Kosten für Mobilfunkgespräche und Datenverbindungen sind im
Unternehmen über die Abrechnungen bekannt und können monatlich ausgewertet
werden.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
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114!
Die Veränderung dieser Kosten nach Einführung eines UCC-Systems kann mit
geringem Aufwand ermittelt und in Reports berichtet werden.
Zielwert (Tendenz)
Erreicht werden soll eine Verringerung der Kosten für das mobile Roaming im
Mobilfunkbereich.
Datenquelle
Alle relevanten Daten können automatisiert aus dem kaufmännischen System
ausgelesen werden.
SY02: Reduzierung der Telefongebühren bei In- und Auslandsgesprächen
Beschreibung
Dies betrifft die Verbindungskosten für alle im Festnetz und mobil geführten
Telefongespräche inkl. der für die Datenübertragung genutzten Verbindungen. Mit
dem UCC-System erfolgt diese Kommunikation netzwerkbasiert über einen WLAN-
Access-Punkt oder einen anderen, preiswerten Internetzugang.
Die laufenden Kosten dafür sind im Unternehmen über die Abrechnungen bekannt
und können monatlich ausgewertet werden.
Die Veränderung dieser Kosten nach Einführung eines UCC-Systems kann mit
geringem Aufwand ermittelt und in Reports berichtet werden.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Verringerung der Telefongebühren.
Datenquelle
Alle relevanten Daten können automatisiert aus dem kaufmännischen System
ausgelesen werden.
SY03: Nutzung von „Managed Services“ und der Cloud
Beschreibung
Veränderung der IKT-Betriebskosten durch die Nutzung von Managed Services
(intern/extern) oder von Cloud Services.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Verringerung der IKT-Betriebskosten.
Datenquelle
Alle relevanten Daten können automatisiert aus dem kaufmännischen System
ausgelesen werden.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 115 von 182!
115!
SY04: Abschaffung der Hardphones. Ersatz durch mobile Endgeräte und
Headsets
Beschreibung
Erwartet wird ein Kostenvorteil aus der Abschaffung von Hardphones des Altsystems
und ausschließliche Nutzung von Smartphones und Headsets. Die Kosten eines
qualitativ hochwertigen Headsets bewegen sich in der Größenordnung der durch
UCC grundsätzlich zur Ablösung anstehenden Hardphones. Die Bewertung dieses
Nutzenpotenzials liegt damit weniger in der Kostendimension, sondern stellt vielmehr
einen Indikator zur Akzeptanz des UCC-Systems dar.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird eine Reduzierung der Anzahl der Hardphones aus dem Altsystem.
Datenquelle
Ist ein Asset Management vorhanden, so können die benötigten Daten automatisiert
ausgewertet werden.
SY05: Standardisierung: Ablösung vieler kleiner, in sich komplexer Altsysteme
und Konsolidierung; daraus: Reduzierung Energieverbrauch und Betriebs-
kosten
Beschreibung
Veränderung der IKT-Betriebskosten durch die Ablösung oder Harmonisierung der
bisher für die Kommunikation genutzten Infrastruktur.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird eine Verringerung der IKT-Betriebskosten.
Datenquelle
Alle relevanten Daten können automatisiert aus dem kaufmännischen System
ausgelesen werden.
SY06: Reduzierung der ISDN-Primärmultiplexanschlüsse
Beschreibung
Reduzierung der Anzahl der Übergänge in das öffentliche Telefonnetz, da diese
durch UCC weniger genutzt bzw. durch Internetzugänge ersetzt werden.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird eine Reduzierung der Anzahl der ISDN-Primärmultiplexanschlüsse.
Datenquelle
Alle relevanten Daten können automatisiert aus dem kaufmännischen System
ausgelesen werden.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 116 von 182!
116!
5.2.2 Ebene"Prozess"
Im Rahmen dieser Arbeit werden die Nutzenpotenziale eines UCC-Systems
vorrangig in der Ebene Prozess gesehen (vgl. Tabelle 5-2). Es geht darum,
ungenutzte Leistungspotenziale von Teams zu heben, die Agilität zu erhöhen und so
letztendlich schneller zu sein als der Wettbewerb.
Aus der Praxis wurde bestätigt, dass diese häufig mit hoher Relevanz bewerteten
Nutzenpotenziale nur über Indikatoren beobachtet werden können. Ein
teambezogenes Leistungsmanagement könnte hier zwar helfen, den tatsächlichen
Nutzen besser sichtbar zu machen – in der Praxis scheitert dies aber an der bereits
dargestellten Komplexität und den Wechselwirkungen mit anderen Faktoren.
Tabelle 5-2: Messkonzept – Ebene Prozess (Übersicht)
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
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117!
PR01: Spontane Team- und Projektabstimmungen, bereichs- und standort-
übergreifend, ohne den Arbeitsplatz verlassen zu müssen
Beschreibung
Collaboration-Funktionen werden genutzt zur schnellen Interaktion ohne Zeitverlust
durch organisatorische Vorbereitungen (Konferenzraum, Präsentationstechnik, ...)
und zur Minimierung von Reisetätigkeit/Wegezeiten.
Zielwert (Tendenz)
A. Angestrebt wird die Erhöhung der Anzahl der vom Arbeitsplatz oder ohne
Wegezeiten geführten Team- und Projektabstimmungen.
B. Die Reisezeiten und -kosten sollen verringert werden.
Datenquelle
A. Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-
Point-Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und
Nutzungszeit von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
B. Alle in Bezug auf die Kosten der Reisetätigkeiten relevanten Daten können
automatisiert aus dem kaufmännischen System ausgelesen werden.
PR02: Einsparung von Zeit, Ressourcen und Nerven. Konkret: vorher autarke
Systeme werden durch UCC zusammengeführt. Reduzierung der Schnitt-
stellen und Medienbrüche
Beschreibung
Hier liegt der Fokus auf der Optimierung der Prozesseffizienz durch die
Vermeidung/Reduzierung von Medienbrüchen und Verzögerungen, bedingt durch
Systemschnittstellen.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird der Rückgang von Prozessverzögerungen bedingt durch Zeitverlust
an Systemschnittstellen und durch Medienbrüche.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 118 von 182!
118!
PR03: Mobilität durch Zugriff auf die Unternehmens-Infrastruktur: Das
Notebook mit UCC-Client und ein Internetzugang reichen aus. Anwender
erhalten die für sie notwendigen Informationen unabhängig davon, wo sie sich
gerade befinden, und zu dem Zeitpunkt, an dem sie diese brauchen
Beschreibung
Die technischen Voraussetzungen für die mobile Arbeit werden durch UCC
verbessert. Eine über das Internet hergestellte Netzwerkverbindung, z.B. über einen
WLAN-Accesspunkt, ist Basis für die Sprach- und Datenverbindung in das Unter-
nehmen oder zum Kunden.
Zielwert (Tendenz)
Das mobile Arbeiten wird ermöglicht und vereinfacht.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR04: Einbindung externer Mitarbeiter
Beschreibung
UCC verbessert die technischen Voraussetzungen für die Mitarbeit von externen
Kapazitätsverstärkungen und Experten. Organisatorisch und technisch ist der flexible
Einsatz externer Mitarbeiter möglich und wird genutzt.
Zielwert (Tendenz)
Die Optimierungspotenziale durch die Einbindung externer Mitarbeiter werden
gehoben.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR05: Gemeinsame Dokumentenbearbeitung
Beschreibung
Prozessoptimierung durch die Nutzung von UCC-Collaboration-Tools zur
gemeinsamen Dokumentenbearbeitung.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Reduzierung von Abstimmungsaufwänden.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
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119!
PR06: Präsenzinformation und situativ optimaler Einsatz der zur Verfügung
stehenden Kommunikationsmodalitäten führt zu zielgerichteter und somit
effizienterer Kommunikation
Beschreibung
UCC-Systeme optimieren die Kommunikation durch die Anzeige von Präsenz-
information und das zur freien Auswahl stehende Angebot an Kommunikations-
diensten.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die verbesserte Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR07: Unterbrechungen der eigenen Arbeit werden reduziert
Beschreibung
Die UCC-Präsenzinformationen signalisieren Kommunikationspartnern, ob und wie
eine Person erreichbar ist bzw. erreichbar sein möchte.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Reduzierung der Unterbrechungen der eigenen Arbeit.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR08: Shared-Desk-Szenarien sind technisch einfach umsetzbar
Beschreibung
UCC optimiert die technischen Möglichkeiten zur Bereitstellung von standardisierten
Arbeitsplätzen als Voraussetzung für Shared-Desk-Szenarien.
Zielwert (Tendenz)
A. Die Erhöhung der Anzahl der Shared-Desk-Arbeitsplätze wird angestrebt.
B. Verbesserung der Akzeptanz in der Nutzung von Shared Desk.
Datenquelle
A. Ist ein Asset Management vorhanden, so können die benötigten Daten
automatisiert ausgewertet werden.
B. Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-
Point-Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und
Nutzungszeit von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 120 von 182!
120!
PR09: Reduzierung unproduktiver Arbeitszeiten
Beschreibung
Abstimmungsaufwände, Reise- und Wegezeiten und andere als unproduktiv
empfundene „Wartezeiten“ werden durch das UCC-System verringert oder entfallen.
Zielwert (Tendenz)
Unproduktive Arbeitszeiten sollen reduziert werden.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR10: Koordinierung betriebswirtschaftlicher Koordinierungsaufgaben durch
Collaboration Tools
Beschreibung
UCC-Collaboration Tools optimieren die Bearbeitungszeit bei betriebswirtschaft-
lichen Koordinierungsaufgaben.
Zielwert (Tendenz)
Unproduktiver Tätigkeiten sollen reduziert werden.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR11: Verbesserung des individuellen und kollektiven Wissensmanagements
Beschreibung
UCC-Collaboration Tools verbessern die technischen Möglichkeiten des
Wissensmanagements im Unternehmen. Das Suchen und Finden werden erleichtert.
Experten sind einfach zu identifizieren.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Verbesserung des individuellen und kollektiven
Wissensmanagements.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 121 von 182!
121!
PR12: Neue Kultur im Wissensaustausch, die Hierarchien und Funktions-
grenzen überwindet und für alle Mitarbeiter zu einem festen Bestandteil ihrer
Arbeit wird
Beschreibung
UCC bietet die technischen Voraussetzungen für selbstorganisierende Gruppen,
ergänzend oder als Alternative zu den im Unternehmen vorhandenen Hierarchien
und Funktionsgrenzen.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird, dass selbstorganisierte Gruppen vorhandene Strukturen ersetzen
bzw. ergänzen.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR13: Callcenter ist über moderne Kommunikationsdienste erreichbar:
multimediales Callcenter
Beschreibung
UCC schafft die technischen Voraussetzungen für das „multimedial“ erreichbare
Callcenter.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Optimierung der Kommunikationsmöglichkeiten im Callcenter.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR14: Verbindung zu (vorhandenen) Videokonferenzsystemen
Beschreibung
Die Integration von UCC-Videokonferenzen in vorhandene Videokonferenzsysteme
wird realisiert und genutzt, um unternehmensweit Personen einbinden zu können.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die verstärkte Nutzung von Videokonferenzen, in denen auch vom
Arbeitsplatz aus teilgenommen werden kann.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 122 von 182!
