Gestalten statt Zuweisen: Projektbericht

1 Projektbericht „Gestalten statt Zuweisen“ Abbildung 1 Canva 2 Gestalten statt Zuweisen Projektbericht Projektzeitraum von September 2024 bis Juli 2025 Lorena Piffari Hochschule Luzern – Soziale Arbeit Studienrichtung Soziokultur Begleitperson: Annina Friz Eingereicht am: 25.09.2025 Diese Arbeit wurde am 25.09.2025 an der Hochschule Luzern – Soziale Arbeit eingereicht. Für die inhaltliche Richtigkeit und Vollständigkeit wird durch die Hochschule Luzern keine Haftung übernommen. Studierende räumen der Hochschule Luzern Verwendungsund Verwertungsrechte an ihren im Rahmen des Studiums verfassten Arbeiten ein. Das Verwendungsund Verwertungsrecht der Studierenden an ihren Arbeiten bleibt gewahrt (Art. 34 der Studienordnung). Studentische Arbeiten der Hochschule Luzern – Soziale Arbeit werden unter einer Creative Commons Lizenz im Repositorium veröffentlicht und sind frei zugänglich. 09-2022 Originaldokument gespeichert auf LARA – Lucerne Open Access Repository and Archive der Zentralund Hochschulbibliothek Luzern Urheberrechtlicher Hinweis: Dieses Werk ist unter einem Creative Commons Namensnennung-Keine kommerzielle NutzungKeine Bearbeitung 3.0 Schweiz (CC BY-NC-ND 3.0 CH) Lizenzvertrag lizenziert. Um die Lizenz anzuschauen, gehen Sie bitte zu https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ch Sie dürfen: Teilen — das Material in jedwedem Format oder Medium vervielfältigen und weiterverbreiten. Zu den folgenden Bedingungen: Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheberund Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. 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Eine ausführliche Fassung des Lizenzvertrags befindet sich unter https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ch/legalcode.de Die Hochschule Luzern – Soziale Arbeit empfiehlt diesen Projektbericht besonders zur Lektüre! 3 Projektleitung: Lorena Piffari [email protected] / [email protected] Projektbegleitung HSLU: Annina Friz Hochschule Luzern – Soziale Arbeit | Soziokultur Praxisbegleitung: Zürcher Gemeinschaftszentren Heuried Sara Steiner Döltschiweg 130 8050 Zürich Praxisdauer: 01.09.2024 – 31.07.2025 Dokument eingereicht: 25.09.2025 4 Abstract Dieser Projektbericht wurde im Rahmen des Moduls 201 «Praxisprojekt Soziokultur» der Hochschule Luzern – Soziale Arbeit verfasst. Er beschreibt, evaluiert und reflektiert das Praxisprojekt «Gestalten statt Zuweisen», das vom September 2024 bis Juli 2025 im GZ Heuried umgesetzt wurde. In der Stadt Zürich leben rund 447‘082 Menschen, davon leben im Kreis 3 der Stadt Zürich rund 50‘950 Menschen. Gemäss der Sozialraumanalyse vom August 2024 beheimatet der Kreis 3 29.5% Menschen mit ausländischem Hintergrund, die Stadt Zürich zählt gesamthaft 33.6%. Hinzu kommt, dass seit dem Start des Russland-Ukraine Krieg im Jahr 2022 zwei ehemalige Personalhäuser des Stadtspitals Triemli, mit einer Kapazität von 600 Personen, der Asylorganisation Zürich (AOZ) übergeben worden sind. Im Gemeinschaftszentrum (GZ) Heuried war die Vielfalt des Quartiers nicht besonders spürbar. Durch diverse Gespräche im Team, sowie Beobachtungen der Besuchenden, bin ich darauf aufmerksam geworden, dass nicht alle Zielgruppen in unserem GZ vertreten sind. Das GZ möchte auch einen Ort schaffen für Menschen die unterrepräsentiert sind, denn einer unserer Leitsätze im Leitbild lautet: „Wir sind für Alle“. Mein Fokus lag dabei auf Asylsuchenden und vorläufig aufgenommene Asylsuchenden. Ich werde in diesem Bericht den Begriff Asylsuchende verwenden. Weiter werde ich von Bewohner:innen sprechen, damit sind Asylsuchende und vorläufig aufgenommene gemeint, die in den ehemaligen Personalhäuser des Stadtspitals Triemli wohnhaft sind. Das Projekt hat zum Ziel einen Begegnungsort zu schaffen, an dem sich viele Menschen unterschiedlicher Herkunft wohlfühlen. Der Aufbau von diversen sozialen Netzwerken lässt Begegnung zu und durch Begegnung entsteht Verständnis für andere Lebenslagen und dadurch kann soziale Kohäsion entstehen. Gemeinwesenarbeit in multikulturellen Stadtteilen muss sich interkulturell öffnen und Angebote schaffen, die unterschiedliche kulturelle Hintergründe berücksichtigt. 5 Inhaltsverzeichnis Abstract .................................................................................................................................. 4 Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... 5 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 7 Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. 7 Abkürzungen ........................................................................................................................... 8 1 Projektbegründung ........................................................................................................... 9 1.1 Ausgangslage .......................................................................................................... 9 1.2 Zusammenfassung Situationsanalyse .................................................................... 10 1.2.1 Dokumentenanalyse .......................................................................................... 10 1.2.2 Informelle Gespräche......................................................................................... 10 1.2.3 Beobachtungen ................................................................................................. 12 1.2.4 Aktivierende Befragung ....................................................................................... 13 1.2.5 Schlussfolgerung ............................................................................................... 14 2 Handlungsbedarf und Projektidee ................................................................................... 15 2.1 Handlungsbedarf ................................................................................................... 15 2.2 Projektidee ............................................................................................................ 16 3 Ziele und Zielbaum ......................................................................................................... 