Diversità, equità e inclusione nelle aziende chimiche e farmaceutiche

Diversità, equità e inclusione nelle aziende chimiche e farmaceutiche Iniziative aziendali, attività settoriali e scelte realizzate nel CCNL chimico-farmaceutico a cura di Edoardo Della Torre Alessandra Lazazzara Francesco Fumagalli Novembre 2025 This work was formulated within the framework of the MUSA – Multilayered Urban 220 Sustainability Action – project, funded by the European Union – NextGenerationEU, under the 221 National Recovery and Resilience Plan (NRRP) Mission 4 Component 2 Investment Line 1.5: 222 Strengthening of research structures and creation of RandD “innovation ecosystems”, set up of 223 “territorial leaders in RandD”. 3 Sommario Premessa ........................................................................................................ 4 Introduzione .................................................................................................... 5 Sezione I – Diversità, equità e inclusione: una visione organizzativa .................... 7 Cosa vuol dire diversità, equità e inclusione? ........................................................ 7 Le forme di diversità ............................................................................................ 8 Gli approcci all’inclusione ................................................................................. 10 La progettazione organizzativa della DEI ............................................................. 11 Sezione II – La gestione di diversità e inclusione (DEI) nelle aziende chimiche e farmaceutiche ................................................................................................ 17 La mappatura delle iniziative di DEI .................................................................... 17 Business case sulla DEI ..................................................................................... 25 Sezione III - Linee guida operative per la gestione per la DEI .............................. 32 Riferimenti bibliografici ................................................................................... 36 4 Premessa Le iniziative funzionali a valorizzare le diversità e diffondere comportamenti equi e inclusivi rientrano certamente tra gli strumenti di competitività e di sviluppo sostenibile utili, non solo a sviluppare la responsabilità sociale e migliorare l’ambiente di lavoro, ma anche ad attrarre talenti, supportare processi innovativi e creativi, accrescere il senso di comunità aziendale e contribuire al miglioramento delle performance aziendali. Per queste ragioni, come convenuto anche nell’Accordo di rinnovo del CCNL 15.04.2025 con l’obiettivo di promuovere un’impresa sempre più inclusiva, risulta utile ogni iniziativa che possa agevolare l’adozione di scelte coerenti con tale obiettivo. A livello settoriale, la raccolta di esperienze aziendali e le analisi realizzate con il contributo dell’Università degli studi di Milano tra il 2023 e il 2024, hanno consentito di adottare, con il citato Accordo di rinnovo, le “Linee guida per la promozione di iniziative in tema di diversità, equità e inclusione” nell’ambito di una serie di iniziative condivise per contribuire a supportare la crescita culturale in tale ambito. L’auspicio è che le esperienze delle imprese che hanno arricchito le analisi raccolte nel presente Rapporto, come le scelte contrattuali realizzate, possano contribuire a rafforzare la cultura dell’inclusione, del rispetto e della responsabilità sociale, che caratterizza questo settore. Francesco Buzzella Presidente di Federchimica 5 Introduzione Le politiche organizzative per la diversità, l’equità e l’inclusione (DEI) rappresentano un tema relativamente recente nel panorama italiano. Le ultime evoluzioni dello scenario sociale ed economico, insieme ai cambiamenti demografici e tecnologici in corso, stanno modificando le dinamiche socioculturali e aumentando la complessità delle interazioni e delle relazioni sociali e lavorative all’interno dei contesti organizzativi, portando le aziende italiane a rispondere a questi nuovi stimoli attraverso l’implementazione di programmi formali volti a promuovere, sostenere e valorizzare la diversità e l’inclusione nei luoghi di lavoro. L’esempio più eclatante riguarda l’attenzione verso la parità di genere, come dimostrato anche dalla recente introduzione della relativa Prassi di Riferimento (UNI/PdR 125:2022). Le iniziative per la DEI sono prevalentemente appannaggio delle singole organizzazioni, anche attraverso accordi siglati con le rappresentanze dei lavoratori a livello aziendale, e sono in particolare le multinazionali a prevedere dei programmi strutturati su questi temi. Importante è anche il ruolo svolto da network e associazioni nazionali e internazionali che operano per promuovere la cultura dell’inclusione suoi luoghi di lavoro fornendo linee guida ed altri strumenti utili all’implementazione di programmi efficaci. Attualmente, infatti, la normativa italiana stabilisce dei requisiti minimi che non riescono ad andare incontro del tutto alle esigenze delle aziende e dei lavoratori. In questo quadro, la contrattazione collettiva di primo livello può svolgere un ruolo importante di riconoscimento dell’importanza delle questioni relative alla DEI e alle pari opportunità, impegnandosi alla sua promozione e a facilitare il cambiamento culturale nei luoghi di lavoro. Il presente rapporto nasce da queste premesse ed è finalizzato a fornire