Robbins, S. & Coulter, M. (2014). Capítulo 10: Controles administrativos. Administración (pp. 264-290). Pearson.

RO B BI NS C OU LT E R ADMINISTRACIÓN 12 ª E D I C I Ó N ADMINISTRACIÓN 12 ª ED I C I ÓN RO BBI NS COU LT E R V isítenos en: ww w .pearsonenespañol.com ISBN 907-607-32-2767-4 Este libro presenta la administración desde la perspectiva de aquellos que la ejercen; los gerentes representan el único elemento que todas las organizaciones necesitan, sin importar su tamaño, tipo o ubicación. Esta decimosegunda edición de Administración sigue el objetivo de ofrecer el mejor medio de aprendizaje posible de lo que signi fi ca ser un gerente que se enfrenta al cambio. A lo largo del texto los estudiantes pueden ver cómo se utilizan en la práctica las teorías y los modelos fundamentales de la administración analizados en cada capítulo, y que se entrelazan con el mundo real; enfoque que resulta muy enriquecedor. También se muestra a gerentes que brindan comentarios respecto de casos administrativos cotidia - nos, especí fi camente redactados para cada capítulo, con la intención de motivar a los alumnos en el estudio de la administración como algo que la gente hace en las empresas todos los días. Entre lo nuevo de esta edición destaca lo siguiente: r Introducción en cada capítulo de un gerente en activo r “Práctica administrativa” al fi nal de cada parte del libro r Contextos actuales relacionados con los temas abordados r Herramientas de preparación para la toma de decisiones y gestión del cambio r Análisis sobre las redes sociales y su importancia para la labor administrativa r Ejemplos actualizados r Nuevos dilemas éticos para ejercitar el pensamiento crítico r Nuevos casos de fi nal de capítulo Para obtener más información sobre este libro visite: www.pearsonenespañol.com/robbinsadministracion Administración Decimosegunda edición Stephen P . Robbins San Diego State University Mar y Coulter Missouri State University TRADUCCIÓN Luis Óscar Madrigal Muñiz Universidad Nacional Autónoma de México Leticia Esther Pineda A yala Universidad Anáhuac del Norte REVISIÓN TÉCNICA Efraín Garza Alv arado María Eloísa T reviño A yala Azalea Barrera Espinosa Rosa Guadalupe Muñoz Rodríguez Universidad Autónoma de Nuevo León Universidad de Monterrey Facultad de Contaduría Pública y Administración Ricardo A. V arela Juárez Enrique Benjamín Franklin Fincowsk y Universidad Nacional Autónoma de México Universidad Nacional Autónoma de México Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P . y COUL TER, MAR Y Administración Decimosegunda edición PEARSON, México, 2014 ISBN: 978-607-32-2767-4 Área: Administración Formato: 21.5 3 27.5 cm Páginas: 720 Dirección general: Philip de la V ega Dirección Educación Superior: Santiago Gutiérrez Editor: Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño Gerencia editorial Educación Superior: Marisa de Anta Authorized translation from the English language edition, entitled Management , 12th edition, by Stephen P . Robbins and Mary Coulter , published by Pearson Education Inc, Publishing as Prentice Hall, Inc., Copyright © 2014. All rights reserved. ISBN 978-0-1330-4360-0 T raducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Management , 12ª edición, por Stephen P . Robbins y Mary Coulter , publicada por Pearson Education Inc., Publicada como Prentice Hall, Inc., Copyright © 2014. T odos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. DECIMOSEGUNDA EDICIÓN, 2014 D.R. © 2014 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V . Atlacomulco 500-5o. piso Industrial Atoto, C.P . 53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México e-mail: [email protected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recupe- ración de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor . El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2767-4 ISBN E-BOOK: 978-607-32-2766-7 ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-2765-0 Impreso en México. Printed in Mexico . A mi esp osa , L a ura St e ve A mis dulces bebés : Brookly nn y Blake Mar y IV A c er c a de lo s a ut or es STEPH EN P . RO BB IN S ( Ph .D . por l a Un iv er si ty o f A ri zo na ) es p r of es or e mé ri to de administración en la San Diego State University , además de uno de los autor es de libr os de texto sobre administración y comportamiento organizacional con más éxito en el mundo. Sus libr os han vendido más de 5 millones de ejemplares, y han sido traducidos a 20 idiomas. En la actualidad su libr o es utilizado en más de 1 500 colegios y universidades de Estados Unidos, así como en cientos de instituciones educativas de Canadá, Latinoamérica, Australia, Nueva Zelanda, Asia y Eur opa. El doctor Robbins también es autor de los éxitos de librería The T ruth About Managing People , 2ª ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008) y Decide & Conquer (Financial T imes/Prentice Hall, 2004). Por otr o lado, el doctor Robbins es un activo participante en competencias atléticas en la categoría de master . Desde que cumplió 50 años, en 1993, ha ganado 23 campeonatos estadounidenses y 14 títulos mundiales. En 2005 fue incluido en el Salón de la Fama del U.S. Masters’ T rack & Field, y actualmente ostenta el r écord mundial de 100 m planos (con un tiempo de 12.37) y de 200 m planos (con 25.20) para var ones de 65 años o más. MA R Y CO UL T E R (Ph.D. por la University of Arkansas) es profesora emérita de administración en la Missouri State University . La doctora Coulter ha publicado otr os libros con Pr entice Hall, incluyendo Strategic Management in Action , ahora en su 6ª edición, y Entrepreneurship in Action , que va en su 2ª edición. Cuando no está ocupada escribiendo, la doctora Coulter disfruta de arr eglar sus jardines de flor es, probar r ecetas de nuevos platillos para su familia (casi siempre con éxito), leer , y compartir muchas actividades con sus ser es queridos: Ron, Sarah y James, Katie y Matt, y sus nietos Br ooklynn y Blake, sus “dulces bebitos”, como acostumbra llamarlos. V Con t enido PA R T E 1 PA R T E 3 PA R T E 5 PA R T E 2 PA R T E 4 PA R T E 6 INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Capítulo 1: La administración y las organizaciones 2 Módulo: Historia de la administración 26 Capítulo 2: El contexto administrativo: restricciones y desafíos 40 Práctica administrativa 68 PROBLEMAS ADMINISTRA TIVOS DE INTEGRACIÓN Capítulo 3: La administración en el entorno global 72 Capítulo 4: Administración de la diversidad 98 Capítulo 5: Administración de la responsabilidad social y la ética 128 Práctica administrativa 156 PLANEACIÓN Y CONTROL Capítulo 8: Fundamentos de la planeación 218 Capítulo 9: Administración estratégica 238 Capítulo 10: Controles administrativos 264 Módulo: T écnicas de planeación y control 294 Módulo: Administración de operaciones 309 Práctica administrativa 324 CAMBIO Y TOMA DE DECISIONES Capítulo 6: Los gerentes como tomador es de decisiones 160 Capítulo 7: Manejo del cambio y la innovación 186 Práctica administrativa 214 LIDERAZGO Capítulo 15: Comprensión del comportamiento individual 446 Capítulo 16: Los gerentes y la comunicación 478 Capítulo 17: Motivar a los empleados 504 Capítulo 18: Los gerentes como líderes 534 Práctica administrativa 560 ORGANIZACIÓN Capítulo 11: Diseño organizacional básico 330 Capítulo 12: Diseño organizacional a la medida 354 Capítulo 13: Administración de los recursos humanos 378 Módulo: Desarrollo profesional 411 Capítulo 14: Administración de equipos 416 Práctica administrativa 442 Apéndice: Administración de iniciativas empresariales 565 Notas de referencia 588 Índice de nombres 655 Índice de organizaciones 674 Índice analítico 679 Prefacio xx Prefacio xx P AR TE 1 Intr oducción a la administración Capítulo 1 La administración y las organizaciones 2 ¿Por qué son importantes los gerentes? 4 ¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan? 5 ¿Quiénes son los gerentes? 5 ¿Dónde trabajan los gerentes? 6 ¿Qué hacen los gerentes? 7 Funciones administrativas 9 Roles gerenciales de Mintzber g y un modelo contemporáneo de la administración 10 Habilidades gerenciales 11 ¿Cómo se está transformando el trabajo gerencial? 13 Importancia de los clientes para la labor gerencial 14 Importancia de las redes sociales para la labor ger encial 15 Importancia de la innovación para la labor gerencial 16 Importancia de la sustentabilidad para la labor gerencial 16 ¿Por qué estudiar administración? 17 La universalidad de la administración 17 La realidad laboral 17 Recompensas y desafíos del gerente 18 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 2 En los números 5 Perspectiva del futuro | El mundo laboral en el año 2025 7 En la PRÁCTICA 8 El líder hace la diferencia | Ursula Burns 11 En la PRÁCTICA 13 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 19 Preguntas de r evisión y análisis 20 Preparación para: El desempeño pr ofesional 20 Caso de aplicación 1: Creación de mejor es jefes 23 Caso de aplicación 2: Salvemos el mundo 24 Módulo de historia de la administración 26 Primeras manifestaciones 26 Modelo clásico 28 Modelo conductual 31 Modelo cuantitativo 33 Modelos contemporáneos 34 VI Con t enido CONTENIDO VII Capítulo 2 El contexto administrativo : restricciones y desafíos 40 El gerente: ¿Omnipotente o simbólico? 42 La visión omnipotente 42 La visión simbólica 43 El entor no exter no: Restricciones y desafíos 44 El entor no económico 45 El entor no demográfico 46 Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno exter no 47 Cultura organizacional: Restricciones y desafíos 51 ¿Qué es la cultura organizacional? 51 Culturas fuertes 51 Orígenes y destinos de la cultura organizacional 52 Cómo aprenden los empleados la cultura or ganizacional 55 Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura 57 T emas actuales en cultura organizacional 58 Creación de una cultura innovadora 58 Creación de una cultura sensible al cliente 59 Espiritualidad y cultura organizacional 59 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 40 Perspectiva del futuro | Más diversidad que nunca 45 En la PRÁCTICA 48 El líder hace la diferencia | Akio T oyoda 49 En la PRÁCTICA 55 En los números 57 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 61 Preguntas de r evisión y análisis 62 Preparación para: El desempeño pr ofesional 62 Caso de aplicación 1: Llegar hasta los extremos 65 Caso de aplicación 2: Localidades disponibles 66 Práctica administrativa — Parte 1 68 La disyuntiva de un gerente 68 Perspectiva global 68 Caso continuo – Starbucks 68 P AR TE 2 Pr oblemas administrativos de integración Capítulo 3 La administración en el entorno global 72 ¿Quién es dueño de qué? 74 ¿Cuál es su perspectiva global? 75 Estado del entor no global 76 Alianzas comerciales r egionales 76 Mecanismos de comercio global 79 XIV CONTENIDO Cadena de mando 334 T ramo de control 339 Centralización y descentralización 340 Formalización 341 Estructuras mecanicista y orgánica 342 Factores de contingencia que afectan la decisión estructural 343 Estrategia y estructura 343 T amaño y estructura 343 T ecnología y estructura 343 Incertidumbre del entorno y estructura 344 Diseños organizacionales tradicionales 345 Estructura simple 345 Estructura funcional 345 Estructura divisional 345 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 330 En la PRÁCTICA 338 En la PRÁCTICA 341 En los números 342 El líder hace la diferencia | Zhang Ruimin 3 43 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 347 Preguntas de r evisión y análisis 348 Preparación para: El desempeño pr ofesional 348 Caso de aplicación 1: Pregúntele a Chuck 351 Caso de aplicación 2: Un nuevo tipo de estructura 352 Capítulo 12 Diseño organizacional a la medida 354 Diseños organizacionales contemporáneos 356 Estructura de equipos 357 Estructuras matricial y de proyectos 358 La organización sin límites 358 Organizaciones que apr enden 360 Organización a favor de la colaboración 361 Colaboración inter na 361 Colaboración exter na 364 Esquemas flexibles de trabajo 365 T rabajo a distancia 365 Semanas laborales comprimidas, flexibilidad de horarios y puestos de trabajo compartidos 367 Fuerza laboral contingente 368 Desafíos actuales de diseño organizacional 369 Vinculación permanente de los empleados 369 Manejo de los problemas estructurales a nivel global 370 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 354 Perspectiva del futuro | Organizaciones flexibles 360 En la PRÁCTICA 363 En los números 366 En la PRÁCTICA 366 El líder hace la diferencia | John T . Chambers 3 69 CONTENIDO XV Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 371 Preguntas de r evisión y análisis 372 Preparación para: El desempeño pr ofesional 372 Caso de aplicación 1: V oluntarios organizacionales 375 Caso de aplicación 2: La antijerarquía 376 Capítulo 13 Administración de los recursos humanos 378 El proceso de administración de r ecursos humanos 380 ¿Por qué es importante la ARH? 380 Factores externos que afectan el proceso de ARH 382 Identificación y selección de empleados competentes 386 Planeación de recursos humanos 387 Reclutamiento y suspensión laboral 388 Selección 389 Proveer a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios 392 Orientación 392 Capacitación de empleados 393 Retención de los empleados competentes y con alto nivel de desempeño 395 Administración del desempeño de los empleados 395 Compensación y beneficios 395 T emas contemporáneos en la administración de r ecursos humanos 398 Manejo de los recortes de personal 398 Manejo del acoso sexual 398 Manejo del equilibrio entre vida personal y pr ofesional 400 Control de los costos de RH 402 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 378 En los números 382 El líder hace la diferencia | Sylvia T aylor 38 5 En la PRÁCTICA 392 En la PRÁCTICA 399 Perspectiva del futuro | Vida laboral ininterrumpida 401 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 404 Preguntas de r evisión y análisis 405 Preparación para: El desempeño pr ofesional 405 Caso de aplicación 1: Pensamiento innovador 408 Caso de aplicación 2: Detección de talento 409 Módulo de desarrollo profesional 411 Oportunidades laborales en el ámbito administrativo 411 Capítulo 14 Administración de equipos 416 Grupos y desarrollo de grupos 418 ¿Qué es un grupo? 418 Etapas del desarrollo de un grupo 418 Desempeño y satisfacción de los grupos de trabajo 420 Condiciones exter nas impuestas sobre el grupo 420 Recursos de los miembros del grupo 420 XVI CONTENIDO Estructura del grupo 421 T areas de grupo 427 Conversión de grupos en equipos eficaces 428 ¿Qué es un equipo de trabajo? 428 Tipos de equipos de trabajo 429 Creación de equipos de trabajo eficaces 430 Desafíos relativos a la administración de equipos en la actualidad 432 Administración de equipos globales 432 Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo 434 Comprensión de las r edes sociales 434 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 416 En los números 421 En la PRÁCTICA 425 Perspectiva del futuro | Reinterpretación del conflicto 428 En la PRÁCTICA 431 El líder hace la diferencia | Peter Löscher 4 33 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 435 Preguntas de r evisión y análisis 436 Preparación para: El desempeño pr ofesional 436 Caso de aplicación 1: T urismo a lo largo y ancho del mundo 439 Caso de aplicación 2: 737: Formando equipos para levantar el vuelo 440 Práctica administrativa — Parte 5 442 La disyuntiva de un gerente 442 Perspectiva global 442 Caso continuo – Starbucks 442 P AR TE 6 Liderazgo Capítulo 15 Comprensión del comportamiento individual 446 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional 448 Enfoque del comportamiento organizacional 449 Objetivos del comportamiento organizacional 449 Actitudes y desempeño laboral 450 Satisfacción laboral 450 Participación laboral y compromiso or ganizacional 452 Involucramiento del empleado 453 Actitudes y consistencia 453 T eoría de la disonancia cognitiva 453 Encuestas actitudinales 454 Implicaciones para los gerentes 455 Personalidad 455 MBTI ® 456 El modelo de los cinco grandes 457 Conceptos adicionales sobre la personalidad 457 Tipos de personalidad en distintas culturas 459 Emociones e inteligencia emocional 460 Implicaciones para los gerentes 462 CONTENIDO XVII Percepción 463 Factores que influyen en la per cepción 463 T eoría de la atribución 464 Atajos utilizados para juzgar a los demás 465 Implicaciones para los gerentes 466 Aprendizaje 466 Condicionamiento operante 466 Aprendizaje social 467 El moldeado: una herramienta gerencial 468 Implicaciones para los gerentes 468 T emas contemporáneos r elativos al comportamiento organizacional 469 Manejo de las diferencias generacionales 469 Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo 470 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 446 El líder hace la diferencia | Goh Choon Phong 455 En los números 459 En la PRÁCTICA 460 Perspectiva del futuro | Mayor confianza en la inteligencia emocional 461 En la PRÁCTICA 467 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 471 Preguntas de r evisión y análisis 472 Preparación para: El desempeño pr ofesional 473 Caso de aplicación 1: El mejor lugar para trabajar 475 Caso de aplicación 2: Parejas dispar ejas 476 Capítulo 16 Los gerentes y la comunicación 478 La naturaleza y función de la comunicación 480 ¿Qué es la comunicación? 480 Funciones de la comunicación 481 Métodos de comunicación interpersonal 481 Comunicación interpersonal efectiva 484 Barreras contra la comunicación 484 Superación de las barreras 485 Comunicación organizacional 487 Comunicación formal e informal 488 Dirección del flujo de la comunicación 488 Redes de comunicación organizacional 489 Diseño del lugar de trabajo y comunicación 490 Comunicación y tecnologías de la información 492 Cómo se ve afectada la comunicación gerencial por la tecnología 492 Cómo se ven afectadas las organizaciones por las tecnologías de la información 493 T emas r elativos a la comunicación en las organizaciones actuales 494 Manejo de la comunicación en un mundo con Inter net 494 Administración de los recursos de conocimientos con que cuenta la or ganización 495 El papel de la comunicación en el servicio al cliente 495 Obtención de información de los empleados 496 Comunicación ética 497 XVIII CONTENIDO Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 478 El líder hace la diferencia | T ony Hsieh 48 4 En la PRÁCTICA 487 En la PRÁCTICA 490 Perspectiva del futuro | La oficina del mañana 492 En los números 495 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 498 Preguntas de r evisión y análisis 499 Preparación para: El desempeño pr ofesional 499 Caso de aplicación 1: Prohibición del corr eo electrónico 502 Caso de aplicación 2: Desastre de servicio 503 Capítulo 17 Motivar a los empleados 504 ¿Qué es la motivación? 506 Primeras teorías de la motivación 507 T eoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow 507 T eorías X y Y de McGregor 508 T eoría de los dos factores de Herzber g 508 T eoría de las tres necesidades 509 T eorías contemporáneas de la motivación 510 T eoría del establecimiento de metas 510 T eoría del reforzamiento 512 Diseño de trabajos motivadores 513 T eoría de la equidad 515 T eoría de las expectativas 517 Integración de las teorías contemporáneas de la motivación 518 T emas actuales r elativos a la motivación 520 Motivar en circunstancias económicas difíciles 520 Manejo de los retos motivacionales transculturales 520 Motivación de grupos singulares de trabajador es 522 Diseño de programas de r ecompensas adecuados 524 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 504 El líder hace la diferencia | Jim Goodnight 5 11 En la PRÁCTICA 519 En los números 521 Perspectiva del futuro | Recompensas individualizadas 522 En la PRÁCTICA 526 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 527 Preguntas de r evisión y análisis 528 Preparación para: El desempeño pr ofesional 528 Caso de aplicación 1: Pasión por las actividades al aire libr e y por las personas 531 Caso de aplicación 2: Las mejores prácticas en Best Buy 532 CONTENIDO XIX Capítulo 18 Los gerentes como líderes 534 ¿Quiénes son líderes y qué es el liderazgo? 536 Primeras teorías del liderazgo 536 T eorías de los rasgos del liderazgo 536 T eorías conductuales del liderazgo 537 T eorías de contingencia del liderazgo 540 El modelo de Fiedler 540 T eoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 541 Modelo del camino hacia la meta 542 Perspectivas contemporáneas del liderazgo 544 T eoría del intercambio líder -miembro (TILM) 544 Liderazgo transformacional-transaccional 545 Liderazgo carismático-visionario 545 Liderazgo de equipo 546 T emas del liderazgo en el siglo XXI 548 Administración del poder 548 Desarrollo de la confianza 549 Empoderamiento de los empleados 550 Liderazgo transcultural 551 Convertirse en un líder efectivo 552 Información en contexto BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 534 El líder hace la diferencia | Ajay Banga 545 En los números 547 En la PRÁCTICA 547 En la PRÁCTICA 550 Resumen del capítulo por objetivos de aprendizaje 554 Preguntas de r evisión y análisis 555 Preparación para: El desempeño pr ofesional 555 Caso de aplicación 1: Desarrollo de líder es 558 Caso de aplicación 2: Liderazgo radical 559 Práctica administrativa — Parte 6 560 La disyuntiva de un gerente 560 Perspectiva global 560 Caso continuo – Starbucks 560 Apéndice: Administración de iniciativas empresariales 565 Notas de referencia 588 Índice de nombres 655 Índice de organizaciones 674 Índice analítico 679 XX P r ef ac io ¡Usted ha tomado la mejor decisión! Está asistiendo a un curso universitario… o tal vez a varios. Aunque es probable que algunas veces sienta que está perdiendo el tiempo al asistir a la universidad, lo cierto es que no es así. Lo que está haciendo ahora le dará satisfacciones en el lar go plazo. En una encuesta realizada en- tre personas que buscan empleo, un sorprendente 92 por ciento afirmó que una de las desventajas más grandes al competir en el mercado laboral es no contar con educación universitaria. Por supuesto, ése no es el futuro que le espera, puesto que ya está inscrito en la universidad. ¡Por eso ha comprado este libro! Principales modificaciones en esta edición Déjeme contarle que los autores somos profesores desde hace más de 50 años, y que eso nos permite com- prender lo complejo que resulta mantener a un grupo de estudiantes comprometidos y entusiasmados con lo que pasa en clase. En nuestro caso, nos ha funcionado excepcionalmente bien mostrarles que la administración no es un tema árido y aburrido que tienen que aprender leyendo un libro; sino algo vital que la gente real hace en las empresas todos los días. Ésa es la razón por la que siempre hemos incorporado historias de gerentes “reales” en nuestro libro: de esa manera los estudiantes pueden ver cómo se utilizan en la práctica las teorías y los modelos que analizamos en cada capítulo. Por otro lado, ésta es la única obra introductoria que presenta la administración desde la perspectiva de aquellos que de verdad la ejercen. Nuestro enfoque en el mundo real ha resultado tan popular que esta vez quisimos introducir un “efecto diferente” pidiendo a los gerentes reales que brindaran comentarios respecto de casos administrativos cotidianos, específicamente redactados para cada ca- pítulo. Pensamos que esto nos ayudará a motivar a los alumnos a seguir estudiando administración, y a ofrecer numerosas oportunidades para la discusión en el aula. T ras muchos debates acerca de qué debíamos hacer para lograr que nuestro libro reflejara mejor las realidades del entorno actual, tomamos la decisión de incorporar las siguientes modificaciones en esta edición: • Una presentación, en la introducción de cada capítulo, de un gerente real en activo en una or ganización real. • Una “Práctica administrativa” al final de cada parte del libro, diseñada para ofrecer a los estudiantes una oportunidad de poner a prueba sus conocimientos gerenciales mediante el análisis de: • Un dilema ético en cada capítulo; un dilema realista que los gerentes podrían enfrentar , y para el que los alumnos deberán buscar una solución. • Una perspectiva global; esto es, material adicional sobre los temas globales que enfrentan los gerentes; y donde los alumnos tendrán que investigar y analizar sus implicaciones. • Un caso continuo: Starbucks. Se trata de un caso integral que se ocupa de importantes aspectos aborda- dos en cada parte del libro; los alumnos deberán responder varias preguntas sobre el tema. • El desarrollo de contextos realistas relacionados con los temas abordados en cada capítulo, y que son afrontados por nuestros gerentes “reales”. • Herramientas de preparación para la toma de decisiones y el enfrentamiento al cambio en secciones independientes. • Se reor ganizó el material sobre control, incluyéndolo en la parte relativa a la planeación. • Se colocó el material sobre administración de operaciones en un módulo especial. Cambios capítulo por capítulo Capítulo 1 – La administración y las or ganizaciones • nueva introducción al capítulo • nueva sección “El líder hace la diferencia” • nuevo análisis sobre las redes sociales y su importancia para la labor administrativa • casos enfrentados por gerentes “reales” • ejemplos actualizados • nuevo dilema ético • nuevos casos de final de capítulo Capítulo 2 – El contexto administrativo: restricciones y desafíos • nueva introducción al capítulo • nuevo análisis sobre desigualdad económica • casos enfrentados por gerentes “reales” • nueva sección “El líder hace la diferencia” PREFACIO XXI • ejemplos actualizados • nuevos casos de final de capítulo Capítulo 3 – La administración en el entorno global • nueva introducción al capítulo • nuevo material sobre los problemas de la Unión Europea y la zona del euro • un caso enfrentado por un gerente “real” • nueva sección “El líder hace la diferencia” • varios ejemplos nuevos • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 4 – Administración de la diversidad • nueva introducción al capítulo • casos enfrentados por gerentes “reales” • estadísticas actualizadas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • varios ejemplos nuevos • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 5 – Administración de la responsabilidad social y la ética • nueva introducción al capítulo • casos enfrentados por gerentes “reales” • estadísticas actualizadas • nuevos ejemplos • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 6 – Los gerentes como tomadores de decisiones • nueva introducción al capítulo • nuevos ejemplos • un caso enfrentado por un gerente “real” • sección “Perspectiva del futuro” actualizada • sección “El líder hace la diferencia” actualizada • estadísticas actualizadas • nuevo material sobre pensamiento de diseño • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 7 – Manejo del cambio y la innovación • introducción al capítulo totalmente revisada • nuevos ejemplos • casos enfrentados por gerentes “reales” • sección “Perspectiva del futuro” actualizada • sección “El líder hace la diferencia” actualizada • nuevos datos de referencia • nuevo material sobre pensamiento de diseño • dilema ético revisado • ejercicio de equipo revisado • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 8 – Fundamentos de la planeación • nueva introducción al capítulo • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo dilema ético • un caso nuevo en la sección de final de capítulo XXII PREFACIO Capítulo 9 – Administración estratégica • nueva introducción al capítulo • ejemplos nuevos y actualizados • casos enfrentados por gerentes “reales” • nueva sección “El líder hace la diferencia” • nuevo material sobre pensamiento de diseño como ventaja competitiva • nuevo dilema ético • dos nuevos casos en la sección de final de capítulo Capítulo 10 – Controles administrativos • nueva introducción al capítulo • ejemplos nuevos y actualizados • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo material sobre controles del desempeño de los empleados • nuevo material sobre la incertidumbre global • estadísticas actualizadas • casos actualizados en la sección de final de capítulo Capítulo 1 1 – Diseño organizacional básico • introducción al capítulo actualizada • casos enfrentados por gerentes “reales” • estadísticas actualizadas • nueva sección “Líderes que hacen la diferencia” • nuevo dilema ético • casos actualizados en la sección de final de capítulo Capítulo 12 – Diseño or ganizacional a la medida • nueva introducción al capítulo • algunos ejemplos nuevos • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevas estadísticas • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 13 – Administración de los recursos humanos • nueva introducción al capítulo • varios ejemplos nuevos • nuevas estadísticas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo dilema ético • un caso nuevo y otro actualizado en la sección de final de capítulo Capítulo 14 – Administración de equipos • nueva introducción al capítulo • algunas estadísticas nuevas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • casos enfrentados por gerentes “reales” • dos nuevos casos en la sección de final de capítulo Capítulo 15 – Comprensión del comportamiento individual • introducción al capítulo actualizada • nuevas estadísticas • nueva sección “El líder hace la diferencia” • casos enfrentados por gerentes “reales” • un nuevo caso en la sección de final de capítulo PREFACIO XXIII Capítulo 16 – Los gerentes y la comunicación • introducción al capítulo totalmente revisada y actualizada • varios ejemplos nuevos a lo lar go del capítulo • nueva sección “El líder hace en la diferencia” • nuevas estadísticas • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo análisis sobre las reuniones generales • un nuevo caso en la sección de final de capítulo Capítulo 17 – Motivación a los empleados • nueva introducción al capítulo • nuevos ejemplos a lo lar go del capítulo • nuevas estadísticas • casos enfrentados por gerentes “reales” • nueva información acerca de los principales retos motivadores interculturales • nuevo dilema ético • un nuevo caso en la sección de final de capítulo Capítulo 18 – Los gerentes como líderes • nueva introducción al capítulo • algunos ejemplos nuevos a lo lar go del capítulo • nuevas estadísticas • casos enfrentados por gerentes “reales” • nuevo dilema ético • un nuevo caso en la sección de final de capítulo De qué se trata este libr o y por qué es importante Este libro tiene que ver con la administración y los administradores o gerentes. Los gerentes representan el único elemento que todas las organizaciones –sin importar su tamaño, tipo o ubicación– necesitan. Por otro lado, no hay duda de que el mundo que enfrentan los gerentes ha cambiado, está cambiando y seguirá hacién- dolo. La naturaleza dinámica de las organizaciones actuales implica recompensas y desafíos por igual para los individuos que las dirigen. La administración es una disciplina dinámica, y los libros de texto que abordan el tema deberían reflejar esos cambios para contribuir a que los estudiantes estén preparados para administrar bajo las circunstancias actuales. Hemos escrito esta nueva edición con el objetivo de ofrecerle el mejor medio de aprendizaje posible de lo que significa ser un gerente que actúa con el cambio. Nuestr o enfoque Nuestro enfoque de la administración es simple: tiene que ver con las personas. Los gerentes administran perso- nas. Por eso, le presentaremos a gerentes reales; es decir , personas auténticas que manejan gente. Hemos con- versado con esos gerentes reales y les hemos pedido que compartan sus experiencias. De esta manera podrá comprender de qué se trata la administración, cuáles son los problemas que han enfrentado esos gerentes, y cómo los han resuelto. No sólo contará con el beneficio que representan la sabiduría y el conocimiento de su profesor; también tendrá acceso a su propio equipo de consejeros y mentores. Qué esperamos de usted Es sencillo: que asista a clase, que lea el libro, que haga sus tareas y que estudie para sus exámenes. Si quiere sacar todo el provecho posible del dinero que ha gastado en el pago de su matrícula y de este libro, eso es pre- cisamente lo que tiene que hacer . Además de escribir la obra que tiene entre sus manos, los autores hemos sido profesores de administración, y eso es lo que esperamos de los alumnos a quienes les impartimos clase. Guía del usuario Algunos cursos de administración podrían describirse como “superficiales”, porque muchos de los temas los abordan de manera muy rápida, sin gran profundidad. Por supuesto, en ocasiones lo contrario puede resultar abrumador . Su profesor constituye la principal fuente de información, y le proporcionará un esbozo de lo que se espera que usted haga a lo lar go del curso. Es también quien evaluará y calificará su trabajo, así que ponga mucha atención en las expectativas que le plantee. Considérenos, los autores de su libro de texto, como sus profesores complementarios. Asumiendo el papel de sus compañeros en el desafío, le suministraremos la mejor información posible para ayudarlo a triunfar en este curso. ¡Depende de usted aprovecharlos! 4 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN C omo muchos jóvenes, es probable que usted haya trabajado en un momento u otro al mismo tiempo que cursa sus estudios. E, independientemente del lugar en donde lo haya hecho, lo más seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las aptitudes y habilidades de su gerente. A juzgar por las bajas tasas de deserción que manejan, parecería que los gerentes de Zynga constituyen un buen ejemplo de cómo son los gerentes exitosos en la actualidad, y de las habilidades que deben tener para enfrentar los problemas y desafíos implícitos en la administración del siglo xxi . Este texto trata del importante trabajo administrativo que llevan a cabo los gerentes. La realidad que afrontan los gerentes actuales (y que podría incluirlo a usted en el futuro próximo) indica que el mundo está transformán- dose. En los ámbitos laborales de todo tipo (oficinas, tiendas minoristas, restaurantes, fábri- cas, etc.), los gerentes tienen que vérselas con expectativas cambiantes y con nuevas formas de manejar a los empleados y or ganizar el trabajo. En este capítulo abordaremos el tema de los gerentes y la administración, examinando la importancia de los primeros, quiénes son, en dónde trabajan y cuál es su labor . Por último, cerraremos el capítulo analizando los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo gerencial, y comentando por qué es im- portante estudiar administración. ¿POR QUÉ son importantes los ger entes? “…Un buen jefe puede cambiar nuestra vida, impulsándonos a alcanzar nuevos hitos profesio- nales y personales, y dinamizando el trabajo individual y de equipo para superar , en conjunto, los nuevos desafíos, cuya magnitud es demasiado grande como para enfrentarlos en solita- rio”. 2 S i u s t e d h a t r a b a j a d o c o n u n g e r e n t e a s í , c o n s i d é r e s e a f o r t u n a d o . U n g e r e n t e q u e r e ú n a esas características es capaz de hacer que el trabajo resulte más disfrutable y productivo. Sin embar go, incluso los gerentes que no encarnan ideales y expectativas tan altos son importantes para las or ganizaciones. V eamos tres de las razones por las que afirmamos lo anterior . La primera razón por la que los gerentes son importantes para las or ganizaciones, estriba en que éstas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los desafíos actuales, llámense las condiciones económicas mundiales, los cambios tecnológi- cos, la siempre creciente globalización, etc., los gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo John Zapp, gerente general de varias concesionarias de autos en Oklahoma City , luchó por mantener su empresa a flote y lograr que siguiera siendo rentable en medio de un entorno económico difícil, y lo mismo hicieron muchos otros vendedores de vehículos. 3 No obstante, tras cuatro décadas de permanencia en el negocio, Zapp comprende que es él quien tiene que ponerse en acción, y su “respuesta” ha sido enfocarse en vender más autos usados. ¿Cómo? Manteniendo el inventario en movimiento y comprometiendo a sus vendedores mediante pequeñas recompensas en efectivo si logran cumplir los objetivos de venta. Sus aptitudes y habilidades como gerente fueron cruciales para dar dirección a su or ganización. Ot ra ra zó n po r l a qu e l os ge re nt es s on im po rt an te s p ar a las o r gani za ci on es , e s qu e r es ul ta n fu nd am ent al es para que la s cos as se ha ga n. Po r eje mp lo , en nue st ra hi st or ia de in tr odu cc ió n al ca pí tu lo, Mar k Pin cu s no es qui en im ag in a nue vo s mu ndo s vi rt ua le s, ni el enc ar gad o de es cr ib ir el cód ig o nece sa ri o par a ll ev ar lo s a la re al id ad , y tam poc o el resp on sa bl e de an al iz ar los dat os so br e las pre fe re nc ia s de los cons um id or es o de enf re nt ar cue st ion es de se rv ic io al cli en te ; si n em ba r go , es él qu ie n cr ea y co or di na el ent or no lab or al y lo s sist em as de tra ba jo par a que los de má s pue da n lle va r a cab o esa s ta re as . Au nq ue cier ta me nt e es pr ob ab le qu e te nga inh er en cia en el de sar ro ll o de pr odu ct os o en el aná li si s de da tos , su tra ba jo como gere nt e con si st e en as eg ur ars e de que todo s los em pl ea do s real ic en su la bo r par a que Zyn ga pu ed a hac er lo que le co rr es pon de como empr es a. Si el trab aj o no se ll eva a cab o o se eje cu ta de for ma inco rr ec ta , también es el responsable de averiguar por qué y de darle solución al problema. Por último, ¡a las organizaciones les inter esan sus ger entes ! ¿Cómo lo sabemos? Gallup Or ganization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y ha competitiv a. L os empleados sometidos a esa presión encuentran muc has oportunidades prof esionales para cambiar de empleo. ¿Qué cr ee usted que se necesita par a manejar apr opiadament e a empleados así de ambiciosos y con tant o talent o? ¿L e gust aría trabajar en una empresa como Zynga? ¿Qué opinaría de ocupar un puesto gerencial en ella? Est a interesante compañía es un buen ejemplo de lo que implica la administración en el mundo act ual: desafíos… ¡y div ersión! 