El cuadro de mando integral en entidades del tercer sector: aplicación a la Asociación AISDEHA

El CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ENTIDADES DEL TERCER SECTOR: Aplicación a la Asociación AISDEHA Facultad de Economía y Empresa Trabajo de Fin de Grado Grado en Administración y Dirección de Empresas Autora: Greysis Alejandra Hernández Zamora Tutor Académico: Javier Corral Lage Octubre 2024 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Resumen El presente trabajo demuestra cómo el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser una herramienta vital para las entidades del Tercer Sector, no solo en la recopilación de información financiera, sino también como medio para expresar elementos intangibles y evaluar la labor de la entidad. Se contextualiza el Tercer Sector, analizando sus orígenes, características y el marco normativo aplicable a las asociaciones del Tercer Sector en Europa, España y Euskadi. Además, se detalla la adaptación del CMI para las Entidades No Lucrativas (ENL), destacando sus objetivos, perspectivas, ventajas y desventajas. El estudio se centra en la asociación AISDEHA, para la cual se desarrolla un CMI con su respectivo mapa estratégico. Los hallazgos resaltan los beneficios del CMI para las entidades que pertenecen a la economía social en la organización y seguimiento de sus objetivos estratégicos. Palabras Clave: Cuadro de Mando Integral, Tercer Sector, Entidades No Lucrativas, Stakeholders. Abstract The present study demonstrates how the Balanced Scorecard (BSC) can be a vital tool for Third Sector entities, not only in the collection of financial information but also as a means to express intangible elements and evaluate the entity's performance. The Third Sector is contextualized by analyzing its origins, characteristics, and the regulatory framework applicable to associations in Europe, Spain, and the Basque Country. Additionally, the adaptation of the BSC for Non-Profit Organizations (NPOs) is detailed, highlighting its objectives, perspectives, advantages, and disadvantages. The study focuses on the AISDEHA association, for which a BSC with its respective strategic map is developed. The findings highlight the benefits of the BSC for social economy entities in the organization and monitoring of their strategic objectives. Keywords: Balanced Scorecard, Third Sector, Non-Profit Organizations, Stakeholders. El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Índice Abreviaturas..............................................................................................................................1 Índice de Tablas........................................................................................................................ 2 Índice de Figuras.......................................................................................................................3 1. Introducción.......................................................................................................................... 4 1.1 Objetivos.........................................................................................................................4 1.2 Metodología....................................................................................................................4 1.3 Motivación......................................................................................................................5 1.4 Estructura del trabajo......................................................................................................6 2. Contextualización sobre el Tercer Sector........................................................................... 7 2.1.Orígenes del Tercer Sector..............................................................................................7 2.2. Características del Tercer Sector....................................................................................8 2.3 Instituciones que componen el Tercer Sector................................................................11 2.3.1 Principales instituciones en el Tercer Sector........................................................11 3. Marco normativo de las Asociaciones...............................................................................18 3.1 Normativa Europea aplicable....................................................................................... 18 3.2 Normativa Española aplicable......................................................................................20 3.3 Normativa de Euskadi aplicable...................................................................................23 4. Sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral..........................................................24 4.1 Definición del CMI.......................................................................................................24 4.2 Objetivos del CMI........................................................................................................ 24 4.3 Perspectivas del CMI....................................................................................................25 4.4 Ventajas y desventajas del CMI....................................................................................27 4.5 Adaptación del CMI a entidades no lucrativas.............................................................28 5. Aplicación del Cuadro de Mando Integral para la asociación AISDEHA....................32 5.1 Presentación de AISDEHA...........................................................................................32 5.1.1 Objetivos..............................................................................................................33 5.1.2 Misión..................................................................................................................35 5.1.3 Visión...................................................................................................................35 5.1.4 Valores................................................................................................................. 35 5.2 Identificación de los stakeholders.................................................................................36 5.3 Establecer objetivos estratégicos..................................................................................39 5.4 Diseño del mapa estratégico.........................................................................................44 5.5 Concretación de los factores estratégicos.....................................................................46 6. Conclusiones finales............................................................................................................60 7. Bibliografía..........................................................................................................................62 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Abreviaturas AMAT: Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo AISDEHA: Acción para la Integración Social, el Desarrollo Humano y Ambiental ACI: Alianza Cooperativa Internacional BSC: Balanced Scorecard BOE: Boletín Oficial del Estado CE: Comisión Europea CMI: Cuadro de Mando Integral COLEMAD: Colectivo Mujeres al Derecho DDHH: Derechos Humanos ENL: Entidades No Lucrativas INE: Instituto Nacional de Estadística IRPF: Impuesto Sobre la Renta de las Personas Físicas NPOs: Non-Profit Organizations ODS: Objetivos de Desarrollo Sostenible ONGs: Organizaciones No Gubernamentales ONU: Organización de las Naciones Unidas SS: Seguridad Social TS: Tercer Sector TFUE: Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea UE: Unión Europea 1 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Índice de Tablas TABLA 1: Tipos de ONGs …………………………………………………………………..12 TABLA 2: Ventajas y desventajas del CMI ………………………………………………….27 TABLA 3: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de los stakeholders…46 TABLA 4: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de los procesos internos……………………………………………………………………………………….49 TABLA 5: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de formación y crecimiento.