Hacia una gestión de proyectos digitalmente competente: integración de dimensiones técnicas, cognitivas, interpersonales y organizacionales en la construcción

HACIA UNA GESTIÓN DE PROYECTOS DIGITALMENTE COMPETENTE: INTEGRACIÓN DE DIMENSIONES TÉCNICAS, COGNITIVAS, INTERPERSONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA CONSTRUCCIÓN Ing. Sergio Leal Ramírez Correo electrónico: [email protected] Orcid: https://0000-0002-7701-2910 Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 1 Índice Resumen ....................................................................................................................................... 4 Abstract .......................................................................................................................................... 5 Resumo .......................................................................................................................................... 6 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 7 2.METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 10 2.1. Diseño metodológico ..................................................................................................... 10 2.2. Estrategia de búsqueda y selección de fuentes. ....................................................... 10 2.3. Análisis crítico: integración del método dialéctico ..................................................... 13 2.4. Limitaciones metodológicas .......................................................................................... 13 2.5. Ética en la investigación documental. ......................................................................... 14 3. MARCO TEÓRICO: FUNDAMENTOS CONCEPTUALES PARA LA COMPETENCIA DIGITAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN .................................... 14 3.1. Teoría de Competencias en Entornos Digitales ........................................................ 14 3.2. Teorías de Transformación Digital Aplicadas al Sector Construcción ................... 15 3.3. Teoría del Pensamiento Sistémico Aplicado a Proyectos ....................................... 15 3.4. Teorías del liderazgo en contextos digitales. ............................................................. 16 3.5. Teoría de Gestión integral de datos y Gestión del Conocimiento .......................... 16 3.6. Marco Integrador: El Modelo de Competencias Digitales Sistémicas ................... 17 3.7. Aplicación al Contexto Latinoamericano .................................................................... 17 4.COMPETENCIAS TÉCNICAS DIGITALES: LA BASE INSTRUMENTAL ..................... 18 4.1. Más allá del modelado 3D: BIM como ecosistema de información ........................ 18 4.2. Interoperabilidad y estándares abiertos: la competencia invisible. ........................ 19 4.3. Análisis de datos y toma de decisiones basada en evidencia ................................ 19 4.4. Límites y brechas en la evidencia empírica. .............................................................. 20 5.COMPETENCIAS COGNITIVAS Y DE PENSAMIENTO SISTÉMICO .......................... 21 5.1. Del pensamiento lineal al pensamiento sistémico .................................................... 21 5.2. Alfabetización en datos y toma de decisiones basada en evidencia ..................... 22 5.3. Pensamiento crítico y gestión de la ambigüedad ...................................................... 23 5.4.Brechas en la formación y en la investigación ............................................................ 24 5.5. Hacia una integración cognitivo-técnica ..................................................................... 24 6.COMPETENCIAS INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO DIGITAL (VERSIÓN PROFUNDIZADA) ...................................................................................................................... 25 6.1 Liderazgo digital: más allá de la autoridad formal ...................................................... 25 6.2. Comunicación asertiva en entornos híbridos y digitales .......................................... 26 Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 1 6.3. Inteligencia emocional y construcción de confianza ................................................. 27 6.4. Colaboración interorganizacional y gestión de stakeholders digitales .................. 28 6.5. Limitaciones de la evidencia y brechas contextuales ............................................... 28 6.6. Hacia un liderazgo humano-centrado en la era digital ............................................. 29 7.COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE GESTIÓN INTEGRAL DE DATOS . 31 7.1. Gestión estratégica de los datos: la estructura invisible de la transformación digital ........................................................................................................................................ 31 7.2. Ciberseguridad como competencia organizacional transversal ............................. 32 7.3. Diseño de estructuras organizacionales ágiles y adaptativas ................................ 34 7.4. Integración interorganizacional y ecosistemas digitales .......................................... 35 7.5. Brechas en la investigación y desafíos contextuales ............................................... 35 7.6. Hacia una visión sistémica de la competencia digital .............................................. 36 8.Conclusión ............................................................................................................................... 36 Referencias ................................................................................................................................. 40 ANEXO......................................................................................................................................... 43 GLOSARIO DE TÉRMINOS ..................................................................................................... 