Percepción de los empleados de las actividades de RSC

GRADO: Grado en Administración y Dirección de Empresas (ADE) Curso 2022/2023 PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LAS ACTIVIDADES DE RSC Autor/a: Ainhoa De La Herrán Bidegain Co-directores: Vanessa Apaolaza y Patrick Hartmann Bilbao, a 17 de junio de 2023 2 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………….…..3 2. OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………………...4 3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL……………………………………………………………………………………5 3.1. DEFINICIÓN, origen y evolución del concepto de RSC…………………………………..………….5 3.2. Dimensiones de la RSC……………………………………………………………………………………..…….10 3.2.1. Dimensión interna……………………………………………………………………………..…….….11 3.2.2. Dimensión externa……………………………………………………………………………………….12 3.3. RSC y empleados………………………………………………………………………………………….…………13 3.3.1. Percepción de la autenticidad, por parte de los empleados, de las acciones de RSC llevadas a cabo por la empresa, y efectos positivos de dicha percepción en los empleados…………………………………………………………………………………….…………..13 3.3.2. RSC y la creatividad………………………………………………………………………………………15 3.3.3. Compromiso organizacional…………………………………………………………………………17 3.3.4. Empleados como comunicadores de RSC…………………………………………….……….18 4. MARCO PRÁCTICO………………………………………………………………………………………………….……..20 4.1. PRESENTACIÓN DE LOS CASOS……………………………………………………………………….………21 4.2. ANÁLISIS DE LOS CASOS………………………………………………………………………………………….23 4.2.1. Metodología…………………………………………………………………………….………………….23 4.2.2. Resultados y discusión....………………………………………………………….………………….24 4.2.2.1. Satisfacción laboral………………………………………………………….……………….24 4.2.2.2. Identificación con la empresa………………………………………….……………….26 4.2.2.3. El papel de los empleados en la RSC……………………………….………………..27 4.2.2.4. Creatividad……………………………………………………………………………....……..29 4.2.2.5. Prácticas verdes……………………………………………………………………….………29 4.2.2.6. Posición laboral……………………………………………………………………….……….30 5. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………….………...31 6. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………….……………….………..33 3 1. INTRODUCCIÓN La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es uno de los términos que mayor interés despiertan en las empresas de hoy en día. El presente trabajo tiene como objetivo analizar la percepción de los empleados en la implementación y desarrollo de las prácticas de RSC en la empresa. Trataremos de identificar las reacciones que las actividades de RSC puedan provocar en los trabajadores. Para ello, se han planteado varias cuestiones como ¿Qué es la RSC? ¿Cómo afecta la implementación de la RSC en los empleados de la empresa? ¿Cuál es el impacto de la percepción de la RSC en aspectos como la satisfacción laboral, la creatividad o el compromiso organizacional? ¿Los empleados con mayor satisfacción en el trabajo están más implicados emocionalmente a su organización? Cuando se habla de RSC, raramente se menciona el impacto que estas actividades puedan tener en los empleados de la empresa, ya que, principalmente, la investigación hasta ahora se ha centrado en analizar la percepción de los clientes hacia estas iniciativas. La elección de este tema se debe principalmente a esto, a la falta de investigación en la percepción de los empleados. Por otro lado, considero que la RSC es un tema de actualidad, dónde cada vez más empresas la incorporan dentro de su estrategia empresarial, por lo que, después de haber aprendido sobre el concepto en la carrera, me resulta muy interesante tener la posibilidad de analizarlo más ampliamente. Abordaremos el tema en distintas partes, que conforman la estructura del presente trabajo. En primer lugar, la parte teórica, dónde definiremos qué es la RSC, y analizaremos el origen y evolución del concepto hasta hoy en día. Adicionalmente, estudiaremos la relación que existe entre la RSC y los empleados de la empresa. Para ello, se revisará la literatura disponible en relación a este concepto. 4 A continuación, la parte práctica, donde analizaremos y compararemos tres casos de estudio sobre las percepciones de los empleados en hoteles de lujo. Intentaremos comprender cómo las acciones de RSC en un hotel afectan en la satisfacción, compromiso o calidad de vida de sus empleados. Finalmente, se presentará una conclusión general que englobe todo lo comentado anteriormente. 2. OBJETIVOS El objetivo principal de este trabajo es examinar las percepciones de los empleados a la implementación de actividades de RSC en la empresa. Los objetivos específicos: - Revisar la bibliografía existente sobre la RSC. - Analizar en detalle el concepto de RSC, su definición, origen, evolución y dimensiones. - Examinar la relación existente entre la implementación de acciones de RSC y los empleados de una empresa. - Evaluar si existe una relación positiva y significativa entre las prácticas de RSC con la percepción de autenticidad de los empleados, su creatividad, su comunicación y su compromiso organizacional. - Analizar y comparar las percepciones de los empleados a las actividades de RSC a partir del estudio de tres casos realizados en el contexto de distintos hoteles de lujo, y obtenidos a partir de la revisión de la literatura científica. 