IMPACT DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE BUDGÉTAIRE DANS DES RÉGIES FINANCIÈRES DU NORD-KIVU (De 2011 à 2023)

International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing ISSN (2788-7189) Int. J. Fin. Acc. Eco. Man. Aud. 7, No.4 (October-2025) This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License. http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 383 https://doi.org/10.5281/zenodo.17265111 IMPACT DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE BUDGÉTAIRE DANS DES RÉGIES FINANCIÈRES DU NORD-KIVU (De 2011 à 2023) Par UZIMA KANDA Lévis Auditeur-Chercheur en Comptabilité, Contrôle et Audit à l’ISC Goma Résumé : Cet article analyse l’impact de la motivation du personnel sur la performance budgétaire dans des régies financières du Nord-Kivu, une étude qui cadre avec les indicateurs fiables pour une bonne gestion des ressources dans une entité. En effet, ce travail se veut un outil de gestion permettant aux dirigeants de mettre des stratégies visant à mobiliser des recettes en mettant l’accent sur le capital humain constituant le moteur. Nos analyses faites grâce à l’outil Stata ont pu prouver la corrélation existante entre les deux variables en confirmant toutes nos hypothèses émises lors de notre recherche. Sachant que la performance d’une entité est fortement corrélée à la performance professionnelle de son personnel car c’est à lui de mettre en œuvre sa stratégie et de déployer les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs prescrits. Par ailleurs, la performance est également importante pour les individus, dans le sens où l’accomplissement des tâches et une haute performance peuvent être une source de satisfaction et de sentiments de maîtrise et de fierté. Par contre, une performance médiocre et l'incapacité d'atteindre les objectifs, peuvent être perçues comme insatisfaisantes ou même un échec personnel d’une part ou un manque de vision managériale de l’autre. Mots-clés : Motivation, Performance, Régie financière, personnel, budget Abstract : This article seeks to demonstrate the impact of staff motivation on budgetary performance in financial services organizations, a study that aligns with reliable indicators for effective resource management within an organization. Indeed, this work is intended as a management tool that allows managers to implement strategies aimed at mobilizing revenue by focusing on human capital, which is the driving force. Our analyses, conducted using Stata, were able to demonstrate the correlation between the two variables, confirming all of our hypotheses put forward during our research. An organization's International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 384 performance is strongly correlated with the professional performance of its staff, as it is up to them to implement its strategy and deploy the necessary resources to achieve the prescribed objectives. Moreover, performance is also important for individuals, in the sense that task accomplishment and high performance can be a source of satisfaction and feelings of mastery and pride. On the other hand, poor performance and the inability to achieve objectives can be perceived as unsatisfactory or even a personal failure on the one hand or a lack of managerial vision on the other. Key words: Motivation, Performance, Financial Management, Personnel, Budget I. INTRODUCTION Dans l'étude du comportement organisationnel, la performance est généralement définie comme la variable dépendante, c'est-à-dire comme un résultat. Dans certains cas, la performance au travail est définie directement à partir· des comportements des travailleurs. Les définitions de la performance sont donc multiples, mais regroupent certains points communs. Le concept est parfois défini comme l'adoption d’une conduite particulière afin de remplir des conditions favorables au fonctionnement de l'organisation, notamment en ce qui a trait au respect des conditions de travail et environnementales et des politiques et procédures d’organisation (Alain Courtois, 2001 : 89). Dans cet ordre d’idées, la performance au travail est également conçue comme un comportement permettant de remplir les attentes de l'organisation et de respecter la réglementation ou la demande formelle du rôle. Il s'agit dès lors d’une performance intra-rôle, c'est-à-dire que les personnes s'acquittent des rôles qui leur sont prescrits. Or, la performance n'est pas qu'intra rôle. La performance contextuelle réfère plutôt aux comportements des travailleurs qui vont au-delà de leur mandat et qui contribuent à l'efficacité organisationnelle. Il