Ethik in der Unternehmensberatung - ein vermintes Gelände?

Beisswenger, Andreas; Noll, Bernd Research Report Ethik in der Unternehmensberatung - ein vermintes Gelände? Beiträge der Hochschule Pforzheim, No. 121 Provided in Cooperation with: Hochschule Pforzheim Suggested Citation: Beisswenger, Andreas; Noll, Bernd (2005) : Ethik in der Unternehmensberatung - ein vermintes Gelände?, Beiträge der Hochschule Pforzheim, No. 121, Hochschule Pforzheim, Pforzheim, https://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:951-opus-637 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/97608 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Nr. 121 Herausgeber: Prof. Dr. Ansgar Häfner, Prof. Dr. Norbert Jost, Prof. Dr. Karl-Heinz Rau, Prof. Dr. Roland Scherr, Prof. Dr. Christa Wehner, Prof. Dr. Rainer Maurer (geschäftsführend; [email protected]) Sekretariat: Frau Alice Dobrinski Hochschule Pforzheim Tiefenbronner Str. 65 75175 Pforzheim [email protected] Telefon: 07231/28-6201 Telefax: 07231/28-6666 Ausgabe: November 2005 Andreas Beisswenger, Bernd Noll 1) Ethik in der Unternehmensberatung – ein vermintes Gelände? 1) Die Verfasser danken einigen Consultants, die mit ihrer Auskunftsbereitschaft über ihre Erfahrungen wesentlich mit zum Entstehen dieses Aufsatzes beigetragen haben. Fehler gehen selbstverständlich allein zu Lasten der beiden Autoren. Prof. Dr. Bernd Noll Professor für Volkswirtschaftslehre Hochschule Pforzheim Tiefenbronner Straße 65 75175 Pforzheim [email protected] Dr. Bernd Noll ist Professor für Volkswirtschaftslehre und Wirtschaftsethik an der Hochschule Pforzheim. Im Studiengang MBA International Consulting der Pforzheim Graduate School lehrt er Wirtschaftsethik für angehende Unternehmensberater und hat sich als langjähriger Ethik-Beauftragter der Hochschule mit zahlreichen wirtschafts- und unternehmensethischen Fragestellungen befasst. Er ist als Berater für unternehmensethische Fragestellungen für Unternehmen und deren Verbände tätig. Prof. Dr. Noll hat im Jahre 2004 für sein Buch „Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft“ den Max-Weber-Preis der deutschen Wirtschaft erhalten. MBA Andreas Beisswenger, Dipl.-Ing. Strategy Process Consulting Group MBA Andreas Beisswenger, Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtsch.-Ing., ist Gründer der Strategy Process Consulting Group, einer auf prozessorientierte Strategieberatung spezialisierten Beratungssozietät, mit Beratungserfahrung in zahlreichen namhaften Unternehmen. Er ist Lehrbeauftragter für das Fach „Strategisches und Internationales Marketing“ im MBA-Studiengang Internationales Management der Pforzheim Graduate School, Hochschule Pforzheim, Gastdozent an der privaten Zeppelin University, Friedrichshafen, sowie an der Sheffield Hallam University, England. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 1 Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung……………………..……………………………………………..1 1. Problemaufriss……………………...……………………………………………....2 2. Unternehmensberatung und ihre ethischen Konfliktpotentiale: ein Überblick...................................................................................................5 2.1. Die Besonderheiten der Branche..............................................................5 2.2. … und ihre ethischen Konfliktpotentiale ...................................................8 2.2.1. Ethische Konfliktpotentiale innerhalb eines Beratungsunternehmens..................................................................12 2.2.2. Beziehungen zwischen Beratungsunternehmen und Klient .............20 2.2.3. Verantwortung des Beratungsunternehmens auch gegenüber den Stakeholdergruppen des Klienten und der Gesellschaft?..........26 3. Zur Verankerung ethischer Anliegen im Beratungsgeschäft.........................31 3.1. Überblick: Ebenen der Wirtschaftsethik..................................................31 3.2. Individualethik des Beraters....................................................................33 3.3. Ethische Aufgaben des Beratungsunternehmens...................................36 3.4. Ordnungsebene: Verbände-Kodizes oder gesetzgeberisches Handeln:.................................................................................................43 4. Fazit..............................................................................................................48 Literaturverzeichnis………………..……………………………...………………….50 Zusammenfassung Die sich häufenden Bilanzskandale, Korruptionsaffären und hohen Abfindungszahlungen für ausscheidende Top-Manager in den vergangenen Jahren haben auch die jeweils involvierten Beratungsgesellschaften mit ins Zwielicht gezogen. Vor diesem Hintergrund untersucht der folgende Beitrag, welche ethischen Konfliktpotentiale sich auf dem Beratungsmarkt ergeben und welche Möglichkeiten es gibt, ethische Anliegen im Beratungsgeschäft zu verankern, um das Vertrau- en in die Beraterbranche wie in einzelne Beratungsunternehmen zu fördern. Summary In recent years, the increasing number of balance sheet falsification scandals, corruption affairs and high golden handshake payments for top manager cast clouds on the involved consultancy companies. Against this background, the following paper explores which potential for ethical conflicts results from these developments for the consultancy market and what kind of possibilities exist to anchor ethical concerns in the consultancy business in order to promote confidence in the consulting branch as a whole as well as in the individual consulting firm. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 2 1. Problemaufriss (1) In den letzten Jahren wird allseits konstatiert, dass Wirtschaftsethik einen Boom erlebt. Das ist wohl eher als ein Krisensymptom zu werten. Unternehmensethik wird zur wohlfeilen Antwort auf vielfältige Krisenerfahrungen.1 Ob deshalb allerdings die Befassung mit ethischen Problemstellungen lediglich zur Alibiveranstaltung wird, wie skeptische Stimmen vermuten,2 oder aber Ausdruck ehrlichen Bemühens ist, darüber ist das letzte Wort noch nicht gesprochen. Meinungsumfragen zufolge ist jedenfalls das Vertrauen der Bevölkerung in die wichtigsten Institutionen unserer Gesellschaft weitgehend abhanden gekommen; Marktwirtschaft und Demokratie unterlagen im letzten Jahrzehnt einem stetigen Vertrauensverlust, und das Meinungsbild über die Unternehmen und ihre Manager ist geradezu erschreckend. Inzwischen halten 70 % aller Deutschen Top-Manager für unredlich und unehrlich – weit mehr als in anderen Ländern.3 Die Moral steckt unverkennbar in der Krise, und erst allmählich dringt in das öffentliche Bewusstsein, dass Moral kein freies Gut, sondern eine äußerst knappe und produktive Ressource ist. Nur wenn wir wechselseitig stabile Verhaltenserwartungen in die Moralität der jeweils anderen und in unsere Institutionen haben, wenn wir ein Mindestmaß an Vertrauen haben, kann eine solch hochkomplexe und arbeitsteilige Wirtschaft Bestand haben, sich weiter entwickeln, Wohlstand und Wachstum generieren.4 Die ethische Debatte hat also einen zu ernsthaften Hintergrund, um sie weiterhin in die Kategorien „Sonntagsreden“ oder „für Schönwetterperioden geeignet“ einzuordnen, wie das lange Zeit gerne geschah. 1 Vgl. auch B. Noll, 2002, S. 87. 2 W. Gerke, 2005, S. 22 neigt offensichtlich zu dieser Auffassung. 3 Eingehender dazu mit weiteren Nachweisen I. Pies, 2005, S. 357; G. und B. Palazzo, 2003, S. 65 und R. Unterlöhner, 2005, S. 161. 4 Um nicht missverstanden zu werden, Werte wie Vertrauen haben häufig eine polare Struktur, worauf schon Aristoteles hingewiesen hat. Es geht um Vertrauen als der „goldene Mitte“ zwischen Misstrauens- und Argwohnskultur einerseits und „Vertrauensseligkeitskultur“ andererseits. Vgl. B. Noll, 2002, S. 141.; zur Bedeutung von Vertrauen in der Marktwirtschaft zusammenfassend E. Göbel, 2005, S. 483 ff. und aus demoskopischer Sicht E. Noelle, 2005. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 3 (2) Wie unter einem Brennglas spiegelt sich die für die gesamte Wirtschaft zu diagnostizierende „Vertrauenskrise“5 in der Beraterbranche wider, denn Unternehmensberatung kann nur dann erfolgreich sein, wenn die zeitlich begrenzte Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klienten von einem engen Vertrauensverhältnis geprägt ist. Die spektakulären Finanz- und Börsenskandale zu Beginn des neuen Jahrhunderts haben diese Zusammenhänge schlaglichtartig beleuchtet: • So kamen bei großen Pleiten oder spektakulären Skandalen wie in den Fällen Worldcom, Enron oder Adelphia immer auch die betreuenden Consultingfirmen wegen ihrer fragwürdigen Geschäftspraktiken und Empfehlungen ins Gerede.6 • Manche Beratungs- und Prüfungsunternehmen wie Arthur Andersen haben sich darüber hinaus als willfährige Gehilfen bei dubiosen oder kriminellen Machenschaften erwiesen. Als dann bekannt wurde, dass diese Beratungs- und Prüfungsgesellschaft belastendes Material vernichtet haben sollte, sah sie sich zur Selbstauflösung gezwungen – ein unglaublicher Vorgang, bedenkt man, dass Arthur Andersen bis dato immerhin zu einer der „Big Five“ weltweit im Beratungsgeschäft zählte. • Vertreter des investigativen Journalismus7 wie auch schriftstellerisch begabte Consultants legen in regelmäßigen Abständen kritische Branchenreportagen vor, in denen sie detailreich fragwürdige Geschäftsprinzipien, windige neue Management-Konzepte und abenteuerliche Erfolgversprechen geißeln.8 Und diese Recherchen gipfeln dann in zynischen Empfehlungen wie „Die Berater brauchen dringend selbst Beratung“9 oder vernichtenden Urteilen, dass die Unternehmensberater maßgeblich mit zum Niedergang der deutschen Wirtschaft in den letzten Jahren beigetragen hätten.10 5 o.V., 2005, S. 3. 