…………………………………………………………………………………..53 TABLA 6: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de recursos financieros…………………………………………………………………………………….57 2 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Índice de Figuras FIGURA 1: Principios cooperativos…………………………………………………………………..13 FIGURA 2: Definiciones de asociaciones……………………………………………………14 FIGURA 3: Características de las fundaciones………………………………………………16 FIGURA 4: Características de las mutuas……………………………………………………17 FIGURA 5: Perspectivas del CMI……………………………………………………………25 FIGURA 6: Adaptaciones necesarias para aplicar el CMI a entidades no lucrativas………..29 FIGURA 7: Clasificación de los stakeholders…………………………………………….….30 FIGURA 8: Valores de AISDEHA…………………………………………………………...36 FIGURA 9: Mapa estratégico de AISDEHA…………………………………………………44 3 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 1. Introducción 1.1 Objetivos El propósito central de este trabajo es mostrar cómo el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser una herramienta fundamental para las entidades del Tercer Sector. Además de facilitar la recopilación de datos financieros, el CMI sirve para expresar elementos intangibles y evaluar el desempeño de la entidad. La intención es ofrecer una estructura organizada y un enfoque claro para alcanzar los objetivos estratégicos de estas organizaciones. Por otro lado, para poder alcanzar el objetivo principal, se establecen los siguientes objetivos secundarios: ●Investigar y contextualizar el entorno del tercer sector, incluyendo sus orígenes, características y las principales instituciones que lo componen. ●Analizar el marco normativo que regula a las asociaciones en Europa, España y Euskadi, proporcionando una comprensión clara de las leyes que lo regulan. ●Estudiar el sistema de gestión del CMI, explorando sus definición, objetivos y perspectivas. ●Examinar la adaptación del CMI a las necesidades y particularidades de entidades del Tercer Sector. ●Desarrollar un CMI específico para la recién constituida asociación AISDEHA. 1.2 Metodología Para alcanzar los objetivos de este trabajo, se empleará una metodología estructurada que abarca la revisión de literatura, el análisis documental y la aplicación práctica. En primer lugar, se llevará a cabo una revisión exhaustiva de diversas fuentes y artículos académicos para contextualizar el Tercer Sector. Esta revisión incluirá la consulta de obras de autores como Chaves y Monzón (2006), De La Torre Prados (2011), Campetella y González Bombal (2000), y Paiva (2004), con el fin de proporcionar una comprensión completa del sector y sus características principales. Posteriormente, se procederá al análisis de documentos legales y normativos relevantes, utilizando fuentes de la Unión Europea y el Boletín Oficial del Estado (BOE). Este análisis se centrará en comprender el marco normativo aplicable a las asociaciones en Europa, España y Euskadi, y en identificar cómo las leyes y regulaciones afectan a las asociaciones y su funcionamiento. 4 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 En la etapa siguiente, se revisa y analizan diversos estudios sobre el Cuadro de Mando Integral, incluyendo los trabajos fundamentales de Kaplan y Norton, para comprender sus principios y aplicaciones. También se evaluarán las adaptaciones requeridas del CMI para su implementación en entidades del Tercer Sector, teniendo en cuenta las particularidades y necesidades específicas de las Entidades No Lucrativas (ENL). Finalmente, se aplicará el CMI a la asociación AISDEHA como estudio de caso. Este proceso incluirá la identificación de los stakeholders relevantes, la definición de los objetivos estratégicos de la asociación, el diseño de un mapa estratégico que ilustre las relaciones causa-efecto entre los objetivos, y la concreción de los factores estratégicos en metas cuantificables con indicadores clave. 1.3 Motivación La motivación para este trabajo de fin de grado surge del deseo de explorar y aplicar herramientas de gestión que puedan mejorar la eficacia de las entidades del Tercer Sector, particularmente en relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Mi experiencia personal como estudiante inmigrante ha revelado las dificultades inherentes al acceso a derechos y servicios, subrayando la importancia de sistemas de gestión efectivos para apoyar el cumplimiento de estas metas globales. Creo que el Cuadro de Mando Integral (CMI) puede ser una herramienta clave para mejorar la gestión y el impacto de estas organizaciones, facilitando el cumplimiento de los ODS establecidos en la Agenda 2030, como la igualdad de género (Objetivo 5), la educación de calidad (Objetivo 4) y la reducción de desigualdades (Objetivo 10). Adicionalmente, este estudio nace del deseo de observar una implementación más efectiva de normativas globales y locales que, a pesar de existir, frecuentemente no se traducen en cambios concretos en el ámbito de las entidades no lucrativas. A través de la investigación y aplicación del CMI en una asociación específica, busco ofrecer un enfoque práctico que permita a estas entidades mejorar su gestión estratégica y, por ende, su capacidad para cumplir con los objetivos globales y locales.En este contexto, considero que entender a fondo el sector y su marco normativo, así como contar con un sistema de gestión sólido, son pasos fundamentales para lograr una mayor eficacia y sostenibilidad en el Tercer Sector. 5 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 1.4 Estructura del trabajo En este trabajo, comenzaremos con una contextualización sobre el tercer sector, destacando sus orígenes, características y las instituciones que lo componen. A lo largo de este recorrido, se expondrán las principales entidades involucradas y se analizará el marco normativo aplicable en Europa, España y específicamente en Euskadi. Dada la relevancia de una gestión eficiente en las Entidades No Lucrativas, abordaremos en detalle el sistema de gestión del Cuadro de Mando Integral. Definiremos sus objetivos y perspectivas, y discutiremos sus ventajas y desventajas, especialmente en el contexto de su adaptación para las organizaciones sin ánimo de lucro. El foco de nuestro estudio será la asociación AISDEHA (Acción para la Integración Social, el Desarrollo Humano y Ambiental), una entidad recientemente constituida que tiene como misión promover la integración social y el desarrollo humano y ambiental en la Comunidad Autónoma de Euskadi. Presentaremos en detalle la misión, visión y objetivos de AISDEHA, estableciendo sus objetivos estratégicos y los factores clave de éxito necesarios para alcanzar dichos objetivos. A continuación, diseñaremos un mapa estratégico específico para AISDEHA, detallando la relación causa-efecto entre los objetivos definidos para cada una de las perspectivas del CMI. Posteriormente, concretamos estos factores estratégicos en metas cuantificables, con indicadores clave que permitirán medir el progreso, frecuencias de revisión adecuadas, y asignación de responsabilidades para la recolección de datos y el seguimiento. El propósito de este trabajo es demostrar cómo el CMI puede ser una herramienta vital para las ENL, no solo en la recopilación de información financiera, sino también como medio para expresar elementos intangibles y evaluar la labor de la entidad. Concluimos destacando los puntos clave y los beneficios que el CMI puede aportar a las entidades sin ánimo de lucro, proporcionando una estructura organizada y un enfoque claro hacia el logro de sus objetivos estratégicos. 