17 4 Zielgruppen .................................................................................................................... 19 4.1 Primäre Zielgruppen ............................................................................................... 19 4.2 Sekundäre Zielgruppen .......................................................................................... 19 4.3 Tertiäre Zielgruppe ................................................................................................. 19 5 Aufbauund Ablauforganisation...................................................................................... 20 5.1 Aufbauorganisation ................................................................................................ 20 5.2 Ablauforganisation ................................................................................................. 21 6 Umsetzungsverlauf ........................................................................................................ 23 6.1 Vorprojektphase September - November 2024 ........................................................ 23 6.2 Konzeptionsphase November 2024 – Februar 2025 ................................................. 23 6.3 Umsetzungsphase März – Juli 2025 ......................................................................... 24 7 Evaluation des Projektes ................................................................................................ 29 7.1 Evaluation der Zielgruppen ..................................................................................... 29 7.1.1 Menschen in Asyl ............................................................................................... 29 7.1.2 Quartierbewohner:innen und Stakeholder .......................................................... 30 7.2 Evaluation der Ziele ................................................................................................ 30 7.2.1 Wirkungsziel 1 .................................................................................................... 30 7.2.2 Wirkungsziel 2 .................................................................................................... 31 6 7.2.3 Wirkungsziel 3 .................................................................................................... 31 7.2.4 Wirkungsziel 4 .................................................................................................... 32 7.3 Evaluation des Projektmanagements ...................................................................... 32 7.3.1 Aufbauorganisation ............................................................................................ 32 7.3.2 Ablauforganisation ............................................................................................. 34 7.3.3 Finanzen ............................................................................................................ 35 7.4 Fokus Soziokultur .................................................................................................. 37 7.4.1 Interventionspositionen ..................................................................................... 37 7.4.2 Arbeitsprinzipien ................................................................................................ 38 8 Nachhaltigkeit ................................................................................................................ 39 8.1 Nachhaltige Wirkung .............................................................................................. 39 8.2 Nachhaltige Entwicklung ........................................................................................ 39 9 Schlussbetrachtung ....................................................................................................... 40 10 Literaturverzeichnis ................................................................................................... 41 11 Anhang ...................................................................................................................... 42 A. Stakeholder-Tabelle ................................................................................................... 42 B. Evaluationsdesign ..................................................................................................... 44 C. Budget....................................................................................................................... 45 7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 (Canva) .................................................................................................................. 1 Abbildung 2 Stakeholder Analyse GZH (eigene Darstellung) .................................................... 11 Abbildung 3 Asylunterkunft Triemli Haus A und B (eigene Darstellung) ..................................... 12 Abbildung 4 Umfrage in der Asylunterkunft Triemli (eigene Darstellung) ................................... 13 Abbildung 5 Umfrage in der Asylunterkunft Triemli (eigene Darstellung) ................................... 13 Abbildung 6 Aufbauorganisation (eigene Darstellung) ............................................................. 20 Abbildung 7 Ablauforganisation (eigene Darstellung) .............................................................. 22 Abbildung 8 Flyer für interessierte Bewohner:innen (eigene Darstellung)................................. 24 Abbildung 9 Kochgruppe bei der Vorbereitung (eigene Aufnahme)............................................... 25 Abbildung 10 Essensstand (eigene Aufnahme)................................................................................ 25 Abbildung 11 Essensstand (eigene Aufnahme)............................................................................25 Abbildung 12 Kochgruppe und Besuchende beim Töggelikasten (eigene Aufnahme).................. 26 Abbildung 13 Kinderkino Werbung (eigene Aufnahme)............................................................... 27 Abbildung 14 Kinderkino im Saal (eigene Aufnahme). ................................................................ 