Innovation in der Versicherungswirtschaft

Forschung am IVW Köln, 10/2014 Institut für Versicherungswesen Innovation in der Versicherungswirtschaft Horst Müller-Peters, Michaele Völler (Hrsg.) Forschung am IVW Köln 10/2014 7/2014 Müller-Peters, Völler (Hrsg.): Innovation in der Versicherun g swirtschaft Zusammenfassung Die vorliegende Online-Publikation fasst wesentliche Ergebnisse zu dem Thema Innovation aus verschiedenen Aktivitäten der Kölner Forschungsstelle Versicherungsmarkt zusammen. Neben einem Grundlagenbeitrag zu dem Thema Innovation in der Versicherungsbranche (Teil A) folgen Beiträge aus dem 17. Kölner Versicherungssymposium, die einerseits die Rolle von Recht und Aktuariat beleuchten (Teil B) und andererseits Innovationen innerhalb der Branche darstellen (Teil C). Abschließend werden exemplarisch Projekte und Ergebnisse aus den Projektarbeiten des Bachelorund Masterstudiengangs vorgestellt und das innovative Lehrformat PAM/PAMA erläutert (Teil D). Abstract T his paper comprises results on innovation as an outcome of several activities of the Research Centre Insurance Market of the Cologne University of Applied Sciences. It starts with a basic research article on innovation in the insurance industry (section A). Thereafter, conference contributions of the 17th Cologne Insurance Symposium on innovation examine the role of law and actuarial services on the one hand (section B) and present examples of innovation within the insurance industry on the other hand (section C). The final section presents some examples of the project work of the bachelor and master courses as well as a description of the innovative teaching module PAM/PAM (section D). Schlagwörter: Business Case Innovation, Digitalisierung, Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft, disruptive Veränderungen, Forschungsstelle Versicherungsmarkt, Innovation, Innovation in der Versicherungswirtschaft, Innovationsfähigkeit, Innovation und Change, Treiber statt Getriebener 3 Vorwort Das Thema Innovation ist eines der zentralen Lehrund Forschungsthemen der Kölner Forschungsstelle Versicherungsmarkt. Aktuelle Aktivitäten dazu umfassen sowohl Kongresse, Publikationen als auch Seminarveranstaltungen. Beispielhaft seien genannt:  Im Herbst 2012 wurde das 17. Kölner Versicherungssymposium mit zahlreichen renommierten Rednern aus Hochschule und Versicherungswirtschaft zum Thema Innovation durchgeführt.  Die Akzeptanz und Umsetzung von Innovation ist eines der wesentlichen Themen des aktuellen Sammelwerks unserer Kollegin Gabriele Zimmermann „Change Management in Versicherungsunternehmen“, das Ende 2014 im Gabler Verlag erscheint.  In Projektarbeiten, die im Rahmen unseres Bachelorund Masterstudiengangs regelmäßig unter Moderation der beiden Herausgeber dieses Werks durch die Studierenden des Instituts durchgeführt werden, werden neben anderen Themen häufig Innovationen aus der Versicherungswirtschaft entwickelt und fortentwickelt. Die Themen werden von Unternehmen anhand konkreter Fragestellungen vorgegeben. Die Ergebnisse finden oft unmittelbar Eingang in neue Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle der Versicherungswirtschaft. Der vorliegende Band fasst aus den drei obengenannten Aktivitäten der Forschungsstelle wesentliche Ergebnisse zum Thema Innovation zusammen. Nach einem Grundlagenbeitrag (Teil A) folgen Themen aus dem obengenannten Symposium, die einerseits die Rolle von Recht und Aktuariat beleuchten (Teil B) und andererseits Innovationen innerhalb der Branche darstellen (Teil C). Abschließend werden exemplarisch Projekte und Ergebnisse aus den Projektarbeiten des Bachelorund Masterstudiengangs vorgestellt (Teil D). Professor Horst Müller-Peters Professorin Dr. Michaele Völler 4 Inhalt A CHANCE INNOVATION 1. VOM GETRIEBENEN ZUM TREIBER - WIE VIEL NEUERUNG BRAUCHT DER VERSICHERUNGSMARKT? (Horst Müller-Peters, Michaele Völler) 5 B DIE ROLLE VON RECHT UND AKTUARIAT BEI INNOVATIONEN 2. RECHT UND AKTUARIAT - BREMSER ODER IMPULSGEBER FÜR DEN VERSICHERUNGSMARKT? (Teil 1, Maria Heep-Altiner) 23 3. RECHT UND AKTUARIAT - BREMSER ODER IMPULSGEBER FÜR DEN VERSICHERUNGSMARKT? (Teil 2, Peter Schimikowski) 26 4. ZUR ROLLE DES AKTUARIATS IN DER VERSICHERUNGSINNOVATION - EINE STELLUNGNAHME (Detlef Frank) 30 C INNOVATION IN DER VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT - BEST PRACTICE UND INNOVATIONSMANAGEMENT 5. KURZBERICHT ZUM 17. KÖLNER VERSICHERUNGSSYMPOSIUM "INNOVATION IN DER VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT" (Horst Müller-Peters, Michaele Völler) 33 6. STRATEGISCHE INNOVATION - DIE KFZ-VERSICHERUNG IM WANDEL (Klaus-Jürgen Heitmann) 35 7. VERSICHERUNGEN UND INNOVATION (Astrid Stange) 43 8. MODULARE PRODUKTE IN DER SACHVERSICHERUNG FÜR PRIVATKUNDEN - KUNDENORIENTERUNG ERLEBBAR MACHEN (Jens Lison) 50 9. DER IDEENCOSMOS - DER KUNDE ALS ENTWICKLER (Martin Schmidt-Schön) 51 10. NEUER SERVICE GEWINNT - ERKENNTNISSE AUS DEM SERVICEINNOVATIONSPREIS FÜR FINANZDIENSTLEISTER 2012 (Oliver Gaedeke) 60 D INNOVATION - AKTUELLE PROJEKTARBEITEN AM INSTITUT FÜR VERSICHERUNGSWESEN DER FACHHOCHSCHULE KÖLN 11. SITUATIVE – WHITE-LABELING FÜR (SITUATIVE) VERSICHERUNGEN (Lennart Wulff) 65 12. MOBILES FACHWISSEN – DIE VERSICHERUNGSLEXIKON-APP DES IVW KÖLN (Karsten Kirsch, Horst Müller-Peters) 71 13. PAM UND PAMA - EIN INNOVATIVES PROJEKTORIENTIERTES LEHRKONZEPT ZWISCHEN THEORIE UND PRAXIS (Michaele Völler, Horst Müller-Peters) 73 ANHANG 79  5 A CHANCE INNOVATION 1. VOM GETRIEBENEN ZUM TREIBER - WIE VIEL NEUERUNG BRAUCHT DER VERSICHERUNGSMARKT? Prof. Horst Müller-Peters und Prof. Dr. Michaele Völler, Forschungsstelle Versicherungsmarkt am IVW Köln In seinem klassischen Werk „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ beschrieb der Ökonom Joseph Schumpeter bereits 1912 Innovationen als die eigentliche Triebfeder der wirtschaftlichen Entwicklung. Durch die fortlaufende, von Gewinnzielen der Unternehmer getriebene Suche nach Neuerungen entstehe ein Prozess „schöpferischer Zerstörung“, der die Wirtschaft unaufhörlich von innen revolutioniere und so zum technischen und wirtschaftlichen Fortschritt führe. Auch hundert Jahre nach Schumpeter gilt die Fähigkeit zur Innovation als ein zentraler Erfolgstreiber. Die meisten Manager sehen darin einen wichtigen Wettbewerbsfaktor, und auch statistische Auswertungen zeigen einen deutlichen positiven Zusammenhang zwischen der Innovationskraft und der Umsatzentwicklung von Unternehmen (vgl. z.B. Feldmann et al. 2013, pwc 2013, Wagner, Taylor et al. 2013). Die Versicherungsbranche gilt klassischerweise nicht als Hort der Innovationsfreude. Änderung bedeutet immer auch Risiko, Versichern heißt dagegen schützen und bewahren. Durchgreifende Neuerungen sind in der Branche selten. Eine Mehrzahl der Produktkategorien gibt es seit 50, 100 oder auch 300 Jahren (vgl. Swiss Re 2011), und unter den globalen Innovationsführern finden sich weder Versicherer noch andere Finanzdienstleister (vgl. Wagner, Taylor et al. 2013, S. 7). Marktbewegungen erfolgen nicht nur im Vergleich zu Technologiebranchen, sondern auch zu Konsumgütern oder zu anderen Dienstleistungsgewerben meist langsamer. Spätestens seit der Finanzkrise ab 2007 hängt dem Begriff „Innovation“ im Finanzsektor zudem ein eher negativer Beigeschmack an. Welche Bedeutung haben vor diesem Hintergrund Innovationen für den Erfolg einzelner Versicherer? Und wie wichtig ist Innovationskraft für die Branche insgesamt? Steht die Versicherungswirtschaft angesichts ihrer hoch entwickelten Kernkompetenz in der Risikoidentifikation, -bewertung und -übernahme und der daraus resultierenden hohen funktionalen Bedeutung für eine entwickelte Volkswirtschaft (vgl. z.B. Prognos 2013) als ein „Fels in der Brandung“ über dem Zwang einer fortlaufenden Erneuerung? Ist sie in Gefahr, im Zuge eines technologischen oder gesellschaftlichen Umbruchs am Ende als „Zerstörter“ dazustehen? Oder ist sie sogar in der Lage, ihre Kompetenzen auf weitere Felder auszudehnen und so selbst zum „schöpferischen Zerstörer“ zu werden? 1.1 Arten der Innovation: Zwischen Evolution und Revolution Zuerst soll ein Blick darauf geworfen werden, was Innovation eigentlich ist. Grundlage ist die Neuartigkeit, oder genau genommen: Die im jeweiligen Geschäftsfeld wahrgenommene Neuartigkeit: „An innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new ...“ (Rogers 2005, S. 11). Üblicherweise wird aber eine Neuerung erst dann als Innovation be- 6 zeichnet, wenn diese auch erfolgreich ist: Erst die Durchsetzung am Markt macht die Invention zur Innovation (Schumpeter 1912, 2005). Zudem ist Innovation nicht gleich Innovation. Zu unterscheiden ist einerseits der Gegenstand der Neuerung: Diese betrifft nicht nur Produkte oder einzelne Produktmerkmale (hier: Produkte), sondern ebenso Produktionsmethoden beziehungsweise Änderungen in den Abläufen des Unternehmens (Prozesse), die Einführung neuer Methoden in Kundenbetreuung oder Vertrieb (Services) oder auch die Entwicklung ganzheitlich neuer Logiken der Wertschöpfung für Kunde und Unternehmen (Geschäftsmodelle). Gegenstand von Innovationen Zudem ist nach dem Grad der Neuartigkeit zu unterscheiden. Änderungen können „evolutionär“ durch viele kleine Anpassungen erfolgen (ein Beispiel ist die fortlaufende Fortentwicklung des Automobils), oder aber in großen, „revolutionären“ Sprüngen (Beispiele sind die Einführung des Fließbandes in der Produktion oder die Einführung der Smartphones als neuer Produktkategorie). Optional lässt sich auch von schrittweisen versus transformierenden Innovationen sprechen (vgl. Swiss Re 2011). Robertson (1971, S. 21 ff) schlug dagegen eine danach häufig aufgegriffene Einteilung aus Sicht des Rezipienten vor, also anhand des Grades, in dem bestehende Wissensund Verhaltensschemata der Verbraucher angepasst werden müssen:  Kontinuierliche Innovation: Nur geringe Anpassung bestehender Wissensund Verhaltensmuster notwendig.  Dynamisch-kontinuierliche Innovation: Größere Änderung, aber Rückgriff auf bekannte Konsummuster aus anderen Kategorien möglich.  Diskontinuierliche Innovation: Hohe Anpassung von Wissensund Verhaltensstrukturen notwendig. Im Folgenden sollen die marktbezogenen Innovationen im Vordergrund stehen – also primär auf die Bereiche „Produkte“, „Service“ sowie in Teilen auf „Geschäftsmodelle“ bezogen, auch wenn sich viele Ausführungen sicherlich ebenso auf organisationale Innovationen beziehen lassen. Produkte Prozesse Services Geschäftsmodelle 7 1.2 Motive der Innovation Die grundlegende unternehmerische Motivation für die Einführung von Neuerungen wurde bereits angesprochen. Im Vordergrund steht die Erreichung von Gewinnzielen durch die Schaffung von neuen oder den Ausbau oder die Verteidigung von bestehenden Wettbewerbsvorteilen. Daraus wird deutlich, dass Innovation sowohl aktiv als auch reaktiv ausgerichtet sein kann: Unternehmen entwickeln sich fort, um einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen. Oder sie entwickeln sich, um so auf eingetretene Änderungen im Umfeld zu reagieren. Im ersten Fall sind sie selbst Treiber, im zweiten eher Getriebene der „schöpferischen Zerstörung“.  Treiber heißt dabei, aktiv nach neuen Chancen zu suchen: Nach neuen Ideen, nach den Einsatzmöglichkeiten neuer Techniken, nach Änderungen im Kundenverhalten, in den rechtlichen Rahmenbedingungen oder in gesellschaftlichen Trends.  