192
Глава 17. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СОВРЕМЕННАЯ
ТЕХНОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ
ПРОИЗВОДСТВА ХЛЕБА И ХЛЕБОБУЛОЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ
Ловкова Е. С., ORCID: 0000-0002-9801-8860, канд. экон. наук,
Владимирский государственный университет
имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых
Трудовая адаптация, по своей сути, представляет собой социально
обусловленный процесс включения индивида в ранее незнакомую для него
трудовую среду, в ходе которого и сам работник, и окружающая его
профессиональная обстановка оказывают друг на друга активное влияние.
Эти взаимосвязанные элементы выступают в роли адаптирующей и
адаптируемой системы по отношению друг к другу, обеспечивая
динамическое приспособление обеих сторон
72
.
Потребность в выстраивании адаптационной системы обостряется, как
правило, в период активного расширения бизнеса или при наличии
выраженной текучести кадрового состава. На определённом этапе
масштабирования компании руководство утрачивает возможность лично
контролировать процесс вхождения новичков в должностные обязанности.
Именно тогда возникает объективная необходимость в унификации
процедур, регламентирующих работу с новыми сотрудниками, что
обусловливает создание формализованной системы адаптации персонала
73
.
Основная роль процедуры адаптации и ввода в должность является -
обеспечение максимально оперативного включения нового сотрудника в
исполнение трудовых обязанностей, снижение вероятности ошибок,
обусловленных неосведомлённостью, а также формирование благоприятного
представления о корпоративной культуре. Кроме того, на данном этапе
производится первичная оценка профессиональных компетенций и
потенциала работника в рамках испытательного срока. Адаптационные
мероприятия стартуют с момента официального трудоустройства. Учитывая,
что найм является затратным как в финансовом, так и во временном аспекте
процессом, работодатель несёт определённые риски. В случае, если
сотрудник не сумеет успешно пройти этап адаптации и вынужден будет
покинуть компанию, вложенные ресурсы окажутся безрезультатными.
Следовательно, интересы организации диктуют необходимость такого срока
72
Латыпова Д.Р. Адаптация персонала // Форум молодых ученых. – 2021. – №. 1 (53). – С.
182-186.
73
Чиркова Ю.Р. Эффективные технологии трудовой адаптации персонала // Российская
наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – №. 1. – С. 93-102.
193
работы специалиста, при котором понесённые затраты на его привлечение
оправдаются полученной отдачей.
Наиболее часто трудовая адаптация трактуется как процесс
профессионального становления специалиста в рамках избранной профессии,
включающий его в производственные процессы, освоение технологических
особенностей и достижение необходимых показателей трудовой
результативности. Однако сводить адаптацию исключительно к обучению
специальности было бы ошибкой. Этот процесс предполагает также
интеграцию работника в систему действующих внутрикорпоративных
социальных норм и правил, а также формирование устойчивых и
эффективных отношений между новым сотрудником и коллективом, что, в
свою очередь, способствует достижению высоких производственных
результатов, а также удовлетворению как материальных, так и
нематериальных интересов всех участников трудового процесса.
К числу ключевых задач, решаемых в процессе адаптации сотрудников,
относятся следующие целевые ориентиры:
– минимизация стартовых затрат, обусловленная тем, что неопытный в
новой должности работник зачастую демонстрирует пониженную
продуктивность и нуждается в дополнительных ресурсах;
– устранение тревожности и неопределённости, нередко испытываемых
новичками на начальных этапах трудовой деятельности;
– снижение уровня текучести персонала, поскольку чувство
отчуждённости и ненужности в коллективе может побудить нового
сотрудника к преждевременному увольнению;
– оптимизация временных затрат со стороны руководителей и
действующих работников благодаря регламентированной системе
мероприятий;
– формирование устойчивого положительного отношения к трудовой
деятельности и повышение удовлетворённости выполнением
профессиональных обязанностей
74
.
В большинстве случаев вновь принятые сотрудники, приступая к
выполнению должностных функций, стремятся проявить себя с наилучшей
стороны. Однако, несмотря на стремление к быстрой интеграции, вхождение
в новое профессиональное пространство может сопровождаться рядом
74
Буянова М. О. Трудовое право. Общая часть: учебник для вузов / М.О. Буянова, С.О.