27 Abbildung 15 Tisch mit Grillsachen (eigene Aufnahme)............................................................28 Abbildung 16 Mitmachgrill (eigene Aufnahme).........................................................................28 Abbildung 17 Aufbauorganisation (eigene Darstellung) ........................................................... 33 Abbildung 18 Ablauforganisation (eigene Darstellung) ............................................................ 35 Abbildung 19 Budgetaufstellung und Abrechnung (eigene Darstellung) ................................... 36 Abbildung 20 Budgetaufstellung und Abrechnung (eigene Darstellung) ................................... 45 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Stakeholder Analyse (eigene Darstellung) .................................................................. 11 Tabelle 2 Zielbaum (eigene Darstellung) ................................................................................. 18 Tabelle 3 Wirkungsziel 1 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) .......................... 30 Tabelle 4 Wirkungsziel 2 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) .......................... 31 Tabelle 5 Wirkungsziel 3 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) .......................... 31 Tabelle 6 Wirkungsziel 4 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) .......................... 32 Tabelle 7 Stakeholderübersicht (eigene Darstellung) .............................................................. 43 Tabelle 8 Evaluationsdesign (eigene Darstellung) ................................................................... 44 14 1.2.5 Schlussfolgerung Die Situationsanalyse hat gezeigt, dass sämtliche in der Ausgangslage erwähnte Themen, eine gemeinsame Kausalität aufweisen. Die Nationenvielfalt und somit auch die diversen kulturellen Prägungen benötigen Raum für Annährung, um den eigenen, teilweise verstärkten Vorurteilen entgegenzuwirken. Das GZH, welches als Einrichtung für Alle bereits generationenübergreifend alltäglich genutzt wird, jedoch die Diversität des Kreis 3 nicht abbildet, muss sich interkulturell öffnen und Angebote schaffen, die unterschiedliche kulturelle Hintergründe berücksichtigen. 15 2 Handlungsbedarf und Projektidee 2.1 Handlungsbedarf Der Handlungsbedarf erschliesst sich aus den Erkenntnissen der Situationsanalyse, dem Handlungsauftrag der ZGZ und der Profession der Soziokulturellen Animation. Wie AvenirSocial (2010) im Berufskodex schreibt, haben alle Menschen ein Anrecht auf Integrität und Integration in ein soziales Umfeld (S. 7). Darüber hinaus hat die Soziale Arbeit zum Ziel sich an Lösungen struktureller Probleme zu beteiligen, die sich im Zusammenhang mit der Einbindung der Individuen in soziale Systeme ergeben (S. 7). Gregor Husi (2024) formuliert treffend: „Soziokultur verbindet“ (S. 8). Daraus leite ich ab, dass es zur Aufgabe der Gemeinschaftszentren gehört, soziale Kohäsion zu fördern und Brücken zu bauen zwischen unterschiedlichen Lebensrealitäten. Dies geschieht unter anderem durch das Entwickeln von Angeboten, die an den Interessen und Bedürfnissen verschiedener, auch marginalisierter, Gruppen anknüpfen. Weiter schreibt Husi (2013) hierzu: „Soziokulturelle Animation interveniert, wo «Teile» der Gesellschaft an bestimmten Orten zu bestimmten Zeiten nicht (mehr) zusammenhalten, und präveniert, wo dies zu geschehen droht. Ein Miteinander der Menschen soll das Nebeneinander, Übereinander und Gegeneinander ersetzen oder zumindest ergänzen“ (S. 98). Daraus ergibt sich, dass Gemeinschaftszentren nicht nur Räume anbieten sollen, sondern auch soziale Räume gestalten müssen, damit Begegnung auf Augenhöhe möglich wird. Gerade für Menschen mit unsicherem Aufenthaltsstatus oder Fluchterfahrung fehlt es an niedrigschwelligen Angeboten, die ressourcenfokussiert arbeiten. Dies bestätigt auch Wandeler (2013), der betont, dass Soziokulturelle Animation Orte schaffen soll, in denen „Menschen unabhängig von Herkunft oder Status Selbstwirksamkeit erleben und soziale Bindungen stärken können“ (S. 45). Das GZ kann somit ein Ort sein, an dem reale Begegnung stattfinden kann und damit auch ein Ort, an dem Vorurteile, Unsicherheiten und soziale Distanzen abgebaut werden. Nicht zuletzt ist dies auch im Leitbild der ZGZ (2024) verankert, welches den Anspruch formuliert für „Alle“ zu sein. In der Realität zeigt sich jedoch, dass bestehende Angebote nicht alle Bedürfnisse gleichermassen abdecken, insbesondere nicht jene von Menschen, die aufgrund struktureller oder sozialer Bedingungen marginalisiert sind. Daran möchte ich mit meinem Projekt anknüpfen. Ziel ist es, ein Angebot zu schaffen, das auch die Bedürfnisse unterrepräsentierter Zielgruppen berücksichtigt und bewusst Raum für 16 Begegnung zwischen unterschiedlichen Gruppen ermöglicht. Die SKA kann hier zwischen Lebenswelten agieren, sie schafft nicht nur Strukturen, sondern ermöglicht soziale Prozesse, die zu mehr Verständnis, Teilhabe und Zusammenhalt führen (Wandeler, 2013, S.46). 2.2 Projektidee Aus den Erkenntnissen der Situationsanalyse und insbesondere aus den Ergebnissen der Umfrage entstand die Projektidee, gemeinsam mit den Bewohner:innen der Asylunterkunft Triemli drei Kochabende und zwei Filmabende zu gestalten. An den Kochabenden erhalten die Bewohner:innen die Möglichkeit, die Küche im GZH zu nutzen, gemeinsam zu kochen und die zubereiteten Speisen anschliessend an Menschen aus dem Quartier zu verkaufen. Selbstverständlich sind sie auch eingeladen, zu essen. Für alle Bewohner:innen der Asylunterkunft ist die Teilnahme kostenfrei, damit niemand aufgrund finanzieller Hürden ausgeschlossen wird. Bei den Filmabenden wird die Projektleitung in Absprache mit Melis einen passenden Film auswählen und frisches Popcorn zubereiten. Auch hier sind die Bewohner:innen herzlich eingeladen, den Film kostenlos zu besuchen. Das Ziel des Projekts ist es, zwei Aspekte miteinander zu verbinden: die Integration von Menschen mit Migrationsoder Fluchterfahrung, ihre aktive Mitbestimmung sowie die Möglichkeit, eigene Ideen und Kreativität in die Gestaltung einzubringen. 