44 Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 1 Resumen El sector de la construcción enfrenta desafíos significativos para adaptarse a la transformación digital, evidenciándose una brecha entre las competencias tradicionales y las requeridas en entornos tecnológicamente avanzados. Esta monografía tiene como objetivo analizar críticamente las competencias clave que, según la evidencia reciente entre 2019 y 2024 en revistas indexadas, deben integrarse para alinear la gestión de proyectos con la transición tecnológica. Mediante una revisión sistemática de literatura en bases de datos especializadas, se identificaron y evaluaron publicaciones recientes mediante análisis temático y criterios de inclusión/exclusión predefinidos. Los resultados revelan cinco competencias fundamentales: gestión de datos BIM, implementación de IoT, manejo de plataformas colaborativas, análisis predictivo y liderazgo en entornos digitales, organizadas en dimensiones técnicas, gerenciales y humanas. La conclusión principal establece que la integración sistémica de competencias técnicas-digitales con habilidades de gestión ágil y capacidades humanas adaptativas constituye el factor crítico para una transición digital efectiva en la gestión de proyectos de construcción. Palabras clave: Gestión de proyectos de construcción, Transformación digital, Competencias clave, Revisión sistemática, habilidades digitales. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 1 Abstract The construction sector faces significant challenges in adapting to digital transformation, revealing a gap between traditional competencies and those required in technologically advanced environments. This monograph aims to critically analyze the key competencies that, according to academic literature published between 2019 and 2024 in indexed journals, must be integrated to align construction project management with digital transformation. Using a systematic literature review in specialized databases, recent publications were identified and evaluated through thematic analysis and predefined inclusion/exclusion criteria. The results reveal five fundamental competencies: BIM data management, IoT implementation, collaborative platform management, predictive analysis, and digital leadership, organized into technical, managerial, and human dimensions. The main conclusion establishes that the systemic integration of technical-digital competencies with agile management skills and adaptive human capabilities constitutes the critical factor for an effective digital transition in construction project management. Keywords: Construction project management, Digital transformation, Key competencies Systematic review, Digital skills Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 1 Resumo O setor da construção civil enfrenta desafios significativos para se adaptar à transformação digital, evidenciando uma lacuna entre as competências tradicionais e as exigidas em ambientes tecnologicamente avançados. Esta monografia tem como objetivo analisar criticamente as competências-chave que, segundo a literatura académica publicada entre 2019 e 2024 em revistas indexadas, devem ser integradas para alinhar a gestão de projetos de construção com a transformação digital. Através de uma revisão sistemática da literatura em bases de dados especializadas, foram identificadas e avaliadas publicações recentes mediante análise temática e critérios de inclusão/exclusão predefinidos. Os resultados revelam cinco competências fundamentais: gestão de dados BIM, implementação de IoT, manejo de plataformas colaborativas, análise preditiva e liderança em ambientes digitais, organizadas em dimensões técnicas, gerenciais e humanas. A conclusão principal estabelece que a integração sistémica de competências técnico-digitais com habilidades de gestão ágil e capacidades humanas adaptativas constitui o fator crítico para uma transição digital eficaz na gestão de projetos de construção. Palavras-chave: Gestão de projetos de construção, Transformação digital, Competênciaschave, Revisão sistemática, Habilidades digitais 1. INTRODUCCIÓN La industria de la construcción, pilar fundamental del desarrollo económico y social a escala global, atraviesa actualmente una de las transformaciones más profundas de su historia reciente. A pesar de su relevancia —representa entre el 6 % y el 9 % del PIB mundial (OECD, 2019)—, el sector ha estado históricamente marcado por bajos niveles de productividad, fragmentación organizacional, altos índices de reelaboración, sobrecostos y retrasos crónicos en la entrega de proyectos (Sawhney et al., 2020). Estas ineficiencias estructurales se han intensificado debido a la creciente complejidad de los proyectos contemporáneos, las exigencias ambientales, la escasez de mano de obra calificada y las demandas de los clientes por mayor transparencia, calidad y sostenibilidad. Frente a estos desafíos, la transformación digital (TD) ha dejado de ser una alternativa tecnológica opcional para convertirse en una necesidad estratégica. En la construcción, la TD va más allá de la incorporación de herramientas como el modelado de información de construcción (BIM), sensores IoT, drones, gemelos digitales e inteligencia artificial; implica una reconfiguración sistémica de prácticas, modelos de negocio, relaciones contractuales y culturas organizacionales (Perrier et al., 2020). A diferencia de la digitalización —entendida como la conversión de formatos analógicos a digitales—, la transformación digital supone una reinvención del valor y de los modos en que se conciben, planifican, ejecutan y operan los activos construidos (Westerman et al., 2022) En este contexto, la gestión de proyectos emerge como el núcleo operativo de dicha transformación. En la industria, los proyectos constituyen la unidad básica de entrega de valor, donde convergen múltiples actores, disciplinas, tecnologías y riesgos. Por ello, la capacidad de alinear las prácticas de gestión de proyectos con los principios y capacidades de la transición tecnológica se convierte en un factor determinante del éxito organizacional y sectorial. Sin embargo, este alineamiento no se logra de forma automática ni se reduce a competencias Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 8 técnicas. Requiere, ante todo, un rediseño profundo del capital humano: los gestores de proyectos deben desarrollar un repertorio ampliado de competencias que les permita navegar, integrar y liderar en entornos digitales complejos y dinámicos. No obstante, la evidencia disponible en el período 2019-2024, aun siendo valiosa, presenta vacíos críticos. Si bien un número creciente de estudios ha explorado las implicaciones de la transición tecnológica para la gestión de proyectos de construcción —con énfasis en las competencias requeridas—, este cuerpo de literatura permanece heterogéneo y fragmentado. Predomina un enfoque sesgado hacia las dimensiones técnicas, mientras que las competencias cognitivas, interpersonales y organizacionales —igualmente críticas— reciben escasa atención (Liu et al., 2023; Olanrewaju et al., 2020). Más aún, persiste una ausencia notable de