Getrieben heißt dagegen, erst auf die Notwendigkeit durch geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Auch hier können der rechtliche Rahmen oder geändertes Kundenverhalten, aber auch demographische Entwicklungen oder Maßnahmen des Wettbewerbs Auslöser sein. 1.3 Innovation in der Versicherungswirtschaft Wie ist der Status Quo in der Versicherungswirtschaft? Wie bereits erwähnt, wird die Branche eher mit Beständigkeit als mit Innovationen assoziiert. Typische Äußerungen aus der Branche, wenn es um die Entwicklung und Einführung neuer Produkte geht, sind: „Bei uns sind die Produkt-Entwickler eigentlich Produkt-Verhinderer“, „Wir schauen, was die Allianz macht, und überlegen dann, ob wir das auch machen“, „Die Kunden wollen das nicht“ oder „Der Vertrieb blockiert“. Diese Echtzitate aus Gesprächen der Autoren mit Managern in Versicherungsunternehmen deuten bereits eine Vielzahl von unternehmensinternen und marktbedingten Barrieren für Innovationen im Versicherungsbereich an. Dazu kommen rechtliche und kalkulatorische Grenzen und die Langfristigkeit des Geschäftsmodells und der damit einzugehenden Risiken. Dennoch bescheinigt eine systematische Studie der Swiss Re für den Non-Life-Bereich den deutschen Versicherungsunternehmen, innovativer als ihr Ruf zu sein, und darin anderen Branchen nicht grundsätzlich nachzustehen (vgl. Swiss Re 2011, S. 11 ff). Dabei konzentrieren sich die in der Studie identifizierten Innovationen (es wurden ausschließlich Produktinnovationen untersucht) allerdings weitgehend auf nur drei Felder: 1. Anpassung bei den Versicherungsbedingungen: Hierbei geht es um die laufende Anpassung von Deckungsumfang und Versicherungsbedingungen. Vielfach handelt es sich auch um – vom Kundenbedarf getriebene – maßgeschneiderte „Deal-by-DealAnpassungen“ in bestehenden Kundenbeziehungen. 2. Bündelung / Entbündelung von Risikodeckungen: Die Zusammenfassung von bestehenden Produkten zu Bündeln oder die Aufsplittung bestehender Bündel zu „Baukasten- 8 Produkten“ ist vor allem im Privatund Kleingewerbegeschäfts eine häufige Maßnahme in der Produktpolitik. 3. Policen auf der Grundlage von parametrischen Triggern: Dabei werden Auszahlungen entgegen dem klassischen Versicherungsprinzip nicht als Ersatz für einen eingetretenen finanziellen Schaden, sondern pauschal nach Eintritt eines vordefinierten Ereignisses ausgezahlt. Zudem beschränkten sich die in der Studie erfassten Innovationen ganz überwiegend auf kleine, evolutionäre Schritte. In vielen der genannten Fälle ließe sich sogar kritisch hinterfragen, ob alleine „Maßschneidern“, „Bündeln“ oder „Entbündeln“ tatsächlich schon ausreichend Neuigkeitsgrad aufweisen, um als echte Innovation zu gelten. Oder spricht ein Autohersteller, der eine Anhängerkupplung anbietet („Maßschneidern“), ein Sondermodell mit Ledersitzen und passendem Kofferset ausliefert („Bündeln“) oder die zuvor serienmäßige Klimaanlage zum Sonderzubehör macht („Entbündeln“) hier schon von einer ProduktInnovation? Größere, „revolutionierende“ oder in der Kategorie der Studie als „transformierend“ bezeichnete Innovationen bleiben dagegen – ungeachtet einer Reihe positiver Ausnahmen – weitgehend aus (Swiss Re 2011, S. 4, zu den Ausnahmen siehe S. 11). Zudem sind der größte Teil der aufgezeigten Innovationen – in unserem obigen Sinne – eher getrieben: als Reaktion auf rechtliche Änderungen, konkrete Kundenwünsche oder Maßnahmen des Wettbewerbs, aber weniger aus der aktiven Suche nach neuen Chancen im Markt resultierend. Positive Ausnahmen einer aktiven Entwicklung von Innovationen finden sich besonders dort, wo neue Risiken entstehen oder wo alte Risiken durch neue Methoden einschätzbar und damit auch versicherbar werden – also eng an der traditionellen Kernkompetenz der Branche. So listen sowohl die Studie der Swiss Re aus dem Jahr 2011 als auch die Studie der Prognos aus dem Jahr 2013 eine Reihe von Beispielen auf, in denen neu hinzugekommene oder in ihrer Bedeutung deutlich gewachsene Risiken versicherbar werden. Dies sind z. B. Risiken durch Datenmissbrauch, durch vernetzte Lieferketten, in der Raumfahrt, durch erneuerbare Energiequellen oder durch Reputationsverluste (Swiss Re 2011, S. 11, Prognos 2013, S. 83 ff). Ein aktuelles Beispiel einer Innovation, die schon „alte“, aber bisher nicht versicherbare Risiken auf Basis neuer Softwarelösungen kalkulierbar und damit auch versicherbar macht, ist eine jüngst durch die Munich Re angekündigte Absicherung von Baupreissteigerungen (Munich Re, RIB 2014). Diesen genannten Innovationen ist gemeinsam, dass sie einerseits der Branche neue Märkte erschließen, andererseits aber zum volkswirtschaftlichen Nutzen des Versicherns beitragen. Durch die Möglichkeit des Risikotransfers werden Investitionen in den genannten Felder gefördert oder vielfach erst ermöglicht – ein wesentlicher Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung (vgl. z.B. Prognos 2013, S. 64 ff, Swiss Re 2011, S. 9). Allerdings sind auch hier Grenzen gesetzt, da nach wie vor nicht alle Risiken tatsächlich einschätzbar sind (vgl. z.B. Fromme 2012, Prognos 2013, S. 67 ff und 87 ff, Much u.a. 2010). Trigger-basierte oder auch All-Risk-Policen mit eng begrenztem Haftungsumfang könnten aber beispielsweise ein Weg sein, einen zumindest partiellen Risikotransfer auch für solche „Known Unknowns“ 9 (bekannte Risiken mit unbekannter Wahrscheinlichkeit) und „Unknown Unknowns“ (bisher unbekannte Risiken) darzustellen. Einige weitere grundlegende Innovationen beziehen sich nicht auf neue Märkte, sondern auf die Änderung der zugrundeliegenden Versicherungsprinzipien. Dazu gehören Schariakonforme Versicherungen, Mikroversicherungen oder Versicherungen, die vom Zeit-Bezug auf das Nutzungsprinzip schwenken. Ein aktuelles Beispiel zu letztem ist die auf Telematik basierende Tarifierung der Kfz-Versicherung nach Fahrleistung („pay as you drive“) oder nach Fahrstil („pay how you drive“). Nachdem diese Ansätze bereits im Flottengeschäft eine gewisse Bedeutung erlangt haben, verbreiten sie sich auch im privaten Kfz-Geschäft zunehmend (vgl. z.B. Epple 2012, S. 734 ff). Vorteil ist einerseits eine bedarfsgerechtere Bepreisung des Risikos. Andererseits bewirkt diese Form der „Begleitung“ des Fahrers vermutlich auch einen deutlich risikomindernden Effekt, einerseits durch Betrugsvermeidung, Prozessoptimierung und bessere Werkstattsteuerung (vgl. Epple 2012, S. 734 ff), aber auch durch die Anpassung der Fahrweise an die Beobachtungssituation (Das kritische Thema Datenschutz und Anonymitätsbedürfnis sei hier ausgeklammert, vgl. dazu Müller-Peters 2013). Insgesamt ist aber festzuhalten: Innovationen in der Versicherungsbranche erfolgen überwiegend schrittweise-evolutionär und vorwiegend durch die Umstände getrieben. Nur relativ wenige Anbieter setzen dagegen auf größere oder gar „revolutionäre“ Schritte. 1.4 Lohnt sich Innovation? Die kurzfristige Sicht Lohnt es sich nun für einen Anbieter im Versicherungsmarkt, auf mehr Innovation zu setzen? Unterstellen wir einen Versicherungsmanager mit einem Zeithorizont von fünf Jahren. Vieles spricht aus dessen Sicht dagegen: 1. Fehlende Anreize a) Aus der Konsumgüterbranche ist bekannt, dass die Mehrzahl der echten Neueinführungen bereits nach kurzer Zeit scheitert (der „Tod im Regal“), und nur circa 10 Prozent sich langfristig etablieren können (vgl. IRI 2004, siehe auch Gourville 2006). In der Versicherungswirtschaft liegen uns ähnliche Daten nicht vor, die Erfolgsquote dürfte aber nicht grundlegend anders sein („Der Tod im Aktenkoffer“, vgl. Müller-Peters 1999). b) Anreizsysteme honorieren in der Regel nicht die richtige Entscheidung, sondern nur das resultierende Ergebnis. Ein Manager, der 1 Mio. € investiert für ein Projekt mit einem Erfolgspotenzial von 50 Mio. € und einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 10 Prozent, mag aus Sicht seines Unternehmens durchaus rational handeln – immerhin beträgt der Erwartungswert des Return on Investment 500 Prozent. Aus Sicht seiner persönlichen Karriereplanung dürfte das Eingehen einer 90-prozentigen Wahrscheinlichkeit des Scheiterns aber wohl kaum ratsam sein. 16 z.B. von AppSichern) wirklich nur für Mikroversicherungen geeignet oder könnte ein ähnlicher Pull-Effekt auch für größeres Geschäft erzeugt werden? Bleiben Versicherungen Versicherungen oder müssen wir auch in der Versicherungsbranche stärker über „Bisoziationen“ nachdenken, das heißt Dinge neuartig verknüpfen, die zuvor in zwei getrennten Bereichen lebten (vgl. Koestler 1964)? Bleiben wir isoliert in unserem Kerngeschäft oder können uns erfolgreiche Verknüpfungen inspirieren (wie zum Beispiel das Kaffeepadsystem Senseo vom Kaffeeröster Douwe Egberts und dem Kaffeemaschinenhersteller Philips)? Dieter Heuskel wies schon 1999 darauf hin, dass Bedürfnisse von Konsumenten heutzutage oft zwischen den etablierten Branchen liegen und damit neue funktionsorientierte Märkte entstehen (vgl. Heuskel 1999, S. 3). So hat der Versicherungskunde originär kein Bedürfnis nach einer Kfz-Versicherung, sondern das Bedürfnis, mobil zu sein und zu bleiben. Die Autohersteller haben dies schon vor vielen Jahren erkannt und interindustrielle Lösungen mit Bausteinen aus der Automobil-, Bankund Versicherungsbranche entwickelt, sehr zum Leidwesen der Versicherer. Heuskels Beobachtung fordert uns aber nicht nur für Kfz-Versicherungen auf, über die Industriegrenze der Assekuranz hinaus zu denken, sondern auch für andere Sparten und Bereiche – und auch dies erfordert einen Wechsel der Perspektive. Eins ist klar: Veränderungen in der Wahrnehmung erfordern intensives Nachdenken und Kreativität, die dann nachfolgend zu Handlungen und Innovationen führen können. Innovationen können ebenso wie Fusionen oder strategische Neuausrichtungen wiederum einen Change Management Prozess auslösen. Change Management erfolgt typischerweise in einem bestehenden System, denn der Begriff steht für den Prozess, „ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern“ (vgl. Vahs und Weiand 2010, S. 7). Die zündende Idee zu Beginn erfordert jedoch den bewussten Perspektivenwechsel und den Bruch mit alten Denkmustern. Es zeigt sich: Eine Innovation ist sowohl die Folge von Change, nämlich einer Veränderung der Wahrnehmung (Typ 2), als auch Auslöser von Change, nämlich einer Veränderung der Realität (Typ 1): Ein zweifacher Wandel. 