122!
PR15: Dynamische Einbindung von Ressourcen bei Spitzenlast (Callcenter)
Beschreibung
UCC-Systeme schaffen die technischen Voraussetzungen dafür, um Kapazitäts-
verstärkungen und Experten bei Spitzenlast am jeweiligen Arbeitsplatz in die
Kommunikation einzubinden.
Zielwert (Tendenz)
Die Erreichbarkeit von Kapazitätsverstärkungen und Experten soll erhöht werden.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR16: Entscheidungsprozesse werden beschleunigt
Beschreibung
UCC-Collaboration Tools beschleunigen Entscheidungsprozesse.
Zielwert (Tendenz)
Der Zeitbedarf für Entscheidungen soll verringert werden.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
PR17: Reduzierung interner Umzugstätigkeit, da die Kommunikation ortsunab-
hängig funktioniert
Beschreibung
UCC-Kommunikationstechnik ermöglicht die Arbeit in virtuellen Arbeitsgruppen ohne
räumliche Einschränkungen. Sie kann damit Umzüge vermeiden und erleichtert die
Mitnahme von Arbeitstechnik bzw. macht diese nicht mehr notwendig.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird die Reduzierung der Umzugstätigkeit.
Datenquelle
Die relevanten Daten resultieren aus der Umzugsstatistik des Unternehmens und
werden ergänzt durch eine Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-Analyse.
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 123 von 182!
123!
PR18: Organisation in Notfällen und Desaster-Recovery (DR)-Szenarien auf
Basis mobiler Systeme (Pandemie, Gebäuderäumung nach Bombendrohung,
extreme Wettersituationen, ...)
Beschreibung
Mit den mobilen Endgeräten des UCC-Systems sind die technischen Voraus-
setzungen dafür gegeben, in Notfällen temporäre Kommunikationssysteme schnell
und ortsunabhängig realisieren zu können.
Zielwert (Tendenz)
Angestrebt wird, die Handlungsoptionen in Notfallplänen zu optimieren.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
!"
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 124 von 182!
124!
5.2.3 Ebene"Strategie"
Im Rahmen dieser Arbeit konnten, entgegen der ursprünglichen Annahme, nur
wenige Nutzenpotenziale eines UCC-Systems in der Ebene Strategie identifiziert
werden (vgl. Tabelle 5-3).
Der ursprünglich erwartete Nutzen im Bereich „War of Talents“ oder der Nutzen in
Bezug auf neue Geschäftsideen und neue Produkte hat in der betrieblichen Praxis
eine eher untergeordnete Bedeutung. Die Chance zur Veränderung oder gar
Optimierung der Kommunikation zu Partnern und Kunden wird in der betrieblichen
Praxis als kaum relevant gesehen.
Dies gilt auch für den möglichen Nutzen, dass das Unternehmen über die Nutzung
von UCC-Systemen lernen könnte, welche Entwicklungschancen diese Art der
Kommunikation zu bieten in der Lage wäre.
!
!
Tabelle 5-3: Messkonzept – Ebene Strategie (Übersicht)
!
!
ST01:+Verbesserte+WorkSLifeSBalance+durch+reduzierten+Reiseaufwand+und+
Homeoffice+
Beschreibung
Im „War of Talents“ kann es relevant sein, dass ein Unternehmen die technischen
Möglichkeiten zur mobilen Arbeit – insbesondere zum Homeoffice – bieten kann.
UCC schafft dafür die notwendigen Voraussetzungen zur Reduzierung von Reise-
aufwänden und zur Arbeit von jedem Ort aus, an dem ein Internetzugang verfügbar
ist.
Zielwert (Tendenz)
Optimierung der „Work-Life-Balance“ mit Fokus auf dem Zeitbedarf von Reisen und
den mobilen Arbeitsmöglichkeiten, insbesondere im Homeoffice.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch eine Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-
Point-Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und
Nutzungszeit von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
!
+ +
5.2!Ein!Zielraster!für!die!benutzerzentrische!IKT.Wertbeitragsermittlung!
Seite 125 von 182!
125!
ST02:+Integration+von+Partnern+und+Kunden+
Beschreibung
UCC-Systeme schaffen die technischen Voraussetzungen für eine Kommunikation
zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern und Kunden ohne Medienbrüche
und zu dem Zeitpunkt, an dem diese Kommunikation benötigt wird oder der für den
aktuellen Kunden initiierte Kontakt möglich ist.
Zielwert (Tendenz)
Optimierung der Integration von Partnern und Kunden.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
!
ST03:+Erschließen+von+Mitarbeiterpotenzialen,+deren+Nutzung+heute+noch+mit+
einem+Umzug+des+Mitarbeiters+an+den+Ort+des+Unternehmens+verbunden+wäre.+
Beschreibung
Ähnlich zu ST01 schafft das UCC-System die technischen Voraussetzungen dafür,
im „War of Talents“ Mitarbeiter einzubeziehen, die nicht an den Ort des Unter-
nehmens umziehen wollen oder das aus persönlichen Gründen nicht können. Dies
kann im Kleinen z.B. für Kapazitätsverstärkungen im Callcenter-Betrieb relevant sein,
die bei Bedarf temporär im Homeoffice arbeiten, aber auch für Experten, die „remote“
im Unternehmen mitarbeiten.
Zielwert (Tendenz)
Optimierung der technischen Rahmenbedingungen für das mobile Arbeiten.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
ST04:+Das+Nutzerverhalten+ändert+sich:+Initiator+für+neue,+kreative++++++++++++
(GeschäftsS)Ideen+bzw.+die+Transformation+von+Geschäftsprozessen+
Beschreibung
Aus der Nutzung von UCC-Funktionen am eigenen Arbeitsplatz im Unternehmen
entstehen Ideen für neue Geschäftsprozesse und Produkte.
Zielwert (Tendenz)
Verbesserung der eigenen Kreativität für neue Produkte durch den UCC-Einsatz.
Datenquelle
Erhebung der relevanten Daten durch Befragung, z.B. auf Basis einer Pain-Point-
Analyse. Als Indikator kann die technische Messung der Anzahl und Nutzungszeit
von UCC-Collaboration-Funktionen dienen.
!+
5.3!Zusammenfassung!
Seite 126 von 182!
126!
5.3 Zusammenfassung+
Die in diesem Messkonzept für den erwarteten Nutzen von UCC-Systemen
stehenden (also monetär messbaren) und diesen repräsentierenden (nur
stellvertretend über Indikatoren sichtbaren) Kennzahlen zeigen eine große Tendenz
zu benutzerzentrischen Indikatoren, die in der betrieblichen Praxis häufig per
Befragung erhoben werden. „Pain-Point“-Einschätzungen sollen dabei eine Aussage
dazu ermöglichen, ob ein UCC-System tatsächlich dabei hilft, „gefühlte“
Behinderungen der eigenen Produktivität zu verringern.
Die in diesem Messkonzept enthaltenen Kennzahlen sollen über den zeitlichen
Verlauf wiederholt erhoben werden und so Veränderungen statistisch aufzeigen. Im
Rahmen dieser Arbeit konnte gezeigt werden, dass diese subjektive Einschätzung
der Veränderungen eine ausreichende Grundlage für Entscheidungen der
Unternehmensführung über das weitere Vorgehen in der Umstellung auf UCC-
Systeme bildet.
Die in diesem Messkonzept gezeigte Subjektivität in der betrieblichen Praxis durch
technische Messwerte zu ergänzen ist eine immer wieder anzutreffende Anforderung
– diese wird aber nur selten realisiert.
Im nachfolgenden Kapitel soll daher dargestellt werden, welches die Optionen für
eine automatische Messung von systemseitig verfügbaren Indikatoren sind, um so
die (subjektiven) Ergebnisse aus der Anwenderbefragung um (objektive) Indikatoren
zu ergänzen.
In der betrieblichen Praxis haben sich an dieser Stelle technisch unkompliziert
verfügbare Messwerte des UCC-Systems bewährt, die über die Intensität der
Nutzung – in Mengen und Zeiten – für eine Veränderung der Anwenderakzeptanz
stehen können.
6.1!Kennzahlen.Template!
Seite 127 von 182!
127!
6 Optionen(für(die(Systemunterstützung"
Den von Schubert und Williams formulierten Anforderungen folgend, dass „der
Nutzenbegriff auf einer Ebene beschrieben werden muss, auf der er wirklich messbar
ist“ und „die Nutzenidentifikation und -messung nicht nur zu einem Zeitpunkt,
sondern kontinuierlich im Rahmen einer Nutzenrealisierungsplanung geschehen
sollten“ [Schubert/Williams 2013, S. 599], werden in diesem Kapitel Hinweise zu
einer messtechnischen Unterstützung bei der Ermittlung der vorgestellten
Kennzahlen gegeben.
Das Rahmenwerk aus Kapitel 5 dieser Arbeit hat gezeigt, dass die Kenn-
zahlenermittlung für UCC-Systeme heute vorrangig nur über Anwenderbefragungen
erfolgt, z.B. per „Pain-Point“-Analyse. Wiederholungen dieser Befragungen sind von
der Unternehmensführung gewünscht und organisatorisch möglich, bedingen aber
einen großen Aufwand bei eher unsicherer, weil subjektiv geprägter Aussagekraft.
UCC-Systeme bieten aber auch den Zugriff auf eine Reihe von i.d.R. bereits
vorhandenen Messwerten, die über die Intensität der Nutzung von UCC-Funktionen
Indikatoren für die Akzeptanz des Kommunikationssystems liefern können.
6.1 KennzahlenQTemplate+
Die Erfassung der aus der Systemunterstützung stammenden Kennzahlen (auch:
Fakten, Messgrößen, Measures, Measured Facts)44 erfolgt in einer Faktentabelle45.
Jede Kennzahl wird in Form eines „Steckbriefes“ beschrieben. Das im Rahmen
dieser Arbeit verwendete Template dazu zeigt Tabelle 6-1.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
44!Vgl.!u.a.![Rahm!2012,!S.!3.2]:!„Kennzahl!ist!Größe!mit!konzentrierter!Aussagekraft!zur!
Diagnose,! Überwachung! und! Steuerung! eines! Systems.! Kennzahlen! besitzen!
beschreibende!Attribute,!z.B.!Einheit,!Wertebereich,!Berechnungsvorschrift.“!
45!Vgl.!Abschnitte!3.4.3.5!bis!3.4.3.7!dieser!Arbeit.!
6.2!Messverfahren!
Seite 128 von 182!
128!
Kennzahl!Detail!
Kennzahl!Daten!!
Gruppe!
F=Finanzdimension,!!
L=Leistungsdimension!(inkl.!Performance),!G=Geschäftsdimension,!U=Umweltdimension!
Name!
Eindeutiger!Kurztext!zur!Identifikation!!
Beschreibung!
Erläutert!die!Aussage!und!!
Zielsetzung!der!Kennzahl!
Verantwortlich!
Wer!ist!verantwortlich!für!diese!Kennzahl!(Name!oder!Rolle)!