s'agit donc de comportements extra-rôles, tels que la mise en œuvre volontaire d'activités relevant des exigences informelles, de la coopération et de l'aide apportée aux autres, de l'approbation, du soutien et de la défense des objectifs de l'organisation dans un cadre informel. On parlera donc de comportements de citoyenneté organisationnelle ou discrétionnaires. (LAUBET D.B. Jean Louis,2000 : 45) Ainsi, la performance des tâches repose sur les qualifications du travailleur et sa motivation à réaliser ses tâches. La performance contextuelle prend plutôt appui sur les International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 385 compétences interpersonnelles du travailleur, sur sa motivation à maintenir de bonnes relations de travail et sur l'aide qu'il donne aux autres afin de compléter efficacement le travail. (VANDENBERGHE C., G. LANDRY G. et AJ. PANACCIO 2009, pp. 275-305) Conway a constaté dans son étude que les collègues accordent généralement une plus grande attention aux relations interpersonnelles, tandis que les supérieurs sont généralement plus préoccupés par la performance des tâches. Les chercheurs chinois Wang Hui, Li xiaoxuan et Luo shengqiang ont testé les différences structurelles de la performance des tâches et de la performance contextuelle en utilisant une analyse factorielle confirmatoire dans le contexte particulier de la culture chinoise. Cette étude soutient le modèle de performance de deux facteurs de la performance des tâches et la performance contextuelle dans le contexte de la culture chinoise. En tenant compte de ces deux dimensions de la performance, soit la performance intra et extra-rôle, on peut dire qu'elle réfère aux comportements de l’individu dans un contexte et dans un temps donné. Cependant, dans le passé, la compréhension du concept de performance au travail était surtout unidimensionnelle. Plus tard, les chercheurs ont commencé à remarquer que la performance n’est pas seulement un concept unidimensionnel. La connotation de la performance n’est pas seulement le résultat de l'action directe au sens traditionnel, mais aussi une conduite. Ainsi, les études sur la dimension «extra-rôle» de la performance sont venues après celles sur la dimension «intra-rôle» ( Claude LEVY-LEBOYER, 1998 : 98) Selon Schermerhom, les théories du contenu ont surtout pour objet la compréhension des besoins des individus, c'est-à-dire les lacunes matérielles ou psychologiques qu'ils se sentent poussés à combler. Sur la base de ces théories, les chercheurs tentent d'expliquer comment des besoins non comblés dans l'environnement professionnel peuvent entraîner un rendement médiocre, des comportements indésirables, l’insatisfaction professionnelle, etc. Cette partie traite des cinq théories du contenu les plus connues. (SCHERMERHORN, J. R., J.G. HUNT. RÉNÉ OSBORN et C. DE BILL Y 2010 : P22) Abraham Maslow est l'un des premiers psychologues à s'être penché sur les aspects de la motivation humaine. Plus précisément, il a développé la célèbre théorie de la hiérarchie des besoins qui a eu une grande influence sur le management des organisations. Selon cette théorie, six grands besoins humains sont déterminés de manière hiérarchique : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d'amour (de rapports sociaux, d'affection, d'appartenance à un groupe), besoins d'estime (de reconnaissance, d'autonomie), besoins de réalisation de soi ou International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 386 d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s’épanouir) et transcendance. (ROUSSEL, P., M. DALMAS et N. OUBRA YRIE-ROUSSEL. 2009 pp 235-249). Selon Maslow, «la motivation de l'individu viendrait d'une force interne déclenchée par un ensemble de besoins». Ces besoins se manifestent lorsque l'individu ressent des manques de nature physiologique et psychologique. Dès lors que l'individu ressent un manque, il est motivé à le combler. Il cherche en effet à satisfaire ses besoins et la motivation perdure tant que le besoin n’est pas satisfait. Lorsqu'un besoin est satisfait, il tend à être oublié par l'individu et à disparaître de sa conscience. (MORIN, E. et C. AUBÉ. 2007 : 67) Naît alors une motivation à satisfaire un nouveau besoin, dit de catégorie supérieure, et ce, jusqu'à ce que le dernier niveau soit atteint. « Ainsi, Maslow observe til que l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité croissante depuis des besoins primaires, jusqu'aux besoins d'ordre supérieur ». La théorie des besoins de McClelland s'appuie, tout comme celle de Maslow, sur des besoins, soit trois besoins essentiels : (ROBBINS, S. et T. JUDGE 2006 : 90) Le besoin d'affiliation, ou désir d'établir et d’entretenir des relations chaleureuses avec autrui; ❖ Le besoin de pouvoir, ou désir d’exercer son emprise sur les autres, d'influencer leur comportement ou d'en être responsable ; ❖ Le besoin d'accomplissement, ou désir de faire mieux et plus efficacement, de résoudre des problèmes ou de maîtriser des tâches complexes. Cette théorie suppose que « les besoins d’accomplissement, de pouvoir et d'affiliation représentent les moteurs essentiels de l'action, en particulier dans le champ professionnel. Ces trois besoins ont été identifiés au cours d’une expérience menée par McClelland auprès de gestionnaires. Ils seraient acquis avec le temps et l’accumulation des expériences. McClelland incite donc «les gestionnaires à apprendre à les déceler chez eux-mêmes et chez les autres pour être en mesure de créer des milieux de travail qui y répondent adéquatement». Ainsi, comme Maslow et McClelland s'appuie sur les besoins pour identifier ce qui motive les individus. Cependant, bien qu'elle soit intéressante, l'expérience de McClelland n'apparaît pas suffisante pour prouver que la réalisation des trois besoins essentiels est le facteur principal de motivation. D'autres facteurs tels que la sécurité pourraient également jouer un rôle important. ( MERCIER,P., 2002 : 76) International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 387 Herzberg s'aperçut en fait que les facteurs à la source de la satisfaction au travail étaient significativement différents des facteurs qui entraînent l'insatisfaction. Des facteurs intrinsèques, comme l'avancement, la reconnaissance, la responsabilité et l'accomplissement, renvoient le plus souvent à la satisfaction . Ces facteurs relèvent de la nature même du travail, soit de son contenu ou de ce que font les gens. La notion de motivation intrinsèque émerge soit une motivation qui découle de besoins psychologiques associés aux facteurs moteurs. Dans cette perspective, pour améliorer le rendement des gens, il faut agir sur les facteurs moteurs. À l'opposé, l'insatisfaction au travail fait ressortir des facteurs extrinsèques, tels que la surveillance des supérieurs hiérarchiques, le salaire, la politique de l'entité et les conditions de travail. En somme, «pour motiver un employé, dans son travail, l'entité doit développer les facteurs de motivation en les incorporant dans la configuration de l'emploi, ceci afin de l'enrichir. Même s'il ne faut pas associer automatiquement satisfaction avec motivation, le grand mérite de la théorie de Herzberg et al. est de montrer qu'il y a deux moyens de satisfaire ses employés: diminuer les facteurs de démotivation, les irritant; pour savoir lesquels, il faut tout simplement le leur demander; élaborer des facteurs de motivation; ici aussi, le procédé le plus efficace consiste à demander à chacun ce qui le motive ( PÉPIN, R. 2005 : 120). Selon la théorie X, McGregor propose que les besoins inférieurs dominent, alors que selon la théorie Y, ce sont les besoins supérieurs qui dominent. Puisque McGregor adhérait davantage à la vision de la théorie Y, «il proposa comme facteurs de motivation pour les employés des notions telles que la prise de décision participative, des tâches à responsabilité et ambitieuses, ainsi qu'une bonne entente au sein des groupes». Une proposition complémentaire pour les gestionnaires met en œuvre l'utilisation de la Théorie X ou de la Théorie Y est qu'ils doivent faire preuve de souplesse lors de la catégorisation d'un individu dans l'une de ces deux théories puisque chaque personne a le potentiel de changer ses manières et ses habitudes de travail et d'accroître son enthousiasme envers le travail avec le temps, au sein de divers projets, et pour divers postes, affectations, ou responsabilités. La performance professionnelle au travail constitue une problématique qui a non seulement permis aux entités du monde entier de se faire une place, mais qui a également alimenté de nombreuses recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. Dans la plupart des pays de l’Organisation de Coopération et du Développement Economique (OCDE), les administrations publiques ont cherché depuis plusieurs décennies à atteindre des niveaux plus élevés de « performance publique » reposant sur des gains d’efficience et International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 388 davantage d’innovation dans le service public. En passant d’une « logique de moyens » à une « logique de résultats », la fonction publique a dû s’engager dans une démarche de modernisation de ses