1.7 Innovation – aber wie? Nun stellt sich die Frage, wie man eine Veränderung der Wahrnehmung (Typ 2) herbeiführen kann. Der typische Erwachsene knüpft an seine Erfahrungen, die erlernten Muster und Stereotype an, um Fehler und Misserfolge zu vermeiden. Es gilt also, die vorhandenen, erlernten Denkmuster zu durchbrechen, um die Entwicklung von Innovationen zu ermöglichen. Es bedarf einer gewissen Kreativität, also einer „Handlung, die zu einem Ergebnis führt, das  neuartig, (…)  nützlich (…) und 17  nachvollziehbar“3 (Campbell 1985, S. 19) ist. Hierzu kann man sich der verschiedensten Kreativitätstechniken bedienen, die an dieser Stelle nicht einmal ansatzweise in ihrer Fülle dargestellt werden können. Im Kern erfordern die meisten von ihnen eine Rückkehr zur Haltung, die wir zwar als Kinder besaßen, die aber durch die Erfahrungen und Lernprozesse in unserem Leben beeinträchtigt wurde oder uns sogar gänzlich verloren ging: Kinder haben die Fähigkeit, unvoreingenommen und neugierig Neues zu betrachten und ihre Gedanken spielen zu lassen. Kinder sehen in allem, was (für sie) neu ist, etwas Positives und Interessantes. Für Erwachsene ist „neu“ aufgrund ihrer Risikoaversion oft per Definition „schlecht“. Dies gilt insbesondere für die Versicherungsbranche, da ihr Kerngeschäft aus der Vermeidung und dem Management von Risiken besteht. Zudem kehrt sich hier die Stärke der Versicherungsbranche, nämlich die hohe Fachexpertise und das Expertentum, zu einem Hemmnis für Innovation um. Campbell bezeichnet diese Situation als „Overcertainty – The Specialist‘s Disease“, eine von sieben identifizierten Innovationsblockaden in einer Organisation, die es bewusst abzubauen oder zumindest zu mildern gilt (siehe Abschnitt 1.8). Das tiefe Fachwissen und die erprobten Verfahren erschweren es, sich neuen Ideen zu öffnen. Dies erklärt, warum Innovationen oft außerhalb der Expertenorganisation entstehen. So wurde das Auto beispielsweise nicht von den Transport-Experten ihrer Zeit, den Eisenbahnern, erfunden und Digitaluhren nicht von Uhrmachern (vgl. Campbell 1985, S. 94), die Übersetzungsportale nicht von Langenscheid, PCs nicht von DEC (Digital Equipment Corporation). Die Liste solcher von außen kommenden Innovationen ist lang und zeigt sehr deutlich, dass die disruptiven Veränderungen der letzten Jahrzehnte in der Regel von außen getrieben wurden. Wir müssen uns also (mehr oder weniger, in der Versicherungswelt eher mehr) zwingen, Positives und Interessantes an zunächst fremden und unserem Expertenwissen entgegenstehenden Gedanken zu erkennen, damit wir neue Ideen entwickeln können. Ein neuer Gedanke, der uns plötzlich anfliegt, der unsere Wahrnehmung verändern und zu einer unumkehrbaren Einsicht führen kann, darf nicht sofort aus unserem alten Erfahrungsschatz, unseren alten Gewohnheiten und unseren alten Denkmustern und Stereotypen beurteilt werden. Sonst ist jede Form von Kreativität schon im Keim erstickt und Innovation nicht möglich. David Campbell zitiert hierzu in seinem Buch „Take the road to creativity and get off your dead end“ den PNI-Ansatz seines Kreativitäts-Lehrers Edward de Bono von der Cambridge University, der auf das Positive, Negative und Interessante einer Idee abzielt: “Wenn du auf eine neue Idee triffst, (…) stelle dir selbst mindestens drei Fragen: Erstens, was ist das Positive an dieser Idee? Zweitens, was ist das Negative? Und drittens – und viel wichtiger – was sind die interessanten Aspekte an dieser Idee? Fühle dich nicht verpflichtet, die neue Idee zu unterstützen oder zu kritisieren – sitze nur da und überlege … ‚Hm, das ist eine 3 Im Original: “Creativity is an action producing a result that is: 1. Novel (…), 2. Useful (…), 3. Understandable” 18 interessante Idee, über die ich noch nie zuvor nachgedacht habe. Was kann ich damit anfangen?‘ ”4 (Campbell 1985, S. 13 f) Womöglich wäre ein PINanstelle eines PNI-Ansatzes (mit denselben Fragen, aber in einer anderen Reihenfolge) für die Versicherungsbranche sogar noch sinnvoller. Das Interessante an einer neuen Idee hat für die Innovationsentwicklung das größte Potenzial. Beurteilt man zunächst das Negative wie im PNI-Ansatz, so versetzt man sich in eine kritische Haltung, die in der Versicherungsbranche möglicherweise systemimmanent ohnehin vorhanden ist und damit verstärkt wird. Damit ist es schwieriger, anschließend die interessanten Aspekte zu identifizieren. Leichter gelingt dies, wenn man sofort nach der Würdigung der positiven Aspekte – und somit in einer positiven Grundstimmung – das Interessante sucht. Die meisten „interessanten“ Ideen aus dem Kreativitätsprozess werden anschließend im Bewertungsprozess verworfen. Der PIN-Ansatz stellt jedoch sicher, dass ein interessanter Teilaspekt erkannt und in eine erfolgversprechende Gesamtidee integriert werden kann. Auch auf dem Weg zu einer Innovation lässt sich somit erneut ein zweistufiger Prozess erkennen. Es geht darum  im ersten Schritt über Kreativitätstechniken viele neue Ideen zu entwickeln, ohne sie sofort zu bewerten, um diese dann  im zweiten Schritt zu analysieren und zu bewerten, um sie in eine gute neue Idee weiterzuentwickeln. Während man im ersten Schritt also vom „Guten Alten“ zum „Neuen“ kommt, bringt der zweite Schritt die Veredelung vom „Neuen“ zum „Guten Neuen“. Der erste Schritt fokussiert auf Menge mittels Vorstellungsvermögen, der zweite auf Qualität mittels Urteilsvermögen (vgl. de Brabandere 2005, S. 84 f). Es ist also nicht nur so, dass viele Inventionen und echte Neueinführungen am Markt scheitern (wie in Abschnitt 1.4 bereits dargestellt), auch schon bei der Entwicklung einer Innovation im Unternehmen „überleben“ nur wenige Ideen. Schon der zweifache Nobelpreisträger Linus Pauling stellte fest, dass der beste Weg, um eine gute Idee zu haben, darin besteht, viele Ideen zu haben5 (vgl. Crick 1995). Eine einzige erfolgreiche Innovation verschlingt eine große Menge von Ideen im Rahmen des Innovationsprozesses. Unser täglicher Kanon sollte also heißen: Manager, habt keine Angst vor der Vielzahl an kreativen Ideen, sondern fördert sie! Löst Euch von den bisherigen Denkmustern und 4 Im Original: „When you meet with a new idea, (…) ask yourself at least three questions: First, what are the positives of this idea? Second, what are the negatives? And third – and far more important – what are the interesting things about this idea? Don’t feel the need to either support or critize the new idea – just sit there and ponder… ‘Hmmm … that’s an interesting idea that I have never thought about before. What can I do with it?’ “ 5 Im Original: "If you want to have good ideas you must have many ideas. Most of them will be wrong, and what you have to learn is which ones to throw away." 19 nehmt bewusst eine neue Perspektive ein! Gebt Euch und Euren Mitarbeitern Raum für „Spinnerei“, um PIN zu beflügeln! 1.8 Stärkung der Innovationsfähigkeit einer Organisation Gelingt der Wechsel der Perspektive, eine Veränderung in der Wahrnehmung beim Einzelnen, so reicht dies noch nicht für die Entwicklung von Innovationen aus. Auch die typischen Blockaden innerhalb einer Organisation, die teils in diesem Beitrag schon angesprochen wurden, müssen ausgeschaltet werden. Sonst ist der Geist beim Einzelnen willig, doch die Organisation schwach – Kreativität und Innovation werden durch organisatorische Hürden unterbunden. Nach Campbell sind in Organisationen sieben Hindernisse für Innovation häufig vertreten (vgl. Campbell 1985, S. 87 ff). Für ihre ausführliche Darstellung sei auf die Originalquelle verwiesen, jedoch sollen sie hier kurz umrissen werden, um sie ins Bewusstsein zu heben. Kennt eine Organisation ihre individuellen Schwächen, können Mechanismen entwickelt werden, um die von Campbell identifizierten Blockaden abzumildern oder gänzlich auszuschalten: 1. Versagensangst – organisatorisch manifestiert durch falsche Anreizsysteme, Zwang zu schnellen Ergebnissen und Verlangen nach vorhersagbaren Resultaten 2. Pflege von Ordnung und Tradition – mit Fokus auf Präzision statt Innovation 3. Ressourcen-Kurzsichtigkeit – organisationsbedingte mangelhafte Ausschöpfung der vorhandenen Talente und Stärken (besonders verbreitet in Leitungsorganisationen) 4. Spezialisten-Krankheit „Overcertainty“ – dogmatisches Festhalten an den vormals erfolgreichen Konzepten (besonders verbreitet in Expertenorganisationen, siehe Abschnitt 1.7). 5. Unlust Einfluss auszuüben – häufig unterentwickeltes Machtstreben der innovativen Köpfe (führt gepaart mit fehlender Innovationskraft der mächtigen Köpfe zur Resonanzkatastrophe) 6. Widerwille gegenüber Verspieltheit – ausgeprägte Ernsthaftigkeit und fehlender Raum für Gedankenspielerei (besonders verbreitet bei formalen Organisationen) 7. Exzessives Belohnen von Erfolgen – Hemmung der Kreativität durch Verlustängste bei hohen Erfolgsprämien. Für ein Versicherungsunternehmen besteht die Herausforderung darin, sich die branchenspezifischen und unternehmenseigenen Barrieren sowohl bewusst zu machen als auch diese auszuschalten. Innovationsorientierte Unternehmen räumen ihren Mitarbeitern dedizierte Zeit für freie Forschung ein und schaffen „Spielwiesen“, die vom operativen (eher ernsten und routine-geprägten) Alltag getrennt sind (vgl. Campbell 1985, S. 97 f). Damit wirken sie sowohl der Ressourcen-Kurzsichtigkeit (Blockade 3) als auch dem Widerwillen gegenüber Verspieltheit (Blockade 6) entgegen. Google ist bekannt dafür, dass seine Mit- 20 arbeiter 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit frei gewählten Projekten verbringen und so viele neue Ideen entwickeln können. Da auch hier nur einige gute neue Ideen überleben (siehe Abschnitt 1.7), gehört ein gewisses Maß an Scheitern bei Google zur Arbeitsweise, und dies wiederum verringert Versagensängste (Blockade 1). Das Spektrum der innovationsfördernden, ineinandergreifenden Maßnahmen ist breit und erstreckt sich über alle Blockaden hinweg. Die weltweit innovativsten Unternehmen grenzen sich laut der aktuellen Innovationsstudie von Wagner, Taylor et al. durch fünf Merkmale klar von den weniger innovativen ab. Die Autoren fassen die „fünf Quellen für Innovationsstärke“ der Innovationsführer wie folgt zusammen (Wagner, Taylor et al. 2013, S. 11): 1. Ihr Top-Management fühlt sich Innovation als Wettbewerbsvorteil verpflichtet. 2. Sie setzen ihr geistiges Eigentum wirksam ein. 3. Sie managen ein Portfolio von innovativen Initiativen. 4. Sie weisen eine starke Kundenzentrierung auf. 5. Sie bestehen auf starke Prozesse, was zu starker Leistung führt. Es ist wenig erstaunlich, dass 60 Prozent der 50 innovativsten Unternehmen bislang aus den Industriezweigen „Technologie und Telekommunikation“ (z.B. Apple, Samsung und Google), „Automobile“ (z.B. Toyota, Ford und BMW) und „Konsumgüter und Einzelhandel“ (z.B. Amazon, Coca-Cola und Procter & Gamble) stammen, aber kein einziges Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor (vgl. Wagner, Taylor et al. 2013, S. 7). Vergleicht man die deutsche Assekuranz mit diesen Unternehmen, so besteht definitiv noch viel Nachholbedarf. Insbesondere die Kundenzentrierung ist in der Versicherungsbranche deutlich schwächer ausgebildet als bei den genannten Industrien. Die Innovationsführer streben ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse an, knüpfen dann in ihren Produktangeboten an die originären Bedürfnisse der Kunden an (teils in Form von Bisoziationen) und binden sogar die Kunden in die Ideengenerierung, -bewertung und -auswahl ein. Hier kann die Versicherungsbranche von den führenden Unternehmen lernen – und muss dabei ihre bisherigen Denkund Verhaltensmuster zerstören. 1.9 Ausblick: Treiber statt Getriebener, Zerstörer statt Zerstörter? „Unsere Branche braucht Innovation und neue Geschäftsmodelle“: Kaum eine Kongressankündigung, eine Veröffentlichung oder eine Studie verzichtet auf den Hinweis, dass das jeweilige Thema gerade im jeweiligen Zeitfenster einer ganz besonderen Dynamik unterliegt. Hinterher zeigt sich dann oft, dass die Erwartungen deutlich übertrieben waren – insbesondere bezüglich der Geschwindigkeit, in der die Änderungen stattfinden. Dennoch findet Wandel statt, und zwar nicht nur kontinuierlich, sondern in – oftmals technologiegetriebenen – Schüben. Einen solchen Schub erleben wir derzeit im Kontext der Digitalisierung, die sich in vielen Facetten niederschlägt. Unternehmen und Kunden sind mit einer Informationsflut konfrontiert, die den „Blick fürs Wesentliche“ erschwert, aber 21 auch die Chance eines tiefen Verständnisses bietet. Das Web 2.0 hat den Dialog zwischen Nutzern, aber auch zwischen Nutzern und Unternehmen ermöglicht. Die Vernetzung von Individuen über soziale Medien erhöht die Reichweite und die Schnelligkeit der Verbreitung von Informationen. Die Digitalisierung ermöglicht die Verbesserung und Beschleunigung von Prozessen. Big Data und moderne Datenanalysen in Echtzeit können die Tür zu einem neuen Kundenverständnis öffnen und einen neuen Kundenzugang ermöglichen. Die Auswirkungen, Chancen und Risiken der Digitalisierung könnten noch lange ausgeführt werden. Klar ist schon jetzt: Als immaterielle, datenund wissensbasierte Disziplin ist die Assekuranz von der Digitalisierung ganz besonders betroffen. Mit welchem Ausgang, das dürfte wohl auch von der Innovationsund Wandlungsfähigkeit ihrer Akteure abhängen. Im schlimmsten Fall könnte sie das gleiche Schicksal ereilen wie andere etablierte Unternehmen bei disruptiven Marktveränderungen. Sie verschwinden vom Markt oder verkommen zu bloßen Produktgebern ohne Kundenzugang. Das Feld übernimmt ein (oft branchenexterner) Innovator. In diesem Sinne gilt unser Appell: Stärken Sie Ihre Innovationskraft! Werden Sie vom Getriebenen zum Treiber, vom Zerstörten zum Zerstörer! Gehen Sie den zweifachen Wandel an! Literatur [1] Adelt, P., Müller, H., Stephan, E. (1994): Typologie privater Versicherungsnehmer. Institute for International Research, Frankfurt am Main [2] BearingPoint (2014): The smart insurer: embedding big data in corporate strategy. BearingPoint Institute, London [3] Binsack, M. (2003): Akzeptanz neuer Produkte: Vorwissen als Determinante des Innovationserfolgs. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden [4] Birnbaum, G. (2003): Top oder Flop bei packaged Goods: Der Diffusionsprozess ist entscheidend. Vortrag auf der GfKTagung 2003 in Nürnberg [5] de Brabandere, L. (2005): The forgotten half of change. Dearborn Trade Publishing, Chicago [6] de Brabandere, L., Iny, A. (2009): Thinking in New Boxes – How to bring fundamental change to your business. BCG Perspectives 5/2009, Boston [7] Campbell, D. (1985): Take the road to creativity and get off your dead end. Center for Creative Leadership, Greensboro [8] Crick, F. (1995): The Impact of Linus Pauling on Molecular Biology, Opening Session der Konferenz „The Pauling Symposium” vom 28. Februar 1995 in Corvallis, Oregon. http://oregonstate.edu/dept/Special_Collections/subpages/ahp/1995symposium/crick.html, Zugegriffen: 12.06.2014 [9] Epple, M. (2012): Telematik-Portfolios weisen weniger Schäden auf. In: Versicherungswirtschaft, 15. Mai 2012 [10] Farny, D. (2011): 50 Jahre Entstehung und Gestaltung deutscher Versicherungskonzerne, gemessen an ihren Marktanteilen 1960 und 2010, Mitteilungen, Institut für Versicherungswissenschaft an der Universität zu Köln, November 3/2011 [11] Feldmann, S., Gackstatter, S., Spieler, A., Stephan, J. (2013): Innovation – Deutsche Wege zum Erfolg, Hrsg.: pwc Deutschland [12] Frank, D. (2014): Anmerkungen zum Vortrag von Maria Heep-Altiner In: Müller-Peters H., Völler M. (Hrsg.): Vom Getriebenen zum Treiber? Innovation in der Versicherungswirtschaft. Schriftenreihe Forschung am IVW Köln 10/2014, November 2014 [13] Fromme, H. (2012): Risikomanagement – Das unbekannte Unbekannte. Financial Times Deutschland vom 20.06.2012 [14] GfK-Verein (2014): Gfk Trust in Professions Report. Nürnberg 22 [15] Gourville, J. (2006): Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption. Harvard Business Review 84, no. 6, June 2006 [16] Heep-Altiner, M. (2014): Recht und Aktuariat: Bremser oder Impulsgeber für den Versicherungsmarkt? In: Müller-Peters H., Völler M. (Hrsg.): Vom Getriebenen zum Treiber? Innovation in der Versicherungswirtschaft. Schriftenreihe Forschung am IVW Köln 10/2014, November 2014 [17] Hauschildt, J., Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement, 4. Aufl., Vahlen, München [18] Heuskel, D. (1999): Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen – Aufbruch zu neuen Wachstumsstrategien. Campus Verlag, Frankfurt am Main, New York [19] IRI (2004): Studie zum Markterfolg neuer Produkte, zitiert nach Context 26/2004 [20] Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. (2011): Strategisches Management – Eine Einführung. 9. Aufl., Pearson, München [21] Kahneman, D. (2011): Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler Verlag, München [22] Koestler, A. (1964): The Act of Creation. Arkana Books, London [23] Much, M., Debrebant S., Stefandis A. (2010): Planen, Prüfen, Baggern, Bauen. Risiko Großbauprojekt. http://www.gdv.de/2010/09/titel-planen-pruefen-baggern-bauen/. Zugegriffen: 26.5.2014 [24] Müller-Peters, H. (1999): Der Tod im Aktenkoffer. Von der Schwierigkeit erfolgreicher Produktinnovationen. In: Versicherungswirtschaft (54), 13/1999, S. 1310-1311 [25] Müller-Peters, H. (2005): Falschgeiz? Warum wir oft an der falschen Stelle sparen. In: Versicherungswirtschaft (60), 2/2005, S.98-99 [26] Müller-Peters, H. (2013): Der vernetzte Autofahrer – Akzeptanz und Akzeptanzgrenzen von eCall, Werkstattvernetzung und Mehrwertdiensten im Automobilbereich. Schriftenreihe Forschung am IVW Köln, Nr. 3/2013 [27] Munich Re, RIB (2014): Neue IT-basierte Versicherung für Baurisiken. Pressemitteilung vom 26. Mai 2014 [28] Muth, M. (1994): Versicherungswirtschaft im Umbruch – Eine Analyse des europäischen Wettbewerbs. In: Versicherungswirtschaft (49), 5/1994, S. 288-298 [29] Neininger, M. (2011): Central Kranken: Auf Billigtarife gesetzt und – gescheitert? In: Versicherungsmagazin, 29.8.2011 [30] Prognos 2013: Die Bedeutung der Versicherungswirtschaft für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Auswirkungen auf die ökonomische Aktivität einer modernen Gesellschaft. Studie im Auftrag des Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. GDV, Berlin 2013 [31] pwc 2013: Global Innovation Survey 2013 [32] Robertson, T. S. (1971): Innovative behavior and communication. Holt, Rinehart and Winston, New York [33] Rogers, E. (2005): Diffusion of Innovations, 5. Aufl., Free Press, New York [34] Schiemank, C., Römer, S. (2011): Innovationsfähigkeit zum Erfolgsfaktor entwickeln. In: Innovations-Controlling, Der Controlling-Berater Bd. 13 [35] Schumpeter, J. (2005): Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. 8. Aufl. UTB, Stuttgart [36] Schumpeter, J. (1912): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Duncker und Humblot, Berlin [37] Swiss Re (2011): Produktinnovation in der Nichtlebenversicherung, Sigma Nr. 4/2011 [38] Vahs, D., Weiand, A. (2010): Workbook Change Management – Methoden und Techniken. Schäffer-Poeschel, Stuttgart [39] Wagner, K., Taylor, A., Zablit, H., Foo, E. (2013): The Most Innovative Companies 2013 – Lessons From Leaders. BCG Perspectives 9/2013, Boston [40] Watzlawick, P., Weakland, J., Fisch, R. (2011, Reprint) Change – Principles of Problem Formation and Problem Resolution, W W Norton & Co, New York 23 B DIE ROLLE VON RECHT UND AKTUARIAT BEI INNOVATIONEN 2. RECHT UND AKTUARIAT - BREMSER ODER IMPULSGEBER FÜR DEN VERSICHERUNGSMARKT? (TEIL 1) Prof. Dr. Maria Heep-Altiner, Forschungsstelle FaRis am IVW Köln Recht und Aktuariat gelten nicht unbedingt als Treiber von Innovationen – zu Recht oder zu Unrecht? Eine abschließende Antwort auf diese Frage gibt es sicher nicht, wobei sich in diesem Zusammenhang zunächst einmal die Frage stellt, welche „Rollen“ Versicherungsmathematik und Recht bei der Produktion von Versicherungsschutz überhaupt spielen. Im ersten Teil dieses Abschnittes wird daher die Frage Aktuariate und Innovation: Eine Begegnung der dritten Art? behandelt, wobei der Fokus hier weniger auf einer strengen wissenschaftlichen Behandlung des Themas, sondern eher auf einem persönlichen Blickwinkel liegt. Die hier skizzierte Sichtweise wird dabei nicht unbedingt von jedem Aktuar geteilt. Soweit dies möglich ist, soll daher an dieser Stelle auch auf andere Sichtweisen eingegangen bzw. erläutert werden, warum eine hier getroffenen Aussage in dieser Form getätigt wurde. Um diesem persönlichen Blickwinkel eine gewisse Prägnanz zu verleihen, erfolgt die Darstellung bewusst in Form von kurzen Statements, die keine „wissenschaftlich beweisbaren“ Fakten, sondern eher eine persönliche Meinung darstellen. Statement 1 Versicherung ohne präzise kalkulatorische Basis ist wie Hausbau ohne Statik – es könnte u.U. klappen, muss aber nicht. Aktuariate bzw. eine angemessene kalkulatorischen Basis haben für die Produktion von Versicherungsschutz zunächst einmal die Rolle der „Statik“. Statement 2 Aktuariate sind im Wertschöpfungsprozess ganz klar ein Teil der Produktionstechnik . Im Sinne einer „Statik“ für die Produktion von Versicherung sind Aktuariate im Wertschöpfungsprozess der Versicherungsproduktion klar dem Bereich der Produktionstechnik zuzuordnen. Statement 3: Ohne Innovation will niemand dauerhaft ein Produkt kaufen. Ohne klar spezifizierte Produktionstechnik will niemand ein Produkt produzieren. 24 In welchem Verhältnis aber stehen Produktionstechnik und Innovation zueinander, beispielsweise im Hinblick auf Angebot und Nachfrage von Versicherungsschutz? Innovation spiegelt dabei den Blickwinkel der Nachfrager und Produktionstechnik den Blickwinkel der Anbieter wider. Sind beide Seiten wirklich klar voneinander getrennt oder gibt es einen Kompromiss / Überschneidungen zwischen beiden Seiten? Statement 4: Das erforderliche Kapital ist für eine Versicherung ein genauso zentraler Produktionsfaktor wie die richtigen Rohstoffe zum Bau der Karosserie bei einem Autohersteller. Versicherung auf der Basis von zu wenig Kapital ist wie eine Karosserie aus Pappe! Losgelöst von jeder konkreten Tarifkalkulation (die Aktuariate natürlich auch durchführen) liegt die wirklich zentrale Bedeutung der Aktuariate heutzutage bei der Ermittlung des erforderlichen Kapitals als dem zentralen Faktor für die Produktion von Versicherung. Statement 5: Solvency II stellt Mindestanforderungen an das benötigte Kapital. Wertorientierte Steuerungssysteme stellen Mindestanforderungen an den Preis für die Bereitstellung des benötigten Kapitals. Aktuare ermitteln den Kapitalbedarf als zentralen Produktionsfaktor für das Betreiben einer Versicherung, wobei sie sich im Kontext unterschiedlicher Regelungssysteme wie etwa den (zukünftigen) Solvenzanforderungen im Rahmen von Solvency II oder der wertorientierte Steuerung des Unternehmens bewegen. Alle anderen Aktivitäten – wie etwa Tarifierung und Reservebewertung – die man mit Aktuariaten klassischerweise verbindet, kreisen mehr oder weniger um dieses zentrale Thema. So ergibt sich beispielsweise aus dem Kapitalbedarf in Verbindung mit den Renditeansprüchen aus der wertorientierten Steuerung ein Kapitalkostenbedarf, der bei der Tarifierung zu Beginn berücksichtigt werden muss, um am Ende ein in der wertorientierten Steuerung formuliertes Renditeziel erreichen zu können. Statement 6: Was man zu Beginn nicht in die Prämie einrechnet, bekommt man am Ende auch nicht als Ergebnis! 25 So formuliert wird deutlich: Akuariate verfolgen in erster Linie direkt oder indirekt die (Rendite-)Ziele der Anbieter und erst in zweiter Linie die (Preis-)Ziele der Nachfrager. Kann in dieser Hinsicht also Innovation im Hinblick auf Nachfragerbedürfnisse auch von der Produktionstechnik aus erfolgen oder sind Aktuare und Innovation eher eine Begegnung der dritten Art? An dieser Stelle gibt es mit Sicherheit die größten Meinungsunterschiede innerhalb der Gruppe der Aktuare, wobei im Prinzip die Unterschiede aber eher darin liegen, wie man Innovation definiert. Aktuare optimieren Tarife, genauso wie Ingenieure Fließbandabläufe optimieren, und erzielen dadurch Kostenvorteile für das Unternehmen – dafür sind sie da. Aber ist wirklich jede Feinjustierung einer Schraube schon Innovation – selbst wenn ein wirklich bemerkenswerter Kostenvorteil dadurch erzielt wird? Definiert man Innovation auch als Kosteninnovation, dann lautet die Antwort natürlich eindeutig „ja“. Stellt man sich unter Innovation aber eher den Aufbruch in neue Märkte oder völlig neue Produktkonzeptionen vor, dann darf man zumindest ins Grübeln kommen. Hat es in der Vergangenheit Fälle gegeben, wo Mathematiker oder mathematisch orientierte Wirtschaftswissenschaftler Impulsgeber für bedeutende Produktinnovationen waren? Natürlich. Die allererste Gründung eines Versicherungsunternehmens bzw. eines Versicherungskollektives kann mit Sicherheit als eine wirklich bahnbrechende Innovation betrachtet werden. Die Theorien von Markowitz zur Portfoliooptimierung und von Black & Scholes zur Optionspreisbewertung waren ebenfalls bahnbrechende Entwicklungen, die ganze Produktkonzeptionen oder Märkte beeinflusst haben. Daran gibt es keinen Zweifel. In diesem Zusammenhang kann man sich aber durchaus die Frage stellen, ob die Optimierung eines vorhandenen Tarifmerkmals oder die Ermittlung eines neuen signifikanten Tarifmerkmals wirklich gleichberechtigt dazu schon eine Innovation darstellen. Bezeichnend für die Einstellung der gesamten Versicherungsbranche zum Thema „Innovation“ ist in diesem Zusammenhang vielleicht auch die Tatsache, dass bei der Podiumsdiskussion die Frage gestellt wurde, ob „Google“ in fünf Jahren ein Versicherer sein könnte, nicht aber die Frage, ob ein Versicherer in fünf Jahren „Google“ sein könnte. 