17 3 Ziele und Zielbaum Im folgenden Kapitel werden die Projektziele vorgestellt sowie der Zielbaum aufgezeigt. Der Zielbaum (Tab. 1) liefert einen Überblick über die Vision, das Hauptziel sowie drei Wirkungsziele verbunden mit den jeweiligen drei Leistungszielen wie auch Indikatoren und Messfaktoren. Die Vision des Projektes war, dass sich Asylsuchende und Bewohnende im Kreis 3 hier wohlfühlen und die Gesellschaft als Gemeinschaft erleben, der sie sich zugehörig fühlen können. Durch die Möglichkeit sich zu beteiligen, anderen zu begegnen und eigene Ideen umzusetzen, sollen sie eine stärkere Identifikation mit dem Quartier entwickeln. Gleichzeitig öffnet sich das Quartier interkulturell und schafft Raum für neue Verbindungen. Ziel des Projekts war es, Menschen aus der Asylunterkunft die Chance zu geben, im GZH aktiv zu werden. Sie erhalten dadurch neue Möglichkeiten der Sichtbarkeit, Mitwirkung, Teilhabe und Vernetzung. Gleichzeitig wurden auch andere Quartierbewohner:innen eingebunden, sodass eine Begegnung auf Augenhöhe entsteht, die unterschiedliche Lebensrealitäten verbindet und die soziale Kohäsion im Quartier stärkt. Das Projekt verfolgte mehrere Wirkungen: - Menschen im Asyl erhalten die Möglichkeit, sich im Quartier zu entfalten. - Eine bislang wenig sichtbare Zielgruppe wird wertschätzend und personifiziert in den Mittelpunkt gerückt. - Das GZH wird durch niederschwellige, bedürfnisorientierte Angebote zu einem vertrauten Ort. - Es entsteht eine neue Form der Vernetzung für Menschen in Asyl innerhalb des Quartiers. Um diese Wirkungen zu erreichen, wurden konkrete Leistungen erbracht. In Zusammenarbeit mit der AOZ ist ein Angebotsformat entwickelt worden, das auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt ist. Die Veranstaltungen wurden über bestehende Kanäle wie Instagram und die Website des GZ sowie über eine eigene eingerichtete WhatsApp-Gruppe für die Bewohner:innen der Unterkunft kommuniziert. Die Inhalte der Angebote orientieren sich an den Ergebnissen eines Umfragebogens. Das GZ bewarb diese Formate aktiv auf allen Plattformen. Die Zielerreichung wurde durch verschiedene Indikatoren messbar gemacht: Mindestens fünf Menschen aus der Asylunterkunft sollen an einem durch das Projekt organisierten Anlass teilnehmen. Die Online-Resonanz über Likes, Kommentare und Nachrichten liefert zusätzliche Hinweise auf Reichweite und Interesse. Darüber hinaus wurde erfasst, ob Bewohner:innen der Unterkunft das GZ auch ausserhalb der Projektveranstaltungen besuchten, und ob mindestens fünf Personen aus dem Quartier – also ausserhalb der Unterkunft – an den Angeboten teilnahmen. Vision Die Menschen, die im Asyl leben, hier im Quartier Kreis 3 fühlen sich wohl und erleben die Gesellschaft als Gemeinschaft, der sie sich zugehörig fühlen können. Durch die Möglichkeit, sich zu beteiligen, zu begegnen und eigene Ideen umzusetzen, identifizieren sich die Menschen der Wohnhäuser des Triemlis mit dem Quartier und das Quartier öffnet sich interkulturell. Hauptziel Menschen, die im Asyl leben, erhalten die Chance im Gemeinschaftszentrum aktiv zu werden und dadurch eine neue Möglichkeit der Sichtbarkeit, Mitwirkung, Teilhabe und Vernetzung und vereint unterschiedliche Quartierbewohner:innen ausserhalb ihrer Gruppe und schafft eine neue Kohäsion. Wirkungsziel 1 Wirkungsziel 2 Wirkungsziel 3 Wirkungsziel 4 Menschen, die in Asyl leben, erhalten die Möglichkeit im Quartier sich entfalten zu können. Eine Zielgruppe, die bis jetzt nicht sehr sichtbar war, wird wertschätzend und personifiziert in den Fokus gerückt. Das GZ Heuried wird vertrauter für diese Zielgruppe durch bedürfnisorientierte und möglichst niederschwellige soziokulturelle Arbeit. Menschen in Asyl erhalten eine neue Form von Vernetzung im Quartier. Leistungsziel 1 Leistungsziel 2 Leistungsziel 3 Leistungsziel 4 Durch die Zusammenarbeit mit dem GZ Heuried und der Unterstützung der AOZ entsteht ein Angebotsformat, welches den Menschen, die in Asyl leben, entspricht. Durch den bestehenden Instagram Account sowie unsere Website, werden die Angebote/Veranstaltungen ausgeschrieben. Ausserdem entsteht eine WhatsApp Gruppe, der die Bewohner:innen der AOZ beitreten können. Das GZ Heuried gleist Angebote/Veranstaltungen auf, die sie sich gemäss Umfragebogen gewünscht haben. (Kochabende und Filmabende) Das GZ Heuried macht explizit auf allen Plattformen Werbung und bemüht sich, die Quartierbewohner:innen einzuladen. Indikatoren und Messgrössen Indikatoren und Messgrössen Indikatoren und Messgrössen Indikatoren und Messgrössen Mindestens fünf Menschen, die in der Asylunterkunft leben, nehmen an einem mit ihnen oder von mir organisierten Anlass teil. Die Anzahl der Likes der Follower:innen, Kommentare und Nachrichten können massgebend sein. Mindestens fünf Bewohner:innen der Asylunterkunft haben das GZ ausserhalb der Angebote des Projektes besucht. Es nehmen mindestens fünf Menschen, die nicht in der Asylunterkunft leben, teil. Tabelle 2 Zielbaum (eigene Darstellung) 19 4 Zielgruppen In folgendem Abschnitt werden die Zielgruppen in eine primäre, sekundäre und tertiäre Zielgruppe beschrieben. 4.1 Primäre Zielgruppen Die primäre Zielgruppe umfasst Menschen in der Asylunterkünften, die im Quartier bislang kaum sichtbar und im Kreis 3 deutlich unterrepräsentiert sind. Darunter verstehe ich Menschen, die in den beiden Asylunterkünften beim Triemli unterkommen. Sie bringen vielfältige Hintergründe mit und sollen durch das Projekt gezielt gestärkt und eingebunden und in den Fokus gerückt werden. Ergänzt wird diese Gruppe durch die Schlüsselperson Melis, die als Bindeglied fungiert. Trotzdem werden sie nicht losgelöst von den bereits gut repräsentierten Menschen in den Fokus gerückt, um die bereits fehlende Kohäsion und Vernetzung nicht noch mehr zu verstärken. 4.2 Sekundäre Zielgruppen Die sekundäre Zielgruppe bilden Quartierbewohner:innen und weitere Stakeholder, die bereits Teil des lokalen Netzwerks sind und zur sozialen Vernetzung beitragen können. 4.3 Tertiäre Zielgruppe Als tertiäre Zielgruppe gelten interessierte Personen aus anderen Stadtquartieren, die bei Interesse und durch Mund-zu-Mund-Weitergabe ebenfalls am Projekt teilhaben können. 