Talentu kudeaketa. Berrikuspen bibliografikoa eta eredu bateratuaren eratzea

TALENTU KUDEAKETA. BERRIKUSPEN BIBLIOGRAFIKOA ETA EREDU BATERATUAREN ERATZEA Gradu Amaierako Lana Enpresen Administrazio eta Zuzendaritza eta Zuzenbidea Gradu bikoitza 2023/2024 Ikasturtea Egilea: Jone Alvarez Fernández. Zuzendaria: Jon Landeta Rodríguez. Bilbo, 2024ko ekainak 21. AURKIBIDEA 1. HELBURUA ETA METODOLOGIA. ..................................................................... 3 2. SARRERA. ............................................................................................................... 6 3. MARKO TEORIKOA. ................................................................................................. 9 3.1 Zer da talentua? ....................................................................................................... 9 3.2 Zer da talentu kudeaketa? ..................................................................................... 12 3.3 Talentua kudeatzeko prozesuaren faseak. ............................................................. 14 3.4 Talentua garatzea. ........................................................................................... 17 3.4.1 Garatzearen garrantzia.................................................................................... 17 3.4.2 Talentua garatzea............................................................................................ 18 3.4.3 Talentua garatzeko metodoak......................................................................... 20 4. TALENTUAREN KUDEAKETAN SARIA IRABAZI DUTEN PRAKTIKA EGOKIEN AZTERKETA. ............................................................................................. 24 4.1 INYCOM: Talentua identifikatu, kudeatu eta garatzeko praktika onenaren CEX Sarien Estatuko irabazlea. ........................................................................................... 24 4.2 EROSKI TALDEA. Talentuaren kudeaketaren irabazlea Euskadin 2022. .......... 28 4.3 ELIKA. Pertsonen elementuko kudeaketa aurreratuaren saria: “Pertsonak eta talentua, gure asmakuntzarik onena”. ......................................................................... 31 5. TALENTUA KUDEATZEKO EREDU BAT SORTZEN. ....................................... 36 5.1 Pertsona talentudunen, “High Performance”-n eta talentu gutxiagokoen arteko bereizketa. ................................................................................................................... 36 5.2 Talentua garatzeko eredu bateratua. ..................................................................... 38 5.2.1 Hasierako diagnostikoa. ................................................................................. 38 5.2.2 Garapen Planaren diseinua. ............................................................................ 42 5.2. 3 Jarraipena eta ebaluazioa. .............................................................................. 44 5.2.4 Aintzatespena eta Saria. ................................................................................ 45 6. ONDORIOAK .......................................................................................................... 45 7. ERANSKINAK ....................................................................................................... 47 8. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 55 1. HELBURUA ETA METODOLOGIA. Globalizazioa, digitalizazioa eta bilakaera teknologiko azkarra ezaugarri dituen egungo enpresaegoeran, giza talentua funtsezko baliabide estrategikoa bihurtu da erakundeen arrakasta eta iraunkortasuna bermatzeko. Oso gaituak eta konprometituak diren profesionalak erakartzeko, garatzeko eta atxikitzeko gaitasuna funtsezkoa izan da "talentuaren aldeko gerra" izenekoan. Oso lehiakorra den egoera horretan, talentuaren kudeaketa funtsezko eremu gisa sortzen da, non enpresek estrategia berritzaile eta eraginkorrak garatu behar baitituzte beren giza kapital baliotsuena identifikatu, elikatu eta atxikitzeko. Hala ere, garrantzi estrategikoa izan arren, talentuaren kudeaketaren esparruan ikuspegi eta paradigma ugari daude, eta horrek adostasunik eza eragin du esparru teorikoari eta hura ezartzeko jardunbide egokiei dagokienez. Adostasun teorikorik ez horrek, enpresa-ingurunearen konplexutasun eta dinamismo gero eta handiagoarekin batera, erronka garrantzitsuak planteatzen dizkie beren talentua modu eraginkor eta estrategikoan kudeatu nahi duten enpresei. Testuinguru horretan, talentuaren kudeaketan teoriaren eta praktikaren arteko eten horri aurre egin beharra sortzen da, eta, horretarako, ebidentzian oinarritutako nahiz gaur egungo enpresa-errealitateetara egokitutako ereduak eta ikuspegiak garatzea ezinbestekoa da. Arestian aipatutako guztia aintzat hartuta, adostasun teoriko urri horren eta enpresek beren talentua eraginkortasunez kudeatzeko estrategia argi eta eraginkorrak izateko behar praktikoaren arteko elkargunean kokatzen da lan hau. Azterketa honen helburu nagusia hutsune horri heltzea da, egungo literaturaren berrikuspen kritikoa eta talentuaren kudeaketan aitzindari diren enpresek erabiltzen dituzten praktika arrakastatsuen azterketa enpirikoa konbinatuko dituen ikuspegi integral baten bidez. Hurbilketa horren bidez, talentua kudeatzeko oinarri teorikoak eta giltzarriak identifikatzea ez ezik, enpresa-munduko esperientzia errealetatik ikasitakoak ateratzea ere lortu nahi da. Azterketa integratu horretan oinarrituta, eredu praktiko eta aplikagarria garatu nahi da, bere erakundean talentua garatzeko gaitasuna hobetu nahi duten enpresentzat gidarena egin dezakeena. Zehaztasun akademikoa eta garrantzi praktikoa bateratzean, azterketa honen helburua da talentuaren kudeaketan ezagutzak aurrera egiten laguntzea eta enpresei beren beharretara egokitutako tresna erabilgarria eskaintzea, giza kapitalaren kudeaketan gaur egun eta etorkizunean izango dituzten erronkei aurre egite aldera. Laburbilduz, gradu-amaierako lan (GAL) honen helburu nagusia talentuaren kudeaketari ikuspegi integral batetik heltzea da. Horretarako, lehenik eta behin, talentuaren kudeaketaren inguruko esparru teorikoa aztertu behar da, eta beraren oinarriak, teoriak eta ikuspegi giltzarriak identifikatu. Bigarrenik, talentuaren kudeaketan liderrak diren enpresek erabiltzen dituzten praktika arrakastatsuak aztertu nahi dira, ikasitakoa ateratzeko eta horren eraginkortasunari laguntzen dioten elementu komunak zehazteko. Azkenik, eredu praktiko eta aplikagarria garatu nahi da, talentua garatzeko planik ezarri ez duten enpresentzako gida izan dadin. Metodologia: 1. Berrikuspen bibliografikoa eta azterketa teorikoa: Talentuaren kudeaketari buruzko literatura akademiko eta profesionalaren berrikuspen sakona egiten da lanaren zehar, arlo horretan proposatutako kontzeptu, teoria eta eredu nagusietan arreta jarriz. Erakundeetan talentua identifikatu, erakarri, garatu eta atxikitzeko ikuspegi garrantzitsuenak eta eraginkorrenak identifikatu eta aztertuko dira. Lan honen esparru teorikoaren garapenean, talentuaren kudeaketaren arloan dagoen literaturaren azterketa eta berrikuspen sakona egin da. Prozesu hori sistematizatzeko, datubase moduko bat sortu da berrikusitako artikulu eta liburuekin, eta horiek lanean zehar aipatzen dira. Datu-base hori hainbat iturri akademikotatik lortutako argitalpenek osatzen dute, talentuaren kudeaketaren esparruan aitortutakoak. Sortzeko, UPV-EHU Bibliotekak emandako hainbat informazio-iturri erabili dira, hala nola: Emerald Insight eta ScienceDirect. Gainera, tresna eskuragarriagoak erabili dira, hala nola Google Scholar. Gainera, egilerik zabalduenak eta haien lanik garrantzitsuenak bilatu dira. Adibidez: - Pilar Jericó: Lidergoa eta talentuaren kudeaketa gaietan egindako ekarpenengatik aintzatetsia. Haren lanak funtsezkoak izan dira talentua kudeatzeko estrategia modernoak ulertzeko. - Günter K. Stahl: Talentuaren eta kultura-aniztasunaren nazioarteko kudeaketan eragin handiko egilea enpresa-ingurunean. - Ed Michaels: "The war for talent” liburuaren egilekidea. Liburu hori ezin izan dut zuzenean eskuratu, baina asko aipatu eta eztabaidatu da berrikusitako beste artikulu batzuetan. Liburu hau talentua kudeatzeko literaturaren erreferente klasikoa da. Horretarako zuzeneko sarbiderik izan ez bazen ere, beste lan eta artikulu batzuetan egindako aipamen ugariengatik nabarmentzen da haren garrantzia. Berrikuspen sakon eta garrantzitsua ziurtatzeko, urrats hauek eman dira: - Gako-hitzen identifikatzea: talentuaren kudeaketarekin lotutako gako-terminoak identifikatu ziren, hala nola "talent management", "employee retention", "leadership development", besteak beste. - Bilaketa sistematikoa: Gako-hitzak erabiliz, bilaketak egin ziren lehen aipatutako datu-baseetan, kalitate eta garrantzi handiko artikuluak hautatuz. - Ebaluazioa eta hautaketa: Artikuluak eta liburuak ebaluatu ziren haien eraginaren, aipu kopuruaren eta gaiaren garrantziaren arabera. Lanaren esparru teorikoari balio esanguratsua ematen ziotenak bakarrik sartu ziren. - Datu-basea sortzea: Aukeratutako artikuluak eta liburuak datu-base batean antolatu ziren, erreferentzia erraza ahalbidetuz eta gaiaren estaldura integrala ziurtatuz. Berrikuspen bibliografikoari esker, talentuaren kudeaketan funtsezko joerak, funtsezko teoriak eta gomendatutako praktikak identifikatu ahal izan dira. Esparru teoriko honek, ikerketarako oinarri sendoa emateaz gain, bilakaera eta praktika onenak ere nabarmentzen ditu. Metodologia zorrotz horrek bermatzen du azterketa teorikoa literatura akademiko garrantzitsu eta eguneratuenak ondo oinarritua eta babestua dagoela. Horrela, lana iturri fidagarrietan oinarritzeaz gain, enpresa-ingurune modernoan talentuaren kudeaketa sakonki eta kritikoki ulertzen ere laguntzen du. 2. Praktika egokien kasu-azterketa: talentuaren kudeaketan bikaintasunagatik aintzatetsitako zenbait enpresa hautatuko dira. Elkarrizketen, dokumentuen analisien eta kasu-azterketen bidez, erakunde horietako talentuaren kudeaketan arrakasta izan duten estrategia, politika eta praktika espezifikoak ikertuko dira. Azterketa horrek informazio baliotsua emango du hainbat enpresa-testuingurutara egokitu daitezkeen praktika onenei buruz. Gradu Amaierako Lan honen bigarren zatirako, hiru enpresen talentua kudeatzeko jardunbide egokiak aztertzea aukeratu da: INYCOM, EROSKI eta ELIKA. Enpresa horien hautaketa talentuaren kudeaketarekin duten konpromiso aintzatetsiaren eta esparru horretan estrategia berritzaile eta eraginkorrak ezartzeko duten gaitasunaren ondorio da. INYCOM ezaguna da bere langileen prestakuntzan eta etengabeko garapenean duen ikuspegiagatik, EROSKI kudeaketa parte-hartzaileko eta jasangarritasuneko praktikengatik, eta ELIKA oso araututa dauden sektoreetan elikagaien segurtasunean eta talentuaren kudeaketan duen espezializazioagatik. Enpresa horiek erreferentziazko ereduak dira hainbat industriatan, eta talentua eraginkortasunez kudeatzeko moduaren ikuspegi zabala eta askotarikoa eskaintzen dute. Informazio-iturriei eta lankidetzei dagokienez, INYCOM, EROSKI eta ELIKAn talentua kudeatzeko praktikak aztertzeko gida hainbat iturritatik lortu da. Nagusiki, enpresa horien webgune ofizialetan eskuragarri dagoen informaziora jo da, bai eta Gipuzkoako Teknologia eta Zientzia Parkeak (PARKE) eta Kudeaketako Bikaintasun sariek (CEX sariak) zabaldutako dokumentu eta artikuluetara ere. Gainera, bildutako informazioa aberasteko eta baliozkotzeko, zuzeneko harremana ezarri da Aitor Elorduy PARKEko talentuzuzendariarekin eta Amaia Ariño ELIKAko Pertsonen prozesuaren arduradunarekin, zeinek bere erakundean talentua kudeatzeko praktikei buruzko ikuspegi baliotsuak eman baitituzte. Era berean, giza baliabideetan espezializatutako IFH Consulting aholkularitza-enpresarekin lankidetzan aritu gara, adituen ikuspegia lortzeko eta aztertutako enpresek ezarritako estrategiak eta praktikak ebaluatzeko aholkuak emateko. Iturrien eta lankidetzen konbinazio horri esker, sakon eta zehatz ulertu ahal izan dira enpresa lider horietan talentua kudeatzeko jardunbide egokiak. 