32 Anmerkung: Dem steht im Übrigen auch nicht entgegen, dass die Rolle von Google und Versicherern nicht austauschbar ist: Google beschäftigt unter seinen rund 25.000 Mitarbeitern weltweit (2010) einen sicherlich erheblichen Anteil an Naturwissenschaftlern, Ingenieuren und auch Mathematikern (wenn letztere auch nur in Ausnahmefällen Aktuare sein dürften). Nun verfügen Aktuare im Versicherungswesen zweifelsohne über eine sehr solide Ausbildung in reiner und angewandter Mathematik, nicht selten verbunden mit fundierten Kenntnissen in Informatik, was sie in die Lage versetzen sollte, bei Bedarf auch gute Suchmaschinenalgorithmen zu entwickeln. Die Tatsache, dass diese Alternativalgorithmen voraussichtlich nicht wettbewerbsfähig mit Google sein würden, hat weniger mathematische oder aktuarielle Gründe, sondern dürfte eher den Marktmechanismen des Internets geschuldet sein, die – und hier schließt sich der Kreis – in der Tat der (Versicherungs-) Wirtschaft ein erhöhtes Innovationstempo abverlangen. Ob umgekehrt Google das aktuarielle Wissen wird aufbauen können (und wollen), um einen wettbewerbsfähigen Versicherer zu etablieren, bleibt abzuwarten. 33 C INNOVATION IN DER VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT – BEST PRACTICE UND INNOVATIONSMANAGEMENT 5. KURZBERICHT ZUM 17. KÖLNER VERSICHERUNGSSYMPOSIUM „INNOVATION IN DER VERSICHERUNGSWIRTSCHAFT“ Prof. Horst Müller-Peters und Prof. Dr. Michaele Völler, Forschungsstelle Versicherungsmarkt am IVW Köln Am 9. November 2012 fand das mittlerweile 17. Versicherungssymposium der Fachhochschule Köln statt. Das Thema lautete „Vom Getriebenen zum Treiber? Innovation in der Versicherungswirtschaft“. Mehr als 450 Teilnehmern folgten den Beiträgen der Innovationsexperten aus Wissenschaft und Praxis. Nach der Begrüßung durch Horst Müller-Peters und Michaele Völler (Forschungsstelle Versicherungsmarkt am IVW Köln) stellten sich diese die Frage: „Chance Innovation – wieviel Wandel braucht der Markt?“. Nach einem Blick auf die betriebswirtschaftlichen Risiken und Chancen von Innovationen in Produkt, Service und Geschäftsmodellen warfen sie einen kritischen Blick auf die Innovationskultur der Branche, um zugleich aber auch auf zahlreiche Positivbeispiele hinzuweisen. Die Rolle des Advocatus Diaboli übernahmen Maria Heep-Altiner von der Forschungsstelle FaRis und Peter Schimikowski, Forschungsstelle Versicherungsrecht (beide IVW Köln) in ihrem Beitrag „Recht und Aktuariat: Bremser oder Impulsgeber für den Versicherungsmarkt?“. Aus der Brille der Aktuarin, die für die „Statik“ der Produkte geradezustehen hat, und aus der Perspektive des griesgrämigen „rheinischen Versicherungsjuristen“ zeigten sie den engen versicherungstechnischen Rahmen für Innovationen auf. Sie wiesen darauf hin, dass manche aktuell im Markt befindliche Innovation diesen Rahmen bereits überschritten habe – insbesondere was den rechtlichen Rahmen betrifft. Klaus-Jürgen Heitmann, Mitglied der Vorstände der HUK-COBURG, zeigte an seinem Thema „Strategische Innovation: Die Kfz-Versicherung im Wandel“, wie die Versicherungswirtschaft vom Getriebenen selbst zum Treiber werden kann, indem sie nicht nur auf Maßnahmen anderer Anbieter reagiert, sondern ein bestehendes Geschäftsmodel nach und nach revolutioniert. Ein gutes Beispiel wohl für die „schöpferische Zerstörung“ im Sinne des Ökonomen und Politikers Joseph Schumpeter, der mit seiner Theorie zur wirtschaftlichen Entwicklung als Pionier der Innovationsforschung gilt. Ein Blick über den Tellerrand der Branche erlaubte Jens Bode, Innovationsberater und International Foresight Manager bei Henkel. Sein lebendiger Vortrag „Achtung Innovation! Barrieren überwinden, Inspiration zulassen“ zeigte, wie Unternehmen systematisch und unter intensivem Einbezug der Kunden Innovation entwickeln und so ihr Produktportfolio kontinuierlich erneuern können. Ein Vorbild auch für die Assekuranz? Darauf aufbauend zeigte Astrid Stange, Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group, eine empirische Bestandsaufnahme zum Thema „Versicherung und Innovation“. Wie innovativ ist die Branche (mäßig), wie wird man innovativ (durch systemati- 34 sches Innovationsmanagement) und lohnt sich Innovation (ja, innovative Unternehmen sind langfristig deutlich rentabler)? Besonders anregend war die Podiumsdiskussion mit den Referenten unter der bekannt lebendigen Moderation von Herbert Fromme, Versicherungskorrespondent der Financial Times Deutschland. Mit der Frage, ob denn die klassische Kapitallebensversicherung bestehender Anbieter überhaupt noch Zukunftspotential habe, lockte er die Diskutanten aus der Reserve, bevor eine weitere lebhafte Diskussion um die Notwendigkeit von Erneuerung in der Branche entbrannte. Ein Best-Practice-Beispiele zu Produktinnovationen innerhalb der Branche zeigte Jens Lison, Vorstand Privatkunden der Allianz Versicherungs-AG, am Beispiel neuer modularer Produktkonzepte, die sich konzeptionell am Mass-Customization-Prinzip aus der Automobilindustrie anlehnen und bei denen die Produktkomponenten direkt aus dem Kundenbedürfnis abgeleitet sind. Best Practice im multimedialen Kundenkontakt demonstrierte Martin Schmidt-Schön, Bereichsleiter bei CosmosDirekt, zum Thema „Vom IdeenCosmos zu meinCosmosDirekt“, wobei innovative Produktformen mit innovativen Kontaktkanälen – z.B. über Smartphones und Tablet Computer – verbunden werden. Neben vielen anderen Funktionen gibt es dabei z.B. einen tagesaktuellen Kontoabruf zu Vorsorgeverträgen, wie man ihn bisher wohl nur aus dem Onlinebanking kennt. Innovation zurück zum Ursprung des Versicherungsgedankens zeigte Dr. Sebastian Herfurth, Geschäftsführer der Alecto GmbH (friendsurance). Als eine Art Wiedergeburt der Versicherung auf Gegenseitigkeit im sozialen Web 2.0 kann friendsurance nicht nur durch eine besonders hohe Innovationskraft punkten, sondern erzielt laut Sebastian Herfurth nach bisheriger Erfahrung erhebliche Einsparungen sowohl auf der Vertriebs-, der Betriebsals auch auf der Schadenseite, und das bei gleichbleibender oder sogar noch steigender Kundenbindung. Ein Modell für die Versicherung 2.0? Abschließend präsentierte Oliver Gaedeke, Geschäftsführer der ServiceRating GmbH, die Preisträger des Wettbewerbs „Service-Innovationspreis Finanzdienstleistung“, für den unser Institut die Schirmherrschaft übernommen hatte. Im Urteil der sechsköpfigen Jury, unter ihnen auch Michaele Völler, Horst Müller-Peters und der VVB-Vorsitzende Dieter Bick, konnten sich durchsetzen:  die Deutsche Vermögensberatung AG durch ihre Kundenberatung und -betreuung ohne Medienbrüche mit dem iPad,  die CosmosDirekt Versicherung mit Flexible Vorsorge Invest (Mischung eines Spar-, Bankund Altersvorsorgeproduktes für eine sehr flexible Nutzung),  die Hanse Merkur Krankenversicherung mit der RechnungsApp – die die Abrechnung von Arztrechnungen per Smartphone-Scan für Kunden und Versicherer deutlich vereinfachen kann. Weitere Auszeichnungen gingen an HDI, die Hannoversche und BNP Paribas Cardif, sowie als „Sonderpreis Dialog“ an den Kundenbericht der Ergo-Gruppe. 35 6. STRATEGISCHE INNOVATION - DIE KFZ-VERSICHERUNG IM WANDEL Klaus-Jürgen Heitmann, Mitglied der Vorstände HUK-COBURG Abstract zur Unterlage des Vortrags auf dem 17. Kölner Versicherungssymposium am 9. November 2012 Die HUK-COBURG ist mit über neun Millionen Kunden der größte Versicherer von Privatfahrzeugen im deutschen Markt. Knapp fünfzig Prozent der Prämieneinnahmen stammen 2011 aus dem Kraftfahrt-Bereich. Die resultierende Bedeutung des Kraftfahrt-Segmentes für die HUK-COBURG erklärt die Notwendigkeit für den Versicherer, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und innovativ neue Strategien zu entwickeln. Das Spielfeld für Kfz-Versicherer im Allgemeinen hat sich in den letzten Jahren wesentlich verändert. Die traditionellen Kernkompetenzen Produktentwicklung, -vertrieb und Verwaltung reichen nicht länger aus, um mit der Innovationsgeschwindigkeit des Marktes Schritt zu halten. Zudem treten branchenfremde Wettbewerber, insbesondere aus dem Automobilsektor, in den Markt und kämpfen ebenfalls um den Zugang zum Kfz-(Versicherungs-) Kunden. Traditionell haben die Automobilhersteller den Vorteil, am Point of Sale zu agieren. Sie können dem Verbraucher ein All-inclusive-Angebot unterbreiten, welchem die Versicherungsbranche nur durch einen günstigen Preis entgegentreten kann. Jahrelang sind die Versicherer lediglich als Regulierer aufgetreten, die teilweise überzogene Forderungen des Marktes ohne Rückfrage beglichen haben. Mit einem aktiven Schadenmanagement der Versicherer ändern sich die Spielregeln. Durch Einsparungen im Schadenaufwand aufgrund von Volumenvereinbarungen mit Werkstätten kann die HUK-COBURG Kostenvorteile an den Kunden weitergeben. Wesentlicher Eckpfeiler der SchadenmanagementStrategie der HUK-COBURG bildet das eigene Partnerwerkstattnetz, welches durch ein umfangreiches Qualitätssicherungskonzept alle Ansprüche an eine qualitativ hochwertige Reparatur erfüllt. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung eines aktiven Schadenmanagements sind zudem interne Change-Management-Prozesse, die sowohl technische, organisatorische als auch personelle Veränderungsbereitschaft erfordern. Mit rund 380.000 gesteuerten Schadenfällen und einem Umsatzvolumen von 510 Millionen Euro (brutto) ist die HUK-COBURG heute Marktführer beim Schadenmanagement und sieht sich für die zukünftigen Herausforderungen im Wettbewerb gut gerüstet. 36 37 38 39 40 41 48 Vortrag Symposium - Innovation in der Versicherungsbranche_9Nov12.pptx Copyright © 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 P&G Wie systematisch betreiben deutsche Versicherer Innovation? Unsere Sicht – zur Diskussion Kundenanalyse und Ideengener. Führung, Menschen und Kultur Organis. und Governance InnovationsAgenda InnovationsBudget und -Ressourcen Innovations-Strategie Innovations-Enabler Innovations-Prozess Beitrag zur Unternehmensstrategie Launch und Lebenszyklusmgmt. Umsetzungskonzeption und Prototyping Messgrößen und Incentivierung P&G Vortrag Symposium - Innovation in der Versicherungsbranche_9Nov12.pptx Copyright © 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Wie systematisch betreiben deutsche Versicherer Innovation? Unsere Sicht – zur Diskussion Deutsche Versicherer Umsetzungskonzeption und Prototyping Führung, Menschen und Kultur Organis. und Governance Messgrößen und Incentivierung InnovationsAgenda InnovationsBudget und -Ressourcen Innovations-Strategie Innovations-Enabler Innovations-Prozess Beitrag zur Unternehmensstrategie Kundenanalyse und Ideengener. Launch und Lebenszyklusmgmt. P&G 49 Vortrag Symposium - Innovation in der Versicherungsbranche_9Nov12.pptx Copyright © 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Innovation wird zum Muss für Versicherer! Dramatischer Anstieg der Veränderungsdynamik Markt •Langfristige Niedrigzinsphase, dauerhaft hohe Volatilität der Finanzmärkte •Unsicherheit bzgl. langfristiger wirtschaftlicher Entwicklung •Geringes Marktwachstum •Hybrides, schwer vorhersehbares Kaufund Interaktionsverhalten (insb. Online) •Besserer Informationszugang und erhöhte Preissensitivität •Forderung nach einfachen, verständlichen Produkten Kunden •Höhere Kapitalund Transparenzanforderungen (SII, Vermittlerrichtlinie) •Immer häufigere Eingriffe des Regulators •Absehbare Veränderungen der Sozialsicherungssysteme Regulierung •Beschleunigter Fortschritt bei Kommunikationstechnologien •Höhere Automatisierung, zunehmende ITund Prozesskomplexität •Massiver Anstieg der Datenmengen Technologie •Kundenschnittstelle bei Branchenfremden (OEMs, Google, Facebook, Check24) •Zunehmende Konsolidierung des Marktes – weiterhin jedoch fragmentiert •Zunehmende Commoditisierung der Produkte Wettbewerb Vortrag Symposium - Innovation in der Versicherungsbranche_9Nov12.pptx Copyright © 2012 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Und: Innovation lohnt sich! Quelle: 2012 BCG Global Innovators Survey Jährliche TSR Prämie in % 15 10 5 0 Asiat.