La ambigüedad funcional en las universidades mexicanas y la necesidad de una departamentalización académica en la Universidad Autónoma de Nayarit

Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 12 La ambigüedad funcional en las universidades mexicanas y la necesidad de una departamentalización académica en la Universidad Autónoma de Nayarit Salvador Mancillas Rentería Universidad Autónoma de Nayarit 0000-0003-3608-8334 José Luis Pacheco Reyes Universidad Autónoma de Nayarit 0009-0008-5481-1403 Rigoberto Deras Morales Universidad Autónoma de Nayarit 0009-0009-1379-2848 Recibido: 20 de octubre de 2025 | Aceptado: 7 de noviembre de 2025 | Publicado en línea: 10 de noviembre de 2025 | Resumen: Un problema histórico de las universidades mexicanas es la ambigüedad de funciones en varios niveles. Así, por ejemplo, aunque la ley dicta que las instituciones de educación superior deberán dedicarse a la docencia, la investigación y la extensión; en la práctica, la organización está orientada casi exclusivamente a la docencia. Se propone que una adecuada departamentalización académica podría revertir y eliminar los círculos viciosos que comparten las universidades mexicanas, donde existe una cultura “anti departamental” heredada de la antigua izquierda y de las ideologías “anti norteamericanas”. Mediante el método analítico, los autores destacan los rasgos de dicha cultura; parten de los aspectos supuestamente negativos del modelo departamental descritos por Andersen y señalan algunos aspectos estructurales de las universidades públicas, tomando en cuenta la realidad particular de la Universidad Autónoma de Nayarit, donde prevalecen los estilos políticos degradantes de la profesionalidad en la difícil carrera universitaria, que ya Max Weber denunciaba refiriéndose a los spoils system de la burocracia estatal de finales del siglo XIX y XX. Se analizan algunos conceptos fundamentales, a tomar en cuenta en un eventual proceso de departamentalización concreta: el liderazgo, la relación individuo-grupo y la adaptación al entorno de las instituciones. La incapacidad de interactuar estratégicamente con el entorno nos pone en serias desventajas como universidad, puesto que la organización académica descansa, en su mayor parte, en Cómo citar: Mancillas-Rentería, S., Pacheco-Reyes, J. L., DerasMorales, R. (2025). La ambigüedad funcional en las universidades mexicanas y la necesidad de una departamentalización académica en la Universidad Autónoma de Nayarit. Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación, 3(15), 12-23. DOI 10.5281/zenodo.17567413 [.RIS] © Licencia Creative Commons Atribución-NoComercialSinDerivadas 4.0 Internacional. los programas educativos, cuya estructura rígida descontextualiza las prácticas, tergiversa el papel del profesor y causa la simulación de procesos. Mientras tanto, la investigación y la extensión quedan como actividades débilmente gestionadas desde el centralismo burocrático y los flotantes programas de la Secretaría de Educación Pública (SEP). Palabras clave: departamentos; liderazgo académico; disciplina; expertos; estado; universidad. Title: Functional ambiguity in Mexican universities and the need for academic departmentalization at the Autonomous University of Nayarit. Abstract: A historical problem in Mexican universities is the ambiguity of functions at various levels. For example, although the law dictates that higher education institutions must dedicate themselves to teaching, research, and outreach, in practice, the organization is oriented almost exclusively toward teaching. It is proposed that proper academic departmentalization could reverse and eliminate the vicious cycles shared by Mexican universities, where an “anti-departmental” culture exists, inherited from the old left and “antiAmerican” ideologies. Through analytical methods, the authors highlight the features of this culture; they begin with the supposedly negative aspects of the departmental model described by Andersen and point out some structural aspects of public universities, taking into account the particular reality of the Autonomous University of Nayarit, where politically degrading styles prevail in the demanding academic career, a situation already denounced by Max Weber in reference Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 13 Introducción Las críticas al Modelo Departamental Se puede hacer una lista acerca de las críticas al modelo departamental en la historia de las universidades. El primer aspecto negativo que se esgrime es su encierro en la “disciplina”, sobre todo cuando desaparecen, entre sus miembros, la (auto) crítica, la curiosidad científica y, por el contrario, se impone la adulteración del quehacer académico a causa de una diversidad de factores, que van desde la adopción de modas y el dogmatismo de sus líderes, hasta la mercantilización de los servicios profesionales o la politización ―y su gemelo universitario: la burocratización. Martín Ibarra ya señalaba que las ventajas de los departamentos “parecen verse opacadas y disminuidas por un excesivo aprecio hacia la disciplina, la profesión o el área de conocimiento específico con detrimento del interés en el alumno, por la presencia de un currículo atomizado y desconectado, y por actividades de aprendizaje rígidamente programadas y rutinarias” (Ibarra, 1998, 11). Hace medio siglo, un clásico de los estudios del modelo departamental en México, Ernesto Meneses, de la Universidad Iberoamericana, institución privada de las primeras en organizarse en Departamentos, recordaba la lista de desventajas consignada por Andersen (1968, 211): 1) La departamentalización puede amenazar la unidad del conocimiento y destruir cualquier posibilidad de lograr la unidad de la universidad. 