1 .1 Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones. CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 5 descubierto que la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y lealtad de la fuerza laboral no son los sueldos, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino la calidad de la relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos. 4 Por otro lado, la empresa de consultoría global T owers W atson encontró que la manera en que las empresas manejan y comprometen a su personal puede afectar de forma significativa su des- empeño financiero. 5 Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de T owers W atson descubrió que sólo 42 por ciento de sus encuestados opinan que sus líderes los inspiran y se vinculan con ellos. 6 En un estudio más, realizado por otros investigadores, 44 por ciento de los encuestados afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar su compromiso con la empresa. 7 No obstante, en la misma investigación, 41 por ciento de las personas consultadas dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en la disminu- ción de su compromiso. En consecuencia, como puede ver , los gerentes pueden ejercer , y de hecho ejercen, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo. Finalmente, otro estudio sobre desempeño organizacional llevado a cabo hace poco, indica que la capacidad adminis- trativa es relevante en la creación de valor organizacional. 8 Esto es lo que podemos concluir de los informes que acabamos de citar: ¡los gerentes sí importan! ¿QUIÉNES son los ger entes y dónde trabajan? Es muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podríamos esperar . Por ejemplo, los hay desde 18 y hasta de más de 80 años de edad. Además, dirigen grandes cor- poraciones, empresas de tamaño medio e iniciativas empresariales recién sur gidas. Se les en- cuentra en dependencias gubernamentales, hospitales, pequeñas empresas, organismos sin fi- nes de lucro, museos, escuelas, e incluso en or ganizaciones no tradicionales, como campañas políticas y espectáculos musicales. Hay gerentes realizando labores administrativas en todos los países del orbe. Además, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros lo son de pri- mera línea. Por otra parte, en la actualidad hombres y mujeres por igual pueden desempeñar car gos gerenciales; sin embargo, el número de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel sigue siendo bajo. Por dar un ejemplo, en 2012 únicamente 35 mujeres eran CEO de las prin- cipales corporaciones estadounidenses. 10 Ahora bien, lo cierto es que sin importar dónde tra- bajen o cuál sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy desafiantes. ¿Quiénes son los ger entes? A n t e s r e s u l t a b a b a s t a n t e s e n c i l l o d e f i n i r q u i é n e s s o n l o s g e r e n t e s . P o d í a d e c i r s e , p o r e j e m p l o , que eran los miembros de la organización que decían a los demás qué hacer y cómo hacerlo. Era fácil diferenciar a los ger entes de l o s empleados no ger enciales . Sin embargo, actualmente las cosas no son tan simples. En muchas or ganizaciones esta distinción se ha desdibujado a consecuencia de la cambiante naturaleza del trabajo. Numerosos puestos de trabajo tradicio- nalmente no gerenciales ahora incluyen actividades gerenciales. 11 Por ejemplo, en las oficinas de General Cable Corporation ubicadas en Moose Jaw , Saskatchewan, Canadá, las responsa- bilidades administrativas son compartidas por gerentes e integrantes de los equipos de trabajo. Casi todos los empleados que laboran ahí poseen habilidades múltiples y han sido capacitados en varias áreas. En un solo turno, los empleados pueden cambiar de líderes de equipo a ope- radores de maquinaria, técnicos de mantenimiento, inspectores de calidad o planificadores de mejoras. 12 Piense también en organizaciones como Morning Star Company , el procesador de tomates más grande del mundo. En esa empresa ningún trabajador desempeña el cargo oficial de “gerente”; en cambio, la totalidad de sus 400 empleados de tiempo completo tienen la encomienda de llevar a cabo las tareas necesarias y , al mismo tiempo, “gerenciar” aspectos como las responsabilidades laborales y tomar decisiones relativas a compensaciones y presu- puestos. 13 Parece descabellado, ¿no? Pero funciona… por lo menos para esta or ganización. Así pues, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un g er ente es alguien que coor- dina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que ver con el logro personal , sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar a una sola persona. T ambién podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de un equipo conformado por personal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización (digamos, empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores de la empresa). T enga en cuenta que también es posible que los gerentes tengan responsabi- lidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la supervisión de otras personas. Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría procesar las solicitudes correspondien- tes y , además, coordinar las actividades de otros ajustadores de seguros. En los números 9 28 por ciento de los trabaja- dores encuest ados dijeron que podrían hacer un mejor trabajo que sus jef es. 76 por ciento de los trabaja- dores encuest ados afirmaron que no les gust aría desempeñar el trabajo de sus gerentes. 27 por ciento de los adultos encuest ados dijeron que trabajar medio tiempo en un cargo gerencial es posible. 45 por ciento de los trabaja- dores encuest ados dijeron que sus jef es habían ostent ado como suy o el trabajo que ellos realizaron. 34 por ciento de los trabaja- dores encuest ados comentaron que sus jef es habían “pasado por encima de ellos” para conser var su empleo. 27 por ciento de los empleados encuest ados dijeron que sus horribles jef es se comport aban como “sabelotodos” . 25 por ciento de los empleados encuest ados afirmaron que sus horribles jef es se comport aban como microgerentes. 12 por ciento de los empleados encuest ados dijeron que a sus patrones realmente les preocupan sus trabajadores y les interesa conocer su punto de vista. 1 .2 D e f i n i r qué es un gerente y cuál es su labor . ger ente Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa 6 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ¿Las organizaciones cuentan con alguna forma de clasificar a los gerentes? En las orga- nizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que son más los empleados que pertenecen a los niveles or ganizacionales bajos que aquellos que con- forman los niveles altos), la clasificación puede constar de gerentes de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. (V ea la figura 1-1.) En el nivel gerencial más bajo, los g er entes de pr imera línea administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involu- crados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes. Muchas veces los ge- rentes de primera línea ostentan títulos como supervisor es o hasta ger entes de turno , ger entes de distrito , ger entes de departamento o ger entes de oficina . Los g er ent es de niv el medio ad mini stra n el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la or ganización. Estos individuos pueden tener títulos como ger ente r egional , líder de pr oyecto , ger ente de tienda o ger ente de división . En los niveles superiores de la organización están los ger entes de alto niv el , que son responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepr e- sidente ejecutivo , pr esidente , dir ector administrativo , dir ector operativo o dir ector general . Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con base en una forma piramidal tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones más laxas, en donde el desempeño de las actividades está en manos de equipos de emplea- dos que cambian constantemente de un proyecto a otro, según lo requieran las demandas de trabajo. Si bien resulta difícil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, es evidente que alguien debe jugar ese papel; es decir , alguien debe coordinar y supervisar el trabajo de los demás, aun cuando ese “alguien” cambie a medida que las tareas o proyectos se modifiquen, y sin importar que ese “alguien” ostente o no el título formal de gerente. ¿Dónde trabajan los ger entes? Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones pero, ¿qué es una or g ani- zación ? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un pro- pósito específico. La universidad en donde usted estudia es una organización, lo mismo que las dependencias gubernamentales, las iglesias, Zynga, la tienda de abarrotes de su barrio, United W ay , el equipo de béisbol de los Cardenales de St. Louis y la Clínica Mayo. Estas or ganizaciones son consideradas como tales en virtud de compartir tres características. (V ea la figura 1-2.) Figur a 1-1 Niveles gerenciales Gerentes de alto nivel Gerentes de nivel medio Gerentes de primera línea Empleados no gerenciales Figur a 1-2 Características de las organizaciones Estructura deliberada Propósito definido Personas Andrea Schuch es gerente de programas públicos del departamento de educación del zoológico Lowry Park de T ampa, Florida. Como gerente, ella está encargada de supervisar todos los programas educativos diseñados por el zoológico para niños y adultos, incluyendo recorridos, campamentos, encuentros con animales y visitas nocturnas. Además de vigilar y coordinar las actividades de empleados y voluntarios, Andrea tiene responsabilidades que no tienen relación alguna con el trabajo de otras personas. Como se ve en esta fotografía, por ejemplo, Andrea comparte su conocimiento de los animales del zoológico explicando las características de los puercoespines de cola prensil durante un encuentro con periodistas en la sección Wallaroo del parque, un área orientada a las familias en la que se presentan animales oriundos de Australia. Fuente: ZUMA Press/Newscom CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 7 En prim er luga r , ca da em pr es a cue nt a con un prop ós it o def in id o, gene ra lm en te ex pr es ad o en las metas que pretende lograr . En segundo, las organizaciones están conformadas por perso- na s. Se re qu ie re de el la s p ar a l lev ar a ca bo el tr aba jo ne ce sa ri o p ar a q ue la em pr es a c um pl a s us ob je ti vos . En ter cer lu ga r , tod as las or gan iz ac ion es de sa rro ll an una es tr uc tur a del ib er ad a, que fo rm a el marc o en el que tr ab aja n los mi em br os qu e la inte gr an . T al estr uc tu ra pu ed e ser abi er ta y flexible, sin responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta ad- he si ón a arr eg lo s lab or al es ex pl íci to s. Por ej em plo , ca si to do s los gr an de s pro ye ct os pu es tos en mar cha por Goo gl e (c ien to s de los cua les se ej ec ut an simu lt án ea me nt e) , son rea li za do s po r pe qu eñ os equ ip os de empl ea do s, enf oc ad os y lis to s par a co nf or mar se en un inst an te y ll ev ar a cabo el trabajo con gran rapidez. 16 Otra s es tr uc tu ra s pu ed en ser más tra di ci on al es, com o l as d e Pr oc te r & Gamb le o Ge ner al Ele ctr ic o cu al qu ie r otr a cor po ra ci ón de gr an ta ma ño , con regl as , normas y descripciones de puestos de trabajo claramente definidas, así como integrantes identi- fi ca do s c om o “j ef es ” co n aut or id ad s ob re o tr os mi em br os d e la em pr es a. M u c h a s d e l a s o r g a n i z a c i o n e s a c t u a l e s s e e s t r u c t u r a n m á s a l e s t i l o d e G o o g l e , c o n a r r e - gl os de tr ab aj o fle xib le s, equi po s de tra ba jo , sis te ma s de com un ic ac ió n abi er tos y al ian za s con pr ov ee dor es . En es ta s or gan iz ac io nes el tra ba jo se def ine en tér mi no s de ta re as a eje cu ta r . Por ot ro la do, ho y en día no exi st en lím it es de ho rar io , tod a vez que el tr ab aj o pu ed e rea li za rse , y se real iz a, en cua lq ui er luga r y a cua lq ui er ho ra . No ob st an te , más allá del tipo de enf oq ue que emplee la organización, siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conse- gu ir q ue la s la bo re s se an ej ec ut ad as , y te ne r g er en te s ca pa ce s d e su pe rv is ar la s y c oo rd in ar la s. ¿QUÉ hacen los gerentes? Hablando en términos sencillos, los gerentes se encar gan de administrar . Por desgracia, esta simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Lo mejor será que expliquemos qué es la ad- ministración antes de analizar con más detalle cuál es la labor de los gerentes. L a administr ación t i e n e q u e v e r c o n c o o r d i n a r y s u p e r v i s a r l a s a c t i v i d a d e s l a b o r a l e s de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Como sabemos, lo que distingue un puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente que en el primer caso se coordinan y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier U n inv entor not able dijo una v ez: “Mi interés se centra en el futuro porque pasaré el resto de mi vida en él” . 14 Si bien este texto present a una descripción bastante precisa del entorno de trabajo act ual, usted pasará la may or parte de su vida laboral en el fut uro. ¿Cómo será entonces el mundo del trabajo? ¿Será distinto de como es ho y? A unque nadie cuenta con una perspectiva tot almente clara del por v enir , ciert as tendencias act uales nos dan una idea de lo que nos espera. Extrapolemos esas tendencias para especular un poco sobre el futuro. Hemos elegido arbitrariamente enfocarnos en 2025 porque es un año lo bast ante próximo como para suponer que la may oría de los lectores formarán parte activa de la fuer za laboral y , sin em- bargo, lo bast ante lejano como para imaginar que las prácti- cas administrativas act uales habrán cambiado, dejando atrás lo que se vuelv a irrele v ante o hast a obsoleto. En su conocida obra La cla ve del éxito ( The Tipping P oint ), Malcolm Gladwell analiza cómo se gest an los cam- bios de may or relev ancia en nuestra sociedad. (La lect ura de este libro, publicado por primera vez hace más de 1 3 años, sigue siendo fascinante. ¡Le recomendamos muc ho que lo lea!) Numerosos especialist as en demografía pronosticaron que 20 1 0 podría represent ar el punto de inflexión para la composición de la población estadounidense, a medida que “ el número de nacimientos entre las minorías sobrepase la t asa de nat alidad anglosajona” . Este hito sería otro indicador de la tendencia según la cual las minorías se conv ertirían en la parte más grande de la población est adounidense ma- y or de 40 años, un cambio demográfico obser vable desde principios de la década de 1 990. Y adivine qué: las cifras del censo más reciente, ef ect uado en 20 1 0, confirman que el punto de inflexión y a se alcanzó. 15 Aunque est a realidad tiene numerosas implicaciones sociales, nos interesan so- bre todo aquellas que tienen que v er con el mundo laboral del que formarán parte jóv enes como usted. Implicaciones como ést as: ¿cómo serán los procesos de selección y con- trat ación de empleados? ¿De qué forma se modificarán los programas de capacit ación de la fuer za laboral? ¿Cómo es- t arán configurados los programas de compensación de em- pleados? ¿Quiénes se conv ertirán en los líderes y modelos de comportamiento que guiarán y darán f orma a nuestras empresas? Analizaremos este tipo de cuestiones en las sec- ciones P erspectiva del futuro incluidas en varios capít ulos. Así pues, prepare sus lentes de visión fut urist a y disfr ute este fascinante atisbo del por v enir . Después de todo, ¡pa- sará el resto de su vida en él! P ERSPECTIV A DEL F UTURO El mundo laboral en 2025 ger entes de pr imer a línea Gerentes que ocupan el nivel de administración más bajo y que se ocupan de dirigir el trabajo de los empleados no gerenciales ger entes de niv el medio Gerentes que se ubican entr e el nivel más bajo y el más alto de la organización y que se encargan de dirigir el trabajo de los gerentes de primera línea g er entes de alt o nivel Gerentes que están cer ca o dentro de los niveles más altos de la estructura organizacional y que son responsables de tomar las decisiones de amplio espectr o y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa or ganización Conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico administr ación Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas, de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz 1. 3 Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes. 8 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de garantizar que las actividades laborales sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las perso- nas responsables de llevarlas a cabo… Por lo menos eso es lo que deberían hacer los gerentes. E l t é r m i n o eficiencia s e r e f i e r e a o b t e n e r l o s m e j o r e s r e s u l t a d o s a p a r t i r d e l a m e n o r cantidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos (in- cluyendo personas, dinero y equipo), así que les interesa utilizarlos eficientemente. Con fre- cuencia usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual implica no desperdiciar recursos. Por ejemplo, en la fábrica que tiene HON Company en Cedartown, Geor gia para la fabricación y ensamblado de mobiliario de oficina, se implementaron técnicas de manufactura eficiente mediante el descenso de los niveles de inventario, la disminución del tiempo necesario para fabricar los productos, y la reducción de la tasa de rechazo de los artí- culos. Estas prácticas de trabajo eficiente han rendido fruto, tal como evidencia la disminución de costos que ha tenido la fábrica por más de 7 millones de dólares en un solo año. 17 Ahora bien, ser eficiente no lo es todo. La administración se ocupa también de la efi- cacia de los empleados. La eficacia suele definirse en términos de “hacer lo correcto” o, en otras palabras, efectuar aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa. Por ejemplo, en la fábrica de HON, estos objetivos incluyen cum- plir las rigurosas demandas de los clientes, poner en práctica estrategias de manufactura de clase mundial, facilitar el trabajo de los empleados y brindarles un entorno seguro. A través de varias iniciativas propuestas por los empleados, no sólo se persiguieron esos objetivos sino que también se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que ver con los medios para llevar a cabo las cosas, la eficacia está relacionada con los fines o, en otros términos, con el logro de los objetivos or ganizacionales (vea la figura 1-3). En las or ganizaciones exitosas, Contexto: M ic ah , u no de s u s me j or es em pl ead os , a ca b a de se r asc en d id o a u n p ue st o g er enc ia l . Us t ed l o i nv i ta a al mo r za r p ar a cel eb r ar s u a sc e ns o y a ve r ig ua r q ué op in a d e su nu e va po s ic ió n . Mi e nt ra s e sp e ra n q ue l es si r va n s us a l im en tos , l e pr e gu nt a s i ti e ne a l gu na du da o pr e oc up a ci ón so br e s us re sp o ns ab ili da d es c o mo gerente. Mirándolo fijamente, Micah cuestiona: “¿Qué diferencia im- pl i ca s e r ge r en te ? ¿ Qu é t en d ré q ue ha c er d e a ho r a en ad el a nt e? ” ¿Qué le respondería? L e e x p l i c a r í a q u e s e r u n g e r e n t e i m p l i c a u n a g r a n r e s p o n s a b i l i - dad. Que ahora no sólo es responsable de su propio éxito, sino también de quienes le reportan, y eso es aún más importante. Le diría que el éxito de ellos ahora es tam- bién suyo, que lo verán como un líder , un experto, como una inspiración y un modelo para seguir avanzando en sus carreras como él lo ha hecho. Aunque al principio podría parecer abrumador , es muy gratificante poder contribuir a impulsar la carrera de otra persona, y ser parte integral del desarrollo de la gente que está a nuestro cargo. Jennifer Jose Gerente de seguridad, higiene y medio ambiente Fuente: Jennifer Jose Figur a 1-3 Eficiencia y eficacia en la administración Logro de objetivos Eficacia (fines) Uso de recursos La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) Lograr objetivos difíciles (alta eficacia) Eficiencia (medios) Poco desperdicio Grandes logros e n la PRÁCTICA eficiencia Hacer las cosas bien o lograr los mejores r esultados a partir de la menor cantidad de recursos eficacia Hacer lo correcto o llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empr esa CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 9 casi siempre la alta eficiencia y la alta eficacia van de la mano. La administración deficiente (misma que conduce al mal desempeño) suele involucrar la falta de eficiencia y eficacia o el ser eficaces pero ineficientes. V eamos ahora con más detalle cuál es la labor de los gerentes, aunque esto no es senci- llo. T al como no existen dos organizaciones exactamente iguales, el trabajo de los gerentes también difiere mucho de uno a otro. No obstante lo anterior , las investigaciones sobre ad- ministración han desarrollado tres enfoques para describir la labor gerencial: el basado en funciones, el que hace hincapié en los roles, y el que se centra en las habilidades. Funciones administrativas De acuerdo con el enfoque basado en funciones, los gerentes desempeñan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otras personas. ¿Cuáles son esas funciones? Henri Fayol, empresario de origen francés, fue el primero en proponer , a principios del siglo xx , que todos los gerentes ejecutan cinco fun- ciones: planear , organizar , dirigir , coordinar y controlar . 18 Hoy en día esas funciones se han resumido en cuatro: planear , organizar , dirigir y controlar (vea la figura 1-4). V eamos brevemente en qué consiste cada función. Cuando no se tiene en mente un destino particular hacia el cual dirigirse, cualquier camino es útil. Sin embargo, si se quiere ir a algún sitio en especial, será necesario planear la mejor manera de llegar hasta ahí. T oda vez que la razón de ser de las organi- zaciones es lograr algún propósito en particular , alguien debe definir ese propósito y los medios para conseguirlo. Los gerentes son ese alguien. Al poner en práctica la planeación , los geren- tes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos, y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. A s i m i s m o , l o s g e r e n t e s s o n r e s p o n s a b l e s d e d i s p o n e r y e s - tructurar el trabajo que realizan los empleados, de forma que contribuya al logro de los objetivos or ganizacionales. Esta función se denomina org anización . Cuando los gerentes or ganizan, determinan las tareas a realizar , quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en dónde se toman las decisiones. T o d a s l a s o r g a n i z a c i o n e s e s t á n c o n f o r m a d a s p o r p e r s o n a s , y e s l a b o r d e l g e r e n t e t r a b a j a r con y a través de ellas para lograr los objetivos. Ésta es la función de dir ección . Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos durante la ejecución de las tareas, seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de cualquier manera problemas relaciona- dos con el comportamiento del personal, están dirigiendo. L a ú l t i m a f u n c i ó n a d m i n i s t r a t i v a e s e l contr ol . Una vez que se han establecido los obje- ti vo s y los pl an es (p la ne ac ió n) ; que la dis pos ic ió n de la s tar ea s y la est ru ct ur a se ha pu es to en ac ci ón (or ga ni za ció n) , y que se ha con tr at ad o, ca pa cit ad o y moti va do al pe rso na l (di re cc ió n) , se hace necesario evaluar si las cosas han sido ejecutadas de acuerdo con lo planeado. Para ase- gurarse de que los objetivos se cumplan y de que el trabajo sea realizado como se debe, los ge- re nt es su pe rv is an y ev al úa n el de se mp eñ o. El des em pe ño r eal es com pa ra do con lo s ob je ti vo s es ta bl eci do s. Si dic ho s ob je ti vos no se han lo gr ad o, es lab or de l ger en te cor re gir la si tua ci ón . Es te p roc es o de s up er vi sa r , co mp ar ar y co rr eg ir e s la f unc ió n de c on tr ol . ¿Qué tan bien logra describir el enfoque basado en funciones la labor gerencial? ¿Acaso en todos los casos los gerentes planean, organizan, dirigen y luego controlan? En realidad, Figur a 1-4 Las cuatro funciones de la administración planeación Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades or ganización Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales dir ección Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos organizacionales contr ol Función administrativa que consiste en supervisar , comparar y corregir el desempeño laboral Elon Musk (centro), CEO de T esla Motors, levanta la mano en la “ceremonia de la campana” con la que NASDAQ inicia operaciones bursátiles cada año. Su gesto y el de sus acompañantes es una celebración por la salida al mercado de las acciones públicas de la empresa armadora de autos eléctricos bajo su cargo. Esta acción es parte del plan masivo de expansión destinado a aumentar la línea de vehículos eléctricos de la empresa con modelos más asequibles. Cuando Musk fundó T esla, su objetivo fue crear este tipo de autos para el mercado masivo, y diseñó un plan de tres fases para alcanzar su propósito. En primer lugar lanzó al mercado el auto deportivo Roadster , de precio alto y bajo volumen; a continuación desarrolló el modelo S, de precio y volumen medios. La salida de las acciones de T elsa al mercado bursátil contribuyó a la transición de la empresa hacia la tercera fase del plan, suministrándole fondos para la investigación, el desarrollo, el equipamiento y la producción de vehículos eléctricos de precios más bajos. Fuente: Mark Lennihan/Associated Press Planeación Conduce a Organización Dirección Contr ol Con g Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar las actividades Determinar qué se tiene que llevar a cabo, cómo debe realizarse y quién es el responsable de hacerlo Motivar , orientar y efectuar cualesquiera otras acciones involucradas en el manejo de personal Supervisar las actividades para asegurars e de que éstas son realizadas de acuerdo con los planes se n Alcanzar los propósitos establecidos por la organización 10 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN el trabajo de los gerentes no siempre sigue esa secuencia. No obstante, más allá del “orden” en el que estas funciones son desempeñadas, todos los gerentes planean, or ganizan, dirigen y controlan. Para comprender lo anterior a través de un ejemplo, vuelva a leer la historia intro- ductoria al capítulo. Cuando Mark trata de mantener motivados y comprometidos a sus em- pleados, está dirigiendo. Al tomar decisiones respecto de la nueva sede central de la empresa, está planeando. Cuando se esfuerza por reducir los costos y lograr que su compañía sea más eficiente, ejecuta acciones que tienen que ver con el control. Por último, el desarrollo de nue- vos juegos involucra planeación, or ganización, dirección, y quizá incluso control. Aunque el enfoque basado en funciones constituye una forma muy utilizada para descri- bir la labor gerencial, algunos especialistas sostienen que no es relevante. 19 Así pues, revise- mos otra perspectiva. Roles ger enciales de Mintzberg y un modelo contemporáneo de la administración Henry Mintzberg, un reconocido investigador en administración, analizó a gerentes reales trabajando. En su primer estudio integral, Mintzberg concluyó que la mejor manera de des- cribir la labor gerencial consiste en revisar los roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo. 20 El concepto de r oles g er enciales se refiere a las acciones o comporta- mientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen. (Piense en los diferentes roles que usted desempeña —estudiante, empleado, miembro de alguna or ganización estudiantil, voluntario, hermano, etc.—, y las distintas cosas que se espera que haga en tales roles.) Cuando describimos la labor del gerente desde la perspectiva de los roles no estamos centrándonos en una persona específica, sino en las expectativas y responsabili- dades relacionadas con el individuo que desempeña ese rol, en este caso, el rol de gerente. 21 Como se muestra en la figura 1-5, los 10 roles están agrupados en torno a las relaciones inter - personales, la transferencia de información y la toma de decisiones. Los r oles inter personales tienen que ver con las personas (subordinados e individuos ajenos a la organización) y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace. Los r oles infor mativos involucran la re- copilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles informativos son monitor , Figur a 1-5 Roles gerenciales según Mintzberg r oles ger enciales Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que éstos encarnen r oles inter personales Roles gerenciales que involucran personas y otros deber es de carácter ceremonial y simbólico r oles infor mativos Roles gerenciales que tienen que ver con la recopilación, r ecepción y transmisión de información Roles interpersonales r Representante r Líder r Enlace Roles informativos r Monitor r Difusor r Portavoz Roles decisorios r Emprendedor r Solucionador de con fl ictos r Asignador de recursos r Negociador Fuente: Basada en The Nature of Managerial W ork , de Henry Mintzberg. CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 11 difusor y vocero. Por último, los roles decisor ios implican la toma de decisiones o la elec- ción de alternativas, e incluyen al emprendedor , al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y al negociador . Mintzber g propuso que, al desempeñar estos roles, las actividades de los gerentes inclu- yen tanto la reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución). 22 Esta afirmación es válida para el gerente de nuestra historia de introducción al capítulo. Por ejemplo, al escuchar los problemas y las ideas de su equipo administrativo, Mark aplica la reflexión, y entra en acción cuando resuelve esos problemas o actúa con base en las ideas sugeridas. V a r i o s e s t u d i o s d e s e g u i m i e n t o h a n c o m p r o b a d o l a v a l i d e z d e l a s c a t e g o r í a s d e r o l e s propuestas por Mintzber g y , en términos generales, las evidencias respaldan la tesis de que los gerentes (independientemente del tipo de organización donde trabajen o del nivel que ocupen en ella) desempeñan roles similares. 23 N o o b s t a n t e , a p a r e n t e m e n t e e l h i n c a p i é q u e h a c e n e n los distintos roles varía según el nivel organizacional. 24 E n l os ni ve le s m ás al t o s d e l a o r g a n i - zación, los roles de difusor , representante, negociador , enlace y vocero son más importantes; por otra parte, el rol de líder (tal como lo definió Mintzberg) es más relevante para los gerentes de niveles más bajos que para los de niveles intermedios o altos. A partir de otro estudio práctico y muy detallado realizado entre gerentes en activo, Mintzber g concluyó que: “Básicamente, la administración tiene que ver con influir en la acción. Se trata de contribuir a que las organizaciones y sus unidades lleven a cabo las cosas, lo cual implica acción”. 25 Con base en sus observaciones, Mintzberg explicó que el gerente realiza lo anterior de tres maneras: (1) ocupándose directamente de las acciones (por ejemplo, negociando contratos, dirigiendo pro- yectos, etc.); (2) manejando a las personas que ponen en ejecución las acciones (por ejemplo, motivándolas, creando equipos, mejorando la cultura organizacional, etc.); o (3) manejando la información que impulsa a los individuos a poner manos a la obra (a través de presupuestos, objetivos, delegación de tareas, etc.). Ésta es una interesante perspectiva de la labor gerencial, ya que nos suministra nuevos elementos para com- prender qué hacen los gerentes. En to nc es , ¿cuá l enf oq ue es mejo r? ¿E l que se basa en las fun ci one s o el pr op ue st o por Mintzber g? Si bien cada uno de ellos logra el co- me ti do de des cr ib ir la lab or ger en cia l, el mo de lo basado en funciones sigue siendo el más acep- ta do . “L as fun ci one s clá si cas ofr ec en un mé to do cl ar o y di fe ren ci ad o pa ra cla si fi ca r la s mi les de actividades que efectúan los gerentes, y las téc- ni ca s que emp le an en tér mi no s de la s func io ne s que desempeñan para el logro de los objetivos”. 26 A pes ar de l o an te ri or , el enf oq ue de ro le s de Mi nt zb er g y o tr os mod el os a dm ini st ra ti vo s nos permiten contar con más elementos para com- pr en de r e l tr ab aj o ge re nc ial . Habilidades ger enciales Dell Inc. es una empresa que entiende la importancia de las habilidades gerenciales. 28 Con la intención de mejorar sus operaciones, la compañía implementó un programa intensivo de capacitación en habilidades fuera de sus instalaciones, con duración de cinco días y desti- nado a sus gerentes de primera línea. Uno de los directores de aprendizaje y desarrollo de Dell pensó que ésta era la mejor manera de desarrollar “líderes capaces de crear una sólida relación con sus empleados operativos”. ¿Qué aprendieron los supervisores a partir de esta capacitación en habilidades? Según sus propias palabras, a comunicarse con más eficacia y a no formular conclusiones precipitadas al tratar un problema con los trabajadores. ¿ Q u é t i p o d e h a b i l i d a d e s r e q u i e r e n l o s g e r e n t e s ? R o b e r t L . K a t z p r o p u s o q u e l o s g e r e n - tes necesitan contar con tres conjuntos de habilidades fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales. 29 ( L a f i g u r a 1 - 6 m u e s t r a e l v í n c u l o q u e e x i s t e e n t r e d i c h a s h a b i l i d a d e s y l o s r oles decisor ios Roles administrativos que giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas el LÍDER hace la DIFERENCIA Ursula Burns es la primera afroamericana elegida para dirigir una compañía del tamaño de Xerox. 27 Nombrada para ocupar la posición de CEO en 2009, Burns es conocida por su valor para “decir la verdad en momentos difíciles”. Habiéndose criado en los barrios bajos del Lower East Side de Nueva York, Burns es capaz de comprender qué se necesita para superar la incertidumbre. Gracias a su facilidad para las matemáticas, consiguió graduarse en ingeniería por el Polytechnic Institute of New York. Tras pasar un verano haciendo prácticas profesionales en Xerox, la empresa la contrató. Sus mentores dentro de la organización tuvieron oportunidad de detectar su potencial. A lo largo de más de 30 años de carrera en Xerox, Burns se ganó la reputación de audaz. Como ingeniera mecánica, logró notoriedad debido a que no le asustaba hablar con toda franqueza en una cultura más reconocida por ser amable, cortés y discreta que por su espontaneidad. Aunque Burns sigue siendo radicalmente honesta y directa, hoy en día se enfoca más en escuchar; de hecho, se cali- fica a sí misma como el “oído en jefe”. ¿Qué puede usted aprender de esta líder que hace la diferencia? Fuente: Jemal Countess/Getty Images Entertainment/Gettyimages.com 12 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN distintos niveles gerenciales.) Las habilidades técnicas s o n e l c o n o c i m i e n t o e s p e c í f i c o d e l trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales. Estas habilidades tienden a ser más importantes para los gerentes de primera línea porque por lo general son ellos quienes manejan a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios ofrecidos por la organización a sus clientes. Es frecuente que los empleados con excelentes habilidades técnicas sean ascendidos a gerentes de primera línea. Por ejemplo, Dean White, un supervisor de producción de Springfield Remanufacturing (compañía dedicada a la reconstrucción de motores de gran tamaño), comenzó trabajando como limpiador de piezas. En la actualidad White tiene a su cargo a 25 personas de seis de- partamentos. De acuerdo con sus propias palabras, al principio fue difícil que el personal le prestara atención, en particular sus antiguos compañeros. “Aprendí que tenía que ganarme su respeto para poder dirigirlos”. Desde su punto de vista, el mérito por haberse convertido en el gerente que es hoy en día corresponde a sus mentores, esto es, a otros supervisores que le sirvieron de ejemplo. 