investigaciones empíricas en contextos de ingresos medios y bajos, particularmente en América Latina, donde las condiciones institucionales, regulatorias y de madurez digital difieren sustancialmente de los entornos que han inspirado la mayoría de los marcos teóricos vigentes. Ante esta brecha, el presente trabajo propone una revisión crítica y sistemática de la literatura académica publicada entre 2019 y 2024 en revistas indexadas (Scopus, Web of Science, Crossref), con el propósito de identificar, analizar y discutir las competencias clave que deben integrarse en la formación y práctica de los gestores de proyectos de construcción para alinear eficazmente sus procesos con la transformación digital. Se adopta un enfoque riguroso, evitando afirmaciones categóricas sin respaldo empírico, y se señalan explícitamente los vacíos de conocimiento donde la evidencia disponible resulta insuficiente. El objetivo último es contribuir a un entendimiento más integral, contextualizado y crítico de las capacidades humanas necesarias para impulsar una transición tecnológica efectiva, sostenible y adaptada a las realidades diversas del sector a nivel global. Pregunta de investigación Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 9 ¿Qué competencias clave deben integrarse en la gestión de proyectos de construcción para alinearla efectivamente con los imperativos de la transformación digital, según la evidencia teórica y empírica publicada entre 2019 y 2024? Objetivo general Analizar críticamente las competencias clave que, según la literatura académica publicada entre 2019 y 2024 en revistas indexadas, deben integrarse para alinear la gestión de proyectos de construcción con la transición tecnológica. Objetivos específicos 1. Examinar la evolución conceptual de la transformación digital en la construcción, distinguiéndola de la mera digitalización y destacando sus dimensiones operativas, organizacionales y estratégicas. 2. Identificar y caracterizar las competencias técnicas digitales requeridas en entornos de gestión de proyectos digitalizados, con énfasis en la interoperabilidad, la gestión integral de datos y ciberseguridad. 3. Explorar el rol de las competencias cognitivas —especialmente el pensamiento sistémico y la alfabetización en datos— como mediadoras entre la tecnología disponible y su uso efectivo en la toma de decisiones. 4. Evaluar la importancia de las competencias interpersonales y de liderazgo digital para fomentar la colaboración, gestionar el cambio y construir confianza en ecosistemas de proyecto fragmentados. 5. Discutir críticamente las limitaciones, sesgos geográficos y brechas contextuales en la literatura actual, y proponer líneas de investigación emergentes orientadas a contextos de América Latina y a tecnologías disruptivas. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 16 Por consiguiente, las competencias cognitivas deben permitir a los gestores comprender y navegar esta complejidad, anticipando comportamientos emergentes y identificando puntos de apalancamiento para la intervención efectiva. El pensamiento sistémico, en este contexto, se conceptualiza como la capacidad de percibir patrones de interconexión en lugar de relaciones lineales causa-efecto, distinguiendo entre dinámicas circulares de retroalimentación y comprendiendo las demoras entre decisiones y sus consecuencias. 3.4. Teorías del liderazgo en contextos digitales. Para las dimensiones interpersonales y de liderazgo, el marco integra la Teoría del Liderazgo Adaptativo (Heifetz et al., 2009) con el Modelo de Liderazgo Digital (Kane et al., 2019). El liderazgo adaptativo enfatiza la capacidad de movilizar a las personas para enfrentar desafíos complejos y adaptarse a entornos cambiantes, mientras que el liderazgo digital se focaliza en guiar equipos mediante tecnologías disruptivas. La síntesis de estos enfoques sugiere que el liderazgo efectivo en entornos de construcción digitalizados requiere capacidades duales: por un lado, competencias técnicas para comprender las posibilidades y limitaciones tecnológicas; por otro, habilidades relacionales para construir confianza y facilitar la colaboración en ecosistemas fragmentados. 3.5. Teoría de Gestión integral de datos y Gestión del Conocimiento El componente organizacional se sustenta en la Teoría de Gobernanza de Activos de Información (Forcada et al., 2021), que conceptualiza los datos como activos estratégicos que requieren marcos formales de gestión a lo largo de su ciclo de vida. Esta teoría se complementa con el Modelo de Capacidades Dinámicas (Teece, 2007), que explica cómo las organizaciones pueden desarrollar, integrar y reconfigurar competencias internas para abordar entornos cambiantes. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 17 En el contexto de la construcción digital, las capacidades dinámicas se manifiestan mediante procesos de absorción de nuevas tecnologías, transformación de estructuras organizacionales e integración de ecosistemas extendidos de colaboración. 3.6. Marco Integrador: El Modelo de Competencias Digitales Sistémicas A partir de estas fundamentaciones teóricas, se propone un Modelo Integrado de Competencias Digitales Sistémicas para la Gestión de Proyectos de Construcción. Este modelo conceptualiza las competencias necesarias como un sistema interdependiente con cuatro dimensiones interrelacionadas:  Dimensión Técnico-Instrumental: Competencias para operar y integrar tecnologías digitales.  Dimensión Cognitivo-Estratégica: Capacidades para el pensamiento sistémico y toma de decisiones basada en datos  Dimensión relacional-colaborativa: habilidades para el liderazgo y la colaboración en entornos digitales  Dimensión Organizacional-Sistémica: Competencias para diseñar y gestionar estructuras y procesos digitalizados. La relación entre estas dimensiones no es jerárquica sino recursiva: cada dimensión influye y es influenciada por las demás, creando un sistema adaptativo que evoluciona con el contexto de la administración de proyectos y el entorno tecnológico. 3.7. Aplicación al Contexto Latinoamericano Considerando el enfoque contextual del estudio, el marco teórico incorpora elementos de la Teoría de la Dependencia de Recursos (Pfeffer & Salancik, 1978) adaptada a entornos digitales, la cual ayuda a comprender cómo las restricciones de recursos en contextos de ingresos medios afectan el desarrollo y despliegue de competencias digitales. Asimismo, se integran perspectivas de la Teoría Institucional (DiMaggio & Powell, 1983) para analizar cómo Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 18 las presiones isomórficas influyen en la adopción de prácticas digitales estandarizadas versus adaptadas localmente. Este marco teórico proporciona los fundamentos conceptuales para el análisis crítico de la literatura y la identificación de brechas en la comprensión actual de las competencias requeridas para la transformación digital en la gestión de proyectos de construcción. 