Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens

Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 1 Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens Lean Management: Embracing Lean Thinking to Optimize a Packaging Company Gestión Lean: Adoptar el Pensamiento Lean para Optimizar una Empresa de Embalaje Alessandra de S. Andrade 1 [email protected] Beatriz Xavier Rafael1 [email protected] Marcus Andrade Santos1 [email protected] Fábio da Costa Alves1 [email protected] Palavras-chave: Gestão Lean Six Sigma Sistema Toyota Cultura Empresarial Keywords: Lean Management Six Sigma Toyota System Corporate Culture Palabras clave: Gestión Lean Six Sigma Sistema Toyota. Cultura de la empresa Apresentado em: 05 dezembro, 2024 Evento: 7º EnGeTec Local do evento: Fatec Zona Leste Avaliadores: João Roberto Maiellaro José Abel de Andrade Baptista Resumo: Pensando em formas de sobreviver no mundo competitivo empresarial, uma das soluções mais buscadas é o corte de custos. A ideia foi originalmente pensada no sistema Toyota e com o passar do tempo foi inspirando novos sistemas como a gestão Lean, o Six Sigma e a união dos dois: o Sistema Lean Six Sigma. Nesse estudo de caso foi analisado o impacto da implantação da gestão Lean em uma empresa produtora de embalagens para transportação, se ela trouxe alguma melhoria em sua cultura, se a empresa está conseguindo acompanhar o seu crescimento além de explorar como foi o processo de ensinamento desse sistema para os colaboradores. Abstract: Thinking about ways to survive in the competitive business world, one of the most sought-after solutions is cost cutting. The idea was originally thought of in the Toyota system and over time it inspired new systems such as Lean management, Six Sigma and the union of the two: the Lean Six Sigma System. In this case study, the impact of implementing Lean management in a company that produces packaging for transportation was analyzed, whether it brought any improvements to its culture, whether the company is managing to keep up with its growth, in addition to exploring how the teaching process was like for the employees. Resumen: Al pensar en formas de sobrevivir en el competitivo mundo empresarial, una de las soluciones más buscadas es la reducción de costos. La idea fue pensada originalmente en el sistema Toyota y con el tiempo inspiró nuevos sistemas como el Lean Management, Six Sigma y la unión de los dos: el Sistema Lean Six Sigma. En este caso de estudio se analizó el impacto de implementar Lean Management en una empresa productora de embalajes para el transporte, si trajo mejoras a su cultura, si la empresa está logrando seguir el ritmo de su crecimiento, además de explorar como fue el proceso de enseñanza este sistema a los empleados. 1 FATEC Mogi das Cruzes Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 2 1. Introdução Há diversas formas de uma empresa lucrar, seja pelo seu alto público de clientes engajantes, investir e acompanhar as inovações tecnológicas ou simplesmente ter uma boa gestão de pessoas. Uma estratégia que muitos almejam é o corte de custos, mas ela ainda é um desafio para as empresas e deve ser bem planejada a fim de que apenas custos desnecessários sejam cortados. A ideia de corte de custos foi concebida por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, engenheiros da Toyota que desenvolveram o Sistema de Produção Toyota (SPT). O sistema em si é só uma peça do quebra-cabeça Toyotismo – sistema de produção que prioriza a fabricação sob demanda e a suspensão do estoque – e seu objetivo é a eliminação total de perdas. Este trabalho é um estudo de caso de caráter descritivo e foi realizado na franquia de uma empresa produtora de embalagens para transportação localizada em Mogi das Cruzes, que foi escolhida pois os autores têm contato com ela. O objetivo é analisar se a estratégia da empresa em doutrinar seus gestores da produção sobre o sistema lean melhorou o processo de produção trazendo melhores resultados e satisfação dos clientes. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Sistema de Produção Toyota (SPT) Criada por dois engenheiros da Toyota, Shigeo Shingeo e Taiichi Ohno, o Sistema de Produção Toyota (SPT) planeja identificar e eliminar todas as perdas durante a produção. De acordo com Shingo (1996, p. 37), antes de começar a pensar em cortes, é preciso saber distinguir “processo” de “operação” e analisá-los separadamente. O primeiro se entende como o fluxo do produto, é no “processo” que ocorre a transformação da matéria-prima em um produto, enquanto a “operação” se refere ao fluxo de trabalho, que seria a interação do trabalhador e da máquina para efetivar essa transformação. Ou seja, o “processo” é realizado a partir de uma série de “operações”. A partir dessa informação, conclui-se que para maximizar a eficiência da produção, é preciso primeiramente analisar o “processo” antes de tentar melhorar a “operação”. Para começar, o autor afirma que os processos devem ser melhorados a partir da Engenharia de Valor, onde os gestores irão pensar em formas de modificar o produto de forma que ele mantenha a qualidade, mas que acabe custando menos e a partir dessa nova ideia, o segundo passo é investigar como que a fabricação do produto poderá ser melhorada. 2.2. Gestão Lean O Lean Institute Brasil informa que a Gestão Lean visa aperfeiçoar a entrega de valor para o cliente, buscando sempre eliminar os desperdícios, consumindo o mínimo de recursos e utilizando o máximo de conhecimento e habilidade dos colaboradores envolvidos. Foi inspirada pelo sistema japonês Toyota, mas uma grande diferença entre os dois é que a gestão Lean não fica presa apenas no “chão de fábrica”, ela também pode ser aplicada em áreas administrativas, finanças, hospitalares, logística, desenvolvimento de projetos, entre outros. Assim como o SPT, o Lean deve ser instruído nos colaboradores, deve causar uma mudança no cotidiano da empresa. Se o sistema não for investido a longo prazo, suas melhorias não irão causar nenhum impacto. 2.3. Six Sigma Criado pela empresa Motorola, em 1987, com o objetivo de melhorar a qualidade de seus produtos e da sua cultura para conseguir enfrentar concorrentes estrangeiros, o Six Sigma trouxe um resultado tão Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 3 bom que a Motorola chegou a ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade em 1988. Isso fez com que o sistema se popularizasse e mais empresas passaram a praticá-lo. De acordo com Werkema (2012, p. 16), o objetivo do Six Sigma é fazer com que a empresa tenha um aumento drástico na lucratividade da empresa, por meio de melhoria na qualidade dos seus produtos visando ter uma taxa de defeitos chegando próximo a zero porcento. Ele consiste em cinco fundamentos principais, também conhecido por método DMAIC: • Define (Definir): primeiro, deve-se definir o esqueleto do projeto, desde as exigências do cliente até os processos que serão utilizados. • Measure (Medir): determinar um objetivo claro para o projeto. • Analyse (Analisar): determinar a causa raiz de cada um problema. • Improve (Melhorar): propor soluções e testando qual é a mais adequada para o que foi pedido. • Control (Controlar): a partir da solução implementada o gestor deverá analisar se ela causou algum impacto no projeto e garantir que ela ajude a atingir as metas. 2.4. Sistema Lean Six Sigma O Sistema Lean Six Sigma é originado a partir do casamento do sistema Lean com o Six Sigma, de acordo com Brednig-Jones e Dowdall (2023, p. 17) unindo seus princípios para formar uma estratégia gerencial de sete fundamentos: • CTQs (Critical to Quality – Críticos para a Qualidade): são os requisitos que os clientes exigem que mostram o que eles consideram os elementos mais importantes do serviço ou da oferta. • Desenhar um mapa do fluxo de valor: identificar e entender como o trabalho é feito, destacar etapas e áreas sem valor agregado, é recomendável passar um tempo no local de trabalho para verificar como realmente acontece o processo de trabalho. • Gerenciar os processos: depois de analisar o local de trabalho e as etapas da produção, é necessário pensar em soluções para melhorar e suavizar o fluxo de processos