3. Ereduaren garapena: Aurreko etapetan lortutako aurkikuntza teoriko eta enpirikoetan oinarrituta, azken zatian, talentua kudeatzeko eredu bateratu bat diseinatu da, giza baliabideen esparruan aitortutako hainbat teknika eta tresna integratuz. Eredu hau sektoreko aditu eta erakunde nabarmenek emandako metodologia frogatuen eta txantiloien konbinazioan oinarritzen da; adibidez, Gallup metodologia, Bizkaiko Foru Aldundiaren 360 ebaluazioa eta Gipuzkoako Parke Teknologiko eta Zientifikoak (PARKE) emandako beste baliabide batzuk. Konpilazio-prozesuak aipatutako iturrietako jardunbide eta tresna onenak hautatu eta egokitu ditu. Teknika bakoitzaren berrikuspen sakona egin da, egungo enpresa- testuinguruan duen garrantzia eta aplikagarritasuna bermatzeko. Ondoren, eredu bateratu hori erakundeetan nola ezarri urratsez urrats deskribatzen duen gida egituratu bat garatu da. Ondoriozko ereduak talentua kudeatzeko ikuspegi ulerkor eta kohesiboa eskaintzen du, konpromisoaren eta jardunaren hasierako ebaluaziotik hasi eta konpetentzien etengabeko garapeneraino eta ekintza-plan pertsonalizatuak sortzeraino. Eredu horrek aukera ematen die enpresei: - Langileen konpromisoa eta gogobetetzea ebaluatzeako: Gallup Q12 erabiliz, laningurunean indarguneak eta hobetzeko arloak identifikatzeko. - 360 graduko ebaluazioaren bidez, banakako jardunaren ikuspegi osoa eta orekatua lortzeko. - Garapen Plan Pertsonalizatuak ezartzeko, talentua kudeatzeko praktika hobeak hartzeaz gain. Talentua kudeatzeko eredu bateratu hori sortzea ekarpen garrantzitsua da giza baliabideen arloan. Enpresei beren talentuaren kudeaketa hobetzeko tresna praktiko eta moldagarri bat emateaz gain, hainbat metodologia eta iturriren indarguneak konbinatzen ditu, ebidentzietan oinarritutako ikuspegi holistikoa eskainiz. Eredu horrek erakundeetan talentuaren kudeaketaren efizientzia eta eraginkortasuna nabarmen hobetzeko ahalmena du, eta, horrela, erakundeen garapen jasangarri eta lehiakorrari lagunduz. 2. SARRERA. Talentua erakundeen ondare baliotsuena da, enpresen arteko desberdintasun estrategikoak suposatzen dituen baliabidea. Alabaina, baliabide baliotsuena eta eskasena izanda ere, askotan, okerren kudeatzen dena da. José Medinaren esanetan, enpresek aurrera eramaten duten talentuaren kudeaketa konplexua eta sotila da, eta bere ezinbesteko osagaiak talentua identifikatzen, antzematen, garatzen eta mantentzen jakitea da. Egia esan, eragiketa horiek guztiak egiten jakitea ez da erraza. Enpresa askok talentua bereganatzea lortzen badute ere, ez dira talentua garatzeko edo mantentzeko gai (Medina, 2011). Garai hauetan, erakundeen lehiakortasuna hainbesterainokoa da inflazioaren, lehengaien prezioen, hornidura-kateetako arazoen, energia-prezioen, gatazka militarren edo pandemien ondorioz, ekaitz perfektua osatuta gainera, non inoiz baino beharrezkoagoa den ez ahaztea gure erakundeen lehiakortasunaren funtsezko elementua pertsonak direla. Pertsonen talentua ez da beti erraza identifikatzen, erakartzen, atxikitzen (zer esanik ez leialtzeari buruz!), ezta garatzen ere, baina erakundearen xedearekin eta zereginarekin ondo lerrokatuta dagoenean, eragin biderkatzailea sortzen du eta, ondorioz, proiektuak oso modu adierazgarrian garatzen dira (Sierra, 2023). 2002. eta 2007. urteetan munduko ekonomiak hazkunde handia izan zuen heinean, enpresa zuzendari eta giza-baliabideen gerenteak talentua lortzeko nazioarteko lehia sutsuagatik kezkatu ziren, merkataritza-erronkak gidatzeko eta horiei aurre egiteko pertsona egokiak ez izatearen eraginaz jabetuta eta lanpostuak edonola betetzeko batez bestekotik beherako hautagaiak aukeratzeaz arduratuta (Beechler eta Woodward, 2009). Orain, 2009ko krisiaren eta 2021eko pandemiaren ondoren, talentua gai kritikoa da oraindik ere. Akademikoen eta lantokiko profesionalen artean ezin da adostasunik lortu definizio partekatu bati buruz, eta nahasmen handia aurkitzen da talentuaren kudeaketa benetan zer den eta beraren helburuak zeintzuk diren aztertzean (Hirsh, 2014). Talentuaren kudeaketaren muina talentua dela argi dago, baina sarritan adituek talentua zer den definitzeko eta hura identifikatzeko zailtasunak izan dituzte. 1998. urtean, McKinsey & Company-ren txosten arrakastatsuan orain oso ezaguna den “the war of talent” kontzeptua lehen aldiz aipatu zen. Garai hartan, talentuagatiko gerra inflexio-puntu estrategikoa zela eta hau enpresa asko alde batera uzten ari zirela aldarrikatu zuten, hurrengo urteetako enpresa-panoramaren ezaugarri definitzailea izango zela onartuz: “Ekonomiaren aldi baterako desazelerazioak ez ditu irauliko talentu handiko pertsonen eskaria bultzatzen duten joera saihestezinak. Talentuagatiko gerra erronka bat da enpresa guztientzat, baina modu oldarkor eta goiztiarrean erantzuten dutenentzat ere aukera paregabea da lehiarako abantaila lortzeko” (Michaels, HandfieldJones, eta Axelrod; 2001). Autore hauek duela hogei urte baino gehiago adierazi zutenaren arabera, indar ekonomiko, soziologiko eta demografikoak enpresa-errealitate berri bat sortzen ari ziren, eta jendeak jadanik ez zuen enplegu egonkorrak eta langile leialak zeuzkan edota makinak zein kapitala lehiarako abantaila nagusitzat hartzen zituen enpresaren beharrik; aitzitik, errealitate berri horretan, enpresak ziren pertsonak behar zituztenak, talentudun langileak ziren lehiatzeko abantaila, pertsonek epe laburreko konpromisoak onartzen zituzten eta enpresa batetik bestera joatea ez zen ezinbestean ibilbide profesional alderrai baten seinale, garapen profesional aberatsagoaren zantzua baizik. Talentuagatiko gerra hori joera demografikoek ekarritako talentuaren urritasunagatik sortu zela kontuan izanik, gerra hori gaur egun mantendu ez ezik, areagotu ere egin da. Lan-indarraren belaunaldi-osaera aldaketa azkarra pairatzen ari da, tradizionalista askok (1900 eta 1945 urteen artean jaiotakoak) lan-indarra utzi dutelako eta “baby boomers” izeneko belaunaldikide asko (1946 eta 1965 artean jaiotakoak) hori egiteko prozesuan daudelako. Aldaketa horren ondorioz, langile gutxi daude eta honek talentuaren urritasuna ere ekarri du. Enplegatzaileek hurrengo belaunaldietara jo behar dute talentu berri bila, eta honek enpresen giza-baliabideen sailentzat erronka handia suposatzen du, belaunaldi berrien lan-ikuspegi aldaketara moldatu beharra agerian geratu delako. Jaiotza tasaren beherakadak eta jada babyboomers gehienak lan-indarra uzteko bidean egoteak lanpostuen eskari-eskaintza hankaz gora jarri du. Izan ere, talentuaren urritasunak erakundeek langile gazteak erakarri beharra azaleratu du eta, era berean, gazteak (beraien aurrekoekin konparatuz lanerako ikuspegi guztiz desberdina dutenak) lanpostuen artean aukeratzeko gai dira. Y Belaunaldi deritzona osatzen duten horiek (1980. eta 1986. urteen artean jaiotakoek) beraien aurrekoek baino aukera gehiago dituzte, ikuspegi indibidualistagoa dute eta erakundeekiko leialtasun sentimendu txikia erakusten dute. Horrek merkatuan prestatzen eta gutiziatzen diren gazteen errotazio-indizeak oso handiak izatea dakar eta, beraz, talentua erakartzea baino, hau mantentzea eta garatzea da erronka handiena (Jericó, 2006). Euskal Autonomia Erkidegoan gero eta kezka handiagoa dago biztanleria aktiboaren zahartzearen inguruan. Lan-indarra osatzen duten pertsonen batez besteko adina gero eta handiagoa da. Estatistikako Institutu Nazionalaren (INE) arabera, langileen batez besteko adina nabarmen igo da azken urteotan. 2023an, Euskal Autonomia Erkidegoko biztanleria aktiboaren batez besteko adina 44,6 urtekoa izan zen, duela hamarkada bat erregistratutako 42,2 urteekin alderatuta, hazkunde nabarmena izan duelarik. Gainera, erretiro-tasak nabarmen gainditzen du langile berriak lan-merkatuan sartzearena. 2023an, erretiroa hartu zuten 100 pertsonako, 78 langile berri bakarrik sartu ziren lanmerkatuan. Desoreka horrek erronka kritikoa planteatzen du: eskuragarri dauden giza baliabideak optimizatzea funtsezkoa bihurtzen da. Funtsezkoa da erakundeen barruan talentua aurkitu, garatu eta mantentzeko borroka egitea, eskualdeko ekonomiaren iraunkortasuna eta lehiakortasuna bermatzeko. Talentua eraginkortasunez kudeatzeko beharra are larriagoa da, kontuan hartuta, INEren proiekzioen arabera, Euskal Autonomia Erkidegoan lan egiteko adinean dagoen biztanleria (1664 urte) % 5 murriztuko dela 2030erako. Testuinguru demografiko horrek talentua kudeatzeko estrategia sendoak ezartzeko premia azpimarratzen du, egungo enplegatuen garapenari eta atxikipenari heltzeko ez ezik, talentu berriak erakartzeko ere. Beraz, talentuagatiko gerra bat gertatzen da eskatzen diren trebetasunak dituzten langileen eskaintza urria denean, eta, horrenbestez, enplegatzaileek borroka egin behar dute langilerik bikainenak eskuratzeko. Hasiera batean dinamika hori merkatuaren aldi baterako baldintza bazen ere, orain gure normaltasun berria bihurtu da. Beechler-en eta Woodward-en arabera (2009), lau faktore nagusik lagundu dute gerra hori areagotzen: - Munduko joera ekonomiko eta demografikoak: jaiotza-tasa murriztea, bizi-itxaropena gero eta handiagoa izatea eta baby boomerrak ordezkatzeko behar adina langile ez izatea indar demografiko garrantzitsuak dira, eta eragin zuzena dute talentu-eskaintzan. -Pertsonen eta erakundeen mugikortasuna areagotzea: globalizazioaren ondorioz, lan-indarraren mugikortasuna izugarri handitu da mundu osoan. Kalitate handiko jakintzako langileak, batez ere eskualde ekonomiko apalenetakoak, ekonomia indartsuagoak dituzten lehen munduko herrialdeetara joaten dira, eta horrek talentu-ihes handia eragiten du. Hori bereziki egia da garapen-bidean dauden eta, aldi berean, kalifikatutako langile-eskasia duten herrialdeetan. Horrek kalte konponezina eragin diezaioke herrialde horietako ekonomiari epe luzera. - Negozioen izaeraren eraldaketa esanguratsuak: berrikuntza teknologikoek goitik behera aldatu dute enpresak antolatzeko eta kudeatzeko modua. Ingurune berri horretan arrakasta izateko, ezagutza eta trebetasun egokiak dituzten langileak behar dira. Ezagutzako langileak erakundearen arrakastarako funtsezkoak diren aktibo ukiezinak dira. Ondasunak ezin dira imitatu, ia enpresa guztiek behar dituzte ongi kalifikatutako langileak bizirik irauteko. Beraz, enpresek beren burua antolatu behar dute talentu izeneko ezagutzaren langile baliotsuak erakartzeko, zabaltzeko, garatzeko eta atxikitzeko. - Lan-aniztasuna gero eta handiagoa da: globalizazioaren fenomeno garrantzitsu bat da enpresa gehienek gero eta gehiago funtzionatu behar dutela kultura eta belaunaldi anitzeko ingurunean. Talentua, orain, hainbat jatorri etniko, kultura, belaunaldi eta arrazatan aurkezten da, erakunde batean elkarrekin lan eginez. Talentua erakarri eta atxiki nahi duten erakundeek talde etnikoen kultura-aniztasunarekiko, emakumeen behar bereziekiko sentikorrak izan behar dute, eta lanindarraren belaunaldien eskaerak kudeatu behar dituzte, Y belaunalditik hasi eta Belaunaldi Isileraino. Emakumeen talentua erakarri nahi duten erakundeek lana eta familia batera kudeatzeko baliabideak eskaini behar dituzte; izan ere, langile-belaunaldi berriak jarrera desberdina du lan eta jokoarekiko. 2024an ManPowerGroup-ek egindako ikerketan, inkestatutako munduko enpresa-zuzendarien %75ak lanpostuak betetzeko behar dituzten pertsonak aurkitzeko zailtasunak dituztela adierazi dute. Herrialdez herrialde aztertuz, Espainia munduko batezbestekoaren gainetik aurkitzen da, talentu urritasun adierazle hau %78koa izanik.Are gehiago, enpresarien arabera aurkitzeko zailagoak diren gaitasunak taldelana eta kolaborazioa dira. Belaunaldien aldaketen ondorioz sortutako talentu-eskasia honek talentua identifikatu, erakarri eta mantentzea baino, talentua garatzeko premia mahaigaineratu du. 3. MARKO TEORIKOA. 3.1 Zer da talentua? Arestian aipatu bezala, jakitunek talentuaren eta honen kudeaketari buruzko artikulu eta txosten ugari argitaratu badituzte ere, ez da talentuaren definizio partekatu batera heldu eta, beraz, talentuaren definizio egoki eta orokorrean onartu bat topatzea zaila da. Beraz, gero eta oihartzun handiagoa duen eta hamarkada bat baino gehiagoko eztabaida den arren, Talentuaren kontzeptuak nahaste-borraste kontzeptuala du, definizioari, irismenari eta helburu orokorrei dagokienez argitasun falta handia baitago. Ikertzaile askok talentu terminoaren hainbat definizio eman dituzte hainbat ikuspuntutatik. Hartutako definizioa enpresak erabiltzen duen estrategiaren, erakundearen izaeraren, lehiatzen den ingurunearen eta beste elementu batzuen araberakoa da (CIPD, 2007). Tanselyk (2011) bere artikuluan idatzi zuenez, ez dago “talentuaren” definizio unibertsalik hizkuntza guztietan. Talentuaren esanahia erakundean partekatzen den hizkeraren araberakoa da. Korporazio askok ez dakite talentua zer den, ezta nola kudeatu ere (The Economist, 2006). CIPDk talentu handiko gizabanakoen definizio erabilgarria eman du: talentudun pertsonak enpresan alderik handiena markatzeko gai direnak dira, erakundearen egungo eta etorkizuneko jardueran berezko duten ahalmena adierazten baitute (CIPD, 2007). Talentuen definizio horietatik ondoriozta daiteke talentuak erakunde batean lan egiteko pertsonarik aproposenak zehazten dituela eta bere helburu estrategikoak lortzen lagunduko lioketela neurri handiagoan. Adibidez, McKinseyren esanetan talentua honakoa da: "Pertsona baten trebetasunen batura... bere berezko dohainak, trebetasunak, ezagutzak, esperientzia, adimena, iritzia, jarrera, izaera eta motibazioa. Ikasteko eta hazteko gaitasuna ere barne hartzen du." (Michaels et al., 2001). Baina, urte berean, Pilar Jericó-ren (2001) aburuz talentua haratago doa eta bere talentuaren definizioan konpromisoa ere barne hartzen du: “Profesional konprometitu baten edo profesional-talde baten gaitasun inplementatua, ingurune eta antolamendu espezifiko baten baitan emaitza hobeak lortzen dituena.” Geoff Colvin-ek aldiz, talentuaren definizio askoz sinpleagoa ematen du: “Pertsona gehienek egin dezaketena hobeto egiteko trebetasun naturala (Colvin, 2009).” lehiakorra, bizitza pertsonalaren eta lan-bizitzaren arteko oreka, karreran aurrera egiteko aukerak, lehiatzeko onurak, lan erronkaria, norberaren lanari lotutako soldata-igoera, ikasteko eta garatzeko aukerak, erretiro-irabazi lehiakorrak. 