6 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 otras de naturaleza social, o bien el desarrollo de cualquier actividad económica que tenga por finalidad la integración laboral de personas que sufran cualquier clase de exclusión social y, en general, la satisfacción de necesidades sociales no atendidas por el mercado (Ley 27/1999, de 16 de julio, de Cooperativas). En términos generales, podemos identificar principios cooperativos que actúan como la base ética y operativa para los distintos modelos de cooperativas a nivel global. Estos principios son: Figura 1: Principios cooperativos Fuente: Elaborado a partir de Alianza Cooperativa Internacional (1995). Aunque los principios cooperativos son cruciales para entender el funcionamiento y la filosofía general de las cooperativas, no son suficientes para determinar si una cooperativa se alinea con el Tercer Sector. Para clasificar una cooperativa como entidad sin ánimo de lucro es necesario consultar la legislación vigente. En España, la Ley Estatal de Cooperativas establece que los estatutos de las cooperativas deben contemplar: 13 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 a) Que los resultados positivos que se produzcan en un ejercicio económico no podrán ser distribuidos entre sus socios. b) Las aportaciones de los socios al capital social, tanto obligatorias como voluntarias, no podrán devengar un interés superior al interés legal del dinero, sin perjuicio de la posible actualización de las mismas. c) El carácter gratuito del desempeño de los cargos del Consejo Rector, sin perjuicio de las compensaciones económicas procedentes por los gastos en los que puedan incurrir los consejeros en el desempeño de sus funciones. d) Las retribuciones de los socios trabajadores o, en su caso, de los socios de trabajo y de los trabajadores por cuenta ajena no podrán superar el 150 por 100 de las retribuciones que en función de la actividad y categoría profesional, establezca el convenio colectivo aplicable al personal asalariado del sector (Ley 27/1999, artículo 106, 1999). Asociaciones: Actualmente existen diferentes definiciones sobre lo que es una asociación ya que este término se utiliza en una amplia variedad de contextos, incluyendo negocios, derecho, psicología, sociología, entre otros, y puede referirse a diferentes tipos de agrupaciones, desde organizaciones formales hasta conexiones informales entre personas o entidades. Para entender la diversidad conceptual de las asociaciones, a continuación, se presentan tres definiciones que ilustran diferentes enfoques y perspectivas sobre la naturaleza y función de estas entidades. Figura 2: Definiciones de Asociaciones 14 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Fuente: Elaborado a partir de la Ley 7/2007, de Asociaciones de Euskadi y Álvarez et al. (2001). Fundaciones: Este tipo de organizaciones comparten un gran número de características con las demás entidades dentro del tercer sector, sin embargo, desde una perspectiva jurídica, las fundaciones constituyen un grupo más homogéneo que las asociaciones, ya que las fundaciones son organismos que tienen su propia fuente de ingresos, que se dedican, según su propio criterio, a proyectos o actividades de utilidad pública, que son completamente independientes del gobierno u otras autoridades públicas y que son gestionadas por consejos de administración independientes o por fiduciarios (Comisión Europea, 1997, p.7). Para proporcionar una visión clara de las fundaciones dentro del tercer sector, a continuación, se presentan las características fundamentales que definen a estas entidades. Estas características destacan los aspectos esenciales que las diferencian de otras formas 15 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 organizativas y que son clave para su funcionamiento y su papel en la sociedad. El siguiente gráfico de círculos resume estas características de manera concisa y visual. Figura 3: Características de las Fundaciones Fuente: Elaborado a partir de Olmo Erce, M. (2019). Mutuas: Según la Revista de la Seguridad Social (2018), Una mutua es una asociación de empresarios sin ánimo de lucro que colabora con el sistema de Seguridad Social en la gestión de importantes prestaciones del sistema de Seguridad Social como son las contingencias profesionales, la incapacidad temporal o el cese de actividad de los trabajadores autónomos. (Revista.S.S) Es importante señalar que las características que se presentan a continuación en la (Figura 4) se refieren al contexto español. En otros países, las mutuas pueden desempeñar funciones diferentes y no siempre están integradas en el sistema de Seguridad Social como ocurre en España. Por lo tanto, es fundamental considerar que la estructura y el papel de las mutuas pueden variar considerablemente según la legislación y las prácticas de cada país. 16 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Figura 4: Características de las Mutuas Fuente: Elaborado a partir de Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo (n.d). AMAT. Mientras que cada tipo de institución en el tercer sector tiene un papel único y contribuye de manera específica a la sociedad, todas comparten un propósito común: responder a carencias y desafíos que el estado no puede o no aborda de manera suficiente. La evolución y el impacto de estas organizaciones reflejan un sistema en busca de alternativas y mejoras en la prestación de servicios y en la cobertura de necesidades básicas. La observación de estas entidades revela tanto la capacidad de innovación y adaptación en la solución de problemas sociales como la necesidad continua de una colaboración más efectiva entre el sector público y las organizaciones no lucrativas (Grosso, 2013, p.3). 17 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 3. Marco normativo de las Asociaciones A nivel Europeo, el marco normativo que regula las asociaciones puede variar según el país, ya que cada Estado miembro de la Unión Europea (UE) tiene su propio sistema legal y normativo. Sin embargo, existen ciertas directivas y principios comunes que pueden influir en la regulación de las asociaciones de la UE. A continuación se exponen algunas de las directivas más significativas y documentos más relevantes. 3.1 Normativa Europea aplicable ➔Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea: Es uno de los acuerdos clave que define los principios y el funcionamiento de la Unión Europea (UE). Si bien el TFUE no trata específicamente sobre las asociaciones del tercer sector (TUE, 2010), contiene principios y disposiciones que pueden tener implicaciones para estas organizaciones. Algunos de los puntos más importantes y su relación con las asociaciones son: ●Principios fundamentales: (TFUE) establece principios esenciales como la libre movilidad de productos, servicios, individuos y capital entre los países miembros. Estos principios pueden influir en las asociaciones del tercer sector que actúan a nivel europeo, promoviendo su movilidad y la cooperación transfronteriza. ●Políticas sociales y de empleo: El TFUE incluye disposiciones sobre políticas sociales y de empleo que pueden ser relevantes para las asociaciones especialmente aquellas que trabajan en áreas como la inclusión social, la igualdad de género, la protección laboral y la lucha contra la discriminación ●Fondos estructurales y de inversión: El TFUE establece disposiciones sobre los fondos estructurales y de inversión de la UE, que proporcionan financiamiento para proyectos de desarrollo regional, social y económico en los Estados miembros. Las organizaciones sin ánimo de lucro pueden acceder a estos fondos para implementar programas y proyectos que contribuyan al bienestar y desarrollo de las comunidades locales. ●Diálogo civil: El TFUE reconoce la importancia del diálogo civil en el proceso de toma de decisiones de la UE. Esto implica la consulta y participación de organizaciones de la sociedad civil, incluidas las entidades sin fines de lucro, en la 18 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 elaboración y aplicación de políticas europeas en áreas como el medio ambiente, la salud pública y la educación. ➔Directiva 2014/24/UE sobre contratación pública: Esta directiva regula los procedimientos de contratación pública en la UE y puede afectar a las asociaciones que participan en proyectos financiados con fondos públicos ya que puede tener implicaciones significativas para estas organizaciones cuando buscan participar en contratos públicos o colaborar con entidades gubernamentales en la prestación de servicios. Es por ello que la Directiva 2014/24/UE puede afectar a estas asociaciones de varias maneras (Unión Europea, 2014): ●Acceso a contratos públicos: La directiva establece reglas para garantizar la competencia, la igualdad de trato y la transparencia en los procesos de contratación pública. Esto puede abrir oportunidades para que las asociaciones del tercer sector compitan por contratos públicos para la prestación de servicios en áreas como la salud, la educación, la asistencia social, el medio ambiente y la cultura. ●Criterios de selección y evaluación: Establece criterios que deben cumplir los contratistas para participar en procesos de contratación pública, como experiencia, capacidad técnica y financiera, calidad y precio. Las asociaciones deben asegurarse de cumplir con estos criterios para ser consideradas para la adjudicación de contratos públicos. ●Participación en proyectos de colaboración público-privada: También regula la cooperación entre el sector público y el privado en proyectos de interés público. Las asociaciones del tercer sector pueden participar en este tipo de proyectos como socios colaboradores, trabajando en estrecha colaboración con entidades gubernamentales y empresas privadas para la provisión de servicios públicos. ●Promoción de la innovación y la responsabilidad social: La directiva fomenta la innovación y la responsabilidad social en la contratación pública, lo que puede beneficiar a las asociaciones del tercer sector que ofrecen soluciones innovadoras y están comprometidas con la responsabilidad social empresarial en la prestación de servicios públicos. 