30 Dean es un geren te con habil idades técn icas, pero t ambién reco noce la importancia de las habilidades humanas , mismas que involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tie- nen que tratar con personas, estas habilidades tienen la misma relevancia en todos los niveles administrativos. Los gerentes con buenas habilidades humanas consiguen lo mejor de sus su- bordinados. Saben cómo comunicarse con ellos, motivarlos, dirigirlos e inspirarles entusiasmo y confianza. Por último, las habilidades concept uales s on a q ue l l as q u e u t i li z a n l o s ge r e nt e s para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. Empleando tales habilidades, los gerentes logran ver la or ganización como un todo, comprender las relaciones que hay entre varias subunidades y visualizar de qué manera se inserta la organización en un entorno más amplio. Estas habilidades son más relevantes para los gerentes de alto nivel. O t r a s h a b i l i d a d e s g e r e n c i a l e s i m p o r t a n t e s q u e h a n s i d o i d e n t i f i c a d a s s e l i s t a n e n l a f i g u r a 1-7. En el demandante y dinámico entorno laboral de nuestros días, los empleados que quieran ser activos valiosos para la empresa deben actualizar sus habilidades constantemente; en este sentido, desarrollar habilidades gerenciales puede ser particularmente benéfico. De hecho, consideramos que comprenderlas y desarrollarlas tiene tal relevancia que hemos incluido una sección especial para analizarlas al final de cada capítulo. (La que corresponde a éste trata Figur a 1-6 Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales Gerentes de nivel alto Gerentes de nivel medio Gerentes de niveles inferiores I mportancia Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades técnicas Im Im Figur a 1-7 Habilidades gerenciales importantes • Administrar el capital humano • Inspirar compromiso • Manejar el cambio • Estructurar el trabajo y conseguir que se hag an las cosas • F acilitar los contextos psicológico y social del trabajo • Emplear redes para cumplir propósitos específi cos • Administrar los procesos de toma de decisiones • Administrar la estrategia y la inno vación • Administrar la logística y la tecnología Fuente: Basada en W orkforce Online ; J. R. Ryan, Bloomberg BusinessW eek Online ; In-Sue Oh y C. M. Ber ry; y R. S. Rubin y E. C. Dierdorf f. habilidades técnicas Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales habilidades humanas Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo habilidades conceptuales Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 13 sobre cómo desarrollar sus habilidades políticas). Al estudiar las cuatro funciones administra- tivas en el resto del libro, será capaz de empezar a desarrollar algunas habilidades gerenciales clave. Si bien es cierto que un sencillo ejercicio de creación de habilidades no lo convertirá automáticamente en un experto, sin duda podrá darle un primer indicio de cuáles son algunas de las que requerirá para convertirse en un gerente eficaz. ¿CÓMO se está transformando el trabajo ger encial? Un experimento laboral radical que se está llevando a cabo en la sede central de Best Buy involucra un programa de trabajo flexible denominado ROWE, por las siglas en inglés para el concepto “entorno laboral basado exclusivamente en resultados”. Pero, en términos prácticos, ¿qué significa esto? Que ahora la mayor parte de los empleados de Best Buy son juzgados tan sólo en función de tareas o resultados, y no de acuerdo a cuánto tiempo trabajan. ¿Y cuáles han sido las implicaciones para Best Buy? La productividad laboral dio un salto de 41 por ciento, y la rotación voluntaria cayó de 12 a 8 por ciento. (El Caso de aplicación que se presenta al final del capítulo 17 ofrece más información sobre este modelo único.) 31 ¡Bienvenido al nuevo mundo de la administración! E n e l m u n d o a c t u a l , l o s g e r e n t e s e n f r e n t a n i n c e r t i d u m b r e s g l o b a l e s d e o r d e n p o l í t i c o y económico, entornos laborales cambiantes, problemas éticos, riesgos de seguridad y el avance tecnológico. Por ejemplo, Dave Maney , alto ejecutivo de Headwaters MB (un banco de in- versión con sede en Denver), tuvo que diseñar un nuevo plan de juego durante la recesión. Cuando el consejo directivo de la empresa otor gó completa libertad a la alta dirección para ac- tuar como fuera necesario para garantizar su supervivencia, pusieron en práctica una estrategia muy audaz. T odos los empleados, con excepción de siete de ellos, fueron despedidos. Si bien esto no parece muy responsable o ingenioso, sirvió para motivar a los empleados despedidos a conformar empresas asociadas independientes. Ahora Headwaters desvía las transacciones de inversión a esas compañías, aunque conserva un pequeño porcentaje para sí misma. La “reestructuración redujo drásticamente los costos fijos y liberó a la gerencia, permitiéndole realizar más actividades de marketing en lugar de concentrarse en transacciones bancarias de inversión rutinarias”. De acuerdo con Maney , “Fue una buena estrategia para nosotros, y nos posicionó de cara al futuro”. 32 E s p r o b a b l e q u e c a d a v e z s e a n más l o s g e r e n t e s q u e t e n g a n que llevar a cabo su labor en circunstancias así de demandantes; lo interesante es comprender cómo s e e s t á m o d i f i c a n d o l a a d m i n i s t r a c i ó n . L a f i g u r a 1 - 8 m u e s t r a a l g u n o s d e l o s c a m b i o s 1. 4 Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes. Contexto: Hace poco Ryan, uno de sus empleados, fue ascendido de miembro de un equipo a líder del mismo. Mientras usted recorre los pasillos alcanza a escuchar esta conversación: “No entiendo qué le pasa a Ryan últimamente. Apenas el martes salió con nosotros después del trabajo, y estuvimos riéndonos y bromeando como siempre. Y hoy me llama para decirme que necesito esforzarme más en el proyecto Langley y dejar de perder el tiempo. Quiere ser mi amigo, y un minuto después se comporta como mi superior . Nunca pensé que fuera a cambiar con nosotros cuando lo ascendieran a líder del equipo”. ¿Qué consejo le daría a Ryan? Ryan, el simple hecho de que usted haya sido ascendido a líder del equipo no significa que deba convertirse instantáneamente en un gerente duro y controlador y deje de ser un compañero de trabajo amigable. Las relaciones de tú a tú que ha desarrollado a lo largo del tiempo con los miembros del equipo son invaluables. T iene que encontrar la manera de motivarlos apropiadamente y , al mismo tiempo, seguir siendo parte de ellos. Fuente: Braeden Rogers e n la PRÁCTICA Braeden Rogers Gerente de soluciones emergentes Fuente: Braeden Rogers Braeden Roge rs 20 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Describir los factores que están r econformando y r edefiniendo el trabajo de los ger entes. Los cambios que están impactando la labor gerencial incluyen las incertidumbres económi- cas y políticas globales, el cambiante entorno laboral, los problemas éticos, los riesgos de seguridad y el avance tecnológico. Los gerentes deben interesarse en el servicio a clientes ya que las actitudes y comportamientos de los empleados juegan un papel muy importante en la satisfacción de los consumidores. Asimismo, los gerentes deben mantenerse al tanto de las redes sociales toda vez que esta forma de comunicación se está convirtiendo en una herramienta administrativa muy relevante y valiosa. Además, es preciso que se ocupen de innovar porque la generación de ideas novedosas es pieza clave para la competitividad orga- nizacional. Y , por último, los gerentes deben incluir la sustentabilidad entre sus criterios para desarrollar los objetivos empresariales. Explicar el valor que tiene estudiar administración. Hay tres razones por las que estudiar administración es importante: (1) la universalidad de la administración, que se refiere al hecho de que los gerentes son necesarios en organiza- ciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la or ganización y en las organizaciones de cualquier lugar del mundo; (2) la realidad laboral, de acuerdo con la cual en algún punto todos los empleados fungen como gerentes o son manejados por ellos; y (3) la certidumbre de que desempeñar un trabajo gerencial implica tanto la posibilidad de obtener recompensas significativas (como participar en la creación de un entorno laboral en el que la gente trabaje al máximo de su capacidad, apoyar y motivar a otras personas, ayudarlas a encontrar un sentido de propósito en su trabajo y a realizarse a través de él, etc.) como de enfrentar grandes desafíos (digamos, trabajar arduamente, quizás ejecutar labores más rutinarias que propiamente administrativas, tener que lidiar con perso- nalidades muy diversas, etcétera). PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. ¿Cuál es la diferencia entre los gerentes y los empleados no gerenciales? 2. ¿El profesor a cargo de su clase de administración es un gerente? Analice esta pregunta en términos de funciones administrativas, roles y habilidades gerenciales. 3. “La responsabilidad fundamental del gerente radica en enfocar a las personas al desempeño de las actividades laborales para alcanzar los resultados deseados”. ¿Cuál es su interpretación de la afirmación anterior? ¿Está de acuerdo con ella? ¿Por qué o por qué no? 4. Exp li que e l co nc ep to d e la un iv er sa li da d de la a dm in is tr ac ió n. ¿Sigue siendo válida en el mundo actual? ¿Por qué o por qué no? 5. ¿La administración de empresas es una profesión? ¿Por qué o por qué no? Lleve a cabo una investigación en campo para responder esta pregunta. 6. ¿Le gusta la forma en que se estructuran las organizaciones actuales? ¿Por qué o por qué no? 7. ¿Qué es más importante para las organizaciones en el entorno actual, la eficiencia o la eficacia? Explique su respuesta. 8. “La administración es, indudablemente, uno de los inventos más importantes de la humanidad”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué o por qué no? • 26 por ciento de los gerentes novatos se consideran no aptos para realizar la transición que implica asumir los roles gerenciales • 58 por ciento de los gerentes nóveles no reciben entrenamiento alguno para llevar a cabo la transición • 50 por ciento de quienes ocupan un car go gerencial por primera vez no consiguen hacer la transición. 50 T al como indican las estadísticas anteriores, asumir un puesto gerencial no es sencillo. ¿Las or ganizaciones tienen PREP ARACIÓN P ARA: El desempeño profesional DILEMA ÉTICO la responsabilidad ética de ayudar a sus nuevos gerentes a incorporarse a sus car gos? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué podrían hacer las or ganizaciones para facilitar la transición? Suponga que usted es un gerente novato, ¿qué apoyo esperaría recibir de la or ganización para la que trabaja? ¿Y de su gerente? 1. 4 OBJETIV O DE APRENDIZAJE 1. 5 OBJETIV O DE APRENDIZAJE CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 21 Acerca de la habilidad L a i nv est iga ci ón ha de mo st r ad o q ue la s p er son as t i en en dis ti nt o s niveles de habilidad política. 51 Qu i en es po se e n est e t ip o d e ap tit ud es so n m ás e f ec tiv os po r l o que r es p ec ta a i nf lu i r en las tá cti ca s. Ap ar en te m en te, c on t ar co n h ab il i da des p ol í ti cas ta mb ié n es ef ic az cu and o ha y m uch o e n ju e go . P or ú l ti mo, lo s in d iv idu os po lít ic am e nt e h áb il e s son ca pa ce s d e e je rc e r inf lue nc ia si n q ue ot ro s se pe rc at e n de el lo , l o c ual e s i mp ort an te si se qu ie re se r e fec ti vo si n c or re r e l r ie sg o d e r esu lt ar et iqu et ad o c omo pr ob le m át ico . La s h ab il i da des p ol í ti cas de u na pe rso na e s tá n d ete rm in a da s p or su ca pac id ad pa ra co nf o rm ar red es , p or su i nf l ue nci a i nt er p er son al, su in te li g en cia s oc i al y su ap ar i en cia d e s in cer ida d. Pasos para practicar la habilidad 1. De sarrolle su capacidad para conformar redes . Una red construida de forma apropiada puede representar una herramienta muy poderosa. Para hacerlo puede comenzar por entrar en contacto con personas importantes en su área de trabajo y en la or ganización donde trabaja, para luego desarrollar relaciones con individuos que detenten posiciones de poder . Ofrézcase como voluntario para participar en algún comité o para colaborar en proyectos en donde pueda ser detectado por personas con poder . Coopere en las funciones administrativas relevantes para la or ganización; de esta forma se le considerará alguien capaz de trabajar en equipo y que está interesado en el éxito de la empresa. Registre en su agenda a todas la personas que conozca, aunque haya sido brevemente. Luego, cuando necesite asesoría en algún tema laboral, use sus conexiones y cree redes con otros miembros de la or ganización. 2. Esfuércese por acrecentar su influencia interpersonal. Las personas le prestarán atención cuando se sientan cómodas DESARROLLE SUS HABILIDADES Políticas y relajadas con usted. T rabaje en sus habilidades de comunicación para que pueda transmitir sus pensamientos de forma sencilla y eficaz. Enfóquese en desarrollar buenas relaciones con gente de todas las áreas y de todos los niveles de su or ganización. Muéstrese abierto, amigable y dispuesto a colaborar . El grado de influencia interpersonal que logre dependerá de qué tan agradable le resulte a los demás. 3. Desarrolle su inteligencia social. Algunas personas poseen una habilidad innata para comprender a sus semejantes y percibir qué están pensando. Si usted carece de ella, tendrá que esforzarse por desarrollar su inteligencia social, tratando de expresarse oportunamente, poniendo mucha atención en las expresiones faciales de la gente e intentando determinar si sus interlocutores tienen segundas intenciones. 4. Sea sincero. La sinceridad es importante para lograr que la gente se vincule con usted. Sea honesto en lo que dice y hace. Y muestre un interés genuino hacia los demás y hacia sus circunstancias. Práctica de la habilidad Seleccione cada uno de los componentes recomendados para practicar sus habilidades políticas y dedique una semana a trabajar en ellas. Escriba notas breves para describir sus experiencias, tanto las buenas como las malas. ¿Fue capaz de comenzar a conformar una red de personas a lo lar go de la or ganización? ¿T rabajó en el desarrollo de su inteligencia social? ¿Pudo empezar a reconocer los gestos de la gente y a interpretar el significado de los mismos? ¿Qué habría hecho de manera distinta de haber contado con más habilidades políticas? Cuando comprenda de qué se trata tener habilidades políticas, se sentirá más cómodo con el concepto. A e s t a s a l t u r a s d e s u v i d a , u s t e d y s u s c o m p a ñ e r o s h a b r á n t e n i d o contacto con individuos que desempeñan puestos gerenciales (y tal vez en algunos casos, incluso habrán ocupado ese tipo de car gos), ya sea debido a su propia experiencia laboral o por su involucramiento con otras estructuras or ganizacionales (sociales, religiosas, de pasatiempos o intereses, etc.). Según su punto de vista, ¿qué hace que unos gerentes sean mejores que otros? ¿Hay ciertas características que distinguen a los gerentes competentes? TRABAJO EN EQUIPO Ejercicio de colaboración Formen equipos de 4 o 5 integrantes y discutan las experiencias que han tenido con los gerentes, tanto las buenas como las malas. Generen una lista de las características de aquellos individuos que, según su criterio, fueron buenos gerentes. Indiquen la función administrativa y la habilidad gerencial que corresponden a cada uno de los factores identificados. Como equipo, prepárense para compartir su lista con el resto del grupo y explicar su elección de funciones administrativas y habilidades gerenciales. GERENTE EN FORMACIÓN • Consulte los datos más actuales del Occupational Outlook Handbook (se trata de un informe de estadísticas laborales, desarrollado por la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, disponible en español en http://www .bls.gov/ es/ooh/) para realizar una investigación sobre tres categorías distintas de gerentes. Prepare, para cada una de ellas, un listado que describa lo siguiente: naturaleza del trabajo, nivel de capacitación u otros requisitos exigidos, remuneraciones salariales promedio, perspectivas laborales y cantidad de puestos de trabajo disponibles. • Acostúmbrese a leer por lo menos una publicación relacionada con el mundo empresarial ( W all Str eet Journal , Bloomber g BusinessW eek , Fortune , Fast Company , Forbes , etc.). Lleve un registro de la información de interés que encuentre en relación con los gerentes o la administración. • Utilizando publicaciones de negocios actuales, localice cinco ejemplos de gerentes que podría describir como ger entes de excelencia . Escriba un ensayo para describir sus logros y explicar por qué considera que son merecedores de tal título. 22 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN conocimientos y profesionalismo. ¿Ocurre lo mismo con los gerentes? Sí. En Estados Unidos, por ejemplo, existen dos programas de certificación, el Certified Manager (del Institute of Certified Professional Managers) y el Certified Business Manager (de la Association of Professional in Business Mana- gement). Investigue de qué trata cada uno de esos programas y presente, por escrito, una descripción de sus contenidos. A verigüe también qué tipo de certificaciones gerenciales se ofrecen en su país. • Si participa en alguna or ganización estudiantil, ofrézcase como voluntario para desempeñar roles de liderazgo o para trabajar en proyectos en donde pueda poner en práctica sus capacidades de planeación, or ganización, dirección y control. T ambién puede obtener experiencia gerencial muy valiosa si asume un papel de liderazgo en los proyectos de equipo de su clase. • Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas que haya aprendido en este capítulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente. • Lecturas sugeridas por los autores: Henry Mintzber g, Gestio- nando (Beloch, 2013); Matthew Stewart, The Management Myth (W . W . Norton & Company , 2009); Paul Osterman, The T ruth About Middle Managers: Who They Ar e, How They W ork, and Why They Matter (Harvard Business Press, 2008); Stephen P . Robbins, The T ruth About Managing People , 2a. ed. (Financial T imes/Prentice Hall, 2007); Gary Hamel, The Futur e of Management (Harvard Business School, 2007); Rod W agner y James K. Harter , 12 Elements of Gr eat Managing (Gallup Press, 2006); Marcus Buckingham, First Br eak All the Rules: What the W orld’ s Gr eatest Managers Do Differ ently (Simon & Schuster , 1999); y Peter F . Drucker , The Executive in Action (Harper Business, 1985 y 1964). • Entreviste a dos gerentes distintos y pregúnteles lo siguiente: ¿qué es lo mejor y qué es lo peor de ser gerente? ¿Cuál es el mejor consejo sobre administración que ha recibido? Presente a su profesor un reporte de su entrevista, incluyendo las preguntas anteriores y las respuestas que obtuvo. • Los contadores y otros profesionistas tienen que cursar programas de certificación para verificar sus habilidades, CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 23 G o og le n o ha ce n ad a a me di as. Po r lo t an t o, cu an do dec idi ó “c re ar m ej o re s je fe s ”, hizo lo que mejor sabe hacer: examinar datos. 52 Em pl e an do inf or ma c ió n pr oc ede nte de re v is ion es d e de sem peñ o, e nc ues ta s de r etr oa li m en tac ión y do cum ent os de re spa ld o ap ort ad os p or in di v id uos no m in a do s a p re mi os p or ad mi n is tra ci ón d e e xc ele nc ia , Google correlacionó “frases, palabras, quejas y alabanzas”, en un intento por deter- mi nar cu á le s son la s c ar a ct erí sti ca s de un bue n je fe . El pl an , co n oc ido co mo Pr o ye c to Ox íge no , an al izó má s o me no s ci e n va ri abl es e ide nti fic ó, en úl t im a in s ta n ci a, oc h o ra sgo s o h áb ito s en c ar nad os po r l os ge re nt e s más ef ec ti v os de Go og le , a sa be r: • T ener una visión clara y una estrategia definida para el equipo; • Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo; • Expresar interés por el éxito y el bienestar de los integrantes de su equipo; • Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo; • Ser un comunicador competente y escuchar al equipo; • Ser un buen tutor; • Ser productivo y estar orientado a los resultados, y • Empoderar al equipo y no microadministrar . A p r i m e r a v i s t a p o d r í a s u p o n e r s e q u e e s o s o c h o a t r i b u t o s r e s u l t a n b a s t a n t e s i m - pl is ta s y ev id ent es , y ta l v ez se es té pr eg un ta nd o p or qu é G oo gle d edi có ta nt o t ie mp o y esfuerzo a descubrirlos. De hecho, Laszlo Bock, vicepresidente de recursos huma- no s de Go og le , com en tó : “M i p ri me ra r ea cc ión f ue , ‘¿ y e so e s tod o? ’” C ie rt o a ut or d es cr ibi ó el hallazgo como algo similar a “haber leído un chiste en el guión de un episodio de la serie Th e Office ”. S in e mba r go, e n est a li st a ha bí a mu cho m ás q ue l o qu e s e ap re ci ab a a si mpl e vi st a. Cuando Bock y su equipo comenzaron a examinar con más atención los factores cita- dos y los or ganizaron por orden de importancia, el Proyecto Oxígeno se puso interesante... mucho más interesante. Para entender por qué, primero tiene que comprender algo que ha caracterizado al modelo administrativo de Google desde su fundación en 1999. Simple y sen- cillamente, los gerentes fueron alentados a “dejar en paz al personal. Permitir que los inge- nieros hagan su trabajo. Si se atoran en algún punto, consultarán a sus superiores; después de todo, la mayor pericia técnica de éstos fue lo que los llevó a ocupar cargos administrativos”. No es difícil percatarse de que Google quería que sus gerentes fueran especialistas técnicos sobresalientes. Bock explica: “En el contexto de Google, siempre hemos creído que para desempeñar un puesto gerencial, sobre todo en el área de ingeniería, el candidato debe tener tanta o más experiencia técnica que el personal que está bajo su supervisión”. A pesar de ello, el Proyecto Oxígeno reveló que la pericia técnica fue clasificada en la octava posición de la lista (de hecho, la última). Así las cosas, a continuación citamos los factores descubiertos, del más al menos importante, junto con una descripción de su significado en la práctica: • Ser un buen tutor (proporcionar retroalimentación específica y tener encuentros frecuentes y personales con los empleados; ofrecerles soluciones a la medida de las fortalezas de cada uno de ellos) • Empoderar a los miembr os del equipo y no micr oadministrar (dar a los empleados la oportunidad de afrontar los problemas por sí mismos, pero mantenerse cerca para ofrecerles asesoría) • Expr esar interés por el éxito y bienestar de los miembr os del equipo (hacer que los nuevos miembros del equipo se sientan bienvenidos y esforzarse por conocer a los empleados como individuos) • Ser pr oductivo y estar orientado a r esultados (enfocarse en contribuir a que el equipo logre sus objetivos, priorizando el trabajo y eliminando los obstáculos ) • Ser un comunicador competente y escuchar al equipo (aprender a escuchar y a compartir in fo rm aci ón ; fo me nt ar e l diá lo go a bi er to y p res ta r at en ci ón a la s pr eo cu pa ci on es de l eq ui po ) • Contribuir al desarr ollo pr ofesional de los empleados a su car go (tener en cuenta los esfuerzos que hacen los empleados, de manera que se den cuenta de que su arduo trabajo tiene efectos positivos en su desarrollo; apreciar el esfuerzo de los empleados y reconocerlo públicamente ) A través del Proyecto Oxígeno, los gerentes de Google, como Sundar Pichai, vicepresidente senior de Chrome and Apps, están aprendiendo que, además de ser especialistas técnicos sobresalientes, los mejores jefes comparten atributos como ser buenos tutores y comunicadores competentes. Fuente: Marcio Jose Sanchez/Associated Press CASO DE APLICACIÓN 1 Creación de mejores jefes 24 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN • T ener una visión clara y una estrategia definida para el equipo (dirigir al equipo, pero permitir que todos sus integrantes se involucren en el desarrollo de las actividades laborales que conducen al logro de la visión colectiva ) • Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo (comprender los desafíos que enfrenta el equipo y ser capaz de ayudar a sus integrantes a resolver los problemas ) Los gerentes de Google ya no son simplemente alentados a alcanzar la excelencia, ahora saben qué se necesita para lograrlo. Y la empresa también está poniendo su granito de arena. Empleando la lista anterior , Google comenzó a capacitar a los gerentes y a ofrecerles sesio- nes individuales de tutoría y revisión de desempeño. Podría decirse que el Proyecto Oxígeno dio nuevo aliento a los gerentes de Google. Bock afirma que los esfuerzos de la compañía rindieron frutos rápidamente. “Pudimos generar una mejora estadísticamente significativa en materia de calidad gerencial en 75 por ciento de nuestros gerentes con peor desempeño”. PREGUNT AS DE ANÁLISIS 1. Describa los hallazgos del Proyecto Oxígeno desde la perspectiva del modelo basado en funciones, el modelo de roles de Mintzber g y el modelo basado en habilidades. 2. ¿Le sorprenden los hallazgos de Google acerca de “crear mejores jefes”? Explique su respuesta. 3. ¿Cuál es la diferencia entre alentar a los gerentes a alcanzar la excelencia y hacerles saber qué se requiere para lograrlo? 4. ¿Qué podrían aprender otras empresas a partir de las experiencias de Google? 5. ¿Querría trabajar para una empresa como Google? ¿Por qué? ¿Por qué no? E n e l pa sa do u n o po dí a i d e n t i fi ca r fá c i l m e n t e qu ié ne s e r an lo s “ m a l o s” . Pe ro en nuestro mundo digital online actual, eso ya no es posible. 53 Ac tu a l m e n t e l o s “m al os ” ca re ce n d e ro st ro y so n a n ó n i mo s. Y pu ed e n (y de h e c ho lo h a c e n) i n f li gi r cu al q u i e r t i p o de da ño a in di v i d u o s , em pr es as , g o b i e r n os y de má s o r ga ni za c i o n e s . L a s e n c u e st as mu es tr a n q u e l os a t a q u e s i n f o r m át ic os es tá n o c u rr ie nd o c o n un a f r ec ue nc ia al ar ma nt e . Qu iz á c o n si de re qu e la s PC de su c a s a y s u es c u e l a e s t á n b i e n p r o t e g i da s co nt ra vi ru s y ro bo s , pe r o n o po r es o c r e a q u e e s t á l i b r e d e r i e sg o. Lo s nu ev os ob je t i v o s d e l os la dr on es de da to s s o n l o s t e lé fo no s in te li g e n t e s y ot r o s di s p o s i t i vo s m ó vi le s. Si n em ba r g o , l o s “ b u en os ” es t á n l i s to s pa ra c o m b a ti rl os . P o r e j em pl o Sy m a n t e c C or po ra t i o n , l a e m p re sa de s e g ur id ad te cn ol ó g i c a , l a n z ó r e c i e n t em en te la ca mp añ a co no c i d a c o m o O p er ac ió n Ho ne y S t i c k , q u e c o ns is te en la di st ri bu c i ó n d e 50 te l é f o n o s i n t el ig en te s en S i l i c on V al l e y , W a sh in g t o n DC , Nu ev a Y or k, Lo s Án g e l e s y O t t aw a, Ca na d á . “ Lo s di sp o s i t i v os , ca r g a d o s co n t o d a u n a va ri ed a d d e d at os f a l so s pe ro m u y at ra ct i v o s , fu er on a b a nd on ad os e n re st au r a n t e s , as ce ns o r e s , t i e nd as d e co nv en i e n c i a y c e n t r os es t u d i a n t il es ”. ¡ Ah !, y no s f a l t a añ ad i r un d e t a l l e: lo s te lé fo no s i n t el ig en te s e s t ab an eq u i p a d o s co n un s o f tw ar e de m o n it or eo p a r a qu e lo s e x p e r to s en s e g u r i d ad p u d ie ra n s ab er cu ál er a su de st in o un a ve z e n c on tr ad os y a qu é ti po de in fo rm a c i ó n ac c e d í a n q u i en es l o s ha b í a n ha l l a d o . É s t e es t an s ól o u n ej e m p l o de lo q ue e s tá n h a ci en do l os e m pl ea do s de S y m an te c en s u i n t en to p or “ s a l v a r al m un d o ” p a s o a pa so … Al go n ad a f á c i l de l og r a r . “ I m a g i n e c ó m o s e r í a s u v i d a s i s u s p r o d u c t o s n u n c a e s t u v i e r a n t e r m i n a d o s , s i j a m á s lograra completar su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces por día”. Suena bastante des- cabellado, ¿no? No obstante, los cazadores de virus informáticos y los expertos en seguridad que trabajan en Symantec no tienen que imaginarlo porque ésa es la realidad que enfrentan todos los días. Por ejemplo, en las bastante discretas oficinas que la empresa tiene en Dublín (uno de los tres centros de trabajo que posee alrededor del mundo), el gerente de operaciones Patrick Fitzgerald debe mantener a sus ingenieros e investigadores enfocados, todos los días y a toda hora, en identificar y combatir todo lo que los “malos” van diseminando por ahí. Al mo- mento de escribir este libro, están tratando de adelantarse al gusano informático Stuxnet, cuyo CASO DE APLICACIÓN 2 Salvemos el mundo Los gerentes de Symantec saben cómo aprovechar la innovación para motivar a los cazadores de virus informáticos y a los expertos en seguridad a detectar y responder a los riesgos que se presentan al trabajar en un entorno caótico, caracterizado por rápidos cambios en las necesidades de los clientes y por el surgimiento de competidores globales. Fuente: Jonathan Alcorn/ZUMA Press/Newscom CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 25 objetivo son los sistemas de cómputo encar gados de operar los controles medioambientales en instalaciones industriales, como la temperatura en plantas de generación de energía, la presión en los ductos, los cronómetros automáticos, etc. Las consecuencias de que alguien con malas intenciones llegara a dominar funciones de tal importancia podrían ser desastrosas. Symantec, dedicada a diseñar software de protección para redes y contenidos de empre- sas y consumidores individuales, refleja las realidades que enfrentan muchas organizaciones actuales: expectativas en rápido cambio por parte de los clientes y el sur gimiento ininterrum- pido de riesgos y competidores globales. Administrar a la talentosa gente que trabaja en un entorno con tales condiciones puede ser muy desafiante. L o s ca za do re s d e vi ru s qu e t r ab aj an p a ra Sy ma n t e c en to do e l mu nd o, t ie ne n qu e v é r s el as c o n má s o me no s 2 0 00 0 mu es t r a s d e vi ru s ca d a m e s , y no to d a s e l l a s co ns ta n d e v i ru s ún ic o s o i n d ep en di en t e s . P o r s i e l t ra b a j o d e e s t o s e s p e c ia li st as n o f ue r a l o s u f i c i e n t em en te in te r e s a n t e , l o s c r i mi na le s in fo rm á t i c o s es t á n si en d o ca da ve z má s a g r es iv os en su s a t a qu es a c o m p u t ad or as de t o d o el mu nd o en s u in t e n t o po r ro ba r da to s co rp or a t i v o s o in fo rm a c i ó n de cu en ta s pe rs o n a l e s qu e p u e de s e r ut i l i z a d a p a r a l l e v a r a ca bo fr au de s . Ma n e j a r pr o b l e m a s d e es te ti po , en d on de e l ti em po e s un f ac to r d e te rm in an t e , re qu i e r e ta le n t o s es pe ci a l e s . El eq ui po d el c e n t r o de e me r ge nc i a s es tá c o n fo rm ad o po r pe rs o n a s co n ha b i l i d a d e s m u y d i v e r s a s q u e n o fu e r o n fá c i l e s d e en co n t r a r . “N o s e p u ed e de ci r qu e la s un i v e r s i da de s es té n pr o d u c i e n do ca da añ o mi l e s d e e x p er to s en se gu r i d a d o e s pe ci al is t a s e n pr og ra ma s ma l i c i o s os qu e no so t r o s p o d am os co nt r a t a r . Es po r es o qu e , s i l os l o c al iz am os , va mo s t ra s e l l o s si n im po rt ar en q u é lu g a r de l m u n do s e lo ca l i c e n ” . La co ns ti tu c i ó n d e l e q u i po en ca r ga d o de l ce n t r o de em er g e nc ia s co nf ir m a lo an te r i o r . P or ej em pl o, un o de lo s i n v es ti ga do r e s s en io r es h ú n ga ro , ot r o p ro ce de d e I s la nd ia , y un o má s e s de Me l b o u r n e , Fl or id a . P e r o to do s e l l o s c om pa rt en u n a c a ra ct er ís t i c a : s u mo ti va c i ó n e s r es ol ve r p r o b l em as . A f i n a l e s d e l v e r a n o d e 2 0 0 3 , e l l a n z a m i e n t o d e B l a s t e r - B , u n g u s a n o i n f o r m á t i c o p a r t i c u - la rme nt e p el igr oso , t ra ns f or mó el enf oq ue ut ili zad o ha s ta en ton ces p or la em pre sa par a co m ba tir lo s v ir u s. El e fe ct o do min ó p ro v oc ado po r e l Bl ast er -B y ot ros vir us en g en dra do s p o r é l im pl ic ó que los analistas de software que atienden directamente al público tuvieran que trabajar horas ex- tr as dur ant e c asi do s s e ma nas . L a p o si bil ida d d e q u e s u p er son al c ay era en ag o ta mie nt o ex tr em o hi zo q ue la co mp a ñí a se per cat ar a de la ne ce s id ad d e qu e el equ ip o de l ce nt ro d e em er ge nc ias cr eci er a y co nt ar a co n m ás ha bi lid ade s. Ho y en dí a e l eq u ip o e st á for mad o por m ás o me n os c i en in teg ra nt e s, y los ge r en t es ti e ne n op or tun id ad de ro t ar al pe rso nal de at e nc ión (r e sp ons abl e de responder a los riesgos de seguridad imprevistos) de manera que parte del mismo pueda colabo- rar en el desarrollo de nuevos productos. Otros se encar gan de redactar informes internos de in- ve sti ga ci ó n y al gun os má s s on as ig na do s a l a cr e ac ión de n ue va s h er ra m ie nta s q ue ay ud en a su s colegas en la batalla contra la siguiente ola de amenazas. Incluso hay una persona dedicada a tra- ta r de av er i gu ar c uá l es so n las mo t iv aci one s qu e l le v an a lo s de sa r ro lla dor es a di se ñ ar vi r us . En re sum en , e l d í a n u nc a te r mi n a p a ra es tos c az a do res de g us a no s in f or mát ico s. Cu an do l a jo r na da de l equ ip o co n b as e en Du blí n ll eg a a su fi n, co mie nz a la de l ce ntr o de Sa nta M óni ca ; al fi na l del dí a, l a es taf eta pa s a a ma no s de l cen tr o de T ok io , qu e la de v ue lve a Du b lí n. És te e s un en tor no la bor al fre nét ic o, ca ó ti c o y de sa f ia nte , qu e s e ex tie nd e a lo l ar go de to do e l or be. Lo s ob je tiv os de lo s g e re n te s q u e t ie n en a su ca r go a lo s c az ad or e s d e vi rus so n: “ tr a ta r d e d e sa p ar ece r e l c a os , co nve rt ir el ab ur r im ien to en em oc ión ”, co nta r co n un pr oc eso pr ed eci bl e y bi en def ini do par a ma nej ar los ri es go s in for má ti c os , y di vi dir el tr ab ajo de fo rm a eq ui t at iva en t re to do s lo s ce ntr os qu e tie ne la co mp añí a alr ede do r de l m un d o. Si n du da se tr at a d e un de sa f ío ad mi nis tr at i vo qu e lo s g er en t es de l a o r ga ni z ac ión h an ad opt ado . PREGUNT AS DE ANÁLISIS 1. Lograr que los profesionales se mantengan interesados en un trabajo rutinario, estanda- rizado y caótico es uno de los principales retos que enfrentan los gerentes de Symantec. ¿Cómo pueden aprovechar sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales para instaurar y preservar un entorno que estimule la innovación y el profesionalismo? 2. ¿Qué roles administrativos considera que Patrick Fitzgerald desempeña cuando (a) im- plementa la realización de una conferencia telefónica semanal de actualización con la participación de sus colegas de todo el mundo, (b) evalúa la factibilidad de añadir una nueva red de servicios de asesoría, (c) mantiene a los empleados enfocados en el compromiso de la compañía hacia los clientes? 3. V isite el sitio web de Symantec [www .symantec.com/es/mx/index.jsp] y busque información sobre la compañía. ¿Qué puede decir respecto del hincapié que hace en el servicio al cliente y en la innovación? ¿Qué hace la or ganización para apoyar a sus empleados a ser innovadores y a realizar su labor de servicio al cliente? 4. ¿Qué podrían aprender otros gerentes del enfoque de Patrick Fitzgerald y Symantec? 1911 – 1947 Modelo clásico Finales 1700 – 1950 Modelo conductual 1940 – 1950 Modelo cuantitativo 1960 – época actual Modelos contemporáneos 3000 a. C. – 1776 Primeras manifestaciones Módulo de historia de la administración PRIMERAS manifestaciones La administración se ha practicado desde hace mucho tiempo. Empresas estructuradas y en- cabezadas por personas responsables de planear , organizar , dirigir y controlar las actividades involucradas, han existido desde hace miles de años. V eamos algunos de los ejemplos más interesantes. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son prueba de que en tiempos anti- gu os fuer on eje cu ta do s pro ye ct os de en orm e al ca nc e qu e emp le ab an a dece na s de mil es de personas. 