6 Vgl. die instruktive Zusammenstellung von Fällen bei J. Naumann, 2003, S. 49 ff. 7 o.V. 2002, S. 55 ff. 8 J. Staute, 1996; R. Steppan, 2003. 9 H. Ehren, 2002, S. 37. 10 R. Steppan, 2003. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 4 (3) Die Unternehmensberatung ist jedenfalls eine Branche, für die ethische Fragestellungen eine besondere Rolle spielen bzw. spielen müssen. Und das Anliegen der Unternehmensethik ist gleich ein Doppeltes: Einerseits hat sich das Themenfeld „Ethik und Unternehmen“ selbst zu einem zwar noch nicht sehr robusten, aber eigenständigen Marktsegment für die Beraterbranche entwickelt. Mit Ethik lässt sich Geld verdienen. Dementsprechend gibt es zunehmend große Gesellschaften wie PWC oder Ernst & Young wie auch einzelne Unternehmensberater, die Ethik-Beratung anbieten.11 Im Kern geht es darum, Hilfestellung dabei zu leisten, wirtschaftsethische Anliegen in Unternehmen zu fördern oder zu verankern; dies kann der Krisenprävention dienen, wenn Unternehmen Ethik-Kodizes schaffen oder eine Compliance- Organisation aufbauen wollen. Die Inanspruchnahme professionellen Rats mag auch bei besonderen Anlässen wie bei einer grenzüberschreitenden Fusion mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen geboten sein, um im Konzern allgemeinverbindliche moralische Standards durchsetzen zu können. Beratung wird aber – das zeigt die Praxis – insbesondere in konkreten ethischen Dilemmasituationen nachgefragt, wenn also das „Kind bereits in den Brunnen gefallen“ ist und es dann bspw. darum geht, das korrupte Verhalten eines leitenden Mitarbeiters nachzuvollziehen und aufzudecken.12 Andererseits ist die Beraterbranche eine Branche, für deren Unternehmen Integrität selbst ein wichtiges Thema sein muss. Sie ist jedenfalls eine Branche mit hohem ethischen Konfliktpotential, was die mediale Inszenierung einzelner Skandale auch ansatzweise indiziert.13 Vorausschauende Consultants werden sich daher schon aus Selbstinteresse14 mit den moralischen Dimensionen 11 H. van Luik, 1993, Sp. 1100 ff.; J. Badura, 2002, S. 337 ff. zu einer ersten Systematisierung der Aufgabenfelder und Vorgehensweisen. 12 Inzwischen spezialisieren sich erste Beratungsgesellschaften auf die Unterstützung ihrer Klienten bei der Verfolgung wirtschaftskrimineller Handlungen, z.B. die Prevent AG. Vgl. J. Ritter, 2005, S. 16. 13 Allerdings ist die Beraterbranche vermutlich besonders häufig Opfer einer wenig objektiven und moralisierenden Kritik; so wird das „arrogante Auftreten“ der Berater ebenso kritisiert wie die Abhängigkeit mancher Unternehmen von Beratung. Mitleid für die Beraterzunft wäre wohl fehl am Platze, aber niemand kritisiert ernsthaft die Abhängigkeit der Deutschen von ihren 30.000 € oder 50.000 € teuren Karossen, eleganter italienischer Oberbekleidung oder exquisiten Rotweinen aus Frankreich. 14 Dies wird bisweilen bezweifelt; s. z.B. A. Kieser, 2002, S. 331 und unter 3.2. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 11 gebener Unternehmenszwecke instrumentalisiert.25 (3) Berater wie Beratener sind in soziale und ökonomische Beziehungszusammenhänge eingebettet, da die beiden Vertragspartner im Regelfalle nicht selbst handeln können, sondern auf Agenten angewiesen sind; der Berater ist im Regelfalle Mitarbeiter einer Consultingfirma und daher durch Regeln, Weisungen und unternehmerische Zielsetzungen in das Interessengeflecht seines Arbeitgebers eingebunden; das zu beratende Unternehmen, der Klient, wird jedenfalls bei managergeführten Unternehmen zumeist vom Vorstand oder der Geschäftsführung vertreten. Auf beiden Seiten existieren mithin Principal-Agent- Beziehungen mit Anreizproblemen, die es bei einer ethischen Beurteilung eines Beratungsprojektes zu beachten gilt. In einem konkreten Beratungsprojekt treten sich daher vielfach 2 Agenten gegenüber, die für Prinzipale mit je spezifischen Interessenlagen tätig werden. Dies macht das Beratungsgeschäft für ethische Konflikte zusätzlich anfällig. Das Gefahrenpotential ist wiederum wechselseitig, wie auch die Diskussion in den Medien zeigt. • So wird die Seriosität großer Beratungsgesellschaften in der Fachpresse bezweifelt, weil bei großen Unternehmensberatungsgesellschaften zwar ein namhafter Partner die Angebotsphase und den Vertragsabschluß begleitet, doch danach für teures Geld frisch gebackene Hochschul-Absolventen „auf den Klienten loslässt.“ „Nachdem die erfahrenen Keiler das Projekt akquiriert haben, können zu dessen Durchführung die Frischlinge ins Feld geschickt werden.“26 • Umgekehrt scheinen viele Unternehmensleitungen oder Abteilungsleiter fertige Restrukturierungspläne in ihren Schubladen liegen zu haben, aber nicht den Mut und die Ehrlichkeit aufzubringen, die hieraus resultierenden „unpopulären Maßnahmen“ auch im Unternehmen umzusetzen. Daher holt man sich eine Beratungsfirma „ins Haus“, auf die man dann vermeintlich die Ver- 25 Instruktiv hierzu U. Hagenmeyer, 2005, S. 28 ff. 26 R. Pfriem, 2002, S. 117. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 12 antwortung für die unpopulären Maßnahmen abladen kann.27 (4) Unternehmensberatung stellt offensichtlich ein komplexes, für unmoralische Strategien vielfach anfälliges Wirtschaftsgut dar. Erfolgreiche Beratung hat aber notwendig Vertrauensbeziehungen zur Voraussetzung, die vor moralischer Ausbeutung geschützt werden müssen. Zusammenfassend wird man daher zumindest drei Beziehungsebenen28 genauer in den Blick nehmen müssen, um moralischen Konflikten und Dilemmata möglichst frühzeitig und präventiv begegnen zu können: • Konflikte für den einzelnen Berater sowie zwischen dem Berater und seinem Team und / oder der Beratungsgesellschaft (interpersonelle und Intra-Firm- Konflikte); • Konflikte zwischen den Interessen des Beraters bzw. des Teams und dem Klienten (Inter-Firm-Konflikte); • Konflikte zwischen dem Klienten und gesellschaftlichen Interessen (Extra- Firm-Konflikte). Alle diese Konfliktarten bzw. Konfliktfelder können auf die Qualität der Beratungsleistung durchschlagen. Daher sollen die verschiedenen Beziehungsebenen getrennt durchleuchtet werden, wobei sich diese Konfliktfelder in der Praxis naturgemäß überlappen. 2.2.1. Ethische Konfliktpotentiale innerhalb eines Beratungsunternehmens (1) In der Praxis werden ethische Problemlagen in konkreten Entscheidungskonflikten deutlich, weil verschiedene Zielsetzungen und / oder Handlungsalternativen zumeist implizit oder explizit auf voneinander abweichenden Werten und Normen aufbauen. Für ein Beratungsunternehmen heißt dies, dass morali- 27 Ausführlicher dazu unten. 28 Ausführlicher dazu B. Noll, 2002, S. 109 ff; und die instruktive Zusammenstellung bei J. Wieland, 1998, S. 34 ff. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 13 sche Problemstellungen für den einzelnen Mitarbeiter (intrapersonelle Konflikte) wie auch, und das dürfte der häufigere Fall sein, in den Beziehungen innerhalb des Beratungsunternehmens zum Tragen kommen, d.h. zwischen dem einzelnen Berater und seinem Team oder aber auch zwischen mehreren Mitarbeitern oder Abteilungen bzw. Gruppen. Hierbei lässt sich auch von interpersonellen, im letzteren Fall von innerorganisatorischen bzw. Intra-Firm-Konflikten sprechen. (2) Intrapersonelle Konflikte sind Konflikte, die ein einzelner Mitarbeiter bzw. Berater mit sich selbst austrägt; sie resultieren aus divergenten Erwartungen oder Interessenlagen, denen er sich ausgesetzt sieht, stören sein psychisches Gleichgewicht und können zu Unzufriedenheit, Leistungsabfall bis zu öffentlichem Widerspruch (sog. Whistle Blowing) und Kündigung führen. • Diese Konflikte ergeben sich teilweise aus dem konkreten Beratungsmandat; mit einer pazifistischen Einstellung wird sich ein Berater schwer tun, ein Rüstungsunternehmen zu beraten; und für einen Berater mit hohen berufsethischen Grundsätzen mag eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Führungskraft eines transnational agierenden Unternehmens oder einem ausländischen Politiker schwer fallen oder gar unmöglich sein, wenn er weiß, dass dieser mit bislang eher fragwürdigen Methoden Geschäfte betrieben hat oder ein inakzeptables Menschenrechtsverständnis pflegt. Solch intrapersonelle Konflikte mögen bisweilen ein primär individualethisches Problem sein, das der Berater dann für sich klären muss. • Häufig spiegeln sich in den moralischen Dilemmata oder Zwängen des einzelnen Mitarbeiters aber Problemlagen, die die Beratungsgesellschaft für sich nicht zureichend gelöst hat. Dann existiert aber ein genuin unternehmensethisches Problem. Solche ethischen Dilemmata sind häufig Konsequenz problematischer Organisationsstrukturen und / oder Unternehmenskulturen mit fragwürdigen Werthaltungen und müssen daher auch auf Unternehmensebene gelöst werden. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 14 (3) Ein wesentlicher Anknüpfungspunkt für unternehmensethische Fragestellungen ist daher die Organisation des Beratungsunternehmens selbst, um die sensible Handhabung von Intra-Firm-Konflikten zu gewährleisten. Anknüpfungspunkte sind hierzu • organisationsstrukturelle Regelungen, die Anreize und Sanktionen in dem Sinne richtig setzen, dass sie moralisches Verhalten prämieren und unmoralisches Verhalten bestrafen oder unattraktiv machen; • Unternehmenskulturen, in denen sich die gemeinsam gelebten Werte, Normen und Orientierungsmuster des Unternehmens spiegeln. (4) Unternehmensberatungen als Dienstleistungsanbieter werden naturgemäß ihre Mitarbeiter und deren besondere Arbeits- und Lebensbedingungen in den Mittelpunkt ihrer ethischen Reflexionen setzen müssen. Hochqualifizierte und leistungsmotivierte Mitarbeiter sollen komplexe, qualitativ anspruchsvolle Produkte erzeugen, die nur durch enge und gleichwohl kritische Kooperationsbeziehungen innerhalb des Beraterteams wie zu den Mitarbeitern des Klienten entstehen können. Temporalisierung der Mitgliedschaften in einem Beraterteam wie auch häufig wechselnde Klienten an wechselnden Orten stellen an fachliche, methodische wie soziale Kompetenzen hohe Anforderungen, die wichtige moralische Dimensionen haben. Dabei gilt es offensichtlich den Spagat zu leisten, die Diversität der Mitarbeiter und ihre Kompetenzen ernst zu nehmen, zugleich aber auch die eigene Organisation, also das Consultingunternehmen, als normativen wie fachlichen Orientierungspunkt aller Aktivitäten durchzusetzen; nur so wird eine gelebte und reputationsförderliche Unternehmenskultur für Beratungsunternehmen erkennbar. (5) Die „Beratungslandschaft“ in der Bundesrepublik zeigt, dass man sich entweder netzwerkmäßig organisiert, dabei aber auf die Durchsetzung eines gemeinsamen Werte- und Normenkanons vermutlich verzichten muss; größere Gesellschaften wie McKinsey gehen zumeist einen anderen Weg. Für diese sind vor allem die folgenden organisationsstrukturellen Aspekte kennzeichnend: Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 15 • Sie haben nicht notwendig in fachlich-inhaltlicher Hinsicht, wohl aber unter Karrieregesichtspunkten ihre Organisation ausgesprochen hierarchisch strukturiert. Beratungsunternehmen kennen also eine ausgeprägte Differenzierung von Gehalts- und Karrierestufen, die ihre Mitarbeiter zu durchlaufen haben. • Diese hierarchischen Organisationsstrukturen sind zumeist mit einem rigiden Leistungsanreizsystem verknüpft, in der Branche als „up-or-out“ oder als „grow-or-go“ bezeichnet. Grundüberlegung ist dabei, dass ein neuer Berater entweder in der Unternehmenshierarchie aufsteigt, wenn er den internen Effizienzkriterien entspricht; oder aber er erfüllt diese Kriterien nicht, dann muss er das Beratungsunternehmen verlassen. Auch bei intern akzeptierten Leistungen auf der erreichten Hierarchiestufe zu verharren, ist nicht möglich. Eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter ist also trotz des damit verknüpften Kompetenzabflusses gewollt.29 • Erkennbar ist schließlich bei einigen Beratungsgesellschaften auch eine recht eindimensionale Zielorientierung der Beratungsunternehmen an Wachstums- oder Umsatzgrößen, eine Vorgabe, die gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten wie der konjunkturellen Krise in den Jahren 2001 bis 2003 von erheblicher Relevanz ist. (6) Beratungsunternehmen suchen durch diese Verknüpfung von hierarchischen und marktlichen Koordinationsmechanismen Informations- und Anreizprobleme30 zu lösen. Die hierarchische Struktur soll nach außen ein einheitliches Auftreten gewährleisten; die Reputation der Organisation wird somit gleichsam auf die einzelnen Projekte transferiert, um das Vertrauensgut Beratung angemessen vermarkten zu können. Andererseits werden bewusst Wettbewerbsmechanismen installiert, um mit direkten oder indirekten Belohnungen oder Sanktionen Leistungsanreize für den einzelnen Berater zu setzen; dementsprechend sucht man das unternehmerische Potential bereits erfahrener 29 Es mag u.U. dem Aufbau eines Netzwerkes förderlich sein, wenn sich Berater und Beratungsunternehmen gütlich getrennt haben. 30 Grundsätzlich dazu K. Homann / A. Suchanek, 2000, S. 8 und passim. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 16 Mitarbeiter zu aktivieren , indem der einzelne Berater – zumindest ab einer gewissen hierarchischen Position – auch verantwortlich dafür zeichnet, dass weitere Projekte akquiriert werden.31 (7) Diese Konstruktion bietet offensichtlich den Vorteil, dass je nach Bedarf von den Interaktionsmustern Kooperation und Konkurrenz Gebrauch gemacht werden kann. Allerdings sind auch mögliche Schwächen oder Gefahren dieses Arrangements deutlich. Verfolgen wir diese anhand des Verlaufes eines Beratungsprojektes.32 • Sie beginnen bei der Projektakquisition. Eine ausgeprägte monetäre Anreizstruktur bei Entlohnung wie beim Erklimmen der Karriereleiter sowie eindimensionale Zielorientierungen des Beratungsunternehmens produzieren für den einzelnen Berater häufig Zwänge, sich entweder ökonomisch angemessen oder moralisch integer zu verhalten. Dies wird insbesondere dann deutlich, wenn zweifelhafte Beratungsmandate angenommen werden, Beratungsaufgaben, deren Nutzen unklar ist,33 die überdimensioniert angelegt sind oder die lediglich dem Partialinteresse eines Stakeholders, nicht aber dem Gesamtinteresse des Klienten dienen. • Insbesondere die häufige Anbahnung von Folgeaufträgen34 mag daher eher kritisch zu beurteilen sein, da jeder erfolgsorientierte Berater gut daran tut, weitere Probleme im Unternehmen ausfindig zu machen (oder solche zu erfinden?!), um daraus Folgeaufträge zu generieren. Auch wenn die Einwerbung von Anschlussaufträgen nicht als per se unethisch qualifiziert werden kann, ist zumindest die ethische Dimension dieser Praxis im Auge zu behalten. Es ist der langfristigen Reputation eines Beratungsunternehmens nicht 31 Bei der Fähigkeit, parallel Cooperation und Competition zu leben, wird bisweilen von Coopetition gesprochen. Vgl. dazu J. Wieland, 2004, S. 17. Allerdings dürfte für die Funktionsweise sehr entscheidenden sein, in welchen Zusammenhängen jeweils Competition und Cooperation praktiziert werden muss. Dazu auch sogleich im Text. 32 Vgl. hierzu auch die instruktive Unterteilung von ethischen Konfliktfeldern bei A. G. Scherer / J. M. Alt, 2002, S. 317 f. 33 Wie berät eine Beratungs- und Prüfungsgesellschaft ihren mittelständischen Mandanten bei der Frage, ob er neben dem nationalen auch einen Rechnungsabschluss nach International Financial Reporting Standards (IFRS) vorlegen soll? 34 So waren in den 90er Jahren rd. zwei Drittel aller Aufträge Folgeaufträge; A. Kieser, 2002, S. 333. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 17 förderlich, wenn sie dauerhafte Beratungsabhängigkeiten schafft; zudem werden damit die klare Aufgabentrennung zwischen Beratern und Klienten verwischt, weil die Berater in zunehmendem Maße originäre Funktionen des Unternehmens übernehmen.35 Beratungshandeln und Führungshandeln gilt es indes unter dem Gesichtspunkt klarer Verantwortlichkeitsregeln sorgfältig zu trennen, der Berater kann die Manager des Klientenunternehmens nicht von ihrer Verantwortung entbinden.36 • Wenn in der Branche für zweifelhafte Akquisitionspraktiken der Begriff „Anfixen des Klienten“ kursiert, dann zeigt sich darin, dass die Grenzen zwischen moralisch akzeptablen und unmoralischen oder illegalen korrupten Praktiken fließend sind. Wiederholte Geschenke, Einladungen, subventionierte Tagungen oder andere Aufmerksamkeiten dienen dem Ziel, sich Wohlverhalten zu kaufen. Beratungsfirmen sollten hier klare Regeln formulieren; die Schnittstelle von Vertrieb und Einkauf ist bekanntlich auch in vielen anderen Branchen besonders anfällig für Korruption.37 Jedenfalls müssen sich um ihre Reputation bemühte Beratungsunternehmen mit dem Problem auseinandersetzen, dass die „angebotsinduzierte“ Nachfrage, ähnlich wie beim Arzt-Patienten-Verhältnis durch die Informationsasymmetrie im Beratungsverhältnis hervorgerufen, moralische Relevanz besitzt. • Ethische Konfliktpotentiale setzen sich fort bei der Zusammenstellung des Teams, der Teambildung; das Beratungsunternehmen muss hier für eine Unternehmenskultur sorgen, die die Bereitschaft jedes Einzelnen befördert, seine Fähigkeiten und Kenntnisse, aber auch seine Schwächen offen zu legen, damit komplementäre Kompetenzen in einem Team zusammengefasst werden können, eine zentrale Voraussetzung für die Erstellung eines wirklichen Teamprodukts. • Die Abwicklung des Projekts, der Beratungsprozess, hat verschiedene moralsensible Erfolgsvoraussetzungen; sie haben zum einen eine primär 35 Vgl. dazu auch K. Leciejewski, 1996, S. 148 und unter 2.2.3. 