5 3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 3.1. DEFINICION, ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE RSC Desde el pasado siglo hasta la actualidad, los debates entre académicos de cómo hacer que las empresas trabajen de una manera más humana, más ética y más transparente han sido frecuentes, lo que ha resultado en la creación de conceptos tales como la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) (Van Marrewijk, 2003). Este es un concepto muy extenso, por lo que no existe una única definición. De hecho, en un artículo publicado en 2006, el autor Dahlsrud identificó y analizó 37 diferentes definiciones del concepto (Dahlsrud, 2008). Por ello, y para tratar de explicar en qué consiste la RSC de una forma sencilla, en este apartado nos centraremos en algunas de las definiciones más importantes y aceptadas hasta ahora, realizadas por académicos, instituciones y organizaciones a nivel internacional. En un principio, las descripciones de la RSC eran algo generales. La primera definición clara de la responsabilidad social corporativa y origen del concepto, es la propuesta por Howard Bowen en 1953, que lo definió como “Las obligaciones de los empresarios para impulsar políticas corporativas para tomar decisiones o para seguir líneas de acción que son deseables en términos de los objetivos y valores de la sociedad” (Bowen, 1953). Otro ejemplo de ello es la definición que Keith Davis planteó en 1960 que explica la RSC como “Las decisiones que los empresarios toman por razones que van más allá de los intereses económicos o técnicos de las empresas” (Davis, 1960). Posteriormente en 1979, Archie Carroll propuso una de las primeras definiciones unificadas del concepto: “La responsabilidad social de la empresa abarca las expectativas económicas, legales, éticas y filantrópicas que la sociedad tiene de las organizaciones en un determinado momento” (Carroll, 1979). En 2001 se publica el llamado “LIBRO VERDE DE LA COMISIÓN EUROPEA. Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas” con el objetivo de promover la responsabilidad social de las empresas a nivel europeo e internacional, dónde la Unión Europea establece la siguiente definición de la RSC: “La integración voluntaria, por parte de 6 las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (La Comisión Europea, 2001). Otro organismo a tener en cuenta a la hora de definir la RSC es la norma ISO 26000, Guía sobre responsabilidad social, formada por la Organización Internacional de Normalización (International Standard Organization) en 2010. Esta norma tiene como objetivo ayudar a las empresas a mejorar las prácticas relacionadas con la responsabilidad social, fomentando la importancia del desarrollo sostenible. Está dirigido a todo tipo de organizaciones, independientemente de su actividad, tamaño o ubicación. La definición de RSC según la ISO 26000 es la siguiente: “La responsabilidad de una organización, en relación con los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que: o Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad. o Tenga en cuenta las expectativas de las partes interesadas. o Cumpla con la ley aplicable y sea consistente con las normas internacionales de comportamiento. o Esté integrado en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones. o Permita satisfacer, mediante el desarrollo sostenible, las necesidades de la sociedad viviendo dentro de los límites ecológicos del planeta y sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades” (ISO 26000, 2010) La creencia actual de que las empresas tienen que mirar más allá de maximizar sus beneficios económicos no es algo nuevo. Hoy en día, cada vez más organizaciones empresariales están adquiriendo conciencia de la importancia de ser socialmente responsables, y es por eso que la responsabilidad social corporativa ya no es algo desconocido para los directivos de una empresa. Para poder entender mejor el concepto de la RSC es importante conocer su origen. Aunque este origen se puede rastrear hasta el siglo XIX (Carroll 2008), no fue hasta la década de los años 20 o 30 del pasado siglo cuando las empresas empezaron realmente a preocuparse 7 en ser organizaciones socialmente responsables, no solo concienciados en obtener el mayor beneficio económico posible. Es en la década de los 50 cuando aparece por primera vez el concepto de RSC como tal y se empieza a desarrollar la idea. Concretamente fue en el año 1953 cuando el economista estadounidense Howard Bowen, en su libro “Social Responsibilities of the Businessman” (Bowen, 1953), fijó para siempre las bases de lo que hoy en día conocemos como RSC. Este libro adquirió gran relevancia ya