pratiques. (LORINO Philippe, 2003 : P 12 La RDC est de plus en plus au centre de ces préoccupations et est entrain depuis déjà plusieurs années de chercher les moyens de faire de l’administration un levier de développement économique et social. Des réformes ont été engagées en vue de mettre en place une administration publique plus moderne, plus efficace et plus efficiente. La motivation est très importante dans toute entité. Les employés ont tendance à travailler mieux et plus efficacement s'ils sont motivés. Il existe donc un lien entre la motivation et l’augmentation de la performance. La motivation est ainsi essentielle dans les régies financières, car elle permet aux agents et cadres de travailler plus fort et ainsi le résultat final est de meilleure qualité. En ce sens, parce que la motivation peut inspirer, encourager et stimuler les individus à atteindre des objectifs communs par le travail d’ensemble, il est dans l'intérêt des autorités publiques de voir à la création et au maintien d'un environnement motivant pour tous les agents et cadres de l’Etat. La motivation au travail demeure aujourd’hui au centre des réflexions et des initiatives. Elle est un ressort important d’une compétition devenue mondiale. Comme l’avancée technologique n’est plus un privilège durable, la compétition et la motivation du personnel deviennent des éléments décisifs de la survie des entités. De toutes ces théories, les questions suivantes ont retenu notre attention : Les facteurs de motivation au travail (salaire, primes) ontils un impact sur la performance budgétaire des régies financières ? La motivation et la performance budgétaire sont–elles significativement différentes entres ces trois régies financières ? Notre travail de recherche repose sur les hypothèses qui permettent d’avoir des éléments de réponse suivants : Les facteurs de motivations au travail auraient un impact positif sur la performance des régies financières. La motivation et la performance budgétaire seraient significativement différentes entres ces trois régies financières. Cette réflexion vise à évaluer l’impact de la motivation du personnel sur la performance budgétaire des régies financières. Analyser le test de significativité sur la motivation de ces trois régies financières. International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 389 II. PRÉSENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS A. DONNÉES DE RECHERCHE Nous avons fait recours aux données quantitatives (chiffres), ces premières sont constituées des différentes recettes réalisées et les assignations de ces trois régies financières pour le compte de la province du Nord-Kivu de 2011 à 2023, ces données ont été tirées dans les différents rapports annuels de ces régies financières. Tableau 1: Les réalisations et prévisions des recettes réalisées par la DGDA de 2011 à 2023 ANNÉES PRÉVISIONS RÉALISATIONS TAUX 2011 53 453 287 796,89 57 792 243 252 108,11% 2012 82 050 000 000,00 67 403 465 415,99 82,14% 2013 69 916 713 740,00 62 732 407 086,00 89,72% 2014 88 928 895 757,00 104912 719837 ,89 117,97% 2015 143 191 269600,00 94 460 520 437,40 65,86% 2016 91 778 894 432,00 79 349 965 647,03 86,45% 2017 128 219 375016,00 85 899 503 416,00 66,99% 2018 158 628 905704,00 93 965 601 253,00 59,23% 2019 135 973 753271,00 129 509 799865,11 95,24% 2020 263 907 189306,00 174 724 524314,00 66,20% 2021 184 217 365482,00 219 606 502 534 119,21% 2022 336 050 240000,00 237 072 029 660 70,54% 2023 260 645 976582,23 226 056 515 814 86,72% Source : Rapports annuels de la DGDA de 2011à 2023 A partir de ce tableau, représentant les recettes prévues et réalisées par la DGDA, Direction Provinciale du Nord-Kivu de 2011 à 2023, nous constatons que ces recettes sont passées de 57 792 243 252 FC à 226 056 515 814FC. Pendant certaines années, la DGDA a connu une certaine performance notamment pour l’année 2011 avec un taux de réalisation de 108,11%, en 2014 un taux de 117,97% et en 2021 un taux de réalisation de 119,21 %. Tableau 2: Les réalisations et prévisions des recettes réalisées par la DGI de 2011 à 2023 ANNÉES PRÉVISIONS RÉALISATIONS TAUX 2011 11 884 852 368 ,58 8977977897 75.54% 2012 20 486 182 132,30 12699757207 61.99 % 2013 16 432 928 632,17 11429536136 69.55 % 2014 21 545 081 177,36 13659229818 63.39 % 2015 26 117 201 255 ,28 13975217061 53.50 % 2016 15 040 650 433,55 14124687143 93.91 % International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 390 2017 24 627 591 690,62 20132270564 81,74% 2018 27 017 625 610,34 25724351155 95,21% 2019 32 220 294 043,81 33688138087 104,55% 2020 58 897 176 444,94 39461474659 