uno strumento utile per promuovere l’adozione di politiche organizzative per la DEI tra le aziende chimiche e farmaceuticche. Sebbene il tema sia oramai presente nelle agende di molte imprese, un sistema di relazioni industriali e di contrattazione collettiva che promuova e faciliti l’implementazione di politiche DEI risulta fondamentale. Questo non solo per garantire un approccio culturale adeguato alla DEI, ma anche per offrire, soprattutto alle realtà di dimensioni più contenute, strumenti operativi che ne rendano più accessibile l’adozione, riducendo i costi e gli investimenti necessari, non solo di natura economica, ma anche organizzativi e formativi. Il rapporto è suddiviso in tre sezioni. Nella prima sezione viene inquadrato il tema della DEI, sia da un punto di vista concettuale, sia in termini di approcci gestionali all’interno delle organizzazioni. Dopo aver esplicitato cosa si intenda con i termini diversità, equità e inclusione, sono presentate brevemente le principali forme di diversità considerate nel dibattito attuale. In questa sezione vengono inoltre descritti i possibili approcci che le aziende possono adottare per la gestione della DEI e le fasi per una progettazione organizzativa efficace. 6 Nella seconda sezione si entra nel merito dell’analisi delle iniziative introdotte dalle aziende chimiche e farmaceutiche. Questa sezione illustra gli esiti delle attività del gruppo di lavoro congiunto Federchimica, Farmindustria e Università degli Studi di Milano, al quale hanno partecipato 30 aziende del settore. A seguito della raccolta dati e successiva analisi delle esperienze aziendali, sono stati realizzati una mappatura delle iniziative in essere nelle aziende e quattro casi di studio. La sezione descrive esempi concreti di iniziative e mette in luce le aree di intervento, le pratiche e i gruppi target su cui le aziende possono agire tenendo conto delle specificità e dello stadio di sviluppo della DEI nella propria realtà organizzativa. Infine, nella terza sezione sono riportate le Linee guida settoriali per la DEI inserite nel recente Accordo di Rinnovo CCNL 15 aprile 2025. Tali Linee guida, che sono frutto anche del lavoro di ricerca riportato in questo rapporto, hanno l’obiettivo di fornire un riferimento concreto e condiviso dalle Parti sociali per facilitare l’adozione e l’implementazione di iniziative a favore della diversità e dell’inclusione nelle aziende chimiche e farmaceutiche. 7 Sezione I – Diversità, equità e inclusione: una visione organizzativa Cosa vuol dire diversità, equità e inclusione? Nell’ultimo decennio, un numero crescente di aziende ha iniziato a confrontarsi con le questioni della diversità e dell’inclusione. La diffusione dell’attenzione verso questo tema è attribuibile anche all’evoluzione dell’attuale scenario economico, influenzato dai cambiamenti demografici e tecnologici in corso, nonché dai processi legati alla globalizzazione. Le dinamiche socioculturali emergenti stanno influenzando non solo la vita e le scelte delle persone in generale, ma anche le interazioni lavorative all’interno dei contesti organizzativi i cui confini con l’esterno si fanno sempre più porosi, e dove tali dinamiche si riversano in maniera sempre più complessa e interconnessa. Le aziende devono pertanto considerare le mutate caratteristiche dell’ambiente esterno e interno nel quale operano e, di conseguenza, stanno rispondendo a questi nuovi stimoli implementando programmi gestionali volti a promuovere e sostenere la diversità e l’inclusione all’interno dei contesti organizzativi. L’esempio più eclatante riguarda l’attenzione verso la parità di genere, sempre più al centro del dibattito, come dimostrato anche dalla recente introduzione della Prassi di Riferimento (UNI/PdR 125:2022). Ma cosa si intende, più in generale, con “diversità”? Volendo fornire una definizione, essa rappresenta il grado in cui sussistono similitudini e differenze tra individui all’interno di un gruppo, una funzione aziendale o una organizzazione [1]. Inoltre, il concetto di diversità è associato ad altri due concetti affini ma distinti: equità e inclusione. L’equità mette l’accento sull’uguaglianza dei risultati, piuttosto che sul trattamento imparziale di tutti [2]. Pertanto, si ha equità quando tutti gli individui e i gruppi ottengono risultati equi considerando le differenze individuali e di gruppo, anche fornendo un trattamento preferenziale a un gruppo con una posizione di partenza meno favorevole (ad esempio nel caso dei lavoratori e delle lavoratrici diversamente abili). L’inclusione, invece, va oltre la promozione dell'equità e l'offerta di pari opportunità agli individui appartenenti a gruppi sociali spesso soggetti a discriminazioni. Creare un ambiente di lavoro inclusivo implica favorire un senso di appartenenza per tutta la popolazione aziendale, indipendentemente dalle proprie caratteristiche, attraverso l'implementazione di pratiche manageriali e organizzative che offrano pari opportunità di accesso alle risorse lavorative [3, 4]. Poiché i concetti di Diversità, Equità e Inclusione solitamente procedono di pari passo, è comune fare riferimento a loro attraverso l’acronimo DEI (invariato dall’inglese, riferendosi a Diversity, Equity, Inclusion). I programmi di DEI includono interventi di varia natura e coinvolgono persone che appartengono a categorie tendenzialmente in posizione di svantaggio in azienda. A titolo esemplificativo, possono essere intraprese iniziative