que apresentam gargalos. • Remover desperdícios e passos que não agregam valor. • Gerenciar com base em dados precisos para reduzir variações. • Envolver a equipe e as pessoas no processo: induzir um espírito de “melhoria contínua” nos colaboradores. • Possuir uma abordagem sistemática: aplicar o método DMAIC. Além disso, existe um sistema de certificações Lean Six Sigma para incentivar os colaboradores a aprenderem e a exercerem os fundamentos no cotidiano da empresa, também para separá-los por nível operacional. • Lean Six Sigma White Belt: colaboradores que executam ações rotineiras e operacionais, ajudam os Belts de níveis acima nos seus projetos. • Lean Six Sigma Yellow Belt: não possuem conhecimento tão aprofundado, mas conseguem utilizar as principais ferramentas do Lean Six Sigma, prestam suporte para os Green e Black Belts. • Lean Six Sigma Green Belt: administradores e engenheiros que atuam na área de supervisão, dedicam-se à melhoria contínua. • Lean Six Sigma Black Belt: profissionais que possuem cargos na área de liderança da empresa. • Lean Six Sigma Master Black Belt: possui o maior domínio da metodologia e é capaz de construir e direcionar as estratégias a serem seguidas. 2.5. Sistema “5S” ou Kaizen Kaizen é um método japonês usado para diminuir o desperdício escondido nas empresas (Monden, 2015, p. 194), é conhecido pelo nome “5S” por representar cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 4 Seison, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma determina uma regra que deve ser implementada para aprimorar os níveis de qualidade e reduzir os custos: • Seiri (utilização): separar as coisas desnecessárias das necessárias e depois eliminá-las, deixando apenas as necessárias. • Seiton (organização): organizar os materiais para que sejam encontrados facilmente. • Seison (limpeza): manter o ambiente de trabalho limpo e organizado. • Seiketsu (padronização): a partir desses três, manter um padrão de serviço limpo com melhoria contínua. • Shitsuke (disciplina): disciplinar os trabalhadores para que adquiram esses novos hábitos. 3. Método Para implementar com sucesso o método da gestão lean na cultura da empresa, os funcionários da gestão passaram por um treinamento com foco em conhecer melhor o sistema e suas ferramentas, aprender como repassar esse ensino para os demais funcionários da fábrica e principalmente, preparálos para a realização do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Ademais, foi ensinado os sistemas “5S” e Six Sigma e como eles podem ajudar a melhorar a condição da empresa de forma contínua. Foi necessário ter um treinamento mais aprofundado sobre o Six Sigma, com uma carga horária de aproximadamente 50 horas com um grupo maior de gestores da empresa incluindo todos os gerentes e diretores da empresa. O treinamento teve início em janeiro de 2020 e foi administrado pelo Instituto Totalean, nele os gestores eram ensinados sobre o sistema lean e suas ferramentas a partir de atividades e de exercícios práticos em visitas ao chão de fábrica da empresa para a coleta de dados. Com esses dados, os gestores tinham que observar e analisar o estado atual do processo e encontrar meios para seu melhoramento. Ao final do treinamento, todos receberam um certificado de conclusão e especificamente, o diretor da empresa ganhou um de comprometimento em manter o foco do programa em prática continuamente. A empresa se encontrava num estado que causava uma certa insegurança nos gestores e na equipe de liderança pois eles não conseguiam identificar o nível de qualidade nos processos. Agora com o novo conhecimento adquirido pelo treinamento, os gestores poderiam planejar um método para aplicar a gestão lean, definir seu estágio e descobrir se os setores estavam evoluindo junto com ela. Assim, foi pensado e criado uma lista de verificação da auditoria, em que os gestores iriam classificar os setores usando uma classificação de “bom” (verde), “regular” (amarelo) e “ruim” (vermelho). As auditorias para coleta de dados eram realizadas semanalmente para acompanhar o amadurecimento do projeto. Abaixo, a figura 1 mostra uma das listas de verificações que foram utilizadas, essa é uma focada no sistema “5S”. Também criaram um sistema de calibração para verificar se os setores entenderam como funciona o lean e se continuam aplicando-o de forma correta, é possível ver na figura abaixo. Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 5 Figura 1 – Lista de verificação “5S” Fonte: Autores (2024) Figura 2 – Entendimento da calibração Fonte: Autores (2024) Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 6 4. Resultados e Discussões Utilizando as listas de verificação de auditoria foram feitas coletas de dados nos setores da empresa para conferir suas melhorias e fazer a comparação. A figura 3 mostra a verificação feita no setor de gestão de pessoas, comparando os resultados do ano 2022 com o de 2023 mostrando que houve uma evolução de 63%. Com o novo conhecimento adquirido pelo treinamento, os funcionários aprenderam como adotar novas atitudes durante seu cotidiano resultando num serviço melhor, podendo ver uma grande melhoria nos resultados que em sua maioria passaram a ser classificado como “bom”. Em destaque, os elementos de comunicação aberta e de gerenciamento do chão de fábrica, que no ano anterior não possuíam nenhum critério de “bom”, apenas de “regular” e “ruim”, respectivamente, mas que em 2023 conseguiram eliminar os dois e se tornaram um elemento totalmente “bom”. Figura 3 – Evolução da gestão de pessoas no lean Fonte: Autores (2024) Seguindo, a figura abaixo mostra a comparação dos anos 2022 e de 2023 no setor de processos, que recebeu uma evolução de 300%. Em destaque por sua grande evolução é a categoria de padronização que no ano anterior tinha a pior pontuação na classificação de “ruim” e no ano seguinte conseguiu eliminar totalmente e ter a maior pontuação na classificação de “bom”. Figura 4 – Evolução da gestão de processos no lean Fonte: Autores (2024) A figura 5 mostra a evolução de 33% na gestão de qualidade. Nesse setor, houve um grande desempenho nas categorias de padrão de qualidade do produto e gerenciamento do sistema de Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 7 qualidade, que conseguiram eliminar seus problemas do ano interior que deram a eles a classificação de “regular” e “ruim”, respectivamente. Figura 5 – Evolução da gestão de qualidade no lean Fonte: Autores (2024) Depois, na figura a seguir é comparado a situação do fluxo enxuto em 2022 com o de 2023. Todo o treinamento dos gestores resultou numa evolução de 53% em um ano. Porém, é notável que as categorias de transporte externo e recebimento de despacho programado não sofreram nenhuma mudança, ainda são categorias “regulares”, a programação nivelada também não foi bem trabalhada e por isso, passou de ser uma categoria de nível “regular” para um de nível “ruim”. Os funcionários terão que focar mais nessas categorias, trabalhando nelas com mais profundidade e foco para que no futuro elas consigam produzir resultados melhores. Figura 6 – Evolução do fluxo enxuto Fonte: Autores (2024) Por fim, a figura abaixo mostra a evolução da melhoria contínua, um compromisso que o diretor da empresa deve cumprir durante os anos para que o projeto possa dar certo. De 2022 a 2023 teve uma evolução de 64%, e se a fábrica continuar em busca de soluções para melhoria, é de se esperar que os próximos anos tenha uma porcentagem maior ainda. Nesse setor, é destaque as categorias de solução de problemas, desenvolvimento de plano de negócios e design enxuto que conseguiram trazer uma grande melhoria. Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 8 Figura 7 – Evolução da melhoria contínua Fonte: Autores (2024) Os resultados são apresentados na figura abaixo, de forma simplificada para demonstrar a porcentagem das classificações em cada setor. Nota-se que ainda há o que melhorar, por isso a empresa não deve desistir desse sistema e continuar desenvolvendo meios para melhoras. Figura 8 – Resultados da auditoria Fonte: Autores (2024) Com os responsáveis do projeto aplicando as auditorias semanais para acompanhar o desenvolvimento houve melhorias de modo programado e ajustado ao longo dos meses. Inicialmente a empresa com todos seus recursos originais, tinha um porcentual médio de gestão lean em 35%. Depois do treinamento e melhoras, essa média subiu para 68%, o que mostra um amadurecimento da gestão. A empresa tinha uma meta de porcentual médio de 75%, infelizmente não foi possível atingir esse objetivo, conseguindo apenas 68%. Mas isso não quer dizer que a empresa falhou, muito pelo contrário, ela quase conseguiu dobrar seu porcentual de gestão lean, provavelmente o que aconteceu foi que um dos setores possui espaços que ainda podem ser melhorados ou que não foram melhorados ao seu máximo. Todos os setores exibem uma classificação de “ruim” em alguma categoria, pois dificilmente vai ser possível entregar um trabalho perfeito, mas o que a empresa deve fazer é analisar novamente essas categorias para tentar reverter a situação e ao mesmo tempo, ficar atento para manter as “boas” classificações. 5. Considerações Finais Este estudo de caso teve como objetivo analisar se a empresa em estudo teve bons resultados e se ela conseguiu evoluir com a adoção da gestão lean nos seus setores. Através da comparação dos resultados de 2022 e de 2023, foi possível ver que seus setores conseguiram, sim, evoluir em todos seus setores trazendo expectativas para que os próximos anos continuem o processo de melhoria contínua. Gestão Lean: Adotando o Pensamento Lean para a Otimização de uma Empresa de Embalagens em Revista | 15 DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.17095069 ISSN 2965-9302 Andrade; Rafael; Santos; Alves (2025) v. 2 | n. 6 | e26172 | Set-Out 2025 9 As melhorias impactaram tanto internamente, causando maior produtividade e cortando custos, quanto externamente, com seus produtos tendo uma melhora na qualidade trazendo maior satisfação dos clientes. Com o sucesso do projeto, agora é obrigatório o ensino dos fundamentos da gestão lean para todos os funcionários da empresa para que todos possam compartilhar do mesmo conhecimento. De acordo com os trabalhadores, essa igualdade de ensinamento fez com que eles se sintam mais próximos e mais confortáveis para trazer ideias e conversar sobre os conceitos aprendidos. A fábrica também passou a ser referência reconhecida pelas outras filiais graças ao sucesso do ensino das aplicações de ferramentas do método lean. Por isso, pode-se afirmar que o lean, quando bem aplicado e doutrinado, consegue fortalecer e aprimorar uma empresa trazendo resultados melhores para a empresa e para os clientes, ele é um sistema que deve ser investido continuamente sempre buscando deixar a gestão em sua melhor forma possível para depois melhorá-la de novo. Referências BALLÉ, M.; CHAIZE, J.; FIUME, O.; JONES, D. (2019) A estratégia Lean: para criar vantagem competitiva, inovar e produzir com crescimento sustentável. (Ebook) Porto Alegre: Bookman. BRENIG-JONES, M.; DOWDALL, J. (2023) Lean Six Sigma para Leigos. (Ebook) Rio de Janeiro: Editora Alta Books COUTINHO, T. (2020) O que é Lean Six Sigma? Entenda o Funcionamento dessa Metodologia! Disponível em: <https://voitto.com.br/blog/artigo/lean-seis-sigma>. Acesso em: 24/10/2024 INSTITUTE LEAN BRASIL. O que é lean: definições e aplicações. Disponível em: <https://www.lean.org.br/o-quee-lean.aspx>. Acesso em: 05/10/2024 LIKER, J.K.; HOSEUS, M. (2009) A Cultura Toyota: A Alma do Modelo Toyota. (1ª edição) Porto Alegre: Bookman. LIKER, J.K.; CONVIS, G. L. (2014) O modelo Toyota de liderança Lean: como conquistar e manter a excelência pelo desenvolvimento de lideranças. (1ª edição) Porto Alegre: Bookman. LIKER, J.K.; ROSS, K. (2019) O modelo Toyota de excelência em serviços: a transformação lean em organizações de serviços. (Ebook) Porto Alegre: Bookman. LIKER, J.K. (2022) O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. (2ª edição) Porto Alegre: Bookman. MONDEN, Y. (2015) Sistema Toyota de produção. (4ª edição) Porto Alegre: Bookman. SHINGO, S. (2007) O Sistema Toyota de Produção. (1ª edição) Porto Alegre: Bookman. WERKEMA, C. (2012) Criando a Cultura Lean Seis Sigma. (2ª edição) Rio de Janeiro: GEN Atlas.