Adressat!
Für!wen/was!ist!die!Kennzahl!(Name!oder!Rolle)!
Zielwert!
Optimaler!Wert!der!Kennzahl,!Referenzwert!für!Abweichungen!
Toleranzwerte!
Obere!und!untere!Toleranzgrenze!
Eskalationsregeln!
Bei!ÜberT/Unterschreiten!der!Toleranzwerte!
DatenT!
ermittlung!
Datenquelle!
Datenquelle!
Messmethode!!
und!Tintervall!
Messmethode!und!Tintervall!
Berechnung!
und!Einheit!!
Berechnung!und!Einheit/vorzuberechnende!Aggregation!
Historie!
Festlegung!der!Dauer!der!Historie,!Behandlung!alter!Daten!!
Interdependenzen!
UrsacheTWirkungsTZusammenhänge!der!Kennzahl!zu!anderen!Kennzahlen!
Darstellung!
Geeignete!grafische!Darstellung?!
Bemerkung!
Zusatzinformationen!
Tabelle 6-1: Template für einen Kennzahlensteckbrief.
Quelle: Axel Springer AG, 2012
6.2 Messverfahren+
Wichtiger Baustein der Systemunterstützung sind technische Messverfahren, die
eine Darstellung der aktuellen Nutzung von UCC ermöglichen, ohne unmittelbar am
Arbeitsplatz des Anwenders messen zu müssen. Dies dient vor allem der Einhaltung
arbeitsrechtlicher Grundlagen und verringert das Konfliktpotenzial mit dem
Betriebsrat/Personalrat.
In der betrieblichen Praxis haben sich folgende Ansätze bewährt:
- Messungen zur Nutzungsintensität: Welche UCC-Funktion wurde – bezogen
auf die aktuelle Anzahl der Anwender – wie häufig (Menge) und insgesamt wie
lange (Zeit) genutzt?
- Performance: Ist die aktuelle Performance der UCC-Funktionen – vom
Arbeitsplatz des Anwenders gesehen – so, dass eine Akzeptanz erreicht
werden kann?
- Automatisiert durchgeführte „online“-Anwenderbefragungen zur Akzeptanz der
UCC-Funktionen, wiederholt in vorgegeben Zeitabständen.
6.2!Messverfahren!
Seite 129 von 182!
129!
Die Ansätze werden, wie nachstehend beschrieben, durch „anonyme“ Messungen
über sogenannte Hilfsgrößen technisch umgesetzt.
6.2.1 Hilfsgröße"Nutzungsintensität"
UCC-Systeme verfügen i.d.R. über eine Metrik, die die Anzahl der Kommunikations-
ereignisse aktuell und auf der Zeitachse repräsentiert. Bezogen auf die ebenfalls im
System bekannte aktuelle Anzahl der für UCC berechtigten Anwender können die
Indikatoren zur Nutzungsintensität so messtechnisch ermittelt und berechnet werden.
Schritt 1
Die Rohdaten (Metriken) zur Nutzung (als Mengen und Zeiten) des UCC-Systems
nach angebotenen Funktionen und pro betrachtetem Zeitintervall, z.B.:
- Anzahl der UCC-„Peer-to-Peer“-Funktionen
- Anzahl der UCC-„Konferenz“-Funktionen
- Anzahl Chats
- Anzahl Anwender im Chat insgesamt
- Chat-Dauer in Minuten
- Anzahl Desktop-/Application Sharing
- Anzahl Anwender im Sharing insgesamt
- Sharing-Dauer in Minuten
- Anzahl Sprachkonferenzen
- Anzahl der Anwender in Sprachkonferenzen insgesamt
- Sprachkonferenzen-Dauer in Minuten
- Anzahl Videokonferenzen
- Anzahl der Anwender in Videokonferenzen insgesamt
- Videokonferenzen-Dauer in Minuten
Die zwei nachfolgenden Abbildungen zeigen exemplarisch eine Auswahl von
Metriken, wie sie aus dem „Monitoring Service“ eines Microsoft-Lync-UCC-Systems
standard-mäßig abrufbar sind. Die Auswertungen sind systemseitig in tabellarischer
(Abbildung 6-1) und grafischer (Abbildung 6-2) Form möglich.
UCC-Metriken werden typischerweise in einer Datenbank gespeichert und stehen für
weitere Berechnungen zur Verfügung.
6.2!Messverfahren!
Seite 130 von 182!
130!
Abbildung 6-1: Messdaten zur aktuellen UCC-Nutzung – am Beispiel Microsoft Lync:
Peer-to-Peer Activity Summary Report (tabellarisch)
Abbildung 6-2: Grafische Darstellung der Messdaten aus Abbildung 6-1
Schritt 2
Über Bezugsgrößen wie
- Anzahl der für UCC freigeschalteten Anwender insgesamt oder
- Anzahl der für UCC mit "Enterprise Voice46" freigeschalteten Anwender, die
kein Hardphone mehr nutzen,
wird die Nutzungsintensität je UCC-Benutzer berechnet und als Kennzahl
ausgegeben. Tabelle 6-2 zeigt exemplarisch den Kennzahlen-Steckbrief einer nach
dieser Vorschrift gerechneten Kennzahl.
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
46!Im!UCC.System! Microsoft!Lync! bezeichnet!„Enterprise! Voice“!die!Berechtigung,!aus!
dem!UCC.System!heraus!auch!das!öffentliche!Telefonnetz!nutzen!zu!können.!Ohne!diese!
Berechtigung!kann!die!Kommunikation!nur!innerhalb!des!UCC.Systems!erfolgen.!
6.2!Messverfahren!
Seite 131 von 182!
131!
!
Kennzahl(Daten(
L=Leistungsdimension((inkl.(Performance).
UCC_Nutzung_je_Anwender
Anzahl(der(Anwender,(die(UCC(Funktionen(benutzt(haben,(bezogen(auf(die(aktuelle(Anzahl(
der(für(UCC(freigeschalteten(Anwender.
Servicemanager(Kommunikationssystem.
IT(Leitung,(Geschäftsführung.
80%(der(freigeschalteten(Anwender(haben(UCC(Funktionen(genutzt.
<(60%
Information(an(IT(Leitung.
Datenquelle Monitoring(Instanz(des(UCC(Systems.
Messmethode(
und(Uintervall
Täglich(02:00(Uhr(für(den(zurückliegenden(Tag:(00:00(bis(24:00(Uhr.
Messintervall(24h.
Berechnung
und((Einheit(
(Anzahl(UCC(Nutzer)(/((Anzahl(freigeschaltete(Anwender)
Tagesdetails(für(30(Werktage,(danach(Verdichtung(auf(Wochenebene.(Ab(Alter(1(Jahr(
Verdichtung(auf(Monatswerte.(Löschung(nach(Alter(48(Monate.
Entfällt.
Grafik(zum(Verlauf((ab(aktuellen(Datum)(über(die(Zeitachse:(Woche,(Monat,(Jahr,(alle.
Bemerkung
Eskalationsregeln
Kennzahl(Detail
Zielwert
Adressat
Beschreibung
Name
Gruppe
Verantwortlich
Toleranzwerte
Historie
DatenU
ermittlung
Interdependenzen
Darstellung
!
Tabelle 6-2: Steckbrief der Kennzahl „UCC_Nutzung_je_Anwender“
!
Das nachstehende Praxisbeispiel (vgl. Tabelle 6-3) soll die Aussage dieser Kennzahl
verdeutlichen:
!
!
!
Tabelle 6-3: Praxisbeispiel zur Kennzahl „UCC_Nutzung_je_Anwender“
!
Tabelle 6-3 zeigt, dass – bei jeweils steigender Anzahl sowohl in der Nutzung von
„Peer-to-Peer“-Funktionen als auch in der Anwenderanzahl (= Schritt 1, UCC-Metrik)
– die UCC-Nutzung je Anwender stark zurückgegangen ist: von 1,52 auf 0,93. Dies
kann ein wichtiger Hinweis auf eine insgesamt abnehmende oder zumindest
gruppenweise niedrige Akzeptanz sein.
Auf Basis dieser Information ist die Steuerung eventuell jetzt notwendiger Aktivitäten
möglich.
!"
6.2!Messverfahren!
Seite 132 von 182!
132!
6.2.2 Hilfsgröße"Systemperformance"–"QoE"
Die Messung zur Systemperformance erfolgt über eine End-to-End-Messung, die die
vom Benutzer am Arbeitsplatz „gefühlte“ Performance (QoE, vgl. Abschnitt 3.2)
repräsentiert.
Gemessen wird – vorrangig aus den bereits dargestellten arbeitsplatzrechtlichen
Gründen – nicht am Arbeitsplatz des Anwenders, sondern an einer speziell für diese
Aufgabe konfigurierten „Probe“. Diese Probe entspricht in Technik und
Softwareausstattung dem Anwender-Arbeitsplatz, ergänzt um die Software für eine
End-to-End-Messung.
Dazu werden in regelmäßigen Abständen die Antwortzeiten einer vorgegebenen,
automatisch ausgeführten Aktion gemessen und für die Verwendung in einer
Langzeitstatistik aufgezeichnet. Die von dieser Probe ermittelten Daten können – bei
Bedarf – als aktueller Wert und als statistische Auswertung auf dem Bildschirm der
Probe angezeigt werden.
Diese End-to-End-Messung ergänzt die in der betrieblichen Praxis erfolgende
Erhebung von Kennzahlen zur Performance eines Business-Prozesses um einen
Messwert, der die aktuell am Arbeitsplatz sichtbare Performance des IKT-Systems
repräsentiert und dabei alle beteiligten technischen Komponenten berücksichtigt.
Stellvertretend für den Endanwender ermittelt die Probe laufend wenige (etwa 5 bis
8, vgl. Abbildung 6-3) Qualitätsmerkmale des UCC-Service und speichert diese für
die statistische Auswertung.
Diese statistische Datensammlung wird mit Methoden der Qualitätssicherung
(Qualitätsregelkarte, vgl. Abschnitt 6.2.2.1) so auf Tendenzen hin überwacht, dass
eine (Leistungs-)Regelung des UCC-Systems erfolgt, bevor Eingriffsgrenzen
überschritten werden (das entspricht dann dem Fehler- oder Störfall).
!
Abbildung 6-3: Das UCC-System aus Sicht des Anwenders
6.2!Messverfahren!
Seite 133 von 182!
133!
Anders als bei der traditionellen, Server-zentrierten Systemüberwachung, die
„isolierte“ Systeme in ihren Parametern überwacht, sieht die Probe „End-to-End“ den
gesamten Weg des bei dem Anwender abgelieferten Service – eben so, wie der
Abnehmer der Leistung ihn empfindet. Auf dem einzelnen Server gar nicht sichtbar
werdende Effekte wie z.B. Einschränkungen im LAN/WAN werden per Probe sofort
in ihren Auswirkungen bemerkt.