Казаков, М.М. Панарина; под редакцией М.О. Буяновой. – 3-е изд., перераб. и доп. –
Москва: Издательство Юрайт, 2025. – 239 с.; Кязимов К.Г. Управление персоналом:
профессиональное обучение и развитие: учебник для среднего профессионального
образования / К.Г. Кязимов. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт,
2025. – 202 с.
194
объективных трудностей и негативных факторов, требующих своевременной
корректировки.
Система управления процессом трудовой адаптации представляет
собой комплекс целенаправленных действий, направленных на обеспечение
максимально эффективного взаимодействия между работником и
организацией. Целью данного управления является ускорение
адаптационного периода и повышение его результативности. Для
обеспечения такой управляемости необходимо чётко определить три
взаимосвязанных компонента:
– институциональное закрепление функций, ответственных за
адаптационные мероприятия;
– алгоритм (технологическая карта) самого процесса управления;
– качественная и своевременная информационная поддержка всех
участников адаптации
75
.
Дополнительным аргументом в пользу необходимости комплексного
подхода к управлению адаптацией служит статистика, зафиксированная в
кадровой практике ряда организаций: значительная часть увольнений
происходит именно в первый месяц работы новых сотрудников. Кроме того,
именно в этот период наблюдается пик производственного травматизма. В
отсутствие чётко выстроенного адаптационного механизма сотрудники могут
испытывать трудности с определением своей роли в корпоративной
иерархии, что приводит к нарушению коммуникаций, снижению
эффективности, утрате мотивации и, как следствие, преждевременному
уходу из компании.
Целью настоящего исследования является всесторонняя оценка уровня
удовлетворённости сотрудников АО «Вязниковский хлебокомбинат»
различными аспектами адаптационного процесса и выявление факторов,
оказывающих наибольшее влияние на данный показатель.
В настоящий момент в АО «Вязниковский хлебокомбинат» отсутствует
полноценно оформленная и завершённая система адаптации персонала —
работа по её формированию всё ещё ведётся. Несмотря на отсутствие
нормативного закрепления данной процедуры, фактическая адаптация
сотрудников имеет место. На сегодняшний день регламентирован
исключительно первичный этап — адаптация сотрудника в день выхода на
работу, то есть процесс оформления и ввода в должность. Единый
внутренний нормативный акт в виде «Положения об адаптации сотрудников»
75
Галина А.Э., Григорьева А.В., Илларионов И.В. Социально-психологические факторы
успешности трудовой адаптации и карьерного продвижения персонала // Экономика и
управление: научно-практический журнал. – 2022. – №. 1. – С. 163.
195
в организации не разработан, что обуславливает отсутствие единых правил и
делает адаптационные мероприятия нерегламентированными.
Действующая модель адаптации в АО «Вязниковский хлебокомбинат»
предполагает два возможных направления встраивания нового специалиста в
производственные процессы, что зависит от его уровня профессиональной
подготовки:
либо привлечение к деятельности под наставничеством более
опытного сотрудника;
либо немедленное включение в текущий проект без прохождения
предварительного сопровождения.
Рассмотрим последовательность шагов, применяемых в рамках
адаптационного процесса в вышеуказанной организации.
Первоначальное ознакомление работника с корпоративной средой
осуществляется при участии как HR-менеджера, так и HR-директора. На
данном этапе новому сотруднику предоставляется информация о
функциональных обязанностях, организационных требованиях, коллегах, а
также о базовых нормах корпоративного поведения. Указанный этап имеет
важное значение, поскольку отсутствие должного введения в контекст
корпоративной структуры (в том числе в понимание иерархии подразделений,
правил делегирования полномочий, норм внутреннего трудового распорядка,
философии и ценностей компании) может значительно осложнить и затянуть
процесс адаптации, сделав его неэффективным.
Далее следует ряд этапов, сопровождающих процесс приема работника
на должность, каждый из которых играет самостоятельную роль в
обеспечении успешной интеграции в коллектив.
1. Оценка уровня профессиональной подготовки. Проверка
компетенций проводится посредством тестирования, направленного на
выявление соответствия кандидата предполагаемой трудовой функции. По
итогам данной оценки формируется вывод о целесообразности продолжения
трудовых отношений. При этом указанный этап также тесно сопряжён с
отборочной процедурой.