1 La con st ruc ci ón de una sola pir ám ide exi gí a la par ti ci pa ci ón de más de 10 0 000 trab aj ad or es y apr ox im ad am en te 20 años de lab or . ¿Qui én era el en ca r gado de de ci r a ca da uno de esos trab aj ad or es qu é deb ía hac er ? ¿Qu ié n se ase gu ra ba de qu e hu bi er a su fi ci en te s pi ed ra s a mano pa ra que los co ns tr uct or es no int er ru mp ie ran su quehacer? Alguna forma de ger entes . Alguien tenía que planear lo que se haría, orga- nizar los materiales y la gente para hacerlo, cerciorarse de que los trabajadores termi- na rí an su la bo r e im po ne r d et er mi na do s c on tr ol es pa ra ga ra nt iz ar qu e t od o s e l le va rí a a cabo según lo planeado. Henry F ord afi rmó en cierta ocasión que la “historia es una tontería” . Pues bien, ¡estaba equiv ocado! La historia es import ante porque puede poner en perspectiv a las actividades act uales. En este módulo haremos un viaje al pasado, para descubrir cómo ha ev olucionado el campo de est udio que conocemos como administración. Como verá, los gerentes act uales siguen utilizando muc hos elementos de los antiguos modelos (o enfoques) administrativ os. Enfóquese en los objetiv os de aprendizaje a medida que lea y est udie el contenido de este módulo. Fuente: Stephen Studd/Getty Images MH1 D e s c r i b i r algunos ejemplos de administración incipiente. MH1 Describir algunos ejemplos de administración incipiente . MH2 Explicar las diversas teorías del modelo clásico . MH3 Analizar el desarrollo del modelo conductual y sus aplicaciones . MH4 Describir el modelo cuantitativo . MH5 Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo . OBJETIV OS DE APRENDIZAJE | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 27 Otro ejemplo de administración incipiente puede encontrarse en la ciudad de V enecia, uno de los principales centros económicos y comerciales durante el siglo xv . Los venecianos desa- rrollaron una de las primeras formas de empresa comercial y pusieron en práctica muchas de las actividades que son comunes en las organizaciones actuales. Por ejemplo, en el arsenal de V ene cia , l o s b ar c os de g uer ra f lo tab an a l o l ar go d e lo s c ana les a ci ert a d ist anc ia u no de l o t ro , y en cada parada eran cargados con materiales y aparejos. 2 Esto parece similar a una línea de ensamblaje de autos “flotantes”, ¿no? Por otro lado, los venecianos utilizaban sistemas de almacenamiento e inventario para llevar un control de materiales, y también implementaron funciones administrativas de recursos humanos para manejar su fuerza laboral (incluyendo descansos para tomar vino), y un sistema de contabilidad para registrar costos e ingresos. En 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones , ob ra en la que hab lab a sobr e las ventajas económicas que tanto las or ganizaciones como la sociedad obtendrían de la división (o especialización ) del trabajo , es deci r , de la fra gm en ta ci ón de la s la bor es en tar eas más si mp le s y repe ti ti va s. Uti li za nd o la ind us tr ia de fabr ic ac ió n de al fi ler es com o eje mp lo , Sm it h aseguró que 10 individuos, cada uno de ellos especializado en la ejecución de una tarea en par- ti cu la r , pod rí an pr od uc ir en conj un to apro xi ma da me nt e 48 000 al fi le re s dia ri os . Sin em ba r go, si ca da p er son a tr ab aj ar a po r su c ue nta , re al iz an do d e fo rma s ep ar ad a ca da t ar ea , pro du ci r in cl us o 10 alf il er es dia ri os se rí a to do un log ro . Sm it h co nc lu yó que la div is ió n del tra baj o aum en tab a la prod uc ti vi da d al incr em en ta r la h abi li da d y de str ez a de cad a tra ba ja do r , ev it ar la pé rdi da de ti em po nece sa ri a pa ra camb ia r de tar ea, y ale nt ar la inv en ci ón de art il ug io s y ma qui na ri a qu e redujeran el esfuerzo humano. La especialización del trabajo sigue estando vigente. Por ejem- pl o, pi ens e en las ta re as es pe cia li za da s que re al iz an los miem br os de lo s equi po s de cir ug ía en lo s hos pi ta le s, en la s tar ea s de pr epa ra ci ón de ali me nt os qu e lle va n a cabo qui en es tr ab aj an en las cocinas de los restaurantes o en las posiciones que ocupan los jugadores de fútbol. Inaugurada a finales del siglo xviii , cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, la re vo l u c i ó n i n d u s t ri a l m a r c ó u n h i t o a l p e r m i t i r q u e r e s u l t a r a m á s e c o n ó m i c o producir bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La supervivencia de aquellas grandes y eficientes fábricas dependía de que alguien fuera capaz de pronosti- car la demanda, se asegurara de que hubiera suficiente materia prima para manufacturar los productos, asignara las tareas entre el personal, dirigiera las actividades diarias, etcétera. Ese “alguien” era un gerente. A partir de entonces, los gerentes requirieron el desarrollo de teorías formales que pudieran guiarlos para dirigir las or ganizaciones. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo xx que se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de esas teorías. A lo lar go de este módulo abordaremos los cuatro modelos principales de la teoría adminis- trativa: el clásico, el conductual, el cuantitativo y el contemporáneo. (V ea la figura MH-1.) Fuente: Antonio Natale/Bridgeman Art Library Fuente: Fotosearch/Stringer/Getty Images Fuente: T ranscendental Graphics/Contributor/Getty Images Modelos clásicos Modelo cuantitativo Modelo conductual Modelos contemporáneos Antecedentes históricos Administración científica Primeros ejemplos de administración Administración general Adam Smith Revolución industrial Modelo sistémico Primeros partidarios Modelo de contingencias Estudios de Hawthorne Comportamiento organizacional Figur a MH-1 Principales modelos administrativos 28 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN T enga en cuenta que cada uno de esos modelos pretende explicar la administración desde la perspectiva de lo que era importante en el periodo histórico en el que se gestó y en los ante- cedentes e intereses de los investigadores que lo desarrollaron. T odos los modelos han con- tribuido a nuestra comprensión general de la administración pero representan una percepción limitada de qué es esa disciplina y de cuál es la mejor manera de practicarla. MODELO clásico Aunque, como hemos visto, la administración fue utilizada desde tiempos antiguos en la ejecución de empresas organizadas, el estudio formal de dicha disciplina ocurrió hasta prin- cipios del siglo xx . Estos primeros estudios de la administración, al conjunto de los cuales se suele hacer referencia con el nombre de modelo clásico , hacían hincapié en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posi- ble. El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administra- ción científica y la teoría general de la administración. Frederick W . T aylor y el matrimonio conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron quienes hicieron las aportaciones más im- portantes a la teoría de la administración científica; por su parte, la teoría general de la admi- nistración se fundamenta sobre todo en las ideas de Henri Fayol y Max W eber . A continua- ción hablaremos de cada una de estas figuras relevantes en la historia de la administración. Administración científica Si tuv ié ra m os que ind ic ar c uá ndo nac ió la t eo ría mod ern a d e l a ad min ist ra ci ó n, lo m ás p rob ab le es que eligiéramos el año 191 1. Fue entonces que se publicó la obra Principios de la administra- ci ón ci en tí fi c a, de Fr ede ric k W ins lo w T a yl or , cuy as pr op ues ta s fue ro n ad op t ad as am pl iam en te por gerentes de todo el mundo. El libro de T aylor describía la teoría de la administr ación cien- tífica como el uso de métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar un trabajo. T a yl o r t r ab a jó en la s em p re sas si de rú r gi c as Mi dv al e y B eh t le hem de P en s il van ia. D eb i do a su f or mac ió n com o in gen ier o me cán ico y a sus a nt ece de nt e s cu áq uer os y pu ri ta n os , a T a yl or le ho rro ri za b an la s co nt i nu as i ne f ic ien ci as de lo s t ra b aj ado res , qu ie nes ut ili za ba n la s té cni cas má s disímbolas para llevar a cabo una misma labor . Además, muchas veces se mostraban negligen- te s; de he ch o, T ay lor ca lc ul ó qu e l a pr o du c ci ón po r t ra baj ado r era ta n só lo un a t er cer a par te de lo qu e po dí a lle gar a ser . Pr áct ica men te no exi st ía n es tán da re s la bor al es , y lo s tr ab aj a do res er an asignados a la ejecución de tareas sin buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y ap- titudes y las actividades a realizar . T aylor puso manos a la obra para remediar esa situación apli- ca ndo el mé tod o c ien tí fi c o al a ná lis is d e l o s t ra baj os de l os ob rer os y d edi có más de do s d éca das de apasionada experimentación a determinar la “mejor manera” de que éstos ejecutaran su labor . Las experiencias que tuvo en Midvale permitieron que T aylor definiera directrices cla- ras para mejorar la eficiencia en materia de producción. Desde su punto de vista, los cuatro principios administrativos derivados de ellas (vea la figura MH-2) generarían prosperidad tanto para los trabajadores como para los gerentes. 3 Pero, ¿cómo funcionaban esos principios científicos en términos prácticos? V eamos un ejemplo. Es probable que la mejor evidencia de los esfuerzos de T aylor por implementar la ad- ministración científica sea su experimento con lingotes de hierro. Los trabajadores car gaban lingotes de hierro (cada uno con un peso de 42 kg) en carretillas transportadas sobre rieles. Su producción diaria promedio era de 12.5 toneladas. Sin embargo, T aylor creía que, anali- zando científicamente el trabajo para determinar la “mejor manera” de cargar los lingotes de hierro, la producción podría incrementarse a 47 o 48 toneladas por día. T ras aplicar , con base en principios científicos, diferentes combinaciones de procedimientos, técnicas y herra- mientas, T aylor consiguió alcanzar ese nivel de productividad. ¿Cómo lo hizo? Asignando a la labor descrita un trabajador idóneo para llevarla a cabo, dotándolo de las herramientas y el equipo correctos, haciendo que siguiera sus instrucciones con toda exactitud y motivándolo mediante un incentivo económico que aumentara de forma significativa su salario diario. Empleando enfoques similares para otros trabajos, T aylor pudo definir la “mejor manera” 1911 – 1947 Modelo clásico Finales 1700 – 1950 Modelo conductual 1940 – 1950 Modelo cuantitativo 1960 – época actual Modelos contemporáneos 3000 a. C. – 1776 Primeras manifestaciones división (o especialización) del trabajo Fragmentación de las labores en tar eas más simples y repetitivas r ev olución industr ial Pe ri o do h is t ór ic o oc urr id o a f in al e s de l siglo XVIII , cu a nd o la fu er za h uma na f u e su st i tu id a p or e l po der d e l as m áq u in as , pe rm i ti en do qu e r esu lt ar a m ás e co nóm ic o pr od uc ir b ien es e n fáb ri ca s e n lu ga r d e hacerlo en el entorno doméstico modelo clásico Primeros estudios de la administración; hacían énfasis en la racionalidad y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible administr ación científica Enfoque administrativo que involucra el uso del método científico para determinar la “mejor manera” de realizar un trabajo MH2 Explicar las diversas teorías del modelo clásico. Fuente: Jacques Boyer/The Image Works | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 29 de ejecutar cada uno de ellos. En términos generales, T aylor logró mejoras de productividad consistentes, en el rango de 200 por ciento o más. Con base en sus innovadores estudios del trabajo manual a partir de principios científicos, T aylor llegó a ser conocido como “padre” de la administración científica. Sus ideas se difundieron en Estados Unidos y otras naciones e inspiraron a otros para analizar y desarrollar métodos de administración científica. Sus segui- dores más eminentes fueron Frank y Lillian Gilbreth. T rabajador independiente de la industria de la construcción, Frank Gilbreth renunció a su oficio para dedicarse al estudio de la administración científica después de escuchar una con- ferencia dictada por T aylor . Frank y su esposa Lillian, que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral. 4 Por otro lado, siendo padres de 12 niños, Frank y Lillian manejaban su hogar utilizando principios y técnicas de administración científica. De hecho, dos de sus hijos escribieron un libro, Mas barato por docena (Cheaper by the dozen), en donde describen su vida al lado de dos maestros de la eficiencia. Frank es bastante reconocido por sus experimentos de construcción de muros de ladrillo. Al analizar cuidadosamente este trabajo, logró reducir de 18 a más o menos 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos exteriores, y de 18 a 2 el de los requeridos para los interiores. Utilizando las técnicas de Gilbreth, los albañiles resultaban más productivos y estaban menos fatigados al final de la jornada. Lo s Gi lb re th inv ent ar on un ap ar at o ll am ad o mi cr oc ro nóm et ro que reg is tr ab a ta nt o lo s movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la eje- cu ci ón de ca da uno de ell os . Gra ci as a ese di sp osi ti vo , los movi mi en to s sin ut il id ad que era n in de te cta bl es pa ra el oj o hum an o pod ía n ser ide nt if ic ad os y elim in ad os . Los Gi lb re th ta mb ién di se ña ron un esq ue ma de cla si fi ca ci ón par a e tiq ue ta r 1 7 mo vi mi en to s ma nu al es bás ic os (c omo buscar , aferrar y sostener) que ellos denominaron therbligs (an ag ra ma de la pala br a Gil br et h, escrita al revés y con las letras th invertidas). Este esqu ema permitió que Frank y L illian pudie- ran analizar de manera más precisa los movimientos manuales efectuados por los trabajadores. USO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA POR LOS GERENTES ACTUALES Mu cha s d e l as dir ect ric es y l as téc nic as d i se ñ ad as por T ay lo r y po r l o s G il bre th par a a ume nta r l a ef ici en ci a d e la pro du cc i ón si gu en si e nd o u ti liz ad as en la s or ga ni zac ion es ac tua les . Cua ndo lo s ge ren te s a na l iz an las ta re as la b or ale s fu nd am en t al es que de be n s er re a li zad as, em pl ea n el es tu dio de tiempos y movimientos para eliminar las acciones inútiles, y cuando diseñan sistemas de in- centivos con base en la producción, utilizan los principios de la administración científica. T eoría general de la administración La teoría gener al de la administr ación se enfoca sobre todo en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. En el capítulo 1 mencionamos que Henri Fayol fue el primero en identificar las cinco funciones desempeñadas por los gerentes: planear , organizar , dirigir , coordinar y controlar . 5 Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que T aylor . Sin embar go, mientras que éste estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico, la atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes. Buena parte de sus reflexio- nes son resultado de su experiencia personal como director administrativo de una gran em- presa francesa dedicada a la extracción de carbón. therbligs El em en to s de u n es qu em a d e cl as if ic ac ió n de los movimientos manuales básicos teoría g eneral de la administr ación Modelo administrativo que se enfoca en describir lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa Fuente: Jacques Boyer/The Image Works 1 . Desar rollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un indi viduo para reemplazar el antiguo método empírico. 2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desar rollarlos. 3 . Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurar se de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desar rollado para dic ho propósito. 4 . Divid ir el t rab aj o y l a r es pon sa bil id ad lo má s equ it ativa me nte p osi bl e e nt re la ge ren ci a y l os tr aba ja dor es . L os g er ent es de be n r ea liz ar to do el t rab aj o p ar a e l que estén mejor capacitados que los trabajadores. Figur a MH-2 Principios de la administración científica según Taylor Fuente: P rincipios de la administración científica , de Frederic k Winslow T aylor . Publicado en 1 91 1 . Fuente: Bettmann/Corbis 36 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN de provisiones, y responder a cualquier solicitud de los consumidores. Este gerente “adminis- tra” todas las partes del “sistema” para que la cafetería cumpla sus objetivos de venta diarios. Los primeros teóricos de la administración desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que tendrían aplicación universal. Las investigaciones posteriores descubrieron excepciones para muchos de esos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y muy utilizada, pero en ocasiones se corre el riesgo de que las actividades laborales se vuelvan demasiado especializadas. La burocracia es desea- ble en muchas situaciones, pero en otras resulta más efectivo implementar diseños estructurales distintos. La administración no se basa (de hecho, no puede basarse) en principios simplistas susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunstan- cias, siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoques y técnicas. El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo situacional ) propone que las or ganizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas. Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional “si… entonces”. Si é s t a e s l a s i t u a c i ó n q u e e n f r e n t o , entonces é s t a e s l a m e j o r f o r m a e n q u e p u e d o manejarla. Se trata de un método intuitivamente lógico, ya que las organizaciones y hasta las unidades dentro de una misma organización son distintas entre sí: difieren en cuanto a su ta- maño, sus objetivos, sus actividades laborales, etc. En realidad, sería sorprendente encontrar reglas administrativas de aplicación universal que funcionaran bien en todas las situaciones. Pero, por supuesto, una cosa es decir que el método administrativo “depende de la situación” y otra muy distinta determinar cuáles son las diversas circunstancias. Los investigadores en administración siguen trabajando en la identificación de esas variables situacionales. La figura MH-8 describe cuatro variables de contingencia bien conocidas. Si bien el listado no es de manera alguna exhaustivo, toda vez que se han identificado más de 100 variables diferentes, incluye las más utilizadas y nos da una idea de qué quiere decir el concepto variable de con- tingencia . El principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir . Entonces, ¿qué es lo que enfrentan los gerentes hoy en día al llevar a cabo su trabajo? Aunque hay quien dice que el surgimiento de la era de la información se dio cuando Samuel Morse inventó el telégrafo en 1837, lo cierto es que los cambios más radicales en materia de tecnologías de la información ocurrieron en la última parte del siglo xx , y en la actualidad siguen afectando directamente el trabajo gerencial. Los gerentes contemporáneos podrían tener que administrar empleados que trabajan desde casa o que se encuentran en puntos geográficamente muy distantes. Antes, los recursos de cómputo que las or ganizaciones utilizaban solían ser grandes computadoras mainframe aisladas en habitaciones con control de temperatura a las que sólo podían acceder los expertos. Hoy , casi cualquiera de los integrantes de la organización está conectado, alámbrica o inalámbricamente, a la red, mediante dispositivos que caben en la palma de la mano. T al como sucedió con la revolución industrial en el siglo xviii que dio paso al naci- miento de la administración, la era de la información ha impulsado enormes cambios que siguen influyendo en las prácticas administrativas or ganizacionales. modelo de contingencias Modelo administrativo que reconoce las diferencias que existen entr e organizaciones, lo cual implica que cada una de ellas enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requier e formas de administración específicas T amaño de la or ganización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de coordinación. P or ejemplo, el tipo de estructura org anizacional apropiado para una empresa de 50 0 0 0 empleados, seguramente será ineficiente para una org anización conformada por cincuenta. T ecnologías r utinar ias. P ara lograr su propósito, la org anización emplea tecnología. Las tecnologías rutinarias demandan estructuras org anizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que son necesarios cuando se utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias. Incer tidumbr e del ent or no. El grado de incer tidumbre prov ocado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y caracterizado por una rápida transformación. Dif erencias individuales. Las personas son distintas entre sí en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales resultan particularmente impor tantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. Figur a MH-8 Variables de contingencia más conocidas SI ... ENTONCES ... . . . ... Fuente: Newscom | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 37 Describir algunos ejemplos de administración incipiente. Aprender sobre la historia de la administración es importante porque nos ayuda a conocer los orígenes de las prácticas gerenciales actuales y a identificar cuáles de ellas han funcionado y cuáles no. Es posible reconocer ejemplos de práctica administrativa incipiente en la construcción de las pirámides de Egipto y en el arsenal de V enecia. Un acontecimiento históricamente importante fue la publicación de La riqueza de las naciones , en donde su autor , Adam Smith, defendió los beneficios derivados de la división (o especialización) del trabajo. Otro fue la revolución industrial, que permitió que resultara más económico producir los bienes en fábricas en lugar de hacerlo en el entorno doméstico. La nueva realidad hizo necesario que sur gieran gerentes para administrar las fábricas, y éstos empezaron a demandar teorías administrativas con las cuales guiar su trabajo. Explicar las diversas teorías del modelo clásico. Frederick W . T aylor , conocido como “padre” de la administración científica, analizó el trabajo manual utilizando principios científicos (es decir , lineamientos para aumentar la eficiencia en materia de producción) con el propósito de determinar cuál era la mejor manera de llevarlo a cabo. Las principales aportaciones del matrimonio conformado por Lillian y Frank Gilbreth consistieron en analizar los movimientos manuales y corporales para determinar cuáles eran más eficientes, y el diseño de herramientas y equipos adecua- dos para optimizar el desempeño laboral. Fayol creía que las funciones administrativas eran comunes a todas las iniciativas de negocio pero que, al mismo tiempo, eran distintas de otras funciones empresariales. Su contribución más importante fue el desarrollo de 14 principios de administración a partir de los que evolucionaron muchos de los conceptos administrativos actuales. W eber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia; las características de ese modelo siguen estando presentes en muchas de las grandes or ganizaciones de nuestros días. Los gerentes contemporáneos usan los conceptos de la administración científica cuando analizan las tareas laborales básicas a realizar , cuando emplean estudios de tiempos y movimientos para eliminar acciones inútiles, al contratar a los trabajadores mejor capacitados para una labor , y cuando diseñan sistemas de incentivos basados en la productividad. Por otro lado, ponen en práctica la teoría general de la administración cuando realizan las funciones gerenciales y estructuran sus or ganizaciones de manera que los recursos sean utilizados con eficiencia y eficacia. Analizar el desarr ollo del modelo conductual y sus aplicaciones. Los primeros defensores del modelo CO (Robert Owen, Hugo Munsterber g, Mary Parker Follett y Chester Barnard) contribuyeron a las teorías administrativas con diversos conceptos, pero todos ellos consideraban que las personas constituyen el activo más importante de la or ganización y deben ser manejadas de acuerdo con ello. Los estudios de Hawthorne afectaron de manera determinante las creencias que primaban en el ámbito administrativo respecto del papel que juega la gente en las or ganizaciones, provocando un renovado interés en el factor del comportamiento humano en la administración. El modelo conductual ha determinado, en gran medida, las prácticas administrativas actuales. Muchas de las teorías de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, así como otros temas conductuales que se usan hoy , tuvieron su origen en los conceptos originales de CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne. Describir el modelo cuantitativo. El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de estadística, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora en las actividades administrativas. Los gerentes actuales emplean el modelo cuantitativo, en particular al tomar decisiones, cuando planean y controlan actividades laborales como la asignación de recursos, mejora MH 1 OBJETIV O DE APRENDIZAJE MH 2 OBJETIV O DE APRENDIZAJE MH 3 OBJETIV O DE APRENDIZAJE MH 4 OBJETIV O DE APRENDIZAJE PREP ARACIÓN P ARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL MÓDULO por objetivos de aprendizaje Módulo de historia de la administración 38 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN de la calidad, programación del trabajo o determinación de los niveles óptimos de inventario. La administración de la calidad total, una filosofía administrativa centrada en la mejora continua y en brindar respuesta a las necesidades y expectativas del cliente, también aprovecha los métodos cuantitativos para cumplir sus objetivos. Explicar las diversas teorías del modelo contemporáneo. El modelo sistémico afirma que la or ganización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una producción que se distribuye en el entorno. Este modelo proporciona un marco conceptual a partir del cual los gerentes pueden entender la forma en que las unidades interdependientes de la or ganización trabajan en conjunto para lograr los objetivos empresariales; además, les permite comprender que las decisiones tomadas por un área or ganizacional y las acciones que se pongan en práctica en ella terminarán por afectar a todas las demás. De esta manera, los gerentes pueden reconocer que las or ganizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción. El modelo de contingencias sostiene que las or ganizaciones son diferentes, enfrentan distintas situaciones y requieren formas de administración específicas. Este modelo nos ayuda a comprender mejor el proceso administrativo, porque pone en evidencia el hecho de que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir . En lugar de ello, deben analizar cada situación en particular usando una fórmula del tipo “si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla”. PREGUNTAS DE REVISIÓN Y ANÁLISIS 1. Explique la importancia de conocer la historia de la administración. 2. ¿Qué evidencia de prácticas administrativas incipientes puede describir? 3. Describa las contribuciones más importantes de los teóricos clásicos. 4. ¿Cuál es la aportación más relevante de los primeros partidarios del modelo CO a nuestro concepto de la administración? 5. ¿Por qué se afirma que los estudios de Hawthorne fueron determinantes en la historia de la administración? 6. ¿A qué tipo de entorno laboral aspiraban Henri Fayol, Mary Parker Follett y Frederick W . T aylor? 7. Explique cuál ha sido la contribución del modelo cuantitativo al campo de la administración. 8. Describa en qué consiste la administración de la calidad total. 9. ¿De qué manera han influido los modelos sistémico y de contingencias a mejorar el trabajo gerencial? 10. ¿De qué forma se ve influenciada la práctica administrativa por las tendencias sociales? ¿Cuáles son sus implicaciones para los estudiantes de administración? PREP ARACIÓN P ARA: El desempeño profesional SU TURNO DE SER GERENTE • Elija dos cursos no administrativos en los que esté inscrito actualmente o que haya tomado antes. Describa tres ideas y conceptos de esas áreas de estudio que podrían ayudarle a ser un mejor gerente. • Durante un mes, lea cada semana por lo menos un artículo de negocios reciente en cualquier publicación especializada. Describa el contenido de cada uno de esos cuatro artículos y explíquelo desde la perspectiva de cualquiera de los cuatro modelos administrativos (o de todos ellos). • Elija una or ganización con la que esté familiarizado y describa la especialización del trabajo implementada en ella. ¿Es eficiente y eficaz? ¿Por qué o por qué no? ¿Cómo podría mejorarse? • ¿Considera que los principios de la administración científica pueden ayudarle a ser más eficiente? Elija una tarea que ejecute con regularidad (como lavar su ropa, prepararse la cena, hacer las compras, estudiar para sus exámenes, etc.). Analícela y liste por escrito los pasos involucrados en su realización. Revise si alguna de las actividades podría ser eliminada o combinada con otras. Determine la “mejor manera” de llevarla a cabo. Y, l a p r ó x i m a v e z q u e t e n g a q u e e j e c u t a r l a , t r a t e d e h a c e r l o científicamente. V erifique si se vuelve más eficiente (tenga en cuenta que cambiar los hábitos no es fácil). • ¿Qué hacen algunas empresas para mantenerse en activo por cien años o más? Obviamente, a lo lar go de tanto tiempo habrán visto ocurrir muchos acontecimientos históricos. MH 5 OBJETIV O DE APRENDIZAJE | MÓDULO DE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 39 Elija una de esas compañías (podría ser Coca-Cola, Procter & Gamble, A von o General Electric, por ejemplo) e investigue su historia. ¿Cómo ha cambiado con el paso de los años? Cuando termine, reflexione acerca de qué aprendizaje le dejó su investigación en términos de convertirse en un mejor gerente. • A verigüe cuáles son los cinco libros de administración de mayor venta en la actualidad. Lea una reseña de los mismos, revise sus portadas y sus cuartas de forro (y si puede, ¡léalos!). Describa, en un párrafo, de qué trata cada uno de ellos. Incluya una mención de los modelos administrativos históricos que, desde su punto de vista, sustentan el contenido de cada obra. Explique el por qué de su opinión. • Elija un acontecimiento histórico ocurrido en este siglo e investigue los pormenores. Redacte un ensayo acerca del impacto que el evento en cuestión podría tener o ha tenido en la manera en que son administrados los entornos laborales. • Lecturas sugeridas por los autores: Gary Hamel, The Futur e of Management (Harvard Business School Press, 2007); Malcolm Gladwell, Blink (Little, Brown and Company , 2005); James C. Collins, Good to Gr eat: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’ t (Harvard Business, 2001); Matthew J. Kiernan, The Eleven Commandments of 21st Century Management (Prentice-Hall, 1996), y James C. Collins y Jerry I. Porras, Build to Last: Successful Habits of V isionary Companies (Harper Business, 1994). • Va m o s , a d m í t a l o . U s t e d h a c e m u c h a s c o s a s a l m i s m o t i e m p o , ¿o no? Si no es su caso, seguramente conoce gente que lo hace. Esta capacidad, que en la actualidad se conoce como “multitareas”, es bastante común en el ámbito laboral. Pero ¿eso quiere decir que los empleados que cuentan con ella son más eficientes y eficaces? Imagine que usted es el gerente a car go de un departamento de autorización de préstamos. Describa cómo investigaría ese tema utilizando cada uno de los siguientes modelos administrativos: administración científica, teoría general de la administración, modelo cuantitativo, modelo conductual, modelo sistémico y teoría de contingencias. • Utilizando sus propias palabras, describa por escrito tres cosas que haya aprendido en este módulo respecto de lo que se necesita para ser un gerente competente. BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Piense en el trabajo que desempeña. Ahora suponga que, estando en su empleo, surge de pronto una crisis impre visible. ¿Cómo responderían usted y sus compañeros? A Malika J agad, un jo v en de 24 años que trabajaba como gerente de banquetes en el hotel T aj Mahal P alace de Mumbai, le ocurrió precisamente eso el 26 de no viembre de 20 08, una aterradora noc he que jamás podrá olvidar . 1 Jagad estaba a cargo de una cena en honor de un import ante gr upo de clientes de Unile v er , entre los cuales se encontraban directores ejecutiv os, directores de empresa y sus esposas. Al momento de ser vir el plato principal a los comensales, ocurrió lo inimaginable. De pronto se escuc hó una serie de est allidos que los presentes cre y eron result ado de los fuegos artificiales utilizados en una boda celebrada en un salón aledaño; en realidad, aquel sonido fue pro v ocado por la primera ráf aga de disparos con que un gr upo de terroristas est aba at acando el hotel. Jagad hiz o que el personal cerrara las puertas y apagara las luces. Luego pidió a todos los in vit ados que se metieran debajo de las mesas, que guardaran silencio y no utilizaran sus teléf onos celulares. A demás, sugirió que los matrimonios se separaran para e vit ar el riesgo de que ambos miembros de la pareja pudieran perecer . El gr upo permaneció atrinc herado bajo las mesas toda la noc he, escuc hando cómo la violencia se apoderaba del hotel tras las puert as de los salones de banquetes, ubicados en el segundo piso del edificio. T al como narraron los ater rorizados huéspedes más adelante, el personal del T aj se mant u v o en calma y siguió atendiéndolos en todo momento, ofreciéndoles agua y pregunt ando si necesit aban alguna otra cosa. Cuando amanecía, una nue v a crisis los tomó por Fuente: India T oday Group/Getty Images El conte xto administrativ o: restricciones y desafíos CAPÍTULO 2 41 sorpresa: empezaron a escuc har disparos en el v estíbulo del salón. El gr upo t uv o que escapar por las v ent anas; el personal hiz o lo propio, no sin antes asegurarse de haber e v acuado a todos los huéspedes. Afuera los esperaba un comando antimotines que logró a yudarlos a escapar rápidamente, sin que hubiera víctimas inocentes que lament ar . Como Jagad comentó más t arde, rest aurante, los clientes lograron e v acuar el edificio seguidos por los empleados. V arghese, quien entonces lle v aba 30 años trabajando en el T aj, insistió en ser el último en salir , pero no sobre vivió; los terroristas le dispararon en cuanto llegó al pie de la escalera . Cuando se enteró del at aque terrorista, el gerente general del hotel, Karambir Singh Kang (en la f otografía), se encontraba en otra propiedad del T aj participando en una conf erencia. T an pronto como escuc hó la noticia, Kang se dirigió a toda prisa al hotel. Al llegar al caótico lugar de los hec hos, “ Aquellas per sonas eran mi responsabilidad . . . Sí, quizás era más jo ven que todas ellas, pero tenía que hacer mi trabajo. ” Mientras t anto, uno de los recepcionist as alertó al personal del rest aurante de lujo del hotel respecto de la presencia de terroristas en el edificio, advirtiéndoles que se dirigían hacia allá. Al conocer la noticia, el capitán de meseros, un hombre de 48 años de edad llamado Thomas V arghese, urgió a los comensales a que se metieran debajo de las mesas y ordenó a los empleados que fo r m a r a n u n a va l l a h u m a n a a l r e d e d o r d e e l l a s . Tr a n s c u r r i d a s c u a t r o h o r a s l l e n a s d e a n s i e d a d , los agentes de seguridad se comunicaron con V arghese para pedirle que coordinara la salida de los huéspedes del hotel. Utilizando una escalera de caracol ubicada al lado del Fuente: T aj Mahal Palace and T ower Hotel/ AFP/Getty Images/Newscom 2.1 Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbólico. 2.2 Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. 2.3 Analizar las características y la importancia de la cultura organizacional. 2.4 Describir la situación actual de la cultura organizacional. OBJETIV OS DE APRENDIZAJE 42 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN E n este capítulo hablaremos de la cultura organizacional y de otros aspectos importantes del contexto administrativo. Examinaremos los desafíos presentes en el entorno externo y analizaremos las características de la cultura or ganizacional. Pero antes de centrar nuestra atención en esos temas, es necesario que conozcamos dos puntos de vista sobre qué tanto impacto tienen los gerentes en realidad sobre el éxito o fracaso de la or ganización. EL GERENTE: ¿Omnipotente o simbólico? La baja repentina del precio de sus acciones y la incesante crítica de muchos analistas de W all Street respecto del desempeño de la marca, provocaron una conmoción en los más altos niveles administrativos de PepsiCo. Dos de los gerentes de mayor rango de la unidad PepsiCo Americas Beverages de la compañía resultaron afectados. Uno de ellos fue reasig- nado a un puesto de menor responsabilidad y el otro “se retiró”. 