-Pazifische Innovatoren 6.9 14.0 Europäische Innovatoren 1.3 -4.3 Amerikanische Innovatoren 1.1 6.5 Globale Innovatoren 2.7 5.9 -5 10-Jahres Prämie 3-Jahres-Prämie 3-Jahresund 10-Jahres-Total Shareholder Return (TSR) innovativer Unternehmen i. V. zu ihren Wettbewerbern 50 8. MODULARE PRODUKTE IN DER SACHVERSICHERUNG FÜR PRIVATKUNDEN - KUNDENORIENTERUNG ERLEBBAR MACHEN Jens Lison, Mitglied des Vorstands der Allianz Versicherungs-AG Abstract des Vortrags auf dem 17. Kölner Versicherungssymposium am 9. November 2012 Die Allianz baut konsequent die Sachversicherungen für den Privatkunden um und entwickelt derzeit ein einheitliches, modulares Produkt-Konzept. Dies hat sich bereits im Verkauf der modularen Autoversicherung bewährt. Auch die Privat-Haftpflichtund Hausratversicherung, die seit Frühjahr 2012 am Markt sind, kommen bei den Kunden gut an. Weitere Angebote sind in Planung. Das Prinzip der Modularität ist einfach: Es gibt einen Baukasten, in dem sich eine beliebige Anzahl von Produkten flexibel zusammenstellen lässt. Für jede Versicherung gibt es jeweils einen leistungsstarken Grundschutz und Erweiterungsbausteine. Außerdem können je nach individuellem Bedarf verschiedene Zusatzbausteine hinzu gewählt werden. Die Vorteile für den Kunden liegen auf der Hand: Er erhält eine Police, gut auf einander abgestimmte Bedingungen und nur eine Rechnung. Zu den modularen Produkten gehört untrennbar die umfassende Beratung, durch die der Vertreter den Bedarf des Kunden genau ermittelt und das Produkt individuell zusammenstellt. So zahlt der Kunde nur für die Leistungen, die er wirklich braucht. Allianz macht auf diese Weise Kundenorientierung erlebbar. Bevor ein Produkt in den Breiteneinsatz geht, wird in der Regel ein Testverkauf von einigen Wochen in rund hundert Agenturen durchgeführt. Dabei wird geprüft, ob beispielsweise die Verkaufssoftware stabil genug ist und die Leistungsvorteile bei den Kunden auch wirklich ankommen. Diese wichtigen Hinweise werden aufgegriffen und gegebenenfalls vor der Breiteneinführung umgesetzt. Für Kunden, die weiterhin eine Komplett-Lösung wünschen, bietet die Allianz diese über www.allsecur.de an. Hier können weniger beratungsintensive Produkte wie die KfzVersicherung schnell und günstig abgeschlossen werden. 51 9. DER IDEENCOSMOS – DER KUNDE ALS ENTWICKLER Martin Schmidt-Schön, Leiter „eCosmos“ der CosmosDirekt Gesellschaften Kommentierte Unterlage des Vortrags auf dem 17. Kölner Versicherungssymposium am 9. November 2012 mit einem vorangehenden Kurzbericht der Herausgeber Prof. Dr. Michaele Völler und Prof. Horst Müller-Peters Best Practice im multimedialen Kundenkontakt demonstrierte Martin Schmidt-Schön, Bereichsleiter bei CosmosDirekt, in seinem Vortrag „Kunden begeistern über neue Wege – Vom IdeenCosmos zu meinCosmosDirekt“ beim 17. Kölner Versicherungssymposium. Die CosmosDirekt verbindet innovative Produktformen mit innovativen Kontaktkanälen – z. B. über Smartphones und Tablet Computer – und reagiert so auf Veränderungen des Kundenverhaltens und der Kundenerwartungen. Der moderne Kunde zeigt keine Toleranz gegenüber Intransparenz und Unbequemlichkeit. Entsprechend zeichnen sich die Lösungsansätze der CosmosDirekt durch eine hohe Transparenz und Benutzerfreundlichkeit, zugleich aber auch durch eine hohe Flexibilität und hohe Sicherheit aus. Martin Schmidt-Schön führte aus, wie Kunden über den „IdeenCosmos“ in die Entwicklung neuer Lösungen eingebunden werden. Neue Kundenerwartungen werden zudem im personalisierten Online-Bereich „meinCosmosDirekt“ aufgegriffen. Neben vielen anderen Funktionen gibt es hier beispielsweise einen tagesaktuellen Kontoabruf zu Vorsorgeverträgen und Möglichkeiten zu Transaktionen, wie man sie bisher wohl nur aus dem OnlineBanking kennt. Auch der Trend zur Nutzung des mobilen Internets wird bei der CosmosDirekt bereits berücksichtigt, da der Online-Bereich auch in einer mobilen Version verfügbar ist. 52 Neue Wege Neue Antworten für eine neue Generation von Kunden Peter Stockhorst Vorstandsvorsitzender 20. September 2012 Kunden begeistern über neue Wege – Vom IdeenCosmos zu meinCosmosDirekt Martin Schmidt-Schön Bereichsleiter eCosmos 09. November 2012 Kunden begeistern über neue Wege Damit verfolgt CosmosDirekt folgende zentrale Ziele: • Kunde steht im Mittelpunkt – Ausrichtung aller Aktivitäten auf Kunden begeistern und • Über neue Wege – Innovation von neuen Online-Produkten / -Services, aber auch Innovation in der Kommunikation und Vermarktung Anhand weniger Folien wird im Folgenden dargestellt, wie CosmosDirekt den Kunden aktiv in den Ideen- / Entwicklungsprozess einbindet und welche Innovationen dabei entstehen können: Vom IdeenCosmos zu mein CosmosDirekt … 53 1 Megatrend Internet verändert Kundenverhalten und Kundenerwartungen –auch bei Versicherungen Zunächst zur Ausgangslage: Diverse Studien bestätigen Der Megatrend Internet verändert das Kundenverhalten und die Kundenerwartungen: • 60 Prozent der Bundesbürger shoppen im Netz • 34 Prozent erledigen ihre Bankgeschäfte online • 70 Prozent der Deutschen suchen im Internet nach Informationen zu Waren oder Dienstleistungen Diese Digitalisierung wird durch die zunehmende Nutzung von Smartphones und Tablets weiter zunehmen. Das neue Kundenerleben verändert auch die Versicherungsbranche. Einfach und transparent, always online sowie Flexibilität sind neue Kundenwünsche. Aber auch: Der Kunde möchte aktiv selbst gestalten. Sei es, dass er seine Altersvorsorge selbst in die Hand nimmt oder in der Produktentwicklung mitgestaltet. 54 0 Im IdeenCosmos gestalten Kunden aktiv mit – eine neue Plattform im Dialog mit dem Kunden Ideen-Wettbewerbe Aktiver Ideen-Austausch mit Kunden in verschiedenen Bereichen Info über umgesetzte Ideen Diskussion zu aktuellen Themen und Fragestellungen Der IdeenCosmos – die Ideen-Plattform Auch CosmosDirekt-Kunden gestalten gerne mit. Dafür wurde eine eigene Ideen-Plattform entwickelt: Der IdeenCosmos, mit folgenden Zielsetzungen: • Aktiver Austausch mit Kunden zu verschiedenen Bereichen: Produkte, Services und Kommunikation, z.B. Vermarktungsideen • Diskussionsplattform zu aktuellen Themen und Fragestellungen unserer Kunden, z.B. zu Unisex. Die Entwicklung und die Einführung des IdeenCosmos Mitte 2011 war dabei selbst ein Ergebnis unseres internen Innovationsmanagements. 55 0 Ideen-Wettbewerbe liefern wichtige Impulse zu aktuellen Entwicklungsthemen direkt vom Kunden Beispiele Aktueller Wettbewerb zur Weiterentwicklung Kundenportal mein CosmosDirekt Top-Fonds für neues Produkt Flexible Vorsorge Invest von Kunden vorgeschlagen und gewählt Dabei liefern Ideen-Wettbewerbe wichtige Impulse direkt vom Kunden. Zu verschiedenen aktuellen Entwicklungsthemen und Fragestellungen werden im IdeenCosmos temporäre Wettbewerbe ausgeschrieben. CosmosDirekt-Kunden wählen dann aus den Favoriten die Gewinner aus. Die besten Ideen werden ausgezeichnet und fließen in die Entwicklung ein. Beispiele für Wettbewerbe: • Mitgestaltung bei der Risiko-Lebensversicherung, z. B. Generierung von Ideen für weitere Leistungsbausteine • Vermarktungsideen für Flexible Vorsorge und Kinder-SparPlan • Ideen zu Kundenempfehlungsprogrammen • Ideen zur Einführung einer Schaden-App Viele Anregungen und Ideen betreffen das Kundenportal meinCosmosDirekt, wie auch im letzten Wettbewerb. Die besten Ideen fließen in die Roadmap zur Weiterentwicklung von meinCosmosDirekt ein. 56 0 Mit mein CosmosDirekt neue Antworten auf neue Kundenerwartungen – personalisierter Online-Bereich mit Kunden entwickelt… Herr Mustermann . Herr Mustermann. Neue Transparenz •Persönlicher Online-Ordner •Aktuelle Wertentwicklung Einfach & flexibel •Übersichtliche OnlineVertragsverwaltung •Online-Services mit nur einem Klick mein CosmosDirekt – neue Antworten auf neue Kundenerwartungen meinCosmosDirekt ist das zentrale Kundenportal von CosmosDirekt. Es wurde zusammen mit und für Kunden entwickelt und zahlt ein auf neue Transparenz mit persönlichem Online-Ordner • alle Verträge auf einen Blick mit Online-Zugriff auf wichtige Vertragsunterlagen wie Police und Wertmitteilung und damit Ersparen von Papierordnern sowie das Einsortieren und Suchen der Vertragsunterlagen • aktuelle Wertentwicklung der Geldanlagen und Altersvorsorge (monatlich, z.T. auch täglich); Darstellung der Ablaufwerte und der Renten anstatt des Wartens auf die jährlichen Wertmitteilungen Einfachheit und Flexibilität: • Verträge sind anhand des Finanzcockpits online einfach zu verwalten • Angebote online oder per Telefon sind vergleichbar, neue Berechnungen können vorgenommen und Anträge können online abgeschlossen werden meinCosmosDirekt ist in der Versicherungsbranche einmalig und vermutlich das meistgenutzte Kundenportal. Der Zuspruch ist sehr hoch, bereits 160.000 Kunden (Stand Oktober 2012) sind in meinCosmosDirekt angemeldet. Inzwischen wurden 1 Million Besuche gezählt. 57 0 … mit innovativen Angeboten – einfach online… Auszeichnungen für Flexible Vorsorge Invest Geldanlage und Altersvorsorge selbst gestalten – so einfach wie Online-Banking Innovation Flexible Vorsorge – mit transparenter Online-Verwaltung über mein CosmosDirekt Einfache Online-Vertragsverwaltung in mein CosmosDirekt mit innovativen Angeboten – Die Flexible Vorsorge Die Flexible Vorsorge ist einerseits ein Sparprodukt mit garantierten Zinsen in den ersten 3 Jahren und der Möglichkeit, monatlich flexibel einund auszuzahlen. Andererseits ist die Flexible Vorsorge ein Altersvorsorge-Produkt. Der Kunde kommt dennoch jederzeit an sein Geld. Damit erfüllen wir die wichtige Kundenerwartung in Bezug auf Flexibilität. Die Flexible Vorsorge gibt es auch auf Fondsbasis mit einer Auswahl von 5.000 Fonds und den folgenden Vorteilen: • jederzeit ausund einzahlbar (Verrechnung mit dem Tagesgeld-Konto) • tägliche Sicht auf das Guthaben mit der Entwicklung der Fonds. Das gesamte Fondsmonitoring und -verwaltung sind in meinCosmosDirekt, integriert, analog Online-Banking • Das Interessante: Die Basis der Flexiblen Vorsorge ist eine fondsgebundene Rentenversicherung. Für diese Innovation hat CosmosDirekt im aktuellen Servicerating die zweite Auszeichnung bekommen. Ein weiteres Highlight in mein CosmosDirekt: Das Finanzcockpit … Der Kunde kann ganz einfach u. a. von seinem Tagesgeldkonto einen Wunschgeldbetrag in die Flexible Vorsorge oder in die Rentenversicherung (z.B. Basisrente) umschichten. Alles mit einem Klick, so einfach wie Online-Banking. 