19 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 3.2 Normativa Española aplicable En España, las asociaciones del tercer sector desempeñan un papel fundamental en la promoción del bienestar social, la defensa de los derechos humanos y la participación ciudadana en la construcción de una sociedad más justa y solidaria. Estas organizaciones, sin ánimo de lucro y de carácter voluntario, son una parte integral del entramado social del país, contribuyendo activamente al desarrollo comunitario y al fortalecimiento de la democracia participativa. La normativa española que regula las asociaciones del tercer sector establece el marco legal dentro del cual estas entidades pueden operar, definiendo sus derechos, deberes y procedimientos de actuación. En este contexto, las leyes y disposiciones legales proporcionan el fundamento jurídico necesario para la creación, funcionamiento y regulación de estas organizaciones, así como para su relación con el Estado, otras entidades públicas y la sociedad en general. A continuación se muestra la normativa española aplicable a las asociaciones del tercer sector, analizando las principales leyes y regulaciones que rigen su actividad. ➔Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación: Define las asociaciones como entidades que se forman por acuerdo de tres o más personas, ya sean físicas o jurídicas, con el propósito de realizar actividades lícitas y no prohibidas por la ley, excluyendo aquellas de carácter político o sindical. Reconoce a las asociaciones sin ánimo de lucro la capacidad jurídica plena, permitiéndoles adquirir derechos y contraer obligaciones en el ejercicio de sus actividades. Además, indica que pueden tener cualquier tipo de fin lícito, siempre que no estén prohibidos por la ley, y les permite llevar a cabo actividades económicas siempre y cuando estas estén subordinadas al cumplimiento de sus fines sociales y no tengan carácter preponderantemente lucrativo. Esta ley establece la obligación de inscribir las asociaciones en el registro correspondiente para adquirir personalidad jurídica plena y gozar de ciertos beneficios fiscales y otros derechos reconocidos por la ley. Por otro lado, indica la obligación de las asociaciones de llevar una contabilidad que permita obtener una imagen fiel de su patrimonio, sus resultados y 20 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 su situación financiera, así como de someterse a auditorías externas en determinados casos (Ley Orgánica 1/2002) ➔Ley 43/2015, de 9 de octubre, del Tercer Sector de Acción Social: Es una normativa que otorga un reconocimiento significativo al papel que desempeña el tercer sector en la prestación de servicios sociales y en la promoción del bienestar comunitario. En este sentido, la ley establece una definición clara del tercer sector, que abarca a las entidades sin ánimo de lucro dedicadas a actividades de interés general en el ámbito social. Además, la ley promueve activamente la colaboración entre el Estado y estas organizaciones reconociendo su papel complementario y subsidiario en la prestación de servicios sociales. Se establecen mecanismos de participación y consulta para garantizar un diálogo fluido en la elaboración, implementación y evaluación de políticas sociales. Por otro lado, se establece la obligación de las organizaciones de publicar información sobre su actividad, gestión y financiación, así como de adoptar medidas para garantizar una gestión eficaz y responsable. Y por último, en cuanto a la financiación, la ley prevé mecanismos de apoyo para las instituciones, incluyendo la posibilidad de obtener el reconocimiento de utilidad pública. Este reconocimiento conlleva beneficios fiscales y otros incentivos para las colaboraciones, lo que contribuye al fortalecimiento financiero de estas organizaciones (Ley 43/2015). ➔Ley 45/2015, de 14 de octubre, de Voluntariado: Es fundamental para las asociaciones del tercer sector debido a varias razones clave. Primero, esta ley proporciona un marco legal que regula y promueve la participación de los voluntarios en diversas actividades, lo cual es esencial para muchas organizaciones sin ánimo de lucro que dependen del trabajo voluntario para llevar a cabo sus misiones y proyectos. Esta ley establece los derechos y deberes tanto de los voluntarios como de las entidades que los acogen, asegurando una relación justa y equilibrada. Esto ayuda a proteger a los voluntarios contra posibles abusos y garantiza que reciban el apoyo y la formación necesarios para desempeñar sus funciones de manera eficaz y segura. Además, la normativa fomenta el voluntariado como una expresión de solidaridad y participación ciudadana, lo cual es central para las organizaciones del tercer sector que buscan fortalecer el tejido social y promover la cohesión comunitaria. 21 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Al regular aspectos como la cobertura de seguros, la formación y el reconocimiento del trabajo voluntario, la ley contribuye a profesionalizar y valorizar el voluntariado, incrementando su impacto positivo en la sociedad. Por último, la Ley 45/2015 facilita la colaboración entre entidades públicas y privadas en el ámbito del voluntariado, promoviendo sinergias que pueden mejorar significativamente la eficacia y el alcance de las iniciativas del tercer sector. Esto es especialmente importante en contextos donde los recursos son limitados y la cooperación puede maximizar los beneficios sociales (Ley 45/2015). ➔Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las Entidades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo: Tiene un impacto significativo en las asociaciones del tercer sector debido a varias disposiciones clave que favorecen su sostenibilidad y operatividad. Esta ley establece un régimen fiscal especial para las entidades sin fines lucrativos, que incluye exenciones fiscales y deducciones que benefician tanto a las asociaciones como a los donantes. A continuación, se explican las formas en que esta ley afecta a las asociaciones del tercer sector: ●Exenciones fiscales: La Ley 49/2002 proporciona a las asociaciones sin ánimo de lucro una serie de exenciones fiscales que les permitan optimizar sus recursos. Por ejemplo, estas entidades están exentas del Impuesto sobre Sociedades en relación con los ingresos obtenidos por actividades no lucrativas y las rentas derivadas de su patrimonio. Esto significa que las asociaciones pueden reinvertir una mayor parte de sus ingresos en sus actividades y proyectos sociales sin la carga de impuestos que enfrentan las entidades con fines de lucro. ●Deducciones para donantes: Uno de los aspectos más importantes de esta ley es el incentivo fiscal al mecenazgo. Las donaciones realizadas a entidades acogidas a este régimen son deducibles en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF) y en el Impuesto sobre Sociedades. Esta deducción actúa como un incentivo para que más personas y empresas colaboren financieramente con las asociaciones, aumentando así los recursos disponibles para sus actividades. Al promover el mecenazgo y facilitar la obtención de fondos, la Ley 49/2002 ayuda a las asociaciones del tercer sector a financiar proyectos sociales, culturales y 22 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Las perspectivas tradicionales del CMI deben ser reevaluadas y reordenadas para reflejar las prioridades únicas de estas entidades, enfatizando la sostenibilidad financiera, la satisfacción de los beneficiarios y la eficiencia operativa. A continuación, se detallarán los ajustes necesarios en las perspectivas del CMI y los objetivos que deben priorizarse para evaluar el desempeño en estas organizaciones. Este enfoque permitirá a las entidades sin ánimo de lucro utilizar el CMI de manera efectiva, mejorando su capacidad para alcanzar sus metas y maximizar su impacto social. De acuerdo a Kaplan y Norton (2001) citado por (Chen, 2010) la misión debe de ser colocada en la cima del CMI, ya que estas organizaciones están orientadas a cumplir una misión específica más que a generar ganancias financieras. Figura 6: Adaptaciones necesarias para aplicar el CMI a entidades no lucrativas Fuente: Adaptado de Kaplan y Norton (2001) citado por Chen (2010). 