67% 2021 25 008 087 760 ,19 36246595922 144,93% 2022 40 040 311 014,42 55133294625 137,69% 2023 48 742 403 352,25 55 584 639811,18 114,03% Source : Rapports annuels de la DGI de 2011à 2023 De la lecture de ce présent tableau relatif aux recettes réalisées par la Direction Provinciale des Impôts pendant la période allant de 2011 à 2023, nous constatons durant cette période que les recettes ont évolué à la hausse. Tableau 3: Les réalisations et prévisions des recettes réalisées par la DGRAD au cours de 2011 à 2023 ANNÉES PRÉVISIONS RÉALISATIONS TAUX 2011 9000000000,00 6498508732 72,20% 2012 14 812 993 470,93 6143706743 41,47% 2013 26 447 184 208,39 5402201515 20,42% 2014 6 334 821 344 ,45 7080024451 111,76% 2015 10 416 508 623,54 5393694007 51,78% 2016 9 517 654 946 ,29 7686782478 80,76% 2017 9 517 654 946 ,29 7036821791 73,93% 2018 19 958 682 380,83 10333622680 51,77% 2019 19 958 682 380,83 11066558030 55,44% 2020 32 532 652 280,75 15499191622 47,64% 2021 39 417 793 168,40 20491350889 51,98% 2022 47 147 397 892,55 33606008911 71,27% 2023 52 752 291 756,51 39162776 950,36 74,23% Source : Rapports annuels de la DGRAD de 2011à 2023 Ce présent tableau, illustre les différentes recettes assignées et réalisées par la Direction Provinciale de la DGRAD au cours de la période allant de 2011 à 2023, nous remarquons à sa lecture qu’au niveau de ladite Direction, les recettes ont évolué de 6498508732FC à 39162776 950,36FC pour les recettes réalisées. International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 391 Tableau 4: Evolution des assignations, réalisations budgétaires et la motivation du personnel au sein de la DGI, DGDA et DGRAD de 2011 à 2023 ANNÉES CODE PRÉVISIONS RÉALISATIONS TAUX SALAIRE PRIME 2011 1 53 453 287 796,89 57 792 243 252 108,11% 50 178 640 2889612163 2012 1 82 050 000 000,00 67 403 465 415,99 82,14% 51 178 869 3370173271 2013 1 69 916 713 740,00 62 732 407 086,00 89,72% 51 178 869 3136620354 2014 1 88 928 895 757,00 104912 719837 ,89 117,97% 51 178 869 5245635992 2015 1 143 191 269 600,00 94 460 520 437,40 65,86% 51 265 074 4723026022 2016 1 91 778 894 432,00 79 349 965 647,03 86,45% 48 342 612 3967498282 2017 1 128 219 375 016,00 85 899 503 416,00 66,99% 57 061 184 4294975171 2018 1 158 628 905 704,00 93 965 601 253,00 59,23% 57 061 184 4698280063 2019 1 135 973 753 271,00 129 509 799865,11 95,24% 76 809 986 6475489993 2020 1 263 907 189 306,00 174 724 524314,00 66,20% 93 805 476 8736226216 2021 1 184 217 365 482,00 219 606 502 534,00 119,21% 93 805 476 10980325127 2022 1 336 050 240 000,00 237 072 029 660,00 70,54% 129 150 626 11853601483 2023 1 260 645 976 582,23 226 056 515 814,00 86,72% 176 924 747 11302825791 2011 2 11 884 852 368 ,58 8 977 977 897,00 75.54% 13 372 029 448898894,8 2012 2 20 486 182 132,30 12 699 757 207,00 61.99 % 13 372 029 634987860,4 2013 2 16 432 928 632,17 11 429 536 136,00 69.55 % 13 372 029 571476806,8 2014 2 21 545 081 177,36 13 659 229 818,00 63.39 % 13 372 029 682961490,9 2015 2 26 117 201 255 ,28 13 975 217 061,00 53.50 % 22 817705 698760853,1 2016 2 15 040 650 433,55 14 124 687 143,00 93.91 % 21 875 203 706234357,1 2017 2 24 627 591 690,62 20 132 270 564,00 81,74% 27 144 420 1006613528 2018 2 27 017 625 610,34 25 724 351 155,00 95,21% 27 144 420 1286217558 2019 2 32 220 294 043,81 33 688 138 087,00 104,55% 37 580 617 1684406904 2020 2 58 897 176 444,94 39 461 474 659,00 67% 45 758 583 1973073733 2021 2 25 008 087 760 ,19 36 246 595 922,00 144,93% 45 584 935 1812329796 2022 2 40 040 311 014,42 55 133 294 625,00 137,69% 63 320 098 2756664731 2023 2 48 742 403 352,25 55 584 639 811,18 114,03% 79 312 286 2779231991 2011 3 9.000.000.000,00 6 498 508 732,00 72,20% 4 033 460 324925436,6 2012 3 14 812 993 470,93 6 143 706 743,00 41,47% 4 201 521 307185337,1 2013 3 26 447 184 208,39 5 402 201 515,00 20,42% 4 201 521 270110075,8 2014 3 6 334 821 344 ,45 7 080 024 451,00 111,76% 4 201 521 354001222,6 2015 3 10 416 508 623,54 5 393 694 007,00 51,78% 1 355 245 269684700,3 2016 3 9 517 654 946 ,29 7 686 782 478,00 80,76% 1 355 245 384339123,9 2017 3 9 517 654 946 ,29 7 036 821 79,001 73,93% 5 526 412 351841089,6 2018 3 19 958 682 380,83 10 333 622 680,00 51,77% 6 040 275 516681134 2019 3 19 958 682 380,83 11 066 558 030,00 55,44% 8 383 638 553327901,5 2020 3 32 532 652 280,75 15 499 19 1622,00 47,64% 10 074 919 774959581,1 2021 3 39 417 793 168,40 20 491 350 889,00 51,98% 10 074 919 1024567544 2022 3 47 147 397 892,55 33 606 008 911,00 71,27% 17 438 872 1680300446 2023 3 52 752 291 756,51 39 162 776 950,36 74,23% 33 673 205 1958138848 Source : Rapports annuels des Régies, états liquidatifs et