3.3.5 Garapena. Erakunde baten kalitatea bere lan-indarraren kalitatea da. Talentua gora eramateko modurik onena talentua behean ere izatea da; talentua garatzeko, inspirazio profesionalak, indarrak eta ahuleziak, trebetasunak, gustuak eta asmakizunak behar dira. Munduko erakunde bakoitzak talentua garatzeko politika propioa du, ez baitago erakunde guztietan aplikatu beharreko estandar komunik. Badira zenbait kontzeptu, bata besteari dagozkionak, lan-espektatibak gainditzen dituzten langileak nola tratatu behar diren azaltzen dutenak. Horri esker, enpresak epe luzeko ikuspegia du, errekrutatze-politika aldatzeko, “lanpostuak betetzeko pertsonak kontratatzeko” politika batetik “pertsonak kontratatzeko eta etorkizuneko aukera eta beharrei erantzuteko garatzeko” politika batera pasatuz. Enpresa arrakastatsuek askotariko moduak eta metodoak erabiltzen dituzte langileen gaitasunak garatzeko, arrakasta gutxiago duten enpresekin alderatuta. Eskura dauden baliabideak gaitasunak hobetzen dituzten garapen-programei esleitzeko aukera hobeak dituzte. Antolakuntza-jarduera hobea duten enpresetan, langile talentudunentzako ibilbide profesionalen sistema ondo formulatua dago, eta, beraz, talentuak garatzeko aukera hobeak daude. Erakunde horiek buru-belarri ari dira talentuak banaka garatzeko jardueren planifikazioan. Enpresa horietako zuzendariei denbora nahikoa ematen zaie enplegatuen gaitasunak garatzeko, eta garapen-jarduera horiek guztiek finantza-laguntza handia izaten dute antolakundeko goizuzendaritzaren aldetik (Lančarič, Savov, eta Chebeň, 2021). Kontutan hartu beharrekoa da, talentua garatzea talentua atxikitzearekin estuki lotuta dagoela. Izan ere, langileek hazteko eta trebetasunak hobetzeko aukerak ikusten dituztenean, baloratuta eta motibatuta sentitzen dira enpresan jarraitzeko. Horrek konpromiso eta leialtasun zentzua sortzen du. Gainera, garapen profesionala sustatzen duen ingurune batek laneko gogobetetzea sortzen du, eta horrek txandakatzea murrizten du eta talentu berriak erakartzen ditu. 3.3.6 Ebaluazioa. Egia esan, erakundeak garatzeko eta ebaluatzeko programak izan arren, benetako talentua duten pertsona gehienak oraindik ere ez dira ezagunak bere erakundeentzat. Horren ondorioz, erakundeek garapeneta ebaluazio-plan eraginkor bat ezarri behar dute, talentuaren kudeaketaren osagai nagusi gisa aukerak identifikatzeko xedea lortzeko, eta, horrez gain, lanean garatzeko aukera handiak kapitalizatu behar dituzte eta tutoretza eta entrenamendu eraginkorrak ez ezik, kalitate handiko ebaluazio-jarduerak ere eskaini behar dituzte. Banakako talentuak garatzeko planak egiteko erabiltzen dira ebaluazio-prozesuaren emaitzak. 3.3. 7 Atxikipena. Arestian aipatutako gertaera horiek guztiek baldintza hobeak eskaintzen dituzte talentua duten pertsonak erakunde-antolamendu hobea duten enpresei arrakastaz atxikitzeko. Enpresa horiek askoz hobeto ase ditzakete talentua duten pertsonen finantza-beharrak beste enpresa batzuek baino. Talentudun pertsonak ere atxiki ditzakete, bere burua hobetzeko prozesuan lagunduz. Gainera, motibazio sistema zuzen eta funtzional bat garrantzitsua da talentuak arrakastaz atxikitzeko antolakuntza-jarduera hobea duten enpresetan. Funtsezkoa da langilerik onenak eta talentudunenak izatea, baina, era berean, haiei eutsi behar zaie erakundearen etorkizuneko helburuetarako. Aipatutako joera demografikoak eta talentu eskasia dela eta, erakundeek ezagutza galtzea saihesteko estrategien erabilera egungo enpresen kezka kritikoetako bat bihurtu da. Bestalde, Y Belaunaldia ez da hain leiala bere langileekin, eta langile askok bere talentuak galtzen dituzte aurkarien talentu-ehiza dela eta. Lehenago esan bezala, talentuak erakartzea eta atxikitzea talentuaren kudeaketaren funtsezko bi beharrak direla uste dute batzuek. Gainerakoek uste dute talentuak erakarri eta garatu besterik ez dutela egin behar, eta ez diote jaramonik egiten atxikitzeari. Talde horiek talentuan inbertitzen dute, baina inbertsioaren itzulkinak lortzeko unea iristen denean, talentuek beren enpresa uzten dute. Talentuek enpresa zergatik uzten duten jakin behar dute, eta konponbidea bilatu. Sariak, aintzatespen-sistemak eta lan-ordutegi malguak erabakigarriak dira talentuari eusteko. Talentuen atxikipen handia eragiten duten beste faktore batzuk enplegatuen konpromisoa, laneko gogobetetasuna eta erakundeko lidergoa dira. 3.4 Talentua garatzea. 3.4.1 Garatzearen garrantzia. Orain arte, oro har, talentuaren kudeaketaren marko teorikoa eta honen faseak aztertu ditugu. Fase horietako bakoitza funtsezkoa da erakundeek langile egokiak izatea eta produkzio-laneko ingurunea mantentzea bermatzeko. Hala ere, orain talentuaren garapenean jarriko dugu arreta. Talentua kudeatzeko prozesuan aurki daitezkeen faseen aniztasuna ikusita, ez da harritzekoa galdetzea ea talentua kudeatzeko prozesuaren faseak banan-banan ere garrantzitsuak diren antolakuntza-jarduera orokorrari dagokionez. Hau da, talentuaren kudeaketa zatika banatuz eta haren analisi generikoa alde batera utziz, beste batzuk baino garrantzitsuagoa den berariazko bat aurki dezakegun. Hiru unibertsitate-irakaslek egindako azterlan batean, Eslovakiako 381 enpresa-erakunde aztertu ziren, eta autoreek erregresio linealeko eredu bat erabili zuten, talentua kudeatzeko prozesuaren faseek erakunde baten antolakuntza-jardunaren garapenean duten eragina ebaluatzeko eta talentua kudeatzeko prozesu baten banakako faseetan dauden desberdintasunak azaltzeko. Emaitzen arabera, talentua kudeatzeko fase guztiek ez dute berdin eragiten erakundearen egoera ekonomikoan. Azken bi faseek (garapenak eta atxikitzeak) eragin nabarmena dute antolakuntza-jardueraren aurrerapenean; hasierako faseek (estrategiak, identifikazioak eta ebaluazioak), berriz, badirudi ez dutela inolako eraginik antolakuntzajardueran. Azterketa honen aurkikuntzak funtsezkoak dira, eraginkortasuna eta efikazia ezinbestekoak baitira antolakuntzan, eta horregatik fase bakoitzaren garrantzi aldakorra ezagutzea funtsezkoa da baliabide mugatuak edo denbora mugatua erabiliz antolamenduhelburuak lortzeko (Lančarič et.al, 2021). Talentuaren garapenak, langileen gaitasunak eta trebetasunak hobetzeaz gain, enpresarekiko gogobetetzea eta konpromisoa ere areagotzen ditu. Langileen prestakuntzan eta hazkunde profesionalean inbertitzean, erakundeek produktibitatea handitu dezakete, berrikuntza sustatu eta lehia-abantaila iraunkorra bermatu. Gainera, talentuaren garapena funtsezkoa da atxikipenerako; izan ere, enpresaren barruan hazteko aukerak ikusten dituzten langileek epe luzera jarraitzeko joera handiagoa dute. Guzti hori dela eta, lan honetan hemendik aurrera talentuaren kudeaketa orokorra nola bait alde batera utzi eta garapenean murgilduko gara, talentua garatzeko enpresen adibide errealak aztertuz eta gure talentua garatzeko eredua sortuz. 3.4.2 Talentua garatzea. Pilar Jericoren esanetan, garapenean inbertitzeak txandakatze-indizeak ehuneko 30 murriztea dakar; azken finean, profesionalak garatzen dituzten konpainiak erakundearekiko konpromisoa indartzen ari dira. Ez dezagun ahaztu ikaskuntza jotzen dela profesionalen motibazio tresna nagusienetakotzat, eta horrek ematen diela aukera etorkizunean enpresan hazteko. Horrez gain, garapenak enpresaren lehiakortasunean inbertitzea dakar; izan ere, ezagutzak eguneratzea eta ezaugarriak hobetzea behar-beharrezkoa da, bai langileak mantentzeko bai bezeroen beharrizanak asetzeko (lehiakor mantenduz). Hala eta guztiz ere, inor ez da harritzen mundu osoko erakunde askok sistematikoki erantzukizuneko postuak kanpoko jendearekin betetzen dituztela ikustean. Hala ere, enpresa miretsienek eta finantza-emaitza onenak dituzten horiek ezaugarri komun bat dute: sustapena kanpoko jendea hautatzearen aurretik jartzen dute. Orduan, zergatik bilatu talentua kanpoan, bertokoa garatu ordez? Erantzuna sinplea da: talentua identifikatzeko teknikak eta tresnak erabili behar dira, langilea prestakuntza-ikastaro klasiko batera bidaltzea baino inbertso handiagoa beharrezkoa da, eta, bestalde, profesionalen garapena eragozten duen antolamendusabai oro ezabatu behar da (eta horrek ere ez du mundu guztia liluratzen). Pertsonek ikasteko eta garatzeko gaitasun izugarria dute, eta hezkuntza gaitasun horren erdigunean dago. Pertsonen garapen-prozesuek lotura estua dute hezkuntzarekin. Pertsonak garatzeak ez du esan nahi beraiei informazioa ematea soilik, ezagutza, trebetasun eta trebetasun berriak ikas ditzaten eta, hala, egiten duten horretan eraginkorragoak izan daitezen oinarrizko informazioa ematea baizik, jarrera, irtenbide, ideia eta kontzeptu berriak ikas ditzaten, beren ohiturak eta portaerak alda ditzaten eta egiten duten horretan eraginkorragoak izan daitezen; izan ere, trebatzea informatzea baino askoz gehiago da, giza nortasuna aberastea baita, eta erakundeak horretaz jabetzen hasi dira. Alde batetik, garapen-prozesuak modu tradizionalean bideratzen dira, kasu-ereduaren arabera, hau da, aukera edo behar bat sortzen denean bakarrik gaitzen dira pertsonak, ausazko eskema batekin (pertsonak ausaz aukeratzen dira), jarrera erreaktibo batekin (arazo edo behar bat dagoenean), epe laburreko ikuspegi batekin (berehalako arazoari erantzuteko), inposizioan oinarrituta (pertsonei ez zaie ezer kontsultatzen), eta egoera egonkor batean (ez da ezer aldatzen), kontserbazio-asmoz (statu quoari eusteko) eta iraunkorra edota behin betikoa mantendu nahian. Hala ere, garapen-prozesuek ikuspegi modernoa izan dezakete, planifikatutako eredu bati (kultura baten parte gisa gaitzea), helburu argi bati (pertsona guztiak gaitzea), jarrera proaktiboari (beharrei aurrea hartzea), epe luzeko ikuspegiari (etorkizunari begira), adostasunean oinarrituta (pertsonei kontsultatzen zaie eta parte hartzen dute), ezegonkortasun eta aldaketa egoera bati (dena aldatu behar da hobetzeko) eta berrikuntza eta sormen egoera bati (etorkizun hobea eraikitzeko) erantzun ahal izateko, arreta behin-behinekoan eta aldaketan jarrita. Erakundeak ikuspegi tradizionala uzten hasiak dira modernora migratzeko. Idalberto Chiavenatoren arabera (2009), garapen-prozesuek gainjartzen diren hiru maila dituzte: trebakuntza, pertsonen garapena eta erakundearen garapena. Maila baxuek —hala nola pertsonen gaitasunak eta garapenak (GG)— banakako ikaskuntza eta pertsonek ikasteko eta garatzeko duten modua lantzen dituzte. Antolamendu-garapena (AG) maila zabalena da, eta erakundeek aldaketaren eta berrikuntzaren arabera ikasten eta garatzen duten moduari dagokio. Hiru kontzeptu horien arteko aldea kontuan hartu behar badugu ere, lan honetan pertsonen garapenean jarriko dugu arreta batez ere. Trebakuntzak zerikusi handia du ezagutzarekin. Gaur egungo ezagutzaren aroan, hori da baliabiderik garrantzitsuena. Eta, esan behar bada ezagutza funtsezkoa dela, jakintzaren produktibitatea da garapenaren giltza. Ezagutza produktiboa izango da soilik baldin eta ezberdintasun nabarmena sortzen bada emaitzak lortzeko, prozesuak hobetzeko, balioa gehitzeko eta aberastasuna sortzeko. Mundu informatizatu batean, non denek baitute informazioa eskuratzeko aukera, informazioa interpretatzeko eta azkar —beste batzuek baino lehenago— produktu, zerbitzu, aplikazio, berrikuntza edo aukera berria bihurtzeko gaitasuna duten pertsonak nabarmentzen dira. Arrakasta izateko, erakundeek pertsona adituak, bizkorrak, ekintzaileak eta arriskuak hartzeko prest daudenak izan behar dituzte. Pertsonak dira gauzak gertarazten dituztenak, negozioak zuzentzen dituztenak, produktuak egiten dituztenak eta zerbitzu bikainak ematen dituztenak. Trebakuntza eta garapena ezinbestekoak dira hori lortzeko. Erakunde arrakastatsuenek asko inbertitzen dute trebakuntzan errendimendu bermatua lortzeko. Haientzat, trebakuntza ez da gastu bat, inbertsio bat baizik, bai erakundean, bai erakundean lan egiten duten pertsonengan. Gainera, zuzeneko onurak eragiten dizkie bezeroei. Gaikuntza, ia beti, betetzen duen lanpostuaren zeregin espezifikoak bikaintasunez betetzeko pertsona prestatzeko prozesutzat hartu izan da. Gaur egun, trebakuntzak pertsonen gaitasunak garatzen ditu, emankorragoak, sortzaileagoak eta berritzaileagoak izan daitezen, erakundearen helburuak hobeto bete ditzaten eta gero eta balio handiagoa izan dezaten. Hala, trebakuntza erabilgarria da, pertsonei negozioaren emaitzetan benetan laguntzeko aukera ematen baitie. Horri dagokionez, gaikuntza pertsonei, erakundeari eta bezeroei balioa eransteko modu eraginkorra da. Erakundeen giza ondarea aberasten du, eta bere kapital intelektualaren prestakuntzaren erantzulea da. Trebakuntza-programa gehienek informazio jakin bat ematen diote kolaboratzaileari erakundeari, haren politika eta jarraibideei, arau eta prozedurei, erakundearen misio eta ikuspegiari, produktu/zerbitzuei, bezeroei, lehiakideei