20 5 Aufbauund Ablauforganisation Damit das Projekt umgesetzt werden konnte und die definierten Projektziele erreicht wurden, brauchte es eine Umsetzungsstrategie. Diese umfasst nach Willener und Friz (2019) die Gesamtheit aller Umsetzungsaktivitäten und besteht weitgehend aus einer Kombination diverser Komponenten (S. 197). Nachfolgend ist die Projektorganisation wie auch den Projektablauf abgebildet. Abbildung 6 Aufbauorganisation (eigene Darstellung) 5.1 Aufbauorganisation Wie in der Aufbauorganisation ersichtlich, bestand die PL aus der Praktikantin, die von der Hochschule Luzern begleitet wurde. Das Projekt wurde in der Praxisorganisation GZH umgesetzt. Auftragund Geldgeber:in waren das GZH, welches von Patrick Bolle geleitet wird. Neben der Begleitung durch die Hochschule Luzern erhielt die PL Unterstützung von verschiedenen Teamkolleg:innen, die in der Begleitgruppe des GZ aufgeführt sind. Zudem wurde das Projekt tatkräftig unterstützt von Melis Denli, Mitarbeiterin der Soziokulturellen Animation der AOZ, unterstützt. Durch diese Zusammenarbeit gelang es der PL, gemeinsam mit den genannten Akteur:innen die Angebote im GZH für die weiter unten beschrieben Zielgruppen zu realisieren. Die Zielgruppe wurde in primäre, sekundäre und tertiäre Zielgruppen unterteilt, wobei der Fokus auf den ersten beiden Zielgruppen lag. Besondern wichtig war der PL, dass die primäre Zielgruppe, die Bewohner:innen der Asylunterkunft Triemli, nicht nur Informationen zu organisierten 21 Aktivitäten erhielt, sondern auch mitsprechen und mitentscheiden konnte. Dies entspricht nach Lüttringhaus (2000, S. 44) den Partizipationsstufen 1,2 und 3. Die Stufe 4, die Selbstorganisation umfasst, wurde bewusst nicht angestrebt da diese aufgrund der Lebenssituation wie auch Sprachbarrieren der Bewohner:innen kaum realisierbar ist. Für die sekundäre, wie auch die tertiäre Zielgruppe wurde bewusst die Partizipationsstufe Information als Ziel festgelegt. Diese Gruppen haben im GZH bereits vielfältige Möglichkeiten, mitzusprechen und mitzuentscheiden. Dennoch war es der PL wichtig, auch sie einzubinden, um erste Begegnungen zu schaffen. 5.2 Ablauforganisation Auf der nächsten Seite ist die Ablauforganisation dargestellt. Zunächst trug die PL die Ferien der Stadt Zürich sowie die Betriebsferien des GZH. Ergänzt wurde ausserdem die Abwesenheit der PL und wichtige Arbeitseinsätze im GZH. So entsteht ein Überblick darüber, wann Aktivitäten sinnvoll geplant werden können und wann eher ungünstige Zeiträume sind. Der Ablauf beginnt mit der Vorprojektphase, die sowohl Ideensammlung während einer längeren Periode als auch die Abgabe der Absichtserklärung im Dezember umfasst. Daraus folgt die Konzeptionsphase, in der sich die PL intensiv mit der Situationsanalyse auseinandersetzte, aus den Ergebnissen das Konzept entwickelte und dieses im März einreichte. In der Umsetzungsphase lag der Fokus darauf, Interessensgruppen für die Kochabende zu gewinnen sowie Sitzungen mit der Begleitgruppe AOZ (Melis) und der Begleitgruppe GZ (Sara) durchzuführen. Ausserdem wurden Umsetzungstermine gemeinsam mit Melis festgelegt, die jedoch teils voroder zurückverlegt oder auch abgesagt werden mussten. Während dieser Phase wurde regelmässig Werbung gemacht. Als letzte Phase folgt die Auswertung und Evaluation, die bereits vor den letzten Umsetzungsterminen begann und sich bis zum Ende des Praktikums hinzog. 22 Abbildung 7 Ablauforganisation (eigene Darstellung) 23 6 Umsetzungsverlauf Nachfolgend werden die verschiedenen Umsetzungsschritte nach Willener und Friz (2019) des Projektes aufgezeigt und die Abschlussphase im Kapitel Evaluation detailliert beschrieben (S. 154). 6.1 Vorprojektphase September - November 2024 In dieser Phase hat die PL sich intensiv mit der Ideensuche für das Projekt beschäftigt und gleichzeitig das Quartier sowie dessen Bewohner:innen näher kennengelernt. Zudem setzte die PL sich mit dem Ausfüllen der Absichtserklärung auseinander und übermittelte diese an Annina Friz (Projektbegleitung). Darüber hinaus organisierte die PL erste Begegnungen, um die AOZ besser kennenzulernen. Dabei konnte die PL eine bedeutende Schlüsselperson für ihr Vorhaben gewinnen: Melis, Mitarbeiterin soziokulturelle Animatorin der AOZ. 6.2 Konzeptionsphase November 2024 – Februar 2025 In folgender Phase hat sich die PL intensiv mit der Situationsanalyse und der daraus entstandenen Projektidee auseinandergesetzt. Zahlreiche informelle Gespräche wurden geführt, unter anderem mit dem Begegnungsraum GZ Wipkingen, der AOZ sowie Natalie Eberle vom Quartiernetz Friesenberg. Gleichzeitig wurde die Stakeholder-Analyse ergänzt und recherchiert, um relevante Dokumente zu sammeln, die bei der Einschätzung und Analyse der Situation halfen. Besonders wichtig war es der PL, die primäre Zielgruppe besser kennenzulernen. Im Januar führte die PL an zwei Abenden eine aktivierende Umfrage durch, um ein klareres Bild der Bedürfnisse und Wünsche der Bewohner:innen zu gewinnen. Daraus entstanden zwei grosse Flyer mit einer Verlinkung auf den WhatsApp-Gruppenchat, dem alle Interessierten beitreten konnten. Die PL hoffte, auf diese Weise Personen zu finden, die kochen oder den Film aussuchen möchten. Zudem legte die PL im Januar gemeinsam mit Melis Termine fest, an denen die PL gemeinsam mit der AOZ im GZH Kochabende oder Filmabende durchführen möchte. Aus folgenden Erkenntnissen entstand dann das Projektkonzept. 30 7.1.2 Quartierbewohner:innen und Stakeholder Diese Zielgruppe ist dem GZH bereits bekannt, was die Kommunikation erleichtert. Da sie ohnehin viel Zeit im GZ verbringt, konnte sie rasch für die Veranstaltung und Aktivitäten gewonnen werden. Die PL achtete zudem darauf, die geplanten Umsetzungen an bereits bestehende Veranstaltungen oder Angebote zu koppeln. So war gewährleistet, dass viele Quartierbewohner:innen anwesend sind und Begegnung entstehen konnte. Die gewählte Partizipationsstufe Information nach Lüttringhaus (2000, S. 44) erwies sich als passend. Sicherlich hätte ein höheres Niveau angestrebt werden können, jedoch lag der Fokus weniger auf dieser Zielgruppe, sondern stärker auf der Primären. - Das Quartier wurde informiert durch gezielte Werbung über die Webseite, Instagram, Flyeraushänge im GZ, wie aber auch Streuung von Flyern an relevante Stakeholder. 