6.2.2.1 Qualitätsregelkarte+
Die Qualitätsregelkarte ist ein grafisches Hilfsmittel, um einen Prozess über einen
Zeitraum hinweg fortlaufend zu beobachten. Sie findet z.B. Anwendung bei der
statistischen Prozessregelung zur Überwachung eines fähigen (steuerbaren)
Prozesses. In die Qualitätsregelkarte werden statistische Größen wie z.B. Mittelwert
und Streuung von Stichproben eingetragen. Aus dem Verlauf dieser Größen kann
dann auf Unregelmäßigkeiten geschlossen und entsprechend eingegriffen werden.
Die Prozessregelung mit Hilfe von Qualitätsregelkarten ist ein dauerhaftes Frühwarn-
system, um Fehler und Ausschuss zu vermeiden. Es kann bereits bei den ersten
Anzeichen eines Fehlers in den Prozess eingegriffen werden und nicht erst dann,
wenn die Toleranzgrenzen überschritten werden. Eine direkte Prozessverbesserung
ist aber nicht möglich. Es werden nur kleine Abweichungen ausgeglichen und
Ansatzpunkte für langfristige Verbesserungen aufgezeigt.
Abbildung 6-4: Qualitätsregelkarte
Besonders geeignet ist der Einsatz von Qualitätsregelkarten bei der „industriellen“
Produktion in großen Stückzahlen – so wie sie auch die Kommunikationsereignisse
in einem UCC-System darstellen. Der UCC-Systemadministrator kann dabei selbst
die Prozesskontrolle und -regelung vornehmen und muss nicht erst auf einen Alarm
der technischen Systemüberwachung warten.
6.2!Messverfahren!
Seite 134 von 182!
134!
Eine Qualitätsregelkarte arbeitet mit einer Art Warnsystem: Aus den Prozess-
informationen werden Eingriffsgrenzen (OEG/UEG47) berechnet, deren
Überschreiten auf eine Unregelmäßigkeit bzw. einen Fehler hinweist. Das
Überschreiten der Eingriffsgrenzen bedeutet, dass der Prozess zwar noch innerhalb
seiner Toleranzen liegt, aber ein Nachregeln bzw. Eingreifen erforderlich wird.
Dadurch wird erreicht, dass Ausschuss gar nicht erst auftritt.
Dabei gibt es grundsätzlich eine obere und untere Eingriffsgrenze: Eine fokussiert die
mangelnde Qualität durch z.B. zu lange Antwortzeiten, die zweite dient der
Erkennung von „zu viel“ und damit unnötige Kosten verursachender Qualität, bedingt
z.B. durch einen zu hohen IKT-Ressourceneinsatz.
6.2.2.2 Arbeitsplatzrechnerbezogene+Probes+
Die im Produktionsbetrieb laufenden, QoE-Daten erfassenden Probes sind auf Basis
von Standard-Arbeitsplatzrechnern realisiert, die dazu skriptgesteuert vorgeplante
Aktionen ausführen und messtechnisch durch ihre Antwortzeit bewerten. Die Daten
dieser Messungen werden zentral für die statistische Auswertung (Langzeit-Statistik)
gespeichert und sind Basis für ein „Dashboard“ zum Online-Monitoring.
Im Rahmen dieser Arbeit wurde für Arbeitsplätze unter dem Betriebssystem
Windows marktübliche Software verwendet. Für OSX-basierte Arbeitsplätze war dies
nicht möglich, hier erfolgte eine Eigenentwicklung auf Basis der Software „OSX
Automator“ und mit AppleScript.
Abbildung 6-5: Systematik und Realisierung der QoE-Messung mit Probes
Quelle: Axel Springer AG, 2012
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
47!Obere!Eingriffsgrenze!(OEG),!untere!Eingriffsgrenze!(UEG).!
6.2!Messverfahren!
Seite 135 von 182!
135!
Der Messumfang und die Platzierung der Probes bei der Axel Springer AG (vgl.
Abbildung 6-5) zeigen, dass neben der Messung der Antwortzeiten des UCC-
Systems weitere Metriken erhoben werden. Diese geben als Ergänzung zu den QoE-
Daten den Administratoren des UCC-Systems bei Abweichungen wertvolle Hinweise
in der Fehlersuche.
Der Testauflauf einer „Probe“-Messung (vgl. Abbildung 6-6) gibt detailliert vor, wie
die Probe jeweils agieren muss:
Abbildung 6-6: Testablauf Probe (Beispiel: Sprachnachricht zustellen)
6.2.3 Hilfsgröße"Supportbedarf"
Die Anzahl der im Servicedesk auflaufenden Incidents zum Thema UCC liefert einen
weiteren Indikator zur Anwenderakzeptanz – kann aber auch ein Hinweis darauf
sein, dass Themen zu den Anwendern im Unternehmen „verschoben“ werden, z.B.
durch einen „Self Service“-Ansatz.
Entsprechende Auswertungen stehen i.d.R. datenbankgestützt zur Verfügung und
können in Reports integriert werden.
6.2.4 Hilfsgröße"Anwenderakzeptanz"aus"Befragung"
In der betrieblichen Praxis gibt es heute viele Möglichkeiten, früher noch in
Papierform oder per E-Mail durchgeführte und dann per Tabellenkalkulation
ausgewertete Befragungen vollständig zu automatisieren – also „online“
durchzuführen.
Online-Befragungen sind kostengünstig, schnell in der Durchführung und
Auswertung, beliebig wiederholbar und im Zeitverlauf automatisch auswertbar.
Einer Mitarbeiterbefragung kommen dabei verschiedene Funktionen zu [2ask 2013]:
- Diagnose-Funktion: liefert Informationen und Einschätzungen, z.B. als Basis
einer Stärken-Schwächen-Analyse.
- Evaluations-Funktion: erfasst die Bewertung von Informationen (z.B. „Wie
zufrieden sind Sie mit ...?“).
- Kontroll-Funktion: überprüft, ob Änderungen tatsächlich stattgefunden haben.
- Interventions-Funktion: ermöglicht den Dialog im Unternehmen, dient dem
Einstieg in Veränderungsprozesse.
Auch hier sind arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen unbedingt zu beachten:
6.2!Messverfahren!
Seite 136 von 182!
136!
Personalrat/Betriebsrat sind früh einzubinden und zu beteiligen. Ohne die
Unterstützung von dieser Seite und eine klare Zielsetzung der Unternehmensführung
dazu wird jede Befragung scheitern und nicht durchführbar sein.
Auch Mitarbeiterbefragungen erfordern ein Marketing. Die Führungsebene sollte die
Wichtigkeit der Teilnahme bekräftigen und das Ziel ausgeben, dass eine Rück-
laufquote von 100 % angestrebt wird.
Wichtig sind Begleitschreiben mit persönlicher Ansprache sowie Informationen über
Ziele und Nutzen der Umfrage. Wie wird die Anonymität gewahrt, was passiert mit
den Daten und wie werden die Ergebnisse veröffentlicht?
Mit dem Fokus auf Mitarbeiterbefragungen im Umfeld von UCC-Systemen können
folgende Schwerpunkte gesetzt werden:
- Abfrage des aktuellen Status bezüglich Zufriedenheit in der Nutzung von
UCC-Funktionen
- Aufdecken von Optimierungspotenzialen
- Bessere Definition von Schnittstellen erlangen
- Klare Verteilung der Verantwortlichkeiten erreichen.
Durch die Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung werden maßgebliche Aspekte abge-
fragt, die die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen. Dieser Abfrage folgen der
Abgleich mit Zielgrößen, die Identifikation der Handlungsfelder, die
Maßnahmenplanung und letztendlich eine Erfolgskontrolle, z.B. in Form der
(zyklischen) Wiederholung der Onlineumfrage.
Auch für Newsletter-Befragungen sind Onlineumfragen die ideale Methode, „weil sie
dasselbe Medium nutzen und die Zielgruppe dadurch direkt erreichen. Durch die
weite Verbreitung von Newslettern und dem zunehmenden Missbrauch dieses
Mediums durch unseriöse Anbieter ist es wichtig, den eigenen Newsletter an die
Bedürfnisse der Nutzer anzupassen, damit diese ihn auch lesen. Wichtige Ziele
dabei sind zu erfahren, welche Inhalte die Leser besonders schätzen und in welchen
Zeitabständen ein Newsletter erwartet wird“ [2ask 2013].
Die Ergebnisse von Onlineumfragen sind schnell sichtbar zu machen, z.B. durch die
Präsentation im Intranet. Neben der Gesamtauswertung für alle Teilnehmer kann es
sinnvoll sein, einzelnen Gruppen Teilauswertungen zur Verfügung zu stellen.
!+
6.2!Messverfahren!
Seite 137 von 182!
137!
6.2.4.1 Umfragefunktionen+des+UCCSSystems+nutzen+
Die technischen Voraussetzungen für Onlineumfragen sind in UCC-Systemen i.d.R.
bereits vorhanden und erreichen die im UCC berechtigten Anwender vollständig, in
Gruppen oder innerhalb einer laufenden UCC-Sitzung.
In diesen Umfragen können UCC-Nutzer u.a. dazu befragt werden, was sie über
Probleme denken oder wie ihre Prozesse verbessert werden können. Die Ergebnisse
können mit Hilfe verschiedener Arten von Fragen, wie z. B. mit mehreren
Auswahlmöglichkeiten, auszufüllenden Feldern und sogar Bewertungen, erfasst und
automatisiert ausgewertet werden.
Die UCC-Umfrage ist eine besondere Art von Liste, über die der Besitzer (d.h. der
Ersteller dieser Umfrage) Fragen stellen kann, die von mehreren Personen
beantwortet und deren Ergebnisse „online“ zusammengefasst werden.
Ein großes Spektrum von Antwortmöglichkeiten, z.B. vordefinierte Listen (Dropdown-
Menüs) oder frei zu definierende Bewertungsskalen, vereinfachen die Auswertung
(vgl. Abbildung 6-7).
Abbildung 6-7: Anzeige der grafischen Zusammenfassung aller Antworten zur Frage
„Wie oft nutzen Sie diese UCC-Funktion?“. Quelle: Microsoft
Ein Export der Umfrageergebnisse in eine Datenbank zur weiteren Auswertung,
insbesondere bei sich wiederholenden Befragungen, ist möglich.
!+
6.2!Messverfahren!
Seite 138 von 182!
138!
6.2.4.2 Spezialsoftware+zur+Automatisierung+von+Umfragen+
Für Onlineumfragen innerhalb eines Unternehmens, wie sie im Hinblick auf den
Fokus dieser Arbeit für UCC-Systeme benötigt werden, existiert auf dem Markt eine
Vielzahl von Software-Anbietern. Nahezu alle Anbieter nutzen webbasierte Dienste
und können somit wahlfrei im oder außerhalb des Unternehmens eingesetzt werden.
Einer dieser Anbieter ist die Firma 2ask, die einen „Baukasten“ für die Planung,
Durchführung und Auswertung anbietet. Die beiden nachstehenden Abbildungen
(Abbildungen 6-8 und 6-9) zeigen exemplarisch eine mit dieser Software erstellte
Einstiegsseite und eine Fragestellung:
!
Abbildung 6-8: Beispiel für eine Einstiegsseite zu einer Online-Mitarbeiterbefragung.
Quelle: www.2ask.de (13.03.13)
!