2) La creciente descentralización proviene de las demandas de autonomía departamental que ha debilitado la autoridad central para tomar decisiones y para planear. 3) Los departamentos han llegado a ser bloques políticos y sociales que destruyen las iniciativas que podrían amenazar su control sobre los estudiantes y sobre los fondos. 4) El departamento ha llegado a ser rígido, aislado y centrado en sí mismo. 5) La extrema especialización del conocimiento implicada en la organización departamental es innecesaria excepto en las ciencias experimentales” (Meneses, 1971, 82). Un aspecto negativo adicional es reconocible cuando el liderazgo falla y se pierden de vista los propósitos comunes y socialmente aglutinantes. En estas condiciones, el departamento se vuelve improductivo y se desconecta de las políticas generales e institucionales, rompiendo las líneas top-Down, y siguiendo, en contrapartida, sus propias lógicas anti institucionales y, en el peor de los casos, antiacadémicas, problema relacionado con el inciso 2) de Meneses. Este problema tiene que ver, entre otras cosas, con las fuentes motivacionales destinadas a dinamizar las actividades del grupo, sobre todo cuando se echa mano de mecanismos externos, dejando de lado los internos o íntegramente emocionales. Así, María Florencia Mennucci escribe que: Las estrategias motivacionales basadas en factores extrínsecos tienen varios defectos mortales, ya que pueden extinguir la motivación intrínseca, pueden disminuir el rendimiento, aplastar la creatividad, desplazar el buen comportamiento, fomentar el engaño, los atajos y el comportamiento poco ético. Además de que fomentan un pensamiento a corto plazo. (Mennucci, 2018, 85) Esto no es culpa directa del modelo departamental, sino que es algo que ocurre en cualquier tipo de organización con tradiciones de liderazgo autoritario, cuyas fuentes motivacionales suelen estar desconectadas de los propósitos de gran contenido simbólico (académicos, docentes, científicos); pero también suelen carecer de sistemas de reconocimiento justos en cuanto que los to the spoils system of the state bureaucracy of the late 19th and early 20th centuries. This paper analyzes several fundamental concepts to consider in any potential departmentalization process: leadership, the individual-group relationship, and institutional adaptation to the environment. The inability to interact strategically with the environment puts us at a serious disadvantage as a university, since the academic organization relies, for the most part, on educational programs whose rigid structure decontextualizes practices, distorts the role of the professor, and leads to the simulation of processes. Meanwhile, research and outreach remain weakly managed activities, hampered by bureaucratic centralism and the fluid programs of the Ministry of Public Education (SEP). Keywords: departments; academic leadership; discipline; experts; state; university. Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 14 halagos, premios y castigos dependen de la discrecionalidad de las autoridades. Si la motivación no es intrínseca, entonces las prácticas de la institución no serán fuente de sentido para sus agentes: El propósito es el anhelo de que nuestro trabajo en realidad sea una contribución al logro de algo mucho más grande. El propósito nos ayuda a darle sentido y significado a nuestra profesión, nos ayuda a recordar que damos servicio a gente como nosotros y colaboramos de alguna u otra manera para el éxito de nuestro equipo, de nuestra empresa o de nuestra sociedad. (Pink, 2009, Cap. 4) Una crítica más tiene que ver con el peligro de la burocratización, en donde el líder y sus colaboradores terminan como simples gestores administrativos, dejando en último plano sus principales responsabilidades de docencia e investigación. Los escenarios que conducen a esa condición tienen que ver con la concentración del poder y las fuentes de financiamiento por parte de la estructura administrativa, dejando en la periferia a las comunidades académicas. La burocratización de la academia se asocia a una relación de dependencia con la administración sobre la base de transferencias de recursos materiales y simbólicos, en virtud de lo cual los académicos mantienen una posición subordinada en el campus (Muñoz, 2019, 76). Casi todas estas deficiencias son interdependientes. Se causan entre sí, no importa cuáles sean las condiciones iniciales, pero donde la consecuencia más funesta es el alejamiento “patológico” del departamento respecto del contexto y la realidad. Esto es fatal si se toma en cuenta que el valor de pertinencia para decidir sobre la selección de elementos curriculares y la orientación de los proyectos de investigación depende de la relación entre la academia y el contexto, de forma sistemática, sostenida y en evaluación constante. La burocracia en la UAN se encuentra actualmente en un estado de retrogradación peligrosa para la institución puesto que su lógica obedece, casi exclusivamente, a las reglas no escritas de la ejecución y control autoritario del poder; es un spoils system, según el viejo concepto de Max Weber, no basado en propósitos sociales, sino en la obtención cuasi rapaz de un botín que consta de la apropiación de la estructura, funciones y posiciones administrativas y políticas. Así, “el séquito del guerrero recibe el honor y el botín, el del demagogo los spoils, la explotación de los dominados mediante el monopolio de los cargos, los beneficios políticamente condicionados y las satisfacciones de vanidad” (Weber, 1979, 88). Si desde los