eta abarri buruz. Informazioak pertsonen portaera gidatzen du, eta eraginkorrago bihurtzen ditu. Beste trebakuntza-programa batzuek pertsonen gaitasunak garatzen dituzte, lanerako hobeto gaitzeko. Azkenik, beste programa batzuk kontzeptuak lantzeaz eta pertsonen abstrakzio-maila jasotzeaz arduratzen dira, modu zabalagoetan pentsatu, arrazoitu, epaitu, erabaki eta jardun dezaten. Pertsonen gaitasunak eta, ondorioz, erakundearen jarduera hobetzeko ahalegin etengabearen muina da trebakuntza. Giza baliabideen administrazioko prozesurik garrantzitsuenetako bat da. Talentuei beren egungo lanpostuetan behar dituzten ezagutza eta trebetasunak emateko diseinatzen da trebakuntza. Garapenak egungo lanpostutik haratago doan eta pertsonaren karrerara hedatzen den ikaskuntza eskatzen du, epe luzerako ikuspegiarekin, aldaketen erritmoari eta erakundearen hazkundeari jarraitzeko prestatzeko. Hori guztia gogoan izanik, benetan eragiten duen horretara goaz: pertsonen garapenera. Trebakuntza ezinbestekoa da, baina ez da nahikoa etengabe aldatzen ari den mundu honetan erakundearen beharrak asetzeko. Erakundea aldatzeko eta hobetzeko ahalegin zabalagoa eta ulergarriagoa behar da. Zergatik? Sinplea: ezegonkortasunaren eta aldaketen garai honetan pertsonak eta erakunde dinamiko, malgu, aldakor eta berritzaileak behar direlako. Garai berriek erakunde berriak eskatzen dituzte, eta pertsonek beste jarrera bat hartzea. Administrazioaren teoriak frogatu zuen giro egonkorrek erakunde mekanizistak eskatzen dituztela, eta ingurune aldakorrek, berriz, erakunde organikoak. Industria-Aroaren ezaugarria giro egonkorra, iraunkorra eta kontserbaziokoa izan zen. Horregatik, erakunde mekanizista eta burokratikoak ugaldu egin ziren XX. mendearen zatirik handienean. Ezagutzaren garaiarekin, aldaketa bizkortu egin zen, eta negozioen mundua ingurune ezegonkor eta zurrunbilotsua bihurtu zen, ingurumen-baldintza berrietara hobeto egokitzen diren erakunde organiko eta malguentzat aproposa. Hauek dira eredu organikoaren berezitasunak: hierarkia-mailak murriztea eta deszentralizazioa, jardueraren kontrola eta zuzendaritza pertsonen esku uztea, txandakako lanpostuak eta etengabe birdefinitzen ari direnak, gero eta zeregin konplexuagoak eta bereiziagoak, ez banakakoak, funtzio anitzeko, autogidatutako eta gaitasundun taldeek egiten dituztenak baino, elkarrekintza etengabea eraginkortasuna bilatzeko, organo malguak eta aldakorrak, gero eta gehiagotan taldeek ordezkatuak; azken batean, kanpo-malgutasuna eta munduarekiko egokitzapena bilatzen dituen eredu dinamikoa eta berritzailea. Pertsona guztiak gara daitezke eta garatu egin behar dira, norbanakoen arteko aldeak alde batera utzita. Ikuspegi tradizionalean, administrazio-garapena langileen atal txiki baterako gordetzen zen, maila altuenetarako bakarrik. Hierarkia-mailak murriztearekin eta lan-taldeak prestatzearekin, langileek parte-hartze handiagoa izan zuten beren lanpostuetako helburuetan, eta kezka handiagoa zuten kalitateaz eta bezeroez. Gaur egun, erakundeek eskatzen dute pertsona guztiek trebetasun, ezagutza eta gaitasun berriak izatea. Orain, garapenak langile guztiak biltzen ditu. 3.4.3 Talentua garatzeko metodoak Erakundeen barruan talentua garatzeari dagokionez, onartzen da prestakuntza-metodo egokiak ezartzea funtsezkoa dela langileen trebetasunak eta gaitasunak sustatzeko. Hainbat azterlan eta artikulu garrantzitsuren berrikuspen bibliografikoan oinarrituta, talentuaren garapenean eraginkorrak direla erakutsi duten hainbat metodologia eta ikuspegi azpimarra daitezke. Funtsezko ikuspegietako bat hezkuntza formala eta prestakuntza egituratua dira, entrenamenduprogramak eta etengabeko hezkuntza barne. Suutarik eta Viitalak (2008) egindako ikerketaren arabera, gerentzia-garapeneko programak funtsezkoak dira zuzendaritza-gaitasunak indartzeko. Programa horiek barrutik nahiz kanpotik antola daitezke. Barne-programek enpresaren helburu estrategiko espezifikoekiko lerrokatze estuagoa ahalbidetzen dute, eta kanpo-programak, berriz, baliagarriak dira barnean eskuragarri ez dagoen informazio eguneratua eta espezifikoa behar denean. Prestakuntza formalaz gain, esperientzia-metodoek berebiziko garrantzia dute talentuaren garapenean. Metodo horien artean daude lanpostuen txandakatzea, esleipen bereziak eta proiektuetan oinarritutako ikaskuntza. Lanpostuen txandakatzeak, bereziki, emaitza positiboak erakutsi ditu, langileen ezagutza eta trebetasunak hobetuz, erakundearen barruko funtzioekiko hautemate handiagoa sustatuz eta lankidetza sustatuz. Hala ere, teknika horrek desabantailak ere izan ditzake, hala nola produktibitatea aldi baterako murriztea, ikaskuntza-kurbaren ondorioz, eta langile txandakatuei lagundu behar dieten ekipo funtzionaletan asegabetasuna egotea. Coaching exekutiboa talentua garatzeko beste teknika garrantzitsu bat da. Rekalde, Landeta, Albizu eta Fernandez-Ferrin – ren (2017) analisiaren arabera, agerian geratu da coaching-ak (artikuluan Executive Coaching bezala izendatua) onura esanguratsuak eskaintzen dituela, bereziki lidergo-trebetasunen garapenean eta banakako jardunaren hobekuntzan. Coaching-ak ikaskuntza pertsonalizatzea ahalbidetzen du, gizabanakoaren behar espezifikoetara egokituz, eta horrek ikasitako trebetasunak zuzenago eta eraginkorrago aplikatzea dakar. Artikuluak nabarmentzen du coaching exekutiboa oso eraginkorra dela gerentzia-eskumenak garatzeko, jokabideak modu zuzendu eta pertsonalizatuan aldatzeko gaitasuna duelako, denboran zehar aldaketa iraunkorrak eginez. Rekalde et al.-en ikerketak azpimarratzen duenez, coaching-a asko baloratzen dute exekutiboek eta giza baliabideen kudeatzaileek, eta, horrela, arrakasta izateko probabilitatea handitzen da. Hala ere, coaching-aren kostu altuak, iraupenak eta espezifikotasunak mugatu egiten dituzte haren erabilera esklusiboa etengabeko prestakuntzako eta prestakuntza orokorreko tresna gisa. Ikerketak, halaber, etengabeko ebaluazioak eta atzeraelikadurak talentua garatzeko teknika eraginkor gisa duten garrantzia azpimarratzen du. Berrelikadura multisource edo 360 gradukoa tresna baliotsua da, eta hainbat iturritako iritziak jasotzeko aukera ematen die langileei, gainbegiraleak, pareak eta mendekoak barne. Teknika horrek, hobetzeko arloak identifikatzen laguntzeaz gain, autoebaluazioko eta etengabeko garapeneko giroa ere sustatzen du. Azkenik, esperientzietan oinarritutako ikaskuntza, hala nola nazioarteko proiektuetan eta desafio-esleipenetan oinarritutakoa, funtsezkoa da testuinguru global batean gaitasunak garatzeko. Nazioarteko esleipenek, bereziki, ingurune berri eta desafiatzaileetan egokitu eta ikastera behartzen dituzte gizabanakoak, eta horrek funtsezko gaitasunak azkar garatzea eta merkatu globalak hobeto ulertzea dakar. Gainera, Barbara Ostrowski Martin eta lankideen "Training Methods: A Review and Analysis" artikuluak oinarrizko hamahiru prestakuntza-metodo identifikatzen ditu: kasu-ikasketak, jokoetan oinarritutako prestakuntza, pasantiak (edo ikasketa praktikak), lanpostuen txandakatzea, lanaren behaketa, hitzaldiak, tutoretza eta ikaskuntza, irakaskuntza programatua, rolen modelatua, rolen jokoa, simulazioa, estimuluetan oinarritutako prestakuntza eta taldeprestakuntza. Metodo horiek hainbat irizpideren arabera aztertu ziren, hala nola ikaskuntzamodalitatea, prestakuntza-ingurunea, prestatzailearen presentzia, hurbiltasuna, elkarreraginmaila, kostuei buruzko gogoetak eta denbora-eskaerak. Artikuluan egindako azterketak agerian uzten du prestakuntza-metodo gehienek elkarreragileak (interaktiboak) ez izateko joera dutela, eta langileen lan-ingurune zuzenetik kanpo egin ohi direla. Hala ere, aurrerapen teknologikoei esker, emateko moduak urruneko hainbat aukeratara zabaldu dira, eta hori bereziki onuragarria da etengabeko prestakuntza malguarentzat. Hedapen teknologiko horrek prestakuntzarako sarbidea errazten du muga geografiko eta tenporal tradizionalik gabe, langileei beren erritmoan eta beren ingurunean ikasteko aukera emanez. Artikuluak erakundearen eta langileen behar eta helburu espezifikoekin bat datozen prestakuntza-metodoak hautatzearen garrantzia azpimarratzen du. Esate baterako, lanpostuen txandaketa eta ikasketa praktikak bezalako metodoek erakundeko hainbat arlo sakonago ulertzeko aukera ematen diete langileei, eta hori balioezina da funtzio anitzeko trebetasunak garatzeko eta lidergo-roletarako prestatzeko. Bestalde, rolak modelatzea eta rol-jokoa bezalako metodoak eraginkorrak dira pertsonen arteko trebetasunak garatzeko eta benetako lan-egoerak imitatzen dituzten testuinguru simulatuetan arazoak konpontzeko. Gainera, Martin et al. -en artikuluak esparru integral bat eskaintzen die profesionalei prestakuntza-metodo egokienak hautatzen laguntzeko, beren premien eta egoera espezifikoen arabera. Esparru horrek, inplementatzeko metodoei buruzko erabaki informatuak hartzea errazteaz gain, etorkizunean talentuaren garapenaren alorrean ikerketak eta garapenak egiteko plataforma gisa ere balio du. Hainbat prestakuntza-metodo konbinatzeko eta antolakundearen testuinguru espezifikoetara egokitzeko gaitasunak aukera ematen du funtsezko gaitasunen garapenean ikuspegi holistikoagoa eta eraginkorragoa izateko. Laburbilduz, Martinek eta lankideek aztertutako prestakuntza-metodoek aukera ugari eskaintzen dituzte langileen talentua garatu nahi duten erakundeentzat. Metodo egokia aukeratzea hainbat faktoreren araberakoa da, garatu nahi diren trebetasunak, antolamendu-testuingurua eta eskura dauden baliabideak barne. Metodo horiek modu estrategikoan integratzean, erakundeek talentua garatzeko programa eraginkorragoak sor ditzakete, beren langileen eta helburu korporatiboen behar espezifikoetara egokituak. Artikuluetan aipatzen diren talentua garatzeko metodologien artean, hauek dira pertsonak garatzeko metodo nagusietako batzuk: 1. Lanpostuen txandaketa. Pertsonak erakundeko hainbat postutatik pasaraztea esan nahi du, beren gaitasunak, ezagutzak eta gaitasunak zabaltzeko. Lanpostuen errotazioa bertikala edo horizontala izan daiteke. Errotazio bertikalak esan nahi du pertsona lanpostu konplexuago batera igotzen dela behin-behinean. Errotazio horizontalak epe laburreko alboko transferentzia gisa funtzionatzen du, eta pertsonak konplexutasun bereko ezagutzak eta esperientziak bereganatzea du helburu. Lanpostuak txandakatzea metodo bikaina da pertsonak erakundearen eragiketekiko duen esposizioa handitzeko eta espezialistak jeneralista bihurtzeko; izan ere, norberaren esperientziak areagotu eta ideia berriak garatzeko aukera luzatzen du, langileen jarduerari buruzko ebaluazio zabalagoa eta fidagarriagoa eskaintzeaz batera. 2. Aholkularitza-lanpostuak. Ahalmen handia duen pertsonari erakundearen hainbat arlotan aldi baterako lan egiteko aukera ematea esan nahi du, kudeatzaile arrakastatsu batek gainbegiratuta. Pertsonak staff-laguntzaile gisa edo zuzeneko aholkularitza-taldeetan lan egiten du, eta hainbat lan egiten ditu administratzaile batek gidatuta eta lagunduta. 3. Ikaskuntza praktikoa. Trebatzeko teknika bat da, eta aukera ematen dio pertsonari denbora osoz zenbait proiekturen edo beste sail batzuen arazoak azterketa eta konponketan lan egiteko. Oro har, beste teknika batzuekin batera aplikatzen da. Trebatzen ari diren pertsona askok elkarrekin lan egiten dute lankidetza eskatzen duten proiektuak garatzeko. 4. Komisioak esleitzea. Pertsonari lan-batzordeetan parte hartzeko aukera ematea esan nahi du. Batzorde horietan erabakiak hartzean parte hartzen du, besteei behatuz ikasten du eta erakundearen arazo espezifikoak ikertzen ditu. Oro har, batzorde horiek aldi baterakoak eta iragankorrak izaten dira, eta arazo jakin bat konpontzeko diseinatutako zeregin-indar gisa jarduten dute, bai eta txandakako konponbideak eta horiek ezartzeko gomendioak proposatzeko ere. Aldi baterako esleipenak erronka interesgarriak dira, zeren eta aukera ematen dute pertsonak harreman handiagoa izan dezan erakundeko beste kide batzuekin, hobeto uler dezan eta hazteko aukera gehiago izan ditzan. 5. Kanpoko ikastaro eta mintegietan parte hartzea. Ikastaro formalen, klaseen eta mintegien bidez garatzeko modu tradizionala da. Ezagutza berriak eskuratzeko eta gaitasun kontzeptualak eta analitikoak garatzeko aukera ematen du. Barne ikastaro edo mintegiekin egiten da, aholkularien, hornitzaileen eta abarren laguntzarekin. Gaur egun, erakundeek informazioaren teknologia erabiltzen dute urrutiko irakaskuntza eskaintzeko, beste nonbait egon daitekeen bideratzaile batekin, aurkezpena aldi berean hainbat tokitan transmititzen den bitartean, hala nola bideohitzaldian. 