a sostegno di categorie di lavoratori che si differenziano in base a genere, etnia, età, orientamento sessuale, abilità fisiche o psichiche. Lo sviluppo di iniziative a sostegno della DEI avviene da parte di aziende che acquisiscono consapevolezza su questi temi. Man mano che l’azienda sviluppa una certa maturità e integra i valori della DEI nei propri, 8 gli interventi dapprima isolati saranno incorporati in un sistema che permea tutti i processi organizzativi e le politiche gestionali dell’azienda, nonché i comportamenti dei manager e lo stile di leadership. È qui che la gestione della diversità trova la sua massima espressione, coinvolgendo gli stakeholder interni ed esterni all’organizzazione [4, 5]. É difficile stabilire una relazione di causalità tra le iniziative di DEI e la performance organizzativa. I fattori di contesto da considerare sono infatti numerosi e includono, ad esempio, le pratiche HR, i meccanismi di coordinamento e le specificità organizzative. Tuttavia, sebbene non esistano ancora delle evidenze consolidate sui risultati economici, ciò che emerge chiaramente è che le aziende che riconoscono e valorizzano la diversità creano e mantengono legittimità e reputazione verso gli stakeholder sia interni, sia esterni. Gli obiettivi da raggiungere e i risultati variano in base al livello di maturità nel quale l’azienda si trova nell’adozione di programmi di DEI. Creare coerenza tra comportamenti, pratiche, valori, strategie e obiettivi organizzativi rappresenta la sfida più complessa da affrontare in ambito DEI. Le aziende che riescono a farlo sono quelle che riescono a trasformare la diversità e l’inclusione in un punto di forza e una fonte di vantaggio competitivo. Le forme di diversità Esistono varie manifestazioni di diversità che possono emergere all’interno di un contesto lavorativo. La ricerca sul tema DEI finora si è concentrata sulle categorie di persone sottorappresentate nelle organizzazioni, in quanto potenzialmente vittime di discriminazioni ed emarginazione da parte di gruppi dominanti. La diversità, inoltre, può essere osservabile direttamente, quando concerne ad esempio età, genere, etnia, capacità mentali e fisiche, oppure non direttamente, quando riguarda aspetti come personalità, atteggiamenti, valori, livello di istruzione. Di seguito, sono descritti brevemente i principali tipi di diversità in merito ai quali possono insorgere pregiudizi, più o meno consapevoli, spesso basati su stereotipi che possono anche contribuire a influenzare i processi decisionali e valutativi traducendosi non solo in ostacoli per le categorie sottorappresentate nell’organizzazione, ma anche in scelte a discapito dell’interesse stesso dell’organizzazione [6]. La diversità di genere Il genere è un concetto socialmente costruito determinato da un sistema di pratiche sociali istituzionalizzate [7]. La diversità di genere contrappone le donne agli uomini e, nel momento in cui una categoria viene sistematicamente privilegiata rispetto all’altra, si parla di disparità di genere. La diversità di età La diversità di età si pone nel confronto tra persone appartenenti a coorti anagrafiche differenti. Da questo punto di vista, l’Italia è caratterizzata dalla coesistenza di due tendenze preoccupanti: un'età media molto elevata (46,4 anni nel 2022) [8], che la rende 9 uno dei paesi più anziani al mondo, e un tasso di natalità molto basso. Il tasso di natalità è infatti in continuo calo negli ultimi 15 anni, con una diminuzione del 31,8% tra il picco record di 576.659 nati nel 2008 e i poco più di 393.000 nati in Italia nel 2022 [8]. Questo comporta questioni di natura sociale, occupazionale e gestionale tanto nel mercato del lavoro, quanto all’interno delle organizzazioni. In termini di pregiudizi associati alle differenze di età, i lavoratori senior possono essere valutati come inadeguati circa l’utilizzo delle tecnologie emergenti e non adatti alle nuove modalità organizzative caratterizzate da rapidità e cambiamento costante. Viceversa, i lavoratori giovani possono essere ritenuti inadeguati in merito a ruoli di responsabilità manageriali e apicali. Tuttavia, negli ultimi anni, sempre più aziende stanno implementando attività volte alla valorizzazione di conoscenze e capacità dei lavoratori, attraverso ad esempio l’adozione di iniziative volte al confronto e allo scambio intergenerazionale tra i propri dipendenti. La diversità culturale Considerata l’elevata e crescente presenza di stranieri residenti in Italia (più di 5 milioni nel 2022, in crescita del 2,2% rispetto al 2021 [8]), anche la gestione delle diversità culturali sta sempre più caratterizzando il dibattito e le scelte organizzative. Una caratteristica specifica di questa categoria di diversità riguarda il diffuso fenomeno della cosiddetta “concentrazione etnica”, ossia la tendenza a collocare i lavoratori stranieri in specifiche aree funzionali o occupazioni, spesso limitandoli a lavori manuali [9, 10]. Un’altra specificità della diversità legata alle differenze culturali riguarda la dimensione religiosa, poiché spesso la provenienza etnica è associata all’appartenenza a confessioni religiose diverse da quelle dominanti. La diversità di abilità Esistono diverse forme di disabilità, che possono manifestarsi a livello sensoriale, fisico, intellettuale o psico-sociale. All'interno del contesto aziendale, la presenza di dipendenti con disabilità è regolamentata dalla Legge n. 68 del 1999, rivista negli anni, che