29 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Por otra parte, para adaptar el CMI a entidades no lucrativas, es necesario modificar la secuencia original de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, de manera que la perspectiva del cliente o de los interesados ocupe la máxima prioridad. En este contexto, Freeman (2010) nos introduce el término stakeholders, que en castellano se traduce como “grupos de interés”, para incluir a todos los grupos de interés relevantes, no solo a los beneficiarios directos. Esto permite que sus intereses sean objetivos centrales. Para las organizaciones no lucrativas, los stakeholders deben ocupar la prioridad máxima, reemplazando así a los indicadores financieros como el enfoque principal (Retolaza et al., 2012). Para llevar a cabo esta priorización, es fundamental identificar y clasificar adecuadamente a los stakeholders en una entidad sin fines de lucro. Según Kirk Hallahan (2000), es posible identificar cuatro tipos de stakeholders, organizados en una jerarquía que refleja su importancia relativa. A continuación, se presenta una tabla que clasifica estos grupos de interés según su nivel de influencia y relevancia para la organización: Figura 7: Clasificación de los Stakeholders Fuente: Elaborado a partir de Kirk Hallahan (2000), citado por Torices García (2013). 30 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 En resumen, la adaptación del CMI a entidades sin ánimo de lucro requiere un enfoque estratégico que coloque la misión de la organización en la cúspide de su estructura. Además, es esencial reorganizar la prioridad de las perspectivas, otorgando un lugar destacado a los stakeholders o grupos de interés, quienes desempeñan un papel central en el cumplimiento de los objetivos de estas organizaciones. Si bien la determinación de métricas específicas dependerá de las características y necesidades de cada entidad, estos principios fundamentales proporcionan una base sólida para la aplicación del CMI en el sector no lucrativo. Para profundizar en la comprensión y utilidad del CMI en este contexto, procederemos a implementar un Cuadro de Mando Integral específicamente diseñado para la asociación AISDEHA. Esta implementación permitirá observar de manera práctica cómo estos ajustes pueden potenciar el cumplimiento de la misión de la organización y mejorar la gestión de sus actividades y relaciones con sus stakeholders. 31 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 5. Aplicación del Cuadro de Mando Integral para la asociación AISDEHA 5.1 Presentación de AISDEHA La Asociación Acción para la Integración Social, el Desarrollo Humano y Ambiental, por sus siglas AISDEHA, es una organización social de carácter feminista, que está comprometida con la integración social, la defensa de los derechos humanos y el derecho ambiental. AISDEHA es una organización recientemente constituida en el País Vasco, establecida por un grupo de mujeres con diversas trayectorias y experiencias, pero unidas por un propósito común: contribuir significativamente a la integración social, la defensa de los derechos humanos y la sostenibilidad ambiental. Aunque AISDEHA es una entidad independiente, forma parte de los nodos de la Organización Colectivo Mujeres al Derecho Colombia (COLEMAD), beneficiándose del apoyo y la colaboración de esta red internacional. Este respaldo no solo fortalece la capacidad de AISDEHA para desarrollar sus iniciativas, sino que también subraya el compromiso compartido con la justicia social y el empoderamiento de mujeres en diferentes contextos. La asociación de AISDEHA representa un paso crucial hacia la creación de un espacio dedicado a la promoción de una cultura de derechos universales con perspectiva de género en el País Vasco y más allá, integrando el esfuerzo colectivo de mujeres comprometidas con la transformación social y ambiental. Alrededor del planeta existen una serie de conflictos provocados por guerras, inestabilidad política, crisis alimentaria, etc, que a raíz de la pandemia del COVID-19 se han agravado a tal punto, que se ha dado un retroceso en algunos indicadores del desarrollo. En el caso de España, el Objetivo Sostenible 10 de la Agenda 2030, que pretende la reducción de las desigualdades, muestra que de los 18 subindicadores utilizados para medir su evolución, 5 de ellos presentan un retroceso, demostrando que aun existe una alarmante ‘’proporción de la población que declara haberse sentido personalmente discriminada o acosada en los últimos doce meses por motivos de discriminación prohibidos por El Derecho Internacional de Derechos Humanos (Instituto Nacional de Estadística [INE], 2023). El número de incidencias varía en las diferentes comunidades autónomas, con respecto a Euskadi, según el Informe de incidentes de odio de Euskadi 2022 (Landa Gorostiza, Garro Carrera, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea, & País Vasco Departamento de Seguridad, 2023),con respecto a los casos de delitos por discriminación contra colectivos protegidos el 52,03% son por racismoxenofobia, el 21,62% relacionado la orientación e identidad sexual y 15,32% 32 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 son casos de delito por motivos de género. No obstante, aún existen muchos casos por odio que no se han registrado por desconocimiento de derechos, por temor a represalias, falta de información, entre otros, por esta razón, que AISDEHA se plantea como una de sus tareas fundamentales la realización de prácticas socio-jurídicas basadas en el Derecho Internacional de los DDHH. Por otro lado, AISDEHA tiene como enfoque la solidaridad y cooperación biodiversa, con el fin de promover la conservación de la biodiversidad, que actualmente enfrenta retos nunca antes vistos. La organización surge como una ferviente defensora del derecho a un ambiente saludable, reconociendo que la conservación de la diversidad biológica es una responsabilidad que no solo debe recaer a nivel local, sino también a nivel estatal y universal que trasciende fronteras y culturas. Hoy en día, todos los seres vivos experimentan los estragos del deterioro en el medio ambiente, y es que pese a que en la actualidad existen pactos como el Acuerdo de París 2016 que engloba acciones para combatir el cambio climático y la aceleración de inversiones necesarias para optar a la posibilidad de un futuro sostenible (ONU Cambio Climático, n.d.), su falta de materialización impide que la justicia climática sea una realidad. Es por ello que la AISDEHA busca promover la cooperación y el llamado a la acción para poder combatir eficazmente los problemas ambientales que enfrenta la sociedad. Su compromiso radica en fomentar un esfuerzo conjunto para lograr un futuro sostenible y equitativo para todos. 5.1.1 Objetivos Objetivo General Contribuir en la construcción y práctica de una cultura de Derechos Humanos con perspectiva de Género en la Comunidad Autónoma de Euskadi, a través de prácticas socio-jurídicas basadas en el Derecho Internacional de los Derechos Humanos que favorezcan a la protección y estabilización socioeconómica de aquellas poblaciones en situaciones de vulnerabilidad, principalmente las mujeres, niñas y niños cuyas condiciones personales, situaciones y necesidades sociales las enfrentan con mayor vulnerabilidad. Objetivos Específicos 33 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 1. Propiciar la integración social de poblaciones vulnerables (discapacitados, desplazados, mujeres jefes de hogar, adultos mayores) y grupos étnicos. 2. Promocionar la protección y divulgación de los derechos humanos, derechos constitucionales y fundamentales de los y las colombianos-colombianas. 3. Contribuir en los procesos participativos de autoformación, empoderamiento y trabajo en red sobre la perspectiva de género, el marco conceptual y normativo universal, americano y nacional de derechos de los derechos humanos y su enfoque de género; con diferentes organizaciones de mujeres del mundo. 