2 Este tipo de reacomodos de gerentes no son inusuales pero, ¿a qué se deben? En realidad, ¿qué tanto impacto tiene lo que hacen los gerentes en el desempeño de la or ganización? Para la teoría de la administración, y para la sociedad en general, la opinión que prevalece es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso organi- zacional. Esta perspectiva se conoce como visión omnipotent e de la administración . En contraste, hay quienes han afirmado que buena parte del éxito o fracaso de las organizaciones se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes. Esta perspectiva se denomina visión simbólica de la administr ación . Revisemos cada uno de estos puntos de vista para tratar de determinar qué tanto reconocimiento o crítica merecen los gerentes por el desempeño de sus or ganizaciones. La visión omnipotente En el capítulo 1 expusimos cuán importantes son los gerentes para las or ganizaciones. Presumimos que las variaciones que se presentan en el desempeño organizacional son con- secuencia de las decisiones que toman sus gerentes y de las acciones que ponen en práctica. Los gerentes competentes anticipan el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el mal desempeño y dan dirección a sus or ganizaciones. Cuando las utilidades son buenas, los comenzó de inmediato a super visar la e v acuación de huéspedes y a coordinar los esfuer z os de rescate de personal. Su esposa y sus dos hijos se hallaban en una suite del se xto piso, y él creía que ahí est arían seguros. Sin embargo, hacia la medianoc he el sexto piso quedó en vuelto en llamas y era difícil pensar que alguien pudiera sobre vivir . A pesar de ello, Kang siguió al frente de los esfuer z os de rescate y no fue sino hast a el día siguiente que se comunicó con sus padres para decirles que los terroristas habían mat ado a su esposa e hijos. Su padre, un general retirado, le dijo: “Hijo, cumple con tu deber . No abandones t u puesto ” , a lo que Kang replicó: “Si (el hotel) se viene abajo, y o seré la última persona en caer con él” . Un día después del at aque, la clientela rindió reconocimiento al personal “por su dedicación al cumplimiento del deber , su deseo de proteger a los huéspedes sin preocuparse por su seguridad personal, y por su rápida reacción ” . ¿Qué pueden hacer las or g anizaciones par a g ener ar actitudes y compor tamient os tan ar raig ados entr e sus empleados ? El T aj Mahal Palace es una empresa que reconoce cuán import ante es la cult ura organizacional, y cu y os empleados tienen una complet a de v oción a la misma. La su y a es una cult ura e xtremadamente centrada en el cliente, una en la que los empleados reciben muc ha capacit ación y están siempre dispuestos a hacer un esfuer z o adicional con t al de satisf acer a sus consumidores. A sí las cosas, no es de sorprender que sea uno de los mejores hoteles del mundo, reconocido por sus altos niv eles de calidad y ser vicio. A pesar del cat astrófico at aque que sufrió en 20 08, el T aj sigue siendo uno de los destinos más solicit ados entre los viajeros e xigentes. No cabe duda de que la entrega de sus empleados y la cult ura organizacional que han adopt ado juegan un papel mu y import ante en ese logro. 2.1 Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbólico. visión omnipotent e de la administración Perspectiva según la cual los gerentes son responsables dir ectos del éxito o fracaso de una organización visión simbólica de la administración Perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores exter nos que están más allá del control de los ger entes CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 43 gerentes reciben el reconocimiento y son recompensados con bonos, acciones bursátiles y otras gratificaciones. Pero cuando las utilidades son bajas, es frecuente que los gerentes de más alto nivel sean despedidos, bajo el supuesto de que el “impulso joven” mejorará los resultados. Por ejemplo, el consejo directivo de Y ahoo despidió a la CEO Carol Bartz por- que el crecimiento de los ingresos de la compañía se había estancado, y también porque la ejecutiva fue incapaz de resolver un importante desacuerdo que había surgido con Alibaba, el socio chino de la empresa. 3 Desde la perspectiva de la visión omnipotente, alguien tiene que asumir la responsabilidad cuando las or ganizaciones muestran un mal desempeño, inde- pendientemente de cuáles sean las razones del mismo… y ese “alguien” es el gerente. Por supuesto, si las cosas van bien, los gerentes también son quienes reciben el reconocimiento, aun cuando hayan hecho muy poco por lograr resultados tan positivos. Esta perspectiva omnipotente de los gerentes es consistente con la imagen estereo- típica del ejecutivo de negocios que toma toda la operación en sus manos y es capaz de superar cualquier obstáculo que se interponga entre la organización y los objetivos a lograr . Y no es privativa de las organizaciones de negocios. T ambién explica la rotación entre los entrenadores deportivos estudiantiles y profesionales, considerados “gerentes” de sus equipos. Cuando pierden más juegos que los que ganan, casi siempre terminan despedidos y reemplazados con otros entrenadores, en la creencia de que éstos corregirán el mal desempeño. La visión simbólica En la década de 1990 Cisco Systems era la imagen misma del éxito. Debido a su rápido crecimiento, los analistas habían elogiado profusamente su “brillante estrategia, su maestría en la administración de adquisi- ciones y su magnífico enfoque en el cliente”. 4 Sin em- bar go, a principios del siglo xxi , cuando el desempeño de la empresa empezó a decaer , los especialistas dijeron que su estrategia había fracasado, que su modelo ba- sado en adquisiciones era riesgoso y que su servicio al cliente era mediocre. ¿Acaso la mengua de su desem- peño se debía a las decisiones y acciones de los gerentes o más bien a circunstancias externas más allá de su control? La visión simbólica sugeriría que lo correcto es la segunda opción. L a v i s i ó n s i m b ó l i c a a f i r m a q u e l a c a p a c i d a d d e l o s gerentes para afectar los resultados que se dan en materia de desempeño se ve influenciada y restringida por facto- res externos. 5 D e a c u e r d o c o n e l l o , e s i r r a c i o n a l s u p o n e r q u e l o s g e r e n t e s a f e c t a n e l d e s e m - peño or ganizacional de forma determinante. Por el contrario, el desempeño se ve influenciado por factores sobre los que el gerente tiene muy poco control, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de la competencia, las condiciones de la industria y las decisiones tomadas por los gerentes que los precedieron. E s t a p e r s p e c t i v a s e c o n o c e c o m o “ s i m b ó l i c a ” p o r q u e s e b a s a e n l a c r e e n c i a d e q u e l o s g e - rentes son símbolos de control e influencia. 6 ¿ D e q u é f o r m a ? D e s a r r o l l a n d o p l a n e s , t o m a n d o decisiones y ejecutando otras actividades administrativas que dan sentido a situaciones de suyo caóticas, confusas y ambiguas. No obstante, de acuerdo con esta visión, la influencia real de los gerentes en el éxito o fracaso or ganizacional es limitada. Lo cierto es que los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos. Sin embar go, sus decisiones y sus acciones tienen limitantes. Como puede ver en la figura 2-1, las restricciones externas provienen del entorno en el que opera la or ganización y las restric- ciones internas son resultado de la cultura or ganizacional. La recesión económica global ha impuesto restricciones y desafíos a los gerentes, sobre todo en el campo de los recursos humanos. En esta foto, Jens Schriewe (a la derecha), jefe del servicio de enfermería en el University Hospital de Erlangen, Alemania, conversa con cinco jóvenes enfermeras de origen español que se han unido al personal bajo su cargo. A medida que Alemania se recupera de la crisis económica global, gerentes como Jens están enfrentando un déficit de trabajadores calificados. Para mantener la mejora de la economía germana, los departamentos de recursos humanos están atrayendo, desde España y otras naciones más golpeadas por la recesión, posibles candidatos a ocupar puestos de trabajo. En vista de que la creación de empleos es nula en la nación ibérica (con una tasa de desempleo juvenil de hasta 40 por ciento), los jóvenes que buscan trabajo han puesto sus ojos en el extranjero, en países con mejores condiciones económicas.. Fuente: Daniel Karmann/EP A/Newscom Entorno organizacional Cultura organizacional Criterio gerencial Figur a 2-1 Restricciones en el criterio gerencial 44 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN EL ENTORNO EXTERNO: Restricciones y desafíos L a te c no log ía di git al ha sac ud id o la s ind ust ria s de to do ti po, de sd e la de se rvi cio s fin an ci e ro s ha sta la de mú si ca gra bad a. Una in d us t ri a en par tic ul ar , la ed it o ri al, se ha vi st o imp ac ta d a de fo rma si gni fic ati va . Cu and o l a s v en t as de l ibr os e le ctr óni co s se di s pa rar on, la c omp et en c ia en t re di spo si ti v os par a lec tur a se in ten sif ic ó. A ma z on pre sen tó el pr im er di s po sit iv o pa r a le c tu ra de eB ook s, ll ama do Ki ndl e, en no vi emb re de 20 07 ; c om o en el c as o de cu al qui er ot ro pr odu cto nuevo, los clientes tuvieron que ajustarse a la innovación tecnológica, pero una vez que lo hicie- ro n, la v en ta de l Ki ndl e cr e ci ó co m o la e spu ma. D os añ os m ás ta rd e, la l ibr erí a mi nor ist a Ba rne s & Noble lanzó al mercado el Nook, un lector más barato. Amazon respondió reduciendo el pre- cio de su versión más económica del Kindle. T res meses después, en enero de 2010, Apple intro- dujo al mercado su tableta iPad. Aunque era más cara, su funcionalidad y las opciones que ofre- cí a (a de más de la ma rca Ap pl e) la co nv i rt ier on en un éxi to in st a nt áne o en tr e lo s com pra do re s . La re acc ió n de Ba rn es & No ble f ue ba jar e l pre ci o de su No ok ; po r su pa r te , A m az on di sm inu yó un a ve z m ás e l p re cio de l K i nd le. Pa ra s ep tie mbr e d e 2 0 1 1, e l pre cio de l K i nd le b ás ico ha bía ca ído a 79 dó la re s , y Ama zon pr es en t ó una nu eva ve rs ió n , el Kin dle F ir e . En nov iem br e d el mi smo añ o, Ba rne s & N ob le se uni ó a l a b at all a d e l as t a bl eta s c on su No ok T ab l et de 24 9 d óla re s. Y , g rac ia s a la em pr esa co n ju nta co nf or ma d a co n M ic ros of t (a p ro bad a en oc tub re de 20 12 ), B& N rec ibi ó un a in ye cci ón f in a nc ier a de 300 mi l lo nes de dó la re s (a lgo po r lo que la co mp añí a li br era ha b ía es tad o lu cha ndo ), en un int ent o po r se r má s co mp et it i va co n Am a zo n . En t re otr os le c to r es de li bro s el e ct rón ico s es t án el Re ade r de So ny y l a B eB oo k N eo de En d le ss I de as . D eb i do a q ue el cr eci mi en t o de la po pu lar ida d de lo s eb oo ks es tá ac e le rán do se , pa re ce qu e la “gu er ra de le cto res ” continuará. 7 C ua lq u ie ra qu e l le gue a p one r e n du da el he ch o d e qu e e l en tor no ex ter no ej er ce u n im pac to so br e la ad mi nis tr ac i ón , só lo ti ene qu e ex am ina r lo qu e ha oc ur rid o en la s in du str ia s ed ito ri al y de le ct o re s d e l ib ro s e lec tr ón i co s e n l os ú l ti mos añ os . E l c o n c e p t o entor no exter no se ref ie re al co nj un to de fact or es y fu er za s qu e op er an fu er a de la or ga ni za ci ón y que afe ct an el de se mp eñ o de la mi sm a. Co mo se mu es tr a en la figu ra 2- 2, dic ho co nj un to inc lu ye va rio s com po ne nte s dis ti nto s. El co mp one nt e eco nóm ic o eng lo ba fa ct or es com o las ta sas de in te rés , la inf la ci ón , los cam bi os en el ing re so , las flu ct ua ci on es del me rc ad o bur sá ti l y las et apa s de l cic lo ec on óm ico . El co mp one nt e de mog rá fi co tien e qu e ver co n las ten de nc ia s que se pr ese nt an en las car ac te rí st ica s de mo gr áf ic as , com o la edad , la raza , el gé ne ro , el niv el ed uc at iv o, la ub ic ac ió n geo gr áf ica , el in gre so y la co mp os ic ión fami li ar . El co mp on ent e po lí ti co /le ga l ti en e rel ac ió n con las leye s fe de ral es , es ta ta les y loca le s de cada paí s, as í c om o c on l as le gi sl ac ion es g lo ba les . Ade má s, in cl uy e l as co nd ic io ne s p ol ít ic as y el ni ve l d e es ta bi lid ad de las nac io ne s. El c om po ne nte so ci oc ult ur al es tá c on fo rm ado po r fa ct or es soc ia le s y cu lt ur ale s, com o los valo re s, las act it ud es, las ten de nc ia s, las trad ic io ne s, los est il os de vid a, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. El componente tecnológico se cen- tra en las innovaciones científicas o industriales. Y el componente global abarca los temas re- la ti vo s a l a g lo bal iz ac ió n y la e co no mí a mu nd ia l. Aun qu e to do s l os com po ne nt es me nci on ad os Figur a 2-2 Componentes del entorno externo entor no exter no Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma 2.2 Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual. D e m o g r á fi c o E c o n ó m i c o G l o b a l P o l í t i c o / L e g a l T e c n o l ó g i c o S o c i o c u l t u r a l La organización CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 45 pu ed en imp on er re st ri cc io nes a las de cis io ne s y ac ci one s ger en ci al es, po r el mome nt o nos oc up ar emo s de ana li za r úni ca me nt e dos de ell os : el ec on óm ic o y el de mo gr áfi co , co mo u n ej em pl o de cóm o act úa n los ca mb io s que ocur re n en ell os para impo ne r lím it es a lo s ger en tes y sus or gan iz ac io ne s. Pa ra ce rr ar la se cc ió n, ex am in ar em os la in ce rt id um br e del ent or no y las re la ci one s co n la s in st an cia s qu e ti en en i nt ere se s en l as e mp res as . El entor no económico Como muchas empresas globales, Nestlé enfrenta costos cada vez más altos por los produc- tos básicos. 8 El fabricante de artículos tan diversos como las barras de chocolate Crunch, el café Nescafé y el alimento para mascotas Purina, gasta más de 30 000 millones de dólares al año en materia prima. Para hacerse una idea más clara de la dimensión de esa cifra, piense en esto: la empresa compra cada año más o menos 10 por ciento de los cultivos mundiales de café, 12 millones de toneladas métricas de leche, y más de 300 000 toneladas de cacao. El costo de los productos básicos (llamados también commodities o materia prima) es tan sólo uno de los muchos factores económicos volátiles que enfrentan las organizaciones. La recesión económica global, que sigue afectando a países, empresas y buscadores de em- pleo, también ha sido un factor importante. V eamos cómo se gestó. LA RECESIÓN ECONÓMICA GLOBAL Y EL CONTEXTO ECONÓMICO Cuando una empresa de gran prestigio como General Motors se declara en quiebra, es fácil comprender que el contexto económico se ha transformado; la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico predijo que habría aproximadamente 25 millones de personas des- empleadas a nivel global; 8.4 millones de empleos desaparecieron en Estados Unidos y el vocabulario económico se incrementó con términos como activos tóxicos , obligaciones de deuda colaterizada , T ARP (siglas en inglés de Programa de Alivio de Activos en Problemas), r escate financier o , estabilización económica , hipotecas subor dinadas y pruebas de estrés . 9 La cri si s ec on ómi ca per si st en te , lla ma da la “g ra n re ce si ón” por alg un os ana li sta s, com en zó co n des ór den es en lo s mer ca do s hipo te ca ri os de Est ad os Un id os cua nd o alg un os pr opi et ar io s de in mu eb le s s e v ie ron im po si bi li ta do s p ar a c um pli r el pag o de sus de ud as . E n p oc o t ie mp o, el pr ob le ma se e xt en di ó a l as e mp re sa s de bid o a qu e lo s m er ca do s cr ed it ici os s e de sp lo ma ron . De pr on to , los cré di to s pa ra fin an cia r las acti vi da de s co me rci al es dej ar on de es ta r dis po ni bl es . Y no ta rd ó muc ho p ar a qu e la d eba cl e ec on óm ic a se di se mi na ra p or t odo e l mu nd o. D os de las transformaciones más grandes que veremos en la conformación de la fuer za laboral est adounidense hacia 2025 son las siguientes: un incremento significativo de la po- blación de raza hispana y una may or presencia de ciudadanos de la tercera edad. L os est adounidenses de origen hispano siguen consti- t u yendo el segmento poblacional de más rápido crecimiento en Estados Unidos. En la act ualidad representan el 1 6 por ciento de la población, pero se prevé que esa cifra se in- cremente a 20 por ciento para 2025. En la región sur de EU estos porcent ajes podrían ser más altos. En ciudades como L os Ángeles, Phoenix, T ucson, El Paso y Miami, más de una tercera parte de la población será hispana. Estos porcent a- jes poblacionales de índole general se traducirán de forma equiv alente a la fuer za laboral. P or lo tanto, la probabilidad de que en Estados Unidos hay a cada vez más trabajadores cu y o primer idioma sea el español es bast ante ele v ada. Ta m b i é n e s p r e v i s i b l e q u e l a p r o p o r c i ó n d e p e r s o n a s en edad madura que participen en la fuer za laboral se incre- mente. Para 2025 habrá muc hos empleados que estén traba- jando aun cuando hay an alcanzado ya la edad de retiro. Hoy la gente vive más y tiene buena salud incluso después de los 70 años. Quienes disfrutan seguir activos en un empleo no tendrán por qué renunciar a ello. P or otro lado, t ambién habrá personas de la tercera edad que sencillamente no puedan darse el lujo de retirarse, así que seguirán trabajando para e vi- ta r l as pr es i o ne s ec on ó mi ca s . De he c h o, en la má s re c i en te recesión hemos visto ocurrir precisamente eso. P ersonas que antes hubieran estado encant adas de poder dejar sus empleos de tiempo completo, ahora están f elices de tener trabajo y conser varlo. T rate de visualizar un lugar de trabajo en el que es muy probable que usted t ambién termine laborando con un buen número de compañeros de edad a vanzada (de más de 65 años). Al mismo tiempo, cuando esos individuos decidan retirarse, podría ocurrir que muc has organizaciones tengan problemas al perder el conocimiento institucional, las habilidades de comunicación y el prof esionalismo que desa- rro lla ro n a lo la rg o de a ños d e expe ri enc ia l ab or al. Una vez más, estos cambios demográficos presagian un entorno laboral en el que, ya sea como gerente o como compañero de trabajo, tendrá que interactuar con personas que quizá no piensen ni actúen como usted. P ERSPECTIV A DEL F UTURO Más diversidad que nunca 52 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN vasta mayoría de los integrantes de la empresa, tienen una mayor influencia en los emplea- dos que las culturas débiles. (La figura 2-7, en la página 54, hace una comparación entre las culturas fuertes y débiles.) Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la or ganización y se comprometen con ellos, más fuerte es la cultura organizacional. Casi todas las organizaciones tienen culturas que van de moderadas a fuertes; esto significa que hay un acuerdo más o menos generalizado sobre qué es importante, qué define el comportamiento “correcto” de los empleados, qué se requiere para sobresalir , etc. Cuanto más fuerte se vuelva la cultura, mayor influencia tendrá en la forma en que los gerentes planean, organizan, diri- gen y controlan. 30 ¿Por qué puede afirmarse que es importante contar con una cultura fuerte? Sobre todo porque las or ganizaciones que poseen culturas fuertes tienen empleados más leales que aque- llas que se caracterizan por una cultura débil. 31 Además, las investigaciones sugieren que las culturas fuertes tienen relación con un alto desempeño organizacional. 32 Y es fácil com- prender por qué. Después de todo, si los valores son claros y la mayor parte del personal los acepta, los empleados saben qué se supone que deben hacer y qué se espera de ellos, lo cual les permite actuar rápidamente para dar solución a los problemas. Desde la perspectiva ne- gativa, sin embar go, las culturas fuertes podrían impedir que los empleados pongan a prueba nuevos enfoques, sobre todo cuando las condiciones cambian con rapidez. 33 Orígenes y destinos de la cultura organizacional La figura 2-8 ilustra cómo se establece y mantiene la cultura or ganizacional. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa. Por ejemplo, tal como comentamos antes, la cultura or ganizacional de W . L. Gore refleja los valores de su fundador , Bill Gore. Los fundadores de la empresa no están restringidos por costumbres o modelos pre- vios, así que pueden establecer los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa. Además las or ganizaciones más pequeñas hacen más fácil instalar la visión con los miembros de la or ganización . Ahora bien, cuando la cultura ya se ha establecido, existen ciertas prácticas organi- zacionales que contribuyen a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de selección de empleados, los gerentes acostumbran juzgar a los candidatos no sólo en función de los Cultura organizacional Orientación a resultados Atención al detalle Orientación a la gente Orientación a equipos Agresividad Estabilidad Innovación y toma de riesgos Grado en que los empleados son más agresivos y competitivos que cooperativos Grado en que el trabajo se organiza en equipos y no en función del esfuerzo individual Grado en que las decisiones y acciones organizacionales hacen hincapié en mantener el estado de las cosas Grado en que las decisiones administrativas toman en cuenta los efectos que tendrán en la gente que conforma la organización Grado en que los empleados son alentados a innovar y asumir riesgos Grado en que se espera que los empleados exhiban precisión, capacidad de análisis y atención a los detalles Grado en el que los gerentes se enfocan en el logro de r esultados más que en la manera de alcanzarlos Figur a 2-5 Dimensiones de la cultura organizacional CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 53 Figur a 2-6 Comparación entre culturas organizacionales Or g anización A Rules Esta org anización es una empresa de manufactura. Se espera que los gerentes documenten de forma íntegra todas las decisiones, y se considera que los “buenos gerentes” son aquellos capaces de ofrecer datos detallados que sustenten sus recomendaciones. Las decisiones creati vas que pudieran implicar un cambio significati vo o un riesgo impor tante son desalentadas. Como los responsables de los proyectos fallidos son criticados y penalizados abier tamente, los gerentes evitan implementar ideas que se desvíen muc ho de la norma. Como afirma uno de los gerentes de ni vel más bajo utilizando una frase habitual en la compañía: “Si no está descompuesto, no lo ar regles” . En esta empresa se exige que los empleados sig an reglas y lineamientos muy detallados. Los gerentes supervisan muy de cerca a los trabajadores, para asegurar se de que no haya desviaciones. A la dirección le interesa aumentar la producti vidad, sin impor tar el impacto que ello teng a en el espíritu del per sonal o en su tasa de rotación. Las acti vidades laborales están diseñadas en función de los individuos. Existen depar tamentos y líneas de autoridad bien definidos y se espera que los empleados teng an el menor contacto formal con gente que per tenezca a otra área funcional o a una línea de mando distinta. T anto las evaluaciones de desempeño como las recompensas hacen hincapié en el esfuerz o indi vidual, pero casi siempre la antigüedad es el principal factor a tomar en cuenta en la determinación de aumentos de sueldo y ascensos. Or g anización B Esta org anización también es una empresa de manufactura. En ella, sin embargo, la dirección estimula y recompensa el cambio y la toma de riesgos. Las decisiones basadas en la intuición son tan valoradas como aquellas que se fundamentan en la reflexión. A la dirección le enorgullece su historial de experimentación con nuevas tecnologías y el éxito que ha tenido al introducir productos innovadores con cier ta regularidad. Si un gerente o algún empleado tienen una buena idea, se les alienta a “ponerla en acción ”; los fracasos son considerados “ experiencias de aprendizaje ” . La compañía se precia de operar en función del mercado, y de responder rápidamente a las necesidades cambiantes de sus clientes. Los empleados deben seguir pocas reglas, y la supervisión es laxa porque la dirección cree que sus empleados son confiables y laboriosos. A los directivos les interesa lograr altos ni veles de productividad, pero consideran que éstos son consecuencia de tratar adecuadamente a su per sonal. La empresa está orgullosa de su reputación de ser un buen lug ar para trabajar . Las acti vidades laborales están diseñadas en función de equipos de trabajo, y los miembros de éstos son alentados a interactuar con el per sonal de cualquier otra área funcional de la empresa y de todos los ni veles de autoridad. Los empleados hablan positi vamente de la competencia que existe entre los equipos. T anto éstos como los indi viduos tienen metas, y los bonos por desempeño se basan en el logro de resultados. Los empleados gozan de bastante autonomía al elegir los medios que les permitirán alcanzar los objeti vos. 54 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN requerimientos del puesto, sino también de sus consideraciones respecto de qué tan bien podrían ajustarse a la organización. Al mismo tiempo, casi siempre los candidatos registran información sobre la empresa para determinar si podrían sentirse cómodos trabajando en ella. Las acciones de los gerentes de más alto nivel también tienen un impacto determinante en la cultura de la organización. Por ejemplo, en Best Buy es frecuente que el director de marketing de la empresa organice grupos de empleados y los lleve a “visitar cada cierto tiempo lo que la compañía ha denominado su hospital de minoristas”. Portando batas blancas de laboratorio, los empleados recorren una habitación amueblada con camas reales de hospi- tal, en cada una de las cuales hay un historial clínico en donde se describen las enfermedades que han afectado a los principales competidores de la empresa. Cuando los competidores en cuestión “sucumben como consecuencia de un padecimiento terminal”, la habitación queda a oscuras. Piense en el poderoso mensaje que este escenario comunica a los empleados y las consecuencias que tiene para su trabajo. 34 A través de lo que dicen y de cómo se comportan, los gerentes de más alto nivel establecen las normas que se filtran hacia el resto de la orga- nización y pueden ejercer un efecto positivo en la conducta de los trabajadores. Por ejemplo Sam Palmisano, ex director general de IBM, quería que sus empleados valoraran el trabajo en equipo, así que decidió tomar varios millones de dólares de su bono anual para repartirlos entre sus ejecutivos de mayor rango como recompensa por sus esfuerzos de trabajo colabora- tivo. Según sus propias palabras: “Si uno afirma estar a favor del trabajo en equipo tiene que trabajar en equipo. Hay que predicar con el ejemplo, ¿o no?” 35 No obstante, tal como eviden- cian numerosos escándalos corporativos en los que ha destacado la falta de ética, las acciones de los gerentes de más alto nivel también pueden provocar resultados indeseados. Por último, las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura or- ganizacional mediante la socialización , que es un proceso a través del cual los trabajadores recién contratados aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía. Por ejemplo, quienes empiezan a trabajar en las cafeterías de Starbucks deben pasar por un entrenamiento inten- sivo de 24 horas que los ayuda a convertirse en asesores en infusiones (o baristas). A lo largo de la capacitación los nuevos empleados aprenden la filosofía de la empresa, la terminología que se usa en ella e incluso cómo deben aconsejar a los clientes respecto de las cualidades de las distintas variedades de café, los niveles de molido y el uso de las cafeteras para preparar espressos. Uno de los beneficios de la socialización estriba en que, gracias a ella, los emplea- dos comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la misma y adquieren Figur a 2-8 Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional Figur a 2-7 Culturas fuertes y culturas débiles socialización Proceso mediante el cual los empleados se adaptan a la cultura organizacional Cultura organizacional Criterios de selección Socialización Alta dirección Filosofía de los fundadores de la organización Cultur as fuert es Cultur as débiles Los valores son compar tidos por la vasta mayoría del personal Los valores son compar tidos únicamente por algunas personas, casi siempre integrantes de la alta dirección La cultura transmite mensajes consistentes sobre aquello que es impor tante La cultura transmite mensajes contradictorios sobre aquello que es impor tante Casi todos los empleados pueden citar anécdotas de la historia de la compañía y de sus per sonajes sobresalientes Los empleados tienen conocimientos muy limitados de la historia de la compañía y de sus per sonajes sobresalientes Los empleados sienten una profunda identificación con la cultura org anizacional Los empleados se identifican muy poco con la cultura org anizacional Existe una sólida conexión entre los compor tamientos y los valores compar tidos Los compor tamientos y los valores compar tidos tienen poca relación entre sí CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 55 conocimientos valiosos para los clientes. 36 Otra de las ventajas es que la socialización mini- miza la posibilidad de que, al no estar familiarizados con la cultura organizacional, los em- pleados pudieran trastocar las creencias y costumbres que ya están en práctica. Cómo apr enden los empleados la cultura organizacional Los empleados “aprenden” una cultura organizacional de distintas maneras. Entre las más comunes están las anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. ANÉCDOT AS Las “anécdotas” organizacionales suelen constar de la narración de aconte- cimientos significativos o descripciones de personas relevantes, y su tema gira casi siempre en torno de los fundadores de la organización, algún momento en que se quebrantaron las reglas, cómo se reaccionó en el pasado cuando se cometieron errores, etc. 37 Los gerentes de Southwest Airlines cuentan anécdotas en honor de los empleados que realizaron una acción heroica a favor de los clientes. 38 Estas historias contribuyen a comunicar lo que es impor- tante para la empresa, y ofrecen ejemplos a partir de los cuales la gente puede obtener un aprendizaje. En 3M Company las anécdotas sobre innovación de productos son legendarias. Una muy popular es la de una científica de la compañía que desarrolló la idea del limpiador para vestiduras Scotchgard cuando derramó accidentalmente un químico sobre su zapato deportivo. Otra es la de Art Fry , un investigador de 3M que quería encontrar una forma có- moda de marcar las páginas del himnario de su iglesia y terminó inventando los papelillos Post-It. Estas anécdotas reflejan las características que han hecho de 3M una gran compañía y dejan claro qué se necesita para que siga teniendo éxito. 39 Para ayudar a que los empleados aprendan la cultura or ganizacional, las anécdotas anclan el presente en el pasado, explican las prácticas actuales y las legitiman, ejemplifican lo que es importante para la or ganización y proporcionan imágenes atractivas de sus objetivos. 40 Contexto: Paulo, gerente de una agencia de comunicación en la W eb, acaba de descubrir cuán frustrante puede resultar la contratación de empleados. Los tres últimos que contrató han tenido dificultades para adaptarse a las otras 12 personas que conforman su fuerza laboral. Por ejemplo, uno de ellos, que ahora tiene ya seis meses trabajando en la empresa, se rehúsa a colaborar con el resto de los miembros de su equipo de trabajo cuando se acerca una fecha límite. Además, se niega a comunicar sus opiniones en las juntas del equipo y deja que todos los demás tomen las decisiones. Por otro lado, también han surgido problemas respecto del código de vestir . “No espero que se ‘pongan elegantes’ ni que usen corbata, pero venir al trabajo en bermudas y sandalias es demasiado informal. ¿Por qué no puedo lograr que esta gente entienda cómo debe comportarse?”. ¿Qué consejo sobre cultura organizacional le daría a Paulo? Durante el proceso de entrevista, el gerente de contrataciones debe comunicar con toda claridad cuáles son los valores de la compañía y qué se espera de los empleados en términos de la cultura organizacional. Además, es recomendable que otros miembros del equipo entrevisten a los candidatos para determinar si pueden comulgar con la cultura, la ética y los principios ya establecidos. Asimismo, cuando realice la comprobación de referencias, el gerente de contrataciones debe formular preguntas que se enfoquen en el comportamiento del candidato, en sus formas de interacción con otras personas y en su capacidad para comprometerse con el éxito de la compañía. Por último, una vez que se haya contratado a un nuevo empleado, la organización debe asignarle un compañero de trabajo que funja como su mentor y le ayude a realizar una adaptación fluida a la cultura organizacional. Fuente: Sarah Saracino e n la PRÁCTICA Sarah Saracino Gerente de Recursos Humanos Fue nte :S ara hS ara cin o Sarah Saraci no 56 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN RITUALES Cuando Facebook daba sus primeros pa- sos en la industria, su fundador , Mark Zuckerberg, pidió a un artista plástico que pintara un mural en la sede central de la empresa, representando un grupo de niños con laptops apoderándose del mundo. Además, impuso la costumbre de concluir las reuniones con los empleados sacudiendo el puño en el aire y ento- nando un cántico de “dominación”. Si bien este ritual festivo pretendía únicamente ser algo divertido, otros ejecutivos de la compañía sugirieron dejarlo de lado porque los hacía ver muy bobos y , por otra parte, podría provocar que la competencia lo citara como evidencia de un objetivo monopolístico. 41 Ése es el poder que los rituales pueden tener en la conformación de lo que los empleados consideran importante. Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de ac- ciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos más relevantes de la organización. Uno de los rituales corporativos más conocidos es la ceremonia de pre- miación anual que Mary Kay Cosmetics lleva a cabo para reconocer a sus representantes de ventas. La empresa gasta más de 50 millones de dólares cada año en recompensas y premios de incentivo. La ceremonia es una especie de mezcla entre el circo y un concurso de belleza, se celebra en un gran auditorio con un escenario ante el que se sienta un público que derrocha entusiasmo, y todas las participantes suelen vestir glamorosos vestidos de noche. Las ven- dedoras son recompensadas por el logro de sus objetivos con toda una variedad de costosos regalos, incluyendo televisores de gran formato, anillos de diamantes y automóviles Cadillac pintados de rosa. Este “espectáculo” funciona como motivación al reconocer públicamente un desempeño sobresaliente en materia de ventas. Por otro lado, el aspecto ritual refuerza la determinación y el optimismo de Mary Kay , la difunta fundadora de la empresa, característi- cas que le permitieron sobreponerse a sus dificultades personales, iniciar su propia compañía y alcanzar el éxito material. Para las vendedoras, el mensaje es que lograr sus metas de venta es importante y que, a través de su dedicación y valentía, ellas también pueden volverse exi- tosas. El entusiasmo contagioso y la emoción de las representantes de ventas de Mary Kay dejan en claro que este “ritual” anual juega un papel relevante en el establecimiento de los niveles de motivación deseados y en los comportamientos esperados, y esto es, después de todo, lo que los gerentes desean conseguir a partir de la cultura or ganizacional. OBJETOS Y SÍMBOLOS MA TERIALES Seguramente le ha ocurrido que, al entrar a distintas empresas, “siente” qué tipo de entorno laboral existe en cada una de ellas: formal, casual, divertido, serio, etc. Estas reacciones demuestran el poder que tienen los objetos o símbolos materiales para crear la personalidad de una organización. 42 La distribución de las instalaciones de una organización, cómo visten sus empleados, el tipo de automóviles que proporciona a sus ejecutivos de alto nivel y la disponibilidad de un avión corporativo son ejemplos de símbolos materiales. Lo mismo ocurre respecto del tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los beneficios adicionales para ejecutivos (como membresías de clubes deportivos, el uso de inmuebles propiedad de la compañía, etc.), los gimnasios para empleados, los comedores para el personal y los espacios de estacionamiento reservados para ciertos miembros de la or ganización. En W orldNow , empresa que ayuda a firmas locales de medios de comunicación a desarrollar nuevos canales de distribución en línea y fuentes de ingresos adicionales, un importante símbolo material es una vieja perforadora dentada que los fundadores adquirieron por 2 dólares en un almacén de segunda mano. La perfora- dora simboliza la cultura de la compañía, siempre dispuesta a “penetrar hasta el fondo de los problemas para solucionarlos”. Cuando algún empleado realiza un trabajo sobresaliente, se le entrega la perforadora para que la personalice de alguna manera y diseñe una nueva regla para cuidar de ella. Un empleado le instaló un botón de activación con la imagen de Bart Simpson, otro le añadió una antena para que funcionara de manera inalámbrica. El “icono” de la empresa sigue representando la cultura de la or ganización al mismo tiempo que ésta evoluciona y se transforma. 