primeros tiempos de los procesos de modernización del Estado moderno, a principios del siglo veinte, se combatió el spoils system en Inglaterra y Estados Unidos mediante el establecimiento de sistemas de carrera para disminuir la inequidad en la asignación de dietas y compensaciones, pero también para garantizar la profesionalización de las funciones como garante de la integridad del propio Estado, en México y especialmente en las universidades se ha dejado a merced de las tradiciones autoritarias y centralizadoras una organización administrativa que supedita la academia a las necesidades políticas grupales. Prácticamente no existe una burocracia profesional, según la definición de Cutrona y Luengo: En las burocracias profesionales se busca perfeccionar lo que ya existe, son estructuras de gran tamaño en la que hay profesionales que ejercen autocontrol y tienen gran libertad sobre las tareas que realizan. Es por eso que en estas organizaciones los líderes requieren una fuerte pericia técnica en su profesión, un nivel alto de experiencia y autoconfianza en las decisiones que toma (Cutrona y Luengo, 120). En unas condiciones “culturales” como las nuestras, la resistencia a la departamentalización y, por ende, a la descentralización y redistribución del poder, son la tónica seguida por funcionarios y líderes sectoriales. Tenemos, así, una estructura en la que los puestos importantes, por lo menos de las líneas directivas, son detentados por personas que apenas tienen de tres a diez años dentro de la universidad, cuyos méritos no han sido evaluados porque el sistema de carrera simplemente no existe y se sigue el “método de unción mágica” para destacar cualidades y supuestos merecimientos personales. Existen, por supuesto, otro tipo de reservas en contra de la departamentalización de las universidades, pero son de carácter político e ideológico, como las críticas que se generaron en Argentina durante el peronismo, relacionadas con el rechazo a una supuesta “norteamericanización” de las universidades y, en general, de la educación “promovidas” por UNESCO y CEPAL (Lázzaro Jam, 2013, 3). En otros países de Latinoamérica hay críticas semejantes, alentadas por el peso de la pasada Guerra Fría y la confrontación política entre las izquierdas y las derechas. Para un mexicano típico, medianamente culto e influido por las ideas Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 15 socialistas e, inclusive, por el nacionalismo revolucionario del antiguo régimen hegemónico del PRI, el modelo departamental era pro-imperialista y promovía la dependencia cultural y económica de los países subdesarrollados. Aún hoy, parte de la desconfianza tiene que ver con esas reservas, pues suele considerarse un modelo “extraño” a nuestra cultura, excluyente, neutralista y opaco. En contraste, los tres aspectos positivos que avalan el potencial éxito del modelo departamental, de forma incomparable, son de carácter operativo: el primero es el trabajo cooperativo, la capacidad del grupo para facilitar la consecución de objetivos comunes de forma concertada e integradora. El segundo tiene que ver con su capacidad para generar condiciones encaminadas a alcanzar el carácter experto de sus integrantes, lo que constituye uno de los aspectos cruciales de las instituciones de educación superior, puesto que se trata de activos mayores, de capital profesional y social. Por último, tenemos la lógica de actualización de saberes que poseen los departamentos, aunque se trate de una derivación del dominio experto antes aludidos. Posee, sin embargo, su propio peso en cuanto que el departamento tiene capacidad de detectar los lugares líderes de producción de conocimientos en el mundo, para interactuar con ellos, lo que le facilita el mantenerse entre los primeros estándares de investigación, conocimiento y aplicación. Para no extendernos, basta citar las palabras clásicas de Jaime Castrejón Díez, uno de los grandes funcionarios del sistema de educación superior en México, del siglo pasado, reputado como gran conocedor del sistema departamental, el cual promovió en un contexto politizado y adverso a las “influencias norteamericanas”. Para él, el modelo de departamentos “permite a la universidad reagrupar las disciplinas por actividades, evita la duplicidad de cursos con contenidos iguales, facilita el desarrollo de la investigación y la creación de nuevas especialidades, asimismo intensifica la cooperación interdisciplinaria”, según señaló en su conferencia, dictada en el marco de la XVI Asamblea General de la ANUIES, celebrada en la capital mexicana, por allá en marzo de 1985. Para el alumno, “representa un nivel académico más elevado”, así como una “atención más personal”. Y en cuanto al profesor, “le permite participar en los cursos que estén de acuerdo con su especialidad”, además de “mayores oportunidades de investigación y cooperación con otros maestros de la misma especialidad”, señala el ilustre educador y funcionario mexicano. Todas estas razones responden a la pregunta fundamental, “¿Por qué departamentalizar la Universidad Autónoma de Nayarit?”, sobre todo si tomamos conciencia de nuestras condiciones actuales: el trabajo colaborativo está restringido y entorpecido por la maraña burocrática de una administración vertical; las actuaciones de la planta docente están condicionadas por motivaciones exclusivistas e individualizadas; y nuestro concepto de autonomía está adulterado por una especie de egoísmo institucional que paraliza a los profesores en sus cubículos de cristal, aislándolos del contexto y del trabajo creativo. La supuesta lucha contra la corrupción ha terminado por afectar al profesorado al