6. Simulazio-ariketak. Simulazioak langileen hautaketa estrapolatu du, eta trebatzeko eta garatzeko teknika ere bihurtu da. Simulazio-ariketetan, besteak beste, kasu-azterketak, enpresajokoak, funtzioen simulazioa (role playing) eta abar sartzen dira. Kasuen azterketak egiteko, beste erakunde batzuen esperientzia erabiltzen da, pertsonak benetako arazoak deskribatzeko eta diagnostikatzeko, kausak aztertzeko, txandakako konponbideak proposatzeko, bere ustez egokiena aukeratzeko eta inplikatzeko. Kasuen azterketak eztabaida biziak pizten ditu partehartzaileen artean, eta aukera bikainak eskaintzen ditu pertsonak bere trebetasun analitikoak eta iritziak defenda ditzan. Enpresa-jokoek eta dramatizazio-ariketek arazo administratiboen egile edo parte-hartzaile gisa jartzen dute pertsona. Simulazio-ariketen abantaila da pertsonak lan egiten duen egoera errealen antzeko giroa sortzeko aukera ematen dutela, baina nahi ez diren ekintza errealek suposatzen dituzten kostu handiak kenduta. Hala ere, zaila da eguneroko bizitzako egoera guztiak simulatzea. 7. Enpresatik kanpoko trebakuntza. Duela gutxiko joera bat kanpo-trebakuntza erabiltzea da; askotan, erakundean ez dauden eta erakundetik kanpo lortu behar diren ezagutza, jarrera eta portaera berriak bilatzearekin lotuta dago. Oro har, trebakuntza-mota hori entrenamenduan eta garapenean espezializatzen diren erakundeek ematen dute, eta eskema integratuak eskaintzen dituzte, langileei taldean lan egiteak duen garrantzia erakusteko. 8. Kasuen azterketa. Garapen-metodo bat da, pertsonari aztertu eta konpondu behar duen antolaketa-arazo baten deskribapen idatzia aurkezten diona. Teknika horren bidez, benetako arazo bat diagnostikatu eta hura konpontzeko alternatibak aurkezten dira, eta analisirako, komunikaziorako eta konbentzitzeko trebetasunak garatzen dira. 9. Enpresa-jokoak, management games edo business games izenekoak. Garapen-teknikak dira, non langileedo administratzaile-taldeak elkarren artean lehiatzen diren eta enpresa-egoera erreal edo simulatuetan erabaki konputarizatuak hartzen dituzten. 10. Garapenerako barne-zentroak edo in house development centers. Metodo horiek enpresa barruan dauden zentroetan aplikatzen dira, eta administratzaileei eta pertsonei ariketa errealistak egiten erakustea dute helburu, beren trebetasun pertsonalak garatu eta hobetu ditzaten, adibidez, unibertsitate korporatiboak. 11. Coaching-a. Administratzaileak hainbat funtzio integratu ordezka ditzake, hala nola lider berritzailea, prestatzailea, orientatzailea eta bultzatzailea, coach bihurtzeko. Coaching-a alderdi horiei guztiei dagokie. Laburbilduz, prestakuntza-programa egituratuen, esperientzia-metodoen, coaching exekutiboaren eta etengabeko ebaluazioen konbinazioak esparru sendoa eskaintzen du talentua garatzeko. Teknika horiek modu estrategikoan eta antolaketa-helburuekin lerrokatuta ezartzen direnean, banakako gaitasunak hobetzeaz gain, erakundearen arrakasta globalari ere laguntzen diote. 4. TALENTUAREN KUDEAKETAN SARIA IRABAZI DUTEN PRAKTIKA EGOKIEN AZTERKETA. Gure autonomi erkidegoko enpresa-ekosistema gero eta handiagoa da, eta giza kapitalaren balorazioa lehentasuna da. Hasi startup txikietatik eta korporazio handietaraino, langileen garapen pertsonal eta profesionalarekiko konpromisoa etengabea da. Ikuspegi horrek, enpresen barne-kohesioa indartzeaz gain, hazkunde ekonomiko iraunkorrean eta horietako askoren nazioarteko proiekzioan ere lagundu du. Testuinguru horretan, Euskadi erreferentetzat jotzen da pertsonen eta talentuaren kudeaketa eraginkorrean, eta langileen ongizatean eta garapenean oinarritutako antolaketa-kulturak epe luzeko enpresa-arrakastarako izan dezakeen garrantziari buruzko eredu inspiratzaileak eskaintzen ditu. Euskal Herriaren bihotzean, pertsonengan eta talentuan oinarritutako kudeaketaren garrantziaren adibide nabarmena da Euskalit. Erakunde hori 1993an sortu zen, eta enpresa-bikaintasuna bultzatzeko erreferente gisa finkatu da kudeaketa-praktika aurreratuak sustatuz. Euskalitek, euskal enpresen lehiakortasuna hobetzeko tresnak eta baliabideak eskaintzeaz gain, lantaldeak osoki garatzeko ahaleginak ere egiten ditu. Prestakuntza, aholkularitza eta aintzatespen programen bidez, giza talentua berrikuntzaren eta hazkundearen eragile nagusitzat hartzen duen enpresa-kultura sustatzen du Euskalitek. Enplegatuen parte-hartze aktiboan eta lan-ingurune egokia sustatzean oinarritutako kudeaketa-ereduak eskualdeko enpresa asko bultzatu ditu eredu horri jarraitzera, eta, hala, euskal enpresa-sarea indartzearekin batera, gure herriari pertsonen eta talentuaren kudeaketaren arloan erreferente izaten lagundu dio. Honen ondorioz, EUSKALIT - Kudeaketa Aurreratua, CEXeko lehendakaria da. CEX elkartea 2006an sortu zen, berrikuntzaren kulturaren garapena eta enpresa-kudeaketaren bikaintasuna elkarrekin eta koordinatuta bultzatzeko hainbat autonomia-erkidegotan egiten ari ziren ahaleginak batzeko asmoz. Atal honetan, talentua kudeatzeko jardunbide egokien hiru kasu aztertuko ditugu, gure autonomi erkidegoan edo beste batzuetan. Aukeratutako hiru erakundeek enpresa mota desberdinak islatzen dituzte, lehena pribatua, bigarrena kooperatibista eta hirugarrena publikoa. Desberdintasun honek enpresa munduaren marko zabala erakusten badigu ere, hirurek Talentua kudeatzeko modu apartaren eredu dira. Horri esker, ikuspegi zabalagoa izango dugu talentua kudeatzeko eredu bat garatzeko ibilbide-orria sortzean. 4.1 INYCOM: Talentua identifikatu, kudeatu eta garatzeko praktika onenaren CEX Sarien Estatuko irabazlea. 2022an, CEX elkarteak “Talentuaren identifikazioa, kudeaketa eta garapena” saritu zituen Bilboko Euskalduna Jauregian. CEX Elkarteak (Bikaintasun Zentroak) urtero antolatzen du sari honen deialdia, enpresen eta erakundeen arteko kudeaketa-praktika onak trukatzeko. Enpresakudeaketaren arlo edo alderdi jakin bati buruzkoa da saria edizio bakoitzean. Bost erakunde finalisten hautagaitzak aurkeztu ziren ekitaldian: EROSKI (Euskadi), INYCOM (Aragoi), EULEN (Gaztela eta Leon), CAPSA FOOD (Asturias) eta ENCAMINA (Valentziako Erkidegoa). Talentua kudeatzeko jardunbide egokien adibide gisa aztertuko eta hartuko dugun lehen kasu horretan, INYCOM izan zen irabazlea, “MacGyver programa: 2030 estrategia eta belaunaldi-erreleborako prestakuntza” izeneko praktikari esker. Enpresaren aurkezpena. Inycom, 2022an 40 urte bete zituena, konpainia teknologikoa da, Espainiako leku askotan dago eta mundu osoan bezero ugari ditu. Eraldaketa digitalean espezializatua, Inycomek soluzio teknologikoak eskaintzen ditu erakunde publiko eta pribatuen eguneroko erronketan laguntzeko. Gainera, energi eraginkortasuna lortzeko soluzioetarako sail bat du, eta ospitale-sektorean eta laborategietan espezializatutako unitate bat ere bai. Berrikuntzaren alde egiten duen apustu nabarmenaren ondorioz, zeharkako sailak ditu, hala nola I+G saila edo i3 saila (ingeniaritza, integrazioa eta berrikuntza), teknologia berriak aztertu eta integratzen dituena. Gaur egun, 900 profesional inguruk osatzen dute, eta ilusioa, etengabeko lana eta gizartearekiko konpromiso handia dira bere baloreak. Talentua kudeatzeko INYCOMen praktika onaren laburpena. Inycomek urtero lantzen du bere plangintza estrategikoa, eta, horren harira, “MacGyver Programak” lankidetza-espazio bat sortu du, epe luzera bi interes-talde hausnarketa berean elkartu eta aritzeko aukera ematen duena: egungo zuzendaritza eta etorkizuneko liderrak. Prestakuntza-programa aitzindaria da, Inycomen estrategiarekin bat datozen jarduera-planak diseinatzeko. Topaketak eta lankidetza-espazioak sortzen ditu, eta, bertan, potentzial handiko pertsonek, konpainiako zuzendariekin eta espezialisten kanpo-laguntzarekin, estrategia bakoitzerako jarduera zehatzak definitzen dituzte: Etengabeko Berrikuntza Plana, “Serbitizazio” eta “ekoizpenerako” Plana, Eragiketak Integratzeko Plana, Berrikuntza-plan disruptiboa, Pertsonen politikak eta garapena eta Employer branding Plana. Metodologia horren bidez, lankidetza eta ikasteko gune berriak landu nahi dira, hilean behin, egun eta erdian, zuzendaritza etorkizuneko liderrekin elkartuz. Jardunaldi horien agenda honela banatzen zen: 1) Arratsaldea bere ezagutza jakitera ematen zuen aditu batekin partekatzea. 2) Alderdi emozionala lantzeko afaria. 3) “Eguneko platera prestatu”: adituak jorratutako gaiari buruz hausnartzea egunean zehar; lehenik, guztiek batera, eta, gero, talde bakoitzaren plana ardatz hartuta. 4) Kanpoko coach batek plana definitzen eta haren ezarpena lortzen laguntzea. Emaitzak bi urte geroago nabari dira: beste eskaintza bat, gaitasun berriak eta pertsonen kudeaketa hobea. MacGyver programa Inycomek enpresaren etorkizuna diseinatzeko eta bere plantillaren hazkunde pertsonal eta profesionalean laguntzeko sortutako prestakuntzako programen parte da. Hiru talde identifikatu dira: • Hazteko gaitasuna duten juniorrak: Da Vinci programa. • Hazteko gogoa duten erdi-mailako arduradunak: Nadal programa. ELIKA Fundazioa (aurrerantzean ELIKA) Nekazaritzako Elikagaien Segurtasunerako Euskal Fundazioa da, Eusko Jaurlaritzaren Garapen Ekonomiko, Jasangarritasun eta Ingurumen Sailari atxikia, eta duela 20 urte legez sortua (2001eko urtarrilean). Nekazaritza, Arrantza eta Elikadura Politikako Sailburuordetzari lotutako sozietate eta fundazio publikoen taldekoa da, NEIKER eta HAZI elkarteekin batera. Horiek, AZTIrekin batera, ELIKA sortu zuten. Praktika onaren laburpena. Pertsona guztiek estrategiaren definizioan, hedapenean eta berrikuspenean parte hartzea eta lidergo parte-hartzailea dira ELIKAren arrakastaren oinarria. Horregatik, konpromiso sendoa dute pertsonekin eta beraien talentuaren garapenarekin. Horretarako, jarduera hobetzeko, garapen profesionalaren eta pertsonalaren arteko orekarako, prestakuntzarako eta lorpenak onartzeko politikak garatzen dituzte, une oro beraien gogobetetze-maila handia bilatuz. Pertsonen talentuak, ezagutzak, trebetasunak eta jarrerak ez ezik (gaitasunen terminoaren barruan sartzen duguna), pertsonen ikaskuntza-, hazkundeeta eboluzio-potentziala eta erakundearen emaitzak hobetzeko konpromisoa ere hartzen ditu kontuan. ELIKAk egiaztatu duenez, pertsonok gure talentua garatu eta gauzatzen dugunean, ilusioz eta motibazioz lan egiten dugu, gure eraginkortasun-, konfiantza-, sormeneta motibazio-balioekin bat, barneeta kanpo-harremanak lantzen ditugu, eta etengabe bilatzen ditugu hobetzeko eta ikasteko aukerak. Talentua garatzeak eta mantentzeak duen garrantziaz jabetuta, urte asko daramatzate ELIKAn pertsonen esparruan lanean, garapen profesional eta pertsonalerako planak egiten, gaitasunak hainbat tresnarekin lantzen, indarguneak eta ahuleziak atzemateko autoebaluazioak egiten, hobetzeko planak eta banakako eta taldeko prestakuntza-planak ezartzen, eta talentua eta pertsonen jarrera garatzeko espazioak sustatzen. Hori guztia, pertsona gisa ikasten, aurrera egiten eta hobetzen jarraitzeko, bai bizitza profesionalean, bai pertsonalean, eta erakundearen barruan eta kanpoan balioa sortzeko. ELIKAko pertsonen kudeaketa guztia, hala nola hautapeneta harrera-prozesuan talentua erakartzea, pertsonak zaintzea eta beraien gaitasunak garatzea, balioaniztasuna sustatuz eta berrikuntza-erronka eta -proiektuak bultzatuz, pertsonen talentua eta jarrera garatzera bideratuta dago. ELIKAko pertsonen talentuaren kudeaketaren esparruan, urtero, pertsona bakoitzaren garapen profesional eta pertsonalerako plana egiten da, eta, horri esker, pertsona guztien banakako portaerak erakundearen estrategiarekin lerrokatzen dira. Plan honek atal hauek ditu: •Urteko Kudeaketa Planaren esparruan garatu beharreko banakako helburuak. •Kudeaketa Planean esleitutako eginkizunak betetzeko behar diren eskumenak. •Gaitasunen ebaluazioa hobetzeko banakako plana. •Prestakuntza plan bat, identifikatutako prestakuntza beharren arabera. Urte hasieran, ELIKAko pertsona guztiek bilera egiten dute zuzendaritzarekin, urtean bete beharreko banakako helburuak adosteko, erantzukizunak eta eginkizunak garatzeko eta prestakuntza-plana zehazteko behar diren gaitasunen aurrerapen-maila aztertzeko. Bestalde, pertsona guztiek parte hartzen dute balio, gaitasun eta portaera elkartuen identifikazioan eta definizioan, baita baien hedapenean, jarraipenean eta ebaluazioan ere. Era berean, pertsonen %100ek jarduten du prestakuntza-plana egiten eta gauzatzen, benchmarkingekintzetan eta ezagutzaren sozializazioetan. Gaitasunak kudeatzeko sistemaren xehetasuna Gaitasunak kudeatzeko sistema erakundeko pertsona guztien hobekuntza eta hazkunde pertsonal eta profesionalerako tresna da. Gaur egun, ELIKAren gaitasunak bi talde handitan banatzen dira: gaitasun teknikoak eta giza eta pertsonen arteko gaitasunak. Gaitasun bakoitza erakundearen balio bati lotzen zaio, eta, aldi berean, ezagutzetan, trebetasunetan eta jarreretan banatzen da. Era berean, gaitasun bakoitzerako behagarriak eta neurgarriak diren portaera edo ebidentziak definitu dira, eta horrek ondorengo ebaluazioa errazten du. Gaitasunen ebaluazioa 2010ean gaitasunen ebaluazioa abian jarri zenean, Zuzendaritzak egiten zuen ebaluazioa, eta pertsona bakoitzari gaitasun bakoitzerako garapen-maila bat esleitzen zion. 2012. urtera arte, balorazio hori ordainsarien sistemari lotuta zegoen, lanaren ebaluazioarekin batera. 