prevede l’assunzione di una quota di lavoratori diversamente abili proporzionale al numero totale di dipendenti. La diversità di abilità implica specifiche esigenze organizzative, differenti a seconda della disabilità considerata. Ad esempio, un layout adatto alla postazione lavorativa e l’eliminazione di barriere architettoniche possono facilitare il pieno svolgimento delle attività alle persone con difficoltà motorie. Le personali esigenze e stili cognitivi dei lavoratori e delle lavoratrici con disabilità mentali possono richiedere, da un lato, una programmazione del lavoro in funzione delle proprie specificità, e dall’altro lato di agire sul mindset con cui colleghi e superiori si approcciano al lavoratore o alla lavoratrice con disabilità, favorendo quindi un ambiente di lavoro che promuova le differenze di abilità. Le diversità LGBTQ+ Altre forme di diversità si possono riscontrare nell’orientamento sessuale e nell’identità di genere. L’acronimo LGBTQ+ (Lesbica, Gay, Bisessuale, Transgender, Queer, Plus) 16 raggiunti interessano tutti i livelli organizzativi e, quindi, è opportuno condividerli non solo con il top management ma anche con il resto delle persone che lavorano in azienda. 17 Sezione II – La gestione di diversità e inclusione (DEI) nelle aziende chimiche e farmaceutiche Dopo l’inquadramento teorico presentata nella Sezione I, in questa sezione sono presentate le iniziative adottate (e adottabili) dalle imprese in tema di diversità e inclusione. I contenuti di questa sezione rappresentano i risultati emersi dal gruppo di lavoro congiunto Federchimica, Farmindustria e Università degli studi di Milano, composto da 30 aziende e istituito con l’obiettivo di raccogliere le esperienze aziendali in tema DEI, anche in preparazione del rinnovo del CCNL chimico-farmaceutico. Il metodo di lavoro ha previsto una serie di incontri di inquadramento del tema tenuti dall'Università degli Studi di Milano, affiancati da sessioni di confronto e brainstorming con i partecipanti al gruppo di lavoro. Dal punto di vista metodologico, sono state impiegate due modalità diverse di raccolta e analisi dei dati. Inizialmente, è stata condotta una mappatura delle iniziative relative alla tematica DEI già implementate dalle aziende coinvolte. Questo approccio ha fornito una visione completa delle aree di azione in termini di pratiche e di iniziative, nonché in riferimento ai gruppi target coinvolti. Successivamente, è stata realizzata una fase di interviste in profondità con quattro aziende del gruppo di lavoro, le quali hanno condiviso il loro approccio strategico (vision) e operativo (azioni) alla gestione della DEI. Questo processo ha consentito di sviluppare quattro casi di studio tematici, offrendo approfondimenti significativi sulle pratiche aziendali e sulle strategie adottate nel contesto della DEI. La mappatura delle iniziative di DEI La mappatura delle iniziative relative al tema DEI messe in atto dalle aziende ha consentito di ottenere una visione complessiva delle principali aree di diversità e delle principali aree di intervento coinvolte. La mappatura offre una doppia prospettiva: la dimensione verticale si focalizza sulle tipologie specifiche di diversità coinvolte (target group), mentre la dimensione orizzontale suddivide le azioni in base al tipo di iniziative. Le Tabelle 2 e 3 offrono una rappresentazione delle iniziative implementate e implementabili classificate in base a queste due dimensioni. Per quanto riguarda i target group interessati, sono stati identificati i seguenti: • Cultura inclusiva (trasversale) • Genere • Età • Cultura • LGBTQ+ • Abilità 18 • Genitorialità È interessante osservare che l'approccio adottato dalla maggior parte delle aziende coinvolte rispetto alla DEI mira a promuovere un senso di appartenenza tra tutti i lavoratori, indipendentemente dalle singole categorie di diversità. L'obiettivo, quindi, è strutturare una gestione della DEI che diventi intrinseca al DNA aziendale e allo stile di leadership, successivamente declinato in azioni specifiche rivolte a singoli gruppi. Esaminando le singole aree, emerge che il genere rappresenta un tema particolarmente esplorato, con un notevole livello di attenzione e un elevato numero di iniziative. È altresì evidente una crescente sensibilità nei confronti della genitorialità e della diversità di abilità, mentre le azioni specificamente rivolte a temi come età, cultura e LGBTQ+ sono meno numerose. Dal punto di vista del tipo di azioni, è possibile identificare tre macroaree. La prima riguarda “la formazione e il comportamento organizzativo”, e consiste nell’utilizzo di diverse metodologie come corsi di formazione, workshop, mentoring, coaching ed esperienze pratiche al fine di promuovere la consapevolezza circa l’esistenza di bias, spesso inconsci, che influenzano i processi decisionali legati alle pratiche di gestione delle risorse umane compromettendone l'efficacia. Una volta raggiunto il livello di sensibilizzazione necessario, si possono fornire conoscenze, abilità e competenze che si tradurranno in nuovi modelli di comportamento, sostenendo così gli sforzi dell'organizzazione nel creare un ambiente che valorizzi la diversità e che sia più inclusivo. Nell’area della formazione e del comportamento organizzativo è importante poi suddividere le azioni tra i target a cui si rivolgono. Un target primario, infatti, sono i manager e professionisti delle risorse umane che dovranno integrare queste nuove