que era la primera obra académica que se centraba específicamente en la responsabilidad social, y es precisamente por eso que Bowen es conocido hoy en día como “El padre de la RSC” (Carroll, 1999). Posteriormente, durante la década de los años 60, la literatura sobre RSC creció considerablemente. El interés en la RSC estaba influenciado por las preocupaciones de la sociedad, entre las que se encontraban la contaminación, el rápido crecimiento de la población y el agotamiento de recursos, entre otros (Du Pisani, 2006). Además, es en esta época cuando se empiezan a constituir las primeras organizaciones comprometidas con el medioambiente y los consumidores. Algunos de los trabajos publicados durante este periodo como “The silent spring” (Carson, 1962) y “The population bomb” (Ehrilch 1968) hablaban sobre el impacto que la sociedad y las organizaciones empresariales tenían en el medioambiente. Asimismo, aparecen varios trabajos intentando describir exactamente qué significaba la RSC, y lo que suponía para las empresas (Davis, 1960; Frederick, 1960; McGuire, 1963). Unos años después, en los años 70 y 80, empezaron a aparecer corrientes opuestas a la RSC. Precisamente en 1970, se publica en The New York Times un artículo que causaría gran controversia, escrito por el economista y futuro premio nobel de Economía en 1976 Milton Friedman, titulado “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”, (Friedman, 1970) en el que afirma que “La única responsabilidad de la empresa es la de obtener el máximo beneficio para sus accionistas”. A pesar de ello, en esta época, el concepto de RSC ganó popularidad y con eso, su concepto pasó a ser un tanto impreciso, significando algo distinto para cada autor (Sethi, 1975; Votaw, 1973). 8 En los años 80, se formaron varios centros de ética empresarial. Algunos eventos relevantes de esta época que tuvieron efecto en el concepto de la RSC son entre otros, la creación de la Dirección General de Medio Ambiente de la Comisión Europea (1981), el establecimiento de La Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo presidido por la primera ministra noruega Gro Harlem Brundtland (1983), el desastre nuclear de Chernóbil (1986) y la publicación del “Informe Brundtland” para las Naciones Unidas, donde se utilizó por primera vez el término del desarrollo sostenible y se proporcionó una definición de la misma (1987) (Brundtland, 1987). Todos estos eventos influenciaron de manera indirecta en el comportamiento de las compañías, concienciando a la sociedad sobre la importancia de la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible. En los años 90, y gracias en parte a la globalización, el interés por la RSC aumentó considerablemente. Fue entonces cuando se produjo el verdadero avance y desarrollo de la RSC, no solamente en Estados Unidos, lugar de nacimiento del concepto, sino que también en Europa. Como muestra de esta popularidad, en el año 1991 Carroll presentó “La Pirámide de Carroll” (Carroll, 1991), dónde creó una representación gráfica de la RSC en forma de pirámide. De hecho, el experto en RSC, Dr. Wayne Visser, dijo que “la Pirámide de Carroll es probablemente el modelo más conocido de RSC” (Visser, 2006). En este modelo, Carroll plantea cuatro responsabilidades sociales de la empresa: - Económica: Es la base de la pirámide, y sugiere que si la empresa no obtiene una ganancia aceptable, no podrá financiar los otros niveles. - Legal: Estas responsabilidades tienen que ver con el cumplimiento de la Ley y las reglas que tiene que cumplir una empresa. - Ética: Estas responsabilidades se refieren a hacer lo correcto y lo que es justo, evitando o disminuyendo el daño a los grupos con los que se relaciona la empresa. - Filantrópica: Son las acciones que incluyen la participación de las empresas en actividades que fomenten el bienestar social y de la comunidad. No son acciones requeridas por Ley, sino acciones que las empresas desean hacer voluntariamente. 9 Figura 1: Pirámide de Carroll Fuente: Elaboración propia, adaptación de Carroll (1991) En el contexto académico se fueron añadiendo nuevas aportaciones tales como el concepto de “The Triple Bottom line” (TBL) descrito por John Elkington en el 1994, en su trabajo “Towards the sustainable corporation: Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development” (Elkington, 1994). Este modelo, nombrado en castellano La cuenta del triple resultado, hace referencia al impacto que tiene una empresa en tres dimensiones: social, económica y medioambiental. Cualquier empresa tiene que ser juzgada por cómo trata a sus empleados, cómo afecta al medioambiente y cuanto beneficio genera. En la actualidad, la cuenta del triple resultado sigue siendo un concepto ampliamente utilizado (Paruzel et al., 2021). La década de los 2000 trajo muchos trabajos relevantes. En 2001, Craig Smith explicó que las políticas corporativas habían cambiado como respuesta al interés público, lo que produjo que el