64 te schon ein Standard für fast die Hälfte der Kunden (YouGov 2012, Kundenmonitor Assekuranz Highlight „Beratung der Zukunft“). Wohlmöglich gehört in Zukunft die Kontaktaufnahme zu (persönlich bekannten) Beratern über Chat oder Co-Browsing ebenso zum Standard, wie dies bereits Probanden in einem Zukunftsworkshops formuliert haben (YouGov 2010, Service-Architektur der Zukunft). Literatur Price, Bill & Jaffe, David (2008). The best service is no service. How to liberate your customers from customer service, keep them happy & control costs. Wiley. San Francisco ServiceRating (2011). Öffentlichkeitsbericht zum Service-Innovationspreis Assekuranz 2011. www.servicerating.de ServiceRating (2012). Öffentlichkeitsbericht zum Service-Innovationspreis Finanzdienstleistung 2012. www.servicerating.de/content.php?baseID=940 YouGov (1996-2012). Kundenmonitor Assekuranz. www.research.yougov.de/kundenmonitor-assekuranz YouGov (2010). Service-Architektur der Zukunft. www.research.yougov.de/servicearchitektur-2015 YouGov (2006-2012). Kundenmonitor Banken. www.research.yougov.de/services/kundenmonitor-banken 65 D INNOVATION - AKTUELLE PROJEKTARBEITEN AM INSTITUT FÜR VERSICHERUNGSWESEN DER FACHHOCHSCHULE KÖLN 11. SITUATIVE – WHITE-LABELING FÜR (SITUATIVE) VERSICHERUNGEN Lennart Wulff, Geschäftsführer SituatiVe GmbH, Gründer von AppSichern Im Austausch mit vielen Produktverantwortlichen auf der Versichererund Vertriebsebene kommt häufig zum Ausdruck, dass die Nischenthemen vernachlässigt werden. Oftmals sind der Hintergrund hierzu fehlende beziehungsweise zu teure Prozesse, um den Vertrieb vor allem im Online-Bereich zu realisieren. Ergebnis ist, dass Versicherer und Makler zwar online Produkte anbieten, dann aber in der Regel nur in Produktbereichen, die schon fast als Commodity bezeichnet werden können, allein ob der Fülle an weitgehend austauschbaren Angeboten in beiden Welten, also Offline und Online. Hierbei hilft ein Blick aus dem Fenster. Andere Industrien zeigen tagtäglich, dass die Erschließung von Nischen ausreichend Potenzial bietet, indem dem Kunden in allen Belangen des Alltags Lösungen bereitgestellt werden, diesen besser zu organisieren. Im Vordergrund stehen hier in der Regel sowohl ein auf die Nische angepasstes Produkt oder eine Dienstleistung, als auch ein technischer Prozess, der die Bereitstellung und Abwicklung ebensolcher Transaktionen begleitet. Der Ansatz von SituatiVe ist, genau dieses Vorgehen auf die Assekuranz zu überführen. Durch vorangegangene Erfahrungen der Gründer von SituatiVe als Versicherer, Makler und Assekuradeur sowie einer ausreichend vorhandenen Online-Kompetenz wurde schnell klar, dass es a) um die Bereitstellung von Produkten für den Mobile-Kanal geht und b) eine gewisse Produktinnovation zu erfolgen hat, die eine Anpassung an den anzuwendenden Kanal – Mobile – beinhaltet. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit Versicherern und anderer Produktlieferanten befassen wir uns vor allem damit, das Thema Time-to-Market zu beschleunigen und die hier häufig vorkommenden Hürden zu reduzieren. Neben vertraglichen Themen und deren Abstimmung als besonderem „Zeitfresser“ stehen insbesondere prozessuale Fragestellungen im Vordergrund, die wir in der Regel durch bereits gemachte Erfahrungen mit Versicherern und klarer Rollenverteilung lösen. Komplex ist am Anfang sicherlich das Umdenken beim Produktgeber, weg vom Abschluss auf Dauer hin zum Abschluss für die spezifische Risikosituation. Als Proof of Concept und Erläuterung dienen uns hierbei die bereits bestehenden situativen Deckungen sowie konkrete Produktanforderungen von Kunden und Vertriebspartnern. Im Rahmen der Umsetzung halten wir uns an den Ablauf wie folgt, mit dem Ziel, die fünf Phasen binnen eines Monats umzusetzen. 66 Ablauf Produkteinführung Interessensbekundung hinsichtlich Bereitstellung situativer Versicherungsprodukte durch Versicherer. Phase 1 Ableitung konkreter situativer Versicherungsprodukte (1-3 Produkte als Markttest), die kurzfristig auf Basis bestehender Deckungen (Modifikation von Jahresdeckungen) abgeleitet werden können. Phase 2 Ableitung von konkretem Umfang & Pricing sowie Zielgruppe für Produkt Phase 3 Aufbereitung von Unterlagen, Hinterlegung der Produkte in Back-End von SituatiVe, Aufbereitung Bilder & Texte innerhalb des Back-End Phase 4 Beginn des Produktvertriebes, gemeinsame Pressemitteilung, Vermarktung über gezielte Special-Interest-Gruppen, Kooperationspartner & Direktvertrieb Phase 5 Time-to-Market Optimierung & Produktinnovation steht im Vordergrund Sinn und Zweck von White-Labeling im Versicherungsvertrieb Im Rahmen des vertrieblichen Erfolgs beim Absatz von Nischenprodukten bzw. Ventillösungen spielt eine große Rolle, dass verschiedene Ansätze – insbesondere aus Marketingsicht – getestet werden. Der vertriebliche R&D-Auftrag führt zu gewichtigen Erkenntnissen beispielsweise hinsichtlich der zu verwendenden Kanäle bzw. Partnerschaften zur Positionierung von Nischenthemen gegenüber Kunden. In großen Häusern ist – in der Regel historisch bedingt – aus Vertriebssicht sehr wenig Raum für „Experimente“. Der Vertrieb von Versicherungen in Deutschland richtet sich seit Jahrzenten an bewährten Modellen aus. Ein großes Problem hierbei stellen die Themen Vertriebswegekonflikt und Kannibalisierung dar, zumindest im Rahmen bestehender Produktlinien. Einhergehend ist Produktinnovation aus der Nische spannend, um a) neue Maßnahmen und Vertriebswege zu erproben und b) Prämie aus wirklichem Neugeschäft statt Verdrängungswettbewerb zu heben. Man muss nicht weit schauen, um Erfolgsmodelle für die Erprobung neuer Wege zu finden. Insbesondere E-Commerce und hierbei vorhandene Modelle in Frequenzmärkten, zum Beispiel Mode oder Konsumgüter im Speziellen, sprechen Bände hinsichtlich des Veränderungspotenzials in etablierten Märkten und der Rolle von E-Commerce und den damit verbundenen Prozessen im Hintergrund. Um hier nicht ins Hintertreffen zu geraten, können Marktteilnehmer der Assekuranz nunmehr den Weg und die Erfahrungen allein bestreiten, mit den entsprechenden Höhen und Tiefen auf der Ergebnisseite sowie dem entsprechend hohen Investitionsrisiko. Der Ansatz von SituatiVe ist es, durch die Bereitstellung eines zeitgemäßen und skalierbaren Versiche- 67 rungs-Marktplatzes mit Mobile-Fokus den Produktlieferanten die Möglichkeit zu geben, die bisher in Schubladen und Ordnern verstaubenden spannenden Produktideen für konkrete Zielgruppen online bereitzustellen. Sinn und Zweck hierbei ist insbesondere, Kunden-Akquisitionskosten (CAC; Customer Acquisition Cost) durch Angebote kleinteiliger Einstiegsprodukte zu reduzieren bzw. durch verschiedene Kanäle den optimalen Mix zur Erreichung der Zielgruppe festzustellen. Die notwendigen prozessualen Werkzeuge und Ressourcen steuert SituatiVe hierbei als Outsourcing-Partner für den Vertrieb in der Nische bei. Marketingstrategie Gezieltes Produkt & Ansprache der passenden Kanäle reduziert CAC*bedeutend * Customer Aqcuisition Costs vs. Definierte Zielgruppe Kein Wettbewerb / Neuer Markt Hohe Frequenz Unique Content Produktdifferenzierung Zielgruppenfokus Variable Kosten Laufzeit in 24 H Intervallen Vertreter Makler Preisvergleich Direktversicherer App Mobile Internet Website Partnering Partnering Social Media Stationär / Point-of Interest Intermediäre E-Marketing Große Zielgruppe Hoher Wettbewerb Niedrige Frequenz Copy & Paste Content Keine Produktdifferenzierung Massenfokus Fixe Kosten Laufzeit min. 1 Jahr Dass Veränderungen in der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen disruptiv stattfinden können, zeigt eine Vielzahl von Analogien im folgenden Schaubild. Die Beispiele zeigen Blockbuster-Märkte auf, in denen Marktteilnehmer in sehr kurzen Zeitphasen durch neue Marktteilnehmer auf Dauer abgelöst wurden. Hintergrund für den disruptiven Effekt war in der Regel eine Veränderung in der Bereitstellung der Leistung mit entsprechender prozessualer Erleichterung für den Kunden, die von den etablierten Marktteilnehmern aus Trägheit oder aus der Machtposition heraus vernachlässigt wurde. Die Veränderungen im Bereich der Finanzdienstleistungen, insbesondere auf technologischer Ebene, machen es erforderlich, dass sich auch die Assekuranz mit Modellen beschäftigt, in denen die verschiedenen Parteien ihre jeweilige Stärke einbringen, um verändertem Marktverhalten nachzukommen. 68 Fokus auf Angebot & Kanal als Erfolgsfaktor iTunes bzw. App Stores waren Vorreiter und sind analoge Erfolgsmodelle Gestern Heute & Morgen Versicherungen Analogie: Mediale Inhalte, Dienstleistungen Verkaufen Standardlösungen Einzelvertrieb von Produkten Analoge Strukturen Kaufen Bedarfsgerecht Plattform Verfügbarkeit genau dann, wenn das Bedürfnis besteht Online/ Offline Verlage Hotelseiten Warenhändler Themenspezifische Angebote Versicherungen Analogie: Mediale Inhalte, Dienstleistungen, Waren Im Rahmen einer Projektarbeit von fünf Masterstudenten des Institut für Versicherungswesen an der FH Köln im Frühjahr 2014 wurde eine White-Labeling Strategie für die Zusammenarbeit zwischen etablierten Vertrieben und SituatiVe als Start-Up und Betreiber von AppSichern als B2C Kanal entwickelt. Erkenntnis hierbei war insbesondere, dass für Makler der Ausbau des Angebotes an Versicherungslösungen in Nischen – zum Beispiel durch Bereitstellung von situativen Versicherungen – ein starkes Instrument zur Kundenbindung und zum Ausbau von Expertise in Nischenthemen sein kann. White-Labeling Nutzen am Beispiel des Maklers Im Rahmen des White-Label Ansatzes besteht hierbei für den Makler der Nutzen, dass er ohne große Investitionen oder Aufbau eigener Ressourcen im Rahmen seiner Marke Angebote als Self-Service bereitstellen kann, die für vorhandene oder im Aufbau befindliche Kundengruppen mit klar abgrenzbaren Risikoprofilen von hoher Relevanz sind. Durch die Bereitstellung des stark auf die Situation ausgerichteten Produkts mit Rückkopplung auf die entsprechende Zielgruppe zeichnet sich der Makler als Problemlöser der Zielgruppe aus, ohne hierbei das Geschäft mit den bestehenden Produktlinien zu gefährden oder zu kannibalisieren. Durch Bereitstellung eines über mobile Endgeräte verfügbaren Self-Service-Kanals offenbart der Makler weitergehend sein Interesse und seine Kompetenz, den Kunden auch in Zeiten des Internets mit auf die Kundensituation angepassten Absicherungskonzepten zu versorgen, die ob der Seltenheit (aus Kostengründen oder aus Gewohnheit) außerhalb des durch den Makler und seine Beratung geschaffenen dauerhaften Versicherungsschutzes liegen. z.B. iTunes, Google Play, airbnb, amazon, 69 Self-Service-Produkte beziehungsweise der Hinweis hierzu durch den Makler machen selbstredend nur dann Sinn, wenn der Vermittler dabei nicht Gefahr läuft, den Kunden im Rahmen der regulären Deckungen an Preisvergleichsplattformen oder ähnlich geartete Aggregatoren von Versicherungsangeboten zu verlieren. Die Differenzierung beim White-Labeling von SituatiVe ist hierbei der Fokus auf bisher nicht digitalisierte Versicherungsprodukte in der Nische, die bisher (aus Gründen der Verfügbarkeit, des Ertrages oder technischer Möglichkeiten) nicht bereitgestellt wurden. Nun werden sie aufgrund des veränderten Käuferverhaltens aktiv angefragt und können über den Vertrauenskanal Makler als Self-Service-Angebot verfügbar gemacht werden. Produktkonzept - Unterschiedliche Produktvarianten: Makler / SH - Charakteristika  Produktpalette auf Mitgliederkreis des Situations-Holdern (SH) zugeschnitten  Situative Versicherungen können bestehenden Jahresversicherungen angepasst werden  Makler bietet Plattform als Zusatzlösung an den SH an  SH kann die Plattform seinen Mitgliedern als Zusatzleistung anbieten SH X Makler A Durch deutlichen Hinweis auf vermittelnden Makler wird die rechtliche Abgrenzung zum Situations-Holder erfüllt Zusätzlichen Mehrwert kann der Makler über die Bereitstellung seiner eigenen White-Label Produkte bzw. zielgruppenspezifischen Produkte für seinen Kundenstamm im Lager der Verbände, Organisationen etc. (in der Abbildung anbei auch Situations-Holder genannt) schaffen, die ihrerseits stets auf der Suche nach nutzenbringenden Zusatzangeboten für ihre Mitglieder oder Kunden sind. Der Makler kommt damit in die Position, seinem Kunden durch die Bereitstellung eines sinnvollen Self-Service Produktes, welches ad-hoc zum Einsatz kommt, eine wirkliche Innovation aus dem Bereich der Versicherungen anbieten zu können, samt schlankem Abschlusskanal und dem Potenzial, diese Angebote stets ausbauen und anpassen zu können. 