Selbstwirksamkeit und Führung: Strategien in den ersten 100 Tagen als Schulleitung

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Leadership René Muxel Leadership Birgit Neger & Birgit Pecoraro Birgit Neger & Birgit Pecoraro Selbstwirksamkeit und Führung: Strategien in den ersten 100 Tagen als Schulleitung Die Übernahme einer Schulleitung erfordert in den ersten 100 Tagen weit mehr als administrative Kompetenz: Es gilt, die eigene Rolle im Wandel zu definieren und ein zeitgemäßes Führungsverständnis zu etablieren – geprägt von Gleichwürdigkeit, Vertrauen und Verantwortung (Juul & Jensen, 2023). Im Sinne des österreichischen Schulleitungsprofils umfasst wirksame Führung Selbstführung, Mitarbeiter:innenförderung und strategische Schulgestaltung. Der Beitrag zeigt, wie Positive Leadership mit PERMA-Lead (Ebner, 2024) und die Inner Development Goals (IDGs) zur Entwicklung innerer Kompetenzen, zur Motivationsförderung und zur Stärkung von Selbstwirksamkeit beitragen können. 1 Zeitgemäß führen als Schulleitung: Gleichwürdigkeit, Vertrauen und Beziehung leben Die ersten Monate in einer neuen Schulleitungsfunktion sind oft entscheidend für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit im Kollegium. In dieser frühen Phase wird deutlich, ob es gelingt, eine vertrauensvolle Beziehungskultur aufzubauen, die auf gegenseitiger Wertschätzung, Klarheit und Präsenz beruht. Wer als Leitungsperson nicht nur verwaltet, sondern bewusst gestaltet, legt in dieser Anfangszeit die Basis für eine Schule, in der Menschen gerne arbeiten, lernen und sich einbringen. Orientierung bietet dabei das Führungsverständnis von Juul und Jensen (2023), das auf den Grundprinzipien Gleichwürdigkeit, Vertrauen und Beziehungsqualität aufbaut. Im Zentrum steht nicht Macht oder Kontrolle, sondern die innere Haltung der Führungsperson und ihre Fähigkeit, tragfähige Beziehungen aufzubauen und zu gestalten. Für die schulische Führung bedeutet Gleichwürdigkeit, ein Klima zu gestalten, in dem alle Beteiligten – Lehrkräfte, Schüler:innen, Eltern und Verwaltungspersonal – mit ihren Perspektiven und Erfahrungen ernst genommen werden. Ziel ist nicht Gleichmacherei, sondern eine respektvolle Kommunikation auf Augenhöhe, die Beteiligung stärkt und schulische Entwicklungsprozesse fördert (Juul & Jensen, 2023). Eine konsequent positive Grundhaltung ist entscheidend, damit sich eine umfassende Vertrauenskultur im gesamten Schulleben entfaltet. Diese unterstützt nicht nur die Zusammenarbeit aller Beteiligten, sondern ist auch ein wesentlicher Faktor, um soziale Ungleichheiten abzubauen und Begabungen in der Breite zu fördern. Schulleitungen tragen hier eine besondere Verantwortung, durch ihr Vorbild eine Atmosphäre zu schaffen, in der Offenheit, Respekt und gegenseitiges Vertrauen wachsen können – als Grundlage für nachhaltige Schulentwicklung (Schley & Schratz, 2021). „Keine Führungskraft kann Menschen beeinflussen, führen, mit auf die gemeinsame Reise nehmen, wenn ihr nicht vertraut wird. Menschen sind bereit, einem Menschen zu folgen, wenn sie ihm vertrauen, selbst wenn sie seine Ansicht nicht teilen" (Sprenger 2002, S. 50). Auch Juul und Jensen heben hervor, dass respektvolle und gleichwürdige Begegnungen sowohl für das Wohlbefinden der Schüler:innen als auch der Mitarbeitenden entscheidend sind. Dabei beginnt eine gelingende Beziehungskultur immer bei der Führungsperson selbst (Juul & Jensen, 2023). 