listings de paie. International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 398 Le test de significativité individuelle La statistique de test suit la loi de Student à (T-k) degrés de liberté car les erreurs du modèle suivent une loi normale. Comme pour le cas simple, le test de significativité individuelle, qui porte sur chaque paramètre, est mené en calculant les ratios de Student. Pour un test bilatéral, les hypothèses du test sont H0 : 𝛽= 0 : le paramètre est non-significatif ; H1 : 𝛽 ≠ 0 : le paramètre est significatif. La règle de décision est la suivante : Si | t | > t* où t* est la valeur critique de la table de Student pour un risque fixé et un nombre de degré de liberté égal à (T-k) ⇒ on rejette H0 et on accepte H1 : le coefficient est significativement différent de zéro et la variable joue un rôle explicatif dans le modèle. ✓ Test sur 𝜷𝟎 : − H0 : le modèle n’admet pas une constante ; − H1 : le modèle admet une constante De ceci, nous réalisons que la probabilité associée à la statistique de la constante est supérieure à 0,005 soit 0.05˂ 0.0000. Nous rejetons l’hypothèse nulle, d’où le modèle admet une constante. ✓ Test sur 𝛽1 − H0 : le salaire n’explique pas la productivité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD) − H1 : le salaire explique la productivité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD) Après estimation, il ressort que la probabilité associée à la statistique du salaire est de 0.0000 inférieure au seuil de significativité de 5% ; ce qui nous ramène à rejeter l’hypothèse nulle, et accepter celle dite alternative selon laquelle le salaire explique la productivité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD). En outre, le coefficient y afférent est négatif de 0.832016 différent de 0. D’où nous disons que le salaire influence significativement et négativement la performation des régies financières captées par la productivité. L’augmentation de salaire des agents de 1 au sein des régies financières entraine une diminution de 0.832016 de la productivité des régies financières. ✓ Test sur 𝛽2 − H0 : la prime n’explique pas la productivité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD) International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 399 − H1 : la prime explique la productivité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD) Enfin, nous avions trouvé que la probabilité associée à la statistique de la prime est de 0.0000 inférieure au seuil de significativité de 5% ; ce qui nous ramène à rejeter l’hypothèse nulle, et accepter celle dite alternative selon laquelle la prime explique la productivité des régies financières (GDI, DGDA, DGRAD). En ce qui concerne son coefficient, ce dernier est positif de 1.506236 différent de 0. D’où nous disons que la prime influence significativement et positivement la performation des régies financières captées par la productivité. L’augmentation de la prime des agents de 1 au sein des régies financières entraine une augmentation de 1.506236 de la productivité des régies financières. Tableau 12 : Relation entre les variables Productivité Salaire Prime Productivité 1 -0,832016 1,506236 Salaire -0,832016 1 -0,832016 Prime 1,506236 -0,832016 1 Source : Nous-même Il ressort du présent tableau que lorsque la prime des agents augmentés de 1 au sein des régies financières entraine une augmentation également de 1.506236 de la productivité des régies financières tandis que L’augmentation de salaire des agents de 1 au sein des régies financières entraine une diminution de 0.832016 de la productivité des régies financières. C. INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS Dans cette cherche, l’objectif principal consiste à évaluer l’impact de la motivation du personnel sur la performance budgétaire des régies financières à l’occurrence la DGI, la DGDA ainsi que la DGRAD. D’une manière spécifique nous avons cherché à analyser l’impact de la motivation sur la performance budgétaire des régies financières mais également à analyser le test de significativité sur ces trois régies financières. Après une analyse minutieuse , nous avons abouti aux résultats selon lesquels les facteurs de motivation au travail ont un impact positif sur la performance des régies financières ; cela partant des résultats contenus dans le tableau n°9 qui indique que la variance de l’estimation des coefficients pour nos deux variables salaire et prime sont multipliés par 6.75 en raison de la multi colinéarité ; d’où nous constatons que ce VIF est supérieur à 5, de cela nous concluons qu’il y a présence des multi colinéarité des variables