2. Ориентация. Речь идёт о первичном погружении сотрудника в круг
его функциональных задач и предъявляемых к нему требований. Введение в
должность, как правило, осуществляет непосредственный руководитель.
Однако в рамках данного этапа, как показывает практика, не обеспечивается
комплексное знакомство с организацией в целом — её историей, рыночным
позиционированием, миссией, внутренней культурой, что ограничивает
полноту интеграции.
196
3. Стадия непосредственной адаптации. На данном этапе происходит
включение нового сотрудника в существующую систему межличностных
отношений в коллективе. В рамках АО «Вязниковский хлебокомбинат»
данный процесс не сопровождается формализованным кураторством —
работник фактически предоставлен самому себе. Наличие либо отсутствие у
него возможности самостоятельно найти коллегу-наставника определяется
случайным образом, что создает риски недостаточной социализации. Если
сотруднику не удаётся выстроить взаимодействие, существенно возрастает
вероятность его увольнения либо неуспешного прохождения испытательного
срока, что, в свою очередь, провоцирует рост текучести кадров.
4. Функционирование. Этот завершающий этап характеризуется тем,
что сотрудник окончательно преодолевает трудности, связанные как с
освоением трудовой функции, так и с встраиванием в коллектив. На данной
стадии работник переходит к стабильному выполнению своих обязанностей.
Однако не все работники достигают этого этапа: часть покидает организацию
до его наступления, другие испытывают трудности с переходом, что
отражается на уровне продуктивности и качестве исполнения возложенных
обязанностей.
На схеме, представленной на рис. 50 визуализирован весь процесс
адаптации персонала, применяемый в АО «Вязниковский хлебокомбинат».
Рис. 50. Система адаптации персонала АО «Вязниковский хлебокомбинат»
197
Структурная модель адаптации персонала в АО «Вязниковский
хлебокомбинат» включает три основных уровня: определение ответственных
лиц, описание процедуры адаптации и фиксирование момента завершения
адаптационного периода. Ответственность за реализацию этих процессов
возложена на двух ключевых сотрудников кадровой службы — HR-
менеджера и HR-директора. Последовательность адаптационных действий
охватывает четыре этапа, подробно рассмотренные выше. Следует отметить,
что переход сотрудника к финальной фазе, обозначенной как «завершение
адаптации», возможен не только в результате успешного прохождения всех
этапов, но и при выявлении недостаточной профессиональной подготовки
уже на стартовом этапе, что в ряде случаев приводит к расторжению
трудового договора. Аналогичный исход возможен и на заключительной
стадии, если выявляются системные проблемы в профессиональной
интеграции либо отсутствии прогресса.
Для реализации адаптационной политики организация применяет ряд
специальных инструментов. К числу ключевых относится документ под
названием «Программа кураторства», основное назначение которого
заключается в подготовке действующих сотрудников к проектной
деятельности, обучении основам эффективной самопрезентации на
собеседованиях и мотивационном стимулировании кураторов. Длительность
наставничества по данной программе, как правило, составляет три месяца,
однако окончательное решение о продлении или досрочном завершении
остается в компетенции наставника, оценивающего динамику обучаемого. В
рамках программы предусмотрены:
однократные еженедельные встречи с продолжительностью до
одного часа;
тематические опросы, проводимые раз в две недели, временной
регламент которых составляет от одного до двух часов.
В качестве наставника может быть назначено лишь то должностное
лицо, которое имеет не менее одного года опыта в соответствующей
профессиональной области, принимает участие в актуальных проектах и
получило одобрение со стороны технического директора. Один куратор
вправе осуществлять сопровождение не более четырёх новых сотрудников
одновременно. По завершении каждого календарного месяца информация о
выполненной работе направляется в бухгалтерскую службу для
последующего расчёта вознаграждения. Итоговая встреча по завершении
программы предполагает участие самого специалиста, HR-менеджера,
наставника и руководителя структурного подразделения, который проводит
198
комплексное собеседование с целью оценки готовности специалиста к
самостоятельной работе и соответствия требованиям проекта.
Кроме индивидуального наставничества, компания применяет
программное обеспечение «1С: Зарплата и управление персоналом»,
призванное обеспечить всестороннюю автоматизацию процессов, связанных
с кадровым администрированием и управлением человеческими ресурсами.