2 Das österreichische Schulleitungsprofil „Wer führen will, muss bereit sein, sich selbst zu reflektieren, eigene Muster zu hinterfragen und Veränderung zuzulassen“ (Juul & Jensen 2023, S. 26). Diese Haltung findet ihr Pendant im österreichischen Schulleitungsprofil, das die Dimension „Sich Neger, B. & Pecoraro, B. (2025). Selbstwirksamkeit und Führung: Strategien in den ersten 100 Tagen als Schulleitung. phpublico, 15, S. 171-175. https://doi.org/10.5281/zenodo.17577153 172 173 selbst führen“ als zentrale Voraussetzung für wirksame Schulentwicklung ansieht. Selbstführung bedeutet hier: die eigene Rolle und Wirksamkeit als Leitung zu reflektieren, die persönliche Entwicklung aktiv zu gestalten, und das eigene Führungsverhalten konsequent weiterzuentwickeln. Selbstführung umfasst Selbstreflexion, Werteklarheit und Ressourcenmanagement, die als „unverzichtbares Fundament wirksamer Führung“ gelten (Pelzer, 2020, S. 7). Selbstführung beginnt beim Vertrauen: Damit wird Vertrauen nicht als soziale Gefälligkeit verstanden, sondern als strategischer Hebel für Beteiligung und Schulentwicklung. Schley & Schratz (2021) formulieren es prägnant: „Wer sich selbst vertraut, kann anderen Verantwortung übertragen und sie stärken“ (S. 81). Das österreichische Schulleitungsprofil strukturiert sich, ausgehend von „Sich selbst führen“, in drei Handlungsfelder: Sich selbst führen, Menschen führen und Organisation führen und bildet so den Bezugsrahmen für reflektierte, partizipative und strategisch ausgerichtete Schulführung (BMBWF, 2020). „Menschen führen“ bezieht sich auf kollegiale Entwicklungsprozesse, Feedbackkultur und Krisenmanagement, die Motivation und Zusammenhalt stärken. „Organisation führen“ umfasst Leitbildentwicklung, Steuerung von Unterrichtsund Entwicklungsprozessen sowie die effiziente Nutzung von Personalund Sachmitteln. 3 Wie Positive Leadership und Positive Self-Leadership wirksame Schulführung stärken Für Nachhaltigkeit in der Schulentwicklung ist es von Bedeutung, sich seiner Rolle bewusst zu sein: Führung bedeutet, Einfluss zu nehmen – mit dem Ziel, ein förderliches Arbeitsklima zu gestalten und die Potenziale der Mitarbeitenden zur Entfaltung zu bringen (Ebner, 2024). Das setzt eine Haltung voraus, die Verantwortung ernst nimmt – insbesondere im Umgang mit Macht, der reflektiert, vertrauenswürdig und wertschätzend gestaltet werden sollte (Ebner, 2024). In diesem Zusammenhang gewinnt das Konzept der Positiven Führung an Bedeutung. Positive Leadership versteht Führung als beziehungsorientierte, stärkenfokussierte Praxis, die das Wohlbefinden aller Beteiligten in den Blick nimmt. Der Begründer der Positiven Psychologie, Martin Seligman, stellt Wohlbefinden (Wellbeing) und individuelles Aufblühen (Flourishing) in den Mittelpunkt seiner Forschung. Mit dem sogenannten PERMA-Modell identifiziert er fünf messbare Elemente, die zu Wohlbefinden beitragen: positive Emotionen, Engagement, gelingende Beziehungen, Sinn sowie das Erleben von Erfolg und Selbstwirksamkeit (Seligman, 2015). Der Wirtschaftspsychologe Markus Ebner hat diese Erkenntnisse auf den Führungsalltag übertragen und das PERMA-Lead-Modell entwickelt. Es zeigt empirisch fundiert, wie Führung durch Wertschätzung, Partizipation und den Fokus auf Potenziale das Wohlbefinden und die Motivation von Mitarbeitenden gezielt stärken kann (Ebner, 2024). Das Modell PERMA-Lead operationalisiert Positive Leadership entlang folgender Faktoren: • P (Positive Emotions): Wie kann ich positive Gefühle im Alltag bewusst fördern? • E (Engagement): Wo erleben Mitarbeitende Flow und sinnvolle Aufgaben? • R (Relationships): Welche Qualität haben unsere Beziehungen im Kollegium? • M (Meaning): Wofür tun wir, was wir tun? • A (Accomplishment): Welche Erfolge feiern wir – groß wie klein? (Ebner, 2024, S. 78 ff.). Wer die Initialphase nutzt, um den Fokus bewusst auf Sinn, Stärken und tragfähige Beziehungen zu legen, schafft die Grundlage für eine Schulkultur, die nicht im Mangel verharrt, sondern im Potenzial denkt. Eine solche Haltung prägt das gesamte Schulklima und öffnet Räume für Entwicklung und Mitgestaltung. Führungspersonen, die sich daran orientieren, stärken nicht nur ihr Team, sondern auch sich selbst. Studien zeigen, dass sie mit Stress gelassener umgehen, widerstandsfähiger