4.COMPETENCIAS TÉCNICAS DIGITALES: LA BASE INSTRUMENTAL Las competencias técnicas digitales constituyen la capa más tangible y, en muchos sentidos, la puerta de entrada a la transformación digital en la gestión de proyectos de construcción. Sin embargo, su relevancia no radica únicamente en la capacidad de operar software o dispositivos, sino en la habilidad para integrar, interpretar y actuar sobre los flujos de información que dichas tecnologías generan. La literatura reciente (2019–2024) ha evolucionado desde una visión centrada en el dominio de herramientas específicas hacia una comprensión más sofisticada que enfatiza la interoperabilidad, la gestión de datos y la seguridad cibernética como competencias técnicas esenciales. 4.1. Más allá del modelado 3D: BIM como ecosistema de información El modelado de información de construcción (BIM) sigue siendo la tecnología digital más ampliamente adoptada en el sector, pero su rol ha cambiado drásticamente. Ya no se concibe como una herramienta de visualización tridimensional, sino como un entorno colaborativo de gestión de información a lo largo del ciclo de vida del activo (Sawhney et al., 2020). En este sentido, la competencia técnica requerida no es simplemente “saber usar Revit o ArchiCAD”, sino comprender los principios de la gestión de la información basada en BIM (BIM-based Information Management), incluyendo la definición de niveles de desarrollo (LOD), la estructuración de datos Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 19 mediante esquemas como COBie (Construction Operations Building Information Exchange) y la implementación de Protocolos de Intercambio de Información (EIR, por sus siglas en inglés). Kensek (2014), en su revisión sistemática de la transformación digital en la construcción, identifican que los profesionales con competencias avanzadas en BIM no solo modelan geometrías, sino que gestionan metadatos, establecen reglas de validación de información y coordinan disciplinas mediante flujos de trabajo digitales estandarizados. Esta capacidad es crítica para evitar la proliferación de “modelos decorativos” que no aportan valor operativo ni decisional. 4.2. Interoperabilidad y estándares abiertos: la competencia invisible. Una de las barreras más persistentes en la digitalización de la construcción es la falta de interoperabilidad entre sistemas. Los proyectos involucran docenas de aplicaciones —de diseño, planificación, gestión de costos, seguridad, logística— que, si no están conectadas mediante estándares comunes, generan silos de información y duplicación de esfuerzos. En este contexto, la competencia técnica clave es la comprensión y aplicación de estándares abiertos como IFC (Industry Foundation Classes), definidos por buildingSMART. Pan et al. (2022) subrayan que los gestores de proyectos deben ser capaces de diseñar arquitecturas de información que permitan la transferencia fluida de datos entre fases y actores, lo que requiere conocimientos técnicos en ontologías, esquemas de datos y protocolos de comunicación. Esta competencia, aunque menos visible que el manejo de interfaces gráficas, es fundamental para garantizar la continuidad del valor de la información a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 4.3. Análisis de datos y toma de decisiones basada en evidencia La proliferación de datos en entornos de construcción digitalizados —provenientes de sensores, modelos BIM, registros de avance, drones, entre otros— exige competencias en data literacy y análisis de datos. Liu et al. (2023) argumentan que los gestores de proyectos modernos deben Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 20 ser capaces de formular preguntas analíticas, seleccionar las métricas adecuadas, interpretar visualizaciones de datos y, en algunos casos, aplicar técnicas básicas de análisis predictivo o prescriptivo. A modo de ilustración, el uso de algoritmos de machine learning para predecir retrasos en la cadena de suministro o identificar patrones de riesgo en seguridad ya no es ciencia ficción, sino una práctica emergente en empresas líderes. Sin embargo, su utilidad depende de la capacidad del gestor de proyecto para contextualizar los resultados del análisis dentro de la realidad operativa del proyecto. Esta competencia técnica, por tanto, se entrelaza con las competencias cognitivas, como el pensamiento crítico y la toma de decisiones basada en evidencia. 4.4. Límites y brechas en la evidencia empírica. A pesar de los avances conceptuales, la literatura entre 2019 y 2024 presenta limitaciones significativas en cuanto a la validación empírica de estas competencias técnicas. La mayoría de los estudios se basan en encuestas autoinformadas o en análisis cualitativo de casos puntuales, lo que dificulta establecer correlaciones causales entre niveles de competencia y resultados de proyecto (a modo de ilustración, reducción de costos, mejora en la calidad o cumplimiento de plazos). Además, existe una marcada carencia de investigaciones que exploren cómo estas competencias técnicas se desarrollan a lo largo del tiempo, qué métodos pedagógicos son más efectivos para su enseñanza, o cómo varían según el contexto geográfico, el tamaño de la empresa o la tipología del proyecto. En particular, no se encontraron estudios empíricos publicados en revistas indexadas que analicen las competencias técnicas digitales en gestores de proyectos de construcción en América Latina, una región con desafíos específicos en conectividad, regulación digital y acceso a formación especializada. En conclusión, las competencias técnicas digitales en la gestión de proyectos de construcción han evolucionado desde habilidades operativas hacia capacidades integradoras centradas en la Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 21 gestión de la información, la interoperabilidad y la seguridad. Si bien constituyen una base instrumental indispensable, su valor se maximiza únicamente cuando se articulan con competencias cognitivas, interpersonales y organizacionales. Ignorar esta interdependencia lleva a una digitalización superficial que no transforma los resultados reales del proyecto. 