Программа позволяет эффективно решать следующие задачи:
1) фиксация изменений в кадровом составе, включая оформление
приема, переводов и увольнений, ведение трудовых книжек;
2) автоматизированный расчёт заработной платы, премиальных выплат
и компенсаций;
3) учет и перечисление налогов и страховых взносов (включая НДФЛ,
ОПС, ОМС, ВНиМ);
4) формирование обязательной отчетности по персоналу (например, 6-
НДФЛ, отчеты в СФР);
5) проведение процедур подбора кадров: внесение информации о
вакансиях, интеграция с платформами для размещения объявлений, создание
персональных карточек соискателей, формирование аналитических отчётов
по результатам подбора.
Анализ существующей системы адаптации в АО «Вязниковский
хлебокомбинат» предполагает оценку эффективности всех процедур,
реализуемых в ходе программы адаптации, включая оценку деловых качеств,
обучение, наставничество, знакомство с особенностями организации и
испытательный срок. Важно выявить не только достоинства, но и недостатки
системы, на которые в дальнейшем будут даны рекомендации по ее
совершенствованию. Анализ должен охватывать все аспекты адаптации –
организационный, профессиональный и социально-психологический. Особое
внимание следует уделить оценке удовлетворённости сотрудников
различными аспектами адаптационного процесса, поскольку именно этот
показатель является индикатором эффективности системы.
Для оценки удовлетворённости персонала АО «Вязниковский
хлебокомбинат» процессом адаптации был выбран метод анонимного
анкетирования, позволяющий получить объективные данные с минимизацией
влияния субъективных факторов. Анкета разрабатывалась с учётом
специфики компании и включала вопросы по организационному,
профессиональному и социально-психологическому аспектам адаптации.
Структура анкеты предполагала, как закрытые вопросы с оценкой по
пятибалльной шкале, так и открытые вопросы для получения качественных
данных и предложений по совершенствованию системы (рис. 51).
199
Рис. 51. Анкета для оценки результатов адаптации
200
Из общего числа сотрудников компании в опросе приняли участие 135
человек, что составило 85,4% от общей численности персонала АО
«Вязниковский хлебокомбинат». Стаж работы респондентов в компании
варьировался от 2 месяцев до 7 лет, при этом 10 человек (28,6%) работали в
компании менее года. Процедура проведения опроса предполагала личное
анкетирование сотрудников в течение рабочего дня с гарантией
конфиденциальности ответов. Для обработки данных применялись методы
описательной статистики и корреляционного анализа, доказавшие свою
эффективность в подобных исследованиях.
Рис. 52. Удовлетворенность адаптацией среди опытных сотрудников АО
«Вязниковский хлебокомбинат» (в %)
Анализ результатов опроса 25 сотрудников АО «Вязниковский
хлебокомбинат», работающих в компании более года, выявил
неравномерность в оценках различных аспектов адаптации. Наиболее
высокие показатели получил организационный аспект – средняя оценка 4,2
балла по пятибалльной шкале. Распределение оценок по этому параметру
оказалось следующим: 36% респондентов (9 человек) очень удовлетворены,
44% (11 человек) удовлетворены, 16% (4 человека) скорее удовлетворены, и
лишь 4% (1 человек) выразили неудовлетворенность. Такие результаты
свидетельствуют о достаточно высокой эффективности вводных
инструктажей и действующей системы ознакомления с основными
правилами и процедурами компании.
Профессиональный аспект адаптации получил среднюю оценку 3,8
балла. Детальный анализ показал, что 24% опрошенных (6 человек) очень
удовлетворены данным аспектом, 40% (10 человек) удовлетворены, 28% (7
человек) скорее удовлетворены и 8% (2 человека) не удовлетворены. Эти
данные говорят о хорошем, но не идеальном уровне организации обучения
профессиональным навыкам и передачи опыта в компании. Социально-
психологический аспект адаптации получил наиболее низкую оценку – 3,5
балла. Лишь 12% сотрудников (3 человека) очень удовлетворены этим
параметром, 36% (9 человек) удовлетворены, 40% (10 человек) скорее
36
24
12
44 40 36
16
28
40
4 8 12
0
20
40
60
Организационный аспект Профессиональный аспект Социально-психологический
аспект
Очень удовлетворены Удовлетворены
Скорее удовлетворены Не удовлетворены