sind und in komplexen Situationen handlungsfähig bleiben (Rose, 2024). Leadership Birgit Neger & Birgit Pecoraro Positive Führung beginnt demnach bei einem selbst, also bei Positive Self-Leadership. Gerade in der Rolle einer Schulleitung, die sich ständig in einem Spannungsfeld zwischen pädagogischen Ansprüchen, administrativen Aufgaben, vielfältigen Erwartungshaltungen und organisatorischen Herausforderungen bewegt, ist eine stabile innere Ausrichtung essenziell. Die zentrale Frage lautet: Was trägt mich in meiner Führungsrolle? Was gibt mir Kraft – besonders dann, wenn es schwierig wird? Diese innere Arbeit ist kein „Add-on“, sondern bildet das Fundament für glaubwürdige und wirksame Führung. Insbesondere unter Druck – etwa bei Konflikten, Personalengpässen oder Veränderungsprozessen – zeigt sich, wie tragfähig die eigene Haltung ist. Wer sich selbst positiv führt, bleibt in Bewegung, bewahrt sich Gestaltungsspielräume und kann Herausforderungen mit einem inneren „Yes, I can!“ begegnen (Epp, 2021, S. 16). Die Anfangszeit als Schulleitung gleicht dem Anlegen eines Gartens: Wer Vertrauen, Beziehungen und positive Emotionen pflanzt, schafft fruchtbaren Boden für gemeinsames Wachstum. Positive Leadership bildet dabei das lebendige Fundament – tragend für die Führungskraft, das Kollegium und die ganze Schule. 4 Die Inner Development Goals als Führungsgrundlage Die Inner Development Goals (IDGs) wurden 2021 in einem Co-Creation-Prozess mit über 1.000 Expert:innen erarbeitet und beschreiben 23 innere Kompetenzen in fünf Dimensionen – Being, Thinking, Relating, Collaborating und Acting. Sie stellen sicher, „that transformational skills at scale enable lasting change beyond mere structural interventions“ (IDG-Initiative, 2021, S. 8). Die IDGs gehen davon aus, dass nachhaltiger gesellschaftlicher Wandel nur dann gelingen kann, wenn auch die persönliche Entwicklung der Menschen mitgedacht wird. Sie wurden ins Leben gerufen, um die Umsetzung der SDGs (Sustainable Development Goals) zu erleichtern. Diese Sichtweise spiegelt sich ebenso im österreichischen Schulleitungsprofil und in PERMA-Lead wider, die beide Schulführung nicht nur als organisatorische Aufgabe, sondern als eine auf den Menschen ausgerichtete, bewusst reflektierte Führungsform begreifen. Auch die IDGs betonen, dass innere Kompetenzen wie Selbstkenntnis, Empathie und Sinnorientierung zentrale Voraussetzungen für wirksames pädagogisches Leadership sind. Im österreichischen Kontext ergänzen die IDGs das BMBWF-Schulleitungsprofil (2020) um systemisches Denken sowie Reflexionsund Gestaltungskompetenz. Insbesondere in der Anfangsphase als Schulleitung liefern sie einen klaren Aktionsrahmen: Das Kompetenzmodell der IDGs umfasst fünf Felder, die hier mit beispielhaften Umsetzungsmöglichkeiten beschrieben werden: • Being fördert Selbstführung und Werteklarheit. Journalarbeit und Achtsamkeitsrituale stärken die persönliche Präsenz. • Thinking steht für systemisches Denken. BANIWorkshops2 und Schul-Landkarten helfen, Komplexität zu durchdringen. • Relating kultiviert vertrauensvolle Beziehungen. Feedback-Cafés und kollegiale Beratung fördern Empathie. • Collaborating aktiviert Co-Kreativität. Agile Teams und World-Cafés ermöglichen Teilhabe. • Acting bringt Ideen ins Handeln. Pilotprojekte und Innovation Days machen Veränderung erfahrbar. In ihrer Verbindung bilden diese Felder einen inneren Kompass für wirksame Schulleitung – ein 100-Tage-Plan, der persönliche Haltung und systemische Steuerung wirkungsvoll vereint. 5 Leadership in der Bildung: Perspektiven aus dem UNESCO-Bericht Der deutsche Kurzbericht des UNESCO-Weltbildungsberichts 2024/25 stellt fest: „Gute Schulen brauchen gute Führungskräfte.