5.COMPETENCIAS COGNITIVAS Y DE PENSAMIENTO SISTÉMICO Si las competencias técnicas digitales constituyen la base instrumental de la transformación digital en la construcción, las competencias cognitivas representan su núcleo intelectual y estratégico. En un entorno caracterizado por la abundancia de datos, la interdependencia de disciplinas y la incertidumbre inherente a los proyectos, la capacidad del gestor para pensar de manera crítica, sistémica y adaptativa se convierte en un diferenciador clave del desempeño. La literatura académica publicada entre 2019 y 2024 ha comenzado a reconocer esta dimensión, aunque aún de forma incipiente y con escasa operacionalización empírica. 5.1. Del pensamiento lineal al pensamiento sistémico Tradicionalmente, la gestión de proyectos de construcción ha estado dominada por enfoques secuenciales y fragmentados: Diseño → Licitación → Construcción → Entrega. Este modelo, conocido como waterfall o en cascada, asume que las fases son discretas y que la información fluye de manera unidireccional. Sin embargo, la transformación digital — especialmente a través de BIM, gemelos digitales y plataformas colaborativas— revela la naturaleza profundamente interconectada de los proyectos. Un cambio en el diseño estructural puede afectar costos, programación, logística, sostenibilidad e incluso operación futura del edificio. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 22 En este contexto, el pensamiento sistémico emerge como una competencia cognitiva fundamental. Se define como la capacidad de comprender un proyecto no como una suma de partes aisladas, sino como un sistema dinámico en el que los elementos interactúan, generan retroalimentaciones y producen comportamientos emergentes (Liu et al., 2023). Un gestor con pensamiento sistémico anticipa cómo una decisión en una disciplina repercute en otras, identifica puntos de palanca para la mejora y evita soluciones locales que generan problemas globales. El estudio de Liu et al. (2023), publicado en Automation in Construction, ofrece una de las pocas validaciones empíricas de esta competencia. Mediante un análisis cuantitativo de 68 proyectos en China, los autores encontraron una correlación significativa entre el nivel de pensamiento sistémico autoevaluado por los gestores y el rendimiento del proyecto en indicadores como cumplimiento de plazos, control de costos y reducción de interferencias. Los gestores con mayor competencia sistémica tendían a utilizar BIM no solo como herramienta de coordinación, sino como modelo de simulación de escenarios, lo que les permitía tomar decisiones más robustas. 5.2. Alfabetización en datos y toma de decisiones basada en evidencia La transformación digital genera volúmenes sin precedentes de datos: desde el avance físico capturado por drones hasta el estado de los equipos medido por sensores IoT, pasando por los registros de calidad, seguridad y recursos humanos. Sin embargo, la mera disponibilidad de datos no garantiza mejores decisiones. Aquí radica la importancia de la alfabetización en datos (data literacy), entendida como la capacidad de leer, interpretar, cuestionar y comunicar información basada en datos (Perrier et al., 2020). Esta competencia cognitiva implica una serie de habilidades interrelacionadas que permiten aprovechar los datos de manera estratégica. En primer lugar, requiere la capacidad de formular preguntas pertinentes que puedan responderse empíricamente mediante información cuantitativa o cualitativa. Además, exige evaluar críticamente la calidad, fiabilidad y posibles sesgos de las fuentes utilizadas, lo que garantiza que las decisiones se basen en evidencia Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 23 sólida. Asimismo, es fundamental saber interpretar visualizaciones como dashboards, gráficos de tendencias o mapas de calor, ya que estos recursos sintetizan grandes volúmenes de datos en formatos comprensibles. Otra dimensión clave consiste en distinguir con claridad entre correlación y causalidad, evitando inferencias erróneas que podrían conducir a decisiones inadecuadas. Finalmente, esta competencia incluye la habilidad de comunicar hallazgos de forma clara y accesible a partes interesadas no técnicas, asegurando que los hallazgos derivados del análisis tengan un impacto real en la organización. En la práctica, un gestor con sólida competencia en el manejo y análisis de datos.va más allá de revisar reportes semanales: diseña indicadores clave de rendimiento (KPIs) alineados con los objetivos del proyecto, monitorea desviaciones en tiempo real y ajusta sus estrategias de manera proactiva. A modo de ilustración, al identificar mediante análisis predictivo una tendencia de retraso en la entrega de materiales, puede activar planes de contingencia antes de que el problema genere consecuencias irreversibles. 5.3. Pensamiento crítico y gestión de la ambigüedad La digitalización no elimina la incertidumbre; en muchos casos, la amplifica. Los modelos BIM pueden contener errores, los sensores pueden fallar, los algoritmos de IA pueden ofrecer recomendaciones sesgadas. En este entorno, la capacidad crítica para cuestionar la información, validar supuestos y reconocer los límites de las herramientas digitales se vuelve esencial. Eastman et al. (2011) advierten contra la “fe ciega en la tecnología”, un fenómeno observado en organizaciones que adoptan soluciones digitales sin desarrollar una cultura de pensamiento crítico. Un gestor competente no acepta los resultados de un algoritmo sin entender su lógica subyacente ni las condiciones en que fue entrenado. Esta actitud crítica es particularmente relevante en contextos de alta variabilidad, como los proyectos en países en desarrollo, donde los datos históricos pueden ser escasos o no representativos. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 24 Además, la transformación digital introduce nuevas formas de ambigüedad: ¿Quién es responsable si un error en un modelo BIM causa un retraso? ¿Cómo se toman decisiones cuando los datos de distintas fuentes entran en conflicto? La competencia para navegar esta ambigüedad, sin caer en la parálisis o en decisiones apresuradas, es una dimensión cognitiva poco explorada en la literatura, pero crucial en la práctica. 