alcance de la responsabilidad social se expandiera a un conjunto más amplio de partes interesadas. El mismo año, en el Libro Verde de la Unión Europea, se hizo un llamado a las empresas europeas con el objetivo de fomentar la responsabilidad social, 16 por ejemplo, donde se pone el foco en cómo las percepciones de la RSC fomentan la creatividad de los trabajadores. Para ser capaces de promover la creatividad en las empresas, el ambiente laboral juega un papel indispensable. Las compañías que participan en actividades relacionadas con la RSC aumentan la posibilidad de crear un ambiente seguro en el trabajo, ya que suelen incluir tareas como programas de entrenamiento o de seguridad. Por consiguiente, la implementación de la RSC incrementa la capacidad de los empleados de tomar riesgos y experimentar (Hur et al., 2016). Cuando un trabajador se siente psicológicamente seguro en su trabajo, es mucho más probable que contribuya en la creación de ideas y en el trabajo en general de una manera más creativa, sin miedo al rechazo por parte de sus compañeros o superiores (Kark, 2009). Además del ambiente laboral, uno de los resultados de las actividades de RSC en los empleados es la de sentirse parte de la empresa (Chaudhary, 2018). De esta manera, se sienten útiles y valiosos en el trabajo, como si lo que estuvieran haciendo de verdad marcara la diferencia. Se sienten más confiados y preparados para participar en conductas creativas (Cohen-Meitar et al., 2009). Esta sensación de sentirse significativo y valioso en la empresa mejora mediante la participación en programas de RSC, y también cuando se trabaja para una organización que contribuye al bien común (Rosso et al., 2010). Este tipo de influencias positivas se pueden conseguir mediante el uso de la RSC por parte de las empresas y nos ayudan a aumentar los niveles de seguridad psicológica de los empleados. La teoría de autodeterminación sugiere que las actividades de la RSC motivan a los empleados a ser curiosos, a superar retos personales en el trabajo (Aguilera et al., 2007), y en consecuencia, esto incrementa la motivación intrínseca de los trabajadores, animándolos a participar en distintas actividades de RSC debido a un interés personal y no solamente debido a incentivos monetarios (Skudiene et al. 2012), lo que conduce a altos niveles de contribución y a una mayor creatividad. 17 3.3.3. Compromiso organizacional El compromiso organizacional (“organizational identification” en inglés) es uno de los aspectos que más se han estudiado a la hora de analizar el impacto que las actividades de la RSC tienen en los empleados. El término se refiere a la propensión de un miembro de una organización a identificarse con esa organización. Según Meyer y Allen (1991), el compromiso organizacional “es un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización”. Lo definen como un concepto multidimensional, donde se pueden encontrar tres tipos de compromiso organizacional: el afectivo, el continuo y el normativo. - Compromiso afectivo: Se refiere al apego emocional, el nivel de identificación y la participación que los empleados tienen con la organización. Los empleados que tengan un mayor compromiso afectivo, continuarán trabajando en la organización porque así lo desean, y no por obligación (Meyer et al., 1993). - Compromiso continuo: Hace referencia a la pérdida que supondría abandonar el trabajo. La persona está asociada a la empresa puesto que ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo en ella, por lo que permanece en la organización por compromiso. - Compromiso normativo: Por último, este compromiso refleja un sentimiento de obligación de continuar en el empleo. Los trabajadores con un alto nivel de compromiso normativo sienten que deben permanecer en la empresa porque es lo correcto, y no necesariamente porque se sienten emocionalmente ligados a ella. Así, podemos decir que el compromiso organizacional tiene una gran influencia en el comportamiento de los empleados, al igual que en su rendimiento laboral (Peterson, 2004; Riketta, 2005). Según la teoría de la identidad social, la pertenencia a un grupo social puede tener un impacto en la conducta de las personas, modificando aspectos individuales de cada persona. Es decir, la percepción individual y la valoración del mundo social se forman en función a los grupos a los que pertenecemos (Tajfel et al., 1985). Es por eso que, gracias a las actividades de RSC, se consigue que los empleados se sientan más identificados con una empresa que tiene una reputación positiva en términos de responsabilidad social, incrementando así el compromiso organizacional de los trabajadores (Peterson, 2004). La teoría de la identidad social plantea la hipótesis de que los individuos son más felices cuando se asocian con organizaciones que tienen una imagen positiva, porque la asociación con esas 18 organizaciones mejorará la idea que tienen de ellos mismos (Maignan et al., 2001; Tajfel et al., 1985). Además, también existe una fuerte relación entre el compromiso organizacional y las actitudes de los empleados, incluyendo la productividad y el absentismo. (Meyer et al., 2002). 