36 U. Hagenmeyer, 2002, S. 363 f. 37 B. Noll, 2002, S. 175. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 18 personalpolitische Dimension; der Arbeitseinsatz muss gerecht aufgeteilt werden, jeder Beteiligte muss die Chance haben, entsprechend seinen Kompetenzen eingesetzt zu werden und seine Leistungen müssen anerkannt werden. Insbesondere gilt es Diskriminierungen gleich welcher Art zu verhindern. Daneben bedarf es im Beratungsteam zur Abwicklung von komplexen und anspruchsvollen Projekten einer Vertrauenskultur.38 So bedarf es einer offenen, partizipativen Gesprächskultur, kritisches Denken muss befördert werden. Hierin wird eine Beratungsgesellschaft, die oben genannte Konkurrenzmechanismen in ihre Organisationsstruktur einbaut, eine zentrale ethische Herausforderung zu sehen haben. So wird das einzelne Teammitglied eigene Schwächen in der Kooperationssituation sicher nicht oder nicht uneingeschränkt zugestehen, wenn es weiß, dass diese in anderen, wettbewerblich strukturierten Situationen (z.B. bei der Beförderung oder Entlohnung) opportunistisch ausgenutzt werden können. Auch die strategische Zurückhaltung von Informationen mag für das einzelne Teammitglied im Projekt ein Erfolg versprechendes Verhalten sein, da es das Fortkommen von Konkurrenten beschwerlicher macht, ineffiziente Abstimmungsprozesse sind die Folge. Gefahren des Einzelkämpfertums und der Herausbildung einer Misstrauenskultur sind jedenfalls nicht von der Hand zu weisen. Dies mag im Hinblick auf rechtzeitiges Abstellen von moralischen Dilemmata problematisch sein. • Daneben hat der Beratungsprozess für die Mitarbeiter moralsensible Dimensionen, die in der Zusammenarbeit mit dem Klienten, also im Austauschprozess, praktisch wirksam werden. Wenn man die Akquisition von Folgeprojekten im Blick hat, wird man gewisse „Konfliktfelder“ oder Tabus (z.B. die Freundin des Geschäftsführers leitet die überflüssige Unterabteilung bei der Logistik) beim beratenen Unternehmen nicht ansprechen; denn ansonsten laufen die Berater Gefahr, dass es der letzte Auftrag war.39 • Das Konfliktpotential erhöht sich, wenn die Beratungsgesellschaft ein „Mehrproduktunternehmen“ ist, z.B. eine Abteilung oder Tochterfirma unter- 38 B. Noll, 2002, S. 141. 39 Vgl. sogleich unter 2.2.2. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 19 hält, die für die Implementation erfolgreicher Beratungsaufträge zuständig ist oder die Beratungs- und Prüfungsgesellschaft in einem ist. Es ist offensichtlich, dass sich hieraus organisationsinterne Konflikte ergeben. Eine „Fuß-Mannschaft“ muss mit Aufträgen versehen werden, so dass die Berater sich dem Konflikt ausgesetzt sehen, ob sie moralisch integer, also unabhängig, oder die ökonomischen Interessen ihres Beratungsunternehmens vor Augen „ergebnisorientiert“ beraten. Auch in der Verknüpfung von Beratungs- und Prüfungsaufträgen in einem Unternehmen liegt ein ethisches Konfliktpotential.40 Um beide Aufgaben langfristig betreuen zu können, werden beide Sektionen ihre Aufgaben u.U. nicht hinreichend unabhängig erfüllen können, sondern die Interessen der jeweils anderen mit im Auge haben.41 • Verantwortliche Unternehmensführung wird sich um angemessene Partizipations- und Kontrollmechanismen bemühen, um das Beratungsprojekt in moralisch integrer Weise abzuschließen. Dies verlangt die faire Beteiligung der Teammitglieder am Erfolg, die faire Zuweisung von Verantwortung für die eigenen Ergebnisse. Zur Qualitätssicherung ihres Outputs wie auch zur Evaluation des Beraterteams werden Beratungsgesellschaften Lernschleifen resp. Evaluationsprozesse einbauen; sie sind aus ethischer Sicht grundsätzlich sinnvoll, weil sie nach außen die Bemühungen um Qualitätssicherung dokumentieren. Indes ist nicht zu verkennen, dass sich hieraus Moral Hazard-Probleme ergeben. Eine ausgeprägte Feed-back-Kultur in einer durch harten Aufstiegswettbewerb geprägten Kultur kann daher sowohl unproduktive Diadochenkämpfe befördern nach dem Motto „Wenn ich den anderen nur genügend kritisiere, nutzt das dem eigenen Fortkommen!“, wie aber auch umgekehrte einer Gefälligkeitspraxis Vorschub leisten, frei nach dem Motto: „Ich haue Deinen Bauern nicht und erwarte dafür, dass Du meinen 40 Vgl. D. Dörner, 2003, S. 5. 41 So wurden bspw. von Arthur Andersen Berater, die kritische Fragen zu Enron-Praktiken stellten, von ihrem Projekt abgezogen; vgl. dazu M. S. Aßländer, 2005, S. 10. Als Reaktion auf die Bilanzskandale bei Enron und Worldcom gilt nach dem Sarbanes-Oxley-Act in den USA nun ein strenges Verbot für Wirtschaftsprüfer, ihren Audit-Kunden bestimmte Non-Audit-Services zu erbringen. Die großen Prüfungsgesellschaften PriceWaterhouseCoopers und Ernst & Young haben daher ihre Beratungstochtergesellschaften weltweit verkauft; prüfungsnahe Beratung wird indes weiterhin wahrgenommen, so dass auch bei ihnen der angesprochene Konflikt zwar entschärft, nicht aber vollständig gelöst ist. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 20 schonst!“42 (8) Die kurze Analyse unternehmensinterner Mechanismen zeigt bereits, dass Beratungsunternehmen ein hohes ethisches Konfliktpotential zu bewältigen haben; dies gilt sicher dann in besonderem Maße, wenn sie sich zur internen Steuerung in starkem Maße marktwirtschaftlicher Anreizmechanismen bedienen. 2.2.2. Beziehungen zwischen Beratungsunternehmen und Klient (1) Beim Berater-Klienten-Verhältnis ist der Austauschprozess und damit verbundene Inter-Firm-Konflikte auf dem Beratermarkt angesprochen; dies ist vermutlich das gewichtigste Beziehungsgefüge für moralische Probleme. Auch hier erfolgt die Darstellung dem stilisierten Ablauf eines Beratungsprojektes. (2) Schon der Beginn der Beziehung, die Auftragsakquisition, ist durch „moralische Fallstricke“ geprägt. • Beratungsgesellschaften sind im Wettbewerb zueinander stehende Akteure, müssen also ihrer potentiellen Kundschaft verdeutlichen, wie Erfolg versprechend ein gemeinsames Beratungsprojekt gerade mit ihnen sein kann. Schon in den Werbeanstrengungen bei der Akquisition von Mandaten sieht mancher sensible Zeitgenosse ein strukturell bedenkliches Muster, indem sich latent unmoralisches Verhalten spiegelt. Und viele Berater bedienen diese Einschätzung gern, indem sie regelmäßig neue Managementmoden kreieren, mit aufgebauschten Präsentationen garniert mit vermeintlichem Fachvokabular auftreten und mit bewusst zur Schau gestelltem Selbstbewusstsein – Kritiker bezeichnen es als Arroganz – zu beeindrucken suchen; die dabei postulierte „Erfolgsrhetorik“ sucht einen Mangelzustand bei möglichen Nachfragern nach Beratungsleistungen hervorzurufen. Diese Verhaltensrituale sind allerdings eher unter ästhetischen als unter ethischen Gesichtspunkten relevant. Es ist in einer Welt des Überflusses offensichtlich so, 42 Die Berufungspraxis der deutschen Hochschulen wäre zur Veranschaulichung dieser Probleme sicher ein interessantes Studienobjekt. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 27 über verantwortlich ist, nach dessen selbstdefinierten Eigeninteressen er tätig werden muss. Der Ratgeber wäre das ausschließliche Werkzeug des Auftraggebers. Bei dieser Interpretation kommen spätestens dann Zweifel, wenn der Auftraggeber – wie in einem managergeführten Unternehmen – Vertreter eines Partialinteresses ist oder wenn der Klient nicht nur moralisch integre Absichten verfolgt, die Marktpartnern oder der Öffentlichkeit Lasten aufbürden oder Schaden zufügen. Ist der Berater nur der Büttel des Klienten?47 Und wenn nein, wie weit reicht die Verantwortung? Die Antwort auf die Frage nach der Verantwortung des Beratungsunternehmens gegenüber Dritten und der Gesellschaft muss differenziert ausfallen. (3) Die Zuschreibung von Verantwortung48 wird in modernen Gesellschaften mit fortschreitender Arbeitsteilung erkennbar schwieriger, denn mit zunehmender Arbeitsteilung verlängern sich die Folgeketten, d.h. die Folgen und Nebenfolgen einer unternehmerischen Entscheidung; zugleich nehmen die Interdependenzen von Entscheidungen und Handlungen zu; viele Lasten, Schäden oder Unglücksfälle sind daher nicht auf einen Einflussfaktor rückführbar, sondern Konsequenz kontingenter Bedingungskonstellationen. Daher ist nicht verwunderlich, dass das Verantwortungskonzept erodiert. Symptomatisch dafür ist, dass Vorstände oder Geschäftsführer bei auftretenden Skandalen, Missbräuchen oder Unglücksfällen gerne von der eigenen Verantwortung ablenken, sie zu „verschieben suchen“; sie verweisen auf untergeordnete Entscheidungsinstanzen, die gegen die geltenden Regeln verstoßen haben, oder auf interne oder externe Experten oder Ratgeber, die den „eigentlichen Sachverstand“ für die Entscheidung besäßen und damit verantwortlich seien. Doch zumindest die externen Berater sind nach Beendigung des Mandats „über alle Berge“. Bedingt das Problem der Aufgabenteilung somit eine Verantwortungsdiffusion und damit letztlich die kollektive Unverantwortlichkeit? 