7.2 Evaluation der Ziele In einem Evaluationsdesgin (Anhang B) wurde die Evaluation der Projektziele geplant. Für jeden überprüfbaren Indikator wurden Zuständigkeit, Methode und Zeitpunkt festgelegt. Im Folgenden werden die Wirkungsziele ausgewertet und ein Fazit gezogen. 7.2.1 Wirkungsziel 1 Wirkungsziel Leistungsziel Indikatoren und Messgrössen Menschen, die in Asyl leben, erhalten die Möglichkeit im Quartier sich entfalten zu können. Durch die Zusammenarbeit mit dem GZ Heuried und der Unterstützung der AOZ entsteht ein Angebotsformat, welches den Menschen, die in Asyl leben, entspricht. Mindestens fünf Menschen, die in der Asylunterkunft leben, nehmen an einem mit ihnen oder von der PL organisierten Anlass teil. Tabelle 3 Wirkungsziel 1 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) Die passende Methode für unsere Evaluation war das laufende Führen einer Statistik. Gemeinsam mit der AOZ zählten wir die Teilnehmenden kontinuierlich. Das Leistungsziel wurde erreicht. Durch die Zusammenarbeit mit der AOZ und der Befragung konnte ein Angebotsformat geschaffen werden, das Menschen, die in Asyl leben, entspricht und sie sich entfalten können. Somit wurde das Wirkungsziel ebenfalls erreicht. 31 7.2.2 Wirkungsziel 2 Wirkungsziel Leistungsziel Indikatoren und Messgrössen Eine Zielgruppe, die bis jetzt nicht sehr sichtbar war, wird wertschätzend und personifiziert in den Fokus gerückt. Durch den bestehenden Instagram Account sowie unserer Website, werden die Angebote/Veranstaltungen ausgeschrieben. Ausserdem entsteht eine WhatsApp Gruppe, in dem die Bewohner:innen der AOZ beitreten können. Die Anzahl der Likes der Follower:innen, Kommentare und Nachrichten können massgebend sein. Tabelle 4 Wirkungsziel 2 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) Hier wurde das Leistungsziel mittels Likes und persönlichen Rückmeldungen überprüft. Die Methode der Likes erwies sich als nicht sehr sinnvoll, aber dafür umso mehr die persönlichen Rückmeldungen. Das Leistungsziel, die Angebote über Instagram und über die Webseite auszuschreiben, wie auch die Entstehung einer Whatsapp Gruppe der Bewohner:innen, wurde erreicht. Durch das öffentliche Bewerben der Angebote wurde zwar auf das Angebot aufmerksam gemacht, aber die primäre Zielgruppe wurde nicht ins Licht gestellt, sprich erwähnt, da diese Personen es nicht unbedingt wollten und dies respektierte die PL. Aus diesem Grund wurde dieses Wirkungsziel nur teilweise erreicht. 7.2.3 Wirkungsziel 3 Wirkungsziel Leistungsziel Indikatoren und Messgrössen Das GZ Heuried wird vertrauter für diese Zielgruppe, durch bedürfnisorientierte und möglichst niederschwellige soziokulturelle Arbeit. Das GZ Heuried gleist Angebote/Veranstaltungen auf, die sie sich gemäss Umfragebogen gewünscht haben. (Kochabende und Filmabende) Mindestens fünf Bewohner:innen der Asylunterkunft haben das GZ ausserhalb der Angebote des Projektes besucht. Tabelle 5 Wirkungsziel 3 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) Das Leistungsziel, im GZH Angebote für die primäre Zielgruppe zu entwickeln und vertrauter zu werden, wurde durch informelle Gespräche mit meinen Teamkolleg:innen, sowie durch die Rückmeldung von Melis überprüft. Diese Vorgehensweise erwies sich als sehr zielführend, da ein schneller und offener Austausch möglich war. Dabei zeigte sich, dass die AOZ in der Vergangenheit vereinzelt an Angeboten des GZ teilgenommen hat. Das Leistungsziel, Angebote gemäss den Wünschen der Bewohner:innen aus den Umfragebögen aufzugleisen, konnte teilweise erreicht werden. In Zusammenarbeit mit Melis organisierte die Projektleitung ein Kochevent und einen Filmnachmittag, jedoch keinen Filmabend. Statt eines Kochabends wurde schliesslich ein Mitmach-Grill umgesetzt, der ebenfalls auf positive Resonanz stiess. 32 7.2.4 Wirkungsziel 4 Wirkungsziel Leistungsziel Indikatoren und Messgrössen Menschen in Asyl erhalten eine neue Form von Vernetzung im Quartier. Das GZ Heuried macht explizit auf allen Plattformen Werbungen und bemüht sich die Quartierbewohner:innen einzuladen. Es nehmen mindestens fünf Menschen, die nicht in der Asylunterkunft leben teil. Tabelle 6 Wirkungsziel 4 mit Leistungsziel und Indikator (eigene Darstellung) Das letzte Ziel bestand darin, Menschen aus der Asylunterkunft eine neue Form der Vernetzung zu ermöglichen. Zur Überprüfung führte die PL Statistiken und Zählungen durch. Dieses Vorgehen erwies sich als sinnvoll, da Melis stets wusste, welche Teilnehmenden aus der Asylunterkunft stammten. Ohne diese Kenntnis wäre die Methode nicht zielführend gewesen, da man nicht allein am Äusseren erkennen kann, ob eine Person im Quartier lebt oder in der Asylunterkunft. Im Allgemeinen zeigte sich, dass mehr Quartierbewohner:innen als Bewohner:innen der Asylunterkunft an den organisierten Events teilnahmen. Die Erfahrungen zeigen, dass für eine erfolgreiche und nachhaltige Vernetzung jedoch ein deutlich längerer Zeitraum erforderlich ist, als er im Projekt vorgesehen war. Auch das Leistungsziel, auf allen Plattformen Werbung zu platzieren, erwies sich als zielführend. Viele Quartierbewohner:innen informierten sich über Instagram, die Webseite oder Flyer. Zudem gaben einige Teilnehmende der Projektleitung direkt Rückmeldung, auf welchem Weg sie auf die Veranstaltung aufmerksam geworden waren. 7.3 Evaluation des Projektmanagements Dieses Kapitel reflektiert die Aufbausowie Ablauforganisation und Finanzen. 7.3.1 Aufbauorganisation Die gewählte Aufbauorganisation erwies sich rückblickend als sehr passend. Die klar definierten Rollen, die ausgezeichnete Zusammenarbeit mit der Begleitgruppe der AOZ, Melis, sowie die Unterstützung der Praktikumsbegleiterin Sara Steiner ermöglichten eine zielgerichtete Umsetzung. Auch die grosszügige Haltung des Betriebsleiters erwies sich als hilfreich, da finanzielle Sorgen wegfielen und ich grosse Freiheit in der Umsetzung erhielt. Die untenstehende Grafik (Abb.17) zeigt die verschiedenen Rollen. Auf die Rolle der HSLU, der Trägerinstitution und die blauen Kästchen wird nicht näher eingegangen, da diese keine besondere Relevanz haben. 