43 Los símbolos materiales transmiten a los empleados el mensaje de quién es importante y de cuáles son los comportamientos (disposición a asumir riesgos, conservador , autoritario, participativo, individualista, etc.) esperados y que se consideran apropiados. Los empleados de la automotriz alemana BMW desarrollan una comprensión de la cultura organizacional al repetir la “anécdota de 1959”. Los nuevos empleados aprenden que 1959 fue un año fundamental para BMW , porque prácticamente se hallaba en bancarrota y había interpretado muy mal las señales del mercado al producir un auto muy grande y caro que sólo algunas personas podían comprar y otro exclusivamente para dos pasajeros y tan pequeño que resultaba impráctico. La dirección diseñó un plan que cambiaría por completo el rumbo de la empresa, enfocándose en producir un nuevo tipo de sedanes deportivos y en establecer un pacto con los empleados para mantener a flote la compañía. La “anécdota de 1959” refleja la importancia que tuvo la fuerza laboral en la transformación de BMW y en encaminarla hacia el éxito. Esta fotografía muestra a un grupo de empleados de BMW firmando un nuevo modelo que contribuyeron a producir; se trata de un gesto representativo del poderoso papel que siguen jugando en el desempeño de la compañía. Fuente: Andreas Gebert/EP A/Newscom CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 57 LENGUAJE Muchas or ganizaciones y unidades dentro de ellas emplean el lenguaje como una forma de identificar y aglutinar a sus miembros en torno de la cultura organizacional. Al aprender el lenguaje que se utiliza en la empresa, sus integrantes confirman su aceptación de la cultura y su disposición a contribuir a su conservación. Por ejemplo, en Cranium, una com- pañía fabricante de juegos de mesa, el vocablo “chiff” se utiliza para recordar a los emplea- dos la necesidad de ser permanentemente innovadores en todo lo que hacen. “Chiff” deriva de las siglas en inglés del lema “inteligente, de alta calidad, innovador , amigable, divertido” ( clever , high-quality , innovative , friendly , fun ). 44 Por su parte, en las tiendas de Build-A-Bear W orkshop, empresa dedicada a la fabricación y venta de muñecos de peluche personalizados, se anima a los empleados a utilizar una técnica de venta conocida como “Cinco con ahínco”, consistente en hacer todo lo posible por lograr que cada cliente compre cinco artículos. Este sencillo eslogan rimado es una poderosa herramienta para impulsar las ventas. 45 Con el paso del tiempo las or ganizaciones suelen desarrollar términos únicos para re- ferirse a la maquinaria, el personal clave, los proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con su actividad. Muchas veces los nuevos empleados se sienten abrumados por los acrónimos y la jer ga que, transcurrido un poco de tiempo, se convertirán en parte integral de su manera de hablar . Una vez aprendido, este lenguaje funciona como un denominador común que vincula a todos los miembros de la or ganización. Cómo se ven afectados los ger entes por la cultura A p a c h e C o r p . , c o n s e d e e n H o u s t o n , s e h a c o n v e r t i d o e n u n a d e l a s e m p r e s a s c o n m e j o r d e s e m - peño en la industria independiente de perforación de ductos petroleros, gracias a que se carac- te ri za po r u na cu lt ur a o r gan iza ci on al qu e val or a el ri es go y l a t om a e xp ed it a d e dec is io ne s. Lo s candidatos a ocupar un puesto en la empresa son evaluados con base en la capacidad de inicia- ti va que most ra ro n al eje cut ar pr oy ec to s en otra s com pa ñí as . Por su par te , los emp le ad os de la or gan iz ac ió n son ge ne ro sam en te re co mp en sa do s cua ndo alca nz an su s obj et iv os de pro du cc ió n y generación de utilidades. 47 Y a que la cultura organizacional pone límites a lo que sus miem- br os pue de n y no pu ed en hac er , así com o re sp ec to de la ma ne ra en que deb en hac er lo , és ta co ns ti tuy e un a her ra mi en ta muy rel ev ant e pa ra lo s ger en te s. El pr ob le ma es qu e eso s lím it es rara vez son explícitos; no están consignados por escrito e incluso es difícil que sean expresa- do s de fo rm a ve rb al . P er o es tá n a hí , y a par ti r de e ll os to do s lo s ger en te s ap re nd en rá pi da me nt e qu é ha ce r y q ué no h ac er en s u or ga ni za ci ón . Po r ejem pl o, to da s la s regl as si gu ien te s pro vi ene n de o r ga ni za ci on es r eal es , pe ro n un ca l as ha ll ar á po r es cr ito e n su s ma nu al es. • Aparente que está ocupado aunque no lo esté. • Si usted asume un riesgo y fracasa, pagará las consecuencias. • Antes de tomar una decisión, consulte con su jefe para que no lo tome por sorpresa. • Nos limitamos a fabricar un producto tan bueno como la competencia nos fuerza a hacerlo. • Lo que nos permitió tener éxito en el pasado también nos lo dará en el futuro. • Si quiere llegar al nivel más alto de la empresa, tendrá que trabajar en equipo. L a r e l a c i ó n e n t r e v a l o r e s c o m o l o s a n t e r i o r e s y e l c o m p o r t a m i e n t o g e r e n c i a l e s b a s t a n t e e v i - de nte . Pi en se p or eje mpl o en una cul tur a o r gan iza ci on a l de ti po “i nv est iga r y lu eg o ac tua r” . Si és a es la cul tur a qu e pr iv a en la em pr e sa , lo s ger ent es exa min ar án y an ali zar án lo s pro yec tos propuestos tanto como puedan antes de comprometerse a llevarlos a cabo. Sin embar go, si la cultura dicta “actuar y luego averiguar”, los gerentes pondrán en marcha las acciones y no se rá si no h as ta má s ad el ant e qu e an a li cen s us e fe c to s. Po r ot ro l ad o , di ga mos q ue l a cul tu ra d e la or ganización respalda la creencia de que las utilidades pueden incrementarse mediante la reduc- ci ón d e l os co sto s y qu e lo me jo r pa ra la em p re sa e s l og rar au m en tos le n to s pe ro es t ab les de la s ga nan ci as tr i me str al es . En es te ca so es po co pr oba ble qu e lo s ge re nte s im pl eme nt en pr ogr ama s innovadores, que impliquen riesgos, de largo plazo, o que busquen la expansión. En una orga- ni zac ió n cu ya c ul tu ra t ra n sm ita una des con fi an z a bá si ca en lo s em pl ea d os , lo s ge ren tes ten drá n ma yor pro pe ns i ón a ut ili zar un es t il o de lid era zg o má s au t or ita ri o qu e de m oc rát ic o. ¿Po r qu é? Po rqu e la cu lt ur a or ga ni zac ion al de te rm i na cu ál es el co mpo rta mi en t o ge ren ci al es pe rad o y que se c on sid er a ap ro p ia do. P or e je mpl o, B an co S an t an der , cu ya s ed e se l oca li za a 20 k il óme tro s de l ce ntr o de Mad ri d, ha si do de sc ri to co m o “m ani áti co d el co n tr ol d e ri esg os” . Lo s ge re nt e s de la em pre sa co m ul gan con la s “ v ir tud es m ás an q ui los ada s d el s is tem a ba nca ri o: c on ser va du r is mo y pa cie nc ia ” . Si n e mb ar go , so n p re cis ame nt e es o s va l or es lo s q ue l o gr aro n que l a c om pañ ía pa sar a de ser el sexto banco más grande de España a ocupar el liderazgo en la zona del euro. 48 Como se muestra en la figura 2-9, las decisiones del gerente se ven influenciadas por la cultura en la que opera. La cultura de la or ganización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en que los gerentes planean, or ganizan, dirigen y controlan. En los números 46 43 por ciento de los empleados encuest ados no recomendarían a amigos o f amiliares trabajar en el mismo lugar en donde ellos lo hacen. 70 por ciento de las compañías de gran t amaño mu y probablemen- te comiencen a utilizar tácticas competitiv as y de recompensa inspiradas en los juegos digitales, con el propósito de motiv ar el desempeño de los empleados y estimular la competencia amigable. 61 por ciento de los empleados encuest ados en Gran Bretaña consideran que sus jef es son figuras lejanas con las que es difícil est ablecer contacto. 8 por ciento de los ejecutiv os encuest ados afirmaron que f omen- t ar una comprensión compartida de los v alores de la empresa consti- t u ye una habilidad importante. 32 por ciento de los trabaja- dores encuest ados admitieron que aclimat arse a una nue va cult ura corporativ a podría represent ar el desafío más grande al cambiar de empleo. 67 por ciento de los hombres encuest ados nunca utilizan corbat a en el trabajo. 45 por ciento de los emplea- dos encuest ados afirmaron que la capacidad de inno vación de sus compañías era inf erior al prome- dio cuando se trataba de pasar rápidamente de la f ormulación de ideas a la v ent a de productos. 45 por ciento de los gerentes senior encuest ados afirmaron que la cult ura organizacional de sus empresas es clara respecto de qué motiv a a los empleados. 58 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN TEMAS ACTUALES en cultura organizacional Nordstrom, la cadena estadounidense de tiendas de lujo, es reconocida por su atención a los clientes. Las innovaciones de Nike en calzado deportivo y ropa de diseño tecnológico son legendarias. T om’ s of Maine, productor de artículos naturistas para el cuidado personal, es famoso por su compromiso de operar con bases éticas y espirituales. ¿Cómo se las arreglaron estas organizaciones para establecer tan sólidas reputaciones? Sus culturas organizacionales han desempeñado un papel crucial en ello. Para comprobarlo, a continuación nos centrare- mos en tres temas actuales relacionados con la cultura or ganizacional: la creación de una cul- tura innovadora, la creación de una cultura sensible al cliente y la atención a las expresiones espirituales en el entorno laboral. Cr eación de una cultura innovadora Es probable que nunca haya escuchado hablar de IDEO, pero quizá esté utilizando varios de sus productos. IDEO es una empresa dedicada al diseño de productos, así que su labor es convertir en realidad las ideas que le son presentadas por grandes corporaciones. Entre sus creaciones es posible citar el primer mouse comercial (para Apple), el primer tubo de dentífrico capaz de mantenerse en posición vertical (para Procter & Gamble), un organizador personal manual (para Palm) y un glucómetro con conexión USB incorporada (para Bayer AG). Como cabe suponer , es fundamental que la cultura organizacional de IDEO respalde la creatividad y la innovación. 49 T ambién es posible que usted posea y utilice los productos de otra organización muy conocida por su capacidad para innovar: Apple. 50 Desde su fundación en 1976, Apple ha estado a la vanguardia en todo lo que se refiere a diseño y desarrollo de productos. Ha creado para nosotros la computadora Mac, el iPod, el servicio de iT unes, el iPhone y la iPad, que está cambiando la manera en que leemos materiales como este texto. Aunque estas compañías operan en industrias donde la innovación es esencial para el éxito, el hecho es que cualquier organización que quiera alcanzarlo necesita tener una cultura or- ganizacional que sea favorable para la innovación. ¿Qué tan importante es este binomio? En una encuesta realizada recientemente entre ejecutivos de alto nivel, más de la mitad afirma- ron que el principal motor de la innovación es una cultura corporativa que le dé respaldo. 51 ¿En qué consiste una cultura or ganizacional innovadora? De acuerdo con el investigador sueco Goran Ekvall, sus características serían las siguientes: • Desafío e involucramiento. ¿Los empleados están involucrados en, motivados por y comprometidos con objetivos de lar go plazo y con el éxito de la organización ? • Libertad. ¿Los empleados tienen autonomía para definir por sí mismos su trabajo, ejercer su criterio y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas ? • Confianza y apertura. ¿Los empleados se apoyan unos a otros y son respetuosos entre sí ? Figur a 2-9 Tipos de decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura organizacional Planeación • El ni vel de riesgo que deben incluir los planes • Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos • El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección Or g anización • Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados • Si las tareas deben ser ejecutadas por indi viduos o equipos • El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí Dir ección • El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los empleados • Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados • Si todos los desacuerdos, incluso aquellos que son constructi vos, deben ser eliminados Contr ol • Si deben imponer se controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones • En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de los empleados • Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área en particular 2.4 Describir la situación actual de la cultura organizacional. CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 59 • Tiempo de r eflexión. ¿Los individuos tienen tiempo para elaborar nuevas ideas antes de ponerse en acción ? • Alegría/buen humor . ¿El entorno laboral es espontáneo y divertido ? • Resolución de conflictos. ¿Los individuos toman decisiones y resuelven problemas basándose en el bien de la or ganización y no en su interés personal ? • Debates. ¿Los empleados tienen permitido expresar sus opiniones y proponer ideas para su consideración y revisión ? • T oma de riesgos. ¿Los gerentes son tolerantes ante la incertidumbre y la ambigüedad? ¿Se recompensa a los empleados por asumir riesgos? 52 Cr eación de una cultura sensible al cliente H a r r a h ’ s E n t e r t a i n m e n t , l a c o m p a ñ í a d e j u e g o s d e a z a r m á s g r a n d e d e l m u n d o , e s f a n á t i c a d e l s e r - v i ci o al c li e n t e , y t i e ne b ue na s ra z o n es p ar a se r l o . L a s i n ve st i g a ci o n e s q u e l l ev ó a c a bo i nd i c a r on q u e lo s c l ie n t e s sa ti s f e ch o s c o n el s e r vi c i o qu e s e le s b r i nd a e n l os ca s i n os d e H a rr ah a u m en t a r o n 1 0 po r c i e nt o su g a s to en a p u es t a s , y a q u e l lo s qu e r e po rt a r o n n i v e l es d e s a ti sf a c c ió n e x t re m a d a me n t e a l to s i n c re m e n t ar o n 2 4 po r c i en to s u ga s t o . Cu a n d o el s e r vi ci o a l cl i e n te s e t r ad u c e en e s e ti p o d e resultados, es lógico que los gerentes deseen crear una cultura or ganizacional sensible al cliente. 53 ¿ E n q u é c o n s i s t e u n a c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l s e n s i b l e a l c l i e n t e ? 54 La fi gu ra 2- 10 enu me ra ci nc o de su s ca ra ct er íst ic as pr inc ip al es y of re ce sug er en ci as res pe ct o de qu é pu ed en hac er lo s ge re nt es pa ra c re ar u na c ult ur a de e se t ip o. Espiritualidad y cultura organizacional ¿ Q u é t i e n e n e n c o m ú n e m p r e s a s c o m o S o u t h w e s t A i r l i n e s , T h e M e n ’ s W e a r h o u s e , C h i c k - fil-A, Ford, Xerox, T yson Foods y Hewlett-Packard? El hecho de que forman parte del cre- ciente número de organizaciones que han adoptado el concepto de espiritualidad en el centro de trabajo. Pero, ¿qué es la espir itualidad en el centr o de tr abajo ? Es una expresión cultural en la que los valores or ganizacionales promueven un sentido de propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. 55 L a s o r g a n i z a c i o n e s c o n u n a cultura espiritual reconocen que las personas estamos constituidas por una mente y un espíritu, que queremos encontrar un sentido de propósito en nuestro trabajo, y que deseamos vincular - nos con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Además, hoy sabemos que esos deseos no se limitan al ámbito laboral; un estudio recientemente realizado entre estudiantes universitarios reveló que ellos también buscan un sentido de propósito en la vida. 56 H o y e n d í a l a e s p i r i t u a l i d a d e n e l c e n t r o d e t r a b a j o p a r e c e s e r m u y i m p o r t a n t e , y e s t o puede deberse a varias razones. Los empleados están buscando maneras de enfrentar el estrés y las presiones inherentes a una existencia turbulenta. Los estilos de vida contemporáneos (familias con un solo padre, movilidad geográfica, empleos temporales, incertidumbre econó- mica, tecnologías que interponen distancias entre las personas) subrayan la falta de sentido de comunidad que padece mucha gente. Como seres humanos, imploramos una oportunidad de involucrarnos y conectarnos con los demás. Por otro lado, conforme las personas van Figur a 2-10 Creación de una cultura organizacional sensible al cliente E n u n a ti en da m in or is t a d e A p pl e en L on dr es , u n c l i e n t e j u b i l os o sa lt a de a le g r í a p a r a ce le br ar s u co m p r a d e u n a t ab le ta i Pa d el p r i m e r d í a de s u sa li da a l m e r c a d o . M e d i a nt e la c re ac ió n d e u n a c ul tu ra o rg an iz ac i o n a l i n n o v ad or a y se ns ib le a l c l i e nt e, A pp le h a al c a n z a d o e l é x it o fi na nc ie ro , o b t e n i e n do a lt as c al if ic a c i o n e s e n c u a n t o a sa ti sf ac ci ón d e l c o n su mi do r y de sa rr o l l a n d o l e a l t ad a l a ma rc a pa r a s u s p ro du ct os y s er vi c i o s . E n t re los empleados, esta cultura fomenta creatividad, com- p r o m i so c on l os o bj et i v o s d e la c om pa ñí a, c on f i a n z a , a p e r t ur a y di sp os ic ió n a a s u m ir r ie sg os . De sa r r o l l a r e st e t i p o de c ul tu ra d em an d a c o n t r at ar e mp le ad os a m i s t o s o s y s e r vi ci al es , y em po d e r a r l o s p ar a qu e to me n d e c i s i o n e s r e l a c io na da s co n su t r a b a j o y c on a qu el lo q ue d e b e n hacer para satisfacer y complacer a los clientes. Fuente: Carl Court/AFP/Getty Images/Newscom Car acterísticas de la cultur a sensible al client e Sug er encias par a los ger entes T ipo de empleado Contrate indi viduos cuya personalidad y actitudes sean co ngr ue nte s con e l s er vic io al c lie nt e: am ig able s, at en tos , entusiastas, pacientes y con buenas habilidades de escuc ha T ipo de entorno laboral Diseñe los puestos de trabajo de manera que los empleados teng an tanto control como sea posible en términos de satisfacer a los clientes; evite que haya reglas y procedimientos rígidos Empoderamiento P ermita que los empleados de servicio que tengan contacto con el cl ie nte p ued an ej er cer s u c ri ter io en l as de cis io nes c oti di ana s relacionadas con sus acti vidades laborales R esponsabilidades claras Minimice la incer tidumbre de los empleados de servicio que teng an contacto con el cliente respecto de qué les está permitido hacer; capacítelos de forma continua en lo relativo a conocimiento del producto, habilidades de escuc ha y otras aptitudes conductuales Deseo permanente de satisfacer y complacer a los clientes Deje bien claro que el compromiso de la org anización es hacer todo lo necesario por satisfacer al cliente, incluso si ello implica ir más allá de los requerimientos normales del puesto de trabajo espir itualidad en el centr o de trabajo Expresión cultural en la que los valor es organizacionales promueven un sentido de propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad 60 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN alcanzando la edad madura, empiezan a buscar algo que dé significado a su vida, algo más allá del trabajo. T ambién hay a quienes les interesa integrar los valores de su vida personal en su experiencia laboral. Otros no han encontrado respuestas en las religiones formales y quieren asirse a algo con que reemplazar su falta de fe y que diluya su sensación de vacío. ¿Qué tipo de cultura or ganizacional es capaz de cumplir todo lo anterior? ¿En qué se diferencian las or ganizaciones que integran la espiritualidad de aquellas que no lo hacen? La investigación indica que las or ganizaciones espirituales tienden a presentar cinco características culturales. 57 1. Un fuerte sentido de pr opósito. Las organizaciones espirituales desarrollan su cultura en torno de un propósito significativo. Si bien las utilidades son importantes, no representan lo más valioso para la or ganización. Por ejemplo, el lema de T imberland es “Botas, marca, fe”, una frase que encarna su pretensión de utilizar sus “recursos, ener gía y utilidades como empresa de calzado y ropa deportiva que cotiza en la bolsa, para combatir los padecimientos sociales, ayudar al medio ambiente y mejorar las condiciones laborales en todo el mundo… y crear una base de empleados más productiva, eficiente, leal y comprometida”. 58 2. Enfoque en el desarr ollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen el valor y los méritos de los individuos. No son empresas que se limitan a proveer empleos; también les interesa crear culturas en las que los empleados puedan crecer y aprender de forma continua. 3. Confianza y apertura. La s or ga ni za c io nes es pi ri t ua les s e c ar act eri za n p or la c on f ia nza mu tua , po r s u h on es t id ad y a pe rt u ra . L os g e re nte s q ue t r ab aja n e n el l as no t em e n adm iti r su s e rr or e s y t ie nd e n a s er ex tr e ma dam en te fr anc os co n e mp lea dos , cl i en tes y p r ov eed ore s. 4. Empoderamiento de los empleados. Lo s g er en te s co nf ía n en qu e su s em pl ea dos t om ar án de ci si one s re fl ex io na da s y c on sc ie nt es . Po r eje mp lo , lo s em pl ead os d e So ut hw es t Ai rl in es, i nc lu ye nd o as is ten te s de v ue lo , de spa ch ad or es d e eq uip aj e, r es po ns ab le s d e em ba rq ue y re pr es en ta nt es de v en ta s, s on a le nta do s a ha ce r cu alq ui er c os a qu e co nsi de re n ne ce sa ria p ar a sa ti sf ac er la s ne ce si da de s de l c li en te o a yu da r a s us c om pa ñe ro s de tr ab aj o, au n cu and o es to s ig ni fi qu e i r en c on tr a de l as po lí ti ca s de l a e mp re sa . 5. T olerancia a las manifestaciones de los empleados. La última característica que distingue a las or ganizaciones con base espiritual es que en ellas no se ahogan las emociones de los empleados. Por el contrario, se permite que las personas sean ellas mismas, y que expresen sus sentimientos y estados de ánimo sin sentirse culpables o temerosas de recibir una reprimenda. Utilizando un enfoque distinto, un estudio reciente sugiere que el concepto de espiritua- lidad en el centro de trabajo queda mejor explicado a través de tres factores: interconexión con el poder de más alto nivel, interconexión con los seres humanos e interconexión con todos los seres vivos. 59 Los detractores del movimiento espiritual se han centrado en dos problemas potenciales: su legitimidad (¿las organizaciones tienen derecho a imponer valores espirituales a sus em- pleados?) y la economía (¿la generación de utilidades y la espiritualidad son compatibles?). Es evidente que hacer demasiado hincapié en la espiritualidad podría provocar que algu- nos empleados se sientan incómodos. Además, los críticos de este modelo suelen ar gumentar que las instituciones laicas, en particular las empresas, no tienen por qué imponer valores espirituales a sus empleados. Este razonamiento tal vez resultaría válido si definiéramos el concepto de espiritualidad como el acto de trasladar las prácticas religiosas al ámbito labo- ral. 60 Sin embargo, no lo es cuando el objetivo es ayudar a que los empleados encuentren sig- nificado a su trabajo. Si aceptamos que la preocupación por las presiones y los estilos de vida actuales realmente es característica de un creciente número de trabajadores, tendríamos que reconocer también que quizás es momento de que las organizaciones ayuden a sus empleados a encontrar un sentido de propósito a su trabajo y utilicen los centros de trabajo para crear una sensación de comunidad. C i e r t a m e n t e , d i l u c i d a r s i l a e s p i r i t u a l i d a d y l a g e n e r a c i ó n d e u t i l i d a d e s s o n c o m p a t i b l e s t a m - bién es importante. Hay pocas evidencias para sostener que así es. Sin embar go, un estudio en- c o n tr ó qu e l a s e m p r e sa s qu e h a n i n t r od uc id o e n s u o p e ra ci ón t é c n i c a s b as ad as e n l a e s pi ri tu al i d a d obtuvieron mejoras en términos de productividad y redujeron la rotación de forma significativa. 61 O t r a in ve st ig a c i ó n c on cl uy ó qu e l a s o r ga ni za c i o n e s qu e br in da r o n o p or tu ni da d e s d e d es ar ro ll o espiritual a sus empleados mostraron un desempeño superior que aquellas que no lo hicieron. 62 Algunos estudios más determinaron que la presencia de prácticas espirituales en las organizacio- n e s ti e n e un a co rr el ac i ó n po si t i v a co n la c r e a ti vi da d, la é t ic a, l a s a t i s f a c ci ón d e lo s em pl ea d o s , el involucramiento en el trabajo, el desempeño de los equipos y el compromiso or ganizacional. 63 CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 61 Comparar las acciones de los gerentes a la luz de los puntos de vista omnipotente y simbólico. De acuerdo con la visión omnipotente de la administración, los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de la organización. En contraste, la visión simbólica de la admi- nistración afirma que buena parte del éxito o fracaso organizacional se debe a factores exter- nos que están fuera del control de los gerentes. Las dos condiciones que limitan el ejercicio del criterio gerencial son la cultura organizacional (restricción interna) y el entorno en el que opera la or ganización (restricción externa). Sin embargo, los gerentes no están totalmente limitados por esos factores, toda vez que pueden influir , e influyen, en ellos. Describir las restricciones y los desafíos que enfr entan los ger entes en el entor no exter no actual. El entorno externo es el conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma. Entre sus principales componentes están las condi- ciones económicas, demográficas, político/legales, socioculturales, tecnológicas y globales. Los gerentes enfrentan restricciones y desafíos derivados de los componentes mencionados debido al impacto que tienen en los empleos y el trabajo, en la incertidumbre del entorno y en las relaciones con los grupos de interés. Analizar las características y la importancia de la cultura or ganizacional. Las siete dimensiones de la cultura organizacional son: atención al detalle, orientación a re- sultados, orientación a la gente, orientación a equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos. En las or ganizaciones que tienen una cultura fuerte, los empleados son más leales y su desempeño tiende a ser superior . Entre más fuerte se vuelva una cultura or- ganizacional, mayor será su influencia en la manera en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Los orígenes de la cultura suelen hallarse en la visión de los fundadores de la organización. La cultura organizacional se mantiene mediante las prácticas de selec- ción de personal, las acciones de los gerentes de primer nivel y los procesos de socialización. Por otro lado, la cultura organizacional se transmite a los empleados a través de las anécdo- tas, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. Estos elementos contribuyen a que los empleados “aprendan” cuáles son los valores y comportamientos importantes, así como quién los personifica. La cultura organizacional afecta la manera en que los gerentes planean, or ganizan, dirigen y controlan. Describir la situación actual de la cultura organizacional. Las características de una cultura organizacional innovadora son: desafío e involucramiento, libertad, confianza y apertura, tiempo de reflexión, alegría/buen humor , resolución de con- flictos, debates y toma de riesgos. La cultura or ganizacional sensible al cliente tiene cinco características: empleados extrovertidos y amigables; puestos de trabajo con pocas reglas y el menor número posible de procedimientos rígidos; empoderamiento de los empleados; responsabilidades y expectativas claras; y empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. La espiritualidad en el centro de trabajo es importante, porque los empleados están buscando una forma de contrarrestar el estrés y las presiones inherentes a la turbulenta vida actual. Por otro lado, conforme las personas van alcanzando la edad madura, empiezan a buscar algo que dé significado a su vida, un involucramiento y una vinculación que los esti- los de vida contemporáneos pocas veces favorecen, y satisfacer las necesidades para las que muchas veces las religiones organizadas no tienen respuesta. Las organizaciones espirituales tienden a presentar cinco características: un fuerte sentido de propósito, un enfoque en el desarrollo individual, confianza y apertura, empoderamiento de los empleados, y tolerancia a las manifestaciones de los trabajadores. CAPÍTULO 2 PREP ARACIÓN P ARA: Exámenes/Cuestionarios RESUMEN DEL CAPÍTULO por objetivos de aprendizaje 2.1 OBJETIV O DE APRENDIZAJE 2.2 OBJETIV O DE APRENDIZAJE 2.3 OBJETIV O DE APRENDIZAJE 2.4 OBJETIV O DE APRENDIZAJE PARTE 68 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 1 Práctica administrativa La disyuntiva de un gerente A Seli na Lo le en ca nt a su tr ab aj o com o gere nt e de una ti end a de ju gu et es en San Fr an ci sc o. Sim pl em en te di sf rut a el cao s que cr ea n lo s niñ os , y su em oc ió n al re co rr er la s in st ala ci on es bus ca ndo su s ju gue te s fa vo ri to s. Os os de pe lu che fue ra de los ana qu el es y cam ion es de jug ue te ab an do nad os en lo s pa si ll os son co sa de to do s los días par a los gere nt es de est e tip o de co me rc ios . Pe ro , en re al id ad , el pr inc ip al prob le ma que en fre nt a Se lin a (y mu ch os mi no ri sta s) es la rot ac ió n de emp le ad os . Un elev ad o núme ro de tr ab aj ado re s ab an don an el emp le o tra s un os cu an to s mes es deb ido al intenso ajetreo de las jornadas laborales y a los lar gos hora- ri os . Sel in a si em pr e est á bu sc an do nuev as for ma s de ma nt en er el co mp ro mi so de los emp le ad os c on el tr ab aj o. Ade má s, tien e qu e oc up ar se de la s so li cit ud es y que ja s qu e ha ce n lo s cl ie nt es , tr at an do d e re sp on der a un as y otr as sat is fa ct ori am en te . És ta s so n la s acti vi da de s que con fo rm an la vida ge ren ci al par a Sel in a. Por de sg ra cia , lo s min or is ta s se ha n top ad o con la rea li da d de qu e ca da ve z es más es ca so el pe rs on al co n las ha bi li da de s y el ni ve l de ent us ia sm o qu e Seli na po ne en su tra ba jo . Ad mi nis tr ar un a tienda minorista no está entre las aspiraciones de muchos univer - si ta ri os. Por lo ta nt o, atra er y co ns er var gere nt es tale nt os os si gu e re pr es ent an do u n re to p ar a t od o ti po d e mi no ris ta s. Suponga que trabaja como reclutador de recursos humanos para una gran cadena minorista y que desea que personas con estudios universitarios consideren la administración de tiendas como una opción de desarrollo profesional. ¿Qué haría para lograrlo? Incorpore a su respuesta lo que aprendió en la parte 1 de este libro. Perspectiva global ¿ Q u i é n es de s e m p e ñ a n un m a yo r nú me r o d e pu es to s g er en ci al e s a n i v el mu n d i a l , lo s h om br es o l as mu je re s? La s e s t a d í st ic as n os da n u n pa n o r a m a mu y in te re s a n t e al re sp ec t o . En Es ta do s Un id os , la s m u j er es d e t e n ta n 5 0 po r ci en t o de t o d os l o s pu es t o s ge re n c i a l e s , p e r o ún i c a m e nt e 2 . 4 po r c ie nt o d e lo s ca r go s de d ir ec ci ón ge ne ra l l i s ta do s po r F o r tu ne 50 0 . E n Re in o U n i d o, só lo 1 . 8 po r ci e n t o de la s e m p re sa s ub i c a d a s en lo s pr i m e r o s lu ga re s d e l ín di ce F T S E 50 0 so n dirigidas por mujeres. Por lo que toca a Alemania, las mujeres ejer- c e n 35 .6 p o r ci en to d e to da s l a s po si ci o n e s ge re nc ia l e s , pe ro s ó l o 3 p o r c i en to d e el la s f o r m a n p a r te d e un c on se j o e j e c u t iv o. L os p aí s e s a s i át ic os cu en t a n co n un po rc e n t a j e b a s t an te má s al to de mu je re s e n ca r go s de di re c c i ó n ge ne ra l . En T ai la nd ia , 30 po r c i e nt o de l as g e r en te s o s t e n t a n el tí tu l o d e C EO , m i e n t ra s q ue e n T ai wá n l a c if ra e s de 18 po r ci e n t o . En Ch in a, 19 po r c i e nt o de la fu er za la bo ra l f e m en in a se d e se mp eñ a e n ca r g o s d e di re cc i ó n ge ne ra l . I n cl us o en J a p ón , 8 po r c i en to de l o s ge re nt es d e ni ve l s e n i o r so n m uj e r e s . Un c e n so de l as 20 0 me jo re s e mp re sa s i ns cr it as en la B ol sa d e V al o r e s d e A u s t ra li a m o st ró q u e e l 1 1 p o r c i e n t o d e lo s e j e c u t iv os e n d ic h a s compañías eran mujeres. Por último, en las naciones árabes el por- c e n ta je de mu j e r e s e n ca r go s g e r e n c ia le s es in f e r i o r al 10 po r ci e n t o . Co mo pued e ve r , la s emp re sa s de to do el orb e pre se nt an una gr an ine qu id ad en tér mi nos de gén er o. Con mu ch o, los var on es so br ep asa n en nú me ro a la s mu je re s que dese mp eñ an pu est os de li de ra zgo en lo s neg oc ios . Est as ci rcu ns ta nc ia s son una re al id ad , a pes ar de los es fu er zo s y la s camp añ as qu e se han re ali za do pa ra aume nt ar la equ id ad en el en tor no lab or al . Sin emba r go, un a e mpr es a, De ut sc he T elek om , e st á at ac an do es te pr obl em a di re ct ame nt e. De acu er do con decl ar ac io ne s de su s dir ec ti vo s, la pr et en sió n es con se gu ir “in cr em ent ar en má s de 100 por cie nt o el nú me ro de sus ger en te s de se xo fe me ni no en los pró xi mo s ci nc o añ os ”. Po r otr o lad o, pl an ea el eva r 30 po r cie nt o la can ti da d de mu je re s a car go de pues to s de gere nc ia de pri me r ni ve l y niv el intermedio para finales de 2015. Una de las acciones implemen- tadas por la compañía consistió en mejorar y aumentar el recluta- mi en to de gr ad ua da s uni ver si ta ri as . Su obj et iv o: qu e por lo me no s 30 por ciento de los cargos generados por los programas de desa- rrollo ejecutivo sean ocupados por mujeres. Otras acciones imple- me nt ad as por la empr es a tien en que ver con cue st io ne s rela ti va s al ámb it o la bo ra l y la dis yu nt iva tra ba jo -f am il ia . El pre si de nt e ej ec ut ivo del De ut sc he, René Obe rma nn , com en tó : “Ac ep ta r a má s m uj er es pa ra q ue oc up en ca r gos ej ec ut iv os no t ie ne na da qu e ve r con la apl ic ac ió n de un ig ua li ta ri sm o mal ent end id o. Se deb e se nc il lam en te a que con ta r con un mayo r núm er o de mu je res en lo s ni vel es a lt os n os p er mit ir á op er ar m ej or ”. Analice las preguntas siguientes tomando en consideración lo que aprendió en la parte 1 de este libro : • ¿Qué problemáticas podría enfrentar Deutsche Telekom al reclutar graduadas universitarias? • ¿Cómo podría abordar esas problemáticas? • ¿Qué dificultades podría enfrentar al introducir cambios en los programas que se ocupan de la disyuntiva trabajo-fa- milia, y cómo podría abordarlos? • ¿Qué opina sobre la declaración de Obermann, en el sen- tido de que contar con un mayor número de mujeres en los altos niveles permitirá que la empresa opere mejor? • ¿Qué pueden aprender otras organizaciones de todo el mundo a partir de la experiencia de Deutsche Telekom? Fuen tes : J. Ner enb erg , “Ne arl y 20 per cen t of Fem ale Chin ese Manag ers Are CEO s”. [ww w.f ast com pan y.c om] , 8 de marzo de 2011 ; S. Dough ty, “Cra cki ng the Gla ss Ceili ng: Female Staff Have the Same Chance As Men of Reaching the Top, Figures Reveal” [www. dai lym ail .co .uk ], 4 de marzo de 2011 ; G. Toe gel , “D isa ppo int ing Sta tis tic s, Posi tiv e fo r Ger man y” [ww w.b bc. co. uk] , 10 de febre ro de 201 1; S. P. Rob bin s, M. Cou lte r, Y. Sida ni y D. Jamal i, Manag eme nt: Arab Worl d Ed itio n (L ond res : Pea rso n Edu cat ion Limi ted ), 2011, p. 5; “Pr opo rti on of Exe cut ive Manag ers and Boa rd Dir ect ors of ASX 200 Com pan ies Are Wom en” , Austr ali an Bure au of S tat ist ics [ www .ab s.g ov. au] , 15 d e se pti emb re de 20 10; Ste ven s y J. Esp ino za, “ Deu tsc he Tele kom S ets Wom en- Man age r Quo ta” , Wall Stree t Jo urn al Onl ine , 22 de marz o de 201; J. Blaue , “Deu tsc he Tel eko m Laun che s Quot a for Top Women Man age rs” , ww w.g erm an- inf o.c om/ bus ine ss_ sho wne ws; y N. Cla rk, “Go al at Deu tsc he Tel eko m: Mor e W ome n a s M ana ger s”, Ne w Y ork Ti mes On lin e, 15 de mar zo de 201 0. Caso continuo Starbucks – Introducción Comunidad. Conexión. Cuidado. Compromiso. Café. Éstas son las cinco “C” que describen la esencia de Starbucks Corporation, aquello que defiende y lo que quiere encarnar como negocio. Con más de 17 000 cafeterías en casi 60 países, Starbucks es el minorista de café de primera calidad más importante en el mundo. La empresa opera también las marcas Seattle’ s Best Cof fee y T orrefazione Italia. Se trata de una organización CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 69 entusiasmado. La pasión de Schultz por el negocio del café era evidente. Si bien algunos empleados de la or ganización resin- tieron el hecho de que fuera un “advenedizo”, Schultz había en- contrado su nicho y estaba lleno de ideas para la empresa. Como él mismo reconoce: “Quería hacer un impacto positivo”. Aproximadamente un año después de unirse a la compañía, mientras realizaba un viaje de negocios a Milán, Schultz entró a una cafetería especializada en espr essos y al instante se dio cuenta de que aquel concepto tendría éxito en Estados Unidos. “No había nada como aquello en EU. Era como una extensión de la sala de estar de una familia. Aquello fue una experiencia emocional. Percibí que podíamos hacerlo; de hecho, todos mis sentidos me decían que era una posibilidad real”. Schultz se percató de que, aunque Starbucks trataba al café