imponer cargas horarias saturadas de horas clases, diferentes formatos a llenar para justificar supuestas evidencias y la toma de cursos que difícilmente aportan a la diversidad de tendencias especializadas de los docentes. Se trata de condiciones que funcionan como camisas de fuerza sobre las acciones sustantivas, entorpeciendo la investigación y la extensión. El resultado general es previsible: se recrudecen las prácticas de simulación que impactan directamente a la calidad de los programas y enardecen la toxicidad del ambiente de trabajo. A ello se suma la paranoia estresante derivada de la imposición de los checadores biométricos que reducen la labor académica a jornales controlados por registros digitales tan macabros como el panóptico. La justificación política de acabar con los “aviadores” (personas que supuestamente cobran sin presentarse en las instalaciones de trabajo) se ha convertido en la peor arma antiacadémica, disolvente de cualquier iniciativa que tenga la intención de reconfigurar el modelo universitario sobre bases pertinentes y con planeación estratégica. El ejercicio cotidiano de la administración central está sujeto al relumbrón mediático, mientras que algunos profesores se ven obligados a utilizar las redes sociales para promover posiciones progres de apariencia academicista y mostrar una “expertitud multifacética”, aunque esta constituya una contradicción en sus términos. En contraste, la realidad muestra a una plantilla docente humillada al ser obligada a ofrecer, por ejemplo, “optativas libres”, aun cuando estas cuenten con uno o, inclusive, ningún alumno inscrito, y los profesores estén obligados de todos modos a pasar en solitario la hora y media de supuestas clases en el aula. La burocracia no solo roba tiempo al docente, sino que desvaloriza su papel en el marco institucional y cierra toda alternativa de colaboración eficaz, creativa y pertinente. Ese tiempo despedazado esquizofrénicamente, vuelve improductivas las forzadas horas de academia; despierta la tentación de alterar indicadores y evidencias; convierte Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 16 a unos en sospechosos de los otros; agría el ambiente de trabajo, entroniza la hipocresía, la falsedad y la mentira, mientras el currículo oculto exalta la superficialidad bajo la forma afectada de “relajo academicista”, con el pretexto de los concursos, las celebraciones deportivas y “culturales”, y la obtusa ideologización de los géneros sexuales. La situación es dramática, agravada por una crisis financiera que ha orillado a las autoridades centrales, en acuerdo con la SEP, a eliminar derechos conquistados, urgidos por déficit de la nómina, que asciende a por lo menos 450 millones de pesos, según declaraciones públicas de la administración rectoral. Una de las cosas que podemos hacer para revertir todo esto, es reorganizar a los profesores en una lógica productiva, colaborativa y capaz de convertirse en solución (no en el problema) para salir de esta crisis añeja, que ha dado severos golpes a la viabilidad de la educación superior en Nayarit. ¿Jugar en solitario o en equipo? Siguiendo a Zavalza Beraza (2000, 50), las organizaciones universitarias basadas en el individualismo tienden a desmadejar la estructura y a deformar la identidad de la institución, aun cuando los agentes gocen de libertad de actuación en el buen sentido, lo que no ocurre en una universidad como la nuestra, donde el individualismo es prácticamente anómico, en algunos casos rebelde y, en muchos otros casos, simulador. En cualquier caso, se trata de un individualismo cerrado, que se caracteriza por quebrantar los liderazgos y romper las líneas de autoridad, sin ver que ésta también es importante para comunicar la visión corporativa y empujar los logros de las comunidades académicas. Al final de cuentas, las instancias realizativas se encuentran en la base de la pirámide, cuya pertinencia y adecuación al contexto dependen de que respondan a las estrategias y políticas universitarias. Pero si no existe comunicación arriba/abajo, tampoco es posible la retroalimentación, cerrando la oportunidad de practicar evaluaciones de las acciones sustantivas y, por tanto, de dar claridad a las iniciativas de mejora. Es en esta perspectiva, subrayamos, que la organización basada en individuos “es claramente inviable en cualquier modelo de gestión que implique una transmisión directiva de orientaciones top-Down”, según escribe Zavalza Beraza (p. 51). Por otro lado, aunque el surgimiento de liderazgos es natural en cualquier comunidad, ya que, por razones afectivas, carismáticas, de prestigio social o de cualquier otra índole, unos individuos tienden a confiar sus actuaciones e ideas a otros; cooperan entre ellos, pero con propósitos endógenos, refractarios a la “lógica institucional”. La mayoría de los autores hacen hincapié, por ello, en el análisis del liderazgo en el ámbito universitario, aunque es una cuestión que suele dejarse a la espontaneidad de los actores y no a una política deliberadamente orientadora de las energías del grupo. El mismo Zavalza Beraza echa mano de la metáfora del futbol para dar cuenta del trabajo conjunto, a la vez horizontal y jerarquizado, de los departamentos, el cual puede estar mal o bien dirigido. Mal, si las prácticas del grupo degeneran en competencia con otros, por las posiciones, reconocimientos de papel y fuentes de recursos; bien, si los logros tienen que ver con auténticos aportes en la investigación, las innovaciones en el proceso de enseñanza-aprendizaje y la aplicación directa de los conocimientos en el plano de la extensión y los servicios a la comunidad externa. Un equipo