“ (Deutsche UNESCO-Kommission, 2024, S. 5). DieLeadership Birgit Neger & Birgit Pecoraro 174 175 ses Leitmotiv lässt sich unmittelbar mit den Inner Development Goals (IDGs) und dem österreichischen Schulleitungsprofil verknüpfen und bietet einen praxisorientierten Fahrplan für die ersten 100 Tage im Amt. Erstens fordert die UNESCO, Schulleitungen durch pädagogische Freiräume, Zeit und angemessene Ressourcen zu befähigen (IDG Trust & Enable). Dies entspricht der IDG-Dimension Being, in der Selbstführung und Werte orientierung die Basis für souveräne Entscheidungen legen (IDG-Initiative, 2021). Zweitens verlangt der Bericht transparente Auswahlverfahren sowie verpflichtende Ausund Fortbildungen (IDG Select, Develop & Recognize). Drittens plädiert die UNESCO für geteilte Führung (Shared Leadership). Durch partizipative Gremien und World-Café-Formate wird Empathie und dialogische Kompetenz (IDG Relating) in die Schulkultur integriert. Viertens empfiehlt der Bericht, stärker in SystemLevel-Leadership zu investieren. Mut, Kreativität und Durchhaltevermögen (IDG Acting) werden so nicht nur auf Schulebene, sondern auch in regionalen Bildungsbehörden professionalisiert. Die konsequente Umsetzung dieser Empfehlungen unterstützt Schulleitungen dabei, in ihren ersten Monaten als Schulleiter:in eine vertrauensvolle, resiliente und innovations freudige Führungskultur zu etablieren, in der sie ihre Selbstwirksamkeit und Möglichkeit zur aktiven Gestaltung deutlich wahrnehmen. 6 Diskussion und Fazit: Führungswirksamkeit beginnt innen – und in den ersten 100 Tagen Die Initialphase als Schulleiter:in ist mehr als ein organisatorischer Einstieg – sie ist der Ausgangspunkt für eine wirksame, beziehungsorientierte Führungskultur. Wer diese Zeit nutzt, um Vertrauen aufzubauen, Sinn zu stiften und Potenziale zu fördern, legt den Grundstein für langfristige Schulentwicklung. Konzepte wie Positive Leadership, das österreichische Schulleitungsprofil und die Inner Development Goals zeigen: Wirksame Führung beginnt bei der inneren Haltung. Selbstführung, Empathie und Reflexionsfähigkeit sind keine „Soft Skills“, sondern zentrale Führungsinstrumente. Doch ihre Umsetzung braucht Zeit, Unterstützung und systemische Rückendeckung – etwa durch Coaching, Supervision oder Fortbildung. Gleichzeitig bleibt Führung ein individueller Entwicklungsweg. Ohne persönliche Bereitschaft zur Selbstreflexion und Beziehungsgestaltung bleibt auch das beste Modell wirkungslos. Führung ist kein Zustand, sondern ein Lernprozess – für die Leitung wie für das System. Eine Schulleitung, die von Beginn an bewusst führt, schafft Räume für Vertrauen, Beteiligung und Innovation. So werden die ersten 100 Tage zur Chance, nicht nur Strukturen zu übernehmen, sondern Kultur zu gestalten – mit Haltung, Mut und Menschlichkeit. Literaturverzeichnis Bach, A. (2022). Selbstwirksamkeit im Lehrberuf. Entstehung und Veränderung sowie Effekte auf Gesundheit und Unterricht. Münster; New York: Waxmann. Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215. 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The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Boston: Harvard Business School Press. Endnoten 1Albert Bandura (1977) beschreibt Selbstwirksamkeit als die Überzeugung, aufgrund eigener Kompetenzen erfolgreich handeln zu können. Für Schulleitungen bedeutet dies, sich selbst als wirksam in der Gestaltung von Schulentwicklung, Personalführung und Unterrichtsqualität zu erleben. Bach (2022) betont, dass diese Überzeugung eine zentrale Ressource für gesundes und professionelles Leitungshandeln darstelle. 2Interaktive Trainingsformate, die Organisationen und Führungskräfte dabei unterstützen, sich auf die Herausforderungen einer zunehmend brüchigen, ängstlichen, nichtlinearen und unverständlichen Welt vorzubereiten. Sie basieren auf dem BANI-Modell, das vom Zukunftsforscher Jamais Cascio entwickelt wurde und als Weiterentwicklung des bekannten VUCA-Modells gilt. Leadership Birgit Neger & Birgit Pecoraro