como un pro- ducto, como algo que podía ser empacado para llevarse a casa junto con otros alimentos, las cafeterías italianas representaban más bien una experiencia más completa, cálida y comunitaria. Eso era lo que quería recrear en Estados Unidos. Sin embargo, los propietarios de Starbucks no estaban muy interesados en que su negocio creciera, así que ni siquiera aceptaron poner la idea a prueba. En consecuencia, Schultz renunció a la empresa en 1985 para iniciar su propia cadena de pequeñas cafeterías en Seattle y V ancouver , a las que bautizó como Il Giornale . Dos años más tarde, cuando los dueños de Starbucks decidieron finalmente vender su compañía, Schultz buscó inversionistas, reunió 3.8 millones de dólares y la compró. Con el paso del tiempo, aquella inversión relativamente pequeña lo convertiría en una persona muy rica. Datos empresariales El principal producto de Starbucks es el café; cuenta con más de 30 variedades, entre mezclas y cafés de origen. Además de café recién colado, la empresa ofrece otros productos, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: • Bebidas artesanales: Bebidas a base de café espr esso calientes o frías, bebidas preparadas con café o sin él, tés marca T azo ® y smoothies • Productos asociados: Máquinas caseras para preparación de espresso, percoladoras y molinos de café, chocolates finos, tazas y accesorios para café, discos compactos y otros artículos variados • Comida fresca: pastelillos, sándwiches, ensaladas, desayunos calientes y helados de yogur • Productos de consumo global: Bebidas a base de café Starbucks Frappuccino ® , bebidas frías a base de café Starbucks Iced Cof fee, Starbucks Liqueurs, y una línea de helados extra finos • Tarjeta Starbucks y programa de lealtad My Starbucks Rewards ® : Se trata de una tarjeta de prepago y de un programa de recompensas para clientes leales • Portafolio de marcas: Starbucks Entertainment, Ethos™ W ater , Seattle’ s Best Coffee y T azo ® T ea P a r a f i n a l e s d e 2 0 1 1 , l a c o m p a ñ í a c o n t a b a c o n m á s d e 1 4 9 0 0 0 partners (empleados) de tiempo completo o parcial en todo el mundo. Howard Schultz es el presidente y director ejecutivo de Starbucks. Entre otros “interesantes” car gos ejecutivos de alto ni- vel que existen en la empresa están los de director administra- tivo, vicepresidente senior de logística, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la cadena de suministros global, vicepresidente senior de café, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, paradigmática por lo que se refiere a los desafíos que enfrentan los gerentes en el competitivo entorno actual. Para ayudarle a comprender mejor cuáles son esos desafíos, a lo largo de este caso continuo (que encontrará al final de cada parte del libro), analizaremos a profundidad la experiencia de Starbucks. Las seis piezas en que está dividido el caso abordarán la operación de la empresa desde la perspectiva del material que se presentó en la parte precedente. Aunque cada una de ellas funciona como un caso independiente, usted podrá visualizar la progresión del proceso administrativo a medida que las revise. El comienzo “N o so mos una cafe te rí a; nue str o ne go ci o es se rv ir a la ge nt e. En re al id ad lo que nos in te re sa son la s pers on as , per o le s ser vi mos café”. Ésta es la filosofía de Howard Schultz, presidente y direc- to r de est ra te gia glo ba l de Sta rb uc ks . Es una for ma de pe ns ar que ha d ad o f or ma ( y si gu e ha cié nd ol o) a l a co mp añí a. La primera cafetería Starbucks, inaugurada en 1971 en la fa- mosa zona comercial Pike Place Market de Seattle, fue fundada por Gordon Bowker , Jerry Baldwin y Zev Siegl. El nombre de la empresa rinde tributo a un amante del café, el primer oficial del barco que interviene en la novela Moby Dick . Esta obra ins- piró también el diseño del logotipo distintivo de Starbucks, una sirena de dos colas. Schultz, un exitoso empresario neoyorkino, entró por primera vez a la cafetería en 1981, como representante de ventas de un fabricante sueco de artículos de cocina, y quedó prendado del concepto al instante. Schultz supo de inmediato que quería trabajar para la compañía, pero le tomó casi un año lograr persuadir a los propietarios de que lo contrataran. Desde el punto de vista de estos últimos, el problema era su origen neoyorkino, y el hecho de que no había estado en contacto con los valores de la empresa. Los fundadores de la cafetería pen- saban que su estilo y derroche de energía entrarían en conflicto con la cultura or ganizacional vigente. Pero Schultz era bastante persuasivo y fue capaz de despejar todos los temores de sus fu- turos jefes. Cuando éstos le pidieron que se uniera a la compañía como director de operaciones minoristas y marketing, aceptó Starbucks comenzó como una cafetería en Pike Place Market en Seattle en 1971 y ha crecido hasta convertirse en el minorista de café de especialidad más importante del mundo. Cuenta con tiendas en más de 40 países y ofrece una línea de productos que incluyen productos asociados, bebidas, comida fresca y productos de consumo. La primera tienda Starbucks (en la fotografía) mantiene su imagen original con letreros y otros artículos que llevan impreso el primer logotipo de la compañía. Fuente: ZUMA Wire Service/Alamy vicepresidente senior de tecnología de negocios, vicepresidente senior de cultura y desarrollo del liderazgo y vicepresidente de responsabilidad social corporativa. Starbucks – Definición del terreno P a r a l l e v a r a c a b o s u l a b o r a d m i n i s t r a t i v a , e s p r e c i s o q u e l o s g e - re nt es con oz ca n bie n el terr en o (o, en otr as pa la br as , el en to rn o de ma yo r al ca nce ) en el qu e pl an ea n, or gani za n, dir ig en y con tr ol an . La razó n es que la s ca rac te rí st ic as y na tu ra lez a de este “te rr en o” influirán en lo que ellos y otros empleados hagan y en cómo lo ha- ga n. Y , so br e tod o, ten dr án un peso imp or ta nt e en cu án ef ic ie nt e y eficazmente realicen los gerentes su labor de coordinar y super- vi sa r el trab aj o de otr as pe rs on as pa ra qu e los obj et iv os , tan to de la or gani za ci ón com o de las uni da de s de tra ba jo y otr os niv el es , se cump la n. ¿Cu ál es son la s ca rac te rí st ic as del terr en o en dond e op er a Sta rb uc ks y c óm o se ad ap ta l a em pr es a al mi sm o? Cultura organizacional y entorno de Starbucks L as cu l tu r as o r ga niz ac io n al es s on un a m ez cla de v alo re s, cr e en c ia s y c ód i go s de com por tam ie nt o , i mp l íc ito s y ex pl íci to s, qu e inf luy en en la f o rm a e n q ue s e l le va a c ab o e l t ra b aj o y e n l a ma ner a e n q ue la ge nt e se co mp ort a en las or ga niz aci one s. Por lo qu e re sp ec t a a St arb uc ks , l as pe cu lia rid ad es de s u cu lt ur a ti e ne n s u or i ge n e n la s filosofías de sus fundadores originales y en las creencias persona- lí sim as de Ho war d Sc hul tz re s pe c to de có mo de b en se r op era das la s em pre sas . Lo s tr es am ig os (J e rr y Ba l dw in, Go rdo n Bo wke r y Ze v Si eg l) qu e fu nd ar o n S ta rbu ck s en 19 7 1, in i ci aro n su ne go cio co n u na s e nc i ll a c af e te ría e n la h i st óri ca zo na co m er cia l P ik e Pl ac e Ma rke t de Se att le , y lo hi ci ero n po r un a raz ón: le s en can tab a el ca fé y el té , y q ue r ía n qu e su s co n ci uda dan os tu v ie r an a cc eso a lo me jor de a mb as be b id as. En r ea l id ad no ten ía n in te nc ió n d e cr ea r un im per io em pr e sa ria l. Au nq ue nu nca fu e es t ip ula da por es cri to , su fi lo so f ía de ne goc io s era ba st an t e si mp l e: “T od a emp res a de be si mbo li za r al g o; no s e lim it e a da r a su s cl i en tes l o qu e pid en o lo qu e ell os cr ee n qu e n ec e si tan ; y sie mp re dé p or se nt ado qu e su s cl ien te s son in tel ig en t es y qu ie ren ac rec en ta r su s co n oc i mi ent os ”. La Starbucks original era una compañía apasionadamente com- pr ome ti da co n la dif us ió n de l ca fé de cla se mun di al y de d ic a da a ed u ca r a su s cl i en tes , so br e un a ba se in d iv idu al, ace rca de la s cualidades del buen café. Ésos fueron los atributos que desperta- ro n la pa si ón de Ho wa rd Sc hu ltz po r el ne go cio y lo ll eva ron a vi slu mb ra r a q ue l lo en l o q ue St a rb uck s p o dr ía ll eg ar a co n ve r ti rse . Sc hul tz s igu e te ni end o un a ve rda der a pa si ón po r su cam po d e ac tiv id ad , a sí q u e n o h a de jad o d e se r u n v isi on ar i o y e l a lm a d e la em pre sa . C ad a se m an a se da ti emp o pa r a vis ita r po r lo me n os 30 o 40 cafeterías de la cadena, en donde conversa con partners (em- pl ead os ) y cl ie nte s. Su s i de a s so b re la a dm i ni str aci ón de l n eg oci o ha n si d o cal if ic a da s de “p oco co nve nci on al e s” , pe r o a Sc h ul tz no le importa. En cierta ocasión afirmó: “Podemos ser extremada- me nte re n ta b le s y co mp eti tiv os , te ner un a m ar c a mu y re co noc ida y , ad em ás, ga na r no s e l re sp eto de la ind ust ria po r tr at ar bi e n a nuestra gente”. Un integrante del consejo de directores de la com- pa ñía co me nt ó ac e rc a de Sc hul tz : “P a ra Ho wa rd no ha y na da má s im por ta nt e qu e la vi si ón qu e ti en e de St a rb u ck s. Y es to i mp lic a po ner de ma n if i es to e l b ie n qu e un a c or p or aci ón pu ed e ha ce r po r su s t ra ba j ad ore s, a c ci oni sta s y c li ent es ”. L a m i s i ó n d e l a e m p r e s a y l o s p r i n c i p i o s q u e l a r i g e n ( p a r a conocerlos visite www .starbucks.com.mx/starbucks/mision) tie- nen la intención de guiar las decisiones y las acciones de todos los partners d e l a e m p r e s a , d e s d e e l n i v e l j e r á r q u i c o m á s b a j o hasta el más alto. T ambién tienen una inherencia determinante en la cultura de la organización, la cual hace énfasis en mante- ner motivados y contentos a los empleados. Algo que desde el principio ha sido muy relevante para Howard Schultz es la rela- ción que tiene con sus empleados. Él la valora mucho, y con- sidera que tiene una importancia fundamental en el desarrollo de los vínculos entre los clientes y la empresa, así como en la percepción que tiene el público sobre ésta. “Sabemos que nuestra gente constituye el alma y el corazón de nuestro éxito”. Los más de 149 000 empleados que tiene Starbucks en todo el mundo dan servicio a millones de clientes cada semana. Por consiguiente, hay muchísimas oportunidades de satisfacerlos o decepcionar- los. En última instancia, las experiencias que tienen los con- sumidores en las cafeterías afectan de manera determinante su relación con la empresa. Ésa es la razón por la que Starbucks ha creado una conexión única con los empleados; por ejemplo, a todos aquellos que trabajan más de 20 horas por semana les proporciona beneficios de atención médica y opciones bursá- tiles. Schultz afirma: “Lo más importante que he hecho nunca fue dar a nuestros partners ‘ a c c i o n e s g r a n o ’ ( o p c i o n e s p a r a adquirir acciones de la compañía). Esto nos diferencia de todos los demás y nos permite tener una fuerza laboral de la más alta calidad, empleados más interesados en el negocio”. Y , sin duda, a Starbucks le interesan sus empleados. Para muestra, un botón: cuando tres de sus empleados fueron asesinados en un intento de robo frustrado en W ashington DC, Schultz voló inmediatamente para hacerse car go de la situación. Además, decidió que todas las utilidades generadas en el futuro por esa cafetería en particular serían destinadas a organizaciones que trabajan a favor de los derechos de las víctimas y la prevención de la violencia. Es por este tipo de acciones que a nadie le sorprende el hecho de que la tasa de deserción (renuncia) de los empleados sea más baja que la de cualquier otro minorista estadounidense. L os ej e cu tiv os de es ta co m pa ñ ía gl o ba l co n ing re so s ba st ant e su per io re s a lo s 1 1 70 0 mil lo ne s de d ól are s re co noc en q ue de be n se r con sci ent es de l imp act o que t i en e e l en t or no so bre s u s ac c io nes y d ec i si one s. E n co nse cu en c ia , ha ce po co co m en z ar on a c ab i ld ear entre los legisladores de W ashington DC sobre varios temas, inclu- ye ndo la re d uc ció n de bar rer as co n tr a el co mer ci o, la re v is ión de los costos de la atención médica, y las reducciones fiscales. En rea- li dad Sc h ul t z no qu er ía ha ce rl o , pe ro re co no c e qu e tal es e sf u er zos po drí an s e r imp or ta n te s p ara e l f ut uro d e l a emp res a. De esta manera hemos empezado a darnos cuenta de por qué Starbucks personifica las cinco C: comunidad, conexión, cuidado, compromiso y café. En el resto de este Caso continuo , que encontrará en la sección Práctica administrativa al final de las partes 2 y 6, descubrirá otros detalles acerca del modelo ad- ministrativo único y exitoso de Starbucks. A medida que analice el caso, recuerde que en esta introducción hay información que tal vez le convendría revisar . Preguntas de análisis 1. ¿Cuáles habilidades gerenciales considera que serían más importantes para Howard Schultz? ¿Por qué? ¿Con qué habilidades cree que debería contar el gerente de una cafetería Starbucks? ¿Por qué? 2. ¿Cómo serían de utilidad cada una de las teorías o modelos administrativos que hemos comentado (administración científica, comportamiento or ganizacional, modelo cuantitativo, modelo sistémico) para Starbucks? 70 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN 10. ¿Starbucks fomenta una cultura sensible al cliente, o una cultura ética? Explique su respuesta. 11. Describa algunos componentes específicos y generales del entorno que pudieran impactar a Starbucks. 12. ¿Cómo clasificaría la incertidumbre del entorno en donde opera Starbucks? Explique su respuesta. 13. ¿Qué grupos de interés considera que son más importantes para Starbucks? ¿Por qué? ¿De qué asunto(s) cree que cada uno de esos grupos de interés querría que Starbucks se ocupe? 14. ¿Por qué cree que Howard Schultz no está del todo convencido de la conveniencia de cabildear entre los legisladores? ¿Cree que el punto de vista del directivo es el apropiado? ¿Por qué? Notas para la Parte 1 del Caso continuo Información del sitio web de la empresa, www .starbucks.com, y de Hoover ’ s Online, www .hoovers.com, 25 de abril de 2012; H. Schultz (con J. Gordon), Onwar d: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul (Nueva Y ork: Rodale), 201 1; J. Cummings, “Legislative Grind”, W all Str eet Journal , 12 de abril de 2005, pp. A1 + ; A. Serwer y K. Bonamici, “Hot Starbucks to Go”, Fortune , 26 de enero de 2004, pp. 60-74; R. Gulati, Sarah Huffman, G. Neilson, “The Barista Principle”, Strategy and Business , Third Quarter 2002, pp. 58-69; B. Horovitz, “Starbucks Nation”, USA T oday , 21-29 de mayo, 2006; pp. A1 + ; y H. Schultz y D. Jones Y ang, Pour Y our Heart into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a T ime (Nueva Y ork: Hyperion, 1997). 3. Elija tres de las tendencias y problemáticas que enfrentan los gerentes actuales y explique cómo podría verse impactada Starbucks por ellos. ¿Cuáles podrían ser las implicaciones para los gerentes de primera línea? ¿Para los gerentes de nivel medio? ¿Para los gerentes de alto nivel? 4. Mencione ejemplos de cómo podría desempeñar Howard Schultz los roles interpersonales, los roles informativos y los roles decisorios. 5. Revise cuál es la filosofía de Howard Schultz respecto de Starbucks. ¿Cómo se ve afectada la forma de administrar la compañía por dicha filosofía? 6. V isite el sitio web de la empresa [www .starbucks.com] y localice la lista de sus ejecutivos de más alto nivel. Elija cualquiera de los car gos correspondientes y describa cuáles considera que son las responsabilidades inherentes a ese puesto. Intente visualizar qué tipos de planeación, or ganización, dirección y control tendría que implementar la persona que ocupa el car go en cuestión. 7. En el mismo sitio web, busque la declaración de misión de la compañía y sus principios. ¿Qué opina de ellos? Explique qué influencia considera que ejercen en el trabajo que realizan los empleados de una cafetería Starbucks. Explique también qué influencia considera que ejercen en el trabajo de los ejecutivos de más alto nivel de la empresa. 8. ¿Cómo cree usted que percibe Howard Schultz su papel de directivo, como omnipotente o como simbólico? Explique su respuesta. 9. ¿Cuáles son los factores que han contribuido a forjar la cultura or ganizacional de Starbucks? ¿Cómo se mantiene esa cultura? CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRA TIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS 71 “ En los mercados globales, el éxito es result ado de tener UN SOLO EQUI- PO trabajando en UN PLAN ÚNICO con UN OBJE TIV O compartido en mente ” . 1 A l l a n Mulally , CEO y presidente de F ord Motor Company (o simplemente, F ord), se percató desde hace tiempo de la import ancia de administrar con un pensamiento global, y así lo determinó en su reporte de result ados, conocido como Outlook 20 1 2. Mulally (en la f otografía de la página siguiente) comenzó a trabajar en F ord Motor en septiembre de 20 06; antes fungió como vicepresidente ejecutiv o de la empresa de aeronáutica Bo e i n g , d o n d e e s tuvo a l f r e n t e d e u n i m p o r t a n t e e s f u e r zo d e r e n ova c i ó n . Au n q u e el e xitoso directiv o conocía los numerosos problemas que F ord enfrent aba en su intento de ser una empresa rent able y globalmente competitiv a, est aba decidido a poner en marc ha cualquier acción necesaria, sin import ar cuán radical o dolorosa fue- ra, para “abrirse camino a través de la agobiante senda del cambio ” , transformar a la compañía y de v olv erle su prot agonismo global. El eje de este empeño era el plan W ay Fo r w a r d ( C a m i n o a s e g u i r ) , p r e s e n t a d o e n e n e r o d e 2 0 0 6 . E s t e p l a n i n t e g r a l s e ñ a l a b a las siete áreas en que debían centrarse los cambios organizacionales: un liderazgo audaz; enf oque en el cliente; marcas sólidas; productos osados e inno v adores; gran calidad; reglas claras para la fijación de precios; y capacidad y costos competitiv os. Ad e m á s d e l p l a n Way For wa r d , M u l a l l y d i s e ñ ó u n e s f u e r zo e s t r a t é g i c o a l q u e b a u t i z ó como ONE FORD (un solo F ord), que consistía en una tent ativa de “apro v ec har en su tot alidad la enorme cantidad de recursos con que cuent a F ord en todo el mundo ” . En el discurso que dio en una de las reuniones anuales con accionist as, Mulally afirmó: “O p e r a m o s e n u n a i n d u s t r i a g l o b a l fe r o z m e n t e c o m p e t i t i v a . S i q u e r e - mos lograr un crecimiento rent able, debemos hacer el mejor uso de nuestros recursos humanos y sacar pro v ec ho de cualquier economía de escala que podamos encontrar . Eso significa operar como un solo equipo en todo el mundo, con un plan único y un objetiv o común… ser UN SOLO FORD… [generar] un crecimiento rent able para todos” . A principios de CAPÍTULO 3 La administración en el entorno global BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Fuente: ChinaFotoPress/ZUMA Press/Newscom 20 1 1, la empresa introdujo al mercado mundial una línea de autos compactos bajo el nombre de Fo r d Fo c u s y d i ch o m o d e l o c a l i f i c ó c o m o s u p r i - mer producto v erdaderamente mundial. En otras palabras, aquello significaba que el F ocus había sido diseñado para compartir t ant as partes como fuera posible, sin import ar en dónde fuera armado o v endido. La compañía lanzó t ambién una nue v a camionet a SUV , la Escape modelo 20 1 2, como síntesis de su estrategia automotriz mundial. La camionet a está f abricada a base del mismo con- otros f abricantes de autos que participan en ese mercado. Ahora, con su plan de duplicar la capacidad de producción y las v ent as para 20 1 5, F ord está invirtiendo a lo grande. Cuando ha y a complet ado su e xpansión, la compañía será capaz de armar anualmente 1 .2 millones de v ehículos para pasajeros en China, cifra equiparable con el número de autos que f abricó en Norteamérica en 20 1 1 . El director de F ord Asi a , Jo e H i n ri c hs , co m e nt a : “ ¿D e b im o s h a b er hec ho todo esto hace cinco años? Claro que sí. Eso significa operar como un solo equipo en todo el mundo, con un plan único y un objeti vo común… ser UN SOL O FORD… junto de partes y componentes que F ord utilizará para armar su auto compacto F ocus, dos fut uras miniv ans y por lo menos otros seis modelos más. Ad e m á s d e t o d o l o a n t e r i o r , l a e m p r e s a e s t a b a por realizar su apuest a global de ma y or en verga- dura: una in v ersión de más o menos 5 0 0 0 millo- nes de dólares para penetrar en el mercado c hino, algo que calificó como “su expansión industrial más import ante en por lo menos 50 años” . Fo r d l l e g ó u n p o c o t a r d e a C h i n a , p o r lo que t anto sus v ent as como su capacidad de producción tenían un rezago respecto de 73 P arte 2 | P roblemas administrativ os de integración Fuente: Manuel Bruque/Newscom 3.1 Comparar las mentalidades etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas de las empresas respecto de los negocios globales. 3.2 Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y de los mecanismos de comercio internacional. 3.3 Describir las estructuras y técnicas utilizadas por las organizaciones cuando se expanden a territorios internacionales. 3.4 Explicar la relevancia que tienen los entornos político/legal, económico y cultural en los negocios globales. OBJETIV OS DE APRENDIZAJE 74 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN ¿QUIÉN es dueño de qué? Una forma de comprender cuán global se ha vuelto el mercado consiste en reflexionar sobre cuál es el país de origen de algunos productos que nos son muy familiares. ¡Se sorprenderá cuando descubra que muchos de los productos que creía que eran de origen estadounidense no lo son! Responda el cuestionario siguiente; 3 al terminar , compare sus respuestas con las que se dan al final del capítulo, en la página 97. 1. Las pizzas congeladas T ombstone y DiGiorno son productos elaborados por una empresa con sede en: a. Italia b. Estados Unidos c. Canadá d. Suiza 2. Los jugos Lebedyansky son propiedad de una compañía con sede en: a. Japón b. Reino Unido c. Estados Unidos d. Rusia 3. Las especias Rajah son producidas por una empresa con sede en: a. Estados Unidos b. Brasil c. India d. Suiza 4. El té T etley es propiedad de una organización localizada en: a. Gran Bretaña b. India c. Japón d. España 5. La empresa productora de dulces Hsu Fu Chi International Confectioners es controlada por una or ganización con sede en: a. Suiza b. China c. Estados Unidos d. Japón 6. Las marcas de cerveza Dos Equis, T ecate y Sol son propiedad de una compañía con sede en: a. Países Bajos b. México c. Estados Unidos d. Colombia 7. La empresa que produce la pasta para pizza Boboli se ubica en: a. Estados Unidos b. México c. Italia d. España 8. Y oplait es propiedad de una compañía con sede en: a. Japón b. Francia c. Estados Unidos d. Alemania 9. La organización propietaria de las tiendas minoristas Sephora Cosmetics se localiza en: a. Alemania b. Canadá c. Francia d. Estados Unidos 10. La marca de calzado Jimmy Choo pertenece a una compañía con sede en: a. Japón b. Alemania c. España d. Estados Unidos 11. Las comidas congeladas Lean Cuisine son producidas por una empresa con sede en: a. Alemania b. Estados Unidos c. Suiza d. Brasil Pe r o n o p o d e m o s v o l v e r e l t i e m p o a t r á s . L o ú n i c o q u e podemos hacer es concentrarnos en el fut uro ” . Desde hace un buen tiempo China ha sido un atractiv o objetiv o para las empresas est adounidenses, ta n t o pa ra p r o d u c i r c om o pa r a v e nd er . Su pe ra d a únicamente por Canadá, se espera que China se con viert a en el socio comercial más grande de Est ados Unidos. Y los e xpertos han predic ho que, en algún momento de la próxima década, China se con v ertirá en la economía más import ante del mundo. A pesar de la tardía penetración de F ord en el mercado c hino, la empresa pre vé que sus operaciones en la región apunt alarán sus v ent as globales. ¿Qué pr oblemáticas podrían enfr entar los ger entes locales de F or d a medida que la pr oducción se incr emente en las nuev as fábr icas de la compañía? A pesar de su amplia e xperiencia en los mercados globales, los gerentes de F ord no dejarán de afront ar desafíos al introducirse en nue v os territorios. Incluso las organizaciones e xitosas, de gran t amaño y administradas por gerentes t alentosos (como F ord), cometen errores de v ez en cuando. Sin embargo, casi todas las empresas desean llegar a participar en los mercados globales. Un est udio realizado entre compañías est adounidenses de manuf act ura, encontró que las que operan en v arios países tienen un niv el de rent abilidad más alto y un crecimiento en términos de v ent as equiv alente al doble de aquellas que atienden e x clusiv amente el mercado nacional. 2 No obst ante, si los gerentes no vigilan con toda atención los cambios que se present an en el entorno global, o si al planear , organizar , dirigir y controlar no toman en consideración las características específicas de los lugares donde están trabajando, es mu y probable que su éxito global sea limit ado. En este capít ulo analizaremos los problemas que enfrent an los gerentes al realizar su labor en un entorno global. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 75 12. El periódico británico Independent es propiedad de una empresa ubicada en: a. Rusia b. Reino Unido c. Sudáfrica d. Canadá 13. La compañía que fabrica la mostaza marca French’ s tiene su sede en: a. China b. Reino Unido c. Japón d. Estados Unidos 14. El café Eight O’Clock es propiedad de una empresa ubicada en: a. India b. Costa Rica c. Estados Unidos d. Canadá 15. Los productos para cuidado del cabello Frédérick Fekkai & Co. son comercializados por una compañía con sede en: a. Suiza b. Estados Unidos c. Francia d. Italia ¿Cómo le fue? ¿Estaba al tanto de que muchos de los productos que usamos día a día son fa- bricados por empresas que no son estadounidenses? ¡Lo más probable es que no! Muchos de nosotros no apreciamos la naturaleza genuinamente global de los mercados actuales. ¿CUÁL es su perspectiva global? E s b a st a n t e c o m ún qu e lo s al e m a n es , lo s it a l i a no s o l os i n do n e s i os ha bl e n t r e s o c u a tr o id io m a s . “ H oy e n dí a , má s de l a mi t a d de to do s lo s n i ño s ch in o s qu e cu r s a n la e d uc ac i ó n pr i m a ri a e s tá n a p re nd i e n do i ng lé s , y el nú me r o d e a n g l op a r l a nt e s en In d i a y Ch i n a ( 5 0 0 m i ll on e s ) s u p er a e l t ot al de los individuos de todo el mundo cuyo idioma materno es el inglés”. Por otro lado, son muy po- cos los niños estadounidenses que estudian otro idioma que no sea el inglés en la escuela; por ejem- p l o, ún i c a me nt e 2 4 00 0 e s t á n ap r e n di en d o ch in o . E n té r m i n os má s g e ne ra l e s , ta n s ó lo 22 p o r c ie nt o de la población de Estados Unidos habla algún idioma adicional al inglés. 4 L o s e s t a do u n i d en s e s t i en de n a pe n s a r q ue s u l e n gu a es l a ú n i ca q u e s e u t il i z a i n t er na c i o na l m e n te pa ra ha c e r n e g oc io s y no ve n n e ce si d a d al gu n a de ap r e n de r o t r os id i o m as . A ju zg a r po r l o q u e a f i r ma un i m p or ta n t e r e po rt e de i nv e s t i ga c i ó n s o l i ci t a d o p o r e l Br i t i s h C o un ci l , e s t o p o d r ía i mp li c a r d i f i cu l t a d es a f u t u ro , y a qu e “ l a co m p e ti t i v i da d t a nt o d e Gr a n B re ta ñ a co m o d e Es t a d os U n i do s e s t á s u f r ie n d o un s e r io menoscabo” por el hecho de que los ciudadanos de dichas naciones sólo se comuniquen en inglés. 5 E l m o n o l i n g ü i s m o e s u n i n d i c a d o r d e q u e u n a n a c i ó n s u f r e d e pr o vincianismo , es to e s, d e que tiene una visión del mundo basada exclusivamente en sus propias impresiones y perspectivas. 6 L a s pe r s o na s c o n me n t a li da d p ro v i n c ia n a n o re c o n oc en q u e lo s d em á s t ie ne n f or m a s di st i n t as d e v i vi r y t r a ba ja r . N o le s i n te re s a n lo s va lo r e s y c o s tu m b r e s d e su s se me j a n te s y , an t e la s cu lt u r a s e x tr an j e r as , ap li c a n u n a r í g i da a ct it u d q u e pa r e c ie r a de c i r “ l a n u e s tr a es m e jo r qu e l a d e el l o s ”. E st e t i po de me nt a l i da d es t r e ch a y li m i t a da po d r í a a fe ct a r l o s m ét od o s d e t r ab aj o d e l o s g e re nt e s , p er o no es la única. 7 D e h ec h o , e x i s t en t r es m e n ta l i d a de s g lo ba l e s p o s i bl e s . An al i c é mo sl a s c o n u n p o co m á s de d e ta l l e a c o n t in u a c i ón . En primer lugar está la mentalidad etnocéntr ica , que es una forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejores enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen (es decir , en la nación donde se localiza la sede central de la com- pañía). Los gerentes que asumen una mentalidad etnocéntrica creen que, en contraste con la gente de su país de origen, los ciudadanos de otras na- ciones no cuentan con las habilidades, la pericia, el conocimiento o la experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios. Por lo tanto, no confían en los empleados extranjeros cuando se trata de tomar decisiones clave o de intervenir en temas de tecnología. L u e g o t e n e m o s l a mentalidad policéntr ica , basada en la creencia de que los empleados o r i g i - narios del país huésped (e s de cir , e l pa ís e xt ran jer o en el qu e la or ga n iz a ci ón es tá ha ci en d o ne go c io s) conocen cuáles son los mejores enfoques y prácti- cas laborales para operar . Los gerentes que adop- ta n es ta me n ta l id ad per cib en cua lq ui e r ope rac ió n en el ex tr anj er o co m o al go dif ere nte y di fíc il de comprender . En consecuencia, son proclives a de- ja r qu e l os e mp lea dos en ca r ga d os d e la op era ci ón ex tra nj er a s ean q ui e ne s t ome n la s d eci si on e s. El último tipo de mentalidad administrativa global que podrían asumir los gerentes es la pr ovincianismo Concepción del mundo basada exclusivamente en las perspectivas personales y que da lugar a la incapacidad de reconocer las difer encias que existen entre los individuos mentalidad etnocéntr ica Forma de pensar derivada del provincianismo, según la cual los mejor es enfoques y prácticas laborales son aquellos que priman en el país de origen mentalidad policéntr ica Forma de pensar basada en la creencia de que los gerentes del país huésped utilizan los mejor es enfoques y prácticas laborales 3.1 Comparar las mentali- dades etnocéntricas, po- licéntricas y geocéntricas de las empresas respecto de los negocios globales. el LÍDER hace la DIFERENCIA En cinco ocasiones ha formado parte de la lista de las Mujeres más poderosas en el mundo de los negocios de la revista Fortune , y fue nombrada una de las 100 mujeres más poderosas del orbe por la revista Forbes. 8 Se trata de Indra Nooyi, CEO de PepsiCo. Nacida en India, la señorita Nooyi comenzó a trabajar para PepsiCo en 1994, ocupando el cargo de jefa de estrategia cor- porativa; a partir de entonces, ascendió rápidamente la escalera corporativa hasta convertirse en directora general y presidenta del consejo directivo de la empresa. Como CEO de una gran compañía estadounidense, Nooyi reconoce la importancia de las operaciones globales de negocios de la organización. En un viaje que realizó hace poco a China, que es un mercado de mucha relevancia para PepsiCo, Nooyi se rehusó a ser conducida por el habitual “recorrido para directores ejecutivos” por los salones de conferencias; por el contrario, eligió dedicar los 10 días de su visita a sumergirse en China. ¿La razón? “Quería ver cómo vive la gente, qué come, cuáles son las posibilidades de creci- miento”. He aquí una líder consciente de lo que se necesita para tener éxito en el entorno global actual. ¿Qué puede aprender de esta líder que hace la diferencia? Fuente: WEF/Photoshot/Newscom 76 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN mentalidad g eocéntr ica , una forma de pensamiento de orientación universalista que se en- foca en usar los mejores métodos y la gente más capaz, sin importar de qué lugar del mundo provengan. Los gerentes que asumen este tipo de mentalidad tienen una perspectiva global y buscan los mejores métodos y la gente más talentosa, independientemente de cuál sea su ori- gen. Por ejemplo, Carlos Ghosn, CEO de Nissan y Renault, es hijo de padres libaneses, nació en Brasil, se educó en Francia y habla cuatro idiomas con fluidez. Ghosn podría encarnar a la perfección el “modelo de los más importantes líderes corporativos modernos, que actúan en un mundo globalizado y son ferozmente disputados por las empresas multinacionales”. 9 Gracias a sus antecedentes y perspectiva, este líder tiene una comprensión mucho más pro- funda de lo que se necesita para administrar en un entorno global, algo que es característico de la mentalidad geocéntrica. La mentalidad geocéntrica exige eliminar las actitudes localis- tas y desarrollar un entendimiento de las diferencias interculturales. Éste es el tipo de enfoque que necesitarán los gerentes que deseen tener éxito en el ámbito global de nuestros días. EST ADO del entor no global U n a d e l as c a r a c t er í s t ic a s m á s i mp o r t a n t es d e l en t o r n o g lo b a l ac t u a l e s el c om e r c i o i nt e r n ac i on a l ; s i n e mb a r g o , co m o s e g u r am e n t e le h a br á n in f o r m a d o en s u c la s e de h i st o r i a, e n r ea l id a d é s t e n o t i e n e nada de nuevo. Países y organizaciones han comerciado entre sí desde hace siglos. 10 Y t a l p r á c ti c a s ig u e s i e n d o m u y s ó l i d a h o y e n d í a , t a l c o mo s e pu e d e d ed u c i r d e l cu e s t io n ar i o q u e p l an t e a mo s a l p ri n c i pi o d e l c a p í t ul o . E n n u e s tr o s dí a s , e l c o me r c i o gl o b a l es t á de t e r mi n a d o p or d o s fu e r z as : l a s a li a n z as c o m e r ci a l e s r e g i o n al e s y l o s m e ca n i s mo s d e c om e r c i o qu e g ar a n t i z a n s u ac t u a c i ó n. Alianzas comer ciales r egionales Hubo un tiempo en que la competencia global se concebía como una forma de beligeran- cia entre naciones: Estados Unidos contra Japón, Francia contra Alemania, México contra Canadá, etcétera. Hoy en día, sin embar go, la competencia global y la economía internacio- nal están determinadas por acuerdos de comercio regional, como la Unión Europea (UE), el T ratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y otros. LA UNIÓN EUROPEA L a Unión Europea (UE) es una sociedad económica y política c on- fo rm ad a p or 2 7 na cio ne s de mo cr át ica s de l co nt ine nt e eu ro pe o. (V ea l a fi gu ra 3- 1. ) Oc ho pa ís es (C ro ac ia, la Ex Rep úbl ic a Y ug os la va de Mac ed oni a, T ur qu ía , Al ba ni a, Bos ni a- Her ze go vi na , Islandia, Montenegro y Serbia) son candidatos a unirse a la UE. 11 No ob st an te, an te s de qu e su mentalidad geocéntr ica Forma de pensamiento de orientación universalista que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz sin importar de qué lugar del mundo provengan Unión Eur opea (UE) Uni ón de 27 n aci on es eur ope as cr eada como una entidad económica y comercial unificada 0 0 250 500 millas 250 500 kilómetros Países de la Unión Europea En espera de aceptación M a r M e d i t e r r á n e o Portugal España Andorra Suiza Francia Luxemburgo Bélgica Irlanda Reino Unido Países Bajos Alemania Austria Islandia Noruega Suecia Finlandia Rusia Ucrania Bielorrusia Polonia Rusia Lituania Estonia Dinamarca Rep. Checa Eslovaquia Hungría Rumania Eslovenia Croa cia Bosnia- Herzegovina Serbia Montenegro It al ia Albania Malta Macedonia Bulgaria Grecia Chipre T urquía Moldavia Letonia Océano Atlántico Norte Mar Negro Mar del Norte Mar Jónico Mar Egeo Mar Tirreno Golfo de Vizcaya Canal de la Mancha M a r B á l t i c o M a r A d r i á t i c o Figur a 3-1 Mapa de la Unión Europea 3.2 Analizar la importancia de las alianzas comerciales regionales y de los mecanismos de comercio internacional. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 77 adhesión sea autorizada, esas naciones tienen que cumplir ciertos criterios, entre los cuales es- tán: ser democráticas, regirse por el estado de derecho, tener una economía de mercado y adop- tar los objetivos de cohesión política y económica de la UE. Cuando los 12 miembros origina- le s in te gr aro n la Uni ón en 19 92 , su mot iv ac ió n pr inc ip al era rea fi rm ar la po si ci ón ec on óm ic a de la r eg ió n res pe ct o de Es ta do s Un id os y Ja pó n. Ha st a es e m om en to , ca da un a de la s na ci on es eu ro pe as ten ía sus pro pi os con tr ol es fro nt er iz os , im pu es to s y subs id io s, pol ít ic as nac io na le s y protección para determinadas industrias. T odas estas barreras a los viajes, los empleos, las in- ve rs io nes y el co me rc io era n un ob st ác ul o pa ra que la s em pr es as eur op ea s p udi er an de sa rro ll ar ef ic ie nci as eco nó mic as . Co n la rem oc ió n de la s mis ma s, el pod er ec on óm ic o que repr es en ta la UE es con si de ra bl e. La reg ión que aba rca act ua lm en te cu br e una bas e po bla ci on al de más de 50 0 00 0 mi ll one s de p er so na s (7 p or c ie nt o de l a pob la ci ón m un di al ) y re pr ese nt a má s o me no s 31 por ciento de la producción económica de todo el orbe. 12 Otro paso hacia la unificación integral se dio cuando los países que integran la UE adoptaron el euro como moneda común. Hoy en día, el euro es utilizado en 18 de los 27 es- tados miembro y todas las naciones que se sumen a la Unión deberán adoptarlo. Únicamente Dinamarca, Reino Unido y Suecia han optado por mantener sus divisas tradicionales. 