modalità nei propri processi decisionali o nei processi, come ad esempio quelli relativi alle pratiche di reclutamento e assunzione. In seconda battuta, verranno coinvolti specifici gruppi target (come, ad esempio, le donne per le iniziative di genere o i senior per quelle legate all'età) o l’intera popolazione aziendale (spesso anche solo con attività di comunicazione). La seconda area riguarda la sfera più strategica e organizzativa, definita come "strategia e processi", e comprende tre sottodimensioni. • La prima sottodimensione si concentra sulla formalizzazione dell’impegno organizzativo in materia di DEI. Questa formalizzazione può coinvolgere diverse pratiche, come la creazione di documenti ufficiali quali diversity statement o diversity strategy, la designazione di responsabilità specifiche, l’eventuale stanziamento di un budget dedicato, l'adozione di processi di certificazione relativi alla DEI (ad esempio, la certificazione della parità di genere secondo l'Uni/PdR 125:2022 o l’Equal-Salary certification), la definizione di obiettivi misurabili e la diffusione di queste informazioni in modo chiaro e accessibile a tutti i membri dell'organizzazione. La formalizzazione delle iniziative DEI risulta cruciale per garantire 19 l'integrazione sistematica e strutturata di tali principi nella cultura organizzativa. Inoltre, fornisce un chiaro orientamento per le decisioni e le azioni che i singoli dovranno intraprendere. Questo processo non solo contribuisce a prevenire discriminazioni fornendo linee guida chiare su come affrontare le sfide legate alla DEI, ma facilita anche la misurazione e l'analisi dell'efficacia nel tempo di tali iniziative. • La seconda sottodimensione riguarda invece la revisione dei processi. Al fine di sostenere e promuovere la DEI, infatti, è essenziale implementare interventi strutturati per rivedere i processi di gestione della forza lavoro. Questi processi potrebbero, infatti, introdurre bias nei processi di valutazione o selezione, sfavorire alcuni gruppi e compromettere l'effettiva inclusione. Ciò implica la creazione di nuovi approcci in ambito di reclutamento, selezione, sviluppo, accomodamento delle esigenze dei singoli, e retention dei migliori talenti, a prescindere dalle loro caratteristiche demografiche e socioculturali (a titolo esemplificativo, è possibile rivedere i protocolli delle interviste al fine di garantire equità e inclusione, adeguare il sistema di performance management introducendo obiettivi specifici in materia di DEI per i manager, e prevedere flessibilità oraria per supportare pratiche religiose o agevolare il rientro dei neo-genitori). Queste revisioni mirano a creare processi più inclusivi, orientati all'equità e in grado di rispecchiare la diversità presente all'interno dell'organizzazione. 20 Tabella 2. Mappatura iniziative DEI aziende associate attinenti all’area Cultura Inclusiva e Genere Aree di diversità/ Aree di azione CULTURA INCLUSIVA GENERE Formazione e comportamento organizzativo MANAGER MANAGER Formazione su linguaggio inclusivo Formazione sui bias di genere nel recruiting Formazione su unconscious bias Sponsorship dei manager su DEI Role modeling dei manager su linee guida DEI Anticipare i rischi e gestire prontamente discriminazioni e molestie POPOLAZIONE AZIENDALE POPOLAZIONE AZIENDALE Webinar su linguaggio inclusivo Formazione sul contrasto ai bias di genere Percorsi e-learning sui bias nei luoghi di lavoro Formazione e mentoring per l'empowerment al femminile Digital game di sensibilizzazione sui bias Strategia e processi FORMALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE Adozione di un codice di condotta/diversity statement aziendale Certificazione della parità di genere Uni/PdR 125:2022 Formalizzazione piano di azione per le iniziative di DEI Equal-Salary certification Definizione budget per iniziative DEI Creazione di ERGs (Employee Resource Groups) Certificazione D&I (ISO 30415) PROCESSI PROCESSI Inserire obiettivi DEI nel sistema di performance management dei manager Shortlist candidati bilanciate per genere nei processi di selezione Inserire indicatori DEI nel sistema premiante Commissioni per le nomine dirigenziali bilanciate per genere Utilizzo AI per riscrivere annunci di lavoro unbiased Processi di selezione blind per ridurre il pregiudizio. 21 MISURAZIONE MISURAZIONE Monitoraggio caratteristiche popolazione organizzativa Gender pay gap analysis Indagini di clima KPI* di genere per il performance management Survey su temi di DEI KPI* di genere per la valutazione dei recruiter Monitoraggio KPI* su DEI (ad es. Inclusion NPS, Employee NPS) Indagini su temi di diversità di genere (es. molestie, sicurezza) Monitoraggio della soddisfazione dei dipendenti sul tema DEI Monitoraggio dei KPI* della certificazione della parità di genere Monitoraggio di KPI* sul genere Comunicazione e relazioni istituzionali Condivisione diversity statement con la popolazione aziendale Comunicazione su andamento gender pay gap Newsletter trimestrale su iniziative di DEI Mentoring per studentesse universitarie Area Intranet aziendale dedicata a iniziative DEI Hackathon per studentesse universitarie Conferenza aziendale annuale su DEI Programmi di avvicinamento delle studentesse alle discipline STEM Contest rivolto a dipendenti e comunità su DEI Partecipazione attiva alla Giornata per l’eliminazione della violenza sulle donne Partnership con associazioni per la parità di genere Condivisione percorso e sensibilizzazione