3.3.4. Empleados como comunicadores de RSC Por una muy buena implementación de la RSC que hagamos en una empresa, si no somos capaces de comunicarlo de una manera adecuada, estas acciones perderán gran parte de su relevancia. Por consiguiente, es importante que las actividades y resultados de la RSC lleguen a todos los grupos de interés de la empresa. La comunicación es una parte esencial de cualquier tipo de actividad organizada, necesaria para un buen funcionamiento de las empresas. Un canal de comunicación que las empresas suelen subestimar a la hora de promover la RSC son sus propios empleados, y es precisamente en lo que nos vamos a centrar en este apartado. Utilizar a los empleados como comunicadores de la RSC es una herramienta poderosa que contribuye a la mejora de diferentes aspectos en la empresa como la satisfacción laboral o la productividad. Los empleados no son solamente un grupo de interés interno al que se dirige la comunicación de la RSC, también son la imagen de sus respectivas empresas y desempeñan un papel crucial en la percepción de la RSC en las partes interesadas externas como pueden ser los consumidores (Collier et al., 2007; McShane et al., 2012). Según a autores como Alfred Ashforth, Kevin Corley, Hyoung-Tark Lee y Hae-Ryong Kim, ente otros, los empleados están más dispuestos a participar en la comunicación de la RSC si perciben que las acciones de la RSC son coherentes con la cultura y los valores de la empresa, es decir, si sienten que la RSC está siendo ejecutada de manera auténtica y real (Ashforth et al., 2008; Kim et al., 2010). Además, los trabajadores están considerados como una fuente de información especialmente creíble, ya que tienen acceso directo a la información interna de 19 la empresa (Rupp et al., 2006). Esto a su vez puede ayudar a los empleados a juzgar con mayor precisión la autenticidad de las acciones de la RSC que se emplean en la empresa. Para ser capaces de utilizar a los empleados como comunicadores de la RSC, es necesario mantenerlos informados de las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Según distintos autores, los beneficios y rendimiento de la RSC se maximizan si los empleados participan de una manera activa en las decisiones que afectan a la empresa. Tal y como los autores Thomas K. Cheruiyot y Loice C. Maru comentan en su trabajo “Corporate human rights social responsability and employee job in Kenya”, cuanto más participen y se impliquen en la toma de decisiones, los empleados adquirirán un conocimiento más profundo de la RSC de sus empresas, y estarán más dispuestos a participar en la comunicación (Cheruiyot et al., 2014). Al mismo tiempo, permitiendo a los empleados implicarse en las decisiones que afectan a la empresa, se consigue una mejor comunicación boca en boca. Este tipo de comunicación es la que se basa en hacer que las personas hablen sobre los productos y servicios de la empresa de forma positiva. La comunicación boca en boca está relacionada a la voluntad que tienen los empleados de hablar de la empresa positivamente a sus amigos, familiares o conocidos (Schaefer et al., 2020). Como ya hemos comentado, que los empleados perciban la RSC de la empresa como socialmente responsable trae muchas ventajas. Una de ellas, que la intención de hablar bien de la empresa por parte de los empleados incrementa notablemente, tal y como lo verifican los hallazgos de la autora Jenny Dawkins. En el año 2005, esta autora llevo a cabo un estudio donde los resultados reflejaban que aproximadamente uno de cada tres empleados había aconsejado a alguien que recurriera a su empresa ya que ésta había actuado de forma responsable (Dawkins, 2005). Por otra parte, para hacer uso de los empleados como comunicadores de la empresa, es fundamental contar con trabajadores altamente capacitados y competentes. Los programas de formación no solo facilitan las habilidades técnicas y profesionales necesarias, sino que también indican que las organizaciones se preocupan por invertir y brindar a los empleados una mejor oportunidad para el desarrollo profesional, beneficiando tanto al 20 individuo como a la organización (Brammer et al., 2007). Estos programas de formación son factores importantes para retener a los empleados, puesto que perciben que su empresa se preocupa y proporciona apoyo a su bienestar, brindándoles oportunidades para desarrollar sus conocimientos y habilidades. En consecuencia, los empleados mostrarán una actitud más positiva hacia el trabajo (Adu-Gyamfi et al., 2021). Por último, la implementación de un sistema de recompensas también resulta de gran relevancia en la motivación de los empleados y su compromiso con la empresa. Tal y como afirman los resultados del trabajo “The Impact of Rewards & Corporate Social Responsibility (CSR) On Employee Motivation”, bajo la autoría de Aroosa Khan, Latif Fatima, Jalal Wardah, Rabia Anjum y Muhammad Rizwan, los sistemas de compensación permiten aumentar la satisfacción y motivación de los empleados, y les anima a desempeñar su trabajo con una mayor responsabilidad y productividad (Khan et al., 2014). En conclusión, podemos decir que las empresas no deberían subestimar el poder de los empleados como comunicadores de la RSC y perfeccionar su estrategia de comunicación interna e intentar convertir a los empleados en portavoces creíbles del compromiso que su empresa tiene con la responsabilidad social. 