5.4.Brechas en la formación y en la investigación A pesar de su importancia, las competencias cognitivas rara vez se integran de manera explícita en los currículos de ingeniería civil o gestión de proyectos. La formación tradicional enfatiza el dominio de normas, cálculos y procedimientos, pero no desarrolla habilidades como el pensamiento sistémico o la alfabetización en datos. Pan et al. (2022) señalan que incluso en programas de posgrado orientados a la construcción digital, estos temas suelen abordarse de forma tangencial, sin metodologías pedagógicas específicas. Asimismo, la investigación empírica sobre competencias cognitivas en el ámbito de la construcción digitalizada es escasa. La mayoría de los estudios se basan en autoevaluaciones subjetivas o en marcos teóricos derivados de otros sectores (como manufactura o TI), sin adaptarlos a las particularidades del entorno construido. No existen, a modo de ilustración, instrumentos validados para medir el pensamiento sistémico en gestores de proyectos de construcción, ni estudios longitudinales que analicen cómo estas competencias evolucionan con la experiencia o la formación. 5.5. Hacia una integración cognitivo-técnica Es crucial subrayar que las competencias cognitivas no operan en aislamiento. Su valor se multiplica cuando se integran con las competencias técnicas. A modo de ilustración, el pensamiento sistémico permite al gestor diseñar arquitecturas de información más coherentes; la alfabetización en datos potencia el uso de dashboards de gestión; el pensamiento crítico guía la selección de tecnologías adecuadas al contexto del proyecto. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 25 Esta integración representa un desafío tanto para la educación como para la práctica profesional. Requiere romper con la dicotomía tradicional entre “habilidades duras” (técnicas) y “habilidades blandas” (cognitivas/interpersonales), reconociendo que en la era digital, las capacidades intelectuales son tan técnicas —y tan medibles— como el manejo de un software. En síntesis, las competencias cognitivas y de pensamiento sistémico son el puente entre la tecnología disponible y su uso inteligente, ético y efectivo en la gestión de proyectos de construcción. Su desarrollo no es un lujo académico, sino una necesidad estratégica para navegar la complejidad de la transformación digital. Sin embargo, su promoción requiere un replanteamiento profundo de los enfoques formativos y una agenda de investigación más rigurosa y contextualizada. 6.COMPETENCIAS INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO DIGITAL (VERSIÓN PROFUNDIZADA) En un sector históricamente marcado por relaciones contractuales adversas, jerarquías rígidas y una cultura de trabajo fragmentada por disciplinas y fases del proyecto, la transformación digital exige una reconfiguración radical de las dinámicas humanas. Las tecnologías digitales —por muy avanzadas que sean— no pueden generar valor si no se insertan en entornos colaborativos, confiables y orientados al aprendizaje colectivo. En este sentido, las competencias interpersonales y de liderazgo digital no son complementarias, sino centrales para el éxito de la alineación entre gestión de proyectos y transformación digital. La literatura entre 2019 y 2024 ha comenzado a reconocer esta dimensión, aunque con un enfoque predominantemente conceptual y escasa validación empírica en contextos reales de obra. 6.1 Liderazgo digital: más allá de la autoridad formal El liderazgo digital en la construcción no se refiere simplemente a gestionar equipos que usan herramientas digitales, sino a la capacidad de inspirar una visión compartida de transformación, movilizar a actores diversos hacia objetivos comunes y crear las condiciones psicológicas y Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 32 Propiedad y custodia de los datos: ¿Quién es responsable de generar, validar y mantener cada tipo de información? En proyectos con múltiples partes, la ambigüedad en la propiedad de los datos genera conflictos y redundancias. Políticas de acceso y uso: ¿Qué actores pueden ver, modificar o exportar qué información? Estas reglas deben equilibrar transparencia colaborativa con protección de propiedad intelectual y confidencialidad. Calidad y estandarización: ¿Cómo se asegura que los datos cumplen con formatos, unidades y niveles de detalle acordados? Sin estándares comunes (como IFC, COBie o Uniclass), los datos pierden interoperabilidad y, por tanto, utilidad. Ciclo de vida de los datos: ¿Cuánto tiempo se conservan los datos? ¿Dónde se archivan? ¿Cómo se transfieren a la fase de operación? La literatura especializada advierte que la implementación de tecnologías digitales sin una gestión integral de datos robusta conduce a una 'sobrecarga informativa sin valor', donde la abundancia de datos no se traduce en mejores decisiones (Eastman et al., 2018). En contraste, los marcos estructurados para la gestión de la información, como los definidos en los Protocolos de Intercambio de Información (EIR) y los Planes de Ejecución BIM (BEP), son críticos para lograr una coordinación multidisciplinaria eficiente, reducir errores y garantizar que la información sea útil para las fases posteriores del ciclo de vida del activo. 7.2. Ciberseguridad como competencia organizacional transversal La creciente digitalización del sector constructivo amplía considerablemente la superficie vulnerable a ciberamenazas, transformando elementos esenciales de los proyectos —desde planos confidenciales y modelos BIM hasta cronogramas estratégicos, datos financieros e información laboral— en posibles blancos de ataques maliciosos. En consecuencia, la ciberseguridad ha trascendido su ámbito tradicional limitado a los departamentos de TI para Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 33 erigirse como una competencia organizacional transversal e indispensable en la gestión contemporánea de proyectos. Evidencias recientes revelan notables vulnerabilidades del sector frente a riesgos digitales; a modo de ilustración, Eastman et al. (2011) documentan que menos del 30% de las empresas constructoras dispone de políticas formales de ciberseguridad aplicables a proyectos específicos. Esta situación resulta especialmente preocupante si se considera que los proyectos suelen integrar a decenas de organizaciones con distintos niveles de madurez digital, generando con ello múltiples puntos débiles a lo largo de la cadena de valor. El desarrollo de capacidades organizacionales en ciberseguridad comprende, en primer lugar, el establecimiento de una gobernanza robusta mediante marcos de seguridad específicos para entornos projectivos, políticas de clasificación y manejo de datos sensibles, así como protocolos de respuesta a incidentes adaptados a la realidad constructiva. Paralelamente, resulta crucial una gestión contractual que incorpore cláusulas explícitas sobre responsabilidades ante brechas de