sólidamente constituido con un líder legítimo y creativo hace posible, como en el futbol, que las individualidades estén enfocadas en el logro y en el mérito. Destaca cualidades personales: del goleador, del defensa eficaz, del portero ágil, del centro anticipante, etcétera. En nuestra universidad es difícil que se den los liderazgos en este último sentido, puesto que los miembros de un grupo determinado pueden tener en común sólo la pertenencia a una academia o, en el mejor de los casos, a un CA, gracias a la necesidad de mantener un determinado estatus, con el inconveniente de no coincidir en sus especializaciones e intereses profesionales. En la universidad, rara vez el equipo de una academia o un CA contribuye a los logros individuales. La razón: las labores de los CA están poco conectadas con la docencia; las asignaturas curriculares impuestas a los profesores nada tienen que ver, la mayor parte de las ocasiones, con las líneas de investigación de los mismos, aun cuando la SEP y la propia administración universitaria las auspicien y estimulen. En la universidad prácticamente se juega en solitario, mientras el equipo al que pertenecen sus agentes sólo es parte del repertorio de requisitos formales establecido como criterio para tomar en cuenta, institucional y burocráticamente, una supuesta pertinencia de la labor del profesor. En la práctica esto aparece, en realidad, como una incompetencia profesional del docente, muy ad hoc para penalizar políticamente su situación al interior del campus. Pero la culpa no es de ellos, al menos no totalmente, en tanto que se trata de un problema estructural de la actual organización académica. Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 17 Mientras no exista una idea clara para armonizar y jerarquizar las distintas matrices curriculares; mientras no exista estrategia y visión para decidir sobre aquellos conocimientos que fungirán como segmentos básicos y formativos en una línea transversal, o cuáles serán constitutivos de un área o una división; y mientras no se utilice adecuadamente el sistema de créditos (en la UAN se sigue pensando en términos de “contenidos”), el profesor podrá distribuir equilibradamente sus tareas de investigación, docencia y extensión, ni el estudiante podrá disponer de una ruta de auto aprendizaje personalizada. Sólo en estas condiciones se podrá entender, inclusive, el rol del asesor académico y de los profesores auxiliares. Como resultado de estos problemas estructurales tenemos a unos estudiantes sobrecargados de tiempoaula, con horarios fragmentados y a profesores “jornaleros” reducidos, de forma humillante, a cumplir horas de checador con un menú de responsabilidades que es prácticamente imposible de realizar. Se entiende, a partir de lo dicho anteriormente, que el proceso de departamentalización no es arbitrario. Debe existir un acuerdo sobre los fines generales, empezando por decidir qué universidad queremos; cómo debemos conectar el potencial cognoscitivo de las comunidades a la realidad regional, en el marco de incertidumbre de la globalización; cómo podemos construir competencias profesionales para el abordaje de un mundo cada vez complejo, con problemáticas derivadas de la peligrosidad de la delincuencia organizada, de los impactos ecológicos y los riesgos éticos, políticos y sociales de la tecnología y la inteligencia artificial. Es también una apuesta a la construcción innovadora de procesos de enseñanza-aprendizaje en un mundo donde la conectividad de las plataformas informatizadas no es sinónimo de comunicación y donde es necesario establecer formas de cohesión y buena convivencia en una sociedad constituida por las diversidades étnicas, socioeconómicas y de género, entre muchos otros aspectos. Un departamento es una organización de profesores responsables de la docencia, la investigación, la extensión y el diseño curricular del campo de conocimientos para los cuales son expertos o en vías de especialización. Castrejón Díez (1985) acota que el modelo departamental: Puede aplicarse a la universidad en su conjunto o bien a una parte de ella. Es decir, puede departamentalizarse una ciencia para toda la universidad, como la Matemática, o bien una división, como por ejemplo la de Ciencias Sociales, o una Unidad, como por ejemplo en la Universidad Veracruzana, la Unidad de Coatzacoalcos, o una escuela, como la de Medicina de San Luis Potosí, o toda la universidad, como sucede en la Universidad Metropolitana. (ponencia ANUIES) El mismo autor advierte que hay que tener cuidado cuando se intente convertir una escuela en departamento, pues muchas veces se termina por burocratizar y paralizar los procesos académicos. Se entiende que la simplificación de criterios y, por tanto, de funciones, es lo más recomendable para no reducir “los canales de participación de profesores y alumnos”. Lo esencial es que estén definidos los campos de conocimientos, a disposición de comunidades de maestros-investigadores del departamento; así, por ejemplo, en el departamento de ciencias sociales se puede constituir el campo de estudios de desarrollo social, encargado de investigar sobre la pobreza, la desigualdad y las políticas públicas correspondientes, abordados por grupos interdisciplinarios de sociólogos, politólogos e inclusive economistas. En el departamento de ciencias jurídicas y forenses, puede existir un campo orientado al derecho internacional y la geopolítica, estudiado por politólogos y expertos en derecho; o bien una comunidad entregada al estudio de los diferentes aspectos de las políticas fiscales, entro otros. Los profesores deben ser expertos en alguna, o algunas líneas pertinentes de