13 Un impulso más a la unificación han sido los intentos por desarrollar una constitución europea unificada. A lo largo de más de una década, los líderes de la UE se han esforzado por pro- mulgar un tratado para fortalecer al grupo y darle representación mediante un presidente de tiempo completo. El denominado T ratado de Lisboa (o T ratado de Reforma), ratificado por la totalidad de los 27 estados miembro, le otorga a la UE un marco legal común y las herramientas para hacer frente a la transformación que está sufriendo el mundo en áreas tan diversas como el cambio climático y demográfico, la globalización, la seguridad y la ener gía. Por otro lado, sus partidarios consideran que la estructura propuesta contribuirá a robustecer la política exterior compartida por los países de la UE. Muchos creen que una Europa más unificada podría tener más poder y mayor presencia en la arena global. T al como reconoció Romano Prodi, ex primer ministro italiano y presidente de la Comisión Europea de 1999 a 2004: “Europa ha perdido cada vez más representatividad en el mundo”. 14 Lo s tie mp os re cie nt es han sid o eco nó mi ca me nt e dif íc ile s par a la UE y sus mie mb ro s, lo mi sm o qu e pa ra m uc ha s re gi one s glob al es . “E l co nc ep to t ra di ci on al de ‘s oli da ri da d’ se h a vi st o so ca va do por pr es io nes pro te cc io ni sta s en alg uno s de los pa ís es mie mb ro y po r la s exi ge nc ia s de mantener una divisa común en una región que tiene necesidades económicas diversas”. 15 Al gu no s an ali st as cre en que la UE se ha ll a en un pu nt o cr uc ia l. “[L os paí ses de l a UE ] Pu ede n estimular el crecimiento de la región dándole seguimiento a las promesas lar gamente incumpli- da s de rec or ta r los be ne fi ci os y lib er ar los mer ca do s lab or al es . Su otr a alt er na ti va es enfr en ta r una década de estancamiento económico”. 16 Se ha n amp li ado los po de re s de la Com is ió n Eu ro pe a (c ue rp o eje cut iv o de la UE qu e enfr en ta di fí cil es pr ob le ma s econ óm ic os co mo la enorme crisis de la deuda griega, severas incertidumbres económicas en España e Italia y gran- des inquietudes en el sistema bancario) para supervisar los presupuestos nacionales. 17 Aunq ue lo s lí de re s eu ro peo s se reu ni er on , li ma ro n su s rí sp id as dif ere nc ia s fi lo só fi ca s y un ie ro n fu er zas co n el Fo ndo Mon et ar io In te rn ac ion al par a fra gu ar un acu er do qu e les per mit ie ra sal ir al resc at e de Gr ec ia cu an do su s p ro bl em as de de ud a s e i nt en sif ic ar on , l a c ri si s e co nó mi ca de la re gi ón ha em pe or ado . A su ve z, es to ha ace nt ua do las di sp ut as ent re lo s miem br os , mie nt ra s buen a par te de Europa pareciera estar deslizándose hacia una nueva recesión. 18 Co mo uni da d, la zon a de l eu ro es má s gr and e qu e Es ta do s Un id os o Ch in a, y con st it uy e un a de la s pri nc ip al es fu en tes mun di al es de de ma nda de bie ne s y ser vi ci os . A med id a que la cr is is ec onó mi ca se in te ns if ica en la re gi ón , “un cr eci en te nú me ro de em pr esa s est ad ou ni de nse s es tá n adv ir ti en do a lo s inv er si on is ta s que la de sac el er ac ió n de la s ve nta s po dr ía empe or ar muy pronto”. 19 P o r c o n s i g u i e n t e , l a i m p o r t a n c i a d e e s t a a l i a n z a c o m e r c i a l r e g i o n a l s e g u i r á e v o l u - cionando siempre y cuando los miembros de la UE trabajen en conjunto para resolver las difi- cu lt ad es ec on ómi ca s de la zo na y log ra r , una vez má s, afi rm ar su pod er ec on ómi co medi an te ne go ci os eu ro pe os e xi to so s q ue j ue gu en u n pa pel r el ev an te e n la ec on om ía g lo ba l. T RA T A D O D E L IB RE CO ME RC I O D E AM É R I CA D E L N OR TE ( T LC AN ) Y OT RO S ACUERDOS LA TINOAMERICANOS C u a n d o e l T r a t a d o de Li b r e Co me r c io d e A mé r ic a del Nort e (TLCAN) lo gr ó a c u er do s r e s pe ct o d e te ma s co me rc ia l e s cl av e pa ra l os go b i e r n os de México, Canadá y Estados Unidos en 1992, el resultado fue la creación de un gran bloque eco- n ó m ic o. Pa ra 2 0 1 2 , la zo na c o n s t i t uí a y a l a s e g u n da re gi ón c o m e r ci al má s i m p o r ta nt e d el m u n d o en términos del PIB combinado de sus miembros. 20 E n t r e 1 9 9 4 , cu a n d o el TL CA N en tr ó en v i g or , y 2 00 7, el añ o má s re ci en t e p a r a e l qu e se cu e n t a c o n e s t a d í s t i ca s co mp le t a s , e l co m e r c i o d e me rc an c í a s en tr e E st ad os Un id os , C an ad á y M éx ic o c r e c ió a m á s de l t r i p le ; po r s u pa rt e , el c o m er ci o en t r e M é x ic o y Es t a d o s U ni do s se i n c r e m en tó m ás d e c u a tr o ve ce s . P u e s to e n nú m e r o s , eur o Moneda única que comparten actualmente 18 estados miembros de la Unión Europea y que forman la zona del euro T ratado de Libr e Comercio de Amér ica del Nor t e (TLCAN) Acuerdo entr e los gobier nos de México, Canadá y Estados Unidos, en el que las barreras comer ciales se han eliminado 84 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN pl an para for za r a las comp añ ía s ex tr anj er as a vend er una part ic ip ac ió n bur sá ti l ma yo ri tar ia a los ciudadanos del país. 54 Un a ley de es ta na tu ra le za repr es en ta rí a una bar re ra muy im po rt an te co nt ra la inv er si ón ext ran je ra . En Chi na , las emp re sa s for án ea s es tá n to pán do se con un cl ima que casi podría calificarse de hostil, ya que las políticas gubernamentales dificultan enorme- mente la realización de negocios en el país. 55 P or s u pa rte , el m in or is ta s ue co I ke a ha d ej ad o de in ve rt ir en Rus ia de bi do a que la negl ig en te bu ro cr ac ia nac io na l da lug ar a muc ho s ret ra sos . Per Ka uf ma nn, el ger en te de Ik ea en Rus ia , afi rm a que la deci si ón de la emp re sa fu e res ul ta do de “lo imprevisible que son los procesos administrativos en algunas regiones”. 56 As im is mo , c ie rt os país es es tá n d om in ad os po r e nt or nos p olí ti ca me nt e r ie sg os os . P or ej em pl o, Brit is h Pe tr ole um (BP ) pud o ha ber adv er ti do a Ex xo n res pe ct o de los de sa fío s que co nl le vab a hac er ne go ci os en Ru si a. Du ran te su la r ga tray ec to ri a en el p aís , BP hab ía sid o ví ct im a d e “ ta nt os op er at iv os po li cí ac os , q ue e l p re ci o d e s us a cc ion es s uf rí a b ru sc os au me nt os o caíd as súb it as en re sp ue st a a re dad as o arr es to s de sus emp le ad os ”. Sin emb ar go, cas i una cu ar ta part e de la pr od ucc ió n de BP pro vi en e de l pe tr óle o y el gas nat ur al de Rus ia , as í qu e la em pr es a ha apr end id o a vivi r con ta le s tra st or nos . Rec ie nt em en te , poc o des pué s de que Exxo n fo rm ar a una ali an za estr at ég ic a co n la co mp añ ía petr ol er a pr op ie dad del Est ad o rus o, com an do s armados hicieron una redada en las oficinas de BP como parte de “una de sus agresivas bús- qu ed as de su pu es tos del in cu en te s de cue ll o bl an co hab it ua les en el pa ís ”. Est os inc ide nt es son ta n co mun es que has ta se les “ha dado un no mb re : esp ec tá cu lo s de má sc ar as (ll ama do s as í po r la s bal ac la vas , más ca ra s par a prá ct ic a de esq uí que suel en util iz ar lo s age nt es pol ic ía co s) ”. No ha y dud a de que es te tipo de inc id en te s “e nv ían una seña l de que, cua nd o se tr at a de li di ar con el m un do e mp re sa ria l domi na do p or e l Es ta do d el p ri me r mi ni st ro Vlad im ir V . Pu tin , Exxo n no puede esperar que las cosas sean como en T exas”. 57 Aon Co rp or ati on , com pa ñí a de seg ur os co n se de en Ch ic ag o, rea li za cad a añ o un a ev al ua ci ón del rie sg o po lí ti co, y en su in fo rm e de 201 2 en co nt ró qu e las emp re sa s enf re nt an los ni ve le s de rie sg o más al tos en los si gui en te s paí se s: Af ga ni stá n, Bie lo rr usi a, Bis áu , Rep úb li ca Demo cr át ic a del Con go , Irá n, Ira k, Co re a del Nor te , Pa ki st án, Som al ia , Su dán del Sur , Sud án , Si ri a, V ene zu ela , Y eme n y Zi mb ab ue. Los ana li st as de la empresa afirmaron que la inestabilidad política y financiera sigue siendo una caracterís- ti ca del pano ra ma de lo s ne go ci os co mo res ul ta do de la rece si ón glo ba l. As im is mo, sos ti en en qu e “a lg un os de los rie sg os más sig ni fi ca ti vo s so n los que ocu rr en en mate ri a de tr an sf er en cia de in fo rma ci ón , inc ap ac id ad de pa go de la deu da públ ic a, in te rf er enc ia polí ti ca , tra st or no s de la cadena de suministro, problemas legales y regulatorios y violencia política”. 58 L o s g e r e n - te s de empr es as que ope ra n en país es con alt os niv ele s de rie sg o tien en que vér se la s co n un gr ad o de in ce rti du mb re muc ho má s ele va do de lo no rm al. Por otro lad o, la int er fer en ci a po lít ic a es un rasgo característico de algunas regiones, sobre todo en países asiáticos como China. 59 A l mi sm o ti emp o, te ng a en c ue nta q ue n o es pr eci so q ue e l en to rn o po lít ico /l eg a l de un p aí s se a ri es go so o in est ab le pa r a r ep res ent ar una pr eoc upa ció n en t re lo s ge re n te s. E l m er o he ch o de qu e sea di st int o del qu e im p er a en su p aí s d e or i ge n e s re l ev ant e. Lo s g er e nt es de ben re co noc er di cha s di f er enc ia s s i asp ira n a c om pre nd er la s r est ri cc i on es y l as o p or tun id ad e s exi ste nt es . El entor no económico Por más raro que pueda parecer , 17 000 toneladas de queso parmesano, con un valor esti- mado de 187 millones de dólares, se han conservado depositadas en las bóvedas del banco italiano Credito Emiliano. El queso es una garantía utilizada por los fabricantes de productos lácteos que están luchando en contra de la recesión. 60 Este ejemplo de un factor económico que tiene inherencia en los negocios podría parecer peculiar en un ámbito menos problemá- tico, pero no es tan insólito entre las empresas italianas. Lo s ger ent es gl oba le s deb en est ar con sc ie nt es de las pro bl em át ica s eco nó mi ca s al ha cer ne go ci os en ot ros país es . En pri me r lug ar , es imp or ta nt e que co mp ren da n el tip o de sis te ma ec on óm ico q ue pr im a e n l a na ció n. L os do s t ip os pr in ci pa le s s on la ec on om ía de li br e me rca do y la economía planificada. La economía de libr e mercado es aq ue ll a en la que los rec ur so s pertenecen y son controlados primordialmente por el sector privado. En contraste, la econo- mía planificada es aque ll a en la qu e las dec is io ne s eco nó mic as so n pla nea da s por un gob ie rn o central. En realidad, ninguna economía es enteramente de libre mercado ni totalmente planifi- ca da . Po r e je mp lo , Es ta do s U nid os y R ei no U ni do se ubi ca n m ás c er ca de l li br e m er cad o, pe ro am bo s paí se s está n suje to s a la inte rv en ci ón y el con tr ol gube rn am en ta l. Las econ om ía s de V iet nam y Cor ea del Nor te so n más pl an if ic ad as . Chin a tam bi én , per o en épo ca s reci en te s se ha es ta do in cl in an do má s h ac ia el l ib re me rc ad o. ¿P or qu é e s re com en da bl e q ue l os ge re nt es es té n al tant o de cuá l si st ema eco nó mi co pred om in a en un paí s? Por que est e fa ct or tamb ié n pu ed e im po ne r l ím it es a su s de ci sio ne s. O tr os te ma s po lí tic os q ue l os ge re nt es de be n en te nd er so n lo s ti po s de ca mb io d e di vi sa s, la s ta sa s de i nf lac ió n y la s di ve rsa s po lí ti ca s fi sc ale s. economía de libr e mer cado Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son contr olados primordialmente por el sector privado economía planificada Sistema económico en el que las decisiones económicas son planeadas por un gobierno central CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 85 Las utilidades de una CMN pueden variar drásticamente dependiendo de la fortaleza que tengan la moneda de su país de origen y las divisas de las naciones en donde opera. Por ejem- plo, antes de la desaceleración económica global, el valor cada vez más alto del euro respecto del dólar y el yen había contri- buido a la generación de elevadas utilidades para las empresas alemanas. 61 Los cambios de valor de cualquier divisa pueden afectar tanto las decisiones de los gerentes como el nivel de utilidades de las or ganizaciones. Cuando hay inflación, los precios de los productos y ser- vicios se incrementan, pero las tasas de interés, los tipos de cambio, el costo de la vida y la confianza general en el sistema político y económico del país también se ven afectados. Las tasas inflacionarias de una nación pueden presentar variaciones muy fuertes. El W orld Factbook (una publicación anual de la Agencia Central de Inteligencia de EU que contiene informa- ción básica de todos los países del orbe) indica que esa variabilidad describe un rango tan amplio que va de .80 por ciento, en el caso de las Islas Marianas del Norte, hasta 57.4 por ciento en Bielorrusia. 62 Es preciso que los gerentes vigilen las tendencias inflacionarias para poder anticipar posibles cambios en las políticas monetarias de un país y tomar decisiones de negocios apropiadas en materia de adquisiciones y fijación de precios. P o r ú l t i m o , l a s p o l í t i c a s f i s c a l e s p u e d e n c o n s t i t u i r u n a p r e o c u p a c i ó n e c o n ó m i c a m u y i m - portante. Las leyes fiscales de algunas naciones podrían ser más restrictivas que las vigentes en el país de origen de una CMN, mientras que las de otras quizás resulten más indulgentes. Prácticamente, la única certeza que se puede tener al respecto es que son distintas en cada país. Por lo tanto, los gerentes necesitan procurarse información precisa sobre las leyes fiscales de los países en donde operan a fin de minimizar las obligaciones impositivas de sus empresas. El entor no cultural E n j u n i o y j u l i o d e 2 0 1 1 , S t a r w o o d H o t e l s t r a s l a d ó a t o d o s u e q u i p o d i r e c t i v o a S h a n g h á i , China, para que se concentrara ahí durante cinco semanas. ¿Por qué? Porque, además de reco- nocer que China es un mercado con enorme crecimiento, “trabajar de cerca con gente de otras culturas nos ayuda a detectar los escollos y las oportunidades de forma totalmente distinta”. 63 Administrar la talentosa fuerza laboral global de nuestros días puede representar todo un reto. 64 Cuando una gran compañía petrolera multinacional descubrió que la productivi- dad de los empleados de una de sus plantas mexicanas había decaído 20 por ciento, envió a un gerente estadounidense para averiguar por qué. T ras conversar con varios empleados, el gerente en cuestión descubrió que la empresa acostumbraba realizar un festejo mensual para todos los trabajadores y sus familias en el estacionamiento de la planta. Otro geren- te oriundo de EU había cancelado aquellas fiestas, afirmando que no representaban más que una pérdida de tiempo y dinero. Los empleados interpretaron aquello como resultado de que a la empresa ya no le importaban sus familias. Cuando se reinstituyó la tradición de los festejos, la productividad y el ánimo de los trabajadores remontaron nuevamente. Otro caso se dio cuando en Hewlett-Packard se asignó a un equipo global conformado por inge- nieros estadounidenses y franceses para trabajar en un proyecto de software. Los ingenieros de EU enviaban mensajes de correo electrónico extensos y muy detallados a sus correspon- sales franceses. Por su parte, éstos interpretaban la minuciosidad de los mensajes como una forma de condescendencia, así que respondían con notas breves y concisas. Esto provocó que los ingenieros estadounidenses pensaran que los franceses estaban ocultándoles algo. La situación no tardó en salirse de control y la producción se vio negativamente afectada, hasta que los miembros del equipo pasaron por una capacitación cultural. 65 Como comentamos en el capítulo 2, cada organización tiene su propia cultura. Los países también tienen culturas. La cultur a nacional es el conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos que forman parte de un país en particular y que determinan su comportamiento y sus creencias respecto de lo que es importante. 66 ¿Qué es más importante para el gerente, la cultura nacional o la cultura organizacional? Por ejemplo, ¿la sucursal alemana de IBM es más propensa a reflejar la cultura germana o la cultura corporativa de IBM? Las investigaciones indican que la cultura nacional tiene un efecto más profundo en los empleados que la cultura organizacional. 67 En otras palabras, los empleados de origen alemán que trabajen en las oficinas de IBM en Múnich se verán más influenciados por la cultura germana que por la cultura de la empresa. cultur a nacional Conjunto de valores y actitudes compartidos por los individuos que forman parte de un país en particular y que determinan su comportamiento y sus creencias r especto de lo que es importante Comprender los valores particulares de las distintas culturas contribuye a explicar el comportamiento de los empleados de diferentes países. De acuerdo con el marco GLOBE, una de las nueve dimensiones en que divergen las culturas nacionales es la diferenciación de géneros. Como en otros países árabes, en los Emiratos Árabes Unidos, las distinciones en materia de roles de género son tan importantes que las escuelas y universidades hacen una segregación por sexo y únicamente un pequeño porcentaje de las mujeres eligen participar en la fuerza laboral. Los valores culturales conservadores que prevalecen en las naciones árabes provocan que las mujeres busquen empleos en los que no tengan que mezclarse con los varones. En esta fotografía, una conductora de taxi que trabaja en Dubái, una de las ciudades-estado de los EAU, sólo puede ofrecer sus servicios a pasajeros de sexo femenino. Fuente: Reuters/Anwar Mirza 86 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN Las diferencias legales, políticas y económicas que existen entre los países son bastante obvias. El gerente japonés que trabaja en Estados Unidos, o su contraparte estadounidense que trabaja en Japón, pueden obtener la información relativa a las leyes o políticas fiscales vigentes en esos países sin mucho esfuerzo. Por desgracia, la información acerca de las di- ferencias culturales no se consigue con tanta facilidad. El principal obstáculo estriba en el hecho de que para los nativos es difícil explicar a un extraño cuáles son las características culturales que identifican a su país. Por ejemplo, si usted hubiera nacido y crecido en Esta- dos Unidos, ¿cómo describiría la cultura estadounidense? O, para simplificar , ¿cómo son los estadounidenses? Piense en ello por un momento y luego evalúe su respuesta a partir de las características que se mencionan en la figura 3-4. ESQUEMA P ARA EV ALUACIÓN DE CUL TURAS NACIONALES DE HOFSTEDE El antropólogo holandés Geert Hofstede desarrolló uno de los modelos más conocidos para que los gerentes comprendan mejor las diferencias que existen entre las culturas nacionales. De acuerdo con sus investigaciones, la cultura nacional de cada país puede describirse a partir de cinco dimensiones. 68 En la figura 3-5 se describen esas dimensiones y se presentan ejemplos de países caracterizados por ellas. ESQUEMA GLOBE P ARA EV ALUACIÓN DE CUL TURAS El pr ogr ama de lider azgo global y ef ectividad del comportamient o org anizacional (GL OBE) es un proyecto de investigación en desarrollo que aplica las conclusiones de Hofstede al estudio de los com- portamientos de liderazgo transculturales y proporciona a los gerentes información adicional para ayudarlos a identificar y manejar las diferencias culturales. Utilizando datos aportados por 18 000 gerentes de 62 países, el equipo de investigación del programa GLOBE (encabe- zado por Robert House) identificó nueve dimensiones en las que difieren las culturas nacio- nales. 69 Dos de ellas (distanciamiento del poder y rechazo de la incertidumbre) coinciden plenamente con las establecidas por Hofstede; cuatro más son similares a las propuestas por el investigador (asertividad es similar a logro-protección; orientación humana es similar a protección; orientación al futuro es similar a orientación al corto plazo/lar go plazo; colec- tivismo institucional es similar a individualismo/colectivismo). Las otras tres dimensiones (diferenciación de género, colectivismo al interior del grupo y orientación al desempeño) ofrecen conceptos adicionales sobre las culturas nacionales. A continuación se ofrece una Pr ograma de lider azgo global y ef ectividad del comportamient o or ganizacional (GL OBE) Proyecto de investigación que estudia los comportamientos de liderazgo transculturales Figur a 3-4 ¿Cómo son los estadounidenses? • Lo s es ta do un id en se s s o n muy informales . Ti e n d e n a t r a t a r a l a s p e rs on as c o m o s u s i g u a l e s , aun cuando existan grandes y muy evidentes diferencias de edad o posición social. • Los estadounidenses son directos . No se andan por las ramas. P ara la gente de otros países éste podría ser un compor tamiento brusco y hasta grosero. • Los estadounidenses son competiti vos . Algunas per sonas de otras naciones podrían interpretar esta actitud como aser ti vidad, mientras que otras tal vez lleg arían a considerarlo prepotencia. • Lo s es tad ou n id en s es buscan cumplir objetivos . L es g us t a di s ti ng u irs e co m o tr i un fa dor es , ta n to e n e l t ra ba j o co m o en cu al qui er ac tiv id a d qu e i mp liq ue co mp e te nc i a. Ad em ás , hacen alarde de sus logros. • Los estadounidenses son independientes e indi vidualistas . Le otorg an un gran valor a la liber tad, y consideran que cada individuo es capaz de delinear y controlar su propio destino. • Los estadounidenses son inquisitivos . F ormulan muc has preguntas, incluso a personas que apenas acaban de conocer . Un buen número de ellas, sin embargo, podrían parecer carentes de propósito (“¿Cómo te va?”) o demasiado per sonales (“¿A qué te dedicas?”). • A los estadounidenses le desagrada el silencio . Prefieren hablar incluso de temas insustanciales como el clima antes que permanecer callados. • Los estadounidenses valoran la puntualidad . Llevan agendas, planifican sus citas y vi ven pendientes de programas y horarios. • Los estadounidenses valoran la limpieza . Llegan a obsesionarse con el baño y la eliminación de olores corporales, y tratan de usar siempre ropa limpia. Fuentes: Basada en M. Ernest (ed.), Predepar ture Orientation Handbook: For Foreign Students and Sc holar s Planning to Study in the United States (W ashington, DC: U .S. Information Agency , Bureau of Cultural Af fairs, 1 984), pp. 1 03-1 05; A. Bennett, “ American Culture is Often a Puzzle for Foreign Manager s in the U.S” ., W all Street Journal , 12 de febrero de 1 986, p. 29; “Don’t Think Our W ay’ s the Only W ay” , The Pryor Repor t , febrero de 1 988, p. 9; y B. J . W attenberg, “The Attitudes Behind American Exceptionalism” , U.S. News & W orld Repor t , 7 de agosto de 1 989, p. 25. CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 87 descripción de las nueve dimensiones. Se señala, además, qué países obtienen una calificación alta, moderada y baja en cada dimensión. • Distancia del poder: el grado en que la sociedad acepta que el poder está desigualmente distribuido en instituciones y or ganizaciones. ( Alto: Rusia, España y T ailandia. Moderado: Inglaterra, Francia y Brasil. Bajo: Dinamarca, Países Bajos y Sudáfrica.) • Rechazo a la incertidumbre: la confianza que tiene una sociedad en las normas y procedimientos sociales para paliar la imprevisibilidad de los acontecimientos futuros. ( Alto: Austria, Dinamarca y Alemania. Moderado: Israel, Estados Unidos y México. Bajo: Rusia, Hungría y Bolivia.) • Asertividad: el grado en que la sociedad alienta a la gente a ser fuerte, agresiva, asertiva y competitiva en lugar de modesta y sensible. ( Alto: España, Estados Unidos y Grecia. Moderado: Egipto, Irlanda y Filipinas. Bajo: Suecia, Nueva Zelanda y Suiza.) • Orientación humana: el grado en que la sociedad alienta y recompensa a los individuos por ser justos, altruistas, generosos, afectuosos y amables con los demás. ( Alto: Indonesia, Egipto y Malasia. Moderado: Hong Kong, Suecia y T aiwán. Bajo: Alemania, España y Francia.) Figur a 3-5 Las cinco dimensiones de la cultura nacional según Hofstede 1 . Individualista — Las personas sólo se interesan por sus propios intereses y por los de su familia Colectivista — La gente busca pertenecer a un grupo y confía en que éste le brindará protección Indi vidualista Colecti vista Estados Unidos, Canadá, Australia Japón México, T ailandia 2. Mucha distancia del poder — S e aceptan amplias diferencias en materia de poder o desigualdad; hay un elevado respeto hacia quienes detentan la autoridad P oca distancia del poder — Hay poca aquiescencia hacia las desigualdades: los empleados no sienten temor de aproximarse a sus superiores, ni permiten que éstos los subyuguen Muc ha distancia P oca distancia del poder del poder México, Sing apur , Francia Italia, J apón Estados Unidos, Suecia 3. Elev ado r ec hazo a la incer tidumbre — S e experimenta una sensación de amenaza y altos ni veles de ansiedad ante la ambigüedad P oco r echaz o a la incertidumbr e — Hay una sensación de comodidad ante los riesgos; existe tolerancia a distintos compor tamientos y opiniones Elevado rec hazo P oco rec hazo a la incer tidumbre a la incer tidumbre Italia, México, F rancia R eino Unido Canadá, Estados Unidos, Sing apur 4. Ambición personal — Prevalecen valores como la aser tividad, la adquisición de dinero y bienes materiales y la competencia Procur ación de relaciones — P revalecen valores como el cuidado de las relaciones humanas y el interés por los demás Ambición per sonal Procuración de relaciones Estados Unidos, J apón, México Canadá, Grecia F rancia, Suecia 5. Or ientación al lar go plaz o — Las per sonas tienen los ojos puestos en el futuro, y valoran la frug alidad y la per sistencia Or ientación al cor t o plazo — Las personas valoran las tradiciones y el pasado Orientación al Orientación al largo plaz o cor to plaz o Alemania, Australia, Estados Unidos, Canadá China, T aiwán, Japón 88 PARTE DOS | PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE INTEGRACIÓN • Orientación al futuro: el grado en que la sociedad alienta y recompensa los comportamientos orientados al futuro como planear , invertir a futuro y aplazar la gratificación. ( Alto: Dinamarca, Canadá y Países Bajos. Moderado: Eslovenia, Egipto e Irlanda. Bajo: Rusia, Argentina y Polonia.) • Colectivismo institucional: el grado en que los individuos son alentados por las instituciones sociales a integrarse en grupos dentro de las or ganizaciones y la sociedad. ( Alto: Grecia, Hungría y Alemania. Moderado: Hong Kong, Estados Unidos y Egipto. Bajo: Dinamarca, Singapur y Japón.) • Diferenciación por género: el grado en que la sociedad maximiza las diferencias de los roles desempeñados por cada género; se mide en función de cuánto estatus y qué tantas responsabilidades tienen las mujeres en la toma de decisiones. ( Alto: Corea del Sur , Egipto y Marruecos. Moderado: Italia, Brasil y Argentina. Bajo: Suecia, Dinamarca y Eslovenia.) • Colectivismo al interior del grupo: e l g ra do en q ue lo s mi e mb ros d e una s oc i ed ad se s ien ten or gul los os d e p ert ene ce r a g rup os p e qu eño s c om o s u fam il ia y el cír cu lo de am ig os ín tim os, así como a las or ganizaciones para las que trabajan. ( Alto: E gip to , C hi na y Ma r ru eco s. Moderado: Japón, Israel y Catar . Bajo: D in am ar c a, Su eci a y N ue va Zel an da . ) • Orientación al desempeño: el grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por su mejora en el desempeño y por su excelencia. ( Alto: Estados Unidos, T aiwán y Nueva Zelanda. Moderado: Suecia, Israel y España. Bajo: Rusia, Ar gentina y Grecia.) L o s e s t u d i o s G L O B E c o n f i r m a n q u e l a s d i m e n s i o n e s e s t a b l e c i d a s p o r H o f s t e d e s i g u e n s i e n d o válidas, así que amplían sus investigaciones en lugar de reemplazarlas. Las dimensiones agre- gadas por GLOBE ofrecen una medida más amplia y actualizada de las diferencias culturales entre las naciones. Es probable que los estudios interculturales del comportamiento humano y las prácticas organizacionales harán un uso más intenso de las dimensiones GLOBE para evaluar las distinciones entre países. 70 Contexto: Renata Zorzato, jefa de desarrollo de nuevos productos en una compañía de reclutamiento global, está preparándose para mudarse de São Paulo a San Diego, donde encabezará un equipo de reclutadores ejecutivos. Su recién formado equipo incluirá a empleados que la empresa tiene ya en Berlín, Londres, Shanghái, México, Kuala Lumpur , Nueva Y ork y San Diego. Su misión será diseñar y lanzar una nueva herramienta para reclutamiento global de ejecutivos. Pero antes, Renata tendrá que lograr que todos los participantes trabajen en conjunto y que cada de uno de ellos aporte al equipo sus fortalezas únicas y sus perspectivas individuales en relación con el proyecto. ¿Cuál es el método idóneo para que Renata una y ponga en funcionamiento un equipo con tanta diversidad cultural? Lo primero que debe hacer Renata es reunirse con su equipo en un ambiente informal (una cena, por ejemplo), ya que eso permitirá que los integrantes se familiaricen un poco entre sí. Como todos son “forasteros”, poseen un vínculo común que debe fomentar entre ellos un espíritu de trabajo en equipo. La colaboración y la comunicación serán factores clave para su éxito; Renata deberá llevar a cabo juntas de equipo con regularidad y propiciar que todos los participantes compartan en ellas sus mejores prácticas y experiencias. Como el grupo estará trabajando en la creación de una nueva herramienta global, es muy importante que Renata les reitere una y otra vez que la experiencia individual de cada uno de los integrantes es valiosa para el éxito del equipo. e n la PRÁCTICA Fuente: Joe Binef Fue nte :J oe Binef Joe Binef Director de Desarrollo de Procesos Globales CAPÍTULO 3 | LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL 89 La administración global en el mundo actual H a c e r n e g o c i o s a e s c a l a m u n d i a l n o e s a l g o s e n c i l l o e n l a a c t u a l i d a d . A l o l a r g o d e n u e s t r o a n á - li sis de lo qu e im p li ca ad min ist rar en el en to r no glo ba l de nu es t ro s día s, de sea mos en fo car nos en dos temas de gran interés. El primero tiene que ver con los desafíos que conlleva la globali- za ció n, s ob re t od o l os re l at ivo s a l a a p er t ur a i n he ren te a l he cho de o per ar i nt ern aci on al m en te. El se gun do t e ma se r ef i er e a lo s re t os im pl íc i to s e n l a ad m in ist rac ió n d e una f ue r za la bor al g l ob al. EL DESAFÍO DE LA APERTURA L a p r e s i ó n p o r v o l v e r n o s g l o b a l e s s e h a l l a e n t o d a s p a r - tes. Los defensores de la globalización exaltan los beneficios que ésta aporta en términos eco- nómicos y sociales pero dejan de lado el hecho de que también da lugar a numerosos retos de- bi do , sob re todo , a que una ac ti tu d de ap er tu ra se hac e ind is pe ns ab le pa ra tra baj ar en un en to rno de tal am pl itu d. Un o de es os ret os es la crec ie nt e ame na za del ter ro ri sm o, que ha dad o lug ar a un a ve rd ad er a re d de te rr or uni ve rs al . Un o de lo s pr op ós ito s d e la glo ba li za ci ón es g en era r u na ap er tu ra a l c ome rc io y el im in ar las ba rr er as geo gr áf ic as que sep ar an a lo s p aí se s. S in emb ar go , di ch a ape rt ur a imp li ca que da r exp ue st os ta nt o a lo bu en o com o a lo ma lo . En un am pl io rang o de nac io nes , des de Fil ip ina s y Rei no Uni do hast a Isra el y Pak is tá n, las or ga ni za ci on es y sus em pl ea dos está n exp ue st os a sufr ir at aq ue s ter ror is ta s. Ot ro des af ío in he ren te a la ape rt ur a es la int er de pe nde nc ia eco nó mi ca de los paí ses con re lac io ne s come rc ia le s. Com o he mo s vi st o re ci en tem en te , si la eco no mí a de un paí s se ta mb al ea pue de prov oc ar un efe ct o do mi nó en las naciones con las que tenga relaciones de negocios. Hasta el momento, sin embargo, la econo- mí a mun di al se ha mo st ra do re si ste nt e. Y , co mo co men ta mo s ant es , las est ru ctu ra s act iv as en la act ua li da d (la Or gani za ci ón Mun di al de Com er ci o y el Fon do Mon et ar io Int er na ci ona l, po r ej em pl o) co nt ri bu ye n a ai sla r lo s pr ob le ma s pot en ci al es p ar a abo rd ar lo s ap ro pi ad ame nt e. C o n m u c h o , e l d e s a f í o m á s s e r i o p a r a l o s g e r e n t e s p o r l o q u e r e s p e c t a a l a a p e r t u r a r e - qu er id a por la glo ba li za ci ón deri va de las muy inte ns as , lat en te s y fun da me nt al es dife re nc ia s cu lt ur ale s q ue ab ar can tr ad ic io ne s, h is to ri as , cr ee nc ia s r el igi os as y v alo re s p ro fu nd ame nt e enraizados. Administrar en entornos con estas condiciones puede ser extremadamente compli- ca do . Aunq ue h ay pe rs on as qu e h ac en mu ch o hi nc api é en el be ne fi ci o eco nó mi co qu e co nl le va la globalización, también existen quienes consideran que ese término no es más que un eufe- mismo para “americanización”, en referencia al hecho de que los valores culturales y la filoso- fía de negocios estadounidenses podrían estar imponiéndose poco a poco en todo el mundo. 71 En el mej or de los cas os , los def en so re s de esta “a me ric an iz ac ió n” esp er an que lo s dem ás se de n c ue nt a de cu án p ro gr es is tas , ef ic ie nt es, t ra ba ja do ra s y l ib re s s on l a s oc ie da d y l as e mp re sa s es ta do uni de ns es , y que eso los inc li ne a que re r emu la r la fo rm a en que se ha ce n las co sa s en EU. Sin embargo, los detractores de esta perspectiva argumentan que esta actitud del “todopo- de ro so dó la r e st ad ou ni de nse , cu ya ve rd ad era i nt en ció n es di fu nd ir el es ti lo na ci on al a tod os l os demás países” ya ha dado lugar a numerosos problemas. 72 Es ci er to qu e la hi sto ri a hum ana es tá pl ag ad a de choq ue s ent re ci vi li zac io ne s, pe ro lo qu e agr av a las cos as es qu e hoy en dí a hay má s po si bi lid ad es de qu e sur ja n male nt en di do s y de qu e ésto s esc al en co n may or rap id ez y fac il id ad que nunca antes. Los viajes aéreos globales, el Internet, la televisión y otros medios de comu- ni ca ci ón han di se mi na do por do qu ie r tan to las cual id ad es com o los def ec to s que for ma n par te de l entr et en im ie nt o, l os pr od uc tos y los c om po rt am ie nt os e st ad ou ni de ns es . En ca so de aqu el lo s a q uie ne s n o l es g us ta lo que di ce n lo s n or te am er ica no s, ni aqu el lo en lo q ue cr ee n, e st o p od ría pr ov oc ar re se nt im ie nt o, a nti pa tí a, d es co nf ia nza e i nc lu so u n pro fu nd o se nt im ie nt o d e re nc or . D es af í o s im pl í c i to s en la ad m in is t r ac ió n de l a fu e rz a la b o ra l gl ob a l • “En vista de que son cada vez más los estadounidenses que viajan a la China continental para trabajar , el número de chinos y norteamericanos que laboran codo a codo está aumentando. Aunque benéficas de muchas formas, estas sociedades interculturales también ponen de relieve las tensiones derivadas de diver gencias en materia de experiencia laboral, niveles salariales y comunicación”. 73 • Las empresas globales con equipos de trabajo multiculturales enfrentan el reto de administrar las diferencias culturales en lo que respecta a las relaciones vida laboral- vida familiar . Las prácticas y programas implementados para ese propósito pueden ser apropiados y eficaces para los empleados de un país pero eso no garantiza que constituyan la mejor solución para los de otras naciones. 74 Los textos anteriores reflejan los desafíos relacionados con la administración de una fuerza laboral global. Como la globalización sigue siendo importante para los negocios, resulta evi- dente que los gerentes necesitan averiguar cuál es la mejor manera de manejar la diversidad de los empleados. Algunos investigadores han sugerido que los gerentes requieren desarrollar su intelig encia cultur al , esto es, el conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la intelig encia cultural Conjunto de habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una cultura [Document text truncated for crawler view.]