indépendantes. International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 400 S’agissant du test de significativité individuel, il ressort que la probabilité associée à la statistique du salaire est de 0.0000 inférieure au seuil de significativité de 5% ; ce qui nous ramène à rejeter l’hypothèse nulle, et accepter celle dite alternative selon laquelle le salaire explique l’efficacité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD). En outre, le coefficient y afférent est négatif de 0.832016 différent de 0. D’où nous disons que le salaire influence significativement et négativement la performation des régies financières captées par l’efficacité. L’augmentation de salaire des agents de 1 au sein des régies financières entraine une diminution de 0.832016 de la productivité des régies financières. Pour la variable prime nous avons trouvé que la probabilité associée à la statistique de la prime est de 0.0000 inférieure au seuil de significativité de 5% ; ce qui nous ramène à rejeter l’hypothèse nulle, et accepter celle dite alternative selon laquelle la prime explique l’efficacité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD). En ce qui concerne son coefficient, ce dernier est positif de 1.506236 différent de 0. D’où nous disons que la prime influence significativement et positivement la performance des régies financières captées par la productivité. L’augmentation de la prime des agents de 1 au sein des régies financières entraine une augmentation de 1.506236 de la productivité des régies financières. Ce résultat confirme nos deux hypothèses. D. DISCUSSION DES RÉSULTATS Apres une analyse minutieuse nous avons abouti aux résultats selon lesquels les facteurs de motivations au travail ont un impact positif sur la performance des régies financières cela partant des résultats contenus dans le tableau n°8 , qui indique que la variance de l’estimation des coefficients pour nos deux variables salaire et prime sont multipliés par 6.75 en raison de la multi colinéarité ; d’où nous constatons que ce VIF est supérieur à 5, de cela nous concluons qu’il y a présence des multi colinéarité des variables indépendantes. Comparant ces résultats à celui de TEMBOUKTI Ghiles qui avait constaté que la motivation représente un véritable levier de performance. Elle permet de maintenir l’entité à un niveau de performance important, lutter contre la concurrence et être toujours à la pointe des nouveautés. De plus, la motivation permet au salarié de devenir acteur et force de proposition, ainsi l’entité profite des idées novatrices de ces salariés, à l’issue de cette comparaison nous constatons que nos résultats convergents à celui de ce chercheur. Les mêmes résultats comparent à celui de Franck-Gautier Gach qui a conclu que la motivation du facteur humain est préalable à l’augmentation des performances de International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 401 l’organisation. La rémunération fondée sur les compétences acquises et non sur le poste occupé doit accompagner les efforts des personnes qui ont acquis de nouvelles connaissances. Quand ses besoins ne sont pas pris en compte, le salarié laisse entrevoir un manque de motivation qui a pour effet de ralentir le travail. Tandis que les résultats de monsieur MERRIR Karima montrent que les techniques de motivation adoptées par l’entité IFRI sont la source de motivation des salariés, et celles-ci à leur tour ont une incidence positive sur la performance du personnel au travail, un personnel non motivé causent des problèmes de démotivation, nuisibles à la performance de l’entité. Cette enquête terrain a permis de démontrer que le lien entre la motivation du personnel et la performance ne faisait aucun doute. Il est également important de souligner que les différentes techniques de motivation sont contingentes par nature. En effet, il n’existe pas de techniques universelles, ainsi les services ressources humaines doivent prendre en compte de nombreux facteurs avant de mettre en place une politique de motivation. Ces facteurs de contingence sont liés au secteur d’activité de l’entité, aux différentes personnalités des salariés mais également à la conjoncture économique. A la suite des investigations menées, nous avons pu mettre en avant la motivation liée aux conditions de rémunération et enfin à l’organisation du travail. Ces résultats rencontrent les nôtres dans le sens que la motivation a un incident positif sur la performance de l’entité. Jean-Bosco Lange Muzaliwa, Abdoul Bayubasire Ithingwa, Brazos Barhinjibanwa Kalembure Abraham, La motivation au travail et son impact