investigación de esos campos para poder interaccionar con otros en el diseño de programas educativos innovadores, o bien en diplomados, cursos, seminarios, proyectos compartidos de extensión y servicio, y, en suma, de investigación conjunta. Lo fundamental es que el currículo, su organización, se articule de acuerdo con el saber efectivo de los estudiosos de un campo, y no al revés, como en nuestras escuelas actuales: aquí el programa educativo se impone sobre unos profesores escasamente especializados en las asignaturas arbitrariamente establecidas por la burocracia. Los PE actuales son casi inamovibles, rígidos y fuera de la realidad. No hay correspondencia entre el dominio y las competencias reales del profesorado y los programas ofertados. La SEP tiene responsabilidad en esto y es contradictoria. “El sistema curricular y de créditos en México se maneja según directrices de la Secretaría de Educación Pública, mientras que en Estados Unidos se disfruta de flexibilidad”, escribe Martín Ibarra (1998, 10), quien añade: “En nuestra nación, el estudiante debe apegarse lo más posible a un programa estricto e inflexible de asignaturas estructuradas”, esto sigue siendo verdad pese a la Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 18 promoción de reformas universitarias cuyos objetivos son, supuestamente, flexibilizar y simplificar no sólo la academia, sino también la administración de los servicios. Los CA promovidos por la SEP suelen estancarse en la realidad por existir poca relación entre las líneas de investigación que abordan sus miembros y el rígido e inamovible currículo. Peor sucede cuando dichos CA no garantizan, en realidad, la expertitud de los profesores o, en el colmo del desastre, constituyen sólo un formalismo simulador recubierto con publicaciones y actividades de relumbrón académico. Eso a pesar de que tanto SEP como la institución premian la vinculación investigación-docencia. Las dificultades están en el tipo de organización burocratizada y el concepto rígido del currículo, a pesar de que desde hace veinte años se cuenta ya con algunas prácticas que apuntan a la departamentalización. Como llama la atención Martín Ibarra (1998, 13), en realidad, “la departamentalización en nuestro país ha reabierto viejas tradiciones de la universidad europea y norteamericana tales como, la organización del conocimiento en áreas académicas, las formas del trabajo docente y la estructuración del currículo”. Sin embargo, las oportunidades que da el sistema de créditos para desentrampar y equilibrar los tiempos de dedicación a las labores docentes y de investigación son flagrantemente desaprovechadas. El tipo de liderazgo dominante en la UAN Pero aquí lo importante tiene que ver con la necesidad del liderazgo y con el hecho de que un equipo de trabajo colaborador no impide destacar las cualidades y éxitos individuales de sus componentes. Se trata de liderazgos multifacéticos en tanto promueven el talento de los miembros de una estructura departamental. Es decir, se puede y es imprescindible establecer una nueva modalidad de departamentos en un sistema de liderazgo definido que refuerce la autoridad del líder y destaque a la vez los méritos de sus dirigidos. El departamento con un buen líder promueve comportamientos estimulantes y puede garantizar la capacitación de los colegas para que estos lleven “a cabo su trabajo”, coadyuva en “inspirar una visión compartida y dialogada” e influye “en el compromiso organizativo del profesorado” (Tahir et al., 2014, citado por ÁlvarezÁlvarez, 2023, 525). En suma, la departamentalización puede crear condiciones para una buena gobernanza, por su papel intermediario entre la plantilla docente y la estructura administrativa, estableciendo un doble flujo de comunicación arriba-abajo y de retroalimentación (topDown y feedback). Esto es algo prácticamente imposible hoy en una estructura como la de la UAN. No es necesario efectuar una descripción exhaustiva de las condiciones de gobernanza que prevalecen para darse una idea de lo que ocurre en este tenor y que impide ese intercambio comunicativo ideal. Weber hablaba de tres tipos de liderazgos reconocibles en las relaciones sociales de una comunidad o grupo. El autócrata, el participativo y el liberal. No hace falta mucha sagacidad para establecer que la tipología dominante es la del primero, la del autócrata, puesto que impone un vasallaje que juega con los estímulos personales de los subordinados. En este tipo de liderazgo todas las decisiones dependen del líder, mientras que las muestras de lealtad son responsabilidad del vasallo. Se trata de una especie de liderazgo caligulesco, puesto que, del mismo modo que el emperador romano, Calígula, nombró cónsul a su noble bruto Incitatus, aquí los “jefes” suelen promover y estimular al “cargamaletas”, a quien da muestras constantes de obediencia y disciplina, a quien le sirve de informante y denunciante, aunque escasamente sirva para el desempeño de funciones sustantivas. En una estructura donde cuenta más la lealtad personal que el logro académico, el sistema de estímulos y promociones estará dominado por la discrecionalidad, la trampa y el conflicto. ¿Por qué el conflicto? Porque cuando el líder cae en desgracia personal y pierde el poder, los subordinados no tienen empacho en abandonarlo y sujetarse a otro poderoso, en el nuevo secretario, en el nuevo rector o en el nuevo director. La gobernanza es débil, envuelta en una atmósfera frágil y propicia para el conflicto, la desavenencia, la rivalidad de pandilla, la exclusión, la imposición de etiquetas políticas, la hipocresía, la simulación y demás, que se constituyen en generadores de estrés y