!
6.2!Messverfahren!
Seite 139 von 182!
139!
!
!
Abbildung 6-9: Online-Mitarbeiterbefragung (Beispielseite)
Quelle: www.2ask.de (13.03.13)
!
!+
6.3!Zusammenfassung!
Seite 140 von 182!
140!
6.3 Zusammenfassung+
Das Rahmenwerk aus Kapitel 5 dieser Arbeit hat gezeigt, dass die Kenn-
zahlenermittlung für UCC-Systeme heute vorrangig nur über Anwenderbefragungen
erfolgt, z.B. per „Pain-Point“-Analyse. Wiederholungen dieser Befragungen sind von
der Unternehmensführung gewünscht und organisatorisch möglich, bedingen aber
großen Aufwand bei eher unsicherer, weil subjektiv geprägter Aussagekraft.
Die systemtechnische Unterstützung verdichtet Hilfsgrößen wie
- Daten zur Nutzungsintensität
- Performancedaten, die durch eine Probe ermittelt werden
- Erkenntnisse aus der Beobachtung des Supportbedarfs
- Ergebnisse aus Onlinebefragungen
und liefert die Rohdaten für das laufende Reporting, z.B. in Form einer Scorecard
(Abbildung 6-10) oder Grafiken mit dem historischen Verlauf und dem aktuellen
Messwert (Abbildung 6-11).
!
Abbildung 6-10: Beispiel: Reporting der UCC-Akzeptanz per Scorecard.
Quelle: Microsoft, 2012
!
Bezogen auf das jeweilige Unternehmen ist ein laufendes Reporting per Scorecard48
(Abbildung 6-10) möglich, inklusive des aus der Gewichtung folgenden
Gesamtstatus.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
48!Vgl.!Abschnitt!2.6.5.!
6.3!Zusammenfassung!
Seite 141 von 182!
141!
Abbildung 6-11: Online-Reporting von UCC-Kennzahlen im historischen Verlauf
und aktuellen Wert. Quelle: Axel Springer AG
Mit einem Dashboard (Abbildung 6-11) werden Kennzahlen in ihrem aktuellen Wert
als Messuhr und im historischen Verlauf als Graph dargestellt. Entsprechend der
Idee der Qualitätsregelkarte verfügen die Messuhren über untere und obere
„Eingriffs- und Toleranzgrenzen“ an beiden Skalenenden – zur Anzeige von „zu
schlecht“ (= Fehler) und „zu gut“ (= zu teuer).
Anforderungen zur Messbarkeit und zur automatisierten Wiederholung der
Messungen sind durch die in diesem Kapitel vorgestellten Methoden zur
systemtechnischen Unterstützung zu erfüllen. Die in dieser Arbeit vorgeschlagenen
Kennzahlen können automatisch erhoben, verdichtet und „online“ visualisiert werden.
!
!
!
!"
7.1!Ergebnisse!der!Arbeit!
Seite 142 von 182!
142!
7 Zusammenfassung*und*Ausblick"
In diesem Kapitel erfolgt die zusammenfassende Diskussion der Ergebnisse und der
wichtigsten Implikationen für Wissenschaft und Praxis. Dabei werden zunächst noch
einmal das Vorgehen und die wesentlichen Erkenntnisse aus der qualitativen
Vorstudie, der Strukturierungsphase und der quantitativen Hauptstudie aggregiert
dargestellt.
Daraufhin werden die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen für die Praxis
allgemein erörtert, bevor im letzten Abschnitt auf die Konsequenzen aus wissen-
schaftlicher Sicht und mögliche weitere Forschungsaktivitäten eingegangen wird.
7.1 Ergebnisse+der+Arbeit+
Im Rahmen dieser Arbeit werden Gestaltungsansätze und Handlungsempfehlungen
für die Messung des Nutzens komplexer IKT-Systeme am Beispiel eines UCC-
Systems erarbeitet.
Es wird untersucht, ob benutzerzentrische Kennzahlen geeignete Indikatoren dafür
sind, dass Geschäftsprozesse von der eigenen IT wirklich optimal unterstützt werden
und die Prognose hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit eines IKT-Projekts tatsächlich
zutrifft. Insbesondere bei innovativen IKT-Konzepten soll dieser
Gestaltungsvorschlag die Diskussion um den Nutzen vereinfachen, weil zunächst
aufgrund der Neuigkeit unklar ist, ob und wenn ja in welcher Art und Weise ein
Mehrwert entsteht.
Diese Arbeit schlägt vor, die Komplexität von Betrachtungen zum Nutzen von IKT-
Projekten zu reduzieren und den Wertbeitrag über geeignete Indikatoren sichtbar zu
machen. Im Rahmen dieser Arbeit wird am Beispiel der Einführung von UCC-
Systemen ein Messkonzept für qualitative, benutzerzentrische IT-Wertbeitrags-
Kennzahlen entwickelt, welches die drei zentralen Ebenen des Business Engineering
(Strategie, Prozesse, Systeme) [s. Österle 1995, S. 13-31] umfasst. Der
Gestaltungsvorschlag dieser Arbeit verbindet die theoretischen Konzepte mit den
Erkenntnissen aus der Praxis.
Die gewählte Vorgehensweise umfasst dabei die Ziele:
- Darstellung und Analyse der in Literatur und betrieblicher Praxis
zu erwartenden Nutzenkategorien eines UCC-Systems
- Entwicklung eines Rahmenwerks für benutzerzentrische Nutzenpotenziale
- Analyse funktionaler Anforderungen an eine Systemunterstützung.
In den konzeptionellen Grundlagen dieser Arbeit (Kapitel 2 und 3) wird die
Entwicklung in der Ermittlung des IT-Wertbeitrags der letzten etwa 40 Jahre
dargestellt und die theoretischen Grundlagen der Nutzenerfassung werden erläutert.
Die Komplexität der Nutzererfassung und die dargestellten Probleme in der
Messung, im Zeitbedarf und in den Wechselwirkungen mit anderen Veränderungen
sind als wesentlicher Grund dafür zu sehen, dass Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
nur vor dem Start von IKT-Projekten stattfinden. Nachbetrachtungen zum Nutzen
bzw. dazu, ob die Prognose der Wirtschaftlichkeit tatsächlich eintritt, sind die
Ausnahme.
7.1!Ergebnisse!der!Arbeit!
Seite 143 von 182!
143!
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass – wenn überhaupt – nur kombinierte
Verfahren wie das in Abschnitt 2.6.5.4 dieser Arbeit vorgestellte mehrstufige
Wirkungsmodell von Kesten, Müller und Schröder ausreichend anschaulich zeigen
können, wie eine Abfolge unterschiedlicher Verfahren aussehen kann, um eine
integrierte und umfassende Bewertung zu ermöglichen.
Exemplarisch für ein komplexes IKT-System fokussiert diese Arbeit die Problematik
in der Nutzenerfassung des in vielen Unternehmen zur Einführung anstehenden oder
bereits genutzten Informationssystems UCC. Es wird untersucht, aus welchen
Aspekten (Nutzenpotenzialen) sich die Nutzenwirkung eines Unified Communication
and Collaboration (UCC)-Systems zusammensetzt. Vorrangig geht es dabei um
quantifizierbare Effizienz- und Qualitätsaspekte der Kommunikation und um
operative Aspekte, die als technische Messwerte oder durch Befragung ermittelt
werden können. Die Herausforderungen, die es für eine Nutzenrealisierung zu
überwinden gilt, werden ebenso untersucht wie Einflussfaktoren, die eine
Nutzenrealisierung begünstigen können.
Ergebnisse der Vorstudie
Die auf Basis der Literaturrecherche ermittelten Nutzenpotenziale eines
Kommunikationssystems UCC werden durch die Expertenbefragung durchweg als
für die Praxis relevant bestätigt, wenn auch mit differenzierter Bewertung. Es über-
wiegen die im Fokus dieser Arbeit stehenden benutzerzentrischen Nutzenpotenziale,
die in der Praxis häufig aber nur durch Befragung ermittelt werden. Das im Rahmen
dieser Arbeit entstandene Messkonzept basiert auf dieser Erkenntnis. Der Nutzen
des UCC-Systems insgesamt wie auch viele Nutzenpotenziale werden im Schnitt als
„neutral“ bis „leicht positiv“ bewertet. Ein hoher Nutzen wird vor allem durch die
bessere IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse erwartet, kaum durch die
Entstehung von Ideen für neue Geschäftsprozesse.
Es bestätigen sich in der Praxis auch viele der in der Literaturrecherche postulierten
Herausforderungen. Insbesondere der Faktor Mensch stellt in der Praxis eine große
Unsicherheit bei der Einführung und Nutzung des komplexen IKT-Systems dar:
Änderungen im Kommunikationsverhalten oder gar in der Kultur der Kommunikation
werden von den Experten im Schnitt nur mit „neutral“ bewertet und weisen damit auf
die Problematik der Akzeptanz von UCC hin.
Die in der Literatur und in der Praxis relevanten Nutzenpotenziale eines UCC-
Systems sind, da sie den Faktor Mensch einbeziehen, stark benutzerzentrisch und
können damit folglich nur in wenigen Fällen unkompliziert messtechnisch erhoben
werden. Die Methode der Befragung steht im Vordergrund und damit die
Veränderung der subjektiv getroffenen Einschätzungen durch die/nach der
Einführung des UCC-Systems.
7.1!Ergebnisse!der!Arbeit!
Seite 144 von 182!
144!
Tabelle 7-1: Nutzenpotenziale eines UCC-Systems: TOP 10 (vgl. Abschnitt 4.1.3)
Damit erhalten insbesondere die in der Expertenbefragung nur selten bestätigten
Nachkalkulationen von IKT-Projekten in der Praxis eine besondere Relevanz, da
durch Befragung ermittelte benutzerzentrische Kennzahlen in ihrer Veränderung mit
statistischen Mitteln beobachtbar sein sollen.
Ergebnisse der Fallstudien
Die Ergebnisse der Fallstudien zeigen, dass benutzerzentrische Kennzahlen dann
eine hohe Relevanz haben, wenn UCC mehr ist als nur das „Must have“ der
Kommunikation – oder UCC dies zumindest sein soll. Mangels anderer Steuergrößen
bilden vorrangig durch Befragung ermittelte Indikatoren die Basis für Entscheidungen
der Unternehmensführung.
Die Darstellung von benutzerzentrischen Indikatoren in Form einer Langzeitstatistik
ist eine klare, aber nicht erfüllte Anforderung an die IT-Organisationen.
In Bezug auf den Fokus dieser Arbeit ist es wichtig, dass die im Abschnitt
„Systemunterstützung“ dieser Arbeit vorgeschlagenen Methoden für technische
Messungen zur Nutzungsintensität und weitere zur Ermittlung der Kennzahlen
notwendige Befragungen regelmäßig wiederholt werden. Darauf basierend werden
Langzeitstatistiken vorgeschlagen, die Tendenzen sichtbar werden lassen –
insbesondere nach der Einführung des UCC-Systems, also im laufenden
Systembetrieb.