2013. urtean, gaitasunen ebaluazioak egiten hasi ziren ELIKAko pertsonen artean (360º ebaluazioa). Hasieran, hiru indargune eta hiru hobekuntza-eremu identifikatzen ziren pertsona bakoitzarentzat, balorazio hori banakako garapen planetan sartzeko. Dinamika horrekin jarraitu zen 2017ra arte, non, gaitasun berriak definitu ondoren, ebaluazio osatuagoa egin baitzen, tresna informatiko komertzial baten bidez. Tresna horri esker, antolakundeak pertsona bakoitzarentzat dituen gaitasun guztiak ebaluatu ahal izan genituen, eta lanaren eta gaitasunen inguruko atzeraelikadura lortu. Ebaluazio horretan ELIKAko talde osoak hartu zuen parte. Sistema hau hasierako autobalorazio batean oinarritzen da, non pertsona bakoitzak gaitasun bakoitzari lotutako portaeren aurretiazko balorazioa egiten baitu. Ondoren, ELIKAko talde osoak heterobalioespen batean (360º) parte hartzen du, pertsona bakoitzari indarguneak eta banakako hobekuntza-arloak dituen txostena emateko. Ebaluazio horren ondorioz, gaitasun horiek hobetzeko banakako planak garatzen dira. 360º ebaluazio hori urtero egiten da 2018az geroztik. Hori dela eta, ELIKAk 3 urteko historia du, eta tarte hori nahikoa da pertsona guztien gaitasunen garapenaren bilakaeraren berri izateko. Urte hasieran zuzendaritzarekin egiten den banakako bileran, gaitasunen ebaluazioaren emaitzak aztertu eta beraien bilakaera aztertzen da, banakako hobekuntza planak prestatzeko. Pertsonen garapen profesionalarekiko gogobetetasuna urtero ebaluatzen da, “Garapen profesionalarekiko gogobetetze-maila” deritzan adierazlearen bidez; adierazle hori 8,5 baino handiagoa izan da azken 10 urteetan. Prestakuntza planak 2011. urtetik, urtero definitzen da ELIKAren Prestakuntza Plana, erakunde osoari eta hura osatzen duten pertsonei zuzendutako prestakuntza jasotzen duena. Urteek aurrera egin ahala, hobetu egin da Plana, gaur egun duten sistematikaraino. Lehenik eta behin, Prestakuntza Beharren Diagnostikoa egiten da (PBD), eta hor sartzen dira gaitasunak ebaluatzeko 360° inkestatik eta zuzendaritzarekin bakarka egindako bileratik ateratzen den informazioa eta pertsona bakoitzak egindako prestakuntza-eskaerak. PBD honetan, identifikatutako prestakuntza-behar guztiak zehazten dira, bai eta premia hori nondik sortzen den ere: autoebaluazioa, Kudeaketa Planean egin beharreko jarduerak, pertsonen inkestak, gaitasunen ebaluazioa edo zuzendaritzarekin egindako elkarrizketak. Era berean, pertsona bakoitzak hobetu beharreko gaitasuna, proposatzen den prestakuntzarekin aldatuko den portaera eta prestakuntza horrekin ELIKAn lortuko den helburua identifikatzen ditu, hori guztia erakundearen helburu estrategikoekin eta prozesuekin bat datorrelarik. ELIKAko talde osoak PBDa bete ondoren, zuzendaritzaren prestakuntza lehenetsiko da, irizpide hauen arabera:prestakuntzaren beharra, eragin ekonomikoa eta enpresarentzako garrantzia edo eragina. Azkenik, pertsona batek prestakuntza ikastaro bat egiten duen bakoitzean, jasotako prestakuntza eta lanpostuan duen aplikagarritasuna baloratzen dira, Prestakuntza Erregistroa osatuz. Duela zenbait urtetatik, prestakuntzaren eraginkortasunaren ebaluazioa sartu da sisteman, eta PBDan, ordura arte zeuden adierazleez gain, beste arlo batzuk ere sartu dira, hala nola aldatuko diren portaerak edo prestakuntza-planaren bidez lortuko den helburua. Horrela, urtea bukatutakoan, errazagoa da prestakuntzaren eraginkortasuna ebaluatzea, jasotako prestakuntza eta PBDan hasieran aurreikusitakoarekin duen aplikagarritasuna alderatuz. Ariketa hau bakarka egiten da, eta, horretarako, pertsona bakoitzak kontraste hori egiten du, prestakuntza horren baliagarritasunari buruzko balorazio pertsonala osatuz eta helburua lortu den, hau da, gaitasuna edo portaera aldatu den baloratuz. Balorazio hori egiteko, semaforo gisa diseinatu den sistema bat erabiltzen da. Sistema horretan hau adierazten da: Berdea: helburua lortu bada, lehia hobetu bada edo hasieran adierazitako portaera aldatu bada. Laranja: prestakuntza egin arren, hasieran ezarritako helburua lortu ez bada. Gorria: prestakuntza egin ez bada, nahiz eta premia gisa diagnostikatu den. Gai horri buruzko eskaintzarik ez egotea edo beste arrazoi batzuk izan daitezke arrazoiak. Azkenik, zuzendaritzak pertsona bakoitzaren prestakuntza-plana betetzen dela egiaztatzen du, pertsona bakoitzeko prestakuntza-adierazleak kontuan hartuta: jasotako prestakuntza-orduak, prestakuntzako inbertsioa eta jasotako prestakuntzarekiko gogobetetze-maila. Hori guztia pertsona bakoitzarekin alderatzen da urteko lehen hiruhilekoan, zuzendaritzarekin egindako banakako elkarrizketetan. Azken urteetan, trebakuntzari lotutako errendimendu-adierazleak handitu egin dira: jasotako prestakuntza-orduak eta prestakuntzako inbertsioa. Nabarmendu behar da 2020an, pandemiak eraginda, prestakuntza handiagoa eta on-line formakintzak areagotu zirela, eta prestakuntzapolitikarekiko gogobetetze-maila aurreko urteetan baino handiagoa izan dela, eta 9 puntu lortu direla. Era berean, egiten den prestakuntza-ikastaro bakoitzaren ondoren, ikasitakoa partekatu behar den eta ikasitakoa taldeko gainerakoei helarazi behar zaien baloratzen da. Halaber, ezagutza etengabe transmititzen da pertsonen arteko elkarrekintzaren bidez, bai eta interestaldeekin ere. ELIKAko edozein pertsonak jasotzen duen prestakuntzari lotutako dokumentazio guztia sharepointeko karpeta partekatuetan artxibatzen da. Horri esker, ezagutza eta dokumentazioa partekatzean, pertsona batek baino gehiagok eremu bera ezagutu dezake, eta, hartara, balioaniztasuna eta egoera aldaketetara egokitzeko malgutasuna sustatzen ditu. Emaitzak Praktika on horren garapenari esker, ELIKAren emaitzak hobetzea lortu da, bai pertzepzioari, bai errendimenduari dagokienez, eta hori Aginte Taula Integralean eta Adierazleetan islatzen da. Pertsonen pertzepzio-adierazleak Pertsonen Gogobetetasun Inkestaren bidez jasotzen dira nagusiki. Antolakundean pertsona motibatuak, konprometituak eta oso asebeteak nahi dituzte; horregatik, pertsonen gogobetetasun-maila dute giltzari-adierazle. 2004. urtean pertsonen gogobetetasuna 6 puntu ingurukoa zen, eta 2012. urtetik aurrera 8 puntu baino gehiagokoa da. 2020an egindako azken inkestan, pertsonen gogobetetasun orokorra 8,56koa izan da. Pertsonak hazi eta eboluzionatu ahala, beraien motibazioa, lana eta erakundearen emaitzak hobetzeko konpromisoa areagotzen dira. Hobekuntza hori nabarmen daiteke, batez ere, Aginte Taula Integralean sartutako adierazleen emaitzetan, batzuk aipatzearren: parte hartzen duten administrazioaren lan-ildoen kopurua, aliantza-kopurua, ezarritako berrikuntzen kopurua, parte hartzen duten lan-taldeen kopurua, txostengile gisa ditugun partaidetzen kopurua, web orriko albiste-kopurua, landutako informazio-materialen kopurua, etab. Adierazle horiek guztiek bilakaera positiboa izan dute azken urteotan, Aginte Taula Integralaren emaitzetan ikus daitekeenez. Talentuaren garapenerako ELIKAK erabiltzen dituen metodologiak. MBTI testa Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) ebaluazioa pertsonei beren autokontzientzia handitzen, besteekiko desberdintasunak ulertzen eta baloratzen laguntzen dien tresna bat da, eta nortasunezagutzak aplikatzen ditu beren eraginkortasun pertsonala eta profesionala hobetzeko. Besteen autoezagutza eta ulermena aberastean, mundu osoko erakundeei laguntzen die talde-lana hobetzen, lider inspiratzaileak garatzen, aniztasuna sustatzen eta erronka pertsonal konplexuenak konpontzen. Testak lau nortasun-mota neurtzen ditu: kanporakoia-barnerakoia, sentimentala-intuitiboa, pentsakoia-sentsitiboa, zentzuduna-pertzepziokoa. 2015. urtean, ELIKAk berak tresna hau erabili zuela adierazten du, pertsona bakoitzaren lidergo-estiloa ezagutzeko, Myers-Briggs (MBTI) inbentario tipologikoa erabiliz. Horretarako, banakako galdetegiak egin ziren, pertsona bakoitzak bere pentsaera eta jokaera ezagut zitzan, pertsonek ingurunea nola hautematen duten eta erabakiak nola hartzen dituzten ebaluatzeko. Ondoren, emaitzak ELIKAko talde osoarekin partekatu ziren. Ariketa hori berriro egin zen 2019an, taldean pertsona berriak sartu baitziren, eta emaitzak berriz ere osoko bilkura batean partekatu ziren. Belbinen testa Euskaliteko ebaluazio-taldearen gomendioari jarraituz, ELIKAn 2020. urtean rolen testa egin zuten. Belbinen testak taldeetako pertsonen rolak identifikatzen ditu eta izan ditzakeen gabeziak edo bete beharreko rolak antzematen ditu. Belbin txostenak tresna indartsua, fidagarria eta baliozkotua dira; izan ere, pertsona batek lanean nola jokatzen duen ulertzeko aukera ematen dute, eta norbanakoaren, harremanen eta taldearen esparruan nola laguntzen duten erakusten dute. Txosten horien emaitza oso baliagarria da gure indarguneak erakundearentzat ahalik eta onuragarriena den moduan erabiltzen direla ziurtatzeko eta trebetasunak ahalik eta ondoen kudeatzeko. Era berean, Belbinen txostenek gure zailtasunen jakitun izaten laguntzen digute, eta, beraz, horiek saihesteko ahalegina egiten. Horrek errendimendu handiko taldeak eraikitzeko, lan-harremanak maximizatzeko eta pertsonak beren buruaz ikasteko abagunea eskaintzen digu. ELIKAren taldeari dagokionez, lortutako emaitza ageri da irudian, eta agerian geratzen da rolak oso konpentsatuta daudela, guztiak ordezkatuta baitaude, bai gizarte-rolak, bai mentalak, bai ekintza-rolak. Talde oso eraginkorra da, eta haren ezagutza eta esperientzia ahalik eta gehien aprobetxatzen dira. Bridge tresna Pertsonen Gogobetetasunari buruzko azken Inkestan, barne-komunikazioaren arloan identifikatutako hobekuntza-arlo baten ondorioz, 2021ean erakundeko pertsona guztien harreman-estiloak aztertu ditugu, Bridge tresna psikosometrikoaren bidez. Tresnak harremanestilo bakoitza sinbolikoki irudikatzen duten naturako lau elementuak erabiltzen ditu (ura, airea, sua eta lurra). Pertsona bakoitzak lau estilo horien konbinazio bakarra eta desberdina du, komunikatzeko eta erlazionatzeko modua zehazten duena. Banakako txostenak pertsona bakoitzak duen estilo bakoitzaren batez bestekoa erakusten du, balio ekarpenaren eta estilo bakoitzaren erabilera ez-eraginkorraren azalpen zehatza ematen du eta gainerako estiloekin harremanak izateko pista zehatzak ematen ditu. Tresna honek ematen dituen txostenei esker, elkar hobeto ezagutu eta taldeko pertsona guztien komunikazio-estiloak uler ditzakegu. Horrela, bakarka hainbat estrategia landu ditzakegu elkar hobeki komunikatzeko eta estilo guztiekin elkar ulertzeko, bai barrura begira, bai kanpora begira, eta pertsonen arteko harremanak errazten ditu. Era berean, emozionalagoa edo gogoetatsuagoa den beste estilo bateko kideek estilo menderatzailerantz jotzeko joera izateko arriskua egon liteke eta, ondorioz, taldeak estilo horren balio-ekarpena gal lezake. Hala ere, estilo anizkoitzeko pertsonak ere badituztela azpimarratzen dute, “harreman-hizkuntza” desberdinak garatzeko gai direnak. 5. TALENTUA KUDEATZEKO EREDU BAT SORTZEN. Pertsonen talentua garatzea funtsezkoa da edozein enpresaren hazkunderako eta iraunkortasunerako. Lehen azaldutako teoria eta praktika konplexuak edo gehiegizkoak izan daitezke enpresa batentzat, enpresa horrek bere talentua kudeatzen hasi nahi badu. Hori dela eta, eredu sinplifikatu, erabilgarri eta praktiko bat garatu dut, berariazko jarraibideak dituena, talentuaren garapena kudeatzen hasteko. Eredu horrek jarraibide argi eta zehatzak ematen ditu, talentuaren kudeaketan hasierako inplementazioa eta egokitzapena errazteko diseinatuak, eta, hala, erakundean etengabeko hobekuntza eraginkorra sustatzen du. Oinarrizko eredu horrek esparru malgu eta moldagarria eskaintzen du, eta edozein erakundetan ezar daiteke, tamaina edo sektorea edozein dela ere. Helburua langileen hazkunde profesionala eta pertsonala sustatzea da, bakoitzaren helburuak enpresaren helburuekin bat eginez. 5.1 Pertsona talentudunen, “High Performance”-n eta talentu gutxiagokoen arteko bereizketa. Ereduarekin hasi baino lehen, kontuan izan behar da erakunde batean talentua kudeatzeak ez dakarrela soilik arrakastarako beharrezkoak diren konpetentziak identifikatzea eta garatzea, baizik eta enpresan dauden talentu-mailak ezagutzea eta bereiztea ere bai. Bereizketa hori funtsezkoa da “talent pool” sendoa sortzeko eta baliabideak eta garapen-aukerak behar bezala esleitzeko. Talentua duten pertsonak enpresarentzat funtsezkoak diren zenbait arlotan ahalmen nabarmena duten langileak dira. Pertsona horiek gaitasun tekniko espezifikoak izateaz gain, sormena, ikasteko gaitasuna eta etengabeko hobekuntzarako jarrera proaktiboa ere badituzte. Gakoa lanpostu klabeak identifikatzeaz gain, horietan aritzeko pertsona klabeak eta beharko dituzten talentu klabeak ere identifikatzea da. Talentua duten pertsonen talde horren barruan, “high performance” izeneko azpikategoria aurkitzen da. Errendimendu handiko langileek talentua izateaz gain, emaitza bikainak ematen dituzte. Pertsona horiek lidergo-rolak hartu ohi dituzte beren gain, itxaropenak gainditzen dituzte eta eragin nabarmena dute erakundearen produktibitatean eta jarduera orokorrean. Bestalde, talentu txikieneko pertsonek ez dute zertan enpresarentzat baliorik izan, baina baliteke erakundearen helburu estrategikoetarako kritikotzat jotzen diren trebetasunak edo potentziala ez izatea. Langile horiek beren gaitasunetara egokitzen diren roletan benetan lagun dezakete, baina ez dira hautagai nagusiak erantzukizun handiko roletarako edo talentua garatzeko programa intentsiboetarako. Talentu-maila horiek antzematea eta bereiztea funtsezkoa da proposatzen dudan ereduari begira, hainbat arrazoirengatik: 1. Talent Pool baten sorrera.Talentua eta “high performance”-a duten pertsonak identifikatzeak aukera ematen dio enpresari gaitasun eta motibazio handiko langile-talde bat eraikitzeko, etorkizunean funtsezko rolak bereganatzeko prestatuak. Talent pool hori funtsezkoa da ondorengotza planerako eta lidergoaren jarraipena ziurtatzeko erakundearen barruan. Ondo kudeatutako talent pool batek aukera ematen dio enpresari lanpostu huts kritikoei azkar erantzuteko, ondorengotza eraginkorra ziurtatzeko eta jarraitutasun operatiboari eusteko. 