4. Fomentar una educación participativa que busque aumentar la conciencia de género tanto en hombres como en mujeres en el país. 5. Fomentar acciones que incentiven el desarrollo humano y generen capital social de manera armónica e integral. 6. Propiciar espacios de capacitación a grupos específicos, poblaciones vulnerables y grupos étnicos. 7. Brindar acompañamiento legal alternativo para grupos de mujeres de comunidades que desconocen todas las posibilidades jurídicas y de otro tipo que existen para la realización y restitución de sus derechos vulnerados, tales como mujeres y niñas desplazadas por la violencia, madres comunitarias, mujeres rurales y urbanas de barrios marginales. 8. Participar e interactuar con otras organizaciones y redes que trabajan en pro de las mujeres y los niños y niñas. 9. Documentar y denunciar casos de discriminación y violencia de género. 10. Ofrecer servicio de asistencia legal y consultoría jurídica a entidades públicas para mediar en los procesos de adopción de políticas institucionales que integren la perspectiva de género en la planeación y ejecución de planes de desarrollo. 11. Desarrollar Diagnósticos e Investigaciones jurídica y socio-jurídica sobre la situación de derechos humanos internacionales y los derechos humanos de la mujer en diferentes contextos sociales. 12. Promover el voluntariado en los y las jóvenes estudiantes, universitarios y profesionales de diferentes disciplinas de la región como una forma de construir ciudadanía a través del Aprendizaje-Servicio. 13. Implementar esquemas de alianzas que sirvan para relacionar y comprometer al sector público, privado nacional e internacional y a las organizaciones civiles en la 34 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 implementación y ejecución de proyectos encaminados a concretar el derecho al desarrollo. 14. Generar conciencia sobre la problemática ambiental a través de programas, proyectos y campañas de sensibilización para dar a conocer la importancia de conservar y utilizar adecuadamente los recursos naturales. 15. Fomentar la creación de pymes y empresas del sector solidario urbano y rural, en todos los sectores de la economía, que generen empleo y desarrollo económico armonizado con la naturaleza de derechos humanos y el derecho al desarrollo. 16. Gestionar y desarrollar programas de microcréditos a través de la metodología de banco solidarios. 17. Gestionar recursos, asistencia técnica y logística para la implementación de los programas, proyectos y acciones necesarias para el logro de los objetivos; ante entidades y organizaciones nacionales y la cooperación internacional que se identifiquen con los fines de la asociación. 5.1.2 Misión “Defender derechos, empoderando vidas” Promover y desarrollar una cultura de respeto y protección de los Derechos Humanos con un enfoque de género en la Comunidad Autónoma de Euskadi. Trabajamos para implementar prácticas socio-jurídicas que garanticen el bienestar y la estabilidad de las personas en situación de vulnerabilidad, prestando especial atención a mujeres, niñas y niños que se encuentran en riesgo debido a sus circunstancias personales y sociales. 5.1.3 Visión Convertirnos en un referente en la promoción de los Derechos Humanos con perspectiva de género en Euskadi, creando una comunidad inclusiva y equitativa. Aspiramos a construir una sociedad donde cada individuo, especialmente aquellos más vulnerables, pueda disfrutar de sus derechos y vivir con seguridad y dignidad. 5.1.4 Valores AISDEHA, la Asociación Acción para la Integración Social, el Desarrollo Humano y Ambiental, es una organización recientemente constituida en el País Vasco. Desde su 35 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 fundación, AISDEHA se ha comprometido a establecer una base sólida de valores que guíen todas sus acciones y proyectos. Estos valores fundamentales no solo definen la identidad de la asociación, sino que también orientan su misión de promover la igualdad, la justicia social y la sostenibilidad ambiental en su comunidad y más allá. En el siguiente diagrama, se reflejan los valores de AISDEHA, que guiarán todas sus iniciativas y actividades desde su creación. Figura 8: Valores de AISDEHA Fuente: Elaboración propia 5.2 Identificación de los stakeholders Para que AISDEHA pueda cumplir efectivamente con su misión y alcanzar sus objetivos, es esencial identificar y comprender a sus partes interesadas. Los stakeholders incluyen a todas las personas, grupos y organizaciones que están vinculados a las actividades de la asociación y que pueden ejercer influencia sobre ellas o verse afectados por su labor (Freeman, 2010). La identificación precisa de estos stakeholders es crucial para el desarrollo de estrategias que aborden sus necesidades y expectativas, y para fomentar relaciones constructivas que potencien el impacto positivo de AISDEHA. Reconociendo la diversidad de sus stakeholders, AISDEHA puede asegurar una mayor cohesión y efectividad en sus acciones. A continuación, se detallan los principales 36 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 stakeholders de AISDEHA, proporcionando una visión clara de los diversos intereses y roles que cada grupo desempeña en el contexto de la asociación. La siguiente clasificación de los stakeholders se ha realizado en base a la clasificación mencionada en la figura 7, permitiendo una mejor comprensión de su nivel de implicación y conocimiento respecto a la organización. Stakeholders Inactivos Poblaciones Vulnerables: ❖Personas con discapacidad, desplazados, inmigrantes, asilados, mujeres jefas de hogar, adultos mayores y grupos étnicos: Estas poblaciones tienen un bajo nivel de implicación con la organización debido a su situación de vulnerabilidad. Aunque se espera que se beneficien de las acciones y programas de AISDEHA, su participación directa en la organización es limitada. Stakeholders Atentos Entidades Educativas: ❖Instituciones que promueven la educación participativa y la conciencia de género: Estas entidades han reconocido la importancia de la misión de AISDEHA y se proyecta que se mantendrán involucradas en la promoción de la educación de género, aunque su conocimiento sobre la organización y sus proyectos específicos puede ser limitado. Servicios Jurídicos: ❖Proveedores de servicios de acompañamiento legal alternativo y consultorías jurídicas para entidades públicas y privadas: Están involucrados debido a su interés en los derechos legales de las mujeres y los inmigrantes, pero pueden no tener un conocimiento profundo de todas las actividades y proyectos de AISDEHA. Stakeholders Informados Otras ONGs y Redes: ❖Organizaciones y redes que trabajan en pro de las mujeres, niños y niñas, y entidades que documentan y denuncian casos de discriminación y violencia de género: Tienen un 37 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 alto nivel de conocimiento sobre los problemas que AISDEHA aborda, pero su implicación puede ser limitada a colaboraciones puntuales o compartición de información. Sector Financiero: ❖Instituciones que gestionan y desarrollan programas de microcréditos a través de bancos solidarios: Estas instituciones están bien informadas sobre las necesidades financieras de las poblaciones vulnerables, pero su implicación directa con las actividades de AISDEHA puede ser baja. Stakeholders Activos Miembros y Fundadores de AISDEHA: ❖Mujeres fundadoras y voluntarios que están profundamente comprometidos con la misión de AISDEHA y son clave en la ejecución de sus proyectos. Se espera que tengan un alto nivel de conocimiento y estén altamente implicados en todas las actividades y proyectos de la asociación, siendo los principales impulsores de sus iniciativas. Organizaciones de Derechos Humanos: ❖Asociaciones y entidades de derechos humanos en Euskadi: Están profundamente involucradas en la defensa de derechos y trabajarán estrechamente con AISDEHA para alcanzar objetivos comunes. Voluntariado Juvenil: ❖Jóvenes estudiantes, universitarios y profesionales interesados en el voluntariado: Tendrán un alto nivel de implicación y conocimiento, participando activamente en los proyectos y actividades de la asociación. Además de contribuir al empoderamiento y la educación en derechos humanos, AISDEHA se compromete a apoyar a inmigrantes, desplazados y asilados en su integración y desarrollo. Sector Público y Privado: ❖Entidades públicas y privadas, tanto nacionales como internacionales, empresas y pymes del sector solidario urbano y rural: Estarán directamente implicados en la 38 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Fuente: Elaboración propia La relación causa-efecto entre estos objetivos estratégicos se representa de manera que cada elemento del mapa contribuye al logro de nuestra misión global. Al entender y aplicar estas relaciones, podemos asegurar que cada acción que tomamos refuerza nuestras metas generales, promoviendo así un impacto positivo y sostenible en la comunidad. En la (figura 9), se muestra el Mapa Estratégico de AISDEHA, ilustrando estas interconexiones y cómo cada área de enfoque se apoya mutuamente para cumplir con nuestra misión de "Defender derechos, empoderando vidas". Este mapa es esencial para guiar nuestras acciones, evaluar nuestro progreso y ajustar nuestras estrategias según sea necesario, 45 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 asegurando que estamos siempre avanzando hacia nuestros objetivos con claridad y propósito. 