Messkonzept
Die in diesem Messkonzept für den erwarteten Nutzen von UCC-Systemen
stehenden (also monetär messbaren) und diesen repräsentierenden (nur
stellvertretend über Indikatoren sichtbaren) Kennzahlen zeigen eine große Tendenz
zu benutzerzentrischen Indikatoren, die aktuell in der betrieblichen Praxis nur per
Befragung erhoben werden. „Pain-Point“-Einschätzungen können dabei eine
Aussage dazu ermöglichen, ob ein UCC-System tatsächlich dabei hilft, „gefühlte“
Behinderungen der eigenen Produktivität zu verringern.
Die in diesem Messkonzept enthaltenen Kennzahlen sollen über den zeitlichen
Verlauf wiederholt erhoben werden und so Veränderungen statistisch aufzeigen. Im
Rahmen dieser Arbeit wird gezeigt, dass diese subjektive Einschätzung der
7.2!Schlussfolgerungen!für!die!Praxis!
Seite 145 von 182!
145!
Veränderungen eine ausreichende Grundlage für Entscheidungen der
Unternehmensführung über das weitere Vorgehen in der Umstellung auf UCC bildet.
Systemunterstützung
Für die systemtechnische Unterstützung schlägt die Arbeit Hilfsgrößen wie
- Daten zur Nutzungsintensität
- Performancedaten, die durch eine Probe ermittelt werden
- Erkenntnisse aus der Beobachtung des Supportbedarfs und
- Ergebnisse aus Onlinebefragungen
vor und liefert damit die Rohdaten für das laufende Reporting, z.B. in Form einer
Scorecard oder von Grafiken mit dem historischen Verlauf und aktuellen Messwert.
Insbesondere die Kennzahl „Nutzungsintensität“ ist als Indikator dafür zu sehen, wie
sich die Akzeptanz der Anwender für ein IKT-System entwickelt, und ist damit zur
Steuerung weiterer Aktivitäten geeignet.
7.2 Schlussfolgerungen+für+die+Praxis+
Die in der Literatur häufig kritisch gesehene Subjektivität der etablierten Verfahren
zur Ermittlung des IT-Nutzens49 wurde im Rahmen dieser Arbeit als Motivation dazu
verstanden, genau diese Subjektivität in den Mittelpunkt der Betrachtungen zu
stellen.
Demnach hängt der ermittelte Nutzen eines IKT-Systems direkt von den
Einschätzungen der an der Bewertung beteiligten Personen ab. Indikatoren dafür
sind trotz der Komplexität des exemplarisch für komplexe IKT-Systeme betrachteten
UCC messbar und in ihrer Veränderung in Reports automatisch darstellbar.
Die Komplexität des IKT-Systems reduziert sich auf eine „IKT-Blackbox“ mit
definierten Service-Schnittstellen. Die Interaktion des Anwenders, gemessen an
Mengen und Zeiten der Nutzung der IKT-Services des betrachteten Systems, den
Performancedaten dazu und eigenen Einschätzungen (in Form der Anwender-
befragung) liefert Indikatoren für den Nutzen dieses Systems.
Ein komplexes IKT-System wie UCC als „Blackbox“ zu sehen ermöglicht es dann
auch, UCC als commodity in dem von CARR 2003 postulierten Sinne (vgl. Abschnitt
3.5) einzuordnen. Im Hinblick auf den Fokus dieser Arbeit ist der Merksatz von
CARR konsequenterweise um den Faktor Mensch zu erweitern:
„IT doesn’t matter – (business) processes and people do.“
In der Praxis ist der Faktor Mensch in der Planung und Durchführung von IKT-
Projekten ein wichtiger Faktor. Für den Change-Prozess sind Vorgehensweise, Zeit
und Geld zu planen. Marketingmaßnahmen, Feedbackschleifen und insbesondere
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
49!Vgl.![Hanssen!2010,!S.!279].!
7.3!Ausblick!auf!weiteren!Forschungsbedarf!
Seite 146 von 182!
146!
der in dieser Arbeit vorgeschlagene Indikator „Nutzungsintensität“ bilden Eingangs-
größen zur Steuerung weiterer Aktivitäten.
7.3 Ausblick+auf+weiteren+Forschungsbedarf+
Ziel der Arbeit war es, Gestaltungsansätze und Handlungsempfehlungen für die
Messung des Nutzens komplexer IKT-Systeme am Beispiel eines UCC-Systems zu
erarbeiten. Die gewonnenen Erkenntnisse beziehen den aktuellen Stand sowohl der
wissenschaftlichen Literatur als auch der betrieblichen Praxis ein. Der fallstudien-
basierte Forschungsansatz als zentrale Forschungsmethodik dieser Arbeit bringt
generell Vorteile wie Anschaulichkeit und Umsetzungsnähe für den jeweiligen
Anwendungsbereich.
Nachteile ergeben sich jedoch durch eine eingeschränkte Beweisbarkeit der
Richtigkeit der Ergebnisse, da Gestaltungsvorschläge lediglich evaluiert, aber nicht
validiert werden können [vgl. Hevner et al. 2004]. Um die Evaluierbarkeit der
Vorschläge dieser Arbeit zu steigern, kann die bestehende Datenbasis um die
Aufnahme weiterer Fallstudien ergänzt werden. Zusätzlich kommen Aktions-
forschungsprojekte oder die Anwendung quantitativ-empirischer Forschungs-
methoden in Betracht.
Für die weiterführende Forschung in diesem Themenbereich bietet das erarbeitete
Messkonzept einen ganzheitlichen Strukturierungsansatz mit einer Vielzahl von
Forschungsfeldern. So können u.a. folgende Forschungsthemen abgeleitet werden:
- Erarbeitung standardisierter Messkonzepte für benutzerzentrische
Kennzahlen innerhalb beliebiger IKT-Systeme.
- Erweiterung etablierter Referenzmodelle um die in dieser Arbeit vorge-
schlagene benutzerzentrische Kennzahl „Nutzungsintensität“.
- Untersuchung der Potenziale der Kennzahl „Nutzungsintensität“ mit Fokus auf
die dazu erforderliche dynamische Bereitstellung bzw. optimierte Steuerung
des IKT- Ressourceneinsatzes.
- Anwendung des vorgeschlagenen Messkonzeptes auf UCC-Systeme
beliebiger Hersteller.
- Anwendung dieses Messkonzeptes auf weitere, komplexe IKT-Systeme und
Überprüfung in der betrieblichen Praxis. Identifikation von Messwerten, die als
Eingangsgrößen für die Kennzahl „Nutzungsintensität“ geeignet sind (Mengen
von Vorgängen, Anzahl von Aktionen im Zeitfenster etc.).
!
!
!+
8.1!Gesprächsleitfaden!
Seite 147 von 182!
147!
8 Anhang&A&Ergänzungen&zur&Empirie"
8.1 Gesprächsleitfaden+
Vorgehen und Zielsetzung der Untersuchung
Ziel der Arbeit ist es, ein Messkonzept für qualitative IT-Wertbeitrags-Kennzahlen zu
entwickeln, welches die drei zentralen Ebenen des Business Engineering (Strategie,
Prozesse, Systeme) am Beispiel von UCC-Systemen umfasst.
Der Fokus liegt dabei auf der Sichtweise des betroffenen Anwenders, gleich ob er
interner oder externer „Kunde“ dieses IT-Dienstes ist. Diese „benutzerzentrische“
Sicht, auch als „Quality of User Experience“ (QoE) bezeichnet, soll einen neuen
Ansatz zur Darstellung des Nutzens von IT-Diensten ermöglichen.
Im Einzelnen verfolgt dieses Forschungsprojekt folgende Ziele:
- Darstellung und Analyse der in der Literatur und betrieblichen Praxis zu
erwartenden Nutzenkategorien eines UCC-Systems
- Entwicklung eines konzeptionellen Messkonzeptes
- Analyse funktionaler Anforderungen an eine Systemunterstützung.
Das Forschungsprojekt verfolgt einen anwendungsorientierten Ansatz. Durch
detaillierte Fallstudien in Unternehmen werden, wissenschaftlich und methodisch
fundiert, benutzerzentrische IT-Wertbeitrags-Kennzahlen identifiziert und in der
betrieblichen Praxis erprobt.
Den Ausgangspunkt der Untersuchung bildet das mehrstufige Wirkungsmodell nach
KESTEN50, das als wirkungs- und nutzeffektorientiertes Verfahren komplexe und
bereichsübergreifende Wirkungszusammenhänge berücksichtigt:
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
50! Kesten,! R.;! Müller,! A.;! Schröder,! H.:! IT.Controlling:! Messung! und! Steuerung! des!
Wertbeitrages!der!IT,!Vahlen,!München!2007,!S.!137!ff.!
8.1!Gesprächsleitfaden!
Seite 148 von 182!
148!
Wirkungskette nach KESTEN, exemplarisch umgesetzt für ein UCC-System
Dieser Ansatz basiert auf der Idee, dass Nutzenpotenziale einer bestimmten Art in
der Regel nicht nur einmal identifiziert, sondern vielmehr auch in verschiedenen
anderen IT-Investitionen als Nutzen erkannt werden.
Wirkungs- oder auch Nutzeffektketten stellen ein Verfahren dar, das entwickelt
wurde, um Nutzenpotenziale einer IT-Investition möglichst umfassend, das heißt
auch mit Berücksichtigung von schwer erkennbaren Wirkungen, zu erfassen.
Unternehmen erhalten durch die Teilnahme an dieser Untersuchung Hinweise
darauf, wie der Nutzen und daraus die Wirtschaftlichkeit eines komplexen UCC-
Systems ermittelt und – im Betrieb – laufend beobachtet werden kann. Der
Zeitbedarf für die Teilnahme an dieser Untersuchung beträgt im Interview etwa zwei
Stunden (die Bearbeitung des nachfolgenden Fragebogens erfordert nur etwa 30
Minuten).
Jedes Unternehmen erhält als Ergebnis einen Fallstudienbericht, in dem die eigenen
Ergebnisse und andere anonymisierte Unternehmen dargestellt werden.
Mit seinen Ergebnissen richtet sich dieses Forschungsprojekt an Entscheidungs-
träger aus Unternehmen, insbesondere an der Schnittstelle zwischen IT- und
Fachbereichen, sowie an Wissenschaftler, Lehrende und Studierende, die sich mit
dem Thema Wertbeitrag der IT beschäftigen.
8.2!Fragebogen!
Seite 149 von 182!
149!
8.2 Fragebogen+
8.2!Fragebogen!
Seite 150 von 182!
150!
8.2!Fragebogen!
Seite 151 von 182!
151!
!+
8.3!Auswertung!der!Expertenbefragung!im!Detail!
Seite 152 von 182!
152!
8.3 Auswertung+der+Expertenbefragung+im+Detail+
In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der per Fragebogen durchgeführten
Expertenbefragung im Detail vorgestellt und bewertet. Die zusammenfassende
Darstellung erfolgt im Abschnitt 3.4.3 dieser Arbeit.
Zur besseren Zuordnung der folgenden Texte wird mit Verweisen auf die
Nummerierung der Fragen gearbeitet: (101) ist der Verweis auf die entsprechende
Stelle im Fragebogen mit der Nummer 101.