verso la Certificazione della parità di genere *KPI= indicatori di prestazione 22 Tabella 3. Mappatura iniziative DEI aziende associate attinenti all’area Età, Cultura, Abilità, LGBTQ+, Genitorialità Aree di diversità/ Aree di azione ETA' CULTURA ABILITA' LGBTQ+ GENITORIALITA' Formazione e comportamento organizzativo MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER Workshop sulla gestione dei lavoratori stranieri Formazione sulla discriminazione verso i lavoratori LGBTQ+ Training per facilitare il rientro dei neogenitori Sensibilizzazione dei manager sulla transizone di genere dei dipendenti POPOLAZONE AZIENDALE (JUNIOR E SENIOR) POPOLAZIONE AZIENDALE POPOLAZIONE AZIENDALE POPOLAZIONE AZIENDALE POPOLAZIONE AZIENDALE (NEO GENITORI) Programma di reverse mentoring Webinar sulle disabilità psichiche Webinar su cultura e movimento Pride Training per i dipendenti sulla genitorialità Percorso sul confronto generazionale Programma Buddy per il rientro dei neogenitori Strategia e processi FORMALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE Contratti integrativi per la gestione di specificità culturali (ad es. flessibilità per pratiche religiose) PROCESSI PROCESSI PROCESSI PROCESSI PROCESSI Implementare team diversificati per età Politiche di supporto alla ricerca alloggio per lavoratori stranieri Accessibilità delle strutture aziendali Estensione volontaria del congedo di maternità e paternità Rivedere il job design in funzione delle differenze legate all'età Predisposizione spazi di culto Periodo di aspettativa retribuita per grave malattia Misure di flessibilità per i neogenitori (ad es., part-time, lavoro da remoto) 23 Servizio di ristorazione multiculturale Congedi familiari retribuiti Colloqui con gli HR per i dipendenti neogenitori Flessibilità oraria per pratiche religiose Sostegno finanziario a supporto della genitorialità MISURAZIONE MISURAZIONE MISURAZIONE MISURAZIONE MISURAZIONE Monitoraggio di KPI* sull'età Monitoraggio KPI* sulla diversità culturale Indagini su temi di diversità di abilità Monitoraggio KPI* su LGBTQ+ KPI* legati alla genitorialità nel performance management dei manager Monitoraggio KPI* sulla diversità culturale Monitoraggio di KPI* sull'abilità Comunicazione e relazioni istituzionali Attività per coinvolgere i dipendenti sulle diversità culturali Partnership esterne per l'assunzione di persone con fragilità Attività con associazioni LGBTQ+ Brochure sulle iniziative per i neogenitori Settimana dedicata alla diversità di abilità Attività per sensibilizzare i dipendenti sulle disabilità Partnership con associazioni sulle disabilità *KPI= indicatori di prestazione 24 • La terza sottodimensione riguarda l’aspetto della misurazione. Per instaurare un cambiamento organizzativo e ottenere un impatto significativo, un passo cruciale è la valutazione accurata della situazione attuale. La raccolta di dati quantitativi e qualitativi sulla composizione e sulle caratteristiche della forza lavoro, del talent pool e delle previsioni di crescita futura diventa sempre più rilevante. Questo non solo aiuta a identificare le lacune e a definire la strategia, ma consente anche di formalizzare obiettivi sotto forma di KPI che possono essere monitorati e valutati nel tempo. Alcuni indicatori chiave da misurare e monitorare potrebbero includere la percentuale di donne o appartenenti a minoranze etniche nel gruppo dirigente, il monitoraggio dell'engagement e della soddisfazione dei dipendenti in base a caratteristiche demografiche e socioculturali, e il gender pay gap. Questi dati forniscono una rappresentazione dell’attuale situazione (as is) e, basandosi su di essa, consentono di riflettere sui possibili scenari futuri che l'azienda potrebbe affrontare (to be). Un settore particolarmente inesplorato nella misurazione, soprattutto in termini di inclusione, è rappresentato dalle potenzialità dell’Intelligenza Artificiale (AI). Gli algoritmi basati su AI non solo possono analizzare in modo efficiente e accurato i dati demografici, individuando disuguaglianze esistenti, ma possono anche proiettarsi nel futuro, generando previsioni e suggerendo azioni correttive. Ad esempio, i sistemi AI potrebbero contribuire al monitoraggio continuo delle pratiche gestionali, come le politiche di promozione, la distribuzione delle retribuzioni e l'assegnazione delle responsabilità, identificando disparità e fornendo suggerimenti per correggerle. L'ultima dimensione inclusa nella mappatura delle iniziative di DEI è quella della “comunicazione e relazioni istituzionali”. È imperativo che qualsiasi iniziativa DEI venga accompagnata da una comunicazione accurata, nel rispetto dei principi della comunicazione inclusiva, e che tale attività di comunicazione sia rivolta sia all'interno dell'organizzazione, sia all'esterno. Inoltre, è fondamentale adottare una strategia volta a costruire partnership significative con attori chiave del settore, quali ad esempio associazioni, università, istituzioni locali e altri partner. Internamente, la comunicazione DEI deve essere trasparente e coinvolgente, coinvolgendo tutti i livelli dell'organizzazione per garantire una comprensione diffusa e il sostegno alle iniziative. La presenza di leader DEI, che fungano da sponsor, uniti a un gruppo di champion o ambassador distribuiti capillarmente all'interno dell'organizzazione, è essenziale per garantire l'efficacia e l'adozione delle iniziative. Esternamente, la comunicazione può contribuire a