2. Baliabideen esleipena: Enpresak modu eraginkorragoan zuzendu ditzake bere garapeneta prestakuntza-baliabideak, inpaktu-potentzial handiena duten enplegatuengan gehiago inbertituz. Horrek, trebakuntzan inbertitzeko itzulera optimizatzeaz gain, garapen-programak enpresaren behar estrategikoekin lerrokatuta daudela ere bermatzen du. 3. Ondorengotzaren plangintza: Funtsezko enplegatuak nortzuk diren eta etorkizunean nortzuk izan daitezkeen jakitean, enpresak modu eraginkorrean planifika ditzake bere eragiketen segida eta jarraitutasuna. Hori funtsezkoa da talentu kritikoaren galerarekin lotutako arriskuak arintzeko eta beti rol garrantzitsuak hartzeko prest dauden hautagaiak egongo direla ziurtatzeko. Talentua garatzeko sortutako eredua langile guztiei oro har aplikatzeko diseinatuta dago, potentzial eta errendimendu handiena duten enplegatuak identifikatzeko eta garatzeko ikuspegi berezi batekin. Ikusiko dugun bezala, Gallup tresnak eta 360º feedback-aren erabilerak erakundean dauden konpetentzien eta talentuaren ebaluazio zehatza ahalbidetzen dute. Ikuspegi integral horrek “high performer”-ak identifikatzen laguntzeaz gain, garapen egokiaren bidez horiek bihurtzeko ahalmena duten langileak identifikatzen ere laguntzen du. PARKEko talentu zuzendariak berak hurrengoa dio: “Lo más importante, a mi juicio, es poner en marcha estrategias para captar y retener a los/as profesionales con mayor capacidad para el desempeño de sus funciones, alineadas con la estrategia de la organización, y desarrollar al máximo el potencial de las personas que integran la organización. Para ello es necesario crear unas condiciones de trabajo y un clima laboral favorables, y ofrecer oportunidades de desarrollo personal y profesional.” Laburbilduz, ereduak erakunde osoan talentua ebaluatzeko eta garatzeko balio duen bitartean, haren egitura eta tresnak bereziki diseinatuta daude potentzial eta errendimendu handiko gizabanakoak nabarmentzeko. Horrek “talent pool” sendo bat sortzea errazten du, eta enpresa etorkizuneko erronkei gaitasun eta motibazio handiko lan-indarrarekin aurre egiteko prest egotea ziurtatzen du. 5.2 Talentua garatzeko eredu bateratua. 5.2.1 Hasierako diagnostikoa. Helburua: Langileen eta enpresaren gaitasunak/talentuak eta egungo beharrak ebaluatzea Hasierako diagnostikoan, identifikatu egin behar da zer talentu dugun eta zer behar dugun. 5.2.1.1 Talentuen inbentarioa Talentua garatzeko ereduaren lehen urratsa errazteko, talentuen inbentario bat sortu dut (1. eranskina). Baliabide horri esker, enpresak bere langileek egun dauzkaten gaitasunak/talentuak ebaluatu eta garatu behar dituztenak antzeman ditzake. Inbentario horren bidez, enpresak funtsezko trebetasunak eta gaitasunak/talentuak identifikatu eta kategorietan sailka ditzake, eta oinarri argia ezar dezake etorkizunean garapen-plan pertsonalizatuak eta estrategikoak diseinatzeko, langileen eta, oro har, erakundearen behar espezifikoei erantzuteko. Talentuen inbentario hori gidari dela, enpresak adierazi beharko luke zein diren beharrezkoak erakundearentzat. Hala, gaitasunak/talentuak alderdi hauek kontuan hartuta zehaztuko dira: • Etorkizunean estrategian ezarritako erronkak lortzeko garatu beharko diren gaitasunak eta talentuak (enpresaren plan estrategikoa eta hurrengo hiruzpalau urteetan lortu nahi dituen emaitzak). • Garrantzitsua da gaitasun/talentu teknikoen, kudeaketa eta antolaketa gaitasunen, giza gaitasunen eta pertsonen arteko gaitasunen eta talentuen arteko oreka izatea. • Profil bakoitzeko talentuak, gure enpresako sail edo sektoreren batean proiektu jakin bat garatzeko behar ditugun berariazko talentuak eta abar ere kontuan hartu ahal izango dira. • Dagoeneko enpresa batzuek badituzte gaitasunak eta talentuak identifikatzeko datuak, eta adibide gisa erabil litezke beharrezko talentuak identifikatzeko. Bisiten, benchmarkingekintzen, trebakuntzen edo kanpoko aholkularien laguntzaren bidez, enpresak gaitasun eredu edo zerrenda horiek eskura ditzake, esaterako, mundu osoan ezaguna den GALLUP erakundeak eskaintzen digun talentu-zerrenda. 5.2.1.2 Gallup StrengthsFinder. Talentuen inbentarioa aztertu ondoren, hurrengo urratsa langileen egungo talentua identifikatzea izango litzateke. Pertsona baten talentua identifikatzeko, Gallup StrengthsFinder tresna erabil daiteke. Tresna hori online ebaluazio bat da, eta pertsona baten talentu nagusiak identifikatzen ditu, pentsamendu, sentimendu eta portaera ereduak neurtzeko diseinatutako galdera batzuen bidez. Gallup enpresa estatubatuarrak mundu osoko joera sozioekonomikoak eta demografikoak aztertzen ditu, Donald Clifton psikologoarekin batera, eta 40 urte eman ditu gizarte-kategoria guztietako 300.000 pertsona arrakastatsu baino gehiago aztertzen (ikasleak, etxekoandreak, bulegoko langileak, kirolariak, profesionalak, gerenteak, enpresaburuak, etab.), helburuak lortzera eraman zituzten pentsaeraren, ekintzaren eta portaeraren ezaugarriak zein diren ulertzen saiatzeko. Azterketa luze horren emaitzak 34 talentu identifikatu zituen, eta 177 galderako proba bat egin zuen, norbanako bakoitzaren bost talentu nagusiak azaltze aldera. Talentuak aurkitzea urrats garrantzitsua da, eta ikasketa-kurba aldatzen du, eta hazkunde azkarra eta etengabea eragiten du. Gure gizarteak sinetsarazten digu arrakasta gure ahuleziak eta hobetu beharreko arloak konponduz bakarrik lortzen dela, eta dagoeneko egiten dakiguna ziurtzat jotzen dugu. Ikuspegi horrekin, nork bere buruarekin hainbat urtez lan egin ondoren, askotan ez dugu lortzen gure eremu ahulak sendotasunez eraldatzea, eta, gainera, ez dugu garatzen lehendik daukaguna baino askoz potentzial handiagoa. Hauxe da, hain zuzen ere, Gallupen ereduaren puntu nagusia: gure talentuetatik hastea, gure ezagutza eta esperientziekin konbinatuz denbora eta energia inbertitzea eta gotorleku bihurtzea. Pertsona bakoitzaren talentuak iraunkorrak eta bakarrak dira, eta hazteko esparrurik handiena osatzen dute. Gallup StrengthsFinder tresnaren erabilera: 1. Online ebaluazioa: Norbanakoak galdera batzuk osatzen ditu, bere nortasunaren eta portaera naturalen hainbat alderdi aztertzen dituztenak. 2. Talentuak identifikatzea: Erantzunetan oinarrituta, sistemak antzematen eta sailkatzen ditu norbanakoaren bost talentu nagusiak, 34 gai posiblek osatzen duten "CliftonStrengths" izeneko zerrenda batean. 3.- Txosten xehatua: Tresnak txosten pertsonalizatu bat sortzen du, talentu nagusi horiek zehatzmehatz deskribatzen dituena, eta talentu bakoitza lan-ingurunean nola aprobetxa daitekeen azaltzen duen informazioa ematen duena. 4.- Garapena eta aplikazioa: Txostena eskura izanda, norbanakoak eta enpresak elkarrekin lan egin dezakete talentu horiek garatzeko, rol egokiak esleitzeko eta langileen potentziala maximizatuko duten garapen-planak sortzeko. Aplikazioa enpresan: 1. Taldearen ebaluazioa: Enpresak Gallup StrengthsFinder erabil dezake langile guztiak ebaluatzeko eta taldearen barruan dauden talentuak kokatzeko. 2. Rolen optimizazioa: Kide bakoitzaren talentuak ezagutzeak aukera ematen du bere indargune naturalekin bat datozen rolak eta zereginak esleitzeko. 3.- Garapen pertsonalizatua: Enpresak garapen eta prestakuntza programak diseina ditzake, identifikatutako talentuak indartu eta bultzatzeko. Laburbilduz, Gallup StrengthsFinder tresna eraginkorra da talentu indibidualak identifikatzeko eta garatzeko, eta langileen errendimendua eta gogobetetzea optimizatzen laguntzen du. Zein dira gure bost talentu nagusiak? Hori jakiteko, Gallup ereduaren 34 talentuen zerrendara jo (2.eranskina) eta bakoitzak baieztapen bakoitzari 0tik 5era balio bat eman beharko dio (0talentua garaturik gabe edo ia garatu gabe badago; 5-talentua guztiz garatuta badago). Testa amaitu ondoren, puntuatutako talentuetatik 4 edo 5 hautatu behar dira. Horiekin zerrenda egin eta bere burua ebaluatu duenak emaitza aztertutako du, bere burua bertan identifikatuta ikusten duen ala ez ondorioztatzeko (emaitza ezezkoa izanez gero, testa birpasatu). Horrela, hurbilekoen emaitzak eta norbanakoarenak alderatuko dira, item bakoitzeko puntuazioen batez bestekoa aztertuz eta behin betiko zerrenda osatuz. 5.2.1.3 360° Feedbacka. Bizkaiko Foru Aldundiaren PREMIE programaren barruan dagoen tresna (3. Eranskina). Tresna hori hainbat urtez erabili izan da Bizkaiko enpresetako liderren gaitasunak ebaluatzeko, autoebaluazioaren bidez eta ebaluatuko zaituzten zure taldeko pertsonek edo kolaboratzaileek emandako iritziak alderatuz. Tresna horiekin, erakundeak behar dituen talentuak eta gizabanako batek dituen eta gara ditzakeen talentuak identifikatu ondoren, 360 Feedback moduko tresna bat erabil daiteke GAPa kalkulatzeko, hau da, gaur egungo gaitasunen eta erakundeak eskatzen dituenen arteko tartea kalkulatzeko. Pertsona bakoitzak bere buruari zein talentu aitortzen dion, zer talentu “esleitzen” dioten ikaskideek, eta, oro har, enpresa-mailan zer gabezia edo indargune hautematen diren ikusteko modu bat da. Aitor Elorduyren, PARKEko talentu zuzendariaren, esanetan, 360º tresnaren erabilera ondorengoa da: “erakundea osatzen duten pertsonen hazkunde pertsonala eta profesionala sustatzeko tresna gisa erabiltzen dugu. Ebaluazioa hobetzeko aukera gisa bizitzen ikastea da kontua. Gainera, uste dugu elkarrizketaren bidez lankideen aintzatespena sustatzeko eta, horrela, haien motibazioa areagotzeko balio duela tresna honek.” Nola funtzionatzen du 360° ebaluazioak? Behin gaitasun-profil horiek ezarrita, 360 Feedback tresna funtsezko tresna bihurtzen da enplegatuen trebetasunak eta lana hainbat ikuspegitatik zehatz-mehatz ebaluatzeko, gainbegiraleak, lankideak eta autoebaluazioak barne. Ikuspegi holistiko horrek langileen gaitasunen/talentuen ikuspegi integrala eskaintzen du, bai eta lan-ingurunean haien errendimenduari eta portaerari (ekintzan jarritako talentuari) buruzko pertzepzioak ere. GAParen kalkulua. Laburpen-taula, 360ºko ebaluazioa egin ondoren. 1. Beharrezko gaitasunak/talentuak zedarritzea: Erakundeak zehazten ditu bere helburu estrategiko eta operatiboak lortzeko funtsezko gaitasunak/talentuak. 2. Egungo gaitasunak/talentuak ebaluatzea: Gallup StrengthsFinder eta 360° Feedbacken bidez, langileen egungo trebetasunei eta talentuei buruzko datu zehatzak lortzen dira. 3.- Bretxaren azterketa (GAP): Beharrezko gaitasunak/talentuak gaur egungoekin konparatuz, GAP kalkulatzen da, hobekuntzak edo garapen gehigarriak behar diren aldeak eta arloak identifikatzeko. Aplikazio praktikoa: GAPen azterketari esker, erakundeak garapen-plan espezifikoak eta pertsonalizatuak diseina ditzake, gaitasun/talentu arrakala horiek ixteko. Horretarako, prestakuntza-programak, mentoriak, lan-errotazioak eta garapen profesionaleko beste ekimen batzuk egin daitezke, langileek erakundearen eskakizunak betetzeko behar dituzten gaitasunak eskuratuko dituztela bermatzeko. Laburbilduz, Gallup StrengthsFinder eta 360° Feedback tresnen erabilera konbinatuak metodologia sendoa eskaintzen du talentua erakundean identifikatzeko, ebaluatzeko eta garatzeko. Ikuspegi horrek ez du soilik laguntzen eskumen-arrakalak ixten, baizik eta etengabeko hobekuntza-giroa eta lerrokatze estrategikoa sustatzen ditu norberaren gaitasunen eta erakunde-beharren artean. GAP hori kalkulatzeko, Bizkaiko Foru Aldundiak 360° ebaluaziorako sortutako Excel tresna da lanabesik egokiena. GAP kalkulatzeko, sistemak autobalorazioa eta heterobalioespena behar ditu. Erakunde bakoitzera egokitzen den tresna da, enpresak bere talentuak ezartzen baititu egungo egoeraren eta erronka estrategikoen arabera. - Autobalorazioa (A) Pertsona bakoitzak bere autobalorazioa egingo du Premieren Excel Autoebaluazioa izeneko atalaren bidez. Galdetegiko 32 itemei 0tik 4ra bitarteko eskalan erantzun ahal izango die. Adibidez, lehen enuntziatua hau izango litzateke: “Erabakiak beste batzuek har ditzatela eta egoki deritzotena egin dezatela onar dezaket.” Norbanakoak honako erantzun hauetako bat aukeratu ahal izango du: “0-Inoiz ez; 1-Gutxitan; 2Batzuetan; 3Nahiko maiz; 4Beti edo ia beti”. Hau lider baten portaerari buruzko adibidea baino ez da, eta enpresa bakoitzak identifikatutako talentuarekin lotutako itemekin egokitu eta osatuko litzateke. Excel honetan, talentu bakoitzeko, identifikatutako 8 talenturekin eta 4 portaera behagarrirekin (itemak) lan egitea proposatzen dugu. Jakina, enpresa bakoitzak talentu gehiagorekin edo gutxiagorekin lan egin dezake, baina kopuru hori nahikoa izan daiteke hasten diren enpresen garapenean aurrera egiteko. Aldundiaren tresna horretatik abiatuta, pertsona liderren eta Bizkaiko beste enpresa batzuen gaitasunak neurtzen dituena, pertsona bakoitzak bere enpresan izan ditzakeen 8 talentuak identifikatu dituzte, eta 360º tresnaren bidez ebaluatzen da. Galdetegia bete ondoren, tresna informatikoak taula bat eta barra bisualen grafiko bat sortuko ditu, pertsona jakin batek duen edo garatu behar duen talentua grafikoki irudikatuko duena. Prozesu horrek norberaren zailtasun eta mugen jatorriari buruz hausnartzen eta profesionalki hazteko estrategiak fintzen lagunduko du. - Heterobalorazioa, pertsona laguntzaileen kontrastea (C) Heterobalorazioa pertsona edo talde batek beste bati buruz egiten duen balorazio oro da. Zertarako ebaluatu 360ºrekin? • Gure “eremu itsua” ezagutu ahal izateko eta, ondorioz, pertsonak berak ezagutzen ez dituen hobekuntza-eremu edo talentu berriak zehazteko. • Gure inguruko pertsonek nola hautematen gaituzten jakiteko. • Ohiturak eta portaerak neurtzeko 2. Eranskina. GALLUP galdetegia. Talentuak eta deskribapena Puntuazioa Hurbielkoen b/b puntuazioa 1. Langilea, egilea – Beti zerbait egin beharra duten pertsonen ezaugarria da, hiperaktiboak dira esapidearen zentzu positiboan. Gauzak gertatzea eragiten dute. 2. Aktibatzailea, abiarazlea – Bere bikaintasun-eremua gauzak abiaraztea da. «Ondo, bagoaz hara?» Ekintzara pasatzeko irrikaz. 