seguridad, defina estándares mínimos para todos los participantes y establezca mecanismos de auditoría y cumplimiento. Desde una perspectiva técnica, se requiere la implementación de sistemas de autenticación multifactor en plataformas colaborativas, complementedo con controles de acceso granular basados en roles y el desarrollo de políticas de cifrado para datos tanto en tránsito como en reposo. Asimismo, la concienciación y capacitación continua emerge como pilar fundamental, mediante programas formativos adaptados a todos los niveles organizacionales, simulaciones de ciberataques con sus correspondientes protocolos de respuesta, y la promoción sistemática de buenas prácticas de higiene digital entre todos los actores del proyecto. Como señalan Forcada et al. (2021), la efectividad de estas medidas depende críticamente de su integración temprana durante la planificación del proyecto, ya que la ciberseguridad no puede Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 34 constituir una consideración posterior sino que debe incorporarse desde la fase inicial de diseño del ecosistema digital. Cabe destacar que la ausencia de estas competencias organizacionales no solo expone a las empresas a significativos riesgos legales y financieros, sino que además socava la confianza necesaria para la colaboración digital abierta. En un sector donde la transparencia informativa resulta fundamental para el éxito de metodologías colaborativas como BIM o IPD, la garantía de seguridad se configura como un habilitador esencial de la auténtica transformación digital. 7.3. Diseño de estructuras organizacionales ágiles y adaptativas La transformación digital exige una ruptura con las estructuras jerárquicas y rígidas tradicionales de la industria de la construcción. Los flujos de información en tiempo real, la necesidad de toma de decisiones descentralizada y la colaboración interdisciplinaria demandan estructuras organizacionales más ágiles, donde los roles sean fluidos, la comunicación sea horizontal y la autoridad se base en la competencia más que en la posición jerárquica. Pan et al. (2022) argumentan que las organizaciones líderes en digitalización están adoptando principios del Lean Construction y del Agile Project Management, como equipos multifuncionales autónomos, ciclos de retroalimentación cortos y mejora continúa basada en datos. Esto requiere una competencia organizacional para rediseñar no solo procesos, sino también incentivos, sistemas de evaluación y culturas de trabajo. A modo de ilustración, en un entorno digital colaborativo, castigar los errores puede inhibir la transparencia necesaria para la mejora. En cambio, las organizaciones ágiles fomentan una “cultura psicológicamente segura”, donde reportar problemas es visto como una contribución al éxito colectivo. Desarrollar esta cultura no es responsabilidad individual, sino resultado de decisiones estratégicas de liderazgo y diseño organizacional. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 35 7.4. Integración interorganizacional y ecosistemas digitales Los proyectos de construcción son, por naturaleza, esfuerzos interorganizacionales. La transformación digital no puede limitarse a una sola empresa; debe extenderse al ecosistema de valor del proyecto. Esto implica la capacidad de alinear sistemas, estándares, procesos y culturas entre propietarios, diseñadores, contratistas, subcontratistas y proveedores. Esta competencia organizacional incluye:  La capacidad de negociar y establecer acuerdos de interoperabilidad técnicos y contractuales.  El diseño de plataformas comunes que permitan la colaboración sin imponer costos desproporcionados a actores pequeños.  La promoción de comunidades de práctica digitales, donde los actores compartan conocimientos, resuelvan problemas colectivamente y coevolucionen sus capacidades. Eastman et al. (2011) destacan que los proyectos más avanzados en digitalización operan como “organizaciones temporales digitales”, donde la identidad colectiva y los objetivos compartidos superan los intereses individuales. Lograr esto requiere competencias de mediación, facilitación y diseño de gobernanza compartida que van mucho más allá de la gestión tradicional de contratos. 7.5. Brechas en la investigación y desafíos contextuales A pesar de su importancia, las competencias organizacionales están subrepresentadas en la literatura empírica sobre transformación digital en la construcción. La mayoría de los estudios se centran en casos de grandes empresas o consorcios en países desarrollados, con recursos para invertir en arquitecturas digitales complejas. No se encontraron investigaciones publicadas entre 2019 y 2024 que analicen cómo pequeñas y medianas empresas constructoras —que constituyen la mayor parte del tejido productivo en América Latina— pueden desarrollar estas competencias con recursos limitados. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 36 Además, persiste una falta de marcos teóricos que integren las dimensiones técnica, cognitiva, interpersonal y organizacional en un modelo coherente de madurez digital para la gestión de proyectos. La mayoría de los modelos existentes (como el BIM Maturity Levels de Succar) se enfocan en capacidades tecnológicas, ignorando las capacidades humanas y organizacionales que las sostienen. 7.6. Hacia una visión sistémica de la competencia digital En síntesis, las competencias organizacionales y de gestión integral de datos constituye el soporte que permite que las capacidades individuales se traduzcan en resultados colectivos sostenibles. Sin una gobernanza clara de los datos, la colaboración digital se vuelve caótica; sin ciberseguridad, es riesgosa; sin estructuras ágiles, es ineficaz; y sin integración ecosistémica, es incompleta. Reconocer estas competencias como parte integral del perfil del gestor de proyectos —no como responsabilidades externas— es un paso necesario para una transformación digital auténtica. El gestor moderno no solo debe saber usar BIM, sino también diseñar los marcos organizacionales que permitan que BIM genere valor para todos. Esto exige una visión sistémica que articule lo técnico, lo humano y lo institucional, y que reconozca que la tecnología, por sí sola, nunca transformará la construcción: solo lo harán las organizaciones que sepan gobernarla con inteligencia, ética y visión compartida. 