47 John Grisham lässt daher eine seiner Hauptfiguren, einen Top-Berater, in seinem Bestseller The Firm, auf S. 68 den Wandlungsprozess eines Beraters wie folgt beschreiben: „This business works on you. When you were in law school you had some noble ideas of what a lawyer should be. A champion of individual rights; a defender of the Constitution; a guardian of the oppressed; an advocate for your client´s principles. Then after you practise for six months you realize we´re nothing but hired guns.” 48 Zum Verantwortungskonzept vgl. H.-U. Küpper, 1999, S. 39 ff.; G. Nunner-Winkler, 1993, Sp. 1186 ff. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 28 Dies wäre aus wirtschaftsethischer wie ordnungspolitischer Perspektive eine kaum zu rechtfertigende Position. Eine Marktgesellschaft braucht angemessene und klare Verantwortungszuteilungsregeln; Handlungsmacht und Entscheidungskompetenz einerseits und Verantwortung andererseits müssen deckungsgleich sein, soll es nicht zu moralisch fragwürdigen Anreizstrukturen kommen. Beratung nimmt den Entscheidungsträgern aber die Verantwortung für eine Entscheidung nicht ab; und daher kann der Entscheidungsträger im Diskurs mit seinen Mitarbeitern, Zulieferern oder anderen Stakeholdern auch nicht auf Begründungen ausweichen wie „Das hat der Chef oder Beratungsgesellschaft X so gesagt“. In einer aufgeklärten, mündigen Gesellschaft kann der Rekurs auf „besondere Autoritäten“ wie Berater selbstredend keine Begründung sein.49 Die Begründung kann – will der Entscheidungsträger glaubwürdig sein - nur in einem Argument liegen, das im Wettbewerb der Argumente die Gesprächspartner überzeugt; es verbleibt mit anderen Worten dem Entscheidungsträger nur die Wahl, sich die Position der Berater nach sorgfältiger Prüfung zu eigen zu machen oder nicht, doch in jedem Falle ist er für die Entscheidung und ihre Begründung verantwortlich, nicht aber der Consultant oder seine Firma. Daher schreibt bspw. der Gesetzgeber auch für die Aktiengesellschaft in § 90 AktG in mustergültiger Klarheit fest: „Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung.“ (4) Auch Forderungen nach einer ergänzenden gesellschaftspolitischen Verantwortung des Beratungsunternehmens oder gar nach einer gemeinwohlorientierten Beratung wird man grundsätzlich eine Absage erteilen müssen. Dies ergibt sich schon aus grundlegenden Einsichten zur Werteordnung und Konfliktlösung in einer offenen, demokratischen Gesellschaft. Es ist eines ihrer elementaren Wesensmerkmale, dass sie dem Pluralismus von Weltanschauungen und Lebensentwürfen bejaht. Dann wird man aber auch die innerhalb staatlich gesetzter Rahmenbedingungen getroffenen Produktions- und Konsumentscheidungen grundsätzlich respektieren, zumindest aber akzeptieren müssen, zumal Produktions- und Konsumentscheidungen in einem Marktsystem interaktiv miteinander verwoben sind.50 49 B. Noll, 2002, S. 27 50 R. Pfriem, 2002, S. 119. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 29 Konkret heißt dies für die Unternehmensberatung: ob bspw. weiterhin suchtfördernde oder gentechnisch veränderte Produkte auf den Markt gebracht werden sollten, ist kein zwischen Beratungsgesellschaft und Klient zu klärendes ethisches Anliegen, sondern im öffentlichen Diskurs zu klären. Und ob Zeitschriften oder Boulevardblätter mit pornographischen oder reißerischen Inhalten auf den Markt kommen sollten, sollte primär dem Konsumentscheid in den rechtlich vorgegebenen Grenzen überlassen bleiben. Moralisch gesteigerte Verhaltenspflichten für ein Beratungsunternehmen wird man nicht begründen können.51 (5) Allerdings beobachtet die Öffentlichkeit unternehmerisches Handeln zunehmend kritischer und wachsamer. Informationen über Skandale und Misswirtschaft verbreiten sich im Medienzeitalter immer schneller. Die mit der Globalisierung einhergehende Schwächung nationalstaatlicher Handlungskompetenzen zugunsten von Aktionsmöglichkeiten intermediärer Organisationen wie Unternehmen führt dazu, dass Unternehmen in der Öffentlichkeit auch verstärkt Verantwortung zugewiesen wird. Und im Zweifelsfall reicht es für Unternehmen nicht aus, nachweisen zu können, dass ihr Verhalten legal ist, es muss auch moralisch legitim sein, wie die Auseinandersetzungen von Shell und Greenpeace um die Versenkung der Ölplattform Brent Spar deutlich gemacht haben. Gemäß der alten Volksweisheit „mitgehangen, mitgefangen“ wird es daher für ein Beratungsunternehmen sinnvoll sein, sich präventiv mit möglichen moralischen Fehlleistungen oder -einschätzungen bei Beratungsaufträgen auseinander zu setzen. Anderenfalls kann mit dem Reputationsverlust des Klientenunternehmens auch die mühsam aufgebaute Reputation des Beratungsunternehmens in Mitleidenschaft gezogen werden. 51 Forderungen nach einer gemeinwohlorientierten Beratung – so z.B. U. Hagenmeyer, 2002, S. 366; ders., 2005, S. 29, produzieren vermutlich mehr Probleme, als sie zu deren Lösung beitragen. Soll eine Beratungsgesellschaft wirklich ethische Raisonnements darüber anstellen, ob die Produktpalette des Klienten „moralisch“ in Ordnung ist; warum soll hierüber nicht privatautonom via Marktentscheid, der auch „Minderheitsmeinungen“ zum Zuge kommen lässt, entschieden werden. Warum soll diese Frage gleichsam ins Öffentliche gezogen und damit qua Diskurs gelöst werden? Überdies verkennt diese Position, dass solche Fragen grundsätzlich zum Aufgabengebiet des staatlichen Regelsetzers gehören, und diese kollektiven Regeln gerade die Aufgabe haben, die im Wettbewerb stehenden Akteure von ständigen moralischen Reflexionen zu entlasten; vgl. dazu B. Noll, 2002 S. 92. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 30 Daher ist es die Aufgabe weitsichtiger Beratung, Klienten auf die Spannungsfelder von Ökonomie und Ethik, von kurzfristiger Gewinninteressen und langfristig verantwortbaren, nachhaltigen Unternehmensinteressen hinzuweisen. Indes wird man bei sorgfältiger Aufgaben- und Verantwortungsteilung dieses Anliegen als Ausdruck moralischer Klugheit interpretieren müssen; hierin kann keine kategorische moralische Handlungspflicht gesehen werden. (6) Die Klärung eines ethisch angemessenen Verhaltens stellt sich für eine Beratungsfirma aber spätestens dann, wenn das beratene Unternehmen sich offensichtlich um angemessene Verantwortungsübernahme herummogeln und rechtlich unzulässige oder moralisch fragwürdige Strategien durchsetzen will und dies vom Berater erkannt wird. Dabei mag es sich um offensichtlich kriminelle Angelegenheiten handeln, z.B. der Unterstützung des Klienten bei Korruptionspraktiken bei einem Auslandsengagement. Daneben existiert wohl ein mehr oder weniger weit dimensionierter Graubereich, zu dem sicher „gewagte“ steuerrechtliche Rechtskonstruktionen gehören, um dem Fiskus Steuereinnahmen vorzuenthalten, wie auch Formen des Lobbyismus, um auf politische Entscheidungen wie die Vergabe von Subventionen Einfluss zu nehmen, die eine von den Beratern favorisierte unternehmerische Strategie erst rentabel machen. Die Position eines Grenzmoralisten nimmt die Beratungsgesellschaft offensichtlich auch dann ein, wenn sie sich in den Dienst der Unternehmensleitung stellt, um gewisse Stakeholder um ihre wohlerworbenen Rechte zu bringen, was wohl manche Offerten von Klienten vermuten lassen, die das Ziel haben, sich von missliebigen Mitarbeitern zu trennen. Ob die Berater hier nur für moralisch fragwürdige Zwecke instrumentiert werden oder selbst Inspirator sind, stets wird die Kompetenz der Berater auch ihre Mitverantwortung nachziehen. Ein ethisch korrekt handelndes Beratungsunternehmen wird sich daher fragen müssen, ob und gegebenenfalls welche Maßnahmen (Information des Prinzipals, öffentliches Whistle Blowing) geeignet sind, dem Missstand entgegen zu treten. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 31 3. Zur Verankerung ethischer Anliegen im Beratungsgeschäft 3.1. Überblick: Ebenen der Wirtschaftsethik (1) Es gibt verschiedene Ebenen, auf denen moralische Anliegen zur Geltung gebracht werden können und auf denen jeweils andere Adressaten verantwortlich zu machen sind. Üblicherweise wird zwischen der Mikroebene, der Mesoebene und der Makro- oder Ordnungsebene unterschieden.52 • Die Mikroebene ist die Ebene der Individualethik; bezogen auf die Beraterbranche geht es um die moralischen Werte und Normen, denen sich ein Berater bei seiner Tätigkeit verpflichtet fühlen sollte. Aus handlungsorientierter Sicht stellt sich für ein Beratungsunternehmen hier die Frage, ob es z.B. durch systematische Ethik-Trainings verstärkt in die ethische Kompetenz der Berater investieren sollte. • Die Mesoebene ist das Feld der Institution Unternehmen; Unternehmen sind als eigenständige moralische Akteure anzusehen, stellen also mehr als die Summe individuell zurechenbarer Handlungsvollzüge dar. Auf dieser Ebene sind die moralischen Verantwortlichkeiten des Beratungsunternehmens zu thematisieren; „das“ Unternehmen - bzw. seine Agenten - muss sich die Frage stellen, durch welche organisatorischen Vorkehrungen typische ethische Konfliktlagen innerhalb ihres Unternehmens wie mit Klienten gelöst werden können. • Auf der Ordnungs- oder Makroebene stellt sich die Frage nach der richtigen oder gerechten Wirtschaftsordnung. Für unsere Themenstellung ist die Ordnungsebene insbesondere unter dem Gesichtspunkt relevant, ob es – etwa ähnlich wie bei Wirtschaftsprüfern – spezifischer staatlicher Rahmenbedingungen bedarf, um ethische Anliegen wettbewerbsneutral für alle Consultants verbindlich zu regeln. Ethik-Aktivitäten von Branchenverbänden gehören zwar streng genommen nicht zur Ordnungsebene, sondern sind als gemeinschaftliche Bestrebungen der Mitgliedsunternehmen zu interpretie- 52 B. Noll, 2002, S. 35 f.; G. Enderle, 1993, Sp. 1099 Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 32 ren, dennoch stehen kollektive Selbstbindungen auf Branchenebene mit dieser Ebene in einem engen Konnex; auch ihre Zielsetzung ist es, ethische Anliegen kollektiv und damit wettbewerbsneutral zu verankern; zudem erfolgt die Verabschiedung solcher Verbandskodizes oder Standesregeln regelmäßig deshalb, um staatliche Regeln zu konkretisieren, zu ergänzen und eventuell auch ein Stück weit zu substituieren.53 (2) Es ist Ausdruck kluger Arbeitsteilung, ethische Konflikte angemessen zu verorten; anders formuliert, moralische Anliegen sind auf derjenigen Ebene zu klären oder zu verankern, auf der sie effektiv und effizient gelöst werden können. Die moderne Wirtschaftsethik plädiert für eine klare Hierarchie von Verantwortungsebenen; sie gibt der Institutionenethik den Vorzug vor der Individualethik. Dies ergibt sich aus der Dilemmastruktur, in der sich die handelnden Akteure in einer Wettbewerbswirtschaft typischerweise befinden. • Wäre es z.B. Praxis, die Auftragsvergabe attraktiver Kunden mit Schmiergeldern zu beeinflussen, so wäre dies ein Konflikt, der auf der Ebene des einzelnen Beraters bzw. Mitarbeiters nicht lösbar wäre. Er sähe sich dem unauflöslichen Dilemma ausgesetzt, entweder moralisch integer zu handeln und damit ökonomische Nachteile bis hin zum Arbeitsplatzverlust in Kauf zu nehmen, oder aber den moralischen Anspruch zu ignorieren und im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Dieser Konflikt ist nur vom Beratungsunternehmen sinnvoll lösbar, indem es zu diesem ethischen Dilemma in seinen Geschäftsgrundsätzen klar Stellung bezieht. • Diese Überlegungen lassen sich auf das Verhältnis von Unternehmensethik und Ordnungsethik übertragen. Da bei Wettbewerb aufgrund der beschriebenen Dilemmastruktur im Regelfall keine moralischen Vor- oder Sonderleistungen vom einzelnen Beratungsunternehmen erwartet werden können, sind ethische Zielsetzungen grundsätzlich wettbewerbsneutral auf der Ordnungsebene zu verankern. Ein gewinnorientiertes Verhalten der Unternehmen ist damit grundsätzlich auch ethisch legitimiert, der einzelne wirtschaft- 53 Ein typisches Beispiel hierfür ist der Corporate Governance Kodex. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 33 liche Akteur von ständiger ethischer Reflexion entlastet. (3) Die hier skizzierte Zuordnung von moralischer Verantwortung an die verschiedenen Adressatenebenen ist wichtig, weil sie vor voreiligen und unbegründeten Appellen und Schuldvorwürfen schützt. Der Mitarbeiter eines Beratungsunternehmens, der von der Geschäftsleitung nicht miteinander verträgliche ökonomische und ethische Zielvorgaben erhält (z.B. Umsatzvorgaben, aber keine Bestechungen der Klientel), wird der offiziellen Geschäftspolitik nur mit Zynismus oder innerer Emigration begegnen können. Folge solch unerfüllbarer Zielvorgaben ist ein zunehmender Moralverfall in der Beratungsfirma. (4) In der Praxis ist die hier formulierte klare Verantwortungshierarchie für ethische Anliegen allerdings schwer durchzuhalten. Auch wenn der systematisch wichtigste Ansatzpunkt für Moral die Ebene der Wirtschaftsordnung ist, weisen doch die staatlichen Rahmenbedingungen manche Unzulänglichkeiten und Defizite auf; dann aber entsteht ein moralisches Vakuum, das von den Unternehmen – also auch von den Beratungsunternehmen – schon aus Selbstinteresse durch eigene unternehmensethische Anstrengungen gefüllt werden muss. Und diese Überlegung lässt sich auf das Verhältnis von Beratungsunternehmen zu dem einzelnen Berater übertragen. So können kodifizierte Moralstandards von Consultingfirmen dem einzelnen Berater in vielen Fällen als Wegweiser dienen und ihn von moralischen Reflektionen entlasten, erübrigen werden sie das eigenständige ethische Raisonnement aber kaum, schon weil viele Regeln Auslegungs- und Entscheidungsspielräume belassen. 3.2. Individualethik des Beraters (1) Berater initiieren Veränderungsprozesse in den betrieblichen Abläufen von Unternehmen. Insofern wird man sie in moralischer Hinsicht als mitverantwortlich anzusehen haben für die Entwicklungen, die bei ihren Klienten in Gang gesetzt werden. Was ist aber nun vom einzelnen Berater im Beratungsprojekt zu erwarten bzw. zu fordern? Er benötigt neben fachlichen und methodischen Kompetenzen auch Werte- oder Sozialkompetenz. Sie dokumentiert sich insbesondere in der Wahrnehmung, Beurteilung und im praktischen Umgang mit Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 34 Konflikten in seiner Beratungstätigkeit. Das Anliegen umfasst mithin einen Wahrnehmungs-, Wissens- und Willensaspekt.54 • Wertekompetenz setzt ein hohes Maß an Wahrnehmungsfähigkeit voraus; das bedeutet für den Berater zunächst einmal, auf seine eigenen Zielsetzungen, Mutmaßungen, Gefühle und Willensregungen zu achten lernen, um sich weitgehend unvoreingenommen in die Erlebniswelt seines Umfeldes hinein zu versetzen. Dies ist Voraussetzung dafür, Sensibilität für die gelebten Normen, Werte und Orientierungsmuster anderer wie für die in den betreuten Unternehmen gelebte Unternehmenskultur zu entwickeln. Das schließt die Sensibilität für Wertkonflikte ein. Von kritischen Beobachtern der Consulting-Branche wird immer wieder angemerkt, dass die Wahrnehmungsfähigkeit vieler Berater bezüglich moralisch sensibler Fragen weitaus weniger entwickelt sei als ihre logische Analysefähigkeit zum Erkennen ökonomisch-technischer (sog. „harter“) Probleme“.55 Hier besteht also durchaus Entwicklungsbedarf. • Wertekompetenz umfasst überdies die angemessene Beurteilung moralischer Zweifelsfragen wie insbesondere ethischer Konflikte; hier ist die Wissenskomponente angesprochen. Die zureichende Beurteilung typischer moralischer Dilemma-Situationen verlangt von einem Berater, ethische Denkansätze zu kennen und ihre Stärken, aber auch ihre Grenzen einschätzen zu können. Im Sinne des Sozialpsychologen L. Kohlberg56 wird man für die anspruchsvolle Tätigkeit in der Beratung also eine kritische, reflexive Grundhaltung (= postkonventionelle Moral) fordern müssen; sie zeichnet sich dadurch aus, dass die eigenen wie bei anderen wahrnehmbaren Normen und Verhaltensmuster keine fraglose Geltung beanspruchen können, sondern anhand ethischer Reflexion daraufhin überprüft werden, ob gute Gründe für sie vorgebracht werden können oder nicht. Dies ist eine Position, von der aus der Berater die soziale Praxis unabhängig von gesellschaftlichen Erwartungen eigenständig und kritisch beurteilen kann. 54 Vgl. auch B. Noll, 2002, S. 142 55 F. Malik, 2001, S. 6 ff. 56 Vgl. Kapitel 2.5. und P. Ulrich / Y. Lunau, 1997, S.51, S.63. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 35 • Für den Umgang mit unterschiedlichen Normen und Werten wie mit ethischen Konflikten spielt schließlich für einen Berater die Willenskomponente der Wertekompetenz eine entscheidende Rolle. Consultants benötigen bei der Initiierung von gruppendynamisch schwierigen Veränderungsprozessen Kritikfähigkeit und Kritikbereitschaft, dürfen also nicht den bei ethischen Konflikten allseits beliebten „Weg des geringsten Widerstandes“ gehen und eher nachgeben als widersprechen. Hierzu gehört die Fähigkeit des Beraters, sowohl gegenüber den Klienten als auch dem eigenen Beratungsunternehmen unbequeme Wahrheiten auszusprechen. (3) Wertekompetenz ist lehr- und lernbar. Darauf weisen empirische Studien hin, die Bildungs- und Ausbildungsmaßnahmen auf ihre Tauglichkeit zur Förderung sozial-moralischer Kompetenz untersuchen und einen positiven Zusammenhang feststellen.57 Diese Förderung der Wertekompetenz kann bspw. durch Ethik-Trainings systematisch geschult werden. Dabei geht es insbesondere um die Ausbildung und Festigung von Tugenden wie Unabhängigkeit, Offenheit, Integrität, etc. Die in der Praxis bereits genutzten Formen sind vielfältig, Betreuung durch Mentoren, Supervision, Seminare zu Gesprächsführung oder Workshops über Konfliktmanagement sind möglich. Auch bewusst interaktiv angelegte Trainingsformen wie z.B. Case Studies (Fallstudien) oder Rollenspiele (Role-Playing Games), in denen die Urteilsfähigkeit der Berater geschärft und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme gefördert wird, können hilfreiche Unterstützung zur Stärkung der sozial-moralischen Kompetenz leisten. (4) Zu bedenken bleibt, dass das Verhalten des einzelnen Beraters nicht nur durch die eigene moralische Grundhaltung, sondern durch den organisatorischen Kontext des Beratungsunternehmens wesentlich mitbestimmt wird. Die Grenzen der Individualethik werden in Konflikten erkennbar, die der Berater als unethische Zumutung erfährt und bei denen er vor der Frage steht, ob er moralisch oder ökonomisch handeln soll. Dies führt zur Ebene des Beratungsunternehmens. Gefordert ist das Beratungsunternehmen auch in den besonders komplexen Situationen mit „multipler Kausalität“, also Situationen, in denen 57 Siehe dazu insbesondere A. Löhr, 1998, S. 189 ff. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 36 erst das Zusammenspiel vieler Faktoren in ihrer konkreten Kombination zum Konflikt führen. Eine derartige Situation ist vom einzelnen Berater oft nicht vollständig zu durchschauen. 3.3. Ethische Aufgaben des Beratungsunternehmens (1) Die Forderung nach Lösung möglicher ethischer Konflikte auf Ebene der Beratungsunternehmen wirft zunächst die Frage auf, ob Beratungsunternehmen überhaupt ein Interesse am Ethikmanagement haben. Teilweise wird die Auffassung vertreten, dass es für das Management von Unternehmensberatungen kaum Anreize gibt, sich ernsthaft mit ethischen Anliegen auseinander zu setzen.58 Das Argument ist gewichtig, bedenkt man die besonderen Merkmale von Beratungsdienstleistungen, wie sie oben dargestellt werden.59 Sind moralisch fragwürdige Geschäftspraktiken vom Kunden kaum zu identifizieren, dann wäre ein konsequentes Ethikmanagement für das Beratungsunternehmen nur ein Kostenfaktor oder doch eine Alibiveranstaltung. Die These ist kaum zu widerlegen, aber auch ihre Bestätigung ist nicht zu erbringen, da es wichtige Gegenargumente gibt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass nur motivierte Mitarbeiter, die von ihren Leistungen und ihrer Arbeit überzeugt sind, gute Mitarbeiter sind;60 daher werden nur solche Professional Service Firms langfristig erfolgreich sein, in denen sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren können und einen integeren Umgang mit ihren verschiedenen Stakeholdergruppen pflegen. Es gibt gute Gründe dafür, dass die „soft factors“ an Relevanz gewinnen: • Beratungsunternehmen wollen Spitzenabsolventen der Hochschulen rekrutieren,61 und solche Kräfte werden tendenziell knapper, ihre Wahlmöglichkeiten nehmen zu. McKinsey spricht in einer empirischen Studie bereits davon, 58 A. Kieser, 2002, S. 331. 59 Vgl. dazu oben unter 2.2. 60 Ausführlich zu den Schwierigkeiten, diesen Zusammenhang empirisch zu bestätigen M. Kolb, 2002, S. 149 ff. 61 In der Mission von Mc Kinsey heißt es daher nicht zufällig: „We seek to attract exceptional people and provide them with opportunities for personal and professional growth that they can find nowhere else.” Vgl. Mc Kinsey, 2005. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 43 sondern dass er sogar dazu verpflichtet ist, seine eigene Meinung zu vertreten.76 • Große Beratungs- und Prüfungsgesellschaften haben darüber hinaus inzwischen eine Institutionalisierung des Ethikmanagement betrieben. Bei Deloitte & Touche wurde kürzlich die Stelle eine „Chief Ethics and Compliance Officer“ geschaffen, um ethische Belange zu verorten.77 Auch McKinsey oder PWC haben Ethik-Officer-Stellen eingerichtet, verfügen wie Ernst & Young auch über eine Ethik-Hotline oder praktizieren wie McKinsey ein Mentorensystem, in dem sich jüngere Mitarbeiter bei ethischen Dilemmasituationen an einen erfahrenen Partner wenden können. (7) Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es in der Verantwortung der Beratungsunternehmen liegt, durch eigene organisatorische Regeln dem ethisch aufgeklärtem und autonomem Handeln der Berater eine Basis zu bereiten. Zwar können Beratungsunternehmen ethische Konflikte ihrer Berater nicht vermeiden, jedoch ist es ihre Aufgabe, einen institutionellen Rahmen wie auch Instrumentarien zur Antizipation, Diagnose und Bewältigung ethischer Konflikte bereitzuhalten. 3.4. Ordnungsebene: Verbände-Kodizes oder gesetzgeberisches Handeln (1) „Schwarze Schafe“ beschädigen in Branchen, die Vertrauensgüter produzieren, nicht nur die eigene Reputation; Bilanzskandale, Korruptionsaffären oder Selbstbereicherungspraktiken Einzelner verursachen häufig negative externe Effekte. Anders formuliert: moralisch fragwürdige Empfehlungen oder Unterstützung der Mandanten bei kriminellen Machenschaften können sich zu einem Negativsummenspiel für die Reputation der gesamten Beraterbranche entwickeln. Deshalb besteht schon aus Eigeninteresse für renommierte Unternehmensberater Veranlassung, sich mit über das eigene Beratungsunternehmen hinausgreifenden ethischen und gesellschaftlichen Anliegen auseinander zu setzen. Hierfür stehen grundsätzlich zwei Wege offen. Um Ethik-Maßnahmen 76 McKinsey, 2005. 77 Compliance Week, 2005 Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 44 wettbewerbsneutral für die Unternehmen einer Branche zu verankern, kann dies • durch Branchenvereinbarungen oder Standeskodizes, also Selbstregulierung der Branche • oder aber durch politisches Engagement, um auf die Veränderung gesetzlicher Regeln hinzuwirken, geschehen. Im letzteren Fall geht es also um die Veränderung des staatlichen Ordnungsrahmens, im ersten Fall darum, durch Engagement von Verbänden, staatliche Ordnungspolitik zu ergänzen, zu modifizieren oder zu substituieren. (2) Kollektive Selbstbindungen auf Verbände- oder Branchenebene sind inzwischen recht beliebte Mittel zur Selbstregulierung. In diesem Sinne ist der Deutsche Corporate Governance Kodex zu bewerten, der von einer Sachverständigenkommission als Standard guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung im Rahmen der Selbstregulierung erlassen wurde. Auch für Berufsgruppen finden sich Kodizes bzw. Selbstverpflichtungen. Die Internationale Vereinigung der Wirtschaftsprüfer hat 1992 einen Ethik-Kodex für Angehörige der rechnungslegenden Berufe verabschiedet, der zur Eindämmung von Rollen- und Interessenkonflikten beitragen soll. Solche Branchen- oder Berufskodizes stellen ein flexibel einsetzbares und schnell handhabbares Instrument dar. Der kritischen Öffentlichkeit kann dokumentiert werden, dass man freiwillig ethische Maßstäbe setzt. Daneben gibt es ein wichtiges ökonomisches Argument. Wenn es einem Verband oder einer Branche gelingt, in einen Ethik-Kodex klar formulierte Moralstandards zu verankern und diese hinreichend zu kontrollieren, so wirkt sich dies reputationserhöhend und ertragsteigernd aus. Die Mitgliedschaft im Verband bewirkt dann eine kollektive Reputation, wirkt ähnlich wie ein Gütesiegel. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 45 (3) Die Beratungsunternehmen werden durch nationale und internationale Unternehmensberaterverbände vertreten. • Schon 1954 wurde der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU e.V.) mit der Zielsetzung gegründet, diejenigen Berater, die sich durch hohe fachliche Qualifikation wie ein hohes berufliches Ethos auszeichneten, zusammenzuführen.78 Der BDU hat demgemäß für „Unternehmensberater“ wie „Personalberater“ Verhaltensgrundsätze im Sinne eines Ethik-Kodizes formuliert, die die Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdergruppen – nämlich Klienten, Mitarbeiter, Lieferanten, Verbände und Öffentlichkeit – betreffen. Unabhängigkeit und Objektivität sowie professionelle Hilfe und ganzheitliche Problemsicht sind die wichtigsten ökonomischen und ethischen Anforderungen, die der deutsche Beraterverband79 in seinem Kodex an seine Mitglieder stellt. Auch zu in der Branche umstrittenen ethischen Fragestellungen wird Stellung bezogen; so werden von Branchenmitgliedern keine Gefälligkeitsgutachten gefertigt, Klienten nur im Einvernehmen mit dem Klienten als Referenz genannt und unentgeltliche Vorleistungen bei der Abgabe von Angeboten nicht erbracht.80 Ganz ähnliche Verhaltensregeln formuliert im Übrigen auch der Code of Ethics der Association of Management Consulting Firms (AMCF), des wichtigsten U.S.