3. Moldagarritasuna/Malgutasuna – Orainean bizi den eta ustekabeko gertaerak erraz onartzen dituen pertsonaren talentua. Ongi sentitzen da gauzak programatutakoaz bestelako modu batean gerta daitezkeelako ideiarekin. Ustekabera egokitzea. 4. Analitikoa, objektiboa – Bizitzari zentzuz heltzen dio, gertaerak maite ditu, aurrera egiten dela erakusten duten frogak izan nahi ditu, pertsona logikoa da eta, batzuetan, bere emozioetatik urrun dagoena. 5. Antolatzailea, orkestra-zuzendaria – Badaki aldi berean hainbat aldagai kudeatzen eta antolatzen, emaitza optimizatzeko. Zeregin anitzetan funtzionatzea. 6. Uste pertsonalak – Balioen eta sinesmenen kontzientzia handia. Horien bidez ekiten dio munduari. Balio horien aldeko «Militantzia. Osotasuna eta koherentzia. 7. Liderra – Bere ardurapean dituen egoerak bere gain hartzen ditu. Agintzea, zuzentarauak ematea. Haren ustez, norgehiagoka ez da arazoa. Aitzitik, arazo bat konpontzen hastea da. 8. Komunikazioa – Mezua pasatzen jakitea, hura erakargarri egitea. Gertakariak aipatzearekin pozik ez egotea. Animatzen jakitea, arreta erakartzea. Eraginkortasunez eta emozioz komunikatzea. 9. Lehiaketa – Besteen gaitasun-mailaz jabetzen den pertsonaren talentua. Bere pizgarria onena izatea da. Besteak behar ditu lehiatzeko. Motibatzeko behar duen energia da. 10. Sinesmenak, zerbait zabalagoaren zati sentitzea – Besteekin eta unibertsoarekin lotuta sentitzea. Osotasunaren jakitun. Elkarreraginekiko errespetua. Fedea. Aliantza. 11. Iragana, testuingurua – Iragana erreferentzia gisa hartzen duen eta beraren arabera egoera bati heltzen dion pertsona. Iraganak orainaldia ulertzeko balio du. Nondik datorren jakitea, non dagoen ulertzeko eta zer egin jakiteko. Testuinguruan jarri. 12. Zuhurtasuna / Zaintza – Arreta berezia jartzen du oinak jartzen diren lekuan. Serioa, zuhurra, bere denbora hartu, egiaztatu. 13. Potentzialen aurkitzailea – Besteen potentzialak ikusten dituen eta haien arabera kopia ditzakeen pertsona. Talentuerrebelatzailea. 14. Diziplina – Pertsonak eboluzionatzen duen unibertsoa aurreikusi egin behar da. Mundua horren arabera egituratu eta mundua eraiki beharra. Xehekaria da. Zehatza. Proiektuak etapaka eta helburu txikitan banatzen ditu. 15. Enpatia – Bestearen lekuan jartzeko eta sentitzen duena sentitzeko gaitasuna. 16. Koherentzia, justizia – Uste du pertsonak arau argiekin tratatu behar direla eta arau horiei atxiki behar zaizkiela. Garrantzi handia, oreka eta justizia. 17. Fokalizazioa – Erabaki bat hartu ondoren, ez du alde batera uzten. Helburuan zentratzen da, lortu arte. 18. Futurista, ameslaria – Besteek baino lehenago detektatzen du zer gertatuko den. Joeraren korronteak hartzen ditu. Ameslaria. Etorkizun-ikuspegia oraingoa bezain indartsua da. Aitzindaria. 19. Harmonia – Harmonia sortzen du bere inguruan. Badaki bitartekari izaten. 20. Sortzailea – Jolastu, trebetasunez maneiatu ideiak sortzeko gaitasuna. Aztertu ideiak: zer gertatuko litzateke…?, eta gero…?, eta bai…? Brainstorming. Munduari begi berriekin ekitea 21. Integrazioa – Pertsonak talde batean sartzen jakitea. Federatzea. Etxean onartua sentitzea. Pertenentziasentimendua sortzea. 22. Indibidualizazioa – “Norbaiten neurriak hartzea”. Norbaitengan berezia dena detektatzea eta espezifikotasun horren arabera maneiatzea. 23. Input, informazioaren sarrera – Informazio gehiago ematea gustatzen zaio. Bildumagilea. Dokumentalista. “Horrek egunen batean balio dezake”. 24. Intelektualtasuna – Jarduera intelektualarekiko gustua. Sakontzea. Hondeatzea. 25. Ikaskuntza – Ikasteko egarria. Plazer bidez ikastea, arlo batean edo bestean ezagutzak garatu beharrik gabe. 26. Optimizatzea – Badaki non dagoen aztarnategia. Sistema edo egoera batetik onena ateratzea. Ondo funtzionatzen duena are hobeto egitea. Tarte berriei bide egitea. 27. Konpontzea, irtenbidea aurkitzea – Apurtuta dagoena konpontzeko zaletasuna. Diagnostiko bat egin eta konpontzeko irtenbideak aurkitzen ditu. 28. Jarrera positiboa – Gogo bizia duen pertsona. Basoa erdi beteta dago. 29. Harremanak – Harreman bat elikatzea eta mantentzea, konfiantza-maila handia sortzea, fidelizatzea. 30. Erantzukizuna – Erantzukizunaren zentzu handia. Esaten duenarekin eta egiten duenarekin konprometitzen da. Zintzotasuna eta leialtasuna. Haren ospea horretan datza. 31. Bere buruarekiko konfiantza – Beti aurrera ateratzeko konbentzituta dagoen pertsona. Bere buruarekiko segurtasuna eta konfiantza. Kritikek ez dute bere onetik ateratzen. Erresistentzia. 32. Ezberdintasuna / originaltasuna – Pertsona honentzat garrantzitsua da besteengandik bereiztea. Entzuna, begiratua eta miretsia izan behar du, eta nabarmendu egin nahi du. Eszentrikoa. 33. Zentzu estrategikoa – Aurrea hartzea, abiapuntuko ikuspegirik onenak aukeratzea. 34. Konbentzitzeko ahalmena – Gainerakoak konbentzitzeko, beren borrokarekin bat egiteko, azkar konbentzitzeko talentua. Konkistatzea, limurtzea, saltzea… (Geroa gutxiago interesatzen zaio). 3. Eranskina. 360º PREMIE tresna, adibidetzat hartzen den atalentua kudeatzeko 360º tresna garatzeko. Iturria: Bizkaiko Foru Aldundia. 4. Eranskina. LANBIDE GARAPENAREN ETA TALENTUAREN FITXA. Iturria: Euskadiko parke teknologikoak. Talentuaren zuzendaria. 8. BIBLIOGRAFIA ARISS, A. A., CASCIO, W. F., eta PAAUWEe, J. (2014). Talent Management: Current theories and future research directions. Journal of World Business, 49(2), 173-179 orr. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2013.11.001 BEECHLER, S. eta WOODWARD, I. C. (2009). The global “war for talent”. Journal of International Management 15. 273–285 orrialdeak. CAPELLI, P., (2008). Talent on demand: managing talent in an age of uncertainty. Harvard Business School Press. Boston. CAPELLI, P. (2008). Talent Management for the Twenty-First Century. Harvard Business Review. CENTROS DE EXCELENCIA (2023). Guía de buenas prácticas. Identificación, gestión y desarrollo del talento. https://www.centrosdeexcelencia.com/wp-content/uploads/2023/07/BUENASPRACTICAS-GESTION-TALENTO-PREMIOS-CEX.pdf Chartered Institute of Personnel and Development, (2007). Learning and development. London. Chartered Institute of Personnel and Development, (2007). Talent management: Strategy, Policy, Practice. London. CHIAVENATO, I. (2009). Gestión del talento humano (e-book). MC Graw Hill. ISBN 978-970-10-73407 COLLINGS, D., eta MELLAHI, K., (2009). Strategic talent management: a review and research agenda. Human Resource Management Review. 19 (4) 304-313 orr. COLVIN, G. (2009). Talent is overrated: What really separates world-class performers from everybody else. Portfolio. FESTING, M., eta SCHÄFER, L. (2014). Generational Challenges to Talent Management: A framework for talent retention based on the psychological-contract perspective. Journal of World Business, 49(2), 262-271 orr. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2013.11.010 GALLARDO-GALLARDO, E., DRIES N., eta GONZÁLEZ-CRUZ, T. F. What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, Volume 23, Issue 4, 2013, Pages 290-300, ISSN 1053-4822, https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.05.002. ELIKA. Guía premio vasco a la gestión del talento. Personas. (2021). Nekazaritako elikagaien segurtasunerako Euskal fundazioa. HIRSH, W. (2014). Four steps to effective talent management. Strategic HR Review, 13(3). https://doi.org/10.1108/shr-01-2014-0009 HUGHES, J. C. eta ROG, E. (2008). Talent Management: A Strategy for Improving Employee Recruitment, Retention and Engagement within Hospitality Organizations. International Journal of Contemporary Hospitality Management. 20 (7),743 – 757 orr. ILES, P., CHUAI, X., eta PREECE, D. (2010). Talent management fashion in HRD: Toward a research agenda. Journal of Human Resource Development International. 13 (2), 125-145 orr. Instituto Nacional de Estadística (INE). (2023). Estadísticas de la Fuerza Laboral. JENKINS, A.K., (2009). Keeping the talent: Understanding the needs of engineers and scientists in the defense acquisition workforce. Defense AR Journal. 16 (1), 164-170 orr. JERICÓ, P. (2011). La nueva gestión del talento (e-book): Construyendo compromiso. Pearson Educación. LANCARIC, D., SAVOV, R., eta CHEBEN, J. (2021). Organizational performance: Are the phases of the talent management process equally important? Ekonomicky casopis. 69(10), 1038–1061 orr. https://doi.org/10.31577/ekoncas.2021.10.03 LEWIS, R.E., eta HECKMAN, R.J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management review, 16, 139-154 orr. LOCKWOOD, N.R., (2006). Talent management: Driver for organizational success. HR Magazine. 51(6), 1-11 orr. LYRIA, R. K., NAMUSONGE, G. S., eta KARANJA, K. (2017). Role of Talent Management on Organisation Performance in Companies Listed in Nairobi Securities Exchange in Kenya. Journal of Human Resource and Leadership. 1 (3), 1-17 orr. ManpowerGroup. (2024). Talent shortage 2024: Global infographic. https://go.manpowergroup.com/hubfs/Talent%20Shortage/Talent%20Shortage%202024 /MPG_TS_2024_GLOBAL_Infographic.pdfç MARTIN, B. O., KOLOMITRO, K., eta LAM, T. C. M. (2014). Training Methods: A Review and Analysis. Training Methods: A Review and Analysis Human Resource Development Review. Vol. 13(1), 11–35 orr. MICHAELS, E., HANDFIELD-JONES, H., eta AXELROD, B. (2001). The war for talent. Harvard Business School Press, Boston, MA. PARKE. Euskadiko parke teknologikoak. (2022). Sistema contraste de competencias PRUIS, E., (2011). The five key principles for talent development. Industrial and Commercial Training, 43 (4), 206-216 orr. REKALDE, I., LANDETA, J., ALBIZU, E., eta FERNÁNDEZ-FERRIN, P. (2017). Is executive coaching more effective than other management training and development methods? Management Decision, Vol. 55 Issue: 10, 2149-2162 orr. https://doi.org/10.1108/MD-10-2016-0688 SCULLION, H., COLLINGS, D. G., eta CALIGIURI, P. (2010). Global talent management. Journal of World Business, 45(2), 105–108 orr. https://doi.org/10.1016/j.jwb.2009.09.011 SHRIMALI, H., eta GIDWANI, B. (2012). Role of talent management in sustainable competitive advantage: Rising to meet business challenge. Pacific Business Review International, 4 (3), 29-33 orr. STAHL, G.K., BJÖRKMAN, I., FARNDALE, E., MORRIS, S., PAAUWE, J., STILES, P., TREVOR, J., eta WRIGHT, P.M. (2007). Global Talent Management: How Leading Multinationals Build and Sustain Their Talent Pipeline. SUUTARI, V., eta VIITALA, R. (2008),"Management development of senior executives", Personnel Review, Vol.37 Iss 4 pp. 375 – 392 orr. Permanent link to this document: http://dx.doi.org/10.1108/00483480810877561 TANSLEY, C. (2011). What do we mean by the term “talent” talent management? Industrial Commercial Training, 43(5), 266-274 orr The Economist, (2006). The CEO’s role in talent management: How top executives from ten countries are nurturing the leaders of tomorrow. The Economist Intelligence Unit, London. WEBGRAFIA: The Myers-Briggs Company. "Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®)." The MyersBriggs Company, https://www.themyersbriggs.com/en-US/Products-andServices/Myers-Briggs. EUSKALIT. Kudeaketa aurreratua. Eroski y Vicomtech premiadas por su gestión del talento. https://www.euskalit.net/es/otros-premios/eroski-vicomtech-premiadas-gestiontalento-14817.html