de mal ambiente laboral. La distancia entre estructura administrativa y plantilla docente se vuelve abismal; tanto, que se favorece el surgimiento de relaciones “de clase”, en el sentido marxista. En lo alto, se encuentra la burocracia dorada controladora de decisiones, recursos y con el aparato administrativo reducido a una lógica patrimonial y corporativista. En la parte intermedia, las escuelas “napoleónicas” como satélites administrativos atravesadas por las líneas políticas provenientes del centro. Y en lo más bajo: la academia y los trabajadores manuales y de la administración escolar, que son una suerte de villanos medievales afanados en ordenar el caos producido por una organización ruidosa y llena de interferencias, locuacidades académicas, formatos, operaciones ocurrentes, labores fingidas y ocio grupal a la espera de la hora de checar. Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 19 ¿No se supone que, en una universidad, la academia es lo más importante? ¿Por qué, entonces, los profesores ambicionan un puesto administrativo, riñen por ocupar un lugar en la cima de la burocracia dorada, por colarse en la campaña del candidato a rector favorecido por la dinastía dominante, por conseguir una compensación o un puesto en alguna secretaría? Sin duda, esto es un síntoma bastante significativo de la desarreglada gobernanza universitaria. La tarea es sustituir, pues, ese modelo de liderazgo uni lineal, corporativo y conflictivo, por otro que prometa productividad y una mejor armonización de las relaciones entre colegas y autoridades, entre academia y administración. Departamentos y liderazgo institucional El concepto de leader, ―palabra inglesa―, tiene una primera acepción como conductor de hombres o individuos para la realización de una empresa cualquiera, sea en la paz, en la guerra, o en las contingencias naturales y sociales. El liderazgo puede hacerse necesario en cualquier lugar e independientemente de las condiciones materiales, sociales e históricas existentes. El Diccionario Cambridge (On line, 2023) lo presenta, curiosamente, como sinónimo de “concertino”, el primer violinista que al mismo tiempo hace las veces de director y ejecutor. El líder puede gestarse y aparecer en las más variadas circunstancias. Puede surgir en condiciones de peligro como, por ejemplo, durante un conflicto social o en un accidente fatal, como el hundimiento de un barco, donde podría desplegar ciertas cualidades personales para ayudar a cumplir el objetivo urgente en cada caso: salvar al mayor número de vidas o negociar convenientemente algún conjunto de prerrogativas para el caso de un conflicto social. Al tomar una decisión en una situación de riesgo, el agente pone en juego, no sólo su propia vida, sino la más íntima integridad de su propio ser. El capitán, en una tempestad, no sólo tiene la responsabilidad de evitar que se hunda el barco, sino que deberá preocuparse de la vida de sus subordinados, o de lo contrario la dignidad de su autoridad podía verse seriamente cuestionada. Ser catalogado como un mal marinero no es cosa menor, puesto que constituye una negación de su capacidad de liderazgo y de conducción técnica en las labores y de mando. “Si un líder se ha equivocado rotundamente acerca de los requerimientos de su organización (…) sus capacidades interpersonales (su carisma) podrían ser una desventaja para la entidad” (Katz y Kahn 2008, 349). El líder protege intereses vitales y simbólicos de algún tipo para el conjunto de personas. Pero además de salvaguardar intereses, también tiene que ver con el uso pertinente de sus conocimientos. En un barco, por ejemplo, preexisten conocimientos: el protocolo y los manuales de procedimientos para casos de hundimiento, incendio o cualquier otro evento peligroso; también importan, desde luego, el conocimiento del barco mismo y los que se refieren a las funciones de sus subordinados. Igualmente cuentan como saberes, por supuesto, las habilidades personales y motivacionales: saber convencer, conducir, persuadir, serenar, etcétera. Y se necesita, inclusive, imaginación y “malicia” para aprovechar el conocimiento y las habilidades de otras personas, con tal de resolver problemas en una situación de emergencia o coyuntural. Estas no son prescripciones de autoayuda: para las neurociencias actuales el cerebro es un órgano social porque, para aprender, debe interaccionar fisiológica y neurológicamente: a) con el ambiente y b) con los demás, (Rock y Schwartz, 2006, 28). En situaciones especiales, sin embargo, como por ejemplo durante la resolución de un problema urgente o indispensable, ―sea imprevisto o reconocido―, un buen líder toma las decisiones correctas, para lo cual no sólo se necesita de “racionalidad”, o de la posesión de información, sino de otros aspectos intuitivos, empáticos o comprometidos con los demás involucrados en la situación problemática. Sobre todo, un buen líder sabe poner en juego lo que los expertos denominan regulación emocional, que es “la capacidad para modular la respuesta fisiológica ―relacionada con la emoción―, la implementación de ciertas estrategias para dar una respuesta ajustada al contexto y la organización de estas estrategias para lograr metas a nivel social” (Thompson, 1994; citado por Vargas G., M.; Muñoz, A. 2013, 227). Desde el punto de vista ético-filosófico, el buen cumplimiento de un objetivo es más apreciable en un ambiente de precariedad o escasez de utensilios para la realización de operaciones, que en un contexto de “abundancia tecnológica”, como en la actual. Esto quiere decir que un buen líder es aquel que posee ciertas habilidades y competencias para conducir a sus compañeros a