8.Conclusión Esta monografía ha permitido identificar y analizar críticamente las competencias fundamentales que, según la literatura académica publicada entre 2019 y 2024 en revistas indexadas, son necesarias para alinear la gestión de proyectos de construcción con la transformación digital. Lejos de reducirse a habilidades técnicas aisladas, los hallazgos revelan que dichas competencias se articulan en torno a cuatro dimensiones profundamente interdependientes. En primer lugar, las competencias técnicas digitales trascienden el mero manejo de software y Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 37 comprenden la gestión de BIM como un ecosistema de información, la interoperabilidad mediante estándares abiertos como IFC y COBie, el análisis de datos y la ciberseguridad, elementos que constituyen la base instrumental de la digitalización (Sacks et al., 2020; Gholizadeh et al., 2021). Complementariamente, las competencias cognitivas —especialmente el pensamiento sistémico, la alfabetización en datos y la capacidad para navegar la ambigüedad en contextos saturados de información— emergen como mediadoras esenciales entre la tecnología disponible y su uso efectivo en la toma de decisiones (Liu et al., 2023; Pan et al., 2022). Paralelamente, las competencias interpersonales y de liderazgo digital, tales como la comunicación asertiva en entornos híbridos, la inteligencia emocional, la construcción de confianza y la gestión del cambio con sensibilidad contextual, se posicionan como factores críticos para superar la fragmentación tradicional del sector y fomentar ecosistemas colaborativos (Olanrewaju et al., 2020; Forcada et al., 2021). Finalmente, las competencias organizacionales —incluyendo la gobernanza de datos, el diseño de estructuras ágiles, la integración interorganizacional y la ciberseguridad entendida como responsabilidad colectiva— actúan como el andamiaje institucional que permite escalar y sostener la transformación más allá del nivel individual (Forcada et al., 2021; Sacks et al., 2020). Un hallazgo transversal de este análisis es que la transformación digital efectiva no se logra mediante la acumulación aislada de habilidades técnicas, sino a través de la integración sistémica de estas cuatro dimensiones. No obstante, la literatura examinada refleja una marcada asimetría: más del 60 % de los estudios priorizan lo técnico, mientras que las competencias humanas y organizacionales aparecen de forma marginal o anecdótica, lo que evidencia una visión aún sesgada hacia lo instrumental (Gholizadeh et al., 2021; Pan et al., 2022). En respuesta al objetivo de analizar críticamente las competencias clave que deben integrarse para alinear la gestión de proyectos de construcción con la transformación digital, se concluye que dicha alineación exige un enfoque holístico, dinámico y profundamente contextual. La tecnología, en este marco, no actúa como motor de cambio, sino como habilitador cuyo potencial Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 38 depende de la capacidad de los gestores para articular datos, personas, procesos y estructuras organizacionales (Eastman et al., 2011; Liu et al., 2023). Sin embargo, este ideal choca con una realidad fragmentada. La mayoría de los marcos propuestos en la literatura carecen de validación empírica, especialmente en contextos del Sur Global, donde las condiciones institucionales, la predominancia de pymes, la informalidad y la conectividad limitada configuran un escenario radicalmente distinto al de los países de altos ingresos. Como señalan Rinchen et al. (2024), las competencias requeridas en estos entornos no pueden ser trasplantadas mecánicamente desde modelos desarrollados en contextos privilegiados. Por tanto, la integración de competencias debe ser adaptativa, no prescriptiva, y reconocer que, como afirman Eastman et al. (2011), “la tecnología no transforma; las personas transforman con tecnología”. Estos hallazgos tienen consecuencias directas en tres ámbitos clave. En la formación profesional, las universidades deben repensar sus currículos para integrar transversalmente competencias cognitivas e interpersonales en los programas de ingeniería civil, superando la dicotomía entre “habilidades duras” y “blandas”. En el ámbito organizacional, las empresas constructoras — especialmente las pymes— requieren marcos escalables de gestión integral de datos y ciberseguridad que no dependan exclusivamente de grandes inversiones tecnológicas, sino de procesos, roles y culturas bien definidas. Finalmente, desde la política pública, se hace imperativo promover estándares digitales abiertos que faciliten la interoperabilidad sin excluir a actores con recursos limitados, garantizando así una transición digital inclusiva y equitativa. Esta revisión sistemática no está exenta de limitaciones. En primer lugar, presenta un sesgo idiomático al centrarse predominantemente en literatura en inglés, lo que podría omitir contribuciones valiosas en otros idiomas. En segundo lugar, sufre un sesgo geográfico significativo, dado que la mayoría de los estudios provienen de países desarrollados, con escasa representación de investigaciones en América Latina, África o Asia del Sur. Por último, muchos Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 39 de los trabajos analizados dependen de autoevaluaciones subjetivas, lo que limita la validez empírica, especialmente en el caso de competencias no técnicas como el liderazgo digital o el pensamiento sistémico. A partir de estas brechas, se proponen varias líneas de investigación concretas. En primer lugar, es urgente diseñar e implementar instrumentos validados que permitan medir competencias no técnicas en contextos reales de obra, superando la dependencia de percepciones autorreportadas. A su vez, se requieren estudios empíricos en América Latina que exploren cómo se desarrollan las competencias digitales en entornos caracterizados por baja madurez digital, alta informalidad y conectividad intermitente. Por otra parte, resulta necesario desarrollar modelos curriculares integrales que articulen tecnologías digitales con pedagogías activas, como simulaciones, gemelos digitales educativos o estrategias de aprendizaje-servicio con pymes locales. Finalmente, es fundamental investigar el impacto de tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial generativa o el metaverso, en la redefinición de las competencias profesionales, así como en sus implicaciones éticas, laborales y cognitivas. Gestión de proyectos digitalmente competente: Ing. Sergio Leal Ramirez 40 Referencias Barutha, P. J., H. David Jeong, Gransberg, D. D., y Touran, A. (2021). Evaluation of the Impact of Collaboration and Integration on Performance of Industrial Projects. 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