5.5 Concretación de los factores estratégicos Para garantizar la eficacia y el éxito de AISDEHA en sus diversas iniciativas, hemos desarrollado tablas detalladas de factores estratégicos para cada una de nuestras perspectivas clave: Stakeholders, Procesos Internos, Formación y Crecimiento, y Recursos Financieros. Estas tablas son herramientas esenciales que nos permiten desglosar nuestros objetivos estratégicos en metas claras y cuantificables, con indicadores clave para medir nuestro progreso y responsables designados para la recolección de datos y el seguimiento continuo. Tabla 3: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de los stakeholders Objetivo Estratégico Atender de manera efectiva las necesidades de los grupos beneficiarios. Objetivo claro Proveer servicios de apoyo social y jurídico a personas desplazadas, asiladas, inmigrantes, mujeres y niños en situaciones vulnerables. Meta cuantificable Atender al menos a 100 beneficiarios directos en el primer año. Indicadores clave 1. Número de beneficiarios atendidos: Meta: 100 anuales 2. Porcentaje de beneficiarios satisfechos: Meta: 90% de satisfacción. La satisfacción será medida a través de encuestas donde habrán 3 respuestas: Satisfecho, neutral e insatisfecho. Por lo que para calcular el % de satisfacción le asignamos una puntuación a cada respuesta donde: Satisfecho = 1 punto Neutral= 0 puntos Insatisfechos= 0 puntos Entonces el % de beneficiarios satisfechos= (Número de beneficiarios satisfechos / Total de beneficiarios encuestados) x 100 Frecuencia de revisión Trimestral. 46 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Fuentes documentales 1. Registros de beneficiarios. 2. Encuestas de satisfacción. Responsables de la recolección de datos Coordinador de Proyectos. Objetivo Estratégico Evaluar la satisfacción de voluntarios y colaboradores Objetivo claro Mantener un alto nivel de satisfacción entre voluntarios y colaboradores. Meta cuantificable Obtener una calificación de satisfacción de al menos 90% en encuestas trimestrales. Indicadores clave 1. Calificación de satisfacción de los voluntarios: Meta: 90% (El método para calcular la satisfacción es el mismo que en primer objetivo) 2. Tasa de retención de los voluntarios: Meta: 90% anual La tasa de retención será medida a partir de la siguiente fórmula= (Número de voluntarios que permanecen / Número total de voluntarios al inicio del periodo) x 100 Frecuencia de revisión Trimestral. Fuentes documentales 1. Encuestas de satisfacción. 2. Registros de voluntarios. Responsables de la recolección de datos Coordinador de Voluntariado y Responsable de Recursos Humanos. Objetivo Estratégico Mantener la transparencia y la comunicación con los donantes Objetivo claro Informar de manera transparente a los donantes sobre el uso de sus contribuciones y el impacto logrado. Meta cuantificable Publicar informes financieros detallados y de actividades cada seis meses. Indicadores clave 1. Número de informes financieros publicados: Meta: 2 anuales 2. Porcentaje de donantes satisfechos con la transparencia: Meta: 100% 47 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 (El método para calcular la satisfacción es el mismo que en primer objetivo) Frecuencia de revisión Semestral. Fuentes documentales Informes financieros, informes de actividades, retroalimentación de donantes. Responsables de la recolección de datos Responsable de Finanzas y Responsable de Relaciones con Donantes. Objetivo Estratégico Fortalecer las relaciones con organizaciones aliadas Objetivo claro Establecer y mantener alianzas estratégicas con organizaciones públicas y privadas que potencien el alcance y efectividad de las iniciativas de AISDEHA. Meta cuantificable Establecer al menos 5 nuevas alianzas estratégicas en el primer año. Indicadores clave 1. Número de alianzas estratégicas establecidas: Meta: 5 anuales 2. Número de actividades conjuntas realizadas: Meta: 10 anuales 3. Impacto de las alianzas en los objetivos de AISDEHA: Meta: Incremento del 20% de la efectividad de las iniciativas Para calcular la efectividad es necesario tener en cuenta las diferentes metas cuantificables ya que estas nos servirán como indicador base. De esta manera se toma cada meta cuantificable y medimos su efectividad con la siguiente fórmula: Incremento en efectividad: [(Efectividad post alianza - Efectividad base) / Efectividad base] x 100. *Un ejemplo sería: Supongamos que el indicador base (por ejemplo, número de beneficiarios atendidos) era de 100 antes de las alianzas. Después de implementar las alianzas, este número aumentó a 120. Incremento de efectividad = [(120 - 100)/100] x100 = 20% Frecuencia de revisión Anual Fuentes documentales Acuerdos de colaboración, registros de actividades conjuntas, informes de impacto. Responsables de la Coordinador de Proyectos y Responsable de Relaciones Externas. 48 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 recolección de datos Objetivo Estratégico Evaluar el impacto de la sensibilización sobre derechos humanos Objetivo claro Aumentar la conciencia y el conocimiento sobre los derechos humanos y las diversas formas de violencia. Meta cuantificable Realizar al menos 10 seminarios y charlas anuales sobre derechos humanos y violencia. Indicadores clave 1. Número de seminarios y charlas realizadas: Meta: 10 anuales 2. Número de participantes: Meta: 200 3. Nivel de conocimiento adquirido por los participantes: Meta: Incremento del 30% en el nivel de conocimiento (medido a través de encuestas pre y post evento). Frecuencia de revisión Semestral Fuentes documentales Registros de asistencia, encuestas pre y post evento, informes de actividades. Responsables de la recolección de datos Coordinador de Educación y Formación, Asistente de Proyectos. Fuente: Elaboración propia Tabla 4: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de procesos internos Objetivo Estratégico Implementar un sistema de gestión de tareas y agendas Objetivo claro Crear un sistema eficiente que permita organizar y priorizar las tareas y agendas del personal y voluntarios. Meta cuantificable Implementar el sistema en todas las áreas de la organización dentro de los primeros seis meses. Indicadores clave 1. Tiempo de implementación del sistema: Meta: 6 meses 2. Número de tareas completadas a tiempo: Meta: 90% 49 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Para calcular el % de tareas completadas a tiempo se utilizará la siguiente fórmula: % de tareas completadas a tiempo= ( Número de tareas completadas a tiempo / Total de tareas programadas) x 100 Frecuencia de revisión Mensual Fuentes documentales Registros del sistema de gestión, informes de uso del sistema. Responsables de la recolección de datos Coordinador de Proyectos. Objetivo Estratégico Desarrollar un sistema de comunicación interna Objetivo claro Mejorar la comunicación interna entre los miembros del equipo, asegurando que toda la información relevante sea compartida de manera oportuna y eficiente. Meta cuantificable Establecer un canal de comunicación interna (intranet, boletín interno, etc.) dentro del primer trimestre. Indicadores clave 1. Número de plataformas de comunicación interna implementadas: Meta: 3 en el primer año 2. Porcentaje de los miembros del equipo que utilizan los canales de comunicación establecidos: Meta: 90% Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: % de uso= (Número de usuarios activos / Total de miembros del equipo) x 100 3. Reducción en el tiempo de la comunicación de problemas u otros detalles relevantes en la organización: Meta: 30% Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: Reducción en tiempo= [(Tiempo antes - Tiempo después) / Tiempo antes) x 100 Frecuencia de revisión Trimestral. Fuentes documentales Registros de comunicaciones, informes de uso del canal de comunicación. 