70 Produktkonzept - Unterschiedliche Produktvarianten: Makler - Charakteristika  Breite Produktpalette möglich  Plattform als Zusatzleistung des Maklers  Besonders Interessant, wenn Makler auf einen bestimmten Kundenkreis spezialisiert ist oder einen speziellen Kundenkreis erschließen will Makler A Beispiel: Kundenkreis hat einen hohen Anteil an Marathon-Läufern Makler positioniert seine Plattform als mobile und spontane Lösung entsprechende Risiken abzusichern Wie ist nun die Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit den Studenten? Sowohl die Studenten als auch die SituatiVe GmbH konnten erheblich von der gemeinsamen Projektarbeit profitieren. Die Studenten haben neben der Einübung von Techniken der Marktanalyse und des Projektmanagements einen tiefen Einblick in die Felder White Labeling, Affinity Marketing und Maklerkooperation erhalten. SituatiVe hat nicht nur von einer umfassenden Marktanalyse profitiert, sondern zugleich zahlreiche Anregungen für die Umsetzung der eigenen White Label Strategie bekommen. Die Fruchtbarkeit dieser innovativen Form der Lehre zeigt auch das Resultat einer Gruppe von Marketingstudenten, die im vorhergehenden Semester ebenfalls eine Projektarbeit mit der SituatiVe GmbH durchgeführt haben. Das dort entwickelte Produktkonzept – ein situatives Versicherungsprodukt im Bereich der Mobilität – steht in nur leicht modifizierter Form derzeit kurz vor seiner Markteinführung. 71 12. MOBILES FACHWISSEN – DIE VERSICHERUNGSLEXIKON-APP DES IVW KÖLN Karsten Kirsch, Geschäftsführer der direkt gruppe GmbH, Professor Horst Müller-Peters, Forschungsstelle Versicherungsmarkt am IVW Köln Versicherungsspezifische Fachbegriffe einfach unterwegs nachschlagen – die Applikation „Versicherungslexikon – die App des Institutes für Versicherungswesen der FH Köln“ macht das möglich. Einmal auf das Android-Smartphone oder iPhone geladen, trägt man das umfassende Lexikon immer mit sich. Auf dem Weg zum Kunden oder während eines Beratungsgesprächs kann Fachvokabular schnell nachgeschlagen werden. Besonders praktisch für Auslandsreisende oder Berater internationaler Kunden: Zu allen Begriffen im Lexikon werden zusätzlich die englischen Übersetzungen angegeben. Für Unterhaltung sorgt das Quiz, mit dem Interessierte die Fachbegriffe spielerisch trainieren können. Gemeinschaftsprojekt von direkt gruppe und Studierenden des IVW Köln Die App ist aus einer Zusammenarbeit der direkt gruppe mit dem Institut für Versicherungswesen in Köln entstanden. In einem Seminar zum Versicherungsmarketing gaben die Experten Praxistipps aus den Bereichen Onlinemarketing und mobile Applikationen. Mit Rat und Tat standen sie zur Seite, als die Studenten auf Basis des neuen Wissens das Konzept zur App entwickelten. Die Texte des Lexikons – mehr als 700 Fachbegriffe aus fünfzehn Fachgebieten der Versicherungswirtschaft – entstanden in Zusammenarbeit von Studenten, Mitarbeitern und Professoren des Institutes. Anschließend übernahm die direkt gruppe die Gestaltung und technische Umsetzung der Anwendung. Die App kann in den bekannten App-Stores kostenlos heruntergeladen werden und wird am IVW laufend weiterentwickelt. Das IVW Köln hat mit seiner App ein umfassendes Lexikon zu den wichtigsten Begriffen aus dem Fachbereich Versicherung geschaffen. Das Fachlexikon ist sowohl für Laien als auch für Branchentätige eine praktische Hilfe, wenn es darum geht, die Bedeutung von versicherungsspezifischen Fachbegriffen schnell nachzuschlagen. Zu allen Begriffen werden auch die englischen Übersetzungen angegeben. Über die Suchfunktion im Lexikon ist eine Übersetzung versicherungsspezifischer Fachtermini so schnell möglich. Außerdem bietet die App die Möglichkeit, die Begriffe mittels eines individuell einstellbaren Quiz zu trainieren. Dies gibt Studierenden und Praktikern eine spielerische Einführung in die unterschiedlichen Fachbereiche der Versicherungswirtschaft, sowie eine Lernhilfe und Wissensstanderhebung. Weitere Funktionen:  Mensaplan: Als ergänzender Service für die Studierenden enthält die App eine mobile Ansicht des aktuellen Mensa-Speiseplans der FH Köln.  Feedback: Die Meinung der Anwender ist uns wichtig, damit wir die App und die Begriffe des Lexikons weiterentwickeln können. Die Nutzer haben die Möglichkeit, 72 ihren Namen, ihre E-Mail-Adresse und einen entsprechenden Feedbacktext und Verbesserungsvorschläge (fehlende Fachwörter/Korrekturen) zur App einzureichen. Das Team der App an der Fachhochschule Köln 73 13. PAM UND PAMA - EIN INNOVATIVES PROJEKTORIENTIERTES LEHRKONZEPT ZWISCHEN THEORIE UND PRAXIS Prof. Dr. Michaele Völler und Prof. Horst Müller-Peters, Forschungsstelle Versicherungsmarkt am IVW Köln Nicht nur im Versicherungswesen, auch an der Hochschule sind Innovationen gefragt. Heute steht die Kompetenzund nicht mehr die reine Wissensvermittlung im Vordergrund der akademischen Ausbildung, so dass die herkömmlichen Vorlesungen und Seminare aus hochschuldidaktischer Sicht oft nicht mehr geeignet erscheinen. Die Module PAM, ProjektArbeit Marketing, und PAMA, ProjektArbeit MAster, am Institut für Versicherungswesen sind projektbasierte Lehrformate, die nachhaltigere Lernerfolge zum Ziel haben. Bei PAM und PAMA handelt es sich um Echtprojekte, die im Rahmen eines Pflichtmoduls sowohl im Masterstudiengang Versicherungswesen im vierten Semester als auch im Wahlpflichtfach Versicherungsmarketing des Bachelorstudiengangs Versicherungswesen im fünften Semester bei einer Kursgröße von 30-45 Studierenden stattfinden. 14.1 Motivation der Module PAM und PAMA Die steigende Bedeutung überfachlicher Kompetenzen im Berufsalltag unserer Absolventen stellte die Motivation für die Einführung der Module PAM und PAMA dar. Immer häufiger sind in Unternehmen Teams statt Einzelpersonen verantwortlich für die Aufgabenerledigung und somit auch für den Erfolg. Der beschleunigte Umweltwandel wirft Probleme und neuartige Fragestellungen auf, für deren Lösung oft Projektteams eingesetzt werden. Fundiertes Fachwissen ist somit nicht alleiniger Garant für Erfolg: Fähigkeiten in Teamarbeit, Projektmanagement und Lösungsfindung sind von wachsender Bedeutung. Entsprechend sollte die Vermittlung solcher überfachlichen Kompetenzen heute die Vermittlung von Fachkompetenzen an der Hochschule ergänzen. Das Institut für Versicherungswesen der Fachhochschule Köln hat diese Notwendigkeit schon vor vielen Jahren erkannt. So führten die Autoren bereits 2004 im damaligen Diplomstudiengang Versicherungswesen Fallstudien als Vorform von PAM im Wahlpflichtfach Versicherungsmarketing ein. Im Masterstudiengang ist die Durchführung einer Projektarbeit seit dem ersten Masterjahrgang ein Pflichtmodul: Alle Master-Absolventen des IVW eignen sich das Rüstzeug für erfolgreiche Projektarbeit im Rahmen ihres Studiums an. Die Module PAM und PAMA erfüllen jedoch nicht nur die Anforderungen aus der Wirtschaft, sondern haben sich von Anfang an als Format für nachhaltiges, mannigfaltiges und kompetenzorientiertes Lernen bewährt. 14.2 Ablauf der Module PAM und PAMA Die vierbis sechsköpfigen Projektteams bearbeiten bei PAM(A) aktuelle Aufgabenstellungen, die von Unternehmen aus der Versicherungswirtschaft und verwandten Branchen als „Auftraggebern“ vorgegeben werden. Die Themen haben einen deutlichen Bezug zur Versicherungsbranche und erfordern nicht nur Analysen, sondern auch die Entwicklung konkreter Konzepte oder Empfehlungen für das strategische oder operative Management. Die Bearbeitung der Aufträge erfolgt stets ergebnisoffen. 80 binden sich mit Vertragsabschluss langfristig an das Unternehmen. Darüber hinaus lebt die Branche davon, Risiken abzusichern und nicht, diese bewusst einzugehen; das muss man aber tun, wenn man Veränderungen erfolgreich managen möchte. Dieses Buch verdeutlicht Entscheidern und Praktikern, dass die Versicherungsbranche veränderungsfähiger werden muss, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können und präsentiert Beispiele erfolgreicher Veränderungsprojekte aus der Branche. Wichtige Themen sind dabei die Entdeckung des Kunden, der Vertrieb der Zukunft, die Gestaltung von Innovationen, der Umgang mit der Digitalisierung, das Aktuariat von morgen sowie die erforderlichen Fähigkeiten für das Management in der Versicherungsbranche. Der Inhalt  Den Wandel erfolgreich gestalten – Lösungskonzepte für die Versicherungsbranche  Veränderungen durch People Management  Best Practice Beispiele: wie Top Manager aus der Versicherungswirtschaft heute bereits die Weichen für die Zukunft stellen  Der Weg zum agilen Versicherungsunternehmen Die Herausgeberin Professor Dr. Gabriele Zimmermann ist Professorin am Institut für Versicherungswesen der Fachhochschule Köln und Expertin für Führung und Change Management. Sie berät Entscheider in Fragen der Führung und des Wandels. 81  PROGRAMM DES 17. KÖLNER VERSICHERUNGSSYMPOSIUMS AM 9. NOVEMBER 2012 Impressum Diese Veröffentlichung erscheint im Rahmen der Online-Publikationsreihe „Forschung am IVW Köln“. Alle Veröffentlichungen dieser Reihe können unter www.ivw-koeln.de oder hier abgerufen werden. Forschung am IVW Köln, 10/2014 Müller -Peters, Völler (Hrsg.): Innovation in der Versicherungswirtschaft Köln, Dezember 2014 ISSN (online) 2192 -8479 Herausgeber der Schriftenreihe / Series Editorship: Prof. Dr. Lutz Reimers -Rawcliffe Prof. Dr. Peter Schimikowski Prof. Dr. Jürgen Strobel Institut für Versicherungswesen / Institute for Insurance Studies Fakultät für Wirtschafts - und Rechtswissenschaften / Faculty of Business, Economics an d Law Fachhochschule Köln / Cologne University of Applied Sciences Web www.ivw-koeln.de Schriftleitung / Contact editor’s office: Prof. Dr. Jürgen Strobel Tel. +49 221 8275 -3270 Fax +49 221 8275 -3277 Mail [email protected] Institut für Versicherungswesen / Institute for Insurance Studies Fakultät für Wirtschafts - und Rechtswissenschaften / Faculty of Business, Economics and Law Fachhochschule Köln / Cologne University of Applied Sciences Gustav Heinemann -Ufer 54 50968 Kö ln Kontakt Autor / Contact author: Prof. Horst Müller -Peters Institut für Versicherungswesen / Institute for Insurance Studies Fakultät für Wirtschafts - und Rechtswissenschaften / Faculty of Business, Economics and Law Fachhochschule Köln / Cologne University of Applied Sciences Gustav Heinemann -Ufer 54 50968 Köln Tel. +49 221 8275 -3547 Fax +49 221 8275 -3277 Mail [email protected] Kontakt Autor / Contact author: Prof. Dr. Michaele Völler Institut für Versicherungswesen / Institute for Insurance Studies Fakultät für Wirtschafts - und Rechtswissenschaften / Faculty of Business, Economics and Law Fachhochschule Köln / Cologne University of Applied Sciences Gustav Heinemann -Ufer 54 50968 Köln Tel. +49 221 8275 -3712 Fax +49 221 8275-3277 Mail [email protected]