4. MARCO PRÁCTICO En este apartado, vamos a contrastar lo anteriormente comentado sobre la RSC con tres casos de estudios sobre las percepciones que los empleados tienen de actividades de RSC en el ámbito de las empresas hoteleras. He decidido llevar la teoría al sector hotelero, ya que, después de haber leído sobre ello, he observado que uno de los sectores donde mayor crecimiento está teniendo la implementación de actividades de RSC es precisamente este. La industria hotelera es una pieza fundamental en el sector turístico, y está considerada como una fuente de beneficios económicos, medioambientales, sociales y culturales por su contribución a la creación de empleo y la mejora de las infraestructuras. No obstante, también podemos encontrar un gran número de impactos negativos. Los hoteles consumen muchos recursos como agua, energía o combustibles entre otros, por lo que 21 generan una gran cantidad de residuos. Además, causan contaminación atmosférica y acústica, e impactan negativamente en la infraestructura de la zona, impulsando la pérdida de biodiversidad. Para hacer frente a estos problemas, las empresas de la industria hotelera están poniendo en práctica políticas de RSC. Asimismo, los empleados en un hotel son uno de los factores más influyentes a la hora de conseguir que los clientes vivan experiencias positivas y que perciban el alto valor del servicio. Por eso, es beneficioso para todos buscar el bienestar de los trabajadores. Siempre se ha dicho que un empleado feliz es más productivo, y una buena manera de conseguirlo es mediante las diversas actividades de RSC. A pesar de la importancia de los empleados, las empresas hoteleras se caracterizan a menudo por las malas condiciones de trabajo y la situación precaria en la que viven los trabajadores, conduciendo a un menor compromiso y a altos índices de rotación en el sector (Shani et al., 2009). 4.1. PRESENTACIÓN DE LOS CASOS El objetivo principal de este apartado es analizar y comparar estas percepciones en hoteles de distintas partes del mundo. Concretamente, me he centrado en el mercado de los hoteles de lujo, y he elegido un caso basado en un hotel en Londres, otro enfocado en tres hoteles, ubicados en Corea del Sur y por último, otro estudio en varios hoteles en Nueva Delhi. En un principio, los hoteles de lujo pueden ser reacios a adoptar acciones de RSC ya que en este sector, puede existir la errónea idea de que los esfuerzos medioambientales no se corresponden con el lujo, y por tanto, pueden comprometer la comodidad de los huéspedes. Como consecuencia, estos hoteles constituyen un contexto de investigación particularmente interesante ya que pueden servir a las demás organizaciones como modelos a seguir al adoptar actividades de RSC, marcando tendencias para otros en la industria hotelera. Caso 1: El primer caso de análisis está basado en la información recogida del artículo “Planning for an environmental management programme in a luxury hotel and its perceived impact on 22 staff: An exploratory case study”, desarrollado por los autores Sourvinou, A., & Filimonau, V. (2018), y publicado en la revista Journal of Sustainable Tourism, 26(4), 649-667. En el presente caso se expone el estudio que llevaron a cabo en un hotel de lujo de cinco estrellas en el centro de Londres, dónde la dirección del hotel se comprometió a integrar más ampliamente los valores de RSC en las operaciones empresariales. En el momento del estudio, aparte del reciclaje básico de residuos sólidos en el lugar, el hotel no tenía implementado ningún programa de RSC y por eso mismo, se tomó la decisión de implementar acciones de RSC, específicamente, programas de gestión medioambiental. El hotel cuenta con 69 habitaciones y con varias instalaciones de ocio y restaurantes, y emplea 150 trabajadores, británicos e internacionales. En él, se realizaron una serie de entrevistas a su plantilla, con una estructura centrada en cinco temas principales: conocimiento general y percepción de las prácticas de gestión medioambiental en el trabajo, las actitudes ante la posible adopción de RSC en el lugar de trabajo, el papel de la gestión de recursos humanos a la hora de implementar la RSC y la conciliación ecológica de la vida laboral y familiar. Durante el período de julio a agosto de 2016, se realizaron 17 entrevistas de