8.3.1 Allgemeine"Fragen"zur"UCCDEinführung"im"Unternehmen"
Im Abschnitt „Allgemeine Fragen“ geht es zunächst darum, woher der Anstoß dazu
kam, sich mit dem Thema der neuen Kommunikationssysteme überhaupt zu
beschäftigen, und darum, wie die Relevanz dieses Themas insgesamt für das eigene
Unternehmen gesehen wird:
Abbildung 8-1: Expertenbefragung: Allgemeine Fragen
Das Thema „Kommunikationsdienste UCC“ ist hier eindeutig durch „IT-Mitarbeiter“
getrieben (101), nur selten als Re-Invest oder auf Initiative von Vorstand und
Fachbereich. Damit deutet sich an, dass in vielen Unternehmen „die Technik“ Treiber
für die Einführung dieser neuen IT-Dienste ist und somit die vorstehend
beschriebene schwierige Situation eintreten kann, in der die IT-Organisation dem
Fachbereich erklären muss, warum diese Technik einen Nutzen haben könnte – was,
wie ausführlich dargestellt, in der Regel nicht funktioniert.
Alle Teilnehmer dieser Befragung sehen das Thema UCC als wichtig oder sogar sehr
wichtig an (103), bearbeiten es aber fast ausschließlich intern (102), was bei diesem
komplexen technischen Thema ein hohes Maß an internem Know-how zu diesen
neuen IT-Diensten erfordert.
In (104) sind keine Angaben zu „nicht geplant“ oder „weiß nicht“ erfolgt. Alle
Teilnehmer an dieser Befragung haben UCC bereits eingeführt oder planen dies.
8.3.2 Einordnung"der"ITDOrganisation"im"Unternehmen"
Im diesem Abschnitt des Fragebogens geht es vorrangig darum, die Rolle der IT-
Organisation im Unternehmen zu beleuchten. Dies geschieht auf Basis der in dieser
Arbeit bereits ermittelten Rahmenbedingungen bzw. Anforderungen an die IT-
Organisation und an die Art und Weise, wie die Steuerung und Projektabwicklung
erfolgen.
8.3!Auswertung!der!Expertenbefragung!im!Detail!
Seite 153 von 182!
153!
Im Fragebogen besteht dazu je Position die Möglichkeit, in einer 6 Punkte
umfassenden Skala zu bewerten, ob die jeweilige Aussage „gar nicht zutrifft“,
„neutral“ gesehen wird oder „voll und ganz zutrifft“:
Abbildung 8-2: Expertenbefragung: Bewertungsskala
Die ersten drei Aussagen fokussieren die Anforderungen an die Effektivität der IT-
Organisation im eigenen Unternehmen:
Abbildung 8-3: Expertenbefragung: Effektivität der IT-Organisation
Alle Teilnehmer bewerten diese Aussagen erwartungsgemäß positiv, also im Bereich
„Neutral“ bis „Trifft voll und ganz zu“, wobei die Zustimmung eindeutig überwiegt.
Das entspricht der in dieser Arbeit dargestellten etablierten Rolle der IT, in der die
Erfüllung von Effizienzanforderungen als „Basic“ der täglichen Arbeit zu sehen ist.
Abbildung 8-4: Expertenbefragung: IT und Geschäftsprozesse
In den Antworten zu (204) und (205) erfolgt eindeutig die Bestätigung dafür, dass von
den befragten Unternehmen tatsächlich die IT als Voraussetzung für bestehende und
neue Geschäftsprozesse/Produkte gesehen wird.
Über die gesamte Skala gleichmäßig verteilt sind dann die Antworten zu (206) und
(207), was die treibende Rolle der IT bei neuen Geschäftsprozessen oder sogar zur
Schaffung eines Konkurrenzvorteils eher in Frage stellt, zumindest aber eine sehr
ambivalente Sicht erkennen lässt.
8.3!Auswertung!der!Expertenbefragung!im!Detail!
Seite 154 von 182!
154!
Abbildung 8-5: Expertenbefragung: IT-Kosten, -Projekte und -Kennzahlen
Zur Aussage (208) gehen die Meinungen der befragten Unternehmen, wie erwartet,
weit auseinander. Die gesamte Skala wird ausgenutzt, was ein guter Hinweis bzw.
eine Bestätigung der in dieser Arbeit dargestellten Unsicherheit in diesem komplexen
Thema ist. Es überrascht dann auch nicht, dass eine Wirtschaftlichkeitsprognose vor
dem Start von IT-Projekten (209) sehr wohl erfolgt, eine Nachkalkulation (210) dann
aber eher nicht.
Die Steuerung der IT mit Kennzahlen (211) ist bei den befragten Unternehmen
„Stand der Technik“. IT-Kosten (212) und der Erfolg von IT-Maßnahmen (213)
werden mit Kennzahlen gemessen und gesteuert, was mit Blick auf die eher negative
Bewertung der Nachkalkulation von IT-Projekten (210) als Widerspruch zu sehen ist.
Abbildung 8-6: Expertenbefragung: Darstellung der IT-Erfolge
Die befragten Unternehmen kommunizieren ihren Mitarbeitern den Erfolg der
eigenen, internen IT (214). Externe Interessenten (215) werden eher nicht über die
Erfolge informiert, was dem Fokus der bei den Unternehmen überwiegend internen
IT-Organisation entspricht.
Abbildung 8-7: Expertenbefragung: IT und die Nähe zum Fachbereich
Das Zusammenwirken der IT-Organisation und der Fachbereiche wird in diesem
Abschnitt der Befragung überwiegend positiv bewertet. Insbesondere erhält (217)
eine sehr positive Bewertung, was als Hinweis für eine sehr enge Zusammenarbeit
und hohe Akzeptanz der IT in den befragten Unternehmen zu sehen ist.
8.3!Auswertung!der!Expertenbefragung!im!Detail!
Seite 155 von 182!
155!
8.3.3 Einschätzung"zu"Rahmenbedingungen"für"UCC"
In diesem Teil der Expertenbefragung stehen einige Rahmenbedingungen für das
bereits eingeführte bzw. geplante neue Kommunikationssystem im Fokus. Die
Bewertung erfolgt wiederum anhand der bereits im vorstehenden Abschnitt darge-
stellten 6-stufigen Bewertungsskala.
Abbildung 8-8: Expertenbefragung: UCC-Rahmenbedingungen
In der Bewertung der Aussagen (301) bis (305) wird deutlich, dass die Unternehmen
sind nicht darüber im Klaren sind, ob und welche Nutzen grundsätzlich zu erreichen
sind. Tatsächlich stimmen sehr viele Unternehmen sogar der Aussage zu, dass UCC
das Image des IT-Bereichs stärkt (301) – was die voranstehende Bewertung, dass
die eigene IT-Organisation die Einführung solcher Systeme initiiert (101), nach-
drücklich bestätigt.
Abbildung 8-9: Expertenbefragung: UCC-Spezialwissen
Die Bewertungen zu (306) bis (308) machen deutlich, dass die hohe Komplexität der
UCC-Systeme in der technischen und organisatorischen Dimension sehr wohl
gesehen wird. Die Umsetzung (307) wird eindeutig als „nicht einfach“ bewertet, die
unternehmensweite Zusammenarbeit verschiedener Bereiche (308) ist eine wichtige
Anforderung.
Die durchaus positiven Bewertungen zu (309) zeigen, dass UCC in der Praxis der
befragten Unternehmen tatsächlich als „Sprungbrett“ für die darauf aufsetzende
Einführung innovativer Technologien gesehen wird.
!"
8.3!Auswertung!der!Expertenbefragung!im!Detail!
Seite 156 von 182!
156!
8.3.4 Potenziale"neuer"Kommunikationstechnik"(UCC)"
In diesem Abschnitt der Expertenbefragung werden Aussagen zu den aus der
Literaturrecherche stammenden Nutzen und Nutzenkategorien von UCC-Systemen
bewertet. Damit wird ermittelt, wie die Relevanz der jeweiligen Aussage zum
erwarteten Nutzen in der betrieblichen Praxis gesehen wird.
Die Bewertung ist, jeweils in einer Skala von 6 Stufen, zweigeteilt: der Inhalt jeder
Aussage wird zwischen „eher unwichtig“ und „sehr wichtig“ eingeordnet und dann
das Potenzial von „kein“ bis „groß“ angegeben.
401
Präsenzinformationen und situativ optimaler Einsatz der zur Verfügung
stehenden UCC-Kommunikationstechniken führen zu zielgerichteter
und effizienter Kommunikation.
Dieser Nutzen wird durchgehend als wichtig und mit hohem Potenzial bewertet. Dies
deckt sich mit dem in der Literatur häufig zu findenden Argument für die Einführung
von UCC-Systemen, dem zufolge „viel Zeit dadurch eingespart“ werden kann, dass
diese Kommunikationssysteme die Verfügbarkeit von Gesprächspartnern
signalisieren und so ins Leere laufende Kommunikation verhindern.
Konsequenterweise erhalten die beiden nächsten Aussagen der Befragung ebenfalls
eine (401) sehr positive Bewertung, bei hohem Potenzial:
402
Unterbrechungen der eigenen Arbeit werden durch UCC reduziert.
403
UCC reduziert unproduktive Arbeitszeiten.
Mit hohem Potenzial und als sehr wichtig werden die UCC-Systeme als Voraus-
setzung für die unkomplizierte Einbindung externer Mitarbeiter und zur temporären
Verstärkung bei Spitzenlast bewertet:
404
Die Einbindung externer Mitarbeiter wird durch UCC vereinfacht.
406
Dynamische Einbindung von Ressourcen bei Spitzenlast.
Insbesondere (406) hatte dabei in dieser Befragung ursprünglich eher den Fokus auf
den Nutzen von UCC im Kundencenter-Umfeld. Die Bewertung der befragten Unter-
nehmen lässt aber auch darauf schließen, dass die per UCC technisch einfach zu
realisierenden Verstärkungen sehr wohl auch im betrieblichen Umfeld ihrer Unter-
nehmen, auch ohne Kundencenter-Einsatz, einen Nutzen darstellen.
(405) bis (407) fokussieren einige der im täglichen Arbeitsablauf durch UCC zu
erwartenden Nutzen durch Optimierungen von Büro-Routinetätigkeiten:
405
Gemeinsame Dokumentenbearbeitung ohne räumliche Einschränkung.
407
UCC hilft bei der Optimierung betriebswirtschaftlicher Koordinierungsaufgaben
durch Collaboration Tools.
8.3!Auswertung!der!Expertenbefragung!im!Detail!
Seite 157 von 182!
157!
408
UCC ermöglicht spontane Team- und Projektabstimmung,
bereichs- und standortübergreifend, ohne den Arbeitsplatz verlassen zu müssen.
Diese in der Literatur häufig zu findenden Nutzenpotenziale werden in der Befragung
bestätigt. Als wichtig und mit hohem Potenzial erhalten diese Aussagen durchweg
sehr positive Bewertungen.