la realización de un fin o logro; y una de ellas es la capacidad para reconocer las habilidades de los otros, pues sólo así puede combinar las acciones colectivas para el éxito. Los especialistas observan una abundancia de estudios sobre liderazgo en educación básica, pero poco sobre el nivel superior. Algunas de las afirmaciones concluyentes Revista Multidisciplinaria de Ciencia Básica, Humanidades, Arte y Educación ISSN 2992-7722, Volumen 3, Número 15, pp. 12-23, Noviembre-Diciembre 2025, mjshae.org DOI 10.5281/zenodo.17567413 20 es que, en efecto, “las limitaciones de pobreza, desigualdad social, presupuestos reducidos en educación, sueldos bajos de profesores, entre muchos otros factores, no determinan definitivamente el resultado de los aprendizajes en la escuela” (Rojas y Gaspar, 2006, XI). En el mundo de hoy, este concepto de líder es de particular importancia, puesto que en medio de cierta “abundancia tecnológica” y de la posibilidad de adquirir herramientas digitales, estos no bastan para resolver los grandes problemas de la sociedad: delincuencia, escasez de agua, pobreza, hambre, desigualdad, mala distribución económica, violencia familiar y social, etcétera. Por tanto, no basta la trasmisión simple de conocimiento e información para enfrentarlos, sino de actitudes empáticas, disposiciones colaborativas, un permanente sentido de supervivencia como especie y, por supuesto, el constante estímulo de la imaginación; es decir, se trata de cualidades humanas que hay que desarrollar al máximo para gestionar el mejoramiento de la vida social mediante el aprendizaje, la información y los saberes tradicionales y modernos. Lo que se ha observado de esencial en los estudios de liderazgo en educación básica es que, quien cumple una función de liderazgo debe atender las condiciones que ayudan o dificultan los aprendizajes, para convertirlas en oportunidades, apoyándose en el capital social y simbólico disponible, así como en el reconocimiento de las habilidades de profesores, trabajadores y alumnos. Los grandes activos de la innovación para abrir ventanas de oportunidad no son los recursos materiales y financieros, sino la capacidad para constituir redes colaborativas y climas escolares que coadyuvan a los aprendizajes. En tanto que, no sólo los profesores, sino también los alumnos y trabajadores manuales y administrativos son fuente de conocimiento, un buen líder, coordinador o directivo, estará abierto a todos ellos, sin discriminación, para articular las prácticas de aprendizaje, investigación y extensión, cuando se trata de una universidad como la nuestra. No sólo eso, también aprovechará las estructuras organizativas existentes ―academias, departamentos académicos, comités curriculares, etcétera― para desarrollar redes, desde el interior de la escuela, hacia otras áreas universitarias e, inclusive, extramuros. Esta visión de redes de aprendizaje nos persuade de la existencia de unas estructuras universitarias ―académicas y administrativas― flexibles, para garantizar la adaptación a nuevas realidades y afrontar problemas, dilemas o planteamientos nuevos, que están a la orden del día en un mundo tan complejo como el nuestro. “El liderazgo ayuda a los directivos y miembros de una comunidad educativa a crear una mirada propia sobre el aprendizaje en la escuela a partir de una gestión impecable y fundada en alianzas significativas” (Rojas y Gaspar, 2006). Es suma, pues, para que un modelo departamental sea, durante el mayor tiempo posible, coherente organizacionalmente en funciones, fines y medios, necesita ser dinamizado por un sistema de liderazgo institucional. Empezamos por definir este concepto: se entiende por Liderazgo Institucional a la capacidad personal de formar, organizar, dirigir y coordinar grupos de trabajo integrados por colegas, estudiantes y administrativos, para la realización eficiente e innovadora de las funciones sustantivas universitarias. Se distingue del liderazgo académico en que este se limita a la capacidad personal de realizar logros significativos en los campos de la ciencia, la tecnología, la docencia, la extensión y difusión de la cultura, destinados a formar parte del acervo universitario, regional, nacional e internacional, según el alcance de estos. La propuesta fundamental consiste en que la departamentalización de la universidad se articule a un sistema reglamentado capaz de estimular, reconocer y premiar consuetudinariamente estas dos formas de liderazgo para captar las energías creativas y los conocimientos de los agentes universitarios. Poner en primer sitio el elevado valor simbólico de la academia tiene la intención de convertirse en fuente de motivación constante para mantener la mente ocupada en el conocimiento, su enseñanza y su aplicación dentro y fuera del campus. Pero se trata, claro está, no de un conocimiento atrapado en la caja craneal, sino constituido en las antes citadas redes de aprendizaje, en las que un grupo, un departamento o una comunidad tienen conciencia de que la resolución o, inclusive, la mera detección y exploración de un problema depende de cada participación individual en un proceso determinado de enseñanza-aprendizaje. El aprendizaje no está centrado en el alumno, ni en el profesor, sino en la red previamente constituida (que puede ser la comunidad entera) sobre una base de valores compartidos. Aunque el profesor es un pilar principal del sistema de educación, una perspectiva integral del liderazgo debe tomar en cuenta a los otros agentes, el estudiante, el trabajador, al técnico y a los directivos en general, pues como lo señala la UNESCO en la presentación al texto Bases del liderazgo en educación I,