posizionare l'organizzazione come un leader impegnato nella promozione della diversità e inclusione, non solo in termini di forza lavoro, ma anche nella società nel suo complesso. Ad esempio, la partecipazione 25 ad hackathon o programmi volti ad avvicinare le studentesse alle discipline STEM può essere una strategia efficace. È cruciale stabilire partenariati con organizzazioni e associazioni che si occupano specificamente delle tematiche legate alla DEI, come quelle che promuovono azioni di sensibilizzazione e conoscenza sul tema LGBTQ+ o associazioni esperte sulla diversità di abilità. Queste partnership consentono di amplificare l'impatto delle iniziative DEI, condividere best practice e contribuire alla costruzione di una cultura più inclusiva a livello più ampio, oltre i confini dell'organizzazione stessa. Business case sulla DEI La mappatura delle iniziative di DEI rappresenta un fondamentale punto di partenza per illustrare la vasta gamma di opzioni e ambiti che possono essere considerati nell'introduzione dei principi DEI all'interno delle organizzazioni. Tuttavia, poiché non esiste un modello unico per l'adozione e lo sviluppo di un approccio organizzativo alla DEI, è cruciale considerare le scelte fatte dalle organizzazioni in base al contesto, ai vincoli e, soprattutto, alla strategia di business e di DEI che intendono perseguire. I seguenti case study mirano a fornire una visione più contingente della DEI, illustrando come le decisioni legate alle tipologie di iniziative e ai gruppi target da coinvolgere vengano prese in specifici contesti situazionali. Case study 1: La Certificazione della parità di genere Contesto aziendale e strategia DEI. L’azienda A è una multinazionale del settore chimico che opera in Italia attraverso una società controllata. Ha una presenza femminile che costituisce circa il 26% dell’intera popolazione aziendale, con punte del 30% nelle posizioni manageriali e impiegatizie. L’azienda, seguendo le linee guida della casa madre, si dedica da tempo a iniziative per la promozione di diversità e inclusione, con un particolare focus sulla riduzione della disparità di genere. Nel 2016 era stato redatto un manifesto per rappresentare l’impegno dell’azienda e dei membri del comitato direttivo rispetto ai temi di parità di genere, esprimendo tolleranza zero verso i comportamenti discriminatori. Grazie al manifesto vi è stata una sorta di istituzionalizzazione del tema, pur trattandosi in realtà di una codificazione di quanto avveniva da tempo in azienda. Oggi l’azienda considera prioritari due obiettivi specifici: il primo è quello di migliorare il gender balance, aumentando quindi la rappresentanza femminile (in particolare per quanto riguarda le posizioni manageriali); il secondo riguarda l’aumento dell’attrattività dell’azienda verso le nuove generazioni, le quali attribuiscono sempre più importanza ai temi DEI. Azione e implementazione. In linea con gli obiettivi aziendali in tema DEI, nel 2022 la Direzione dell’azienda ha deciso di avviare la procedura di Certificazione della parità di genere (prassi UNI/PdR 125:2022). La prassi prevede di adottare un sistema di indicatori prestazionali (KPIs) che riflettono il livello di parità di genere all’interno dell’organizzazione. La Certificazione consiste pertanto nell’attestazione formale 32 Sezione III - Linee guida operative per la gestione per la DEI Al fine di fornire un riferimento concreto utile per avviare e gestire le iniziative a favore della diversità e dell’inclusione, in questa ultima sezione sono riportate le linee guida definite in occasione dell’Accordo di rinnovo del CCNL chimico-farmaceutico del 15 aprile 2025. Tali Linee guida sono state, tra l’altro, elaborate dalle parti sociali settoriali anche sulla scorta delle risultanze emerse dalle analisi riportate nelle Sezioni I e II del presente Rapporto. Le linee guida settoriali si propongono quale possibile strumento operativo per facilitare l’adozione di attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi definiti nell’ambito delle politiche aziendali in tema di DEI. L’intento è quello di fornire un riferimento condiviso dalle parti sociali, utile per avviare e gestire le iniziative a favore della diversità e dell’inclusione. LINEE GUIDA SETTORIALI PER LA PROMOZIONE DI INIZIATIVE IN TEMA DI DIVERSITÀ, EQUITÀ E INCLUSIONE A LIVELLO AZIENDALE Premessa Secondo quanto convenuto nel punto 3) art. 58 CCNL le Parti, con l'obiettivo di promuovere un'impresa sempre più inclusiva, condividono l'opportunità di agevolare la diffusione, a livello aziendale, di scelte funzionali al raggiungimento di tale obiettivo e, sulla base della raccolta di esperienze aziendali e delle analisi realizzate nell'arco di vigenza del citato CCNL, hanno definito le presenti Linee guida utili a promuovere scelte e comportamenti coerenti nel settore. Le Parti individuano anche nelle iniziative funzionali a valorizzare le diversità e diffondere comportamenti equi e inclusivi, strumenti di competitività e di sviluppo sostenibile utili non solo a migliorare l'ambiente di lavoro, accrescere il senso di appartenenza aziendale, sviluppare responsabilità sociale, ma anche attrarre investimenti e talenti, supportare processi innovativi e creativi, valorizzare immagine e reputazione aziendale e contribuire al miglioramento delle performance aziendali. In relazione a quanto sopra le presenti Linee guida si propongono quale possibile strumento operativo per facilitare l'adozione di attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi definiti nell'ambito della politica aziendale in tema di Diversità, Equità, Inclusione e supporto alla genitorialità, fornendo indicazioni metodologiche ed esempi di iniziative frutto di esperienze e buone pratiche settoriali realizzate sul tema. I. Definizioni - Diversità: grado in cui sussistono similitudini e/o differenze tra individui all'interno di un gruppo, una funzione aziendale o una organizzazione. 