Die Aussage in (409) fokussiert einen Nutzen, der aus der durch UCC möglichen
Mobilität resultiert:
409
Mobile Anwender erhalten durch UCC die für sie notwendigen Informationen
unabhängig davon, wo sie sich gerade befinden, und zu dem Zeitpunkt,
an dem sie diese brauchen.
Auch hier wird ohne Ausnahme aus der betrieblichen Praxis ein wichtiges und
großes Nutzenpotenzial bestätigt. Damit ist die Nutzung mobiler Endgeräte durchweg
als Anforderung an die Realisierung von UCC-Systemen zu verstehen, was – je nach
Hersteller – beträchtlichen zusätzlichen technischen Aufwand erfordert. Die
unkomplizierte Einbindung heute üblicher mobiler Kommunikationsgeräte
(Smartphone, Tablet) ist vorzusehen, gleich ob diese mit z.B. IOS, Android oder
Windows-Betriebssystem betrieben werden. Gleiches gilt für die per Internet für das
eigene Kommunikationssystem vorzusehenden abgesicherten Zugänge.
410
Einsparung von Zeit, Ressourcen und Nerven. Vorher autarke Systeme werden
durch die neue Kommunikationstechnik UCC zusammengeführt. Reduzierung
der Schnittstellen und Medienbrüche.
Schnittstellen und Medienbrüche kosten im betrieblichen Alltag Zeit, Ressourcen und
Nerven. Dieses in der Literatur anzutreffende Nutzenpotenzial wird in der Befragung
ausdrücklich bestätigt. UCC wird so als eine technische Voraussetzung dafür
gesehen, hier Optimierungen erreichen zu können.
411
Die technischen Möglichkeiten zum Suchen, Finden und Nutzen
von Informationen werden durch UCC verbessert.
Auch hier wird in der Befragung ein wichtiges und hohes Nutzenpotenzial gesehen,
wobei die marktüblichen UCC-Systeme hier eher an ihre Grenzen stoßen, denn sie
sind keine Expertensysteme und stellen, wenn überhaupt, nur wenige Möglichkeiten
zur gezielten Suche nach Informationen zur Verfügung.
Dies bleibt auf UCC aufsetzenden, die Funktionalitäten dann aber stark erweiternden
IT-Systemen vorbehalten. Als Beispiele sind hier Wikis, Suchmaschinen allgemein
oder ein in diese Linie passendes Produkt wie z.B. Microsoft Sharepoint anzuführen.
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412
Reduzierung interner Umzugstätigkeit, da die Kommunikation
ortsunabhängig funktioniert.
413
Shared-Desk-Szenarien sind technisch einfach umsetzbar.
Wenig Potenzial zeigt die Befragung für den möglichen Nutzen „Reduzierung interner
Umzugstätigkeit“ (412), hingegen ist „Shared Desk“ (413) in der betrieblichen Praxis
der befragten Unternehmen wichtig und wird mit hohem Potenzial bewertet.
Neben dem bereits in (409) positiv bewerteten Nutzenpotenzial „Mobilität“ zeigt sich
(413) damit ein weiteres organisatorisch wirksames Optimierungspotenzial auf: Der
Flächenbedarf für Büroräume kann durch „Shared Desk“ verringert werden, in der
Folge sinken die damit verbundenen Kosten.
414
Integration von Partnern und Kunden durch UCC-Dienste.
Als sehr wichtig und mit hohem Potenzial bewertet zeigt (414) die Tendenz in den
befragten Unternehmen auf, UCC nicht nur für die interne Kommunikation
einzusetzen, sondern auch Nutzen aus der Optimierung der Kommunikation mit
Partnern und Kunden zu ziehen.
UCC-Systeme bieten hier die auch schon im Rahmen dieser Arbeit beschriebenen
Optionen, ihre Funktionalität „versteckt“ in Geschäftsapplikationen intern im
Unternehmen oder im Kundenkontakt (Webseitenzugriff) extern einzusetzen. Die
heute hier noch üblichen Medienbrüche in Kommunikationsabläufen können
vermindert werden und daraus lässt sich hohes Nutzenpotenzial ableiten. Die sehr
positiven Bewertungen für (414) stützen diese Annahme.
415
Kundencenter sind durch UCC multimedial erreichbar.
Deutlich abhängig davon, ob in dem befragten Unternehmen der Betrieb von
Kundencentern erfolgt, erfolgen die Bewertungen für (414) eher neutral oder extrem
positiv.
Die Kommunikation mit den Kunden unter flexibler Nutzung aller heute üblichen
Kommunikationsdienste ist eindeutige Anforderung und kann das „Sprungbrett“ für
die Einführung eines UCC-Systems oder eines diese Funktionen nutzenden Spezial-
systems sein.
416
Standardisierung der Technik im Rechenzentrum durch UCC: Ablösung kleiner,
komplexer Altsysteme und Konsolidierung. Daraus Reduzierung von
Energieverbrauch und der IT-Betriebskosten.
417
UCC erlaubt die Nutzung von "Managed Services" und Cloud.
Sehr differenziert wird in der Befragung das Nutzenpotenzial aus der Optimierung
der eigenen Systemlandschaft gesehen, abhängig von dem aktuell im Unternehmen
vorzufindenden Ist-Zustand im Rechenzentrum. Nur von einigen der befragten Unter-
nehmen wird ein so hohes Potenzial in (416) und (417) gesehen.
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418
UCC ermöglicht die Verbindung zu vorhandenen Videokonferenzsystemen.
Die Integration in vorhandene Videokonferenzsysteme oder auch die Erweiterung
deren Funktionalität durch UCC wird durchweg zwar noch als wichtig, aber nur mit
mittlerem Potenzial bewertet. Deutlich wird, dass es sich hier nur um eine selten
anzutreffende Anforderung handelt, abhängig von den im jeweiligen Unternehmen
bereits aktuell vorhandenen Videokonferenzsystemen.
419
Ersatz der Hardphones (Tischapparate) durch mobile Endgeräte, Softphones
Wenig Potenzial zeigt und auch weniger wichtig ist das Ergebnis aus der Befragung
für die Aussage „Ablösung Hardphones durch UCC“ (419).
Dies ist als Hinweis darauf zu werten, dass die Ablösung der Hardphones nicht als
treibendes Argument für die Einführung eines UCC-Systems zu sehen ist. Dies
fokussiert insbesondere die häufig noch auf das Hardphone zielende „Haptik“ in der
Kommunikation. Der Griff zum Hörer, die Nutzung von Zielwahltasten, Rückruf bei
Besetzt – fällt das Hardphone weg, sind geübte Abläufe so nicht mehr möglich. Das
Akzeptanzproblem für UCC ist absehbar.
420
Organisation in Notfällen und Desaster-Recovery (DR)-Szenarien auf Basis
mobiler Systeme (Pandemie, Gebäuderäumung nach Bombendrohung,
extreme Wettersituationen, ...).
Die Befragung zeigt wenig Nutzenpotenzial für den Einsatz von UCC-Systemen in
DR-Szenarien (420). Damit wird der vorher durchaus positiv bewertete Nutzen der
durch UCC möglichen Mobilität in diesem Zusammenhang nicht gesehen.
421
Senkung der Gebühren für das mobile Roaming im Mobilfunkbereich.
422
Reduzierung der Gebühren bei In- und Auslandsgesprächen.
Beide unmittelbar in Kosten darzustellenden Nutzenpotenziale (421) (422) werden in
der Befragung als hoch bewertet.
423
Reduzierung der ISDN-Primärmultiplexanschlüsse durch UCC.
Eher nicht so wichtig, aber interessanterweise mit hohem Potenzial wird die Aussage
aus (423) bewertet. Dies ist ein Hinweis darauf, das mit UCC „traditionelle“
Telefonanlagen immer weniger Bedeutung haben werden und die heute noch hohe
Kosten verursachenden ISDN-Primärmultiplexanschlüsse abgelöst werden sollen.
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424
Entscheidungsprozesse werden durch UCC beschleunigt.
In der Beschleunigung von Entscheidungsprozessen wird wenig Potenzial gesehen,
die zu (424) erfolgten Bewertungen sind in der Tendenz eher neutral.
425
UCC hilft Mitarbeiterpotenziale zu erschließen, deren Nutzung heute noch mit
einem Umzug des Mitarbeiters an den Ort des Unternehmens verbunden wäre.
Die Befragung ergibt für (425) eine uneinheitliche, eher zu „neutral“ tendierende
Bewertung. Damit spielt in den befragten Unternehmen UCC als ein vom Bewerber
für wichtig erachtetes oder sogar selbstverständlich vorausgesetztes Arbeits-
werkzeug noch keine besondere Rolle.
426
UCC verbessert die Work-Life-Balance durch reduzierten Reiseaufwand
und Homeoffice-Nutzung.
Als sehr wichtig und mit hohem Potenzial wird die Aussage zur Work-Life-Balance
(426) bewertet. In Zusammenhang mit dem schon positiv bewerten Nutzen von
Shared Desk (413) steht hier klar die angestrebte Kostenoptimierung im Umfeld der
Büroarbeitsplätze im Fokus.
427
UCC ändert das Nutzerverhalten und ist Initiator für neue, kreative
(Geschäfts-)Ideen bzw. die Transformation von Geschäftsprozessen.
Die Befragung ergibt zur Aussage „Änderung des Nutzerverhaltens“ (427) eine
äußerst uneinheitliche Bewertung. In der Tendenz ist ein „Neutral“ bis hin zu
„unwichtig“ und „wenig Potenzial“ zu finden. Damit wird gerade die in dieser Arbeit
dargestellte „Hürde Mensch“ in der Einführung von UCC-Systemen als kritisch
gesehen. Deutlich wird auch, dass kaum bis kein Potenzial für UCC als Initiator für
neue Geschäftsideen oder als Treiber der Transformation von Geschäftsprozessen
gesehen wird.
Es bleibt die Vermutung, dass in den befragten Unternehmen wenig Chance zur
Änderung im Nutzerverhalten durch UCC gesehen wird. Damit wird es schwierig
werden, in dieser Belegschaft eine ausreichend hohe Akzeptanz für die neue, oft
geänderte Arbeitsweisen erfordernde Kommunikationstechnik zu erreichen.
428
UCC führt zu einer neuen Kultur im Wissensaustausch, die Hierarchien und
Funktionsgrenzen überwindet und für alle Mitarbeiter zu einem festen Bestandteil
ihrer Arbeit wird.
Infolge der Bewertung zu (427) sind auch die Antworten zum Thema „neue Kultur“
(428) uneinheitlich. Auch hier überwiegt die Bewertung „Neutral“ und zeigt deutlich,
dass nach Einschätzung der befragten Unternehmen UCC als Werkzeug nicht so
genutzt werden wird, wie es – äußerst positiv – in den voranstehenden Bewertungen
oft der Fall ist.
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429
UCC verbessert das individuelle und kollektive Wissensmanagement.
Dass UCC das Wissensmanagement verbessert (429), wird von den befragten
Unternehmen ebenfalls eher neutral gesehen. Mit Referenz auf (411) war in dieser
Befragung auch keine positivere Einschätzung zu erwarten.
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8.4!Tabelle!„Top!10“.Nutzenpotenziale!
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