33 Abbildung 17 Aufbauorganisation (eigene Darstellung) Rolle der Projektleitung (Pink) Die PL steuerte das Vorhaben operativ und verband dabei direkte Intervention mit dem Projektmanagement – von der Kontaktaufnahme über die enge Zusammenarbeit mit der Begleitgruppe der AOZ bis hin zur Kommunikation in alle Richtungen und der Übernahme vielfältiger operativer Aufgaben. Trotz Zeitdruck und krankheitsbedingter Ausfälle behielt sie den Überblick, setzte Prioritäten und musste einzelne Aktivitäten zurückstellen. Das Feedback der Begleitgruppen fiel durchweg positiv aus: Besonders hervorgehoben wurden die Organisation und Koordination, die klare und wertschätzende Kommunikation, die gute Erreichbarkeit, die verantwortungsvolle Arbeitsweise sowie die Offenheit gegenüber unterschiedlichen Menschen, Kulturen und Vorschlägen. Auch die interessierte und involvierte Haltung der Projektleitung wurde betont. Die Erfahrungen verdeutlichen, wie zentral klare Kommunikation, Flexibilität und Beziehungspflege für den Projekterfolg sind. Rückblickend wäre eine längere Projektdauer hilfreich gewesen. Ebenso zeigte sich, dass das Projekt ohne die Ressourcen und die Zusammenarbeit der verschiedenen Beteiligten nicht realisierbar gewesen wäre (Willener & Friz, 2019, S. 177). Rolle der Begleitgruppen (Rosa) Zu den Begleitgruppen gehörten einerseits aus dem GZ Quartierarbeit Sara Steiner und Celia Honauer, sowie aus der Jugendarbeit Derya Cukadar, und andererseits aus der AOZ, Bereich 34 Soziokultur, Melis. Alle unterstützten die PL, wobei sich insbesondere Melis sehr aktiv einbrachte. Nach Projektstart agierte die PL zunehmend selbstständig, in enger Zusammenarbeit mit Melis. Sie koordinierte, begleitete, behielt den Überblick und holte kontinuierlich Feedback ein. Sprachbarrieren stellten in der Zusammenarbeit mit der primären Zielgruppe eine grosse Herausforderung dar, konnten jedoch dank der Unterstützung von Melis, die Kurdisch spricht, sowie durch Übersetzungs-Apps gut überbrückt werden. Gemäss Willener und Friz (2019) besteht die Aufgabe der PL darin, geeignete Partizipationssettings zu schaffen und möglichst viel Verantwortung abzugeben (S. 239-241). Die PL versuchte daher, die Mitsprache und Mitentscheidung der Bewohner:innen bestmöglich zu fördern. Aufgrund der ausgeprägten Sprachbarrieren war dies jedoch nicht immer realisierbar, sodass Entscheidungen in Absprache mit Melis getroffen wurden. Darüber hinaus setzte sich die PL mit der Projektkultur auseinander (Willener & Friz, 2019, S. 226). Werte wie Respekt, Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, gegenseitige Unterstützung und Offenheit für Vielfalt bildeten die Grundlage. Diese Projektkultur wurde von der PL und insbesondere von der Begleitgruppe der AOZ getragen und prägte eine wertschätzende, unterstützende und zugleich humorvolle Gruppendynamik. Rolle des Auftragund Geldgebers (Rosa) Der Betriebsleiter Patrick Bolle war als Auftragund Geldgeber in die Konzeption eingebunden, sicherte die notwendigen Ressourcen zu und unterstützte das Projekt. Die Absprache mit ihm erwies sich als wichtig, insbesondere im Hinblick auf die finanzielle Ressourcenbereitstellung, da keine Drittmittel eingeholt werden konnten. In der weiteren Umsetzung des Projekts war der Betriebsleiter jedoch nicht mehr involviert. 7.3.2 Ablauforganisation Die gewählte Ablauforganisation erwies sich insgesamt als geeignete und zielführende Grundlage und verschaffte der PL einen klaren Überblick. Besonders hilfreich war die Auflistung der Abwesenheiten sowie die strukturierte Darstellung der Aufgaben, da sie eine gute Orientierung boten und eine gezielte Priorisierung ermöglichten. 35 Abbildung 18 Ablauforganisation (eigene Darstellung) Allerdings zeigte sich Optimierungspotenzial in der Zeitplanung. Wie Willener und Friz (2019, S. 247) schreiben, wird der Zeitfaktor in Projekten oft unterschätzt. Rückblickend wären eine grosszügige Zeitplanung und das Einbauen von sogenannten Pufferzonen sinnvoll gewesen, insbesondere zwischen den geplanten Aktivitäten. Zudem würde die PL rückblickend weniger Aktivitäten planen, sondern zunächst eine Umsetzung durchführen und darauf basierend prüfen, ob und wie weitere Aktivitäten eingebaut werden könnten. Dies hätte Enttäuschungen sowohl bei den Bewohner:innen als auch bei Melis reduziert. Weiter hätte die Kommunikationsplanung anhand der „W-Fragen“ viel strukturierter erfolgen können (Willener & Friz, 2019, S. 263). 7.3.3 Finanzen Die personellen, infrastrukturellen und materiellen Ressourcen wurden in der Budgetplanung erfasst. Wie Willener und Friz (2019) betonen, leben soziokulturelle Projekte durch unterstützende Ressourcen von der Institution (S. 252-253). Dies traf auch hier zu. Das Projekt konnte dank der Zusprache des Betriebsleiter nur durch Eigenleistungen finanziert werden. Aufgrund der engen Zeitspanne zwischen Konzeptabgabe und Projektstart wäre eine erfolgreiche Mittelbeschaffung durch Stiftungsbeiträge nicht möglich gewesen. 