sur la performance individuelle dans les entreprises publiques du Sud-Kivu : Une étude appliquée à la DGDA, Étude locale au Sud-Kivu (RDC). On examine différentes variables motivationnelles : salaire & autres avantages matériels, responsabilités, promotions, et leur effet sur la performance individuelle dans la DGDA (Direction Générale des Douanes et Accises). Ils ont conclu que la variable « salaire et autres avantages matériels » est celle qui contribue le plus à la performance individuelle (une modification à la hausse correspond à un changement positif de ≈ 73,4 % de la performance). Les variables responsabilité et promotion ont un effet positif mais très faible, et non statistiquement significatif. International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 402 CONCLUSION Au terme de notre réflexion sur l’impact de la motivation du personnel sur la rentabilité budgétaire des régies financières, un outil incontournable pour mettre à la disposition des dirigeants des stratégies efficaces pour une bonne gestion visant surtout à mobiliser plus de recettes publiques. Les diverses analyses nous ont permis d’en arriver à un constat selon lequel les facteurs de motivation au travail ont un impact positif sur la performance des régies financières cela partant des résultats obtenus qui indiquent que la variance de l’estimation des coefficients pour nos deux variables salaire et prime sont multipliés par 6.75 en raison de la multi colinéarité ; d’où nous constatons que ce VIF est supérieur à 5, de cela nous concluons qu’il y a présence des multi colinéarité des variables indépendantes. S’agissant du test de significativité individuelle, il ressort que la probabilité associée à la statistique du salaire est de 0.0000 inférieure au seuil de significativité de 5% ; ce qui nous ramène à rejeter l’hypothèse nulle, et accepter celle dite alternative selon laquelle le salaire explique l’efficacité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD). En outre, le coefficient y afférent est négatif de 0.832016 différent de 0. D’où nous disons que le salaire influence significativement et négativement la performance des régies financières captées par l’efficacité. L’augmentation de salaire des agents de 1 au sein des régies financières entraine une diminution de 0.832016 de la productivité des régies financières. Pour la variable prime nous avions trouvé que la probabilité associée à la statistique de la prime est de 0.0000 inférieure au seuil de significativité de 5% ; ce qui nous ramène à rejeter l’hypothèse nulle, et accepter celle dite alternative selon laquelle la prime explique l’efficacité des régies financières (DGI, DGDA, DGRAD). En ce qui concerne son coefficient, ce dernier est positif de 1.506236 différent de 0. D’où nous disons que la prime influence significativement et positivement la performance des régies financières captées par la productivité. L’augmentation de la prime des agents de 1 au sein des régies financières entraine une augmentation de 1.506236 de la productivité des régies financières. Ce résultat confirme notre première hypothèse. Somme toute, disons que la motivation du personnel a un impact significatif sur la performance budgétaire, car des employés motivés sont plus productifs, plus engagés, et persévérants, ce qui se traduit par une amélioration des résultats financiers de l'entreprise. Un personnel motivé est plus enclin à accepter et à s'investir dans les objectifs, à fournir des efforts supplémentaires et à atteindre les buts fixés, réduisant ainsi les risques et augmentant la rentabilité. International Journal of Financial Accountability, Economics, Management, and Auditing (IJFAEMA) - ISSN 2788-7189 http://www.woasjournals.com/index.php/ijfaema 403 RÉFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ❖ Alain Courtois, (2001), « indicateur de performance », Edition HERMES, Paris ❖ Annick Haegel (2016),« toute la fonction Ressources Humaines »,3ème édition, DUNOD, Paris, ❖ Claude LEVY-LEBOYER, (1998), «la motivation dans l’entreprise modèle et stratégies », 2éme édition d’organisation, , Comportement humain et organisation, 4e édition, Montréal: ERPI. ❖ DAVID ALIS et all, (2011), « GRH : une approche internationale » 3ème édition De Boeck, Belgique ❖ FANOUILLET Fabien, (2012), « les théories de la motivation », Dunod, Paris, 2012. ❖ GRAWITZ, M., (1971), Méthodes en sciences sociales, éd. Dalloz, Paris ❖ KERZNER, H. (2003), Project management: A system approach to planning, scheduling, and controlling. New York: John Wiley & Sons ❖ LAUBET D.B. 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