unos 35-50 minutos que fueron grabadas para su posterior transcripción. Caso 2: El segundo caso de estudio que analizamos en este trabajo está basado en la información recogida del artículo “Why hotel employees care about Corporate Social Responsibility (CSR): Using need satisfaction theory”, de los autores Kim, H., Rhou, Y., Topcuoglu, E., y Kim, Y. G. (2020), publicado en la revista científica International Journal of Hospitality Management, 87, 102505. El actual caso presenta la percepción de la RSC de los empleados de tres hoteles de lujo en Corea del Sur en 2020. Se eligió estos hoteles debido a que durante los últimos cinco años, estos hoteles han estado implementando una serie de actividades de RSC que van desde mejorar la productividad de los empleados y comprometerse a ello con un contrato legal, hasta participar en actividades de voluntariado. Se elaboró un cuestionario y se distribuyeron 200 a cada hotel. Los investigadores tuvieron varias reuniones con los directivos generales de cada hotel y solicitaron la 23 distribución de los cuestionarios entre sus empleados. Finalmente, tras el proceso de eliminación, 442 cuestionarios fueron utilizados para el análisis de datos. Este caso tiene como objetivo principal investigar las interrelaciones entre la RSC, la calidad de vida laboral y la satisfacción laboral de los empleados. Caso 3: El tercer caso de análisis está basado en la información recogida del artículo “Effect of CSR activities on meaningfulness, compassion, and employee engagement: A sense-making theoretical approach”, de los autores Nazir, O., y Islam, J. U. (2020), publicado en la revista científica International Journal of Hospitality Management, 90, 102630. El presente caso tiene como contexto la industria hotelera en India. El caso tiene como objetivo examinar si las actividades relacionadas con la RSC pueden comprometer a los empleados del sector hotelero, y de qué manera les afecta. El caso de estudio se enfoca en seis hoteles de cuatro y cinco estrellas en Nueva Delhi, India. Se recolectaron 392 cuestionarios de las oficinas de RRHH de los respectivos hoteles, de los cuales 42 estaban incompletos, y por lo tanto, se excluyeron del análisis posterior. De las 350 personas encuestadas, 184 (52,57%) eran hombres, mientras que 166 (47,43%) eran mujeres. A su vez, aproximadamente la mitad de los encuestados (el 54%) tenían entre 20 y 29 años. 4.2. ANÁLISIS DE LOS CASOS 4.2.1. Metodología Para recopilar y analizar las opiniones de los empleados, el caso 1 adoptó el método de investigación cualitativa. Mediante entrevistas semi-estructuradas, intentaron comprender las opiniones y las motivaciones de sus participantes. El método cualitativo genera una comprensión más profunda de los comportamientos y sentimientos humanos, por lo que se consideró adecuado para conocer la opinión personal que tenía la plantilla del hotel sobre los programas de gestión medioambiental. Este tipo de método de investigación se suele utilizar cuando el tamaño de la muestra no es muy alto (como en el caso 1, con solo 17 entrevistas), ya que el método de recopilación de datos se basa en la interacción personal. Los resultados de estas entrevistas se interpretan teniendo en cuenta el contexto, y no se representan cuantitativamente. 24 Por lo que concierne a los casos 2 y 3, la metodología utilizada ha sido de tipo cuantitativo, recogiéndose los datos mediante un cuestionario. El tamaño de la muestra en estos casos, como hemos comentado anteriormente, es mayor que en el caso 1, siendo 442 y 350 el total de cuestionarios utilizados para recolectar los datos necesarios. En el caso 2, al tratarse de hoteles en Corea del Sur, los cuestionarios fueron traducidos al coreano utilizando el método de traducción inversa para evitar posibles problemas y errores lingüísticos. Para analizar la RSC en el hotel, el formulario solicita al empleado que dé su opinión e indique si está de acuerdo o no en una escala que va desde el “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo” sobre diferentes aspectos sobre la RSC, como por ejemplo “Controlamos de cerca la productividad”, “Hemos conseguido maximizar nuestros beneficios”, “La empresa intenta contribuir a mejorar la comunidad local”, ”La empresa cuenta con un exhaustivo código de conducta”, “Existe un procedimiento confidencial para que los empleados denuncien cualquier conducta indebida en el trabajo”, etc. Con respecto al caso 3, el cuestionario está compuesto por dos secciones. La primera incluye preguntas generales para captar el perfil demográfico de los encuestados, mientras que la segunda mide las actividades de RSC utilizando distintas escalas. Esta segunda sección del cuestionario incorpora cuestiones asociadas con la RSC, con la compasión, con el compromiso y con la sensación de los empleados de pertenecer a la empresa. 