36 Die Arbeitszeiten von der PL, wie der Begleitgruppen wurde so weit die PL es im Überblick hatte, eingehalten. Die Ausgaben fielen tiefer aus als geplant und angedacht. Gründe waren tiefere Preise für den Einkauf, Nutzung von Mitteln und Vorräten, die bereits im GZ vorhanden waren, wie auch der Wegfall von geplanten Anlässen. Die folgende Aufstellung zeigt die Budgetaufstellung wie die Schlussrechnung. Im Anhang befindet sich noch eine grössere Version. Abbildung 19 Budgetaufstellung und Abrechnung (eigene Darstellung) 37 7.4 Fokus Soziokultur Folgendes Kapitel geht auf die Interventionspositionen und die Arbeitsprinzipien der SKA ein. 7.4.1 Interventionspositionen Kontakte zu knüpfen, eine der ersten Interventionspositionen nach Willener und Friz (2019, S. 222), spielte im Projekt eine zentrale Rolle. Im ersten Schritt diente es dazu, einen Überblick über das Quartier zu gewinnen und relevante Informationen zu erhalten. Anschliessend wurde der Beziehungsaufbau zu Melis besonders wichtig, da sich eine Projektidee entwickelte und die Zusammenarbeit mit ihr unerlässlich war. Durch gegenseitiges Kennenlernen sowie den Austausch von Ideen und Erfahrungen entstand ein tragfähiges Fundament für die weitere Projektarbeit. Eine weitere Interventionsposition war die Aktivierung der Bewohner:innen (Willener & Friz, 2019, S. 223). Ziel war es, die Menschen zu motivieren, sich selbstverantwortlich und eigenständig im Quartier zu engagieren. Die PL suchte daher den direkten Kontakt zu den Bewohner:innen, erfragte ihre Bedürfnisse und versuchte gemeinsam mit Melis, sie zur aktiven Teilhabe und Mitentscheidung zu ermutigen, was sich nicht immer als einfach erwies. Auch Verhandlungen stellten eine wichtige Position dar. Diese fanden vor allem mit der Begleitgruppe AOZ statt und orientierten sich an der von Willener und Friz (2019, S. 225) beschriebenen „Verhandlungsliste“. Zentral war es, die Interessen von Melis regelmässig einzubeziehen und zu gemeinsamen Lösungen zu gelangen. Da beide ähnliche Werte und Interessen teilten, konnte meist rasch ein Konsens gefunden werden. Darüber hinaus war die Entwicklung einer gemeinsamen Projektkultur entscheidend. Melis und die PL trafen sich regelmässig, tauschten sich über die weitere Zusammenarbeit aus und nahmen bei Bedarf Anpassungen vor. Rückblickend wäre es jedoch sinnvoll gewesen, auch den Umgang mit Konflikten oder Widerständen gemeinsam vorab zu definieren. Da dies fehlte, musste die PL in solchen Situationen nach bestem Wissen und Gewissen reagieren. Wie Willener und Friz (2019, S. 227-230) betonen, halfen Zuhören, Nachfragen und das Bemühen um Verständnis, um tragfähige Lösungen zu finden, die für alle Beteiligten akzeptabel waren. In der Abschlussphase des Projekts achtete die PL darauf, alle Beteiligten frühzeitig zu informieren. Relevante Informationen wurden im QM-Tool dokumentiert, sodass Trägerschaft und Team darauf zurückgreifen konnten. Zudem informierte die PL die Begleitgruppe der AOZ über das Projektende und den eigenen Weggang und stellte die Kontaktinformationen der Teamkolleg:innen zur Verfügung. 38 7.4.2 Arbeitsprinzipien Zentrale Arbeitsprinzipien der SKA wurden in diesem Projekt stark berücksichtigt. Auf das Arbeitsprinzip der Nachhaltigkeit wird im nächsten Kapitel eingegangen. Das Prinzip des Empowerments war zentral. Das Projekt bot verschiedene Angebote, um Engagement und soziale Kohäsion und Vernetzung im Quartier zu fördern (Friz, 2019a, S.43). Dabei ist eine Ressourcenorientierung bezüglich Lebenswelt, Selbstbestimmungsrechte, Wertschätzung und Unterstützung relevant, sagt Friz (2019a, S. 46). Die schien der PL geglückt zu sein: Die Bewohner:innen fühlten sich respektiert, wohl und konnten eingebunden werden. Kooperation war entscheidend für die Erreichung der primären Zielgruppe. Die AOZ und damit vor allem Melis, unterstütze mit ihrem spezifischen Wissen, Ressourcen und Zugängen zu den Bewohner:innen (Willener, 2019a, S. 68). Dadurch konnten das Projekt umgesetzt werden. Die Arbeit wird durch Diversity geprägt (El-Maawi & Gretler Heusser, 2019, S. 88-98). Bei den Bewohner:innen und Teilnehmer:innen bestand eine grosse Diversität bezüglich Sprache, Herkunft, Alter, Familienstruktur und Ressourcen. Die PL begegnete dieser Vielfalt, wie auch als Feedback an die PL zurückgegeben wurde, mit einer Offenheit sowie einem reflektierten Rollenbewusstsein. Das gesamte Projekt war auch ein Ort informellen Lernens. Sowohl die Begleitgruppe als auch die PL machten neue Erfahrungen und eigneten sich durch das Durchführen und Evaluieren neues Wissen an (Friz, 2019b, S.111). 39 8 Nachhaltigkeit In folgendem Abschnitt werde ich auf die Nachhaltigkeit im Sinne von nachhaltiger Wirkung wie aber auch nachhaltigen Entwicklung eingehen (Willener, 2019b, S.116). 8.1 Nachhaltige Wirkung Im Verlauf des Projektes konnte die Beziehung zur AOZ, vor allem zu Melis deutlich gestärkt werden. Dank ihrer Unterstützung gelang es der PL, auch zu einzelnen Bewohner:innen persönlichen Kontakt aufzubauen. Die enge Zusammenarbeit mit Melis bietet die Chance, zukünftige Projekte und Veranstaltungen nachhaltig weiterzuführen und so die Vernetzung von Asylsuchenden im Quartier langfristig zu fördern. Um auch eine Verbindung zwischen Melis und meinen Teamkolleg:innen herzustellen, habe ich sie regelmässig ins GZ eingeladen. So entsteht eine stabile Basis, auf die weiter aufgebaut werden kann, wenn die PL nicht mehr vor Ort ist. Das Projekt wurde von der Projektleitung im QM-Tool des GZH evaluiert. Dort sind wichtige Daten und Informationen hinterlegt, sodass meine Teamkolleg:innen, sofern Kapazitäten vorhanden sind, darauf zurückgreifen können. Dies ermöglicht es ihnen, gemeinsam mit dem Team der Soziokulturellen Animation der AOZ Triemli weitere Aktivitäten zu planen oder Informationen zu bevorstehenden Veranstaltungen weiterzugeben, die dann an die Bewohner:innen kommuniziert werden können. 8.2 Nachhaltige Entwicklung Das Drei-Dimensionen-Konzept wurde umgesetzt (Willener, 2019b, S.121): ökologische Nachhaltigkeit durch die Verwendung von Materialien, die bereits im GZ vorhanden waren, wie Geschirr und gewissen Nahrungsmitteln, soziale Nachhaltigkeit durch Partizipation und Erleben von Gemeinschaft sowie ökonomische Nachhaltigkeit durch die Verwendung von Ressourcen, wie Räumlichkeiten, die bereits vorhanden sind im GZ. Das Kapitalstockmodell ergänzt dies um individuelles Humankapital (Willener, 2019b, S.123). Die gemeinsamen Aktivitäten stärkte die soziale Teilhabe der Bewohner:innen. Diese nachhaltigen Aspekte wirken langfristig, da der Kontakt zur AOZ weiterhin gepflegt wird. Das Projekt, wie es aufgegleist wurde, wird nicht weitergeführt. Mein Team wird aber versuchen gemeinsam mit der AOZ weitere Aktivitäten zu planen und sie bei diversen Veranstaltungen, die stattfinden, informieren und sie mit Bons versehen, damit die Bewohner:innen kostenlos teilhaben können und die soziale Kohäsion durch das verbessert werden kann.