-amerikanischen Beraterverbands.81 • Inzwischen hat sich ein weltweit agierender Dachverband der Unternehmensberaterverbände, der International Council of Management Consulting Institutes (ICMCI) mit Sitz in den USA etabliert. Der Verband hat Standards für „Kompetenz, Ethik und Unabhängigkeit“ formuliert, auf deren Basis die nationalen Beraterverbände den Titel Certified Management Consultant (CMC) vergeben können. Der CMC kann gleichsam als Gütesiegel für Berater interpretiert werden; dessen ethisches Anliegen wird insbesondere in der Präambel der Statuten der schweizerischen Zertifizierungskommission Association of Management Consultants Switzerland (ASCO) deutlich, wenn 78 R. Redley, 2004, S. 2 79 wie auch die internationalen Verbände 80 BDU, 2005. 81 AMCF, 2005. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 46 es heißt: „Ethisches Verhalten ist eine Geisteshaltung. Der ethisch eingestellte Unternehmensberater anerkennt, dass Integrität und Objektivität unabdingbar sind und dass diese Werte den wichtigsten Bestandteil des Berufsbildes des zertifizierten Unternehmensberaters CMC darstellen“82. In Deutschland wird der CMC vom BDU vergeben; die Vergabekriterien sind so ausgestaltet, dass sie zugleich die Standards des ICMCI und die Qualifikationsanforderungen und Verhaltens-Grundsätze des BDU erfüllen.83 (4) Allerdings sind die engen Grenzen solcher Branchenregelungen zur Sicherung ethischer wie fachlicher Standards nicht zu übersehen: • Reputationsförderliche Selbstverpflichtungen für eine ganze Branche sind stets durch Außenseiter und Newcomer gefährdet, denn eine Zwangsmitgliedschaft im Verband gibt es nicht, und nur ein Teil der Berater ist Mitglied im BDU e.V.;84 und eine Außenseiterposition einzunehmen ist ökonomisch umso interessanter, je mehr Konkurrenten sich an strikte Übereinkünfte halten. Grenzmoralisten erzielen dann Sondergewinne. Sie profitieren von der Reputation der Branche, ohne sich zu beteiligen, und beschädigen oder ruinieren u.U. durch fragwürdige Praktiken deren Image. • Selbstbindungen sind freiwillige Verhaltensbindungen, die von Verbänden wie dem BDU eingerichteten Ehren- oder Schiedsgerichte verfügen nicht über einschneidende Sanktionsmöglichkeiten. Daher ist die Durchsetzung des Kodexes unter den beteiligten Unternehmen stets gefährdet. Allenfalls kann ein regeluntreues Unternehmen bloßgestellt oder ausgeschlossen werden, um sozialen Druck auszuüben. So sehen auch der BDU und die Statuten zur Verleihung des Titels „CMC“ bei berufsschädigendem Verhalten eines Mitglieds eine Sanktionspalette von Verwarnung, Verweis bis zum Ausschluss hin vor. 82 ASCO, 2002. 83 C. Weyrather, 2005, S. 1. 84 Im BDU sind 12.700 Berater und 500 größere, umsatzstärkeren Beratungsunternehmen vertreten; in der Branche arbeiten rd. 67.000 Berater in über 14.000 Gesellschaften. In Pressemitteilungen aus den ersten Jahrtausends sprach der Verband davon, dass er einen Marktanteil von 25 % abdecke. Vgl. auch oben unter 2.1. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 47 Branchenbezogenen Vereinbarungen sind schließlich durch das Kartellverbot Grenzen gesetzt; die Absprachen dürfen nicht dazu führen, den Wettbewerb der Beteiligten untereinander zu unterbinden. Dementsprechend ist die Vorgabe des BDU für seine Mitglieder unschädlich, wonach keine unentgeltlichen Vorleistungen erbracht werden; weitere Präzisierungen oder Konkretisierungen würden indes mit dem Kartellverbot in Konflikt geraten. (5) Der Zutritt zum Beratungsmarkt ist offen; überspitzt formuliert: die Herstellung einer Visitenkarte genügt.85 In Phasen schwacher wirtschaftlicher Entwicklung ist daher mit einer Marktübersetzung zu rechnen, da dies manchem Hochschulabsolventen oder freigesetzten Top-Manager als Alternative zur Arbeitslosigkeit erscheint; entsprechend intransparent ist der Markt. Die Vielzahl gescheiterter Beratungsprojekte86 dokumentiert die praktische Bedeutung der Qualitätsunsicherheit auf dem Beratungsmarkt. Vor diesem Hintergrund wird der Ruf nach einer staatlichen Rahmenordnung, z.B. durch eine staatlich organisierte Zulassungsprüfung oder einer Zwangsmitgliedschaft in einem Beraterverband erklärlich. Diese Forderung macht sich auch der BDU zu Eigen: „Um sich gegen weitergehenden Missbrauch durch ´Branchenfremde´ oder `Unerfahrene´ zu wehren, muss die Berufsbezeichnung `Unternehmensberater´ geschützt werden.“87 Entsprechende Gesetzesvorschläge hat der Verband vorgestellt. Doch so verständlich das Anliegen aus Sicht der Interessenvertreter etablierter Unternehmensberater ist, so kritisch wird man dem Ansinnen aus ethischer wie gesamtwirtschaftlicher Perspektive gegenüber stehen müssen. • Schon das Anliegen selbst ist kaum realisierbar; eine Branche mit solch weitem und heterogenem Aufgabenspektrum und mit einer solch großen Dynamik hinsichtlich Methoden, Konzeptionen und Zielsetzungen wird sich nicht sinnvoll regulieren lassen. Eher sind die Gefahren eines Rückfalls in zunftähnliche Strukturmuster zu befürchten, Qualität wird von „alteingesessenen Honoratioren“ definiert. Dem Wettbewerb um die Durchsetzung neu- en Wissens und neuer Konzepte in der Beraterbranche würde bei durch den 85 C. Weyrather, 2005. 86 D. Fink, zitiert nach D. Student u.a., 2004, ermittelte in einer repräsentativen Befragung bei Klienten, dass gut jedes zehnte Projekt als wenig oder nicht erfolgreich eingestuft wird. 87 BDU 2005; vgl. auch M. Mohe u.a., 2002, S. 221. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 48 Verband zu leistender Qualitätssicherung eher ein Bärendienst erwiesen. Es spricht also nichts dafür, dass Regulierungen die Leistungsfähigkeit der Branche erhöhen; eher ist zu erwarten, dass sie die Leistungen teurer macht, eine aus ethischer Perspektive kaum wünschenswerte Konsequenz. • Die negativen externen Effekte der „schwarzen Schafe“ für die Reputation der Branche sind zwar ärgerlich, aber solche externen Effekte sind ubiquitär und rechtfertigen in einer Marktwirtschaft per se noch keine staatliche Regulierung, jedenfalls dann nicht, wenn auf der Marktgegenseite Vertreter des Top-Management und Unternehmer stehen, die keineswegs gegen Übervorteilung windiger Berater und waghalsige Versprechungen geschützt werden müssen. Überdies erfüllt die Gütesiegelfunktion des BDU und des CMC eine Qualitätssicherungsfunktion für „unsichere“ Nachfrager von Beratungsdienstleistungen. • Daher ist auch zu vermuten, dass es dem Verband mit seiner Initiative weniger um den Schutz der Marktgegenseite geht als vielmehr darum, die eigenen Pfründe abzusichern, angesichts der Deregulierungsbestrebungen in anderen Dienstleistungsbranchen eher ein anachronistisches Unterfangen. Qualitätssicherung lässt sich effizienter und fairer freiwillig mittels individueller und branchenmäßiger Selbstbindungen erstellen. 4. Fazit Die Beratungsbranche wird auch künftig Wachstumsbranche bleiben und damit auch weiterhin ein moralsensibles Terrain bilden. Allerdings erkennen Beratungsunternehmen zunehmend, dass sie in Ethik investieren müssen. Dafür spricht die Formulierung und Verankerung ethischer Grundsätze; und es ist auch zu erwarten, dass die institutionelle Verankerung in den Organisationsstrukturen weiter voranschreiten wird. Darin wird aus mikroökonomischer Perspektive eine sinnvolle Form der Selbstbindung bzw. Selbstregulierung zu sehen sein; Beratungsgesellschaften erkennen, dass die Auseinandersetzung mit ethischen Anliegen eine produktive Investition ist; sie schafft Vertrauen und senkt damit die Transaktionskosten im Umgang mit Klienten wie anderen Sta- Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 49 keholdern; aus ordnungsethischer bzw. gesamtwirtschaftlicher Perspektive wird man darin die Evolutionsleistung des Marktsystems erkennen können, der Markt wirkt gleichsam als moralschaffende Instanz. Dennoch werden auch weiterhin Skandale, in die Beratungsunternehmen involviert sind, für Aufregung sorgen, und die Berater werden auch für manch moralisch fragwürdigen Rat kritisiert werden. Zudem werden manche Gesinnungsethiker die guten Absichten oder edlen Motive vermissen, die Berater oder Beratergesellschaften zur Befassung mit wirtschaftsethischen Fragen veranlasst; es sind ja offensichtlich eher die Marktzwänge als die „gute“ oder moralisch hochstehende Einstellung. Doch wird man dieser Kritik entgegenhalten müssen, dass es in der realen Welt um die Lösung realer Konflikte mit realen Menschen und ihren Stärken und Schwächen geht, nicht um Durchsetzung neuerlicher Utopieentwürfe. Ökonomie löst nun einmal auch die moralischen Probleme funktional, und dabei hat sie mehr bewegt als die Verfechter einer Gesinnungsethik oder des Gutmenschentums. Beiträge der Hochschule Pforzheim Nr. 121 50 Literaturverzeichnis Akerlof, George A., 1970, The Market for „Lemons“: Quality Uncertainty and the Market Mechanism, in: Quarterly Journal of Economics, Vol 84, pp. 488 - 500. 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