4.2.2. Resultados y discusión Tal y como hemos mencionado anteriormente, un punto en común que tienen todos los hoteles analizados, es el hecho de que se tratan de hoteles de lujo, de 4 o 5 estrellas. A pesar de que sean hoteles de diferentes partes del mundo, la influencia positiva de las actividades de RSC en el comportamiento de los empleados es algo universal (Jain et al., 2017; Yunis et al., 2018). 4.2.2.1 Satisfacción laboral Primero de todo, dada su ambigüedad, en el caso 1, se les preguntó a los empleados del hotel de Londres qué significado tiene para ellos la satisfacción laboral. La mayoría de participantes se refirieron a la sensación de logro que obtienen cuando contribuyen a la 25 felicidad de los clientes. Tener una buena relación con los compañeros, el reconocimiento de los directivos y un entorno de trabajo agradable eran otros de los puntos a destacar a la hora de hablar de la satisfacción laboral. Los resultados de las entrevistas reforzaron la relación positiva entre las tareas de RSC, en particular los programas de gestión medioambiental que el hotel tiene planeado implementar, y la satisfacción laboral. La mayor parte de los participantes indicaron que las intervenciones de gestión medioambiental tendrían un impacto positivo en su satisfacción laboral, ya que enriquecerían la sensación de pertenencia en el hotel. Esto está en línea con lo que hemos discutido previamente en el trabajo. De igual modo, en el caso 2, con enfoque en los hoteles de Corea del Sur, los resultados del cuestionario revelaron que la correlación entre la calidad de vida laboral de los empleados y la satisfacción laboral era significativa, siendo la calidad de vida laboral un aspecto crucial para alcanzar el bienestar en el trabajo. Es interesante profundizar en el análisis que el caso 2 realiza sobre la calidad de vida laboral, ya que es el único de los tres casos en los que se menciona este concepto expresamente. La calidad de vida laboral se refiere al nivel de satisfacción que alcanzan los trabajadores en el lugar de trabajo. Según lo propuesto por los autores M. Joseph Sirgy, Philip Siegel y Dong-Jin Lee, siete necesidades forman parte de la calidad de vida laboral: salud, seguridad, economía, vida familiar, necesidades sociales, reconocimiento y necesidades estéticas (Sirgy et al., 2001). Las necesidades de la calidad de vida laboral se pueden dividir en dos partes. En primer lugar, las necesidades básicas, que incluyen las necesidades de los empleados en cuanto a salud, seguridad, economía y vida familiar. Estas necesidades están principalmente relacionadas con la comodidad material de los empleados. En consecuencia, las prácticas de RSC que tienen un impacto directo en los trabajadores pueden servir como una forma de satisfacer las necesidades básicas de los empleados. Por ejemplo, el trato justo de los trabajadores y las políticas de compensación, la seguridad laboral, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, entre otros, pueden transmitir directamente a los empleados que la 32 1.- La implementación de acciones de RSC en las empresas influye de forma positiva en los empleados, de diferentes formas: - Experimentan un mayor sentido de identificación con la organización, incrementando el compromiso organizacional, y a su vez, aumentando la productividad y reduciendo el absentismo. - Se sienten más confiados y preparados de participar en la creación de ideas de manera más creativa. 2.- La percepción de parte de los empleados, de la autenticidad y sinceridad de las acciones de RSC de la empresa, trae una mayor satisfacción laboral de los empleados, y mayores niveles de rendimiento. 3.- Otros efectos positivos incluyen un mayor compromiso organizacional y un incremento del boca-a-boca positivo acerca la empresa. 4.- Una buena estrategia de comunicación interna convierte a los empleados en portavoces creíbles del compromiso social de la empresa. 5.- La posición laboral de los empleados juega un papel importante en la RSC, los empleados con un mayor puesto son más receptivos a participar en las actividades de RSC. Por otro lado, las actividades de RSC dirigidas a los empleados, así como una compensación justa, pueden ser más valoradas por los empleados de nivel inferior para satisfacer sus necesidades básicas en el trabajo, incrementando con ello su calidad de vida laboral. En resumen, la RSC es el camino hacia la sostenibilidad. Se ha convertido en un factor clave para construir una imagen positiva de la empresa, fortalecer la relación con los empleados y 33 generar un impacto positivo en las percepciones de éstos, beneficiando también a la sociedad y al medio ambiente. Las empresas que priorizan la RSC tienen más oportunidades de tener empleados comprometidos, motivados y orgullosos de pertenecer a una empresa que busca hacer una diferencia en el mundo. 6. BIBLIOGRAFÍA Adu-Gyamfi, M., He, Z., Nyame, G., Boahen, S., Frempong, M. (2021). Effects of Internal CSR Activities on Social Performance: The Employee Perspective. 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