33 - Equità: riconoscimenti equi considerando le differenze individuali e di gruppo. - Inclusione: favorire un senso di appartenenza per tutta la popolazione aziendale, indipendentemente dalle proprie caratteristiche. II. Forme di diversità - La diversità di genere afferisce alla distinzione tra donne e uomini. Nel momento in cui una categoria viene sistematicamente privilegiata rispetto all'altra, si parla di disparità di genere. - La diversità di età si pone nel confronto tra persone appartenenti a scaglioni anagrafici differenti, distinguendo in particolare tra lavoratori più o meno senior e i colleghi più giovani. - La diversità culturale si identifica in diversità legate a più dimensioni culturali, come quelle afferenti a etnie, religioni o lingue diverse da quelle dominanti. - Le diversità di abilità possono manifestarsi a livello sensoriale, fisico, intellettuale o psico-sociale. - Le diversità di orientamento sessuale e identità di genere si riferiscono a persone che non si sentono pienamente rappresentate sotto l'etichetta donna / uomo eterosessuale. Nell'ambito delle presenti Linee guida sarà espressamente ricompresa e specificatamente trattata anche la genitorialità in quanto, oltre a ricondurre indirettamente ad alcune diversità citate, può rappresentare di per sé implicazioni sul posto di lavoro. III. Progettazione organizzativa Con il coinvolgimento di tutte le funzioni e livelli adeguati alla specifica realtà aziendale, risulta opportuno definire prioritariamente gli obiettivi da raggiungere, i ruoli coinvolti e la pianificazione/coordinamento delle attività a) Analisi dei dati aziendali e definizione degli obiettivi strategici - analizzare le caratteristiche della popolazione aziendale per individuare trend riconducibili a discriminazioni: raccolta, analisi e interpretazione dei dati HR, analizzare la presenza di diversità in termini di genere, età, background culturale e altre caratteristiche rilevanti. Per tale analisi si potrà iniziare dalla valutazione di informazioni già in proprio possesso, come ad es. i dati del rapporto biennale sulla parità - rilevare le percezioni dei dipendenti in merito alle iniziative aziendali a supporto della DEI - analizzare i fabbisogni e le criticità dopo la raccolta dei dati: valutazione dei gap e delle disparità esistenti 34 - definire gli obiettivi strategici per l'implementazione di iniziative e pratiche volte a migliorare la gestione di diversità e inclusione in coerenza con gli obiettivi aziendali e di gestione delle risorse umane - formulare indicatori di performance (KPI) raggiungibili e misurabili b) Sviluppo e implementazione di un piano di azione - sviluppare un eventuale piano di azione per perseguire gli obiettivi definiti: identificare una serie coordinata di azioni concrete e adeguate ai fini prefissati, creando sinergie tra diverse aree o tipologie di iniziative per diffondere quanto più possibile una percezione di clima inclusivo, identificando le persone da coinvolgere - utilizzare una comunicazione efficace interna ed esterna delle iniziative assunte a supporto delle azioni intraprese c) Monitoraggio e valutazione delle iniziative - verificare se le iniziative realizzate siano in linea con quelle programmate e valutare gli effetti conseguiti in relazione agli obiettivi prefissati - valutare eventuali azioni correttive - condividere con l'organizzazione i risultati raggiunti ESEMPI DI POSSIBILI ED EVENTUALI INIZIATIVE Esempi di possibili ed eventuali iniziative, suddivise per aree di azione, volte a favorire l'inclusione a livello aziendale 1) Formazione e comportamento organizzativo - Formazione su pregiudizi inconsci - Promozione tematiche DEI sui manager - Iniziative su linguaggio e comportamenti inclusivi - Iniziative per contrastare i pregiudizi nei luoghi di lavoro - Iniziative per la gestione della multiculturalità - Iniziative sull'integrazione delle persone con disabilità - Azioni di sensibilizzazione sulle diversità - Training e supporto alla genitorialità 2) Strategia e processi - Adozione di un codice etico aziendale - Certificazioni DEI e Parità di genere (UNI ISO 30415:2021 e UNI/PDR 125:2022) - Monitoraggio caratteristiche popolazione della struttura organizzativa - Processi aziendali di gestione del personale - Indagini di clima che comprenda monitoraggio iniziative DEI 35 - Politiche di supporto alla ricerca alloggio - Predisposizione spazi multifunzione 3) Comunicazione e relazioni istituzionali - Condivisione formalizzazione intenti aziendali DEI - Informazioni su iniziative DEI tramite Sito web e/o Area Intranet aziendale - Iniziative comunicazione esterna su DEI - Partnership esterne per l'assunzione di persone con fragilità - Iniziative dedicate alle diversità di abilità - Partnership con associazioni sulle disabilità - Attività con associazioni di rappresentanza delle diverse minoranze 36 Riferimenti bibliografici [1] Jackson, S.E., Joshi, A., & Erhardt, N.L. 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