50 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Responsables de la recolección de datos Responsable de Comunicación y Coordinador de Recursos Humanos. Objetivo Estratégico Optimizar la gestión de proyectos Objetivo claro Aumentar la eficiencia y eficacia en la ejecución de proyectos mediante la implementación de mejores prácticas y herramientas de gestión de proyectos. Meta cuantificable Lograr que al menos el 90% de los proyectos se completen dentro del plazo y presupuesto estimados en el primer año. Indicadores clave 1. Tasa de finalización de proyectos a tiempo: Meta: 90% Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: Tasa de finalización a tiempo= (Número de proyectos finalizados a tiempo / Total de proyectos) x 100 2. Tasa de finalización de proyectos dentro del presupuesto: Meta: 90% Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: Tasa de finalización dentro del presupuesto= (Número de proyectos dentro del presupuesto / Total de proyectos) x 100 3. Nivel de satisfacción de los beneficiarios con los proyectos: Meta: 80% (El método para calcular la satisfacción es el mismo que en primer objetivo) Frecuencia de revisión Trimestral Fuentes documentales Informes de proyectos, registros financieros. Responsables de la recolección de datos Coordinador de Proyectos y Responsable de Finanzas. Objetivo Estratégico Fortalecer la infraestructura de recursos Objetivo claro Mejorar la infraestructura y los recursos disponibles para asegurar que el personal y voluntarios puedan desempeñar sus tareas de manera eficiente. Meta cuantificable Adquirir al menos el 40% del equipamiento y recursos necesarios 51 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 en el primer año. Indicadores clave 1. Porcentaje de equipamiento y recursos adquiridos respecto a lo necesario: Meta: 40% en el primer año Para calcularlo la organización debe realizar una lista de los activos (intangibles o materiales) que necesita para llevar a cabo sus funciones, y una vez realizada esta lista se usará la siguiente fórmula: % de equipamiento adquirido= (Activos adquiridos / Activos necesarios) x 100 2. Nivel de satisfacción del personal con los recursos disponibles: Meta: 80% (El método para calcular la satisfacción es el mismo que en primer objetivo) Frecuencia de revisión Semestral. Fuentes documentales Inventario, registros de adquisiciones. Responsables de la recolección de datos Responsable de Infraestructura y Logística, Coordinador de Recursos Humanos. Objetivo Estratégico Establecer procesos operativos eficientes Objetivo claro Crear y documentar procesos operativos estandarizados que aseguren la eficiencia y calidad en todas las operaciones de la organización. Meta cuantificable Documentar y estandarizar al menos el 75% de los procesos operativos en el primer año. Indicadores clave 1. Porcentaje de procesos operativos documentados y estandarizados respecto al total: Meta: 75% el primer año Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: % de procesos documentados= (Procesos documentados / Total de procesos) x 100 2. Tiempo promedio de ejecución de tareas: 52 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Meta: Reducción del 20% en el tiempo de ejecución Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: Reducción del tiempo= [(Tiempo inicial - Tiempo final) / Tiempo Inicial) x 100 3. Nivel de cumplimiento de los procedimientos establecidos: Meta: 90% de cumplimiento Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: Nivel de cumplimiento= (Procedimientos cumplidos / Total de procedimientos) x 100 4. Nivel de satisfacción del personal con los procesos documentados: Meta: 80% de satisfacción en encuestas realizadas (El método para calcular la satisfacción es el mismo que en primer objetivo) Frecuencia de revisión Semestral. Fuentes documentales Manuales de procedimientos. Responsables de la recolección de datos Responsable de Infraestructura y Logística, Coordinador de Recursos Humanos. Fuente: Elaboración propia Tabla 5: Concretación de los factores estratégicos de la perspectiva de formación y crecimiento Objetivo Estratégico Desarrollar Programas de Capacitación Inicial para Nuevos Miembros Objetivo claro Implementar un programa integral de formación para nuevos miembros que los introduzca a la organización y los capacite en habilidades específicas. Meta cuantificable Completar la capacitación inicial de todos los nuevos miembros dentro de los primeros tres meses de su incorporación. 1. Porcentaje de nuevos miembros que completan la 53 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 Indicadores clave capacitación inicial dentro de los tres meses de su incorporación: Meta: 100% Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: % de completación= (Nuevos miembros que completaron la capacitación / Total de nuevos miembros) x 100 2. Tiempo promedio de finalización del programa de capacitación inicial: Meta: 3 meses 3. Nivel de competencia adquirido en áreas específicas (medido a través de evaluaciones post-capacitación): Meta: 85% de competencia en las evaluaciones Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: Nivel de competencia: (Puntuación promedio de evaluaciones / Puntuación máxima posible) x 100 Frecuencia de revisión Trimestral. Fuentes documentales Registros de asistencia a las capacitaciones, evaluaciones de competencia post-capacitación, informes de progreso del programa. Responsables de la recolección de datos Coordinador de Capacitación y Responsable de Recursos Humanos. Objetivo Estratégico Establecer Planes de Desarrollo Profesional Continuo Objetivo claro Ofrecer oportunidades de formación continua para que el personal y voluntarios mejoren y actualicen sus habilidades a lo largo del tiempo. Meta cuantificable Asegurar que al menos el 80% del personal participe en al menos un curso, taller o seminario relevante cada año. Indicadores clave 1. Porcentaje de personal que participa en al menos un curso, taller o seminario relevante cada año: Meta: 80% Para el cálculo se usará la siguiente fórmula: % de participación= (Personal que participó / Total del personal) x 100 54 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 que permiten medir el progreso de manera sistemática y continua. Esta metodología asegura que AISDEHA pueda responder de manera efectiva a los desafíos que enfrenta, maximizando su impacto social y fomentando un entorno de mejora continua. Además, la implementación del CMI en AISDEHA contribuirá significativamente al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establecidos en la Agenda 2030. Específicamente, facilitará la promoción de la igualdad de género (Objetivo 5) al garantizar una gestión eficiente y equitativa de los recursos y esfuerzos, fomentando un entorno inclusivo y respetuoso con la diversidad de género. Asimismo, apoyará la educación de calidad (Objetivo 4) mediante la identificación y seguimiento de indicadores que promuevan programas educativos y formativos, y la reducción de desigualdades (Objetivo 10) al abordar de manera directa las barreras que enfrentan los colectivos más vulnerables en la comunidad. En resumen, hemos concluido que la implementación del CMI en AISDEHA, una asociación recién constituida, será fundamental para su éxito y crecimiento. Este sistema de gestión proporcionará una estructura organizativa robusta y eficiente, permitiendo a la asociación adaptarse rápidamente a las necesidades emergentes de la comunidad y asegurando que sus esfuerzos se dirijan de manera efectiva hacia la promoción y protección de los derechos humanos con un enfoque de género, la integración social y el desarrollo sostenible en la Comunidad Autónoma de Euskadi. 61 El Cuadro de Mando Integral en Entidades del Tercer Sector 2024 7. Bibliografía Alianza Cooperativa Internacional. (1995). 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